Proposal Penelitian Tesis

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, BUDAYA

ORGANISASI DAN TEAMWORK TERHADAP INNOVATIVE
WORK BEHAVIOR DENGAN KNOWLEDGE SHARING

SEBAGAI VARIABEL MEDIASI.

(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Kontruksi di Kota Malang)

Diajukan Oleh :
Nur Khalim, SM

Program Studi Magister Manajemen

PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS ISLAM MALANG
2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.....................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................12
1.3 Tujuan Penelitian....................................................................................................13
1.4 Manfaat Penelitian..................................................................................................14
BAB II KAJIAN PUSTAKA...........................................................................................11
2.1 Hasil Penelitian Terdahulu.....................................................................................11
2.2 Kajian Teori...........................................................................................................18

2.2.1 Kepemimpinan......................................................................18
2.2.1.1 Syarat-syarat kepemimpinan..............................................19
2.2.1.2 Azas-azas Kepemimpinan yang Baik.................................19
2.2.1.3 Dimensi Kepemimpinan Transformasional.......................20
2.2.1.4 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional yang
Efektif.........................................................................................21
2.2.1.5 Proses Kepemimpinan Transformasional..........................21
2.2.1.6 Tujuan Kepemimpinan Transdormasional.........................22
2.2.2 Budaya Organisasi................................................................23
2.2.3 Kerja Tim (Teamwork).........................................................26
2.2.3.1 Karakteristik Tim yang sukses...........................................32
2.2.3.2 Kekohesifian (Cohesiveness).............................................34
2.2.3.3 Dimensi Kekohesifan.........................................................35
2.2.4 Innovative Work Behavior....................................................36
2.2.4.1 Pengertian Innovative Work Behavior...............................36
2.2.4.2 Dimensi Perilaku Kerja Innovative (Innovative Work
Behavior)....................................................................................37
2.2.4.3 Dampak Perilaku Kerja Inovatif (Innovative Work
Behavior)....................................................................................38
2.2.4.4 Indikator Innovative Work Behavior.................................39
2.2.3.4 Faktor-faktor yang memperngaruhi Innovative Work
Behavior......................................................................................39
2.2.5 Knowledge Sharing...............................................................40

ii
 2.2.4.5 Pengertian Knowledge Sharing..........................................40
2.2.5.1 Pengertian Knowledge Sharing..........................................43
2.2.5.2 Jangka Waktu Berbagi.......................................................46
2.3 Kerangka Konseptual.............................................................................................49
2.4 Pengembangan Hipotesis.......................................................................................50

2.2.6 Kepemimpinan Transformasional terhadap Innovative Work

Behavior......................................................................................50
2.4.1 Budaya Organisasi terhadap Innovative Work Behavior......51
2.4.2 Teamwork terhadap Innovative Work Behavior...................51
2.4.3 Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan
Kepemimpinan Transformasional terhadap Innovative Work
Behavior......................................................................................52
2.4.4 Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan
Budaya Organisasi terhadap Innovative Work Behavior...........53
2.4.5 Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan
Teamwork terhadap Innovative Work Behavior........................55
BAB III METODE PENELITIAN...................................................................................57
3.1 Jenis, Lokasi, dan Waktu Penelitian.......................................................................57

3.1.1 Jenis Penelitian......................................................................57

3.1.2 Lokasi Penelitian...................................................................57
3.1.3 Waktu Penelitian...................................................................58
3.2 Definisi Konseptual dan Operasional Variabel.......................................................58

3.2.1 Definisi Konseptual...............................................................58

3.2.1.1 Kepemimpinan Transformasioanl......................................58
3.2.1.2 Budaya Organisasi.............................................................58
3.2.1.3 Teamwork..........................................................................58
3.2.1.4 Innovative Work Behavior.................................................59
3.2.1.5 Knowledge Sharing............................................................59
3.2.2 Operasional Variabel.............................................................59
3.3 Populasi, Sampel dan Skala Pengukuran................................................................66

3.3.1 Populasi.................................................................................66
3.3.2 Sampel...................................................................................67
3.4 Jenis dan Teknis Pengumpulan Data......................................................................68
3.4.1 Jenis Data............................................................................................................68
3.4.2 Teknik Pengumpulan Data..................................................................................68
3.5 Uji Instrumen Penelitian.........................................................................................69

iii
 3.5.1 Uji Validitas........................................................................................70
3.5.2 Uji Reabilitas......................................................................................70
3.6 Teknis Analisis Data...........................................................................70
3.6.1 Analisis Deskriptif..............................................................................70
3.6.2 Analisis Inferensial.............................................................................71
3.6.3 Analisis Model Struktural...................................................................74
3.6.4 Uji Mediasi : Uji Sobel.......................................................................76
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................79
Kepemimpinan Transformasional....................................................................................86
Budaya Organisasi...........................................................................................................86
TeamWork.......................................................................................................................87
Innovative Work behavior................................................................................................88
Knowledge Sharing..........................................................................................................88

iv
 11

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemajuan dalam sains dan teknologi telah mengubah sistem ekonomi global menjadi

ekonomi berbasis pengetahuan. Kompetisi ekonomi organisasi atau negara sangat

bergantung pada pengetahuan bertahan hidup, berkembang, dan mengamankan masa depan.

Sistem ekonomi pada saat ini sudah tidak bergantung pada tanah, tenaga kerja, dan modal,

sebaliknya didorong oleh pengetahuan dan inovasi.

Sehingga bagi setiap organisasi melakukan sebuah perubahan, menjadi sebuah

keharusan untuk menghadapi lingkungan yang semakin dinamis dibandingkan waktu-waktu

yang lalu. Ditambah lagi dengan semakin banyak kompetitor atau perusahaan lain, yang

membuat persaingan dalam usaha semakin ketat dan cepat. Sehingga tuntutan untuk

menghasilkan ide ide unik sangat diharapkan bagi perusahaan untuk mempertahankan

keunggulan kompetitif.

Karyawan sebagai Sumber daya manusia adalah bagian yang mendukung dan

menjalankan setiap proses di organisasi begitupun dalam proses inovasi organisasi.

Karyawan merupakan aset penting bagi setiap organisasi sehingga menjadi tantangan bagi

organisasi untuk bisa mengelola sumber daya manusia dengan baik (Raharjo & Witiastuti,

2016:348). Inovasi yang berasal dari karyawan adalah salah satu cara yang terbaik untuk

mendorong inovasi dan keberhasilan organisasi (Mytelka dan Smith, 2002:1473). Inovasi

individu dimulai dengan pengakuan adanya masalah dan mengeluarkan ide-ide atau solusi

baik bersifat baru ataupun mengadopsi ide (Scott dan Bruce, 1994:581).

Dalam meningkatkan perilaku inovatif karyawan setiap organisasi memiliki cara yang

berbeda (Martins dan Terblanche, 2003:67). Untuk memunculkan ide baru dan proses

multitasking karyawan harus ada dukungan dari pemimpin organisasi dalam memberikan
kesempatan untuk menghasilkan produk yang berkualitas (Amabile et al., 2014:1179-1180).

Pemimpin adalah pencetus gagasan tujuan, merencanakan, mengorganisasikan,

menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya organisasi sehingga tujuan dapat

tercapai secara efektif dan efisien (Martono, 2013:33).

Kepemimpinan telah sering diteliti sebagai penentu perilaku inovatif. Peran

pemimpin sebagai agen perubahan merupakan kepemimpinan yang tepat untuk memenuhi

kebutuhan tersebut. Menurut Garcia-morales et al. (2012:1040) Karyawan adalah adalah

sumber daya yang berharga dalam organisasi, sumber daya yang harus dikembangkan dan

dipromosikan oleh seorang pemimpin transformasional. Pemimpin yang memiliki gaya

kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran karyawan dan mendukung

kualitas kerja yang lebih tinggi dan perilaku inovatif yang lebih besar.

Kepemimpinan transformasional ditunjukkan dengan perilaku dari pemimpin yang

efektif dalam mengubah dasar nilai, keyakinan, dan sikap yang ditunjukan di lingkungan

organisasi sehingga para pengikutnya bersedia untuk meningkatkan kinerjanya bagi

organisasi. Kepemimpinan transformasional membantu karyawan untuk melihat kepentingan

organisasi lebih utama dari pada kepentingan diri mereka sendiri demi kelangsungan hidup

organisasi untuk berinovasi (Choi et al., 2016:461).

Kepemimpinan transformasional diidentifikasi sebagai pendukung yang memiliki

asumsi yang tertantang, pengambil risiko, dan mampu memberikan inspirasi pada individu

lainnya sehingga tepat untuk diterapkan di organisasi yang mengembangkan inovasi (Jansen

et al., 2009:8). Perilaku inovasi sering dibutuhkan karyawan dalam organisasi untuk

menghadapi tantangan pekerjaan, mendapat wewenang yang besar dalam melaksanakan

tugas dan tanggungjawabnya.

Perilaku inovatif dilihat sebagai perilaku yang berbeda dengan kreativitas, dimana

kreativitas akan berhenti pada generasi ide, sedangkan perilaku inovative akan terus

12
berlanjut hingga bagaimana ide tersebut dipromosikan dan diimplementasikan di pasaran

(De Jong & Den Hortog, 2008). Perilaku inovatif dapat meningkatkan kinerja perusahaan

karena tidak hanya mengubah hasil atau outcome dari perusahaan, tetapi juga termasuk ke

proses dan prosedur yang ada di perusahaan. Kemampuan berinovasi dan

mengimprovisasikan produk, service, dan proses kerja merupakan hal yang krusial dalam

organisasi untuk saat ini.

Penelitian yang dilakukan oleh Nafiah Ariyani dan Sri Hidayati (2018), Iffah Fitri

Nur Khasanah dan Fathul Himam (2018), mengenai pengaruh kepemimpinan

transformasional terhadap Innovative work behavior, menemukan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh siginifakan dan positif terhadap Innovative work behavior.

Sehingga dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan innovative work

behavior keryawan, perlu di diterapkan gaya kepemimpinan transformasional.

Disisi lain penelitian yang dilakukan oleh Dian Trikusuma Wardhani (2017), dan Hui

Li, Nazir Sajjad dkk (2019), menyatakakan bahwa Kepemimpinan transformasional tidak

mempengaruhi perilaku kinerja inovatif. Saran dari penelitian tersebut untuk penelitian

selanjutnya, peneliti bisa menambahkan variabel lain atau menggunakan objek yang lain,

maka berdasarkan beberapa hasil penelitian yang kontradiksi, maupun adanya perbedaan

pada obyek penelitian tersebut, maka penelitian ini akan menguji lagi pengaruh

kepemimpinan trasnformasional terhadap innovative work behavior yang dimediasi oleh

knowledge sharing pada beberapa perusahaan jasa kontruksi di kota Malang.

Budaya dalam organisasi juga ikut membentuk dan menumbuhkan perilaku

kerja inovatif. Budaya yang ada di suatu organisasi sangat besar pengaruhnya terhadap

pembentukan pribadi seseorang, karena budaya organisasi ikut merangsang tumbuhnya

kreativitas sehingga menumbuhkan perilaku kerja inovatif dari anggota organisasi

(Parashakti, R., Rizki, M., & Saragih, L. 2016).

13
 Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai dan keyakinan bersama dari waktu

ke waktu yang menghasilkan norma-norma perilaku yang dapat diadopsi untuk memecahkan

masalah. Budaya organisasi adalah sebuah konsep dari keyakinan dan nilai bersama di dalam

sebuah organisasi yang membantu membentuk perilaku dari karyawannya. Maka, jika

budaya dari sebuah perusahaan terbuka pada ideide baru serta mendorong agar karyawannya

lebih terbuka dan menerima masukkan dari karyawan lainnya akan sangat mendorong

munculnya inovasi di dalam perusahaan tersebut (Ekobalawati F:2020:190)

Budaya organisasi yang terdiri dari beberapa karakteristik mampu mendukung

inovasi dengan peran pimpinan organisasi (Crespell, 2007:58). Pemimpin harus mampu

menyediakan fasilitas yang memadai untuk mendukung dan meningkatkan perilaku inovatif,

maka dari itu pemimpin harus memerhatikan semua dimensi dari iklim organisasi yang

mendukung lingkungan kerja agar tercipta kerja sama dan mampu tercipta perilaku inovatif

pada karyawan (Ahamad dan Kasim, 2016:5173).

Bagi setiap organisasi untuk membangun sikap perilaku yang inovatif dalam konteks

pencapaian kinerja organisasi .Perilaku kerja yang positif dalam bentuk inovasi (innovative

behavior) menjadi bagian yang penting untuk mempersiapkan kemampuan daya saing.

Dengan demikian pengembangan budaya organisasi dapat menciptakan iklim organisasi

yang positif sebagai kebutuhan mutlak untuk dapat mendorong terciptanya perilaku inovatif

(Wallace et al., 1999).

Budaya yang ada di suatu organisasi sangat besar pengaruhnya terhadap

pembentukan pribadi seseorang, karena budaya organisasi menyokong tumbuhnya

kreativitas sehingga menumbuhkan perilaku inovatif dari anggota organisasi tersebut

Parashakti (2016). Budaya organisasi adalah variabel yang sangat penting bagi setiap

organisasi untuk membangun perilaku yang inovatif dalam konteks pencapaian kinerja

14
organisasi, dimana perilaku kerja yang positif dalam bentuk inovasi menjadi bagian yang

penting untuk mempersiapkan kemampuan daya saing.

Penelitian yang dilakukan oleh Prayudhayanti Bondan Ndaru (2014), Esha Dian dan

Dwipayani Wulan (2020), Nurdin Fahrurrobi dkk (2020), Ekobalawati Fransiska (2020),

Telah membuktikan bahwa adanya pengaruh positif signifikan budaya organanisai terhadap

perilaku kerja inovatif. Sehingga dari penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi dapat meningkatkan perilaku inovatif karyawan pada sebuah perusahaan.

Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Hapsari Dyah Herdiany (2015) dan

Ary Ferdian dan Alya Rismi (2020) yang menyatakan bahwa budaya organisasi tidak

berpengaruh secara signifikan posistif terhadap perilaku inovatif karyawan. Sehingga dari

dari hasil penelitian tersebut peneliti menyarankan untuk penelitian selanjutnya hendaknya

untuk lebih memperdalam dan mengembangkan teori teori terkait budaya organisasi. Maka

untuk melengkapi penelitian yang dilakukan oleh Hapsari Dyah Herdiany (2015) dan Ary

Ferdian dan Alya Rismi (2020) penulis akan menguji lagi pengaruh budaya organisasi

terhadap innovative work behavior yang di mediasi knowledge sharing.

Selain dari faktor kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi Faktor lain

yang mempengaruhi innovative work behavior adalah teamwork. Menurut (Fay, dkk., 2015),

teamwork dapat meningkatkan inovasi dalam dua cara: pertama, teamwork mengubah

pengalaman afektif, kognitif, dan sikap individu, yang pada gilirannya meningkatkan

kreativitas dan kemampuan memecahkan masalah secara kreatif; dan kedua , teamwork

dikaitkan dengan perubahan struktural pada organisasi sedemikian rupa sehingga aliran ide

dan pengetahuan ditingkatkan dan organisasi menjadi lebih fleksibel.

Teamwork memudahkan anggota tim untuk saling memanfaatkan pengetahuan satu

sama lain untuk meningkatkan penciptaan pengetahuan baru (Reagans, Argote & Brooks,

2005). Salah satu aspek inti dari tim adalah otonomi yang mereka miliki atas operasi kerja.

15
Otonomi mengarah pada rasa tanggung jawab dan meningkatkan motivasi intrinsik, yang

pada gilirannya terkait dengan konsepsi dan implementasi ide-ide baru. Selain itu, kerja tim

juga dapat menguntungkan kreativitas karena individu cenderung mengalami perasaan

positif melalui bekerja dalam tim. Ini adalah kondisi sikap yang dikaitkan dengan upaya

kreatif yang sukses (Isen, Daubman & Nowicki, 1987)

Mekanisme teamwork berkontribusi pada innovative work behavior berkaitan dengan

cara kerja terorganisir dan cara organisasi terstruktur. Struktur matriks atau organisasi

berbasis tim telah dianggap sebagai struktur yang mendorong komunikasi lateral dan yang

pada gilirannya memfasilitasi mengatasi struktur tersegmentasi.

Dalam proses mengubah ide-ide awal menjadi inovasi, hubungan lateral tersebut

membantu ide untuk dibagikan dan didiskusikan, sehingga berbagai perspektif dan keahlian

dapat membantu ide-ide bagus untuk menjadi matang dan ide-ide yang buruk dapat

ditinggalkan lebih cepat. Hubungan lateral menghasilkan komunikasi internal yang lebih

kuat, yang pada akhirnya terbukti berhubungan dengan inovasi organisasi (Damanpour,

1991).

Pada akhirnya, perubahan struktural, khususnya hubungan lateral yang meningkat

dan komunikasi internal, tidak hanya memfasilitasi penyebaran gagasan dalam suatu

organisasi, mereka juga menciptakan lingkungan internal yang mendukung kelangsungan

ide-ide baru (Damanpour, 1991, hal. 559). Penerimaan terhadap ide-ide baru dapat diubah,

yang tidak hanya relevan dalam fase pengambilan keputusan tetapi juga dalam fase

implementasi.

Penelitian terdahulu mengenai teamwork berpengaruh terhadap perilaku kerja

inovatif telah dilakukan oleh beberapa peneliti, diantaranya Arifin Zaenal (2015) dan Sari

Dian Ayu Mustika (2017) yang hasilnya meyatakan Uji sobel test menunjukkan hasil bahwa

perception of teamwork berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif dengan mediasi group

16
support for innovation & psychological empowerment, namun pengaruh mediasinya tidak

sempurna. Dari ketidak sempurnaan pada variable mediasi tersebut peneliti mengharapkan

agar menambah variable lain yang masih erat hubungannya serta mengambil obyek tidak

hanya pada satu perusahaan saja. Berdasarkan hasil penelitian tersebut dan saran dari

penulis, maka penelitian ini akan menguji lagi pengaruh Teamwork terhadap Innovative

work Behavior dengan Knowledge Sharing sebagai variable mediasi pada perusahaan jasa

Kontruksi yang berada dikota malang.

Peneltian tentang Innovative work behvior menjadi semakin menarik dan penting

ketika terdapat peluang munculnya orisinalitas hasil penelitian. Peluang orisinalitas

penelitian muncul dari adanya hubungan knowledge sharing sebagai mediasi terhadap

Innovative work behavior. Penelitian ini merupakan pengembangan dari beberapa hasil

penelitian terdahulu Dimasukkannya variabel knowledge sharing sebagai pengaruh mediasi

terhadap Innovative work behvior diharapkan dapat memberi kontribusi peran terhadap

kinerja karyawan pada industri manufaktur.

Tujuan dari knowledge sharing adalah untuk memperoleh pengetahuan yang bermanfaat

untuk pekerjaan sehari-hari yang mampu meningkatkan eksplorasi dan hubungan antara

karyawan serta mampu meningkatkan pengetahuan bagi karyawan dan organisasi secara

keseluruhan (Lee dan Yu, 2011:679). Karyawan yang memiliki pengetahuan tentang

pekerjaannya dan pengetahuan yang luas, ketika mampu mengelolanya dengan baik maka dapat

berdampak pada kinerjanya di organisasi (Arizqi, 2017:135). Kemampuan organisasi untuk

merubah dan memanfaatkan pengetahuan, Maka akan menentukan tingkat inovasi organisasi

secara lebih cepat .

Jaberi (2016:44) mengungkapkan bahwa adanya hubungan yang berarti antara

knowledge sharing dan perilaku inovatif pada karyawan di Rumah Sakit Besat di Kota

Hamedan. Proses berbagi mengenai pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dapat

17
meningkatkan perilaku karyawan dalam bekerja untuk meningkatkan inovasi dari organisasi.

Selain mempengaruhi secara langsung berbagi pengetahuan juga dapat berperan sebagai variabel

mediasi seperti penelitian yang dilakukan oleh Choi et al. (2016:472) yang mengungkapkan

bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi karyawan untuk membagikan pengetahuan

yang dimiliki dan kemudian berbagi pengetahuan antara karyawan menghasilkan perilaku

inovatif pada karyawan di Korea.

Knowledge Sharing adalah aktivitas mentransfer dan meyebarkan pengetahuan dari

satu orang, kelompok atau organisasi pada pihak lain. Sehingga dari pengertian tersebut

dapat diambil kesimpulan bahwa Knowledge Sharing dijadikan variabel pengubung untuk

menghubungkan antara variabel kepemimpinan, budaya organisasai dan teamwrok terhadap

innovative work behavior.

