MAKALAH

MANAJEMEN PERUBAHAN
VISI DAN ARAH PERUBAHAN ORGANISASI
“CHAPTER 6 : VISI DAN ARAH PERUBAHAN”

Dosen Pengampu :
• Riane Johnly Pio M,Si
• Olivia F Christine Walangitan SAB, MAP

Disusun oleh :

Kelompok 2

Febri Monok (19081102008)

Putri Buamona (19081102012)
Ecclesia Rorimpandey (19081102020)
Cony Dasinangon (20081102006)
Aisya Amir (20081102008)
Maria Wenur (20081102010)
Andre Senduk (20081102090)
Avrilia Sagay (20081102112)

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
MANADO
2021
 Kata Pengantar

Puji dan syukur kami berikan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat
dan tuntunan-Nya tugas makalah dengan materi “ Visi Dan Arah Perubahan “
bisa selesai di dalam kurun waktu yang tepat di masa pandemi covid 19 sebagai
bagian dari penugasan kelompok mata kuliah Manajemen Perubahan, program
studi Ilmu Administrasi Bisnis, Universitas Sam Ratulangi, Manado.
Dalam makalah ini, dipaparkan berbagai aspek materi mengenai penjabaran
visi dana arah perubahan dalam organisasi. Makalah ini selain diperuntukan bagi
penugasan mata kuliah Manajemen Perubahan, tetapi juga kami berharap dapat
berguna bagi kalangan umum yang ingin mendalami wawasan mengenai materi
ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna dari segala
hambatan jarak hingga waktu masing-masing penulis, serta masih banyak
kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran
dari semua pihak yang bersifat membangun untuk menjadi bahan pemikiran kami
dalam rencana pembuatan makalah yang lebih baik lagi. agar makalah ini lebih
berkompeten untuk digunakan.
Pada akhirnya kami kelompok 2 mengharapkan makalah ini dapat berguna
bagi khalayak umum yang ingin menggunakan karya tulis ini.

Manado, 24 Agustus 2021

Kelompok 2

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................i

DAFTAR ISI ..............................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................................iii

A. Latar Belakang .........................................................................................................iii

B. Rumusan Masalah ....................................................................................................iii

C. Tujuan .......................................................................................................................iv

BAB II PEMBAHASAN ...........................................................................................................1

A. Visi Mendasar atau Mode? ........................................................................................1

B. Karakteristik Visi yang Efektif...................................................................................4

C. Bagaimana Konteks MempengaruhiVisi ..................................................................8

D. Bagaimana Visi DiKembangkan ...............................................................................9

E. Mengapa Visi Gagal ................................................................................................15

F. Visi Untuk Berubah: Tiga Perdebatan .....................................................................18

BAB III PENUTUP .................................................................................................................25

A. Kesimpulan .............................................................................................................25

B. Saran.........................................................................................................................25

DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................................26

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pandangan tradisional melihat visi pemimpin yang heroik dan karismatik

mendorong dan memberikan kontribusi positif pada proses perubahan organisasi.
Ada bukti dan argumen untuk menantang perspektif itu. Pentingnya karisma dan
visi mungkin dilebih-lebihkan. Tokoh senior yang karismatik mungkin
berkontribusi lebih sedikit terhadap efektivitas organisasi yang berkelanjutan
daripada visi yang tertanam, nilai-nilai inti, dan ideologi yang bertahan lama. Visi
muncul karena sulit untuk mengartikulasikan gambaran yang jelas tentang masa
depan pada awal proses perubahan transformasional yang mengganggu. Visi dapat
menghambat perubahan dengan membuat daya tarik emosional yang kuat ke masa
depan alih-alih berfokus pada masalah operasional saat ini, dan di mana
kemampuan organisasi tidak memadai untuk mencapai visi.

Manajer perubahan harus menyadari perdebatan dan ketegangan ini dan

mempertimbangkan pertimbangan ini sebelum memulai proses pengembangan
visi pada waktu tertentu dalam konteks tertentu. Bobot komentar, dari penelitian
akademis dan konsultan manajemen, tampaknya mendukung nilai dari
mengartikulasikan visi yang jelas dan meyakinkan. Namun, perspektif ini tidak
boleh diterima begitu saja, dan pendekatan yang lebih berhati-hati, skeptis, dan
kritis mungkin disarankan. Peran dan kebutuhan akan visi harus dinilai dalam
kaitannya dengan setiap situasi perubahan organisasi tertentu. Apa yang efektif
untuk satu organisasi, mengingat sejarahnya, tantangan saat ini dan aspirasi masa
depan, mungkin tidak sepenuhnya sesuai untuk organisasi lain dengan latar
belakang yang berbeda, serangkaian masalah yang berbeda, dan masa depan yang
diinginkan berbeda.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang di maksud Visi mendasar atau Mode ?
2. Bagaimana mengetahui Karakteristik Visi yang Efektif ?

iii
 3. Apa yang di maksud Konteks Mempengaruhi Visi ?
4. Bagaimana cara agar Visi dapat diKembangkan ?
5. Apa penyebab Visi Gagal ?

C. Tujuan
1. Agar dapat di ketahui apa yang mendasar pada Visi dan Arah
Perubahan
2. Untuk dapat memahami karakteristik Visi yang efektif
3. Untuk mempelajari konteks-konteks yang dapat mempengaruhi Visi
4. Agar dapat mempelajari cara Visi diKembangkan
5. Untuk mengetahui penyebab Visi Gagal dan dampak yang bisa terjadi

iv
 BAB II

PEMBAHASAN

A. VISI : MENDASAR ATAU MODE?

Misi: Ini berkaitan dengan tujuan, dan mengacu pada tujuan utama organisasi.
Kadang-kadang dijelaskan dalam hal pertanyaan yang tampaknya sederhana
namun menantang: "bisnis apa yang kita masuki?" Pernyataan misi membantu
menjaga manajer tetap fokus pada apa yang menjadi pusat strategi mereka..
Visi: Ini juga berkaitan dengan tujuan, dan mengacu pada keadaan organisasi
masa depan yang diinginkan. Ini adalah aspirasi yang dapat membantu
memobilisasi energi dan semangat anggota organisasi. Pernyataan visi, oleh
karena itu, harus menjawab pertanyaan: "apa yang ingin kita capai?”
(Johnson et al., 2011, p. 8)
Ada kebingungan yang dapat dimengerti antara istilah "misi" dan "visi."
Misi menekankan tujuan dan hasil. Visi, sebaliknya, berfokus pada aspirasi masa
depan dan dengan demikian dapat menjadi pendorong utama perubahan
organisasi. Ini membantu menjelaskan mengapa sebagian besar perspektif
manajemen perubahan menekankan pentingnya visi yang jelas dan bermakna,
tanpa arah dan motivasi mana yang akan lemah atau tidak ada. Namun, ada
perdebatan tentang apakah visi benar-benar mendasar untuk perubahan dan
efektivitas, atau apakah ini hanya mode konsultasi manajemen.
Visi dengan demikian terkait dengan strategi dan keunggulan kompetitif,
meningkatkan kinerja organisasi dan mempertahankan pertumbuhan. Visi yang
jelas memungkinkan dewan untuk menentukan seberapa baik kinerja para
pemimpin organisasi dan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam praktik saat
ini. Visi membantu staf mengidentifikasi dengan organisasi, dan menginspirasi
motivasi untuk mencapai tujuan pribadi dan perusahaan. Organisasi yang
mempersiapkan perubahan transformasional sering melakukan latihan "revisi"
untuk membimbing mereka ke masa depan. Proses penglihatan itu sendiri dapat
meningkatkan harga diri mereka yang terlibat, karena mereka dapat melihat hasil
dari upaya mereka.
Kurangnya visi, di sisi lain, dikaitkan dengan penurunan organisasi dan
kegagalan. Tidak adanya visi yang jelas dan menarik dapat menjelaskan mengapa
beberapa perusahaan gagal mengeksploitasi kompetensi inti mereka meskipun
memiliki akses ke sumber daya yang memadai. Strategi bisnis yang kurang dalam
substansi visioner mungkin gagal untuk mengidentifikasi kapan perubahan
organisasi diperlukan. Kurangnya proses yang memadai untuk menerjemahkan
visi bersama ke dalam tindakan kolektif dapat dikaitkan dengan kegagalan untuk
menghasilkan perubahan organisasi transformasional..

1
 Konsep visi sangat kuat. Namun, tetap kontroversial, dan mengundang
Sinisme ketika setiap organisasi mengekspresikan visi hambar yang mencakup
"keunggulan," "tanggung jawab tingkat Perusahaan," "karyawan yang
diberdayakan," dan "pelanggan yang senang." Namun, ada sedikit penelitian di
bidang ini, dan ada ketidaksepakatan tentang bagaimana mendefinisikan dan ukur
yakin istilahnya. Seperti halnya manajemen perubahan pada umumnya, ada
banyak saran tentang cara mengembangkan visi, dengan sedikit atau tanpa
konsensus tentang pendekatan yang efektif. Beberapa komentator berpendapat
bahwa keasyikan dengan visi berarti bahwa istilah tersebut telah terlalu sering
digunakan dan diremehkan (Beaver, 2000) dan dengan demikian dalam bahaya
kehilangan nilai apa pun..
Perdebatan seputar definisi dan substansi yang tepat tidak selalu
membatalkan nilai visi dalam mengklarifikasi tujuan dan arah organisasi.
Tantangan bagi organisasi pada umumnya, dan manajer perubahan pada
khususnya, adalah untuk menghindari pernyataan abstrak visi disertai dengan
basa-basi dan pernyataan muluk-muluk yang memberikan sedikit detail tentang
apa masa depan harus terlihat seperti. Di sisi lain, visi yang terlalu spesifik,
berfokus pada target dan tujuan jangka pendek, dan mendorong hanya perbaikan
inkremental juga bernilai terbatas. Visi menjadi berguna ketika mereka berada di
tengah-tengah antara dua ekstrem ini, menetapkan gambaran yang menarik
tentang masa depan, dengan detail yang cukup berarti yang dapat berhubungan
dengan mereka yang terlibat.
Argumen ini mencerminkan pertanyaan yang lebih dalam. Hubungan
antara visi dan perubahan organisasi tergantung pada citra manajemen perubahan
yang digunakan. Tabel 6.1 menggambarkan bagaimana masing-masing dari enam
gambar yang berbeda mengekspresikan pemahaman yang berbeda tentang tautan
ini. Kami mengundang pembaca untuk menggunakan tabel ini untuk
mengidentifikasi bagaimana gambar yang berbeda memusatkan perhatian pada
beberapa masalah dan pendekatan, dan bukan yang lain.
Tabel 6.1
Ubah Citra dan Visi Manajemen: Tautan dan Fokus

