Bahan Umkm

STRATEGI DINAS KOPERASI DAN UMKM DALAM PENGEMBANGAN
UMKM KOTA MEDAN
TESIS
OLEH:
WIDYA FERNANDA PUTRI

177025002/TI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2021
Universitas Sumatera Utara

STRATEGI DINAS KOPERASI DAN UMKM DALAM
PENGEMBANGAN UMKM KOTA MEDAN
Diajukan sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Magister Teknik
dalam Program Studi Teknik Industri
pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara
OLEH:
WIDYA FERNANDA PUTRI

177025002/TI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2021

Telah Diuji pada
Tanggal 12 Agustus 2021
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga,M.Eng
Anggota : Dr. Ir. Juliza Hidayati,M.T
Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE
Ir.Nazaruddin,M.T.,Ph.D
Aulia Ishak, S.T.,M.T.,Ph.D

ABSTRAK
Sektor perdagangan dan penjualan mengalami dampak yang sangat

signifikan diakibatkan oleh pandemi yang mengakibatkan pengeluaran peraturan
Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat Indonesia. Sektor yang
mengalami dampak yang sangat signifikan ialah sektor UMKM (Usaha Mikro
Kecil & Menengah). Sektor UMKM merupakan sektor yang mempunyai
kontribusi pada Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) yang dimiliki oleh
suatu daerah. Di daerah Kota Medan secara indeks penjualan, mempunyai indeks
penjualan eceran sebesar -26 %. Indeks penjualan eceran yang sangat buruk
merupakan sebuah masalah yang harus diatasi, oleh karena itu peran Dinas
Koperasi & UMKM Kota Medan sebagai fasilitator dari UMKM merupakan
peran yang sangat krusial dalam peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM.
Penelitian ini bertujuan untuk membantu Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan dalam mendukung pertumbuhan bisnis UMKM dengan merancang strategi
untuk Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan dalam meningkatkan pertumbuhan
bisnis UMKM. Hasil penelitian analisis lingkungan ekternal dan internal dari
Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan, yang dimana hasil analisis tersebut
mengkategorikan bahwa dinas dianjurkan unutk membangun bisnis UMKM mulai
dari penetrasi pasar, pengembangan produk sampai dengan analsis pasar. Pada
penelitian ini mengahasilkan strategi prioritas yang harus diimplementasikan
seperti Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan Infrasturktur
Teknologi informasi dan digital marketing untuk memudahkan pelaku UMKM
dan Koperas agar dapat memasarkan produk dan layanannya kepada masyarakat.
Kata Kunci : Pengembangan UMKM, SWOT, IFAS-EFAS, QSPM.
iv

ABSTRACT
The trade and sales sector experienced a very significant impact due to the
pandemic which resulted in the issuance of regulations for the Imposition of
Restrictions on Indonesian Community Activities. The sector that experienced a
very significant impact was the MSME sector (Micro, Small & Medium
Enterprises). The MSME sector is a sector that has a contribution to the Gross
Regional Domestic Product (GRDP) owned by a region. In the area of Medan
City in terms of sales index, has a retail sales index of negative 26%. The very
poor retail sales index is a problem that must be overcome, therefore the role of
the Medan City Cooperatives & MSMEs Office as a facilitator of MSMEs is a
very crucial role in increasing MSME business growth.
Based on these problems, this study aims to assist the Medan City
Cooperatives & MSMEs Office in supporting MSME business growth by
designing strategies for the Medan City Cooperative & MSME Service Office in
increasing MSME business growth. From the results of this study, an analysis of
the external and internal environment was obtained from the Medan City
Cooperatives & MSMEs Office, where the results of the analysis categorize that
the agency is recommended to build MSME businesses starting from market
penetration, product development to market analysis. In addition, this study
resulted in priority strategies that must be implemented such as the allocation of
priority capital in the development of information technology infrastructure and
digital marketing to make it easier for SMEs and cooperatives to be able to
market their products and services to the public.
Keywords: MSME development, SWOT, IFAS-EFAS, QSPM

RIWAYAT HIDUP
Widya Fernanda Putri lahir di Medan pada tanggal 28 Januari 1994
dari pasangan Alm. Bapak H. Sahadi dan Ibu Hj.Yuliana. Penulis memiliki
empat orang saudara kandung yaitu Eka Fransiska,S.Psi., M.Si., Eko
Pradipta,S.H ,dan Boby Arisandi
Penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 2005 di
SD Swasta Melati Medan, menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama
pada tahun 2008 di SMP Negeri 20 Medan , menyelesaikan pendidikan sekolah
menengah atas pada tahun 2011 di SMA Negeri 7 Medan.
Pada tahun 2015 menyelesaikan pendidikan Sarjana Teknik di
Universitas Malikussaleh kota Lhokseumawe dengan Program Studi Teknik
Industri. Pada tahun 2017 penulis melanjutkan pendidikan di Magister Teknik
Industri, Fakultas Teknik Universitas Sumatra Utara
Penulis memiliki riwayat pekerjaan di Yayasan Pendidikan Herman
Belawan sebagai pengajar (2016), di PT. Quba Queen Travelindo Medan (2016-
2017), dan mengajar sebagai Dosen tidak tetap di Akademi Cut Meutia Medan
(2018-2019).
vi

KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmannirahim.
Puji beserta syukur hadirat Allat SWT atas rahmat dan karunia-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul “ Strategi
Dinas Koperasi Dan UMKM Dalam Pengembangan UMKM Kota Medan”.
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan strategi untuk Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan dalalam menunjang pertumbuhan bisnis UMKM.
Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang telah membantu penulis, baik dalam
penelitian, proses penyusunan proposal penelitian ini. Terimakasih kepada Bapak
Ir. Nazaruddin Matondang, M.T, Ph.D selaku Ketua Jurusan Program Studi
MagisterTeknik Industri Universitas Sumatera Utara. Terima kasih saya ucapkan
kepada dosen pembimbing pertama saya yaitu Prof. Dr. Ir. Sukaria
Sinulingga,M.Eng dan juga kepada dosen pembimbing kedua saya yaitu ibu Dr.
Ir. Juliza Hidayati, M.T saya ucapkan terima kasih atas bantuan, dukungan,
arahan, dan petunjuk dalam penyelesaian penelitian ini.
Ucapan terima kasih juga peneliti sampaikan kepada tim penguji yang
memberikan masukan serta saran yang membangun dan menyempurnakan
penelitian ini.. Terimakasih penulis sampaikan kepada Staf di Magister Teknik
Industri yang telah membantu penulis dalam memberikan informasi dan
dukungan selama peneliti mengikuti pendidikan. Penulis juga mengucapkan
terimakasih kepada kedua orang tua penulis yaitu Alm. Bapak H.Sahadi dan
vii

Ibunda Hj. Yuliana, kemudian Suami tercinta Abang Fadli, serta anak saya
tercinta Mahreen Shafana Zahira yang tidak henti-hentinya memberikan
semangat, doa dan dukungan secara moril dan materil selama penulis
menyelesaikan penelitian ini.
Terimakasih juga penulis sampaikan untuk teman-teman khususnya
angkatan 25 dan 26 atas kerja samanya dalam menjalani perkuliahan dan
penyelesaian tesis ini, dan kepada sahabat-sahabat penulis, penulis ucapkan
terimakasih atas bantuannya selama ini, dalam proses pembuatan proposal
penelitian ini. Serta ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada pihak-pihak
yang tidak dapat disebutkan satu persatu atas dukungan dan doanya dalam
penyusunan proposal penelitian ini.
Penulis menyadari masih terdapat banyak kelemahan dan kekurangan pada
laporan penelitian ini.Sesungguhnya kekhilafan ada di manusia dan kesempurnaan
hanya milik Allah SWT.Penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, penulis berharap
semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak.
Medan, Agustus 2021
Penulis
Widya Fernanda Putri
177025002
viii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................... i

DAFTAR ISI .......................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................. iv
DAFTAR TABEL ................................................................................. v
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah..................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................. 11
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................... 12
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................ 12
1.5 Ruang Lingkup & Batasan Masalah .................................. 13
1.6 Asumsi - Asumsi ............................................................... 13
BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 UMKM (Usaha Mikro Kecil & Menengah)....................... 14
2.1.1 Pengertian UMKM .................................................... 15
2.1.2 Karateristik UMKM .................................................. 17
2.1.3 Peran UMKM ............................................................ 19
2.2 Peran Dina Koperasi % UMKM Kota Medan... ................. 20
2.3 Pertumbuhan & Pengembangan UMKM ............................ . 24
2.3.1 Prinsip Pertumbuhan & Pengembangan UMKM ..... 27
2.3.2 Landasan Pertumbuhan & Pengembangan UMKM .. 29
2.3.3 Aspek Strategi Pengembangan ................................. 32
2.4 Manajemen Strategi ............................................................. . 32
2.4.1 Proses Manajemen Strategi ...................................... 34
2.5 Strategi Kompetitif ............................................................... 36
2.5.1 Lingkungan Eksternal .............................................. 37
2.5.2 Lingkungan Internal ................................................ 38
2.5.3 Formulasi Strategi.................................................... 38
2.6 Analisis SWOT ................................................................... 40
2.7 Tujuan SWOT ..................................................................... 44
2.8 Kerangka Konseptual ......................................................... 46
2.9 Defenisi Operasional Variabel ............................................ 47
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tipe Penelitian ................................................................ 48
3.2 Tempat & Waktu Penelitian .......................................... 48
3.3 Sumber Data ................................................................... 48
3.4 Pengumpulan Data .......................................................... 49
3.4.1 Kuesioner ............................................................ 49
3.4.2 Wawancara ........................................................... 49
ix

3.4.3 Observasi .............................................................. 49
3.5 Metode Analisis ................................................................ 50
3.5.1 Analisis Deskriptif .............................................. 50
3.5.2 Analisis SWOT ................................................... 50
3.6 Diagram Alir Tahapan Strategi......................................... 58
3.7 Diagram Alir Penelitian .................................................... 59
BAB 4 HASIL & PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan ....... 60
4.1.1 Sejarah ................................................................ 60
4.1.2 Visi dan Misi ....................................................... 60
4.1.3 Fungsi Dinas Koperasi & UMKM ...................... 61
4.1.4 Struktur Organisasi Dinas Koperasi & UMKM .. 62
4.1.5 Kegiatan Dinas Koperasi & UMKM................... 64
4.2 Analisis Internal & Eksternal Dinas Koperasi & UMKM 65
4.3 Penentuan Posisi Perusahaan ........................................ . 75
4.3.1 Matriks IFAS dan EFAS ..................................... 75
4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan ............................... 79
4.4 Analisis Matriks Space.................................................... 82
4.5 Model BCG Matriks ...................................................... 83
4.6 Inisiatif Strategi ............................................................. 85
4.7 Analisis Keputusan QSPM ............................................ 88
BAB 5 KESIMPULAN & SARAN
5.1 Kesimpulan .................................................................... 91
5.2 Saran.............................................................................. 92
DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………... 93

LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR
GAMBAR JUDUL HALAMAN
1.1 Indeks Penjualan Perkota 2020.................................................................. 2

1.2 Indeks Penjualan Kota Medan 2020........................................................... 4
2.1 Proses Manajemen Strategi......................................................................... 36
2.2 Kerangka Konseptual Penelitian................................................................ 46
3.1 Matriks Kuadran....................................................................................... 57
3.2 Diagram Alir Tahapan Strategi.................................................................. 58
3.3 Diagram Alir Penelitian.............................................................................. 59
4.1 Struktur Organisasi Dinas Koperasi & UMKM.......................................... 63
4.2 Analisis Internal & Eksternal SWOT.......................................................... 75
4.3 Posisi Perusahaan Matriks IFAS - EFAS.................................................... 81
4.4 Matriks Space Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan.............................. 82
4.5 Matriks BCG Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan.............................. 84
xi

DAFTAR TABEL
TABEL JUDUL HALAMAN
1.1 Indeks Penjualan Eceran Per Sektor UMKM........................................... 5

1.2 Jumlah UMKM Kota Medan 2020........................................................ 9
1.3 Permasalahan Internal & Eksternal Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan 10
2.1 Klasifikasi UMKM Berdasarkan UU No. 20/2008............................... 17
2.2 Defenisi Variabel Operasional.............................................................. 47
3.1 Matriks SWOT...................................................................................... 51
3.2 Penilaian Faktor Eksternal.................................................................... 52
3.3 Matriks EFE.......................................................................................... 53
3.4 Penilaian Faktor Internal...................................................................... 55
3.5 Matriks IFE............................................................................................ 56
4.1 Faktor Internal Kekuatan....................................................................... 66
4.2 Faktor Internal Kelemahan.................................................................... 68
4.3 Faktor Eksternal Peluang....................................................................... 70
4.4 Faktor Eksternal Ancaman....................................................................... 73
4.5 Nilai, Bobot, dan Skor Indikator Kekuatan............................................ 77
4.6 Nilai, Bobot, dan Skor Indikator Kelemahan......................................... 79
4.7 Nilai, Bobot, dan Skor Indikator Peluang.............................................. 79
4.8 Nilai, Bobot, dan Skor Indikator Ancaman............................................ 69
4.9 Inisiatif Strategi SWOT......................................................................... 85
4.10 Matriks QSPM....................................................................................... 89
xii

DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN JUDUL HALAMAN
1. Lampiran Kuesioner.............................................................................. 97
2. Lampiran QSPM Eksternal.................................................................... 101
3. Lampiran QSPM Internal...................................................................... 105
xiii

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan pada sektor UMKM secara langsung akan menyebabkan
perekonomian di negara tersebut ikut berkembang, dan dalam jangka panjang
perkembangan UMKM akan memberikan kontribusi terhadap pembangunan
ekonomi yang stabil dan berkelanjutan. UMKM merupakan sektor usaha yang
tidak rentan terhadap perubahan eksternal yang terjadi, sehingga ketika terjadi
permasalahan ekonomi di suatu negara peran UMKM sangat diandalkan. UMKM
memiliki peranan penting dalam suatu negara diantaranya, pendistribusian
pendapatan masyarakat, mampu mempertahankan dan mengembangkan unsur-
unsur tradisi dan kebudayaan masyarakat setempat, dan membantu dalam
penyerapan tenaga kerja sehingga mampu mengurangi masalah pengangguran.
Dilihat dari manfaat dan peranannya, keberadaan UMKM perlu diperhatikan agar
dapat menjadi wadah bekerja yang baik dan mampu bersaing dengan
perkembangan jaman yang pesat serta dapat meningkatkan kualitas masyarakat
dan pendapatan suatu daerah tersebut sehingga memberikan dampak baik pada
perekonomiaan nasional dan daerah. Peningkatan perekonomian nasional pada
tahun 2010 UMKM menyumbang pendapatan perekonomian nasional sebesar
50% dari total PDB sedangkan 10% berasal dari sektor ekspor.
Kontribusi UMKM dalam perekonomian nasional, merupakan akumulasi
dari kontribusi UMKM diberbagai daerah dalam peningkatan pertumbuhan PDB.
1
2
Produk domestik bruto (PDB) nasional sangat bergantung pada jumlah Produk
Domestik Regional Bruto (PDRB) yang dimiliki oleh daerah tersebut, secara teori
Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) adalah jumlah nilai tambah bruto
(gross value added) yang timbul dari seluruh sektor perekonomian disuatu
wilayah, yang berarti apabila sektor perekonomian seperti, penjualan dan kegiatan
perekonomian lainnya menurun maka secara langsung indeks PDRB akan
menurun. Salah satu kegiatan yang sangat berkontribusi pada PDRB ialah
kegiatan sektor penjualan eceran. Penjualan eceran merupakan perorangan atau
badan usaha yang kegiatan pokoknya melakukan penjualan secara langsung
kepada konsumen akhir dalam partai kecil maupun partai besar. Penjualan eceran
sangat berkaitan erat dengan kegiatan penjualan dan pembelian yang dilakukan
oleh pelaku UMKM yang ada di berbagai daerah. Berikut adalah grafik indeks
penjualan eceran per 5 kota besar di Indonesia akan ditunjukkan pada Gambar 1.1.
Indeks Penjualan Eceran

20.00%
10.00%
0.00%
-10.00% Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep
-20.00%
-30.00%
-40.00%
-50.00%
-60.00%
-70.00%
Jakarta Bandung Surabaya Medan Semarang
Sumber : (Bank Indonesia, 2021)
Gambar 1.1. Indeks Penjualan Perkota 2020

3
Dari Gambar 1.1 dapat dilihat bahwa pertumbuhan indeks penjualan 5 Kota
besar di Indonesia, dari bulan januari sampai bulan september mengalami
fluktuasi penurunan yang sangat signifikan. Terjadinya penurunan tersebut
merupakan akibat dari berlakunya pembatasan sosial besar-besaran (PSBB), yang
mengakibatkan proses penjualan dari Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) mengalami penurunan yang mengakibatkan indeks penjualan menurun.
Penurunan indeks penjualan terlihat pada Kota Medan dan bandung yang
mendapatkan indeks penjualan yang selalu negatif dari bulan januari sampai
dengan bulan september. Pada bulan september 2020 kota Medan menjadi kota
yang berposisi nomor 2 setelah Jakarta yang memiliki indeks pertumbuhan
penjualan paling rendah yaitu sebasar negative 17,2 %, yang mengakibatkan
penurunan penjualan yang sangat signifikan kepada sektor UMKM yang berperan
dalam perkembangan perekonomian, dan ini mengakibatkan kestabilan
perkembangan ekonomi di Kota Medan menjadi terganggu.
Perkembangan kestabilan ekonomi di Kota Medan sangat berpengaruh
dengan indeks penjualan pelaku UMKM, dari tahun 2019 sampai dengan 2020
Kota Medan mengalami penurunan yang cukup kritis yang mengakibatkan indeks
penjualan ecaran Kota Medan menurun dari bulan Mei 2019 sampai bulan
September 2020. Adapun grafik penurunan indeks penjualan ecaran di Kota
Medan dari 2019 sampai dengan 2020 akan ditunjukkan pada Gambar 1.2.

4
Pertumbuhan Indeks Penjualan Eceran UMKM Kota

Medan
2019 - 2020
0.00%
Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep
-5.00%
-10.00%
-15.00%
-20.00%
-25.00%
-30.00%
Gambar 1.2. Indeks Penjualan Kota Medan 2019-2020
Dari grafik penurunan indeks penjualan di Kota Medan dapat kita lihat
bahwa, petumbuhan penjualan eceran di Kota Medan dari bulan april 2019 terus
mengalami keadaan yang negative sampai dengan bulan september 2020. Hal ini
sangat berkaitan erat dengan sektor-sektor penjualan eceran di Kota Medan
seperti, sekot makanan & minuman, sektor penjualan suku cadang, sektor bahan
bakar kendaraan, sektor peralatan informasi dan komunikasi, sektor perlengkapan
rumah tangga, sektor barang budaya dan reakreasi, sektor sandang, dan sektor
bahan lainnya. Menurut laporan dari Bank Indonesia indeks penjualan eceran di
sektor-sektor UMKM mengalami penurunan yang sangat sinifikan, adapun indeks
penjualan tahunan per sektor UMKM akan ditunjukkan pada Tabel 1.1.

