026-050 en Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Gambar 12-7. Mengelola Diagram Alir Data Pengadaan ............................................... .................336
Gambar 12-8. Tutup Pengadaan: Input, Alat & Teknik, dan Keluaran................................................342
Gambar 12-9. Tutup Diagram Alir Data Pengadaan............................................. ...........................342
Tabel A1. Perbedaan antara Rencana Manajemen Proyek dan Dokumen Proyek ...350
Tabel A2. Elemen Pernyataan Piagam dan Ruang Lingkup ............................................... ...................351
Tabel A3. Bab 4 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........352
Tabel A4. Bab 5 Perubahan ............................................... ............................................................... .........353
Tabel A8. Bab 9 Perubahan .................................................... ............................................................... .........355
Tabel A9. Bab 10 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......355
Tabel A10. Bab 11 Perubahan ............................................... ............................................................... .......356
Tabel A10. Bab 12 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......356
Tabel B1. Perubahan Struktural................................................... ............................................................... ........373
Tabel B2. Bab 4 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........376
Tabel B3. Bab 5 Perubahan ............................................... ............................................................... .........376
Tabel B7. Bab 9 Perubahan .................................................... ............................................................... .........378
Tabel B8. Bab 10 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......379
Tabel B9. Bab 11 Perubahan (tidak ada perubahan nama proses) ......................................379
Tabel B10. Bab 12 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......380
Salinan ini adalah keuntungan anggota PMI, bukan untuk distribusi, penjualan atau reproduksi.
Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Memandu) -Edisi Keempat ©2008
Project Management Institute, 14 Campus Blvd., Newtown Square, PA 19073-3299 USA
XXI
Pendahuluan untuk edisi keempat
Dokumen ini menggantikanPanduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Memandu) -
Edisi ketiga. Sejak publikasinya, Project Management Institute (PMI) menerima ribuan rekomendasi berharga
untuk perbaikanPMBOK®Memandu -Edisi Ketiga yang telah direview dan, sebagaimana mestinya, dimasukkan
ke dalam edisi keempat.
Sebagai hasil dari masukan dan pertumbuhan Badan Pengetahuan Manajemen Proyek tersebut, relawan PMI menyiapkan versi
terbaru dariPMBOK®Memandu.Piagam proyek untuk memperbaruiPMBOK®Memandu -Edisi Ketiga adalah untuk:
1. Merevisi standar agar tidak bertentangan dengan standar PMI lainnya.
2. Memastikan bahwa informasi yang terkandung dalam standar kohesif dalam konsep dan jelas dalam gaya penulisan,
dan bahwa terminologi didefinisikan dengan baik dan sesuai dengan terminologi publikasi lainnya.
3. Meneliti cara siklus hidup saat ini digunakan dalam proyek dan merevisi atau mengembangkannya sesuai kebutuhan.
4. Periksa lima Kelompok Proses Manajemen Proyek dan 44 proses deskripsi manajemen proyek untuk
menentukan apakah menggabungkan, menghapus, atau menambahkan proses baru akan menambah
kejelasan standar.
5. Pastikan pembaruan Area Pengetahuan sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan dalam menentukan proses,
input, dan output yang ditentukan oleh grup standar.
Perbedaan utama antara Edisi Ketiga dan Edisi Keempat dirangkum di bawah ini:
1. Semua nama proses dalam format kata kerja-kata benda.
2. Pendekatan standar untuk membahas faktor lingkungan perusahaan dan aset proses
organisasi digunakan.
3. Pendekatan standar untuk membahas perubahan yang diminta, tindakan pencegahan, tindakan korektif, dan
perbaikan cacat digunakan.
4. Proses berkurang dari 44 menjadi 42. Dua proses dihapus, dua proses ditambahkan, dan 6
proses dikonfigurasi ulang menjadi 4 proses di Area Pengetahuan Manajemen Pengadaan
Proyek.
5. Untuk memberikan kejelasan, dibuat perbedaan antara rencana manajemen proyek dan dokumen proyek yang
digunakan untuk mengelola proyek.
XXII
6. Perbedaan antara informasi dalam Piagam Proyek dan Pernyataan Lingkup Proyek
diperjelas.
7. Diagram alir proses pada awal Bab 4 sampai 12 telah dihapus.
8. Diagram aliran data untuk setiap proses telah dibuat untuk menunjukkan proses terkait untuk
input dan output.
9. Lampiran baru telah ditambahkan yang membahas keterampilan interpersonal utama yang digunakan manajer proyek
saat mengelola proyek.
ItuPMBOK®Memandu -Edisi Keempat mempertahankan organisasi dari edisi ketiga dan disusun menjadi
tiga bagian:
Bagian 1, Kerangka Manajemen Proyek,memberikan dasar untuk memahami manajemen

proyek. Ada dua bab di bagian ini.
Bab 1 PENDAHULUAN,menyajikan dasar dan tujuan untuk standar. Ini mendefinisikan apa
itu proyek dan membahas manajemen proyek dan hubungan antara proyek, program, dan
manajemen portofolio. Peran manajer proyek juga dibahas.
Bab 2, Siklus Hidup dan Organisasi Proyek,memberikan gambaran tentang siklus hidup proyek dan
hubungannya dengan siklus hidup produk. Ini menggambarkan fase proyek dan hubungan mereka satu
sama lain dan dengan proyek, dan mencakup gambaran struktur organisasi yang dapat mempengaruhi
proyek dan cara proyek dikelola.
Bagian 2, Standar Manajemen Proyek,mendefinisikan proses manajemen proyek dan mendefinisikan

input dan output untuk setiap proses.
Bab 3, Proses Manajemen Proyek untuk Proyek,mendefinisikan lima Kelompok Proses: Inisiasi,
Perencanaan, Pelaksana, Pemantauan dan Pengendalian, dan Penutupan. Bab ini memetakan Area
Pengetahuan Manajemen Proyek ke Grup Proses Manajemen Proyek tertentu.
Bagian 3, Area Pengetahuan Manajemen Proyek,menjelaskan Area Pengetahuan Manajemen Proyek; daftar
proses manajemen proyek; dan mendefinisikan input, alat dan teknik, dan output untuk setiap area. Masing-masing
dari sembilan bab berfokus pada Area Pengetahuan tertentu.
XXIII
Bab 4, Manajemen Integrasi Proyek,mendefinisikan proses dan aktivitas yang mengintegrasikan
berbagai elemen manajemen proyek. Bab ini meliputi:
• Mengembangkan Piagam Proyek
• Mengembangkan Rencana Manajemen Proyek
• Mengarahkan dan Mengelola Eksekusi Proyek
• Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek
• Lakukan Kontrol Perubahan Terintegrasi
• Tutup Proyek atau Fase
Bab 5, Manajemen Lingkup Proyek,menunjukkan proses yang terlibat dalam memastikan proyek mencakup semua
pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. Bab ini
meliputi:
• Kumpulkan Persyaratan
• Tentukan Ruang Lingkup
• Buat WBS
• Verifikasi Lingkup
• Lingkup Kontrol
Bab 6, Manajemen Waktu Proyek,berfokus pada proses yang digunakan untuk membantu
memastikan penyelesaian proyek tepat waktu. Bab ini meliputi:
• Tentukan Kegiatan
• Kegiatan Urutan
• Perkirakan Sumber Daya Aktivitas
• Perkirakan Durasi Aktivitas
• Kembangkan Jadwal
• Jadwal Kontrol
XXIV
Bab 7, Manajemen Biaya Proyek,menjelaskan proses yang terlibat dalam perencanaan, estimasi,
penganggaran, dan pengendalian biaya sehingga proyek dapat diselesaikan dalam anggaran yang
disetujui. Bab ini meliputi:
• Perkirakan Biaya
• Tentukan Anggaran
• Kontrol Biaya
Bab 8, Manajemen Kualitas Proyek,menjelaskan proses yang terlibat dalam perencanaan,

