BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Keselarasan Strategi

Untuk memudahkan pemahaman mengenai keselarasan strategi, berikut
beberapa definisinya:

a. Tallon dan Kraemer 1993, mendefinisikan keselarasan stretegi dimana

strategi SI mendukung dan didukung oleh strategi bisnis. Istilah didukung
menjelaskan strategi bisnis yang mengarah pada pemanfaatan teknologi untuk
menggali kesempatan- kesempatan bisnis yang baru, sedangkan istilah
mendukung menjelaskan pemanfaatan sepenuhnya dari kapabilitas TI yang
ada.
b. Henderson dan Venkatraman 1995, menjelaskan keselarasan strategi sebagai
kecocokan strategis (strategic fit) dan integrasi fungsional (functional
integration) antara strategi bisnis, strategi TI, infrastruktur bisnis dan
infrastruktur TI.
c. Menurut Luftman 2004, keselarasan strategi adalah keselarasan antara bisnis
dengan TI, yang ditunjukkan melalui implementasi TI yang benar dan tepat
waktu, harmonis dengan strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan.

Dari ketiga definisi yang telah disebutkan dapat disimpulkan bahwa

keselarasan strategi antara strategi bisnis dan TI ditunjukkan melalui hubungan
dua arah yang saling mendukung. Keselarasan antara strategi bisnis TI akan
mengarahkan organisasi untuk dapat merealisasikan manfaat dari investasi TI
dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif bisnis yang berkesinambungan.
Sebagai catatan dalam konteks penelitian ini, terkait topik keselarasan strategi
bisnis dan TI, istilah SI dan TI akan dianggap sama, walaupun pada dasarnya
berbeda.
Ketika berbicara mengenai keselarasan strategi, kita tidak dapat melihat TI
terbatas hanya pada aspek teknis, karena teknologi itu sendiri tidakakan dapat
berfugsi secara efektif bagi organisasi jika penggunaannya tidak selaras dengan
konteks kebutuhan organisasi. Agar TI dapat memberikan manfaat bisnis lebih,

II-1
tidak hanya sekedar sebagai alat bantu operasional harian, maka perencanaan TI
harus dibuat sebagai bagian dari rencana bisnis. Sehingga bagi manajemen
keselarasan antara bisnis dan TI menjadi prioritas utama mereka.
Tidak ada perbedaan ketika kita menyebutkan keselarasan strategi bisnis-TI
atau keselarasan TI-bisnis, karena objektifnya adalah strategi- strategi tersebut
dapat di adaptasi secara harmonis. Tercapainya keselarasan strategi bisnis dan TI
akan memastikan bahwa sumber daya TI diberdayakan dalam keseluruhan strategi
organisasi terutama pada area- area penting yang dapat mengarahkan organisasi
pada kesuksesan. Strategi bisnis yang dimaksud dalam konteks penelitian ini
adalah strategi organisasi dalam rangka mencapai sasaran- sasaran bisnis.

2.2 Level of IT Maturity

Maturity level yang dijadikan pegangan dalam artikel ini adalah kerangka
kematangan yang digunakan oleh Gallier (Galliers, 1992; Galliers, 1993 &
Galliers, 1994) yang meliputi:

1. System to automate process (DP)

Tahapan ini berhubungan dengan penggunaan system untuk mengotomasi
proses. Tahap ini terdiri dari memekanismekan pekerjaan- pekerjaan yang
berhubungan dengan data yang sbelumnya dikerjakan secara manual.
Dasar tujuannya untuk meningkatkan efesiensi yang didasarkan pada
otomatis transaksi.
2. System to aid decision making (MIS)
Decision support system mencari untuk menemukan seluruh informasi
yang dubutuhkan oleh pengambilan keputusan, meluaskan informasi
melalui organisasi dan mencapai efesiensi yang lebih tinggi.
3. Strategic system (SIS)
Strategic system adalah sistem- sistem yang sejalan dengan strategi umum
dari perusahaan atau sistem- sistem yang tujuannya untuk
mempresentasikan tujuan strategis dari organisasi. Fungsinya adalah untuk
meningkatkan competitive edge dari perusahaan dan memberikan
keunggulan spesifik terhadap perusahaan.

II-2
2.3 Variabel of IT Maturity
Sebagai parameter yang menentukan tingkat kematangan TI pada suatu
organisasi, terdapat beberapa variabel yang telah didefinisikan oleh Inchusta dan
Elorza (Inchusta & Elorza 1998).

1. Contextual Aspects and Strategy

Ini termasuk variabel yang berhubungan dengan klasifikasi nasional dan
aktifitas ekonomi, sektor produk, pergantian (juta dolar), jumlah PC per
orang, tipe evaluasi TI, periode depresiasi komputer dan depresiasi
aplikasi. Inchusta dan Elorz menganalisa hubungan antara level
perencanaan formal melalui perusahaan dan secara sepesifik untuk
peranan dari layanan informasi. Mereka juga mempertimbangkan
komintmen manajemen pada aktifitas inbi dan visi TI-nya sebagai bagian
yang strategis. Tipe lain dari variabel termasuk perencanaan strategi dan
perencanaan TI strategi, tipe perencanaan kompromi manajerial. (Palvia et
al, 1994)
2. Departemen TI
Inchusta dan Elorz membagi menjadi beberapa sub bagian antribut ini
kedalam beberapa kategori (Cragg & Zinatelly 1995; Guimarea, yoon &
Clevenson, 1996) seperti keberadaan sebuah departemen dengan manajer,
keberadaan seseorang yang bertanggung jawab kepeda manajemen
komputer pusat atau keberadaan pengguna, level hirarki tanggung jawab
untuk TI dan peranan pada level ini, dan pekerjaan- pekerjaan yang
dilaksanakan departemen TI.
3. Sistem Komputer
Dari oada menganalisa aspek teknologi dari sistem (Stamoulis, Patel &
Martakos, 1996; Hansen & Scweger, 1996) Inchusta dan Elorz melihat
pada konfigurasinya sebagai sebuah bagian yang terintegrasi. Inchusta dan
Elorz juga membuat kategori mikrokomputer, minikomputer dan
mainframe, yang terhubung dengan terminal atau PC. Inchusta dan Elorz
juga mengindentifikasi platform client- server, keberadaan jaringa lokal,
dan keberadaan jaringan yang menyebar dan menghubungkan organisasi
secara internal sebagaimana dalam kasus perusahaan yang terletak

