Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/328289860

Mengembangkan Strategi Teknologi Informasi untuk Nilai Bisnis & TI

Riset · Oktober 2018

DOI: 10.13140/RG.2.2.33321.85605/1

KUTIPAN BACA

1 5,502

1 penulis:

Paul Kahoro

10 PUBLIKASI 20 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Paul Kahoro pada 15 Oktober 2018.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

 Mengembangkan Strategi Teknologi
Informasi untuk Nilai Bisnis & TI
(Makalah ini dimodelkan sesuai dengan aturan dan regulasi Jurnal Informasi
Manajemen Teknologi)

Paul Kahoro Karigu

Sekolah Sains & Teknologi, Internasional Amerika Serikat

Universitas- Afrika

pkariguh@usiu.ac.ke

Eric Gacheru Kariuki

Sekolah Sains & Teknologi, Internasional Amerika Serikat

Universitas- Afrika

ekariuki@usiu.ac.ke

ABSTRAK
Latar belakang: Mengembangkan strategi Teknologi Informasi atau Sistem Informasi (TI/IS) yang dapat

didukung oleh strategi bisnis sangat penting dalam menghasilkan nilai bisnis dan TI dalam organisasi

saat ini. Mengingat lingkungan bisnis yang terus berubah dan TI yang terus berkembang, organisasi

masih harus belajar bagaimana mengembangkan dan menerapkan Strategi TI yang efektif.

Objektif: Untuk lebih membangun masalah ini, tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan tentang

penelitian ekstensif tentang pengembangan strategi TI/SI untuk bisnis dan nilai TI.
Metode: Studi ini dilakukan melalui analisis makalah penelitian akademis yang sudah
diterbitkan dari jurnal yang relevan, penerbit lokal, dan pengamatan terhadap strategi TI/SI
yang sudah ada.
Hasil: Temuan dari penelitian kami menyatakan bahwa ada 5 faktor penentu keberhasilan yang harus

dipertimbangkan organisasi. Penelitian ini juga menunjukkan praktik serta tantangan yang dihadapi saat

mengembangkan strategi TI yang efektif.

Kesimpulan: Studi ini diharapkan akan memberikan kontribusi pada pengetahuan yang lebih besar

tentang pengembangan dan penerapan strategi SI/TI dalam organisasi untuk bisnis yang optimal serta

nilai TI.

Kata kunci: SI/TI, strategi SI, Pengembangan Strategi, penyelarasan TI, perencanaan TI

PENGANTAR
Terlepas dari perdebatan yang sedang akan mendorong strategi TI secara berkelanjutan

berlangsung tentang nilai strategis sistem seperti yang terjadi secara konvensional (Frohman,

informasi (IS), peran IS dalam organisasi 2010).

berkembang. Alih-alih diturunkan ke peran di
Dengan Teknologi menjadi jauh lebih penting
belakang layar perusahaan, TI/IS sekarang
untuk pengembangan dan penyampaian
dihargai di ruang rapat dan diharapkan
strategi bisnis organisasi, lebih banyak fokus
memainkan peran utama dalam memberikan
perlu diberikan untuk pengembangan Strategi
nilai akhir yang tinggi dan transformasi bisnis.
Informasi daripada yang telah dihargai di masa
Dalam penelitian mereka, (Weiss & Anderson,
lalu. Untuk lebih mengeksplorasi caranya
2012) menemukan bahwa semakin banyak Chief
organisasi adalah bekerja menuju
Information Officer dan profesional TI yang
meningkatkan IS pengembangan strategi dan
mengambil perubahan dan risiko.
implementasi, penerbit mengumpulkan komunitas
pengelolaan posisi. Mereka adalah
praktik yang mencakup manajer senior TI dari
menghadapi tekanan internal dan eksternal
berbagai industri. Makalah ini awalnya akan
untuk menguraikan masalah bisnis dan teknis
menggambarkan komunitas praktik seperti yang
(Hu & Huang, 2009). Dengan meningkatnya
digunakan dalam penelitian ini. Kemudian, itu
tugas-tugas penting peran TI, tidak dapat lagi
akan melihat secara mendalam
dianggap bahwa strategi bisnis
bagaimana pemahaman kita tentang strategi TI/IS

