STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MIKRO KECIL

MENENGAH CV. ENAM PUTRI JAKARTA

Wirawan Ahmad Destama

11150920000026

Skripsi

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M/1442 H
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA MIKRO KECIL MENENGAH
CV. ENAM PUTRI JAKARTA

Wirawan Ahmad Destama

11150920000026

SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada
Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M/1442 H
 PENGESAHAN UJIAN

Skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil Menengah

CV. Enam Putri Jakarta” yang ditulis oleh Wirawan Ahmad Destama, NIM

11150920000026 telah di uji dan dinyatakan lulus Sidang Munaqosah Fakultas

Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada

hari Senin tanggal 7 September 2020. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis.

Menyetujui,

Penguji I Penguji II

Dr. Achmad Tjachja Nugraha, SP, MP Rizki Adi Puspita Sari, SP, MM
NIP. 19740709 200701 1 026 NIP. 19780329 200701 2 015

Pembimbing I Pembimbing II

Ir. Mudatsir Najamuddin, MM Dr. Zulmanery, MM

NIP. 19650422 200112 1 001 NIP. 19670223 201411 2 002

Mengetahui,

Dekan Ketua
Fakultas Sains dan Teknologi Program Studi Agribisnis

Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si
NIP. 19690404 200501 2 005 NIP. 19620308 198903 2 001
 SURAT PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR -

BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH

DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA

PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Jakarta, 7 September 2020

Wirawan Ahmad Destama

11150920000026
 RIWAYAT HIDUP

Identitas Diri

Nama : Wirawan Ahmad Destama

Jenis Kelamin : Laki-laki

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 13 Desember 1997

Agama : Islam

Kewarganegaraan : Indonesia

No. Hp : 089651770199

Email : wirawandestama@gmail.com

Riwayat Pendidikan

2002 – 2003 : TK Cahaya Bunda

2003 – 2009 : SD Negeri 09 Pondok Pinang

2009 – 2012 : SMP Negeri 87 Jakarta

2012 – 2015 : SMA Negeri 29 Jakarta

2015 – 2020 : S1 Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

Pengalaman Organisasi

2015 – 2016 : Kepala Divisi Ekonomi Kreatif Karang Taruna RW 05

2016 – 2017 : Sekertaris Divisi Ekonomi Kreatif HIPMI PT UIN

Jakarta

2016 – 2017 : Kepala Divisi Litbang Profesi Dewan Mahasiswa

Fakultas Sains dan Teknologi

2016 – 2017 : Kepala Divisi Litbang HmI Komisariat Sains dan

Teknologi

Pengalaman Kerja

2017 : Surveyor POLMARK Pilgub DKI Jakarta

2017 : Surveyor Quick Count SMRC Pilgub DKI Jakarta

2018 : Magang CV. Enam Putri Jakarta

2016 – 2020 : Driver Grab

Pengalaman Pelatihan

2019 : Peserta Pelatihan Bahasa Jepang PPKD Jakarta Selatan

 RINGKASAN

Wirawan Ahmad Destama, Strategi Pengembangan Usaha Mikro Kecil

Menengah CV. Enam Putri Jakarta. Dibawah bimbingan Mudatsir
Najamuddin dan Zulmanery.

Penelitian ini bertujuan untuk menentukan prioritas dari alternatif strategi

yang tepat dalam pengembangan usaha CV. Enam Putri yang merupakan salah

satu UMKM percontohan di wilayah DKI Jakarta. CV. Enam Putri memiliki

beberapa masalah dalam menjalankan produksinya. Masalah yang dihadapi oleh

CV. Enam Puutri adalah penurunan produksi dari tahun ke tahun yang disebabkan

oleh persaingan yang semakin ketat.

Metode pengumpulan data menggunakan analisis lingkungan internal dan

ekstrnal serta analisis SWOT yang digunakan untuk merumuskan alternatif

strategi yang akan digunakan perusahaan. Matriks QSPM digunakan untuk

menentukan alternatif strategi terbaik untuk diterapkan perusahaan yang

sebelumnya dihasilkan matriks SWOT. Berdasarkan analisis matriks SWOT,

perusahaan menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan matriks QSPM,

prioritas strategi yang akan diterapkan perusahaan adalah strategi

mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang ditawarkan (SO1) dan

memperluas kerja sama dengan distributor/ penyalur (WT1).

Kata Kunci : Strategi Pengembangan, UMKM, CV. Enam Putri

 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatu

Puji syukur penulis ucapkan atas segala karunia, berkah dan hidayah

yang diberikan Allah SWT, sehingga skripsi yang berjudul “Strategi

Pengembangan Usaha Mikro, Kecil, Menengah CV. Enam Putri Jakarta”

ini dapat diselesaikan dengan baik.

Adapun tujuan dari penyusunan Skripsi ini adalah sebagai syarat untuk

menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Selesainya penulisan

skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Pada kesempatan kali ini,

penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada:

1. Bapak Ir. Mudtasir Najamuddin, MM dan Ibu Dr. Zulmanery, MM selaku

dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran,

motivasi, serta arahannya selama penyusunan skripsi ini.

2. Bapak Dr. Achmad Tjachja Nugraha, SP, MP dan Ibu Rizki Adi Puspita

Sari, SP, MM selaku penguji sidang yang telah meluangkan waktunya untuk

memberikan kritik dan saran demi kebaikan skripsi ini

3. Ibu Dr. Ir. Siti Rochaeni selaku pembimbing akademik dan kaprodi yang

selalu mendengarkan keluh kesah saya selama penyusunan skripsi ini.

4. Kedua Orang tua dan saudara, khususnya Ibu dan Almarhum Bapak yang

penulis cintai dan sayangi yang tidak pernah bosan dan letih memberikan

doa, kasih sayang, nasihat, motivasi, semangat, serta bantuan materil.

 Sungguh penulis tidak akan pernah dapat membalas semua itu, semoga Allah

SWT selalu memberikan perlindungan, kasih sayang, rezeki, dan berkah-

Nya.

5. Alm. Nenek Yunizal Elmy selaku Direktur CV. Enam Putri yang

mempersilakan dan membimbing saya selama melaksanakan penelitian di

perusahaan yang beliau miliki.

6. Teman-teman mahasiswa/i Agribisnis 2015, semoga tali silaturahmi ini dapat

selalu terjaga dengan baik. Aamiin.

7. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah

banyak membantu dalam menyelesaikan skripsi ini.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari masih banyak kekurangan

didalamnya. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik dari

pembaca agar laporan ini dapat menjadi lebih sempurna lagi. Besar harapan agar

skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis, pembaca, dan CV. Enam Putri.

Jakarta, 07 September 2020

Penulis
DAFTAR ISI ................................................................................................. i
DAFTAR TABEL ......................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... iv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 7
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Agribisnis ........................................................................... 9
2.2 Definisi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ..................... 10
2.3 Definisi Strategi ............................................................................... 11
2.4 Manajemen Strategi ......................................................................... 12
2.5 Tahap Formulai Strategi ................................................................... 16
2.5.1 Perumusan Visi dan Misi ........................................................ 16
2.5.2 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................ 18
2.5.3 Kerangka Kerja Analitis Strategi ............................................ 26
2.6 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 31
2.7 Kerangka Pemikiran ......................................................................... 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 34
3.2 Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 34
3.3 Metode Pengumpulan Data .............................................................. 34
3.4 Alat Analisis .................................................................................... 36
3.4.1 Tahap Input ............................................................................ 36
3.4.2 Tahap Pencocokan.................................................................. 41
3.4.3 Tahap Keputusan............... ..................................................... 43

ix
BAB IV GAMBARAN UMUM

4.1 Profil CV. Enam Putri ...................................................................... 46

4.2 Visi, Misi dan Tujuan ....................................................................... 47
4.3 Struktur Organisasi .......................................................................... 48
4.4 Jenis Produk..................................................................................... 49
4.5 Sarana dan Prasarana Perusahaan ..................................................... 49
4.6 Proses Produksi Bir Pletok dan Produk Instan ................................. 51

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Identifikasi Lingkungan CV. Enam Putri .......................................... 55

5.1.1 Analisis Lingkungan Internal.................................................. 55
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 64
5.2 Perumusan Alternatif Strategi .......................................................... 77
5.2.1 Matriks IFE dan EFE .............................................................. 78
5.2.2 Matriks Internal-Eksternal (IE) ............................................... 81
5.2.3 Matriks SWOT ....................................................................... 83
5.3 Penentuan Prioritas Strategi CV. Enam Putri ................................... 89

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan ...................................................................................... 92

6.2 Saran................................................................................................ 93

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 94

LAMPIRAN .................................................................................................. 95

x
 DAFTAR TABEL

Halaman

1. Data Perkembangan Jumlah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di

Indonesia Pada Tahun 2014 - 2018 ............................................................ 2
2. Total Penjualan Produk Produk Instan dan Bir Pletok CV. Enam Putri ...... 4
3. Total Pendapatan CV. Enam Putri ............................................................. 4
4. Jumlah Pekerja CV. Enam Putri ................................................................ 6
5. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 32
6. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal ........................................ 38
7. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal ..................................... 39
8. Format Penilaian Bobot faktor Kunci Internal ........................................... 40
9. Format Penilaian Bobot faktor Kunci Eksternal ......................................... 41
10. Format Matriks SWOT.............................................................................. 43
11. Format Matriks QSPM .............................................................................. 44
12. Produk CV. Enam Putri ............................................................................. 49
13. Tingkat Pendidikan Karyawan .................................................................. 57
14. Harga Jual Produk CV. Enam Putri ........................................................... 61
15. Identifikasi Faktor Internal ........................................................................ 64
16. Harga Bahan Bakar Minyak (Premium dan Solar) 2014-2018 ................... 67
17. Daftar Pesaing CV. Enam Putri ................................................................. 76
18. Identifikasi Faktor Eksternal ..................................................................... 77
19. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).................................................. 79
20. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).................................................. 80
21. Matriks SWOT CV. Enam Putri ................................................................ 84
22. Prioritas Strategi........................................................................................ 90

xi
 DAFTAR GAMBAR

Halaman

1. Diagram Total Pendapatan CV. Enam Putri............................................... 5

2. Model Proses Manajemen Strategi yang Komperhensif ............................. 14
3. Model Lima Kekuatan Porter .................................................................... 24
4. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi ............................................. 26
5. Kerangka Pemikiran .................................................................................. 33
6. Format Matriks IE ..................................................................................... 42
7. Logo Perusahaan CV. Enam Putri ............................................................. 47
8. Struktur Organisasi ................................................................................... 49
9. Tahap Produksi Bir Pletok dan Jahe Merah Instan ..................................... 52
10. Kurva Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (PDB) ........................................ 66
11. Pertumbuhan Jumlah Penduduk Indonesia ................................................. 68
12. Matriks I-E CV. Enam Putri.......................................................................... 82

xii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan industri makanan dan minuman berjalan sangat pesat pada

saat ini. Industri makanan dan minuman besar mendominasi penjualan dari setiap

lini, baik dari toko kelontong hingga supermarket-supermarket kelas atas.

Persaingan yang ketat dalam menawarkan produk kepada para konsumen terjadi

antara para industri besar serta industri mikro, kecil dan menengah (UMKM).

Eksistensi UMKM memang tidak dapat diragukan lagi karena terbukti mampu

bertahan dan menjadi roda penggerak ekonomi, terutama pasca krisis ekonomi

(Sudaryanto, 2011:2). Persaingan industri ini mampu menyerap tenaga kerja

cukup besar dan memberi peluang bagi UMKM untuk berkembang serta bersaing

dengan perusahaan yang cenderung menggunakan modal besar (capital intensive).

Seiring dengan berjalannya waktu, jumlah industri mikro, kecil dan

menengah (UMKM) bertambah setiap tahunnya (Kementerian Koperasi dan

UMKM, 2018). Bertambahnya jumlah pelaku usaha UMKM menyebabkan

persaingan bisnis semakin kompetitif. Berkembangnya sektor UMKM memiliki

dampak positif terhadap pertumbuhan ekonomi namun, di sisi lain peningkatan

sektor UMKM memiliki sisi negatif dari sisi pelaku usaha yang sudah bergelut di

bidang tersebut. Berikut merupakan data perkembangan jumlah UMKM di

Indonesia pada tahun 2014 hingga 2018 yang disajikan pada Tabel 1.

1
Tabel 1. Data Perkembangan Jumlah Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) di Indonesia Pada Tahun 2014 - 2018

No Tahun Jumlah (Unit) Pertumbuhan (%)

1. 2014 57.900.787 2.41%
2. 2015 59.267.759 2.36%
3. 2016 61.656.547 4.03%
4. 2017 62.938.077 2.08%
5. 2018 64.194.057 2.00%
Sumber: Kementerian Koperasi dan UMKM, 2019

Berdasarkan tabel 1, jumlah pelaku usaha UMKM di Indonesia mengalami

peningkatan setiap tahunnya. Lonjakan peningkatan pelaku usaha UMKM

terbesar terjadi pada tahun 2016 dengan penambahan jumlah pelaku usaha sebesar

4.03% dari tahun sebelumnya. Sebagian besar dari para pelaku usaha UMKM

yang baru itu akan mengambil beberapa porsi pangsa pasar para pelaku usaha

lama yang menyebabkan berkurangnya pendapatan yang diterima dari para

pengusaha yang sudah lebih dahulu terjun di bidang tersebut. Berbagai industri

makanan dan minuman juga terus melakukan inovasi, mengikuti perkembangan

zaman untuk mempertahankan eksistensinya. Persaingan yang ketat dalam

industri ini mengharuskan perusahaan untuk tetap jeli melihat peluang serta peka

terhadap berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan.

Strategi digunakan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan,

perusahaan membutuhkan strategi dalam memutuskan setiap langkah yang akan

diambil. Rahmat dalam Hamali (2016: 3) menjelaskan bahwa kata “strategi”

berasal dari bahasa Yunani, yaitu “strate-gos” yang memiliki arti sesuatu yang

dikerjakan oleh para jendral untuk memenangkan sebuah pertempuran. Strategi

juga dapat dikatakan sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan. Bagi suatu

perusahaan, tujuan yang ingin dicapai adalah sukses untuk menjual produk yang

2
mereka tawarkan dan mendapatkan laba. Hamali (2016:13) mengatakan bahwa

makna terpenting dalam penentuan strategi adalah mengambil tindakan yang

berbeda dari perusahaan pesaing dalam satu industri guna mencapai posisi yang

lebih baik. Secara garis besar, makna yang terkandung di dalam strategi adalah

sekumpulan tindakan yang dirancang untuk menyesuaikan antara kompetensi

perusahaan dan tuntutan eksternal pada satu industri.

CV. Enam Putri merupakan salah satu perusahaan UMKM yang bergerak

di bidang industri pengolahan makanan dan minuman tradisional.yang berbasis

pada bahan herbal. Perusahaan ini merupakan rintisan dari berbagai usaha yang

telah dijalani sebelumnya dan saat ini menjadi salah satu perusahaan yang

terkenal saat bergerak didalam industri minuman bir pletok dan produk bubuk.

CV. Enam Putri didirikan tanggal 4 September 1986 dan dinyatakan sah

berdasarkan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) dari Dinas Perdagangan No.

090.556.050.99 dan telah mendapatkan Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP)

dengan nomer 5513/09-01/Pk/86. Namun, perusahaan ini juga masih memiliki

beberapa kendala yang dihadapi. Beberapa kendala yang dihadapi adalah

kekurangan sumber daya manusia, pengambilan keputusan bisnis yang belum

terstruktur secara baik dan munculnya banyak pesaing pasar baru.

3
Tabel 2. Total Penjualan Produk Instan dan Bir Pletok CV. Enam Putri

Total Penjualan (Botol)

No. Tahun
Produk Instan Bir Pletok
1. 2014 37.826 31.836
2. 2015 39.628 34.152
3. 2016 25.349 31.980
4. 2017 19.762 25.296
5. 2018 15.524 12.672
Sumber: Data CV. Enam Putri, 2019

Berdasarkan Tabel 2, produk instan menunjukan peningkatan penjualan

pada tahun 2012 hingga tahun 2015, namun pada tahun 2016 mengalami

penurunan cukup tajam yang diikuti dengan tahun-tahun setelahnya. Penjualan

tertinggi yang diterima CV. Enam Putri pada produk bubuk berada pada tahun

2015, sedangkan penjualan terendah yang diterima berada pada tahun 2018 botol.

Penjualan bir pletok mengalami kenaikan sejak tahun 2014 hingga tahun 2015,

namun pada tahun 2016 mengalami penurunan penjualan. Penurunan tajam juga

terjadi pada tahun 2018. Untuk produk bir pletok penjualan tertinggi yang

diterima CV. Enam Putri berada pada tahun 2015, sedangkan penjualan terendah

yang diterima berada pada tahun 2018.

Tabel 3. Total Pendapatan yang diperoleh CV.Enam Putri Tahun 2014 – 2018

Produk
Bir Pletok Total Pendapatan Pertumbuhan
No. Tahun Bubuk
(Botol) (Rp) (%)
(Botol)
1 2014 1.702.170.000 477.540.000 2.179.710.000 5.99%
2 2015 1.783.260.000 512.280.000 2.295.540.000 5.31%
3 2016 1.140.705.000 479.700.000 1.620.405.000 -29.41%
4 2017 889.290.000 379.440.000 1.268.730.000 -21.70%
5 2018 776.200.000 190.080.000 966.280.000 -23.84%
Sumber:Data CV. Enam Putri, 2019

4
 Berdasarkan Tabel 3, jumlah total pendapatan CV. Enam Putri mengalami

peningkatan pendapatan pada tahun 2014 hingga tahun 2015. Total pendapatan

terbesar yang diperoleh oleh CV. Enam Putri berada pada tahun 2015 dengan

jumlah pendapatan sebesar Rp.2.295.540.000,00. Total pendapatan yang

diperoleh mengalami penurunan yang cukup signifikan pada tahun 2016 dengan

penurunan sebesar -29.41%. Total pendapatan yang diterima setelahnya terus

mengalami penurunan dan total pendapatan terendah yang diterima terdapat pada

tahun 2018 dengan total pendapatan sebesar Rp.966.280.000,00. Berdasarkan

hasil wawancara dengan CV. Enam Putri, penyebab terjadinya penurunan total

pendapatan adalah munculnya pesaing baru yang merebut pangsa pasar. Para

pendatang baru yang menjadi pesaing CV. Enam Putri yaitu, Jahe Merah Cap

Cangkir Mas, Jahe Merah Hj Fadilah, Divine Herbal, Bir Pletok Muhibah dan

produk-produk UMKM lainnya.

Total Pendapatan Dalam Juta Rupiah

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0
2014 2015 2016 2017 2018

Gambar 1. Diagram Total Pendapatan CV.Enam Putri

5
 Perubahan pendapatan yang dialami oleh CV. Enam Putri berdampak

terhadap tenaga kerja yang dipekerjakan. Jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan

pun mengalami pengurangan ketika pendapatan yang diterima oleh CV. Enam

Putri berkurang. Berikut perubahan jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan dari

yang disajikan pada tabel berikut ini.

Tabel 4. Jumlah Pekerja CV. Enam Putri

No. Tahun Jumlah Pekerja

1. 2014 9
2. 2015 9
3. 2016 7
4. 2017 6
5. 2018 6
Sumber: Data CV. Enam Putri, 2019

Terdapat beberapa langkah untuk mengetahui kendala utama dan strategi

yang cocok diterapkan CV. Enam Putri. Langkah pertama yang harus dilakukan

adalah mengetahui lingkungan internal dan lingkungan eksternal dari perusahaan.

Menurut Sampurno (2013:119), analisis lingkungan internal perusahaan

mempunyai arti penting terutama untuk mengetahui kesesuain antara sumber daya

internal dengan dinamika eksternal pasar. Sedangkan lingkungan eksternal

berkaitan dengan faktor luar yang memiliki pengaruh yang tidak pernah konstan

serta memiliki intensitas dampak yang beraneka ragam dan berada di luar

kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya (Sondang, 2018:63). Strategi

pengembangan usaha ini didasari agar CV. Enam Putri dapat menjadi perusahaan

yang kompetitif dan berdaya saing.

6
1.2 Perumusan Masalah

Persaingan antara produsen makanan dan minuman tradisional semakin

ketat. Berdasarkan permasalahan tersebut, CV. Enam Putri perlu memiliki

beberapa alternatif strategi untuk dapat bertahan, bersaing, dan mengembangkan

usahanya menjadi lebih besar. Dapat disimpulkan, beberapa permasalahan yang

akan diteliti sebagai berikut :

1. Apa yang menjadi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor

eksternal (peluang dan ancaman) yang terdapat pada CV. Enam Putri?

2. Apa alternatif strategi yang dihasilkan untuk diterapkan pada CV. Enam

Putri?

3. Apa strategi yang akan diterapkan untuk pengembangan CV. Enam Putri?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal

yang terdapat pada CV.Enam Putri.

2. Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan pada CV. Enam Putri.

3. Menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan pada CV. Enam Putri.

7
1.4 Manfaat Penelitian

Penulis berharap hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi

pihak-pihak berikut :

1. Perusahaan CV. Enam Putri

Hasil dari penelitian ini diharapkan menjadi rekomendasi bagi CV. Enam

putri dalam menyusun dan menetapkan strategi serta kebijakan perusahaan

di masa mendatang.

2. Penulis

Penelitian ini diharapkan menjadi referensi untuk menambah ilmu,

pengetahuan dan wawasan tentang pengembangan usaha.

3. Pihak-pihak lain

Bermanfaat sebagai sumber kepustakaan serta sebagai acuan atau bahan

referensi bagi penelitian lainnya yang berkaitan dengan lingkup strategi.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini hanya sebatas menyusun formulasi strategi

untuk menghasilkan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan terhadap CV.

Enam Putri.

8
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Agribisnis

Pengertian agribisnis dapat dijelaskan dari unsur kata yang

membentuknya, yaitu: “agri” yang berasal dari kata agriculture (pertanian) dan

“bisnis” yang berarti usaha, jadi agribisnis adalah usaha dalam bidang pertanian.

Kegiatan agribisnis mulai dari produksi, pengolahan, pemasaran atau kegiatan lain

yang berkaitan (Soekartawi, 1999:2). Agribisnis terdiri dari berbagai fungsi yaitu

kegiatan pengadaan dan penyaluran sarana produksi, kegiatan produksi, primer

(budidaya), pengolahan (agroindustri), dan pemasaran. Agribisnis sebagai suatu

sistem merupakan hasil perpaduan subsistem sebagai berikut: (1) subsistem

pengadaan dan penyaluran sasaran produksi, (2) subsistem produksi primer (3)

subsistem pengolahan (agroindustri), (4) subsistem pemasaran dan didukung

dengan sarana pendukung fasilitas (Said, 2001:21). Setiap subsistem dalam sistem

agribisnis mempunyai keterkaitan kebelakang dan kedepan. Subsistem

pengolahan akan berfungsi dengan baik apabila ditunjang dengan baik oleh

subsitem produksi primer dan subusistem pengolahan akan berfungsi dengan baik

jika menemukan pasar untuk produknya yang ditunjang oleh subsistem pemasaran

(Said, 2001:21).

Agroindustri merupakan industri yang mendayagunakan hasil pertanian

sebagai bahan dasar untuk menjalankan sebuah perusahaan (Mangunwidjaja,

2009:113). Dalam perkembangannya di masyarakat, agroindustri dibagi menjadi

dua, yaitu agroindustri hulu dan agroindustri hilir. Agroindustri hulu mencakup

9
segala industri pengahasil input pertanian seperti pupuk, pestisida, alsintan dan

sebagainya, sedangkan agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil

pertanian seperti makanan, minuman, benang, kertas, kursi, meja, ban dan produk-

produk lainnya yang berasal dari hasil pertanian. Produk agroindustri bertujuan

untuk meningkatkan nilai tambah dari hasil pertanian. Semakin tinggi nilai

tambah yang dimiliki produk akan berdampak baik pada ekonomi suatu wilayah.

2.2 Definisi Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)

Usaha mikro, kecil dan menengah atau yang kerap disebut dengan UMKM

merupakan istilah yang ditujukan untuk mengelompokan berbagai jenis usaha

berdasarkan skala nilai penerimaan dan aset yang dimiliki. Secara umum, UMKM

tertuang dalam Undang–Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil

dan Menengah. Berikut merupakan definisi UMKM menurut Undang-Undang No.

20 Tahun 2008 :

1. Usaha Mikro

Usaha Mikro adalah usaha produktif milik perorangan dan/atau badan

usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro. Kriteria usaha mikro

adalah memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 tidak termasuk

tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan tahunan paling

banyak Rp300.000.000,00.

2. Usaha Kecil

Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang

dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak

10
perusahaan atau cabang perusahaan lainnya. Kriteria usaha kecil adalah memiliki

kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 sampai dengan paling banyak

Rp500.000.000,00 yang tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, serta

memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 sampai dengan

paling banyak Rp2.500.000.000,00.

3. Usaha Menengah

Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,

dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang dimiliki, dikuasai, atau badan

usaha yang bukan merupakananak perusahaan atau cabang perusahaan lainnya.

Kriteria usaha menengah adalah memiliki kekayaan bersih lebih dari

Rp500.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 yang tidak

termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, serta memiliki hasil penjualan

tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 sampai dengan paling banyak

Rp50.000.000.000,00.

2.3 Definisi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “Strategos” yang memiliki

arti “komandan militer”. Menurut Fattah (2015:86), strategi adalah rumusan untuk

bagaimana bisnis bersaing, tujuan yang ingin dicapai, dan kebijakan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi adalah alat untuk

mengambarkan arah bisnisyang mengikuti lingkungan yang dipilih serta pedoman

untuk mengalokasikan sumber daya organisasi (Tjiptono, 2008:120)

11
 Menurut Mintzberg dalam Fattah (2015:86) mendefinisikan strategi

sebagai berikut:

1. Strategi sebagai rencana, suatu tindakan yang diarahkan untuk mencapai

tujuan yang dimaksudkan.

2. Strategi sebagai pola, suatu tindakan yang diambil berdasarkan pola konsisten

masa lalu yang diakui dari waktu ke waktu.

3. Strategi sebagai posisi, posisi merek, produk dan perusahaan berasal dari

pengembangan konseptual terhadap konsumen dan para pemangku

kepentingan lainnya.

4. Strategi sebagai taktik, suatu tindakan yang ditujukan untuk mengecoh para

pesaing atau kompetitor.

5. Strategi sebagai perspektif, suatu tindakan yang diambil berdasarkan teori

bisnis atau ideologi organisasi.

2.4 Manajemen Strategi

Menurut Robbins dan Coulter (2010:213), manajemen strategi adalah hal-

hal yang dilakukan manajer untuk mengembangkan suatu organisasi atau

perusahaan. Manajemen strategis merupakan suatu rangkaian aktivitas terhadap

pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan komprehensif disertai dengan

penetapan cara aplikasinya yang dibuat oleh para pemimpin dan dilaksanakan

oleh pihak-pihak yang terlibat dalam suatu perusahaan demi mencapai tujuan

yang telah ditetapkan (Yunus, 2016:5). Definisi ini menggambarkan dua elemen

utama manajemen strategi yaitu yang berkaitan dengan proses yang sedang

12
berjalan (analisis, keputusan, dan tindakan) serta berkaitan dengan sasaran

strategis (visi, misi, tujuan, kondisi internal, dan kondisi eksternal).

Menurut Pearce (2013:3), manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu

rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi

rencana untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari

sembilan tugas penting, yaitu:

1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan umum mengenai

intensi, falsafah dan tujuan perusahaan.

2. Melakukan suatu analisa yang mencerminkan kondisi internal dan

kemampuan yagn dimiliki perusahaan.

3. Melakukan suatu analisis eksternal yang termasuk pesaing serta faktor-

faktor kontekstual umum perusahaan.

4. Menganalisa pilihan-pilihan yang dimiliki sesuai dengan lingkungan

internal dan lingkungan eksternal perusahaan.

5. Mengidentifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi

setiap pilihan yang ada sesuai dengan misi perusahaan.

6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang dapat

menghasilkan pilihan yang diinginkan perusahaan.

7. Merancang tujuan-tujuan tahunan dan strategi jangka pendek.

8. Mengimplementasikan pilihan strategi yang sudah ditetapkan.

9. Mengevaluasi keberhasilan dari strategi yang digunakan sebagai bahan

masukan untuk pengambilan keputusan dimasa mendatang.

13
Tahap-Tahap Manajemen Strategi

Proses perumusan strategis adalah langkah-langkah yang perlu dilakukan

untuk mencapai tujuan seperti penyusunan strategi, menentukan sasaran dan

proses evaluasi strategi yang digunakan. Dalam proses penentuan strategi

diperlukan pemahaman terhadap kondisi internal dan eksternal suatu perusahaan.

Menurut David (2016:4), terdapat tiga tahapan manajemen strategi, yaitu

formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi strategi.

Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategi yang Komperhensif

Sumber : David, 2016

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi mengarahkan para pengambil keputusan untuk

memposisikan dimana perusahaan mereka berada tujuan perusahaan yang ingin

dicapai, dan sarana untuk mecapai tujuan tersebut (Pearce, 2013: 21). Perumusan

14
strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif

dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk

memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus

dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi

atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan

melakukan merger atau membentuk usaha patungan dan bagaimana menghindari

pengambilalihan perusahaan pesaing.

2. Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan sebuah rangkaian aktivitas dan pekerjaan

yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategik (Taufik, 2011:192).

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan obyektif

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawaan dan mengalokasikan sumber

daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi

berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang

dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi strategi sering dianggap sebagai

tahap paling sulit dalam manajemen strategi, karena itu membutuhkan disiplin

pribadi, komitmen, dan pengorbanan.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi merupakan bagian akhir dalam manajemen strategi.

Proses evaluasi strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur,

menetapkan strandar kinerja, melakukan pengukuran dan melakukan tindakan

15
koreksi terhadap strategi yang telah diterapkan (Taufik, 2011:207). Pada bagian

ini, terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, tiga

aktivitas itu meliputi peninjauan faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar

strategi saat ini, mengukur prestasi serta mengambil tindakan korektif. Tahap

evaluasi terhadap strategi yang digunakan merupakan tahap yang sangat

diperlukan karena tahap ini merupakan sebagai tolak ukur dari keberhasilan

strategi yang telah diterapkan.

2.5 Tahap Formulasi Strategi

Tahap formulasi atau perencanaan strategi diawali oleh perumusan visi,

misi, dan tujuan dari perusahaan yang dilanjutkan dengan menganalisis

lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Pada saat memformulasikan

strategi, seorang manager perlu mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal

serta sumber daya yang dimiliki dan mendesain strategi yang akan membantu

perusahaan dalam mencapai tujuan (Robbins dan Coulter, 2010:216). Formulasi

strategi memungkinkan untuk mendapatkan alternatif strategi untuk diterapkan

pada suatu perusahaan.

2.5.1 Perumusan Visi dan Misi

Visi dan misi dalam perkembangannya merupakan falsafah dasar yang

akan membentuk suatu postur atau pola strategi suatu perusahaan. Pernyataan

visi dan misi harus jelas sebelum alternatif strategi diformulasikan dan

diimplementasikan. Visi dan misi mencakup falsafah dari suatu perusahaan yang

mengidikasikan citra yang ingin dibangun oleh perusahaan (Pearce, 2013:23).

16
1. Visi

Menurut Sedarmayanti (2014:101), visi perusahaan merupakan rancangan

yang digunakan untuk menyampaikan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif.

Maksud dari visi perusahaan adalah memfokuskan segala sumberdaya perusahaan

untuk mencapai tujuan di masa depan. Pernyataan visi menyajikan maksud

strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada

pencapaian masa depan yang diinginkan. Berikut merupakan kriteria visi:

a. Singkat, sederhana, dan jelas.

b. Menarik dan mudah diingat.

c. Sesuai dengan nilai luhur perusahaan.

d. Bersifat menantang.

e. Deskriptif.

f. Memiliki batas waktu.

g. Memberi arahan bisnis yang akan datang.

2. Misi

Misi perusahaan adalah pernyataan luas serta kekal mengenai cara untuk

mengaplikasikan niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup falsafah dari para

pengambil keputusan strategi perusahaan, mengindikasikan citra yang ingin

diterapkan perusahaan, mencerminkan konsep dari perusahaan dan

mengindikasikan produk atau jasa yang menjadi bidang perusahaan

(Sedarmayanti, 2014:102). Pengertian lainnya, yaitu maksud unik yang

membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan

mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam aspek pasar, produk, serta

17
teknologi. Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi

perusahaan. Oleh karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu

perusahaan. Berikut merupakan karakteristik pernyataan misi :

a. Cakupan yang luas.

b. Kalimat tidak lebih dari 250 kata.

c. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan.

d. Menunjukan bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab sosial.

e. Memasukan 9 komponen seperti: konsumen, produk, pasar,

teknologi, profitabilitas, filosofi, konsep diri perusahaan, citra

publik dan kesejahteraan karyawan.

2.5.2 Analisis Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Lingkungan internal mencakup berbagai aspek yang

berkaitan langsung dengan internal suatu perusahaan. Lingkungan eksternal

adalah lingkungan yang berada di luar kendali suatu perusahaan namun dapat di

identifikasi dan evaluasi terhadap aspek-aspek eksternal tersebut.

1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan Internal terdiri dari dua variabel (kekuatan dan kelemahan)

yang berada pada perusahaan, tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka

pendek dan manajer puncak (Sedarmayanti, 2014:109). Variabel tersebut

membentuk suasana saat pekerjaaan dilakukan. Variabel meliputi struktur,

budaya, dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Semua organisasi memiliki

kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada

18
perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua bidang. Kekuatan

suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh

pesaing disebut kompetensi pembeda. Pendekatan fungsional diperlukan untuk

menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2016:79), bidang

fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah:

a. Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan pengaturan organisasi yang

mencakup sistem pemasaran, produksi, pengolahan sumber daya manusia dan

keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Menurut

Robbins dan Coulter (2010:7), manajemen adalah kegiatan yang melibatkan

aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan kerja orang lain, sehingga

pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.

b. Pemasaran

Menurut David (2016:90), mendefinisikan pemasaran sebagai proses

menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Tujuan pemasaran adalah mengetahui

dan memahami pelangggan sebaik mungkin, sehingga produk atau jasa itu sesuai

dengan keinginan pelanggan. Ada sembilan fungsi pemasaran, yaitu analisis

pelanggan, pembelian persediaan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk,

penetapan harga, disribusi, riset pemasaran, analisis peluang, dan tanggung jawab

sosial. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran dapat membantu dalam

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.

19
c. Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan dan akuntansi sering dianggap sebagai acuan tunggal

terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor.

Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk

merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi

yang ada dan mengubah rencana implementasi.

d. Produksi dan Operasi

Fungsi produksi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/ operasi

menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antara industri dan

pasar. Manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan,

yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu. Kekuatan dan

kelemahan dalam lima fungsi produksi tersebut dapat berarti sukses atau gagal

dari suatu usaha.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja dan

lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen atau kelompok yang

dipengaruhi/berpengaruh terhadap operasi utama perusahaan (Sedarmayanti,

2014:114). Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan

mengevaluasi kecenderungan pada peristiwa yang di luar kendali sebuah

perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang kunci dan

ancaman yang dihadapi suatu organisasi, sehingga manajer dapat merumuskan

strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari/mengurangi dampak

20
ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan

daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang

harus dihindari (Solihin, 2012:128). Analisis lingkungan eksternal tidak bertujuan

mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang

dapat mempengaruhi bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengenali variabel

kunci yang menawarkan respon yang dapat dilakukan.

Menurut David (2016:45), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima

kategori luas, yaitu:

a. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan erat dengan sifat dan arah perekonomian dimana

suatu perusahaan beroprasi (Pearce, 2013:92). Oleh karena itu, pemerintah dan

seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan

meningkatkan kondisi ekonomi menjadi lebih baik. Beberapa faktor utama yang

perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah

ketersediaan energi, inflasi, siklus bisnis, suku bunga, investasi, harga-harga

produk, dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, dan Demografi

Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan praktis mempunyai

dampak besar pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil,

besar, mencari laba dan niralaba di semua industri dikejutkan serta ditantang oleh

peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya,

demografi maupun lingkungan.

21
c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting

bagi para pengusaha untuk merumuskan strategi. Beberapa hal utama yang perlu

diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut:

(1) undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan; (2) peraturan tentang

perdagangan luar negeri; (3) stabilitas pemerintahan; (4) peraturan tentang

keamanan dan kesehatan kerja; (5) sistem perpajakan.

d. Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang

harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Untuk menghindari

keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari

perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya (Pearce, 2013:97).

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan

produk baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam suatu

industri dan membuat produk serta jasa yang sudah ada ketinggalan zaman.

Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya

antara bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek, menciptakan

kekurangan keterampilan teknis dan menghasilkan perubahan nilai serta harapan

karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan

keunggulan bersaing yang lebih berdayaguna dibandingkan keunggulan yang

sudah ada.

22
e. Analisis Bersaing

Analisis bersaing adalah pemahaman perusahaan untuk mengumpulkan

dan menafsirkan informasi tentang para pesaing. Pemahaman ini akan memberi

nilai tambah pada wawasan yang diberikan studi lingkungan umum dan industri.

Dengan analisis ini manajemen dapat memahami pengaruh lingkungan eksternal

terhadap perkembangan dan tujuan strategis, misi strategis, dan tindakan strategis

perusahaan. Menurut David (2016:59), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi

lima kategori besar: kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan

lingkungan, kekuatan politik, hukum, pemerintah, kekuatan teknologi, dan

persaingan atau kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan

perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta

jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan,

karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang

ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin diakuisi atau dijual.

Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter adalah model analisis yang bersifat luas dan

digunakan untuk mengembangkan strategi di banyak industri (David, 2016:59).

Berikut merupakan gambar ilustrasi dari lima kekuatan Porter :

23
 Produk Substitusi

Persaingan Antara
Daya Tawar Perusahaan yang Daya Tawar
Pemasok Kompeten Konsumen

Pendatang Baru

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David, 2016

1. Persaingan Antara Perusahaan yang Berkompetisi

Persaingan antara perusahaan yang kompeten ini merupakan kekuatan

yang paling besar berpengaruh terhadap perusahaan (David, 2016:60). Strategi

perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan lainnya adalah dengan cara

persaingan harga, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual

kepada pelanggan, dan peningkatan iklan.

2. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru serta memiliki

keinginan untuk merebut pangsa pasar. Akibat adanya pendatang baru maka harga

suatu barang/jasa menjadi turun sehingga biaya oprasional membengkak, yang

menyebabkan pengurangan pendapatan suatu perusahaan. Masuknya pendatang

baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk.

24
3. Ancaman Produk Substitusi

Perusahaan akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam

merebut pasar yang akan membatasi laba potensial perusahaan. Produk pengganti

yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk pengganti yang memiliki

fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga

dan mutu yang lebih baik dari produk yang dimiliki.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Intensitas persaingan suatu industri dapat dipengaruhi oleh daya tawar

pemasok, terutama ketika terdapat banyak pemasok, hanya sedikit pemasok yang

memiliki bahan baku bagus, ketika bahan baku yang digunakan menjadi sangat

mahal. Pemasok dapat melakukan tawar-menawar terhadap perusahaan dengan

mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu bahan baku yang

dibeli perusahaan. Pemasok yang kuat dapat menekan pendapatan perusahaan

yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.

5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen

Daya tawar menawar konsumen merupakan representasi dari semua

kekuatan yang berpengaruh terhadap suatu industri. Pembeli mempunyai daya

tewar dengan perusahaan dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk

mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai

pesaing satu sama lain dan semua akan berpengaruh pada pendapatan yang

diterima oleh perusahaan. Daya tawar menawar konsumen juga bisa dapat

dimanfaatkan menjadi suatu keunggulan kompetitif oleh perusahaan.

25
2.5.3 Kerangaka Kerja Analitis Formulasi Strategi

Kerangka kerja analitis formulasi strategi terdiri dari beberapa alat analisis

yang digunakan untuk membantu penyusunan strategi. Terdapat tiga tahap untuk

memformulasikan strategi, yaitu input stage, matching stage dan decision stage.

Alat analisis yang digunakan berfungsi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi dan

memilih strategi yang akan digunakan oleh perusahaan. Kerangka kerja analitis

formulasi strategi ditunjukkan pada Gambar 4.

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks External Factor Competitive Matriks Internal Factor

Evaluation Profile Matrix Evaluation
(EFE) (CPM) (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Matriks
Strenght- Strategic Matriks Boston Matriks
Matriks
Weaknesses- Position and Consulting Internal
Grand
Oppurtunities- Action Group External
Strategy
Threats Evaluation (BCG) (IE)
(SWOT) (SPACE)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Gambar 4. Kerangka Kerja Analitis Formula Strategi
Sumber: David, 2016

1. The Input Stage

Tahap ini mengatur dan menjabarkan semua informasi dasar mengenai

faktor internal dan eksternal yang paling berpengaruh terhadap perusahaan

dikumpulkan oleh pembuat strategi. Proses pengumpulan informasi ini dapat

26
dilakukan dengan bantuan tiga alat analisis, yaitu Matriks EFE, Matriks IFE dan

CPM. Berikut merupakan alat analisis untuk bagian input stage:

a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal yang

berpengaruh terhadap perusahaan. Informasi yang dikumpulkan meliputi

persoalan dibidang sosial-ekonomi, budaya, politik, kebijakan, hukum, teknologi

dan para pesaing (David, 2016: 65). Proses penentuan poin dari faktor eksternal

ini sangat penting terlepas dari pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap

perusahaan.

b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal yang

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.

