Penerapan Metode Lean Construction dan Penjadwalan Critical Chain

Project Management Dalam Pembangunan Proyek Konstruksi Gedung

Universitas Widya Mandala (UWM) Surabaya
(Studi Kasus: PT. PP (Persero) .Tbk)
Itqan Archia, Moses L. Singgih
Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya
Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Itqan.archia@gmail.com: moseslsinggih@gmail.com

Abstrak
Pembangunan sebuah proyek memiliki risiko yang tinggi sehingga banyak faktor penting yang
mempengaruhi hasil dari suatu proyek yang disebut dengan 5 M, yaitu man, money, method, material dan
machine. Namun industri konstruksi, masih menghadapi permasalahan ketidakefisienan dalam tahap
pelaksanaan proses kontruksinya. Masih banyak pemborosan (waste) berupa kegiatan yang menggunakan
sumber daya namun tidak menambah nilai (value) oleh sebab itu dibutuhkan pendekatan menggunakan metode
lean construction untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi waste.
Pada penelitian ini akan dilakukan identifikasi waste yang terjadi pada proyek konstruksi Gedung
Universitas Widya Mandala (UWM) Surabaya untuk kemudian dicari alternatif solusi untuk memitigasi dampak
terjadinya waste. Dengan penjadwalan dan pengendalian proyek menggunakan metode Critical Chain Project
Management (CCPM) bertujuan untuk menghindari masalah-masalah yang terjadi pada proyek, misalanya saja
student syndrome dan parkinson’s law effects yang dapat mengakibatkan keterlambatan.
Dari penelitian ini diperoleh hasil adanya waste pada pengerjaan proyek gedung UWM. Waste tersebut
menyebabkan terjadinya risiko yang harus direspon oleh pihak pelaksana. Dari risiko tersebut dibuat rumusan
rekomendasi perbaikan menggunakan risk project management pada kejadian risiko. Dengan penerapan metode
penjadwalan CCPM dapat diketahui durasi pengerjaan menjadi lebih pendek menjadi 330 hari.
Kata Kunci : Lean Construction; Manajemen Proyek; Critical Chain

I. Pendahuluan PT. PP (Persero), Tbk adalah salah satu

Dewasa ini sarana pembangunan gedung dan
infrastruktur makin dibutuhkan seiring
berkembangnya zaman. Terutama pada
pembangunan konstruksi gedung khususnya di
kota-kota besar dunia yang semakin pesat sejalan
dengan pemenuhan kebutuhan dasar manusia dan
untuk menunjang ekomoni.
Pada beberapa dekade terakhir, konsep lean
banyak diterapkan pada bidang manufaktur dan
mampu meningkatkan performa industri tersebut
secara signifikan. Saat ini konsep lean juga
diterapkan pada bidang konstruksi yang disebut
lean construction.
Pembangunan sebuah proyek memiliki risiko
yang tinggi sehingga banyak faktor penting yang
mempengaruhi hasil dari suatu proyek yang disebut
dengan 5 M, yaitu man, money, method, material
dan machine. Namun, Industri konstruksi di
Indonesia, dan secara umum, masih menghadapi
permasalahan ketidakefisienan dalam tahap
pelaksanaan proses kontruksinya. Masih banyak
pemborosan (waste) berupa kegiatan yang
menggunakan sumber daya namun tidak
menambah nilai (value). Berdasarkan Lean
Construction Institute, pemborosan pada industri
konstruksi sekitar 57% sedangkan kegiatan yang
memberikan nilai tambah hanya sebesar 10%.
BUMN yang bergerak di bidang perencanaan dan
konstruksi bangunan (real estate). Bidang usaha
utama PT. PP ini adalah pelaksana konstruksi
bangunan gedung dan sipil. Dalam pengerjaan
proyek, PT. PP masih menghadapi permasalahan
ketidakefisienan yakni, masih terdapat adanya
waste atau non-value added activitiy yang
mengakibatkan keterlambatan dalam pemenuhan
deadline proyek. Oleh karena itu, perusahaan perlu
mengambil langkah yang tepat dengan tujuan untuk
mengidentifikasi dan mengeliminasi waste agar
keterlambatan pengerjaan proyek dapat dihindari
dan memberi kepuasan kepada customer.
