FullBook Kepemimpinan Dan Pengambilan Keputusan

Kepemimpinan dan
Pengambilan Keputusan
Nenny Ika Putri Simarmata, Iskandar Kato, Bonaraja Purba
Sukarman Purba, Marto Silalahi, Muhammad Yusril Raynonto
Andriasan Sudarso, Unang Toto Handiman
A. Nururrochman Hidayatulloh, Karwanto, Khairunnisa samosir
Dini Mustika Buana Putri, Yuswardi, Ilham Djufri
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Kepemimpinan dan Pengambilan
Keputusan
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penulis:
Nenny Ika Putri Simarmata, Iskandar Kato, Bonaraja Purba
Sukarman Purba, Marto Silalahi, Muhammad Yusril Raynonto
Andriasan Sudarso, Unang Toto Handiman
A. Nururrochman Hidayatulloh, Karwanto, Khairunnisa samosir
Dini Mustika Buana Putri, Yuswardi, Ilham Djufri
Editor: Alex Rikki & Janner Simarmata

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Nenny Ika Putri Simarmata., dkk.
Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 222 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-242-0
Cetakan 1, September 2021
I. Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Puji Syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan rahmatNya
sehingga kami penulis dapat menyelesaikan buku ini dengan judul
Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan.
Kehadiran buku ini dengan maksud dan tujuan untuk memberikan

tambahan paradigma pengetahuan dan membantu para pembaca yang
berasal dari berbagai kalangan, baik akademisi maupun praktisi dalam
memahami teori kepemimpinan dan pengambilan keputusan.
Buku ini membahas mengenai konsep kepemimpinan dan pengambilan

keputusan yang dibagi atas 14 bab yaitu:
Bab 1. Filosofi dan Konsep Dasar Kepemimpinan
Bab 2. Pemimpin dan Kepemimpinan
Bab 3. Beberapa pendekatan kepemimpinan
Bab 4. Gaya Kepemimpinan
Bab 5. Peranan Kepemimpinan
Bab 6. Delegasi Kekuasaan
Bab 7. Kepemimpinan dan Konflik
Bab 8. Kepemimpinan Situasional
Bab 9. Kepemimpinan di Indonesia
Bab 10. Pengertian dan Hakekat Pengambilan Keputusan
Bab 11. Proses dan Mekanisme Pengambilan Keputusan
Bab 12. Jenis dan Tipe Keputusan
Bab 13. Diagram Pohon Keputusan
Bab 14. Implementasi Sistem Pengambilan Keputusan
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan buku ini masih terdapat

banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis menerima dengan tangan
terbuka setiap masukan yang diberikan untuk penyempurnaan buku ini.
vi Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Akhir kata, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan buku ini dan juga kepada Penerbit
Kita Menulis yang berkenan menerbitkan buku ini. Semoga Tuhan Yang
Maha Kuasa senantiasa memberkati setiap usaha kita.
Medan, September 2021
Penulis
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Daftar Tabel ....................................................................................................... xiii
Bab 1 Filosofi dan Konsep Dasar Kepemimpinan

1.1 Pendahuluan ................................................................................................. 1
1.2 Pengertian Kepemimpinan ........................................................................ 2
1.3 Filosofi Kepemimpinan ............................................................................. 3
1.4 Kepemimpinan Dulu dan Sekarang ........................................................... 6
Bab 2 Pemimpin dan Kepemimpinan

2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 11
2.2 Makna Pemimpin ....................................................................................... 13
2.3 Makna Kepemimpinan ............................................................................... 16
2.4 Peran Pemimpin dan Kepemimpinan ........................................................ 19
2.5 Fungsi Kepemimpinan ................................................................................ 23
2.6 Tipe-Tipe dan Gaya Kepemimpinan.......................................................... 25
Bab 3 Beberapa Pendekatan Kepemimpinan

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 29
3.2 Pendekatan Sifat .......................................................................................... 30
3.3 Pendekatan Kekuasaan................................................................................ 32
3.4 Pendekatan Perilaku .................................................................................... 35
3.5 Pendekatan Situasi ....................................................................................... 37
Bab 4 Gaya Kepemimpinan

4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 41
4.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan ............................................................... 42
4.3 Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan ................................................................ 44
4.4 Teori-teori Gaya Kepemimpinan ............................................................... 49
4.5 Faktor-faktor yang Memengaruhi Gaya Kepemimpinan ......................... 54
viii Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Bab 5 Peranan Kepemimpinan

5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 57
5.2 Pengertian Peranan Pemimpin.................................................................... 58
5.3 Maksud dan Tujuan Peranan Pemimpin Organisasi................................. 62
Bab 6 Delegasi Kekuasaan

6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 69
6.2 Pengertian Delegasi ..................................................................................... 70
6.2.1 Komponen Delegasi........................................................................... 71
6.2.2 Tujuan Dan Manfaat .......................................................................... 72
6.3 Jenis Pendelegasian ..................................................................................... 73
6.4 Metode Pendelegasian ................................................................................ 75
6.5 Hambatan dan Gagalnya Pendelegasian.................................................... 76
Bab 7 Kepemimpinan dan Konflik

7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 79
7.2 Resolusi Konflik .......................................................................................... 83
7.2.1 Mendefinisikan Konflik ..................................................................... 84
7.2.2 Penyebab Konflik .............................................................................. 86
7.2.3 Manajemen konflik ........................................................................... 87
7.2.4 Mengatasi Situasi Konflik ................................................................ 89
7.2.5 Efek Konflik ...................................................................................... 91
7.3 Tantangan Kepemimpinan.......................................................................... 92
7.3.1 Gaya Kepemimpinan Situasional ..................................................... 94
7.3.2 Kepemimpinan Situasional dan Manajemen Konflik .................... 96
7.3.3 Kepemimpinan Transformasional dan Gaya Manajemen Konflik 97
Bab 8 Kepemimpinan Situasional

8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 105
8.2 Kepemimpinan Situasional ......................................................................... 108
8.3 Model Kepemimpinan Situasional............................................................. 109
8.3.1 Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan ........................................... 109
8.3.2 Tingkat Kesiapan ............................................................................... 112
8.3.3 Gaya Kepemimpin vs. Kesiapan Pengikut ...................................... 113
8.3.4 Menentukan Gaya yang Tepat .......................................................... 114
8.3.5 Kegunaan Gaya Kepemimpinan Situasional .................................... 119
Daftar Isi ix
Bab 9 Kepemimpinan di Indonesia

9.1 Pendahuluan ................................................................................................. 121
9.2 Kepemimpinan Nasional Indonesia .......................................................... 124
9.3 Kepemimpinan Jawa: Sentralisasi Nilai dan Filosofi dalam
Kepemimpinan................................................................................................... 127
9.4 Kepemimpinan Pancasila: Pondasi Utama Karakter Pemimpin Indonesia . 132
9.5 Kepemimpinan di Masa Krisis: Sebuah Catatan Penyikapan .................. 135
Bab 10 Pengertian dan Hakikat Pengambilan Keputusan

10.1 Pendahuluan............................................................................................... 139
10.2 Pengertian Pengambilan Keputusan ........................................................ 141
10.3 Hakikat Pengambilan Keputusan ............................................................. 144
10.4 Hubungan Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan ...................... 146
10.5 Pengambilan Keputusan yang Efektif ..................................................... 149
Bab 11 Proses dan Mekanisme Pengambilan Keputusan

11.1 Pengambilan Keputusan ........................................................................... 153
11.2 Proses dan Mekanisme Pengambilan Keputusan ................................... 156
11.2.1 Tahapan pengambilan keputusan .................................................. 156
11.2.2 Gaya pengambilan keputusan ....................................................... 158
11.3 Dasar Pengambilan Keputusan ................................................................ 159
Bab 12 Jenis dan Tipe Pengambilan Keputusan

12.1 Jenis dan Tipe Pengambilan Keputusan .................................................. 163
12.1.1 Keputusan yang Diprogramkan (Program Decision).................. 164
12.1.2 Keputusan yang Tidak Diprogramkan (Non-Programmed
Decision) ........................................................................................ 166
12.1.3 Keputusan Setengah Terstruktur (Semi-Structured Decision) ... 168
Bab 13 Diagram Pohon Keputusan

13.1 Pendahuluan............................................................................................... 171
13.2 Apa itu Pohon Keputusan? ....................................................................... 172
13.3 Keuntungan Menggunakan Pohon Keputusan........................................ 177
13.3.1 Mudah dibaca dan ditafsirkan ....................................................... 177
13.3.2 Mudah disiapkan............................................................................ 177
13.3.3 Lebih sedikit pembersihan data yang diperlukan ........................ 178
13.4 Kekurangan Pohon Keputusan ................................................................. 178
x Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Bab 14 Implementasi Sistem Pengambilan Keputusan

14.1 Pendahuluan............................................................................................... 179
14.2 Sistem Pengambilan Keputusan ............................................................... 180
14.2.1 Definisi Sistem ............................................................................... 180
14.2.2 Pengambilan Keputusan................................................................ 180
14.3 Tujuan Sistem Pendukung Keputusan ..................................................... 184
14.4 Perbedaan SPK versus SIM...................................................................... 185
14.5 Tahapan dan Kondisi Pengambilan Keputusan ...................................... 186
14.6 Ketahanan Menggunakan SPK ................................................................ 186
14.7 Kelebihan dan Kekurangan SPK ............................................................. 188
14.7.1 Kelebihan ....................................................................................... 188
14.7.2 Kekurangan .................................................................................... 188
14.8 Imlementasi SPK ....................................................................................... 189
14.8.1 Langkah-langkah algoritma metode WP ..................................... 189
14.8.2 Contoh kasus implementasi SPK metode WP ............................ 189
Daftar Pustaka .................................................................................................... 193

Biodata Penulis .................................................................................................. 215
Daftar Gambar
Gambar 1.1: Era Kepemimpinan ....................................................................8

Gambar 7.1: Gunung es Konflik .....................................................................85
Gambar 7.2: Strategi Menghadapi Konflik ....................................................88
Gambar 8.1: Empat gaya dasar perilaku pemimpin .......................................111
Gambar 8.2: Model Kepemimpinan Situasional ............................................113
Gambar 8.3: Menentukan gaya kepemimpinan yang tepat ..........................115
Gambar 8.4: Kepemimpinan Situasional .......................................................118
Gambar 13.1: Pengambilan keputusan ...........................................................171
Gambar 13.2: Pohon Keputusan......................................................................172
Gambar 13.3: variabel kontinu usia.................................................................174
Gambar 13.4: Pohon keputusan variabel ........................................................175
Gambar 14.1: Siklus Sistem ............................................................................180
Gambar 14.2: Langkah pengambilan keputusan ............................................182
Gambar 14.3: Grafik Perankingan...................................................................192
xii Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Daftar Tabel
Tabel 7.1: Kepemimpinan Transformasional versus Kategori Gaya

Manajemen Konflik .....................................................................102
Tabel 12.1: Perbandingan Tipe Keputusan.....................................................167
Tabel 14.1: Kriretia dan Bobot ........................................................................190
Tabel 14.2: Bobot nilai Alternatif ....................................................................190
Tabel 14.3: Hasil Perankingan .........................................................................191
xiv Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
Bab 1
Filosofi dan Konsep Dasar
Kepemimpinan
1.1 Pendahuluan
Kepemimpinan merupakan suatu istilah yang sangat familiar dan sering kita
dengar dalam kehidupan sehari-hari. Riset terkait kepemimpinan banyak kita
temukan di jurnal-jurnal terkait di berbagai negara. Awalnya, studi mengenai
kepemimpinan terkait erat dengan perkembangan ilmu perilaku organisasi di
Amerika Serikat pada pertengahan abad ke dua puluh. Sebagai suatu disiplin
ilmu, ilmu perilaku organisasi berupaya keras untuk memberikan jawaban atas
pertanyaan mengenai metode terbaik untuk memimpin pada suatu institusi dan
organisasi bisnis di Amerika pada saat itu.
Studi awal menunjukkan perhatian pada eksplorasi yang memberikan
penekanan pada ontologi individual di mana tipe kepribadian dan karakteristik
individu menjadi faktor pendukung utama yang ditemukan di dalam diri seorang
pemimpin yang baik (Stogdill, 1974). Teori Trait selama ini banyak digunakan
dalam penelitian untuk mencari tahu tentang korelasi antara atribut pemimpin
yang terdiri dari kualitas kepemimpinan, gaya kepemimpinan dan keterampilan
dengan atribut sosial atau konteks organisasi (Harsey dan Blanchard, 1988). Di
sisi lain, epistemologi yang dominan dari disiplin ilmu ini adalah positivisme
2 Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan
dan masih dipegang teguh hingga saat ini. Filosofi dari kepemimpinan berusaha
untuk mencari tahu aspek epistemologi, ontologi, metodologi dan asumsi etik.
1.2 Pengertian Kepemimpinan

Seorang pemimpin memiliki tanggung jawab atas segala yang terjadi di dalam
sebuah organisasi. Kepemimpinan memegang peranan vital dalam organisasi
yaitu untuk menentukan visi, misi, tujuan dan strategi, juga untuk mengarahkan,
memotivasi anggota kelompok untuk mencapai tujuan. Burns (1978)
menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu konsep yang paling
banyak dikaji namun sulit dipahami. Horner (1997) menyebutkan bahwa
kepemimpinan terkadang dipandang sebagai suatu proses namun banyak juga
tokoh yang memandang kepemimpinan sebagai suatu kemampuan yang harus
dimiliki oleh individu.
Memahami konsep kepemimpinan terkait erat dengan teori perilaku. Berikut
merupakan beberapa konsep kepemimpinan yang telah dijelaskan oleh banyak
tokoh antara lain:
a. Robbins (2009) menyebutkan kepemimpinan merupakan suatu proses
memimpin sebuah kelompok dan memengaruhi kelompok menuju ke
arah pencapaian tujuan
b. McShane (2008) menyebutkan kepemimpinan merupakan suatu
proses memengaruhi orang lain di mana seorang pemimpin
menyediakan sarana bagi anggota tim untuk mencapai tujuan
organisasi
c. Gibson (2003) menyebutkan kepemimpinan merupakan suatu upaya
dalam menggunakan segala jenis pengaruh yang bukan bersifat
paksaan untuk memotivasi anggota organisasi dalam mencapai tujuan
tertentu
d. Hoyt (2008) menyebutkan kepemimpinan adalah kegiatan atau seni
memengaruhi orang lain agar mau bekerja sama yang didasarkan pada
kemampuan orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan
oleh kelompok
Dari definisi di atas, kepemimpinan memiliki makna sebagai kemampuan yang

harus dimiliki seorang pemimpin tentang bagaimana menjalankan
Bab 1 Filosofi dan Konsep Dasar Kepemimpinan 3
kepemimpinannya sehingga bawahan dapat bergerak bersama untuk mencapai

tujuan.
Sebagai penggerak suatu kelompok, seorang pemimpin harus memperhatikan
hal-hal berikut :
a. Mendengarkan apa yang disampaikan oleh anggota tim
b. Melibatkan semua orang dalam diskusi dan menemukan alternatif
solusi yang mungkin berbeda dari sudut pandang kita
c. Menyelesaikan perbedaan yang ada melalui argumentasi yang benar
d. Menunjukkan integritas dalam bekerja
1.3 Filosofi Kepemimpinan

Kepemimpinan telah menjadi subjek dari banyak penelitian sejak lama. Hal ini
dapat dilihat pada literatur kuno baik Mesir, Cina maupun literatur kuno India
yang menyoroti pentingnya kepemimpinan dan peran dari seorang pemimpin.
Literatur India seperti Mahabhrata dan Ramayana juga penuh dengan cerita
kepemimpinan.
Sejarah menunjukkan bahwa pemikiran mengenai kepemimpinan telah muncul
sejak zaman Yunani Kuno. Rapar (2002) menyebutkan bahwa Plato
menggambarkan pemimpin yang baik adalah orang yang memiliki moral yang
baik, terpuji, sanggup berpikir secara filsafat dan dapat membantu pengikutnya
memahami arti kebenaran. Seorang pemimpin harus mampu membantu
pengikutnya mencapai kebahagiaan yang menjadi tujuan manusia sejak awal.
Manusia bersama-sama dengan manusia lainnya di dalam masyarakat saling
membantu untuk mencapai tujuan tersebut dan seorang pemimpin memfasilitasi
usaha bersama dengan cara yang benar. Dengan demikian, kepemimpinan
merupakan kebijaksanaan yuang memungkinkan manusia dalam mengenali
kebenaran, rasionalitas yang melahirkan kebahagiaan dan moralitas yang
menjaga setiap perilaku berada di jalan yang benar. Hal utama yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin adalah pengetahuannya mengenai kebenaran
dan jalan untuk mencapai kebahagiaan manusia.
Aristoteles, murid Plato, menekankan pentingnya keseimbangan rasional, moral
dan sosial pada manusia untuk mencapai kebahagiaan. Seorang pemimpin
dengan rasionalitas dan moralitasnya membantu pengikutnya untuk
menempatkan diri dalam kebaikan tertinggi (Rapar, 2002). Aristoteles

menyebutkan bahwa pemimpin yang tidak mengetahui tentang pengetahuan
yang benar, tujuan manusia dan bagaimana mencapai tujuan tersebut tidak layak
menjadi pemimpin.
Lao-Tzu menggambarkan seorang pemimpin yang baik adalah pemimpin yang
mampu meniadakan kediriannya, melepaskan egonya demi kepentingan
pengikutnya. Seperti langit dan bumi yang tidak mewakili diri sendiri tetapi
mewakili keseluruhan alam, demikian seorang pemimpin adalah orang yang
mewakili para pengikutnya. Lebih jauh lagi, seorang pemimpin mewakili alam
semesta.
Seorang pemimpin diibaratkan seperti angin dan pengikut seperti rumput.
Kemana angin bertiup, kesana rumput bergerak. Jika pemimpin menuju jalan
yang salah, maka pengikutnya akan salah pula. Agar tidak salah bergerak,
pemimpin harus merujuk kepada bumi, bumi merujuk kepada langit dan langit
merujuk kepada Dao. Standar manusia adalah bumi, standar bumi adalah langit
dan standar langit adalah Dao. Dao, dapat dipahami sebagai harmoni yang
terentang di alam semesta. Maka kepemimpinan adalah harmoni, kesediaan dan
kelenturan mengikuti alam. Setiap konsep pemimpin dan kepemimpinan selalu
diletakkan dalam konteks kehidupan bersama, sehingga tentu ada proses saling
memengaruhi antara pemimpin dan pengikut.
Di dalam beberapa literatur Jawa Kuno disebutkan bahwa dalam cerita
perwayangan dikenal nama Hasta Brata yang berarti delapan sifat yang
melambangkan kepemimpinan yang sesuai dengan karakter Dewa. Delapan
unsur alam tersebut antara lain adalah sifat Bumi, sifat Matahari, sifat Samudera,
sifat Bintang, sifat Angin, sifat Api dan sifat Air. Hasta Brata sendiri berasal dari
bahasa Sansekerta
Pertama, Brata Surya berarti matahari, memiliki sifat menerangi yang dimiliki
oleh matahari yang dimaknai sebagai berikut: Seorang pemimpin harus mampu
membantu mengatasi persoalan yang dihadapi oleh anak buah yang
dipimpinnya. Kedua, Brata Bawana yang berarti Bumi. Bumi diibaratkan ibu
pertiwi. Sebagai ibu pertiwi, bumi memiliki peran sebagai ibu, yang memiliki
sifat keibuan, yang harus memelihara, mengasuh, mengayomi makhluk hidup
di bumi. Seorang pemimpin harus mampu mengayomi dan melindungi anak
buahnya.
Ketiga Brata Candra yang berarti bulan. Seorang pemimpin dalam
memperlakukan anak buahnya harus dilandasi oleh aspek-aspek sosio-
emosional. Seorang pemimpin harus memperhatikan harkat dan martabat para

pengikutnya sebagai sesama manusia. Keempat, Brata Kartika yang berarti
bintang. Bintang dapat menggambarkan dambaan cita-cita, tumpuan harapan,
sumber inspirasi. Seorang pemimpin harus memiliki cita-cita yang tinggi,
berpandangan jauh ke depan, memberikan arah, sumber inspirasi dan tumpuan
harapan. Kelima, Brata Tirta yang berarti air. Seorang pemimpin harus
mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan diri (adaptif) dengan siapapun
termasuk pengikutnya. Air selalu mengalir ke bawah yang berarti pemimpin
harus memperhatikan potensi, kebutuhan dan kepentingan setiap pengikutnya,
bukan mengikuti kebutuhan atasannya.
Keenam, Brata Maruta yang berarti angin. Secara alamiah, angin memiliki sifat
menyejukkan. Angin memiliki sifat yang lembut. Seorang pemimpin harus bisa
membuat suasana kepemimpinan sejuk, harmonis dan menyegarkan. Ketujuh,
Brata Dahana yang berarti api. Secara alamiah, api memiliki sifat panas dan
dapat membakar. Seorang pemimpin memiliki sifat membakar semangat,
menjadi motivator bagi pengikutnya. Selain itu, sifat api yang muncul ketika
menghadapi masalah juga merepresentasikan ketegasan dan keberanian dalam
mengambil keputusan.
Kedelapan, Brata Samodra yang berarti lautan atau samudera. Seorang
pemimpin harus memiliki wawasan yang luas dan dalam, seluas dan sedalam
samudera. Samudera juga bersifat menampung seluruh air dan semua hal yang
mengalir ke arah laut. Seorang pemimpin harus memiliki sifat menampung
semua kebutuhan, kepentingan dan isi hati dari pengikutnya. Samudera menjadi
hilir untuk semua sungai, sementara tidak semua sungai membawa air yang
bersih. Walaupun begitu, samudera menerima air dari sungai manapun, ntah itu
kotor atau bersih. Seperti samudera, seorang pemimpin adalah sosok yang
berpikiran luas. Ia menerima pendapat dari sekitar sebagai tanda respek seorang
pemimpin pada orang lain. Samudera juga mengolah semua isi air. Begitu juga
seorang pemimpin, ia tidak menelan mentah-mentah semua masukan yang
datang. Ia memilikirkan baik-baik semua pendapat yang ada.
1.4 Kepemimpinan Dulu dan Sekarang

King (1990) menjelaskan gambaran mengenai berbagai era kepemimpinan
dalam ulasannya. Ia menyatakan bahwa setiap era menunjukkan peningkatan
pemahaman mengenai kepemimpinan oleh masyarakat pada setiap zaman.
1. The Personality Era
Era ini fokus pada pemimpin sebagai sosok individu yang memiliki latar
belakang pengalaman yang baik dan trait individu. Era ini memiliki dua teori
besar yaitu Great Man Theory dan Trait Theory. Great Man Theory dikenal
dengan istilah ”Great leader are born, not made”. Teori ini menggambarkan
pemimpin yang hebat dengan kesan heroik, penuh mitos dan ditakdirkan untuk
naik menjadi pemimpin pada saat dibutuhkan. Great Man Theory menyatakan
bahwa individu yang memiliki kepribadian excellent akan menjadi pemimpin
yang excellent pula. Great Man Theory memberi jalan munculnya Trait Theory.
Sepanjang awal tahun 1990an, penelitian mengenai kepemimpinan difokuskan
pada trait. Sejalan dengan Great Man Theory, Trait Theory menyatakan bahwa
individu dengan kualitas dan trait tertentu akan menjadikan mereka layak
menjadi seorang pemimpin. Teori ini menyebutkan bahwa ada atribut-atribut
tertentu yang apabila ada pada diri seorang pemimpin, maka diprediksi ia akan
menjadi pemimpin yang baik dan produktif. Kritik terhadap teori ini adalah
bagaimana dengan begitu banyak individu yang memiliki kriteria atau kualitas
yang baik tetapi mereka tidak menjadi pemimpin di tempatnya? Pertanyaan ini
belum memperoleh jawaban
2. Influence Era
Pada era ini kepemimpinan dimaknai sebagai hubungan antara individu dengan
individu lainnya. Era ini membuka jalan bagi era perilaku di mana
kepemimpinan dianggap sebagai bagian dari perilaku manusia. Pada era ini,
theory X dan Y dan Managerial Grid Model menerima perhatian yang
signifikan
3. Situational Era
Pada era ini ada pengakuan bahwa ada aspek lain yang memengaruhi hubungan
atasan – bawahan. Aspek situasional ini memberikan kontribusi mengenai jenis
atribut pemimpin, keahlian pemimpin, dan pengaruh dari seorang pemimpin
yang mengarahkan seorang pemimpin meraih keberhasilan. Situational Theory
menyatakan bahwa para pemimpin memilih tindakan terbaik berdasarkan

variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih sesuai
untuk jenis pengambilan keputusan tertentu. Teori ini dikemukakan oleh Harsey
dan Blanchard (1969). Pernyataan mendasar dari teori kepemimpinan
situasional adalah ”there is no single best style of leadership”. Dengan demikian,
kepemimpinan yang efektif sangat bergantung pada tugas yang akan dikerjakan.
Teori ini juga menyatakan bahwa pemimpin yang paling sukses adalah mereka
yang menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan situasi.
Kepemimpinan yang efektif bergantung pada tugas dan pekerjaan yang harus
diselesaikan
4. Contingency Era
Pada era ini ada upaya untuk memilih variabel moderator situasional yang
paling baik menggambarkan gaya kepemimpinan terbaik. Pada era ini, teori
yang dianggap penting adalah The Contingency Theory, The Path-Goal Theory
dan The Normative Theory
5. Transactional Era
Teori Transaksional memberikan fokus pada peran dari supervisi, organisasi

dan kinerja kelompok. Teori ini mengajukan penggunaan sistem reward dan
punishment baik untuk dilakukan. Kekuasaan penuh diberikan kepada
pemimpin untuk melakukan evaluasi kinerja, memberikan koreksi dan melatih
tim ketika target kerja tidak tercapai serta memberikan reward kepada ketika
target kerja dapat dicapai. Kepemimpinan pada teori ini bukanlah mengenai
karakteri individu atau setting lingkungan melainkan peran dan interaksi sosial
dari orang-orang yang ada di dalamnya
6. Anti- Leadership Era
Era ini tidak mempercayai keberadaan suatu konstruk yang disebut

kepemimpinan.
7. Culture Era
Pada era ini muncul keyakinan bahwa seorang pemimpin yang berhasil
membangun budaya yang kuat, maka para karyawan akan mengikuti budaya
tersebut.
8. Transformational Era
Pada era ini diyakini bahwa setiap pemimpin harus proaktif, radikal dan inovatif.
Seorang pemimpin harus memiliki beberapa kriteria untuk menunjukkan
kualitasnya agar berhasil memimpin tim nya. Seorang pemimpin harus
memikirkan strategi dan melaksanakan strategi tersebut, harus visioner, kreatif
dan di saat yang sama juga bersedia mengambil resiko, mampu beradaptasi pada
perubahan dan mampu mendelegasikan tugas. Pada teori transformasional,
pemimpin menginspirasi tim dengan cara membantu tim memahami fungsi dan
manfaat dari apa yang mereka kerjakan. Pemimpin transformasional fokus pada
kinerja anggota tim tetapi tetap mendukung anggota tim dalam meraih
aktualisasi diri.
9. Integrative Era
King (1990) menjelaskan bahwa seorang pemimpin yang berhasil tidak akan
berhasil jika hanya menggunakan satu pendekatan saja namun harus
menggunakan berbagai jenis pendekatan.
Setiap era kepemimpinan ini dengan lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 1.1.
Gambar 1.1 Era Kepemimpinan (King, 1990)

Sosok seorang pemimpin memiliki peran penting dalam memajukan

perusahaan, menciptakan budaya kerja yang positif dan meningkatkan
produktivitas perusahaan. Pemimpin yang berkualitas membangun rasa saling
percaya di antara anggota, keterbukaan, komunikasi yang jujur dalam rangka
pengembangan kualitas individu yang ada di dalam organisasi. Kepemimpinan
yang berkualitas membimbing, memberdayakan, dan senantiasa mendukung
anggota tim untuk meraih keberhasilan di seluruh lini organisasi (Feigenbaum,
2007).
Seorang pemimpin memiliki tanggung jawab untuk membangun dan
meningkatkan sistem secara berkelanjutan, yang memungkinkan orang lain
untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik yang disertai dengan kepuasan
kerja yang lebih besar. Seorang pemimpin juga memiliki berbagai peran yang
dijalankan secara bersamaan yaitu sebagai pengambil keputusan, sebagai rekan
kerja, pemberi nasehat, pemberi semangat dan pemimpin bagi anggota tim.
Bab 2
Pemimpin dan Kepemimpinan
2.1 Pendahuluan
Pemimpin adalah unsur penting dalam sebuah organisasi atau perkumpulan
karena posisinya sebagai pengendali perjalanan organisasi itu. Pemimpinlah
yang terdepan dalam menjalankan kepemimpinan dalam mencapai vsisi misi
serta tujuan organisasi itu dibentuk. Menurut Setyaki and Farqan (2021)
pemimpin yang berada di depan dalam teori kepemimpinan yang
dikembangkan Ki Hajar Dewantara disebut Ing ngarso sung tulodo, artinya, di
depan menjadi teladan. Sebagai teladan, setiap pemimpin harus mempunyai
kepemimpinan yang berkarakter.
Peran kepemimpinan dalam masyarakat sangat penting dalam menentukan arah
manajemen terhadap pencapaian suatu komunitas/organisasi untuk mencapai
visi tersebut. Pemimpin organisasi/komunitas dengan berbagai tantangan dalam
menjalankan fungsinya, harus memiliki pengetahuan dan keterampilan
perencanaan, pengorganisasian, memimpin, mengendalikan dan
memberdayakan untuk mengetahui dan memahami bagaimana sumber daya
yang ada, terutama sumber daya manusia. Gaya lead (gaya kepemimpinan)
salah satu keterampilan yang dapat menentukan ritme dan arah kemajuan yang
ingin dicapai, misalnya pola perilaku yang disukai oleh pemimpin dalam
mengarahkan dan memengaruhi para pekerja. Pemimpin sejati adalah orang
yang memiliki kekhususan yang berbeda dengan orang biasa yang dapat melihat
lebih jauh, lebih dalam, dan lebih luas. Berbagai jenis gaya kepemimpinan harus
menjadi referensi bagi siapa saja yang berperan dalam memimpin
organisasi/komunitas atau bahkan sumur non-komersial pada tingkat komersial.
Pada prinsipnya, sebuah organisasi/komunitas melihat perlunya pemimpin
dengan alasan mendasar adalah kekuatan/kekuatan dalam mendorong
organisasi/komunitas yang terdiri dari orang-orang yang bekerja, umumnya
sebagai orang biasa, penganut kehidupan rutin, minimalis, dan bergairah sesuai
dengan kehidupan sklus. Banyak faktor penentu keberhasilan dalam mencapai
tujuan organisasi/komunitas baik internal maupun eksternal, namun sebagai
pemimpin sejati dengan pemahaman tentu saja konsep dan keterampilan untuk
memimpin kemudian membukanya sebagai masalah penghambat pencapaian
namun dengan munculnya isu terbuka untuk mencapai tujuan
organisasi/komunitas dengan merumuskan permasalahan yang timbul dari
selesainya tahap demi langkah dalam proses operasional. Jadi dalam
kepemimpinan organisasi/komunitas, seorang pemimpin harus memiliki
pemahaman tentang kepemimpinan, teknik/gaya, peran dan fungsi, serta
mengetahui karakter dan perilaku anggota pasukan untuk bergerak dalam ritme
untuk mencapai tujuan operasional. Dengan demikian pemimpin akan
mendapatkan kepercayaan, untuk menginspirasi, untuk membawa dampak
nyata dari transformasi positif mencapai visi dan misi organisasi/masyarakat
(Jatmiko, 2014).
Organisasi harus mempunyai seorang pemimpin untuk membantu mereka
menjalankan semua komponen dalam organisasi tersebut. Meskipun demikian,
seorang pimpinan tidak semata-mata dipilih dan ditentukan. Terdapat
persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi, serta kemampuan berpikir dan
bertindak yang tentu harus dipertimbangkan. Menurut Syamsu Q. Badu and
Djafri (2017) setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda
antara satu dan lainnya. Cara pandang mengenai isu-isu tertentu menjadi
kapasitas kepemimpinan individu. Tidak bisa dipungkiri bahwa menjadi
seorang pemimpin harus bertanggung jawab dan memiliki peran yang berat dan
berpengaruh. Akan tetapi, setiap hal dapat diatasi jika ia menggunakan taktik
dan strategi yang sesuai dengan keadaannya.
Bab 2 Pemimpin dan Kepemimpinan 13
2.2 Makna Pemimpin

Pemimpin sebuah organisasi merupakan posisi kunci untuk dapat menghadapi
terjadinya perubahan yang cepat begitu pula untuk dapat menciptakan
perubahan dan pengembangan organisasi dibutuhkan seorang pemimpin yang
memiliki kepemimpinan yang dapat mendorong atau menjadikan organisasi
atau perusahaan mempunyai kultur yang menyuburkan kreativitas dan selalu
dapat mempertahankan nafas kreativitas serta selalu melahirkan inovasi baru
yang menghasilkan sustainable growth atau sustainable development sebagai
prasyarat untuk perubahan dan perkembangan organisasi (Wahab, 2015).
Sebuah organisasi akan senantiasa mengalami pasang surut dalam
kehidupannya ada organisasi yang berkembang dengan pesat dalam era
perubahan namun banyak pula organisasi yang tidak dapat berkembang atau
tidak sempat berkembang sama sekali dan bahkan mati. Dari berbagai
pengalaman dan teori organisasi dipahami ada banyak faktor yang
memengaruhi perkembangan sebuah organisasi di antaranya adalah
kepemimpinan. Salah satu faktor kepemimpinan yang dibutuhkan untuk
perubahan dan perkembangan sebuah organisasi adalah kemampuan pemimpin
untuk mendorong dan menumbuhkan kreativitas dan inovasi disamping
kemampuan memotivasi anggota organisasinya atau dengan kata lain seoarang
pemimpin haruslah mampu mengelola kreativitas dan inovasi (managing
creativity and innovation) dan menjadi seorang pemimpin yang inovatif
(innovative leader).
Menurut Hersey dan Blanchard, dalam Chaniago, (2017), “Pemimpin adalah
seseorang yang dapat memengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan
unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi”.
Atau dapat kita simpulkan bahwa: “Seorang pemimpin adalah seseorang yang
karena kecakapan-kecakapan pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan resmi
dapat memengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengerahkan usaha
bersama kearah pencapaian sasaran–sasaran tertentu”.
Atau dapat kita simpulkan bahwa: “Seorang pemimpin adalah seseorang yang
karena kecakapan – kecakapan pribadinya dengan atau tanpa pengangkatan
resmi dapat memengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk mengerahkan
usaha bersama kearah pencapaian sasaran – sasaran tertentu”. Organisasi akan
berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya,
dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti
keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan yang dipimpin

adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu
perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau
tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan.
Pada hakikatnya pemimpin menurut Abduloh (2018) adalah kegiatan yang
dilakukan oleh kepemimpinan (leader) yang mempunyai kemampuan untuk
membimbing, memengaruhi, menggerakan, dan mengarahkan perilaku orang
lain di dalam kerjanya untuk mencapai tujuan dengan sepenuh hati. Maka
produktivitas pemimpin dalam melaksanakan kepemimpinannya adalah jika
pemimpin memiliki, melaksanakan, dan mengupayakan fungsi kepemimpinan,
sifat dasar kepemimpinan, keterampilan memimpin, serta value-based leader.
Hasil penelitian Keith Davis menyimpulkan, ada empat ciri atau sifat pemimpin
yang dapat menyebabkan keberhasilan dalam memimpin, yaitu :
1. Intelegensia yang berarti, para pemimpin pada umumnya relatif lebih cerdas
dari rata-rata pengikutnya.
2. Mempunyai motivasi dan keinginan berprestasi dari dalam, artinya bahwa
pemimpin umumnya mempunyai dorongan yang besar untuk dapat menyelesai-
kan sesuatu.
3. Kematangan dan keluasan pandangan sosial, artinya bahwa secara emosi
pemimpin pada umumnya selalu matang, sehingga mampu mengendalikan
keadaan yang kritis. Mereka umumnya juga mempunyai keyakinan dan
kepercayaan pada diri sendiri.
4. Mempunyai kemampuan mengadakan hubungan antar manusia, artinya
pemimpin itu tahu bahwa untuk mencapai sesuatu mereka amat tergantung den-
gan orang lain, oleh sebab itu mereka selalu ingin dapat mengerti dengan orang
lain. Mereka berorientasi kepada bawahan (Ardiansyah, 2015).
Kata kunci sebagai seorang pemimpin mengarahkan, membimbing, memberi
contoh (suri tauladan), memengaruhi, mengkocing, memfasilitasi, mendukung,
mendorong, memotivasi, mendelegasi, memiliki visi, menggerakkan,
memberdayakan, menghargai, kepedulian, persuasi, membuat orang lain taat,
berinteraksi, ekspektasi, mengambil risiko, menjaga integritas, membangun
iklim yang kondusif, percaya diri, dan lain-lain (Widarto, 2013).
Sahrudin (2021), berpendapat bahwa pemimpin merupakan seorang yang
positif dan penuh percaya diri yang memiliki visi, misi dan nilai etika yang
tinggi, dengan kemampuan menyampaikan gagasan dan mampu dalam rangka
mendorong dan berhubungan baik dengan orang lain. Kepemimpinan akan

menjadi faktor penentu keberhasilan dalam suatu organisasi. Hal ini
dikarenakan kepemimpinan menjadi titik pusat adanya perubahan signifikan
dalam organisasi, kepemimpinan menjadi kepribadian yang memiliki dampak
dan kepemimpinan merupakan seni dalam menciptakan kesesuaian dan
kestabilan organisasi.
Adapun menurut Parinduri and Rustam (2020) pemimpin merupakan orang
yang memiliki peranan penting dalam menggerakan roda organisasi.
Keberhasilan pemimpin sangat tergantung dari kemampuannya untuk
membangun orang-orang sekitarnya, karena keberhasilan sebuah organisasi
sangat tergantung pada potensi sumber daya manusia dalam organisasi tersebut.
Jika sebuah organisasi mempunyai banyak anggota yang didukung dengan
kualitas pemimpin yang baik, organisasi tersebut akan berkembang dan menjadi
kuat.
Pemimpin sebagai seorang yang memiliki kewenangan mengatur perjalanan
organisasi harus memiliki karakter yang kuat agar bisa konsisten dengan
keputusannya dalam menjalankan roda organisasi. Menurut Hamid, (2010)
bahwa dalam traits theory menyatakan efektivitas kepemimpinan tergantung
pada karakter pemimpinnya. Sifat-sifat yang dimiliki antara lain kepribadian,
keunggulan fisik, dan kemampuan sosial. Seorang pemimpin harus memiliki
astabrata, yakni delapan sifat unggul yang dikaitkan dengan sifat alam seperti
tanah, api, angin, angkasa, bulan, matahari, bintang.
Pemimpin dan kepemimpinan adalah satu kesatuan dan kadang sulit untuk
menjelaskan secara terpisah. Pamudyo dalam Utari and Hadi (2020)
berpendapat bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah sesuatu yang tak dapat
dipisahkan karena merupakan suatu kesatuan. Pemimpin hendaknya memiliki
jiwa kepemimpinan. Jiwa kepemimpinan terbentuk dari suatu proses dari waktu
ke waktu hingga akhirnya akan terbentuk karakteristik kepemimpinan.
Pemimpin (leader) pada dasarnya adalah orang yang mampu menggerakkan
sumber daya (terutama manusia) untuk bekerja bersama dalam rangka mencapai
tujuan.
Tugas seorang pemimpin adalah membawa orang-orang yang dipimpinnya
menuju suatu tujuan di masa depan. Seorang pemimpin tidak akan dapat
melakukan tugas bila dia sendiri tidak memiliki gambaran yang jelas tentang
masa depan seperti apa yang diinginkan untuk dicapai oleh dirinya bersama
dengan seluruh orang-orang yang dipimpinnya. Ini tidak hanya berlaku bagi
seorang pemimpin organisasi yang berorientasi profit tetapi juga berlaku bagi
semua tipe kepemimpinan organisasi non profit atau publik. Menurut
Makhfudz (2011), bahwa seseorang yang memiliki visi jauh kedepan tidak akan
dapat menjadi pemimpin yang berhasil bila ia tidak dapat meyakinkan para
pengikutnya untuk mau berubah menuju kearah yang dicita-citakannya.Seorang
yang memiliki visi,memiliki kemampuan untuk mengkomunikasikan visinya,
memberi motivasi kepada orang-orang yang dipimpinnya untuk mau bersama-
sama berjuang menuju kondisi yang dicita- citakannya dengan antara lain
dengan memberikan perhatian,mau mendengarkan serta memberikan
kepercayaan dan kesempatan kepada orang-orang yang bekerja bersamanya.
2.3 Makna Kepemimpinan

Mungkin karena keputusasaan dalam mendefinisikan kepemimpinan, para
teoritisi manajemen berusaha menggambarkannya dalam gaya. Dalam
menggunakan istilah yang luas seperti itu mereka mencoba menggambarkan
bagaimana orang tersebut bertindak, bukan siapakah orang tersebut. Bila ada
yang berpikir mengenai sejumlah pemimpin yang dikenal secara pribadi,
mungkin dapat disimpulklan sendiri mengenai gaya mereka. “Ia tipe seorang
pemain/pelatih”, atau “Ia seorang primadona”, atau “Ia seorang pemain
tunggal”. Dengan kata lain, ada kecenderungan untuk menggolongkan seorang
pemimpin berdasarkan cara ia memimpin menurut cara pandang sesorang
mengenai dia. Dengan sendirinya, seseorang mungkin berbeda pendapat dengan
orang lain mengenai gaya seorang pemimpin. “Gaya” ternyata merupakan
ringkasan dari bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi
kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha
dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar
(Ruchanah, 2015).
Pemimpin menurut Syamsu Q. Badu and Djafri (2017) adalah individu yang
memimpin, dan kepemimpinan merupakan sifat yang harus dimiliki seorang
pemimpin. Oleh karena itu, kepemimpinan ialah kemampuan untuk
memengaruhi manusia dalam melakukan dan tidak melakukan sesuatu.
Para ahli memberikan definisi kepemimpinan, antara lain:

a. Miftah Thoha menyatakan “kepemimpinan adalah kegiatan untuk
memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku
manusia, baik perseorangan maupun kelompok.”
b. Hadari melihat kepemimpinan dari dua konteks yaitu “struktural dan
nonstruktural. Dalam konteks struktural kepemimpinan diartikan
sebagai proses pemberian motivasi agar orang-orang yang dipimpin
melakukan kegiatan dan pekerjaan sesuai dengan program yang telah
ditetapkan. Adapun dalam konteks nonstruktural kepemimpinan dapat
diartikan sebgai proses memengaruhi pikiran, perasaan, tingkah laku,
dan mengerahkan semua fasilitas untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan bersama”.
c. Tanembaum dan Massarik menjelaskan “kepemimpinan adalah suatu
proses atau fungsi sebagai suatu peran yang memerintah”.
d. Harold Kontz mendeinisikan kepemimpinan sebagai “pengaruh, seni
atau proses memengaruhi orang sehingga mereka akan berusaha
mencapai tujuan kelompok dengan kemauan dan antusias”.
e. Frigon mengungkapkan “leadership is the art and sciene of getting
others to perform and achieve vision”.
f. Nanus berpendapat “leadership role in policy formation has a solid
foundation in practice and is safely short of usuring a governing
broad’s prerogrative in establishing policy”.
g. Overton menyatakan“leadership is ability to get work done and
through others while gaining then conidence and cooperation”.
Dari beberapa pengertian di atas, dapat diidentifikasi bahwa unsur-unsur utama

kepemimpinan adalah :
1. Pemimpin atau orang yang memengaruhi
2. Orang yang dipimpin atau pihak yang dipengaruhi
3. Interaksi/kegiatan/usaha dan proses memengaruhi
4. Tujuan yang ingin dicapai
5. Perilaku/kegiatan yang dilakukan sebagai hasil memengaruhi
Kepemimpinan sesungguhnya terdapat di dalam setiap sistem sosial, mulai dari

sistem sosial terkecil yaitu keluarga, kelompok (group), organisasi, institusi,
sampai pada komunitas. Untuk menjawab mengapa kepemimpinan selalu
muncul dalam setiap sistem sosial, kita dapat menganalisis hakekat kepemimpi-
nan dan hakekat sistem sosial. Hakekat kepemimpinan adalah suatu
kemampuan, proses, tindakan atau fungsi yang pada umumnya digunakan untuk
memengaruhi orang-orang lain untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai
tujuan tertentu. Hal ini dapat juga merupakan aplikasi kekuasaan yang
dipraktikkan sehingga mengikat orang lain berdasar kemampuannya untuk
membujuk, menjelaskan, dan menyimpulkan sesuatu yang harus dilakukan
(Ardiansyah, 2015).
Menurut Widarto (2013) bahwa konsepsi baru tentang kepemimpinan
membawa konsekwensi baru yang harus diperankan oleh seorang pemimpin.
Semula pemimpin adalah orang yang membuat rencana, berfikir dan
mengambil tanggung jawab untuk kelompok serta memberikan arah kepada
orang-orang lain. Sekarang, selain tugas yang telah disebutkan di atas, seorang
pemimpin itu sekaligus sebagai pelatih dan koordinator bagi kelompoknya.
Fungsi utama pemimpin adalah membantu kelompok yang dipimpin untuk
bersedia belajar memutuskan dan bekerja sama secara lebih efektif dan efisien.
Oleh karena itu, peran seorang pemimpin termasuk menjadi pelatih yang dapat
memberikan bantuan kepada kelompoknya.
Memimpin merupakan salah satu dari empat fungsi manajemen. Teori sifat
berusaha menentukan daftar ciri-ciri yang berbeda untuk menentukan efektivitas
kepemimpinan. Sehingga teori kepemimpinan sifat, dan identifikasi enam sifat
kepemimpinan singnifikan Ghiselli. Teori kepemimpinan sifat mengasumsikan
bahwa ciri-ciri yang berbeda menentukan efektivitas kepemimpinan. Ciri
kepemimpinan efektif adalah kemampuan pengawasan, kebutuhan pencapaian
pekerjaan, inteli- gensi, ketegasan, jaminan diri dan inisiatif (Hamid, 2010).
Kepemimpinan dalam bahasa Inggris disebut leadership. Secara morfologi,
leadership berasal dari kata kerja (verb) to lead yang artinya: memimpin,
menggiring, atau mengarahkan. Guru manajemen modern Peter Drucker
menyebutkan betapa pentingnya peranan kepemimpinan para manajer dalam
sebuah organisasi, karena seorang pemimpin mampu merubah keadaan dan
membuat segala impian dan cita-cita organisasi dapat terwujud sesuai dengan
harapan (makes thing happen) (Haryono, 2015). Sementara itu berbagai ahli
mendefinisikan tentang kepemimpinan yang berbeda-beda. Namun sebagian
besar menyatakan bahwa kepemimpinan berkaitan dengan perilaku pemimpin
dalam memengaruhi anggota organisasinya guna mencapai tujuan organisasi
(Purnomo and Saragih, 2016).
Hasil penelitian Solikin, Faturachman and Supardi (2017), menegaskan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan seseorang memengaruhi dan memotivasi
orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama. Kepemimpinan

meliputi proses memengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi
perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya. Kepemimpinan adalah jabatan formal, yang
menuntut untuk mendapat fasilitas dan pelayanan dari konstituen yang
seharusnya dilayani. Meskipun banyak di antara pemimpin yang ketika dilantik
mengatakan bahwa jabatan adalah sebuah amanah, namun dalam kenyataannya
sedikit sekali atau bisa dikatakan hampir tidak ada pemimpin yang sungguh-
sungguh menerapkan kepemimpinan dari hati, yaitu kepemimpinan yang
melayani. Bahkan yang perlu menjadi catatan saat ini adalah bagaimana seorang
pemimpin harus memiliki visi dalam membangun jiwa yang merdeka,
mengubah cara pandang, pikiran, sikap, dan perilaku seluruh rakyat sekaligus
pemimpinnya agar berorientasi pada kemajuan dan hal -hal yang modern,
sehingga Indonesia menjadi bangsa yang besar dan mampu berkompetisi
dengan bangsa- bangsa lain di dunia. Seorang pemimpin sejati selalu bekerja
keras memperbaiki dirinya sebelum sibuk memperbaiki orang lain. Pemimpin
bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu
yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang.
2.4 Peran Pemimpin dan Kepemimpinan

Dalam menjembatani pemahaman terhadap pemimpin dan kepemimpin atau
Leader dan Leadership menurut Chaniago (2017) maka perlu pendalaman
terhadap beberapa teori dasar antara pemimpin dan kepemimpinan tersebut,
melalui suatu analisis perbandingan, yaitu :
• Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader
is born and not made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya
dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya
bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah
dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang
bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan
menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin.
Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong
pada pandangan fasilitas atau determinitis.
• Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada
satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti
aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader is made and not born”
(pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini
merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini
mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa
menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang
cukup.
• Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya
mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori
tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis
ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi
pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan.
Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang
teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan
lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori
terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling
mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih
mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa
saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik.
• Teori Trait : Teori ini mempercayai bahwa pemimpin memiliki cara
yang bervariasi karena mereka memiliki karakteristik atau disposisi
yang sudah melekat dalam dirinya. Ada 5 karakteristik yang utama
menurut teori ini : yaitu 1) percaya diri, 2) empati, 3) ambisi, 4) kontrol
diri 5) rasa ingin tahu. Teori ini mengatakan bahwa anda dilahirkan
sebagai pemimpin dan bahwa kepemimpinan tidak dapat dipelajari.
• Teori Situational : Teori ini menekankan bahwa pemimpin muncul
dalam situasi yang berbeda untuk menyesuaikan perbedaan kebutuhan
dan lingkungan. Teori ini dikembangkan lebih dulu oleh Blanchard &
Hersey (1976), yang mengatakan bahwa pemimpin perlu memiliki
perbedaan untuk menyesuaikan kebutuhan dan maturitas pengikut.
Pemimpin perlu mengembangkan gaya kepemimpinan dan dapat
mendiagnosa yang mana pendekatan yang sesuai untuk digunakan

pada suatu situasi.
• Transactional and transformational Leader Pertama kali
dikembangkan oleh James McGregor Burns tahun 1978. kemudian
dikembangkan oleh Bass dan lain-lain. Kepemimpinan transaksional
berdasarkan pada pemikiran memberikan motivasi kepada bawahan
melalui bentuk instrument seperti uang atau system reward. Bass et al
(1987) berpendapat bahwa pemimpin transformasional adalah
universal dan dapat diaplikasikan tanpa memperhatikan budaya,
memberi semangat pada bawahan untuk lebih mementingkan
organisasi atau kelompok.
Peran pemimpin sangatlah penting bagi anggota atau instansi yang dipimpinnya,
karena pemimpin yang baik akan mampu membawa perubahan positif terhadap
apa yang dipimpinnya, dan sebaliknya juga bisa membawa perubahan yang
negative (Olifiansyah et al., 2020). Pemimpin dalam sebuah organisasi memiliki
peranan penting dalam mengarahkan dan memengaruhi para bawahannya.
Tanpa adanya orang yang mengatur dan mengarahkan suatu organisasi niscaya
organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya sesuai dengan visi dan misinya.
Oleh sebab itu, diperlukan figur seorang pemimpin untuk dapat mengelola dan
mengatur organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya (Latifah, 2021).
Pemimpin merupakan seorang yang positif dan penuh percaya diri yang
memiliki visi, misi dan nilai etika yang tinggi, dengan kemampuan
menyampaikan gagasan dan mampu dalam rangka mendorong dan
berhubungan baik dengan orang lain.
Dalam menjalankan fungsi dan peranannya sebagai pemimpin, maka seorang
pemimpin biasanya menerapkan gaya atau pendekatan dalam menjalankan
organisasi yang dipimpinnya. Seorang pemimpin dapat menerapkan pendekatan
atau gaya apapun yang menjadi ciri khas dari pemimpin tersebut. Seorang
pemimpin yang efektif memengaruhi pengikut dalam rangka memperoleh
tujuan yang diharapkan. Tipe kepemimpinan yang mempunyai perbedaan dapat
berpengaruh terhadap efektivitas atau kinerja organisasi (Nanjun
deswaraswamy dalam Latifah, 2021).
Hal ini sebagaimana yang dikatalan oleh Kompri dalam Olifiansyah et al.,
(2020) bahwa seorang pemimpin yang menginginkan keberhasilan dalam
lembaga atau organisasi yang di pimpinnya harus banyak memiliki suatu

kelebihan yang dapat diteladani oleh para bawahannya. Pemimpin yang baik
memahami bahwa keteladanan merupakan alat bantu yang ampuh dan efektif
dalam menjalankan roda kepemimpinannya, keteladanan yang diberikannya
berdaya pengaruh jauh lebih hebat dibandingkan bila ia hanya
mengkhotbahkannya.
Seorang pemimpin dalam sebuah organisasi memiliki peranan penting dalam
mengarahkan dan memengaruhi para bawahannya. Tanpa adanya orang yang
mengatur dan mengarahkan suatu organisasi niscaya organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya sesuai dengan visi dan misinya. Oleh sebab itu, diperlukan
figur seorang pemimpin untuk dapat mengelola dan mengatur organisasi untuk
mencapai tujuan-tujuannya (Sahrudin, 2021).
Selanjutnya Utari and Hadi (2020) mengatakan bahwa organisasi apapun
jenisnya dapat berjalan, tidak terlepas dari peran pemimpin. Seorang pemimpin
bertugas menjalankan roda organisasi untuk mewujudkan tujuan yang telah
ditetapkan. Seorang pemimpin yang baik tidak hanya mengatur dan selalu
menyuruh para bawahan, tetapi juga bisa melakukan komunikasi yang baik
terhadap bawahan serta menanamkan nilai nilai kepada anak buahnya. Seorang
pemimpin tidak mungkin bekerja sendiri tanpa bantuan sebuah tim. Seorang
pemimpin memerlukan cara bagaimana menggerakkan anak buah dalam
bekerja agar tujuan organisasi dapat terlaksana dengan baik. Cara menggerakan
dan memotivasi bawahan oleh setiap pemimpin berbeda beda. Hal ini bisa saja
dipengaruhi oleh karakteristik pribadi pemimpin.
Seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang
pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan
bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pimpinan mampu
mengorganisasikan dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan
mencapai sasarannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu
dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya dan mengerti
bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi
kelemahan yang mereka miliki. Hal ini menunjukkan bahwa dalam suatu
organisasi terdapat orang yang mempunyai kemampuan untuk memengaruhi,
mengarahkan, membimbing dan juga sebagian orang yang mempunyai kegiatan
untuk memengaruhi perilaku orang lain agar mengikuti apa yang menjadi
kehendak dari pada atasan atau pimpinan mereka (Sumarauw, Soegoto and
Masambe, 2015).
2.5 Fungsi Kepemimpinan

