ANALISIS RISIKO RANTAI PASOK AYAM POTONG

PADA RESTORAN CEPAT SAJI MCDONALD’S

(Studi Kasus Pada McDonald’s Kemang)

CHAIRUNNISA TRIANA MURTI

PRODI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2014/1435H
ANALISIS RISIKO RANTAI PASOK AYAM POTONG
PADA RESTORAN CEPAT SAJI MCDONALD’S

(Studi Kasus Pada McDonald’s Kemang)

Oleh:
CHAIRUNNISA TRIANA MURTI
1110092000045

Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Memperolah Gelar
Sarjana Pertanian Bidang Agribisnis

Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
 PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH

HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN

SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAN PADA PERGURUAN TINGGI

ATAU LEMBAGA MANAPUN

Jakarta, 4 Desember 2014

Chairunnisa Triana Murti

 RIWAYAT HIDUP

IDENTITAS DIRI

Nama : Chairunnisa Triana Murti

Jenis Kelamin : Perempuan
Tempat Tanggal Lahir: Depok, 02 November 1992
Kewarganegaraan : Indonesia
Status : Belum Menikah
Agama : Islam
Alamat : Jl. Cisokan 1 No. 3 RT 01 RW 014
Depok Timur - Jawa Barat
No. Telp : 085280808655
E-mail : icha.murti@yahoo.com
IPK : 3,50

RIWAYAT PENDIDIKAN

1998 – 2004 : SD Negeri Mekarjaya 27 Depok

2004 – 2007 : SMP Negeri 3 Depok
2007 – 2010 : SMK Setia Negara Depok
2010-2014 : S-1 Agribisnis, Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta

PENGALAMAN ORGANISASI

2007 : Paskibra SMK Setia Negara Depok

2008 : Wakil Ketua Paskibra SMK Setia Negara Depok
2010 : Anggota UKM Saman Agribisnis UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta

PENGALAMAN KERJA
2008 : Praktek Kerja Lapang di Bank Mini Sekolah
2009 : Praktek Kerja Lapang di PT BANK TABUNGAN
NEGARA, Tbk
2012 : Surveyor Pendataan Masalah Peternakan Tangerang
Selatan
2013 : Praktek Kerja Lapang di PT Trubus Mitra Swadaya
 RINGKASAN

CHAIRUNNISA TRIANA MURTI, Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam

Potong Pada Restoran Cepat Saji McDonald’s (Studi Kasus Pada
McDonlad’s Kemang). Dibawah bimbingan AKHMAD RIYADI WASTRA
dan AKHMAD MAHBUBI.

McDonald‟s merupakan salah satu industri restoran cepat saji yang sangat
membutuhkan manajemen rantai pasok dalam rangka memenuhi permintaan
konsumen. Gangguan pada rantai pasok akan berdampak negatif terhadap
perusahaan dan banyak perusahaan yang tidak mampu pulih secara cepat dari
dampak negatif tersebut. Maka, perlu dilakukan tindakan pencegahan atau
mitigasi risiko untuk dapat mengurangi dampak dari risiko yang ditimbulkan.
Penelitian ini bertujuan : (1) Mengidentifikasi risiko yang timbul dari
rantai pasok ayam potong pada restoran McDonald‟s. (2) Memetakan risiko yang
terjadi. (3) Mengetahui mitigasi risiko dari alur rantai pasok ayam potong tpada
restoran McDonald‟s.
Penelitian ini menggunakan metode House Of Risk (HOR) yang
merupakan pengembangan dari metode Quality Function Deployment (QFD) dan
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Pada penelitian ini akan ditentukan
strategi pengelolaan risiko yaitu mitigasi dan akan ditentukan prioritas agen risiko
yang akan dimitigasi.
Hasil penelitian ini diketahui bahwa terdapat seembilan kejadian risiko
pada tingkat pemasok, 10 kejadian risiko pada tingkat distribution center dan
delapan risiko pada tingkat McDonald‟s dan teridentifikasi 41 agen atau penyebab
risiko secara keseluruhan. Berdasarkan tabel HOR Fase 1 diketahui agen atau
penyebab risiko dengan nilai tertinggi yaitu lima penyebab risiko pada tingkat
pemasok, lima penyebab risiko pada tingkat distribution center dan tiga penyebab
risiko pada tingkat McDonald‟s. Berdasarkan prioritas penyebab risiko tersebut,
maka diketahui terdapat 26 aksi mitigasi yang dapat direalisasikan untuk
mereduksi penyebab risiko tersebut.

vi
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, yang telah

melimpahkan ridho, rahmat, taufik dan hidayah-Nya bagi kita semua. Shalawat

dan salam kepada junjungan dan suri tauladan bagi seluruh umat manusia,

Rasulullah Muhammad SAW beserta para keluarga, kerabat, sahabat dan para

pengikutnya yang setia hingga yaumul qiyamah.

Alhamdulillah, setelah melewati berbagai rintangan dan hambatan dalam

pembuatannya, penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan skripsi ini

dalam rangka memenuhi syarat untuk meraih gelar Sarjana Pertanian di

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada program studi

Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi dengan baik dan tepat waktu. Selesainya

skripsi ini tidak terlepas dari dukungan, bimbingan, do‟a dan partisipasi dari

berbagi pihak. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan ucapan terima

kasih kepada:

1. Bapak Dr. Akhmad Riyadi Wastra, selaku dosen pembimbing I dan Bapak

Akhmad Mahbubi, MM selaku dosen pembimbing II yang telah

memberikan banyak waktu luang, dukungan, saran, nasihat dan

bimbingannya, serta motivasi untuk penulis selama penyusunan skripsi ini.

2. Ibu Ir. Siti Rochaeni, M.Si selaku dosen penguji I dan Ibu Rizki Adi

Puspita, SP, MM selaku dosen penguji II yang telah meluangkan waktu

vii
 untuk menguji hasil penelitian penulis serta memberikan saran, dukungan

dan motivasi dalam perbaikan skripsi ini

3. Dr. Agus Salim, M.Si, selaku dekan Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatulah Jakarta

4. Dr. Acep Muhib, MM, selaku ketua Program Studi Agribisnis Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Kedua orang tua penulis, Ibu Suratimah dan Bapak Murdani yang selalu

memberikan kasih sayang, dukungan, nasihat, motivasi serta do‟a yang

tidak henti-hentinya dipanjatkan dan bantuan secara moril maupun materil.

Semoga Allah SWT selalu memberikan berkah dan kasih sayang-Nya

kepada Bapak dan Ibu serta selalu diberikan kesehatan, perlindungan dan

pahala yang berlimpah. Amin Ya Robbal Alamin

6. Kedua kakak penulis, Mas Agung dan Mas Ari yang selalu memberikan

semangat, dan bantuan baik moril maupun materil serta selalu memberikan

motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih

mas. Semoga Allah SWT membalas kebaikan dan kasih sayang kalian.

Amin Ya Robbal Alamin.

7. Pihak McDonald‟s Kemang, PT Havi Logistic Indonesia, PT Sierad

Produce dan PT Wonokoyo Jaya Superindo yang telah memberikan izin

dan kesempatan kepada penulis untuk dapat melakukan penelitian pada

perusahaan tersebut.

8. Sahabat terbaik penulis, yaitu Nira dan Ridwan. Terima kasih telah

memberikan dukungan, motivasi dan keceriaan serta kenangan yang tidak

viii
 akan penulis lupakan. Tetap semangat untuk menggapai cita-cita. I love

you both!!

9. Seluruh teman-teman seperjuangan Agribisnis 2010 terutama kelas B yang

tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Terima kasih atas segala

dukungan dan motivasi serta kenangannya yang tidak akan penulis

lupakan. Semoga apa yang kita cita-citakan dapat tercapai dan kita semua

selalu dalam lindungan Allah SWT. Tetap semangat teman-teman!!

10. Seluruh pihak yang terlibat dalam penyusunan skripsi ini yang tidak bisa

penulis sebutkan satu persatu. Terima kasih atas bantuan dan do‟anya.

Semoga Allah membalas jasa-jasa kalian. Amin Ya Robbal Alamin

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini, masih banyak

kesalahan-kesalahan dan jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis

mengharapkan kritik dan saran yang membangun guna menyempurnakan skripsi

ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.

Aamin Ya Robbal Alamin

Wassalamu’alaikum Wr. Wb

Jakarta, 3 Desember 2014

Chairunnisa Triana Murti

ix
 DAFTAR ISI

RINGKASAN ................................................................................................ vi

KATA PENGANTAR ................................................................................... vii

DAFTAR ISI.................................................................................................. x

DAFTAR TABEL ......................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xiv

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................ 4
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 5
1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................... 5
1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................ 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Rantai Pasok ................................................................. 7

2.1.1 Definisi Manajemen Rantai Pasok .......................................... 10
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Rantai Pasok ...................... 11
2.2 Pengertian Risiko ............................................................................. 13
2.3 Pengertian Manajemen Risiko ......................................................... 14
2.4 Manajemen Risiko Rantai Pasok ..................................................... 22
2.5 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 26
2.6 Definisi Operasional ........................................................................ 28
2.7 Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 30

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Waktu dan Tempat Penelitian .......................................................... 33

3.2 Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 33
3.3 Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 33
3.4 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data .......................................... 34

x
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah Singkat McDonald‟s Kemang ............................................. 40

4.1.1 Visi .......................................................................................... 41
4.1.2 Strategi .................................................................................... 42
4.1.3 Tujuan ..................................................................................... 43
4.2 Kegiatan Usaha ................................................................................ 43
4.3 Spesifikasi Produk Ayam Potong Untuk McDonald‟s Kemang ...... 43
4.4 Alur Rantai Pasok McDonald‟s Kemang ......................................... 45
4.5 Titik Kritis Alur Rantai Pasok McDonald‟s Kemang ...................... 47

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Risiko yang Ditimbulkan ................................................................. 51

5.1.1 Identifikasi Kejadian Risiko.................................................... 51
5.1.2 Identifikasi Penyebab Risiko .................................................. 52
5.2 Pemetaan Risiko............................................................................... 53
5.2.1 Pemetaan Risiko Tingkat Pemasok ......................................... 59
5.2.2 Pemetaan Risiko Tingkat Distribution Center ........................ 60
5.2.3 Pemetaan Risiko Tingkat McDonald‟s ................................... 61
5.3 Mitigasi Risiko ................................................................................. 63
5.3.1 Penentuan Strategi Mitigasi .................................................... 63
5.3.2 Prioritas Mitigasi Risiko Tingkat Pemasok ............................ 71
5.3.3 Prioritas Mitigasi Risiko Tingkat Distribution Center ........... 72
5.3.4 Prioritas Mitigasi Risiko Tingkat McDonald‟s ....................... 73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan ...................................................................................... 77

6.2 Saran ................................................................................................ 79

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 80

LAMPIRAN ................................................................................................... 82

xi
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perkembangan konsumsi daging ayam dalam rumah tangga di

Indonesia, 2002-2012 serta prediksi 2013-2014 .............................. 1
Tabel 2. Frekuensi terjadinya masalah rantai pasok pada restoran McDonald‟s
Kemang dalam satu tahun periode 2013-2014 ................................. 3
Tabel 3. Identifikasi Risiko Berdasarkan Tingkatan Rantai Pasok ................ 52
Tabel 4. Identifikasi Penyebab Risiko (Risk Agents) ..................................... 53
Tabel 5. Penilaian Tingkat Dampak Kejadian Risiko (Severity) ................... 56
Tabel 6. Penilaian Tingkat Peluang Kemunculan Penyebab Risiko
(Occurrence) .................................................................................... 58
Tabel 7. Penilaian Tingkat Kesulitan (Dk) Strategi Mitigasi Rata-rata ......... 69
Tabel 8. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat Pemasok ................................. 71
Tabel 9. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat Distribution Center ................ 74
Tabel 10. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat McDonald‟s .......................... 75

xii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Simplifikasi Model Rantai Pasok dan Tiga Macam Aliran yang
Dikelola ....................................................................................... 1
Gambar 2. Proses Manajemen Risiko Agribisnis .......................................... 25
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional ................................................ 32
Gambar 4. Model HOR fase 1 ....................................................................... 37
Gambar 5. Model HOR fase 2 ....................................................................... 39
Gambar 6. Alur Rantai Pasok McDonald‟s ................................................... 46
Gambar 7. Diagram Tulang Ikan Titik Kritis Risiko Rantai Pasok .............. 49
Gambar 8. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Tingkat
Pemasok ...................................................................................... 60
Gambar 9. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Tingkat
Distribution Center...................................................................... 61
Gambar 10. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Tingkat
McDonald‟s ................................................................................. 62

xiii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuisioner Penelitian 1 Pemasok ................................................. 82

Lampiran 2. Kuisioner Penelitian 1 Distribution Center ................................ 86
Lampiran 3. Kuisioner Penelitian 1 McDonald‟s ........................................... 90
Lampiran 4. Kuisioner Penelitian 2 Pemasok ................................................. 92
Lampiran 5. Kuisioner Penelitian 2 Distribution Center ................................ 98
Lampiran 6. Kuisioner Penelitian 2 McDonald‟s ........................................... 101
Lampiran 7. Tabel House Of Risk Fase 1 Tingkat Pemasok .......................... 104
Lampiran 8. Tabel House Of Risk Fase 1 Tingkat Distribution Center ......... 105
Lampiran 9. Tabel House Of Risk Fase 1 Tingkat McDonald‟s ..................... 106

xiv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kebutuhan masyarakat akan produk peternakan sebagai penyedia protein,

energi, vitamin dan mineral semakin meningkat seiring meningkatnya kesadaran

masyarakat akan kebutuhan gizi guna meningkatkan kualitas hidup. Ayam ras

pedaging merupakan salah satu komoditas peternakan yang banyak dikonsumsi

oleh masyarakat. Hal ini dapat dilihat pada data Badan Pusat Statistik 2014 pada

Tabel 1 yang menyebutkan bahwa rata-rata konsumsi daging ayam ras pedaging

periode 2002-2012 sebesar 3,124 kg/kapita/tahun dan mengalami peningkatan

pada tahun 2013 dan 2014 yaitu masing-masing sebesar 4,031 dan 4,242

kg/kapita/tahun.

Tabel 1. Perkembangan konsumsi daging ayam dalam rumah tangga di Indonesia,

2002-2012 serta prediksi 2013-2014
Konsumsi Daging Ayam Ras Konsumsi Daging Ayam Buras
Thn (kg/kapit (kg/kapit Pertum (kg/kapit (kg/kapita/ Pertumb.
a/minggu) a/tahun) b. (%) a/minggu) tahun) (%)
2002 0,049 2,555 - 0,014 0,730 -
2003 0,059 3,076 20,41 0,016 0,834 14,29
2004 0,053 2,764 -10,71 0,017 0,886 6,25
2005 0,058 3,024 9,43 0,015 0,782 -11,76
2006 0,048 2,503 -17,24 0,010 0,521 -33,33
2007 0,066 3,441 37,50 0,013 0,678 30,00
2008 0,062 3,233 -6,06 0,011 0,574 -15,38
2009 0,059 3,076 -4,84 0,010 0,521 -9,09
2010 0,068 3,546 5,25 0,012 0,626 20,00
2011 0,070 3,650 2,94 0,012 0,626 0,00
2012 0,067 3,494 -4,29 0,010 0,521 -16,67
rata
0,060 3,124 4,29 0,013 0,664 -1,57
”
2013 0,077 4,031 15,38 0,011 0,586 12,44
2014 0,081 4,242 5,25 0,011 0,592 0,94
*)

Sumber : SUSENAS, BPS diolah Pusdatin

1
 Selain konsumsi untuk rumah tangga, ayam ras pedaging pun menjadi

primadona untuk industri restoran cepat saji. Hal ini berkaitan dengan permintaan

masyarakat akan produk-produk restoran cepat saji. Kesimpulan ini setidaknya

bisa terlihat dari data Roy Morgan Single Source tahun 2009, sebuah survei

sindikasi terhadap lebih dari 25 ribu responden berusia 14 tahun ke atas. Hasil

survei tersebut menunjukkan, selama kuartal I/2009 sebanyak 54% masyarakat

Jakarta membeli makanan cepat saji. Angka ini melonjak dibandingkan dua tahun

lalu yakni hanya 48% penduduk Jakarta yang mengaku pernah membeli makanan

cepat saji. Masih menurut sumber yang sama, sebanyak 53% masyarakat Ibu Kota

membeli makanan cepat saji dalam 6 bulan terakhir dan sebanyak 46% membeli

dalam sebulan terakhir (Purnadi, 2009).

Salah satu restoran cepat saji yang cukup diminati masyarakat adalah

restoran McDonald‟s. Permintaan akan produk-produk McDonald‟s khususnya

fried chicken akan selalu ada seiring dengan perubahan gaya hidup masyarakat

yang serba cepat dan praktis. McDonald‟s sendiri sudah memiliki cabang yang

tersebar diseluruh Indonesia terutama di kota-kota besar seperti Jakarta, Bandung,

Semarang, Surabaya, Medan, Padang, dan juga di kota-kota kecil lainnya. Salah

satunya yaitu berada di daerah Kemang, Jakarta Selatan.

Restoran ini merupakan salah satu restoran McDonald‟s yang cukup besar,

dimana restoran ini buka selama 24 jam. Selain itu, konsumen dari restoran ini

tidak hanya masyarakat lokal namun juga terdapat turis asing yang bekerja atau

menetap di kawasan Kemang, Jakarta Selatan tersebut. Seiring dengan permintaan

masyarakat yang semakin meningkat pada McDonald‟s Kemang ini, maka pihak

2
manajemen selalu berusaha untuk dapat memenuhi permintaan akan produk fried

chicken tersebut dengan melakukan manajemen persediaan yang baik.

Terlaksananya manajemen persediaan yang baik dari McDonald‟s, tidak

terlepas dari peran serta pemasok, distributor dan alat-alat pendukung seperti

transportasi dan akses pendistribusian ayam ras pedaging tersebut. Rantai yang

terbentuk ini disebut rantai pasok. Pengelolaan manajemen rantai pasok

mempengaruhi ketersediaan bahan baku ayam potong yang diperlukan oleh

McDonald‟s. Namun, pada kenyataannya pengelolaan manajemen rantai pasok

pada McDonald‟s Kemang mengalami banyak kendala. Kendala-kendala tersebut

meliputi keterlambatan bahan baku, ketidaksesuaian antara bahan yang dipesan

dengan bahan yang dikirim, dan tidak tepatnya divisi pembelian dalam melakukan

pemesanan bahan baku. Tabel 2 dibawah ini menggambarkan frekuensi terjadinya

masalah dalam kegiatan bisnis di McDonald‟s Kemang pada periode Juli 2013

sampai Juli 2014.