Metode penjadwalan dan pengendalian proyek
dilakukan dengan menerapkan metode Critical
Chain Project Management (CCPM). Metode ini
mengalokasikan waktu penyangga (buffer time)
pada akhir proyek untuk melindungi dan mencegah
terjadinya student’s sindrome, parkinson’s law
effects atau dapat disebut schedule syndrome yang
dapat mengakibatkan keterlambatan. Pengendalian
buffer time didapatkan melalui penghematan dari
durasi rata-rata yang disebabkan oleh waste.
Permasalahan yang difokuskan dalam
penelitian ini adalah bagaimana mengidentifikasi
dan mengurangi waste dan identifikasi risiko
berdasarkan waste secara keseluruhan pada
pengerjaan proyek konstruksi yang dikerjakan oleh
PT.PP (Persero) Tbk., yaitu proyek pembangunan
gedung Universitas Widya Mandala (UWM)
dengan pendekatan Lean Construction dan
penjadwalan dengan metode Critical Chain Project
Management (CCPM) sehingga proyek dapat
selesai tepat waktu. Waste yang diidentifikasikan
pada penelitian ini ialah 7 macam waste menurut
Shigeo Shingo.
II. Metodologi Penelitian
A. Lean Construction
Dari pembahasan studi literatur, tipe aktivitas
dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu:
1. Value adding activity (VA), aktivitas ini
memberikan nilai tambah terhadap proses,
baik pada aliran informasi dan aliran fisik
proses.
2. Non-value adding activity (NVA), aktivitas
ini tidak memberikan nilai tambah terhadap
produk. Aktivitas ini dapat dikategorikan
sebagai waste yang dapat menyebabkan
proses tidak berjalan secara efisien.
3. Non-value adding but necessary activity
(NNVA) yakni aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah akan tetapi tetap
dibutuhkan untuk menjalankan seluruh
rangkaian proses. Aktivitas ini tidak dapat
dihilangkan dan hanya bisa diminamilisir.
Berdasarkan keseluruhan aktivitas proyek
pembangunan gedung UWM yang dilakukan, pada
Gambar 1 didapat 62% aktivitas yang merupakan
value added activity, sedangkan 38% merupakan
aktivitas yang termasuk non-value adding but
necessary activity.
Gambar 1 Jenis Aktivitas Proyek UWM
Setelah diketahui jenis aktivitas selanjutnya
dilakukan identifikasi Waste yang terdapat pada
proyek berdasarkan wawancara kepada manager
site engineering, manager operasional, quality
control beserta staff pengendali operasi. Berikut
merupakan waste yang terjadi pada proyek.
1. Defect
 Hasil pengerjaan produk atau bahan yang
tidak sesuai dengan standard yang telah
ditetapkan.
2. Waiting
 Menunggu terlalu lama kedatangan material
yang dibutuhkan, tidak sesuai dengan jadwal
yang mengakibatkan keterlambatan
pengerjaan selanjutnya.
 Menunggu instruksi dari pihak customer dan
konsultan perencana bersama dengan project
manager.
 Menunggu proses pengerjaan ulang akibar
rework.
3. Unnecessary Inventory
 Material yang digunakan pada aktivitas
tertentu berada terlalu lama di tempat
penyimpanan dikarenakan waktu pelaksanaan
aktivitas tersebut mengalami kemunduran.
4. Inappropriate Processing
 Redesain detail pekerjaan karena permintaan
customer.
 Pembelian ulang material dikarenakan terjadi
perubahan detail proyek atau material yang
digunakan tidak diproduksi kembali.
 Proses pengerjaan ulang (rework) akibat
perubahan desain gambar atau kesalahan
proses pengerjaan.
5. Unnecessary Motion
 Komponen dan kontrol yang terlalu jauh dari
jangkauan, double handling, layout yang
tidak standar, operator membungkuk.