Objek pada Penelitian ini dilakukan pada perusahaan yang berjalan pada bidang

kontruksi, yang telah kita ketahui bersama bahwa bidang kontrukri ini meliputi: (1) jasa

perencanaan/Desain Gambar, (2) jasa pelaksanaan, dan (3) jasa pengawasan. Jumlah perusahaan

yang bergerak didalam industri jasa konstruksi di jawa timur pada tahun 2015 sampai dengan

tahun 2019 mengalami peningkatan sebesar 4362, pertumbuhan rata-rata sebesar 873

perusahaan pertahun (BPS 2021). Selanjutnya menurut data BPS (2021) juga menunjukkan

terjadi peningkatan nilai proyek dibidang industri konstruksi pada periode tahun 2016-2018,

untuk proyek konstruksi bangunan gedung nilai proyek sebesar 60.948.595 juta pada tahun

2016 sampai dengan 73.735.584 juta pada tahun 2018. Selanjutnya untuk proyek konstruksi

bangunan sipil nilai proyek sebesar 41.555.933 juta pada tahun 2016 sampai 55.200.505 juta

pada tahun 2018. Kemudian untuk proyek konstruksi bangunan khusus nilai proyek sebesar

22.605.077 juta pada tahun 2016 sampai dengan 29.333.405 juta pada tahun 2018.

Berdasarkan data BPS (2020) tersebut, dapat dilihat bahwa jumlah dan nilai proyek

konstruksi di Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahun. Jumlah perusahaan jasa

18
 konsultan perencana, konsultan pengawas, dan jasa kontraktor yang bergerak dalam bidang

industri konstruksi terus bertambah.

Di Kota Malang perkembangan perusahaan yang bergerak di bidang kontruksi ini khusus

nya Jasa Perencanaan yang meliputi Desain Gambar bangunan dan konsultan arsitektur pada

awal awal mula sebelum di resmikan atau dilegalkan IAI oleh pemerintah perkembangan nya

masih sangat rendah, tapi beberapa tahun akhir ini setelah di resmikan atau di legalkan nya IAI

oleh pemerintah perusahaan ini mulai banyak peminatnya, mulai dari perorangan, swasta

maupaun isntansi pemerintahan. Dengan semakin banyaknya peminat pada perusahaan jasa

kontruksi ini membuat persaingan ketat antara perusahaan satu dengan perusahaan yang lainnya.

Ketatnya persaingan ini membuat perusahaan jasa konstruksi harus dapat memaksimalkan

potensi dan kemampuan masing-masing perusahaan. terutama dalam pengelolaan sumber daya

perusahaan di antaranya keuangan, manusia, teknologi, material, budaya, dan sistem manajemen

Beberapa faktor penentu yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan jasa konstruksi

adalah faktor internal, faktor eksternal dan market forces. Faktor internal perusahaan

merupakan salah satu faktor yang sangat penting dan mempunyai pengaruh sebesar 42%

terhadap kesuksesan perusahaan. Pengaruh faktor internal terhadap kesuksesan suatu perusahaan

khususnya perusahaan jasa konstruksi didominasi oleh budaya perusahaan, gaya kepemimpinan,

sumber daya manusia, teknologi, material, dan keuangan (Sudarto: 2007).

Mengacu pada adanya research gap yang masih terdapat inkonsistensi hasil

penelitian terdahulu dan fenomena yang ada, maka penelitian ini membahas tentang:

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Oarganisasi dan Team work

terhadap innovative Work behavior dengan Knowledge Sharing sebagai variabel

Mediasi.

1.2 Rumusan Masalah

19
 Berdasarkan fenomena yang telah di paparkan diatas, maka masalah penelitian dapat

dirumuskan dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut :

1. Bagaimana deskripsi tentang kepemimpinan transformasional, budaya organisasi,

teamwork, innovative work behavior dan knowledge sharing ?

2. Bagimana Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap innovative work

Behavior ?

3. Bagimana Pengaruh budaya organisasi terhadap innovative work behavior ?

4. Bagimana Pengaruh teamwork terhadap innovative work behavior ?

5. Bagimana Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap innovative work behavior

melalui knowledge sharing ?

6. Bagimana Pengaruh budaya organisasi terhadap innovative work behavior melalui

knowledge sharing ?

7. Bagimana Pengaruh teamwork terhadap innovative work behavior melalui knowledge

sharing ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis tentang rumusan

masalah yang ada diatas,adapun tujuan penelitian ini antara lain:

1. Mendiskripsikan tentang kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, teamwork,

innovative work behavior dan knowledge sharing ?

2. Menganalisis Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap innovative work

behavior ?

3. Menganalisis Pengaruh budaya organisasi terhadap innovative work behavior ?

4. Menganalisis Pengaruh teamwork terhadap innovative work behavior ?

20
 5. Menganalisis Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap innovative work

behavior melalui knowledge sharing ?

6. Menganalisis Pengaruh budaya organisasi terhadap innovative work behavior melalui

knowledge sharing ?

7. Menganalisis Pengaruh teamwork terhadap innovative work behavior melalui

knowledge sharing ?

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari hasil penelitian merupakan dampak dari tercapainya tujuan Adapun

manfaat dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi akademisi - Penelitian ini dapat menambah informasi serta memperkaya ilmu

pengetahuan tentang pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan

teamwork terhadap innovative work behavior melalui knowledge sharing

2. Bagi peneliti selanjutnya - Penelitian ini diharapkan bisa digunakan sebagai literatur

dalam perkembangan ilmu manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan

pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya oranisasi dan teamwork terhadap

innovative work behavior melalui knowledge sharing.

3. Bagi pihak yang diteliti - Penelitian ini diharapkan bisa menjadi pertimbangan bagi

pemimpin perusahaan untuk terus meningkatkan pengaruh kepemimpinan

tranformasional, budaya organisasi dan teamwork terhadap innovative work behavior

melalui knowledge sahring.

21
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu menjadi unsur yang penting, selain menjadi acuan bagi peneliti

selanjutnya dibagian ini juga berfungsi sebagai penanda bahwa perspektif yang diambil tidak

memiliki kesamaan dalam hal apapun yang dapat mengurangi keaslian penelitian yang

memiliki obyek penelitian yang sama dengan penelitian terdahulunya. Kemudian membuat

ringkasan, baik penelitian yang sudah terpublikasikan. Dengan melakukan langkah ini, maka

dapat dilihat sejauh mana keaslian dan perbedaan penelitian yang hendak dilakukan.

1. Penelitian dengan judul pengaruh kepemimpinan transformasioanl dan transaksional

terhadap perilaku inovative: dimediasi oleh varibel psychological empowerment yang

dilakukan oleh Hidayat Agi Syarif dan Hilminan (2020) dalam jurnal ilmiah

manajemen dan bisnis. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Agi Syarif Hidayat dan

Hilminan ini, menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berdampak

siginifakn pada perilaku inovative karyawan baik itu secara langsung maupun tidak

langsung. Impilikasi Implikasi manajerial berdasarkan temuan penelitian ini yaitu

bahwa pentingnya pimpinan untuk menerapkan gaya kepemimpinan transformatif yang

tercermin dari adanya kharisma, mampu memotivasi, menstimulasi kemampuan

intelektual serta memahamai personal karyawan dalam membentuk atau menstimulasi

perilaku inovatif karyawan.

Jika dilihat dari judul penelitian yang diajukan oleh peneliti dalam penelitian

kali ini dan judul penelitian Hidayat Agi Syarif terkesan hampir sama dalam satu

variabel saja, yaitu pengaruh kepemimpinan transformasiol terhadap perilaku inovative

karyawan. Selanjutnya penelitian Hidayat Agi Syarif menggunakan psychological

22
 empowerment sebagai variabel mediasi, sedangkan pada penelitian kali ini peneliti

menggunakan variabel knowledge sharing sebagai variabel mediasi.

2. Penelitian lain dengan judul pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku

inovative melalui berbagi pengetahuan dan iklim organisasi sebagai variabel mediasi

(studi pada karyawan PT. Semarang Intermedia Pers) yang dilakukan oleh Laeli

Risalatil (2017). Hasil penelitiian ini menyatakan bahwa Kepemimpinan

transformasional dapat meningkatkan perilaku inovatif artinya penerapan

kepemimpinan transformasional yang tinggi memberikan dampak pada meningkatnya

perilaku inovatif karyawan di PT. Semarang Intermedia Pers. Dan Kepemimpinan

transformasional juda dapat meningkatkan perilaku inovatif yang dimediasi oleh

berbagi pengetahuan artinya bahwa penerapan kepemimpinan transformasional yang

tinggi dalam perusahaan mampu meningkatkan berbagi pengetahuan yang akan

berakibat pada meningkatnya perilaku inovatif karyawan di PT. Semarang Intermedia

Pers.

Jika dilihat dari judul penelitian yang dilakukan oleh Laeli Risalatil dan judul

yang diambil oleh peneliti terkesan hampir sama yaitu meneliti mengenai pengaruh

hubungan Kepemimpinan tranformasional terhadap perilaku inovatif melalui berbagi

pengetahuan sebagai variabel mediasi. Namun perbedaan penelitian ini dengan

penelitian yang dilakukan Risalatil Laeli adalah terdapat dalam teori yang digunakan

dalam Variabel penelitian yang dimana dalam penelitian yang dilakukan oleh Risalatil

Laeli untuk variabel kepemimpinan transformasional menggunakan teori Bass (2003)

saja sedangkan pada penelitian ini menggunakan teori (Bass dan Avolio, 1994) dan

(Bass dan Avolio, 2003), variabel perilaku inovative Risalatil Laeli menggunakan teori

Jong dan Hartog (2003) sedangkan peneliti Janssen (2000:289).

23
3. Penelitian lain dengan judul pengaruh Iklim Organisasi, Kepemimpinan

Transformasional, Self Efficacy terhadap Perilaku kerja Inovative, yang dilakukan oleh

Aditya Dewa Nyoman Reza dan Ardana Komang (2016) dalam jurnal Manajemen

Unud. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dewa dan Komang ini menyatakan bahwa

Pertama, iklim organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap perilaku kerja

inovatif pada karyawan PT. Serasi Autoraya Cabang Denpasar. Semakin baik iklim

organisasi yang dirasakan karyawan, maka semakin tinggi juga perilaku kerja inovatif

yang akan muncul. Kedua, kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan

positif terhadap perilaku kerja inovatif pada karyawan PT. Serasi Autoraya Cabang

Denpasar. Semakin kuat kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi

perilaku kerja inovatif yang akan muncul. Ketiga, self efficacy berpengaruh signifikan

dan positif terhadap perilaku kerja inovatif pada karyawan PT. Serasi Autoraya Cabang

Denpasar. Semakin tinggi self efficacy yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi

juga perilaku kerja inovatif yang timbul dari karyawan tersebut.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Dewa Nyoman

Reza Aditya dan Komang Ardana adalah terdapat pada teori yang digunakan dalam

variabel pengukuran Kepemimpinan transformasional, penelitian yang dilakukan oleh

dewa dan komang menggunakan teori Yukl (2010) sedangkan peneliti menggunakan

teori (Bass dan Avolio, 1994), serta perbedaan lain pada penelitian ini adalah terdapat

pada variabel Knowledge Sharing sebagai varaibel pemediasi anatara kepemimpinan

transformasional dan perilaku kerja inovasi.

4. Penelitian lain dengan judul Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Perilaku Kerja

Inovatif pada Industri 4.0 yang dilakukan oleh Asbari Masduki, Santoso Priyono Budi

dan Purwanto Agus (2019), dalam jurnal Ilmiah Manajemen. Hasil penelitian tersebut

menyatakan bahwa budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan

24
 terhadap perilaku kerja inovatif. Artinya bahwa semakin positif budaya organisasi,

maka akan semakin baik pula perilaku kerja inovatif karyawan.

Perbedaan peneltian yang ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Masduki

dkk adalah terdapat pada teori yang di gunakan pada variabel budaya organisasi pada

penelitian yang dilakukan oleh Masduki dkk menggunakan teori the Organizational

Climate Measure (OCM) yang dikembangkan oleh Patterson et al (2005). Sedangkan

penelitian ini mengadopsi teori yang dikembangkan oleh teori Hofstede. Serta pada

penelitian ini juga menggunakan variabel Knowledge Sharing sebagai variabel mediasi.

5. Penelitian dengan Budaya organisasi, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional

dalam meningkatkan Perilaku Inovatif yang dilakukan oleh Dahri Nur Wahyunianti ,

Aqil Muhammad (2018) jurnal bisnis teori dan implementasi. Dengan hasil penelitian

yang menyebutkan bahwa Budaya organisasional mempunyai pengaruh terhadap

perilaku inovatif. Hal ini menunjukkan bahwa lingkungan perusahaan yang penuh

dengan tantangan, budaya organisasional merupakan determinan utama bagi perilaku

inovatif untuk mencapai kinerja perusahaan secara optimal.

Perbedaan peneltian yang ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Masduki

dkk adalah terdapat pada teori yang di gunakan pada variabel budaya organisasi pada

penelitian yang dilakukan oleh Nur Wahyunianti Dahri1 ,Muhammad Aqil

menggunakan teori the Organizational Climate Measure (OCM) yang dikembangkan

oleh Patterson et al (2005). Sedangkan penelitian ini mengadopsi teori yang

dikembangkan oleh teori Hofstede. Serta pada penelitian ini juga menggunakan

variabel Knowledge Sharing sebagai variabel mediasi.

6. Penelitian yang dilakukan oleh Arifin Zainal (2015) dengan judul Pengaruh

kepemimpinan, Teamwork dan Fokus pelanggan terhadap Knowledge Sharing, Hasil

Penelitian ini menyebutkan bahwa secara bersama sama kepemimpinan, teamwork dan

25
 fokus pada pelanggan berpengaruh secara posistif terhadap knowledge sharing. Namun

secara parsial atau individu faktor yang paling mempengaruhi terhadap knowledge

sharing adalah fokus pada pelanggan. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik

pemimpin , teamwork dan fokus pelanggan dalam perushaan maka akan semakin

meningkatkan knowledge sharing pada sebuah perusahaan.

Perbedaan penelitian yang dilakukan oleh Zainal arifin dengan peniltian ini

adalah terdapat dalam penggunaan teori dalam variabel teamwork dan sharing

knowledge. Serta penelitian yang dilakukan oleh Zainal arifin variabel Knowledge

Sharing merupakan variabel terikat/ dependen sedangkan pada penelitian variabel

Knowledge Sharing sebagai variabel mediasi.

7. Penelitian yang dilakukan oleh Mazidah Amalia dan Laily Nur (2020) dengan judul

pengaruh Knowledge Sharing terhadap perilaku inovatif dan kinerja karyawan. Hasil

penelitian ini menyebutkan bahwa Knowledge sharing memiliki pengaruh positif dan

signifikan terhadap perilaku inovatif, sehingga menyimpulkan semakin tinggi

knowledge sharing maka akan meningkatkan nilai perilaku inovatif Dan Dengan saling

berbagi pengetahuan antara rekan kerja dan atasan, sudah muncul rasa saling percaya

satu sama lain, maka karyawan merasakan lingkungan atau suasana kerja yang

kondusif, dan dapat saling bekerjasama satu sama lain terutama dalam menyelesaikan

masalah-masalah pekerjaan. Maka dengan sendirinya hasil kerja pegawai akan semakin

baik, sehingga berpengaruh positif terhadap pembentukan inovasi karyawannya.

Perbedaan penelitian yang dilakukan oleh Amalia Mazidah dan Nur Laily

dengan penelitian ini adalah terdapat pada variabel Knowledge sharing yang digunakan

sebagai variabel independen atau variabel bebas berbeda dengan penelitian ini yang

menggunakan variabel Knowledge sharing sebagai varaibelmediator.

26
8. Penelitian yang dilakukan oleh Akram Tayyaba, Lei Shen dan Haidaer Muhammad Jamal

(2016). Dengan judul The impact of relational leadership on employee innovative work

behavior in IT industry of China. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa

kepemimpinan relasional berpengaruh positif terhadap IWB. Hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa kepemimpinan relasional, sebagai alat motivasi yang kuat,

membantu karyawan untuk menggambarkan perilaku kerja yang inovatif pada setiap

generasi ide, promosi ide dan tahap-tahap analisis dari IWB.

Perbedaan Penelitian yang dilakukan oleh Tayyaba Akrama dkk, dengan

penelitian yang ini adalah terdapat pada teori yang digunakan pada variabel

Kepemimpinan transformasional dan Inovative Work Behavior. Serta perbedaan lain

terdapat pada varibel moderasi, pada penelitian menggunakan variabel Knowlegde

Sharing.

9. Penelitian yang dilakukan oleh Khan Muhammad Asad dkk (2020) dengan judul The

Interplay of Leadership Styles, Innovative Work Behavior, Organizational Culture, and

Organizational Citizenship Behavior, hasil penelitinnya menyatakan bahwa secara

Studi statistik memperlihatkan efek positif yang substansial dari gaya kepemimpinan

pada perilaku kerja inovatif karyawan, penelitian tersebut memberikan kontribusi yang

signifikan terhadap gaya kepemimpinan, OCB, budaya organisasi, dan literatur perilaku

kerja yang inovatif. Studi tersebut secara eksplisit menandakan bahwa dalam konteks

HEI Pakistan, kedua gaya kepemimpinan, seperti transformasional dan transaksional,

efektif untuk mendorong perilaku inovatif pada karyawan. Itu juga merekomendasikan

bahwa Gaya kepemimpinan transformasional secara produktif dapat digunakan oleh

HOD untuk memotivasi perilaku inovatif karyawan dalam populasi sasaran dengan

merangsang karyawan untuk membawa ide dan konsep baru

Perbedaan penelitian tersebut dengan penelitian yang ini adalah terdapay pada

27
 teori yang digunakan pada variabel kepemimpinan dan Innovative Work behavior, serta

perbedaan lain terdapat pada variabel moderasi, pada penelitian tersebut menggunakan

budaya organisasi sebagai variabel moderasi sedangkan pada penelitian ini

menggunakan Innovative Work Behavior.

10. Penelitian yang dilakukan oleh Rizki Muhmamad dkk (2019) dengan judul The Effect

of Transformational Leadership and Organizational Culture Towards Employees’

Innovative Behaviour and Performance, Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya

dapat menumbuhkan inovasi, begitu pula dengan kinerja perusahaan, Secara khusus

telah ditemukan, bahwa budaya adhocratic adalah inovasi terbaik dan prediktor kinerja.

Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa inovasi memediasi hubungan

antara jenis budaya organisasi dan kinerja tertentu.

Perbedaan penelitian tersebut dengan penilitan ini adalah terdapat pada teori

yang digunakan pada setiap variabel dan juga pada varibel moderasi. Pada penelitian

ini menggunakan Knowledge Sharing.

11. Penelitian yang dilakukan oleh Widmann Andreas, Messmann Gerhard, Mulder H.

Regina (2016) dengan judul The Impact of Team Learning Behaviors on Team

Innovative Work Behavior: A Systematic Review, hasil penelitian tersebut menyatajab

bahwa semua perilaku pembelajaran tim yang diselidiki memiliki efek pada aspek

perilaku kerja inovatif tim. perilaku pembelajaran tim tertentu, berbagi, refleksi tim,

dan aktivitas tim memiliki dampak terkuat pada keterlibatan tim dalam pengembangan

inovasi.

Perbedaan Penlitian tersebut dengan penelitin yang dilakukan oleh peneliti ada

terdapat pada teori yang digunakan pada masing masing variabel, serta perbedaan lain

penelitian tersebut tidak menggunakan variabel moderasi sedangkan pada penelitisn

menggunakan Knowledge Sharing sebagia varaibel moderasi.

28
2.2 Kajian Teori

2.2.1Kepemimpinan Transformasional

2.2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Robbins (2002:3) yang berpendapat bahwa gaya kepemimpinan

merupakan suatu strategi atau kemampuan dalam mempengaruhi suatu kelompok

ke arah tercapainya tujuan. Pendapat lain dikemukakan oleh Kartini Kartono

(2011:57) mengemukakan bahwa dalam buku The Art of Leadership, Ordway Tead

menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang agar

mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan”.

Fungsi dari kepemimpinan sendiri ialah memandu, menuntun, membimbing,

membangun, memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,

mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik,

memberikan supervise/pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya

kepada sasaran yang dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan

(Kartini Kartono, 2011:93)

Jika disederhanakan fungsi kepemimpinan adalah memastikan karyawannya

mendapatkan segala kebutuhan dalam kegiatan kerja, yang selanjutnya akan

melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.