Citra Link Perubahan Visi Memusatkan Perhatian pada

Direktur Visi sangat penting untuk · Perlu visi yang jelas untuk
perubahan yang sukses, dan mendorong perubahan
harus diartikulasikan pada terkait dengan strategi dan
tahap awal oleh para tujuan
pemimpin. · Proses analisis dan
benchmarking yang
digunakan
· Bagaimana konteks
mempengaruhi dampak
penglihatan
· Tanggung jawab top-down
untuk memberi tahu /
menjual visi

2
 Navigator Visi itu penting, tetapi dapat · Visi adalah produk dari
dikompromikan oleh visi perdebatan
yang bersaing dari berbagai · Manajer perubahan harus
pemangku kepentingan. menangani "tabrakan visi"
ketika kelompok yang
bersaing tidak setuju
Penjaga Kekuatan eksternal · Pemimpin visioner atau
membentuk proses karismatik memiliki
perubahan, dan penglihatan dampak terbatas ketika visi
jarang memiliki pengaruh tidak terkait dengan
besar. peristiwa yang didorong
oleh kekuatan eksternal
tersebut.
Pelatih Visi muncul melalui · Visi muncul melalui
keterampilan fasilitasi konsultasi dan co-creation
pemimpin, membentuk · Visi akan gagal tanpa
agenda dan masa depan yang partisipasi
diinginkan.
Penerjemah Visi mengartikulasikan nilai- · Visi dikembangkan secara
nilai inti dan ideologi yang intuitif melalui citra dan
mendukung identitas imajinasi, menggunakan
organisasi teknik pembingkaian,
scripting, dan pementasan.
· Visi adalah "suara batin,"
"inti sistem"
· Visi muncul melalui
perubahan
Pengasuh Visi selalu bersifat sementara, · Pemimpin perubahan
muncul dari benturan visioner tidak dapat
kekuatan yang bergeser dan memprediksi secara akurat
tidak dapat diprediksi untuk hasil dari kekuatan
perubahan. sistemik.
· Visi adalah properti
organisasi, bukan produk
individu, dan dapat
bertahan dari kekacauan.

Kita mulai dengan menunjukkan bahwa pengembangan visi yang

bermakna tergantung pada tiga fitur. Yang pertama menyangkut isi atau atribut
visi: apa itu dan katakan. Yang kedua menyangkut konteks di mana visi
digunakan: di mana ia digunakan dan oleh siapa. Yang ketiga menyangkut proses
dimana visi dikembangkan: bagaimana hal itu muncul dan siapa yang telah
berkontribusi.
Setelah ini kami mengidentifikasi mengapa visi dapat gagal menghasilkan efek
yang dimaksudkan. Akhirnya, kami fokus pada tiga isu kontroversial yang
berkaitan dengan peran visi dalam perubahan organisasi: apakah visi memulai dan
mendorong perubahan, atau lebih tepatnya muncul saat perubahan terungkap;

3
apakah penglihatan membantu atau menghambat perubahan; dan apakah visi
paling baik dipahami sebagai atribut dari para pemimpin heroik, atau organisasi
heroik.
B. KARAKTERISTIK VISI YANG EFEKTIF
John Kotter (2006) berpendapat bahwa visi harus terfokus namun fleksibel.
Meskipun ini mungkin terdengar relatif mudah, atribut yang membuat visi
“visioner” dan berguna telah memicu perdebatan. Beberapa komentator fokus
pada isi pernyataan visi, sementara yang lain mengeksplorasi konteks di mana visi
digunakan. Peran pemimpin dalam mengartikulasikan visi dan proses
pengembangan visi juga menarik perhatian. Di sini, kami akan
mempertimbangkan konten visi, termasuk gayanya dan lainnya atribut, dan juga
menjelaskan bagaimana konsep visi dibedakan dari konsep terkait misi dan nilai
organisasi.
Atribut Visi
Tabel 6.2 menunjukkan beberapa definisi visi organisasi. Sebagian besar
mengacu pada masa depan atau cita-cita di mana perubahan organisasi harus
diarahkan. Visi itu sendiri dihadirkan sebagai gambaran atau gambaran yang
berfungsi sebagai pedoman menuju cita-cita masa depan itu. Dengan demikian,
visi dapat menjadi inspirasi, motivasi, emosional, atau analitis, tergantung pada
definisi siapa yang kita gunakan.
Definisi tidak selalu membantu menentukan isi sebenarnya dari
penglihatan. Mengamati bahwa "sedikit yang diketahui tentang apa sifat-sifat
penting dari sebuah visi," Kimberly Boal dan Robert Hooijberg (2001, hal.
527) berpendapat bahwa visi memiliki dua komponen:
 komponen kognitif (intelektual), yang didasarkan pada informasi dan
mengungkapkan hasil dan bagaimana ini akan dicapai;
 komponen afektif (emosional) yang menarik bagi nilai dan keyakinan, dan
dengan demikian mendukung motivasi dan komitmen yang merupakan kunci
implementasi.

Tabel 6.3 merangkum pandangan sejumlah komentator tentang komponen

visi yang baik. Seperti yang ditunjukkan tabel ini, sebagian besar komentator
menunjuk pada atribut yang serupa: mereka sebagian besar menyarankan bahwa
visi harus aspiratif, jelas, diinginkan, khas, mudah dikomunikasikan, layak,
fleksibel, fokus pada masa depan, menginspirasi, bermakna, mudah diingat,
memotivasi, dan harus mengenali masalah yang dihadapi organisasi. Ini terdengar
seperti daftar panjang atribut untuk dimasukkan dalam pernyataan singkat yang
dapat dengan cepat dikomunikasikan dan mudah diingat. Oleh karena itu,
beberapa komentator berusaha menyaring esensi dari pedoman ini. Sebagai
contoh, Paul Nutt dan Robert Backoff (1997) mengidentifikasi empat atribut
umum dari visi yang mungkin dapat meningkatkan kinerja organisasi:
1. Kemungkinan: Menunjukkan kemungkinan inovatif untuk peningkatan
dramatis
2. Desirability: Berdasarkan nilai dan norma bersama tentang cara sesuatu
harus dilakukan

4
 3. Actionability: Menunjukkan peran dan kontribusi dari mereka yang akan
membuat visi menjadi realitas.
4. Artikulasi: Mengkomunikasikan masa depan dengan jelas melalui citra yang
kuat.
Tabel 6.2
Definisi Visi

Definisi Sumber
Pernyataan tujuan yang ditentukan oleh manajemen Landau dkk., 2006a,
berdasarkan nilai-nilai inti dan keyakinan organisasi hal. 147
yang mendefinisikan identitas organisasi dan
menggabungkan manifestasi ideal dari arahnya bersama
dengan resep nyata untuk mewujudkan tujuannya

Gambar "masa depan yang ideal." Itu aspiratif dan Haines dkk., 2005,
idealis, bintang pemandu dengan kualitas seperti mimpi hal. 139

Gambaran masa depan organisasi kita Auster dkk., 2005,

hal. 50

Deskripsi rinci tentang masa depan yang diinginkan Belgard dan Rayner,
yang memberikan kejelasan tentang bagaimana 2004, hal. 116
organisasi perlu beroperasi secara berbeda untuk
memenuhi perubahan kondisi pasar, pelanggan, dan
lingkungan bisnis secara keseluruhan.
Sebuah cita-cita yang mewakili atau mencerminkan Kirkpatrick dkk.,
nilai-nilai bersama yang harus dicita-citakan oleh 2002, hal. 139
organisasi
Sebuah ambisi tentang masa depan, diartikulasikan hari Stace dan Dunphy,
ini; ini adalah proses mengelola masa kini dari 2001, hal. 78
pandangan masa depan yang membentang

Mengartikulasikan ke mana arah organisasi dan apa Deetz dkk., 2000,

yang ingin dicapai hal. 54

John Pendlebury dkk. (1998) menentukan tiga komponen kunci visi

untuk manajemen perubahan:
1. Mengapa perubahan diperlukan: Masalah yang memvalidasi kebutuhan akan
perubahan
2. Tujuan perubahan: Solusinya, yang harus kredibel, bermakna, dan layak
3. Tindakan perubahan yang akan dilakukan: Sarana, bagaimana tindakan akan
dimobilisasi dan terkirim.
Dengan demikian kita dapat mengidentifikasi fitur yang diinginkan dari
pernyataan visi. Namun, ini tidak tidak mengungkapkan kriteria di mana fitur-fitur
itu harus dinilai. Ini menunjukkan bahwa konten afektif atau “merasa baik” dari

5
visi itu penting; kita mengetahuinya ketika kita melihatnya, tetapi ini sulit untuk
didefinisikan atau diukur.
Tabel 6.3
Karakteristik Visi yang Efektif

Karakteristik Advokat
dibayangkan: menyampaikan gambaran masa depan Kotter (2012a)
yang diinginkan: menarik bagi kepentingan pemangku
kepentingan layak: mewujudkan tujuan yang realistis
dan dapat dicapai terfokus: memandu pengambilan
keputusan fleksibel: memungkinkan inisiatif dan
respons terhadap lingkungan yang berubah menular:
dapat dijelaskan dalam lima menit

memberikan rasa arah menetapkan konteks untuk Deetz dkk. (2000)

membuat keputusan mencerminkan nilai-nilai dan
budaya organisasi mengenali dan menanggapi
kebutuhan mendesak mengidentifikasi tindakan saat ini
untuk menciptakan masa depan yang kuat

aspirasi: bagaimana organisasi baru akan terlihat Scott-Morgan dkk.