Menurut David (2016:111), matriks IFE adalah perangkat untuk meringkas serta

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu perusahaan. Data yang

diperlukan untuk matriks ini dapat didapatkan dengan melihat kinerja dari aspek

fungsional perusahaan seperti manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, dan

pengembangan perusahaan. Pada dasarnya, tahapan dan cara kerja matriks IFE

sama dengan matriks EFE.

c. Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix) bertujuan untuk

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kelemahan dan kekuatan pesaing

yang berkaitan dengan posisi strategis perusahaan (David, 2016:66). Bobot dan

total skor rata-rata tertimbang yang dimiliki matriks CPM memiliki kesamaan

27
dengan matriks EFE. Disisi lain, faktor kritis matriks CPM mencakup isu-isu

internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan.

2. The Matching Stage

Pembuat strategi melakukan identifikasi strategi dengan menggunakan

informasi faktor eksternal dan internal perusahaan yang diperoleh berdasarkan

hasil dari matriks EFE dan matriks IFE. Tahap pencocokan ini dilakukan

menggunakan beberapa alat analisis seperti matriks IE, matriks SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities, dan treat), matriks SPACE, matriks BCG dan matriks

Grand Strategy. Setiap alat analisis memiliki karakteristik tersendiri untuk

mendapatkan hasil strategi yang memuaskan.

a. Matriks IE

Matriks IE (Internal-Eksternal) memiliki posisi untuk mengorganisasikan

berbagai divisi kedudukan kedalam sembilan kolom yang ditampilkan. Matriks IE

didasarkan oleh dua kunci dimensi, matriks IFE yang dilambangkan dengan garis

X dan matriks EFE yang dilambangkan dengan garis Y. Matriks IE merupakan

gabungan dari matrik EFE dan IFE dengan memperlihatkan kombinasi total nilai

terbobot dari matriks-matriks IFE dan EFE (David, 2016:181). Pada prinsipnya,

kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki

implikasi strategi yang berbeda, yaitu pertumbuhan (growth strategy), strategi

pertahanan dan pemeliharaan (stability strategy), serta strategi panen/divestasi

(retrenchment strategy).

28
b. Matriks SWOT

Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) adalah

identifikasi faktor-faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan.faktor kekuatan dan kelemahan merupakan bagian dari dalam sebuah

perusahaan sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan

luaryang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan (Sagian, 2018:45). Matriks

SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para

pengambil keputusan untuk mengembangkan empat tipe strategi, yaitu (1) strategi

SO (Strengths-Opportunities), yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk

memanfaatkan peluang; (2) strategi WO (Weakness-Opportunities), bertujuan

untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal; (3)

strategi ST (Strengths-Threats), yaitu menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal; (4) strategi WT

(Weakness-Threats), merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

c. Matriks SPACE

Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan adalah alat pencocokan yang

memiliki kerangka empat kuadran dengan setiap kuadrannya mewakili strategi

agresif konserfatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai dengan

perusahaan (David, 2016:174). Potongan garis pada matriks SPACE

mereprensentasikan dua dimensi internal yaitu posisi keuangan (FP) dan posisi

kompetitif (CP), serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (PS) dan posisi

29
industri (IP). Faktor tersebut merupakan penentu yang paling penting dalam posisi

strategik perusahaan secara keseluruhan.

d. Matriks BCG

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam

posisi pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG

memungkinkan organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya

dengan menguji posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri relatif

untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan

sebagai rasio pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar

yang dipegang oleh perusahaan rival.

e. Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy didasarkan oleh dua dimensi evaluatif yaitu posisi

bersaing dan pertumbuhan pasar industri. Strategi yang dapat dipertimbangkan

oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tarik dalam setiap kuadran.

Perusahaan yang berada pada kuadran satu berada dalam posisi strategis yang

baik. Perusahaan yang berada pada posisi kuadran dua perlu mengevaluasi

pendekatan ke pasar secara serius.

3. The Decision Stage

Tahap penentuan strategi yang dipakai atau Decision Stage, tahap ini

menggunakan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM

merupakan suatu teknik untuk menetapkan strategi alternatif yang lebih

diprioritaskan. Secara keseluruhan, tujuan menetapkan berbagai strategi untuk

30
dibandingkan serta digunakan untuk menentukan strategi mana yang lebih baik

untuk diterapkan didalam perusahaan.

Matriks QSPM

Menurut David (2016:184), QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) adalah sebuah alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk faktor-faktor

eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, serta QSPM juga memiliki

penilaian yang baik untuk strategi yang akan dipilih. Kegunaan QSPM adalah

untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan

memutuskan strategi mana yang terbaik. Dalam beberapa hal, QSPM memiliki

beberapa kelebihan dan kekurangan, yaitu: (1) strategi dapat diperiksa secara

berurutan atau bersamaan; (2) tidak ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa

atau dievaluasi; (3) membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor

eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan salah satu rujukan penelitian yang

digunakan penulis berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh para peneliti

sebelumnya. Terdapat empat penelitian terdahulu yang menjadi acuan penulis

dalam membuat penelitian ini. Berikut ini merupakan penelitian terdahulu yang

digunakan untuk menjadi acuan penulisan:

31
Tabel 5. Penelitian Terdahulu

No. Judul Penulis Persamaan Perbedaan

1. Tidak
Strategi
Mira 1. Menggunakan menggunaka
Pengembangan
Nurmaghribah Matriks I-E n Matriks
1. Usaha, Studi Kasus
(2006) 2. Menggunakan QSPM
Diana Bakery,Kota
Matriks SWOT 2. Objek
Bekasi
penelitian
Strategi
1. Tidak
Pengembangan
1. Menggunakan menggunaka
Usaha Mikro Kecil Fitria Waluyo Matriks I-E n Matriks
2. dan Menengah, Studi (2018) 2. Menggunakan QSPM
Kasus Kampung
Matriks SWOT 2. Objek
Industri Karanganyar
penelitian
Pesawaran.

1. Tidak
Analisis Strategi
1. Menggunakan menggunaka
Pengembangan
Aan Novianto Matriks I-E n Matriks
3. Bisnis, Studi Kasus
(2017) 2. Menggunakan QSPM
Kerajinan Gerabah
Matriks SWOT 2. Objek
Desa Negara Ratu
penelitian

1. Menggunakan
Strategi
Matriks I-E
Pengembangan Widya Yudha
2. Menggunakan 1. Obejek
4. Usaha Kecil Warung Ningtias
matriks SWOT penelitian
Coklat Bogor Kota, (2009)
3. Menggunakan
Jawa Barat
matriks QSPM

2.7 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran diawali dengan pengembangan visi, misi, dan tujuan

perusahaan yang kemudian dilanjutkan dengan mengetahui faktor-faktor internal

dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Setelah menemukan faktor-faktor

tersebut, dilanjutkan dengan menganalisis ke dalam matriks IE. Kemudian

dilanjutkan dengan tahap pengolahan selanjutnya yaitu matriks SWOT, lalu

memasuki tahahapan akhir dengan menggunakan alat analisis QSPM untuk

mendapatkan alternatif strategi terbaik.

32
 CV. Enam Putri

Visi dan Misi Perusahaan

Penurunan kinerja produksi tahun ke tahun karena

munculnya pesaing baru

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan

Internal Eksternal
1. Manajemen 1. Ekonomi
2. Penamsaran 2. Sosial, Budaya dan Matriks EFE
Matriks IFE 3. Keuangan dan Demografi
Akuntansi 3. Politik,
4. Produksi dan Pemerintahan dan
Operasi Hukum
4. Teknologi
5. Kekuatan Pesaing

Untuk mengetahui
posisi perusahaan Matriks I-E

Untuk mendapatkan Matriks SWOT

alternatif strategi

Tahap pengambilan
keputusan untuk
Matriks QSPM
alternatif strategi yang
akan digunakan

Rekomendasi Strategi yang Akan Diterapkan

Gambar 5. Kerangka Pemikiran

33
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di CV. Enam Putri yang berlokasi di jalan Masjid

I No.41, Karet Tengsin, Tanah Abang, Jakarta Pusat. Pemilihan tempat dilakukan

secara sengaja karena perusahaan ini sudah cukup lama beroprasi dan telah

mendapatkan beragam penghargaan. Penelitian ini dimulai pada Agustus 2019 –

Maret 2020.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dokumentasi

dan pengisian kuesioner di CV. Enam Putri, sedangkan data sekunder diperoleh

dari Badan Pusat Statistik, hasil riset, studi literatur dan data internal perusahaan.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data diperoleh dengan menggunakan beberapa metode

seperti wawancara, observasi, dokumentasi, studi literatur, dan penggunaan

kuesioner. Berikut penjelasan lengkap tentang metode pengumpulan data yang

digunakan:

34
1. Wawancara

Tujuan dari wawancara adalah untuk menemukan permasalahan secara

lebih terbuka. Wawancara dilakukan terhadap pemilik perusahaan berkaitan

dengan hal-hal yang menjadi objek penelitian. Wawancara bertujuan untuk

mengetahui lebih dalam tentang perusahaan.

2. Observasi

Teknik pengumpulan data ini dengan melakukan pengamatan peneliti

terhadap objek penelitian sehingga dapat mengetahui dan memahami kondisi yang

sebenarnya. Informasi didapatkan dengan mendatangi langsung atau melakukan

pengamatan di CV. Enam Putri dan daerah pemasaran produknya.

3. Dokumentasi

Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental

seseorang. Dokumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa foto, gambar

saat wawancara yang berguna untuk meningkatkan tingkat kredibilitas atau

kepercayaan dari proses observasi atau wawancara, serta data-data mengenai CV.

Enam Putri.

4. Studi Literatur

Pengumpulan data ini dilakukan dengan mempelajari buku-buku referensi,

jurnal, dan lainya yang berkaitan dengan masalah yang sedang dibahas. Dalam

penelitian ini, literatur yang digunakan berupa data kementerian/BPS, skripsi,

jurnal ataupun buku yang terkait dengan penelitian.

35
5. Kuesioner

Kuesioner yang digunakan dalam dalam penelitian ini di ditujukan kepada

pemilik dan pekerja CV. Enam Putri. Terdapat tiga pakar yang diminta untuk

memberikan pendapat terkait hal-hal yang berkaitan dengan penelitian ini. Ketiga

narasumber tersebut adalah ibu Yunizal Elmi selaku pemilik/direktur, kepala

divisi produksi bapak Bambang Mulyanto, dan kepala divisi packaging ibu Siti

Khodijah.

3.4 Alat Analisis Data

Pengolahan data dilakukan secara deskriptif dengan mempertimbangkan

kesediaan pemilik perusahaan untuk menganalisis kondisi perusahaan. Data yang

diperoleh dianalisis menggunakan metode kualitatif yang dikuantitatifkan untuk

mempermudah proses analisis perusahaan CV. Enam Putri. Alat analisis data yang

digunakan untuk mengolah dan menganalisis menggunakan tiga tahap formulasi

strategi. Adapun tiga tahap formulasi strategi tersebut terdiri dari Input Stage,

Matching Stage, dan Decision Stage.

3.4.1 Tahap Input (Input Stage)

Tahap input terdiri dari matriks IFE dan Matriks EFE yang bertujuan

untuk memberikan input informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan

pembuat keputusan. Informasi internal perusahaan berasal dari laporan keuangan,

manajemen, kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, dan sebagainya.

Informasi eksternal berasal dari kebijakan pemerintah, sosial, budaya, pesaing,

dan sebagainya.

36
1. Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal

perusahaan. Menurut Sedarmayanti (2014:54), faktor internal yang menjadi fokus

utama untuk dianalisis menyangkut struktur, budaya, dan sumber daya perusahaan

yang dimiliki. Matriks IFE dikembangkan untuk melihat kekuatan dan kelemahan

yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk

mengefaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Faktor eksternal yang menjadi

fokus utama untuk dianalisis menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,

politik, hukum, teknologi dan kekuatan kompetitif. Matriks EFE dikembangkan

untuk memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman yang dihadapi oleh

perusahaan. Menurut David (2016:170), terdapat lima tahapan dalam meyusun

matriks IFE dan EFE. Tahapan tersebut dijelaskan sebagai berikut :

a. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Kunci Eksternal dan Internal Perusahaan

Faktor-faktor tersebut berjumlah 15-20 faktor, yang termasuk dalam

katogori ini adalah faktor yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan termasuk

peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dari perusahaan. Dalam

penyajiannya, faktor yang bersifat peluang terlebih dahulu ditulis, sebelum faktor

yang bersifat ancaman. Daftar yang digunakan harus berifat spesifik, data yang

digunakan diolah menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data

bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang

mengetahui keadaan perusahaan. Begitu pula dengan faktor internal perusahaan,

identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang

37
dimiliki perusahaan. Hasil dari identifikasi dari faktor-faktor tersebut akan

diberikan bobot dan rating.

b. Tahap Pembobotan

Pembobotan ini mempunyai rentang dari 0.0 (tidak penting) sampai

dengan 1.0 (sangat penting). Pembobotan ini mengindikasikan seberapa penting

faktor tersebut terhadap kesuksesan suatu perusahaan. Metode tersebut digunakan

untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu eksternal dan

internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan

variabel pada kolom (vertikal).

Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang

digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal

2 = Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal

3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal

Bentuk penilaian pembobotan faktor internal dan eksternal perusahaan

dapat dilihat pada Tabel 6 dan Tabel 7.

Tabel 6. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal

Faktor Strategi Internal A B C D .. Total Bobot

A
B
C
D
...
Total
Sumber : Nurmagibah, 2006

38
Tabel 7. Format Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal

Faktor Strategi External A B C D .. Total Bobot

A
B
C
D
...
Total
Sumber : Nurmagibah, 2006

Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap

variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus

sebagai berikut :

Ai = Xi /i Σ. Xi
i=1

Keterangan : ai = Bobot faktor ke-i

Xi = Nilai faktor ke-i
i = 1, 2,..., n

c. Tahap Rating

Rating terdiri antara angka 1 sambai 4 yang mengindikasikan seberapa

efisien perusahaan terhadap faktor kunci tersebut. Penilaian rating untuk

lingkungan eksternal diberikan dalam skala pembagian sebagai berikut : 4 =

respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon

perusahaan rata-rata dan 1 = respon perusahaan buruk. Sedangkan untuk

lingkungan internal diberikan dalam skala, sebagai berikut: 4 = kekuatan utama, 3

= kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1= kelemahan utama.

39
d. Tahap Perkalian Bobot dan Rating

Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan rating (peringkat)

untuk memperoleh total nilai tertimbang perusahaan. Matriks IFE-EFE terdiri dari

kolom faktor internal utama, bobot, peringkat dan rata-rata tertimbang.

e. Tahap Penambahan

Tambahkan seluruh skor terbobot untuk setiap variabel untuk menentukan

total skor terbobot dari semua variabel perusahaan tersebut.

Berikut merupakan format matriks faktor kunci internal (matriks IFE) dan

matriks faktor kunci eksternal (matriks EFE) menurut David (2016) :

Tabel 8. Format Matriks Faktor Kunci Internal (Matriks IFE)

Faktor Internal Strategi Bobot Rating Skor

Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.
Kelemahan
1.
2.
3.
4.
5.
Total 1,00
Sumber : David, 2016

40
Tabel 9. Format Matriks Faktor Kunci Eksternal (Matriks EFE)

Faktor Eksternal Strategi Bobot Rating Skor

Peluang
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
5.
Total 1,00
Sumber : David, 2016

3.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan bertujuan untuk memaksimalkan sumber daya internal,

kemampuan, kesempatan serta resiko berdasarkan faktor eksternal yang

berpengaruh terhadap perusahaan. Kemampuan internal perusahaan dan keadaan

eksternal dikaitkan untuk mendapatkan alternatif strategi yang layak untuk

perusahaan. Pada tahap ini, terdapat dua alat analisis yang digunakan yaitu

matriks internal eksternal (IE) dan matriks SWOT.

1. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE digunakan untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini.

Matriks IE didasari pada dua dimensi dengan total nilai bobot IFE dan total nilai

bobot EFE. Total nilai tertimbang IFE ditempatkan pada sumbu x dan total nilai

tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai sembilan sel, serta

dikelompokkan menjadi tiga sel utama, yaitu :

41
1. Kolom pada sel I, II atau IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan

kembangkan (growth and built).

2. Kolom pada sel III, V dan VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan

dan pelihara (hold and maintain).

3. Kolom pada sel VI, VIII dan IX yaitu strategi panen dan melepaskan (harvest

and divest).

Sumber : David, 2016

Gambar 6. Format Matriks IE

2. Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah salah satu metode untuk mendapatkan alternatif

strategi yang akan digunakan oleh para pengambil keputusan. Matriks SWOT

merupakan metode yang didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan

memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan

ancaman. Kombinasi antara faktor eksternal dan intenal dalam matriks SWOT

menghasilkan beberapa strategi, yaitu strategi kekuatan-peluang (S-O), strategi

kelemahan-peluang (W-O), strategi kelemahan-ancaman (W-T) dan strategi

42
kekuatan-ancaman (S-T). Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa

alternatif strategi yang dapat dipilih perusahan dalam mengembangkan usahanya.

Berikut merupakan format matriks SWOT menurut David (2016:165) :

Tabel 10. Format Matriks SWOT

Strengths (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)

1. .... 1. ....
2. .... 2. ....
3. .... 3. ....
4. …. 4. ….
5. ….. 5. …..

Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO

1. .... 1. .... 1. ....
2. .... 2. .... 2. ....
3. .... 3. .... 3. ....
4. …. 4. …. 4. ….
5. ….. 5. ….. 5. …..

Threats (Ancaman) Strategi ST Strategi WT

1. .... 1. .... 1. ....
2. .... 2. .... 2. ....
3. .... 3. .... 3. ....
4. …. 4. …. 4. ….
5. ….. 5. ….. 5. …..

Sumber : David, 2016

3.4.3 Tahap Keputusan

Tahap ini merupakan tahap akhir dalam formulasi strategi. Tahap

keputusan merupakan tahap untuk menemukan strategi yang cocok untuk

diterapkan kedalam suatu perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam

pengambilan keputusan adalah matriks QSPM.

43
1. Matriks QSPM

Menurut David (2016:184), QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) adalah sebuah alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk faktor-faktor

eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, serta QSPM juga memiliki

penilaian yang baik untuk strategi yang akan dipilih. QSPM merupakan tahap

terakhir dalam memformulasikan strategi. Berikut merupakan format dari matriks

QSPM:

Tabel 11. Format Matriks QSPM

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot 1 2
AS TAS AS TAS
Opportunities
1.
2.
3.
4.
Threats
1.
2.
3.
4.
Strenghs
1.
2.
3.
4.
Weaknesses
1.
2.
3.
4.
Total
Sumber : David ,2016

44
 Menurut David (2016:184), terdapat enam langkah penyusunan strategi

QSPM, Langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai

berikut:

1. Memasukkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Input datanya

diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE.

3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang

layak untuk diimplementasikan.

4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk

masing-masing strategi alternatif yang terpilih.

Nilai 1 = tidak menarik, Nilai 2 = agak menarik,

Nilai 3 = menarik, dan Nilai 4 = sangat menarik.

Nilai Attractiveness Score adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif

strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal.

5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS). Total attractiveness score

(TAS) yang diperoleh melalui perkalian bobot dengan AS pada masing-

masing baris. TAS menunjukkan relatif attractiveness dari masing-masing

altematif strategi.

6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score. Menghitung jumlah total

attractiveness score dengan cara menjumlahkan semua total attractiveness

score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan

bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diterapkan.

45
 BAB IV
GAMBARAN UMUM

4.1 Profil CV. Enam Putri

CV. Enam Putri merupakan salah satu perusahaan UMKM yang bergerak

dibidang industri pengolahan makanan dan minuman tradisional yang berbasis

pada bahan herbal. Perusahaan ini merupakan rintisan dari berbagai usaha yang

telah dijalani sebelumnya. CV. Enam Putri didirikan tanggal 4 September 1986

dan dinyatakan sah berdasarkan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) dari Dinas

Perdagangan No. 090.556.050.99 dan telah mendapatkan Surat Izin Usaha

Perdagangan (SIUP) dengan nomer 5513/09-01/Pk/86. Dalam rangka

meningkatkan dan menjamin tingkat kebersihan serta keamanan produk dari

segala macam bahan berbahaya telah mendapatkan Surat Izin Produksi dari Dinas

Kesehatan yaitu DEPKES No.SP 285/10-20/95 serta telah melalui sertifikasi halal

oleh MUI dengan nomer 031300281206.

CV. Enam Putri berlokasi di Jalan Masjid I No.41, Karet Tengsin, Tanah

Abang, Jakarta Pusat. Sebelum menggeluti usaha minuman herbal, pada tahun

2003 perusahaan ini bergerak sebagai pemasok bahan baku serta pengolahan

rumput laut, karena mulai banyaknya perusahaan pesaing maka perusahaan ini

merubah produksinya menjadi beragam produk olahan makanan dan minuman

herbal tradisional khususnya bir pletok dan produk instan. Setelah mendapatkan

respon positif serta animo yang cukup baik dari para konsumen, perusahaan ini

terus berinovasi untuk mengembangkan produknya.

