STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI

PRODUSEN TAHU TEMPE INDONESIA (PRIMKOPTI)

JAKARTA SELATAN

Beyan Mudhofar
11150920000040

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M / 1441 H
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI PRODUSEN
TAHU TEMPE INDONESIA (PRIMKOPTI) JAKARTA SELATAN

Oleh:

Beyan Mudhofar
11150920000040

Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada
Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M / 1441 H

i
 PENGESAHAN UJIAN

Skripsi berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Primer Koperasi Tahu Tempe

Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan” yang ditulis oleh Beyan Mudhofar dengan
NIM. 11150920000040, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah Fakultas
Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin,
tanggal 28 Juli 2020. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Agribisnis pada Program Studi Agribisnis.

Menyetujui,

Penguji I Penguji II

Ir. Mudatsir Najamuddin, MM Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si

NIP. 19650422 200112 1 001 NIP. 19620308 198903 2 001

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si Ir. Armaeni Dwi Humaerah, M.Si
NIP. 19620617 198903 2 003 NIP. 19570312 199103 2 001

Mengetahui,

Dekan Ketua
Fakultas Sains dan Teknologi Program Studi Agribisnis

Prof. Dr Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si
NIP. 19690404 200501 2 005 NIP. 19620308 198903 2 001
 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR

HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN

SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI

ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Jakarta, 06 Agustus 2020

„.

Beyan Mudhofar
11150920000040
 RIWAYAT HIDUP

IDENTITAS DIRI

Nama : Beyan Mudhofar

Jenis Kelamin : Laki-laki

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 27 November1997

Kewarganegaraan : Indonesia

Status : Belum Menikah

Agama : Islam

No. Hp 085777762557

E-mail : beyan_mr@yahoo.co.id

RIWAYAT PENDIDIKAN

2002– 2003 : TK Risanti

2003 – 2009 : SDN 010 Jakarta Barat

2009 – 2012 : SMPN 245 Jakarta Selatan

2012 – 2015 : SMAN 63 Jakarta Selatan

2015 – 2020 : S-1 Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi,

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

PENGALAMAN ORGANISASI

2007-2009 : Anggota Basket SDN 010 Jakarta Barat

2007-2009 : Anggota Rohani Islam SDN 010 Jakarta Barat

2010-2012 : Anggota Rohani Islam SMPN 245 Jakarta Selatan

2013 -2014 : Ketua Dakwah Rohani Islam SMAN 63 Jakarta Selatan

2018-2020 : Anggota Tunas Indonesia Raya

2019-2020 : Anggota Gerakan Millenial Indonesia

PENGALAMAN KERJA

2018 : Praktik Kerja Lapang di Koperasi Sumedang

2018 : Fotografer Bismillah Travel

2018 : Anggota Koordinator Penyambutan Atlet Indonesia

v
 RINGKASAN

Beyan Mudhofar, Strategi Pengembangan Usaha Primer Koperasi Produsen

Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan. Dibawah bimbingan
Lilis Imamah Ichdayati dan Armaeni Dwi Humaerah.

Jumlah Koperasi di Indonesia kurun waktu tahun 2014 sampai 2017 banyak
mengalami pemangkasan, dari jumlah Koperasi 212.570 unit sekarang tinggal
152.694 unit. Artinya sebanyak 59.876 unit atau 28% Koperasi dibubarkan. Akhir
tahun 2018 tercatat jumlah Koperasi sebanyak 149.821 unit, masih ada lagi yang
dibubarkan atau dilikuidasi sebanyak 3.531 unit atau 2%.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor
internal yang merupakan kekuatan kelemahan bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan
faktor eksternal yang merupakan peluang ancaman bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan
menggunakan matriks IE dan matriks SWOT; (2) Merumuskan beberapa alternatif
strategi pengembangan usaha PRIMKOPTI Jakarta Selatan menggunakan matriks IE
dan matriks SWOT; (3) Menentukan prioritas strategi yang paling tepat dalam
pengembangan usaha PRIMKOPTI Jakarta Selatan menggunakan matriks QSP.
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan metode wawancara,
dokumentasi, dan kuesioner secara sistematik dengan panduan wawancara berupa
kuesioner kepada 3 orang narasumber. Metode analisis data yang digunakan pada
penelitian ini adalah Identifikasi faktor internal dan eksternal, Matriks IFE, Matriks
EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan Matriks QSP. Serta dibantu dengan pengolahan
data menggunakan software excel 2018.
Hasil penelitian diketahui terdapat 22 faktor internal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan yang teridentifikasi dan 12 faktor eksternal. Berdasarkan Matriks IE ,
perusahaan berada pada diagram I yaitu posisi Grow atau Build. Kemudian pada
Matriks SWOT didapatkan 8 strategi yang terdiri atas 2 strategi S-O, 2 strategi W-O,
2 strategi S-T, dan 2 strategi W-T yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Selanjutnya
strategi tersebut diolah dan didapatkan alternatif strategi yang sebaiknya diakukan
perusahaan dengan menggunakan analisis Matriks QSP.

Kata Kunci : Strategi, Strategi Pengembangan, IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM, Koperasi
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatu

Puji dan syukur atas rahmat Allah Subhanahu Wa Ta’ala tuhan pencipta

alam karena atas rahmat Nya-lah skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan

Usaha Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta

Selatan” ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya dan tidak lupa juga shalawat

dan salam penulis panjatkan kepada junjungan Nabi besar Muhammad

Shallallah’Alaihi wa Sallam yang telah membimbing umatnya dari zaman jahiliah

hingga ke zaman terang benderang seperti saat ini.

Adapun tujuan dari penyusunan Skripsi ini adalah sebagai syarat untuk

menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Pada kesempatan ini penulis

tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu

baik berupa materil dan moral yang sangat berarti dalam penyusunan skripsi ini,

diantaranya kepada:

1. Ibu Dr. Ir. Lilis Imamah, M.Si dan Ir. Armaeni Humaerah, M.Si, selaku dosen

pembimbing 1 dan 2 yang telah membimbing penulis dengan baik dan banyak

membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.

2. Ibu Dr. Ir Siti Rochaeni, M.Si dan Rizki Adi S.P, M.M selaku Ketua Program

Studi dan Sekretaris Program Studi Agribisnis yang telah banyak

 membantu dan memberikan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini.

3. Ibu Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri M.Env.Stud selaku dekan Fakultas Sains

dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta beserta

jajarannya.

4. Bapak Prof. Ujang Maman sebagai dosen pembimbing akademik penulis yang

dengan sabar memberikan saran, motivasi dan dukungan kepada penulis.

5. Seluruh dosen dan staff Program Studi Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta yang telah memberikan ilmu, pelajaran serta pengalaman selama

penulis menjalani perkuliahan.

6. Pak Sutaryo, Pak Tjasbari, Pak Joko selaku narasumber yang telah

memberikan waktu dan kesediaan menjadi narasumber penulis dalam

melakukan penelitian pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

viii
 Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakat

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak luput dari kesalahan, namun melalui

pembimbingan dan pengujian skripsi yang telah dilewati maka menjadikan skripsi ini

lebih baik dan bermanfaat serta menambah wawasan bagi penulis dan umumnya bagi

pembaca, Aamiin.

Wassalamualaikum Warrahmatullahi Wabarakatu

Jakarta, Juli 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ...................................................................................................... x

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xii

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xv

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah.............................................................................. 6
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 7
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................. 7
1.5 Ruang Lingkup .................................................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 9

2.1 Sistem Agribisnis ............................................................................... 9

2.2 Koperasi .......................................................................................... 11
2.3 Manajemen Strategi ......................................................................... 11
2.3.1 Formulasi Strategi .................................................................. 12
2.3.2 Implementasi Strategi ............................................................ 13
2.3.3 Evaluasi Strategi ..................................................................... 14
2.4 Strategi Pengembangan Usaha ......................................................... 14
2.5 Analisis Lingkungan ........................................................................ 19
2.5.1 Analisis Lingkungan Internal .................................................. 19
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal .............................................. 22
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Eksternal (EFE) ............ 23
2.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................................ 24
2.8 Matriks SWOT ................................................................................ 25
2.9 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)................. 26
2.10 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 27
2.11 Kerangka Kerja ................................................................................ 30
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 32

3.1 Waktu dan Lokasi Penelitian............................................................ 32

3.2 Jenis Penelitian ................................................................................ 32
3.3 Sumber dan Jenis Data ..................................................................... 33
3.4 Metode Pengumpulan dan Pengolahan Data..................................... 34
3.5 Kuesioner sebagai Instrumen Penelitian ........................................... 37
3.6 Metode Analisis Data....................................................................... 38
3.6.1 Matriks IFE EFE..................................................................... 38
3.6.2 Matriks IE ............................................................................. 43
3.6.3 Matriks SWOT ....................................................................... 45
3.6.4 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ....... 47

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN............................................ 51

4.1 Profil PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................................. 51

4.2 Manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan ....................................... 52
4.3 Kinerja Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan................ 58
4.4 Keberlanjutan PRIMKOPTI Jakarta Selatan .................................... 61

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 64

5.1 Analisis Lingkungan PRIMKOPTI Jakarta Selatan .......................... 64

5.1.1 Analisis Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan .... 64
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan.. 69
5.2 Matriks IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ......................... 73
5.3 Perumusan Alternatif Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............ 76
5.3.1 Matriks IE (Internal Eksternal) ............................................... 77
5.3.2 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan ......................... 78
5.4 Penentuan Prioritas/Pilihan Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan ... 81
5.5 Implikasi Manajerial PRIMKOPTI Jakarta Selatan .......................... 88

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 90

6.1. Kesimpulan ..................................................................................... 90

6.2. Saran ............................................................................................... 91
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 93

xi
 DAFTAR TABEL

No. Hal

1. Jumlah Anggota Berdasarkan Unit Organisasi ............................................ 2

2. Pendapatan Koperasi Berdasarkan Bidang Usaha dalam Juta Rupiah .......... 3

3. Laporan Aktiva Keuangan Koperasi dalam Juta Rupiah .............................. 4

4. Persamaan dan Perbedaan penelitian Terdahulu ........................................ 29

5. Contoh Matriks IFE .................................................................................. 40

6. Contoh Matriks EFE ................................................................................. 42

7. Contoh Pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison” ........... 43

8. Dugaan Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan............................... 46

9. Dugaan Matriks QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............................... 50

10. Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 dalam Juta
Rupiah Jakarta Selatan Selatan.................................................................. 55

11. Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan ..................................... 58

12. Daftar PRIMKOPTI yang ada di Jakarta menurut Kementerian

Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia .................. 61

13. Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 68

14. Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 73

15. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 73

16. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 75

17. Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan............................................ 79

18. Prioritas Strategi PRIMKOPTI berdasarkan QSPM................................... 82
 DAFTAR GAMBAR

No. Hal

1. Kerangka Pemikiran Operasional .............................................................. 31

2. Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan 36

3. Matriks IE................................................................................................. 45

4. Matriks IE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................................... 77

 DAFTAR LAMPIRAN

No. Hal

1. Kuesioner Penentuan Bobot IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Tahun 2019 ............................................................................................... 97

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................... 98

b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ....................................... 99

2. Kuesioner Penentuan Peringkat IFE dan EFE PRIKOPTI Jakarta Selatan

Tahun 2019 ............................................................................................ 100

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ......................................... 101

b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ..................................... 102

3. Kuesioner QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ................... 103

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ......................................... 103

b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ..................................... 105

4. Bobot IFE EFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ............ 106

a. Bobot IFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................. 106

b. Bobot EFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................ 109

5. Bobot IFE EFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Tahun 2019 ............................................................................................. 110

a. Bobot IFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan ...... 110

b. Bobot EFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan ..... 113

6. Bobot IFE EFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun

2019 ....................................................................................................... 114

a. Bobot IFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................... 114

b. Bobot EFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan .................. 117

7. Peringkat IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ................ 118

a. Peringkat IFE .................................................................................... 118

b. Peringkat EFE ................................................................................... 120

8. Rerata Bobot IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .......... 121

a. Rerata Bobot IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............................... 121

b. Rerata Bobot EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan .............................. 122

9. Matriks IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .................. 123

a. Matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ........................................ 123

b. Matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ....................................... 125

10. Attractive Score PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .................... 126

11. Matriks QSP PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ......................... 129
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pengrajin Tahu dan Tempe Jakarta Selatan tergabung dalam sebuah wadah

yakni Koperasi Produsen Tahu dan Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta

Selatan yang masih bertahan sampai saat ini. Koperasi ini berfungsi untuk

meningkatkan kemampuan ekonomi usaha para anggota melalui usaha penyaluran

kedelai hingga penyediaan barang dan jasa yang dibutuhkan anggota. PRIMKOPTI

bertujuan sebagai wadah mengembangkan kesejahteraan pengrajin tahu tempe dan

bahan makanan dari kedelai dan sejenisnya. Dengan saling bahu membahu didalam

kegiatan penjualan sarana produksi, peningkatan produksi (kualitas dan kuantitas),

manajemen administrasi, dan mengembangkan kesejahteraan masyarakat

lingkungan, menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan UUD

1945. Adapun visi dari PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah ikut mendukung

pemerintah dalam menjalankan gerakan ekonomi kerakyatan melalui wadah

Koperasi. Sedangkan misinya adalah mensejahterakan para anggota PRIMKOPTI

Jakarta Selatan pada khususnya dan masyarakat luas pada umumnya. Untuk itu,

usaha utama yang dijalankan PRIMKOPTI adalah mengelola penyaluran kedelai

dari importir kepada anggota PRIMKOPTI. Besarnya suatu impor kedelai

berpengaruh pada fluktuasi harga kedelai yang nantinya tentu berpengaruh terhadap

anggota Koperasi yang merupakan produsen tahu dan tempe (Balitbangtan, 2012).

Perkembangan anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Periode Tahun

2014-2018 dapat dilihat pada Tabel berikut.

Tabel 1. Jumlah Anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Berdasarkan
Unit Organisasi selama 5 tahun (2014-2018)

% Rata-rata
Bidang Organisasi 2014 2015 2016 2017 2018
Pertumbuhan
Anggota
1. PengrajinTempe 940 919 918 916 905
2. Pengrajin Tahu 105 125 127 142 142
Total Anggota 1045 1044 1045 1058 1047 0,3%
Pengrajin
Pegawai
1. Penasehat 1 1 2 2 2
2. Pengurus 4 4 4 4 4
3. Badan Pengawas 3 3 3 3 3
4. Unit Kerja 8 8 8 8 8
5. Karyawan 18 22 19 19 19
Total Anggota Pegawai 34 38 36 36 36 1,3%
Total Seluruh Anggota 1079 1082 1081 1094 1083 0,3%
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:2)

Tabel 1 menunjukkan bahwa persentase dari bidang organisasi mengalami

pertumbuhan meskipun persentase sangat kecil. Dilihat dari rata-rata pertumbuhan

total seluruh anggota kurun waktu tahun 2014 hingga 2018 sebesar 0,3% yang

terdiri dari total anggota pengrajin sebesar 0,3% dan total anggota pegawai sebesar

1,3% dengan 1079 jumlah anggota pada tahun 2014, 1082 jumlah anggota pada

tahun 2015, 1081 jumlah anggota pada tahun 2016, 1094 jumlah anggota pada

tahun 2017, dan 1083 jumlah anggota pada tahun 2018. Pegawai pada bidang

organisasi termasuk dalam Anggota Koperasi. Selain data perkembangan Koperasi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan Periode Tahun 2014-2018, adapula data pendapatan

Koperasi berdasarkan bidang usaha dalam satuan Rupiah Periode Tahun 2014-2018

dapat dilihat pada Tabel 2.

2
Tabel 2. Pendapatan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Berdasarkan Bidang
Usaha tahun 2014-2018 dalam Juta Rupiah

Bidang 2014 2015 2016 2017 2018 % Rata-rata

Usaha Pertumbuhan
Omzet 99.092 91.842 83.896 87.549 93.270 -1,4%
Penyaluran
Kedelai
Sarana 113 59 103 119 147 6,8%
Produksi
Penyaluran 1.747 2.836 2.337 2.667 2.483 6,5%
Kredit
Pendapatan 1.094 1.338 1.419 1.328 738 -6,7%
Jasa dan lain-
lain
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:5)

Tabel 2 menunjukkan bahwa persentase dari omzet penyaluran kedelai

menurun dengan rata-rata pertumbuhan yang negative sebesar -1,4%. Rata-rata

pertumbuhan pendapatan koperasi yang negative pada omzet penyaluran kedelai ini

menjadi masalah yang harus segera diselesaikan, karena ini merupakan usaha

utama dari PRIMKOPTI yaitu penyaluran kedelai kepada para anggota berupa

pelaku usaha tempe dan tahu meskipun pada bidang usaha yang lain berupa sarana

produksi mengalami rata-rata pertumbuhan yang positive sebesar 6,8% dan

penyaluran kredit sebesar 6,5%. Selain omzet penyaluran kedelai yang menurun,

bidang usaha pada pendapatan jasa dan lain-lain juga mengalami penurunan dengan

rata-rata pertumbuhan yang negative sebesar -6,7%. Penurunan pada omzet

penyaluran tersebut penyebab utamanya ialah harga kedelai yang berfluktuatif.

Karena harga kedelai sangat bergantung pada mata uang kurs dollar Amerika

terhadap Rupiah, apabila dollar naik maka akan naik juga harga kedelai yang

disalurkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan begitu juga sebaliknya (Saikhu dan

Rasdjo, 2019:32).
3
 Adanya data pendapatan Koperasi berdasarkan bidang usaha dalam satuan

Rupiah Periode Tahun 2014-2018, perlu dilengkapi dengan data laporan aktiva

keuangan Koperasi dalam Rupiah Periode Tahun 2014-2018 sebagaimana

tercantum pada Tabel 3.

Tabel 3. Laporan Aktiva Keuangan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Bidang 2014 2015 2016 2017 2018 % Rata-rata

Keuangan Pertumbuhan
Aktiva 10.089 10.591 11.589 12.642 13.328
Lancar
Pernyetaan 579 579 579 579 579
Hibah
Aktiva 6.009 6.666 7.076 7.009 6.934
Tetap
Total 16.679 17.838 19.246 20.231 20.842 5,4%
Aktiva
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:7)

Tabel 3 menunjukkan bahwa persentase dari bidang keuangan memiliki

rata-rata pertumbuhan sebesar 5,4%. Meskipun harga kedelai berfluktuasi

mengikuti mata uang kurs dollar Amerika terhadap Rupiah, PRIMKOPTI tetap

berhasil memiliki rata-rata pertumbuhan total aktiva yang positive. Ini menunjukan

adanya peluang untuk memaksimalkan keuntungan sehingga dibutuhkan analisis

strategi pengembangan. Berdasarkan beberapa data di atas menunjukkan bahwa

PRIMKOPTI Jakarta Selatan mengalami rata-rata persentase pertumbuhan yang

positive setiap tahunnya, mulai dari bidang unit organisasi, bidang usaha, dan

laporan aktiva keuangan. Meski mengalami rata-rata persentase pertumbuhan yang

positive, usaha utama dari PRIMKOPTI berupa penyaluran kedelai kepada para

anggota mengalami rata-rata pertumbuhan yang negative yang di akibatkan dari

menguatnya mata uang kurs dollar Amerika terhadap Rupiah. Melihat perdagangan

4
bebas yang terjadi kini, bukan tidak mungkin ke depannya mata uang kurs dollar

Amerika terhadap Rupiah akan terus ber ubah-ubah yang menyebabkan harga

kedelai pun akan terus berfluktuasi. Kondisi tersebut menjadi sebuah tantangan

bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan untuk dapat terus berupaya lebih baik lagi demi

mempertahankan keberadaannya.

Persaingan usaha kini telah tumbuh dengan ketat seiring dengan

berkembangnya zaman. Daya saing menjadi salah satu modal masyarakat guna

menghadapi persaingan usaha yang semakin kompetitif. Demi terus bertahan, maju

bersaing dengan kompetitor, atau bahkan mempertahankan keunggulan maka

pelaku usaha perlu melakukan pengembangan usaha. Dibutuhkan strategi dalam

pengembangan usaha agar sesuai dengan apa yang diharapkan. Salah satunya pada

produsen tahu tempe yang mana bahan utamanya adalah kedelai. Sebagian besar

konsumen utama kedelai adalah para pengrajin tahu dan tempe yang mencapai 87%

dari total kebutuhan kedelai domestik yang berjumlah 1,8 juta ton kedelai. Rata-

rata skala usaha pengrajin tahu dan tempe adalah usaha yang berskala kecil. Para

pengrajin tahu dan tempe menyadari bahwa dengan usaha skala kecil, maka tidak

memiliki posisi tawar yang menguntungkan (Balitbangtan, 2012).

Suhartono (2011:37) menyebutkan bahwa pentingnya pengembangan

Koperasi sebagai badan usaha yang tangguh secara nyata mampu ikut serta dalam

mengembangkan aktivitas ekonomi bagi masyarakat. Hal ini berpengaruh pada dua

sisi yang saling berkaitan yaitu pengembangan bidang ekonomi dan arah

pengembangan Koperasi. Pengembangan bidang ekonomi secara tegas sangat

menginginkan terwujudnya demokrasi ekonomi untuk kemakmuran seluruh

5
masyarakat. Pertumbuhan ekonomi harus juga mampu meningkatkan pendapatan

masyarakat dan menghindari terjadinya ketimpangan, dalam rangka itu diperlukan

perhatian yang lebih besar bagi pengembangan ekonomi rakyat. Selaras dengan

arahan pembangunan ekonomi seperti yang dikehendaki ini Koperasi diarahkan

agar dapat berperan sebagai wadah ekonomi rakyat.