Kepemimpinan seorang pemimpin dalam suatu organisasi sangat penting,
karena pemimpin memiliki peranan yang strategis dalam mencapai tujuan
organisasi yang tertuang dalam visi dan misi organisasi. Kepemimpinan ialah
kemampuan dan keterampilan seseorang atau individu yang menduduki jabatan
sebagai pimpinan satuan kerja, untuk memengaruhi perilaku orang lain terutama
bawahannya, untuk berfikir dan bertindak sedemikian rupa, sehingga melalui
perilaku yang positif tersebut dapat memberikan sumbangsih nyata dalam
pencapaian tujuan organisasi (Luly and Sepang, 2015). Keberhasilan dan
kegagalan seuatu perusahaan atau organisasi ditentukan oleh kepemimpinan,
bentuk kepemimpinan yang efektif akan berdampak pada kemajuan perusahaan
atau organisasi dalam mengahadapi tantangan dan perubahan yang terjadi.
Seorang pemimpin yang baik adalah seorang yang mampu memanfaatkan
seluruh sumber daya manusia yang ada, sehingga kepemimpinan merupakan
bagian yang penting dalam meningkatkan kinerja karyawan pada sebuah
perusahaan atau organisasi.
Kepemimpinan akan menjadi faktor penentu keberhasilan dalam suatu
organisasi. Hal ini dikarenakan kepemimpinan menjadi titik pusat adanya
perubahan signifikan dalam organisasi, kepemimpinan menjadi kepribadian
yang memiliki dampak dan kepemimpinan merupakan seni dalam menciptakan
kesesuaian dan kestabilan organisasi (Latifah, 2021).
Menurut Setyaki and Farqan (2021) kepemimpinan yang ideal menjadi
dambaan atau harapan setiap organisasi. Hal ini, dapat membawa berkah bagi
seluruh anggota organisasi yang ada di dalamnya. Seorang pemimpin harus
mempunyai jiwa kepemimpinan (leadership) yang matang, sudah pasti
memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi di setiap amanah dan aktivitas yang
sudah menjadi tanggung jawabnya. Akan terasa sulit, jika suatu organisasi
mengalami kelumpuhan untuk dapat bangkit lagi. Maka oleh sebab itu, sangat
dibutuhkan manajemen kepemimpinan yang ideal. Kepemimpinan yang dapat
membawa kemajuan dan keberhasilan bagi organisasi.
Tiap organisasi yang memerlukan kerjasama antarmanusia memerlukan
seorang pemimpin. Komponen terpenting di dalam suatu organisasi adalah
aspek kepemimpinan. Kajian tentang kepemimpinan sudah banyak dilakukan
mulai dari kajian non-ilmiah sampai dengan kajian yang ilmiah. Pada kajian
non- ilmiah, kepemimpinan itu dilahirkan berdasarkan pengalaman intuisi dan

kecakapan praktis semata.
Kepemimpinan dipandang sebagai pembawaan seseorang sebagai anugerah
Tuhan. Karena itu dicarilah orang yang mempunyai sifat-sifat istimewa yang
dipandang memenuhi syarat seorang pemimpin. Dari sudut pandang ilmiah,
kepemimpinan dipandang sebagai suatu fungsi, bukan sebagai kedudukan atau
pembawaan pribadi seseorang. Maka diadakanlah suatu analisa tentang unsur-
unsur dan fungsi yang dapat menjelaskan, syarat-syarat apa yang diperlukan
agar pemimpin dapat bekerja secara efektif dalam situasi yang berbeda-beda.
Pandangan baru ini membawa perubahan yang mendasar. Cara bekerja dan
sikap seorang pemimpin menjadi kajian yang menarik untuk dipelajari
(Widarto, 2013).
Menurut Pramudyo, (2013) perubahan yang terjadi di sekitar organisasi yang
begitu pesat telah mengantarkan pada tingginya persaingan. Globalisasi juga
ikut berperan dalam mempercepat perubahan tersebut. Organisasi harus dapat
beradaptasi dengan perubahan agar tidak tertinggal oleh para pesaingnya. Peran
kepemimpinan sangat diperlukan dalam upaya mengatasi perubahan serta
mempertahankan dan mengembangkan eksistensi organisasinya.
Kepemimpinan dipercaya sebagai satu kekuatan kunci penggerak organisasi
yang mampu membangun suatu budaya baru yang sesuai dengan perubahan.
Kepemimpinan juga diyakini banyak pihak berkaitan erat dengan keberhasilan
suatu organisasi. Pemimpin di suatu organisasi mempunyai posisi yang
dominan dalam menentukan sukses atau tidaknya suatu organisasi. Kinerja yang
dihasilkan oleh suatu organisasi merupakan gambaran kinerja yang diberikan
oleh pemimpin dalam mengelola organisasi tersebut. Pemimpin yang baik akan
dapat mengarahkan, memengaruhi, dan mengawasi orang lain untuk
melaksanakan tugas sesuai dengan perintahnya, sehingga diharapkan dapat
mewujudkan tercapainya tujuan organisasi.
Pemimpin dapat berpengaruh besar dalam suatu organisasi, baik itu pengaruh
terhadap moral, kepuasan, ketenangan, dan prestasi kerja. Sebenarnya apa yang
harus dilakukan oleh seorang pemimpin supaya tujuan organisasi bisa tercapai?
Pertanyaan ini tidak mudah dijawab karena kriteria dan ketentuan manajemen
dari pemimpin itu bukanlah merupakan hal yang baku. Pemimpin harus bisa
membaca dengan perasaan, melihat dengan hati nurani bagaimana situasi dan
kondisi anggota organisasi, budaya apa yang harus dikembangkan dan
perubahan apa yang harus dilakukan saat itu. Kejelian dan kearifan pemimpin
merupakan bagian dari sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (S. A.
Chaniago, 2017).
Seorang pemimpin harus bisa menciptakan suatu proses dan sistem yang
kondusif untuk mengarahkan setiap anggota organisasi agar bisa menjalani
tugas atau kehidupannya sesuai dengan aturan yang berlaku termasuk aturan
dari pemimpinnya itu sendiri. Pengarahan ini harus sama dan sejalan dengan
tugas dari anggota organisasi yang saling berinteraksi satu sama lain dalam
menjalankan tugas atau kehidupannya sehari-hari. Pemimpin harus mampu
membuat orang dalam menjalankan tugas yang saling berhubungan berinteraksi
dengan harmonis. Bahkan seorang pemimpin harus mempunyai pengaruh
dalam organisasi. Setiap perintahnya akan berdampak pada perilaku dari
anggota organisasi dan menimbulkan motivasi, sehingga anggota organisasi
tersebut akan menjalankan tugas dan kehidupan dengan penuh semangat dan
antusias. Pemimpin yang tidak ada pengaruhnya dalam organisasi ibarat partikel
atom yang beredar tidak teratur dan semaunya sendiri sehingga kurang atau
tidak mempunyai power untuk untuk mencapai kesuksesan.
2.6 Tipe-Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Ada 5 (lima) kategori gaya kepemimpinan yang dapat digunakan seorang
pemimpin, yaitu:
a. Tipe Otokratik,
b. Tipe Paternalistik,
c. Tipe Kharismatik,
d. Tipe Laissez-faire,
e. Tipe Demokratik.
Di dalam mewujudkan ini diperlukan gaya manajemen kepemimpinan yang

mengintegrasikan 18 nilai-nilai charakter building ke dalam gaya kepimpinan.
Ada 18 (delapan belas) nilai karakter bangsa yaitu: Nilai Religius, Kejujuran,
Toleransi, Disiplin, Kerja Keras, Kreatif, Mandiri, Demokratis, Rasa Ingin
Tahu, Semangat Kebangsaan, Cinta Tanah Air, Menghargai Prestasi,
Bersahabat/Komunikatif, Cinta Damai, Gemar Membaca, Peduli Lingkungan,
Peduli Sosial dan Tanggung Jawab. Namun di dalam menjalankan gaya
kepemimpinan berbasis karakter ini ada beberapa yang terpenting dijalankan
yaitu: Nilai Religius, Kejujuran, Disiplin, Kerja Keras dan Tanggung Jawab.
Dengan memahami dan menerapkan Model kepemimpinan postmodern dapat

meningkatkan kinerja dan membangun hubungan kerja yang baik antara
pemimpin dan bawahan (Simamora et al., 2018).
Menurut Setyaki and Farqan (2021) pemimpin memiliki sifat, kebiasaan,
temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik dan khas sehingga
perilaku dan gayanya yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya atau style
hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya.
Pemimpin dijadikan contoh untuk bawahan karena ia harus dapat memberikan
keteladanan agar dapat dicontoh bagi bawahannya. Kepemimpinan berkarakter
mempunyai empat sifat utama: memiliki sifat yang jujur, memandang jauh ke
depan, dapat memberikan inspirasi, dan cakap. Kombinasi keempat sifat
tersebut membentuk kredibitas. Pemimpin yang kredibel dapat dipercaya.
Esensi kepemimpinan adalah kepercayaan. Cara untuk melakukan
kepemimpinan berkarakter ialah dengan melakukan keteladanan secara nyata
terhadap pengikut sehingga mereka terpengaruh untuk melaksanakanya. Setelah
bawahan melakukan berarti kepemimpinan yang berkarakter memiliki fungsi
sebagai sarana pendidikan karakter untuk bawahannya. Seorang pemimpin
harus bisa memberikan motivasi bagi pengikutnya melalui gaya kepemimpinan
yang berbasis Kearifan Lokal Indonesia yaitu gaya kepemimpinnan berbasis
karakter dalam mewujudkan ini diperlukan saat ini gaya manajemen
kepemimpinan yang mengintegrasikan 18 nilai-nilai charakter building ke
dalam gaya kepimpinan pengelolaan organisasi sehinggga tercapai visi dan misi
dari organisasi.
Gaya pemimpin yang memberikan kewenangan secara luas adil dan luas
merupakan gaya kepemimpinan demokratis atau partisipatif. Gaya ini
menuntun pemimpin untuk melibatkan anggota sebagai tim yang utuh dalam
menyelesaikan perkara yang dihadapi. Pemimpin memberikan segala
informasi terkait tugas, pekerjaan dan tanggung jawab anggotanya (Syamsu Q.
Badu and Djafri, 2017).
Menurut Meindelin et al., (2015), dalam setiap kepemimpinan memiliki gaya
yang berbeda antara satu pemimpin dengan pemimpin lainnya, sehingga timbul
suatu gaya kepemimpinan yang dapat memengaruhi perilaku bawahan.
Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinan tertentu dalam
kepemimpinannya harus terlebih dahulu memahami siapa bawahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahan dan mengerti
bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

kelemahan yang dimilikinya.
Kepemimpinan menjadi salah satu kunci kesuksesan dalam perusahaan dan
disorot dalam bisnis saat ini. Gaya kepemimpinan menjadi salah satu aspek dari
kepemimpinan yaitu bagaimana seorang pemimpin menerapkan cara
memimpinnya pada karyawan (Wong et al., 2015). Sedangkan menurut Sahadi,
Taufiq and Wardani (2020) kepemimpinan ideal menjadi dambaan atau harapan
bagi setiap organisasi. Terdapat 8 (delapan) karakter kepemimpinan ideal, yaitu:
cerdas, bertanggung jawab, jujur, dapat dipercaya, inisiatif, konsisten, tegas dan
lugas. Karakter merupakan kunci penentu dalam keberhasilan suatu organisasi.
Hal ini, akan membawa berkah bagi seluruh anggota organisasi yang ada di
dalamnya. Maju dan mundurnya, keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi
banyak ditentukan oleh pemimpin, karena pemimpin merupakan pengendali
dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang
akan dicapai.
Bab 3
Beberapa Pendekatan
Kepemimpinan
3.1 Pendahuluan
Seirama dengan kemajuan peradaban manusia, kepemimpinan secara ilmiah
mulai berkembang bersamaan dengan pertumbuhan manajemen ilmiah yang
lebih dikenal dengan ilmu tentang memimpin. Hal ini terlihat dari banyaknya
literatur yang mengkaji tentang kepemimpinan dengan berbagai sudut pandang
atau perspektifnya. Kepemimpinan dapat dilihat dari penyiapan sesuatu secara
berencana dan dapat melatih calon-calon pemimpin. Orang yang ditunjuk
sebagai pemimpin dari kelompok tersebut ialah orang-orang yang paling kuat
dan pemberani, sehingga ada aturan yang disepakati secara bersama-sama
misalnya seorang pemimpin harus lahir dari keturunan bangsawan, sehat, kuat,
berani, ulet, pandai, mempunyai pengaruh dan lain-lain. Hingga sampai
sekarang seorang pemimpin harus memiliki syarat-syarat yang tidak ringan,
karena pemimpin sebagai ujung tombak kelompok (Miftah, 2010; S. Purba et
al., 2020; Mahyuddin et al., 2021; Tanjung et al., 2021).
Jika ditelusuri lebih lanjut, betapa pentingnya pemimpin dan kepemimpinan
dalam suatu kelompok organisasi jika terjadi suatu konflik atau perselisihan
antara orang-orang dalam kelompok tersebut, maka organisasi mencari
alternative pemecahannya supaya terjamin keteraturan dan dapat ditaati

bersama, dengan demikian terbentuklah aturan-aturan, norma-norma atau
kebijakan untuk ditaati agar konflik tidak terulang lagi. Ketika itulah orang-
orang mulai mengidentifikasikan dirinya pada kelompok, dalam hal ini peranan
pimpinan sangat dibutuhkan (Julyanthry et al., 2020; Halim et al., 2021; Revida
et al., 2021; Sisca et al., 2021).
3.2 Pendekatan Sifat

Tentang teori pendekatan sifat (trait approach theory) disebut sebagai greath
man theory merupakan pendekatan teori kepemimpinan awal. Teori ini
menganggap pemimpin itu dilahirkan (given), bukan karena faktor pendidikan
dan pelatihan. Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari karakteristik
pribadi yang mencerminkan berbagai perbedaan individual dan efektivitas
kepemimpin yang konsisten di berbagai kelompok dan situasi organisasi
(Zaccaro, Kemp and Bader, 2004).
Adapun tentang konsep kepemimpinan dalam teori orang besar adalah atribut
tertentu yang melekat pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang
membedakan pemimpin dari pengikutnya. Teori ini secara garis besar
merupakan penjelasan tentang orang besar atau pahlawan dengan pengaruh
individualnya berupa karisma, intelegensi, kebijaksanaan, atau dalam bidang
politik tentang pengaruh kekuasaannya yang berdampak terhadap sejarah
(Marion and Uhl-Bien, 2001).
Bila dilihat para pemimpin besar dari masa lalu seperti Alexander Agung,
Hannibal Barca, Napoleon, Jenghis Khan dan Abraham Lincoln, kita akan
menemukan bahwa mereka tampaknya berbeda dari manusia biasa dalam
beberapa aspek. Hal yang sama berlaku untuk para pemimpin kontemporer
seperti Barack Obama dan Nelson Mandela. Mereka memiliki ambisi tingkat
tinggi ditambah dengan visi yang jelas kemana tujuan mereka (Alfian, 2013).
Para pemimpin demikian disebut sebagai pemimpin alamiah, lahir dengan
seperangkat kualitas pribadi yang membuat mereka pemimpin yang efektif.
Bahkan saat ini, keyakinan masyararakat bahwa pemimpin hebat itu terlahir
adalah sesuatu yang lumrah. Teori pendekatan sifat membedakan antara
pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif. Bila kita memperhatikan
eksekutif puncak, tokoh olahraga, dan bahkan politisi seringkali tampaknya
Bab 3 Beberapa Pendekatan Kepemimpinan 31
memiliki aura yang membedakan mereka dari orang lain (Wijaya, Purnomolastu
and Tjahjoanggoro, 2015).
Jika dihubungkan dengan komentar sejarawan Thomas Carlyle yang
mengatakan bahwa “Sejarah dunia adalah biografi dari orang-orang besar” atau
“The history of the world is but the biography of great men“. Herbert Spencer
juga berpengaruh terhadap teori dengan mengatakan bahwa sebuah kondisi
sosial tak munkin tercipta tanpa kehadiran orang besar…”Before he can remake
his society, his society must make him”. Menurut mereka, pemimpin adalah
sebuah bakat dengan kualitas unik yang mampu menangkap imajinasi
sekelompok masyarakat (Zaccaro, Kemp and Bader, 2004; Susanto, 2019;
Usman, 2019).
Terdapat pandangan senada juga bisa dirujuk pada penelitian Arnold Toynbee
terhadap lahirnya peradaban besar di dunia. Menurut Toynbee kemunculan
peradaban-peradaban besar tersebut sangat dipengaruhi oleh sebuah faktor yang
diistilahkannya sebagai creative minority. Dimana creative minority adalah
sekelompok masyarakat dengan superioritas jiwa dan roh dan ketepatan
gagasannya mampu menggerakkan pengikutnya dari keadaan pasif menjadi
aktif dan kemudian menghasilkan sebuah peradaban besar (Marion and Uhl-
Bien, 2001).
Teori pendekatan sifat menyatakan bahwa beberapa orang dilahirkan dengan
atribut yang diperlukan yang membedakan mereka dari orang lain dan memiliki
sifat- sifat bertanggung jawab atas posisi mereka dengan asumsi kekuasaan dan
otoritas. Dengan kata lain atribut-atribut yang ada dalam seorang pemimpin
berbeda dangan seorang pengikut. Seorang pemimpin adalah seorang pahlawan
yang mengarahkan tujuan melewati rintangan bagi para pengikutnya (Stoner,
1978).
Teori ini menunjukkan bahwa mereka yang berkuasa layak berada di sana
karena anugerah khusus mereka. Selanjutnya, teori ini menyatakan bahwa sifat-
sifat tersebut tetap stabil sepanjang waktu di seluruh kelompok yang berbeda.
Dengan demikian, hal itu menunjukkan bahwa semua pemimpin besar
menunjukkan karakteristik tersebut terlepas dari kapan dan di mana mereka
tinggal atau peran yang tepat dalam sejarah mereka (Alfian, 2013).
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh pera peneliti dapat disimpulkan bahwa
di antara sifat-sifat yang cenderung memengaruhi timbulnya kepemimpinan
antara lain adalah kecerdasan, inisiatif, keterbukaan, antusiasme, kejujuran,
simpati, dan kepercayaan pada diri sendiri. Namun tidak semua sifat-sifat
tersebut bisa diterapkan pada semua bidang, terutama pada organisasi, dikatakan
bahwa keberhasilan seorang manajer tidak semata-mata dipengaruhi oleh sifat-
sifat tadi, artinya tidak ada hubungan sebab akibat dari sifat yang diteliti diatas
dengan keberhasilan seorang manajer (Damanik et al., 2021).
Akhirnya kesimpulan dari teori sifat ini diketahui bahwa tidak ada korelasi
sebab akibat antara sifat dan keberhasilan manajer, sehingga mendorong Keith
Davis (Thoha, 2004) untuk merumuskan empat sifat umum yang memengaruhi
terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu:
a) Kecerdasan, Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa
pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian, yang sangat
menarik dari penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui
terlalu banyak dari kecerdasan pengikutnya.
b) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai
perhatian yang luas terhadap akitivitas-aktivitas sosial. Dia
mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.
c) Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin seara realatif
mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka
bekerja berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik
dibandingkan dari yang ekstrinsik.
d) Sikap sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang
berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan pengikutnya dan
mampu berpihak kepadanya. Dalam istilah penelitian Universitas Ohio
pemimpin itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah
penemuan michigan pemimpin itu berorientasi pada karyawan
bukanya beorientasi pada produksi.
3.3 Pendekatan Kekuasaan

Perlu disepakati bahwa kekuasaan itu penting karena dengan kekuasaan, orang
dapat memerintahkan kemauannya dan mengontrol kepatuhan orang lain.
Dengan kekuasaan, perubahan dapat diciptakan sehingga pemimpin dapat
mewujudkan visi dan obsesinya. Menurut Budiardjo (1984), ada satu inti bahwa
kekuasaan dianggap sebagai kemampuan pelaku untuk memengaruhi tingkah
laku pelaku lain sedemikian rupa sehingga tingkah laku pelaku terakhir menjadi
sesuai dengan keinginan pelaku yang mempunyai kekuasaan.
Selanjutnya Westwood (2002) membagi kekuasaan dalam:
a. Kekuasaan Rasialis (Kekuasaan yang mengunggulkan ras-ras tertentu)
b. Kekuasaan Kelas (Kekuasaan terjadi berdasarkan derajat sosial orang)
c. Kekuasaan Gender (Kekuasaan yang di dominasi oleh kaum lelaki)
d. Kekuasaan Spasial (Kekuasaan yang mencakup daerah-daerah
tertentu)
e. Kekuasaan Visual (Kekuasaan dunia pencitraan dimana televisual
power menjadi sangat penting karena kekuasaan visual dapat
mengalahkan kekuasaan spasial, hal ini disebabkan karena televisual
power tak mengenal batas wilayah sejak ditemukannya internet).
Kekuasaan sesungguhnya netral. Namun, ia bisa dipakai untuk kebaikan dan

kesejahteraan atau sebaliknya disalahgunakan alias diselewengkan untuk
kepentingan si penggenggam kekuasaan. Menurut Wirawan, kekuasaan
memiliki beberapa karakteristik. Pertama, kekuasaan merupakan sesuatu yang
abstrak. Kedua, kekuasaan merupakan milik interaksi sosial, bukan milik
individu. Ketiga, pemegang kekuasaan yang egois cenderung
menyalahgunakannya.
Kekuasaan bukan sejenis benda yang bisa diraba atau dicium, tetapi hanya bisa
dirasakan pengaruh dan dampaknya. Kalau tidak ditegaskan, kekuasaan bersifat
illegible, tidak kelihatan. Maka instansi tertentu membutuhkan seragam yang
mencantumkan tanda pangkat. Contohnya, polisi dan tentara. Beda pangkat
beda pula kewenangannya.
Kekuasaan cenderung identik dengan social power, maka ia harus berada dalam
suatu sistem sosial. Harus ada komunitas sosial. Oleh karena itu, kekuasaan ada
di mana-mana, di sekolah, di rumah, di kantor, di pasar, di pemerintahan, dan
sebagainya. Karena harus ada sistem sosial, itu berarti melibatkan banyak orang.
Kekuasaan itu bergulir. Dalam Al-Qur’an, disebutkan bahwa Allah
memberikan dan mencabut kekuasaan pada mereka yang dikehendaki.
Sedangkan dalam khazanah Jawa, tak selamanya orang dapat menggenggam
kekuasaan sepenuhnya. Ada rumus cakramanggilingan dimana kekuasaan
sangat dinamis seperti roda berputar, bisa menguat pada suatu saat (posisi di
atas) dan melemah (posisi di bawah) di saat yang lain. Kekuasaan terkait dengan
derajat pengaruh, dan itu ditentuan oleh banyak faktor yang terkait dengan
dukungan dan kepatuhan. Makin tinggi trust, makin tinggi derajat pengaruh
sang pemimpin. Demikian pula sebaliknya (Thoha, 2004).
Sejarah perebutan kekuasaan akrab diwarnai oleh praktik kudeta (coup d’etat)
dengan segala variannya. Ada kudeta berdarah dan ada kudeta damai. Namun,
kudeta selalu mengandung konsekuensi. Yang menjadi soal biasanya adlaah
pasca-kudeta di mana pemerintahan yang baru dihadapkan pada persoalan yang
tidak mudah. Ada yang berhasil menstabilkan dinamika politik namun banyak
juga yang gagal dan terjebak dalam lingkaran kudeta. Kata kudeta berasal dari
bahasa Perancis coup d’etat, yang berarti serangan atau pukulan pada negara.
Kudeta terjadi apabila ada sekelomppok kecil tentara yang kritis, menyusup,
mengambil alih, dan mengontrol pemerintahan. Kudeta merupakan tindakan
ilegal (Syarifudin, 2004).
Menurut Wirawan dari para ahli, sumber kekuasaan berupa:
a) Posisi
b) Sifat Personal
c) Keahlian
d) Peluang untuk mengontrol informasi
Sedangkan ahli lain membaginya dalam lima hal, yakni:

a) Legitimasi, Otoritas, Peraturan, Undang-undang
b) Kontrol atas sumber keuangan dan informasi
c) Keahlian: kritikalitas
d) Hubungan sosial: kontak pertemanan, kekuasaan dalam angka
e) Karakteristik personal, seperti kharismatis, menarik (Miftah, 2010).
Sumber kekuasaan berbeda dengan basis kekuasaan. Yang dimaksud dengan

basis kekuasaan adalah sumber hubungan kekuasaan antara pihak yang
memengaruhi (agen) dan yang memengaruhi (target).
Basis kekuasaan berupa:
a) Paksaan
b) Imbalan
c) Persuasi
d) Pengetahuan (Rivai and Mulyadi, 2003).
3.4 Pendekatan Perilaku

Adapun yang menjadi dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan
merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan
suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.
Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:
a) konsiderasi dan struktur inisiasi; Perilaku seorang pemimpin yang
cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri ramah tamah,mau
berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul
dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya
setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku
pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.
b) berorientasi kepada bawahan dan produksi; perilaku pemimpin yang
berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan
atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan
kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian,
kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan perilaku pemimpin
yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan penekanan
pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan
penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan (Rivai and Mulyadi, 2003;
S. Purba et al., 2020).
Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada
dasarnya ada dua yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan
berdasarkan model grafik kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat
diukur melalui dua dimensi yaitu perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap
bawahan/hubungan kerja.
a) Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat
dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan.
b) Tingkah Laku pemimpin lebih terkait dengan proses kepemimpinan
(Stoner, 1978).
Tingkah laku pemimpin lebih terkait dengan proses kepemimpinan. Karena itu,
ada dua dimensi utama kepemimpinan yang dikenal dengan nama konsiderasi
dan struktur inisiasi. Dua macam kecenderungan perilaku kepemimpinan
tersebut pada hakekatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya
kepemimpinan.
a) Studi Ohio State University mengidentifikasi dua dimensi penting

perilaku pemimpin, yaitu konsiderasi, menciptakan respek dan
kepercayaan timbal-balik dengan bawahan. Dan inisiasi struktur,
mengorganisir dan meredefinisi apa-apa yang akan dikerjakan oleh
anggota kelompok.
b) Studi Michigan University mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan
yang sama dengan studi yang dilakukan oleh Ohio State University.
c) Hasil penelitian menunjukan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan
tertentu tergantung pada situasi dimana gaya tersebut diterapkan
(Marion and Uhl-Bien, 2001).
Berdasarkan uraian di atas dapat dipahami bahwa perilaku pemimpin yang

efektif melakukan konsiderasi tergantung pada aspek berikut:
1) Kepuasan pengikut terhadap pemimpin tergantung pada derajat
konsiderasi yang ditunjukkan oleh pemimpin.
2) Konsiderasi pemimpin lebih berpengaruh terhadap pengikut ketika
pekerjaan tidak menyenangkan dan mendesak, dari pada ketika
pekerjaan menyenangkan dan tidak mendesak.
3) Pemimpin yang menunjukkan konsiderasi dapat melakukan inisiasi
struktur yang lebih banyak tanpa mengurangi kepuasan pengikutnya.
4) Konsiderasi yang diberikan sebagai respons terhadap kinerja yang baik
akan meningkatkan kemungkinan kinerja yang baik di masa depan
(Alfian, 2013).
Sedangkan perilaku pemimpin yang efektif melakukan inisiasi struktur adalah:

a) Inisiasi struktur yang memperjelas peran tambahan akan
meningkatkan kepuasan.
b) Inisiasi struktur akan menyurutkan kepuasan pengikut ketika struktur
tersebut sudahtersedia.
c) Inisiasi struktur akan meningkatkan kinerja ketika tugas jelas.
d) Inisiasi struktur tidak akan memengaruhi kinerja ketika tugas jelas
(Zaccaro, Kemp and Bader, 2004).
Uraian di atas memperjelas bahwa teori kepemimpinan perilaku mencoba

menjelaskan keunikan gaya yang digunakan oleh pemimpin yang efektif, atau
memahami sifat-sifat pekerjaan pemimpin. Sepuluh peran manajerial dari
Henry Minzberg merupakan salah satu contoh teori kepemimpinan perilaku.
Peneliti perilaku menekankan pada penemuan cara mengklasifikasikan perilaku
yang dapat memberikan pemahanan mengenai kepemimpinan (Kreitner and

Kinicki, 2005).
3.5 Pendekatan Situasi

Pendekatan situasional yaitu pendekatan yang menganggap bahwa kondisi yang
menentukan efektivitas kepemimpinan bervariasi dengan situasitugas-tugas
yang dilakukan, keterampilan dan penghargaan bawahan, lingkungan
organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan. Pandangan
situasional ini telah menimbulkan pendekatan contingency pada kepemimpinan,
yang bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan
seberapa besar efektivitas gaya kepemimpinan tertentu.
Pendekatan situasional menekankan pada ciri-ciri pribadi pemimpin dansituasi,
mengemukakan dan mencoba untuk mengukur atau memperkirakan ciri-ciri
pribadi ini, dan membantu pimpinan dengan garis pedoman perilaku yang
bermanfaat yang didasarkan kepada kombinasi dari kemungkinan yang bersifat
kepribadian dan situasional. Pendekatan situasional juga menekankan faktor
konstektual yang memengaruhi proses kepemimpinan. Variabel situasional
yang penting seperti karakteristik bawahan, sifat pekerjaan pemimpin, jenis
organisasi dan sifat lingkungan eksternal(Rivai and Mulyadi, 2003).
Pendekatan ini berangkat dari asumsi bahwa tidakada satupun gaya
kepemimpinan yang cocok dengan semua situasi. Pendekatan situasional atau
pendekatan kontingensi merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan
tengah antara pandangan yang mengatakan adanya asas – asas organisasi dan
manajemen yang bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa
tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda- beda sehingga
harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu (Rivai and Mulyadi, 2003).
Pendekatan situasional bukan hanya merupakan hal yang penting bagi
kompleksitas yang bersifat interaktif dan fenomena kepemimpinan, tetapi
membantu pula cara pemimpin yang potensial dengan konsep-konsep yang
berguna untuk menilai situasi yang bermacam-macam dan untuk menunjukkan
perilaku kepemimpinan yang tepat berdasarkan situasi. Peranan pemimpin
harus dipertimbangkan dalam hubungan dengan situasi dimana peranan itu
dilaksanakan (Marion and Uhl-Bien, 2001).
Pendekatan situsional dalam kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan

dalam implementasinya, pendekatan yang dilakukan akan berdampak positif
dan bersifat tepat sasaran. Walaupun organisasi menghendaki penyelesaian
tugas-tugas yang tinggi. Disarankan agar manajer memainkan perandirective
yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu,tanpa
mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara atasan
dan bawahan. Komunikasi dua arah menuntut keahlian manajemen puncak
mencernainformasi yang disampaikan para manajer dan karyawan, terutama
keluh kesahmereka (bottom-up ) dan keahlian menyampaikan informasi dari
pucuk pimpinan perusahaan ke seluruh manajer dan karyawan (top-down) (B.
Purba et al., 2020; Ferinia et al., 2020; Nainggolan et al., 2021).
Sementara itu, komunikasi tatap muka menuntut manajemen puncak
meluangkan waktu berkunjung ke lokasi kerja manajer dan karyawan
Kunjungan ini sangat bermanfaat bagi kelancaran komunikasi dua arah, serta
memompa semangat kerja manajer dan karyawan. ditentukan tidak hanya oleh
sifat kepribadian individu-individu, melainkan oleh persyaratan situasi sosial
(Banjaŕnahor et al., 2021).
Kepemimpinan dipengaruhi oleh beberapa faktor situsional :
1. Faktor Leader (Pemimpin)
Faktor Leader (pemimpin), terjadi karena bukan perkara Siapa dan Apa yang
Anda ketahui serta yang dapat Anda kerjakan, melainkan bagaimana Anda
membuat mereka dapat mengikuti dengan keyakinan dan rasa percaya. Anda
tidak perlu meyakinkan Atasan atau orang lain kalau Anda layak diikuti.
Menjadi Pemimpin berarti Anda akan diikuti karena Cara Pandang, Perilaku,
Tindakan serta Sifat-sifat Anda, bukan karena Perintah dan Instruksi serta Kata-
kata Anda.
2. Followers (Pengikut)
Faktor Followers (pengikut), Setiap orang mempunyai perbedaan dalam

menghadapi pekerjaannya, dan inipun memerlukan penanganan berbeda oleh
seorang Leader. Karyawan baru tentu perlu Supervisi lebih daripada orang lama,
demikian pula karyawan dengan semangat serta motivasi tinggi akan bertolak
belakang menanganinya dibanding seseorang yang tengah depresi. Kenalilah
orang-orang Anda, melalui sifat mereka seperti Motivasi, Emosi dan
Kebutuhan.
3. Organisasi
Faktor Organisasi adalah faktor yang disebabkan oleh struktur organisasi

apakah baik atau buruk tergantung dari leader itu memimpin memiliki gaya
seperti apa untuk organisasinya kedepenya nanti, faktor ini memiliki beberapa
unsure bagaimana leader dapat memimpin dengan baik organisasinya
(Dwiwibawa and Riyanto, 2008; Alfian, 2013).
Bab 4
Gaya Kepemimpinan
4.1 Pendahuluan
Kepemimpinan (leadership) merupakan kemampuan seseorang dalam
memimpin. Keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuan organisasi sebagian
besar ditentukan oleh kepemimpinan, karena peran pemimpin dalam organisasi
dapat memengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan bawahannya untuk
terlibat secara aktif dan mendukung agar organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi sesuai dengan yang diharapkan. Artinya, dalam kehidupan organisasi
bahwa kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan dapat
dikatakan amat menentukan keberhasilan suatu organisasi dalam pencapaian
tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Dalam menerapkan kepemimpinannya dalam organisasi, seorang pemimpin
memiliki cara, seni dan strategi dalam memimpin untuk mencapai tujuan yang
disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan perilaku,
seni dan strategi seorang pemimpin yang ditunjukkan dalam melalui
keterampilan, sifat, dan sikap dalam memengaruhi bawahannya atau
anggotanya untuk bekerja, melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan organisasi
sehingga dapat memengaruhi kinerja bawahannya.
Dalam menerapkan gaya kepemimpinannya dalam suatu organisasi seorang
pemimpin harus dapat menggunakan kombinasi dari berbagai gaya
kepemimpinan berdasarkan kemampuan bawahan, situasi maupun kondisi di

mana diterapkan. Keberhasilan seorang pemimpin dalam menerapkan
kepemimpinannya harus mempertimbangkan karakteristik bawahannya
sehingga seorang pemimpin tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan
yang sama dalam memimpin bawahannya tapi harus menggunakan berbagai
jenis gaya kepemimpinan. Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar dan tepat.
akan dapat mengarahkan bawahannya dalam pencapaian tujuan perorang
maupun organisasi dan perusahaan sehingga kinerjanya meningkat.
4.2 Pengertian Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan berasal dari kata ‘pimpin’ yang memuat dua hal pokok yaitu :
pemimpin sebagai subjek dan yang ‘dipimpin’ sebagai objek. Kata pimpin
mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan
juga menunjukkan ataupun memengaruhi. Kepemimpinan adalah kegiatan
untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku
manusia baik perorangan maupun kelompok (Thoha, 2007, Robbins & Judge,
2009). Sedangkan, Amstrong (2014) menyatakan kepemimpinan adalah proses
memberi inspirasi kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk
mencapai hasil yang diharapkan. Kepemimpinan merupakan kemampuan nilai
seni seorang pemimpin dalam menggerakkan, mengelola, mengarahkan dan
memengaruhi kinerja individu atau kelompok dalam organisasi untuk mencapai
tujuan yang diharapkan (Revida, dkk, 2021). Berdasarkan pengertian tersebut,
maka pengertian kepemimpinan secara luas dapat diartikan sebagai suatu proses
memengaruhi, menggerakkan, mengelola suatu kelompok secara terorganisir
atau suatu seni dalam memengaruhi perilaku orang lain dan mengarahkan
potensi untuk melakukan pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Ambarita, dkk, (2014) menyatakan kepemimpinan mengandung tiga unsur
utama, yaitu kemampuan memimpin, proses memengaruhi orang lain, dan
tujuan organisasi. Kepemimpinan sebagai suatu konsep manajemen di dalam
kehidupan organisasi mempunyai kedudukan strategis yang selalu diperlukan
dalam kehidupan kelompok maupun organisasi.
Seorang pemimpin berperan sebagai penentu dalam mengambil kebijakan dari
kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Dalam menjalankan
kepemimpinannya, seorang pemimpin sering menggunakan caranya sendiri
yang merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar kepribadian seorang
Bab 4 Gaya Kepemimpinan 43
pemimpin yang disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya dapat diartikan

sebagai sikap, gerakan, tingkah laku, gerak gerik, kekuatan, kesanggupan untuk
berbuat baik. Dengan demikian, gaya kepemimpinan merupakan berbagai cara
yang digunakan pemimpin untuk memengaruhi bawahan untuk mencapai
tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang diterapkan merupakan pola
perilaku dan strategi yang disukai oleh bawahan. Gaya kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang
tersebut memengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 2001). Pernyataan yang sama
disampaikan Matondang (2008) bahwa gaya kepemimpinan adalah pola sikap
dan perilaku yang ditampilkan dalam proses memengaruhi orang lain.
Pernyataan tersebut mengisyaratkan bahwa gaya kepemimpinan seorang
pemimpin banyak menentukan keberhasilan dalam memengaruhi perilaku
pengikut-pengikutnya untuk mencapai tujuan organisasi sehingga gaya
kepemimpin memiliki makna yang menentukan kemajuan suatu organisasi.
Rivai (2003) mengelaborasi makna dari gaya kepemimpinan, sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan adalah pola secara menyeluruh dari tindakan
seorang pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh
bawahannya;
2. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari
falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku
seseorang;
3. Gaya kepemimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak
langsung tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan
bawahannya;
4. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil
kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering
diterapkan pemimpin memengaruhi kinerja bawahannya;
5. Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe
kepemimpinan;
6. Gaya kepemimpinan adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan
produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan dan mudah menyesuaikan
dengan segala situasi.
Berdasarkan pengertian tersebut, maka makna gaya kepemimpinan dapat

dinyatakan, yaitu mementingkan pelaksanaan tugas, mementingkan hubungan
kerjasama, dan mementingkan hasil yang dapat dicapai. Oleh karenanya, dalam
menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk menghadapi
keadaan tertentu, perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga

unsur, yaitu: kekuatan diri pemimpin, bawahan/ pengikut, dan situasi secara
menyeluruh.
Kebanyakan orang menganggap gaya kepemimpinan merupakan tipe
kepemimpinan. Siagian (2003) bahwa gaya kepemimpinan seseorang adalah
identik dengan tipe kepemimpinan orang yang bersangkutan. Gaya
kepemimpinan seorang pemimpin tidak sama karena setiap orang mempunyai
sifat, kebiasaan, tempramen, watak, dan kepribadian tersendiri yang unik dan
khas, hingga tingkah laku dan gaya yang membedakan dirinya dengan orang
lain. Seorang pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menerapkan
gaya kepemimpinannya dengan menyesuaikan diri terhadap situasi, kepribadian
dan rnempertimbangkan kemampuan bawahan. Artinya, seorang pemimpin
harus dapat menerapkan gaya yang benar-benar otokratik dan demokratik tetapi
harus cukup luwes menyesuaikan diri dengan situasi yang berbeda.
4.3 Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan

Seorang pemimpin memiliki sifat, kebiasaan, watak dan kepribadian yang khas
dan berbeda sehingga tingkah laku dan gaya nya yang membedakan satu sama
lainnya. Gaya kepemimpinan sangat diperlukan untuk mengembangkan
lingkungan kerja yang kondusif dan membangun motivasi karyawan sehingga
diharapkan menghasilkan produktivitas yang tinggi (Ambarita, dkk, 2014).
Dengan demikian, gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang digunakan
pemimpin dalam memengaruhi perilaku orang lain, yang digunakan pemimpin
dalam memimpin bawahan atau para pengikutnya. Pemimpin tidak dapat
menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya
tapi harus menggunakan berbagai jenis gaya kepemimpinan atau kombinasi dari
berbagai jenis gaya kepemimpinan, yaitu harus disesuaikan dengan karakter-
karakter, tingkat kemampuan dalam tugas yang diberikan kepada setiap
karyawannya.
Lewin, Lippit & White mengembangkan 3 (tiga) jenis gaya kepemimpinan,
yang disampaikan oleh Timpe (1991), Rivai dan Sagala (2005) dan Salusu
(2003), sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan otokratis, yaitu pemimpin menempatkan dirinya
sebagai sentral dari semua kegiatan organisasi/ kelompok, dan satu-
satunya yang berwenang menetapkan keputusan, memerintahkan, dan

mengawasi pelaksanaannya. Artinya, pendekatan kekuasaan dilakukan
dalam mencapai keputusan sehingga kekuasaanlah yang paling
diuntungkan dalam organisasi Pemimpin menutup diri dari saran,
pendapat, kreativitas dan inisiatif dari anggota kelompok. Pengawasan
bersifat ketat, langsung dan tepat. Keputusan dipaksakan dengan
menggunakan imbalan dan ancaman akan dihukum. Komunikasi
dilakukan satu arah dari atas (pimpinan) ke bawah (pelaksana);
2. Gaya kepemimpinan demokratis, yaitu pemimpin menempatkan
dirinya sebagai bagian dari anggota kelompok, berorientasi pada
kerjasama dan mengikutsertakan anggota kelompok dalam diskusi,
musyawarah, menyampaikan saran, pendapat, kritik, gagasan dan
inisiatif dalam proses pengambilan keputusan, mengawasi serta
menilai hasil yang dicapai. Artinya, pendekatan dalam pengambilan
keputusan bersifat kooperatif sehingga cenderung bermoral tinggi,
dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja, komunikasi berjalan
dua arah, pujian maupun kritik digunakan dan tanggung jawab dalam
menentukan keputusan masih tetap berada pada pemimpin;
3. Gaya kepemimpinan kendali bebas (laissez-faire), yaitu pemimpin
menempatkan dirinya sebagai simbol, dengan memberikan kebebasan
kepada setiap anggota terlibat dalam menetapkan keputusan dan
melaksanakannya. Artinya, pemimpin memberikan kekuasaan penuh
pada bawahan, struktur organisasi bersifat longgar, pemimpin bersifat
pasif. Gaya kepemimpinan ini menjadi efektif dalam kelompok
profesional yang memiliki motivasi tinggi.
Selanjutnya, House mengidentifikasi ada lima jenis gaya kepemimpinan seperti

yang disampaikan Ambarita, dkk (2014) sebagai berikut:
1. Gaya kepemimpinan direktif, yaitu pemimpin memberitahukan kepada
bawahan apa yang diharapkan, memberitahukan jadwal kerja, standar
kerja dan bimbingan secara spesifik cara menyelesaikan tugas
termasuk aspek perencanaan, koordinasi dan pengawasan;
2. Gaya kepemimpinan suportif, yaitu gaya kepemimpinan ini
menunjukkan keramahan, mudah ditemui dan menunjukkan sikap
memperhatikan bawahannya. Gaya kepemimpinan ini
menggambarkan situasi di mana pegawai memiliki kebutuhan tinggi
untuk berkembang mengerjakan tugas-tugas yang mudah, sederhana
dan rutin;
3. Gaya kepemimpinan partisipatif, yaitu gaya ini cenderung memberi

kepercayaan kepada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan
sebagai tanggung jawab mereka tapi kontak konsultatif tetap berjalan
terus. Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mendengar, menerima,
bekerjasama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan
keputusan;
4. Gaya kepemimpinan orientasi prestasi, yaitu\ gaya di mana pemimpin
menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan
untuk berprestasi serta terus mencari pengembangannya prestasi dalam
pencapaian tujuan.. Kepuasan kerja lebih tinggi akan diperoleh apabila
melaksanakan prestasi kerja yang baik;
5. Gaya kepemimpinan pengasuh, yaitu gaya ini memberikan campur
tangan pemimpin yang minim, di mana pemimpin hanya memantau
kinerja tetapi tidak mengawasi pegawai secara efektif, tidak
dibutuhkan banyak interaksi antara pimpinan dengan pegawai
sepanjang kinerja pegawai tidak menurun.
Sedangkan, Tohardi (2002) menyatakan gaya kepemimpinan adalah sebagai

berikut:
1. Gaya persuasif, yaitu gaya memimpin dengan menggunakan
pendekatan yang menggugah perasaan, pikiran atau dengan kata lain
melakukan ajakan atau bujukan.
2. Gaya represif, yaitu gaya kepemimpinan dengan cara memberikan
tekanan-tekanan, ancaman-ancaman sehingga bawahan merasa
ketakutan.
3. Gaya partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan di mana memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk itu secara aktif baik mental,
spiritual, fisik, maupun materiil dalam kiprahnya di organisasi.
4. Gaya inovatif, yaitu pemimpin yang selalu berusaha dengan keras
untuk mewujudkan usaha-usaha pembaruan di dalam segala bidang,
baik bidang politik, ekonomi, sosial, budaya, atau setiap produk terkait
dengan kebutuhan manusia.
5. Gaya investigatif, yaitu gaya pemimpin yang selalu melakukan
penelitian disertai dengan rasa kecurigaan terhadap bawahannya
sehingga menimbulkan yang menyebabkan kreativitas, inovasi, serta
inisiatif dari bawahan kurang berkembang karena bawahan takut
melakukan kesalahan.
6. Gaya inspektif, yaitu gaya pemimpin yang suka melakukan acara-

acara yang sifatnya protokoler. Kepemimpinan gaya ini menuntut
penghormatan bawahan dan senang dihormati.
7. Gaya motivatif, yaitu gaya pemimpin yang dapat menyampaikan
informasi mengenai ide-ide, program-program, dan kebijakannya
kepada bawahan dengan baik sehingga diharapkan bawahannya dapat
merealisasikannya.
8. Gaya naratif, yaitu gaya pemimpin yang banyak bicara namun tidak
sesuai dengan apa yang dikerjakan atau pemimpin yang banyak bicara
sedikit bekerja.
9. Gaya edukatif, yaitu gaya pemimpin yang suka memberikan
pendidikan dan keterampilan kepada bawahan, sehingga bermanfaat
bagi bawahan dan tidak menghalangi bawahan yang ingin
mengembangkan pendidikan dan keterampilan.
10. Gaya retrogresif, yaitu gaya pemimpin yang tidak suka melihat maju
bawahannya, apalagi melebihi dirinya. Pemimpin seperti ini akan
menghalangi bawahannya untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan.
Rivai (2003) menyatakan ada 3 (tiga) macam gaya kepemimpinan yang

memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai, yaitu :
1. Gaya kepemimpinan otoriter, yaitu menggunakan metode pendekatan
kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya,
sehingga kekuasaanlah yang paling diuntungkan dalam organisasi.
2. Gaya kepemimpinan demokratis, yaitu ditandai oleh adanya suatu
struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan
pengambilan keputusan yang kooperatif sehingga cenderung bermoral
tinggi, dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja dan dapat
mengarahkan diri sendiri.
3. Gaya kepemimpinan kendali bebas, yaitu memberikan kekuasaan
penuh pada bawahan, struktur organisasi bersifat longgar, pemimpin
bersifat pasif.
Prihatin (2014) menambahkan ada 2 (dua) jenis gaya kepemimpinan, yaitu :

1. Gaya kepemimpinan transformasional, yaitu asumsi dasar dari gaya
kepemimpinan ini bahwa setiap orang yang akan mengikuti seseorang
yang dapat memberikan inspirasi, mempunyai visi yang jelas, serta
cara dan energi yang baik untuk mencapai tujuan dengan memberikan
semangat, energi positif terhadap segala hal dan pekerjaan,

berorientasi pada visi, memiliki totalitas perhatian, membantu dan
mendukung keberhasilan pengikutnya.
2. Gaya kepemimpinan visioner, yaitu gaya ini memiliki visi menjadi
organisasi atau lembaga di masa depan. Pemimpin yang visioner
mampu mengantisipasi segala kejadian yang mungkin timbul,
mengelola masa depan dan mendorong orang lain untuk berbuat
dengan cara-cara yang tepat dan mampu melihat tantangan, peluang
dan memposisikan organisasi dapat mencapai tujuan dengan baik.
Sedangkan menurut Arep dan Tanjung (2003) ada 4 (empat) macam gaya
kepemimpinan yang lazim digunakan, yaitu:
1. Kepemimpinan demokrasi, adalah suatu gaya kepemimpinan yang
menitikberatkan kepada kemampuan untuk menciptakan kepercayaan;
2. Kepemimpinan diktator atau otokrasi, adalah suatu gaya
kepemimpinan yang menitikberatkan kepada kesanggupan untuk
memaksakan keinginannya yang mampu mengumpulkan pengikut-
pengikutnya untuk mengumpulkan kepentingan pribadinya dan atau
golongannya dengan kesediaan untuk menerima segala risiko apapun;
3. Kepemimpinan paternalistik, adalah bentuk antara gaya demokrasi dan
diktator. Yang pada dasarnya kehendak pemimpin yang harus berlaku.
Namun dengan jalan atau melalui unsur-unsur demokrasi;
4. Kepemimpinan free rein atau Laissez Faire, yaitu gaya kepemimpinan
yang menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijaksanaan pengoperasian
manajemen sumber daya manusia kepada bawahannya dengan hanya
berpegang kepada ketentuan pokok yang ditetapkan oleh atasannya.
Berdasarkan uraian di atas, ternyata banyak jenis gaya kepemimpinan yang

dapat diterapkan dalam organisasi. Namun demikian, Fiedler (1990)
menyatakan yang disampaikan Tohardi (2002) bahwa tidak ada seorangpun
yang dapat menjadi pemimpin yang berhasil apabila hanya menerapkan satu
jenis gaya kepemimpinannya untuk segala situasi. Berdasarkan pernyataan
tersebut mengisyaratkan bahwa seorang pemimpin agar dapat berhasil
memimpin suatu organisasi harus mampu menguasai dan menerapkan berbagai
jenis gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan situasi yang dihadapi
organisasi tersebut, atau dengan menggabungkan berbagai gaya kepemimpinan
sesuai dengan situasi, karakter dan kemampuan bawahannya.
Sutrisno (2003) menyampaikan pernyataan Fieder (1990) bahwa ada tiga sifat
situasi yang dapat memengaruhi efektivitas kepemimpinan, yaitu:
1. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan;
2. Derajat susunan tugas;
3. Kedudukan kekuasaan seorang pemimpin.
4.4 Teori-teori Gaya Kepemimpinan

Dalam suatu organisasi gaya kepemimpinan seseorang memang banyak
menentukan keberhasilan pemimpin dalam memengaruhi perilaku pengikut-
pengikutnya. Jika kepemimpinan dalam suatu organisasi tertentu perlu
mengembangkan staf dan ingin membangun iklim motivasi yang dapat
mewujudkan produktivitas yang tinggi, maka seseorang tersebut perlu
memikirkan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan. Gaya kepemimpinan
merupakan perilaku seseorang pada saat orang tersebut mencoba memengaruhi
perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menyelaraskan
persepsi di antara orang yang akan memengaruhi perilaku dengan orang yang
perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.
Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang biasanya
dilakukan olehnya terhadap bawahan atau pengikutnya, yakni: perilaku
mengarahkan dan perilaku mendukung. Perilaku mengarahkan dapat
dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam
komunikasi satu arah. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang
pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar,
menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan
para pengikut dalam pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan merupakan
dinamika dari kuantitas antara pengarahan dan dukungan. Teori mengenai gaya
kepemimpinan sering merupakan bagian dari dua dimensi:ari teori
kepemimpinan lainnya.
Menurut Wirawan (2014) ada sejumlah teori gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Teori Ohio State University. Teori ini dikembangkan oleh J.K.
Hemphill (1949) melakukan penelitian dengan 1800 pertanyaan dan
kemudian J.K. Hemphill dan A.E. Coons (1957) menyempurnakan
dengan menyortir pertanyaan menjadi 150 pertanyaan dan menyusun
kuesioner yang disebut Leadership Behavior description

Questionnaire (LBDQ) berdasarkan dua dimensi, yaitu:
a. Consideration Dimension atau dimensi perhatian terhadap
bawahan, yaitu tinggi rendahnya pemimpin bertindak dan
berperilaku dengan pola yang bersahabat dan mendukung,
menunjukkan perhatian terhadap bawahan dan memperhatikan
kesejahteraan, dengan indikator:
• Membantu bawahan dalam menyelesaikan tugasnya;
• Menyediakan waktu untuk mendengarkan, mendiskusikan
masalah dan keluhan yang dihadapi bawahan;
• Menerima saran bawahan;
• Memperlakukan semua bawahan dengan cara yang sama;
• Memperhatikan kesejahteraan bawahan.
b. Initiating Structure atau perhatian terhadap tugas, yaitu tinggi
rendahnya pemimpin mendefinisikan dan menstrukturisasi serta
menentukan peran bawahannya dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, dengan indikator:
• Mengkritik dan marah terhadap bawahan yang malas dan
berkinerja rendah;
• Memberikan tugas kepada bawahan secara rinci;
• Mengingatkan bawahan untuk mengikuti prosedur standar
kerja dan standar kinerja;
• Mengkoordinasi dan mensupervisi bawahan secara ketat;
• Menentukan target keluaran.
2. Teori University of Michigan, yaitu teori dikembangkan oleh Rensis
Likert (1961) dengan melakukan penelitian tentang kepemimpinan
dengan memfokuskan pada hubungan antara perilaku pemimpin,
proses kelompok dan pengukuran kinerja kelompok untuk menentukan
pemimpin efektif atau tidak efektif. Hasil penelitian ini
mengelompokkan perilaku pemimpin terbagi atas tiga kelompok,
yaitu:
a. Task oriented behavior (perilaku berorientasi pada ketugasan),
yaitu gaya ini memusatkan perhatian fungsi perilaku ketugasan,
seperti perencanaan, persekedulan pekerjaan, mengkoordinasikan
aktivitas bawahan, menyediakan sumber-sumber dan bantuan
teknis yang diperlukan bawahan;
b. Relationship oriented behavior (perilaku berorientasi hubungan),

yaitu memusatkan perhatian pada hubungan antar manusia.
Pemimpin sopan dan mendukung bawahan dengan percaya diri
dan berupaya memahami masalah yang dihadapi bawahannya,
meminta saran kepada bawahan, menentukan tujuan bawahan
berdasarkan masukan bawahan dan mempercayai bawahan
melaksanakannya.
3. Teori Manajerial Grid. Teori ini pertama jkali dikembangkan oleh
Robert Rogers Blake dan Jane Srygley Mouton (1954) dan
disempurnakan oleh Robert R. Blake dan Anne Adams McCanse
(1991) yang disebut dengan Leadership Dilemmas: Grid Solution.
Teori ini berfokus pada teori kepengikutan. Teori ini menggunakan
dua istilah yaitu leadership style atau gaya kepemimpinan dan
management style atau gaya manajemen. Kedua istilah ini dipakai
dengan istilah pola perilaku kepemimpinan dan pola perilaku
manajemen. Blake dan McCanse menjelaskan proses kepemimpinan
disebut sebagai three R’s leadership, yaitu:
a. Resources atau sumber-sumber (R1), yaitu kontribusi orang
sebagai individu dalam kepemimpinan, seperti pengetahuan,
kepemimpinan, keterampilan dan motivasi yang harus tersedia
untuk memakai sumber lainnya, yaitu sumber teknikal, financial
dan sumber-sumber tidak langsung;
b. Relationship atau hubungan (R2), yaitu interaksi antara orang, di
mana karakteristik derajat individual dan komitmen tim kerja
terhadap pekerjaan dalam semua kelompok;
c. Result atau hasil (R3), yaitu realisasi dari interaksi tim kerja dan
problem solving, yang dapat diukur dari produktivitas,
keuntungan, kreativitas dan inovasi, penjualan dan layanan.
Teori kepemimpinan Grid ini disusun berdasarkan asumsi bahwa

kepemimpinan dari seorang pemimpin ditentukan oleh dua dimensi utama, yaitu
:
a. Concern for people atau memperhatikan orang, yaitu seberapa tinggi
pemimpin memperhatikan dan membantu bawahannya atau
pengikutnya dalam menyelesaikan pekerjaannya, dengan indikator:
• Derajat komitmen menyelesaikan suatu pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya;
• Pertanggungjawaban lebih berdasarkan kepada kepercayaan dari

pada kepatuhan;
• Percaya diri dari nilai individual;
• Mengembangkan dan mempertahankan kondisi kerja;
• Mempertahankan kesamaan upah dan benefit;
• Hubungan baik dan pertemanan dengan teman kerja.
b. Concern for result (production) atau memperhatikan hasil (produksi),
yaitu seberapa tinggi pemimpin memperhatikan pencapaian produksi
atau hasil, dengan indikator:
• Perhatian terhadap kuantitas dan kualitas produksi serta
menyelesaikan target tepat waktu;
• Jumlah penelitian dan pengembangan untuk menciptakan produk
baru;
• Beban kerja dan efisiensi dalam proses produksi.’
4. Teori kepemimpinan Kontijensi. Teori kepemimpinan kontijensi ini
dikembangkan oleh Fried F. Fiedler (1967), kemudian disempurnakan
oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard (1970) dengan menggunakan
istilah kepemimpinan situasional. Teori kepemimpinan ini disusun
berdasarkan asumsi agar efektif kepemimpinan seorang pemimpin
harus mampu mengubah perilakunya menyesuaikan dengan
karakteristik para pengikutnya dan situasi lingkungan di mana
kepemimpinan berlangsung. Artinya, kepemimpinan tergantung pada
kontingen (contingent) para pengikutnya di mana situasi
kepemimpinan tersebut berlangsung. Istilah kepemimpinan
kontingensi (contingency leadership) sama dengan istilah
kepemimpinan situasional (situational leadership), yang berfokus
bahwa kepemimpinan harus menyesuaikan dengan karakteristik
bawahan yang dipimpin. Teori kepemimpinan kontingensi atau teori
kepemimpinan situasional dapat dibedakan atas 4 bagian, yaitu:
a. Teori kontinum perilaku pemimpin (continuum of leader behavior
theory), yaitu menurut teori ini perilaku pemimpin ditentukan oleh
empat faktor, yaitu:
1) Perilaku berorientasi tugas (task oriented), yaitu memusatkan
perhatian kepada tugas yang harus diselesaikan dan
menghasilkan produksi yang ditargetkan;
2) Perilaku berorientasi hubungan (relationship oriented), yaitu
seberapa besar pemimpin memperhatikan hubungan dengan
bawahannya;
3) Jumlah otoritas yang dipergunakan pemimpin dalam

memengaruhi bawahannya;
4) Jumlah kebebasan yang dimiliki para bawahan dalam
melaksanakan tugasnya.
b. Teori gaya kepemimpinan berbagi kekuasaan,yaitu asumsi dari
teori berbagi kekuasaan ini adalah:
1) Kekuasaan merupakan bahan mentah kepemimpinan, yaitu
kepemimpinan adalah proses memengaruhi sedangkan
kekuasaan adalah potensi untuk memengaruhi, tanpa
mempunyai kekuasaan pemimpin tidak dapat memengaruhi
pengikutnya;
2) Kepemimpinan merupakan interaksi kekuasaan, yaitu dalam
interaksi kekuasaan pemimpin lebih besar dari kekuasaan
pengikutnya, akan tetapi untuk jenis kekuasaan tertentu sering
kekuasaan pengikut lebih besar daripada kekuasaan
pemimpin;
3) Kebebasan menggunakan kekuasaan, yaitu kebebasan
pemimpin dan pengikut untuk menggunakan kekuasaan
berbeda satu sama lain.
c. Teori konsep kecocokan pemimpin (leadership match concept
theory), yaitu teori ini menyatakan kesuksesan seorang pemimpin
ditentukan dua faktor, yaitu:
1) Cara tipikal pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompok
yang dipimpinnya.
2) Kontrol situasi, yaitu tinggi rendahnya pemimpin mempunyai
control atas situasi, seperti mengontrol kelompok, tugas dan
hasilnya.
d. Teori kepemimpinan situasional (situational leadership theory),
yaitu teori ini disusun berdasarkan asumsi atau pola pikir, sebagai
berikut:
1) Tidak ada cara terbaik untuk memengaruhi orang;
2) Perilaku kepemimpinan yang efektif ditentukan oleh interaksi
tiga faktor, yaitu:
• Perilaku tugas (task behavior);
• Perilaku hubungan (relationship behavior);
• Kesiapan para pengikutnya (readiness follower).
4.5 Faktor-faktor yang Memengaruhi

Gaya Kepemimpinan
Banyak faktor yang dapat memengaruhi gaya kepemimpinan seorang
pemimpin, dan gaya kepemimpinan dari setiap pemimpin pasti berbeda karena
setiap orang pemimpin memiliki karakteristik yang berbeda. Cara atau strategi
yang dilakukan seorang pemimpin dalam organisasi sangat tergantung dari
kemampuan, pendekatan dan karakter dari pemimpin tersebut. Akan tetapi,
seorang pemimpin harus mampu menggerakkan dan mengarahkan bawahannya
untuk dapat melakukan pekerjaannya dan meningkatkan kinerjanya.
Menurut Winardi (2004) bahwa gaya kepemimpinan (leadership style) seorang
pemimpin akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan pencapaian
tujuan organisasi atau perusahaan. Artinya, dalam pemilihan gaya
kepemimpinan yang benar dan tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan
perorang maupun organisasi atau perusahaan
Lebih lanjut, Hakim (2011) menyatakan ada 3 unsur memengaruhi gaya
kepemimpinan yang efektif berdasarkan situasi kerja, yaitu:
1. Hubungan pimpinan bawahan, yaitu hubungan antara pemimpin dan
bawahan merupakan faktor penting yang sangat memengaruhi
kekuasaan dan efektivitas kepemimpinan seseorang. Apabila antara
seorang pemimpin dengan bawahan terjadi hubungan yang baik dan
saling menghargai, maka pemimpin tersebut tidak perlu harus bersikap
otoriter, atau sebaliknya bila pemimpin tidak disukai oleh bawahannya
maka pemimpin tersebut harus bekerja keras untuk mengarahkan dan
mendorong bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas yang
diberikannya;
2. Struktur Tugas, yaitu adanya struktur tugas yang jelas, anggota
kelompok akan tahu apa yang diharapkan darinya sehingga
pengukuran kinerja bawahan dapat dilakukan dengan lebih baik.
3. Kedudukan kekuasaan pemimpin, yaitu kedudukan pemimpin
merupakan faktor terakhir yang memengaruhi efektivitas
kepemimpinan. Semakin tinggi kedudukan pemimpin semakin tinggi
pula pengaruh pimpinan terhadap bawahan.
Berdasarkan pernyataan tersebut, gaya kepemimpinan seseorang terdiri dari

kombinasi dari perilaku tugas dan perilaku hubungan yang merupakan inti
konsep gaya kepemimpinan. Perilaku tugas adalah merupakan kadar upaya

pemimpin mengorganisasi dan menetapkan peranan anggota kelompok
(bawahan), menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan, di mana, dan
bagaimana cara menyelesaikannya, dicirikan dengan upaya untuk menetapkan
pola organisasi, saluran komunikasi dan cara penyelesaian pekerjaan secara rinci
dan jelas. Sedangkan, perilaku hubungan adalah merupakan kadar upaya
membina hubungan pribadi antara atasan dan dengan para anggota atau
bawahan dengan membuka lebar saluran komunikasi, menyediakan dukungan
sosio-emosional, dan pemindahan perilaku.
Menurut McShane & Mary (2005) bahwa faktor yang memengaruhi gaya
kepemimpinan dari seorang pemimpin atau manajer yaitu:
a. Karakteristik pemimpin atau manajer, yaitu cara seorang pemimpin
atau manajer dalam memimpin yang banyak dipengaruhi oleh latar
belakang pendidikannya, pengalaman masa lalunya, dan nilai-nilai
yang dianutnya;
b. Karakteristik bawahan, yaitu seorang pemimpin atau manajer akan
memberi kebebasan, mengikutsertakan bawahannya dalam
pengambilan keputusan bila bawahannya dianggap cukup
berpengalamanan dan mempunyai pengetahuan yang memadai untuk
mengatasi masalah secara efektif sehingga pemimpin atau manajer
akan cenderung untuk bersifat demokratik, atau sebaliknya bila
bawahan dipandang tidak mempunyai kemampuan tersebut, maka
pemimpin atau manajer akan cenderung bergaya otoriter;
c. Karakteristik organisasi, yaitu seorang pemimpin atau manajer akan
menentukan gaya kepemimpinan berdasarkan iklim organisasi, jenis
pekerjaan organisasi, dan sebagainya.
Menurut Kreitner, dan Kinicki (2005) menyatakan bahwa hasil penelitian

menemukan efektivitas kepemimpinan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
yang dipilihnya, yang berkaitan dengan:
1. Diri pemimpin, yaitu kepribadian, pengalamanan masa lalu, latar
belakang, dan harapan pemimpin sangat memengaruhi efektivitas
kepemimpinan dan gaya kepemimpinan yang dipilihnya;
2. Karekteristik atasan, yaitu gaya kepemimpinan atasan dari seorang
pemimpin atau manajer sangat memengaruhi orientasi kepemimpinan
dari pemimpin atau manajer tersebut;
3. Karekteristik bawahan, yaitu respon yang diberikan oleh bawahan

akan menentukan efektivitas kepemimpinan seorang pemimpin atau
manajer, dan latar belakang pendidikan bawahan sangat menentukan
cara pemimpin atau manajer menggunakan gaya kepemimpinannya;
4. Persyaratan tugas, yaitu tuntutan tanggung jawab terhadap pekerjaan
bawahan akan memengaruhi gaya kepemimpinan seorang pemimpin
atau manajer;
5. Iklim organisasi dan kebijaksanaan, yaitu akan dapat memengaruhi
harapan dan perilaku anggota kelompok serta gaya kepemimpinan
yang dipilih pemimpin atau manajer;
6. Perilaku dan harapan rekan, yaitu rekan sekerja pemimpin atau
manajer merupakan kelompok acuan yang penting, sehingga segala
pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan pemimpin atau manajer
sangat memengaruhi efektivitas hasil kerja pemimpin atau manajer.
Bab 5
Peranan Kepemimpinan
5.1 Pendahuluan
Dalam setiap organisasi dikenal adanya pemimpin organisasi. Kehadiran
pemimpinan organisasi memberikan energi besar dalam pencapaian tujuan
organisasi dengan maksimal. Kepemimpinan dalam organisasi ditampilkan
adanya seorang pemimpinan yang dapat mengepali atau memimpin organisasi
untuk mencapai tujuan dengan menggunaakan sumber daya organisasi dengan
efektif dan efesien. Kemampuan pemimpin menjadi jalan pendekat
mempermudah dan memperlancar kegiatan organisasi baik kegiatan
merencanakan, melaksanakan dan mengawasi program dan rencana kerja
organisasi. Kemampuan pemimpin dapat dilihat dari tercapainya tujuan
organisasi dan perkembangan dan dinamika organisasi yang sinergis dan
harmonis. Kemampuan menyesuaikan kemampuan bawahan dengan tugas dan
pekerjaan menjadi dinamika organisasi yang umum ditemui dalam praktek
lapangan. Mengedukasi dan mendidik serta membimbing bawahan menjadi
bagian penting dalam kemampuan dan seni memimpin dari seorang pemimpin
organisasi.
Salah satu tugas pemimpinan adalah memotivasi dan mengambil keputusan
dalam organisasi. Berkaitan dengan pemimpin, Cafezio dan Morehouse (1998)
mengatakan bahwa “Ada lima bangunan dasar yang membuat pimpinan bekerja
dengan efektif, yaitu (1) Comunnication, (2) Developing Follower, (3) Focus on
key Issues. (4) Link wtiht others ; and (5) Persoal and Profesional Balancers.”
Memberikan motivasi atau memberikan dorongan bekerja keras harus
memperhatikan sumber daya organisasi baik sumber daya manusia, sumber
dana, sarana dan prasarana organisasi lainnya. Seni memimpin dan kemampuan
memimpin menjadi dua energi besar yang harus dimiliki pemimpin organisasi.
Tidak bisa hanya kemampuan memimpin semata karena bawahan atau staf
organisasi memiliki rasa, karsa dan karya. Kemampuan mengelola rasa, karsa
dan karya bawahan atau staf organisasi harus dibarengi dengan seni memimpin.
Kemampuan dan seni memimpin organisasi menjadi kata kunci dalam
mempermudah dan memperlancar kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan
pengawasan program dan rencana kerja organisasi. Kemampuan dan seni
memimpin organisasi memberikan gambaran totalitas kepemimpinan seorang
pemimpin organisasi. Tercapai tujuan maksimal organisasi menjadi hilir dari
semua kegiatan organisasi. Partisipasi maksimal semua pemangku kepentingan
organisasi menjadi jembatan dari kemampuan dan seni memimpin dengan
tujuan maksimal organisasi. Mengelola kemampuan dan kemauan sumber daya
manusia (pimpinan dan bawahan/staf organisasi) membutuhkan berbagai
dukungan material atau inmaterial. Hak dan kewajiban pimpinan dan
staf/bawahan merupakan konsekuensi keberadaan individu kerja dalam suatu
organisasi. Pelaksanaan kewajiban dan penerimaan hak sesuai dengan norma
peraturan organisasi menjadi suatu norma yang berlaku dalam setiap organisasi.
5.2 Pengertian Peranan Pemimpin