Tabel 2. Frekuensi terjadinya masalah rantai pasok pada restoran McDonald‟s

Kemang dalam satu tahun periode Juli 2013- Juli2014
Masalah Bulan (2013-2014)
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
1. Keterlambatan    
Bahan Baku
2. Ketidaksesuaian   
bahan yang
dipesan dengan
yang dikirim
3. Tidak tepat dalam   
melakukan
pemesanan

Sumber : Data diolah sendiri

3
 Berdasarkan Tabel 2, dapat diketahui bahwa frekuensi terjadinya masalah

keterlambatan bahan baku dalam satu tahun sebanyak empat kali pada bulan Juli

dan Desember 2013 serta Juni dan Juli 2014. Frekuensi terjadinya masalah

ketidaksesuain bahan yang dipesan dengan bahan yang dikirm terjadi sebanyak

tiga kali pada bulan Juli dan Oktober 2013 serta Juli 2014. Frekuensi terjadinya

masalah ketidaktepatan dalam memesan bahan baku terjadi sebanyak 3 kalipada

bulan Desember 2013 dan April serta Juli 2014. Masalah-masalah diatas

seharusnya tidak boleh terjadi pada restoran sebesar McDonald‟s Kemang karena

dapat menimbulkan kekosongan pada produk tertentu yang berdampak pada

ketidakpuasan pelanggan sehingga pendapatan dari restoran tersebut berkurang

dan menurunkan reputasi dari restoran tersebut.

Maka dari itu, untuk meminimalisir risiko yang timbul akibat dari masalah-

masalah rantai pasok tersebut, maka perlu dilakukan analisis tentang risiko rantai

pasok bahan baku ayam potong di McDonald‟s untuk mengetahui risiko apa saja

yang ditimbulkan dari aktivitas rantai pasok yang dijalankan. Risiko ini diambil

dari masing-masing tingkatan rantai pasok mulai dari pemasok, distributor dan

risiko pada restoran McDonald‟s itu sendiri. Berdasarkan latar belakang diatas,

maka penulis akan melakukan penelitian tentang analisis risiko rantai pasok ayam

potong pada restoran McDonald‟s sampai kepada model pengelolaan risiko yang

akan dilakukan.

1.2 Rumusan Masalah

Risiko yang ditimbulkan akibat adanya kesalahan dalam manajemen rantai

pasok sangat mempengaruhi kegiatan McDonald‟s Kemang sebagai restoran cepat

saji dalam rangka pemenuhan permintaan masyarakat. Berdasarkan permasalahan

4
tersebut, maka dirumuskan beberapa pertanyaan dalam penelitian ini sebagai

berikut :

1. Apa saja risiko yang timbul dalam alur rantai pasok ayam potong?

2. Bagaimana pemetaan risiko rantai pasok tersebut?

3. Bagaimana cara mitigasi risiko rantai pasok ayam potong tersebut?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi risiko yang timbul dalam rantai pasok ayam potong pada

restoran McDonald‟s Kemang.

2. Memetakan risiko yang terjadi

3. Mengetahui cara mitigasi risiko dari alur rantai pasok ayam potong pada

restoran McDonald‟s.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Secara akademis penelitian ini dapat memberikan kontribusi dan wawasan

kepada para akademisi dan peneliti yang akan melakukan penelitian serupa.

2. Secara praktis penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan terkait

dalam hal penentuan manajemen rantai pasok yang baik dan pentingnya

manajemen risiko rantai pasok untuk bahan baku serta dapat menjadi

rekomendasi bagi perusahaan dalam menentukan strategi manajemen rantai

pasok bahan baku untuk kemajuan perusahaan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup masalah pada penelitian tentang mitigasi risiko rantai

pasok ayam potong pada restoran McDonald‟s terbatas pada :

5
1. Risiko rantai pasok ayam potong yang terjadi yaitu antara pemasok,

distribution center dan restoran McDonald‟s Kemang.

2. Ayam potong sebagai bahan baku, bukan produk jadi (Fried Chicken) yang

siap di konsumsi oleh konsumen.

6
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Rantai Pasok

Konsep manajemen rantai pasok mulai dibangun pada era tahun 90-an

seiring dengan pasar yang semakin kehilangan batas-batas wilayah dan

munculnya terknologi informasi yang menyebabkan persaingan di dunia bisnis

semakin ketat serta tuntutan masyarakat yang semakin tinggi. Para pelaku

industripun mulai sadar bahwa untuk menyediakan produk yang murah,

berkualitas dan cepat, perbaikan di internal perusahaan manufaktur tidaklah

cukup. Ketiga aspek tersebut membutuhkan peran serta semua pihak mulai dari

pemasok yang mengolah bahan baku dari alam menjadi komponen, pabrik yang

mengubah komponen dan bahan baku menjadi produk jadi, perusahaan

transportasi yang mengirimkan bahan baku dari pemasok ke pabrik, serta jaringan

distribusi yang akan menyampaikan produk ke tangan pelanggan. Kesadaran akan

hal tersebut yang memunculkan konsep baru yaitu supply chain management

(SCM) (Pujawan dan Mahendrawati, 2010:4).

Manajemen rantai pasok adalah suatu konsep atau mekanisme untuk

meningkatkan produktivitas total perusahaan dalam rantai pasok melalui

optimalisasi waktu, lokasi dan aliran kuantitas bahan. Manufakturing, dalam

penerapan manajemen rantai pasok, perusahaan-perusahaan diharuskan mampu

memenuhi kepuasan pelanggan, mengembangkan produk tepat waktu,

mengeluarkan biaya yang rendah dalam bidang persediaan dan penyerahan

produk, mengelola industri secara cermat dan fleksibel (Anwar, 2008:1). Menurut

Chopra and Meindl (2004:4), rantai pasok memiliki sifat yang dinamis namun

melibatkan tiga aliran yang konstan, yaitu aliran informasi, produk dan uang.

7
Tujuan utama dari setiap rantai pasok adalah untuk memenuhi kebutuhan

konsumen dan menghasilkan keuntungan.

Konsep rantai pasok yang relatif baru ini sebetulnya tidak sepenuhnya

baru, karena konsep itu merupakan perpanjangan dari konsep logistik. Hanya saja,

manajemen logistik lebih terfokus pada pengaturan aliran barang di dalam suatu

perusahaan, sedangkan manajemen rantai pasok menganggap bahwa internal

integration tidaklah cukup. Integrasi harus dicapai untuk seluruh mata rantai

pnegadaan barang, mulai dari hulu sampai yang paling hilir. Oleh karena itu,

rantai pasok terfokus pada pengaturan aliran barang antar perusahaan yang terkait

dari hulu sampai ke hilir bahkan sampai ke pelanggan terakhir (Indrajit, 2006:25).

Menurut Anwar (2008:5), latar belakang dari perkembangan manajemen

rantai pasok adalah akselerasi perubahan lingkungan bisnis disebabkan

berkembangnya secara cepat faktor-faktor penting, antara lain:

a. Tuntutan konsumen yang semakin kritis.

b. Infrastruktur telekomunikasi, informasi, transportasi, dan perbankan yang

semakin canggih memungkinkan berkembangnya model baru dalam aliran

material atau produk.

c. Daur hidup produk sangat pendek seiring dengan perubahan-perubahan

yang terjadi dalam lingkungan pasar.

d. Kesadaran konsumen akan pentingnya aspek sosial dan lingkungan dalam

kehidupan, menuntut industri manufaktur memasukkan konsep-konsep

ramah lingkungan mulai dari proses perancangan produk, proses produksi

maupun proses distribusinya.

8
 Menurut Pujawan dan Mahendrawati (2010:5), terdapat tiga macam aliran

yang harus dikelola dalam manajemen rantai pasok. Pertama adalah aliran

material dari hulu ke hilir (supplier bahan baku sampai ke ritel atau toko) ataupun

sebaliknya (ritel atau toko sampai ke supplier bahan baku). Aliran material dari

hulu meliputi aliran bahan baku, komponen bahan baku dan produk jadi.

Sedangkan, aliran material dari hilir ke hulu meliputi retur barang, recycle dan

repair.

Kedua, adalah aliran uang atau financial yang mengalir dari hulu ke hilir

dan sebaliknya. Aliran uang dari hulu ke hilir meliputi invoice dan term

pembayaran sedangkan aliran uang dari hilir ke hulu meliputi pembayaran bahan

baku. Ketiga, adalah aliran informasi yang terjadi dari hulu ke hilir ataupun

sebaliknya. Aliran informasi dari hulu ke hilir meliputi kapasitas bahan baku yang

perlukan dan status pengiriman serta kuota yang diperlukan. Sedangkan,

informasi tentang order dan ramalan terjadi pada aliran informasi dari hilir ke

hulu. Gambar 1 memberikan ilustrasi konseptual sebuah rantai pasok.

Material : bahan baku, komponen, produk jadi

Financial : invoice, term pembayaran
Informasi :kapasitas, status pengiriman, quotation

Supplier Supplier
Manufacturer Dsitributor Ritel/Toko
Tier 1 Tier 2

Material : retur, recycle, repair

Financial : Pembayaran
Informasi : order, ramalan, RFQ/RFP

Gambar 1. Simplifikasi Model Rantai Pasok dan Tiga Macam Aliran yang
Dikelola
Sumber : Pujawan dan Mahendrawati (2010:6)

9
2.1.1 Definisi Manajemen Rantai Pasok

Chopra dan Meindl (2004:4) mengatakan bahwa rantai pasokan terdiri dаrі

ѕеmuа ріhаk уаng terlibat, langsung maupun tіdаk langsung, dаlаm memenuhi

permintaan pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang terlibat meliputi pemasok,

pabrik, distributor, toko serta perusahaan pendukung penyedia jasa logistik.

Pengelolaan rantai pasokan harus memberikan perhatian kepada aliran barang dari

hulu ke hilir yakni berkenaan dengan pengiriman bahan baku dari pemasok

kepada pabrik, setelah pengolahan bahan baku dari pabrik selesai, hasil produksi

tersebut dikirimkan kepada distributor, pengecer dan hingga siap diterima

oleh konsumen akhir.

Sedangkan, menurut Pujawan dan Mahendrawati (2010:5) rantai pasok

adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk

menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir.

Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya terdiri dari rangkaian pemasok atau

pemasok, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan-perusahaan

pendukung seperti perusahaan jasa logistik. Sementara itu, Anwar (2008:2)

memaparkan bahwa rantai pasok dapat didefinisikan sebagai sekumpulan aktifitas

(dalam bentuk entitas atau fasilitas) yang terlibat dalam proses transformasi dan

distribusi barang mulai dari bahan baku paling awal dari alam sampai produk jadi

pada konsumen akhir. Menyimak dari definisi ini, maka suatu rantai pasok terdiri

dari perusahaan yang mengangkut bahan baku dari bumi atau alam, perusahaan

yang mentransformasikan bahan baku menjadi bahan setengah jadi atau

komponen, pemasok bahan-bahan pendukung produk, perusahaan perakitan,

distributor, dan retailer yang menjual barang tersebut ke konsumen akhir.

10
 Menurut Marimin dan Maghfiroh (2010:25-26) sistem manajemen rantai

pasok dapat didefinisikan sebagai satu kesatuan sistem pemasaran terpadu, yang

mencakup keterpaduan produk dan pelaku, guna memberikan kepuasan pada

pelanggan. Manajemen rantai pasok merupakan serangkaian pendekatan yang

diterapkan untuk mengintegrasikan pemasok, pengusaha, gudang dan tempat

penyimpanan secara efisien.

Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa

manajemen rantai pasok adalah sistem yang mengatur, mengolah dan

mengorganisir jalannya proses bisnis untuk mengintegrasikan pemasok,

manufacturing, gudang, dan pemasaran suatu produk dalam rangka memenuhi

permintaan pelanggan. Adapun yang terlibat dalam manajemen rantai pasok

adalah seluruh stake holder yang berkepentingan dalam proses menghasilkan

suatu produk seperti pemasok, pabrik, dan retailer.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Rantai Pasok

Menurut Chopra dan Meindl (2004:26) tujuan manajemen rantai pasok

adalah untuk memaksimalkan nilai keseluruhan yang dihasilkan untuk memenuhi

kebutuhan dan permintaan pelanggan. Di sisi lain, tujuannya adalah untuk

meminimalkan biaya keseluruhan (biaya pemesanan, biaya penyimpanan, biaya

bahan baku, biaya transportasi dan lain-lain). Selain itu, manfaat dari manajemen

rantai pasok adalah :

1. Kepuasan pelanggan

Konsumen atau pengguna produk merupakan target utama dari

aktivitas proses produksi setiap produk yang dihasilkan perusahaan.

Konsumen atau pengguna yang dimaksud dalam konteks ini tentunya

11
 konsumen yang setia dalam jangka waktu yang panjang. Pada proses

pencapaian untuk menjadikan konsumen setia, maka terlebih dahulu

konsumen harus puas dengan pelayanan yang disampaikan oleh perusahaan.

2. Meningkatkan pendapatan.

Semakin banyak konsumen yang setia dan menjadi mitra perusahaan

berarti akan turut pula meningkatkan pendapatan perusahaan, sehingga

produk-produk yang dihasilkan perusahaan tidak akan „terbuang‟ percuma,

karena diminati konsumen.

3. Menurunnya biaya.

Pengintegrasian aliran produk dari perusahaan kepada konsumen akhir

berarti pula mengurangi biaya-biaya pada jalur distribusi.

4. Pemanfaatan asset semakin tinggi.

Aset terutama faktor manusia akan semakin terlatih dan terampil baik

dari segi pengetahuan maupun keterampilan. Tenaga manusia akan mampu

memberdayakan penggunaan teknologi tinggi sebagaimana yang dituntut

dalam pelaksanaan SCM.

5. Peningkatan laba.

Dengan semakin meningkatnya jumlah konsumen yang setia dan

menjadi pengguna produk, pada gilirannya akan meningkatkan laba

perusahaan.

6. Perusahaan semakin besar.

Perusahaan yang mendapat keuntungan dari segi proses distribusi

produknya lambat laun akan menjadi besar, dan tumbuh lebih kuat.

12
2.2 Pengertian Risiko

Istilah risiko sudah biasa dipakai dalam kehidupan sehari-hari, yang

umumnya sudah kita pahami secara intuitif apa yang dimaksud. Berikut beberapa

pengertian risiko secara ilmiah menurut beberapa pakar dalam Djojosoedarso

(1999:2) :

1. Risiko adalah suatu variasi dari hasil-hasil yang dapat terjadi selama periode

tertentu (Arthur Williams dan Richard, M.H, 1988)

2. Risiko adalah ketidaktentuan (uncertainty) yang mungkin melahirkan

peristiwa kerugian (loss) (A. Abas Salim, 1992)

3. Risiko adalah ketidakpastian atas terjadinya suatu peristiwa (Soekarto, 1998)

4. Risiko merupakan penyebab/penyimpangan hasil actual dari hasil yang

diharapkan (Herman Darmawi, 1998)

Berdasarkan beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa risiko

merupakan ketidakpastian atau kemungkinan terjadinya sesuatu peristiwa yang

tidak terduga dan tidak diharapkan kehadirannya atau merupakan penyimpangan

hasil yang diharapkan dari suatu kegiatan tertentu.

Semua orang menyadari bahwa dunia penuh dengan ketidakpastian,

kecuali kematian, yang meskipun demikian juga tetap mengandung ketidakpastian

didalamnya, antara lain mengenai kapan, karena apa kematian itu terjadi. Dimana

ketidakpastian mengakibatkan adanya risiko (yang merugikan) bagi pihak-pihak

yang berkepentingan. Dalam dunia bisnis, ketidakpastian beserta risikonya

merupakan sesuatu yang tidak dapat diabaikan begitu saja, malah harus

diperhatikan secara cermat (Djojosoedarso, 1999:1).

13
 Sehubungan dengan kenyataan tersebut, semua orang (khususnya

pengusaha) selalu harus berusaha untuk menanggulanginya, artinya berupaya

untuk meminimumkan ketidakpastian agar kerugian yang ditimbulkan dapat

dihilangkan atau paling tidak diminimumkan. Penanggulangan tersebut dilakukan

dengan berbagai cara. Pengelolaan risiko menurut Djojosoedarso (1999:1),

meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Berusaha untuk mengidentifikasi unsur-unsur ketidakpastian dan tipe-tipe

risiko yang dihadapi bisnisnya.

2. Berusaha untuk menghindari dan menanggulangi semua unsur ketidakpastian,

misalnya dengan membuta perencanaa yang baik dan cermat.

3. Berusaha untuk mengetahui korelasi dan konsekuensi antar peristiwa,

sehingga dapat diketahui risiko-risiko yang terkandung didalamnya.

4. Berusaha untuk mencari dan mengambil langkah-langkah (metode) untuk

menangani risiko-risiko yang telah berhasil diidentifikasi (mengelola risiko

yang dihadapi).

2.3 Pengertian Manajemen Risiko

Manajemen risiko menurut Djojosoedarso (1999:4) adalah pelaksanaan

fungsi-fungsi manajemen dalam penanggulangan risiko, terutama risiko yang

dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, keluarga, dan masyarakat. Jadi,

mencakup kegiatan merencanakan, mengorganisir, menyusun, memimpin atau

mengkoordinir dan mengawasi (termasuk mengevaluasi) program

penanggulangan risiko.

Adapun yang akan diperoleh perusahaan dengan menerapkan manajemen

risiko menurut Riyadi dan Mahbubi (2013:51), antara lain :

14
a. Pengambil keputusan dalam perusahaan mempunyai pijakan yang kuat

berdasarkan ukuran yang telah ditetapkan ketika mengambil keputusan atas

risiko yang terjadi.

b. Pedoman bagi perusahaan dalam mengelola risiko, sebagai akibat dari adanya

pengaruh internal dan eksternal perusahaan.

c. Mendorong para pengambil keputusan sesuai tingkatannya untuk selalu

memaksimalkan kesempatan mendapatkan keuntungan, dengan risiko sebagai

batasan dari tindakan yang dilakukan.

d. Mengantisipasi kemungkinan terjadinya risiko seminimal mungkin, yang

dampaknya bagi perusahaan sekecil mungkin.

e. Penerapan manajemen risiko mengarah kepada tatakelola perusahaan yang

baik dan benar, serta akan memberikan keamanan dan kenyamanan bagi para

karyawan, pemilik dan pemangku kepentingan lainnya, secara berkelanjutan.

