STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PRODUK FRIED CHICKEN

D’BESTO DI PT SETYANDA DUTA MAKMUR

SKRIPSI

Annisa Eka Puspa

1112092000009

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M /1440 H
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PRODUK FRIED CHICKEN
D’BESTO DI PT SETYANDA DUTA MAKMUR

Oleh :

Annisa Eka Puspa

1112092000009

Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh
Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
 PENGESAHAN UJIAN

Skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried Chicken

D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur yang ditulis oleh Annisa Eka Puspa, NIM
1112092000009 telah diuji dan dinyatakan lulus dalam sidang Munaqosah Fakultas
Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada
hari Rabu, 23 Januari 2019. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat
memperoleh gelar Sarjana Pertanian Program Studi Agribisnis.

Menyetujui,

Penguji I Penguji II

Dr. Ujang Maman, M.Si Ir. Junaidi, M.Si

NIP. 19620716 200003 1 001 NIP. 19660508 201411 1 004

Pembimbing 1 Pembimbing II

Dr. Iwan Aminudin, M.Si Puspi Eko Wiranthi, M.Si, M.Sc

19700209 201411 1 001

Mengetahui,

Dekan Ketua
Fakultas Sains dan Teknologi Program Studi Agribisnis

Dr. Agus Salim, S. Ag, M.Si Dr. Ir. Edmon Daris, MS

NIP. 19720816 199903 1 003 NIP. 19580429 198803 1 001
 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR

HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU
LEMBAGA MANAPUN .

Ciputat, Januari 2019

ANNISA EKA PUSPA

NIM. 1112092000009

iii
 RIWAYAT HIDUP

Data Pribadi
Nama : Annisa Eka Puspa
Tempat, Tanggal Lahir : Bogor, 26 Agustus 1994
Jenis Kelamin : Perempuan
Kewarganegaraan : Indonesia
Status : Menikah
Agama : Islam
Alamat : Jl. Pahlawan No.22 RT 03/01 Kelurahan Cempaka
Putih Kecamatan Ciputat Timur 15412
No. HP : 087873157319
Email : annisaekapuspa@gmail.com

Riwayat Pendidikan
1999 – 2005 : Sekolah Dasar Negeri Pengadilan 5, Bogor
2005 – 2008 : Sekolah Menengah Pertama Negeri 12, Bogor
2008 – 2011 : Sekolah Menengah Atas Negeri 10, Bogor

Pengalaman Organisasi dan Prestasi

2009 – 2010 : Sekertaris Majelis Perwakilan Kelas (MPK) SMA
Negeri 10 Kota Bogor
2009 : Juara Harapan 1 Lomba Ketangkasan Baris
Berbaris LKBB SMAN 1 Leuwiliang
2010 : MC Terbaik Lomba Ketangkasan Baris Berbaris,
LKBB Bogor Open ke-IX se-Bogor Raya
2010 : Juara 3 Lomba Tata Upacara Bendera, LTUB
Balai Kota
2010 : Juara 1 Lomba Joged Komando se Kota Bogor

iv
2010 – 2011 : Anggota Pramuka SMA Negeri 10 Bogor,
Koordinator Divisi LITBANG
2010 – 2011 : Bendahara ROHIS Persatuan Remaja Islam
Sekolah (PRISS) SMA Negeri 10 Kota Bogor
2010 – 2011 : Anggota PASKIBRA PASDASA SMA Negeri 10
Kota Bogor
2013 – 2014 : Lembaga Semi Otonom (LSO) Dapur Seni FST
UIN Jakarta, Staff Ahli Divisi Musik
2013-2014 : Himpunan Mahasiswa Agribisnis (HMJ
Agribisnis) UIN Jakarta, Anggota Divisi
Kemahasiswaan
2015 : Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Paduan Suara
Mahasiswa (PSM) UIN Jakarta, Anggota Muda

Pengalaman Kerja
2014 : Volunteer Teach For Indonesia, Mandiri Jakarta
Marathon 2014
2014 : Guru Private Kelas 1 dan 3 SD, Independen
2015 : Divisi Pemasaran PT Kebun Sayur Segar (Parun
Farm)

v
 RINGKASAN

Annisa Eka Puspa. Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried Chicken D’BestO
di PT Setyanda Duta Makmur. Dibawah bimbingan Iwan Aminudin dan Puspi
Eko Wiranthi.

Di Indonesia pertumbuhan penduduk mengalami kenaikan di setiap tahunnya,

terhitung dari tahun 2007 sampai 2016 penduduk Indonesia mengalami kenaikan
dari 225,6 juta jiwa menjadi 258,7 juta jiwa. Karena meningkatnya jumlah
penduduk maka akan disertai juga dengan kenaikan konsumsi masyarakat.
Sekarang ini, makanan juga dijadikan sebagai gaya hidup, adanya kesibukan yang
padat dan mobilitas yang tinggi mengubah pola konsumsi masyarakat yang
cenderung menginginkan makanan yang dapat disajikan secara cepat, praktis
maupun prestige. Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang makanan siap saji
atau fast food yang sedang berkembang adalah D’BestO dari PT Setyanda Duta
Makmur. Berdiri di bawah bendera KUFC grup yang telah 21 tahun menjalani
bisnis fried chicken. Sampai saat ini D’BestO sudah mempunyai 163 Outlet. Namun
tercatat dari bulan Januari sampai Juli 2016 jumlah outlet yang ada mengalami
penurunan sebanyak 15 outlet dari 163 outlet menjadi 148 outlet yag tersebar.
Permasalahan yang ada pada PT. Setyanda Duta Makmur harus diberikan solusi
dengan melakukan langkahlangkah strategis agar perusahaan dapat melakukan
pengembangan usaha secara tepat. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi
faktor internal dan eksternal serta merumuskan dan menentukan prioritas strategi
yang perlu dijalankan untuk pengembangan usaha PT. Setyanda Duta Makmur.
Metode dan analisis yang digunakan dalam perumusan strategi
pengembangan usaha PT. Setyanda Duta Makmur dibagi menjadi tiga tahapan,
yaitu : tahap masukan yang terdiri dari Matriks IFE dan Matriks EFE, tahap
pencocokan yang terdiri dari Matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT, serta
tahap penentuan yang menggunakan Matriks QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix).
Berdasarkan pengolahan Matriks IFE Faktor internal utama yang menjadi
kekuatan utama PT. Setyanda Duta Makmur adalah kualitas produk D’BestO (skor
= 0,4), sedangkan yang menjadi kelemahan utama perusahaan ini yaitu kosongnya
beberapa posisi top management (skor = 0,150). Faktor eksternal utama yang
menjadi peluang utama PT. Setyanda Duta Makmur adalah kesadaran masyarakat
akan produk halal (skor = 0,353), sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah
kuantitas bahan baku kurang mencukupi (skor = 0,336)
Hasil pemetaan pada Matriks Grand Stratey Menunjukkan bahwa posisi PT.
Setyanda Duta Makmur berada pada kuadran I dengan nilai sumbu X = 1,05 dan
sumbu Y = 1,137. Pada matriks SWOT, dihasilkan 6 (enam) alternatif strategi yaitu
melakukan pengembangan dan inovasi produk secara berkala, mempertahankan
tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen, melakukan promosi secara
agresif, khususnya media social, merekrut tenaga kerja yang
kompeten/professional, mempertahankan dan menambah hubungan kerjasama
yang baik dengan pemasok dan membeli lahan untuk menambah lokasi proses
produksi.

vi
Prioritas strategi yang tepat untuk PT. Setyanda Duta Makmur berdasarkan
matriks QSPM yang dapat dilaksanakan oleh PT. Setyanda Duta Makmur yaitu
mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan konsumen (Σ TAS =
5,173), alternatif berikutnya adalah membuat pengembangan dan inovasi produk
secara berkala(Σ TAS = 4,838)
Kata Kunci : Fried Chicken, Frenchisee, QSPM, Strategi

vii
 KATA PENGANTAR

Bismillahirohmanirrohim

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat dan

rahmat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan

penyusunan skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis produk Fried

Chicken D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur”. Shalawat serta salam selalu

tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang selalu dinantikan syafaat-nya di hari

kiamat nanti.

Dalam menyusun skripsi ini, penulis banyak mendapakan bantuan baik secara

moril maupun materil dari banyak pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini,

penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada :

1. Kedua orang tua tercinta, yaitu Bapak Ridwan, S.E dan Ibu Masfufah, yang

selalu sabar, memberikan kasih sayang, semangat, motivasi, dukungan,

serta doa kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.

2. Suami tercinta, Muhammad Fajaruddin Sumarna yang senantiasa

memberikan cinta, motivasi, serta doa kepada penulis.

3. Rabiah Azzahra, anak pertamaku yang menjadi penghibur dan alasan

kepada penulis untuk selalu bersemangat untuk menyelesaikan penelitian

ini.

4. Kedua mertua tecinta, Drs. Ade Sumarna dan Dra. Euis Nuraisyah ‘Amini

yang senantiasa mendukung, memberikan kasih sayang serta doa kepada

penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.

viii
5. Adik tercinta, Muhammad Farid Ridhillah, Khaela Iqlima dan

Ulfaatussa’adah Sumarna, yang senantiasa memberikan kasih sayang

kepada penulis.

6. Dr. Agus Salim, M.Si selaku dekan Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

7. Dr. Ir. Edmon Daris, MS selaku ketua Program Studi Agribisnis atas segala

bimbingan dan arahan yang diberikan.

8. Bapak Dr. Iwan Aminuddin, M.Si selaku dosen pembimbing I dan Ibu Puspi

Eko Wiranthi, M.Si, M.Sc selaku dosen pembimbing II yang senantiasa

sabar, serta meluangkan waktu dan pikiran untuk memberikan nasihat,

saran, kritik, solusi dan dukungan kepada penulis selama proses penyusunan

skripsi.

9. Seluruh dosen Program Studi Agrbisnis yang tidak dapat disebutkan satu

persatu, atas ilmu yang telah diberikan sejak awal masuk perkuliahan hingga

lulus.

10. Direksi dan karyawan PT. Setyanda Duta Mamur, khususnya para pakar ahli

perusahaan, Bapak Nuryanto, Bapak Hendro, Bapak Endi, serta Ibu Rosa

yang telah berkenan meluangkan waktunya dalam memberikan data dan

informasi terhadap penelitian ini.

11. Sahabat-sahabat saya, Sunny II : Ismi Tiara Sari, Sena Aulia, Towi Umi

Rochimah, Annisaa Aulia Fortunella, Refani Putri dan Indri Sulistianingsih,

yang menjadi rekan seperjuangan semasa kuliah dan menjadi tempat

ix
 berbagi segala duka-suka serta selalu memberikan semangat kepada

penulis. See you on top!

12. Teman-teman Agribinis 2012 yang telag memberikan tawa, cerita,

semangat, dukungan selama masa perkuliahan.

13. Serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, hanya ucapan

terimakasih dan untaian doa yang penulis dapat persembahkan.

Penulis menyadaribahwa dalam penelitian ini masih jauh dari sempurna.

Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan

untuk penelitian ini. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi

banyak pihak.

Ciputat, Januari 2019

Penulis

x
 DAFTAR ISI

PENGESAHAN UJIAN ........................................................................................ ii

PERNYATAAN .................................................................................................... iii

RIWAYAT HIDUP .............................................................................................. iv

RINGKASAN ....................................................................................................... vi

KATA PENGANTAR ........................................................................................ viii

DAFTAR ISI ......................................................................................................... xi

DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xiv

DAFTAR TABEL ................................................................................................. 1

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. 2

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 3

1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 3

1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................... 6

1.3 Tujuan Penelitian......................................................................................... 8

1.4 Manfaat Penelitian....................................................................................... 8

1.5 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................................... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 10

2.1 Makanan Cepat Saji .................................................................................. 10

2.2 Gambaran Umum Manajemen Strategi ..................................................... 11

2.2.1 Pengertian Strategi .......................................................................... 11

2.2.2 Pengertian Manajemen Strategi ...................................................... 12
2.3 Pernyataan Visi Misi ................................................................................. 29

xi
 2.4 Definisi Pengembangan .............................................................................. 29

2.5 Definisi Bisnis ............................................................................................. 30

2.6 Penelitian Terdahulu ................................................................................... 30

2.7 Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................................ 33

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................... 36

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................... 36

3.2 Jenis dan Sumber Data .............................................................................. 36

3.2.1 Data Primer ..................................................................................... 36

3.2.2 Data Sekunder ................................................................................. 37
3.3 Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data ............................. 37

3.4 Metode dan Analisis Data ......................................................................... 39

3.4.1 Tahapan Masukan (Input Stage) ........................................................... 39

3.4.2 Tahapan Pencocokan (Matching Stage) ............................................... 44
3.4.3 Tahapan Pengambilan Keputusan ........................................................ 50

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................. 53

4.1 Sejarah dan Perkembangan PT Setyanda Duta Makmur........................... 53

4.2 Visi dan Misi Perusahaan ............................................................................ 54

4.3 Struktur Organisasi dan Job Desk PT. Setyanda Duta Makmur ............... 56

4.4 Menu D’BestO ............................................................................................ 70

4.5 Outlet-Outlet D’BestO ................................................................................ 71

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN .............................................................. 72

5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta Makmur . 72

5.1.1 Analisis lingkungan Internal ................................................................ 72

5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................................ 85
5.2 Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta
Makmur ..................................................................................................... 91

5.2.1 Identifikasi Faktor-Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) .......... 92

xii
 5.2.2 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) .......... 101
5.3 Identifikasi Posisi PT. Satyanda Duta Makmur ........................................ 111

5.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................... 111

5.3.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ....................................... 113
5.4 Analisis Posisi PT. Setyanda Duta Makmur ............................................. 115

5.4.1 Matriks Grand Strategy ...................................................................... 115

5.4.2 Matriks Strenghs Weakness Opportunities Threats (SWOT) ............ 117
5.4.3 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha ......................................... 119

BAB VI SARAN DAN KESIMPULAN .......................................................... 131

6.1 Kesimpulan ............................................................................................... 131

6.2 Saran .......................................................................................................... 133

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 134

xiii
 DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Daftar Wawancara Awal ...…………………………………………. 138

2. Daftar Pernyataan Perdivisi …………………….......………………. 142

3. Hasil Penentuan Faktor-Faktor Strategis …………………………... 146

4. Kuesioner Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal ……... 148

5. Hasil Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal …………... 172

6. Penentuan Tingkat (Rating) dan Bobot …………………………….. 174

7. Kuesioner Penentuan Strategi QSPM …….………………………... 198

8. Dokumentasi ……………………………………………………….. 203

xiv
 DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Pesaing Perusahaan Sejenis di Indonesia ……….....……………….. 5

2. Penelitian Terdahulu ………………………………………………... 31

3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Perusahaan ………………………. 41

4. Matriks Internal Factor Evaluation ………………………………... 43

5. Matriks External Factor Evaluation ……………………………...... 43

6. Matriks Strenght-Weakness-Opportunities-Threats ………………... 50

7. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) …………………. 52

8. Daftar Menu dan Harga Jual D’BestO ……………………………... 70

9. Daftar Outlet D’BestO …………………….……………………….. 71

10. Daftar Menu D’BestO …………………………………………….... 76

11. Daftar Harga Menu D’BestO ………………………………………. 78

12. Sensus Penduduk 2010 Berdasarkan Agama ………………………. 86

13. Data Penjualan SADAS Bulan Januari-September 2016 …………... 97

14. Permintaan dan Produksi Ayam Marinasi Tahun 2016 ……..……… 99

15. Perbandingan Harga Beberapa Menu D’BestO dan Quick Chiken .... 102

16. Nama-Nama Perusahaan Pemasok ………………………………..... 105

17. Hasil Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ………...... 111

18. Hasil Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ……….... 113

19. Matriks Grand Strategy …………………………………………...... 116

20. Hasil Analisis Matriks SWOT …………………………………….... 118

21. Prioritas Strategi PT. Setyanda Duta Makmur ……………………... 129

1
 DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Model Komprehensif Manajemen Strategis …………………..…… 21

2. Lima Kekuatan Industri ……………………………………………. 25

3. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi ……………….. 28

4. Kerangka Pemikiran Konseptual ……..……………………………. 35

5. Empat Kuadran Grand Strategy ……………………………………. 45

6. Struktur Organisasi PT Setyanda Duta Makmur …………………… 57

7. Menu Chicken Steak dengan Fried Chicken D’BestO ……………... 104

8. Posisi PT. Setyanda Duta Makmur ………………………………… 116

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pertumbuhan penduduk di Indonesia mengalami kenaikan di setiap tahunnya,

terhitung dari tahun 2007 sampai 2016 penduduk Indonesia mengalami kenaikan

dari 225,6 juta jiwa menjadi 258,7 juta jiwa (Badan Pusat Statistik, 2016). Karena

meningkatnya jumlah penduduk maka akan disertai juga dengan kenaikan

konsumsi masyarakat. Makanan meru pakan kebutuhan pokok manusia yang tidak

dapat ditunda pemenuhannya. Makanan diperlukan oleh manusia untuk memenuhi

kebutuhan energi yang digunakan untuk beraktivitas demi keberlangsungan

hidupnya. Namun, di jaman sekarang ini sudah terjadi perubahan dalam kehidupan

masyarakat, salah satunya perubahan gaya hidup dan pola konsumsi. Sekarang ini,

makanan juga dijadikan sebagai gaya hidup, adanya kesibukan yang padat dan

mobilitas yang tinggi mengubah pola konsumsi masyarakat yang cenderung

menginginkan makanan yang dapat disajikan secara cepat, praktis maupun prestige.

Menurut Dharmmesta dan Handoko (2000; 37), perubahan lingkungan yang

senantiasa terjadi terus-menerus dalam proses perkembangan yang secara langsung

maupun tidak langsung akan mempengaruhi kehidupan dan tata ekonominya, cara-

cara pemasaran dan perilaku manusia-manusianya.

Pendapatan masyarakat yang semakin meningkat akan merubah pola makan

seseorang dan semakin banyak orang mengonsumsi pangan yang berorientasi pada

kesenangan. Selain itu, masyarakat kota yang semakin sibuk dengan pekerjaan

sehari-harinya yang banyak menyita waktu, pikiran serta jam kantor yang semakin

3
meningkat menyebabkan mereka tidak mempunyai waktu yang cukup untuk

memasak dan menyiapkan makanan untuk keluarganya. Hal ini menimbulkan

kebiasaan baru dikomunitas pekerja yaitu makan di luar rumah terutama pada

restoran siap saji.

Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang makanan siap saji atau fast

food yang sedang berkembang adalah D’BestO dari PT Setyanda Duta Makmur.

Berdiri di bawah bendera KUFC grup yang telah 21 tahun menjalani bisnis fried

chicken. Sampai saat ini D’BestO sudah mempunyai 163 Outlet yang tersebar di

enam Kota yaitu Bogor, Bandung, Jakarta, Padang, Surabaya dan Pekanbaru.

Restoran siap saji ini menyajikan makanan siap saji dengan produk unggulannya

yaitu fried chicken, namun tidak hanya menawarkan fried chicken kepada

konsumennya, ada beberapa menu yang ada diantaranya burger dan spagethy dan

makanan pelengkap seperti kentang goreng dan berbagai minuman. Target pasar

dari restoran siap saji ini adalah dari kalangan menengah. D’BestO merupakan

perusahaan yang sudah terbilang cukup besar, karena jumlah pegawai yang sudah

mencapai 1000 orang dan omset perbulan yang sudah mencapai 30.000.000.000,-

perusahaan ini juga sudah mendapat sertifikasi halal dari Majelis Ulama Indonesia

terlampir pada Lampiran (Data D’BestO, 2016).

Gaya hidup dan pola konsumsi makanan masyarakat yang lebih memilih hal

yang praktis dan cepat, sehingga mampu menstimulus pelaku pasar untuk masuk

dalam pangsa pasar ini. mengingat adanya persaingan dalam lingkungan bisnis

frenchise ini, perusahaan dituntut untuk dapat menjalankan usahanya dengan efektif

dan efisien. Pada Tabel 1 berikut tentang beberapa pesaing perusahaan yang sejenis

4
Tabel 1 Pesaing Perusahaan Sejenis di Indonesia
No Nama Perusahaan Jumlah Outlet
1 Sabana Fried Chicken 1700
2 Crispyku Fried Chicken 500
3 Quick Chicken 263
4 D’BestO 163
5 Kane Chicken 98
6 Herbal Chicken 68
Sumber : observasi, 2016
Dapat dilihat dari tabel diatas jika dilihat dari jumlah outlet yang dimiliki

pada posisi pertama ditempati oleh Sabana Fried Chicken dengan jumlah outlet

sudah mencapai 1700 outlet, kemudian disusul dengan Crispyku Fried Chicken lalu

Quick Chicken kemudian pada posisi keempat yaitu D’BestO, ini menunjukkan

bahwa D’BestO masih berada di bawah perusahaan pesaing dari segi outlet yang

sudah dibuka, sedangkan dilihat dari visi perusahaan yaitu ”menjadi Market Leader

untuk bisnis kuliner resto fried chicken dan burger di segmen kelas menengah di

Indonesia” masih belum bisa di capai. Dilihat dari jarak lokasi perusahaan pesaing

dengan outlet D’BestO yang radiusnya kurang dari 100 m2 dan harga serta menu

yang ditawarkan relatif sama sehingga membuat persaingan antar fastfood semakin

tinggi. Kemudian tercatat dari bulan Januari sampai Juli 2016 jumlah outlet yang

ada mengalami penurunan sebanyak 4 outlet dari 163 outlet menjadi 159 outlet yag

tersebar. Penurunan jumlah outlet ini berpotensi untuk mengurangi jangkauan

pasar. Sehingga untuk menjadi pemenang dalam sebuah persaingan di dunia

makanan siap saji bukanlah hal yang mudah, mengingat PT Setyanda Duta Makmur

harus mempunyai langkah-langkah sendiri agar lebih unggul, dibandingkan dengan

pesaingnya. dikarenakan pasar yang telah menjadi kompetitif, menyebabkan

5
perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya pada para

pesaing dan pelanggan sasaran mereka.

Adanya persaingan dunia bisnis khususnya pada bidang usaha frenchise fast

food karena adanya pelaku sejenis maupun produsen pengganti produk (produk

subsitusi) diharapkan PT Setyanda Duta Makmur untuk mampu mengatur strategi

dalam pengembangan bisnisnya. Adanya pengaruh baik dari lingkungan internal

dan lingkungan eksternal perusahaan khususnya yang memperlambat dalam

peningkatan skala produksi dan peningkatan laba, selain itu juga ada faktor

persaingan di dunia usaha makanan cepat saji dapat menjadi salah satu faktor yang

bisa menghambat pertumbuhan bisnis PT Setyanda Duta Makmur.

Melihat hal ini menuntut PT Setyanda Duta Makmur perlu untuk

merumuskan kajian mengenai strategi pengembangan bisnis berdasarkan

lingkungan eksternal dan internal bisnis perusahaan. Kajian strategi ini juga tidak

terlepas dari perkembangan bisnis di masa lalu untuk disajikan sebagai indikator

yang menjadi permasalahan perusahaan yang kemudian merumuskan berbagai

alternatif strategi agar mampu mengantisipiasi perubahan dalam pencapaian tujuan

perusahaan. Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk

mengambil judul penelitian yaitu, Strategi Pengembangan Bisnis Produk Fried

Chicken D’Besto di PT Setyanda Duta Makmur.

1.2 Rumusan Masalah

Gaya hidup dan pola konsumsi makanan yang praktis dan cepat membuat

banyak masyarakat memilih makanan cepat saji untuk dikonsumsi. Dalam kondisi

6
sekarang ini, peluang dalam bisnis makanan cepat saji sedang banyak diminati oleh

pelaku bisnis, dengan munculnya perusahaan sejenis maupun perusahaan produk

subsitusi dapat menjadi kompetitor bagi PT Setyanda Duta Makmur. Setiap

perusahaan tentunya tidak dapat menghindari dari ancaman-ancaman yang datang.

Dalam dunia bisnis, masing-masing perusahaan berusahaa untuk menarik sebanyak

mungkin konsumen untuk membeli produknya dengan berbagai cara, baik dari segi

penciptaan inovasi, harga, promosi maupun pelayanan terbagi bagi konsumen.

Selain itu manajemen yang dimiliki perusahaan juga menentukan cepat dan

lambatnya pertumbuhan bisnis perusahaan. Sistem manajemen perusahaan yang

kurang baik akan menjadi salah satu kelemahan perusahaan yang dapat

menghambat berjalannya bisnis perusahaan.

Agar dapat terus bertahan dan menjaga eksistensinya maka D’BestO

membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan menyesuaikan dengan

perubahan lingkungan industri eksternalnya. Sehingga diperlukan perumusan

strategi yang tajam yang sesuai dengan kemampuan perusahaan. Hal ini terkait

dengan kemampuan perusahaan untuk dapat menjaga hubungan produsen dengan

konsumennya.

Sehubungan dengan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini

adalah :

1. Faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi kekuatan dan

kelemahan bagi D’BestO ?

7
 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa yang menjadi peluang dan ancaman

bagi D’BestO ?

3. Bagaimana alternatif pemilihan strategi pengembangan bisnis di D’BestO ?

4. Apa prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan di D’BestO ?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi

kekuatan dan kelemahan bagi D’BestO.

2. Untuk mengetahui lingkungan eksternal apa yang menjadi peluang dan

ancaman bagi D’BestO.

3. Untuk mengetahui alternatif pemilihan strategi pengembangan bisnis di

D’BestO.

4. Untuk mengetahui prioritas strategi yang tepat diimplementasikan di

D’BestO.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan beberapa manfaat, diantaranya :

1. Manfaat bagi penulis yaitu sebagai sarana untuk mengaplikasikan ilmu yang

diperoleh selama menempuh kuliah di Program Studi Agribisnis, Fakultas

Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Manfaat bagi universitas yaitu sebagai referensi perpustakaan dan

memperkaya khasanah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan strategi

pengembangan usaha pada produsen makanan cepat saji.

8
 3. Manfaat bagi pembaca yaitu menambah wawasan dan dapat dijadikan acuan

pembanding untuk penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan strategi

pengembangan usaha pada produsen makanan cepat saji.

4. Manfaat bagi perusahaan D’BestO yaitu hasil dari penelitian ini bisa

dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk perencanaan strategi dan

kebijakan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

1. Penelitian ini dilakukan pada D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur –

Jakarta Selatan, dengan kriteria responden merupakan para penentu

keputusan dalam perusahaan, yaitu manajer pemasaran, manajer produksi,

manajer HRD.

2. Penelitian ini dilakukan untuk strategi pengembangan bisnis pada D’Besto

dibawah dan ditangani seluruhnya oleh D’BestO pusat.

3. Penelitian ini menggunakan metode EFE dan IFE untuk mengetahui faktor

eksternal dan internal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman utama dalam pengembangan bisnis, SWOT (matriks strength,

weakness, opportunity and threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang

dapat digunakan untuk pengembangan bisnis D’BestO di PT Setyanda Duta

Makmur dan metode QSP digunakan untuk mengetahui alternatif strategi

pengembangan usaha D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur.

9
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Makanan Cepat Saji

Makanan cepat saji (fast food) adalah makanan yang tersedia dalam waktu cepat

dan siap disantap, seperti fried chicken, hamburger atau pizza. Mudahnya memperoleh

makanan siap saji di pasaran memang memudahkan tersedianya variasi pangan sesuai

selera dan daya beli. Selain itu, pengolahan dan penyiapannya lebih mudah dan cepat,

cocok bagi mereka yang selalu sibuk, Sulistijani (2002: 15)

Keberadaan restoran-restoran fast food yang semakin menjamur di kota-kota

besar di Indonesia, yang menyajikan berbagai makanan siap saji yang dapat berupa

makanan tradisional Indonesia (seperti restoran padang) dan makanan barat (kentucky

fried chicken, california fried chicken) yang terkenal dengan ayam gorengnya,

disamping jenis makanan yang tidak kalah popular seperti Burger, pizza, sandwich,

dan sebagainya dengan manajemen yang handal dan juga dilakukannya terobosan

misalnya pelayanan yang praktis, sedain interior restoran dibuat rapi, menarik dan

bersih tanpa meninggalkan unsur kenyamanan, serta rasanya yang lezat membuat

mereka yang sibuk dalam pekerjaannya memilih alternatif untuk mengkonsumsi jenis

fast food, karena lebih cepat dan juga mengandung gengsi bagi sebagian golongan

masyarakat. Bahkan di hari libur pun biasanya banyak keluarga yang memilih makanan

diluar dengan jajanan fast food, Khomsan (2004: 10).

10
 Kehadiran makanan cepat saji dalam industri makanan di Indonesia juga bisa

mempengaruhi pola makan kaum remaja di kota. Khususnya bagi remaja tingkat

menengah ke atas, restoran makanan cepat saji merupakan tempat yang tepat untuk

bersantai. Makanan di restoran fast food ditawarkan dengan harga terjangkau dengan

kantong mereka, servisnya cepat dan jenis makanannya memenuhi selera. Makanan

cepat saji umumnya mengandung kalori, kadar lemak, gula dan sodium (Na) yang

tinggi tetapi rendah serat, vitamin A, asam karbonat, kalsium dan folat, Khomsan

(2004; 11).

2.2 Gambaran Umum Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Strategi

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang hendak dicapai.

Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan

produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau joint

venture. Strategi juga merupakan suatu tindakan potensial yang membutuhkan

keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang

besar, David (2009; 5).

Menurut Webster’s New World Dictionary (1991) dalam Udayana, Wenandi

dan Lembana (2013; 7), strategi adalah (1) ilmu merencanakan serta mengarahkan

kegiatan-kegiatan militer dalam skala besar dan memanuver kekuatan-kekuatan ke

dalam posisi yang paling menguntungkan sebelum bertempur dengan musuhnya; (2)

sebuah keterampilan dalam mengelola atau merencanakan suatu stratagem atau cara

11
yang cerdik untuk mencapai suatu tujuan. Strategi di sini diartikan sebagai trik atau

skema untuk mencapai suatu maksud.

Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak

dicapai. David (2011; 19) mendefinisikan strategi adalah tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam

jumlah yang besar. Selain itu strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam

jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi

memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang hadapi perusahaan.

2.2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Hunger, Wheelen dan Thomas (2003: 4) mendefinisikan Manajemen strategi

adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan

lingkungan, perumusan strategi dan veluasi serta pengendaliannya. Manajemen

strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan

dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pengertian strategi yaitu tindakan

potensial yang membutuhkan keputusan manajerial tingkat atas dan sumber daya

perusahaan dalam jumlah besar. Sedangkan manajemen strategi adalah rangkaian

proses formulasi, implementasi dan evaluasi strategi dalam mencapai tujuan jangka

panjang perusahaan. David (2006: 6).

David (2011: 5) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu

untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi

12
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam

definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan

sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organiasasi.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman

mekanisme pasar (standard dan brenchmarking), kecepatan dan ketepatan

penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh

karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya

dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan

pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas

yang tinggi dan pelayanan yang baik.

Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik

bersifat nirlaba maupun berorientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :

1. Pertumbuhan dan keberlanjutan

Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya

berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut

didapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi

perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan,

kedewasaan dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik

kembali), ditinjau dari factor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh

perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-

13
 nilai kegunaan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang

mengandung ketidakpastian dan penuh resiko.

2. Berpikir strategic

Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya factor waktu (lalu, kini

dan esok), proses kontinu (siklus) dan interatif (sekuens pembelajaran) dalam

mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada

pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA,

SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhatikan factor-faktor

makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan social budaya, disamping upaya

pembelajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh.

Realisasi berpikir strategic dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan

luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang

ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja,

inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan.

3. Manajemen Strategik

Manajemen strategic dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan

identifikasi lingkungan (internal dan eskternal), perumusan strategi,

implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun

dari system lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan

dan kelemahan; sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal

(peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran

(policy, strategic dan fungsi) untuk mengetahui factor-faktor yang

14
 mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti : masuknya pendatang

baru, ancaman produk pengganti kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan

tawar menawar pemasok dan persaingan konvensional diantara pesaing.

Pearce dan Robinson (2005) dalam Ismail Solihin (2012: 46), memberikan

penjelasan mengenai berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen puncak

perusahaan sebagai pihak yang memiliki inisiatif untuk melakukan proses manajemen

strategik. Menurut mereka terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses

manajemen strategik, yaitu :

1. Memformulasikan misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas

mengenai maksud (purpose), filsafah (philosophy) dan sasaran (goal).

2. Mengembangkan suatu profil perusahaan yang merefleksikan kondisi internal

dan kemampuannya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor kompetitif maupun

faktor yang berhubungan dengan konteks umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumberdaya perusahaan

dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi opsi yang diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang

dari sudut misi perusahaan.

6. Memilihi sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand

strategies) yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.

7. Mengembangkan tujuan tahunan strategi jangka pendek yang sesuai dengan

kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan.

15
 8. Mengimplementasi pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang

dianggarkan yaitu memadai tugas-tugas, manusia, struktur, teknologi dan

menekankan system ganjaran.

9. Menilai keberhasilan proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan

keputusan masa yang akan datang.

2.2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut David (2011:23) manajemen strategis memungkinkan suatu

organisasi untuk produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa depannya,

memungkinkan suatu organisasi mengarahkan dan mempengaruhi berbagai aktivitas,

dengan demikian mengontrol terhadap nasibnya. Secara histori, manfaat utama

manajemen strategi membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik dengan

menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logism dan rasional. Manfaat

manajemen strategi dibagi menjadi dua, yaitu:

1. Manfaat Finansial

Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep

manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi

lain yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen

strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas

dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktifitas perencanaan

yang sistematis. Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi cenderung melakukan

perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan dluktuasi di masa depan dalam

lingkungan internal dan eksternalnya.