pemantauan, pengendalian, dan memastikan persyaratan kualitas proyek tercapai. Bab ini meliputi:
• Kualitas Rencana
• Lakukan Penjaminan Mutu
• Lakukan Kontrol Kualitas
Bab 9, Manajemen Sumber Daya Manusia Proyekmenggambarkan proses yang terlibat dalam
perencanaan, akuisisi, pengembangan, dan pengelolaan tim proyek. Bab ini meliputi:
• Menyusun Rencana Sumber Daya Manusia
• Akuisisi Tim Proyek
• Mengembangkan Tim Proyek
• Kelola Tim Proyek
Bab 10, Manajemen Komunikasi Proyek,mengidentifikasi proses yang terlibat dalam memastikan
pembuatan, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan, dan disposisi akhir informasi proyek secara tepat
waktu dan tepat. Bab ini meliputi:
• Identifikasi Pemangku Kepentingan
• Rencanakan Komunikasi
• Mendistribusikan Informasi
• Mengelola Harapan Pemangku Kepentingan
• Laporan Kinerja
XXV
Bab 11, Manajemen Risiko Proyek,menggambarkan proses yang terlibat dengan mengidentifikasi, menganalisis,
dan mengendalikan risiko untuk proyek tersebut. Bab ini meliputi:
• Rencanakan Manajemen Risiko
• Identifikasi Risiko
• Lakukan Analisis Risiko Kualitatif
• Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif
• Rencanakan Tanggapan Risiko
• Memantau dan Mengontrol Risiko
Bab 12, Manajemen Pengadaan Proyek,menggambarkan proses yang terlibat dengan pembelian atau
perolehan produk, layanan, atau hasil untuk proyek tersebut. Bab ini meliputi:
• Rencanakan Pengadaan
• Melakukan Pengadaan
• Mengelola Pengadaan
• Tutup Pengadaan
XXVI
bagian i
KERANGKA KERJA MANAJEMEN PROYEK
Bab 1
• Perkenalan
Bab 2
• Proyek, Siklus Hidup, dan Organisasi
1
Bab 1
perkenalan
Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Memandu)adalah standar yang diakui untuk
profesi manajemen proyek. Standar adalah dokumen formal yang menjelaskan norma, metode, proses, dan praktik
yang ditetapkan. Seperti halnya dengan profesi lain seperti hukum, kedokteran, dan akuntansi, pengetahuan yang
terkandung dalam standar ini berkembang dari praktik baik yang diakui proyek, manajemen, praktisi, yang
berkontribusi pada pengembangan standar ini.
Dua bab pertama dari bab tersebutPMBOK®Panduan memberikan pengantar untuk konsep kunci dalam
bidang manajemen proyek. Bab 3 adalah standar untuk manajemen proyek. proses, input, dan output yang
dianggap baik praktek pada paling proyek paling of time. ke proyek, manajemen, tubuh pengetahuan.
Mereka memperluas informasi dalam standar dengan menjelaskan masukan dan keluaran serta alat dan
teknik yang digunakan dalam mengelola proyek.
Itu PMBOK®Panduan menyediakan panduan untuk mengelola proyek individu . Ini mendefinisikan , manajemen
proyek , dan konsep terkait , dan menjelaskan , siklus hidup manajemen proyek , dan proses terkait .
Bab ini menjelaskan beberapa istilah kunci dan identitas eksternal, lingkungan, dan internal, faktor-faktor organisasional
yang mengelilingi atau memengaruhi keberhasilan proyek. itu PMBOK®Panduan ada di bagian berikut:
1.1 Tujuan dariPMBOK®Memandu
1.2 Apa itu Proyek?
1.3 Apa itu Manajemen Proyek?
1.4 Hubungan Antara Manajemen Proyek, Manajemen Program, dan

Manajemen Portofolio
1.5 Manajemen Proyek dan Manajemen Operasi
1.6 Peran Manajer Proyek
1.7 Badan Pengetahuan Manajemen Proyek
1.8 Faktor Lingkungan Perusahaan
Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Panduan) — Edisi Keempat

©2008 Project ManagementInstitute, 14 CampusBlvd., Newtown Square, PA 19073-3299 USA
3
1 BAB 1 − PENDAHULUAN
1.1 Tujuan dariPMBOK®Memandu
Peningkatan Penerimaan dari Proyek Manajemen menunjukkan bahwa

pada proyek suksesPMBOK®Memandu identitas yang subset dari proyek tubuh
manajemen pengetahuan umumnya diakui sebagai baik praktek. adalah berlaku, untuk
sebagian besar proyek, sebagian besar waktu, dan ada konsensus tentang nilai dan
kegunaannya. kesepakatan bahwa penerapan keterampilan, alat, dan teknik ini dapat
meningkatkan peluang keberhasilan di berbagai proyek. praktek tidak berarti pengetahuan
dijelaskan harus selalu be diterapkan seragam untuk semua proyek; organisasi dan /
atau proyek manajemen tim bertanggungjawab untuk menentukan apa yang sesuai untuk
proyek apa pun.
Itu PMBOK®Panduan juga menyediakan dan mempromosikan kosakata umum dalam profesi