5
Tabel 1.1 Indeks Penjualan Eceran Per Sektor UMKM

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep
Sektor UMKM
(%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)
Suku Cadang
6,2 0,002 -0,147 -0,308 -0,469 -0,378 -0,337 -0,25 -0,236
dan Aksesori
Makanan, Minuman
0,035 0,032 0,037 -0,077 -0,097 -0,076 -0,019 0,027 0,051
& Tembakau
Bahan Bakar
Kendaraan -0,07 -0,046 -0,187 -0,39 -0,454 -0,27 -0,261 -0,23 -0,194
Bermotor
Peralatan Informasi
-0,03 -0,04 -0,076 -0,175 -0,197 -0,163 -0,173 -0,19 -0,21
dan Komunikasi
Perlengkapan Rumah
0,02 0,037 -0,055 -0,208 -0,219 -0,231 -0,213 -0,24 -0,254
Tangga Lainnya
Barang Budaya
-0,03 -0,168 -0,205 -0,485 -0,537 -0,446 -0,387 -0,38 -0,384
dan Rekreasi
Sandang 0,275 -0,404 -0,605 -0,709 -0,74 -0,737 -0,665 -0,64 -0,619
Barang Lainnya -0,28 -0,324 -0,522 -0,685 -0,729 -0,691 -0,603 -0,56 -0,528
Dari Tabel 1.1 diatas dapat dilihat bahwa semua sektor penjualan UMKM
dari mulai penjualan suku cadang dan aksesoris, bahan bakar kendaraan bermotor,
peralatan informasi dan komunikasi, perlengkapan rumah tangga, barang budaya
dan rekreasi, sandang dan barang lainnya mengalami indeks penjualan yang
negatif, dan penurunan penjualan paling tinggi berada disektor penjualan sandang
yang bertotal -61,9%. Penjualan barang sandang mengalami penurunan penjualan
paling signifikan, sedangkan unutuk penjualan UMKM sektor makanan dan
minuman pada bulan september ini mengalami pertumbuhan positif dan membaik,
dengan indeks penjualan positif dengan persentase 5,10%.
Sektor-sektor UMKM yang mangalami penurunan indeks penjualan,
manjadi sebuah permasalahan besar bagi pertumbuhan perekonomian, dan
keberlangsungan kehidupan UMKM di Kota Medan. Menurut Pratama (2015),

6
Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM).UMKM menjadi tulang punggung
sistem ekonomi kerakyatan untuk mengurangi permasalahan kemiskinan dan
pengembangannya mampu memperluas basis ekonomi serta dapat memberikan
kontribusi yang signifikan dalam meningkatkan perekonomian daerah dan
ketahanan ekonomi nasional. Pada keadaan pandemi, Usaha Mikro Kecil dan
Menengah (UMKM) menjadi sebuah sektor penjualan yang mengalami dampak
penurunan penjualan paling besar dan kurangnya pembelian oleh konsumen.
Secara lebih spesifik, permasalahan dasar yang dihadapi UMKM selama masa
pandemi ini yaitu:
1. Kelemahan dalam menjual produknya.
2. Kekhawatiran dalam memperoleh pengembalian modal usaha.
3. Kelemahan di bidang organisasi dan manajemen sumber daya
manusia.
4. Keterbatasan pengetahuan berjualan online yang menjadi alternatif
solusi di masa pendemi.
5. Pembinaan yang telah dilakukan masih kurang terpadu dan
kurangnya kepercayaan serta kepedulian masyarakat terhadap
UMKM. (Aditia et al., 2020).
Melihat permasalahan yang dihadapi oleh UMKM serta begitu pentingnya
peran dari UMKM dalam hal menstabilitasi perekonomian Indonesia dan
penanggulangan pengangguran di Indonesia, maka Pemerintah membuat sebuah
kebijakan dalam hal pemberdayaan UMKM di Indonesia yang tercantum dalam
UU No 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). UU

7
No 20 Tahun 2008 mengatakan bahwa Usaha Mikro, Kecil dan Menengah perlu
diberdayakan sebagai bagian integral ekonomi rakyat yang mempunyai
kedudukan, peran dan potensi strategis untuk mewujudkan struktur perekonomian
nasional yang makin seimbang, berkembang dan berkeadilan. Pemberdayaan
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah perlu diselenggarakan secara menyeluruh,
optimal, dan berkesinambungan melalui pengembangan iklim yang kondusif,
pemberian kesempatan berusaha, dukungan, perlindungan dan pengembangan
usaha seluas-luasnya, sehingga mampu meningkatkan kedudukan, peran, dan
potensi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dalam mewujudkan pertumbuhan
ekonomi pemerataan dan peningkatan pendapatan rakyat, penciptaan lapangan
kerja, dan pengentasan kemiskinan.
Selain kebijakan dari Pemerintah Indonesia, kebijakan lainnya juga
dikeluarkan oleh pemerintah daerah, peraturan gubernur Sumatera Utara, dan
kebijakan Pemerintah Kota Medan. Berikut pemaparan kebijakan dalam
mendukung keberdayaan dan keberlangsungan UMKM:
1. Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara No. 7 Tahun 2004.
Tentang pengembangan Koperasi & Usaha Kecil dan Menengah yang
bertujuan untuk melakukan pengembangan dibidang koperasi dan
UMKM, yang ditujukan kepada Dinas Koperasi & UMKM dalam
pengembangan ekonomi kerakyatan, mendorong tumbuhnya koperasi
dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) yang berguna untuk
perluasan bisnis dan pertumbuhan perekonomian daerah. (UMKM,
2018).

8
2. Peraturan Gubernur Sumatera Utara No 49 Tahun 2018.
Tentang fungsi,uraian tugas dan tata kerja dinas koperasi dan usaha
kecil menengah Provinsi Sumatera Utara yang dimana Dinas Koperasi
dan Usaha Kecil Menengah mempunyai tugas melaksanakan urusan
bidang pemberdayaan koperasi, bidang pemberdayaan usaha kecil,
bidang kelembagaan, bidang pengawasan dan pemeriksaan koperasi
yang menjadi kewenangan, menyelenggarakan pemberdayaan usaha
kecil yang dilakukan melalui pendataan, kemitraan, kemudahan
perizinan, penguatan kelembagaan dan koordinasi dengan para
pemangku kepentingan, menyelenggarakan pengembangan usaha kecil
menjadi usaha menengah, menyelenggarakan layanan konsultasi
bisnis, pendampingan atau mentor bisnis, promosi dan pameran,
workshop bisnis, dan networking. (UMKM, 2018)
3. Peraturan Daerah Kota Medan No. 14 Tahun 2011.
tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD)
Kota Medan yang bertujuan untuk mengembangkan UMKM yang di
implementasikan oleh Dinas Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan
Menengah Kota Medan melalui program-program kerja di setiap
tahunnya dan dilakukan dengan periode triwulan dengan tujuan untuk
mengembangkan dan memberdayakan UMKM yang ada di Kota
Medan, salah satu program yang mengacu dalam mengembangkan
UMKM. (Pemerintah Kota Medan, 2017).

9
Dari pemaparan semua kebijakan yang ada diatas dapat disimpulkan
bahwa peran dan tanggung jawab Dinas & Koperasi UMKM terutama Dinas
Koperasi & UMKM Kota Medan merupakan peran yang sangat sesuai dengan
salah satu misinya yakni, meningkatkan daya saing Koperasi dan Usaha Kecil
Menengah (UMKM). Peningkatan daya saing UMKM dan keberlanjutan bisnis
UMKM merupakan program yang harus diwujudkan oleh Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan, ditambah lagi dengan jumlah UMKM di Kota Medan yang
kian bertambah menjadi sebuah tantangan pada Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan. Berikut adalah jumlah UMKM Kota Medan tahun 2020 akan ditunjukkan
pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Jumlah UMKM Kota Medan 2020

Kota Tipe Jumlah
Usaha Mikro 202,851
Medan Usaha Kecil 23,382
Usaha Menengah 7,706
UMKM 233,939
Sumber : (Dinas koperasi & UMKM, 2021)
Jumlah UMKM Kota Medan yang terus bertambah merupakan sebuah
tantangan dan sekaligus peluang bagi Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan,
akan tetapi Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan dinilai belum efektif dalam
pegembangan UMKM, hal tersebut diketahui pada pra survei internal & eksternal
Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan yang dimana permasalahan internal &
eksternal dirincikan pada Tabel 1.3 sebagai berikut:

10
Tabel 1.3 Permasalahan Internal &Eksternal Dinas Koperasi & UMKM

Kota Medan
Permasalahan Internal Permasalahan Eksternal
Permodalan yang diberi kepada
Penurunan penjualan UMKM
UMKM hanya berbentuk modal
Kota Medan
peralatan dan mesin
UMKM yang mengalami
perkembangan
Pelakuan PPKM di daerah Kota
bisnisnya hanya 5% dari total UMKM
Medan
binaan yang mencapai 3500 Pelaku
UMKM
Banyaknya produk-produk UMKM
Kurangnya SDM Dinas yang handal
yang tidak menembus pangsa
dalam pengembangan UMKM
pasar nasional maupun internasional
Pergeseran perilaku konsumen

Belum ada standarisari dan monitoring
selama masa pandemi yang
dalam pengembangan UMKM
terbiasa berbelanja online
Hampir 50% koperasi yang berada Minat yang kurang pada masyarakat
dibawah naungan dinas UMKM dalam Kota Medan untuk menjadi
status tidak aktif pedagang dan berjualan
Anggaran daerah pemerintah Kota
Banyaknya realisasi program Dinas Medan yang disalurkan untuk Dinas
UMKM UMKM & Koperasi Kota Medan
yang terbengkalai diahlikan untuk penanganan covid-
19
Sumber : Survei pra penelitian & (Dinas koperasi & UMKM, 2021)
Pada penjabaran permasalahan internal & eksternal Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan dapat diketahui bahwa secara umum Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan mempunyai berbagai permasalahan internal & eksternal
yang dimana permasalahan tersebut barier dalam proses pengembangan UMKM
Kota Medan. Maka oleh itu diperlukan usulan Strategi bagi Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan, dalam pengembangan UMKM Kota Medan. Pada penelitian
(Sholihah et al., 2019) Peninjauan sebuah bisnis dengan mengunakan analisis

11
internal dan eksternal (SWOT) dalam pembuatan konsep strategis, memungkin
kan bisnis dapat beradaptasi terhadap perubahan dan meningkatkan kapabilitas
utama perusahaan dalam membuat suatu prioritas dalam Improvment.
Berdasarkan uraian dan permasalahan diatas, bahwa permasalahan internal
& eksternal Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan merupakan permasalahan
yang sangat krusial dalam proses pengembangan UMKM, dikarenakan Dinas
Koperasi dan UMKM Kota Medan merupakan legislator dari badan pemerintahan
Kota Medan yang bertanggung jawab dalam mengembangkan UMKM. Dari
penjabaran literatur penelitian mengenai analisis internal dan eksternal (SWOT)
sangat sesuai dalam merumuskan strategi pada Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan, Maka dengan ini peneliti tertarik ingin melakukan penelitian dengan judul
“ Strategi Dinas Koperasi Dan UMKM Dalam Pengembangan UMKM Kota
Medan ”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang, maka pemecahan permasalahn pada penelitian
ini, yang didasari dari permasalahan penurunan penjualan pada UMKMdan upaya
dalam peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM. Maka pertanyaan yang perlu
dicari jawabannya adalah:
1. Bagaimana peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM yang dilakukan
Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan.
2. Bagaimana strategi yang sesuai bagi Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan dalam peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM Kota Medan.

12
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Menganalisis pengembangan UMKM yang dilakukan Dinas Koperasi
& UMKM Kota Medan.
2. Merekomendasikan strategi yang sesuai pada Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan dalam pengembangan UMKM Kota Medan
1.4 Manfaat Hasil Penelitian
Adapun manfaat dalam penelitian ini adalah sebagi berikut:
1. Bagi peneliti
penelitian sebagai bahan perbandingan bagi peneliti lain untuk melakukan
penelitian selanjutnya dan sebagai tambahan literatur ilmiah yang
mendukung pengembangan pengetahuan.
2. Bagi Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan
Penelitian dapat memberi masukan dan usulan strategi bagi Dinas Koperasi
& UMKM Kota Medan dalam pengembangan UMKM Kota Medan.
3. Bagi Mahasiswa
Peneliti memberikan pengetahuan dan pengalaman untuk pemecahan
masalah nyata secara ilmiah dan empiris.

13
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Masalah
Agar penelitian ini lebih terarah, mudah dipahami dan topik yang dibahas
tidak meluas, maka perlu adanya pembatasan lingkup penelitian, dimana batasan-
batasan masalah yang diambil sebagai berikut:
1. Penilaian ini menilai dan meberi usulan strategi kepada Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan dalam pengembangan UMKM Kota Medan.
2. Data historis UMKM diambil dari daftar laporan Dinas UMKM Kota
Medan dan interview kepada pihak Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan.
1.6 Asumsi – Asumsi
Adapun asumsi dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Data dari Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan, merupakan data terbaru
dan sudah mencangkup keseluruhan aspek dan program kerja.
2. Kegiatan didalam survei menggunakan data sekunder dan primer.
3. Tidak ada gangguan pada saat pengumpulan data.

BAB 2
LANDASAN TEORI
2. Deskripsi Teori
2.1 UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah)
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah selalu menarik untuk dikaji, bukan hanya
dari aspek ketahanan, aspek pembiayaan, perolehan pinjaman atau dari aspek
manajerial usaha. Tapi beberbeda dengan tahun ini dimana wabah penyakit virus
corona telah sangat mempengaruhi ekonomi indonesia terutama di Kota Medan.
Korban utama pandemi adalah usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM).
Gejolak perekonomian dengan pembatasan sosial ini membuat UMKM harus
mampu mempertahankan eksistensinya ditengah krisis penurunan penjualan yang
hampir dialami seluruh UMKM secara global.
Dalam hal ini, UMKM ditutut untuk mampu bertahan ditengah pandemi ini
dan beralih dari cara penjualan konvensional menjadi penjualan secara online.
Berbeda dari krisis ekonomi (sejak Juli 1997). UMKM pada masa pandemi ini
tampak menaapatkan tekanan atau kerugian yang cukup signifikan, Salah satu
kebijakan pemerintah pada UMKM ialah memberi insentif dan pelatihan UMKM
naik kelas agar, dapat memberikan stimulus kepada UMKM agar mampu bertahan
ditengah pandemi dan mampu bertranformasi ke sekotor penjualan online. Dari
pengaruhnya kepada sektor penjualan di seluruh Indonesia, UMKM menempati
porsi sekitar 99%, artinya hampir seluruh usaha di Indonesia merupakan usaha
kecil, hanya 1% saja usaha menengah dan besar. Perkembangan dan Pertumbuhan
14

15
UMKM pun cukup bagus dari tahun ke tahun. Hampir dari setiap pemerintahan
menekankan pada pemberdayaan UMKM. Pemerintah secara serius memberikan
perhatian lebih pada sektor usaha ini. Alasannya, usaha kecil ini menjadi tulang
punggung penyediaan tenaga kerja, dan mampu menyerap tenaga kerja manusia.
UMKM lebih banyak dan mampu menjadi stabilisator dan dinamisator
perekonomian Indonesia.
2.1.1 Pengertian UMKM (Usaha Mikro dan Menengah)
UMKM adalah unit usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan
oleh orang perorangan atau Badan Usaha disemua sektor ekonomi (Tambunan,
2012:2). Pada prinsipnya, pembedaan antara Usaha Mikro (UMi), Usaha Kecil
(UK), Usaha Menengah (UM) dan Usaha Besar (UB) umumnya didasarkan pada
nilai asset awal (tidak termasuk tanah dan bangunan), omset rata-rata pertahun
atau njumlah pekerja tetap. Namun definisi UMKM berdasarkan ketiga alat ukur
ini berbeda disetiap Negara. Karena itu, memang sulit membandingkan
pentingnya atau peran UMKM antar Negara. Tidak terdapat kesepakatan umum
dalam membedakan sebuah Mikro Ekonomi (MiE) dari sebuah UK atau UK dari
sebuah UM, dan yang terakhir dari sebuah UB.
Namun demikian, secara umum, sebuah UMKM mengerjakan lima atau
kurang pekerja tetap, walaupun banyak usaha dari kategori ini tidak mengerjakan
pekerja yang digaji, yang didalam literature sering disebut self employment.
Sedangkan sebuah UKM dapat berkisar angtara kurang dari 100 pekerja (Di
Indonesia), dan 300 pekerja (Di China). Selain menggunakan jumlah pekerja,

16
banyak Negara yang juga menggunakan nilai asset tetap (tidak termasuk gedung
dan tanah) dan omset dalam mendefinisikan UMKM. Bahkan dibanyak Negara,
definisi UMKM berbeda antar sektor, misalnya di Thailand, India, dan China, atau
bahkan berbeda antar lembaga atau departemen pemerintah, misalnya Indonesia
dan Pakistan (Tambunan, 2012:3). Di Indonesia, definisi UMKM diatur
berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang
Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Definisi menurut UU No. 20 Tahun 2008
tersebut adalah:
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau
badan
2. usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana
diatur dalam Undang-Undang ini.
3. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan
merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang
dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak
langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria
Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-undang.
4. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan
merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung

17
dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih
atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-undang.
Pada Tabel 2.1 akan dijelaskan mengenai klasifikasi Usaha Miko, Kecil dan
Menengah berdasarkan UU No. 20 Tahun 2008 tentang UMKM:
Tabel 2.1 Klasifikasi UMKM berdasarkan UU No.20/2008

Ukuran Usaha Asset Omset
Usaha Mikro Minimal 50 Juta Maksimal 300 Juta
Usaha Kecil >50Juta-500 Juta Maksimal 3 Miliar
Usaha Menengah >500Juta-10 Miliar >2,5-50 Miliar
Sumber: (UU No. 20 Tahun 2008, 2008)
2.1.2 Karakteristik UMKM (Usaha Mikro dan Menengah)
UMKM tidak saja berbeda dengan UB, tetapi ndidalam kelompok UMKM
itu sendiri terdapat perbedaan karakteristik antara UMi, UK, dan UM dalam
sejumlah aspek yang mudah dilihat sehari-hari di NSB, termasuk Indonesia.
Aspek-aspek tersebut termasuk orientasi pasar, profil dan pemilik usaha, sifat dari
kesempatan kerja di dalam perusahaan, sistem organisasi dan manajemen yang
diterapkan di dalam usaha, derajat mekanisme di dalam proses produksi, sumber-
sumber dari bahan baku dan modal, lokasi tempat usaha, hubungan-hubungan
eksternal, dan derajat keterlibatan perempuan sebagai pengusaha.
Selain hal-hal tersebut, menurut laporan BPS tahun 2006 dalam Tambunan
(2012: 6), terdapat perbedaan antara UMi, UK, dan UM dalam latar belakang atau
motivasi pengusaha melakukan usaha. Perbedaan motivasin pengusaha
sebenarnya harus dilihat sebagai karakteristik paling penting untuk membedakan
antara UMKM dan UB, maupun antar sub-kategori di dalam kelompok UMKM
itu sendiri. Menurut laporan tersebut, sebagian pengusaha mikro di Indonesia

18
mempunyai latar belakang ekonomi, yakni ingin memperoleh perbaikan
penghasilan. Ini menunjukan bahwa pengusaha mikro berinisiatif mencari
penghasilan untuk memenuhi kebutuhan hidup keluarganya sehari-hari.
Disamping itu, latar belakang menjadi pengusaha mikro karena faktor keturunan,
yaitu meneruskan usaha keluarga. Dalam hal ini, banyak faktor keluarga yang
masih dominan, yakni jika orang tuanya seorang nelayan maka anaknya pun akan
menjadi nelayan, dan seterusnya.
Sedangkan alasan ideal pengusaha mikro adalah merasa telah dibekali
keahlian tertentu. Alasan lain menjadi pengusaha mikro adalah tidak ada
kesempatan untuk berkarir dibidang lain. Selanjutnya, Tambunan (2012:8)
menjelaskan, Latar belakang pengusaha kecil lebih beragam dari pada pengusaha
mikro, walaupun latar belakang ekonomi juga merupakan alasan utama, tetapi
sebagian lain mempunyai latar belakang lebih realistis dengan melihat prospek
usaha kedepan dengan kendala modal terbatas. Sebagian besar pengusaha kecil di
Indonesia mempunyai alasan berusaha karena adanya peluang bisnis dan pangsa
pasar yang aman dan besar. Ada juga sejumlah pengusaha kecil beralasan bahwa
itu karena faktor keturunan/warisan, dibekali keahlian dan membuka lapangan
kerja baru bagi warga setempat. Meski masih terdapat sejumlah pengusaha yang
beralasan karena tidak ada kesempatan dibidang lain dengan berbagai macam
alasan, misalnya pendidikan formal yang rendah, atau kondisi fisik yang tidak
memungkinkan. Hal ini menunjukan bahwa pengusaha kecil mempunyai alasan
yang lebih baik daripada UMKM

19
2.1.3 Peran UMKM (Usaha Mikro dan Menengah)
Sejarah perekonomian telah ditinjau kembali untuk mengkaji ulang peranan
usaha skala mikro kecil dan menengah (UMKM). Beberapa kesimpulan, setidak
tidaknya hipotesis telah ditarik mengenai hal ini. Pertama, pertumbuhan ekonomi
yang sangat cepat sebagaimana terjadi di Jepang, telah dikaitkan dengan besaran
sektor usaha kecil. Kedua, dalam penciptaan lapangan kerja di Amerika Serikat
sejak perang dunia II, sumbangan UMKM ternyata tak bisa diabaikan (D.L. Birch,
1979 dalam Tambunan, 2013:3).
Negara-negara berkembang yang mulai mengubah orientasinya ketika
melihat pengalaman-pengalaman di negara-negara tentang peranan dan
sumbangsih UMKM dalam pertumbhan ekonomi. Usaha mikro kecil menengah
(UMKM) memainkan peran-peran penting didalam pembangunan dan
pertumbuhan ekonomi, tidak hanya di Negara-negara sedang berkembang (NSB),
tetapi juga di Negara-negara maju (NM).
Di negara-negara maju, UMKM sangat penting tidak hanya karena kelompok
usaha tersebut menyerap paling banyak tenaga kerja dibandingkan dengan usaha
besar (UB). Di NSB, khususnya Asia, Afrika, dan Amerika Latin, UMKM juga
berperan sangat penting khususnya dari perspektif kesempatan kerja dan sumber
pendapatan bagi kelompok miskin, distribusi pendapatan dan pengurangan
kemiskinan. Serta pembangunan ekonomi pedesaan (Tambunan, 2012:1).
Tambunan menambahkan, dilihat dari kontribusinya terhadap Produk Domestik
Bruto (PDB) dan Ekspor Non-Migas, khususnya produk-produk manufaktur, dan
inovasi serta pengembangan teknologi, peran UMKM di NSB relatif rendah, dan

20
ini sebenarnya perbedaan yang paling mencolok dengan UMKM di NM.(Isnaini
Nurrohmah, 2015).
2.2 Peran Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan
Dalam menciptkan UMKM Kota Medan yang mengalami pertumbuhan bisnis
secara signifikan peran Dinak Koperasi & UMKM Kota Medan dalam
pemberdayaan UMKM menjadi sebuah hal yang krusial dalam pemberdayaan dan
pengengembangan UMKM. Berikut peran dan program pemberdayaan UMKM
oleh Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan (Dinas koperasi & UMKM, 2021):
1. Program Pemberdayaan Usaha Kecil
a. Temu kemitraan UMKM dengan Lembaga Bank, Non Bank dan
Usaha kecil Program ini bertujuan untuk mengentaskan masalah
permodalan yang dimiliki oleh UMKM di Kota Medan.
b. Temu konsultasi pelaksanaan bimbingan administrasi dan
perizinan bagi UMKM Program ini bertujuan untuk memberikan
pemahaman kepada pelaku usaha akan pentingnya Standar
Operasional Produk (SOP) dalam menjalankan usaha agar
administrasi dan perizinan yang dimiliki oleh UMKM sesuai
dengan yang pemerintahan tetapkan.
c. Pengadaan bantuan peralatan bagi pelaku UMKM Program ini
bertujuan untuk membantu pelaku usaha dalam hal pengembangan
usaha yang dilakukan oleh pemerintah dalam bentuk bantuan
peralatan yang dibutuhkan oleh UMKM.