16
 2. Manfaat nonfinansial

Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan finansial, manajemen strategi

menawarkan manfaat yang nyata lainnya, seperti meningkatkan produktivitas

karyawan, menurunkan resistensi pada perubahan dan pemahaman yang lebih jelas

akan relasi kinerja dan imbalan. Proses manajemen strategis menyediakan landasan

untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh semua

manajer dan karyawan di sebuah perusahaan menurut.

Menurut Sofyan (2015: 60) ada beberapa alasan penting mengapa manajemen

strategic perlu bagi pelaku usaha karna dapat memberikan manfaat, antara lain :

1. Prestasi kerja mudah ditingkatkan

Apabila kita memahami arah kegiatan organisasi secara baik, kitapun akan

mampu melaksanakan tugas dengan baik. Setiap pimpinan unit organisasi

sudah seharusnya mengetahui gambaran keseluruhan kegiatan operasional

perusahaan, peranan dan kontribusi yang diharapkan oleh perusahaan secara

jelas, sehingga usaha untuk mencapai prestasi kerja cepat direalisasi secara

lebih mudah.

2. Penggunaan informasi akan semakin kokoh

Apabila kita menganalisis manajemen strategi, kita mulai mengidentifikasi

factor-faktor penting yang bisa mengarahkan perusahaan dalam mengantisipasi

ataupun mengadaptasi suatu perubahan. Strategi perusahaan dapat dibuat,

walaupun ada kemungkinan dampak perubahan itu bersifat positif ataupun

negative, dengan cara ini mendorong kita mengetahui betapa pentingnya

17
 informasi yang actual, lengkap, akurat dan relevan guna mendukung validitas

dari keputuasan penting perusahaan. Hal ini mau tidak mau akan mendorong

kita untuk senantiasa meng update atau memperbaiki bank data kita.

3. Peranan dalam perusahaan akan semakin jelas

Apabila kita menyadari makna strategi, nilai keyakinan dan sasaran yang

diharapkan pucuk pimpinan, ini akan memudahkan dalam menyusun berbagai

saran bagi kepentingan pucuk pimpinan, akibatnya aktivitas yang harus kita

perankan akan semakin jelas. Ini akan berpengaruh pada pelaksanaan tugas

selanjutnya.

4. Korelasi aktivitas fungsi manajemen mudah dicerna

Apabila kita menguasai manajemen strategi dengan baik, ini akan membuka

wawasan, akan memahami bagaimana cara memanfaatkan sumberdaya

perusahaan secara optimal, akibatnya kita akan menyadari bahwa tugas utama

seorang pimpinan pada hakekatnya adalah melaksanakan fungsi manajemen

secara keseluruhan, dengan demikian keterkaitan antar fungsi manajemen

secara integral akan dapat dihayati dengan benar.

Alasan mengapa manajemen strategi dirasakan penting bagi setiap perusahaan, adalah

1. Pendekatan perusahaan akan lebih produktif, lebih dinamis dan antisipatif.

2. Tujuan perusahaan menjadi lebih jelas, ini akan memudahkan untuk

memotivasi staf manajemen dan meudahkan pengendalian operasional, serta

dapat menyatukan upaya kegiatan fungsional.

18
 3. Pengetahuan dan informasi yang dimiliki semakin luas karena didukung oleh

bank data yang lengkap, up to date dan akurat, sehingga memungkinkan proses

pembuatan keputusan menjadi lebih efektif dan probabilitas untuk berhasil

mempertahankan serta mengembangkan perusahaan akan semakin tinggi.

2.2.2.2 Tahapan Dalam Manajemen Strategi

David (2011: 6) menjelaskan proses manajemen strategi terdiri atas tahapan:

formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi

masuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman

eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan

tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu

yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber

daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus

memasuki pasar intenasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture dan

bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kabijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya

sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi

termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur

organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,

mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja

karyawan dengan kinerja organisasi menurut David (2011: 6).

19
 Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari maanajemen strategi menurut David

(2011: 7). Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti

diharapkan, evaluasi strategi adalah alat untuk mendapatkan informasi ini. Semua

strategi dapat dimodifikasi dimasa datang karena faktor internal dan eksternal secara

konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor

eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan

(3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak

menjamin kesuksesan di hari esok. Sukses selalu membawa masalah baru yang

berbeda, perusahaan yang puas diri mengalami kegagalan.

2.2.2.3 Model Dalam Manajemen Strategi

Hunger & Wheelen (2003: 9) menyatakan bahwa proses manajemen strategi

meliputi empat elemen dasar yaitu pengamatan, perumusan strategi, implementasi

strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Sementara menurut David (2005: 18) proses

manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang

dibutuhkan oleh perusahaan bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu

perubahan pada komponen utama dalam model, dapat mendorong perubahan di salah

satu atau semua komponen lain. Model manajemen strategis menggambarkan aktivitas

perubahan pendekatan yang jelas mengenai perumusan (formulasi), penerapan

(implementasi), dan penilaian (evaluasi) strategi. Komunikasi dan umpan balik

dibutuhkan di dalam keseluruhan proses manajemen strategi.

Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan.

Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama yang terdapat dalam model

20
manajemen strategi dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua komponen

lainnya. Model tersebut menunjukan suatu pendekatan yang jelas dan praktis untuk

memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi strategi. Kerangka kerja yang

terdapat dalam model manajemen strategi yang diterima secara luas terlihat pada

Gambar 1

Model Komprehensif Manajemen Strategis

Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber : David, (2011:176)

2.2.2.4 Analisis Lingkungan

Tujuan perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan adalah untuk

mengetahui dan menilai lingkungan secara menyeluruh. Lingkungan yang dimaksud

21
yakni faktor-faktor yang berada diluar maupun didalam organisasi yang dapat

mempengaruhi kemajuan maupun yang dapat menghambat perusahaan dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

1. Struktur Lingkungan

Secara umum menurut Hubeis dan Najib (2014: 43) memaparkan bahwa lingkungan

suatu organisasi atau suatu perusahaan dapat diklasifikasikan dalam dua bagian besar,

yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri dapat

dibagi dalam dua bagian besar lagi, yakni lingkungan yang sifatnya umum dan

lingkungan industri.

a. Analisis Lingkungan Eksternal

Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar

terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus

dihindari. Bagian yang terpenting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi

perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang,

ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang

pesaing merupakan hal penting untuk keberhasilan formulasi strategi menurut David

(2011: 120)

Menurut Tripomo dan Udan (2005:25) menjelaskan bahwa analisis lingkungan

perlu dilakukan sesuai dengan general system theory, yaitu organisasi adalah sistem

terbuka dan organisasi modern secara continue berinteraksi dengan lingkungannya.

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan mikro.

Lingkungan makro disebut juga dengan lingkungan eksternal luar perusahaan, berupa

22
kekuatan-kekuatan yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan dan harus dipantau

oleh perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat didalam lingkungan makro yaitu

kekuatan ekonomi, sosial budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan

hukum, teknologi serta kekuatan kompetitif.

Lingkungan mikro yang biasa disebut lingkungan industri terdiri dari berbagai

kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya

melayani pelanggan. Menurut Porter (2003: 83) hakikat persaingan suatu industri dapat

dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :

1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi

dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan

strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Pada saat perusahaan baru dapat masuk dengan mudah kedalam suatu industri

maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. oleh karena

itu, dalam menyusun strategi perlu mengidentifikasi pesaing yang berpotensi

untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk menfaatkan kekuatan dan

peluang yang ada.

3. Potensi Pengembangan Produk Subsitusi

Keberadaan produk subsitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat

dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subsitusi. Tekanan kompetisi

23
 meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain

menurun.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli/Konsumen

Ketika konsumen memutuskan membeli dalam jumlah besar maka kekuatan

tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi

intensitas persaingan dalam suatu industri. Oleh karena itu, dalam menyusun

suatu strategi juga perlu kekuatan tawar-menawar konsumen. Menurut David

(2011:120) Kekuatan kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori

luas : (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan

lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; (4) kekuatan

teknologi; (5) kekuatan kompetitif. Kekuatan kompetitif menurut Porter dalam

David (2011:146) adalah (1) persaingan antarperusahaan saingan; (2) potensi

masuknya pesaing baru; (3) potensi pengembangan produk subtitusi; (4) daya

tawar pemasok; (5) daya tawar konsumen. Komponen lima kekuatan eksternal

tersebut dapat dilihat dari Gambar 2

24
 Gambar 2 Lima Kekuatan Industri
Sumber : David (2011:146)

2. Lingkungan Internal

Menurut Suyanto (2007: 41) Analisis lingkungan internal akan menghasilkan

kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal juga dengan

nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan,

baik dari segi kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya

fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi.

Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap

situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas

dan kualitas fisik, keuangan perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan

(weakness) dan kekuatan (strenght) struktur organisasi manajemen perusahaan.

Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani

perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,

keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

25
perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dijadikan input bagi

pihak manajemen dalam menentukan strategi bersaing yang ditetapkan.

Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki perusahaan. Faktor internal mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan untuk

mencapai tujuan. Analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang

berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka

merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan menurut David (2009: 23),

faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup :

1. Faktor Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang

mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan sumberdaya manusia dan

keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu

perencanaan, pengorganisasian, penunjukan staf dan pengendalian.

2. Faktor Pemasaran

Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan sebaik

mungkin, sehingga produk atau jasa itu sesuai dengan keinginan pelanggan.

Fungsi pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk/jasa,

perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis

peluang.

26
 3. Faktor Keuangan

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing

perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan

keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.

4. Faktor Produksi atau Operasi

Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan

jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan pengubahan dan

keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.

5. Faktor Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan. Strategi

yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang

dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan

tugas-tugas tersebut. Kualitas kesesuaian sumberdaya manusia ini berpengaruh

terhadap kinerja, kepuasan karyawan dan perputaran tenaga kerja.

2.2.2.5 Analisis Strategi

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David

dilakukan melalui beberapa matriks dengan 3 tahapan pelaksanaan, yaitu tahapan

pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahapa

keputusan (decision stage). Tahap pengumpulan data (tahap 1) merupakan tahap

dilakukannya untuk meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan

strategi dengan menggunakan matriks IFE, matriks EFE dan competitive profile matrix

(CMP).

27
 Tahap pencocokan (tahap 2) berfokus kepada penciptaan alternatif strategi yang

layak dengan mencocokan faktor internal dan eksternal kunci. Pencocokan terhadap

kedua faktor kunci tersebut dapat dilakukan dengan menggunakakn matriks IE

(Internal-External), matriks BCG (Boston Consulting Group), matriks strategi besar

(grand strategy), matriks SPACE (Strategic Poisition and Action Evolution) dan

matriks SWOT (Strenght Weakness Opportunities Threats).

Gambar 3 Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi

Sumber : David, 2006

Tahap keputusan (tahap 3) melibatkan strategi tunggal yaitu dengan

menggungakan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Matriks QSP ini

menggunakan input dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara objective alternatif-

alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk

memilih stratgei yang spesifik.

28
2.3 Pernyataan Visi Misi

Menurut Umar (2008: 22) pernyataan visi yang dimiliki perusahaan merupakan

suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh

seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling

bawah. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-

kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat

dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik

waktu di masa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat

kompetitif. Misi merupakan penjabaran secara tertulis megenai visi agar visi menjadi

mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Organasasi-organisasi

mengembangkan pernyataan misi untuk berbagai dengan para manajer, karyawan dan

pelanggan. Satu pernyataan misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan

pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah dan peluang. Pernyataan misi

yang baik memiliki tiga karakteristik utama. Pertama, mereka berfokus pada sejumlah

tujuan terbatas. Kedua, pernyataan misi, menekankan kebijakan dan nilai utama

perusahaan. Ketiga, pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang

merupakan lingkup operasinya (Kotler, 2002).

2.4 Definisi Pengembangan

Winardi dalam Patriatiningrum (2007: 4) pengembangan dalam arti harfiah

adalah bertambah besar/bertambah sempurna. Sedangkan usaha adalah kegiatan atau

aktivitas agar diperoleh hasil lebih baik. Kartasasmita (1994 :10) memberikan

pengertian sebagai suatu proses perubahan kearah yang lebih baik melalui upaya yang

29
dilakukan secara terencana. Pembangunan adalah suatu proses perubahan yang

dilakukan melalui upaya-upaya secara sadar dan terencana. Sedangkan perkembangan

adalah proses perubahan yang terjadi secara alami sebagai dampak dari adanya

pembangunan. Siagian dalam Bratakusumah dan Riyadi (2003: 13) memberikan

pengertian tentang pengembangan sebagai suatu usaha atau rangkaian usaha

pertumbuhan dan perubahan yang berencana dan dilakukan secara sadar oleh suatu

bangsa, negara dan pemerintah, menuju moderenitas dalam rangka pembinaan bangsa.

2.5 Definisi Bisnis

Menurut Skinner dalam Anoraga (2004: 7) Bisnis adalah pertukaran barang,

jasa, atau uang yang saling menguntungkan atau memberikan manfaat. Sedangkan

menurut arti dasarnya, bisnis memiliki makna sebagai the buying and selling of goods

and services. Sedangkan perusahaan bisnis adalah suatu organisasi yang terlibat dalam

pertukaran barang, jasa, atau uang untuk menghasilkan keuntungan.

Menurut Griffin dan Ebert (2003 : 3) menyebut bisnis sebagai suatu organisasi

yang menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba. Prospek

mendapatkan laba merupakan pendorong orang-orang memulai dan mengembangkan

bisnis.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu digunakan sebagai bahan referensi peneliti untuk

pembanding penelitian dan referensi metode penelitian. Terdapat 6 (enam) penelitian

terdahu yaitu Tresna Resmi Asih (2014) Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam

Goreng fast food F-Chick, Kabupaten Bogor., Fadlika Fachtur Rochman (2011)

30
Strategi Pengembangan Bisnis PT Ojid Kharisma Nusantara, Ichsanul Razzaq (2015)

Strategi Pengembangan Industri Pengolahan Sabut Kelapa (Studi Kasus : UD Coco

Tanjung Sejahtera, Kab. Bireuen, Aceh), Cindy Reinaya (2015) Strategi Bisnis Kopi

Merek Confesso PT David Roy Indonesia dan Fatimah Himatina (2016) Strategi

Pengembangan Usaha Produk Olahan Ikan PT. Salimah Prima Cita.

Tabel 2 Penelitian Terdahulu

Nama dan Tahun Judul Penelitian Hasil Penelitian
Penelitian
Tresna Resmi Asih Strategi Pengembangan  Persamaan ketiga
(2014) Usaha Kecil Ayam penelitian ini dengan
Goreng fast food F- penelitian penulis yaitu
Chick, Kabupaten Bogor sama-sama
Lainatussifa Strategi Pengembangan menggunakan alat
(2015) Usaha Cake Buah Naga analisis matriks IFE –
Sebagai Ikon Oleh-Oleh EFE, matriks SWOT
Asli Batam (Studi Kasus pada perumusan strategi
: CV. Aroma Cake Buah dan matriks QSP untuk
Naga, Batam) mengetahui prioritas
Fadlika Fachtur Strategi Pengembangan strategi yang digunakan.
Rochman Bisnis PT Ojid Kharisma  Perbedaan dengan
(2011) Nusantara penelitian terdahulu
yaitu, pada alat analisis
matriks Grand Strategy
untuk menentukan
posisi perusahaan.
Kemudian dari segi
studi kasus penelitian
dan dari segi produk
atau objek yang akan
diteliti
Ichsanul Razzaq Strategi Pengembangan  Persamaan penelitian
(2015) Industri Pengolahan ini dengan penelitian
Sabut Kelapa (Studi penulis yaitu sama-
Kasus : UD Coco sama menggunakan alat
Tanjung Sejahtera, Kab. analisis matriks IFE –
Bireuen, Aceh) EFE, matriks SWOT

31
 pada perumusan strategi
dan matriks QSP untuk
mengetahui prioritas
strategi yang digunakan.
 Perbedaan dengan
penelitian terdahulu
yaitu, pada segi
pengembangan industry
kemudian menggunakan
rantai nilai dan nilai
tambah untuk
mengetahui faktor
internal perusahaan dan
pada alat analisis
matriks Grand Strategy
untuk menentukan
posisi perusahaan.
Kemudian dari segi
studi kasus penelitian
dan dari segi produk
atau objek yang akan
diteliti
Cindya Rienaya Strategi Bisnis Kopi  Persamaan kedua
(2015) Merek Confesso PT penelitian ini yaitu
David Roy Indonesia sama-sama
Fatimah Himmatina Strategi Pengembangan menggunakan matriks
(2016) Usaha Produk Olahan IFE-EFE, perumusan
Ikan PT. Salimah Prima strategi dengan kuadran
Cita matriks GS dan matriks
SWOT. Kemudian
untuk menentukan
prioritas strategi
menggunakan matriks
QSPM
 Perbedaannya dengan
penelitian terdahulu
yaitu terletak pada studi
kasus penelitian dan
dari segi objek yang
akan diteliti.

32
2.7 Kerangka Pemikiran Konseptual

Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis melakukan

proses formulasi strategi yang merupakan proses awal dalam manajemen strategi.

Proses formulasi strategi didalamnya termasuk pernyataan visi dan misi perusahaan.

Kemudian berangkat dari masalah yang dihadapi perusahaan diantaranya Manajemen

Sumber Daya Manusia yang masih mengalami rangkap jabatan sehingga tidak terfokus

pada jobdesk utamanya, kemudian manajemen pemasaran yang belum mempunyai

target dalam periode selang waktu tertentu dan untuk pemasaran dari segi teknologi

masih belum dikembangkan dan diperhatikan. Selanjutnya, dari sisi persaingan dalam

usaha frenchise makanan siap saji ini yang banyak diminati dan dianggap memiliki

banyak peluang membuat semakin banyaknya produsen di bidang ini membuat

persaingan yang ketat bagi D’BestO, sehiingga yang perlu dilakukan selanjutnya

adalah analisis lingkungan internal dan eksternal.

Proses formulasi strategi terdiri dari tiga tahapan yaitu, tahap input, pencocokan

dan pengambilan keputusan. Tahap input merupakan pengambilan informasi internal

perusahaan yang menggunakan matriks internal factor evaluation (IFE) untuk dapat

mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta lingkungan eksternal yang

menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan matriks external

factor evaluation (EFE). Tahap pencocokan ditujukan untuk menciptakan strategi-

strategi alternatif yang didapat dari hasil pencocokan faktor internal dan eksternal

berdasarkan matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat bantu analisis grand

33
strategy. Hasil dari tahapan ini adalah tipe strategi sesuai dengan posisi perusahaan

pada matriks grand strategy yang kemudian akan diurutkan berdasarkan prioritas dan

tingkat kepentingannya terhadap pencapaian strategi. Hasil pembobotan kemudian

menjadi landasan untuk disusunnya implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi

bagi PT Setyanda Duta Makmur. Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada

Gambar 4.

34
Gambar 4 Kerangka Pemikiran Konseptual

35
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Setyanda Duta Makmur, Jalan moh kahfi

1 gang pembangunan Rt 02 Rw 02 Cipedak Jagakarsa, Jalan Muhammad Kahfi I

Blok Pembangunan No.68, DKI Jakarta. Penelitian dijalankan dalam waktu tiga

bulan yaitu dari bulan Juli 2016 – Oktober 2016.

3.2 Jenis dan Sumber Data

3.2.1 Data Primer

Data Primer merupakan data yang diperoleh dari pihak top manajemen dari

PT. Setyanda Duta Makmur melalui pengamatan langsung (observasi), wawancara

dan pengisian kuisioner responden dari pihak internal. Responden dalam penelitian

ini berjumlah empat orang yakni, Manager Pemasaran, Asisstant Manager HRD,

Assistant Manager Logistik dan Pemilik Herbal Chicken. Pemilihan responden

dalam penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive). Reponden merupakan

para ahli yang mengetahui dan memahami dengan baik tentang situasi yang sedang

ditelaah yaitu pihak-pihak yang terkait dengan pengambilan keputusan manajerial

di PT. Setyanda Duta Makmur. Wawancara dilakukan dengan menggunakan daftar

pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya. Kuesioner digunakan untuk

menganalisis faktor-faktor yang berhubungan dengan pengembangan PT. Setyanda

Duta Makmur. Kuesioner yang diberikan merupakan daftar pertanyaan tertutup,

artinya responden hanya menjawab pertanyaan yang telah disediakan. Kemudian

disamping itu peneliti juga melakukan pendukung data terhadap konsumen

36
D’BestO dan pesaing guna mencari informasi yang berkaitan dengan penelitian

berupa kuesioner dan wawancara.

3.2.2 Data Sekunder

Data sekunder merupakan data pelengkap dari data primer. Data sekunder

diperoleh dari laporan kantor seperti laporan bulanan, tahunan, peraturan yang

berlaku, struktur organisasi, bahan-bahan pustaka dan tulisan-tulisan yang

berhubungan dengan penilitian. Data penunjang dikumpulkan informasi dari

perpustakaan, Badan Pusat Statistik, Internet serta instansi terkait lainnya.

3.3 Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data

Teknik Pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

Purposive sampling, yaitu suatu teknik penelitian yang digunakan untuk

memperoleh tanggapan, pendapat dan pandangan-pandangan secara individual dari

beberapa pakar strategi dari luar dan Sumber Daya Manusia yang berada pada

stuktural perusahaan D’BestO dan Pemilik perusahaan sejenis yang dipilih secara

sengaja dan dianggap sebagai pakar karena memiliki pengetahuan, kemampuan,

mengenal betul dinamika dan keadaan bisnis yang dijalani. Sampel pada penelitian

ini dipilih berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara pada studi pendahuluan

serta saran dari pimpinan perusahaan. Teknik pengumpulan data yang akan

menunjang penelitian ini menggunakan beberapa metode yaitu :

1. Wawancara, langsung dengan para responden dari PT. Setyanda Duta

Makmur dan pakar strategi dari luar perusahaan dengan memberikan

pertanyaan-pertanyaan terkait tentang keadaan internal dan eksternal

37
 perusahaan. Para responden dipilih berdasarkan rekomendasi pimpinan

perusahaan yang sesuai dengan kriteria yang diminta oleh penulis.

2. Observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan langsung di lapangan pada

kegiatan yang dilakukan oleh PT. Setyanda Duta Makmur dan hal-hal lainnya

yang mendukung penelitian.

3. Kuesioner, yaitu memberikan daftar petanyaan kepada responden. Responden

dipilih dengan sengaja, dengan pertimbangan bahwa responden merupakan

orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal

perusahaan yaitu :

1) Manajer Pemasaran

2) Asisten Manajer Logistik

3) Asisten Manajer HRD

4) Pemilik Perusahaan Sejenis (Herbal Chicken)

Tahapan pembuatan dan penyebaran kuesioner :

1. Mencari landasan teori penunjang kuesioner

2. Perumusan poin-poin kuesioner sementara

3. Penyebaran kuesioner tahap pertama untuk menentukan kekuatan,

kelemahan, ancaman dan peluang dari faktor-faktor kunci yang sudah

dirumuskan.

4. Penyebaran kuesioner tahap kedua untuk mendapatkan bobot dan rating dari

faktor-faktor kunci internal maupun eksternal.

5. Penyebaran kuesioner tahap ketiga untuk penentuan prioritas strategi.

38
3.4 Metode dan Analisis Data

3.4.1 Tahapan Masukan (Input Stage)

Tahap input menggunakan matriks IFE dan matriks EFE untuk dapat

menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang dapat melihat

kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang terdapat di perusahaan menurut

David (2011)

3.4.1.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks

Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Menurut (David, 2011),Penelitian internal ditujukan untuk mengukur

sejauhmana kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Untuk meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan

memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area

digunakan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), sedangkan matriks Eksternal

Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum

dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan

politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan usaha. Matriks IFE dan

Matriks EFE diolah dengan langkah-langkah seperti berikut :

1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal

Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi

faktor-faktor internal ke dalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal ke dalam daftar peluang dan

39
ancaman perusahaan. Dalam penelitian ini, identifikasi faktor internal diperoleh

dari pengamatan dan wawancara. Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi

faktor internal kunci dan faktor eksternal kunci yang selanjutnya akan diberikan

bobot dan rating. Rating mengacu pada manajemen perusahaan sedangkan bobot

mengacu pada industri tempat perusahaan itu berada.

2. Penentuan Bobot

Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan

dilakukan dengan mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen perusahaan yang

mengetahui benar kondisi dan permasalahan pada suatu perusahaan. Penentuan

bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode

Paired Comparison Strategic position and action evaluation. Metode tersebut

digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor penentu internal dan

eksternal.

Menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, 4 dan 5. Skala

yang digunakan untuk pengisian kolom sebagai berikut :

- 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal

- 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal

- 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal

Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah variabel-variabel

kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan

ancaman pada faktor strategis eksternal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat

pada tabel dibawah.

40
Tabel 3 Penilaian Bobot Faktor Strategis Perusahaan

Sumber : David, 2011

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor

terhadap jumlah keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada

pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor.

Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang

dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh

terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari seluruh bobot

yang diberikan harus sama dengan 1,0.

3. Penentuan Peringkat (Rating)

Penentuan peringkat (Rating) oleh manajemen dilakukan terhadap hasil

analisis perusahaan. Pengukuran pengaruh masing-masing variabel terhadap

kondisi perusahaan dilakukan sesuai peringkat dengan menggunakan skala 1,2,3

dan 4 terhadap masing-masing faktor kunci yang menandakan seberapa efektif

strategi perusahaan saat ini. David (2011) menjelaskan penentuan peringkat matriks

IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat

adalah :

41
1 = kelemahan utama

2 = kelemahan kecil

3 = kekuatan kecil

4 = kekuatan utama

David (2011) menjelaskan penentuan peringkat pada Matriks EFE untuk

faktor peluang dan ancaman yaitu dengan skala :

- 1 = Rendah yaitu respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi

ancaman tersebut rendah

- 2 = Sedang, respon sama dengan rata-rata yaitu kemampuan perusahaan

dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman sedang.

- 3 = Tinggi, respon di atas rata-rata yaitu respon perusahaan dalam

memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman tinggi.

- 4 = Sangat tinggi, respon superior yaitu respon perusahaan sangat tinggi

dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.

4. Perkalian Bobot dan Peringkat (Rating)

Nilai dari pembobotan dikaitkan dengan nilai rating untuk menghasilkan

nilai skor pembobotan. Total secara skor pembobotan diperoleh dari semua hasil

kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Total untuk pemberian skor para

matriks IFE dan EFE berkisar 1,0 – 4,0 .

42
Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
FAKTOR-FAKTOR BOBOT RATING (bobot X
STRATEGI INTERNAL Rating) SKOR
KEKUATAN
A.
....
J.
KELEMAHAN
A.
....
J.
TOTAL

Tabel 5 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

FAKTOR-FAKTOR BOBOT RATING (bobot X
STRATEGI INTERNAL Rating) SKOR
PELUANG
1.
2.
ANCAMAN
1.
2.
TOTAL
Sumber : David, 2011

Kisaran total skor untuk matriks IFE, dibagi dalam empat kategori yakni :

- 1,00 = Tak mampu menutupi kelemahan dengan kekuatan

- < 2,50 = Posisi internal perusahaan lemah.

- > 2,50 = Posisi internal perusahaan kuat.

- 4,00 = Kekuatan dimanfaatkan dengan sangat baik.

Begitu juga untuk matriks EFE, total skor untuk matriks EFE :

- 1,00 = Perusahaan tidak mampu merespon peluang dan ancaman

- < 2,50 = Posisi eksternal perusahaan lemah.

- > 2,50 = Posisi eksternal perusahaan kuat

- 4,00 = Respon perusahaan atas peluang dan ancaman sempurna.

43
3.4.2 Tahapan Pencocokan (Matching Stage)

Menurut David (2011), pada tahapan pencocokan ini memadukan hasil

pembobotan IFE dan EFE ke dalam matriks grand strategy untuk mengetahui posisi

perusahaan saat ini, kemudian dilakukan analisis SWOT untuk mengetahui

alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

3.4.2.1 Matrix Grand Strategy

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi salah satu alat

analisis yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Matriks grand strategy

adalah sebuah alat yang popular untuk merumuskan alternative strategi. Semua

perusahaan dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks

Strategi Besar.

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan

penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan

yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan para pengambil keputusan

ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.

44
 Gambar 5 Empat Kuadran Grand Strategy
Sumber : David, 2011

Menurut David (2011) perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1

memiliki posisi strategis yang sempurna. Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai

adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan

konsentrasi pada produk (pengembangan produk). Apabila perusahaan di Kuadran

1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang efektif adalah integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal. Ketika suatu perusahaan

Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait

kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang

sempit. Perusahaan di Kuadran memiliki sumber daya yang memadai untuk

mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di berbagai

bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah

tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari

tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana

45
perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan di Kuadran

2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, biasanya yang menjadi

pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif (sebagai kebalikan

dari strategi integratif atau diversifikasi). Namun demikian, jika perusahaan kurang

memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka alternatif lainnya

adalah integrasi horizontal. Sebagai pilihan terakhir, perusahaan dapat

mempertimbangkan untuk melakukan divestasi atau melakukan likuidasi. Divestasi

dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau

membeli kembali saham.

Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam

kondisi ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan

lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang

ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bisnis yang lain (diversifikasi). Jika

kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran 3 adalah divestasi

atau likuidasi.

Terakhir, bisnis-bisnis kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat

namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya baru yang lebih

menjanjikan. Karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran 4 adalah memiliki

tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas

dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait

46
dengan hasil. Perusahaan-perusahaan Kuadran 4 juga bisa melakukan usaha

patungan.

David (2011) menyatakan berdasarkan hasil dari tahap pencocokan data

yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE diketahui masing-masing nilainya

dengan menggunakan rumus berikut :

Sumbu X = S + (-W) Sumbu Y = O + (-T)

Keterangan :

S = Total nilai faktor strategis teridenfikasi sebagai Kekuatan

W = Total nilai faktor strategis teridentifikasi sebagai Kelemahan

O = Total nilai faktor strategis teridentifikasi sebagai Peluang

T = Total nilai faktor strategis teridentifikasi sebagai Ancaman

Langkah selanjutnya setelah nilai dari sumbu X dan Y didapatkan, yaitu

memasukan nilai tersebut kedalam kurva. Koordinat yang akan didapati di dalam

kurva atau duagram grand strategy tersebut menunjukan posisi perusahaan atas

penilaian dua hal, yaitu :

1) Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini menekankan pada mengatasi

kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.

2) Pengutamaan tindakan internal dan eksternal untuk pertumbuhan atau

profitabilitas.

47
3.4.2.2 Analisis Matriks Strenght-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT)

Setelah menganalisis dengan matriks IE maka dilakukan analisis berbagai

kombinasi strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT

dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan

dalam mengembangkan usahanya. Matriks ini memposisikan kekuatan dan

kelemahan perusahaan yang dimiliknya dan mengidentifikasikan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut Rangkuti

(2014;24) mengungkapkan proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis

SWOT melalui 3 tahap, yaitu:

1) Tahap Pengumpulan Data

Terkait dengan faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal perusahaan.

Faktor internal perusahaan berupa manajemen, pemasaran, produksi/operasi,

keuangan, sumberdaya manusia dan penelitian & pengembangan. Faktor eksternal

perusahaan adalah ekonomi, sosial budaya dan demografi/lingkungan masyarakat,

politik dan kebijakan pemerintah, teknologi, pesaing, produsen baru, pemasok dan

konsumen.

2) Tahap Analisis

Nilai-nilai dari faktor internal dan faktor eksternal dijabarkan dalam bentuk

diagram SWOT dengan mendaftarkan kekuatan, kelemahan, peluang serta

ancaman. Semua informasi disusun dalam bentuk matriks, kemudian dianalisis

untuk memperoleh strategi (SO, WO, ST, atau WT) yang cocok dalam

48
mengoptimalkan upaya untuk mencapai kinerja yang efektif, efisien dan

berkelanjutan.

3) Tahap Pengambilan Keputusan

Merumuskan empat sel kemungkinan alternatif strategi S-O, strategi W-O,

strategi W-T dan strategi S-T. Empat sel yang terdiri dari berbagai alternatif strategi

W-O, strategi S-O, strategi W-T dan strategi S-T akan digunakan untuk menentukan

strategi yang paling menguntungkan, efektif dan efisien bagi organisasi

berdasarkan matriks SWOT.

Menurut David (2011) penyusunan strategi dengan menggunakan analisis ini

disajikan pada tabel 3.5. Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah

sebagai berikut :

a. Menuliskan daftar peluang eksternal perusahaan

b. Menuliskan daftar ancaman eksternal perusahaan

c. Menuliskan daftar kekuatan internal perusahaan

d. Menuliskan daftar kelemahan internal perusahaan

e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan

strategi S-O

f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk

mendapatkan strategi W-O

g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan

strategi S-T

49
h. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk

mendapatkan strategi W-T

Tabel 6 Matriks Srenght-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT)

Sumber : David, 2011

Hasil dari matriks SWOT diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif

strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen

perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan perusahaan

mampu memberikan hasil yang maksimal.

3.4.3 Tahapan Pengambilan Keputusan

Pada tahapan terakhir ini digunakan matriks QSP untuk menentukan

prioritas dari strategi alternatif perusahaan. Analisis yang digunakan pada tahap ini

adalah Matriks QSP. Sumber Matriks QSP diperoleh dari hasil pemanduan matriks

SWOT yang disusun sebelumnya. Matriks QSP digunakan untuk merumuskan

50
prioritas strategi. Ilustrasi matriks QSP disajikan menurut David (2011) dalam

mengembangkan matriks QSP dapat menggunakan 6 langkah, yaitu :

1. Mandaftarkan peluang/ancaman dan kekuatan/kelemahan dalam kolom kiri

matrik QSP. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan matriks IFE.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini

identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan matriks IFE.

