D

1
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1
Perencanaan Produk (Barang/Jasa) 3
DESKRIPSI MATERI 3
CAPAIAN PEMBELAJARAN 4
METODE PEMBELAJARAN 5
ISI MATERI 6
LATIHAN 14
EVALUASI / PENILAIAN 15
DAFTAR REFERENSI 17
Perencanaan Sumber Daya Manusia 17
DESKRIPSI MATERI 18
CAPAIAN PEMBELAJARAN 19
METODE PEMBELAJARAN 20
ISI MATERI 21
LATIHAN 26
EVALUASI / PENILAIAN 27
DAFTAR REFERENSI 28
Aset dan Sumberdaya Pendukung Ide 28
DESKRIPSI MATERI 29
CAPAIAN PEMBELAJARAN 30
METODE PEMBELAJARAN 31
ISI MATERI 32
LATIHAN 35
EVALUASI / PENILAIAN 36
DAFTAR REFERENSI 37
Inisiasi Stakeholder, Internal Stakeholder, Eksternal Stakeholder, Negosiasi Dan Promosi 38
DESKRIPSI MATERI 38
CAPAIAN PEMBELAJARAN 39
METODE PEMBELAJARAN 40
ISI MATERI 41
V. LATIHAN 53
VI. EVALUASI / PENILAIAN 57
DAFTAR REFERENSI 58

2
A. Perencanaan Produk (Barang/Jasa)

I. DESKRIPSI MATERI

Product life cycle atau siklus hidup produk merupakan tahapan-tahapan

yang akan dilalui saat menjalankan strategi pemasaran. Siklus hidup produk
terbagi menjadi empat tahapan, yakni tahap perkenalan, pertumbuhan,
kedewasaan, dan penurunan. Setiap siklus yang ada akan menghadapi situasi dan
kondisi yang berbeda-beda, sehingga tantangannya pun akan berbeda di setiap
tahapan. Oleh karena itu, diperlukan strategi pemasaran yang tepat untuk setiap
tahapan siklus hidup produk.

3
 II. CAPAIAN PEMBELAJARAN

Capaian pembelajaran adalah kemampuan yang diharapkan bisa diperoleh

oleh peserta melalui internalisasi pengetahuan, sikap, keterampilan, kompetensi,
dan akumulasi pengalaman yang terjadi selama mahasiswa mengikuti program
Wirausaha Merdeka. Adapun capaian pembelajaran dari materi Perencanaan
Produk yang diharapkan bisa dimiliki oleh peserta setelah mengikuti materi ini
adalah:
1) Dapat memahami perencanaan suatu produk
2) Dapat memahami tahapan merencanakan produk
3) Dapat memahami siklus hidup suatu produk.
4) Dapat membuat strategi pemasaran sesuai dengan tahapan produk yang
sedang terjadi.

4
 III. METODE PEMBELAJARAN

Metode pembelajaran akan dilakukan secara tatap muka dengan pendekatan

pembelajaran orang dewasa. Dalam pendekatan ini pembelajaran dilakukan
dengan mengikutsertakan keaktifan dan partisipasi para mahasiswa program
Wirausaha Merdeka, baik dalam menentukan apa yang harus dipelajari, maupun
bagaimana cara untuk mempelajarinya. Pembelajaran yang dilakukan juga
mengupayakan sedemikian rupa agar mahasiswa dapat bertindak sebagai sumber
daya pengetahuan dan pengalaman yang dapat digali dan dipelajari bersama.
Dalam pembelajaran model ini instruktur diklat bukanlah satu-satunya sumber
pengetahuan dalam proses pembelajaran melainkan bertindak sebagai fasilitator
yang membantu para peserta untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan
bersama. Dalam prakteknya pembelajaran akan berisi ceramah, project based
learning, tugas kelompok dan kuis atas apa saja yang sudah dipelajari. Peserta
juga akan melaksanakan tugas-tugas yang relevan untuk memperkaya
pengetahuan dan meningkatkan keterampilan.

5
 IV. ISI MATERI
Perencanaan Produk
Menurut Ulrich (2001), perencanaan produk adalah proses periodik yang
mempertimbangkan portofolio dari proyek pengembangan produk untuk
dijalankan. Rencana produk mengidentifikasikan portofolio produk-produk yang
dikembangkan oleh organisasi dan waktu penggunaannya ke pasar. Proses
perencanaan mempertimbangkan peluang-peluang pengembangan produk.
Peluang-peluang itu diidentifikasi oleh banyak sumber, mencakup usulan bagian
pemasaran, penelitian, pelanggan, tim pengembangan produk, dan analisis
keunggulan para pesaing
Perencanaan produk diperbarui secara berkala untuk mencerminkan
perubahan dalam lanskap persaingan, teknologi, dan informasi tentang
keberhasilan produk yang ada. Peta jalan produk dibuat dengan meramalkan
tujuan, kemampuan, kendala, dan lingkungan kompetitif perusahaan.

Proses Perencanaan Produk

Menurut Ulrich dan Eppinger (2001) proses perencanaan produk
dilakukan sebelum suatu proyek pengembangan produk secara formal disetujui,
sumber daya yang penting dipakai dan sebelum tim yang lebih besar dibentuk.
Portfolio menjadi pertimbangan proyek di dalam perencanaan produk agar tim
pengembang dapat mengikuti dan menentukan langkah atau rencana
pengembangan produk, Menurut Ulrich dan Eppinger (2001) Proyek
pengembangan produk dapat dikelompokkan sebagai berikut ini:
1. Platform produk baru
Platform produk baru suatu proyek pembuatan produk baru
sehingga dapat digolongkan dan dapat disatukan dengan produk
baru berdasarkan platform baru.
2. Turunan dari Platform produk yang telah ada
Proyek ini adalah suatu proyek pengembangan produk agar produk
dapat lebih diterima lagi di pasar.
3. Peningkatan untuk produk yang telah ada.
Proyek ini adalah suatu proyek perbaikan dari produk yang sudah
ada sehingga pengembang dituntut agar dapat membuat produk
yang lebih baik atau unggul dari produk yang sudah ada.
4. Produk baru
Proyek ini adalah suatu proyek yang mana produk ini belum
dikenal sama sekali oleh konsumen atau produk yang benar-benar
baru yang belum ada di pasaran.

6
 Gambar 1 Alur perencanaan produk

Kemudian menurut Ulrich (2001) untuk mengembangkan suatu rencana

produk dan pernyataan misi proyek terdapat lima tahapan proses yaitu:
1. Mengidentifikasi peluang
Rencana proses dimulai dengan mengidentifikasikan
peluang-peluang pengembangan produk. Peluang-peluang semacam ini
melibatkan beberapa dari empat tipe proyek yang telah dijelaskan
sebelumnya. Ide-ide untuk produk baru atau detil produk berasal dari
beberapa sumber, meliputi personal pemasaran dan penjualan, penelitian
dan organisasi pengembangan teknologi, tim pengembangan produk saat
ini, manufaktur dan operasional organisasi, pelanggan sekarang atau
potensial, dan pihak ketiga seperti pemasok, pembuat, dan rekan bisnis.
Proses identifikasi peluang pengembangan produk sangat
berhubungan dengan kegiatan mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan.
Beberapa pendekatan proaktif meliputi:
a. Mencatat kegagalan dan keluhan yang dialami pelanggan dengan
produk yang ada sekarang.
b. Mewawancarai pengguna utama dengan memfokuskan pada proses
inovasi oleh pengguna-pengguna ini dan modifikasi yang
dilakukan oleh para pengguna terhadap produk yang ada.
c. Mempertimbangkan implikasi terhadap adanya kecenderungan
dalam gaya hidup, demografis, dan teknologi untuk kategori
produk yang ada dan peluang-peluang kategori produk baru.
d. Beberapa usulan pelanggan sekarang dikumpulkan secara
sistematis melalui tenaga penjualan dan sistem pelayanan
pelanggan.
e. Studi para pesaing produk dilakukan secara hati-hati dengan
berdasarkan pada basis keunggulan pesaing sekarang.
f. Status teknologi yang muncul dilihat kembali untuk memfasilitasi
perpindahan teknologi yang tepat dari penelitian ke arah
pengembangan produk.

7
2. Mengevaluasi dan memprioritas proyek
Empat perspektif dasar yang berguna dalam mengevaluasi dan
memprioritaskan peluang-peluang bagi produk baru dalam kategori
produk yang ada adalah strategi bersaing, segmentasi pasar, mengikuti
perkembangan teknologi, dan platform produk. Strategi bersaing
perusahaan merupakan sebuah pendekatan pasar dan produk yang
mendasar dengan memperhatikan para pesaing. Strategi ini digunakan
untuk memilih peluang.
Pada umumnya perusahaan melakukan diskusi pada tingkat
manajemen merupakan sebuah kompetensi strategi dan membantu dalam
bersaing. Beberapa strategi yang mungkin antara lain :
a. Teknologi terdepan
Untuk menerapkan strategi ini, perusahaan menekankan
pada penelitian dan pengembangan teknologi baru
memanfaatkan teknologi ini untuk pengembangan produk.
b. Biaya yang kompetitif
Strategi ini membutuhkan persaingan perusahaan dalam hal
efisiensi produksi atau skala ekonomis yang lain,
penggunaan metode manufaktur yang unggul, tenaga kerja
dengan upah rendah, atau manajemen sistem produksi yang
lebih baik.
c. Fokus ke pelanggan
Untuk mengikuti strategi ini, perusahaan berhubungan erat
dengan pelanggan baru dan pelanggan yang sudah ada
untuk memperkirakan perubahan kebutuhan dan pilihan
konsumen. Platform produk dirancang dengan
memfasilitasi pengembangan produk turunan atau fungsi
baru sebuah produk kebutuhan sesuai dengan pelanggan.
Strategi ini mungkin memberikan hasil lini produk yang
luas yang mencirikan variasi produk yang tinggi dalam
menyampaikan kebutuhan segmen pelanggan yang
heterogen.
d. Tiruan Strategi
Strategi ini melibatkan kecenderungan pasar yang
memungkinkan para pesaing untuk mengetahui
produk-produk baru yang berhasil di setiap segmen. Ketika
peluang-peluang potensial telah diidentifikasi, perusahaan
dengan cepat meluncurkan produk baru untuk meniru
produk dari pesaing yang telah berhasil. Proses
pengembangan produk yang cepat merupakan hal yang
penting untuk menerapkan strategi ini secara efektif

