Tata Kelola IT

Strategic Management
Oleh:
Azmi Pratama (5216201209)

Program Magister Jurusan Sistem Informasi

Fakultas Teknologi Informasi
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Surabaya
2017
RENCANA STRATEGIS PERUSAHAAN/ORGANISASI DAN BAGAIMANA
BERKAITAN DENGAN INFORMASI
Business and IT alignment adalah kesesuaian dan integrasi antara strategi bisnis,
strategi TI, struktur bisnis dan struktur TI.

Model Strategic Alignment

Tujuan tata kelola yaitu Benefit realization, Optimasi risiko dan optimmasi sumber
daya tidak dapat dicapai tanpa keselarasan yang efektif antara stategi bisnis dan strategi TI.
Keselarasan ini tidak bisa dicapai secara alamiah atau kebetulan.

Henderson dan Venkatraman adalah orang yang pertama menggambarkan keterkaitan

antara strategi bisnis dan strategi TI secara jelas dengan modelnya yang dikenal dengan
Strategy Alignment Model (SAM). SAM berbasis blok Strategic Fit dan Functional
Integration.

Gambar 1.

a. Strategic Fit
Strategic fit harus digambarkan secara jelas dalam domain eksternal(bagaimana
posisi sebuah perusahaan dalam IT marketplace) dan internal (bagimana
merancang dan menyusun secara tersruktur proses bisnis dan proses TI).
b. Functional Integration
Functional Integration adalah hubungan antara strategi bisnis dan strategi TI
yang menggambarkan komponen eksternal yang penting bagi banyak perusahaan,
seperti keberadaan IT sebagai sumber keuntungan strategis
Kompleksitas Strategic Alignment
Bagian terpenting dari SAM adalah tata kelola yang efektif dari IT sebuah
perusahaan membutuhkan keseimbangan antara pilihan pada semua domain dari Gambar 1.
Henderson dan Venkatraman menjelaskan dua hubungan cross-domain di mana strategi
bisnis memainkan peran driver, dan dua hubungan di mana strategi TI adalah enabler, yang
ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Gambar 2

The strategic execution perspective merupakan perspektif yang dimulai dari

menggambarkan strategi bisnis dan driver dalam desain organisasi dan desain
infrastruktur TI. Perspektif ini merupakan perspektif klasik.
The technology transformation perspective dimulai dari strategi bisnis yang ada, dan
dieksekusi melalui strategi TI yang tepat dan perencanaan infrastruktur dan proses TI
yang diperlukan.
The competitive potential perspective memungkinkan adaptasi strategi bisnis muncul
melalui kemampuan IT. Perspektif ini dimulai dari strategi IT terbaik untuk
digunakan dalam strategi bisnis serta proses dan struktur organisasi didalamnya.
The service level perspective berfokus pada bagaimana membangun organisasi
layanan TI kelas dunia. Hal ini membutuhkan pemahaman tentang dimensi eksternal
dari strategi IT dengan desain internal yang sesuai dengan proses dan infrastruktur
TI.
PROSES DAN TEKNIK PERENCANAAN STRATEGIS
Pondasi IT strategic alignment adalah proses perencanaan strategis TI yang dapat
mendefinisikan strategi bisnis. Pengetahuan yang baik tentang proses dan teknik
perencanaan strategis dapat menghasilkan perancangan strategi TI yang baik pula, yang
didefinisikan dan dilaksanakan harus selaras dengan bisnis.

Setiap perusahaan beroperasi dalam konteks yang berbeda-beda. Konteks ini

ditentukan oleh faktor eksternal (pasar, industri, geopolitik, dll) dan faktor internal (budaya,
organisasi, resiko, dll), dan membutuhkan tata kelola dan manajemen sistem sesuai. Dan
stakeholder yang terlibat harus menyesuaikan diri dengan sebuah strategi yang
dilaksanakan.

The COBIT 5 Goals Cascade and Strategic Planning

The COBIT 5 Goals Cascade adalah mekanisme untuk menerjemahkan kebutuhan
stakeholder menjadi bagian-bagian yang spesifik, ditindaklanjuti dan disesuaikan tujuan
perusahaan, tujuan yang berkaitan dengan IT. Hal ini memungkinkan menetapkan tujuan
yang lebih spesifik di setiap tingkat dan di setiap area perusahaan dalam mendukung tujuan
keseluruhan dan kebutuhan stakeholder didalamnya, dan secara efektif mendukung
keselarasan antara kebutuhan perusahaan dan solusi dan layanan IT.

Gambar 3. COBIT 5 Goals Cascades

Berikut ini adalah tahapan dari COBIT 5 goals cascade:

 Tahapan ke-1. Stakeholder Drivers Influence Stakeholder Needs

Kebutuhan dari stakeholder dipengaruhi dari beberapa driver seperti
perubahan strategi, lingkungan bisnis dan peraturan yang berubah dan
teknologi baru.
 Tahapan ke-2. Stakeholder Needs Cascade to Enterprise Goals
Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan suatu set tujuan
perusahaan yang umum. Tujuan perusahaan tersebut telah dikembangkan
menggunakan dimensi balanced scorecard (BSC) dan direprentasikan pada
tujuan yang digunakan secara umum pada perusahaan yang telah
didefinisikan sebelumnya.

Gambar 4. COBIT 5 Enterprise Goals

 Tahapan ke-3. Enterprise Goals Cascade to IT-related Goals

Untuk mencapai tujuan perusahaan membutuhkan beberapa keluaran IT-
related yang direpresentasikan dalam bentuk tujuan IT-related. IT-related
melingkupi informasi dan teknologi yang berkaitan dan tujuan IT-related
dibentuk melalui dimensi dari IT balanced scorecard (IT BSC). Seperti yang
dituliskan pada gambar 9, COBIT mendefinisikan 17 tujuan IT-related.
 Gambar 5. IT-related Goals

 Tahapan ke-4. IT-related Goals Cascade to Enabler Goals

Untuk mencapai tujuan IT-related membutuhkan pengaplikasian yang sukses
dengan didukung oleh penggunaan beberapa enabler. Pengguna melingkupi
proses, struktur organisasi dan informasi dan untuk setiap enabler suatu set
dari tujuan relevan yang spesifik dapat didefinisikan dalam mendukung tujuan
IT-related.