3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi perusahaan untuk dapat

dikembangkan pada perusahaan tersebut.

4. Menetapkan nilai daya tarik (AS). Tentukan nilai daya tarik dari setiap strategi

yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =

cukup menarik, 4 = sangat menarik.

5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan

sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik dalam setiap baris. Total

nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi

alternatif dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan

eksternal dan internal yang berdekatan. Semakin tinggi toal nilai daya tarik,

semakin menarik strategi alternatif tersebut.

6. Menghitung junlah total nilai daya tarik (TAS). Dalam menentukan strategi

yang paling baik maka alternatif strategi yang digunakan adalah yang memiliki

jumlah total nilai daya tarik (TAS) terbesar. Nilai TAS terkecil menunjukkan

bahwa alternatif strategi menjadi pilihan terakhir.

51
Tabel 7 Matriks Quantative Strategic Planning (QSPM)

Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

*
Jumlah TAS
Sumber : David, 2011

Keterangan :

AS : Attractiveness Score

TAS : Total Attractiveness Score

52
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah dan Perkembangan PT Setyanda Duta Makmur

Berawal pada bulan Maret 1994, dua orang alumni fakultas kedokteran hewan

IPB, drh. Setyajid dan drh. Evalinda untuk pertama kalinya membuka usaha kecil ayam

goring krispi dengan format kaki lima diberi nama Kentuku Fried Chicken, atau lebih

dikenal sebagai KUFC. Sebagai penyedia makanan siap saji untuk masyarakat kelas

bawah, KUFC ternyata mendapat respon positif dari masyarakat bahkan menjadi pionir

dalam usaha fried chicken crispy kaki lima.

KUFC berkembang hingga membuka banyak cabang di luar kota seperti

Yogyakarta, Padang, Mataram, Bali dan Bandung. KUFC mengalami masa surut saat

diterpa krisis moneter nasional-internasional di tahun 1998, juga ketika beberapa kali

terjadi wabah flu burung. Beberapa cabang di luar kota terpaksa ditutup dan hanya

menyisakan sedikit gerai saja di wilayah Depok dan Bogor. Tahun 2010 KUFC

kembali mencoba bangkit membuat terobosan dengan meluncurkan merek baru

bernama D’BestO yang lebih membidik pasar di kalangan kelas menengah, dengan

meningkatkan kualitas rasa, penyesuaian potongan dan harga, serta tampilan yang lebih

menarik dalam konsep mini resto, d’BestO lebih diarahkan untuk membidik pasar kelas

menengah. Konsep baru ini didukung oleh penambahan produknya. Tidak lagi hanya

ayam goreng krispi, tetapi juga burger dan spaghetti, disamping produk pelengkap

seperti French fries dan beberapa minuman.

53
 D’BestO sudah memiliki 163 outlet yang berlokasi di wilayah Jabodetabek dan

di luar Jakarta seperti Bandung, Surabaya, Padang dan pekan Baru. Adapun presentase

kepemilikan saat ini adalah 45% milik holding dan kemitraan, 55% milik investor

dengan pola swakelola (frenchise). Program memperkuat ketahanan perusahaan

ditargetkan hingga akhir tahun ini, outlet milik holding akan diperbanyak hingga

presentase kepemilikan mencapai 60% untuk holding dan 40% milik investor luar (swa

kelola/frenchise). Pola swakelola adalah kerjasama d’BestO dengan investor, dimana

pengelolaan outlet dan manajemen dilakukan sendiri oleh investor. D’BestO berperan

dalam mensuplai bahan baku. Pola ini investor dikenai kewajiban membayar royalty

fee sebesar 2,5% dari omset gross resto selama satu bulan.

Brand d’BestO berada di bawah bendera PT Setyanda Duta Makmur, berdasar

pada Akta Notaris Muhammad Syarif Umar, SH., MKn, dengan nomor : AHU-

008.AH.02.01 tahun 2012 Akta perubahan : No. 03, Tanggal 06-02-2015. Beralamat

di Jalan M. Kahfi II No.24/7 Kel. Cipedak Kec. Jagakarsa, Jakarta Selatan. Tempat

Pusat Manajemen saat ini beralamat di Jalan M. Kahfi I Gg. Pembangunan No. 55 Kel.

Cipedak Kec. Jagakarsa, Jakarta Selatan. Telepon (021 7888 5759) Fax (021 7888

5776).

4.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi sangat dibutuhkan sebagai arahan perusahaan dalam menjalankan

usahanya untuk mencapai tujuan perusahaan serta sebagai dasar dalam pengambilan

54
keputusan dan kebijakan untuk perusahaan. PT Setyanda Duta mempunyai visi dan

misi sebagai berikut

Visi : Menjadi Market Leader untuk bisnis kuliner resto Fried Chicken dan

Burger di segmen kelas menengah di Indonesia.

Misi : Menjadi perusahaan yang bias memberi manfaat serta jalan kebaikan dan

maslahat bagi banyak pihak meliputi karyawan, keluarga dan khalayak umum.

PT Setyanda Duta Makmur menerapkan konsep untuk meyakinkan konsumen

maupun investor dengan menjaga,

1. Konsisten menjaga kualitas produk unggulan

Fried Chicken, D’BestO memiliki cita rasa yang benar-benar menggugah selera.

Hadir dengan dua pilihan, pedas dan original. Bumbu yang meresap. Perpaduan

krispi renyah dan gurih di luar dan daging ayam lembut di dalam tentu saja

dengan harga yang terjangkau bagi segmen kelas menengah.

Burger, patty yang diproduksi khusus untuk menciptakan rasa daging yang

nikmat, dipadu dengan bun (roti), sayuran dan mayonnaise yang menghasilkan

burger berkelas

2. Melayani dengan hati

D’BestO percaya bahwa pelanggan adalah raja. Kepuasan konsumen akan rasa

dan pelayanan, akan menjadi kekuatan bagi d’BestO untuk selalu memberikan

55
 yang terbaik. D’BestO tiada henti berinovasi, membuat berbagai terobosan baik

dalam produk, tampilan, terlebih pelayanan.

D’BestO terus melakukan diversifikasi produk, dengan proses pengujian rasa

produk baru yang melibatkan para ahli, d’BestO akan selalu meluncurkan produk yang

berkualitas, rasa yang disukai oleh masyarakat dan pertimbangan harga yang akan

diterima semua kalangan. D’BestO pun semakin tampil elegan. Warna khas merah,

orange, kuning cerah telah menjadi ciri khas yang membuat d’BestO mudah dikenal

dan menarik perhatian. Konsep pelayanan dari d’BestO menempatkan etalase di depan,

langsung menghadap ke pelanggan. Kepada pihak frenchise, d’BestO berusaha

segenap hati memberikan pelayanan terbaik. Memberikan bahan baku dengan kualitas

terjaga, pengiriman tepat waktu sampai di outlet dan pengawasan dari para supervisor

perusahaan yang terus mengawal resto sehingga mampu menjaga kinerjanya.

4.3 Struktur Organisasi dan Job Desk PT. Setyanda Duta Makmur

Sistem organisasi PT Setyanda Duta Makmur adalah system organisasi bentuk

lini dan staff. System organisasi ini merupakan kombinasi dari organisasi lini dan staff,

asas komandi dipertahankan tetapi dalam kelancaran pemimpin dibantu oleh para staff,

dimana staff berperan memberi masukan, bantuan pikiran saran-saran, data informasi

yang dibutuhkan. Struktir organisasi yang diterapkan oleh PT Setyanda Duta Makmur

dapat disajikan pada gambar 5.

56
 Dewan Komisaris

Direktur Utama

Produksi Logistik Sales Marketing HRD Keuangan Audit IT

Gambar 6 Struktur Organisasi PT Setyanda Duta Makmur

Sumber : PT Setyanda Duta Makmur, 2016

1. Produksi

Produksi adalah divisi yang menangani semua kegiatan yang berhubungan

dengan pembuatan produk. Ada beberapa kegiatan yang dikerjakan oleh divisi

produksi, dimulai dari barang bahan baku diterima dari divisi logistic kemudian di

proses oleh divisi produksi menjadi berbagai produk untuk menu yang disediakan oleh

D’BestO. Divisi produksi ini dibagi menjadi beberapa bagian yaitu :

a. Manajer Divisi

Tugas-tugas Manajer Divisi :

1. Bertanggung jawab terhadap masalah produksi dari bahan baku barang, proses

produksi sampai bahan jadi siap dikirim ke Logistik dan ketersediaan bahan

baku.

57
2. Memanajemen mutu dan bertanggung jawab terhadap kualitas bahan jadi.

3. Bertanggung jawab terhadap proses produksi apakah yang dibutuhkan oleh

produk ini dan berapa kapasitas yang tersedia dan peralatan atau teknologi

apakah yang diperlukan dalam proses ini.

4. Bertanggung jawab terhadap bagaimana menyusun fasilitas dan seberapa besar

fasilitas yang dibutuhkan untuk memenuhi rencana produksi.

5. Bertanggung jawab terhadap bagaimana menyediakan kecukupan jumlah

karyawan produksi dan menyiapkan lingkungan kerja yang layak serta sejauh

mana dapat terserap terhadap produktivitas karyawannya

6. Bertanggung jawah terhadap keputusan membeli, untuk kesiapan dan ketahanan

bahan baku produksi.

7. Bertanggung jawab terhadap perencanaan kebutuhan bahan baku seberapa

banyak persediaan setiap barang yang harus dimiliki dan kapan seharusnya

memesan kembali.

8. Bertanggung jawab terhadap keputusan apakah lebih baik tetap mempertahankan

karyawan di saat bisnis menurun? dan pekerjaan apakah yang dapat dilakukan

setelah suatu proses berjalan, dan seterusnya.

9. Bertanggung jawab terhadap Maintenance peralatan produksi siapakah

penanggung jawab perawatan peralatan dan kapankah melaksanakan perawatan.

b. Supervisor Produksi

Adapun tugas-tugas pokok Supervisor produksi :

58
1. Menyampaikan kebijakan yang disampaikan oleh manajer kepada seluruh

bawahan

2. Mengatur kelompok kerja pada setiap shift

3. Memberikan tugas dan mengontrol kinerja kepala shift dan bawahannya sesuai

dengan Instruksi Kerja (IK)

4. Melaksanakan tugas dan pekerjaan secara langsung

5. Memberikan training pada kepala shift baru dan bawahannya

6. Memimpin dan memotivasi kepala shift dan bawahannya

7. Menegakkan aturan yang telah ditentukan oleh perusahaan

8. Mendisiplinkan bawahannya

9. Membuat rencana jangka pendek untuk tugas yang telah ditetapkan oleh

atasannya

10. Mengontrol dan mengevaluasi kinerja bawahannya

11. Memberikan info kepada manajer mengenai kondisi bawahan atau menjadi

perantara antara bawahan dengan manajer

12. Mengatur stok produksi dan stok bahan baku sesauai order Departemen Logistik

13. Mengecek FIFO in & out barang bahan baku dan bahan jadi

c. Administrasi

Tugas Pokok Administrasi :

59
1. Staff administrasi bertugas mengawasi pelaksanaan kebersihan dan kenyamanan

setiap ruangan yang ada di perusahaan itu dan mengontrol hasil kerja para

petugas kebersihan .

2. Mengawasi keluar masuknya surat2, baik surat utang, surat piutang, surat

pemberitahuan maupun semua surat yang berhubungan dengan perusahaan.

Tugas staff administrasi juga termasuk membuat surat keluar untuk membalas

surat-surat yang perlu dibalas .

3. Memperhatikan dan menyiapkan segala kebutuhan dan pengadaan alat-alat tulis

kantor bagi setiap departemen beserta kelengkapan nya bagi petugas kebersihaan

4. Membuat laporan persediaan barang dan menginput semua surat pembelian dan

surat keluar barang ke web d’Besto Online System

5. Membuat layanan administrasi yang dilaporkan pada seniornya atau manajernya

6. Membuat perkiraan biaya tahunan yang berkaitan dengan kegiatan administrasi

perusahaan untuk menjadi bahan acuan bagi pimpinan perusahaan dalam

mengambil suatu keputusan keuangan perusahaan dan membuat anggaran

departemen umum

7. Memeriksa absensi seluruh karyawan yang ada di perusahaan tersebut yang

setiap akhir bulan akan diserahkan ke bagian keuangan untuk penentuan besarnya

gaji yang harus dibagi

60
8. Menjaga dan melakukan pembaharuan informasi administrasi sehingga saat

diperlukan oleh pimpinan perusahaan, laporan administrasi terbarulah yang akan

di informasikan kepada pimpinan.

9. Menghitung harga rata-rata ayam dan harga jual ayam ke divisi logistic.

d. Kepala Sift

Adapun tugas-tugas pokok kepala sift sebagai berikut :

1. Menjaga kebersihan dan aturan yang telah ditentukan oleh perusahaan

2. Mendisiplinkan bawahannya agar bekerja sesuai dengan bagiannya

3. Mengatur keluar masuk bahan baku produksi dan bahan jadi baku sesuai order

4. Departemen Logistik

5. Mengatur FIFO in & out barang bahan bahan jadi

6. Membuat laporan hasil produksi dan stok

Pembagian pegawai pada divisi ini dibagi dua, yaitu (1) Pegawai office dan (2)

Pegawai proses produksi, yang bekerja selama 24 jam. Produk unggulan D’BestO

sendiri adalah fried chicken sehingga khusus untuk produk ini ditanganani selama 24

jam dengan pembagian sift dibagi kedalam tiga sift : (1) Sift 1 jam 07.00 – 15.00 WIB

(2) Sift 2 jam 15.00 – 23.00 (3) sift 3 jam 23.00 – 07.00.

2. Logistik

Divisi Logistik merupakan divisi yang melayani bagian penyimpanan barang

yang nantinya akan dipergunakan untuk menunjang proses produksi. Fungsi divisi ini

menerima, menyimpan dan menyalurkan barang ke stokis (gudang cabang) kemudian

61
dari stokis dilanjutkan ke mini restoran. Divisi logistic ini berhubungan langsung

dengan para pemasok. Terdapat dua macam jenis pemasok yang dimiliki D’BestO,

yaitu :

Pemasok dalam, merupakan pemasok yang berasal dari dalam perusahaan yang

dihasilkan dari produksi sendiri yang nantinya akan dikirimkan ke stokis kemudian ke

mini restoran. Barang-barang yang berasal dari pemasok dalam seperti ayam marinasi,

patty, saus dan spagethy khusus buatan D’BestO.

Pemasok luar, merupakan pemasok yang berasal dari luar perusahaan. Biasanya

untuk barang-barang yang berasal dari pemasok luar ini merupakan barang-barang

kering seperti beras, milo, nestle orange, kertas nasi dll.

Kemudian untuk sistem pemesanan barang persediaan ada dua macam sistem

yaitu

1. system by order, sistem yang digunakan untuk pemasok yang sudah

memiliki kontrak keterikatan langsung dengan pihak perusahaan.

Digunakan khusus untuk pemasok ayam karkas, dikarenakan harga ayam

yang sering mengalami fluktuatif harga sehingga pemesanan terjadi

setiap hari tergantung permintaan mini restoran.

2. system by stock, sistem yang digunakan untuk pemasok yang tidak terikat kontrak

dengan perusahaan, sehingga sistemnya langsung pesan di pemasok jika barang

persediaan akan habis kemudian akan langsung dikirim.

62
 Tempat penyimpanan barang dibagi menjadi gudang inti dan stokis (gudang

cabang). Terdapat satu gudang ini yang bertempat di kantor pusat dan Sembilan stokis

yang tersebar, ada lima stokis di Jakarta dan empat stokis daerah yang terdapat di

Padang, Pekanbaru, Surabaya dan Bandung. Karyawan yang berada pada divisi ini

sebanyak 146 orang yang terbagi menjadi 34 orang berada di bagian kantor dan 112

tersebar di berbagai stokis.

3. Pemasaran

Pemasaran merupakan divisi yang bergerak untuk memasarkan produk

perusahaan seluas-luasnya sesuai dengan pangsa pasar yang dimiliki perusahaan.

Divisi ini memiliki dua tujuan utama yaitu :

1. Branding, bagaimana caranya membangun nama dan membuat nama D’BestO

kuat dan melekat sebagai penyedia makanan siap saji di masyarakat luas.

2. Up selling, bagaimana melakukan pengembangan produk sehingga selalu

mencapai target yang ditargetkan perusahaan termasuk didalamnya

meningkatkan omzet perusahaan.

Divisi ini merupakan divisi yang baru terbentuk dengan terorganisir pada tahun

2015. Saat ini pemasaran mini restoran D’BestO sudah memiliki 160 cabang frenchisee

yang tersebar di enam kota di Indonesia. Terdapat dua macam jenis frenchisee yang

ditawarkan oleh D’BestO yaitu :

63
1. Kemitraan, untuk sistem kemitraan ini merupakan sistem dimana calon

frenshisor hanya melakukan investasi uang kemudian untuk segala sesuatunya

termasuk manajemen akan di urus oleh pihak D’bestO.

2. Swakeloka, untuk sistem sewakelola ini calon franchisor harus melawati

beberapa tahapan calon franchisor. Diantaranya harus sudah mempunyai lahan

usaha dan lokasi peninjauan lahan harus lewat seleksi dengan empat kriteria,

yaitu (1) traffic-nya hidup, (2) penduduk banyak, (3) perputaran uang dan (4)

dekat dengan fasilitas umum/social. Setelah kriteria lahan usaha sudah terpenuhi

kemudian franchisor melakukan sejumlah pembayaran dan kesepakatan yang

tertera di kontrak kerjasama.

Divisi marketing memiliki jumlah pegawai sebanyak tujuh orang dengan

dipimpin oleh seorang manager marketing. Pemasaran produk D’BestO dengan

berbagai cara diantaranya pembukaan outlet D’BestO, kemudian pemanfaatan

teknologi dengan menggunakan media social diantaranya website, facebook, instagram

dan twitter. Saat ini jumlah produk yang sudah dihasilkan oleh D’bestO sebanyak 21

menu yang dapat dinikmati oleh masyarakat.

4. Human Resources Development

Secara garis besar divisi HRD ini sebuah divisi/posisi jabatan yang bertanggung

jawab secara penuh dalam sumber daya manusia perusahaan PT Setyanda Duta

Makmur mulai dari persiapan perekrutan pegawai baru hingga mengurusi kontrak

64
kerjanya. Jumlah pegawai pada divisi HRD sebanyak 10 orang yang dikepalai oleh

seorang Manager HRD. Jobdesk divisi HRD diantaranya :

1. Membuat sistem HR yang efektif dan efisien, membuat SOP, job description,

training and development system dll

2. Bertanggung jawab penuh dalam proses rekrutmen karyawan, mulai dari mencari

calon karyawan, wawancara hingga seleksi. Seleksi karyawan D’BestO

dinamakan talents yang terdiri dari beberapa tahapan proses rekrutmen, (1) tes

tertulis, (2) wawancara, (3) psikotes. Khusus untuk bagian manajemen

perusahaan ditambahkan tahapan wawancara dengan bagian manajemen yang

terkait.

7. Melakukan seleksi, promosi, transferring dan demosi pada karyawan yang

dianggap perlu.

8. Development Training, yaitu melakukan kegiatan pembinaan, pelatihan dan

kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengembangan kemampuan,

potensi, mental, keterampilan dan pengetahuan karyawan yang sesuai dengan

standar perusahaan D’Besto. Terdapat tiga macam pelatihan untuk karyawan

pada divisi manajemen perusahaan, yaitu :

- Basic Skill, pelatihan dasar tentang pelayanan prima, costumer service, etos

kerja, visi dan misi D’BestO.

65
- Public speaking, melatih kemampuan komunikasi karyawan dengan cara

mendatangkan trainer dari luar kemudian mengadakan pelatihan di perusahaan.

- Leadership, menanamkan sikap kepemimpinan pada setiap diri seorang

karyawan sehingga mampu dan siap memimpin sekaligus bekerjasama dalam

tim.

Selanjutnya untuk bagian crew restaurant memiliki pelatian berbeda yang

dinamakan “Diklat SAR” diantaranya, (1) visi dan misi perusahaan, (2) pengetahuan

produk-produk D’BestO, (3) Praktek terkait pekerjaan selama dua hari, (4) training

restaurant selama satu bulan, (5) SOP perusahaan.

Seluruh kegiatan yang berhubungan dengan Sumber Daya Manusia di

perusahaan akan ditangani oleh divisi HRD termasuk juga pada kagiatan-kegiatan

social bagi lingkungan. PT Setyanda Duta Makmur memiliki program social yang

ditujuan untuk orang-orang yang berada di lingkungan kantor pusat berada, diantanya

(1) sedekah 30% dari keuntungan yang rutin dilaksanakan setiap bulan, (2) Rumah

Tahfidz, (3) TPA.

5. Information Technology

Divisi IT memiliki jumlah pegawai sebanyak sembilan orang yang dibawahi oleh

seorang manager. PT Setyanda Duta Makmur ini sudah memiliki program software

tersendiri yang sudah terintegrasi dengan seluruh divisi yang ada di PT Setyanda Duta

Makmur, yang dinamakan D’BestO Online System (DOS). Divisi IT ini merupakan

66
divisi yang bertanggung jawab penuh atas berjalannya DOS. Adapun tugas divisi IT

diantaranya :

1. Menilai inovasi teknologi baru dengan melakukan perbandingan

(benchmarking), ujicoba dan analisis untuk mendapatkan teknologi yang sesuai

dengan proses bisnis perusahaan

2. Menganalisis sistem dan teknologi yang ada di perusahaan dengan cara

outsourcing agar dapat mengetahui sistem dan teknologi yang aplikatif

3. Membuat usulan dan saran-saran penyesuaian program dan strategi dibidang

Sistem dan Teknologi Informasi yang dipandang perlu dengan cara

menyampaikan hasil evaluasi dalam rangka pencapaian tujuan jangka panjang.

Kemudian tanggung jawab dari divisi IT diantaranya :

- Perencanaan dan pengembangan strategi sistem dan teknologi informasi sesuai

kebutuhan perusahaan

- Perancangan implementasi serta pemeliharaan sistem informasi perusahaan yang

terintegrasi yaitu D’BestO Online System yang mampu mendukung upaya

perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja

- Pengelolaan Data Center dan Disaster Recovery Center

- Penyusunan laporan unit kerja

- Pencapaian kinerja di unit kerjanya

67
 6. Keuangan

Divisi keuangan memiliki jumlah pegawai sebanyak 13 orang yang

dibawahi oleh seorang manager, divisi ini merupakan divisi yang bertanggung

jawab atas segala kegiatan yang behubungan dengan keuangan, tugas utama

dari jabatan ini yaitu melakukan pengaturan, transaksi, membuat laopran

keuangan perusahaan. Pada PT Setyanda Duta Makmur untuk divisi keuangan

ini dibagi menjadi dua bagian yaitu :

1. Finance, yaitu bagian yang yang memiliki otoritas dalam memperhitungkan

segala macam dana yang akan dikeluarkan bagi kepentingan perusahaan,

mengelola dana tersebut agar dapat berjalan seefektif mungkin dan

mengeluarkan uang untuk apa-apa yang dibutuhkan perusahaan.

2. Accountant, bagian ini memiliki tugas mencatat dan mengelompokkan dari setiap

transaksi dengan tujuan menghasilkan laporan keuangan yang dibutuhkan

perusahaan secara akurat dan tepat waktu. Bagian accountant memiliki standard

dan aturan dalam mencatat, mengelompokkan, dan mengikhtisarkan setiap

transaksi. Kemudian pada hasil akhirnya akan menghasilkan laporan keuangan

yang terdiri dari laporan laba rugi dan neraca. Dari laporan keuangan tersebut

dapat diketahui posisi keuangan perusahaan D’BestO yang berguna dalam

melakukan dan mengevaluasi kinerja perusahaan.

68
7. Sales

Divisi sales merupakan divisi pemasaran restoran yang ditempatkan pada setiap

mini resto D’BestO yang tersebar di daerah jawa dan sumatera. Bagi seluruh kegiatan

yang berada di setiap mini resto D’BestO akan dijalankan dan dipertanggung jawabkan

oleh divisi sales. Jumlah pegawai untuk divisi sales ini sebanyak 540 orang yang

terbagi menjadi kepala mini resto dan staff, dan saat ini D’BestO memiliki 162 outlet

sehingga memiliki 162 orang kepala mini resto dan 384 orang staff. Untuk staff pada

setiap mini resto berbeda-beda sesuai dengan besar kecilnya lahan mini resto D’BestO.

8. Audit

Divisi audit ini memiliki pegawai sebanyak delapan orang yang dibawahi oleh

seorang manager. Tugas divisi ini yaitu mengontrol dan melakukan peninjauan berkala

pada setiap divisi yang ada di PT Setyanda Duta Makmur. Namun, yang berperan

paling aktif pada bagian Auditor halal. Tugas tim Auditor halal secara umum,

diantaranya :

- Menyusun manual Sistem Jaminan Halal (SJH) perusahaan.

- Mengkoordinasi pelaksanaan Sistem Jaminan Halal (SJH) perusahaan.

- Membuat laporan pelaksanaan Sistem Jaminan Halal (SJH) perusahaan.

- Melakukan komunikasi dengan pihak LPPOM MUI

69
 PT Setyanda Duta Makmur juga memiliki auditor konsultan yang berasal dari

luar perusahaan disediakan guna menjadi auditor ahli pada setiap divisi yang ada di PT

Setyanda Duta Makmur.

4.4 Menu D’BestO

PT Setyanda Duta Makmur menghadirkan D’BestO, berupa mini restoran yang

menyediakan makanan cepat saji. Berikut merupakan menu-menu pilihan D’BestO :

Tabel 8 Daftar Menu dan Harga Jual D’BestO

Menu Isi Harga
Fried Chicken Sayap Ayam Goreng Sayap Rp. 7,500
Fried Chicken Paha Bawah Ayam Goreng Paha Bawah Rp. 8,500
Fried Chicken Paha Atas Ayam Goreng Paha Atas Rp. 10,000
Fried Chicken Dada Ayam Goreng Dada Rp. 10,000
Burger Hore Burger Burger Non Wijen, 1 Patty Kecil Rp. 8,000
Burger Reguler Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar Rp. 11,000
Burger Cheese Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar, 1 Rp. 13,000
Keju Lembar
Burger Premium Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar, Rp. 14,000
patty Kecil
Burger Premium Cheese Roti Wijen, 1 Patty Kecil, Patty Rp. 15,000
Burger Kecil, 1 Keju
Paket Rani 1 Nasi + Sayap Rp. 11,500
Paket Rani 2 Nasi + Paha Bawah Rp. 12.500
Paket Lubis Nasi + Dada Rp. 14.000
Paket Combo 1 Nasi + Sayap + Nestle Orange Rp. 15.000
Paket Combo 3 Nasi + Dada + Nestle Orange Rp. 19.000
French Fries Kentang Goreng Rp. 6.000
Spaghetti Spaghetti Rp. 10.000
Minuman Milo Susu Milo Rp. 6.000
Minuman Nestle Orange Es Jeruk Rp. 5.000
Minuman Lemon Tea Lemon Tea Rp. 5.000
Sayap Pedas (SADAS) Fried Chicken Sayap dengan Rp. 13.000
Saus Pedas
D’Soup Sup Ayam dengan Sayuran Rp. 6.000
Sumber : PT. Setyanda Duta Makmur, 2016

70
4.5 Outlet-Outlet D’BestO

Selama 5 tahun terbentuknya D’BestO dari PT Setyanda Duta Makmur, setiap

tahunnya terjadi kenaikan jumlah outlet yang tersebar di beberapa daerah dan provinsi

guna mendekatkan dan memenuhi kebutuhan konsumen. Jumlah outlet yang dapat

dijumpai konsumen saat ini sudah mencapai 159 outlet yang tersebar di 6 daerah dan 2

provinsi. Berikut dapat dilihat pada tabel 9 yang merupakan daerah seluruh outlet

D’BestO :

Tabel 9 Daftar Outlet D’BestO

No Kota Outlet
1. Bandung 15
2. Bogor 22
3. Jakarta 111
4. Padang 7
5. Surabaya 7
6. Pekanbaru 1
Total 163
Sumber : PT Setyanda Duta Makmur D’BestO, 2016

71
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta Makmur

Analisis lingkungan internal PT. Setyanda Duta Makmur merupakan analisis

hal-hal yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi

pengembangan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur secara langsung. Sedangkan analisis

lingkungan eksternal PT. Setyanda Duta Makmur merupakan identifikasi hal-hal yang

berasal dari luar lingkungan perusahaan dan mempengaruhi pengembangan bisnis PT.

Setyanda Duta Makmur baik secara langsung maupun tidak langsung. Penjabaran

identifikasi lingkungan internal dan eksternal PT. Setyanda Duta Makmur diperoleh

dari hasil wawancara terhadap Top Management PT. Setyanda Duta Makmur dan

pengamatan langsung penulis terhadap PT. Setyanda Duta Makmur.

5.1.1 Analisis lingkungan Internal

1. Manajemen

Kegiatan perencanaan yang dilakukan PT. Setyanda Duta Makmur berupa

menyusun konsep produk, menentukan kualitas produk yang diproduksi berdasarkan

peramalan dari bagian pemasaran, menetapkan harga produk, menyiapkan kebutuhan

sarana dan prasarana sebeum melakukan kegiatan operasional produksi, mengatur

persediaan bahan baku, mengatur produksi yang harus dicapai untuk memenuhi

permintaan, perencanaaan pemasaran seperti membuat jadwal pengiriman produk dari

72
gudang pusat ke stokis-stokis baru kemudian ke mini resto, menetapkan wilayah

distribusi dan system pendistribusian produk.

Kegiatan pengorganisasian yang dilakukan PT. Setyanda Duta Makmur berupa

membuat struktur organisasi, membuat perencanaan, membuat tugas kerja (job desk)

yang akan dijalankan dari setiap Sumber Daya Manusia, menunjuk atau memilih

karyawan yang akan menjalankan tugas tersebut dan menjelaskan cara-cara atau

prosedur dalam menjalankan pekerjaannya.

Kegiatan kepemimpinan di PT. Setyanda Duta Makmur dipimpin langsung oleh

komisaris utama yaitu drh. Setyajid dan drh. Evalinda, tetapi dalam pengambilan

keputusan dimusyawarahkan bersama tim manajemen yang ada baik pada manajemen

puncak maupun manajemen bawah. Pihak perusahaan juga selalu mengadakan meeting

rutin setiap minggu di hari senin bersama dengan seluruh pegawai khusus bagian office.

drh. Setyajid dan drh. Evalinda dalam menjalankan tugasnya sebagai pimpinan juga

memberikan motivasi kepada bawahannya, kemudian juga melakukan kegiatan rutin

yaitu, kajian setiap minggunya bagi para karyawannya. Sistem penggajian PT.

Setyanda Duta Makmur dibagi dua, yaitu bagi pegawai office dan pegawai non office.

Sistem penggajian untuk pegawai office yaitu dengan gaji tetap yang sudah disepakati

bersama di awal mulai bekerja sesuai dengan jabatan masing-masing, tidak

berpengaruh dengan pencatatan absensi. Sedangkan, untuk sistem penggajian pegawai

non office berdasarkan proses pencatatan absensi, untuk sehari pegawai non office

diberikan upah sebesar Rp 125.000,00/hari. Pencatatan absensi dan penggajian ini

73
dimaksudkan untuk menjamin bahwa semua proses pelaksanaan perhitungan terhadap

jam kerja karyawan hingga sampai perhitungan pengupahan/penggajiannya dapat

dikendalikan dan didokumentasikan dengan baik dan benar. Adapun dokumen yang

terkait dalam prosedur penggajian adalah formulir kartu absen atau daftar hadir dan

lembur. Kemudian akan di kalkulasikan di akhir bulan untuk menghitung berapa upah

yang diterima untuk setiap pegawainya.

PT. Setyanda Duta Makmur rutin mengadakan evaluasi setiap minggunya

bersama dengan auditor yang didatangkan dari eksternal perusahaan, pada hari rabu

bersama dengan manajemen atas. Auditor yang berasal dari eksternal perusahaan ada

dua, yaitu (1) Auditor Halal, (2) Auditor Manajemen. Kegiatan yang dilakukan adalah

evaluasi sekaligus memantau kegiatan yang telah dilakukan sudah berjalan sesuai

dengan rencana atau belum, jika tidak berjalan sesuai dengan rencana maka dilakukan

adanya tindakan korektif. Hal ini dilakukan untuk mengevaluasi dari setiap kegiatan,

agar pada saat menjalankan kegiatan yang selanjutnya tidak terulang kesalahan yang

sama. Kegiatan evaluasi bersama auditor dari eksternal perusahaan juga melakukan

perancangan untuk program apa yang harus dilakukan oleh perusahaan, kemudian

merubah struktur organisasi yang tepat juga dirasa harus dilakukan. Kegiatan

manajemen yang dilakukan PT. Setyanda Duta Makmur sudah cukup baik, tetapi perlu

adanya peningkatan sumber daya manusia (SDM) yang masih kurang untuk posisi

manajemen atas.

74
 PT. Setyanda Duta Makmur dalam kegiatan operasionalnya juga sudah

menggunakan sistem informasi yang berbasis komputer yang sudah terintegrasi.

Penggunaan sistem informasi berbasis komputer yang sudah terintegrasi sudah

digunakan oleh hampir semua divisi, yaitu divisi produksi, logistic, sales, marketing,

HRD, keuangan dan IT tetapi untuk divisi audit belum menggunakan sistem

terintegrasi ini. Sistem terintegrasi yang dimiliki oleh PT. Setaynda Duta Makmur

sudah menjadi asset bagi perusahaan namun untuk penggunaannya masih belum

dimaksimalkan.

2. Pemasaran

Aspek pemasaran ditinjau dari STP (Segmentation, Targetting, Positioning)

dan 4P (Product, Price, Place and Promotion). Segmentation D’BestO adalah

masyarakat menengah ke bawah yang menyukai makanan siap saji (ready to eat) dari

ayam yang diberi tepung.