2.2.1.2 Teori Kepemimpinan

Banyak ahli mengemukakan pendapat dan teorinya tentang kepemimpinan. Teori

yang mereka kemukakan beraneka ragam. Keragaman itu disebabkan antara lain

oleh tiga hal. Pertama, teori dirumuskan berdasarkan bukti empiris atau hasil

penelitian. Kedua, perbedaan sudut pandang para ahli mengenai manusia

organisasi.

Ketiga, hakikat dan substansi tugas yang dilakukan dan kerangka praktek

kepemimpinan itu. Berikut ini dari beberapa pendapat tentang teori kepemimpinan.
29
(Danim, 2012:68)

1. Teori Sifat (Traits Theory)

Pendekatan ini menekankan pada sifat pemimpin seperti kepribadian, motivasi,

nilai, dan keterampilan. Yang mendasari pendekatan ini adalah asumsi bahwa

beberapa orang mempunyai bakat memimpin yang memiliki ciri tertentu yang tidak

dimiliki oleh orang lain. Teori kepemimpinan yang paling awal menyatakan bahwa

kenerhasilan manajerial disebabkan oleh kemampuan luar biasa seperti memiliki

energi yang tidak kenal lelah, intuisi kepengelolaan, pandangan masa depan, dan

kekuatan untuk membujuk yang tidak dapat ditolak. (Yukl, 2005:13-14)

Teori ini mempercayai bahwa pemimpin memiliki cara yang bervariasi karena

mereka memiliki karakteristik atau disposisi yang sudah melekat dalam dirinya.

Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan ciri yang dalam bahasa inggris

dikenal dengan "traits theory" memberi petunjuk bahwa ciri-ciri ideal tersebut ialah

a. Pengetahuan umum yang luas

b. Kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang

c. Sifat inkuisitif

d. Kemampuan analitik

e. Kapasitas integrative

f. Keterampilan berkomunikasi secara efektif

g. Keterampilan mendidik

h. Rasionalitas

i. Objektivitas

j. Pragmatisme

k. Kemampuan menentukan skala prioritas

l. Kemampuan membedakan yang urgen dan yang penting

m. Rasa tepat waktu

30
n. Rasa kohesi yang tinggi

o. Naluri relevansi

p. Keteladanan

q. Kesediaan menjadi pendengar yang baik

r. Adaptabilitas

s. Fleksibilitas

t. Ketegasan

u. Keberanian

v. Orientasi masa depan

w. Sikap yang antisipatif (Siagian, 2003:75-76)

2. Teori Perilaku (Behaviors Theory)

Teori perilaku berusaha untuk mengidentifikasi perilaku-perilaku pemimpin. Bila

perilaku pemimpin ada perbedaan yang berarti jikadibandingkan dengan perilaku

yang dipimpin, maka kepemimpinan akan dapatdiajarkan. Bila kepemimpinan bisa

diajarkan, maka pasokan pemimpin bisadiperbesar. Pendekatan ini menekankan

bahwa pemimpin dan manager secaranyata bekerja untuk pekerjaan dan hubungan

keefektifan managerial. (Yukl, 1989)

Perbedaan yang paling mendasar antara teori karakter dan teori perilakuadalah

terletak pada asumsi yang mendasarinya. Jika teori karakter yang benar,maka pada

dasarnya kepemimpinan dibawa dari lahir. Sedangkan jika teori perilaku yang

benar, maka kepemimpinan bisa diajarkan atau ditanamkan

3. Teori Situasional (Situasional/Contingency Theory)

Salah satu model kepemimpinan yang paling banyak digunakan dewasa ini adalah

yang berdasarkan teori situasional yang dikembangkan oleh paul harsey dan ken

blanchard. Teori ini terkadang disebut "teori kontijensi" kepemimpinan. Teori ini

sangat menarik untuk didalami karena paling sedikit tiga alasan,

31
yaitu penggunaannya yang meluas, daya tariknya secara intuitif dan karena

tampaknya didukung oleh pengalaman didunia nyata. Pendekatan situsional

menekankan pentingnya faktor kontekstual yang mempengaruhi proses

kepemimpinan. (Yukl, 2005:15)

Berbagai faktor situasional yang ditemukan berpengaruh pada gaya kepemimpinan

tertentu, antara lain ialah:

a. Kompleksitas tugas yang harus diselenggarakan,

b. Jenis pekerjaan, misalnya apakah bersifat rutin atau inovatif,

c. Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan,

d. Persepsi, sikap dan gaya yang digunakan oleh para pejabat pemimpin yang menduduki

hirarki jabatan yang lebih tinggi,

e. Norma-norma yang dianut oleh kelompok kerja yang berada di bawah pimpinan yang

bersangkutan,

f. Rentang kendali yang paling tepat untuk diterapkan,

g. Ancaman yang datang dari luar organisasi yang mesti dihadapi, misalnya dalam bentuk

persaingan bagi suatu organisasi niaga,

h. Tingkat stress yang mungkin timbul sebagai akibat beban tugas, tingkat tanggung jawab,

desakan waktu dan faktor-faktor lainnya yang dapat menimbulkan ketegangan,

i. Iklim yang terdapat dalam organisasi. (Siagian, 2003:129)

Pada intinya teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang

tergantung pada dua hal, yaitu pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk

menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa (kedewasaan) para

bawahan yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam

teori ini ialah perilaku seorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas

kepemimpinannya dan hubungan atasan-bawahan. Tergantung pada orientasi pada

tugas kepemimpinan dan sifat hubungan atasan dan bawahan yang digunakan, gaya

32
kepemimpinan yang timbul dapat mengambil empat bentuk, yaitu:

a. Memberitahukan. Jika seorang pemimpin berperilaku memberitahukan, hal

ini berarti bahwa orientasi tugasnya dapat dikatakan tinggi dan digabung dengan

hubungan atasan-bawahan yang tidak dapat digolongkan sebagai akrab, meskipun

tidak pula digolongkan sebagai hubungan yang tidak bersahabat. Dengan kata lain,

perilaku pemimpin terwujud dalam gaya yang bersifat direktif.

b. "Menjual,". Jika seorang pemimpin berperilaku "menjual" berarti bertitik tolak

dari orientasi perumusan tugasnya secara tegas digabung dengan hubungan

atasan-bawahan yang bersifat intensif.

c. Mengajak bawahan berperan serta. Perilaku pimpinan dalam hal demikian ialah

orientasi tugas yangrendah digabung dengan hubungan atasan-bawahan yang

intensif. Artinya, pimpinan hanya memainkan peranan selaku fasilitator untuk

memperlancar tugas para bawahan yang antara lain dilakukannya dengan

menggunakan saluran komunikasi yang ada secara efektif.

d. Melakukan pendelegasian. Seorang pemimpin dalam menghadapi situasi

tertentu dapat pula menggunakan perilaku berdasarkan orientasi tugas yang

rendah digabung dengan intensitas hubungan atasan-bawahan yang rendah pula.

(Siagian, 2003:139-140)

4. Kepemimpinan Transformasional

Proses begitu cepat dan luas menuntut perubahan bahwa “perubahan dan

perbaikan” dilakukan sebagai sebuah proses yang berkelanjutan, sehingga

konsep kepemimpinan yang berbeda diperlukan. Kepemimpinan

transformasional dianggap menunjukkan jalan. Pemimpin transformasional

tidak hanya mengelola struktur dan tugas, tetapi berfokus pada orang-orang

yang membawa mereka kerjasama dan berkomitmen. Mereka mencoba

33
 untuk secara aktif mempengaruhi “budaya” dari sekolah sehingga

memungkinkan untuk lebih merangsang kerjasama, koherensi dalam belajar dan

bekerja lebih bebas. Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang

kharismatik dan memiliki peran sentral dan strategis dalam membawa

organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional ini harus memiliki

kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan kaki tangannya, serta

mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa

yang mereka butuhkan. Bass dan Avolio, mengemukakan bahwa kepemimpinan

transformasional memiliki empat dimensi yang disebutnya sebagai “The Four

Is”

a. Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi,

menghormati sekaligus mempercayai (pengaruh ideal).

b. Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu

mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi karyawan (motivasi-

inspirasi).

c. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,

memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang

dihadapi staf (stimulasi intelektual).

d. Pemimpin transformasional dilihat sebagai seorang pemimpin yang

maumendengarkan dengan penuh perhatian masukkan-masukkan staf dan secara

khusus memperhatikan kebutuhan- kebutuhan staf akan pengembangan

karir(konsederasi individu)

Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah

kemampuan seorang pemimpin untuk memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang individukan dan yang memiliki kharisma.

34
 (Subarino, 2011)

2.2.1.3 Kepemimpinan Tranformasional

Istilah transformasional berinduk dari kata to transform, yang bermakna

mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.

Misalnya, mentransfrormasionalkan visi menjadi realita, panas menjadi energy, dan

lain sebagainya. Karena transformasional mengandung makna sifat-sifat yang dapat

mengubah sesuatu menjadi bentuk lain.

Kepemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para

pengikutnya untuk mengkesampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan

organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri

pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri

para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikutnya atas isu-isu yang ada

dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang

baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk

bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins, 2008:90)

Kepemimpinan transformasional mengacu pada kemampuan pemimpin

menginspirasi karyawan untuk memiliki kepercayaan dan percaya diri dalam

membuat perubahan dalam organisasi dan tampil di level yang lebih tinggi dan

lebih efisien dalam kepentingan terbaik organisasi.

Dari pengertian-pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa seseorang dapat

disebut pemimpin apabila seseorang itu dapat memengaruhi pikiran, perasaan dan

perilaku orang lain, baik dalam bentuk individu maupun kelompok untuk mencapai

suatu tujuan tertentu. Proses mempengaruhi tersebut dapat berlangsung

meskipun tidak ada ikatan-ikatan yang kuat dalam suatu organisasi, karena

kepemimpinan lebihmenitikberatkan pada fungsi bukan pada struktur.

2.2.1.4 Konsep Kepemimpinan Transformasional

35
Menurut Bass dan Riggio (2006; 6-7), kepemimpinan transformasional dalam

teorinya dapat dilihat empat komponen inti selalu melekat, yaitu:

1. Pengaruh idealis (Idealized influence). Pemimpin transformasional

berperilaku dengan cara mempergaruhi pengikut mereka sehinga pengikut dapat

mengagumi, menghormati, sehingga dapat dipercaya. Ada dua aspek yang dilihat

untuk pengaruh ideal ini, yaitu: perilaku pemimpin dan unsur-unsur yang dikaitkan

dengan pemimpin. Selain itu , pemimpin yang memiliki banyak pengaruh ideal

adalah bersedia untuk mengambil risiko dan konsisten dan tidak sewenang-

wenang. Mereka dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar , menunjukkan

standar perilaku etika dan moral

2. Motivasi yang memberi Inspirasi (Inspirational motivation). Pemimpin

transformasional berperilaku dengan cara yang memberikan motivasi dan

menginspirasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan arti dan tantangan

untuk bekerja. Semangat tim terangsang, antusiasme dan optimisme akan

ditampilkan. Sehingga, pemimpin mendapatkan pengikut yang aktif terlibat dengan

pola komunikasi yang intens serta menunjukkan komitmen terhadap tujuan

dan visi bersama.

3. Stimulasi Intelektual (Intellectual stimulation). Pemimpin transformasional

mendorong upaya pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan

mempertanyakan asumsi, reframing masalah, dan mendekati situasi lama dengan

cara baru. Kreativitas didorong. Tidak ada kritik publik terhadap kesalahan individu

anggotanya. Ide-ide baru dan solusi masalah secara kreatif dikumpulkan dari

pengikut, termasuk dalam proses mengatasi masalah dan menemukan solusi.

Pengikut didorong untuk mencoba pendekatan baru, dan ide-ide mereka tidak

dikritik karena mereka berbeda dari ide-ide para pemimpin

4. Pertimbangan Individual (Individualized consideration). Pemimpin

36
 transformasional memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan masing- masing

pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai

pelatih atau mentor. Pengikut dan rekan yang potensial dikembangkan pada tingkat

yang lebih tinggi. Perilaku pemimpin menunjukkan penerimaan terhadap perbedaan

individu (misalnya , beberapa karyawan menerima lebih banyak dorongan, otonomi

lebih banyak, standar yang jelas). Komunikasi dua arah didorong serta Interaksi

dengan pengikut dipersonalisasi (misalnya, pemimpin ingat percakapan

sebelumnya, adalah menyadari masalah individu, dan melihat individu sebagai

manusia seutuhnya bukan hanya sebagai seorang karyawan). Pemimpin lebih

banyak mendengar para pengikutnya. Pelimpahan tugas sebagai sarana untuk

mengembangkan tugas yang didelegasikan dengan memantau apakah para pengikut

perlu arahan atau dukungan dan untuk menilai kemajuan.

Seluruh dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu

dalam memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan

2.2.1.5 Prinsip – Prinsip Kepemimpinan Transformasional

Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip

untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang sinergis menurut Erik

Ress (2001) dalam Munir (2016:13-14) sebagaimana di bawah ini

1) Simplifikasi. Keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi

yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama

2) Motivasi. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu

sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat pula mengoptimalkan,

memotivasi dan memberi energy kepada setiap pengikutnya

3) Fasilitasi. Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi

“Pembelajaran” yang terjadi didalam organisasi secara kelembagaan,

Kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin

37
 bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya

4) Inovasi. Yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggungjawab

melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

perubahan yang terjadi

5) Mobilitas. Yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi

ddan memperkuat setiap orang yang terllibat di dalamnya dalam mencapai

visi dan misi.

6) Siap siaga. Yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka

sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigm baru yang positif

7) Tekad. Yaitu tekad bulat untuk selalu sampai akhir, tekad bulat untuk

menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.

2.2.1.6 Indikator Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu: idealisasi

pengaruh, motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual

(Bass dan Avolio, 2003:208).

Seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat

komponen (Bass, 1985) dalam Kurniawan (2011:34-37). Berikut adalah dimensi

dan indikator kepemimpinan transformasional yang dijadikan sebagai acuan

dalam penelitian:

1. Pengaruh Idealisme.

Pemimpin yang memliliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan

kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit menunjukkan nilai yang

paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika

dari kepuasan, serta memiliki visi dan sence of mission. Dengan demikian

pemimpin akan diteladani, membangkitkan kebanggan, loyalitas, hormat,

38
 antusiasme dan kepercayaan karyawan. Selain itu pemimpin akan membuat

karyawan mempunyai kepercayaan diri. Adapun indikator pengaruh idealis

sebagai berikut:

a. Kebanggaan

b. Kepercayaan

c. Loyalitas

d. Rasa Hormat

2. Pemimpin Inspirasional

Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan

standar yang tinggi bagi para karyawan, optimism dan antusiasme, memberikan

dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. Pemimpin semacam ini

akan memperbesar optimism dan antusiasme bawahan serta motivasi dan

menginspirasi karyawannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui

dukungan emosional dan daya tarik emosional. Adapun indikator pemimpin

inspirasional sebagai berikut:

a. Memotivasi bawahan

b. Penggunaan symbol

c. Pencapaian tujuan

d. Kemampuan

3. Stimulasi Intelektual

Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan

keengganan karyawan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam

menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan

baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari

pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata.

Adapun indikator stimulasi intelektual sebagai berikut

39
 a. Menciptakan iklim yang kondusif

b. Memunculkan ide baru

c. Penyelesaian masalah

4. Konsiderasi Individual

Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai invididu,

mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan,

mendidik dan melatih bawahan. Sehingga pemimpin seperti ini memberikan

perhatian personal terhadap karyawannya yang melihat karyawan sebagai

individual dan menawarkan perhatian khusus untuk mengembangkan karyawan

demi kinerja yang bagus. Adapun indikator konsiderasi individual sebagai

berikut

a. Perhatian

b. Penghargaan

c. Penasehat melalui interaksi

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional yang mencakup upaya perubahan terhadap karyawan untuk

berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang

berpengaruh terhadap perilaku kerja karyawan. Dimana pemimpin transformasional

adalah agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator yaitu yang memberi peran

mengubah system kearah yang lebih baik

2.2.2 Budaya Organisasi

Budaya organisasi, yang lebih dikenal dengan budaya perusahaan, menurut

dictionary of human resources (Black, 2006) adalah cara mengelola perusahaan, dengan

meningkatkan kepentingan perusahaan yang akan berdampak pada loyalitas karyawan

terhadap perusahaan. Jika organisasi dikaitkan pada sebuah usaha mikro, kecil, dan

menengah, maka budaya organisasi pada UMKM dapat diartikan sebagai cara mengelola
40
usaha untuk mencapai kepentingan usaha yang akan berdampak pada loyalitas karyawan

terhadap UMKM. Sedangkan menurut business dictionary (Business dictionary, 2016),

budaya organisasi adalah nilai dan perilaku yang membentuk lingkungan yang unik secara

sosial dan psikologikal dalam organisasi. Budaya organisasi adalah nilai yang dominan

serta dipegang teguh oleh seluruh anggota organisasi (Bower dalam Deal, 2000). Budaya

diciptakan dari dalam organisasi dan disetujui oleh seluruh anggota. Dengan kata lain,

budaya organisasi adalah nilai dan perilaku dalam mengelola usaha yang dipegang teguh

oleh seluruh anggota organisasi.

Budaya organisasi didefinisikan dalam berbagai teori, salah satunya adalah teori

Hofstede. Teori Hofstede cultural dimension mendefinisikan budaya organisasi sebagai

sekumpulan pemikiran yang membedakan anggota organisasi satu dengan yang lain (Abu-

Jarad et al., 2010). Terdapat 5 dimensi nilai budaya yang dinamakan power distance,

uncertainty avoidance, individualism/collectivism, long term/short term orientation, dan

masculinity/feminity. Dimensi budaya ini lebih sering disebut nilai budaya nasional karena

didasarkan pada perbedaan nilai yang diajarkan sejak kecil, namun nilai budaya nasional

ini dapat diadaptasi dalam penelitian berbasis organisasi. Selanjutnya, dijelaskan definisi

masing-masing dimensi nilai budaya dalam Hofstede.

Masculinity/feminity menurut (Hofstede C. , 1980) dalam (Abu-Jarad et al., 2010)

adalah ketika nilai yang dominan adalah kesuksesan, uang, dan profesi, dibandingkan

memperhatikan sesama dan kualitas hidup. Dalam organisasi, dapat ditemukan melalui

indikator berikut : peranan laki-laki/perempuan, tingkat keterlibatan usaha dalam urusan

pribadi karyawan, jumlah wanita dengan jabatan yang mumpuni, kemampuan intuitif yang

dihargai, tekanan akan pekerjaan, dan nilai sosial yang dihargai dalam usaha. Uncertainty

avoidance diartikan sebagai keadaan dimana seseorang merasa terancam oleh situasi yang

membingungkan dan membuat seseorang menghindari hal tersebut.

41
 Dalam sebuah UMKM, dapat dilihat dari aktivitas yang terstruktur, peraturan

tertulis, dan lain lain. Power distance adalah keadaan dimana angggota dengan kekuasaan

yang lebih rendah dari anggota lain menerima kenyataan bahwa kekuatan tersebut tidak

sama rata didalam organisasi. Dalam sebuah UMKM, dicerminkan oleh sentralisasi dalam

usaha, struktur organisasi dan tingkatan di dalamnya, perbedaan gaji, interaksi antar

elemen dalam struktur organisasi, struktur yang memposisikan perbedaan atasan dan

bawahan. Individualism/collectivism adalah dimana seseorang lebih memperhatikan orang-

orang di sekelilingnya daripada dirinya sendiri untuk alasan loyalitas. Dalam UMKM dapat

dilihat dari keterlibatan individu dalam organisasi, keinginan karyawan untuk dihargai

urusan pribadinya dan organisasi yang memegang peran penting dalam kesejahteraan

karyawannya (Hofstede G. , 1991) dalam (Abu-Jarad et al., 2010).

Long term/short term orientation adalah tingkat dimana sebuah usaha memiliki

orientasi jangka panjang atau pendek, dapat dilihat dari fokus usaha terhadap sesuatu yang

sifatnya menyeluruh dibanding individual. Geert Hofstede melakukan penelitian ke

beberapa negara di dunia untuk mengetahui budaya negara tersebut dan bagaimana nilai di

dunia kerja dipengaruhi oleh budaya. Hofstede menganalisis database karyawan

perusahaan International Business Machines Corporation (IBM) dari tahun 1967 sampai

1973 dari 76 negara dan menuliskan nilai dari masing-masing dimensi budaya pada setiap

negara.