8
 3. Mengalokasikan sumber daya dan rencana waktu
Perencanaan agregat membantu perusahaan untuk menggunakan
sumber dayanya secara efisien dengan mengambil proyek yang beralasan
untuk diselesaikan berdasarkan sumber daya yang dianggarkan. Dalam
proses perencanaan agregat, suatu organisasi mungkin menemukan bahwa
bahaya untuk memperkirakan secara berlebihan pada sumber daya,
sehingga organisasi harus memutuskan dalam langkah perencanaan proyek
yang mana yang paling penting untuk keberhasilan perusahaan dan
mendekati sumber daya yang tersedia. Proyek yang lainnya mungkin harus
dikurangi dari rencana atau diubah waktunya.
4. Melengkapi perencanaan pendahuluan proyek
Dalam rangka memberikan petunjuk yang jelas untuk organisasi
pengembangan produk, biasanya tim memformulasikan suatu definisi yang
lebih detail dari pasar target dan asumsi-asumsi yang mendasari
operasional tim pengembangan.
Definisi masing-masing dari komponen pernyataan misi adalah
sebagai berikut:
a. Uraian produk ringkas Uraian ini mencakup manfaat
produk utama untuk pelanggan namun menghindari
penggunaan konsep produk secara spesifik.
b. Sasaran utama bisnis Sebagai tambahan sasaran proyek
yang mendukung strategi perusahaan, sasaran ini biasanya
mencakup waktu, biaya, dan kualitas.
c. Asumsi dan batasan Asumsi-asumsi harus dibuat hati-hati,
meskipun mereka membantu untuk menjaga lingkungan
proyek yang terkelola. Untuk itu dibutuhkan informasi
untuk pencatatan keputusan mengenai asumsi dan batasan.
d. Pemegang saham Satu cara untuk menjamin bahwa banyak
permasalahan pengembangan ditujukan untuk mendaftar
secara eksplisit seluruh pemegang saham dari produk, yaitu
sekumpulan orang yang dipengaruhi oleh keberhasilan dan
kegagalan produk
5. Merefleksikan kembali hasil dan proses
Pada langkah akhir dari perencanaan dan proses strategi, tim
seharusnya menanyakan beberapa pertanyaan untuk memperkirakan
kualitas proses dan hasil. Karena pernyataan misi merupakan pegangan
untuk tim pengembangan, suatu cek yang nyata harus dilakukan sebelum
melalui proses pengembangan. Langkah awal ini adalah waktu untuk
memperbaiki, paling tidak mereka menjadi lebih hebat dan bernilai sesuai
dengan kemajuan proses pengembangan.

Desain Produk
Desain produk merupakan salah satu strategi bersaing. Oleh sebab itu, desain
produk yang akan diproduksi harus sudah mengantisipasi hal-hal ke depan, serta
disesuaikan dengan keinginan pelanggan.
a) Siklus Hidup Produk

9
 Umur suatu produk baru dimulai sejak terselesaikannya desain produk
baru, pendefinisiannya ke dalam strategi operasional, dan pengimplikasian
produk tersebut sesuai dengan peluang yang ada. Faktor-faktor yang
menentukan peluang tersebut antara lain perubahan-perubahan dan
perkembangan ekonomi, serta perubahan sosial, demografi, teknologi,
politik, dan hukum. Berikut ini merupakan gambar siklus hidup dari suatu
produk.

Gambar 4 Siklus Hidup Produk

1) Introduction
Sesuai dengan namanya, tahapan ini merupakan tahapan
perkenalan yang menjadi cikal bakal suatu siklus hidup.
Awalnya melalui tahapan ini, produk akan diproduksi dan
dipasarkan dalam jumlah yang lebih besar. Walaupun begitu,
volume penjualannya tentu saja tidak sesuai dengan
jumlahnya. Jadi, barang yang dipasarkan merupakan barang
yang benar-benar baru, hal tersebut juga dikarenakan pada
tahapan ini seringkali disebut sebagai tahapan awal. Biasanya,
pada tahap ini, ongkos serta biaya promosinya lebih
mahal. Promosi yang dilakukan tentu saja harus merupakan
promosi yang agresif serta memiliki kualitas pemasaran yang
menunjang. Saat promosi dilakukan, targetnya harus benar-
benar mengarah kepada merek penjualan. Tahapan ini memang
proses pendistribusian serta keuntungannya masih rendah dari
biasanya.

10
 Gambar 5 Strategi pemasaran pada tahap perkenalan produk

Dalam tahap pengenalan ini terdapat beberapa strategi yang

perlu dipertimbangkan, menurut Arman et al. (2010) adalah
sebagai berikut:
a) Rapid skimming strategy atau strategi peluncuran
cepat adalah peluncuran (launching) produk baru dengan
harga dan level promosi yang tinggi. Strategi ini dapat
diterapkan dengan asumsi sebagian besar target pasar tidak
menyadari produk tersebut, harga yang diminta, brand
menghadapi persaingan potensial, dan untuk membangun
merek.
b) Slow Skimming Strategy atau strategi peluncuran lambat
adalah peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan
sedikit promosi. Strategi ini bila ukuran pasar terbatas,
sebagian besar sadar tentang produk itu, pembeli bersedia
membayar harga tinggi, dan persaingan potensial belum
mengancam
c) Rapid Penetration Strategy atau strategi penetrasi cepat
adalah peluncuran produk dengan harga rendah dan biaya
promosi besar. Strategi ini cocok digunakan jika pasar
tidak menyadari kehadiran produk, sebagian pembeli peka
terhadap harga, terdapat persaingan potensial yang kuat,
biaya produksi menurun sejalan dengan skala produksi
dan pengalaman
d) Slow Penetration Strategy atau strategi penetrasi lambat
adalah peluncuran produk dengan harga rendah dan
promosi rendah. Strategi ini bila pasar besar, mempunyai
kesadaran yang tinggi tentang harga, dan terdapat
beberapa persaingan potensial

2) Growth
Tahap ini ditandai dengan adanya peningkatan penjualan.
Konsumen awal merasa senang dan konsumen berikutnya mulai
membeli. Pesaing baru mulai memasuki pasar, harga bertahan
atau sedikit turun, dan laba meningkat. Menurut Kotler (2009),
11
 sepanjang tahap pertumbuhan, perusahaan dapat menggunakan
beberapa strategi untuk mempertahankan pertumbuhan pasar
selama mungkin:
a) Meningkatkan kualitas produk, menambah ciri-ciri atau
fitur-fitur produk, serta memperbaiki modelnya.
b) Menambah model baru dan produk penyerta (sebagai
contoh: produk dengan ukuran berbeda, variasi rasa, dan
sebagainya untuk melindungi produk utama).
c) Ekspansi ke segmen pasar baru.
d) Meningkatkan cakupan dan memasuki saluran distribusi
baru.
e) Beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk
(product-awareness advertising) ke iklan yang membuat
orang memilih produk tertentu (product-preference
advertising).
f) Menurunkan harga untuk menarik lapisan berikutnya yang
sensitif terhadap harga.

3) Maturity
Selanjutnya adalah tahap kedewasaan. Ini adalah tahap ketika
produsen dan semua yang terlibat melihat penjualan dan
pemasaran jauh lebih tinggi dari sebelumnya dan lebih stabil
untuk masa depan. Tentu saja, perlu diingat bahwa keuntungan
yang akan didapatkan pada tahap ini akan berkurang secara
signifikan. Ini adalah proses yang dipicu oleh munculnya
persaingan harga yang jauh lebih ketat dari sebelumnya. Pada
tahap ini ia tumbuh kembali dalam mode promosi. Hal semacam
ini adalah salah satu sikap alami yang diambil setiap produsen
ketika memutuskan tingkat agresivitas untuk mengubah skala
target mereka. Menurut Kotler (2009) ada tiga fase kedewasaan,
yaitu:
a) Fase kedewasaan bertumbuh (growth maturity): Tingkat
pertumbuhan penjualan suatu produk mulai menurun dan
tidak ada saluran distribusi baru.
b) Fase kedewasaan stabil (stable maturity): Penjualan
konstan atau datar atas dasar per kapita karena kejenuhan
pasar, dan masa depan penjualan ditentukan oleh
pertumbuhan populasi dan permintaan pengganti.
c) Fase kedewasaan menurun (decaying maturity): Penjualan
menurun dan konsumen mulai beralih ke produk lain.

Terdapat tiga cara untuk dapat mengubah jumlah pemakaian

terhadap suatu produk (Kotler, 2009):
a) Modifikasi pasar (market modification): dengan konsep
menarik perhatian orang yang bukan pemakai, memasuki
segmen pasar baru, dan merebut pelanggan pesaing
12
 b) Modifikasi produk (product modification): meningkatkan
volume penjualan dengan cara memodifikasi karakteristik
produk melalui peningkatan mutu produk, peningkatan
ciri-ciri atau fitur-fitur produk, dan peningkatan model
produk
c) Modifikasi bauran pasar (marketing program
modification): dengan diskon harga, distribusi, iklan, sales,
personil penjualan (personal selling), dan pelayanan
(services)

4) Decline
Dalam fase yang satu ini, tentu ada fase dalam setiap siklus
hidup produk dimana produk yang dipasarkan kurang agresif,
atau biasa disebut dengan fase produk usang. Penurunan bisa
cepat atau lambat, karena alasan teknologi, pergeseran selera
konsumen, dan meningkatnya persaingan. Mempertahankan
produk adalah beban bagi perusahaan maupun karyawan.
Menurut Arman et al. (2006) berikut adalah strategi bertahan
dalam tahap penurunan yang tersedia untuk perusahaan yaitu
sebagai berikut:
a) Meningkatkan investasi perusahaan untuk mendominasi
atau memperkuat posisi pasar.
b) Mempertahankan level investasi sampai ketidakpastian
industri itu terselesaikan.
c) Mengurangi investasi secara selektif dengan melepas
pelanggan yang tidak menguntungkan.
d) Menuai investasi untuk memulihkan kas secepatnya.
e) Melepas usaha secepat mungkin dengan menjual asetnya.