inspirasi: membuat orang bersemangat tentang tujuan (2001)
mereka keringat: menyoroti pekerjaan yang diperlukan
untuk mencapai visi

arah yang jelas menyampaikan ambisi dan kegembiraan Davidson (2004)

yang tak terlupakan memotivasi relevan, untuk staf dan
pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam strategi yang
terukur

fokus ke masa depan: seperti apa bisnis kita dalam Ambler (2013)
waktu 5 hingga 10 tahun terarah: menggambarkan ke
mana arah organisasi dengan jelas dan mudah dipahami:
memandu keputusan dan tindakan independen relevan:
mencerminkan masa lalu serta tantangan saat ini
didorong oleh tujuan: menghubungkan ke rasa tujuan
yang bermakna berbasis nilai: keyakinan bersama yang
memengaruhi perilaku dan sikap menantang:
merentangkan tujuan yang menetapkan standar tinggi
yang unik: mencerminkan apa yang membuat organisasi
berbeda dengan jelas: memberikan gambaran mental
yang mencolok tentang masa depan yang menginspirasi:
memikat hati, dan melibatkan orang-orang untuk
berkomitmen pada suatu tujuan

6
 Menawarkan jawaban yang agak berbeda untuk pertanyaan, "Apa
karakteristik dari visi yang efektif?" Levin (2000, hlm. 105–6) menyimpulkan:
“Visi yang disusun dengan baik dan diartikulasikan menawarkan janji untuk
berfungsi sebagai batu loncatan dan kerangka acuan untuk mendorong tindakan
yang selaras tersebut. Namun, pernyataan visi tradisional dengan bahasa abstrak,
luhur, dan generiknya gagal memenuhi janji ini. Kisah visi, di sisi lain, dengan
citra yang kaya dan deskripsi yang jelas, lebih efektif dalam memenuhi janji ini.
Kisah visi memberi orang sekilas tentang masa depan kemungkinan dan secara
langsung menjawab pertanyaan mendasar: Apa artinya masa depan ini bagi saya?
Visi, Misi, dan Tujuan
Visi sering bingung dengan istilah lain seperti pernyataan misi, tujuan, dan
nilai-nilai organisasi. Visi dan misi bisa sangat sulit untuk diurai. Sebagian besar
komentator mengadopsi posisi yang ditetapkan pada awal bab ini, dari Johnson et
al. (2011). Misi menyangkut apa itu organisasi dan lakukan. Visi menggambarkan
skenario masa depan, di mana misi maju, dan di mana tujuan dan strategi dicapai
secara efektif. Nutt dan Backoff (1997) memperlakukan visi sebagai mirip dengan
misi dan tujuan, dalam memberikan arah dan mengidentifikasi perubahan yang
diperlukan. Namun, meskipun tujuan dapat mengidentifikasi hasil yang
diinginkan, seperti peningkatan moral, biaya yang lebih rendah, atau pangsa pasar
yang lebih besar, mereka tidak selalu mengartikulasikan tindakan yang diperlukan
untuk menghasilkan hasil tersebut. Mereka juga tidak biasanya membahas peran
nilai-nilai organisasi dalam mencapai hasilnya. Visi, sebaliknya, biasanya
melukiskan gambaran masa depan dan inspirasional. Pernyataan misi cenderung
lebih purposive dan berperan dalam menguraikan apa yang perlu dilakukan.
Visi dan Strategi Pasar
Beberapa komentator berpendapat bahwa, untuk menciptakan keunggulan
kompetitif, visi dan strategi organisasi harus tidak konvensional, bahkan mungkin
berlawanan dengan intuisi, dan juga harus berbeda dari perusahaan lain. Michael
Hay dan Peter Williamson (1997), misalnya, perhatikan bahwa visi memiliki
dimensi eksternal dan internal. Dimensi eksternal menyangkut pandangan
bersama tentang dunia luar: bagaimana pasar bekerja, apa yang mendorong
pelanggan, pesaing, dinamika industri, tren makroekonomi, dampak peristiwa
geopolitik.. Sebagian besar produsen ban mobil, mereka mencatat, seperti
Goodyear, Michelin, dan Bridgestone / Firestone, memiliki visi pasar yang
melihat perusahaan manufaktur mobil besar sebagai pelanggan utama mereka, di
mana pangsa pasar yang besar dan volume tinggi adalah cara untuk menurunkan
biaya. Sebaliknya, Cooper Tire and Rubber Company yang relatif tidak dikenal
memiliki visi pasar yang berbeda. Mereka memutuskan bahwa, ketika orang
Amerika memegang mobil mereka lebih lama, gerai ban pengganti independen
adalah pasar utama mereka..
Hay dan Williamson (1997) berpendapat bahwa memiliki visi eksternal
yang ditentukan dengan baik membantu mengidentifikasi bagaimana perusahaan
akan tumbuh dan bersaing. Hanya dengan begitu visi internal dapat

7
dikembangkan, menunjuk pada kemampuan yang perlu diperoleh untuk bersaing,
dan juga untuk apa yang organisasi berusaha untuk menjadi. Dimensi eksternal
dan internal dari visi sehingga harus selaras.
C. BAGAIMANA KONTEKS MEMPENGARUHI VISI
Apa hubungan antara visi dan konteks organisasi di mana ia
diartikulasikan dan digunakan? Konteks, untuk tujuan diskusi ini, termasuk
budaya organisasi. Nutt and Backoff (1997, pp. 316-17) menilai empat konteks
organisasi dalam hal kemampuan mereka untuk menghasilkan perubahan strategis
visioner. Kemampuan ini dinilai dalam kaitannya dengan tingkat penerimaan
kebutuhan akan perubahan (perubahan kerentanan) dan sejauh mana sumber daya
untuk perubahan strategis tersedia (ketersediaan sumber daya).
 Organisasi yang kaku memiliki sumber daya yang tersedia terbatas dan
kurangnya penerimaan akan perlunya perubahan. Organisasi semacam itu
cenderung hierarkis dan tidak fleksibel (seperti Timur dan Pan Am sebelum
keruntuhan mereka).
 Organisasi yang berani memiliki sumber daya yang terbatas, tetapi
penerimaan kebutuhan akan perubahan tinggi. Mereka cenderung lebih
organik dan kurang terikat aturan. Kepemimpinan visioner lebih mungkin
muncul dalam konteks ini, meskipun ini memerlukan pembebasan sumber
daya dan memastikan bahwa pemangku kepentingan utama dibudidayakan
dengan hati-hati dalam proses pengembangan visi..
 Organisasi yang terlalu banyak urus memiliki ketersediaan sumber daya yang
tinggi tetapi sedikit penerimaan akan perlunya perubahan. Mereka cenderung
terbatas dalam kemampuan mereka untuk menerima kebutuhan akan visi
baru, karena lingkungan yang relatif stabil yang didominasi oleh praktik masa
lalu yang terlihat telah bekerja dengan baik dan yang tetap relevan..
 Organisasi yang dibebaskan memiliki konteks di mana proses visioner
cenderung paling sukses. Hewlett-Packard dan Intel, misalnya, telah dianggap
memiliki penerimaan yang tinggi terhadap kebutuhan akan perubahan dan
ketersediaan sumber daya yang tinggi yang dapat dialokasikan untuk proses
perubahan strategis..
Kapan visi "mengambil"? Analisis konteks ini menunjukkan perlunya
"pemicu" yang mengingatkan anggota organisasi akan perlunya visi baru,
sehingga memperkuat penerimaan perubahan. Kekuatan visi, ingat, terletak pada
cara di mana ia dapat memberi makna pada situasi saat ini dan berjanji untuk
memecahkan masalah organisasi. Pemicu dapat mencakup turbulensi eksternal
dan ketidakpastian, krisis yang menuntut strategi atau cara kerja baru, kinerja
organisasi yang buruk, atau transisi seperti start-up kewirausahaan hingga
pertumbuhan. Selain itu, pemimpin perubahan dapat menggunakan pengaruh dan
kemampuan bercerita mereka untuk membingkai interpretasi situasi saat ini
sehingga dapat meningkatkan ketidakpuasan dengan status quo (Lewin, 1951),
sehingga meningkatkan keinginan untuk perubahan. Dengan kata lain, pemimpin
perubahan dapat menghasilkan situasi krisis melalui keterampilan visioner dan
retoris mereka, daripada menunggu seseorang muncul (Denning, 2004 dan 2005).

8
Konteks nasional dan budaya di mana organisasi tertanam juga merupakan faktor
yang berkontribusi terhadap apakah visi "mengambil" atau tidak.
D. BAGAIMANA VISI DIKEMBANGKAN
Bagaimana visi dikembangkan? Kami akan mempertimbangkan tiga
jawaban atas pertanyaan ini, mengeksplorasi pendekatan untuk "menyusun" visi,
jenis pertanyaan yang dapat membantu mengembangkan visi, dan
menghubungkan visi dengan "suara batin" organisasi.
Menyusun Visi
Bagi beberapa komentator, menyusun visi adalah tanggung jawab
manajemen senior, biasanya diberhentikan dengan memiliki tim kecil
menganalisis kebutuhan, mengidentifikasi pilihan, dan mengembangkan
rekomendasi (Pendlebury et al., 1998). Tetapi beberapa orang melihat ini sebagai
upaya kolaboratif, yang melibatkan tim teratas dan mereka yang akan terpengaruh
oleh visi. Lynda Gratton (1996), menurutnya, berpotensi mengarah pada visi yang
lebih kreatif dan tindakan selanjutnya. Pendekatan demokratis ini juga
memastikan bahwa kebutuhan akan perubahan (yang mungkin mendesak)
ditransmisikan ke seluruh organisasi, dan memberikan para eksekutif pemahaman
yang lebih baik tentang risiko dan trade-off yang terlibat dalam menerapkan visi..
Mengadopsi pendekatan yang sama, Nutt dan Backoff (1997)
menyarankan tiga proses pembuatan visi..
1. Pendekatan yang didominasi pemimpin. CEO memberikan visi strategis
untuk organisasi. Ini mirip dengan pendekatan "katakan" dan "jual" di tabel
6.5. Pendekatan ini tidak konsisten dengan konsep pemberdayaan, yang
berpendapat bahwa orang-orang di seluruh organisasi harus terlibat dalam
proses dan keputusan yang mempengaruhi mereka..
2. Pendekatan pump-priming. CEO menyediakan ide-ide visioner dan mendapat
individu dan kelompok yang dipilih untuk lebih mengembangkan ide-ide ini
dalam beberapa parameter yang luas. Proses adaptasi dan pembentukan ini
mirip dengan pendekatan "tes" dan "konsultasikan" dalam tabel 6.5.
3. Pendekatan fasilitasi. Mirip dengan pendekatan "co-create" dalam tabel 6.5,
ini menarik langsung pada perspektif manajemen partisipatif dengan
melibatkan sejumlah besar orang dalam proses mengembangkan dan
mengartikulasikan visi. CEO bertindak sebagai fasilitator, mengatur proses
kerajinan. Nutt dan Backoff (1997) berpendapat bahwa pendekatan ini
cenderung menghasilkan visi yang lebih baik dan perubahan organisasi yang
lebih sukses karena mereka yang telah berkontribusi akan lebih berkomitmen
untuk membuat visi bekerja.
Tiga set pedoman terstruktur atau "rutinitas" untuk menghasilkan visi
diringkas dalam tabel 6.6. Meskipun serupa dalam gaya, mereka memberikan
tingkat detail yang berbeda sehubungan dengan sifat proses dan langkah-langkah
yang harus dilibatkan. Tidak ada "satu cara terbaik" untuk melakukan ini.
TABEL 6.6 Pedoman untuk Penataan Proses Visi
Langkah Inti dalam Menciptakan Visi Baru