21
d. Pengembangan usaha ekonomi kreatif berbasis potensi lokal
Program ini bertujuan untuk menciptakan usaha yang menekankan
pada kelestarian daerah yang menjadi tempat UMKM berdiri
dalam hal ini yaitu daerah Kota Medan.
e. Pembinaan dan pengembangan usaha bagi UMKM Program ini
bertujuan untuk meningkatkan skill / keahlian yang dimiliki oleh
pelaku usaha dalam hal mengembangkan usaha yang dimiliki agar
semakin berkembang dan maju.
f. Penyelenggaraan bazar UMKM dan Koperasi Kota Medan
Program ini bertujuan untuk membantu pelaku usaha dalam
mempromosikan usahanya agar dapat lebih dikenal secara luas.
2. Program Fasilitasi Usaha Kecil
a. Sosialisasi simulasi dan potensi UKM Kota Medan Program
ini bertujuan untuk memberikan pemahaman bagi pelaku usaha
agar dapat fokus terhadap usaha yang sedang dijalani untuk
dapat dikembangkan dalam bentuk praktik kecil-kecilan atau
simulasi.
b. Pengembangan prasarana galeri produk UMKM Program ini
bertujuan untuk menunjang fasilitas galeri produk UMKM
sebagai alat promosi
c. Pemeliharaan sarana fasilitasi pendukung informasi Program
ini bertujuan untuk menunjang sarana informasi agar dapat

22
dengan mudah diakses dan tidak memiliki kendala bagi pelaku
usaha.
d. Fasilitasi promosi bagi koperasi UMKM Program ini bertujuan
untuk menunjang pelaku usaha dalam hal mempromosikan
produk yang dimiliki.
e. Promosi produk unggulan UMKM melalui event APEKSI dan
HARKOPNAS Program ini bertujuan untuk menunjang pelaku
usaha dan memberikan peluang bagi pelaku usaha agar dapat
mempromosikan produk yang dimiliki dengan mengikuti
event-event besar yang diselenggarakan oleh institusi tertentu.
f. Promosi informasi UMKM Program ini bertujuan untuk
memberikan informasi kepada pelaku usaha dalam hal
mempromosikan.
g. Penyelenggaraan gelar produk UMKM Program ini bertujuan
untuk menunjang pelaku usaha dan memberikan peluang bagi
pelaku usaha agar dapat mempromosikan produk yang dimiliki
dengan mengikuti pagelaran yang diselenggarakan oleh
pemerintah.
3. Bidang Pengembangan, Penguatan dan Perlindungan Usaha Kecil.
a. Sosialisasi program PKBL, pemasaran produk melalui pasar
modern e-commerce Program ini bertujuan untuk memberikan
pemahaman kepada pelaku usaha akan pentingnya penggunaan
teknologi digital.

23
b. Pembinaan klaster bisnis Program ini bertujuan untuk
menciptakan wadah kewirausahaan dalam rangka pembinaan
bagi pelaku usaha.
c. Pelatihan jahit menjahit Program ini bertujuan untuk
menambah keterampilan bagi pelaku usaha terkhusus dalam
bidang produksi kain.
d. Pelatihan peningkatan manajemen pengelolaan usaha bagi
pelaku UKM Program ini bertujuan untuk menambah
pengetahuan bagi pelaku usaha dalam hal pentingnya
peningkatan wawasan dalm pengelolaan usaha.
e. Peningkatan kapasitas produksi pelaku UMKM penerima
bantuan peralatan Program ini bertujuan untuk meningkatkan
jumlah produksi bagi UMKM yang telah mendapatkan bantuan
peralatan.
f. Pelatihan kerajinan batik Program ini bertujuan untuk
menambah keterampilan bagi pelaku usaha terkhusus dalam
bidang produksi kain.
g. Pelatihan keterampilan pemanfaatan aneka limbah menjadi
produk bernilai ekonomi Program ini bertujuan untuk
menambah keterampilan bagi pelaku usaha untuk dapat
memanfaatkan limbah yang ada agar dapat menjadi suatu
barang yang bernilai ekonomi.

24
4. Program Peningkatan Kualitas Kewirausahaan
a. Penyelenggara pelatihan kewarausahaan Program ini bertujuan
untuk meningkatkan pemahaman bagi pelaku usaha dalam hal
berwirausaha.
b. Perlombaan dan penilaian usaha peningkatan pendapatan keluarga
Program ini bertujuan untuk meningkatkan jiwa kompetisi bagi
pelaku usaha dengan tingkat sportifitas yang tinggi guna
meningkatkan pendapatan keluarga.
c. Peningkatan kreatifitas bagi ibu-ibu PKK dan karang taruna
Program ini bertujuan untuk menumbuhkan jiwa kreatifitas bagi
ibu-ibu dan muda-mudi dalam rangka berwirausaha.
d. Pelatihan akutansi bagi pelaku UMKM Program ini bertujuan
untuk menambah pengetahuan bagi pelaku usaha bahwa
pembukuan merupakan salah satu hal penting dalam menjalankan
usaha.
2.3 Pertumbuhan & Pengembangan UMKM
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual dan moral sesuai dengan kebutuhan melalui pendidikan dan
latihan. Pengembangan adalah suatu proses mendesain pembelajaran secara logis,
dan sistematis dalam rangka untuk menetapkan segala sesuatu yang akan

25
dilaksanakan dalam proses kegiatan belajar dengan memperhatikan potensi dan
kompetensi peserta didik.
Menurut UU Nomor 20 tahun 2008 tentang UMKM Pasal 1 ayat (10)
Pengembangan adalah upaya yang dilakukan oleh pemerintah, Pemerintah
Daerah, Dunia Usaha dan masyarakat untuk memberdayakan Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah melalui pemberian fasilitas, bimbingan, pendampingan dan
bantuan perkuatan untuk pendampingan dan bantuan perkuatan untuk
menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan dan daya saing UMKM.
"Menurut Brown dan Petrello dalam (Hasibuan, Harahap and Purwoko, 2021)
pengembangan usaha adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang atau jasa
yang dibutuhkan masyarakat. Apabila kebutuhan masyarakat meningkat, maka
lembaga bisnis pun akan meningkat pula perkembangannya untuk memenuhi
kebutuhan tersebut sambil memperoleh laba.
Menurut (Hasibuan, Harahap and Purwoko, 2021) pengembangan usaha
adalah tugas dan proses analitis tentang peluang pertumbuhan potensial, dukungan
dan pemantauan pelaksanaan peluang pertumbuhan usaha, tetapi tidak termasuk
keputusan tentang strategi dan implementasi dari peluang pertumbuhan usaha.
Sedangkan untuk usaha yang bersekala besar dan mapan terutama di bidang
teknologi industri yang terkait “Pengembangan Usaha” istilah yang sering
mengacu pada pengaturan dan mengelola hubungan strategis dan aliansi dengan
yang lain, perusahaan pihak ketiga. Dalam hal ini perusahaan dapat
memanfaatkan satu sama lain keahlian, teknologi atau kekayaan intelektual untuk
memperluas kapasitas mereka untuk mengidentifikasi, meneliti, menganalisis dan

26
membawa ke pasar bisnis baru dan produk baru, pengembangan bisnis terfokus
pada implementasi dari rencana bisnis strategis melalui ekuitas pembiayaan,
akuisisi/divestasi teknologi, produk, dan lain-lain.
Pengembagan UMKM digambarkan melalui 4 aspek:
1. Kualitas Produk
Menurut American Society for Quality Control dalam (Rivai and Zulfitri,
2021) kualitas produk adalah keseluruhan kelengkapan dan karakteristik
dari produk atau layanan yang memengaruhi kemampuannya untuk
memuaskan kebutuhan baik yang dinyatakan maupun tersirat. Sedangkan
menurut Kotler dan Armstrong dalam (Septiani and Robianto, 2021)
kualitas produk adalah kemampuan suatu produk untuk melaksanakan
fungsinya, meliputi kehandalan, daya tahan, ketetapan, kemudahan
operasi, dan perbaikan produk, serta atribut bernilai lainnya.
2. Diversifikasi Produk
Menurut (Wahyu Sulistiyo Ningsih, 2020) upaya perusahaan untuk
meningkatkan penjualan melalui penganekaragaman produk, baik lewat
pengembangan produk baru atau mengembangkan produk yang sudah
ada. Diversifikasi produk, menciptakan produk-produk baru sesuai
segmentasi pasar yang dituju berdasarkan seleradan daya beli konsumen.
3. Produksi
Menurut (Wahyu Sulistiyo Ningsih, 2020) produksi adalah suatu usaha
atau kegiatan untuk menambah kegunaan (nillai guna) suatu barang.
Kegunaan suatu barang akan bertambah bila memberikan manfaat baru

27
atau lebih dari bentuk semula. Menurut (Mahfud Cahyo Saputra, 2020)
produksi dalam beberapa buku teori ekonomi sering didefinisikan
sebagai kegiatan untuk menciptakan guna. Dalam hal ini guna berarti
kemampuan, yaitu kemampuan barang/jasa dalam memenuhi kebutuhan.
4. Keuntungan
Menurut (Fikri et al., 2021) keuntungan adalah laba atau selisih nilai
penjualan terhadap biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan
atau memproduksi barang atau suatu jasa. Menurut (Andika, 2021)
keuntungan usaha adalah besarnya penerimaan dikurangi dengan biaya
pada suatu proses produksi baik secara konstan atau tidak tetap pada
suatu proyek usaha tertentu. Menurut (Tri novianta yohana sihombing,
gustami harahap, khairul saleh, 2019) keuntungan merupakan tujuan
utama dalam dunia bisnis, terutama bagi pemilik bisnis baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang. Bentuk keuntungan yang di
harapkan lebih banyak dalam bentuk finansial. Besarnya keuntungan
telah ditetakan sesuai dengan target yang diinginkan sesuai dengan batas
waktunya.
2.3.1 Prinsip Pertumbuhan & Pengembangan UMKM
Agar pengembangan UMKM dilaksanakan tidak terlepas dari koridor
pengelolaan perguruan tinggi, menurut (Hendratmoko, 2021) terdapat sejumlah
prinsip yang perlu dijadikan acuan.

28
1. Kemaslahatan di sini mengandung makna kebaikan dan kemanfaatan
bersama. Secara umum, pola pengembangan UMKM harus
mendatangkan kemanfaatan yang nyata dan dirasakan oleh seluruh
stakeholders yang terlibat. Orieentasi manfaat ini akan menjadi lebih
intensif dengan mengikuti prinsip umum kerjasama masa kini, yaitu
saling menguntungkan dan mendatangkan kebaikan dan kemanfaatan
bersamaantara berbagi mitra (pihak-pihak yang berkepentigan terhadap
pengembangan UMKM). Pihak yang mendapatkan porsi manfaat
tersebut adalah seluruh mitra dengan jejaring layanan satu pintu.
2. Kemandirian Bangsa Pengembangan UMKM diarahkan agar UMKM
makin kokoh sebagai kekuatan utama soko guru perekonomian
Indonesia. Di dalamnya juga terkandung tujuan agar UMKM mampu
memasok sebagian besar kebutuhan dalam negeri dengan produk barang
maupun layanan hasil karya anak bangsa sendiri. Ini menjadikan makin
kokohnya UMKM sebagai pilar kemandirian bangsa.
3. Terukur Program pengembangan UMKM harus mempunyai tujuan dan
sasaran yang tepat. Program harus dirancang dengan seksama. Tahapan-
tahapan sasaran yang akan dicapai harus jelas. Akhir dalam setiap
program harus dapat diukur tingkat keberhasilannya. Ukuran keberhasian
dari program tersebut dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
4. Komprehensif Program pengembangan UMKM melibatkan beberapa
institusi selaku pemangku kepentingan. Untuk itu, perlu disesuaikan
program – program yang akan dilaksanakan agar masing-masing institusi

29
dapat mengikuti program tersebut dengan baik. Penyelesaian masalah
dan pemberdayaan UMKM harus mendapatkan sekala prioritas yang
tinggi dalam merencanakan program. Persoalan dalam pengembangan
UMKM tidak dapat dipecahkan dengan satu disiplin ilmu saja. Oleh
karena itu, sifat komprehensif harus diterapkan dalam pelaksanaan
pengembangan UMKM.
2.3.2 Landasan Pertumbuhan & Pengembangan UMKM
Dalam Undang – Undang Nomor 20 tahun 2018 tentang UMKM
menurut(Siti Arbainah, Jati Handayani, Nikmatuniayah, Muhammad Rois, 2021):
1. Akses pendanaan bagi UMKM dilakukan dalam rangka:
a. Memperluas sumber pendanaan dan memfasilitasi akses kredit.
b. Memperbanyak lembaga pembiayaan dan memperluas jaringannya.
c. Memberikan kemudahan untuk mendapatkan pendanaan.
d. Membantu pelaku UMKM mendapatkan pembiayaan jasa/produk
keangan, baik dari perbankan (sistem konvensional maupun sistem
syariah) atau dari lembaga nonbank.
2. Aspek sarana dan prasarana, dilakukan dalam rangka:
a. Mengadakan prasarana umum yang dapat mendorong dan
mengembangkan pertumbuhan UMKM.
b. Memberikan keringanan tarif prasarana tertentu.
3. Aspek informasi usaha, dilakukan alam rangka:

30
a. Membentuk dan mempermudah pemanfaatan bank data dan jaringan
informasi kredit.
b. Menyebarluasan antara lain informasi pasar, sumber pembiayaan,
komoditas penjaminan, design-teknologi dan mutu.
c. Jaminan transparansi dan akses yang sama.
4. Aspek kemitraan, dilakukan dalam rangka:
a. Mewujudkan kemitraan antara usaha mikro, kecil dan menengah.
b. Mewujudkan kemitraan antara UMKM dengan usaha besar.
c. Mendorong terjadinya hubungan saling menguntungkan dalam
transaksi usaha antar-UMKM.
d. Mendorong terjadinya hubungan saling menguntungkan dalam
transaksi usaha antar UMKM dengan usaha besar.
e. Mengembangan kerjasama untuk meningkatkan posisi tawar UMKM.
f. Membentuk struktur pasar yang menjamin tumbuhnya persaingan
usaha yang sehat dan melindungi konsumen.
g. Mencegah penguasaan pasar oleh perorangan dan kelompok tertentu
yang dapat merugikan UMKM.
5. Aspek perizinan usaha, dilakukan dalam rangka:
a. Menyederhanakan tatacara dan jenis perizinan dengan layanan satu
pintu,
b. Upaya pembebasan biaya perizinan bagi UMKM.
6. Aspek kesempatan berusaha, dilakukan dalam rangka:

31
a. Memnentukan peruntukan tempat usaha, yang meliputi pemberian
lokasi di pasar, ruang pertokoan, lokasi sentra industri, lokasi
pertanian rakyat, lokasi pertambangan rakyat, lokasi yang wajar bagi
pedagang kaki lima dan sebaginya.
b. Menetapkan alokasi waktu berusaha untuk UMKM di subsektor
perdagangan ritel.
c. Mencadangkan bidang dan jenis kegiatan usaha yang memiliki
kekhususan proses, bersifat padat karya, setra memiliki warisan
budaya yang bersifat khusus dan turun-temurun.
d. Mencadangkan usaha terbuka bagi usaha besar dengan syarat
kerjasama dengan UMKM.
e. Melindungi usaha tertentu yang strategis untuk UMKM.
f. Mengutamakan penggunaan produk yang dihasikan UMKM.
g. Memprioritaskan pengadaan barang/jasa dan pemborongan kerja
pemerintah.
h. Memberikan bantuan konsultasi hukum dan pembelaan.
7. Aspek promosi dagang, ditujukan dalam rangka:
a. Meningkatkan promosi produk UMKM di dalam maupun di luar
negri.
b. Memperluas sumber pendanaan untuk promosi produk UMKM.
c. Memberikan insentif untuk UMKM yang mampu menyediakan
pendanaan secara mandiri dalam kegiatan promosi.
d. Memfasilitasi pemilikan hak atas kekayaan intelektual.

32
8. Aspek dukungan kelembagaan ditujukan dalam rangka mengembangkan
dan meningkkatkan fungsi inkubator, lembaga layanan pengembangan
usaha, konsultan keuangan mitra bank, dan lembaga profesi sejenis
lainnya.
2.3.3 Aspek Strategi Pengembangan
Menurut (Siti Arbainah, Jati Handayani, Nikmatuniayah, Muhammad Rois,
2021) Strategi pemberdayaan meliputi:
1. Aspek manajerial meliputi peningkatan produktivitas, pemasaran dan
pengembangan sumber daya manusia.
2. Aspek permodalan .
3. Mengembangkan pola kemitraan.
4. Mengembangkan sentra industri kecil dan pembinaan untuk bidang
usaha dan daerah tertentu lewat KUB (Kelompok Usaha Bersama);
Kopinkra (Koperasi Industri Kecil dan Kerajinan).
2.4 Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam defenisi tersebut,
manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan (akuntansi), produksi (operasi), penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.(Fred R.

33
David, 2011) Terkadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk
pada perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi. Sedangkan perencanaan
strategis hanya mengacu pada perumusan strategi. Tujuan manajemen strategis
adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda di
masa mendatang, sedangkan perencanaa jangka panjang, mencoba
mengoptimalkan kecenderungan-kecenderungan saat ini untuk masa depan.
Dari pengertian dari manajemen strategi dapat diambil rangkuman bahwa
manajemen strategi sebuah perancangan perusahaan oleh manajemen untuk
merumuskan strategi, melaksanakan strategi tersebut, dan evaluasi. Kegiatan
tersebut untuk menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang, dan
dapat mencapai tujuannya. Terdapat empat tujuan dalam manajemen strategi
,(Fred R. David, 2011) yaitu:
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan.
Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua
pihak kemana arah tujuan organisasi atau perusahaan. Karena arah yang
jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi
keberhasilan.
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.
Organisasi atau perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai
pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan
masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau
gagalnya perusahaan atau organisasi tersebut.
3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata.

34
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk
mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian,
sehingga dapat memperluas kerangka waktu atau berpirkir mereka secara
perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari
esok.
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas.
Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsetrasikan
terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya
juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan
sesuatu secara lebih baik dan efektif.
2.4.1 Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari 3 tahapan,(Fred R. David, 2011)
yaitu:
1. Perumusan Strategi Perumusan strategi adalah tahap awal pada
manajemen strategi, yang mencakup mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
mencapai tujuan.
2. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya
sesudah perumusan strategi yang ditetapkan. Penerapan strategi ini

35
memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam
pengambilan keputusan.
3. Pengambilan keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini
dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan
struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang
dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem
informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja
organisasi.
4. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen
strategi. Manajer sangat membutuhkan untuk tahu strategi tertentu tidak
bekerja dengan baik. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk
memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan penilaian
atau melakukan proses evaluasi strategi. Dalam penilaian strategi terdapat
tiga aktifitas penilaian yang mendasar, yaitu: peninjauan ulang faktor-
faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi
sangat diperlukan oleh suatu perusahaan karena strategi yang berhasil
untuk saat ini tidak selalu berhasil di masa yang akan datang. Adapun
gambar proses manajemen akan ditunjukkan pada Gambar 2.1.