Value of the COBIT 5 Cascade dalam Perencanaan Strategi

Keuntungan dari COBIT 5 goals cascade pada praktiknya adalah:

 Dapat mendefinisikan tujuan tangibel dan relevan dan objektif pada tingkatan
tanggung jawab yang bervariasi
 Menyesuaikan pengetahuan dasar dari COBIT 5 berdasarkan tujuan
perusahaan untuk menghasilkan panduan yang relevan untuk implementasi
spesifik, improvisasi atau proyek asuransi.
 Mengidentifikasi secara jelas dan mengkomunikasikan bagaimana enabler
berperan penting dalam mencapai tujuan perusahaan.

Tujuan COBIT 5 goals cascade dengan tabel pemetaannya tidak mewakili kebenaran
universal. Pengguna diharuskan menggunakan melalui kaidah yang sudah didefinisikan.
Pengguna tidak bisa menggunakan cara purely mechanistic. Berikut ini adalah alasan
mengapa hal ini bisa terjadi :

 Setiap perusahaan memiliki prioritas yang berbeda dalam tujuan, dan prioritas
tersebut bisa berubah dari waktu ke waktu.
 Tabel pemetaan tidak membedakan antara ukuran dan/atau industri dari
perusahaan. Mereka mewakili semacam ―common denominator‖, secara
umum, perbedaan tingkat tujuan yang saling terkait.
 Indikator yang digunakan dalam pemetaan menggunakan dua tingkat
pentingnya relevansi, menunjukkan bahwa ada tingkat relevansi yang
berlawanan, sedangkan, pada kenyataannya, pemetaan akan lebih dekat
dengan sebuah rangkaian/kesatuan dari berbagai tingkat korespondensi.

DAMPAK PERUBAHAN STRATEGI BISNIS PADA STRATEGI TI

Sifat dinamis dari bisnis sering memerlukan perbaikan strategi dan IT harus
menyesuaikan terus menerus agar selaras dengan bisnis. Ketidakselarasan IT memiliki
konsekuensi sebagai penghalang perusahaan dalam menjalankan strategi bisnis mereka.

Agility
Perusahaan harus lincah/tangkas dalam bersaing dalam pasar mereka, dan organisasi
TI harus lincah/tangkas untuk tetap selaras dengan bisnis mereka. Strategi perusahaan
berkembang dari waktu ke waktu, harus ada penilaian yang konstan terhadap perubahan
strategis bisnis dan dampaknya terhadap organisasi TI. Pertanyaan yang harus ditanyakan
meliputi:

 Apakah infrastruktur yang ada mendukung strategi bisnis baru?

 Apa kemampuan baru yang diperlukan?
 Bagaimana sistem terbaik yang yang memiliki pengaruh besar?
 Sistem baru apa yang diperlukan?

Enterprise Agility
COBIT 5 mengarahkan kebutuhan stakeholder agar perusahaan memiliki kelincahan
dalam hal "ketangkasan dalam menanggapi perubahan lingkungan bisnis." Pencapaian
tujuan perusahaan tersebut dapat diukur melalui.
  Tingkat kepuasan dewan perusahaan terhadap perusahaan yang responsif
terhadap kebutuhan baru
 Jumlah produk dan jasa penting yang didukung oleh proses bisnis terbaru.
 Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengubah tujuan strategis bisnis baru
sampai disepakati dan disetujui.

IT Agility
Dalam rangka mewujudkan IT agility perusahaan, organisasi TI tentu diharuskan
memiliki ketangkasan. COBIT 5 menggambarkan IT agility dapat diukur melalui:

 Tingkat kepuasan dewan perusahaan terhadap IT yang responsif terhadap

kebutuhan baru
 Jumlah proses bisnis penting didukung oleh infrastruktur dan aplikasi yang
up-to-date
 Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengubah tujuan strategis TI baru
sampai disepakati dan approved initiative

Agility Loops
Target dalam mencapai ketangkasan IT organization secara taktis bisa dilakukan
dengan merasakan dan merespon perubahan lingkungan secara efisien dan efektif. Agility
adalah proses yang berkelanjutan. Agar IT organization menjadi tangkas, semua anggota
IT organization perlu memahami kebutuhan dan berkomitmen untuk proses ini. Ada tiga
prinsip kerja yang terlibat agar IT organization untuk menjadi tangkas yang dapat
direpresentasikan dalam Agility Loops sebagai berikut:

 Loop l: Pemantauan dan Menentukan Keputusan

Meliputi pemantauan lingkungan dan pengambilan keputusan responsif.
Berfokus dalam mengidentifikasi, menganalisis dan menanggapi masukan
yang tidak normal.
 Loop 2: Meningkatkan proses yang ada
Berfokus pada peningkatan operasi yang ada (efisiensi). Sistem TI yang dapat
mendorong operasional perusahaan sepert Enterprise Resource Planning
(ERP)
 Loop 3: Membuat proses baru
Berfokus pada menciptakan operasi baru (efektifitas).
 Kombinasi dari loop diatas dapat merasakan dan merespon perubahan lingkungan
secara efisien dan efektif.

TANTANGAN DALAM PENCAPAIAN STRATEGIC ALIGNMENT

Keselarasan strategis memiliki banyak aspek dan kompleks sehingga memiliki
tantangan dalam mencapainya. Untuk mengatasi tantangan ini, penting untuk memahami
kesulitan yang dialami organisasi dalam menyelaraskan bisnis dengan IT.