Untuk Indonesia dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut

42
 Gambar 2 1. Dimensi Hofstede untuk Indonesia (Hofstede G. , 2001)

Power distance adalah dimana sekumpulan orang pada organisasi dengan

kekuasaan yang rendah menerima bahwa kekuasaan terbagi secara tidak merata. Indonesia

memiliki skor 78 yang cukup tinggi. Hal ini berarti Indonesia memiliki budaya yang

tergantung pada hirarki, identik dengan hak yang tidak merata, dan karyawan yang

berharap diperintah secara jelas. Individualism adalah tingkat ketergantungan antara suatu

kelompok dengan anggotanya. Individualis hanya melihat dirinya sendiri dan keluarganya,

namun kolektivis sangat memperhatikan kelompok yang saling timbal balik. Nilai

individualism yang rendah (14) menggambarkan bahwa Indonesia cenderung pada

collectivism, yang memperhatikan bagaimana seseorang harus menyesuaikan diri dengan

nilai kelompok. Nilai tinggi untuk masculinity menyatakan kelompok akan didorong

dengan kompetisi, pencapaian, yang sukses. Nilai masculinity yang rendah berarti nilai

dominan adalah memperhatikan orang lain dan kualitas hidup. Indonesia memiliki nilai

masculinity yang rendah dibanding negara Asia lain, namun terkadang status dan jabatan

lebih mendorong manusia untuk mencapai kesuksesan dibanding pendapatan secara materi.

Uncertainty avoidance adalah pada tahap mana seseorang terganggu dengan situasi

yang tidak tentu dan institusi yang menghindari hal tersebut. Indonesia memiliki skor yang

rendah yakni 38. Long Term Orientation yang rendah berarti memilih untuk menerapkan

yang biasa dilakukan sambil melhat adanya kemungkinan berubah. Jika nilai Long Term

43
 Orientation tinggi, maka lebih menekankan pendidikan sebagai bekal untuk kedepan.

Indonesia memiliki Long Term Orientation yang tinggi sebesar 62, maka seseorang mudah

mengadaptasi tradisi yang berubah untuk jangka panjang (Hofstede G. , 2001).

Budaya organisasi didefinisikan dalam beberapa pengelompokan selain dimensi

budaya Hofstede, yakni Competing Value Model yang pertama kali dikenalkan oleh Quinn

(1983) kemudian diadaptasi dalam penelitian yang dilakukan Deshpandé et al. pada tahun

1993 (Henri, 2006). Competing Value Model membagi budaya organisasi menjadi control

dan flexibility.

2.2.3 Kerja Tim (Teamwork)

Penyelenggaraan kerja tim dilakukan karena pada saat sekarang ini tekanan-tekanan

persaingan yang semakin meningkat, para ahli menyatakan bahwa keberhasilan organisasi

akan semakin bergantung pada kerja tim daripada bergantung pada individual-individual

yang menonjol. Konsep tim maknanya terletak pada ekspresi yang menggambarkan

munculnya sinergi pada orang-orang yang mengikatkan diri dalam kelompok yang disebut

dengan tim.

Tracy (2006) menyatakan bahwa, “Kerja tim merupakan kegiatan yang dikelola dan

dilakukan sekelompok orang yang tergabung dalam satu organisasi. Kerja tim dapat

meningkatkan kerja sama dan komunikasi di dalam dan di antara bagian-bagian

perusahaan. Biasanya kerja tim beranggotakan orang-orang yang memiliki perbedaan

keahlian sehingga dijadikan kekuatan dalam mencapai tujuan perusahaan.”

Pernyataan di atas diperkuat Dewi (2007), “Kerja tim (teamwork) adalah bentuk

kerja dalam kelompok yang harus diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim

beranggotakan orang-orang yang memiliki keahlian yang berbeda-beda dan

dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan. Terjadi saling ketergantungan dan

keterikatan yang kuat satu sama lain untuk mencapai sebuah tujuan atau menyelesaikan
44
sebuah tugas. Dengan melakukan kerja tim diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan

secara perorangan.”

Sebuah perusahaan dengan jumlah orang yang sama, mengerjakan tugas yang sama

dengan teknologi yang sama, berhasil meningkatkan produktivitas secara luar biasa

dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik dari yang dimilikinya

dan bekerja bersama di dalam tim. Dalam kerja tim biasanya anggota berupaya maksimal

mengerahkan kemampuan dan potensi yang dimilikinya, bila mereka diberdayakan dengan

baik. Oleh karena itu kerja tim disebut juga sebagai kekuatan dalam mengelola proses kerja

dalam mencapai tujuan.

Kerja tim sebagai proses kerja dinyatakan Buchholz (2000), “Teamwork is the

process of working in a group by participative leadership, shared responsibility, aligned on

purpose, intensive communication, future focused, focused on task, creative talents and

rapid response to get the aims of the organization.” (Kerja tim adalah proses kerja dalam

kelompok dengan adanya kepemimpinan yang partisipatif, tanggung jawab yang terbagi,

penyamaan tujuan, komunikasi yang intensif, fokus pada masa depan, fokus pada tugas,

bakat kreatif dan tanggapan yang cepat untuk mencapai tujuan organisasi).

Proses kerja dalam tim perlu dikelola dengan baik, oleh karena itu dibutuhkan

kepemimpinan. Kepemimpinan sangat mendukung keberhasilan dalam kerja tim, sebab

peranannya dapat menyatukan misi dan mendorong interaksi antaranggota agar lebih

berkontribusi dengan maksimal.

Pimpinan tim yang efektif mendorong timnya agar lebih berkinerja. Pimpinan harus

mampu mengelola perbedaan kemampuan, bakat dan keahlian anggotanya dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan (Durbin, 2005).

Keberhasilan pimpinan dalam tim akan lebih meningkat produktivitas anggotanya,

dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik dari diri mereka.
45
Oleh karena itu pimpinan dan anggota tim harus bekerja secara sinergis agar terwujud tim

yang efektif. West (2002) merinci ada 4 (empat) kekuatan dalam membangun tim yang

efektif, yaitu:

1. Kelompok hendaknya mempunyai tugas-tugas yang menarik secara intrinsik

agar berhasil. Anggota tim akan bekerja lebih keras jika tugas-tugas yang harus

dikerjakannya secara intrinsik menarik minat, memotivasi, menantang, dan

menyenangkan.

2. Individu seharusnya merasa dirinya penting bagi nasib kelompok. Satu hal yang

akan menjadikan anggota tim bahwa kerjanya sangat penting bagi kelangsungan

nasib kelompoknya adalah melalui penggunaan teknik penjelasan peran (role

clarification) dan negosiasi (negotiation).

3. Kontribusi individual seharusnya sangat diperlukan, unik, dan teruji. Dampak

keengganan sosial sangat berkurang pada anggota tim yang merasa kerja

mereka bermanfaat bagi keberhasilan tim secara menyeluruh.

Seharusnya ada tujuan tim yang jelas dengan umpan balik kinerja yang tetap.

Penting bagi para individu mempunyai tujuan yang jelas dan umpan balik kinerja

(performance feedback) yang sama pentingnya bagi tim secara keseluruhan. Tujuan dapat

berfungsi sebagai motivator keberhasilan tim jika umpan balik kinerja tercapai secara

akurat.

Selanjutnya Williams (2008) membagi ada 5 (lima) hal yang menunjukkan peranan

anggota dalam membangun kerja tim yang efektif, yaitu:

1. Para anggota mengerti dengan baik tujuan tim dan hanya dapat dicapai dengan

baik pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena itu mempunyai rasa saling

ketergantungan, rasa saling memiliki tim dalam melaksanakan tugas.

2. Para anggota menyumbang keberhasilan tim dengan menerapkan bakat dan

46
 pengetahuannya untuk sasaran tim, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat

mengekspresikan gagasan, opini dan ketidaksepakatan, peranan dan

pertanyaannya disambut dengan baik.

3. Para anggota berusaha mengerti sudut pandang satu sama lain, didorong untuk

mengembangkan keterampilannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk itu

mendapat dukungan dari tim.

4. Para anggota mengakui bahwa konflik adalah hal yang normal, atau hal yang

biasa, dan berusaha memecahkan konflik tersebut dengan cepat dan konstruktif

(bersifat memperbaiki).

5. Para anggota berpartisipasi dalam keputusan tim, tetapi mengerti bahwa pemimpin

mereka harus membuat peraturan akhir setiap kali tim tidak berhasil membuat

suatu keputusan, dan peraturan akhir itu bukan merupakan persesuaian.

Pelaksanaan kerja tim secara efektif akan berdampak pada kesuksesan tim dalam

mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu kerja tim harus dikelola dengan baik

agar tetap solid. Kerja tim yang solid akan memudahkan manajemen dalam

mendelegasikan tugas-tugas organisasi. Namun demikian untuk membentuk sebuah tim

yang solid dibutuhkan komitmen yang tinggi dari manajemen. Hal terpenting adalah bahwa

teamwork harus dilihat sebagai suatu sumber daya yang harus dikembangkan dan dibina

sama seperti sumber daya lain yang ada dalam perusahaan. Proses pembentukan,

pemeliharaan dan pembinaan teamwork harus dilakukan atas dasar kesadaran penuh dari

tim tersebut sehingga segala sesuatu berjalan secara normal sebagai suatu aktivitas sebuah

teamwork, meskipun pada kondisi tertentu manajemen dapat melakukan intervensi

(Williams, 2008)

Seseorang ketika bekerja di dalam kelompok (team), akan ada dua isu yang

muncul. Pertama adalah adanya tugas-tugas (tasks) dan masalah-masalah yang

47
berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik utama

yang menjadi perhatian tim. Kedua adalah proses yang terjadi di dalam teamwork itu

sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah team sebagai suatu

unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam team, dan lain-lain. Dengan kata lain

proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi, prosedur yang harus dilakukan dan

disepakati seluruh anggota, dan hal-hal lain yang berguna untuk menjaga keharmonisan

hubungan antarindividu dalam kelompok itu. Tanpa memperhatikan proses maka sebuah

teamwork tidak akan memiliki nilai apa-apa bagi perusahaan dan hanya akan menjadi

sumber masalah bagi perusahaan dalam pembentukan sebuah teamwork.

Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai

talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. Selain itu

keterampilan dan pengetahuan yang beraneka ragam yang dimiliki oleh anggota

kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungkan

jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun. Sebuah tim dapat dilihat

sebagai suatu unit yang mengatur dirinya sendiri (Williams, 2008).

Rentangan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki anggota dan self

monitoring yang ditunjukkan oleh masing-masing tim memungkinkannya untuk diberikan

suatu tugas dan tanggung jawab. Bahkan ketika suatu masalah tersebut dapat diputuskan

oleh satu orang saja, melibatkan teamwork akan memberikan beberapa keuntungan.

Keuntungan tersebut adalah: Pertama, keputusan yang dibuat secara bersama-sama akan

meningkatkan motivasi tim dalam pelaksanaannya. Kedua, keputusan bersama akan lebih

mudah dipahami oleh tim dibandingkan jika hanya mengandalkan keputusan dari satu

orang saja.

Berdasarkan perspektif individu, dengan masuknya individu tersebut ke dalam

suatu kelompok, maka hal tersebut akan menambah semangat juang/motivasi untuk

48
mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh

individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya untuk

memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri setiap orang.

Keberadaan seseorang akan lebih bernilai apabila ia dapat memberi kontribusi pada tim,

dan anggota tim juga menghargai kontribusinya berupa tenaga dan pikirannya (West,

2002).

Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar dapat

berkinerja dan berdaya guna, perancangan tim yang baik sangat diperlukan. Pentingnya

perancangan tim yang baik diuraikan Griffin (2004) dengan membagi ke dalam 4 (empat)

tahap perkembangan, yaitu:

1. Forming (pembentukan), adalah tahapan di mana para anggota setuju untuk

bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang

membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat

jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada

anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih

pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu).

2. Storming (merebut hati), adalah tahapan di mana kekacauan mulai timbul di dalam

tim. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan

anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak

mampu. Faksi-faksi mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena masalah-masalah

pribadi, semua bersikeras dengan pendapat masing-masing. Komunikasi yang

terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi

pendengar.

3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan di mana individu-individu dan

subgroup yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan

49
 berjuang untuk menghindari tim tersebut dari kehancuran (bubar). Karena

semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk

mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.

4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi di mana

tim sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat

bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat

dari prestasi yang ditunjukkan.

2.2.3.1 Karakteristik Tim yang sukses

Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa “Kerja Tim terdiri dari sekumpulan

karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer.” Pada umumnya

kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan perusahaan dapat

tercapai. Dengan kerja tim diharapkan fungsi kontrol akan berjalan lebih efektif dan

efisien. Konflik-konflik atau deviasi kerja bisa ditekan seminim mungkin dengan

kepemimpinan yang kuat dari seorang manajer. Mekanisme hubungan sesama mitra kerja

pun dapat berjalan intensif.

Ketangguhan sebuah tim kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki

posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya. Keberhasilan

tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap karyawan. Hal ini

merupakan tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi

kekuatan sinergitas di antara karyawan dan manajer maka semakin tinggi kekuatan sebuah

tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.

Sopiah (2008) menyatakan bahwa, “Ada 6 (enam) karakteristik tim yang sukses

yaitu: 1) mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama, 2) menegakkan tujuan spesifik,

3) kepemimpinan dan struktur, 4) menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab, 5)

50
 evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar, dan 6) mengembangkan kepercayaan

timbal balik.”

Selain karakteristik diatas, Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa, “Ciri-ciri

yang mencerminkan terdapatnya keberhasilan sebuah kerja tim yang meliputi: 1)

Kesamaan visi dan misi kerja, yaitu para karyawan dan manajer memiliki sudut pandang

yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada

proses dan hasil”. Walau debat di antara karyawan tidak bisa dihindarkan, namun harus

selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap

sebagai sesuatu yang wajar. 2)

Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik untuk organisasi yaitu

tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim.

Sementara bila perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan

berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar

kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga

akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan

mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taat asas (konsisten). 3) Karyawan

berkomitmen tinggi pada pekerjaan, yaitu pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula

oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian

rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memperoleh taraf

kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga bagi kebaikan organisasi. 4) Tim yang

kuat sebagai magnit talenta, yaitu dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana

kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap orang ingin siap untuk demikian, namun

dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras.

2.2.3.2 Kekohesifian (Cohesiveness)

51
 Selanjutnya Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa “Kekompakan

(cohesiveness) adalah tingkat solidaritas dan perasaan positif yang ada dalam diri

seseorang terhadap kelompoknya.”

Kekompakan kelompok bukanlah senjata rahasia dalam pencarian untuk

peningkatan kinerja kelompok atau tim. Caranya agar berhasil adalah dengan menjaga agar

ukuran kelompok-kelompok tugas tetap kecil, meyakinkan standar- standar kinerja dan

sasaran-sasaran harus jelas dan dapat diterima, mencapai beberapa keberhasilan awal dan

mengikuti petunjuk-petunjuk praktis. Tim kerja yang dipilih sendiri di mana orang-orang

mengangkat teman satu timnya sendiri dan cara-cara sosial selepas kerja dapat merangsang

kekompakan sosio- emosional. Membantu perkembangan kekompakan sosio-emosional

perlu diseimbangkan dengan kekompakan tim.

Menurut West (2002), “Ada 5 (lima) hal yang bisa menjadi bahan latihan

kekompakan dalam sebuah tim, yaitu: 1) Komunikasi, meliputi kelancaran komunikasi,

tepat dan akurat menyampaikan informasi, dan saling terbuka, 2) Respek satu sama lain,

meliputi memahami kebutuhan dan mendengarkan pendapat pihak lain, memberikan

feedback konstruktif, serta memberi apresiasi, 3) Kesiapan menerima tantangan, juga

kegigihan dan ketekunan dalam bekerja, 4) Kerja sama, meliputi kemampuan memahami

pentingnya komitmen, kepercayaan, penyelesaian masalah bersama, kejelasan tujuan,

memberi dukungan dan motivasi, serta mengakui kesuksesan, dan 5) Kepemimpinan, baik

memimpin orang lain, tim, maupun memimpin diri sendiri.”

Hal terpenting adalah bahwa teamwork harus dibangun atas dasar kekompakan

yang utuh. Kekompakan ditandai dengan kuatnya hubungan antar anggota tim yang saling

merasakan adanya ketergantungan dalam urutan tugas, ketergantungan hasil yang ingin

dicapai dan komitmen yang tinggi sebagai bagian dari sebuah tim (Dewi, 2007).

2.2.3.3 Dimensi Kekohesifan

52
 Berdasarkan ulasan yang dinyatakan Carron, Widmeyer, dan Brawley (2002) maka

dimensi kekohesifan sebagai berikut:

a. Individual Attraction to Group Task, yaitu anggota tim memiliki ketergantungan

dalam tugas, setiap anggota diberikan tugas yang selanjutnya aklanjuti anggota

lain.

b. Individual Attraction to Group-Social, yaitu anggota tim merasa hasil yang

dicapai bukanlah hasil secara individu, tetapi hasil kekompakan bersama dalam

bekerja.

c. Group Integration-Task, yaitu anggota tim dianggap memiliki komitmen yang

tinggi pada pekerjaan dalam rangka misi mencapai tujuan yang akan dicapai tim.

d. Group Integration-Social, anggota tim dianggap memiliki komitmen yang tinggi

pada tujuan yang akan dicapai dengan cara kekompakan tim.

Berdasarkan uraian mengenai kekohesifan kelompok dan sesuai dengan tujuan

penelitian, maka penulis memilih kekohesifan kelompok dari Carron Brawley, dan

Widmeyer (2002) dengan dimensi Individual Attraction to GroupTask, Individual

Attraction to Group-Social, Group Integration-Task, dan Group Integration-Social sebagai

variabel independen.

2.2.4 Innovative Work Behavior

2.2.4.1 Pengertian Innovative Work Behavior

Inovasi adalah proseses menemukan atau mengimplementasikan sesuatu

yang baru ke dalam situasi yang baru. Konsep kebaruan ini berbeda dari

kebanyakan orang karena sifatnya relative apa yang dianggap baru oleh seseorang

atau pada suatu konteks dapat menjadi sesuatu yang merupakan lama berbagi orang

lain dalam konteks lain.

53
 Inovasi dapat menjadi positif atau negatif. Inovasi positif didefinisikan

sebagai proses membuat perubahan terhadap sesuatu yang telah mapan dengan

memperkenalkan sesuatu yang baru yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan.

Inovasi negative menyebabkan pelanggan enggan untuk memakai produk tersebut

karena tidak memiliki nilai tambah, merusak cita rasa dan kepercayaan pelanggan

hilang.

Menghasilkan produk atau layanan yang monoton membuat sebagian

konsumen akan merasa bosan, terlebih produk atau layanan sebelumnya memiliki

banyak kekurangan. Inovasi juga merupakan bagian dari mental seorang pebisnis

yakni inovatif. Seorang pebisnis memiliki tuntutan untuk mampu menjadi sosok

yang inovatif dalam melahirkan ide-ide dan strategi untuk mengembangkan usaha

bisnis yang dimiliki. Mental inovatif tersebut pada akhirnya akan dimunculkan pada

karya- karya inovasi sebagai hasil dari produk bisnis atau layanan jasa untuk

konsumen

Inovasi bisa diartikan sebagai pengenalan dan pengaplikasian ide, proses

atau prosedur yang baru dalam pekerjaan, tim kerja atau organisasi yang dirancang

untuk menguntungkan organisasi, tim kerja atau pekerjanya sendiri Perilaku

inovatif kerja adalah jumlah dari aktivitas kerja fisik dan kognitif yang

dilakukan oleh karyawan dalam konteks pekerjaan mereka, baik sendiri maupun

kelompok untuk mencapai satu set tugas yang dibutuhkan untuk tujuan

pengembangan inovasi.

