ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR

Skripsi

Sahrul Maulidian Alfa Rizal

11140920000063

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
 ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR

Skripsi

Sahrul Maulidian Alfa Rizal

11140920000063

Skripsi

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Data Diri

Nama : SAHRUL MAULIDIAN ALFA RIZAL

Jenis Kelamin : Laki-laki
Tempat,Tanggal Lahir : Bekasi, 17 Juli 1996
Kewarganegaraan : Indonesia
Agama : Islam
Alamat : Jl. Pangkalan 1 B, RT.001/06, No. 94,
Kel.Bantargebang, Kec. Bantargebang,
Kota Bekasi.
No. HP : 089655220978/082260217366
Email : maulidiansahrul@gmail.com

Riwayat Pendidikan

2002-2008 : SD Islam Cikiwul

2008-2011 : SMPN 8 Kota Bekasi
2011-2014 : MAN 2 Kota Bekasi
2014-2019 : Strata-1 Program Studi Agribisnis, Fakultas
Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri (UIN)
Syarif Hidayatullah Jakarta

Pengalaman Organisasi

2014-2015 : Anggota DEMA Fakultas Bidang Kominfo

2015-2017 : Anggota Bidang Data dan Informasi DPP POPMASEPI
2016-2017 : Kepala bidang SOSPENGMAS HMJ Agribisnis

Pengalaman Kerja

2017 : Magang di PT. Madu Pramuka

2018 : Staff Surveyor Vinus Pilarindo
 RINGKASAN
Sahrul Maulidian Alfa Rizal Analisis Strategi Pengembangan Usaha
PT. Madu Pramuka Cibubur. Di bawah bimbingan Yon Girie Mulyono dan
Ujang Maman

Agribisnis menurut bahasa terdiri dari dua kata yaitu Agriculture yang
artinya pertanian dan Business yaitu kegiatan atau usaha yang berorientasi profit.
Agribisnis adalah kegiatan yang berhubungan dengan penanganan komoditi
pertanian dalam arti luas, yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata
rantai produksi, pengolahan masukan dan keluaran produksi (agroindustri),
pemasaran masukan-keluaran pertanian dan kelembagaan penunjang kegiatan.
Sistem agribisnis terdiri dari beberapa subsistem diantaranya subsitem hulu,
budidaya, hilir dan lembaga penunjang. Ruang lingkup agribisnis mencakup
bidang pertanian dalam arti luas seperti pertanian rakyat, perkebunan, kehutanan,
peternakan dan perikanan. Salah satu HHNK (Hasil Hutan Non Kayu) adalah
madu. Madu telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai makanan yang berkhasiat
mengembalikan stamina, menjaga kesehatan dan mampu menyembuhkan
berbagai macam penyakit, seperti rematik, darah tinggi dan darah rendah, sakit
pinggang serta luka bakar. Salah satu badan usaha yang bergerak pada penjualan
madu dan sudah dikenali banyak orang adalah PT.Madu Pramuka.
Saat ini PT.Madu Pramuka sedang menghadapi para kompetitor, hal ini
membuat perusahaan perlu menyusun strategi usahanya agar mampu bertahan
menghadapi persaingan, serta bisa menghadapi tantangan dan juga peluang yang
ada.Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Menganalisis faktor apa saja yang
mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka, 2) Menegaskan Posisi
perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka 3) Merancang alternatif
strategi bagi PT. Madu Pramuka dalam mengembangkan usahanya.
Berdasarkan pengelolaan data menggunakan matriks IFE, dapat diketahui
faktor yang menjadi kekuatan utama dari PT. Madu Pramuka adalah hubungan
antar karyawan yang erat seperti keluarga dengan skor sebesar 0,360541 dan
faktor yang menjadi kelemahan utama yaitu proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana dengan skor sebesar 0,097376. Sedangkan pada
pengelolaan data menggunakan matriks EFE, dapat diketahui faktor yang menjadi
peluang utama PT. Madu Pramuka adalah lokasi tempat usaha yang berada di
kawasan bisnis dengan skor sebesar 0,321514 dan faktor yang menjadi ancaman
utama adalah ketergantungan terhadap musim berbunga dengan skor sebesar
0,321514.
Berdasarkan analisis menggunakan matriks IE, posisi perusahaan berada
pada sel II, yaitu tumbuh dan membangun (Grow adn Bulid) dengan total nilai
IFE sebesar 2,426105 dan total nilai EFE sebesar 3,266226. Strategi yang
digunakan perusahaan pada posisi ini adalah strategi intensif dan strategi integratif
Dalam merumuskan alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh
PT. Madu Pramuka , dilakukan analisis menggunakan matriks SWOT. Dari
analisis tersebut diperoleh enam alternatif strategi yaitu Mengembangkan
pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter penjualan di dalam
tempat wisata dan pusat perbelanjaan, Meningkatkan kegiatan promosi dengan
memanfaatkan media sosial dan website, Meningkatkan citra produk dengan
memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media
promosi, Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia
marketplace berbasis sistem online, Mengembangkan produk dengan menciptakan
produk baru dengan kemasan yang lebih ekonomis dan Memperbaiki manajemen
perusahaan agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital
Analsisis seleanjutnya yaitu menggunakan matriks QSP untuk mengetahui
alternatif strategi yang menjadi prioritas bagi PT. Madu Pramuka. dan
berdasarkan analisis tersebut, alternatif strategi yang menjadi prioritas utama PT.
Madu Pramuka adalah Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi
keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi dengan nilai ∑TAS
sebesar 4,67301.

Kata Kunci : Strategi, Pengembangan Usaha, PT.Madu Pramuka

vii
 KATA PENGANTAR

‫الر ِحي ِْم‬

َّ ‫الرحْ َم ِن‬
َّ ‫ْــــــــــــــــــم الل ِه‬
ِ ‫ِبس‬

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat dan

rahmat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan

penyusunan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha

PT. Madu Pramuka Cibubur”.

Dalam penyelesaian skripsi ini, tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak,

penulis mengucapkan banyak terimakasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya

kepada :

1. Kedua orangtua tercinta, Ayahanda Endin Saepudin dan Ibunda Een Anita

yang dengan penuh kasih sayang mengorbankan tenaga dan fikiran merawat

penulis dari masa kandungan hingga saat ini. Serta adik-adik tersayang, Adinda

Azqia Salsa dan Adinda Ade Fathurrohim

2. Bapak Dr. Ir. Yon Girie Mulyono, M.Si selaku dosen pembimbing I yang telah

mencurahkan tenaga, waktu, serta memberikan ilmunya secara tulus demi

terselesaikannya skripsi ini.

3. Bapak Prof. Dr. Ujang Maman, M.Si selaku dosen pembimbing II yang selalu

meluangkan waktu dan pikiran untuk memberikan nasihat, saran, kritik, solusi,

dan dukungan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi.

4. Ibu Ir. Siti Rochaeni, M.Si selaku ketua Program Studi Agribinis dan Ibu Rizki

Adi Puspita, MM selaku sekretaris Program Studi Agribinis atas segala

bimbingan dan arahan yang diberikan.

5. Seluruh dosen Program Studi Agribinis yang tidak dapat disebutkan satu

persatu, atas ilmu yang telah diberikan sejak awal masuk perkuliahan hingga

lulus.

6. Ibu Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud , selaku Dekan Fakultas

Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

7. Bapak Abdul Rofiq, S.E, M.M , selaku kepala personalia PT.Madu Pramuka

yang telah memberi izin dan membantu penulis melakukan penelitian di

PT.Madu Pramuka.

8. Para karyawan PT. Madu Pramuka yang telah membantu penulis serta

memberikan ilmunya pada waktu penelitian.

9. Keluarga besar Alm. H. Keman dan Keluarga besar Alm. H. Enjang Suryadi

yang telah banyak membantu dari segi mental dan juga materi selama penulis

menuntut ilmu di perkuliahan.

10. Sahabat seperjuangan, Lulu, Ninda , Hummaira, Tia , Vivi , Ulfa, Oktaria,

Deannisa, Hanna, Faisal, Bayu, Tru Wan Sui, Setiadi, Rizkita, dhika dan dimas

atas dukungan dan semangat yang diberikan saat penulisan skripsi.

11. Teman-teman KKN 065 yang telah memberikan semangat dan dukungan.

12. Teman-teman SDIC, Rangga ,Yoko, Puguh, Ghofur, Nisbah, Putri, Nurmala

dan Siti Afifah atas waktu dan dukungan dikala penulis jenuh melakukan

penelitian.

13. HMJ Agribisnis dan POPMASEPI yang telah memberikan pengalaman

berorganisasi saat masa perkuliahan.

vi
14. Teman-teman seperjuangan Agribisnis 2014 yang telah membantu dan menjadi

tempat bertukar pikiran penulis selama menempuh pendidikan di Program

Studi Agribisnis.

15. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, hanya ucapan

terimakasih dan untaian doa yang penulis dapat persembahkan.

Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih jauh dari sempurna.

Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan untuk

penelitian ini. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi berbagai

pihak.

Jakarta, 17 Juli 2019

Sahrul Maulidian Alfa Rizal

vii
 DAFTAR ISI

PENGESAHAN UJIAN ................................................................................. iii

PERNYATAAN .............................................................................................. iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... v

RINGKASAN ................................................................................................. vi

KATA PENGANTAR .................................................................................... viii

DAFTAR ISI ................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvi

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................... 8
1.4 Manfaat Penelitian .................................................................................. 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.................................................................... 10

2.1 Agribisnis................................................................................................ 10
2.2 Madu ....................................................................................................... 12
2.2.1 Jenis Madu..................................................................................... 13
2.2.2 Persyaratan Mutu Madu ................................................................ 14
2.2.3 Manfaat Madu ............................................................................... 16
2.3 Strategi .................................................................................................... 18
2.4 Manajemen Strategi ................................................................................ 20
2.4.1 Manfaat Manajemen Strategi ....................................................... 21
2.4.2 Perumusan Manajemen Strategi ................................................... 22
2.5 Perumusan Strategi ................................................................................ 23
 2.5.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 23
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 25
2.6 Penerapan Strategi ................................................................................. 27
2.7 Evaluasi Strategi ..................................................................................... 27
2.8 Matriks IFE dan EFE .............................................................................. 28
2.9 Matriks Internal-Eksternal ...................................................................... 29
2.10 Analisis SWOT ....................................................................................... 29
2.11 Matrik QSP ............................................................................................ 30
2.12 Penelitian Terdahulu .............................................................................. 31
2.13 Kerangka Pemikiran .............................................................................. 33

BAB III METODE PENELITIAN ............................................................... 37

3.1 Jenis Penelitian ....................................................................................... 37

3.2 Lokasi, Waktu dan Proses Penelitian...................................................... 37
3.3 Jenis dan Sumber Data............................................................................ 38
3.4 Metode Pengumpulan Data..................................................................... 39
3.5 Metode Analisis Data ............................................................................. 41
3.5.1 Tahap Input .................................................................................. 41
3.5.2 Tahap Pencocokan......................................................................... 46
3.5.3 Tahap Keputusan ........................................................................... 48

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................ 52

4.1 Sejarah Perusahaan ................................................................................ 52

4.2 Lokasi Perusahaan .................................................................................. 53
4.3 Visi&Misi Perusahaan ............................................................................ 54

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 56

5.1 Hasil Penelitian ....................................................................................... 56

5.1.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT.Madu Pramuka..... 56
5.1.2 Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan
Internal dan eksternal .................................................................... 68
5.1.3 Alternatif Strategi PT.Madu Pramuka ........................................... 70

xii
5.2 Pembahasan Penelitian ........................................................................... 73
5.2.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT.Madu Pramuka..... 73
5.2.2 Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan
Internal dan eksternal .................................................................... 75
5.2.3 Alternatif Strategi PT.Madu Pramuka ........................................... 76

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN........................................................ 81

6.1 Kesimpulan ............................................................................................. 81

6.2 Saran ....................................................................................................... 82

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 84

LAMPIRAN

xiii
 DAFTAR TABEL

1. Daftar Produsen Madu Kemasan di Indonesia ........................................... 6

2. Persyaratan Mutu Madu Berdasarkan SNI 01-3545-2004 ......................... 15
3. Komposisi Nutrisi Madu ............................................................................ 16
4. Kandungan Komposisi Madu dan Gula Pasir (per 100 gram) ................... 17
5. Jenis Strategi Alternatif .............................................................................. 19
6. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ......................................... 43
7. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ..................................... 44
8. Contoh Pembobotan Menggunakan Metode “PairedComparison”........... 45
9. Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif/ QSPM......................... 50
10. Faktor Lingkungan Internal PT.Madu Pramuka ........................................ 59
11. Faktor Lingkungan Eksternal PT.Madu Pramuka ...................................... 64
12. Matriks IFE PT. Madu Pramuka ................................................................ 66
13. Matriks EFE PT.Madu Pramuka ................................................................ 68
14. Matriks SWOT pada PT. Madu Pramuka .................................................. 71
15. Prioritas Strategi PT.Madu Pramuka berdasarkan QSPM ......................... 73
 DAFTAR GAMBAR

1. Sistem Agribisnis ...................................................................................... 1

2. Statistik Produksi Madu tahun 2016-2017 ................................................ 3
3. Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017 ...................................... 4
4. Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017 ............................... 5
5. Konsep Sistem dan Usaha Agribisnis ....................................................... 11
6. Proses Manajemen Stratejik dalam Yunus (2016 : 14) ............................. 22
7. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 35
8. Grafik Matriks IE ...................................................................................... 47
9. Matriks SWOT ( Strengths, Weakness, Opportubities, Threats) .............. 49
10. Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Matriks IE ................................... 69
 DAFTAR LAMPIRAN

1. Daftar pertanyaan wawancara ................................................................... 87

2. Daftar faktor-faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka ............... 91
3. Kuisioner pemberian Bobot terhadap faktor internal dan eksternal ......... 92
4. Hasil pemberian bobot faktor internal dan eksternal ................................ 95
5. Hasil Rataan bobot faktor Internal dan eksternal ...................................... 103
6. Kuisioner pemberian Rating terhadap Faktor Internal dan Eksternal ....... 105
7. Hasil pemberian rating faktor internal dan eksternal ................................ 108
8. Hasil pemberian skor terhadap Faktor Internal dan Eksternal .................. 109
9. Kuisioner QSPM ....................................................................................... 110
10. Hasil penentuan strategi dengan QSPM.................................................... 114
11. Hasil ahir penentuan strategi menggunkan QSPM ................................... 120
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Agribisnis menurut bahasa berasal dari kata Agri = Agriculture yang artinya

pertanian dan Business yang artinya kegiatan atau usaha yang berorientasi profit.

Dan secara sederhana, Agribisnis merupakan usaha atau kegiatan pertanian serta

apapun yang terkait dengan pertanian berorientasi profit. Menurut Downey and

Erickson dalam maulidah (2012 :7), Agribisnis adalah kegiatan yang berhubungan

dengan penanganan komoditi pertanian dalam arti luas, yang meliputi salah satu

atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan masukan dan keluaran

produksi (agroindustri), pemasaran masukan-keluaran pertanian dan kelembagaan

penunjang kegiatan. Sistem agribisnis terdiri dari beberapa subsistem diantaranya

subsitem hulu, budidaya, hilir dan lembaga penunjang.

Agribisnis Hulu Budidaya Agribisnis Hilir

 Industri pupuk  Usahatani  Tengkulak

 Industri mesin  Perkebunan  Penggilingan padi
pertanian rakyat  Industri tepung
 Industri alat  Perkebunan  Industri minyak
pertanian besar milik goreng
 Industri benih swasta  Industri makanan
 dll  PTP  Pedagang besar
 Pengecer
 dll

Lembaga Keuangan : Bank, Asuransi ; Lembaga penelitian : balai penelitian; lembaga penyuluhan

Gambar 1. Sistem Agribisnis, Maulidah (2012)

 Ruang lingkup agribisnis mencakup kegiatan pertanian yang dimulai

dengan pengadaan penyaluran sarana produksi, produksi usaha tani dan pemasaran

produk usaha tani ataupun olahannya. Ruang lingkup ini mencakup bidang

pertanian dalam arti luas seperti pertanian rakyat, perkebunan, kehutanan,

peternakan dan perikanan (Firdaus, 2010:4). kehutanan merupakan sistem

pengurusan yang bersangkut paut dengan hutan, kawasan hutan, dan hasil hutan

yang diselenggarakan secara terpadu. Prinsipnya ialah segala kegiatan pertanian

yang dilakukan untuk memproduksi atau memanfaatkan hasil hutan, baik yang

tumbuh atau hidup secara alami maupun yang telah dibudidayakan (maulidah,

2012 :26).

Hutan menghasilkan 2 jenis produk, yaitu hasil hutan Kayu dan Hasil Hutan

Non-Kayu. Hasil hutan Kayu merupakan bentuk olahan dari kayu bulat yang

berasal dari pohon yang tumbuh di kawasan hutan. Sedangkan Hasil Hutan Non

Kayu (HHNK) adalah semua material biologi selain kayu yang diambil dari

kawasan hutan untuk dimanfaatkan dalam berbagai hal, seperti untuk bahan

makanan,obat-obatan, bumbu, minyak alami, resin, latek, tanin, pewarna, tanaman

hias, bahan kerajinan, rotan, bambu dan produk non-kayu lainnya. Salah satu

produk Hasil Hutan Non-Kayu yang familiar bagi masyarakat Indonesia adalah

Madu.

Madu merupakan salah satu produk hasil hutan yang sudah lama dikenal

oleh masyarakat dan memiliki banyak manfaat, diantaranya sebagai suplemen

kesehatan, kecantikan, anti toksin, obat luka dan sebagai bahan baku dalam industri

makanan dan minuman. Madu telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai makanan

2
yang berkhasiat mengembalikan stamina, menjaga kesehatan dan mampu

menyembuhkan berbagai macam penyakit, seperti rematik, darah tinggi dan darah

rendah, sakit pinggang serta luka bakar.

Statistik produksi Madu tahun 2016-2017

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
TRIWULAN I TRIWULAN II TRIWULAN III TRIWULAN IV

2016 2017

Gambar 2. Statistik Produksi Madu tahun 2016-2017

Sumber : Statistik Produksi kehutanan tahun 2016-2017

Saat ini madu sudah banyak dimanfaatkan oleh beberapa badan usaha untuk

kepentingan komersial, dari mulai industri rumahan sampai perseroan terbatas.

Salah satu badan usaha yang bergerak pada penjualan madu adalah PT.Madu

Pramuka, perusahaan ini sudah cukup dikenal oleh masyarakat dikarenakan merek

dagangnya memakai kata “Pramuka” dan memang pada kenyataannya perusahaan

inilah yang membantu keuangan kwarnas pramuka. PT. Madu Pramuka merupakan

badan usaha yang memproduksi madu kemasan untuk dipasarkan melalui gerai-

gerai perusahaan yang tersebar di jabodetabek. Selain Madu, PT.Madu Pramuka

juga memasarkan produk propolis, bee pollen dan royal jelly.

Dalam memproduksi madu kemasan dan produk lainnya, PT.Madu

Pramuka memanfaatkan peternakan milik perusahaan dan juga membeli kepada

peternak lebah yang dibina oleh perusahaan. kegiatan produksi ini dilakukan dari

3
hari senin hingga sabtu setiap pekannya. Adapun jumlah madu yang diproduksi

tidak tetap, hal ini dikarenakan produksi madu menyesuaikan dengan jumlah

permintaan dari pihak pemasaran. Selain itu, ketersediaan bahan baku juga menjadi

alasan utama terbatasnya produksi madu. Hasil panen madu memang dipengaruhi

oleh lingkungan suatu wilayah yang menjadi tempat digembalakannya lebah madu,

jika ketersediaan pakan lebah di wilayah tersebut tercukupi maka hasil panen madu

akan maksimal begitupun sebaliknya.

Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017

195000
190000 189532
185000 183940
180000
175000
170000
165000 166530
160000
155000
2015 2016 2017

total penggunaan

Gambar 3. Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017

Sumber : PT. Madu Pramuka tahun 2018

Pada Gambar 3 mengenai total produksi madu periode tahun 2015 sampai

tahun 2017, menunjukan jumlah produksi pada tahun 2016 mengalami kenaikan

yang cukup signifikan dari 166530 Kg/tahun menjadi 189532 Kg/tahun. Sementara

pada tahun 2017 mengalami penurunan dari tahun sebelumnya dari 189532

Kg/tahun menjadi 183940 Kg/tahun. Kenaikan dan penurunan jumlah total

4
produksi ini dipengaruhi oleh beberapa sebab, seperti permintaan konsumen dan

juga ketersediaan bahan baku.

Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017

25000

20000

15000

10000

5000

2015 2016 2017

Gambar 4. Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017

Sumber : PT. Madu Pramuka

Berdasarkan dua gambar tersebut, bisa diketahui bahwa produksi PT. Madu

Pramuka periode tahun 2015 sampai tahun 2017 bersifat fluktuatif. Menurut kepala

bagian produksi, jumlah produksi ditentukan berdasarkan permintaan dari bagian

pemasaran dan juga disesuaikan dengan ketersediaan bahan baku. Bahan baku

produk ini tidak bisa dipaksakan jumlahnya, karena sangat bergantung dengan

ketersediaan di alam.