Weill dan Broadbent menggambarkan sejumlah kesulitan (rintangan) yang dialami

organisasi dalam menyelaraskan bisnis dengan TI sebagai berikut:

 Expression Barriers
Expression Barriers muncul dari konteks strategis organisasi dan dari
perilaku manajemen senior, termasuk kurangnya terarahnya strategi bisnis.
Hal ini menyebabkan pemahaman dan komitmen yang kurang terhadap
strategi organisasi oleh manajemen operasional.
 Specification Barriers
Specification Barriers timbul dari keadaan strategi IT organization, seperti
kurangnya keterlibatan IT dalam pengembangan strategi dan bisnis, dan
manajemen TI melakukan two independent monologue. Hasil dalam situasi di
mana usaha dan strategi TI terus menerus terisolasi dan tidak memadai.
 Implementation Barriers
Sifat portofolio IT Organization saat ini dapat menjadi Implementation
Barriers yang muncul ketika ada kendala teknis, politik atau keuangan pada
infrastruktur saat ini. Sebuah contoh yang baik dari penghalang terakhir ini
adalah susahnya integrasi sistem warisan (sistem turunan yang udah ada).

KEBIJAKAN DAN PROSEDUR YANG DIPERLUKAN UNTUK MENDUKUNG IT

AND BUSINESS STRATEGICALIGNMENT
Pengetahuan tentang kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk mendukung
proses perencanaan strategis memungkinkan pengembangan strategi TI yang didefinisikan
dan dilaksanakan sejalan dengan imperatif bisnis.

Identifikasi ISACA dari survei global tentang keselarasan yang ada pada perusahaan,
menyatakan bahwa:
  Hampir 50 persen dari entitas menanggapi survei, tidak memiliki struktur tata
kelola yang formal yang dirancang untuk memastikan IT dan keselarasan
bisnis
 Tanggung jawab untuk strategi TI sering didelegasikan kepada manajemen di
bawah tingkat dewan direksi. Secara khusus, kurang dari 25 persen dari
entitas melibatkan anggota dewan direksi secara langsung dalam proses dan
pengaturan strategi IT.

Practices Supporting Strategic Alignment

Dalam menyelaraskan strategi TI dengan strategi bisnis sangat penting rencana
implementasi strategi TI akan didukung oleh semua pihak yang terkait. Rencana
implementasi IT sangat penting dipecah menjadi bagian-bagian yang mudah dikelola, sesuai
dengan Business case yang jelas untuk mencapai hasil dan realizasing benefit. Dewan
direksi meninjau strategi secara teratur dalam perubahan yang terjadi baik dalam teknologi
dan operasionalnya. Dewan direksi harus berdedikasi dalam mendorong penyelarasan bisnis
dengan cara sebagai berikut:

 Memastikan bahwa strategi TI sejalan dengan strategi bisnis dan

pendistribusian strategi IT harus konsisten dan terpadu
 Memastikan bahwa IT memberi kontirbusi terhadap strategi sesuai dengan
ekpektasi dan terukur (BSC)
 Menyeimbangkan investasi antara sistem yang mendukung perusahaan,
transformasi perusahaan yang memungkinkan bisnis untuk tumbuh dan
bersaing di pasar baru
 Membuat pertimbangan dalam keputusan yang berfokus terhadap sumber
daya TI (contohnya, digunakan untuk masuk ke pasar baru, mendorong
strategi kompetitif, meningkatkan pendapatan secara keseluruhan,
meningkatkan kepuasan pelanggan atau menjamin retensi pelanggan)

Keselarasan memerlukan proses perencanaan dan manajemen yang terarah, seperti:

 Membuat dan mempertahankan kesadaran akan peran strategis IT pada

tingkat manajemen puncak
 Mengklarifikasi peran IT : utility vs enabler
 Membuat prinsip panduan IT dari kaidah bisnis (strategi bisnis, ambisi,
tujuan, dll).
  Pemantauan dampak bisnis dari portofolio infrastruktur TI dan aplikasi
 Mengevaluasi manfaat pelaksanaan pasca pelaksanaan program TI-enabled

Peran dari IT Strategic Committee

Peran TI bergeser dari enabler menjadi bagian penting bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Komite strategi TI perlu untuk memperluas ruang lingkup mereka. Mereka
tidak hanya harus menawarkan strategi ketika membantu tanggung jawab dewan, tetapi
mereka juga perlu fokus pada nilai, risiko dan kinerja IT. Dengan cara ini, komite strategi TI
dapat membantu dewan secara efektif dalam mengevaluasi, mengarahkan dan pemantauan
IT yang akuntabilitas.

Pentingnya Kebijakan dan Prosedur

Kebijakan dan prosedur menjadi petunjuk dan arah manajemen dalam mengontrol
pengembangan sistem informasi, sumber daya yang terkait dan proses departemen IS.

a. Kebijakan
Kebijakan adalah dokumen tingkat tinggi yang mewakili coporate philosophy
dari suatu organisasi. Untuk menjadi efektif, kebijakan harus jelas dan ringkas.
Manajemen harus menciptakan lingkungan yang terkontrol secara positif dengan
tanggung jawab untuk merumuskan, mengembangkan, mendokumentasikan,
mengumumkan, dan mengendalikan kebijakan yang mencakup tujuan umum dan
yang bersifat arahan. Kebijakan yang baik adalah kebijakan yang bersifat efektif,
efisien, dan tidak menggangu.
b. Prosedur
Prosedur adalah langkah-langkah rinci ditetapkan dan didokumentasikan untuk
melaksanakan kebijakan. Mereka harus berasal dari kebijakan induk dan
dirancang untuk mencapai tujuan dari kebijakan tersebut. Prosedur harus ditulis
secara jelas dan ringkas sehingga mereka dapat dengan mudah dan benar
dipahami. Umumnya, prosedur bersifat lebih dinamis dari kebijakan.

