BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Glueck dan Jauch (1998, p9), strategi adalah rencana yang disatukan,

luas, dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan

tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari

perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Strategi adalah kumpulan tindakan yang tergabung yang ditujukan untuk

meningkatkan kekuatan jangka panjang dari perusahaan yang terkait dengan para

pesaingnya. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru yang bisa digunakan

dalam praktek seperti merancang ulang proses-proses produksi dalam bisnis, (Ward

& Peppard, 2002, p69).

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan

tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan

sumber daya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006, p16).

2.2 Pengertian Bisnis

Menurut Jeff Madura (2007, p10), bisnis merupakan usaha yang menyediakan

produk atau jasa yang diinginkan pelanggan.

Menurut Hughes dan Kapoor (1997, p5), bisnis adalah aktifitas melalui

penyediaan barang dan jasa bertujuan untuk menghasilkan profit (laba).

10
 11

2.3 Pengertian Teknologi Informasi

Menurut O’Brien (2005, p6), teknologi informasi merupakan konsep-konsep

utama, pengembangan, dan berbagi isu manajemen teknologi informasi berupa

hardware, software, jaringan, manajemen data, dan teknologi berbasis internet.

Menurut Thompson & Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah

perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk

menangkap, menyimpan, memproses, dan menghasilkan data digital.

2.4 Pengertian Enterprise

Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise merupakan area aktivitas dan tujuan

dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber

daya lainnya dipertukarkan.

2.4.1 Enterprise Architecture

Menurut Bernard (2005, p31), Enterprise Architecture merupakan

praktek profesi dan manajemen yang muncul yang ditujukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk melihat

diri sendiri dalam hal holistik dan melihat strategi mereka yang terintegrasi,

praktek bisnis yang terarah, arus informasi dan sumber daya teknologi.

EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaan jelas

antara EA dan jenis lain dari perencanaan IT, yaitu bahwa EA didorong oleh

tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.

 12

EA = S + B + T
Enterprise Architecture = Strategi + Business +
Technology

2.4.2 Menghubungkan EA dan Strategi

Kerangka kerja EA dan metodologi mengatur dokumentasi dengan cara

yang memungkinkan strategi untuk mempengaruhi perencanaan bisnis,

teknologi dan pengambilan keputusan. Hal ini penting, terutama dalam

dokumentasi pandangan EA di masa depan. Dengan mengidentifikasi

perubahan terlebih dahulu dapat mengantisipasi tujuan strategis dan inisiatif,

dokumentasi berikutnya dari aktivitas bisnis dan sumber daya teknologi dapat

diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan keselarasan, efisiensi, dan

efektivitas mendokumentasikan strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif

dan ukuran hasil.

 Strategic Goals : Merupakan tujuan utama dari enterprise. Tujuan

strategis biasanya memerlukan beberapa tahun untuk dicapai. Perubahan

tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan dalam bisnis internal dan

eksternal dan teknologi dan atau perubahan hukum dan peraturan.

 Strategic Initiatives : Merupakan kegiatan bisnis dan teknologi, program

dan proyek yang memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga

mereka dapat mempengaruhi arah dasar dari enterprise.

 13

 Strategic Measures : Merupakan hasil pengukuran yang diidentifikasi

ketika sebuah inisiatif strategis telah berhasil memenuhi tujuan strategis.

Hasil dari tujuan yang menentukan kapan suatu perusahaan mencapai

misinya.

2.4.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis

Seperti yang terlihat dalam desain kerangka EA, strategi mampu

menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi yang mendukung solusi untuk

memenuhi kebutuhan tersebut. EA mendokumentasikan tiga isu utama di

tingkat bisnis :

 Supporting Strategic Goals : titik temu antara inisiatif strategis dan

kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua

kegiatan usaha yang strategis, dan penting untuk membedakan dalam

dokumentasi EA antara mereka yang langsung terhubung ke inisiatif

strategis maupun mereka yang menyediakan fungsi dukungan umum

untuk enterprise.

 Documentation of Business Activities : mendokumentasikan pembuatan

dan pengiriman produk bisnis dan jasa penting dalam mendukung proyek

Business Process Improvement (BPI) dan Business Process

Reengineering (BPR) dan dalam mendokumentasikan aktivitas bisnis

untuk menunjukkan input, output, hasil, dan elemen lain dari pengaruh

keuangan mengenai proses bisnis.

 14

 Identifying Supporting Technologies : menganalisis kebutuhan dan

kegiatan bisnis dapat menunjukkan teknologi pendukung (misalnya

kegiatan pemasaran memerlukan data tren penjualan analisis dan proses

manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan baku,

sarana, tenaga kerja, komputer, data dan atau robot). EA membantu untuk

mengidentifikasi dan mendokumentasikan teknologi pendukung.

2.5 EA sebagai Program Manajemen

EA sebagai program manajemen mampu memberikan pendekatan strategis

serta terintegrasi pada resource planning. EA juga bisa digunakan untuk identifikasi

performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung pelayanan IT,

sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).

2.5.1 Resource Alignment

EA mendukung perencanaan strategis dan proses perencanaan sumber

daya operasional lainnya dengan menyediakan pandangan makro dan mikro

tentang bagaimana sumber daya untuk dimanfaatkan dalam mencapai tujuan

perusahaan. EA juga membantu untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas

sumber daya yang ada, dan pada saatnya akan membantu untuk

mempromosikan kemampuan kompetitif perusahaan. Sumber daya TI dan

proyek pembangunan yang terkait dalam perusahaan harus ditinjau untuk

menentukan apakah mereka mendukung (dan sesuai) satu atau lebih tujuan

strategis perusahaan. Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana proyek TI (dan

 15

sumber daya terkait) selaras dengan tujuan perusahaan cabang dan akhirnya

dengan tujuan perusahaan yang luas dan inisiatif.

Gambar 2.1 Resource Alignment (Bernard 2005, p35)

2.5.2 Standarized Policy

EA mendukung pelaksanaan kebijakan terkait standar manajemen untuk

pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber daya lainnya, dengan

menyediakan keseluruhan pandangan hirarki dari sumber daya saat ini dan

masa depan, EA mendukung pembentukan kebijakan untuk :

 Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional.

 Menentukan hubungan strategis dari kegiatan dan sumber daya.

 Mengembangkan bisnis perusahaan yang luas dan sumber daya

teknologi.
 16

 Memprioritaskan pendanaan program dan proyek.

 Mengawasi pengelolaan program dan proyek.

 Mengidentifikasi kinerja matrik untuk program dan proyek.

 Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemen

konfigurasi.

Dokumen kebijakan termasuk orang-orang yang dapat dikategorikan

sebagai pedoman umum (misalnya, tujuan tingkat tinggi dan memo) bimbingan

program khusus (misalnya, rencana, and manual), dan bimbingan proses rinci

(misalnya, standar prosedur operasi). Dengan menggunakan kategori-kategori

hirarki dokumen, singkat dan bermakna kebijakan, dan melakukannya dengan

cara tidak ada dokumen tunggal yang terlalu panjang dan dengan begitu itu

tidak terlalu memberatkan untuk dibaca. Hal ini juga penting untuk memahami

bagaimana berbagai bidang kebijakan ini saling terkait sehingga pelaksanaan

program di seluruh perusahaan dikoordinasikan. EA harus mengintegrasikan

satu kebijakan dengan kebijakan lainnya di semua bidang pemerintahan,

sehingga membuat manajemen sumber daya yang efektif secara keseluruhan

dan kemampuan pengawasan yang baik.

2.5.3 Decision Support

EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI pengambilan

keputusan di tingkat eksekutif, manajemen dan staf perusahaan. Pada tingkat

eksekutif, EA menyediakan kemampuan untuk inisiatif IT dan mendukung

 17

penentuan keselarasan strategis. Pada tingkat manajemen, EA mendukung

keputusan manajemen desain dan konfigurasi, serta penyelarasan inisiatif IT

dengan standar teknis untuk suara, data video, dan keamanan. Pada tingkat

staf, EA mendukung keputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan

pengembangan sumber daya TI dan jasa.

2.5.4 Resource Development

EA mendukung pendekatan standar untuk pengembangan TI dan

sumber daya lainnya. Tergantung pada ruang lingkup sumber daya yang terlibat

dan rentang waktu yang tersedia untuk pembangunan, metode pengembangan

sistem siklus hidup berbagai dapat digunakan untuk mengurangi risiko biaya,

jadwal, atau parameter kinerja jika tidak dapat dipenuhi. EA lebih mendukung

pengawasan yang komprehensif dan efektif dari program yang sedang

berlangsung dan proyek-proyek pengembangan baru. Akhirnya, EA

mendukung penggunaan proses standar untuk pemilihan dan evaluasi investasi

dalam sumber daya TI dari perspektif bisnis dan keuangan.

2.6 EA sebagai Metode Dokumentasi

Referensi untuk EA mulai muncul di tahun 1980-an dalam literatur

manajemen dan akademik, dengan fokus awal pada teknis atau arsitektur sistem dan

skema untuk mengorganisir informasi konsep enterprise architecture.

 18

Konsep dokumentasi enterprise architecture muncul pada awal 1990-an dan

kini telah berkembang untuk memasukkan pandangan dari tujuan strategis, layanan

bisnis, arus informasi, sistem dan aplikasi, jaringan, dan infrastruktur pendukung.

Selain itu, dokumentasi mencakup 'ancaman' yang terdapat setiap tingkat arsitektur.

Ancaman ini termasuk standar, keamanan dan perencanaan tenaga kerja

EA dokumentasi ini dicapai melalui enam elemen dasar berikut : (1) EA

Documentation Framework, (2) EA Component, (3) EA Current Architecture, (4)

EA Future Architecture, (5) EA Management Plan, dan (6) Planning Threads.

Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.2 dan penjelasannya

adalah sebagai berikut :

Gambar 2.2 Elemen Dokumentasi EA (Bernard, 2005, p37)

2.6.1 EA Documentation Framework

EA Documentation Framework mengidentifikasi ruang lingkup arsitektur

untuk didokumentasikan dan menetapkan hubungan antara daerah arsitektur

 19

itu. Ruang lingkup kerangka terlihat melalui desain geometrik dan daerah

yang diidentifikasi untuk dokumentasi. Kerangka kerja ini menciptakan

sebuah "pandangan" abstrak dari suatu perusahaan dengan cara

mengumpulkan dan mengatur informasi arsitektur. Contoh yang akan

digunakan dalam buku ini adalah kerangka yang diilustrasikan pada Gambar

2.3, yang memiliki bentuk kubik dengan tiga dimensi yang berhubungan

dengan aspek yang berbeda dari dokumentasi perusahaan.

Gambar 2.3 The EA3 Cube Documentation Framework (Bernard, 2005,

p38)

Dikenal sebagai EA3 Cube, contoh tingkat kerangka adalah hirarkis

sehingga berbeda sub-arsitektur (yang menggambarkan area fungsional yang

berbeda) dapat secara logis berhubungan satu sama lain. Hal ini dilakukan

dengan menempatkan level tinggi tujuan strategis / inisiatif di atas, bisnis

 20

produk / jasa dan data / arus informasi di tengah dan mendukung sistem /

aplikasi dan teknologi / infrastruktur di bagian bawah. Dengan cara ini

penyelarasan dapat juga ditampilkan antara strategi, informasi dan teknologi,

yang membantu perencanaan dan pengambilan keputusan.

Untuk menurunkan risiko dan mempromosikan efisien, metode

pelaksanaan bertahap, kerangka EA dibagi menjadi segmen aktivitas yang

berbeda, disebut sebagai Lines of Business (LOBs). Sebagai contoh, LOB

masing-masing memiliki sub-arsitektur lengkap yang mencakup semua

tingkat hirarki lima kerangka EA. LOB karena itu dapat dalam beberapa hal

berdiri sendiri arsitektur dalam perusahaan kecuali terdapat duplikasi data,

aplikasi dan jaringan fungsi akan terjadi jika setiap LOB adalah benar-benar

independen. Sebuah arsitektur yang meliputi semua tingkat kerangka lima

yang difokuskan pada satu atau lebih LOB dapat disebut sebagai segmen dari

EA keseluruhan.

2.6.2 EA Component

Menurut Bernard (2005, p39), EA components adalah tujuan, proses,

standar, serta sumber daya yang dapat diubah yang mencakup seluruh

perusahaan ataupun dikumpulkan dalam batasan tertentu. Contohnya adalah

tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi, software aplikasi, dan

sebagainya.

 Vertical Component: komponen yang hanya melayani satu lini dari

bisnis.
 21

 Horizontal Component: komponen fleksibel yang melayani lebih dari

satu lini dari bisnis.

Gambar 2.4 Example The EA Components (Bernard, 2005, p40)

2.6.3 EA Current Architecture

Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini ada di

dalam perusahaan pada setiap tingkat dari kerangka. Pandangan EA saat ini

adalah terdiri dari artefak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) pada setiap

kerangka yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membuat mereka biasa

digunakan oleh berbagai pemangku kepentingan EA.