Sedangkan jumlah permintaan konsumen menurut kepala bagian pemasaran

tidak bisa diprediksi, karena PT. Madu Pramuka bukan satu-satunya perusahaan

yang menjual madu kemasan. Menurut Indonetwork.co.id (diakses pada 2019), ada

beberapa produsen perusahaan baik dari skala CV sampai PT yang menjual madu

kemasan, beberapa diantaranya sebagai berikut.

5
Tabel 1. Daftar Produsen Madu Kemasan di Indonesia

No Nama Dagang Nama Produsen

1 Madu Perhutani Perum Perhutani
2 Madu Serangga Emas Serangga emas Apiaries
3 Madurasa PT Air Mancur
4 Madu Segar PD Potensi Alam
5 Madu Tawon PT Ibu Jaya
6 Madu Alam Sumbawa PT Suba Alam Muda
7 Madu Alam CV Bangka Indah
8 Madu Mutiara Tugu Ibu Apiari Mutiara Tugu Ibu
9 Madu Kalimantan Kalimantan Perdana
10 Floramadu PT Ciubras
11 Madu Kuat Reoyal Honey Meditrika Agung
12 Madu Hutan UD Madu Murni
13 Madu Merah CV Inaabah
14 Madu Pramuka PT Madu Pramuka
Sumber : Indonetwork (diakses pada 2019)

Dengan banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak di pamasaran madu

kemasan membuat PT.Madu Pramuka perlu waspada dalam menghadapi

persaingan. Oleh karena itu, PT. Madu Pramuka perlu memperbarui strategi

usahanya agar mampu bersaing dengan para kompetitor dan juga perkembangan

zaman. Banyaknya kompetitor dari PT. Madu Pramuka tentunya akan memberikan

banyak tantangan bagi perusahaan dan juga peluang yang bisa dikembangkan

menjadi strategi yang membuat perusahaan bisa bersaing, mengembangkan

usahanya agar omset penjualan yang berbanding lurus dengan pendapatan bisa

meningkat agar bisa mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan.

6
 Penelitian ini dimulai dengan proses perumusan strategi untuk dapat

diimplementasikan dalam usaha yang dijalani. Pada proses perumusan strategi

pengembangan bisnis/ usaha yang efektif dibutuhkan serangkaian proses analisis

internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan variabel kunci berupa kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang akan berpengaruh terhadap pengembangan

usaha PT. Madu Pramuka .

Setelah dilakukan proses identifikasi kemudian proses analisis dilanjutkan

dengan menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan serta memanfaatkan

peluang dan menghindari ancaman yang ada sehingga prioritas strategi dapat dipilih

untuk diimplementasikan. Harapannya, dari penelitian ini bisa ditemukan alternatif

strategi yang bisa diimplementasikan sehingga nantinya perusahaan bisa bersaing

dan memanfaatkan peluang yang ada sehingga mampu bertahan menghadapi

tantangan yang dihadapi perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka permasalahan yang diangkat

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi

pengembangan usaha PT.Madu Pramuka ?

2. Bagaimana posisi perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan

eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka ?

3. Apa saja alternatif strategi yang sesuai bagi PT. Madu Pramuka dalam

mengembangkan usahanya?

7
1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka

tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi

pengembangan usaha PT.Madu Pramuka

2. Menegaskan Posisi perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan

eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka.

3. Merancang alternatif strategi bagi PT. Madu Pramuka dalam mengembangkan

usahanya.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang akan diperoleh dari penelitian ini yaitu

1. Bagi kalangan Akademis, semoga penelitian ini dapat bermanfaat dan dijadikan

sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya.

2. Bagi penulis adalah untuk memperoleh pengetahuan, mendapatkan gelar Sarjana

serta penerapan ilmu–ilmu yang di perolehnya selama perkuliahan.

3. Bagi perusahaan melalui hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan dalam

melakukan evaluasi dalam menjalankan aktivitas perusahaan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian ini maka penelitian

ini di fokuskan pada Produk madu kemasan di PT. Madu Pramuka. Penelitian ini

menggunakan alat analisis matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE

8
(Externall Factor Evaluation) untuk mengetahui faktor internal dan faktor eksternal

perusahaan yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama.

Matriks IE (Internal External) dan matriks SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity, and Threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang digunakan

untuk pengembangan usaha. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) untuk

mengetahui prioritas strategi. Penelitian ini hanya sampai pada tahap perumusan

dari manajemen strategi, sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi

menjadi wewenang manajemen PT. Madu Pramuka.

9
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Agribisnis

Agribisnis merupakan bisnis yang berbasiskan pertanian. Pelaku agribisnis

selain usahanya berbasiskan pertanian, motivasinya mencari keuntungan melalui

kegiatan transaksi. Bisnis dilakukan oleh banyak petani, nelayan, peternak,

pekebun, pedagang, pengolah, pedagang sarana produksi (saprodi), jasa

pengemasan, transportasi dan jasa-jasa yang terkait agribisnis lainnya. Agribisnis

(Agribusiness) sendiri berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis (usaha

komersial). Kata pertanian (agriculture) diartikan sebagai pertanian dalam arti luas

yang berkaitan pertanian tanaman pangan, hortikultura, perkebun-an, peternakan,

perikanan, dan kehutanan. Kemudian, bidang yang berkaitan dengan bidang

pertanian meliputi agroindustri hulu dan hilir sampai pemasaran dan jasa

penunjang. ( Rahim & Hastuti, 2005 : 8)

Menurut Suparta (2005:22) konsep sistem agribisnis yaitu keseluruhan

aktivitas bisnis dibidang pertanian yang saling terkait dan saling tergantung satu

sama lain, mulai dari subsistesm pengadaan dan penyaluran sarana produksi,

subsistem usahatani, subsistem pengolahan dan penyimpanan hasil (agroindustri),

subsistem pemasaran dan subsistem jasa penunjang, seperti pada Gambar 5.

Hubungan antara satu subsistem dengan subsistem yang lain sangat erat dan saling

tergantung sehingga gangguan pada satu subsistem dapat menyebabkan

terganggunya keseluruhan subsistem.

 Subsistem pengadaan dan penyaluran sarana produksi berfungsi untuk

menghasilkan dan menyediakan sarana produksi pertanian terbaik agar mampu

menghasilkan produk usaha tani yang berkualitas (Suparta, 2005:24). Subsistem

pengadaan dan penyaluran sarana produksi juga sering disebut sebagai agribisnis

hulu (upstream agribusiness) diartikan sebagai kegiatan yang menginovasi,

memproduksi dan mendistribusikan sarana produksi pertanian, baik industri alat

mesin pertanian, pupuk, benih serta obat pengendalian hama dan penyakit (Saragih,

2001:18).

Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem

perusahaan perusahaan perusahaan perusahaan
pengadaan produksi pengolahan pemasaran
dan usahatani: hasil hasil:
penyaluran a. Pangan (Agroindustri): a. Perdagangan
sarana b. Hortikultura a. Penanganan domestik
produksi : c. Ternak pasca panen b. Perdagangan
a. Bibit b. Pengolahan ekspor
b. Pupuk lanjutan
c. Pakan
d. Obat-obatan

Subsistem jasa penunjang:

Pengaturan, penelitian, penyuluhan, informasi, kredit
modal, transportasi, asuransi agribisnis dan pasar.

Gambar 5. Konsep Sistem dan Usaha Agribisnis

Sumber: Suparta (2005)

Subsistem pasca panen dan pengolahan lanjutan dapat berfungsi untuk

mengadakan pengolahan lanjut baik tingkat primer, sekunder dan tersier untuk

mengurangi susut nilai atau meningkatkan mutu produk agar dapat memenuhi

kebutuhan dan selera konsumen, serta berfungsi memperlancar pemasaran hasil

11
melalui perencanaan sistem pemasaran yang baik (Suparta, 2005). Menurut Saragih

(2001:19) mengemukakan agribisnis hilir (downstream agribusiness) merupakan

aktivitas penanganan pasca panen dan pengolahan berbagai hasil usahatani menjadi

berbagai produk olahan dan produk turunan (agroindustri).

Subsistem pemasaran mencakup hasil-hasil usahatani dan agroindustri baik

untuk pasar domestik maupun ekspor. Kegiatan utama subsistem ini adalah

pemantauan dan pengembangan informasi pasar domestik maupun luar negeri.

Subsistem jasa penunjang yang meliputi, penyuluhan, penelitian, informasi

agribisnis, pengaturan, kredit modal dan transportasi secara aktif maupun pasif

berfungsi untuk menyediakan layanan bagi kebutuhan pelaku sistem agribisnis

untuk melancarkan aktifitas perusahaan dan sistem agribisnis (Suparta, 2005:24).

2.2 Madu

Salah satu produk hasil hutan non-kayu yang sudah diketahui oleh

masyarakat luas adalah madu. Madu merupakan bahan makanan sumber energi

yang baik karena mengandung gula-gula sederhana seperti fruktosa dan glukosa

yang dapat dicerna oleh tubuh dengan cepat.Selain itu, madu juga mengandung

garam-garam mineral dan bahan-bahan lain yang dibutuhkan tubuh, seperti vitamin

(Sihombing, 2005). Madu alami umumnya terbuat dari nektar yakni cairan manis

yang terdapat di dalam mahkota bunga yang biasa diserap oleh lebah atau tawon,

yang kemudian dikumpulkan dan disimpan di dalam sarangnya untuk diolah

menjadi bahan persediaan makanan utama bagi mereka, seisi penghuni sarangnya

(Purbaya 2007).

12
 Pusat Perlebahan Apiari Pramuka (2003), mendefinisikan madu sebagai

cairan kental yang dihasilkan oleh lebah dari berbagai nektar yang masih

mengandung enzim diastase aktif. Jumlah dan kualitas madu dipengaruhi oleh

ketersediaan pakan lebah penghasil nektar dan pollen bunga, cuaca, kelembaban

dan temperatur udara, serta koloni lebah.

2.2.1 Jenis Madu

Hammad (2009) menyatakan bahwa madu terdiri dari beberapa jenis yang

tergantung pada sumber bunganya. Madu yang sumber bunganya hanya satu jenis

sari bunga disebut monofloral. Sedangkan madu yang sumbernya berasal dari

berbagai sari bunga disebut madu multifloral. Madu dapat diklasifikasikan ke dalam

berbagai jenis berdasarkan spesifikasi tertentu, meliputi warna, kekentalan dan

aroma. Berikut ini adalah penjelasan karakteristik beberapa jenis madu

(Hammad,2009):

1) Madu Akasia yaitu madu yang berwarna kuning susu dan mempunyai aroma

yang lembut. Madu ini mempunyai kandungan fruktosa yang tinggi.

Oleh sebab itu, jenis madu ini selalu dalam keadaan cair.

2) Madu Limau merupakan madu yang termasuk madu paling laris di pasaran

karena memiliki aroma yang lezat dan rasa yang istimewa. Warnanya kuning

3) Madu Heather berwarna kuning gelap atau merah kecokelat-cokelatan.

Madu ini memiliki keunikan tersendiri yaitu ia akan membeku dalam keadaan

diam, namun akan cair ketika diguncangkan.

13
4) Madu Lobak yaitu jenis madu yang mengandung glukosa yang tinggi sehingga

lebih cepat mengkristal. Warnanya putih pucat dikarenakan kandungan

glukosanya yang tinggi sehingga rasa manisnya menyengat.

5) Madu Alfalfa berwarna kuning muda, aromanya wangi, rasanya lembut, dan

cepat mengkristal. Oleh karena itu madu ini sering dijual bersama sarangnya.

6) Madu Willow berasal dari pohon willow yang memiliki daun berwarna ungu.

Madu ini termasuk madu yang rasanya paling enak dengan aroma yang sangat

wangi. Warnanya terang kehijau-hijauan dan tidak mudah mengkristal.

7) Madu Eucalyptus berwarna kuning muda dan memiliki citarasa yang kuat.

Madu jenis ini terkenal akan khasiatnya untuk mengobati penyakit dada.

8) Madu Citrus umumnya dijual dengan nama “madu jeruk”, meski sebenarnya

berasal dari pohon lemon. Madu ini berwarna terang dan rasa yang lezat.

9) Madu Sikamore memiliki ciri khas yaitu tidak cepat masak. Madu jenis ini

sebaiknya dikonsumsi beberapa bulan setelah disaring.

10) Madu Dandelion yang memiliki ciri khas berwarna kuning tua keemasan.

Madu ini memiliki rasa yang lezat dengan aroma yang tajam.

11) Madu Gandum Hitam, Jenis madu ini berwarna gelap hingga coklat tua dan

memiliki rasa yang sangat kuat. Madu ini berasal dari Cina dan mengandung

zat besi yang tinggi. Oleh karena itu, madu ini direkomendasikan untuk

penderita kurang darah.

2.2.2 Persyaratan Mutu Madu

Madu merupakan bahan makanan alami, namun harga madu bisa dibilang

cukup mahal karena ketersediaannya di alam yang terbatas. Hal ini membuat

14
banyak yang memalsukan madu untuk menambah keuntungan. Menurut Sutami

dalam Khairani ( 2012 : 3) Cita rasa, aroma dan warna madu palsu sulit dibedakan

dari madu asli. Jaminan akan keaslian dan kualitas madu di pasaran dalam negeri

masih kurang, sedangkan kecurigaan akan pemalsuan madu selalu ada.

Karena itu, Badan Standardisasi Nasional (2004) telah menyusun Standar Nasional

Indonesia untuk persyaratan mutu madu yang dapat dilihat pada Tabel berikut.

Tabel 2. Persyaratan Mutu Madu Berdasarkan SNI 01-3545-2004

Jenis Uji Satuan Persyaratan

Aktivitas ensim diatase, min DN

3,0
Hidroksimetifulfural (HMF),Maks Mg/kg
50,0
Air,Maks %b/b
22,0
Gula pereduksi (dihitung sebagai glukosa),Min %b/b
65,0
Sukrosa,Maks %b/b
5,0
Keasaman,Maks Ml NaoH 1N/Kg
50,0
Padatan yang tak larut dalam air %b/b
0,5
Abu,Maks %b/b
0,5
Cemaran logam timbale (Pb),Maks Mg/kg
1,0
Cemaran logam tembaga (Cu),Maks Mg/kg
5,0
Cemaran logam arsen, Maks Mg/kg
0,5
Sumber : Badan StandaMayasi Nasional (2004) dalam Khairani (2012 :3)

Beberapa cara menguji keaslian madu, yaitu : (1) madu palsu dianggap akan

mudah terserap oleh kertas karena kandungan airnya tinggi, (2) madu asli dianggap

akan berbentuk gas atau uap air jika dikocok, (3) madu asli dianggap akan langsung

jatuh ke dasar wadah bila dituang ke dalam air Hasibuan dalam Maya (2011 : 18)

15
2.2.3 Manfaat Madu

Madu sebagai bahan makanan sumber energi yang berkualitas baik

memiliki banyak manfaat karena madu mengandung berbagai jenis komponen yang

bermanfaat bagi kesehatan manusia. Komponen yang dimaksud yaitu karbohidrat,

asam amino, mineral, enzim, vitamin, dan air. Komposisi nutrisi madu ditunjukkan

dalam Tabel berikut ini

Tabel 3. Komposisi Nutrisi Madu

No Komposisi Jumlah (%)

1 Air 17,0

2 Fruktosa 38,5

3 Glukosa 31,0

4 Maltosa 7,2

5 Karbohidrat 4,2

6 Sukrosa 1,5

7 Enzim, Mineral dan Vitamin 0,5

8 Energi (Kalori/100 gram) 294,0

Sumber : Hammad S (2009)

Tabel 5 menunjukkan bahwa madu mengandung berbagai nutrisi yang

diperlukan oleh tubuh. Madu sebagai pemanis alami dengan kandungan nutrisi yang

baik sering kali tergantikan oleh gula pasir padahal madu memiliki beberapa

keunggulan dibandingkan dengan gula pasir. madu memiliki beberapa kandungan

yang tidak terdapat pada gula pasir, seperti protein, serat, vitamin B6, vitamin C,

riboflavin, pantotenat, asam folat, kalsium, fosfor, kalium, Fe, dan Zn.

16
Perbandingan Kandungan komposisi antara madu dan gula pasir bisa dilihat pada

tabel berikut

Tabel 4. Kandungan Komposisi Madu dan Gula Pasir (per 100 gram)

Zat Gizi, Vitamin dan Madu Gula Pasir

Mineral

Energi (Kalori) 304,0 385,0

Protein (gram) 0,3 0

Karbohidrat (gram) 82,3 99,5

Serat (gram) 0,1 0

Vitamin B6 (mg) 0,02 0

Vitamin C (mg) 1,0 0

Riboflavin (mg) 0,04 0

Niasin (mg) 0,3 0

Pantotenat (mg) 0,2 0

Asam Folat (mg) 3,0 0

Kalsium (mg) 5,0 0

Fosfor (mg) 6,0 0

Natrium (mg) 5,0 1,0

Kalium (mg) 51,0 0

Magnesium (mg) 5,0 1,0

Fe (mg) 0,5 0

Zn (mg) 0,1 0

Sumber : Food and Nutrition Encyclopedia dalam Maya ( 2011 : 20)

Menurut Hamad (2009), ada beberapa manfaat madu terutama dalam bidang

kesehatan, diantaranya yaitu sebagaik berikut.

17
1) Sebagai Antimikroba, madu mempunyai kemampuan membasmi sejumlah

bakteri dan madu juga menyebabkan peningkatan tekanan osmosis yang dapat

menghambat tumbuhnya bakteri kemudian membunuhnya

2) Sebagai Antikanker, madu berasal dari lebah yang mengeluarkan beberapa

unsur yang mencegah pecahnya sel-sel serbuk sari yang terdapat dalam madu.

Berdasarkan sifat tersebut madu diyakini mampu mencegah terjadinya

penyakit kanker.

3) Mengobati Luka, madu mengandung unsur-unsur gizi yang sangat berperan

dalam pembentukan sel jaringan baru. Madu juga efektif untuk mengobati luka

infeksi dan bernanah serta sebagai antipendarahan.

4) Manfaat bagi wanita, madu mengandung unsur-unsur yang mampu

memberikan nutrisi bagi kulit untuk mencerahkan dan melindunginya dari

bakteri.

5) Manfaat bagi anak-anak, madu dapat berperan sebagai obat anemia anak,

membantu pertumbuhan tulang dan gigi, melindungi tubuh dari bahaya

pewarna buatan, dan melindungi pencernaan.

2.3 Strategi

Menurut Webster’s New World Dictionary dalam Udaya (2013 : 6) strategi

adalah (1) ilmu merencanakan serta mengarahkan kegiatan-kegiatan militer dalam

skala besar dan memanuver kekuatan-kekuatan ke dalam posisi yang paling

menguntungkan sebelum bertempur dengan musuhnya; (2) sebuah mengelola atau

merencanakan suatu stratagem atau cara yang cerdik untuk keterampilan mencapai

18
suatu tujuan. Strategi ini diartikan sebagai trik atau skema untuk mencapai suatu

maksud.

Tabel 5. Jenis Strategi Alternatif

Strategi Definisi
Strategi Integrasi
Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan control atas distributor atau
pengecer
Integrasi ke Belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan
control atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal Mencari kepemilikn atau meningkatkan
atas pesaing
Strategi Intensif
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk
saat ini di pasar melalui pemasaran yang
besar
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk saat ini ke area
geografis yang baru
Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan melalui peraikan
produk saat ini atau mengembangkan
produk baru
Strategi Diversifikasi
Diversifikasi Konsentrik Menambahkan produk baru yang masih
berkaitan dengan produk lama
Diversifikasi Horizontal
Diversifikasi Konglomerat Menambahkan produk baru yang tidak
berkaitan dengan produk lama
Strategi Defensif
Retrenchment Mengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan asset terhadap
penurunan penjualan dan laba
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian perusahaan
Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan,
sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya
Sumber : David (2009 : 227)

Sedangkan menurut David (2008 :1), Strategi adalah alat untuk mencapai

tuj uan jangka panjang.Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan

keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jangka

panjang dan berorientasi ke masa depan. David (2009:228) menjelaskan, terdapat

beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan.

19
2.4 Manajemen Strategi

Menurut Wheelen (2000) dalam Yunus (2016 : 5), manajemen strategis

adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang

mengarah kepada penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan

perusahaan dengan analisis S.W.O.T. Sedangkan Menurut David (2008:5),

manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan merumuskan,

mengimplemetasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional

yang memungkinkan sebuah organisasi mecapai tujuannya. Berfokus pada usaha

untuk mengintegrasikan, manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/

operasi, penelitian dan pengembangan, serta informasi computer untuk mecapai

keberhasilan organiasional. Sementara itu, Certo (2010) dalam Yunus (2016 : 4),

mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang

dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan

kompetitif.