46
Gambar 7. Logo Perusahaan CV. Enam Putri
Sumber. CV. Enam Putri, 2019

Produk bir pletok dan produk instan merupakan produk yang dihasilkan

dari perusahaan ini. Selain rasanya yang enak, produk ini juga memiliki beragam

khasiat untuk menyembuhkan dan menangkal berbagai penyakit. Produk-produk

ini terbuat dari jahe merah organik dan rempah-rempah pilihan, serta proses

pengolahan yang cukup baik disertai dengan kemasan yang kedap udara. Setelah

mendapatkan respon positif, CV. Enam Putri juga memperluas daerah

pemasarannya dengan menambah beberapa jenis produk lainnya seperti kunyit

putih instan, temulawak instan, kunyit asam instan dan sebagainya.

4.2 Visi, Misi dan Tujuan

Visi dan misi berperan penting bagi suatu perusahaan, visi dan misi

merupakan alat suatu perusahaan untuk mencapai suatu tujuan. Jika dirumuskan

dan dijalankan dengan baik, pernyataan visi, misi dan tujuan akan memiliki

dampak yang positif dalam pencapaian target dan tujuan organisasi. Visi yang

dimiliki CV. Enam Putri adalah “Menjadi perusahaan yang unggul dengan dengan

semangat tradisional”. Untuk mencapai visi tersebut, diperlukan misi untuk

mewujudkannya. Berikut misi yang dimiliki CV. Enam Putri: 1. Menciptakan

47
inovasi berkelanjutan sesuai dengan perkembangan zaman; 2. Meningkatkan

kualitas produk; 3. Pelayan untuk memuaskan konsumen. Selain peluang bisnis,

tujuan didirikan CV. Enam Putri adalah mengembangkan dan melestarikan

produk-produk makanan dan minuman tradisional yang terlupakan oleh zaman.

4.3 Struktur Organisasi

Kehadiran sumber daya manusia pada suatu perusahaan berperan penting

untuk dapat menjalankan seluruh kegiatan operasional perusahaan sampai produk

tersebut sampai ke tangan konsumen. Untuk menjalankan perusahaan, sumber

daya manusia ini dikumpulkan dan diberikan peran dan tugasnya untuk mencapai

tujuan. Setiap peran mempunyai tugas yang berbada dengan yang lainnya jadi

dibentuklah struktur didalam perusahaan tersebut. Struktur organisasi merupakan

suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu

organisasi atau perusahan dalam menjalankan kegiatan operasional.

Direktur

Divisi Divisi Divisi

Akomodasi Produksi Packaging
Gambar 8. Struktur Organisasi
Sumber. CV. Enam Putri, 2019

48
4.4 Jenis Produk

CV. Enam Putri memiliki beragam produk makanan dan minuman herbal.

Terdapat beberapa produk yang yang dihasilkan oleh CV. Enam Putri. Berikut

merupakan beberapa produk yang dihasilkan oleh CV. Enam Putri :

Tabel 12. Produk CV. Enam Putri

No. Produk
1. Bir Pletok
2. Jahe Merah Instan
3. Kunyit Putih Instan
4. Temulawak Instan
Sumber. CV. Enam Putri, 2019

4.5 Sarana dan Prasarana Perusahaan

Selama menjalankan suatu usaha, perusahaan wajib menyediakan dan

memfasilitasi kegiatan operasional seperti sarana dan prasarana yang mempunyai

peranan penting untuk menunjang proses operasional untuk kelancaran berbisnis

perusahaan tersebut. Sarana dan prasarana yang ada di CV. Enam Putri terdiri dari

beberapa ruanganan. Luas dari bangunan CV. Enam Putri adalah 250 m2.

Ruangan yang terdapat di CV. Enam Putri memiliki beberapa fungsinya

tersendiri, berikut merupakan beberapa ruangan dan fasilitas yang terdapat di CV.

Enam Putri :

1. Ruang Display

Ruangan ini digunakan untuk menyimpan segala stok dari produk-produk

yang sudah siap untuk dijual. Semua produk yang sudah siap dipasarkan akan

ditempatkan didalam lemari kaca, terdapat tiga lemari kaca yang memiliki

49
 fungsinya masing-masing. Di ruangan ini pula sebagai tempat untuk melayani

para pembeli.

2. Ruang Tamu

Fungsi dari ruangan ini adalah untuk menerima tamu penting atau orang yang

memiliki keterkaitan dengan perusahaan CV. Enam Putri sebagai tempat

menunggu pesanan yang sedang dipersiapkan.

3. Ruang Labeling dan Pengemasan

Ruangan ini digunakan sebagai tempat pengemasan hasil olahan kedalam

wadah kemasan dan sebagai tempat penempelan label kemasan. Ruangan ini

menyimpan banyak kemasan kosong dan label yang ditujukan agar

mempermudah proses pengemasan.

4. Dapur Pertama

Ruang ini digunakan untuk mengolah serta memasak produk yang khususnya

adalah tempat pengolahan beraneka produk instan. Di ruangan ini

berlangsung beberapa tahap produksi seperti memasak, mengendapkan dan

pengkristalan. Didalam ruangan ini terdapat dua kompor besar khusus untuk

memasak dengan kapasitas besar serta dilengkapi dengan peralatan lainnya.

5. Dapur Kedua

Ruangan ini digunakan untuk proses penyegelan. Berbeda dengan dapur

pertama, dapur kedua ini berfungsi sebagai tempat memasak bir pletok hingga

proses pengemasannya ke dalam kaleng. Pada ruangan ini terdapat mesin

untuk mengisi bir pletok kedalam kaleng.

50
6. Ruang Sortasi dan Pencucian

Seperti namanya, ruangan ini digunakan untuk sortasi serta pencucian bahan

baku. Ketika bahan baku sampai, maka bahan baku tersebut langsung dibawa

kedalam ruangan ini. Ruangan ini juga dilengkapi dengan keran air agar

proses pencucian lebih mudah.

7. Ruang Penyimpanan

Ruangan ini berfungsi sebagai tempat penyimpanan bahan yang sudah diolah

dan siap untuk proses pengemasan. Ruangan ini terdapat rak besar dengan

banyak toples kosong. Toples-toples tersebut berguna sebagai tempat

penyimpanan sementara agar bahan yang telah diolah tersebut terjaga

kualitasnya hingga ke proses pengemasan.

8. Gudang

Seperti namanya, ruangan ini digunakan untuk menyimpan berbagai macam

bahan baku seperti gula pasir, rempah dan sebagainya.

4.6 Proses Produksi Bir Pletok dan Produk Bubuk

Bir pletok dan produk bubuk merupakan produk unggulan dari CV. Enam

Putri. Proses produksi memiliki beberapa tahapan yang sama antara satu sama

lain, hingga produk-produk tersebut siap untuk dijual. Secara garis besar, tahapan

produksinya meliputi sortasi, pencucian, pemarutan, pemerasan, pemasakan,

pengentalan, pengkristalan kemudian pengemasan dan pelabelan sampai akhirnya

produk tersebut siap untuk dipasarkan. Perbedaan proses produksi bir pletok dan

51
produk instan terdapat pada proses pengentalan dan pengkristalan dimana produk

bir pletok tidak mendapatkan perlakuan tersebut.

1. Sortasi 2. Pencucian 3. Pemarutan

6. Pengentalan 5. Pemasakan 4. Pemerasan

9. Produk Siap
8. Pengemasan
7.Pengkristalan Untuk
dan Pelabelan
Dipasarkan

Gambar 9. Tahap Produksi Bir Pletok dan Jahe Merah Instan

Sumber. CV. Enam Putri,2019

1. Sortasi

Tahap sortasi ini, bahan baku rimpang jahe dipilih sesuai dengan ukurannya

serta kualitas yang dimiliki oleh rimpang jahe tersebut. Kriteria rimpang jahe yang

cocok dijadikan bahan baku adalah yang banyak memiliki kandungan air, tidak

busuk dan tidak terlalu tua. Rimpang yang masih berusia muda adalah bahan baku

terbaik untuk membuat produk. Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting

karena kualitas bahan baku turut serta mempengaruhi kualitas produk yang

dihasilkan.

2. Pencucian

Bahan baku yang akan diolah direndam terlebih dahulu selama kurang lebih

30 menit. Hal tersebut dimaksudkan untuk menghilangkan tanah atau kotoran lain

52
yang melekat pada rimpang dapat dengan mudah dibersihkan. Setelah menunggu

30 menit, rimpang tersebut dicuci sambil digosok dengan sikat agar kotoran yang

masih melekat dapat dihilangkan. Pencucian ini dilakukan sebanyak tiga kali

dengan menggunakan air bersih.

3. Pemarutan

Rimpang yang telah dicuci bersih dimasukan sedikit demi sedikit kedalam

mesin pemarut hingga hancur merata, lalu dimasukan kedalam wadah bersih.

Untuk rimpang yang berukuran besar perlu dilakukan pemotongan agar

ukurannya menjadi lebih kecil. Penggunaan mesin pemarut dapat menghemat

banyak waktu dan tenaga serta mendapatkan hasil yang lebih baik dan merata.

4. Pemerasan

Rimpang yang telah diparut tadi diperas menggunakan kain sebagai alat

bantu memeras. Dalam tahap ini akan menghasilkan cairan murni tanpa tambahan

air yang kemudian diendapkan selama 30 menit. Setelah mengendap, hanya cairan

sari dari rimpang jahe tersebut yang dipakai untuk proses selanjutnya.

5. Pemasakan

Setelah mengendap, sari dari jahe tersebut dituangkan kedalam panci

alumunium besar kemudian campurkan gula pasir kedalamnya dengan takaran 1 :

1. Kemudian tambahkan air rebusan rempah-rempah lainnya lalu dimasak dengan

api sedang dan aduk semua bahan yang didalamnya agar gula dan rempah-rempah

dapat tercampur secara merata. Tahap ini memakan waktu sekitar satu jam. Pada

tahap ini, metode pemasakan yang digunakan untuk produk bir pletok dengan jahe

53
merah instan berbeda, untuk bir pletok ditambahkan air sebanyak 25 liter

kemudian dimasak lagi sekitar 30 menit.

6. Pengentalan dan Pengkristalan

Cairan yang telah dimasak tadi dituangkan kedalam wajan berukuran besar

hingga wajan tersebut terisi setengahnya. Setelah itu, cairan tersebut dimasak

kembali hingga seluruh kandungan airnya menguap, dalam proses ini, diperlukan

ketelitian dan tenaga yang cukup banyak karena wajan harus sering diaduk agar

cairan tersebut tidak mengeras dan menempel di wajan. Lakukan terus

pengadukan tersebut hingga cairan berubah menjadi kristal. Setelah selesai,

lakukan penyaringan menggunakan saringan halus agar mendapatkan hasil yang

memuaskan. Dinginkan, lalu hasil dari pengkristalan siap untuk dilakukan

pengemasan.

7. Pengemasan dan Pelabelan Produk

Pengemasan produk menggunakan beberapa macam kemasan, seperti

plastik, botol plastik, kaleng dan botol kaca. Untuk jahe merah instan terdapat dua

jenis kemasan yaitu kemasan plastik dan botol plastik. Sedangkan, bir pletok

menggunakan kemasan kaleng dan botol kaca. Kemasan plastik digunakan alat

bantu berupa mesin pengemas (Siller), sedangkan untuk botol plastik

menggunakan plastik segel untuk menjamin ketahanan dan kebersihan produk.

Khusus kaleng bir pletok menggunakan mesin yang bisa langsung dimasukkan,

sehingga mengefisiensikan waktu hingga tenaga.

54
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Identifikasi Lingkungan CV. Enam Putri

Lingkungan perusahaan meliputi semua faktor yang berpengaruh terhadap

kondisi suatu perusahaan. Mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal

perusahaan merupakan langkah awal untuk mengidentifikasi kondisi suatu

perusahaan. Hasil identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, selanjutnya

dilakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman

yang dapet mempengaruhi strategi yang diterapkan oleh CV. Enam Putri.

5.1.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis faktor internal merupakan alat untuk mengetahui faktor-faktor

internal yang berpengaruh terhadap strategi yang akan dijalankan perusahaan.

Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan internal CV. Enam Putri terdapat tujuh

kekuatan dan tiga kelemahan. Berikut faktor-faktor internal yang mempengaruhi

CV. Enam Putri.

1. Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2010:7), manajemen adalah suatu aktifitas-

aktifitas koodinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain sehingga

pekerjaan tersebut dapat diselesaikan dengan efisien dan efektif. Dalam

pelaksanaannya, manajemen memiliki lima fungsi dasar yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan, dan pengendalian

55
(David, 2016:85). CV. Enam Putri memiliki visi, misi dan tujuan yang berkaitan

dengan perencanaan perusahaan namun perusahaan ini belum memiliki

perencanaan yang matang untuk menghadapi kendala-kendala yang terjadi. Dalam

menjalankan fungsi perencanaan, manajer akan menetapkan sasaran-sasaran dan

menentukan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Robbins dan

Coulter, 2010:10). Berdasarkan hasil wawancara dengan manajer, CV. Enam Putri

tidak memiliki sasaran dan strategi secara sepesifik baik sasaran jangka pendek,

menengah, atau panjang dalam menjalankan bisnisnya.

Posisi puncak manajemen ditempati langsung oleh pemilik CV. Enam

Putri yang bertugas untuk menentukan strategi yang akan digunakan dan

administrasi yang terdapat di perusahaan. Dalam struktur organisasi CV. Enam

Putri setiap karyawan memiliki penempatan kerja divisinya tersendiri, namun

dalam penerapannya di lapangan terdapat karyawan yang memiliki pekerjaan

tidak sesuai dengan penempatannya. Hal ini terjadi karena perusahaan kekurangan

pekerja, sehingga menyebabkan beberapa pekerja memiliki pekerjaan tambahan.

Pemberian motivasi dapat dikatakan sebagai proses untuk mempengaruhi

orang untuk menyelesaikan tujuan khusus. CV. Enam Putri memiliki cara

tersendiri dalam memotivasi karyawannya, yaitu dengan memberikan bonus

apabila melakukan pekerjaan dengan baik dan bekerja melebihi jam kerja yang

ditentukan. Pengendalian merupakan aktifitas manajemen yang dilakukan untuk

menjaga/memastikan bahwa operasi yang digunakan sama dengan operasi yang

direncanakan. CV. Enam Putri sangat mengedepankan kualitas dari produk yang

dihasilkan sehingga bahan baku yang dipeloleh akan disortasi hingga

56
mendapatkan kualitas yang sesuai untuk diproduksi. Pemilik melakukan kontrol

secara berkala dan menanyakan secara langsung apabila terdapat karyawan yang

kesulitan dalam menjalankan pekerjaannya. CV. Enam Putri memiliki beberapa

karyawan dengan tingkat pendidikan yang beragam dan tergolong rendah. Tingkat

pendidikan karyawan CV. Enam Putri dapat dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Tingkat Pendidikan Karyawan

No. Tingkat Pendidikan Jumlah

1. SLTA 3
2. SLTP 1
3. SD 2
Sumber. CV. Enam Putri (2019)

2. Pemasaran

Menurut David (2016:90), pemasaran dapat dideskripsikan dengan

mendefinisikan, mengantisipasi, membuat, dan memenuhi kebutuhan konsumen

untuk produk jasa maupun barang. CV. Enam Putri memiliki pelanggan

dibeberapa wilayah Indonesia (Jabodetabek, Cianjur, Bandung, dan Sorong) serta

sebagian produknya dipasarkan ke luar negeri. Segmentasi yang menjadi fokus

dari CV. Enam Putri menyasar pada konsunmen daerah yang bersuhu sejuk serta

daerah di sekitar DKI Jakarta dengan usia diatas 25 tahun. Target penjualan

produknya meliputi konsumen akhir (pekerja kantoran, orang lansia, retail, hingga

memasok kedai minuman). Dalam proses penjualannya, CV. Enam Putri

melakukan positioning produknya dengan memposisikan produk tradisional khas

dari DKI Jakarta dan produk organik yang menyehatkan tanpa memiliki efek

samping ketika dikonsumsi.

57
 Kualitas produk yang ditawarkan kepada konsumen menjadi salah satu

hal yang sangat penting. Kualitas yang ditawarkan menjadi pembeda dengan para

pesaing pada produk sejenis. Produk instan yang dihasilkan oleh CV. Enam Putri

memiliki karakteristik yang baik, dapat bertahan hingga dua tahun, dan memiliki

bentuk bubuk yang halus tidak menggumpal. Untuk produk bir pletok, kemasan

yang dipakai melalui proses sterilisasi dengan direndam air panas sehingga

menjamin kebersihan dan membuat produk dapat bertahan lama. Beberapa

keunggulan dari produk CV. Enam Putri dijelaskan sebagai berikut:

a. HAKI

Logo “R” kecil yang berada disebelah atas kanan dari logo produk

menunjukan logo perusahaan memiliki HAKI atas logo dan nama tersebut. Secara

garis besar, HAKI atau hak kekayaan intelektual adalah pengakuan dan

penghargaan pada seseorang atau badan hukum atas penemuan atau penciptaan

karya intelektual mereka dengan memberikan hak-hak khusus bagi mereka, baik

yang bersifat sosial maupun ekonomis. Keuntungan CV. Enam Putri karena

memiliki HAKI adalah nama atau logo perusahaan tidak dapat digunakan atau

klaim oleh perusahaan lain sehingga menjaga eksklusifitas dari produk yang

dimiliki.

b. Logo Halal MUI

Sertifikat Halal MUI adalah fatwa tertulis Majelis Ulama Indonesia yang

menyatakan kehalalan suatu produk sesuai dengan syari’at Islam. Sertifikat Halal

MUI ini merupakan syarat untuk mendapatkan ijin pencantuman label halal pada

kemasan produk dari instansi pemerintah yang berwenang. CV. Enam Putri telah

58
melalui sertifikasi halal oleh MUI dengan nomer 031300281206. Logo Halal MUI

ini menunjukan bahwa produk bir pletok dan produk instan yang diproduksi

sesuai dengan syari’at Islam.

c. PIRT

PIRT adalah izin untuk industri makanan dan minuman rumahan dan

umumnya disertakan sebuah label di kemasan produk berupa deretan nomor yang

terdaftar di dinas kesehatan daerah tersebut. Produk CV. Enam Putri sudah

terdaftar sebagai produk resmi sehingga menjamin tingkat kebersihan serta

keamanan produk dari segala macam bahan berbahaya karena telah mendapatkan

Surat Izin Produksi dari Dinas Kesehatan yaitu DEPKES RI. PIRT No.

2123173020175-18.

d. Barcode

Barcode pada dasarnya merupakan susunan garis vertikal hitam dan putih

dengan ketebalan yang berbeda yang menyimpan data tentang suatu produk. CV.

Enam Putri sudah memiliki barcode pada setiap kemasan produknya. Kegunaan

dari barcode ini adalah untuk memudahkan pembayaran apabila produk tersebut

dijual pada swalayan dan semacamnya.

CV. Enam Putri terletak pada kawasan strategis yang terletak pada pusat

kota Jakarta yaitu Bendungan Hilir. Lokasi yang strategis ini memudahkan

perusahaan sekelas UMKM untuk lebih dekat dengan konsumen. Selain

memudahkan dari sisi perusahaan untuk memasarkan produknya, lokasi strategis

ini memudahkan perusahaan untuk mendapatkan berbagai macam bantuan

pemerintah. Pemerintah kota Jakarta Pusat turut andil untuk membantu

59
perusahaan UMKM dalam pengembangan bisnisnya seperti memberikan

pelatihan, memudahkan perizinan usaha serta mengikut sertakan UMKM binaan

kedalam ajang pameran dan perlombaan produk-produk kreatif.

Pelayanan konsumen juga menjadi fokus utama dari perusahaan ini.

Terdapat berbagai kemudahan yang ditawarkan demi menjaga kepuasan

konsumen, salah satunya adalah dengan mengantar dan mengirim produk hingga

ke tangan konsumen. Selain itu, memudahkan transaksi dengan konsumen dengan

metode pembayaran melalui atm atau mobile banking. Untuk lokasi yang tidak

dapat dijangkau, dapat dikirim menggunakan jasa pengiriman barang

konvensional.

Harga jual produk CV. Enam Putri cukup kompetitif diantara harga jual

produk sejenis lainnya. CV. Enam Putri menetapkan harga jual produknya, baik

produk instan maupun bir pletok berdasarkan biaya bahan baku, upah tenaga

kerja, dan kemasan. Harga jual produk yang kompetitif dengan kualiats produk

yang baik menjadi salah satu alasan untuk diminati oleh konsumen. Berikut

merupakan harga jual produk CV. Enam Putri yang dijelaskan pada Tabel 14.