 22

2.6.4 EA Future Architecture

Arsitektur masa depan mendokumentasikan EA baru atau memodifikasi

komponen-komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup

kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategis baru,

persyaratan operasional atau solusi teknologi.

Seperti ditunjukan pada Gambar 2.5 arsitektur masa depan didorong baik

di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara yaitu : arah baru dan tujuan,

mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.

Gambar 2.5 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)

2.6.5 EA Management Plan

EA Management Plan mengartikulasikan program EA dan pendekatan

dokumentasi. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari

pandangan saat ini, masa depan arsitektur dan rencana berjalan untuk

mengelola transisi ke lingkungan bisnis / teknologi operasi masa depan. EA

Management Plan adalah dokumen yang penting untuk menyadari manfaat

dari EA sebagai program manajemen. Bagaimana perusahaan akan terus

 23

bergerak dari arsitektur saat ini ke arsitektur masa depan adalah perencanaan

yang signifikan dan tantangan manajemen, terutama jika sumber daya TI yang

mendukung fungsi bisnis utama sedang diganti atau ditingkatkan.

2.6.6 EA Planning Threads

EA dokumentasi termasuk 'ancaman' aktivitas umum yang hadir di semua

tingkat kerangka. Ancaman ini termasuk yang berkaitan dengan keamanan IT,

standar dan pertimbangan tenaga kerja.

 IT Security : Keamanan merupakan hal paling efektif jika

merupakan bagian integral dari program manajemen EA dan

metodologi dokumentasi. Sebuah Program Keamanan IT yang

komprehensif memiliki area fokus antara lain: informasi,

personel, operasi dan fasilitas. Agar efektif, keamanan IT harus

bekerja di semua tingkatan dari kerangka EA dan dalam semua

komponen-komponen EA.

 IT Standards : Salah satu fungsi paling penting dari EA adalah

bahwa ia menyediakan teknologi yang berhubungan dengan

standar di semua tingkat kerangka EA. EA harus menarik agar

dapat diterima oleh internasional, nasional dan standar industri

untuk mempromosikan penggunaan solusi yang tidak dimiliki

dalam komponen-komponen EA. Hal ini akan meningkatkan

 24

integrasi komponen-komponen EA, serta mendukung lebih baik

pergantian komponen-komponen bila diperlukan.

 IT Workforce : Mungkin sumber daya terbesar dalam perusahaan

adalah orang. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa

yang berkaitan dengan staf IT , keterampilan, dan kebutuhan

pelatihan diidentifikasi untuk LOB dan kegiatan dukungan

layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA dan solusi yang

tepat tercermin dalam arsitektur saat ini dan masa depan.

2.7 EA Repository

Enterprise Architecture Repository ini mencakup situs EA, dokumentasi

database dan aplikasi perangkat lunak (tools) yang digunakan untuk permodelan,

analisis dan laporan. Desain repositori harus mencerminkan pendekatan arsitektur

yang mendasar. Menyediakan akses mudah ke dokumentasi EA penting digunakan

untuk dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui

pembentukan repository EA online. Enterprise Architecture Repository untuk arsip

dokumentasi komponen EA di berbagai bidang kerangka EA.

Enterprise Architecture Repository adalah web berbasis solusi repositori

pengetahuan EA yang menyediakan eksekutif, manajer, staf, dan kontraktor

berwenang untuk mendesain, menangkap, melihat, dan berkolaborasi pada

informasi yang mendefinisikan arsitektur perusahaan.

Pada Gambar 2.6 memberikan contoh bagaimana sebuah repositori EA

mungkin untuk dirancang. Contoh ini disebut pandangan perusahaan dan dirancang
 25

untuk mendukung dokumentasi yang diatur melalui penggunaan kerangka Cube3

EA.

Gambar 2.6 EA Repository (Bernard, 2005, p46)

2.8 The Structure and Culture

2.8.1 The Structure of Enterprise

 26

Kegiatan yang terjadi di setiap tingkat. Pandangan Thompson dibangun

berdasarkan gagasan Parsons dengan lebih lanjut mengidentifikasi berbagai

jenis kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Pada gambar 2.7 menjelaskan

konsep organisasi dengan model Parsons/Thompson.

Gambar 2.7 Parsons/Thompson Model of Enterprise

(Bernard, 2005, p51)

Pengukuran berdasarkan Model Parson / Thompson telah diadaptasi oleh

penulisan yang menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Hal ini dapat

memberikan citra yang lebih berguna untuk menggambarkan sebuah

organisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat

model institusional, memfasilitasi sumber daya internal melalui jenjang karir,

dan melindungi sebuah inti dari proses penting dan sumber daya di tingkat
 27

teknis. Gambar 2.8 menunjukkan versi bentuk bola dari model Parsons /

Thompson, yang juga lebih berguna dalam berhubungan dengan bagaimana

kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi organisasi.

Gambar 2.8 Relating Models of Organizational Function & Structure

(Bernard, 2005, p52)

2.8.2 Understanding Culture

Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting untuk

mengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana tujuan strategis

ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber daya digunakan.

Setiap perusahaan berbeda dalam beberapa cara, seperti vertikal, horisontal,

dan / atau diperpanjang sub-perusahaan. Hal ini disebabkan budaya

perusahaan menjadi sebuah penggabungan dari nilai-nilai, keyakinan,

 28

kebiasaan, dan preferensi dari semua orang di seluruh perusahaan atau sub-

perusahaan.

Perubahan dalam perusahaan akan terjadi terlepas dari adanya program

EA, namun mereka akan terjadi dengan cara yang lebih terputus-putus atau

benar-benar independen tanpa EA. Efek dari program EA adalah untuk

mengkoordinasikan perubahan sedemikian rupa sehingga jauh lebih didorong

oleh strategi baru dan kebutuhan bisnis, dan kurang oleh teknologi baru.

Kebanyakan dapat bertahan terhadap perubahan yang terjadi di

lingkungan mereka, apakah itu di rumah atau tempat kerja. Jika program EA

mempromosikan perubahan di perusahaan, dan jika orang selalu bertahan

terhadap semua jenis perubahan ketika mereka tidak memiliki beberapa

tingkat kontrol, maka program EA mungkin dilawan oleh para pemangku

kepentingan jika tidak dilakukan sesuatu untuk meningkatkan tingkat kontrol.

Meningkatkan tingkat kontrol dapat membantu untuk mensukseskan dalam

mengelola perubahan, dan dapat dicapai dengan beberapa cara, termasuk:

 Melibatkan stakeholders dalam pembentukan program EA dan

manajemen.