Definisi ini menurut Yunus ( 2016 : 4) menggambarkan dua elemen utama

manajemen strategis. Elemen pertama, manajemen strategis dalam sebuah

perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes) : analisis ,

keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana

manajemen menganalisis sasaran strategis (Visi, Misi, Tujuan) serta kondisi

internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. selanjutnya perusahaan harus

menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu mampu menjawab

dua pertanyaan utama, yaitu industri apa yang digeluti perusahaan dan bagaimana

perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk

20
menjalankan keputusan tersebut. tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong

manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk

mengubah rencana menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah

perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan

bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya

unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu

bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya

didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan

pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

2.4.1 Manfaat Manajenem Strategi

Manurut David (2008:20) manfaat utama manajemen strategi telah

membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya dengan lebih baik melalui

pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Dalam manajemen strategi,

komunikasi adalah hal yang penting. Adanya komunikasi yang baik, pemahaman

dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan kearah

peningkatan. Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan

menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial

menunjukkan perubahan kearah perbaikan signifikan dari penjualan, profitabilitas

dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis.

Manfaat nonfinansial diantaranya adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman

eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya

21
produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian

yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.

2.4.2 Perumusan Manajemen Strategi

Menurut Yunus (2016 : 14), berdasarkan buku karangan Riva’i (2004)

terdapat suatu bagan yang menunjukkan proses manajemen strategis seperti pada

gambar berikut. Menurut bagan tersebut, dapat disimpulkan bahwa proses

manajemen stratejik secara umum dapat dibagi menjadi tiga langkah pokok, yakni:

a. Perumusan Strategi (Formulating Strategy)

b. Penerapan Strategi ( implementing strategy)

c. Evaluasi ( evaluating ).

Phase 2
Phase 2
1. Evaluational
Phase 1 1. Implementing 2. Controlling
strategy
1. Strategy formulation 2. Organization’s
2. Identifying the factors
mission 3. Functional
3. Identifying past and strategis
present strategies
4. Diagnosing past and
present performance
5. Setting objectives
6. SWOT analysis
7. Companing strategic

Gambar 6. Proses Manajemen Stratejik

Sumber : Yunus (2016 : 14)

22
2.5 Perumusan Strategi

Menurut Sedarmayanti (2014 : 11), perumusan strategi mencakup

pengembangan visi, misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu

organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan

jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk

mencapai tujuan.

2.5.1 Analisis lingkungan Internal

Menurut sampurno ( 2013 : 119), analisis lingkungan internal perusahaan

mempunyai arti yang penting terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi

perusahaan dengan sumberdaya internal maupun dengan dinamika eksternal pasar,

juga kapabilitas bersaingnya. Menurut David (2010:178) faktor-faktor strategis

internal yang dapat dianalisis yang dapat mempengaruhi kekuatan dan kelemahan

internal antara lain:

1. Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang

mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumber daya

manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas besar

yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan

pengendalian.

2. Pemasaran

Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi

menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk

dan jasa. Ada tujuh fungsi pokok pemasaran yaitu analisis konsumen,

23
 penjualan produk, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi,

riset pemasaran, dan analisis peluang.

3. Keuangan/akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing

perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menurut Hanafi (2003), suatu analisis

laporan keuangan perusahaan pada dasarnya karena ingin mengetahui tingkat

profitabilitas (keuntungan) dan tingkat risiko atau tingkat kesehatan suatu

perusahaan.

4. Produksi/operasi,

Fungsi produksi/ operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan

operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antar

industri dan pasar. Fungsi produksi/ operasi terdiri dari proses, kapasitas,

sediaan, tenaga kerja dan mutu.

5. Penelitian dan pengembangan (litbang)

Menurut Jauch dan Glueck (1995), faktor penelitian dan pengembangan

merupakan keunggulan strategi karena dapat menciptakan produk baru atau

produk yang ditingkatkan untuk pemasaran dan mengarahkan kepada

peningkatan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan dari biaya melalui

efesiensi..

6. Sistem Informasi Manajemen Perusahaan

Sistem infomasi bertujuan untuk memperbaiki prestasi perusahaan dengan

memperbaiki mutu keputusan menejerial. Sistem informasi manajemen yang

24
 efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa dan

menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan

operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi computer yang efektif

memanfaatkan perangkat keras komputer, perangkat lunak, model untuk

analisis, dan database.

2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Hubeis dan Najib (2014:34) lingkungan umum adalah lingkungan

dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki

ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi

perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan

sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan

dan ancaman yang harus dihindarinya.

Menurut Kotler dan Armstrong (2008:79) Analisis lingkungan eksternal

perusahaan terdiri dari dua komponen pokok yaitu:

1. Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro terdiri dari kekuatan sosial yang lebih besar yang

mempengaruhi lingkungan mikro, terdiri dari:

a. Lingkungan demografi, adalah studi kependudukan manusia yang menyangkut

ukuran, kepadatan, lokasi, usia, jenis kelamin, rasa, lapangan pekerjaan, dan

data statistik lainnya.

b. Lingkungan ekonomi, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

dan pola pengeluaran konsumen Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan

25
 arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan

Robinson, 1997)..

c. Lingkungan alam, adalah meliputi sumber daya alam yang diperlukan sebagai

masukan bagi pemasar atau yang dipengaruhi oleh kegiatan pemasaran.

d. Lingkungan teknologi, adalah kekuatan yang menciptakan teknologi, produk,

dan peluang pasar yang baru.

e. Lingkungan politik, terdiri dari hukum, badan pemerintahan, dan kelompok

LSM yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu di

dalam masyarakat tertentu.

f. Lingkungan budaya, terdiri dari institusi dan kekuatan lain yang

mempengaruhi nilai dasar, persepsi, selera, dan perilaku masyarakat.

2. Analisis Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro terdiri dari pelaku yang dekat dengan perusahaan dan

mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pelanggannya, terdiri dari:

a. Pemasok, adalah orang atau organisasi yang menyediakan sumber daya yang

diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasanya.

b. Perantara Pemasaran, adalah organisasi yang membantu perusahaan

mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan produk/jasa perusahaan ke

pembeli akhir yang meliputi penjual perantara, perusahaan distribusi fisik,

agen jasa pemasaran, dan perantara keuangan.

c. Pelanggan, adalah orang atau organisasi yang membeli barang/jasa perusahaan.

Pasar pelanggan terdiri dari lima jenis pasar yaitu pasar konsumen, pasar bisnis,

pasar penjual perantara, pasar pemerintah, dan pasar internasional.

26
d. Pesaing, adalah merupakan perusahaan yang menawarkan produk sejenis atau

produk substitusi. Perusahaan harus bisa meraih manfaat strategis dengan

menempatkan penawaran mereka lebih kuat dibandingkan pesaingnya dalam

pikiran konsumen.

e. Masyarakat, adalah kelompok yang mempunyai potensi kepentingan atau

kepentingan nyata, atau pengaruh pada kemampuan organisasi untuk mencapai

tujuannya.

2.6 Penerapan Strategi

Menurut David (2008:334) melaksanakan strategi berarti menggerakkan

karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasi menjadi

tindakan untuk dilaksanakan. Penerapan strategi mengisyaratkan perusahaan untuk

menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan

mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat

dijalankan. Dalam pelaksanaannya termasuk mengembangkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan

kinerja organisasi

2.7 Evaluasi Strategi

Menurut David (2008:433) penilaian strategi adalah tahap akhir dalam

manajemen strategi. Manajer pasti tau kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan

27
baik. Evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi

semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang,

karena berbagai faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas evaluasi

strategi yang mendasar, yaitu: (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal

yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja,

(3) pengambilan langkah korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan

hari ini tidak menjamin keberhasilan di masa depan.

2.8 Matriks IFE dan EFE

Dalam melakukan analisis lingkungan, hal yang perlu dilakukan adalah

mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada dalam

perusahaan yang mungkin akan mempengaruhi pertumbuhan perusahaan dalam

mencapai tujuannya. Alat yang digunakan dalam menganalisis lingkungan tersebut

adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation

(EFE). Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelamahan utama

dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi

informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, lingkungan, teknologi dan

tingkat persaingan (Umar, 2008:221).

Menurut David (2010:229) matrik IFE yang digunakan untuk meringkas

dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional

bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi

hubungan diantara area tersebut. Sedangkan matrik EFE, digunakan untuk

28
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial/budaya, demografi,

politik/pemerintahan/hukum, alam, teknologi, dan kompetitif.

2.9 Matriks Internal-Eksternal

Matriks Internal- Eksternal (IE) ini dikembangkan dari model General

Electric (GE). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal

perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini

adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat atau divisi unit bisnis

yang lebih detail (Rangkuti, 2001:42). Menurut David (2010:345) Matrik IE dapat

dibagi menjadi tiga bagian besar yang berbeda. Pertama, ketentuan untuk divisi-

divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan

membangun. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat

ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah

panen atau divestasi.

2.10 Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

pemasaran. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan dan peluang, namun secara simultan dapat meminimalkan kelemahan dan

ancaman (Rangkuti, 2001:18). Kekuatan adalah kemampuan internal, sumber daya,

dan faktor situasional positif yang dapat membantu perusahaan melayani

29
pelanggannya dan mencapai tujuannya. Kelemahan adalah keterbatasan internal

dan faktor situasional negatif yang dapat menghalangi performa perusahaan.

Peluang adalah faktor atau tren yang menguntungkan pada lingkungan eksternal

yang dapat digunakan perusahaan untuk memperoleh keuntungan.

Ancaman adalah faktor pada lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan yang

menghadirkan tantangan bagi performa perusahaan (Kotler dan Armstrong,

2008:64).

Menurut Umar (2008:224) matriks SWOT (Strengths Weakness

Opportunities Threats) menenentukan key success factors untuk lingkungan

internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat

macam strategi yaitu SO, WO, ST dan WT.

1. Strategi SO, yaitu Strategi yang memanfaatkan seluruh kekuatan untuk

merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi WO, yaitu Strategi yang diterapkan berdasarkan memanfaatkan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

3. Strategi ST, yaitu Strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

4. Strategi WT, yaitu Strategi meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

2.11 Matrik QSP

Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan.

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan

30
penyusunan strategi untuk mengevalusi alternatif strategi secara obyektif,

berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal yang

diidentifikasi sebelumnya (David, 2010:351). Perusahaan harus dapat mengambil

keputusan tentang strategi terbaik dan paling cocok yang mereka miliki untuk

diterapkan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan, yaitu setelah

melalui tahap input dan pencocokan. Keterbatasan dari QSPM adalah selalu

memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Pemeringkatan dan skor

daya tarik membutuhkan keputan penilaian, meskipuun hal itu didasarkan pada

informasi yang objektif. Keterbatasan lain QSPM adalah hanya akan baik dan

bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi

dasarnya.

2.12 Penelitian Terdahulu

Penelitian ini tentunya didukung oleh penelitian terdahulu sebagai bahan

acuan dalam pelaksanaan dan penyusunannya. Adapun penelitian terdahulu yang

dijadikan acuan adalah penelitian yang berkaitan mengenai madu dan strategi

pengembangan. Penelitian yang dilakukan oleh Rara (2014) berjudul Strategi

Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa

Barat. Pada penelitian ini diketahui terdapat 12 faktor kunci internal perusahaan

yang terdiri dari 7 faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan, Selain itu terdapat 10

Faktor kunci eksternal perusahaan dimana 5 faktor memberikan peluang terhadap

perusahaan dan 5 faktor lagi memberikan ancaman terhadap perusahaan.

Pada penelitian tersebut, berdasarkan matriks IE, posisi Rumah Tempe Indonesia

31
berada pada kuadran II yaitu Grow and Build. Setelah dilakukan analisis matriks

SWOT Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI dan Berdasarkan

hasil analisis yang dilakukan pada matriks QSP, maka strategi yang menjadi

prioritas dalam pengembangan bisnis RTI yaitu melakukan pengembangan pasar

baru secara intensif. Persamaan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian

tersebut terletak pada metode yang digunakan, yaitu metode analisis Matriks IE,

SWOT dan QSPM. Namun penelitian yang akan dilakukan ini tidak memilih objek

Rumah Tempe Indonesia melainkan PT. Madu Pramuka yang merupakan salah satu

perusahaan penyedia madu kemasan.

Pada penelitian dengan judul Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Koko

Jaya Prima Makassar yang disusun oleh Reny (2012), diketahui terdapat 10 faktor

internal yang terdiri dari 5 kekuatan dan 5 kelemahan. Pada faktor lingkungan

eksternal, diketahui pada penelitian ini terdapat 10 faktor, 5 faktor termasuk

peluang dan 5 faktor lainnya sebagai ancaman perusahaan. berdasarkan matrik IE,

posisi PT. Koko Jaya Prima Makassar berada pada kuadran 1 yang artinya

perusahaan tersebut berada pada jalur yang tepat untuk melakukan strategi

pengembangan (Growth). Pada ahir penelitian, didapatkan 9 alternatif strategi yang

disusun menggunakan analisis SWOT. Persamaan penelitian ini terletak pada

analisis yang digunakan yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal

perusahaan, matrik IE dan juga SWOT. Dan perbedaan penelitian ini dengan

penelitian yang ingin penulis lakukan adalah tempat dan objek penelitian yang

digunakan. Sementara itu, penelitian yang dilakukan oleh Reny hanya sampai

32
menghasilkan alternatif strategi berdasarkan matrik SWOT dan tidak melakukan

pemilihan alternatif strategi.

Selanjutnnya, penelitian yang dijadikan acuan dalam penelitian ini yaitu

penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah Kompos UIN

Jakarta. Disusun oleh Elpawati, Muhammad Herlambang dan Ahmad Mahbubi

(2013). Pada penelitian tersebut terdapat 12 faktor internal yang terdiri dari 7

kekuatan dan 5 kelemahan, selain itu terdapat 8 fsktor eksternal yang terdiri dari 3

peluang dan 5 ancaman. Pada matriks IE yang dibuat berdasarkan perhitungan

matriks IFE dan EFE, Pupuk rumah kompos UIN berada pada kuadran V, yang

artinya perlu menerapkan strategi Hold and Maintain. Dengan demikian, pada

matriks SWOT dihasilkan 6 alternatif strategi yang mengacu pada strategi Hold and

Maintain , kemudian dari keenam alternatif strategi tersebut dipilih alternatif

strategi yang menjadi prioritas pupuk rumah kompos. Pemilihan alternatif strategi

dilakukan dengan menggunakan QSPM, dan hasilnya alternatif strtategi yang

menjadi prioritas adalah peningkatan kualitas dan kapasitas produksi Rumah

Kompos dengan total skor sebesar 6.986 .

2.13 Kerangka Pemikiran

PT. Madu Pramuka merupakan perusahaan yang bergerak dalam penjualan

produk madu kemasan. Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 1970 dan berstatus

Perseroan Terbatas pada tahun 2005. Produk madu yang dijual oleh perusahaan ini

memiliki berbagai macam jenis, ada madu murni yang berasal dari berbagai macam

33
jenis nektar bunga. Selain itu juga ada madu yang dicampur dengan produk lebah

selain madu, seperti bee Polen, Royal Jelly dan Propolis.

PT Madu Pramuka bukan satu-satunya perusahaan yang memproduksi

madu kemasan, oleh sebab itu PT Madu Pramuka dihadapkan dengan persaingan

yang cukup besar. Selain itu PT Madu Pramuka dihadapkan dengan tantangan dan

juga peluang. Tantangan yang dihadapi adalah ketersediaan bahan baku yaitu madu

yang terbatas dan bergantung kepada alam. Untuk menghadapi persaingan,

tantangan, dan untuk memanfaatkan peluang yang ada, PT Madu Pramuka perlu

melakukan langkah-langkah strategis untuk menghadapi pesaing dan

mengembangkan bisnisnya.

Langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan pertama-tama yaitu

mencari informasi terkait aktivitas bisnis yang berjalan di PT Madu Pramuka.

adapun informasi yang dicari seperti faktor-faktor yang berpengaruh terhadap

aktivitas bisnis perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

Setelah mengetahui bagaimana aktivitas bisnis yang ada di perusahaan, maka akan

dilakukan identifikasi terkait lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk

mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman pada perusahaan.

Informasi yang didapat kemudian dimuat dalam matrik IFE dan EFE.

Matriks IFE (internal Factor evaluation) akan memuat informasi terkait faktor apa

saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, sedangkan Matriks

EFE (Eksternal Factor evaluation) akan memuat informasi terkait faktor apa saja

yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

34
 PT. Madu Pramuka

- Banyaknya
kompetitor
Perusahaan
- Tantangan
- Peluang

Analisis linkungan Internal &

Eksternal Perusahaan

Matriks IFE Matriks EFE

Matriks IE &
SWOT

QSPM

Alternatif Strategi
pengembangan
usaha yang dipilih

Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional

Selanjutnya, matriks IFE dan EFE akan dihitung dan hasilnya dimasukan

kedalam matrik IE (Internal Eksternal) untuk mengetahui letak posisi perusahaan.

Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh

dan membangun. Jika perusahaan berada divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V

dan VII artinya strategi yang ada perlu dijaga dan dipertahankan. Dan jika

perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX artinya perusahaan perlu melakukan

divestasi.

35
 Setelah itu, akan dibuat beberapa alternatif strategi menggunakan matrik

SWOT. Kemudian dilakukan pemilihan strategi utama yang akan digunakan.

Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix), yaitu alat yang berfungsi untuk mengetahui urutan priotitas strrategi

pemasaran yang terbaik untuk diterapkan oleh perusahaan berdasarkan matrik IE

dan SWOT. Dari uraian diatas, berikut adalah alur kerangka berfikir dalam

penelitian ini.

36
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang

bertujuan untuk menguraikan karakteristik atau sifat-sifat tentang suatu keadaan

pada waktu tertentu dan pada populasi tertentu (supranto, 2003 : 56).

Penelitian deskriptif tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu melainkan

hanya menggambarkan “apa adanya” mengenai suatu variabel, gejala atau keadaan.

Sifat penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah komparatif yaitu

penelitian ini tidak melakukan percobaan (eksperimen) pada obyek penelitian,

tetapi hanya menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi

persaingan menurut matrik QSPM.

3.2 Lokasi, Waktu dan Proses Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT.Madu Pramuka yang berlokasi di Komplek

Wiladatika, Cibubur, Kota Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan

secara sengaja berdasarkan hasil pengamatan bahwa perusahaan tersebut sudah

berpengalaman dalam kegiatan produksi dan penjualan produk dari lebah madu.

Data penelitian dikumpulkan selama kurang lebih empat bulan yaitu dari bulan

November 2018 hingga Februari 2019.

Proses penelitian diawali dengan mewawancarai pihak perusahaan untuk

mencari informasi terkait gambaran dan kondisi perusahaan saat ini yang
kemudian didapatkan tema pada penelitian ini. Kemudian dilanjutkan dengan

menysusun rancangan penelitian dengan beberapa studi pustaka yang menjadi

referensi. Setelah rancangan penelitian selesai, maka dilakukan pengumpulan data

dengan wawancara kepada empat orang yang memiliki peran penting dalam

kegiatan usaha PT. Madu Pramuka, wawancara tersebut bertujuan untuk mencari

informasi terkait faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Setelah

didapatkan faktor-faktor internal dan eksternal, lalu ditentukan yang menjadi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perushaaan.

Setelah faktor-faktor tersebut dikategorikan, dilakukan pengisian kuisioner

terhadap empat responden yang sama untuk memberikan rating dan bobot pada

tiap faktor. Hasil dari pengisian kuisioner akan menunjukan skor faktor internal

dan eksternal perusahaan yang bisa menentukan posisi perusahaan pada matriks

IE. Setekah posisi perusahaan diketahui maka dilakukan penyusunan strategi

alternatif yang mengacu pada Matriks IE dan matriks SWOT. Setelah didapatkan

alternatif strategi, maka dilakukan pengisian kuisioner lagi oleh empat responden

yang sama untuk menentukan alternatif strategi yang bisa menjadi prioritas

diterapkan oleh perusahaan. penentuan alternatif strategi dilakukan menggunakan

Matriks QSP.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

data sekunder. Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:171) data primer merupakan

sumber data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui

38
perantara). Data sekunder merupakan data yang sudah tersedia dan didapat oleh

peneliti. Data primer diperoleh melalui wawancara, kuisioner dan observasi.

Data sekunder diperoleh dari perusahaan, studi pustaka dan instansi terkait.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan

kuantitatif. Menurut data kualitatif yaitu data yang disajikan dalam bentuk verbal

bukan angka. Data kualitatif dalam penelitian ini meliputi profil

PT. Madu Pramuka, permasalahan yang dihadapi oleh PT. Madu Pramuka dan

faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka. Sedangkan data kuantitatif

adalah jenis data yang dapat dihitung secara langsung berupa informasi atau

penjelasan yang dinyatakan dalam angka. Dalam penelitian ini berupa penentuan

bobot faktor internal eksternal, penentuan rangking faktor internal eksternal dan

penentuan strategi.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data adalah prosedur yang sistematis dan standar

untuk memperoleh data yang diperlukan. Metode pengumpulan data dalam

penelitian ini dilakukan dengan wawancara, kuisioner, observasi dan studi pustaka.