II-3
 diwilayah yang berbeda, perusahaan yang dimiliki oleh kelompokk-
kelompok usaha atau perusahaan multinasional, dan juga jaringan yang
berhubungan dengan kekuatan liar seperti pelanggan dan pemsok, dan
lain- lain.
4. Karakter Dasar Aplikasi
Inchusta dan Elorz memisahkan antara aplikasi operasional yang
diperuntukan untuk perencanaan proses produktif, untuk desain, untuk
membuat keputusan dan untuk melayani sebagai sebuah penghubung
dengan bagian eksternal perusahaan (Fitzgerald, 1996; Pereira &
Magalhaes, 1996) Inchusta dan Elorz melihat pada apakah aplikasi ini
standar atau aplikasi yang dikutomisasi. Aspek penting adalah proyek
harus dikembangkan dalam waktu yang tidak lama. Keutamaan TI sebagai
sebuah set finansial, nilai dari investasi dan cara perhitungannya, sebagai
sebuah aset yang tidak dapat diukur dan sumber daya strategis.

2.4 Penelitian Terkait

Berikut adalah penelitian- penelitian yang menjadi landasan bagi penulis
untuk melakukan penelitian ini :
Tabel 2.1 Penelitian Terkait

Metode
Penelitian Perencanaa Metode
No Topik Hasil
danTahun n Strategis Penelitian
SI/TI
1 Erwin Setyo Dampak Penelitian menunjukkan SAMM Observasi
Nugroho Penerapan model atau kerangka dan
(2011) Prioritas kerja penentuan Kuisioner
Investasi investasi TI
Bidang menggunakan QFD
Teknologi yang diajukan terbukti
Informasi mampu meningkatkan
Menggunaka keselarasan strategi
n (QFD) bisnis dan strategi TI.
Terhadap
Tingkat
Keselarasan
Antara
Strategi
Bisnis dan
Strategi TI
2 Dicky Pengukuran Hasil dari pengukuran SAMM Observasi

II-4
 Pratama Keselarasan kematangan (Model
(2014) Strategi keselarasan strategi TI Luftman)
Teknologi dan bisnis pada AMIK
informasi XYZ terbukti telah
dan Strategi mencapai level 2 atau
Bisnis Committed Process
dengan yang berarti memiliki
model pola yang diikuti oleh
Luftman semua unit maupun
(Sudi kasus, departemen yang
AMIK berkewajiban
XYZ) melakukan proses
tersebut.
3 Marcel dan Penilaian Menghaslkan tingkat SAMM Observasi
Budi Tingkat kematangan (Model dan
Yuwono, Kematangan keselarasan strategi Luftman) Kuisioner
(2013) Keselarasan bisnis dan TI di
Strategi Universitas XYZ pada
Bisnis dan level 1, nilai rata- rata
TI (studi 1.70.
kasus
Universitas
XYZ)
4 Fhery Analisa Hasil dari penelitian COBIT 5.0 Observasi
Agustin Maturity ini adalah nilai dan
Level maturity level aplikasi Kuisioner
Implementa Orange HRM berada
si pada level 3.1 yang
Orangehrm berarti berada pada
menggunak level Defined.
an
Framework
Cobit 5.0
5 Novianti Eterprise Menghasilkan suatu SAMM Observasi
Budi Architecture enterprise architecture TOGAF Wawancara
Kurniawan, for Ensuring framework yang paling 9.1 dan
Suhardi, Strategic cocok untuk Kuisioiner
(2013) Business IT Bakosurtanal dalam
Alignment membangun blueprint
(Integration dan mengajukan suatu
SAMM with model enterprise
TOGAF architecture (arsitektur
9.1) bisnis, system
informasi teknologi)
dan memberikan saran
atau rekomendasi
dasar- dasar teknis.
6 Marcel Penilaian SAM, Wawancara
(2013) tingkat Menghasilkan tingkat SAMM, Kuisioner
kematangan kematangan dan BSC
keselarasan keselarasan strategi
strategis Bisnis dan TI di

II-5
 Bisnis dan Universitas XYZ
TI (Studi berada pada level 1,
kasus : bahwa organisasi yang
Universitas berada di level 1 masih
XYZ) belum memiliki /
mengaplikasikan
kesalarasan strategi
bisnis dan TI sama
sekali.

2.5 SAMM(Strategic Alignment Maturity Model)

SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) diperkenalkan oleh
Luftman, model SAMM dibuat berdasarkan pengembangan dari 12 komponen
pada model SAM Henderson dan Venkatramandan hasil penelitian Luftman untuk
mengindentifikasi faktor- faktor yang jadi pemicu (enabler) dan penghambat
(inhibitor) terhadap keselarasan antara bisnis dengan TI.
Hubungan yang terjadi diantara ke 12 komponen tersebut mendefinisikan
keselarasan strategi. Luftman berbendapat bahwa kesuksesan organisasi dengan
semakin meningkatnya persaingan dipasar global tergantung pada keharmonisan-
keseimbangan dari keempat fokus area (model SAM) yang terdiri dari 12
komponen keselarasan. Keempat fokus area yang dimaksud adalah strategi bisnis,
strategi TI, infrastruktur organisasi dan proses- proses, dan infrastruktur TI dan
proses- proses. Luftman melalui model SAMM, melengkapi model SAM dengan
metode untuk mencapai keselarasn strategi, kombinasi dari 12 komponen pada
model SAM dan faktor- faktor pemicu dan penghambat keselarasan (tabel 2.2)
menghasilkan metode penilaian tingkat kematangan strategi bisnis dan TI. Berikut
12 komponen pada model SAM:

1. Strategi bisnis (Businiess strategy)

a. Ruang lingkup bisnis (business scope): mencakup pasar, produk, jasa,
pelanggan, lokasi dimana organisasi berkompetensi, kompetitor
(mencakup kompetitor yang bersifat alternatif, berpengaruh pada
lingkungan bisnis dimana organisasi beroperasi).
b. Kompetensi pembeda (destinctive competencies): faktor utama
penentu kesuksesan / CSF (Critical Sucses Factor) dan kompetensi
utama dari organisasi yang membentuk keunggulan kompetitif.