 Pekerja kurang memahami pekerjaan yang
dilakukan
6. Excessive Transportation
 Pemindahan bahan baku dari tempat
penyimpanan menuju tempat kerja (jobsite)
dan ke jobsite yang lain.
 Area yang tidak dapat dijangkau oleh alat
bantu.
7. Overproduction
 Pengunaan bahan baku yang melebihi
kebutuhan seperti semen, kayu, maupun
bahan lainnya sehingga terjadi
ketidaksesuaian antara yang dibutuhkan
dengan yang dikerjakan.
Selanjutnya menentukan critical waste pada
pengerjaan proyek yag dilakukan dengan metode
BORDA. Metode ini dilakukan dengan
memberikan peringkat untuk masing-masing jenis
waste serta mengalikan dengan bobot yang sesuai,
bobot tertinggi yaitu (n-1) sampai bobot paling
rendah yaitu 0, bobot tersebut dikalikan dengan
hasil kuisioner yang telah diisi urutan peringkatnya.
Dimana waste yang mempunyai nilai tertinggi
adalah waste yang paling sering kemunculannya
pada tahap pembangunan proyek.
Tabel 1 Rangking Jenis Waste
No. Jenis Waste Bobot
1 Waiting (menunggu) 0,222
2 Unappropriate Processing 0,155
3 Unnecessary Inventory 0,155
4 Overproduction 0,133
5 Unnecessary Motion 0,111
6 Excessive Transportation 0,111
7 Defect (cacat) 0,111
 Berdasarkan hasil rekap Tabel 1, maka Selanjutnya, dibuat daftar semua risiko yang
didapatkan waste yang paling sering terjadi yaitu mungkin dapat mempengaruhi pengerjaan proyek
waiting, unappropriate processing, dan berdasarkan pengkategorian proyek dan
unnecassary inventory yang masing-masing berhubungan dengan waste kritis. Tabel 3 Berikut
bobotnya sebesar 0,222; 0,155; dan 0,155. Untuk ini merupakan daftar risiko yang diidentifikasi
dapat meningkatkan produktifitas proyek berdasarkan tabel RCA waste kritis.
pembangunan gedung UWM, maka diperlukan
reduksi waste-waste tersebut. Tabel 3 Kemungkinan Kejadian Risiko
langkah selanjutnya ialah identifikasi faktor- Sub-
Kategori Risiko
faktor penyebab terjadinya waste tersebut. Untuk Kategori
mengidentifikasi faktor-faktor penyebab terjadinya Ketidak cocokkan desain
Detail proyek
waste, metode yang digunakan adalah metode Root Engineering perencanaan dengan pelaksanaan
Cause Analysis (RCA). Tabel 2 merupakan rekap Terjadinya rework
hasil RCA. Peralatan atau material sukar
Pembelian
didapatkan
Pengiriman Kerusakan atau kehilangan material
Tabel 2 RCA Procurement
Keterlambatan material ataupun
peralatan proyek
Pergudangan Kerusakan atau kehilangan material
Keselamatan kerja manusia
(kecelakaan, kematian) pada saat
Construction konstruksi
Kurangnya ketersediaan sumber
daya
Owner Perubahan desain dari perencanaan
Lingkungan Cuaca yang tidak mendukung

Setelah dilakukan identifikasi risiko, dan

daftar risiko maka langkah selanjutnya dilakukan
penilaian risiko. Penilaian risiko dilakukan dengan
pebobotan pada setiap kejadian risiko yang diaman
pembobotan dilakukan dari hasil wawancara
dengan pakar terkait. Pembobotan terletak pada
range angka 1 sampai 5 pada setiap kejadian risiko,
dimana tiap-tiap bobot memiliki makna seperti
pada Tabel 4 dan 5 di bawah ini.