manajemen proyek untuk mendiskusikan, menulis, dan menerapkan konsep manajemen proyek. Ini
adalah elemen penting dari disiplin profesional.
Lembaga Manajemen Proyek (PMI) melihat standar ini sebagai referensi manajemen proyek dasar untuk
program pengembangan profesional dan sertifikasinya.
Sebagai referensi dasar, standar ini tidak lengkap atau menyeluruh. Standar ini lebih merupakan panduan daripada metodologi.
Seseorang dapat menggunakan perbedaan metodologi dan alat untuk mengimplementasikan kerangka kerja. Lampiran D
membahas aplikasi area ekstensi, dan Lampiran E daftar sumber informasi lebih lanjut pada proyek manajemen.
Selain standar yang menetapkan pedoman untuk proses manajemen proyek, alat, dan teknik,Kode Etik dan
Perilaku Profesional Institut Manajemen Proyek panduan , praktisi , profesi , manajemen proyek , dan
menjelaskan , harapan , praktisi , diri mereka sendiri , dan orang lain .Kode Etik dan Perilaku Profesional
Institut Manajemen Proyek khusus tentang kewajiban dasar tanggung jawab, rasa hormat, keadilan, dan
kejujuran. Ini membutuhkan praktisi yang menunjukkan komitmen terhadap etika dan profesional. perilaku.
Itu membawa kewajiban untuk mematuhi hukum, peraturan, dan organisasi, dan kebijakan profesional.
Karena praktisi berasal dari beragam latar belakang dan budaya, the Kode Etik dan Perilaku Profesional
berlaku secara global. Ketika berurusan dengan pemangku kepentingan mana pun, praktisi harus
berkomitmen untuk jujur dan adil dalam bertransaksi dan bertransaksi dengan hormat.Kode Etik dan
Perilaku Profesional Institut Manajemen ProyekDiposting di situs web PMI(http://www.pmi.org). Penerimaan
kode adalah persyaratan untuk PMP®sertifikasi oleh PMI.

4
BAB 1 − PENDAHULUAN 1
1.2 Apa itu Proyek?

Sebuah proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk menciptakan produk, layanan, atau hasil yang
unik. Sifat sementara dari proyek menunjukkan awal yang pasti. Dan akhir. Akhir tercapai ketika tujuan proyek telah
tercapai atau ketika proyek dihentikan karena tujuannya tidak akan atau tidak dapat dipenuhi, atau ketika kebutuhan
proyek tidak ada lagi. umumnya tidak berlaku untuk produk, layanan, atau hasil yang dibuat oleh proyek; sebagian
besar proyek dilakukan untuk menciptakan hasil yang tahan lama. Untuk Sebagai contoh, sebuah proyek untuk
membangun monumen nasional akan menghasilkan hasil yang diharapkan hingga beberapa abad terakhir. Proyek
juga dapat memiliki sosial, ekonomi, dan dampak lingkungan yang jauh lebih lama dari proyek itu sendiri.
Setiap proyek menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik. Meskipun elemen berulang dapat hadir dalam
beberapa hasil proyek, pengulangan ini tidak mengubah keunikan mendasar dari pekerjaan proyek. Sebagai contoh,
gedung kantor dibangun dengan bahan yang sama atau serupa atau oleh bahan yang sama. tim, tetapi setiap lokasi unik—
dengan desain yang berbeda, situasi yang berbeda, kontraktor yang berbeda, dan seterusnya.
Sebuah pekerjaan yang berkelanjutan adalah upaya yang umumnya merupakan proses yang berulang karena
mengikuti prosedur organisasi yang ada. proyek, mungkin ada ketidakpastian tentang produk, layanan, atau hasil
yang dibuat oleh proyek. Tugas proyek dapat menjadi baru untuk proyek tim, yang memerlukan lebih banyak
perencanaan khusus daripada pekerjaan rutin lainnya. Selain itu, proyek dilakukan di semua tingkat organisasi.
Sebuah proyek dapat melibatkan satu orang, satu unit organisasi, atau beberapa unit organisasi.
Sebuah proyek dapat membuat:
• Produk yang dapat menjadi salah satu komponen dari item lain atau item akhir dalam dirinya sendiri,
• Kemampuan untuk melakukan layanan (misalnya, fungsi bisnis yang mendukung produksi atau distribusi), atau
• Hasil seperti hasil atau dokumen (mis., sebuah proyek penelitian yang mengembangkan pengetahuan yang dapat digunakan
untuk menentukan apakah tren ini hadir atau proses baru akan menguntungkan masyarakat).

5
Contoh proyek termasuk, tetapi tidak terbatas pada:
• Mengembangkan produk atau layanan baru,
• Melakukan perubahan dalam struktur, staf, atau gaya organisasi,
• Mengembangkan atau memperoleh sistem informasi yang baru atau dimodifikasi,
• Membangun a bangunan or infrastruktur, atau
• Menerapkan proses atau prosedur bisnis baru.
1.3 Apa itu Manajemen Proyek?
Manajemen proyek adalah aplikasi dari pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk kegiatan proyek untuk
memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek tercapai. melalui aplikasi yang sesuai dan integrasi dari 42 yang
secara logis dikelompokkan dalam proyek manajemen proses yang terdiri dari 5 Grup Proses. 5 Grup Proses ini
adalah:
• Memulai,
• Perencanaan,
• Pelaksana,
• Pemantauan dan Pengendalian, dan
• Penutup.
Mengelola sebuah proyek biasanya meliputi:
• Mengidentifikasi persyaratan,
• Menangani berbagai kebutuhan, kekhawatiran, dan harapan pemangku kepentingan sebagaimana proyek
direncanakan dan dilaksanakan,
• Menyeimbangkan pesaing project constraints termasuk, tetapi tidak terbatas untuk:
○ Cakupan,
○ Kualitas,
○ Jadwal,
○ Anggaran,
○ Sumber daya, dan
○ Mempertaruhkan.

6
Proyek tertentu akan memengaruhi batasan yang perlu difokuskan oleh manajer proyek.
Hubungan di antara faktor-faktor ini sedemikian rupa sehingga jika salah satu faktor berubah, paling tidak satu faktor lainnya
kemungkinan besar akan terpengaruh. contoh, jika jadwal dipersingkat, seringkali anggaran perlu ditingkatkan untuk menambah
sumber daya tambahan untuk menyelesaikan jumlah pekerjaan yang sama dalam waktu singkat.Jika anggaran tidak dapat
ditingkatkan, cakupan atau kualitas dapat dikurangi untuk menghasilkan produk dalam waktu singkat. untuk anggaran yang sama.
Stakeholder proyek mungkin memiliki ide yang berbeda tentang faktor mana yang paling penting, menciptakan tantangan yang
bahkan lebih besar. Persyaratan proyek dapat menimbulkan risiko tambahan. Tim proyek harus dapat menilai situasi dan
menyeimbangkan permintaan sesuai urutan untuk memberikan proyek yang sukses.
Karena potensi untuk perubahan, rencana manajemen proyek bersifat iteratif dan berjalan melalui elaborasi progresif
sepanjang siklus hidup proyek. Elaborasi progresif melibatkan terus-menerus meningkatkan dan merinci rencana
sebagai lebih rinci dan spesifik informasi dan lebih akurat perkiraan menjadi tersedia . Elaborasi progresif
memungkinkan manajemen proyek tim untuk mengelola untuk tingkat yang lebih besar detail sebagai proyek
berkembang.
1.4 Hubungan Antara Manajemen Proyek, Manajemen Program, dan

Manajemen Portofolio
Dalam organisasi manajemen proyek yang matang, manajemen proyek ada dalam konteks yang
lebih luas yang diatur oleh manajemen program dan manajemen portofolio. organisasi, strategi, dan
prioritas terkait dan memiliki hubungan antara portofolio dan program, dan antara program
dan proyek individu. Dengan cara proyek berdasarkan prioritas berdasarkan risiko, pendanaan, dan
rencana strategis organisasi. Perencanaan organisasi dapat mengarahkan pendanaan dan dukungan
untuk proyek komponen berdasarkan kategori risiko, lini bisnis tertentu, atau jenis umum proyek,
seperti infrastruktur dan proses internal perbaikan.