9
1 Gunakan fasilitator yang Kembangkan visi Pernyataan Tim
berkualifikasi percobaan kepemimpinan
mendefinisikan
garis waktu
2 Nilai di mana Anda memiliki Diskusikan ini Melakukan
pernah dan di mana Anda dengan staf dan lingkungan
berada pelanggan pemindaian ancaman
dan peluang
3 Pikirkan tentang yang baru Merevisi visi Kembangkan sesuai
Arah pertanyaan
wawancara
4 Membuat pernyataan Mendiskusikan Gunakan pertanyaan
bersama kembali visi untuk wawancara
tentang organisasi arah masa tim kepemimpinan
depan untuk mendapatkan
visi ideal mereka
tentang masa depan
5 Identifikasi penghalang jalan Ulangi prosesnya Merancang visi masa
sampai visi yang depan
disepakati adalah
diproduksi
6 Ambil tindakan cepat untuk Dapatkan umpan balik
memanfaatkan antusiasme; dari seluruh
mengembangkan rencana Organisasi
strategis untuk
mengintegrasikan visi di
seluruh
praktik organisasi
7 Mengembangkan sistem Kembangkan draf
untuk kedua
pemantauan dan penyesuaian
visi, seperti kinerja lokakarya
ulasan
Berbagi visi dengan
8 kepemimpinan
tim untuk
mendapatkan
komitmen:
mengembangkan
frase menangkap yang
menangkap esensinya,
dan rencana
komunikasi
9 Menilai implikasi dan
mengembangkan
tindakan tertentu
rencana
Deetz et al. (2000) Davidson (2004) Belgard and Rayner

10
 (2004)

Pertanyaan yang Membantu Mengembangkan Visi

Pendekatan yang telah kita bahas sejauh ini membedakan antara derajat
yang berbeda keterlibatan dalam pengembangan visi organisasi. Namun, mereka
tidak langsung menjawab pertanyaan bagaimana mengembangkan substansi visi
itu sendiri. Holpp dan Kelly (1988) mengidentifikasi tiga pendekatan dan
rangkaian pertanyaan yang berbeda melalui mana visi dapat dikembangkan.
Mereka menyebut pendekatan ini intuitif, analitis, dan benchmarking.
Pendekatan intuitif bergantung pada penggunaan imajinasi dan citra untuk
mendorong staf untuk berpartisipasi dalam pengembangan visi. Manajer diminta
untuk membayangkan melakukan pekerjaan mereka di sedemikian rupa sehingga
mereka benar-benar mencapai apa yang mereka inginkan dari diri mereka sendiri
dan dari orang lain orang-orang dengan siapa mereka bekerja:
Pertama, mereka diminta untuk membuat daftar hingga sepuluh hal yang
ingin mereka capai secara pribadi dan profesional, dan kemudian memprioritaskan
ini, dengan fokus pada dua atau tiga teratas. Kedua, mereka fokus pada situasi
mereka saat ini sebagai cara untuk mengidentifikasi ketegangan antara
pengalaman hidup mereka saat ini dan citra yang mereka inginkan. Ketiga,
mereka diberikan dukungan untuk membantu mengidentifikasi dan menerapkan
tindakan terstruktur berencana untuk bekerja untuk mencapai visi mereka.
Pendekatan analitis melihat visi sebagaimana didefinisikan dalam
kaitannya dengan organisasi atau departemen misi dan peran. Visi dengan
demikian terkait dengan tujuan dan berfokus pada hal-hal berikut: pertanyaan:
 Siapa yang dilayani oleh organisasi?
 Apa yang dilakukan organisasi?
 Di mana organisasi menempatkan sebagian besar upayanya?
 Mengapa organisasi fokus pada pekerjaan dan tujuan tertentu?
 Bagaimana organisasi mengoperasionalkan upaya ini?

Tujuan dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah untuk memandu organisasi

secara keseluruhan, dan individu departemen, dari situasi saat ini ke keadaan masa
depan yang diinginkan. Pendekatan benchmarking mendasarkan visi pada
tindakan dan standar organisasi pesaing terberat. Ini melibatkan bertanya:
 Apa yang dilakukan pesaing kita dengan baik?
 Bagaimana kita bisa melampaui ini?
 Ukuran kuantitatif dan kualitatif apa yang menunjukkan bahwa kita telah
mencapai ini?

11
 Akan seperti apa, dan bagaimana rasanya, ketika standar tersebut telah
tercapai?

Pendekatan benchmarking lebih terfokus secara eksternal, dibandingkan

dengan pendekatan intuitif dan pendekatan analitis, yang memiliki fokus internal.
Berikut adalah beberapa masalah dengan pendekatan ini:
 Pendekatan intuitif, yang mengikuti perspektif pengembangan organisasi,
dapat menghasilkan visi pribadi yang tidak terhubung dengan bisnis inti
organisasi dan tren industri saat ini atau yang diantisipasi.
 Pendekatan analitis lebih berfungsi untuk menyelaraskan visi dengan misi
organisasi, tetapi kurang memperhatikan nilai-nilai dan logika panduan
organisasi. Oleh menyelaraskan terlalu erat dengan misi, pendekatan analitis
dapat mengabaikan inspirasi unsur visi.
 Pendekatan benchmarking mengasumsikan bahwa masa depan organisasi
akan terkait dengan pesaing saat ini. Namun, mungkin lebih berharga untuk
mengidentifikasi siapa yang akan menjadi yang baru pesaing di masa depan,
terutama di mana organisasi dan sektor menghadapi transformasional
mengubah.

Menghubungkan ke “Suara Batin” Organisasi

Robert Quinn (1996, p. 197) memberikan kontribusi yang menarik untuk
proses mengidentifikasi mengubah visi. Dia menunjukkan bahwa, di banyak
organisasi, orang ingin tahu apa visi itu dan lihatlah kepala eksekutif untuk
memberikannya. Namun secara paradoks, di mana pernyataan visi tersedia, seperti
pada kartu nama perusahaan, ini adalah: kemungkinan akan ditolak karena hanya
nama; mereka bukan apa yang orang "ingin" mati untuk." Dia berpendapat bahwa
mengembangkan visi untuk memandu tindakan organisasi harus dilakukan
melampaui pernyataan dangkal dan "menghadapi kurangnya integritas yang ada
dalam sistem," sebuah latihan yang beberapa manajer dilengkapi dengan baik.
Untuk mengilustrasikan pandangan ini, ia menceritakan kisah pidato yang
diberikan oleh Mahatma Gandhi di konvensi politik di India. Ketika dia bangkit
untuk berbicara, banyak di antara hadirin juga bangkit, pergi tempat duduk
mereka, dan tidak terlalu memperhatikannya. Namun, saat dia berbicara tentang
apa sebenarnya orang India peduli—bukan politik, tapi roti dan garam—penonton
duduk lagi dan mendengarkan. Pesannya tidak biasa: “Pria kecil dan sederhana ini
telah melakukan perjalanan melalui jantung mereka dan menangkap esensi India.
Dia menyuarakannya dengan cara yang bisa mereka rasakan dan memahami.
Artikulasi seperti itu sering menjadi inti dari perubahan yang radikal dan
mendalam” (Quinn, 1996, P. 199). Bagi Quinn, kemampuan untuk menemukan
“roti dan garam” organisasi inilah yang membuat visi menarik, bergairah, dan
melampaui dangkal. Pencarian ini untuk "suara hati" organisasi diperlukan untuk
mengembangkan visi yang beresonansi dan mempersempit kesenjangan antara
"berbicara dan berjalan". Visi "roti dan garam" seperti itu dicapai dengan cara

12
melingkar melibatkan dialog bottom-up dan top-down untuk mencapai “suara
hati” organisasi.
Mengadopsi posisi yang sama, Chris Rogers (2007, p. 229) menyatakan
bahwa "visi adalah sebagai" banyak tentang wawasan sejauh pandangan.” Visi
harus terhubung dengan keinginan, perasaan,dan ambisi, serta dengan niat
organisasi. Bergaung dengan penerjemah citra manajemen perubahan, ini
menyiratkan bahwa visi penting dalam mendorong anggota organisasi untuk
mengembangkan dan mengeksplorasi “cara pandang baru”, untuk memperoleh
wawasan baru, membuat koneksi baru, dan lebih siap menghadapi tantangan
bahwa visi baru mungkin membawa.

Tujuan di luar Laba

Fokus pada tujuan lebih dari sekadar
mengajukan pertanyaan tentang apakah
bisnis beroperasi secara menguntungkan
atau apakah suatu tindakan itu legal—itu
melibatkan pencarian jiwa fokus pada
pertanyaan pada tingkat inti, seperti
sebagai: Apa tujuan bisnis (bersama
identitas dan tujuan)? Bagaimana dan
mengapa tertentu bisnis dimulai (mencetak
efek dari filosofi pendiri)? Siapa yang
mendirikan perusahaan dan apa yang ingin
mereka capai (nilai-nilai kewirausahaan,
misi dan visi)? Bagaimana rasa
tujuan? berhubungan dengan
semua pemangku kepentingan
dalam organisasi dan dengan
konteks di mana ia beroperasi
(pengurusan dan
pemerintahan)? Bagaimana bisnis
memahami dirinya sendiri? relatif
terhadap masyarakat, dan apa
yang dilakukannya untuk
menciptakan
kesamaan tujuan (norma
kelembagaan dan logika)?