COBIT 5 menekankan pentingnya memiliki kebijakan dan prosedur di salah satu

proses manajemen, lebih khusus pada APO01 Menage The IT Management Framework.
METODE DALAM DOKUMENTASI DAN KOMUNIKASI PROSES
PERENCANAAN STRATEGIS
Untuk mendapatkan proses perencanaan strategis IT yang efektif dan efisien,
perusahaan membutuhkan metode terstruktur untuk mendokumentasikan dan
mengkomunikasikan langkah-langkah dan hasil dari proses perencanaan strategis IT,
Balanced scorecard direkomendasikan sebagai sarana yang sangat efektif dalam hal ini.

Strategi Bisinis dan the Business Balanced Scorecard

BSCs sering digunakan dalam menerjemahkan strategi ke dalam tindakan untuk
mencapai tujuan. Mereka memiliki sistem pengukuran kinerja yang melampaui akuntansi
konvensional, yang mengukur hubungan-hubungan dan aset berbasis pengetahuan yang
diperlukan untuk bersaing di era informasi yang berfokus pada aspek finansial, pelanggan,
efisiensi proses dan kemampuan untuk belajar dan tumbuh.

 Perspektif Finansial - untuk kepuasan stakeholder, tujuan-tujuan keuangan

apa yang harus kita capai?
 Perspektif pelanggan - untuk mencapai tujuan keuangan, kebutuhan
konsumen apa yang harus kita ayani?
 Perspektif Internal proses - untuk memuaskan pelanggan kami dan pemangku
kepentingan, di mana proses bisnis internal kita yang harus unggul?
 Perspektif belajar - untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagaimana
perusahaan harus belajar dan berinovasi?

Dengan BSC management dapat mengukur 4 perspektif diatas dalam indikator-

indikator yang telah ditetapkan. Semua terhubung dalam kebijakan jangka panjang maupun
kebijakan jangka panjang perusahaan.

Inti dari Scorecard adalah manajemen informasi yang disediakan oleh pemangku
kepentingan dan didukung oleh sistem pelaporan berkelanjutan yang ditunjukkan dalam
gambar berikut.
 Gambar 6. BSC

IT Strategy dan IT Balanced Scorecard

Penggunaan BSC IT adalah salah satu cara yang paling efektif untuk membantu
dewan direksi dan manajemen dalam mencapai keslarasan IT dan bisnis. Tujuannya adalah
untuk membangun sebuah sarana pelaporan manajemen kepada dewan direksi, untuk
mendorong konsensus antara para stakeholder kunci terhadap tujuan strategis IT, untuk
menunjukkan efektivitas dan nilai tambah IT, dan komunikasi tentang kinerja TI, risiko dan
kemampuan. Hal ini ditunjukkan pada gambar pada gambar dibawah ini:

Gambar 7. Hubungan Sebab Akibat Antar Dimensi Scorcecard

 Untuk menerapkan konsep fungsi IT BSC, ada empat perspektif yang harus
didefinisi. Template IT BSC yang dikembangkan dengan mempertimbangkan pertanyaan-
pertanyaan berikut:

 Kontribusi perusahaan - bagaimana eksekutif bisnis melihat departemen TI?

 Orientasi pelanggan - bagaimana pengguna melihat departemen TI?
 Keunggulan operasional - Bagaimana proses IT yang efektif dan efisien?
 Orientasi masa depan - Seberapa baik teknologi diposisikan untuk memenuhi
kebutuhan masa depan?

Menurut ISACA, penggunaan BSC IT adalah salah satu cara yang paling efektif
untuk membantu dewan direksi dan manajemen dalam mencapai keselarasan IT dan bisnis
dan merupakan praktek terbaik untuk pengukuran kinerja.

Untuk menerapkan praktek yang baik, fungsi IT sebagai penyedia layanan internal,
harus diubah sesuai empat perspektif umum BSC.

Perspektif orientasi pengguna merupakan evaluasi pengguna TI. Perspektif

operasional keunggulan merupakan proses TI yang digunakan untuk mengembangkan dan
menyerahkan aplikasi. Perspektif orientasi masa depan merupakan sumber manusia dan
teknologi yang dibutuhkan oleh TI untuk memberikan layanan dari waktu ke waktu.
Perspektif kontribusi bisnis menangkap nilai bisnis diciptakan dari investasi TI. Hal ini
dapat pada gambar berikut ini

Gambar 8. Generic IT Balanced Scorecard

 Masing-masing perspektif ini harus diterjemahkan ke dalam metrik yang sesuai dan
langkah-langkah yang dapat menilai situasi saat ini. Sebagaimana dicatat sebelumnya,
hubungan sebab-akibat diantara pengukuran adalah komponen penting dari IT BSC, dan
hubungan ini dijelaskan dalam dua jenis pengukuran: pengukuran hasil dan pendorong
kinerja.

KOMPONEN, PRINSIP, DAN FRAMEWORKS ENTERPRISE ARCHITECTURE

Enterprise architecture (EA) mengambil sudut pandang bisnis dan kecocokannya
dengan informasi yang terkait dan teknologi yang terkait. Ini merupakan blueprint yang
penting untuk pengembangan strategi TI. Oleh karena itu, komponen, prinsip-prinsip dan
kerangka kerja yang berkaitan dengan EA harus dipahami secara efektif untuk
menyelaraskan TI dengan bisnis.

Arsitektur dapat didefinisakan sebagai representasi dari konseptual framework dari

komponen-komponen arsitektur dan hubungan antara komponen tersebut dalam satu waktu.
EA mengambil sudut pandang dari bisnis dan kecocokannya dengan informasi yang terkait.