7
Paling tinggi
Tingkat
• Strategi & prioritas Portofolio • Strategi & prioritas
• Elaborasi progresifN • Elaborasi progresifN
• Pemerintahan • Pemerintahan
• Disposisi atas perubahan yang diminta • Disposisi atas perubahan yang diminta
• Dampak dari perubahan portofolio, • Dampak dari perubahan portofolio,
program atau proyek lain program atau proyek lain
Tingkat Bawah
• Laporan kinerja • Laporan kinerja
Proyek
Portofolio
• Ubah permintaan yang • Ubah permintaan yang
berdampak pada portofolio, berdampak pada portofolio,
program, atau proyek lain program, atau proyek lain
• Strategi & prioritas

• Elaborasi progresifN
Tingkat lebih tinggi • Pemerintahan
Program • Disposisi atas perubahan yang diminta

• Dampak dari perubahan portofolio,
program atau proyek lain Tingkat lebih tinggi
Program
• Laporan kinerja
• Ubah permintaan yang
berdampak pada portofolio,
program, atau proyek lain
Tingkat Bawah
Program
Proyek
Tingkat Bawah
Program
Proyek
Proyek
Proyek
Gambar 1-1. Portofolio, Program, dan Interaksi Manajemen Proyek
Proyek, program, dan portofolio memiliki pendekatan yang berbeda. Tabel 1-1 menunjukkan perbandingan proyek,
program, dan tampilan portofolio di beberapa domain, termasuk perubahan, kepemimpinan, manajemen, dan lainnya.
1.4.1 Manajemen Portofolio
Portofolio mengacu pada kumpulan proyek atau program dan pekerjaan lain yang dikelompokkan bersama untuk memfasilitasi
pengelolaan yang efektif dari pekerjaan itu untuk memenuhi tujuan bisnis strategis. Proyek atau program dari portofolio mungkin
tidak perlu saling bergantung atau terkait langsung. Misalnya, perusahaan infrastruktur yang memiliki tujuan strategis dari
"memaksimalkan pengembalian atas investasinya" dapat menggabungkan portofolio yang mencakup campuran dari proyek di
minyak dan gas, listrik, air, jalan, kereta api, dan bandara. Dari campuran ini, perusahaan dapat memilih untuk mengelola proyek
terkait satu program. Semua proyek daya mungkin dapat dikelompokkan bersama sebagai program daya. Demikian pula, semua
proyek air dapat dikelompokkan bersama-sama sebagai program air.

8
Manajemen portofolio mengacu pada manajemen terpusat dari satu atau lebih portofolio, yang mencakup
identifikasi, prioritas, otorisasi, pengelolaan, dan pengendalian proyek, program, dan pekerjaan terkait lainnya,
untuk mencapai tujuan bisnis strategis tertentu. Manajemen portofolio berfokus pada memastikan bahwa proyek
dan program ditinjau untuk memprioritaskan sumber daya alokasi, dan bahwa manajemen portofolio konsisten
dengan dan selaras dengan strategi organisasi.
Tabel 1-1. Tinjauan Komparatif Manajemen Proyek, Program, dan Portofolio
PROYEK PROGRAM PORTOFOLIO
Cakupan Proyek telah ditentukan Program memiliki cakupan yang lebih Portofolio memiliki ruang lingkup
tujuan. Lingkup semakin luas dan memberikan manfaat yang lebih bisnis yang berubah dengan
diuraikan sepanjang signifikan. tujuan strategis organisasi.
siklus hidup proyek.
Mengubah Manajer proyek mengharapkan Manajer program harus Manajer portofolio terus
perubahan dan implementasi mengharapkan perubahan baik dari memantau perubahan di
proses untuk menjaga perubahan dalam maupun luar program dan lingkungan yang luas.
dikelola dan dikendalikan. bersiap untuk mengelolanya.
Perencanaan Manajer proyek secara progresif Manajer program mengembangkan rencana Manajer portofolio membuat dan
menguraikan informasi tingkat tinggi ke program secara keseluruhan dan membuat memelihara proses dan
dalam rencana terperinci sepanjang rencana tingkat tinggi untuk memandu komunikasi yang diperlukan relatif
siklus hidup proyek. perencanaan rinci pada terhadap portofolio agregat.
tingkat komponen.
Pengelolaan Manajer proyek mengelola tim Manajer program mengelola staf Manajer portofolio mungkin
proyek untuk memenuhi tujuan program dan manajer proyek; mengelola atau mengkoordinasikan staf
proyek. mereka memberikan visi dan manajemen portofolio.
kepemimpinan secara keseluruhan.
Kesuksesan Sukses diukur dengan kualitas Kesuksesan diukur dengan Kesuksesan diukur dari
produk dan proyek, ketepatan sejauh mana program segi kinerja agregat
waktu, kepatuhan anggaran, dan memenuhi kebutuhan dan komponen portofolio.
tingkat pelanggan manfaat yang dilakukan.
kepuasan.
Pemantauan Manajer proyek memantau dan Manajer program memantau Manajer portofolio
mengendalikan pekerjaan kemajuan komponen program memantau kinerja agregat
menghasilkan produk, layanan, untuk memastikan keseluruhan dan indikator nilai.
atau hasil yang dihasilkan oleh tujuan, jadwal, anggaran, dan
proyek tersebut. manfaat program akan
terpenuhi.
1.4.2 Pengelolaan Program
Sebuah program didefinisikan sebagai sekelompok proyek terkait yang dikelola dalam satu cara yang terkoordinasi untuk memperoleh manfaat dan
kontrol yang tidak tersedia dari pengelolaannya. satu per satu. Program mungkin mencakup elemen-elemen terkait pekerjaan di luar ruang lingkup
proyek diskrit di dalam program. Sebuah proyek mungkin atau mungkin tidak menjadi bagian dari sebuah program, tetapi sebuah program akan selalu
memiliki proyek.