Tabel 6.7 memberikan contoh pernyataan tujuan “buruk” dan “baik”

(Craig and Snook, 2014, hal. 109). Banyak organisasi mengungkapkan visi
mereka dalam istilah yang tidak jelas dan umum: "Bantu orang lain unggul,"
"Pastikan kesuksesan," "Berdayakan orang-orang saya." Pernyataan-pernyataan
ini tidak termasuk rencana untuk menerjemahkan tujuan menjadi tindakan.
Beberapa organisasi mencoba untuk menutupi setiap
Kepemimpinan yang Didorong oleh Tujuan
Nick Craig dan Scott Snook (2014) Tujuan semakin disebut-sebut sebagai
mengeksplorasi konsepnya tentang kuncinya untuk menavigasi kompleks,
"kepemimpinan yang digerakkan oleh mudah berubah, ambigu dunia yang
tujuan", dengan alasan bahwa tujuan kita hadapi saat ini, di mana strategi
pemimpin memberikan kontribusi yang selalu ada berubah dan beberapa
jelas pernyataan visi dan misi keputusan jelas benar atau salah. (hal.
organisasi: 106)

Dokter bahkan telah menemukan

bahwa orang dengan tujuan hidup
mereka kurang rentan terhadap
penyakit.

13
TABEL 6.7
Dari Buruk ke Tujuan BaikPernyataan
Dari Buruk… Untuk Baik…
Jadilah penggerak dalam bisnis Bawa air dan listrik untuk 2 miliar
infrastruktur yang memungkinkan orang yang tidak memilikinya
setiap orang untuk mencapai hasil
yang mereka butuhkan sambil juga
menguasai pendorong baru bisnis kami
saat saya menyeimbangkan keluarga
saya dan tuntutan pekerjaan
Secara terus menerus dan konsisten Dengan kegigihan, ciptakan
mengembangkan dan memfasilitasi kecemerlangan
pertumbuhan dan perkembangan diri
sendiri dan orang lain, yang mengarah
pada kinerja yang luar biasa
kemungkinan dengan jargon: “Berdayakan tim saya untuk mencapai hasil
bisnis yang luar biasa sambil menyenangkan pelanggan” (hal. 108). Sekarang
perhatikan dua visi ini:
Google: “Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses
dan berguna secara universal”
Charles Schwab: "Sekutu tanpa henti untuk investor individu"
Untuk mengembangkan rasa tujuan yang berdampak, para pemimpin harus
mengklarifikasi tujuan sendiri berdasarkan pengalaman, preferensi, dan ambisi.
Craig dan Snook juga berdebat bahwa para pemimpin harus membayangkan
dampak "menjalani tujuan" akan berdampak pada dunia mereka.
Sementara tindakan lebih penting daripada kata-kata, bahasa di mana
pernyataan tujuan berada dinyatakan penting, seperti yang ditunjukkan oleh tabel
6.8.
Oleh karena itu, para pemimpin harus mengklarifikasi tujuan unik mereka
sendiri, dan menempatkannya pada kerja.
TABEL 6.8 Bahasa dari Tujuan- Dampak Perencanaan
Perencanaan Pembangunan Perencanaan Tujuan-ke-Dampak
Tradisional
Menggunakan bahasa bisnis standar Menggunakan bahasa yang bermakna
Berfokus pada kelemahan untuk dan memiliki tujuan Berfokus pada

14
 diatasi kekuatan untuk mewujudkan karir
Pertunjukan Menyatakan bisnis- atau aspirasi Pernyataan tujuan
karir-driven Sasaran Mengukur menjelaskan bagaimana kamu
kesuksesan dengan metrik yang terkait memimpin
dengan Tetapkan tujuan tambahan yang
misi dan tujuan perusahaan Fokus terkait dengan menjalani kehidupan
pada saat ini, bekerja ke depan Umum; Anda tujuan kepemimpinan Fokus
membahas pekerjaan atau peran pada masa depan, bekerja mundur
Mengabaikan tanggung Unik bagi Anda, menunjukkan siapa
jawab di luar kantor Anda sebagai seorang pemimpin
Mengambil pandangan holistik
tentang pekerjaan dan keluarga

E. MENGAPA VISI GAGAL

Visi bisa gagal karena beberapa alasan. Misalnya, ini bisa terjadi ketika visi:
1. terlalu spesifik; gagal untuk menghargai ketidakmampuan untuk mengontrol
perubahan, dan tingkat ketidakpastian sering dikaitkan dengan hasil
2. terlalu rumit; sulit dimengerti
3. terlalu kabur; gagal untuk bertindak sebagai tengara ke arah mana tindakan
perubahan diarahkan
4.tidak memadai; hanya sebagian mengatasi masalah yang ada
5. tidak relevan; gambaran yang jelas, tidak melekat erat pada bisnis
6. kabur; tidak ada gambaran yang jelas tentang masa depan
7. tidak realistis; dianggap tidak dapat dicapai
8. kaca spion; gambar masa lalu, diekstrapolasi ke masa depan

Jadilah Spesifik
Kepala eksekutif Procter & Gamble (P&G), Alan Lafley, merenungkan
lima tahun kepemimpinannya perubahan di dalam perusahaan. Salah satu
komentar utamanya adalah dia merasa penting untuk memberikan lebih banyak
dari sekedar visi yang dinyatakan secara singkat, karena orang merespons lebih
baik secara spesifik:
Jadi jika saya berhenti di "Kami akan memfokuskan kembali pada bisnis
inti perusahaan, "itu tidak akan sudah cukup baik. Bisnis inti adalah satu, dua,
tiga, empat. Perawatan kain, sayang perawatan, perawatan kewanitaan, dan
perawatan rambut. Lalu Anda mendapatkan pertanyaan: “Yah, saya dalam
perawatan di rumah. Apakah itu bisnis inti?” "Tidak." “Apa itu harus dilakukan
untuk menjadi bisnis inti?” "Memiliki menjadi pemimpin global dalam
industrinya. Itu harus memiliki ekonomi struktural terbaik di industrinya. Itu
harus dapat tumbuh secara konsisten pada tingkat tertentu. Itu harus dapat

15
memberikan arus kas pengembalian investasi tertentu.” Sehingga kemudian para
pemimpin bisnis memahami apa yang diperlukan untuk menjadi bisnis inti.
Mengapa tingkat detail ekstra ini membantu? Menurut untuk Lafley, ada dua
faktor. Salah satunya adalah ukurannya dan keragaman tenaga kerja P&G—
100.000 orang dari lebih dari 100 budaya. Yang kedua adalah itu, untuk manajer
dengan begitu banyak hal yang terjadi dalam bisnis mereka, ketentuan lebih rinci
tentang implikasi visi membantu mereka untuk fokus pada apa yang diperlukan
untuk mengimplementasikannya (Rajat Gupta dan Jim Wendler, 2005, hal. 3).
Todd Jick (2001, p. 36) menambahkan bahwa sebuah visi kemungkinan akan
gagal ketika para pemimpin menghabiskan 90 persen waktu mereka
mengartikulasikannya (tetapi tidak harus dalam istilah yang dipahami dengan
jelas), dan hanya 10 persen dari waktu mereka menerapkannya. Tabel 6.9
menunjukkan alasan lain mengapa penglihatan gagal. Bilah samping “Kurangnya
Visi Bersama?” menceritakan sebuah cerita pendek tentang tidak adanya shared
penglihatan. Kami sekarang akan mempertimbangkan dua alasan lebih lanjut
untuk kegagalan penglihatan; ketidakmampuan untuk beradaptasi waktu, dan
adanya visi yang bersaing.

Kurangnya visi bersama?

John Symons (2006) menceritakan kisah yang lucu berikut ini: pria di
balon udara panas hilang. Turun dengan cukup dia berteriak ke seorang walker di
tanah yang menanyakan di mana dia berada. "Anda adalah 30 kaki di udara,"
Apakah tanggapan langsungnya sebelum dia pergi. Tanya kemudian oleh seorang
teman untuk menjelaskan perilaku tidak membantu ini dia berkata: "Dia adalah
orang yang khas. Dia tidak tahu di mana dia berada, atau bagaimana menuju ke
tempat dia ingin pergi tanpa bantuan dari mereka Di bawahnya Dia. "Agak nakal
dia menambahkan," Mengapa saya harus melakukan lebih dari sekedar untuk
membantu seseorang yang sampai di mana dia berada di udara panas dan tidak
mengatakan kepada saya di mana dia berencana untuk pergi?
Seperti yang dikatakan John Symons: Dia jelas tidak tahu atau berbagi visi
balok IST. Pelajaran untuk para manajer jelas. Serta dengan memancing di
bawahnya, pemimpin perlu berkomunikasi di mana dia berada dalam kaitannya
dengan mencapai visi.

Kegagalan untuk beradaptasi

Beberapa penglihatan menjalani ujian waktu dan tetap berlaku dan mudah
beradaptasi dengan situasi dan lingkungan baru. Lainnya, bagaimanapun, perlu
dirombak agar tetap relevan. Situasi ini diilustrasikan oleh penyelidikan oleh
Lloyd Harris dan Emmanuel Ogbonna (1999) menjadi dua perusahaan ritel
Inggris berukuran sedang dan dampak dari penglihatan pendiri tentang perubahan
strategis. Dalam kedua kasus tersebut, visi ini didirikan dengan lebih dari 100
tahun yang lalu Dengan manajemen selanjutnya. Dalam satu perusahaan, visi
tersebut adalah palternististik (komitmen terhadap staf) dan fokus pada
pertumbuhan yang hati-hati. Hal ini menyebabkan fokus kuat pada penjualan dan

16
ketidaktahuan informasi di setiap lokasi toko baru. Karakteristik ini masih hadir
dalam manajemen perusahaan saat ini. Visi itu sendiri dipandang fleksibel dan
responsif terhadap Kondisi lingkungan yang berlaku yang dihadapi Perusahaan.
Para peneliti memberi label pada visi yang ditemukan dalam hal ini sebagai
penyediaan "dividen strategis" untuk pengelolaan selanjutnya.
Sebaliknya, di perusahaan lain, penglihatan pendiri adalah untuk memiliki
sebuah toko di setiap kota di wilayah tertentu. Aspek kedua dari penglihatan ini
menyangkut pengendalian keluarga perusahaan. Para periset berpendapat bahwa
penglihatan asli ini terus mendorong pengelolaan senior. Namun, berbeda dengan
perusahaan pertama, visi ini berfungsi sebagai "mabuk strategis." Suhu yang
ditutup dari visi yang memimpin tim manajemen berturut-turut untuk membuat
keputusan itu.
Dihilang dengan perubahan dalam kondisi lingkungan yang menghadap
sektor ini, seperti pergerakan toko ritel besar ke daerah tersebut, dan pergeseran
fokus toko-toko tersebut dari harga ke kualitas dan pelayanan. Akibatnya,
Perusahaan hampir menghadapi kehancuran keuangan pada dua kesempatan
terpisah. Dalam kaitannya dengan tindakan perubahan strategis selanjutnya yang
diambil oleh manajemen di dalamnya. Dua perusahaan, penulis berpendapat
bahwa "apakah visi asli pendiri menghasilkan warisan atau mabuk jelas
bergantung pada fleksibilitas asli strategi dan kesesuaian lingkungan yang
kemudian" (Harris dan Ogbonna, 1999, hal 340).