60
Tabel 14 . Harga Jual Produk CV. Enam Putri

Harga
No. Produk Bahan Utama Kemasan
(Rp)
- Kaleng 198 ml 15.000,00
1. Bir Pletok Jahe Merah
- Botol Kaca 250 ml 20.000,00
Jahe Merah - Plastik Reffil 250 gr 40.000,00
2. Jahe Merah
Instan - Botol Plastik 300 gr 50.000,00
Kunyit Putih - Plastik Reffil 250 gr 40.000,00
3. Kunyit Putih
Instan - Botol Plastik 300 gr 50.000,00
Temulawak - Plastik Reffil 250 gr 40.000,00
4. Temulawak
Instan - Botol Plastik 300 gr 50.000,00
Sirih Pinang Sirih dan - Plastik Reffil 250 gr 40.000,00
5.
Instan Pinang - Botol Plastik 300 gr 50.000,00
Sumber : CV. Enam Putri, 2019

3. Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan merupakan suatu hal yang perlu dipertimbangkan

sebagai tolak ukur dari posisi pesaing terhadap daya tarik investor dan modal.

Modal merupakan salah satu bagian terpenting dalam menjalankan suatu

perusahaan. Modal dasar yang digunakan oleh CV. Enam Putri berasal dari

pemilik. Dalam mengembangkan usahanya, CV. Enam Putri menggunakan dana

pinjaman yang berasal dari bank keliling. Pinjaman yang dilakukan tidak

menggunakan jaminan melainkan diwajibkan mencicil pinjamannya dalam

rentang waktu mingguan.

CV. Enam Putri memiliki keterbatasan pada proses pembukuan keuangan.

Proses pembukuan yang dilakuan hanya dilakukan dengan mencatat transaksi

dalam bentuk nota, namun nota hasil pencatatan transaksi tersebut tidak tersimpan

dengan baik. Pembukuan keuangan dan hasil transaksi (penjualan dan pembelian

barang) masih dilakukan dengan rekening pribadi, sehingga menyebabkan

61
tercampurnya manajemen keuangan CV. Enam Putri dengan keuangan pribadi

pemilik. Hal ini menjadi kelemahan yang dimiliki oleh CV. Enam Putri karena

tidak ada data-data yang jelas mengenai biaya produksi yang dikeluarkan, serta

akumulasi keuntungan dan kerugian dari penjualan produk herbal.

4. Produksi dan Operasi

Fungsi produksi dan operasi dari bisnis terdiri atas semua aktivitas yang

mengubah input menjadi suatu barang maupun jasa (David, 2016:103). CV. Enam

Putri memiliki perencanaan yang cukup baik dalam manajemen persediaan bahan

baku. Bahan baku yang diperoleh berasal dari berbagai sumber terkait dengan

bahan yang dipakai. Bahan baku utama yang digunakan adalah jahe merah,

kunyit, temulawak, dan gula. Manajemen bahan baku sangat berkaitan dengan

tingkat permintaan dari konsumen. Jumlah produksi produk CV. Enam Putri telah

diramalkan berdasarkan jumlah permintaan pada tahun-tahun sebelumnya.

Pembelian bahan baku seperti jahe merah, kuyit, dan temulawak dilakukan secara

berkala setiap satu minggu sekali, sedangkan untuk gula dibeli dalam jumlah

banyak, yaitu dua ton untuk dua bulan produksi. Untuk bahan penunjang lainnya,

dilakukan pembelian ketika stok yang ada habis. Limbah sisa hasil produksi dapat

dimanfaatkan kembali untuk berbagai keperluan seperti sebagai pupuk tanaman

atau tambahan pakan ternak.

Kepemilikan peralatan dan mesin sebagai penunjang dalam kegiatan

produksi menjadi salah satu keunggulan yang dimiliki CV. Enam Putri. Dalam

kegiatan produksinya, CV. Enam Putri menggunakan berbagai mesin dan

peralatan yang digunakan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam

62
memproduksi suatu peroduk. Daftar mesin yang digunakan untuk produksi oleh

CV. Enam Putri disajikan dalam lampiran. Dengan menggunakan mesin penyegel

terbaik untuk kelas UMKM, CV. Enam Putri merupakan satu-satunya perusahaan

yang memproduksi bir pletok dalam kemasan kaleng. Mesin yang digunakan

dalam proses produksi sebagai berikut:

a. Mesin Pemarut

Mesin ini digunakan untuk memarut bahan baku seperti jahe merah,

kunyit, temulawak dan sebagainya. Dengan adanya mesin pemarut ini, tingkat

efisiensi waktu dan tenaga yang dikeluarkan sangat jauh jika dibandingkan

dengan memarut secara tradisional.

b. Mesin Pengemas (Sealer)

Mesin ini digunakan untuk menyegel produk kemasan plastik ukuran

250gr. Mesin ini menggantikan proses penyegelan manual yang biasanya

menggunakan lilin yang membutuhkan lebih banyak waktu dengan tingkat

kerapihan yang buruk. Hanya dengan menekan tombol dan memastikan bahwa

posisi plastik sudah baik, langkah selanjutnya adala menurunkan tuas dan tunggu

beberapa saat, produk pun sudah siap untuk proses labeling.

c. Mesin Seamer

Mesin ini digunakan untuk memasukan bir pletok kedalam kaleng. Mesin

ini secara otomatis memasukan dan menutup kaleng secara rapat. Dengan adanya

mesin ini, jumlah produksi meningkat secara pesat jika dibandingkan dengan

proses manual. Dalam satu menit, mesin ini dapat menghasilkan 20–30 bir pletok

kaleng.

63
 Sistem penangan limbah yang dilakukan oleh CV. Enam Putri sangat baik

dan ramah lingkungan. Limbah yang dihasilkan dari hasil produksi CV. Enam

Putri berupa air sisa hasil pencucian dan ampas yang berasal dari bahan baku.

Limbah ampas hasil produksi masih memiliki nilai ekonomis. Ampas hasil sisa

produksi dapat dimanfaatkan sebagai pupuk dan pakan ternak. Sebagian sisa

ampas hasil produksi digunakan kembali oleh CV. Enam putri sebagai pupuk

untuk tanaman yang dibudidaya.

Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan internal CV. Enam Putri, maka

dapat disimpulkan terdapat 10 faktor internal yang disajikan tabel dibawah ini:

Tabel 15. Identifikasi faktor internal

Faktor Internal Kekuatan Kelemahan

Manajemen  Manajemen persediaan  Pembuatan
bahan baku yang cukup rancangan
baik perusahaan yang
belum terarah
Pemasaran  Kualitan produk dan
layanan konsumen baik
 Harga jual produk yang
ditawarkan bersaing
 Variasi produk yang
ditawarkan beragam
 Lokasi perusahaan yang
strategis
Keuangan  Sistem permodalan
dan pembukuan
keuangan yang
belum berjalan baik
Produksi dan  Teknologi produksi yang  Kualitas SDM yang
operasi digunakan baik dimiliki kurang
 Fasilitas penanganan kompetensi
limbah yang ramah
lingkungan

64
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal merupakan alat untuk mengetahui faktor-

faktor eksternal yang berpengaruh terhadap strategi yang akan dijalankan

perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal CV. Enam Putri

terdapat lima peluang dan lima ancaman. Berikut faktor-faktor eksternal yang

mempengaruhi CV. Enam Putri:

1. Ekonomi

Kondisi perekonomian suatu wilayah sangat mempengaruhi keaadaan

suatu perusahaan. Pertumbuhan ekonomi suatu negara berdampak terhadap

transaksi jual-beli dan pola konsumsi yang dilakukan oleh masyarakat. Apabila

ekonomi suatu wilayah mengalami pertumbuhan, maka permintaan suatu barang

akan meningkat. Hal tersebut merupakan kabar baik bagi setiap perusahaan untuk

meningkatkan kapasitas produksi yang mereka miliki. CV. Enam Putri merupakan

perusahaan UMKM yang memasarkan produknya ke beberapa wilayah di

Indonesia yang masih berkonsentrasi di sekitar wilayah Jabodetabek dan Jawa

Barat. Kondisi pertumbuhan ekonomi Indonesia tergolong stabil, persentase

pertumbuhan ekonomi Indonesia berada pada kisaran 5% melihat dari data yang

disajikan dari tahun 2014 – 2018. Data pertumbuhan ekonomi Indonesia dapat

dilihat pada gambar berikut ini.

65
 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (PDB)
5.17
5.07
5.01 5.03

4.88

2014 2015 2016 2017 2018

Pertumbuhan Ekonomi Indonesia (PDB)

Gambar 10. Kurva pertumbuhan ekonomi Indonesia (PDB)

Sumber data : Badan Pusat Stratistik (BPS), 2019

Faktor lain yang dapat mempengaruhi keadaaan ekonomi suatu Negara

adalah kenaikan harga bahan bakar minyak dan gas. Kenaikan harga bahan bakar

minyak dan gas sengat mempengaruhi keadaan suatu perusahaan, baik

meningkatnya biaya transportasi hingga meningkatnya biaya produksi barang.

Kenaikan biaya produksi merupakan dampak dari kenaikan harga bahan baku dan

bahan penunjang lainnya. Meskipun terjadi penurunan harga bahan bakar minyak,

tidak terlalu berdampak nyata terhadap biaya bahan baku yang sebelumnya naik.

CV. Enam Putri sebagai salah satu perusahaan UMKM turut merasakan dampak

negatif akibat kenaikan harga bahan bakar minyak. Berikut merupakan tabel harga

bahan bakar minyak jenis premium dan solar tahun 2013-2018:

66
Tabel 16. Harga bahan bakar minyak (premium dan solar) 2014-2018

Berlaku Harga (Rupiah per liter)

Tahun Bensin premium Minyak solar
2018 Rp6.450,00 Rp5.150,00
2017 Rp6.450,00 Rp5.150,00
2016 Rp6.550,00 Rp5.150,00
2015 Rp7.300,00 Rp6.900,00
2014 Rp8.500,00 Rp7.500,00
Sumber: Kementerian ESDM , 2020 (diolah)

2. Sosial, Budaya, dan Demografi

Perubahan sosial, budaya dan demografi suatu wilayah memiliki dampak

besar terhadap terhadap produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Seiring dengan

pergeseran sosial maupun budaya yang sejalan dengan era keterbukaan informasi

dan komunikasi, terdapat peluang yang dapat dimanfaatkan untuk

mengembangkan potensi suatu perusahaan. Selain peluang, perubahan sosial dan

budaya memiliki ancaman yang perlu diminimalisir oleh perusahaan. Produk yang

baik adalah produk yang dapat mengikuti perkembangan zaman dan mengikuti

selera pasar khususnya mengikuti perkembangan gaya hidup masyarakat saat ini.

Sejalan dengan meningkatnya taraf pendidikan masyarakat, kesadaran

akan produk-produk alami semakin tinggi. Tingkat kandungan gizi serta bahan-

bahan yang terkandung dalam suatu makanan maupun minuman menjadi salah

satu faktor yang diperhatikan saat ini. Tren produk obat-obatan yang biasa

digunakan oleh masyarakat mulai bergeser menjadi produk herbal yang tidak

memiliki efek samping. Jika dikaitkan dengan faktor internal masyarakat, alasan

utama konsumen mengkonsumsi jamu/minuman tradisional adalah karena

kebutuhan ingin menjaga kesehatan, sedangkan faktor sosial budaya yang paling

67
berpengaruh adalah karena alasan jamu merupakan produk asli Indonesia,

konsumen menilai faktor usaha produsen yang paling berpengaruh dalam

mengkonsumsi jamu adalah kandungan produk yang alami, dan harga yang

terjangakau (BPPP Kemendag, 2009:6). Semakin berkembangnya pengetahuan

diikuti dengan kesadaran masyarakat akan hidup sehat, mendorong sebagian

masyarakat untuk mengonsumsi produk-produk herbal. Selain makanan dan

minuman, obat-obatan tradisional yang bersifat herbal menjadi produk yang

banyak dicari dan digunakan saat ini.

CV. Enam Putri adalah UMKM yang bergerak dibidang produk-produk

herbal menghasilkan beberapa produk yang bertujuan untuk memberikan manfaat

terhadap konsumen. Terdapat beberapa produk herbal yang dihasilkan oleh CV.

Enam Putri seperti produk instan, bir pletok dan sebagainya. Setiap produk

memiliki kegunaanya sendiri. Produk-produk yang haasilkan dibuat tanpa

menggunakan pengawet sintetis, pengawet yang digunakan adalah gula murni

berasal dari alam. Produk yang dihasilkan dapat dijamin higienitasnya karena

sudah terstandarisasi dan melalui tahap pemanasan berkali-kali sehingga

meminimalisir terjadinya kontaminasi bakteri.

Selain faktor sosial dan budaya, demografi juga turut mempengaruhi

permintaaan suatu produk maupun jasa. Peningkatan jumlah penduduk merupakan

peluang untuk mendapatkan tambahan pangsa pasar potensial bagi para pelaku

usaha. Pertumbuhan penduduk yan terus meningkat dari waktu ke waktu akan

meningkatkan jumlah permindataan suatu barang, hal tersebut merupakan peluang

yang dapat dimanfaatkan oleh CV. Enam Putri untuk mendapatkan keuntungan.

68
Berikut merupakan grafik pertumbuhan jumlah penduduk dari tahun 2014-2018

yang disajikan pada Gambar 11.

Pertumbuhan Jumlah penduduk

Indonesia (Juta)
270

265

260

255

250

245
2014 2015 2016 2017 2018
Series 1 252.164 255.461 258.705 261.89 265.015

Gambar 11. Pertumbuhan jumlah penduduk Indonesia

Sumber: Badan Pusat Statistik (BPS), 2020

3. Politik, Pemerintah, dan Hukum

Keadaan politik serta kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah dapat

mempengaruhi iklim usaha suatu wilayah. Kebijakan yang diambil oleh

pemerintah dapat bersifat menguntungkan atau justru merugikan suatu

perusahaan. Pada dasarnya, kebijakan pemerintah bertujuan untuk meningkatkan

gairah iklim usaha menjadi lebih berkembang, baik skala besar maupun skala

UMKM. Hal tersebut menjadi peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan

kapasitas usahanya dengan bantuan yang pemerintah berikan.

Pemerintah daerah wilayah DKI Jakarta dan walikota Jakarta Pusat

mendukung secara penuh pengembangan UMKM yang berada di wilayahnya.

Berbagai program diluncurkan untuk memfasilitasi perusahaan UMKM untuk

69
meningkatkan kualitasnya. Berbagai pelatihan serta batuan diberikan kepada

perusahaan UMKM seperti pelatihan manajerial, pelatihan pengelolaan keuangan,

pelatihan untuk meningkatkan keterampilan pekerja hingga pelatihan pembuatan

suatu produk. Pemerintah menggandeng berbagai organisasi seperti KTNA, P4S,

dan berbagai koperasi. Walikota Jakarta Pusat turut menggandeng serta

memonitor langsung perkembangan berbagai UMKM yang berada dibawah

binaannya.

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta turut menghadirkan berbagai kebijakan

untuk membantu UMKM. Pemerintah provinsi DKI Jakarta membuat kebijakan

“OK OCE” untuk membantu UMKM yang berada di wilayahnya. Melalui

gerakan kewirausahaan dan ekonomi kerakyatan ini, OK OCE bertujuan untuk

bisa menciptakan kemandirian dan lapangan kerja yang banyak untuk rakyat

Indonesia. Program OK OCE mempunyai misi ekonomi yang mengutamakan

rakyat, adil, makmur, berkualitas dan berwawasan lingkungan; mendorong

penciptaan wirausaha baru melalui gerakan OK OCE dengan membangun pusat

kewirausahaan di tingkat Kabupaten untuk memperkuat produk-produk UMKM,

serta menciptakan lapangan kerja sebanyak-banyaknya dengan mengutamakan

tenaga kerja lokal. Gerakan yang dilakukan: memberikan pembinaan dan

pelatihan usaha serta bimbingan kewirausahaan, membantu menjaga kualitas

usaha dan produk para pengusaha baru dengan menyelenggarakan quality control,

memberikan nasihat, saran dan masukan tentang bisnis dan perkumpulan kepada

para pengusaha baru, memberikan nasihat, saran dan bantuan hukum kepada para

pengusaha baru, mengadakan Garasi Inovasi di setiap kelurahan dimana

70
perusahaan dan perguruan tinggi terlibat langsung, menyediakan Co-working

Space, juga memberikan akses permodalan, akses market, dan mentor bagi

pewirausaha (okeoce.net, 2017)

4. Teknologi

Perkembangan teknologi dan komunikasi merupakan salah satu faktor

yang mendorong perusahaan untuk lebih maju serta berdaya saing dan

menciptakan beragam inovasi baru demi mendapatkan perhatian dari para

konsumen. Teknologi memudahkan perusahaan dalam berbagai bidang seperti

produksi hingga proses pemasaran. Kemajuan teknologi dan komunikasi pada era

ini tidak terlepas dari perkembangan yang terjadi di dalam kehidupan manusia.

Kemudahan akses untuk mendapatkan informasi sangat membantu perusahaan

dalam memasarkan produknya. Keaadaan ini menguntugkan dan memudahkan

CV. Enam Putri dalam menjalankan pemasaran serta penjualan produk. Salah satu

media online shope yang digunakan adalah Bukalapak dan Tokopedia. Untuk

aplikasi massanger yang digunakan adalah WhatsApp, sehingga pembeli bisa

memesan dengan menghubungi nomer pemilik. Aplikasi tidak hanya berfungsi

sebagai sarana pemasaran dan pemesanan, terdapat beberapa aplikasi yang

membantu untuk mempermudah transportasi barang seperti Grab dan Gojek. Para

konsumen bisa dengan mudah memesan produk via Grab dan Gojek tanpa perlu

datang langsung ke kios. Selain mempermudah proses pemasaran dan penjualan,

teknologi juga mempermudah proses produksi. Alat-alat yang digunakan dalam

proses produksi antara lain mesin siller untuk membantu menyegel produk plastik,

sealer untuk membantu menyegel produk bir pletok kaleng, dan mesin parut.

71
5. Anaisis Bersaing

Analisis bersaing digunakan untuk memberikan pemahaman umum

tentang industri dan para pesaingnya. mengidentifikasi lengkah potensial yang

akan diambil oleh para pesaing yang akan membahayakan posisi perusahaan di

pasar (David, 2016: 58). Berikut merupakan analisis bersaing CV. Enam Putri

berdasarkan model lima kekuatan Porter:

a. Ancaman Pendatang Baru

Besarnya ancaman untuk masuknya pendatang baru tergantung

pada rintangan yang dimiliki untuk memproduksi produk tersebut dan

bagaimana para pesaing memiliki kemampuan untuk mempertahankan

keaadaannya. Pendatang baru yang dimaksud disini adalah industri

UMKM lain yang akan masuk kedalam industri olahan yang sama dengan

CV. Enam Putri. Pendatang baru memiliki kualifikasi serta rintangan

untuk masuk kedalam industri. Rintangan yang harus dilalui oleh

pendatang baru adalah rintangan ekonomi, diferensiasi produk, modal,

saluran pemasaran, akses distribusi, dan sebagainya. Dari sisi ekonomi,

CV. Enam Putri merupakan perusahaan yang memiliki skala usaha

UMKM, yang artinya tidak memerlukan banyak modal untuk

memproduksi suatu barang. Produk yang dihasilkan oleh CV. Enam Putri

hampir sama secara fisik dengan produk lainnya, namun terdapat hal yang

membedakan dengan produk lainnya yaitu kualitas dan kemasannya.

Sebagian besar pendatang baru yang masuk kedalam pangsa pasar CV.

Enam Putri berasal dari reseller yang berusaha membuat produk yang

72
sama dengan CV. Enam Putri sehingga sebagian penjualan produk CV.

Enam Putri digantikan dengan produk yang mereka buat.

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diuraikan bahwa pendatang

baru memiliki rintangan yang cukup kecil untuk masuk kedalam sutu

industri rumahan yang bergerak sama dengan CV. Enam Putri. Kondisi ini

mengakibatkan ancaman akan masuknya pendatang baru ke dalam industri

CV. Enam Putri. Hal ini menyebabkan rentannya perebutan pangsa pasar

yang dapat mengakibatkaan menurunnya hasil penjualan.

b. Ancaman Produk Substitusi

Perusahaan industri tidak hanya bersaing dengan perusahaan yang

memproduksi barang sejenis. Disisi lain, para perusahaan industri juga

bersaing dengan para perusahaan lainnya yang memproduksi barang

substitusi, yaitu perusahaan lain yang memiliki produk yang berbeda

namun memiliki kegunaan produk yang sama. Tekanan persaingan timbul

dari produk substitusi yang semakin masif dengan harga yang relatif

terjangkau. Produk substitusi mengurangi pangsa pasar yang dimiliki

perusahaan.