Kehadiran pemimpin yang mumpuni dan berkarakter menjadi suatu kebutuhan
penting organisasi. Keberadaan pemimpin itu bukan hanya semata mengepali
suatu organisasi tapi pemimpin itu dapat menjadi sumber inspirasi dan simbol
organisasi dalam internal dan internal. Makna pemimpin organisasi berbeda
dengan kepala organisasi. Seorang kepala unit organisasi dapat menjadi
pemimpin unit organisasi itu bila memenuhi berbagai karakteristik
kepemimpinan. Sesuai dengan akar kata pemimpin adalah pimpin yang
mengambil keputusan strategis dan memberikan motivasi kepada semua
komponen organisasi. Kehadiran pemimpin membawa organisasi kepada
pencapaian tujuan maksimal sesuai dengan norma peraturan organisasi.
Sepintas pemimpin dan kepala suatu organisasi sama tapi namun senyatanya
pemimpin memiliki kepercayaan organisasi (ada surat pengangkatan) dan
Bab 5 Peranan Kepemimpinan 59
kepercayaan anggota organisasi bahwa pemimpin memberikan yang terbaik

kepada organisasi. Pada hakekatnya kehadiran pemimpin organisasi didasarkan
kepada surat pengangkatan yang diterbitkan pemberi kewenangan yang lebih
tinggi. Untuk membuktikan seorang anggota organisasi menjadi pemimpin
tidak semata berdasarkan surat pengangkatan itu semata tapi harus bisa
membuktikan kepercayaan yang diberikan kepada semua pemangku
kepentingan organisasi dsecara khususnya dan kepada masyarakat pada
umumnya (lingkungan eksternal). Pengakuan kinerja pemimpin dan
membangunan kepercayaan publik (masyarakat atau lingkungan eksternal)
adalah komponen utama memberikan label pemimpin itu. Keberhasilan
pencapaian kinerja maksimal dalam lingkungan internal organisasi, adalah suatu
kewajiban seorang pemimpin dan suatu keharusan. Kedudukan dan tanggung
jawab pemimpin organisasi menjadi dasar memberikan penilaian keberhasilan
seorang pemimpin yang diberikan kepercayaan pemberi wewenang. Misalnya
dalam organisasi privat (dunia usaha), keberhasilan pemimpinan organisasi
diukur tanggung jawab dan kewenangan yang diberikan kepadanya. Seorang
manajer puncak (misalnya direktur utama perusahaan) akan dinilai oleh pemberi
mandat/kepercayaan (misalnya pemegang saham).
Dalam organisasi publik (misalnya kepala desa/lurah), keberhasilan kepala
desa/lurah tidak hanya diukur dari keberhasilan pencapaian rencana kerja yang
ditetapkan pemerintahan desa/kelurahan semata tapi keberhasilan
kepemimpinan kepala Desa/kepala Kelurahan juga dinilai dari kepercayaan
masyarakat yang dipimpinnya. Rasyid (1996) mengatakan bahwa “Untuk
menjalankan tugas-tugas pemerintahan yang kompleks memerlukan figur
pemimpin yang bukan saja mengerti tapi juga memiliki kemampuan,
ketermpilan, visi, integritas, wisdom untuk melayani masyarakat.”
Kepemimpinan Kepala Desa atau Kepala Kelurahan berhadapan langsung
kepada kebutuhan, aspirasi, masukan dan ide pemikiran masyarakat. Perbedaan
sudut pandang pengukuran kepercayaan masyarakat dan kepercayaan pegawai
atau bawahan dalama organisasi memiliki perbedaan yang mendasar.
Ukuran keberhasilan pemimpin organisasi dinilai dari keberhasilan pencapaian
kinerja maksimal sesuai dengan rencana yang ditetapkan sebelumnya. Dasar
utama penilaian keberhasilan pemimpin baik organisasi publik maupun
organisasi privat adalah sama, yaitu keberhasilan pencapaian program dan
kegiatan yang telah ditetapkan sebelumnya khususnya dan umumnya adalah
pencapaian visi dan misi organisasi. Karakteristik pemimpin organisasi
pemerintahan (misalnya Kepala Desa, Lurah, Bupati, Walikota, Gubernur dan
atau Presiden) memiliki perspektif yang komprehensif. Dalam lingkungan

organisasi pemerintahan, bahwa mengambil kebijakan atau tidak mengambil
kebijakan akan dinilai masyarakat. Bila kebijakan dapat memenuhi kebutuhan
masyarakat (sesuai dengan rencana pembangunan) akan mendapatkan apresiasi
positif atau kepercayaan masyarakat. Namun bila tidak mengambil kebijakan
yang cepat dan tepat diluar program dan kegiatan (misalnya diskresi
kewenangan dan tugas) maka masyarakat akan memberikan penilaian negatif
atau bahkan tidak percaya kehadiran pemimpin organisasi pemerintahan itu.
Pelaksanaan tugas, kewenangan dan tanggung jawab maksimal pemimpin
organisasi sesuai dengan visi dan misi organisasi merupakan barometer
keberhasilan pemimpinan organisasi atau dikenal dengan kepemimpinan
organisasi. Kepemimpinan organisasi menjadi operasionalisasi pelaksanaan
tugas, kewenangan, tanggung jawab secara maksimal. Pada hakekatnya, setiap
manusia yang bekerja dalam organisasi merupakan pemimpin karena hampir
tidak ada jenjang jabatan atau pekerjaan yang tidak diminta pertanggung
jawabnya oleh pimpinan organisasi.
Kemampuan mempertangungjawabkan pekerjaan sesuai dengan norma
peraturan organisasinya, maka individu atau staf organisasi memiliki kriteria
pemimpin. Pengakuan atau kepercayaan individu lainnya atas pekerjaannya itu
menjadi kriteria lainya yang dilekatkan kepada pemimpin itu. Kemauan dan
kemampuan menyelesaikan tugas, pekerjaan dan tanggung jawab menjadi
kewajiban individu yang bekerja dalam suatu organisasi. Berkaitan dengan
mempertanggungjawabkan pekerjaan dalam organisasi, Sinambela, Lijan
Poltak, dkk. (2006) mengatakan bahwa “Pertanggung jawaban dan pelayanan
publik dari pemerintah sebenarnya tidak hanya ditemukan oleh faktor intern,
seperti perilaku kepemimpinan birokrasi, rangsangan yang memadai, kejelasan
tugas dan prosedur kerja, kejelasan peranan dan perlengkapan sarana dan
prasarana kerja dan sejenisnya.” Kemampuan mempertanggungjawabkan
pekerjaan sesuai dengan tata kelola organisasi akan memberikan kemudahan
dan kelancaran pencapaian tujuan organisasi dengan maksimal. Dalam
organisasi publik (pemerintahan) mempertanggungjawabkan tugas,
kewenangan dan pekerjaan kepada organisasi yang lebih tinggi dengan
mengedepankan asas pemerintahan yang baik. Dalam organisasi privat
(swasta), mekanisme dan prosedural pertanggungjawaban pekerjaan kepada
pimpinan organisasi yang lebih tinggi (misalnya kepada pemegang saham).
Mempertanggungjawabkan tugas dan pekerjaan merupakan bagian
komprehensif dari kinerja organisasi. Kemampuan mengerjakan dan
mempertanggungjawab pekerjaan telah memiliki manajemen pengelolaan

organisasi.
Kemampuan mengorganisasi sumber daya menjadi bagian penting dalam
menunjang dan mendukung keberhasilan mencapai tujuannya. Berkaitan
dengan keberadaan pemimpin dalam organisasi, Sutermeister (dalam Winardi,
1992) mengatakan bahwa “Ada sejumlah faktor pokok yang memengaruhi
organisasi formal, yaitu (1) Struktur organisasi, (2) Iklim Kepemimpinan, (3)
Efesiensi Organisasi, (4) Kebijakan Personalia, dan (5) Komonukasi.” Sebagai
alat mencapai tujuan, keberadaan organisasi menjadi suatu kesatuan (sistem)
dengan kinerja individu, kinerja unit kerja dan kinerja maksimal organisasi.
Keberhasilan atau kegagalan memberikan dampak bagi pencapaian tujuan
organisasi. Kepemimpinan individu yang memiliki tugas, pekerjaan dan
tanggung jawab tertentu menjadi suatu sub sistem dengan kepemimpinan yang
berkembang dalam orgaanisasi. Kinerja organisasi memiliki hubungan dengan
keberhasilan individu yang melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal.
Operasionalisasi kepemimpinan individu, kepemimpinan unit kerja dan
kepemimpinan organisasi adalah melaksanakan dan mempertanggung
jawabkan setiap pekerjaan dan wewenang yang diberikan.
Peran dan kedudukan pemimpin organisasi mementukan arah dan kebijakan
yang diamnbil organisasi untuk memperkuat visi dan misi yang telah
direncanakan. Kemampuan mengorganisasikan berbagai ide pemikiran, sarana
masukan dan ide perbaikan dari berbagai anggota unit kerja merupakan
gambaran betapa pentingnya peranan dan kedudukan pemimpinan organisasi.
Partisipasi kinerja semua anggota organisasi menjadi modal kerja dalam
memperkuat dan mensinergisasikan program dan rencana kegiatan yang
terdapat dalam dokumen visi dan misi organisasi. Keputusan teknis dan
manajerial yang diambil setiap tingkatan unit kerja organisasi menjadi bahan
keputusan yang dipilih dan dipilah pemimpinan organisasi baik tingkat puncak,
menengah maupun tingkatan teknis operasional. Memberikan penguatan dalam
setiap proses pengambilan keputusan organisasi adalah bagian penting dari
kehadiran peranan pemimpin organisasi.
Keberadaan dan peranan pemimpinan organisasi berhubungan dengan
pelaksanaan tugas, tanggung jawab serta pencapaian tujuan maksimal
organisasi. Mendorong berkinerja maksimal (memotivasi) dan memperkuat
proses penyusunan program dan rencana kerja adalah bagian tidak terpisahkan
dari keberadaan dan peranan pemimpinan organisasi. Keberadaan dan peranan
pemimpin organisasi sangat berhubungan dengan percepatan dan kemudahan
pencapaian tujuan maksimal. Pembuktian keberadaan dan peranan pemimpinan

tidak hanya sebatas diterimanya suratt keputusan pengangkatan dan surat
penempatan sebagai pimpinan unit kerja atau sebagai pimpinan utama dari suatu
organisasi. Kepercayaan yang diberikan pemberi tugas dan tanggungjawab itu
merupakan pembuktian keberhasilan keberadaan dan peranan pemimpinan itu.
Kepercayaan menjadi bagian penting dalam melaksanakan kinerja organisasi.
Pemberian tanggungjawab pada suatu jabatan tertentu merupakan bentuk nyata
dari kepercayaan yang diberikan. Mengujudnyatakan kepercayaan yang
diberikan menjadi elemen dasar dalam dinamika kinerja yang ditampilkan
pimpinan organisasi. Kemampuan mengerjakan pekerjaan maksimal menjadi
jawaban kongkrit dari kepercayaan yang diberikan dalam bentuk surat
pengangkatan. Aktualisasi kehadiran pemimpin organisasi terlihat dari kinerja
maksimal yang dihasilkan. Kehadiran pemimpin mendorong sumber daya
organisasi berfungsi dengan efektif dan efesien. Mencapai tujuan maksimal
organisasi menjadi arah dan kebijakan organisasi yang dituangkan dalam
rencana kerja jangka pendek, jangka menengah dan rencana kerja jangka
panjang. Mengoperasionalisasikan sumber daya organisasi membutuhkan
arahan dan bimbingan dari kehadiran dan keberadaan pimpinan organisasi yang
profesional dan berkarakter.
5.3 Maksud dan Tujuan Peranan

Pemimpin Organisasi
Kehadiran pemimpin dalam organisasi menjadi fenomena umum yang terdapat
dalam berbagai dinamika pelaksanaan dan pembagian pekerja dan wewenang
yang terdapat dalam struktur organiasi. Dalam organisasi, setiap individu
memiliki tugas, pekerjaan dan wewenang yang diberikan pimpinan organisasi.
Dalam prakter kehidupan organisasi, setiap pekerjaan atau tugas
dipertanggungjawabkan sesuai dengan norma dan mekanisme yang berlaku
dalam organisasi. Pengantar surat, pengetik surat, petugas arsip dokumen,
penjaga keamanan, manajer keuangan, direktur pemasaran, dan direktur utama
adalah contoh pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi dari mulai skala
kecil atau sederhana sampai unsur pimpinan unit kerja dalam suatu organisasi.
Kehadiran pimpinan unit teknis operasional, pimpinan unit teknis administrasi,
dan pimpinan strategi (misalnya direktur utama) adalah tampilan wajah
organisasi yang dapat dilihat dari orang lain (diluar organisasi). Tampilan
kinerja organisasi dapat dilihat sekilas wajah dari tampilan kepemimpinan

organisasi itu sendiri. Pada umumnya, kuantitas dan kualitas pemimpin
organisasi menampilkan kinerja maksimal pekerjaannya.Tampilan
kepemimpinan merupakan penjumlahan prestasi kerja yang dihasilkan dalam
organisasi. Komitmen dan konsistensi pemimpin organisasi dapat dilihat dari
tampilan kinerja maksimal sesuai dengan visi dan misi organisasi yang telah
disusun sebelumnya.
Pembuktian kinerja maksimal secara terus menerus menjadi gambaran kualitas
kehadiran pemimpinan dalam dinamika pelaksanaan program dan rencana
kerja organisasi. Setiap pimpinan unti kerja atau pimpinan organisasi memiliki
masa kerja tertentu sesuai dengan norma peraturan organisasi. Pengangkatan
melalui surat keputusan manajemen (penempatan) dalam unit kerja tertentu
pada dasarnya adalah kepercayaan manajemen atas prestasi kerja yang diberikan
dalam periode tertentu. Menampikan kerja keras dan kerja nyata serta kerja
sukses adalah jawaban balasan atas kepercayaan menduduki jabatan unit kerja
tertentu. Bagaimana membuktian terus menerus adalah perjuangan pegawai
yang diberikan kepercayaan itu. Hakekat dasar dari kehadiran dan peranan dari
pemimpinan organisasi adalah menampilkan terus menerus kerja keras, kerja
nyata dan kerja sukses. Dengan demikian peranan dan keberadaan pemimpinan
akan menorehkan bukti sejarah partisipasinya dalam organisasi (legasi selama
dalam organisasi).
Proses seleksi dan penempatan pegawai dalam unit organisasi merupakan satu
kesaatuan dalam pengembangan dan dinamika organisasi khususnya
manajemen sumber daya manusia. Kuantitas dan kualitas sumber daya manusia
dalam organisasi menjadi bagian tidak terpisahkan dalam pembahasan dan
analisa kepemimpinan dan proses pengambilan keputusan dalam organisasi.
Proses pembentukan dan pematang pegawai melalui penempatan dalam
berbagai jabatan tertentu adalah bagian terpadu dalam manajemen pengelolaan
organisasi yang komprehensif.
Menghasilkan kinerja maksimal membutuhkan kerja sama dan sama kerja
semua pegawai yang menduduki unit kerja tertentu dalam organisasi. Berkaitan
kinerja organisasi dalam memenuhi kebutuhan organisasi, Keban (2004)
mengatakan bahwa “Penilaian kinerja tidak hanya untuk memecahkan masalah
di dalam organisasi, tetapi juga harus memperhatikan dan memenuhi kebutuhan
publik yang seharusnya mereka layani (Public Services.) Yang merupakan misi
organisasi pelayanan publik secara umum.” Kerja sama tim adalah suatu
ekosistem kerja yang tercipta dalam suatu unit kerja tertentu. Memperkuat
partisipasi kerja semua anggota unit kerja tertentu akan menghasilkan ekosistem
kerja organisasi secara komprehensif. Peranan dan kedudukan pemimpin unit
kerja tertentu sangat dibutuhkan sehingga pencapaian maksimal tujuan
organisasi mencapai hilir dari semua pekerjaan yang dilakukan. Membuktikan
kepercayaan yang diberikan menjadi suatu tugas dan tanggung jawab yang berat
dan harus terus menerus diperjuangkan sebagaimana diharapkan pemberi
kepercayaan. Pembuktian kepercayaan itu dapat dilihat atau diukur dari
keberhasilan pencapaian tujuan maksimal dengan mempedomani manajemen
pengelolaan organisasi yang baik (seperti Good Corporate Governance dalam
organisasi publik).
Kehadiran dan peranan pemimpinan organisasi (atau unit kerjanya) bukan
simbol kepala semata yang hanya menduduki piramida tertinggi dalam struktur
organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu sistem komprehensif dalam
organisasi yang terdiri dari sub sistem yang saling membutuhkan dan saling
menguatkan serta tidak bisa berdiri sendiri. Menduduki struktur organisasi baik
pada unit kerja terkecil (misalnya staf pengamanan) maupun unit terbesar
(misalnya direktur utama) merupakan satu kesatuan yang saling memperkuat
dan saling melengkapi serta yang saling mendukung untuk keberhasilan
pengembangan dan dinamika organisasi. Keberadaan pimpinan teknis unit
kerja sampai dengan pimpinan puncak organisasi merupakan bagian
menyeluruh dan komprehensif yang berperanan dalam pencapaian tujuan
maksimal organisasi. Peranan dan kedudukan pegawai yang bekerja atau
menempat jabatan tertentu memiliki tugas, kewenangan dan tanggung jawab
untuk mempercepat dan mempermudah pencapaian program dan rencana
kegiatan organisasi. Kedudukan dan peranan dalam jabatan tertentu (pimpinan
tertentu) adalah bagian tidak terpisahkan dari keberadaan tugas, kewenangan
dan tanggung jawab yang diberikan organisasi.
Keberadaan lingkungan internal organisasi memberikan energi penggerak
semua sumber daya organisasi sehingga pencapaian program dan rencana kerja
tercapai dengan maksimal. Keberhasilan tujuan organisasi juga membutuhkan
dukungan sumber daya lingkungan eksternal sehingga kemudahan dan
kelancaran rencana kerja sesuai dengan kebutuhan organisasi. Berkaitan dengan
keberadaa sumber daya lingkungan, Marto Silalahi, dkk (2020) mengatakan
bahwa “Dinamika organisasi, perubahan lingkungan, perkembangan kebutuhan
adalah contoh perubahan yang harus diperhatikan pengambil keputusan dalam
organisasi. Mencermati berbagai perubahan dan dinamika tersebut, maka
pimpinan organisasi harus mengambil keputusan organisasional secara
komprehensif dan integral.” Pimpinan organisasi merupakan bagian tidak

terpisahkan dari proses pelaksanaan program dan rencana kegiatan organisasi.
Pada hakekatnya, setiap pegawai yang bekerja dalam organisasi atau menduduki
jabatan tertentu merupakan pimpinan yang melaksanakan tugas dan pekerjaaan
yang diberikan kepadanya. Pandangan umum bahwa yang disebut pemimpin
adalah pegawai yang menduduki suatu jabatan tertentu karena diberikan
tanggung jawab dalam surat keputusan pengangkatan. Hal itu tidak
terbantahkan karena hak dan kewajiban yang diberikan disesuaikan dengan
jabatan tersebut. Namun dalam kenyataannya, bahwa semua pegawai
bertanggung jawab penuh atas pekerjaan yang diberikan kepadanya. Secara
organisatoris bahwa pemimpin organisasi adalah pegawai yang diberikan
jabatan tertentu dalam bentuk surat keputusan pengangkatan. Pembuktian
kepercayaan (dalam surat keputusan pengangkatan itu) harus ditampilkan
maksimal setiap saat.
Keberhasilan mencapai rencana kerja organisasi merupakan kerja tim yang
berada dalam lingkungan organisasi. Masing-masing pegawai ataupun
pimpinan unit kerja ataupun pimpinan organisasi secara keseluruhan
memberikan partisipasi maksimalnya sesuai dengan tugas, fungsi dan
tanggungjawabnya. Partisipasi kerja tersebut merupakan wujudnyata dari
kehadiran semua pegawai dan unsur pimpinan dalam mengerjakan program dan
rencana kerja organisasi. Kemampuan mengelola dan mempertanggung
jawabkan tugas dan pekerjaan menjadi sarana mendukung keberhasilan
pencapaian tujuan maksimal organisasi. Kemampuan pegawai memberikan
kinerja maksimalnya menjadi indikator keberhasilan bertanggungjawab
keberadaan dan kehadirannya dalam organisasi. Menjadi suatu kesatuan dari
suatu organisasi merupakan kepercayaan yang diberikan. Kedudukan dan
peranan pegawai yang bekerja dalam suatu organisasi dapat dimaknai sebagai
memimpin diri sendiri sehingga menampilkan kinerja maksimal sesuai dengan
tugas, kewenangan dan pekerjakan yang diamanatkan kepadanya. Memimpin
diri sendiri melaksanakan pekerjaan maksimal adalah hakekat kehadiran
pemimpin dalam organisasi walaupun tidak mendapatkan surat kewenangan
atau surat pengangkatan dalam suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
Memiliki surat pengangkatan atau tidak memiliki surat pengangkatan tidak
menjadi kendala memberikan kinerja maksimal dalam pelaksanaan pekerjaan
yang diberikan.
Keberhasilan organisasi mencapai rencana kerja membutuhkan partisipasi
semua pemangku kepentingan organisasi baik pegawai biasa maupun pegawai
yang diberikan kewenangan sebagai pemimpin unit kerja atau menjadi

pemimpin puncak. Membuktikan kepercayaan yang diberikan pemberi kerja
tidak harus menduduki jabatan tertentu tapi semua pegawai harus membuktikan
pekerjaan dengan maksimal. Kehadiran dan keberadaan pimpinan organisasi
akan memberikan energi besar dalam merumuskan, melaksanakan dan
mempertanggungjawabkan program dan rencana kerja yang telah disusun
sebelumnya. Keberhasilan atau kegagalan organisasi mencapai tujuan
maksiimal tidak hanya tergantung kepada satu personal semata tapi sangat
tergantung kepada semua pegawai yang bekerja dalam organisasi itu. Besarnya
tanggungjawab pegawai disesuaikan dengan tugas, kewenangan dan pekerjaan
yang diamanatkan kepadanya. Semakin tinggi posisi jabatan maka semakin
tinggi tangggungjawab pegawai tersebut.
Kemampuan merencanakan, melaksanakan dan kemampuan
bertanggungjawab menjadi sarana membuktikan kepercayaan yang
diamanatkan kepada masing-masing pegawai organisasi. Membuktikan kinerja
maksimal sesuai dengan pekerjaannya adalah tampilan keberadaan pegawai
dalam organisasi. Keberadaan dan kehadiran pimpinan teknis operasional,
pimpinan managerial atau pimpinan puncak menuntut kinerja maksima sesuai
dengan rencana kerja dan pembagian kerja yang ada dalam struktur organisasi.
Kemampuan memutuskan dan kemampuan memotivasi adalah salah satu
indikator keberadaan dan kehadiran seorang pemimpin organisasi. Kemampuan
melaksanakan tugas, wewenang dan pekerjaan dengan maksimal adalah
baromter keberhasilan kehadiran dan keberadan seorang pemimpin dalam
organisasi. Tujuan organisasi yang telah disusun sebelumnya menjadi hilir dari
semua proses dan prosedur serta mekanisme tata kelola yang dilaksanakan
organisasi.
Pencapaian tujuan maksimal membutuhkan dukungan dan partisipasi sumber
daya lingkungan internal dan sumber daya lingkungan eksternal. Memadukan
dan mengoptimalisasikan sumber daya organisasi menjadi jalan pendekat bagi
percepatan pencapaian tujuan maksimal organisasi. Kemampuan mengelola
sumber daya organisasi ditampilkan kinerja individu, kinerja kelompok dan
kinerja organisasi secara totalitas. Kinerja semua pegawai memberikan
sumbangan besar dalam pencapaian tujuan organisasi. Memimpin diri sendiri
dan mengikuti pimpinan orang lain adalah hakekat dasar pemimpin dan
kepemimpinan. Bagaimana menampilkan kiinerja maksimal baik pemimpin
atau yang dipimpin adalah dinamika kehidupan organisasi. Adakalanya seorang
pegawai menjadi pemimpin dan adakalanya pegawai lain menjadi pengikuti
atau yang dipimpin. Memimpin dan dipimpin sama manfaatnya dalam

pencapaian tujuan organisasi. Menjadi pemimpin organisasi baik pimpinan
puncak, pimpinan menengah maupun pimpinan teknis operasional memiliki
tanggungjawab sebagaimana amanat peraturan organisasi. Menjadi pimpinan
organisasi merupakan kepercayaan yang diberikan oleh pemberi kepercayaan.
Untuk menjaga dan mempertahankan kepercayaan itu, maka kinerja maksimal
adalah jawabannya. Kinerja organisasi merupakan suatu ekosistem yang
berhubungan satu dengan yang lain. Hubungan kerja dalam organisasi suatu
keharusan dan kebutuhan karena program dan kegiatan organisasi memiliki satu
tujuan yang hendak dicapai. Sebagai suatu sub sistem maka pimpinan unit kerja
tertentu akan membutuhkan kerja sama dengan sub sistem unit kerja lainnya.
Membangun kerja sama tim yang saling mendukung menjadi energi tersendiri
dalam dinamika kehidupan organisasi. Keberhasilan organisasi memberikan
dampak positif bagi semua pegawai dan sebaliknya kegagalan mencapai tujuan
atau target penjualan akan memberikan dampak negatif bagi semua pegawai
organisasi. Kinerja semua pengawai baik yang berperan sebagai pemimpin mau
pegawai biasa menjadii satu kesatuan dalam mencapai rencana kerja organisasi.
Keberhasilan organisasi membutuhkan dukungan dan partisipasi semua
pegawai termasuk pimpinan unit kerja ataupun pimpinan organisasi.
Pelaksanaan program dan rencana kegiatan organisasi telah disusun dalam
rencana kerja organisasii baik jangka pendek maupun jangka panjang. Apa saja
target atau tujuan yang hendak dicapai telah ada dokumen rencana kerja
organisasi. Melaksanakan rencana kerja yang telah disusun dan memperhatikan
lingkungan internal dan eksternal adalah pekerjaan yang harus dilaksanakan
semua pegawai yang bekerja dalam organisasi. Masukan dan sumbangan ide
pemikiran menjadi bagian penting dalam proses pengambilan keputusan
organisasi. semua pegawai termasuk pimpinan memiliki peranan dan
sumbangan dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Keputusan
organisasi menjadi bagian tidak terpisahkan dari kinerja organisasi karena
semua proses, prosedur dan mekanisme yang berlangsung dalam organisasi
bertujuan mencapai target yang telah disusun sebelumnya. Semua pegawai
melaksanakan tugas, fungsi dan pekerjaannya sesuai dengan rencana kerja
organisasi akan mencapai tujuan organisasi. Perkembangan lingkungan internal
dan eksternal menjadi bagian tidak terpisahkan dalam dinamika kegiatan
organisasi. Menganalisa sumber daya organisasi menjadi tugas, pekerjaan dan
tanggungjawab pegawai baik yang menduduki unsur pimpinan maupun
pegawai biasa yang tidak unsur pimpinan. Keberhasilan pencapaian tujuan
organisasi merupakan kinerja maksimal semua pemangku kepentingan

organisasi.
Bab 6
Delegasi Kekuasaan
6.1 Pendahuluan
Organisasi memiliki beberapa prinsip pokok dalam menjalankan kegiatannya
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, salah satunya ialah delegasi
kekuasaan atau disebut juga dengan pelimpahan wewenang. Kekuasaan atau
wewenang didefinisikan sebagai hak yang dimiliki oleh seorang individu untuk
mengambil tindakan yang diperlukan guna memenuhi fungsi dan tugas sesuai
peran atau jabatan yang dimilikinya. Kekuasaan atau wewenang mencakup
beberapa aspek, yaitu kekuasaan memanfaatkan sumber daya, kekuasaan dalam
menggunakan waktu dengan rentang tertentu, kekuasaan pemerintah, dan
kekuasaan dalam pengambilan keputusan. Delegasi merupakan pemberian
tugas dan tanggung jawab kepada suatu kelompok atau orang lain. Delegasi juga
dapat merujuk pada orang atau kelompok yang memperoleh limpahan tugas dan
tanggung jawab. Berdasarkan definisi tersebut, maka delegasi wewenang ialah
pelimpahan tugas kepada seseorang disertai dengan unsur akuntabilitas dan
kehadiran. Delegasi harus dilakukan oleh otoritas berwenang kepada pihak yang
tepat, baik dari aspek kualifikasi fisik maupun kompetensi.
Delegasi dapat berjalan dengan baik apabila dilengkapi dengan pembangunan
motivasi kerja. Otoritas pemberi wewenang diharuskan untuk memberikan
bimbingan dan pengawasan terhadap orang yang dilimpahkan wewenang agar
tugas dan tanggung jawab dapat berjalan dengan baik. Salah satu contoh kasus
delegasi wewenang adalah pelimpahan wewenang dari Pemerintah Pusat

kepada Kepala Daerah untuk menyelenggarakan pelayanan publik, menyusun
produk hukum, serta hal-hal lain yang dapat mendukung tercapainya tujuan
negara. Oleh karena itu pemerintah daerah memiliki tugas dan tanggung jawab
untuk menyelenggarakan pelayanan publik dengan aturan yang sesuai dan tepat.
6.2 Pengertian Delegasi

Delegasi didefinisikan sebagai utusan atau perwakilan yang dikirim secara
langsung dari suatu lembaga atau kelompok guna menjalankan tugas, tanggung
jawab, atau perdamaian di suatu lembaga lain. Berdasakan hukum perdata,
delegasi diartikan sebagai penyerahan kewajiban pelunasan utang dari
seseorang yang memiliki utang kepada orang lain untuk membayarkan utang
tersebut. Sementara menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI, 2016)
delegasi merupakan seseorang yang diutus atau diitunjuk oleh lembaga atau
negara untuk menjalankan tugas tertentu, terlibat dalam musyawarah, atau
mendapatkan utusant tertent. KBBI juga mendefinisikan delegasi sebagai
pelimpahan atau penyerahan wewenang, dari pihak berjabatan lebih tinggi
kepada pihak dengan jabatan di bawahnya. Delegasi ini terjadi di dalam sebuah
lingkup tugas serta harus disertai dengan kemampuan bawahan untuk
mempertanggungjawabkan tugas dan tanggung jawabnya kepada atasan.
Delegasi juga didefinisikan oleh beberapa ahli seperti dinyatakan oleh (Slamet,
2019) mengemukakan definisi delegasi dalam bukunya berjudul “Dasar-dasar
Pemasaran”, yaitu :
“sebuah pelimpahan tanggung jawab formal dan wewenang dari satu
pihak kepada pihak lain untuk melaksanakan aktivitas dan mencapai
tujuan tertentu.”.
Dalam jurnal yang ditulis oleh (Suherman, 2019) Rusli Jacob menyatakan
bahwa delegasi ialah sebuah tindakan untuk memberikan kekuasaan formal,
tanggung jawab, dan otoritas kepada pihak lain untuk melaksanakan kegiatan
tertentu. Pemberian otoritas umumnya dilakukan dari atasan kepada bawahan
dengan tujuan untuk menjalankan fungsi perusahaan secara baik, efisien, dan
optimal. Hal ini berkaitan dengan keterbatasan atasan dalam menjalan semua
tugas dan fungsi organisasi. Lalu ada Charles J. Keating mendefinisikan
delegasi sebagai suatu upaya memberikan sebagian kewibawaan dan tanggung
Bab 6 Delegasi Kekuasaan 71
jawab pada pihak lain yang dipilih. Beberapa ahli lainnya mendefinisikan
delegasi sebagai tindakan dalam memberikan sebagian tanggung jawab dan
wewenang kepada pihak lain di mana pihak tersebut harus mampu menjalankan
tugas dan mempertanggungjawabkan kepada pihak pelimpah wewenang.
Berdasaran beberapa definisi tersebut, maka arti umum dari delegasi ialah
seorang individu yang memperoleh kepercayaan untuk menjadi perwakilan
suatu lembaga atau kelompok dalam menjalankan suatu tugas dan tanggung
jawab. Pemberian tanggung jawab dan kewenangan ini merupakan salah satu
aktivitas dasar di dalam suatu perusahaan. Delegasi bertujuan untuk menjamin
proses operasional dan pengambilan kebijakan dapat berjalan dengan baik,
efisien, dan cepat. Delegasi dilakukan dari pihak yang memiliki jabatan atau
tingkatan lebih tinggi kepada pihak dengan jabatan atau tingkatan lebih rendah.
Di dalam ruang lingkup pemerintahan maupun perusahaan, delegasi merupakan
salah satu kegiatan penting. Hal ini disebabkan karena delegasi mencakup
kegiatan pelatihan yang dijalani oleh bawahan sebagai wakil dari suatu institusi
atau lembaga. Selain itu, delegasi juga merupakan salah satu bentuk mendasar
dari kerja sama antara pemimpin dan anggota sehingga tercipta sinergisme
dalam menjalankan peran di pemerintahan maupun perusahaan. Hal ini
terwujud dari aktivitas pemimpin dalam menentukan kewajiban, hak, tanggung
jawab, wewenang, dan tugas kepada anggota di tingkat bawahnya sehingga
seluruh fungsi organisasi dapat berjalan sebagaimana mestinya. Dengan
demikian, bawahan akan dapat menjalankan program kerja dengan baik dan
benar. Delegasi juga bertujuan untuk memastikan fungsi organisasi dapat
berjalan baik meskipun pemimpin atau atasan sedang tidak dapat hadir secara
langsung. Delegasi juga memperlukan adanya karya definitif dari bawahan.
6.2.1 Komponen Delegasi

Komponen utama delegasi kepada orang lain menurut (Mulyono, 2018a) yang
pertama ialah tugas berarti tanggung jawab dan kegiatan yang dilimpahkan atau
didelegasikan. Pada umumnya, tugas yang didelegasikan merupakan jenis tugas
rutin yang dikerjakan secara berkala. Tugas tersebut disertai dengan metode,
prosedur, dan manual pengerjaan yang lengkap serta terdapat manajemen yang
efektif. Komponen tugas dalam delegasi juga dapat memuat kegiatan
pengambilan keputusan. Akan tetapi, umumnya jenis keputusan yang diambil
bukan keputusan besar dan krusial melainkan keputusan dalam durasi
penyelesaian tugas, variasi jenis penggunaan peralatan, dan berbagai keputusan
sederhana lainnya.
Kedua, delegator merupakan seorang individu yang berwenang memberikan

delegasi untuk menjalankan tugas dan tanggung jawab tertentu. Kewenangan
untuk memberikan delegasi dapat diperoleh dari lisensi maupun hasil dari suatu
kebijakan yang telah ditetapkan. Lisensi yang dimaksud ialah lisensi yang
diperoleh dari instansi negara, pemerintah, dan ruang lingkup profesi.
Sementara kebijakan ialah peraturan yang ditetapkan dalam lingkup organisasi
atau pemerintahan untuk memberikan wewenang pendelegasian dalam lingkup
kerja tertentu. Hal ini menunjukkan bahwa delegasi secara umum tidak
menyebabkan perubahan terhadap akuntabilitas delegator dan tanggung jawab
penyelesaian tugas.
Ketiga, Delegate ialah individu atau kelompok yang memperoleh wewenang
dan bimbingan mengenai tanggung jawab dan tugas yang harus dikerjakan dari
delegator. Delegate berkewajiban unuk menolah tugas dan tanggung jawab yag
berada di luar bidang, kemampuan, deskripsi pekerjaan, atau pelatihannya. Oleh
karena itu delegator diharuskan untuk mengetahui kemampuan, tingkat kinerja,
dan kompetensi masing-masing delegate agar pendelegasian dapat berjalan
dengan baik. Hubungan antara delegate dan delegator dapat terbentuk di
lingkungan kerja akibat adanya kebijakan yang ditetapkan oleh lembaga.
Klien dan situasi perlu dikenali secara pasti sebelum dilakukan pendelegasian.
Hal ini bertujuan untuk memastikan tujuan dapat tercapai melalui proses
pendelegasian. Situasi yang telah dikenali dapat memberikan rasa aman dan
akrab pada klien sehingga juga dapat meningkatkan kinerja delegate.
6.2.2 Tujuan Dan Manfaat

Tujuan dan manfaat utama dari pendelegasian kekuasaan adalah meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kegiatan di organisasi. Di samping hal tersebut,
pendelegasian dapat memberi peluang dan kesempatan kepada bawahan atau
delegate untuk meningkatkan kompetensi, berkembang, berprestasi, dan
peluang kesuksesan yang lebih besar. Pendelegasian dapat membangun
motivasi dan meningkatkan orientasi terhadap kualitas dan target pada semua
fungsi di lembaga atau institusi. Atasan dan/atau manajer memperoleh
kesempatan untuk lebih fokus pada hal lain yang lebih krusial guna
meningkatkan fungsi organisasi. Setiap individu atau pihak di dalam organisasi
juga memiliki kesempatan untuk memiliki peran yang penting sesuai dengan
kompetensi dan kemampuan. Pendelegasian dapat mengoptimalkan kinerja dan
usaha karyawan, membantu atasan untuk membuat dan menilai kebijakan yang
tepat, meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja organisasi. Pedelegasian juga
menjadi salah satu sarana bagi bawahan atau delegate untuk dapat belajar dari
kesalahan (Sahadi, Taufiq and Wardani, 2020).
6.3 Jenis Pendelegasian

Stephen R. Covey (2016) dalam bukunya yang berjudul “The 7 Habits of Highly
Effective People“ mengemukakan bahwa pendelegasian terdiri dari dua jenis,
yaitu pendelegasian pengurusan (Stewardship Delegation) dan pendelegasian
suruhan (Gofer Delegation). Pendelegasian pengurusan merupakan pelimpahan
wewenang yang difokuskan pada hasil yang diperoleh dengan cara memberikan
detail perincian hasil yang dikehendaki. Jenis pendelegasian ini tidak fokus pada
metode sehingga tidak dilakuakn pemberian detail rincian hal-hal yang harus
dikerjakan. Pada jenis pendelegasian ini, delegator hanya memberikan beberapa
pilihan metode pada delegate dan delegate dapat memilih metode yang
menurutnya tepat dan cepat. Tujuan dari jenis pendelegasian ini adalah untuk
memberikan kepercayaan secara penuh kepada delegate sehingga dapat
membangkitkan motivasi bekerja secara optimal. Hal ini disebabkan karena
kepercayaan merupakan hal terpenting untuk membangkitkan motivasi dan sisi
terbaik dari diri manusia.
Pendelegasian pengurusan dapat memberikan dampak besar bagi delegate
karena diberi kesempatan untuk berkembang. Akan tetapi, pendelegasian
pengurusan tetap memerlukan kesabaran dan waktu untuk memberikan
bimbingan dan pelatihan kepada delegate sehingga delegate dapat
meningkatkan kemampuan dan kecakapan secara bertahap. Apabila
pendelegasian pengurusan dilaksanakan secara tepat, maka pihak delegator
maupun delegate dapat memperoleh keuntungan berupa pekerjaan dapat selesai
lebih cepat. Pendelegasian suruhan merupakan jenis pendelegasian yang
berorientasi pada metode sehingga delegator memberikan rincian seluruh
kegiatan dan tahapan yang harus dilakukan oleh delegate atau dalam kata lain
delegator mendikte delegate setiap tahapan yang harus dikerjakan.
Pendelegasian suruhan umumnya diterapkan oleh manajer kepada bawahan
untuk kegiatan yang cenderung rutin, stabil, dan jarang diperlukan modifikasi.
Kelemahan pendelegasian suruhan adalah tidak memberikan kesempatan bagi
delegate untuk melatih kemampuan berpikir kreatif. Kelebihan pendelegasian
suruhan dapat dirasakan oleh delegate karena apabila terjadi kesalahan, maka
pihak yang harus bertanggung jawab adalah delegator.
Pendelegasian juga dapat diklasifikasikan berdasarkan pelaksanaannya menurut

(Ag and Ed, 2016). Pertama delegasi formal, yaitu delegasi yang dilaksanakan
berdasar struktur organisasi dalam suatu organisasi. Delegasi formal tidak
memungkinkan delegate untuk menolak delegasi yang diberikan kepadanya dari
atasan sehingga jenis delegasi ini dinilai efektif. Contoh bentuk delegasi formal
ialah manajer produksi berwenang mendelegasikan tugas untuk meningkatkan
jumlah produksi jasa atau barang kepada bawahannya. Kedua delegasi informal,
yakni delegasi yang dilaksanakan oleh bawahan tanpa adanya pemberian
wewenang dari atasan dan didasaran pada kesadaran delegate terkait
kemampuannya dalam menjalankan tugas tersebut. Contoh bentuk delegasi
informal ialah seorang bawahan memiliki kemampuan memperbaiki laptop atau
komputer perusahaan yang rusak tanpa adanya pemberian wewenang secara
formal dari atasannya. Ketiga delegasi lateral, yaitu kegiatan pendelegasian dari
suatu pihak kepada pihak lain dengan melibatkan bantuan beberapa orang.
Contoh bentuk delegasi lateral adalah pelimpahan tugas mengumpulkan data
tenaga penjualan dari manajer umum departemen penjualan kepada manajer
penjualan. Dalam pelaksanaan delegasi ini, manajer penjualan melibatkan kerja
sama dengan manajer personalia untuk memperoleh data karyawan yang terlibat
dalam penjualan. Keempat delegasi umum yang merupakan kegiatan
pendelegasian kepada delegate terkait kegiatan-kegiatan di fungsi manajemen
umum, misalnya perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, dan
penempatan. Dalam pendelegasian ini, atasan dapat memberikan arahan dan
pengontrolan agar kegiatan berjalan sebagaimana mestinya. Contoh bentuk
delegasi umum ialah pemberian wewenang kepada karyawan dengan tugas
membantu tugas manajemen personalia. Kelima delegasi khusus atau
merupakan kegiatan pendelegasian kepada delegate terkait tugas tertentu atau
khusus untuk dikerjakan oleh bawahan. Misalnya seorang penjual ditugaskan
untuk mengumpulkan bayaran dari para debiturnya
Pendelegasian memerlukan prinsip-prinsip tertentu agar dapat berjalan secara
efektif. Prinsip kesatuan perintah ialah prinsip di mana delegate dan karyawan
mengetahui pihak yang memberikan wewenang dan pihak yang menjadi tujuan
pertanggungjawaban wewenang. Prinsip ini berfungsi agar pelaksanaan tugas
dan tanggung jawab dapat berjalan dengan baik. Proses skalar merupakan
adanya perkembangan rantai perintah yang menghasilkan pertambahan tingkat-
tingkat pada struktur organisasi (Mulyono, 2018b).
6.4 Metode Pendelegasian

Dalam jurnal yang ditulis oleh Muttaqin (2018) terdapat beberapa metode
pendelegasian dalam tahapan. Pertama, memberikan penjelasan mengenai
spesifikasi tanggung jawab secara jelas. Delegator harus memberikan
penjelasan secara jelas mengenai spesifikasi tanggung jawab dan tugas yang
harus dikerjakan oleh delegate, di antaranya mengenai prioritas, sasaran, tujuan,
batas waktu pengerjaan tugas, dan batasan kekuasaan yang diperoleh oleh
delegate. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas pada
delegate mengenai apa yang harus ia kerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya. Langkah kedua adalah memberikan arahan kepada delegate
mengenai laporan yang harus dituliskan mengenai tugas yang dikerjakan.
Laporan ini mencakup berbagai informasi-informasi terkait, frekuensi
pemberian laporan kepada delegator, dan bagaimana melaporkan setiap
kemajuan yang telah dikerjakan. Laporan dapat diajukan secara terrulis atau
melalui pertemuan-pertemuan tinjauan. Langkah ketiga adalah kemajuan dan
prestasi yang diperoleh delegate. Dalam melakukan pendelegasian, maka
delegator juga perlu menjelaskan kepada delegate mengenai prestasi, kemajuan,
dan hal-hal yang berkembang apabila delegate melaksanakan delegasi dengan
baik. Dengan demikian, delegate dapat menjalankan tugas delegasi dengan baik
karena terdapat tujuan yang ingin dicapai untuk dirinya sendiri. Langkah
keempat adalah menyampaikan informasi yang diketahui. Delegator harus
menyampaikan berbagai bentuk informasi yang diketahuinya kepada delegate
terkait tugas yang didelegasikan. Hal ini bertujuan untuk membantu delegate
mengerjakan tugas dengan baik dan efisien. Langkah terakhir adalah
pemantauan kemajuan menggunakan metode yang tepat. Delegator perlu
melakukan pemantauan terkiat kemajuan dari tugas yang didelegasikan kepada
delegate. Pemantauan harus dilakukan dengan frekuensi yang tepat agar
delegate tidak merasa terintimidasi dan justru merasa didukung. Selama
pemantauan, delegator juga sebaiknya memberikan arahan, bantuan, dukungan,
dan bimbingan apabila delegate mengalami kesulitan. Dengan demikian, tugas
akan berjalan dengan baik.
Dengan kata lain, pemegang kekuasaan dari delegasi tersebut dapat
melaksanakan menyusun rencana dan pencegahan masalah, menentukan
sasaran dan tujuan yang realistis, dan menyepakati standar kerja. Setelah itu
manajer memberikan tugas sesuai dengan kapabilitas delegate serta
memberikan pelatihan dan sarana pengembangan kompetensi staf. Kemudian
melaksanakan pengontrolan, koordinasi, dan pemberian umpan balik terhadap

pencapaian delegate. Manajer juga perlu mengunjungi delegate dan melakukan
diskusi terkait hambatan dan masalah yang dihadapi serta memberikan saran
dan solusi jika diperlukan (Pratama, 2015).
6.5 Hambatan dan Gagalnya

Pendelegasian
Pendelegasian dapat mengalami beberapa hambatan menurut Muttaqin (2018).
Pertama, keraguan delegate dalam menyelesaikan wewenang yang diberikan.
Delegate yang ragu terhadap kemampuan dirinya atau delegator yang
meragukan kemampuan delegate dalam menyelesaikan wewenang dapat
menjadi penghambat keberhasilan delegasi. Hal ini dapat didasari oleh
kurangnya pengalaman delegate terkait pekerjaan tertentu atau keseganan
delegator dalam memberikan kesempatan delegate untuk berkembang. Kedua,
kurang pengalaman dan keberanian. Delegate dapat memiliki keterbatasan
pengalaman, kompetensi, dan kemampuan sehingga cenderung menghindar
dari tanggung jawab baru dan segan menerima delegasi. Ketiga, situasi dan
kebijakan yang kurang mendukung. Suatu organisasi dapat menjadi
penghambat apabila menerapkan kebijakan yang terlalu ketat, misalnya tidak
mentoleransi kesalahan, krisis manajemen, krisis kepurusan, dan kekurangan
sumber daya manusia. Hal ini berakibat pada ragunya delegate untuk menerima
delegasi sehingga menghambat keberhasilan pendelegasian.
Kadang kala delegasi dapat mengalami kegagalan. Hal-hal yang dapat
menyebabkan terjadinya kegagalan antara lain atasan tidak mempercayai
bawahan dapat menerima delegasi sehingga hak pengambilan keputusan tetap
dipegang oleh atasan. Atasan yang meragukan kemampuan bawahan sehingga
tidak ingin mengambil risiko atas kegagalan bawahannya dan takut bawahan
tidak dapat menjalankan tugas dengan efektif. Faktor penyebab kegagalan
dalam pendelegasian lainnya adalah bawahan tidak mempercayai
kemampuannya sehingga takut menerima delegasi dan takut terhadap
kegagalan, serta bawahan merasa tertekan apabila dilimpahkan tanggung jawab
yang lebih besar.
Untuk mengatasi hambatan dan mencegah kegagalan dalam pendelegasian
tugas, dapat diterapkan beberapa strategi. Delegator mempercayai delegate
sehingga dapat memberikan kepercayaan dan tugas secara penuh. Hal ini
bertujuan untuk memungkinkan terjadinya kemajuan di berbagai departemen
dalam perusahaan. Dengan adanya pemberian kepercayaan secara penuh, maka
karyawan akan memperoleh lebih banyak kesempatan untuk berpikir kritis,
inovatif, dan kreatif. Memilih orang yang tepat. Sebelum memberikan delegasi,
sebaiknya atasan mengenali kompetensi yang dimiliki oleh karyawan sehingga
dapat memilih orang yang tepat untuk menerima delegasi. Hal ini bertujuan
untuk mengurangi risiko kegagalan. Menyesuaikan delegasi dengan bakat dan
minat. Hal ini juga cukup penting untuk dapat memberikan motivasi agar
karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu, karyawan
dapat mencurahkan minatnya dan mengembangkan ide yang lebih inovatif
untuk perusahaan. Memberikan instruksi yang jelas, meliputi tujuan delegasi,
metode, tenggat waktu, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pelaksanaan
delegasi. Oleh karena itu delegator harus menyampaikan secara jelas mengenai
wewenang yang diberikan kepada delegate. Menetapkan rentang waktu
pengerjaan dan evaluasi. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan batas waktu
pengerjaan tugas oleh delegate. Batas waktu pengerjaan harus diterapkan secara
realistis sehingga tidak membebani delegate dan juga tidak memengaruhi
kinerja organisasi. Evaluasi dilakukan untuk mengidentifikasi kesalahan dan
memperbaikinya.
Delegasi kekuasaan juga memuat beberapa unsur. Alokasi tugas, yaitu delegator
memberikan berbagai tugas dan tanggung jawab kepada delegate sesuai dengan
apa yang dikehendaki delegator. Delegator harus mengalokasikan pekerjaan
sebelum melimpahkannya. Pelimpahan wewenang, yaitu memberikan
wewenang kepada delegate untuk menyelesaikan tugas sehingga timbul
kewajiban bagi delegate. Penugasan tanggung jawab, yaitu memberikan
pekerjaan dan tugas dalam jangka waktu yang ditetapkan atau hanya meminta
bantuan untuk sementara. Penciptaan akuntabilitas supaya delegasi dapat
terlaksana dengan baik (Walujan and Tumbuan, 2016).
Delegasi adalah kegiatan untuk memberikan wewenang, tugas, dan tanggung
jawab kepada pihak dengan jabatan di bawahnya. Delegasi termasuk sebagai
salah satu alat dalam kepemimpinan yang memerlukan kecakapan dan
kepercayaan kepada delegate yang dipercayainya. Delegasi memungkinkan
bawahan untuk dapat berkembang dan berprestasi. Delegasi dapat dilaksanakan
melalui beberapa tahapan, yaitu mengidentifikasi situasi dan tujuan,
memberikan tugas pada orang terpilih, pengawasan, evaluasi, dan memberikan
respon positif atau apresiasi apabila tugas terselesaikan dengan baik.
Bab 7
Kepemimpinan dan Konflik
7.1 Pendahuluan
Pendekatan konservatif terhadap konflik mengikuti keyakinan bahwa semua
konflik adalah negatif dan destruktif, dan karenanya harus dihindari.
Penghindaran konflik dengan demikian menggeser fokus dari mengelolanya
menjadi mencoba mencegahnya terjadi. Ketika subjek terus berkembang,
pendekatan baru terhadap konflik berkembang, misalnya, pendekatan hubungan
manusia yang berasal dari studi Elton Mayo selama tahun 1920-an yang
menganggap konflik sebagai fenomena alam.
Secara singkat, konflik melibatkan situasi di mana kekhawatiran orang-orang
tampaknya tidak sesuai. Dalam situasi itu, niat dapat dijelaskan dalam dua
dimensi independen - kooperatif (berusaha untuk memuaskan perhatian orang
lain) dan ketegasan (berusaha untuk memuaskan perhatian sendiri). Lima gaya
konflik didefinisikan dalam kaitannya dengan dimensi-dimensi tersebut.
Bersaing (kooperatif rendah, ketegasan tinggi) adalah upaya untuk memuaskan
perhatiannya sendiri dengan mengorbankan orang lain. Kebalikannya adalah
akomodatif (kooperatif tinggi, ketegasan rendah), yang mengorbankan
kepentingan sendiri demi kepentingan orang lain. Menghindari (kooperatif
rendah, ketegasan rendah) mengabaikan kekhawatiran kedua orang dengan
menghindari atau menunda masalah konflik. Kolaborasi (kooperatif tinggi,
ketegasan tinggi) adalah upaya untuk menemukan solusi integratif atau win/win
yang sepenuhnya memenuhi kekhawatiran kedua orang. Akhirnya, kompromi

(menengah baik dalam kooperatif dan ketegasan) adalah upaya untuk
menemukan penyelesaian jalan tengah yang hanya memenuhi sebagian
perhatian setiap orang (Kenneth and Gail, 2008).
Secara umum, kepemimpinan adalah tentang menginspirasi dan memengaruhi
perilaku pengikut. Pemimpin memengaruhi orang lain melalui kemampuan
mereka untuk memotivasi, menginformasikan, menginspirasi, menunjukkan
kompetensi teknis, berkomunikasi secara efektif, dan menyampaikan visi.
Paling biasanya kepemimpinan digunakan untuk memengaruhi orang lain
menuju pencapaian tujuan. Ada sejumlah gaya kepemimpinan yang berbeda
dan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan. Di antara gaya
kepemimpinan yang umum digunakan adalah Otokratis (kediktatoran dan
berpusat pada pemimpin), Demokratis (berpusat pada partisipatif dan bawahan),
Birokratis (berpusat pada aturan dan struktur) dan Laissez-Faire (bebas peduli
di mana pemimpin bertindak sebagai konsultan). Meskipun tidak ada bentuk
kepemimpinan yang mencakup sifat-sifat yang dapat diterapkan pada semua
pemimpin dengan cara yang seragam, mempertahankan dorongan dan ambisi
itu, keinginan untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri,
kecerdasan, dan pengetahuan teknis yang mendalam terkait dengan area
tanggung jawab seseorang menonjol bagi para pemimpin yang efektif (S. and
Judge, 2007).(Kaimenyi, 2014)
Konflik adalah suatu konsep yang menggambarkan ketidaksepakatan atau
perbedaan pendapat antara individu dan setiap masalah yang dialami karena
perbedaan tersebut. Meskipun definisi konflik berbeda di berbagai disiplin ilmu
(Rahim, 2001; Rahim, 2002), karakteristik umum konflik adalah sebagai
konsekuensi alami dari interaksi antara orang-orang dengan ciri kepribadian,
nilai, kebutuhan, dan keinginan yang berbeda.
Keadaan konflik seorang individu juga dapat didasarkan pada sifat-sifat internal
seseorang itu sendiri, selain sifat-sifat orang lain (Schrumpf, Crawford and
Bodine, 1997). Perilaku tak terduga (Stagner, 1961) atau pembagian orang ke
dalam kelompok (Alexander and Levin, 1998) juga bisa menjadi penyebab
konflik. Seorang individu mungkin mengalami penurunan kesejahteraan karena
ketidakseimbangan psikologis, dan situasi ini dapat menyebabkan individu
merasa rentan (Avsaroglu, Deniz and Kahraman, 2005). Berkenaan dengan
organisasi, berbagai pendapat diidentifikasi sebagai sumber konflik oleh peneliti
yang berbeda. Sumber konflik sebagai ketergantungan fungsional, perbedaan
tujuan, perbedaan persepsi dan peningkatan permintaan ahli(Gibson, Ivancevich
Bab 7 Kepemimpinan dan Konflik 81
and Donnelly, 2000); sumbernya adalah diferensiasi, ketergantungan, dan

pembagian sumber daya (Robbins, 1991). Selanjutnya, melihatnya sebagai
tergantung pada struktur organisasi, perbedaan persepsi, sistem penghargaan,
memperoleh spesialisasi dan perubahan(Gutknecht and Miller, 1989), sumber
konflik menjadi perubahan organisasi, bentrokan kepribadian, perbedaan dalam
nilai, ancaman terhadap posisi dan perbedaan persepsi(Newstrom and Davis,
1993). Meskipun konflik memiliki potensi untuk secara signifikan merusak
kesejahteraan psikologis individu dan fungsi organisasi yang sehat, konflik juga
dapat berkontribusi pada pengalaman interpersonal dan pematangan sosial;
dengan demikian, pengetahuan bahwa konflik ada dan pentingnya pengelolaan
yang benar merupakan indikasi betapa pentingnya konflik (Schrumpf, Crawford
and Bodine, 1997). Dengan kata lain, konflik bisa bermanfaat, sama seperti itu
bisa berbahaya.
Interaksi seorang pemimpin dengan karyawan organisasi adalah tindakan yang
meningkatkan efisiensi organisasi (Graen and Uhl-Bien, 1995). Dalam lingkup
komunikasi penting antara pemimpin dan pengikutnya (Northouse, 2012),
semua variabel yang berkaitan dengan pemimpin memengaruhi konflik yang
dialami dengan pengikut (Rahim, 2001). Dalam konteks ini dan dengan tujuan
untuk mengidentifikasi dinamika manajemen konflik, para peneliti telah
menguji hubungan di antara banyak variabel yang berbeda, termasuk gaya
komitmen (Morris-Rothschild and Brassard, 2006), iklim komunikasi
organisasi (Nordin et al., 2014), kecerdasan emosional (Chan, Sit and Lau,
2013) dan kualitas hubungan (Bagwell and Coie, 2004), antara lain. Hubungan
antara kepemimpinan dan manajemen konflik merupakan salah satu variabel
yang sering diteliti.(Erzen and Armagan, 2015)
Prosedur resolusi konflik di perusahaan manufaktur non-serikat telah banyak
berubah dalam 30 tahun terakhir dan sistem kontemporer tidak memadai
(Abdel-Maksoud et al., 2010). Pekerjaan seperti itu tampaknya telah
ditinggalkan di paruh kedua. abad ke-20 oleh studi ilmiah tentang teknologi,
hubungan sosioteknik, dan perilaku manajemen (Hodson, 2008);(Rowe, 1997).
Jenis studi ini muncul kembali karena hubungan rekan kerja kembali mendapat
sorotan yang meningkat dalam studi di tempat kerja (Humborstad, Nerstad and
Dysvik, 2014); namun, penelitian ini tidak pernah menyaingi penelitian yang
membahas kohesi kelompok (Alexander et al., 2011);(Hodson, 2008). Konflik
rekan kerja dianggap meningkat di tempat kerja, khususnya di industri
manufaktur, karena struktur dan hubungan tempat kerja menjadi lebih rumit,
padat, retak, dan intens karena produksi yang fleksibel dan tuntutan yang lebih
tinggi dengan lebih sedikit pekerja yang terwujud (Brown and May, 2012;Cole,
Bedeian and Bruch, 2011;Dunn, 2012). Penyelesaian perselisihan non-serikat
tidak didefinisikan dengan baik; selain itu, tidak ada angka yang dapat
diandalkan mengenai berapa banyak sistem yang ada (Hodson, 2008). Yang
pasti, para peserta mendiskusikan resolusi konflik dalam beberapa cara.
Pada pergantian abad ke-21, penyelesaian perselisihan non-serikat pekerja di
Amerika Serikat ditangani oleh entitas pemerintah yang berfokus pada
penanganan pelanggaran hak-hak sipil karyawan, sedangkan pengusaha prihatin
dengan efek di tempat kerja seperti hilangnya produktivitas, sabotase, dan
pencurian (Hodson, 2008;Rowe, 1997). Untuk organisasi, ini mungkin
termasuk penurunan kinerja karyawan, kekerasan di tempat kerja, peningkatan
ketidakhadiran, pergantian pekerjaan, kelelahan karir, dan ketidakpuasan kerja
(Harrell, 2011) akibat permusuhan, sabotase, agresi interpersonal, pencurian,
penghindaran kerja, dan ancaman (Bannon, Ford and Meltzer, 2010).
Penurunan toko serikat pekerja dan prosedur pengaduan formal mereka
meninggalkan kekosongan dalam prosedur resolusi konflik yang efektif
(Hodson, 2008;Rowe, 1997).
Karyawan tidak dapat secara efektif melakukan pekerjaan mereka jika mereka
tidak bahagia atau stres karena konflik di lini produksi dan, oleh karena itu,
kepuasan kerja berhubungan langsung dengan pencapaian tujuan organisasi dan
efektivitas organisasi. Kepemimpinan yang efektif penting di lini produksi
untuk menyelesaikan konflik yang dapat berdampak pada produktivitas,
terutama di toko non-serikat pekerja tanpa prosedur pengaduan formal. Para
pemimpin yang paling efektif memahami bahwa resolusi konflik dimulai
dengan mengetahui apa itu konflik, bagaimana mengelolanya, dan kapan
melakukannya (Voegtlin, Patzer and Scherer, 2012;Yuan, 2010). Pemimpin
sebagai mediator memiliki dampak yang signifikan terhadap respon terhadap
perubahan dalam organisasi mereka melalui komunikasi dan gaya konflik
mereka (Klein et al., 2011). Yang pasti, para pemimpin memberi contoh bagi
orang lain ketika menyelesaikan konflik di tempat kerja (Streb and Gellert,
2011;Voegtlin, Patzer and Scherer, 2012;Yuan, 2010; Fusch and Fusch, 2015).
7.2 Resolusi Konflik