36
Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategi(Fred R. David, 2011)
2.5 Strategi Kompetitif
Strategi kompetitif (bersaing) secara tujuannya ialah menghubungkan
perusahaan dengan lingkungan kompetisi pasar secara holistik. Kompetisi pasar
yang relevan secara empiris dikatagorikan sangat luas, meliputi kekuatan sosial
dan ekonomi. Aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah di mana sebuah
perusahaan itu dapat bersaing dan survive dalam kompetisi. Kompetisi dan
struktur industri memiliki pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan
kompetitif permainan serta strategi yang berpotensi tersedia untuk perusahaan.
Kekuatan ekternal dari industri dinilai signifikan terutama dalam membuat
kemampuan yang berbeda dari perusahaan lainya. Intensitas persaingan dalam
suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya,
persaingan dalam suatu industri dimulai pada struktur ekonomi yang

37
mendasarinya dan melampaui kompetisi pesaing saat ini. Secara harfiah tidak
semua industri memiliki potensi yang sama. Perbedaan secara fundamental dalam
hal potensi keuntungan sebuah perusahaan merupakan kekuatan kolektif dari
kekuatan-kekuatan yang dapat mengikuti keadaan yang kompetitif.(Joan
Magretta, 2012).
Tujuan dari strategi bersaing bisnis adalah untuk menemukan posisi pada
perusahaan agar dapat mempertahankan diri dengan baik terhadap distrupsi atau
ancaman kompetitif yang dapat mempengaruhi kinerja sebuah bisnis. Pengetahuan
tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan mengharuskan sebuah
perusahan agar mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, menjiwai
posisinya dalam industrinya, menjelaskan area di mana perubahan strategis dapat
menghasilkan hasil terbesar, dan menyoroti area di mana tren terbaru untuk
memegang signifikansi terbesar sebagai peluang atau ancaman. Memahami
sumber-sumber ini juga terbukti berguna dalam mempertimbangkan area untuk
diversifikasi, meskipun fokus utamanya di sini sedang dalam strategi di industri
individu.
2.5.1 Lingkungan Ekternal
Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih
lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya(Kim Moniz & Trinidad Bishop,
2016) :

38
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak konstan melainkan selalu
berubah ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat
diperhitungkan sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT yang
dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
2.5.2 Lingkungan Internal
Yang tergolong kedalam lingkungan internal yaitu kemampuan kinerja,
sikap serta harapan pimpinan, staf dan juga karyawan. Tetapi ada pula yang
menyebutkan bahwa lingkungan internal adalah situasi yang terjadi didalam
perusahaan yang meliputi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan baik dalam
segi managerial maupun operasional. Perlu dilihat juga bagaimana tingkat laba
diperoleh serta bagaimana efisiensi struktur organisasi dalam perusahaan. Kedua
hal tersebut dapat mempengaruhi tindakan pencapaian tujuan.
2.5.3 Formulasi Strategi
Formulasi atau perumusan strategi berdasarkan analisis kekuatan,
kelemahan, peluang dan tantangan bisnis tentang kondisi perusahaan yang
diharapkan dimasa depan. Perumusan strategi terkait dengan sumber daya,
struktur, perilaku dan kultur perusahaan sebagai suatu proses organisasi bisnis.

39
Formulasi strategi merupakan aktivitas berpikir rasional dalam membuat atau
menentukan strategi bisnis dengan sangat memperhitungkan kekuatan atau
kapabilitas perusahaan (corporate capability) peluang, resiko sebagai strategi
ekonomi. Perhitungan kapasitas perusahaan yang matang dalam mengalkulasi
kapasitas perusahaan, kompotensi yang dibutuhkan dan peluang pasar untuk
mencapai keunggulan bisnis dirumuskan dalam formulasi strategik. Sedangkan
aspek lain terkait dengan bagaimana implementasinya atau strategi pencapaian
keunggulan bisnis. Kedua aspek tersebut mempunyai hubungan ketergantungan
dalam suatu proses manajemen strategik. Pembuatan formulasi membutuhkan
pertimbangan matang dari seorang eksekutif berdasarkan kemampuan (ability)
dan kekuatan (power) perusahaan dalam mencapai keseimbangan yang optimal
(optimal equilibrium). Penentuan strategi bisnis membutuhkan rujukan dari
seorang eksekutif terutama dalam pertimbangan ekonomi, nilainilai personal,
aspirasi dalam memilih strategi. Artinya, perlu dipahami apa yang ingin dan harus
dilakukan perusahaan sesuai dengan keputusan yang telah dibuat. Proses strategi
meliputi dua aspek penting, yaitu keputusan tentang apa yang akan dilakukan dan
bagaiman mencapainya sesuai dengan yang diharapkan. Kedua aspek ini
dilakukan oleh tingkat perusahaan (corporate level) dalam sebuah kebijakan
perusahaaan dan aktivitas bisnisnya.
Identifikasi peluang dan resiko, yaitu fenomena, gejala, indikasi yang
dimaknai sebagai sumber peluang pasar. mengidentifikasi tujuh sumber peluang
bisnis yaitu (Kim Moniz & Trinidad Bishop, 2016):

40
1. Hal yang tak terduga (the unexpectation), sukses yang tak terduga,
kegagalan yang tak terduga , kejadian yang tak terduga.
2. Ketidakselarasan (the incoungruity) antara realitas sebagaimana adanya
dengan realitas yang diasumsikan atau yang seharusnya terjadi.
3. Inovasi yang berdasarkan atas kebutuhan proses.
4. Perubahan dalam struktur industri atau struktur pasar yang tidak disadari
5. Demografi ( perubahan kependudukan).
6. Perubahan dalam persepsi, suasana hati dan pemaknaan.
7. Pengetahuan baru baik yang bersifat ilmiah maupun tidak ilmiah Ketujuh
aspek tersebut memerlukan kemampuan analisis tentang karakteristik
masing-masing fenomena atau gejala perubahan. Sebagai contoh
penerapan inovasi atau pengetahuan baru yang dihasilkan dari terobosan
ilmiah berdampak terhadap sukses atau kegagalan di luar dugaan dan
akan membawa risiko.
2.6 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada

41
saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling populer untuk
analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa
SWOT merupakan akronim untuk kata-kata “Strength” (kekuatan), “Weaknesses”
(kelemahan), “opportunities” (peluang) dan “threates” (ancaman). (Wilmington,
2014).
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi,
termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan
faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau
satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis “SWOT”
merupakan instrument yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan
tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk
memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini
sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat
dalam tubuh organisasi dan biasanya upaya untuk memilih dan menentukan
strategi yang efektif untuk membuahkan hasil yang diharapkan.
Hal yang dihasilkan dari SWOT ialah strategi alternatif yang layak dan dapat
digunakan untuk mengantisipasi ancaman bisnis dengan cepat. Dengan demikian
seorang manajer dalam mengembangkan perusahaan. Analisis SWOT digunakan
untuk membangun kompetensi perusahan relatif terhadap perusahan lain. Analisis
SWOT sendiri dilakukan sebelum menganalisis keunggulan kompetitif
perusahaan. Keunggulan kompetitif perusahaan dapat dilihat dari faktor-faktor
lingkungan perusahaan. Lingkungan merupakan faktor terpenting untuk
menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk

42
membuat/menentukan tujuan, sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil,
diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan
dimana perusahaan berada. Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:
1. Lingkungan Eksternal (Lingkungan luar perusahaan).
2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan).
Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan
dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga
perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi
kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wilmington, 2014). Unit bisnis
harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan
mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan
laba.unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri
trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan.
Lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang menarik
dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda.
Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Yang
merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT dengan mengidentifikasi
Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) sedangkan, landasan kedua
dengan menindentifikasi Strengths (Kekuatan) dan Weaknesses (Kelemahan).
1. Opportunities (peluang). Merupakan situasi utama yang mendukung
didalam lingkungan perusahaan, dan Opportunities berasal dari satu
sumber. Yang dapat memberikan gambaran mengenai Opportunities

43
adalah identifikasi segmen pasar sebelumnya, perubahan atau
keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan perbaikan hubungan
dengan pembeli atau penjual.
2. Threats (Ancaman). Merupakan kebalikan pengertian peluang.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-
faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika
tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang
bersangkutan baik untuk masa sekarang maupundi masa depan.
Memahami peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan akan
sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan yang realistis
dari antar strategi yang tersedia.
3. Strengths (Kekuatan). Kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan
termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah antara lain
kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat
pada pemilikan keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran.
Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber
keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih
kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah
dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
4. Weakness (Kelemahan) Orang berbicara tentang kelemahan yang
terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah
keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan
kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja

44
organisasi yang memuaskan dalam praktek, berbagai keterbatasan dan
kekurangan yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial
yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan
tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminatioleh para
pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan
yang kurang memadai.(Wilmington, 2014).
2.7 Tujuan SWOT
Analisis SWOT digunakan untuk menilai kekuatan dan kelemahan dari
sumber daya yang dimiliki dalam sebuah perusahaan dan kesempatan eksternal
dan tantangan yang dihadapi diantaranya(Kim Moniz & Trinidad Bishop, 2016):
1. Mengidentifikasi kekuatan perusahaan dan kemampuan sumber dayanya.
Suatu kekuatan dapat berupa beberapa wujud sebagai berikut:
a. Suatu keahlian atau kepandaian yang penting.
b. Aktiva fisik yang bernilai.
c. Aktiva manusia yang bernilai.
d. Aktiva organisasi yang bernilai, misalnya sistem produksi yang
canggih.
e. Aktiva tidak berwujud yang bernilai.
f. Kemampuan berkompetisi.
g. Suatu prestasi atau atribut yang meletakkan perusahaan agar
menguntungkan dipasaran.
h. Kerja sama atau kooperasi saling menguntungkan.

45
2. Mengidentifikasikan kelemahan perusahaan dan kecacatan sumber
dayanya.
a. Kecatatan di keahlian atau kepintaran yang berhubungan dengan
kompetisi.
b. Tidak mempunyai aktiva fisik, manusia, organisasai atau aktiva tidak
berwujud yang penting untuk berkompetisi.
c. Kehilangan atau melemahnya kemampuan kompetisi di area-area kunci.
3. Mengidentifikasi kesempatan kesempatan di pasar. Kesempatan yang baik
adalah yang dapat mengarahkan kekuatan dan kelemahan sumber daya
perusahaan untuk meraih kesempatan pasar yang ada. Kesempatan pasar
yang relevan adalah yang dapat meningkatkan pertumbuhan keuntungan,
meningkatkan sesuatu yang dapat membuat perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif, dan yang sesuai dengan kemampuan
sumber daya keuangan dan organisasi yang sudah dimiliki oleh perusahaan
atau yang nantinya dapat dimiliki.
4. Mengindentifikasi ancaman yang dihadapi oleh keuntungan masa depan
perusahaan. Lingkungan luar merupakan faktor salah satu yang menjadi
ancaman tentang keuntungan dan posisi di pasar. Ancaman tersebut
biasnaya dapat berupa kemajuan teknologi yang semakin murah dan lebih
baru yang dapat menarik konsumen. Tugas dari seorang manajemen
sendiri yaitu mengidentifikasi ancaman serta mengevaluasi terhadap
ancaman yang ada di pasar agar dapat menentukan strategi apa yang harus

46
dilakukan untuk menetralkan serta mengurangi pengaruh dari ancaman
tersebut.
2.8 Kerangka Konseptual
Menurut Sinulingga (2017), kerangka konseptual adalah sebuah model yang
ditunjukkan dalam bentuk diagram yang memperlihatkan struktur dan sifat
hubungan logis antar variabel penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan
temuan-temuan hasil review artikel yang akan digunakan dalam menganalisis
masalah penelitian. Kerangka konseptual merupakan landasan awal atau dasar
pemikiran dalam melaksanakan penelitian.Kerangka konseptual penelitian ini
dapat dilihat pada Gambar 2.2
Lingkungan Internal X1
Perusahaan
Strategi Pengembangsn
UMKM
Lingkungan Ekternal X2
Perusahaan
Gambar 2.2. Kerangka Konseptual Penelitian
2.8.1 Variabel Operasional
Pada penelitian ini terdapat beberapa variabel operasional, yang menjadi
konsep dalam kerangka konseptual di penelitian ini. Pada penelitian ini variabel

47
dibagi menjadi 2 variabel yaitu, variabel dependen dan variabel independen.
Berikut ini penjabaran variabel-variabel pada penelitian ini. Adapun definisi dari
variabel operasional akan ditujukkan pada Tabel 2.2 seperti dibawah ini:
Tabel 2.2 Definisi Variabel Operasional

No Variabel Definisi Sumber
1. Lingkungan lingkungan yang berasal dari dalam (Nilasari,2014)
Internal organisasi misalnya karyawan, para
pemegang saham dan jajaran direksi.
2. Lingkungan Lingkungan eksternal adalah lingkungan (Clark et
Eksternal yang berada diluar organisasi dan perlu al., 2014)
dianalisis untuk menentukan
kesempatan/peluang (opportunities) dan
ancaman (threath) yang akan dihadapi
perusahaan. Terdapat dua perspektif untuk
mengkonseptualisasilkan lingkungan
eksternal
3. Strategi Aktivitas berpikir rasional dalam membuat (Kim
Pengembangan atau menentukan pengembangan dengan Moniz &
UMKM sangat memperhitungkan kekuatan atau Trinidad
kapabilitas perusahaan (corporate Bishop,
capability) peluang, resiko sebagai strategi 2016)
ekonomi.

BAB 3
RANCANGAN PENELITIAN
3.1 Tipe Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif dengan
pendekatan kualitatif. Penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif bertujuan
untuk mendeskripsikan secara sistematik, faktual tentang fakta - fakta dan sifat-
sifat suatu subjek kejadian. Teknik deskriptif dilakukan untuk menjabarkan
fenomena dan fakta-fakta dari gejala yang ada dan mencari strategi yang sesuai.
3.2 Tempat & Waktu Penelitian

3.2.1 Tempat Penelitian
Penelitian ini akan dilakukan di Dinas UMKM & Koperasi Kota Medan
yang berada di Jl. Gatot Subroto Km. 77 Kampung Lalang, Kec Medan Sunggal,
Kota Medan, Sumatera Utara.
3.2.2 Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan pada awal bulan April sampai dengan Juni
2020.
3.3 Sumber Data

Pada penelitian kualitatif sumber data utama dalam penelitian adalah kata-
kata, pendapat dan tindakan sedangkan selebihnya adalah merupakan data
tambahan seperti dokumen dan arsipan lainnya. Sumber data yang tercakup dalam
penelitian ini meliputi:
1. Informan Informan dalam penelitian ini adalah pihakpihak yang terkait
dengan proses pelaksanaan kegiatan pengembangan UMKM yang
dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan Adapun
informaninforman tersebut adalah:
a. Kepala Sub Dinas Bina Program.
b. Kepala Seksi Perencanaan Subdin Bina Program.
48
49
c. Kepala Seksi Pendaftaran dan Pengesahan Subdin Bina Kelembagaan

Koperasi dan UMKM.
d. Para Staf Subdin Bina Program.
2. Dokumen Dokumen dapat berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar,
majalah, prasasti, notulen rapat, agenda, dan sebagainya. Dalam penelitian
kualitatif, studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode
observasi dan wawancara. Beberapa dokumen yang dijadikan sebagai
pelengkap data dalam penelitian ini antara lain:
a. Rencana Strategis Dinas Koperasi & UMKM.
b. Peraturan Kota Medan.
c. Undang Undang RI Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM.
3.4 Pengumpulan Data

3.4.1 Kuesioner
Instrumen pengumpulan data dalam format pertanyaan tertulis yang
dilengkapi dengan kolom dimana responden akan menuliskan jawaban atas
pertanyaan yang diarahkan kepadanya. angket (kuesioner) yang disebarkan
kepada responden berisi tentang poin-poin strategi bisnis dalam aspek
pertumbuhan binis UMKM secara berkelanjutan.
3.4.2 Wawancara
Merupakan percakapan antara dua orang atau lebih dan berlangsung antara
narasumber dan pewawancara. Tujuan dari Wawancara adalah untuk
mendapatkan informasi yang tepat dari narasumber yang terpercaya. Nara sumber
pada penelitian ini ialah staff dan kepala divisi Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan
3.4.3 Observasi
Pengamatan atau observasi adalah aktivitas terhadap suatu proses atau objek
dengan maksud merasakan dan kemudian memahami pengetahuan dari sebuah
fenomena berdasarkan pengetahuan dan gagasan yang sudah diketahui

50
sebelumnya. (Amirullah, 2015) Pada penelitian ini observasi akan dilakukan ke

UMKM yang terdaftar di Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan.
3.5 Metode Analisis

Pada penelitian ini metode analisis yang digunakan untuk menyelesaikan
permasalahan adalah melakukan analisis deskriptif, metode analisis kluster, dan
analisis SWOT. Berikut ialah penjabaran langkah-langkah penelitian sebagai
berikut.
3.5.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif menggunakan variabel lingkungan internal &
Lingkungan ekternal untuk merancang stategi bisnis Dinas Koperasi & UMKM
Kota Medan.
3.5.2 Analisis SWOT

Merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategi. Adapun matriks SWOT akan ditunjukkan pada
Tabel 3.1.

51
Tabel 3.1 Matriks SWOT Tabel 3.1 Matriks SWOT

EFAS Strengths (S) Weaknesses (W)
Tentukan 6 – 10 Faktor Tentukan 6 – 10 Faktor
IFAS Kekuatan Internal Kelemahan Internal
Opportunies (O) Strategi (SO) Strategi (WO)
Tentukan 6 – 10 Faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Peluang Eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
Threaths (O) Strategi (ST) Strategi (WT)
Tentukan 6 – 10 Faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Ancaman Eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
3.5.2.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE
Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

52
mengevaluasi faktor eksternal peluang dan ancaman Matriks EFE dapat dibuat
dengan lima tahapan:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi
bisnis keberlanjutan UMKM.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat
penting).
Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut. Jumlah seluruh
bobot yang diberikan pada faktor harus sama dengan 1.0. Memberikan bobot
untuk setiap faktor dengan mengajukan daftar faktor eksternal pada pihak Dinas
UMKM & Koperasi Kota Medan, dengan menggunakan metode Paired
Comparison (Kim Moniz & Trinidad Bishop, 2016). Penentuan bobot setiap
faktor pada kolom menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan
menunjukkan:
1. 1 = Jika faktor eksternal pada baris/ horizontal kurang penting daripada
faktor eksternal pada kolom /vertikal
2. 2 = Jika faktor eksternal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor
eksternal pada kolom/vertikal
3. 3 = Jika faktor eksternal pada baris/horizontal lebih penting daripada
faktor eksternal pada kolom/vertikal
Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison
digambarkan seperti pada Tabel 3.2 di bawah ini:
Tabel 3.2. Penilaian Faktor Eksternal

Faktor Eksternal A B C .... Total
A
B
C
....
Total
Sumber : (Kim Moniz & Trinidad Bishop, 2016)

53
3. Selanjutnya bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan total nilai

setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan
menggunakan rumus:
∑
................................................................(3.1)
Keterangan:
a = bobot faktor ke-i
Xi = nilai faktor ke- i
i = 1, 2, 3,...,n
n = jumlah faktor ke-i
4. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal
untuk menunjukkan seberapa efektif Dinas UMKM & Koperasi Kota
Medan merespon faktor tersebut, dengan catatan: 4 = respon luar biasa, 3
= respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat
didasarkan pada efektivitas faktor.
5. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor
pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan akan ditunjukkan
pada table 3.3 berikut:
Tabel 3.3 Matriks EFE

Faktor
Lingkungan Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
Peluang
1
2
...
n
Ancaman
1
2
...
n

54
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap faktor adalah 4.0 dan yang
terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan adalah 2.5. Total skor 4.0
menunjukkan bahwa Dinas UMKM & Koperasi Kota Medan memberi respon
yang sangat bagus terhadap peluang dan ancaman yang ada. Total skor 1.0
menunjukkan bahwa strategi usaha tidak memanfaatkan peluang atau menghindari
ancaman eksternal.
3.5.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah dalam
membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE
Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap:
1. Buat daftar faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal,
termasuk kekuatan dan kelemahan.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat
penting). Bobot menunjukkan seberapa penting faktor itu
menunjangkeberhasilan usaha. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada
faktor tersebut harus sama dengan 1.0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan
apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan
kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar
(peringkat = 4, Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau
2 hanya untuk kelemahan. Memberikan bobot untuk setiap faktor. dengan
menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor,
1991).Penentuan bobot setiap faktor pada kolom menggunakan skala 1, 2
dan 3.
Skala yang digunakan menunjukkan :
1. 1 = Jika faktor internal pada baris/ horizontal kurang penting daripada
faktor internal pada vertikal/kolom.
2. 2 = Jika faktor internal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor
internal pada kolom/vertikal.

55
3. = Jika faktor internal pada baris/horizontal lebih penting dari pada faktor
internal pada kolom/vertikal. Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot
metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 3.4 di bawah
ini:
Tabel 3.4. Penilaian Faktor Internal

Faktor Internal A B C ....
Total
A
B
C
....
Total
4. Selanjutnya bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan total nilai

setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan
menggunakan rumus :
∑
………………………………….(3,2)
Keterangan:
a = bobot faktor ke-i
Xi = nilai faktor ke- i
i = 1, 2, 3,...,n
n = jumlah faktor ke-i
5. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor
pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel
menentukan total skor pembobotan.
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap organisasi adalah 4.0 dan yang
terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan 2.5. Total skor jauh di bawah 2.5
merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang
jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat akan ditunjukkan pada
Tabel 3.5.