Sebuah organisasi dengan arsitektur perusahaan yang efektif mengikuti kaidah-

kaidah berikut ini:

 Menyadari, di tingkat manajemen, tentang arsitektur enterprise

 Menyadari kelemahan dan kekuatan bisnis
 Memiliki model yang jelas, dimengerti oleh stakeholder
 Meningkatkan proses secara terus menerus
 Memahami dampak perubahan
Komponen EA
Model EA dari US National Institute of Standards and Technology (NIST) telah
diterima secara luas dan dapat ditunjukan pada gambar berikut ini:

Gambar 9. Model EA NIST

EA digambarkan dalam lima lapisan arsitektur:

• Business Architecture
• Information Architecture
• Information System Architecture
• Data Architecture
• Delivery Systems Architectur

COBIT 5 View on Enterprise Architecture

Framework GEIT COBIT 5 juga mengembangkan panduan di bidang EA. Proses EA
sebagai salah satu dari proses manajemen pertama dalam framework, dengan proses
deskripsi dan penetapan tujuan. Proses ini harus mendukung IT-related, optimalisasi sumber
daya, dan keselarasan TI dan bisnis. Hal ini tersaji dalam AP003 – Manage Enterprise
Architecture.
 COBIT 5 mengusulkan lima kunci manajemen dalam mengadopsi EA sebagai
berikut :

 Mengembangkan visi EA.

Visi EA menyediakan potongan pertama, deskripsi high-level dari
baselinedan sasaran arsitektur, meliputi bisnis, Informasi, data, aplikasi dan
teknologi domain.
 Menentukan referensi arsitektur.
Referensi arsitektur menggambarkan kondisi saat ini dan menargetkan
arsitektur untuk domain bisnis, informasi, data, aplikasi dan teknologi,
 Pilih peluang dan solusi.
Merasionalisasi kesenjangan antara baseline dan target arsitektur, mengambil
perspektif bisnis maupun teknis dan mengelompokannya dalam project work
packegas.
 Menentukan arsitektur yang akan diimplementasi
Membuat rencana implementasi dan migrasi yang layak sejalan dengan
portofolio program dan proyek.
 Menyediakan layanan EA
Penyediaan layanan EA dalam perusahaan mencakup guidedance, dan
pemantauan terhadap pelaksanaan proyek, memformalkan cara kerja melalui
kontrak arsitektur, pengukuran dan menkomunikasikan nilai tambah
arsitektur dan memantau kesesuaian.

Tata kelola dan Manajemen Informasi

Dalam EA yang berkaitan dengan konsep-konsep tata kelola dan manajemen
informasi, juga dibahas dalam petunjuk yang disediakan dalam COBIT 5: Enabling
Information. Hal ini memastikan hal-hal sebagai berikut:

 Kebutuhan stakeholder, kondisi, dan pilihan-pilihan dievaluasi untuk

menentukan keseimbangan, kesepakatan tujuan perusahaan yang akan dicapai
melalui akuisisi dan pengelolaan sumber daya informasi
 Menetapkan arah kekuatan informasi melalui prioritas dan pengambilan
keputusan
 Pemantauan kinerja dan kesesuaian dari sumber daya informasi terhadap arah
kesepakatan dan tujuan/sasaran
 Aktifitas tata kelola informasi meliputi:

 Komunikasi strategi informasi, kebijakan, standar, arsitektur dan metriknya

 Pelacakan dan penegakan peraturan dan kesesuaian dengan kebijakan
informasi, standar, arsitektur dan prosedur
 Membiayai, memantau dan mengawasi pelaksanaan program manajemen
informasi

TEKNOLOGI SAAT INI DAN MASA AKAN DEPAN

Pertimbangan dari arah teknologi dalam pengadopsian adalah kunci dalam
mempersiapkan IT menjadi enabler yang tangkas untuk bisnis.

COBIT 5 mengidentifikasi proses tertentu yang berfokus pada:

 Mempertahankan kesadaran IT dan tren layanan yang terkait

 Mengidentifikasi peluang inovasi
 Merencanakan bagaimana manfaat dari inovasi berelasi dengan kebutuhan
bisnis.

Hal ini berada pada APO04 – Mange Inovation. Hal ini sangat penting untuk
menganalisis apa peluang inovasi bisnis atau perbaikan yang dapat dibuat dengan teknologi
yang sedang berkembang, layanan atau IT-enabled dalam inovasi bisnis, serta melalui
teknologi yang sudah ada dan dengan bisnis dan proses inovasi TI.

Hal ini dapat mempengaruhi perencanaan strategis dan keputusan EA, dalam
mendukung pencapaian competitive advantages, inovasi bisnis, dan peneingkatan efektifitas
operasional dan efisiensi dengan memanfaatkan pengembangan IT.

PRIORITASISAI PADA LANGKAH AWAL INVESTASI IT

Tujuan dari manajemen portofolio adalah untuk memastikan Investasi IT-enabled
selaras dan memberikan kontribusi yang optimal pada tujuan strategis perusahaan.
Manajemen portofolio kegiatan perusahaan mencakup pembentukan dan mengelola profil
sumber daya; menentukan ambang batas investasi; mengevaluasi, mengutamakan dan
memilih, mengguhkan investasi baru; mengelola portofolio secara keseluruhan; dan
memantau dan melaporkan kinerja portofolio.

Untuk memaksimalkan laba atas investasi IT pada tingkat perusahaan, berbagai

teknik bisa membantu, seperti persiapan pembuatan rumusan Business case yang konsisten;
penilaian tingkat rintangan; perhatian terhadap manajemen portofolio; dan pembuatan
standar penilaian seperti internal rate of return (IRR), net present value (NPV) dan periode
pengembalian.