Ada tiga jenis konflik dalam organisasi: tugas, hubungan, dan proses (Klein et
al., 2011). Konflik tugas mengacu pada konflik yang timbul dari isi dan tujuan
pekerjaan. Konflik hubungan adalah konflik yang menyangkut hubungan
interpersonal dalam organisasi (Ayoko and Callan, 2010)(de Wit, Greer and
Jehn, 2011). Konflik proses mengacu pada bagaimana pekerjaan diselesaikan
(de Wit, Greer and Jehn, 2011)(Streb and Gellert, 2011).
Konflik tampaknya tak terelakkan dan dapat menentukan masa depan hubungan
antara rekan kerja di lini produksi (Douglas, 2012)(Kotlyar, Karakowsky and
Ng, 2011). Pemimpin melihat konflik sebagai indikasi bahwa sesuatu perlu
ditangani (Medler-Liraz and Kark, 2012). Para pemimpin memiliki manajemen
konflik yang mengidentifikasi diri sebagai perhatian dan kelemahan terbesar
mereka ketika menangani bawahan yang sulit (Trudel and Reio, 2011).
Pemimpin adalah aktor kunci dalam menangani manajemen konflik dan resolusi
dalam organisasi melalui kekuasaan dan keterampilan kepemimpinan politik,
karena keberhasilan sebuah perusahaan mungkin tergantung pada orang-
orangnya (Kacmar et al., 2012). Konflik antara rekan kerja mahal serta
memakan waktu bagi perusahaan (Behar et al., 2011).
Teori resolusi konflik dimulai pada 1950-an selama Perang Dingin dan
membahas resolusi perselisihan antar negara. Teori resolusi konflik di tempat
kerja dimulai dengan Morton Deutsch, yang dianggap oleh banyak orang
sebagai pendiri teori dan praktik resolusi konflik modern. Dia sangat
dipengaruhi oleh Kurt Lewin, bapak psikologi sosial, dan telah merambah
bidang kerjasama dan persaingan, hubungan antarkelompok, resolusi konflik,
konformitas sosial, dan psikologi sosial keadilan (Nowak et al., 2010).
Dibangun di atas karya Deutsch, karya Karen Jehn melibatkan negosiasi dan
manajemen konflik dan meneliti konflik intrakelompok, komposisi kelompok
dan kebohongan dalam organisasi, serta perbedaan persepsi dalam kelompok
kerja dan dampaknya terhadap organisasi. tujuan (Bezrukova et al., 2011).
Resolusi konflik melibatkan sensemaking, di mana individu berkomunikasi dan
masuk akal bersama, yang dibingkai oleh budaya bersama. Ketika perubahan
transformasi terjadi, pembingkaian serta praktik komunikasi berubah;
karenanya, budaya beradaptasi. Beberapa adopsi mendorong inovasi dan
beberapa mencegah penyimpangan dari cara yang selalu dilakukan dan
bagaimana komunikasi dilakukan. Pengampunan setelah konflik penting untuk
mengembalikan keharmonisan antar partisipan. Selain itu, selain melepaskan

kemarahan dan bergerak maju, para korban lebih mungkin untuk memaafkan
pelanggar mereka untuk menjaga hubungan jangka panjang dan membangun
masa depan baru yang dibayangkan antara pihak-pihak untuk melepaskan rasa
sakit dan kemarahan masa lalu dan bergerak maju untuk rekonsiliasi (Goldman
and Wade, 2012);(Green, DeCourville and Sadava, 2012).(Fusch and Fusch,
2015).
7.2.1 Mendefinisikan Konflik

Ketika kita mendengar kata konflik – kita hanya bisa memikirkan asosiasi
negatif: kekerasan, perusakan, perbedaan yang tidak dapat didamaikan. Konflik
dapat bersifat destruktif, menyebabkan orang mengembangkan perasaan negatif
satu sama lain. Hal ini juga dapat memperdalam perbedaan, dan mengarahkan
kelompok untuk terpolarisasi ke dalam salah satu/atau posisi. Namun, konflik
juga bisa bersifat konstruktif, membantu 'menjernihkan suasana', melepaskan
emosi dan stres, dan menyelesaikan ketegangan, terutama jika mereka yang
terlibat menggunakannya sebagai kesempatan untuk meningkatkan pemahaman
dan menemukan jalan ke depan bersama. Konflik memiliki potensi untuk
menjadi produktif dan merupakan bagian penting dari hubungan interpersonal
yang positif, pemecahan masalah yang kreatif dan kekompakan kelompok.
Konflik muncul dari kebutuhan dan keinginan orang-orang, yang mungkin
sering kali tidak sesuai dan oleh karena itu konflik. Berkaitan erat dengan
kebutuhan adalah nilai-nilai masyarakat, pedoman di mana mereka menjalani
hidup mereka dan berinteraksi secara sosial dengan orang lain. Kebutuhan dan
nilai tidak selalu terlihat dan dideklarasikan. Orang-orang lebih suka
berkomunikasi dengan mengambil posisi tertentu yang hanya terlihat dalam
perilaku mereka, melalui penampilan dan cara mereka berkomunikasi.
Namun, di bawah permukaan, ada lebih banyak hal yang masih tersembunyi.
Terutama dalam situasi konflik, orang-orang jauh lebih kuat mempertahankan
posisi mereka, karena ini dapat dipertahankan. Kebutuhan (terutama yang
bersifat emosional atau pribadi) mungkin tampak sebagai tanda kelemahan, atau
mungkin lebih strategis untuk menyembunyikannya. Orang juga mungkin tidak
memiliki fokus yang jelas pada kebutuhan mereka karena mereka menjadi
begitu terkonsentrasi pada penguatan posisi mereka sehingga kebutuhan
menjadi lebih kabur.
Gambar 7.1: Gunung es Konflik (Kovač, Širol and Šumanjski, 2017)

a. Positions
Masalah dengan posisi adalah bahwa mereka hampir selalu menciptakan oposisi
otomatis; untuk setiap posisi ada yang berlawanan. Konflik hidup pada tingkat
posisi dan jarang diselesaikan di sana. Pada tingkat ini, satu bagian atau yang
lain perlu melepaskan posisinya sendiri sepenuhnya, atau keduanya perlu
bertemu di suatu tempat di antara keduanya, yang akan menghasilkan setiap
perasaan yang telah mereka kompromikan.
b. Assumptions
Posisi orang sering diberi makan oleh asumsi yang mendasarinya. Ini sering
mencakup banyak asumsi tentang niat pihak lain. Periksa asumsi Anda. Jika
Anda mulai memeriksa asumsi Anda, Anda mungkin menemukan bahwa
semuanya salah. Sulit untuk menebak dengan benar kebutuhan dan niat orang
lain. Sangat penting untuk memeriksa dengan mereka, daripada berasumsi.
c. Aspirations
Aspirasi yang mendasari posisi kita memegang kunci untuk memanen karunia
konflik. Sementara itu adalah respons manusia otomatis terhadap posisi kaku
orang lain, kita bereaksi sangat berbeda terhadap aspirasi, yang sangat sulit
untuk diperdebatkan. Masing-masing dari kita terhubung untuk
memperjuangkan aspirasi yang sangat dirasakan orang lain. Pertimbangkan,
misalnya, seberapa sering kita secara otomatis mencari orang asing yang pernah
kita baca atau tonton dalam film yang mengejar cita-cita dengan penuh
semangat. Ada banyak kesamaan antara manusia di tingkat aspirasi.”(Kovač,
Širol and Šumanjski, 2017)
7.2.2 Penyebab Konflik

Sumber konflik yang paling sering dalam organisasi pendidikan atau non-bisnis
adalah dalam hubungan antara eksekutif, atasan dan bawahan, tingkat
administrasi atas dan lainnya, departemen yang berbeda, serikat pekerja dan
administrasi, rekan kerja, individu itu sendiri. Banyak kali konflik antar individu
secara langsung terkait dengan penciptaan kontradiksi, tentang menerima atau
menolak suatu tindakan. Oleh karena itu, penyebab utama konflik adalah:
komunikasi yang buruk, kepribadian yang berbeda, batas tanggung jawab yang
tidak jelas, batas kekuasaan yang tidak jelas, ketidakmampuan untuk bekerja
sama, persaingan tidak sehat, alasan atau masalah pribadi, tujuan dan nilai yang
berbeda, perbedaan cara tugas berfungsi, pandangan yang berbeda. pada
masalah penghargaan dan kontradiksi dengan tujuan organisasi
(Paraskevopoulou and Ioannidou, 2017).
Konflik terjadi ketika ada aktivitas yang tidak sesuai dengan kebutuhan,
preferensi perilaku yang tidak sesuai, sumber daya yang terbatas, sikap yang
menonjol, perilaku, nilai, keterampilan, dan tujuan yang dianggap eksklusif,
saling bergantung. kinerja fungsi atau aktivitas antara entitas sosial(Rahim,
2001). Konflik antar kelompok dalam organisasi tidak dapat dihindari
mengingat dua faktor dasar kehidupan organisasi: (1) persaingan untuk sumber
daya yang langka dan (2) diperlukan gaya manajerial yang berbeda. untuk
operasi yang efektif dari departemen yang berbeda(Montana and Charnov,
2000). Suatu konflik jelas dapat terjadi antara dua pihak atau lebih, baik pihak
tersebut individu, kelompok, departemen, divisi, perusahaan, partai politik, atau
bahkan seluruh bangsa. Bentuk paling mendasar dari konflik dalam organisasi
adalah antar individu. Individu yang tidak setuju dengan norma perilaku
kelompok atau dengan nilai-nilai yang ditemukan dalam budaya perusahaan
akan berkonflik dengan kelompok kerja atau dengan seluruh organisasi. Konflik
satu pihak juga dapat muncul ketika ada dua metode untuk mencapai tujuan
organisasi atau dua pilihan tindakan, keduanya sama-sama buruk.
Di antara penyebab konflik yang paling mendasar adalah sumber daya yang
langka, kesulitan, komunikasi yang salah, perbedaan persepsi, biologi,
lingkungan dan kesehatan(Eunson, 2007). Sumber konflik sebagai perbedaan
tujuan, persaingan sumber daya, kegagalan komunikasi dan salah tafsir
informasi, ketidaksepakatan atas standar kinerja dan ketidaksesuaian struktur
organisasi(Montana and Charnov, 2000). Sumber konflik adalah: 1) Konflik
afektif: tentang perasaan dan emosi yang tidak sesuai 2) Konflik substantif:
tentang ketidaksepakatan tentang tugas atau masalah konten. 3) Konflik
kepentingan: ini tentang inkonsistensi dalam alokasi sumber daya yang langka.
4) Konflik nilai: tentang ketidaksepakatan nilai-nilai atau ideologi pada isu-isu
tertentu. 5) Konflik tujuan: ini tentang hasil yang tidak konsisten. 6) Konflik
realistis versus non-realistis: konflik tentang ketidaksesuaian dalam tugas,
tujuan, nilai, sarana, tujuan, dan kebutuhan untuk melepaskan ketegangan dan
mengekspresikan permusuhan, ketidaktahuan, atau kesalahan. 7) Konflik yang
dilembagakan versus tidak dilembagakan: ini tentang ada dan tidak adanya
mengikuti aturan eksplisit, menampilkan perilaku yang dapat diprediksi, dan
memberikan kesinambungan dalam hubungan. 8) Konflik retributif: ini tentang
keinginan untuk menghukum lawan. 9) Konflik misattributed: ini tentang
penetapan penyebab yang salah. 10) Konflik pengungsi: ini tentang
mengarahkan frustrasi atau permusuhan kepada entitas sosial yang tidak terlibat
dalam konflik(Rahim, 2001). Konflik dapat muncul karena adanya benturan
nilai, perbedaan prioritas, sengketa kebebasan versus kendali (Armstrong, M.,
2006; Sabanci, Sahin and Ozdemir, 2016).
7.2.3 Manajemen konflik

Kebanyakan orang ingin menghindari konflik dan situasi yang berpotensi
membuat stres – ini adalah sifat manusia. Namun, menunda penyelesaian
konflik dan situasi komunikasi yang sulit sering menyebabkan perasaan
frustrasi, rasa bersalah, gangguan pada diri sendiri, kemarahan, penurunan
kepercayaan diri, lebih banyak stres dan kecemasan, dan berpotensi
menimbulkan konflik yang lebih besar di masa depan.
Biasanya lebih mudah untuk menangani konflik lebih awal, karena posisi tidak
begitu mengakar, dan emosi negatif tidak terlalu ekstrem. Cara terbaik untuk
mengatasi konflik pada tahap awal adalah melalui negosiasi antara para peserta.
Gambar 7.2: Strategi Menghadapi Konflik (Kovač, Širol and Šumanjski,

2017)
a. Competing
Kompetisi beroperasi sebagai permainan zero-sum, di mana satu pihak menang

dan lainnya kalah. Kepribadian yang sangat asertif sering jatuh kembali pada
kompetisi sebagai strategi manajemen konflik. Dalam strategi ini, masing-
masing pihak berusaha keras untuk memenangkan argumen, dan mendapatkan
resolusi terbaik untuk diri mereka sendiri, tanpa atau dengan sedikit kepedulian
terhadap pihak lain.
b. Accommodating
Strategi akomodatif juga merupakan situasi menang/kalah, tetapi kebalikan dari

bersaing. Ini berarti memberikan pihak lawan apa yang diinginkannya. Ketika
kita akomodatif, kita lebih mementingkan orang lain daripada kebutuhan kita
sendiri. Akomodasi sering kali terjadi ketika kita ingin menjaga perdamaian atau
kita menganggap masalah itu sepele. Pendekatan ini efektif ketika pihak lain
adalah ahli atau memiliki solusi yang lebih baik. Orang-orang yang
menggunakan akomodasi sebagai strategi manajemen konflik utama,
bagaimanapun, dapat melacak dan mengembangkan kebencian, karena mereka
mungkin merasa bahwa kebutuhan mereka tidak terpenuhi dan posisi mereka
tidak didengar.
c. Avoiding
Strategi penghindaran berusaha untuk menunda konflik tanpa batas. Dengan

menunda atau mengabaikan konflik, penghindar berharap masalah terselesaikan
dengan sendirinya tanpa konfrontasi. Di sini kami tidak membantu pihak lain
mencapai tujuan mereka, dan kami tidak secara tegas mengejar tujuan kami
sendiri. Ini berfungsi ketika masalahnya sepele atau ketika kita tidak memiliki
peluang untuk menang. Ini juga bisa efektif ketika masalahnya akan sangat
mahal. Ini juga sangat efektif ketika suasana terisi secara emosional dan perlu
menciptakan ruang. Terkadang masalah akan terselesaikan dengan sendirinya,
tetapi secara umum, menghindari bukanlah strategi jangka panjang yang baik.
d. Collaborating
Kolaborasi bekerja dengan mengintegrasikan ide-ide yang ditetapkan oleh

banyak orang. Tujuannya adalah untuk menemukan solusi kreatif yang dapat
diterima semua orang, strategi menang/menang klasik. Kolaborasi, meskipun
berguna, memerlukan komitmen waktu yang signifikan yang tidak sesuai untuk
semua konflik, dan terkadang dalam jenis konflik tertentu situasi menang-
menang 'vanila' murni tidak dapat dicapai.
e. Compromising
Strategi kompromi biasanya meminta kedua belah pihak yang berkonflik untuk
melepaskan unsur-unsur posisi mereka untuk membangun solusi yang dapat
diterima, jika tidak dapat disetujui. Berkompromi adalah solusi 'terbaik kedua'
di mana semua pihak mendapatkan setidaknya sebagian dari kebutuhan mereka
terpenuhi (Kovač, Širol and Šumanjski, 2017).
7.2.4 Mengatasi Situasi Konflik

Cara mengatasi situasi konflik adalah sebagai berikut:
a. Akui bahwa ada situasi yang sulit
Kejujuran dan komunikasi yang jelas memainkan peran penting dalam
proses penyelesaian
b. Pisahkan diri kita dari masalah
Orang cenderung terlibat secara pribadi dengan masalah dan posisi
pihak mereka. Cobalah untuk tidak menanggapi isu dan posisi tersebut
sebagai serangan pribadi.
c. Biarkan kedua belah pihak mengungkapkan perasaan mereka
Beberapa perasaan marah dan/atau sakit hati biasanya menyertai
situasi konflik.
Sebelum pemecahan masalah apa pun dapat terjadi, emosi ini harus
diungkapkan dan diakui, bahkan ketika tampaknya tidak masuk akal. Akui
emosi kita, dan cobalah untuk memahami sumbernya. Jangan menyalahkan dan
menuduh orang lain atas perasaan mereka. Gerakan simbolis seperti permintaan
maaf atau ekspresi simpati dapat membantu meredakan emosi yang kuat.
a. Definisikan Masalahnya
Apa masalah yang dinyatakan? Definisikan masalah sejelas dan seterbuka

mungkin. Pastikan kita mendengarkan pihak lain, alih-alih merencanakan
tanggapan kita sendiri.
b. Tentukan Minat yang Mendasari, bukan Posisi
Kepentingan adalah apa yang menyebabkan kami mengambil posisi kami di

tempat pertama. Tujuan resolusi konflik bukanlah untuk memutuskan orang
mana yang benar atau salah; tujuannya adalah untuk mencapai solusi yang dapat
dijalani semua orang.
c. Brainstorm semua Kemungkinan Solusi
Proposal liar dan kreatif didorong. Masing-masing pihak harus mencoba

membuat proposal yang menarik bagi pihak lain, dan pihak lain akan dengan
mudah menyetujuinya.
d. Temukan Area Kesepakatan Umum
Tidak masalah seberapa kecil

Kesepakatan tersebut adalah:
a.
Sepakat dengan masalahnya
b.
Sepakat dengan prosedur yang harus diikuti
c.
Menyetujui ketakutan terburuk
d.
Sepakat beberapa perubahan kecil untuk memberikan pengalaman
sukses
e. Menyetujui solusi
e. Memecahkan Masalah dengan Menghasilkan beberapa Alternatif
Pilih opsi yang akan menghasilkan situasi menang/menang atau memutuskan

kompromi, di mana masing-masing pihak akan memberikan sebagian dari
solusi ideal mereka. Proposal lebih mudah disetujui jika tampaknya sah, atau
jika didukung oleh preseden. Ancaman biasanya kurang efektif dalam
memotivasi kesepakatan daripada tawaran yang menguntungkan.
f. Tentukan Tindakan yang akan Diambil
Pastikan untuk mendefinisikan tindakan dengan jelas, dan pastikan untuk tetap
pada akhir tawar-menawar kita.(Kovač, Širol and Šumanjski, 2017)
7.2.5 Efek Konflik

Konflik, tergantung pada ukuran dan penyebab yang muncul, bagaimanapun
juga memiliki beberapa hasil. Hasil ini mungkin positif atau negatif. Hasil positif
dari konflik adalah: ide-ide baru yang inovatif, perubahan, keputusan yang lebih
baik, peningkatan partisipasi, penyebab masalah yang jelas, menciptakan
komunikasi, memperkuat hubungan, meningkatkan produktivitas. Di sisi lain,
mereka juga menyebabkan efek negatif, yang meliputi: pemborosan energi,
pengurangan kepuasan kerja, polarisasi antar kelompok, peningkatan
perbedaan, ketidakmampuan untuk bekerja sama, perilaku tidak bertanggung
jawab, ketidakpercayaan antara orang-orang yang berkonflik, penurunan
produktivitas, keputusan yang bias. Oleh karena itu, untuk menghindari hasil
negatif, penting untuk diberikan panduan. Hanya dengan resolusi konflik yang
tepat, efek negatif dapat dikurangi dan efek positif meningkat.
Konflik dapat terjadi di setiap organisasi dan oleh karena itu di sekolah(Saiti,
2015). Bagi sekolah, gaya manajemen konflik adalah kegiatan yang umum, dan
tingkat keefektifannya menentukan jenis dampak konflik terhadap kinerja
sekolah. Studi empiris ini mengeksplorasi potensi sumber konflik di sekolah
dasar Yunani, mendefinisikan pendekatan yang tepat untuk manajemen konflik,
dan memberikan rekomendasi berdasarkan temuan untuk gaya manajemen
konflik yang lebih kreatif untuk meningkatkan kinerja sekolah. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa konflik sekolah sering terjadi di sekolah dan sering kali
konflik muncul, terutama disebabkan oleh alasan interpersonal dan organisasi.
Selain itu, hasil penelitian menunjukkan bahwa ada kemungkinan lebih besar
bahwa konflik ini terjadi di sekolah-sekolah perkotaan daripada di daerah lain.
Studi ini mendukung pandangan bahwa integrasi, kerjasama dan kohesi
merupakan faktor kunci dalam membangun strategi manajemen konflik yang
konstruktif dan dalam meningkatkan kinerja sekolah yang lebih baik. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa konflik sekolah merupakan masalah utama yang
sering muncul di sekolah-sekolah Yunani dan terutama memiliki kualitas
interpersonal dan organisasi. Ketika konflik dikaitkan dengan hubungan
interpersonal, analisis faktor menunjukkan "kurangnya kepemimpinan sekolah
yang memadai" sebagai penyebab konflik, dan ketika konflik dikaitkan dengan
masalah organisasi, penyebabnya dikaitkan dengan "berbagi siswa ketika guru

tidak ada".(Paraskevopoulou and Ioannidou, 2017)
7.3 Tantangan Kepemimpinan

Menjadi seorang pemimpin merupakan tantangan tersendiri. Tantangan
kepemimpinan secara luas dapat dikategorikan menjadi tiga jenis: Internal,yang
timbul dari sifat peran kepemimpinan, dan eksternal.
1. Tantangan Internal
Sementara kepemimpinan memberikan kepada kita masing-masing kesempatan

untuk menunjukkan yang terbaik dari diri kita, itu juga memperlihatkan
keterbatasan kita. Dalam banyak kasus, pemimpin yang baik harus mengatasi
keterbatasan tersebut untuk menyampaikan dan mengikuti visi mereka.
Mengakui dan mengatasi tantangan mengubah pemimpin yang biasa-biasa saja
menjadi pemimpin yang hebat. Beberapa tantangan internal yang paling umum
adalah: ketidakamanan, pembelaan diri, ketidakmampuan untuk langsung,
ketidakmampuan untuk menjadi objektif, kurangnya ketegasan, ketidaksabaran.
Strategi yang seharusnya membantu:
a. Dengarkan
Dengarkan rencana dan ide orang, dan bukan hanya orang yang setuju
dengan kita.
b. Mintalah umpan balik, dan gunakan itu
Mintalah umpan balik dari semua orang di sekitar kita, siapa pun yang
bekerja dengan kita dengan cara apa pun. Jika kita mendengar
pendapat serupa berkali-kali, itu mungkin benar. Bertindak di atasnya.
c. Lihat sekeliling
Perhatikan bagaimana kita memengaruhi orang lain, suasana seperti
apa yang kita ciptakan, dan bagaimana bekerja untuk membuatnya
lebih tenang dan positif.
d. Meminta bantuan
Sulit untuk mengubah diri kita sendiri, terutama karena kita tidak dapat
melihat situasi secara objektif. Mintalah orang lain untuk membantu
kita mendapatkan perspektif tentang masalah yang mungkin sulit
dihadapi.
2. Tantangan yang muncul dari Peran Kepemimpinan
Sebagai seorang pemimpin, kita bertanggung jawab atas visi dan misi kelompok
kita, untuk menegakkan standar, sering kali menjadi wakil dan pelindung
kelompok, untuk memotivasi mereka, dan diri sendiri, tidak hanya untuk
terlihat, tetapi sebenarnya, antusias dengan apa yang mereka lakukan. kembali
melakukan. Ini sendiri membawa serangkaian tantangan. Beberapa masalah
yang harus diatasi oleh para pemimpin secara khusus karena mereka adalah
pemimpin adalah: mengawasi dan mengomunikasikan visi, menjaga agar
kegiatan sehari-hari tetap terkendali sambil terus mengejar visi, memberi
contoh, mempertahankan efektivitas dari waktu ke waktu, menghindari
kelelahan, mencari dukungan.
a. Buat mekanisme untuk meninjau kembali visi kita
Mengadakan pertemuan setidaknya setiap tahun untuk membahas visi
dan memperbaharui komitmen. Tim kita akan membantu
mengingatkan mengapa kita melakukan ini sejak awal, memberi kita
kesempatan untuk bekerja dalam solidaritas kelompok, dan – idealnya
– membuat kita merasa segar dan siap untuk melanjutkan.
b. Berbagi beban
Kelilingi diri dengan orang-orang baik yang memiliki visi yang sama
dengan kita. Jika kita dapat menemukan orang lain yang kompeten dan
berkomitmen kepada siapa kita dapat mendelegasikan beberapa tugas
kepemimpinan, itu akan menghilangkan tekanan dari kita, dan
membuat kelompok kita lebih kuat. Salah satu kesalahan terbesar yang
bisa dilakukan seorang pemimpin adalah terancam oleh kemampuan
orang lain. Faktanya, berbagi tanggung jawab dengan orang-orang
yang cakap membuat kita semua lebih efektif, dan memperkuat
kepemimpinan kita.
c. Pastikan untuk memiliki waktu pribadi
Untuk mempertahankan perspektif dan menjaga diri kita tetap segar,
kita perlu mengambil waktu dari menjadi pemimpin, dan jauh dari
organisasi atau inisiatif kita. Alih-alih mengurangi efektivitas kita,
waktu istirahat kita akan meningkatkannya.
3. Tantangan Eksternal
Para pemimpin, terutama dalam organisasi kepemudaan menghadapi tantangan

di hampir setiap sudut: kurangnya sumber daya, kurangnya pemahaman dan
dukungan di masyarakat, kesulitan interpersonal. Sampai batas tertentu, ukuran

pemimpin mana pun adalah seberapa baik dia dapat menangani krisis yang
terus-menerus dan gangguan kecil yang mengancam misi kelompoknya. Jika
dia mampu memecahkan masalah, memanfaatkan peluang, dan menyelesaikan
konflik dengan suasana tenang dan sedikit keributan, sebagian besar masalah
eksternal hampir tidak terlihat oleh orang lain. Jika pemimpin tidak menangani
tantangan eksternal dengan baik, timnya mungkin juga tidak. Ketika orang
merasa bahwa para pemimpin stres atau tidak yakin, mereka sendiri menjadi
stres atau tidak yakin juga, dan penekanan kelompok berpindah dari misinya ke
situasi yang mengkhawatirkan saat ini.
Cara terbaik untuk mengatasi tantangan eksternal adalah dengan:
a. Jadilah proaktif
Apapun situasinya, lakukan sesuatu. Terkadang menunggu adalah strategi

terbaik, tetapi mungkin membuat kelompok gugup melihat pemimpin mereka
tidak bergerak.
b. Jadilah kreatif
Cobalah untuk berpikir di luar kotak. Bagaimana kita bisa mengubah situasi
yang tidak menyenangkan menjadi situasi yang positif? Paling sering, di mana
satu pintu tertutup, pintu lain terbuka. Jelajahi semua kemungkinan!
c. Hadapi konflik
Mengidentifikasi dan mengakui konflik, dan bekerja untuk menyelesaikannya.

Baca lebih lanjut untuk beberapa strategi manajemen konflik.
d. Melakukan persiapan
Pengetahuan tentang strategi resolusi konflik adalah alat yang bagus untuk
dimiliki di saku belakang kita untuk ditarik jika terjadi konflik dan situasi yang
menantang. Teruslah membaca, kita akan menemukan informasi dan tips
berharga.(Kovač, Širol and Šumanjski, 2017)
7.3.1 Gaya Kepemimpinan Situasional

Pemimpin yang sukses adalah mereka yang dapat menyesuaikan perilaku
mereka untuk memenuhi tuntutan situasi unik mereka (Hersey and Blanchard,
1996). Teori kepemimpinan situasional mengusulkan bahwa kepemimpinan
yang efektif membutuhkan pemahaman rasional tentang situasi dan respons

yang tepat, daripada pemimpin karismatik dengan sekelompok besar pengikut
yang berdedikasi (Graeff, 1997)(Grint, 2011). Teori kepemimpinan situasional
Hersey dan Blanchard adalah salah satu teori paling terkenal di bidang
kepemimpinan manajerial, dan dalam model mereka, seorang pemimpin
menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan pengikut
(karyawan / bawahan), tingkat kematangan (Meier, 2016). Teori kepemimpinan
situasional menganjurkan mencocokkan pemimpin dengan situasi jika
memungkinkan atau mencocokkan orientasi kepemimpinan (tugas versus
hubungan) dengan kedewasaan pengikut. Model Kepemimpinan Situasional
menunjukkan bahwa tidak ada pendekatan "satu ukuran untuk semua" untuk
kepemimpinan dan bahwa tergantung pada situasinya, berbagai tingkat
"kepemimpinan" dan "manajemen" diperlukan. Namun, mereka menunjukkan
bahwa sangat penting bagi para pemimpin untuk pertama-tama
mengidentifikasi tugas atau prioritas mereka yang paling penting dan kedua,
para pemimpin harus mempertimbangkan tingkat kesiapan pengikut mereka
dengan menganalisis kemampuan dan kemauan kelompok. Jadi dalam
kaitannya dengan tingkat variabel-variabel ini, para pemimpin harus
menggunakan gaya kepemimpinan yang paling tepat yang paling sesuai dengan
situasi tertentu(Hersey and Blanchard, 1996).
Gaya kepemimpinan ini menekankan tingkat kedewasaan, atau kesiapan para
pengikut sebagai kontingensi atau konteks yang perlu dipertanggungjawabkan
oleh para pemimpin untuk menetapkan kesesuaian yang benar antara pemimpin
dan pengikut (Bass, 2008). Perbedaan antara kepemimpinan situasional dan
gaya kepemimpinan lainnya adalah bahwa kepemimpinan situasional
menggabungkan banyak teknik yang berbeda. Gaya pilihan didasarkan pada
lingkungan organisasi dan kompetensi serta komitmen para pengikutnya.
Beberapa karakteristik gaya kepemimpinan situasional antara lain (Spahr,
2015):
a. Wawasan
Pemimpin situasional harus mampu memahami kebutuhan para
pengikutnya, dan kemudian menyesuaikan gaya manajemennya untuk
memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Fleksibilitas
Pemimpin situasional harus mampu bergerak mulus dari satu jenis
gaya kepemimpinan ke yang lain.
c. Kepercayaan
Pemimpin harus bisa mendapatkan kepercayaan dan keyakinan
pengikutnya.
d. Penyelesaian masalah
Pemimpin situasional harus mampu memecahkan masalah, seperti
bagaimana menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan gaya
kepemimpinan terbaik yang ada.
e. Pelatih
Pemimpin situasional harus mampu mengevaluasi kedewasaan dan
kompetensi para pengikut dan kemudian menerapkan strategi yang
tepat untuk meningkatkan pengikut dan karakter pribadi mereka.
Lebih lanjut, kekuatan kepemimpinan situasional termasuk direktif dan fleksibel

di alam, mengakui dan menghargai perbedaan di antara anggota tim,
memainkan kekuatan individu dan memelihara dan bekerja untuk
mengembangkan daerah lemah mereka dan juga telah bertahan ujian waktu
yang sedang(Costanzo, 2005). Juga gaya kepemimpinan ini
mempertimbangkan orang-orang di dalam organisasi, menjadikannya gaya
kepemimpinan yang penuh perhatian untuk diserap seperti kepemimpinan
berfokus pada aspek manajemen orang dan didasarkan pada asumsi bahwa
efektivitas organisasi secara signifikan tergantung pada motivasi, usaha dan
kemampuan mereka(Yalokwo, 2002).
7.3.2 Kepemimpinan Situasional dan Manajemen Konflik

Sebagai pemimpin dalam sebuah organisasi, perlu dipahami bahwa mengelola
konflik adalah tugas yang perlu diprioritaskan dan tidak ditangani dengan
sembarangan. Dalam mengelola konflik, peran kepemimpinan merupakan
elemen penting, yang membuat gaya yang diserap oleh pemimpin memengaruhi
dan mengarahkan karyawan dalam suatu organisasi, yang menentukan banyak
kualitas dan keterampilan yang diperlukan untuk menangani konflik secara
efektif. Gaya kepemimpinan dan pilihan strategi manajemen konflik dapat
sangat memengaruhi hasil konflik(Hendel, Fish and Galon, 2005). Konflik
muncul karena faktor yang berbeda dalam suatu organisasi, dan sampai
penyebab konflik diidentifikasi, metode terbaik untuk mengelola konflik
tersebut tidak dapat diturunkan. Karakteristik gaya kepemimpinan situasional
dalam sebuah organisasi, agar konflik dapat dikelola dengan menggunakan gaya
kepemimpinan situasional, pemimpin perlu memiliki pengetahuan yang besar
tentang kebutuhan dan kompetensi pengikutnya dan memastikan bahwa harus
ada menjadi gaya kepemimpinan yang fleksibel untuk memenuhi kebutuhan

tersebut ketika diharapkan dan dengan cara yang benar serta memiliki
kemampuan untuk mengevaluasi kedewasaan dan kompetensi pengikutnya
(Spahr, 2015).(Oyelude and Fadun, 2018).
7.3.3 Kepemimpinan Transformasional dan Gaya

Manajemen Konflik
Kepemimpinan transformasional memengaruhi 108 tim dari perusahaan besar
di Cina menggunakan pendekatan kepemimpinan kooperatif atau
kompetitif(Zhang, Cao and Tjosvold, 2011). Pendekatan kepemimpinan
kooperatif melibatkan komunikasi terbuka dan kesediaan untuk
mempertimbangkan pendapat orang lain. Diskusi terbuka tentang konflik dapat
membantu mengurangi ketegangan antarpribadi; akibatnya, anggota tim tampak
lebih mapan, telah menambahkan dukungan sosial, dan meningkatkan
kepercayaan. Pendekatan kepemimpinan kompetitif memaksakan pendapat
pada orang lain dan tidak menghargai atau mengakomodasi ide dan upaya orang
lain. Jalur kompetitif menuju gaya manajemen konflik mencerminkan secara
negatif kerja tim dan hasil tim (Masood and Javed, 2016);(Zhang, Cao and
Tjosvold, 2011). Ini juga menambah ketegangan interpersonal di antara anggota
kelompok, semakin menghalangi komunikasi dan menghambat koordinasi yang
efisien (Hunitie, 2016);(Masood and Javed, 2016);(Zhang, Cao and Tjosvold,
2011).
Studi ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional mendorong
pendekatan kooperatif terhadap gaya manajemen konflik (Hunitie, 2016). Lebih
lanjut menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional membantu anggota
tim menangani konflik dan merupakan alat penting di mana kepemimpinan
transformasional meningkatkan koordinasi dan kinerja tim (Zhang, Cao and
Tjosvold, 2011). Selanjutnya, kepemimpinan transformasional aman dalam
kemampuannya untuk memungkinkan pengikut kemampuan untuk
menyuarakan keprihatinan atau menyelesaikan konflik melalui cara-cara yang
merangsang secara intelektual (Braun et al., 2013).
Mengeksplorasi efek mediasi kepercayaan di antara gaya manajemen konflik
manajer Cina yang melibatkan 169 karyawan di Guangzhou, Cina(Chan, Huang
and Ng, 2008). Mereka menemukan bahwa gaya manajemen konflik
berkorelasi positif dengan kepercayaan dan kepuasan kerja dan menegaskan
bahwa memanfaatkan gaya manajemen konflik oleh supervisor mengarah pada
hasil bawahan yang positif, termasuk kepatuhan perilaku, dan sikap kerja yang
positif. Studi ini juga menunjukkan posisi mediasi kepercayaan dalam hubungan
antara gaya manajemen konflik dan hasil sikap positif karyawan, seperti
kepuasan kerja; kepercayaan adalah ukuran signifikan dari berbagai bentuk
kepemimpinan, termasuk kepemimpinan transformasional (Chan, Huang and
Ng, 2008);(Samanta and Lamprakis, 2018).
Studi di atas meneliti gaya manajemen konflik dan kepemimpinan dalam
budaya Tionghoa. Pemimpin dalam budaya ini memiliki asosiasi yang kuat
dengan kekuasaan dan mengesahkan otoritas atasan atas bawahan; mereka
mempertahankan otoritas mutlak atas bawahan (Chan, Huang and Ng, 2008).
Demikian pula penegakan hukum memiliki pendekatan komando dan kontrol,
dengan budaya kepatuhan yang kuat terhadap peringkat dan pengambilan
keputusan yang terpusat (Davis and Bailey, 2018); (Shane, 2010). Pada saat
yang sama, perbedaan budaya yang pasti ada antara AS dan negara-negara
seperti Cina dan Korea. Komitmen organisasi polisi Korea, perbedaan budaya
dapat menjelaskan berbagai persepsi tentang komitmen dan kepemimpinan di
antara polisi Korea dan polisi AS (Baek, Byers and Vito, 2018)(Baek et al.,
2018).
Untuk penelitian ini, konflik mengacu pada ketidaksepakatan atau perbedaan
pendapat antara dua pihak atau lebih yang memengaruhi tugas sehari-hari dan
organisasi (Ronquillo, Ellis and Toney-Butler, 2019);(Kassim et al., 2018).
Gaya manajemen konflik adalah bagaimana konflik diselesaikan; tujuan gaya
manajemen konflik adalah untuk hasil yang positif, yang memuaskan semua
pihak yang terlibat (Ronquillo, Ellis and Toney-Butler, 2019).
Terkait langsung dengan penelitian ini, diteliti dampak kepemimpinan
transformasional terhadap gaya integratif gaya manajemen konflik(Hunitie,
2016). Populasi penelitian adalah 75 manajer garis depan dari 15 kementerian
publik Yordania. Dua jenis konflik disebutkan: (1) konflik tugas --
ketidaksepakatan tentang tugas pekerjaan; dan (2) konflik interpersonal --
ketidaksepakatan tentang hubungan. Mereka menemukan bahwa konflik tugas
dapat dianggap sebagai kondisi kesehatan di mana anggota tim secara kolektif
dapat memutuskan hasil positif untuk memajukan tugas organisasi. Hal ini tidak
jauh berbeda dengan posisi sentral kepemimpinan transformasional, lebih
khusus stimulasi intelektual, di mana tujuannya adalah untuk mengembangkan
peluang dan menciptakan cara baru untuk mengatasi masalah bersama (Samanta
and Lamprakis, 2018).
Setiap konflik yang disajikan sebagai disfungsional harus diidentifikasi,

diminimalkan, atau diakhiri. Tentu saja, mengidentifikasi konflik tugas dengan
cepat diperlukan agar tidak memperburuk dirinya sendiri dan menjadi kondisi
yang tidak sehat. Teknik gaya manajemen konflik yang efektif dapat
mengurangi disfungsi dan meningkatkan proses dan hasil positif (Hunitie,
2016). Hasil penelitiannya mengungkapkan bahwa semua dimensi
kepemimpinan transformasional (pertimbangan individu, stimulasi intelektual,
motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal) memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap gaya integratif manajemen konflik.
Dalam studi terkait lainnya, diteliti hubungan antara kepemimpinan dan gaya
manajemen konflik organisasi dalam sektor publik Yunani dari Pengadaan
Publik Yunani(Samanta and Lamprakis, 2018). Dari 180 kuisioner yang
disebar, 139 kuisioner yang valid kembali. Secara khusus, mereka
mengeksplorasi kepemimpinan transformasional (pertimbangan individu,
stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan pengaruh ideal) dan
kepemimpinan transaksional (manajemen dengan pengecualian/aktif,
manajemen dengan pengecualian/pasif), dan kepemimpinan laissezfaire atau
pendekatan non-kepemimpinan. Mereka mengidentifikasi gaya manajemen
konflik yang mirip dengan bagaimana studi ini mengidentifikasinya: dua
dimensi, kepedulian terhadap diri sendiri dan kepedulian terhadap orang lain;
dan lima gaya atau kategori -- mengintegrasikan, mewajibkan, berkompromi,
mendominasi, dan menghindari. Mereka juga mengidentifikasi dua pendekatan
resolusi konflik utama: pendekatan konstruktif/kooperatif; dan pendekatan non-
konstruktif/destruktif/kompetitif. Dalam pendekatan konstruktif, konflik
ditujukan untuk mengidentifikasi solusi berdasarkan komunikasi terbuka dan
latihan mensintesis ide. Di sisi lain, pendekatan non-konstruktif dicirikan
sebagai kegagalan untuk berkomunikasi dan berfokus pada perbedaan kaku
antara kelompok yang berlawanan.
Secara keseluruhan, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan
transaksional berkorelasi positif dengan pendekatan gaya manajemen konflik
konstruktif dan berkorelasi negatif dengan pendekatan gaya manajemen konflik
non-konstruktif. Hasil mereka menunjukkan bahwa dampak keseluruhan dari
kepemimpinan transformasional secara komparatif merupakan konstruksi yang
lebih kuat. Di sisi lain, kepemimpinan laissez-faire berkorelasi positif dengan
gaya manajemen konflik nonkonstruktif dan berkorelasi negatif dengan
pendekatan gaya manajemen konflik konstruktif(Samanta and Lamprakis,
2018).
Konflik ada di mana-mana, dan kemampuan mengelola konflik memengaruhi

kinerja, komitmen, dan kepuasan tim (Coggburn, Paul Battaglio and Bradbury,
2014); (Samanta and Lamprakis, 2018); (Zhang, Cao and Tjosvold, 2011).
Penelitian di atas telah menetapkan hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja. Ada juga hubungan antara kepemimpinan
transformasional, gaya manajemen konflik, dan kepuasan kerja. Apa yang
membedakan penelitian ini adalah dalam usahanya untuk menentukan apakah
variabel pengganggu gaya manajemen konflik dapat menjadi penjelasan
alternatif untuk jalur kausal antara kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja.
Tujuan dari penelitian ini melibatkan pengujian kepemimpinan
transformasional dan gaya manajemen konflik antara bawahan dan supervisor
dalam pengaruh departemen kepolisian terhadap kepuasan kerja. Tujuannya
adalah untuk menguji bagaimana kepemimpinan transformasional berdampak
pada kepuasan kerja dengan mengendalikan variabel pengganggu: gaya
manajemen konflik. Pengenalan variabel pengganggu (gaya manajemen
konflik) sebagai pengaruh luar memperlihatkan perubahan yang memengaruhi
atau memodifikasi, dalam beberapa cara, hasil antara variabel
independen/prediktor (kepemimpinan transformasional) dan variabel
dependen/hasil (kepuasan kerja). Dengan demikian, penelitian ini mencoba
untuk menentukan seberapa besar varians dalam kepuasan kerja dipengaruhi
oleh gaya manajemen konflik.
Penelitian yang menghubungkan gaya manajemen konflik dan kepemimpinan
transformasional masih terbatas. Disarankan bahwa kepemimpinan
transformasional mendukung kinerja, koordinasi, dan kepuasan dengan
memengaruhi bagaimana anggota organisasi mencapai kesepakatan ketika
konflik tak terhindarkan muncul. Pemeriksaan tentang bagaimana
kepemimpinan transformasional menentukan pengaruhnya terhadap kepuasan
kerja melalui gaya manajemen konflik masih kurang. Literatur telah
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mempromosikan kinerja,
komitmen, dan kepuasan kerja, dan membantu anggota organisasi mengelola
konflik untuk keuntungan bersama mereka (Zhang, Cao and Tjosvold, 2011).
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji besarnya varians kepuasan kerja
setelah mempertimbangkan confounder dari gaya manajemen konflik.
Seorang pemimpin yang mampu membedakan dan mengidentifikasi emosinya
sendiri dan emosi orang lain kemudian dapat memengaruhi perilaku individu
(Northouse, 2007). Unsur-unsur lain dari kepemimpinan transformasional
dicatat melalui perilaku observasional termasuk "memimpin dengan memberi

contoh, menginspirasi orang lain, memelihara hubungan saling percaya dan
ramah dengan rekan-rekan, dan menunjukkan inisiatif dan keberanian"(Bass
and Riggio, 2006). Ini adalah beberapa elemen kepemimpinan transformasional
yang digunakan untuk membantu mengembangkan pengikut untuk mencapai
potensi penuh mereka (Northouse, 2007). Strategi gaya manajemen konflik
sangat meningkatkan kinerja dan efektivitas individu dan, pada gilirannya,
efektivitas bawahan dan kelompok.
Kita dapat memperkirakan hubungan antara pandangan kepemimpinan
transformasional dan kategori intervensi gaya manajemen konflik.
Mengintegrasikan gaya kepemimpinan transformasional dan manajemen
konflik melibatkan pertimbangan kepentingan baik bawahan maupun penyelia.
Obliging adalah kategori dalam gaya manajemen konflik yang lebih
mementingkan orang lain daripada diri sendiri, sedangkan kompromi adalah
posisi yang seimbang atau kesepakatan oleh kedua pihak yang berkonflik
(Maitlo et al., 2012). Obliging serupa dalam hal kepemimpinan
transformasional. Seorang pemimpin membangun kepercayaan pada
pengikutnya dan, seperti pertimbangan individual, membahas masalah dan
kebutuhan kebutuhannya (Bass and Riggio, 2006); (Northouse, 2007). Tujuan
kooperatif yang diangkat melalui kepemimpinan transformasional berkontribusi
pada pemahaman anggota kelompok bahwa konflik adalah masalah bersama
yang patut dipertimbangkan bersama. Setiap peserta konflik dapat bergerak
maju bersama untuk mencapai tujuan bersama (Zhang, Cao and Tjosvold,
2011).
Tabel 7.1 memberikan beberapa deskriptor untuk menggambarkan kesamaan
antara kepemimpinan dan gaya manajemen konflik. Ini adalah perbandingan
berdampingan dari dua variabel independen yang digunakan dalam penelitian
ini. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguraikan hubungan antara
memeriksa apakah apa yang telah dikaitkan dengan kepemimpinan
transformasional dapat dikaitkan dengan gaya manajemen konflik.
Tabel 7.1: Kepemimpinan Transformasional versus Kategori Gaya

Manajemen Konflik
Kepemimpinan Manajemen Konflik
Transformasional
Pengaruh Ideal: Pemimpin Mengintegrasikan: Baik bawahan
bertindak sebagai contoh dan dan supervisor mencapai tujuan
panutan. mereka dalam upaya menyelesaikan
konflik.
Motivasi Inspirasional: Upaya untuk Menghindari: Menyelesaikan konflik
mendorong pengikut dengan dengan menghindari daripada
menetapkan standar dan harapan menghadapinya secara langsung.
yang tinggi.
Stimulasi Intelektual: Mendorong Obliging: Untuk menyelesaikan
pengikut untuk memajukan ide-ide konflik- satu pihak menyerah pada
baru & orisinal dan imajinatif. kebutuhan pihak lain.
Stimulasi Intelektual: Menyediakan Mendominasi: Konflik diselesaikan
iklim kerja yang mendukung di oleh satu pihak yang mengarahkan
mana semua anggota atau mendominasi pihak lain untuk
memperhatikan dan mendengarkan menerima posisinya.
dengan hormat.
Kompromi: Konflik diselesaikan
ketika kedua belah pihak menuntut
dan bertemu di tengah.
Sumber : (Bass and Riggio, 2006);(Blake and Mouton, 1964);(Gulf, Rahim and
Bonoma, 1979)
Penelitian mengidentifikasi gaya mengintegrasikan adalah gaya manajemen
konflik sebagai yang paling efektif, sedangkan menghindari adalah yang paling
tidak efektif (Ronquillo, Ellis and Toney-Butler, 2019). Selain itu,
mengintegrasikan, mewajibkan, dan terdiri dianggap pendekatan kooperatif
untuk gaya manajemen konflik; gaya tidak kooperatif mendominasi dan
menghindari pendekatan (Chan, Huang and Ng, 2008). Penelitian mendukung
pandangan bahwa gaya kooperatif gaya manajemen konflik menghasilkan hasil
yang menguntungkan atau kepuasan kerja, sedangkan gaya tidak kooperatif
umumnya menghasilkan konsekuensi yang merugikan atau ketidakpuasan kerja
(Ronquillo, Ellis and Toney-Butler, 2019);(Kassim et al., 2018). Selain itu, gaya
manajemen konflik pemimpin secara langsung berhubungan dengan tingkat
kepuasan kerja bawahan (Ronquillo, Ellis and Toney-Butler, 2019); (Kassim et
al., 2018).(Alise, 2021)
Bab 8
Kepemimpinan Situasional
8.1 Pendahuluan
Pertanyaan tentang apakah pemimpin dilahirkan atau dibuat telah menjadi awal
studi topik penelitian tentang kepemimpinan. Penulis telah berusaha
menentukan apakah atribut pribadi tertentu seperti kecerdasan, kejujuran,
kepercayaan diri, penampilan, atau energi lebih sering melekat pada seorang
pemimpin atau satu peran kepemimpinan (Daft, 2014). Banyak penelitian
menghasilkan beberapa pendekatan dan teori kepemimpinan untuk memasuk-
kan Teori Perilaku Kepemimpinan yang mencoba untuk menentukan apakah
ada seperangkat karakteristik yang universal dari efektivitas kepemimpinan
seperti antara lain ukuran fisik, kekayaan, usia, kecerdasan dan pendidikan
(Lussier, R. & Achua, 2016). Namun, Teori Perilaku Kepemimpinan gagal
menghasilkan daftar definitif ciri-ciri kepemimpinan utama atau satu jenis gaya
kepemimpinan untuk digunakan dalam semua situasi yang diperlukan untuk
keberhasilan organisasi (Yukl, 2011; Daft, 2014; Lussier, R. & Achua, 2016).
Setelah pendekatan perilaku kepemimpinan tidak menghasilkan satu set atribut
kepemimpinan terbaik, kemudian mencari gaya kepemimpinan sebagai
hubungan antara perilaku pemimpin dan kepuasan dan kinerja bawahan. Studi
Kepemimpinan Universitas Negeri Ohio yang didasarkan pada bagaimana
pemimpin berperilaku ketika dia bertanggung jawab atas karyawan tim atau
organisasi (Stogdill and Coons, 1957). Studi ini, menghasilkan dua klasifikasi
tipe perilaku pemimpin yakni perilaku ’pertimbangan’ seorang pemimpin yang

menunjukkan perhatian kepada bawahan dengan mengakui ide-ide dan
perasaan mereka, antusias untuk saling percaya, mencari masukan dari mereka,
secara aktif mendengarkan, berkonsultasi dengan mereka tentang hal-hal
penting atau pemecahan masalah, mengungkapkan kesediaan yang jelas untuk
menerima saran, dan memperlakukan mereka secara setara, dan perilaku
’struktur awal’ seorang pemimpin yang menunjukkan orientasi tugas dengan
mendefinisikan peran dan tugas bawahan, mengarahkan aktivitas kerja mereka
menuju pencapaian tujuan, memerintah dengan "tangan besi," mengkritik
pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, dan
menawarkan pendekatan baru untuk pemecahan masalah (Daft, 2014). Seorang
pemimpin dapat menunjukkan tingkat pertimbangan dan struktur inisiatif yang
tinggi, tingkat rendah dari kedua jenis, pertimbangan tinggi dan struktur inisiasi
rendah, atau pertimbangan rendah dan perilaku struktur inisiasi tinggi (Stogdill
and Coons, 1957). Penelitian menunjukkan bahwa keempat jenis kombinasi
gaya pemimpin bisa efektif (Daft, 2014).
Studi Michigan State melaporkan tiga jenis perilaku yang dapat menentukan
apakah seorang pemimpin akan efektif atau tidak efektif (Yukl, 2011). Ketiga
jenis perilaku kepemimpinan tersebut meliputi perilaku berorientasi tugas,
perilaku berorientasi hubungan, dan perilaku partisipatif. Pemimpin yang
berorientasi tugas menghabiskan lebih banyak waktu untuk bekerja dan lebih
sedikit waktu untuk kebutuhan bawahan. Ini mirip dengan perilaku yang diberi
label sebagai struktur awal dalam studi Ohio State (Stogdill and Coons, 1957).
Pemimpin yang berorientasi pada hubungan menunjukkan lebih banyak
dukungan dan perhatian kepada bawahan. Ini mirip dengan apa yang studi Ohio
State sebut sebagai perilaku pertimbangan (Stogdill and Coons, 1957).
Studi The Ohio State dan University of Michigan berbeda karena University of
Michigan mempelajari perilaku posisi kepemimpinan pada sebuah kontinum
sementara model Ohio State menganggap bahwa perilaku independen satu sama
lain, menawarkan empat kemungkinan gaya perilaku yang berbeda (Lussier, R.
& Achua, 2016). Sama seperti Teori Perilaku Kepemimpinan lain yang
berusaha untuk menemukan atribut unggulan untuk semua pemimpin yang
sukses, teori kepemimpinan yang berfokus pada perilaku juga merupakan upaya
untuk menemukan satu gaya kepemimpinan yang ideal untuk digunakan dalam
semua situasi. Namun, tidak ada satu pun yang menghasilkan gaya
kepemimpinan yang secara spesifik sesuai dengan masing-masing skenario
((Yukl, 2011; Daft, 2014; Lussier, R. & Achua, 2016).
Bab 8 Kepemimpinan Situasional 107
Teori kontingensi Fred E. Filder menyatakan bahwa para pemimpin berorientasi

pada tugas atau berorientasi pada hubungan. Fiedler (1967) mendefinisikan
bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas adalah orang yang memperhati-
kan detail dan enggan mengembangkan rencana tindakan tanpa bukti yang jelas
dan meyakinkan. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan, sebaliknya,
didorong oleh hasil dan membutuhkan sedikit fakta sebelum mengembangkan
rencana tindakan (Fiedler, 1967; Daft, 2014). Fiedler (1967) mengusulkan
bahwa menggunakan gaya kepemimpinan terbaik bukanlah masalah
menemukan satu gaya terbaik tetapi gaya yang paling efektif untuk situasi
tertentu (Ionescu and Negruoa, 2007). Fiedler juga mengusulkan bahwa
efektivitas seorang pemimpin bergantung pada tiga variabel situasional utama
yang menentukan apakah situasi tertentu menguntungkan bagi para pemimpin:
(a) hubungan pemimpin-anggota di mana karyawan mempercayai, menerima,
menghormati, dan memiliki keyakinan pada pemimpin mereka; (b) tingkat
struktur tugas yang diberikan yang sedang dilakukan; dan (c) apakah posisi
kekuasaan pemimpin itu kuat atau lemah (Kest, 2006). Fiedler menyarankan
bahwa pemimpin yang berorientasi tugas paling efektif dalam lingkungan kerja
di mana mereka memiliki banyak kendali atau sangat sedikit kendali.
Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi pada hubungan paling efektif ketika
kontrol situasional moderat. Fiedler menyarankan bahwa pemimpin yang
berorientasi tugas paling efektif dalam lingkungan kerja di mana mereka
memiliki banyak kendali atau sangat sedikit kendali. Sebaliknya, pemimpin
yang berorientasi pada hubungan paling efektif ketika kontrol situasional
moderat. Fiedler menyarankan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas paling
efektif dalam lingkungan kerja di mana mereka memiliki banyak kendali atau
sangat sedikit kendali. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi pada hubungan
paling efektif ketika kontrol situasional moderat. Teori kontingensi Fiedler tetap
merupakan kontribusi penting untuk memahami efektivitas kepemimpinan,
meskipun minat telah beralih ke teori kepemimpinan situasional yang lebih baru
dan lebih baik (Yukl, 2011). Teori Kepemimpinan Situasional oleh Hersey dan
Blanchard (1982) membahas beberapa kekurangan teori kontingensi Fiedler
(Gilstrap, 2009).
Sebuah teori kepemimpinan kontingensi yang mengalami peningkatan
popularitas selama bertahun-tahun, adalah teori yang dikembangkan oleh
Hersey dan Blanchard yang dikenal sebagai Teori Kepemimpinan Situasional
(Hersey and Blanchard, 1977). Teori ini memberikan jalan bagi manajer untuk
mempelajari dan mengembangkan berbagai jenis gaya kepemimpinan.
Kemudian manajer memilih gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan
kematangan/kesiapan karyawan atau tim untuk melakukan tugas atau proyek

tertentu di bawah kontemplasi (Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson, 2013).
Teori Kepemimpinan Situasional didasarkan pada dua kategori perilaku:
perilaku tugas dan perilaku hubungan seperti yang pertama kali dijelaskan oleh
(Fiedler, 1967). Manajer yang berorientasi pada tugas memiliki kecenderungan
untuk fokus pada detail dan menginginkan semua detail terkait dengan tugas
sebelum mengambil tindakan. Sebaliknya, manajer yang berorientasi pada
hubungan mencoba menciptakan kepercayaan dan rasa hormat dengan
karyawan/anggota tim yang memungkinkan mereka menjadi bagian dari
pengembangan rencana tindakan (Daft, 2014).
8.2 Kepemimpinan Situasional