II-6
 Termasuk merek, jenis produk / jasa yang dihasilakan, riset,
manufaktur, pengembangan produk, struktur biaya dan harga serta
jalur distribusi dan pemasaran.
c. Tata kelola bisnis (business governance): bagaimana organisasi
membina hubungan dengan para menajemen, para pemegang saham
dan para direktur. Termasuk bagaimana organisasi terpengaruh oleh
kebijakan dan peraturan pemerintah, bagaimana organisasi membina-
menjaga relasi dengan relasi bisnis strateginya.
2. Infrastruktur organisasi dan proses- proses (organizational infrastructure and
processes)
a. Struktur administrasi (administrative structure): cara organisasi
mengatur bisnisnya. Mencakup pendekatan sntralisasi, desentralisasi,
matriks, horisontal, vertikal, geografis, federal dan fungsional.
b. Proses- proses (processes): bagaimana aktivitas bisnis organisasi
beroperasi. Isu- isu utamanya mencakup aktivitas bernilai tambah
(value- added aktivities) dan improvisasi proses.
c. Keahlian (skills): terkait dengan kegiatan perekrutan, motivasi,
pelatihan dan budaya.
3. Strategi TI (IT strategy)
a. Runag lingkup teknologi (technology scope): mencakup aplikasi-
aplikasi penting dan teknologi.
b. Kompetensi sistemik (systemic competencies): berkaitan dengan
kapabilitas unik dari layanan TI (contoh: akses ke informasi penting
terkait dengan pembuatan- peningkatan strategi organisasi).
c. Tata kelola TI (IT governance): berkaitan dengan otoritas penggunaan
sumberdaya, manajemen risiko, manajemen konflik dan tanggung
jawab TI yang tersebar diantara para relasi bisnis, manajemen TI dan
penyedia layanan. Juga mencakup pemilihan dan prioritas proyek.
4. Infrastruktur SI/TI dan proses- proses (IS/IT Infrastructure and processes)
a. Arsitektur (arcitecture): prioritas teknologi, kebijakan dan pemilihan
yang mengarahkan pada penggunaan aplikasi, program, jaringan,
perangkat keras dan manajemen data yang terintegrasi dan terpadu.

II-7
 b. Proses-proses (processes): aktivitas-aktivitas terkait dengan
pengembangan dan pemeliharaan aplikasi.
c. Keahlian (skills): terkait dengan summer data manusia TI, mencakup
aktivitas perekrutan, motives, peltihan dan budaya.

2.6 Faktor-Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan

Luftman dalam penelitiannya mengidentifikasi faktor- faktor pemicu
(enabler) dan penghambat (inhibitor) dari keselarasan (tabel 2.3). faktor- faktor
tersebut diperoleh melalui penelitian yang melibatkan para manajemen bisnis dan
TI (Luftman2000, dikutip oleh marcel,2013).
Tabel 2.2 Faktor- Faktor Pemicu dan Penghambat Keselarasan
NO PEMICU NO PENGHAMBAT
1 Eksekutif senior mendukung TI 1 Kurang atau tidak adanya relasi hubungan
antara bisnis dengan TI
2 TI dilibatkan dalam pengembangan 2 TI tidak diprioritaskan dengan baik
strategi
3 TI memahami bisnis 3 TI gagal untuk memenuhi komitmennya
4 Relasi hubungan antara bisnis dan TI 4 TI tidak memenuhi bisnis
5 Proyek- proyek TI yang diprioritaskan 5 Eksekutif senior tidak mendukung TI
dengan baik
6 TI memperlihatkan kepemimpinan 6 Kurang atau tidak adanya kepemimpinan
terkait manajemen TI

Berikut penjelasan 6 faktor yang menjadi pemicu (enablers) keselarasan :

1. Eksekutif senior mendukung TI (senior executive support for IT), dari

penelitian yang dilakukan Luftman, ditemukan adanya kebutuhan dari bisnis
untuk memahami dan terlibat dengan inovasi- inovasi teknologi. Beberapa
pertimbangan penting terkait dengan peran eksekutif bisnis :
a. Mengetahui manfaat dari penggunaan TI
b. Mendefinisikan, mengkomunikasikan visi dan strategi yang melibatkan
peran dari TI
c. Mensposori proyek- proyek TI (seperti kepemimpinan, pendanaan).
2. TI dilibatkan dalam pengembangan strategi (IT Involved in strategy
development), hasil penelitian menunjukkan adanya keinginan dari pihak
eksekutif TI dan non-TI untuk dapat bekerja sama dalam rangka formulasi
strategi, mereka menyadari bahwa keselarasan lebih mudah untuk dicapai
ketika tim bersifat lintas- fungsi (bisnis dan TI). Hal tersebut dapat dicapai