Berdasarkan pemaparan di atas, PRIMKOPTI Jakarta Selatan memerlukan

langkah-langkah strategis agar dapat mempertahankan keunggulan usahanya

dengan baik sehingga dapat mencapai kesejahteraan bagi seluruh pengrajin tahu

dan tempe Jakarta Selatan. Strategi pengembangan usaha dipilih dalam penelitian

ini sebab PRIMKOPTI memerlukan strategi dalam mengembangkan usahanya

dalam persaingan yang semakin kompetitif. Maka judul yang diambil pada

penelitian ini adalah “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi

Produsen Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, rumusan masalah yang akan

dikaji yaitu:

1. Bagaimana lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang ada di

PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

2. Apa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh

PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

3. Apa strategi yang paling tepat dari beberapa alternatif strategi

pengembangan usaha.

6
1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan, maka tujuan dilakukan

penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang ada

di PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

2. Merumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang

dapat diterapkan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

3. Mendapatkan strategi yang paling tepat dari beberapa alternatif strategi

pengembangan usaha.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Manfaat praktis

Hasil penelitian diharapkan akan menjadi masukan bagi pihak-pihak

terkait yaitu pelaku bisnis.

2. Manfaat akademis

a. Bagi penulis

Penelitian ini diharapkan menjadi salah satu syarat dalam

menyelesaikan program sarjana di Fakultas Sains dan Teknologi UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta. Selain itu akan menjadi media untuk

menerapkan ilmu yang selama ini diperoleh di bangku kuliah pada

dunia usaha yang sesungguhnya diharapkan dapat menjadi

perbandingan teori-teori yang ada dengan praktik di lapangan.

7
 b. Bagi perusahaan

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan mengenai strategi pengembangan yang

dilakukan sehingga bisnis yang dijalankan dapat berkembang secara

maksimal.

c. Bagi ilmu pengetahuan

Hasil dari penelitian ini diharapkan akan memperkaya khazanah

keilmuan dalam ilmu agribisnis, terutama terkait dengan strategi

pengembangan usaha.

1.5. Ruang Lingkup

Menjaga agar tidak terjadi pembahasan yang meluas atau menyimpang, maka

perlu kiranya dibuat suatu batasan masalah. Adapun ruang lingkup permasalahan

yang dibahas dalam Skripsi ini berdasarkan perumusan masalah dan tujuan

penelitian yaitu pada lingkup perumusan atau formulasi strategi pengembangan

usaha pada Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan.

Penelitian ini hanya sampai pada tahap perumusan dari manajemen strategi,

sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi menjadi wewenang

Pimpinan Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan.

8
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Sistem Agribisnis

Agribisnis merupakan bisnis yang berbasiskan pertanian. Pelaku agribisnis

selain usahanya berbasiskan pertanian, motivasinya mencari keuntungan melalui

kegiatan transaksi. Bisnis dilakukan oleh banyak petani, nelayan, peternak,

pekebun, pedagang, pengolah, pedagang sarana produksi (saprodi), jasa

pengemasan, transportasi dan jasa-jasa yang terkait agribisnis lainnya. Agribisnis

(Agribusiness) sendiri berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis (usaha

komersial). Kata pertanian (agriculture) diartikan sebagai pertanian dalam arti luas

yang berkaitan pertanian tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, peternakan,

perikanan, dan kehutanan. Kemudian, bidang yang berkaitan dengan bidang

pertanian meliputi agroindustri hulu dan hilir sampai pemasaran dan jasa penunjang

(Rahim & Hastuti, 2005:8).

Secara konsepsional sistem agribisnis menurut Hastuti (2017:184) adalah

semua aktivitas mulai dari pengadaan dan penyaluran sarana produksi sampai

kepada pemasaran produk-produk yang dihasilkan oleh usaha tani dan agroindustri

yang saling terkait satu sama lain. Sistem agribisnis terdiri atas empat subsistem,

yaitu:

1. Subsistem agribisnis hulu (upstream agribusiness)

Kegiatan ekonomi yang menyediakan sarana produksi bagi pertanian, seperti

industri dan perdagangan agrokimia (pupuk, pestisida, dll), industri

agrootomotif (mesin dan peralatan), dan industri benih/bibit.

 2. Subsistem agribisnis usahatani (on farm agribusiness)

Kegiatan ekonomi yang menggunakan sarana produksi yang dihasilkan oleh

subsistem agribisnis hulu untuk menghasilkan produk pertanian primer.

Termasuk ke dalam subsistem usahatani ini adalah usaha tanaman pangan,

usaha tanaman hortikultura, usaha tanaman obat-obatan, usaha perkebunan,

usaha perikanan, usaha peternakan, dan kehutanan.

3. Subsistem agribisnis hilir (downstream agribusiness)

Kegiatan ekonomi yang mengolah produk pertanian primer menjadi produk

olahan, baik produk antara maupun produk akhir, beserta kegiatan

perdagangan di pasar domestik maupun di pasar internasional. Kegiatan

ekonomi yang termasuk dalam subsistem agibisnis hilir ini antara lain adalah

industri pengolahan makanan, industri pengolahan minuman, industri

pengolahan serat (kayu, kulit, karet, sutera, jerami), industri jasa boga,

industri farmasi dan bahan kecantikan, dan lain-lain beserta kegiatan

perdagangannya.

4. Subsistem lembaga penunjang (Supporting agribusiness)

Seluruh kegiatan yang menyediakan jasa bagi agribisnis, seperti lembaga

keuangan, lembaga penelitian dan pengembangan, lembaga transportasi,

lembaga pendidikan, dan lembaga pemerintah (kebijakan fiskal dan moneter,

perdagangan internasional, kebijakan tata-ruang, serta kebijakan lainnya).

Secara konsepsional PRIMKOPTI termasuk dalam subsistem agribisnis

hilir karena produknya berupa penyaluran kedelai dan penjualan sarana produksi

kedelai.

10
2.2. Koperasi

Menurut Rohmat (2015:139) Koperasi adalah “soko guru” sebagai bagian

integral dan tak terpisahkan dari tata perekonomian nasional, maka Koperasi bukan

hanya amanah konstitusi namun sekaligus menjadi harapan dalam membangun

ekonomi rakyat, bahkan bapak Koperasi Indonesia Moh. Hatta secara ekstrem

menyatakan bahwa Koperasi merupkan satu satunya wadah aparat produksi. Pasal

33 ayat (2) Undang-Undang Dasar 1945 manyatakan bahwa bangun usaha di

Indonesia selain Koperasi adalah Perusahaan Negara (BUMN/D) dan Perusahaan

Milik Swasta (BUMS), namun semangat menjadikan Koperasi sebagai soko guru

perekonomian nasional merupakan cita cita yang harus diwujudkan. Cita-cita

Koperasi memang sesuai dengan susunan kehidupan rakyat Indonesia. Meski selalu

mendapat rintangan, namun Koperasi tetap berkembang. Seiring dengan

perkembangan masyarakat, berkembang pula perundang-undangan yang

digunakan. Perkembangan dan perubahan perundangundangan tersebut

dimaksudkan agar dapat selalu mengikuti perkembangan jaman. Perkembangan

Koperasi di Indonesia terus berkembang. Perkembangan tersebut ditandai dengan

banyaknya pertumbuhan Koperasi di Indonesia.

2.3. Manajemen Strategi

Menurut David (2016:3) manajemen strategi merupakan seni dan sains dalam

memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional

yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Sedjati (2019:1)

menjelaskan bahwa manajemen strategi tidak terlepas dari dua kata yang
11
melingkupinya, yaitu manajemen dan strategi. Manajemen lebih berfokus pada

proses, yakni merupakan suatu cara sistematik yang sudah ditetapkan untuk

melakukan kegiatan atau mencapai sasaran sebagaimana yang telah ditetapkan.

Sedangkan strategi merupakan cara untuk mempertahankan diri dan memenangkan

bisnis dalam persaingan yang ketat, sehingga dapat dimaknai lain dalam lima hal,

yaitu strategi sebagai satu perencanaan, strategi sebagai lompatan, strategi sebagai

pola, strategi sebagai pengambilan posisi, dan strategi sebagai persepsi. Secara

umum, manajemen strategi merupakan serangkaian proses atau kegiatan dalam

pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh disertai dengan

penetapan cara pelaksanaannya yang dibuat oleh pimpinan manajemen dan

diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategi merupakan pemilihan strategi terbaik bagi organisasi dalam segala hal

untuk mendukung keberhasilan organisasi dan dilakukan secara terus menerus

dengan tuntutan kondisi serta situasi di lapangan. Serangkaian keputusan ini

menjadi penentu dalam keberlangsungan hidup sebuah organisasi. Kegiatan

tersebut dapat dimulai dari perencanaan strategi, implementasi program, serta

evaluasi dari program yang telah dijalankan.

2.3.1 Formulasi Strategi

Menurut Umar (2008:31) pada sebuah perusahaan atau organisasi harus

memiliki strategi yang perlu terus dikembangkan dan diperhatikan terutama untuk

mencapai tujuan dari organisasi. Strategi tersebut penting sebab dengan adanya

strategi dapat menjadi ciri khas perusahaan itu sendiri untuk dapat terus bertahan

12
dalam persaingan usaha yang semakin ketat. Adanya strategi tersebut juga harus

dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan ancaman dari luar. Strategi

diartikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang

fokus pada tujuan jangka panjang organisasi atau perusahaan disertai dengan

penyusunan suatu cara atau upaya tentang bagaimana tujuan dapat dicapai. Strategi

juga dianggap sebagai tindakan bersifat instrumental dan terus-menerus serta

dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa mendatang.

2.3.2 Implementasi Strategi

Gamble dan Thompson (2011:27-28) menjelaskan implementasi strategi

organisasi merupakan bagian yang paling menuntut dan memakan waktu dari

proses manajemen strategi. Implementasi strategi yang efektif tergantung pada

perhatian manajer suatu perusahaan kepada anggota personel yang kompeten dan

sistem internal organisasi yang efektif. Implementasi strategi merupakan tahapan

setelah formulasi strategi, tahap implementasi ini membutuhkan analisis

berkelanjutan dari efisiensi dan efektivitas kegiatan internal perusahaan dan

kesadaran manajerial terhadap perkembangan teknologi yang terbarukan dapat

bermanfaat bagi bisnis perusahaan dimulai dari : Memberikan anggota organisasi

bisnis keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan, mengalokasikan sumber daya

yang cukup untuk kegiatan yang penting dalam pelaksanaan strategi, memastikan

kebijakan membuat pelaksanaan yang efektif, menerapkan informasi dan sistem

operasi yang membuat organisasi melakukan kegiatan yang penting, mendorong

kegiatan perbaikan secara terus menerus pada rantai nilai, memberikan imbalan dan

13
intensif pada pencapaian tujuan kerja, menciptakan budaya dan iklim yang kondusif

untuk lingkungan kerja, dan mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan

untuk mendorong implementasi ke depan.

2.3.3 Evaluasi Strategi

Menurut David (2016:5) evaluasi strategi sangat penting untuk dilakukan

demi kebaikan suatu perusahaan. Sebab keputusan yang dihasilkan oleh proses

manajemen strategi memiliki dampak signifikan dan tahan-lama, sehingga

keputusan yang buruk dapat menimbulkan kesulitan bagi perusahaan. Evaluasi

strategi melingkupi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa basis dari strategi

perusahaan internal dan eksternal pada basis strategi saat ini, (2) membandingkan

hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) melakukan aksi koreksi untuk

memastikan performa sesuai dengan rencana. Strategi seringkali tidak memberikan

dampak pada hasil operasi jangka pendek, akibatnnya hal-hal seperti perubahan

nilai aset perusahaan, tingkat profit, tingkat penjualan, level produktifitas dapat

menjadi informasi yang menyesatkan. Sehingga, tidak mungkin untuk

mendemonstrasikan secara konklusif bahwa suatu strategi adalah optimal atau

menjamin bahwa hasilnya akan sukses.

2.4. Strategi Pengembangan Usaha

Usaha merupakan suatu bentuk kegiatan yang dilakukan secara tetap dan

terus-menerus dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan, baik yang

diselenggarakan oleh perorangan atau badan usaha yang berbentuk badan hukum

atau tidak berbentuk badan hukum (Zaharuddin, 2006:191). Adapun salah satu

14
strategi pengembangan usaha adalah strategi bisnis. Strategi bisnis ini penting

dimiliki oleh perusahaan dengan melihat fungsi dari berbagai aspek. Strategi bisnis

merupakan strategi secara fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan

bisnis yaitu pemasaran, produksi atau operasional, distribusi, organisasi, dan

keuangan (Rangkuti, 2006:7).

Perencanaan strategi tersebut menjadi tolak ukur keberlangsungan sebuah

perusahaan. Apabila dalam perencanaan strategi kurang disiapkan secara matang

maka akan berdampak pada hasil yang kurang maksimal. Pengembangan usaha

yang telah direncanakan dan dipersiapkan sebelumnya akan memberikan hasil yang

lebih baik bagi kemajuan perusahaan tersebut, terlebih lagi dengan dilengkapi data-

data hasil evaluasi yang akurat (Ayodya, 2010:199).

Menurut Oliver (2007:2) strategi memiliki lima kegunaan di antaranya:

1. Sebagai sebuah rencana, yaitu suatu arah tindakan yang diinginkan

secara sadar.

2. Sebuah cara, yaitu suatu manuver spesifik yang dimaksudkan untuk

mengecoh lawan atau kompetitor.

3. Sebuah pola, yaitu strategi dapat digunakan dalam suatu rangkaian

tindakan.

4. Sebuah posisi, yaitu suatu cara menempatkan organisasi dalam sebuah

lingkungan.

5. Sebuah perspektif, yaitu suatu cara yang terintegrasi dalam memandang

dunia luar.

15
 Pada teori manajemen strategi, dijelaskan bahwa strategi yang dimiliki oleh

perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan dan

diklasifikasikan berdasarkan dasar tingkat tugas. Strategi-strategi yang dimaksud

adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi

utama atau strategi induk (grand strategy) pada tingkat fungsional perusahaan atau

yang sering disebut dengan strategi fungsional (Umar, 2008:31). Namun pada sisi

lain, perusahaan dapat memilih sendiri tentang strategi alternatif yang dapat

digunakan untuk mengembangkan bisnis yang dijalankan.

Menurut David (2016:125-140) strategi alternatif yang dapat digunakan

oleh perusahaan untuk mengembangkan bisnis terdiri dari:

1. Strategi integrasi, dapat dilakukan dengan cara:

a. Integrasi ke depan; merupakan strategi integrasi yang berkaitan dengan

usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

distributor atau peritel. Semakin banyak produsen atau pemasok yang

menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membuat web,

maka hal tersebut secara langsung akan menjual produk yang dihasilkan

kepada konsumen dalam lingkup yang lebih luas.

b. Integrasi ke belakang; merupakan strategi integrasi yang dilakukan

dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali dalam jumlah yang

lebih besar kepada pemasok perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan

melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap pemasok yang

memberikan supply barang, sehingga barang yang diterima benar-benar

berkualitas.

16
 c. Integrasi horizontal; merupakan strategi integrasi yang dilakukan

dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar

terhadap pesaing perusahaan. Hal ini dilakukan dengan menjalin

komunikasi yang baik dengan perusahaan lain yang menjalankan bisnis

yang sama untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari kompetitor.

2. Strategi intensif, dilakukan dengan cara:

a. Penetrasi pasar; merupakan strategi insentif yang dilakukan dengan

berusaha meningkatkan pangsa pasar terhadap produk atau jasa yang

ada di pasar melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi

pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah tenaga penjualan,

meningkatkan pengeluaran untuk iklan, menawarkan produk-produk

promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya

pemasaran.

b. Pengembangan pasar; merupakan strategi intensif yang dilakukan

dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang ke

wilayah-wilayah geografis baru. Hal ini dapat dilakukan dengan

mencari distributor baru di wilayah yang belum pernah dijadikan

distributor, dengan tujuan untuk mencari lokasi yang strategis untuk

menjangkau calon konsumen yang tidak dapat menjangkau lokasi

perusahaan.

c. Pengembangan produk; merupakan strategi intensif yang dilakukan

dengan meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau

menerapkan modifikasi produk atau jasa. Bentuk dari pengembangan

17
 produk ini seperti adanya bertambahnya varian baru dan berbeda dengan

yang sudah ada sebelumnya.

3. Strategi diversifikasi, dilakukan dengan cara:

a. Diversifikasi terkait; merupakan strategi diversifikasi yang dilakukan

dengan menambah produk atau jasa baru namun memiliki keterkaitan.

Startegi ini dapat dilakukan dengan cara menambahkan variasi produk

baru, yakni dengan penambahan produk pelengkap lain yang dapat

mendukung pelaksanaan bisnis sebuah perusahaan.

b. Diversifikasi tidak terkait; merupakan strategi diversifikasi yang

dilakukan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak

saling berkaitan. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambahkan

variasi produk lain yang sebelumnya tidak tersedia di sebuah

perusahaan.

4. Strategi defensif, dilakukan dengan cara:

a. Pengurangan; merupakan strategi defensif yang dilakukan oleh

organisasi atau perusahaan dengan pengelompokkan ulang melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun.

b. Divestasi; merupakan strategi defensif yang dilakukan oleh dua atau

lebih perusahaan untuk membentuk sebuah persekutuan atau

pengkongsian sementara dalam melakukan tindak lanjut terhadap

peluang tertentu.

18
 c. Likuidasi; merupakan strategi defensif yang dilakukan dengan menjual

seluruh aset perusahaan secara terpisah.

2.5. Analisis Lingkungan

David (2016:4) menjelaskan analisis lingkungan dalam hal ini dapat dilihat

dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Menurut Sampurno (2013:119-

120) analisis lingkungan internal perusahaan mempunyai arti yang penting

terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi perusahaan dengan

sumberdaya internal maupun dengan dinamika eksternal pasar, juga kapabilitas

bersaingnya. Sedangkan dari lingkungan eksternal mempunyai tujuan untuk

pengembangan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan

sebuah perusahaan dan ancaman yang dapat dihindarkan. Adapun penjabaran dari

masing-masing adalah sebagai berikut:

2.5.1 Analisis Lingkungan Internal

Menurut David (2016:85-107) lingkungan internal perusahaan mencakup:

1. Manajemen berupa perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,

penempatan karyawan, dan pengendalian.

a. Perencanaan

Proses awal yang dilakukan individu atau bisnis agar dapat mengubah

mimpi kosong menjadi pencapaian.

b. Pengorganisasian

Mencapai usaha yang terkoordinasi dengan menentukan siapa yang

melakukan apa dan siapa yang melaporkan kepada siapa.

19
 c. Pemotivasian

Proses memengaruhi orang untuk menyelesaikan tujuan khusus.

d. Penempatan Karyawan

Mencakup aktivitas-aktivitas berupa perekrutan, pelatihan, evaluasi,

pendisiplinan, promosi atau penurunan, pemindahan atau

pemberhentian, dan pengelolaan hubungan serikat kerja.

e. Pengendalian

Aktivitas yang diambil untuk memastikan bahwa operasi aktual sama

dengan operasi yang direncanakan.

2. Pemasaran berupa analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa,

perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran,

dan analisis biaya manfaat.

a. Analisis Pelanggan

Pengujian dan pengevaluasian keinginan, hasrat, dan kebutuhan

pelanggan

b. Penjualan Produk dan Jasa

Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada

kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk dan jasa.

c. Perencanaan Produk dan Jasa

Mencakup aktivitas-aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisisan

produk, jaminan yang jelas, pengemasan, dan kualitas produk.

d. Penetapan Harga

20
 Lima pemangku kepentingan utama dalam memengaruhi keputusan

harga yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.

e. Distribusi

Meliputi pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, teritori

penjualan, dan transportasi pengangkut.

f. Riset Pemasaran

Pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data sistematik mengenai

permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.

g. Analisis Biaya Manfaat

Meliputi total biaya yang terkait dengan keputusan, estimasi dari total

manfaat dan keputusan, dan membandingkan total biaya dengan total

keuntungan.

3. Keuangan dan Akuntansi berupa keputusan investasi atau penganggaran

modal, keputusan pendanaan atau menentukan struktur permodalan terbaik,

dan, keputusan dividen atau memperhatikan isu-isu seputar keuntungan

pemegang saham

4. Analisis Titik Impas berupa kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar

pendapatan totalnya sama dengan biaya totalnya.

5. Produksi dan Operasi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input

menjadi barang dan jasa.

6. Penelitian dan pengembangan berupa menguji kelemahan atau kekuatan

tertentu pada organisasi bisnis.

21
7. Sistem Informasi Manajemen bertujuan meningkatkan kinerja dari

perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial.

8. Analisis Rantai Nilai mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan

biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku

ke pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini.