Posisi seorang pemimpin biasanya dikaitkan dengan kinerja tugas di tempat
kerja oleh karyawan. Temuan Griffin, Parker and Mason, (2010) menunjukkan
bahwa pemimpin dapat memotivasi karyawan untuk menjadi lebih proaktif dan
adaptif dengan pandangan masa depan yang jelas, menarik, dan tidak sesuai.
Argumen dapat dibuat untuk mendorong individu dengan adaptif akan
menantang mereka untuk berlatih proaktif. Namun, Hackman and Wageman,
(2005) juga menyatu dengan Griffin, Parker and Mason, (2010) dalam konteks
bahwa para pemimpin paling efektif ketika mereka memainkan peran yang
memungkinkan dengan menetapkan visi yang kuat, arahan yang menarik, dan
sistem yang mendukung di antara karyawan. Individu seperti itu mungkin
mengalami lebih sedikit motivasi dan proaktif daripada mereka yang memiliki
efikasi diri yang lebih tinggi namun memiliki visi pemimpin yang lebih rendah
(Griffin, Parker and Mason, 2010). Temuan ini menunjukkan bahwa mungkin
tidak hanya ada satu gaya kepemimpinan khusus di antara individu di mana
masing-masing dari mereka memiliki tingkat efikasi diri dan kepercayaan yang
berbeda dalam melakukan pekerjaan.
Sesuai dengan namanya, kepemimpinan situasional membutuhkan adaptasi
dengan situasi yang muncul karena "kontinjensi situasional mendikte gaya
pemimpin untuk saat itu" (Lumsden, G., Lumsden, D., & Wiethoff, 2010).
“Kepemimpinan situasional menekankan bahwa kepemimpinan terdiri dari
dimensi direktif dan mendukung, dan masing-masing harus diterapkan dengan
tepat dalam situasi tertentu” (Northouse, 2004). Dimensi direktif mirip dengan
"perilaku tugas" dan dimensi mendukung mirip dengan "perilaku hubungan".
“Kepemimpinan situasional menekankan bahwa para pemimpin perlu mencari

tahu tentang kebutuhan bawahan mereka dan kemudian menyesuaikan gaya
mereka” (Northouse, 2004). Misalnya, jika bawahan kurang percaya diri, maka
pendekatan situasional menyarankan bahwa pemimpin harus memimpin
dengan gaya yang mendukung untuk hasil yang optimal. “Meskipun banyak
teori kepemimpinan bersifat deskriptif, pendekatan situasional bersifat
preskriptif. Ini memberi tahu Anda apa yang harus dan tidak boleh Anda
lakukan dalam berbagai konteks” (Northouse, 2004). Tiga kompetensi inti dari
seorang pemimpin situasional adalah: mendiagnosis, fleksibilitas, dan bermitra.
“Sepertinya, kalau begitu, bahwa fleksibilitas dalam gaya kepemimpinan adalah
suatu keharusan jika tingkat efektivitas kepemimpinan yang tinggi diinginkan
dan dibutuhkan oleh situasi” (Silverthorne and Wang, 2001). Contoh pemimpin
situasional adalah pelatih sepak bola yang mampu beradaptasi dengan setiap
pertandingan musim dengan mendiagnosis situasi, bersikap fleksibel, dan
bermitra dengan timnya.
8.3 Model Kepemimpinan Situasional

Pada bagian sub bab ini disajikan dalam bentuk ringkasan dari buku Paul Hersey
and Blanchard, (1969) yang berjudul Management of Organization behavior:
Utilizing Human Resources. Model Kepemimpinan Situasional yang
membantu manajer dalam mendiagnosis tuntutan situasi bawahan telah
dikembangkan sebagai hasil penelitian ekstensif. Model ini didasarkan pada
jumlah arahan (perilaku tugas) dan jumlah dukungan sosioemosional (perilaku
hubungan) yang harus diberikan seorang pemimpin dengan mempertimbang-
kan ”situasi” dan tingkat "kesiapan" pengikut atau kelompok.
8.3.1 Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan

Pengakuan tugas dan hubungan sebagai dua dimensi penting dari perilaku
manajer telah menjadi bagian penting dari penelitian manajemen selama
beberapa dekade terakhir. Kedua dimensi ini telah diberi berbagai label mulai
dari “otokratis” dan “demokratis” hingga “berorientasi pada karyawan” dan
“berorientasi pada produksi”.
Untuk beberapa waktu, diyakini bahwa tugas dan perilaku hubungan adalah
salah satu / atau gaya kepemimpinan dan, oleh karena itu, dapat diwakili oleh
satu kontinum, bergerak dari perilaku pemimpin sangat otoriter (tugas) di satu
ujung untuk sangat partisipatif perilaku pemimpin (hubungan) di ujung yang
lain.
Dalam beberapa tahun terakhir, gagasan bahwa perilaku tugas dan hubungan
adalah salah satu / atau gaya kepemimpinan telah dihilangkan. Secara khusus,
studi kepemimpinan ekstensif di Ohio State University mempertanyakan asumsi
ini dan menunjukkan bahwa asumsi lain lebih masuk akal dan akan mengarah
pada teori yang lebih berguna dalam kepemimpinan.
Dengan menghabiskan waktu untuk benar-benar mengamati perilaku para
pemimpin dalam berbagai situasi, staf Ohio State menemukan bahwa mereka
akan mengklasifikasikan sebagian besar aktivitas para pemimpin ke dalam dua
kategori atau dimensi perilaku yang berbeda-beda. Mereka menamakan dua
dimensi ini "Struktur Inisiasi" (perilaku tugas) dan "Pertimbangan" (perilaku
hubungan). Kedua dimensi ini dapat didefinisikan dengan cara berikut:
Perilaku tugas adalah sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi
satu arah dengan menjelaskan apa yang harus dilakukan setiap pengikut serta
kapan, di mana, dan bagaimana tugas harus diselesaikan. Perilaku hubungan
adalah sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah
dengan memberikan dukungan sosioemosional, dan memfasilitasi perilaku.
Dalam studi kepemimpinan yang disebutkan, staf Ohio State menemukan
bahwa gaya kepemimpinan cenderung sangat bervariasi. Perilaku beberapa
pemimpin dicirikan terutama oleh aktivitas penataan untuk pengikut mereka
dalam hal penyelesaian tugas, sementara pemimpin lain berkonsentrasi pada
memberikan dukungan sosioemosional dalam hal hubungan pribadi antara
mereka dan pengikut mereka. Masih ada pemimpin lain yang memiliki gaya
yang dicirikan oleh perilaku tugas tinggi dan hubungan tinggi. Bahkan ada
beberapa pemimpin yang perilakunya cenderung memberikan sedikit tugas atau
hubungan bagi pengikutnya. Tidak ada gaya kepemimpinan yang dominan
muncul di berbagai pemimpin yang bekerja di banyak pengaturan kerja yang
berbeda. Sebaliknya, berbagai kombinasi terlihat jelas.
Karena penelitian dalam beberapa dekade terakhir telah dengan jelas
mendukung anggapan bahwa tidak ada "gaya kepemimpinan terbaik", salah satu
dari empat gaya dasar yang ditunjukkan pada Gambar 8.1 mungkin efektif atau
tidak efektif tergantung pada situasi di mana ia diterapkan.
Kepemimpinan Situasional didasarkan pada interaksi antara (1) jumlah arahan
(perilaku tugas) yang diberikan oleh seorang pemimpin, (2) jumlah dukungan
sosioemosional (perilaku hubungan) yang diberikan oleh seorang pemimpin,

dan (3) tingkat “kesiapan” yang diberikan oleh para pengikut. menunjukkan
pada tugas tertentu, fungsi, aktivitas atau tujuan yang ingin dicapai oleh
pemimpin melalui individu atau kelompok (pengikut).
Gambar 8.1: Empat gaya dasar perilaku pemimpin (Paul Hersey and Kenneth
H. Blanchard, 1988)
Hersey dan Blanchard lebih lanjut menggambarkan dan menyajikan empat
'gaya dasar perilaku pemimpin' sebagai penekanan perilaku yang relatif tinggi
atau rendah pada Tugas dan Hubungan. Misalnya, penekanan tugas yang tinggi
sama dengan memberikan panduan yang sangat jelas kepada pengikut mengenai
tujuan dan metode. Penekanan tugas yang rendah sama dengan memberikan
kebebasan kepada pengikut dalam memutuskan metode dan bahkan mungkin
tujuan. Penekanan Hubungan yang tinggi sama dengan memberikan dukungan
yang tinggi dengan bekerja erat dan sensitif dengan pengikut. Penekanan
Hubungan yang rendah sama dengan memberikan dukungan yang rendah, dan
kepercayaan pada ketahanan emosional orang, atau pengabaian terhadap reaksi
emosional. Aspek 'hubungan rendah' ini juga disebut 'terpisah'.
8.3.2 Tingkat Kesiapan

Kepemimpinan Situasional mendefinisikan kesiapan sebagai kemampuan dan
kemauan seseorang untuk mengambil tanggung jawab untuk mengarahkan
perilakunya sendiri. Variabel kesiapan ini harus dipertimbangkan hanya dalam
kaitannya dengan tugas tertentu yang harus dilakukan. Artinya, seorang individu
(atau kelompok) tidak berada pada tingkat kesiapan dalam hal total nalar
apapun. Orang-orang cenderung memiliki tingkat atau kesiapan yang berbeda-
beda tergantung pada tugas, fungsi, atau tujuan khusus yang ingin dicapai oleh
seorang pemimpin melalui upaya mereka.
Dengan demikian, perwakilan penjualan mungkin berada pada tingkat kesiapan
yang tinggi untuk melakukan call Selling tetapi mungkin tidak menunjukkan
tingkat kesiapan yang sama dalam mengembangkan dan menulis proposal
pelanggan. Akibatnya, mungkin cukup tepat bagi manajer individu ini untuk
memberikan sedikit arahan dan bantuan pada aktivitas panggilan penjualan,
namun memberikan banyak arahan dan pengawasan ketat atas aktivitas
penulisan proposal individu tersebut.
Menurut Kepemimpinan Situasional, tingkat kesiapan pengikut terus meningkat
dalam hal menyelesaikan tugas tertentu, pemimpin harus mulai mengurangi
perilaku tugas dan meningkatkan perilaku hubungan. Ini harus terjadi sampai
individu atau kelompok mencapai tingkat atau kesiapan sedang, menjadi tepat
bagi pemimpin untuk mengurangi tidak hanya perilaku tugas tetapi juga
perilaku hubungan. Sekarang pengikut tidak hanya siap dalam hal kinerja tugas
tetapi juga percaya diri dan berkomitmen.
Karena pengikut menghasilkan "pukulan" dan penguatan, banyak dukungan
sosioemosional dari pemimpin tidak lagi diperlukan. Orang-orang pada tingkat
kesiapan ini melihat pengurangan pengawasan yang ketat dan peningkatan
delegasi oleh pemimpin sebagai indikasi positif dari kepercayaan dan
keyakinan. Dengan demikian, Kepemimpinan Situasional berfokus pada
kesesuaian atau efektivitas gaya kepemimpinan sesuai dengan kesiapan tugas
yang relevan dari pengikut. Siklus ini dapat diilustrasikan dengan kurva
berbentuk lonceng yang ditumpangkan pada empat kuadran kepemimpinan
seperti yang ditunjukkan pada gambar 8.2.
Gambar 8.2: Model Kepemimpinan Situasional (Paul Hersey and Kenneth H.

Blanchard, 1988
8.3.3 Gaya Kepemimpin vs. Kesiapan Pengikut

Gambar 8.2 menghubungkan tingkat kesiapan pengikut untuk menyelesaikan
tujuan pekerjaan tertentu dengan gaya kepemimpinan "optimal" seorang
manajer untuk memaksimalkan kinerja pekerjaan pengikut. Perlu diingat bahwa
gambar tersebut mewakili dua fenomena yang berbeda. Gaya kepemimpinan
(perilaku pemimpin) yang sesuai untuk tingkat kesiapan pengikut tertentu
digambarkan oleh garis lengkung yang melintasi empat kuadran kepemimpinan.
Tingkat kesiapan individu atau kelompok yang disupervisi (kesiapan pengikut)
digambarkan di bawah model kepemimpinan sebagai kontinum mulai dari
kesiapan tingkat rendah hingga tingkat tinggi.
Dalam mengacu pada gaya kepemimpinan dalam model, kami menggunakan

sebutan singkatan berikut: (1) risiko tinggi/hubungan rendah disebut gaya
perilaku pemimpin S1; (2) perilaku tugas tinggi/hubungan tinggi sebagai gaya
perilaku pemimpin S2; (3) perilaku hubungan tinggi/tugas rendah sebagai
perilaku pemimpin gaya S3; dan (4) perilaku hubungan rendah/tugas rendah
sebagai gaya R4.
Dalam hal kesiapan pengikut, ini bukan hanya soal kesiapan, tetapi soal derajat.
Seperti dapat dilihat pada Gambar 8.2, beberapa tolok ukur kesiapan dapat
diberikan untuk menentukan gaya kepemimpinan yang tepat dengan membagi
kontinum kesiapan menjadi empat tingkatan. Tingkat kesiapan tugas-relevan
yang rendah disebut sebagai tingkat kesiapan R1, tingkat kesiapan ini memiliki
karakteristik: kurang pengetahuan, keterampilan, dan kemauan untuk
melakukan tugas. Rendah sampai sedang sebagai tingkat R2, tingkat kesiapan
ini memiliki karakteristik: tidak memiliki kemampuan, tetapi bersedia melaku-
kan tugas. Sedang hingga tinggi sebagai tingkat kesiapan R3, tingkat kesiapan
ini memiliki karakteristik: memiliki keterampilan dan kemampuan, tetapi tidak
mau bertanggung jawab atas tugas tersebut. Tingkat tinggi untuk kesiapan yang
relevan dengan tugas sebagai tingkat R4, tingkat kesiapan ini memiliki
karakteristik: sangat terampil dan bersedia melakukan tugas.
Kurva berbentuk lonceng di bagian model perilaku pemimpin menjelaskan
bahwa tingkat kesiapan pengikut seseorang berkembang sepanjang kontinum ke
tingkat yang lebih tinggi, gaya kepemimpinan yang sesuai bergerak sesuai
dengan fungsi lengkung.
8.3.4 Menentukan Gaya yang Tepat

Untuk menentukan gaya kepemimpinan apa yang tepat untuk digunakan dalam
situasi tertentu, pertama- tama seseorang harus menentukan tingkat kesiapan
pengikut dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang coba diselesaikan oleh
pemimpin melalui upaya pengikut. Setelah tingkat kesiapan ini diidentifikasi,
gaya kepemimpinan yang sesuai dapat ditentukan dengan membangun sudut
siku-siku (90 derajat) dari titik pada kontinum yang mengidentifikasi tingkat
kesiapan pengikut ke titik di mana ia berpotongan pada fungsi lengkung dalam
bagian perilaku model pemimpin. Kuadran di mana persimpangan itu terjadi
menunjukkan gaya yang tepat untuk digunakan oleh pemimpin dalam situasi itu
dengan pengikut tingkat kesiapan itu. Perhatikan contoh pada gambar 8.3.
Misalkan seorang manajer telah menentukan bahwa tingkat kesiapan pengikut
dalam hal administrasi rendah. Menggunakan Kepemimpinan Situasional,
pemimpin akan menempatkan X pada kontinum kesiapan seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 8.3 (di bawah R1).
Gambar 8.3: Menentukan gaya kepemimpinan yang tepat (Paul Hersey and
Kenneth H. Blanchard, 1988
Setelah manajer memutuskan untuk memengaruhi perilaku pengikut di area ini,
manajer dapat menentukan jenis awal yang tepat untuk digunakan dengan
membangun sudut siku-siku dari X yang digambar pada kontinum kesiapan ke
titik di mana ia memotong kurva berbentuk lonceng (ditunjuk pada Gambar 8.3
oleh O). Karena persimpangan terjadi di kuadran S1, disarankan bahwa ketika
bekerja dengan pengikut ini yang menunjukkan kesiapan R1 pada tugas khusus
ini, manajer harus menggunakan gaya S1 (perilaku tugas tinggi/hubungan
rendah). Jika seseorang mengikuti teknik ini untuk menentukan gaya
kepemimpinan yang sesuai untuk keempat tingkat kesiapan, akan menjadi jelas
bahwa empat penunjukan kesiapan (R1, R2, R3, R4) sesuai dengan empat
penunjukan perilaku pemimpin (S1, S2, S3, S4) yaitu, kesiapan R1
membutuhkan gaya S1, kesiapan R2 membutuhkan gaya S2, dst.
Dalam contoh ini, ketika kami mengatakan "perilaku hubungan rendah", kami
tidak bermaksud bahwa manajer tidak ramah atau ramah kepada pengikut. Kami
hanya menyarankan bahwa manajer, dalam mengawasi penanganan bawahan
atas dokumen administratif, harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk
mengarahkan orang tersebut tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana,
kapan, dan di mana melakukannya, daripada memberikan dukungan dan
penguatan sosioemosional. Peningkatan perilaku hubungan harus terjadi ketika
pengikut mulai menunjukkan kemampuan untuk menangani dokumen
administrasi yang diperlukan. Pada intinya, perpindahan dari S1 ke S2 akan
sesuai.
Dengan demikian, Kepemimpinan Situasional berpendapat bahwa dalam
bekerja dengan orang-orang yang memiliki kesiapan rendah (R1) dalam hal
menyelesaikan tugas tertentu, gaya tugas tinggi/hubungan rendah (S1) memiliki
probabilitas keberhasilan tertinggi; dalam menghadapi orang-orang yang
memiliki kesiapan rendah sampai sedang (R2), struktur dan gaya
sosioemosional (S2) tampaknya paling tepat. Dalam bekerja dengan orang-
orang yang memiliki kesiapan sedang hingga tinggi (R3), gaya hubungan
tinggi/tugas derek (S3) memiliki probabilitas keberhasilan tertinggi; dan
terakhir, gaya hubungan-rendah/tugas-rendah (S4) memiliki probabilitas
keberhasilan tertinggi dalam bekerja dengan orang-orang dengan kesiapan
relevan-tugas tinggi (R4).
Meskipun penting untuk mengingat definisi perilaku tugas dan perilaku
hubungan yang diberikan sebelumnya, pelabelan empat gaya Kepemimpinan
Situasional yang ditunjukkan pada Gambar 8.4 terkadang berguna untuk
penilaian diagnostik cepat.
Perilaku pemimpin tugas tinggi/hubungan rendah (S1) disebut sebagai
“menceritakan” karena gaya ini dicirikan oleh komunikasi satu arah di mana
pemimpin mendefinisikan peran pengikut dan memberi tahu mereka apa,
bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas. Pemimpin yang
memberi tahu akan memberikan panduan langsung dan spesifik dan harapkan
itu diikuti.
Perilaku tugas tinggi/hubungan tinggi (S2) disebut sebagai “menjual” karena
dengan gaya ini sebagian besar pengarahan masih diberikan oleh pemimpin.
Pemimpin juga berusaha melalui komunikasi dua arah dan dukungan

sosioemosional untuk membuat pengikut secara psikologis “mempercayai”
keputusan yang harus dibuat. Pemimpin yang menjual akan memberikan
bimbingan langsung dan spesifik, tetapi terbuka untuk saran dari anggota tim.
Mereka mencoba untuk mendapatkan dukungan dari ide-ide mereka untuk
mendorong kerjasama.
Perilaku hubungan tinggi/tugas rendah (S3) disebut “berpartisipasi” karena
dengan gaya ini pemimpin dan pengikut sekarang berbagi dalam pengambilan
keputusan melalui komunikasi dua arah dan banyak memfasilitasi perilaku dari
pemimpin, karena pengikut memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk
melakukan tugas. Pemimpin berpartisipasi akan berbagi ide, tetapi menyerah
kan keputusan kepada tim.
Perilaku hubungan rendah/tugas rendah (S4) diberi label "mendelegasikan"
karena gayanya melibatkan membiarkan pengikut "menjalankan acara mereka
sendiri." Pemimpin mendelegasikan karena pengikutnya memiliki kesiapan
yang tinggi, memiliki kemampuan, dan keduanya mau dan mampu mengambil
tanggung jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri. Pemimpin yang
mendelegasikan bersedia untuk memberikan panduan saat dimintai masukan,
tetapi mereka cenderung membiarkan tim bekerja secara mandiri.
Meskipun model ini tampaknya menyarankan gaya dasar untuk berbagai tingkat
kesiapan, itu tidak sesederhana itu. Ketika seorang pengikut mulai berperilaku
kurang siap, untuk alasan apa pun, yaitu krisis di rumah, perubahan pekerjaan,
teknologi, dll., menjadi tepat dan perlu bagi pemimpin untuk menyesuaikan
perilaku ke belakang melalui kurva berbentuk lonceng untuk memenuhi masa
kini. tingkat kesiapan pengikut. Misalnya, ambil seorang pengikut yang saat ini
bekerja dengan baik sendirian. Misalkan, tiba-tiba, krisis keluarga mulai
memengaruhi kinerja orang ini di tempat kerja. Dalam situasi ini, mungkin
sangat tepat bagi manajer untuk tingkatkan baik tugas (panduan) dan hubungan
(dukungan) sampai pengikut mendapatkan kembali ketenangannya.
Gambar 8.4: Kepemimpinan Situasional (Paul Hersey and Kenneth H.

Blanchard, 1988
Ambil contoh lain seorang guru yang memiliki motivasi tinggi dan komponen
(R4) sehingga bisa dibiarkan begitu saja. Misalkan guru ini dipromosikan
menjadi kepala sekolah. Meskipun mungkin tepat bagi pemimpin untuk
menggunakan S4, sekarang sebagai kepala sekolah, tugas yang orang ini
memiliki sedikit pengalaman, mungkin tepat bagi pemimpin untuk mengubah
gaya dengan memberikan lebih banyak dukungan sosioemosional dan
kemudian meningkatkan arahan kegiatan (S4 ke S3 ke S2). dan pengawasan.
Gaya tugas tinggi/hubungan tinggi ini harus berlanjut sampai orang tersebut
mampu memahami tanggung jawab baru. Pada saat itu, gerakan mundur dari S2
melalui S3 ke S4 akan sesuai. Memulai dengan gaya kepemimpinan yang sama
yang berhasil dalam peran guru sekarang mungkin terbukti menghancurkan

karena tidak sesuai dengan kebutuhan situasi.
Singkatnya, pemimpin yang efektif harus mengenal staf mereka dengan cukup
baik untuk memenuhi kemampuan dan tuntutan mereka yang selalu berubah.
Harus diingat bahwa seiring waktu pengikut sebagai individu dan sebagai
kelompok mengembangkan pola perilaku dan cara kerja mereka sendiri, yaitu
norma, kebiasaan, dan adat istiadat. Sementara para pemimpin mungkin
menggunakan gaya khusus untuk kelompok kerja sebagai kelompok, mereka
mungkin cukup sering harus memiliki perbedaan dengan pengikut individu
karena tingkat kesiapan pengikut yang berbeda. Dalam kedua kasus, baik
bekerja dengan kelompok atau individu, perubahan gaya kepemimpinan dari S1
ke S2, S3 dan S4 harus bertahap! Proses ini pada dasarnya tidak bisa
revolusioner tetapi harus evolusioner; perubahan pembangunan bertahap, hasil
dari pertumbuhan yang direncanakan, dan penciptaan rasa saling percaya dan
menghormati.
8.3.5 Kegunaan Gaya Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpinan situasional ini paling efektif bila dipasangkan dengan tepat
dengan salah satu dari empat tingkat perkembangan anggota tim:
Kompetensi rendah, komitmen tinggi (D1) – Ini adalah anggota tim yang sedang
berkembang yang mungkin belum memiliki keahlian khusus yang diperlukan
untuk suatu tugas, tetapi mereka memiliki tingkat komitmen yang tinggi
terhadap tugas itu sendiri. Ini mungkin memerlukan gaya yang lebih direction
(S1) di mana pemimpin memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan, dan
bagaimana dan kapan melakukannya. Pemimpin membantu menghubungkan
mereka ke rekan-rekan yang lebih berpengalaman dan pembinaan
berdampingan dalam alur kerja untuk mempercepat pengembangan
keterampilan.
Beberapa kompetensi, komitmen rendah (D2) – Ini adalah anggota tim yang
mungkin memiliki beberapa keterampilan, tetapi tidak pada tingkat yang
diperlukan untuk berhasil dalam melakukan tugas, dan yang tidak sepenuhnya
terlibat dalam misi. Ini sering membutuhkan gaya kepemimpinan di mana
pemimpin melatih anggota tim dalam cara memecahkan masalah dan
melibatkan mereka dalam proses (S2). Pemimpin membantu dengan
menunjukkan komitmen kepada individu dengan mengakui kontribusi spesifik
mereka, mendukung kebutuhan pengembangan mereka, dan berbicara secara

terbuka tentang pencarian Anda sendiri akan makna dan tujuan dalam pekerjaan.
Kompetensi tinggi, komitmen variabel (D3) – Anggota tim yang dikembangkan
ini sangat terampil, terkadang lebih ahli daripada pemimpin di bidangnya, tetapi
mereka mungkin mengalami kurangnya dorongan atau kepercayaan diri untuk
melakukan tugas tertentu. Gaya kepemimpinan yang paling tepat digunakan di
sini adalah gaya kepemimpinan yang mendukung anggota tim dan mendorong
partisipasi (S3) sehingga keterampilan dan pengetahuan tim dapat diterapkan
pada tantangan yang dihadapi. Pemimpin membantu dengan memanfaatkan
keinginan anggota tim untuk memberi dampak dan rasa makna atau tujuan.
Kompetensi tinggi, komitmen tinggi (D4) – Anggota tim yang dikembangkan
ini sangat terampil, terkadang lebih dari pemimpin, dan mereka memiliki tingkat
motivasi dan komitmen yang tinggi. Gaya kepemimpinan yang paling
mendukung situasi ini adalah delegasi (S4), di mana pemimpin memberdayakan
anggota tim untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan independen
(dalam batasan yang jelas) untuk mencapai tujuan yang telah disepakati.
Pemimpin membantu dengan membagikan lebih banyak konteks tentang tujuan
dan kendala organisasi sehingga anggota tim dapat membuat keputusan yang
lebih tepat dan mengembangkan pendekatan yang lebih baik untuk mencapai
tujuan organisasi (Jody Wolf, 2021).
Bab 9
Kepemimpinan di Indonesia
9.1 Pendahuluan
Pemimpin adalah pilar utama dalam membangun tatanan dan pengarah sebagai
permufakatan di dalam pengambilan keputusan. Keputusan adalah hasil sintesis
dari proses musyawarah dalam penentuan sebuah kegiatan.Hasil keputusan
merupakan buah dari ketegasan dan kebijakan yang diambil melalui sebuah
forum bersama yang di pimpin oleh seorang pemimpin. Menurut sutarto,
kepemimpinan merupakan rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan
memengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia
bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sepereti halnya dalam
proses pengambilan keputusan. Pada dasarnya kepemimpinan mengandung
kesamaan pemahaman bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang
dalam memengaruhi orang lain untuk mencapau tujuan bersama yang positif,
juga adanya unsur-unsur orang yang memimpin, yang dipimpin, adanya
organisasi dan adanya tujuan yang ingin dicapai bersama. Arti pemimpin adalah
seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya
kecakapan/kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu memengaruhi orang-
orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi
pencapaian satu atau beberapa tujuan. (Kartono, 1994).
Pemimpin adalah sosok yang paling bertanggung jawab untuk mengantarkan
sebuah organisasi mencapai visi dan misinya melalui sistem atau cara kerja yang
paling efektif. Pemimpin yang efektif mampu menginspirasi dan menggerakkan

para pengikutnya untuk berjuang demi tercapainya visi dan misi organisasi.
(Marsetio, 2018). Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk
memengaruhi, memotivasi dan membuat orang lain mampu memberikan
kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Efektivitas
kepemimpinan dalam menjalankan kegiatan organisasi adalah sangat
tergantung kepada adanya hubungan antara pemimpin dan bawahannya yang
berjalan dengan baik. Hubungan kerja sama antara pemimpin dan bawahan
dapat dilakukan secara luas sehingga bawahan termotivasi untuk dapat bekerja
dengan baik dalam upaya mencapai tujuan organisasi (Indonesia, 2013).
Kepemimpinan merupakan suatu instrument peran yang sangat penting di
dalam segala aspek kehidupan berbangsa dalam menentukan arah dan kemajuan
suatu bangsa sebagaimana yang diamanatkan konstitusi di suatu negara.
Pencapaian tujuan suatu negara akan sangat ditentukan gaya dan kualitas pribadi
pemimpinnya. Seorang pemimpin akan diharapkan selalu menyesuaikan
dengan situasi dan kondisi negaranya. Kepemimpinan adalah proses
memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada para pengikutnya
dalam upaya mencapai suatu tujuan organisasi.
Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah “melakukanya dalam kerjaan”
Ciri-ciri Seorang Pemimpin ialah orang yang masih cenderung mengatakan
bahwa pemimipin efektif mempunyai suatu sifat dan ciri-ciri tertentu yang
sangat penting misalnya kharisma, visi pandangan ke depan, daya persuasive
terhadap bawahan, dedikasi dan intensitas.
Indonesia sebagai salah satu negara yang menerapkan sistem pemerintahan
demokrasi yang sesuai dengan norma Pancasila, dalam hal ini pemerintah
Indonesia seharusnya mampu untuk menjalankan ritme pemerintahan dengan
sifat-sifat kepemimpinan yang sesuai dengan sistem pemerintahannya. Sistem
pemerintahan demokrasi merupakan sistem pemerintahan di mana rakyatlah
yang merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam negara, pemerintahan
hanya sebagai pelaksana sistem pemerintahan di mana terpilihnya pemimpin di
pemerintahan merupakan hasil dari rakyat melalui pesta demokrasi yang sering
disebut Pemilu (Pemilihan Umum), yang nantinya akan memimpin negara
Indonesia. Pemerintahnya yang berasal dari rakyat nantinya akan menjadi
pelayan rakyat, dan wajib untuk bertanggung jawab atas berjalan dengan baik
atau tidaknya roda pemerintahannya (Basuki, 2020).
Hadirnya negara Indonesia juga tidak dapat dipisahkan dari proses perjuangan
bangsa Indonesia melalui para pejuang dan para cendekiawan sebagai pelopor
Bab 9 Kepemimpinan di Indonesia 123
kemerdekaan bangsa ini. Peran mereka sebagai pemrakarsa kemerdekaan

merupakan buah dari kegigihan atas tekad dan semangat yang membara untuk
dapat terlepas dari belenggu pejajahan. Modal dan semangat baja yang melekat
kepada para pejuang dan tokoh nasionalis memberikan petunjuk bahwa
kepemimpinan menjadi salah satu unsur penentu keberhasilan kemerdekaan
Indonesia saat ini. Peran kepemimpinan yang menyatakan bahwa kemerdekaan
merupakan kristalisasi dari buah perjuangan selama ini tidaklah sia-sia dari
kolektifisme para pejuang dan pemikir sebagai pendiri bangsa melalui jiwa
kepemimpinan yang mereka miliki.
Pemimpin yang bisa melayani dengan baik dapat menginspirasi masyarakatnya
berpartisipasi aktif dalam segala hal kegiatan yang mengarah kepada pencapaian
tujuan bersama. Seorang pemimpin yang ideal juga harus memiliki etika dan
moral yang baik dan bijaksana untuk digunakan sebagai pedoman dalam
menjalankan sebuah amanah kekuasaan yang diembannya. Komitmen yang
tinggi dari segenap aparat birokrasi yang dikoordinasi serta karakter
kepemimpinan yang tegas dan mampu menjadi kontrol dalam pelaksanaan
reformasi birokrasi sehingga konteks melayani sebagai aparatur negara dapat
diapresiasi (Yunas, 2016).
Semua hal ini sangat berguna bagi seorang pemimpin di dalam mengelola dan
menyelesaikan segala persoalan yang sedang dihadapi. Semua permasalahan
yang muncul di masa ini semakin pelik karena dipicu oleh percepatan revolusi
teknologi informasi generasi kelima. Dampak perubahan teknologi informasi itu
sangat dahsyat karena telah banyak yang mengubah tatanan bermasyarakat dan
bernegara yang telah mapan sebelumnya.
Pemimpin zaman “turbulensi” sekarang ini sudah jauh lebih sulit di dalam
menjalankan sebuah amanatnya sebagai pemimpin di dalam suatu negara.
Banyak sekali permasalahan yang tadinya tidak pernah eksis, tapi bisa menjadi
masalah sekarang ini. Suatu masalah kecil bisa saja menjadi masalah besar
skalanya. Seperti halnya isu hoax yang dilakukan oleh para buzzer politik
misalnya yang beredar di dunia maya telah mempolarisasi perspektif dan
memecah belah persatuan dan kesatuan. Perubahan yang eksponensial ini
menjadikan tantangan tersendiri bagi para pemimpin masa kini yang
membutuhkan respon pemimpin pada era disruptif karena efek domino yang
menyertainya dan berimbas pada tatanan kehidupan masyarakat.
Menjadi catatan bahwa kondisi bangsa Indonesia saat ini harus tegas terhadap
kesimpangsiuran pemberitaan media yang justru menyesatkan dan
mendestruksi persatuan bangsa kita. Hilangnya akal sehat dan nurani bangsa
dalam penyelenggaraan pemerintahan pun tak lepas dari proses dan lemahnya
pembangunan kepemimpinan bangsa kedepan. Para tokoh bangsa setidaknya
perlu kembali mengingat jati diri dan karakter akan cinta tanah air dan bangsa,
membangun solidaritas sosial dan keramahan akan jatidiri bangsa yang
sesungguhnya mencerminkan identitas adat ketimuran. Peran kepemimpinan
pada hakikatnya adalah mengembalikan citra diri bangsa dan momentum untuk
mengembalikan etika moral para penyelenggara negara. Proses industrialisasi
kepemimpinan saat ini perlu di reformulasi kembali menghadapi tantangan pada
era digital. Butuh pemimpinan di era digital dalam membangun tatanan
kehidupan baru bagi bangsa Indonesia yang lebih bermartabat dengan keluhuran
budi bangsa yang di bangun melalui pemimpin di era digital saat ini.
9.2 Kepemimpinan Nasional Indonesia

Dalam kehidupan berpolitik, Indonesia merupakan negara demokrasi terbesar
ketiga di dunia setelah India dan Amerika Serikat. Demokratisasi itu terlihat
pada pemilihan eksekutif dari presiden hingga kepala desa yang dipilih secara
langsung oleh rakyat, termasuk juga memilih bupati/walikota dan
gubernur/wakil gubernur, kecuali Gubernur Daerah Istimewa Yogyakarta dan
wakilnya yang otomatis dijabat Sri Sultan Hamengkobuwono dan Sri Paku
Alam.
Sebagai latar belakang bahwa adanya fenomena gejala degradasi nilai-nilai
kepemimpinan, terjadi konflik kepentingan serta lunturnya nilai-nilai
keteladanan pemimpin. Akibat adanya konflik kepentingan dan lunturnya nilai-
nilai keteladanan para pemimpin, memunculkan sinisme rakyat terhadap
pemimpin yang mempraktekkan tidak satu kata dengan perbuatan, tidak
memberi teladan, berperilaku tidak terpuji, melanggar aturan, dan minta dilayani
bukan melayani. Hal ini telah terjadi sebagaimana kondisi yang nyata terjadi
hingga saat ini. Tentunya tidak mudah untuk memimpin Indonesia. Diperlukan
pemimpin negarawan yang berwawasan luas dengan visi jauh ke depan,
berkepribadian, berkarakter, dan tentu saja memiliki wawasan kebangsaan
dalam memimpin Indonesia menuju negara yang sejahtera, aman dan damai
sebagaimana diamanatkan oleh Undang Undang Negara Republik Indonesia.
(Marsetio, 2018). Seorang pemimpin seharusnya menyadari, dia adalah panutan
sehingga harus memiliki sifat-sifat yang baik. Pemimpin harus menjaga
martabat diri sebagai yang “dituakan”. Dia harus mampu membimbing,

mengajak, mengayoni, dan mendorong mereka yang dipimpin untuk mencapai
tujuan bersama. Ki Hadjar Dewantara menyebutnya sebagai:“Ing ngarso sun
tulodo, ing madyo mangun karso, tut wuri handayani”. Seorang pemimpin bila
berada di depan harus memberi contoh dan teladan yang baik, sedangkan bila di
tengah, di antara mereka yang dipimpin, harus punya prakarsa dan ide,
sedangkan bila di belakang harus bisa memberi dorongan dan arahan. (Marsetio,
2018)
Dalam relasi hubungan sipil dan militer, sejarah kepemimpinan nasional
Indonesia bersifat dinamis, kompleks dengan latarbelakang yang
memengaruhinya, dan beragam dalam latarbelakang. Berdasarkan data sejarah,
hanya ada 2 (dua) presiden yang berasal dari kelompok militer, yakni Presiden
Soeharto dan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY). Sedangkan 5 (lima)
presiden lainnya berasal dari kelompok sipil, yakni Presiden Soekarno, Presiden
BJ. Habibie, Presiden Abdurahman Wahid (Gus Dur), Presiden Megawati
Soekarno Putri, dan Presiden Jokowi. Adapun wakil presiden yang berasal dari
sipil berjumlah 8 (delapan) orang, sedangkan wakil presiden yang berasal dari
militer hanya 3 (tiga) orang. Ditinjau dari aspek sistem pemilihan presiden
(pilpres langsung dan tidak langsung), dapat terlihat bahwa terdapat 5 (lima)
presiden yang dipilih secara tidak langsung atau melalui MPR, yakni Presiden
Soekarno, Soeharto, BJ Habibie, Gus Dur, Megawati Soekarno Putri. (Permana,
2021) Adapun presiden yang dipilih secara langsung oleh rakyat adalah
Presiden SBY dan Jokowi. Hal ini terjadi karena mekanisme dan sistem
pemilihan presiden dan wakil presiden secara langsung baru disepakati dan
ditetapkan sejak pilpres 2004 sampai dengan saat ini, sehingga pilpres 2009,
pilpres 2014 dan pilpres 2019 atau saat ini diselenggarakan secara langsung.
Presiden SBY dan Jokowi adalah pemimpin nasional yang lahir dari produksi
pilpres secara langsung (Subagyo, 2019).
Semua pemimpin nasional yang telah memimpin negeri ini telah berjasa di era
nya masing-masing. Setiap pemimpin nasional yang terpilih adalah putra putri
terbaik bangsa yang layak untuk dihormati, dihargai dan diberi apresiasi. Bangsa
Indonesia yang terkenal dengan bangsa yang sopan, santun dan simpatik selalu
memegang teguh komitmen untuk menempatkan para pemimpin nasional pada
posisi dan kedudukan yang terbaik dan terbaik sebagai pahlawan yang telah
membangun bangsa hingga seperti sekarang ini. Hal ini seperti kata pepatah :
“setiap masa ada pemimpinnya, setiap pemimpin ada masanya”. Pada masa
Presiden Soekarno, saat itu diperlukan pemimpin nasional yang nasionalis,
gagah berani, mampu menolak imperialisme, mengusir penjajah, dan berdiri di

atas kaki sendiri tanpa bantuan pihak kolonialis. Soekarno layak dan cocok
menjadi presiden karena memiliki profile dan karakter sebagaimana yang
dibutuhkan pada masa itu. Pada masa Presiden Soeharto, saat itu dibutuhkan
pemimpin nasional yang memiliki visi ekonomi, komitmen membangun negeri,
dan fokus pada kesejahteraan masyarakat di tengah himpitan ekonomi sulit serta
kemiskinan. Soeharto cocok menjadi presiden karena memiliki sikap dan
perilaku yang dibutuhkan pada masa seperti itu (Supriyadi, 2018).
Pada masa Presiden BJ Habibie, saat itu dibutuhkan pemimpin nasional yang
teknokratis, memiliki visi teknologi, pro perubahan, pro teknologi, demokratis,
dan visioner. BJ Habibie layak untuk menempati posisi sebagai Presiden karena
sikap dan karakternya persis seperti yang dibutuhkan pada masa itu.
Pada masa Presiden Gus Dur, terdapat tuntutan masyarakat agar supaya
pemimpin nasional memiliki pribadi yang mampu diterima semua pihak,
akseptabel, kredibel, humanis, dan pluralis, sehingga sosok seperti Gus Dur saat
itu dirindukan oleh masyarakat sehingga semua masyarakat menerima Gus Dur
menjadi presiden.
Pada era Presiden Megawati Soekarno Putri, bangsa Indonesia saat itu
membutuhkan profil presiden yang tidak banyak bicara, tidak banyak komentar,
tidak berbicara kontroversial, keibuan, dan cenderung diam karena ada pepatah
bahwa : “diam itu emas”. Presiden Megawati cocok dan memiliki karakter
seperti yang dibutuhkan oleh semangat zaman dan masa itu sehingga diterima
menjadi presiden.
Pada era Presiden SBY, sebagian besar masyarakat kala itu menginginkan
pemimpin nasional yang berwibawa, gagah, ganteng, santun, sopan, dan hati-
hati dalam bersikap dan bertutur kata. Sosok SBY dianggap oleh masyarakat
saat itu mampu menghilangkan suasana kebathinan yang galau sehingga layak
dipilih menjadi presiden.
Pada masa Presiden Jokowi, di tengah era digital, media sosial, media online,
dan masyarakat yang membutuhkan pemimpin nasional yang apa adanya,
sederhana, dan merakyat, tampilah sosok dan model orang yang bernama Joko
Widodo (Jokowi) yang dinilai cocok dengan kebutuhan zaman, memenuhi
tuntutan publik, dan sesuai keinginan rakyat (Perwita and Manurung, 2013).
Jokowi dipersepsikan publik sebagai “anti tesa” dari SBY, Jokowi menjadi
pemimpin nasional karena “situasi” SBY, Jokowi menjadi presiden karena
publik sudah mulai “bosan’ dengan gaya kepemimpinan SBY yang cenderung
kaku, formal, normatif, dan artifisial. Jokowi tampil sebagai presiden yang apa
adanya, luwes, merakyat, tidak dibuat-buat, dan tidak ada jarak dengan rakyat,
dengan konsep “blusukan” (Subagyo, 2019).
9.3 Kepemimpinan Jawa: Sentralisasi

Nilai dan Filosofi dalam Kepemimpinan
Pemimpin Indonesia modern dalam berbagi tingkatan di tanah air, sebagian
besar berasal dari etnis Jawa selain dari berbagai suku bangsa lainnya seperti
Sunda, Madura, Bali, Batak, Minangkabau, Melayu, Manado, Bugis, Ambon
dan lain-lain. Mayoritas pemimpin Indonesia beretnis Jawa adalah wajar
mengingat mayoritas populasi bangsa ini adalah orang Jawa. Oleh karena itu,
suasana kepemimpinan di Nusantara secara tidak langsung bernuansa Jawa,
terlebih lagi dari tujuh presiden RI, hanya BJ Habibie yang bukan orang Jawa.
Kendati begitu, pengaruh budaya Jawa tetap ada pada diri Habibie karena
ibunya adalah orang Jawa (Marsetio, 2018).
Pemimpin dalam budaya Jawa dianggap memiliki kelebihan dan keunggulan
tertentu dibandingkan dengan orang-orang yang dipimpinnya, sedangkan
pemimpin, dalam konteks kepemimpinan modern saat ini, adalah orang-orang
terpilih yang sudah dipersiapkan sejak lama, baik melalui pendidikan, pelatihan
maupun rotasi jabatan dari jabatan rendah ke jabatan tinggi secara
berjenjang.(Permana, 2021). Selain itu gaya kepemimpinan turut berpengaruh
pada hasil perubahan pada masa pemerintahannya (Sutikno, 2014).
Terdapat dua konsep kepemimpinan dalam falsafah Jawa, yakni jagad cilik (diri
sendiri) dan jagad gedhe (orang banyak). Pemimpin dalam arti sempit adalah
jagad gedhe yaitu para satria, raja, atau ratu. Pengertian pemimpin dalam arti
luas juga menjangkau rakyat banyak, karena setiap orang selain memiliki jagad
cilik juga memiliki jagad gedhe. Jagad cilik selalu menyatu dengan jagad gedhe,
dalam arti kepentingan individu harus mengalah demi kepentingan umum.
Sebelum bisa memimpin jagad gedhe, seorang pemimpin harus lebih dulu
memimpin jagad cilik. Seorang pemimpin yang baik adalah bila dia mampu
memimpin dirinya sendiri (jagad cilik) terlebih dahulu. Memimpin diri sendiri,
sesungguhnya lebih sulit daripada memimpin orang lain (Gayatri, 2002).
Gayatri membuat pembabakan kepemimpinan dengan perspektif budaya Jawa

dalam tiga katagori yakni (1) zaman Jawa kuno (masa kerajaan Hindu; (2)
zaman pertengahan, dan (3) jaman modern. Pemimpin pada jaman Jawa kuno
(abad ke-5 sampai 14), adalah mereka yang menyandang status sebagai raja atau
ratu yang juga diyakini sebagai penjelmaan Dewa Syiwa, Brahma, atau Wisnu.
Oleh karena penjelmaan dewa, maka raja atau ratu dianggap memiliki berbagai
kemampuan yang tidak dimiliki orang lain, seperti memberi petunjuk, membuat
dan melaksanakan peraturan, mendefinisikan kebenaran hingga menyediakan
sumber-sumber penghidupan bagi seluruh rakyat (Gayatri, 2002).
Keyakinan bahwa raja adalah penjelmaan dewa sangat memengaruhi
koseptualisasi tentang pemimpin dan kepemimpinannya, dan dalam
perkembangannya mendorong berkembangnya ajaran-ajaran kepemimpinan
yang menggunakan sifat-sifat dewa yang masih populer sampai sekarang:
Astabrata (delapan dewa) yaitu Hyang Surya, Hyang Candra, Hyang Kartika,
Hyang Bayu, Hyang Himando, Hyang Brahma, Hyang Baruna, Hyang Pratala.
Adapun perwujudan daripada watak –watak tersebut diatas adalah Pemimpin
haruslah memiliki watak Hyang Surya (matahari) yang mempunyai sifat panas
dan berfungsi sebagai pemberi sarana kehidupan. Seorang pemimpin haruslah
berperilaku seperti mahatari yang dapat memberikan semangat dan kehidupan
bagi rakyat. Pemimpin juga harus memiliki watak Hyang Candra (bulan),
berwujud indah dan menerangi kegelapan. Maknanya, pemimpin harus
berperilaku seperti bulan yang dapat memberi penerang dan membimbing
rakyat yang berada dalam kegelapan. Selanjutnya, pemimpin harus memiliki
watak Hyang Kartika (bintang) yang berbentuk manis dan dapat menjadi
pedoman bagi mereka yang kehilangan arah, artinya, seorang pemimpin harus
dapat menjadi panutan bagi masyarakat. Sifat lain yang harus dimiliki pemimpin
adalah Hyang Bayu (angin), yang mengisi ruang kosong, bertiup ke semua arah
sampai ke lubang-lubang kecil. Maknanya, seorang pemimpin harus dapat
bertindak secara teliti dan bijaksana di samping harus dapat menyelami
kehidupan seluruh masyarakat. Watak berikutnya adalah Hyang Himando
(awan mendung) yang terlihat menakutkan, akan tetapi setelah hujan dapat
memberi manfaat bagi masyarakat, dapat menyuburkan tanah tanah yang
gersang. Maknanya, seorang pemimpin haruslah berwibawa, namun mampu
memberi pengayoman, kesejukan dan kemanfaatan bagi rakyatnya. Lalu watak
Hyang Brahma (api), yang mempunyai sifat teguh, dapat membakar apa saja.
Maknanya, seorang pemimpin harus dapat bertindak adil, mempunyai prinsip
disiplin, dan tegas dalam bertindak tanpa pandang bulu.
Pemimpin Jawa juga berwatak Hyang Baruna (samudera) yang bersifat luas,
mampu menampung segala jenis isi. Maknanya, seorang pemimpin harus
memiliki wawasan yang luas bagaikan samudera tanpa batas, sanggup
menerima segala macam persoalan, mau menerima saran, kritik, dan kecaman.
Selanjutnya pemimpin harus punya watak Hyang Pratala (bumi) yang bersifat
suci, sentosa dan menjadi pijakan hidup manusia. Meskipun bumi terus digali
dan dikuras isinya, namun bumi senantiasa rela dan tidak pernah meminta
balasan, tetap mengabdi kepada seluruh umat manusia. Artinya, seorang
pemimpin harus mempunyai sifat jujur, berbudi luhur serta mau memberi
anugerah kepada siapa saja yang telah berjasa kepada negara (Gayatri, 2002).
Dalam budaya Jawa kuno, seseorang dapat menjadi pemimpin bila dia
memperoleh wahyu dari ilahi yang memberi dia kekuasaan. Untuk
mendapatkan wahyu itu, sejumlah laku (kegiatan) harus ditempuh—sampai
sekarang masih sering dilakukan masyarakat Jawa dan dikenal sebagai Agami
Jawi (Kejawen)—seperti bersemedi (tapa), tirakat, lelana brata, pasa
(berpantang tertentu) yang seluruhnya bersifat magis. Oleh karena wahyu hanya
“jatuh” pada orang yang terpilih, maka hanya orang itu yang bisa menjadi
pemimpin, sedangkan yang tidak punya wahyu tidak mungkin jadi pemimpin.
Diyakini, orang yang mendapat wahyu, mukanya akan bersinar atau memiliki
teja. Namun, kekuasaan itu akan hilang bila dia memiliki pamrih, mulai
menyalahgunakan kekuasaan yang dimiliki. Selain Wahyu ada Ndaru, dan
Pulung yang bentuknya berupa cahaya terang. Wahyu, berbentuk sinar sebesar
buah kelapa berwarna hijau berkilauan menimbulkan kesejukan. Orang yang
mendapat wahyu dipercaya akan mendapat kedudukan sangat tinggi, seperti raja
atau kepala negara. Ndaru, adalah cahaya sebesar buah kelapa gading, dan
mereka yang mendapatkannya akan menjadi gubernur atau bupati, sedangkan
Pulung berbentuk cahaya sebesar bakal buah kepala (bluluk). Penerima sinar ini
diyakini akan menjadi pemimpin di tingkat kelurahan atau desa.
Kepemimpinan Jawa di masa pertengahan (abad ke- 14 sampai 16 hingga) atau
pada masa kerajaan Mataram, ditentukan oleh kemampuan seseorang dalam
menguasai dan memengaruhi orang lain. Konsep kepemimpinan Jawa di era ini
sudah dipengaruhi nilai-nilai agama Islam yang mulai masuk ke Pulau Jawa.
Gayatri (2002) mengutip Pakubuwono IV dalam Serat Wulangreh menyatakan,
pemimpin adalah seseorang yang mampu memangku dan memuat siapa saja,
lapang hati seperti laut yang luas. Tugas utama seorang pemimpin tidak lagi
melindungi seluruh jagad raya sebagaimana pada masa kerajaan Jawa-Hindu,
tetapi menegakkan kebenaran, meskipun untuk itu dia harus mengorbankan

kepentingan sendiri.
Kepemimpinan dalam pandangan Jawa modern (jaman kerajaan Mataran Islam,
abad 16 sampai sekarang), menempatkan raja atau ratu bukan lagi sebagai
penjelmaan dewa. Pasalnya pada masa itu sudah terjadi akulturasi nilai-nilai
budaya agami Jawi dengan nilai-nilai agama Islam. Raja dianggap sebagai
keturunan orang biasa yang memiliki sifat-sifat keutamaan. Namun begitu, dia
memiliki kewajiban yang berbeda dengan petani atau rakyat biasa. (Gayatri,
2002) mengutip Sri Sultan Hamengkubowono X tentang kepemimpinan
modern Jawa: Pemimpin pada dasarnya adalah orang biasa yang memiliki sifat-
sifat serba lemah dan kurang, tetapi tetap harus memiliki kemampuan sebagai
pelindung (pengayom) bagi rakyatnya. Untuk mendapatkan kemampuan
tersebut, maka pemimpin perlu melakukan berbagai upaya, antara lain laku
tirakat. Dalam masa kerajaan Jawa modern, nilai-nilai kepemimpinan Jawa
mengalami perubahan. Raja adalah pengayom (pelindung) dan penyayem
(pembuat ketenteraman) bagi rakyat. Sistem politik kerajaan juga sudah
mengenal nilai-nilai demokrasi, tidak lagi feodal meskipun tidak ada lembaga
semacam Dewan Perwakilan Rakyat. Raja bisa berdialog dengan rakyat
(kawula), menggunakan ragam bahasa Jawa bagongan yang tidak membedakan
status pangeran dengan abdi dalem atau bawahan (Gayatri, 2002).
Kepemimpinan Jawa lebih modern yang hingga sekarang masih relevan
digunakan, bersumber dari ajaran kepemimpinan tokoh pendidikan, Ki Hajar
Dewantara yang juga tokoh pergerakan nasional serta pendiri Taman Siswa.
Ajaran kepemimpinannya adalah: Ing ngarso sung tuladha, ing madya mangun
karsa, tut wuri handayani. Ajaran itu sudah berbeda dengan faham
kepemimpinan Jawa kuno dengan filsafat dewa dewi dan filosofi alamnya
(Astabrata). Kepemimpinan yang disampaikan Ki Hajar Dewantara lebih
bernuansa pada hubungan antarmanusia dengan Tuhan, dan sudah bersumber
dari kepemimpinan barat.
Konsep kepemimpinan Ki Hajar Dewantara yang dikemas dalam ungkapan
bahasa Jawa itu bila diuraikan selengkapnya adalah sebagai berikut: Ing ngarso
sung tulodha (di depan memberi contoh atau teladan). Ajaran ini mengandung
pengertian, seorang pemimpin harus dapat memberi teladan bagi anak buah atau
bawahannya, dengan berperilaku jujur, disiplin, adil, dan bertoleransi. Ing
madya mangun karsa (di tengah membangun kehendak dan mengembangkan
motivasi), pemimpin harus bisa bekerja sama dengan anak buah, serta memiliki
kemampuan untuk mengembangkan motivasi bawahannya. Dengan begitu,

anak buah merasa diwongke, sehingga mereka bekerja dengan sebaik-baiknya.
Selain itu, pemimpin tidak hanya memberi perintah dari belakang meja, tetapi
harus ikut mengerjakan tugas tersebut bersama anak buahnya. Tut wuri
handayani (mengikuti dan memberi dorongan dari belakang): pemimpin
mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan sesuai tingkatan kemampuan
anak buah. Pemimpin harus percaya kepada anak buah yang diberi wewenang
bahwa mereka mampu melaksanakannya. Kendati begitu, pemimpin tetap harus
memberi dorongan, dan restu kepada bawahannya dalam menjalankan
wewenang yang didelegasikan tersebut (Gayatri, 2002).
Selain Astrabrata dan Trilogi Kepemimpinan, dalam prespektif kepemimpinan
Jawa juga dikenal ajaran kepemimpinan Ksatia Jawa yang bersumber dari
pewayangan dalam masyarakat Hindu-Jawa. Ksatria merupakan kasta untuk
para raja, ningrat, bangsawan yang pada intinya menyebut, seorang pemimpin
harus memiliki sifat-sifat keteladanan seperti diperlihatkan dalam kisah wayang
tiga ksatria: Patih Suwanda, Kumbakarna, dan Suryaputra.
Nilai-nilai kepemimpinan Jawa lainnya adalah Satria Pandhita yang secara
sederhana berarti Satria berwatak Pandhita. Kepemimpinan ini berisi nilai-nilai
seorang satria dalam menjalankan tugasnya haruslah dilandasi kebijaksanaan
pandhita yaitu sifatnya penuh kearifan dalam meraih keutamaan hidup.
Pemimpin dalam filosofi ini tidak menggantungkan hidup pada semat (harta),
derajat (pangkat/tahta), kramat (kekuasaan), kurmat
(penghormatan/penghargaan). Tujuan hidup pemimpin adalah rame ing gawe,
sepi ing pamrih, sugih tanpa bandha, atau bekerja giat, menjauhi keserakahan,
dan selalu merasa kaya meskipun tidak memiliki harta benda. Seorang
pemimpin harus menempatkan pangkat atau tahta sebagai penghargaan dari
masyarakat, karena itu dia tidak boleh mengejar kekuasaan sebagai cita-cita.
Kekuasaan digunakan hanya sebagai sarana untuk menjalankan tugas atau
pekerjaan sebagai pemimpin.
Dengan demikian, penghormatan yang diberikan masyarakat kepada pemimpin
bersifat tulus dan bersih karena pemimpinnya itu memiliki kepribadian yang
baik dan dihormati masyarakat. Intinya, pemimpin dihormati bukan karena
harta, pangkat, dan kekuasaan yang dia miliki sebagai seorang pemimpin, tetapi
karena nilai-nilai keutamaannya sebagai pandhita (Gayatri, 2002).
Ajaran Satria Panditha ini juga melekat pada ajaran sabda panditha ratu yang
berbunyi: sabdha pandhita ratu, sabdane panditha pangendikane ratu datan kena
wola wali (apa yang diajarkan pandhita/pemimpin spritual dan telah diucapkan
raja tidak boleh diubah, antara kata-kata dan perbuatan harus sama). Secara
substansi, apa yang telah disampaikan panditha adalah sesuatu yang baik,
sehingga tidak boleh diubah-ubah. Bila panditha itu disampaikan oleh raja,
maka apa yang disampaikannya juga sudah betul dan diperoleh dari berbagai
pertimbangan yang matang serta bisa dipertanggungjawabkan. Sabda itu tidak
lagi bisa ditarik, dan harus dilaksanakan tanpa ragu-ragu.Pemimpin dalam
ajaran sabda panditha ratu harus memiliki budi bawalaksana, yaitu harus
menepati janji atau sumpahnya dan secara konsisten harus menjalankan sumpah
atau janjinya tersebut. Bawalaksana juga bermakna pemimpin harus
menjunjung tinggi nilai-nilai keadilan, kebenaran dan kejujuran.
Sementara itu sikap perilaku pemimpin dalam budaya Jawa dalam menjalankan
tugas dan fungsinya disebut sebagai Tri Dharma, atau tiga suri tauladan: (1)
Rumangga melu handarbeni; (2) Wajib melu hanggondeli/hangrungkebi; (3)
Mulat sarira hangrasa wani. Pengertian Rumangga melu handarbeni adalah
“milik praja adalah juga milikmu, negara ini adalah negaramu bukan hanya
negara rajamu”. Wajib melu hanggondeli/hangrungkebi, maknanya wajib ikut
membela kepentingan praja, ikut membela negara, sedangkan Mulat sarira
hangrasa wani berarti kenalilah diri sendiri serta jadilah kuat dan pandai. Ketiga
dharma itu wajib dilaksanakan oleh semua warga praja atau warga negara
(Gayatri, 2002).
Berbagai nilai-nilai kepemimpinan dalam budaya Jawa sebagaimana diuraikan
di atas itulah yang mewarnai dunia kepemimpinan di Negara Kesatuan Republik
Indonesia dari dulu hingga sekarang, tentu saja ditambah dengan falsafah
kepemimpinan daerah lain, termasuk juga kearifan lokal dari berbagai tempat.
9.4 Kepemimpinan Pancasila: Pondasi