telah berubah dari waktu ke waktu. Ini kemudian

akan membahas beberapa fitur keberhasilan yang

signifikan untuk pendirian strategi TI / SI, diikuti oleh

bagaimana beberapa organisasi berkembang

menjadi proses pengembangan strategi TI yang lebih

formal. Akhirnya, makalah ini akan berusaha untuk

merevisi dan membangun kerangka kerja yang sudah

ada untuk strategi SI.

MEMAHAMI ITU / ADALAH

STRATEGI Gambar 1.0 Elemen strategi TI (Henderson &
Strategi TI adalah rencana menyeluruh yang Jason, 2008)

informasi teknologi pengelolaan

spesialis gunakan untuk membimbing dan struktur mereka

STRATEGI: MASA LALU,
organisasi (Henderson & Jason, 2008). Strategi TI

adalah rencana keseluruhan yang terdiri dari SEKARANG DAN MASA DEPAN

tujuan, prinsip, dan taktik yang berkaitan dengan Dari perspektif umum, strategi adalah

penggunaan teknologi dalam organisasi tertentu. pendekatan untuk melakukan bisnis (Gebauer,

Strategi tersebut terutama berfokus pada 2011). Awalnya, tujuan dari fungsi TI adalah

teknologi itu sendiri dan dalam beberapa kasus untuk memahami strategi bisnis dan kemudian

orang-orang yang secara langsung mengelola membuat rencana untuk mendukungnya.

teknologi tersebut. Strategi dapat tersirat dari Meskipun demikian, terlalu sering, kontribusi

perilaku organisasi terhadap keputusan teknologi, strategis IS telah ditundukkan oleh pemahaman

dan dapat dituliskan dalam sebuah dokumen manajer TI yang sempit tentang strategi bisnis

(Floyd & Wolf, 2010). serta pemahaman yang buruk tentang

kemampuan TI.

Akibatnya, sebagian besar rencana TI

formal lebih diarahkan pada lini kebutuhan
bisnis atau peluang bisnis taktis dan nyata
untuk integrasi operasional daripada on
mendukung strategi perusahaan (Burgelman & ADALAH KERANGKA STRATEGI
Doz, 2003). Dengan mengacu pada (Galliers RD, 2011) mereka

berusaha untuk lebih memoles kerangka strategi

Saat ini, TI mengarah pada gangguan yang
cukup besar karena model bisnis di banyak
industri (yaitu, cara perusahaan menambah
nilai) diserang oleh pendekatan berbasis
teknologi baru untuk memberikan produk
IS seperti yang disajikan dalam (Galliers RD,
2005). Kerangka kerja tidak dimaksudkan untuk
menjadi alat preskriptif, atau solusi. Ini adalah
rancangan yang masuk akal (Gebauer, 2011), yang
dimaksudkan lebih sebagai memoar pembantu, yang

dan layanan. Dewasa ini “para ahli strategi digunakan untuk mengajukan pertanyaan dan

[harus] secara jujur menghadapi banyak memfasilitasi diskusi mengenai elemen-elemen

kelemahan yang melekat pada cara-cara era strategi dan koneksi yang mungkin atau mungkin

industri dalam melakukan sesuatu. Mereka tidak ada di organisasi tertentu. Strategi eksploitasi

(Disengaja) Analisis lingkungan dan organisasi Solusi‟

[harus] mendesain ulang, membangun, dan
yang terkodifikasi misalnya Sistem perusahaan,
mengkonfigurasi ulang komponen mereka
"Pengetahuan pengelolaan" sistem -
untuk secara radikal mengubah proposisi
Prosedur dan aturan standar - Layanan
nilai.” (Tapscott, D;, 2011). Strategi bisnis baru
informasi (sumber).
seperti itu tidak dapat dibayangkan tanpa

penggunaan TI. Faktor-faktor lain, juga

difasilitasi oleh TI, lebih lanjut mempengaruhi

strategi bisnis. Semakin, globalisasi

mengubah lapangan bermain ekonomi.