CV. Enam Putri merupakan UMKM menghasilkan produk-produk

tradisional yang memiliki khasiat dan kegunaan seperti layaknya jamu,

yaitu menghilangkan masuk angin, mengontrol kolesterol, mencegah

darah tinggi dan sebagainya. Produk substitusi yang menjadi saingan dari

CV. Enam Putri banyak berasal dari industri-industri besar seperti

Sidomuncul, Jamu Jago dan Air Mancur. Para industri besar memiliki

73
banyak keunggulan dari segi harga maupun pemasaran. Disisi lain, CV

Enam Putri juga memiliki keunggulan yaitu produk yang organik tanpa

bahan pengawet buatan dan produk yang dikonsumsi tidak memiliki efek

samping yang bersifat negatif bagi tubuh.

c. Daya Tawar Konsumen

Keadaan dimana konsumen memiliki kemampuan untuk membeli

dalam jumlah/volume yang banyak, kekuatan daya tawar mereka

menunjukan bahwa kemampuan daya beli konsumen mempengaruhi

intensitas bersaing dalam industri. Kualitas produk, harga, kemudahan

untuk beralih ke produk pesaing, dan pelayanan menjadi tolak ukur dalam

peningkatan daya tawar konsumen terhadap suatu produk.

Penjualan produk CV. Enam Putri tersebar di berbagai wilayah

dengan pusatnya berada di DKI Jakarta. Konsumen yang dimiliki CV.

Enam Putri beragam, baik yang membeli perorangan maupun yang

membeli dalam jumlah banyak. Harga yang ditawarkan terhadap setiap

konsumen berbeda sesuai dengan jumlah produk yang dibeli. Konsumen

ritel, membeli dalan jumlah banyak membeli produk dengan harga khusus

lalu diantarkan sendiri hingga tempat tujuan atau menggunakan jasa

eskpedisi. Konsumen memiliki daya tawar yang kuat dikarenakan

memiliki banyak pilihan untuk beralih ke produk lainnya.

d. Daya Tawar Pemasok

Kekuatan daya tawar pemasok akan semakin mempengaruhi

intensitas persaingan industri apabila hanya terdapat beberapa pemasuk

74
yang memiliki bahan baku dengan kualitas baik dengan biaya distribusi

tinggi. Keterbatasan perusahaan dalam memperoleh bahan baku,

menyebabkan ketergantungan antara perusahaan tersebut dengan pemasok.

Apabila terjadi kelangkaan bahan baku akan mengganggu jalannya

produksi perusahaan tersebut.

CV. Enam Putri memiliki pemasok tetap untuk bahan baku utama

yang berasal dari pasar Kramat Jati, bahan baku yang diperoleh berkualitas

baik yang berasal langsung dari para petani namun kekuatan daya tawar

yang dimiliki pemasok terhadap CV. Enam Putri kuat. Ketika terjadi

kelangkaan Bahan baku dengan kualitas baik, maka CV. Enam Putri akan

mengalami kesulitan. Apabila terjadi kenaikan harga bahan baku akibat

cuaca buruk maupun tingginya permintaaan akan bahan baku, CV. Enam

Putri akan mengurangi kapasitas produksinya atau menaikan harga jual

produk yang dihasilkan.

e. Pesaing Produk Sejenis

Pesaing produk sejenis merupakan perusahaan yang mengahasilkan

produk sama dengan produk yang perusahaan kita hasilkan. Adanya

persaingan antara sesama perusahaan menyebabkan tingkat persaingan

yang terjadi menjadi lebih kompetitif dan menciptakan banyak inovasi

demi menarik minat konsumen. Secara umum, persaingan yang terjadi

dengan pruduk sejenis adalah persaingan demi memperoleh bahan baku,

daerah pemasaran, kualitas produk, dan persaingan harga jual produk yang

ditawarkan.

75
 Untuk memperoleh bahan baku terbaik, perusahaan mengandalkan

pengetahuan serta koneksinya demi mendapatkan hasil produk yang

maksimal. CV. Enam Putri memperoleh bahan baku langsung dari para

petani dan para pedagang besar di pasar induk Kramat Jati. Bahan baku

yang diperoleh dari pedagang di pasar induk Kramat Jati dibeli dengan

menggunakan sistem pemesanan diawal dan sudah belangganan cukup

lama, sehingga bahan baku yang didapatkan merupakan bahan baku

pilihan. Terdapat perbedaaan kualitas produk yang dihasilkan oleh CV.

Enam Putri baik tampilan awal hingga warna yang dihasilkan, itu terjadi

karena proses produksi yang baik dan ditambahan dengan resep olahan

milik pribadi. Sedangkan untuk persaingan harga, CV. Enam Putri

menggunakan kualitasnya untuk menentukan harga jual untuk produk.

Harga jual yang ditawarkan berada di kisaran yang sama dengan produk

sejenis, namun memiliki kualitas dan manfaat yang lebih baik

dibandingkan dengan produk yang ada di pasaran. Berikut merupakan

pesaing prusahaan CV. Enam Putri:

Tabel 17. Daftar Pesaing CV. Enam Putri

No. Nama Prusahaan Alamat

Jahe Merah Cap Jalan Irigasi Sipon No.11, RT 004/004
1.
Cangkir Mas, Gondrong, Kota Tangerang Banten
Jalan Sirojul Munir RT001/003 Tengah,
2. Jahe Merah Hj Fadilah
Cibinong, Bogor, Jawa Barat
3. Divine Herbal Blok C2, Jalan Katulampa Raya
Jalan E RT05/03, Kebon Jeruk, Jakarta
4. Bir Pletok Muhibah
Barat

76
 Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal, maka didapatkan 10

faktor eksternal yang mempengaruhi CV. Enam Putri. Berikut merupakan 10

faktor eksternal yang jelaskan pada tabel dibawah ini.

Tabel 18. Identifikasi Faktor Eksternal

Faktor Eksternal Peluang Ancaman

Ekonomi  Tingkat pendapatan  Daya beli masyarakat
masyarakat yang yang fluktuatif
mengalami kenaikan  Kenaikan harga bahan
pokok dan BBM
Sosial, budaya dan  Gaya hidup
demografi masyarakat yang
semakin
menginginkan produk
herbal
Politik, pemerintah  Dukungan pelatihan
dan hukum dan pengembangan
UMKM dari
pemerintah
Teknologi  Kemajuan teknologi
komunikasi dan
informasi
Kekuatan pesaing  Kualitas bahan baku  Pesaing produk sejenis
yang diperoleh  Pemasok yang tidak
konsisten
 Pendatang baru pada
produk sejenis

5.2 Perumusan Alternatif Strategi

Proses perumusan manajemen strategi CV. Enam Putri diawali dengan

identifikasi faktor-faktor lingkungan ekstrnal dan internal yang mempengaruhi

perusahaan. Hasil identifikasi faktor-faktor lingkungan tersebut menghasilkan

beberapa faktor yang dibagi menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta

77
ancaman. Faktor-faktor internal akan dikelompokan ke dalam matriks IFE dan

faktor-faktor eksternal akan dikelompokan ke dalam matriks EFE.

Perhitungan matriks IFE dan matriks EFE bertujuan untuk mendapatkan

nilai bobot, rating dan skor dari faktor-faktor yang mempengaruhi. Hasil analisis

matriks IFE dan matriks EFE digunakan untuk perhitungan analisis matriks I-E

yang menunjukan posisi perusahaan saat ini. Setelah mendapatkan posisi

perusahaan, dilanjutkan dengan perumusan strategi menggunakan matriks

SWOT. Matriks SWOT menghasilkan empat jenis strategi utama, yaitu strategi S-

O, W-O, S-T, dan W-T, yang kemudian dikembangkan menjadi beberapa

alternatif strategi. Setelah mendapatkan beberapa alternatif strategi, tahap

selanjutnya adalah menentukan alternatif strategi yang akan manjadi prioritas

untuk diterapkan pada perusahaan. Proses penentuan alternatif strategi prioritas ini

menggunakan matriks QSPM.

5.2.1 Matriks IFE dan EFE

1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE diperoleh berdasarkan identifikasi faktor-faktor lingkungan

strategis eksternal CV. Enam Putri. Hasil identifikasi faktor-faktor strategis

eksternal menghasilkan tujuh kekuatan dan tiga kelemahan. Faktor-faktor tersebut

diberi rating dan bobot untuk mendapatkan skor tertimbang. Hasil pembobotan

dan rating serta matriks IFE disajikan pada tabel berikut ini:

78
Tabel 19. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Bobot Rating Rata-

Faktor-Faktor Strategis Internal Skor
Rata-Rata Rata
Kekuatan
Kualitas produk dan layanan 4 0.518
1 0,129
konsumen
Harga jual produk yang 3.333 0.253
2 0,075
ditawarkan cukup bersaing
Variasi produk yang ditawarkan 3.333 0.333
3 0,1
baik
Lokasi perusahaan yang 4 0.474
4 0,118
strategis
Manajemen persediaan bahan 3 0.333
5 0,111
baku yang cukup baik
Teknologi produksi yang 3.666 0.380
6 0,103
digunakan baik
Fasilitas penanganan limbah 3.333 0.209
7 0,062
yang ramah lingkungan
Kelemahan
Kualitas SDM yang dimiliki 1 0.089
1 0,088
kurang kompetensi
Pembuatan rencana rancangan 1.333 0.116
2 0,0870
perusahaan yang belum terarah
Sistem permodalan dan
1.667 0.203
3 pembukuan keuangan yang 0,122
belum berjalan baik
Total Skor 2.911

Hasil analisis matriks IFE untuk kekuatan dan kelemahan CV. Enam Putri

memperoleh total skor sebesar 2,911, hal ini menunjukkan bahwa CV. Enam Putri

berada di atas rata-rata (2,5). Total skor sebesar 2,911 mengindikasikan bahwa

CV. Enam Putri mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan

yang dimiliki. Tiga faktor kekuatan yang memiliki skor tertinggi yaitu, kualitas

produk dan layanan konsumen dengan skor 0,518; kemudian oleh faktor lokasi

penjualan dengan skor 0,474; dan faktor teknologi produksi yang digunakan

dengan skor 0,380. Selain kekuatan, tiga faktor kelemahan skor tertinggi yaitu,

faktor sistem permodalan dan pembukuan keuangan dengan skor 0,244;

79
pembuatan rencana rancangan perusahaan dengan skor 0,116; dan faktor kualitas

SDM yang dimiliki dengan skor 0.088.

2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE diperoleh berdasarkan identifikasi faktor-faktor lingkungan

strategis eksternal CV. Enam Putri. Hasil identifikasi faktor-faktor strategis

eksternal menghasilkan lima peluang dan lima ancaman. Faktor-faktor tersebut

diberi rating dan bobot untuk mendapatkan skor tertimbang. Hasil pembobotan

dan rating serta matriks EFE disajikan pada tabel dibawah ini:

Tabel 20. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Bobot Rating Rata-

Faktor-Faktor Strategis Eksternal Skor
Rata-Rata Rata
Peluang
Dukungan pelatihan dan
1 pengembangan UMKM dari 0,091 3 0,272
pemerintah
Tingkat pendapatan masyarakat
2 0,081 2,333 0,190
yang mengalami kenaikan
3 0,333
3 Kualitas bahan baku yang diperoleh 0,111
Kemajuan teknologi komunikasi
4 0,085 3 0,255
dan informasi
Gaya hidup masyarakat yang
5 semakin menginginkan produk 0,081 2,666 0,217
herbal
Ancaman
1 Pesaing produk sejenis 0,101 2.333 0.237
2 Pemasok yang tidak konsisten 0,118 2.333 0.276
3 Daya beli masyarakat yang menurun 0,122 3.333 0.407
Kenaikan harga bahan pokok dan
4 0,116 2.666 0.316
BBM
5 Pendatang baru pada produk sejenis 0,088 2 0.177

Total Skor 2.539

80
 Hasil analisis matriks EFE untuk peluang dan ancaman CV. Enam Putri

memperoleh total skor sebesar 2,539, hal ini menunjukkan bahwa CV. Enam Putri

berada di atas rata-rata (2,5). Total skor sebesar 2,539 mengindikasikan bahwa

CV. Enam Putri merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada dalam

usahanya. Dengan kata lain, strategi CV. Enam Putri secara efektif mampu

memaksimalkan peluang yang dimiliki dan meminimalkan efek yang mungkin

timbul dari ancaman. Tiga faktor peluang yang memiliki skor tertinggi yaitu,

kualitas bahan baku yang diperoleh dengan skor 0,333; kemudian faktor kebijakan

pemerintah tentang UMKM dengan skor 0,272; dan faktor kemajuan teknologi

informasi dan komunikasi dengan skor 0,255. Tiga faktor ancaman dengan

potensi tertinggi yang dimiliki CV. Enam Putri adalah pendatang baru pada

produk sejenis dengan skor 0,177; pesaing produk sejenis dengan skor 0,237; dan

pemasok yang tidak konsisten dengan skor 0.276.

5.2.2 Matriks Internal – Eksternal (IE)

Matriks IE adalah matriks yang digunakan untuk mengetahui posisi dari

suatu perusahaan. Mengetahui posisi dari suatu perusahaan sangat penting untuk

menentukan strategi yang perusahaan akan ditetapkan. Berikut merupakan posisi

CV. Enam putri yang disajikan dalam matriks I-E :

81
Gambar 12. Matriks I-E CV. Enam Putri

Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh total score sebesar 2,911

dan total score EFE yaitu sebesar 2,539. Dari kedua matriks tersebut yaitu IFE

dan EFE, kemudian dianalisis dalam matriks IE. Hasil analisis tersebut

menempatkan CV. Enam Putri pada posisi sel V. Strategi yang digunakan pada

sel V ini adalah pertahankan dan pelihara (hold and maintain) berupa strategi

penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product

development).

Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi berusaha

untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa di pasar saat ini lewat

usaha pemasaran yang lebih besar (David, 2016:132). Penetrasi pasar melingkupi

meningkatnya tenaga penjual, meningkatnya beban iklan, menawarkan promosi

atau meningkatkan usaha publikasi. CV. Enam Putri meningkatkan jumlah

82
penjualan produknya dengan menambahkan beberapa tenaga penjualan

(distributor) yang meliputi dalam negeri dan luar negeri. Selain menambah tenaga

penjualan, CV. Enam Putri dapat meningkatkan penjualan dengan menambah

jumlah porsi promosi melalui internet sebagai media promosi terbaik saat ini.

Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi

untuk menaikan tingkat penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi

produk atau jasa yang ditawarkan oleh prusahaan saat ini (David 2016:133).

Pengembangan produk memerlukan pengeluaran yang cukup besar dalam proses

penelitian dan pengembangannya. Dengan melakukan pengembangan produk,

CV. Enam Putri memliki keunggulan dalam produk yang dihasilkan, yang

menghasilkan banyak pilihan produk yang akan ditawarkan untuk konsumen.

5.2.3 Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah matriks yang digunakan untuk menghasilkan

alternatif strategi yang layak dijalankan oleh perusahaan berdasarkan hasil analisis

faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perusahaan. Faktor-faktor yang

berpengaruh terhadap perusahaan diantaranya terdapat faktor kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman. Pada matriks SWOT bukan untuk memilih

strategi yang terbaik, sehingga tidak semua strategi yang dikembangkan dalam

matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi kedalam perusahaan. Empat tipe

strategi utama yang hasilkan yaitu strategi SO (Strengths- Opportunities), WO

(Weakness-Opportunities), ST (Strengths-Threats) dan WT (Weakness- Threats).

Hasil analisis SWOT CV. Enam Putri dapat dilihat pada Tabel 21.

83
Tabel 21. Matriks SWOT CV. Enam Putri

Kekuatan (Strenght-S) Kelemahan (Weakness-W)

Analisis Internal 1. Kualitas produk dan 1. Kualitas SDM yang
layanan konsumen dimiliki kurang
2. Harga jual produk yang kompetensi
ditawarkan cukup 2. Pembuatan rancangan
bersaing perusahaan yang belum
3. Variasi produk yang terarah
ditawarkan baik 3. Sistem permodalan dan
4. Lokasi perusahaan yang pembukuan keuangan
strategis yang belum berjalan
5. Manajemen persediaan baik
bahan baku yang cukup
baik
6. Teknologi produksi yang
digunakan baik
7. Fasilitas penanganan
Analisis Eksternal
limbah yang ramah
lingkungan
Peluang (Opportunities-O) Strategi SO Strategi WO

1. Dukungan pelatihan dan 1. Mempertahankan kualitas 1. Menambah tenaga kerja

pengembangan UMKM dan pelayanan produk profesional serta
dari pemerintah yang ditawarkan (S1,S3, meningkatkan kualitas
2. Tingkat pendapatan S5,S6,S7,O2,O3) manajemen
masyarakat yang 2. Memperluas jangakauan (W1,W2,W3,O1,O4)
mengalami kenaikan pemasaran produk untuk
3. Kualitas bahan baku meningkatkan volume
yang diperoleh penjualan (S1,S2,S4,O1,
4. Kemajuan teknologi O2,O4,O5)
komunikasi dan
informasi
5. Gaya hidup masyarakat
yang semakin
menginginkan produk
herbal
Ancaman (Threats-T) Strategi ST Strategi WT

1. Pesaing produk sejenis 1. Mengoptimalisasi lokasi 1. Melakukan

2. Pemasok yang tidak dan teknologi produksi pengembangan produk
konsisten yang digunakan untuk (W2,T1,T3,T5)
3. Daya beli masyarakat menghadapi pesaing 2. Mencari pemasok
yang fluktuatif (S4,S6,T1,T5) alternatif untuk
4. Kenaikan harga bahan 2. Memperluas kerjasama menekan biaya produksi
pokok dan BBM dengan distributor/ (W3,T2,T3,T4)
5. Pendatang baru pada penyalur
produk sejenis (S1,S2,S3,S4,T1,T3,T5)

84
1. Strategi SO

Menurut David (2016:171), strategi SO adalah strategi yang menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan

eksternal. Terdapat dua alternatif strategi SO yang dapat diterapkan oleh CV.

Enam Putri, yaitu :

a. Mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang ditawarkan.

Strategi ini bertujuan untuk mempertahankan kualitas produk serta layanan

yang dimiliki demi menjaga kepercayaan para konsumen tetap. Dengan

menjaga kualitas, CV. Enam Putri dapat bersaing dengan produk sejenis

yang berada di pasar. Kualitas produk didukung dengan manajemen

persediaan bahan baku yang baik, kualitas bahan baku yang diperoleh, dan

teknologi yang memadai, serta penangan limbah produksi yang ramah

lingkungan. Karena kualitas produk yang terus dijaga dengan baik, maka

konsumen tetap produk CV. Enam Putri menjadi salah satu media

pemasaran yang baik untuk menarik para konsumen baru. Reputasi baik

CV. Enam Putri akan memudahkan perusahaan untuk menjangkau para

konsumen yang malihat keadaan masyarakat saat ini (dengan kenaikan

pendapatan) lebih cenderung menginginkan produk herbal tanpa pengawet

buatan.

b. Memperluas jangkauan pemasaran produk untuk meningkatkan

volume penjualan.

Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan dengan

memperluas area pemasaran. Memperluas area/jangkauan pemasaran

85
 dengan memanfaatkan dukungan pemerintah, baik pemerintah daerah yang

diwakilkan dengan suku dinas UMKM di walikota maupun kementrian

UMKM dari pemerintah pusat. Cara lain yang dapat digunakan CV. Enam

Putri dalam memperluas jangkauan pemasaran adalah dengan

memanfaatkan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi saat ini

yaitu menggunakan internet sebagai basis pemasaran atau yang biasa

disebut digital marketing. Selain memperluas jangkauan pemasaran,

internet juga dapat digunakan sebagai media komunikasi dan informasi

untuk mengetahui tren yang berkembang dipasar saat ini.

2. Strategi WO

Strategi WO bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal suatu

perusahaan dengan mengoptimalkan peluang eksternal yang dimiliki oleh

perusahaan (David, 2016:171). Terdapat satu alternatif strategi WO yang dapat

diterapkan pada CV. Enam Putri, yaitu:

a. Menambah tenaga kerja profesional serta meningkatkan kualitas

manajemen.

Strategi ini bertujuan untuk mengatasi kelemahan manajerial yang terdapat

pada CV. Enam Putri. CV. Enam Putri memiliki kelemahan dari sisi

sumber daya manusia dan manajemen, kelemahan ini dapat diatasi dengan

merekrut tenaga kerja yang sesuai pada bidangnya serta memanfaatkan

adanya program-program pembinaan UMKM yang dilakukan oleh

pemerintah terkait dengan proses manajemen yang baik. Selain pelatihan,

86
 pemerintah juga memberikan bantuan berupa pengadaan berupa barang

maupun modal usaha untuk mengembangkan sektor UMKM. Selain

bantuan pemerintah, CV. Enam Putri dapat memanfaatkan teknologi untuk

mengetahui serta memudahkan proses manajerial, baik dalam hal

pembuatan rancangan perusahaan maupun pencatatan. Dengan adanya

manajemen perusahaan yang profesional, maka dapat meningkatkan

penjualan produk CV. Enam Putri.

3. Strategi ST

Strategi ST bertujuan untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal

perusahaan (David, 2016:171). Terdapat dua alternatif strategi ST yang dapat

diterapkan pada CV. Enam Putri, yaitu :

a. Mengoptimalisasi lokasi dan teknologi produksi yang digunakan

untuk menghadapi pesaing.