Utama Karakter Pemimpin Indonesia
Dunia semakin rumit, permasalahan semakin kompleks, sehingga dalam
organisasi, pemimpin harus menguasai kemampuan manejerial (managerial
skill), sekaligus mampu memberi inspirasi, namun memberi ruang untuk
inovasi. Pemimpin yang memberi inspirasi bagaikan lilin dalam kegelapan,
memberi arah, memberi harapan, sekaligus manfaat bagi orang lain. Tidak ada
seorang pemimpin yang tidak memotivasi orang lain, walaupun harus disadari
bahwa kepemimpinan mempunyai cakupan yang jauh lebih luas daripada

memotivasi, karena kepemimpinan adalah tindakan.
Bangsa Indonesia yang lahir, tumbuh dan membangun kehidupan nasional di
wilayah negara kepulauan atau negara nusantara (archipelagic state)
dipersyaratkan memiliki satu wawasan nasional secara bulat dan utuh tentang
kondisi maupun konstelasi geografinya yang disebut Wawasan Nusantara.
Wawasan Nusantara yang bersifat inward dan outward looking telah menjadi
pilihan bangsa Indonesia sebagai suatu cara pandang bangsa Indonesia tentang
kondisi diri dan lingkungannya dalam satu kesatuan yang utuh dan
menempatkan pentingnya rasa persatuan dan kesatuan dalam segala sendi
kehidupan. Sumpah Pemuda yang dikumandangkan pada tanggal 28 Oktober
1928 mencanangkan ikatan kebangsaan berdasarkan kesatuan nusa, bangsa dan
bahasa Indonesia. Peristiwa Sumpah Pemuda menjadi titik balik kesadaran
perjuangan bangsa Indonesia sebagai manifestasi utama dalam membangun
kembali Indonesia pasca penjajahan dengan penentuan nasib sendiri untuk
bangkit dan berusaha untuk merebut kemerdekaan.
Selanjutnya, dalam dunia kepemimpinan Indonesia, calon pemimpin nasional
berasal dari birokrat sipil, militer, dan partai politik. Pola kepemimpinannya
dapat dipetakan sebagai pemimpin karir, dan pemimpin politik. Pemimpin karir
merupakan pejabat birokrat yang memimpin dari eselon terendah (eselon V)
hingga eselon tertinggi (Eselon I) di kementerian atapun lembaga pemerintah
nonkementerian. Pucuk pimpinan mereka adalah pemimpin politik, yakni
bupati/walikota/ gubernur, presiden/wakil Presiden yang dipilih secara langsung
oleh masyarakat. Pembantu Presiden, yakni para menteri, juga merupakan
jabatan politis yang pengangkatan dan pemberhentiannya merupakan
wewenang presiden.
Kepemimpinan di Indonesia saat ini memang sedang berada diujung tanduk,
lemahnya kesadaran para pamimpin negara dalam menjalankan roda
pemerintahan menjadi alasan mendasar. Pemimpin yang seharusnya
mengayomi masyarakat, mensejahterakan masyarakat, meningkatkan
perekonomian suatu negara, kini malah menghianati kepercayaan rakyatnya.
Para pemimpin negara saling beradu untuk melakukan korupsi, sehingga
kesejahteraan rakyatpun mereka abaikan. Inilah yang mengakibatkan rakyat
sekarang kurang percaya bahkan tidak percaya kepada seorang pemimpin.
Oknum yang terlibatpun beragam, mulai pejabat elit, hingga kepala desa dan
perangkat desa. Bicara masalah korupsi, pasti setiap orang akan merasakan
kekecewaan dengan kata itu. Kasus yang marak dilakukan oleh seorang
pemimpin. Kasus yang sangat merugikan negara dan rakyat Indonesia. Para
koruptor menggerogoti keuangan negara. Rakyat ditekan untuk membayar ini
itu, ekonomi digoncang ganjingkan dengan kenaikan disemua sektor (kenaikan
BBM, pajak dll). (Maryani, 2013) Belum lagi dimasa pandemi ini banyak yang
telah memanfaatkan dan tega untuk melakukan korupsi terhadap bantuan sosial
kepada warga yang membutuhkan. Namun ironisnya pada akhirnya uang
tersebut masuk ke saku para pemimpin negara ini. Uang yang seharusnya
digunakan untuk membangun infrastruktur umum, tapi malah dibagi rata para
pemimpin negera untuk berlibur ke luar negeri, untuk beli rumah, mobil mewah.
Dalam pandangan penulis bahwa pemimpin dari hasil kontestasi telah
melahirkan bentuk tipe kepemimpinan yaitu transaksional dan transformatif
(Utami, 2014).
Meskipun idealnya seorang pemimpin hendaknya berprilaku adil, bijaksana,
bermoral dan sudah seharusnya memberikan contoh yang baik untuk
masyarakatnya. Jika seorang pemimpin memberi contoh buruk misalnya
korupsi, maka rakyatnyapun juga akan ikut-ikutan. Akan jadi apa negara ini, bila
pemimpin dan rakyatnya tidak dalam satu jalan. Rakyat yang mengharapkan
kesejahteraan tetepi pemimpin negera sibuk memperkaya dirinya. Bisa dibilang
aji mumpung, mumpung jadi pemimpin dia mengeruk keuangan negara
sebanyak-banyaknya kemudian diinvestasikan ke negara lain.
Fenomena yang ada, para pemimpin nasional mulai kehilangan imajinasinya
seperti bagaimana mengatasi atau menyelesaikan permasalahan-permasalahan
yang terus berkembang dan bagaimana mempertemukan serta mempersatukan
kebijakan politik, di samping menjauhkan arah-arah kebijakan penanganan
krisis yang realistis, penentuan skala prioritas, keberanian mengambil keputusan
strategis yang tepat dan bagaimana menggalang dukungan rakyat yang riil (tidak
semu), sehingga dibutuhkan kepemimpinan nasional atau kepemimpinan masa
depan di era yang penuh transparansi dan menuntut adanya sistem yang
menuntut terselenggaranya keadilan serta kepemimpinan yang mempunyai
wawasan strategis dalam menghadapi krisis multi dimensi atau tantangan
perkembangan strategis khususnya yang bersifat nasional dengan mengajak
pihak- pihak terkait dan memberdayakan elemen-elemen kekuatan (Wahyudi,
2018).
9.5 Kepemimpinan di Masa Krisis:

Sebuah Catatan Penyikapan
Pada situasi pasca pandemi tentu menjadikan sebuah tuntutan besar bagi
pemimpin Indonesia dalam membangun kembali pondasi bangsa sebagai akibat
dari bencana global dalam seabad ini. Wabah yang menerjang Indonesia tak
pelak menghancurkan berbagai sendi kehidupan baik secara sosial ekonomi,
kesehatan, pendidikan dan bahkan politik. Hal tersebut membaut ketidakpastian
yang tinggi terhadap respon para pemimpin dalam menghadapi wabah yang
berrarti membawa pada suatu dan kondisi krisis. Ketika para pemimpin
menyadari terjadinya krisis, mereka dapat memulai memikirkan bagaimana
merespon terhadap peristiwa tersebut. Namun demikian, mereka tidak dapat
merespon seperti dalam dalam keadaan darurat biasa di mana tindakan biasanya
dilakukan mengikuti rencana yang telah disusun sebelumnya. Dalam krisis di
mana terdapat banyak ketidakbiasaan (unfamiliarity) dan ketidakpastian, perlu
dilakukan penyesuaian besar untuk memberikan respon secara efektif. Respon
dapat dapat dilakukan secara luas, tidak hanya tindakan sementara (misalnya,
pemberlakuan kebijakan “work from home”, namun juga penyesuaian dengan
praktik penyelenggaraan pemerintah yang ada (seperti penerapan tools atau cara
baru untuk membantu proses kolaborasi), yang dapat bermanfaat untuk
mempertahankan jalannya roda pemerintaha bahkan setelah krisis berlalu.
Dalam situasi krisis, terkait permasalahan politik, ekonomidan supremasi
hukum serta potensial konflik yang lebih bersifat laten dibutuhkan modal solusi
kompetitif yaitu kualitas sumber daya manusia, terutama kepemimpinan
nasional yang mempunyai wawasan strategis2, dan mempunyai komitmen serta
kompetensi dalam bingkai nasionalisme, artinya secara kompetetif dapat
mengemas perkembangan lingkungan strategis yang mengalami krisis dan
cenderung menampakkan sosok ketidakseimbangan atau ketidakadilan yang
menimbulkan problem besar nasional menjadi proses pembangunan bangsa dan
negara sesuai amanat Pembukaan UUD Tahun 1945 alinea 4 tentang tujuan
nasional bangsa Indonesia.(Wahyudi, 2018). Di samping itu untuk keluar dari
situasi “krisis”, sangat membutuhkan seorang pemimpin yang mampu
menentukan skala prioritas masalah, mengoptimalkan sumber daya dan
mengkoordinasikan secara efektif serta memiliki kesabaran untuk menuntaskan
penyelesaian akar masalah sehingga Indonesia dapat keluar dari situasi krisis
sekaligus menyadarkan banyak kalangan bahwa “Kepemimpinan Nasional”
yang berkompeten adalah sesuatu yang dibutuhkan seiring dengan kemajuan

demokratisasi di Indonesia dan perlu di catat dibutuhkan kepemimpinan yang
tanggap terhadap pandemic yang telah terjadi.
Hal yang dibutuhkan oleh para pemimpin saat terjadi krisis bukanlah
penanganan yang telah terencana sebelumnya melainkan perilaku dan pola pikir
yang dapat mencegah reaksi yang berlebihan terhadap krisis dan bagaimana
menghadapi tantangan ke depan. Terdapat lima perilaku dan pola pikir yang
dapat membantu para pemimpin untuk mengambil tindakan terbaik dalam
mengatasi pandemi virus corona dan krisis lainnya di masa depan. Para
pemimpin harus mendorong kolaborasi dan transparansi di seluruh jaringan tim.
Salah satu caranya adalah dengan mendistribusikan kewenangan dan berbagi
informasi, atau dengan kata lain, menunjukkan bagaimana seharusnya tim
tersebut bekerja. Dalam situasi krisis, seorang pemimpin cenderung
mengonsolidasi kewenangan pengambilan keputusan dan mengontrol informasi
agar dapat diberikan secara terbatas hanya saat dibutuhkan saja. Dengan
melakukan hal yang sebaliknya, pemimpin akan menginspirasi satuan kerja
untuk melakukan hal yang sama.
Para pemimpin harus memastikan memberdayakan orang yang tepat untuk
membuat keputusan penanganan ditengah krisis dijaringan komando
pemerintahannya. Karena pembuat keputusan mungkin akan melakukan
beberapa kesalahan, mereka harus dapat belajar dengan cepat dan membuat
koreksi tanpa bereaksi berlebihan atau melumpuhkan peyelenggaraan
pemerintahan. Pada awal krisis, para pemimpin setidaknya harus menunjuk para
pembuat keputusan untuk mengarahkan penanganan krisis berbasis data yang
valid dan real time yang di sampaikan secara berjenjang dari daerah hingga ke
pusat. Dalam kondisi darurat maka yang bekerja adalah pengalaman yang
paling memiliki peran dan value bagi para pemimpin yang tenggap dan cekatan
terhadap krisis yang dialami negaranya maka harus membangun team work
dalam hal ini satuan tugas yang kuat dan terorganisir. Sikap lainnya adalah
ketenangan di mana seorang pemimpin harus mampu melepaskan rasa cemas
dan mampu berfikir secara jernaih akan keputusan yang diambilnya kelak.
Ketenangan yang penuh perhitungan ini sering ditemukan pada individu
berpengalaman yang rendah hati namun bukan berarti tidak berdaya.
Karakter penting lainnya adalah sikap optimisme yang realistis atau “bounded
optimism” atau sikap percaya diri yang didasarkan oleh realita. Jika di awal
krisis para pemimpin sudah menunjukkan kepercayaan diri berlebihan terhadap
keadaan yang benar-benar sulit, mereka dapat kehilangan kredibilitasnya. Akan
lebih efektif jika para pemimpin menunjukkan optimisme bahwa organisasi

akan menemukan solusi dalam situasi sulit yang dihadapi, dan bahwa mereka
menyadari ketidakpastian yang diakibatkan oleh krisis serta upaya
menghadapinya dengan mengumpulkan lebih banyak informasi. Ketika krisis
telah berlalu, sikap optimis akan lebih bermanfaat dan tidak terbatas (D’auria
and Smet, 2020).
Dalam membuat keputusan ditengah ketidakpastian atau pada masa krisis maka
sebelum memutuskan tindakan maka hal yang paling realistis adalah menunggu
terkumpulnya data lapangan dan di laporkan oleh bawahannya. Akan tetapi
pada konteks krisis ini adalah bahwa sesungguhnya keadaaan darurat atau krisis
ini memberikan kondisi yang tidak terduga sehingga para pemimpin perlu
menggunakan intuisinya. Pemimpin lebih baik mengatasi ketidakpastian dan
perasaan jamais vu (kebalikan dari déjà vu) dengan terus mengumpulkan
informasi seiring perkembangan krisis dan dengan mengamati seberapa baik
respon yang telah diberikan berhasil. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa para
pemimpin secara rutin perlu melakukan jeda (pause) dalam mengendalikan
krisis, menilai situasi dari berbagai sudut pandang, mengantisipasi
kemungkinan- kemungkinan selanjutnya, kemudian mengambil tindakan.
Siklus jeda-menilai-mengantisipasi- bertindak harus terus berlangsung, karena
hal ini akan membantu pemimpin untuk mempertahankan kondisi tenang
(deliberate calm) dan menghindari reaksi berlebihan terhadap informasi baru.
Meskipun ada beberapa saat dalam masa krisis yang menuntut tindakan cepat
tanpa adanya waktu untuk menilai atau mengantisipasi, namun pada akhirnya
pemimpin akan menemukan kesempatan untuk berhenti, introspeksi, dan
berpikir ke depan sebelum membuat keputusan lebih lanjut (D’auria and Smet,
2020).
Terdapat dua perilaku kognitif yang dapat membantu para pemimpin saat
mereka menilai dan mengantisipasi krisis. Perilaku yang pertama, disebut
dengan updating atau memperbarui, yang melibatkan kegiatan merevisi ide-ide
berdasarkan informasi baru yang didapatkan dan pengetahuan yang
dikembangkan oleh tim. Perilaku yang kedua adalah doubting atau meragukan.
Perilaku ini membantu para pemimpin mempertimbangkan secara kritis
tindakan yang sedang dilakukan dan tindakan yang akan dilakukan, lalu
memutuskan apakah tindakan tersebut perlu dimodifikasi, diadopsi, atau
dibuang. Updating dan doubting membantu para pemimpin memediasi impuls
yang berlawanan untuk menyusun solusi berdasarkan pengalaman sebelumnya
dan memberikan solusi baru. Ketika para pemimpin memutuskan tindakan,
mereka harus bertindak dengan tegas. Ketegasan yang terlihat tidak hanya akan
membangun kepercayaan organisasi pada pemimpin, namun hal ini juga akan
memotivasi jaringan satuan tugas untuk terus mencari solusi atas tantangan yang
dihadapi terutama di masa pandemi (Solahudin et al., 2020).
Dalam konteks kemanusiaan maka kiranya dalam jiwa seorang pemimpin
memiliki rasa empati yang tinggi. Melalui rasa empati yang begitu dalam maka
seorang pemimpin akan dinilai akan sikap dan solidaritas sosialnya sebagai
seorang pemimpin. Satu hal lainnya adalah bagi seorang pemimpin adalah
bagaimana dia mampu menggunakan melalui bentuk komunikasi yang efektif
dan sederhana sehingga mampu diterima oleh seluruh warganya. Apa yang
disampaikan betul-betul transparan dan secara berkala memberikan up dating
data berkenaan dengan pandemi tersebut. bijak dan rutin menunjukkan bahwa
pemimpin memahami situasi dan menyesuaikan respon seiring dengan
bertambahnya informasi yang dipelajari. Hal ini membantu pemimpin
meyakinkan para pemangku kepentingan bahwa mereka sedang melakukan
upaya untuk menghadapi krisis. Pemimpin harus memberikan perhatian khusus
dalam menjawab segala kekhawatiran, pertanyaan, dan keingintahuan.
Memberikan kesempatan kepada anggota tim penanggulangan krisis untuk
secara langsung menyampaikan apa yang mereka lakukan dapat menjadi cara
yang sangat efektif.
Bab 10
Pengertian dan Hakikat
10.1 Pendahuluan
Pengambilan keputusan erat kaitannya dengan pemimpin dan atau manajer.
Salah satu fungsi pemimpin adalah pengambilan keputusan. Organisasi banyak
tergantung dari bagaimana kualitas pengambilan keputusan pimpinannya, yang
sesuai dengan kondisi internal maupun eksternal organisasinya (Djohan, 2016).
Kehidupan sehari-hari seorang eksekutif, manajer, kepala, ketua, direktur,
rektor, bupati, gubernur, menteri, panglima, presiden atau pejabat apa-pun,
sesungguhnya adalah kehidupan yang selalu bergumul dengan keputusan.
Sebagian besar dari waktunya harus dicurahkan pada penyelesaian masalah dan
pengambilan keputusan. Sering kali ia merasa hampa apabila dalam satu hari
tidak mengambil satu keputusan (Salusu, 1996).
Pengambilan keputusan adalah keterampilan yang menarik dan penting bagi
seorang pemimpin, karena pengambilan keputusan menentukan masa depan
seorang individu. Untuk alasan ini, dalam membuat keputusan harus sangat
berhati-hati dengan keputusan yang dibuat. Tentu saja, semua menyesali pilihan
penting pada tahap tertentu dalam hidup. Dalam kasus kepala
sekolah/pemimpin lembaga pendidikan yang berurusan dengan masalah
organisasi, sumber daya manusia dan masalah pengawasan, mereka pasti

menghadapi dilema yang berasal dari situasi yang saling bertentangan. Dengan
kata sederhana, fungsi pengambilan keputusan memengaruhi semua fungsi
manajerial lainnya: perencanaan, pemrograman, pengorganisasian,
penggerakkan dan pengawasan (Saitis & Saiti, 2018).
Manajer atau pemimpin dalam menjalankan perannya untuk mencapai tujuan
organisasi diperlukan kemampuan mereka untuk membuat keputusan.
Keputusan dapat bersifat positif yang akan membawa pada keberhasilan.
Namun, keputusan dapat bersifat negatif yang akan membawa pada kegagalan
(Wibowo, 2019). Setiap hari orang dihadapkan dengan kebutuhan untuk
membuat keputusan. Salah satu fungsi utama para pemimpin adalah
menetapkan tujuan jangka panjang bagi organisasi mereka. Studi pengambilan
keputusan telah mengungkapkan banyak versi dari proses pengambilan
keputusan yang tergantung pada faktor internal dan konteks organisasi.
Hasil-hasil penelitian menunjukan. Pertama, hasil penelitian yang dilakukan
Mokat (2019) menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan pemimpin
ditempuh melalui enam tahapan, yang meliputi: (1) tahapan mengidentifikasi
dan menganalisis permasalahan; (2) mengidentifikasi alternatif-alternatif dan
solusi pemecahan masalah; (3) menganalisis dan mengevaluasi masing-masing
alternatif solusi; (4) memilih alternatif terbaik; (5) melaksanakan keputusan; dan
(6) melakukan evaluasi. Untuk mengatasi stagnasi dan dalam rangka kelancaran
pelaksanaan tugas dan fungsinya, maka dekan sebagai pemimpin organisasi
melakukan tindakan diskresi untuk kepentingan publik sebagai solusi terhadap
berbagai permasalahan yang dihadapi dalam rangka menjawab tuntutan dan
ekspektasi masyarakat/mahasiswa. Kedua, hasil penelitian yang dilakukan
Kurniasari (2012) sampai pada simpulan yang menyatakan bahwa ada
perbedaan yang sangat signifikan dalam gaya pengambilan keputusan intuitif
antara pemimpin dengan tipe kepribadian dominance, influence, steadiness,
conscientiousness.
Ketiga, hasil penelitian yang dilakukan Budiono & Wening (2021)
menunjukkan bahwa aspek kesadaran diri (kesadaran emosional, introspeksi
diri, percaya diri), regulasi diri (kontrol diri, kepercayaan, hati nurani,
kemampuan beradaptasi dan inovatif), berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kualitas pengambilan keputusan sebesar 0.538. Hasil penelitian ini
merekomendasikan agar sekolah sangat memperhatikan dan menomorsatukan
kesadaran diri dan regulasi diri sebagai aspek kecerdasan emosi untuk
Bab 10 Pengertian dan Hakikat Pengambilan Keputusan 141
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan efeknya pada efektivitas

sekolah.
Keempat, hasil penelitian yang dilakukan Bernardus (2004), menunjukkan
bahwa makin tinggi kecerdasan emosional seseorang makin tinggi pula
efektivitas pengambilan keputusannya. Dan hasil penelitian diketahui pemimpin
yang memiliki kecerdasan emosional yang tergolong cukup tinggi (42,6%)
dengan efektivitas pengambilan keputusan yang tergolong tinggi (67,6%) hal ini
membuktikan bahwa kecerdasan emosional yang tinggi akan membuat seorang
pemimpin mampu untuk memotivasi diri sendiri, bersikap empati ketika
menghadapi gejolak dari diri sendiri maupun dari orang lain, harus dapat
memecahkan suatu masalah, fleksibel dalam situasi dan kondisi yang kerap
berubah. Hasil penelitian ini berguna sebagai bahan informasi pimpinan agar
dapat melakukan perencanaan yang strategis dan bijaksana dalam
mengembangkan kecerdasan emosional pemimpin.
Kelima, hasil penelitian menunjukan bahwa keputusan para pemimpin dapat
memperoleh manfaat dari analisis yang cermat dari persepsi sikap, normatif, dan
kontrol mereka serta pertimbangan eksplisit dari alasan perilaku spesifik mereka
yang didasarkan pada fakta yang relevan, bukti objektif, dan penelitian empiris.
Akhirnya, kemungkinan hubungan antara penalaran yang dapat dibenarkan para
pemimpin dan keadilan prosedural yang dirasakan pengikut dan kepuasan
dibahas (Westaby, Probst and Lee, 2010). Dalam bab ini dijelaskan hal-hal
pokok yaitu: pengertian pengambilan keputusan, hakikat pengambilan
keputusan, hubungan kepemimpinan dan pengambilan keputusan, dan
pengambilan keputusan yang efektif.
10.2 Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengertian pengambilan keputusan menurut beberapa studi literature dapat
dijelaskan sebagai berikut. Pertama, pengambilan keputusan didefinisikan
sebagai proses memilih tindakan tertentu yang berhubungan dengan masalah
atau peluang. Kualitas keputusan yang dibuat manajer adalah tolok ukur
efektivitasnya. Kadang-kadang hanya satu atau dua keputusan yang sangat baik
atau sangat buruk dapat memiliki efek signifikan pada karir manajer atau
keberhasilan organisasi (Ivancevich et-al, 2016).
Kedua, pengambilan keputusan memiliki pengertian sebagai berikut: (1)

pengambilan keputusan sebagai prosedur yang disukai di antara alternatif untuk
pencapaian beberapa tujuan. Definisi ini dengan jelas menggaris bawahi adanya
proses tindakan yang bertujuan untuk memberikan hasil terbaik dalam melihat
alternatif. Tentu saja, penting untuk mengetahui apakah ada alternatif untuk
masalah tertentu atau tidak; (2) pengambilan keputusan merupakan suatu proses
untuk memberikan beberapa alternatif penyelesaian masalah yang berhubungan
dengan tujuan organisasi. Definisi ini menyatakan adanya tindakan atau
prosedur sistematis dan hubungannya dengan pendekatan pemecahan masalah
suatu organisasi. Memang, dampak dari suatu keputusan adalah kunci karena
keputusan yang tidak dilaksanakan bukanlah keputusan sama sekali tetapi,
paling banter, hanya niat baik. Jika, misalnya, seseorang ingin pergi dari rumah
mereka ke tempat kerja mereka agak jauh, mereka mungkin memiliki empat
alternatif (untuk pergi dengan bus, sepeda, mobil atau sepeda motor), jadi
alasannya adalah memilih opsi yang berhasil mencapai target dengan cara yang
paling efektif (sesuai dengan prioritas/kendala orang tersebut dalam hal waktu,
biaya dan kenyamanan). Mengingat bahwa setiap alternatif memiliki prasyarat
dan konsekuensi yang berbeda, efektivitas keputusan dipengaruhi oleh
serangkaian konsekuensi untuk setiap alternatif yang tersedia serta oleh sumber
daya yang tersedia yang dimiliki orang tersebut untuk membuat keputusan
mereka. Prosedur seperti itu tampak mudah. Hal ini mengharuskan kita
menyadari semua faktor yang dapat memengaruhi keputusan. Namun, dalam
kasus manajer, situasi dalam praktiknya bisa sangat berbeda karena manajer
sering menemukan diri mereka mengambil keputusan tanpa mengetahui
informasi penting yang terkait dengan masalah dan hasil yang diinginkan.
Keputusan adalah untuk masa depan dan masa depan ditandai dengan
ketidakpastian. Seringkali tidak mungkin untuk memiliki semua alternatif yang
dimiliki seseorang yang dapat mengarah pada realisasi tujuan (Saitis & Saiti,
2018)
Ketiga, pengambilan keputusan dapat didefiniskan sebagai: (a) proses yang
mencakup beberapa komponen seperti memperkirakan hasil, memahami hasil
yang mungkin, memilih hasil, dan akhirnya mengambil tindakan yang tepat; (b)
langkah-langkah pengambilan keputusan yaitu, mendefinisikan masalah,
membuat rencana tindakan, memeriksa kemungkinan alternatif dan hasil, dan
memulai tindakan; (c) pengambilan keputusan dipengaruhi oleh keputusan
individu, tugas dan nilai-nilai pribadi; (d) proses pengambilan keputusan
didasarkan pada informasi yang tersedia (Al-Omari, 2013). Keempat,
pengambilan keputusan menurut Terry (Djohan, 2016), yaitu pemilihan
alternatif perilaku dari dua atau lebih alternatif yang ada. Kelima, pengambilan
keputusan dalam pandangan Stoner (Djohan, 2016), adalah proses yang
digunakan untuk memilih suatu Tindakan sebagai cara pemecahan masalah.
Keenam, pengambilan keputusan terjadi di semua bidang dan tingkat kegiatan
serta pemikiran manusia. Pengambilan keputusan mempunyai arti penting bagi
maju mundurnya suatu organisasi, terutama karena masa depan suatu organisasi
banyak ditentukan oleh pengambilan keputusan sekarang (Salusu, 1996).
Ketujuh, pengambilan keputusan yaitu proses memilih suatu alternatif cara
bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk
menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi (Salusu, 1996). Kedelapan,
pengambilan keputusan (decision making) adalah suatu tindakan satu alternatif
dari serangkaian alternatif (Wibowo, 2019).
Berdasarkan uraian di atas dapat dipahami bahwa. Pertama, pengambilan
keputusan merupakan kegiatan mendasar yang secara signifikan memengaruhi
efisiensi suatu organisasi Kedua, keputusan pribadi dan kelompok memiliki
kelemahan dan kelebihan. Oleh karena itu, tidak ada strategi pengambilan
keputusan satu ukuran untuk semua, yang dapat diterapkan pada semua tindakan
manajerial suatu organisasi. Sesungguhnya setiap keputusan yang diberikan
dipengaruhi oleh banyak faktor, di antaranya adalah tingkat ketidakpastian
dalam situasi yang diberikan. Ketiga, metode pengambilan keputusan yang
benar adalah salah satu yang mengarah ke solusi/alternatif penyelesaian, orang-
orang akan berkomitmen untuk menerapkan pada tingkat yang paling besar.
Keempat, tidaklah cukup bagi keputusan untuk bersikap rasional dan
menunjukkan cara terbaik untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan. Lebih
banyak faktor yang perlu dipertimbangkan seperti lingkungan sekolah, yang
dapat memengaruhi atau bahkan mencegah yang diinginkan hasil dari yang
dicapai. Kelima, solusi yang efektif untuk suatu masalah tergantung pada
ketersediaan informasi di mana keputusan ditetapkan. Lebih khusus lagi, hal ini
tergantung pada solusi yang dipilih dari salah satu alternatif. Selain itu, kita tidak
dapat menemukan solusi yang efektif jika kita tidak tahu akar masalahnya, kita
juga tidak dapat menilai solusi jika kita tidak tahu keterbatasan atau tujuannya
10.3 Hakikat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan merupakan: (a) kegiatan sentral dari
manajemen/kepemimpinan; (b) kunci kepemimpinan; (c) inti kepemimpinan;
(d) suatu karakteristik yang fundamental; (e.) jantung kegiatan administratif; (f)
suatu saat kritis bagi tindakan administratif; (g) kegiatan yang paling penting
dari semua kegiatan karena di dalamnya manajer/pemimpin terlibat; (h)
pertanggung jawaban utama dari semua administrator melalui suatu proses
tempat keputusan-keputusan dibuat dan dilaksanakan (Salusu, 1996).
Pengambilan keputusan dilihat dari aspek fungsi, tujuan dan dasar-dasar
pengambilan keputusan dapat dijelaskan sebagai berikut. Pertama, fungsi
pengambilan keputusan yaitu: (1) awal dari semua aktivitas manusia yang sadar
dan terarah, baik secara individual maupun kelompok; (2) bersifat futuristik,
yaitu berkenaan dengan masa yang akan dating, di mana pengaruhnya
berlangsung cukup lama. Kedua, tujuan pengambilan keputusan yaitu: (a)
tujuan bersifat tunggal, yaitu hanya menyangkut satu masalah; (b) tujuan
bersifat ganda, keputusan yang diambil guna memecahkan dua atau lebih
masalah.
Ketiga, dasar-dasar pengambilan keputusan meliputi: (1) Intuisi. Mutunya
sangat tergantung pada pengetahuan dan kematangan pribadi. Kebaikannya
cepat dan memberi kepuasan. Kelemahannya, keputusan kurang bermutu, sulit
diukur kebenaran dan keabsahannya, sering mengabaikan dasar-dasar lainnya.
Namun, bila yang mengambil keputusan orang yang berpengetahuan luas serta
berpengalaman maka mutu keputusan dengan intuisi dapat diandalkan. Para
pebisnis umumnya mengambil keputusan dengan cara intuisi, karena keputusan
harus cepat, sebab kondisi lingkungan eksternal cepat berubah. (2) Pengalaman.
Bermanfaat bagi keputusan-keputusan praktis yang sudah diperhitungkan
untung ruginya. (3) Fakta. Dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan
baik. Tingkat kepercayaan pengambilan keputusan lebih tinggi, sehingga orang
lain dapat menerima keputusan-keputusan yang dibuat. (4) Wewenang.
Kelebihannya dapat bertahan dalam waktu lama dan bersifat otentik.
Kelemahannya, bersifat rutinitas, dipersepsi dictatorial, dan sering kabur karena
lupa dari masalah. (5) Rasional. Keputusan bersifat obyektif, logis, transparan,
koheren, dan konsisten, sehingga dapat mendekati kebenaran. Untuk membuat
keputusan diperlukan: kejelasan masalah; orientasi tujuan/kesatuan tujuan yang
ingin dicapai; pengetahuan alternatif , jenis dan konsekuensinya; preferensi yang
jelas, alternatif yang dapat diurutkan sesuai kriteria; pemilihan alternatif terbaik
didasarkan atas hasil ekonomis yang maksimal atau keuntungan-keuntungan

non-ekonomis lainnya, sesuai dengan visi dan misi organisasi (Djohan, 2016).
Meskipun semua orang dalam suatu organisasi membuat keputusan,
pengambilan keputusan sangat penting bagi manajer. Hal ini dapat dilihat dari
empat fungsi manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,
penggerakkan dan pengawasan terkait bagaimana keputusan dibuat oleh
seorang manajer/pemimpin. Ada empat perspektif tentang bagaimana
manajer/pemimpin membuat keputusan yaitu sebagai berikut. Pertama,
perencanaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan
seorang manajer/pemimpin adalah: apa tujuan jangka panjang organisasi?;
strategi apa yang paling baik mencapai tujuan tersebut?; apa tujuan jangka
pendek organisasi?; apa kesulitan dalam mencapai tujuan individu?. Kedua,
pengorganisasian. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pengambilan
keputusan seorang manajer/pemimpin adalah: berapa banyak karyawan yang
harus saya laporkan langsung kepada saya?; berapa banyak sentralisasi yang
harus ada dalam suatu organisasi?; bagaimana seharusnya pekerjaan
dirancang?; kapan organisasi harus menerapkan struktur yang berbeda?. Ketiga,
penggerakkan/pelaksanaan. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam
pengambilan keputusan seorang manajer/pemimpin adalah: bagaimana cara
menangani karyawan yang tampaknya tidak termotivasi?; apa gaya
kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tertentu?; bagaimana
perubahan spesifik akan memengaruhi produktivitas pekerja?; kapan waktu
yang tepat untuk merangsang konflik?. Keempat, pengawasan. Hal-hal yang
harus diperhatikan dalam pengambilan keputusan seorang manajer/pemipin
adalah: kegiatan apa dalam organisasi yang perlu dikendalikan?; bagaimana
seharusnya kegiatan tersebut dikendalikan?; kapan penyimpangan kinerja
signifikan?; apa jenis sistem informasi manajemen yang harus dimiliki
organisasi?. Manajer/pemimpin ketika merencanakan, mengatur, memimpin,
dan mengendalikan disebut pengambil keputusan. Fakta bahwa hampir semua
yang dilakukan seorang manajer/pemimpin melibatkan pengambilan keputusan
tidak berarti bahwa keputusan selalu memakan waktu, kompleks, atau jelas bagi
pengamat luar (Robbins & Coulter, 2018).
Sebagian besar pengambilan keputusan adalah rutinitas. Misalnya, setiap hari
dalam setahun Anda membuat keputusan tentang apa yang harus dimakan untuk
makan malam. Ini bukan masalah besar. Anda telah membuat keputusan ribuan
kali sebelumnya. Ini adalah keputusan yang cukup sederhana dan biasanya
dapat ditangani dengan cepat. Ini adalah jenis keputusan yang hampir Anda
lupakan adalah keputusan. Manajer membuat lusinan keputusan rutin ini setiap
hari; misalnya, karyawan mana yang akan bekerja shift apa minggu depan,
informasi apa yang harus dimasukkan dalam laporan, atau bagaimana
menyelesaikan keluhan pelanggan. Perlu diingat bahwa meskipun keputusan
tampaknya mudah atau telah dihadapi oleh seorang manajer beberapa kali
sebelumnya, itu masih merupakan keputusan (Robbins & Coulter, 2018).
Berdasarkan uraian di atas dapat dipahami bahwa sebelum seseorang
mengambil suatu keputusan, perlu memahami dan mengetahui apa fungsi,
tujuan serta dasar dari keputusan yang akan diambil.
10.4 Hubungan Kepemimpinan dan

Hubungan antara kepemimpinan dan pengambilan keputusan memiliki
hubungan yang signifikan. Kepemimpinan merupakan fenomena yang rumit
dan dapat didefinisikan dalam berbagai cara yang berbeda. Kepemimpinan yaitu
hubungan antara mereka yang bercita-cita untuk memimpin dan mereka yang
memilih untuk mengikuti. Hal senada, kepemimpinan adalah kemampuan
untuk melangkah keluar dari budaya untuk memulai proses perubahan
evolusioner yang lebih adaptif. Pendapat lain mengemukan bahwa
kepemimpinan adalah proses memahami apa yang dilakukan orang bersama
sehingga orang akan mengerti dan berkomitmen. Selanjutnya, kepemimpinan
adalah kemampuan mengembangkan dan mengkomunikasikan visi kepada
sekelompok orang yang akan membuat visi itu menjadi benar. Seorang
pengambil keputusan menghadapi setidaknya dua alternatif yang dievaluasi
sesuai dengan nilai dan preferensinya. Proses pengambilan keputusan
melibatkan lima tahap: (a) mengidentifikasi semua alternatif yang ada; (b)
menilai alternatif sesuai dengan preferensi, dan hasil potensial; (c)
mengumpulkan informasi; (d) bertukar antara preferensi dan hasil; dan (e)
memilih hasil alternatif yang paling menguntungkan untuk keputusan tersebut.
(Al-Omari, 2013).
Pengambilan keputusan merupakan proses yang mencakup elemen
mengevaluasi manfaat dari konsekuensi potensial. Mereka juga mengusulkan
sebuah lima tahap model untuk proses pengambilan keputusan, sebagai berikut:
(a) mendefinisikan masalah, yang paling sulit dan kritis, karena membutuhkan
identifikasi masalah yang tepat; (b) menemukan dan menganalisis alternatif

solusi; (c) melaksanakan keputusan, yang dilakukan dengan mengingat strategi
yang dibutuhkan, waktu parameter, upaya yang diperlukan, dan sumber daya
yang tersedia; (d) mencapai hasil, yang melibatkan evaluasi hasil, membuat
perubahan, dan melanjutkan tindakan; dan (e) konsekuensi keputusan, yang
melibatkan banyak pihak dan mempertimbangkan efek jangka Panjang. Proses
pengambilan keputusan sebagai proses kognitif terdiri dari lima elemen: (1)
stimulus, yang membangkitkan pembuat keputusan; (2) cara individu
menanggapi stimulus; (3) pemikiran tentang masalah; (4) melaksanakan dan
melaksanakan keputusan; dan (5) menentukan efektivitas keputusan apakah itu
membantu mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak (Al-Omari, 2013).
Thunholm (Al-Omari, 2013), menyelidiki hubungan antara gaya pengambilan
keputusan, harga diri dan pengaturan diri. Dalam mengukur gaya pengambilan
keputusan, Thunholm menggunakan tes General Decision Making Style
(GDMS) yang dikembangkan oleh Scott dan Bruce (Al-Omari, 2013), penulis-
penulis ini mengidentifikasi empat gaya keputusan: (a) rasional, (b) intuitif, (c)
tergantung, dan (d) avoidant. Keempat hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut.
Pertama, gaya rasional mengacu pada mencari informasi dan mencari alternatif.
Kedua, gaya intuitif mencirikan perhatian terhadap detail dan kecenderungan
untuk mengandalkan perasaan. Ketiga, gaya dependen (teragntung) adalah
ditandai dengan pencarian saran dan pengawasan sebelum membuat keputusan.
Keempat, avoidant. Gaya mengacu pada kecenderungan untuk menghindari
dari membuat keputusan.
Thunholm (Al-Omari, 2013), menyarankan agar pengambilan keputusan, gaya
bukanlah keterampilan melainkan proses yang melibatkan evaluasi diri serta
kemampuan untuk memulai dan menjaga regulasi diri. Istilah gaya keputusan
mencerminkan cara seseorang menggunakan informasi untuk mencapai
keputusan. Gaya keputusan memfokuskan perhatian pada cara seseorang
menggunakan informasi dan memperoleh makna darinya. Orang dapat
diklasifikasikan dalam dua ujung yang berlawanan dari kontinum. Salah satu
ujungnya mewakili mereka yang menggunakan paling sedikit jumlah data dan
dengan demikian siapa yang menghemat waktu. Ujung lainnya mewakili
mereka yang menggunakan jumlah data terbesar dan cobalah untuk mencapai
solusi terbaik tanpa memperhatikan waktu.
Gaya keputusan telah dikonseptualisasikan sebagai orientasi nilai/pribadi, nilai
yang membentuk empat gaya dasar. menggambarkan empat kombinasi gaya:
(a) direktif, (b) analitis, (c) konseptual, dan (d) perilaku. Gaya adalah model
kompleksitas kognitif yang dikembangkan oleh Rowe dan Mason (1987).

Kompleksitas kognitif model merupakan upaya untuk mengkarakterisasi cara
orang sampai pada keputusan. Menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari
psikologi sosial, psikologi kognitif, teknik struktural, perilaku organisasi, dan
sistem informasi. Empat gaya Model Kompleksitas Kognitif adalah sebagai
berikut: (1) Gaya Arahan, yang ditandai dengan toleransi yang rendah terhadap
ambiguitas dan kompleksitas kognitif yang rendah. Orientasi difokuskan pada
tugas dan teknis urusan. (2) Gaya Analitis, yang ditandai dengan toleransi yang
tinggi terhadap ambiguitas. (3) Gaya konseptual, yang ditandai dengan toleransi
yang tinggi terhadap ambiguitas dan kompleksitas kognitif yang tinggi. (4) Gaya
perilaku, bahwa ditandai dengan toleransi yang rendah terhadap ambiguitas dan
kompleksitas kognitif yang rendah (Al-Omari, 2013).
Mengidentifikasi gaya keputusan seseorang dapat memprediksi perilaku seperti
reaksi terhadap stres, motivasi, kemampuan memecahkan masalah, dan cara
berpikir umum. Profil keputusan dari setiap individu yang diberikan
mencerminkan kombinasi dari keempat gaya. Ini dapat dicirikan sebagai salah
satu yang dominan. Gaya atau sebagai profil yang seimbang dengan
keempatnya dengan kekuatan yang sama. Gaya kepemimpinan telah diperiksa
dan diperiksa ulang oleh pengamat manajemen selama bertahun-tahun.
Akibatnya, Sejumlah teori telah berkembang. Perdebatan antara mereka yang
berpendapat bahwa ada satu gaya kepemimpinan terbaik dan mereka yang
berpendapat bahwa situasi panggilan untuk gaya yang berbeda telah
berlangsung selama bertahun-tahun di antara teori dan peneliti (Al-Omari,
2013). Berdasarkan uraian di atas, pengambilan keputusan merupakan aspek
yang paling penting dari kegiatan kepemimpinan dan manajerial sehingga
keputusan yang diambil betul-betul bermanfaat bagi pengembangan dan
kemajuan lembaga dan keputusan yang diambil didasarkan pada data-data,
fakta-fakta dan kenyataan yang ada di lapangan.
10.5 Pengambilan Keputusan yang

Efektif
Bagaimana pengambilan keputusan yang efektif?. Pengambilan keputusan
adalah kegiatan yang serius. Kemampuan dan rekam jejak seorang
manajer/pemimpin sebagai pengambil keputusan yang efektif akan menentukan
bagaimana kinerja kerja organisasi. Manajer/pemimpin dievaluasi dan apakah
manajer/pemimpin tersebut akan dipromosikan ke posisi tanggung jawab yang
lebih tinggi dan lebih tinggi. Berikut adalah beberapa panduan tambahan untuk
membantu seorang manajer/pemimpin menjadi pengambil keputusan yang
lebih baik.
Pertama, memahami perbedaan budaya. Manajer di mana-mana ingin membuat
keputusan yang baik. Namun, apakah hanya ada satu cara terbaik untuk
membuat keputusan? Atau apakah cara terbaik tergantung pada nilai-nilai,
keyakinan, sikap, dan pola perilaku orang-orang yang terlibat?. Menyelesaikan
pekerjaan lebih kecil kemungkinannya ketika individu dari satu budaya tuli
terhadap norma-norma budaya di tempat lain. Misalnya, budaya pengambilan
keputusan di suatu Lembaga pendidikan mendorong debat terbuka, yang
dipertahankan manajemen menghasilkan kreativitas. Namun, gaya itu mungkin
tidak cocok dengan budaya. Perbedaan di daerah-daerah lain. Misalnya,
konfrontatif suatu Lembaga, pendekatan ini tidak konsisten dengan nilai-nilai
budaya, sebuah wilayah di yang mereka lakukan kegiatan. Konfrontasi dalam
pengaturan kelompok sangat negatif karena membuat Orang lain kehilangan
muka. Jadi itu adalah sesuatu yang dicoba dengan kuat untuk dihindari di tempat
terbuka apa pun caranya.
Kedua, membuat standar untuk pengambilan keputusan yang baik. Keputusan
yang baik adalah berwawasan ke depan, menggunakan informasi yang tersedia,
mempertimbangkan semua opsi yang tersedia dan layak, dan dilakukan dengan
tidak menciptakan konflik kepentingan. Dalam hal ini sebaiknya karyawan
untuk tidak terlibat dalam pengambilan keputusan yang dapat menciptakan
konflik kepentingan. Karyawan yayasan berkewajiban untuk menghindari dan
mengungkapkan etika, hukum, keuangan, atau konflik kepentingan lain yang
melibatkan yayasan, dan menghapus diri mereka sendiri dari posisi otoritas
pengambilan keputusan sehubungan dengan situasi konflik yang melibatkan
Yayasan.
Ketiga, mengetahui kapan saatnya untuk berhenti. Ketika jelas bahwa keputusan
tidak berhasil, jangan takut dan jangan khawatir. Misalnya, hanya beberapa
bulan setelah seseorang penguasaha diangkat menjadi seorang manajer, ia
memutuskan untuk menutup puluhan toko. Di dalam negeri dan luar negeri
dalam langkah besar untuk meningkatkan profitabilitas pengecer. Meskipun
CEO sebelumnya telah membangun kembali toko-toko besar di dalam dan
sekitar daerah tersebut. Setelah satu dekade tidak beroperasi, seorang pengusaha
tersebut membalikkan keputusan itu sebagai cara untuk secara signifikan
mengurangi biaya. Namun, seperti yang dijelaskan sebelumnya, banyak
pengambil keputusan memblokir atau mendistorsi informasi negatif karena
mereka tidak ingin mempercayai keputusan itu buruk. Mereka menjadi begitu
terikat pada keputusan sehingga mereka menolak untuk kenali kapan waktunya
untuk melanjutkan. Dalam lingkungan yang dinamis saat ini, jenis berpikir tidak
akan berhasil.
Keempat, menggunakan proses pengambilan keputusan yang efektif. Para ahli
mengatakan proses pengambilan keputusan yang efektif memiliki enam
karakteristik ini: (1) berfokus pada apa yang penting; (2) logis dan konsisten; (3)
mengakui subjektif dan objektif berpikir dan memadukan analitis dengan
pemikiran intuitif; (4) hanya membutuhkan sebagai banyak informasi dan
analisis yang diperlukan untuk menyelesaikan dilema tertentu; (5) mendorong
dan memandu pengumpulan informasi yang relevan dan informasi opini; dan
(6) itu mudah, dapat diandalkan, mudah digunakan, dan fleksibel.
Kelima, kembangkan kemampuan Anda untuk berpikir jernih sehingga Anda
dapat membuat pilihan yang lebih baik di tempat kerja dan dapat membuat
keputusan yang baik tidak datang secara alami. Anda harus bekerja, baca dan
pelajari tentang pengambilan keputusan. Buatlah jurnal keputusan di mana
Anda Mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan pengambilan keputusan Anda
dengan melihat proses yang Anda digunakan dan hasil yang Anda dapatkan
(Robbins & Coulter, 2018). Hal senada, terkait langkah pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan rasional. Ada 10 (sepuluh) langkah yang perlu
dilakukan untuk pemecahan masalah yaitu: (a) tentukan masalahnya; (b)
lakukan analisis sebab akibat; (c) tentukan sasaran; (d) pikirkan alternatif solusi;
(e.) lakukan analisis konsekuensi; (f) tentukan alternatif solusi yang paling
sesuai dengan tujuan; (g) rencanakan tindakannya; (h) laksanakan; (i) lakukan
evaluasi; (j) teruskan dengan tindak lanjut (Djohan, 2016).
Keputusan dibuat untuk mencapai tujuan melalui pelaksanaan dan ini semua
berintikan pada hubungan kemanusiaan. Untuk suksesnya pengambilan
keputusan, terdapat sepuluh hukum hubungan kemanusiaan yang menjadi

acuan dari setiap pengambil keputusan yaitu: (1) harus ada sinkronisasi antara
tujuan organisasi dan tujuan masing-masing anggota organisasi tersebut; (2)
harus ada suasana dan iklim kerja yang menggembirakan; (3) interaksi antara
atasan dan bawahan hendaknya memadu informalitas dengan formalitas; (4)
manusia tidak boleh diperlakukan seperti mesin; (5) kemampuan bawahan harus
dikembangkan terus hingga titik yang optimum; (6) pekerjaan dalam organisasi
hendaknya yang bersifat menantang; (7) hendaknya ada pengakuan dan
penghargan terhadap mereka yang berprestasi; (8) kemudahan-kemudahan
dalam pekerjaan hendaknya diusahakan untuk memungkinkan setiap orang
melaksanakan tugasnya dengan baik; (9) sehubungan dengan penempatan,
hendaknya digunakan prinsip the right man on the right place; dan (10) tingkat
kesejahteraan hendaknya juga diperhatikan antara lain dengan pemberian balas
jasa yang setimpal (Salusu,1996). Berdasarkan uraian di atas, pengambilan
keputusan yang efektif sangat bermanfaat bagi seorang manajer/pemimpin
dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam mengelola/memimpin lembaga
sehinga dapat meningkatkan kinerja organisasi secara efektif dan efesien serta
berkontribusi bagi pengembangan dan kemajuan Lembaga yang
dikelola/dipimpinnya.
Pada akhir bab ini dapat dipahami bahwa. Pertama, pengambilan keputusan
merupakan kegiatan mendasar yang secara signifikan memengaruhi efisiensi
suatu organisasi. Hal ini karena kegiatan ini adalah jantung dari manajemen
dalam setiap organisasi yang khas. Oleh karena itu, salah satu prasyarat utama
untuk pemimpin pendidikan adalah memiliki keterampilan pengambilan
keputusan yang efektif. Kedua, pengambilan keputusan adalah tanggung jawab
semua manajer/pemimpin dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, sangat
penting bagi semua manajer/pemimpin pendidikan untuk memahami proses
pengambilan keputusan. Ketiga, pengambilan keputusan adalah aspek yang
paling penting dari kegiatan kepemimpinan/manajerial. Untuk membuat
keputusan yang efektif diperlukan: kejelasan masalah; orientasi tujuan/kesatuan
tujuan yang ingin dicapai; pengetahuan alternatif, jenis dan konsekuensinya;
preferensi yang jelas, alternatif yang dapat diurutkan sesuai kriteria; pemilihan
alternatif terbaik. Keempat, pengambilan keputusan pada hakikatnya adalah
merupakan suatu proses mengidentifikasi masalah dan peluang, mencari dan
menganalisis berbagai kemungkinan alternatif solusi dan menentukan pilihan
terbaik di antara alternatif yang tersedia.
Bab 11
Proses dan Mekanisme
11.1 Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari
proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan
di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan
selalu menghasilkan satu pilihan final. Keputusan dibuat untuk mencapai tujuan
melalui pelaksanaan atau tindakan.
Setiap keputusan mempunyai kadar tingkatan yang berbeda-beda. Keputusan
biasanya memiliki empat tingkatan yaitu keputusan otomatis,keputusan yang
bedasarkan informasi yang diharapakan, keputusan yang bedasarkan
pertimbangan, serta keputusan bedasarkan ketidakpastian ganda. Keputusan
otomatis merupakan bentuk keputusan yang dibuat dengan sangat sederhana.
Contohnya seorang pengemudi mobil memperoleh informasi di perempatan
jalan berupa lampu merah, secara langsung seorang pengemudi tersebut
membuat keputusan otomatis untuk berhenti. Keputusan besarkan informasi
yang diharapkan merupakan tingkatan keputusan yang telah mempunyai
informasi yang sedikit kompleks, artinya informasi yang ada telah memberi aba-
aba untuk mengambil keputusan. Akan tetapi keputusan belum dibuat karena
informasi perlu dipelajari terlebih dahulu. Keputusan bedasarkan berbagai

pertimbangan merupakan tingkat keputusan yang lebih banyak membutuhkan
informasi dan informasi tersebut dikumpulkan serta dianalisis untuk
dipertimbangkan agar menghasilkan keputusan. Contohnya seseorang yang
akan membeli arloji akan membandingkan antara beberapa merek. Ia
membandingkan harganya,kualitasnya serta modelnya dan untuk mengambil
keputusan mungkin ia akan memerlukan waktu beberapa jam bahkan beberapa
hari sebelum menjatuhkan keputusan. Keputusan bedasarkan ketidakpastian
ganda, merupakan tingkat keputusan yang paling kompleks. Jumlah informasi
yang diperlukan semakin banyak selain itu, dalam informasi yang sudah ada
terdapat ketidakpastian. Keputusan semacam ini lebih banyak mengandung
resiko dan terdapat keraguan dalam pengambilan keputusannya.
Setiap keputusan mempunyai kadar tingkatan yang berbeda-beda. Keputusan
biasanya memiliki empat tingkatan yaitu keputusan otomatis, keputusan yang
berdasarkan informasi yang diharapkan, keputusan yang berdasarkan
pertimbangan, serta keputusa berdasarkan ketidakpastian ganda. Keputusan
otomatis merupakan bentuk keputusan yang dibuat sangat sederhana.
Contohnya seorang pengemudi mobil memperoleh informasi diperempatan
jalan berupa lampu merah, secara langsung seorang pengemudi tersebut
membuat keputusan otomatis untuk berhenti. Keputusan berdasarkan informasi
yang diharapkan merupakan tingkatan keputusan yang telah mempunyai
informasi yang sedikit kompleks. Artinya informasi yang ada telah memberi
aba-aba untuk mengambil keputusan. Akan tetapi keputusan belum dibuat
karena informasi perlu dipelajari terlebih dahulu. Keputusan berdasarkan
berbagai pertimbangan merupakan tingkat keputusan yang lebih banyak
membutuhkan informasi dan informasi tersebut dikumpulkan serta dianalisis
untuk dipertimbangkan agar menghasilkan keputusan.
Contohnya seseorang yang akan membeli arloji akan membandingkan antara
beberapa merek. Ia membandingkan harganya, kualitasnya serta modelnya dan
untuk mengambil keputusan mungkin ia akan memerlukan waktu beberapa jam
bahkan beberapa hari sebelum menjatuhkan keputusan. Keputusan berdasarkan
ketidakpastian ganda, merupakan tingkat keputusan yang paling kompleks.
Jumlah informasi yang diperlukan semakin banyak selain itu, dalam informasi
yang sudah ada terdapat ketidakpastian. Keputusan semacam ini lebih banyak
mengandung resiko dan terdapat keraguan dalam pengambilan keputusannya.
Keputusan biasanya terbagi menjadi dua jenis yaitu keputusan pribadi dan
keputusan bersama. Keputusan pribadi merupakan keputusan yang diambil
Bab 1 Konsep Dasar Belajar 155
untuk kepentingan diri sendiri dan dilakukan secara perorangan. Keputusan

bersama merupakan keputusan yang diambi berdasarkan kesepakatan bersama
untuk kepentingan bersama. Keputusan bersama tidak boleh menguntungkan
satu pihak dengan merugikan pihak lain.
Pengambilan keputusan merupakan proses pemilihan suatu alternatif untuk
memastikan keberlangsungan perusahaan. Dalam proses tersebut, perusahaan
harus mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
pengambilan keputusan. Faktor internal contohnya sumber daya yang
diperlukan oleh perusahaan untuk pengambilan keputusan dengan baik,
semestara faktor eksternal meliputi situasi dan kondisi lingkungan diluar
perusahaan yang akan berdampak pada pengambilan keputusan.
Bagaimana cara mengambil keputusan secara logis dan sistematis dengan
mempertimbangkan kedua faktor tersebut. Berikut tahapannya :
1. Menetapkan keputusan
Anda harus memastikan bahwa keputusan yang diambil harus realistis,
dapat diukur, dan dilaksanakan sesuai waktu yang ditetapkan.
2. Mengumpulkan informasi
Mengumpulkan indormasi dengan melakukan penelitian primer dan
sekunder. Contohnya, anda bisa menyebar kuesioner, melakukan
wawancara, atau mengumpulkan data-data eksternal yang
berhubungan dengan industri anda mendukung pengambilan
keputusan.
3. Menimbang semua faktor
Luangkan waktu untuk menimbangkan semua faktor internal dan
eksternal yang mempengaruhi pengambilan keputusan berdasarkan
informasi yang dikumpukan di tahap sebelumnya. Untuk membantu
anda daam menjabarkan informasi terkait pengambilan keputusan,
anda dapat menerapkan alat-alat khusus dalam situasi tertentu
4. Melaksanakan pengambian keputusan
Tinjau semua keputusan untuk memeriksa apakah tujuan sudah
tercapai. Pertimbangkan juga terkait hal-hal yang bisa ditingkatkan
untuk pengambilan keputusan di masa depan dengan mengumpulkan
masukan dari anggota lainnya diperusahaan anda.
11.2 Proses dan Mekanisme

Menentukan W.H Newman pengambilan keputusan ini menyangkut 4 (empat)
langkah/tahap pokok:
1. Menentukan diagnosa dari masalah yang sebenarnya
2. Pikirkan satu atau lebih pemecahan yang baik
3. Proyeksikan dan bandingkan konsekwensi dari pada alternatif itu
4. Berilah penilaian perbedaan dari sejumlah konsekwensi itu dan
pilihlah langkah tindakannya
11.2.1 Tahapan pengambilan keputusan

Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa tahapan yang sering
digunakan oleh para pemimpin, yaitu :
1. Wewenang tanpa diskusi
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin

otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa
keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu
yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan.
Selain itu metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan
keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang
tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para
anggotanya.
Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering
digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya
ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan
pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang
lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh
anggota kelompok dari pada keputusan yang diambil secara individual.
2. Pendapat Ahli
Seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli
(Expert) sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk
membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan dan kekuasaan untuk
membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan dan kekuasaan untuk
membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan
baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang
benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh
anggota lainnya.
Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah
masalah yang sederhana, karena sangat sulit menentukan indikator yang dapat
mengukur orang yang dianggap ahli (Superior). Ada yang berpendapat bahwa
orang yang ahli adala orang yang memiliki kualitas terbaik untuk membuat
keputusan. Namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dnegan
ukuran tersebut. Karenanya menentukan apakah seseorang dalam kelompok
benar-benar ahli adaalah persoalan yang rumit.
3. Wewenang setelah diskusi
Sifat ototratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila

dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after
discussion ini dipertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota
organisasi dalam proses pengambilan keputusan.
Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan
mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga
munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai
hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan
perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses
pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok
masih berpengaruh.
Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada
anggota organisasi akan bersaing untukmempengaruhi pengambil atau pembuat
keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan
pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi
pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan
dipertimbangkan.
4. Kesepakatan
Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu
organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan
keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh
anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil,
sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan
tersebut.
Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan
dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks. Namun demikian,
metode pengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn ini, tidak
lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah
dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode
ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.
11.2.2 Gaya pengambilan keputusan

Gaya pengambilan keputusan ialah bagaimana seseorang melakukan
intepretasi, merespon dan juga cara seseorang bereaksi kepada situasi yang
dihadapinya, menurut Kuzgun, terdapat empat gaya pengambilan keputusan
antara lain:
1. Rational “Rasional”
Gaya pengambilan keputusan ini ditandai dengan strategi yang
sistematis dan berencana dengan orientasi masa depan yang jelas.
2. Intuitive “Intuisi”
Gaya pengambilan keputusan ini ditandai dengan ketergantungan
terhadap pengalaman batin, fantasi dan kecenderungan untuk
mengambil keputusan dengan cepat tanpa banyak pertimbangan atau
pengumpulan informasi.
3. Dependent “Dependen”
Gaya pengambilan keputusan ini, menolak tanggung jawab terhadap
pilihan mereka dan melibatkan tanggung jawab kepada orang lain.
Dengan bahasa lain, gaya ini cenderung pada keputusan orag lain yang
mereka anggap sebagai figur otoritas seperti orang tua, keluarga dan
teman.
4. Indecisiveness “Keraguan”
Gaya pengambilan keputusan ini lebih mengarah kepada menghindari
situasi pengambilan keputusan atau tanggung jawab terhadap orang
lain.
11.3 Dasar Pengambilan Keputusan

Menurut Terry dalam Sanusi (2000) menyatakan pada umumnya pengambilan
keputusan seseorang memiliki dasar antara lain yaitu:
Intuisi
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat
subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain.
Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu :
1. Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk
memutuskan.
2. Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat
kemanusiaan.
Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang

singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya
pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan
tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan
mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan
keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain
sering diabaikan.
Pengalaman
Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-
ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam
itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip pengambilan keputusan yang berupa
dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau
Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan
tinggal melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi
dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang
sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul.
Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam
menyelesaikan masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat
bermanfaat bagi pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk
memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah
penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.
Fakta
Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh
sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan
istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara
sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari
data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang
kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.
Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu
memang merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan
informasi yang cukup itu sangat sulit.
Wewenang
Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang
dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan
wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan
demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien
Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan.
Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain : banyak diterimanya oleh
bawahan, memiliki otentisitas (otentik), dan juga karena didasari wewenang
yang resmi maka akan lebih permanent sifatnya.
Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan
sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan
berdasarkan wewenang kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati
permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang
jelas.
Rasional
Keputusan yang bersifat rasional berkaitan dengan daya guna. Masalah-masalah
yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional.
Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat

objektif.
Tujuan Pengambilan Keputusan
Berikut ini terdapat beberapa tujuan pengambilan keputusan, terdiri atas:
Tujuan pengambilan keputusan dapat dibedakan atas dua, yaitu :
1. Tujuan yang bersifat tunggal, terjadi apabila keputusan yg dihasilkan
hanya menyangkut satu masalah, artinya bahwa sekali diputuskan,
tidak akan ada kaitannya dgn masalah lain.
2. Tujuan yang bersifat ganda, terjadi apabila keputusan yg dihasilkan itu
menyangkut lebih dari satu masalah, artinya bahwa satu keputusan yg
diambil itu sekaligus memecahkan dua masalah atau lebih, yang
bersifat tidak kontradiktif.
Proses dan mekanisme pengambilan keputusan

1. Identifikasi masalah, mencari secara detail akar permasalahan.
2. Mendefinisikan masalah, menjelaskan apa akar masalah.
3. Memformulasikan dan mengembangkan alternatif, merancang
bagaimana penyelesaian dari masalah yang ada.
4. Implementasi keputusan, menerapkan hasil rancangan yang telah
dibuat dan diputuskan.
5. Evaluasi keputusan, menilai hasil dari implementasi keputusan.
Jenis pengambilan keputusan