Ketika negara dan perusahaan menjadi lebih

saling terkait, ketidakstabilan diperkuat. Alih-

alih menjadi jenderal yang merencanakan

kampanye terstruktur,

2008). Oleh karena itu, fleksibilitas,

kecepatan, dan inovasi menjadi semboyan
persaingan dan karenanya harus
dimasukkan ke dalam bisnis apa pun melalui TI

(Hitt, Keats, & DeMarire, 2009).

 Gambar 2.0 Struktur Strategi TI yang didesain ulang
CARA UNTUK MENGHASILKAN
PENGEMBANGAN STRATEGI TI
PROSES
Strategi dapat dilihat sebagai seni dan bukan ilmu, ini
kemungkinan akan tetap ada di masa depan. Hal ini tidak
dianggap sebagai rencana jangka panjang yang koheren
dengan kemungkinan hasil yang dapat diprediksi atau
hasil. Tantangan yang dihadapi para pemimpin
saat ini adalah bahwa mereka tidak dapat
memprediksi kombinasi elemen strategis mana
yang akan membawa kesuksesan bagi mereka
organisasi karena itu membatasi kemampuan mereka
untuk mengarahkan organisasi mereka ke arah
arah yang dituju. (Quinn, 2002). Skenario ini hanya
memperburuk masalah yang sering dihadapi oleh
para pemimpin TI dalam pengembangan strategi.
Sangat sulit untuk membuat dan membangun
DIA sistem, informasi
infrastruktur di lingkungan dimana
arah bisnis terus berubah dan juga ada
perkembangan TI yang pesat. Ironisnya,
fleksibilitas seperti inilah yang
dibutuhkan dalam bisnis. (Prahalad,
2002). Secara tradisional organisasi
melakukan perencanaan dan
penganggaran TI setahun sekali tetapi ini
tidak lagi dapat dilakukan di lingkungan
bisnis saat ini karena membuat TI
tertinggal dari sisi bisnis karena
lingkungan bisnis yang terus berubah.
Oleh karena itu, ini membawa kita pada kesimpulan
bahwa organisasi harus mulai mengembangkan
strategi mereka secara berbeda dari mekanisme dan
praktik tradisional. Cara untuk melakukan ini
bukanlah praktik tunggal yang ditetapkan, tetapi
banyak organisasi mencoba menemukan cara-cara
inovatif untuk menghubungkan strategi TI dengan
strategi bisnis. Ketika
praktiknya tidak didefinisikan dengan baik
diidentifikasi A sedikit itu adalah
organisasi bergerak lebih dekat ke arah tujuan
untuk menghasilkan strategi TI yang inklusif
dan dinamis.
Tinjauan berkelanjutan dan pembaruan rencana
dan anggaran
Karena keberadaan yang selalu berubah
lingkungan bisnis dan TI yang berkembang pesat ada
kebutuhan bagi organisasi untuk meninjau rencana dan
dan DIA
anggaran mereka sesering mungkin. Sebagian besar
organisasi menyarankan bahwa mereka harus
melakukannya setiap tiga bulan, ini memungkinkan
organisasi untuk mempertahankan rencana dan
anggaran saat ini.
Implementasi arsitektur perusahaan
Setiap organisasi harus berusaha untuk memiliki
cetak biru untuk pengembangan
perusahaan yang berkelanjutan ini harus
melibatkan bisnis dan TI. Arsitektur ini
mencakup data, infrastruktur, aplikasi dan
proses bisnis. Perusahaan
fungsi arsitektur adalah untuk melalui dan
memvalidasi atau menyetujui semua bisnis
dan proyek terkait TI dan harus berperan
dalam memberantas solusi yang berlebihan.
Seperti yang diamati di beberapa bisnis,
proses ini diprakarsai oleh TI dan kemudian
divalidasi oleh bisnis sedangkan di organisasi
lain kurang lebih merupakan usaha
patungan. Namun, arsitektur enterprise ini
kita punya
harus ditangani dengan hati-hati agar tidak
membuat
menjadi bottle neck atau membuat prosesnya
terlalu birokratis.
Berbagai sumber pendanaan FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS
Untuk organisasi saat ini, menyeimbangkan short-
UNTUK PENGEMBANGAN STRATEGI
pengembalian jangka panjang dengan Ada berbagai cara untuk mengembangkan

pengembalian jangka panjang merupakan strategi TI tetapi umumnya ada lima faktor

tantangan yang berkelanjutan. Lima jenis investasi penting yang dapat ditemukan umum dalam