Menurut Marimin dan Maghfiroh (2010:136) analisis risiko merupakan

bagian dari manajemen risiko yang bertujuan untuk menghindari atau mengurangi

terjadinya kegagalan berbisnis dalam kondisi yang penuh dengan ketidakpastian.

Menurut Hallikas et al., (2004:45-55), proses manajemen risiko yang umum

terjadi pada suatu perusahaan terdiri dari empat kegiatan utama, yaitu identifikasi

risiko, pengkajian risiko, pengambilan keputusan dan implementasi pada kegiatan

manajemen risiko serta pengawasan risiko.

1. Identifikasi risiko

Identifikasi risiko merupakan tahapan penting dalam proses

manajemen risiko, sehingga perlu dilakukan secara akurat dan detail. Dengan

mengidentifikasi risiko, pengambil keputusan risiko menjadi memahami

15
 tentang kejadian atau fenomena yang menyebabkan ketidakpastian. Fokus

utama dari identifikasi risiko adalah mengenali ketidakpastian yang akan

terjadi agar mengendalikan risiko secara proaktif. Risiko yang bersifat

potensial harus diidentifikasi, jika tidak akan menyebabkan kesalahan arah

dalam proses manajemen risiko dan menimbulkan tidak tepatnya atau tidak

sesuainya stategi pengendalian risiko tersebut, sehingga menyebabkan

kerugian yang besar. Salah satu aspek penting dalam identifikasi risiko dalam

mendaftar risiko yang mungkin terjadi sebanyak mungkin. Teknik yang

digunakan dalam identifikasi risiko, antara lain Brainstorming, Survei,

Wawancara, Informasi historis, Kelompok Kerja, dan lain-lain.

2. Pengkajian Risiko

Setiap risiko yang sudah di identifikasi dilakukan pengkajian, meliputi

pengukuran risiko secara kuantitatif dan kualitatif, yaitu mengkur besarnya

dampak kerugian yang muncul baik kerugian sosial atau ekonomi dan

probabilitas terjadinya risiko tersebut. Dua metode yang dapat dilakukan

untuk mengukur risiko adalah metode berdasarkan pendapat pakar dan metode

pengukuran secara statistik.

3. Keputusan dan Implementasi Tindakan Manajemen Risiko

Tahap ini adalah tahap memilih metode manajemen risiko yang akan

digunakan untuk mencegah atau mengurangi risiko yang akan terjadi, baik

secara parsial atau menyeluruh, sehingga mampu meminimalkan dampak

terhadap pengoperasian bisnis. Metode utama dalam menanggulangi risiko

menurut Culp (2001), IRM (2003) dan Chapman (2006) dalam Marimin dan

Maghfiroh (2010:137) adalah:

16
 a. Menghindari risiko

Secara intuisi cara yang umum untuk mengindari risiko adalah tidak

mengambil tindakan yang akan berpotensi terjadinya risiko tersebut. Jadi,

dapat dikatakan bahwa cara untuk menghondari risiko adalah dengan

menghindari kegiatan atau aktivitas yang menyebabkan risiko tersebut terjadi.

b. Mitigasi atau Eliminasi Risiko

Mitigasi risiko merupakan metode yang mengurangi kemungkinan

terjadinya kejadian risiko suatu risiko ataupun mengurangi dampak

kerusakan yang dihasilkan oleh suatu risiko.

c. Pengalihan Risiko

Merupakan memindahkan risiko kepada pihak lain, umumnya melalui

asuransi dengan membayar premi yang berkaitan dengan kemungkinan

terjadinya risiko tesebut, atau melalui kontak dengan menyediakan

kompensasi terhadap seluruh pelaku yang terpengaruh oleh risiko, dan melalui

hedging. Hedging merupakan cara untuk memastikan ketersediaan suatu

produk dimasa mendatang, dengan harga yang telah ditetapkan dari sekarang

untuk melindungi penjual dan pembeli dari risiko kelangkaan maupun

kelebihan suplai yang dapat membuat harga fluktuatif.

d. Penyerapan dan Pengumpulan Risiko

Ketika risiko tidak dapat dieliminasi, dialihkan, dan dihindari, maka

risiko tersebut harus diserap dan dianggap bagian penting dari aktivitas.

4. Pengawasan Risiko

Status sebuah risiko dapat berubah-ubah sesuai kondisi, sehingga

faktor-faktor risiko harus dimonitor untuk mengetahui keefektifan respon yang

17
telah dipilih dan mengidentifikasi adanya risiko yang baru maupun berubah

dari kemungkinan dan konsekuensinya. Ketika suatu risiko terjadi, maka

respon yang dipilih akan sesuai dan diimplementasikan secara efektif.

Pengambilan keputusan pengelolaan risiko dilakukan dengan

penghindaran, pengurangan atau pengendalian, penanggungan dan pengalihan

risiko. Pengelolaan yang dirancang tergantung pada tata kelola perusahaan dan

kepemimpinan dalam mengambil keputusan. Penjabaran secara teknis masing-

masing terkait instrument yang tersedia pada dunia usaha adalah sebagai

berikut:

1. Tata Kelola Perusahaan

Salah satu cara mengantisipasi terjadi risiko dalam suatu perusahaan

adalah dengan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik dan benar,

sehingga semua karyawan perusahaan mulai dari tingkat pimpinan sampai

dengan karyawan terendah dapat menerapkan budaya mengelola perusahaan

dengan baik dan benar.

a. Good Corporate Governance

Menurut Syahroza (2005) dalam Riyadi dan Mahbubi (2013:61)

terdapat tiga komponen dalam menjalankan tata kelola perusahaan yang

harus dijalankan secara simultan, yaitu (1) struktur tata kelola berupa

tanggung jawab manajemen dalam pengelolaan organisasi, (2) mekanisme

tata kelola, artinya perusahaan mempunyai standard operasional prosedur

dan (3) prinsip-prinsip tata kelola artinya perusahaan cermat dan penuh

dengan kehati-hatian dalam mengelola perusahaan. Kemampuan

18
mengelola risiko, memerlukan terciptanya arus informasi yang bebas dan

cepat. Arus informasi tersebut tidak boleh terdistorsi oleh tidak

diterapkannya tata kelola perusahaan yang baik.

b. Sistem Manajemen Mutu

Penerapan sistem manajemen mutu merupakan salah satu

penerapan tata kelola perusahaan yang baik dan benar. Sebab, sistem

manajemen mutu dapat membantu organisasi atau perusahaan dalam

meingkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan dapat menghasilkan produk

yang sesuai dengan keinginan atau spesifikasi teknis yang diinginkan

pelanggan, baik pelanggan internal yaitu rekan kerja sesama unit atau beda

unit atau departemen dalam satu perusahaan maupun pelanggan eksternal

yaitu distributor, retailer dan konsumen pengguna.

Pada sistem manajemen mutu, terdapat tiga skema sertifikasi

sesuai dengan kebutuhan di sektor atau bidang usaha yang bersangkutan.

Tiga skema sertifikasi menurut ISO 9001:2008 adalah:

1) Skema Sertifikasi Pihak Pertama (First Party Sertification)

Skema ini merupakan sertifikasi kompetensi yang dilakukan oleh

organisasi/perusahaan atas bidang usahanya sendiri dengan menggunakan

standar khusus yang menjadi acuan dalam manajemen mutu.

2) Skema Sertifikasi Pihak Kedua (Second Party Sertification)

Skema ini dilakukan oleh organisasi/perusahaan terhadap

perusahaan lain yang menjadi pemasok atau agen dari

organisasi/perusahaan tersebut. Biasanya dilakukan dalam rangka

menjamin mutu supply barang atau jasa.

19
3) Skema Sertifikasi Pihak Ketiga (Third Party Sertification)

Skema ini dilakukan oleh lembaga sertifikasi dalam rangka

menjamin mutu barang/jasa baik secara nasional maupun internasional.

Inti dari sistem manajemen mutu berdasarkan ISO 9001:2008,

dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu: (1) sistem inti yang merupakan

bagian paling mendasar dalam sistem manajemen mutu, yang meliputi

semua elemen standard yang dapat diaplikasikan ke semua bagian

organisasi, termasuk dalam pengawasan dokumentasi, pelatihan,

pencatatan atau rekaman, dan tindakan koreksi, (2) sistem operasi,

merupakan bagian yang masuk dalam cakupan standard yang saling terkait

dalam antai nilai, seperti ringkasan kontrak, desain, pembelian, dan

lainnya serta mencakup elemen pendukung seperti teknik statistika,

pengumpulan data dan lain-lain, (3) penunjang manajemen dan sistem

kontrol, hal ini terkait dengan peran, tanggung jawab dan komitmen

manajemen agar sistem ini dapat diimplementasikan.

Pendekatan sistem manajemen mutu mengarah agar perusahaan

dapat: menganalisa persyaratan atau spesifikasi teknis yang diminta

pelanggan atas produk yang dihasilkan perusahaan, menyepakati atau

menetapkan proses produksi yang harus dilakukan perusahaan dalam

menghasilkan produk yang diinginkan pelanggan, dan proses tersebut

harus dipelihara sehingga dapat terkendali, menentukan kerangka kerja

dalam perbaikan yang berkelanjutan atau terus-menerus, mengingkatkan

kepuasan pelanggan, dan pihak yang berkepentingan lainnya, dan member

keyakinan kepada perusahaan dan pelanggan bahwa sistem tersebut

20
 mampu memberikan hasil produk yang konsisten memenuhi persyaratan

yang ditetapkan.

2. Kepemimpinan dalam mengambil keputusan

Sikap kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dalam

pengambilan keputusan pada proses bisnis. Pengambilan keputusan akan

sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan hidup bisnis yang kita jalani.

Berikut merupakan tipe-tipe pemimpin dalam mengambil keputusan:

a. Pemimpin yang senang mengambil risiko. Tipe pemimpin ini sangat

senang mencoba hal baru dalam menjalankan bisnisnya. Hal ini sangat

bagus untuk kemajuan perusahaan, karena pross bisnis menjadi lebih

variatif dan inovatif. Disisi lain, tipe pemimpin seperti ini sangat

berisiko karena semua keputusan didasarkan pada rasa keingintahuan

yang tinggi akan sesuatu.

b. Pemimpin tipe pemikir. Tipe pemimpin ini selalu memikirkan

keputusan apa yang perlu dia ambil. Jadi, semua serba dipikirkan apa

baik dan buruknya. Tipe pemimpin ini cenderung pemimpin yang tidak

bisa mengambil keputusan dalam waktu singkat, butuh waktu lama

karena tipe ini sangat hati-hati dalam mengambil keputusan.

c. Pemimpin yang takut mengambil risiko. Tipe ini cenderung mengikuti

apa yang sudah ada, dan tidak mempunyai keberanian untuk

mengambil keputusan yang berisiko untuk perusahaannya. Jadi, tipe

ini menutup diri untuk melakukan perubahan yang terlalu ekstrim

dalam kegiatan bisnisnya.

21
2.4 Manajemen Risiko Rantai Pasok

Pada proses rantai pasok tidak menutup kemungkinan adanya risiko yang

dapat mempengaruhi alur rantai pasok sehingga tidak dapat berjalan dengan

lancar. Risiko rantai pasok dapat didefinisikan sebagai kerusakan yang disebabkan

oleh suatu kejadian dalam sebuah perusahaan, dalam rantai pasok atau

lingkungannya menimbulkan pengaruh negatif terhadap proses bisnis pada lebih

dari satu perusahaan dalam rantai pasok (Marimin dan Maghfiroh, 2010:196).

Manajemen rantai pasok diperlukan untuk dapat mengidentifikasi dan

mengantisipasi risiko yang mungkib terjadi dari aliran rantai pasok dalam

kegiatan bisnis.

Manajemen risiko rantai pasok menurut Chapman, Christopher, Juttner,

dan Peck (2002:59-64) didefinisikan sebagai identifikasi dan manajemen risiko

dalam rantai pasok dan risiko eksternalnya melalui pendekatan koordinasi di

antara anggota rantai pasok untuk mengurangi terganggunya rantai pasok secara

keseluruhan. Manajemen risiko rantai pasok berfokus pada bagaimana memahami

dan menanggulangi pengaruh berantai ketika suatu kecelakaan yang besar atau

kecil terjadi pada suatu titik dalam jaringan pasokan. Selanjutnya, yang paling

penting adalah memastikan bahwa ketika gangguan terjadi, perusahaan

mempunyai kemampuan untuk kembali kepada keadaan normal dan melanjutkan

bisnisnya.

Secara umum, proses manajemen risiko rantai pasok terdiri dari

identifikasi risiko, analisis risiko, evaluasi risiko dan mitigasi risiko. Identifikasi

risiko disarankan sebagai tahapan utama dalam proses manajemen risiko.

Kebanyakan risiko potensial, tidak hanya dalam organisasi, tetapi juga antar

22
anggota jaringan pasokan serta jaringan pasokan dan lingkungannya harus di

identifikasi. Risiko yang tidak teridentifikasi dapat menyebabkan kesalahan arah

dalam proses manajemen risiko rantai pasok (seperti : pembuatan rencana mitigasi

risiko), menimbulkan tidak tepatnya atau tidak sesuainya strategi untuk

mengendalikan risiko-risiko ini dan hal ini dapat menyebabkan kerugian lebih

besar (Marimin dan Maghfiroh, 2010:197).

Analisis risiko rantai pasok merupakan bagian dari manajemen rantai

pasok yang harus dilakukan untuk menghindari atau mengurangi terjadinya

kegagalan berbisnis dalam kondisi yang penuh dengan ketidakpastian (Marimin

dan Maghfiroh, 2010:136). Kategori risiko rantai pasok menurut Schoenher

(2008:100-111) , terbagi menjadi 17 macam, yaitu risiko komplain standarisasi,

risiko kualitas produk, risiko biaya produksi, risiko biaya persaingan, risiko

permintaan, risiko pemenuhan pasokan, risiko penggudangan, risiko ketepatan

waktu kirim, risiko ketepatan budget pengiriman, risiko pemenuhan pesanan,

risiko salah mitra, risiko jarak, risiko pemasok, risiko manajemen pemasok, risiko

rekayasa dan inovasi, risiko transportasi, risiko bencana, serta risiko produk asing.

Efektivitas manajemen risiko agribisnis ditentukan oleh proses manajemen

risiko secara cermat, sistematis dan berkelanjutan. Proses manajemen risiko

agribisnis merupakan suatu rangkaian kegiatan mulai dari menyadari,

mengidentifikasi, mengukur, memetakan, mengambil tindakan yang tepat hingga

melakukan pengawasan pelaksanaan pengendalian risiko. Menurut Riyadi dan

Mahbubi (2013:51), secara menyeluruh proses manajemen risiko agribisnis

dijelaskan sebagai berikut :

23
a. Kesadaran segenap sumber daya manusisa perusahaan mulai dari jajaran

komisaris dan direksi sampai staf bahwa terdapat risiko dalam setiap usaha

termasuk agribisnis.

b. Identifikasi risiko merupakan aktivitas awal yang menghasilkan output

daftar risiko. Dalam identifikasi risiko terdapat stakeholder yang meliputi

pemegang saham, kreditur, pemasok, karyawan, pemain industry yang

sama, pemerintah, manajemen itu sendiri, masyarakat, pihak lain yang

terpengaruh oleh adanya perusahaan. Metode dalam identifikasi risiko

meliputi analisis data historis, pengamatan, survey baik dengan kuisioner

atau wawancara, pendapat ahli melalui focus group discussion.

c. Pengukuran risiko berupa data baik berupa kualitatif maupun kuantitatif.

Kuantitas risiko menyangkut berapa banyak nilai atau eksposur yang

rentan terhadap risiko. Sedangkan, kualitatif menyangkut kemungkinan

risiko muncul, semakin tinggi kemungkinan risiko terjadi maka semakin

tinggi pula risikonya.

d. Pemetaan risiko bertujuan untuk menetapkan prioritas risiko berdasarkan

kepentingannya bagi perusahaan. Adanya prioritas dikarenakan

perusahaan memiliki keterbatasan dalam sumber daya manusia dan jumlah

uang sehingga perusahaan perlu menetapkan mana yang perlu dihadapi

terlebih dahulu dan mana yang dinomor duakan, dan mana yang perlu

diabaikan. Selain itu prioritas juga ditetapkan karena tidak semua risiko

memiliki dampak pada tujuan perusahaan.

e. Pengambilan keputusan, Menurut Sadgrove dan Chapman terdapat empat

cara dalam penanganan risiko yaitu penghindaran risiko (risk avoidance),

24
 mitigasi atau eliminasi risiko (risk elimination), pemindahan risiko (risk

transfer) dan penahanan risiko (risk retention).

f. Pengawasan perlu dilakukan untuk menjamin pelaksanaan keputusan yang

telah dibuat. Risiko berubah-ubah sesuai kondisi sehingga perlu keputusan

yang cepat dan tepat untuk merespon terjadinya perubahan risiko.

g. Evaluasi menekankan upaya menilai proses pelaksanaan rencana,

mengenai ada tidaknya penyimpangan dan tercapai tidaknya sasaran yang

telah ditetapkan berdasarkan rencana yang telah dibuat. Gambar 2.

merupakan proses manajemen risiko secara sistematis dan terarah.

Masalah tidak tersedianya bahan baku merupakan masalah yang sering

dialami oleh perusahaan, sehingga perlu dilakukan penelitian dalam hal risiko

rantai pasok (supply chain risk). Penelitian tersebut memudahkan perusahaan

untuk dapat memahami risiko sehingga dapat mengurangi bahkan melakukan

pencegahan terhadap risiko yang mungkin dapat terjadi dalam aliran rantai pasok.

Evaluasi Pihak Identifikasi Risiko

Berkepentingan

Pengawasan dan Pengukuran Risiko

Pengendalian Risiko

Model Pengelolaan Pemetaan Risiko

Risiko

Gambar 2. Proses Manajemen Risiko Agribisnis

Sumber : Riyadi dan Mahbubi (2013:52)

25
2.5 Penelitian Terdahulu

Berikut beberapa hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan analisis

risiko rantai pasok baik produk pertanian maupun non pertanian dengan metode

yang berbeda.