Tabel 4 Bobot Peluang Risiko

Peluang
Bobot Penilaian Dampak
Jarang terjadi, hanya ada kondisi
Very Low
1 tertentu
B. Project Risk Management Low
2 Kadang terjadi pada kondisi tertentu
Project risk management merupakan salah
3 Moderate Terjadi pada kondisi tertentu
satu tool yang digunakan dalam menentukan risiko
terjadinya waste. 4 High Sering terjadi pada setiap kondisi
Hal pertama yang dilakukan adalah identifikasi
5 Very High Selalu terjadi pada setiap kondisi
risiko dengan bantuan pengkategorisasian risiko
atau Risk Breackdown Structure (RBS).
Tabel 5 Bobot Dampak Risiko
Dampak
RBS
Proyek Pembangunan Bobot Penilaian Dampak
Tidak ada dampak, kerugian keuangan
Gedung UWM

1 Insignificant
tidak berarti
Internal Eksternal
Perlu penanganan, langsung ditempat,
2 Minor kerugian keuangan menjadi biaya
Engineering Procurement Construction Sub Kontraktor
overhead
Perlu ditangani oleh manajer perencana,
3 Moderate
Pembelian
kerugian keuangan cukup berarti
Detail Proyek Owner
Adanya kegagalan, produktivitas
Pengiriman
4 Major menurun, kerugian keuangan cukup
Lingkungan
berarti
Kesalahan berdampak pada lainnya,
Pergudangan
perlu penanganan oleh pemimpin,
5 Catastrophic
kerugian besar, perlu penanganan
Gambar 2 RBS Proyek UWM khusus
 Selanjutnya Tabel 6 berikut ini form penilaian Tabel 7 Pengembangan Respon Risiko
risiko dari proyek pembangunan gedung UWM Risiko Respon Rencana kontingensi
Ketidak cocokkan
desain Integrasi antara pihak
Tabel 6 Rekap Penilaian Risiko Transfer
perencanaan perencana, pelaksana, sub-
Nilai or Control
Risiko Kemungkinan Dampak dengan kontraktor serta supllier.
Risiko
pelaksanaan
Ketidak cocokkan desain Daily huddle meeting,
perencanaan dengan 3 3 9 Terjadinya rework Control Penerapan SOP perencanaan
pelaksanaan sebelum eksekusi proyek
Terjadinya rework 2 1 2 Peralatan atau Riset kebutuhan dipasar,
Transfer
Peralatan atau material sukar material sukar Alternatif barang pengganti yang
2 3 6 or Control
didapatkan didapatkan memenuhi spesifikasi
Kerusakan atau kehilangan Meningkatkan komunikasi dan
1 3 3 Keterlambatan
material komitmen, Membangun long
material ataupun Control
Keterlambatan material term relationship dengan
3 2 6 peralatan proyek
ataupun peralatan proyek supplier
Kerusakan atau kehilangan Kerusakan atau Transfer Melakukan perawatan periodik,
1 3 3
material kehilangan material or Control Garansi
Keselamatan kerja manusia
Keselamatan kerja
(kecelakaan, kematian) pada 3 4 12
manusia
saat konstruksi Avoid or
(kecelakaan, Asuransi
Kurangnya ketersediaan Transfer
4 2 8 kematian) pada
sumber daya saat konstruksi
Perubahan desain dari Kurangnya
2 2 4 Pengembangan relasi sumber
perencanaan ketersediaan Control
tenaga kerja
Cuaca yang tidak mendukung 3 2 6 sumber daya
Ikut menyertakan kontraktor
Perubahan desain
Control pelaksana dalam proses
Selanjutnya adalah tiap-tiap peristiwa risiko dari perencanaan
perencanaan
diplotkan ke dalam matriks keparahan risiko yang Cuaca yang tidak
Control Metode baru
sesuai dengan nilai probabilitas kejadian mendukung
(likelihood) dan dampaknya (impact) terhadap
pengerjaan proyek. Matriks keparahan risiko (risk C. Penjadwalan Proyek
severity matrix) dari risk event yang telah Pada penjadwalan awal proyek, durasi yang
teridentifikasi dapat dilihat pada Gambar 3 berikut direncanakan oleh perusahaan adalah 448 hari
ini. kalender dalam rentang tanggal 21 Januari 2012
hingga 12 April 2013.