Kehadiran visi yang bersaing

Visi juga bisa gagal karena apa yang Rosabeth Moss Kanter et al. (1992)
memanggil "lisensi penglihatan col," yang melibatkan adanya visi banyak dan
saling bertentangan. Hal ini bisa terjadi, misalnya, saat visi dibuat oleh ahli
strategi organisasi yang yakin akan kebutuhan akan perubahan, tapi di mana rasa
urgensi ini tidak dibagi oleh orang-orang itu akan menerapkan atau terpengaruh
oleh perubahan (yang mungkin masih berusaha menyematkan perubahan
previous.) Tabrakan visi juga dapat terjadi dimana ada kesenjangan antara
penglihatan manajemen dan pemangku kepentingan. Pada pertengahan 1980an,
visi Nike, perusahaan olahraga, adalah membuat alas kaki atletik. Namun,
perusahaan tersebut menemukan bahwa segmen pasar yang berbeda sedang
membeli sepatu mereka: bukan atlet, tapi orang-orang yang memakai Nike Pelatih
bukan sepatu kasual. Nike menanggapi dengan mengenalkan merek sepatu
kasualnya sendiri. Strategi ini gagal karena Nike tidak mengerti bahwa pelanggan
tersebut membeli barang yang sangat mahal "pelindung di atas" karena mereka
mengajukan banding dengan gambar mereka. Dengan kata lain, visi perusahaan
berada di luar langkah dengan visi pelanggannya dari Nike. Beberapa visi dan
konflik visi juga bisa timbul dengan penggabungan perusahaan. Colin Mitchell
(2002), untuk Contoh, mengutip kegagalan pada tahun 2000 penggabungan antara
Bank Deutsche dan Dresdner Bank. Di penggabungan ini, ada "kegagalan
manajemen untuk membujuk ternak ternak Deutsche di atas visi untuk bagaimana
perusahaan yang digabungkan baru akan bersaing. Banyak karyawan utama yang
tersisa, dan ancaman massal massal memaksa Deutsche untuk meninggalkan

17
kesepakatan setelah kerusakan yang cukup besar terhadap harga saham
perusahaan tersebut" (halaman 104).
Kita perlu menutup diskusi ini dengan catatan hati-hati. Ada penelitian
terbatas tentang konsep dan proses kegagalan penglihatan. Sebagai Davidson
(2004) berpendapat, sementara ada banyak cerita tentang penglihatan yang gagal,
ada juga banyak orang dalam perusahaan yang memiliki kepentingan yang baik
dalam menyatakan kesuksesan.

F. VISI UNTUK BERUBAH : TIGA PERDEBATAN

Dalam bagian ini, kita Menghubungkan eksplorasi tiga perdebatan
mengenai hubungan antara visi dan perubahan organisasi. Pertama, kami bertanya
apakah penglihatan adalah pengemudi perubahan, atau jika visi muncul melalui
proses perubahan. Kedua, kami bertanya apakah visi membantu atau menghambat
perubahan. Ketiga, kami menilai apakah visi lebih dikaitkan dengan pemimpin
heroik, karismatik, atau lebih baik dipahami sebagai atribut organisasi.

Perdebatan Satu penglihatan: Mengemudi perubahan, atau muncul saat

perubahan?
Penglihatan Visi Perubahan: Pendekatan dan kerangka kerja manajemen
perubahan yang dijelaskan dalam Bab 10 memberikan visi peran yang menonjol
dalam mendasari dan menerapkan perubahan organisasi.
 Bagi Kanter et al. (1992), membangun sebuah visi adalah langkah pertama
menuju perubahan. Tanpa penglihatan, perubahan mungkin tampak
sewenang-wenang dan tidak perlu. Visi memberikan kejelasan tentang tujuan
perubahan, menghindari persepsi bahwa ini hanya latihan pemotongan biaya
lainnya. Visi dapat memotivasi staf untuk memeluk perubahan, terlibat dalam
apa yang tampaknya tidak menakutkan atau tindakan berisiko.
 Untuk Pendellebury dkk. (1998), visi menentukan ruang lingkup, kedalaman,
dan kerangka waktu perubahan, dan daerah yang akan terpengaruh. Memiliki
visi pada awal perubahan diperlukan untuk perubahan transformasional
(menguraikan maksud strategis yang lebih luas yang mana Semua tindakan
diarahkan) serta perubahan inkremental atau adaptif (di mana visi dapat lebih
spesifik dalam hal menentukan tujuan dan prosedur perubahan.
Kebutuhan akan penglihatan pada awal perubahan juga disematkan dalam
literatur strategi, di mana istilah istilah strategis sering digunakan untuk mewakili
visi. Hal ini paling sering dikaitkan dengan karya Gary Hamel dan C. K. Prahalad
(1989, hal 4), yang berpendapat bahwa "maksud strategis membayangkan posisi
kepemimpinan yang diinginkan dan menetapkan kriteria organisasi akan
digunakan untuk memetakan kemajuannya. "Mereka menunjuk ke" encircle
caterpillar "," Coton "yang mengalahkan" Xeerox "sebagai pernyataan visioner
yang menangkap maksud strategis. Maksud strategis di balik pernyataan tersebut
adalah jangka panjang dan mencakup sejumlah program perubahan dan tindakan
yang berbeda selama jangka pendek dan menengah yang dirancang Tujuan

18
strategis di balik pernyataan tersebut adalah jangka panjang dan mencakup
sejumlah program perubahan dan tindakan yang berbeda selama jangka pendek
dan menengah yang dirancang untuk bekerja terhadap penglihatan jangka
panjang. Mentrama strategis tersebut mengungkapkan hasil akhir yang diinginkan
tanpa menentukan atau meresepkan langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencapainya.
Visi muncul saat perubahan: Meskipun penting, mungkin tidak mungkin
untuk mengartikulasikan visi yang jelas pada tahap awal selama perubahan
transformasi atau tidak terputus. Robert Shaw (1995) berpendapat bahwa struktur
organisasi dan proses manajemen mungkin memerlukan perubahan mendasar.
Mungkin tidak mungkin untuk mengembangkan visi sampai setelah proses
dimulai untuk terbentang, karena informasi yang relevan mungkin tidak tersedia
dalam konfigurasi saat ini (harapan pelanggan, kompetisi). Dengan kata lain,
perubahan yang tidak terputus harus di bawah cara untuk melakukan informasi
tersebut untuk menginformasikan pengembangan penglihatan. Mereka yang
memimpin perubahan dikelilingi oleh masalah saat ini dan mampu membuat
waktu tepat Penyesuaian dalam konteks hasil usaha mereka yang sedang
berlangsung. Robert Quinn (1996, hal 83) menggambarkan hal ini sebagai
"membangun jembatan saat Anda berjalan."
Komentator lainnya telah mengadopsi posisi yang lebih kuat, dengan
alasan bahwa "Hal visi" dilanggar dalam hal perubahan pengemudi. Untuk
Frederick Hilmer dan Lex Donaldson (1996), perencanaan bisnis, bukan
penglihatan atau pemimpin visioner, menghasilkan perubahan yang sangat baik.
Menganalisis perubahan korporat di GE, mereka mengamati bahwa " Tidak ada
visi yang jelas untuk membimbing transformasi "(hal 126) dan bahwa tindakan
Weldch Jack adalah pragmatis dan" berdasarkan penerapan gagasan bisnis
konvensional tentang Perlu perbaikan kebutuhan untuk meningkatkan
produktivitas dan pangsa pasar yang tinggi "(hal. 127). Banyak penglihatan
diproduksi selama masa jabatan Welch, dan visi yang jelas tidak muncul sampai
Sebagian besar perubahan transformasional telah dilaksanakan. Hilmer dan
Donaldson (1996) berpendapat bahwa "Retorika Visi" digunakan hanya untuk
membuat keputusan manajemen tampaknya lebih dapat diterima.
Debat Dua-Visi: Membantu Mengubah atau Menghambat Perubahan?
Visi membantu perubahan: Lipton (1996) mengidentifikasi lima manfaat nyata
yang dapat dibawa oleh visi yang terampil ke dalam organisasi:
· Meningkatkan kinerja: Studi oleh James Collins dan Jerry Porras (1991,
1996, 2005) menemukan bahwa perusahaan yang diberi label sebagai visioner
cenderung, dari waktu ke waktu, untuk memberikan dividen yang lebih besar
kepada pemegang saham dibandingkan dengan yang lain.
· Memfasilitasi perubahan: Visi menyediakan peta jalan yang membantu proses
transisi.
· Aktifkan perencanaan strategis yang baik: Rencana yang tertanam di
dalamnya gambaran masa depan lebih mungkin untuk menginspirasi orang
untuk bertindak.