II-8
 jika bisnis dan TI mau saling mendengarkan, berkomunikasi secara efektif
jika dan mau belajar untuk menggali potensi TI dalam rangka menciptakan
keunggulan yang mendukung terjadinya komunikasi yang terbuka dan jujur.
Beberapa pertimbangan berdasarkan pengalaman Luftman :
a. TI ikut berpartisipasi dalam pembuatan strategi bisnis
b. Definisi dan dukungan tata kelola TI yang efektif
c. Menciptakan ikatan relasi yang erat antara bisnis dengan TI atas dasar
kepercayaan.
d. Kampanye yang efektif akan manfaat TI
3. TI memahami bisnis (IT Understands the business), pemahaman terhadap
bisnis yang dimaksud adalah lingkungan dimana bisnis beroperasi yang
mencakup konsumen dan kompetitornya. Beberapa hal penting yang perlu
menjadi pertimbangan:
a. TI memahami bisnis
b. Bisnis memahami TI
c. TI mampu berkomunikasi dalam bahasa bisnis
d. TI berfokus pada upaya untuk mengimplementasikan pengetahuan
teknisnya dalam rangka mengidentifikasi potensi- potensi bisnis.
4. Relasi hubungan anatara bisnis dan TI (business- IT patnership), hubungan
yang erat terlihat dari peran strategis TI dalam bisnis, dimana TI memiliki
peran vital, sehingga kelangsungan hidup TI juga merupakan kelangsungan
hidup bisnis, dimana bisnis tidak dapat berjalan jika TI gagal beroperasi.
5. Proyek- proyek TI yang diprioritaskan dengan baik (well- prioritized IT
projects), keberhasilan dari prioritas terlihat dimana organisasi mampu
menerapkan teknologi dalam strategi mereka sehingga tidak tertinggal dari
kompetitor.
6. TI memperlihatkan kepemimpinan (IT demonstrates leadership),
kepemimpinan TI terlihat ketika penggunaan teknologi menjadikan organisasi
memiliki produk atau layanan unik yang membedakannya dari kompetitor,
atau bagaimana TI dapat di implementasikan secara inovatif.

II-9
Berikut penjelasan 6 faktor yang menjadi penghambat (inhibitors) keselarasan:
1. Kurang atau tidak adanya relasi hubungan antara bisnis dengan TI (IT/
business lack close relationship), sebagian besar mayoritas dari organisasi
yang diteliti tidak melibatkan eksekutif TI dalam merumuskan strategi bisnis.
Eksekutif bisnis diharapkan memberikan arahan terkait inisiatif TI, karena
daur hidup informasi bisnis organisasi dikelola oleh TI. Hanya eksekutif
bisnis yang dapat mengarahkan pada relasi dari manfaat TI. TI berdiri sendiri
tidak akan memberikan manfaat, karenanya sangat penting agar relasi dengan
bisnis terbina dengan baik sehingga prioritas TI tepat sasaran.
2. TI tidak di prioritaskan dengan baik (IT does not prioritize well), dengan
batasan- batasan sumber daya yang ada,eksekutif TI harus membuta prioritas.
Pemilihan prioritas didasarkan pada pilihan strategi dan objektif bisnis
organisasi.
3. TI gagal untuk memenuhi komitmennya (IT fail to its commitments),
kegagalan yang dimaksud mencakup proyek yang tidak selesai / gagal di
tengah jalan, proyek tidak selesai tepat waktu, proyek melebihi anggaran
yang telah di alokasikan. Berdasarkan penelitian, penyebab kegagalan
tersebut bukan dikarenakan faktor teknis, tapi masalah ketidakdisiplinan
terkait dengan manajemen proyek serta hubungan relasi antara bisnis dengan
TI yang tidak terbina dengan baik beberapa solusi yang dapat
dipertimbangkan :
a. Manajemen perubahan
b. Membagi proyek besar menjadi beberapa proyek kecil
c. Pengelolaan risiko proyek yang melibatkan kedua belah pihak (bisnis dan
TI).
4. TI tidak memahami bisnis (IT does not understand bisiness), inisiatif TI tidak
selaras atau mendukung pilihan strategi dan objektif bisnis, karenanya
penting bagi eksekutif senior untuk memahami peran TI bagi bisnis dan
menjadi pelopor (ikut terlibat) dalam rangka mengarahkan peran TI yang
mendukung bisnis.
5. Eksekutif senior tidak mendukung TI (senior executives do not support IT),
terjadi karena TI hanya dipandang dari aspek teknis, TI tidak dilibatkan dan

II-10
 dijadikan sebagai bagian dari strategi bisnis, akibatnya TI tidak dapat
difungsikan sebagai alat inovasi.
6. Kurang atau tidak adanya kepemimpinan terkait manajemen TI (IT
management lack leadership), ketidakmampuan memanfaatkan teknologi
sebagai alat inovasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

Faktor- faktor penghambat tidak bersifat independen, tetapi saling terkait satu
sama lain. Sebagai contoh, ketidakmampuan untuk memprioritaskan sumberdaya
TI berhubungan erat dengan masalah kurang atau tidakk adanya relasi hubungan
antara bisnis dengan TI. Agar keselarasan dapat diwujudkan, eksekutif harus
berupaya memaksimalkan aktivitas yang mengarah pada faktor- faktor pemicu,
sambil berupaya meminimalkan aktivitas- aktivitas yang mengarah pada faktor-
faktor penghambat. Beberapa rekomendasi untuk mewujudkan hal tersebut :

a. Konsentrasi untuk meningkatkan kualitas antara bisnis dengan TI di area-

area fungsional
b. Kerjasama dan partisipasi dalam pembuatan strategi
c. Efektivitas dari komunikasi (muda di mengerti dan jelas)
d. Prioritas proyek yang lebih efektif lagi.

Pada model SAMM (gambar 2.2), Luftman memperkenalkan 6 komponen

(komunikasi, pengukuran manfaat, tata kelola, rekanan, ruang lingkup dan
arsitektur, keahlian) yang semuanya harus dipenuhi dalam rangka mencapai
tingkat keselarasan yang matang. Keenam komponen yang dimaksud dapat
dijelaskan secara singkat sebagai berikut :

1. Komunikasi (Communication)
Komponen kominikasi akan mengukur efektivitas komunikasi antara
domain bisnis dan domain TI dalam hal ini pertukaran ide, pengetahuan,
informasi, strategi, rencana, resiko, prioritas dan bagaimana mencapainya.
2. Nilai (Value)
Komponen nilai digunakan untuk mengukur transformasi tujuan dan nilai
bisnis ke dalam strategi SI/TI dan sebaliknya, atau dengan kata lain
seberapa penerimaan dan pemahaman antara bisnis dan TI.