1. Wawancara

Salah satu metode pengumpulan data ialah dengan jalan wawancara, yaitu

mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung kepada responden

(Singarimbun dan soffian, 1989: 192). Penentuan narasumber dalam penelitian ini

dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa responden ini

berpengaruh dan memahami kondisi PT. Madu Pramuka serta mengetahui

39
informasi lingkungan internal dan eksternal. Oleh sebab itu responden pada

penelitian kali ini adalah Bapak Abdul Rofiq (Kepala HRD), Bapak Widodo

(Kepala bagian gudang), Bapak Acim (Kepala bagian Pemasaran), Bapak Yanto

(Kepala bagian keuangan).

2. Kuisioner

Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:151) kuisioner merupakan teknik

pengumpulan data dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan

tertulis kepada responden untuk menjawabnya. Kuisioner terdiri dari kuisioner

untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan bobot, penetapan rating

serta penentuan strategi.

3. Observasi

Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:152) observasi adalah proses pencatatan

pola perilaku subyek (orang), obyek (benda), atau kegiatan yang sistematis tanpa

adanya pertanyaan atau komunikasi dengan individu-individu yang diteliti.

4. Studi Pustaka

Studi pustaka merupakan pengumpulan data untuk memperoleh landasan

teoritis dan data penunjang berkaitan dengan materi pengkajian atau penelitian.

Studi pustaka berasal dari buku cetak, e-book, jurnal dan hasil penelitian yang

dilakukan oleh orang lain.

5. Forum Group Discussion (FGD)

FGD merupakan sebuah interaksi sosial untuk mendapatkan data/informasi

dari beberapa individu dan menghasilkan kesepakatan bersama, interaksi

tersebut dapat saling mempengaruhi dan menghasilkan data/informasi jika

40
 memiliki kesamaan dalam hal, antara lain memiliki kesamaan karakteristik

secara umum, kesamaan status sosial, kesamaan isu, dan kesamaan relasi.

3.5 Metode Analisis Data

Pada penelitian ini data disajikan secara kualitatif dan kuantitatif dengan

pendekatan manajemen strategi. Selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi,

bagan dan uraian. Teknik analisis data kualitatif pada penelitian ini menggunakan

metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap pengembangan usaha dengan

mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menggambarkan

keadaan perusahaan.

Metode perumusan strategi (Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks

SWOT, dan Matriks QSP) digunakan untuk menganalisis data kuantitatif.

Penelitian ini dilakukan dengan tahapan-tahapan analisis, yaitu tahapan input,

tahapan pencocokan dan tahapan pengambilan keputusan. Penelitian ini

menggunakan alat bantu software Microsoft Excel 2007 untuk tabulasi data dan

perhitungan nilai bobot, nilai peringkat, nilai daya tarik, Matriks IFE, Matriks EFE,

dan Matriks QSP.

3.5.1 Tahap Input

Pada tahap ini, dilakukakn pengumpulan data awal yang meliputi informasi

lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pada tahapan ini dimulai dengan

mencari informasi mengenai faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan. faktor-faktor internal tersebut meliputi Manajemen,

pemasaran, keuangan, produksi, litbang dan sistem informasi (david, 2010 :178).

41
Informasi tersebut dikumpulkan melalui wawancara, observasi, pengamatan dan

FGD (Forum Group Discussion) untuk menyamakan persepsi para responden

terkait faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan

PT. Madu Pramuka.

Selain itu, dilakukan pencarian terhadap faktor lingkungan eksternal yang

menjadi peluang dan ancaman bagi PT. Madu Pramuka. faktor-faktor eksternal

tersebut meliputi lingkungan demografi, ekonomi, alam, hukum, budaya, pemasok

,perantara pemasaran, pelanggan dan pesaing (Kotler, 2008:79). Informasi tersebut

dikumpulkan melalui wawancara, observasi, pengamatan dan FGD (Forum Group

Discussion) untuk menyamakan persepsi para responden terkait faktor lingkungan

eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Madu Pramuka.

Setelah didapatkan informasi mengenai faktor lingkungan internal dan

eksternal, dilakukan pengolahan lanjutan untuk mengetahui nilai dari faktor

lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Penilaian tersebut menggunakan

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks Eksternal Factor Evaluation

(EFE). Dalam membuat Matriks IFE Terdapat tahapan kerja yang perlu dilakukan

seperti yang dikemukakan oleh Umar (2010 : 80).

Pertama, faktor-faktor lingkungan internal dimasukan pada tabel dan

dipisahkan antara faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Selanjutnya, pada

kolom kedua isi dengan bobot dari masing-masing faktor. Pada tahap ketiga, pada

kolom ketiga diisi dengan rating bagi setiap faktor yang diperoleh dari setiap

responden. Rating tersebut merupakan nilai kondisi internal. Nilai 4 untuk kondisi

sangat baik, nilai 3 untuk kondisi baik, nilai 2 untuk kondisi biasa saja dan nilai 1

42
untuk kondisi buruk. Rating 3 dan 4 diberikan hanya untuk faktor yang menjadi

kekuatan, sedangkan yang bernilai 2 dan 1 untuk faktor yang menjadi kelemahan.

Tahap selanjutnya, bobot setiap faktor dikali dengan rating setiap faktor dan

hasil kali tersebut menjadi nilai dari setiap faktor. Nilai-nilai tersebut kemudian

dijumlahkan antara nilai faktor kekuatan dan nilai faktor kelemahan, dan hasilnya

disebut sebagai nilai IFE. Berikut ini adalah contoh tabel untuk matriks IFE.

Tabel 6. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Faktor-faktor Bobot Rating nilai
internal Utama
Kekuatan
1.
2.
...........
Kelemahan
1.
2.
.............
Total 1.00 (kisaran 1.00-4.00)
Sumber : Umar (2010 : 80)

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukan kedalam matrik IFE,

nilai yang dihasilkan berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah sampai 4,0 sebagai

titik tertinggi. Nilai IFE yang di bawah 2,5 mencirikan perusahaan yang lemah

secara internal, sedangkan nilai IFE yang secara signifikan berada di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat (David, 2008).

Sama halnya dengan Matriks IFE, terdapat tahapan kerja dalam matriks EFE

menurut Umar (2010 :80). Pertama, faktor-faktor lingkungan eksternal dimasukan

pada tabel dan dipisahkan antara faktor yang menjadi peluang dan ancaman.

Selanjutnya, pada kolom kedua isi dengan bobot dari masing-masing faktor.

Pada tahap ketiga, pada kolom ketiga diisi dengan rating bagi setiap faktor yang

43
diperoleh dari setiap responden. Rating merupakan nilai antisipasi manajemen

perusahaan terhadap kondisi lingkungan eksternal tersebut. nilai 4 untuk antisipasi

luar biasa, nilai 3 untuk antisipasi memadai, nilai 2 untuk antisipasi biasa saja, dan

nilai 1 untuk antisipasi buruk. Pada matriks EFE, faktor yang menjadi peluang dan

ancaman bisa diberi rating 1,2,3 dan 4. Tahap selanjutnya, bobot setiap faktor dikali

dengan rating setiap faktor dan hasil kali tersebut menjadi nilai dari setiap faktor.

Nilai-nilai tersebut kemudian dijumlahkan antara nilai faktor peluang dan nilai

faktor ancaman, dan hasilnya disebut sebagai nilai EFE. Berikut ini adalah contoh

tabel untuk matriks EFE.

Tabel 7. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Faktor-faktor Bobot rating nilai
Eksternal Utama
Peluang
1.
2.
3.
...........
Ancaman
1.
2.
3.
.............
Total 1.00 (kisaran 1.00-4.00)
Sumber : Umar (2010:79)

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan kedalam matrik EFE,

nilai yang dihasilkan berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik

tertinggi. Menurut david (2008) nilai EFE yang semakin mendekati 4,0

mengindikasikan bahwa perusahaan semakin baik merespon peluang dan ancaman

yang ada di perusahaan.

44
 Penentuan bobot pada langkah mengembangkan Matriks IFE dan EFE

dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden yang mana

merupakan pihak dari perusahaan yang menjadi tempat penelitian. Pembobotan

dilakukan menggunakan metode paired comparison (Kinnear & Taylor 1992).

Langkan awal dalam melakukan pembobotan yaitu membuat tabel pembobotan

dimana pada tabel tersebut diisi dengan faktor internal/eksternal secara horizontal

dan vertikal, kemudian antara faktor tersebut dibandingkan dan ditentukan faktor

mana yang lebih utama/penting dengan memberikan skala seperti berikut :

 Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

diberikan skala 1
 Jika indikator horizontal sama pentingnya dengan indikator vertikal
diberikan skala 2
 Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
diberikan skala 3

Selanjutnya, skala tiap faktor tersebut dijumlahkan untuk mendapatkan nilai

total setiap faktor. Nilai total setiap faktor tersebut kemudian dijumlahkan dan

hasilnya menjadi nilai total. Bobot tiap faktor didapatkan dari nilai total setiap

faktor dibagi dengan nilai total.

Tabel 8. Contoh Pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison”

Faktor Internal/Eksternal A B C ......... Total Bobot

...........

Total Total nilai 1.00

Sumber : (Kinear dan Taylor 1992)

45
 Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor

terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Besarnya rating pada setiap faktor tidak

menjamin nilai yang besar untuk faktor. Contoh tabel pembobotan dapat dilihat

pada tabel 8.

3.5.2 Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap

input untuk mencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks internal dan

eksternal (IE) untuk megkorelasikan nilai internal dan eksternal untuk mengetahui

posisi perusahaan.

Umar, (2010 :86) menjelaskan, Matriks IE dari dua dimensi, yaitu nilai total

dari matriks IFE pada sumbu Y dan nilai total dari matriks EFE pada sumbu X.

Pada sumbu X skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi

internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 adalah rata-rata dan 3,0-4,0 adalah kuat yang

ditetapkan dari sebelah kanan ke sebelah kiri. Dengan cara yang sama, untuk sumbu

Y skornya ada tiga juga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal

adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah rata-rata dan 3,0-4,0adalah tinggi yang

ditetapkan dari bawah ke atas.

Langah membuat matriks IE dimulai dengan membuat grafik tabel dengan

dimensi 3x3 , pada sisi kiri dan atas tabel diberikan skala 1 sampai 4. Pada sisi kiri

untuk meletakan nilai EFE dan sisi atas untuk nilai IFE. Selanjutnya, masukan nilai

total EFE dan IFE pada pada grafik tersebut. Nilai total EFE dan IFE kemudian

diberikan garis horizontal dan vertikal. Garis tersebut akan bertemu pada suatu titik

46
pada sel-sel dalam grafik yang berjumlah 9. Korelasi tersebut akan menujukan

posisi perusahaan saat ini. Agar lebih mudah, berikut adalah contoh grafik untuk

Matriks IE.

Skor IFE

Kuat Sedang Lemah

4,0-3,0 2,99-2,0 1,99-1,0

Tinggi I II III
Skor EFE

3,0-4,0

Sedang IV V VI

2,0-2,9

Rendah VII VIII IX

1,0-1,99

Gambar 8. Contoh Grafik Matriks IE

Sumber : Umar (2010:85)

Menurut Umar (2010:85) Matrik IE memiliki tiga implikasi strategi yang

berbeda, yaitu :

1) SBU (Strategic Business Unit) yang berada pada sel I,II, dan IV dapat

menggambarkan kondisi grow adn build. Strategi yang cocok adalah strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) dan

strategi Integrasi ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi

horizontal).

47
2) SBU yang berada pada sel III,V, dan VII dapat menggambarkan kondisi hold

and maintan. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan

produk.

3) SBU yang berada pada sel VI,VIII, dan IX dapat menggambarkan kondisi

harvest dan divestiture.

3.5.3 Tahapan Keputusan

Setelah mengetahui posisi perusahaan, dilakukan perumusan alternatif

strategi menggunakan matriks SWOT dan alternatif strategi yang dihasilkan akan

dinilai berdasarkan prioritas perusahaan menggunakan matriks QSP.

1) Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan dalam melakukan identifikasi berbagai faktor

yang secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001:18).

Logika dasar yang dibangun adalah berusaha memaksimalkan kekuatan dan

peluang yang secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Menurut Rangkuti (2001:31) matrik ini dapat menghasilkan empat set

kemungkinan alternatif strategi, yaitu :

a. Strategi SO (Strength- Opportunities) atau strategi kekuatan-peluang.

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi WO (Weakness- Opportunities) atau strategi kelemahan-peluang.

Strategi ini adalah untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

48
c. Strategi ST (Strength- Threats) atau strategi kekuatan- ancaman. Strategi ini

diterapkan berdasakan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT (Weakness- Threats) atau strategi kelemahan-ancaman. Strategi

ini didasarkan pada kegiatan perusahaan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

IFE Masukan Faktor Masukan Faktor
Kekuatan Internal Kelemahan Internal
EFE
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

Ciptakan strategi Ciptakan strategi yang

Masukan Faktor yang meminimalkan
Peluang Eksternal menggunakan kelemahan untuk
kekuatan untuk memanfaatkan peluang
memanfaatkan
peluang
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

Masukan Faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Ancaman Eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mangatasi ancaman kelemahan dan
menghindari ancaman

Gambar 9. Matriks SWOT ( Strengths, Weakness, Opportubities, Threats)

Sumber : Rangkuti, (2001:31)

2) QSPM

Setelah didapatkan beberapa alternatif strategi dari matriks SWOT, maka

perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk memilih alternatif strategi apa saja

yang tepat digunakan oleh perusahaan menurut responden. Pengambilan keputusan

tersebut dilakukan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

49
sebagai alat analisis. Matriks QSP merupakan matriks yang dapat menentukan

strategi paling tepat berdasarkan alternatif strategi yang diajukan (Umar, 2010 :90).

Tabel 9. Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif / QSPM

Faktor-faktor Bobot Strategi A Strategi B

Kunci
AS TAS AS TAS
Strengths
1. Xxx
2. Xxx
Weakness
1. Xxx
2. Xxx
Opportunities
1. Xxx
2. Xxx
Threats
1. Xxx
2. xxx
Sumber : Umar (2010:91)

Penggunaan QSPM akan meringkas dan mengevaluasi berbagai alternatif

strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan yang

sudah diidentifikasi sebelumnya. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari

strategi alternatif, oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi

spesifik. Terdapat tahapan proses pemakaian QSPM yang dijelaskan oleh Umar

(2010:91) pertama, membuat tabel yang berisi daftar faktor-faktor eksternal dan

internal beserta nilai bobotnya yang diambil dari matriks IFE dan EFE. Kemudian,

masukan alternatif strategi yang didapatkan pada bagian atas tabel.

Selanjutnya, Tetapkan nilai attractiveness score (AS), yaitu nilai yang

menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi berdasarkan

50
pendapat para pejabat berwenang dalam organisasi. Batasan nilai AS adalah : 1 =

tidak menarik,2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik dan 4 = sangat menarik.

Kemudian, kalikan bobot dengan nilai AS pada masing-masing baris yang hasilnya

disebut Total Attractiveness Score (TAS). Total AS menunjukkan kemenarikan

relatif dari masing-masing alternatif strateginya. Pada tahap ahir, Hitung semua

TAS pada masing-masing kolom QSPM. TAS dari alternatif strategi terbesar

menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama dan nilai total

terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Contoh

pembuatan QSPM dapat dilihat pada Tabel 9.

51
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah Perusahaan

Pada awal tahun 1970, Sekretaris Jenderal Kwartir Nasional (Kwarnas),

yaitu Mayjen TNI (Purn) Dr. Aziz Saleh berkeinginan untuk mendirikan sebuah

Apiari Pramuka di Indonesia. Hal ini didorong oleh keinginan untuk menerapkan

kegiatan peternakan lebah secara modern di Indonesia yang saat itu masih

dilakukan secara tradisional.Sementara peternakan lebah modern yang dirintis oleh

pemerintah dan badan swasta (Massito Apiaries dan Lembaga Apikultura

Indonesia) tidak membawa hasil memuaskan, bahkan mengalami kegagalan. Hal

inilah, yang membuat kalangan gerakan pramuka bermaksud untuk membantu

pemerintah merintis kembali usaha peternakan lebah modern di Indonesia.

Pada tanggal 28 Mei 1970, diselenggarakan workshop peternakan lebah di

Indonesia, dan salah satu hasil dari acara tersebut adalah adanya pembentukan suatu

badan untuk menampung segala aktivitas peternakan lebah di lingkungan gerakan

pramuka.Kemudian, badan ini dikenal dengan sebutan Pusat Apiari Pramuka atau

disingkat menjadi Apiari Pramuka atau unit usaha Apiari Pramuka.Setelah Apiari

Pramuka terbentuk, Kwarnas kemudian membentuk Tim Pelaksana Pusat Apiari

Pramuka dengan SK Kwarnas No. 68/KN/71 Tanggal 20 Agustus1971 dan diketuai

oleh Letjen TNI (Purn) HM Sarbini. Pada tanggal 20 April 1972, Apiari Pramuka

mendapat sumbangan 25 kotak lebah (stup) beserta koloni lebah unggul Apis

mellifera dari GN Frost, Presiden Australian Freedom from Champaign Commitee.

Bantuan ini merupakan modal pertama bagi Apiari Pramuka dalam

menyelenggarakan peternakan lebah modern di Indonesia. Lebah ini kemudian

coba diternakkan di PT Perkebunan Nusantara XVIII (Persero) di daerah Siliwok

Sawangan, Kecamatan Gringsing, Kabupaten Batang, Jawa Tengah dan ternyata

dapat berkembang dan berproduksi dengan baik. Panen madu yang berlangsung

bulan Agustus 1973, sekaligus menjadi acara peresmian kantor Apiari Pramuka

oleh mantan Presiden RI, Bpk Soeharto. Pada tahun 1973, Pusat Apiari Pramuka

resmi menjadi anggota Internasional Federation Of BeekepersAssociations, yaitu

organisasi ternak lebah sedunia yang berpusat di Roma, Italia.

Di awal tahun 2004, Wawan Darmawan SE. MBA., selaku Kepala Unit

Pusat Perlebahan Apiari Pramuka mengusulkan kepada Ketua Kwarnas untuk

merubah bentuk unit usaha Apiari Pramuka menjadi Perseroan Terbatas (PT).

Usulan tersebut bertujuan untuk memudahkan unit usaha Apiari Pramuka dalam

menjalin kontrak kerjasama dengan perusahaan lain. Akhirnya, pada tanggal 23

Februari 2005, unit usaha Pusat Perlebahan Apiari Pramuka resmi berubah wujud

menjadi PT. Madu Pramuka, yang diresmikan oleh ketua Kwartir Nasional Gerakan

Pramuka Prof. Dr. H. Azrul Azwar, MPH dengan No. SIUP 01966/13-1.824.51 dan

memiliki tiga orang komisaris yang berasal dari Kwarnas.

4.2 Lokasi Perusahaan

Lokasi PT. Madu Pramuka terletak di Bumi Perkemahan Wiladatika

Cibubur, Jakarta Timur. Sebelah barat berbatasan dengan jalan tol Jagorawi,

sebelah timur merupakan kawasan Bumi Perkemahan Jakarta (BUPERTA), sebelah

selatan dan utara berbatasan dengan pintu masuk dan keluar Bumi Perkemahan

53
Pramuka Cibubur. Wilayah usaha PT. Madu Pramuka saat ini berlokasi di Cibubur,

Serang, Sukabumi, Tangerang, Gringsing, dan Yogyakarta.

4.3 Visi & Misi Perusahaan

Visi PT. Madu Pramuka adalah mencetak tenaga terampil di bidang

perlebahan dengan memberi kesempatan kepada masyarakat luas untuk magang

atau belajar keterampilan beternak lebah madu dalam upaya meningkatkan

kesejahteraan bersama. Dalam mencapai visinya tersebut, perusahaan memiliki

misi, landasan kerja dan juga semboyan sebagai berikut.

Misi kerja (4K):

 Bekerja untuk Kwarnas (membantu dana gerakan pramuka).
 Bekerja untuk kantor (membangun kantor).
 Bekerja untuk karyawan (mensejahterakan karyawan).
 Bekerja untuk kemasyarakatan (membantu masyarakat).
Landasan kerja:
 Habluminallah (hubungan kepada Allah SWT)
 Habluminannas (hubungan kepada manusia/silaturahim)
Semboyan kerja:
 Kerja Keras, Kerja Cerdas, dan Kerja Ikhlas
 Tulus, Serius, dan Terus Menerus

54
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

Hasil pada penelitian ini merupakan hasil rangkaian penelitian yang

dilakukan penulis untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal

PT. Madu Pramuka, mendeskripsikan posisi perusahaan serta merancang alternatif

strategi dalam mengembangkan usahanya.

5.1.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka

Pada tahap ini dilakukan analisis terkait lingkungan internal perusahaan.

Menurut david (2010:178) analisis lingkungan internal dipengaruhi oleh faktor-

faktor yang terdiri dari Manajemen, Pemasaran, Keuangan, Produksi, Litbang dan

Sistem Informasi. Setelah penulis mengamati lingkungan internal PT. Madu

Pramuka dan melakukan FGD dengan keempat responden, dihasilkan informasi

sebagai berikut.