Targeting pasar dari D’BestO adalah Laki-laki dan wanita, usia 3 tahun – 20 tahun

menyukai makanan dari ayam dan membutuhkan makanan siap saji (fastfood).

Adapun positioning D’BestO adalah :

Makanan cepat saji yang terbuat dari ayam yang dimarinasi kemudian diberi

tepung sehingga crispy yang bergizi tanpa menggunakan bahan fresh dan higienis yang

halal. D’BestO memiliki cita rasa yang benar-benar menggugah selera. Hadir dengan

dua pilihan, pedas dan original. Bumbu yang meresap. Perpaduan crispy renyah dan

75
gurih di luar dan daging ayam lembut di dalam dengan harga yang terjangkau bagi

segmen menengah.

Berikut merupakan bauran pemasaran (marketing mix) yang diterapkan oleh

D’BestO terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi adalah sebagai berikut :

1. Produk

Produk yang ditawarkan oleh D’BestO berupa berbagai makanan cepat saji

(fastfood) yang menu utamanya adalah fried chicken dan burger. Produk yang

ditawarkan D’BestO berupa menu yang bisa dipesan secara terpisah atau ada juga yang

dikombinasikan menjadi paket lengkap atau paket hemat yang berisi beberapa menu

yang dijadikan satu. Ada 21 jenis menu yang disajikan oleh D’BestO, diantaranya pada

Tabel 10

Tabel 10 Daftar Menu D’BestO

Menu Isi
Fried Chicken Sayap Ayam Goreng Sayap
Fried Chicken Paha BawahAyam Goreng Paha Bawah
Fried Chicken Paha Atas Ayam Goreng Paha Atas
Fried Chicken Dada Ayam Goreng Dada
Burger Hore Burger Burger Non Wijen, 1 Patty Kecil
Burger Reguler Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar
Burger Cheese Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar, 1
Keju Lembar
Burger Premium Burger Burger Wijen, 1 Patty Besar,
patty Kecil
Burger Premium Cheese Roti Wijen, 1 Patty Kecil, Patty
Burger Kecil, 1 Keju
Paket Rani 1 Nasi + Sayap
Paket Rani 2 Nasi + Paha Bawah
Paket Lubis Nasi + Dada

76
 Paket Combo 1 Nasi + Sayap + Nestle Orange
Paket Combo 3 Nasi + Dada + Nestle Orange
French Fries Kentang Goreng
Spaghetti Spaghetti
Minuman Milo Susu Milo
Minuman Nestle Orange Es Jeruk
Minuman Lemon Tea Lemon Tea
Sayap Pedas (SADAS) Fried Chicken Sayap dengan
Saus Pedas
D’Soup Sup Ayam dengan Sayuran
Sumber : Data Primer D’BestO (2016)

Tahun 2011 merupakan tahun pertama berdirinya D’BestO dan sampai saat ini

D’BestO sudah beberapa kali melakukan inovasi produk, dimulai sejak tahun 2014

selalu ada penambahan menu. Inovasi produk terbaru dari D’BestO dikeluarkan pada

tahun 2015 yaitu SADAS (Sayap Pedas). Produk makanan seperti fried chicken dan

dikemas menggunakan box ataupun piring yang terbuat dari kertas berlogo D’BestO.

Bagi konsumen yang ingin menikmati langsung di mini resto ataupun restoran D’BestO

akan disajikan menggunakan piring kertas karton berlogo, jika dibawa pulang

menggunakan kantong yang terbuat dari kertas. Kemudian untuk French fries dikemas

menggunakan kantong yang terbuat dari kertas, untuk burger dikemas menggunakan

sehelai kertas minyak yang kemudian dibungkus membalut burger, bagi minuman

disajikan menggunakan gelas plastik dengan tutup terpisah, ada juga yang langsung

dibotol. Produk D’BestO telah dilengkapi dengan sertifikasi halal dari Majelis Ulama

Indonesia (MUI).

77
 2. Harga

Harga merupakan unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan

bagi perusahaan dan menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan. Harga jual

produk D’BestO berbeda-beda tergantung menu yang dipesan. Beberapa macam

produk yang ditawarkan oleh D’BestO dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11 Daftar Harga Menu D’BestO

Menu Harga
Fried Chicken Sayap Rp. 7,500
Fried Chicken Paha Bawah Rp. 8,500
Fried Chicken Paha Atas Rp. 10,000
Fried Chicken Dada Rp. 10,000
Burger Hore Burger Rp. 8,000
Burger Reguler Burger Rp. 11,000
Burger Cheese Burger Rp. 13,000
Burger Premium Burger Rp. 14,000
Burger Premium Cheese Burger Rp. 15,000
Paket Rani 1 Rp. 11,500
Paket Rani 2 Rp. 12.500
Paket Lubis Rp. 14.000
Paket Combo 1 Rp. 15.000
Paket Combo 3 Rp. 19.000
French Fries Rp. 6.000
Spaghetti Rp. 10.000
Minuman Milo Rp. 6.000
Minuman Nestle Orange Rp. 5.000
Minuman Lemon Tea Rp. 5.000
Sayap Pedas (SADAS) Rp. 13.000
D’Soup Rp. 6.000
Sumber : PT. Setyanda Duta Makmur, 2016

Harga yang diberikan oleh D’BestO sudah beberapa kali mengalami kenaikan,

dikarenakan dari beberapa hal. Diantaranya kenaikan harga bahan bakar minyak

(BBM), harga bahan baku utama yang fluktuatif membuat pihak D’BestO menaikkan

78
harga jual produknya. Harga yang ditetapkan oleh D’BestO rata dan di samakan di

seluruh outlet yang ada.

3. Tempat/Distribusi (place)

PT. Setyanda Duta Makmur memiliki kantor pusat di Jalan M. Kahfi I Gg.

Pembangunan No. 55 Kel. Cipedak Kec. Jagakarsa, Jakarta Selatan. Kantor tersebut

merupakan kantor pusat manajemen, tempat produksi sekaligus gudang pusat. PT.

Setyanda Duta Makmur menggunakan jenis saluran distribusi langsung, sehingga

konsumen dapat memesan produk secara langsung dengan mengunjungi outlet

D’BestO yang tersebar di 14 daerah, yaitu diantaranya Bandung, Bogor, Depok,

Bekasi, Jakarta, Jakarta Selatan, Jakarta Barat, Jakarta Utara, Jakarta Timur, Jakarta

Pusat, Tangerang, Tangerang Selatan, Padang, Pekanbaru dan Surabaya. Jumlah outlet

yang dimiliki oleh D’BestO saat ini sudah mencapai 153 outlet dengan jumlah outlet

paling banyak berada pada daerah Depok yaitu sebanyak 31 outlet.

Pendistribusian kepada outlet menggunakan alat transportasi berupa mobil box

pendingin yang berisi bahan-bahan baku dari gudang pusat. Ada dua macam

pengiriman yaitu pengiriman perhari yang berupa ayam marinasi (original, pedas dan

sayap pedas) dan bumbu-bumbu rahasia D’BestO. Kemudian pengiriman berkala yang

dikirimkan tergantung permintaan atau ketika stok sudah habis seperti kertas nasi, box

kertas, gelas, minuman.

79
4. Promosi

Pemasaran produk D’BestO juga dengan melakukan pembukaan cabang yang

lokasinya berada di kawasan padat penduduk, tidak hanya dilakukan secara langsung

melalui outlet, tetapi juga menggunakan media social, diantaranya :

- Website : www.dbesto.com

- Twitter : @dbestomania

- Instagram : @dbestomania

- Facebook : D’BestO Chicken and Burger

D’BestO melakukan pemasaran juga melalui media social dengan maksud agar

semakin memperkenalkan produk D’BestO ke masyarakat luas. Kemudian, disamping

itu juga agar masyarakat mengetahui informasi-informasi mengenai inovasi baru,

promosi baru yang diberikan oleh D’BestO. Selain itu juga para konsumen dapat

memberikan testimoni terhadap produk langsung kepada D’BestO karena dari pihak

D’BestO melakukan peninjauan dari media social.

5. Keuangan

Sejak awal berdiri tahun 2010 modal usaha PT. Setyanda Duta Makmur berasal

dari modal perseorangan yang berasal dari pemilik PT. Setyanda Duta Makmur yaitu

drh. Setyajid dan drh. Evalinda. Modal awal yang digunakan untuk mendirikan usaha

frenchisee fried chicken ini sebesar Rp. 90.000.000,-. Modal awal diperuntukan untuk

80
pembelian sarana dan prasarana kegiatan produksi, menyewa lokasi produksi,

menyewa lokasi outlet dan membayar penghasilan karyawan.

Seiring dengan perkembangan waktu, pertumbuhan pembukaan outlet dan

pertumbuhan permintaan produk dari konsumen terus meningkat. Pertumbuhan

pembukaan outlet juga terus berkembang dan kenaikan pembukaan outlet paling

meningkat pada tahun 2015 yaitu sebanyak 80 outlet dalam waktu setahun dari 2014

sehingga berpengaruh terhadap penjualan PT. Setyanda Duta Makmur. Saat ini PT.

Setyanda Duta Makmur tidak memiliki hutang ataupun pinjaman dari pihak bank.

Rata-rata omzet penjualan PT. Setyanda Duta Makmur mencapai Rp.

25.000.000.000,- ̶ Rp. 30.000.000.000,- per bulannya.

6. Sumber Daya Manusia

Secara umum, proses perekrutan tenaga kerja pada PT. Setyanda Duta Makmur

melalui prosedur secara formal dan terstruktur. Perekrutan calon tenaga kerja PT.

Setyanda Duta Makmur dinamakan talents, kemudian para talents harus mengikuti

beberapa tes seperti tes tertulis, tes skill/kemampuan, wawamcara (interview) dan

psikotes. Proses perekrutan tenaga kerja untuk posisi manajemen dan top manajemen

dilakukan dengan cara memilih orang-orang terdekat manajer seperti teman kuliah,

orang-orang terdekat manajer selain teman kuliah yang sudah mengenal dekat dengan

manajer dan dianggap memiliki keahlian pada setiap divisi yang sedang dibutuhkan

dapat direkrut untuk menjadi tenaga ahli PT. Setyanda Duta Makmur.

81
 Sedangkan untuk para calon karyawan produksi atau calon karyawan staff PT.

Setyanda Duta Makmur mendapatkan informasi mengenai lowongan kerja di PT.

Setyanda Duta Makmur melalui mulut ke mulut dari karyawan yang telah bekerja

sebelumnya di PT. Setyanda Duta Makmur bahwa terdapat lowongan kerja. Bagi calon

karyawan PT. Setyanda Duta Makmur untuk penempatan di restoran/outlet harus

mengikuti pelatihan resto (crew restaurant) yang dinamakan diklat pelatihan dasar.

Pelatihan tersebut berjalan selama 4 hari yang dilaksanakan di house training yang

isinya tentang visi misi perusahaan, pengetahuan produk D’BestO, praktek spesialisai

selama dua hari dan Standard Operation Procedure (SOP) D’BestO. Kemudian setelah

mengikuti training dilanjutkan dengan masa percobaan selama satu bulan, jika hasil

kerjanya baik setelah melalui proses training dan percobaan, para calon karyawan

tersebut dapat diterima sebagai tenaga kerja PT. Setyanda Duta Makmur. Sedangkan

syarat untuk menjadi karyawan tidak tetap adalah harus dapat membaca dan menulis.

Adanya program pelatihan dan pengembangan karyawan dilakukan pada saat

akan menjadi karyawan dan pelatihan juga diberikan kepada karyawan tetap

perusahaan. Terdapat kegiatan pelatihan yang diberikan secara berkala kepada para

karyawan tetap yaitu berupa pelatihan public speaking dan leadership guna

meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang ada pada bagian manajemen. PT.

Setyanda Duta Makmur juga pernah mendatangkan konsultan dari pihak luar

perusahaan untuk memberikan materi terkait dalam kegiatan seminar yang diadakan di

PT. Setyanda Duta Makmur dan biasanya dilakukan bersamaan dengan kegiatan outing

82
yang diikuti oleh karyawan PT. Setyanda Duta Makmur. Namun, penyelenggaraan

pelatihan dari pihak eksternal dilakukan sesuai dengan kebutuhan PT. Setyanda Duta

Makmur, mengingat biaya yang dikeluarkan untuk mengikuti atau mengadakan

pelatihan eksternal terbilang cukup mahal.

Tenaga kerja tetap/ harian akan berbeda-beda jam kerjanya, namun pada

dasarnya bekerja ± 9 jam, untuk divisi persediaan/logistik bekerja dimulai pukul 07.00

– 16.00. Sedangkan khusus pada divisi produksi bagian ayam marinasi ditetapkan dari

hari senin sampai minggu dan berlangsung selama 21 jam, dikarenakan kebutuhan

ayam marinasi selalu ada setiap harinya. Selama waktu 21 jam dibagi menjadi 3 shift,

yaitu sift pagi dimulai dari pukul 07.00-15.00 WIB dan shift kedua di mulai dari pukul

15.00 – 23.00 dan shift ketiga dimulai pukul 23.00-07.00. pencatatan absensi karyawan

dilakukan sebelum mulai jam kerja dan sesudah jam kerja berakhir. Selain itu adanya

pemberlakukan penilaian kinerja karyawan. Setiap tenaga kerja mempunyai tanggung

jawab di bagiannya masing-masing, walaupun begitu, apabila ada ketidakhadiran maka

tenaga kerja lain dapat membantu bagian yang kekurangan pekerja. Sifat kerjasama

yang diterapkan perusahaan bermaksud mencapai target produksi per shift sehingga

reward dapat diperoleh tenaga kerja.

PT. Setyanda Duta Makmur memberikan jaminan kesehatan seperti BPJS,

kemudian tempat tinggal karyawan/ mess dengan bebas biaya sewa tinggal hanya perlu

membayar kebutuhan listrik. Pemberian fasilitas oleh PT. Setyanda Duta Makmur

kepada karyawan sudah diberlakukan seiring dengan perkembangan perusahaan ini.

83
Perusahaan juga memberikan tunjangan hari raya (THR), adanya pemberian uang cuti

karyawan. Apabila terjadi sesuatu kecelakaan yang terjadi pada saat pelaksanaan

pekerjaan untuk bagian produksi maka perusahaan akan bertanggung jawab dengan

membiayai tindakan pengobatan. Selain itu adanya wisata rekreasi bagi karyawan juga

diadakan PT. Setyanda Duta Makmur seperti ke villa di puncak pada saat waktu

tertentu.

7. Penelitian dan Pengembangan

Salah satu bagian yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan baru dan

riset pasar adalah kegiatan penelitian dan pengembangan. Agar suatu bisnis dapat

berkembang lebih cepat, penelitian dan pengembangan sangat diperlukan. Dalam hal

ini PT. Setyanda Duta Makmur berusaha untuk melakukan inovasi-inovasi dari segi

produk baru atau melakukan terobosan-terobosan baru. PT. Setyanda Duta Makmur

melakukan penelitian dan pengembangan pada bisnisnya didasarkan kepada melihat

atau meniru perusahaan-perusahaan lain yang juga di bidang yang sama yaitu franchise

fried chicken, melihat trend terbaru. Pada divisi marketing terdapat bagian khusus yang

tugasnya melakukan survey-survey yang kegiatannya adalah kunjungan ke outlet untuk

melihat dan meninjau ulang tentang respon konsumen yang nantinya akan dijadikan

sebagai bahan evaluasi. Kemudian juga tim survey melakukan kunjungan ke

perusahaan pesaing terutama perusahaan pendatang baru untuk food tester mengenai

rasa yang ditawarkan kepada konsumen, untuk dijadikan bahan perbandingan terhadap

produk D’BestO dan apabila terdapat hal yang dipertimbangkan akan disukai

84
konsumen perusahaan akan melakukan usaha untuk memperbaharui atau me-recycle

inovasi yang ada. Pada setiap tahunnya inovasi produk baru dilakukan oleh PT.

Setyanda Duta Makmur.

5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis faktor eksternal perusahaan dilakukan dengan meninjau factor-faktor

diluar perusahaan untuk mengnalisis kecenderungan-kecenderungan yang berada di

luar kontrol perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut dapat memberikan pengaruh

secara langsung maupun tidak langsung terhadap kelangsungan usaha. Analisis ini

terfokus untuk mendapatkan factor-faktor yaitu peluang yang memberikan keuntungan

dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal

terbagi mencakup analisis terhadap lingkungan makro dan lingkungan mikro (industri).

5.1.2.1 Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro merupakan lingkungan di luar perusahaan yang

mempengaruhi perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan

makro PT. Setyanda Duta Makmur antara lain :

1. Sosial Budaya

Kondisi sosial budaya dan lingkungan masyarakat terus mengalami

perkembangan dan cenderung berubah-ubah. Faktor ini dapat mempengaruhi suatu

usaha karena terjadinya perkembangan dan perubahan sebagai akibat dari upaya

individu atau sekelompok orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui

85
penyesuaian diri dan pengendalian terhadap lingkungannya. Salah satu sektor yang

berpotensi terhadap penciptaan pangsa pasar bagi setiap bidang usaha suatu wilayah

adalah peningkatan jumlah penduduk.

Jumlah penduduk Indonesia setiap tahunnya selama periode 2007-2016

mengalami peningkatan, dari 225,6 juta jiwa naik hingga 258,7 juta jiwa pada tahun

2016. Peningkatan jumlah penduduk Indonesia dapat menjadi peluang bagi pelaku

usaha makanan cepat saji ayam tepung untuk menambah jumlah konsumennya.

Pertumbuhan jumlah penduduk berdampak juga pada meningkatnya permintaan

terhadap konsumsi makanan. Adanya kebutuhan penduduk akan konsumsi makanan

yang praktis sehingga memberikan peluang untuk meningkatkan penjualan produk

makanan yang praktis atau cepat saji. Selain jumlah penduduk yang merupakan sektor

penting yang diperhitungkan, dari segi suku, agama dan ras yang paling memberi

pengaruh adalah agama karena ada beberapa agama yang mengatur terutama untuk hal

mengonsumsi makanan. D’BestO sudah membuka cabang di 3 provinsi yaitu DKI

Jakarta, Jawa Barat dan Sumatera Barat. Daerah ini penduduknya mayoritas beragama

Islam dapat dilihat pada tabel Tabel 12

Tabel 12 Sensus Penduduk 2010 Berdasarkan Agama

Daerah Islam Kristen Katolik Hindu Budha
Provinsi
DKI Jakarta 8.200.796 724.232 303.295 20.364 317.527
Jawa Barat 41.763.592 779.272 250.875 19.481 93.551
Sumatera 4.721.924 69.253 40.428 234 3.419
Barat
Jumlah 54.686.312 1.572.757 594.598 40.079 414.497
Sumber : BPS, Sensus Penduduk (2016)

86
 Dari hasil tabel diatas menunjukkan jumlah pemeluk agama tertinggi adalah

agama islam dengan total 54.686.312. Dalam agama islam mewajibkan untuk

mengkonsumsi makanan yang halal. Sehingga menjadi nilai tambah bagi restoran yang

sudah memiliki sertifikat halal dari MUI, karena akan menjadi pilihan bagi masyarakat

Indonesia yang memeluk agama Islam sebagai jaminan keamanan untuk

mengkonsumsinya.

2. Kebijakan Pemerintah

Kebijakan pemerintah merupakan hal paling utama yang harus diperhatikan

dalam mengeluarkan kebijakan terkait dengan usaha yang dijalankan sehingga pihak

perusahaan dapat mengantisipasi jika kebijakan yang dikeluarkan akan menyulitkan

manajemen perusahaan. Suatu kebijakan yang dikeluarkan pemerintah akan

berdampak buruk bagi perusahaan jika kebijakan tersebut bertentangan dengan arah

pencapaian yang ingin diraih oleh pihak perusahaan. Semua pelaku bisnis

mengharapkan suatu kebijakan yang dikeluarkan akan memberikan pengaruh yang

lebih baik.

a. Kebijakan Keamanan Pangan

Kebijakan keamanan yang dikeluarjan oleh pemerintah yaitu meliputi :

i) Undang-undang No.18 Tahun 2012 Pasal 91; Peraturan Pemerintah No.28

Tahun 2004 pasal 42;

87
 Dalam peraturan ini, pemerintah mengamanatkan Bupati/Walikota melalui

Dinas Kesehatan untuk membina industry pangan bukan skala IRTP termasuk UMKM

Pangan wajib mendaftarkan produknya ke Badan Pengelola Obat dan Makanan

(BPOM) Republik Indonesia sesuai persyaratan yang ditetapkan dalam Peraturan

Badan Pengelola Obat dan Makanan (BPOM).

Selain itu dalam penyelenggaraan industry pangan siap saji wajib memenuhi

persyaratan Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP), 7 langkah dari 12

prinsip Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) yaitu : menyusun tim Hazard

Analysis Critical Control Point (HACCP); mendeskripsikan produk; identifikasi

pengguna yang di tuju; susun diagram alir; verifikasi diagram alir; mendaftarkan semua

bahaya dan menentukan tindakan pengendalian; menentukan Critical Control Point

(CCP); menetapkan sistem pemantauan untuk setiap Critical Control Point (CCP);

menetapkan tindakan koreksi untuk penyimpanan yang mungkin terjadi; menetapkan

prosedur verivikasi; dan menetapkan penyimpanan catatan dan dokumentasi.

Penerapan Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) perlu dilakukan agar

menghasilkan produksi pangan siap saji yang baik yang memperhatikan aspek

keamanan pangan.

3. Teknologi

Di zaman yang modern ini, menuntut semua pihak khususnya perusahaan untuk

dapat menguasai teknologi yang ada dalam menjalankan bisnisnya. Perkembangan

teknologi yang terus mengalami kemajuan membawa dampak yang cukup besar pada

88
perkembangan perusahaan. Kemajuan teknologi yang semakin pesat membuat semua

pelaku bisnis harus mampu bersaing baik dari segi kualitas sumber daya manusia

maupun teknologi informasi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi,

perusahaan harus mampu mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin

mempengaruhi perusahaannya. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi

memberikan pengaruh pada perkembangan PT. Setyanda Duta Makmur.

Adanya teknologi yang sudah modern pada bidang produksi di PT. Setyanda

Duta Makmur dapat membuka kemungkinan untuk mengefisienkan sistem yang sudah

ada agar lebih hemat dalam segala hal, terciptanya produk baru, penyempurnaan

produk yang sudah tersedia dan penyempurnaan dalam teknik produksi dan distribusi.

Untuk memudahkan memonitor seluruh proses yang ada didalam perusahaan juga akan

lebih mudah jika menggunakan teknologi, khususnya menyediakan sistem yang sudah

terintegrasi dengan seluruh divisi yang ada di dalam PT. Setyanda Duta Makmur.

5.1.2.2 Identifikasi Lingkungan Industri

Lingkungan industri merupakan factor-faktor yang mempengaruhi persaingan

dalam suatu industri, yang terdiri dari aspek kompetisi (persaingan antar perusahaan

saingan, ancaman adanya produk subsitusi dan ancaman masuknya pendatang baru),

daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen. Identifikasi lingkungan industry PT.

Setyanda Duta Makmur antara lain :

89
 1. Aspek Kompetisi

Kompetisi dalam berbisnis merupakan susuatu yang dapat dihindari, setiap

perushaan akan berlomba-lomba melakukan strategi bisnisnya agar memenangkan

kompetisi sampai pada akhirnya para konsumen memiliki loyalitas pada perusahannya.

Sebagai produk yang sudah banyak dikenal oleh masyarakat karena sangat mudah

ditemukan, aspek kompetisi ini merupakan aspek yang sangat dipentingkan oleh

perusahaan agar menjadi pilihan di hati konsumennya meskipun banyak sekali pesaing

dengan bisnis yang sama. Beberapa perusahaan dengan jenis produk yang hampir mirip

dengan produk PT. Setyanda Duta Makmur ialah Kane Chicken, Sabana Fried

Chicken, Quick Chicken, Chrispyku Fried Chicken yang lokasi outletnya juga masih

di daerah yang sama bahkan jangkauannya lebih besar. Setiap perusahaan berlomba-

lomba untuk menunjukkan kelebihan-kelebihan produknya ataupun dari segi jasa atau

pelayanan yang ditawarkan kepada konsumen.

2. Daya Tawar Pemasok

Pemasok yang bermitra dengan PT. Setyanda Duta Makmur sejumlah 22 (dua

puluh dua) pemasok untuk produk fried chicken, yang terdiri dari 16 pemasok untuk

ayam karkas dan 6 pemasok untuk bahan-bahan lainnya diantara minyak, tepung,

kertas nasi, kantong kertas, beras, dus/box. Seluruh pemasok merupakan pemasok

terpilih yang dimiliki PT. Setyanda Duta Makmur dan sudah menjadi pemasok tetap

bagi PT. Setyanda Duta Makmur untuk memenuhi kebutuhan produksinya. Bagian

krusial dari pemasok adalah pada bahan baku utama yaitu, ayam yang setiap harinya

90
harus dikirim karena permintaannya yang selalu ada dan merupakan bahan yang mudah

rusak dan tidak dapat bertahan lama, sehingga PT. Setyanda Duta Makmur

diuntungkan dengan adanya ke 16 (enam belas) pemasok untuk ayam karkas tersebut,

karena jika salah satu pemasok tidak dapat memenuhi permintaan atau pengirimannya

tidak sesuai dengan permintaan dikarenakan ada ayam yang reject, dapat dialihkan

kepada pemasok lainnya. PT. Setyanda Duta Makmur pun memiliki alternatif pemasok

sehingga diharapkan dapat mengantisipasi kekurangan pasokan. Bagi divisi yang

menangani persediaan ayam karkas yaitu pada divisi produksi dan selain ayam karkas

yang menangani persediaan adalah divisi logistik.

5.2 Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal PT. Setyanda Duta

Makmur

Identifikasi factor-faktor internal dan eksternal PT. Setyanda Duta Makmur

merupakan bagian dari identifikasi lingkungan internal dan eksternal PT. Setyanda

Duta Makmur. Hasil wawancara penulis terhadap pakar internal dibuat menjadi poin-

poin yang dibahas dalam lingkungan internal dan eksternal PT. Setyanda Duta

Makmur, kemudian top management memilih poin-poin yang merupakan poin krusial

dan paling berpengaruh terhadap pengembangan usaha PT. Setyanda Duta Makmur.

Poin-poin krusial yang terpilih tersebut dijadikan sebagai faktor-faktor internal dan

eksternal PT. Setyanda Duta Makmur. Faktor-faktor internal digolongkan menjadi

kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor-faktor eksternal digolongkan menjadi

peluang dan ancaman. Penentuan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

91
merupakan hasil dari kuesioner yang diberikan penulis kepada para narasumber (pakar

internal dan pakar eksternal). Penggunaan pakar eksternal pada penentuan kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman berfungsi untuk menunjang objektivitas hasil

kuesioner, sedangkan khusus pada penentuan poin-poin krusial yang hanya melibatkan

top management PT. Setyanda Duta Makmur (pakar internal) dikarenakan hanya pihak

perusahaan yang mengetahui betuk keadaan PT. Setyanda Duta Makmur.

5.2.1 Identifikasi Faktor-Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Dari hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa faktor yang menjadi

kekuatan serta kelemahan bagi PT. Setyanda Duta Makmur. Faktor-faktor strategi

internal tersebut, adalah :

5.2.1.1 Kekuatan

1. Lokasi Outlet D’BestO yang Strategis

Sebelum di bukanya outlet D’BestO sesuai dengan Kebijakan Perusahaan harus

dilakukan peninjauan terhadap lokasi pembukaan outlet D’BestO. Sehingga seluruh

outlet D’BestO yang dibuka sudah dipastikan lulus seleksi. Syarat mendirikan outlet

D’BestO diantaranya berada di lokasi padat penduduk, terjadi perputaran uang, traffic

lambat dan dekat fasilitas umum. Seluruh lokasi D’BestO berada di lingkungan padat

penduduk yang berada dekat dengan kampus, sekolah, perumahan/komplek, didepan

jalan utama. seluruh lokasi outlet D’BestO akan dilampirkan pada lampiran sehingga

lokasi Outlet D’BestO menjadi kekuatan bagi perusahaan.

92
2. Jumlah Tenaga Kerja Proses Produksi yang Memadai

Tenaga kerja produksi merupakan faktor yang sangat penting demi

keberlangsungan kegiatan produksi untuk menghasilkan sebuah produk. Divisi

produksi merupakan divisi khusus dikarenakan jam kerjanya yang berbeda dengan

divisi lain, yaitu 24 jam dengan dibagi menjadi 2 shift. Mengejar target perharinya yang

rata-rata harus memenuhi permintaan sebanyak 2.500 – 3.000 ekor per hari, sehingga

divisi produksi dituntut untuk memenuhi permintaan dan untuk menunjang hal tersebut

salah satu hal yang dilakukan adalah memperbanyak tenaga kerja yang dipekerjakan.

Tenaga kerja divisi produksi sebanyak 96 orang dianggap cukup untuk memenuhi

pengerjaan proses produksi dengan bekerja 24 jam perhari, sehingga tenaga kerja

proses produksi telah menjadi kekuatan bagi PT. Setyanda Duta Makmur.

3. Kualitas Produk D’BestO

Kualitas produk merupakan jaminan yang diberikan pada sebuah perusahaan

kepada konsumennya, sehingga nama perusahaan akan dipertaruhkan pada sebuah

produk yang dihasilkan. Pada bagian ini PT. Setyanda Duta Makmur menerapkan SOP

pada setiap prosesnya, mulai dari ketika ayam karkas baru datang dari supplier ada

syarat-syarat yang harus dipenuhi diantaranya warnanya masih segar tidak pucat, tidak

ada memar/biru, bobot harus memenuhi 0.85 – 1 kg/ekor, jika tidak memenuhi syarat

PT. Setyanda Duta Makmur tidak segan-segan untuk mengembalikan ayam karkas

pesanan kepada supplier dan hal ini sering terjadi. Bagian produksi yang melakukan

pengecekan terhadap ayam karkas yang baru datang melakukannya dengan cara

93
mengecek satu persatu ayam yang didatangkan agar tidak ada yang terlewat. Kemudian

dari segi pakaian kerja, ada SOP terkait seragam dan atribut yang harus digunakan,

diantanya harus memakai pakaian yang bersih, sarung tangan karet, tutup kepala pada

laki-laki dan kerudung untuk perempuan, celemek, sepatu boot, masker muka.

Kesemuaya dilakukan agar bahan baku maupun bahan pelengkap tidak terkontaminasi

dan menjaga kebersihan bahan baku.

Kemudian setelah selesai proses seleksi ayam karkas yang baru didatangkan oleh

supplier, setelah itu proses pemotongan dan marinasi ayam dilakukan dengan bantuan

mesin yang setiap harinya dibersihkan untuk menghilangan bakteri-bakteri yang

berpeluang berkembang biak karena ayam karkas sendiri rentan terkontaminasi,

kemudian proses pemtongan ayam dilakukan dengan mesin pemotong dan marinasi

dengan menggunakan alat marinasi seperti tabung besar yang berputar-putar membantu

ayam dan bumbu agar tercampur dengan merata. Mesin-mesin pembantu proses

produksi akan dibersihkan dengan cara disemprot dan dibasuh dengan air bersih

dengan cara yang sesuai dengan panduan agar tidak merusak mesin, membersikan

mesin-mesin dilakukan pada akhir proses produksi dalam satu hari.

Setelah proses marinasi selesai dilanjutkan dengan proses packing yaitu proses

memasukan ayam yang sudah dimarinasi dari mesin marinasi kemudian dipindahkan

ke wadah stainless yang besar, setelah itu ayam dipilah untuk dimasukan kedalam

wadah plastic dengan jumlah 8 potong per-pack dengan kombinasi dua sayap, dua dada

atas, dua paha atas dan dua paha bawah. Kemudian setelah itu dimasukan ke dalam

94
tray dengan satu tray berisi 10 bungkus plastic ayam yang sudah dimarinasi, setiap satu

tray selesai akan segera dimasukan kedalam mesin pendingin/ freezer dengan suhu -

18oC agar ayam marinasi tetap awet dan tidak mengalami pembusukan. Selanjutnya

untuk pengiriman ayam yang sudah dimarinasi ke outlet-outlet yang tersebar, dikirim

menggunakan truk yang bagian belakangnya mempunyai mesin pendingin agar

kualitas ayam tetap terjaga. Dari seluruh proses dan tindakan yang dilakukan PT.

Setyanda Duta Makmur kesemuanya menjaga kehigienisan produk agar kualitas tetap

terjaga dan meminimalisir peluang untuk tejadi kerusakan produk. sehingga pada

kualias produk D’BestO dianggap sebagai kekuatan bagi perusahaan.

4. Fasilitas Distribusi

Distribusi merupakan kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan

mempermudah penyampaian barang/produk sehingga sampai kepada konsumen.

Fasilitas distribusi PT. Setyanda Duta Makmur dari segi kendaraan yang berfungsi

untuk mengirim ayam marinasi dan kebutuhan outlet lainnya sudah bisa memenuhi

kebutuhan, PT. Setyanda Duta Makmur memiliki armada pengiriman sebanyak 10

truck khusus pendingin untuk mengirim ayam marinasi ke bagian outlet dengan ukuran

besar (colt diesel) untuk diantarkan ke stokis dan kemudian ke outlet-outlet yang ada.

Kemudian dari segi system distribusi, PT. Setyanda Duta Makmur sendiri sudah

memiliki system terintegrasi khusus guna mempermudah proses distribusi yaitu dengan

cara melakukan pemesanan atau permintaan melalu online menggunakan system

terintegrasi DOS (D’BestO Online System), pada system ini dari outlet bisa melakukan

95
pemesanan langsung terhadap gudang pusat untuk permintaan perharinya, kemudian

akan diantar untuk pengantaran penyediaan selanjutnya, pada system DOS juga

melaporkan hasil laporan barang yang sudah diantar, sehingga terlihat barang-barang

atau bahan baku apa saja yang sudah memenuhi permintaan perharinya yang nantinya

akan dilaporkan pada setiap minggunya pada rapat mingguan. Sehingga pada bagian

fasilitas distribusi sudah menjadi kelebihan dikarenakan asset perusahaan yang sudah

mendukung dan lebih efisien.