2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut David (2016:47-63) lingkungan eksternal perusahaan mencakup:

1. Pandangan Industrial Organization menyarankan bahwa faktor-faktor

eksternal lebih penting dibandingkan dengan faktor-faktor internal

perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing.

2. Kekuatan Ekonomi merupakan dampak langsung pada daya tarik potensial

berbagai strategi.

3. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan merupakan

tantangan bagi organisasi bisnis karena produk, jasa, pasar dan pelanggan

berdampak besar disini.

4. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum menentukan segala aspek

berbagai kebijakan organisasi bisnis masa kini dan masa depan.

5. Kekuatan Teknologi berupa internet telah membuka jendela dunia,

memudahkan dalam segala hal standarisasi organisasi bisnis di dunia.

6. Kekuatan Bersaing ada 2, yaitu program inteligen bersaing berupa

mengenal aktivitas persaingan dan tren bisnis, serta keumuman pasar dan

kesamaan sumber daya berupa jumlah atau signifikansi pasar dimana

22
 perusahaan bersaing dan siapa pesaingnya dan sejauh mana aspek-aspek

perusahaan dapat dibandingkan dengan pesaing.

7. Model lima kekuatan Porter berupa persaingan antar perusahaan, potensi

pesaing baru, pengembangan produk substitusi, kekuatan pemasok dan

kekuatan konsumen.

8. Sumber-sumber Informasi Eksternal berupa ke anekaragaman informasi

strategik yang tersedia untuk organisasi bisnis.

9. Perangkat dan Teknik Prediksi merupakan asumsi dan segala aktivitas

untuk menerawang masa depan.

2.6. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Eksternal (EFE)

Menurut David (2016:44-114) perusahaan dalam menciptakan strategi perlu

melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut. Hal ini penting dilakukan untuk

mengetahui kemampuan perusahaan dan target serta tindakan apa yang harus

dilakukan oleh perusahaan tersebut. Untuk mengetahui kondisi perusahaan, maka

dapat dilihat melalui analisis, salah satunya analisis lingkungan internal. Analisis

lingkungan yang akan dilakukan dalam penelitian ini yaitu dari sisi internal dan

eksternal. Langkah berikut dalam analisis penelitian ini adalah Matriks IFE untuk

analisis internal dan analisis eksternal adalah Matriks EFE. Alat perumusan strategi

ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area

fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta

mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam

pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan

23
sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang

menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting

daripada angka-angka yang ada. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)

memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,

hukum, teknologi, dan kompetitif.

2.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2016:181) matriks IE (internal eksternal) merupakan

matriks portofolio yang memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel.

Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.

Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram

skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi

bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Diagram

matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya

kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu: 1.

Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,4) 2.

Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang diterapkan (sel 3,5,7) 3. Retenchment Strategy (sel 6,8,9) adalah usaha

memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.

24
2.8. Matriks SWOT

Rangkuti (2006:18) menjelaskan matriks SWOT memiliki arti berupa

analisa yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).

Menurut David (2016:171-173) matriks SWOT adalah sebuah alat

pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat

jenis strategi: Strategi SO (kekuatan- peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),

Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit

dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik.

Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan

untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya

menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal

dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian

eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT

untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika

sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang

untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah

organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,

25
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal

yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan

berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara

langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,

perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan

merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

2.9. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Selain menggunakan matriks SWOT, pada penelitian ini juga menggunakan

matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) guna menentukan strategi

prioritas dari beberapa alternatif strategi yang akan digunakan oleh instansi dalam

menjalankan bisnisnya. David (2016:184-190) mengungkapkan bahwa pada

matriks QSPM ini, beberapa alternatif strategi dilakukan evaluasi secara obyektif

berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang sebelumnya

sudah diidentifikasi. Dalam hal ini, seorang pengusaha harus bisa menentukan

strategi yang baik yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.

QSPM juga berguna sebagai penentuan strategi yang sudah diidentifikasi daya tarik

26
relatifnya berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. QSPM juga

mempunyai keistimewaan yang mana rangkaian strateginya dapat dilihat dan

diamati secara berurutan berdasarkan hasil nilai TAS (Total Attractive Scores) serta

keistimewaan yang lain berupa penyusun atau peneliti dapat memasukkan

terobosan strategi berdasarkan faktor internal dan eksternal yang sesuai dalam

proses pengambilan keputusan.

David (2016:188-190) menjelaskan bahwa keuntungan dengan

menggunakan matriks QSPM adalah strategi-strategi dapat diperiksa secara

berurutan dan bersamaan, serta tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat

dievaluasi secara sekaligus. QSPM mengevaluasi kemenarikan relatif dari beberapa

pilihan alternatif strategi secara objektif.

2.10. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini

diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Setyorini, Effendi, & Santoso (2016) “Analisis Strategi Pemasaran

Menggunakan Matriks SWOT dan QSPM (Studi Kasus: Restoran WS
Soekarno Hatta Malang)”.

Hasil pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan matriks SWOT

dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), alternatif strategi

yang didapatkan yaitu mempertahankan citra atau image perusahaan,

fasilitas restoran, mempertahankan kualitas dan pelayanan produk untuk

menarik konsumen, meningkatkan kemampuan manajemen dan kerjasama

untuk tujuan perusahaan, memberikan layanan delivery order untuk

27
 konsumen, memanfaatkan kemajuan teknologi untuk pemasaran, melayani

pangsa pasar menengah ke bawah dengan menyediakan paket atau porsi

khusus, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok atau wilayah sekitar

restoran. Strategi pemasaran prioritas yang disarankan adalah

mempertahankan citra perusahaan.

2. Mahfud & Mulyani (2017) “Aplikasi Metode QSPM (Quantitative

Strategic Planning Matrix) (Studi Kasus: Strategi Peningkatan Mutu
Lulusan Program Studi Tata Boga)”.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan hasil analisis IE

dapat diketahui bahwa posisi Prodi Tata Boga berada pada Kuadran V (hold

and maintain) dengan nilai kordinat (2.606, 2.950) yang berarti sebaiknya

dikelola dengan strategi penetrasi dan pengembangan. Sedangkan hasil

analisa QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi untuk peningkatan

mutu lulusan secara berturut-turut yaitu peningkatan akreditasi prodi

(19.87), memperluas kerjasama (19.32), inisiasi unit produksi (19.1),

evaluasi kurikulum (18.61), pengembangan kualitas SDM (18.09),

pengusulan hibah sarpras (16.87), implementasi pendidikan karakter

(15.25), dan peningkatan kapasitas keilmiahan mahasiswa (14.41).

3. Kurniadi, Syarief, & Suryani (2017) “Strategi Pengembangan Usaha

Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa Tasikmalaya, Jawa Barat”.

Hasil Internal Factor Evaluation (2,692) dan Eksternal Factor

Evaluation (2,334) menempatkan posisi perusahaan pada sel V (perusahaan

harus dijaga dan dipertahankan melalui strategi penetrasi pasar dan

pengembangan produk). Metode SWOT menghasilkan rumusan strategi

memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku

28
 dengan harga penawaran terendah, meningkatkan produksi training dengan

memperluas kemitraan, promosi, memperluas daerah pemasaran,

mempertahankan mutu bahan baku, menjaga mutu produk, membuat

pencelupan, perawatan mesin rekayasa mesin dan pelatihan keterampilan

pekerja.

Berdasarkan beberapa penelitian di atas, maka dapat dilihat persamaan dan

perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan

sebagai bertikut:

Tabel 4. Persamaan dan perbedaan penelitian terdahulu

No Penelitian Terdahulu Persamaan Perbedaan

1 Setyorini, Effendi, & Menggunakan  Subjek penelitian berupa
Santoso (2016) “Analisis SWOT dan Restoran WS Soekarno
Strategi Pemasaran QSPM Hatta Malng
Menggunakan Matriks  Metode Kualitatif
SWOT dan QSPM (Studi  Menggunakan strategi
Kasus: Restoran WS pemasaran
Soekarno Hatta Malang)”
2 Mahfud & Mulyani Menggunakan  Subjek penelitian berupa
(2017) “Aplikasi Metode metode QSPM Lulusan Program Studi
QSPM (Quantitative Tata Boga
Strategic Planning  Metode Kualitatif
Matrix) (Studi Kasus:  Tidak menggunakan
Strategi Peningkatan SWOT
Mutu Lulusan Program  Menggunakan strategi
Studi Tata Boga)” peningkatan mutu
3 Kurniadi, Syarief, &  Menggunakan  Subjek penelitian berupa
Suryani (2017) “Strategi metode SWOT PT Priangan Sentosa
Pengembangan Usaha  Menggunakan Tasikmalaya, Jawa Barat
Produk Tekstil di PT strategi  Metode Kualitatif
Priangan Sentosa pengembangan  Tidak menggunakan
Tasikmalaya, Jawa usaha QSPM
Barat”

29
2.11. Kerangka Pemikiran Operasional

Mewujudkan visi dan misi suatu perusahaan tentu membutuhkan strategi,

oleh karena itu dimulai dengan analisis lingkungan internal berupa Manajemen,

Pemasaran, Keuangan, Produksi, Penelitian Pengembangan, Sistem Informasi

Manajemen dan analisis lingkungan eksternal berupa Kekuatan Ekonomi,

Kekuatan Sosial Budaya Demografis Lingkungan, Kekuatan Politik Pemerintah

Hukum, Kekuatan Teknologi, Kekuatan Bersaing, Lima Kekuatan Porter pada

PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Setelah itu baru didapat identifikasi kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis lingkungan internal dan eksternal

tersebut dilakukan melalui proses wawancara oleh narasumber PRIMKOPTI

Jakarta Selatan yang jelas mengetahui lingkungan internal dan eksternal

PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

Tahap berikutnya matriks IFE dan matriks EFE merupakan tahap skor dan

bobot berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang didapat dari

kuesioner kepada key informan. Selanjutnya ialah matriks IE dan matriks SWOT,

matriks IE untuk mengetahui dimana posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berada

dan jenis strategi apa yang cocok dilakukan pada posisi tersebut. Matriks SWOT

untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi berdasarkan kolaborasi secara

menyeluruh segi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

Tahap terakhir setelah didapat beberapa alternatif strategi ialah matriks

QSPM. Tahap ini merupakan tahap skor dan bobot untuk mendapatkan strategi

prioritas dengan skor dan bobot paling tinggi berdasarkan perhitungan kuesioner

30
yang diberikan kepada narasumber. Berikut alur kerangka pemikiran operasional

pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional

31
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1. Waktu dan Lokasi Penelitian

Data pada penelitian ini dikumpulkan dalam kurun waktu tiga bulan,

dimulai dari September 2019 hingga November 2019. Penelitian dilakukan di

PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang bertempat di Jl. Kalibata Tengah No.8-9,

RT.3/RW.3, Kalibata, Kec. Pancoran, Kota Jakarta Selatan. Koperasi ini dipilih

oleh penulis sebagai tempat penelitian karena PRIMKOPTI Jakarta Selatan

merupakan Koperasi yang mampu bertahan sampai saat ini, memiliki pengalaman

yang baik dalam mengelola dan menyalurkan kedelai kepada anggota hingga

memiliki omzet puluhan miliar rupiah.

3.2. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis kualitatif

yang dikuantitatifkan. Menurut Bungin (2007:36), format kualitatif yang

dikuantitatifkan menganut paham fenomenologis yaitu mengkaji penampakan atau

fenomena yang mana antara fenomena dan kesadaran, tidak terisolasi satu sama lain

melainkan selalu berhubungan secara dialektis yang dilanjutkan dan dikembangkan

melalui model-model matematis. Tujuannya adalah untuk menggambarkan

berbagai situasi atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat

menjadi objek penelitian dan berupaya menarik realitas tersebut ke permukaan

sebagai suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda atau gambaran tentang kondisi,

situasi ataupun fenomena tertentu.

3.3. Sumber dan Jenis Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari:

1. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari pihak

pertama, yaitu dari informan penelitian. Pengumpulan data primer ini

melalui teknik wawancara yang membahas tentang usaha yang

dijalankan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dengan menggunakan

bantuan kuesioner.

2. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari hasil dokumentasi

pihak internal bisnis yang diamati. Dokumentasi tersebut berupa

pengumpulan catatan perusahaan mengenai pengelolaan usaha, kegiatan

operasional dan strategi usaha dari bisnis tersebut. Serta dari berbagai

literatur artikel, buku, dan situs jurnal internasional melalui internet

tentang strategi pengembangan usaha dan semua yang berkenaan

dengan penelitian yang dilakukan.

Jenis data dalam penelitian ini adalah data kualitatif, kuantitatif dan

kualitatif yang di kuantitatifkan. Data kualitatif berupa kuisioner IFE dan EFE hasil

dari jawaban yang diberikan Ketua Koperasi PRIMKOPTI, Badan Pengawas

Koperasi PRIMKOPTI, dan Ketua Anggota Koperasi. Data kuantitatif berupa data

bidang unit organisasi, bidang usaha, dan laporan aktiva keuangan Koperasi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Sedangkan data kualitatif yang di kuantitatifkan

dengan bantuan skala dan rating berupa hasil kuesioner IFE dan EFE hasil dari

jawaban yang diberikan Ketua Koperasi PRIMKOPTI, Badan Pengawas Koperasi

33
PRIMKOPTI, dan Ketua Anggota Koperasi yang diolah menggunakan matriks IE

dan QSPM.

3.4. Metode Pengumpulan dan Pengolahan Data

Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data berupa wawancara

dan dokumentasi:

1. Wawancara merupakan salah satu teknik pengumpulan data dalam studi

kualitatif untuk memperoleh informasi yang mendalam tentang pendapat,

persepsi, penerimaan atau kepercayaan masyarakat terhadap program

pelayanan yang telah ada atau program yang dijalankan. Wawancara dapat

digunakan untuk menelusuri berbagai hal yang diperkirakan sebagai faktor

yang berkaitan dengan permasalahan yang akan dibahas atau diulas dalam

penelitian. Selain itu, tujuan dilakukan wawancara adalah untuk

menemukan permasalahan secara lebih terbuka atau luas, di mana pihak

yang diajak wawancara diminta pendapat dan ide-ide (Sugiyono,

2012:313). Wawancara dalam penelitian ini dilakukan dengan Ketua Badan

Pengurus dan Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebagai

narasumber internal dan Ketua Anggota Koperasi sebagai narasumber

eksternal.

2. Dokumentasi merupakan pengumpulan data di mana peneliti menyelidiki

benda-benda tertulis seperti buku-buku, majalah, dokumen, peraturan-

peraturan dan sebagainya. Dokumentasi digunakan oleh peneliti karena

memudahkan peneliti untuk lebih memahami sumber-sumber sekunder lain

34
 (Sugiyono, 2012:407). Dokumentasi dalam penelitian ini dilakukan dengan

penyelidikan terhadap kumpulan data tentang profil perusahaan, struktur

organisasi dan foto- foto yang terkait dengan kegiatan operasional pada

PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

3. Kuesioner, dimana dalam kuesioner tersebut narasumber yang dipilih akan

memberikan jawaban-jawaban mereka lewat pertanyaan yang telah disusun

oleh peneliti. Menurut Sugiyono (2012:102) bahwa angket (kuesioner)

merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

menyebarkan atau memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis

kepada responden untuk menjawab. Adapun langkah-langkah olah data

setelah data kuesioner diolah, dijawab, dan terkumpul adalah melakukan

pemberian kode, tabulasi, perhitungan numerik hingga diperoleh data yang

akan dijadikan sebagai bahan pembahasan.

Penelitian ini menggunakan metode pengolahan data kualitatif yang di

kuantitatifkan dengan bobot skala sesuai dengan jenis analisis yang di gunakan.

Sebagaimana pada analisis pertama menggunakan matriks IFE dan EFE

menggunakan bobot skala 1-3 dan rating 1-4, diteruskan dengan matriks IE dan

matriks SWOT. Setelah matriks IE dan matriks SWOT, data dari ke dua matriks

tersebut diolah dan menghasilkan matriks QSPM. Data kualitatif pada penelitian

ini didapat dari hasil wawancara dari 3 narasumber terdiri dari Ketua Koperasi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Haji Sutaryo dan Badan Pengawas Koperasi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Haji Tjasbari sebagai narasumber internal dan

Ketua Anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Joko sebagai

35
narasumber eksternal. Mengacu pada David (2016:169) berikut merupakan gambar

kerangka kerja analisis formulasi strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

Tahap Pengumpulan Data

Evaluasi Faktor Internal Evaluasi Faktor Eksternal
Tahap Analisis
Matriks IE Matriks SWOT

Tahap Prioritas Strategi

Matriks QSP

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2019
Sumber: David (2016:169)

Narasumber penelitian merupakan orang yang dimanfaatkan untuk

memberikan informasi tentang situasi dan kondisi latar penelitian, selain itu

seorang narasumber penelitian harus banyak memiliki pengalaman tentang latar

belakang penelitian. Seorang Informan adalah seseorang yang memberikan

informasi mengenai segala sesuatu secara umum, terutama mengenai hal yang ada

di luar dirinya (Wiradi, 2009:60).

Setelah mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam penelitian, langkah

selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan mengolah data yang telah

terkumpul. Analisis data merupakan proses mengatur urutan data,

mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategorisasi dan satuan uraian dasar.

Analisis data dilakukan untuk mengkaji dan mengolah data yang telah terkumpul

agar memperoleh simpulan yang sesuai dengan tujuan penelitian. Metode analisis

data yang digunakan dalam penelitian ini adalah model analisis deskriptif. Menurut

Supranto (2003:56) tahapan-tahapan model analisis deskriptif dalam penelitian ini

terdiri dari:

36
1. Reduksi data; merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian pada

penyederhanaan, pengabstrakan dan transformasi data kasar yang muncul

dari catatan-catatan yang tertulis di lapangan. Reduksi data berlangsung

secara terus-menerus di lokasi penelitian.

2. Penyajian data; merupakan sekumpulan informasi yang tersusun dan

memberi kemungkinan terhadap adanya penarikan kesimpulan dan

pengambilan tindakan. Penyajian data lebih banyak mengacu pada teks

naratif dan akan dilakukan penyederhanaan pada informasi yang bersifat

kompleks.

Penarikan kesimpulan atau verifikasi; merupakan penyusunan yang

dilakukan berdasarkan pada pola-pola induktif yaitu diverifikasi selama penelitian

berlangsung. Selanjutnya, makna-makna yang muncul dari data perlu diuji

kebenaranya, kekokohannya dan kecocokannya melalui check dan crosscheck.

3.5. Kuesioner sebagai Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian merupakan semua alat yang digunakan untuk

mengumpulkan, memeriksa, menyelidiki suatu masalah, mengumpulkan,

mengolah, menganalisa dan menyajikan data-data sistematis serta objektif dengan

tujuan untuk memecahkan suatu persoalan atau melakukan pengujian suatu

hipotesis (Sugiyono, 2012:145). Mengacu pada Sugiyono (2012:148) instrumen

penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang jelas disusun.

Instrumen penelitian memungkinkan peneliti untuk memastikan bahwa

pengumpulan data yang sesuai dengan tujuan penelitian dari tiap narasumber.

37
Adapun wawancara pada penelitian kualitatif merupakan pembicaraan yang

mempunyai tujuan dan didahului beberapa pertanyaan dalam beberapa lampiran.

Lampiran 1 merupakan kuesioner IFE dan EFE dalam menentukan bobot setiap

faktor yang ada pada analisis lingkungan, Lampiran 2 merupakan kuesioner IFE

dan EFE dalam penentuan peringkat setelah menentukan bobot, dan Lampiran 3

merupakan kuesioner perhitungan terakhir untuk mendapatkan strategi terbaik

dengan skor tertinggi menggunakan matriks QSPM. Instrumen lain yang digunakan

dalam penelitian ini berupa kertas kerja (checklist), yaitu mencakup semua daftar

yang berisi tentang subjek dan aspek-aspek yang akan digunakan dalam penelitian.

Dengan pedoman demikian peneliti memikirkan bagaimana kebutuhan dokumen

penunjang penelitian yang akan dijabarkan secara konkrit dalam analisis dan

pembahasan sekaligus menyesuaikan rumusan masalah dengan konteks aktual saat

pengumpulan data berlangsung.

3.6. Metode Analisis Data

Penelitian yang dilakukan membahas tentang strategi pengembangan usaha

Primer Koperasi Produsen Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan

dengan mengacu permasalahan yang terdapat pada lingkungan internal dan

eksternal perusahaan yang dilihat dari matriks IFE dan EFE serta SWOT dan

QSPM. Adapun tahap-tahap analisisnya sebagai berikut:

3.6.1. Matriks IFE EFE

Mengacu pada David (2016:111-113) dalam menyusun matriks IFE maka

pelaksanaan penelitian dilakukan dalam lima langkah sebagai berikut:

38
1. Membuat daftar faktor-faktor internal utama yaitu dalam proses audit

internal. Memasukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan

maupun kelemahan organisasi. Membuat daftar terlebih dulu kekuatannya,

kemudian kelemahannya. Dibuat sespesifik mungkin dengan menggunakan

persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

2. Pada setiap faktor tersebut diberi bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu

faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi

keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu

adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi

bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),

lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat =

4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan

kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat

berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.