Menurut Rank et al., (2004:522) perilaku inovatif mengacu pada insiatif

karyawan terkait dengan adanya inovasi di dalam organisasi termasuk generasi ide

baru dan penggunaan ide, mengkomunikasikan ide dan menyampaikannya terhadap

54
 yang lain mengenai ide tersebut serta mengimplimentasikan dalam pekerjaan di

organisasi

Sedangkan menurut Jong dan Hartog (2003:25) yang mendefinisikan bahwa

perilaku inovatif merupakan semua tindakan individu yang diarahkan pada

generasi, pengenalan dan penerapan hal baru yang menguntungkan di tingkat

organisasi manapun mencakup perubahan dalam konsep layanan antarmuka klien,

system pengiriman dan pilihan teknologi. Untuk berperan dalam proses inovasi

karyawan dapat menghasilkan ide yang muncul karena adanya peluang yang dilihat

dari adanya ketidaksesuaian dengan yang diharapkan, mengidentifikasi kesenjangan

kinerja atay menghasilkan solusi untuk permasalahan

2.2.4.2 Dimensi Perilaku Kerja Innovative (Innovative Work Behavior)

Menurut De Jong dan Hartog (2008:6) terdapat 4 dimensi perilaku kerja inovatif,

yaitu :

a. Opportunity Exploration
Opportunity exploration adalah dimensi yang merupakan tahap awal dari perilaku

inovatif kerja dimana karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah

masalah. Termasuk mencari cara untuk mengembangkan produk, jasa, dan

proses juga mencoba memikirkan alternative lain.

b. Idea Generation

Idea generation adalah tahap kedua dari dimensi perilaku inovatif kerja fimana

karyawan mampu untuk mengembangkan ide inovasi melalui proses menciptakan

dan menyarankan ide untuk produk, jasa, maupun proses baru. Umumnya ide baru

muncul berdasar hasil penemuan pada tahap idea exploration

c. Championing

Championing menjadi relevan ketika ide sudah berhasil diciptakan. Karena pada
55
 tahap ini karyawan diharapkan mulai terdorong untuk mencari dukungan dalam

mewujudkan ide inovasi baru yang telah dihasilkannya. Termasuk mencari koalisi

agar ide baru bisa diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide

tersebut.

d. Idea Implementation

Idea implementation merupakan tahap terakhir dari perilaku inovatif kerja. Pada

dimensi ini karyawan memiliki keberanian untuk menerapkan ide baru tersebut ke

dalam bproses kegiatan kerja rutin yang biasa ia lakukan. Termasuk

pengembangan dan uji coba terhadap ide produk, proses maupun jasa baru yang ia

tawarkan

2.2.4.3 Dampak Perilaku Kerja Inovatif (Innovative Work Behavior)

Menurut Janssen (2000:289) dampak positif yang akibatkan oleh perilaku kerja

inovatif antara lain sebagai berikut:

1. Dapat menghasilkan gagasan untuk lingkungan di tempat kerja Adanya perilaku

kerja inovatif mendorong seseorang menciptakan gagasan atau ide baru untuk

memperbaiki lingkungan tempat kerja menjadi lebih baik dan meciptakan teknik

baru dalam menyelesaikan pekerjaan agar efektif dan efisien

2. Dapat mempromosikan diri sendiri di dalam pekerjaan. Seorang yang mempunyai

ide inovatif berpeluang lebih besar untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih

tinggi, hal ini jelas dikarenakan peran serta orang tersebut dalam menciptakan ide

baru untuk menyelesaikan masalah di perusahaan

3. Dapat mewujudkan gagasan baru untuk lingkungan kerja. Perilaku kerja inovatif

(innovative work behavior) sebagai tempat dalam diri seseorang untuk

mewujudkan ide baru yang terpendam dalam pikiran dan berguna untuk

menghadapi masalah kedepan nanti

56
2.2.4.4 Indikator Innovative Work Behavior

Indikator perilaku kerja inovatif menurut Janssen (2000:292) adalah sebagai

berikut:

1. Menciptakan ide baru untuk menyelesaikan masalah

2. Mencari metode kerja, teknik atau isntrumen baru

3. Menghasilkan solusi asli untuk menyelesaikan masalah.

4. Memobilisasi dukungan untuk ide inovasi

5. Mendapatakan persetujuan untuk gagasan inovative.

6. Membuat anggota organisasi antusias terhadap gagasan inovative

7. Transformasi ide inovative menjadi aplikasi yang berguna

8. Memperkenalkan ide inovative ke dalam lingkungan kerja secara sistematif.

2.2.3.4 Faktor-faktor yang memperngaruhi Innovative Work Behavior

Terdapat faktor-faktor yang diperkirakan dapatmmeingkatkan munculnya perilaku

inovative karyawan Nijenhuis (2015:15) mengemukakan beberapa faktor eksternal maupun

internal :

1. Faktor Eksternal

a. Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi mampu

mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki efek posistif untuk

munculnya perilaku inovative.

b. Social – Political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari

pemerintah harus terus memberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap

ingin mendapat dukungan . sehingga pemimpin dan karyawan harus

memunculkan perilaku inovasi agar tetap memberi hasil kerja yang harus

berkembang dan lebih baik.

57
 2. Faktor Internal

a. Interaksi dengan atasan. Karyawan yang memiliki hubungan yang posistif

dengan atasan mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku inovatif

kerja dan mampu memberi keyakinan bahwa perilaku inovatif mereka akan

menghasilkan keuntungan kinerja. Hubungan yang berkualitas sring ditandai

dengan saling percaya dan menghormtai.

b. Interkasi dengan group rekan kerja. Karyawan yang memiliki hubungan baik

dengan kerja lebih mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan

ide baru mereka juga meningkatkan idea gereration didalam sebuah group

rekan kerje mereka.

Berdasarkan faktor-Faktor diatas, maka dapat disimpulkan bahwa faktor

competitive pressure (tantangan kompetisi), social-political pressure (tekanan sosial

politik), interkasi dengan pimpinan dan grup rekan kerja merupakan faktor-faktor yang

dapat mempengaruhi innovative work behavior.

2.2.5 Knowledge Sharing (sampai sini)

2.2.5.1 Pengertian Knowledge Sharing

Knowledge sharing merupakan suatu hal yang sangat vital bagi kesuksesan

perusahaan. Knowledge sharing merupakan salah satu aktivitas dalam knowledge

management. Sebuah organisasi atau perusahaan seyogyanya mengembangkan tenaga

kerja untuk mengelola dan menyusun pengetahuan yang dimilikinya. Menurut Van Den

Hooff & De Ridder‟s (2004) conceptualization of knowledge sharing portrays it as a

"process where individuals mutually exchange their implicit (tacit) and explicit knowledge

to create new knowledge". Knowledge sharing merupakan proses dimana individu saling

mempertuarkan pengetahuan mereka (tacit knowledge dan eksplisit knowedge).

58
 Pengetahuan dapat digambarkan sebagai proses belajar, bertukar dan memberikan

pengetahuan untuk meningkatkan keunggulan bersaing individu. Menurut Subagyo

(2007:3) knowledge sharing merupakan salah satu metode atau salah satu langkah dalam

manajemen pengetahuan yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota

suatu kelompok, organisasi, instansi, atau perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan,

teknik, pengalaman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi

pengetahuan hanya dapat dilakukan bilamana setiap anggota memiliki kesempatan yang

luas dalam menyampaikan pendapat, ide, kritikan, dan komentarnya kepada anggota

lainnya.

Berbagi pengetahuan dapat tumbuh dan berkembang apabila menemukan kondisi

yang sesuai. Widayana (2005:14) menyatakan terdapat dua tipe knowledge, yaitu:

1) Tacit knowledge, adalah knowledge yang sebagian besar berada dalam organisasi.

Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk

diungkapkan secara jelas dan lengkap. Pengetahuan ini sulit untuk dipindahkan kepada

orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan pada masing-masing pikiran (otak)

para individu dalam organisasi sesuai kompetensinya.

2) Explicit knowledge, adalah pengetahuan dan pengalaman tentang “bagaimana untuk”,

yang diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh konkretnya adalah buku petunjuk

pengoperasian sebuah mesin

Secara sederhana knowledge sharing merupakan proses dimana individu saling

mempertukarkan pengetahuan mereka baik tacit knowledge maupun explicit knowledge.

Ismail Nawawi (2012:61) menyatakan bahwa knowledge sharing adalah tahapan

disseminasi (penyebaran) dan penyediaan knowledge pada saat yang tepat untuk karyawan

yang membutuhkan.

59
 Knowledge sharing adalah proses dalam mengirim, membagikan dan mengelola

pengetahuan dari sesorang kepada orang lain atau dari organisasi kepada organisasi lain

yang membutuhkan dengan menerapkan cara yang berbeda (Lumbantobing, 2011:24).

Knowledge sharing berarti perpindahan atau pertukaran pengetahuan, informasi, dan

pengalaman yang dinilai berharga dari seseorang ke orang lain dalam sebuah organisasi

(Sajeva, 2014).

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa knowledge sharing

merupakan kegiatan berbagi informasi, pengetahuan maupun ketrampilan yang bermanfaat

kepada orang lain. Knowledge sharing merupakan suatu metode yang digunakan untuk

memberikan kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi, instansi, atau

perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan, teknik, pengalaman dan ide yang mereka

miliki kepada anggota lainnya. Dapat dikatakan bahwa knowledge sharing adalah proses

timbal balik dimana individu saling bertukar pengetahuan (tacit dan explicit knowledge)

dan secara bersama-sama menciptakan pengetahuan baru.

2.2.5.1 Keuntungan Knowledge Sharing

Menurut Probst, et. al. (2000:169) terdapat beberapa keuntungan dari knowledge

sharing antara lain:

1) Waktu dan kualitas, membuat organisasi untuk menjaga kualitas yang tetap bagus

dan membuat penggunaan waktu lebih efisien.

2) Distributing knowledge, mempermudah dalam menyebarkan knowledge sehingga

dapat membantu organisasi dalam mendapatkan profit.

3) Direct benefit, Knowledge sharing memberikan keuntungan kepuasan pada

pelanggan atas kualitas yang bagus

60
 Sedangkan Kajian Hoof & Ridder (2004), manfaat dari knowledge sharing

meupakan kondisi ketika individu memiliki keinginan untuk menginvestasikan lebih

banyak pengetahuan, hal ini dalam bentuk mendonasikan intellectual capital individu

kepada rekan kerjanya.

Salah satu manfaat knowledge sharing yaitu memberikan dan mengumpulkan

knowledge, dimana memberikan knowledge dengan cara mengkomunikasikan

pengetahuan kepada orang lain apa yang dimiliki dari personal intellectual capital

seseorang, dan mengumpulkan pengetahuan merujuk pada berkonsultasi dengan rekan

kerja dengan membagi informasi atau intellectual capital yang mereka miliki. Hal ini

bermanfaat menciptakan dasar umum bahwa kebutuhan untuk kerjasama.

2.2.5.1 Dimensi Knowledge Sharing

Knowledge sharing terbagi kedalam dua dimensi yakni knowledge collecting atau

knowledge bringing dan knowledge donating (Hoof & Ridder, 2004). Knowledge

collecting adalah perilaku individu untuk berkonsultasi dengan individu lainnya mengenai

modal intelektual yang dimiliki. Sedangkan knowledge donating adalah perilaku

mengkomunikasikan modal intelektualyang dimiliki seseorang kepada yang lainnya.

Menurut Hoof & Ridder (2004:118) terdapat dua dimensi knowledge sharing yaitu:

1) Bringing/Donating Knowledge, merupakan perilaku yang mengkomunikasikan

pengetahuan berharga yang dimiliki sesorang kepada orang lain atau kemampuan

mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain seperti pengalaman kerja,

gagasan maupun keahlian yang dimiliki.

2) Collecting Knowledge, merupakan perilaku individu untuk berkonsultasi dengan

yang lain mengenai pengetahuan yang dimiliki dan juga merupakan kemampuan

karyawan mengumpulkan pengetahuan dari karyawan lain.

61
 Knowledge sharing merupakan suatu usaha yang memiliki manfaat bagi perusahaan

dalam meningkatkan pengetahuan, seperti membiasakan budaya komunikasi antar

individu, memberi kesempatan untuk belajar dam menerapkan saling berbagi pengetahuan.

Sehingga usaha tersebut akan meningkatkan kompetensi yang dimiliki dalam bersaing.

Menurut Swift (2013) mengatakan bahwa terdapat tiga dimensi knowledge sharing yaitu:

1) Membagikan secara sukarela pengetahuan yang dimiliki kepada karyawan lain.

Sehingga pengetahuan tersebut akan di nilai bermanfaat sehingga dapat menjadi

bekal untuk dapat meningkatkan hasil suatu kerja.

2) Berkomunikasi dengan semua orang. Hal ini sangat berpengaruh daalam sebuah

aktifitas sebuah organisasi, karena dengan adanya komunkasi yangbaik akan

berpengaruh terhadap kemajuan dan keberhasilan suatu organinisasi

3) Menerima dan mendapatkan semua informasi dengan mudah dan bebas. Ketika

setiap karyawan dapat dengan mudah menerima dengan mudah informasi yang

dibutuhkan sehingga akan mempermudah dalam menerapkan apa yang telah

diperoleh tersebut.

Kemampuan perusahaan dalam mendorong knowledge sharing karyawan menjadi

sangat penting, karena melalui knowledge sharing, knowledge dapat disebarkan,

dimplementasikan dan dikembangkan. Disisi lain, sharing merangsang individu di dalam

organisasi untuk dapat berpikir secara kritis dan kreatif, sehingga diharapkan dapat

menghasilkan knowledge baru yang berguna bagi perusahaan yaitu meningkatkan kinerja

karyawan.

2.3 Kerangka Konseptual

Gambar 2.3
Kerangka konseptual

62
 KEPEMIMPINAN
TRANSFORMAIONAL

KNOWLEDGE INNOVATIVE
SHARING WORK BEHAVIOR

BUDAYA
ORGANISASI

Keterangan
TEAMWORK

1. KT ke IWB  Hidayat Agi Syarif dan Hilmiana (2020), Risalatil Laeli (2017).

2. BO ke IWB  Dewa Nyoman Dkk(2016), Priyono Budi Santoso dan Agus Purwanto (2019)

dan Nur Wahyunianti Dahri1 ,Muhammad Aqil (2018)

3. TW ke IWB Zainal Arifin (2015)

4. KS ke IWB Amalia Mazidah dan Nur Laily (2020)

5. KT ke KS Adnan Effendi (2014), dan Weny dkk (2020)

6. BO ke KS Marissa dan Sri (2016), Hermanto (2018), Irvan Ramadhan (2018)

7. TW ke KSAdnan Efenfi dan Anwar Mansyur (2017)

2.4 Pengembangan Hipotesis

63
 Hipotesis adalah jawaban sementara dari suatu masalah yang di hadapi dan perlu di uji

kebenarannya dengan data yang lebih lengkap dan menunjang. Adapun hipotesis dalam

penelitian ini adalah :

2.2.6 Kepemimpinan Transformasional terhadap Innovative Work Behavior

Gaya kepemimpinan transformasional dari manager adalah hal yang penting untuk

mempromosikan perilaku inovatif (Janssen, 2000; Mumford et al., 2002). Gaya

kepemimpinan transformasional ditemukan lebih efektif daripada gaya kepemimpinan

transaksional dalam membentuk perilaku inovatif dari para pekerja. Pemimpin yang

transformasional bekerja dengan memotivasi pekerja untuk menemukan ide baru. Mereka

distimulasi dan diberi evaluasi kembali tentang masalah potensial yang dihadapi di

lingkungan kerja. Pemimpin yang transformasional membantu pekerja untuk meningkatkan

performa, kemampuan dan kualitas individu dengan motivasi yang menginspirasi. Jadi

pekerja bisa mengetahui dan mencapai standar performa bekerja yang tinggi yang dibentuk

oleh pemimpinnya(Hater & Bass, 1988)

Penelitian yang dilakukan oleh Hidayat Agi dan Hilminan (2020) dalam jurnal

ilmiah manajemen dan bisnis. bahwa kepemimpinan transformasional berdampak

siginifikan pada perilaku inovative karyawan baik itu secara langsung maupun tidak

langsung, begitu juga penelitian yang dilakukan Laeli Risalatil (2017). Hasil penelitiian ini

menyatakan bahwa Kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan perilaku inovatif

Hipotesis 1: Kepemimpinan Transfromasional berpengaruh terhadap Innovative

work behavior

2.4.1Budaya Organisasi terhadap Innovative Work Behavior

Budaya organisasi adalah sistem nilai. Budaya oganisasi adalah dan kebiasaan

dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk

menghasilkan norma-norma perilaku organisasi. Menurut Ivancevich budaya organisasi

64
 yang kuat dicirikan dengan adanya karyawan yang memiliki nilai inti bersama. Semakin

banyak nilai berbagi dan menerima nilai inti, semakin kuat budaya, dan semakin besar

pengaruhya terhadap perilaku kerja inovatif karyawan. Iklim organisasi yang kuat

mendukung tujuan-tujuan perusahaan ataupun instansi pemerintahan. Iklim organisasi

memiliki peranan penting dalam mengelola suatu organisasi karena merupakan

persepsi yang sama dan utuh tentang makna hakiki kehidupan bersama dalam

organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Aditya Dewa Nyoman Reza dan Ardana Komang

(2016) dalam jurnal Manajemen Unud. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa Pertama,

iklim organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap perilaku kerja inovatif pada

karyawan PT. Serasi Autoraya Cabang Denpasar

Serta penelitian yang dilakukan oleh Asbari Masduki, Santoso Priyono Budi dan

Purwanto Agus (2019), dalam jurnal Ilmiah Manajemen. Hasil penelitian tersebut

menyatakan bahwa budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan

terhadap perilaku kerja inovatif

Hipotesis 2 : Budaya organisasi berpengaruh terhadap Innovative work behavior

2.4.2Teamwork terhadap Innovative Work Behavior

Ketika karyawan mempersepsikan dirinya adalah bagian dari tim yang mampu

menciptakan suasana kerjasama dengan rekan-rekan, bekerja dalam tim membuat

keputusan, dan memiliki tanggungjawab bersama maka dapat mendorong dukungan dari

grup dimana karyawan akan n termotivasi secara psikologi dengan adanya dukungan dari

grup (Hulsheger dkk 2009). Dengan meningkatnya motivasi yang ada pada diri individu

dapat menimbulkan perilaku kerja inovatif.

65
 Penelitian yang dilakukan oleh Diah Ayu musita sari (2017) yang hasilnya

meyatakan Dengan uji sobel test menunjukkan hasil bahwa perception of teamwork

berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif

Hipotesis 3: Teamwork berpengaruh terhadap Innovative work behavior

2.4.3Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan Kepemimpinan

Transformasional terhadap Innovative Work Behavior.

Peran kepemimpinan dalam aktivitas bersama diantara anggota tim sangat besar

dalam memupuk knowledge sharing antar anggota dalam tim manajemen (Tseng, 2017).

Pemimpin memainkan peran penting dalam mempromosikan knowledge sharing di

perusahaan mereka. Dukungan pemimpin sangat diperlukan untuk menciptakan dan

mempertahankan budaya knowledge sharing yang positif dalam suatu organisasi (Le &

Lei, 2018). Kianto et al. (2016) meneliti hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan

manajemen pengetahuan di Taiwan. Hasil penelitian mereka menunjukkan saling korelasi

positif antara kepuasan kerja dan manajemen pengetahuan.

Pemimpin organisasi yang menerapkan kepemimpinan transformasional dalam

kesehariannya maka dapat memicu kenyamanan karyawan dalam bekerja. Karyawan akan

bebas mengekspresikan ide-ide yang dimiliki karena diberikan kepercayaan dan dukungan

oleh pemimpin organisasi. Untuk menambah dan mengembangkan ide yang dimiliki

karyawan maka diperlukan adanya sharing mengenai pengetahuan yang dimiliki oleh

pemimpin atau pihak rekan kerja sehingga inovasi yang dilakukan mampu berjalan

maksimal. Dengan begitu maka dapat meningkatkan perilaku inovatif karyawan.

Penelitian Andrawina (2008) menyatakan sikap inovatif dapat terjadi dari adanya

sikap berbagi pengetahuan. Adanya proses berbagi pengetahuan dan bertukar pendapat

maka akan dengan mudah untuk mengahasilkan suatu inovasi yang memiliki nilai yang

berguna untuk perusahaan. Kegiatan berbagi pengetahuan yang baik akan dapat
66
 mempengaruhi hasil inovasi yang dihasilkan. Yang selanjutnya memiliki guna dan manfaat

bagi perusahaan. Hasilnya menunjukkan berbagi pengetahuan memilki pengaruh posistif

signifikan terhadap inovasi

Penelitian yang dilakukan oleh Prasetyaningtyas Weny Suci Dkk (2020)

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional secara signifikan mempengaruhi

knowledge sharing dan penelitian yang dilakukan oleh Effendi Adnan (2018) yang

menyatakan bahwa Leadership berpengaruh positif pada berbagi pengetahuan dalam tim

secara signifikan. Serta peneltian yang dilakukan oleh Firmasnyah Danang (2014)

Menyatakan bahwa Knowledge sharing berpengaruh secara langsung terhadap Innovative

Work behavior. Dan penelitian yang dilakukan oleh Risalati Laeli (2017) bahwa

peningkatan perilaku inovatif karyawan dapat dicapai dengan peran kepemimpinan

transformasional dan melalui berbagi pengetahuan serta iklim organisasi

Hipotesis 4 : Kepemimpinan Transfromasional berpengaruh terhadap Innovative

work behavior melalui Knowledge Sharing

2.4.4Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan Budaya Organisasi

terhadap Innovative Work Behavior.