5. Inovasi Produk D’BestO

Pada waktu tertentu PT. Setyanda Duta Makmur selalu melakukan inovasi.

Sampai saat ini, setiap tahunnya D’BestO selalu mengeluarkan produk terbaru yang

ditawarkan kepada konsumen, diantara inovasi yang dilakukan ada produk D’BestO

yang sangat digemari oleh masyarakat yaitu SADAS (Sayap Pedas) menu ini

menyajikan sayap ayam tepung yang dilumuri dengan saus pedas khas D’BestO dengan

berbagai level, yaitu tersedia dari level 1 sampai 3 dari tingkatan tidak terlalu pedas

pada level 1 sampai level paling pedas, yaitu level 3. Menu ini mendapatkan respon

baik dari masyarakat dibuktikan pada permintaannya pada dari bulan januari sampai

pada bulan September 2016 permintaan SADAS selalu tinggi, berikut penjualan

SADAS akan ditunjukan pada Tabel 13.

96
 Tabel 13 Data Penjualan SADAS Bulan Januari-September 2016
No. Bulan QTY
1. Januari 20.522
2. Februari 20.475
3. Maret 23.297
4. April 24.063
5. Mei 22.549
6. Juni 22.294
7. Juli 21.304
8. Agustus 27.200
9. September 28.978
Sumber : Data Primer (diolah), 2016

Tabel diatas menunjukan bahwa permintaan SADAS mengalami fluktuatif

namun cenderung mengalami kenaikan, selalu diatas angka 20.000 pcs setiap bulannya.

Terutama pada bulan Agustus dan September mengalami kenaikan penjualan, yang

signifikan pada bulan Agustus. Sehingga inovasi produk D’BestO dianggap sebagai

kekuatan oleh pihak perusahaan.

5.2.1.2 Kelemahan

1. Pemasaran yang Kurang Maksimal

Salah satu hal yang ditangani oleh divisi pemasaran adalah promosi. Promosi

yang dilakukan oleh perusahaan PT. Setyanda Duta Makmur melalui beberapa media

social diantaranya instagram : D’BestO, twitter : @dbesto, facebook : D’BestO dan

web : www.dbesto.com namun pada penerapannya sebagai media promosi atau

memperkenalkan produk ke masyarakat akun-akun media social ini tidak dipergunakan

secara maksimal, dikarenakan sumber daya manusia yang tidak terpenuhi seperti tidak

adanya admin yang menangani media sosial. Kemudian dari segi pemasaran outlet

97
D’BestO juga pada tahun 2016 mengalami penurunan dari 163 menjadi 159 outlet. Ini

dianggap sebagai kelemahan bagi perusahaan.

3. Kosongnya Beberapa Posisi Top Management.

Struktur organisasi perusahaan pada PT. Setyanda Duta Makmur ini mengalami

ketidakseimbangan dalam penempatan posisi, yaitu pada posisi manager yang

beberapa pada beberapa divisi belum memiliki manager, seperti yang sudah dijelaskan

pada struktur organisasi perusahaan pada Bab IV perusahaan dipimpin oleh dewan

komisaris yang membawahi direktur utama kemudian langsung kepada kepala divisi

atau bisa disebut manager dan ada delapan divisi, namun pada penerapannya untuk

posisi manager dari divisi tidak semuanya terisi sehingga ada beberapa divisi yang

tidak mempunyai kepala divisi seperti divisi logistik, HRD dan produksi. Hal ini

memberikan dampak ketidakseimbangan pada divisi tersebut karena tidak ada sumber

daya manusia yang kompeten yang bisa mengarahkan dan memberikan program demi

memajukan divisinya, sehingga pada struktur organisasi perusahaan dianggap sebagai

kekurangan pada perusahaan.

4. Sistem Pembukuan Keuangan

Pada saat ini sistem pembukuan keuangan masih bersifat manual dengan cara

membuat laporan perhari yang dikumpulkan dari beberapa bagian dengan mengisi

form pengisian, sehingga beberapa kali terjadi ketidakseimbangan laporan

diperkirakan dikarenakan laporan tercecer atau tidak lengkap sehingga memerlukan

waktu ulang untuk mengoreksi. Padahal PT Setyanda Duta Makmur sudah memiliki

98
system online yang teritegrasi dengan seluruh divisi yang salah satu fungsinya adalah

memasukan laporan perhari, namun pada penerapannya tidak semua pegawai

melakukan hal tersebut termasuk divisi keuangan yang belum rutin untuk mengisi pada

sistem online yang terintegrasi tersebut. Hal ini memberikan dampak kurang efektifnya

laporan keuangan, sehingga sistem pembukuan keuangan masih dianggap sebagai

kekurangan perusahaan.

5. Kurangnya Kapasitas Penyimpanan Bahan Baku

PT. Setyanda Duta Makmur memiliki lahan sebesar 600m2 untuk memenuhi

kebutuhan permintaan sekitar maksimal 4.000 ekor per hari, pada aspek ini dianggap

masih kurang memadai dengan lahan dan tempat penyimpanan bahan baku yang baru

memiliki satu coldstorage dengan kapasitas sekitar 3.000 ekor, sehingga berdampak

pada tidak terpenuhinya permintaan perhari. Akan dijelaskan pada Tabel 14 permintaan

dan produksi ayam marinasi

Tabel 14 Permintaan dan Produksi Ayam Marinasi Tahun 2016

No Bulan Permintaan (ekor) Produksi (ekor)
1. Januari 95.747 76.375
2. Februari 84.977 81.987
3. Maret 106.356 106.224
4. April 86.970 71.990
5. Mei 95.127 86.375
6. Juni 92.082 90.082
7. Juli 103.263 69.337
Sumber : Data Primer (diolah), 2016

Dapat dilihat pada tabel 14 permintaan dan produksi ayam marinasi tahun 2016 bahwa

terjadi ketidakseimbangan antara permintaan dan produksi perbulannya, dari bulan

99
januari hingga juli jumlah permintaan selalu lebih besar daripada jumlah produksi,

kekurangan pemenuhan produksi dan permintaan terbesar terjadi pada bulan juli yaitu

sebanyak 33.926 ekor ayam yang tidak dapat dipenuhi permintaannya, dilanjut dengan

bulan januari yaitu sebanyak 19.372 ekor ayam. Sehingga rata-rata kekurangan

pemenuhan dari bulan januari hingga juli yang tidak terpenuhi permintaannya

sebanyak 11.736 ekor ayam marinasi, ada beberapa faktor yang menjadi penyebab

terjadinya tidak terpenuhinya permintaan dan salah satu faktor yang berperan adalah

kurangnya kapasitas penyimpanan bahan baku ayam marinasi. Meskipun PT. Setyanda

Duta Makmur mempunyai banyak pemasok akan tetapi masih sering terjadinya

pengembalian barang, membuat belum terpenuhinya permintaan. Kurangnya kapasitas

penyimpanan ini menjadi kelemahan bagi perusahaan.

6. Lahan Tempat Proses Produksi

PT. Setyanda Duta Makmur memiliki bangunan seluas 200m2 yang dipakai

untuk berbagai kegiatan. Dibagi menjadi tiga lantai dengan pembagian, lantai satu

dipergunakan sebagai tempat tinggal Komisaris Utama PT. Setyanda Duta Makmur,

penerimaan ayam dari pemasok, penyortiran ayam, pemotongan ayam karkas,

kemudian pengolahan marinasi ayam. Selanjutnya untuk lantai dua digunakan sebagai

kantor operasional, dibagi menjadi tujuh divisi yang sudah dijelaskan pada Bab VI.

Kemudian untuk lantai tiga dipergunakan untuk proses produksi juga selain ayam

marinasi, pembuatan menu D’BestO yang lainnya selain menu ayam dilakukan di

lantai tiga, seperti spagethy, burger, kemudian pengepakan saus, minuman dan bahan-

100
bahan penunjang produksi lainnya. Lahan produksi ayam marinasi yang hanya berada

khusus di lantai satu dengan luas kurang daru 200m2 karena dibagi lagi dengan tempat

pribadi Komisaris Utama PT. Setyanda Duta Makmur masih dianggap belum memadai

bagi perusahaan, karena tidak cukup untuk menampung kuota produksi.

5.2.2 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)

5.2.2.1 Peluang

1. Harga Jual Produk Perusahaan Sejenis

Harga yang ditetapkan perusahaan terhadap menu yang disajikan termasuk

harga yang kompetitif dipasaran. Kualias dan nilai dari produk yang terus ditingkatkan

membuat harga jual D’BestO dianggap masih terjangkau oleh beberapa kalangan

terutama kalangan target pasar D’BestO yaitu kelas menengah ke atas. Meskipun

demikian, sudah dapat dibuktikan dari jumlah permintaan yang selalu konstan dan

cenderung naik pada bagian internal perusahaan di atas. Salah satu perusahaan sejenis

yang memiliki produk seperti D’BestO yang sama-sama menjual produk utama ayam

goreng tepung crispy yaitu quick chicken, yang sudah memiliki 263 cabang outlet.

Quick Chicken yang merupakan perusahaan sesama penjual fried chicken dengan

menyediakan tempat untuk makan ditempat atau dine in yang sama dengan D’BestO.

Berikut merupakan perbandingan harga jual menu-menu yang ditawarkan D’BestO dan

Quick Chicken dengan menu sejenis yang dapat dilihat pada tabel 15.

101
 Tabel 15 Perbandingan Harga Beberapa Menu D’BestO dan Quick Chicken 2016.
No Menu Harga (Rupiah)
D’BestO Quick Chicken
1. Fried Chicken Sayap 7.500 10.000
2. Fried Chicken Paha Bawah 8.500 10.500
3. Fried Chicken Paha Atas 10.000 11.500
4. Fried Chicken Dada 10.000 11.500
5. French Fries 6.000 11.500
Sumber: Data Sekunder PT. Setyanda Duta Makmur dan Quick Chicken (Diolah), 2016

Berdasarkan Tabel 15 dapat diketahui bahwa harga-harga menu D’BestO lebih

murah dibandingkan dengan harga Quick Chicken. Perbedaan harga antara D’BestO

dan Quick Chicken berkisar Rp 1500 – Rp 4500. Dengan perbedaan harga yang cukup

jauh ini merupakan peluang dari D’BestO untuk menjadi pilihan bagi konsumen

dibandingkan dengan perusahaan sejenisnya.

2. Berkembangnya Produsen Fast Food Fried Chicken.

Seiring dengan perkembangan zaman menyebabkan perubahan pada pola

konsumsi masyarakat beralih pada makanan siap saji/fastfood. Peningkatan konsumsi

makanan siap saji disertai juga dengan adanya peningkatan pendapatan masyarakat. Di

tengah-tengah kesibukan dan mobilitas yang tinggi, masyarakat saat ini cenderung

mencari makanan yang cepat dan praktis, sehingga membuat adanya keinginan dan

kesadaran masyarakat untuk mengkonsumsi makanan siap makan (ready to eat).

Banyaknya minat masyarakat akan makanan fastfood ini membuat produsen melihat

peluang menjalankan usaha di bidang fastfood. Salah satu perusahaan fastfood yang

banyak diminati sebagai lahan berbisnis adalah fastfood fried chicken¸ dikarenakan

untuk bahan bakunya sendiri banyak diminati dan mudah didapat. Sudah dijelaskan

102
pada Tabel 1 mengenai perusahaan fastfood fried chicken yang sejenis dengan PT.

Setyanda Duta Makmur, dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa dari keempat

perusahaan sejenis dengan PT. Setyanda Duta Makmur sendiri sudah memiliki cabang

dan dalam jumlah besar dan cabang yang dibuka sudah melebihi cabang PT. Setyanda

Duta Makmur. Dari perusahaan sejenis fastfood fried chicken pada Tabel 1 dilihat

bahwa jumlah cabang fastfood fried chicken yang bisa ditemui oleh konsumen

sebanyak 2561 cabang yang tersebar. Namun, ini tidak dianggap sebagai sebuah

ancaman bagi PT. Setyanda Duta Makmur, perusahaan sendiri melihat sebagai media

pengenalan juga terhadap masyarakat bahwa olahan ayam masih menjadi makanan

yang digemari masyarakat luas, dan permintaan produk D’BestO masih dalam jumlah

banyak setiap harinya.

3. Banyaknya Produk Subsitusi

Selain adanya perusahaan sejenis yang menjadi pesaing dari PT. Setyanda Duta

Makmur, banyak pula perusahaan yang menawarkan produk berbahan baku dasar

sejenis sebagai pengganti dari menu yang disajikan oleh PT. Setyanda Duta Makmur

dengan harga yang relatif murah, bergizi, sehat dan praktis. Contohnya produsen yang

menawarkan produk subsitusi adalah PT. Salimah Prima Cita yang menawarkan

produk olahan ikan, ayam dll yang berupa frozen food dengan 17 produk olahan yang

berasal dari ikan diantaranya ekado, fish stik, kaki naga ikan, nugget, otak-otak, udang

gulung, dll. PT. Ada juga menu subsitusi lain yang dapat menjadi produk pengganti

ayam fried chicken yaitu steak yang dimodifikasi dengan baluran tepung, yang

103
berbahan dasar tidak hanya ayam tetapi daging dan ikan yang dimiliki oleh Waroeng

Steak and Shake yang sudah memiliki 73 cabang yang tersebar. Berikut tampilan dari

salah satu menu yang ditawarkan oleh Waroeng Steak Shake yaitu Chicken Steak

dengan menu D’BestO.

Gambar 7 Menu Chicken Steak dengan Fried Chicken D’BestO

Produk subsitusi biasanya menjadi suatu ancaman untuk perusahaan, tetapi

untuk saat ini tidak berlaku seperti itu untuk PT. Setyanda Duta Makmur. Menurut PT.

Setyanda Duta Makmur, saat ini produk-produk subsitusi seperti frozen food dan steak

yang dimodifikasi belum menjadi ancaman, tetapi justru dianggap semakin

memperkuat konsumsi masyarakat terhadap olahan ayam. PT. Setyanda Duta Makmur

masih mempercayai bahwa olahan fried chicken dengan bumbu rahasia yang

dimilikinya masih banyak digemari oleh semua kalangan, yaitu anak-anak, remaja dan

orang tua. produk PT. Setyanda Duta Makmur juga bisa dinikmati di waktu kapan saja,

praktis tanpa harus menggoreng dahulu untuk menikmatinya dan penyajiannya cepat,

juga mudah untuk dibawa ataupun makan ditempat, banyak dijadikan sebagai bekal.

104
 4. Sudah Mempunyai Pemasok Tetap

PT. Setyanda Duta Makmur untuk memenuhi kebutuhan akan produksinya

memilih untuk melakukan kerjasama dengan perusahaan penyedia ayam potong

sebagai pemasok. PT. Setyanda Duta Makmur tidak terikat dengan satu pemasok saja,

tetapi memiliki beberapa pemasok. Perusahaan tidak menghadapi biaya peralihan yang

tinggi antar pemasok seandainya salah satu pemasok tidak mampu untuk mencukupi

kebutuhan bahan baku atau jika bahan baku yang dibeli kurang memenuhi standar. PT

Setyanda Duta Makmur memiliki banyak pemasok sehingga terjadi kontunuitas bahan

baku ayam setiap harinya dari perusahaan pemasok kepada PT. Setyanda Duta

Makmur, Pada Tabel 16

Tabel 16 Nama-Nama Perusahaan Pemasok.

No. Nama Perusahaan
1. JAYA USAHA MANDIRI
2. SUKAHATI
3. RAJA FOOD
4. SURYA PETRA GEMILANG
5. DHK PUTRA JAYA
6. PANGAN GUNA SEJAHTERA
7. WINDU BOGA PRATAMA
8. KARTIKA
9. TAMANSARI
10. SUNRISE FOOD
11. SIERAD PRODUCE
12. NCEFA JAYA
13. CITRA GUNA LESTARI
14. GRIYAM MAKMUR LESTARI
15. CV AGRO JAYA
16. PT DELIMA PROSPEC
Sumber : Data Sekunder PT. Setyanda Duta Makmur (Diolah), 2016

105
 Adanya hubungan baik dan kontrak pemasok dengan PT. Setyanda Duta

Makmur membuat kontunuitas bahan baku daging yang dibutuhkan untuk proses

produksi ayam marinasi terjamin dan memperlancar jalannya produksi dalam

pemenuhan permintaan konsumen. Hubungan yang baik tersebut terbentuk karena

adanya rasa saling membutuhkan, dimana pemasok membutuhkan pasar untuk

memasarkan produknya, sedangkan PT. Setyanda Duta Makmur membutuhkan bahan

baku ayam potong untuk diolah menjadi ayam fried chicken

5. Permintaan Masyarakat Cenderung Meningkat.

Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa permintaan ayam marinasi tidak stabil pada

bulan januari hingga bulan juli 2016, itu sejalan dengan minat masyarakat yang

fluktuatif terhadap produk D’BestO. Permintaan setiap bulannya tidak selalu sama,

namun pada penanganannya pihak pemasaran melakukan peninjauan permintaan

produk dan ditemukan untuk bulan-bulan tertentu permintaan akan melonjak dan pada

bulan-bulan tertentu akan menurun, perusahaan menyimpulkan bahwa pada bulan

menjelang hari besar Idul Fitri permintaan akan naik, namun ketika bulan sesudah hari

besar Idul Adha permintaan akan menurun.

Hal ini tidak dijadikan sebagai masalah yang signifikan bagi perusahaan,

dikarenakan meskipun terjadi fluktuatif permintaan ini masih bisa menutupi biaya

operasi dan permintaan konsumen masih dalam angka yang tinggi, hal ini membuat

perusahaan melakukan upaya mencegah penurunan yang drastis dengan cara

mengeluarkan inovasi-inovasi menu terbaru pada bulan-bulan yang dianggapnya akan

106
mengalami penurunan permintaan, seperti pengeluaran menu terbaru yaitu SADAS

(Sayap Ayam Pedas) yang dikeluarkan pasca Hari Raya Idul Adha yaitu pada bulan

November 2015. Kemudian pada tabel 14 dilihat bahwa permintaan konsumen dari

bulan januari hingga juli 2016 rata-rata setiap bulannya cenderung mengalami

kenaikan, dari 6 bulan hanya dua bulan yang mengalami penurunan yaitu dari bulan

januari ke februari dan maret ke bulan april, selebihnya mengalami kenaikan

permintaan. Hal ini dianggap sebagai peluang bagi perusahaan.

6. Sistem Terintegrasi D’BestO Online System

Sistem terintegrasi pada saat ini dikalangan PT merupakan hal yang penting

diterapkan untuk mempermudah jalannya hubungan antar divisi. PT. Setyanda Duta

Makmur merupakan perusahaan yang sudah menerapkan sistem teritegrasi untuk

internal, yang diberi nama DOS (D’BestO Online System) . DOS ini merupakan upaya

untuk mengefektifkan dan mengeifisienkan hubungan internal perusahaan dengan cara

menghubungkan seluruh divisi yang berada didalam PT. Setyanda Duta Makmur, DOS

ini menghubungkan kesembilan divisi yang ada yaitu divisi produksi, divisi logistic,

divisi Sales, divisi marketing, divisi HRD, divisi keuangan, divisi audit dan divisi IT.

Namun, tidak semua mempunyai izin untuk mengakses DOS, hanya orang-orang yang

bekerja pada bagian office yang dapat mengaksesnya. DOS ini mulai launching pada

januari 2016, dan pada penerapannya masih belum merata karena yang

mempergunakan DOS ini secara efektif hanya pada divisi sales saja, untuk divisi yang

lain masih belum mempergunakannya secara maksimal dan masih melakukan

107
pelaporan pada cara lama. Namun, meskipun demikian perusahaan menganggap DOS

ini merupakan salah satu asset yang sudah dimiliki PT. Setyanda Duta Makmur dan

menjadi peluang untuk memajukan perusahaan dari segi teknologi.

7. Kesadaran Masyarakat akan Produk Halal

D’BestO sudah memiliki outlet sebanyak 163 yang tersebar di wilayah Jawa

Barat, Jakarta dan Sumatera Barat. Sehingga membuat target pasar yang dituju adalah

penduduk di wilayah tersebut. Dilihat dari segi penduduknya, mayoritas penduduk

ketiga wilayah tersebut adalah Islam. Data ini menunjukan bahwa Agama Islam

menjadi agama mayoritas penduduk, dalam Agama Islam mewajibkan umatnya untuk

mengkonsumsi makanan halal, sehingga untuk restoran berlabel Halal dari MUI

merupakan restoran yang mempunyai nilai tambah yang bisa menjadi pilihan dan

jaminan bagi masyarakat muslim. D’BestO sendiri sudah mendapatkan sertifikasi halal

dari MUI dengan No. 00160075350116, sehingga D’BestO tidak diragukan lagi

kehalalan produknya.

5.2.2.2 Ancaman

1. Belum Adanya Sertfikat HACCP & ISO

Dalam penyelenggaraan industri pangan siap saji wajib memenuhi persyaratan

Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP), menurut Peraturan Pemerintah

Republik Indonesia Nomor 69 tahun 1999 yaitu peraturan yang berisikan kewajiban

pendaftaran produk pangan olahan atau para produsen harus melakukan registrasi ke

108
Dinas Kesehatan atau Badan Pengelola Obat dan Makanan (BPOM) untuk

mendapatkan nomor izin Kementrian Kesehatan. Dalam Undang-Undang No.18 Tahun

2012 Pasal 91; Peraturan Pemerintah No.28 Tahun 2004 pasal 42; perka Badan POM

RI No. Hk. 03.1.5.12.11.09955 Tahun 2011 tentang Pendaftaran Pangan olahan terkait

Keamanan, Mutu dan Gizi Pangan, sehingga dalam pendirian industry pangan olahan

wajib untuk memenuhi persyaratan sanitasi dengan cara menerapkan pedoman cara

produksi pangan siap saji yang baik, yang memperhatikan aspek keamanan pangan.

Adanya peraturan ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan siap saji atau

perusahaan olahan pangan seperti PT. Setyanda Duta Makmur yang sampai saat ini

belum mendaftarkan perusahaan sehingga belum tersertifikat mengenai keamanan,

mutu dan gizi pangan seperti sertifikat Hazard Analysis Critical Point (HACCP) dan

International Organization For Standarization (ISO) 9001,22000.

2. Harga Bahan Baku Ayam yang Fluktuatif

Tidak dapat dipungkiri bahwa pada produk-produk pertanian merupakan salah

satu produk yang seringkali mengalami fluktuatif harga, termasuk pada produk ayam

broiler. Tercatat pada bulan Agustus 2016 harga ayam broiler mengalami 3 kali

kenaikan harga, dari ke enambelas supplier ayam karkas mengalami kenaikan harga

sebesar 10%, 28% dan 15% dalam jangka waktu satu bulan selama bulan Agustus

2016.

109
 Meskipun pada beberapa supplier sudah melewati proses kontrak, namun

kontrak tersebut hanya pada pemenuhan kuantitas dan untuk harga ketika mengalami

kenaikan atau penurunan harga pada perusahaan supplier akan mengikuti tren yang

ada. Hal ini berdampak pada perhitungan HPP yang akan berubah, namun untuk harga

yang diberikan kepada konsumen tidak dapat begitu saja berubah sehingga harga bahan

baku ini dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan.

3. Kuantitas Bahan Baku Kurang Mencukupi.

Pada pemenuhan kebutuhan ayam karkas yang diberikan oleh supplier

seringkali mengalami kekurangan pemenuhan dari jumlah yang di minta oleh pihak

D’BestO. Dibuktikan pada Permintaan dan Produksi Ayam Marinasi Tahun 2016,

untuk bagian produksi selalu tidak dapat memenuhi permintaan dengan presentase rata-

rata sebenyak 11.736 ekor ayam dalam sebulan selama tujuh bulan, dampak ini

berbanding lurus dengan akibat yang disebabkan oleh standar kuantitas yang diberikan

pemasok untuk memenuhi kebutuhan yang seringkali tidak terpenuhi, dengan

presentase rata-rata penerimaan tidak 100% lulus proses penyortiran, hanya kisaran

rata-rata 80%-70% yang dapat diterima dan sisanya dikembalikan kepada pemasok

karena tidak memenuhi kriteria. Hal ini dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan

karena dapat mengakibatkan berkurangan pemenuhan permintaan untuk konsumen.

110
5.3 Identifikasi Posisi PT. Satyanda Duta Makmur

5.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Setelah mengetahui faktor-faktor strategis internal PT. Setyanda Duta Makmur

yang menjadi kekuatan dan kelemahran bagi perusahaan. Maka selanjutnya dilakukan

pemberian rating dan bobot terhadap masing-masing faktor. Nilai skor yang diperoleh

dapat memberikan gambaran tentang faktor strategis yang menjadi kekuatan utama dan

kelemahan utama bagi PT. Setyanda Duta Makmur.

Tabel 17 Hasil Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor-Faktor Strategis Internal Rating Bobot Skor
rata-rata Rata-rata
Kekuatan
Lokasi outlet D’BestO yang Strategis 4 0,080 0,32
Tenaga Kerja Proses Produksi yang 4 0,082 0,328
Memadai
Kualitas Produk D’BestO 4 0,100 0,4
Fasilitas Ditsribusi 3,3 0,070 0,231
Inovasi Produk D’BestO 3,6 0,090 0,324
1,603

Kelemahan
Promosi yang dilakukan 1,3 0,087 0,113
Kosongnya Beberapa Posisi Top 1,6 0,094 0,150
Management
Sistem pembukuan keuangan 1,3 0,079 0,102
Kurangnya Kapasitas penyimpanan 1,6 0,079 0,126
bahan baku
Lahan tempat proses produksi 2 0,062 0,062
0,553
2,156
Sumber : Data Primer (Diolah), 2016

Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE yang dilakukan pada PT. Setyanda

Duta Makmur yang menjadi kekuatan utamanya adalah kualitas produk D’BestO

111
dengan total skor 0,4, PT. Setyanda Duta Makmur akan selalu menjaga kualitas yang

diberikan kepada konsumen, dengan pengawasan yang ketat dimulai dari penyortiran

ayam karkas sampai kepada fried chicken yang ada di outlet dari mulai yang dibawah

naungan manajemen D’BestO langsung ataupun yang frenchisee akan selalu diawasi

oleh tim sales sehingga dapat juga meningkatkan kinerja penjualan produk PT.

Setyanda Duta Makmur. Sedangkan yang menjadi kekuatan kecil adalah fasilitas

distribusi, dikarenakan untuk sistem distribusi yang dimiliki perusahaan belum

maksimal seperti untuk sistem kedatangan dan keluar barang masih dalam satu pintu,

kemudian banyak karyawan yang belum menggunakan DOS untuk media pelaporan

proses distribusi dan masih menggunakan laporan manual.

Berdasarkan data pada matriks Internal Factor Evaluation (IFE), diketahui

bahwa yang menjadi kelemahan utama bagi PT. Setyanda Duta Makmur adalah

Kosongnya Beberapa Posisi Top Management dengan total nilai 0,150. Hal ini karena

sistem organisasi pada perusahaan masih tidak jelas dan akurat, dengan tidak adanya

kedua posisi manager yang bertindak sebagai pemimpin pada divisi. Menyebabkan

tambahan tugas yang dibagikan kepada staff divisi, adanya rangkap tugas

dikhawatirkan akan membuat karyawan bekerja tidak focus sehingga akan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan dan adanya rangkap tugas menjadi tidak terstruktur job desk

masing-masing karyawan. Kemudian kurangnya sumber daya manusia yang kompeten.

Sedangkan yang menjadi kelemahan kecil adalah lahan tempat proses produksi dengan

total nilai 0,062. Kurangnya lahan tempat produksi ini yang menyebabkan kurangnya

112
tempat penyimpanan ayam karkas yang sudah dimarinasi sedangkan permintaan tinggi,

dan berujung kepada tidak terpenuhinya kebutuhan permintaan.

5.3.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Setelah mengetahui faktor-faktor strategis eksternal PT. Setyanda Duta

Makmur yang menjadi peluang dan ancaman terhadap kegiatan pengembangan

usahanya, maka selanjutnya dilakukan pemberian bobot dan rating terhadap masing-

masing faktor.

Tabel 18 Hasil Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Faktor-Faktor Strategis Eksternal Rating Bobot Skor
rata-rata Rata-rata
Peluang
Daya beli masyarakat 3 0,085 0,255
Harga jual produk perusahaan sejenis 2,6 0,080 0,208
Berkembangnya produsen fast food 3,3 0,074 0,244
chicken
Banyaknya produk subistusi 3 0,070 0,21
Sudah Memiliki Pemasok Tetap 2,6 0,084 0,218
Permintaan Masyarakat Fluktuatif 3,3 0,081 0,267
Terhadap Produk
Sistem terintegrasi D’BestO Online 3 0,071 0,213
System (DOS)
Kesadaran masyarakat akan produk 3,3 0,107 0,353
halal
1,968
Ancaman
Belum adanya sertifikat ISO dan 3 0,102 0,306
HACCP
Harga bahan baku ayam yang fluktuatif 3 0,080 0,24
Kuantitas Bahan Baku Kurang 3,3 0,102 0,336
Mencukupi
0,882
2,850
Sumber : Data Primer (Diolah), 2016

113
 Berdasarkan perhitungan matriks EFE yang dilakukan pada PT. Setyanda Duta

Makmur dapat diketahui peluang yang sangat berpengaruh terhadap pengembangan

bisnis PT. Setyanda Duta Makmur adalah Kesadaran masyarakat akan produk halal

dengan total nilai 0,353.

PT. Setyanda Duta Makmur untuk produk D’BestO sudah mendapatkan

sertifikasi halal dari MUI dan yang selalu terpampang di semua outlet-outlet yang

tersebar dan itu bisa dilihat oleh seluruh konsumen yang akan membeli produk

D’BestO, ini sangat menjadi peluang bagi PT. Setyanda Duta Makmur sebagai jaminan

kepada konsumen bahwa produk yang dihasilkan sudah berlabel halal dan aman untuk

dikonsumsi.

Sedangkan peluang yang sangat kecil pengaruhnya adalah harga jual produk

perusahaan sejenis dengan total nilai 0,208. Harga jual produk perusahaan sejenis juga

merupakan peluang karena harga yang ditawarkan PT. Setyanda Duta Makmur masih

dapat bersaing dengan perusahaan sejenis, bahkan lebih murah dibandingkan beberapa

perusahaan sejenis lainnya. Hal ini membuat produk D’BestO menjadi pilihan

konsumen dengan harga dan rasa yang ditawarkan. Dikatakan sebagai peluang yang

kecil dikarenakan banyaknya perusahaan sejenis yang menjual fried chicken sehingga

konsumen dihadapi dengan pilihan yang banyak dengan harga dan rasa yang beragam.

Berdasarkan data pada matriks EFE diketahui selanjutnya bahwa ancaman yang

berpengaruh pada PT. Setyanda Duta Makmur adalah kuantitas bahan baku kurang

mencukupi dengan total nilai 0,336. Hal ini berdampak kepada tidak terpenuhinya

114
permintaan karena tidak 100% pasokan diterima, kemudian selanjutnya tidak

maksimalnya penjualan. Sedangkan ancaman kecil bagi PT. Setyanda Duta Makmur

adalah harga bahan baku ayam yang fluktuatif dengan total nilai sebesar 0,210. Ayam

merupakan komoditi yang sering mengalami kenaikan atau penurunan harga terturama

pada waktu tertentu, hal ini mempengaruhi perhitungan HPP karena ayam merupakan

bahan baku utamanya.

5.4 Analisis Posisi PT. Setyanda Duta Makmur

5.4.1 Matriks Grand Strategy

Skor yang sudah dihasilkan dari matriks IFE dan matriks EFE selanjutnya

diolah pada matriks Grand Strategy sehingga akan diketahui posisi PT. Setyanda Duta

Makmur. Berdasarkan pada penghitungan skor pada matriks IFE diperoleh nilai

sebesar 2,156 sedangkan matriks EFE diperoleh nilai sebesar 2,850 dengan demikian

masing-masing total nilai kedua matriks tersebut dimasukkan ke dalam matriks grand

strategy, maka posisi perusahaan dapat diketahui dengan nilai pada sumbu X dan

sumbu Y, yang diperoleh dari perhitungan nilai matriks IFE dan EFE sebagaimana

pada tabel 18 dan tabel 19

115
 Tabel 19 Matriks Grand Strategy
TOTAL
Internal
Kekuatan (S) 1,603
Kelemahan (W) 0,553
2,156
Eksternal
Peluang (O) 1,968
Ancaman (T) 0.882
2,850
Sumbu X = S+(-W) Sumbu Y = O+(-T)
1,05 1,086
Sumber : Data Primer (Diolah), 2016

Gambar 8 Posisi PT. Setyanda Duta Makmur

Sumber : Data Primer, Diolah (2016)

Berdasarkan hasil pemetaan pada matriks Grand Strategy, PT. Setyanda Duta

Makmur berada pada kuadran I yang menggambarkan perusahaan memiliki

pertumbuhan pasar yang cepat (Sumbu Y) dan posisi kompetitif yang kuat (Sumbu X).

116
pertumbuhan pasar PT. Setyanda Duta Makmur semakin meningkat, dibuktikan

dengan semakin meluasnya outlet D’BestO khususnya di daerah yang ramai penduduk.

Penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang

disebut sebagai strategi intensif. Sebab, hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-

upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat

ini ingin membaik. Penetrasi pasar adlah strategi yang mengusahakan peningkatan

pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya

pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni

maupun dalam bentuk kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar

meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan,

penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan

upaya-upaya pemasaran (David, 2011:257)

Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau

jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah strategis baru. Sementara pengembangan

produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saar ini (David, 2011:259)

5.4.2 Matriks Strenghs Weakness Opportunities Threats (SWOT)

Matriks SWOT memberikan gambaran dengan jelas tentang faktor-faktor yang

menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki PT.

Setyanda Duta Makmur. Matriks SWOT berisi strategi kombinasi S-O (Strenght-

Opportunities), W-O (Weakness-Opportunities), S-T (Strenght-Threats), dan W-T

117
(Weakness-Threats). Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks

IFE dan matriks EFE. Matriks SWOT mengenai konsisi di PT. Setyanda Duta Makmur

dapat dilihat melalui Tabel 20

Tabel 20 Hasil Analisis Matriks (Strenght-Weakness-Opportunities-Threats

Strenght (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)
1. Lokasi outlet 1. Promosi yang
D’BestO yang dilakukan
strategis 2. Kosongnya beberapa
2. Tenaga Kerja posisi Top
Proses Produksi Management
yang memadai 3. Sistem pembukuan
3. Kualitas produk keuangan
D’BestO 4. Kurangnya Kapasitas
4. Fasilitas penyimpanan bahan
Distribusi baku
5. Inovasi produk 5. Lahan tempat proses
D’BestO produksi
Opportunity (Peluang) Strategi S-O Strategi W-O
1. Daya beli 1. Melakukan 1. Melakukan promosi
masyarakat pengembangan secara agresif,
2. Harga jual dan inovasi khususnya media
perusahaan produk secara social (W1, O2, O3,
sejenis berkala (S1, S2, O4, O6, O8)
3. Berkembangnya S3, S5, O1, O2, 2. Merekrut tenaga kerja
produsen O3, O4, O5, O6) yang
fastfood fried 2. Mempertahankan kompeten/professional
chicken tingkat harga (W2, W3, O3, O6, O8)
4. Banyaknya bersaing dan
produk subsitusi pelayanan
5. Sudah memiliki kepada
pemasok tetap konsumen (S1,
6. Permintaan S3, S5, O1, O2,
masyarakat O3, O6, O8)
fluktuatif
terhadap produk
7. Sistem
terintegrasi

118
 D’BestO Online
System (DOS)
8. Mayoritas
penduduk
beragama Islam
Threat (Ancaman)
1. Belum adanya 1. Mempertahankan 1. Membeli lahan untuk
sertfikat ISO dan menambah menambah lokasi
dan HACCP hubungan proses produksi (W4,
2. Harga Bahan kerjasama yang W5, T1)
baku ayam yang baik dengan
fluktuatif pemasok /
3. Standar kualitas supplier (S2, S3,
yang diberikan S4, T2, T3)
pemasok
Sumber : Data Primer (diolah), 2016.

5.4.3 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha PT. Setyanda Duta Makmur

Alternatif strategi pengembangan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur diperoleh

melalui matriks SWOT yang menggambarkan dengan jelas faktor-faktor strategis yang

menjadi kekuatan dan kelemahan serta yang menjadi peluang dan ancaman bagi PT.

Setyanda Duta Makmur. Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan alat

analisis SWOT. Strategi yang dihasilkan berupa kombinasi S-O (Strenght-

Opportunities), W-O (Weakness-Opportunities), S-T (Strenght-Threats), dan W-T

(Weakness-Threaths).

5.4.3.1 Strategi S-O

Strategi S-O merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dan peluang eksternal (David, 2011;327).

Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan dari PT. Setyanda Duta Makmur

119
dengan mengoptimalkan kekuatan dari PT. Setyanda Duta Makmur dengan merespon

peluang yang ada. Alternative strategi S-O antara lain :

1. Melakukan pengembangan dan inovasi produk secara berkala (S1, S2, S3, S5,
O1, O2, O3, O4, O5, O6)
Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa isu strategis yang diperoleh

lampiran dari hasil pertemuan antar faktor lokasi Outlet D’BestO yang strategis (S1),

tenaga kerja proses produksi yang memadai (S2), kualitas produk D’BestO (S3),

inovasi produk D’BestO (S5), Daya beli masyarakat (O1), harga jual produk

perusahaan sejenis (O2), berkembangnya produk fast food fried chicken (O3),

banyaknya produk olahan ayam (O4), sudah memiliki pemasok tetap (O5), permintaan

masyarakat fluktuatif terhadap produk (O6). Isu strategis yang diperoleh adalah

bagaimana memanfaatkan lokasi D’BestO yang strategis, dibantu dengan SDM divisi

proses produksi yang memadai yang memperhatikan kualitas produk, serta permintaan

produk inovasi D’BestO yang tinggi sehingga membuat D’BestO dapat bersaing

dengan perusahaan sejenis dengan penjualan cenderung naik.

Membuat pengembangan dan inovasi produk secara berkala dapat dijadikan

pertimbangan strategi, yaitu dengan membuat inovasi-inovasi produk dengan jenjang

waktu yang telah ditentukan, dengan melihat apa yang sedang digemari oleh

masyarakat sekitar, melihat tren makanan yang ada hubungannya dengan fried chicken

kemudian memodifikasi/membuat ide baru produk D’BestO. Diharapkan kesuksesan

inovasi produk SADAS dapat kembali terulang diminati masyarakat, melihat dari sisi

outlet D’BestO yang strategis juga akan membantu untuk perkenalan dari produk-

120
produk inovasi baru selanjutnya, kemudian dari segi SDM proses produksi yang

mumpuni, yang selalu menjaga kualitas produk, ditambah yang menjadi pertimbangan

PT. Setyanda Duta Makmur dalam penetapan harga akan memberikan harga yang

masih terjangkau, membuat permintaan masyarakat cenderung meningkat. Diharapkan

strategi ini akan menambah penjualan sekaligus semakin memperkenalkan produk

D’BestO ke masyarakat luas.

2. Mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen (S1,

S3, S5, O1, O2, O3, O6, O8)

Alternatif strategi ini merupakan hasil dari perumusan dari beberapa faktor,

diantaranya lokasi outlet D’BestO yang strategis (S1), kualitas produk D’BestO (S3),

inovasi produk D’BestO (S5), daya beli masyarakat (O1), harga jual produk perusahaan

sejenis (O2), berkembangnya produk fast food fried chicken (O3), permintaan

masyarakat fluktuatif terhadap produk (O6), mayoritas penduduk beragama islam (O8).

Isu strategis yang dibawa pada alternatif strategi ini adalah bagaimana

mempertahankan permintaan konsumen yang cenderung meningkat seiring daya beli

masyarakat.

Sampai saat ini harga jual produk D’BestO masih tergolong terjangkau untuk

konsumen menengah ke atas. Oleh karena itu untuk mempertahankan tingkat harga PT.

Setyanda Duta Makmur merancang strategi yang akan diaplikasikan dalam

menghadapi produk-produk pesaing maupun produk olahan ayam dari pendatang baru.

adanya peningkatan biaya produksi tentu akan berpengaruh terhadap tingkat harga jual

121
produk. PT. Setyanda Duta Makmur diharapkan mampu untuk memperkirakan tingkat

kenaikan harga jual produk yang tetap sesuai sehingga kenaikan harga jual masih

terjangkau dan tidak memberatkan konsumen untuk membeli produk D’BestO. PT.

Setyanda Duta Makmur dapat menggunakan kekuatan perusahaan dengan

mempertahankan cita rasa dan kualitas produk D’BestO, memberikan jaminan

kehalalan produk D’BestO dengan selalu memperlihatkan sertifikat MUI, sehingga

dapat meningkatkan daya beli masyarakat dan tidak terpengaruh dengan

berkembangnya produsen fastfood fried chicken dan banyaknya olahan ayam. Isu

Strategi ini diharapkan mampu untuk menjaga loyalitas konsumen dan menaikkan lagi

permintaan masyarakat akan produk D’BestO.

5.4.3.2 Strategi Weakness-Opportunity

Strategi W-O merupakan strategi dengan memperkecil kelemahan untuk

memanfaatkan peluang. Strategi ini dibuat untuk meminimalisir kelemahan yang ada

pada PT. Setyanda Duta Makmur dengan memanfaatkan peluang yang dimiliki.

Alternatif strategi W-O antara lain :

1. Merekrut Tenaga Kerja yang Kompeten/Profesional (W2, W3, O7)

Alternatif strategi ini dirumuskan berdasarkan isu strategis yang diperoleh dari hasil

kosongnya beberapa posisi Top Management (W2), sistem pembukuan keuangan

(W3), dan sistem terintegrasi D’BestO Online System (DOS) (O7). Menghadapi

kelemahan perusahaan karena kosongnya posisi manager yang berperan di sebuah

divisi yang menyebabkan tidak lengkapnya sebuah struktur perusahaan menyebabkan

122
keterbatasan tenaga kerja professional atau kompeten, kemudian sistem keuangan yang

masih menggunakan laporan pribadi dan belum menggunakan sistem yang terintegrasi.

PT. Setyanda Duta Makmur dapat melalukan cara merekrut tenaga kerja kembali yang

professional atau kompeten untuk mengisi bagian yang kosong, sesuai dengan bidang

yang saat ini dibutuhkan di PT. Setyanda Duta Makmur. Adanya tenaga kerja yang

berkualitas, bisa memunculkan ide-ide yang dapat membantu dalam perkembangan

dan kemajuan PT. Setyanda Duta Makmur. Sehingga peluang-peluang seperti daya beli

masyarakat dapat naik, kemudian menciptakan inovasi-inovasi berkelanjutan yang

digemari masyarakat yang akan berdampak kepada naiknya minat masyarakat terhadap

produk D’BestO. Dan juga dapat memaksimalkan asset yang sudah dimiliki oleh

perusahaan yaitu D’BestO Online System (DOS) sehingga pekerjaan lebih efisien dan

efektif, penggunaan sistem ini lebih merata.

Output yang dihasilkan yaitu dengan adanya tenaga kerja professional akan

menempatkan pekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya sehingga PT.

Setyanda Duta Makmur dapat dengan mudah menata struktur organisasi dan

pembagian kerja dengan baik dengan memperbaiki jobdesk pekerja yang masih

tumpang tindih.

2. Melakukan promosi secara agresif, khususnya media social (W1, O1, O2, O3,
O4, O6, O8)
Alternatif strategi ini dirumuskan berdasarkan isu strategis yang diperoleh dari

hasil pertemuan promosi yang dilakukan (W1), daya beli masyarakat (O1), harga jual

produk perusahaan sejenis (O2), dan berkembangnya produsen fastfood fried chicken

123
(O3), banyaknya produk olahan ayam (O4), dan minat masyarakat fluktuatif terhadap

produk (O6). Isu strategis yang diperoleh adalah bagaimana mengoptimalkan promosi

yang dilakukan yang masih kurang dilakukan oleh perusahaan.

Output dari jawaban isu strategis tersebut dijabarkan dalam formulasi strategi.

Formulasi tersebut adalah PT. Setyanda Duta Makmur melakukan promosi secara

agresif. Promosi yang dilakukan seefektif dan seeifisien mungkin berdampak positif

terhadap peningkatan tingkat penjualan. Terutama promosi yang dilakukan pada media

social yang dianggap masih kurang aktif, dengan berbagai akun yang sudah dimiliki

PT. Setyanda Duta Makmur dengan nama D’BestO agar diaktifkan kembali dan

dikembangkan lebih menarik. Promosi yang dilakukan ditengah masuknya pendatang

baru ataupun pesaing sejenis dengan berbagai harga yang ditawarkan, dapat

menunjukan eksistensi produk dimata pelanggan. Sehingga kepercayaan pelanggan

terhadap suatu produk akan terjaga dan tidak mudah beralih ke produk lain.

3. Mengoptimalkan kemajuan teknologi dan informasi (W1, W2, W3, O1, O3,

O7)

Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan faktor strategis promosi yang

dilakukan (W1), kosongnya beberapa posisi top management (W2), sistem pembukuan

keuangan (W3), daya beli masyarakat (O1), berkembangnya produsen fast food fried

chicken (O3) dan sistem terintegrasi DOS (O7). Isu strategis yang diperoleh adalah

bagaimana mengoptimalkan asset dalam memanfaatkan teknologi dan informasi demi

kemajuan perusahaan.

124
 PT. Setyanda Duta Makmur telah membuat teknologi informasi dan komunikasi

dalam melakukan kegiatan pencatatan, pelaporan dan pembukuan administrasi terkait

dengan data-data PT. Setyanda Duta Makmur, pemesanan permintaan perhari dari

outlet menuju pusat, pelaporan laporan harian dari setiap divisi, semua kegiatan

tersebut dapat dilakukan dalam satu sistem terintegrasi yaitu D’BestO Online System

(DOS), kemudian menggunakan mesin-mesin produksi yang sudah modern. Adanya

asset dan juga kemajuan teknologi di bidang infomrasi komunikasi dan distribusi

memberikan kemudahan bagi PT. Setyanda Duta Makmur. Keberadaan D’BestO

Online System merupakan salah satu bentuk usaha perusahaan untuk memudahkan dan

membuat seluruh kegiatan yang ada di PT. Setyanda Duta Makmur lebih terstruktur,

sehingga diharapkan untuk setiap divisi dapat menggunakannya secara keseluruhan.

5.4.3.3 Strategi Strenght-Threat

Macam strategi ini bertujuan untuk mengoptimalkan kekuatan suatu perusahaan

untuk menghindari ancaman yang menimpa perusahaan tersebut. Perumusan alternatif

strategi S-T yang telah dibuat seperti :

1. Mempertahankan dan menambah hubungan kerjasama yang baik dengan

pemasok/supplier (S2, S3, S4, T2, T3)

Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa faktor strategis

kekuatan dan ancaman yaitu tenaga kerja proses produksi yang memadai (S2), kualitas

produk D’BestO (S3), fasilitas distribusi (S4), harga bahan baku ayam yang fluktuatif

(T2), kuantitas bahan baku kurang mencukupi (T3). Isu strategis yang diperoleh adalah

125
bagaimana mencari solusi untuk bagaimana memanfaatkan kualitas yang terjaga

dengan tenaga kerja produksi yang sudah memadai jumlahnya tanpa ada masalah

dalam sistem distribusi menghadapi pemasok ayam yang kurang memadai.

PT. Setyanda Duta Makmur selalu memperhatikan kualitas produk yang akan

diberikan kepada konsumen, hal ini dimulai dengan kualitas dan kuantitas ayam yang

diberikan oleh pemasok, sehingga ini menjadi faktor penting yang difikirkan oleh

perusahaan. Dengan adanya kerjasama, komunikasi yang baik, memiliki komitmen

atau perjanjian dengan pihak pemasok/supplier dalam memasok bahan baku, akan

membawa PT. Setyanda Duta Makmur kea rah pencapaian tujuannya yaitu

memperoleh bahan baku yang bisa memenuhi permintaan dan sesuai dengan standar

yang ditentukan oleh PT. Setyanda Duta Makmur. Hubungan baik yang terjalin dengan

pemasok seperti pemberian jaminan kontinuitas dalam memasok bahan baku dan

adanya pengembalian bahan baku yang tidak sesuai dengan standar kepada supplier

akan memacu kelancaran kegiatan operasional produksi di PT. Setyanda Duta Makmur

dan menghasilkan produk yang sesuai dengan standar perusahaan sehingga akan

terpenuhinya kualitas dan kuantitas permintaan produk.

5.4.3.4 Strategi Weakness – Threat

Untuk meminimalisir kelemahan dan menghindari ancaman yang menimpa

perusahaan, perlu dilakukan perumusan strategi W-T. Berikut adalah alternatif W-T

untuk PT. Setyanda Duta Makmur :

126
 1. Membeli lahan tambahan untuk menambah lokasi produksi (W4, W5, T1)

Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa faktor strategis yaitu

kurangnya kapasitas penyimpanan bahan baku (W4), lahan tempat proses produksi

(W5), belum adanya sertifikat HACCP dan ISO (T1). Isu strategis yang diperoleh

adalah bagaimana mengatasi kekurangan lahan untuk proses produksi sehingga

menyebabkan salah satunya kapasitas penyimpanan bahan baku yang kurang serta

mengindari kurangnya kelengkapan sertifikat HACCP & ISO.

Infrastruktur bangunan dan penentuan lokasi sangat penting sebagai sarana

utama dalam melakukan aktivitas produksi agar penerapan higienitas dan sanitasi pada

proses produksi olahan makanan yang baik dapat diaplikasikan oleh PT. Setyanda Duta

Makmur. Pendirian lokasi untuk produksi marinasi ayam tidak dapat dilakukan

sembarang, harus adanya persetujuan dan surat perizinan untuk mendirikan lokasi

produksi olahan makanan. Upaya untuk mendirikan bangunan untuk aktivitas produksi

yang sesuai dengan persyaratan dilakukan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan

antara lain agar meningkatkan kualitas, higienitas tempat dan proses produksi akan

memudahkan PT. Setyanda Duta Makmur untuk dapat memperoleh sertifikat HACCP

dan ISO. Kurangnya lahan untuk aktivitas produksi ini akan menghambat yang

berujung pada penjualan yang kurang optimal, sehingga diperlukan lahan tambahan

untuk aktivitas produksi ayam marinasi yang memadai.

127
 a. Penentuan Prioritas Strategi PT. Setyanda Duta Makmur

Penentuan alternative strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh

alternative yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan

yang mungkin dan tidak terbatas caranya untuk menerapkan tindakan-tindakan

tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yang bisa

dikelola harus dikembangkan (David, 2011;351). Dalam menentukan prioritas strategi,

digunakan analisis matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Analisis

QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusunan strategi, mengevaluasi

alternative strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan

eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. secara konsep, matriks QSP

menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor

strategis internal dan eksternal dimanfaatkan. Nilai AS (Attractiveness Score)

menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadao faktor kunci internal dan

eksternal perusahaan yang diperoleh melalui kuesioner yang ditunjukkan kepada 3

(tiga) narasumber. Nilai TAS (Total Attractiveness Score) dari masing-masing

narasumber diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan nilai AS dari

setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total

Attractiveness Score) dari masing-masing faktor internal dan eksternal.

Strategi yang dapat dirioritaskan dalam menentukan arah pengembangan

usaha/bisnis disesuaikan dengan posisi usaha/bisnis perusahaan saat ini (Zaharuddin

dalan Sinta, 2014). Penggunaan strategi S-O (mengoptimalisasi kekuatan untuk

128
memanfaatkan peluang) sebagai alternative strategi terpilih yang digunakan pada

penentuan prioritas strategi melalui matriks QSPM, dilakukan dengan menyesuaikan

posisi PT. Setyanda Duta Makmur yang berada pada kuadran I pada matriks Grand

Strategy dimana pada kuadran tersebut mengicikasikan suatu perusahaan mengalami

pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi kompetitif yang kuat. Adapun alternative

strategi lain tetap dapat dijadikan sebagai pilihan strategi yang dapat diambil oleh PT.

Setyanda Duta Makmur.

Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, maka strategi terbaik yang bisa dijalankan

oleh PT. Setyanda Duta Makmur dapat dilihat pada tabel 20

Tabel 21 Priotitas Strategi PT. Setyanda Duta Makmur

No. Prioritas Strategi Σ TAS
1. Membuat pengembangan dan inovasi produk 5
secara berkala.
2. Mempertahankan tingkat harga bersaing dan 6
pelayanan kepada konsumen
Sumber : Data Primer, diolah (2017)

Menurut tabel di atas, prioritas strategi terbaik adalah peningkatan strategi

mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen dengan total

skor 6. skor tertinggi tersebut menggambarkan bahwa alternatif strategi dianggap

sangat menarik bagi PT. Setyanda Duta Makmur. Dengan mempertahankan tingkat

harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen akan menghasilkan loyalitas

konsumen, sehingga D’BestO menjadi pilihan diantara banyaknya produsen fast food

fried chicken.

129
 Membuat pengembangan dan inovasi produk secara berkala, perusahaan dapat

melakukan inovasi-inovasi produk terkait dengan apa yang sedang digemari

masyarakat terkini. Strategi menarik berikutnya adalah membuat pengembangan dan

inovasi produk secara berkala, perusahaan dapat melakukan inovasi-inovasi produk

terkait dengan apa yang sedang digemari masyarakat terkini.

130
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada PT. Setyanda Duta

Makmur, maka diperoleh beberapa kesimpulan yaitu :

1. Faktor internal utama yang menjadi kekuatan utama PT. Setyanda Duta

Makmur adalah kualitas produk D’BestO (skor = 0,4), sedangkan yang menjadi

kelemahan utama perusahaan ini yaitu kosongnya beberapa posisi top

management (skor = 0,150). Faktor eksternal utama yang menjadi peluang

utama PT. Setyanda Duta Makmur adalah kesadaran masyarakat akan produk

halal (skor = 0,353), sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah kuantitas

bahan baku kurang mencukupi (skor = 0,336)

2. Perumusan strategi yang dilakukan menghasilkan membuat pengembangan dan

inovasi produk secara berkala dan memperthankan tingkat harga bersaing dan

pelayanan kepada konsumen. Strategi yang dijalankan berupa mempertahankan

tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada konsumen untuk menjaga dan

menambah loyalitas konsumen dan menjadikan D’BestO menjadi pilihan

diantara produsen fast food fried chicken. Selain itu PT. Setyanda Duta Makmur

diharapkan dapat melakukan inovasi-inovasi produk terkait dengan apa yang

sedang digemari masyarakat terkini.

131
3. Prioritas strategi terbaik berdasarkan matriks QSPM yang dapat dilaksanakan

oleh PT. Setyanda Duta Makmur yaitu mempertahankan tingkat harga bersaing

dan pelayanan konsumen (Σ TAS = 6), alternatif berikutnya adalah membuat

pengembangan dan inovasi produk secara berkala(Σ TAS = 5)

132
6.2 Saran

Berdasarkan analisis-analisis yang dilakukan penulis terhadap PT. Setyanda

Duta Makmur, dapat dihasilkan saran yang diharapkan dapat membangun dan berguna

untuk kelangsungan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur. Saran-saran tersebut antara

lain :

1. PT. Setyanda Duta Makmur sebaiknya mengadakan evaluasi terkait sistem

internal yang berjalan didalam perusahaan. Termasuk kekosongan beberapa

posisi top management yang berfungsi sebagai leader sebuah divisi agar semua

divisi dapat bekerja secara optimal demi mencapai kesuksesannya untuk

memajukan PT. Setyanda Duta Makmur.

2. PT. Setyanda Duta Makmur memprioritaskan mempertahankan tingkat harga

bersaing dan pelayanan konsumen untuk pengembangan bisnis ini.

3. PT. Setyanda Duta Makmur dapat menjadikan alternatif-alternatif strategi

lainnya yang dihasilkan pada penelitian ini sebagai pengambilan keputusan

bagi perusahaan.

4. PT. Setyanda Duta Makmur dapat menganalisis faktor internal dan eksternal

terkini yang tengah dialami perusahaan secara mandiri sehingga perusahaan

dapat sesegera mungkin menentukan keputusan atas suatu alternatif strategi.

133
 DAFTAR PUSTAKA

Anoraga, Pandji S.E. MM. 2004. Manajemen Bisnis. Jakarta : Rineka Cipta.

Alma, Buchari. 2003. Pemasaran Stratejik Jasa Pendidikan. Bandung Alfabeta

Asih, Tresna Resmi. 2014. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng Fast
Food F-Chick, Kabupaten Bogor. [SKRIPSI] Sarjana Ekonomi, Fakultas
Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian Bogor
Assauri, Faradilla. 2011. Sustainable Competitive Advantage. Jakarta : Lembaga
Manajemen FEUI
Badan Pusat Statistik Jakarta Pusat . 2016. Pedoman Pendataan Survei Penduduk
Antar Sensus 2016. Jakarta Pusat : Badan Pusat Statistik
Badan Pusat Statistik Jakarta Pusat . 2010 . Pedoman Pendataan Survei Penduduk
Berdasarkan Agama 2010. Jakarta Pusat : Badan Pusat Statistik
Basu Swastha Dharmmesta, T. Tani Handoko, 2000, Manajemen Pemasaran “Analisa
perilaku konsumen”. Edisi pertama cetakan ketiga. BPFE-Yogyakarta,
Yogyakarta
Bratakusumah, Deddy Supriyadi & Riyadi. 2005. Perencanaan Pembangunan Daerah.
Jakarta : PT. Gramedia Pustama Utama.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis, Edisi ke-7. Alih Bahasa Ichsan Setiya
Budi. Jakarta : PT Prenhalindo

David, Fred R. 2009. Strategic Management Konsep. Buku 1 Edisi 12. Alih Bahasa
Dono Sunardi. Jakarta : Salemba Empat.
David, Fred, R. 2011. Manajemen Strategis. Alih Bahasa Dono Sunardi. Jakarta :
Salemba Empat

Ebert, Ronald J. & Ricky W. Griffin. 2006. “Bisnis” Alih Bahasa Rd. Soemarnagara.
Jakarta : Erlangga

Himmatina, Fatimah. 2016. Strategi Pengembangan Usaha Produk Olahan Ikan PT.
Salima Prima Cita. [SKRIPSI]. Sarjana Pertanian Fakultas Sains dan
Teknologi. UIN Jakarta

Hubeis, Musa dan Mukhamad Najib. 2014 . Manajemen Strategik dalam

Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta : Gramedia

134
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen, 2003. Manajemen Strategis. Alih Bahasa
Julianto Agung S. Yogyakarta: Andi
Karamoy, A. 1997. Sukses Usaha Waralaba : Tanya Jawab Berbagai Aspek Waralaba
. Jakarta : PT. Jurnalinat Aksara Grafika
Kartasasmita, Ginanjar. 1997. Administrasi Pembangunan Perkembangan Pemikiran
dan Praktiknya di Indonesia . Jakarta : LP3ES
Khomsan, Ali. 2004. Pangan dan Gizi untuk Kesehatan. Jakarta : RajaGrafindo
Persada
Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran : Analisis Perencanaan, Implementasi, dan
Control . Alih Bahasa David Octaveria. Jakarta : Prenhalindo
Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. Alih Bahasa M. Yazid.
Jakarta : Prenhalindo

Lainatussifa. 2015. Strategi Pengembangan Usaha Cake Buah Naga sebagai Ikon
Oleh-Oleh Asli Batam (Studi Kasus : CV. Aroma Cake Buah Naga Batam).
[SKRIPSI] Sarjana Pertanian Fakultas Sains dan Teknologi. UIN Jakarta

Marsum. 2010. Restoran dan Segala Permasalahannya. Jakarta : Andi

Musa, Hubeis dan Najib, Mukhamad. 2008. Manajemen Strategis dalam

Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta : PT Alex Media Komputindo
Nazir, M. 2004. Metode Penelitian. Jakarta : Ghalia Indo.

Patrianingrum, Rakhmawati. 2007. Analisis Penerapan PSAK No.27 Tentang

Akuntansi Koperasi dan Pengaruhnya Terhadap Perkembangan Usaha pada
KUD di Kab. Kendal Tahun 2004-2005, Semarang [Skripsi] Sarjana
Akuntansi Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang.
Pearce dan Robinson. 2008. Manajemen Strategis : Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian. Alih Bahasa Yanivi Bachtiar & Cristine. Jakarta : Salemba
Empat
Porter, Michael E. 2008. Strategi Bersaing (Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing). Alih Bahasa Maulana Agus. Jakarta : Erlangga
Porter, Michael E. 2007. Strategi Bersaing . Alih Bahasa Agung J. Tangerang :
Kharisma Publishing Group.

Rangkuti, Freddy. 2004. Flexibel Marketing. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

135
Rangkuti, Freddy. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategi untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta : Gramedia
Pustaka Utama
Razzaq, Ichsanul. 2015. Strategi Pengembangan Industri Pengolahan Sabut Kelapa
(Studi Kasus : UD Coco Tanjung Sejahtera, Kabupaten Bireun, Aceh).
[SKRIPSI] Sarjana Pertanian Fakultas Sains dan Teknologi. UIN Jakarta
Reinaya, Cindya. 2015. Strategi Bisnis Kopi Merek Confesso PT. David Roy Indonesia.
[SKRIPSI] Sarjana Pertanian Fakultas Sains dan Teknologi. UIN Jakarta
Rochman, Fadlika Fatchur. 2011. Strategi Pengembangan Bisnis PT Ojid Kharisma
Nusantara. [Skripsi]. Sarjana Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi. UIN
Jakarta
Soekresno. 2000. Manajemen Food and Baverage. Edisi ke II. Jakarta : PT Gramedia
Pustaka Utama.

Sofyan, Iban. 2015. Manajemen Strategi : Teknik Penyusunan Serta Penerapannya

untuk Pemerintah dan Usaha . Yogyakarta : Graha Ilmu
Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta : Erlangga
Sulistijani, D.A. 2002. Sehat dengan Menu Berserat . Jakarta : Trubus Agriwidya

Suwarman, Ujang. 2004. Perilaku Konsumen Teori dan Penerapannya dalam

Pemasaran. Bogor : PT. Ghalia Indonesia
Suyanto, M. 2007. Strategic Management Global Most Admired Companies .
Yogyakarta : Andi
Tripomo, Tedjo, dan Udan. 2002. Manajemen Strategi . Bandung : Rekayasa Sains

Udayana, Jusuf. Wennadi, Luky Yunia. Lembana, Devi Angrahini Anni. 2013.
Manajemen Strategik . Yogyakarta : Graha Ilmu
Umar, Husein. 2008. Strategic Manajement in Action. Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama

136
Lampiran 1. Daftar Wawancara Awal

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

DAFTAR WAWANCARA
Analisis Strategi Pengembangan Bisnis D’BestO PT Setyanda Duta Makmur
Oleh :
ANNISA EKA PUSPA (1112092000009)
Kepada :
Pihak Manajemen D’BestO PT Setyanda Duta Makmur

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

A. Manajemen
1. Bagaimana struktur organisasi D’BestO ?
2. Apakah struktur organisasi yang ada sudah sesuai dengan bentuk badan
usaha ?
3. Apakah perusahaan sudah memiliki uraian tugas dan spesifikasi pekerjaan
yang jelas ?
4. Apakah tugas masing-masing dari setiap bagian sudah sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki ?
5. Apakah tujuan dan maksud perusahaan terkomunikasikan dengan baik ?
6. Apakah perusahaan menerapkan fungsi manajemen (planning, organizing,
actuating, controlling) ?
B. Pemasaran
1. Sudah berapa outlet yang dibuka oleh D’BestO ?
2. Apakah syarat-syarat untuk bisa membuka frenchise D’BestO ? ada
syarat-syarat khusus untuk meninjau lokasi pembukaan outlet ?
3. Apakah D’BestO merasa sudah memiliki posisi yang baik di kalangan
para pesaing ?
4. Bagaimana penetapan harga yang diberikan pada produk D’BestO ?
apakah mengikuti harga pasar atau berdasarkan biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan D’BestO ?

137
 5. Apakah harga produk perusahaan pesaing mempengaruhi tingkat harga
produk D’BestO ?
6. Apakah pangsa pasar D’BestO meningkat ?
7. Apakah perusahaan mempunyai organisasi penjualan yang efektif ?
8. Apakah kualitas produk dan layanan konsumen D’BestO sudah bagus ?
9. Bentuk promosi apa saja yang dilakukan untuk semakin memperkenalkan
dan meningkatkan penjualan produk D’BestO ? dan apakah bentuk
promosi yang ada sudah berjalan dengan efektif ?
10. Apakah produk yang dihasilkan mengikuti perkembangan gaya hidup
masyarakat ?
11. Terkait dengan pesaing, sudah bisa dipastikan bahwa pasar frenchise fried
chicken ini banyak peminat yang turut menjadi produsen. Menurut
perusahaan apakah D’BestO masih unggul dibanding dengan pesaing yang
ada ? apa keunggulan perusahaan D’BestO dan bagaimana usaha
perusahaan untuk menjaga loyalitas konsumen dibanding dengan pesaing
yang ada ?
12. Apakah ada perencanaan berkala terkait inovasi produk yang dilakukan
D’BestO ?
C. Keuangan
1. Dari mana sumber modal yang diperoleh perusahaan untuk membangun
D’BestO ?
2. Berapa jumlah modal awal untuk mendirikan perusahaan makanan cepat
saji fried chicken D’BestO ?
3. Bagaimana perkembangan modal usaha ?
4. Bagaimana system pembukuan yang diterapkan perusahaan ?
D. Produksi/Operasi
1. Fasilitas apa saja yang dimiliki perusahaan untuk menunjang proses
produksi ?
2. Apakah fasilitas yang dimiliki perusahaan dalam kondisi yang baik ?
3. Apakah fasilitas tersebut sudah memadai ?
4. Bagaimana kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja bagian Produksi
produk D’BestO ?
5. Apakah tenaga kerja produksi melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan
tanggung jawabnya ?
6. Apakah tenaga kerja melakukan pekerjaan sesuai dengan SOP yang telah
dibuat pihak D’bestO ?
7. Darimana tenaga kerja produksi D’BestO berasal ?
8. Berapa jumlah tenaga kerja proses produksi D’BestO saat ini ?
9. Berapa jumlah kuantitas yang bisa diproduksi D’BestO perharinya ?
10. Apakah pada proses produksi produk D’BestO perusahaan sudah
menggunakan teknologi untuk mempermudah pekerjaan ?
11. Apakah produksi perharinya sudah bisa memenuhi permintaan ? dan
apakah sudah memiliki persediaan yang cukup ?

138
 E. Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah perusahaan D’BestO memiliki divisi penelitian dan
pengembangan ?
2. Jika ada, penelitian dan pengembangan apa yang telah dilakukan oleh
D’BestO ?
3. Inovasi apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan D’BestO ?
F. Sumber Daya Manusia
1. Bagaimana cara perekrutan karyawan D’BestO ? apakah ada kualifikasi
terhadap setiap bagian ?
2. Berapa jumlah seluruh pegawai yang dimiliki perusahaan D’BestO ?
seperti apa kualifikasi karyawan dan bagaimana detail penempatan posisi
karyawan D’BestO ?
3. Apakah ada pelatihan untuk karyawan baru ataupun pelatihan berkala
untuk karyawan lama ?
4. Apakah karyawan disetiap divisinya sudah memiliki keterampilan yang
memadai ?