1. Manajemen

Manajemen di PT. Madu Pramuka masih dikatakan sederhana, hal ini bisa

diketahui dari evaluasi terhadap kinerja tenaga kerja yang ada si perusahaan

hanya melalui perkumpulan setiap satu bulan sekali dan dibarengi dengan acara

pengajian bersama. selain itu, setiap tenaga kerja kurang diberi pelatihan

karena setiap tenaga kerja baru hanya diberi pelatihan dalam bekerja oleh

tenaga kerja lain yang sudah lebih dahulu bekerja di PT. Mad Pramuka.

meskipun demikian, hubungan antara tenaga kerja di PT. Madu Pramuka

sangat erat seperti keluarga, hal ini karena dalam perusahaan selalu
 mengadakan senam bersama setiap satu minggu sekali, hal ini menjadi ajang

kumpul seluruh tenaga kerja dan menjalin keakraban satu sama lainnya.

2. Pemasaran

Kegiatan pemasaran di PT Madu Pramuka saat ini dibagi kedalam tiga

bagian, yaitu bagian indoor, outdoor dan kemitraan. Bagian indoor melakukan

kegiatan pemasaran dengan menjual produk di kedai milik perusahaan. Untuk

bagian Outdoor , kegiatan pemasaran dilakukan dengan cara menjual produk

dengan volume besar kepada pengecer dan juga perusahaan makanan olahan.

Bagian pemasaran yang ketiga yaotu bagian Kemitraan, sesuai namanya bagian

ini melakukan kegiatan pemasaran dengan mencari individu atau organisasi

yang ingin bermitra dengan PT.Madu Pramuka. Nantinya, mitra PT.Madu

Pramuka bisa membuka kedai cabang. Namun, promosi yang dilakukan oleh

PT. Madu Pramuka untuk memasarkan produknya masih sangat sederhana, hal

ini karena promosi yang dilakukan PT. Madu Pramuka hanya sebatas membuat

brosur yang ukurannya pun tidak terlalu besar dan brosur tersebut hanya

dibagikan kepada setiap konsumen yang datang.

3. Keuangan

PT. Madu Pramuka memiliki divisi keuangan dan divisi Accounting,

meskipun di beberapa perusahaan divisi keuangan dan Accounting itu sama,

namun pada PT. Madu Pramuka memiliki tugas yang berbeda. Divisi keuangan

bertugas ntuk mencatat laporan penjualan setiap hari dan menjadi kasir gaji tiap

awal bulan. Dan untuk sistem penggajian karyawan memang masih dalam

bentuk uang tunai. Untuk divisi Accounting memiliki tugas membuat

56
 rekapitulasi semua laporan keuangan kantor, kedai dan pengecer perusahaan.

Hasil laporan keuangan tersebut akan diaudit pada akhir tahun. Terpisahnya

bagian keuangan dan accouunting merupakan sebuah kekuatan dikarenakan

transparansi penggunaan keuangan akan lebih tertib dan teratur.

Saat ini, dalam menjalankan kegiatan usahanya, sumber pendanaan

PT. Madu Pramuka berasal dari modal milik sendiri dan belum pernah

melakukan peminjaman dana kepada bank penyedia jasa keuangan. Hal ini

disebabkan, karena perusahaan merasa masih mampu menjalankan kegiatan

operasional dengan menggunakan keuangan milik sendiri. Bahkan sampai saat

ini, perusahaan belum pernah mengalami collapse. Sumber pemasukan yang

diperoleh PT Madu Pramuka berasal dari penjualan produk, jasa kurus

pendidikan dan pelatihan beternak lebah serta terapi sengat lebah. Selain itu,

perusahaan juga mendapat pemasukan dari kunjungan perusahaan, instansi

pemerintah maupun lembaga pendidikan yang ingin belajar dan mengetahui

cara beternak lebah. Meski kondisi keuangan relatif baik, namun perusahaan

tidak memiliki alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran, seperti

pemasangan iklan di media massa.

4. Produksi

Proses produksi PT. Madu Pramuka memiliki beberapa tahap. Tahap

awal yaitu persediaan bahan baku yang berupa madu murni. Madu murni

didapatkan dari proses pemanenan dari peternakan lebah milik perusahaan.

Peternakan lebah milik PT.Madu Pramuka berada di daerah Gringsing, hal ini

karena ketersediaan tanaman yang menjadi sumber pakan lebah cukup banyak

57
 karena disana banyak dijumpai area perkebunan karet dan randu. Selain dari

peternakan milik sendiri, bahan baku juga didapatkan dengan cara membeli

kepada peternak yang masih binaan PT.Madu Pramuka yang saat ini jumlahnya

sudah lebih dari 150 peternak di kecamatan gringsing, Limpung dan Bawang,

Kabupaten Batang, Jawa Tengah.

Selanjutnya madu tersebut akan dikirim ke Jakarta untuk dilakukan

pengolahan lebih lanjut. PT.Madu Pramuka memproduksi madu dengan

berbagai ukuran yaitu dalam botol berkapasitas 3 kg, 600 ml, 350 ml, dan 100

ml serta madu curah yang dijual untuk kalangan industri. Proses pembotolan

madu dilakukan setiap hari, dengan rata-rata dalam sehari dapat menghasilkan

68 botol ukuran 3 kg, 274 botol ukuran 600 ml, 441 botol ukuran 350 ml, dan

330 botol ukuran 100 ml.

Selama proses pengemasan dan pengolahan lainnya, PT Madu Pramuka

masih menggunakan peralatan yang bersifat sederhana, seperti kain saring,

gayung, corong, drum ekstraktor, timbangan, dan beberapa alat bantu

penyegelan, seperti botol, tutup botol, stiker, dan plastik segel. Sebenarnya

perusahaan memiliki alat mixer madu otomatis, namun alat ini belum

dimamnfaatkan dan lebih memilih menggunakan alat mixer manual. PT Madu

Pramuka juga belum menggunakan mesin dehumidifier secara berkala dan

mesin penjaga kualitas kadar air selama perjalanan.

5. Litbang

Untuk saat ini PT. Madu Pramuka belum memiliki staff dan divisi yang

dikhususkan utuk melakukan penelitian dan pengembangan. Untuk pengujian

58
 mutu produk, PT. Madu Pramuka melakukannya dengan sederhana

berdasarkan sifat fisik ( warna, rasa dan kekentalan). Untuk pembuatan produk

Propolis, perusahaan bekerja sama dengan pihak luar yang memiliki teknologi

dan laboratorium pengolahannya.

6. Sistem Informasi

PT. Madu Pramuka dalam menjalani aktivitas usahanya menggunakan

sistem informasi berupa beberapa seperangkat komputer dengan software

seperti microsoft office excel, microsoft office word, dll. Perusahaan juga telah

memasang jaringan internet, memiliki email dan web. Namun, PT. Madu

Pramuka belum sepenuhnya memaksimalkan sistem informasi tersebut, hal ini

dikarenakan penggunaan web dan email belum mendukung dalam aktivitas

usaha yang dijalani. Selain itu, perusahaan juga belum memiliki akun media

sosial untuk berbisnis.

Dari uraian tersebut, dapat diketahui beberapa faktor yang menjadi kunci

lingkungan internal PT. Madu Pramuka adalah sebagai berikut.

Tabel 10. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Faktor Internal
Kekuatan Kelemahan
1. hubungan antar karyawan yang erat 1. pelaksanaan manajerial yang masih
seperti keluarga sederhana
2. Penjualan dilakukan tanpa pihak 2. kegiatan promosi masih sederhana
perantara 3. tidak ada alokasi anggaran untuk
3. bagian accounting dan keuangan kegiatan pemasaran
terpisah 4. proses produksi dan pengemasan
4. pendanaan tanpa kredit pinjaman dilakukan dengan cara sederhana
5. sumber madu berasal dari peternakan 5. belum memiliki bagian penelitian dan
perusahaan dan peternak binaan pengembangan
6. Website, email dan media sosial
kurang aktif digunakan

59
 Selain analisis lingkungan internal, dilakukan juga analisis terhadap

lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Kotler (2008:79) analisis lingkungan

eksternal dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terdiri lingkungan demografi,

ekonomi, alam, hukum, budaya, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan dan

pesaing. Setelah penulis mengamati lingkungan Eksternal PT. Madu Pramuka dan

melakukan FGD dengan keempat responden, dihasilkan informasi sebagai berikut.

1. Demografi

PT. Madu Pramuka memiliki lokasi yang dekat dengan pintu keluar tol

Cibubur. Kawasan ini merupakan kawasan yang banyak dibangun tempat

usaha, mall dan juga tempat rekreasi. Hal ini membuat lokasi PT. Madu

Pramuka banyak dikenal oleh masyarakat yang melalui jalur tersebut dan

tentunya menjadi peluang bagi perusahaan dalam menarik konsumen.

2. Ekonomi

Faktor ekonomi sangat berpengaruh terhadap aktifitas bisnis PT. Madu

Pramuka. Konsumen PT.Madu Pramuka sangat bervariasi, baik dari

masyarakat dengan pendapatan menengah kebawah dan juga masyarakat

dengan pendapatan menengah keatas. Kondisi perekonomian Indonesia saat ini

memang bervariatif, dimana disamping adanya kenaikan Upah Minimum,

sering terjadi kenaikan barang Pokok di pasaran. Bagi masyarakat dengan

pendapatan menengah kebawah akan berfikir panjang untuk membeli madu,

dikarenakan madu bukan termasuk kebutuhan pokok. Mereka akan

mendahulukan membeli kebutuhan pokok seperti beras, dan bahan sembako

60
 lainnya , dan akan membeli madu ketika kebutuhan pokoknya terpenuhi dan

masih menyisakan biaya untuk membelinya.

Sedangkan bagi masyarakat dengan pendapatan menengah keatas,

kebanyakan dari mereka tidak berfikir panjang terlebih dahulu sebelum

membeli madu. Ketika hendak membeli madu, mereka hanya berfikir jenis

madu apa yang manfaatnya sesuai dengan kebutuhannya. Jumlah konsumen

PT. Madu Pramuka saat ini hampir merata baik dari kalangan masyarakat

menengah kebawah maupun masyarakat menengah keatas. oleh karena itu,

ketika harga kebutuhan pokok dipasaran meningkat, bisa berpengaruh terhadap

kondisi ekonomi masyarakat menengah kebawah. Selain itu, meningkatnya

harga kebutuhan pokok juga bisa berpengaruh langsung terhadap biaya

produksi perusahaan.

3. Alam

Madu merupakan produk yang hampir seluruhnya bergantung terhadap

alam. Madu dihasilkan oleh lebah yang mengkonsumsi sumber makanan yang

tersedia di kebun, hutan atau alam bebas lainnya. Lebah akan menghisap nektar

bunga yang ada di pohon yang menjadi cikal bakal madu. Selain itu lebah juga

akan mengumpulkan putik sari bunga dari bunga yang menjadi cikal bakal

pollen. banyaknya alih fungsi lahan untuk kawasan perhutanan / perkebunan

menjadi kawasan perindustrian tentu sangat berpengaruh dengan jumlah

ketersediaan makanan bagi lebah, hal ini tentunya juga berpengaruh terhadap

jumlah madu dan pollen yang dihasilkan.

61
4. Hukum

Lingkungan politik juga memiliki pengaruh terhadap usaha penjualan

produk madu. Karena untuk mendapatkan kepercayaan dari konsumen,

diperlukan bukti tertulis terkait jaminan produk seperti sertifikat halal dari

pemerintah, dimana yang dimaksud pemerintah disini ialah Majelis Ulama

Indonesia (MUI). Produk milik PT. Madu Pramuka sudah memiliki sertifikat

terkait jaminan halal dari MUI, hal ini tentunya menjadi nilai lebih bagi

perusahaan.

5. Budaya

Lingkungan budaya bisa mempengaruhi suatu usaha di daerah tertentu.

Karena bisa jadi suatu perusahaan melanggar aturan adat yang berlaku di suatu

daerah. Madu merupakan salah satu jenis makanan yang dianjurkan untuk

dikonsumsi dalam kitab suci Al-Quran, dengan masyarakat jabodetabek yang

mayoritas menganut ajaran islam, tentunya ini menjadi sebuah peluang yang

menguntungkan bagi perusahaan.

6. Pemasok

Pemasok yang mendukung PT. Madu Pramuka merupakan Pemasok

bahan baku madu yang berasal dari peternakan milik sendiri dan juga peternak

binaan. Bahan baku madu dikirim dari gudang penyimpanan yang berada di

Gringsing menggunakan jasa angkut. Selain itu terdapat pemasok bahan

pendukung produksi lainnya seperti pemasok botol, sticker kemasan, segel

kemasan dan kardus. Dan untuk pemasok bahan pendukung menggunakan

sistem beli putus, dimana pemasok akan mengirimkan produknya ketika

62
 PT. Madu Pramuka sudah memesan dan melakukan pembayaran. Hal ini

menguntungkan perusahaan karena bisa beralih ke pemasok lain jika harga di

pemasok lainnya mengalami kenaikan harga.

7. Perantara pemasaran

Saat ini PT. Madu Pramuka tidak bekerjasama dengan perantara

penjualan, hal ini dikarenakan perusahaan sudah memiliki 3 divisi di bidang

pemasaran. Adapun beberapa toko di luar perusahaan yang menjual produk

Madu Pramuka merupakan mitra PT.Madu Pramuka. hal ini menjadi ancaman

karena saat ini sudah banyak perantara pemasaran yang lebih mobile melalui

aplikasi jual beli online.

8. Pelanggan

PT. Madu Pramuka saat ini berasal dari 2 jenis pasar pelanggan yaitu

pasar konsumen dan pasar bisnis. Untuk pasar penjual perantara PT. Madu

Pramuka belum berniat memasukinya. untuk pasar pemerintah, PT. Madu

Pramuka belum mendapatkan tawaran, hal ini karena pemerintah sudah

memiliki produk tersendiri untuk madu. Dan untuk pasar internasional

PT.Madu Pramuka belum siap karena ketersediaan bahan baku yang terbatas

dan bergantung kepada alam.

9. Pesaing

Persaingan dalam bisnis merupakan hal yang wajar. Persaingan

memberikan motivasi kepada pelaku usaha untuk lebih meningkatkan produk-

produk yang dihasilkannya. PT. Madu Pramuka memiliki beberapa pesaing

dalam bisnisnya , baik dari industri madu rumahan sampai industri besar. Dari

63
 segi promosi, PT. Madu Pramuka masih kalah dengan pesaingnya yang mampu

memasang iklan di TV. Ini tentunya menjadi ancaman bagi perusahaan.

Dari uraian tersebut, dapat diketahui beberapa faktor yang menjadi kunci

lingkungan internal PT. Madu Pramuka adalah sebagai berikut.

Tabel 11. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Faktor Eksternal
Peluang Ancaman
1. lokasi dekat pintu tol dan tempat 1. pemasaran produk belum
wisata menggunakan sistem online
2. lokasi berada di kawasan bisnis 2. meningkatnya harga kebutuhan pokok
3. Adanya kenaikan Upah Minimun 3. ketergantungan terhadap musim
4. memiliki sertifikat halal dari MUI berbunga
5. madu dianjurkan dalam Al-Quran 4. berkurangnya area yang menjadi
6. sistem pembelian barang dengan sumber pakan
pemasok menggunakan sistem beli 5. belum menjalain kerjasama dengan
putus perantara pemasaran
6. pelanggan berasal dari pasar
konsumen dan pasar bisnis saja
7. pesaing mampu memasang iklan di
TV

Faktor-faktor kunci dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan

kemudian diolah menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE seperti yang

dijelaskan pada Metode Penelitian.

1) Matriks IFE

Berdasarkan perhitungan menggunakan Matriks IFE, faktor-faktor kunci

lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, diberi bobot dan

rating pada setiap faktor. Pemberian bobot dan rating dilakukan oleh empat orang

responden dari internal PT. Madu Pramuka yaitu kepala HRD, Kepala Produksi,

Kepala Pemasaran dan Kepala Accounting. Seperti yang dijelaskan pada metode

penelitian, Bobot dari setiap faktor dikalikan dengan ratingnya, hasil kali tersebut

64
merupakan nilai faktor. Sebagai contoh, pada Tabel 12. Nomer urut 1, diketahui

faktor hubungan antarkaryawan yang erat seperti keluarga memiliki bobot sebesar

0,110936 kemudian dikali dengan ratingnya sebesar 3,25 dan hasilnya nilai faktor

tersebut sebesar 0,360541. Begitupun perhitungan faktor-faktor lainnya sama

seperti itu.

Dari perhitungan tersebut dapat diketahui urutan faktor yang menjadi kekuatan

perusahaan berdasarkan nilai yaitu (1) hubungan antar karyawan yang erat sepeti

keluarga, (2) Pendanaan tanpa kredit pinjaman (3) Sumber madu berasal dari

peternakan perusahaan dan peternak binaan (4) Bagian accounting yang terpisah

dengan keuangan dan (5) Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara.

Sedangkan urutan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan

berdasarkan nilai yaitu (1) kegiatan promosi masih sederhana (2) Pelaksanaan

manajerial masih sederhana (3) belum memiliki bagian penelitian dan

pengembangan (4) tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran (5)

Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan dan (6) proses produksi dan

pengemasan dilakukan dengan cara sederhana.

Nilai faktor-faktor yang didapatkan kemudian dijumlahkan dengan nilai faktor

lainnya, hasil penjumlahan tersebutlah yang disebut dengan nilai IFE. Dari hasil

perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa nilai faktor yang menjadi kekuatan PT.

Madu Pramuka sebesar 1,692206 dan nilai faktor yang menjadi kelemahan PT.

Madu Pramuka sebesar 0,733899. Sehingga nilai total IFE PT. Madu Pramuka

sebesar 2,426105. Dengan hasil ini, diketahui bahwa lingkungan internal PT. Madu

Pramuka saat ini lemah, karna memiliki nilai IFE dibawah 2,5.

65
Tabel 12. Matriks IFE PT. Madu Pramuka
No Faktor Kunci Internal Bobot Rating Nilai
Kekuatan
1 hubungan antar karyawan yang erat seperti 0,110936 3,25 0,360541
keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,084952 3,75 0,318570
3 bagian accounting dan keuangan terpisah 0,088376 3,75 0,331412
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman 0,100678 3,50 0,352372
5 sumber madu berasal dari peternakan 0,094089 3,50 0,329311
perusahaan dan peternak binaan
TOTAL KEKUATAN 1,692206
Kelemahan
6 pelaksanaan manajerial yang masih 0,094028 1,50 0,141042
sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana 0,084937 1,75 0,148639
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan 0,079286 1,50 0,118928
pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan dilakukan 0,097376 1,00 0,097376
dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan 0,084937 1,50 0,127405
pengembangan
11 Website, email dan media sosial kurang 0,080407 1,25 0,100508
aktif digunakan
TOTAL KELEMAHAN 0,733899
TOTAL 2,426105

2) Matriks EFE

Berdasarkan perhitungan menggunakan Matriks EFE, faktor-faktor kunci

lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, diberi bobot dan

rating pada setiap faktor. Pemberian bobot dan rating dilakukan oleh empat orang

responden dari internal PT. Madu Pramuka yaitu kepala HRD, Kepala Produksi,

Kepala Pemasaran dan Kepala Accounting. Seperti yang dijelaskan pada metode

penelitian, Bobot dari setiap faktor dikalikan dengan ratingnya, hasil kali tersebut

merupakan nilai faktor. Sebagai contoh, pada Tabel 13. Nomer urut 1, diketahui

faktor lokasi dekat dengan pintu tol dan tempat wisata memiliki bobot sebesar

0,080929 kemudian dikali dengan ratingnya sebesar 3,75 dan hasilnya nilai faktor

66
tersebut sebesar 0,303486. Begitupun perhitungan faktor-faktor lainnya sama

seperti itu.

Dari perhitungan tersebut dapat diketahui urutan faktor yang menjadi kekuatan

perusahaan berdasarkan nilai yaitu (1) lokasi berada di kawasan bisnis (2)lokasi

dekat dengan pintu tol dan tempat wisata (3) madu dianjurkan dalam al-quran

(4)memiliki sertifikat Halal dari MUI (5) adanya kenaikan upah minimum (6)

sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus.

Sedangkan urutan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan

berdasarkan nilai yaitu (1) ketergantungan terhadap musim berbunga (2)

Berkurangnya area yang menjadi sumber pakan (3) pesaing mampu memasang

iklan di TV (4) meningkatnya harga kebutuhan pokok (5) pemasaran produk belum

menggunakan sistem online (6) belum menjalin kerjasama dengan perantara

pemasaran (7) pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja.

Nilai faktor-faktor yang didapatkan kemudian dijumlahkan dengan nilai faktor

lainnya, hasil penjumlahan tersebutlah yang disebut dengan nilai EFE. Dari hasil

perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa nilai faktor yang menjadi peluang

PT. Madu Pramuka sebesar 1,491987 dan nilai faktor yang menjadi ancaman

PT. Madu Pramuka sebesar 1,774239. Sehingga nilai total EFE PT. Madu Pramuka

sebesar 3,266226. Dengan hasil ini, diketahui bahwa PT. Madu Pramuka saat ini

mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada di perusahaan karna

memiliki nilai EFE mendekati 4.