4. Mengkali bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variabel.

5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor

bobot total organisasi.

39
 Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE,

skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik

tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan

organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan

berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus

memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran

skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal

merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan

dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-

masing. Pengisian skala bobot dan peringkat referensi pada Tabel 5.

Tabel 5. Contoh Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot

Utama
Kekuatan
1. Xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx
Kelemahan
1. Xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx
Total
Sumber: David (2016:113)

Mengacu pada David (2016:65-66) dalam menyusun matriks EFE maka

pelaksanaan penelitian dilakukan dalam lima langkah sebagai berikut:

1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang

disebutkan dalam proses audit eksternal. Memasukkan 10 sampai 20 faktor,

termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan

industrinya. Membuat daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian

40
 ancamannya. Dibuat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase,

rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan

signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman,

tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah

atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditemukan dengan cara

membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau

melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh

bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =

responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di

bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan.

Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara

bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan

bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3,

atau 4.

4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

41
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata -rata skor bobot total

adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi

merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.

Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan

dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman

eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak

mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.

Pengisian bobot dan peringkat referensi pada Tabel 6.

Tabel 6. Contoh Matriks EFE

Faktor-faktor Bobot Peringkat Skor Bobot

Eksternal Utama
Peluang
1. xx xx xx xx
2. xx xx xx xx
Ancaman
1. xx xx xx xx
2. xx xx xx xx
Total
Sumber: David (2016:65)

Penentuan bobot pada langkah mengembangkan Matriks IFE dan EFE

dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden yang mana

merupakan pihak dari perusahaan yang menjadi tempat penelitian. Pembobotan

dilakukan menggunakan metode paired comparison Crittenden (1992:138).

Langkah awal dalam melakukan pembobotan yaitu membuat tabel pembobotan

42
dimana pada tabel tersebut diisi dengan faktor internal/eksternal secara horizontal

dan vertikal, kemudian antara faktor tersebut dibandingkan dan ditentukan faktor

mana yang lebih utama/penting dengan memberikan skala seperti jika indikator

horizontal kurang penting daripada indikator vertikal diberikan skala 1, jika

indikator horizontal sama pentingnya dengan indikator vertikal diberikan skala 2,

dan jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal diberikan

skala 3. Selanjutnya, skala tiap faktor tersebut dijumlahkan untuk mendapatkan

nilai total setiap faktor. Nilai total setiap faktor tersebut kemudian dijumlahkan dan

hasilnya menjadi nilai total. Bobot tiap faktor didapatkan dari nilai total setiap

faktor dibagi dengan nilai total. Contoh tabel pembobotan tercantum pada tabel 7.

Tabel 7. Contoh pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison”

Faktor Internal/Eksternal A B ... Total Bobot

A
B
...
Total Total 1.00
Nilai
Sumber: Crittenden (1992:138)

Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor

terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Besarnya rating pada setiap faktor tidak

menjamin nilai yang besar untuk faktor.

3.6.2. Matriks IE

Matriks IE (Internal-Eksternal) mengacu pada David (2016:181) maka

dapat dilihat posisi berbagai divisi organisasi PRIMKOPTI dalam tampilan

sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total

pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu

43
organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan

organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut

memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari

Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang

lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat.

Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang

rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah

tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai

implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang

masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun

(grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan

baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan

dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel

VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang

berhasil mampu mencapai portofolio bisnis masuk atau berada di seputar sel I

dalam Matriks IE. Pemetaan sembilan sel matriks IE pada gambar berikut :

44
 Skor Bobot Total IFE

Skor Bobot Total EFE

4,0 3,0 2,0 1,0
I II III

3,0
IV V VI

2,0
VII VIII IX

1,0
Gambar 3. Contoh Matriks IE
Sumber: David (2016:181)

3.6.3. Matriks SWOT

Mengacu pada David (2016:171-173) terdapat delapan langkah dalam

membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

2. Membuat daftar ancaman-ancaman utama eksternal PRIMKOPTI

Jakarta Selatan.

3. Membuat kekuatan-kekuatan internal utama PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

4. Membuat kelemahan-kelemahan internal utama PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi SO.

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WO.

45
 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi ST.

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WT.

Maksud dari setiap alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-

strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi

mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam

Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Bentuk matriks SWOT PRIMKOPTI

Jakarta Selatan mengacu David (2016:173) tercantum pada Tabel 8.

Tabel 8. Dugaan Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Biarkan selalu kosong Kekuatan Kelemahan

(Strength-S) (Weaknesses-W)
1. 1.
2. Kekuatan 2. Kelemahan
3. PRIMKOPTI 3. PRIMKOPTI
... ...

Peluang Strategi SO Strategi SW

(Opportunities-O) 1. 1.
1. 2. Gunakan kekuatan 2. Atasi kelemahan
2. Peluang 3. untuk memanfaatkan 3.dengan memanfaatkan
3. PRIMKOPTI ... peluang ... peluang
...

Ancaman Strategi ST Strategi WT

(Threats-T) 1. 1.
1. 2. Gunakan kekuatan 2. Minimalkan kelema-
2. Ancaman 3. untuk menghindari 3. han dan hindari anca-
3. PRIMKOPTI ... ancaman ... man
...

Sumber: David (2016:173)

46
3.6.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Analisis QSPM mendefinisikan evaluasi pada semua strategi PRIMKOPTI

yang dinilai sudah baik pada analisis sebelumnya, pada penelitian ini alat analisis

sebelumnya diawali dengan analisis SWOT. Setelah menghasilkan beberapa

rumusan strategi, analisis QSPM yang menentukan strategi mana yang tepat untuk

PRIMKOPTI berdasarkan perhitungan hasil dari Total Attractive Scores. Mengacu

pada David (2016:184-188) maka dapat disusun analisis QSPM dengan beberapa

tahap sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Tahap identifikasi faktor-faktor internal yaitu dengan cara mendaftarkan

semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

Penyajian data dengan faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis

sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap

identifikasi faktor eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

2. Memberi bobot setiap faktor

Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada narasumber

PRIMKOPTI Jakarta Selatan dengan menggunakan metode paired

comparison (perbandingan berpasangan).

3. Pemberian Rating/Peringkat

Rating atau peringkat menggambarkan seberapa besar efektif strategi

perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Pemberian

nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut:

47
 a. Nilai 4, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan

sangat baik dalam meraih faktor peluang dengan faktor ancaman

memberikan pengaruh yang sangat lemah terhadap PRIMKOPTI

Jakarta Selatan.

b. Nilai 3, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan baik

dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman memberikan pengaruh

yang lemah terhadap PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

c. Nilai 2, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan

cukup baik dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman

memberikan pengaruh yang kuat terhadap PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

d. Nilai 1, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan

tidak baik dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman

memberikan pengaruh yang kuat terhadap PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

4. Perkalian bobot dan rating

Menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot

dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor

kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang.

5. Matriks IE (Internal Eksternal)

Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks

yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor

48
 matriks IFE pada sumbu X dan Matriks EFE pada sumbu Y. Matriks ini

dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu:

a. Grow and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV.

Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang,

integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

b. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) mencangkup sel III, V,

atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar,

pengembangan produk dan pengembangan pasar.

c. Harvest and Devest (Panen atau Divestasi) mencangkup sel VI, VIII,

atau IX. Strategi yang dipakai adalah divestasi strategi diversifikasi

konglomerat, dan strategi likuidasi.

6. Matriks SWOT

Matriks SWOT ini merupakan alat formulasi pengambilan keputusan untuk

menentukan strategi yang ditempuh berdasarkan logika untuk

memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan dan ancaman perusahaan.

7. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini

diperoleh dari matriks EFE dan IFE.

8. Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal (bobot

yang diberikan sama dengan bobot pada matriks EFE dan IFE).

49
9. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan) dan identifikasi alternatif strategi

yang harus dipertimbangkan organisasi untuk dimplementasikan.

10. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan

sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing

strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak

menarik, nilai 3 = cukup menarik, dan nilai 4 = sangat menarik. Nilai Daya

Tarik (Total Attractive Score – TAS) diperoleh dengan mengalikan bobot

dengan attracttiveness scores.

11. Penarikan kesimpulan dapat dilakukan dengan mempertimbangkan hasil-

hasil yang diperoleh dari penelitian yang ditunjang dengan dasar teori

sebagai landasan berpikir.

Berikut merupakan tabel dugaan matriks QSP PRIMKOPTI Jakarta Selatan

berdasarkan tahap diatas sebagai berikut:

Tabel 9. Dugaan Matriks QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2

Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS
Kekuatan
1. Xx xx xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx xx xx
Kelemahan
1. Xx xx xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx xx xx
Peluang
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Acaman
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Total
Sumber: David, 2016:189-190

50
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Profil PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Penelitian ini dilakukan di PRIMKOPTI (Primer Koperasi Tahu Tempe

Indonesia) Jakarta Selatan yang berlokasi di Jl. Kalibata Tengah No.8-9,

RT.3/RW.3, Kalibata, Kec. Pancoran, Kota Jakarta Selatan, Daerah Khusus Ibukota

Jakarta 12740 Telp./Fax, 0217992956. Email dari PRIMKOPTI adalah

Primkopti.jaksel@yahoo.com. dan untuk alamat web dari PRIMKOPTI adalah

http://koptijaksel.blogspot.com/. PRIMKOPTI Jakarta Selatan ini didirikan oleh

Eddy Rafi’I, Roesmani Soeb, Toto Soedarto, Rachmat Joni, Iman Wanudi pada 18

Mei 1979 dengan badan hukum No 1305/BH/I tanggal 6 September 1979. Sampai

dengan per desember 2018 jumlah anggotanya sebanyak 1.083 orang menandakan

PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan gerakan ekonomi mandiri masyarakat.

PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan sebuah koperasi yang bergerak di bidang

penyaluran kedelai untuk para usaha tahu dan tempe. Selain itu juga menyediakan

jasa kredit alat pengelolaan kedelai, jasa sewa tempat hingga simpan pinjam.

Adapun visi dari PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah ikut mendukung

pemerintah dalam menjalankan gerakan ekonomi kerakyatan melalui wadah

Koperasi. Sedangkan misinya adalah mensejahterakan para anggota PRIMKOPTI

Jakarta Selatan pada khususnya dan masyarakat luas pada umumnya. PRIMKOPTI

Jakarta Selatan bertujuan sebagai wadah untuk mengembangkan kesejahteraan

pengrajin tempe tahu dan bahan makanan dari kedelai dan sejenisnya, dengan saling

bahu membahu didalam kegiatan sarana produksi, peningkatan produksi,

manajemen administrasi, dan mengembangkan kesejahteraan masyarakat

lingkungan, menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan UUD

1945. Dari tujuan PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat disimpulkan bahwa dalam

mengembangkan kesejahteraan pengrajin tempe tahu PRIMKOPTI Jakarta Selatan

menerapkan asas kekeluargaan dengan melakukan segala aktivitas dengan bahu

membahu untuk mencapai tujuan.

4.2. Manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2019, manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan

adalah:

Pengurus:

1. Susunan Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:

a. Ketua : Tohari S

b. Wakil Ketua : H. Sutaryo

c. Sekertaris : Akhmad Saikhu

d. Bendahara : Abdul Hamid

2. Tugas/Kewajiban Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

a. Menyelenggarakan rapat anggota dan pengurus

b. Memimpin organisasi dan melakukan segala perbuatan hukum untuk

dan atas nama Primkopti dan mewakili dihadapan/diluar pengadilan.

c. Melaksanakan semua keputusan rapat anggota

52
 d. Memberikan petunjuk dan pembinaan serta pengawasan terhadap

anggota tentang segala sesuatuyang berkaitan dengan organisasi,

usaha, keuangan/permohonan administrasi.

3. Hak/Wewenang Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

a. Menerima gaji yang besarnya ditetapkan dalam rapat anggota dan

dituangkan dalam rencana anggaran pendapatan dan belanja tahunan

b. Memperoleh fasilitas lainya yang diperlukan untuk melancarkan

tugasnya sesuai kemampuan Primkopti

c. Anggota pengurus berhak mendapatkan SHU sesuai anggaran dasar

Pengawas:

1. Susunan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:

a. Ketua : H. Tjasbari

b. Sekertaris : Rasdjo

c. Anggota : Safari

2. Kewajiban/Tugas Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:

a. Mengadakan komunikasi antara anggota dengan pengurus, antara

Primkopti dengan instalasi, khusus dalam hal pelaksanaan tugas

pengawasan/pemeriksaan

b. Mengadakan langkah preventif serta pengawasan dan pemeriksaan

terhadap segala pelaksanaan, kebijaksanaan yang telah diambil.

Sumber permodalan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah:

1. Modal Sendiri:

53
 a. Simpanan Pokok, didapat dari saat pertama kali mendaftar menjadi

anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.25.000,- per anggota.

b. Simpanan Khusus, didapat dari saat pertama kali mendaftar menjadi

anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.150.000,- per

anggota.

c. Simpanan Wajib, didapat dari setiap bulan oleh anggota PRIMKOPTI

Jakarta Selatan sebesar Rp.15.000,- per anggota.

d. Simpanan Sukarela, didapat dari setiap pembelian kedelai oleh anggota

PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.200,- per Kg.

e. Simpanan Kesejahteraan Anggota, didapat dari pembelian kedelai oleh

anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.30,- per Kg.

Simpanan ini untuk anggota yang mengalami musibah, pengobatan,

atau bingkisan hari raya.

f. Pemupukan Modal, didapat dari pembelian kedelai oleh anggota

PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.25,- per Kg.

g. Dana Cadangan dari SHU tahun sebelumnya dan hibah dari importir.

2. Pinjaman:

a. Anggota, ada 2 jenis pinjaman USIPA (unit simpan pinjam anggota) dan

KIA (kredit investasi anggota). USIPA pinjaman berkisar 1-5 juta

rupiah dan KIA 6-50 juta rupiah. Keduanya memiliki bunga sebesar

1,5%. Karena KIA memiliki nominal yang besar maka tidak semua

anggota bisa mengajukan KIA, hanya yang memiliki sejarah

peminjaman USIPA dengan baik dan memiliki jaminan sepadan berupa

54
 BPKB atau surat tanah sebagai syarat pasti. Denda apabila telat dalam

membayar pinjaman berupa pemotongan SHU atau simpanan anggota.

b. Koperasi Lain, Lembaga Keuangan, Penerbitan Surat Obligasi, Surat

Utang Lain, dan Sumber lain yang sah atau berupa penjualan aset

Berikut merupakan rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun

2018 dalam Juta Rupiah sebagai berikut:

Tabel 10. Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2018 dalam Juta
Rupiah

Uraian Jumlah (Juta Rupiah)

Pendapatan
Perdagangan 93.418
Jasa 1.345
Total Pendapatan 94.763
Harga Pokok Penjualan
Persediaan Awal 903
Pembelian 90.424
Tersedia untuk Dijual 91.328
Persediaan Akhir 759
Total Harga Pokok Penjualan 90.568
Sisa Hasil Usaha Kotor 4.194
Beban Usaha
Beban Umum 2.266
Beban Penyusutan 392
Total Beban Usaha 2.659
Sisa Usaha Bersih 1.535
Pendapatan Lain-Lain
Jasa Giro dan Bunga Bank 2
Pendapatan Lain-lain 35
Beban Lain-lain -
Total Pendapatan (Beban) Lain-lain 38
SHU Sebelum Pajak 1.573
Taksiran Pajak 148
SHU Setelah Pajak 1.425
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:55)

Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2018 dalam Juta

Rupiah diatas merupakan hasil dari audit eksternal pihak Bank. Audit ini bertujuan

55
agar laporan keuangan PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki laporan keuangan

yang akurat transparansi dan memiliki kepercayaan dari pihak Bank apabila suatu

saat mengajukan peminjaman Bank.

Hak dan kewajiban anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah:

1. Hak:

a. Meminta diadakan rapat anggota sesuai ketentuan anggaran dasar

b. Memilih atau dipilih menjadi anggota pengurus/pengawas

c. Menelaah pembukuan dan usaha-usaha Koperasi menurut ketentuan

d. Mendapat pelayanan sama antar sesama anggota baik dalam simpan,

pinjam, pembelian kedelai, hingga pemberian bingkisan hari raya

e. Mengemukakan pendapat/saran kepada pengurus diluar rapat baik

diminta atau tidak

f. Menyatakan, menghadiri pendapat dan memberikan suara dalam rapat

anggota

2. Kewajiban:

a. Mengamalkan landasan, azas dan tujuan Koperasi

b. Mentaati dan melaksanakan Anggaran dasar, Anggaran rumah tangga

dan peraturan lain serta keputusan rapat anggota

c. Membayar simpanan-simpanan maupun utang-utang pada Koperasi

d. Menjaga nama baik Koperasi dan tidak dibenarkan membawa aspirasi

organisasi yang tidak sesuai dengan azas dan tujuan Koperasi

e. Menghadiri rapat anggota dan pertemuan

f. Membantu pengurus dan pengawas dalam menjalankan Koperasi

56
Cara perhitungan SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah

1. 25% untuk dana cadangan

2. 25% untuk anggota menurut perbandingan jasa

3. 20% untuk anggota menurut perbandingan simpanan

4. 10% untuk pengurus , pengawas

5. 7.5% untuk dana pegawai/karyawan

6. 7.5% untuk dana pendidikan Koperasi

7. 2.5% untuk pembangunan daerah

8. 2.5% untuk sosial

Tata cara Rapat Anggota dan Hasil Keputusan Rapat Anggota adalah:

1. Tata cara:

a. Rapat anggota harus diatur dalam suatu tata tertib rapat anggota yang

disusun oleh panitia dan disahkan oleh rapat anggota terlebih dahulu

b. Biaya rapat anggota dibebankan dalam anggaran belanja Primkopti tahun

yang bersangkutan

2. Hasil Keputusan:

a. Mengesahkan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

b. Menilai dan mengesahkan/menolak RK dan RAPBK

c. Memilih pengurus dan pengawas

d. Menilai dan mengesahkan/menolak neraca perhitungan hasil usaha

e. Menilai dan mengesahkan/menolak kebijaksanaan pengurus dan pengawas.

Rapat anggota dan Hasil Keputusan Rapat Anggota dilakukan bulan maret

setiap tahunnya, dengan cara setiap anggota di undang oleh 8 titik gudang Tebet,

57
Pasar Minggu, Kebayoran Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang, Kuningan Barat,

Cikoko, dan Bintaro dengan diberi undangan dan dari mulut ke mulut. Dan setiap

keputusan sah harus memiliki suara 50% tambah 1. Keputusan yang didapat pada

tahun 2018 berupa lebih meningkatkan pelayanan dan lebih mengendalikan harga

kedelai pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

4.3. Kinerja Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga PRIMKOPTI

Jakarta Selatan 2019, jumlah penyaluran kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan

sebagai berikut:

Tabel 11. Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam ton dan rerata
harga.

2014 2015 2016 2017 2018

12.167 12.915 12.334 12.994 12.978
(Rp.7.000,-) (Rp.6.800,-) (Rp.6.700) (Rp.7.200,-) (Rp.7.500,-)
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:50)

Berdasarkan jumlah penyaluran kedelai yang terdapat pada Tabel 11

penyaluran kedelai tersebut disalurkan pada gudang penyimpanan, sebelum dibeli

anggota. Gudang penyimpanan yang dimiliki PRIMKOPTI Jakarta Selatan seperti

di Tebet, Pasar Minggu, Kebayoran Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang,

Kuningan Barat, Cikoko, dan Bintaro. Meskipun gudang-gudang tersebut belum

memiliki standarisasi pergudangan. Persediaan kedelai seluruhnya dibeli dari 3

importir yaitu PT. GERBANG UTAMA (60%), PT. SEGITIGA (20%), dan PT.

INDRA PURNAMA (20%). Meski hanya sekedar feelance atau tanpa kontrak

58
berjangka, pembelian dengan importir tersebut sudah terjalin lebih dari 5 tahun dan

memiliki hubungan yang baik.

Pembelian dengan importir tersebut dilakukan setiap hari dengan cara

dipesan langsung oleh Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan diambil langsung

PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang nantinya diantar ke 8 gudang milik

PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang mewakili setiap daerah Jakarta Selatan demi

memudahkan anggota, meski begitu PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki jasa

pengantaran kedelai untuk anggota dengan biaya Rp.10.000,- per kwintal.

Kapasitas 8 gudang PRIMKOPTI Jakarta Selatan cukup besar, mampu menampung

kedelai berkisar 30-60 ton. Setiap hari PRIMKOPTI Jakarta Selatan membeli

kedelai dengan jumlah maksimal 40 ton per hari dari ke 3 importir yang jumlahnya

sesuai dengan rata-rata kebutuhan anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

Kedelai yang dibeli PRIMKOPTI Jakarta Selatan dari importir berjenis

kedelai kuning. Kedelai ini memiliki hak cipta rekayasa genetik di Amerika.