 Secara teratur dan efektif mengkomunikasikan kegiatan EA untuk

stakeholder.

 Memungkinkan untuk masukan dari stakeholder untuk perencanaan

EA dan pengambilan keputusan, dan

 Mengelola keinginan dari para pemangku kepentingan dalam

melaksanakan program EA.

 29

2.9 EA Artifact

2.9.1 Goal and Initiatives

Goal and initiatives adalah kekuatan pendorong di belakang arsitektur.

Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah

strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan gambaran yang

jelas dari kontribusi bahwa TI akan membuat dalam mencapai tujuan-tujuan

ini.

Komponen EA pada tingkat tujuan dan inisiatif :

 Strategic plan

Perencanaan strategis menghasilkan tampilan tingkat tinggi dari

arah bahwa perusahaan yang menetapkan untuk dirinya sendiri.

Arah ini adalah diartikulasikan lebih lanjut dalam jangka panjang

skenario, strategi, tujuan dan inisiatif yang berfungsi sebagai dasar

untuk jangka pendek (operasional) perencanaan taktis yang

diperbarui pertahun. Rencana Strategis untuk usaha di lingkungan

yang lebih stabil harus melihat lima sampai sepuluh tahun ke depan

dan diperbarui kira-kira setiap 3 tahun.

Arsitektur komposit perusahaan artefak yang harus memandu arah

perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan

menyediakan item berikut, yang masing-masing dari primitif

(dasar) arsitektur artefak perusahaan.

 Mission Statement
 30

Pernyataan misi yang singkat dimana perusahaan menggambarkan

tujuan dan arah perusahaan.

 Vision Statement

Pernyataan visi suatu perusahaan menggambarkan dalam bentuk

strategi kompetitif perusahaan.

 Strategic Direction Statement

Pernyataan ini menetapkan arah strategis yang akan dikerjakan

perusahaan selama periode yang ada di rencana strategis.

 SWOT Analysis

Salah satu kegiatan awal perusahaan melakukan dalam

mengembangkan rencana strategis adalah Analisis “Kekuatan,

Kelemahan, Peluang, Ancaman”.

 Concept of Operations Scenarios (CONOPS)

Perusahaan mungkin akan membantu untuk mengembangkan rinci

saat ini dan masa depan “konsep operasi” (CONOPS) skenario yang

mencakup beberapa tahun kegiatan operasi, dan yang

memperhitungkan kombinasi account yang berbeda dari internal

driver dan eksternal yang diidentifikasi dalam analisis SWOT.

 Concept of Operations Graphic

 31

Grafik CONOPS sangat penting untuk perusahaan, seperti yang

menjelaskan dalam satu gambar semua kegiatan utama dalam

CONOPS saat ini, serta hubungan kegiatan-kegiatan.

 Competitive Strategy

Daerah ini dari rencana strategis mengidentifikasi bagaimana

perusahaan akan mencapai keberhasilan dalam mengejar arah

dinyatakan strategis.

 Strategic Goals

Tujuan strategis perusahaan adalah tujuan-tujuan bahwa ketika

dicapai bersama-sama akan menjamin keberlangsungan hidup dan

mencapai keberhasilan, seperti yang didefinisikan dalam ukuran

hasil dan metrik kinerja perusahaan dalam mengembangkan potensi

dirinya sendiri.

 Outcome Measures

Mengetahui bahwa kemajuan sedang dibuat pada tujuan strategis

dan inisiatif sangat penting untuk kesuksesan suatu perusahaan.

 SWOT Analysis

Salah satu kegiatan awal perusahaan melakukan dalam

mengembangkan rencana strategis adalah Analisis SWOT

(Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman). Analisis ini melihat

faktor internal dan eksternal untuk menentukan daerah yang harus

difokuskan perusahaan untuk meningkatkan kemampuan bertahan

dan keberhasilan, serta area yang perusahaan harus dihindari, atau

 32

mengurangi pembongkaran. Hasil analisis SWOT harus diringkas

dalam rencana strategis dan analisis SWOT harus diarsipkan dalam

Repositori EA sebagai artefak primitif terpisah.

Gambar 2.9 Analysis S.W.O.T (Bernard, 2005, p118)

2.9.2 Product and Services

Bisnis utama perusahaan dan proses dukungan didokumentasikan di

tingkat Bisnis kerangka EA. Komponen EA pada tingkat ini meliputi

dokumentasi proses bisnis dan perencanaan portofolio modal IT yang berisi

dokumentasi kasus bisnis pada setiap investasi di bidang TI yang memenuhi

ambang batas operasional dan keuangan. Hubungan antara peserta dalam E-

Commerce dan E-Government kegiatan ini sering disebut sebagai "B" untuk
 33

bisnis, "G" untuk pemerintah, dan "C" untuk warga negara, sehingga akronim

seperti B2B untuk bisnis-bisnis-dan G2C bagi pemerintah- ke-warga negara.

Komponen-komponen EA pada produk dan jasa :

1. Business Services

Layanan bisnis perusahaan adalah kegiatan yang secara langsung

berkontribusi terhadap pencapaian misi. Ini biasa dalam bentuk

inisiatif strategis untuk mengembangkan layanan baru atau yang

ditingkatkan atau artefak, kegiatan manufaktur sedang berlangsung,

pelayanan public dan “back office” keuangan, akuntansi, administrasi

dan fungsi suber daya manusia.

2. Business Products

Produk bisnis adalah barang berwujud dan tidak berwujud bahwa

perusahaan memproduksi dalam mengejar tujuan bisnis dan strategis.

3. IT Capital Planning Portofolio

Karena sumber daya terbatas di kebanyakan perusahaan, nilai dari

membuat investasi yang signifikan dalam IT harus ditampilkan dalam

rangka untuk mengidentifikasi biaya, manfaat dan tingkat

pengembalian modal.
 34

2.9.2.1 Business Plan

Rencana bisnis memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis

kunci dari fungsi bisnis, dan strategi keuangan yang akan mencapai

tujuan strategis dan inisiatif.

Yang sering ditemukan dalam rencana bisnis, yaitu :

a) Business overview

b) Executive Team Profile

c) Relationship of business activities to strategic goals

d) Organizational structure

e) Market outlook and competitive strategy

f) Business cycles

g) Capitalization summary

h) Financial strategy

i) Current financial status summary

j) Business partnership and alliances

2.9.2.2 Business Process Diagram

Diagram proses bisnis menunjukkan rincian rinci dari suatu

kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam kegiatan

berhubungan dengan orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik

pemodelan untuk menunjukkan apa yang di input, control, output dan

mekanisme setiap langkah dalam proses.