Empat fase siklus hidup produk harus dikenali dan dipahami dengan baik
untuk menghindari rintangan yang signifikan di kemudian hari bagi produsen
yang ada. Fase dan tahapan siklus harus sesuai dengan penilaian pasar (Arman, et
al. 2006)
a) Analisis Produk Berdasarkan Nilai
Efektivitas manajemen operasional dapat ditetapkan melalui analisis nilai
produk demi produk. Produk yang mewakili persentase yang sangat besar dari
total penjualan dapat dikembangkan melalui “diferensiasi produk” (product
line development).
b) Tujuan Pengembangan Produk
Menurut Kotler dan Keller (2008), umumnya tujuan pengembangan
produk baru adalah:
1. Untuk memenuhi kebutuhan baru dan memperkuat reputasi perusahaan
sebagai investor, yaitu dengan menawarkan produk yang lebih baru
daripada produk sebelumnya. 

13
 2. Untuk mempertahankan daya saing terhadap produk yang sudah ada,
yaitu dengan jalan menawarkan produk yang dapat memberikan jenis
kepuasan yang baru. Bentuknya bisa bertambah terhadap lini produk
yang sudah ada maupun revisi terhadap produk yang telah ada.
c) Tahapan Pengembangan Produk
Menurut Kotler (2008) terdapat beberapa tahapan yang perlu dilalui
dalam melakukan suatu pengembangan produk akan dijelaskan dalam
Gambar 6 sebagai berikut:

Gambar 6 Tahapan pengembangan produk

Desain Jasa
Dalam rangka memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen, perusahaan
harus merancang layanan mereka sesuai. Tujuannya adalah mengurangi keluhan
konsumen agar bisa diantisipasi secara maksimal oleh perusahaan.
Memaksimalkan layanan konsumen dapat diwujudkan dengan cara sebagai
berikut:
1. Pembuatan desain layanan berdasarkan keterlibatan pelanggan (Ikuti dan/atau
pertimbangkan permintaan pelanggan).
2. Desain layanan purna jual tipe partisipasi pelanggan pengiriman selesai
(desain mungkin setelah bertemu dengan pelanggan).
3. Desain layanan berdasarkan partisipasi pelanggan setelah pembuatan desain
dan pelaksanaan pengiriman.

14
 V. LATIHAN

1. Sebut dan jelaskan tahapan siklus hidup suatu produk!

2. Jelaskan strategi penjualan pada setiap tahap siklus produk!
3. Bagaimana tahapan pengembangan suatu produk?

15
 VI. EVALUASI / PENILAIAN
Metode Penilaian yang dilakukan meliputi penilaian yang opsinya sebagai
berikut:
1. Metode Penilaian Pengetahuan
a. Tes Tertulis (Latihan Teori)
Untuk menilai pengetahuan yang telah disampaikan selama proses
pembelajaran terlebih dahulu dilakukan tes tertulis melalui pemberian
materi tes dalam bentuk tertulis yang dijawab secara tertulis juga. Untuk
menilai pengetahuan dalam proses pembelajaran materi tes disampaikan
dalam bentuk essay tertutup.
b. Tes Wawancara
Tes wawancara dilakukan untuk menggali atau memastikan hasil
tes tertulis sejauh itu diperlukan. Tes wawancara ini dilakukan secara
perseorangan antara penilai dengan mahasiswa. Penilai sebaiknya lebih
dari satu orang.
2. Metode Penilaian Keterampilan
Aktivitas penerapan struktur organisasi penjualan untuk mengetahui
perkembangan mahasiswa dalam memahami bisnis proses berkelanjutan.
Penilaian dilakukan secara sebenarnya, menggunakan studi kasus yang ada di
Indonesia.
3. Metode Penilaian Sikap Kerja
Untuk melakukan penilaian sikap kerja digunakan metode observasi
terstruktur, artinya pengamatan yang dilakukan menggunakan lembar
penilaian yang sudah disiapkan sehingga pengamatan yang dilakukan
mengikuti petunjuk penilaian yang dituntut oleh lembar penilaian tersebut.
Pengamatan dilakukan pada waktu mahasiswa melakukan keterampilan
kompetensi yang dinilai karena sikap kerja melekat pada keterampilan
tersebut.

16
 VII. DAFTAR REFERENSI

Arman H.N., Indung S., Lantip T, Manajemen Pemasaran untuk Engineering.

(Yogyakarta: Penerbit Andi, 2006). 119
Efendi, Suryono. Pratikno, Djoko. Sugiono, Edi. 2019. Manajemen Operasional.
LPU-UNAS. Jakarta.
Kotler, K. 2009. Manajemen Pemasaran 1.Edisi ketiga belas. Jakarta: Erlangga.
Kotler, Philip dan Keller, Kevin. 2008. Manajemen Pemasaran. Jakarta:
Prenhallindo.
Ulrich, Karl T. Eppinger, Steve D. 2001. Perancangan Pengembangan Produk.
Jakarta: Salemba Teknika.

17
B. Perencanaan Sumberdaya Manusia

I. DESKRIPSI MATERI
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) di era globalisasi saat ini
sangat penting bagi organisasi karena merupakan bagian dari keberhasilan para
pimpinan dalam mengatur, mengelola, dan melaksanakan, serta mengawasi para
pegawai, pekerja maupun pegawai dalam bekerja sesuai tujuan dan sasaran yang
diinginkan oleh suatu organisasi sehingga produktivitas dan kinerjanya dapat lebih
meningkat. Manajemen sumber daya manusia adalah proses menangani berbagai
masalah dalam lingkup semua pegawai, manajer, dan/atau semua organisasi,
lembaga, atau organisasi pendukung dalam semua kegiatan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Departemen sumber daya manusia (SDM) adalah bagian
yang mengelola SDM dan memberikan pengetahuan tentang organisasi, peralatan
yang diperlukan, pelatihan, layanan administrasi, konseling, nasihat hukum,
pengawasan, dan manajemen bakat. Semua itu diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Tidak hanya itu, bagian ini juga memiliki kewajiban dan tanggung
jawab untuk mengembangkan organisasi dengan menerapkan seluruh nilai dan
budaya organisasi. Pada saat yang sama, pastikan bahwa organisasi memiliki tim
yang sangat baik dan stabil serta memahami pemberdayaan pegawai.

18
 II. CAPAIAN PEMBELAJARAN

Capaian pembelajaran adalah kemampuan yang diharapkan bisa diperoleh oleh

peserta melalui internalisasi pengetahuan, sikap, keterampilan, kompetensi, dan
akumulasi pengalaman yang terjadi. Adapun capaian pembelajaran dari Materi
Perencanaan Sumberdaya Manusia yang diharapkan bisa dimiliki oleh peserta setelah
mengikuti materi ini adalah:
1. Mahasiswa dapat memahami perencaaan sumberdaya manusia.
2. Mahasiswa dapat melakukan perencaaan sumberdaya manusia.
3. Mahasiswa dapat merancang perencanaan strategis terkait perencanaan
sumberdaya manusia.

19
 III. METODE PEMBELAJARAN

Metode pembelajaran akan dilakukan secara tatap muka dengan pendekatan

pembelajaran orang dewasa. Dalam pendekatan ini pembelajaran dilakukan
dengan mengikutsertakan keaktifan dan partisipasi para mahasiswa program
Wirausaha Merdeka, baik dalam menentukan apa yang harus dipelajari, maupun
bagaimana cara untuk mempelajarinya. Pembelajaran yang dilakukan juga
mengupayakan sedemikian rupa agar mahasiswa dapat bertindak sebagai sumber
daya pengetahuan dan pengalaman yang dapat digali dan dipelajari bersama.
Dalam pembelajaran model ini pengajar bukanlah satu-satunya sumber
pengetahuan dalam proses pembelajaran melainkan bertindak sebagai fasilitator
yang membantu para peserta untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan
bersama. Dalam prakteknya pembelajaran akan berisi ceramah, problem based
learning, tugas kelompok dan kuis atas apa saja yang sudah dipelajari. Peserta
juga akan melaksanakan tugas-tugas yang relevan untuk memperkaya
pengetahuan dan meningkatkan keterampilan.

20
 IV. ISI MATERI

Perencanan Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pembinaan dan pengawasan kegiatan sumber daya manusia, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pelepasan untuk
mencapai berbagai tujuan pribadi, organisasi dan masyarakat. (Wajdi, 2017).
Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi,
pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan SDM oleh organisasi.
Perencanaan SDM merupakan sebuah proses di mana suatu organisasi
mencoba untuk memperkirakan permintaan tenaga kerja dan mengevaluasi
ukuran, sifat dan sumber pasokan yang akan diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan SDM dalam organisasi. Perencanaan SDM memungkinkan untuk lebih
mengenali masalah kualitatif, terutama mengenai keterampilan, dan sesuai dalam
berbagai peraturan organisasi. Perencanaan SDM merupakan suatu kebutuhan
pokok dalam setiap organisasi atau perusahaan dan ditangani oleh suatu unit
khusus yang dipimpin oleh orang yang memiliki keahlian di bidangnya. Sebagai
pertanda bahwa SDM merupakan hal yang penting, bahkan penting sekali, pada
level nasional pun, Pemerintah menempatkan pembangunan SDM sebagai salah
satu prioritas utama dalam program pembangunan nasional. Hal tersebut
dimaksudkan untuk menghasilkan SDM unggul, agar Indonesia menjadi salah
satu negara yang memiliki keunggulan dan berkemajuan di dunia internasional.
Potensi besar Bangsa Indonesia adalah jumlah SDM yang banyak dan dalam
kondisi usia produktif yang masuk pada fase bonus demografi.

Gambar 7 Perencanaan sumber daya manusia

21
 Perencanaan sumber daya manusia menurut Mondy dan Martocchio
(2016) terdiri dari dua komponen: permintaan dan ketersediaan. Peramalan
permintaan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan
yang akan dibutuhkan organisasi di masa depan untuk memenuhi tujuannya.
Menentukan apakah dan dari sumber apa suatu organisasi dapat menarik
karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan dikenal sebagai estimasi
ketersediaan. Setelah kebutuhan dan ketersediaan karyawan dianalisis, perusahaan
dapat menentukan apakah mereka kelebihan staf atau kekurangan staf. Jika
diperkirakan akan terjadi kekurangan tenaga kerja, perusahaan harus melakukan
pengadaan sesuai kuantitas dan kualitas tenaga kerja dari luar organisasi. Faktor
eksternal dalam hal ini proses rekrutmen dan seleksi diperlukan.
Proses perencanaan tenaga kerja harus berkesinambungan karena kondisi
lingkungan eksternal dan internal dapat berubah dengan cepat. Perubahan keadaan
dapat mempengaruhi proses seluruh organisasi, membutuhkan penyesuaian yang
signifikan terhadap prakiraan.