Kedelai ini memiliki ketahanan 1 tahun, lebih tahan lama dibandingkan kedelai

lokal dalam negeri yang berkisar 1-2 bulan. Demi menjaga kualitas kedelai kuning

yang tahan lama hingga 1 tahun, PRIMKOPTI Jakarta Selatan memperhatikan

kadar air kedelai tersebut digudang. Gudang kedelai milik PRIMKOPTI Jakarta

Selatan belum memiliki standarisasi gudang, PRIMKOPTI Jakarta Selatan hanya

memiliki blower dan sedot kedelai demi menjaga kadar air. Meski begitu

PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai tidak pernah ada kedelai yang disimpan

hingga 1 tahun lamanya.

59
 Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2019, penentuan Harga Pokok Penjualan kedelai

berdasarkan 4 faktor yaitu Bursa Perdagangan kedelai di Negara asal kedelai yaitu

Amerika, kurs mata uang Rupiah terhadap Dollar Amerika, biaya angkut kapal laut,

dan hukum permintaan kedelai yang terjadi di Jakarta. Semua itu sudah menjadi

kesatuan harga jual yang sudah disesuaikan importir untuk PRIMKOPTI Jakarta

Selatan. Setelah itu, PRIMKOPTI Jakarta Selatan menetapkan harga pokok

penjualan dengan margin keuntungan berkisar Rp.500,- hingga Rp.600,- per

kilogram pada setiap pembelian anggota.

Resi gudang yang terdapat pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan hanya berupa

pembelian kedelai dalam jumlah sesuai kebutuhan anggota yang dibayarkan berupa

uang tunai oleh anggota. Adanya toko yang coba menjual kedelai dalam bentuk

eceran tidak mengkhawatirkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Karena PRIMKOPTI

Jakarta Selatan menilai ada kelebihan yang dimiliki yaitu berupa jenis kedelai

impor yang tahan lama 1 tahun, jumlah ketersediaan kedelai, dan jasa pengantaran

membuat anggota tetap setia membeli kedelai langsung ke PRIMKOPTI Jakarta

Selatan.

Berikut pada Tabel 12 merupakan data yang didapat dari Kementerian

Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia tahun 2020, bahwa

PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan Koperasi Tahu Tempe Indonesia paling

unggul yang ada di Jakarta:

60
Tabel 12. Daftar PRIMKOPTI di Jakarta menurut Kementerian Koperasi dan
Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia pada Tahun 2020.

Wilayah PRIMKOPTI PRIMKOPTI PRIMKOPTI

Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Utara
Jumlah 1.047 905 681
Anggota  1.010 pria  782 pria  666 pria
 37 wanita  123 wanita  15 wanita
Status Grade A D D
Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia (2015:35)

Tabel diatas menandakan bahwa PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan

Koperasi Tahu Tempe Indonesia paling unggul yang ada di Jakarta. PRIMKOPTI

Jakarta Selatan unggul baik dalam jumlah anggota maupun dalam status grade

Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia.

4.4. Keberlanjutan PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Menurut Rancangan Pembangunan Jangka Menengah Nasional atau RPJM

Nasional dan Renstra Kementerian Koperasi dan UKM 2015-2019, upaya

menumbuhkan koperasi, menuntut langkah dan perubahan, terobosan yang cepat

dalam waktu singkat menjelaskan sebagai berikut:

a. Kebijakan Reformasi Koperasi

1. Reformasi Koperasi, merupakan langkah terobosan dan percepatan

pemberdayaan Koperasi yang memuat strategi, kebijakan dan program

pemberdayaan Koperasi, yang fokus, sistimatis dan tepat sasaran. Dan

merupakan gerakan nasional yang memuat strategi, kebijakan dan

program pemberdayaan Koperasi, yang fokus, sistimatis dan tepat

sasaran, untuk mempercepat kemampuan Koperasi dalam mencapai

tujuan peningkatan kesejahteraan anggota, kemanfaatan masyarakat

61
 serta kontribusiKoperasi dalam ekonomi, sosial dan budaya

pembangunan daerah dan nasional.

2. Program Reformasi Koperasi merupakan rencana aksi pemberdayaan

Koperasi, yang fokus dan sistimatis, mencakup kebijakan (penataan,

perbaikan dan harmonisasi kebijakan dan regulasi), program dan

kegiatan (pelaksanaan pemberdayaan Koperasi), koordinasi dan

sinkronisasi program pemberdayaan Koperasi lintas pelaku. Dan

merupakan rencana aksi pemberdayaan Koperasi, yang fokus dan

sistimatis, mencakup kebijakan (penataan, perbaikan dan harmonisasi

kebijakan dan regulasi), program dan kegiatan (pelaksanaan

pemberdayaan Koperasi), koordinasi dan sinkronisasi program

pemberdayaan Koperasi lintas pelaku.

b. Pendekatan Kebijakan Reformasi Koperasi

1. Rehabilitasi, mengembalikan nama baik dan kepercayaan masyarakat

terhadap Koperasi menata kelembagaan dan usaha Koperasi

berdasarkan data yang tervalidasi secara rinci per individu Koperasi (by

name, by address) dan sekaligus mengurangi/menekan jumlah Koperasi

yang tidak aktif.

2. Reorientasi, mengubah pola pikir pembinaan dari kuantitas ke kualitas,

baik terhadap pembina, pengurus dan anggota Koperasi, maupun

masyarakat dalam mengembangkan kelembagaan dan usaha Koperasi

tetap berpegang teguh pada nilai dan prinsip Koperasi.

62
 3. Pengembangan, mengembangkan skala usaha mencapai skala usaha

yang lebih besar dan serta mampu meningkatkan skala usaha skala

usaha anggotanya pada berbagai bidang usaha strategis untuk

mengurangi ketimpangan sosial, serta handal dalam dipentas nasional

dan global.

Tujuan Reformasi Koperasi adalah berkembangnya Koperasi menjadi

organisasi sebagai organisasi yang mampu meningkatkan kesejahteraan anggota

dan memberikan kemanfaatan kepada masyarakat dengan tetap menerapkan nilai

dan prinsip Koperasi sehingga memberikan dampak bagi pertumbuhan ekonomi

daerah dan nasional.

63
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Analisis Lingkungan PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Analisis lingkungan dalam PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat dilihat dari

lingkungan internal dan lingkungan eksternal, penjabaran dari masing-masing

lingkungan sebagai berikut:

5.1.1 Analisis Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Mengacu pada analisis lingkungan internal David (2016:85-106) dapat di

identifikasi analisis lingkungan internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan berupa

faktor-faktor yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan

operasi, penelitian pengembangan dan sistem informasi. Berikut merupakan

deskripsi lingkungan internal yang penulis dapat dari Bapak H. Sutaryo selaku

Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

1. Manajemen

Manajemen yang terdapat di PRIMKOPTI pada perencanaan masih hanya

berupa rapat yang dilakukan secara teratur kurun waktu setahun dua kali. Pada

pengorganisasian PRIMKOPTI memiliki pegawai yang sudah memiliki job desk

masing-masing dengan struktur pegawai, walaupun tingkat pendidikan masih

dinilai tidak begitu penting bagi PRIMKOPTI. Pengarahan yang dilakukan oleh

Ketua Koperasi dan Badan Pengawas Koperasi dilakukan hampir setiap hari dan

audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin dilakukan, bahkan satu tahun

sekali dilakukan audit oleh auditor Bank agar hasilnya lebih terpercaya meskipun

harus mengeluarkan biaya lebih.

2. Pemasaran

Membangun rasa kekeluargaan mulai dari antar pegawai hingga antar

anggota bahkan importir diutamakan di Koperasi mulai dari PRIMKOPTI berdiri,

dengan begitu rasa kekeluargaan sudah terjalin antar pegawai hingga antar anggota

Koperasi hingga kini.

Pemasaran yang terdapat di PRIMKOPTI selain menjual atau menyalurkan

kedelai Koperasi ini juga menyediakan jasa pengelolaan kedelai tersebut.

Walaupun dengan promosi yang masih sangat sederhana, dimana Koperasi hanya

mengandalkan penyebaran informasi kegiatan koperasi dari mulut ke mulut.

Harga kedelai yang dijual atau disalurkan oleh Koperasi sangatlah

bergantung pada importir atau bisa dibilang tidak stabil. Pada tahun 2014 harga

rerata kedelai berkisar Rp.7.000,-, tahun 2015 berkisar Rp.6.800,-, tahun 2016

berkisar Rp.6.700,-, tahun 2017 berkisar Rp.7.200,-, dan tahun 2018 berkisar

Rp.7.500,-.

Posisi Koperasi dan gudang Koperasi strategis dan ramah pengunjung

seperti di Koperasi tidak ada perbedaan antar pegawai dan anggota semua

diperlakukan secara sama. Posisi Koperasi bertepatan di pusat Jakarta Selatan dan

memiliki beberapa gudang untuk mempermudah distribusi kepada anggota di

Jakarta Selatan secara menyeluruh seperti di Tebet, Pasar Minggu, Kebayoran

Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang, Kuningan Barat, Cikoko, dan Bintaro.

Meskipun sampai saat ini gudang Koperasi masih belum mencapai standar

pergudangan dan pegawai yang minim pengetahuan serta pelaksanaan tentang

Quality Control gudang sehingga jadwal control gudang tidak teratur. Pada

65
operasional gudang, pegawai yang bertugas hanya diberi pengetahuan dan

wewenang pembukuan terhadap alur keluar masuk kedelai dan jasa pengantaran

kedelai ke anggota yang membeli.

3. Keuangan

PRIMKOPTI memiliki beberapa sumber modal yaitu simpanan pokok,

simpanan wajib, simpanan khusus, dana cadangan, dan hibah. Selain itu

PRIMKOPTI juga memiliki sumber modal berdasarkan pinjaman yaitu pinjaman

anggota, pinjaman Koperasi sejenis, pinjaman Bank dan Lembaga Keuangan,

penerbitan surat obligasi dan surat utang sejenis, dan sumber-sumber lain yang sah

seperti tertera pada Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

PRIMKOPTI (2019). Tentu sumber-sumber modal tersebut untuk pengoperasian

penjualan atau penyaluran kedelai kepada anggota PRIMKOPTI, nantinya cash

flow PRIMKOPTI di susun secara berkala setiap harinya oleh bendahara, di awasi

Ketua dan Badan Pengawas PRIMKOPTI, dan audit oleh lembaga keuangan berupa

auditor Bank setahun sekali sebelum penyusunan Buku Anggaran Dasar dan

Anggaran Rumah Tangga PRIMKOPTI.

4. Produksi

PRIMKOPTI merupakan Koperasi yang hanya menjual atau menyalurkan

kedelai dari beberapa importir kepada anggotanya yang berupa pelaku usaha tahu

dan tempe. Selain menjual atau menyalurkan kedelai Koperasi ini juga

menyediakan jasa pengolahan kedelai tersebut. Seperti halnya Koperasi yang lain,

PRIMKOPTI menyediakan jasa pinjaman kepada anggotanya. Ada 2 jenis

pinjaman USIPA (unit simpan pinjam anggota) dan KIA (kredit investasi anggota).

66
USIPA besaran pinjaman berkisar 1-5 juta rupiah, sedangkan KIA menyediakan

pinjaman lebih besar berkisar 6-50 juta rupiah. Kedua jenis pinjaman tersebut

memiliki bunga sebesar 1,5% per bulan.

5. Penelitian Pengembangan

Karena hanya menjual atau menyalurkan kedelai kepada anggota,

menyediakan jasa pengolahan kedelai, dan simpan pinjam membuat PRIMKOPTI

menilai penelitian dan pengembangan tidak penting. Padahal dalam suatu

organisasi bisnis aspek penelitian dan pengembangan merupakan cara untuk

organisasi bisnis melangkah maju dan berkembang.

6. Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen pada PRIMKOPTI masihlah sederhana,

menurut PRIMKOPTI pencatatan berupa manual dan hubungan melalui telfon

dinilai sudah cukup. Meskipun pencatatan manual tersebut di masukan oleh

bendahara pada beberapa perangkat komputer yang tersedia di PRIMKOPTI

melalui software microsoft word dan excel.

Berdasarkan deskripsi di atas, dapat disimpulkan beberapa faktor yang

menjadi kunci lingkungan internal PRIMKOPTI tercantum pada Tabel 13 sebagai

berikut:

67
Tabel 13. Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2020
Faktor Internal
Kekuatan
1. Rapat dilakukan secara teratur
dalam kurun waktu 1 tahun
sebanyak 2x
2. Setiap jabatan melakukan
pekerjaan sesuai jobdesk
3. Pengarahan oleh ketua Koperasi
dan pengawasan oleh badan
pengawasan setiap hari
4. Audit laporan keuangan dan
kinerja pegawai rutin dilakukan
ketua Koperasi dan badan
pengawas ditambah audit oleh
bank 1 tahun 1 kali
5. Selain menjual kacang kedelai,
Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
6. Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis
7. Membangun hubungan
kekeluargaan dengan anggota dan
importir
8. Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga
9. Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor
10. Persediaan kedelai masuk dan
keluar gudang tercatat secara
pembukuan
11. Tersedia jasa antar kedelai
12. Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara lengkap
Kelemahan
1. Tingkat pendidikan masih
diabaikan dalam rekrutmen
2. Mengeluarkan biaya tambahan
untuk auditor bank
3. Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil
4. Promosi kurang maksimal hanya
mengandalkan mulut ke mulut
5. Pendidikan pegawai Koperasi
sedikit sekali yang mencapai
sarjana
6. Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesuai standar
pergudangan
7. Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
8. Jadwal kontrol kedelai di gudang
tidak teratur
9. Tidak adanya penelitian dan
pengembangan manajemen
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
10. Alat berkomunikasi masih manual
dan sederhana dengan nirkabel
telepon
68
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Mengacu pada analisis lingkungan eksternal David (2016:48-62) dapat di

identifikasi analisis lingkungan eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan berupa

faktor-faktor yang terdiri dari Kekuatan Ekonomi, Kekuatan Sosial Budaya

Demografis Lingkungan, Kekuatan Politik Pemerintah Hukum, Kekuatan

Teknologi, Kekuatan Bersaing, dan Lima Kekuatan Porter. Berikut merupakan

deskripsi lingkungan eksternal yang penulis dapat dari Bapak H. Sutaryo selaku

Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

1. Kekuatan Ekonomi

Kekuatan ekonomi suatu negara sangat berdampak besar dan langsung pada

jual beli perdagangan internasional suatu negara seperti halnya pada bursa dagang

kedelai Indonesia Amerika, oleh karena itu kekuatan ekonomi membuat tingkat

penjualan kedelai pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan sangat bergantung pada

kekuatan ekonomi ini. Karena usaha utama PRIMKOPTI merupakan penjualan

atau penyaluran kedelai dari beberapa importir kepada anggota.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Pemerintah dan masyarakat sekitar sangat mendukung Koperasi dimana

dari dulu Koperasi disebut juga sebagai gerakan ekonomi mandiri masyarakat

seperti terlihat pada Tabel 12 anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan berjumlah

1.047 orang dengan status grade A. Budaya kekeluargaan yang diterapkan pada

lingkungan internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga dirasakan oleh lingkungan

eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan itu sendiri ditambah dengan posisi Koperasi

yang berada di bagian Ibu Kota Jakarta menurut Undang Undang No.27 Tahun

69
2007 kawasan atau kota metropolitan merupakan kawasan perkotaan dengan

spesialisasi fungsi aktivitas sosial ekonomi. Sehingga keberadaan koperasi dibagian

ibu kota Jakarta merupkan peluang. Peluang segi sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan dalam spesialisasi jasa penyaluran kedelai, jasa kredit alat pengolahan

kedelai dan jasa simpan pinjam.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Berada di bagian Ibu Kota Jakarta, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tentu

menyesuaikan segala perencanaan dan segala sistematika pelaksanaan Koperasi

sesuai dengan regulasi terkait baik lingkungan sekitar Jakarta, maupun Undang-

Undang Dasar Negara. Walaupun regulasi Pemerintah Pusat maupun Pemerintah

Daerah seringkali berubah-ubah tanpa adanya sosialisasi kepada PRIMKOPTI

Jakarta Selatan seperti Rancangan Pembangunan Jangka Menengah pada tahun

2015.

4. Kekuatan Teknologi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai penerapan teknologi komunikasi

terbaru tidak perlu diterapkan di PRIMKOPTI Jakarta Selatan ditambah

penerapannya yang sulit terkait kendala pendidikan sumber daya manusia

PRIMKOPTI Jakarta Selatan, walaupun teknologi membuat transparansi informasi

tentang harga kedelai yang selalu berubah-ubah.

5. Kekuatan Bersaing

Membangun kekeluargaan dengan beberapa importir membuat

PRIMKOPTI Jakarta Selatan mendapatkan kedelai dengan harga yang murah

berdasarkan harga pokok yang disepakati oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan

70
dikirim secara continue setiap hari sebanyak maksimal 40 ton yang disebar ke 8

gudang milik PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Ini di nilai oleh PRIMKOPTI Jakarta

Selatan yang membuat PRIMKOPTI Jakarta Selatan tidak memiliki pesaing yang

berkompeten di daerah Jakarta Selatan.

6. Lima Kekuatan Porter

 Antar Pesaing

PRIMKOPTI Jakarta Selatan tidak memiliki pesaing berkompeten atau

sepadan di Jakarta Selatan, oleh karena itu tidak mengganggu transaksi jual

beli kedelai antara Importir-PRIMKOPTI Jakarta Selatan-Anggota.

 Pendatang Baru

PRIMKOPTI Jakarta Selatan melihat adanya toko penjual kedelai tahu

tempe meskipun skala kecil.

 Produk Substitusi

Kedelai merupakan bahan baku utama pembuatan tahu dan tempe yang

tidak memiliki bahan baku pengganti.

 Pemasok

PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki 3 importir yang sudah

berkerjasama dengan PRIMKOPTI Jakarta Selatan selama 5 tahun dalam

penjualan atau penyaluran kedelai kepada anggota yang terjalin secara

kekeluargaan.

 Konsumen

71
 PRIMKOPTI menilai memiliki jumlah anggota terbanyak dari

Koperasi sejenis di Jakarta dalam kurun waktu lima tahun terakhir.

Sebagaimana terlihat pada Tabel 12 yakni 1.047 anggota.

Dari deskripsi di atas, dapat disimpulkan beberapa faktor yang menjadi kunci

lingkungan eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan tercantum pada Tabel 14

sebagai berikut:

Tabel 14. Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Tahun 2020.

Faktor Eksternal
Peluang
1. Memiliki 3 importir yang sudah
memiliki hubungan yang sangat
baik degan supply yang continue
2. Kurun waktu 5 tahun kebelakang
memiliki jumlah anggota terbesar
di Koperasi sejenis di wilayah
Jakarta Selatan
3. Tidak memiliki pesaing
berkompeten
4. Tidak memiliki ancaman produk
substitusi
5. Tidak ada Koperasi sejenis di
wilayah Jakarta Selatan
6. Jakarta Selatan merupakan bagian
dari ibukota Jakarta
7. Pemerintah dan masyarakat sangat
mendukung gerakan ekonomi
mandiri seperti Koperasi ini
8. Secara tidak sadar membantu
keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan
Koperasi
Ancaman
1. Adanya toko penjual kacang
kedelai meskipun skala kecil
2. Tingkat penjualan kacang kedelai
sangat bergantung keadaan
ekonomi
3. Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini
sering berubah dan kurang
pengenalannya
4. Sulitnya penerapan teknologi
terbarukan di Koperasi seperti
penyebaran informasi melalui
website kepada anggota Koperasi
dan komunikasi melalui email antar
pengurus dan anggota Koperasi

72
5.2 Matriks IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Berikut merupakan hasil perhitungan matriks identifikasi faktor lingkungan

internal pada Tabel 15 dan faktor lingkungan eksternal pada Tabel 16 PRIMKOPTI

Jakarta selatan 2020:

Tabel 15. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan Tahun 2020.

Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Kekuatan
Rapat dilakukan secara teratur
1 dalam kurun waktu 1 tahun 0,054 3,333 0,180
sebanyak 2x
Setiap jabatan melakukan
2 0,057 4 0,228
pekerjaan sesuai jobdesk
Pengarahan oleh ketua
3 Koperasi dan pengawasan oleh 0,057 3,333 0,191
badan pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan
kinerja pegawai rutin dilakukan
4 ketua Koperasi dan badan 0,052 4 0,208
pengawas ditambah audit oleh
bank 1 tahun 1 kali
Selain menjual kacang kedelai,
5 Koperasi juga menyewakan 0,051 3,667 0,188
jasa pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang
6 0,052 3,333 0,174
penyimpanan kedelai strategis
Membangun hubungan
7 kekeluargaan dengan anggota 0,045 2,667 0,121
dan importir
Hubungan antar pegawai sudah
8 0,044 3,333 0,145
terjalin seperti keluarga
Kantor Koperasi yang ramah
9 pengunjung dengan sarana 0,051 3 0,152
kantor
10 Kedelai masuk dan keluar 0,047 4 0,186

73
 Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
gudang tercatat secara
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai 0,044 3,333 0,148
Jasa pengelolaan kedelai
12 0,039 3 0,117
tersedia secara komplit
Jumlah 2,039
Kelemahan
Tingkat pendidikan masih
1 0,042 4 0,169
diabaikan dalam rekrutmen
Mengeluarkan biaya tambahan
2 0,044 2 0,088
berupa auditor bank
Harga sangat bergantung
3 importir oleh karena itu tidak 0,043 3,667 0,156
stabil
Promosi kurang maksimal
4 hanya mengandalkan mulut ke 0,042 3 0,127
mulut
Pendidikan pegawai Koperasi
5 sedikit sekali yang mencapai 0,034 3,333 0,114
sarjana
Kondisi gudang masih sangat
6 sederhana tidak sesuai standar 0,036 2,667 0,097
pergudangan
Pegawai masih minim
7 pengetahuan dan pelaksanaan 0,040 3 0,121
quality control di gudang
Jadwal control kedelai di
8 0,035 3 0,104
gudang tidak teratur
Tidak adanya penelitian dan
9 0,046 4 0,183
pengembangan
Masih manual dan sederhana
10 0,044 3,333 0,147
dengan telepon
Jumlah 1,306
Total (Skor Kekuatan + Skor Kelemahan) 3,345

74
Tabel 16. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang

Peluang
Memiliki 3 importir yang sudah
1 memiliki hubungan yang sangat baik 0,080 4 0,322
degan supply yang continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang
memiliki jumlah anggota terbesar di
2 0,075 3 0,226
Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
Selatan
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 0,080 2,667 0,214
Tidak memiliki ancaman produk
4 0,070 4 0,281
substitusi
Tidak ada Koperasi sejenis di
5 0,080 4 0,322
wilayah Jakarta Selatan
Jakarta Selatan merupakan bagian
6 0,080 2,333 0,188
dari ibukota Jakarta
Pemerintah dan masyarakat sangat
7 mendukung gerakan ekonomi 0,069 3,667 0,253
mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu
8 keterbukaan informasi segala yang 0,085 3 0,256
terkait kacang kedelai dan Koperasi
Jumlah 2,062
Ancaman
Adanya toko penjual kacang kedelai
1 0,102 2,333 0,237
meskipun skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai
2 0,097 2,333 0,226
sangat bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
3 0,094 4 0,377
kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi
4 0,085 4 0,342
terbarukan di Koperasi
Jumlah 1,182
Total (Skor Peluang + Skor Ancaman) 3,244

75
 Penyebaran kuesioner Matriks IFE dilakukan kepada 3 informan, yakni Ketua

Koperasi, Ketua Badan Pengawas, dan Ketua perwakilan anggota. Sehingga

perhitungannya dilakukan berdasarkan rata-rata jawaban informan. Berdasarkan

Tabel 16. menunjukkan nilai matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan yaitu

sebesar 3,350. Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada pada posisi

di atas rata-rata dalam hal kekuatan internal secara keseluruhan. Namun perusahaan

harus tetap lebih memanfaatkan kekuatan yang ada agar dapat tetap unggul dan

berkembang. Matriks EFE sama halnya seperti penyebaran kuesioner pada Matriks

IFE. Sehingga perhitungannya dilakukan berdasarkan rata-rata jawaban informan.

Berdasarkan Tabel 15. matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah 3,272.

Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada pada posisi/keadaan kuat.

Sama seperti pada hasil Matriks IFE, perusahaan harus tetap lebih memanfaatkan

peluang yang ada agar dapat tetap unggul dan berkembang.

5.3 Perumusan Alternatif Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Perumusan strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dimulai dengan identifikasi

faktor internal dan eksternal kunci, yang hasilnya akan menghasilkan kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman. Faktor internal digolongkan menjadi matriks

IFE, faktor eksternal digolongkan menjadi matriks EFE yang hasil perhitungan

matriks ke-duanya akan menghasilkan nilai bobot, rating, dan skor. Hasil matriks

IFE dan EFE dilanjutkan dengan matriks IE untuk mengetahui posisi PRIMKOPTI

Jakarta Selatan. Setelah diketahui posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dirumuskan

beberapa strategi menggunakan matriks SWOT dan menentukan alternatif strategi

76
yang akan menjadi prioritas untuk diterapkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan

menggunakan matriks QSP.

5.3.1 Matriks IE (Internal Eksternal) PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Parameter yang digunakan matriks internal dan eksternal meliputi parameter

kekuatan kelemahan internal perusahaan dan peluang ancaman eksternal yang

dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk mengetahui posisi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Matriks IE memiliki sembilan sel posisi yang

didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai matriks IFE yang diberi bobot

pada sumbu X dan total nilai matriks EFE yang diberi bobot pada sumbu Y sebagai

berikut:

Total IFE
Kuat Sedang Lemah
4.0 3.0 2.0
III
I
Kuat II
3,244
3,345
Total EFE 3.0
V VI
Sedang IV

2.0
VIII IX
Lemah VII

1.0
Gambar 4. Matriks IE PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Sumber: Lampiran 6

Gambar 4 menunjukkan posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang masuk ke

dalam sel I, yaitu strategi pertumbuhan. Mengacu David (2016:181-182) maka

dapat ditetapkan strategi yang tepat diterapkan untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan
77
adalah strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi

horizontal) atau strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk). Strategi integratif atau strategi intensif merupakan strategi

yang memungkinkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan mendapatkan kontrol atas

distributor, pemasok, dan pesaing. Seperti mengembangkan web PRIMKOPTI

Jakarta Selatan atau sarana iklan agar memperluas pemasaran, mencari importir

dengan kualitas dan harga yang bersaing, dan mengetahui kekuatan kelemahan

pesaing. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk)

5.3.2 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Hasil analisis dari faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan

serta faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan, diharapkan

dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil analisis

matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Sehingga pada akhirnya didapatkan

strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri

dari strategi SO, strstegi ST, strategi WO, dan strategi WT.

Berikut merupakan hasil analisis matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan,

tercantum pada Tabel 16.

78
 Tabel 1 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Kekuatan (Strengths)
1. Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun
waktu 1 tahun sebanyak 2x
2. Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai
jobdesc
3. Pengarahan oleh atasan setiap hari
4. Audit laporan dan kinerja dilakukan secara
rutin
5. Koperasi menjual kedelai dan menyewakan
jasa pengolahan
6. Posisi Koperasi dan gedung strategis
7. Membangun hubungan kekeluargaan dan
anggota dan importir
8. Hubungan antar pegawai terjalin seperti
keluarga
9. Kantor Koperasi yang ramah pengunjung
10. Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat
secara pembukuan
11. Tersedia jasa antar kedelai
12. Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara
komplit
79
Kelemahan (Weakness)
1. Tingkat pendidikan masih diabaikan
dalam rekrutmen
2. Mengeluarkan biaya tambahan
3. Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil
4. Promosi kurang maksimal
5. Pendidikan pegawai Koperasi sedikit
sekali yang mencapai sarjana
6. Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesuai standar
pergudangan
7. Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
8. Jadwal control kedelai di gudang
tidak teratur
9. Tidak adanya penelitian dan
pengembangan
10. Masih manual dan sederhana dengan
telfon
 Peluang (Opportunities)
1. Memiliki 3 importir
2. Memiliki anggota terbesar
3. Tidak memiliki pesaing berkompeten
4. Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5. Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
Selatan
6. Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota
Jakarta
7. Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
8. Membantu keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
Ancaman (Threats)
1. Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
skala kecil
2. Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi
3. Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi
sangat bergantung kebijakan negara yang
sering berubah dan kurang pengenalannya
4. Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi
5. Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
6. Tidak adanya penelitian dan pengembangan
7. Masih manual dan sederhana dengan telfon
Sumber: Lampiran 2
80
Strategi SO
1. Menjaga kepercayaan anggota dan
masyarakat dengan meningkatkan
hubungan dan pelayanan kepada
anggota Koperasi (S1, S2, S3, S4, S5,
S6, S7, S8, S9, S10, S11, S12, O2,
O3, O4, O5, O7, O8)
2. Menjaga kualitas produk dan kinerja
pegawai Koperasi serta melakukan
evaluasi secara rutin sehingga mampu
membantu memperluas ruang lingkup
Koperasi (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,
S8, S9, S10, S11, S12, O1, O2, O3,
O4, O5, O7, O8)
Strategi ST
1. Memaksimalkan jasa pengolahan
kedelai, sehingga meskipun memiliki
harga bersaing, Primkopti Jaksel
tetap memiliki keunggulan dalam
menyewakan jasa (S5, S10, S12, T1,
T2)
2. Melakukan perbaikan secara perlahan
terkait dengan teknologi terbaru
supaya dapat berkembang (S5, S9,
S10, T3, T4, T5, T6, T7)
Strategi WO
1. Meningkatkan Sumber Daya Manusia
(SDM) yang ada dengan memberikan
pelatihan dan pengembangan serta
meningkatkan standar pendidikan
karyawan Primkopti Jaksel (W1, W5,
W7, W8, W9, O3, O8)
2. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal
kontrol kedelai, serta memaksimalkan
promosi dengan memanfaatkan
teknologi yang ada (W6, W7, W8, W9,
O2, O8)
Strategi WT
1. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait
teknologi terbaru dari pengurus Koperasi
dan melakukan rapat secara rutin serta
bersedia mengeluarkan biaya tambahan
guna meningkatkan kualitas Primkopti
Jakarta Selatan (W1, W2, W4, W5, W6,
W7, W8, W9, W10, T3, T4, T5, T6)
2. Mencari importir lain dengan harga yang
bersaing sehingga dapat membandingkan
dan memilah harga sesuai dengan
kondisi ekonomi Primkopti Jaksel (W3,
T1, T2)
5.4 Penentuan Prioritas/Pilihan Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Tahapan selanjutnya adalah analisis dan pemilihan strategi berdasarkan

matriks IE dan matriks SWOT dengan cara berusaha menentukan tindakan

alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai visi, misi, dan

tujuan perusahaan. Strategi yang dihasilkan dari matriks IE dan matriks SWOT,

dipilih kembali berdasarkan strategi yang menjadi prioritas perusahaan. Kemudian

dari strategi yang telah dipilih dapat dipindahkan ke dalam matriks QSP

(Quantitative Strategic Planning). Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan

para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,

berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang

diidentifikasi pada analisis sebelumnya. Berikut Tabel 18 hasil matriks QSP

PRIMKOPTI Jakarta Selatan:

81
 Tabel 18 Prioritas Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berdasarkan matriks
QSP Tahun 2019

No Prioritas Strategi ∑TAS Rank

1 Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan 7,278 1
meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada
anggota Koperasi
2 Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai 7,118 3
Koperasi serta melakukan evaluasi secara rutin
sehingga mampu membantu memperluas ruang
lingkup Koperasi
3 Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga 6,494 8
meskipun memiliki harga bersaing, PRIMKOPTI
Jakarta Selatan tetap memiliki keunggulan dalam
menyewakan jasa
4 Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan 6,663 7
teknologi terbaru supaya dapat berkembang
5 Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang 7,044 4
ada dengan memberikan pelatihan dan pengembangan
serta meningkatkan standar pendidikan karyawan
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
6 Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol 7,228 2
kedelai, serta memaksimalkan promosi dengan
memanfaatkan teknologi yang ada
7 Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi 6,759 6
terbaru dari pengurus Koperasi dan melakukan rapat
secara rutin serta bersedia mengeluarkan biaya
tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI
Jakarta Selatan
8 Mencari importir lain dengan harga yang bersaing 6,858 5
sehingga dapat membandingkan dan memilah harga
sesuai dengan kondisi ekonomi PRIMKOPTI Jakarta
Selatan
Sumber: Lampiran 7

Tabel 18 prioritas strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berdasarkan matriks

QSP merupakan beberapa alternatif strategi yang didapat dari matriks IE dan

matriks SWOT. Matriks IE dan matriks SWOT merupakan hasil dari identifikasi

faktor internal dan faktor eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang telah di olah.

Secara singkat beberapa alternatif strategi diatas merupakan hasil dari identifikasi

faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dibutuhkan PRIMKOPTI

82
Jakarta Selatan setelah melalui beberapa tahap. ∑TAS merupakan Total Attractive

Score atau hasil perhitungan berdasarkan kuesioner matriks QSP yang diberikan

kepada ke-3 narasumber PRIMKOPTI Jakarta Selatan. ∑TAS inilah yang menjadi

tolak ukur prioritas strategi yang akan dipilih berdasarkan beberapa alternatif

strategi dengan syarat memiliki score paling tinggi. Rank merupakan peringkat dari

hasil perhitungan matriks QSP berupa score.

Adapun strategi yang dapat diterapkan untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan

yakni terdapat 8 alternatif sebagai berikut:

1. Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan meningkatkan

hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi

Anggota memberikan kepercayaan kepada sebuah perusahaan dinilai dari

beberapa aspek, salah satunya dari pelayanan perusahaan tesebut. Begitu halnya

dengan kepercayaan terhadap PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Sebagai sebuah

Koperasi tentu berkaitan dengan pengurus dan anggota masyarakat. Untuk itu,

masyarakat akan melihat bagaimana hubungan dan pelayanan kepada anggota

Koperasi. Apabila hubungan dan pelayanan tersebut terjalin dengan baik maka

akan mampu meningkatkan kepercayaan anggota dan masyarakat terhadap

PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Pelayanan persaudaraan seperti tidak ada batas

antara pengurus dan anggota serta pulang kampung gratis yang disediakan

PRIMKOPTI Jakarta Selatan semakin memperkuat kekeluargaan yang ada,

tetapi peningkatan kualitas gudang dengan memiliki standarisasi gudang

kedepannya dinilai sangat menambah citra kualitas kedelai yang ada pada

PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Dari kepercayaan anggota menghasilkan

83
 loyalitas, dari kepercayaan masyarakat menghasilkan citra yang baik dan

peluang bertambahnya anggota Koperasi.

2. Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai Koperasi serta melakukan

evaluasi secara rutin sehingga mampu membantu memperluas ruang
lingkup Koperasi

Untuk memperluas ruang lingkup Koperasi dapat dilakukan dengan kualitas

produk dan kinerja pegawai Koperasi. Hal ini penting dilakukan karena dengan

adanya kualitas produk yang baik akan mampu memberikan kepuasan kepada

masyarakat. Selain itu kinerja pegawai yang baik juga dapat menjadi sebuah

alasan masyarakat untuk tetap mempercayai PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

Seperti yang tertera pada strategi ke 1, standarisasi gudang merupakan langkah

yang tepat untuk menjaga kualitas kedelai yang disalurkan PRIMKOPTI

Jakarta Selatan. Guna meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap

PRIMKOPTI Jakarta Selatan perlu dilakukan evaluasi secara rutin, untuk

mengetahui apa yang menjadi kekurangan baik pelayanan maupun pemasaran

dan bisa menemukan solusi untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan supaya menjadi

lebih baik selain rapat yang dilakukan setahun dua kali.

3. Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga meskipun memiliki

harga fluktuatif, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tetap memiliki keunggulan
dalam menyewakan jasa.

PRIMKOPTI Jakarta Selatan harus mampu memiliki alternatif lain untuk

tetap bisa bertahan dalam persaingan usaha yang semakin ketat. Hal ini dapat

dilakukan dengan mengoptimalkan keunggulan yang dimiliki oleh

PRIMKOPTI Jakarta Selatan, yakni dalam hal menyewakan jasa tempat seperti

rumah produksi dan penjualan alat pengolahan kedelai. Sebab jika hanya

84
 mengandalkan produksi tahu tempe saja tidak maksimal karena memiliki harga

yang bersaing.

4. Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan teknologi terbaru

supaya dapat berkembang.

Dalam perkembangan teknologi yang semakin maju saat ini, PRIMKOPTI

Jakarta Selatan harus mampu mengikuti perkembangan tersebut. Mengingat

saat ini PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai masih belum membutuhkan

perbaikan teknologi. Untuk persiapan bersaing dimasa depan perlu adanya

perbaikan teknologi secara perlahan yang dilakukan oleh PRIMKOPTI Jakarta

Selatan dimulai dengan melakukan administrasi yang berbasis teknologi seperti

memiliki akun anggota pada website, pemaparan harga kedelai pada website

dan pemasaran kedelai melalui website yang lebih intensif kepada anggota.

5. Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dengan

memberikan pelatihan dan pengembangan serta meningkatkan standar
pendidikan karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset terbesar dalam sebuah

perusahaan, begitu juga dengan PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Untuk itu

memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas penting bagi sebuah

perusahaan untuk mendukung tumbuh kembang PRIMKOPTI Jakarta Selatan.

Nilai Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilihat dari standar pendidikan

karyawan, untuk itu sebaiknya PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam merekrut

karyawan memiliki standarisasi tingkat pendidikan. Selain itu, untuk karyawan

lama PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat dilakukan dengan memberikan

pelatihan dan pengembangan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan

kompetensi karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan sehingga mampu

85
 memberikan kinerja yang berkualitas. Zaman yang modern disertai dengan

reofrmasi industri seperti industri 4.0 menuntut Koperasi kedepannya harus

memiliki dan mengembangkan aplikasi pelayanan keanggotaan seperti RAT

online atau work from home demi efisiensi bisnis dan dalam peningkatan kinerja

usaha yang masih sulit diterapkan kini.

6. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol kedelai, serta

memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada.

Fasilitas yang ada di PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga dapat

mempengaruhi keberlangsungan kerja Koperasi. Hal ini dapat dilakukan

dengan memperbaiki kondisi gudang dengan penambahan standarisasi gudang

dan jadwal kontrol kedelai. Apabila memiliki kondisi gudang yang memadai

maka kinerja pegawai akan semakin nyaman. Selain itu, jadwal kontrol kedelai

juga harus diatur kembali supaya lebih efisien dalam proses kinerjanya.

Selanjutnya untuk dapat meningkatkan produksi, maka perlu memaksimalkan

promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada. Hal ini dapat dilakukan

dengan promosi melalui media massa, ataupun media online lainnya.

7. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi terbaru dari pengurus

Koperasi dan melakukan rapat secara rutin serta bersedia mengeluarkan
biaya tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI Jakarta
Selatan

Proses implementasi penggunaan teknologi, sebaiknya pengurus Koperasi

memberikan sosialisasi secara rutin dan melakukan rapat guna menemukan

solusi untuk peningkatan kinerja PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang lebih baik.

Selain itu, PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga bersedia mengeluarkan biaya

tambahan guna menjaga kualitas. Biaya tambahan tersebut meliputi

86
 penambahan media untuk menunjang berkembangnya teknologi, serta adanya

biaya untuk melukan pelatihan dan pengembangan.

8. Mencari importir lain dengan harga yang bersaing sehingga dapat

membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Untuk mendapatkan harga yang lebih rendah, PRIMKOPTI Jakarta Selatan

hendaknya mencari tambahan importir apabila memungkinkan sehingga dapat

membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi Koperasi.

Apabila mendapatkan harga yang lebih efisien tetapi tetap berkualitas, maka

akan dapat menguntungkan kedepannya dalam ekonomisnya harga jual kedelai

serta bersaing dengan penjual lain.

Berdasarkan Tabel 18 di atas menunjukkan matriks QSPM PRIMKOPTI

Jakarta Selatan. Pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan perusahaan

adalah berdasarkan total nilai TAS tertinggi pada matriks QSPM. Pemberian

nilai daya tarik (AS) diberi oleh manajer perusahaan. Jangkauan untuk nilai

daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan

4 = sangat menarik. Dapat disimpulkan strategi yang tepat diterapkan oleh

PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah strategi SO 1, yaitu menjaga kepercayaan

masyarakat dengan meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada anggota

Koperasi. Adanya hubungan dan pelayanan yang baik kepada anggota

Koperasi akan mampu menjadikan tingginya pelayanan yang diberikan kepada

masyarakat pula. Sebab apabila anggota Koperasi merasa nyaman dengan

kondisi lingkungan di Koperasi tersebut, maka akan dapat mampu memberikan

87
 pelayanan yang baik pula kepada masyarakat. Sehingga kepercayaan

masyarakat terhadap Koperasi akan tetap tumbuh dan melekat dengan baik.

5.5 Implikasi Manajerial PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh melalui matriks QSPM, strategi

yang tepat adalah strategi SO 1, yaitu menjaga kepercayaan masyarakat dengan

meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi. Menurut Bapak

Haji Sutaryo, selaku Ketua Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan hal ini harus

menjadi salah satu strategi di perusahaannya, dikarenakan adanya toko penjual

kacang kedelai meskipun dengan skala kecil. Meningkatkan hubungan dan

pelayanan kepada anggota koperasi akan menjaga trust atau kepercayaan

masyarakat kepada koperasi bahwa koperasi memang merupakan suatu wadah

ekonomi kerakyatan. Apabila sudah terjadi trust atau kepercayaan pada koperasi,

selanjutnya ialah akan terbangun branding sehingga PRIMKOPTI Jakarta Selatan

akan menjadi tolak ukur masyarakat Jakarta Selatan khususnya pengrajin tahu

tempe dalam berorganisasi koperasi. Selain itu terkait dengan harga yang bersaing

juga mampu mempengaruhi tingkat penjualan kedelai PRIMKOPTI Jakarta

Selatan. Hal-hal yang harus dilakukan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam

mengimplementasikan strategi SO 1 adalah menjaga kualitas produk dan kinerja

pegawai Koperasi serta melakukan evaluasi secara rutin. Kualitas produk yang

perlu dijaga adalah kualitas kacang kedelai serta dalam menyewakan jasa. Selain

itu, untuk kinerja pegawai juga perlu ditingkatkan terkait dalam pelayanan.