9
Manajemen program didefinisikan sebagai manajemen terpusat yang terkoordinasi dari sebuah
program untuk mencapai tujuan dan manfaat strategis program. terkait melalui hasil umum atau
kemampuan kolektif. Jika hubungan antara proyek adalah hanya dari klien bersama, penjual, teknologi,
atau sumber daya, upaya ini harus dikelola sebagai portofolio proyek daripada sebagai program.
Manajemen program berfokus pada interdependensi proyek dan membantu menentukan pendekatan optimal
untuk mengelolanya. Tindakan yang terkait dengan interdependensi ini dapat meliputi:
• Menyelesaikan sumberdaya kendala and / atau konlik yang mempengaruhi beberapa proyek dalam the program;
• Menyelaraskan, arah organisasi/strategis, yang memengaruhi proyek, tujuan, dan tujuan program;
• Menyelesaikan masalah dan mengubah manajemen dalam struktur tata kelola bersama.
Contoh program adalah sistem komunikasi satelit baru dengan proyek untuk desain
satelit dan stasiun bumi, konstruksi masing-masing, integrasi sistem, dan peluncuran
satelit.
1.4.3 Proyek dan Perencanaan Strategis
Proyek sering digunakan sebagai sarana untuk mencapai rencana strategis organisasi. Proyek biasanya disahkan
sebagai hasil dari satu atau lebih pertimbangan strategis berikut ini:
• Permintaan pasar (misalnya, sebuah perusahaan mobil otorisasi proyek untuk membangun mobil yang lebih hemat bahan bakar sebagai
tanggapan untuk kekurangan bensin ),
• Strategis peluang/kebutuhan bisnis (misalnya, pelatihan, perusahaan, otorisasi proyek, untuk membuat kursus baru,
untuk meningkatkan pendapatannya),
• Permintaan pelanggan (misalnya, utilitas listrik mengotorisasi proyek untuk membangun gardu baru untuk melayani
taman industri baru),
• Technological advance (mis.,perusahaanelektronik irm mengotorisasi proyekbaruuntukmengembangkanlaptoplebih
cepat,lebih murah,danlebih kecil setelahnyadalam komputer memori, dan teknologi elektronik), dan
• Persyaratan hukum (misalnya, produsen bahan kimia mengizinkan sebuah proyek untuk menetapkan pedoman untuk
penanganan bahan beracun baru).
Proyek, di dalam program, atau portofolio, adalah sarana untuk mencapai tujuan dan tujuan organisasi, seringkali
dalam konteks rencana strategis. sekelompok proyek dalam program dapat memiliki manfaat yang terpisah, mereka
juga dapat berkontribusi untuk manfaat program, untuk tujuan. dari portofolio, dan ke rencana strategis organisasi.

10
Organisasi mengelola portofolio berdasarkan rencana strategis mereka, yang mungkin menentukan hierarki ke
portofolio, program, atau proyek yang terlibat. Salah satu tujuan manajemen portofolio adalah untuk memaksimalkan nilai
portofolio dengan pemeriksaan yang cermat terhadap komponen-komponennya—program konstituen, proyek, dan
pekerjaan terkait lainnya. Komponen-komponen yang berkontribusi paling kecil pada tujuan strategis portofolio dapat
dikecualikan. Dengan cara ini, rencana strategis organisasi menjadi faktor utama yang memandu investasi dalam proyek.
Pada saat yang sama, proyek memberikan umpan balik kepada program dan portofolio melalui laporan status dan
permintaan perubahan yang dapat memengaruhi proyek, program, atau portofolio lainnya. Kebutuhan proyek, termasuk
kebutuhan sumber daya, disusun dan dikomunikasikan kembali ke tingkat portofolio,
1.4.4 Kantor Manajemen Proyek
Kantor manajemen proyek (PMO) adalah badan atau entitas organisasi yang diberi berbagai tanggung jawab terkait
dengan manajemen tersentralisasi dan terkoordinasi dari proyek-proyek tersebut di bawah domainnya. Tanggung jawab
PMO dapat berkisar dari menyediakan fungsi dukungan manajemen proyek hingga benar-benar bertanggung jawab atas
manajemen langsung proyek.
Proyek yang didukung atau dikelola oleh PMO mungkin tidak terkait, selain dikelola bersama.
Bentuk, fungsi, dan struktur spesifik PMO bergantung pada kebutuhan organisasi yang
didukungnya.
PMO dapat didelegasikan wewenang untuk bertindak sebagai pemangku kepentingan integral dan pembuat keputusan utama
selama awal setiap proyek, untuk membuat rekomendasi, atau menghentikan proyek atau mengambil tindakan lain yang
diperlukan untuk menjaga konsistensi tujuan bisnis. Selain itu, PMO mungkin terlibat dalam pemilihan, pengelolaan, dan
penyebaran sumber daya proyek bersama atau khusus.
Fungsi utama PMO adalah untuk mendukung manajer proyek dalam berbagai cara yang mungkin termasuk, namun tidak
terbatas pada:
• Mengelola sumber daya bersama di semua proyek yang dikelola oleh PMO;
• Mengidentifikasi dan mengembangkan metodologi manajemen proyek, praktik terbaik, dan standar;
• Pembinaan, pendampingan, pelatihan, dan pengawasan;
• Memantau kepatuhan terhadap standar, kebijakan, prosedur, dan template manajemen proyek melalui
audit proyek;
• Mengembangkan dan mengelola kebijakan proyek, prosedur, template, dan dokumentasi bersama lainnya
(aset proses organisasi); Dan
• Mengkoordinasikan komunikasi lintas proyek.
11
Manajer proyek dan PMO mengejar tujuan yang berbeda dan, dengan demikian, didorong oleh
persyaratan yang berbeda. Kebutuhan strategis organisasi. Perbedaan antara peran manajer
proyek dan PMO dapat mencakup hal-hal berikut:
• Manajer proyek berfokus pada tujuan proyek yang ditentukan, sementara PMO mengelola program utama , ruang
lingkup , perubahan , yang mungkin terlihat sebagai potensi . peluang untuk mencapai tujuan bisnis yang lebih
baik.
• Manajer proyek mengontrol sumber daya proyek yang ditugaskan untuk memenuhi tujuan proyek terbaik, sementara PMO
mengoptimalkan penggunaan sumber daya organisasi bersama seberang semua proyek.
• Manajer proyek mengelola kendala (lingkup, jadwal, biaya, dan kualitas, dll.) individu
proyek sementara PMO mengelola metodologi, standar, risiko/peluang secara keseluruhan, dan
interdependensi di antara proyek di tingkat perusahaan.
1.5 Manajemen Proyek dan Manajemen Operasi