TI yaitu peningkatan bisnis, pemberdayaan bisnis, berbagai cara ini.

peluang bisnis, leverage peluang, dan

Meninjau kembali model bisnis
infrastruktur (Smith, 2007) merupakan aspek
Biasanya model bisnis dibingungkan sebagai
penting untuk memastikan strategi TI yang efektif.
menjadi strategi bisnis. (Ross, 2002) tetapi mereka
Perusahaan adalah menggunakan ditentukan sebelumnya
adalah dua hal yang berbeda. Model bisnis pada
persentase padaanggaran TI mereka ke dasarnya menjelaskan bagaimana bagian-bagian
dana yang tepat berbagai jenis Mekanisme yang berbeda dari suatu bisnis bekerja sama untuk
DIA. (Ros, 2002). ini membantu memastikan bahwa setiap orang dalam bisnis itu
terus menekan TI untuk menekan biaya utilitas
fokus pada penciptaan nilai yang diinginkan bisnis.
mereka dan juga membebaskan sumber daya
Penting bahwa model bisnis jelas sehingga
untuk jenis proyek lainnya. Ini juga membantu
memungkinkan pengembangan strategi yang mudah
organisasi membangun infrastruktur mereka;
tentang bagaimana bisnis dapat memberikan nilai
ini dicapai melalui investasi inkremental kecil
kepada klien atau pelanggannya dengan cara yang
yang bertentangan dengan investasi besar yang
unik dan menghasilkan laba atas investasi bagi para
akan membebani proyek lain dalam organisasi.
pemangku kepentingannya. (Ross, 2002) Hal ini
(Smith, 2007)
membuat penting bagi manajer TI dan manajer bisnis

untuk memahami bagaimana bisnis mereka bekerja

secara holistik.

Di masa lalu TI dan bisnis digunakan untuk bekerja

secara terpisah satu sama lain, menyebabkan

ketidakselarasan dengan tujuan bisnis dan

strategi yang sering bertentangan. Seiring

waktu, manajer bisnis telah mengembangkan

kemauan yang besar untuk di bawah pengaruh

teknologi terhadap bisnis tetapi bagi manajer TI

untuk menemukan bahasa sederhana dari

menjelaskan ide dan konsep TI mereka ke dalam meningkat pendapatan koleksi, tepi jalan

bahasa bisnis. Sangat penting bagi TI untuk korupsi dengan menghapus antarmuka manusia

memahami dan menyelaraskan fokus mereka dalam pembayaran, memberikan akuntabilitas bagi

pada bisnis. pemerintah. Hal ini menunjukkan bahwa pemerintah

kabupaten menggunakan tema untuk melibatkan

Menerapkan Tema Strategis
karyawan dan tempat tinggal mereka sambil
Strategi TI kini telah menjadi implementasi
mengikuti strategi yang luas namun spesifik. Manajer
beberapa program yang hati-hati
TI dan manajer bisnis merasa lebih mudah untuk
disinkronkan untuk dikembangkan tertentu
melacak aktivitas strategis yang penting tetapi
kemampuan bisnis yang bertentangan dengan beberapa

mengelompokkan program dalam beberapa tema.