 35

Gambar 2.10 IDEF Model (Bernard, 2005, p300)

Berikut ini penjelasan dari Gambar 2.10 mengenai IDEF Model :

o Input : Item yang memulai atau memicu aktivitas dan diubah,

dikonsumsi atau menjadi bagian.

o Output : Hasil yang dihasilkan oleh aktifitas tersebut; alas an yang

membuat prose situ bekerja.

o Mechanisme : Sistem, orang dan peralatan yang digunakan untuk

melakukan aktivitas

o Control : Mengidentifikasikan bagaimana/kapan proses akan

tampil.

2.9.2.3 Swim Lane Process Diagram

Seorang pemangku kepentingan menunjukkan diagram aktivitas

dimana para pemangku kepentingan (orang-orang dengan kepentingan

dalam perusahaan) yang terlibat dengan Lines Of Business dan waktu

 36

interaksi. Diagram menggunakan format “swim lane” untuk mengatur

pemangku kepentingan demi baris dan kerangka waktu oleh kolom,

maka overlay kegiatan dengan simbologi flowchart.

2.9.2.4 Use Case Narrative & Diagram

Sebuah use case naratif merupakan bahasa pemodelan terpadu

dengan format UML untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks,

pemangku kepentingan (actor) dan aturan bisnis untuk interaksi mereka

dengan sistem, layanan dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi

teknologi yang membutuhkan pembangunan.

2.9.3 Data dan Informasi

Data mengoptimalkan dan pertukaran informasi adalah tujuan sekunder

dari arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan

dimaksudkan untuk mendokumentasikan bagaimana masa depan arus

informasi akan terlihat.

Komponen-komponen EA pada data dan informasi :

1. Knowledge Warehouse

Knowledge Warehouse berevolusi dari database mainframe besar

yang melayani beberapa aplikasi dan kelompok pengguna di

beberapa sistem dan jaringan. Sebuah gudang pengetahuan adalah

 37

one-stop-shop untuk data dan informasi tentang berbagai kegiatan

dan proses dalam perusahaan.

2. Information System

- Data : fakta mentah tentang orang, tempat, acara dan hal-hal yang

penting dalam suatu organisasi. Bahkan masing-masing, oleh itu

sendiri, yang relatif tidak berarti.

- Informasi : Data yang telah dirposes atau ditata kembali ke bentuk

yang lebih bermakna bagi sesorang. Informasi dibentuk dari

kombinasi data yang diharapkan memiliki makna kepada

penerima.

- Knowledge : Data dan informasi yang lebih halus berdasarkan

fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman dan

keahlian dari penerima. Idealnya informasi mengarah ke

kebijaksanaan.

3. Database

Database perangkat lunak aplikasi yang dirancang untuk mendukung

penyimpanan, pengambilan, memperbarui dan penghapusan elemen

data dan atau objek data. Unsur data adalah fakta fundamental dan

nilai-nilai yang menyimpang dalam database.

 38

2.9.3.1 Object State Transition Diagram

Object state transition diagram menggunakan notasi dari UML

untuk menunjukkan bagaimana siklus hidup objek data tertentu.

Diagram ini menunjukkan perubahan atribut, hubungan dan atau

perilaku dari objek “online” yang akibat dari peristiwa sistem internal

atau eksternal yang memicu perubahan dalam objek.

Gambar 2.11 Object State Transition Diagram (Bernard, 2005, p306)

 39

2.9.3.2 Logical Data model

Model data semantic dapat dikembangkan dengan menggunakan

metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas)

atau satu dapat menggunakan metode object-oriented dan simbologi dari

UML, yang menghasilkan diagram kelas dan atau diagram objek.

2.9.3.3 Activity/Entity Matrix (CRUD)

Pemetaan yang dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi oleh

garis terkait kegiatan usaha. Sering disebut “CRUD” matriks karena

mengidentifikasi jenis dasar transformasi yang dilakukan pada

data(create, read, update, delete) berpikir proses bisnis.

Gambar 2.10 Activity/Entity Matrix(CRUD) (Bernard, 2005, p310)

 40

2.9.4 EA System and Application

Tingkat keempat dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk

mengatur dan mendokumentasikan kelompok saat ini dari sistem informasi

dan aplikasi bahwa perusahaan menggunakannya untuk memberikan

kemampuan IT.

Komponen-komponen pada Sistem dan Aplikasi :

1. Software Application

Aplikasi adalah perangkat lunak (software) program yang

menyediakan kemampuan fungsional untuk “front-office” sistem IT

(misalnya, manufacturing, penjualan, layanan pemerintah, logistik

dan gudang pengetahuan) atau “back-office” sistem otomatisasi IT

produk seperti pengolah kata kita, spreadsheet, diagram alat, editor

foto dan web browser.

2. Web Services

Hanya sebagai EA tren menekankan penggunaan plug-and-play

aplikasi perangkat lunak, penggunaan web berbasis layanan IT secara

signifikan memperluas dan mempercepat konsep ini. Standar ini

membuka layanan berbasis web menggantikan aplikasi perangkat

lunak yang memiliki hosting yang unik dan kebutuhan akses.

3. Services Bus/ Middleware

“Services Bus” adalah istilah SOA untuk lingkungan operasi

umum untuk sistem, aplikasi dan layanan web yang dicirikan oleh
 41

non-protokol standar terbuka dan middleware untuk pertukaran data,

perangkat lunak atau perangkat keras antarmuka.

4. Enterprise Resource Planning (ERP) Solutions

Solusi ERP yang dipasarkan oleh vendor sebagai salah satu cara

untuk meningkatkan interoperabilitas aplikasi dan mengurangi

duplikasi fungsi. Sering didasarkan pada “modul” dari kemampuan,

ERP pada dasarnya adalah aplikasi yang ditawarkan oleh vendor

yang sama yang dirancang untuk bekerja sama untuk menciptakan

kemampuan luas perusahaan. Solusi ERP ada untuk keuangan,

pemasaran, sumber daya manusia, penggajian dan akuntansi.

5. Operating Systems

Sistem operasi adalah aplikasi yang memungkinkan komputer

untuk menyediakan jaringan dasar dan fungsi pengolahan. Berbeda

dalam sistem operasi adalah bagian besar dari apa yang membedakan

desain mainframe yang lebih tua terpusat dari server yang desain

klien baru desentralisasi.