Strategi ini bertujuan untuk memanfaatkan lokasi serta fasilitas yang

dimiliki CV. Enam Putri untuk mengatasi pesaing. CV. Enam Putri

terletak pada lokasi yang strategis yaitu terletak pada pusat kota Jakarta.

Lokasi ini berperan untuk memudahkan transaksi serta mempermudah

jalur distribusi produk hingga ke tangan konsumen. Sehingga CV. Enam

Putri memiliki keunggulan lokasi dibandingkan sebagian besar pesaing

yang berada di daerah pinggir kota. CV. Enam Putri memiliki beberapa

mesin produksi yang dapat menghasilkan produk dalam beberapa

87
 kemasan, seperti botol kaca, kaleng, plastik, dan sachet. Namun dalam

penerapannya, untuk produksi kemasan kaleng dan sachet masih belum

sebanding dengan kapasitas mesin yang dimiliki karena terkendala tenaga

yang mengoprasikannya.

b. Memperluas kerja sama dengan distributor/penyalur.

Strategi ini bertujuan untuk memaksimalkan potensi penjualan melalui

distributor/penyalur produk CV. Enam Putri. Memperluas kerja sama

dengan distributor/penyalur dapat meningkatkan penjualan tanpa

mengandalkan pemasaran yang dimiliki internal perusahaan. Para

distributor/penyalur menggunakan sumber daya yang mereka miliki untuk

memasarkan produk CV. Enam Putri dan menjangkau hingga pasar yang

tidak dapat dicapai oleh CV. Enam putri. Kerjasama yang dilakukan

dengan distributor dilakukan secara profesional dengan menggunakan

kontrak atau bentuk perjanjian lainnya.

4. Strategi WT

Strategi WT adalah taktik defensive yang dilakukan untuk menurangi

kelamahan internal perusahaan dan menghindari ancaman yang berasal dari

eksternal perusahaan.

a. Melakukan pengembangan produk.

Strategi ini bertujuan untuk menarik minat konsumen dengan

menyediakan beragam pilihan produk yang ditawarkan. Pengembangan

produk dapat dilakukan CV. Enam Putri dengan menambahkan variasi

88
 produk baru maupun kemasan. Pengembangan produk baru dapat berupa

penggabungan dua produk yang dijual atau membuat produk baru yang

menghasilkan rasa maupun kasiat yang berbeda dengan produk instan

maupun bir pletok saat ini. Kemasan produk yang ditawarkan diharapkan

agar lebih variatif dan menarik sesuai dengan berbagai segmen

masyarakat.

b. Mencari pemasok alternatif untuk menekan biaya produksi.

Strategi ini bertujuan untuk mendapatkan keuntungan lebih melalui

penekanan biaya produksi dengan menemukan pemasok alternatif

sehingga harga bahan baku yang didapatkan berada dibawah harga bahan

baku yang saat ini digunakan. Mencari pemasok alternatif dapat dilakukan

dengan mencari pedagang lainnya atau mencari langsung ke petani.

Mencari langsung ke petani, dapat memotong alur rantai pasok sehingga

mendapatkan margin keuntungan yang lebih besar jika dibandingkan

membeli langsung ke pedagang. Selain mememperkaya pilihan yang dapat

dipilih, CV. Enam Putri dapat mengantisipasi apabila terjadi kelangkaan

bahan baku yang terdapat di lapangan.

5.3 Penentuan Prioritas Strategi CV. Enam Putri

Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan alat

yang digunakan untuk pengambilan keputusan, yang di desain untuk menentukan

alternatif strategi terbaik yang akan digunakan untuk perusahaan. Alternatif

strategi CV. Enam Putri yang dihasilkan dari matriks SWOT dikembangakan

89
hingga mendapatkan strategi terbaik berdasarkan total nilai daya tarik (TAS) yang

dimiliki. Proses pengambilan data matriks QSPM diperoleh keterangan dari

pemilik CV. Enam Putri dan beberapa anggota divisi sebagai pengambil

keputusan perusahaan dengan membandingkan antara faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan terhadap alternatif strategi yang telah ditentukan. Semakin

tinggi nilai TAS suatu alternatif strategi maka semakin menjadi prioritas alternatif

strategi tersebut untuk diterapkan ke dalam manajemen perusahaan. Berikut

merupakan alternatif strategi dengan urutan dari nilai TAS tertinggi yang di

jabarkan dalam Tabel 22.

Tabel 22. Prioritas Strategi

No. Prioritas Strategi ΣTAS

Mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang
1. 6.648
ditawarkan
2. Memperluas kerja sama dengan distributor/penyalur 6.466
Memperluas jangakauan pemasaran produk untuk
3. 5.987
meningkatkan volume penjualan
4. Mencari pemasok alternatif untuk menekan biaya produksi 5.877
5. Melakukan pengembangan produk 5.482
Menambah tenaga kerja profesional serta meningkatkan
6. 4.985
kualitas manajemen
Mengoptimalisasi lokasi dan teknologi produksi yang
7. 4.666
digunakan untuk menghadapi pesaing

Berdasarkan hasil analisis QSPM terhadap CV. Enam Putri, diperoleh dua

alternatif strategi dengan nilai TAS tertinggi, yaitu mempertahankan kualitas dan

pelayanan produk yang ditawarkan (SO1) dan memperluas kerja sama dengan

90
distributor/penyalur (ST2). Mempertahankan kualitas produk merupakan cara CV.

Enam Putri untuk mendapatkan kepercayaan konsumen untuk tetap setia terhadap

produk yang ditawarkan oleh CV. Enam Putri. Memperluas kerjasama dengan

distributor/penyalur merupakan strategi untuk mengembangkan bisnis untuk

mencapai lebih banyak akses pasar yang sebelumnya tidak dapat dicapai dengan

sumber daya perusahaan yang terbatas.

91
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan pada CV.

Enam Putri, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Lingkungan internal, faktor kekuatan utama yang paling berpengaruh

terhadap CV. Enam Putri adalah kualitas produk dan pelayanan

konsumen, sedangkan faktor kelemahan utama yang harus diatasi oleh

CV. Enam Putri adalah kualitas SDM yang dimiliki.

2. Lingkungan eksternal, faktor peluang utama yang dapat dimanfatkan

dengan baik oleh CV. Enam Putri adalah kualitas bahan baku yang

diperoleh, sedangkan faktor ancaman utama yang harus diatasi oleh CV.

Enam Putri adalah pendatang baru pada produk sejenis.

3. Hasil analisis matriks I-E menunjukan bahwa posisi CV. Enam Putri

berada pada sel V, yaitu strategi yang digunakan pada sel V ini adalah

pertahankan dan pelihara (hold and maintain) berupa strategi penetrasi

pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product

development).

4. Analisis matriks SWOT pada CV. Enam Putri menghasilkan tujuh

alternatif strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan. Hasil analisis

matriks QSPM menghasilkan dua strategi prioritas strategi yang akan

digunakan, yaitu :

92
 1. Mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang ditawarkan

(SO1); 2. Memperluas kerja sama dengan distributor/penyalur (ST2).

Kedua strategi tersebut menjadi rekomendasi untuk diterapkan ke dalam

CV. Enam putri untuk menghadapi pesaing UMKM lainnya.

6.2 Saran

Adapun saran yang dapat diberikan kepada CV. Enam Putri, yaitu:

1. CV. Enam Putri diharapkan dapat mempertahankan kualitas produk yang

dimiliki serta melakukan inovasi sesuai dengan perkembangan zaman.

2. CV. Enam Putri diharapkan dapat mencari investor maupun rekan bisnis

untuk meningkatkan modal dan jangkauan pasar yang dimiliki.

3. CV. Enam Putri diharapkan mencari pemasok lain untuk menambah lebih

banyak pilihan yang bisa dipilih.

4. CV. Enam Putri diharapkan dapat memperbaiki manajemen dan

meningkatkan sumber daya manusia yang dimiliki, baik merekrut tenaga

profesional maupun memberikan pelatihan terhadap karyawannya.

93
 DAFTAR PUSTAKA

Amir, M Taufiq. 2011. Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Radja
Grafindo Persada

Bank.Indonesia.2019.Undang-Undang UMKM. www.bi.go.id /UU20Tahun 2008

UMKM.pdf. Diakses pada 28 Mei 2019 pukul 23.45.

BPPP Kemendag. 2009. Kajian Potensi Pengembangan Jamu. http://bppp.

kemendag.go.id/media_content/2017/07/Kajian_Jamu.pdf. Diakses pada
12 Mei 2020 pukul 21.37.

BPS. 2019. Pendapatan Nasional Indonesia 2014-2018. https://www.bps.

go.id/publication/2019/06/14/cbe21c0db09a50d68f8984 14/pendapatan-
nasional-indonesia-2014-2018.html. Diakses pada 20 Mei 2020 pukul
19.30.

BPS. 2018. Proyeksi Penduduk Indonesia. https://www.bps.go.id/publication

/2018/10/19/78d24d9020026ad95c6b5965/proyeksi-penduduk-indonesia-
2015-2045-hasil-supas-2015.html. Diakses pada 20 Mei 2020 pukul
22.27.

David, Freed R. 2013. Strategic Management : Concept and Cases. Edisi

Keempaat Belas. London: Pearson.

Departemen Koperasi. 2019. Data UMKM di Indonesia. http://www.depkop.go.id

/uploads /tx_rtgfiles/ SANDINGAN DATA_UMKM_2012-2017.pdf
Diakses pada 28 Mei 2019 pukul 23.27.

Fattah, Nanang. 2015. Manajemen Stratejik Berbasis Nilai. Bandung: Guru Besar
Fakultas Pendidikan Ekonomi dan Bisnis.

Hamali, Arif Y. 2016. Pemahaman Strategi Bisnis & Kewirausahaan. Jakarta:

Perenademedia.

Herjanto, Eddy. 2008. Manajemen Operasi Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga

Kementerian ESDM, 2018. Harga Bahan Bakar Minyak.. https://migas.esdm.go

.id/post/read/harga-bbm-2018. Diakses pada 21 Mei 2020 pukul 00.32

Mangunwidjadja, Djumali. 2009. Pengantar Teknologi Pertanian.Jakarta:

Penebar Swadaya.

94
Nurmaghribah, Mira. 2006. Strategi Pengembangan Usaha : Studi KasusDiana
Bakery, Kota Bekasi. Skripsi. UIN Jakarta

OK OCE. 2017. Program Pengembangan Usaha Kecil. https://okoce.net/tentang

/visi-misi/. Diakses pada 21 Mei 2020 pukul 19.10

Pearce, Jhon A dan Richard B. Robinson. 2013. Manajemen Strategis Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.

Robbins, Stephan P dan Mary Coulter. 2010. Manajemen,Edisi Kesepuluh.

Jakarta: Erlangga.

Roswita Hafni. 2015. Analisis Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Terhadap
Penyerapan Tenaga kerja di Indonesia. Jurnal Ekonomikawan. 4(1) :77-
96.

Sagian, Sondang P. 2018. Manajemen Stratejik. Cetakan Kedua Belas. Jakarta:

Bumi Aksara.

Said, E. Gumbira dan A.Harizt Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta:

Ghalia Indonesia

Sampurno. 2013. Manajemen Stratejik:Menciptakan Keunggulan Bersaing

Berkelanjutan. Cetakan Ketiga. Yogyakarta: Gajah Mada University
Presss.

Sedarmayanti. 2014. Manajemen Strategi. Bandung: Refika Aditama.

Soekartawi.1999. Agribisnis Teori dan Aplikasinya. Jakarta: Raja Grafindo

Persada

Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Bandung: Penerbit Erlangga

Sudaryanto, Ragimun dan Rahmah Rina. 2011. Strategi Pemberdayaan UMKM

Menghadapi Pasar Bebas ASEAN. https://www.kemenkeu.go.id
/sites/default/files/strateg i%20pemberdayaan%20umkm.pdf. Diakses
pada 15 September 2019

Tjiptono, Fandy. 2008. Strategi Pemasaran, Edisi Ketiga. Yogyakarta : Andi.

Yunus, Eddy. 2016. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Adi.

95
Lampiran 1

Kuesioner Putaran Pertama

Penentuan Faktor Internal dan Eksternal

Nama : Wirawan Ahmad Destama (11150920000026)

Judul : Strategi Pengembangan Usaha UMKM CV. Enam Putri

Narasumber

Nama :

Jabatan: :

Tujuan : Kuesioner ini dibuat untuk menentukan faktor strategis internal

dan eksternal yang berpengaruh terhadap CV. Enam Putri, yang selanjutnya akan
dikelompokan menjadi aspek kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman.

Petunjuk Pengisian :

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis (dengan memberikan ceklis

terhadap kolom yang disediakan) oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan menggunakan alasan yang jelas dan
kuat.
4. Seluruh jawaban dan definisi yang digunakan dalam kuesioner ini
sepenuhnya hak dari responden, hasil jawaban tidak dapat dicampuri
dalam hal pandangan dari responden lainnya.

96
 Identifikasi Faktor Internal

No. Faktor-Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Alasan

1. Kualitas produk dan layanan konsumen
Harga jual produk yang ditawarkan cukup
2.
bersaing
3. Variasi produk yang ditawarkan baik

4. Lokasi perusahaan yang strategis

5. Kualitas SDM yang dimiliki kurang kompetensi

Manajemen persediaan bahan baku yang cukup
6.
baik
Pembuatan rencana rancangan perusahaan yang
7.
belum terarah
Sistem permodalan dan pembukuan keuangan
8.
yang belum berjalan baik
9. Teknologi produksi yang digunakan baik
Fasilitas penanganan limbah yang ramah
10.
lingkungan

Identifikasi Faktor Eksternal

No. Faktor-Faktor Eksternal Peluang Ancaman Alasan

1. Pesaing produk sejenis
2. Pemasok yang tidak konsisten
Dukungan pelatihan dan pengembangan
3.
UMKM dari pemerintah
4. Daya beli masyarakat yang menurun
Tingkat pendapatan masyarakat yang
5.
mengalami kenaikan
6. Kenaikan harga bahan pokok dan BBM

7. Kualitas bahan baku yang diperoleh

8. Kemajuan teknologi komunikasi dan informasi

9. Pendatang baru pada produk sejenis

Gaya hidup masyarakat yang semakin
10.
menginginkan produk herbal

97
 Penentuan Faktor Internal dan Eksternal CV. Enam Putri
Responden : Yunizal Elmi
Jabatan : Pemilik/Direktur

Identifikasi Faktor Internal

No. Faktor-Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Alasan

Kita menjual kualitas bisa
1. Kualitas produk dan layanan konsumen √ dibandingkan dengan produk
lain
Harga jual produk yang ditawarkan cukup Kiranya tidak murah, tidak
2.
bersaing
√ mahal. Tetapi kualitas utama
Karena kita terus melakukan
3. Variasi produk yang ditawarkan baik √ inovasi baru
Memudahkan konsumen dan
4. Lokasi perusahaan yang strategis √ saat membeli bahan baku
Kita agak kurang di pekerja
5. Kualitas SDM yang dimiliki kurang kompetensi √
Manajemen persediaan bahan baku yang cukup Bahan baku tahan lama akan
6.
baik
√ distok supaya persediaan cukup
Pembuatan rencana rancangan perusahaan yang Untuk sampai kesana, masih
7.
belum terarah
√ belum
Sistem permodalan dan pembukuan keuangan Modal masih milik pribadi
8.
yang belum berjalan baik
√
Menggunakan banyak mesin,
9. Teknologi produksi yang digunakan baik √ jika disbanding umkm lain
Fasilitas penanganan limbah yang ramah Limbah dijadikan pupuk, bahkan
10.
lingkungan
√ dapat dijual untuk pakan ternak

Identifikasi Faktor Eksternal

No. Faktor-Faktor Eksternal Peluang Ancaman Alasan

Kita lebih unggul disbanding
1. Pesaing produk sejenis √ pesaing
Agak sulit didapat saat kemarau
2. Pemasok yang tidak konsisten √
Dukungan pelatihan dan pengembangan Walikota dan pemprof cukup
3.
UMKM dari pemerintah
√ membantu
Iya akhir-akhir ini terjadi
4. Daya beli masyarakat yang menurun √ penurunan permintaan
Tingkat pendapatan masyarakat yang Disini wilayah perkantoran,
5.
mengalami kenaikan
√ mungkin akan menjadi kabar baik
Ketika bbm naik, semua harga
6. Kenaikan harga bahan pokok dan BBM √ ikut naik, kita juga menaikan
Bahan baku yang terbaik untuk
7. Kualitas bahan baku yang diperoleh √ menjaga pelangggan
Kita bisa bermitra dengan para
8. Kemajuan teknologi komunikasi dan informasi √ bisnis online
Mungkin akan mengancam pasar
9. Pendatang baru pada produk sejenis √ kita
Gaya hidup masyarakat yang semakin Peluang sebagai pengganti obat-
10.
menginginkan produk herbal
√ obatan kimia.

98
 Responden : Siti Khodijah
Jabatan : Kepala Divisi Pakaging

Identifikasi Faktor Internal

No. Faktor-Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Alasan

Hasil produk kita berupa
1. Kualitas produk dan layanan konsumen √ bubuk halus tidak seperti
perusahaan lain
Harga jual produk yang ditawarkan cukup Karena harga bahan baku
2.
bersaing
√ yang terus naik
Karena banyak macam yang
3. Variasi produk yang ditawarkan baik √ dihasilkan
Mudah untuk dijangkau dari
4. Lokasi perusahaan yang strategis √ manapun
Kita kekurangan orang
5. Kualitas SDM yang dimiliki kurang kompetensi √ untuk produksi
Manajemen persediaan bahan baku yang cukup Bahan baku dibeli sesuai
6.
baik
√ jumlah permintaan
Pembuatan rencana rancangan perusahaan yang Tidak ada rancangan
7. √ perusahaan
belum terarah
Dari hasil penjualan,
Sistem permodalan dan pembukuan keuangan
8.
yang belum berjalan baik
√ pembukuan tidak berjalan
baik
Terdapat mesin-mesin yang
9. Teknologi produksi yang digunakan baik √ cukup membantu
Fasilitas penanganan limbah yang ramah
10.
lingkungan
√ Hasil sisa dijadikan pupuk

Identifikasi Faktor Eksternal

No. Faktor-Faktor Eksternal Peluang Ancaman Alasan

Penjualan agak menurun
1. Pesaing produk sejenis √ akhir-akhir ini mungkin
karena banyak pesaing
2. Pemasok yang tidak konsisten √ Saat kemarau bahan baku sulit
Dukungan pelatihan dan pengembangan Dari pemprof dan walikota
3.
UMKM dari pemerintah
√ sering mengadakan pelatihan
Kadang permintaan banyak,
4. Daya beli masyarakat yang menurun √ kadang turun
Tingkat pendapatan masyarakat yang Mungkin permintaan akan
5.
mengalami kenaikan
√ meningkat
6. Kenaikan harga bahan pokok dan BBM √ Berdampak ke biaya produksi

7. Kualitas bahan baku yang diperoleh √ Kita pakai bahan baku terbaik

8. Kemajuan teknologi komunikasi dan informasi √ Cukup terbantu ojek online

9. Pendatang baru pada produk sejenis √ Pasar kita mengecil nanti

Gaya hidup masyarakat yang semakin Peluang yang dapat
10.
menginginkan produk herbal
√ dimanfaatkan

99
 Responden : Bambang Mulyanto
Jabatan : Kepala Divisi Produksi

Identifikasi Faktor Internal

No. Faktor-Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Alasan

Saat produksi dilakukan
1. Kualitas produk dan layanan konsumen √ sortasi kembali terhadap
yang busuk
Harga jual produk yang ditawarkan cukup
2.
bersaing
√ Cukup kompetitif
Variasi tergantung
3. Variasi produk yang ditawarkan baik √ permintaan konsumen
4. Lokasi perusahaan yang strategis √ Ya, terletak di pusat kota
Memeang agak kurang
5. Kualitas SDM yang dimiliki kurang kompetensi √ dibagian produksi
Manajemen persediaan bahan baku yang cukup Mungkin butuh fasilitas
6.
baik
√ tambahan
Pembuatan rencana rancangan perusahaan yang Sepertinya tidak ada
7.
belum terarah
√ rencana
Sistem permodalan dan pembukuan keuangan Dulu kita ada pencatatan,
8.
yang belum berjalan baik
√ sekarang tidak
Mesin membuat jadi lebih
9. Teknologi produksi yang digunakan baik √ mudah
Sisa limbah berupa
Fasilitas penanganan limbah yang ramah
10.
lingkungan
√ padatan baik untuk
tanaman

Identifikasi Faktor Eksternal

No. Faktor-Faktor Eksternal Peluang Ancaman Alasan

1. Pesaing produk sejenis √ Produksi jadi berkurang
Kalau bahan baku langka,
2. Pemasok yang tidak konsisten √ kita kurangi produksi
Dukungan pelatihan dan pengembangan Ya, terbantu pelatihan dan
3.
UMKM dari pemerintah
√ pameran
4. Daya beli masyarakat yang menurun √ Ya, kita produksi setiap hari
Tingkat pendapatan masyarakat yang Mungkin ekonomi sekarang
5. √ sedang sulit meskipun naik
mengalami kenaikan
Harga bahan baku
6. Kenaikan harga bahan pokok dan BBM √ dipengaruhi harga BBM
Kita pakai bahan baku
7. Kualitas bahan baku yang diperoleh √ kualitas terbaik
Ya, banyak yang pesan
8. Kemajuan teknologi komunikasi dan informasi √ menggunakan ojol
Mungkin akan pengaruhi
9. Pendatang baru pada produk sejenis √ penjualan
Gaya hidup masyarakat yang semakin Ya cukup baik kalau seperti
10.
menginginkan produk herbal
√ itu

100
Lampiran 2

Kuesioner Putaran Kedua

Penentuan Bobot Dan Rating

Nama : Wirawan Ahmad Destama (11150920000026)

Judul : Strategi Pengembangan Usaha UMKM CV. Enam Putri

Narasumber
Nama :
Jabatan :
Tujuan : Kuesioner ini dibuat untuk menentukan bobot dan rating setiap
faktor-faktor strategis internal dan eksternal, dimana bobot ini ditujukan untuk
mengetahui pengaruh serta keterkaitan antara satu faktor dengan faktor lainnya.