CCPM merupakan perkembangan dari
metode Critical Path Management (CPM),
perbedaan secara teoritis terletak pada peletakan
waktu cadangan. Critical chain merupakan
serangkaian pekerjaan terpanjang yang dapat
mewakili keseluruhan durasi proyek. Kelemahan
metode panjadwalan awal ialah adanya pemberian
waktu cadangan di tiap aktivitas, yang pada
umumnya berupa konversi ke dalam kapasitas atau
produktivitas kerja, sehingga sumber daya
cenderung untuk menghabiskan waktu yang ada,
Gambar 3 Matriks Peniaian Risiko padahal pekerjaan bisa dilakukan lebih cepat. Pada
penjadwalan awal, Critical chain yang
Setelah membuat matriks keparahan risiko, teridentifikasi terdapat pada pengerjaan arsitektur
langkah selanjutnya adalah mengidentifiikasi upaya 1, yaitu pada lantai semi basement.
mengurangi risiko Menurut (A/NZS) 4360:2004, Di dalam CCPM terdapat buffer time yang
upaya mengurangi risiko dapat dibagi menjadi digunakan untuk melindungi ketidakpastian yang
menghindari (avoid) risiko, menerima (retaining) berpotensi menimbulkan keterlambatan. Penentuan
risiko, mentransfer (transfer) risiko, mengurangi ukuran buffer dilakkan melalui metode Root Square
(mitigate) peluang dan dampak yang terjadi. Error Method (SSQ) (Herroelen,2001).
Tabel 7 berikut adalah analisa mitigasi risiko Metode ini menggunakan dua parameter
yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk waktu yakni waktu standar rata-rata yang
menyikapi risiko yang dimiliki. diasumsikan sebagai waktu yang masih menyimpan
waktu cadangan (S) dan waktu tercepat (A) yang
diasumsikan tanpa waktu cadangan. Besar buffer
dapat dirumuskan sebagai berikut :

Dari perhitungan rumus tersebut dapat
diketahui besarnya feeding buffer sebesar 9 hari
dan project buffer sebesar 80 hari.
Setelah diketahui besar feeding buffer dan
project buffer, langkah selanjutnya adalah
memasukkan buffer time tersebut. feeding buffer
ditempatkan di awal pengerjaan arsitektur 1 pada
lantai semi basement di zone 1 bagian 1 dan
sebelum menuju ke salah satu pekerjaan yang
terdapat pada rantai kritis yakni pengerjaan
finishing dinding. Sedangkan project buffer
diletakkan pada akhir proyek. Durasi penyelesaian
proyek apabila project buffer tidak terkomsumsi
adalah 330 hari.
III. Analisa dan Intepretasi Data
A. Analisa Penerapan Metode CCPM
Dari hasil penjadwalan menggunakan metode
CCPM, dapat diketahui bahwa proyek dapat
terselesaikan dalam waktu 448 hari kerja termasuk
dengan buffer time. Sama dengan penjadwalan
eksisting proyek selama 448 hari, Apabila buffer
time tidak terkonsumsi, maka durasi penyelesaian
yang dapat dicapai adalah selama 330 hari.
Dari sisi perusahaan, percepatan penyelesaian
proyek dapat berakibat berkurangnya biaya yang
harus dikeluarkan perusahaan untuk membayar
tenaga kerja.
B. Analisa Pengaruh Risiko Terjadinya
Waste Terhadap Proyek
Berdasarkan karakteristik dan kondisi proyek,
terdapat 3 macam waste yang berpotensi muncul,
yaitu waiting, unnecessary inventory, dan
inappropriate process. Begitu juga dengan
peristiwa risiko yang telah diidentifikasi.