19
· Rekrut talenta: Ini berlaku terutama untuk Generasi X yang ingin
memaksimalkan pendapatan mereka sambil merasa bahwa mereka terlibat
dalam tantangan yang lebih besar daripada sekadar menghasilkan
keuntungan.
· Fokus pada pengambilan keputusan: Visi membantu mengembangkan
kompetensi khusus yang menjadi ciri organisasi.
Emmanuel Metais (2000) mendukung posisi ini, dengan alasan bahwa "visi
strategis" membantu untuk menghasilkan peregangan dalam sebuah organisasi
dengan menciptakan rasa ketidakmampuan yang dihasilkan dari kesenjangan
antara masa depan dan kenyataan saat ini. Ketidakmampuan yang dirasakan ini
mendorong kreativitas dan pencarian cara baru untuk memperoleh dan
menggunakan sumber daya. Pada saat yang sama, visi juga dapat membantu
memanfaatkan sumber daya ini dengan merangsang cara-cara inovatif dalam
menggunakan mereka. Peregangan dan leverage digabungkan, Metais
berpendapat, dapat digunakan untuk mengidentifikasi strategi baru upaya untuk
mencapai visi, termasuk tindakan seperti:
flanking: mengeksploitasi kelemahan pesaing dominan
mengepung pesaing: mendapatkan kontrol pasar yang lebih besar
mendestabilisasi pasar: mengubah aturan persaingan

Paul Schoemaker (1992) juga menghubungkan visi strategis dengan membantu

memutuskan produk yang harus dibuat oleh organisasi dan pasar di mana ia harus
beroperasi. Penilaian kinerja dan sistem insentif kemudian dapat dikelola sehingga
selaras dengan visi.
Visi menghambat perubahan: Visi dapat menghambat proses perubahan
organisasi ketika pemimpin visioner atau karismatik menggunakan daya tarik
emosional sebagai dasar keterlibatan dan mengabaikan detail operasional yang
diperlukan untuk membuat perubahan berhasil. Masalah terkait adalah visi itu
berfokus pada masa depan, mengalihkan perhatian dari masalah saat ini (lihat
"Lou Gerstner tentang Visi," di bawah). Salah satu contohnya adalah kegagalan
perusahaan Internet Inggris Boo.com, yang mengumpulkan S135 juta untuk
mewujudkan visinya, yaitu memiliki kehadiran global dalam belanja pakaian
online (Lissack dan Roos, 2001). Ini meluncurkan operasi di 17 negara yang
berbeda tetapi memiliki masalah dengan perangkat lunak yang lambat, yang
membuat calon pembeli frustrasi:

Lou Gerstner di Vision

Louis V. Gerstner Jr, kepala eksekutif
IBM, berpendapat dalam konferensi
pers pada pertengahan 1990-an bahwa
"hal terakhir yang dibutuhkan IBM
saat ini adalah sebuah visi." Dia
eksekutif memiliki keberanian untuk
berbicara dan menempatkan semua
retorika tentang visi dan misi di
tempatnya."

20
 kemudian menulis bahwa ini adalah
"pernyataan yang paling bisa dikutip
yang pernah saya buat." Pernyataan
ini sering dikutip sebagai bukti bahwa
dia meremehkan atau bahkan
mengabaikan peran visi dalam
perubahan organisasi. Misalnya,
Michael Raynor (1998, hlm. 368)
berpendapat bahwa "untuk banyak
kritikus, komentar Gerstner disambut
dengan sepenuh hati sudah waktunya
—yaitu, sudah waktunya seorang
senior
Gerstner berpendapat, bagaimanapun,
bahwa mereka yang telah
menggambarkan pandangan ini tentang
dia telah salah menafsirkan (atau
bahkan salah mengutip) dia, sering
gagal untuk memperhatikan bagian
"sekarang" dari pernyataan itu. Dia
menyatakan bahwa 1BM memiliki
sejumlah pernyataan visi: sekarang
saatnya untuk menerapkan ini,
daripada terlibat dalam latihan visi
lebih lanjut, karena pada saat itu,
"memperbaiki 1BM adalah tentang
eksekusi."

Visi Boo menyerukan dunia broadband anak-anak keren dengan anggaran

besar. Realitas Boo terdiri dari modem 56k, pembeli yang cerewet, dan anggaran
yang ketat. Boo konsisten dengan visinya tetapi tidak sinkron dengan lanskapnya
saat ini. (Lissack dan Roos, 2001, hlm. 61)
Visi dapat menjadi kelemahan ketika visi yang salah mendorong
perubahan, ketika para pemimpin melebih-lebihkan persepsi krisis, dan ketika visi
gagal memenuhi janjinya dan pengikut menjadi kecewa dan kehilangan
kepercayaan baik pada pemimpin maupun organisasi. Masalah lebih lanjut akan
muncul ketika ada kesenjangan yang signifikan antara visi dan kemampuan
organisasi yang diperlukan untuk mewujudkannya.
Pendekatan pengembangan visi yang tidak melibatkan orang-orang yang
akan terpengaruh dianggap memiliki konsekuensi negatif untuk menghasilkan
perubahan organisasi yang sukses. Misalnya, Harvey Robbins dan Michael Finley
(1997, hlm. 175) menunjukkan bahwa:
Di mana kesalahan organisasi adalah dengan mengasumsikan bahwa visi
itu adalah beberapa objek seperti cawan yang berharga yang hanya diketahui oleh
para imam organisasi - yang muncul dalam mimpi kepada tim eksekutif, yang
kemudian mengangkatnya tinggi-tinggi untuk pangkat dan arsip ke ooh dan ahh
selesai. Masalah dengan pendekatan keimaman terhadap visi-misi adalah bahwa
visi yang dihasilkan seringkali banyak sampah. Hasilnya, alih-alih menjadi
pengingat yang berguna untuk tetap mengikuti jalur perubahan, adalah paragraf
yang dianggap sangat sakral sehingga tidak ada yang berani mengubahnya.
Visi dapat lebih jauh menghambat perubahan di mana, setelah dikembangkan,
manajemen senior menjadi sangat berkomitmen terhadapnya sehingga mereka
tidak mau mengevaluasi kembali dan menguji utilitas dan relevansinya yang
sedang berlangsung. Melakukan hal ini dapat menantang asumsi bahwa tim
puncak benar-benar memegang kendali, bahwa mereka memiliki pandangan ke
depan yang lebih baik daripada siapa pun, dan bahwa mereka memang memiliki
visi yang jelas dan meyakinkan tentang masa depan organisasi. Manajemen senior
mungkin merasa tidak nyaman mempertanyakan masalah tersebut.

21
Visi dapat menghambat organisasi ketika telah dikembangkan dengan
menggunakan akal sehat proses yang terkait dengan praktik saat ini atau masa
lalu. Lissack dan Roos (2001) berpendapat bahwa pendekatan ini cacat, karena
memprediksi masa depan atas dasar ini mencerminkan hasil yang diinginkan.
datang tanpa memungkinkan perubahan di masa depan dibangun di dalamnya.
Visi didasarkan pada dunia di masa depan yang stabil dan dapat diprediksi. Hasil
dikunci dan tujuan ditetapkan. Masalahnya adalah bahwa visi dapat mencegah
organisasi mengejar peluang baru yang tidak terduga yang mungkin muncul.
Untuk Lissack dan Roos (2001), konsep visi dibatasi oleh asumsi lain.
Satu asumsi adalah bahwa batas-batas organisasi didefinisikan dengan baik: staf,
pelanggan, pemasok. Dalam dunia jaringan organisasi yang kabur, asumsi ini
dipertanyakan. Asumsi kedua adalah bahwa identitas organisasi adalah tetap,
dengan visi yang dibangun di sekitar identitas itu. Kami menganggap Lego,
misalnya, sebagai perusahaan mainan. Namun, identitas perusahaan-apa
organisasi tidak terus-menerus berubah; seperti yang kita lihat di bab 5, Lego juga
sekarang menjadi perusahaan game online. Lissack dan Roos (2001, p. 61) lebih
menyukai istilah "koherensi" daripada visi. Koherensi melibatkan, "bertindak
dengan cara yang konsisten dengan siapa Anda diberi tempat saat ini dalam
lanskap bisnis." Argumen yang menarik, tetapi tidak mungkin istilah "koherensi"
yang menekankan perdebatan seputar batasan dan identitas organisasi, akan
menggantikan konsep visi, yang tertanam kuat dalam pemikiran manajemen
perubahan.
Bagaimana visi berdampak pada individu daripada identitas organisasi,
dan dapatkah ini mendorong atau menghambat perubahan? Masalah ini telah
menimbulkan perdebatan. Landau dkk. (2006a dan b) mencatat bahwa staf dapat
mengidentifikasi secara kuat dengan visi asli organisasi, dan dengan keyakinan
dan asumsi yang mendasarinya. Namun, ketika upaya dilakukan untuk
menyuntikkan visi baru, ini kemungkinan akan ditolak jika mengganggu citra
individu dan definisi diri. Oleh karena itu, visi baru akan menghambat perubahan.
Masalah ini dapat diatasi jika memungkinkan untuk memastikan bahwa tujuan
dan sasaran baru tetap konsisten dengan nilai-nilai dan keyakinan yang menopang
visi asli.
Jeffrey Ford dan William Pasmore (2006) mempertanyakan posisi ini
karena dua alasan. Pertama, tidak jelas bahwa visi secara langsung mempengaruhi
proses pembentukan identitas individu. Ini adalah pertanyaan empiris yang perlu
diperiksa, dan kemungkinan akan bervariasi di seluruh organisasi. Kedua, bahkan
jika kita menerima bahwa ada hubungan langsung antara identitas individu dan
visi, masalahnya terletak pada staf yang sangat berkomitmen pada identitas yang
ada, yang enggan mereka ubah, meskipun membutuhkan visi baru (dan mungkin,
oleh karena itu, identitas baru)-bahkan jika visi baru diperlukan untuk
mengamankan kelangsungan hidup organisasi. Mereka mencatat, "Orang harus
berhak atas identitas mereka, tetapi pada saat yang sama, organisasi membutuhkan
orang-orang yang berkomitmen pada visi berkelanjutan yang layak untuk bertahan
hidup" (hal. 176). Argumen ini mengingatkan kita bahwa perubahan dalam visi
dapat menantang identitas individu, sehingga menghasilkan resistensi terhadap
perubahan. Oleh karena itu, ketika mengembangkan visi baru, pentinguntuk