2.9.4.1 System Communication Description

S-2 artefak pujian Diagram Antarmuka S-1 Sistem dengan

memberikan gambaran bagaimana data dikomunikasikan antara sistem

di seluruh perusahaan, dan spesifik termasuk tentang hubungan, jalur

jaringan dan media.

 42

2.9.4.2 System Data Flow Diagram

Sistem diagram aliran data yang lebih dikenal sebagai aliran data

diagram dan dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam sistem

yang pertukaran data dan bagaimana pertukaran terjadi. Artifact System

Data Flow Diagram dalam diagram B-4 bisnis proses, dan biasa diurai

untuk menunjukkan detail tambahan.

2.9.5 EA Network and Infrastructure

Susunan arsitektur. Tingkat kelima dan bawah kerangka arsitektur

perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan

saat ini dan masa depan seperti suara, data, dan video dimana perusahaan

menggunakan untuk host sistem, aplikasi, website dan database.

Komponen-komponen EA pada Jaringan dan Infrastruktur :

1. Jaringan Data

Jaringan data yang dirancang untuk mengangkut data dan informasi

dalam bentuk digital kode antara berbagai computer yang

mendukung penyimpanan, pengambilan, update dan pengolahan

untuk end-user.

2. Jaringan telekomunikasi

Jaringan telekomunikasi yang dirancang untuk mengangkut sinyal

suara dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital

electron/arus foton) antara pengguna akhir.

 43

3. Jaringan video

Jaringan video yang dirancang untuk mengangkut sinyal gambar

video dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital

electron/arus foton) antara lokasi produksi dan lokasi melihat.

4. Tulang punggung transmisi

Kemampuan transmisi jaringan informasi (suara, data atau video)

memiliki dasar dalam konektivitas antara peralatan jaringan.

Konektivitas ini dapat diberikan melalui berbagai media termasuk

kabel (copper or glass fiber), sel nirkabel (short-range radio waves),

menara transmisi (medium range microwaves), dan hubungan satelit

(long-range up-link and down link to VHF, UHF or EHF radio

waves).

2.9.5.1 Network Connectivity Diagram

Network Connectivity Diagram menunjukkan hubungan fisik

antara perusahaan, data, dan jaringan video termasuk eksternal

WAN dan LAN yang disebut juga ekstranet dan intranet.

 44

2.10 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis Perusahaan

2.10.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari suatu perusahaan terdiri

dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada diluar perusahaan.

Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan peluang bagi

perusahaan untuk maju, sekaligus memberikan gambaran apa saja

hambatan dan ancaman untuk menjadi maju. Teknik-teknik analisis yang

digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan eksternal bisnis,

yaitu :

2.10.1.1 Analisis 5 Daya Porter

Menurut Porter (1993, p4), tujuan strategi bersaing untuk

suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi

perusahaan itu sendiri dalam industri tersebut dimana perusahaan

dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap

tekanan persaingan atau hal-hal yangdapat mempengaruhi tekanan

tersebut secara positif.

Menurut Ward (2002, p95), teori Porter ini telah

memberikan pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi

bisnis berbagai perusahaan selama 20 (dua puluh) tahun lebih.

 45

Gambar 2.11 Lima Daya Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)

Penjelasan :

1. Persaingan Industri (Industry Rivalry)

Persaingan Industri sejenis merupakan persaingan antara

perusahaan lain dan industri yang sejenis, persaingan yang

bertingkat dari industri yang kuat sampai yang lemah. Semakin kuat

persaingan, maka keuntungan dengan perusahaan lain semakin

ketat. Sebaliknya apabila persaingan lemah maka perusahaan yang

kuat semakin diuntungkan sedangkan perusahaan tidak dapat

bersaing akan melemah. Faktor-faktor yang berpengaruh :

 Jumlah kompetitor

 Tingkat pertumbuhan industri

 Karakteristik produk

 Biaya tetap yang besar

 46

 Kapasitas

 Hambatan keluar

2. Ancaman Pendatang Baru (Threats of New Entrants)

Dengan adanya pendatang baru atau pesaing baru, maka akan

menimbulkan beberapa implikasi, seperti semakin ketatnya

persaingan atau semakin kuatnya daya persaingan, persaingan

pangsa pasar, persaingan sumber daya produksi yang terbatas atau

persaingan pemasok, sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan

yang ada. Beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya

pendatang baru, yaitu :

 Skala ekonomi

 Perbedaan produk

 Kecukupan modal

 Biaya peralihan

 Akses ke saluaran distribusi

 Peraturan pemerintah

3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power of

Suppliers)

Pemasok merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah

perusahaan, dimana pemasok dapat menentukan jalannya

aktivitas produk sebuah perusahaan, dapat menetukan biaya

 47

produksi, harga produk, dan menentukan kualitas produk suatu

perusahaan. Pemasok memiliki kekuatan yang kuat, jika :

 Jumlah pemasok sedikit

 Produk/jasa yang unik

 Tidak tersedia produk pengganti

 Pemasok mampu mengintegrasi ke depan dan mengolah

produk yang menghasilkan suatu produk yang sama.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Kekuatan para pelanggan dapat mempengaruhi keberadaan

perusahaan, ole karena itu hidup matinya perusahaan berada

pada tangan pelanggan. Pelanggan dapat mempengaruhi harga

produk, kualitas dan mutu produk ataupun pelayanan. Kekuatan

tawar menawar pelanggan akan kuat, jika :

 Harga produk

 Penawaran yang dilakukan perusahaan

 Pendapatan pembeli

5. Ancaman produk pengganti (Threats of subtitute products)

Ancaman ini akan menjadi tinggi apabila produk pengganti yang

ada dapat memenuhi kebutuhan atau kepuasan pembeli, memiliki

kualitas yang sama atau lebih baik, harga yang lebih murah, akan

tetapi ancaman menjadi rendah apabila yang terjadi sebaliknya.