Aini (2013) dalam penelitian tentang “Analisis Risiko Rantai Pasok Kakao

di Indonesia dengan Metode Analytic Network Process dan Failure Mode Effect

Analysis Terintegrasi”. Analisis data dilakukan dengan menggunakan model

Anlalytic Network Process (ANP) dan Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

untuk mengetahui risiko apa saja yang dapat terjadi dan pada anggota rantai pasok

manakah terletak risiko yang paling tinggi serta cara memitigasi risiko pada setiap

anggota rantai pasokan dari komoditi kakao.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa rantai pasok kakao terdiri dari petani,

pedagang pengumpul, pedagang besar, serta industri. Risiko teridentifikasi pada

rantai pasok kakao yaitu risiko kualitas, produksi, harga, pasokan, lingkungan,

transportasi. Berdasarkan hasil ANP, hasil prioritas dari anggota rantai pasok

komoditi kakao dalam manajemen risiko adalah petani dengan hasil perhitungan

0.408, dengan risiko yang memiliki prioritas terbesar adalah risiko produksi

dengan hasil perhitungan 0.221. Berdasarkan hasil WFMEA, risiko produksi tetap

menempati urutan pertama dengan WRPN 226.174. Hasil pengendalian risiko

utamanya difokuskan terhadap upaya peningkatan produktivitas dan daya saing

komoditas kakao yaitu dengan memberikan penyuluhan kepada petani, pemberian

kredit dan akses bahan tanam yang terjangkau bagi petani, pemberian akses

langsung pasar, informasi yang transparan, serta penyediaan mekanisme untuk

penjaminan standar kualitas kakao yang berlaku.

26
 Suharjito dan Marimin (2010) pada penelitian yang berjudul “Model

Evaluasi Risiko Pada Setiap Tingkatan Rantai Pasok Produk Pertanian Tanaman

Pangan” ini dilakukan untuk merumuskan suatu model pengukuran risiko rantai

pasok produk pertanian pada setiap tingkatan jaringan rantai. Kemudian hasil

pengukuran risiko tersebut digunakan oleh pelaku rantai pasok untuk

mengoptimalkan tindakan yang akan dilakukan dengan mempertimbangkan

tingkat risiko yang dihadapi. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwan dari

hasil analisis Indeks risiko rantai pasok pertanian, petani mempunyai nilai indeks

risiko tertinggi yaitu 26% disusul pedagang pengumpul sebesar 8,78% dan

distributor sebesar 8,31%. Nilai indeks risiko pedagang pengumpul lebih tinggi

dibandingkan dengan indeks risiko distributor, hal ini sesuai dengan kajian

kandungan jamur aflatoxin dalam jagung paling tinggi terdapat pada tingkat

pengumpul karena lama penyimpanan.

Dhiya, Rahman dan Yuniarti (2014) penelitian yang diberi judul “Analisis

Risiko Pada Supply Chain Pembuatan Filter Rokok (Studi Kasus: PT. Filtrona

Indonesia, Surabaya) ini menggunakan metode House Of Risk dengan aktivitas

bisnis dikelompokkan menurut Supply Chain Operation Reference (SCOR). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan perhitungan ARP (Aggregate Risk

Potentials) pada HOR fase 1 didapatkan 37 penyebab risiko yang telah diurutkan

prioritasnya sesuai dengan nilai ARP masing-masing.

Berdasarkan penelitian risiko yang telah dilakukan, didapatkan nilai

severity atau tingkat dampak risiko tersebut. Tiga risiko memiliki nilai severity

sebesar 2, 10 risiko kesalahan sebesar 3, satu risiko memiliki nilai severity sebesar

4 dan satu risiko memiliki nilai severity 5. Pada pengukuran penyebab risiko,

27
didapatkan tiga penyebab risiko memiliki nilai occurrence 1, 20 penyebab risiko

memiliki nilai occurrence 2, 14 risiko memiliki nilai occurrence 3 dan satu

penyebab risiko memiliki nilai occurrence 4. Didapatkan strategi mitigasi yang

diusulkan yaitu pengalokasian produk, mempererat kerjasama, kolaborasi dan berbagi

informasi dengan pemasok, membuat sistem informasi yang terintegrasi, penambahan

multi skill pada operator produksi, penerapan Siklus Penghitungan (Cycle Count),

penggunaan bar code untuk bahan baku dan menata ulang gudang sesuai dengan alur

pergerakan bahan baku dan produk jadi.

2.6 Definisi Operasional

Definisi operasional dimaksudkan untuk menghindari kesalahan

pemahaman dan perbedaan penafsiran yang berkaitan dengan istilah-istilah dalam

penelitian. Sesuai dengan judul penelitian yaitu analisis risiko rantai pasok pada

restoran cepat saji McDonald‟s studi kasus pada McDonald‟s Kemang, maka

definisi operasional yang perlu dijelaskan adalah :

1. Risiko Rantai Pasok

Risiko rantai pasok adalah ketidakpastian dalam suatu aliran rantai

pasok yang terjadi antara pemasok, distribution center dan McDonald‟s.

Risiko-risiko tersebut dibedakan atas masing-masing aktivitas pada masing-

masing tingkatan rantai pasok tersebut.

2. Analisis Risiko

Analisis risiko merupakan kegiatan yang harus dilakukan untuk

mengurangi atau menghindari dampak risiko yang ditimbulkan dari kegiatan

usaha yang dilakukan. Adapun tahapan dalam analisis risiko pada penelitian

ini adalah :

28
a. Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko merupakan tahapan awal yang dilakukan untuk

mengetahui kemungkinan risiko yang timbul dari aktivitas yang dilakukan

oleh masing-masing tingkatan rantai pasok mulai dari pemasok,

distribution center dan McDonald‟s. Tahapan awal dari identifikasi risiko

ini adalah dengan melakukan observasi dan wawancara atas aktivitas yang

dilakukan oleh masing-masing tingkatan rantai pasok. Setelah itu,

dibentuklah diagram tulang ikan (fishbone) untuk mengetahui titik kritis

pada aktivitas yang telah diketahui. Diagram tersebut yang menjadi dasar

pembentukan kemungkinan risiko yang nantinya akan diseleksi kembali

oelh pihak perusahaan yang menjadi objek penelitian.

b. Pengukuran atau Penilaian Risiko

Pengukuran atau penilaian risiko dilakukan untuk mengetahui nilai

dampak dan tingkat kemunculan pada risiko yang telah diidentifikasi

sebelumnya. Penilaian risiko ini dilakukan oleh pihak-pihak yang terkait

aktivitas rantai pasok dari masing-masing tingkatan yaitu manajer, kepala

dan beberapa staf.

c. Pemetaan Risiko

Pemetaan risiko dilakukan untuk mengetahui prioritas risiko yang akan

dikelola selanjutnya. Prioritas risiko ini berdasarkan perhitungan dari

penilaian yang dilakukan sebelumnya dimana nilai diurutkan dari yang

paling besar sampai yang paling kecil lalu dipilih beberapa risiko dengan

nilai yang paling besar. Hal ini dimaksudkan untuk mengatasi keterbatasan

sumber daya perusahaan.

29
 d. Keputusan dan Implementasi Model Pengelolaan Risiko

Model pengelolaan risiko yang digunakan pada penelitian ini

adalah mitigasi risiko. Mitigasi risiko merupakan cara yang dilakukan

dalam rangka mencegah atau mengurangi atau mengeliminasi dampak

kemungkinan risiko yang akan dihadapi. Penentuan aksi atau strategi

mitigasi ini dilakukan berdasarkan teori dan keadaan perusahaan dimana

strategi ini ditentukan dengan melihat tingkat kemampuan perusahaan

untuk menjalankannya.

e. Evaluasi Risiko

Evaluasi risiko dimaksudkan untuk mengukur dan menilai tingkat

kemampuan perusahaan dalam menjalankan strategi mitigasi yang telah

ditentukan sebelumnya.

f. Penentuan Prioritas Strategi Mitigasi

Prioritas strategi mitigasi dimaksudkan untuk mengetahui strategi

mana yang dapat dilakukan terlebih dahulu oleh perusahaan. Penentuan

prioritas strategi mitigasi ini berdasarkan hasil perhitungan evaluasi risiko

yang telah diurutkan atau diberi peringkat mulai dari nilai tertinggi sampai

terendah.

2.7 Kerangka Pemikiran Operasional

Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah serta tujuan penelitian

diatas, maka dapat disimpulkan bahwa pemikiran pada penelitian ini adalah

mengetahui alur rantai pasok pada restoran cepat saji McDonald‟s. Pada aliran

rantai pasok tersebut terdapat risiko-risiko yang terjadi yang berkenaan dengan

kegiatan aliran produk mentah sebelum produk diolah. Mengetahui kemungkinan

30
risiko yang terjadi, maka harus dilakukan identifikasi risiko dan identifikasi

penyebab risiko dengan menggunakan diagram tulang ikan (fishbone) dimana

diagram tersebut berisi titik kritis yang telah ditentukan sebelumnya. Setelah itu,

dilakukan pengukuran risiko untuk mengetahui nilai dampak dan tingkat

kemunculan dari kemungkinan risiko dan penyebabnya dengan menggunakan

skala likert mulai dari sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah dan sangat rendah.

Berdasarkan hasil pengukuran tersebut, akan dilakukan pemetaan risiko

sehingga dapat diketahui prioritas kemungkinan risiko yang harus di mitigasi.

Selanjutnya, di rumuskan strategi pengelolaan risiko yaitu mitigasi yang harus

dilakukan dari prioritas kemungkinan risiko yang telah ditentukan sebelumnya

dimana juga dilakukan pengukuran terhadap strategi mitigasi tersebut dengan

menggunakan skala likert mulai dari sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah dan

sangat rendah. Hasil pengukuran tersebut yang menjadi dasar dalam penentuan

prioritas strategi mitigasi yang dapat dijalankan terlebih dahulu. Gambar 3

menggambarkan alur kerangka pemikiran operasional.

31
 Industri restoran cepat saji
McDonald’s

Alur rantai pasok ayam potong pada restoran cepat

saji McDonald‟s
Diagram Tulang
Ikan (Fishbone)
Identifikasi risiko dan penyebab risiko yang terjadi
pada masing-masing proses

Pengukuran kejadian risiko dan penyebab risiko Skala Likert

Model HOR fase 1

Pemetaan risiko

Diagram Pareto

Penentuan strategi Model pengelolaan

pengelolaan risiko mitigasi risiko

Evaluasi Risiko Skala Likert

Model HOR fase 2

Menentukan Prioritas Aksi Mitigasi

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

32
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian mengenai Mitigasi Risiko Rantai Pasok Ayam Potong Pada

Restoran Cepat Saji McDonald‟s dilakukan pada bulan Juni-Agustus 2014 di

outlet McDonald‟s wilayah Kemang, Jakarta Selatan.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diambil dengan menggunakan kusioner dimana kuisioner

tersebut dibagikan kepada orang-orang yang terlibat dalam aliran rantai pasok.

Adapun kuisioner yang diberikan merupakan kuisioner penilaian risiko dan

kuisioner korelasi antara mitigasi risiko dengan penyebab risiko. Data sekunder di

dapat dari sumber-sumber literature yang mendukung penelitian ini yang meliputi

data Quality Inspection Process atau spesifikasi bahan baku, data wawancara

tentang frekuensi kejadian masalah, dan sumber-sumber pustaka untuk

memperkuat teori dalam penelitian ini.

3.3 Metode Pengambilan Sampel

Sampel merupakan bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi. Teknik atau metode sampling merupakan teknik pengambilan sampel

untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian (Sugiyono,

2012:116). Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan non probability sampling yaitu purposive sampling. Purposive

sampling adalah teknik pengambilan sampling dengan pertimbangan tertentu

(Sugiyono, 2012:122). Peternak dalam penelitian ini berikutnya akan disebut

33
pemasok, dan restoran McDonald‟s akan disebut McDonald‟s. Terdapat beberapa

pihak yang terlibat dalam penelitian ini meliputi :

d. Pada tingkat pemasok: dua orang manajer rantai pasok, satu orang

manajer transport, dan satu orang kepala kandang.

e. Pada tingkat distribution center: satu orang manajer transport, satu

orang supply chain supervisor, satu orang kepala gudang dan satu

orang supir truk

f. Pada tingkat McDonald‟s: satu orang manajer toko, satu orang

supervisor toko, dan dua orang staf.

3.4 Teknik Pengumpulan dan Analisis Data

Pengumpulan data kuantitatif dilakukan dengan teknik wawancara

terbimbing dengan menggunakan pedoman wawancara (kuisioner). Disamping

itu, juga dilakukan studi dokumentasi dengan cara mencatat informasi-informasi

yang penting di tempat penelitian. Pada pengumpulan data kualitatif, dilakukan

dengan cara: (1) Observasi untuk mengetahui keadaan riil dari tempat yang akan

diteliti, (2) Wawancara mendalam (indeepth interview), dilakukan sebagai tindak

lanjut dari temuan obesrvasi, dilakukan dengan cara menemui langsung para

narasumber dengan menggunakan pedoman wawancara.

Terdapat tiga teknik dalam analisis data yaitu : Pertama, untuk

mengidentifikasi risiko dan penyebabnya dilakukan dengan menggunakan

diagram tulang ikan dimana diagram tersebut berisi titik-titik kritis dari tiap

aktivitas pada masing-masing tingkatan rantai pasok. Diagram tersebut yang

menjadi landasan dalam penyusunan kuisioner yang nantinya dari diagram

tersebut akan diambil beberapa risiko yang telah didiskusikan dengan pihak

34
perusahaan dari masing-masing tingkatan rantai pasok. Penentuan risiko tersebut

dilakukan dengan pertimbangan bahwa aktivitas yang terjadi dalam aliran rantai

pasok tersebut adalah aktivitas yang sering atau dominan dilakukan.

Kedua, yaitu untuk menganalisis risiko yang telah teridentifikasi dilakukan

pengukuran tingkat dampak risiko (severity) dan pengukuran tingkat kemunculan

dari penyebab risiko (occurrence). Disamping itu, juga diukur potensi risiko rata-

rata dari penyebab risiko yang bertujuan untuk mengetahui prioritas penyebab

risiko yang akan ditentukan cara mitigasinya. Hasil dari pengukuran dan

penghitungan tersebut menjadi bahan masukan untuk model HOR fase 1. HOR

fase 1 pada Gambar 4 menggambarkan langkah-langkah pada pengukuran risiko,

yaitu:

1. Beri penilaian dengan skala 1 sampai 5 mengenai tingkat keparahan (severity)

akibat risiko yang terjadi. Si (Severity) menunjukkan tingkat keparahan dari

masing-masing risiko. Tabel 4 pada kolom kanan menunjukkan Tingkat

Keparahan Dampak (Severity Level).

2. Identifikasi agen-agen risiko dan beri penilaian mengenai kemungkinan terjadi

Aj (risk agents) menunjukkan agen-agen risiko dan Oj (occurrence)

menunjukkan kemungkinan terjadinya. Tabel 4 pada baris ke 8 menunjukkan

Tingkat Peluang Kemunculan Agen Risiko (Occurance Level)

3. Kembangkan matriks keterkaitan (korelasi) antara masing-masing agen risiko

dengan masing-masing risiko. Rij (relationship) {0, 1, 3, 9} dengan nilai 0

menunjukkan tidak ada korelasi (no correlation) dan nilai 1, 3, dan 9

menunjukkan korelasi rendah (low), sedang (moderate), dan tinggi (high).

35
4. Hitung Agen Potensial Risiko Rata-rata (Aggregate Risk Potential Of Agents j

(ARPj) yang merupakan hasil dari kemungkinan munculnya agen risiko j dan

akibat agregat dari terjadinya risiko yang disebabkan oleh agen risiko (ARPj =

OjSiRij).

5. Buat peringkat agen risiko berdasar potensial risiko agregat dari nilai terbesar

ke nilai terkecil.

6. Identifikasi agen atau penyebab risiko saling mendukung atau menganggu satu

sama lain dengan tanda dua plus (++) untuk hubungan kuat positif dan plus

(+) untuk hubungan positif (correlation matrix).

Setelah itu, dilakukan pemetaan risiko dengan menggunakan diagram

pareto dengan ketentuan 50:50 yang berarti 50% risiko disebabkan oleh 50%

penyebab risiko. 50% risiko disini berarti setengah dari risiko yang ada direduksi

oleh setengah dari penyebab risiko. 50% selanjutnya yaitu penyebab risiko disini

berarti 50% hasil perhitungan dan penilaian penyebab risiko yang telah

dikumulatifkan dan dipersenkan.

Ketiga yaitu menentukan strategi mitigaasi yang dapat mencegah dampak

dari kemungkinan risiko yang ditimbulkan. Penentuan strategi mitigasi dengan

cara menentukan strategi mitigasi yang akan dilakukan untuk mencegah

timbulnya agen atau penyebab risiko yang menjadi prioritas berdasarkan diagram

pareto

36
 Correlation

Matrix

Risk Agents (Ai)

Risk Severity of
Bussiness
Event A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Risk Event
Processess
(Ei) i (Si)
Plan E1 S1
E2 S2
Source E3 S3
E4 S4
Make E5 Relationship Matrix S5
E6 S6
Deliver E7 S7
E8 S8
Return E9 S9
Occurance of Agent j O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

Aggregate Risk ARP ARP ARP ARP ARP ARP ARP

Potential j 1 2 3 4 5 6 7
Priority Rank of Agent
j

Gambar 4. Model HOR fase 1

Sumber : Marimin (2008) dan Pujawan (2009)

Kemudian dilakukan pengukuran tingkat korelasi antara strategi mitigasi

dengan agen atau penyebab risiko dan derajat kesulitan dari strategi mitigas (Dk).

Setelah itu, dihitung tingkat keefektifan strategi mitigasi (TEk) dan rasio tingkat

keefektifan dan kesulitan (ETDk). Seluruh hasil perhitungan tersebut diatas

menjadi masukan untuk tabel HOR fase 2. HOR fase 2 pada Gambar 5

menggambarkan langkah-langkah pada pengukuran risiko, yaitu :

37
1. Pilih beberapa agen risiko dengan nilai tinggi yang akan ditindaklanjuti pada

HOR2. Agen-agen risiko yang terpilih diletakkan pada kolom sebelah kiri

(apa saja agen risiko tersebut) dan pada kolom kanan (nilai ARPj)

2. Identifikasi aksi-aksi yang mungkin dilakukan untuk mencegah munculnya

risiko. Aksi-aksi mitigasi tersebut letakkan pada baris atas HOR2 (Preventive

Actions PAk).

3. Tentukan korelasi antara masing-masing aksi pencegahan dan masing-masing

agen risiko (Ejk). Ejk (1, 3, 9) dengan nilai 1, 3, dan 9 menunjukkan korelasi

rendah, sedang, dan tinggi. Ejk juga menunjukkan tingkat keefektifan aksi

mitigasi yang dilakukan dalam mengurangi kemungkinan munculnya agen

risiko.