Perkiraan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Menurut Mondy dan Martocchio (2016) terdapat beberapa teknik untuk
meramalkan kebutuhan SDM saat ini digunakan. Beberapa teknik bersifat
kualitatif, dan lainnya bersifat kuantitatif:
1) Zero-base Forecast: menggunakan tingkat pekerjaan organisasi saat
ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan staf di masa
depan. Pada prinsipnya prosedur perencanaan tenaga kerja sama
dengan zero-based budgeting, dimana semua anggaran harus
dijustifikasi baru setiap tahunnya. Jika seorang karyawan keluar,
dipecat, atau diberhentikan karena alasan apa pun, posisinya tidak
otomatis terisi. Sebaliknya, dianalisis apakah perusahaan dapat
membenarkan penyelidikan. Jika perlu, posisi baru dibuat dengan
perhatian yang sama. Kunci untuk peramalan berbasis nol adalah
analisis menyeluruh tentang kebutuhan staf. Seperti yang sering
terjadi dengan perampingan, posisi sering dibiarkan terbuka dan
pekerjaan dibagikan kepada karyawan yang tersisa. Rencana juga
dapat mencakup outsourcing atau pendekatan lain sebagai alternatif
untuk perekrutan.
2) Bottom-Up Forecast: dalam peramalan bottom-up, setiap tingkat
organisasi yang berurutan dimulai dari bawah, meramalkan
kebutuhannya, dan akhirnya memberikan perkiraan agregat tenaga
kerja yang dibutuhkan. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa setiap
manajer unit paling mengetahui persyaratan pekerjaan. Dimulai
dengan unit operasi terendah dalam organisasi, setiap manajer
departemen mengembangkan perkiraan staf yang dibutuhkan untuk
periode yang dicakup oleh siklus perencanaan. Saat proses bergerak

22
 ke atas dalam organisasi, setiap tingkat manajemen pada gilirannya
mengambil masukan dari setiap tingkat sebelumnya untuk membuat
perkiraan permintaannya sendiri. Hasil akhirnya adalah penilaian
kebutuhan yang terkonsolidasi untuk seluruh organisasi. Proses ini
seringkali sangat interaktif karena perkiraan kebutuhan dari tingkat
sebelumnya didiskusikan, dinegosiasikan, dan diperkirakan kembali
dengan tingkat manajemen berikutnya.

Peramalan Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Untuk menilai ketersediaan, manajer SDM menggunakan sumber internal
(karyawan saat ini) dan sumber eksternal (pasar tenaga kerja). Menentukan
apakah perusahaan dapat menarik karyawan dengan keterampilan yang
dibutuhkan, dan dari sumber apa, merupakan perkiraan ketersediaan. Ini
membantu menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat direkrut
dari dalam perusahaan.

Perangkat Dasar Sumber Daya Manusia

Menurut Mondy dan Martocchio (2016) analisis pekerjaan adalah proses
sistematis untuk menentukan keterampilan, tanggung jawab, dan pengetahuan
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dalam suatu organisasi. Analisis
pekerjaan mengidentifikasi tugas-tugas yang diperlukan untuk menjalankan
pekerjaan. Secara tradisional, ini telah menjadi teknik SDM yang penting dan
ada di mana-mana dan titik awal untuk aktivitas SDM lainnya. Dalam
lingkungan kerja yang berubah dengan cepat saat ini, kebutuhan akan sistem
analisis pekerjaan yang baik adalah yang terpenting. Pekerjaan baru
diciptakan dan pekerjaan lama didesain ulang atau dihilangkan. Analisis
pekerjaan yang dilakukan beberapa tahun yang lalu mungkin sudah usang dan
perlu dilakukan ulang. Beberapa bahkan berpendapat bahwa perubahan terlalu
cepat untuk mempertahankan sistem analisis pekerjaan yang efektif.

Gambar 8 Alat dasar sumber daya manusia

23
 Deskripsi pekerjaan adalah dokumen yang memberikan informasi
tentang tugas, kewajiban, dan tanggung jawab penting dari suatu pekerjaan.
Kualifikasi minimum yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu
dinyatakan dalam spesifikasi pekerjaan.
Alasan melakukan analisis pekerjaan menurut Mondy dan Martocchio
(2016): kepegawaian, pelatihan dan pengembangan karyawan, penilaian
kinerja, kompensasi, keamanan dan kesehatan, hubungan karyawan dan
tenaga kerja, dan pertimbangan hukum.

Tantangan Dalam Melakukan Perencanaan SDM

Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan dirasakan
efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang
relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan
perencanaan SDM yang efektif, pada era global seperti sekarang ini akan
menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus
dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997):
1. Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis
yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi
bisnis. Keunggulan kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh
organisasi hanya bersifat jangka pendek karena organisasi/perusahaan
lain juga melakukan usaha untuk mencari dan meraih keunggulan
kompetitif dengan strategi yang sama dengan yang kita lakukan.
Sehingga tantangan dari perspektif SDM adalah membuat
strategi-strategi yang menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat
dipertahankan (sustainable competitive advantage).
2. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM
untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan
karena beberapa sebab diantaranya:
a. Pada umumnya manajemen puncak tidak selalu dapat
menjelaskan secara jelas dan gamblang apa strategi bisnis
perusahaan,
b. Kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan
mengenai strategi-strategi SDM yang harus digunakan untuk
mendukung keseluruhan strategi bisnis,
c. Perusahaan-perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis
yang berbeda.
3. Mayoritas para manajer lebih banyak menerapkan hal-hal yang
bersifat rutinitas dan berperspektif jangka pendek. Dalam konteks ini
perencanaan SDM memiliki tantangan untuk masa datang dalam
melahirkan orang-orang visioner yang mampu melihat gambaran masa
24
 depan secara integral melebihi orang lain di sekitarnya.
4. Menyusun strategi-strategi SDM yang sesuai dengan
karakteristik-karakteristik unik organisasi. Menjadi tugas dalam
perencanaan SDM mendatang dalam menyusun strategi bisnis berbeda
dengan pesaing. Keunikan strategi bisnis yang dijalankan antar
perusahaan tidak ada yang sama persis, namun dalam menjaga strategi
bisnis yang sukses dijalankan selama ini menjadi suatu hal yang sangat
sulit sehingga mudah ditiru pesaing.
5. Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang
kompetitif merupakan tantangan bagi program perencanaan, bukan
saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi,
pemasaran, dan penganggaran lainnya.
6. Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah-tengah
persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini,
departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang
dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat.
Tidak adanya pelibatan departemen SDM dalam penentuan rencana
strategi bisnis perusahaan mengakibatkan pencapaian tujuan-tujuan
organisasi secara keseluruhan kurang optimal. Hal ini menjadi
tantangan di masa datang dalam usaha memenangkan setiap
persaingan.
7. Menerjemahkan rencana strategis ke dalam tindakan. Tantangan lain
dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis
adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus
tetapi jelek dalam praktek. Dengan belajar dari keadaan ini,
selayaknya pada masa datang sebelum rencana direalisasikan harus
diuji dan dikaji dulu sehingga bisa memberikan jaminan keberhasilan
sebuah perencanaan.
Mengakomodasikan perubahan-perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan
SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua
rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika zaman yang
ada. Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak
peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan
rencana yang sulit untuk direalisasikan.

25
 V. LATIHAN

1. Jelaskan konsep perencanaan sumber daya manusia.

2. Faktor apa yang dapat mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia.
3. Apa tantangan dalam menyusun perencanaan sumber daya manusia.

26
 VI. EVALUASI / PENILAIAN

Metode Penilaian yang dilakukan meliputi penilaian yang opsinya sebagai

berikut:
1. Metode Penilaian Pengetahuan
a. Tes Tertulis (Latihan Teori)
Untuk menilai pengetahuan yang telah disampaikan selama proses
pembelajaran terlebih dahulu dilakukan tes tertulis melalui pemberian
materi tes dalam bentuk tertulis yang dijawab secara tertulis juga. Untuk
menilai pengetahuan dalam proses pembelajaran materi tes disampaikan
dalam bentuk essay tertutup.
b. Tes Wawancara
Tes wawancara dilakukan untuk menggali atau memastikan hasil
tes tertulis sejauh itu diperlukan. Tes wawancara ini dilakukan secara
perseorangan antara penilai dengan mahasiswa. Penilai sebaiknya lebih
dari satu orang.
2. Metode Penilaian Keterampilan
Aktivitas Praktek mengenai Hak atas Kekayaan Intelektual (HaKI) untuk
pengembangan mahasiswa dalam memahami bisnis proses berkelanjutan.
Penilaian dilakukan secara sebenarnya, menggunakan studi kasus yang ada di
Indonesia
3. Metode Penilaian Sikap Kerja
Untuk melakukan penilaian sikap kerja digunakan metode observasi
terstruktur, artinya pengamatan yang dilakukan menggunakan lembar
penilaian yang sudah disiapkan sehingga pengamatan yang dilakukan
mengikuti petunjuk penilaian yang dituntut oleh lembar penilaian tersebut.
Pengamatan dilakukan pada waktu mahasiswa melakukan keterampilan
kompetensi yang dinilai karena sikap kerja melekat pada keterampilan
tersebut.

27
 VII. DAFTAR REFERENSI

Henry Simamora. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Edisi
Kedua, Yogyakarta
Jackson Schuler, 1990. Human Resource Planning: Challenges for Industrials /
Organization Psycologist. New York
Mondy, R. Wayne, Martocchio, Joseph J. 2016. Human Resource Management,
Global Edition : Pearson Education Inc.
Nawawi, Hadari. 2015. Perencanaan SDM untuk Organisasi Profit yang
Kompetitif, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press,
R. Wayne Mondy. 2008. Human Resource Management, edisi 10, jilid 1. New
Jersey: Pearson Education.
Wajdi, B. N. (2017). The Differences Between Management And Leadership.
Sinergi : Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen, 7(1), 75–84
.