 48

2.10.1.2 Analisis PEST

Analisis PEST merupakan metode analisis yang digunakan

untuk lingkungan eksternal bisnis perusahaan berdasarkan faktor

politik, ekonomi, sosial, teknologi. Semua faktor PEST saling

mempengaruhi satu sama lain, serta mempengaruhi juga segala

aktivitas bisnis perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus

membuat rencana untuk mengatasinya.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST

adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal yang

meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. PEST

digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit

organisasi. Arah analisis dari PEST yaitu kerangka untuk menilai

sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan,

rencana pemasaran atau ide. Dimana dari analisis ini bisa

didapatkan peluang atau ancaman bagi perusahaan.

a. Faktor Politik

Keadaan politik yang terjadi baik di dalam negeri atau di luar

negeri mampu mempengaruhi perusahaan pada saat ini maupun

masa depan. Berbagai kebijakan pemerintah, masalah-masalah

hukum, serta aturan-aturan yang formal dan informal dari

lingkungan perusahaan melakukan kegiatan. Hal-hal yang

menjadi pertimbangan faktor politik, seperti :

 49

 Stabilitas

politik

 Kebijakan

tentang pajak

 Kebijakan

perdagangan

 Rancangan

undang-undang

 Peraturan

ketenagakerjaan

 Peraturan

daerah

 Ekologi dan

isu-isu lingkungan

b. Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian suatu negara maupun dunia dapat

menentukan perkembangan bisnis atau sebuah perusahaan. Jika

keadaan perekonomian baik maka akan membuat

perkembangan dan kemajuan suatu bisnis, dan begitu pula

sebaliknya keadaan ekonomi yang tidak jelas akan membuat

daya beli masayarakat menurun, investor ragu untuk

 50

menanamkan modalnya, menghambat perkembangan bisnis

perusahaan bahkan menyebabkan perusahaan bangkrut.

Berikut faktor-faktor pertimbangan faktor ekonomi :

 Situasi ekonomi dalam negeri

 Pertukaran nilai mata uang

 Tingkat inflasi

 Pertumbuhan ekonomi

 Perpajakan

 Harga produk dan jasa

c. Faktor Sosial

Keadaan sosial suatu negara akan mempengaruhi

perkembangan bisnis perusahaan, seperti banyaknya kasus

korupsi, tindakan kriminal di suatu negara dapat mengurangi

minat investor untuk menanamkan modalnya. Selain itu faktor

sosial juga mencakup hal-hal yang menyangkut kebutuhan dari

pelanggan dan ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.

Beberapa pertimbangan faktor sosial :

 Lingkungan sosial masyarakat

 Kondisi lingkungan kerja

 Tingkat pendidikan masyarakat

 Gaya hidup masyarakat

 Tingkat pertumbuhan penduduk

 Tingkat keselamatan dan kesejakteraan sosial

 51

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu

dalam menghadapi tantangan bisnis, menambah efisiensi proses

bisnis, menciptakan inovasi, dan kemajuan teknologi juga dapat

meningkatkan kinerja karyawan. Yang menjadi faktor

pertimbangan teknologi :

 Otomatisasi

 Komunikasi dan informasi

 Isu-isu dampak buruk teknologi

 Inovasi teknologi

2.10.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan internal bisnis dari suatu perusahaan

digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini dan

visi misi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya

yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-

teknik analisis yang digunakan untuk mengenali kondisi pada lingkungan

eksternal bisnis, yaitu :

2.10.2.1 Analisis SWOT

 52

Menurut Bernard (2005, p118), SWOT adalah analisis

yang melihat pada faktor internal dan eksternal untuk

menentukan area yang harus difokuskan perusahaan untuk

meningkatkan kemampuan bertahan dan keberhasilan, serta area

yang perusahaan harus hindari, atau mengurangi pembongkaran.

Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan berdasarkan logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang

(Opportunities), serta meminimalkan kelemahan (Weakness) dan

ancaman (Threats).

Analisis SWOT merupakan analisis untuk

mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

lingkungan internal perusahaan dan mengkaji peluang dan

ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan.

Analisis ini terbagi atas 4 komponen dasar, yaitu :

1. S : Strengths

Merupakan keunggulan yang dimiliki perusahaan yang

menjadikan kekuatan internal perusaahan.

2. W : Weakness

Merupakan kelemahan atau kekurangan dari internal perusahaan.

3. O : Opportunities
 53

Merupakan peluang yang berasal dari lingkungan eksternal

perusahaan, memberikan peluang kepada perusahaan untuk lebih

berkembang.

4. T : Threats

Merupakan ancaman dari ekternal perusahaan yang dapat

mengancam keberadaan perusahaan di saat ini maupun masa

mendatang.

Gambar 2.12 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

Penjelasan dari gambar 2.12 :

Kuadran 1 : Situasi yang menguntungkan bagi perusahaan,

karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan yang dapat

dimanfaatkan secara maksimal. Strategi yang harus diterapkan

 54

pada situasi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth Oriented Strategy).

Kuadran 2 : Walaupun menghadapi berbagai ancaman,

perusahaan masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang

harus diterapkan adalah memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan mengalami peluang yang sangat besar,

tetapi di lain pihak perusahaan mengalami kendala/kelemahan

internal. Fokus dari strategi ini adalah meminimalisir masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang

pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan bagi perusahaan, karena perusahaan mengalami

berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.10.2.1.1 Matrik SWOT

Dalam penyusunan faktor-faktor strategis

perusahaan dapat digunakan matrik SWOT. Menurut

Rangkuti (2006, p31), matrik SWOT dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat

bentuk kemungkinan alternatif strategi.

 55

Gambar 2.15 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)

2.10.2.1.2 Matrik EFAS

Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat

matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui

terlebih dahulu faktor strategi eksternal. Berikut ini

adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal

(EFAS) :

Tabel 2.1 Contoh Matrik EFAS

Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot * Rating Catatan

PELUANG

Total Peluang

ANCAMAN

Total Ancaman

TOTAL EFAS
 56

Penjelasan :

1. Menyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1.

2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai

dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak

penting). Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh

lebih dari 1,00.

3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1

(poor) berdasarkan kondisi perusahaan tersebut.

Pemberian nilai rating pada faktor yang bersifat positif

yaitu peluang (semakin besar peluang diberi rating 4,

namun jika peluangnya kecil diberi rating 1).

Pemberian rating ancaman adalah kebalikan, jika

ancamannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan

jika ancaman sedikit diberi rating 4.

4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,

kemudian hasil pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada

kolom 4.

5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau

catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan

bagaimana skor pembobotannya dihitung.

 57

6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk

memperoleh total nilai bagi perusahaan yang

menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap

faktor-faktor strategi eksternalnya dan juga dapat

digunakan untuk perbandingan dengan perusahaan

pesaing.

2.10.2.1.3 Matrik IFAS

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor

strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu tabel

IFAS disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis

internal tersebut dalam kerangka kekuatan (Strength) dan

kelemahan (Weakness) perusahaan.

Tabel 2.2 Contoh Matrik IFAS

Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot * Rating Catatan

PELUANG

Total Peluang

ANCAMAN

Total Ancaman
 58

TOTAL EFAS

Penjelasan :

1. Menyusun kekuatan dan kelemahan pada kolom 1.

2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari

1,0 (sangat penting) samapi dengan 0,0 (tidak penting).