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

A. Ekonomi
1. Terjadinya fluktuatif nilai tukar dollar terhadap rupiah apakah hal tersebut
mempengaruhi terhadap pihak perusahaan D’BestO ? apa dampak yang
timbul akibat hal tersebut ?
2. Apakah pengaruh dari tingkat inflasi yang ada di Indonesia berpengaruh
terhadap perusahaan D’BestO ?
3. Setiap perusahaan sudah semestinya mendapatkan pajak dari pemerintah,
apakah pajak dari pemerintah ini mempengaruhi ekonomi pada
perusahaan D’BestO ?
4. Harga BBM dan TDL sekarang ditentukan oleh harga pasar sehingga
harga BBM dan TDL menjadi tidak menentu. Apakah perubahan harga
BBM dan TDL mempengaruhi perusahaan D’BestO ?
B. Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
1. Indonesia merupakan negara muslim terbesar di dunia, yang
mengahruskan setiap umatnya untuk mengkonsumsi makanan-makanan
yang halal. Apakah produk D’BestO saat ini sudah bersertifikasi halal ?
jika ya, sejak kapan sertifikat halal berlaku bagi produk D’BestO ?
2. Dampak apa saja yang diberikan kepada perusahaan D’BestO terhadap
penduduk Indonesia yang bayoritas beragama Islam ?
3. Populasi penduduk diperkirakan akan meingkat setiap tahunnya. Secara
umum apakah peningkatan jumlah penduduk akan mempengaruhi usaha
perusahaan D’BestO ?

139
 4. Pola konsumsi masyarakat yang semakin cenderung memilih makanan
yang cepat saji dan praktis, apakah hal tersebut memberikan dampak
terhadap perusahaan D’BestO ?
5. Dominansi anak-anak dan remaja pada klasifikasi usia jumlah penduduk
Indonesia. Secara umum apakah peningkatan jumlah anak-anak dan
remaja mempengaruhi produk dari D’BestO ?
6. Apakah lokasi kantor pusat, gudang pusat dan proses produksi berdekatan
dengan rumah penduduk ? jika ya apakah penduduk sekitar setuju atau
merasa terganggu dengan ada kantor pusat, gudang pusat dan proses
produksi perusahaan D’BestO ?
7. Bagaimana hubungan masyarakat sekitar terhadap perusahaan D’BestO ?
8. Apa perusahaan D’BestO punya kegiatan social bagi lingkungan sekitar ?
jika ya, apa kegiatan social yang pernah dilakukan perusahaan D’BestO ?
C. Politik, Pemerintah dan Hukum
1. Selama perusahaan D’BestO berdiri apakah ada bantuan atau program
yang diberikan pemerintah ?
2. Jika ada bantuan atau program apa saja yang diberikan terhadap
perusahaan D’BestO ?
3. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia dalam UU No.
18 Tahun 2012 pasal 91 bahwa dalam pendirian industry pangan olahan
wajib memenuhi persyaratan sanitasi dengan cara menerapkan pedoman
cara produksi pangan siap saji baik memperhatikan aspek keamanan
pangan. Dalam hal ini juga berhubungan dengan kelengkapan perusahaan
dalam memenuhi standar HACCP dan ISO. Apakah perusahaan sudah
memiliki sertifikat HACCP dan ISO ?
D. Teknologi
1. Bagaimana perkembagan IPTEK pada usaha frenchise fast food saat ini
teknologi apa saja yang dapat membantu usaha frenchise fast food ?
2. Apakah teknologi tersebut dapat membantu keberlangsungan usaha
frenchisee fast food ?
3. Jika ya apa pengaruhnya terhadap perusahaan D’BestO ?
4. Apakah teknologi yang ada sudah dimanfaatkan dengan baik oleh
perusahaan bagi keberlangsungan kegiatan perusahaan D’BestO ?
5. Apakah perusahaan mempunyai system terhubung yang menggunakan
teknologi dan sudah dimanfaatkan untuk perusahaan ?
E. Aspek kompetitif
1. Melihat banyaknya pesaing produsen makanan cepat saji fried chicken,
apakah ada perusahaan sejenis yang dianggap menjadi pesaing perusahaan
D’BestO ?
2. Jika ya, apakah perusahaan pesaing tersebut menjadi pesaing utama
perusahaan D’BestO ? dan apa pengaruhnya terhadap kelangsungan usaha
perusahaan D’BestO ?

140
 3. Apakah perusahaan selalu update mengenai informasi terhadap adanya
perusahaan pesaing yang sejenis ?
4. Apakah harga yang diberikan oleh perusahaan sejenis mempengaruhi
penjualan produk D’BestO ?
5. Apakah adanya pengembangan produk selain fried chicken (ayam
bakar,bakso, sosis, dll) berpengaruh terhadap usaha perusahaan D’BestO ?
6. Pengaruh apa yang diberikan dari adanya pengembangan produk subsitusi
tersebut bagi usaha perusahaan D’BestO ?

F. Daya Tawar Pemasok

1. Berapa jumlah pemasok saat ini yang dimiliki oleh perusahaan D’BestO ?
berasal dari daerah mana pemasok saat ini ?
2. Bagaimana harga bahan baku yang ditawarkan oleh pemasok ?
3. Bagaimana kualitas bahan baku dari pemasok ?
4. Bagaimana pelayanan yang diberikan oleh pemasok ?
5. Apakah pemasok mampu memenuhi jumlah permintaan bahan baku dari
perusahaan D’BestO ?
6. Apa selama ini perusahaan pernah mengalami kendala yang berarti dengan
pemasok ?
7. Apakah harga yang diberikan pemasok sering mengalami fluktuatif ?
8. Bagaimana mekanisme pengadaan bahan baku dari pemasok ?
G. Daya Tawar Konsumen
1. Berapa harga yang diterima oleh konsumen ?
2. Bagaimana pelayanan yang diberikan terhadap konsumen ? adakah sarana
bagi konsumen mengenai pelayanan yang diberikan ?
3. Apakah perusahaan pernah melakukan survey kepada konsumen terhadap
kepuasan konsumen terhadap produk D’BestO ?
4. Jika ya, seberapa besar presentasi konsumen yang memiliki loyal terhadap
produk D’BestO ?

141
Lampiran 2. Daftar Pertanyaan Perdivisi

Nama Responden :
Jabatan/Profesi :

Divisi Pemasaran (Marketing)

1. Apa jobdesk untuk divisi Marketing di perusahaan D’BestO ?
2. Sudah berapa outlet yang dibuka oleh perusahaan ? berikut dengan alamat
tempat dibukanya outlet D’BestO.
3. Apakah syarat-syarat untuk bisa frenchise ? ada syarat khusus untuk meninjau
lokasi pembukaan outlet ?
4. Apakah perusahaan memiliki posisi yang baik di kalangan para pesaing ?
5. Apakah pangsa pasar perusahaan meningkat ?
6. Apakah perusahaan mempunyai organisasi penjualan yang efektif ?
7. Apakah kualitas produk dan layanan konsumennya bagus ?
8. Apakah perusahaan memiliki strategi pemasaran, iklan dan publisitas yang
efektif ?
9. Apakah perencanaan pemasarannya efektif ?
10. Apakah produk yang dihasilkan mengukuti perkembangan gaya hidup
masyarakat ?
11. Apa peranan internet bagi perusahaan ? sejauh mana perusahaan
menggunakan teknologi demi kelancaran kegiatan perusahaan terutama untuk
bagian pemasaran ?
12. Terkait dengan pesaing, sudah bisa dipastikan bahwa pasar frenchise fried
chicken ini banyak peminat yang turut menjadi produsen. Menurut perusahaan
apakah D’BestO masih unggul disbanding pesaing yang ada ? apa keunggulan
perusahaan D’BestO dibanding dengan pesaing yang ada ?
13. Apakah ada perencanaan berskala terkait inovasi produk yang dilakukan
D’BestO ?
14. Berapa jumlah karyawan yang berada di divisi marketing ?

142
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :

Divisi HRD
1. Apa jobdesk untuk divisi HRD di perusahaan D’BestO ?
2. Berapa jumlah karyawan perusahaan D’BestO ? seperti apa klasifikasi
karyawan dan bagaimana detail penempatan posisi karyawan D’BestO ?
3. Bagaimana cara perekrutan karyawan ?
4. Apakah ada pelatihan untuk karyawan ?
5. Apakah karyawan sudah memiliki keterampilan yang memadai ?
6. Apakah perusahaan menerapkan konsep-konsep manajemen strategis ?
7. Apakah tujuan dan maksud perusahaan terkomunikasikan dengan baik ?
8. apakah struktur organisasi perusahaan sudah sesuai ?
9. apakah perusahaan menerapkan fungsi manajemen (planning, controlling,
actuating and organizing) dengan baik ?
10. apakah perusahaan sudah memiliki uraian tugas dan spesifikasi pekerjaan
yang jelas ? (jobdesk)
11. apa saja pemanfaatan internet/teknologi yang dimanfaatkan oleh perusahaan ?
12. apa kegiatan social yang pernah dilakukan perusahaan ?
13. berapa jumlah karyawan yang berada di divisi HRD ?

143
Nama Responden :
Profesi/Jabatan :

Divisi Logistik
1. apa jobdesk bagi divisi logistic D’BestO ?
2. berapa jumlah pemasok yang dimiliki perusahaan ? apa saja barang-barang
yang melalui pemasok dan siapa saja pemasok yang dimiliki perusahaan ?
3. apa saja kendala yang pernah dialami perusahaan dengan pemasok ?
4. bagaimana daya tawar yang dilakukan pemasok ? apakah terjadi fluktuatif
harga bahan baku / bahan pendukung dari pemasok atau sudah ditetapkan
dalam kesepakatan ?
5. apakah semua pemasok yang terkait perusahaan sudah memiliki kesepakatan
khusus ? jika perusahaan sudah memiliki kesepakatan khusus apakah bisa atau
bahkan sering terjadi perubahan dalam kesepakatan yang sudah ditentukan ?
6. berapa jumlah karyawan yang berada di bawah divisi Logistik ?

144
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :

Divisi Keuangan
1. apa jobdesk untuk divisi keuangan di perusahaan D’BestO ?
2. apakah perusahaan sudah melakukan manajemen keuangan dengan baik ?
prosesnya masih manual apa sudah menggunakan system yang teintegrasi ?
3. berapa presentase tingkat penjualan perusahaan ?
4. dalam sebulan, berapa omset yang sudah bisa dicapai oleh perusahaan ?
5. berapa jumlah karyawan yang berada di divisi keuangan ?

145
Lampiran 3. Hasil Penentuan Faktor-Faktor Strategis

HASIL PENENTUAN FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS

INTERNAL DAN EKSTERNAL PT SETYANDA DUTA MAKMUR

 FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

FAKTOR INTERNAL
Pemasaran
1. Lokasi Outlet D’BestO yang strategis
2. Promosi yang dilakukan
Manajemen
1. Kosongnya beberapa posisi top management
Keuangan
1. System pembukuan keuangan
Sumber Daya Manusia
1. Tenaga kerja proses produksi yang memadai
Produksi/Operasi
1. Kurangnya Kapasitas penyimpanan persediaan bahan baku
2. Pengontrolan kualitas produk
3. Fasilitas distribusi
4. Lahan tempat proses produksi
Penelitian dan Pengembangan
1. Inovasi produk D’BestO

146
  FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL

FAKTOR EKSTERNAL
Ekonomi
1. Daya beli masyarakat
Sosial Budaya
1. Kesadaran masyarakat akan produk halal
Politik/kebijakan
1. Belum adanya Sertifikat HACCP dan ISO
Teknologi
1. Sistem terintegrasi DOS (D’BestO Online System)
Lingkungan Kompetitif
1. Harga jual produk perusahaan sejenis
2. Berkembangnya produsen frenchisee fast food fried chicken
3. Banyaknya produk subsitusi
4. Harga bahan baku ayam yang fluktuatif
5. Sudah memiliki pemasok tetap
6. Permintaan masyarakat cenderung meningkat
7. Kuantitas bahan baku kurang mencukupi

147
Lampiran 4. Kuesioner Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal

KUESIONER PUTARAN PERTAMA

Strategi Pengembangan Bisnis PT Setyanda Duta Makmur D’BestO
IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian skripsi
Oleh :
Annisa Eka Puspa
1112092000009

Nama Responden : Bpk. Nuryanto

Jabatan/Profesi : AMGR Logistik (assistant manager logistik)
Tujuan :
Menentukan kekuatan dan kelemahan dari factor internal serta peluang dan ancaman
dari variable-variabel factor eksternal.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Responden diharapkan mengisi kuesioner secara sekaligus (tidak tertunda)
untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat.
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi hak
responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki pandangan
yang berbeda terhadap suatu factor yang ada di dalam kuesioner ini, dengan
responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dapat dibenarkan jika
dilengkapi alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
1. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal merupakan suatu hal yang
mempunyai pengaruh yang kuat dan langsung terhadap aktivitas
pengembangan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur.
2. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal meliputi sumber daya
manusia, keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, system man ajemen informasi. Sedangkan peluang dan
ancaman (external factor) merupakan tinjauan tehadap situasi ekonomi, politik
dan hukum, social bidaya, teknologi, alam, ancaman produk subsitusi
3. Factor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau kelemahan
perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban responden. Factor strategis

148
 eksternal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman perusahaan sesuai
dengan pilihan atau jawaban responden.
4. Responden dapat menambahkan maupun mengurangi factor-faktor internal
maupun eksternal yang terdapat dalam kuesioner.

A. Faktor Strategis Internal

No Faktor-Faktor Strategis S W Alasan
Internal
A Promosi yang dilakukan √ Peran promosi untuk D’BestO
masih dirasa kurang, karen
belum digarap secara
potensial dan menyeluruh
padahal peluang pasar masih
terbuka luas.
B Lokasi outlet D’BestO √ Sebelum menentukan lokasi
pembukaan outlet selalu
diadakan seleksi peninjauan
lahan terlebih dahulu. Jika
sudah memenuhi kriteria baru
bisa dilakukan proses
selanjutnya sehingga sampai
saat ini penempatan lokasi
outlet selalu ditempat strategis
dengan keadaan laju
kendaraan menengah.
C Kosongnya beberapa √ Struktur organisasi secara
posisi top management pengontrolan, koordinasi
antar divisi masih dianggap
lemah. Untuk pembagian
divisi belum merata bahkan
saat ini masih ada bagian-
bagian yang masih kosong.
D System pembukuan √ System pembukuan keuangan
keuangan masih dianggap kelemahan di
perusahaan karena masih
terjadi kebocoran-kebocoran
terutama pada bagian laporan
dari outlet yang menyebabkan
ketidakseimbangan antara
pengeluaran dan pendapatan.

149
E Tenaga kerja proses √ Tenaga kerja proses produksi
produksi yang memadai sudah sangat cukup sehingga
bisa maksimal dalam
pemenuhan kuota yang
diinginkan. Dari segi jumlah
pekerja sudah memadai dan
menjadi jumlah paling banyak
sesudah bagian sales,
kemudian dari perusahaan
menyediakan fasilitas berupa
kontrakan atau mess bagi para
pekerja produksi secara
Cuma-Cuma sehingga untuk
mendapatkan pekerja di
bagian produksi tidak
mengalami kesulitan.
F Kualitas Produk D’BestO √ Produk D’BestO dianggap
sangat disukai masyarakat
menengah, dari kalangan
anak-anak, remaja dan orang
tua. tagline “Jagonya Rasa”
menjadi hal yang sudah
dianggap positif jika dilihat
dari minat masyarakat
terhadap produk D’BestO dan
bumbu yang memadukan
antara racikan masakan
padang dan masakan jawa.
Kemudian dari segi kualitas
selalu melakukan
pengontrolan pada setiap
prosesnya dari mulai bahan
baku datang dari pemasok
sampai kemudian siap untuk
tahapan akhir.
G Kurangnya Kapasitas √ Untuk kapasistas produksi
penyimpanan bahan baku yang ada di dalam perusahaan
masih terbatas karena
beberapa hal diantaranya
lahan, namun pihak
perusahaan sudah
mengantisipasi dengan cara

150
 menyiapkan stok dan
menyimpannya di supplier-
suplier yang dimiliki
perusahaan sehingga sudah
memenuhi cadangan stok
berlapis.
H Fasilitas distribusi √ Fasilitas distribusi yang
dimiliki perusahaan D’BestO
masih kurang karena masih
menyatukan antara barang
basah dan barang kering pada
pengiriman barang ke setiap
mini resto D’BestO. Namun,
dari segi armada untuk
pengiriman masih tercukupi.
I Lahan tempat proses √ Lahan tempat proses produksi
produksi sebesar 200 m2 masih
dianggap kurang bagi
perusahaan, karena tidak
cukup untuk menampung
kuota produksi sehingga
dilakukan penyimpanan di
supplier-supplier yang
dimiliki perusahaan,
kemudian tidak ada sirkulasi
perputaran penerimaan dan
pengeluaran barang, belum
jelas antara vivo dan liponya.
J Inovasi produk D’BestO √ Inovasi yang dilakukan oleh
D’BestO selalu direncanakan
setiap tahunnya, bagian RnD
selalu mencari pengembangan
apa lagi yang akan dilakukan
oleh perusahaan. Kemudian
untuk produk D’BestO setiap
tahunnya selalu mengeluarkan
produk baru .

151
B. Faktor Strategis Eksternal
No Faktor-Faktor Strategis O T Alasan
Eksternal
A Daya beli masyarakat. √ Dilihat dari zaman sekarang
ini sudah semakin banyak
ibu-ibu yang tugasnya
memasak dirumah tapi justru
malah membantu tulang
punggung keluarga dan ikut
bekerja diluar rumah menjadi
wanita karier yang membuat
mereka mencari yang praktis
untuk dikonsumsi bagi
dirinya dan keluarganya,
sudah tidak lagi
memusingkan hal masak-
memasakn karena sudah
banyak pilihan yang lebih
praktis. Itu yang membuat
pengeluaran makanan bagi
keluarga semakin membesar.
Ini dilihat sebagai peluang
dan juga solusi untuk warga
yang mencari simple, praktis
dan halal.
B Belum adanya Sertifikat √ HACCP dan ISO menjadi
HACCP dan ISO target perusahaan yang ingin
dicapai kedepannya, terutama
melihat kondisi perusahaan
yang sudah masuk kedalam
kategori perseroan, sehingga
membuat perusahaan

152

C Sistem Integrasi DOS √
(D’BestO Online System)
D Berkembangnya produsen √
fast food fried chicken
E Banyaknya produk subsitusi √ Ayam memiliki banyak
menerapkan segala
systemnya lebih baik lagi dari
berbagai aspek.
Perkembangan teknologi
informasi dan komunikasi
menjadi sebuah peluang yang
sangat besar bagi perusahaan,
mengingat dari segi promosi
perusahaan pun
menggunakan salah satu hasil
dari perkembangan informasi
dan komunikasi yaitu media
social seperi facebook, web
dan twitter yang diharapkan
kedepannya memberikan
peluang semakin luasnya
masyarakat yang mengetahui
produk D’BestO. Kemudian
dari segi teknologi juga
perusahaan memanfaatkan
dengan cara menggunakan
alat-alat mesin untuk
membantu efisiensi kegiatan
produksi
Munculnya perusahaan
sejenis diakui perusahaan
semakin banyak, namun
perusahaan melihat ini tetap
sebagai peluang karena
respon di masyarakat bahwa
olahan ayam masih menjadi
makanan yang digemari
masyarakat luas.
penggemar di masyarakat,
sehingga olahan ayam ini
banyak diciptakan oleh
produsen-produsen makanan
sehingga, semakin
memperkuat konsumsi
masyarakat terhadap olahan
ayam. Tapi olahan fried
153
 chicken masih banyak sekali
digemari oleh kalangan anak-
anak dan remaja, tak jarang
orang tua ikut juga
mengkonsumsi makanan
tersebut.
F Harga bahan baku ayam √ Setiap hari untuk harga bahan
yang fluktuatif baku utama yaitu ayam selalu
mengalami naik turun harga
yang tidak stabil, membuat
perhitungan HPP sering
mengalami perubahan.
Namun, perusahaan masih
mensiasati dengan cara ada
beberapa supplier yang
melakukan system kontrak
dengan perusahaan sehingga
harga yang berlaku
merupakan harga yang tidak
berubah dalam kurun waktu
yang sudah ditentukan.
G Sudah memiliki pemasok √ Produk unggulan D’BestO
tetap berupa olahan ayam
membuat ayam menjadi
bahan baku yang paling
diperhatikan bagi
perusahaan. Perusahaan
sudah mempunyai kontrak
dengan RPA yang sekaligus
menjadi supplier perusahaan
sehingga tidak mengalami
masalah untuk kontinuitas
bahan baku
H Permintaan masyarakat √ Perusahaan selalu melakukan
fluktuatif terhadap produk peninjauan untuk hasil
penjualan perusahaan dalam
setiap tahunnya, untuk
permintaan sampai saat ini
masih terpola dan masih
sesuai dengan peramalan
perusahaan sehingga sudah
terlebih dahulu melakukan

154

I Harga jual produk perusahan √
sejenis
J Kuantitas bahan baku kurang
mencukupi
K Kesadaran masyarakat akan √
produk halal.
perencanaan penanggulangan
saat periode permintaan
turun. Biasanya penurunan
terjadi sesudah idul fitri, idul
adha dan tahun ajaran baru
Harga yang D’BestO
tawarkan masih tejangkau
dengan ukuran berat ayam
kemudian dari kualitas dan
rasa yang diberikan.
Perusahaan optimis masih
memberikan harga yang
dapat dipenuhi masyarakat
mengah. Kemudian sampai
saat ini D’BestO belum
mengenakan ppn meskipun
perusahaan sudah terkena
pajak perusahaan itu juga
usaha perusahaan untuk tetap
menjaga harga jual. Jika
dibandingkan dengan
produsen lain, perusahaan
masih optimis dengan rasa
yang diberikan msyarakat
akan tetap membeli dengan
harga yang ditawarkan.
Terbukti dengan penjualan
yang tidak melonjak akibat
harga yang ditawarkan
produk sejenis.
√ Bahan baku yang dikirimkan
dari pemasok untuk produk
unggulan yaitu ayam masih
sering terjadi pengembalian
barang yang tidak sesuai
dengan kriteria bahan baku
yang ditetapkan, dalam
pengiriman rata-rata yang
diterima hanya sebesar 70%.
Indonesia merupakan salah
satu Negara yang warga
muslimnya terbanyak, dalam
155
ajaran agama islam
diharuskan untuk
mengonsumsi makanan yang
halal, dan produk kami
merupakan produk yang halal
dan sudah bersertifikat
sehingga dengan banyaknya
jumlah penduduk beragama
islam ini perusahaan
menganggap sebagai peluang
besar agar konsumen tidak
perlu ragu lagi dari segi
kehalalan produk D’BestO.

156
 KUESIONER PUTARAN PERTAMA
Strategi Pengembangan Bisnis PT Setyanda Duta Makmur D’BestO
IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian skripsi
Oleh :
Annisa Eka Puspa
1112092000009

Nama Responden : Bpk. Endi

Jabatan/Profesi : AMGR HRD (Asisstant Manager HRD)
Tujuan :
Menentukan kekuatan dan kelemahan dari factor internal serta peluang dan ancaman
dari variable-variabel factor eksternal.
Petunjuk Umum :
6. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
7. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
8. Responden diharapkan mengisi kuesioner secara sekaligus (tidak tertunda)
untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
9. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat.
10. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi hak
responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki pandangan
yang berbeda terhadap suatu factor yang ada di dalam kuesioner ini, dengan
responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dapat dibenarkan jika
dilengkapi alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
5. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal merupakan suatu hal yang
mempunyai pengaruh yang kuat dan langsung terhadap aktivitas
pengembangan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur.
6. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal meliputi sumber daya
manusia, keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, system man ajemen informasi. Sedangkan peluang dan
ancaman (external factor) merupakan tinjauan tehadap situasi ekonomi, politik
dan hukum, social bidaya, teknologi, alam, ancaman produk subsitusi
7. Factor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau kelemahan
perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban responden. Factor strategis

157
 eksternal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman perusahaan sesuai
dengan pilihan atau jawaban responden.
8. Responden dapat menambahkan maupun mengurangi factor-faktor internal
maupun eksternal yang terdapat dalam kuesioner.

C. Faktor Strategis Internal

No Faktor-Faktor Strategis S W Alasan
Internal
A Promosi yang dilakukan √ Perusahaan belum melakukan
promosi secara optimal.
Memang secara media social
D’BestO sudah bergerak pada
facebook, instagram, website.
Namun, pada pengelolaannya
belum berjalan dengan baik
terutama website yang belum
di update dan dikelola secara
baik karena SDM yang belum
tersedia.
B Lokasi outlet D’BestO √ Lokasi outlet D’BestO yang
yang strategis sudah mencapai 162 outlet
saat ini berada di daerah padat
penduduk dan berada di jalur
lambat. Selalu diadakan
penyeleksian lahan sebelum
membuka outlet sehingga
hanya lahan yang lulus
seleksi yang dapat
dioperasikan kedepannya.
C Kosongnya beberapa √ Struktur organisasi
posisi top management perusahaan masih lemah,
karena masih mencari bentuk
yang cocok bagi budaya
perusahaan D’BestO.
Termasuk pada Sumber Daya
Manusia yang dimiliki masih
banyak tahap pencarian SDM
untuk mengisi posisi-posisi
yang kosong dan penting bagi
perusahaan.

158
D System pembukuan √ System pembukuan keuangan
keuangan masih manual sehingga masih
dianggap sebagai suatu
kelemahan perusahaan.
Meskipun perusahaan sudah
menerapkan D’BestO Online
System (DOS) tetapi
penggunaannya belum
dilakukan secara maksimal
dan transparan. Terkadang
terjadi kecolongan-
kecolongan pada keuangan.
E Tenaga kerja proses √ Tenaga kerja produksi sudah
produksi yang memadai menjadi kekuatan perusahaan
karena dari segi jumlah sudah
sangat cukup untuk meng-
cover jumlah produksi yang
dibutuhkan perusahaan.
F Kualitas produk D’BestO √ Dalam menjaga kualitas
produk selalu diadakan
pengontrolan kembali
sebelum masuk gudang
ataupun di olah, tidak jarang
barang dikembalikan kepada
supplier karena tidak
memenuhi kriteria D’BestO.
Kemudian dari segi variasi
sudah memiliki banyak menu
pilihan dan cukup lengkap
bagi usaha dikelasnya.
G Kurangnya Kapasitas √ Kapasitas produksi secara
penyimpanan bahan baku lahan masih belum memadai
sehingga berpengaruh
terhadap pemenuhan
produksi yang belum
maksimal karena
keterbatasan lahan yang
dimilik perusahaan, sehingga
masih dikategorikan
kelemahan perusahaan,
H Fasilitas distribusi √ Fasilitas distribusi sudah
menjadi kekuatan, ditinjau

159
 dari armada yang dimiliki
perusahaan sudah cukup
untuk melayani seluruh
stokes-stokis kemudian
dilanjutkan ke mini resto.
Bagi armada selalu menjadi
hal yang diperhatikan dari
perusahaan.
I Lahan tempat proses √ Lahan produksi masih kurang
produksi karena dengan luas yang
kurang lebih 200m2 masih
belum cukup untuk
memenuhi permintaan
perharinya.
J Inovasi produk D’BestO √ Inovasi produk berkala masih
dianggap sebagai kelemahan
karena pada perencanaannya
belum direncanakan secara
maksimal.

D. Faktor Strategis Eksternal

No Faktor-Faktor Strategis O T Alasan
Eksternal
A Daya beli masyarakat √ Pengeluaran sebuah keluarga
terhadap makanan sudah
semakin meningkat dibarengi
dengan berbagai tawaran
makanan yang semakin
banyak, mudah ditemui,
berbagai macam inovasi,
sehingga kami melihat
sebagai peluang dan
diharapkan juga menjadi
solusi bagi keluarga yang

160

B Belum adanya Sertifikat
HACCP dan ISO
C Sistem terintegrasi DOS
(D’BestO Online System)
D Berkembangnya produsen √
fast food fried chicken
E Banyaknya produk subsitusi
sibuk dan mencari makanan
yang cepat saji dan praktis.
√ Belum diterapkan HACCP
dan ISO di perusahaan. Masih
dalam masa percobaan
namun dari beberapa aspek
belum dapat memenuhi
kriteria.
√ Perkambangan teknologi
informasi komunikasi
menjadi ancaman karena
belum memanfaatkan secara
maksimal, dari segi
administrasi, keuangan dan
distribusi.
Masuknya pendatang baru
dilihat sebagai peluang
karena akan berdampak pada
semakin dikenalnya makanan
cepat saji oleh masyarakat,
kemudian melihat juga dari
sisi keloyalan konsumen.
D’BestO optimis soal rasa
yang diberikan. Mungkin
konsumen akan mencoba
produk baru dari luar tapi
D’BestO percaya konsumen
akan membandingkan dan
akan balik lagi ke D’BestO,
sehingga secara dalam waktu
dekat akan menjadi ancaman
tapi dalam waktu panjang
akan menjadi peluang.
√ Adanya produk subsitusi
menjadi peluang bagi
perusahaan karena
memberikan dampak kepada
masyarakat pembiasaan
mengkonsumsi ayam sebagai
makanan sehari-hari dan
semakin digemari oleh
masyarakat.
161
F Harga bahan baku ayam √ Perusahaan belum bisa
yang fluktuatif mempresiksi harga pokok
bahan baku seperti ayam
yang sangat diperhitungkan
oleh perusahaan dalam
pemenuhannya, sedangkan
hamper setiap hari terjadi
perubahan sehingga sering
dilakukan peninjauan
kembali bagi penentuan HPP
yang digunakan.
G Sudah memiliki pemasok √ Kontinuitas bahan baku dari
tetap pemasok menjadi peluang
dikarenakan kerjasama
dengan para supplier selalu
berjalan, sehingga D’BestO
sudah punya pemasok tetap
yang memasok ayam karkas
setiap harinya
H Permintaan masyarakat √ permintaan masyarakat selalu
fluktuatif terhadap produk naik turun terhadap D’BestO
apalagi pada masa-masa
periode tertentu seperti
masuknya ajaran baru dan
sesudal hari raya besar,
membuat penjualan menurun
sehingga dianggap sebagai
ancaman bagi perusahaan
I Harga jual produk √ Meskipun harga jual produk
perusahaan sejenis perusahaan selalu bersaing,
perusahaan juga masih
menggunakan harga yang
relatif terjangkau pada pangsa
pasar kita yaitu masyarakat
menengah.
J Kuantitas bahan baku kurang √ Masih sering terjadi
mencukupi penolakan bahan baku,
terutama pada ayam. Tidak
semua supplier ayam
menggunakan teknologi pada
prosesnya sehingga
terkadang memang secara

162

K Kesadaran masyarakat akan √
produk halal.
kuantitas mereka mampu
memenuhi tapi sering sekali
tidak semua kuantitas dapat
lulus secara kualitas, dari
100% pengiriman biasanya
hanya kisaran 70% - 80%
yang lulus standarisasi.
Produk D’BestO sudah
mendapatkan sertifikat halal
dari MUI, sehingga dengan
banyaknya dan hampir
mayoritasnya penduduk
Indonesia yang beragama
islam, tidak perlu takut untuk
mengonsumsi produk
D’BestO sehingga
diharapkan D’BestO ini
menjadi pilihan konsumen
banyak, kami melihat sebagai
peluang yang besar.
163
 KUESIONER PUTARAN PERTAMA
Strategi Pengembangan Bisnis PT Setyanda Duta Makmur D’BestO
IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian skripsi
Oleh :
Annisa Eka Puspa
1112092000009

Nama Responden : Bpk. Hendro

Jabatan/Profesi : Manager Marketing
Tujuan :
Menentukan kekuatan dan kelemahan dari factor internal serta peluang dan ancaman
dari variable-variabel factor eksternal.
Petunjuk Umum :
11. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
12. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
13. Responden diharapkan mengisi kuesioner secara sekaligus (tidak tertunda)
untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
14. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat.
15. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi hak
responden, dalam pengertian bahwa responden dapat saja memiliki pandangan
yang berbeda terhadap suatu factor yang ada di dalam kuesioner ini, dengan
responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dapat dibenarkan jika
dilengkapi alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus :
9. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal merupakan suatu hal yang
mempunyai pengaruh yang kuat dan langsung terhadap aktivitas
pengembangan bisnis PT. Setyanda Duta Makmur.
10. Factor strategi internal dan factor strategis eksternal meliputi sumber daya
manusia, keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, penelitian dan
pengembangan, system man ajemen informasi. Sedangkan peluang dan
ancaman (external factor) merupakan tinjauan tehadap situasi ekonomi, politik
dan hukum, social bidaya, teknologi, alam, ancaman produk subsitusi
11. Factor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau kelemahan
perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban responden. Factor strategis

164
 eksternal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman perusahaan sesuai
dengan pilihan atau jawaban responden.
12. Responden dapat menambahkan maupun mengurangi factor-faktor internal
maupun eksternal yang terdapat dalam kuesioner.