Kategorisasi Portofolio Investasi

Untuk menganalisis investasi dengan cara yang sistematis digunakan pendekatan
portofolio. Ada dua paradigma kategorisasi populer portofolio yang digunakan :

 Perusahaan riset pasar META Group telah mendefinisikan tiga kategori

pengeluaran atau investasi yang berkaitan dengan IT:
- Menjalankan bisnis
Ini diperlukan untuk mempertahankan operasional pada tingkat yang
ada, termasuk inisiatif untuk mengamati regulasi pengeluaran.
- Mengembangkan bisnis
Contoh kategori ini adalah pengeluaran diperlukan untuk
meningkatkan efisiensi atau konsolidasi data center (pusat data)
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing.
- Mengubah bisnis
Hal ini adalah pengeluaran terkait dengan pengenalan bidang bisnis
baru, ekspansi ke pasar baru atau perubahan proyek secara besar-
besaran lain yang dirancang untuk meningkatkan pendapatan dan
keuntungan secara signifikan.
 Peter Weill Massachusetts Institute of Technology Center untuk informasi
sistem penelitian (CISR) telah menyarankan empat kategori berikut:
- Investasi transaksional: Investasi ini menyediakan IT untuk proses
dasar, transaksi bisnis berulang (misalnya, pengolahan hipotek,
pemrosesan klaim atau rekening manajemen). Tujuan utamanya
adalah untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya.
- Investasi informasi: Investasi ini memberikan sistem informasi untuk
mengelola dan mengendalikan perusahaan. Investasi dalam kategori
ini biasanya mencakup sistem manajemen dan kontrol keuangan,
pengambilan keputusan, perencanaan, komunikasi dan akuntansi.
- Investasi strategis: Investasi ini biasanya dirancang untuk menambah
nilai nyata untuk bisnis dengan meningkatkan keunggulan
kompetitif, memungkinkan masuk ke pasar baru, atau jika tidak
 meningkatkan atau meningkatkan arus pendapatan. Contoh termasuk
sistem baru yang mendukung adalah Internet banking
- Investasi infrastruktur: Investasi pada infrastruktur bisa mejadi mahal
dan jangka waktu yang panjang (relatif) yang menghasilkan manfaat
keuangan yang langsung bisa diukur meskipun aplikasi bisnis
tergantung pada infrastruktur akan menguntungkan. Contoh termasuk
pelaksanaan baru atau upgrade sistem manajemen produk atau
pelaksanaan sistem operasi baru.

Sebuah perusahan harus bisa memilih dan mengadopsi skema katagorisasi tersebut
yang relevan dengan keadaan perusahaan. Hal ini sangatlah penting untuk memahami
tujuandari katagorisasi tersebut. Tujuan-tujuan tersebut meliputi:

 Sebuah kemampuan yang besar untuk membangun dan memantau portofolio

yang seimbang untuk investasi TI
 Kemampuan untuk lebih menentukan target risiko dan keuntungan investasi

IT-Enable Investment Programs

Tidak peduli dengan kategorisasi mana yang diadopsi, dalam kategori-kategori dalam
portofolio investasi IT, ada beberapa program. Program difokuskan pada pencapaian hasil
keuntungan bisnis dan biasanya terdiri dari sejumlah proyek terkait. Perencanaan
pengelolaan program yang efektif melibatkan rangkaian kegiatan atau proyek sesuai dengan
keterkaitannya dan kontribusi untuk hasil bisnis mereka, dan dengan asumsi pertimbangan
atau risiko. Publikasi ISACA memulai dengan nilai manajemen yang menjelaskan
pendekatan untuk program perencanaan manajemen yang disebut teknik Result Chain.
Teknik ini menggambarkan keterkaitan antara berbagai elemen dalam perubahan dan secara
konseptual diilustrasikan pada gambar berikut.
 Gambar 10. Result Chain Map

Road map untuk program perubahan dapat secara efektif dikembangkan

menggunakan teknik sebelumnya atau teknik perencanaan serupa lainnya. Setelah Road map
ini dikembangkan, atribut untuk masing-masing unsur dapat didefinisikan lebih baik
(misalnya, peran dan tanggung jawab, langkah-langkah untuk melacak kemajuan, dan
manfaat manajemen untuk program perubahan). Kunci untuk pengembangan road map
adalah mencapai konsensus pada stakeholder terkait untuk berkomitmen terhadap program
perubahan seperti yang didefinisikan oleh road map. Ada teknik analisis lain yang serupa
disebut Benefit Depedency Network yang diterbitkan oleh Cranfield School of Management.

Teknik lain yang berguna yang digunakan dalam manajemen program adalah stage-
gating. Ini pertama kali dipopulerkan oleh Robert Cooper pada 1980-an sebagai pendekatan
untuk membuat pengembangan produk yang lebih efektif. Sementara teknik ini berfungsi
sebagai blueprint untuk mengelola proses produk baru, sama efektif dalam mengelola
program multiproject. Pemetaan proses seluruh program sebagai serangkaian langkah yang
telah ditentukan, membantu untuk memecahkan inisiatif program secara keseluruhan
menjadi satu kumpulan yang lebih mudah dikelola. Setiap tahap terdiri dari serangkaian
kegiatan lintas-fungsional dan paralel tertentu yang harus berhasil diselesaikan sebelum
mendapat persetujuan manajemen untuk melanjutkan ke tahap berikutnya. Pintu masuk ke
masing-masing tahap disebut gerbang, dan gerbang ini, yang biasanya pertemuan
pengambilan keputusan, mengontrol proses dan berfungsi sebagai:
  Kualitas Kontrol
 Go to Checkpoint, membunuh Checkpoint, redaline cheks, must-meet critria,
should-meet criteria
 Sebuah penanda untuk rencana aksi untuk tahap berikutnya.