Operasi adalah fungsi organisasi yang melakukan eksekusi berkelanjutan dari aktivitas yang menghasilkan
produk yang sama atau menyediakan layanan yang berulang. Contohnya meliputi: produksi. operasi, manufaktur,
operasi, dan operasi akuntansi. Meskipun bersifat sementara, proyek dapat membantu mencapai tujuan organisasi
ketika mereka selaras dengan tujuan strategi organisasi.Organisasi kadang-kadang mengubah operasi, produk, atau
sistem mereka dengan menciptakan inisiatif bisnis strategis.Proyek memerlukan manajemen proyek sementara
operasi memerlukan bisnis. proses, manajemen, atau operasi, manajemen. Proyek dapat bersinggungan dengan
operasi pada berbagai titik selama siklus hidup produk, seperti:
• Pada setiap fase penutupan;
• Saat mengembangkan produk baru, meningkatkan produk, atau memperluas hasil;
• Peningkatan operasi atau proses pengembangan produk ; atau
• Sampai divestasi operasi pada akhir siklus hidup produk.
Pada setiap titik, kiriman dan pengetahuan ditransfer antara proyek dan operasi untuk
implementasi dari pekerjaan yang dikirimkan. sumber daya proyek untuk operasi menuju akhir
proyek, atau melalui transfer sumber daya operasional ke proyek di awal.
Operasi adalah usaha permanen yang menghasilkan keluaran berulang, dengan sumber daya yang ditugaskan untuk melakukan
pada dasarnya set tugas yang sama sesuai dengan standar yang dilembagakan. Siklus hidup produk. Tidak seperti sifat operasi yang
sedang berlangsung, proyek adalah usaha sementara.

12
1.6 Peran Manajer Proyek

Manajer proyek adalah orang yang ditugaskan oleh organisasi pelaksana untuk mencapai tujuan proyek.
Peran manajer proyek berbeda dari manajer fungsional atau manajer operasi Biasanya manajer fungsional
berfokus pada penyediaan manajemen pengawasan untuk area administratif dan manajer operasi adalah
bertanggung jawab atas aspek bisnis inti.
Bergantung pada struktur organisasi, manajer proyek mungkin melaporkan ke manajer fungsional. Dalam kasus lain, manajer
proyek mungkin menjadi salah satu dari Beberapa manajer proyek yang melapor ke portofolio atau manajer program yang pada
akhirnya bertanggung jawab untuk proyek berskala perusahaan. Dalam jenis struktur ini, Manajer proyek bekerja erat dengan
portofolio atau program manajer untuk mencapai tujuan proyek dan memastikan rencana proyek selaras dengan rencana rencana
program menyeluruh.
Banyak dari alat dan teknik untuk mengelola proyek adalah khusus untuk manajemen
proyek. Namun, pemahaman dan penerapan pengetahuan, alat, dan teknik yang diakui
sebagai praktik yang baik tidak cukup untuk manajemen proyek yang efektif. Untuk
proyek, manajemen proyek yang efektif mengharuskan manajer proyek memiliki
karakteristik berikut:
. 1 Pengetahuan.Ini mengacu pada apa yang diketahui manajer proyek tentang manajemen proyek.
. 2 Pertunjukan.Ini mengacu pada apa yang dapat dilakukan atau diselesaikan oleh manajer proyek sambil menerapkan
pengetahuan manajemen proyek mereka.
. 3 Pribadi.Ini mengacu pada bagaimana manajer proyek berperilaku ketika melakukan proyek atau
aktivitas terkait. Personal efektivitas meliputi sikap, kepribadian inti karakteristik dan kepemimpinan—
kemampuan untuk memandu proyek tim sambil mencapai tujuan proyek dan menyeimbangkan
batasan proyek.
1.7 Badan Pengetahuan Manajemen Proyek
Itu PMBOK®Panduan adalah standar untuk mengelola sebagian besar proyek di sebagian besar waktu di banyak
jenis industri. Standar ini menjelaskan proses manajemen proyek, alat, Dan teknik yang digunakan untuk mengelola
proyek menuju hasil yang sukses.
Standar ini unik untuk manajemen proyek di lapangan dan memiliki hubungan timbal balik dengan manajemen
proyek lain disiplin ilmu seperti manajemen program dan manajemen portofolio.

13
Standar manajemen proyek tidak membahas semua detail dari setiap topik. Standar ini terbatas pada
satu proyek dan proses manajemen proyek yang umumnya dikenal sebagai praktik yang baik. Standar
lain dapat dikonsultasikan untuk informasi tambahan tentang konteks yang lebih luas di mana proyek
diselesaikan. program dialamatkan inStandar Manajemen Program, dan manajemen portofolio
ditanganiStandar Manajemen Portofolio.Pemeriksaan atas proses perusahaan, manajemen proyek,
kemampuan, dan ditanganiModel Kematangan Manajemen Proyek Organisasi (OPM3®).
1.8 Faktor Lingkungan Perusahaan
Perusahaan, faktor lingkungan, mengacu pada faktor internal dan eksternal, faktor lingkungan yang mengelilingi atau
mempengaruhi keberhasilan proyek. Semua perusahaan yang terlibat dalam proyek. Faktor lingkungan perusahaan dapat
meningkatkan atau membatasi manajemen proyek pilihan dan mungkin memiliki positif atau positif pengaruh negatif pada
hasil. Mereka dianggap sebagai masukan untuk sebagian besar proses perencanaan.
Faktor lingkungan perusahaan termasuk, tetapi tidak terbatas pada:
• • Budaya organisasi, struktur, dan proses;

• Standar pemerintah atau industri (misalnya, peraturan , lembaga , kode etik, standar
produk , standar kualitas , dan standar pengerjaan );
• Infrastruktur (misalnya, fasilitas yang ada danperalatan modal);
• Sumber daya manusia yang ada (misalnya, keterampilan, disiplin, dan pengetahuan, seperti desain, pengembangan,
hukum, kontrak, dan pembelian);
• Administrasi personalia (misalnya, stafing, dan retensi pedoman, pegawai ulasan kinerja dan pelatihan
catatan, lembur kebijakan, dan pelacakan waktu);
• Sistem otorisasi kerja perusahaan;
• Kondisi pasar ;
• Toleransi risiko pemangku kepentingan;
• Iklim politik;
• Saluran komunikasi mapan organisasi;
• Database komersial (misalnya, data perkiraan biaya standar, informasi studi risiko industri, dan
database risiko); dan
• Proyek, manajemen, informasi, sistem (misalnya, alat otomatis, alat penjadwalan, perangkat lunak, sistem
konfigurasi, sistem manajemen, informasi, pengumpulan, dan sistem distribusi, atau antarmuka web, ke
sistem otomatis online lainnya).