Budaya organisasi yang kuat akan menentukan keberhasilan dari knowledge

sharing pada organisasi. Budaya organisasi memengaruhi cara karyawan berpikir,

bertindak, dan menanggapi misi peningkatan proses (Lee, 2016). Apalagi budaya

mempengaruhi kemauan dan perilaku karyawan dalam hal knowledge sharing. Budaya

organisasi yang berbeda dapat mempengaruhi keinginan anggota untuk membagikan

pengetahuan. Dengan demikian perusahaan harus mengidentifikasi lebih jauh apa yang

lebih baik didukung oleh budaya knowledge sharing sebagai aktivitas alami dalam

pekerjaan harian karyawan (Tseng, 2017). Untuk itu dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi berpengaruh signifikan terhadap knowledge sharing.

67
 Peran knowledge sharing behavior pada perusahaan tidak hanya untuk mencegah

hilangnya pengetahuan yang penting bagi produktivitas perusahaan, knowledge sharing

behavior juga dapat membantu dalam peningkatan inovasi di perusahaan. Dalam

membantu peningkatan inovasi di perusahaan, knowledge sharing behavior yang

diterapkan karyawan memberikan pandangan baru sehingga dapat membantu dan

memperkaya hasil pekerjaan. Pandangan hingga pengetahuan baru yang diperoleh dari

hasil knowledge sharing behavior membantu individu dalam menemukan cara dan produk

baru yang dapat menguntungkan perusahaan. Inovasi yang dipengaruhi proses knowledge

sharing behavior juga tidak hanya sebatas produk, namun juga dapat dilihat dari jasa yang

ditunjukkan oleh karyawan kepada konsumen.

Penelitian yang dilakukan oleh Prasetyaningtyas Weny Suci Dkk (2020)

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional secara signifikan mempengaruhi

knowledge sharing, Serta penelitian yang dilakukan oleh Hermanto (2018) menyatakan

bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap Knowledge Sharing. Penelitian yang

dilakukan oleh Seswa Elda Rahmahthia (2019) menyatakan bahwa knowledge sharing

behavior berkorelasi secara siginifikan terhadap perilaku inovatif di tempat kerja

Hipotesis 5 : Budaya organisasi berpengaruh terhadap Innovative work behavior

melalui Knowledge Sharing

2.4.5Peran Knowledge Sharing Dalam Memediasi Hubungan Teamwork terhadap

Innovative Work Behavior.

Teamwork adalah keinginan untuk melakukan kerjasama yang berkelanjutan dalam

suatu kelompok atau antar kelompok. Organisasi atau individu didalamnya meyakini

bahwa kerjasama tersebut akan memudahkan mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Peningkatan koordinasi antar individu atau kelompok yang sering berhubungan dan

bekerjasama tidak cukup hanya dengan mekanisme hirarki klasik.

68
 Praktik Teamwork berhubungan dengan Knowledge Sharing. Ketika paraktik SDM

sudah terbentuk denga baik. maka secara tidak langsung perusahaan sudah mengelola

Knowlledge Sharing dalam perusahaan. Penggunaan Knowledge Sharing antar unit akan

meningktakan tanggungjawab untuk mengambil keputusan secara lebih cepat.

Kesimpulannya yaitu keterkaitan terhadap struktur berdasasarkan tim adalah untuk

merespon kebutuhan untuk meningkatkan integrasi dan knowledge Sharing dalam

organisasi (Firman, 2010; hal 10)

Radaelli et al. (2014) menyatakan bahwa karyawan yang terlibat dalam aktitivas

knowledge sharing juga terlibat dalam menciptakan, mempromosikan, dan

mengimplemenasikan inovasi. Hal ini dapat terjadi karena sejumlah pengetahuan yang

terinternalisasi pada karyawan yang melakukan aktivitas knowledge sharing menyebabkan

mereka dapat mengembangkan kemampuan untuk berpikir dan mencipta (Yu et al., 2013).

Lebih jauh lagi, pembelajaran di tempat kerja, yang terjadi karena aktivitas knowledge

sharing, akan mengarahkan pada terciptanya elaborasi kognitif, sebuah komponen

terpenting dari innovative work behavior (Thurling et al., 2015).

Penelitian yang dilakukan oleh Adnan Effendi dan Anwar Mansyur (2017) yang

menyatakan bahwa Teamwrok berpengaruh secara langsung terhadap Knowledge Sharing.

Penelitian yang dilakukan oleh Sri Raharso (2020) menyatakan bahwa anizational politics

terhadap knowledge sharing, adanya hubungan yang positif dan signifikan dari knowledge

sharing terhadap innovative work behavior

Hipotesis 6 : Teamwork berpengaruh terhadap Innovative work behavior melalui

Knowledge Sharing

69
70
 71

BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Jenis, Lokasi, dan Waktu Penelitian

3.1.1 Jenis Penelitian

Sesui dengan rumusan masalah dan tujuan penelitian, maka penelitian ini

menggunakan pendekatan explanatory research. Penelitian explanatory research

dimaksudkan untuk memberikan penjelasan hubungan kausal antar variabel melalui

pengujian hipotesis atau bertujuan untuk memperoleh pengujian yang tepat dalam menarik

kesimpulan yang bersifat kausalitas (sebab akibat) antara dua variabel atau lebih melalui

pengujian hipotesis (Sekaran, 2003).

Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kuantitatif.

Metode penelitian kuantitatif sendiri dapat diartikan sebagai metode penelitian yang

berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau

sampel tertentu, teknik pengambilan sampel pada umum nya dilakukan secara random,

analisis data bersifat statistic dengan tujuan untuk menguji hipotesisi yang teha ditetapkan.

(Sugiyono, 2013;13)

3.1.2Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan jasa konsultan arsitektur dan kontruksi di

Kota Malang. Adapun alasan pemilihan lokasi ini didasari atas pertimbangan-

pertimbangan sebagai berikut :

1. Perusahaan jasa konsultan arsitektur dan kontruksi di Kota Malang merupakan

sebuah perusahaan yang salah satu jasanya bergerak di bidang desain interior

sehingga memerlukan SDM yang memiliki jiwa innovative tinggi.

 72

2. Perusahaan jasa konsultan arsitektur dan kontruksi di Kota Malang merupakan

sebuah perusahaan yang terdiri dari beberapa team work.

3.1.3Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan April s.d Mei 2021

3.2 Definisi Konseptual dan Operasional Variabel

3.2.1 Definisi Konseptual

3.2.1.1 Kepemimpinan Transformasioanl

Kepemimpinan Transformasional adalah sebuah kepemimpinan yang bisa menyeru

nilai-nilai moral dari para pengikutinya dengan tujuan untuk meningkatkan kesadaran

mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya yang ada

yang pada akhirnya mampu mereformasi institusi (Burn, 1978 dalam Yukl, 2005;290)

3.2.1.2 Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah nilai dan perilaku yang membentuk lingkungan yang unik

secara sosial dan psikologikal dalam organisasi. Budaya organisasi adalah nilai yang

dominan serta dipegang teguh oleh seluruh anggota organisasi (Bower dalam Deal, 2000)

3.2.1.3 Teamwork

Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai

talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. Selain itu

keterampilan dan pengetahuan yang beraneka ragam yang dimiliki oleh anggota

kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungkan

jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun. Sebuah tim dapat dilihat

sebagai suatu unit yang mengatur dirinya sendiri (Williams, 2008).

72
 73

3.2.1.4 Innovative Work Behavior

Sedangkan menurut Jong dan Hartog (2003:25) yang mendefinisikan bahwa

perilaku inovatif merupakan semua tindakan individu yang diarahkan pada generasi,

pengenalan dan penerapan hal baru yang menguntungkan di tingkat organisasi manapun

mencakup perubahan dalam konsep layanan antarmuka klien, system pengiriman dan

pilihan teknologi

3.2.1.5 Knowledge Sharing

Knowledge Sharing adalah aktivitas mentransfer dan meyebarkan pengetahuan dari

satu orang, kelompok atau organisasi pada pihak lain. Definesi ini mencakup tacit dan

Explicit Knowledge (Jae-Nam Lee: 2000).

3.2.2Operasional Variabel

Variabel adalah segala sesuatu yang akan menjadi objek pengamatan suatu

penelitian, Variabel penelitian terdiri atas tiga macam, yaitu: variabel endogen (variabel

yang tidak dipengaruhi oleh variabel lain), variabel eksogen (variabel yang dipengaruhi

oleh variabel lain), dan variabel intervening (variabel yang mempengaruhi hubungan

ekdogen dan endogen menjadi hubungan langsung dan tidak langsung yang dapat diamati

dan diukur).

1. Variabel eksogen yaitu Innovative Work Behavior

2. Variabel endogen yaitu Kepemimpinan Tranformasional, Budaya Organisasi dan

Teamwork

3. Variabel perantara (Mediasi), yaitu Knowledge Sharing

variable endogen adalah variabel yang menjelaskan atau mempengaruhi variable

lain, variable endogen dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

73
 74

a. Variabel Kepemimpinan Tranformasional (X1)

Pada penelitian ini Variabel kepemimpinan transformasional merupakan

variabel eksogen dan disimbolkan dengan X1. Secara operasional merupakan

kepemimpinan transformasional kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang

didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak

orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh

kelompoknya dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.

Dengan demikian indikator variabel kepemimpinan transformasional menurut

teori Bass dan Avolio, (1994) dan (2003) adalah sebagai beikut:

1. Pengaruh Idealisme (X1.1)

2. Inspiration motivation (inspirasi). (X1.2)

3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual). (X1.3)

4. Pertimbangan IndividuX14)

b. Variabel Budaya Organisasi (X2)

Variabel Budaya Organisasi pada penelitian ini merupakan variabel

eksogen dan disimbolkan dengan X2. Secara operasional merupakan yang

digunakan dalam budaya organisasi adalah cara mengelola perusahaan, dengan

meningkatkan kepentingan perusahaan yang akan berdampak pada loyalitas

karyawan terhadap perusahaan.

Dengan demikian indikator dari variabel Budaya Organisasi adalah

sebagai berikut :

1. power distance, (X2.1)

2. uncertainty avoidance (X2.2)

74
 75

3. Individualism/collectivism (X2.3)

4. masculinity/feminity (X2.4)

c. Variabel Teamwork (X3)

Variabel Teamwork pada penelitian ini merupakan variabel eksogen dan

disimbolkan dengan X3. Secara operasional merupakan bentuk kerja dalam

kelompok yang harus diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim

beranggotakan orang-orang yang memiliki keahlian yang berbeda-beda dan

dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan. Terjadi saling

ketergantungan dan keterikatan yang kuat satu sama lain untuk mencapai

sebuah tujuan atau menyelesaikan sebuah tugas.

Dengan demikian indikator dari variabel teamwork adalah sebagai berikut :

1. Dimensi Individual Attraction to Group Task (X3.1)

2. Dimensi Individual Attraction to Group-Social (X3.2)

3. Dimensi Group Integration- Task (X3.3)

4. Dimensi GroupIntegration- Social (X3.4)

d. Variabel Innovative Work Behavior (Y1)

Variabel Innovative Work Behavior pada penelitian ini merupakan variabel

endogen dan disimbolkan dengan Y1. Secara operasional adalah semua

tindakan individu yang diarahkan pada generasi, pengenalan dan penerapan hal

baru yang menguntungkan di tingkat organisasi manapun mencakup perubahan

dalam konsep layanan antarmuka klien, system pengiriman dan pilihan

teknologi.

Dengan demikian indikator dari variabel Innovative Work Behavior adalah

sebagai berikut :

1. Menciptakan ide baru untuk menyelesaikan masalah (Y1.1)

75
 76

2. Mencari metode kerja, teknik atauinstruent baru (Y1.2)

3. Menghasilkan solusi asli untuk menyelesaikan masalah (Y1.3)

4. Memobilisasi dukungan untuk ide inovasi (Y1.4)

5. Mendapatkan persetujuan untuk gagasan inovative (Y1.5)

6. Membuat anggota organisasi antusias terhadap gagasan inovatif. (Y1.6)

7. Transforming ide inovatif menjadi aplikasi yang berguna (Y1.7)

8. Memperkenalkan ide inovative ke dalam lingkungan kerja secara sistematis

(Y1.8)

e. Variabel Knowledge Sharing (Y2)

Variabel Knowledge Sharing pada peneltian ini merupakan variabel Mediasi

dan disimbolkan dengan Y2. Secara operasional merupakan Aktivitas

mentransfer dan meyebarkan pengetahuan dari satu orang, kelompok atau

organisasi pada pihak lain. Definesi ini mencakup tacit dan Explicit Knowledge

(Jae-Nam Lee: 2000).

Indikator dari variabel Knowledge Sharing adalah sebagai berikut:

1. Knowledge Donating (Y2.1)

2. Knowledge Collection (Y2.2)

Tabel 3.1
Variabel, Indikator, dan Item Penelitian
Variabel Indikator Item

Kepemimpinan 1. Karisma/idealized 1. Menumbuhkan sikap

Transformasional influenced optimis
(Bass dan 2. Simbol Kesuksesan
Avolio, 1994) 3. Menumbuhkan rasa
dan (Bass dan percaya diri
Avolio, 2003)

2. Inspirasi/inspirational 4. Memberikan semangat

motivation 5. Memotivasi
6. Memberikan inspirasi

76
 77

3. Stimulasi 7. Mampu memecahkan

intelektual/intellectual masalah
stimulation 8. Mempunyai ide-ide
baru
9. Menciptakan kreatifitas
4. Konsiderasi 10. Menerikan
individu/individual penghargaan
consideration 11. Memberikan perhatian
12. Memberikan dukungan
moral

Budaya 1. Power distance 1.Atasan sebaiknya

Organisasi membuat mayoritas
keputusannya tanpa
berdiskusi dengan
bawahan
2. Atasan sebaiknya
menghindari interaksi
social dengan bawahan
3. Bawahan seharusnya
menyetujui keputusan
yang dibuat oleh atasan
4. Atasan seharusnya tidak
mendelegasikan tugas
penting kepada bawahan
2. Individualism/ 1. Karyawan didorong
collectivism untuk menggunakan
potensinya
2. Karyawan dengan ide
yang baik memastikan
atasan mengetahui
bahwa itu adalah ide
mereka
3. Kami mendorong
karyawan untuk
menyelesaikan
masalahnya sendiri
4. Karyawan yang
menonjol dengan kinerja
baik
akan dikenali
3. Masculinity 1. Posisi penting dalam
bisnis lebih diutamakan
untuk laki-laki
2. Laki-laki biasanya
menyelesaikan masalah
77
 78

dengan analisis logika,

sedangkan wanita
biasanya menggunakan
perasaan
3. Penting bagi laki-laki
untuk memiliki karir
yang profesional
dibanding perempuan

4. Uncertainty avoidance 1. Kami membuat dan

menjalankan prosedur
yang detail untuk seluruh
karyawan
2. Kami menulis seluruh
peraturan secara jelas
sehingga seluruh
karyawan
mengetahuinya
3. Standard Operating
Procedure (SOP) sangat
penting dalam usaha
kami
5.Long term orientation 1. Kami mengatur
keuangan secara hati-hati
2. Bisnis kami tetap
bertahan dalam
persaingan yang ketat
3. Kami menjunjung tinggi
visi, misi, tujuan, dan
nilai dari bisnis kami
4. Kami membuat rencana
jangka panjang untuk
Bisnis
Teamwork 1. Dimensi Individual Anggota tim
Attraction to Group Task memiliki ketergantungan
dalam urutan tugas,
setiap anggota diberikan
tugas yang selanjutnya
ditindaklanjuti anggota
lain
2. Dimensi Individual Anggota tim
Attraction to Group- merasa hasil yang
Social dicapai bukanlah hasil
secara individu, tetapi
hasil kekompakan
bersama dalam bekerja.
78
 79

3. Dimensi Group Anggota tim dianggap

Integration- Task memiliki komitmen yang
tinggi pada tujuan yang
akan dicapai tim.

4. Dimensi Group Anggota tim dianggap

Integration- Social memiliki komitmen yang
tinggi pada tujuan yang
akan dicapai dengan cara
kekompakan tim.
Innovative 1. Menciptakan ide baru 1. Seorang pemimpin
Work Behavior untuk menyelesaikan memiliki sense dan
(Y) masalah karakter yang kuat,
Menurut inovasi dan ide itu akan
Janssen lebih cepat muncul dan
(2000:289) berkembang.
2. Mencari metode kerja, 2. Jabatan adalah salah satu
teknik atauinstruent indikator dalam sebuah
baru. proses penciptaan dan
atau pengembangan
inovasi
3. Menghasilkan solusi asli 3. Situasi dan kondisi
untuk menyelesaikan mempengaruhi inovasi
masalah kemampuan
4. Memobilisasi dukungan 4. Beberapa orang lebih
untuk ide inovasi mampu dalam
melakukan dan
menyediakan ruang
inovasi kerja
5. Mendapatkan 5. karakter pekerja keras
persetujuan untuk dan pencari solusi sering
gagasan inovative menjadi jalan
kemunculan inovasi
6. Membuat anggota 6. gaya berfikir yang
organisasi antusias efisien dan memiliki
terhadap gagasan inisiatif tinggi
inovatif. memberikan banyak
ruang untuk berinovasi
7. Transforming ide 7. ketidakpercayaan
inovatif menjadi aplikasi yang berlebihan dan
yang berguna mudah tergantung
79
 80

kepada orang lain

menjadikan penghambat
dalam berinovasi
8. Memperkenalkan ide 8. Suka berfikir ada
inovative ke dalam faktor keberuntungan
lingkungan kerja secara dalam usaha adalah
sistematis kelemahan besar
Knowledge 1. Knowledge Donating 1. Berbagai pengetahuan
Sharing 2. Berbagi informasi
Behavior baru tentang pekerjaan
3. Perhatian kepada
rekan
4 Berbagi cerita tentang
pekerjaan
2. Knowledge 1. Mengumpulkan
Collection pengetahuan baru
2. Mengumpulkan
informasi baru tentang
pekerjaan
3. Mengumpulkan ide-
ide baru
4. Mengumpulkan ilmu
baru tentang pekerjaan
dari kompetensi orang
lain

3.3 Populasi, Sampel dan Skala Pengukuran

3.3.1 Populasi

(Sugiyono,2011:80) menjelaskan bahwa “populasi adalah wilayah generalisasi

yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian di tarik kesimpulannya.”

(Menurut Hadi,2011:182) “populasi adalah keseluruhan subjek penelitian yang

paling sedikit mempunyai satu sifat yang sama, sedangkan sebagian individu yang diteliti

dinamakan sampel. Sedangkan menurut (Indrianto dan Supomo,2014:115) “populasi

adalah sekelompok orang, kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik
80
 81

tertentu yang ditetapkan untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan anggota

populasi disebut dengan elemen populasi.”

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada perusahaan jasa konsultan

arsitektur dan kontruksi di Kota Malang yang berjumlah karyawan

Tabel 3.2

Daftar jumlah karyawan pada setiap perusahaan

Jumlah
No Nama Perusahaan
Karyawan
1 PT. Bayu Mega Wisma 9

2 PT. Griya Facade 10

3 CV. Safira Mitro 12

4 PT. Mahakarya Insani 20

5 PT. Arief Atsitek 15

6 CV. Artara 8

7 CV. BLBPI 15

8 CV. Oninoo Architect 10

Total 79
.

3.3.2 Sampel

Pada penelitian ini sampel diambil seluruhnya dari populasi yang ada yaitu

sebanyak 79 sampel, atau bisa disebut juga dengan metode sampel jenuh. Metode sampel

jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi dijadikan sebagai

sampel penelitian.

3.4 Jenis dan Teknis Pengumpulan Data

3.4.1 Jenis Data

81
 82

Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah metode survey yaitu metode

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menemui responden dengan mengajukan

kuesioner. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari:

1. Data Primer,yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya sebagai

obyek penelitian. Dalam hal ini data diambil dengan kuesioner.

2. Data Sekunder,yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung dari data yang ada

telah diperoleh sebelumnya, yaitu dokumen yang ada hubungannya dengan masalah

penelitian.

3.4.2 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner. Kuesioner

merupakan teknik pengumpulan informasi yang memungkinkan analisis mempelajari

sikap, keyakinan, perilaku, dan karakteristik seseorang. Jenis pertanyaan kuesioner adalah:

1. Pertanyaan terbuka: pertanyaan yang memberi pilihan respon terbuka kepada

responden.