RUANG LINGKUP, TUJUAN DAN MANFAAT INVESTASI TI

Program investasi adalah eksekusi dari perencanaan strategi. Pengetahuan tentang
bagaimana program investasi yang terstruktur dapat membantu dalam memahami hubungan
penting antara blueprint strategi dan pengimplementasiannya.

Mengoptimalkan investasi membutuhkan kemampuan untuk mengevaluasi dan

membandingkan investasi-investasi, secara objektif memilih investasi dengan potensi yang
tinggi dalam mendapatkan value, dan mengelola semua investasi untuk mendapatkan value
maksimal. Realisasi value dari investasi TI-enabled tidak hanya memberikan solusi dan
layanan TI, juga memerlukan perubahan pada: sifat bisnis itu sendiri; proses bisnis,
keterampilan dan kompetensi; dan organisasi, yang semuanya harus disertakan dalam
Business case untuk investasi.

Current Practice in Business Case Development

Sumber-sumber keberhasilan atau kegagalan diletakkan dalam Business case.
Penelitian terbaru dari University of Management Sekolah Antwerp (UAMS) berada pada
seluruh portofolio proses manajemen, termasuk pengembangan Business case, sebagai salah
satu praktik kunci untuk mencapai keselarasan yang lebih baik antara bisnis dan TI dengan
perluasan pada nilai bisnis. Namun, perusahaan umumnya tidak baik dalam
mengembangkan atau menggunakan Business case yang lengkap dan komprehensif. Pada
tahun 2006 Cranfield University School of studi Manajemen menemukan bahwa 96 persen
responden mengembangkan Business case untuk sebagian besar investasi yang melibatkan
IT, namun:

 69 persen tidak puas dengan proses pengembangan Business case.

 68 persen tidak puas dengan identifikasi dan penataan manfaat.
 81 persen tidak puas dengan evaluasi dan review hasil.
 38 persen mengakui bahwa manfaat klaim yang berlebihan untuk
mendapatkan Business case yang disetujui.
Business Case Components
Business case berisi serangkaian asumsi pada bagaimana nilai akan dibuat, asumsi-
asumsi yang harus juga diuji untuk memastikan bahwa hasil yang diharapkan tercapai.
Business case harus juga didasarkan indikator kualitatif dan kuantitatif yang mendukung
asumsi ini dan memberikan pengambil keputusan yang juga mendukung keputusan
investasi masa depan.

Business Cases terdiri dari sumber inputan utama serta tiga workstreams
memberikan outcome . Workstreams ini termasuk memberikan kemampuan teknis
(misalnya, manajemen hubungan pelanggan [CRM] aplikasi), kemampuan operasional
(misalnya, pengguna memiliki akses untuk melengkapi informasi pelanggan) dan
kemampuan bisnis (misalnya, informasi digunakan untuk mendukung cross-selling). Setiap
workstreams ini perlu didokumentasikan dengan data untuk mendukung keputusan investasi
dan manajemen portofolio proses: inisiatif, biaya, risiko, asumsi, hasil dan metriknya.
Seperti terlihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 11. Business Case

Business cases minimal harus mencakup hal-hal sebagai berikut:

 Manfaat bisnis yang ditargetkan, keselarasannya dengan strategi bisnis dan

fungsi bisnis yang bisa dipertangung jawabkan
 Perubahan bisnis yang diperlukan untuk menciptakan nilai tambah
 Investasi yang dibutuhkan untuk membuat perubahan bisnis
 Investasi yang dibutuhkan untuk mengubah atau menambahkan layanan dan
dan infrastruktur TI baru
  TI yang sudah jalan dan bisnis biaya operasi dalam perubahannya
 Risiko yang ada pada point diatas, termasuk kendala atau dependensinya
 Siapa yang akan bertanggung jawab untuk menciptakan kesuksesan dalam
mendapatkan value yang optimal
 Bagaimana investasi dan pembuatan value akan dimonitor sepanjang
economic life cycle, dan metriknya yang akan digunakan.

Business Case sebagai Operational Tools

Business case harus dikembangkan dari perspektif strategis — dari atas ke bawah-
Dimulai dengan pemahaman yang jelas terhadap hasil bisnis yang diinginkan dan
perkembangannya untuk mendiskripsikan secara rinci critical task dan milestone serta
peran dan tanggung jawab utama. Business cases bukanlah dokumen statis yang mendukung
satu kali penggunaan. Sebaliknya, itu adalah alat operasional yang dinamis yang harus terus-
menerus diperbarui untuk mencerminkan keadaan dimasa depan sehingga keberlangsungan
program dapat dipertahankan.

Business case adalah alat operasional yang harus terus diperbarui untuk
mencerminkan realitas saat ini sehingga dapat memberikan informasi yang mendasar untuk
membuat keputusan yang tidak hanya memperlihatkan komitmen awal dari sumber daya,
tapi untuk mengelola investasi melalui full economic life cycle. Dengan demikian, Business
case harus mencakup jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang muncul, berlandasan yang
relevan, dan berisikan informasi yang akurat sepeti berikut:

 Apakah kita melakukan hal yang benar?

Apa yang diusulkan? Untuk apa hasil bisnis? Bagaimana menjalakan proyek
yang ada dalam program yang berkontribusi?
 Apakah kita melakukannya dengan cara yang benar?
Bagaimana hal itu akan dilakukan? Apa yang dilakukan untuk memastikan
bahwa itu akan cocok dengan kemampuan saat ini atau dimasa depan?
 Apakah kita mendapatkannya dengan baik?
Apa Rencana untuk melakukan pekerjaan? sumber daya dan dana apa yang
dibutuhkan?
 Apakah kita mendapatkan manfaat?
Bagaimana manfaat disampaikan? Berapa value yang didapatkan dari
program?
 Dapat disimpulkan, Business case harus:

 Pada tingkat program bisnis

 Lengkap dan komprehensif, termasuk ruang lingkup penuh dari perubahan
dalam mencapai hasil yang diinginkan
 Dokumen operasional yang terus up to date
 Digunakan untuk mengelola program melalui full economic life cycle.