II-11
3. Tata Kelola (Governance)
Komponen ini akan mengukur bagaimana proses dan otoritas pengambil
keputusan baik bisnis maupun TI level stratgeis, traktikal dan operasional.
4. Hubungan (Patnership)
Komponen patnership akan menilai tingkat hubungan organisasi bisnis
dan TI, kepercayaan dan tingkat akomodatif antara keduanya.
5. Lingkup dan Arsitektur (Scope & Architecture)
Bagian ini akan mengukur tingkat fleksibelitas infrastruktur TI dalam
menghadapi dan mengendalikan perubahan bisnis yang terjadi.
6. Keahlian (Skills)
Komponen ini untuk mengukur personel dan sistem SDM. Termasuk di
dalamnya tentang kesiapan terhadap perubahan (readiness for change),
kemampuan belajar dan memunculkan ide baru sebagai solusi bisnis dan
TI
Pengukuran Nilai/manfaat &
Komunikasi Kompetensi
A1. Pemahaman bisnis A1. Instrumen pengukuran manfaat
terhadap TI TI
A2. Pemahaman TI terhadap A2. Instrumen pengukuran kinerja
bisnis Tata Kelola
bisnis
A3. Pengukuran manfaat berimbang A1. Perencanaan strategis bisnis
A3. Pembelajaran dalam lintas
A4. Perjanjian tingkat kualitas A2. Perencanaan strategis TI
organisasi
layanan A3. Struktur organisasi dan
A4. kekuatan/keluwesan
A5. Pengukuran dalam rangka pelaporan
prosedur
komparasi A4. Kendali Anggaran
A5. berbagi pengetahuan
A6. Evaluasi formal A5. Manajemen investasi TI
A6. Efektifitas/kedalam dari
A7. perbaikan berkesinambungan A6. Komite pengarah
peran penghubung
A7. Proses Penentuan prioritas

KRITERIA PENGUKURAN KESELARASAN BISNIS DAN TI

Kemintraan Ruang lingkup & Arsitektur Keahlian

A1. Cara pandang bisnis terhadap
manfaat TI
A2. Peran TI dalam perencanaan
strategi bisnis
A3. Sasaran bersama, pembagian
risiko& bonus
A4. Pengelolaan hubungan/relasi
TI-bisnis
A5. Relasi kepercayaan
A6. Sponsor bisnis
A1. Sistem utama
A2. Penerapan/kepatuhan
pada standar
A3. Integrasi arsitektur
A4. Transparansi arsitektur
A5. Fleksibilitas arsitektur
A6. Kemampuan
mengadopsi memanfaatkan
teknologi baru
A1. Inovasi dan kewirausahaan
A2. Peranan/wewenang kekuasaan
A3. Pendekatan manajemen
A4. Kesiapan untuk perubahan
A5. Perpindahan karier lintas
fungsi
A6. Pelatihan lintas fungsi
A7. Lingkungan sosial, politik dan
kepercayaan
A8. Proses perekrutan dan
mempertahankan

Gambar 2.1 Model Kerangka Kerja SAMM (Luftman, 2000)

II-12
 Dari 6 komponen SAMM, Luftman memecahnya lebih lanjut kedalam
atribut- atribut yang total berjumlah 40. Atribut- atribut ini memegang peranan
penting dalam pengukuran keselarasan strategi. Dengan melakukan penilaian
yang mengacu pada atribut ini, organisasi dapat mengevaluasi bagaimana bisnis
dan TI bekerja sama. Luftman juga menyebutkan bahwa organisasi yang
memperoleh tingakat kematangan keselarasan strategi yang lebih tinggi dari
kompetitor dapat dikategorikan secara umum memiliki kinerja yang lebih baik.
SAMM adalah model penyelarasan yang akan digunakan dalam kertas
untuk memastikan bahwa penerapan TI dan bisnis di RSUD Arifin Ahmad
Pekanbaru dapat mencapai tujuan visi misi nya. Tabel berikut menunjukkan
atribut dari SAMM berdasarkan kriteria keselarasan (Kurniawan, 2013):
Tabel 2.3 Kriteria dan Atribut SAMM

No Kriteria Atribut
A1 Pemahaman bisnis terhadap TI
A2 Pemahaman TI terhadap bisnis
A3 Pembelajaran dalam lintas organisasi
K1 Komunikasi A4 Kekuatan / keluwesan prosedur
A5 Berbagi pengetahuan
A6 Efektifitas / kedalaman dari peran
penghubung
A7 Instrumen pengukuran manfaat TI
A8 Instrumen pengukuran kinerja bisnis
A9 Pengukuran manfaat berimbang
Pengukuran Nilai/ manfaat A10 Perjanjian tingkat kualitas layanan
K2
& kompetensi
A11 Pengukuran dalam rangka komparasi
A12 Evaluasi formal
A13 Pebaikan berkesinambungan
A14 Perencanaan strategis bisnis
A15 Perencanaan strategi TI
A16 Struktur organisasi dan pelaporan
K3 Tata Kelola A17 Kendali anggaran
A18 Manajemen investasi TI
A19 Komite pengarah
A20 Proses penentuan prioritas
A21 Cara pandang bisnis terhadap manfaat TI
A22 Peran TI dalam perencanaan strategi bisnis
A23 Sasaran bersama, pembagian risiko & bonus
K4 Kemitraan
A24 Pengelolaan hubungan / relasi TI-bisnis
A25 Relasi kepercayaan
A26 Sponsor bisnis
Ruang lingkup A27 Sistem utama
K5
& A28 Penerapan/ kepatuhan pada standar

II-13
 Arsitektur A29 Integrasi arsitektur
A30 Transparansi arsitektur
A31 Fleksibilitas arsitektur
A32 Kemampuan mengadopsi, memanfaatkan
teknologi baru
A33 Inovasi dan kewirausahaan
A34 Peranan / wewenang kekuasaan
A35 Pendekatan manajemen
A36 Kesiapan untuk perubahan
K6 Keahlian
A37 Perpindahan karier lintas fungsi
A38 Pelatihan lintas fungsi
A39 Lingkungan sosial, politik dan kepercayaan
A40 Proses perekrutan dan mempertahankan