22
menilai, pertama, apakah ini akan mengaktifkan atau menonaktifkan proses
pembentukan identitas, dan kedua, apakah ini akan mendorong atau mengecilkan
hati mereka yang terkena dampak untuk terlibat dalam perubahan.
Debat Tiga-Visi: Sebuah Atribut Pemimpin Heroik, atau Organisasi Heroik?
Visi adalah atribut pemimpin heroik: Beberapa komentator berpendapat bahwa
perubahan organisasi yang sukses tergantung pada kepemimpinan yang efektif.
Bagi David Nadler dan Robert Shaw (1995, p. 219), "pemimpin heroik" memberi
energi dan mendukung pengikut mereka dan memberikan mereka dengan visi
yang "menyediakan kendaraan bagi orang untuk mengembangkan komitmen,
tujuan bersama di mana orang dapat berkumpul, dan cara bagi orang untuk merasa
sukses" Seperti yang telah kita catat, visi harus jelas, menarik, menantang, dan
kredibel, tapi itu juga harus tercermin dalam ekspresi dan tindakan pemimpin
yang mengartikulasikan dia. Nadler (1998, hlm. 276) menunjuk pada para
pemimpin visioner seperti Jamie Houghton di Corning, yang melukiskan "sebuah
gambaran menarik tentang budaya di mana Corning akan menjadi salah satu
perusahaan yang paling kompeten, menguntungkan, dan dihormati di seluruh
dunia." Dia juga mengidentifikasi Scott McNealy dari Sun Microsystems sebagai
membayangkan "sebuah dunia informasi di mana orang akan bebas memilih dari
berbagai vendor daripada ditawan oleh tunggal, mega-korporasi yang sangat
kuat."
Ironisnya, beberapa dari mereka yang disebut sebagai pemimpin visioner
tidak melihat diri mereka sebagai visioner atau heroik, dan telah menantang
pentingnya visi:
Robert Eaton, yang mengelola Chrysler setelah Lee lacocca, meremehkan visi
demi hasil jangka pendek yang terukur.
Bill Gates, salah satu pendiri Microsoft, pernah menyatakan bahwa "menjadi
visioner adalah sepele" (Lipton, 1996, hal. 86).
Namun demikian, para pemimpin itu sering dipuji karena
mengartikulasikan gambaran yang jelas, menarik, dan menantang tentang masa
depan organisasi mereka—ciri khas dari visi yang efektif.
William Gardner dan Bruce Avolio (1998) berpendapat bahwa pemimpin
karismatik yang efektif dan visioner menciptakan "citra identitas" yang dihargai
dan diinginkan oleh orang lain, menggabungkan kepercayaan, kredibilitas,
moralitas, inovasi, harga diri, dan kekuasaan.
Menggambar pada perspektif dramaturgi, mereka berpendapat bahwa para
pemimpin karismatik memberlakukan (atau melakukan) visi mereka melalui
empat proses:
1. Pembingkaian: Seni mengelola makna, mempengaruhi orang lain untuk
menerima interpretasi pemimpin atas visi dengan menekankan pentingnya
dan menyelaraskannya dengan nilai-nilai mereka;
2. Scripting: Proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kumpulan ide
yang lebih spesifik dan tindakan termasuk:
· casting peran kunci yang sesuai

23
 · dialog, menggunakan berbagai perangkat retoris, seperti metafora dan
cerita, untuk meningkatkan daya tarik pesan
· memberikan arahan, menggunakan perilaku verbal dan nonverbal dan
tampilan emosional
3. Pementasan: Pemilihan simbol, artefak, alat peraga, dan pengaturan untuk
memperkuat visi
4. Performing: Mewujudkan visi dengan secara pribadi mendemonstrasikan
perilaku yang diperlukan untuk mencapai visi
Penting untuk dicatat bahwa, meskipun memiliki visi dianggap oleh
banyak komentator sebagai prasyarat untuk kepemimpinan perubahan yang
sukses, yang lain tidak setuju. Visi mungkin merupakan komponen penting dari
kepemimpinan inspirasional, tetapi mungkin tidak cukup. Robert Goffee dan
Gareth Jones (2000) berpendapat bahwa, untuk melengkapi energi dan visi,
kualitas lainnya adalah diperlukan, antara lain:
· mengungkapkan kelemahan pribadi kepada pengikut untuk mendapatkan
kepercayaan mereka
· merasakan bagaimana keadaan dalam organisasi dan lingkungan yang lebih
luas, mengambil dan menafsirkan isyarat dan sinyal halus
· menunjukkan "empati yang kuat," menjadi bersemangat, peduli, tetapi
realistis, berfokus pada apa yang dibutuhkan orang lain daripada apa yang
mereka inginkan
· berani tampil beda, mengisyaratkan dan mempertahankan keunikannya,
sekaligus mempertahankan jarak social
Juga dikatakan bahwa pemimpin visioner dibutuhkan pada tingkat sehari-
hari di seluruh organisasi, dan bukan hanya di puncak. Individu seperti itu
memberikan apa yang disebut Chris Rogers (2007) sebagai "pengawasan,"
menggunakan interaksi, percakapan, dan model peran untuk menunjukkan:
· perspektif, mengenai tantangan yang dihadapi organisasi
· tujuan, baik pribadi maupun organisasi
· proses, untuk merespons pelanggan secara lebih efektif
· kemungkinan, dengan menantang kendala saat ini
· potensi, mengenai kontribusi pribadi
· semangat, menyalurkan energi dengan cara yang berarti
Oleh karena itu, dalam perspektif ini, untuk mempertahankan keterlibatan
dan motivasi, memberikan visi harus menjadi kegiatan sehari-hari yang
melibatkan banyak pemimpin di seluruh organisasi, dan bukan proses sesekali
yang dipimpin oleh satu figur senior atau tim kecil teratas.
Visi adalah atribut organisasi heroik: Collins dan Porras (2005) berpendapat
bahwa pemimpin visioner tidak diperlukan untuk menciptakan perusahaan
visioner, mengklaim bahwa peran karisma dalam menetapkan visi telah dibesar-
besarkan. Seorang pemimpin yang karismatik bahkan dapat menjadi penghalang
bagi terciptanya organisasi yang visioner; efektivitas organisasi yang
berkelanjutan tergantung pada visi, nilai, dan ideologi yang tertanam, bukan pada
pernyataan dari satu tokoh senior. Peran pemimpin adalah bertindak sebagai

24
katalis, memfasilitasi pengembangan, dan komitmen terhadap visi. Ini adalah
proses yang dapat dicapai melalui berbagai gaya kepemimpinan dan manajemen.
Lebih penting untuk menciptakan organisasi dengan visi daripada memiliki kepala
eksekutif yang karismatik dengan visi pribadi.
Dalam perspektif ini, visi menggabungkan ideologi inti, yang tidak
berubah, dan mendefinisikan apa yang diperjuangkan organisasi dan mengapa
organisasi itu ada. Masa depan yang dibayangkan adalah apa yang dicita-citakan
oleh organisasi dan berubah seiring waktu. Ideologi terdiri dari nilai-nilai inti dan
inti tujuan. Nilai-nilai inti adalah prinsip panduan yang tahan lama: "The HP
Way," "imajinasi dan keutuhan Perusahaan Walt Disney", "keunggulan produk"
Procter & Gamble, "layanan pelanggan" Nord strom. Collins dan Porras (2005)
mencatat bahwa sebagian besar perusahaan hanya memiliki tiga sampai lima nilai
inti bersama. Tujuan inti, di sisi lain, mendefinisikan alasan keberadaan
organisasi:
3M: “menyelesaikan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif”
Mary Kay Cosmetics: “memberikan kesempatan tak terbatas kepada wanita”
McKinsey & Company: “membantu perusahaan dan pemerintah terkemuka
menjadi lebih
berhasil”
Walmart: “beri orang biasa kesempatan untuk membeli barang yang sama
dengan orang kaya”

Tujuan inti harus tahan lama (dirancang untuk bertahan satu abad,
mungkin), dan berbeda dari tujuan dan strategi bisnis, yang terus berubah dari
waktu ke waktu. Tujuannya mungkin tidak berubah, tetapi harus menginspirasi
perubahan, pengembangan, dan kemajuan. Masa depan yang dibayangkan,
sebaliknya, terdiri dari “BHAG”—Tujuan Besar, Berbulu, Berani, atau tantangan
yang menakutkan dengan garis waktu tertentu, yang dapat melibatkan:
Logika musuh bersama: Philip Morris di tahun 1950-an ingin “menjatuhkan
RJR sebagai perusahaan tembakau nomor satu di dunia”; Nike pada 1960-an
bertujuan untuk "menghancurkan Adidas" Logika panutan: Universitas
Stanford pada 1940-an ingin menjadi "Harvard-nya Barat"; pada tahun 1996,
tujuan Watkins-Johnson adalah untuk "menjadi dihormati dalam 20 tahun
seperti Hewlett-Packard"
Logika transformasi internal: Tujuan GE di tahun 1980-an adalah untuk
“menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap pasar yang kami layani, dan
merevolusi perusahaan ini untuk memiliki kekuatan perusahaan besar yang
dikombinasikan dengan kelincahan dan kelincahan perusahaan kecil. ”;
Rockwell pada tahun 1995 ingin “mengubah perusahaan ini dari kontraktor
pertahanan menjadi perusahaan teknologi tinggi terdiversifikasi terbaik di
dunia.”

25
 Komponen lebih lanjut dari masa depan yang dibayangkan, deskripsi yang
jelas, terdiri dari deskripsi yang bersemangat, bersemangat, dan menarik tentang
seperti apa jadinya di masa depan ketika tujuan tercapai. Membayangkan masa
depan adalah proses kreatif, melibatkan staf di seluruh organisasi.

26
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

· Menjelaskan argumen untuk dan melawan konsep visi, dan bagaimana

pendekatan untuk masalah ini tergantung pada citra yang dimiliki
mengelola perubahan organisasi..
· Mengidentifikasi karakteristik penglihatan yang efektif.
· Menilai bagaimana konteks di mana visi dikembangkan mempengaruhi
maknanya
· Menerapkan metode dan proses yang berbeda untuk mengembangkan visi.
· Jelaskan mengapa beberapa penglihatan gagal.
· Menjelaskan argumen mengenai hubungan visi dengan perubahan
organisasi

B. SARAN

Perubahan sangat membutuhkan sekali proses penyesuain di dalamnya

untuk tercapainya tujuan perubahan itu sendiri. Adakalanya proses
tersebut membutuhkan waktu yang tidak bisa ditentukan, dengan konsep
visi dan pengarahan perubahan yang jelas dan efektif citra organisasi akan
lebih baik dan oleh karena itu dalam masalah perubahan khususnya pada
suatu organisasi harus ada pengertian antara ketua dan anggota ataupun
antara pimpinan dan bawahannya agar terhindar dari argument mengenai
visi maupun arah perubahan supaya proses menuju perubahan yang
diinginkan dapat berjalan sesuai dengan apa yang telah direncanakan
bersama.

27
 DAFTAR PUSTAKA

BUKU : Managing Organizational Change A Multiple Perspectives Approach by

Ian Palmer, Richard Dunford, David A. Buchanan (z-lib.org)

28