Didapatkan 10 kejadian risiko yang berpotensi
terjadi. Adapun tiap penyebab waste akan
mengakibatkan bertambahnya waktu kerja yang
dapat mengakibatkan keterlambatan proyek. Untuk
tiap-tiap penyebab terjadinya waste perlu
diperkirakan waktu yang dibutuhkan . Berdasarkan
hasil diskusi dengan pihak kontraktor pelaksana,
Dampak dari terjadinya waste pada rantai kritis
yang terjadi selama proyek berpengaruh pada
durasi penyelesaian pekerjaan dapat dilihat pada
Tabel 8 berikut :
Tabel 8 Estimasi pertambahan waktu yang disebabkan
oleh waste
Waktu Yang
Jenis Waste
Dibutuhkan
Menunggu Instruksi 1-3 hari
Menunggu Kedatangan Material 2 hari
Menunggu Pengerjaan Ulang /
Redesain 2-4 hari
Menunggu Karena Cuaca 1 hari
Menunggu Pembelian Ulang Material 2 hari
Lama Penyimpanan Material 1-2 hari
Dari identifikasi waktu, total estimasi durasi
proyek yang dapat dikurangi apabila waste yang
terjadi pada proyek dapat dieliminasi adalah
sebesar 9-14 hari.
C. Analisa Perhitungan Zona Konsumsi
Project Buffer
Dalam menganalisa pengaruh risiko terhadap
proyek, dibutuhkan alat pengendalian penjadwalan.
Pada metode CCPM, alat tersebut berupa buffer
management yang berfungsi sebagai monitoring
konsumsi buffer time. Pemakaian buffer time dapat
memberikan informasi bagi pihak kontraktor dalam
mengambil tindakan yang terkait pengendalian
pada saat pelaksanaan berdasarkan pemetaan
jumlah buffer time yang dikonsumsi. Jumlah buffer
time yang dikonsumsi akan dipetakan pada zona
konsumsi buffer seperti yang telah dijelaskan pada
bab sebelumnya. Perhitungan durasi pemakaian
buffer dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini :
Tabel 9 Zona Pemakaian Buffer Time
Zona Pemakaian Project
Durasi Terpakai (Hari)
Buffer Buffer
0% - 33% 80 0 - 26
34% - 66% 80 27 - 53
67% - 100% 80 54 - 80
Apabila konsumsi buffer telah terpakai
sebesar 0-13 hari, maka posisi pemakaian durasi
tersebut masih berada pada zona hijau yang berarti
belum ada yang harus dilakukan. Sedangkan
apabila konsumsi buffer berada pada posisi zona
kuning, maka pihak pelaksana sudah harus
merencanakan langkah yang harus ditempuh agar
buffer tidak terpakai seluruhnya. Langkah tersebut
akan diimplementasikan ketika pemakaian buffer
berada pada zona merah.
IV. Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diberikan pada
penelitian ini adalah :
1. Aktivitas proyek pembangunan gedung UWM
yang dilakukan, didapat 62% aktivitas yang
merupakan value added activity, sedangkan
38% merupakan aktivitas yang termasuk non-
value adding but necessary activity.
2. Pemborosan yang sering terjadi (critical
waste) pada proyek pembangunan gedung
UWM adalah waiting, unnecessary inventory,
dan inappropriate process.
3. Berdasarkan hasil wawancara dan kondisi
eksisting, kejadian risiko yang mungkin
terjadi pada proyek pembangunan gedung
UWM yaitu kurangnya ketersediaan sumber
daya, keterlambatan material ataupun
peralatan proyek, cuaca yang tidak
mendukung, perubahan desain dari
perencanaan, ketidak cocokkan desain
perencanaan dengan pelaksanaan, peralatan
atau material sukar didapatkan, kerusakan
atau kehilangan material, keselamatan kerja
manusia, dan rework. Untuk menghindari hal-
 hal tersebut dilakukan upaya untuk
mengontrol, mengurangi, memindahkan, atau
menghindari kejadian risiko yang berpotensi
timbul.
4. Dari hasil estimasi durasi proyek yang dapat
dikurangi apabila waste tereliminasi adalah
sebanyak 9-14 hari. Estimasi tersebut
mempertimbangkan faktor penundaan
pekerjaan yang terjadi selama proyek
berlangsung.