88
 Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pelatihan dan pengembangan

kepada pegawai sesuai dengan perkembangan teknologi sehingga tetap mampu

bersaing dalam kondisi apapun. Strategi SO 1 adalah strategi yang paling tepat bagi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan, hal ini dikarenakan Koperasi memiliki kekuatan

utama, yaitu memiliki hubungan yang baik antar pegawai dan importir serta

memiliki jasa pengelolaan yang lengkap. Kondisi ini dapat diterapkan secara

maksimal oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam proses pengelolaan usahanya.

89
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan identifikasi internal dan eksternal PRIMKOPTI Jakarta

Selatan, maka kesimpulan dari penelitian ini yang jelas dianalisis berdasarkan

metode IE dan SWOT sebagai berikut:

1. Hasil analisis SWOT dapat disimpulkan bahwa di dalam matriks IFE

menunjukan bahwa faktor kekuatan dan kelemahan memiliki total skor 3,345. Hal

ini mengindentifikasi bahwa PRIMKOPTI Jakarta Selatan berada pada posisi

internal yang kuat, dimana usaha ini memiliki kekuatan internal baik dari segi

penjualan atau penyaluran. Kemudian Nilai matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta

Selatan adalah 3,244. Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada

pada posisi/keadaan kuat dalam menjalankan manajemen strategi bersaing.

2. Adapun alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh

PRIMKOPTI Jakarta Selatan diantaranya adalah:

a. Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan meningkatkan

hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi

b. Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai Koperasi serta melakukan

evaluasi secara rutin sehingga mampu membantu memperluas ruang

lingkup Koperasi

c. Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga meskipun memiliki

harga bersaing, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tetap memiliki

keunggulan dalam menyewakan jasa

 d. Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan teknologi terbaru

supaya dapat berkembang

e. Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dengan

memberikan pelatihan dan pengembangan serta meningkatkan standar

pendidikan karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan

f. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol kedelai, serta

memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada

g. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi terbaru dari pengurus

Koperasi dan melakukan rapat secara rutin serta bersedia mengeluarkan

biaya tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI Jakarta

Selatan

h. Mencari importir lain dengan harga yang bersaing sehingga dapat

membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi

PRIMKOPTI Jakarta Selatan

3. Strategi yang paling tepat diterapkan adalah strategi SO 1, yaitu menjaga

kepercayaan masyarakat dengan meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada

anggota Koperasi.

6.2. Saran

Adapun saran yang dapat diberikan kepada PRIMKOPTI Jakarta Selatan,

yaitu:

91
1. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan mempertahankan jumlah

anggota dengan menjaga kepercayaan anggota koperasi melalui

peningkatan hubungan dan pelayanan.

2. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan mencari importir baru kedelai

agar mendapatkan harga yang stabil dan kualitas kedelai yang lebih

baik.

3. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan meningkatkan standarisasi

pendidikan pegawai koperasi agar menghasilkan pelayanan dan kinerja

lebih.

4. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan meningkatkan sarana

penyimpanan kedelai berupa gudang dengan menggunakan standarisasi

gudang agar kualitas kedelai lebih terjaga.

92
 DAFTAR PUSTAKA

Ayodya, Wulan. 2010. Cara Awal Buka Usaha Roti&Kue. Elex Media Komputindo
Kelompok Gramedia. Jakarta.

Badan Penelitian Pengembangan Pertanian. 2012. Kinerja Produksi dan Harga

Kedelai serta Implikasinya untuk Perumusan Kebijakan Percepatan
Pencapaian Target Sukses Kementrian Pertanian. Dipetik Mei 12, 2020, dari
http://pse.litbang.pertanian.go.id/ind/pdffiles/anjak_2012_07.pdf

Bungin, P. D. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan Publik,

dan Ilmu Sosial Lainnya. Kencana Prenada Media Group. Jakarta.

Crittenden, Victoria. 1992. Academy of Marketing Science (AMS) Annual

Conference. Springer Cham Heidelberg. New York.

David, Fred. 2016. Manajemen Strategik. Edisi 15. Salemba Empat. Jakarta.

Direktorat Pemberdayaan Koperasi dan UKM Kementerian PPN/BAPPENAS.

2014. Laporan Akhir Penyiapan Rancangan Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional 2015-2019 bidang UMKM dan Koperasi. Jakarta.

Gamble, John. & Arthur Thompson. 2011. Essentials of Strategic Management.

The McGraw-Hill Companies. New York.

Hastuti, Diah R.D. 2017. Ekonomika Agribisnis (Teori dan Kasus). Cetakan I.
Perpustakaan Nasional, Katalog dalam terbitan. Makassar.

Kementerian Koperasi dan UKM. 2015. Program Reformasi Koperasi.

http://www.depkop.go.id/uploads/tx_rtgfiles/program_reformasi_Koperasi.p
df. Diunduh 28 Mei, 2020.

Kurniadi, D. S., R Syarief, & A Suryani. 2017. Strategi Pengembangan Usaha

Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa. Manajemen IKM, Februari 2017
ISSN 2085- 8418 Vol. 12 No. 1, 63-74. Tasikmalaya, Jawa Barat.

Mahfud, T., & Y Mulyani. 2017. Aplikasi Metode QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) (Studi Kasus: Strategi Peningkatan Mutu Lulusan
Program Studi Tata Boga). Jurnal Sosial Humaniora Dan Pendidikan Vol. 10
NO.1 Edisi 1, 2-5, ISSN 2580 - 5398.
Malau, S. 2019, Maret 02. Empat Tahun Reformasi Koperasi, Kemenkop dan UKM
Bubarkan Ribuan Koperasi Mandeg dan Nakal. Tibunnews.com:
http://www.tribunnews.com/nasional/2019/03/02/empat-tahun-reformasi-
Koperasi-bubarkan-ribuan-Koperasi-nakal. Dipetik Juni 16, 2019.

Oliver, S. (2007). Public Relations Strategy. Erlangga. Jakarta.

Rahayu, Y. A. (2018, September 7). Banyak ditutup, begini kondisi Koperasi di era
pemerintahan Jokowi-JK. Dipetik Juni 16, 2019, dari Merdeka.com:
https://www.merdeka.com/uang/banyak-ditutup-begini-kondisi-Koperasi-di-
era-pemerintahan-jokowi-jk.html

Rahim, Abd. dan Diah Retno Dwi Hastuti. 2005. Sistem Manajemen Agribisnis.
Badan Penerbit Universitas Negeri Makassar. Makassar.

Rangkuti, Freedy. 2006. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Rohmat, Aji Basuki. 2015. Analisis Penerapan Prinsip-prinsip Koperasi dalam

Undang-Undang KOPERASI (Studi Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 dan
Undang-Undang No.17 Tahun 2012). Jurnal Pembaharuan Hukum Volume
II No. 1, Edisi 1, 1-4.

Saikhu, Akhmad dan Rasdjo. 2019. Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah
Tangga PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2018. Jakarta.

Sampurno. 2013. Manajemen Stratejik : Menciptakan Keunggulan Bersaing yang

Berkelanjutan. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.

Sedjati, R. S. 2019. Manajemen Strategi. Deepublish Publiser.Yogyakarta.

Setyorini, Hany., Mas’ud Effendi., Imam Santoso. 2016. Analisis Strategi

Pemasaran Menggunakan Matriks SWOT dan QSPM (Studi Kasus: Restoran
WS Soekarno Hatta Malang). Industria: Jurnal Teknologi dan Manajemen
Agroindustri Volume 5 Nomor 1: 46-53

Sitepu, C. F., & Hasyim. 2018. Perkembangan Ekonomi Koperasi Di Indonesia.

Niagawan Vol 7 No 2 Juli 2018 e-ISSN : 2579-8014.

Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kualitatif dan R&D. Alfabeta. Bandung.

94
Suhartono, I. 2011. Strategi Pengembangan Koperasi Berorientasi Bisnis. Among
Makarti, Vol.4 No.7, Juli 2011. Hal 1.

Supranto, J. 2003. Metode Riset Aplikasinya dalam Pemasaran. Rineka Cipta.

Jakarta.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama.

Jakarta.

Wiradi, G. 2009. Metodologi studi agraria: karya terpilih Gunawan Wiradi.

SAINS Press.

Zaharuddin, H. 2006. Menggali Potensi Wirausaha. CV Dian Anugerah Prakasa.

Bekasi.

95
LAMPIRAN

96
LAMPIRAN 1. KUESIONER PENENTUAN BOBOT IFE DAN EFE
PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

KUESIONER IFE EFE (Penentuan Bobot)

Dalam kuesioner ini terdiri dari dua matriks, yaitu matriks matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Masing-
masing matriks mempunyai nilai bobot. Untuk nilai bobot skala berkisar mulai dari
1-3 yang diisi oleh Ketua koperasi, Ketua badan pengawas, dan Ketua anggota.
Pemilihan jawaban bobot pada matriks EFE dan IFE dengan cara memberi tanda
(√).

97
 1A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
Sangat Cukup Tidak
No Faktor Internal Kunci Signifikan Signifikan Signifikan
3 2 1
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh badan
3
pengawasan setiap hari
4 Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin dilakukan
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga menyewakan
5
jasa pengolahannya
6 Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai strategis
Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota dan
7
importir
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti keluarga
Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan sarana
9
kantor
10 Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
13 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen
14 Mengeluarkan biaya tambahan
15 Harga sangat bergantung importir
Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke
16
mulut
Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang mencapai
17
sarjana
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai stanar
18
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan quality
19
control di gudang
20 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
21 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
22 Masih manual dan sederhana dengan telfon

98
 1B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Sangat Cukup Tidak
No Faktor Eksternal Kunci Signifikan Signifikan Signifikan
3 2 1
1 Memiliki importir dengan hubungan yang baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
7
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Membantu keterbukaan informasi segala yang
8
terkait kacang kedelai dan Koperasi
Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
9
skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
10
bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
11 bergantung kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
12
Koperasi

99
LAMPIRAN 2. KUESIONER PENENTUAN PERINGKAT IFE DAN EFE
KUESIONER IFE EFE (Penentuan Peringkat) TAHUN 2019

Dalam kuesioner ini terdiri dari dua matriks, yaitu matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Masing-
masing matriks mempunyai nilai rating atau peringkat. Untuk pengisian nilai rating
mempunyai skala berkisar mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
Pada matriks IFE untuk pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan bersifat
positif (kekuatan yang semakin besar diberi rating +4), sedangkan untuk faktor
kekuatan bersifat negatif (kekuatan yang semakin kecil diberi rating +1). Pada
matriks EFE untuk pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang yang semakin besar diber rating +4). Sedangkan untuk faktor peluang
bersifat negatif (peluang yang semakin kecil diberi rating +1).
Tetapi rating untuk faktor kelemahan adalah kebalikannya. Yaitu Faktor
kelemahan yang semakin besar diberi rating +1, sedangkan untuk Faktor
kelemahan yang semakin kecil diberi rating +4. Pada matriks IFE untuk pemberian
nilai rating untuk faktor kekuatan bersifat positif (kekuatan yang semakin besar
diberi rating +4), sedangkan untuk faktor kekuatan bersifat negatif (kekuatan yang
semakin kecil diberi rating +1). Tetapi rating untuk faktor Ancaman adalah
kebalikannya. Yaitu faktor Ancaman yang semakin besar diberi rating +1,
sedangkan untuk faktor Ancaman yang semakin kecil diberi rating +4.
Pemilihan jawaban rating pada matriks EFE dan IFE dengan cara memberi
tanda (√).

100
 2A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Internal Dominan Jawaban
Sangat Cukup Kurang
Kuat
No STRENGTHS Kuat Kuat Kuat
<4> <3> <2> <1>
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan
3
oleh badan pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
4
dilakukan
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
5
menyewakan jasa pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
6
strategis
Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota
7
dan importir
Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti
8
keluarga
Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan
9
sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
10
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
Sangat Cukup Kurang
Lemah
No WEAKNESSES Lemah Lemah Lemah
<4> <3> <2> <1>
Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam
1
rekrutmen
2 Mengeluarkan biaya tambahan
3 Harga sangat bergantung importir
Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan
4
mulut ke mulut
Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang
5
mencapai sarjana
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai
6
stanar pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan
7
quality control di gudang
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
10 Masih manual dan sederhana dengan telfon

101
 2B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Faktor Eksternal Dominan Jawaban
Sangat Cukup Kurang
Besar
No OPPORTUNITIES Besar Besar Besar
<4> <3> <2> <1>
Memiliki importir dengan hubungan yang
1
baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
Pemerintah dan masyarakat sangat
7 mendukung gerakan ekonomi mandiri
seperti Koperasi ini
Membantu keterbukaan informasi segala
8
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi
Sangat Cukup Kurang
Besar
No THREATS Besar Besar Besar
<4> <3> <2> <1>
Adanya toko penjual kacang kedelai
1
meskipun skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
2
bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi
sangat bergantung kebijakan negara yang
3
saat ini sering berubah dan kurang
pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
4
Koperasi

102
 LAMPIRAN 3. KUESIONER QSPM PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

KUESIONER QSPM
Dalam kuesioner ini akan ditentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang
dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing hasil strategi SWOT. Adapun nilai Attractive
Score (AS) skala berkisar mulai dari 1-4 yang mana diisi oleh manajer perusahaan. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3= cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Pengisian jawaban Attractive Score (AS) dengan
cara memberi skor berkisar 1-4.
3A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
STRENGTHS
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh
3
badan pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
4
dilakukan
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
5
menyewakan jasa pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
6
strategis
Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota
7
dan importir
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti keluarga
103
 Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan sarana
9
kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
10
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
WEAKNESSES
1 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen
2 Mengeluarkan biaya tambahan
3 Harga sangat bergantung importir
Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut
4
ke mulut
Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang
5
mencapai sarjana
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai
6
stanar pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan
7
quality control di gudang
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
10 Masih manual dan sederhana dengan telfon
104
 3B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Nilai AS Nilai AS Nilai AS Nilai AS Nilai AS Nilai AS Nilai AS Nilai AS
No Faktor Kunci
SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 WT2
OPPORTUNITIES
1 Memiliki importir dengan hubungan yang baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
7
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Membantu keterbukaan informasi segala yang
8
terkait kacang kedelai dan Koperasi
THREATS
Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
1
skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
2
bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
3 bergantung kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
4
Koperasi
105
 LAMPIRAN 4. BOBOT IFE DAN EFE KETUA PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

4A. Bobot IFE KETUA KOPERASI PRIMKOPTI Jakarta Selatan

No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Rapat dilakukan secara teratur
A dalam kurun waktu 1 tahun 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 52 0,056
sebanyak 2x
Setiap jabatan melakukan
B 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 56 0,061
pekerjaan sesuai job desc
Pengarahan oleh ketua Koperasi
C dan pengawasan oleh badan 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 56 0,061
pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
D Koperasi dan badan pengawas 2 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 48 0,052
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
Selain menjual kacang kedelai,
E Koperasi juga menyewakan jasa 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 1 2 48 0,052
pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang
F 2 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 50 0,054
penyimpanan kedelai strategis
Membangun hubungan
G kekeluargaan dengan anggota dan 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 41 0,044
importir
106
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Hubungan antar pegawai sudah
H 1 1 2 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 41 0,044
terjalin seperti keluarga
Kantor Koperasi yang ramah
I 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 45 0,049
pengunjung dengan sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang
J 1 2 1 1 2 1 1 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 46 0,050
tercatat secara pembukuan

K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 42 0,045

Jasa pengelolaan kedelai tersedia

L 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 1 1 37 0,040
secara komplit
Tingkat pendidikan masih
M 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 1 2 37 0,040
diabaikan dalam rekrutmen
Mengeluarkan biaya tambahan
N 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 41 0,044
untuk auditor Bank
Harga sangat bergantung importir
O 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 40 0,043
oleh karena itu tidak stabil
Promosi kurang maksimal hanya
P 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 2 2 38 0,041
mengandalkan mulut ke mulut
Pendidikan pegawai Koperasi
Q sedikit sekali yang mencapai 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 1 2 32 0,035
sarjana
107
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Kondisi gudang masih sangat
R sederhana tidak sesai stanar 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 3 3 2 31 0,034
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan
S dan pelaksanaan quality control di 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 3 3 2 35 0,038
gudang
Jadwal control kedelai di gudang
T 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 3 30 0,032
tidak teratur
Tidak adanya penelitian dan
U 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 3 3 2 1 2 3 1 1 1 3 42 0,045
pengembangan
Masih manual dan sederhana
V 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 1 3 2 1 2 2 2 2 2 1 1 36 0,039
dengan telfon
Total 32 28 28 36 36 34 43 43 39 38 42 47 47 43 44 46 52 53 49 54 42 48 924 1
108
 4B. Bobot EFE KETUA KOPERASI PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
A 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 3 22 0,083
sangat baik degan supply yang continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
B 2 3 2 2 2 3 1 2 1 2 2 22 0,083
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 18 0,068
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 20 0,076
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 1 21 0,080
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 21 0,080
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
G 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 1 18 0,068
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
H 3 3 3 2 1 3 1 2 2 1 1 22 0,083
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 26 0,098
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
J 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 24 0,091
ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
K kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang 2 2 3 3 2 2 3 3 1 2 2 25 0,095
pengenalannya
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 3 3 3 3 3 3 1 1 2 25 0,095
Total 22 22 26 24 23 23 26 22 18 20 19 19 264 1
109
 LAMPIRAN 5. BOBOT IFE DAN EFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

5A. Bobot IFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI Jakarta Selatan

No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Rapat dilakukan secara teratur dalam
A 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 50 0,054
kurun waktu 1 tahun sebanyak 2x

Setiap jabatan melakukan pekerjaan

B 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 52 0,056
sesuai job desc
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan
C pengawasan oleh badan pengawasan 2 2 1 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 52 0,056
setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
D Koperasi dan badan pengawas 2 3 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 50 0,054
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
Selain menjual kacang kedelai,
E Koperasi juga menyewakan jasa 2 1 1 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 1 2 48 0,052
pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang
F 2 1 2 1 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 49 0,053
penyimpanan kedelai strategis

Membangun hubungan kekeluargaan

G 1 1 2 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 45 0,049
dengan anggota dan importir
110
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Hubungan antar pegawai sudah
H 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 39 0,042
terjalin seperti keluarga

Kantor Koperasi yang ramah

I 2 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 45 0,049
pengunjung dengan sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang
J 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 42 0,045
tercatat secara pembukuan

K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 39 0,042

Jasa pengelolaan kedelai tersedia

L 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 1 1 36 0,039
secara komplit

Tingkat pendidikan masih diabaikan

M 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 38 0,041
dalam rekrutmen

Mengeluarkan biaya tambahan untuk

N 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 41 0,044
auditor Bank

Harga sangat bergantung importir

O 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 40 0,043
oleh karena itu tidak stabil

Promosi kurang maksimal hanya

P 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 40 0,043
mengandalkan mulut ke mulut

Pendidikan pegawai Koperasi sedikit

Q 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 1 2 32 0,035
sekali yang mencapai sarjana
111
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Kondisi gudang masih sangat
R sederhana tidak sesai stanar 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 3 3 2 36 0,039
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan
S dan pelaksanaan quality control di 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 1 36 0,039
gudang
Jadwal control kedelai di gudang
T 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 30 0,032
tidak teratur

Tidak adanya penelitian dan

U 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3 1 2 1 2 43 0,047
pengembangan

Masih manual dan sederhana dengan

V 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 3 3 2 41 0,044
telfon
Total 34 32 32 34 36 35 39 45 39 42 45 48 46 43 44 44 52 48 48 54 51 43 924 1
112
 5B. Bobot EFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
A 3 1 2 2 2 3 1 2 1 1 3 21 0,079
sangat baik degan supply yang continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
B 1 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 18 0,068
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2 23 0,086
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 3 1 1 1 2 2 1 1 1 2 17 0,064
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 1 3 3 1 3 1 1 2 2 21 0,079
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 3 3 2 2 1 1 2 1 21 0,079
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
G 1 1 2 2 3 2 1 1 2 1 2 18 0,068
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
H 3 3 3 2 1 2 3 1 1 1 2 22 0,083
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 27 0,102
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
J 3 3 2 3 3 3 2 3 2 1 3 28 0,105
ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
K kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 1 28 0,105
pengenalannya
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 2 2 2 3 2 2 2 1 3 22 0,083
Total 23 26 21 27 25 25 26 22 17 16 16 22 266 1
113
 LAMPIRAN 6. BOBOT IFE DAN EFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

6A. Bobot IFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI Jakarta Selatan

No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Rapat dilakukan secara teratur dalam
A 1 1 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 48 0,052
kurun waktu 1 tahun sebanyak 2x

Setiap jabatan melakukan pekerjaan

B 3 1 2 2 3 3 3 1 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 50 0,054
sesuai job desc
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan
C pengawasan oleh badan pengawasan 3 3 2 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 51 0,055
setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
D Koperasi dan badan pengawas 2 2 2 3 1 3 3 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 46 0,050
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
Selain menjual kacang kedelai,
E Koperasi juga menyewakan jasa 2 2 3 1 3 1 3 3 2 2 2 1 3 3 2 3 2 2 3 1 2 46 0,050
pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang
F 2 1 2 3 1 2 1 3 3 2 3 1 3 3 2 3 2 1 3 2 3 46 0,050
penyimpanan kedelai strategis