waktu kembali di mana strategi TI NS
Hal ini juga memungkinkan mereka untuk melihat
diterapkan dalam proyek-proyek individu.
saling ketergantungan program di seluruh organisasi.
Hal ini menyebabkan setiap program memiliki
Libatkan Orang yang Tepat
bisnis dan program TI yang lebih kecil dan saling
Salah satu perbedaan utama antara
terkait yang kemudian dijalankan di beberapa area
perusahaan yang mampu mendapatkan nilai bisnis TI
fungsional. Ini tidak tetap tetapi dirancang agar
tinggi dan yang memiliki nilai bisnis TI rendah adalah
fleksibel untuk memungkinkan adaptasi,
manajer senior mereka. Di perusahaan dengan nilai
konfigurasi ulang, akselerasi atau deselerasi saat
bisnis TI yang tinggi, manajer senior mengambil
program strategis terbentuk. Tema memiliki
peran kepemimpinan dalam pengambilan keputusan
pandangan holistik sehingga memberikan
untuk semua masalah TI. Kegagalan untuk
manajer bisnis dan manajer TI area implementasi
mengambil tanggung jawab adalah resep pasti untuk
yang luas namun terfokus yang memotivasi
bencana. (Ross JW, 2002) Melibatkan orang yang
mereka untuk melampaui operasi biasa. (Kanter,
tepat berarti membuat manajer bisnis dan pemangku
2002) Misalnya jika pemerintah daerah memutuskan untuk
kepentingan lainnya memahami dan terlibat dengan
memberikan layanan yang lebih baik, beli menerapkan
strategi TI. Ini mungkin termasuk sering mengadakan
portal pembayaran elektronik yang memungkinkan
pertemuan untuk memberi pengarahan kepada
penduduk kabupaten membayar layanan dan lisensi secara
manajemen dan
online, ini membawa perubahan paradigma dengan
pemangku kepentingan dari NS kemajuan di dalam
membawa layanan lebih dekat ke tingkat akar rumput di
implementasi strategi TI. Kedua adalah
mana setiap warga dapat dengan mudah mengakses portal
bahwa manajer lini dapat bekerja dengan
pembayaran elektronik,
manajer fungsional sementara manajer TI
dapat bekerja dengan manajemen puncak Pertama dan terutama ada kurangnya struktur

mungkin di komite pengarah TI. Hal ini pemerintahan yang mendukung, Mengingat

membawa sinergi lintas fungsional dan saling fakta bahwa strategi yang dijalankan di seluruh

ketergantungan strategis. organisasi mengintegrasikan berbagai unit

fungsional, ada kebutuhan untuk mengelolanya

TI harus bekerja dalam Kemitraan dengan
dengan cara yang lebih baik. Lebih sering daripada
Bisnis
Bagi perusahaan untuk menerapkan strategi tidak tidak ada struktur formal untuk

berhasil harus ada kemitraan antara TI dan bisnis mengidentifikasi dan mengelola saling

sehingga membawa masukan dari dua bidang ketergantungan proses bisnis yang berbeda. Tidak

fungsional dalam pengambilan keputusan seperti sebelumnya ketika semuanya diselaraskan

strategi. Kemitraan ini memungkinkan dua area dengan batas-batas organisasi, dengan

fungsional untuk mulai bekerja untuk diperkenalkannya strategi, ada masalah

bersama juga sebagai menyelaraskan bisnis kompleksitas karena menjalankan program yang

strategi dan ke TI sebaliknya. Efektif memiliki ruang lingkup organisasi yang lebih luas.

menyusun strategi adalah dilihat sebagai kontinu dan Juga sistem kontrol saat ini dan insentif organisasi

sinkronisasi dinamis kemampuan untuk manajer dirancang untuk memberi

(Kanter, 2002) penghargaan kepada manajer yang pemikirannya

hanya selaras dengan proses bisnis tertentu dan

bukan untuk kebaikan organisasi yang lebih besar.