IT ROLES AND RESPONSIBILITIES DAN METODE DALAM PROSES

“CASCEDING” TUJUAN BISNIS DAN IT KEPADA IT PERSONNEL
Stakeholder yang terlibat akan mensponsori dan memfasilitasi perubahan yang
diperlukan untuk membawa keselarasan strategis yang lebih baik. Untuk mewujudkan
komitmen tersebut, sangat penting untuk memperjelas peran dan tanggung jawab dengan
memanfaatkan metode yang akan membantu dalam cascading business dan tujuan TI
kepada stakeholder yang relevan.

Ada enam kegiatan yang ditentukan untuk melakukan penentuan proposisi nilai dari
strategi TI untuk stakeholder kunci:

 Menggambarkan dan mengukur strategi TI

Hal ini telah dijelaskan pada sub-bab 1 dan sub-bab 2
 Komunikasi yang berkelanjutan
Pelaksanaan strategi adalah semua tentang mendapatkan tujuan yang
diinginkan . Dan untuk mendapatkannya, ada kebutuhan untuk kerja sama
yang aktif dan partisipasi orang-orang yang mungkin memiliki agenda-agenda
sedikit berbeda. CIO harus terus-menerus menjelaskan apa yang ada dalam
strategi kepada mereka dan mengapa mereka harus secara aktif secara vokal
dalam mendukung Strategi TI. CIO juga harus mendengarkan tanggapan
masyarakat dan membuat penyesuaian untuk strategi bila diperlukan. Harus
diingat bahwa tujuan bisnis biasanya tetap stabil selama dua sampai empat
tahun, tetapi cara untuk mencapai tujuan itu (strategi) dapat mengubah situasi
yang ada. Mendengarkan bagaimana orang menanggapi pesan yang
disampaikan yang merupakan bagian penting dalam komunikasi. Pesan yang
disampaikan perlu berkembang sehingga orangmenajdi tertarik akan hal itu.
 Fokus pada penjelasan dan pelatihan
Ada kebutuhan untuk CIO untuk fokus pada penjelasan dan pelatihan dalam
sebagian kecil dari orang yang membangun atau menggunakan sistem yang
disebutkan dalam strategi TI. Ketika mereka memahami taktik dan percaya
bisa membawa keberhasilan, mereka menjalankan proyek tersebut sepenuh
hati. Setelah itu CIO bisa melangkah kebelakang dan memastikan mereka
melakukan pekerjaan mereka. Ketika orang tidak setuju dengan sebuah
proyek, mereka membutuhkan pengawasan konstan dan membujuk untuk
mencapai itu. Keengganan untuk berpartisipasi menunjukkan bahwa taktik
yang digunakan mungkin kurang baik. Setiap pekerjaan dan profesi memiliki
seperangkat inti teknik; dalam profesi TI, beberapa teknik inti proses
pemetaan, pemodelan data, dan desain berorientasi objek dan pemrograman.
Dianjurkan untuk memastikan taktik yang akan digunakan, dan memastikan
bahwa orang-orang menerima pelatihan yang memadai teknik tersebut.
 Menggunakan gaya partisipatif dari proses pengambilan keputusan
Orang-orang mengharapkan CIO untuk membuat keputusan sulit ketika tidak
ada konsensus di antara dewan pimpinan. Namun biasanya ornag tidak suka
gaya diktator kepemimpinan. Sebagai pemimpin dari proses pengambilan
keputusan, peran CIO adalah untuk melihat bahwa informasi yang tepat
waktu dan akurat telah tersedia dan orang-orang berkesempatan untuk
mengetahui, dan menyuarakan pendapat mereka. Peran CIO adalah untuk
mengajukan pertanyaan yang fokus pada isu-isu terjadi. Lima elemen telah
diidentifikasi yang membuat proses pengambilan keputusan yang efektif
dalam lingkungan pengambilan keputusan yang partisipatif yaitu:
• Sebuah kantor functioning project management (PMO)
• Data yang relevan ditampilkan dalam ringkasan dashboard mudah
dimengerti
• Pertemuan mingguan Regular
• Kewajiban untuk berbeda pendapat
• Kepercayaan
 Menguasai seni "operasional"
Strategi mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan
taktik yang berfokus pada pelaksanaan proyek-proyek yang diperlukan untuk
 mencapai tujuan. Sebelum pemilihan taktik pada proyek yang dipilih, CIO
harus memiliki kemampuan untuk melihat peluang dan risiko dari perspektif
operasional yang berpotensi. CIO dapat memilih dari banyak proyek yang
berpotensi untk menerpakan strategi mereka, tapi bagaimana mereka memilih
proyek dengan yang terbaik cocok strategis mereka? Yaitu pada waktu CIO
sukses mempelajari bagaimana menguasai seni operasional ini. Menguasai
seni operasional telah digambarkan sebagai cara untuk mengetahui kapan
langkah taktis dapat memberikan hasil strategis. CIO harus secara efektif
melihat peluang yang tersedia untuk mencapai hasil terobosan. Di mana
orang lain hanya melihat hambatan, master seni operasional melihat peluang.
 Pertimbangan Risiko di tingkat CIO
Memahami peluang dan risiko, CIO harus mengetahui perbedaan antara,
penghitungan resiko yang cerdas dan perjudian bodoh. Penghitungan resiko
cerdas adalah suatu tindakan tertentu bukan untuk mencari kesuksesan tapi
memiliki potensi untuk gambaran yang besar terhadapap risiko yang diambil.
CIO perlu memahami dengan jelas potensi resiko dari upside proyek
dibandingkan dengan besarnya downside-nya.