28
C. Aset dan Sumberdaya Pendukung Ide

I. DESKRIPSI MATERI

Materi ini mengkaji teori dan konsep Aset dan Sumberdaya Pendukung
Ide yang berkaitan dengan fungsi manajerial dan operasional dalam sebuah
proyek dan mampu mengaplikasikan konsep-konsep tersebut dalam kasus-kasus
terkait.

29
 II. CAPAIAN PEMBELAJARAN

Capaian pembelajaran adalah kemampuan yang diharapkan bisa diperoleh

oleh peserta melalui internalisasi pengetahuan, sikap, keterampilan, kompetensi,
dan akumulasi pengalaman yang terjadi. Adapun capaian pembelajaran dari Materi
Aset dan Sumberdaya Pendukung Ide yang diharapkan bisa dimiliki oleh peserta
setelah mengikuti materi ini adalah:
1. Mampu mendeskripsikan tentang aset dan sumberdaya pendukung ide yang
digunakan dalam proyek.
2. Mampu menganalisis dan memecahkan masalah terkait aset dan sumberdaya
pendukung ide yang digunakan dalam proyek.
3. Mampu mengambil keputusan dalam memilih alternatif pengelolaan sumberdaya.

30
 III. METODE PEMBELAJARAN

Metode pembelajaran akan dilakukan secara tatap muka dengan pendekatan

pembelajaran orang dewasa. Dalam pendekatan ini pembelajaran dilakukan
dengan mengikutsertakan keaktifan dan partisipasi para mahasiswa program
Wirausaha Merdeka, baik dalam menentukan apa yang harus dipelajari, maupun
bagaimana cara untuk mempelajarinya. Pembelajaran yang dilakukan juga
mengupayakan sedemikian rupa agar mahasiswa dapat bertindak sebagai sumber
daya pengetahuan dan pengalaman yang dapat digali dan dipelajari bersama.
Dalam pembelajaran model ini pengajar bukanlah satu-satunya sumber
pengetahuan dalam proses pembelajaran melainkan bertindak sebagai fasilitator
yang membantu para peserta untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan
bersama. Dalam prakteknya pembelajaran akan berisi ceramah, problem based
learning, tugas kelompok dan kuis atas apa saja yang sudah dipelajari. Peserta
juga akan melaksanakan tugas-tugas yang relevan untuk memperkaya
pengetahuan dan meningkatkan keterampilan.

31
 IV. ISI MATERI

Aset proses organisasi mencakup setiap atau semua aset terkait proses, dari
salah satu atau semua organisasi yang terlibat dalam proyek yang dapat digunakan
untuk mempengaruhi keberhasilan proyek. Aset proses ini mencakup rencana,
kebijakan, prosedur, dan pedoman formal dan informal. Aset proses juga
mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran yang dipetik dan
informasi sejarah. Aset proses organisasi dapat mencakup jadwal yang telah
diselesaikan, data risiko, dan data nilai yang diperoleh. Memperbarui dan
menambah aset proses organisasi seperlunya di seluruh proyek umumnya
merupakan tanggung jawab anggota tim proyek (PMBOK 2008). Aset proses
organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua kategori:

1. Proses dan Prosedur

Proses dan prosedur organisasi untuk melakukan pekerjaan termasuk tetapi
tidak terbatas pada (PMBOK 2008):
● Proses standar organisasi seperti standar, kebijakan (misalnya, kebijakan
keselamatan dan kesehatan, kebijakan etika, dan kebijakan manajemen
proyek), produk standar dan siklus hidup proyek, serta kebijakan dan
prosedur mutu (misalnya, audit proses, target peningkatan, daftar periksa,
dan standarisasi definisi proses untuk digunakan dalam organisasi);
● Pedoman standar, instruksi kerja, kriteria evaluasi proposal, dan kriteria
pengukuran kinerja;
● Template (misalnya, risiko, struktur rincian pekerjaan, diagram jaringan
jadwal proyek, dan template kontrak);
● Pedoman dan kriteria untuk menyesuaikan rangkaian proses standar
organisasi untuk memenuhi kebutuhan spesifik proyek;
● Persyaratan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi
khusus yang tersedia, media komunikasi yang diizinkan, kebijakan
penyimpanan rekaman, dan persyaratan keamanan);
● Pedoman atau persyaratan penutupan proyek (misalnya, audit proyek
akhir, evaluasi proyek, validasi produk, dan kriteria penerimaan);
● Prosedur pengendalian keuangan (misalnya, pelaporan waktu, tinjauan
pengeluaran dan pengeluaran yang diperlukan, kode akuntansi, dan
ketentuan kontrak standar);
● Prosedur manajemen masalah dan cacat yang mendefinisikan kontrol
masalah dan cacat, identifikasi dan resolusi masalah dan cacat, dan
pelacakan item tindakan;
● Prosedur pengendalian perubahan, termasuk langkah-langkah di mana
standar, kebijakan, rencana, dan prosedur resmi perusahaan—atau
dokumen proyek apa pun—akan dimodifikasi, dan bagaimana setiap
perubahan akan disetujui dan divalidasi
● Prosedur pengendalian risiko, termasuk kategori risiko, definisi dan
dampak probabilitas, serta matriks probabilitas dan dampak; dan
32
 ● Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan mengeluarkan izin
kerja

2. Basis Pengetahuan Perusahaan (Corporate Knowledge Base)

Basis pengetahuan perusahaan organisasi untuk menyimpan dan mengambil
informasi termasuk tetapi tidak terbatas pada (PMBOK 2008):
- Basis data pengukuran proses yang digunakan untuk mengumpulkan dan
menyediakan data pengukuran pada proses dan produk,
- File proyek (misalnya, ruang lingkup, biaya, jadwal, dan baseline
pengukuran kinerja, kalender proyek, diagram jaringan jadwal proyek,
register risiko, tindakan respons yang direncanakan, dan dampak risiko
yang ditentukan),
- Informasi historis dan basis pengetahuan pembelajaran (misalnya, catatan
dan dokumen proyek, semua informasi dan dokumentasi penutupan
proyek, informasi tentang hasil keputusan pemilihan proyek sebelumnya
dan informasi kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari upaya
manajemen risiko),
- Basis data manajemen masalah dan cacat yang berisi status masalah dan
cacat, informasi kontrol, resolusi masalah dan cacat, dan hasil item
tindakan,
- Basis pengetahuan manajemen konfigurasi yang berisi versi dan dasar
dari semua standar resmi perusahaan, kebijakan, prosedur, dan dokumen
proyek apa pun, dan
- Basis data keuangan yang berisi informasi seperti jam kerja, biaya yang
dikeluarkan, anggaran, dan pembengkakan biaya proyek.
Lima Sumber Daya Utama
Tanggung jawab seorang manajer meliputi manajemen sumber daya fisik
dan manajemen sumber daya konseptual. Setelah diperoleh, sumber daya fisik
dikelola untuk penggunaan optimal saat dibutuhkan, dan diganti sesuai kebutuhan
sebelum sumber daya menjadi tidak efisien atau usang (Yuniarto 2010). Contoh
penggantian sumber daya adalah upgrade mesin, rekruitmen pegawai baru, dsb.
Lima sumberdaya utama dalam proyek yaitu:

1. Sumber daya manusia: Karyawan sangat penting karena mereka

bertanggung jawab atas tugas-tugas yang memfasilitasi pengembangan
proyek. Dipekerjakan baik secara internal maupun eksternal, dapat bekerja
dalam berbagai proses atau ad hoc. Staf berpengetahuan dan
berkualifikasi, jadi sebagai manajer sumber daya, sangat penting untuk
membuat pemilihan tim yang dipertimbangkan dengan baik untuk
memastikan anggota sesuai dan memenuhi syarat untuk proyek yang ada
(Collazo 2021).
2. Sumber daya material: Jenis sumber daya ini termasuk barang material,
seperti bahan mentah, mesin, peralatan, ruang, peralatan, perangkat lunak,
33
 perangkat keras, properti, dll. Beberapa dari sumber daya ini mungkin
sudah dimiliki oleh perusahaan, sementara yang lain mungkin perlu
dimiliki dibeli dengan bagian dari anggaran proyek (Collazo 2021).
3. Sumber daya keuangan: : mengacu pada keseluruhan anggaran proyek,
yang harus ditentukan oleh sponsor di awal proyek. Sumber daya
keuangan termasuk kompensasi anggota tim, investasi dalam sumber daya
fisik, dan biaya tidak langsung lainnya. Sangat membantu bagi manajer
proyek yang terlibat dalam proyek untuk memberi tahu sponsor tentang
total biaya proyek dan bagaimana mendekati tujuannya secara
realistis.(Collazo 2021).
4. Sumber daya waktu: Sumber daya waktu mengacu pada waktu yang
dialokasikan untuk menyelesaikan setiap tugas. Jadwal tergantung pada
jadwal dan ketersediaan staf. Oleh karena itu, perencanaan yang tepat
sangat penting untuk mencapai setiap tonggak sejarah tepat waktu
(Collazo 2021).
5. Sumber daya Informasi : Memproses data mentah untuk menghasilkan
informasi yang berguna, menggunakannya secara efektif untuk membuat
keputusan, dan mengganti informasi yang sudah usang bila diperlukan.
Seluruh kegiatan tersebut memperoleh informasi, menggunakan seefektif
mungkin, dan membuangnya di saat yang tepat, hal ini disebut manajemen
informasi (Yuniarto 2010).

Beberapa masalah dalam manajemen proyek yang menyebabkan manajemen

sumber daya manusia yang buruk dan tidak adanya motivasi adalah:
1. Struktur organisasi garis-proyek yang ketat dengan penekanan pada
kekuatan alih-alih motivasi dan kepemimpinan.
2. Struktur organisasi manajemen proyek staf atau matriks di mana pekerja
terjebak dalam perebutan kekuasaan antara manajer proyek dan manajer
fungsional.
3. Proyek berdurasi pendek dengan kelompok kerja yang berubah dengan
cepat sehingga pekerja merasa seperti roda penggerak yang tidak dikenal
dalam mesin yang kompleks.
4. Perencanaan dan kontrol proyek biasanya berarti bahwa tujuan diputuskan
di atas dan kontrol daripada fleksibilitas dirancang ke dalam proyek.
Komunikasi ide ke atas tidak dianjurkan.