5. Dari hasil penjadwalan menggunakan metode
CCPM, didapatkan perhitungan waktu
penyangga (buffer time) sebesar 9 hari untuk
feeding buffer dan 80 hari untuk project
buffer. Sehingga estimasi durasi penyelesaian
proyek apabila waktu penyangga atau buffer
time tidak terkonsumsi adalah 330 hari.
Daftar Pustaka
Abdelhamid, T. & Salem, O. 2005. Lean
Construction: A New Paradigm for
Managing Construction Project. Proceedings
of the 1st International Workshop on
Innovations in Materials and Design of Civil
Infrastructure, Cairo, Egypt, December 28-29
Anggraeni, Nyoman. 2009. Penerapan metode
penjadwalan Critical Chain dan Lean
Construction Dalam Perencanaan dan
Pengendalian Proyek Konstruksi (Studi
Kasus : PT.. Adhi Karya (Persero), Tbk,
Tugas Akhir. Jurusan Teknik Industri ITS,
Surabaya.
Australian Standard / New Zealand Standard 4360 :
1999. 1999. Risk Management
Guidelines.Sydney.
Ballard, G. & Howell, G.A. 1998. Implementing
lean construction: Understanding and Action.
Proceedings Int’l. Group Lean Construction,
Guarujan, Brazil.
Busyral, Muhammad. 2012. Perencanaan Dan
Pengendalian Proyek Konstruksi
Menggunakan Critical Chain Project
Management Dan Lean Construction Untuk
Meminimasi Waste (Studi Kasus :
Pembangunan Gedung Bppkb Tahap 2),
Tugas Akhir. Jurusan Teknik Industri ITS,
Surabaya.
Chlander, Faith. 2004. Using Root Cause Analysis
To Understand Failure And Accidents.
<URL:http://klabs.org/mapld04/tutorials/misha
ps/presentations/2_root_cause_chandler.ppt.>
.Diakses tanggal 20 Maret 2012.
Construction Excelence. 2002. Lean Construction.
Lean Construction Institute.
Gabriel, E. 1997. The Lean Approach to Project
Management. International Journal of Project
Management,4, 205–209.
Geometric. 2009. Eliminating Waste in Software
Project Management using Critical Chain
Project Management. Geometric Limited,
India.
Gray, C. and Larson, E. 2006. The Managerial
Process 3th Edition. McGraw-Hill Company,
New York.
Gray, C. and Larson, E. 2011. Project
Management:The Managerial Process 5th
Edition. McGraw-Hill Company, New York.
Hegazy, T. 2002. Computer-based Construction
Project Management. Prentice Hall, USA.
Hines, P. dan Taylor, D. 2000. Going Lean. Lean
Enterprise research Center Cardiff Business
School, USA.
Jucan, George (2005). “Root cause Analysis for IT
Incidents Investigation”.
http://hosteddocs.ittoolbox.com/GJ102105.pdf
Koskela, L. 2000. An Exploration Towards A
Production Theory and Its Application to
Construction. VTT Technical Research Center
of Finland.
Krezner, H. 2006. Project Management A System
Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Ninth Edition. John Wiley &
Sond, Canada.
Leach, L. P. 2005. Lean Project
Management:Eight Principles for Success.
Artech House, Norwood.
Marimin, 2004. Teknik dan Aplikasi pengambilan
keputusan Kriteria Majemuk. Gramedia
Widiasarana Indoensia. Jakarta
Ohno, T. 1988. Toyota Production System:
Beyond Large-Scale Production. Productivity
Press, Portland.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 2004. A
Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK@ Guide),3th edn. PMI,
USA.Salem, O. Solomon, J. Genaidy, A.
Luegring, M. 2005. Site Implementation and
Assesment of Lean Construction Techniques.
Lean Construction Journal, Vol 4, no. 1.
Sacks, R. Radosavljevic, M. Barak, R. (2010).
Requirements for Building Information
Modeling Based Lean Production
Management System for Construction.
Journal of Automation in Construction.
Salem, O. Solomon, J. Genaidy, A. Luegring, M.
2005. Site Implementation and Assesment of
Lean Construction Techniques, Lean
Construction Journal, Vol 4, no. 1.