2.7 Langkah Pengukuran Kematangan Keselarasan Bisnis dan TI

Pengukuran kematangan keselarasan antara strategi TI dan strategi bisnis
dengan menggunakan metode Luftman dilakukan dengan cara menyebarkan
beberapa kuisioner yang telah dirumuskan sendiri oleh Luftman. Kuisioner inilah
yang nantinya akan menghasilakan data- data yang akan dianalisis dengan
menggunkan metode Luftman. Setiap jawaban dari pertanyaan yang ada pada
kuisioner memiliki nilai point yang digunakan untuk menghitung tingkat
kematangan keselarasan antara strategi TI dan strategi bisnis. Setiap jawaban
memiliki point dari 1 sampai dengan 5 yang nantinya akan dijumlahkan dan di
rata- ratakan. Hasil dari kuisioner akan digolongkan dalam 5 kategori, dan dapat
diartikan sebagai berikut:

1 = belum ada, tidak sesuai dengan organisasi

2 = sesuai, hanya saja tingkatnya masih rendah

3 = moderat, sesuai untuk organisasi dalam tingkatan menengah

4 = sesuai, untuk sebagian besar organisasi

5 = tingkat kuat, sesuai diseluruh bagian

Setelah data terkumpul, maka akan dilakukan perhitungan dengan cara

menjumlahkan point- point tersebut dan dibagi dengan banyaknya responden
untuk mendapatkan nilai rata- ratanya. Bila hasil pembagian mendapatkan
bilangan desimal/ pecahan, maka akan dilakukan pembuatan ke bawah. Hal ini
dilakukan untuk mendapatkan hasil yang lebih akurat guna untuk menentukan

II-14
faktor pendukung (enabler) dan faktor penghambat (inhibitors) yang
mempengaruhi tingkat kematangan strategi TI dan strategi bisnis. Menurut
Luftman fatir enabler adalah faktor- faktor yang bertujuan untuk mempermudah
fator inhibitor adalah sebaliknya, yaitu faktor- faktor yang dapat menghambat
proses peningkatan kematangan dari keselarasan bisnis dan TI.

2.8 Metode Perhitungan Kematangan

Metode yang digunakan dalam penelitian ini sama dengan metode yang
digunkan oleh Marcel dalam penelitiannya, setiap jawab yang diberikan
mencerminkan nilai kematangan dari setiap atribut. Jawaban responden untuk
masing- masing atribut diwakili dengan nilai 1-5. Perhitungan nilai kematangan
atribut dihitung dengan merata- ratakan jumlah nilai kematangan dari jawaban
responden.

Keterangan :
n = Jumlah responden
R = Nilai jawaban responden

Nilai kematangan untuk masing- masing area (total 6 area) mengacu pada
model Lufman SAMM, dihitung dengan merata- ratakan atribut milik dari
masing- masing area.
𝑛
Nilai Kematangan Area = ∑ (Nilai Kematangan Atribut)
0
n
Keterangan :
n = Jumlah atribut untuk masing- masing area

Selanjutnya, nilai kematangan organisasi secara keseluruhan diperoleh

dengan merata- ratakan seluruh atribut dari keenam area.
𝑛
Nilai Kematangan Organisasi =∑ (Nilai Kematangan Area)
0
n
Keterangan :

II-15
n = Jumlah area keselarasan strategi Luftman (ada6 area)

Selanjutnya tingkat (level) kematangan dari atribut, area dan organisasi

ditentukan dengan cara melakukan pembulatan kebawah dari nilai kematangan
rata- rata yang dihasilkan.

2.9 Model Kematangan Keselarasan Strategi

Model kematangan keselarasan bisnis dan TI Luftman menyebutkan
proses pengukuran tingkat kematangan keselarasan dapat memberikan informasi
kepada organisasi mengenai kondisi terkini dari keselarasan strategi mereka dan
mengidentifikasi apa saja yang harus dilakukan untuk meningkatkan kondisi yang
ada, dengan mengacu pada keenam komponen pada model SAMM. Pengukuran
tingkat kematangan keselarasan strategi bisnis dan TI diharapkan dapat memenuhi
kebutuhan sebagai berikut:

1. Metode agar organisasi dapat menentukan tingkat kematangan keselarasan

bisnis dan TI berdasarkan kondisinya terkini.
2. Dengan mengetahui tingkat kematangan, organisasi dapat menentukan hal-
hal apasaja yang perlu ditinggalkan atau diperbaiki.
3. Dengan pengukuran tingkat kematangan, organisasi dapat mengetahui
performa – kemajuan mereka dalam mencapai target yang sudah
ditetapkan sebelumnya.

Luftman menyebutkan ada 6 tahapan yang dapat digunakan sebagai acuan

dalam rangka melakukan pengukuran tingkat kematangan strategi bisnis
dan TI di organisasi:

1. Tentukan target dan buat tim kerja. Organisasi harus memastikan pelaku
dan tokoh utama bisnis ikut dilibatkan dalam aktivitas pengukuran. Tim
harus melibatkan pimpinan di sisi bisnis dan TI karena hal tersebut kritikal
demi kesuksesan pengukuran, adalah tugas dari tim untuk melakukan
pengukuran tingkat kematangan dari keselarasan strategi dan menentukan
hal- hal yang perlu ditingkatkan dalam rangka keselarasan.