34
 V. LATIHAN

1. Buatlah analisis tentang identifikasi aset pada bisnis yang dikelola.

2. Jelaskan sumber daya manusia yang berpengaruh dalam proyek.

35
 VI. EVALUASI / PENILAIAN

Metode Penilaian yang dilakukan meliputi penilaian yang opsinya sebagai

berikut:
1. Metode Penilaian Pengetahuan
a. Tes Tertulis (Latihan Teori)
Untuk menilai pengetahuan yang telah disampaikan selama proses
pembelajaran terlebih dahulu dilakukan tes tertulis melalui pemberian
materi tes dalam bentuk tertulis yang dijawab secara tertulis juga. Untuk
menilai pengetahuan dalam proses pembelajaran materi tes disampaikan
dalam bentuk essay tertutup.
b. Tes Wawancara
Tes wawancara dilakukan untuk menggali atau memastikan hasil
tes tertulis sejauh itu diperlukan. Tes wawancara ini dilakukan secara
perseorangan antara penilai dengan mahasiswa. Penilai sebaiknya lebih
dari satu orang.
2. Metode Penilaian Keterampilan
Aktivitas Praktek mengenai Analisis mengenai Dampak Lingkungan
(Amdal) untuk pengembangan mahasiswa dalam memahami bisnis proses
berkelanjutan. Penilaian dilakukan secara sebenarnya, menggunakan studi
kasus yang ada di Indonesia
3. Metode Penilaian Sikap Kerja
Untuk melakukan penilaian sikap kerja digunakan metode observasi
terstruktur, artinya pengamatan yang dilakukan menggunakan lembar
penilaian yang sudah disiapkan sehingga pengamatan yang dilakukan
mengikuti petunjuk penilaian yang dituntut oleh lembar penilaian tersebut.
Pengamatan dilakukan pada waktu mahasiswa melakukan keterampilan
kompetensi yang dinilai karena sikap kerja melekat pada keterampilan
tersebut.

36
 VII. DAFTAR REFERENSI

Collazo, J. 2021. Project Management: Five Steps To Manage Your Human

Resources Efficiently. Diakses pada 9 Agustus 2021. Tersedia pada
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/03/22/project-ma
nagement-five-steps-to-manage-your-human-resources-efficiently/?sh=293b
c1d41251
Murdick, R. G. (1976). Managing human resources in project management.
Project Management Quarterly, 7(2), 21–25.
Project Management Institute. 2008. A Guide to The Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition (4th Edition). Pennsylvania:
Project Management Institute, Inc.
Yuniarto, SR. 2010. Pengelolaan Informasi. Diakses pada 9 Agustus 2021.
Tersedia pada
http://saifulrahman.lecture.ub.ac.id/files/2010/03/Pengelolaan-Informasi.pdf
.

37
D. Inisiasi Stakeholder, Internal Stakeholder, Eksternal Stakeholder,
Negosiasi Dan Promosi

I. DESKRIPSI MATERI

Materi dalam modul ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan

dalam melakukan analisis stakeholder dalam sebuah bisnis secara
komprehensif. Materi terdiri atas lima materi pokok, yakni (1) Peran
stakeholder, (2) Pemetaan Stakeholder, (3) Rencana aksi stakeholder, (4)
Negosiasi, dan (5) Promosi.

Modul ini merupakan bagian dari mata kuliah Manajemen Proyek

yang terdiri atas 5 materi, yakni (1) Struktur Organisasi Penjualan, (2)
Perencanaan Produk (Barang/Jasa), (3) Perencanaan Sumber Daya
Manusia, (4) Aset dan Sumberdaya Pendukung Ide, dan (5) Inisiasi
Stakeholder, internal stakeholder, eksternal stakeholder, negosiasi, dan
promosi. Materi dalam modul ini dipelajari setelah menyelesaikan
pembelajaran untuk materi Aset dan Sumberdaya Pendukung Ide.
Stakeholder (pemangku kepentingan) merupakan sebuah kelompok yang
perlu dikelola dengan baik oleh manajer karena ikut menentukan input dan
output organisasi. Perubahan lingkungan yang dinamis memerlukan
strategi-strategi baru. Demikian juga perbaikan bisnis model akan diikuti
langkah re positioning dan perlunya pertimbagan perubahan strategi
mendekati stakeholder strategis.

Penugasan diperlukan sebagai bagian dari pengembangan bisnis

masing-masing. Sharing ide dan masukan dalam presentasi, dapat
dijadikan bahan pemikiran langkah-langkah strategis selanjutnya.

38
 II. CAPAIAN PEMBELAJARAN

Capaian pembelajaran adalah kemampuan yang diharapkan bisa diperoleh

oleh peserta melalui internalisasi pengetahuan, sikap, keterampilan, kompetensi,
dan akumulasi pengalaman yang terjadi. Adapun capaian pembelajaran dari
Materi Inisiasi Stakeholder, Internal Stakeholder, Eksternal Stakeholder,
Negosiasi, dan Promosi yang diharapkan bisa dimiliki oleh peserta setelah
mengikuti materi ini adalah:

1. Peserta mampu memahami pentingnya peran stakeholder;

2. Peserta mampu memetakan dan mengidentifikasi tingkat kepentingan
stakeholder;
3. Peserta mampu menyusun strategi pendekatan ke stakeholder;
4. Peserta memperoleh pengetahuan untuk mempelajari teknik, perencanaan
strategi dalam negosiasi yang efektif; dan
5. Meningkatkan kemampuan mahasiswa untuk merencanakan, mengontrol,
mengevaluasi strategi dan program promosi yang efektif.

39
 III. METODE PEMBELAJARAN

Metode pembelajaran akan dilakukan secara tatap muka dengan pendekatan

pembelajaran orang dewasa. Dalam pendekatan ini pembelajaran dilakukan
dengan mengikutsertakan keaktifan dan partisipasi para mahasiswa/i, baik dalam
menentukan apa yang harus dipelajari, maupun bagaimana cara untuk
mempelajarinya. Pembelajaran yang dilakukan juga mengupayakan sedemikian
rupa agar para mahasiswa/i dapat bertindak sebagai sumber daya pengetahuan dan
pengalaman yang dapat digali dan dipelajari bersama. Dalam pembelajaran model
ini pengajar bukanlah satu-satunya sumber pengetahuan dalam proses
pembelajaran melainkan bertindak sebagai fasilitator yang membantu para peserta
untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan bersama. Dalam prakteknya
pembelajaran akan berisi ceramah, Problem Based Learning, tugas kelompok,
kuis untuk atas apa saja yang sudah dipelajari. Mahasiswa/i juga akan
melaksanakan tugas-tugas yang relavan untuk memperkaya pengetahuan dan
meningkatkan keterampilan.

40
 IV. ISI MATERI

STAKEHOLDER

Stakeholder (pemangku kepentingan) adalah semua pihak/unsur dalam

lingkungan organisasi yang dipengaruhi oleh keputusan dan kebijakan organisasi
(Robbins and Coulter, 2012). Stakeholder juga dapat mempengaruhi proyek, hasil,
dan anggota tim proyek. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi
stakeholder internal maupun stakeholder eksternal untuk menentukan kebutuhan
proyek dan harapan yang ingin dicapai oleh semua pemangku kepentingan
(PMBOK, 2008). Kemudian, manajer proyek juga perlu mengelola pengaruh
terkait dengan persyaratan proyek dari berbagai stakeholder untuk memastikan
hasil proyek berjalan dengan sukses. hubungan antara proyek, tim proyek, dan
stakeholder dapat dilihat pada Gambar 9.

Gambar 9. Hubungan Antara Stakeholder dan Proyek

Selama siklus hidup proyek, stakeholder memiliki tingkat tanggung jawab

dan wewenang untuk berpartisipasi dalam proyek. Tanggung jawab dan
wewenang stakeholder seperti sesekali berkontribusi dalam survei dan kelompok
supaya sponsor proyek penuh, mencakup pemberian dukungan finansial dan
politik.
Mengidentifikasi dan memahami tingkat pengaruh relatif stakeholder pada
suatu proyek sangat penting. Kegagalan saat mengidentifikasi dan memahami
stakeholder dapat memperpanjang waktu proyek dan meningkatkan biaya secara
substansial. Misalnya yaitu terlambat mengakui bahwa departemen hukum
merupakan stakeholder yang signifikan, hal ini mengakibatkan penundaan dan
41
peningkatan biaya karena persyaratan hukum.
Stakeholder menganggap bahwa sebuah proyek dapat memiliki hasil positif
maupun negatif. Beberapa stakeholder mendapat manfaat dari proyek yang
sukses, sementara stakeholder lainnya mendapatkan hasil negatif dari
keberhasilan proyek, Contohnya, para pemimpin bisnis dari komunitas yang akan
mendapat manfaat dari proyek perluasan industri dengan manfaat ekonomi positif
bagi masyarakat. Dalam kasus stakeholder dengan harapan positif dari proyek,
kepentingan mereka paling baik dilayani dengan membantu proyek berhasil.
Kepentingan pemangku kepentingan negatif dilayani dengan menghambat
kemajuan proyek. Mengabaikan pemangku kepentingan yang negatif dapat
mengakibatkan kemungkinan kegagalan yang lebih besar. Manajer proyek
memiliki tanggung jawab dalam mengelola harapan stakeholder. Hal ini bisa jadi
sulit karena beberapa stakeholder memiliki tujuan yang berbeda. Tanggung jawab
manajer proyek yaitu menyeimbangkan kepentingan bersama dan memastikan
bahwa tim proyek berinteraksi dengan stakeholder secara profesional dan
kooperatif.
Peran pemangku kepentingan memiliki manfaat sebagai berikut (Dally,
2015): (1) mendapatkan ide untuk pengembangan dan implementasi
program/perubahan; (2) Dapat memberikan gambaran yang lebih jelas tentang
situasi masyarakat, potensi masalah, dan sumber daya yang tersedia; (3) Upaya
kepemilikan/perubahan program; (4) Lebih adil untuk semua; (5) Meminimalkan
penolakan program/perubahan; (6) Memperkuat posisi organisasi terhadap
pemangku kepentingan yang berlawanan; (7) Menjembatani modal sosial bagi
masyarakat; (8) Meningkatkan kredibilitas organisasi; dan (9) Meningkatkan
kemungkinan keberhasilan program/perubahan.