4. Hitung Efektivitas Total (TEk) dari masing-masing aksi menggunakan rumus

: TEk =  ARPj  Ejk k (1)

5. Beri penilaian mengenai tingkat kesulitan dalam melakukan masing-masing

aksi mitigasi (Diffuculty Dk) menggunakan skala Likert atau skala lain yang

menggambarkan dan atau sumber lain yang diperlukan selama aksi mitigasi

dilakukan.

6. Hitung Rasio Total Efektivitas (TEk) dengan Tingkat Kesulitan (Difficulty

Dk) menggunakan rumus:

𝑻𝑬𝒌
ETDk =
𝑫𝒌

7. Tentukan Peringkat Prioritas dari masing-masing aksi (Rk), peringkat pertama

menunjukkan aksi dengan ETD tertinggi.

38
8. Identifikasi agen/penyebab risiko saling mendukung atau menganggu satu

sama lain dengan tanda dua plus (++) untuk hubungan kuat positif dan plus

(+) untuk hubungan positif (correlation matrix).

Correlation
Matrix
Preventive Action (Pak)
To be treated risk PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Agregate Risk
agent (Aj) Potentials (ARPj)
A1 ARP1
A2 ARP2
A3 Relationship Matrix ARP3
A4 ARP4
A5 ARP5
Total effectiveness of TE1 TE2 TE3 TE4 TE
action k 5
Degree of difficulty D1 D2 D3 D4 D5
performing action k
Effectiveness to ETD1 ETD2 ETD3 ETD4 ET
difficulty ratio D5
Rank of Priority R1 R2 R3 R4 R5

Gambar 5. Model HOR Fase 2

Sumber: Marimin (2008) dan Pujawan (2009)

39
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah Singkat McDonald’s Kemang

McDonald‟s Corporation atau di Indonesia dikenal dengan sebutan

McDonald‟s adalah rangkain rumah makan cepat saji terbesar di dunia. Hidangan

utama di restoran-restoran McDonald‟s adalah hamburger, namun mereka juga

menyajikan minuman ringan, kentang goreng, filet ayam, dan hidangan-hidangan

lokal yang disesuaikan dengan tempat restoran tersebut berada. Lambang

McDonald‟s adalah dua busur berwarna kuning yang biasanya dipajang diluar

rumah makan mereka dan dapat segera dikenali masyarakat luas.

Restoran McDonald‟s pertama didirikan pada tahun 1940 oleh dua

bersaudara Dick dan Mac McDonald‟s, namun kemudian dibeli oleh Ray Kroc

dan diperluas ke seluruh dunia. Sampai pada tahun 2004, McDonald‟s memiliki

30.000 rumah makan di seluruh dunia dengan jumlah pengunjung rata-rata 50 juta

orang dan 1700 orang untuk masing-masing rumah makan per hari.

Restoran McDonald‟s pertama dibuka di Indonesia pada 21 Februari 1989

di daerah Sarinah, Jakarta. Berbeda dengan kebanyakan restoran McDonald‟s di

luar negeri, di Indonesia McDonald‟s juga menjual ayam goreng dan nasi. Pada 1

Oktober 2009, 13 gerai McDonald‟s diganti namanya menjadi Tony Jack‟s

Indonesia dengan kepemilikan oleh Bambang Rachmadi. Namun, pada 2010 Tony

Jack‟s Indonesia bangkrut dan diambil alih kembali oleh McDonald‟s.

Selain mengusung konsep “Speedee Service System” yang kemudian

menjadi prinsip dasar restoran cepat saji modern, McDonald‟s juga menawarkan

40
menu yang berbeda-beda di berbagai negara disesuaikan dengan kebiasaan

masyarakat di negara tersebut. Dengan ekspansi agresifnya ke seluruh penjuru

dunia, McDonald‟s dijadikan sebagai simbol globalisasi dan penyebar gaya hidup

modern orang Amerika.

McDonald‟s Kemang didirikan pada tanggal 23 Februari 1991. Berlokasi

di Jalan Kemang Raya No. 10, Jakarta Selatan. Dengan luas sekitar 1700 m 2.

Hidangan utama di restoran McDonald‟s Kemang ini adalah hamburger, kentang

goreng, fillet ayam, minuman ringan dan hidangan-hidangan lokal lain yang

disesuikan dengan tempat restoran itu berada. Agar terus berhasil pada hari ini

dan masa yang akan datang, McDonald‟s tidak pernah puas dengan keberhasilan

yang telah berlalu. McDonald‟s berusaha untuk tetap memenuhi kebutuhan

pelanggannya. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan hal-hal yang dapat

mendukungnya, maka McDonald‟s memiliki visi, strategi dan tujuan sebagai

berikut :

4.1.1 Visi

Visi McDonald‟s ialah “Menjadi Restoran Cepat Saji Terbaik di Dunia”.

Hal ini berarti restoran ini akan menjadi tempat yang paling baik bagi pelanggan

untuk menikmati pelayanan yang cepat dan ramah, makanan favorit yang segar,

lingkungan yang dapat mengundang serta bersih dan pengalaman yang

menyenangkan dengan harga yang terjangkau. Visi ini didukung oleh beberapa

nilai dasar, yaitu : Kita didedikasikan untuk memberikan Customer Level Quality,

Service, Cleanliness dan Value (QSC&V) yang konsisten.

McDonald‟s memiliki komitmen terhadap karyawannya, karena

McDonald‟s mengetahui bahwa tim yang beragam dari individu yang berbeda dan

41
terlatih serta bekerja bersama-sama adalah kunci untuk keberhasilan yang

berkelanjutan. McDonald‟s merayakan keberhasilannya, tetapi tidak pernah puas

dengan keberhasilan yang telah dicapainya.

4.1.2 Strategi

Dalam pencapaian tujuan yang hendak dicapai McDonald‟s memiliki

beberapa strategi, yaitu :

a. People

People adalah salah satu asset yang paling penting. Training adalah

prioritas yang tinggi di McDonald‟s. Melalui people McDonald‟s bisa

memberikan produk sesuai pesanan kepada pelanggan. McDonald‟s adalah

“People Business”. Oleh karena itu McDonald‟s menciptakan “Best Employee

For Our People”.

b. Customer

Customer merupakan salah satu komponen yang penting bagi

kelangsungan hidup McDonald‟s. Sehingga McDonald‟s selalu berusaha

untuk menjadi restoran siap saji terbaik di dunia. Selain itu berusaha untuk

memberikan pelayanan yang cepat dan ramah serta menciptakan suasana yang

nyaman pada saat Customer berada di restoran ini. Salah satu motto yang

dimiliki McDonald‟s yaitu “Operational Excellence For Our Customer”.

c. Sistem Growth

Keberhasilan McDonald‟s saat ini berasal dari hubungan yang spesial

antara karyawan, pemilik restoran dan pemasok Karena ketiga hal tersebut

saling berhubungan maka McDonald‟s memiliki motto “Profitable Growth,

For Owner, Supplier and Company”.

42
4.1.3 Tujuan

McDonald‟s Kemang dalam menjalankan usahanya selalu berusaha untuk

memberikan makanan favorit yang segar, pelayanan yang cepat dan ramah,

lingkungan yang dapat mengundang serta bersih dan pengalaman yang

menyenangkan dengan harga yang terjangkau (QSC&V).

4.2 Kegiatan Usaha

McDonald‟s Kemang merupakan salah satu restoran siap saji terbaik di

dunia. Ada lebih dari 15000 restoran McDonald‟s diseluruh dunia. Kira-kira 85%

adalah Frainchise dan dijalankan oleh operated dibawah license agreement dari

McDonald‟s Corporation. Sedangkan sisanya ialah owened dan operated oleh

McDonald‟s Corporation yang disebut dengan “McOpCos” salah satunya adalah

McDonald‟s yang terletak di Jalan Kemang Raya No. 10 Jakarta. Dalam

menjalankan kegiatan usahanya McDonald‟s Kemang berusaha untuk

memberikan makanan favorit yang segar, pelayanan yang cepat dan ramah,

lingkungan yang dapat mengundang serta bersih dan pengalaman yang

menyenangkan dengan harga yang terjangkau (QSC&V).

McDonald‟s kemang memiliki beberapa sarana dan fasilitas yang dapat

menunjang kebutuhan pelanggan. Diantaranya ialah terdapat arena bermain

khusus bagi anak-anak yang diawasi oleh orang tua masing-masing, fasilitas Wifi,

ruangan khusus untuk perayaan ulang tahun serta tempat parkir yang cukup luas.

Sehingga pelanggan bisa merasakan kenyamanan pada saat berada di restoran ini.

4.3 Spesifikasi Produk Ayam Potong Untuk McDonald’s Kemang

Untuk dapat mempertahankan mutu dan kualitas dari produknya,

McDonald‟s memiliki standarisasi atau spesifikasi dari bahan baku produk yang

43
wajib di penuhi oleh pihak pemasok dan distribution center. Adapun standarisasi

dan spesifikasi produk ayam potong yang telah ditetapkan atau disebut dengan

Quality Inspection Process (QIP), yaitu :

1. Produk daging ayam berasal dari unggas yang sehat dan bebas dari penyakit.

2. Unggas disembelih sesuai dengan hukum Islam

3. Produk daging ayam memiliki sertifikasi dari badan sertifikasi di Indonesia,

yaitu sertifikasi halal dari LPPOM MUI, sertifikasi bebas penyakit dan bebas

formalin dari Dinas Peternakan dan Perikanan setempat, dan uji laboratorium

kandungan produk dari Komisi Akreditasi Nasional Dinas Kelautan dan

Perikanan serta menjalankan HACCP untuk peternakan dan memiliki

sertifikasi dari badan manajemen mutu yang terpercaya.

4. Suhu penerimaan produk maksimal 5°C

5. Bau daging ayam normal, tidak berbau busuk

6. Penampilan daging ayam normal, segar dan tidak kebiruan

7. Potongan daging ayam sama besar sesuai dengan standar yang ditetapkan (1

ekor ayam menghasilkan 8 potongan ayam)

8. Produk bersih, tidak ada kotoran atau benda asing atau hama.

9. Jika produk daging ayam beku (frozen chicken):

a. Suhu penerimaan produk beku maksimal -12°C

b. Potongan ayam tidak saling menempel dengan keras

c. Tidak dehidrasi (terdapat serbuk putih di permukaan produk)

d. Tidak melumer atau thawed atau tidak lembek

10. Tidak terdapat banyak uap air atau kristal es di dalam inner

11. Komposisi dan resep pada bumbu sesuai dengan yang telah ditetapkan

44
12. Kode produksi dan UTD pada kemasan terbaca dengan jelas dan sesuai

13. Berat produk dalam kemasan terbaca dengan jelas dan sesuai

14. Sisa umur simpan sesuai dengan yang telah ditetapkan (24 hari untuk produk

segar dan 70 hari untuk produk beku).

McDonald‟s sebagai konsumen dari produk daging ayam melakukan

sertifikasi tingkat kedua (second party sertification) kepada pemasok dan

distribution center. Sertifikasi ini berkaitan dengan produk, tempat dan lokasi

penyimpanan atau gudang, kebersihan dan keamanan produk, gudang dan alat

transportasi yang digunakan, serta sumber daya manusia yang terlibat dalam

proses rantai pasokan. Audit untuk sertifikasi tingkat kedua yang dilakukan

McDonald‟s dilakukan 2 tahun sekali.

4.4 Alur Rantai Pasok McDonald’s Kemang

Restoran McDonald‟s merupakan restoran siap saji yang mengandalkan

pemasok untuk memenuhi kebutuhan bahan baku yang digunakan untuk

menghasilkan produknya. Produk yang masih menjadi andalan pada restoran ini

adalah fried chicken. Produk ini menggunakan bahan baku ayam potong dalam

bentuk segar dan beku. Bahan baku untuk produk ini diambil dari pemasok

melalui distribution center yang kemudian disalurkan ke McDonald‟s Kemang.

Gambar 6 menggambarkan aliran rantai pasok pada McDonald‟s Kemang.

Pemasok yang ditunjuk terbagi menjadi dua yaitu pemasok untuk produk

segar (fresh chicken) dan pemasok untuk produk beku (frozen chicken). Pemasok

untuk fresh chicken adalah PT Sierad Produce yang bertempat di Parung, Bogor

sedangkan pemasok untuk frozen chicken adalah PT Wonokoyo.Jaya Superindo.

45
 PT Wonokoyo
Jaya Superindo
PT Havi Store
Konsumen
Logistic McDonald‟s
Indonesia Keamang

PT Sierad
Produce

Gambar 6. Alur Rantai Pasok McDonald‟s

Sumber : Manajemen McDonald‟s

PT Sierad Produce langsung mengirimkan produknya ke McDonald‟s Kemang

karena produk yang dikirim adalah fresh chicken yang harus segera diolah

menjadi produk jadi sesuai dengan pesanan dari McDonald‟s Kemang melalui PT

Havi Logistic Indonesia sebagai distribution center, sedangkan PT Wonokoyo

Jaya Superindo mengirimkan produknya ke PT Havi Logistic Indonesia sebagai

distribution center yang kemudian dikirim ke McDonald‟s Kemang karena

produk yang dikirim adalah frozen chicken. Perbedaan produk ini dimaksudkan

agar store memiliki cadangan apabila produk fresh chicken yang dikirim kurang

atau terlambat. Pada masing-masing aliran rantai pasok tersebut terdapat risiko

yang mungkin muncul dengan tingkatan yang berbeda.

Pada gambar aliran rantai pasok diatas, terdapat hubungan tanda panah

dua arah ( ) yang menunjukkan bahwa terjadi hubungan dua arah antar

tingkatan rantai pasok. Hubungan pertama yaitu hubungan antara pemasok dengan

distribution center, dan distribution center dengan McDonald‟s. Pada hubungan

pertama ini terdapat 3 macam aliran yang dikelola yaitu pertama aliran keuangan

mengenai invoice dan term pembayaran dari pemasok ke distribution center dan

46
McDonald‟s, kedua aliran material yaitu berupa bahan baku dan komponen yang

mendukung proses produksi, lalu ketiga aliran informasi yang memuat informasi

tentang kapasitas atau kemampuan pemasok dalam memenuhi kebutuhan

McDonald‟s, status pengiriman, dan kuota yang dapat dipenuhi.

Kedua yaitu hubungan timbal balik antara McDonald‟s, distribution center

dan pemasok. Pada hubungan kedua ini juga terdapat 3 aliran informasi yaitu

pertama aliran keuangan mengenai pembayaran dari McDonald‟s ke distribution

center lalu disampaikan ke pemasok, kedua aliran material berupa retur produk

rusak, produk tidak sesuai pesanan baik dari segi jumlah maupun spesifikasi, dan

ketiga yaitu aliran informasi mengenai pesanan baik jumlah dan spesifikasi,

ramalan dan trend pasar. Hal ini sesuai dengan teori manajemen rantai pasok yang

telah dijelaskan pada bab sebelumnya.

4.5 Titik Kritis Alur Rantai Pasok McDonald’s Kemang

Pada aliran rantai pasok, banyak hal yang harus diperhatikan mulai dari

ketepatan jumlah produk yang dipesan, spesifikasi produk dan ketepatan waktu

pengiriman barang. Hal tersebut tidak terlepas dari risiko yang akan menghambat

berjalannya proses rantai pasok.

Alur rantai pasok ayam potong di restoran McDonald‟s Kemang,

melibatkan pihak lain seperti pemasok dan distribution center. Masing-masing

rantai berpotensi menimbulkan risiko yang dapat menghambat kegiatan rantai

pasok tersebut. Maka, perlu diketahui titik-titik yang berpotensi menimbulkan

kerugian dari aliran rantai pasok tersebut atau disebut dengan titik kritis risiko

rantai pasok.

47
 Titik kritis pada rantai pasok merupakan analisis kemungkinan masalah

yang dapat terjadi pada setiap aktivitas yang dilakukan dari masing-masing

tingkatan rantai pasok mulai dari pemasok, distribution center dan restoran itu

sendiri. Pada kasus McDonald‟s Kemang, yang dianalisis adalah kemungkinan

masalah atau risiko yang dapat terjadi dari aktivitas yang paling dominan atau

yang rutin dilakukan oleh masing-masing tingkatan rantai pasok yang meliputi

pemasok, distribution center dan McDonald‟s. Gambar 7 merupakan diagram

tulang ikan yang dapat menggambarkan titik-titik mana saja yang dapat

menimbulkan risiko dari setiap aktivitas yang dilakukan.

Pada tingkat pemasok, terdapat empat titik aktivitas yang berpotensi

menimbulkan risiko, yaitu: (1) Budidaya dengan letak titik kritis pada masalah

kebersihan kandang, kesehatan unggas, pakan dan penyakit. (2) Distibusi dengan

letak titik kritis berada pada saat pengiriman, kesalahan pengangkutan, dan akses

jalan. (3) Transportasi dengan letak titik kritis berada pada alat transportasi yang

digunakan yaitu truk. (4) SDM dengan titik kritis terletak pada saat pemotongan

daging, dan pelaksanaan SOP.

48
 Gambar 7. Diagram Tulang Ikan Titik Kritis Risiko Rantai Pasok
Sumber : Data diolah sendiri

Pada tingkat distribution center, terdapat empat titik aktivitas yang

berpotensi menimbulkan risiko, yaitu: (1) Penyimpanan dengan titik kritis terletak

pada kebersihan gudang penyimpanan, alat-alat yang digunakan dan kualitas

produk yang disimpan. (2) SDM dengan titik kritis terletak pada saat proses

trucking, pelaksanaan SOP, pelaksanaan personal hygine practice (PHP) dan

pencatatan produk. (3) Pesanan dengan titik kritis terletak pada spesifikasi produk

yang dipesan, jumlah pesanan, dan kesesuaian invoice. (4) Pengriman dengan titik

kritis terletak pada saat pengiriman, akses jalan dan kesalahan pada saat

pengangkutan.

Pada tingkat McDonald‟s terdapat tiga titik aktivitas yang berpotensi

menimbulkan risiko, yaitu : (1) SDM dengan titik kritis terletak pada pelaksanaan

SOP, proses pengolahan dan pencatatan produk. (2) Persediaan dengan titik kritis

49
terletak pada metode persediaan, stock take dan spesifikasi. (3) Pengolahan

dengan titik kritis terletak pada kualitas produk, metode pengolahan, kebersihan

dan keaman produk serta SDM yang terlibat.

50
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Risiko yang Ditimbulkan

Pada analisis risiko, hal pertama yang harus dilakukan adalah menganalisis

kemungkinan risiko yang ditimbulkan dalam kegiatan usaha. Pada penelitian ini,

identifikasi risiko yang ditimbulkan berdasarkan alur rantai pasok McDonald‟s

Kemang meliputi identifikasi kejadian risiko dan identifikasi penyebab risiko

yang terjadi mulai dari pemasok, distribution center dan McDonald‟s Kemang.