2. Pertanyaan tertutup: pertanyaan-pertanyaan yang membatasi atau menutup pilihan

respon yang tersedia bagi responden.

Skala pengukuran yaitu kesepakatan yang didijadikan acuan dalam

menentukan panjang dan pendeknya interval yang ada pada alat ukur, sehingga

apabila alat ukur tersebut digunakan, maka akan menghasilkan data kuantitatif.

Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala likert. Skala

likert ini digunakan di dalam kuisioner tertutup yang disebarkan kepada

responden, dimana skala likert menurut Singarimbun dan Effendi (2011:111)

yaitu ukuran gabungan yang didasarkan pada suatu cara yang lebih sistematis

untuk memberi skor pada indeks. Skala likert yang digunakan adalah skala

likert dengan lima pilihan, yaitu: sangat setuju, setuju, netral, tidak setuju, sangat
82
 83

tidak setuju. Pilihan jawaban responden tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk nilai

dengan klasifikasi sebagai berikut:

Tabel 3.3
Skala pengukuran
Kategori Skor

Sangat setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Tidak setuju 2

Sangat tidak setuju 1

Sumber : Sugiyono (2017)

Angket pada penelitian ini dibuat dalam bentuk checklist, dimana responden

menjawab sejumlah pernyataan yang diajukan. Dari hasil penelitian akan diperoleh skor

setiap pertanyaan maupun skor total untuk seluruh responden.

3.5 Uji Instrumen Penelitian

Karena penelitian menggunakan kuesioner sebagai metode

pengambilan data, oleh karena itu kesungguhan responden dalam menjawab pertanyaan-

pertanyaan dalam kuesioner menjadi sangat penting. Keabsahan dan keshahihan suatu

penelitian ditentukan dari instrumen yang digunakan, apabila instrumen tersebut tidak

valid, maka hasil penelitian yang telah dilakukan tidak menggambarkan keadaan

sesungguhnya pada objek yang di teliti. Instrumen yang baik memerlukan dua

pengujian, yaitu uji validitas dan uji reliabilitas atau keandalan untuk menguji

kesungguhan dari jawaban responden.

3.5.1 Uji Validitas

83
 84

Uji validitas ini dimaksudkan untuk menguji seberapa baik instrument penelitian

mengukur konsep yang seharusnya diukur. Dengan ketentuan-ketentuan memenuhi syarat

nilai r ≥ 0,3 dan nilai sig ≤ 0,05. Ketentuan penilaian validitas dengan kriteria sebagai

berikut :

1. 0.800 ≤ rxy ≤ 1000 : valid sangat tinggi

2. 0.600 ≤ rxy ≤ 0.799 : valid tinggi

3. 0.400 ≤ rxy ≤ 0.599 : valid cukup

4. 0.200 ≤ rxy ≤ 0.399 : valid rendah

5. rxy ≤ 0.199 : valid sangat rendah

6. Rxy ≤ 0.000 : tidak valid

3.5.2 Uji Reabilitas

Suatu instrumen dapat dikatakan reliabel, jika dapat dipakai untuk mengukur suatu

gejala pada waktu berlainan senantiasa menunjukkan hasil yang sama atau secara konsisten

memberi hasil ukuran yang sama. Instrumen dapat dikatakan reliabel apabila nilai

koefisien alphanya ≥ 0,6 (Maharani, 2017).

3.6 Teknis Analisis Data

3.6.1 Analisis Deskriptif

Statistik deskriptif adalah analisis statistik yang memaparkan data apa datanya, dan

tidak melakukan generalisasi terhadap hasil penggolahan datanya. Jadi dalam pengolahan

data tidak mengambil kesimpulan yang berlaku umum. Dalam analisis deskriptif dibuat

Tabel Frekuensi, rata-rata, median, modus. Selain itu juga bisa dilakukan analisis korelasi

dan regresi bila memang dibutuhkan. Namun dalam analisis deskriptif tidak perlu

dilakukan uji signifikansi

3.6.2 Analisis Inferensial

84
 85

Berdasarkan hipotesis dan rancangan penelitian, data yang telah terkumpul akan

dianalisis dengan menggunakan Partial Least Square (PLS). PLS merupakan metode

analisis yang powerful karena dapat diterapkan pada semua skala data, tidak membutuhkan

banyak asumsi dan ukuran sampel tidak harus besar. PLS selain dapat digunakan sebagai

konfirmatori teori juga dapat digunakan untuk membangun hubungan atau untuk pengujian

proposisi (Ghozali, 2008).

Alasan-alasan yang melatarbelakangi pemilihan model analisis Partial Least

Square(PLS) dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Model yang terbentuk pada kerangka konseptual penelitian ini, menunjukkan

hubungan kausal berjenjang yaitu visual merchandising mempengaruhi impulse

buying, lalu visual merchandising mempengaruhi positive emotion dan juga

variabel visual merchandising yang mempengaruhi impulse buying melalui

positive emotion.

2. Penelitian ini menggunakan variabel laten yang diukur melalui indikator. PLS

cocok digunakan untuk mengkonfirmasi indikator dari sebuah

konsep/konstruk/faktor.

3. SEM berbasis variance dengan metode PLS merupakan salah satu teknik analisis

multivariat yang memungkinkan dilakukan serangkaian analisis dari beberapa

variabel laten secara simultan sehingga memberikan efisiensi secara statistik.

4. PLS merupakan metode yang powerfull yang tidak didasarkan pada banyak

asumsi.

5. PLS adalah metode analisis yang dapat diterapkan pada semua skala data.

6. Ukuran sampel tidak harus besar.

7. Peneliti yang tidak bertujuan untuk membangun teori baru

85
 86

8. PLS digunakan untuk mengeksplorasi hubungan antar variabel yang landasan

teorinya lemah atau untuk melakukan konfirmasi teori (pengujian hipotesis).

9. PLS menghasilkan informasi yang baik, dapat digunakan baik untuk eksplanasi,

prediksi, maupun konfirmasi.

Merujuk pada alasan-alasan pemilihan model analisis Partial Least Square (PLS)

dalam penelitian ini, ada beberapa asumsi yang harus dipenuhi. Asumsi pada PLS hanya

berkait dengan pemodelan persamaan struktural, dan tidak terkait dengan pengujian

hipotesis, yaitu : (1) Hubungan antar variabel laten dalam inner model adalah linier dan

aditif, (2) Model struktural bersifat rekursif.

Gambar pengembangan diagram jalur pada model analisis penelitian ini dapat

dilihat secara jelas pada gambar sebagai berikut:

86
 87

Berdasarkan gambar diagram diatas maka dapat diambil tiga kemungkinan

hubungan antar variabel, yakni:

1. Variabel Kepemimpinan Transformasional yang berpengaruh langsung terhadap

Innovative Work Behavior
2. Variabel Budaya Organisasi yang berpengaruh langsung terhadap Innovative
Workk Behavior
3. Variabel TeamWork yang berpengaruh langsung terhadap Innovative Work
Behavior
4. Variabel Kepemimpinan Transformasional yang berpengaruh langsung terhadap
Innovative Work Behavior melalui Knowledge Sharing.
5. Variabel Budaya Organisasi yang berpengaruh langsung terhadap Innovative
Workk Behavior melalui Knowledge Sharing.
6. Variabel TeamWork yang berpengaruh langsung terhadap Innovative Work
Behavior melalui Knowledge Sharing.

Langkah-langkah pengujian model empiris penelitian berbasis PLS dengan

software SmartPLS (Ghozali, 2008; Solimun, 2010; Maharani, 2017) adalah sebagai

berikut:

1. Spesifikasi Model

Analisis jalur hubungan antar variabel terdiri dari:

a. Outer Model, yaitu spesifikasi hubungan antara variabel laten dengan

indikatornya, disebut juga dengan outer relation atau measurement model,

mendefinisikan karakteristik konstruk dengan variabel manifesnya.Outer

model pada penelitian ini menggunakan indikator formatif, karena semua

indikator membentuk variabel laten. Hal ini diperkuat oleh pendapat Solimun

(2008), dan Ghozali (2008) bahwa indikator non perseptual (non persepsi)

seperti index of sustainable economics welfare, the human development index

bersifat formatif.

87
 88

b. Inner model, yaitu spesifikasi hubungan antar variabel laten (structural

model), disebut juga dengan inner relation, menggambarkan hubungan antar

variabel laten berdasarkan teori substantif penelitian. Tanpa kehilangan sifat

umumnya, diasumsikan bahwa variabel laten dan indikator atau variabel

manifest diskala zero means dan unit varian sama dengan satu sehingga

parameter lokasi (parameter konstanta) dapat dihilangkan dari model.

c. Weight relation, estimasi nilai kasus variabel laten. Inner dan outer model

memberikan spesifikasi yang diikuti dengan estimasi weight relation.

2. valuasi model

Model pengukuran atau outer model dengan indikator refleksif dievaluasi dengan

convergent dan discriminant validity dari indikatornya dan composite reliability

untuk keseluruhan indikator. Sedangkan outer model dengan indikator formatif

dievaluasi berdasarkan pada subtantive content-nya yaitu dengan membandingkan

besarnya relative weight dan melihat signifikansi dari ukuran weight tersebut.

3.6.3 Analisis Model Struktural

Model struktural atau inner model dievaluasi dengan melihat presentase varian yang

dijelaskan yaitu dengan melihat R2 untuk konstruk laten dependen dengan

menggunakan ukuran Stone-Geisser Q Square test dan juga melihat besarnya

koefisien jalur strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan

menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.(Maharani,

2017)

1). Model Pengukuran (Outer Model)

Outer model, dengan indikator refleksif masing-masing diukur dengan

a. Convergent validity

Korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya.

88
 89

Untuk hal ini loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup, pada jumlah indikator

per konstruk tidak besar, berkisar antara 3 sampai 7 indikator.

b. Discriminant validity

Pengukuran indikator refleksif berdasarkan cross loading dengan variabel

latennya. Bilamana nilai cross loading pada variabel bersangkutan terbesar

dibandingkan dengan cross loading pada variabel laten lainnya maka

dikatakan valid. Metode lain dengan membandingkan nilai square root of

everage variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antar

konstruk lainnya dalam model, jika square root of average variance

extracted (AVE) konstruk lebih besar dari korelasi dengan seluruh konstruk

lainnya maka dikatakan memiliki discriminantvalidity yang baik.

Direkomendasikan nilai pengukuran harus lebih besar dari 0.50.

c. Composite reliability (Cr)

Indikator yang mengukur sebuah variabel memiliki reliabilitas komposit

yang baik jika memiliki composite reliability ≥ 0.7, walaupun bukan

merupaka standar absolut.

2. Inner model

Inner model adalah model struktural untuk memprediksi hubungan kausalitas antar

variabel laten ( Abdillah dan Hartono, 2009). Model struktural PLS diuji dengan

mengukur nilai R2 dan koefisien path melalui perbandingan t-statistik dengan t-

tabel pada output SmartPLS. Berikut adalah parameter pengukuran inner model

dalam PLS yang digunakan dalam penelitian ini:

a. R-square (R2),

Besar kecilnya koefisien R-Square yang menunjukkan besar kecilnya

pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Menurut Lathan dan

89
 90

Ghozali (2012), nilai R-square 0.75; 0.50; dan 0.25 dapat disimpulkan

bahwa model kuat; moderat; dan lemah.

b. Predictive Relevance (Q-Square/ Q2)

Q-Square (Q2) digunakan untuk mengukur seberapa baik nilai observasi

yang dihasilkan oleh model penelitian. Nilai Q-Square berkisar antara 0

sampai dengan 1. Semakin mendekati nilai 1 menunjukkan nilai observasi

menghasilkan model yang semakin baik, sebaliknya semakin mendekati nilai

0 maka akan menghasilkan model yang tidak baik. Ghozali dan Latan (2012)

menentukan kriteria kuat lemahnya model berdasarkan Q- Square sebagai

berikut: 0,35 (model kuat); 0,15 (model moderat); dan 0,02 (model lemah).

3.6.4 Uji Mediasi : Uji Sobel

Pengujian mediasi bertujuan untuk mendeteksi kedudukan variabel intervening

dalam model. Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung, maka perlu

menguji nilai t dari koefisien ab. Nilai t hitung dibandingkan dengan nilai t tabel,

jika nilai t hitung > nilai t tabel maka dapat disimpulkan terjadi pengaruh mediasi

(Ghozali, 2013) (Maharani, 2017). Selanjutnya untuk menentukan sifat hubungan

antara variabel baik sebagai variabel mediasi sempurna (complete mediation) atau

mediasi parsial (partial mediation), atau bukan sebagai variabel mediasi, digunakan

metode pemeriksaan.

Metode pemeriksaan variabel mediasi dilakukan dengan pendekatan perbedaan

nilai koefisien dan signifikansi dilakukan sebagai berikut : (1) memeriksa pengaruh

langsung variabel eksogen terhadap endogen pada model dengan melibatkan

variabel mediasi; (2) memeriksa pengaruh langsung variabel eksogen terhadap

endogen tanpa melibatkan variabel mediasi; (3) memeriksa pengaruh variabel

eksogen terhadap variabel mediasi; (4) memeriksa pengaruh variabel mediasi

terhadap variabel endogen (Solimun, 2012) Dalam bentuk gambar, hubungan

90
 91

tersebut adalah :

a Variabel Prediktor
Variabel Prediktor

Variabel Mediasi
c d

Variabel Prediktor Variabel tergantung

b

Gambar 3.2 : Hubungan Uji Variabel Mediasi

Jika (c) dan (d) signifikan, serta (a) tidak signifikan, maka dikatakan sebagai

variabel mediasi sempurna (complete mediation). Jika (c) dan (d) signifikan, serta

(a) signifikan, dimana koefisien dari (a) lebih kecil dari (b) maka dikatakan sebagai

variabel mediasi sebagian (partial mediation). Jika (c) dan (d) signifikan, serta (a)

juga signifikan, dimana koefisien dari (a) hampir sama dengan (b), maka bukan

sebagai variabel mediasi. Jika (c) dan (d) atau keduanya tidak signifikan maka

dikatakan bukan sebagai variabel mediasi (Solimun, 2012).

Analisis variabel mediasi digunakan sebagai metode pemeriksaan terhadap

pengaruh tidak langsung dalam penelitian melalui koefisien hubungan tidak

langsung. Metode pemeriksaan variabel mediasi mengacu pada teori yang yang

dikemukakan oleh Baron dan Kenny (1986) yang mana dijelaskan bahwa di dalam

menentukan ada dan tidak adanya hubungan langsung maupun tidak langsung

dilihat berdasarkan beberapa pemeriksaan sebagaimana berikut:

a. Pemeriksaan pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (X-Y)

disimbolkan dengan (a).

b. Pemeriksaan pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (Z-

Y)disimbolkan dengan (b).

c. Pemeriksaan pengaruh variabel independen terhadap dependen tanpa melalui

variabel mediasi (X-Y) disimbolkan dengan (c).

91
 92

d. Pemeriksaan pengaruh variabel independen terhadap dependen melalui variabel

mediasi (X-Z-Y) disimbolkan dengan (c’)

Untuk dikatakan sebagai variabel mediator, hubungan X-Y pada persamaan c

haruslah tidak signifikan (nol) atau disebut mediasi penuh (full/complete

mediation). Akan tetapi jika persamaan a-c terpenuhi, namun persamaan c’ tidak

artinya sama-sama signifikan, maka disebut mediasi parsial. Pengujian hipotesis

tentang variabel mediasi dilakukan dengan prosedur Uji Sobel.

92
 93

DAFTAR PUSTAKA

Abu-Jarad, I. Y., Yusof, N. A., & Nikbin, D. (2010). A review paper on

Organizational Culture and Organizational Performance. International

Journal of Social and Business Science, 1 (3), pp. 26-46.

Ahamad, Z., & Kasim, A. L. (2016). Organizational Climate as a Mediator of the

Relationship between Transformational Leadership and Innovative

Behavior in school Authors. International Journal of Scientific Research

And Education, 4(4), 5168–5176.

Asbari Masduki, Santoso Priyono Budi dan Purwanto Agus.2019.Pengaruh

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kerja Inovatif

pada Industri 4.0.Jurnal Ilmiah Manajemen,UPB Vol, 8 No 1.

http://ejournal.upbatam.ac.id/index.php/jim/article/view/1562/996

Aditya Dewa Nyoman Reza dan Ardana Komang.2016.Pengaruh Budaya Iklim

Organisasi, Kepemimpinan Transformasional, Self Efficacy Terhadap

Perilaku Kerja Inovatif.E-Jurnal Manajamen Unud, Vol. 5, No. 3.

https://ojs.unud.ac.id/index.php/Manajemen/article/view/17445/13158

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (2014). Assessing

the Work Environment for Creativity Assessing The Work Environment

for Creativity University of Michigan University of Southern California.

Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184.

https://www.jstor.org/stable/256995?seq=1

Arifin, Zainal. 2015. Pengaruh Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Fokus Pada

Pelanggan terhadap Knowledge Sharing (Studi Empiris PT. Bank BPD

 94

DIY Cabang Syari’ah Cik Ditiro Yogyakarta). Skripsi: Skripsi Tidak

Diterbitkan. diakses dalam http://digilib.uin-suka.ac.id pada tanggal 05

Mei 2018

Arizqi. (2017). Performance Enhancement Model of Human Resources through

Knowledge Sharing. Jurnal Dinamika Manajemen, 8(1), 134–142.

Arifin Zainal.2015.Pengaruh Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Fokus Pada

Pelanggan Tehadap Knowledge Sharing(Studi empiris PT. Bank BPD DIY

Cabang Syariah Cik Ditiro Yogyakarta Thaun 2014).Skripsi Jurusan

Manajemen Dakwah Fakultas Dakwah dan Komunikasi Universitas Islam

Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta.

Akram Tayyaba, Lei Shen dan Haidaer Muhammad Jamal.2016. The impact of

relational leadership on employee innovative work behavior in IT industry

of China. Arab Economy and Business Journal. II (2016) 153-161

Ariyani Nafiah dan Hidayati Sri.2018. Influence of Transformational Leadership

and Work Engagement On Innovative Behavior. Etikonomi. Volume 17

(2),2018:275–284.

http://journal.uinjkt.ac.id/index.php/etikonomi/article/view/7427/pdf

Prayudhayanti Bondan Ndaru.2014.Peningkatan Perilaku Inovatif Melalui Budaya

Organisasi.Ekobis Vol.15, No. 2, 19-32

Bass MB., Avolio B. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through

Transformational Leadership. SAGE USA

Black, A. &. (2006). Dictionary of human resource and personnel management.

94
 95

London: A & C Black Publishers Ltd.

Business dictionary. (2016). Dipetik Oktober 9, 2016, dari Business dictionary:

www.businessdictionar.com/definition/organizational-culture.html

Bass, B.M., B.J., Avolio. 2005. Multifactor Leadership Questionnaire Leader Form

6S. Mind Garden, California.

Buchholz, Steve, 2000. Creating the High Performance Team, John Wiley & Sons,

Inc., Canada.

Crespell, P. J. (2007). Organizational Climate and Innovativeness in the Forest

Products Industry. Unpublished Doctoral Dissertation. Oregon State

University.

Carron, A.V., Brawley, L.R., & Widmeyer, W.N. 2002. The Group Environment

Questionnaire test manual. Morgantown, WV: Fitness Information

Technology.

Choi, S. B., Kim, K., Ullah, S. M. E., & Kang, S.-W. (2016). How

Transformational Leadership Facilitates Innovative Behavior of Korean

Workers Examining Mediating and Moderating Processes. Emerald

Insight,45(3),459–479.

https://www.researchgate.net/publication/299403670_How_transformation

al_leadership_facilitates_innovative_behavior_of_Korean_workers

Dewi, Sandra. 2007. Teamwork, Penerbit Progressio, Bandung.

Deal, T. a. (2000). Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life.

95
 96

Cambridge: Perseus Publishing.

Durbin, Andrew, J. 2005. Leadership, Edisi Kedua, Penerbit Prenada Media,

Jakarta.

Dahri Nur Wahyunianti , Aqil Muhammad.2018.Budaya Organisasional, Kepuasan

Kerja, dan Komitmen Organisasional dalam Meningkatkan Perilaku

Inovatif. Jurnal Bisnis Teori dan Implementasi, Vol. 9 No.

http://journal.umy.ac.id/index.php/bti

De Jong, J & Den Hartog, D. N .2008.Innovative work behavior: measurement and

validation. Scintific Analysis of entrepreneurship and SMEs.

https://www.researchgate.net/publication/23528607_Innovative_Work_Be

haviour_Measurement_and_Validation

Damanpour, F. (1991). ORGANIZATIONAL INNOVATION: A META-

ANALYSIS OF EFFECTS OF DETERMINANTS AND

MODERATORS. Academy of Management Journal, 34(3), 555–590.

doi:10.2307/256406 

E. de Vries, Bart, Relnout. Bart van den Hooff dan Jan A de Ridder. Explaning

Knowledge Sharing: The Role of Team Communication Styles, Job

Satisfaction and Performance Beliefs. Jurnal Komunikasi, (2006) 33:115.