56
Tabel 3.5 Matriks IFE

Faktor
Bobot x
Lingkungan Bobot Rating
Rating
Internal
Peluang
1
2
...
n
Ancaman
1
2
...
n
3.5.2.3 Matriks Kuadran

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu. Hasil analisis pada tabel Matriks SWOT dipetakan pada
Matriks Space dengan cara sebagai berikut:
1. Sumbu horizontal (X) menunjukkan kekuatan dan kelemahan,
sedangkan sumbu vertikal (Y) menunjukkan peluang dan ancaman.
2. Posisi usaha ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:
3. Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan
sebaliknya ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y<0.
4. Kalau kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan
sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<0.
Adapun matriks space akan ditunjukkan pada Gambar 3.1

57
KONSERVATIF AGRESIF
Berbalik Strategi Strategi Agresif
Kuadran II Kuadran I
(-) (+)
DEFENSIF KOMPETITIF
Strategi Bertahan Strategi Diversifikasi
Kuadran III Kuadran IV

(+) (-)
Sumber :(Kim Moniz & Trinidad Bishop, 2016)

Gambar 3.1 Matriks Kuadrant
1. Kuadran I
Merupakan posisi yang sangat menguntungkan, karena perusahaan
mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada secara maksimal. Dimana perusahaan harus
menerapkan strategi yang mendukung kebijakan agresif.
2. Kuadran II
Dalam posisi kuadran II, meskipun perusahaan menghadapi berbagai
ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada
posisi ini perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk
memanfaatkan peluang dalam jangka panjang, dimana dilakukan
melalui strategi diversifikasi produk atau pasar.
3. Kuadran III
Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar
tetapi sumber dayanya lemah, oleh karena itu tidak dapat
memanfaatkan peluang tersebut secara optimal. Dalam kondisi ini
fokus perusahaan adalah meminimalkan kendala-kendala internal
perusahaan.
4. Kuadran IV
Dalam kuadran IV, situasi perusahaan dalam kondisi yang serba tidak
menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman

58
eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak

kelemahan.
3.6 Diagram Alir Tahapan Strategi

Berikut ini akan ditunjukkan gambar diagram alir tahapan strategi yang akan
ditunjukkan pada Gambar 3.2 .
Stage 1 : The Input Stage
Internal Factor
External Factor Competitive Profile
Evaluation Matrix
Evaluation Matrix Matrix
(IFE Matrix)
(EFE Matrix) (CP Matrix)
Stage 2 : The Matching Stage
Threats – Opportunities Threats – Opportunities Threats – Opportunities Threats – Opportunities Threats – Opportunities
Weaknesses – Strength Weaknesses – Strength Weaknesses – Strength Weaknesses – Strength Weaknesses – Strength
Matrix Matrix Matrix Matrix Matrix
(TOWS Matrix) (TOWS Matrix) (TOWS Matrix) (TOWS Matrix) (TOWS Matrix)
Stage 3 : The Decision Stage
Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSP Matrix)
Sumber :(Fred R. David, 2011)

Gambar 3.2. Diagram Tahapan Strategi

59
3.7 Diagram Alir Penelitian
Adapun gambar diagram alir penelitian akan ditunjukkan pada Gambar 3.3
seperti dibawah ini:
Mulai
Studi Lapangan
Studi Literatur
Perancangan Instrumen Penelitian
Pengumpulan Data
Pengujian Metodhe
- Analisis Deskriptif
- Analisis SWOT Perbaikan
- Analisis IFAS – EFAS
- Analisis QSPM
Evaluasi Pengujian
Kesimpulan & Saran
Selesai
Gambar 3.3 Diagram Alir Penelitian

BAB 4
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan
4.1.1 Sejarah Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan
Dinas koperasi didirikan pada tahun 1970-an dengan nama Departemen
Koperasi. Depertemen Koperasi yang pada periode pertamanya mempunyai tiga
jawatan yaitu perdagangan, koperasi, dan tranmigrasi. Pada periode kedua yaitu
pada tahun 1985 depertemen koperasi memutuskan untuk memperkecil lingkup
tugasnya dan mulai berdiri sendiri yang hanya mengurus dua jawatan yaitu
perdagangan dan koperasi. Setelah otonomi daerah pada tahun 1998, depertemen
koperasi berganti nama menjadi Dinas Koperasi.
Dinas koperasi pada tahun 1999 melalui kepres nomor 134 tahun 1999,
terjadi perubahan pada kedudukan tugas Departemen koperasi menjadi
Departemen Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Setelah otonomi itulah dinas
koperasi dan usaha kecil menengah kota Medan berdiri. Dinas Koperasi dan
Usaha kecil Menengah kota Medan terletak dijalan Jendral Gatot Subroto KM 7,7
Medan, Sumatera Utara.
4.1.2 Visi dan Misi Dinas Koperasi UMKM Kota Medan
Berikut ini merupakan visi dan misi dari Dinas Koperasi dan UMKM Kota
Medan yaitu:
60
61
1. Visi “Terwujudnya Koperasi Usaha Kecil dan Menengah yang tangguh,
mandiri, memiliki daya saing dan bermartabat.”
2. Misi
a. Mengurangi jumlah pengangguran melalui penciptaan wirausaha baru
dan penyerapan tenaga kerja oleh Koperasi dan Usaha Mikro,
KecilMenengah serta meningkatkan daya saing Koperasi dan Usaha
Kecil Menengah.
b. Meningkatkan dukungan terhadap usaha Koperasi dan Usaha Kecil
dan Menengah serta akses Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah
terhadap sumber daya produktif.
c. Meningkatkan pertumbuhan dan kualitas kelembagaan koperasi.
d. Meningkatkan kegiatan usaha ekonomi di sektor informal yang
berskala mikro dan kecil.
e. Membina dan mengembangkan jiwa dan semangat berusaha yang
berwawasan lingkungan bagi Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan
Menengah.
4.1.3 Fungsi Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan
1. Merumuskan dan melaksanakan kebijakan teknis perkoperasian, usaha
kecil dan menengah.
2. Menyelenggarakan pelayanan di bidang perkoperasian dan pengesahan
akta pendirian koperasi, perubahan anggaran dasar koperasi
penggabungan serta pembubaran koperasi.

62
3. Melaksanakan program pengembangan jaringan sistim informasi
koperasi dan usaha kecil dan menengah.
4. Mengkoordinasikan program keterpaduan pemberdayaan koperasi,
usaha kecil dan menengah.
5. Mengendalikan atas pelaksanaan penyertaan modal pada koperasi dan
mengendalikan atas pelaksanaan sistem distribusi bagi koperasi, usaha
kecil dan menengah.
6. Melaksanakan bimbingan pedoman akuntasni koperasi, usaha kecil dan
menengah.
7. Melaksanakan program teknis terhadap pelaksanaan bidang koperasi,
usaha kecil dan menengah sesuai dengan ketentuan dan peraturan yang
berlaku.
8. Melaksanakan seluruh kewenangan yang ada sesuai dengan bidang
tugasnya.
9. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Daerah.
4.1.4 Struktur Organisasi Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan
Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan memiliki tugas utama yaitu
melaksanakan sebagian urusan rumah tangga daerah dalam bidang perkoperasian
pengusaha kecil dan menengah serta melaksanakan tugas pembantuan
sesuaidengan bidang tugasnya. Jumlah karyawan kantor Dinas Koperasi dan
UMKMKota Medan berjumlah 89 orang. Adapun struktur organisasi dari kantor

63
Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan dapat dilihat pada Gambar 4.1 adalah
sebagai berikut:
Kepala Dinas
Kelompok
Jabatan Sekretaris
Fungsional
Subbag Subbag Subbag

Umum Keuangan Penyusunan
Program
Bidang Bidang Bidang

Pemberdayaan Pemberdayaan Informasi, Promosi
Koperasi UMKM Dan Evaluasi
Seksi Seksi Seksi

Bina Kelembagaan Pembinaan Dan Data Dan
Koperasi Pengembangan Informasi
UMKM
Seksi Seksi
Bina Permodalan Bina Permodalan Seksi
Koperasi UMKM Promosi
Seksi Seksi Seksi

Bina Usaha Dan Kemitraan Monitoring Dan
Kemitraan Koperasi UMKM Evaluasi UPTD
Gambar 4.1 Struktur organisasi Dinas Koperasi & UMKM Medan

64
4.1.5 Kegiatan Dinas Koperasi dan UMKM Kota Medan
4.1.5.1 Bidang Pepmberdayaan Usaha Kecil
1. Temu kemitraan UMKM dengan Lembaga Bank, Non Bank dan Usaha
kecil.
2. Temu konsultasi pelaksanaan bimbingan administrasi dan perizinan bagi
UMKM.
3. Pengadaan bantuan peralatan bagi pelaku UMKM.
4. Pengembangan usaha ekonomi kreatif berbasis potensi lokal.
5. Pembinaan dan pengembangan usaha bagi UMKM.
6. Penyelenggaraan bazar UMKM dan Koperasi Kota Medan.
4.1.5.2 Bidang Fasilitasi Usaha Kecil
1. Sosialisasi simulasi dan potensi UKM Kota Medan.
2. Pengembangan prasarana galeri produk UMKM.
3. Pemeliharaan sarana fasilitasi pendukung informasi.
4. Fasilitasi promosi bagi koperasi UMKM.
5. Promosi produk unggulan UMKM melalui event APEKSI dan
HARKOPNAS.
6. Promosi informasi UMKM.
7. Penyelenggaraan gelar produk UMKM.

65
4.1.5.3 Bidang Pengembangan Penguatan dan Perlindungan Usaha Kecil
1. Sosialisasi program PKBL, pemasaran produk melalui pasar modern e-
commerce .
2. Pembinaan klaster bisnis.
3. Pelatihan jahit menjahit.
4. Pelatihan peningkatan manajemen pengelolaan usaha bagi pelaku UMKM.
5. Peningkatan kapasitas produksi pelaku UKM penerima bantuan peralatan.
6. Pelatihan kerajinan batik.
7. Pelatihan keterampilan pemanfaatan aneka limbah menjadi produk bernilai
ekonomi.
4.1.5.4 Bidang Peningkatan Kualitas Kewirausahaan
1. Penyelenggara pelatihan kewarausahaan.
2. Perlombaan dan penilaian usaha penigkatan pendapatan keluarga.
3. Peningkatan kreatifitas bagi ibu-ibu PKK dan karang taruna.
4. Pelatihan akutansi bagi pelaku UMKM.
4.2 Analisis Internal &Eksternal Dinas Koperasi dan UMKM
Dalam menganalisis internal & eskternal suatu perusahaan diperlukan sebuah
metode yang dapat diimplementasikan dalam pengukuran lingkungan perusahaan.
Metode analisis SWOT sangat sesuai untuk melalukan analisis internal dan
eksternal perusahaan. Pengukuran internal & eksternal perusahaan menggunakan
metode analisis SWOT yang meliputi analisis kekuatan (strength), kelemahan

66
(weakness), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) serta penentuan bobot
dan peringkat masing-masing.
1. Faktor Internal (Strength dan Weakness).Faktor Internal perusahaan
terdiri dari Kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Kekuatan
merupakan faktor yang dianggap merupakan hal positif dari dalam
perusahaan, sedangkan kelemahan merupakan faktor yang dianggap
merupakan hal yang negatif yang ada dari dalam perusahaan.
Tabel 4.1 Faktor Internal Kekuatan

Faktor
Kekuatan (Strengths) Indikator
Internal
Finansial Permodalan yang dimiliki dinas UMKM & Jumlah
Koperasi yang tergolong besar permodalan
mencapai 3
Triliun
Mempunyai total aset yang besar Jumlah total
aset
mencapai 26
Trikiun
Banyaknya UMKM dibawah naunggan Terdapat 10
dinas yang sudah meningkat taraf bins dan UMKM yang
usahanya sudah
meningkat taraf
Sumber Daya bisnis
Peralatan mesin dan teknologi yang Mempunyai
memadai alat-alat atau
mesin
berjumlah 10
alat
Proses Bisnis Volume Usaha dinas koperasi & UMKM Jumlah
yang tinggi mencapai
4 Triliun
Proses perizinan sudah dipermudah Diperlukan

hanya SIUP
dan NPWP

67
Tabel 4.1 (Lanjutan)

Faktor
Kekuatan (Strengths) Indikator
Internal
Knowledge & Mampu menyerap tenaga kerja dari Menyerap 5.876
Skll pengembangan UMKM orang
Mampu membina dan meningkatkan jumlah Jumlah UMKM

UMKM binaan binaan
mencapai 3500.
UMKM
Organisasi Sumber daya karyawan yang memadai Staff yang
hampir rata-rata
berpendidikan
sarjana
Diskusi dan pelatihan didalam organisasi Mendatangkan

yang terus dilakukan setiap bulannya pakar dan ahli
perbulannya
Komunikasi Sistem informasi yang lancar antar divisi Perangkat
software
informasi yang
sudah
memadai
Keterbukaan dan tranparansi dinas kepada Kebebasan
karyawan kritik dan
medapatkan
akses data
Sumber : Pengolahan Data
Tabel 4.2 Faktor Internal Kelemahan

Faktor
Kelemahan (Weakness) Indikator
Internal
Finansial Keterlambatan pengumpulan Kurangnya data penerima
data permodalan pendanaan
yang diterima dinas
Tidak adanya pendanaan Pemodalan hanya
dalam bentuk uang tunai berbentuk
atau modal usaha peralatan, teknologi,
pembimbingan dan

68

Faktor
Internal
Sumber Daya Jumlah aparatur dinas koperasi Jumlah aparatur hanya 24
yang tidak orang sedangkan UMKM
sebanding dengan jumlah dan Koperasi yang di
UMKM dan koperasi tangani sangat banyak
Rendahnya kualitas sumber Banyak pelaku UMKM
daya manusia pelaku UMKM dan koperasi yang
dan koperasi berkeahlian dan
mempunyai
kompetensi yang terbatas
Proses Bisnis Munculnya wabah penyakit Banyak program-program
Covid – 19 yang diubah dan
Kota Medan yang dibatalkan
mengakibatkan kegiatan
Dinas koperasi & UMKM
tidak berjalan
Tidak adanya standarisasi Belum adanya standarisasi
kualitas manajemen yang dibuat
pengelolaan usaha bagi
Koperasi dan UKM
Knowledge & Skill Tidak adanya pegawai dinas Tidak ada karyawan dan
yang mempunyai sertifikasi pegawai yang mempunyai
SKNI (Standart kompetensi sertifikasi tersebut dalam
kerja nasional) peningkatan kompetensi
UMKM
Kurangnya skill dan Banyak UMKM dan
kemampuan aparatur pembina koperasi
koperasi & UMKM yang tidak berprogres
Organisasi Rendahnya kordinasi dinas jumlah Koperasi yang
kepada para pelaku koperasi melaksanakan RAT
(Rapat Anggaran
Tahunan) sampai pada
tahun 2020 hanya 1.029
Unit srata - rata dibawah
50%/pertahun
Rendahnya aktivitas Sedikitnya jumlah
pemasaran yang dilakukan UMKM yang
oleh Dinas koperasi & UMKM mengikuti pamaran galery

69

Faktor
Internal
Komunikasi Koordinasi antara Dinas Banyak informasi yang
Koperasi dan UMKM dengan miss antara dinas dengan
kabupaten/kota belum optimal kabupaten/kota
Proses pembuatan e-commerce Realisasi e-commerce dari
yang diperuntukan Dinas koperasi & UMKM
untuk komunikasi antar pelaku yang
UMKM dan koperasi masih belum ada progres
kepada konsumen, masih
belum terealisasi sepenuhnya
2. Faktor Eksternal (Opportunities dan Threats). Faktor Eksternal
perusahaan terdiri dari Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats).
Peluang merupakan faktor yang dianggap merupakan hal positif yang
berasal dari luar perusahaan, sedangkan Ancaman merupakan faktor yang
dianggap merupakan hal yang negatif yang berasal dari luar perusahaan.
Tabel 4.3 Faktor Eksternal Peluang

Faktor
Peluang (Opportunities) Indikator
Eksternal
Teknologi Percepatan dan perluasan Tingginya peluasan
pembangunan ekonomi yang bisnis dibidang
berkualitas dibidang teknologi teknologi dan
yang diakibatkan oleh virtualisasi yang
perubahan kondisi zaman diakibatkan oleh
pandemi covid-19
Pembuatan aplikasi dan Aplikasi Mobile E-

platfrom online untuk Community UMKM
penjualan produk UMKM

70

Faktor
Eksternal
Lingkungan Sosial peningkatan terhadap komitmen tinggi tingakat
Perusahaan dan dukungan politik masyarakat kepercayaan
terhadap pemberdayaan Koperasi masyarakat dan
dan UKM pemerintah
daerah terhadap
Dinas Koperasi
& UMKM
Stabilitas politik dan keamanan Tingkat
yang relatif aman daerah yang stabilitas politik
terjaga dan dearah
yang
dikatagorikan
aman dari
konflik
Lingkungan Persaingan Pesatnya kerjasama ekonomi Kerja sama
antar negara terutama dalam ekonomi seperti
konteks forum kerjasama regional APEC, EEC,
dalam bidang ekonomi MEA, ASEAN,
AFTA, ACFA,
G8
Pesatnya pertumbuhan bisnis Pertumbuhan
kredit dan modal usaha bisnis kredit
dan modal
usaha dari Bank
& Non Bank
Hukum & Legasi Menjadi fasilitator pengurusan PIRT, Sertifikat
perizinan produk Halal, dan Hak
Merek serta
HAKI
Peraturan pengalokasin dana Anggaran 699,
bantuan dari pemerintah pusat 43
kepada UMKM Triliun
Pemerintah & Pemegang Menjadi lembaga yang Menghubungka
Saham berpengaruh dalam peningkatan n anatar
perekonomian daerah pemerintah dan
pelaku UMKM
Menjadi lembaga sertifikasi yang Mensertifikasi
mengintegrasikan berbagai Halal,
lembaga pemerintah mensertifikasi
mutu produk
dan lain-lain

71

Faktor
Eksternal
Penetrasi Pasar Koperasi dan UMKM yang Banyak UMKM
tumbuh dan berkembang dan Koperasi yang
bergerak di sektor padat karya hanya memerlukan
yang memerlukan investasi modal atau
bisnis relatif rendah investasi yang
rendah
Menjadi fasilitator spesilisasi Pembimbingan
sektor produk UMKM spesialisasi
UMKM tata boga,
dan spesialisasi
UMKM jahit dan
bordir
Tabel 4.4 Faktor Eksternal Ancaman

Faktor Ancaman
Indikator
Eksternal (Threats)
Masih banyak
UMKM yang
belum Masih berjualan secara
menggunakan konvensional
peralatan digital
dan akses digital
Teknologi Kurang
kompetensi
keahlian SDM Tidak ada SDM yang handal
dinas dibidang dibidang Teknologi Infomasi dan
Teknologi digital marketing
informasi dan
digital marketing
Sulitnya menarik
Pola pikir masyarakat yang
Lingkungan Sosial minat masyarakat
lebih memilih menjadi
Perusahaan untuk membangun
pekerja
bisnis

72

Faktor
Eksternal
Tingginya
peningkatan
Banyaknya UMKM yang
UMKM yang
bangkrut
bangkrut akibat
PPKM
Daya saing produk
UMKM yang Sedikitnya brand UMKM Kota
masih lemah Medan yang menembuh pasar
dipasar nasional nasional dan Internasional
dan internasional
Lingkungan
Perkembangan
Persaingan
bisnis retail dari
Pertumbuhan perusahaan retail
perusahaan besar
bisnis besar yang tumbuh pesat
yang mengancam
seperti alfamart dan indomaret
keberlansungan
bisnis UMKM
Peraturan
pengalokasian Insentif daerah yang harus
dana daerah pada dialokasikan pada penanganan
penanganan covid-19
Covid-19
Hukum & Legasi
Peraturan
pemerintah dalam
perpanjangan PPKM yang hampir 1 bulan
PPKM Kota
Medan
Ketergantungan
dengan Dinas
Setiap proses harus dari
Koperasi &
persetujuan Dinas SUMUT
UMKM Sumatera
Utara
Wacana
Pemerintah & Pemerintah Kota
Pemegang Saham Medan dalam
menggunakan
Wacana kerja sama Pemerintah
peran perusahaan
Kota Medan dengan Tokopedia
swasta dalam
pemberdayaan
UMKM Kota
Medan

73

Faktor
Eksternal
Penetrasi Pasar Perubahan Pergeseran perilaku pasar selama
perilaku pasar pandemi yang sudah terbiasa
akibat dari berbelanja online
pandemi
Rendahnya Banyaknya produk UMKM

kepercayaan yang tidak sesuai dengan
masyarakat standar mutu
terhadap
mutu produk
UMKM
Tabel 4.4 Faktor Eksternal Ancaman

Faktor
Ancaman (Threats) Indikator
Eksternal
Teknologi Masih banyak UMKM yang belum Masih berjualan
menggunakan peralatan digital dan akses secara
digital konvensional
Kurang kompetensi keahlian SDM dinas Tidak ada SDM

dibidang Teknologi informasi dan digital yang handal
marketing dibidang
Teknologi
Infomasi dan
digital marketing
Lingkungan Sulitnya menarik minat masyarakat untuk Pola pikir
Sosial membangun bisnis masyarakat yang
Perusahaan lebih memilih
menjadi
pekerja

74

Faktor
Ancaman (Threats) Indikator
Eksternal
Lingkungan Tingginya peningkatan UMKM Banyaknya UMKM

Sosial yang bangkrut akibat PPKM yang bangkrut
Perusahaan
Lingkungan Daya saing produk UMKM yang Sedikitnya brand
Persaingan masih lemah dipasar nasional dan
UMKM Kota Medan
internasional yang menembuh pasar
nasional dan
Internasional
Perkembangan bisnis retail dari Pertumbuhan
perusahaan besar yang perusahaan retail bisnis
mengancam keberlansungan bisnis besar yang tumbuh
UMKM pesat seperti alfamart
dan indomaret
Hukum & Legasi Peraturan pengalokasian dana Insentif daerah yang
daerah pada penanganan Covid-19 harus
dialokasikan pada
penanganan
covid-19
Peraturan pemerintah dalam PPKM yang hampir 1
perpanjangan PPKM Kota Medan bulan
Pemerintah & Ketergantungan dengan Dinas Setiap proses harus dari
Pemegang Koperasi & UMKM Sumatera persetujuan Dinas
Saham Utara SUMUT
Wacana Pemerintah Kota Medan Wacana kerja sama
dalam menggunakan peran Pemerintah Kota Medan
perusahaan swasta dalam dengan Tokopedia
pemberdayaan UMKM Kota
Medan
Penetrasi Pasar Perubahan perilaku pasar akibat Pergeseran perilaku
dari pandemi pasar selama
pandemi yang sudah
terbiasa
berbelanja online
Rendahnya kepercayaan Banyaknya produk
masyarakat terhadap UMKM
mutu produk UMKM yang tidak sesuai
dengan
standar mutu

75
Dengan mengetahui faktor internal dan eksternal suatu perusahaan, maka
secara umum SWOT dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.2.
Gambar 4.2.Analisis internal & eksternal SWOT
4.3 Penentuan Posisi Perusahaan
4.3.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor
Analysis Summary (EFAS)
Dalam pengukuran posisi perusahaan dapat menggunakan metode
pengukuran Matriks IFAS dan EFAS. Setiap poin kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman, setiap faktor pilihan diberi skor bobot 1 hingga 4 dan pernyataan

76
yang dirasakan dengan kepentingannya, dengan ketentuan 1 (Tidak sesuai), 2
(Agak sesuai), 3 (Sesuai), dan 4 (Sangat sesuai). Perhitungan dilakukan dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Nilai diperoleh dari rata-rata penilaian yang dirasakan oleh responden
dan dituangkan pada Tabel 4.5. s.d Tabel 4.8.
2. Bobot diperoleh dengan merata-ratakan penilaian tingkat kepentingan
responden terlebih dahulu. Lalu jumlahkan seluruh rata-rata penilaian
tingkat kepentingan untuk faktor internal (Strengths dan Weaknesses) dan
faktor eksternal (Opportunities dan Threats). Bobot diperoleh dengan
membagi rata-rata penilaian tingkat kepentingan responden faktor
internal dengan total nilai faktor internal dan membagi rata-rata penilaian
tingkat kepentingan responden faktor eksternal dengan total nilai faktor
eksternal.
3. Skor diperoleh dengan mengalikan nilai dengan bobot.
4. Jumlahkan skor untuk faktor internal dan eksternal sehingga diperoleh
total Skor IFE (untuk Faktor Internal) dan total Skor EFE (untuk Faktor
Eksternal).
5. Plot Total nilai IFE dan EFE pada Matriks sehingga diperoleh posisi
berada pada kuadran yang mana. Dengan menggunakan langkah-langkah
di atas, maka diperoleh hasil seperti terlihat pada Tabel 4.5 s.d Tabel 4.8
Untuk Faktor Internal, terdiri dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan
(Weaknesses) diperoleh hasil Nilai, Bobot, dan Skor untuk kedua indikator
tersebut.