5.1.1 Identifikasi Kejadian Risiko

Identifikasi kejadian risiko merupakan tahap awal dalam melakukan

analisis risiko. Penentuan pada risiko apa saja yang mungkin timbul, penulis

melakukan observasi dan wawancara mendalam dengan membawa kuisioner

pendahuluan yang berisi identifikasi risiko yang mungkin terjadi berasarkan hasil

pengamatan atau observasi diawal dan titik kritis yang telah ditentukan

sebelumnya.

Berdasarkan hasil dari pengamatan, jawaban kuisioner dan diskusi dengan

para pelaku dari aliran rantai pasok tersebut, maka diketahui bahwa terdapat

sembilan kejadian risiko pada tingkat pemasok, 10 kejadian risiko pada tingkat

DC, dan delapan kejadian risiko pada tingkat McDonald‟s. Tabel 3 menjelaskan

kejadian risiko yang mungkin timbul dari setiap tingkatan rantai pasok.

51
5.1.2 Identifikasi Penyebab Risiko

Identifikasi penyebab risiko dimaksudkan untuk mengetahui apa penyebab

dari kejadian risiko yang sudah diidentifikasi, sehingga dapat dilakukan

pencegahan mulai dari penyebab risikonya.

Tabel 3. Identifikasi Risiko Berdasarkan Tingkatan Rantai Pasok

Kode Kejadian Risiko SCOR Area
E1 Pengiriman produk ke DC dan atau store terlambat Pemasok
E2 Kekurangan bibit ayam potong Pemasok
E3 Pembayaran dari customer terlambat Pemasok
E4 Ayam cacat (tidak sesuai standar) Pemasok
E5 Terjadi masalah teknis dengan truk pengangkut Pemasok
E6 Bumbu pada ayam tidak sesuai standar Pemasok
E7 Kekurangan tenaga kerja Pemasok
E8 Potongan ayam tidak seragam (tidak sama besar) Pemasok
E9 Terjadi kesalahan dalam pengangkutan ke truk Pemasok
E10 Keterlambatan bahan baku Distribution Center
E11 Produk yang dikirim tidak sesuai pesanan Distribution Center
E12 Produk ada yang cacat atau rusak Distribution Center
E13 Kesalahan pada saat trucking Distribution Center
E14 Suhu pada produk frozen chicken tidak sesuai Distribution Center
standar QIP
E15 Truk pengangkut tidak sesuai SOP Distribution Center
E16 Terjadi kesalahan pengiriman ke store tertentu Distribution Center
E17 Suhu pada chiller tidak sesuai standar yang telah Distribution Center
ditetapkan
E18 Tidak ada tanggal sisa umur simpan dalam Distribution Center
kemasan yang dikirim dari pemasok
E19 Segel pada container tidak utuh dan tidak sesuai Distribution Center
dengan nomor pengiriman dari pemasok
E20 Kekosongan pada produk tertentu McDonald‟s (Store)
E21 Produksi store menurun McDonald‟s (Store)
E22 Kualitas produk tidak sesuai QIP McDonald‟s (Store)
E23 Kesalahan pada saat penurunan bahan baku dari McDonald‟s (Store)
truk
E24 Kesalahan dalam mengolah ayam McDonald‟s (Store)
E25 Produk yang diterima tidak sesuai standar atau McDonald‟s (Store)
sudah melewati batas sisa umur simpan
E26 Kesalahan pada saat membuat invoice McDonald‟s (Store)
E27 Kesalahan dalam penggunaan bahan baku (tidak McDonald‟s (Store)
menggunakan metode FIFO)

52
 Berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara mendalam dengan para

pelaku rantai pasok, maka diketahui terdapat 41 agen risiko dari semua area

dengan kode masing-masing. Satu agen risiko dapat memunculkan satu atau lebih

kejadian risiko dan sebaliknya, satu kejadian risiko dapat disebabkan oleh satu

atau lebih agen risiko. Tabel 4 menjelaskan penyebab risiko dari kejadian risiko

yang telah diidentifikasi.

5.2 Pemetaan Risiko

Pada penelitian ini, pemetaan risiko dilakukan dengan menggunakan

diagram pareto. Diagram pareto merupakan grafik yang mengurutkan data secara

menurun dari kiri ke kanan. Data yang penting berada di sebelah kiri dan yang

lainnya di sebelah kanan. Diagram pareto adalah metode pengorganisasian

kesalahan, problem atau cacat untuk membantu memfokuskan pada usaha-usaha

pemecahan masalah. Diagram ini digunakan untuk mengklasifikasikan masalah

menurut sebab dan gejalanya. Masalah akan di diagramkan menurut prioritas atau

kepentingannya dengan menggunakan diagram batang (Marimin, 2008).

Menurut Marimin (2008), pada dasarnya diagram pareto dapat

dipergunakan sebagai alat interpretasi untuk:

a. Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah atau

penyebab dari masalah yang ada.

b. Memfokuskan perhatian pada isus-isu kritis dan pentin melalui penbuatan

ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab dari masalah itu dalam

bentuk signifikan.

53
Tabel 4. Identifikasi Penyebab Risiko (Risk Agents)
Kode Penyebab Risiko
A1 Produksi pemasok bibit menurun
A2 Terdapat isu flu burung
A3 Pengiriman uang pada saat Bank offline
A4 Rekening Bank mengalami gangguan
A5 Retur produk sebelumnya belum diproses
A6 Bibit ayam kurang baik
A7 Pakan yang diberikan kurang baik
A8 Vaksin untuk ayam terlambat
A9 Truk pengangkut mogok dan atau mengalami ban pecah
A10 Truk pengangkut mengalami kecelakaan
A11 Terdapat perbaikan jalan
A12 Terjadi bencana alam
A13 Komposisi bumbu tidak tepat
A14 Terjadi kesalahan dalam peracikan (tidak sesuai resep)
A15 Jam kerja karyawan melebihi waktu yang ditentukan
A16 Kewalahan pada saat budidaya dan pendistribusian
A17 Terjadi kesalahan teknis pada saat pendistribusian
A18 Terjadi kesalahan pada invoice
A19 Terjadi kesalahan pada saat mengkomunikasikan pesanan dari bagian
pembelian ke bagian operasional pada Distribution Center
A20 Terjadi kesalahan komunikasi mengenai invoice antara Store dan DC serta
DC dan pemasok
A21 Tidak teliti dan hati-hati pada saat trucking
A22 Terjadi kesalahan dalam pencatatan barang masuk dan keluar pada DC
A23 Supir truk kurang teliti dalam mengecek produk yang akan dikirim
A24 Suhu truk tidak dikontrol secara berkala
A25 Driver tidak mengecek alat pendingin pada truk
A26 Kebersihan dan keamanan truk tidak dikontrol
A27 Terjadi kesalahan dalam pendistribusian ke store
A28 Tidak dilakukan pengukuran suhu pada produk frozen chicken oleh tim
penerima barang
A29 Pegawai tidak mengikuti Personal Hygine Practice pada saat menangani
produk yang akan dikirim
A30 Driver tidak mengikuti tata cara loading plan, dan mengikuti aturan
penempatan produk (produk makanan, marketing, dan operational supply
atau produk kering dan produk berupa cairan).
A31 Tidak dilakukan pengecekan suhu secara berkala pada gudang pendingin
A32 Terjadi kesalahan dalam pengisian QIP checklist oleh bagian Quality Control
A33 Keterlambatan bahan baku
A34 Jumlah produk yang dipesan tidak sesuai dengan invoice
A35 Terjadi kesalahan pada saat mengontrol bahan baku
A36 Pegawai tidak mengikuti SOP dalam mengolah dan memasak bahan baku
A37 Pegawai tidak hati-hati pada saat bongkar truk
A38 Terjadi kesalahan pada saat pencatatan barang masuk ke store oleh pegawai
A39 Terjadi kesalahan komunikasi antara pegawai gudang
A40 Terjadi kesalahan pencatatan tanggal masuk ayam tersebut
A41 Terjadi kesalahan komunikasi antara driver dari DC dan pegawai store

54
 Tahap yang perlu dilakukan sebelum memetakan risiko dengan

menggunakan diagram pareto adalah dengan melakukan beberapa pengukuran

untuk mengetahui tingkat dampak kejadian risiko (severity), mengetahui tingkat

kemunculan agen atau penyebab risiko (occurrence), mengetahui tingkat korelasi

antara penyebab risiko dengan kejadian risiko dan mengakumulasikannya dengan

perhitungan Aggregate Risk Potential (ARP) dari penyebab risiko yang muncul.

Berikut tahapan dalam pengukuran risiko yang telah dilakukan, yaitu:

A. Penilaian Tingkat Dampak (Severity)

Tahapan ini merupakan penilaian tingkat dampak (severity) dari suatu

kejadian risiko terhadap proses bisnis perusahaan. Nilai severity ini menyatakan

seberapa besar gangguan yang ditimbulkan oleh suatu kejadian risiko terhadap

proses bisnis perusahaan. Adapun skala yang digunakan didalam menentukan

tingkat dampak suatu risiko merupakan tingkatan skala 1-5 dengan kriteria (1)

berarti nilai kerugian tidak berarti, (2) nilai kerugian kecil, (3) nilai kerugian

sedang, (4) nilai kerugian besar dan sangat berpengaruh terhadap keuntungan

perusahaan, dan (5) nilai kerugian sangat besar dan bisa menyebabkan kehilangan

asset. Tabel 5 menggambarkan hasil rata-rata penilaian severity yang diambil dari

empat responden dari masing-masing tingkatan rantai pasok.

B. Penilaian Tingkat Peluang Kemunculan Penyebab Risiko (Occurrence)

Pada tahap ini, di identifikasi tingkat kemunculan atau peluang munculnya

agen/penyebab risiko yang telah teridentifikasi. Nilai occurrence ini menyatakan

seberapa sering agen.penyebab risiko yang telah diidentifikasi tersebut muncul

dan menyebabkan suatu risiko terjadi. Skala yang digunakan untuk menilai

tingkat kemunculan agen/penyebab risiko menggunakan Likert 1-5 dengan

55
kriteria (1) tingkat kemunculan sangat jarang, (2) tingkat kemunculan jarang, (3)

tingkat kemunculan sedang, (4) tingkat kemunculan sering, (5) tingkat

kemunculan sangat sering. Tabel 6 menampilkan nilai rata-rata nilai occurrence

dari empat narasumber pada masing-masing SCOR area.

Tabel 5. Penilaian Tingkat Dampak Kejadian Risiko (Severity)

SCOR Area Kode Kejadian Risiko Severity
Pemasok E1 Pengiriman produk ke DC dan atau store terlambat 4
Pemasok E2 Kekurangan bibit ayam potong 3.75
Pemasok E3 Pembayaran dari customer terlambat 3.25
Pemasok E4 Ayam cacat (tidak sesuai standar) 3.25
Pemasok E5 Terjadi masalah teknis dengan truk pengangkut 3.25
Pemasok E6 Bumbu pada ayam tidak sesuai standar 2.5
Pemasok E7 Kekurangan tenaga kerja 2.75
Pemasok E8 Potongan ayam tidak seragam (tidak sama besar) 2.25
Pemasok E9 Terjadi kesalahan dalam pengangkutan ke truk 2.25
DC E10 Keterlambatan bahan baku 4
DC E11 Produk yang dikirim tidak sesuai pesanan 2.25
DC E12 Produk ada yang cacat atau rusak 2.75
DC E13 Kesalahan pada saat trucking 3.75
DC E14 Suhu pada produk frozen chicken tidak sesuai 3.5
standar QIP
DC E15 Truk pengangkut tidak sesuai SOP 3.25
DC E16 Terjadi kesalahan pengiriman ke store tertentu 1.25
DC E17 Suhu pada chiller tidak sesuai standar yang telah 2.25
ditetapkan
DC E18 Tidak ada tanggal sisa umur simpan dalam kemasan 1
yang dikirim dari pemasok
DC E19 Segel pada container tidak utuh dan tidak sesuai 1
dengan nomor pengiriman dari pemasok
McDonald‟s E20 Kekosongan pada produk tertentu 4
(Store)
McDonald‟s E21 Produksi store menurun 2
(Store)
McDonald‟s E22 Kualitas produk tidak sesuai QIP 1.25
(Store)
McDonald‟s E23 Kesalahan pada saat penurunan bahan baku dari truk 1.75
(Store)
McDonald‟s E24 Kesalahan dalam mengolah ayam 1.25
(Store)
McDonald‟s E25 Produk yang diterima tidak sesuai standar atau 4
(Store) sudah melewati batas sisa umur simpan
McDonald‟s E26 Kesalahan pada saat membuat invoice 4
(Store)
McDonald‟s E27 Kesalahan dalam penggunaan bahan baku (tidak 3.25
(Store) menggunakan metode FIFO)

56
C. Penilaian Tingkat Peluang Kemunculan Penyebab Risiko (Occurrence)

Pada tahap ini, di identifikasi tingkat kemunculan atau peluang munculnya

agen/penyebab risiko yang telah teridentifikasi. Nilai occurrence ini menyatakan

seberapa sering agen.penyebab risiko yang telah diidentifikasi tersebut muncul

dan menyebabkan suatu risiko terjadi. Skala yang digunakan untuk menilai

tingkat kemunculan agen/penyebab risiko menggunakan Likert 1-5 dengan

kriteria (1) tingkat kemunculan sangat jarang, (2) tingkat kemunculan jarang, (3)

tingkat kemunculan sedang, (4) tingkat kemunculan sering, (5) tingkat

kemunculan sangat sering. Tabel 6 menampilkan nilai rata-rata nilai occurrence

dari empat narasumber pada masing-masing SCOR area.

D. Penilaian Tingkat Korelasi (Correlation)

Pada tahap ini, dilakukan identifikasi tentang hubungan antara kejadian

risiko dengan agen/penyebab risiko. Bila suatu agen risiko menyebabkan

timbulnya suatu risiko, maka dikatakan terdapat korelasi. Nilai korelasi ini juga

memiliki bobot, dimana semakin besar korelasi antara agen/penyebab risiko

dengan kejadian risiko maka ditandai dengan skala nilai yang besar. Bobot ini

menyatakan seberapa besar suatu agen risiko menyebabkan timbulnya kejadian

risiko. Adapun skala yang digunakan adalah 9 (bila korelasi kuat), 3 (bila korelasi

sedang), 1 (bila korelasi rendah), dan 0 (bila tidak ada korelasi).

57
Tabel 6. Penilaian Tingkat Kemunculan Penyebab Risiko
Kode Penyebab Risiko O
A1 Produksi pemasok bibit menurun 3.75
A2 Terdapat isu flu burung 4
A3 Pengiriman uang pada saat Bank offline 1.7
A4 Rekening Bank mengalami gangguan 2.5
A5 Retur produk sebelumnya belum diproses 2.75
A6 Bibit ayam kurang baik 3.75
A7 Pakan yang diberikan kurang baik 4
A8 Vaksin untuk ayam terlambat 3.75
A9 Truk pengangkut mogok dan atau mengalami ban pecah 3.5
A10 Truk pengangkut mengalami kecelakaan 4
A11 Terdapat perbaikan jalan 3
A12 Terjadi bencana alam 3
A13 Komposisi bumbu tidak tepat 1.75
A14 Terjadi kesalahan dalam peracikan (tidak sesuai resep) 1.5
A15 Jam kerja karyawan melebihi waktu yang ditentukan 2.75
A16 Kewalahan pada saat budidaya dan pendistribusian 1.5
A17 Terjadi kesalahan teknis pada saat pendistribusian 3.75
A18 Terjadi kesalahan pada invoice 4
A19 Terjadi kesalahan pada saat mengkomunikasikan pesanan dari bagian 1.75
pembelian ke bagian operasional pada Distribution Center
A20 Terjadi kesalahan komunikasi mengenai invoice antara Store dan DC serta 2.25
DC dan pemasok
A21 Tidak teliti dan hati-hati pada saat trucking 3.25
A22 Terjadi kesalahan dalam pencatatan barang masuk dan keluar pada DC 4
A23 Supir truk kurang teliti dalam mengecek produk yang akan dikirim 1.75
A24 Suhu truk tidak dikontrol secara berkala 2
A25 Driver tidak mengecek alat pendingin pada truk 3
A26 Kebersihan dan keamanan truk tidak dikontrol 3.25
A27 Terjadi kesalahan dalam pendistribusian ke store 1.25
A28 Tidak dilakukan pengukuran suhu pada produk frozen chicken oleh tim 2.25
penerima barang
A29 Pegawai tidak mengikuti Personal Hygine Practice pada saat menangani 3.25
produk yang akan dikirim
A30 Driver tidak mengikuti tata cara loading plan, dan mengikuti aturan 3.25
penempatan produk (produk makanan, marketing, dan operational supply atau
produk kering dan produk berupa cairan).
A31 Tidak dilakukan pengecekan suhu secara berkala pada gudang pendingin 4
A32 Terjadi kesalahan dalam pengisian QIP checklist oleh bagian Quality Control 1.25
A33 Keterlambatan bahan baku 4
A34 Jumlah produk yang dipesan tidak sesuai dengan invoice 2.75
A35 Terjadi kesalahan pada saat mengontrol bahan baku 1.75
A36 Pegawai tidak mengikuti SOP dalam mengolah dan memasak bahan baku 4
A37 Pegawai tidak hati-hati pada saat bongkar truk 2.25
A38 Terjadi kesalahan pada saat pencatatan barang masuk ke store oleh pegawai 2.5
A39 Terjadi kesalahan komunikasi antara pegawai gudang 2.25
A40 Terjadi kesalahan pencatatan tanggal masuk ayam tersebut 4
A41 Terjadi kesalahan komunikasi antara driver dari DC dan pegawai store 1.25

58
 Seluruh kejadian risiko dan penyebab risiko menjadi masukan ke dalam

tabel HOR fase 1. Nantinya akan dihitung nilai ARP (Aggregate Risk Potential)

dan diurutkan dari nilai ARP yang terbesar hingga terkecil. Pengurutan ini

dilakukan untuk mengetahui penyebab risiko mana yang terlebih dahulu

dimitigasi. Tabel HOR fase 1 ini dibuat terpisah sesuai dengan aliran rantai pasok

yaitu pemasok, distribution center, dan McDonald‟s. Hal ini karena pada masing-

masing tingkatan rantai pasok memiliki kemungkinan risiko dan penyebabnya

masing-masing. Berikut merupakan rumus perhitungan ARP dari penyebab risiko.