Ekobalawati Fransiska.2020. Pengaruh Struktur dan Budaya Organisasi terhadap

Inovasi Organisasi Perusahaan.Jurnal Manajemen Vol.14 No. 2

Esha Dian dan Dwipayani Wulan.2020.Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi terhadap Perilaku kerja Inovatif di Pt Smart

96
 97

Meter.Sinamu.Prosiding Simposium Nasional Multidisiplin Univ.

Muhammdiyah Tangerang, Volume 2.

Fay, D., Shipton, H., West, M. A., & Patterson, M. (2015). Teamwork and

organizational innovation: The moderating role of the HRM context.

Creativity and Innovation Management, 24(2), 261–277.

https://doi.org/10.1111/caim.12100

García-morales, V. J., Jiménez-barrionuevo, M. M., & Gutiérrez-gutiérrez, L.

(2012). Transformational Leadership Influence on Organizational

Performance through Organizational Learning and Innovation. Journal of

BusinessResearch,65(7),1040–1050.

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0148296311001007

Gotwon, G., & Ditomaso, N. (1992). Predicting Corporate Pergormance From

Organizational Culture. Journal of Management Studies, p 783.

Griffin, Ricky, W., 2004. Manajemen, Edisi Ketujuh, Jilid 2, Penerjemah: Gina

Gania, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Hofstede, C. (1980). Cultural Consequences : International Difference in Work-

related Values. California: Sage.

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations : Software of the Mind. London:

McGraw-Hill.

Hofstede, G. (2001). Indonesia. Dipetik Maret 21, 2017, dari https://www.geert-

hofstede.com/indonesia.html

Hofstede, G., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the

97
 98

Mind. New York: McGraw-Hill.

Hidayat Agi Syarif dan Hilmiana. 2020. Kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap perilaku inovatif: Mediasi oleh variabel

psychological empowerment. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis Vol. 21

No. 2, 2020, 149-156. http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis

Hidayat Agi Sayraif dan Hilmana., 2020, Kepemimpinan transformasional dan

transaksional terhadap perilaku inovatif: Mediasi oleh variabel

psychological empowerment, Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis. Vol.

21 No. 2, 2020, 149-156

Henri, J. F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems.

Accounting, Organizations and Society 31, pp. 77–103.

Isen Alice M, Daubman Kimberly A, dan Nowicli Gary P. Positive Affect

Facilitates Creative Problem Solving.Journal of Personality and Social

Psychology,Vol52,no6.http://www.wisebrain.org/media/Papers/PosAffect

ProbSolving.pdf

Jansen, J. J. P., Vera, D., & Crossan, M. (2009). Strategic Leadership for

Exploration and Exploitation : The Moderating Role of Environmental

Dynamism.TheLeadershipQuarterly,20(1),518.https://www.researchgate.n

et/publication/

223821201_Strategic_Leadership_for_Exploration_and_Exploitation_The

_Moderating_Role_of_Environmental_Dynamism

Jauhary, Hadziq. Filosofi Tri Dharma Pada Kepemimpinan Budi Santoso Di

98
 99

Suara Merdeka. Skripsi Universitas Diponegoro. Semarang. 2010.

Jong, De & Den Hartog. (2003) Leadership as a Determinant Of Innovative

Behavior. A Conceptual Framework.

Janssen, O. (2000). Job demands, Perceptions of evort-Reward Fairness and

Innovative Work Behaviour. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 73, 287-302.

Jaberi, E. (2016). The Effect of Knowledge Sharing on Innovative Behavior Among

Employee of Besat hospital in City of Hamedan. International Academic

Journal of Accounting and Financial Management, 3(4), 41–47.

https://www.semanticscholar.org/paper/The-effect-of-knowledge-sharing-

on-innovative-amongJaberi/5aa5cf2c1c969a172e08e9adc7df63b4248f2a04

Kartono, Kartini. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan. PT. Raja Grafindo Persada,

Jakarta.

Khan Muhammad Asad, Ismail Fadilah Binti, Hussain Altaf dan Alghazali

Basheer.2020. The Interplay of Leadership Styles, Innovative Work

Behavior, Organizational Culture, and Organizational Citizenship

Behavior.Sage Open.

Khasanah Iffah Fitri Nur dan Himam Fathul.2018. Kepemimpinan

Transformasional, Kepribadian Proaktif dan Desain Kerja sebagai

Prediktor Perilaku Kerja Inovatif. GADJAH MADA JOURNAL OF

PSYCHOLOGY. VOLUME 4, NO. 2, 2018: 143-157.

https://www.researchgate.net/publication/334628090_Kepemimpinan_Tra

nsformasional_Kepribadian_Proaktif_dan_Desain_Kerja_sebagai_Predikto

99
 100

r_Perilaku_Kerja_Inovatif

Li Hui, Sajjad Nazir, Wang Qun, Ali Asadullah M, Khaqan Zeb dan Amina

Shafi.2019. Influence of Transformational Leadership on Employees’

Innovative Work Behavior in Sustainable Organizations: Test of Mediation

and Moderation Processes. Sustainability 2019,

11,1594.file:///C:/Users/WINDOWS%2010/Downloads/transformationalle

adershippaperpublished.pdf

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Penerbit Andi,

Yogyakarta.

Laeli Risalatil. 2017. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Perilaku

Inovatif melalui berbagi pengetahuan dan Iklim Organisasi sebagai

varaibel mediasi.Skripsi Jurusan manajemen Fakultas Ekonomi

UniversitasnegeriSemarang.

http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis/article/view/5125/4749

Laeli Risalatil., 2017. Pengaruh kepemimpinan Transformasional pada perilaku

inovatif melalui berbagi pengetahuan dan iklim organisasi sebagai variabel

mediasi. Skripsi jurusan manajemen fakultas ekonomi universitas negeri

Semarang.

Lee, H., & Yu, C. (2011). Effect of Organizational Relationship Style on The Level

of Knowledge Sharing. International Journal of Manpower, 32(5), 677–

686.https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/014377211111

58260/full/html

Mytelka, L. K., & Smith, K. (2002). Policy Learning and Innovation Theory : An

100
 101

Interactive and Co-evolving Process. Research Policy, 31, 1467–1479. Hal

Akses.https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?

doi=10.1.1.453.7890&rep=rep1&type=pdf

Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building Organisational Culture That Stimulates

Creativity and Innovation. European Journal of Innovation Management,6(1),64–

74.https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14601060310456337/

full/html?skipTracking=true

Martono, S. (2013). Strategi Peningkatan Kinerja Program Studi Melalui Optimalisasi

Peran Pimpinan. Jurnal Dinamika Manajemen, 4(1), 30–45.

https://journal.unnes.ac.id/nju/index.php/jdm/article/view/2422/2475

Mazidah Amalia dan Laily Nur.2020.Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Perilaku

Inovatif dan Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen : Volume 9,

Nomor 2. http://jurnalmahasiswa.stiesia.ac.id/index.php/jirm/article/view/2938

Mangkuprawira, Tb. Sjafri, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik,

Cetakan Ketiga, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Nurdin Fahrurrobi, Ihsan Muzhir, Rahmawati dan Lestari Hana.2020. Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional dan Budaya OrganisasiTerhadap

Perilaku KerjaInovatif GuruDi SMASwasta Se-Kecamatan Pamijahan

Bogor.Jurnal Sains Indonesia,Volume 1, No. 2. Pp 99-105.

http://jurnal.pusatsains.com/index.php/jsi/article/view/8/13

Quinn, R. E. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing

values approach to organizational analysis. Management Science, 29 (3),

101
 102

pp. 363-377.

Robert, C., & Wasti, A. (2002). Organizational Individualism and Collectivism:

Theoretical Development and an Empirical Test of a Measure,. Journal of

Management, pp. 544-566.

Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. 2005. Management .8th ed. Upper Saddle

River, New Jersey: Prentice Hall

Robbins, Stephen P., dan Timothy A. Judge, 2008. Perilaku Organisasi

(Organizational Behavior), Edisi Keduabelas, Penerjemah Diana

Angelica, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Reagans Ray,Argote,Brooks.2005. Individual Experience and Experience Working

Together: Predicting Learning Rates from Knowing Who Knows What and

Knowing How to Work Together. Management Science 51(6):869-881.

http:// dx.doi.org/10.1287/mnsc.1050.0366

Rizki Muhammad, Parashakti Ryani Dhyan dan Saragih. 2019. The Effect of

Transformational Leadership and Organizational Culture Towards

Employees’ Innovative Behaviour and Performance. International Journal

of Economics and Business Administration Volume VII, Issue 1, 2019

Raharjo, D. C., & Witiastuti, R. S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Keterikatan Kerja Melalui Keadilan

Organisasional Sebagai Variabel Mediasi. Management Analysis Journal,

5(4), 347–361. Hal Akses

https://journal.unnes.ac.id/sju/index.php/maj/article/view/11701

102
 103

Sudarto.2007.“Identifikasi Permasalahan Pada Faktor Internal Yang Mempengaruhi

Kinerja Perusahaan Jasa Konstruksi”. JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.

2.Tahun XXI, Juni 2007 102-110. https://dokumen.tips/documents/identifikasi-

permasalahan-pada-faktor-internal-yang-mempengaruhi-kinerja-jasa-

konstruksi.html

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behavior : A Path

Model of Individual Innovation In The Workplace. The Academy of

Management Journal, 37(3), 580–607. Hal Akses

https://www.jstor.org/stable/256701?seq=1

Smith, P., & Dugan, S. (1996). National culture and the values of organizational

employees. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27 (2), pp. 231-259.

Sopiah, 2008. Perilaku Organisasi, Penerbit Andi, Yogyakarta.

Sekaran, U. (2003). Research Methodes for Business A Skill-Building Approach.

4th Edition. John Wiley & Sons. New York

Parashakti, R., Rizki, M., & Saragih, L. (2016). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Inovatif

Karyawan. Jurnal Manajemen Teori dan terapan Hal. 81-96. https://e-

journal.unair.ac.id/JMTT/article/view/3015

Usoro, Abel. Mark Sharratt. Understanding Knowledge-Sharing in Online

Cummunities of Practice. Jurnal Knowledge of Management, 1:2 (2003)

187- 196.

Tracy, Brian, 2006. Pemimpin Sukses, Cetakan Keenam, Penerjemah: Suharsono

103
 104

dan Ana Budi Kuswandani, Penerbit Pustaka Delapatrasa, Jakarta.

Van den Hooff Bart and De Ridder Jan A. 2004.Knowledge Sahring in context: the

Influence of organization commitment, communication climate and CMC

use on knowledge sharing.Journal of Knowledge Management.Vol. 8 No.

6. 2004, pp. 177-130.

Wahjudi, D., Baihaqi, I., & Singgih, M. L. (2013). The relationship between

organisational culture and firm performance: An empirical study on

Indonesian manufacturing firms. Proceeding of Industrial Engineering and

Service Science. Surabaya.

Wardhani Dian T dan Gulo Yupiter.2017.Pengaruh iklim organisasi, kepemimpinan

transformasional dan Self Efficacy terhadap perilaku kerja inovatif.Jurnal

Binis dan Akuntansi Vol. 19, No. 1a, Issue 3 Hal 212-217.

https://media.neliti.com/media/publications/321695-pengaruh-iklim-

organisasi-kepemimpinan-t-1c3b7c8a.pdf

West, Michael, 2002. Kerja Sama yang Efektif, Cetakan Kelima,

Penerjemah: Srikandi Waluyo, Penerbit Kanisius, Yogyakarta.

Williams, Pat, 2008. The Magic of Teamwork, Penerjemah: JJ. Waskito Trisnoadi,

Penerbit PT. Grasindo, Jakarta.

Widmann Andreas, Messmann Gerhard, Mulder H. Regina. 2016. The Impact of

Team Learning Behaviors on Team Innovative Work Behavior: A

Systematic Review. Human Resource Development Review. 2016, Vol.

15(4) 429 –458

104
 105

Sugiyono. (2002). Metode Penelitian Bisnis. Penerbit Alfabeta. Bandung

Sasanti, Ningky Munir. Penerapan Manajemen Pengetahuan di Perusahaan di

Indonesia. Jurnal Manajemen, (2000) 1-13.

Wallace, J.J., Hunt, & C. Richards, (1999), The Relationship Between

Organizational Culture, Organizational Climate and Managerial Values. The

International Journal of Public Sector Management. 12 (7): 548-567.

Yoo, B., Donthu, N., & Lenartowicz, T. (2011). Measuring Hofstede’s Five

Dimensions of Cultural Values at the Individual Level: Development and

Validation of CVSCALE. Journal of International Consumer Marketing,

pp 193-210.

Yukl, Gary. 1994. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization),

Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia.

Yukl, G. (2005). Kepemimpinan dalam organisasi, Jakarta;Indeks

https://www.bps.go.id/subject/4/konstruksi.html#subjekViewTab3

105
 106

LAMPIRAN

Identitas Responden

Nama :

Asal Daerah :

Tempat, Tanggal, Lahir :

Jabatan Kerja :

I. Karakteristik Responden

A. Jenis Kelamin

( ) Pria

( ) Wanita

B. Berapa usia anda saat ini ?

( ) < 25 Tahun

( ) 25 s.d 30 Tahun

( ) 31 s.d 35 Tahun

( ) > 35 Tahun

C. Pendidikan terkahir (Lulusan)

( ) SMA

( ) Diploma

( ) S1

( ) S2

( ) S3

D. Status Perwakinan

( ) Belum Nikah

( ) Menikah

106
 107

E. Lama menjadi karyawan di perusahaan

( ) < 2 Tahun

( ) 2 s,d 4 Tahun

( ) 5 s,d 7 Tahun

( ) > 7 Tahun

II. Petunjuk Umum Pengisian Kuesioner

A. Jawab pernyataan berikut berdasarkan persepsi/penilaian Anda atas

kondisi stres kerja yang mungkin Anda alami dalam menjalankan
pekerjaan

B. Beri tanda (√) atau (X) pada pilihan jawaban yang Anda pilih.

C. Keterangan pilihan jawaban untuk pertanyaan :

STS = Sangat Tidak Setuju

TS = Tidak Setuju

N = Netral

S = Setuju

SS = Sangat Setuju

107
 108

KUESIONER

Kepemimpinan Transformasional
Jawaban
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Pemimpin selalu menjadi panutan kebanggan dan loyalitas
1 bekerja di mata karyawan.
2 Pimpinan menentukan standart kerja yang tinggi.
Pimpinan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
3 mendisukusikan masalah- masalah dengan pimpinan.
4 Pimpinan selalu merangsang perspektif baru kepada karyawan.
Pimpinan selalu melakukan evaluasi dua arah antara pimpinan
5 dan bawahan.
Pemimpin di perusahaan saya selalu berbicara optimis dengan
6 asntusia.
7 Pemimpin selalu mendorong motivasi karyawan dalam bekerja.
Pemimpin di perusahaan selalu berhubungan dengan karyawan
8 secara personal.
9 Saya selalu bertindak jujur dalam melakukan pekerjaan.
Menurut saya, pemimpin adalah panutan dan saya mempercayai
10
apa yang setiap dikatakanpemimpin.
11 Saya bisa menyelesaikan tugas dengan sangat baik.
Pemimpin di perusahaan saya selalu memberikan karyawannya
12 ruang untuk berpendapat.
Budaya Organisasi
Jawaban
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Power distance
Atasan sebaiknya membuat mayoritas keputusannya tanpa
1
berdiskusi dengan bawahan
2 Atasan sebaiknya menghindari interaksi sosial dengan bawahan
Bawahan seharusnya menyetujui keputusan yang dibuat oleh
3
atasan
Atasan seharusnya tidak mendelegasikan tugas penting kepada
4
bawahan
Individualism/collectivism
6 Karyawan didorong untuk menggunakan potensinya
Karyawan dengan ide yang baik memastikan atasan mengetahui
7
bahwa itu adalah ide mereka
Kami mendorong karyawan untuk menyelesaikan masalahnya
8
sendiri

108
 109

9 Karyawan yang menonjol dengan kinerja baik akan dikenali

Masculinity/feminity
10 Posisi penting dalam bisnis lebih diutamakan untuk laki-laki
Laki-laki biasanya menyelesaikan masalah dengan analisis logika,
11
sedangkan wanita biasanya menggunakan perasaan
Penting bagi laki-laki untuk memiliki karir yang profesional
12
dibanding perempuan
Uncertainty avoidance
Kami membuat dan menjalankan prosedur yang detail untuk
13
seluruh karyawan
Kami menulis seluruh peraturan secara jelas sehingga seluruh
14
karyawan mengetahuinya
Standard Operating Procedure (SOP) sangat penting dalam usaha
15
kami
Long term/short term orientation
16 Kami mengatur keuangan secara hati-hati
17 Bisnis kami tetap bertahan dalam persaingan yang ketat
Kami menjunjung tinggi visi, misi, tujuan, dan nilai dari bisnis
18
kami
19 Kami membuat rencana jangka panjang untuk Bisnis

TeamWork
Jawaban
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Kami semua memiliki komitmen yang sama untuk mencapai
1
tujuan tim kami.
Saya mengajak rekan-rekan tim saya untuk melakukan banyak hal
2
dengan saya.
Sebagai sebuah tim, kita semua dipandang sama dalam arti tidak
3
ada perbedaan dalam jabatan
4 Beberapa dari seluruh jumlah sahabat saya berada dalam tim ini.
5 Saya menyukai cara tim ini dalam bekerjasama.
6 Saya tidak bergaul dengan anggota tim saya.
Kami bepergian bersama dengan rekan-rekan tim kami kapanpun
7
bila ada kesempatan.
8 Sebagai tim, kami solid.
Saya sering menghubungi rekan-rekan tim saya (via telepon, sms,
9
internet).
Tim ini memberikan kesempatan yang cukup untuk meningkatkan
10
kinerja saya.
11 Saya menghabiskan waktu bersama rekan- rekan tim saya.

109
 110

12 Tim kami tidak bekerjasama dengan baik.

Saya tetap menjaga komunikasi dengan rekan-rekan tim saya
13
setelah proyek kami selesai.
14 Saya senang dengan semangat tim saya untuk sukses.
15 Kami tetap akrab walau diluar pekerjaan.
Pendekatan saya untuk bermain sama dengan rekan-rekan tim
16
saya.
17 Kami sering menjalin komunikasi (via telepon, sms, internet).
18 Kami menyukai cara kami bekerjasama dalam tim.
Innovative Work behavior
Jawaban
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Saya selalu menemukan peluang untuk menambah kinerja menjadi
1
lebih baik
2 Saya memikirkan proses kerja dengan cara efektif
3 Saya membuat konsep/ide sendiri untuk meningkatkan kinerja
Dengan ide saya, saya selalu dapat memecahkan masalah dengan
4
baik
5 Saya selalu menerapkan ide dengan rekan kerja saya
Saya berusaha meyakinkan bahwa pendapat saya merupakan
6
inovasi untuk mengembangkan perusahaan
7 Saya selalu berusaha untuk merealisasikan ide yang saya buat
Saya terus mencari cara/ide baru untuk menambah kinerja dengan
8
baik
Knowledge Sharing
Jawaban
No Pertanyaan
SS S N TS STS
Knowledge Donating
Ketika saya belajar sesuatu yang baru, saya mengatakan kepada
1
rekan-rekan saya tentang hal tersebut.
Saya berbagi informasi tentang pekerjaan yang saya miliki dengan
2
rekan-rekan saya.
Saya pikir penting rekan-rekan saya tahu pekerjaan apa yang saya
3
kerjakan.
Saya sering mengatakan kepada rekan-rekan saya apa yang saya
4
lakukan.
Knowledge Collecting
Ketika saya membutuhkan pengetahuan tertentu, saya meminta
5
untuk diajarkan rekan- rekan saya tentang hal itu.

110
 111

6 Saya ingin mengetahui tentang apa yang rekan-rekan saya tahu.

Saya bertanya kepada rekan saya tentang kemampuan mereka
7
ketika saya ingin belajar sesuatu.
Ketika seorang rekan saya ahli dalam sesuatu, saya meminta
8
mereka untuk mengajarkan saya bagaimana untuk melakukannya.

111