TANTANGAN
Melihat berbagai tren organisasi, kita dapat
Kedua, ada tidak memiliki model dana yang
mengamati bahwa para pemimpin TI saat ini
bersifat enterprise-wide. Agar setiap program
membuat kemajuan dalam mengartikulasikan
dapat berjalan, diperlukan negosiasi pendanaan
strategi TI dan melangkah lebih jauh untuk
antara lini bisnis yang menguasai sumber daya.
menghubungkannya dengan strategi bisnis
Ini tidak selalu sangat jelas dengan TI tentang
organisasi sehingga membuatnya lebih efektif. Di
siapa yang seharusnya mengambil strategi TI
sisi lain, para pemimpin bisnis juga menjadi
dan menguraikannya ke dalam rencana TI
terbuka untuk proses yang terintegrasi. Terlepas
terperinci untuk dipahami oleh para pemimpin
dari semua ini, kita tidak dapat mengabaikan fakta
organisasi lainnya.
bahwa masih ada beberapa hambatan organisasi

yang menghambat pengembangan strategi. Ketiga, penggunaan praktik perencanaan dan

penganggaran tradisional menyajikan sebuah

tantangan. Hal ini dikarenakan meninggalkan memperhatikan proses, para pemimpin bisnis dan

unsur strategi TI, bisnis dan strategi TI tidak selalu TI pasti akan menjadi lebih baik; sayangnya

dilakukan secara paralel atau bahkan dalam kurun manajer saat ini memiliki keterampilan dasar yang

waktu yang sama, sehingga keduanya tidak karenanya membatasi kemampuan mereka untuk

pernah sejalan. Juga rencana bisnis sering mengembangkan strategi kualitas.

berubah dan ini semakin memperburuk situasi

Strategi TI adalah tentang mendapatkan tengah
yang membuat strategi TI tumbuh lebih jauh.
tanah di antara bersaing strategis
Praktik penganggaran tahunan cenderung
imperatif. Hal ini dilihat sebagai tindakan
menempatkan pengeluaran organisasi sebagai
penyeimbangan antara kebijaksanaan dan komitmen
tetap sedangkan organisasi berada dalam
operasional dan pekerjaan yang dilakukan oleh
lingkungan yang berubah dengan cepat sehingga
manajer yang mengarah pada kemampuan jangka
membuktikan praktik tersebut tidak praktis. Ini
panjang. Keputusan kunci tentang trade-off mana
karena itu cara itu hari ini DIA
yang harus dibuat antara berbagai jenis pekerjaan TI,
organisasi perlu memiliki pandangan yang lebih lama
menjadikan inti dari strategi yang efektif. Sangat
dalam praktik alokasi sumber daya dan juga
sedikit bisnis yang mampu melakukan ini dengan
mencadangkan klausul untuk memungkinkan mereka
sangat baik (Burgelman & Doz, 2003). Ini karena
membuat perubahan lebih sering.
pemikiran bisnis tradisional lebih condong ke

Keempat, para pemimpin bisnis dan TI sudah profitabilitas jangka pendek dan di sisi lain para

pandai mengimplementasikan proyek tetapi pemimpin TI lebih condong ke pandangan jangka

belum mampu berkembang lebih baik panjang. Menyeimbangkan alokasi sumber daya ke

keterampilan dalam menyusun strategi dan berbagai proyek sangat penting untuk memastikan

inovasi. Hal ini mengakibatkan banyak bidang bahwa masing-masing proyek tidak kelebihan dana

bisnis tidak memikirkan bisnis dan strategi atau kekurangan dana. Ini juga dapat dianggap

dengan baik yang memiliki konsekuensi sebagai tantangan berkelanjutan yang dihadapi para

merugikan bagi bisnis dalam hal kinerja dan pemimpin bisnis dan TI di masa sekarang.

tetap relevan di bidang tertentu. Para pemimpin

di kedua unit fungsional organisasi harus saling

menantang sehingga membuat mereka berpikir

di luar isu-isu umum misalnya “meningkatkan

bisnis sebesar 25% tahun ini adalah target yang

realistis bagi kami”. Dengan jenis ini

 REFERENSI
Tapscott, D;. (2011).Janji dan Bahaya di
KESIMPULAN Zaman Kecerdasan Jaringan.