ARPj = OjiSiRij

Keterangan:

ARPj = Agregate Risk Potential

Oj = Tingkat kemunculan rsiko (Occurrence level of risk)

Si = Tingkat dampak suatu risiko (Severity level of risk)

Rij = Hubungan (korelasi) antara agen risiko j dengan risiko i

5.2.1 Pemetaan Risiko Tingkat Pemasok

Berdasarkan hasil pengukuran severity, occurrence dan korelasi, diketahui

hasil perhitungan Aggregate Risk Potential (ARP) yang diurutkan berdasarkan

nilai tertinggi sampai terendah. Masukan dari tabel ini merupakan hasil dari

pengukuran risiko yang dilakukan sebelumnya. Setelah penginputan pada tabel

HOR fase 1, maka diketahui 5 agen risiko dengan nilai ARP tertinggi pada tingkat

pemasok. Kelima penyebab risiko ini diambil berdasarkan persentase kumulatif

ARP pada diagram pareto dimana 50% kejadian risiko pada tingkat pemasok

disebabkan oleh 5 penyebab risiko.

59
 Penyebab risiko tersebut yaitu truk pengangkut mengalami kecelakaan

(A10) dengan nilai 594, produksi pemasok bibit menurun (A1) dengan nilai

407.81, terjadi bencana alam (A12) dengan nilai 260.25, bibit ayam kurang baik

(A6) dengan nilai 236.25, dan pakan yang diberikan kurang baik dengan nilai 233

(A7). Gambar 8 menunjukkan diagram peringkat nilai ARP pada tingkat pemasok

dari terbesar sampai terkecil. Kelima penyebab risiko inilah yang menjadi

prioritas dalam menyusun strategi mitigasi.

700 120.00%

600 100.00%

500
80.00%
400
60.00% ARPj
300
% Kumulatif ARP
40.00%
200

100 20.00%

0 0.00%
A10

A2
A1
A12
A6
A7
A4
A16
A8
A11
A3

A4
A5
A15
A13
A14

Gambar 8. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Tingkat Pemasok

5.2.2 Pemetaan Risiko Tingkat Distribution Center

Berdasarkan hasil pengukuran severity, occurrence dan korelasi, diketahui

hasil perhitungan Aggregate Risk Potential (ARP) yang diurutkan berdasarkan

nilai tertinggi sampai terendah. Masukan dari tabel ini merupakan hasil dari

pengukuran risiko yang dilakukan sebelumnya.

Setelah dilakukan penginputan pada tabel HOR fase 1, maka diketahui 5

agen risiko dengan nilai ARP tertinggi pada tingkat distribution center. Kelima

60
penyebab risiko ini diambil berdasarkan persentase kumulatif ARP pada diagram

pareto dimana 50% kejadian risiko pada tingkat distribution center disebabkan

oleh 5 penyebab risiko. Penyebab risiko tersebut yaitu, terjadi kesalahan teknis

pada saat pendistribusian (A17) dengan nilai 620.63, driver tidak mengikuti tata

cara loading plan (A30) dengan nilai 408.69, driver tidak mengecek alat

pendingin pada truk (A25) dengan nilai 404.78, terjadi kesalahan dalam

pencatatan barang masuk dan keluar pada DC (A22) dengan nilai 394, dan tidak

teliti dan hati-hati pada saat trucking (A21) dengan nilai 345.31. Peringkat nilai

ARP dari terbesar hingga terkecil ditunjukkan pada gambar 9 dibawah ini. Kelima

penyebab risiko inilah yang menjadi prioritas dalam menyusun strategi mitigasi.

700.00 120.00%

600.00 100.00%
500.00
80.00%
400.00
60.00% ARPj
300.00
% Kumulatif ARP
40.00%
200.00

100.00 20.00%

0.00 0.00%
A17 A25 A21 A26 A20 A18 A19 A29

Gambar 9. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Pada Tingkat
Distribution Center

5.2.3 Pemetaan Risiko Tingkat McDonald’s

Berdasarkan hasil pengukuran severity, occurrence dan korelasi, diketahui

hasil perhitungan Aggregate Risk Potential (ARP) yang diurutkan berdasarkan

61
nilai tertinggi sampai terendah. Masukan dari tabel ini merupakan hasil dari

pengukuran risiko yang dilakukan sebelumnya.

Setelah dilakukan penginputan pada tabel HOR fase 1, maka diketahui tiga

agen risiko dengan nilai ARP tertinggi pada tingkat McDonald‟s. Kelima

penyebab risiko ini diambil berdasarkan persentase kumulatif ARP pada diagram

pareto dimana 50% kejadian risiko pada tingkat pemasok disebabkan oleh tiga

penyebab risiko. Penyebab risiko tersebut yaitu terjadi kesalahan pencatatan

tanggal masuk ayam (A40) dengan nilai 373.5, keterlambatan bahan baku (A33)

dengan nilai 265, dan pegawai tidak mengikuti SOP dalam mengolah dan

memasak bahan baku (A36) dengan nilai 196.5. Peringkat nilai ARP dari agen

risiko pada tingkat McDonald‟s digambarkan pada Gambar 10. Kelima penyebab

risiko inilah yang menjadi prioritas dalam menyusun strategi mitigasi.

400.0 120.00%

350.0
100.00%
300.0
80.00%
250.0

200.0 60.00% ARPj

150.0 % Kumulatif ARPj
40.00%
100.0
20.00%
50.0

0.0 0.00%
A40 A33 A36 A35 A34 A37 A38 A39 A41

Gambar 10. Diagram Peringkat Nilai ARP dari Penyebab Risiko Pada Tingkat
McDonald‟s

62
 Berdasarkan ketiga tabel HOR dari masing-masing tingkatan rantai pasok

diatas, terdapat bagian atap dari tabel tersebut. Hal ini menunjukkan terdapat

hubungan kuat positif (++) yang artinya apabila salah satu penyebab di mitigasi

maka penyebab yang lainnya akan secara otomatis bisa dicegah kemunculannya,

dan hubungan positif (+) yang berarti apabila salah satu penyebab di mitigasi

maka penyebab lainnya bisa dicegah kemunculannya dengan melakukan beberapa

penambahan strategi mitigasi, serta beberapa yang teridentifikasi tidak terjadi

hubungan atau dapat dikatakan negatif yang artinya apabila salah satu penyebab

risiko di mitigasi maka penyebab yang lain tidak berpengaruh sama sekali atau

dengan kata lain harus menggunakan strategi mitigasi yang lain.

5.3 Mitigasi Risiko

Mitigasi risiko merupakan cara-cara yang dilakukan untuk mengurangi

dampak yang ditimbulkan dari kemungkinan kejadian risiko yang ditimbulkan.

Pada pemetaan risiko, telah didapatkan beberapa penyebab risiko dengan nilai

ARP tertinggi. Penyebab risiko tersebut yang akan dimitigasi. Tahapan dalam

mitigasi risiko yaitu penentuan strategi mitigasi, setelah itu dilakukan pengukuran

strategi mitigasi dan penentuan prioritas strategi mitigasi dengan menggunakan

model House of Risk fase 2.

5.3.1 Penentuan Strategi Mitigasi

Berdasarkan diagram pemetaan ARP pada Gambar 8, 9, dan 10, telah

ditentukan prioritas dari agen atau penyebab risiko. Dari agen atau penyebab

risiko tersebut, akan ditentukan strategi aksi mitigasi untuk mengeliminasi dan

atau menurunkan munculnya penyebab risiko tersebut. Berikut strategi yang

63
diusulkan (gabungan dari tingkatan pemasok, distribution center dan McDonald‟s)

sebagai berikut:

1) Pengecekan rutin untuk truk pengangkut

Truk digunakan sebagai alat transportasi untuk mengirimkan barang

baik dari pemasok ke distribution center, pemasok ke McDonald‟s, dan

distribution center ke McDonald‟s. Pengecekan ini dilakukan untuk mencegah

terjadinya kecelakaan atau kesalahan dalam pengangkutan yang akan sangat

berpengaruh terhadap waktu pengiriman produk dan kualitas produk.

2) Pengecekan truk sebelum dan sesudah mengirim barang

Pengecekan truk sebelum dan sesudah pengiriman barang dilakukan

untuk menghindari kesalahan pada penempatan produk di truk, menjaga

keamanan dan kebersihan produk sehingga terhindar dari hal-hal seperti

kecelakaan, kesalahan loading plan, dan kualitas produk yang akan dikirim.

3) Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai

Pada sebuah perusahaan, peran karyawan sangat penting karena

mereka merupakan asset perusahaan dalam bentuk sumber daya manusia yang

dapat menjalankan fungsi perusahaan sesuai dengan yang telah ditetapkan.

Maka, merupakan tanggung jawab perusahaan untuk bisa menjaga kondisi

kesehatan para pegawainya. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya

kecelakaan kerja yang dapat mengakibatkan terhambatnya proses bisnis dalam

perusahaan itu sendiri.

4) Bekerjasama/bermitra dengan banyak pemasok bibit

Untuk dapat memenuhi kebutuhan bahan baku terutama ayam potong

pada restoran McDonald‟s sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan,

64
 maka pemasok harus dapat menjaga kualitas produknya mulai dari bibit

sampai siap untuk dikirim. Terkadang, bibit yang berasal dari pemasok bibit

mengalami penurunan, sehingga kebutuhan bagi pemasok McDonald‟s tidak

terpenuhi. Bekerjasama atau bermitra dengan banyak pemasok bibit menjadi

alternatif stategi mitigasi, sehingga apabila pemasok A mengalami penurunan

produksi bibit maka dapat ditutupi oleh pemasok B.

5) Memiliki akses jalan alternatif lain

Ketepatan waktu pengiriman produk sangat berpengaruh terhadap

kredibilitas perusahaan. Maka, perusahaan harus memiliki jalan alternatif lain

untuk mencegah keterlambatan kedatangan bahan baku dan menghindari

apabila terjadi bencana alam di jalan yang biasa dilewati

6) Melakukan pemeriksaan terhadap bibit dari pemasok secara rutin

Kualitas produk sangat penting dijaga dari pemasok dalam rangka

pemenuhan kebutuhan McDonald‟s. Hal itu dilakukan mulai dari penyediaan

bibit. Maka, diperlukaan pemeriksaan rutin terhadap bibit dari pemasok untuk

menjaga kualitas produk sehingga sesuai dengan spesifikasi yang telah

ditentukan.

7) Membuat pakan sendiri

Untuk mencegah dari kekurangan nutrisi pada ayam potong yang ada

di pemasok, maka pemasok bisa membuat pakan sendiri yang disesuaikan

dengan kebutuhan nutrisi dari ayam sehingga nantinya sesuai dengan

spesifiksi yang diminta oleh McDonald‟s.

8) Memberikan spesifikasi bibit yang dibutuhkan dengan jelas

65
 Pemasok sebaiknya memiliki pedoman mutu dalam pemenuhan

kebutuhan produk ayam potong, sehingga dapat dengan jelas menuliskan

spesifikasi bibit yang dibutuhkan.

9) Menuliskan dengan jelas jadwal waktu dan tempat pendistribusian dan jadwal

penggunaan truk.

Penulisan jadwal waktu dan tempat pendistribusian serta jadwal

penggunaan truk sangat dibutuhkan untuk dapat menghindari dan atau

mencegah terjadinya bentrokan penggunaan truk untuk pengiriman barang

serta dapat mengurangi dan mencegah keterlambatan kedatangan produk ke

McDonald‟s.

10) Membawa dokumentasi invoice pemesanan produk

Invoice sangat dibuthkan untuk mengetahui jumlah produk yang

dipesan, waktu pemesanan, dan spesifikai produk yang dipesan. Perusahaan

distribution center sebaiknya membawa dokumentasi invoice pada saat

mengirim produk ke McDonald‟s sebagai bukti jenis, jumlah, dan spesifikasi

produk yang dipesan dan sebagai bukti untuk McDonald‟s bahwa tidak terjadi

kekeliruan dengan produk yang dikirim.

11) Instruksi kerja tata cara mengangkut produk dan loading plan

Instruksi kerja dibutuhkan untuk mencegah terjadinya kesalahan dalam

pengangkutan dan peletakan produk yang sangat berpengaruh terhadap

kualitas produk yang akan dikirim.

12) Meningkatkan koordinasi antar pegawai

66
 Koordinasi antar pegawai sangat dibutuhkan untuk dapat menjalankan

fungsi perusahaan dengan baik. Dengan meningkatkan koordinasi antar

pegawai, dapat mecegah terjadinya kesalahan dalam pengangkutan, kesalahan

dalam pencatatan dan kesalahan komunikasi baik dalam tingkat pemasok, DC

dan McDonald‟s itu sendiri.

13) Pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang atau lebih

Kesalahan dalam pencatatan, baik pencatatan barang masuk dan keluar

dan kesalahan dalam checklist bahan baku sangat sering terjadi sehingga

berpengaruh terhadap laporan barang yang dibuat oleh perusahaan. Apabila

pencatatan dilakukan oleh 2 orang atau lebih maka dapat mencegah terjadinya

kesalahan-kesalahan tersebut dan lebih mudah dikoordinasikan apabila terjadi

kesalahan-kesalahan tersebut.

14) Melakukan pengecekan secara berulang-ulang

Pengecekan produk secara berulang0ulang dapat mencegah terjadinya

kesalahan dalam pencatatan jumlah, spesifikasi dan tanggal masuk dan keluar

produk dan akan sangat mungkin mencegah terjadinya ketidaksesuaian antara

produk yang dipesan dengan produk yang dikirim.

15) Meningkatkan ketersediaan produk (strategic stock)

Keterlambatan pengadaan produk dapat mengakibatkan shortage atau

overstock (kekurangan atau kelebihan produk). Untuk mencegah hal ini terjadi

diperlukan strategic stok atau meningkatkan ketersediaan barang sehingga

dapat memenuhi permintaan konsumen McDonald‟s.

16) Mengkonfirmasi dengan distribution center tentang waktu kedatangan produk

67
 Komunikasi antar tingkataan rantai pasokan sangat dibutuhkan untuk

mencegah terjadinya keterlambatan kedatangan produk. Salah satunya adalah

dengan berkomunikasi mengenai waktu pengiriman dan estimasi waktu

kedatangan produk yang dipesan.

17) Diberlakukan sanksi yang tegas bagi pegawai yang melalaikan SOP

Sanksi yang tegas ini diberlakukan untuk memberikan efek jera bagi

karyawan yang tidak mengikuti prosedur dan tata cara pengolahan produk di

McDonald‟s. Hal ini dilakukan untuk menjaga kualitas produk yang

dihasilkan sehingga mampu memberikan kepuasan terhadap konsumen.

18) Terdapat instruksi kerja yang jelas dalam pengolahan bahan

Penulisan instruksi kerja ini dilakukan untuk mencegah terjadinya

kesalahan dalam pengolahan bahan baku menjadi produk jadi yang sangat

berpengaruh terhadap kualitas produk yang dihasilkan.

A. Penilaian Tingkat Korelasi Antara Srategi Mitigasi dan Penyebab Risiko

Tahapan selanjutnya setelah diketahui aksi mitigasi yang akan dilakukan,

adalah melakukan penilaian korelasi antara stategi mitigasi yang diusulkan

dengan penyebab risiko yang akan ditangani. Selain itu, dinilai juga tingkat

kesulitan (Dk) dari setiap aksi mitigasi yang telah ditetapkan. Tujuan dari

penilaian ini adalah untuk melihat seberapa berpengaruh strategi mitigasi tersebut

terhadap penyebab risiko yang muncul dan seberapa sulit aksi mitigasi tersebut

dapat dilaksanakan. Penilaian ini dilakukan oleh narasumber yang dianggap

berkontribusi terhadap jalannya manajemen rantai pasok pada setiap tingkatan.

Penilaian tingkat kesulitan dapat dilihat pada Tabel 7 berikut ini.

68
Tabel 7. Penilaian Tingkat Kesulitan (Dk) Strategi Mitigasi Rata-rata

Kode Aksi Mitigasi Dk

PA1 Maintenance rutin untuk truk pengangkut 3
PA2 Memeriksa truk pengangkut sebelum truk mengirim produk 3
PA3 Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai 3.5
PA4 Bekerjasama/bermitra dengan banyak pemasok bibit 4.5
PA5 Memesan bibit lebih banya dari kebutuhan (stategic stock) 4.5
PA6 Memiliki akses jalan alternatif lain 3
PA7 Melakukan pemeriksaan terhadap bibit secara rutin 5
PA8 Membuat pakan sendiri 3
PA9 Memberikan spesifikasi bibit yang dibutuhkan dengan jelas 3
PA10 Jadwal waktu dan tempat pendistribusian ditulis dengan jelas 3
PA11 Jadwal penggunaan truk ditulis dengan jelas 3
PA12 Membawa dokumentasi invoice pemesanan produk pada saat mengirim 3
barang
PA13 Instruksi kerja tata cara mengangkut dan mengirim barang ditulis 3
dengan jelas
PA14 Pengecekan truk dilakukan secara berkala 3.25
PA15 Pengecekan truk dilakukan sebelum dan sesudah mengirim produk 3
PA16 Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai 3.5
PA17 Meningkatkan koordinasi antar pegawai 3.5
PA18 Pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang agar bisa mengkoreksi 5
apabila terjadi kesalahan
PA19 Melakukan pengecekan produk secara berulang-ulang 4.75
PA20 Meningkatkan koordinasi antar pegawai 3
PA21 Pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang 3.5
PA22 Melakukan pengecekan secara berulang-ulang 3.75
PA23 Meningkatkan ketersediaan produk (stategic stock) 3
PA24 Mengkonfirmasi dengan DC tentang kedatangan produk 3
PA25 Diberlakukan sanksi yang tegas untuk pegawai yang tidak mengikuti SOP 5
PA26 Terdapat instruksi kerja yang jelas dalam mengolah bahan baku 3

B. Perhitungan Total Effectiveness (TE) Strategi Mitigasi

Pada tahap ini dilakukan perhitungan total efektifitas dari dan tingkat

kesulitan dari setiap aksi mitigasi yang diusulkan. Perhitungan total efektifitas

bertujuan untuk menilai kefektifan aksi mitigasi. Berikut rumus perhitungan total

efektifitas dari aksi mitigasi.