II-16
2. Memahami hubungan antara bisnis dengan TI. Tim diharapkan memahami
dengan baik hubungan antara bisnis dengan TI melalui keenam komponen
atau kriteria (komunikasi, pengukuran manfaat, tata kelola, rekanan, ruang
lingkup dan arsitektur, keahlian), pemahaman terhadap hubungan tersebut
vital demi kesuksesan aktivitas pengukuran.
3. Analisa dan penentu prioritas celah (gap). Ketika hasil pengukuran tigkat
kematangan saat ini sudah diperoleh, tim dapat mengidentifikasi seberapa
besar celah atau kesenjangan yang ada diantara strategi bisnis dengan
strategi TI, berdasarkan fakta yang didapat, selanjutnya tim dapat
menentukan langkah- langkah perbaikan- peningkayan yang perlu
dilakukan dalam rangka mengisi celah- memperkecil kesenjangan yang
ada.
4. Menentukan aksi (manajemen proyek). Tim harus memastikan langkah-
langkah yang perlu diambil dalam rangka perbaikan terhadap setiap celah
yang terintifikasi berdasarkan hasil pengukuran tingkat kematangan saat
ini.
5. Pemilihan dan pengevaluasian kriteria sukses. Aktivtas ini melibatkan
proses penilaian terhadap target, dan diskusi berkala terkait kriteria
pengukuran yang digunakan dalam rangka memantau implementasi dari
proyek yang direncanakan. Aktivitas ini memungkinkan tim untuk
menganalisa mengapa suatu objektif gagal untuk dipenuhi dan
penyebabnya.
6. Mempertahankan keselarasan SAMM menyebutkan kriteria- kriteria
apasaja yang menjadi karakteristik bagi organisasi yang telah mencapai
tingkat kematangan keselarasan strategi. Dengan mengacu pada
karaketeristik yang disebutkan, organisasi dapat membentuk kebiasaan
yang mengarahkan organisasi dalam krangka meningkatkan keselarasan
strategi dn memperoleh manfaat dari investasi TI. Penting bagi organisasi
untuk terus- menerus berubaya memahami tingkat kematangan keselarasan
strateginya dan mengambil langkah- langkah yang diperlukan dalam
rangka peningkatan keselarasan.

II-17
 Gambar 2.2 Celah antara Strategi Bisnis dengan TI di setiap tingkat
Kematangan (Marcel, 2013)

Dari hasil penelitiannya, Luftman menemukan bahwa mayoritas tingkat

kematangan keselarasan strategi di organisasi, rata- rata berada di tingkat 2,
walaupun ada sebagaian yang berada di tingkat 3 untuk beberapa atribut. Masih
rendahnya tingkat kematangan rata- rata di organisasi menjadikan topik
keselarasan strategi masih menjadi fokus utama bagi manajemen. Penjelasan
mengenai kelima kategori tingkat kematangan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Initial/ Ad Hoc Process

Merupakan tingkat terendah dalam level keselarasan bisnis dan TI.
Umumnya komunikasi yang ada pada level ini cenderung kaku atau formal
dan dapat dikatan hubungan antara TI dan bisnis kurang baik. Bisnis dan
TI cenderung berjalan sendiri- sendiri dan belum ada organisasi yang
mengolah proses tersebut.
2. Committed Process
Level dimana organisasi mulai berkomitmen untuk menyelaraskan
TI dan bisnis dan fokus organisasi terdapat pada fungsional- fungsional
perusahaan. Akan tetapi keselarasan cenderung sulit dicapai dikarenakan
perusahaan teral fokus kepada fungsional perusahaan. Kurangnya
pelatihan juga dapat menjadi salah satu faktor sulitnya mencapai
keselarasan karena hanya mengikuti pola yang telah ada.
3. Estabilished Focused Process

II-18
 Level dimana organisasi telah mampu menyelaraskan TI dan bisnis
dan pemanfaat TI telah berfokus pada tujuan bisnis dari organisasi.
Hubungan antara TI dan bisnis juga telah menjadi lebih santai / informal
TI semakin dilihat oleh bisnis sebagai sebuah aset yang bermanfaat
menkipun cenderung responsif. Terdapat pelatihan- pelatihan staff namun
masih kurangnya monitoring bila terjadi penyimpanan.
4. Improved/ managed Process
Pada level ini dapat dikatakan bahwa organisasi telah
melnyelaraskan TI dan bisnis dengan kuat dan bisnis telah beranggapan
bahwa TI dapat menciptakan sebuah nilai tambah bagi perusahaan atau
organisasi. Hubungan yang terjadi sama seperti pada level sebelumnya. TI
dipandang bisnis sebagai pembawa perubahan yang mampu menembahkan
nilai- nilai yang bermanfaat untuk bisnis perusahaan. Bagian bisnis lebih
menghargai TI dan bersedia untuk mengambil resiko dan keuntungan
dengan TI.
5. Optomized Process
Pada level ini dapat dikatakan bahwa organisasi telah mampu
mencapai posisi strategi yang sepenuhnya terintegrasi antara bisnis dan TI.
Pemahaman antara bisnis dan TI antara satu dan yang lain berhasil
disempurnakan menjadi best practice melalui menyempurnaan yang
bertahap. Organisasi ini sangat berfokus kepeda perubahan dan siap untuk
itu.
Kelima level tersebut masing- masing dinilai dengan suatu kumpulan
kriteria penilaian untuk menilai kematangan keselarasan strategi dari bisnis
maupun TI, kumpulan kriteria tersebut dikenal dengan “The Six Business- IT
Alignment Criteria”. Masing- masing level yang mewakili tingkat kematangan
memiliki keterangan terkait 6 komponen dari model SAMM, gambar 2.4
memperlihat 5 tingkatan kematangan beserta keterangan singkat dari 6 komponen
yang menunjukkan karakteristik organisasi yang berada di tingkat kematangan
tersebut

II-19
  Optimized process

 COMMUNICATION : Informal, Pervasive

 COMPETENCY/VALUE : Extended to external partners
Level 5  PARNERSHIP : IT-nusiness cd – adaptive
 SCOPE AND ARCHITECTURE : Evolve with partners
 SKILLS : Education/caredrs/rewords across the organization