Organisasi saat ini sedang mempertimbangkan Burgelman, R., & Doz, Y. (2003). Kekuatan dari
pengembangan strategi yang efektif sebagai integrasi strategis. Tinjauan
Manajemen Pinjaman, 42(3), 28-38.
praktik yang kritis dan penting. Ada

pertumbuhan besar penggunaan TI dalam Eisenhardt, K. (2008). Apakah strategi berubah?

Tinjauan Manajemen Pinjaman, 43(2), 88-
organisasi saat ini yang kemudian
91.
meningkatkan ketergantungan organisasi
Floyd, S., & Wolf, C. (2010, Februari). Teknologi
terhadap TI. Hal ini menyebabkan relevansi tiba-
Strategi. Ensiklopedia manajemen
tiba strategi TI dalam bisnis. Saat ini sebagian teknologi dan inovasi, 1(1), 125-
besar organisasi masih membiasakan diri 128.

dengan pengembangan strategi TI yang efektif Frohman, A. (2010). Teknologi sebagai

dan mampu menghubungkannya serta senjata kompetitif. Tinjauan Bisnis

Harvard, 60(1), 97-104.
mengintegrasikannya dengan strategi bisnis

organisasi. Menyeimbangkan antara berbagai Galeri, RD (2005). Informasi Strategis

Perencanaan Sistem: Mitos, Realitas, dan
cara bagaimana TI dapat berdampak pada
Pedoman untuk Sukses
bisnis merupakan tantangan berkelanjutan bagi Penerapan. Jurnal Sistem
para pemimpin bisnis dan TI. Meskipun tidak Informasi Eropa, 1(1), 55–64.

ada proses yang berkembang dengan baik Galeri, RD (2011). Saat menghadapi beberapa dari

untuk pengembangan strategi TI, tampaknya mitos umum wacana strategi Sistem
Informasi: menuju kerangka kerja yang
ada konsensus umum tentang apa saja faktor
direvisi. OLKC - Universitas Warwick,
penentu keberhasilan dan elemen kunci Coventry, 1(1), 14-15.

tertentu yang terlibat.

Gebauer, J. (2011). Organisasi virtual dari
dan perspektif ekonomi.

lebih baik terintegrasi DIA strategi. Untuk

Komunikasi ACM, 40(2), 91-
103.
organisasi yang akanmenyadari ini dengan baik

Henderson, R., & Jason, D. (2008). Teknologi

proses yang ditetapkan kemungkinan akan memiliki
Strategi. MIT Buka Kursus.
keuntungan besar atas pesaing mereka di lingkungan
Hitt, M., Keats, B., & DeMarire, S. (2009).
bisnis yang dinamis saat ini.
Menavigasi dalam lanskap kompetitif baru:
membangun fleksibilitas strategis.
 Akademi Manajemen Eksekutif, 12(
4), 22-42.
Hu, Q., & Huang, C. (2009). Menggunakan keseimbangan
scorecard untuk mencapai keselarasan bisnis
TI yang berkelanjutan: Sebuah studi kasus.
Komunikasi AIS, 17(1), 181-
204.
Kanter, R. (2002). Strategi sebagai improvisasi
teater. Tinjauan Manajemen Pinjaman,
43(2), 76-81.
Prahalad, C.a. (2002). Dinamika
sinkronisasi strategi dan teknologi
informasi. Tinjauan Manajemen
Pinjaman, 43(4), 24-33.
Lihat statistik publikasi
Quinn, J. (2002). Strategi, sains, dan
pengelolaan. Tinjauan Manajemen
Pinjaman, 43(4), 96.
Ross, JB (2002). Di luar kasus bisnis:
Pendekatan baru untuk investasi TI.
Tinjauan Manajemen Pinjaman, 43(2), 51-
59.
Smith, H.,. (2007). MENGEMBANGKAN INFORMASI
STRATEGI TEKNOLOGI UNTUK.
Jurnal Teknologi Informasi
Manajemen, 18(1), 52-53.
Weiss, J., & Anderson, D. (2012). CIO dan IT
profesional sebagai agen perubahan, manajer risiko dan
pemangku kepentingan: Sebuah studi lapangan.
Manajemen Teknik, 16(2), 13-18.