Petunjuk Pengisian :

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan memberikan angka

terhadap kolom yang disediakan (bobot) dan memberikan tanda centrang
(rating) oleh responden sesuai dengan kolon dan petunjuk yang
disediakan.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan menggunakan alasan yang jelas dan
kuat.
4. Seluruh jawaban dan definisi yang digunakan dalam kuesioner ini
sepenuhnya hak dari responden, hasil jawaban tidak dapat dicampuri
dalam hal pandangan dari responden lainnya.

101
 Petunjuk Khusus (Bobot)

Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan

eksternal yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan membarikan nilai 1, 2,
atau 3 yang paling sesuai menurut responden dengan cara berikut :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

No. Internal A B C D E F G H I J Total

A Kualitas produk dan layanan

konsumen
B Harga jual produk yang ditawarkan
cukup bersaing
C Variasi produk yang ditawarkan baik
D Lokasi perusahaan yang strategis
E Kualitas SDM yang dimiliki kurang
kompetensi
F Manajemen persediaan bahan baku
yang cukup baik
G Pembuatan rencana rancangan
perusahaan yang belum terarah
H Sistem permodalan dan pembukuan
keuangan yang belum berjalan baik
I Teknologi produksi yang digunakan
baik
J Fasilitas penanganan limbah yang
ramah lingkungan
Total

102
No. Eksternal A B C D E F G H I J Total

A Pesaing produk sejenis

B Pemasok yang tidak konsisten
C Dukungan pelatihan dan pengembangan
UMKM dari pemerintah
D Daya beli masyarakat yang menurun
E Tingkat pendapatan masyarakat yang
mengalami kenaikan
F Kenaikan harga bahan pokok dan BBM
G Kualitas bahan baku yang diperoleh
H Kemajuan teknologi komunikasi dan
informasi
I Pendatang baru pada produk sejenis
J Gaya hidup masyarakat yang semakin
menginginkan produk herbal
Total

Petunjuk Khusus (Rating)

1. Faktor Internal

a. Penilaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategis yang

terdapat pada tabel dengan rata-rata industri atau pesaing umum
b. Penilaian :
1 = kelemahan utama (sangat buruk) 3 = kekuatan kecil (baik)
2 = kelemahan kecil (buruk) 4 = kekuatan utama (sangat
baik)

103
 Faktor-Faktor Internal
No.
Kekuatan 1 2 3 4
1. Kualitas produk dan layanan konsumen

2. Harga jual produk yang ditawarkan cukup bersaing

3. Variasi produk yang ditawarkan baik

4. Lokasi perusahaan yang strategis

5. Manajemen persediaan bahan baku yang cukup baik
6. Teknologi produksi yang digunakan baik
7. Fasilitas penanganan limbah yang ramah lingkungan

Kelemahan 1 2 3 4
1. Kualitas SDM yang dimiliki kurang kompetensi
2. Pembuatan rencana rancangan perusahaan yang
belum terarah
3. Sistem permodalan dan pembukuan keuangan yang
belum berjalan baik

2. Faktor Eksternal

a. Penilaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategis yang

terdapat pada tabel dengan rata-rata industri atau pesaing umum
b. Penilaian Faktor peluang :
1 = rendah 3 = tinggi
2 = sedang 4 = sangat tinggi
c. Penilaian Faktor peluang :
1 = ancaman tinggi 3 = ancaman sedang
2 = ancaman diatas rata-rata 4 = ancaman rendah

104
 Faktor-Faktor Eksternal
No.
Peluang 1 2 3 4
1. Dukungan pelatihan dan pengembangan UMKM dari
pemerintah
2. Tingkat pendapatan masyarakat yang mengalami kenaikan
3. Kualitas bahan baku yang diperoleh
4. Kemajuan teknologi komunikasi dan informasi
5. Gaya hidup masyarakat yang semakin menginginkan
produk herbal

Ancaman 1 2 3 4
1. Pesaing produk sejenis
2. Pemasok yang tidak konsisten
3. Daya beli masyarakat yang menurun
4. Kenaikan harga bahan pokok dan BBM
5. Pendatang baru pada produk sejenis

105
 Penentuan Bobot CV. Enam Putri
Responden : Yunizal Elmi
Jabatan : Pemilik/Direktur
No. Internal A B C D E F G H I J Total Bobot
Kualitas produk dan layanan
3 2 3 2 2 2 3 3 3 23 0.127
A konsumen
Harga jual produk yang
1 2 1 1 2 1 1 2 2 13 0.072
B ditawarkan cukup bersaing
Variasi produk yang ditawarkan
2 2 2 2 2 2 1 1 3 17 0.094
C baik
D Lokasi perusahaan yang strategis 1 3 2 3 2 2 1 2 3 19 0.105
Kualitas SDM yang dimiliki
2 3 2 1 2 1 2 1 3 17 0.094
E kurang kompetensi
Manajemen persediaan bahan
2 2 2 2 2 2 1 2 3 18 0.1
F baku yang cukup baik
Pembuatan rencana rancangan
2 3 2 2 3 2 1 1 3 19 0.105
G perusahaan yang belum terarah
Sistem permodalan dan
pembukuan keuangan yang 1 3 3 3 2 3 3 2 3 23 0.127
H belum berjalan baik
Teknologi produksi yang
1 2 3 2 3 2 3 2 2 20 0.111
I digunakan baik
Fasilitas penanganan limbah
1 2 1 1 1 1 1 1 2 11 0.061
J yang ramah lingkungan
Total 13 23 19 17 19 18 17 13 16 25 180 1

No. Eksternal A B C D E F G H I J Total Bobot

A Pesaing produk sejenis 2 2 1 3 2 2 2 2 3 19 0.105
B Pemasok yang tidak konsisten 2 2 2 2 2 2 2 3 3 20 0.111
Dukungan pelatihan dan
pengembangan UMKM dari 2 2 2 2 2 2 2 3 1 18 0.1
C pemerintah
Daya beli masyarakat yang
3 2 2 3 2 2 2 3 2 21 0.116
D menurun
Tingkat pendapatan masyarakat
1 2 2 1 2 2 2 3 2 17 0.094
E yang mengalami kenaikan
Kenaikan harga bahan pokok
2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0.105
F dan BBM
Kualitas bahan baku yang
2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0.105
G diperoleh
Kemajuan teknologi komunikasi
2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0.105
H dan informasi
Pendatang baru pada produk
2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 0.055
I sejenis
Gaya hidup masyarakat yang
semakin menginginkan produk 1 1 3 2 2 2 2 2 3 18 0.1
J herbal
Total 17 16 18 15 19 17 17 17 26 18 180 1

106
 Responden : Siti Khodijah
Jabatan : Kepala Divisi Pakaging
No. Internal A B C D E F G H I J Total Bobot
Kualitas produk dan layanan
3 3 2 3 2 3 2 3 3 24 0.133
A konsumen
Harga jual produk yang
1 1 1 2 1 2 1 2 2 13 0.072
B ditawarkan cukup bersaing
Variasi produk yang ditawarkan
1 3 2 2 2 2 2 2 3 19 0.105
C baik
Lokasi perusahaan yang strategis 2 3 2 3 2 3 2 2 3 22 0.122
D
Kualitas SDM yang dimiliki
1 2 2 1 2 2 2 2 3 17 0.094
E kurang kompetensi
Manajemen persediaan bahan
2 3 2 2 2 3 2 2 3 21 0.116
F baku yang cukup baik
Pembuatan rencana rancangan
1 2 2 1 2 1 1 1 2 13 0.072
G perusahaan yang belum terarah
Sistem permodalan dan
pembukuan keuangan yang 2 3 2 2 2 2 3 2 3 21 0.116
H belum berjalan baik
Teknologi produksi yang
1 2 2 2 2 2 3 2 3 19 0.105
I digunakan baik
Fasilitas penanganan limbah
1 2 1 1 1 1 2 1 1 11 0.061
J yang ramah lingkungan
Total 12 23 17 14 19 15 23 15 17 25 180 1

No. Eksternal A B C D E F G H I J Total Bobot

A Pesaing produk sejenis 1 2 1 2 1 2 2 2 2 15 0.083
B Pemasok yang tidak konsisten 3 3 2 2 2 2 2 2 3 21 0.116
Dukungan pelatihan dan
pengembangan UMKM dari 2 1 2 2 1 1 3 1 2 15 0.083
C pemerintah
Daya beli masyarakat yang
3 2 2 3 2 2 3 2 3 22 0.122
D menurun
Tingkat pendapatan masyarakat
2 2 2 1 1 1 2 1 2 14 0.077
E yang mengalami kenaikan
Kenaikan harga bahan pokok
3 2 3 2 3 2 3 2 3 23 0.127
F dan BBM
Kualitas bahan baku yang
2 2 3 2 3 2 2 1 3 20 0.111
G diperoleh
Kemajuan teknologi komunikasi
2 2 1 1 2 1 2 1 2 14 0.077
H dan informasi
Pendatang baru pada produk
2 2 3 2 3 2 3 3 3 23 0.127
I sejenis
Gaya hidup masyarakat yang
semakin menginginkan produk 2 1 2 1 2 1 1 2 1 13 0.072
J herbal
Total 21 15 21 14 22 13 16 22 13 23 180 1

107
 Responden : Bambang Mulyanto
Jabatan : Kepala Divisi Produksi
No. Internal A B C D E F G H I J Total Bobot
Kualitas produk dan layanan
3 2 2 3 2 3 2 3 3 23 0.127
A konsumen
Harga jual produk yang
1 2 2 2 1 2 1 2 2 15 0.083
B ditawarkan cukup bersaing
Variasi produk yang ditawarkan
2 2 1 3 2 2 1 2 3 18 0.1
C baik
D Lokasi perusahaan yang strategis 2 2 3 3 2 3 2 3 3 23 0.127
Kualitas SDM yang dimiliki
1 2 1 1 1 2 2 1 3 14 0.077
E kurang kompetensi
Manajemen persediaan bahan
2 3 2 2 3 2 2 2 3 21 0.116
F baku yang cukup baik
Pembuatan rencana rancangan
1 2 2 1 2 2 1 2 2 15 0.083
G perusahaan yang belum terarah
Sistem permodalan dan
pembukuan keuangan yang belum 2 3 3 2 2 2 3 2 3 22 0.122
H berjalan baik
Teknologi produksi yang
1 2 2 1 3 2 2 2 2 17 0.094
I digunakan baik
Fasilitas penanganan limbah yang
1 2 1 1 1 1 2 1 2 12 0.066
J ramah lingkungan
Total 13 21 18 13 22 15 21 14 19 24 180 1

No. Eksternal A B C D E F G H I J Total Bobot

A Pesaing produk sejenis 2 2 2 3 2 2 3 2 3 21 0.116
B Pemasok yang tidak konsisten 2 3 2 3 2 2 3 3 3 23 0.127
Dukungan pelatihan dan
pengembangan UMKM dari 2 1 1 3 1 2 2 2 2 16 0.088
C pemerintah
Daya beli masyarakat yang
2 2 3 3 2 2 3 3 3 23 0.127
D menurun
Tingkat pendapatan masyarakat
1 1 1 1 2 1 2 2 2 13 0.072
E yang mengalami kenaikan
Kenaikan harga bahan pokok dan
2 2 3 2 2 2 3 3 3 22 0.122
F BBM
Kualitas bahan baku yang
2 2 2 2 3 2 3 2 3 21 0.116
G diperoleh
Kemajuan teknologi komunikasi
1 1 2 1 2 1 1 2 2 13 0.072
H dan informasi
Pendatang baru pada produk
2 1 2 1 2 1 2 2 2 15 0.083
I sejenis
Gaya hidup masyarakat yang
semakin menginginkan produk 1 1 2 1 2 1 1 2 2 13 0.072
J herbal
Total 15 13 20 13 23 14 15 23 21 23 180 1

108
 Penentuan Rating CV. Enam Putri

Keterangan :
N1 : Yunizal Elmi
N2 : Siti Khodijah
N3 : Bambang Mulyanto

Faktor-Faktor Internal
No. Jumlah Rata-Rata
Kekuatan N1 N2 N3
Rating Rating
Kualitas produk dan layanan
1
konsumen
4 4 4 12 4
Harga jual produk yang ditawarkan
2
cukup bersaing
3 3 4 10 3.333
3 Variasi produk yang ditawarkan baik 3 4 3 10 3.333
4 Lokasi perusahaan yang strategis 4 4 4 12 4
Manajemen persediaan bahan baku
5
yang cukup baik
3 3 3 9 3
Teknologi produksi yang digunakan
6
baik
4 3 4 11 3.666
Fasilitas penanganan limbah yang
7
ramah lingkungan
3 3 4 10 3.333

Kelemahan

Kualitas SDM yang dimiliki kurang

1
kompetensi
1 1 1 3 1
Pembuatan rencana rancangan
2
perusahaan yang belum terarah
1 2 1 4 1.333

Sistem permodalan dan pembukuan

3
keuangan yang belum berjalan baik
2 1 2 5 1.666

109
 Faktor-Faktor Eksternal
No. Jumlah Rata-Rata
Peluang N1 N2 N3
Rating Rating
Dukungan pelatihan dan
1 pengembangan UMKM dari 4 3 2 9 3
pemerintah
Tingkat pendapatan masyarakat
2 2 2 3 7 2.333
yang mengalami kenaikan
Kualitas bahan baku yang
3 4 3 4 11 3.667
diperoleh
Kemajuan teknologi komunikasi
4 3 4 2 9 3
dan informasi
Gaya hidup masyarakat yang
5 semakin menginginkan produk 3 4 3 10 3.333
herbal
Ancaman

1 Pesaing produk sejenis 3 2 2 7 2.333

2 Pemasok yang tidak konsisten 3 2 2 7 2.333

Daya beli masyarakat yang

3 4 3 3 10 3.333
menurun
Kenaikan harga bahan pokok dan
4 2 3 3 8 2.667
BBM
Pendatang baru pada produk
5 2 2 2 6 2
sejenis

110
Lampiran 3

Kuesioner Putaran Ketiga

Penentuan Strategi Prioritas

Nama : Wirawan Ahmad Destama (11150920000026)

Judul : Strategi Pengembangan Usaha UMKM CV. Enam Putri

Narasumber
Nama :
Jabatan :
Tujuan : Kuesioner ini dibuat untuk menentukan tentang daya tarik antara
faktor-faktor kunci terhadap alternatif strategi yang ada serta menentukan strategi
alternatif terbaik dan menjadi prioritas dalam pelaksanaannya.

Petunjuk Pengisian :

1. Pemberian nilai terhadap faktor-faktor kunci dengan menjawab

pertanyaan yang diberikan.
2. Alternatif penilaian
1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = amat menarik
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberilkan penilaian :
Strategi 1 : Mempertahankan kualitas dan pelayanan produk yang
ditawarkan.
Strategi 2 : Memperluas jangakauan pemasaran produk untuk
meningkatkan volume penjualan.
Strategi 3 : Menambah tenaga kerja profesional serta meningkatkan
kualitas manajemen.
Strategi 4: Mengoptimalisasi lokasi dan teknologi produksi yang
digunakan untuk menghadapi pesaing.
Strategi 5 : Melakukan pengembangan produk.
Strategi 6 : Memperluas kerjasama dengan distributor/ penyalur.
Strategi 7 : Mencari pemasok alternatif untuk menekan biaya produksi.

111
 Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
No. Faktor-Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Kualitas produk dan layanan
1 0.129 4 0.518 3.667 0.475 2.333 0.302 1.667 0.216 3.333 0.432 3.333 0.433 3 0.389
konsumen
Harga jual produk yang ditawarkan
2 0.075 3.333 0.253 3.667 0.278 2.333 0.177 1.667 0.126 3.333 0.253 3 0.227 3.666 0.278
cukup bersaing
Variasi produk yang ditawarkan
3 0.1 2.666 0.266 3 0.3 2.333 0.233 1.667 0.167 2.333 0.233 3.333 0.333 3 0.3
baik
4 Lokasi perusahaan yang strategis 0.118 4 0.474 3.667 0.434 2.666 0.316 4 0.474 4 0.474 3.333 0.395 3 0.355

Manajemen persediaan bahan baku

5 0.111 3.666 0.407 3.333 0.370 3 0.333 2 0.222 3.333 0.370 3 0.333 3.333 0.37
yang cukup baik
Teknologi produksi yang digunakan
6 0.103 3.666 0.380 3.333 0.345 3.333 0.345 3.667 0.38 3 0.311 3.667 0.380 2.667 0.276
baik
Fasilitas penanganan limbah yang
7 0.062 3 0.188 3 0.188 2.333 0.146 2 0.125 2.667 0.167 1.667 0.104 2.333 0.146
ramah lingkungan
Kelemahan
Kualitas SDM yang dimiliki kurang
1 0.088 3 0.266 2 0.177 4 0.355 1.333 0.118 3.333 0.296 1 0.089 1.667 0.148
kompetensi

Pembuatan rencana rancangan

2 0.087 2.333 0.203 2 0.174 3.667 0.319 2 0.174 3 0.261 1.333 0.116 2.333 0.203
perusahaan yang belum terarah

Sistem permodalan dan pembukuan

3 0.122 3 0.366 1.666 0.203 3.333 0.407 1.667 0.203 3 0.367 1.667 0.203 3 0.367
keuangan yang belum berjalan baik

112
Peluang
Dukungan pelatihan dan
1 pengembangan UMKM dari 0.090 3.666 0.332 3 0.272 3.333 0.302 3.333 0.302 3 0.272 3 0.272 2.667 0.241
pemerintah
Tingkat pendapatan masyarakat
2 0.081 3.666 0.298 3 0.244 1.667 0.135 2 0.162 3.667 0.298 3.333 0.271 3 0.244
yang mengalami kenaikan

3 Kualitas bahan baku yang diperoleh 0.111 4 0.444 3.333 0.370 1.667 0.185 2.667 0.296 3.667 0.407 3.333 0.37 3.333 0.370

Kemajuan teknologi komunikasi

4 0.085 3 0.255 4 0.340 3.333 0.2839 3.333 0.283 3.667 0.312 3 0.255 3.333 0.283
dan informasi

Gaya hidup masyarakat yang

5 semakin menginginkan produk 0.081 4 0.325 3.666 0.298 1.333 0.108 1 0.081 3.667 0.298 4 0.325 1.667 0.135
herbal
Ancaman
1 Pesaing produk sejenis 0.101 3.333 0.339 3.666 0.373 3 0.305 4 0.407 3.667 0.373 3.667 0.373 3 0.305
2 Pemasok yang tidak konsisten 0.118 2.333 0.276 2 0.237 1.333 0.158 1.667 0.197 2.667 0.316 1.333 0.158 4 0.474
Daya beli masyarakat yang
3 0.122 3.333 0.407 3.333 0.407 1.667 0.203 1.333 0.162 3.667 0.448 2.667 0.325 2.333 0.285
menurun
Kenaikan harga bahan pokok dan
4 0.118 2.666 0.316 1.666 0.197 1.333 0.158 2 0.237 2.333 0.276 1.333 0.158 3.667 0.434
BBM
5 Pendatang baru pada produk sejenis 0.088 3.666 0.325 3.333 0.296 2.333 0.207 3.667 0.325 3.333 0.296 4 0.356 3 0.267
Jumlah Total 6.648 5.987 4.985 4.666 6.466 5.482 5.877

113
Lampiran 4

Lokasi CV. Enam Putri

114
Lampiran 5

Produk jahe merah dalam botol

Produk bir pletok dalam kaleng

Produk jahe merah instan dalam

kemasan plastic

Sebagian penghargaan yang diterima

CV. Enam Putri

115
 Pameran produk KTNA wilayah
Jakarta Barat

Rapat antara para pengusaha

UMKM dengan PD Pasar Jaya yang
diselengggarakan oleh Walikota
Jakarta Pusat

Proses pengisian bir pletok dalam

kaleng

116