14
2
Bab 2
Siklus Hidup Proyek dan Organisasi
Proyek dan manajemen proyek berlangsung di lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri.
Memahami konteks yang lebih luas ini membantu memastikan bahwa pekerjaan dilakukan selaras dengan tujuan
perusahaan dan dikelola sesuai dengan metodologi praktik yang ditetapkan organisasi. Bab ini menjelaskan struktur
dasar proyek serta pertimbangan tingkat tinggi penting lainnya termasuk bagaimana proyek memengaruhi
pekerjaan operasional yang sedang berlangsung, pengaruh pemangku kepentingan di luar tim proyek langsung,
dan bagaimana struktur organisasi memengaruhi cara proyek dikelola, dikelola, dan dikelola. dan dieksekusi. Bagian
utama berikut dibahas:
2.1 Siklus Hidup Proyek—Ikhtisar
2.2 Proyek vs Pekerjaan Operasional
2.3 Pemangku Kepentingan
2.4 Pengaruh Organisasi terhadap Manajemen Proyek
2.1 Siklus Hidup Proyek—Ikhtisar

Siklus hidup proyek adalah kumpulan fase proyek yang berurutan dan terkadang tumpang tindih yang nama dan
nomornya ditentukan oleh kebutuhan manajemen dan kontrol organisasi atau organisasi yang terlibat dalam
proyek, sifat proyek itu sendiri, dan area penerapannya. Siklus hidup dapat didokumentasikan dengan metodologi.
Siklus hidup proyek dapat ditentukan atau dibentuk oleh aspek unik organisasi, industri, atau teknologi yang
digunakan. Sementara setiap proyek memiliki awal yang pasti dan akhir yang pasti, hasil dan aktivitas spesifik yang
terjadi di antaranya akan sangat bervariasi dengan proyek tersebut. Siklus hidup menyediakan kerangka kerja dasar
untuk mengelola proyek, terlepas dari pekerjaan spesifik yang terlibat.
15
2 BAB 2 − SIKLUS HIDUP PROYEK DAN ORGANISASI
2.1.1 Karakteristik Siklus Hidup Proyek
Proyek bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas. Tidak peduli seberapa besar atau kecil, sederhana atau kompleks, semua proyek
dapat dipetakan ke struktur siklus hidup berikut (lihat Gambar 2-1):
• Memulai proyek,
• Pengorganisasian dan persiapan,
• Melaksanakan pekerjaan proyek, dan
• Menutup proyek.
Struktur siklus hidup umum ini sering dirujuk saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat atas atau entitas
lain yang kurang memahami detail proyek. Tampilan tingkat tinggi ini dapat memberikan kerangka acuan umum
untuk membandingkan proyek—bahkan jika sifatnya berbeda.
Mulai Pengorganisasian dan Melaksanakan pekerjaan Penutupan
itu mempersiapkan itu

proyek proyek
Tingkat Biaya dan Staf
Proyek Proyek Proyek Diterima Diarsipkan

Pengelolaan Piagam Rencana Manajemen Kiriman Proyek
Keluaran Dokumen
Waktu
Gambar 2-1. Biaya Khas dan Tingkat Kepegawaian di Seluruh Siklus Hidup Proyek
16
BAB 2 − SIKLUS HIDUP PROYEK DAN ORGANISASI 2
Struktur siklus hidup generik umumnya menampilkan karakteristik berikut:
• Tingkat biaya dan staf rendah di awal, memuncak saat pekerjaan dilakukan, dan turun dengan cepat saat proyek
hampir selesai. Garis putus-putus pada Gambar 2-1 mengilustrasikan pola tipikal ini.
• Pengaruh pemangku kepentingan, risiko, dan ketidakpastian, (seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-2) paling besar
pada awal proyek. Faktor-faktor ini menurun selama umur proyek.
• Kemampuan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek, tanpa mempengaruhi biaya
secara signifikan, paling tinggi pada awal proyek dan menurun seiring kemajuan proyek menuju
penyelesaian. Gambar 2-2 mengilustrasikan gagasan bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan
biasanya meningkat secara substansial saat proyek mendekati penyelesaian.
Tinggi
Pengaruh pemangku kepentingan, risiko, dan ketidakpastian
Derajat
Biaya perubahan
Rendah
Waktu Proyek
Gambar 2-2. Dampak Variabel Berdasarkan Waktu Proyek
Dalam konteks struktur siklus hidup generik, seorang manajer proyek dapat menentukan perlunya kontrol yang lebih
efektif atas kiriman tertentu. Proyek besar dan kompleks khususnya mungkin memerlukan tingkat kontrol tambahan ini.
Dalam kasus seperti itu, pekerjaan yang dilakukan untuk menyelesaikan tujuan proyek dapat bermanfaat jika secara formal
dibagi menjadi beberapa fase.
17
2 BAB 2 − SIKLUS HIDUP PROYEK DAN ORGANISASI
2.1.2 Hubungan Produk vs. Siklus Hidup Proyek
Siklus hidup produk umumnya terdiri dari fase-fase produk yang berurutan dan tidak tumpang tindih yang ditentukan
oleh kebutuhan manufaktur dan kontrol organisasi. Fase siklus hidup produk terakhir untuk suatu produk umumnya
adalah penghentian produk. Siklus hidup proyek terjadi dalam satu atau lebih fase dari siklus hidup produk. Perawatan
harus diambil untuk membedakan siklus hidup proyek dari siklus hidup produk. Semua proyek memiliki tujuan atau
sasaran, tetapi dalam kasus di mana tujuannya adalah layanan atau hasil, mungkin ada siklus hidup untuk layanan atau
hasil, bukan siklus hidup produk.
Ketika keluaran proyek terkait dengan suatu produk, ada banyak kemungkinan hubungan. Misalnya,
pengembangan produk baru bisa menjadi proyek sendiri. Alternatifnya, produk yang sudah ada mungkin mendapat
manfaat dari proyek untuk menambahkan fungsi atau fitur baru, atau proyek mungkin dibuat untuk
mengembangkan model baru. Banyak aspek dari siklus hidup produk memungkinkan untuk dijalankan sebagai
proyek, misalnya, melakukan studi kelayakan, melakukan riset pasar, menjalankan kampanye iklan, memasang
produk, mengadakan kelompok fokus, melakukan uji coba produk di pasar uji, dll. Dalam setiap contoh ini, siklus
hidup proyek akan berbeda dari siklus hidup produk.
Karena satu produk mungkin memiliki banyak proyek yang terkait dengannya, efisiensi tambahan dapat diperoleh
dengan mengelola semua proyek terkait secara kolektif. Misalnya, sejumlah proyek terpisah mungkin terkait dengan
pengembangan mobil baru. Setiap proyek mungkin berbeda, tetapi tetap memberikan kontribusi kunci yang diperlukan
untuk membawa mobil ke pasar. Pengawasan semua proyek oleh otoritas yang lebih tinggi dapat secara signifikan
meningkatkan kemungkinan keberhasilan.
2.1.3 Tahapan Proyek
Fase proyek adalah divisi dalam proyek di mana kontrol ekstra diperlukan untuk mengelola penyelesaian
pengiriman utama secara efektif. Fase proyek biasanya diselesaikan secara berurutan, tetapi dapat tumpang tindih
dalam beberapa situasi proyek. Sifat tingkat tinggi dari fase proyek menjadikannya elemen dari siklus hidup proyek.
Fase proyek bukanlah Grup Proses Manajemen Proyek.
Struktur fase memungkinkan proyek untuk disegmentasi menjadi subset logis untuk kemudahan manajemen,
perencanaan, dan kontrol. Jumlah fase, kebutuhan fase, dan tingkat kontrol yang diterapkan bergantung pada
ukuran, kompleksitas, dan potensi dampak proyek. Terlepas dari jumlah fase yang terdiri dari sebuah proyek, semua
fase memiliki karakteristik yang sama:
18
BAB 2 − SIKLUS HIDUP PROYEK DAN ORGANISASI 2
• Ketika fase berurutan, penutupan fase diakhiri dengan beberapa bentuk transfer atau penyerahan produk kerja
yang dihasilkan sebagai pengiriman fase. Akhir fase ini merupakan titik alami untuk menilai kembali upaya yang
sedang berlangsung dan untuk mengubah atau menghentikan proyek jika perlu. Titik-titik ini disebut sebagai
fase keluar, tonggak, gerbang fase, gerbang keputusan, gerbang panggung, atau titik mati.
• Pekerjaan memiliki fokus yang berbeda dari fase lainnya. Ini sering melibatkan organisasi yang
berbeda dan keahlian yang berbeda.
• Hasil atau tujuan utama dari fase ini membutuhkan tingkat kontrol ekstra agar berhasil dicapai.
Pengulangan proses di kelima Grup Proses, seperti yang dijelaskan dalam Bab 3, memberikan
tingkat kontrol tambahan, dan menentukan batas-batas fase.
Meskipun banyak proyek mungkin memiliki nama fase yang serupa dengan hasil yang serupa, hanya sedikit yang identik. Beberapa
hanya memiliki satu fase, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-3. Proyek lain mungkin memiliki banyak fase. Gambar 2-4 menunjukkan
contoh proyek dengan tiga fase. Fase yang berbeda biasanya memiliki durasi atau panjang yang berbeda.
Salah Satu Pendekatan Pengelolaan Instalasi Jaringan Telekomunikasi
Pemantauan & Pengendalian Proses
Memulai Proses Proses Perencanaan Mengeksekusi Proses Proses Penutupan
Gambar 2-3. Contoh Proyek Fase Tunggal
Tidak ada cara tunggal untuk menentukan struktur yang ideal untuk sebuah proyek. Meskipun praktik umum industri
sering mengarah pada penggunaan struktur yang disukai, proyek dalam industri yang sama—atau bahkan dalam organisasi
yang sama mungkin memiliki variasi yang signifikan. Beberapa organisasi telah menetapkan kebijakan yang menstandarkan
semua proyek, sementara yang lain mengizinkan tim manajemen proyek untuk memilih yang paling tepat untuk proyek
masing-masing. Misalnya, satu organisasi mungkin memperlakukan studi kelayakan sebagai pekerjaan pra-proyek rutin,
yang lain mungkin memperlakukannya sebagai fase pertama proyek, dan yang ketiga mungkin memperlakukan studi
kelayakan sebagai proyek terpisah yang berdiri sendiri. Demikian pula, satu tim proyek dapat membagi proyek menjadi dua
fase di mana tim proyek yang berbeda dapat memilih untuk mengelola semua pekerjaan sebagai satu fase.
19