 Improved/managed process

 COMMUNICATION : Bonding, unified

 COMPETENCY/VALUE : Cost effective; Some partner value; Dashboard
managed
Level 4  GOVERNANCE : Managed ecross the organization
 PARTNERSHIP : IT seen as an asset; Procesess driver
 SCOPE AND ARCHITECTURE :Integrated across the organization
 SKILLS : Emerging value service provider; Balanced tech and business hiring

 Estabilished focused process

 COMMUNICATION : Good Understanding; Emerging relaxed

 COMPETENCY/VALUE : Some cost; effectiviness; Dashboard established
 GOVERNANCE : Relevant process across the organization
Level 3  PARTNERSHIP : IT seen as an asset; Process driver
 SCOPE AND ARCHITECTURE : Itegrated across the organization
 SKILLS : Emerging value service provider; Balanced tech and business hirng

 Committed process

 COMMUNICATIONS : limited business/IT understanding

 COMPETENCY/VALUE : Functional cost eflciency
 GOVERNANCE : Tactical at Functional level, occasional responsive
 PARTNERSHIP : IT emerging as an asset; Process enabler
Level 2  SCOPE AND ARCHITECTURE : Transaction (e.g., ESS, DSS)
 SKILLS : Difffers across fungsional organization
 Initial/Ad-Hoc process
 COMMUNICATIONS : Business lack uderstanding
 COMPETENCY/VALUE : Some technical measuremente
 GOVERNANCE : No formal process cost center, reactive priorities
Level 1  PARTNERSHIP : Conflict; IT a cost of doing business
 SCOPE AND ARCHITECTURE : Traditional (e. G,. Eccting, email)
 SKILLS : IT takes risk, little reward: Technical training

Gambar 2.3. Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi Bisnis dan TI

(Marcell, 2013)

2.10 Luftman’s IT- Business Alignment Maturity

Model Luftman adalah model penyelarasan strategi TI dengan strategi
bisnis, model ini merupakan model penyelarasan kedua strategi yang hasilnya
dapat dibuktikan kebenarannya dan dapat dipertanggung jawabkan secara
keilmuan. Untuk mencapai keselarasan dan mencapai harmonisasi sesuai dengan
tujuan bisnis organisasi diperlukan strategi yang tepat.

II-20
2.11 Proses Penyelarasan TI-Bisinis
Luftman (Luftman, 2004) menguraikan bahwa pencapaian dan
keberlangsungan alignment antara TI dan bisnis harus fokus pertama kali pada
pemahaman akan tingkat Strategic Alignment Marturity sat ini. Langkah
selanjutnya yang harus diambil adalah memusatkan energi perusahaan pada hal
yang dapat memaksimalkan alignment dan meminimalkan faktor penghambatnya.
Proses- proses ini mencakup seperti gambar dibawah ini.

Gambar 2.4 Proses Penyelarasan Bisnis-TI

1. Set the goals and establish team

Pastikan ada dukungan dari pihak eksekutif bisnis dan memperjuangkan
untuk penelaian. Kemudian bentuk tim yang terdiri dari pemimpin bisnis
dan TI. Mendapatkan perwakilan yang terdiri dari sebagian besar
organisasi fungsional bisnis (misalnya marketing, keuangan, dan R&D)
adalah sangat penting untuk kesuksesan penelaian. Tujuan tim adalah
mengevaluasi kematangan alignment antara bisnis dan TI. Penilaian
berkisar dari 3 sampai 12 sesi setengah hari. Waktu yang dibutuhkan
tergantung pada jumlah persiapan, tingkat konsensus yang diperlukan, dan
detail rekomendasi yang dilaksanakan.
2. Undertand and prioteteze gaps
Penilaian strategic Alignment Maturity adalah kakas yang penting untuk
memahami hubungan bisnis dengan TI. Tim mengevaluasi 6 kriteria
(Communication, competency/value measurement, governance,
partnership, skill, scop and architecture). Hal ini dapat dilakukan melalui
wawancara dengan eksekutif, diskusi grup, kuisioner, atau kombinasi dari
beberapa hal tadi. Seorang fasilisator yang terlatih sangat berguna dalam
mengarahkan diskusi penting.

II-21
3. Analyze and prioritize gaps
Kenali bahwa opini yang berbeda dari partisipasi menunjukan peluang
alignment yang mingkin ada. Tim harus mengingat tujuan dari langkah ini
adalah untuk memahami aktifitas yang perlu untuk meningkatkan kaitan
antara bisnis dan TI. Gap antara keadaan organisasi saat ini dengan
harapan dimasa depan perlu diprioritaskan.
4. Specify the action (project management)
Dengan mengetahui keadaan organisasi dalam kematangan alignment akan
mendorong tindakan yang tepat untuk kematangan. Lakukan aksi spesifik
dengan deliverble, kepemilikan, timeframe, sumber daya, resiko, dan
ukuran yang jelas untuk setiap gap yang diperioritaskan.
5. Choose and avaluate success criteria
Langkah ini memerlukan rujukan kembali pada tujuan dan secara teratur
mendiskusikan kriteria pengukuran untuk mengevaluasi implementasi
dari rencana proyek. Peninjauan kembali atas pengukuran digunakan
untuk memahami mengapa suatu tujuan tercapai atau tidak.
6. Sustain Alignment
Beberapa masalah ternyata belum hilang juga. Mendapatkan alignment
antara bisnis dan TI sangatlah sulit. Langkah terakhir dalam proses ini
seringkali merupakan yang paling sulit. Untuk menjaga keuntungan dari
TI, ‘sifat atau budaya alignment” perlu dikembangkan dan dipelihara.
Kriteria yang disebutkan untuk menilai kematangan alignment
menyediakan karakteristik organisasi yang mengaitkan antara TI dan
strategi bisnis. Dengan mengadopsi sifat ini, perusahaan dapat
meningkatkan potensi mereka untuk memperoleh nilai bisnis dari investasi
TI. Oleh sebab itu melanjutkan pemfokusan pada pemahaman akan
kematangan alignment bagi organisasi dan mengambil aksi yang perlu
untuk meningkatkan keselarasan TI dan bisnis adalah kunci yang penting.

II-22