77
Tabel. 4.5 Nilai, Skor dan Bobot Indikator Kekuatan

Kekuatan (Strengths) Nilai Bobot Skor
Permodalan yang dimiliki dinas UMKM &
2,12 0,0731 0,1550
Koperasi yang tergolong besar
Mempunyai total aset yang besar 3,12 0,1076 0,3357
Banyaknya UMKM dibawah naunggan dinas yang
2,24 0,0772 0,1730
sudah meningkat taraf bins dan usahanya
Peralatan mesin dan teknologi yang memadai 2,03 0,0700 0,1421
Volume Usaha dinas koperasi & UMKM yang tinggi 2,12 0,0731 0,1550
Proses perizinan sudah dipermudah 2,08 0,0717 0,1492
Mampu menyerap tenaga kerja dari pengembangan
2,51 0,0866 0,2172
UMKM
Mampu membina dan meningkatkan jumlah UMKM
2,21 0,0762 0,1684
binaan
Sumber daya karyawan yang memadai 3,12 0,1076 0,3357
Diskusi dan pelatihan didalam organisasi yang terus
2,89 0,0997 0,2880
dilakukan setiap bulannya
Sistem informasi yang lancar antar divisi 2,05 0,0707 0,1449
Keterbukaan dan tranparansi dinas kepada karyawan 2,51 0,0866 0,2172
Total 1 2,4814
Tabel. 4.6 Nilai, Skor dan Bobot Indikator Kelemahan

Kelemahan (Weakness) Nilai Bobot Skor
Keterlambatan pengumpulan data permodalan
2,22 0,0766 0,1699
yang diterima dinas
Tidak adanya pendanaan dalam bentuk uang tunai
2,15 0,0741 0,1594
atau modal usaha
Jumlah aparatur dinas koperesi yang tidak
2,02 0,0697 0,1407
sebanding dengan jumlah UMKM dan koperasi
Rendahnya kualitas sumber daya manusia pelaku
2,67 0,0921 0,2458
UMKM dan koperasi

78
Tabel. 4.6 (Lanjutan)

Kelemahan (Weakness) Nilai Bobot Skor
Munculnya wabah penyakit Covid – 19 2,56 0,0883 0,2260
Kota Medan yang mengakibatkan kegiatan
Dinas koperasi & UMKM tidak berjalan
Tidak adanya standarisasi kualitas manajemen 2,02 0,0697 0,1407
pengelolaan usaha bagi Koperasi dan UKM
Tidak adanya pegawai dinas yang mempunyai 2,11 0,0728 0,1535
sertifikasi SKNI (Standart kompetensi kerja nasional)
Kurangnya skill dan kemampuan aparatur pembina 2,12 0,0731 0,1550
koperasi & UMKM
Rendahnya kordinasi dinas kepada para pelaku 2,57 0,0886 0,2278
koperasi
Rendahnya aktivitas pemasaran yang dilakukan oleh 2,56 0,0883 0,2260
Dinas koperasi & UMKM
Koordinasi antara Dinas Koperasi dan UMKM dengan 2,13 0,0734 0,1564
kabupaten/kota belum optimal
Proses pembuatan e-comerce yang diperuntukan 3,12 0,1076 0,3357
untuk komunikasi antar pelaku UMKM dan koperasi
kepada konsumen, masih belum terealisasi sepenuhnya
Total 0,9741 2,3369
Total skor Faktor Internal dapat dihitung dengan menjumlahkan Skor nilai
Strengths dan Weaknesses sehingga diperoleh nilai 4,8.
Untuk Faktor Eksternal, terdiri dari Peluang (Opportunities) dan Ancaman
(Threats) diperoleh hasil Nilai, Bobot, dan Skor untuk kedua indikator tersebut.
Tabel. 4.7 Nilai, Skor dan Bobot Indikator Peluang

Peluang (Opportunies) Nilai Bobot Skor
Percepatan dan perluasan pembangunan ekonomi yang 2,13 0,0734 0,1564
berkualitas dibidang teknologi yang diakibatkan oleh
perubahan kondisi zaman
Pembuatan aplikasi dan platfrom online untuk 2,12 0,0731 0,1550
Peningkatan terhadap komitmen dan dukungan politik 2,02 0,0697 0,1407
masyarakat terhadap pemberdayaan Koperasi dan UKM

79

Peluang (Opportunies) Nilai Bobot Skor
Stabilitas politik dan keamanan yang relatif aman daerah 2,56 0,0883 0,2260
yang terjaga
Pesatnya kerjasama ekonomi antar negara terutama 2,22 0,0766 0,1699

dalam konteks forum kerjasama regional dalam bidang
ekonomi
Pesatnya pertumbuhan bisnis kredit dan modal usaha 2,06 0,0710 0,1463
Menjadi fasilitator pengurusan perizinan produk 3,12 0,1076 0,3357
Peraturan pengalokasin dana bantuan dari pemerintah 1,45 0,0500 0,0725

pusat kepada UMKM
Menjadi lembaga yang berpengaruh dalam peningkatan 1,15 0,0397 0,0456
perekonomian daerah
Manjadi lembaga sertifikasi yang mengintegrasikan 1,13 0,0390 0,0440
berbagai lembaga pemerintah
Koperasi dan UMKM yang tumbuh dan berkembang 2,14 0,0738 0,1579
bergerak di sektor padat karya yang memerlukan
investasi bisnis relatif rendah
Menjadi fasilitator spesilisasi sektor produk UMKM 1,01 0,0348 0,0352
Total 0,7969 1,6853

Tabel. 4.8 Nilai, Skor dan Bobot Indikator Ancaman

Ancaman (Threats) Nilai Bobot Skor
Masih banyak UMKM yang belum menggunakan 2,04 0,0703 0,1435
peralatan digital dan akses digital
Kurang kompetensi keahlian SDM dinas dibidang 2,06 0,0710 0,1463
Teknologi informasi dan digital marketing
Sulitnya menarik minat masyarakat untuk membangun 2,05 0,0707 0,1449
bisnis
Tingginya peningkatan UMKM yang bangkrut akibat 2,01 0,0693 0,1393
PPKM

80

Ancaman (Threats) Nilai Bobot Skor
Daya saing produk UMKM yang masih lemah dipasar 2,24 0,0772 0,1730
nasional dan internasional
Perkembangan bisnis retail dari perusahaan besar yang 2,08 0,0717 0,1492
mengancam keberlangsungan bisnis UMKM
Peraturan pengalokasian dana daerah pada penanganan 2,03 0,0700 0,1421
Covid-19
Peraturan pemerintah dalam perpanjangan PPKM Kota 1,07 0,0369 0,0395
Medan
Ketergantungan dengan Dinas Koperasi & UMKM 1,16 0,0400 0,0464
Sumatera Utara
Wacana Pemerintah Kota Medan dalam menggunakan 1,11 0,0383 0,0425
peran perusahaan swasta dalam pemberdayaan UMKM
Kota Medan
Perubahan perilaku pasar akibat dari pandemi 1,08 0,0372 0,0402
Rendahnya kepercayaan masyarakat terhadap 1,34 0,0462 0,0619

mutu produk UMKM
Total 0,6990 1,2689
Total skor Faktor Eksternal dapat dihitung dengan menjumlahkan Skor nilai
Opportunities dan Threats sehingga diperoleh nilai 4,79
4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan
Untuk dapat menentukan posisi perusahaan saat ini, dapat dinilai dengan
Total Skor untuk IFE dan EFE dengan memetakan weighted score tersebut pada
cluster grand strategies yang terdiri atas:
1. Growth and Build untuk Kuadran I, II, dan IV.
2. Hold and Maintain untuk Kuadran III, V, dan VII.
3. Harvest or Divestitute untuk Kuadran VI, VIII, dan IX.

81
sehingga diperoleh hasil seperti terlihat pada Gambar 4.3 seperti berikut ini:
4 3 2 1
4
I II III
GROWTH AND BUILD GROWTH AND BUILD HOLD AND MAINTAIN
(4,9 ; 4,7) VI
IV V
HARVEST OR
GROWTH AND BUILD HOLD AND MAINTAIN
DIVESTITUTE
VIII IX
VII
HARVEST OR HARVEST OR
HOLD AND MAINTAIN
DIVESTITUTE DIVESTITUTE
1
Gambar 4.3.Posisi Perusahaan Matriks IFAS-EFAS
Pada hasil pemetaan posisi perusahan dari peritungan matriks IFAS-EFAS
didapatkan hasil bahwa Dinas Koperasi & UMKM berada diposisi Growth and
Build kuadrant IV, yang dimana strategi yang cocok pada posisi ini ialah adalah
Intensive (market penetration dan product development). Strategi intensif yang
diambil lebih mengarah pada usaha peningkatan market share dan pengembangan
produk sehingga penjualan akan dapat ditingkatkan. Penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan stratgei yang sangat cocok diterapkan untuk
dapat meningkatkan pertumbuhan bisnis UMKM, dalam peningkatan bisnis dan
produk. Disamping itu skill dalam peningkatan produk seperti keahlian dalam
mengusai digitalisasi dan internet sangat diperlukan bagi UMKM agar bisa
melakukan penetrasi pasar secara optimal.

82
4.4 Analisis Matriks Space
Pada penelitian dalam menganalisis strategi untuk menentukan posisi kuadrat
matriks space dapat didapatkan dari pengurangan total skor peluang dan ancaman
perusahaan yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dalam melihat
posisi kemampuan perusahaan dalam persaingan, dapat ditunjukkan dengan
menggunakan diagram SWOT yang mengindikasikan posisi usaha dalam empat
kuadran. Hasil perbandingan analisis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan
analisis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut:
Kekuatan = 2,48 Peluang = 2,44
Kelemahan = 2,33 Ancaman = 2,35
K- L = 2,48 – 2,33 = 0,14 (X) P-A = 1,68 – 1,26 = 0,41 (Y)
Adapun gambar grafik akan ditunjukkan pada Gambar 4.4.
y 5
1 (0,1, 0,4)
0 x
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
-1
-2
-3
-4
-5
Gambar 4.4.Matriks Space Dinas koperas & UMKM Kota Medan

83
Berdasarkan analisis data di atas menunjukkan bahwa Dinas koperasi & UMKM
Kota Medan berada pada Kuadran I (Agresif). Hal ini menunjukkan Dinas
Koperasi & UMKM Kota Medan memiliki kekuatan dan peluang yang lebih besar
dari kelemahan dan ancaman. Kondisi seperti ini mengharuskan Dinas koperasi &
UMKM Kota Medan, harus agresif dalam menningkatkan pertumbuhan bisnis
UMKM Kota Medan dan memaksimalkan setiap kekuatan dan peluang yang
dimiliki oleh perusahaan Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan dalam
menjalankan program peningkatan keberlanjutan UMKM Kota Medan.
4.5 Model BCG Matriks (Boston Consulting Grup Matrix)
Dalam pengukuran penyusunan Startegi sebuah perusahaan peran Matriks
BCG (Boston Consulting Grup Matrix) ialah dengan melakukan pengukuran
internal-external (IE) matrik yang dibentuk secara khusus dalam rangka
meningkatkan usaha-usaha perusahaan yang memiliki multidivisi dengan
merumuskan strategi yang paling cocok. (Reeves, Moose and Venema, 2014).
Pada nilai matriks internal dan eksternal menggunakan total skor dari matriks
IFAS dan EFAS dengan persamaan sebagai berikut;
K- L = 2,48 – 2,33 = 0,14 (X) P-A = 1,68 – 1,26 = 0,41 (Y)
Adapun gambar matriks BCG akan ditunjukkan pada Gambar 4.5.

84
POSISI PANGSA PASAR RELATIF

High Middle Low
1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0
High 20
TINGKAT PERTUMBUHAN PASAR
18
16
14
12
10
8
6
4
2
II I
Middle 0
-2 III IV
-4
-6
-8
-10
-12
-14
-16
-18
Low -20
Gambar 4.5.Matriks BCG Dinas koperas & UMKM Kota Medan
Berdasarkan hasil pengukuran berdasarkan matriks BCG dapat diketahui
bahwa posisi perusahaan berada di kuadrant I yaitu Question marks dan kondisi
strategi yang sesuai pada proses bisnis pasar yang berkembang, tetapi memiliki
pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada pengembangan
produk-produk yang masih belum berdar dipasar, di mana masih sedikit pembeli
yang mau menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat
permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar
rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan
produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Pada tahapan ini dikatagorikan
sebagai tahapan awal bencana yang mana produk-produk UMKM baru
mengenalkan dan mengembangkan produk.

85
4.6 Inisiatif Strategi
Untuk dapat menghasilkan alternatif strategi yang dibutuhkjan dalam
pengembangan bisnis, dibutuhkan analisis pemilihan strategi yang didasari dari
analisis SWOT yang dilakukan pada berbagai aspek sebelumnya, maka inisiatif
Strategi dapat digabungkan yaitu SO, ST, WO, dan WT. Penjabaran Inisiatif
strategi tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.9 sebagai berikut:
Tabel 4.9 Inisiatif Strategi

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)
Strategi S – O Strategi W - O
Pengalokasian prioritas
permodalan
dalam pembangunan Peningkatan sistem informasi dan
Infrasturktur Teknologi pemasaran
informasi dan digital Kode : W1, W6, W9, W10, W11, O3,
marketing O4, O5
Kode : S1, S2, S5, S4, S11 -
O1, O2
Pembuatan seminar online
dan ofline yang
diprakarsai oleh UMKM Mengembangkan jejaring kemitraan
binaan yang taraf dengan
binisnisnya sudah tinggi lembaga keuangan bank dan non
dalam rangka rekrutmen bank
wirausaha baru binaan Dinas kode : W2, - O6, O8
Peluang Kode : S3, S8, S7 - O3, O4,
(Opportunities) O11
Membuat program
Menjalin kemitraan dengan pihak
desentralisasi dalam hal
ketiga dalam
pembuatan prosedur
menangani pelatihan teknologi dan
perizinan, sertifikasi,
pedampingan UMKM dan Koperasi
pelatihan, dan pembimbingan
Kode : W3, W4, W5, W6 W7, W8,
Kode : S6, S8, S9 - O7, O10,
W12 - O1, O2, O7, O9, O11, O12
O12
Menjalin kontrak dan kerja
sama antar Asosiasi
Pengusaha Ritel Indonesia
(Aprindo), Gabungan
Pengusaha Ekpor Impor
(GPEI), dan perusahaan
swasta lainnya
Kode : S5, S8 - O5, O6

86

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)
Strategi S – O Strategi W - O
Melakukan singkronisasi
program dinas koperasi
Peluang antar divis dan program
(Opportunities) daerah dan pemerintahan
Kode : S10, S11, S12 - O8,
O9
Strategi S – T Strategi W - T
Pelatihan berkala pada
peningkatan kualitas aparatur Melakukan rekruitmen aparatur dinas
Dinas dalam bidang bisnis, yang handaldan inovatif
teknologi dan inovasi Kode : W1, W2, W3, W4, W8, - T1,
Kode : S1, S2, S3, S7, S9 - T2, T9
T1, T2
Melakukan sosialisasi dalam
Peningkatan sistem mutu
pengenalan E- Comerce yang
produk UMKM dan sistem
diperuntukan untuk masyarakat,
layanan koperasi
koperasi & UMKM
Kode : S4, S5, S7, S8, - T5,
Kode : W5, W6, W7, W9, W10, W11,
T6, T12
Ancaman W12 - T3, T4, T5, T6, T11, T12
(Threats) Membuat kajian dan analisis
dalam mengoptimalkan Mengadakan rapat besar dengan
anggaran pemerintah dalam pemerintah daerah, provinsi dan
revitalisasi UMKM dan dewan DPR
koperasi Kode : W5, W7, W11, - T7, T8, T9,
Kode : S6, S10, S11, S12 - T10
T4, T7, T8, T10
Mengundang tenaga ahli
dalam meningkatkan kualitas
dinas & riset pasar
Kode : S9, S10, - T11, T6,
T10
Sumber : Pengolahan data
Dari penjabaran Inisiatif strategi tersebut didapatkan hasil inisiatif strategi
yang berjumlah 34 strategi, kemudian strategi disebut nilai dengan metode
Kuesioner Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang dapat menilai
indikator faktor strategi dan menghasilkan beberapa strategi yang perlu

87
diprioritaskan. Inisiatif strategi yang berjumlah 15 strategi dapat dijabarkan
sebagai berikut :
1. Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan
Infrasturktur Teknologi informasi dan digital marketing.
2. Pembuatan seminar online dan offline yang diprakarsai oleh
UMKM binaan yang taraf binisnisnya sudah tinggi dalam rangka
rekrutmen wirausaha baru binaan Dinas.
3. Membuat program desentralisasi dalam hal pembuatan prosedur
perizinan, sertifikasi, pelatihan, dan pembimbingan.
4. Menjalin kontrak dan kerja sama antar Asosiasi Pengusaha Ritel
Indonesia (Aprindo), Gabungan Pengusaha Ekpor Impor (GPEI),
dan perusahaan swasta lainnya.
5. Melakukan singkronisasi program dinas koperasi antar divis dan
program daerah dan pemerintahan.
6. Peningkatan sistem informasi dan pemasaran.
7. Mengembangkan jejaring kemitraan dengan lembaga keuangan
bank dan non bank.
8. Menjalin kemitraan dengan pihak ketiga dalam menangani
pelatihan teknologi dan pedampingan UMKM dan Koperasi.
9. Pelatihan berkala pada peningkatan kualitas aparatur Dinas dalam
bidang bisnis, teknologi dan inovasi.
10. Peningkatan sistem mutu produk UMKM dan sistem layanan
koperasi.

88
11. Membuat kajian dan analisis dalam mengoptimalkan anggaran
pemerintah dalam revitalisasi UMKM dan koperasi.
12. Mengundang tenaga ahli dalam meningkatkan kualitas dinas &
riset pasar.
13. Melakukan rekruitmen aparatur dinas yang handal dan inovatif.
14. Melakukan sosialisasi dalam pengenalan E- Commerce yang
diperuntukan untuk masyarakat, koperasi & UMKM.
15. Mengadakan rapat besar dengan pemerintah daerah, provinsi dan
dewan DPR.
4.7 Analisis Keputusan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Dalam menganalisis keputusan pada tahap pemilihan strategi prioritas yang
akan diimplementasikan di Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan, pada
pembuatan analisis keputusan strategi prioritas mengunakan QSPM. Padatahap ini
mengunakan input yang didapatkan dari analisis matriks IFAS EFAS dan
pencocokan analisis SWOT, sehingga dapat mengevaluasi strategi alternative
secara objektif berdasarkan pada faktor faktor kritis untuk sukses eksternal dan
internal yang di kenali sebelumnya. Setelah menetapkan alternatif strategi
pemasaran yang sudah dijelaskan pada sub bab diatas, Untuk membuat matrik
QSPM harus menetapkan nilai daya tarik (AS) yang berkisar antara 1 sampai 4.
Nilai 1 = Tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah , 3 = daya tariknya
sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif
strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.