1. Berdasarkan program dan regularitas
a. Keputusan yang terprogram
Keputusan yang direncanakan sesuai dengan kebiasaan, aturan, atau prosedur

yang berlaku. Dampak dari keputusan ini tidak mengejutkan karena cenderung
berulang-ulang dan lebih bersifat rutinitas serta dengan mudah diantisipasi oleh
karyawan sebelumnya.
b. Keputusan yang tidak terprogram
Keputusan yang tidak direncanakan sebelumnya dan berkenaan dengan

masalah-masalah baru serta bersifat khusus. Pemimpin cenderung
menggunakan pertimbangan, intuisi, dan kreativitas. Waktunya sering tidak
terduga, bersifat darurat dan segera sehingga cukup menyulitkan pemimpin

dalam mengambil keputusan.
2. Berdasarkan tipe persoalan
a. Keputusan internal jangka pendek
b. Keputusan internal jangka panjang
c. Kepeutusan eksternal jangka pendek
d. Keputusan eksternal jangka panjang
Bab 12
Jenis dan Tipe Pengambilan
Keputusan
12.1 Jenis dan Tipe Pengambilan

Keputusan
Di kehidupan sehari hari seringkali kita dihadapkan dengan berbagai macam
masalah ataupun pilihan sehingga kita perlu untuk mengambil sebuah keputusan
yang terbaik dalam menghadapi masalah tersebut. Begitu juga dalam suatu
organisasi, pengambilan keputusan atau decision making merupakan suatu hal
yang hampir tidak bisa terhindarkan. Keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi pada dasarnya sangat dipengaruhi dari keputusan yang diambil oleh
pihak manjemennya. Tanpa pengambilan keputusan, fungsi-fungsi dasar
manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan
pengendalian tidak akan dapat terlaksana dengan baik.
Sebuah sistem yang dirancang sebagai pendukung keputusan dapat membantu
dalam pengambilan keputusan dengan cara penggabungan model-model, data-
data, dan peralatan analisis yang kompleks serta perangkat program yang tidak
asing dengan tampilan pengguna ke dalam suatu sistem yang memiliki kapasitas
yang dapat mendukung pengambilan keputusan baik yang terstruktur, semi

terstruktur maupun tidak terstruktur.
Pengambilan keputusan (Decision Making) dan pemecahan masalah (Problem
Solving) merupakan proses yang berkesinambungan (continuous solving) yaitu
digunakan untuk menganalisis dan mempertimbangkan berbagai pilihan dalam
berbagai keadaan, memilih tindakan-tindakan yang paling tepat dan mengikuti
perkembangan penerapan tindakan tersebut hingga masalah yang dihadapi
terselesaikan. Herbert A. Simon dalam Turban, E., Aronson, J.A., & Ting Peng
Liang (2005) membedakan dua situasi yang ekstrim sesuai dengan struktur dari
permasalahan keputusan. Yang pertama permasalahan yang memiliki struktur
yang bagus disebut sebagai permasalahan terprogram. Yang kedua
permasalahan yang memiliki struktur yang kacau disebut permasalahan tidak
terprogram. Permasalahan semi terstruktur berada di antara permasalahan
terprogram dan tidak terprogram. Berdasarkan masalah yang dihadapi, penulis
merangkum pengambilan keputusan dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga)
jenis yaitu Keputusan yang diprogramkan (program decision) Keputusan yang
tidak diprogramkan (non-programmed decision) dan Keputusan setengah
terstruktur (semi structured decision).
12.1.1 Keputusan yang Diprogramkan (Program Decision)

Keputusan yang diprogramkan atau program decision adalah keputusan yang
dibuat pada kondisi yang bersifat rutin, muncul berulang-ulang. Begitu
keputusan diambil, program menentukan proses atau prosedur yang harus
diikuti ketika situasi yang sama terulang kembali. Sehingga dapat
dikembangkan prosedur tertentu atau biasanya dikenal dengan SOP (Standard
Operation Procedure)
Pada dasarnya, pengambilan keputusan terprogram atau program decision akan
dapat terlaksana dengan efektif apabila memenuhi beberapa kriteria, di
antaranya sebagai berikut:
1. Adanya sumber daya manusia yang memenuhi standar yang dapat
merumuskan sebuah permasalahan secara tepat,
2. Tersedianya waktu dan dana yang cukup memadai untuk pengumpulan
dan analisis data selama keputusan terprogram dilaksanakan,
3. Tersedianya data yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta data yang
diterima terpercaya,
Bab 12 Jenis dan Tipe Pengambilan Keputusan 165
4. Kondisi lingkungan organisasi yang relatif stabil, yang di dalamnya

tidak terdapat berbagai peraturan dan kententuan yang menekan,
sebaliknya saling mendukung.
Keputusan terprogram ini cukup efektif untuk penanganan permasalahan sehari-

hari pada sebuah organisasi apabila permasalahan terstruktur dengan baik dan
pihak-pihak yang terkait tahu bagaimana untuk menyelesaikannya.
Permasalahan ini umumnya relatif sederhana dan penyelesaian masalahnya
relatif lebih mudah.
Tipe dan jenis pengambilan keputusan terprogram (program decision)
mengandung suatu respon otomatis terhadap kebijakan-kebijakan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Pengambilan keputusan jenis ini dapat menyelesaikan
masalah yang bersifat pengulangan dan rutin. Tantangan terbesar bagi seorang
analis adalah dalam mengetahui tipe dan jenis keputusan ini dan dalam
memberikan atau menyediakan metode-metode pada pelaksanaan pengambilan
keputusan yang terprogram di mana saja, agar pengambilan keputusan dapat
terdefinisikan dan dinyatakan secara jelas. Apabila hal ini dapat terlaksana,
selanjutnya adalah tahap mengembangkan suatu algoritma untuk membuat
keputusan rutin dan otomatis.
Di beberapa organisasi terdapat kesempatan-kesempatan untuk melakukan
pengambilan keputusan terprogram ini karena banyak keputusan diambil sesuai
dengan prosedur pelaksanaan standar yang sifatnya rutin. Keputusan terstruktur
terjadi dan dilakukan terutama pada manjemen tingkat bawah.
Contoh 1:
Staf bagian produksi dari PT. MAJU JAYA selalu melakukan kegiatan rutin
disetiap awal bulan, yaitu dengan melakukan pembelian bahan baku untuk
persediaan, memutuskan jumlah bahan yang harus tersedia di gudang. Staf
bagian sumber daya manusia selalu melayani permintaan cuti karyawan,
permintaan lembur karyawan, permintaan reimburse karyawan. Sedangkan staf
bagian keuangan selalu melakuan penginputan transaksi keuangan ke dalam
program, melakukan transaksi pembayaran kepada supplier.
Contoh 2 :
Seorang Kepala Program Studi dari Universitas Pertiwi selalu melakukan
kegiatan rutin di antaranya menyusun kebijakan tentang visi program studi,
menyusun renstra, sebagai penanggujawab kegiatan penyelenggaraan akademik
program studi terhadap Dekan, melakukan evaluasi proses akademik pada
setiap akhir tahun, memberikan pembinaan staf yang ada dalam bidang
tugasnya, mengajukan anggaran yang diperlukan melalui wakil ketua II
Universitas, membuat laporan pelaksanaan kegiatan dalam bidang tugasnya
secara berkala dan tahunan.
Contoh 3:
Seorang Sekretaris Program Studi dari Universitas Pertiwi selalu melakukan
kegiatan rutin di antaranya mengkoordinasikan kegiatan operasional program
studi meliputi kegiatan administrasi, sarana dan prasarana, keuangan dan
kemahasiswaan, menyiapkan panduan praktek mahasiswa, menyiapkan jadwal
dan rotasi praktek mahasiswa, melakukan koordinasi dengan unit-unit lain di
dalam dan luar Universitas, membantu ketua program studi membuat laporan
pelaksanaan kegiatan program studi dalam bidang tugasnya secara berkala dan
tahunan.
12.1.2 Keputusan yang Tidak Diprogramkan (Non-

Programmed Decision)
Keputusan yang tidak diprogram atau non-programmed decision adalah
keputusan yang tidak diperkirakan sebelumnya, keputusan ini diambil pada
permasalahan yang unik, rumit, tanpa kriteria yang jelas, dan belum pernah
terjadi, keputusan yang berkaitan dengan masalah-masalah yang khusus, tidak
biasa atau khas dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-
konsekuensi penting bagi organisasi. Non program decision tidak terstruktur dan
tidak memiliki prosedur baku seperti pada program decision karena
permasalahan yang belum pernah terjadi sebelumnya, maka diperlukan
penilaian dan kreativitas dalam pengambilan keputusannya serta memerlukan
penanganan khusus untuk memecahkan masalah.
Keputusan tidak terprogram menunjukkan proses yang berhubungan dengan
masalah-masalah yang tidak jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan
jenis ini meliputi proses- proses pengambilan keputusan untuk menjawab
masalah-masalah yang kurang dapat didefinisikan. Masalah-masalah ini
umumnya bersifat rumit, hanya sedikit parameter-parameter yang diketahui dan
kebanyakan parameter yang diketahui bersifat probabilistik. Untuk menjawab
masalah ini diperlukan seluruh bakat dan keahlian dari pengambilan keputusan,
ditambah dengan bantuan sistem informasi.
Keputusan jenis ini diambil oleh manajemen tingkat atas. Pengalaman manajer
merupakan hal yang sangat penting di dalam pengambilan keputusan tidak
terstruktur. Hal ini dimaksudkan agar didapatkan keputusan tidak terprogram

dengan baik. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh pihak-pihak terkait
dalam memecahkan permasalahan dan mengatasi konflik. Ukuran keberhasilan
mereka dapat dihubungkan dengan mutu informasi yang mendasari tugas ini.
Informasi yang didapat biasanya tidak mudah tersedia dan berasal dari
lingkungan eksternal.
Kadangkala banyak keputusan tidak terprogram membutuhkan perencanaan
strategis, karena ketidakpastiannya terlalu besar dan keputusan ini merupakan
hal yang sangat rumit sehingga penyelesainnya dapat memengaruhi kebijakan
lainnya. Apabila suatu permasalahan yang timbul tidak cukup untuk
diselesaikan dengan kebijakan atau sangat penting dan perlu penanganan
khusus, maka harus diselesaikan dengan keputusan tidak terprogram.
Berikut adalah tabel ringkasan tipe dan jenis pengambilan keputusan terprogram
dan tidak terprogram yang mendeskripsikan tentang perbandingan kategorisasi
pengambilan keputusan yang dimulai dari karakteristik sampai pada nilai
keputusannya.
Tabel 12.1: Perbandingan Tipe Keputusan (Dermawan, 2016)
No Perbandingan Terstruktur Tidak Terstruktur
1 Karakteristik Rutinitas, Baru, tidak berulang,

berulangulang jarang terjadi
2 Korelasi antar Terlihat jelas Sulit dicari hubungan

variabel
3 Kehadiran SOP Selalu ada Jarang ada
4 Teknik Kebiasaan, tradisi, Kreativitas, inovasi,

pengambilan rutinitas intuisi
keputusan
5 Asumsi Perfectly rational Bounded rationality

lingkungan man man
Contoh 1:
Miranty adalah seorang CEO dari produk kecantikan. Ia ingin mengembangkan
bisnisnya dengan membuka pabrik baru di luar negeri. Ia ingin proses
pembangunan pabriknya cepat terselesaikan, mengingat banjirnya permintaan
produknya di luar negeri. Pengambilan Keputusan yang Ia ambil berdasarkan
informasi lingkungan ekesternal yang harus selalu dia ketahui, seperti keadaan
ekonomi, sosial, politik keadaan setempat agar bisnisnya selalu aman dan
berjalan dengan lancar.
Contoh 2:
Pak Yoga adalah seorang Presiden Direktur PT. Dinilicious. Ia harus selalu bisa
mengambil keputusan dengan cepat demi kelangsungan perusahaannya.
Pengambilan keputusan yang dia ambil berdasarkan informasi pasar yang harus
selalu Ia ketahui. Contohnya adalah harga saham yang selalu berubah. Ia harus
bisa menyesuaikan keuangan perusahaan agar harga saham perusahaan pada
bursa efek bisa selalu stabil.
Contoh 3:
Ibu Ayu adalah seorang Manajer Restoran Jepang. Sudah 6 bulan terakhir
pelanggan yang datang ke restoran turun 40%. Ia harus selalu bisa mengambil
keputusan dengan cepat demi kelangsungan perusahaannya. Pengambilan
keputusan yang Ia ambil berdasarkan informasi pasar yang harus selalu Ia
ketahui. Contohnya adalah menu makanan yang digemari masyarakat selalu
berubah. Ia harus bisa menyesuaikan menu restoran dengan makanan yang
sedang viral dikalangan masyarakat agar bisnis restorannya kembali diminati.
12.1.3 Keputusan Setengah Terstruktur (Semi-Structured

Decision)
Keputusan setengah terstruktur (semi – structured decision) adalah keputusan
yang sebagian terprogram, sebagian berulang-ulang, dan sebagian tidak
terprogram serta membutuhkan perhitungan serta analisis yang jelas dan rinci.
Keputusan setengah terstruktur (semi - structured decision) juga ditandai dengan
ketentuan-ketentuan yang tidak lengkap untuk mengambil keputusan, dan
adanya kebutuhan untuk membuat penilaian serta pertimbangan subjektif
sebagai pelengkap analisis data yang formal. Walaupun keputusan seperti ini
biasanya tidak dapat secara penuh diotomatisasikan, namun sering kali
didukung oleh bantuan dari keputusan yang diambil berdasarkan hasil dari
komputer (computer-based decision). Keputusan jenis ini dilakukan oleh

manajemen tingkat menengah.
Contoh 1:
Pak Sentot adalah seorang Manejer Operasional pada PT. Indah Senja.
Pekerjaan pada kegiatan operasional yang dilakukan Pak Sentot harus berhati-
hati dalam mengelola operasional pabrik PT. Indah Senja. Pada saat dibutuhkan
mesin yang canggih di pabrik tersebut, maka Pak Sentot harus menghitung
dengan cermat sebelum melakukan investasi pada mesin tersebut. Agar
investasi yang dilakukan tidak merugikan perusahaan, maka Pak Sentot harus
membuat keputusan untuk menganalisis keuangan dengan cermat.
Contoh 2:
Bu Dedeh ditunjuk sebagai Chief Marketing di Perusahannya. Saat ini Ia dan
tim akan meluncurkan produk barunya di pasaran. Untuk itu Ia dan tim sepakat
mengontrak artis ternama sebagai brand ambassador dari produk barunya
tersebut. Bu dedeh harus cermat dalam mengalokasikan keuangan perusahaan
untuk dana promosi, selain itu Bu Dedeh dan Tim harus membuat keputusan
untuk menganalisis kegiatan promosi tersebut dengan cermat agar perusahaan
tidak mengalami kerugian, dan perusahaan mendapat keuntungan yang besar
walaupun nilai kontrak dengan artis yang bersangkutan sangatlah mahal.
Contoh 3:
Pak Tomi sebagai Chief Engineer di Perusahannya. Saat ini Ia dan tim akan
membuat proyek pabrik gula di luar kota. Untuk itu Ia dan tim harus cermat
dalam menyusun program kerja yang berisi rancangan pabrik lengkap dengan
perhitungan biaya pengadaan peralatan dan perlengkapan yang dibutuhkan pada
saat proses pembangunan. Serta Ia dan Tim harus membuat keputusan dalam
menentukan jumlah pekerja dan indirect cost yang muncul. Hal tersebut untuk
memastikan proyek tersebut dapat berjalan sesuai dengan rancangan dan
anggaran yang disediakan akan tetapi perusahaan tempat Pak Tomi bekerja juga
harus tetap mendapatkan margin keuntungan.
Bab 13
Diagram Pohon Keputusan
13.1 Pendahuluan
Pengambilan keputusan merupakan berdasarkan keterampilan penting untuk
setiap profesional. Selama karir bisnis kita, Kamu perlu membuat pilihan yang
dapat memiliki banyak hasil. Pohon Keputusan atau pohon keputusan dapat
memandu Kamu ke jawaban logis untuk pertanyaan kecil dan besar dengan
menetapkan kemungkinan kesimpulan dari beberapa pilihan (Lipursari, A.
2013).
Gambar 13.1: Pengambilan keputusan

13.2 Apa itu Pohon Keputusan?

Pohon Keputusan merupakan alat pendukung dengan struktur seperti pohon
yang memodelkan kemungkinan hasil, biaya sumber daya, utilitas, dan
kemungkinan konsekuensi. Pohon Keputusan menyediakan cara untuk
menyajikan algoritma dengan pernyataan kontrol bersyarat. Mereka termasuk
cabang yang mewakili langkah-langkah pengambilan keputusan yang dapat
mengarah pada hasil yang menguntungkan. Struktur flowchart mencakup node
internal yang mewakili tes atau atribut pada setiap tahap. Setiap cabang
mewakili hasil bagi atribut, sedangkan jalur dari daun ke akar mewakili aturan
bagi klasifikasi. Pohon Keputusan merupakan salah satu bentuk algoritma
pembelajaran terbaik berdasarkan berbagai metode pembelajaran. Mereka
meningkatkan model prediktif dengan akurasi, kemudahan dalam interpretasi,
dan stabilitas. Alat ini juga efektif dalam menyesuaikan hubungan non-linier
karena mampu memecahkan tantangan penyesuaian data, seperti regresi dan
klasifikasi. Disebut deecision tree atau pohon keputusan karena pilihannya
bercabang, membentuk struktur yang terlihat seperti pohon. Kamu mampu
membuat pohon keputusan vertikal atau horizontal tergantung pada preferensi
Kamu. Membaca pohon keputusan horizontal dari kiri ke kanan dan pohon
keputusan vertikal dari atas ke bawah. Setio, P. B. N., Saputro, D. R. S., &
Winarno, B. (2020).
Gambar 13.2: Pohon Keputusan

Bab 13 Diagram Pohon Keputusan 173
Pohon keputusan bekerja paling baik ketika Kamu mengikuti aturan diagram
alur dasar:
1. Persegi panjang atau bujur sangkar: Tunjukkan awal pohon tempat
Kamu menulis pertanyaan.
2. Garis: Mewakili cabang-cabang pohon. Ini semua adalah
kemungkinan tindakan.
3. Lingkaran: Menandakan hasil yang tidak pasti bahwa Kamu akan
membutuhkan cabang tambahan bagi diklarifikasi.
4. Segitiga: Berikan jawaban yang jelas dan final. Mereka juga disebut
“daun.”
Dengan membuat Pohon Keputusan memungkinkan Kamu dapat

memvisualisasikan hasil dari setiap pilihan dalam cara yang terorganisir. Kamu
bisa menggunakan pohon keputusan ketika Kamu memiliki tujuan tertentu,
seperti menentukan apakah Kamu harus menerima tawaran pekerjaan. Alat ini
juga bermanfaat jika Kamu perlu mengevaluasi sejumlah besar data atau
statistik. Misalnya, jika Kamu seorang agen penjualan dan ingin menentukan
berapa banyak pendapatan yang bisa dihasilkan oleh calon pelanggan versus
biaya bagi mengejar dan mempertahankan hubungan, Kamu bisa menggunakan
pohon keputusan bagi menganalisis laba atas investasi. Husaini, Y. (2020).
Jenis Keputusan ada dua jenis utama pohon keputusan yang didasarkan pada
variabel target, yaitu pohon keputusan variabel kategoris dan pohon keputusan
variabel kontinu.
Pohon Keputusan variabel kategori
Sebuah pohon keputusan variabel kategori termasuk variabel target kategoris
yang dibagi ke dalam kategori. Misalnya, kategorinya bisa ya atau tidak.
Kategori berarti bahwa setiap tahap proses keputusan jatuh ke dalam salah satu
kategori, dan tidak ada di antaranya.
Pohon Keputusan variabel kontinu
Pohon keputusan variabel kontinu adalah pohon keputusan dengan variabel
target kontinu. Misalnya, pendapatan individu yang pendapatannya tidak
diketahui bisa diprediksi berdasarkan informasi yang tersedia seperti pekerjaan,
usia, dan variabel kontinu lainnya (Zega, S. A. 2014).
Gambar 13.3: variabel kontinu usia

Berdasarkan Contoh Pengaplikasian Pohon Keputusan
Menilai peluang pertumbuhan prospektif
Salah satu penerapan Pohon Keputusan melibatkan evaluasi peluang
pertumbuhan prospektif bagi bisnis berdasarkan data historis. Data historis
tentang penjualan bisa digunakan dalam pohon keputusan yang bisa
menyebabkan perubahan radikal dalam strategi bisnis untuk membantu
ekspansi dan pertumbuhan.
Menggunakan data demografi untuk menemukan calon klien
Aplikasi lain dari alat ini adalah dalam penggunaan data demografis untuk
menemukan calon klien. Mereka bisa membantu dalam merampingkan
anggaran pemasaran dan dalam membuat keputusan yang tepat tentang pasar
sasaran yang menjadi fokus bisnis.
Dengan tidak adanya Pohon Keputusan, bisnis bisa menghabiskan pasar
pemasarannya tanpa mempertimbangkan demografi tertentu, yang akan
memengaruhi pendapatannya secara keseluruhan.
Berfungsi sebagai alat pendukung di beberapa bidang
Pemberi pinjaman juga menggunakan Pohon Keputusan untuk memprediksi
kemungkinan pelanggan gagal membayar pinjaman, dengan menerapkan
pembuatan model prediktif menggunakan data masa lalu klien. Penggunaan alat
pendukung pohon keputusan bisa membantu pemberi pinjaman dalam
mengevaluasi kelayakan kredit pelanggan untuk mencegah kerugian. Alat ini
juga bisa digunakan dalam riset operasi dalam perencanaan logistik dan
manajemen strategis. Mereka bisa membantu dalam menentukan strategi yang
tepat yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan.
Bidang lain di mana Pohon Keputusan bisa diterapkan termasuk teknik,

pendidikan, hukum, bisnis, kesehatan, dan keuangan (Kalsum, U. 2010).
Gambar 13.4: Pohon keputusan variabel

Kamu bisa mengikuti langkah-langkah ini saat membuat Pohon Keputusan:
1. Mulailah dengan pertanyaan atau ide
Gambarlah persegi panjang, dan tulis pertanyaan atau ide Kamu di dalamnya.
Jika Kamu ingin membuat pohon horizontal, gambar persegi panjang Kamu di
sisi kiri halaman sehingga Kamu memiliki ruang untuk menggambar garis.
Untuk pohon vertikal, gambar kotak di bagian atas halaman dan turunkan.
Misalnya, jika Kamu ingin menentukan apakah Kamu harus meminta kenaikan
gaji, Kamu bisa menggambar persegi panjang di bagian atas halaman dan
menulis, “Meminta kenaikan gaji?” di dalamnya.
2. Tambahkan cabang
Gambarlah garis sebanyak yang Kamu butuhkan dari kotak untuk menentukan
tindakan. Untuk melanjutkan contoh, Kamu bisa menggambar dua cabang di
bawah persegi panjang Kamu dan memberi label “Ya” dan “Tidak.” Ini
menandakan bahwa Kamu meminta atau tidak meminta kenaikan gaji.
3. Tambahkan simpul keputusan ke cabang
Lingkaran menunjukkan bahwa hasil dari cabang belum jelas dan Kamu perlu
mengajukan lebih banyak pertanyaan. Segitiga menunjukkan bahwa hasilnya
hampir pasti. Contohnya, Kamu bisa menambahkan lingkaran di akhir cabang
“Ya” dan “Tidak”. Di lingkaran “Ya”, Kamu bisa menulis “Dapatkan kenaikan
gaji?” untuk menentukan apakah manajer Kamu akan memberi Kamu kenaikan
gaji dan di lingkaran “Tidak”, Kamu bisa menulis, “Dapatkan kenaikan gaji di
masa mendatang?” untuk menentukan apakah Kamu yakin akan mendapatkan
kenaikan gaji tanpa meminta di masa mendatang.
4. Lanjutkan seperlunya
Lanjutkan Pohon Keputusan Kamu sampai Kamu benar-benar memeriksa

semua kemungkinan hasil dan bisa membuat keputusan yang tepat. Dalam
contoh, Kamu akan melanjutkan sampai Kamu mencapai jawaban apakah
Kamu harus meminta kenaikan gaji.
Tips dalam Membuat Pohon Keputusan
Pertimbangkan tip berikut untuk membuat Pohon Keputusan yang efektif:
1. Kode warna pohon Kamu. Beri kode warna pada cabang dan simpul
Kamu untuk mengidentifikasi hasil dengan mudah. Misalnya, Kamu
bisa membuat ide awal Kamu menjadi hijau dan simpul kuning, biru,
dan ungu untuk membedakan masing-masing. Gunakan skema warna
untuk membuatnya menarik secara visual.
2. Gunakan simbol diagram alur. Jika Kamu membuat Pohon Keputusan
untuk dibagikan dengan tim atau manajer Kamu, simbol diagram alur
standar memastikan pohon Kamu mudah dipahami oleh banyak
pemirsa.
3. Buat simbol Kamu dengan ukuran yang sama. Saat menggambar
simbol Kamu, cobalah membuatnya dengan ukuran yang sama. Ini
akan membantu Kamu memberikan nilai yang sama pada masing-
masing dan membuat pohon lebih mudah dibaca.
4. Gunakan template. Ada banyak template online yang bisa Kamu
gunakan untuk membuat pohon Kamu terlihat sederhana. Beberapa
juga memiliki fungsi matematika jika Kamu menggunakan pohon

untuk menangani data dan statistik.
5. Ketahui kapan harus menggunakan Pohon Keputusan. Pohon
keputusan bekerja paling baik ketika Kamu memiliki tujuan khusus
dan perlu melihat hasil untuk setiap pilihan yang bisa Kamu buat.
Karena sulit untuk menentukan hasil dari ide orisinal, Kamu harus
menggunakan pohon keputusan saat Kamu bisa memprediksi
jawabannya dengan aman.
13.3 Keuntungan Menggunakan Pohon

Keputusan
13.3.1 Mudah dibaca dan ditafsirkan
Salah satu keuntungan dari pohon keputusan adalah outputnya mudah dibaca
dan diinterpretasikan, bahkan tanpa memerlukan pengetahuan statistik.
Misalnya, ketika menggunakan pohon keputusan untuk menyajikan informasi
demografis pada pelanggan, staf departemen pemasaran bisa membaca dan
menafsirkan representasi grafis dari data tanpa memerlukan pengetahuan
statistik. Data juga bisa digunakan untuk menghasilkan wawasan penting
tentang probabilitas, biaya, dan alternatif untuk berbagai strategi yang
dirumuskan oleh departemen pemasaran.
13.3.2 Mudah disiapkan

Dibandingkan dengan teknik keputusan lainnya, pohon keputusan
membutuhkan sedikit usaha untuk persiapan data. Pengguna, bagaimanapun,
perlu memiliki informasi yang siap untuk membuat variabel baru dengan
kekuatan untuk memprediksi variabel target. Mereka juga bisa membuat
klasifikasi data tanpa harus menghitung perhitungan yang rumit. Untuk situasi
yang kompleks, pengguna bisa menggabungkan pohon keputusan dengan
metode lain.
13.3.3 Lebih sedikit pembersihan data yang diperlukan

Keuntungan lain dari pohon keputusan adalah, setelah variabel dibuat,
pembersihan data lebih sedikit diperlukan. Kasus nilai yang hilang dan outlier
kurang signifikan pada data pohon keputusan.
13.4 Kekurangan Pohon Keputusan

Sifat tidak stabil
Salah satu keterbatasan pohon keputusan adalah bahwa mereka sebagian besar
tidak stabil dibandingkan dengan prediktor keputusan lainnya. Perubahan kecil
pada data bisa menghasilkan perubahan besar dalam struktur pohon keputusan,
yang bisa menyampaikan hasil yang berbeda dari apa yang akan diperoleh
pengguna dalam peristiwa normal. Perubahan hasil yang dihasilkan bisa
dikelola oleh algoritme pembelajaran mesin, seperti boosting dan bagging.
Kurang efektif dalam memprediksi hasil dari variabel kontinu
Selain itu, Pohon Keputusan kurang efektif dalam membuat prediksi ketika
tujuan utamanya adalah untuk memprediksi hasil dari variabel kontinu. Ini
karena pohon keputusan cenderung kehilangan informasi saat mengkategorikan
variabel ke dalam beberapa kategori.
Pembahasan lengkap mengenai Pohon Keputusan yang akan memudahkan
Kamu pahami dalam pengambilan keputusan dalam bisnis berdasarkan data.
Yang sangat penting, setiap data itu penting, termasuk data keuangan. Jadi
pastikan Kamu mempunyai data keuangan yang terkini untuk memastikan
setiap keputusan bisnis berjalan dengan baik. Hindari melakukan pencatatan
manual yang berisiko pada kesalahan pencatatan dan tidak sesuai dengan data
keuangan sebenarnya di bisnis Kamu. Sebagai solusi, Kamu bisa mencoba
menggunakan software akuntansi seperti Accurate Online yang memiliki fitur
terbaik dalam pengelolaan operasional bisnis dan data keuangan Kamu.
1. Pohon Keputusan digunakan untuk menangani kumpulan data non-
linier secara efektif.
2. Pohon Keputusan digunakan dalam kehidupan nyata di banyak bidang,
seperti teknik, perencanaan sipil, hukum, dan bisnis.
3. Pohon Keputusan bisa dibagi menjadi dua jenis; variabel kategori dan
pohon keputusan variabel kontinu.
Bab 14
Implementasi Sistem
14.1 Pendahuluan
Sistem pendukung keputusan (SPK) ditemui dalam literatur pada tahun 1970-
an. Awalnya SPK dikembangkan untuk manajer eksekutuf menggunakan
Personal Computer (PC) individu yang disebut dengan sistem data eksekutif.
Semenjak periode ini, SPK tumbuh dalam sebagian arah. Arsitektur awal yang
diusulkan dari sistem ini disusun oleh Sistem manajemen basis informasi,
manajemen basis model sistem, serta materi interaksi manusia dan mesin
(Papathanasiou, Ploskas and Linden, 2016). Langkah awal dalam evolusi SPK
didasarkan pada pengenalan pengetahuan dalam arsitektur, selanjutnya
ditambahkan materi yang disebut dengan sistem manajemen berbasis
pengetahuan dan suatu mesin inferensi.
Konsep pendukung keputusan ditandai dengan sistem interaktif berbasis
komputer yang mendukung pengambil keputusan memanfaatkan informasi
serta metode untuk menuntaskan permasalahan yang tidak terstruktur (Prayetno
et al., 2018). Pengambilan keputusan menggambarkan proses pemilihan
alternatif guna meraih tujuan atas sasaran tertentu. Pengambilan keputusan pula
mengharapkan proses pemilihan alternatif untuk dapat meraih tujuan ataupun

target tertentu (Putra, 2019).
Pengambilan keputusan mencoba menggunakan pendekatan sistem terhadap
kasus melalui proses pengumpulan informasi sebagai data dan juga ditambah
dengan aspek–aspek yang membutuhkan pertimbangan dalam pengambilan
keputusan (Fitriyani, 2012). Struktur yang diusulkan dari system ini disusun
oleh manajemen basis data, manajemen basis model sistem, dan modul interaksi
manusia dan mesin. Langkah dini dalam evolusi SPK didasarkan pada
pengenalan pengetahuan dalam struktur. Baru modul ditambahkan yang disebut
dengan sistem manajemen berbasis pengetahuan serta sesuatu mesin inferensi.
14.2 Sistem Pengambilan Keputusan

14.2.1 Definisi Sistem
Apabila ingin memahami sebuah sistem butuh mengenali terlebih dulu apakah
sesuatu sistem itu, sebab definisi hendak memilki peranan berarti dalam
pendekatan untuk memahami suatu sistem. Biasanya, suatu sistem dimaknai
mempunyai struktur serta proses. Ada juga yang memaknai sistem merupakan
kumpulan dari tata cara atau desain. Sistem (Kusrini, 2007) adalah kumpulan
elemen yang salin berkaitan dan dapat berinteraksi yang bertanggung jawab
memproses input sehingga menghasilkan output untuk mencapai tujuan. Guna
mendapatkan data yang berguna untuk penerimanya, butuh dipaparkan cara
siklus yang terjalin ataupun diperlukan dalam menciptakan data (Ladjamudin,
2005).
Input (Data) Proses (Pengolahan Output (Informasi)

Data)
Gambar 14.1: Siklus Sistem (Ladjamudin, 2005)
14.2.2 Pengambilan Keputusan

Suatu syarat dibutuhkan untuk mengambil keputusan karena adanya masalah.
Masalah merupakan suatu kondisi yang berpotensi menimbulkan kerugian luar
biasa atau menghasilkan keuntungan luar biasa (Desi et al., 2021). Tindakan
Bab 14 Implementasi Sistem Pengambilan Keputusan 181
memberi respons terhadap masalah untuk menekan akibat buruknya atau

memanfaatkan peluang keuntungannya diseebut pemecahan masalah.
Pentingnya pemecahan masalah bukan didasarkan pada jumlah waktu yang
dihabiskan, tetapi pada konsekuensinya, yaitu apakah pemecahan masalah
tersebut bisa menekan sebanyak mungkin keuntungan.
Keputusan merupakan kegiatan memilih suatu strategi atau tindakan dalam
pemecahan masalah. Tindakan memilih strategi atau aksi yang diyakini seorang
pemimpin akan memberikan solusi terbaik atas sesuatu disebut dengan
pengambilan keputusan (Iskandar, 2017). Tujuan pengambilan keputusan untuk
mencapai target yang harus dilakukan.
Ciri-ciri dari keputusan yang akan diambil adalah:
1. Adanya faktor risiko
2. Banyaknya variabel
3. Adanya model pilihan (Terstruktur dan tidak terstruktur)
4. Diperlukan keakuratan, kecepatan dan ketepatan
5. Banyaknnya kendala
6. Banyaknya alternatif
Dalam pengertian yang paling sederhana, keputusan adalah pilihan di antara

alternatif yang tersedia untuk individu. Ini adalah hasil dari beberapa
pertimbangan fakta dan penilaian yang mengarah pada tindakan tertentu.
Individu mempertimbangkan apa yang diketahui dan apa yang dicurigai pilihan
tindakan alternatif yang paling mungkin membawa hasil yang baik bagi individu
itu atau organisasi. Seperti kebanyakan hal, ada berbagai kesulitan keputusan
dari cukup sederhana dan terstruktur dengan baik di satu ujung spektrum yang
oleh beberapa orang menyebut masalah berayt di ujung yang lain. Alat untuk
mengatasi keputusan dan alternatif "sederhana" yang harus dipertimbangkan
dipahami dengan baik dan mungkin mirip dengan banyak pilihan lain yang telah
dipertimbangkan di masa lalu.
Dalam prespektif yang lain, keputusannya unik dan cukup sulit untuk
dirumuskan dan seringkali tidak memiliki satu jawaban yang benar dan
mungkin tidak memiliki hasil yang baik. Umumnya SPK tidak digunakan untuk
mendukung masalah yang terstruktur dengan baik dan mudah. Lebih tepatnya,
mereka cenderung digunakan untuk masalah yang tidak terstruktur dengan baik
dan tidak dipahami dengan baik solusi maupun pendekatan untuk memecahkan
masalah dipahami dengan baik.
Ada 3 (tiga) langkah untuk mengenali pengambilan keputusan seperti pada

gambar 14.2 (Sauter, 2010)
Intellig
ence
Design
Choice
Gambar 14.2: Langkah pengambilan keputusan (Sauter, 2010)

1. Intelijen
Pembuat keputusan mengidentifikasi masalah atau peluang. Untuk

menyelesaikan tugas itu, pengambil keputusan mengumpulkan informasi dari
lingkungan dan menilai kinerja organisasi dalam kaitannya dengan tujuan. Ini
mungkin sedang diperiksa bagaimana kinerja organisasi tertentu relatif terhadap
orang lain atau pemeriksaan kegiatan dalam organisasi dan bagaimana kinerja
mereka relatif terhadap harapan. Itu pada tahap ini bahwa intelijen bisnis sangat
membantu pembuat keputusan.
2. Desain
Pada langkah ini, pengambil keputusan membingkai pilihan tertentu yang akan
dibuat. Menetapkan tujuan khusus untuk dipertimbangkan dalam konteks
pilihan tertentu dan mengidentifikasi alternatif yang sesuai. Langkah ini
umumnya mencakup pembingkaian alternatif, pengumpulan data, pemodelan,
dan pemeriksaan faktor-faktor yang mungkin tidak sesuai dengan model.
3. Pengambil keputusan mempertimbangkan informasi, membandingkan
alternatif, memilih alternatif terbaik, dan mengevaluasi pilihan itu
untuk kepekaannya terhadap asumsi. Tujuannya adalah untuk
menyatukan intelijen bisnis dan model yang tepat untuk membantu
individu tersebut untuk mempertimbangkan suatu masalah atau

peluang dari perspektif yang lebih baik informasi.
Untuk membantu pengambil keputusan, SPK perlu memberikan dukungan di

sejumlah bidang.
1. SPK harus membantu pengambil keputusan mengidentifikasi dan
mendefinisikan masalah atau peluang. Tentu saja, ini termasuk
membantu mereka melihat bahwa ada masalah atau peluang, tetapi
juga berarti membantu mereka membingkai masalah atau peluang
dalam hal tujuan organisasi dan kendala serta mengidentifikasi orang-
orang yang tepat untuk dilibatkan dalam proses pemilihan.
Pembingkaian pilihan seperti itu membantu pengambil keputusan
untuk fokus pada langkah-langkah selanjutnya dari proses pemilihan.
2. SPK membantu pengambil keputusan mengidentifikasi tindakan
alternatif yang akan mengatasi masalah atau memanfaatkan peluang.
Ini membutuhkan SPK untuk membantu mengidentifikasi tindakan
dan untuk memfasilitasi brainstorming kreatif untuk mengidentifikasi
alternatif lain.
3. SPK harus membantu mengumpulkan informasi yang sesuai dan
mengakses model yang sesuai untuk diproses informasi itu. SPK harus
membantu pengambil keputusan memproses data, menganalisis data,
dan menentukan bagaimana data dapat ditindaklanjuti. Setelah
alternatif dievaluasi, SPK harus membantu mereka memeriksa solusi
mereka untuk kepekaan terhadap asumsi dan kewajaran dari asumsi.
Akhirnya, setelah keputusan dibuat, sangat penting bahwa SPK
membantu pembuat keputusan, memantau hasil pilihan dan menilai
keputusan dari segi proses dan hasil. Dengan kata lain, tujuan SPK
adalah membantu pengambil keputusan membuat pilihan lebih baik
dan lebih mudah.
14.3 Tujuan Sistem Pendukung

Keputusan
Sistem pendukung keputusan tidak dimaksudkan mengotomatisasikan
pengambilan keputusan, namun membagikan fitur interaktif yang
membolehkan pengambilan keputusan melaksanakan bermacam analisis
dengan model- model yang ada.
Tujuan dari sistem Pendukung Keputusan (Tonni Limbong, 2020):
1. Menolong manajer dalam pengambilan keputusan atas permasalahan
semi terstruktur.
2. Memberikan dukungan atas pertimbangan manajer tetapi tidak
dimaksudkan mengambil alih peran manajer.
3. Tingkatkan daya guna keputusan yang diambil manajer lebih dari pada
revisi efisiensinya.
4. Kecepatan komputasi. Personal Computer (PC) membolehkan para
pengambil keputusan melaksanakan banyak komputasi secara baik
dengan biaya rendah.
5. Memungkinkan pengambil keputusan secara cepat dan tepat dengan
biaya rendah
6. Dukungan mutu. keputusan untuk meningkatkan produktifitas
perusahan
7. Berdaya saing. Teknologi pengambilan keputusan dapat menghasilkan
pemberdayaan yang signifikan dengan cara memperbolehkan
seseorang untuk membuat keputusan secara baik dan tepat, apalagi bila
mereka mempunyai pengetahuan yang kurang.
8. Mengatasi keterbatasan kognitif dalam pemrosesan serta
penyimpanan.
Ditinjau dari tingkat teknologinya, sistem pendukung keputusan dibagi menjadi;

1. SPK spesifik. Berjujuan untuk membantu memecahkan suatu masalah
dengan karakteristik tertentu, misalnya SPK penentuan harga satuan
barang.
2. Pembangkit SPK. Suatu software yang khususnya digunakan untuk
membangun dan mengembangkan SPK sehingga akan memudahkan
perancang dalam membangun SPK spesifik.
3. Perlengkapan SPK. Berupa software dan hadware yang digunakan atau

mendukung pembangunan SPK spesifik maupun pembangkit SPK.
14.4 Perbedaan SPK versus SIM

SPK versus SIM Apakah SPK adalah SIM? Bagaimana Sistem Pendukung
Keputusan berbeda dari Sistem Informasi Manajemen? Seseorang dapat mulai
menarik perbedaan antara kedua istilah ini dengan terlebih dahulu memeriksa
konsep SIM dan SI. Banyak penulis telah menggunakan istilah "SIM" untuk
menggambarkan kategori umum yang luas dari SI. Juga, SIM dan SI digunakan
secara bergantian untuk menggambarkan departemen fungsional di perusahaan
dan organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola sistem dan teknologi
informasi. Sejumlah pekerjaan komputasi dikelompokkan bersama di bawah
judul SIM atau profesional SI. Akhirnya, istilah SIM digunakan untuk
mengidentifikasi jurusan akademik dan bidang penyelidikan ilmiah. SIM
menghasilkan laporan manajemen berkala. Saat ini, para manajer menggunakan
SPK berbasis data untuk memenuhi kebutuhan pelaporan manajemen mereka.
Ketika istilah SIM didefinisikan secara sempit, ini mengacu pada sistem
pelaporan manajemen yang menyediakan laporan berkala, terstruktur, berbasis
kertas/manual (Power, 2002).
Sebaliknya, SPK berbasis data dimaksudkan untuk interaktif, real-time sistem
yang responsif terhadap permintaan informasi dan pelaporan yang tidak
direncanakan, serta direncanakan. Model-driven SPK biasanya difokuskan pada
pemodelan keputusan tertentu atau satu set keputusan terkait. SPK mencakup
berbagai macam ‘SI’ analisis. SPK memberi manajer lebih banyak kendali atas
data mereka, akses ke alat analisis, dan kemampuan untuk berkonsultasi dan
berinteraksi dengan sekelompok staf yang terdistribusi. SPK seluruh perusahaan
terhubung ke gudang data besar dan melayani banyak manajer dalam satu
perusahaan. Juga, SPK didefinsikan sebagai sistem interaktif dalam lingkungan
jaringan yang membantu kelompok manajer yang ditargetkan membuat
keputusan. Pada berbagai jenis SPK. Istilah SIM akan digunakan dengan hemat
dan biasanya akan merujuk secara luas ke SI yang menyediakan manajer dengan
akses on-line ke informasi.
14.5 Tahapan dan Kondisi Pengambilan

Keputusan
Setiap masalah diharapkan seorang pemimpin mampu mengambil keputusan,
dengan menceramati tahapan-tahapan yang harus diikuti, seperti di antaranya;
1. Identifikasi masalah (Suatu proses yang dilakukan untuk mengenal
atau inventarisasi masalah)
2. Menentukan metode untuk penyelesaiaan masalah
3. Pengumpulan data yang sesuai dengan masalah yang akan diselesaikan
untuk melaksanakan model keputusan.
4. Penerapan model yang dipilih
5. Proses menentukan nilai dari setiap alternative
6. Mengimplementasikan hasil atau solusi.
Setiap pengambilan keputusan akan menjadi mudah jika dilakukan dengan

menggunakan suatu model dengan tahapan-tahapan yang sistimatik. Model
akan menolong pembuat keputusan dalam menganalisis serta mengevaluasi
permasalahan sensitivitas, namun secara universal, SPK berorientasi analisis
pada basis data yang menekankan akses serta manipulasi kumpulan data yang
besar.
14.6 Ketahanan Menggunakan SPK

Karena SPK sering kali memiliki manfaat positif, tetapi mengapa masih ada
manajer yang menolak menggunakannya? Ada 7 (tujuh) kemungkinan
penjelasan untuk resistensi manajemen untuk menggunakan SPK yang dikutip
dalam literatur.
1. Manajer mungkin memiliki pelatihan komputer yang tidak memadai.
Karena manajer menerima lebih banyak pelatihan komputer, dan
manajer baru cukup mahir dalam menggunakan perangkat lunak
komputer, besarnya masalah ini tampaknya berkurang.
2. Beberapa manajer berpendapat bahwa menggunakan SPK akan
mengurangi status mereka dan memaksa mereka untuk melakukan
pekerjaan sekretaris. Menggunakan SPK bukanlah tugas sekretaris
atau asisten pribadi. Saat ini, perusahaan tidak mampu membayar

asisten untuk membantu manajer menggunakan komputer untuk
melakukan pekerjaan mereka. Kekhawatiran tentang status ini
kontraproduktif dan meningkatkan biaya bisnis.
3. Penggunaan SPK mungkin tidak sesuai dengan gaya pemecahan
masalah seorang manajer, yang terkadang lebih intuitif daripada
analitis. Meskipun ini mungkin benar, manajer harus menggunakan
analisis dan intuisi dalam memecahkan masalah.
4. Penggunaan SPK tidak sesuai dengan kebiasaan kerja manajer dalam
menyelesaikan masalah verbal dan nonverbal dalam pertemuan tatap
muka. DSS tidak boleh dan tidak dapat menggantikan semua
pertemuan tatap muka. DSS yang digerakkan oleh komunikasi adalah
tambahan untuk pertemuan tradisional, dan DSS lainnya sering dapat
digunakan dalam pertemuan tatap muka.
5. Model, antarmuka, dan sistem SPK biasanya dirancang dengan buruk.
Desain yang buruk adalah masalah, tetapi bukan masalah yang
melekat. Manajer perlu dilibatkan dalam membangun SPK, dan lebih
banyak sumber daya perlu difokuskan pada desain dan pengembangan
SPK.
6. Beberapa manajer berpendapat bahwa membangun dan menggunakan
SPK mahal dan memakan waktu. Menggunakan SPK tidak perlu
memakan waktu atau membosankan. Mendapatkan Keunggulan
Kompetitif atau sulit. SPK sebenarnya dapat menghemat waktu
manajer dan mempercepat proses pengambilan keputusan.
7. Kelebihan informasi adalah masalah utama bagi orang-orang, manajer
sudah menerima terlalu banyak informasi, dan banyak SPK
meningkatkan kelebihan itu. Meskipun ini bisa menjadi masalah, SPK
dapat membantu manajer mengatur dan menggunakan informasi. SPK
sebenarnya dapat mengurangi dan mengelola beban informasi
pengguna.
Dari tujuh alasan yang dikutip di atas untuk tidak menggunakan SPK adalah
alasan dan rasionalisasi daripada keberatan yang berarti. Untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif, juara proyek dan pengembang SPK perlu mengatasi
masalah yang disebabkan oleh manajer yang menolak penggunaan SPK.

Akhirnya, perusahaan harus menentukan siapa yang mereka inginkan untuk
didukung oleh SPK yang diusulkan dan hasil apa yang mereka inginkan dari
SPK baru. Misalnya, SPK antarorganisasi harus menawarkan nilai kepada
pelanggan. Nilai dapat berupa layanan yang ditingkatkan, produk baru, biaya
produk atau layanan yang lebih rendah, atau penyesuaian. Seringkali manfaat
ini berasal dari peningkatan biaya jangka pendek bagi penyedia SPK, tetapi ini
lebih baik daripada membiarkan pesaing memimpin dalam inovasi teknologi
dan membahayakan pangsa pasar organisasi dalam jangka panjang.
14.7 Kelebihan dan Kekurangan SPK

14.7.1 Kelebihan
SPK sanggup membagikan sekian banyak keuntungan- keuntungan untuk
pemakainya (Imam, 2013) (dalam Turban( 1995) ataupun McLeod (1995)
keuntungan- keuntungan tersebut meliputi:
1. Memperkuat keyakinan pengambil keputusan terhadap keputusan
yang diambilnya.
2. Memberikan keuntungan kompetitif bagi organisasi secara
keseluruhan dengan penghematan waktu, tenaga dan biaya.
3. Memperluas keterampilan pengambil keputusan dalam memproses
informasi/data pengambilan keputusan.
4. Meminimalisir waktu yang diperlukan guna menyelesaikan kasus,
paling utama dari berbagai permasalahan yang tidak terstruktur.
5. Menciptakan pemecahan dengan lebih efektif serta hasilnya bisa
diandalkan.
6. Sanggup membagikan bermacam alternatif dalam pengambilan
keputusan, walaupun seandainya SPK tidak sanggup menyelesaikan
permasalahan yang dialami oleh pengambil keputusan, tetapi bisa
digunakan selaku stimulan dalam menyelesaikan kasus.
14.7.2 Kekurangan
Meski dirancang dengan sangat cermat serta memperhitungkan segala aspek
yang terdapat, SPK memiliki kelemahan ataupun keterbatasan antara lain ialah:
1. Terdapat sebagian keterampilan manajemen serta bakat manusia yang

tidak bisa dimodelkan, sehingga model yang terdapat dalam sistem
tidak seluruhnya mencerminkan permasalahan sesungguhnya.
2. SPK terbatas membagikan alternatif dari pengetahuan yang diberikan
kepada pengatahuan dasar dan juga model dasar pada saat perancangan
program.
3. Proses- proses yang bisa dicoba oleh SPK umumnya bergantung pada
keahlian piranti lunak yang digunakan.
4. Mesti sering diadakan transformasi secara kontinyu guna
membiasakan dengan kondisi area yang terus berganti supaya sistem
tersebut senantiasa “up to date”.
5. Bagaimanapun wajib diingat SPK dirancang guna menunjang
pengambilan keputusan dengan mencerna data serta informasi yang
dibutuhkan serta bukan mengambil alih pengambilan keputusan.
14.8 Imlementasi SPK

Berikut ini merupakan contoh implentasi SPK metode Weight Product (WP).
Metode WP adalah salah satu metode sederhana dengan cara perkalian untuk
menghubungkan rating atribut pada setiap atribut, di mana setiap atribut harus
dipangkatkan dengan bobot atrubut yang ada, yang sering disebut dengan
normalisasi.
14.8.1 Langkah-langkah algoritma metode WP

1. Mendefinisikan terlebih dahulu kriteria.
2. Menormalisasi setiap nilai alternative
3. Menghitung nilai bobot preferensi pada setiap alternative
4. Melakukan perangkingan
5. Membuat grafik hasil perangkingan
14.8.2 Contoh kasus implementasi SPK metode WP

PT. XYZ bergerak dibidang perangkat teknologi ingin mengembangkan bisnis
ke berbagai Kota. Perangkat teknologi yang dianalisis adalah Personal
Computer. Ada 3 tipe Personal Computer yang di analisis untuk melihat sajauh
mana daya beli konsumen terhadap 3 tipe PC tersebut (PC1, PC2 dan PC3).
Kriteria dan bobot preferensi yang digunakan untuk menganalisis adalah pada
table 1 berikut ini:
Tabel 14.1: Kriretia dan Bobot
No Kriteria Bobot (Wj )
1 RAM 0.30
2 Processor 0.25
3 RUM 0.20
4 Harga 0.15
5 Model 0.10
åW = 1
Bobot nilai setiap alternative seperti pada table 2 berikut ini;
Tabel 14.2: Bobot nilai Alternatif
No Alternatif Kriteria
K1 K2 K3 K4 K5
1 PC1 90 80 70 80 70
2 PC2 70 90 80 70 80
3 PC3 80 80 70 90 70
Penyelesaian
Bobot preferensi kriteria W = (5,4,3,2,1)
a. Normalisasi bobot kriteria menggunakan rumus Wi = Wj

å
n
=1
Wj
4 4
W2 = = = 0.26
b. 5 + 4 + 3 + 2 + 1 15
3 3
W3 = = = 0.2
c. 5 + 4 + 3 + 2 + 1 15
2 2
W4 = = = 0.13
d. 5 + 4 + 3 + 2 + 1 15
1 1
W5 = = = 0.06
e. 5 + 4 + 3 + 2 + 1 15
b. Menentukan nilai vector S, menggunakan rumus Si = Õn XijWj

j =1
- Nilai vector untuk tipe PC1

S1 = (90 )* (80 )* (70 )* (80 )* (70 ) = 73.59

0.33 0.26 0.2 0.26 0.2

S 2 = (70 )* (90 )* (80 )* (70 )* (80 ) = 71.06
0.33 0.26 0.2 0.26 0.2

S3 = (80 )* (80 )* (70 )* (90 )* (70 ) = 71.88
0.33 0.26 0.2 0.26 0.2
c. Menghitung nilai bobotpreferensi pada setiap alternatif menggunakan

rumus
Si
Vi =
Õ Wj
*
j
73.59
V1 = = 0.340
73.59 + 71.06 + 71.88
- Nilai preferensi PC2
71.06
V2 = = 0.328
73.59 + 71.06 + 71.88
- Nilai preferensi PC3
71.88
V3 = = 0.332
73.59 + 71.06 + 71.88
Nilai preferensi Vi : V 1 = 0.340;V 2 = 0.328;V 3 = 0.332
d. Melakukan perankingan
Berikut ini adalah hasil perankingan berdasarkan nilai preferensi
Vi : V 1 = 0.340;V 2 = 0.328;V 3 = 0.332 pada tabel 14.3.
Tabel 14.3: Hasil Perankingan
Ranking Alternatif Nilai Vi
1 PC1 0.340
2 PC3 0.332
3 PC2 0.328
e. Grafik perankingan berdasarkan tabel.
Grafik Hasil Perankingan

Alternatif Nilai
0.340 0.332 0.328
PC1 PC3 PC2
1 2 3
Gambar 14.3: Grafik Perankingan (Djufri, et al., 2020)

Daftar Pustaka
Abdel-Maksoud, A. et al. (2010) ‘Employee morale, non-financial performance

measures, deployment of innovative managerial practices, and shop-floor
involvement in Italian manufacturing firms’, The British Accounting
Review, 42, pp. 36–55. doi: 10.1016/j.bar.2010.01.002.
ABDULOH (2018) ‘Jurnal Penelitian Pendidikan Sosial Humaniora’, JUDIKA
(JURNAL PENDIDIKAN UNSIKA), 6(1), pp. 17–22.
Ag, Z. S. and Ed, M. (2016) ‘Fakultas adab dan humaniora s1-ilmu
perpustakaan tahun ajaran 2015/2016’, (140503038).
Al-omari, A.A. (2013). The Relationship between Decision Making Styles and
Leadership Styles among Public Schools Principals. International
Education Studies; Vol. 6, No. 7; ISSN 1913-9020 E-ISSN 1913-9039.
Alexander, M. et al. (2011) ‘“He just didn’t seem to understand the banter”:
Bullying or simply establishing social cohesion?’, Tourism Management,
33, pp. 1245–1255. doi: 10.1016/j.tourman.2011.11.001.
Alexander, M. G. and Levin, S. (1998) ‘Theoretical, empirical, and practical
approaches to intergroup conflict’, Journal of Social Issues, 54(5), pp. 629–
639.
Alfian, M. A. (2013) Menjadi pemimpin politik. Gramedia Pustaka Utama.
Alise, G. (2021) Transformational Leadership, Conflict Management Style, and
Job Satisfaction in Law Enforcement. Seton Hall University. Available at:
https://scholarship.shu.edu/dissertations/2843.
Alvi, M. (2016) A Manual for Selecting Sampling Techniques in Research.
Ambarita, B., dkk. 2014). Perilaku Organisasi. Bandung: Alfabeta.
Amstrong, M. (2014). A Handbook of Human Resource Management Practice.