67
Tabel 13. Matriks EFE PT.Madu Pramuka.
No Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 0,080929 3,75 0,303486
2 lokasi berada di kawasan bisnis 0,085737 3,75 0,321514
3 Adanya kenaikan Upah Minimun 0,061699 2,75 0,169671
4 memiliki sertifikat halal dari MUI 0,076122 3,50 0,266426
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran 0,085737 3,25 0,278646
6 sistem pembelian barang dengan pemasok 0,060897 2,50 0,152244
menggunakan sistem beli putus
TOTAL PELUANG 1,491987
Ancaman
7 pemasaran produk belum menggunakan 0,068910 3,25 0,223958
sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok 0,076923 3,25 0,250000
9 ketergantungan terhadap musim berbunga 0,085737 3,75 0,321514
10 berkurangnya area yang menjadi sumber 0,084135 3,75 0,315505
pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan 0,078526 2,75 0,215946
perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan 0,073718 2,50 0,184295
pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di TV 0,080929 3,25 0,263021
TOTAL ANCAMAN 1,774239
TOTAL 3,266226

Perhitungan Matriks IFE dan Matriks EFE ini merupakan tahap input dalam

merumuskan alternatif strategi. Tahap selanjutnya merupakan tahap pencocokan

untuk menegaskan posisi PT. Madu Pramuka berdasarkan faktor lingkungan

internal dan eksternal.

5.1.2 Posisi PT. Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan Internal

dan Eksternal

Dalam merumuskan alternatif strategi untuk mengembangkan usahanya,

sebuah perusahaan perlu mengetahui posisi perusahaan itu sendiri agar bisa

diketahui jenis strategi apa yang bisa diterapkan. Untuk mengetahui posisi

perusahaannya tersebut bisa dilakukan menggunakan matriks IE

68
(Internal-Eksternal). Matriks IE menggunakan data yang diambil dari nilai IFE dan

nilai EFE. Berdasarkan nilai IFE sebesar 2,426105 dan nilai EFE sebesar 3,266226.

Skor IFE

Kuat Sedang Lemah

4,0-3,0 2,99-2,0 1,99-1,0

Tinggi I II III

2,426105
Skor EFE

3,0-4,0
3,266226
Sedang IV V VI

2,0-2,9

Rendah VII VIII IX

1,0-1,99

Gambar 10. Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Matriks IE

Pada matriks IE di Gambar 10, titik temu antara nilai IFE dan nilai EFE

berada pada posisi sel II, artinya PT. Madu Pramuka saat ini berada pada posisi

tumbuh dan membangun (Growth and Build). Strategi yang bisa digunakan oleh

PT. Madu Pramuka berdasrkan matriks IE ini adalah strategi Intensif dan strategi

Integratif.

Setelah diketahui dimana posisi PT. Madu Pramuka saat ini, selanjutnya

perlu dilakukan penyusunan alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh PT. Madu

Pramuka dalam mengembangkan usahanya. Penyusunan alternatif strategi tersebut

akan mengacu pada strategi intensif dan juga strategi integratif.

69
5.1.3 Alternatif Strategi PT. Madu Pramuka

Setelah diketahui nilai IFE , EFE dan juga posisi perusahaan berdasarkan

Matriks IE, selanjutnya dilakukan penyusunan alternatif strategi apa saja yang bisa

diterapkan oleh PT. Madu Pramuka. Pada matriks IE diketahui saat ini posisi

PT. Madu Pramuka yaitu tumbuh dan membangun dan strategi yang bisa diterapkan

adalah strategi intensif dan integratif. Penyusunan alternatif strategi dilakukan

menggunakan matriks SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity and Threats ),

pada matriks ini penyusunan mengacu pada faktor lingkungan internal dan

eksternal perusahaan dan posisi perusahaan.

1) Matriks SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor yang secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001:18). Logika dasar yang

dibangun adalah berusaha memaksimalkan kekuatan dan peluang yang secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Berdasarkan faktor

internal dan faktor eksternal perusahaan, pada matriks SWOT ini didapatkan ada

enam alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh PT. Madu Pramuka, alternatif

strategi tersebut termasuk kedalam strategi SO (Strength- Opportunities) atau

strategi kekuatan-peluang., Strategi WO (Weakness- Opportunities) atau strategi

kelemahan-peluang, strategi ST (Strength- Threats) atau strategi kekuatan-

ancaman dan Strategi WT (Weakness- Threats) atau strategi kelemahan-ancaman.

Strategi-strategi tersebut tentunya masih mengacu kepada strategi intensif dan

70
integratif. Penentuan alternatif strategi tersebut merupakan hasil analisa penulis

berdasarkan informasi yang dimiliki

Tabel 14. Matriks SWOT pada PT. Madu Pramuka

Internal Kekuatan (Strength)
Eksternal
1. Hubungan Karyawan yang
erat seperti keluarga
2. Penjualan dilakukan tanpa
pihak perantara
3. Bagian accounting dan
keuangan terpisah
4. Pendanaan tanpa kredit
pinjam
5. Sumber madu berasal dari
peternakan perusahaan dan
peternak binaan
Peluang Strategi S – O
(Opportunities)
Kelemahan (Weaknesses)
1. Pelaksanaan manajerial
masih sederhana
2. Kegiatan promosi masih
sederhana
3. Tidak ada alokasi anggaran
untuk kegiatan pemasaran
4. Proses produksi dan
pengemasan dilakukan
dengan sederhana
5. Belum memiliki bagian
penelitian dan
pengembangan
6. Website, email dan media
sosial kurang aktif
digunakan
Strategi W – O

1. Lokasi dekat dengan pintu tol 1. Mengembangkan 1. Meningkatkan kegiatan

dan tempat wisata pemasaran produk dengan priomosi dengan
2. Lokasi berada di kawasan bekerjasama membuka memanfaatkan media
bisnis konter penjualan di dalam sosial dan website. (W2,
3. Adanya kenaikan upah
minimum
tempat wisata dan pusat W3, W6, O1, O2)
4. Memiliki sertifikat halal dari perbelanjaan (O1, O2, S2, 2. Meningkatkan citra
MUI S5) produk dengan
5. Madu dianjurkan dalam Al- memberikan informasi
Qur’an keunggulan produk pada
6. Sistem pembelian barang kemasan dan juga media
dengan pemasok dilakukan promosi (W2, W4, W6,
dengan sistem beli putus O4, O5)

Ancaman Strategi S – T Strategi W – T

(Threats)
1. Pemasaran produk belum 1. Meningkatkan pemasaran 1. Memperbaiki manajemen
menggunakan sistem online dengan menjalin kerjasama perusahaan agar mampu
2. Meningkatnya harga dengan penyedia menghadapi persaingan
kebutuhan pokok marketplace berbasis sistem usaha di era digital
3. Ketergantungan terhadap
musim berbunga
online (S2, S3, T1, T5,T6) (W1,W5, T1, T5)
4. Berkurangnya area yang 2. Mengembangkan produk
menjadi sumber pakan dengan menciptakan produk
5. Belum menjalin kerjasama baru dengan harga yang
dengan perantara lebih ekonomis
pemasaran (S2,S5,T2,S3,S4)
6. Pelanggan berasal dari
pasar konsumen dan pasar
bisnis saja
7. Pesaing mampu memasang
iklan di TV

71
 Dari matriks SWOT tersebut, terdapat enam alternatif strategi yang bisa

diterapkan oleh PT. Madu Pramuka yang terdiri dari 1 alternatif SO

(Strength- Opportunities), 2 alternatif WO (Weakness- Opportunities), 2 alternatif

ST (Strength- Threats) dan 1 alternatif WT (Weakness- Threats). Alternatif strategi

tersebut akan ditentukan yang mana menjadi alternatif strategi prioritas bagi

PT. Madu Pramuka berdasarkan penilaian para responden. Peniliaian tersebut

dilakukan menggunakan Matriks QSP / QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix).

2) Matriks QSP

Pada matriks QSP, 6 alternatif strategi yang didapatkan dari matriks SWOT

diberi penilaian berdasarkan kesesuaian dengan bobot faktor lingkungan internal

dan eksternal seperti yang dikemukakan oleh Umar (2010:91). Nilai alternatif

strategi berdasarkan faktor tersebut kemudian dijumlahkan sehingga diketahui nilai

total untuk setiap alternatif strategi / TAS (Total Attractive Score). Pada tahapan

ini, alternatif yang memiliki nilai TAS (Total Attractive Score) atau jumlah

keseluruhan daya tarik paling tinggi menunjukan bahwa strategi tersebut paling

menarik untuk diterapkan dibandingkan strategi lainnya.

Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terbesar yaitu Meningkatkan citra

produk dengan memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan

juga media promosi dengan nilai TAS sebesar 4,67301. Alternatif strategi ini

merupakan bagian dari strategi WO (Weakness-Opportunity) dan strategi intensif.

Sedangkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terendah yaitu

Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter

72
penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan dengan nilai TAS

sebesar 4,18977.

Tabel 15. Prioritas Strategi PT. Madu Pramuka berdasrkan QSPM

No. Prioritas Strategi ∑TAS
1 Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi 4,67301
keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi
2 Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan 4,62108
media sosial dan website.
3 Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru 4,57610
dengan harga yang lebih ekonomis
4 Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu 4,55355
menghadapi persaingan usaha di era digital
5 Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama 4,41117
dengan penyedia marketplace berbasis sistem online
6 Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama 4,18977
membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan
pusat perbelanjaan

5.2 Pembahasan Penelitian

Pada bagian ini akan dibahas mengenai hasil penelitian yang sudah

diketahui di bagian sebelumnya. Pembahasan ini akan menjelaskan mengenai

faktor internal dan eksternal, posisi perusahaan dan alternatif strategi yang bisa

diterapkan leh PT.Madu Pramuka seperti pada hasil penelitian.

5.2.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka

Berdasarkan hasil penelitian, terdapat 11 faktor lingkungan internal yang

terdiri 5 kekuatan dan 6 kelemahan serta 13 faktor lingkungan eksternal yang terdiri

dari 6 peluang dan 7 ancaman. Pada matriks IFE diketahui bahwa faktor yang

menjadi kekuatan utama PT.Madu Pramuka adalah hubungan antar karyawan yang

73
erat seperti keluarga dengan skor sebesar 0,360541 sedangkan kelemahan utamanya

adalah proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana dengan

skor sebesar 0,097376. Pada matriks EFE, peluang utama PT.Madu Pramuka adalah

lokasi tempat usaha yang berada di kawasan bisnis dengan skor 0,321514.

Sedangkan ancaman utama perusahaan yaitu ketergantungan terhadap musim

berbunga dengan skor 0,321514.

Pada matriks IFE diketahui bahwa total nilai IFE PT. Madu Pramuka

sebesar 2,426105 . Menurut teori yang dijelaskan oleh David (2008), Angka

tersebut mengindikasikan bahwa perusahaan lemah secara internal karena total nilai

EFE berada dibawah 2,5. Hal ini tentunya perlu menjadi perhatian lagi bagi PT.

Madu Pramuka dalam mengelola lingkungan internal agar segera diperbaiki

sehingga memiliki kondisi internal yang kuat yang tentunya berpengaruh dengan

kinerja perusahaan. Sedangkan pada matriks EFE diketahui total nilai EFE

PT.Madu Pramuka sebesar 3,266226 yang mengindikasikan respon perusahaan

sudah baik terhadap peluang dan ancaman yang ada hal yang perlu dilakukan oleh

perusahaan adalah mempertahankan sebaik mungkin kondisi tersebut dan tentunya

perlu tetap waspada terhadap peluang dan ancaman lain yang akan datang.

Hasil ini tentu berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Rara (2014),

dimana perusahaan yang menjadi objek penelitian memiliki kondisi internal yang

kuat karena memiliki nilai IFE diatas 2,5 dan respon terhadap peluang dan ancaman

yang ada cukup baik meskipun nilai EFE nya lebih rendah dari nilai EFE PT.Madu

Pramuka.

74
5.2.2 Posisi PT. Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan Internal

dan Eksternal

Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa posisi perusahaan saat ini

berada pada Sel II. Menurut Umar (2010 : 85 ), ketika posisi perusahaan berada

pada Sel I, II dan IV artinya kondisinya sedang tumbuh dan membangun

(Grow and Build). Posisi ini menggambarkan bahwa PT. Madu Pramuka berada

pada kondisi internal yang sedang dan respon terhadap faktor eksternal yang tinggi.

Hasil ini berbeda dengan penelitian yang dilakukan Elpawati, dimana pada

penelitian tersebut matriks IE dari perusahaan yang menjadi objek penelitiannya

berada pada sel 5 yang artinya kondisi perusahaan yaitu Hold and Maintain.

Menurut Umar (2010 : 85 ) Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan

yang berada di sel II adalah Strategi Intensif (Penetrasi pasar, Pengembangan pasar

atau Pengembangan produk) dan atau Strategi Integratif (integrasi ke depan,

integrasi ke belakang dan integrasi horizontal). Sedangkan untuk perusahaan yang

posisi perusahaannya Hold and Maintain seperti penelitian Elpawati, strategi yang

cocok digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Strategi intensif terdiri dari (1) penetrasi pasar merupakan strategi untuk

mencari pangsa pasar lebih besar untuk barang dan jasa yang sudah ada dengan

usaha pemasaran yang lebih gencar (2) pengembangan pasar merupakan strategi

untuk memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke wilayah geografi baru

(3) pengembangan produk merupakan strategi untuk meningkatkan penjualan

dengan memperbaiki atau mengembangkan produk atau jasa yang sudah ada.

75
Strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol

terhadap distributor, pemasok dan pesaing.

Strategi integrasi terdiri dari (1) integrasi ke depan merupakan strategi untuk

memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

(2) integrasi horizontal merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas para pesaing, dan (3) integrasi ke belakang merupakan

strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan

pemasok. Tahap pencocokan pada matriks IE menghasilkan strategi alternatif

berdasrkan input skor IFE dan EFE. Strategi intensif dan strategi integratif yang

dijelaskan disini merupakan acuan yang akan dijabarkan pada tahap penyusunan

alternatif strategi menggunakan matriks SWOT yang akan dibahas pada bagian

selanjutnya.

5.2.3 Alternatif Strategi PT. Madu Pramuka

Dalam merumuskan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT,

hasilnya PT. Madu Pramuka memiliki 6 alternatif strategi yang bisa diterapkan pada

perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Jumlah ini lebih sedikit dari jumlah

alternatif strategi pada penilitian yang dilakukan Reny (2012), yaitu terdapat 9

alternatif strategi dan lebih banyak dari jumlah alternatif strategi pada penelitian

Rara (2014), yaitu terdapat 5 alternatif strategi saja.

Alternatif strategi yang dihasilkan pada penelitian ini mengacu pada strategi

intensif dan strategi integratif serta disusun berdasarkan teori yang dijelaskan oleh

Rangkuti (2001 : 31) dimana matriks SWOT ini akan menghasilkan empat set

kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO (Strength- Opportunities), strategi

76
WO (Weakness- Opportunities), strategi ST (Strength- Threats) dan Strategi WT

(Weakness- Threats). Adapun penjelasan terkait alternatif strategi yang diperoleh

yaitu sebagai berikut.

1. Strategi SO

Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal

PT. Madu Pramuka untuk memanfaatkan peluangf eksternal yang ada. Strategi SO

yang bisa diterapkan oleh PT.Madu Pramuka adalah Mengembangkan

pemasaran produk dengan membuka konter penjualan di tempat wisata dan

pusat perbelanjaan. Strategi ini merupakan strategi intensif berdasarkan

perolehan matriks IE pada sel II yaitu strategi penetrasi pasar. Strategi ini dilakukan

untuk meningkatkan omset perusahaan dengan meningkatkan pangsa pasar produk

melalui pemasaran yang besar.

2. Strategi WO

Strategi WO yaitu strategi yang bertujuan memperbaiki kelemahan internal

perusahaan dengan cara memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang bisa

diterapkan oleh perusahaan berdasarkan strategi WO yaitu Melakukan promosi

dengan memanfaatkan media sosial dan website. Strategi ini merupakan strategi

intensif berdasarkan matriks IE pada sel II yaitu pengembangan pasar. Strategi ini

memperkenalkan produk perusahaan ke area geografis yang baru. Di era digital saat

ini, memang perlu dilakukan gebrakan dalam media promosi dengan pemanfaatan

media sosial dan website.

Selain itu, pada strategi WO juga bisa diterapkan dengan Meningkatkan citra

produk dengan memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan

77
juga media promosi. Dimana strategi ini juga termasuk kedalam strategi intensif

yaitu pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi pengembangan

produk yaitu meningkatkan penjualan dengan perbaikan produk atau

mengembangkan produk baru. Selain itu juga bisa memperbaiki konten pada

kemasannya yang berisi informasi dan juga keunggulan produk. Selain pada

kemasan produk, informasi produk juga bisa dipromosikan melalui media sosial.

3. Strategi ST

Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk

mengatasi ancaman yang ada. Strategi ST yang dapat diterapkan yaitu

Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia

marketplace berbasis sistem online. Strategi ini merupakan strategi integrasi ke

depan, penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Strategi integrasi ke depan yaitu

memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.

Pada strategi ini perusahaan bisa bekerjasama dengan perusahaan startup dan

marketplace online seperti gojek, Tokopedia, Bukalapak dan Shopee untuk

memasarkan produknya.

Selain itu, strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah

Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan harga

yang lebih ekonomis. strategi ini merupakan strategi intensif yaitu pengembangan

produk. Dengan bahan baku yang berasal dari peternakan sendiri dan peternak

binaan perusahaan, PT.Madu Pramuka bisa menciptakan produk dengan kemasan

baru yang lebih murah sehingga mengurangi harga produksi dan bisa dipasarkan

78
dengan harga yang bersahabat dengan masyarakat berpenghasilan menegah

kebawah.

4. Strategi WT

Strategi WT adalah strategi yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Dalam hal ini, strategi yang bisa

diterapkan oleh PT.Madu Pramuka yaitu Memperbaiki manajemen perusahaan

agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital. Strategi ini bisa

diterapkan agar manajemen perusahaan siap dengan segala kemungkinan yang akan

datang. Memperbaiki manajemen perusahaan memang sebuah hal yang cukup

rumit karena bisa memakan banyak waktu. Namun, memperbaiki suatu manajemen

perusahaan bisa sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan.

Dari keenam alternatif strategi ini sbenarnya sudah bisa langsung diterapkan

oleh PT. Madu Pramuka tanpa melakukan tahap pemilihan alternatif strategi

menggunakan QSPM. Hal ini seperti yang dilakukan pada penelitian Reny (2012),

dimana pada penelitian tersebut hanya sampai menghasilkan alternatif strategi

tanpa melakukan tahap pemilihan alternatif strategi.

Pada penelitian ini, pemilihan alternatif strategi dilakukan menggunakan

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), yaitu matriks yang dapat

menentukan strategi paling tepat berdasarkan alternatif strategi yang diajukan

(Umar, 2010 :90). Penggunaan QSPM akan meringkas dan mengevaluasi berbagai

alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal

perusahaan yang sudah diketahui sebelumnya. Matriks QSP ini membantu

79
PT. Madu Pramuka untuk mengetahui alternatif strategi mana yang menjadi

prioritas untuk diterapkan berdasarkan penilaian secara objektif para responden.

Berdasarkan QSPM, dari keenam alternatif strategi yang dihasilkan untuk

PT. Madu Pramuka, yang memiliki nilai TAS (Total Attractive Score) atau jumlah

keseluruhan daya tarik paling tinggi yaitu Meningkatkan citra produk dengan

memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media

promosi dengan nilai TAS sebesar 4,67301. Alternatif strategi ini merupakan

bagian dari strategi WO (Weakness-Opportunity) dan strategi intensif. Hal ini

dikarenakan perusahaan memiliki kelemahan, yaitu kegiatan promosi yang

sederhana dan juga adanya peluang yang dimiliki yaitu memiliki sertifikat halal dari

MUI. Oleh sebab itu perlu dilakukan pembaruan pada kemasan produk agar bisa

memiliki nilai lebih yang menarik minat konsumen. Dengan begitu, meskipun

kegiatan promosi masih sederhana, produk yang dipasarkan akan memiliki daya

tarik tersendiri.

Sedangkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terendah yaitu

Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter

penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan dengan nilai TAS

sebesar 4,18977. Dengan ini, alternatif strategi yang menarik dan menjadi priortitas

PT. Madu Pramuka adalah Meningkatkan citra produk dengan memberikan

informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi. Selama ini,

memang kemasan produk PT.Madu Pramuka memiliki design yang cukup

sederhana dengan menampilkan keterangan jenis madu, tanggal kadaluarsa dan

juga kontak tempat penjualan, dan design nya sudah lama belum diperbaharui.

80
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di PT. Madu Pramuka,

maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut.