E. Faktor Strategis Internal

No Faktor-Faktor Strategis S W Alasan
Internal
A Promosi yang dilakukan √ promosi yang dilakukan
perusahaan masih dianggap
kurang, karena belum merata
dan memaksimalkan sisi-sisi
pemasaran yang sudah
dijalankan perusahaan namun
untuk kelanjutannya belum
diurus secara maksimal,
kemudian bagian pemasaran
juga terhambat pada masalah
pendanaan dari perusahaan.
Ada beberapa planning terkait
pemasaran yang sudah
direncanakan kemudian
diusulkan namun tidak bisa
berjalan dikarenakan biaya
tidak bisa dipenuhi. Secara
outlet pun masih belum
terlalu luas.
B Lokasi outlet D’BestO √ Pembukaan outlet D’BestO
yang strategis harus melalui seleksi, salah
satunya lokasi dibukanya
outlet baru. Ada empat
kriteria yang harus dipenuhi
untuk calon outlet yang akan
dibuka. Sehingga, pada
pembukaan outlet D’BestO
selalu berada di lokasi yang
strategis, perputaran ekonomi
berjalan kemudian berada di
jalur lambat yang banyak
dilalui oleh kendaraan,

165
 sehingga poin ini menjadi
kekuatan bagi perusahaan.
C Kosongnya beberapa √ Sangat menjadi kelemahan
posisi top management dari segi struktur organisasi
perusahaan dikarenakan
stuktur penempatan posisi
yang belum jelas, banyak
posisi yang kosong terutama
pada manajer, padahal dalam
manajemen itu merupakan hal
penting. Namun, pada
kenyataannya saat ini
perusahaan masih melakukan
pembenahan pada system
struktur organisasi
perusahaan.
D System pembukuan √ Karena system pembukuan
keuangan keuangan belum sempurna.
Meskipun sudah teritegrasi
dengan system namun pada
kenyataannya masih banyak
laporan yang dibuat manual.
E Tenaga kerja proses √ Tenaga kerja proses produksi
produksi yang memadai masih menjadi kelemahan
karena dilihat dari segi tingkat
efisiensi dan kemampuan
setiap orang berbeda-beda.
Dapat dilihat juga dampaknya
pada hal sering tidak
terpenuhi stok yang
dibutuhkan untuk permintaan.
Dari jumlah permintaan
biasanya yang dapat dipenuhi
hanya 80%.
F kualitas produk D’BestO √ Saat ini perusahaan selalu
melakukan pengecekan dari
mulai bahan baku baru datang
kemudian diadakan
penyortiran, kemudian
peracikan bumbu yang teliti
sesuai takaran, sampai
pengepakan ayam karkas

166
 yang sudah dipotong dan di
marinasi.
G Kurangnya Kapasitas √ Kapasitas penyimpanan
penyimpanan persediaan persediaan bahan baku yang
bahan baku dimiliki perusahaan masih
kurang, yang mengakibatkan
sering kali permintaan sadas
tidak terpenuhi karena
kekurangan tempat, bahkan
pernah kosong. Meskipun ada
campur tangan kekurangan
dari pemasok, tapi dari pihak
ketersediaan penyimpanan
perusahaan pun membuat
semakin memberikan dampak
pada persediaan yang tidak
tercukupi.
H Fasilitas distribusi √ Hampir setiap tahun
perusahaan selalu
menambahkan armada guna
kegiatan distribusi dari
gudang pusat menuju stokis,
kemudian stokis menuju ke
outlet.
I Lahan tempat proses √ Permintaan perhari mencapai
produksi dikisaran 8000 – 10.000 ekor
ayam perhari, tapi lahan yang
dimiliki oleh D’BestO sekitar
200m2 masih dianggap
kelemahan bagi perusahaan
karena masih kurang untuk
proses produksi. Dampaknya
pada pemenuhan permintaan
yang tidak dapat dipenuhi
secara sempurna.
J Inovasi produk D’BestO √ Setiap tahunnya perusahaan
selalu mengeluarkan produk
baru yang dapat dikonsumsi
konsumen D’BestO .
meskipun hitungan tahun,
namun produk baru yang
dikeluarkan penuh

167
 pertimbangan dan keksuaian
dengan tujuan awal
berdirinya perusahaan
D’BestO yang
mengutamakan ayam sebagai
produk unggulan, sehingga
untuk produk baru yang
dikeluarkan harus selaras dan
cocok disandingakan dengan
produk utama. Produk baru
yang terhitung belum lama
dikeluarkan D’BestO salah
satunya Sayap Pedas
(SADAS) yang mendapat
respon baik dari konsumen.

F. Faktor Strategis Eksternal

No Faktor-Faktor Strategis O T Alasan
Eksternal
A Daya beli masyarakat √ Kami berada sebagai solusi
bagi para konsumen yang
tidak mempunyai waktu
masak, yang mencari praktis
dan cepat. Sekarang ini
banyak keluarga yang sudah
tidak terlalu memikirkan
masak untuk keluarganya
dikarenakan sudah banyak
jasa yang menawarkan
makanan yang dapat
dipercaya untuk dikonsumsi
keluarganya, sehingga
memang berdampak pada
anggaran pengeluaran
makanan bagi setiap

168

B Belum adanya Sertifikat √ Perusahaan
HACCP dan ISO
C Sistem terintegasi DOS √ Teknologi
(D’BestO Online System)
D Berkembangnya produsen √
frenchisee fast food fried
chicken
keluarga. Kami melihat
sebagai peluang agar tidak
perlu repot dan kami bisa
menjadi pilihan bagi
konsumen.
belum
mempunyai setifkat HACCP
dan ISO sampai saat ini.
Masih banyak yang masih
perlu dibenahi dari internal
perusahaan, masih banyak
yang belum diterapkan dari
pihak perusahaan untuk
mendapatkan pengakuan
HACCP dan ISO.
informasi
komunikasi yang bisa
dimanfaatkan akan banyak,
namun pada kenyataannya
perusahaan belum
memaksimalkan itu semua
sehingga yang seharusnya
memberikan banyak dampak
positif bagi perusahaan,
misalnya dari segi marketing,
segi efisien proses produksi
namun terhambat dan
hasilnya belum maksimal
dikarenakan teknologi yang
belum terjamah oleh
perusahaan.
Dengan banyaknya produsen
frenchisee fast food fried
chicken, perusahaan masih
optimis dengan rasa yang
disajikan. Bahkan,
perusahaan melihat sebagai
sisi terujinya kualitas produk
D’BestO. Dengan semakin
banyaknya perusahaan
sejenis tetap membuat
penjualan perusahaan tidak

169

E Banyaknya produk subistusi
F Harga bahan baku ayam
yang fluktuatif
G Sudah memiliki pemasok
tetap
H Permintaan masyarakat √
fluktuatif terhadap produk
I Harga jual produk √
perusahaan sejenis
terlalu terganggu atau tidak
ada penurunan penjualan
yang drastic kecuali pada
musim-musim tertentu
√ Semakin memperkenalkan
bahwa ayam merupakan
makanan yang banyak
dikonsumsi sekaligus
digemari oleh masyarakat.
√ Harga ayam ditentukan oleh
pasar, dan harga ayam
dipasaran sering mengalami
naik turun. Itu semua
mempengaruhi pada
penentuan harga HPP yang
sering berubah dikarenakan
harga ayam yang berubah
naik.
√ Perusahaan sudah memiliki
supplier yang sudah memiliki
kontrak dengan perusahaan
guna memenuhi permintaan
perharinya. Sehingga, tidak
ada masalah akibat
kekurangan pemasok
sehingga harus mencari-cari
kemana bahan baku ayam.
Grafik pertumbuhan
penjualan setiap bulannya
memang mengalami
fluktuatif, namun tidak jarang
pada masa tertentu
mengalami pelonjakan naik
yang drastis. Perusahaan
memandang optimis terhadap
konsumen, karena dalam
pertumbuhannya tidak ada
ancaman yang berarti bagi
perusahaan.
Harga jual produk perusahaan
sejenis pasti mengalami
persaingan dan itu tidak dapat
170

J Kuantitas bahan baku kurang
mencukupi
K Kesadaran masyarakat akan √
produk halal
dipungkiri, namun
perusahaan masih optimis
dengan harga yang diberikan
lalu dilihat dari kualitas dan
rasa yang disuguhkan kepada
konsumen. Perusahaan sering
melakukan survey dan
hasilnya menunjukan banyak
konsumen yang loyal
terhadap D’BestO
√ Sering sekali pemasok tidak
memenuhi permintaan
pemesanan 100% dapat
dipenuhi, banyak barang yang
dikembalikan dari pihak
D’BestO karena tidak sesuai
dengan standar bahan baku
yang ditentukan, sehingga
berdampak pada pemenuhan
permintaan yang kurang.
Produk D’BestO ini memang
dibentuk untuk menjadi
produk yang halalan
tayyiban, sehingga tidak
hanya halal tetapi juga tayyib
yaitu baik. D’BestO ini
diperuntukkan untuk
siapapun tetapi melihat
penduduk Indonesia
mayoritas islam memang
sasaran kami seluruh
kalangan apalagi penduduk
beragama islam yang tidak
perlu lagi cemas karena
produk kami halal.
171
Lampiran 5. Hasil Penentuan Faktor Strategis Internal dan Eksternal Perusahaan

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL PERUSAHAAN

No Faktor-Faktor Strategis Internal Pakar Pakar Pakar SKOR Identifikasi
1 2 3
+ - + - + - + -
1. Promosi yang dilakukan √ √ √ √ Kelemahan
2. Lokasi outlet D’BestO yang √ √ √ √ Kekuatan
strategis
3. Struktur organisasi perusahaan √ √ √ √ Kelemahan
4. Sistem pembukuan keuangan √ √ √ √ Kelemahan
5. Tenaga kerja proses produksi yang √ √ √ √ Kekuatan
memadai
6. kualitas produk D’BestO √ √ √ √ Kekuatan
7. Kurangnya Kapasitas penyimpanan √ √ √ √ Kekuatan
persediaan bahan baku
8. Fasilitas distribusi √ √ √ Kekuatan
9. Lahan tempat proses produksi √ √ √ √ Kelemahan
10. Inovasi produk D’BestO √ √ √ √ Kekuatan

172
Factor-Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

No Faktor-Faktor Strategis Eksternal Pakar Pakar Pakar SKOR Identifikasi

1 2 3
+ - + - + - + -
1. Daya beli masyarakat √ √ √ √ Peluang
2. Belum adanya Sertifikat HACCP √ √ √ √ Ancaman
dan ISO
3. Sistem Integrasi DOS (D’BestO
Online System)
4. Berkembangnya produsen √ √ √ √ Peluang
frenchisee fast food fried chicken
5. Banyaknya produk subsitusi √ √ √ √ Peluang
6. Harga bahan baku ayam yang √ √ √ √ Ancaman
fluktuatif
7. Sudah memiliki pemasok tetap √ √ √ √ Peluang
8. Permintaan masyarakat fluktuatif √ √ √ √ Peluang
terhadap produk
9. Kuantitas bahan baku kurang √ √ √ √ Ancaman
mencukupi
10. Harga jual produk perusahaan √ √ √ √ Peluang
sejenis
11. Kesadaran masyarakat akan produk √ √ √ √ Peluang
halal

173
Lampiran 6. Penentuan Tingkat (Rating) dan Bobot

PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

DAN EKSTERNAL
Tujuan :

Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dari factor internal dan eksternal
terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2,
3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
1. Factor strategis internal
a. Penilaian diberikan dengan cara menilai factor-faktor strategis yang
terdapat pada table dengan rata-rata industri atau pesaing utama
b. Penilaian :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
No Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
A Lokasi outlet D’BestO yang strategis
B Tenaga kerja proses produksi yang
memadai
C Kualitas produk D’BestO
D Fasilitas Distribusi
E Inovasi Produk D’BestO
Kelemahan
F Promosi yang dilakukan
G Kosongnya beberapa posisi top
management
H System pembukuan keuangan
I Kurangnya Kapasitas penyimpanan
bahan baku
J Lahan tempat proses produksi

174
 2. Faktor Strategis Eksternal
Untuk menentukan rating peluang dan ancaman dengan cara memberikan
peringkat 1 sampai 4, yaitu :
a. Penilaian faktor peluang dan ancaman :
1 = jika factor dinilai sangat lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
2 = jika factor dinilai lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
3 = jika factor dinilai kuat pengaruhnya bagi perusahaan
4 = jika factor dinilai sangat kuat pengaruhnya bagi perusahaan

No Factor Eksternal
Peluang 1 2 3 4
A Daya beli masyarakat
B Harga jual produk perusahaan sejenis
C Berkembangnya produsen fast food fried
chicken
D Banyaknya produk olahan ayam
E Sudah memiliki pemasok tetap
F Permintaan masyarakat fluktuatif
terhadap produk
G System terintegrasi DOS (D’BestO
Online System)
H Kesadaran masyarakat akan produk
halal
Ancaman 1 2 3 4
I Belum adanya Sertifikat HACCP dan
ISO
J Harga bahan baku ayam yang fluktuatif
K Kuantitas bahan baku kurang
mencukupi

175
PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
DAN EKSTERNAL
Nama Responden : Bapak Hendro
Jabatan : Manager Marketing
Tujuan :

Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dari factor internal dan eksternal
terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2,
3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
3. Factor strategis internal
c. Penilaian diberikan dengan cara menilai factor-faktor strategis yang
terdapat pada table dengan rata-rata industri atau pesaing utama
d. Penilaian :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
No Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
A Lokasi outlet D’BestO yang strategis √
B Tenaga kerja proses produksi yang √
memadai
C Kualitas produk D’BestO √
D Fasilitas Distribusi √
E Inovasi Produk D’BestO √
Kelemahan
F Promosi yang dilakukan √
G Kosongnya beberapa posisi top √
management
H System pembukuan keuangan √
I Kurangnya Kapasitas penyimpanan √
bahan baku
J Lahan tempat proses produksi √

176
 4. Faktor Strategis Eksternal
Untuk menentukan rating peluang dan ancaman dengan cara memberikan
peringkat 1 sampai 4, yaitu :
b. Penilaian faktor peluang dan ancaman :
1 = jika factor dinilai sangat lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
2 = jika factor dinilai lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
3 = jika factor dinilai kuat pengaruhnya bagi perusahaan
4 = jika factor dinilai sangat kuat pengaruhnya bagi perusahaan

No Factor Eksternal
Peluang 1 2 3 4
A Daya beli masyarakat √
B Harga jual produk perusahaan sejenis √
C Berkembangnya produsen fast food fried √
chicken
D Banyaknya produk subsitusi √
E Sudah memiliki pemasok tetap √
F Permintaan masyarakat fluktuatif √
terhadap produk
G System terintegrasi DOS (D’BestO √
Online System)
H Kesadaran masyarakat akan produk √
halal
Ancaman 1 2 3 4
I Belum adanya Sertifikat HACCP dan √
ISO
J Harga bahan baku ayam yang fluktuatif √
K Kuantitas bahan baku kurang √
mencukupi

177
PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
DAN EKSTERNAL
Nama Responden : Bapak Endi
Jabatan : AMGR HRD
Tujuan :

Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dari factor internal dan eksternal
terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2,
3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
5. Factor strategis internal
e. Penilaian diberikan dengan cara menilai factor-faktor strategis yang
terdapat pada table dengan rata-rata industri atau pesaing utama
f. Penilaian :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
No Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
A Lokasi outlet D’BestO yang strategis √
B Tenaga kerja proses produksi yang √
memadai
C Kualitas produk D’BestO √
D Fasilitas Distribusi √
E Inovasi Produk D’BestO √
Kelemahan
F Promosi yang dilakukan √
G Kosongnya beberapa posisi top √
management
H System pembukuan keuangan √
I Kurangnya Kapasitas penyimpanan √
bahan baku
J Lahan tempat proses produksi √

178
 6. Faktor Strategis Eksternal
Untuk menentukan rating peluang dan ancaman dengan cara memberikan
peringkat 1 sampai 4, yaitu :
c. Penilaian faktor peluang dan ancaman :
1 = jika factor dinilai sangat lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
2 = jika factor dinilai lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
3 = jika factor dinilai kuat pengaruhnya bagi perusahaan
4 = jika factor dinilai sangat kuat pengaruhnya bagi perusahaan

No Factor Eksternal
Peluang 1 2 3 4
A Daya beli masyarakat √
B Harga jual produk perusahaan sejenis √
C Berkembangnya produsen fast food fried √
chicken
D Banyaknya produk subsitusi √
E Sudah memiliki pemasok tetap √
F Permintaan masyarakat fluktuatif √
terhadap produk
G System terintegrasi DOS (D’BestO √
Online System)
H Kesadaran masyarakat akan produk √
halal
Ancaman 1 2 3 4
I Belum adanya Sertifikat HACCP dan √
ISO
J Harga bahan baku ayam yang fluktuatif √
K Kuantitas bahan baku kurang √
mencukupi

179
PENENTUAN TINGKAT (RATING) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
DAN EKSTERNAL
Nama Responden : Bapak Nuryanto
Jabatan : AMGR Logistik
Tujuan :

Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dari factor internal dan eksternal
terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2,
3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
7. Factor strategis internal
g. Penilaian diberikan dengan cara menilai factor-faktor strategis yang
terdapat pada table dengan rata-rata industri atau pesaing utama
h. Penilaian :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan utama
No Faktor Internal 1 2 3 4
Kekuatan
A Lokasi outlet D’BestO yang strategis √
B Tenaga kerja proses produksi yang √
memadai
C Kualitas produk D’BestO √
D Fasilitas Distribusi √
E Inovasi Produk D’BestO √
Kelemahan
F Promosi yang dilakukan √
G Kosongnya beberapa posisi top √
management
H System pembukuan keuangan √
I Kurangnya Kapasitas penyimpanan √
bahan baku
J Lahan tempat proses produksi √

180
 8. Faktor Strategis Eksternal
Untuk menentukan rating peluang dan ancaman dengan cara memberikan
peringkat 1 sampai 4, yaitu :
d. Penilaian faktor peluang dan ancaman :
1 = jika factor dinilai sangat lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
2 = jika factor dinilai lemah penting pengaruhnya bagi perusahaan
3 = jika factor dinilai kuat pengaruhnya bagi perusahaan
4 = jika factor dinilai sangat kuat pengaruhnya bagi perusahaan

No Factor Eksternal
Peluang 1 2 3 4
A Daya beli masyarakat √
B Harga jual produk perusahaan sejenis √
C Berkembangnya produsen fast food fried √
chicken
D Banyaknya produk subsitusi √
E Sudah memiliki pemasok tetap √
F Permintaan masyarakat fluktuatif √
terhadap produk
G System terintegrasi DOS (D’BestO √
Online System)
H Kesadaran masyarakat akan produk √
halal
Ancaman 1 2 3 4
I Belum adanya Sertifikat HACCP dan √
ISO
J Harga bahan baku ayam yang fluktuatif √
K Kuantitas bahan baku kurang √
mencukupi

181
 Kuisioner Penentuan Bobot
Strategi Bersaing D’BestO PT Setyanda Duta Makmur

Nama responden :
Jabatan/ Profesi :

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dalam
mengembangkan usaha berdasarkan poling pendapat dari para responden melalui kuiosioner putaran pertama. Tingkat kepentingan
yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor
tersebut menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur

Pentunjuk Umum :
1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari
inkonsistensi jawaban.
4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena merupakan rangkuman dari jawaban responden pada
poling putaran pertama

182
Petunjuk khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan
memberikan nilai 1,2 atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut :

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
a. Jika promosi yang dilakukan (poin A) kurang penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 1
b. Jika promosi yang dilakukan (poin A) sama penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom A
pada baris B = 2
c. Jika promosi yang dilakukan (poin A) lebih penting daripada jaungkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 3

183
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor-faktor strategis internal A B C D E F G H I J
A Promosi yang dilakukan
B Lokasi outlet D’BestO yang
strategis
C Kosongnya beberapa posisi top
management
D Sistem pembukuan keuangan
E Tenaga kerja proses produksi yang
memadai
F Kualitas produk D’BestO
G Kurangnya Kapasitas
penyimpanan bahan baku
H Fasilitas distribusi
I Lahan tempat proses produksi
J Inovasi produk D’BestO

184
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor-faktor strategis Eksternal A B C D E F G H I J K
A Daya beli masyarakat
B Belum adanya Sertifikat HACCP & ISO
C System terintegrasi DOS (D’BestO Online
System)
D Harga jual produk perusahaan sejenis
E Berkembangnya produsen fast food fried
chicken
F Banyaknya produk subsitusi
G Harga bahan baku ayam yang fluktuatif
H Sudah memiliki pemasok tetap
I Permintaan masyakarat fluktuatif terhadap
produk
J Kuantitas bahan baku kurang mencukupi
K Kesadaran masyarakat akan produk halal

185
 Kuisioner Putaran Kedua
Strategi Bersaing D’BestO PT Setyanda Duta Makmur

Nama responden : Bapak Endi

Jabatan/ Profesi : AMGR HRD

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dalam
mengembangkan usaha berdasarkan poling pendapat dari para responden melalui kuiosioner putaran pertama. Tingkat kepentingan
yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor
tersebut menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur

Pentunjuk Umum :
5. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
6. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
7. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari
inkonsistensi jawaban.
8. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena merupakan rangkuman dari jawaban responden pada
poling putaran pertama

186
Petunjuk khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan
memberikan nilai 1,2 atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut :

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
d. Jika promosi yang dilakukan (poin A) kurang penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 1
e. Jika promosi yang dilakukan (poin A) sama penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom A
pada baris B = 2
f. Jika promosi yang dilakukan (poin A) lebih penting daripada jaungkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 3

187
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor-faktor strategis internal A B C D E F G H I J K L
A Promosi yang dilakukan 1 1 3 2 2 2 1 1 2 2 2
B Lokasi outlet D’BestO yang 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2
strategis
C Kosongnya posisi beberapa top 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2
management
D Sistem pembukuan keuangan 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1
E Tenaga kerja proses produksi yang 1 1 1 1 3 1 1 2 2 3 1
memadai
F Kualitas produk D’BestO 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2
G Kurangnya Kapasitas 2 2 1 1 2 2 3 1 3 3 1
penyimpanan bahan baku
H Fasilitas distribusi 1 1 1 2 2 2 1 1 1 3 1
I Lahan tempat proses produksi 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1
J Inovasi produk D’BestO 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3

188
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor-faktor strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L
B Daya beli masyarakat 3 1 2 2 3 3 3 3 2 1 2
C Belum adanya Sertifikat HACCP & ISO 3 2 1 3 3 3 2 2 3 2 2
D System terintegrasi DOS (D’BestO Online 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1
System)
E Harga jual produk perusahaan sejenis 2 2 1 2 3 3 2 1 1 1 1
F Berkembangnya produsen fast food fried 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1
chicken
G Banyaknya produk subsitusi 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
H Harga bahan baku ayam yang fluktuatif 2 2 2 2 3 2 3 1 2 1 1
I Sudah memiliki pemasok tetap 2 1 2 2 3 3 3 2 2 1 2
J Permintaan masyarakat fluktuatif terhadap 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2
produk
K Kuantitas bahan baku kurang mencukupi 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2
L Kesadaran masyarakat akan produk halal 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2

189
 Kuisioner Putaran Kedua
Strategi Bersaing D’BestO PT Setyanda Duta Makmur

Nama responden : Bapak Hendro

Jabatan/ Profesi : Manager Marketing

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dalam
mengembangkan usaha berdasarkan poling pendapat dari para responden melalui kuiosioner putaran pertama. Tingkat kepentingan
yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor
tersebut menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur

Pentunjuk Umum :
9. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
10. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
11. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari
inkonsistensi jawaban.
12. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena merupakan rangkuman dari jawaban responden pada
poling putaran pertama

190
Petunjuk khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan
memberikan nilai 1,2 atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut :

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
g. Jika promosi yang dilakukan (poin A) kurang penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 1
h. Jika promosi yang dilakukan (poin A) sama penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom A
pada baris B = 2
i. Jika promosi yang dilakukan (poin A) lebih penting daripada jaungkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 3

191
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor-faktor strategis internal A B C D E F G H I J K L
A Promosi yang dilakukan 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
B Lokasi outlet D’BestO yang 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
strategis
C Kosongnya beberapa posisi top 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
management
D Sistem pembukuan keuangan 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
E Tenaga kerja proses produksi yang 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
memadai
F Kualitas produk D’BestO 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
G Kurangnya Kapasitas 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
penyimpanan bahan baku
H Fasilitas distribusi 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
I Lahan tempat proses produksi 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 2
J Inovasi produk D’BestO 2 1 1 3 3 3 2 2 2 2 1

192
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor-faktor strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L
A Daya beli masyarakat 3 3 3 1 2 2 2 2 2 1 3
B Belum adanya Sertifikat HACCP & ISO 3 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1
C System terintegrasi DOS (D’BestO Online 3 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1
System)
D Harga jual produk perusahaan sejenis 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
E Berkembangnya produsen fast food fried 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
chicken
F Banyaknya produk subsitusi 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
G Harga bahan baku ayam yang fluktuatif 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
H Sudah memiliki pemasok tetap 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
I Permintaan masyarakat fluktiatof terhadap 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
produk
J Kuantitas bahan baku kurang mencukupi 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
K Kesadaran masyarakat akan produk halal 3 1 3 3 2 2 2 2 2 2 3

193
 Kuisioner Putaran Kedua
Strategi Bersaing D’BestO PT Setyanda Duta Makmur

Nama responden : Bapak Nuryanto

Jabatan/ Profesi : AMGR Logistik

Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor strategis internal dan eksternal dalam
mengembangkan usaha berdasarkan poling pendapat dari para responden melalui kuiosioner putaran pertama. Tingkat kepentingan
yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor
tersebut menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing D’BestO di PT Setyanda Duta Makmur

Pentunjuk Umum :
13. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
14. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
15. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari
inkonsistensi jawaban.
16. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuisioner bersifat mutlak, karena merupakan rangkuman dari jawaban responden pada
poling putaran pertama

194
Petunjuk khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan
memberikan nilai 1,2 atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut :

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
j. Jika promosi yang dilakukan (poin A) kurang penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 1
k. Jika promosi yang dilakukan (poin A) sama penting daripada jangkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom A
pada baris B = 2
l. Jika promosi yang dilakukan (poin A) lebih penting daripada jaungkauan pasar perusahaan (poin B), maka nilai untuk kolom
A pada baris B = 3

195
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor-faktor strategis internal A B C D E F G H I J K L
A Promosi yang dilakukan 3 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2
B Lokasi outlet D’BestO yang 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1
strategis
C Kosongnya beberapa posisi top 2 3 3 2 2 2 1 3 2 3 2
management
D Sistem pembukuan keuangan 2 3 3 2 1 2 1 3 3 3 2
E Tenaga kerja proses produksi yang 2 2 3 2 2 2 1 2 3 3 2
memadai
F Kualitas produk D’BestO 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2
G Kurangnya Kapasitas 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1
penyimpanan bahan baku
H Fasilitas distribusi 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1
I Lahan tempat proses produksi 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1
J Inovasi produk D’BestO 2 3 2 1 1 3 1 3 2 3 1

196
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor-faktor strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L
B Daya beli masyarakat 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1
C Belum adanya Sertifikat HACCP & ISO 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3
D System terintegrasi DOS (D’BestO Online 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 1
System)
E Harga jual produk perusahaan sejenis 2 2 1 2 2 2 2 3 2 1 1
F Berkembangnya produsen fast food fried 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1
chicken
G Banyaknya produk subsitusi 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1
H Harga bahan baku ayam yang fluktuatif 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1
I Sudah memiliki pemasok tetap 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1
J Permintaan masyarakat fluktuatif terhadap 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1
produk
K Kuantitas bahan baku kurang mencukupi 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1
L Kesadaran masyarakat akan produk halal 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3

197
Lampiran 7. Kuesioner Penentuan Strategi QSPM

Lampiran Kuesioner Penentuan Prioritas Strategi

KUESIONER PUTARAN KETIGA
Strategi Pengembangan Bisnis PT Setyanda Duta Makmur D’BestO
PENENTUAN STRATEGI (METODE QSPM)
Dalam rangka penelitian skripsi
Oleh :
Annisa Eka Puspa
1112092000009

Nama Responden :
Jabatan/Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber tentang tingkat daya Tarik fakor-faktor
kunci terhadap alternatif-alternatif mana yang terbaik dan menjadi prioritas dalam
pelaksanaannya.
Petunjuk Penilaian :
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1,2,3,dst) ? dan seberapa besar pengaruhnya ?”
2. Alternatif penilaian :
1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = sangat menarik
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian :
Strategi 1 : membuat pengembangan dan inovasi produk secara berkala
Strategi 2 : mempertahankan tingkat harga bersaing dan pelayanan kepada
konsumen

Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS
Kekuatan
Lokasi outlet D’BestO yang
strategis
Tenaga kerja proses produksi
yang memadai
Kualitas produk D’BestO
Fasilitas distribusi
Inovasi produk D’BestO
Kelemahan

198
Promosi yang dilakukan
Kosongnya beberapa posisi top
management
Sistem pembukuan keuangan
Kurangnya kapasitas
penyimpanan bahan baku
Lahan tempat proses produksi
Peluang
Daya beli masyarakat
Harga jual produk perusahaan
sejenis
Berkembangnya produsen fast
food fried chickeno
Banyaknya produk subsitusi
Sudah memiliki pemasok tetap
Permintaan masyarakat
fluktuatif terhadap produk
Sistem terintegrasi DOS
(D’BestO Online System)
Kesadaran masyarakat akan
produk halal
Ancaman
Belum adanya sertifikat
HACCP dan ISO
Harga bahan baku ayam yang
fluktuatif
Kuantitas bahan baku kurang
mencukupi

199
Hasil Penilaian Daya Tarik Strategi
Faktor-faktor Strategi 1 Rataan Strategi 2 Rataan
Utama AS 1 AS 1 AS 2 AS 2
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
Kekuatan
Lokasi Outlet 4 4 4 4 2 4 4 4
D’BestO yang 4 3.5
Strategis
Tenaga kerja 4 4 4 4 2 2 3 2
proses produksi 4 2.25
yang memadai
Kualitas produk 3 4 4 4 4 4 4 4
3.75 4
D’BestO
Fasilitas 2 2 3 3 2 2 3 2
2.5 2.25
distribusi
Inovasi produk 4 4 4 4 2 3 3 4
4 3
D’BestO
Kelemahan
Promosi yang 4 4 4 4 2 4 4 4
4 3.5
dilakukan
Kosongnya 1 2 3 1 1 2 3 2
beberapa posisi 1.75 2
top management
Sistem 1 1 1 2 3 4 3 4
pembukuan 1.25 3.5
keuangan
Kurangnya 3 3 3 2 4 3 3 3
kapasitas
2.75 3.25
penyimpanan
bahan baku
Lahan tempat 2 3 4 3 4 3 4 2
3 3.25
proses produksi

200
Faktor-faktor Strategi 1 Rataan Strategi 2 Rataan
Utama AS 1 AS 1 AS 2 AS 2
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
Peluang
Daya beli 3 4 4 4 4 4 4 4
3.75 4
masyarakat
Harga jual produk 3 3 3 4 4 4 4 4
perusahaan 3.25 4
sejenis
Berkembangnya 4 3 4 4 4 4 4 4
produsen fast 3.75 4
food fried chicken
Banyaknya 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4
produk subsitusi
Sudah memiliki 3 3 4 2 4 4 4 2
3 3.5
pemasok tetap
Permintaan 2 4 4 4 4 4 4 4
masyarakat
3.5 4
fluktuatif
terhadap produk
Sistem 4 3 1 1 4 1 1 2
terintegrasi DOS
2.25 2
(D’BestO online
System)
Kesadaran 1 3 4 2 1 4 4 4
masyarakat akan 2.5 3.25
produk halal
Ancaman
Belum adanya 1 1 2 2 1 1 2 2
sertifikat HACCP 1.5 1.5
dan ISO
Harga bahan baku 2 2 2 3 4 4 4 4
ayam yang 2.25 4
fluktuatif
Kuantitas bahan 2 4 3 3 3 4 3 3
baku kurang 3 3.25
mencukupi

201
Hasil Penilaian Prioritas Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS
Kekuatan
Lokasi outlet D’BestO yang 0,080
4 0.32 3.5 0.28
strategis
Tenaga kerja proses produksi 0,082
4 0.328 2.25 0.184
yang memadai
Kualitas produk D’BestO 0,100 3.75 0.375 4 0.4
Fasilitas distribusi 0,070 2.5 0.175 2.25 0.157
Inovasi produk D’BestO 0,090 4 0.36 3 0.27
Kelemahan
Promosi yang dilakukan 0,087 4 0.348 3.5 0.304
Kosongnya beberapa posisi top 0,094
1.75 0.164 2 0.188
management
Sistem pembukuan keuangan 0,079 1.25 0.098 3.5 0.276
Kurangnya kapasitas 0,079
2.75 0.217 3.25 0.256
penyimpanan bahan baku
Lahan tempat proses produksi 0,063 3 0.189 3.25 0.204
Peluang
Daya beli masyarakat 0,085 3.75 0.318 4 0.34
Harga jual produk perusahaan 0,080
3.25 0.26 4 0.32
sejenis
Berkembangnya produsen fast 0,074
3.75 0.277 4 0.296
food fried chicken
Banyaknya produk subsitusi 0,070 4 0.28 4 0.28
Sudah memiliki pemasok tetap 0,084 3 0.252 3.5 0.294
Permintaan masyarakat 0,081
3.5 0.283 4 0.324
fluktuatif terhadap produk
Sistem terintegrasi DOS 0,071
2.25 0.159 2 0.142
(D’BestO Online System)
Kesadaran masyarakat akan 0,107
2.5 0.267 3.25 0.347
produk halal
Ancaman
Belum adanya sertifikat HACCP 0,102
1.5 0.153 1.5 0.153
dan ISO
Harga bahan baku ayam yang 0,080
2.25 0.18 4 0.32
fluktuatif
Kuantitas bahan baku kurang 0,102
3 0.306 3.25 0.331
mencukupi
TOTAL 5 6

202
Lampiran 8. Dokumentasi

Proses marinasi ayam

Penyimpanan ayam marinasi

Pembuatan bumbu marinasi

203