Jumlah semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.

3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skalai

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai

rating pada faktor yang bersifat positif yaitu kekuatan

(semakin besar kekuatan diberi rating 4, tetapi jika

kekuatannya kecil diberi rating 1 ). Pemberian rating

kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat

besar nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit

diberi rating 4.

4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,

kemudian hasilnya pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya mulai dari dari 4,0 sampai 1,0 pada

kolom 4.

5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan

mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor

pembobotannya dihitung.
 59

6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk

memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan

bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor

strategi internalnya dan juga dapat digunakan untuk

perbandingan dengan perusahaan pesaing.

2.10.2.2 Value Chain Service Bussiness (Value Shop)

Analisis rantai nilai merupakan sebuah gambaran grafis dari

kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk

menunjuk uraian kegiatan. Menurut Ward dan Peppard (2002,

p66) untuk perusahaan yang begerak di bidang jasa, analisis

rantai nilai ini lebih tepat digambarkan dengan menggunakan

analisis value shop.

Pada value shop aktivitas-aktivitas organisasi

dikelompokkan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama

dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah seluruh

aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk

menghasilkan produk/jasa untuk diserahkan kepada pelanggan.

Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang

 60

tidak berkaitan langsung dengan aktivitas untuk menghasilkan

jasa.

Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas dua jenis

aktivitas, antara lain :

1. Aktivitas Utama

a. Business Acquistion

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan apa

kebutuhan dan keinginan pelanggan berdasarkan data dan

informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari kegiatan ini,

dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan

pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan.

b. Problem Specification

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-

masalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi

kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah masalah-

masalah tersebut dapat diatasi

c. Knowledge application

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah-

masalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang

belum dapat diselesaikan, kemudian mencari solusinya dan

menciptakan suatu knowledge application yang baru, maka

perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar,

misalnya konsultan yang dapat memecahkan masalah yang

ada.
 61

d. Allocation Resource

Dalam kegiatan ini, perusahaan melakukan analisis 5M

(man, money, material, method, machine) dan informasi.

Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan

perusahaan dalam menetapkan strategi yang baru dan juga

mengalokasikan 5M tersebut dalam perusahaan.

Misalnya : Money, jika perusahaan kekurangan dana maka

perusahaan akan mencari sumber dana lain seperti Bank.

e. Marketing Capability

Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan

produk-produk dari perusahaan pada pelanggannya atau

pada masyarakat.

f. Configure Solution

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang

akan dilakukan dan membuat perencanaan dalam pekerjaan

solusi tersebut.

g. Execute Solution

Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau

menerapkan solusi bisnis yang baru.

2. Aktivitas Pendukung
 62

a. Technology

Menjelaskan teknologi apa saja yang digunakan dalam

perusahaan tesebut.

b. Human Resource

Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur sumber

daya manusia, misalnya dengan memberikan pelatihan atau

pembekalan ilmu dan keterampilan.

c. Infrastructure

Infrastuktur merupakan sarana dan prasana yang

diperlukan oleh perusahaan.

d. Administration

Merupakan kegiatan administrasi umum yang dilakukan

meliputi general management, perencanaan keuangan,

akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah yang diperlukan

oleh perusahaan untuk mendukung proses bisnis

perusahaan.

2.10.2.3 Balance Scorecard

Menurut Bernard (2005, p296), Balanced Scorecard

merupakan pengukuran keberhasilan secara finansial untuk

perusahaan dan menetapkan tujuan dan langkah-langkah dalam

empat pandangan utama bisnis: Customer, Financial, Internal

Business Process, dan Learning & Growth.

 63

Balance Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton, adalah sistem manajemen strategi yang memungkinkan

bisnis untuk menjalankan strategi berdasarkan pada pengukuran

dan tindak lanjut. Balance Scorecard dapat diterapkan juga pada

bidang IT.

Balance Scorecard dapat membantu perusahaan dalam

perencanaan bisnis yang akan mampu dimengerti oleh setiap

orang di dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan mampu

membuat strategi untuk tujuan jangka panjang mereka dan

mencapai hasil jangka pendek yang ditargetkan.

2.10.2.4 CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance

Indicator)

Menurut Ward (2002, p209), analisis Critical Success Factor

(CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila

terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif

bagi perusahaan.

Menurut Rockart (Ward, 2002, p209), mendefinisikan CSF

sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari

area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan

perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci

dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga

keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.

 64

Oleh karena itu CSF digunakan untuk mengembangkan

strategi bisnis dan strategi SI/TI, yang bertujuan untuk mengatasi

persaingan dengan kompetitor, meningkatkan kinerja karyawan,

membuat tujuan dan sasaran yang jelas.

Key Performance Indicator (KPI) merupakan hal-hal yang

mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja

seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF

(Ward dan Peppard, 2002, p212).

Tabel 2.3 CSF dan KPI

No CSF (Critical Success Factor) KPI (Key Performance Indicator)

1.

2.

3.

4.

2.10.2.5 CONOPS

2.10.2.5.1 CONOPS Scenario

 65

CONOPS Scenario adalah dokumen narasi yang

menggambarkan bagaimana perusahaan beroperasi

saat ini atau akan beroperasi beberapa tahun ke depan

yang diberikan keadaan pasti tertentu oleh faktor

internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dalam

analisis SWOT.

2.10.2.5.1 CONOPS Diagram

CONOPS Diagram adalah gambaran grafis tingkat

tinggi dari bagaimana fungsi perusahaan, baik secara

keseluruhan, atau di daerah tertentu yang penting.

2.10.2.6 Strategic

2.10.2.6.1 Security Plan

Security plan menyediakan deskripsi tingkat tinggi dan

rinci tentang program keamanan yang berlaku di

seluruh perusahaan, termasuk fisik, data, personil, dan

elemen keamanan operasional dan prosedur.

2.10.2.6.2 Technology Forecast

Technology forecast merupakan perkiraan perubahan

yang diharapkan dalam salah satu standar yang

 66

tercantum dalam artefak standar teknologi profil,

dimana perubahan yang terjadi di masa depan.

2.10.2.6.3 Workforce Plan

Workforce plan memberikan gambaran tingkat tinggi

tentang bagaimana sumber daya manusia dikelola di

seluruh perusahaan. rencana tenaga kerja mencakup

strategi pengembangan, perekrutan, retensi, dan

manajemen tingkat staf eksekutif perusahaan.