89
Perhitungan dari QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) akan
memunculkan nilai Nilai TAS (Total Attractiveness Score), yang akan menjadi
indikator dalam menentukan 10 faktor strategi prioritas yang akan digunakan
dalam peningkatan bisnis UMKM secara berkelanjutan. Berikut akan dijabarkan
hasil dari perhitungan matriks QSPM pada penelitian ini akan ditunjukkan pada
Tabel 4.10 seperti dibawah ini:
Tabel 4.10 Matriks QSPM

Nilai TAS
(Total
Rank Alternatif Strategi
Attractive
ness Score)
Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan
1
Infrasturktur Teknologi informasi dan digital marketing 9,8111
Menjalin kemitraan dengan pihak ketiga dalam
2 menangani pelatihan teknologi dan pedampingan UMKM 9,5186
dan Koperasi
Menjalin kontrak dan kerja sama antar Asosiasi
Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo), Gabungan
3 8,7778
Pengusaha Ekpor Impor (GPEI), dan perusahaan swasta
lainnya
Melakukan rekruitmen aparatur dinas yang handal dan
4 inovatif 8,5411
Pelatihan berkala pada peningkatan kualitas aparatur
5 Dinas dalam bidang bisnis, teknologi dan inovasi 8,5020
6 Peningkatan sistem informasi dan pemasaran 8,4365
Melakukan singkronisasi program dinas koperasi antar
7 divis dan program daerah dan pemerintahan 8,2873
Mengadakan rapat besar dengan pemerintah daerah,
8 provinsi dan dewan DPR 8,2525
Membuat kajian dan analisis dalam mengoptimalkan
anggaran pemerintah dalam revitalisasi UMKM dan
9 koperasi 7,7209
Mengundang tenaga ahli dalam meningkatkan kualitas
10 dinas & riset pasar 7,4866

90
Dari hasil perhitungan matrik QSPM, maka diperoleh alternatif strategi
yang paling menarik dan diprioritaskan untuk dilakukan oleh Dinas Koperasi &
UMKM Kota Medan Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan
Infrasturktur Teknologi informasi dan digital marketing dengan nilai TAS sebesar
9,8111. Strategi tersebut diyakini dapat meningkatkan pertumbuhan dan
keberlanjutan bisnis UMKM, dikarekan UMKM pada keadaan krisis yang
diakibatkan oleh pandemi yang dimana proses perdagangan dan layanan tidak bisa
dilakukan secara fisik lagi dikarenakan pemberlakuan PPKM, dan sarana
teknologi informasi dan digital marketing diyakini sangat membantu, dimana
dengan adanya sarana tersebut UMKM dan koperasi dapat dengan mudah
memasarkan produksi dan melakukan proses bisnis secara online dan virtual, yang
membuat UMKM dan Koperasi bisa tetap beroprasi dan meningkatkan omset
bisnisnya dan antusias pelaku UMKM manjadi semakin meningkat. Disamping
itu strategi 2 sampai dengan strategi ke 10 juga merupakan alternatif strategi yang
secara analisis dapat meningkatkan pertumbuhan dan keberlanjutan bisnis UMKM
Kota Medan.

BAB 5
KESIMPULAN & SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian dan pembahasan dari penelitian ini didapatkan
kesimpulan pada penelitian ini sebagai berikut:
1. Didasari dari hasil Matriks IFAS dan EFAS didapatkan posisi Dinas
Koperasi & UMKM berada di kuadran IV yang dapat disimpulkan bahwa
untuk mengembangkan dan meningkatkan pertumbuhan bisnis UMKM
secara berkelanjutan, Dinas Koperasi & UMKM dapat menjadi fasilitator
dalam mengembangkan produk-produk UMKM yang dinilai masih belum
dikenal oleh pasar. Oleh karena itu penetrasi pasar dan pembuatan
branding beserta hak paten produk merupakan langkah awal dalam
meningkatkan pertumbuhan bisnis UMKM, agar bisa survive dan
berkelanjutan.
2. Dari Hasil Matriks Space dan Matriks BCG (Boston Consulting Grup)
didapatkan hasil bahwa dalam peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM
dalam pembuatan produk-produk baru merupakan tahap dari
perkembangan produk UMKM, maka oleh itu dari hasil Matriks Space
Dinas Koperasi & UMKM, harus agresif dalam menunjang pertumbuhan
bisnis UMKM dikarenakan Dinas Koperasi & UMKM mempunyai
kekuatan yang peluang yang besar dalam melakukan penetrasi pasar dan
meningkatkan pertumbuhan bisnis UMKM.
91
92
3. Berdasarkan hasil dari matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) strategi Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan
Infrasturktur Teknologi informasi dan digital marketing, merupakan
langkah awal dalam melakukan peningkatan pertumbuhan bisnis UMKM.
5.2 Saran
Saran pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Pada Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan, hendaknya melakukan
Pengalokasian prioritas permodalan dalam pembangunan Infrasturktur
Teknologi informasi dan digital marketing, yang dimana infrastruktur
teknologi tersebut dapat memudahkan proses bisnis UMKM dan
pelayanan koperasi, dalam menjual dan memasarkan program beserta
produk kepada masyarakat.
2. Dinas Koperasi & UMKM Kota Medan diharapkan bisa
mengimplementasikan inisiatif strategi yang diusulkan pada penelitian ini
guna dalam meningkatkan pertumbuhan bisnis UMKM Kota Medan serta
sekaligus dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi di Kota Medan.
3. Pada peneliti berikutnya diharapkan dapat melakukan pengukuran
pengimplementasian strategi tersebut di Dinas Koperasi & UMKM Kota
Medan.

DAFTAR PUSTAKA
Aditia, D. et al. (2020) ‘DAMPAK PANDEMI COVID-19 TERHADAP

PEREKONOMIAN’, 5(2), pp. 212–224.
Bank Indonesia, P. E. (2021) ‘Penjualan Riil Triwulan III-2020’, 2020(Grafik 2),

Dinas koperasi & UMKM, K. M. & S. U. (2021) ‘Rancangan Strategi
2019 - 2023’, Renstra, 118.
Clark.et al (2014). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: The Free Press.
Pemerintah Kota Medan (2017) ‘Peraturan Pemerintah Kota Medan NO. 9

TAHUN 2015’. Medan, p. 15.
UMKM, D. K. & (2018) ‘Peraturan Gubernur Sumatera Utara No. 49 Tahun

2018’, in Peraturan Gubernur. Sumatera Utara, pp. 1–48.
Sholihah, M. et al. (2019) ‘Towards development a PSS business evaluation:

Proposal of internal and external analysis for sevitizing manufacturers’,
Procedia CIRP. Elsevier B.V., 83, pp. 363–368. doi:
10.1016/j.procir.2019.03.086.
Adem, A., Çolak, A. and Dağdeviren, M. (2018) ‘An integrated model using
SWOT analysis and Hesitant fuzzy linguistic term set for evaluation
occupational safety risks in life cycle of wind turbine’, Safety Science,
106(February), pp. 184–190. doi: 10.1016/j.ssci.2018.02.033.
Amoako-Gyampah, K. and Acquaah, M. (2008) ‘Manufacturing strategy,

competitive strategy and firm performance: An empirical study in a
developing economy environment’, International Journal of Production
Economics, 111(2), pp. 575–592. doi: 10.1016/j.ijpe.2007.02.030.
Andika, S. (2021) ‘Pengaruh Lokasi Usaha Terhadap Keuntungan (Studi Kasus

Toko Pakaian Di Kecamatan Bantan Kabupaten Bengkalis)’, Magisma:
Jurnal Ilmiah Ekonomi dan Bisnis, 9(2), pp. 191–199. doi:
10.35829/magisma.v9i2.182.
Bell, G. G. and Rochford, L. (2016) ‘Rediscovering SWOT’s integrative nature: A

new understanding of an old framework’, International Journal of
Management Education, 14(3), pp. 310–326. doi:
10.1016/j.ijme.2016.06.003.
Dinas koperasi & UMKM, K. M. & S. U. (2021) ‘Rancangan Strategi 2019 -
93
94
2023’, Renstra, 118.
Fikri, A. J. et al. (2021) ‘Optimalisasi Keuntungan Produksi Makanan

Menggunakan Pemrograman Linier Melalui Metode Simpleks’, Jurnal
Bayesian …, 1(1), pp. 1–16. Available at:
http://bayesian.lppmbinabangsa.id/index.php/home/article/view/1.
Fred R. David (2011) Strategic Management. Thirteenth. New York: Pearson.

Available at: www.pearsonhighered.com.
Gicǎ, O. A. and Negruşa, A. L. (2011) ‘The impact of strategic planning activities

on transylvanian SMEs - An empirical research’, Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 24, pp. 643–648. doi:
10.1016/j.sbspro.2011.09.084.
Hasibuan, S. A. F., Harahap, R. H. and Purwoko, A. (2021) ‘Peran Pemuda

Dalam Pengembangan Usaha Kopi Di Kawasan Wisata Simarjarunjung’,
Perspektif, 10(2), pp. 644–655. doi: 10.31289/perspektif.v10i2.4970.
Hendratmoko (2021) ‘Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja UMKM di

Indonesia’, 16, pp. 50–65.
Irfan, M. et al. (2020) ‘Competitive assessment of South Asia’s wind power

industry: SWOT analysis and value chain combined model’, Energy Strategy
Reviews, 32(June), p. 100540. doi: 10.1016/j.esr.2020.100540.
Isnaini Nurrohmah (2015) ‘Analisis Perkembangan Usaha Mikro, Kecil, dan

Menengah Sebelum dan Sesudah Menerima Pembiayaan dan
Musyarakah pada Koperasi Keuangan Syariah BMT (Studi Kasus : BMT
Beringharjo Yogyakarta)’, 53(9), pp. 1689–1699.
Joan Magretta (2012) Understanding Michael Porter, Havard Business Review

Press. Edited by Havard Business Review Press. Boston, Massachusetts:
Havard Business Review Press. Available at:
http://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150.
Kim Moniz & Trinidad Bishop (2016) Principles And Techniques Of Marketing
Management. Revised Ed. Edited by K. M. & T. Bishop. New York:
College Publishing House. Available at:
http://library1.nida.ac.th/termpaper6/sd/2554/19755.pdf.
Linton, G. and Kask, J. (2017) ‘Configurations of entrepreneurial orientation and

competitive strategy for high performance’, Journal of Business
Research, 70, pp. 168–176. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.08.022.
Mahfud Cahyo Saputra (2020) ‘Implementasi Manajemen Produksi Program Acara Garda

95
(Bangunan Cagar Budaya) Di Solo TV’, Human Relations, 3(1), pp. 1–8.
Available at:
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthType=ip,shib&
db=bth&AN=92948285&site=eds-
live&scope=site%0Ahttp://bimpactassessment.net/sites/all/themes/bcorp
_impact/pdfs/em_stakeholder_engagement.pdf%0Ahttps://www.glo-
bus.com/help/helpFiles/CDJ-Page3b.
Nikolaou, I. E. and Evangelinos, K. I. (2010) ‘A SWOT analysis of environmental

management practices in Greek Mining and Mineral Industry’,
Resources Policy, 35(3), pp. 226–234. doi:
10.1016/j.resourpol.2010.02.002.
Nilasari, Senja. 2014. Manajemen strategi. Dunia Cerdas. Jakarta Timur

Padash, A. and Ghatari, A. R. (2020) ‘Toward an Innovative Green Strategic
Formulation Methodology: Empowerment of Corporate Social, Health,
Safety and Environment’, Journal of Cleaner Production, 261, p.
121075. doi: 10.1016/j.jclepro.2020.121075.
Panwar, R. et al. (2016) ‘The effect of small firms’ competitive strategies on their
community and environmental engagement’, Journal of Cleaner
Production, 129, pp. 578–585. doi: 10.1016/j.jclepro.2016.03.141.
Rivai, J. and Zulfitri (2021) ‘The Role of Purchasing Decisions Mediating

Product Quality, Price Perception, and Brand Image on Customer
Satisfaction of Kopi Janji Jiwa’, Journal of Business and Management
Studies, 3(2), pp. 31–42. doi: 10.32996/jbms.2021.3.2.4.
Rocha, M. S. R. and Caldeira-Pires, A. (2019) ‘Environmental product declaration

promotion in Brazil: SWOT analysis and strategies’, Journal of Cleaner
Production, 235, pp. 1061–1072. doi: 10.1016/j.jclepro.2019.06.266.
Rostek, K. (2012) ‘The reference model of competitiveness factors for SME

medical sector’, Economic Modelling, 29(5), pp. 2039–2048. doi:
10.1016/j.econmod.2012.03.002.
Septiani, F. and Robianto, R. (2021) ‘Pengaruh Harga dan Kualitas Produk

terhadap Keputusan Pembelian pada PT Fastrata Buana Bogor’, Jurnal
Disrupsi Bisnis : Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi,
Universitas Pamulang, 4(1), p. 21. doi: 10.32493/drb.v4i1.9117.
Sharifi, A. S. (2012) ‘Islamic Azad University Function Analysis with Using the
SWOT Model in Order to Provide Strategic Guidelines (Case Study:
Faculty of Humanities)’, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58,
pp. 1535–1543. doi: 10.1016/j.sbspro.2012.09.1140.

96
Sholihah, M. et al. (2019) ‘Towards development a PSS business evaluation:

Proposal of internal and external analysis for sevitizing manufacturers’,
Procedia CIRP, 83, pp. 363–368. doi: 10.1016/j.procir.2019.03.086.
Siti Arbainah, Jati Handayani, Nikmatuniayah, Muhammad Rois, L. K. (2021)

‘Strategi Pengembangan Usaha Industri Mikro Pengolahan Bandeng
Presto 27 Semarang’, 2(1), pp. 1–10.
Thamrin, H. and Pamungkas, E. W. (2017) ‘A Rule Based SWOT Analysis

Application: A Case Study for Indonesian Higher Education Institution’,
Procedia Computer Science, 116, pp. 144–150. doi:
10.1016/j.procs.2017.10.056.
Tri novianta yohana sihombing, gustami harahap, khairul saleh, & F. K. (2019)
‘Analisis Pengembangan dan Keuntungan Usaha Dodol di Pasar
Bengkel Kecamatan Perbaungan’, Jurnal Ilmiah Pertanian, 7(1), pp. 9–
15.
UU No. 20 Tahun 2008 (2008) ‘UU No. 20 Tahun 2008’, UU No. 20 Tahun 2008,
(1), pp. 1–31.
Wahyu Sulistiyo Ningsih (2020) ‘PENJUALAN PADA INDUSTRI

KERAJINAN TENUN DAN BATIK ZAENAL’, 5(2), pp. 456–462.
Wilmington, D. (2014) SWOT Analysis. De SWOT An, GARNET. De SWOT An.

Madison.
Yang, X. et al. (2017) ‘Competitive Retailer Strategies for New Market Research,
Entry and Positioning Decisions’, Journal of Retailing, 93(2), pp. 172–
186. doi: 10.1016/j.jretai.2017.03.002.
Amirullah (2015) ‘Populasi dan Sampel (Pemahaman, Jenis dan Teknik)’,
Bayumedia Publishing Malang, 17(1993), pp. 100–108. doi:
10.1007/BF00353157.
Fred R. David (2011) Strategic Management. Thirteenth. New York: Pearson.

Available at: www.pearsonhighered.com.
Kim Moniz & Trinidad Bishop (2016) Principles And Techniques Of Marketing
Management. Revised Ed. Edited by K. M. & T. Bishop. New York:
College Publishing House. Available at:
http://library1.nida.ac.th/termpaper6/sd/2554/19755.pdf.
Reeves, M., Moose, S. and Venema, T. (2014) ‘The Growth Share Matrix
Revisited’, The Boston Consulting Group, pp. 1–9. Available at:
https://www.bcg.com/en-gb/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-
classics-revisited.aspx.

97

Lampiran
I. Lampiran Kuesioner
IDENTITAS DIRI
Nama :
Usia :
JenisKelamin : Pria / Wanita *coret yang tidak perlu
Jabatan :
Bidang / Divisi :
Pendidikan Trakhir :
No Hp :
I. KUESIONER BAGIAN I
PETUNJUK PENGISIAN
Berikut ini disajikan sejumlah pernyataan. Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan.
Anda diminta untuk memilih salah satu pilihan jawaban yang tersedia pada saat
menemukan soal yang dalam pengisian skala seperti ini :
TS = Tidak Sesuai
AG = Agak Sesuai
S = Sesuai
SS = Sangat Sesuai
Tidak ada jawaban yang Benar atau Salah, sehingga Anda diharapkan untuk menjawab
pernyataan – pernyataan dibawah ini dengan Jujur menurut keadaan, perasaan, dan
pikiran Anda yang sebenarnya.
Berikan tanda silang (√) pada kolom yang Anda anggap paling sesuai dengan diri Anda,
dan isi kolom yang memerlukan jawaban. dan isi semua pertanyaan yang tersedia di
lembar peneitian ini.

Faktor Internal
Strengths TS AS S SS
Permodalan yang dimiliki dinas UMKM &
Koperasi yang tergolong besar
Mempunyai total aset yang besar
Banyaknya UMKM dibawah naunggan dinas yang sudah meningkat taraf

bins dan usahanya
Peralatan mesin dan teknologi yang memadai
Volume Usaha dinas koperasi & UMKM yang tinggi
Proses perizinan sudah dipermudah
Mampu menyerap tenaga kerja dari pengembangan UMKM
Mampu membina dan meningkatkan jumlah UMKM binaan
Sumber daya karyawan yang memadai
Diskusi dan pelatihan didalam organisasi yang terus dilakukan setiap

bulannya
Sistem informasi yang lancar antar divisi
Keterbukaan dan tranparansi dinas kepada karyawan
Faktor Internal
Weaknesses TS AS S SS
Keterlambatan pengumpulan data permodalan
yang diterima dinas
Tidak adanya pendanaan dalam bentuk uang tunai

atau modal usaha
Jumlah aparatur dinas koperesi yang tidak

sebanding dengan jumlah UMKM dan koperasi
Rendahnya kualitas sumber daya manusia pelaku UMKM dan koperasi

Munculnya wabah penyakit Covid – 19
Kota Medan yang mengakibatkan kegiatan
Dinas koperasi & UMKM tidak berjalan
Tidak adanya standarisasi kualitas manajemen pengelolaan usaha bagi

Koperasi dan UKM
Tidak adanya pegawai dinas yang mempunyai sertifikasi SKNI (Standart

kompetensi kerja nasional)
Kurangnya skill dan kemampuan aparatur pembina koperasi & UMKM
Rendahnya kordinasi dinas kepada para pelaku koperasi
Rendahnya aktivitas pemasaran yang dilakukan oleh Dinas koperasi &

UMKM
Koordinasi antara Dinas Koperasi dan UMKM dengan kabupaten/kota

belum optimal
Proses pembuatan e-comerce yang diperuntukan

untuk komunikasi antar pelaku UMKM dan koperasi
kepada konsumen, masih belum terealisasi sepenuhnya
Faktor Eksternal
Opportinities TS AS S SS
Percepatan dan perluasan pembangunan ekonomi yang berkualitas
dibidang teknologi yang diakibatkan oleh perubahan kondisi zaman
Pembuatan aplikasi dan platfrom online untuk

Peningkatan terhadap komitmen dan dukungan politik masyarakat

terhadap pemberdayaan Koperasi dan UKM
Stabilitas politik dan keamanan yang relatif aman daerah yang terjaga
Pesatnya kerjasama ekonomi antar negara terutama dalam konteks forum

kerjasama regional dalam bidang ekonomi
Pesatnya pertumbuhan bisnis kredit dan modal usaha
Menjadi fasilitator pengurusan perizinan produk
Peraturan pengalokasin dana bantuan dari pemerintah pusat kepada