026-050 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

026-050 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Gambar 12-7. Mengelola Diagram Alir Data Pengadaan ............................................... .................336

Gambar 12-9. Tutup Diagram Alir Data Pengadaan............................................. ...........................342

Tabel A3. Bab 4 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........352

Tabel A4. Bab 5 Perubahan ............................................... ............................................................... .........353

Tabel A5. Bab 6 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........353

Tabel A6. Bab 7 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........354

Tabel A7. Bab 8 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........354

Tabel A8. Bab 9 Perubahan .................................................... ............................................................... .........355

Tabel A9. Bab 10 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......355

Tabel A10. Bab 11 Perubahan ............................................... ............................................................... .......356

Tabel A10. Bab 12 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......356

Tabel B1. Perubahan Struktural................................................... ............................................................... ........373

Tabel B2. Bab 4 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........376

Tabel B3. Bab 5 Perubahan ............................................... ............................................................... .........376

Tabel B4. Bab 6 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........377

Tabel B5. Bab 7 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........377

Tabel B6. Bab 8 Perubahan ............................................................... ............................................................... .........378

Tabel B7. Bab 9 Perubahan .................................................... ............................................................... .........378

Tabel B8. Bab 10 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......379

Tabel B10. Bab 12 Perubahan ............................................................... ............................................................... .......380

terbaru dariPMBOK®Memandu.Piagam proyek untuk memperbaruiPMBOK®Memandu -Edisi Ketiga adalah untuk:

1. Merevisi standar agar tidak bertentangan dengan standar PMI lainnya.

1. Semua nama proses dalam format kata kerja-kata benda.

7. Diagram alir proses pada awal Bab 4 sampai 12 telah dihapus.

Bagian 1, Kerangka Manajemen Proyek,memberikan dasar untuk memahami manajemen

Bagian 2, Standar Manajemen Proyek,mendefinisikan proses manajemen proyek dan mendefinisikan

• Mengembangkan Piagam Proyek

• Mengembangkan Rencana Manajemen Proyek

• Mengarahkan dan Mengelola Eksekusi Proyek

• Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek

• Lakukan Kontrol Perubahan Terintegrasi

• Tutup Proyek atau Fase

• Tentukan Ruang Lingkup

• Perkirakan Durasi Aktivitas

Bab 8, Manajemen Kualitas Proyek,menjelaskan proses yang terlibat dalam perencanaan,

• Lakukan Penjaminan Mutu

• Lakukan Kontrol Kualitas

• Menyusun Rencana Sumber Daya Manusia

• Akuisisi Tim Proyek

• Mengembangkan Tim Proyek

• Kelola Tim Proyek

• Identifikasi Pemangku Kepentingan

• Mengelola Harapan Pemangku Kepentingan

• Rencanakan Manajemen Risiko

• Lakukan Analisis Risiko Kualitatif

• Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif

• Rencanakan Tanggapan Risiko

• Memantau dan Mengontrol Risiko

1.1 Tujuan dariPMBOK®Memandu

1.2 Apa itu Proyek?

1.3 Apa itu Manajemen Proyek?

1.4 Hubungan Antara Manajemen Proyek, Manajemen Program, dan

1.5 Manajemen Proyek dan Manajemen Operasi

1.6 Peran Manajer Proyek

1.7 Badan Pengetahuan Manajemen Proyek

1.8 Faktor Lingkungan Perusahaan

Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Panduan) — Edisi Keempat

1.1 Tujuan dariPMBOK®Memandu

Peningkatan Penerimaan dari Proyek Manajemen menunjukkan bahwa

Itu PMBOK®Panduan juga menyediakan dan mempromosikan kosakata umum dalam profesi

Panduan untuk Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK®Panduan) — Edisi Keempat

1.2 Apa itu Proyek?