1. Dalam menjalankan bisnisnya, saat ini PT. Madu Pramuka memiliki 11

Faktor kunci Internal dan 14 Faktor kunci Eksternal. Pada faktor kunci

internal, yang menjadi kekuatan utama PT.Madu Pramuka yaitu hubungan

antar karyawan yang erat seperti keluarga, sedangkan yang menjadi

kelemahan utama PT.Madu Pramuka yaitu proses produksi dan pengemasan

yang dilakukan dengan cara sederhana. Pada faktor kunci eksternal, yang

menjadi peluang utama PT.Madu Pramuka yaitu lokasi tempat usaha yang

berada di kawasan bisnis, sedangkan untuk ancaman utama PT.Madu

Pramuka yaitu ketergantungan produksi madu terhadap musim berbunga.

2. Berdasarkan Matriks IE pada penelitian ini, dengan Nilai IFE sebesar

2,426105 dan Nilai EFE sebesar 3,266226 posisi PT.Madu Pramuka saat ini

berada pada sel II yang artinya posisi perusahaan adalah Grow and Build

(Tumbuh dan membangun).

3. Dalam perumusan alternatif strategi yang mengacu pada Matriks IE dan

SWOT, menghasilkan beberapa alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh

PT.Madu Pramuka, yaitu Mengembangkan pemasaran produk dengan

bekerjasama membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat

perbelanjaan, Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media

 sosial dan website, Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi

keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi, Meningkatkan

pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia marketplace berbasis

sistem online, Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru

dengan kemasan yang lebih ekonomis dan Memperbaiki manajemen

perusahaan agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital.

Berdasarkan Matriks QSP, strategi yang menjadi prioritas utama untuk

diterapkan di PT.Madu Pramuka yaitu Meningkatkan citra produk dengan

memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga

media promosi dengan nilai ∑TAS sebesar 4,67301. Sedangkan alternatif

strategi yang Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama

membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan

menjadi alternatif strategi dengan nilai ∑TAS terendah yaitu sebesar 4,18977.

6.2 Saran

Berdasarkan analisis yang dilakukan penulis terhadap PT.madu Pramuka ,

terdapat beberapa saran yang diharapkan berguna bagi perusahaan, yaitu sebagai

berikut.

1. PT. Madu Pramuka perlu memperhatiakan masa berlaku sertifikat halal

dari MUI yang memiliki masa berlaku selama 2 tahun, dan melakukan

perpanjangan sebelum masa berlakuknya habis. Hal ini demi menjaga nilai

produk agar tidak kehilangan kepercayaan dari konsumen.

2. PT. Madu Pramuka perlu melakukan pembuatan design baru untuk semua

kemasan produk, agar lebih modern dan memiliki daya tarik bagi

82
 konsumen. Design yang dimaskud seperti konten pada label kemasan yang

berisi informasi produk seperti kandungan gizi, manfaat dan juga saran

penyajian serta dihias menggunakan layout gambar yang menarik untuk

semua kalangan seperti karikatur lebah.

3. Kegiatan promosi PT.Madu Pramuka lebih baik ditingkatkan dengan

menambah dua staff yang menjalankan dan mengoperasikan website

karena selain menjadi media promosi, website juga bisa menjadi media

penjualan. Staff tersebut bisa dimasukan ke dalam bagian pemasaran.

4. PT.Madu Pramuka perlu melakukan riset terkait pembuatan produk

turunan dari madu agar menambah keanekaragaman produk dalam usaha.

Hal ini dikarenakan beberapa pesaing PT.Madu Pramuka sudah banyak

yang membuat produk turunan dari madu seperti sabun madu dan juga

produk herbal lainnya. Selain itu produk turunan madu juga bisa

meminimalisir terbuangnya sisa madu hasil packaging.

5. PT. Madu Pramuka perlu menjalin kerjasama dengan beberapa penyedia

jasa jual beli online untuk mempermudah konsumen dalam membeli

produk seperti Bukalapak, Tokopedia, GO-SHOP dan Shopee.

6. Bagian pemasaran bisa menjalin kerjasama dengan banyak tempat

perbelanjaan dan juga wisata di sekitar PT.Madu Pramuka seperti Mall

Ciputra, Cibubur Junction, Taman Bunga Wiladatika, Taman Buah

Mekarsari dan TMII agar bisa membuka stand dan event di tempat

tersebut.

83
 DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2019. Produsen Madu, https://www.indonetwork.co.id/showcase/Madu .

(06 Mei 2019)

Badan Pusat Statistik, 2017. Statistik Produksi Kehutanan 2016. Jakarta : Badan
Pusat Statistik

David, Fred R. 2008. Strategic management:Management Strategis Konsep, 12

edition. Jakarta : Salemba Empat

David, Fred R. 2010. Strategic Management. Manajemen Strategis. Edisi

Keduabelas, Buku Satu. Jakarta: Salemba Empat.

David. Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Jakarta : Salemba
Empat

Elpawati, dkk. 2013. Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah Kompos UIN
Jakarta. Jurnal Agribisnis. 7(2) : 105-128

Firdaus, Muhammad. 2010. Manajemen Agribisnis. Jakarta : Bumi Aksara

Hammad S. 2009. 99 Resep Sehat dengan Madu. Solo: Aqwamedika.

Hanafi, Mamduh & A. Halim. 2003. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta :

UPP STIM YKPN

Hubeis, Musa dan M.Najib. 2014. Manajemen Strategik dalam Pengembangan

Daya Saing Organisasi. Jakarta : Gramedia

Jauch, L. R. & W. F. Glueck. 1995. Manajemen Strategis dan Kebijaksanaan

Perusahaan. Terjemahan: Murad dan H. Sitanggang. Jakarta : Erlangga

Khairani. 2012. Strategi Pengembangan Pada Perusahaan PT.Madu Pramuka

Cibubur dan PT. Mutiara Tugu Ibu Depok. Skripsi. Bogor : Fakultas
Ekonomi, Institut Pertanian Bogor

Kinnear T. C., Taylor J. R. 1992. Riset Pemasaran :Pendekatan Terpadu (Jilid I),
Edisi Ketiga. Jakarta : Erlangga

Kotler, Philip. dan Armstrong, Gary. 2008. Prinsip-prinsip pemasaran. Jilid 1.

Edisi Keduabelas. Jakarta: Erlangga
Maulidah, Silvana. 2011. Pengantar Manajemen Agribisnis. Malang : UB Press

Maya, Risa P. 2011. Analisis Proses Keputusan Pembelian dan Kepuasan

Konsumen Madu Pramuka di PT Madu Pramuka Serta Implikasinya
Terhadap Bauran Pemasaran. Skripsi. Bogor : Institut Pertanian Bogor

Pearce, Jhon A & Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi : Formulasi,

Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta : PT Bina Rupa Aksara

Purbaya J, Rio. 2007. Mengenal Madu Alami. Bandung : Pionir Jaya

Pusat Perlebahan Apiari Pramuka. 2003. Lebah Madu. Cara Beternak dan
Pemanfaatan. Jakarta : Penebar Swadaya

Putri, Rara Tama. 2014. Strategi pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia
di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat. Skripsi.Bogor : Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Rahim,Abd. dan Diah Retno Dwi Hastuti. 2005. Sistem Manajemen Agribisnis.
Makassar : Badan Penerbit Universitas Negeri Makassar

Rangkuti,F. 2001. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.

Sampurno. 2013. Manajemen Stratejik : Menciptakan Keunggulan Bersaing yang

Berkelanjutan. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press

Sangadji, Etta Mamang dan Sopiah. 2010. Metodologi Penelitian. Yogyakarta :

ANDI

Saragih, B. 2001. Membangun Sistem Agribisnis. Bogor: PT. Loji Grafika Griya
Sarana.

Sedarmayanti. 2014. Manajemen Strategi. Bandung : PT Refika Aditama

Sihombing, D. T. H. 2005. Ilmu Ternak Lebah Madu. Yogyakarta : Gadjah Mada

University Press

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survai. Jakarta:
LP3ES

Suparta, N. 2005. Pendekatan Holistik Membangun Agribisnis. Denpasar: Media

Adhikarsa

85
Supranto, J.2003. Metode Riset Aplikasinya dalam Pemasaran. Jakarta: Rineka
Cipta.

Udaya, Jususf, dkk. 2013. Manajemen Stratejik.Yogyakarta : Graha Ilmu.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta : PT.Raja Grafindo

Umar,H. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta : PT.Raja

Grafindo

Yunus, Eddy. 2016. Manajemen Strategis. Yogyakarta : CV Andi Offset

86
LAMPIRAN
Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara

Kuisioner Penelitian
Analisis Perumusan Alternatif Strategi pada PT Madu Pramuka Cibubur

Saya Sahrul Maulidian (11140920000063) mahasiswa tingkat akhir

jurusan Agribisnis Fakultas Sains & Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
bermaksud melakukan wawancara untuk mendapatkan informasi yang valid dan
akurat terkait PT. Madu Pramuka yang kemudian akan dijadikan acuan dalam
melakukan penelitian skripsi.

IDENTITAS RESPONDEN
Nama Responden :
Pekerjaan/jabatan :
Alamat :

A. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan

I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan

1. Bagaimana sejarah berdirinya perusahaan Apriari Pramuka?
2. Apakah status badan hukum dari perusahaan Apriari Pramuka?
3. Sudah berapa lama berdiri perusahaan ini?
4. Apa visi, misi dan tujuan dari perusahaab Apriari Pramuka?
5. Fasilitas apa saja yang dimiliki perusahaan?
6. Bagaimana struktur organisasinya? Apa tugas dari masing-masing karyawan?

II. Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal.

Aspek Manajemen
a. apakah visi&misi perusahaan terkomunikasikan dengan baik? (ya/tidak)
b. Apakah struktur organisasi yang ada sudah sesuai dengan yang diharapkan??
c. Apakah perusahaan menerapkan fungsi manajemen dengan baik?
d. Apakah manajer di semua tingkat membuat rencana secara efektif?

87
Keuangan
a. apakah prosedur pencatatan keuangan sudah efektif?
b. bagaimana target keuntungan selama 5 tahun terakhir?
c. berapa persentase peningkatan penjualan?
d. Tiap berapa waktu dilakukan audit keuangan?
Produksi
a. Bagaimana sistem produksi dari perusahaan Apriari Pramuka?
b. Bagaimana proses penyediaan bahan baku dan ketersediaannya?
c. Bagaimana proses pengolahan yang dilakukan untuk menghasilkan produk
madu?
d. apakah fasilitas dalam produksi memadai?
e. Apakah ada produk yang gagal? Dan bagaimana cara mengatasinya?
Pemasaran
a. Kemana saja produk madu Apriari Pramuka dipasarkan?
b. Dimana saja outlet yang dimiliki perusahaan Apriari Pramuka?
c. Bagaimana cara memasarkan produk ?
d. Bagaimana promosi dilakukan oleh perusahaan Apriari Pramuka?
e. Adakah kendala yang dihadapi pada waktu memasarkan produk?
Penelitian dan pengembangan
a. Apakah yang dilakukan perusahaan Apriari Pramuka dalam pengembangan
perusahaan Apriari Pramuka?
b. Apakah perusahaan memiliki divisi untuk melakukan penelitian dan
pengembangan?
c. Apakah perusahaan pernah melakukan penelitian dalamm upaya melakukan
pengembangan?
d. Apakah perusahaan pernah melakukan penelitian yang melibatkan perusahaan
luar untuk melakukan penelitiian?

III. Pertanyaan tentang analisis lingkungan Eksternal.

Aspek ekonomi
a. Bagaimana pengaruh nilai tukar rupiah terhadap perusahaan? Pengaruh/Tidak
berpengaruh
b. Bagaimana pengaruh tingkat inflasi terhadap perusahaan? Pengaruh/Tidak
berpengaruh
c. Apakah perusahaan sudah dikenai pajak? Ya/tidak
Aspek sosial budaya, demografi dan Lingkungan
a. Apa kegiatan sosial yang pernah dilakukan perusahaan? Pernah/Tidak Pernah
b. Apakah produk yang dihasilkan mengikuti perkembangan gaya hidup
masyarakat? Ya/Tidak
c. Apakah demografi (seperti populasi, distribusi geografis) berdmapak bagi
perusahaan? Ya/tidak

88
d. Apakah perusahaan bergabung dengan organisasi khusus? Ya/Tidak
e. Apakah ada faktor lingkungan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan?
Ya/tidak
Aspek politik dan hukum
a. Apakah ada Peran pemerintahyang berpengaruh pada perusahaan? Ada/Tidak
ada
b. Apakah ada bantuan dari pemerintah setempat? Ada/Tidak ada
c. Apakah terjadi banyak perubahan dalam segi hukum yang mempengaruhi usaha
? Ya/Tidak
d. Apa saja perubahan tersebut dan bagaimana perubahan tersebut mempengaruhi
jalannya bisnis ?
Aspek teknologi
a. Apa peranan teknologi untuk perusahaan?
b. Apa saja hal yang sudah dilakukan perusahaan dalam menghadapi
perkembangan terknologi?
c. Apa teknologi yang digunakan oleh perusahaan?
d. Apakah anda mengetahui adanya teknologi baru dalam perusahaan yang
mungkin belum dapat diterapkan dalam kegiatan usaha ?
e. Apa pandangan perusahaan terhadap pentingnya teknologi ?
e. Apakah ada perhitungan terhadap waktu ekonomis pada teknologi peralatan
yang digunakan?
f. Bagaimana kemampuan perusahaan dalam pemenuhan akan teknlogi tersebut?
Persaingan dengan perusahaan sejenis
a. Apakah perusahaan memiliki produk yang tidak dimiliki perusahaan lain?
Ya/Tidak
b. Apakah ada pesaing dengan produk sejenis? Ada/Tidak Ada
c. Jika ada, apa keunggulan produk perusahaan dibanding pesaing?
d. Apa saja usaha untuk mengatasi masalah dan mengantisipasi kompetitor ?
e. Apakah perusahaan melakukan survei kepada konsumen mengenai kompetitor ?
Daya tawar pemasok
a. Berapa pemasok yang dimiliki perusahaan?
b. Dimana lokasi operasional pemasok tersebut?

89
c. Apa saja kendala yang pernah dialami perusahaan dengan pemasok?
d. Bagaimana mekanisme pengadaan bahan baku dari pemasok?
e.Apakah kekuatan tawar menawar pemasok dalam menaikkan atau menurunkan
harga produk atau kualitas produk mempengaruhi usaha ?
Daya tawar konsumen
a. Dari mana saja konsumen yang telah mengkonsumsi produk perusahaan?
b. Bagaimana tanggapan konsumen terhadap produk perusahaan?
c. Bagaimana loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan?
d. Apa saja yang mempengaruhi ketertarikan pembeli terhadap produk perusahaan
?
Ancaman Masuknya pendatang baru
a. Bagaimana tanggapan perusahaan akan masuknya pendatang baru yang
berpandangan bahwa usaha ini memiliki profit yang tinggi bila dijalankan dengan
penuh komitmen ?
b. Apa tanggapan perusahaan mengenai masuknya pendatang baru?
Produk Substitusi
a. Apakah ada perusahaan yang memproduksi substitusi?
b. Jika ada, apa pengaruh produk susbtitusi tersebut terhadap produk perusahaan?
c. Apakah produk substitusi berpeluang mengancam produk utama ?
d. Produk substitusi apa yang menjadi pesaing usaha?

90
Lampiran 2. Daftar faktor-faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka

Faktor faktor utama merupakan faktor yang paling berpengaruh pada

pengembangan usaha PT. Madu Pramuka . Faktor ini diperoleh dari hasil

pemilihan faktor oleh kepala HRD PT.Madu Pramuka.

No Faktor-faktor Strategis Internal

1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
3 bagian accounting dan keuangan terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
6 pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
11 Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan

No Faktor-faktor Eksternal
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
7 pemasaran produk belum menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok
9 ketergantungan terhadap musim berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di TV

91
Lampiran 3. Kuisioner pemberian Bobot terhadap faktor internal dan eksternal

Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR

PENENTUAN/PEMBERIAN BOBOT FAKTOR EKSTERNAL DAN

INTERNAL

Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063

Nama Narasumber :_________________________________

Jabatan / Profesi : _________________________________

Tujuan :
Mendapat penilaian para responden mengenai faktor-faktor Internal
maupun Eksternal PT. Madu Pramuka , yaitu dengan pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
strategi bersaing usaha Madu.

Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber.
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh narasumber (tidak
menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten.

Petunjuk Teknis :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2
atau 3 yang paling sesuai menurut narasumber dengan cara sebagai berikut.
1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

92
 2 : jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

a. Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Internal

no Faktor-faktor Strategis Internal

1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
3 bagian accounting dan keuangan terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
6 pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
11 Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan

Identifikasi Bobot Faktor Strategis Internal

Faktor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot

Strategi
Internal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total

93
b. Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Eksternal

No Faktor-faktor Eksternal
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli
putus
7 pemasaran produk belum menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok
9 ketergantungan terhadap musim berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di TV

Identifikasi Bobot Faktor Strategis Eksternal

Faktor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
Strategi
Eksternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Total

94
Lampiran 4. Hasil pemberian bobot faktor internal dan eksternal
Nama : Abdul Rofiq, SE, MM
Jabatan : Kepala HRD
Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot
Internal
1 3 1 3 1 2 3 3 2 3 3 24 0,109091
2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 17 0,077273
3 3 2 2 1 2 3 3 2 3 3 24 0,109091
4 1 2 2 1 3 3 3 2 3 3 23 0,104545
5 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 27 0,122727
6 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 20 0,090909
7 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 17 0,077273
8 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,072727
9 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 21 0,095455
10 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 15 0,068182
11 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 16 0,072727
Total 16 23 16 17 13 20 23 24 19 25 24 220 1,000000
95
 Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
Eksternal
1 1 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 1 28 0,089744
2 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3 1 1 22 0,070513
3 1 3 1 1 3 1 3 1 1 1 3 1 20 0,064103
4 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 20 0,064103
5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 0,115385
6 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 14 0,044872
7 1 1 3 3 1 1 1 2 1 2 1 1 18 0,057692
8 1 1 1 3 1 3 3 2 2 2 3 1 23 0,073718
9 1 3 3 3 1 3 2 2 2 2 2 1 25 0,080128
10 1 3 3 3 1 3 3 2 2 2 1 1 25 0,080128
11 1 1 3 3 1 3 2 2 2 2 2 1 23 0,073718
12 1 3 1 3 1 3 3 1 2 3 2 1 24 0,076923
13 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 34 0,108974
TOTAL 20 26 28 28 12 34 30 25 23 23 25 24 14 312 1,000000
96
Nama : Daryanto, SE
Jabatan : Manajer Accounting
Strategi Internal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot
1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 28 0,125561
2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 18 0,080717
3 1 2 1 1 1 2 3 1 3 2 17 0,076233
4 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0,134529
5 1 1 3 1 1 2 2 2 1 1 15 0,067265
6 2 2 3 1 3 1 1 2 2 2 19 0,085202
7 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 19 0,085202
8 2 3 1 1 2 3 2 1 1 1 17 0,076233
9 1 3 3 1 2 2 2 3 3 3 23 0,103139
10 1 2 1 1 3 2 2 3 1 3 19 0,085202
11 1 2 2 1 3 2 2 3 1 1 18 0,080717
Total 12 22 23 16 25 21 21 23 17 21 22 223 1,000000
97
 Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
Eksternal
1 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 30 0,096154
2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 0,112179
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0,038462
4 2 1 3 2 2 1 1 1 1 2 2 3 21 0,067308
5 2 1 3 2 1 3 1 1 1 2 2 2 21 0,067308
6 2 1 3 2 3 1 2 2 2 2 2 2 24 0,076923
7 1 1 3 3 1 3 1 1 2 2 2 2 22 0,070513
8 2 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 27 0,086538
9 2 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 27 0,086538
10 1 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 25 0,080128
11 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 0,073718
12 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 0,073718
13 1 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0,070513
TOTAL 18 13 36 27 27 24 26 21 21 23 25 25 26 312 1,000000
98
Nama : Acim
Jabatan : Manajer Pemasaran
Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot
Internal
1 3 3 3 1 1 3 3 3 3 1 24 0,109091
2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 3 17 0,077273
3 1 3 1 1 2 2 2 2 2 3 19 0,086364
4 1 2 3 3 1 2 2 1 1 2 18 0,081818
5 3 3 3 1 1 2 2 2 1 3 21 0,095455
6 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 23 0,104545
7 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 18 0,081818
8 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0,090909
9 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 20 0,090909
10 1 2 2 3 3 2 3 2 2 2 22 0,100000
11 3 1 1 2 1 2 2 2 2 2 18 0,081818
Total 16 23 21 22 19 17 22 20 20 18 22 220 1,000000
99
 Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
Eksternal
1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 17 0,054487
2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 20 0,064103
3 3 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 20 0,064103
4 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 27 0,086538
5 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 27 0,086538
6 3 3 2 1 2 3 2 1 1 2 2 3 25 0,080128
7 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 3 22 0,070513
8 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 24 0,076923
9 3 3 3 2 2 3 3 3 1 2 2 3 30 0,096154
10 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 32 0,102564
11 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 26 0,083333
12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 25 0,080128
13 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 17 0,054487
TOTAL 31 28 28 21 21 23 26 24 18 16 22 23 31 312 1,000000
100
Nama : Widodo
Jabatan : Manajer Gudang
Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot
Internal
1 2 3 3 1 2 2 3 2 2 2 22 0,1
2 2 3 3 2 2 1 3 2 2 3 23 0,104545
3 1 1 1 2 2 2 3 3 2 1 18 0,081818
4 1 1 3 2 3 2 1 1 2 2 18 0,081818
5 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 20 0,090909
6 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 21 0,095455
7 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 21 0,095455
8 1 1 1 3 2 2 2 1 2 2 17 0,077273
9 2 2 1 3 3 2 2 3 2 2 22 0,100000
10 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 19 0,086364
11 2 1 3 2 2 1 2 2 2 2 19 0,086364
Total 18 17 22 22 20 19 19 23 18 21 21 220 1,000000
101
 Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
Eksternal
1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 1 26 0,083333
2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 30 0,096154
3 2 2 1 2 3 2 2 3 3 1 2 2 25 0,080128
4 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 27 0,086538
5 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 23 0,073718
6 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 13 0,041667
7 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 24 0,076923
8 2 1 2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 22 0,070513
9 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 3 2 25 0,080128
10 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 23 0,073718
11 2 2 3 2 1 3 2 3 1 2 3 2 26 0,083333
12 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 1 2 20 0,064103
13 3 2 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 28 0,089744
TOTAL 22 18 23 21 25 35 24 26 23 25 22 28 20 312 1,000000
102
Lampiran 5. Hasil Rataan bobot faktor Internal dan eksternal
Faktor Strategi Internal Bobot Rata-rata
1 2 3 4
Kekuatan
0,109091 0,125561 0,109091 0,100000 0,110936
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,077273 0,080717 0,077273 0,104545 0,084952
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
0,109091 0,076233 0,086364 0,081818 0,088376
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,104545 0,134529 0,081818 0,081818 0,100678
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,122727 0,067265 0,095455 0,090909 0,094089
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
Kelemahan
0,090909 0,085202 0,104545 0,095455 0,094028
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,077273 0,085202 0,081818 0,095455 0,084937
kegiatan promosi masih sederhana
0,072727 0,076233 0,090909 0,077273 0,079286
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,095455 0,103139 0,090909 0,100000 0,097376
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,068182 0,085202 0,100000 0,086364 0,084937
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,072727 0,080717 0,081818 0,086364 0,080407
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
103
 Bobot Rata-rata
Faktor Strategi Eksternal
1 2 3 4
Peluang
0,089744 0,096154 0,054487 0,083333 0,080929
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,070513 0,112179 0,064103 0,096154 0,085737
lokasi berada di kawasan bisnis
0,064103 0,038462 0,064103 0,080128 0,061699
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,064103 0,067308 0,086538 0,086538 0,076122
memiliki sertifikat halal dari MUI
0,115385 0,067308 0,086538 0,073718 0,085737
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,044872 0,076923 0,080128 0,041667 0,060897
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
Ancaman
0,057692 0,070513 0,070513 0,076923 0,068910
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,073718 0,086538 0,076923 0,070513 0,076923
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,080128 0,086538 0,096154 0,080128 0,085737
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,080128 0,080128 0,102564 0,073718 0,084135
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,073718 0,073718 0,083333 0,083333 0,078526
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,076923 0,073718 0,080128 0,064103 0,073718
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,108974 0,070513 0,054487 0,089744 0,080929
pesaing mampu memasang iklan di TV
104
Lampiran 6. Kuisioner pemberian Rating terhadap Faktor Internal dan Eksternal

Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR

PENETAPAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063

Nama Narasumber :_________________________________

Jabatan / Profesi : _________________________________

Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dan faktor internal dan
eksternal terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya,
digunakan skala 1, 2, 3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi saat ini.

a. Penentuan/Penetapan rating faktor internal

Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam
perusahaan
sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 1 = Kelemahan utama
Nilai 2 = Kelemahan kecil
Nilai 3 = Kekuatan utama
Nilai 4 = Kekuatan Kecil

Pertanyaan :
Apakah faktor-faktor dibawah ini termasuk ke dalam kekuatan atau kelemahan
yang mempengaruhi perusahaan ?

105
No Faktor Strategi Internal Rating
1 2 3 4
Kekuatan
1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak
perantara
3 bagian accounting dan keuangan
terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
Kelemahan
6 pelaksanaan manajerial yang masih
sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk
kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan
11 Website, email dan media sosial
kurang aktif digunakan

b. Penentuan/Penetapan rating faktor eksternal

Berilah rating pada masing-masing faktor eksternal yang ada dalam

perusahaan sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 4 : Jika Jika faktor tersebut berpengaruh besar bagi perusahaan
Nilai 3 : Jika faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan
Nilai 2 : Jika faktor tersebut cukup berpengaruh bagi perusahaan
Nilai 1 : Jika faktor tersebut kurang berpengaruh bagi perusahaan.

Pertanyaan :
Apakah faktor-faktor dibawah ini termasuk ke dalam peluang atau
ancaman
yang mempengaruhi perusahaan.

106
No Faktor Rating
1 2 3 4
Peluang
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat
wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan
pemasok menggunakan sistem beli
putus
Ancaman
7 pemasaran produk belum
menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan
pokok
9 ketergantungan terhadap musim
berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi
sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan
perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar
konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di
TV

107
Lampiran 7. Hasil pemberian rating faktor internal dan eksternal

Rata-
Faktor Strategi Internal & Eksternal Rating
rata
1 2 3 4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 3 4 3 3 3,25
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 4 4 4 3 3,75
bagian accounting dan keuangan terpisah 4 4 4 3 3,75
pendanaan tanpa kredit pinjaman 4 3 4 3 3,50
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak
binaan 3 4 3 4 3,50
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 1 2 2 1 1,50
kegiatan promosi masih sederhana 2 1 2 2 1,75
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 1 1 2 2 1,50
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara
sederhana 1 1 1 1 1,00
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 1 1 2 2 1,50
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 1 1 1 2 1,25
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 4 4 3 4 3,75
lokasi berada di kawasan bisnis 3 4 4 4 3,75
Adanya kenaikan Upah Minimun 3 2 4 2 2,75
memiliki sertifikat halal dari MUI 4 4 4 2 3,50
madu dianjurkan dalam Al-Quran 4 4 3 2 3,25
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem
beli putus 3 3 3 1 2,50
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 4 4 2 3 3,25
meningkatnya harga kebutuhan pokok 4 4 3 2 3,25
ketergantungan terhadap musim berbunga 4 3 4 4 3,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 4 3 4 4 3,75
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 3 3 3 2 2,75
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 3 3 3 1 2,50
pesaing mampu memasang iklan di TV 4 3 4 2 3,25

108
 Lampiran 8. Hasil pemberian skor terhadap Faktor Internal dan Eksternal

Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 0,110936 3,25 0,360541
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,084952 3,75 0,318570
bagian accounting dan keuangan terpisah 0,088376 3,75 0,331412
pendanaan tanpa kredit pinjaman 0,100678 3,50 0,352372
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 0,094089 3,50 0,329311
TOTAL KEKUATAN 1,692206
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 0,094028 1,50 0,141042
kegiatan promosi masih sederhana 0,084937 1,75 0,148639
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 0,079286 1,50 0,118928
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 0,097376 1,00 0,097376
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 0,084937 1,50 0,127405
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 0,080407 1,25 0,100508
TOTAL KELEMAHAN 0,733899
TOTAL INTERNAL 2,426105
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 0,080929 3,75 0,303486
lokasi berada di kawasan bisnis 0,085737 3,75 0,321514
Adanya kenaikan Upah Minimun 0,061699 2,75 0,169671
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,076122 3,50 0,266426
madu dianjurkan dalam Al-Quran 0,085737 3,25 0,278646
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli
putus 0,060897 2,50 0,152244
TOTAL PELUANG 1,491987
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0,06891026 3,25 0,223958
meningkatnya harga kebutuhan pokok 0,076923 3,25 0,250000
ketergantungan terhadap musim berbunga 0,085737 3,75 0,321514
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 0,084135 3,75 0,315505
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 0,078526 2,75 0,215946
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 0,073718 2,5 0,184295
pesaing mampu memasang iklan di TV 0,080929 3,25 0,263021
TOTAL Ancaman 1,774239
TOTAL EKSTERNAL 3,266226

109
Lampiran 9. Kuisioner QSPM

Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR

PENENTUAN STRATEGI (METODE QSPM)

Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063

Nama Narasumber :_________________________________

Jabatan / Profesi : _________________________________
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber tentang tingkat daya tarik faktor
– faktor kunci terhadap alternatif-alternatif mana yang terbaik dan menjadi
prioritas dalam pelaksanaannya.
Petunjuk Penilaian :
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1,2,3, dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?”
2. Alternatif penilaian :
1 = tidak menarik
2 = cukup menarik
3 = agak menarik
4 = amat menarik

110
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian :
1) Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka
konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan
2) Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media sosial
dan website.
3) Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi keunggulan
produk pada kemasan dan juga media promosi
4) Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia
marketplace berbasis sistem online
5) Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan
harga yang lebih ekonomis
6) Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu menghadapi
persaingan usaha di era digital

111
 Faktor –Faktor Utama Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
hubungan antar karyawan yang erat seperti
keluarga 0,110936
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,084952
bagian accounting dan keuangan terpisah 0,088376
pendanaan tanpa kredit pinjaman 0,100678
sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan 0,094089
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih
sederhana 0,094028
kegiatan promosi masih sederhana 0,084937
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan
pemasaran 0,079286
proses produksi dan pengemasan dilakukan
dengan cara sederhana 0,097376
belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan 0,084937
Website, email dan media sosial kurang aktif
digunakan 0,080407
112
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 0,080929
lokasi berada di kawasan bisnis 0,085737
Adanya kenaikan Upah Minimun 0,061699
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,076122
madu dianjurkan dalam Al-Quran 0,085737
sistem pembelian barang dengan pemasok
menggunakan sistem beli putus 0,060897
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan
sistem online 0,068910
meningkatnya harga kebutuhan pokok 0,076923
ketergantungan terhadap musim berbunga 0,085737
berkurangnya area yang menjadi sumber
pakan 0,084135
belum menjalain kerjasama dengan
perantara pemasaran 0,078526
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan
pasar bisnis saja 0,073718
pesaing mampu memasang iklan di TV 0,080929
113
Lampiran 10. Hasil penentuan strategi dengan QSPM
Strategi 1 : Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka
konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan
Strategi 1
R R R R Rata-
Faktor Bobot 1 2 3 4 rata
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 2 1 2 1 1,50
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 2 3 3 3 2,75
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 1 3 2 2,00
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 2 3 2,25
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 1 2 2,00
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 2 3 2 3 2,50
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 2 4 3 2 2,75
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 1 4 1 2,00
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 2 1 1,75
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 1 2 1,75
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 2 3 3 1 2,25
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 4 2 2,50
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 4 3 3,25
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 2 1 1 2 1,50
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 2 3 2,25
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 1 2 2,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 1 1 1,50
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 2 3 3 2 2,50
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 1 2 1,50
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 1 1 1,25
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 1 1,50
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 2 2 2 1 1,75
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 3 3 2,75
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 2 2 4 2 2,50

114
Strategi 2 : Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media sosial
dan website.
strategi 2
Faktor Bobot Rata-
R R R R
rata
1 2 3 4
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 2 1 1 2 1,50
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 3 2 3 3 2,75
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 1 3 2 2,00
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 2 1 1,75
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 3 2 2,50
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 2 3 2 3 2,50
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 3 4 4 4 3,75
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 3 3 2 2,50
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 3 3 2,50
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 2 3 2,25
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 3 3 4 2 3,00
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 3 3 2,50
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 3 2 2,75
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 2 1 1 1 1,25
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 3 1 2,00
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 3 2 2,50
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 1 2 1,75
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 3 3 3 4 3,25
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 1 2 1,50
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 2 2 1,75
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 1 1,50
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 2 2 2 1 1,75
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 4 3 3,00
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 3 2 4 3 3,00

115
Strategi 3 : Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi keunggulan
produk pada kemasan dan juga media promosi
strategi 3
Faktor Bobot R R R R Rata-
1 2 3 4 rata
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 2 1 1 2 1,50
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 2 3 1 1 1,75
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 1 3 3 2,25
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 1 3 2,00
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 4 4 3,25
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 3 3 1 2 2,25
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 3 4 3 3 3,25
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 3 3 2 2,50
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 3 2 2,25
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 2 3 2,25
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 3 3 4 2 3,00
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 3 3 2,50
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 2 3 2,75
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 3 1 2 2 2,00
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 4 2 2,50
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 4 3 3,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 1 3 2,00
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 3 3 3 2 2,75
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 2 1 1,50
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 2 2 1,75
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 2 1,75
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 2 2 3 2 2,25
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 3 3 2,75
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 2 2 4 2 2,50

116
Strategi 4 : Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan
penyedia marketplace berbasis sistem online
strategi 4
Faktor Bobot R R R R Rata-
1 2 3 4 rata
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 2 1 2 1 1,50
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 2 3 4 2 2,75
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 1 3 1 1,75
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 2 2 2,00
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 2 3 2,50
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 2 3 2 2 2,25
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 2 4 3 2 2,75
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 3 3 1 2,25
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 2 1 1,75
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 2 3 2,25
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 2 3 4 2 2,75
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 2 3 2,25
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 2 2 2,50
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 3 1 2 2 2,00
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 3 1 2,00
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 2 3 2,50
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 1 2 1,75
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 3 3 4 2 3,00
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 2 2 1,75
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 2 2 1,75
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 1 1,50
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 3 2 3 2 2,50
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 3 2 2,50
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 2 2 4 3 2,75

117
Strategi 5 : Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan
harga yang lebih ekonomis
strategi 5
Faktor Bobot R R R R Rata-
1 2 3 4 rata
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 2 1 3 1 1,75
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 2 3 3 3 2,75
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 1 3 2 2,00
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 2 1 1,75
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 3 1 2,25
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 2 3 1 2 2,00
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 2 4 2 4 3,00
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 3 2 4 2,75
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 4 3 2,75
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 3 1 2,00
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 2 3 3 3 2,75
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 2 3 2,25
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 2 2 2,50
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 3 1 4 3 2,75
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 3 2 2,25
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 2 1 2,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 2 1 1,75
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 2 3 3 2 2,50
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 3 2 2,00
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 2 3 2,00
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 2 1,75
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 2 2 3 2 2,25
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 2 3 2,50
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 2 3 4 3 3,00

118
Strategi 6 : Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu menghadapi
persaingan usaha di era digital
strategi 6
Faktor Bobot R R R R Rata-
1 2 3 4 rata
Kekuatan
0,11093
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6 3 1 4 4 3,00
0,08495
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2 3 3 1 2 2,25
0,08837
bagian accounting dan keuangan terpisah 6 2 3 3 2 2,50
0,10067
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8 2 2 2 1 1,75
0,09408
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 9 2 3 2 1 2,00
Kelemahan
0,09402
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8 2 3 4 3 3,00
0,08493
kegiatan promosi masih sederhana 7 2 4 1 2 2,25
0,07928
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6 2 3 2 2 2,25
0,09737
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6 2 2 2 3 2,25
0,08493
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7 2 2 2 1 1,75
0,08040
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7 3 3 2 2 2,50
Peluang
0,08092
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9 2 2 1 2 1,75
0,08573
lokasi berada di kawasan bisnis 7 2 4 2 2 2,50
0,06169
Adanya kenaikan Upah Minimun 9 3 1 1 2 1,75
0,07612
memiliki sertifikat halal dari MUI 2 2 2 2 2 2,00
0,08573
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7 2 3 1 3 2,25
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089
putus 7 2 2 2 3 2,25
Ancaman
0,06891
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0 3 3 3 3 3,00
0,07692
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3 2 1 3 4 2,50
0,08573
ketergantungan terhadap musim berbunga 7 2 1 2 2 1,75
0,08413
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5 2 1 2 1 1,50
0,07852
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6 2 2 2 2 2,00
0,07371
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8 2 3 3 3 2,75
0,08092
pesaing mampu memasang iklan di TV 9 3 3 3 3 3,00

119
Lampiran 11. Hasil ahir penentuan strategi menggunkan QSPM
Faktor –Faktor Utama Bobot Alternatif Strategi
S1 S2 S3 S4 S5 S6
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1,50 0,16640 1,50 0,16640 1,50 0,16640 1,50 0,16640 1,75 0,19413 3,00 0,33280
0,11093 4 4 4 4 8 8
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 6
2,75 0,23361 2,75 0,23361 1,75 0,14866 2,75 0,23361 2,75 0,23361 2,25 0,19114
0,08495 8 8 6 8 8 2
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 2
2,00 0,17675 2,00 0,17675 2,25 0,19884 1,75 0,15465 2,00 0,17675 2,50 0,22094
0,08837 2 2 6 8 2 0
bagian accounting dan keuangan terpisah 6
2,25 0,22652 1,75 0,17618 2,00 0,20135 2,00 0,20135 1,75 0,17618 1,75 0,17618
0,10067 6 7 6 6 7 7
pendanaan tanpa kredit pinjaman 8
2,00 0,18817 2,50 0,23522 3,25 0,30578 2,50 0,23522 2,25 0,21170 2,00 0,18817
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak 0,09408 8 3 9 3 0 8
binaan 9
Kelemahan
2,50 0,23507 2,50 0,23507 2,25 0,21156 2,25 0,21156 2,00 0,18805 3,00 0,28208
0,09402 0 0 3 3 6 4
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 8
2,75 0,23357 3,75 0,31851 3,25 0,27604 2,75 0,23357 3,00 0,25481 2,25 0,19110
0,08493 7 4 5 7 1 8
kegiatan promosi masih sederhana 7
2,00 0,15857 2,50 0,19821 2,50 0,19821 2,25 0,17839 2,75 0,21803 2,25 0,17839
0,07928 2 5 5 4 7 4
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 6
1,75 0,17040 2,50 0,24344 2,25 0,21909 1,75 0,17040 2,75 0,26778 2,25 0,21909
0,09737 8 0 6 8 4 6
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 6
1,75 0,14864 2,25 0,19110 2,25 0,19110 2,25 0,19110 2,00 0,16987 1,75 0,14864
0,08493 0 8 8 8 4 0
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 7
2,25 0,18091 3,00 0,24122 3,00 0,24122 2,75 0,22111 2,75 0,22111 2,50 0,20101
0,08040 6 1 1 9 9 8
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 7
Peluang
0,08092 2,50 0,20232 2,50 0,20232 2,50 0,20232 2,25 0,18209 2,25 0,18209 1,75 0,14162
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 9
120
 3 3 3 0 0 6
3,25 0,27864 2,75 0,23577 2,75 0,23577 2,50 0,21434 2,50 0,21434 2,50 0,21434
0,08573 5 7 7 3 3 3
lokasi berada di kawasan bisnis 7
1,50 0,09254 1,25 0,07712 2,00 0,12339 2,00 0,12339 2,75 0,16967 1,75 0,10797
0,06169 9 4 8 8 2 3
Adanya kenaikan Upah Minimun 9
2,25 0,17127 2,00 0,15224 2,50 0,19030 2,00 0,15224 2,25 0,17127 2,00 0,15224
0,07612 5 4 5 4 5 4
memiliki sertifikat halal dari MUI 2
2,00 0,17147 2,50 0,21434 3,00 0,25721 2,50 0,21434 2,00 0,17147 2,25 0,19290
0,08573 4 3 1 3 4 8
madu dianjurkan dalam Al-Quran 7
1,50 0,09134 1,75 0,10657 2,00 0,12179 1,75 0,10657 1,75 0,10657 2,25 0,13701
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli 0,06089 6 0 4 0 0 8
putus 7
Ancaman
2,50 0,17227 3,25 0,22395 2,75 0,18950 3,00 0,20673 2,50 0,17227 3,00 0,20673
5 8 3 0 5 0
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0,06891
1,50 0,11538 1,50 0,11538 1,50 0,11538 1,75 0,13461 2,00 0,15384 2,50 0,19230
0,07692 5 5 5 5 6 8
meningkatnya harga kebutuhan pokok 3
1,25 0,10717 1,75 0,15004 1,75 0,15004 1,75 0,15004 2,00 0,17147 1,75 0,15004
0,08573 1 0 0 0 4 0
ketergantungan terhadap musim berbunga 7
1,50 0,12620 1,50 0,12620 1,75 0,14723 1,50 0,12620 1,75 0,14723 1,50 0,12620
0,08413 3 3 6 3 6 3
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 5
1,75 0,13742 1,75 0,13742 2,25 0,17668 2,50 0,19631 2,25 0,17668 2,00 0,15705
0,07852 1 1 4 5 4 2
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 6
2,75 0,20272 3,00 0,22115 2,75 0,20272 2,50 0,18429 2,50 0,18429 2,75 0,20272
0,07371 5 4 5 5 5 5
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 8
2,50 0,20232 3,00 0,24278 2,50 0,20232 2,75 0,22255 3,00 0,24278 3,00 0,24278
0,08092 3 7 3 5 7 7
pesaing mampu memasang iklan di TV 9
50,2 4,18977 55,5 4,62107 56,2 4,67301 53,2 4,41116 55,2 4,57609 54,5 4,55354
5 1 0 6 5 1 5 7 5 6 0 9
TOTAL
121