Pemetaan stakeholder
Terdapat beberapa cara dalam mengelompokkan stakeholder, misalkan
berdasarkan: (a) Internal- eksternal, (b) tingkat kepentingan dan (c) Tingkat
kekuatan dan pengaruh.

a. Pendekatan Internal-Eksternal
Pengelompokkan Internal dan eksternal umum dilakukan dalam
manajemen. Srinivasan dan Divya (2019) juga menjelaskan bahwa
stakeholder dibagi kedalam 2 kategori yaitu internal stakeholder dan
external stakeholder. Internal stakeholder merupakan kelompok yang
terlibat langsung selama proses pengambilan keputusan organisasi.
Sedangkan external stakeholder merupakan kelompok yang terdampak
oleh aktivitas organisasi. Berikut adalah contoh pemetaan stakeholder
melalui pendekatan Internal-Eksternal.

STAKEHOLDERS INTERNAL STAKEHOLDERS EXTERNAL

Pemilik bisnis Konsumen

Pemegang saham Penyalur (distributor)

42
 Manajemen dan Top Executive Pemasok (supplier)

Pegawai Bank (creditor)

Pemerintah

Pesaing (competitor)

Komunitas

Pers

b. Pendekatan Tingkat Kepentingan

De Mascia (2016) mengemukakan bahwa stakeholder dibagi menjadi
tiga kategori berdasarkan tingkat kepetingan yaitu primary, secondary dan
tertiery.
● Stakeholder utama merupakan kelompok yang paling terpengaruh,
baik secara positif atau negatif oleh tindakan organisasi;
● Stakeholder sekunder merupakan "perantara", yaitu orang atau
organisasi yang secara tidak langsung dipengaruhi oleh tindakan
organisasi; dan
● Stakeholder tersier merupakan kelompok yang paling tidak terkena
dampak oleh tindakan organisasi.

c. Pendekatan tingkat Kekuatan dan kepentingan

Cornelissen (2014) menjelaskan berdasarkan tingkat kepentingan dan
kekuatan, stakeholder dapat di petakan menjadi 4 kelompok yaitu monitor,
latent, keep informed dan promoters. Monitor adalah kelompok yang
kekuatan rendah dan kepentingannya rendah sehingga dapat disikapi oleh
manajemen secara biasa. Latent adalah kelompok yang memiliki kekuatan
besar tetapi kepentingannya rendah sehingga perlu dijaga kepuasannya.
Keep informed adalah kelompok yang kekuatannya rendah sedangkan
kepentingannya tinggi sehingga dapat menjadi pembela. Sedangkan
promoter adalah kelompok yang kekutannya tinggi dan kepentingannya
tinggi. Pemetaan berdasarkan kepentingan dan kekuatan digambarkan
sebagai berikut :

43
 Gambar 10. Pemetaan berdasarkan kepentingan dan kekuatan

Adapun langkah-langkah strategi komunikasi yang dapat dilakukan

yaitu (Gumilar, 2019):
● Strategi komunikasi pada kuadran Promoters yaitu melakukan
pendekatan secara intensif dengan melibatkan stakeholder secara
langsung baik dalam pelaksanaan maupun pengambilan keputusan
terhadap pelaksanaan proyek
● Strategi komunikasi pada kuadran Latents yaitu menjaga kepuasan
stakeholders melalui komunikasi yang informatif dan persuasif serta
meyakinkan bahwa perannya penting terhadap proyek.
● Strategi komunikasi pada kelompok Defenders yaitu dengan
pemberian informasi secara terus menerus dan kesempatan untuk
berperan serta apresiasi terhadap gagasannya.
● Strategi komunikasi pada kelompok Apathetics yaitu melakukan
monitor dan membangun komunikasi agar tidak menjadi “Trouble
Maker”.

Strategi aksi yang melibatkan stakeholder

Setelah diadakan pemetaan, maka dapat dilanjutkan pada aksi. Beberapa

matriks pendekatan yang dapat digunakan antara lain model GOPP, Model SAM
dan Aktor Oriented. Peserta cukup memilih salah satu pendekatan dibawah ini

a. Pendekatan Model GOPP (Goal Oriented Project Planning)

Di dalam pendekatan GOPP stakeholder diidentifikasi berdasarkan
karakteristik, tingkat kepentingan, kontribusi dan pengaruh kekuasaan.
Contoh :

Tabel 1. Model GOPP

44
 Contributions to Decision-
successful making
Characteristics Interest outcomes of MSP power
(knowledge, (influential or
money, time, labor) not)
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder 4
Stakeholder 5
Sumber : (Wageningen, 2015)
b. Pendekatan model SAM (Stakeholder Analisis Matrix)
Stakeholder diidentifikasi terkait dengan isu/masalah/tantangan yang
dilanjutkan dengan tingkat kepentingan dan insentif untuk mendekati,
sumber kekuatan stakeholder dan kapasitas/gap yang dibutuhkan untuk
mendekati. Pendekatan model Stakeholder Analysis Matrix yaitu sebagai
berikut:
Tabel 2. Stakeholder Analisis Matrix
Issues, Interest & Source of Capacity needs
challenges Incentives power (gaps?)

Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder 4
Stakeholder 5

c. Pendekatan aktor action oriented

Pendekatan aktor aksi mengidentifikasi pengaruh, kekuatan relatif, faktor
yang memotivasi (insentif) serta aksi yang dibutuhkan.
Tabel 3. aktor action oriented
Stakeholder/Aktor/Orga Pengaruh Kekuatan Faktor yang Aksi
nisasi relatif memotivasi
perubahan (insentif)

Perusahaan Menampung promoters Kesesuaian alumni MOU

otomotif lulusan dengan kebutuhan
Perusahaan

Magang
...
Bengkel ..

...

45
 Sumber : adaptasi dari (Vermeulen et al. 2008)

Setiap proyek memiliki banyak stakeholder dengan tingkat ketertarikan

dan pengaruh yang berbeda – beda. Saat tim proyek dapat memahami
pengaruh stakeholder akan memudahkan dalam pembuatan strategi yang
tepat untuk mempertahankan ketertarikan dan dampak stakeholder demi
kesuksesan proyek. Pengambilan keputusan yang tepat merupakan sebuah
kunci agar dapat sampai ke tahap – tahap pembangunan berikutnya
(Widanan dan Gunawarman, 2021).

Negosiasi
Negosiasi adalah suatu proses dimana para pihak yang terlibat dalam
hubungan timbal balik memutuskan apakah masing-masing pihak akan memberi
dan menerima suatu perubahan, yang pada mulanya memiliki pemikiran berbeda
hingga akhirnya mencapai kesepakatan yang melalui tahapan seperti perkenalan,
pertukaran informasi, penyampaian tawaran, proses kesepakatan, perumusan
kesepakatan dan implementasi (Hubeis et al, 2012). Beberapa karakteristik umum
untuk semua situasi negosiasi:
1. Ada dua pihak atau lebih yaitu, dua atau lebih individu, kelompok, atau
organisasi.
2. Para pihak bernegosiasi berdasarkan pilihan.
3. Adanya proses "memberi dan menerima” antara kedua belah pihak.
4. Memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik.
5. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu.
6. Hampir selalu berbentuk tatap muka langsung.
7. Menyangkut hal-hal di masa depan.
8. Berujung pada kesepakatan yang diambil oleh kedua belah pihak.

Proses dan Tahapan Negosiasi

Proses negosiasi terdiri dari 5 langkah seperti sebagai berikut (Hubeis et al.
2012):
1. Persiapan dan perencanaan.
2. Definisi dari aturan-aturan dasar.
3. Penjelasan dan pembenaran.
4. Tawar-menawar dan pemecahan masalah.
5. Penutupan dan pelaksanaan.

46
 Gambar 11. Proses Negosiasi
Berdasarkan skema diatas penjelasan terhadap tahapan tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Persiapan (Preparing)
a) Tujuan yang jelas (goal)
b) Kesiapan mental
Kunci negosiasi adalah kesadaran bahwa semua pihak perlu mendapat sesuatu
berharga, sebagai ganti atas apa yang diberikannya. Ketika bernegosiasi,
harus bersedia kompromi mengenai masalah yang dibicarakan, namun harus
tahu apa yang dapat diberikan dan apa yang tidak. Fleksibel itu tanda
kekuatan bukan kelemahan.
1) “Jika harga kami turunkan 20%, bisakah Anda buat pesanan di muka?”.
2) “Jika kredit diperpanjang dari 60 menjadi 90 hari, maukah Anda
membayar bunga seperti yang seharusnya?”.
3) “Jika kami berikan satu juta lagi, bolehkah kami tangani Italia dan kapal
barang?”.
“JIKA” adalah kata kunci dalam pertanyaan-pertanyaan tersebut, yang tidak
mengikat namun membantu memahami apa yang penting bagi pihak lawan.

2. Pembukaan
a) Jangan memegang apapun di tangan kanan anda, ketika memasuki ruangan
negosiasi.
b) Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu.
c) Jabat tangan dengan tegas dan singkat.
d) Berikan senyum dan katakan sesuatu yang tepat untuk mengawali
pembicaraan.
47
3. Listening
a) Gerakan tubuh
b) Ekspresi wajah
c) Kontak mata
d) Relaks namun penuh perhatian
Amati perubahan bahasa tubuh dan sesuaikan taktik
1) Jengkel: Mata membelalak dan alis terangkat tanda kesal dan frustrasi.
Rasa jengkel sering timbul, bila kemajuan lambat.
2) Bosan: Kepala miring, alis naik, pandangan ke arah lain, mulut ditarik, dan
tanda kebosanan. Manfaatkan rasa bosan lawan untuk maju terus.
3) Tak percaya: tanpa sadar menyentuh telinga dan mata mendelik pertanda
pendengar tidak percaya apa yang dikatakan kepadanya.
Memahami bahasa tubuh
1) Menandakan perlawanan: Menyandar tanda permusuhan, dan tangan
dilipat tanda tak percaya.
2) Kurang perhatian: Pandangan tak terarah merupakan tanda tidak
konsentrasi, dan memainkan pena menunjukkan pikiran yang melayang.
3) Membuat Keputusan: Kontak mata langsung pertanda pikiran positif,
tangan di dagu pertanda sedang menimbang.
4. Proposing
a) Tunggu saat yang tepat.
b) Sampaikan secara jelas, singkat dan penuh percaya diri.
c) Keinginan untuk mencapai suatu kesepakatan.
d) Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam negosiasi, atau
jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak.
e) Kompensasi.
5. Bargaining Zone
Untuk menciptakan Bargaining Zone diperlukan pemahaman tentang
perilaku dalam negosiasi, alat negosiasi yang efektif, bahasa dalam negosiasi
dan gaya negosiasi. Hal ini dapat diilustrasikan pada Gambar 12.