London: Kogan Page.
Ardiansyah (2015) Kepemimpinan Visioner Kepala Daerah. Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.
Arep, I dan Tanjung, H. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Universitas Trisakti
Armstrong, M. (2006) A handbook of human resource management practice
(10th ed.). London: Kogan Page Publishers.
Avsaroglu, S., Deniz, M. E. and Kahraman, A. (2005) ‘Teknik ogretmenlerde
yasam doyumu is doyumu ve mesleki tukenmislik duzeylerinin
incelenmesi’, Selcuk Universitesi Sosyal Bilimler Enstitusu Dergisi, 14,
pp. 115–129.
Ayoko, O. B. and Callan, V. J. (2010) ‘Teams’ reactions to conflict and teams’
task and social outcomes: The moderating role of transformational and
emotional leadership’, European Management Journal, 28, pp. 220–235.
doi: 10.1016/j/emj.2009.07.001.
Baek, H., Byers, E. H. and Vito, G. F. (2018) ‘Transformational leadership and
organizational commitment in Korean police stations: Test of second-order
MLQ-6 S and OCQ’, International Journal of Police Science &
Management, 20(2), pp. 155–170.
Bagwell, C. L. and Coie, J. D. (2004) ‘The best friendships of aggressive boys:
Relationship quality, conflict management, and rule-breaking behavior’,
Journal of Experimental Child Psychology, 88(1), pp. 5–24.
Banjaŕnahor, A. R. et al. (2021) Manajemen Komunikasi Pemasaran. Yayasan
Kita Menulis.
Bannon, S., Ford, K. and Meltzer, L. (2010) ‘How to instill a strong ethical
culture’, The CPA Journal, 25, pp. 56–58. Available at:
http://www.cpajournal.com.
Bass, B. (2008) The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, &
Managerial Applications (4th edition). New York: NY: Free Press.
Bass, B. M. and Riggio, R. E. (2006) Transformational leadership. Psychology
Press.
Daftar Pustaka 195
Basuki, U. (2020) ‘Parpol, Pemilu dan Demokrasi: Dinamika Partai Politik

dalam Sistem Pemilihan Umum di Indonesia Perspektif Demokrasi’,
Kosmik Hukum, 20(2), p. 81. doi: 10.30595/kosmikhukum.v20i2.8321.
Behar, K. J. et al. (2011) ‘Conflict in small groups: The meaning and
consequences of process conflict’, Small Groups Research, 42, pp. 127–
177. doi: 10.1177/1046496410389194.
Behaviour structure processes. Boston, MA: Irwin McGraw-Hill.
Bernardus, A.P., (2004). Hubungan Antara Kecerdasan Emosional dengan
Efektifitas Pengambilan Keputusan pada Pemimpin.
http://digilib.ubaya.ac.id/pustaka.php/148776
Bezrukova, K. et al. (2011) ‘The effects of alignments: Examining group
faultlines, organizational cultures, and performance’, Journal of Applied
Psychology, 97, pp. 77–92. doi: 10.1037/a0023684.
Blake, R. and Mouton, J. (1964) The managerial grid: The key to leadership
excellence.
Braun, S. et al. (2013) ‘Transformational leadership, job satisfaction, and team
performance: A multilevel mediation model of trust’, The Leadership
Quarterly, 24(1), pp. 270–283.
Brown, W. and May, D. (2012) ‘Organizational change and development: The
efficacy of transformational leadership training’, Journal of Management
Development, 31(520–536). doi: 10.1108/02621711211230830.
Budiardjo, M. (1984) ‘Pengantar Administrasi Negara’. Penerbit: Balai Pustaka
dan UT.
Budiono, B. and Wening, N., (2021). Dampak Kecerdasan Emosi Terhadap
Kualitas Pengambilan Keputusan Pemimpin Dan Efektivitas Sekolah Di
Indonesia. Ikra-Ith Humaniora: Jurnal Sosial dan Humaniora, 5(1), pp.1-8.
Bums, J. M. (1978) Leadership. New York: Harper & Row
Cafezio, Peter, and Debra Morehouse. (1998). Secrets of Break Through
Leadership. Mumbai : Jaico Publishing House.
Chan, J. C., Sit, E. N. and Lau, W. M. (2013) ‘Conflict management styles,
emotional intelligence and implicit theories of personality of nursing
students: A cross-sectional study’, Nurse Education Today, 34, pp. 934–
939.
Chan, K. W., Huang, X. and Ng, P. M. (2008) ‘Managers’ conflict management

styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust’,
Asia Pacific Journal of Management, 25(2), pp. 277–295.
Chaniago, A. (2017) ‘Pemimpin dan Kepemimpinan (Pendekatan Teori dan
Studi Kasus)’, Pemimpin Dan Kepemimpinan, 10(9), p. 16.
Chaniago, S. A. (2017) ‘KEPEMIMPINAN ISLAM DAN KONVENSIONAL
(Sebagai Studi Perbandingan)’, Religia, 13(2). doi:
10.28918/religia.v13i2.184.
Coggburn, J. D., Paul Battaglio, R. and Bradbury, M. D. (2014) ‘Employee job
satisfaction and organizational performance: The role of conflict
management’, International Journal of Organization Theory and Behavior,
17(4), pp. 498–530.
Cole, M. S., Bedeian, A. G. and Bruch, H. (2011) ‘Linking leader behavior and
leadership consensus to team performance: Integrating direct consensus
and dispersion models of group composition’, The Leadership Quarterly,
22, pp. 383–398. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.02.012.
Collingwood, R. (1994). The Idea of History. Oxford: Clarendon
Costanzo, T. (2005) My ‘Situational’ Leadership Style.
D’auria, G. and Smet, A. De (2020) ‘Kepemimpinan di Masa Krisis:
Menghadapi Wabah Virus Corona dan Tantangan di Masa Depan’,
Mckinsey.com, 34(1), pp. 4–10. Available at:
https://www.mckinsey.com/id/~/media/mckinsey/locations/asia/indonesia
/our insights/leadership in a crisis responding to the coronavirus outbreak
and future challenges/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-
coronavirus-outbreak.pdf.
Daft, R. L. (2014). 'The leadership experience'. Canada: Thomson/South-
Western.
Damanik, D. et al. (2021) Ekonomi Manajerial. Yayasan Kita Menulis.
Davis, C. and Bailey, D. (2018) ‘Police leadership: The challenges for
developing contemporary practice’, International Journal of Emergency
Services, 7(1), pp. 13–23.
Daftar Pustaka 197
de Wit, F. R. C., Greer, L. L. and Jehn, K. A. (2011) ‘The paradox of intragroup

conflict: A meta-analysis’, Journal of Applied Psychology, 97, pp. 360–
390. doi: 10.1037/a0024844.
Dermawan, Rizky. (2016) “Pengambilan Keputusan, ” Bandung: Alfabeta.
Desi, N. et al. (2021) Masyarakat Cita Konsepsi & Praktik. Makassar: Liyan
Pustaka Ide.
Djohan, A.J. (2016). 5 Pilar Kepemimpinan Di Abad 21. Malang: Media Nusa
Creative
Djufri, I., Abdullah, M. H. and Turuy, S. (2020) ‘Implementasi Metode
Weighted Product (Wp) Dalam Sistem Pengambilan Keputusan Dosen
Terbaik Teknik Komputer Akademi Ilmu Komputer Ternate’, JSAI
(Journal Scientific and Applied Informatics), 3(3), pp. 175–182. doi:
10.36085/jsai.v3i3.1166.
Douglas, C. (2012) ‘The moderating role of leader and follower sex dyads on
the leadership behavior-leader effectiveness relationships’, The Leadership
Quarterly, 23, pp. 163–175. doi: 10.1016/j/leaqua.2011.11.013.
Dragan, I.-M. and Isaic-Maniu, A. (2013) ‘Snowball Sampling Completion’,
Journal of Studies in Social Sciences, 5(2), pp. 160–177.
Drucker, P., F. (1967). The effective decision. Retrieved from
https://hbr.org/1967/01/the-effective-decisionBasri, H. (2013) “Landasan
pendidikan,” Bandung: Pustaka Setia.
Dunn, J. H. (2012) ‘The decline of manufacturing in the United States and its
impact on income inequality’, Journal of Applied Business Research, 28,
pp. 995–1000. Available at:
http://journals.cluteonline.com/index.php/JABR/article/view/7240.
Dwiwibawa, F. R. and Riyanto, T. (2008) Siap Jadi Pemimpin? Latihan Dasar
Kepemimpinan. Kanisius.
Erzen, E. and Armagan, Y. (2015) Leadership and Organizational Outcomes
Meta-Analysis of Empirical Studies. Switzerland: Springer International
Publishing. doi: 10.1007/978-3-319-14908-0.
Etikan, I., Musa, S. A. and Alkassim, R. S. (2016) ‘Comparison of Convenience
Sampling and Purposive Sampling’, American Journal of Theoretical and
Applied Statistics, 5(1), pp. 1–4. doi: 10.11648/j.ajtas.20160501.11.
Eunson, B. (2007) Conflict Management. Melbourne: John Wiley & Sons

Australia Ltd.
Feigenbaum,A.V. (2007). The International growth of quality. Quality Progress.
Vol 40. No.2. pp. 36-40
Ferinia, R. et al. (2020) Komunikasi Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Fiedler, F. E. (1967). ‘A theory of leadership effectiveness'. New York:
McGraw-Hill.
Fitriyani (2012) ‘Penerapan Ahp Sebagai Model Sistem Pendukung’, JSM
STMIK Mikroskil, 13(2), pp. 103–111.
Fusch, P. I. and Fusch, G. E. (2015) ‘Leadership and Conflict Resolution on the
Production Line’, International Journal of Applied Management and
Technology, 14(1), pp. 21–39. doi: 10.5590/IJAMT.2015.14.1.02.
Gayatri, G. (2002) Ajaran Kepemimpinan Jawa dalam Pesan-pesan Politik
Presiden Soeharto. Universitas Indonesia.
Gibson L, H & Ivancevich, J.M. (2003). Organizations. Eleventh Edition. New
York: Mc Graw Hill
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. and Donnelly, J. H. (2000) Organizations:
Gilstrap, D. L. (2009). ‘A complex systems framework for research on
leadership and organizational dynamics in academic libraries’, portal:
Libraries and the Academy, 9(1), pp. 57–77.
Goldman, D. B. and Wade, N. G. (2012) ‘Comparison of forgiveness and anger-
reduction group treatments: A randomized controlled trial’, Psychotherapy
Research, 22, pp. 604–620. doi: 10.1080/10503307.2012.692954.
Graeff, C. (1997) ‘Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical
Review’, The Leadership Quarterly, 8(2), pp. 153–170.
Graen, G. B. and Uhl-Bien, M. (1995) ‘Relationship-based approach to
leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of
leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain
perspective’, The Leadership Quarterly, 6(2), pp. 219–247.
Green, M., DeCourville, N. and Sadava, S. (2012) ‘Positive affect, negative
affect, stress, and social support mediators of the forgiveness-health
Daftar Pustaka 199
relationship’, Journal of Social Psychology, 152, pp. 288–307. doi:

10.1080/00224545.2011.603767.
Griffin, M. A., Parker, S. K. and Mason, C. M. (2010). ‘Leader vision and the
development of adaptive and proactive performance: a longitudinal
study.’, Journal of applied psychology, 95(1), p. 174.
Grint, K. (2011) A History of Leadership. In The Sage Handbook of Leadership
Thousand Oaks. CA: Sage Publications.
Gulf, Rahim, A. and Bonoma, T. V. (1979) ‘Managing organizational conflict:
A model for diagnosis and intervention’, Psychological reports, 44(3), pp.
1323–1344.
Gutknecht, D. B. and Miller, J. R. (1989) The organizational and human
resources sourcebook. Lanham: University Press of America.
Hackman, J. R. and Wageman, R. (2005). ‘A theory of team coaching’,
Academy of management review, 30(2), pp. 269–287.
Hakim, L. (2011). “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai
Negeri Sipil melalui Motivasi pada Dinas Perhubungan Kota Palembang”.
Tesis. Palembang.
Halim, F. et al. (2021) Manajemen Pemasaran Jasa. Yayasan Kita Menulis.
Hamid, M. (2010) ‘Keefektivan Kepemimpinan Sekolah’, Pengaruh
Kepemimpinan Sifat terhadap Keefektivan Kepemimpinan Sekolah, 1(1),
pp. 62–70.
Harrell, E. (2011) Workplace violence, 1993–2009 (Special Report NCJ
233231). Available at: http://www.bjs.gov/content/pub/pdf/wv09.pdf.
Harsey, P dan Blanchard, K.H. (1988). Management and Organizational
Behaviour: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ: Prentice –
Hall
Haryono, S. (2015) Intisari Teori Kepemimpinan. pt. Ipu Publishing. doi:
10.32332/riayah.v4i02.1883.
Hendel, T., Fish, M. and Galon, V. (2005) ‘Leadership Style and Choice of
Strategy in Conflict Management Among Israeli Nurse Managers in
General Hospitals’, Journal of Nursing Management, 13, pp. 137–146.
Hersey, P. and Blanchard, K. (1996) ‘Great ideas revisited: Revisiting the life-
cycle theory of leadership’, Training & Development Journal, 50(1), p. 42.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). ‘Management of organizational
behavior: Utilizing human resources’. Academy of Management Briarcliff
Manor, NY 10510.
Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). ‘Management of organizational
behavior'. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson, D. (2013). Management of organizational
behavior – Leading human resources. Upper Saddle River, NJ: New
Jersey: Pearson Prentice Hal.
Hodson, R. (2008) ‘The ethnographic contribution to understanding co-worker
relations’, British Journal of Industrial Relations, 46, pp. 169–192. doi:
10.1111/j.1467-8543.2007.00670.x.
Horner, M. (1997). Leadership Theory: Past, Present and Future. Team
Performance Management. Vol 3. No.4. pp 270 - 287
Hoyt, Crystal. (2008). Leadership at the Crossroads: Volume 1, Leadership and
Psychology. Praeger
Humborstad, S. I. W., Nerstad, C. G. L. and Dysvik, A. (2014) ‘Empowering
leadership, employee goal orientations and work performance: A
competing hypothesis approach’, Personnel Review, 43, pp. 246–271. doi:
10.1108/PR-01-2012-0008.
Hunitie, M. (2016) ‘A cross-sectional study of the impact of transformational
leadership on integrative conflict management’, Asian Social Science,
12(5), pp. 47–53.
Husaini, Y. (2020). Pemanfaatan Metode Analytical Hirarchy Hirarchy Prosess
(Ahp) Untuk Penentuan Penerima Bantuan Program Keluarga Harapan
Bagi Rumah Tangga Miskin Di Kabupaten Pidie. Jurnal Real Riset, 2(2).
Imam (2013) Pengantar DSS & Management Support System Sistem
Pendukung Keputusan / Decision Support System.
Indonesia, K. K. dan P. R. (2013) Materi Pengantar Soal Teori Kepemimpinan.
Jakarta.
Ionescu, G. G. and Negruoa, A. L. (2007). ‘Leadership, Motivation and
Excellence’, Theoretical and Applied Economics, 2(507), pp. 33–40.
Daftar Pustaka 201
Iskandar, M. (2017) (Makalah Sistem Informasi Manajemen : Pendekatan

Sistem | Machallafri Iskandar - Academia.edu, Akademia. Available at:
https://www.academia.edu/33592592/Makalah_Sistem_Informasi_Manaj
emen_Pendekatan_Sistem (Accessed: 19 August 2021).
Ivancevich, J.M., Konopaske, R., Matteson, M.T., (2014). Organizational
Behavior & Management. New York: McGrawHill.
Jatmiko (2014) ‘PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN ORGANIS’, Forum
Ilmiah, 10(2), pp. 209–219. Available at:
https://jurnal.darmajaya.ac.id/index.php/sembistek/article/view/258/144.
Judy Wolf, (2021). Situational leadership examples and how to develop this
management style, dikutif pada tgl 30 Agustus 2021 dari : https://www.
americanwatercollege.org/3-skills-of-a-situational-leader/
Julyanthry, J. et al. (2020) Manajemen Produksi dan Operasi. Yayasan Kita
Menulis.
Kacmar, K. M. et al. (2012) ‘Exploring the role of supervisor trust in the
associations between multiple sources of relationship conflict and
organizational citizenship behavior.’, The Leadership Quarterly, 23, pp.
43–54. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.004.
Kaimenyi, C. K. (2014) ‘The Influence of Conflict Management Styles on
Leadership Approaches within Small-scale Businesses in Kenya’, IOSR
Journal of Business and Management (IOSR-JBM)e-ISSN: 2278-487X, p-
ISSN: 2319-7668, 16(9), pp. 55–59.
Kalsum, U. (2010). Penggunaan Pohon Keputusan (Decision Tree) Untuk
Pengambilan Keputusan Dalam Penerimaan Pegawai (Studi Kasus:
Perusahaan Asuransi Takaful) (Doctoral dissertation, Universitas Islam
Negeri Sultan Syarif Kasim Riau).
Kartono, K. (1994) Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grafindo
Persada.
Kassim, M. A. M. et al. (2018) ‘Conflict management styles and job satisfaction:
A study among Malaysian public universities’ academicians’, Asian
Journal of Social Sciences & Humanities, 16(1), pp. 73–94.
KBBI (2016) ‘DELEGASI’, Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa,

Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi Republik
Indonesia. Available at: https://kbbi.kemdikbud.go.id/entri/delegasi.
Keban, Yeremias T. (2004). Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik.
Konsep, Teori dan Isu. Jogjakarta : PT Grace Media.
Kenneth, W. T. and Gail, F. T. (2008) ‘Conflict styles of Men and Women at
Six Organization Levels’, International Journal of Conflict management,
14(2), pp. 1–38.
Kest, R. T. (2006). ‘Principles of leadership: Leadership management’, Futurics,
30(1/2), p. 52.
Khairunnisa Samosir , Yuhandri Yunus , 2020 Vol. 2 No. 2 Hal: 36-41
King, A. (1990). Evolution of Leadership Theory. Vikalpa: The Journal for
Decision Makers, 15, 43 - 56.
Klein, K. J. et al. (2011) ‘When team members’ values differ: The moderating
role of team leadership’, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 114, pp. 25–36. doi: 10.1016/j.obhdp.2010.08.004.
Kotlyar, I., Karakowsky, L. and Ng, P. (2011) ‘Leader behaviors, conflict and
member commitment to team-generated decision’, The Leadership
Quarterly, 22, pp. 666–679. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.05.007.
Kovač, H., Širol, M. and Šumanjski, M. (2017) Leadership Handbook. Sarajevo,
Bosnia and Herzegovina: South East European Youth Network.
Kreitner, R & Kinicki, A. (2005). Perilaku Organisasi. Edisi 5. Alih bahasa Erly
Suandy. Jakarta: Salemba Empat.
Kreitner, R. and Kinicki, A. (2005) ‘Perilaku organisasi’, Jakarta: Salemba
Empat.
Kumar, Madana., (2020). Leadership Theories and Concepts. South Asia
Institute of Advances Studies.
Kurniasari, E., (2012). Pengambilan Gaya Keputusan Ditinjau Dari Tipe
Kepribadian. Psikostudia: Jurnal Psikologi, 1(1), pp.60-80.
http://dx.doi.org/10.30872/psikostudia.v1i1.2176
Kusrini (2007) Konsep dan Aplikasi Sistem Pendukung Keputusan. Edited by
Sigit Suyantoro. Yogyakarta: C.V Andi Offset (Penerbit Andi).
Daftar Pustaka 203
Ladjamudin, A.-B. (2005) Analisa Dan Desain Sistem Informasi. Pertama.

Yogyakarta: Graha Ilmu.
Latifah, Z. (2021) ‘PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM
ORGANISASI’, UNISKA MAB, 1(1), pp. 234–243.
Lipursari, A. (2013). Peran sistem informasi manajemen (SIM) dalam
pengambilan keputusan. Jurnal STIE Semarang (Edisi Elektronik), 5(1),
26-37.
Luly, R. J. and Sepang, J. L. (2015) ‘Analisis Metode Kepemimpinan Dan
Motivasi Kerja Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Pegawai Di
Kantor Balai Pelatihan …’, Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi …, 3(3),
pp. 744–756. Available at:
https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/view/9618.
Lumsden, G., Lumsden, D., & Wiethoff, C. (2010). Communicating In Groups
and Teams: Sharing leadership. 5th ed. Boston, MA: Wadsworth Cengage.
Lussier, R. & Achua, C. (2016). Leadership: Theory, application, & skill
development. 6th edn. South-Western: Mason OH.
Mahyuddin, M. et al. (2021) Teori Organisasi. Yayasan Kita Menulis.
Maitlo, Q. et al. (2012) ‘Conflict management -- Home versus work.’,
Interdıscıplınary Journal of Contemporary Research in Business, 3, pp.
712–720.
Makhfudz, M. (2011) ‘Karakteristik Pemimpin dan Gaya Kepemimpinan untuk
Meningkatkan Daya Saing’, Sosial, Ekonomi, dan Humaniora, 2(1. ISSN
2089-3590), pp. 505–510.
Marion, R. and Uhl-Bien, M. (2001) ‘Leadership in complex organizations’,
The Leadership Quarterly, 12(4), pp. 389–418.
Marsetio (2018) Kepemimpinan Nusantara. Edited by M. S. Dr. Rajab Ritonga.
Bogor: Universitas Pertahanan Kawasan IPSC, Sentul – Sukahati Citereup
– Bogor 16810.
Marto Silalahi, (dkk). (2020). Manajemen Kinerja Dalam Organisasi. Medan :
Yayasan Kita Menulis
Maryani, D. (2013) ‘Krisis Kepemimpinan Di Indonesia Ditinjau Dari Pancasila
(Diskursus Filsafat Pancasila Dewasa Ini)’, Journal of Chemical
Information and Modeling, 53(9), pp. 1689–1699.
Masood, M. T. and Javed, S. (2016) ‘Impact of conflict management styles on

affective and cognitive trust: moderating role of transformational
leadership’, Pakistan Business Review, 17(4), pp. 826–844. Available at:
https://journals.iobmresearch.com/index.php/PBR/article/view/553/112.
Matondang, M. H. (2008). ‘Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan manajemen
strategik. Yogyakarta: Graha Ilmu.
McShane, S. L., and Mary, G. (2005). Organizational Behavior. Third Edition,.
International Edition. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
McShane, SL & Von Glinow, MA. (2008) Organizational Behaviour: Emerging
Realistic for the Workplace Revolution. Boston: Mc Graw Hill. Irwin
Medler-Liraz, H. and Kark, R. (2012) ‘It takes three to tango: Leadership and
hostility in the service encounter’, The Leadership Quarterly, 23, pp. 81–
93. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.007.
Meier, D. (2016) ‘Situational Leadership Theory as a Foundation for a Blended
Learning Framework’, Journal of Education and Practice, 7(10), pp. 25–
30.
Meindelin, E. et al. (2015) ‘Lestari Dalam Menghadapi Perubahan’, AGORA,
3(1), pp. 84–87.
Miftah, T. (2010) ‘Kepemimpinan dalam manajemen’, Jakarta: Rajawali Pers.
Mokat, J., (2019). Kepemimpinan, Pengambilan Keputusan dan Diskresi. Jurnal
Administro: Jurnal Kajian Kebijakan dan ilmu Administrasi Negara, 1(1),
pp.10-16. https://doi.org/10.53682/administro.v1i1.1655
Montana, P. J. and Charnov, B. H. (2000) Management (3rd ed.). New York:
Barron’s Educational Series, Inc.
Morris-Rothschild, B. K. and Brassard, M. R. (2006) ‘Teachers’ conflict
management styles: The role of attachment styles and classroom
management efficacy’, Journal of School Psychology, 44(2), pp. 105–121.
Mulyono, H. (2018a) ‘Kepemimpinan (Leadership) Berbasis Karakter Dalam
Peningkatan Kualitas Pengelolaan Perguruan Tinggi’, Jurnal Penelitian
Pendidikan Sosial Humaniora, 3(1), pp. 290–297. doi:
10.32696/jp2sh.v3i1.93.
Daftar Pustaka 205
Mulyono, H. (2018b) ‘Pengaruh Tipe Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap

Motivasi Kerja Guru di Sekolah Dasar Kecamatan Somba Opu Kabupaten
Gowa’, Jurnal Penelitian Pendidikan Sosial Humaniora, 3(1), pp. 290–297.
Muttaqin, G. F. (2018) ‘Pengaruh Pendelegasian Wewenang Terhadap Kinerja
Organisasi’, Jurnal Riset Akuntansi Terpadu, 11(2), pp. 159–176. doi:
10.35448/jrat.v11i2.4255.
Nainggolan, N. T. et al. (2021) Komunikasi Organisasi: Teori, Inovasi dan
Etika. Yayasan Kita Menulis.
Newstrom, J. V. and Davis, K. (1993) Organizational behavior human behavior
at work (9th ed.). New York: NY: McGraw-Hill.
Nordin, S. M. et al. (2014) ‘Organizational communication climate and conflict
management: Communications management in an oil and gas company’,
Procedia-Social and Behavioral Sciences, 109, pp. 1046–1058.
Northouse, P. (2007) Leadership: Theory and practice (4th ed.). London: Sage
Publications.
Northouse, P. G. (2004). ‘Leadership theory and practice, 3rd Ed Sage’,
Thousand Oaks, CA.
Northouse, P. G. (2012) Leadership: Theory and practice. London: Sage
Publications.
Nowak, A. et al. (2010) ‘From crude law to civil relations: The dynamics and
potential resolution of intractable conflict’, Peace and Conflict: Journal of
Peace Psychology, 16, pp. 189–209. doi: 10.1080/10781911003691617.
Olifiansyah, M. et al. (2020) ‘KEPEMIMPINAN DALAM PERSPEKTIF
ISLAM’, AT-TAJDID : Jurnal Pendidikan Dan Pemikiran Islam, Vol.
4(No. 1), pp. 102–112.
Oyelude, O. O. and Fadun, T. A. (2018) ‘Situational Leadership Style in
Managing Conflicts in an Organization : A Case of Nigerian Eagle Flour
Mill.’, International Journal of Social Sciences and Management Research,
4(1), pp. 44–50. Available at: www.iiardpub.org.
Papathanasiou, J., Ploskas, N. and Linden, I. (2016) Real-World Decision
Support Systems: Case Studies. Available at:
http://link.springer.com/10.1007/978-3-319-43916-7.
Paraskevopoulou, K. and Ioannidou, E. (2017) ‘The role of the leader in the

resolution of conflicts and in the management of human resources’, Journal
of Contemporary Education, Theory & Research, 1(1), pp. 3–8.
Parinduri, R. H. and Rustam (2020) ‘Dinamika gaya kepemimpinan kepala
madrasah tsanawiyah Mualimin Univa Medan’, HIJRI-Jurnal Manajemen
Pendidikan dan Keislaman, 9(2), pp. 94–103. Available at:
http://jurnal.uinsu.ac.id/index.php/hijri/article/view/8381.
Pellegrino, J. W. (2004) The evolution of educational assessment: Considering
the past and imagining the future. Educational Testing Service, Policy
Evaluation and Research Center, Policy ….
Permana, D. (2021) ‘Model Kepemimpinan Masa Depan Indonesia Dalam
Perspektif Sipil Dan Militer’, Jurnal Academia Praja, 4(1), pp. 277–294.
doi: 10.36859/jap.v4i1.394.
Perwita, A. A. B. and Manurung, H. (2013) ‘Kepemimpinan Transformasional
Joko Widodo Menuju Dinamika Masa Depan Pertumbuhan Jakarta’, Bina
Widya, 24(3), pp. 111–122.
Power, D. (2002) Decision Support System: Concepts and Resourses for
Managers. London: Qourum Books, 88 Post Road West, Westport,
CT06881 An Imprint of Greenwood Publishing Group, Inc.
Pramudyo, A. (2013) ‘Implementasi Manajemen Kepemimpinan Dalam
Pencapaian Tujuan Organisasi’, Jbma, I(2), pp. 49–61.
Pratama, D. (2015) ‘PENDELEGASIAN SEBAGIAN KEWENANGAN
BUPATI BONDOWOSO KEPADA CAMAT STUDI PADA
KECAMATAN TAMANAN KABUPATEN BONDOWOSO
Delegation Of Part Of Authority Of Bondowoso Regent To Head Of
Districts A Study In District Of Tamanan, Bondowoso Regency’, pp. 1–
13.
Prayetno, D. et al. (2018) ‘Sistem Pendukung Keputusan Menentukan Kadar
Minyak Mentah Kelapa Sawit Dengan Metode Topsis’.
Prihatin, E. (2014). Teori Administrasi Pendidikan. Cetakan Kedua. Bandung:
Alfabeta..
Purba, B. et al. (2020) Ilmu Komunikasi: Sebuah Pengantar. Yayasan Kita
Menulis.
Daftar Pustaka 207
Purba, S. et al. (2020) Perilaku Organisasi. Yayasan Kita Menulis.

Purnomo, E. and Saragih, H. J. R. (2016) Teori Kepemimpinan Dalam
Organisasi. Edited by A. Sujaya. YAYASAN NUSANTARA BANGUN
JAYA.
Putra, Y. (2019) Sistem Pengambilan Keputusan, Academia. Program studi
akuntasi, fakultas ekonomi & binisnis, Universita Mercubuana Jakarta.
Rahim, M. A. (2001) Managing conflict in organization. London: Quorum
Books.
Rahim, M. A. (2002) ‘Toward a theory of managing organizational conflict’,
The International Journal of Conflict Management, 13(3), pp. 206–235.
Rapar, J.H. (2002). Filsafat Politik: Plato, Aristoteles, Augustinus, Machiavelli.
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
Rasyid, M. Ryass. (1996). Makna Pemerintahan. Jakarta : PT Yarsif Watapone.
Revida, E. et al. (2021) Manajemen Perkantoran. Yayasan Kita Menulis.
Revida, E., dkk. (2021). Manajemen Pelayanan Publik. Medan: Yayasan Kita
Menulis.
Rivai, V. (2003). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta:
RajaGrafindo Persada.
Rivai, V. and Mulyadi, D. (2003) ‘Kepemimpinan dan perilaku organisasi’,
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Rivai, V., & Sagala, E. J. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, dari Teori ke Praktik, Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Robbins, S & Mary, Coulter (2009). Management. Tenth Edition. New Jersey:
Pearson Education. Prentice Hall
Robbins, S. P dan Judge, T. A. (2009). Organizational Behavior. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Robbins, S. P. (1991) Organizational behaviour concepts, controversies and
applications. Upper Saddle River: NJ: Prentice Hall.
Robbins, S.P & Coulter, M. (2018). Management. 14th. New York: Pearson.
Ronquillo, Y., Ellis, V. L. and Toney-Butler, T. J. (2019) Conflict Management.

StatPearls. Available at:
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK470432/.
Rowe, M. (1997) Dispute resolution in the nonunion environment: An evolution
toward integrated systems for conflict management. In S. Gleason (Ed.),
Workplace dispute resolution, (pp. 79–106). East Lansing: MI: Michigan
State University Press.
Ruchanah, S. (2015) ‘Kepemimpinan Pendidikan Islam Dalam Perspektif
Teologis’, Cendekia: Jurnal Kependidikan dan Kemasyarakatan, 13(1), p.
123. doi: 10.21154/cendekia.v13i1.241.
S., R. and Judge, T. (2007) Organizational Behaviour 12th Edition. New Delhi:
Prentice Hall.
Sabanci, A., Sahin, A. and Ozdemir, I. (2016) ‘Conflict Management Strategies
of the Leaders of Inspection Groups in Turkey’, International Journal of
Academic Research in Business and Social Sciences, 6(12), pp. 88–98.
doi: 10.6007/IJARBSS/v6-i12/2472.
Sahadi, Taufiq, O. H. and Wardani, A. K. (2020) ‘Karakter Kepemimpinan
Ideal dalam Organisasi’, Moderat: Jurnal Ilmiah Ilmu Pemerintahan, 6(3),
pp. 513–524.
Sahadi, Taufiq, O. H. and Wardani, A. K. (2020) ‘Karakter kepemimpinan ideal
dalam organisasi’, Moderat: Jurnal Ilmiah Ilmu Pemerintahan, 6(3), pp.
513–524.
Sahrudin (2021) ‘PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM
MENINGKATKAN MUTU PADA SEBUAH ORGANISASI’, in
Seminar Nasional Magister Manajemen Pendidikan UNISKA MAB, pp.
223–234.
Saiti, A & Saitis, C. (2018). Initiation of Educators into Educational
Management Secrets. Switzerland: Springer.
Saiti, A. (2015) ‘Conflicts in schools, conflicts management styles and the role
of the school Leader. A study of Greek primary school educators’,
Educational Management Administration & Leadership, 43(4), pp. 582–
609.
Salusu, J, (1996). Pengambilan Keputusan Strategik: Untuk Organisasi Publik
dan Organisasi Non-Profit. Jakarta: PT Grasindo.
Daftar Pustaka 209
Salusu, J. (2003). Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik

dan. Organisasi Nonprofit. Jakarta: Erlangga.
Samanta, I. and Lamprakis, A. (2018) ‘Leadership and organizational conflict
management: A case study of the Greek public sector.’, International
Journal of Business Process Integration and Management, 9(1), pp. 32–45.
Sauter, V. L. (2010) Decision Support System For Business Intelligence. 2nd
edn. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Published simultaneously in Canada.
Schrumpf, F., Crawford, D. K. and Bodine, R. J. (1997) Peer mediation: Conflict
resolution in schools: Program guide. Champaign: IL: Research Press.
Setio, P. B. N., Saputro, D. R. S., & Winarno, B. (2020, February). Klasifikasi
dengan Pohon Keputusan Berbasis Algoritme C4. 5. In PRISMA,
Prosiding Seminar Nasional Matematika (Vol. 3, pp. 64-71).
Setyaki, P. A. B. and Farqan, M. G. Al (2021) ‘KEPEMIMPINAN
(LEADERSHIP) BERKARAKTER DALAM KEMAJUAN
ORGANISASI’, Nusantara: Jurnal Ilmu Pengetahuan Sosial, 8(3), pp.
427–435.
Shane, J. M. (2010) ‘Organizational stressors and police performance’, Journal
of criminal justice. Routledge, 38(4), pp. 807–818.
Sharma, G. (2017) ‘Pros and cons of different sampling techniques’,
International Journal of Applied Research, 3(7), pp. 749–752.
Siagian, S. P. (2003). Teori dan Praktek Kepemimpinan, Cetakan Kelima.
Jakarta: Rineka Cipta.
Silverthorne, C. and Wang, T.-H. (2001). ‘Situational leadership style as a
predictor of success and productivity among Taiwanese business
organizations’, The Journal of Psychology, 135(4), pp. 399–412.
Simamora, K. et al. (2018) ‘Model Kepemimpinan Postmodern berbasis
karakter’, Jurnal Penelitian Pendidikan Sosial Humaniora, 3(2), pp. 396–
403.
Sinambela, Lijan Poltak, (dkk). (2006). Reformasi Pelayanan Publik. Teori,
Kebijakan, dan Implementasi. Jakarta : PT Bumi Aksara.
Sisca, S. et al. (2021) Manajemen Inovasi. Yayasan Kita Menulis.
Slamet, U. (2019) ‘Buku ajar dasar-dasar pemasaran’, (January 2018).

Solahudin, D. et al. (2020) ‘Analisis Kepemimpinan di Indonesia dalam
Kerangka Tanggap-Darurat Covid-19’, Kepemimpinan Indonesia, 2, pp.
1–8.
Solikin, A., Faturachman, H. . and Supardi (2017) ‘PEMIMPIN YANG
MELAYANI DALAM MEMBANGUN BANGSA YANG MANDIRI
(A Serving Leader In Developing Independent Nation)’, Anterior Jurnal,
16(2), pp. 90–103.
Spahr, P. (2015) What is Situational Leadership? How Flexibility Leads to
Success. Available at: https://www.scribd.com.
Stagner, R. (1961) ‘Personality dynamics and social conflict’, Journal of Social
Issues, 17(3), pp. 28–44.
Stephen R. Covey (2016) ‘The 7 Habits of Highly Effective People’, Texila
International Journal of Nursing, 2(1), pp. 1–5. doi:
10.21522/tijnr.2015.02.01.art023.
Stogdill, R. M. and Coons, A. E. (1957). 'Leadership behavior: Its description
and measurement'. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business
Research.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research, New York: Free Press
Stoner, J. A. F. (1978) ‘Leader Management’. Press.
Streb, C. K. and Gellert, F. J. (2011) ‘What do we know about managing aging
teams? Lessons learned from the automotive shop floor’, Organizational
Dynamics, 40, pp. 144–150. Available at: 10.1016/j.orgdyn.2011.01.009.
Subagyo, A. (2019) ‘Kepemimpinan Nasional untuk Generasi Milenial di Era
Digital’, 148, pp. 148–162. Available at: http://fisip.unjani.ac.id/wp-
content/uploads/2019/04/KEPEMIMPINAN-NASIONAL-UNTUK-
GENERASI-MILENIAL-DI-ERA-DIGITAL.pdf.
Suherman, U. (2019) ‘PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM
ORGANISASI’, 148, pp. 148–162.
Sumarauw, J., Soegoto, A. and Masambe, F. (2015) ‘Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Inovasi Pemimpin Terhadap
Daftar Pustaka 211
Kinerja Karyawan Daihatsu Kharisma Manado’, Jurnal Riset Ekonomi,

Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 3(3), pp. 939–949.
Summak, M. S., Samancioğlu, M. and Bağlibel, M. (2010) ‘Technology
integration and assesment in educational settings’, Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 2(2), pp. 1725–1729.
Supriyadi, H. (2018) ‘Gaya Kepemimpinan Presiden Indonesia’, Jurnal
Agregasi : Aksi Reformasi Government dalam Demokrasi, 6(2). doi:
10.34010/agregasi.v6i2.1136.
Susanto, A. B. (2019) Strategic Leadership. Gramedia Pustaka Utama.
Sutikno, S. (2014) ‘Pemimpin dan kepemimpinan’, Pemimpin Dan
Kepemimpinan, 10(9), p. 16.
Sutrisno, E. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ke-8. Jakarta:
Prenada Media Group.
Syamsu Q. Badu and Djafri, N. (2017) Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.
Ideas Publishing.
Syarifudin, E. (2004) ‘Teori Kepemimpinan’, Al Qalam, 21(102), pp. 459–477.
Tanjung, R. et al. (2021) Organisasi dan Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Thoha, M (2007). Perilaku Organisasi. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Thoha, M. (2001). Kepemimpinan dalam Manajemen Suatu Pendekatan
Perilaku. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Thoha, M. (2004) ‘Kepemimpinan dalam manajemen’.
Timpe, A. D. (2000). Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kepemimpinan.
Jakarta: Elex Media Komputindo.
Tohardi, A. (2002). Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Mandar Maju.
Tonni Limbong, dkk (2020) Sistem Pengambilan Keputusan: Metode &
Implementasi. 1st edn, Penerbit Yayasan Kita Menulis Web:
kitamenulis.id. 1st edn. Edited by A. Rikki. Medan: Penerbit Yayasan Kita
Menulis Web: kitamenulis.id.
Trudel, J. and Reio, T. G. (2011) ‘Managing workplace incivility: The role of

conflict management styles: Antecedent or antidote?’, Human Resource
Development Quarterly, 22, pp. 395–423. doi: 10.1002/hrdq.20081.
Turban, E., Aronson, J.A., & Ting Peng Liang. (2005) “Decision Support
Systems and Intelligent System, ” New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Usman, H. (2019) Kepemipinan Efektif: Teori, Kepemimpinan, Dan Praktik.
Bumi Aksara.
Utami, D. (2014) ‘Pemilu, Kepemimpinan, Transaksional, Transformatif’,
Jurnal Ilmu Administrasi Negara, 1(1), pp. 1–8. Available at:
http://staffnew.uny.ac.id/upload/197712152010122002/penelitian/KARA
KTERISTIK+KEPEMIMPINAN+POLITIK+INDONESIA+revisi.pdf.
Utari, S. and Hadi, M. M. (2020) ‘Gaya Kepemimpinan Demokratis
Perpustakaan Kota Yogyakarta (Studi Kasus)’, Jurnal Pustaka Ilmiah, 6(1),
pp. 994–1002. doi: 10.20961/jpi.v6i1.41095.
Voegtlin, C., Patzer, M. and Scherer, A. (2012) ‘Responsible leadership in
global business: A new approach to leadership and its multi-level
outcomes’, Journal of Business Ethics, 105, pp. 1–16. doi:
10.1007/s10551-011-0952-4.
Wahab, A. A. (2015) ‘Kepemimpinan Dalam Perubahan Dan Perkembangan
Organisasi’, Eklektika, 3(1), pp. 3–8. Available at:
http://ojs.unm.ac.id/Eklektika/article/view/5666.
Wahyudi, B. (2018) ‘Kepemimpinan Nasional Dalam Perkembangan
Lingkungan Strategis’, Palar | Pakuan Law Review, 4(2), pp. 312–331. doi:
10.33751/.v4i2.885.
Walujan, B. C. and Tumbuan, W. (2016) ‘Gaya kepemimpinan, delegasi
wewenang dan komunikasi terhadap kinerja karyawan (pada pt. Air
manado)’, Jurnal EMBA: Jurnal Riset …, 4(5), pp. 489–500.
Westaby, J.D., Probst, T.M. and Lee, B.C., (2010). Leadership decision-making:
A behavioral reasoning theory analysis. The Leadership Quarterly, 21(3),
pp.481-495. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.03.011.
Westwood, S. (2002) ‘Diamond Time’ Constructing Time, Constructing
Markets in the Diamond Trade’, Time & Society, 11(1), pp. 25–38.
Daftar Pustaka 213
Wibowo. (2019). Manajemen: dari Fungsi Dasar ke Inovasi. Depok: PT

RajaGrafindo Persada.
Widarto (2013) ‘KEPEMIMPINAN ( LEADERSHIP )’, in DISAMPAIKAN
PADA PELATIHAN SOFT SKILLS MAHASISWA FT UNY.
DISAMPAIKAN PADA PELATIHAN SOFT SKILLS MAHASISWA
FT UNY TAHUN 2013 DI.
Wijaya, A., Purnomolastu, N. and Tjahjoanggoro, A. J. (2015) Kepemimpinan
Berkarakter: Untuk Para Pemimpin dan Calon Pemimpin Masa Depan
Indonesia. Firstbox Media.
Winardi, J. (2004). Manajemen Perilaku Organisasi, Cetakan ke-2. Jakarta:
Kencana Prenada Media Group.
Winardi, J. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung : Rinneka Cipta.
Wirawan. (2014). Kepemimpinan: Teori, psikologi, perilaku organisasi,
Aplikasi dan Penelitian. Cetakan Ke-2. Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Wong, O. et al. (2015) ‘SURABAYA’, 3(1).
Yalokwo, P. (2002) Fundamentals of Management. Lagos: Panaf Press Limited.
Yuan, W. (2010) ‘Conflict management among American and Chinese
employees in multinational organizations in China’, Cross Cultural
Management: An International Journal, 17, pp. 299–311. doi:
10.1108/13527601011068388.
Yukl, G. (2011). Leadership in organization. 7th ed. Prentice Hall: Upper Saddle
River, NJ.
Yunas, N. S. (2016) ‘Kepemimpinan Dan Masa Depan Reformasi Birokrasi Di
Indonesia’, Dimensi, 9(2), pp. 103–114.
Zaccaro, S. J., Kemp, C. and Bader, P. (2004) ‘Leader traits and attributes’, The
nature of leadership, 101, p. 124.
Zega, S. A. (2014, June). Penggunaan pohon keputusan untuk klasifikasi tingkat
kualitas mahasiwa berdasarkan jalur masuk kuliah. In Seminar Nasional
Aplikasi Teknologi Informasi (SNATI) (Vol. 1, No. 1).
Zhang, X. A., Cao, Q. and Tjosvold, D. (2011) ‘Linking transformational
leadership and team performance: A conflict management approach.’,
Journal of Management Studies, 48(7), pp. 1586–1611.
Biodata Penulis
Nenny Ika Putri Simarmata lahir di Tarutung, pada

16 Agustus 1982. Ia menyelesaikan Sarjana (S-1) di
Universitas Sumatera Utara (USU), Magister (S-2)
di Universitas Indonesia, serta Program Doktoral
(S3) di Universitas Padjadjaran Bandung pada tahun
2019. Ia telah menikah dengan Allan Victor
Pakpahan, ST dan dikaruniai tiga (3) orang anak yaitu
Sascha Pakpahan, Celine Pakpahan dan Michael
Pakpahan. Ia merupakan Dosen Tetap di Fakultas
Psikologi - Universitas HKBP Nommensen, Medan
Sumatera Utara. Saat ini menjabat sebagai Dekan di
Fakultas Psikologi Universitas HKBP Nommensen
periode 2020-2024. Ia aktif melakukan kegiatan
seleksi dan rekrutmen, konseling bagi karyawan, pelatihan serta pengembangan
organisasi. Selain itu juga melakukan tes minat bakat untuk siswa serta
konseling di sekolah. Aktif menulis di Jurnal ilmiah nasional dan internasional,
serta telah menghasilkan 4 buku referensi secara kolaboratif dengan judul
Pengembangan & Budaya Organisasi (2021), Metode Penelitian untuk
Perguruan Tinggi (2021), Dasar Ilmu Manajemen (2021), Perkembangan
Peserta Didik (2021) Email: nennysimarmata@uhn.ac.id
Iskandar Kato, S.T.P., M.Si., CIQaR. Lahir di

Bulucenrana Kecamatan Dua Pitue Kabupaten
Sidenreng Rappang, Sulawesi Selatan 30 September
1969. Anak pertama dari tiga bersaudara,
menamatkan pendidikan pada Sekolah Menengah
Negeri 2 Kota Pare-Pare tahun 1988. Menyelesaikan
pendidikan sarjana pada Jurusan Teknologi Pertanian
Bidang Mekanisasi Pertanian Universitas
Hasanuddin Makassar tahun 1994. Menyelesaikan
program magister pada Bidang Administrasi
Pembangunan, Konsentrasi Manajemen Perencanaan pada Pascasarjana
Universitas Hasanuddin tahun 2011. Penulis sekarang dalam tahap penyelesaian

S3 Manajemen Pendidikan Islam pada Pascasarjana Universitas Muslim
Indonesia (UMI) Makassar. Pernah bekerja pada Yayasan Taufik Makassar
(1994-1996), pernah bekerja di Cordova Computer (1996-1997), pernah bekerja
pada Penerbit GenMirqat (2007-2009). Penulis menyelesaikan program
Magister bidang Manajemen Perencanaan Universitas Hasanuddin (2009-
2011). Sekarang sebagai Ketua Pengawas pada Yayasan Pendidikan Al-
Bashirah Makassar dan Yayasan Pendidikan Al-Liwa’ Gowa. Bergabung
dengan Yayasan Kita Menulis pada awal tahun 2021 dan telah menulis 26 buku
kolaborasi bersama teman-teman dosen lainnya dari berbagai kampus di
Indonesia. Sebagai dosen tamu pengampu mata kuliah Konservasi Lahan,
Pembangunan Berwawasan Lingkungan dan mata kuliah Klimatologi pada
Jurusan Tehnik Lingkungan STITEK Nusindo. Saat ini beliau bekerja sebagai
peneliti dan dosen di STIBA Makassar dengan mengampu mata kuliah
Manajemen Organisasi, Metodologi Penelitian, Pengantar Hukum Islam, dan
Manajemen Komunikasi.
Dr. Drs. Bonaraja Purba, M.Si Lahir di Pematang

Siantar Sumatera Utara; Lulus Sarjana Pendidikan
(Drs.) dari Universitas Negeri Medan (UNIMED),
Magister Sains (M.Si.) Bidang Ilmu Ekonomi dari
Universitas Syiah Kuala (USK) Banda Aceh dan
Doktor (Dr.) Bidang Ilmu Ekonomi juga dari
Universitas Syiah Kuala (USK) Banda Aceh. Sejak
01 Maret 1987 hingga saat ini berkarir sebagai Dosen
PNS di Fakultas Teknik dan Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Medan (UNIMED). Telah
menulis lebih dari 100 judul Buku Referensi Ilmiah
dan Buku Ajar Akademik ber-ISBN/HKI yang sudah diterbitkan oleh beberapa
Penerbit dan juga sebagai Editor Ahli dari beberapa Buku Referensi. Penulis
juga telah menulis puluhan artikel pada Jurnal Nasional, Prosiding Nasional,
Prosiding Internasional dan Jurnal Internasional tentang Pendidikan, Ekonomi
dan Bisnis. Penulis dapat dihubungi melalui email bonarajapurba@gmail.com
dan bonarajapurba@unimed.ac.id
Biodata Penulis 217
Dr. Sukarman Purba, ST, M. Pd, dilahirkan di

Kota Pematang Siantar Sumatera Utara. Saat ini aktif
sebagai Tenaga Pengajar di Universitas Negeri
Medan. Aktif menulis di Medsos, Buku Referensi
yang telah dihasilkan sebanyak 73 buku secara
kolaboratif dan melakukan penelitian dan menulis
pada jurnal nasional maupun internasional dalam
bidang pendidikan, manajemen, sosial, dan
pariwisata. Kegiatan lainnya, aktif sebagai pengurus
Asosiasi Profesi Ikatan Sarjana Manajemen dan
Administrasi Pendidikan Indonesia (ISMAPI) Pusat
dan Daerah Sumut, Organisasi kemasyarakatan HMSI Sumatera Utara dan DPP
PMS dan DPC PMS Kota Medan. Email: arman_prb@yahoo.comtara
Dr. Drs. Marto Silalahi, M.Si, dilahirkan di

Pematangsiantar, 23 Maret 1970, anak ketiga dari
lima bersaudara, dari pasangan Bapak
Drs.P.C.Silalahi (almarhum) dan Ibu Donnaria
Manurung. Pendidikan dasar ditempuh SD RK No. 4
Pematangsiantar, lulus tahun 1983, SMP Negeri 1
Pematangsiantar, lulus tahun 1986, SMA Negeri 2
Pematangsiantar, lulus tahun 1989, melanjutkan
pendidikan keperguruan tinggi.pada Sekolah Tinggi
Ilmu Pemerintahan (STPDN), di Jatingor Bandung
Jawa Barat, tamat tahun 1992, melanjutkan
pendidikan strata satu (S1) di Institut Ilmu Pemerintahan (IIP), jurusan
manajemen pemerintahan di Jakarta, tamat tahun 1998, melanjutkan strata dua
(S2) di Universitas Padjadjaran (UNPAD), jurusan Ilmu-ilmu Sosial, di
Bandung Jawa Barat, tamat pada tahun 2001, dan melanjutkan strata tiga (S3)
di Universitas Padjadjaran (UNPAD) jurusan Ilmu ilmu sosial, di Bandung Jawa
Barat, tamat tahun 2007.
Pada tahun 1-2-1991, diterima CPNS pada Kantor Gubernur Sumatera Utara
dengan pendidikan tugas belajar pada STPDN jatinangor Jawa Barat dan pada
tanggal 1-1-2012 pindah alih jenis kepegawaian menjadi dosen dpk Kopertis
wilayah I Sumatera Utara. Saat ini dosen dpk STIE Sultan Agung
Pematangsiantar.
Muhammad Yusril Raynonto, Makassar tanggal 24

januari tahun 2001. Anak bungsu dari 3 bersaudara
dari pasangan Raynonto dan Satriani. Tahun 2013
tamat di SDN 6 Bontokamase. Ditahun 2016 tamat di
SMPN 2 Sungguminasa. Ditahun 2019 tamat di
SMKN 3 Gowa jurusan Desain Komunikasi Visual.
Saat ini penulis menempuh pendidikan S1 pada
Program Studi Teknik Sipil Fakultas Teknik
Universitas Fajar makassar sejak tahun 2019 sampai
sekarang. Dan bergabungan dalam komunitas
Yayasan Kita Menulis, yang hingga saat ini telah menulis 4 chapter pada judul
buku yang berbeda.
Dr. Andriasan Sudarso,S.Mn.,MM,CMA Lahir di

Medan, 21 November 1968. Saat ini Dosen Tetap di
Universitas IBBI Medan. Lulus S1 Jurusan
Manajemen dari Universitas Terbuka dan STIE Nusa
Bangsa Medan pada tahun 2008. Gelar Magister
Manajemen diraih pada tahun 2011 dari STIE
Harapan Medan. Pada tahun 2015, penulis
memperoleh gelar Doktor Ilmu Manajemen
Universitas Persada Indonesia YAI Jakarta. Penulis
merupakan anggota Asosiasi Dosen Indonesia (ADI), Perkumpulan Dosen
Manajemen Indonesia (PDMI), Forum Manajemen Indonesia (FMI), Forum
Publikasi Ilmiah Indonesia (FUBLIN) dan dosen di beberapa Universitas
diantaranya Program Pasca Sarjana Universitas HKBP Nommensen Medan,
Universitas IBBI Medan, Asesor BKD(Beban Kerja Dosen), dan Reviewer
Asian Journal of Advances in Research. Penulis mengajar Manajemen
Pemasaran, Kewirausahaan, Metodologi Penelitian, Manajemen Strategik,
Seminar Manajemen Pemasaran, E-Commerce, Manajemen Koperasi dan
UKM, Ekonomi Manajerial, Kepemimpinan dan Manajemen SDM. Penulis
menulis buku Manajemen Pemasaran (Teori & Aplikasi Bisnis) (2015),
Manajemen Pemasaran Jasa Perhotelan (dilengkapi dengan Hasil Riset pada
Hotel Berbintang 5 di Sumatera Utara) (2015), Metode Penelitian (Petunjuk
Praktis untuk Penyusunan Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Management)
Edisi 1 (2016), Metodologi Penelitian Kuantitatif (Petunjuk Praktis untuk
penyusunan Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Manajemen) Edisi 2 (2017),
Kewirausahaan dan UKM (2020), Online Marketing (2020), Dasar-Dasar
Biodata Penulis 219
Kewirausahaan Untuk Perguruan Tinggi dan Dunia Bisnis (2020), Service

Management (2020), Smart Entrepreneurship : Peluang Bisnis Kreatif dan
Inovatif di Era Digital (2020), Perdagangan Elektronik: Cara Bisnis di Internet
(2020), Kewirausahaan dan Strategi Bisnis (2020), Aplikasi Teknologi
Informasi : Teori dan Implementasi (2020), Pengantar Bisnis : Etika, Hukum &
Bisnis International (2020), Manajemen Pemasaran : Teori dan Pengembangan
(2020), Bisnis Online : Strategi dan Peluang Usaha (2020), Pemasaran Digital
dan Perilaku Konsumen (2020), Belajar Mandiri : Pembelajaran Daring di
Tengah Pandemi Covid 19 (2020), Perilaku Konsumen di Era Digital (2020),
Manajemen Operasional : Teori dan Strategi (2020), Pemasaran Pariwisata :
Konsep, Perencanaan dan Implementasi (2020), Konsep E-Bisnis (2020),
Pemasaran Internasional (2020), Manajemen Merek (2020), Manajemen
Inovasi (2020), Manajemen Pemasaran Perusahaan (2021), Manajemen
Pemasaran Jasa (2021), Sistem Informasi Manajemen Bisnis (2021), Dasar-
Dasar Pemasaran (2021), Komunikasi Pemasaran (2021), Desain Penelitian
Bisnis–Pendekatan Kuantitatif (2021), Teori Organisasi (2021), Ekonomi
Manajerial (2021), Manajemen Komunikasi Pemasaran (2021), Dasar-Dasar
Periklanan (2021), Manajemen Strategik dan Kepemimpinan (2021),
Manajemen Koperasi (2021), Manajemen Perilaku Konsumen dan Loyalitas
(2021), Strategi Pemasaran (2021), Pemasaran Jasa (2021), Kewirausahaan :
Konsep dan Strategi (2021). Penulis juga sudah mempublikasikan beberapa
karya ilmiah yang bertaraf Internasional bereputasi terindex Scopus. Penulis
juga telah lulus sertifikasi Internasional Certified Marketing Analyst(CMA) dari
American Academy of Project Management USA dan Sertifikasi Nasional
Pemasar Strategik dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi. Email:
andriasans@gmail.com.
Unang Toto Handiman lahir di Bandung, pada 30

September 1965. Ia tercatat sebagai lulusan
Universitas Gadjah Mada (S1), Universitas Mercu
Buana (S2), sedang menempuh Program Doktoral di
Universitas Mercu Buana. Pria yang kerap disapa
Unang ini adalah suami dari Tri Meyliana Sadewi
dan ayah dari Nida Khairani. Unang Toto Handiman
sebelum memasuki dunia akademisi berkiprah
sebagai tenaga profesional dibidang keuangan dan
marekting. Ia kerap mewakili perusahaan untuk
menerima penghargaan Top Brand.
A. Nururrochman Hidayatulloh, Lahir pada 17

Oktober 1984 di Brebes Jawa Tengah merupakan
anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan
Drs. KH. Moch. Ainul Yaqien HAF, MP.d dan
Almh. Dra. Hj Alfiyah Ma’shum. Merupakan Ahli
Peneliti Muda Bidang Kesejahteraan Sosial pada
Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pelayanan
Kesejahteraan Sosial (B2P3KS) Kementerian Sosial
RI. Menyelesaikan Studi S1 jurusan Ilmu Sosiatri
(Pembangunan Sosial dan Kesejahteraan) FISIPOL
UGM. Menyelesaikan S2 (M.A) pada Kampus yang
sama pada Departemen Pembangunan Sosial dan
Kesejahteraan kekhususan perencanaan dan kebijakan sosial. Saat ini sedang
menempuh pada S2 (M.Sc) Pada Magister Kepemimpinan dan Inovasi
Kebijakan Sekolah Pascasarjana Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Dapat
dihubungi melalui email : anhidayatullah@kemsos.go.id atau
anhidayatullah79@gmail.com
Biodata Penulis 221
Dr. Karwanto, M.Pd. Lahir di Indramayu Jawa

Barat, 16 Mei 1977. Anak ketiga dari sembilan
bersaudara ini menamatkan Program Strata 1 di IAIN
Walisongo (Universitas Islam Negeri Walisongo)
Semarang Jurusan Pendidikan Agama Islam,
Program Minor Pendidikan Matematika (2000),
Program Magister Program Studi Manajemen
Pendidikan di Pascasarjana Universitas Negeri
Semarang (2004) dan Program Doktor Program Studi
Manajemen Pendidikan di Pascasarjana Universitas
Negeri Malang (UM) (2009). Saat ini tercatat sebagai
Dosen Tetap Jurusan Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan
Universitas Negeri Surabaya (UNESA) (2010-sekarang). Penulis dapat
dihubungi melalui Email. karwanto@unesa.ac.id. Pengalaman penulisan
publikasi ilmiah dapat dilihat pada Scopus ID: 57211533290. Sinta ID:
6010248. Orchid ID: 0000-0002-9062-7602 dan Google Scholar:
uaxbD1wAAAAJ.
Khairunnisa Samosir lahir di Kota Tanjung Balai,

01 Mei 1994. Lulusan dari Universitas Putra
Indonesia ”YPTK” Padang, Lulusan S1 dan S2
Jurusan Ilmu Komputer. Penulis anak ke Lima dari
pasangan Alm. Adlin Samosir (Ayah) dan Siti Melur
(Ibu). Penulis adalah seorang Dosen di salah satu
Perguruan Tinggi Sumatera yaitu Universitas Graha
Nusantara Padangsidimpuan Mulai Tahun 2019
sampai sekarang. Dan sekarang menjabat sebagai Ka
Prodi Ilmu Komputer dan Wakil Dekan III. Penulis
akan terus menciptakan buku guna kepada pengguna
dapat membaca dan mengembangkan pengetahuan
yang ada. Salam Calon Anak bangsa, dan kepada Ibu saya semoga Sehat Selalu
Dini Mustika Buana Putri, yang biasa disapa

dipanggil Dini, lahir di Pacitan, pada 21 Maret 1991.
Latar belakang Pendidikan Diploma dari Universitas
Padjadjaran Bandung, S1 dari Universitas Telkom
Bandung, S2 dari Institut Teknologi Bandung. Tahun
2019 bekerja sebagai staff pengajar di Fakultas
Hukum Ilmu Sosial Politik Universitas Terbuka.
Tahun 2020 menjadi Kepala Inovasi dan Bisnis
Universitas Primagraha. Tahun 2021 dipercaya
sebagai Kepala Program Studi D3 Administrasi
Bisnis Universitas Primagraha Serang Banten.
Yuswardi, S.T., M.T dilahirkan di Sigli, Pidie, Aceh,

pada tanggal 12 Oktober 1986 Sarjana alumni
Fakultas Teknik program Studi Teknik Informatika
Lulus Tahun 2010 Universitas Jabal Ghafur.
Sedangkan Magister selesaikan pada tahun 2016 di
program Pascasarjana Magister Teknik Elektro
Bidang Kosentrasi Teknologi Informasi Universitas
Syiah Kuala Banda Aceh. Saat Ini aktif Mengajar di
universitas Swasta.
Ilham Djufri Putra kelahiran Mailoa Makian pada

tanggal 4 Juli 1976, menyelesaikan pendidikan
Strata-1 bidang Teknik Elektro pada tahun 2007 di
Universitas Muslim Indonesia Makassar dan
menyelesaikan pendidikan strata-2 bidang Teknik
Informatika/Sistem Informasi pada Universitas
AMIKOM Yogyakarta pada tahun 2017. Sekarang
ini sebagai dosen tetap pada Akademi Ilmu
Komputer Ternate. Dan aktif diberbagai organisasi
profesi diantaranya: APTIKOM, ADPERTISI,
IndoCEISS dan Forum Publikasi Ilmiah Indonesia.

FullBook Kepemimpinan Dan Pengambilan Keputusan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

FullBook Kepemimpinan Dan Pengambilan Keputusan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan dan

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Alex Rikki & Janner Simarmata

Katalog Dalam Terbitan

Kehadiran buku ini dengan maksud dan tujuan untuk memberikan

Buku ini membahas mengenai konsep kepemimpinan dan pengambilan

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan buku ini masih terdapat

Medan, September 2021

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Filosofi dan Konsep Dasar Kepemimpinan

Bab 2 Pemimpin dan Kepemimpinan

Bab 3 Beberapa Pendekatan Kepemimpinan

Bab 4 Gaya Kepemimpinan

Bab 5 Peranan Kepemimpinan

Bab 6 Delegasi Kekuasaan

Bab 7 Kepemimpinan dan Konflik

Bab 8 Kepemimpinan Situasional

Bab 9 Kepemimpinan di Indonesia

Bab 10 Pengertian dan Hakikat Pengambilan Keputusan

Bab 11 Proses dan Mekanisme Pengambilan Keputusan

Bab 12 Jenis dan Tipe Pengambilan Keputusan

Bab 13 Diagram Pohon Keputusan

Bab 14 Implementasi Sistem Pengambilan Keputusan

Daftar Pustaka .................................................................................................... 193

Gambar 1.1: Era Kepemimpinan ....................................................................8

Tabel 7.1: Kepemimpinan Transformasional versus Kategori Gaya

1.2 Pengertian Kepemimpinan

Dari definisi di atas, kepemimpinan memiliki makna sebagai kemampuan yang

kepemimpinannya sehingga bawahan dapat bergerak bersama untuk mencapai

1.3 Filosofi Kepemimpinan

menempatkan diri dalam kebaikan tertinggi (Rapar, 2002). Aristoteles

emosional. Seorang pemimpin harus memperhatikan harkat dan martabat para

1.4 Kepemimpinan Dulu dan Sekarang

menyatakan bahwa para pemimpin memilih tindakan terbaik berdasarkan

Teori Transaksional memberikan fokus pada peran dari supervisi, organisasi

Era ini tidak mempercayai keberadaan suatu konstruk yang disebut

Gambar 1.1 Era Kepemimpinan (King, 1990)

Sosok seorang pemimpin memiliki peran penting dalam memajukan

2.2 Makna Pemimpin

keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan yang dipimpin

mendorong dan berhubungan baik dengan orang lain. Kepemimpinan akan

2.3 Makna Kepemimpinan

Para ahli memberikan definisi kepemimpinan, antara lain:

Dari beberapa pengertian di atas, dapat diidentifikasi bahwa unsur-unsur utama

Kepemimpinan sesungguhnya terdapat di dalam setiap sistem sosial, mulai dari

orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama. Kepemimpinan

2.4 Peran Pemimpin dan Kepemimpinan

mendiagnosa yang mana pendekatan yang sesuai untuk digunakan

lembaga atau organisasi yang di pimpinnya harus banyak memiliki suatu

2.5 Fungsi Kepemimpinan

non- ilmiah, kepemimpinan itu dilahirkan berdasarkan pengalaman intuisi dan

2.6 Tipe-Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Di dalam mewujudkan ini diperlukan gaya manajemen kepemimpinan yang

Dengan memahami dan menerapkan Model kepemimpinan postmodern dapat

bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

alternative pemecahannya supaya terjamin keteraturan dan dapat ditaati

3.2 Pendekatan Sifat

3.3 Pendekatan Kekuasaan

Kekuasaan sesungguhnya netral. Namun, ia bisa dipakai untuk kebaikan dan

Sedangkan ahli lain membaginya dalam lima hal, yakni:

Sumber kekuasaan berbeda dengan basis kekuasaan. Yang dimaksud dengan

3.4 Pendekatan Perilaku

a) Studi Ohio State University mengidentifikasi dua dimensi penting