UMKM
Menjadi lembaga yang berpengaruh dalam peningkatan perekonomian

daerah
Manjadi lembaga sertifikasi yang mengintegrasikan berbagai lembaga

pemerintah
Koperasi dan UMKM yang tumbuh dan berkembang bergerak di sektor

padat karya yang memerlukan investasi bisnis relatif rendah
Menjadi fasilitator spesilisasi sektor produk UMKM
Faktor Eksternal
Threats TS AS S SS
Masih banyak UMKM yang belum menggunakan peralatan digital
dan akses digital
Kurang kompetensi keahlian SDM dinas dibidang Teknologi

informasi dan digital marketing
Sulitnya menarik minat masyarakat untuk membangun bisnis
Tingginya peningkatan UMKM yang bangkrut akibat PPKM
Daya saing produk UMKM yang masih lemah dipasar nasional dan
internasional
Perkembangan bisnis retail dari perusahaan besar yang mengancam

keberlansungan bisnis UMKM
Peraturan pengalokasian dana daerah pada penanganan Covid-19
Peraturan pemerintah dalam perpanjangan PPKM Kota Medan
Ketergantungan dengan Dinas Koperasi & UMKM Sumatera Utara
Wacana Pemerintah Kota Medan dalam menggunakan peran

perusahaan swasta dalam pemberdayaan UMKM Kota Medan
Perubahan perilaku pasar akibat dari pandemi
Rendahnya kepercayaan masyarakat terhadap

mutu produk UMKM

II. Lampiran QSPM Eksternal
Eksternal Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
0,070344828 3,75 0,26379 1,75 0,1231 1,12 0,07879 2,23 0,15687 1,34 0,09426
0,071034483 2,375 0,16871 2,625 0,12431 1,42 0,07956 2,21 0,15699 1,35 0,0959
0,070689655 2,625 0,18556 1,875 0,12371 1,22 0,07917 2,19 0,15481 1,36 0,09614
0,069310345 3,875 0,26858 2,375 0,12129 1,12 0,07763 2,17 0,1504 1,37 0,09496
0,077241379 2,875 0,22207 3,625 0,13517 1,12 0,08651 2,15 0,16607 1,38 0,10659
0,071724138 2,5 0,17931 1,1 0,12552 1,23 0,08033 2,13 0,15277 1,39 0,0997
0,07 3 0,21 1,22 0,1225 1,12 0,0784 2,11 0,1477 1,4 0,098
0,036896552 3,75 0,13836 1,34 0,06457 1,12 0,04132 2,09 0,07711 1,41 0,05202
0,04 1,75 0,07 1,46 0,07 1,52 0,0448 2,07 0,0828 1,42 0,0568
0,038275862 2,625 0,10047 1,58 0,06698 1,92 0,04287 2,05 0,07847 1,43 0,05473
0,037241379 1,875 0,06983 1,7 0,06517 2,32 0,04171 2,03 0,0756 1,44 0,05363
0,046206897 2,375 0,10974 1,82 0,08086 2,72 0,05175 2,01 0,09288 1,45 0,067
0,073448276 3,625 0,26625 1,94 0,12853 3,12 0,08226 1,99 0,14616 1,46 0,10723
0,073103448 3,125 0,22845 2,06 0,12793 3,52 0,08188 1,97 0,14401 1,47 0,10746
0,069655172 2,625 0,18284 2,18 0,1219 1,12 0,07801 1,95 0,13583 1,48 0,10309
0,088275862 2,375 0,20966 2,3 0,15448 1,12 0,09887 1,93 0,17037 1,49 0,13153
0,076551724 2,5 0,19138 2,42 0,13397 1,23 0,08574 1,91 0,14621 2,24 0,17148
0,071034483 2,875 0,20422 2,54 0,12431 1,12 0,07956 2,89 0,20529 2,25 0,15983
0,107586207 2,125 0,22862 2,66 0,18828 1,12 0,1205 1,87 0,20119 2,26 0,24314
0,05 3,25 0,1625 2,78 0,0875 1,52 0,056 1,85 0,0925 2,27 0,1135
0,039655172 3,75 0,14871 2,9 0,0694 1,92 0,04441 1,83 0,07257 2,28 0,09041

0,038965517 3,75 0,14612 3,02 0,06819 2,32 0,04364 1,81 0,07053 2,29 0,08923
0,073793103 3,75 0,27672 3,14 0,12914 2,33 0,08265 1,79 0,13209 2,3 0,16972
0,034827586 3,75 0,1306 3,26 0,06095 2,34 0,03901 1,77 0,06164 2,31 0,08045
4,3625 2,61776 1,67537 3,07086 2,53681

0,070344828 2,11 0,14843 1,09 0,07668 2,31 0,1625 1,01 0,07105 1,05 0,07386
0,071034483 2,12 0,15059 1,1 0,07814 2,3 0,16338 3 0,2131 1,06 0,0753
0,070689655 2,13 0,15057 1,11 0,07847 2,29 0,16188 1,99 0,14067 1,07 0,07564
0,069310345 2,14 0,14832 1,12 0,07763 2,28 0,15803 2,98 0,20654 1,08 0,07486
0,077241379 2,15 0,16607 1,13 0,08728 2,27 0,17534 1,97 0,15217 1,09 0,08419
0,071724138 2,16 0,15492 1,14 0,08177 2,26 0,1621 1,96 0,14058 1,1 0,0789
0,07 2,17 0,1519 1,15 0,0805 2,25 0,1575 2,95 0,2065 1,11 0,0777
0,036896552 2,18 0,08043 1,16 0,0428 2,24 0,08265 1,94 0,07158 2,12 0,07822
0,04 2,19 0,0876 1,17 0,0468 1,23 0,0492 1,93 0,0772 2,13 0,0852
0,038275862 2,2 0,08421 1,18 0,04517 1,22 0,0467 1,92 0,07349 1,14 0,04363
0,037241379 2,21 0,0823 1,19 0,04432 2,21 0,0823 1,91 0,07113 3,15 0,11731
0,046206897 2,22 0,10258 1,2 0,05545 2,2 0,10166 2,9 0,134 1,16 0,0536
0,073448276 2,23 0,16379 1,21 0,08887 2,19 0,16085 1,89 0,13882 1,17 0,08593
0,073103448 2,24 0,16375 1,22 0,08919 2,18 0,15937 1,88 0,13743 1,18 0,08626

0,069655172 3,01 0,20966 1,23 0,08568 2,17 0,15115 1,87 0,13026 1,19 0,08289
0,088275862 1,02 0,09004 1,24 0,10946 2,16 0,19068 1,86 0,16419 1,2 0,10593
0,076551724 1,03 0,07885 1,25 0,09569 2,15 0,16459 2,85 0,21817 1,21 0,09263
0,071034483 1,04 0,07388 1,26 0,0895 2,14 0,15201 1,84 0,1307 1,22 0,08666
0,107586207 1,05 0,11297 2,23 0,23992 2,13 0,22916 2,83 0,30447 1,23 0,13233
0,05 1,06 0,053 2,25 0,1125 2,12 0,106 2,82 0,141 1,24 0,062
0,039655172 1,07 0,04243 2,27 0,09002 2,11 0,08367 1,81 0,07178 1,25 0,04957
0,038965517 1,08 0,04208 2,29 0,08923 2,1 0,08183 2,8 0,1091 1,26 0,0491
0,073793103 1,09 0,08043 2,31 0,17046 2,09 0,15423 2,79 0,20588 1,27 0,09372
0,034827586 1,1 0,03831 2,33 0,08115 2,08 0,07244 2,78 0,09682 1,28 0,04458
2,65712 2,13665 3,20919 3,40664 1,89001

0,070344828 1,11 0,07808 1,31 0,09215 2,12 0,14913 1,43 0,10059 2,01 0,14139
0,071034483 1,12 0,07956 1,32 0,09377 2,11 0,14988 1,42 0,10087 2 0,14207
0,070689655 1,13 0,07988 1,33 0,09402 2,1 0,14845 1,41 0,09967 1,99 0,14067
0,069310345 1,14 0,07901 1,34 0,09288 2,09 0,14486 1,4 0,09703 1,98 0,13723
0,077241379 1,15 0,08883 1,35 0,10428 2,08 0,16066 1,39 0,10737 1,97 0,15217
0,071724138 1,16 0,0832 1,36 0,09754 2,07 0,14847 1,38 0,09898 1,96 0,14058
0,07 1,17 0,0819 3,37 0,2359 2,06 0,1442 1,37 0,0959 1,95 0,1365

0,036896552 3,18 0,11733 1,38 0,05092 2,05 0,07564 1,36 0,05018 1,94 0,07158
0,04 3,19 0,1276 3,39 0,1356 2,04 0,0816 1,35 0,054 1,93 0,0772
0,038275862 3,2 0,12248 1,4 0,05359 2,03 0,0777 1,34 0,05129 1,92 0,07349
0,037241379 1,21 0,04506 1,41 0,05251 2,02 0,07523 1,33 0,04953 1,91 0,07113
0,046206897 1,22 0,05637 3,42 0,15803 2,01 0,09288 1,32 0,06099 1,9 0,08779
0,073448276 1,23 0,09034 1,43 0,10503 2 0,1469 1,31 0,09622 1,89 0,13882
0,073103448 1,24 0,09065 1,44 0,10527 1,99 0,14548 1,3 0,09503 1,88 0,13743
0,069655172 1,25 0,08707 1,45 0,101 1,98 0,13792 1,29 0,08986 1,87 0,13026
0,088275862 1,26 0,11123 1,46 0,12888 1,97 0,1739 1,28 0,11299 1,86 0,16419
0,076551724 1,27 0,09722 1,47 0,11253 1,96 0,15004 1,27 0,09722 1,85 0,14162
0,071034483 1,28 0,09092 1,48 0,10513 1,95 0,13852 1,26 0,0895 1,84 0,1307
0,107586207 1,29 0,13879 1,49 0,1603 1,94 0,20872 1,25 0,13448 1,83 0,19688
0,05 1,3 0,065 1,5 0,075 1,93 0,0965 1,24 0,062 1,82 0,091
0,039655172 1,31 0,05195 1,51 0,05988 1,92 0,07614 1,23 0,04878 1,81 0,07178
0,038965517 1,32 0,05143 1,52 0,05923 1,91 0,07442 1,22 0,04754 1,8 0,07014
0,073793103 1,33 0,09814 1,53 0,1129 1,9 0,14021 1,21 0,08929 1,79 0,13209
0,034827586 1,34 0,04667 1,54 0,05363 1,89 0,06582 1,2 0,04179 1,78 0,06199
2,05872 2,43997 3,00326 1,97111 2,83871

III. Lampiran QSPM Internal
Internal Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

0,076551724 2,23 0,17071 3,86 0,13397 2,23 0,08574 3,36 0,25721 2,46 0,18832
0,074137931 3,37 0,24984 3,87 0,12974 2,26 0,08303 3,32 0,24614 2,48 0,18386
0,069655172 3,61 0,25146 3,88 0,1219 2,29 0,07801 3,28 0,22847 2,5 0,17414
0,092068966 3,53 0,325 3,89 0,16112 2,32 0,10312 3,24 0,2983 2,52 0,23201
0,088275862 3,45 0,30455 3,9 0,15448 2,35 0,09887 3,2 0,28248 2,54 0,22422
0,069655172 3,37 0,23474 3,91 0,1219 2,38 0,07801 3,16 0,22011 2,56 0,17832
0,072758621 3,29 0,23938 3,92 0,12733 2,41 0,08149 3,12 0,22701 2,58 0,18772
0,073103448 3,21 0,23466 3,93 0,12793 3,44 0,08188 3,08 0,22516 2,6 0,19007
0,08862069 3,13 0,27738 3,94 0,15509 3,47 0,09926 3,04 0,26941 3,62 0,32081
0,088275862 3,05 0,26924 3,95 0,15448 2,5 0,09887 3 0,26483 3,64 0,32132
0,073448276 2,97 0,21814 3,96 0,12853 2,53 0,08226 2,96 0,21741 3,66 0,26882
0,107586207 2,89 0,31092 3,97 0,18828 3,56 0,1205 2,92 0,31415 3,68 0,39592
0,073103448 2,81 0,20542 2,94 0,12793 3,59 0,08188 2,88 0,21054 3,7 0,27048
0,107586207 2,73 0,29371 2,92 0,18828 2,62 0,1205 2,84 0,30554 2,72 0,29263
0,077241379 2,65 0,20469 2,9 0,13517 2,65 0,08651 2,8 0,21628 2,74 0,21164
0,07 2,57 0,1799 2,88 0,1225 2,68 0,0784 2,76 0,1932 2,76 0,1932
0,073103448 2,49 0,18203 2,86 0,12793 2,71 0,08188 2,72 0,19884 2,78 0,20323
0,071724138 2,41 0,17286 2,84 0,12552 2,74 0,08033 2,68 0,19222 2,8 0,20083
0,086551724 2,33 0,20167 2,82 0,15147 2,77 0,09694 2,64 0,2285 2,82 0,24408
0,076206897 2,25 0,17147 2,8 0,13336 2,8 0,08535 2,6 0,19814 2,84 0,21643
0,107586207 2,17 0,23346 2,78 0,18828 2,83 0,1205 2,56 0,27542 2,86 0,3077

0,099655172 2,09 0,20828 2,76 0,1744 2,86 0,11161 2,52 0,25113 2,88 0,28701
0,070689655 2,01 0,14209 2,74 0,12371 2,89 0,07917 2,48 0,17531 2,9 0,205
0,086551724 1,93 0,16704 2,72 0,15147 2,92 0,09694 2,44 0,21119 2,92 0,25273
5,44864 3,45474 2,21103 5,70698 5,75048

0,076551724 3,12 0,23884 2,11 0,16152 3,53 0,27023 2,32 0,1776 2,26 0,17301
0,074137931 3,13 0,23205 2,13 0,15791 3,51 0,26022 2,34 0,17348 2,29 0,16978
0,069655172 3,14 0,21872 2,15 0,14976 3,49 0,2431 2,36 0,16439 2,32 0,1616
0,092068966 3,15 0,29002 2,17 0,19979 3,47 0,31948 2,38 0,21912 2,35 0,21636
0,088275862 3,16 0,27895 2,19 0,19332 3,45 0,30455 2,4 0,21186 2,38 0,2101
0,069655172 3,17 0,22081 2,21 0,15394 3,43 0,23892 2,42 0,16857 2,41 0,16787
0,072758621 3,18 0,23137 2,23 0,16225 3,41 0,24811 2,44 0,17753 2,44 0,17753
0,073103448 3,19 0,2332 2,25 0,16448 3,39 0,24782 2,46 0,17983 2,47 0,18057
0,08862069 3,2 0,28359 2,27 0,20117 2,37 0,21003 2,48 0,21978 2,5 0,22155
0,088275862 3,21 0,28337 2,29 0,20215 3,35 0,29572 2,5 0,22069 2,53 0,22334
0,073448276 3,22 0,2365 2,31 0,16967 3,33 0,24458 2,52 0,18509 2,56 0,18803
0,107586207 3,23 0,3475 3,33 0,35826 2,31 0,24852 2,54 0,27327 2,59 0,27865
0,073103448 3,24 0,23686 3,35 0,2449 3,29 0,24051 2,56 0,18714 2,62 0,19153
0,107586207 3,25 0,34966 2,37 0,25498 3,27 0,35181 2,58 0,27757 2,65 0,2851

0,077241379 3,26 0,25181 2,39 0,18461 3,25 0,25103 2,6 0,20083 2,68 0,20701
0,07 3,27 0,2289 2,41 0,1687 3,23 0,2261 2,62 0,1834 2,71 0,1897
0,073103448 3,28 0,23978 2,43 0,17764 3,21 0,23466 2,64 0,19299 2,74 0,2003
0,071724138 3,29 0,23597 2,45 0,17572 3,19 0,2288 2,66 0,19079 2,77 0,19868
0,086551724 3,3 0,28562 2,47 0,21378 3,17 0,27437 2,68 0,23196 2,8 0,24234
0,076206897 3,31 0,25224 2,49 0,18976 3,15 0,24005 2,82 0,2149 2,83 0,21567
0,107586207 2,07 0,2227 2,51 0,27004 3,13 0,33674 3,81 0,4099 2,86 0,3077
0,099655172 1,11 0,11062 2,53 0,25213 3,11 0,30993 2,8 0,27903 2,89 0,288
0,070689655 1,13 0,07988 2,55 0,18026 3,09 0,21843 2,3 0,16259 2,92 0,20641
0,086551724 2,2 0,19041 2,57 0,22244 3,07 0,26571 2,23 0,19301 2,95 0,25533
5,77937 4,80918 6,30944 5,09533 5,15614

0,076551724 3,22 0,2465 2,34 0,17913 3,12 0,23884 3,54 0,27099 3,12 0,23884
0,074137931 3,19 0,2365 2,36 0,17497 3,09 0,22909 3,42 0,25355 3,14 0,23279
0,069655172 3,16 0,22011 2,38 0,16578 3,06 0,21314 3,3 0,22986 3,16 0,22011
0,092068966 3,13 0,28818 2,4 0,22097 3,03 0,27897 3,18 0,29278 3,18 0,29278
0,088275862 3,1 0,27366 2,42 0,21363 3 0,26483 3,06 0,27012 3,2 0,28248
0,069655172 3,07 0,21384 2,44 0,16996 2,97 0,20688 2,94 0,20479 3,22 0,22429
0,072758621 3,04 0,22119 2,46 0,17899 2,94 0,21391 2,82 0,20518 3,24 0,23574

0,073103448 3,01 0,22004 2,48 0,1813 2,91 0,21273 2,7 0,19738 3,26 0,23832
0,08862069 2,98 0,26409 2,5 0,22155 2,88 0,25523 2,58 0,22864 3,28 0,29068
0,088275862 2,95 0,26041 2,52 0,22246 2,85 0,25159 2,46 0,21716 3,3 0,29131
0,073448276 2,92 0,21447 2,54 0,18656 2,82 0,20712 2,34 0,17187 3,32 0,24385
0,107586207 2,89 0,31092 2,56 0,27542 2,79 0,30017 2,22 0,23884 3,34 0,35934
0,073103448 2,86 0,20908 3,58 0,26171 3,76 0,27487 2,1 0,15352 3,36 0,24563
0,107586207 2,83 0,30447 2,6 0,27972 2,73 0,29371 2,28 0,2453 3,38 0,36364
0,077241379 2,8 0,21628 2,62 0,20237 2,7 0,20855 2,29 0,17688 3,4 0,26262
0,07 2,77 0,1939 2,64 0,1848 2,67 0,1869 2,3 0,161 3,42 0,2394
0,073103448 2,74 0,2003 2,66 0,19446 2,64 0,19299 2,31 0,16887 3,44 0,25148
0,071724138 2,71 0,19437 2,68 0,19222 2,61 0,1872 2,32 0,1664 1,84 0,13197
0,086551724 2,68 0,23196 2,7 0,23369 2,58 0,2233 2,33 0,20167 1,73 0,14973
0,076206897 2,65 0,20195 2,72 0,20728 2,55 0,19433 2,34 0,17832 1,62 0,12346
0,107586207 2,62 0,28188 2,74 0,29479 2,52 0,27112 2,35 0,25283 1,51 0,16246
0,099655172 2,59 0,25811 2,76 0,27505 2,49 0,24814 2,36 0,23519 1,4 0,13952
0,070689655 2,56 0,18097 2,78 0,19652 2,46 0,1739 2,37 0,16753 1,29 0,09119
0,086551724 2,53 0,21898 1,54 0,13329 2,43 0,21032 2,38 0,20599 1,18 0,10213
5,66213 5,04659 5,53782 5,09466 5,41374

Bahan Umkm

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bahan Umkm

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI DINAS KOPERASI DAN UMKM DALAM PENGEMBANGAN

UMKM KOTA MEDAN

WIDYA FERNANDA PUTRI

Universitas Sumatera Utara

Diajukan sebagai salah satu syarat

WIDYA FERNANDA PUTRI

Universitas Sumatera Utara

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga,M.Eng

Anggota : Dr. Ir. Juliza Hidayati,M.T

Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE

Aulia Ishak, S.T.,M.T.,Ph.D

Universitas Sumatera Utara

Sektor perdagangan dan penjualan mengalami dampak yang sangat

Universitas Sumatera Utara

Universitas Sumatera Utara

Widya Fernanda Putri lahir di Medan pada tanggal 28 Januari 1994

empat orang saudara kandung yaitu Eka Fransiska,S.Psi., M.Si., Eko

Pradipta,S.H ,dan Boby Arisandi

Penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 2005 di

SD Swasta Melati Medan, menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama

pada tahun 2008 di SMP Negeri 20 Medan , menyelesaikan pendidikan sekolah

menengah atas pada tahun 2011 di SMA Negeri 7 Medan.

Pada tahun 2015 menyelesaikan pendidikan Sarjana Teknik di

Universitas Malikussaleh kota Lhokseumawe dengan Program Studi Teknik

Industri. Pada tahun 2017 penulis melanjutkan pendidikan di Magister Teknik

Industri, Fakultas Teknik Universitas Sumatra Utara

Penulis memiliki riwayat pekerjaan di Yayasan Pendidikan Herman

Universitas Sumatera Utara

sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul “ Strategi

Dinas Koperasi Dan UMKM Dalam Pengembangan UMKM Kota Medan”.

UMKM Kota Medan dalalam menunjang pertumbuhan bisnis UMKM.

penelitian, proses penyusunan proposal penelitian ini. Terimakasih kepada Bapak

MagisterTeknik Industri Universitas Sumatera Utara. Terima kasih saya ucapkan

arahan, dan petunjuk dalam penyelesaian penelitian ini.

memberikan masukan serta saran yang membangun dan menyempurnakan

penelitian ini.. Terimakasih penulis sampaikan kepada Staf di Magister Teknik

Industri yang telah membantu penulis dalam memberikan informasi dan

dukungan selama peneliti mengikuti pendidikan. Penulis juga mengucapkan

Universitas Sumatera Utara

tercinta Mahreen Shafana Zahira yang tidak henti-hentinya memberikan

menyelesaikan penelitian ini.

Terimakasih juga penulis sampaikan untuk teman-teman khususnya

angkatan 25 dan 26 atas kerja samanya dalam menjalani perkuliahan dan

penyelesaian tesis ini, dan kepada sahabat-sahabat penulis, penulis ucapkan

terimakasih atas bantuannya selama ini, dalam proses pembuatan proposal

penelitian ini. Serta ucapan terimakasih penulis sampaikan kepada pihak-pihak

penyusunan proposal penelitian ini.

Penulis menyadari masih terdapat banyak kelemahan dan kekurangan pada

laporan penelitian ini.Sesungguhnya kekhilafan ada di manusia dan kesempurnaan

membangun untuk perbaikan di masa mendatang. Akhir kata, penulis berharap

semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak.

Medan, Agustus 2021

Widya Fernanda Putri

Universitas Sumatera Utara

KATA PENGANTAR ........................................................................... i

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

Universitas Sumatera Utara

BAB 4 HASIL & PEMBAHASAN

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………... 93

Universitas Sumatera Utara

GAMBAR JUDUL HALAMAN