Membangun hubungan kekeluargaan

G 1 1 2 1 3 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 2 3 1 40 0,043
dengan anggota dan importir
114
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Hubungan antar pegawai sudah terjalin
H 1 1 2 1 1 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 41 0,044
seperti keluarga

Kantor Koperasi yang ramah

I 2 3 3 3 1 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 2 50 0,054
pengunjung dengan sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang
J 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 41 0,044
tercatat secara pembukuan

K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 42 0,045

Jasa pengelolaan kedelai tersedia

L 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 1 3 1 1 35 0,038
secara komplit

Tingkat pendidikan masih diabaikan

M 2 1 1 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 1 2 42 0,045
dalam rekrutmen

Mengeluarkan biaya tambahan untuk

N 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 3 1 3 3 3 3 2 3 40 0,043
auditor Bank

Harga sangat bergantung importir oleh

O 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 38 0,041
karena itu tidak stabil

Promosi kurang maksimal hanya

P 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 2 1 39 0,042
mengandalkan mulut ke mulut

Pendidikan pegawai Koperasi sedikit

Q 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 3 2 1 1 1 31 0,034
sekali yang mencapai sarjana
115
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
Kondisi gudang masih sangat
R sederhana tidak sesai stanar 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 3 2 34 0,037
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan
S dan pelaksanaan quality control di 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 41 0,044
gudang
Jadwal control kedelai di gudang tidak
T 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 1 36 0,039
teratur

Tidak adanya penelitian dan

U 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3 1 2 1 1 42 0,045
pengembangan

Masih manual dan sederhana dengan

V 1 1 3 2 2 1 3 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 45 0,049
telfon
Total 36 34 33 38 38 38 44 43 34 43 42 49 42 44 46 45 53 50 43 48 42 39 924 1
116
 6B. Bobot EFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
A 3 1 2 2 2 3 1 2 1 1 3 21 0,079
sangat baik degan supply yang continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
B 1 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 20 0,075
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2 23 0,086
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 3 1 1 1 2 2 1 1 3 2 19 0,071
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 1 3 3 1 3 1 1 3 2 22 0,083
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 3 3 2 2 1 1 3 1 22 0,083
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
G 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 19 0,071
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
H 3 3 3 2 1 2 3 1 3 1 2 24 0,090
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 28 0,105
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
J 3 3 2 3 3 3 2 1 2 1 2 25 0,094
ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
K kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang 3 1 3 1 1 1 2 3 2 3 2 22 0,083
pengenalannya
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 21 0,079
Total 23 24 21 25 24 24 25 20 16 19 22 23 266 1
117
 LAMPIRAN 7. PERINGKAT IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019

7A. Peringkat IFE

Ketua Ketua
Ketua Rata-
Faktor Internal Kunci Badan Perwakilan
Koperasi rata
pengawas Anggota
Kekuatan
Rapat dilakukan secara teratur
1 dalam kurun waktu 1 tahun 4 2 4 3,333
sebanyak 2x
Setiap jabatan melakukan
2 4 4 4 4,000
pekerjaan sesuai job desc
Pengarahan oleh ketua Koperasi
3 dan pengawasan oleh badan 4 4 2 3,333
pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
4 Koperasi dan badan pengawas 4 4 4 4,000
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
Selain menjual kacang kedelai,
5 Koperasi juga menyewakan jasa 4 4 3 3,667
pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang
6 4 4 2 3,333
penyimpanan kedelai strategis
Membangun hubungan
7 kekeluargaan dengan anggota dan 3 3 2 2,667
importir
Hubungan antar pegawai sudah
8 3 4 3 3,333
terjalin seperti keluarga
Kantor Koperasi yang ramah
9 2 3 4 3,000
pengunjung dengan sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang
10 4 4 4 4,000
tercatat secara pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai 3 3 4 3,333
Jasa pengelolaan kedelai tersedia
12 3 3 3 3,000
secara komplit

118
Kelemahan
Tingkat pendidikan masih
1 4 4 4 4,000
diabaikan dalam rekrutmen
Mengeluarkan biaya tambahan
2 2 3 1 2,000
untuk auditor Bank
Harga sangat bergantung importir
3 4 3 4 3,667
oleh karena itu tidak stabil
Promosi kurang maksimal hanya
4 3 2 4 3,000
mengandalkan mulut ke mulut
Pendidikan pegawai Koperasi
5 sedikit sekali yang mencapai 2 4 4 3,333
sarjana
Kondisi gudang masih sangat
6 sederhana tidak sesai stanar 3 3 2 2,667
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan
7 dan pelaksanaan quality control di 2 4 3 3,000
gudang
Jadwal control kedelai di gudang
8 3 2 4 3,000
tidak teratur
Tidak adanya penelitian dan
9 4 4 4 4,000
pengembangan
Masih manual dan sederhana
10 2 4 4 3,333
dengan telfon

119
 7B. Peringkat EFE
Ketua Ketua
Ketua Rata-
Faktor Eksternal Kunci Badan Perwakilan
Koperasi rata
Pengawas Anggota
Peluang
Memiliki 3 importir yang sudah
1 memiliki hubungan yang sangat baik 4 4 4 4,000
degan supply yang continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang
2 memiliki jumlah anggota terbesar di 4 2 3 3,000
Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 4 2 2 2,667
Tidak memiliki ancaman produk
4 4 4 4 4,000
substitusi
Tidak ada Koperasi sejenis di
5 4 4 4 4,000
wilayah Jakarta Selatan
Jakarta Selatan merupakan bagian
6 3 3 1 2,333
dari ibukota Jakarta
Pemerintah dan masyarakat sangat
7 mendukung gerakan ekonomi 4 4 3 3,667
mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu
8 keterbukaan informasi segala yang 4 3 2 3,000
terkait kacang kedelai dan Koperasi
Ancaman
Adanya toko penjual kacang kedelai
1 2 3 2 2,333
meskipun skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai
2 3 2 2 2,333
sangat bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
3 4 4 4 4,000
kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi
4 4 4 4 4,000
terbarukan di Koperasi

120
LAMPIRAN 8. RERATA BOBOT IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019

8A. Rerata Bobot IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Ketua Badan Rerata Bobot
Ketua Koperasi Ketua Anggota
Pengawas Internal
0,056 0,054 0,052 0,054
0,061 0,056 0,054 0,057
0,061 0,056 0,055 0,057
0,052 0,054 0,050 0,052
0,052 0,052 0,050 0,051
0,054 0,053 0,050 0,052
0,044 0,049 0,043 0,045
0,044 0,042 0,044 0,044
0,049 0,049 0,054 0,051
0,050 0,045 0,044 0,047
0,045 0,042 0,045 0,044
0,040 0,039 0,038 0,039
0,040 0,041 0,045 0,042
0,044 0,044 0,043 0,044
0,043 0,043 0,041 0,043
0,041 0,043 0,042 0,042
0,035 0,035 0,034 0,034
0,034 0,039 0,037 0,036
0,038 0,039 0,044 0,040
0,032 0,032 0,039 0,035
0,045 0,047 0,045 0,046
0,039 0,044 0,049 0,044
1 1 1 1

121
 8B. Rerata Bobot EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Ketua Badan Rerata Bobot
Ketua Koperasi Ketua Anggota
Pengawas Eksternal
0,083 0,079 0,079 0,080
0,083 0,068 0,075 0,075
0,068 0,086 0,086 0,080
0,076 0,064 0,071 0,070
0,080 0,079 0,083 0,080
0,080 0,079 0,083 0,080
0,068 0,068 0,071 0,069
0,083 0,083 0,090 0,085
0,098 0,102 0,105 0,102
0,091 0,105 0,094 0,097
0,095 0,105 0,083 0,094
0,095 0,083 0,079 0,085
1 1 1 1

122
 LAMPIRAN 9. MATRIKS IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019

9A. Matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan

Bobot Peringkat Skor
Faktor Internal Kunci
Tertimbang
Kekuatan
Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun waktu
1 0,054 3,333 0,180
1 tahun sebanyak 2x
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc 0,057 4 0,228
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan
3 0,057 3,333 0,191
oleh badan pengawasan setiap hari
Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
4 dilakukan ketua Koperasi dan badan pengawas 0,052 4 0,208
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1 kali
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
5 0,051 3,667 0,188
menyewakan jasa pengolahannya
Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
6 0,052 3,333 0,174
strategis
Membangun hubungan kekeluargaan dengan
7 0,045 2,667 0,121
anggota dan importir
Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti
8 0,044 3,333 0,145
keluarga
Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan
9 0,051 3 0,152
sarana kantor
Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
10 0,047 4 0,186
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai 0,044 3,333 0,148
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit 0,039 3 0,117
Jumlah 2,039

123
Kelemahan
1 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen 0,042 4 0,169
2 Mengeluarkan biaya tambahan 0,044 2 0,088
3 Harga sangat bergantung importir oleh karena itu tidak stabil 0,043 3,667 0,156
Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke
4 0,042 3 0,127
mulut
Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang mencapai
5 0,034 3,333 0,114
sarjana
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesuai standar
6 0,036 2,667 0,097
pergudangan
Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan quality
7 0,040 3 0,121
control di gudang
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur 0,035 3 0,104
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan 0,046 4 0,183
10 Masih manual dan sederhana dengan telepon 0,044 3,333 0,147
Jumlah 1,306

124
 9B. Matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Bobot Peringkat Skor
Faktor Eksternal Kunci
Tertimbang
Peluang
Memiliki 3 importir yang sudah memiliki
1 hubungan yang sangat baik degan supply yang 0,080 4 0,322
continue
Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki
2 jumlah anggota terbesar di Koperasi sejenis di 0,075 3 0,226
wilayah Jakarta Selatan
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 0,080 2,667 0,214
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi 0,070 4 0,281
Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
5 0,080 4 0,322
Selatan
Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota
6 0,080 2,333 0,188
Jakarta
Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
7 0,069 3,667 0,253
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
Secara tidak sadar membantu keterbukaan
8 informasi segala yang terkait kacang kedelai dan 0,085 3 0,256
Koperasi
Jumlah 2,062
Ancaman
Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
1 0,102 2,333 0,237
skala kecil
Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
2 0,097 2,333 0,226
bergantung keadaan ekonomi
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
3 bergantung kebijakan negara yang saat ini sering 0,094 4 0,377
berubah dan kurang pengenalannya
Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
4 0,085 4 0,342
Koperasi
Jumlah 1,182
Total (Skor Peluang + Skor Ancaman) 3,244

125
 LAMPIRAN 10. ATTRACTIVE SCORE PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 WT2

KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑

Kekuatan
Rapat 4 4 4 4,000 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333
Organizing 4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 2 3 4 3,000 2 3 4 3,000 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667

1264
Pengarahan
3 4 3,667 3 3 2 2,667 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 2 2,667

Audit
3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 4 3,333 3 4 2 3,000 4 4 3 3,667

Jasa
pengolahan 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000

Strategis 4 4 4 4,000 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333

Hubungan
4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333
keluarga
Hubungan
3 4 4 3,667 3 4 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000
pegawai
Kantor 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000
Tercatat rapi 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000
Jasa antar 4 4 4 4,000 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667
Jasa komplit 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
126
Kelemahan
Pendidikan 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667
Biaya
3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
tambahan
Harga 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 2 2,667
Promosi 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333
Minim
4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 3 3 2 2,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000 4 4 2 3,333
sarjana
Kondisi 3 4 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 4 3,333 3 4 3 3,333 3 3 4 3,333 4 4 3 3,667 3 3 2 2,667 3 3 4 3,333
Minim
4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667 3 4 3 3,333 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333
1273
pegawai
Jadwal 3 4 3,333 3 4 4 3,667 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 3 4 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667
Penelitian 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 3 3 2 2,667 4 4 4 4,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667
Manual 3 4 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,000 3 3 4 3,333 3 4 3 3,333
Peluang
3 importir
4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 3 4 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667

Anggota
Terbesar 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667 3 3 4 3,333 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333

Tidak ada
4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 3 2 4 3,000 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667
pesaing
Tidak ada
4 4 4 4,000 3 4 4 3,667 3 2 3 2,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 4 4 3,667
ancaman
Tidak ada
4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
usaha sejenis
127
 Bagian
4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000
ibukota
Dukungan
pemerintah 4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667

Membantu
keterbukaan 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667
informasi
Ancaman
Toko penjual
4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 3 3,333
kedelai
Tingkat

128
3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 4 4 3,667 4 4 4 4,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333
penjualan
Bergantung
kebijakan 4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000

Sulitnya
3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 3 4 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667
teknologi
128
 LAMPIRAN 11. MATRIKS QSP PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019

SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 WT2

No Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan
Rapat dilakukan
secara teratur
1 dalam kurun 0,054 4,000 0,216 3,667 0,198 3,000 0,162 3,667 0,198 3,333 0,180 0,054 4,000 0,216 3,667 0,198 3,000

129
waktu 1 tahun
sebanyak 2x
OrganizingSetiap
jabatan
2 melakukan 0,057 4,000 0,228 4,000 0,228 3,000 0,171 3,000 0,171 4,000 0,228 0,057 4,000 0,228 4,000 0,228 3,000
pekerjaan sesuai
job desc
Pengarahan oleh
ketua Koperasi
dan pengawasan
3 0,057 3,667 0,210 2,667 0,153 3,333 0,191 3,000 0,172 3,333 0,191 0,057 3,667 0,210 2,667 0,153 3,333
oleh badan
pengawasan
setiap hari
129
 Audit laporan
keuangan dan
kinerja pegawai
rutin dilakukan
ketua Koperasi
4 0,052 3,000 0,156 3,000 0,156 3,000 0,156 3,333 0,173 3,333 0,173 0,052 3,000 0,156 3,000 0,156 3,000
dan badan
pengawas
ditambah audit
oleh bank 1 tahun
1 kali
Selain menjual
kacang kedelai,
5
130
Koperasi juga
menyewakan jasa
0,051 3,000 0,154 3,333 0,171 3,333 0,171 3,000 0,154 3,000 0,154 0,051 3,000 0,154 3,333 0,171 3,333

pengolahannya
Posisi Koperasi
dan gudang
6 0,052 4,000 0,209 3,333 0,174 3,000 0,157 3,000 0,157 3,333 0,174 0,052 4,000 0,209 3,333 0,174 3,000
penyimpanan
kedelai strategis
Membangun
hubungan
7 kekeluargaan 0,045 3,667 0,167 3,667 0,167 3,333 0,152 3,000 0,136 3,667 0,167 0,045 3,667 0,167 3,667 0,167 3,333
dengan anggota
dan importer
Hubungan antar
pegawai sudah
8 0,044 3,667 0,160 3,333 0,146 3,333 0,146 3,000 0,131 3,333 0,146 0,044 3,667 0,160 3,333 0,146 3,333
terjalin seperti
keluarga
130
 Kantor Koperasi
yang ramah
9 pengunjung 0,051 3,333 0,168 3,667 0,185 3,333 0,168 3,333 0,168 3,667 0,185 0,051 3,333 0,168 3,667 0,185 3,333
dengan sarana
kantor
Kedelai masuk
dan keluar
10 gudang tercatat 0,047 3,667 0,171 3,667 0,171 3,667 0,171 3,333 0,155 3,333 0,155 0,047 3,667 0,171 3,667 0,171 3,667
secara
pembukuan

Tersedia jasa
11
131
0,044 4,000 0,177 3,333 0,148 3,667 0,163 3,333 0,148 3,667 0,163 0,044 4,000 0,177 3,333 0,148 3,667
antar kedelai

Jasa pengelolaan
12 kedelai tersedia 0,039 3,333 0,130 3,000 0,117 3,000 0,117 3,000 0,117 3,000 0,117 0,039 3,333 0,130 3,000 0,117 3,000
secara komplit
Kelemahan 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Tingkat
pendidikan masih
1 0,042 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 0,042 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667
diabaikan dalam
rekrutmen
Mengeluarkan
biaya tambahan
2 0,044 3,333 0,147 3,000 0,132 3,000 0,132 3,333 0,147 3,000 0,132 0,044 3,333 0,147 3,000 0,132 3,000
untuk auditor
Bank
131
 Harga sangat
bergantung
3 importir oleh 0,043 3,667 0,156 3,667 0,156 3,667 0,156 3,333 0,142 3,667 0,156 0,043 3,667 0,156 3,667 0,156 3,667
karena itu tidak
stabil
Promosi kurang
maksimal hanya
4 0,042 3,333 0,141 3,000 0,127 3,000 0,127 3,333 0,141 3,000 0,127 0,042 3,333 0,141 3,000 0,127 3,000
mengandalkan
mulut ke mulut
Pendidikan
pegawai Koperasi
5 sedikit sekali 0,034 4,000 0,137 4,000 0,137 2,667 0,091 3,333 0,114 3,667 0,126 0,034 4,000 0,137 4,000 0,137 2,667
132
yang mencapai
sarjana
Kondisi gudang
masih sangat
6 sederhana tidak 0,036 3,667 0,134 3,333 0,121 3,333 0,121 3,333 0,121 3,333 0,121 0,036 3,667 0,134 3,333 0,121 3,333
sesai stanar
pergudangan
Pegawai masih
minim
pengetahuan dan
7 0,040 3,667 0,148 3,667 0,148 3,333 0,135 3,667 0,148 3,333 0,135 0,040 3,667 0,148 3,667 0,148 3,333
pelaksanaan
quality control di
gudang
Jadwal control
8 kedelai di gudang 0,035 3,333 0,115 3,667 0,127 3,333 0,115 3,333 0,115 3,667 0,127 0,035 3,333 0,115 3,667 0,127 3,333
tidak teratur
132
 Tidak adanya
9 penelitian dan 0,046 4,000 0,183 3,333 0,153 2,667 0,122 4,000 0,183 3,667 0,168 0,046 4,000 0,183 3,333 0,153 2,667
pengembangan
Masih manual
10 dan sederhana 0,044 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667 0,161 3,333 0,147 0,044 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667
dengan telfon
Total Bobot 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,000 0,000 0,000
Peluang 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Memiliki 3
importir yang

133
sudah memiliki
1 hubungan yang 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333 0,268 3,667 0,295 3,667 0,295 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333
sangat baik degan
supply yang
continue
Kurun waktu 5
tahun kebelakang
memiliki jumlah
2 anggota terbesar 0,075 3,667 0,276 3,667 0,276 3,333 0,251 3,333 0,251 3,333 0,251 0,075 3,667 0,276 3,667 0,276 3,333
di Koperasi
sejenis di wilayah
Jakarta
Tidak memiliki
3 pesaing 0,080 4,000 0,321 4,000 0,321 3,000 0,241 3,333 0,268 3,667 0,295 0,080 4,000 0,321 4,000 0,321 3,000
berkompeten
133
 Tidak memiliki
4 ancaman produk 0,070 4,000 0,281 3,667 0,258 2,667 0,188 3,667 0,258 3,333 0,235 0,070 4,000 0,281 3,667 0,258 2,667
substitusi
Tidak ada
Koperasi sejenis
5 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333 0,268 3,667 0,295 3,333 0,268 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333
di wilayah Jakarta
Selatan
Jakarta Selatan
merupakan
6 0,080 4,000 0,322 4,000 0,322 3,667 0,295 3,000 0,241 4,000 0,322 0,080 4,000 0,322 4,000 0,322 3,667
bagian dari
ibukota Jakarta

134
Pemerintah dan
masyarakat
sangat
7 mendukung 0,069 3,667 0,253 3,667 0,253 3,333 0,230 3,333 0,230 3,667 0,253 0,069 3,667 0,253 3,667 0,253 3,333
gerakan ekonomi
mandiri seperti
Koperasi ini
Secara tidak sadar
membantu
keterbukaan
8 informasi segala 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333 0,285 3,000 0,256 3,667 0,313 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333
yang terkait
kacang kedelai
dan Koperasi
Ancaman 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
134
 Adanya toko
penjual kacang
1 0,102 3,667 0,373 3,667 0,373 3,333 0,339 3,333 0,339 3,667 0,373 0,102 3,667 0,373 3,667 0,373 3,333
kedelai meskipun
skala kecil
Tingkat penjualan
kacang kedelai
2 0,097 3,333 0,322 3,333 0,322 3,000 0,290 3,000 0,290 3,667 0,355 0,097 3,333 0,322 3,333 0,322 3,000
sangat bergantung
keadaan ekonomi
Segala
perencanaan dan
kegiatan Koperasi
sangat bergantung
3
135
kebijakan negara
yang saat ini
0,094 3,667 0,345 3,667 0,345 3,333 0,314 3,667 0,345 3,667 0,345 0,094 3,667 0,345 3,667 0,345 3,333

sering berubah
dan kurang
pengenalannya
Sulitnya
penerapan
4 teknologi 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333 0,285 3,333 0,285 3,667 0,313 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333
terbarukan di
Koperasi
Total Bobot 1,000 1,000
Total TAS 7,278 7,118 6,494 6,663 7,044 7,278 7,118
135