48
 Gambar 12. Bargaining Zone (Kim, 2005)
Strategi Tawar-Menawar
Terdapat 2 (dua) pendekatan umum terhadap perundingan :
1. Tawar-menawar Distributif
Perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah tetap sumber daya;
suatu situasi menang-kalah. Fokus pada hubungan jangka pendek.
2. Tawar-menawar Integratif
Perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang dapat
menciptakan suatu pemecahan saling menguntungkan. Fokus pada hubungan
jangka panjang.
Agreement
Agreement memungkinkan kedua belah pihak untuk mengikuti aturan yang
telah disepakati.
1. Breakdown and Deadlock
a) Stage of recovery
1) Keep your communication open.
2) Heal the rift.
3) Find a way to move forward together.
b) Look for outside help
1) Conciliation
2) Mediation
3) Arbitration

2. Penutup
a) Everything negotiable.
b) Crystalize your vision.
c) Prepare well.
d) Ask question.

49
 e) Listen.
f) Put your aspiration high.
g) Act like a dolphin.
h) Honest and fair.
i) Do not receive the first offer.
j) Find your opponent’s wants or needs.
k) Cooperative and friendly.
l) Use the power of competition

Dari semua tahapan negosiasi yang telah dikemukakan, perlu disadari

bahwa ketidakpedulian, kurangnya kesadaran dan kurangnya waktu dapat
menyebabkan kegagalan dan negosiasi yang dilakukan.
Peranan Pihak-Pihak yang Terlibat dalam Negosiasi
Berikut merupakan peranan pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi, antara lain:
1. Pihak Pertama/Penjual/Penggugat (Program)
Memberikan pernyataan untuk meminta atau mengajak pihak lain
menanggapi tuntutannya serta mengemukakan argumentasi dengan kalimat
santun dan meyakinkan mitra bicara disertai dengan alasan yang logis.
2. Pihak Kedua/Pembeli/Tergugat (Mitra)
Melakukan tawar menawar atas penolakan masing-masing. Pihak mitra
berbicara menyanggah mitra lainnya dengan santun dan tetap menghargai
maksud pihak pertama.
3. Pihak Penengah (Negosiator/Mediator)
a) Pasif, artinya para pihak sendiri yang lebih aktif untuk menyelesaikan
permasalahan yang mereka hadapi sehingga peran mediator/negosiator
hanya sebagai penengah, mengarahkan penyelesaian sengketa, dan
sebagainya.
b) Aktif, artinya mediator/negosiator dapat melakukan berbagai tindakan
seperti merumuskan dan mengartikulasikan titik temu untuk
mendapatkan kesamaan pandangan dan memberikan pengertian kepada
kedua belah pihak tentang penyelesaian sengketa. Dengan demikian
seorang mediator diharapkan dapat menyelesaikan permasalahan tersebut
karena kedua pihak yang bersengketa bersifat menunggu.

Promosi

Promosi merupakan kegiatan pemasaran yang memperkenalkan suatu

barang supaya konsumen tertarik untuk melakukan pembelian. Promosi juga
dilakukan dengan berbagai cara agar dapat menarik perhatian konsumen. Saat
melakukan promosi, semua informasi yang diberikan secara singkat, jelas dan
tepat (Sitorus dan Utami, 2017).
50
 Prisgunanto (2014) menjelaskan fungsi promosi yaitu untuk meyakinkan
sasaran konsumen bahwa barang dan jasa yang ditawarkan memiliki kelebihan
yang berbeda dibandingkan para pesaing serta dapat terjadinya pertukaran yang
saling memuaskan dengan pasar yang dituju melalui penyampaian organisasi atau
suatu produk. Putri (2014) menjelaskan kombinasi spesifik dari metode-metode
promosi yang digunakan untuk sebuah produk atau family product disebut dengan
promotion mix (bauran promosi). Bauran promosi adalah tatanan alat-alat
pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya di
dalam pasar sasaran (Kotler 2001). Unsur bauran promosi (promotion mix) terdiri
atas lima perangkat utama yang dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13. Bauran Promosi (Sitorus dan Utami, 2017)

1. Periklanan (Advertising)
Kotler (2001) menyatakan bahwa periklanan adalah segala bentuk
kehadiran dan promosi dari ide barang atau jasa yang nonpersonal oleh pihak
tertentu. Menurut Kotler (2001), ada beberapa ciri yang membedakan
periklanan dengan bauran promosi yang lain yaitu:
a. Public presentation, kehadiran periklanan pada publik menghasilkan
semacam legitimasi atas produk
b. Pervasiveness, periklanan memungkinkan produsen menampilkan
produknya secara berulang-ulang agar makna pesannya dapat diserap
dengan baik oleh khalayak luas.
c. Produk lebih ekspresif, dengan periklanan profil produk dan perusahaan
dapat ditampilkan secara lebih dramatis.
d. Impersonality, periklanan adalah alat komunikasi yang impersonal,
merupakan alat komunikasi satu arah dan pemirsanya tidak memiliki
obligasi apa-apa untuk memperhatikannya, mengikutinya atau tidak
51
 2. Promosi penjualan merupakan berbagai insentif jangka pendek untuk
mendorong konsumen agar segera mencoba atau membeli sebuah produk atau
jasa. Promosi penjualan seperti juga periklanan memiliki banyak variasi
seperti, hadiah, kupon, voucher, diskon, bonus dan lain-lain. Promosi
Penjualan (Sales Promotion) Akan tetapi umumnya, promosi penjualan
memberikan manfaat sebagai berikut:
a. Komunikasi, promosi penjualan menarik pemirsanya karena memberikan
informasi yang menggiring orang terhadap suatu produk.
b. Insentif, promosi penjualan memberikan sebuah insentif yang menjadi
rangsangan bagi pemirsanya.
c. Mengundang, penawaran pada promosi penjualan bersifat segera.
Konsumennya diharapkan sesegera mungkin untuk bertindak
3. Hubungan Masyarakat (Humas) atau Publisitas merupakan sebuah program
yang dirancang untuk mempromosikan atau melindungi citra perusahaan atau
produk. Kehumasan serta publisitas memang memiliki kelebihan tersendiri
dibandingkan bauran komunikasi yang lain, kelebihan tersebut antara lain
sebagai berikut:
a. Kredibilitas yang tinggi
b. Sebagai alternatif alat komunikasi
4. Tenaga Penjual (Personal Selling) merupakan interaksi tatap muka dengan
salah satu pembeli prospektif dengan tujuaan membuat presentasi, menjawab
pertanyaan dan mendapatkan pesanan. Kotler (2001) menyatakan bahwa
personal selling memiliki kelebihan tersendiri dibandingkan bauran promosi
yang lain, yaitu:
a) Konfrontasi langsung dengan calon pembeli
b) Membina hubungan dengan calon pembelinya
c) Respon yang diterima langsung dari konsumen
5. Pemasaran Langsung (Direct Marketing) merupakan elemen bauran promosi
di mana organisasi dapat berkomunikasi secara langsung dengan konsumen
untuk menghasilkan tanggapan atau transaksi. Pemasaran langsung berupa
direct mail, mail order catalogues, direct selling, telemarketing, e-marketing
dan lain sebagainya.

52
 V. LATIHAN

1. Buatlah analisis stakeholder pada bisnis yang dikelola

2. Petakan sesuai dengan tingkat kepentingan dan tingkat kekuatan
3. Buatlah analisis strategi yang melibatkan stakeholder

53
 VI. EVALUASI / PENILAIAN

Penilaian dilakukan melalui

- Kuis (10%)
- Tugas Presentasi grup Analisis Stakeholder (50%)
- Tugas individu rencana aksi memberdayakan stakeholder (40%)

57
 VII. DAFTAR REFERENSI

Cornelissen, J. 2014. Corporate Communication: A Guide to Theory & Practice

(Fourth). Sage Publication.
Dally, D. 2015. Agenda Membangun Tim Efektif Membangun Tim Efektif.
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia.
David. FR. 2011. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. New Jersey:
New Jersey.
De Mascia S. 2016. Project Psychology: Using Psychological Models and
Techniques to Create a Successful Project. CRC Press.
Gumilar, NA. 2019. Penyusunan Sistem Monitoring Untuk Meningkatkan
Efektivitas Pemantauan Proses Kerjasama Penyelenggaraan SPAM. Balai
Pendidikan Dan Pelatihan PUPR Wilayah VI Surabaya.
Hubeis M, Kartika L, Dhewi RM. 2012. Komunikasi Profesional: Perangkat
Pengembangan Diri. Komalasari P, editor. Bogor (ID): PT Penerbit IPB
Press.
Kim PH and Fragale AR. 2005. Choosing the Path to Bargaining Power: An
Empirical Comparison of BATNAs and Contributions in Negotiation.
Journal of Applied Psychology, Vol 90(2), 373-381.
Kotler, Philip, 2001. Manajemen Pemasaran Global, Edisi Bahasa Indonesia,
Prenhalindo, Jakarta.
Robbins SP, Coulter MK. 2012. Management. 11 th. New Jersey: Prentice Hall.
Prisgunanto, Ilham. 2014. Komunikasi Pemasaran Era Digital. Prisani Cendekia:
Jakarta.
Putri SE. 2014. Persepsi Konsumen Terhadap Bauran Promosi (Promotional Mix)
Pada Matahari Department Store Bengkulu. Management Insight, 9 (1):
45-54.
Project Management Institute. 2008. A Guide to The Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition (4th Edition). Pennsylvania:
Project Management Institute, Inc.
Sitorus OF, Utami N. 2017. Buku Ajar Strategi Promosi Pemasaran. FKIP
UHAMKA.
Vermeulen S, Woodhill J, Proctor F, Delnoye R. 2008. Chain-wide learning for
inclusive agrifood market development. IIED, CD&IC, WUR.
Wageningen. 2015. The MSP guide : how to design and facilitate
multi-stakeholder partnerships. 1st Edition. Wageningen UR, Centre for
Development Innovation.

58