69
 TEk = j ARPj Ejk k

Keterangan:

TEk = Total keefektifan (Total Effectiveness) dari tiap aksi mitigasi

ARPj = Agregate Risk Potential

Ejk = Hubungan antara tiap aksi mitigasi dengan tiap agen risiko

C. Perhitungan Effectiveness To Difficulty (ETD) Strategi Mitigasi

Berdasarkan nilai TEk dan Dk yang telah ditentukan, maka dilakukan

perhitungan Rasio Effectiveness To Difficulty dari strategi mitigasi. Perhitungan

ini bertujuan untuk membantu dalam menentukan ranking prioritas dari semua

strategi yang telah diusulkan. Perhitungan nilai ETD menggunakan persamaan

sebagai berikut:

𝑻𝑬𝒌
ETDk = 𝑫𝒌

Keterangan:

ETDk = Total keefektifan derajat kesulitan (Effectiveness To Difficulty

ratio)

TEk = Total keefektifan (Total Effectiveness) dari tiap strategi mitigasi

Dk = Derajat kesulitan untuk melakukan aksi k

Seluruh perhitungan mulai dari korelasi antara strategi mitigasi dengan

penyebab risiko hingga nilai ETD akan menjadi input dari HOR fase 2.

Penginputan tabel HOR fase 2 dibagi berdasarkan tingkatan rantai pasok, yaitu

pada tingkat pemasok, tingkat distribution center dan tingkat McDonald‟s. Pada

70
tabel HOR fase 2, dapat dilihat bahwa berdasarkan nilai ETD, didapatkan ranking

untuk strategi mitigasi. Ranking ini berfungsi untuk menunjukkan strategi mana

yang bisa diterapkan terlebih dahulu.

5.3.2 Prioritas Mitigasi Risiko Tingkat Pemasok

Berdasarkan hasil pengukuran Dk, korelasi antara mitigasi risiko dan

penyebab risiko serta TEk dan ETD, maka hasil pengukuran tersebut dapat

dijadikan masukan untuk tabel HOR fase 2. Tabel 8 merupakan tabel HOR fase 2

untuk tingkat pemasok.

Pada tingkat pemasok, urutan strategi yang dapat diterapkan dimulai dari

(1) memeriksa truk pengangkut sebelum truk mengirim produk, (2) pemeriksaan

kesehatan untuk pegawai, (3) maintenance rutin untuk truk pengangkut, (4)

memiliki akses jalan alternative, (5) memberikan spesifikasi bibit yang

dibutuhkan dengan jelas, (6) membuat pakan sendiri, (7) memesan bibit lebih

banyak dari kebutuhan (strategic stock), (8) bekerjasama/bermitra dengan banyak

pemasok, dan (9) melakukan pemeriksaan terhadap bibit secara rutin.

Pada bagian atap dari tabel House of Risk fase 2, terdapat beberapa

hubungan kuat positif yang artinya apabila dua aksi mitigasi berhubungan kuat

positif maka perusahaan bisa memilih salah satu aksi mitigasi dari keduanya

tersebut, dan terdapat beberapa hubungan positif yang artinya apabila dua aksi

mitigasi berhubungan positif, maka perusahaan bisa saja memadukan antara dua

aksi mitigasi yang saling berhubungan, serta terdapat beberapa aksi mitigasi yang

tidak berhubungan yang artinya kedua aksi mitigasi tersebut harus dijalankan

keduanya.

71
Tabel 8. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat Pemasok

Keterangan :
++ : Kuat positif
+ : Positif
+

+ ++
+ + ++

Memesan bibit lebih banyak dari kebutuhan (stategic stock)

Memeriksa truk pengangkut sebelum truk mengirim produk
++ ++ +

Memberikan spesifikasi bibit yang dibutuhkan dengan jelas

Melakukan pemeriksaan terhadap bibit secara rutin
Bekerjasama/bermitra dengan banyak supplier bibit
Preventive Action

Maintenance rutin untuk truk pengangkut

Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai

Memiliki akses jalan alternatif lain

Aggregate Risk
Potential (ARPj)

Membuat pakan sendiri

Risk Agents

594
Truk pengangkut mengalami kecelakaan 9 9 7.5 4.5
407.81
Produksi supplier bibit menurun 4.5 7.5 1.5 8 4.5
260.25
Terjadi bencana alam 1.7 9 9 9
236.25
Bibit ayam kurang baik 4.5 9 9
233
Pakan yang dberikan kurang baik 3 9 1.5
Total effectiveness of action k
(TEk) 5779.8 7688 6797.25 2898.28 3058.59 5015.3 2737.97 2097 4310.91
Degree of difficulty performing
action k 3 3 3.5 4.5 4.5 3 5 3 3
Effectiveness to difficulty ratio
1926.6 2562.8 1942.1 644.1 679.7 1671.8 547.6 699 1437
Rank of Priority
3 1 2 8 7 4 9 6 5

5.3.3 Prioritas Risiko Tingkat Distribution Center

Berdasarkan hasil pengukuran Dk, korelasi antara mitigasi risiko dan

penyebab risiko serta TEk dan ETD, maka hasil pengukuran tersebut dapat

72
dijadikan masukan untuk tabel HOR fase 2. Tabel 9 merupakan tabel HOR fase 2

untuk tingkat distribution center.

Pada tingkat distribution center, urutan strategi yang dapat diterapkan

mulai dari (1) melakukan pengecekan produk secara berulang-ulang, (2) jadwal

waktu dan tempat pendistribusian ditulis dengan jelas, (3) jadwal penggunaan truk

ditulis dengan jelas, (4) pengecekan truk dilakukan sebelum dan sesudah

mengirim barang, (5) Instruksi kerja tata cara mengangkut dan mengirim barang

ditulis dengan jelas, (6) pengecekan truk dilakukan secara rutin, (7) meningkatkan

koordinasi antar pegawai, (8) membawa dokumentasi invoice pemesanan produk

pada saat mengirim barang, (9) pemeriksaan kesehatan untuk pegawai, dan (10)

pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang agar bisa mengkoreksi apabila

terjadi kesalahan.

Pada bagian atap dari tabel House of Risk fase 2, terdapat beberapa

hubungan kuat positif yang artinya apabila dua aksi mitigasi berhubungan kuat

positif maka perusahaan bisa memilih salah satu aksi mitigasi dari keduanya

tersebut, dan terdapat beberapa hubungan positif yang artinya apabila dua aksi

mitigasi berhubungan positif, maka perusahaan bisa saja memadukan antara dua

aksi mitigasi yang saling berhubungan, serta terdapat beberapa aksi mitigasi yang

tidak berhubungan yang artinya kedua aksi mitigasi tersebut harus dijalankan

keduanya.

5.3.4 Prioritas Mitigasi Risiko Tingkat McDonald’s

Berdasarkan hasil pengukuran Dk, korelasi antara mitigasi risiko dan

penyebab risiko serta TEk dan ETD, maka hasil pengukuran tersebut dapat

73
dijadikan masukan untuk tabel HOR fase 2. Tabel 10 merupakan tabel HOR fase

2 untuk tingkat pemasok.

Tabel 9. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat Distribution Center

Pada tingkat McDonald‟s, urutan strategi yang dapat diterapkan mulai dari

(1) meningkatkan koordinasi antar pegawai, (2) meningkatkan ketersediaan

produk (strategic stock), (3) melakukan pengecekan secara berulang-ulang, (4)

74
pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang, (5) terdapat instruksi kerja yang

jelas dalam mengolah bahan baku, (6) mengkonfirmasi dengan DC tentang

kedatangan produk, dan (7) diberlakukan sanksi yang tegas untuk pegawai yang

tidak mengikuti SOP.

Pencatatan pada produk dilakukan oleh 2 orang agar bisa mengkoreksi apabila terjadi kesalahan
Tabel 10. Tabel House of Risk Fase 2 Tingkat McDonald‟s

Keterangan : ++

Diberlakukan sanksi yang tegas untuk pegawai yang tidak mengikuti SOP
++ : Kuat positif
+ : Positif ++
+

Terdapat instruksi kerja yang jelas dalam mengolah bahan baku

+ ++ +
++ ++ + ++

Mengkonfirmasi dengan DC tentang kedatangan produk

Preventive Action
Meningkatkan ketersediaan produk (stategic stock)
Melakukan pengecekan secara berulang-ulang
Meningkatkan koordinasi antar pegawai

Aggregate Risk
Potential (ARPj)

Risk Agents
373.5
9
Terjadi kesalahan pencatatan tanggal masuk ayam 6
tersebut 7.5
265
Keterlambatan bahan baku 7.5 9 4.5
196.5
Pegawai tidak mengikuti SOP dalam mengolah 2
dan memasak bahan baku 9 9
Total effectiveness of action k
(TEk) 5742 2241 2801.25 2385 1192.5 1768.5 1768.5
Degree of difficulty performing
action k 3 3.5 3.75 3 3 5 3
Effectiveness to difficulty ratio
1914 640.3 747 795 397.5 353.7 589.5
Rank of Priority
1 4 3 2 6 7 5

Pada bagian atap dari tabel House of Risk fase 2, terdapat beberapa

hubungan kuat positif yang artinya apabila dua aksi mitigasi berhubungan kuat

75
positif maka perusahaan bisa memilih salah satu aksi mitigasi dari keduanya

tersebut, dan terdapat beberapa hubungan positif yang artinya apabila dua aksi

mitigasi berhubungan positif, maka perusahaan bisa saja memadukan antara dua

aksi mitigasi yang saling berhubungan, serta terdapat beberapa aksi mitigasi yang

tidak berhubungan yang artinya kedua aksi mitigasi tersebut harus dijalankan

keduanya.

76
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis data yang telah dilakukan,

maka dapat diambil beberapa kesimpulan dari penelitian mitigasi risiko rantai

pasok ayam potong pada restoran cepat saji McDonald‟s ini, yaitu sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil identifikasi kejadian risiko (risk events) pada masing-

masing tingkatan rantai pasok, teridentifikasi sembilan kejadian risiko pada

tingkat pemasok, 10 risiko pada tingkat distribution center, dan delapan risiko

pada tingkat McDonald‟s beserta tingkat keparahan dampak (severity)-nya.

Kejadian-kejadian risiko ini juga diidentifikasi dampaknya terhadap aliran

rantai pasok ini. Berdasarkan identifikasi risiko juga didapatkan 41

agen/penyebab risiko dengan tingkat kemunculan dan nilai korelasi masing-

masing terhadap kejadian risiko.

2. Berdasarkan tabel HOR fase 1, dilakukan pemetaan risiko dan diketahui

terdapat lima agen risiko dengan nilai ARP tertinggi pada tingkat pemasok

yaitu: (1) truk pengangkut mengalami kecelakaan, (2) produksi pemasok bibit

menurun, (3) terjadi bencana alam, (4) bibit ayam kurang baik (A6), dan (5)

pakan yang diberikan kurang baik. Pada tingkat distribution center terdapat 5

agen risiko dengan nilai ARP tertinggi yaitu: (1) terjadi kesalahan teknis pada

saat pendistribusian, (2) driver tidak mengikuti tata cara loading plan, (3)

driver tidak mengecek alat pendingin pada truk, (4) terjadi kesalahan dalam

pencatatan barang masuk dan keluar pada DC, dan (5) tidak teliti dan hati-hati

pada saat trucking. Sedangkan, pada tingkat McDonald‟s, terdapat tiga agen

77
 risiko dengan nilai ARP tertinggi yaitu: (1) terjadi kesalahan pencatatan

tanggal masuk ayam, (2) keterlambatan bahan baku, dan (3) pegawai tidak

mengikuti SOP dalam mengolah dan memasak bahan baku. Prioritas

agen/penyebab risiko tersebut yang akan ditentukan cara mitigasinya.

3. Berdasarkan tabel HOR fase 2, didapatkan urutan prioritas dari aksi mitigasi,

yaitu:

a. Pada tingkat pemasok: (1) memeriksa truk pengangkut sebelum truk

mengirim produk, (2) pemeriksaan kesehatan untuk pegawai, (3)

maintenance rutin untuk truk pengangkut, (4) memiliki akses jalan

alternative, (5) memberikan spesifikasi bibit yang dibutuhkan dengan

jelas, (6) membuat pakan sendiri, (7) memesan bibit lebih banyak dari

kebutuhan (strategic stock), (8) bekerjasama/bermitra dengan banyak

pemasok, dan (9) melakukan pemeriksaan terhadap bibit secara rutin.

b. Pada tingkat distribution center: (1) melakukan pengecekan produk secara

berulang-ulang, (2) jadwal waktu dan tempat pendistribusian ditulis

dengan jelas, (3) jadwal penggunaan truk ditulis dengan jelas, (4)

pengecekan truk dilakukan sebelum dan sesudah mengirim barang, (5)

Instruksi kerja tata cara mengangkut dan mengirim barang ditulis dengan

jelas, (6) pengecekan truk dilakukan secara rutin, (7) meningkatkan

koordinasi antar pegawai, (8) membawa dokumentasi invoice pemesanan

produk pada saat mengirim barang, (9) pemeriksaan kesehatan untuk

pegawai, dan (10) pencatatan pada produk dilakukan oleh dua orang agar

bisa mengkoreksi apabila terjadi kesalahan.

78
 c. Pada tingkat McDonald‟s: (1) meningkatkan koordinasi antar pegawai, (2)

meningkatkan ketersediaan produk (strategic stock), (3) melakukan

pengecekan secara berulang-ulang, (4) pencatatan pada produk dilakukan

oleh dua orang, (5) terdapat instruksi kerja yang jelas dalam mengolah

bahan baku, (6) mengkonfirmasi dengan DC tentang kedatangan produk,

dan (7) diberlakukan sanksi yang tegas untuk pegawai yang tidak

mengikuti SOP.

6.2 Saran

1. Berdasarkan hasil penelitian diatas, maka sebaiknya McDonald‟s lebih

memperhatikan masalah pendistribusian atau pengiriman produk ayam potong

yang meliputi alat transportasi yang digunakan baik oleh pemasok maupun

distributor, serta akses jalan yang dilewati agar mencegah keterlambatan

bahan baku.

2. Sebaiknya, McDonald‟s mempertimbangkan untuk menambah pemasok dan

distributor untuk mencegah atau mengurangi dampak dari risiko adanya

kekosongan akan bahan bakunya yaitu ayam potong.

3. Sebaiknya, diberikan sanksi yang tegas kepada pegawai yang tidak

melaksanaan SOP baik pada tingkat pemasok, distributor atau McDonald‟s

untuk mencegah terjadinya kesalahan seperti kesalahan pada saat menerima,

menyimpan dan mengolah bahan baku.

79
 DAFTAR PUSTAKA

Aini, Harumi. Analisis Risiko Rantai Pasok Kakao di Indonesia dengan Metode
Analytic Network Process dan Failure Mode Effect Analysis Terintegrasi.
Skripsi Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor. Diakses tanggal 26 Mei 2014 pkl. 13.00 dari
http://repository.ipb.ac.id/bitstream/handle/123456789/64452/H13hai1.pdf
. 2013

Anwar, Sariyatun Naja. Manajemen Rantai Pasok (Supply Chain Management)

Konsep dan Hakikat. Jurnal Manajemen. Jakarta: UGM Press 2008

Badan Pusat Statistik (BPS). Survei Sosial Ekonomi Nasional, Pengeluaran untuk
Konsumsi Penduduk Indonesia tahun 1993 sampai dengan tahun 2012.
Diakses pada 25 Mei 2014 pkl. 20.00 dari http://bps.go.id/susenas

Chapman P, et al. Identifying and managing supply-chain vulnerability. Logistics

& Transport focus: the journal of the Institute of Logistics and Transport.
Vol 4. 2002.

Chopra, Sunil, Meindl, Peter. Supply Chain Management : Strategy, Planning,

and Operations. 2nd edition. New Jersey: Prentice-Hall. 2004

Djojosoedarso, Soeisno. Prinsip-Prinsip Manajemen Risiko dan Asuransi.

Cetakan Pertama. Jakarta: Salemba Empat. 1999

Hallikas J, Virolainen VM & Tuominen M. Risk analysis and assessment in

network environment: A dyadic case study. International Journal of
Production Economics. Vol 78. 2002

Hidayat, T. Parade Merek Rekomendasi Konsumen. Diakses pada tanggal 26 Mei

2014 dari www.swa.co.id. 2009

Indrajit, Richardus Eko dan Djokopranoto. Konsep Manajemen Rantai pasok.

Jakarta: Grasindo. 2006

Marimin. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.

Cetakan Ketiga. Jakarta: Grasindo. 2008

Marimin dan Maghfiroh, Nurul. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam

Manajemen Rantai Pasok. Bogor: IPB Press. 2010

Millaty, Shabrina Dhiya. dkk. Analisis Risiko Pada Rantai pasok Pembuatan
Filter Rokok (Studi Kasus: PT. Filtrona Indonesia, Surabaya). Student
Journal Jurusan Teknik Industri, Universitas Brawijaya, Malang. Diakses
pada tanggal 26 Mei 2014 pkl. 19.00 dari
http://jrmsi.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jrmsi/article. 2014

80
Purwandono, Dewi Kurniasari. Aplikasi Model House Of Risk (HOR) Untuk
Mitigasi Risiko Proyek Pembangunan Jalan Tol Gempol – Pasuruan.
Tesis Magister Manajemen Pembangunan; Institut Sepuluh Nopember
Surabaya. Diakses pada tanggal 27 Mei 2015 dari
http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Master-9853-Paper.pdf. 2010

Pujawan, I Nyoman dan ER, Mahendrawati. Manajemen rantai pasok. Edisi

Kedua. Surabaya: Guna Widya. 2010

Pujawan, I Nyoman. House Of Risk: A Model for Proactive Supply Chain Risk
Management. Bussiness Process Management Journal. Vol. 15 No. 6
p953-967. Surabaya: ITS e-journal. 2009

Purnadi, R. Cepat Saji Eksis di Ibukota. Diakses tanggal 26 Mei 2014 pkl. 14.30
dari www.swa.co.id. 2009

Rouli, Juliana. Evaluasi Manajemen rantai pasok Dengan Pendekatan SCOR

Model (Supply-Chain Operations Reference Model). Skripsi Universitas
Indonesia. Diakses tanggal 28 Mei 2014 dari http://lontar.ui.ac.id/
Evaluasisupply-Tinjauanliteratur.pdf. 2008

Schoenherr, T. Assessing Supply Chain Risks with the Analytic Hierarchy

Process: Providing Decision Support for the Offshoring Decision by a
U.S. Manufacturing Company. Journal of Purchasing and Supply
Management. Vol. 10 No.2 p100-110. 2008

Wastra, Akhmad Riyadi dan Mahbubi, Akhmad. Risiko Agribisnis. Ciputat: UIN
Jakarta Press. 2013

81
Lampiran 1. Kuisioner Penelitian

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

(Untuk pemasok)

Kuisioner ini disusun dalam rangka penelitian untuk mengetahui apa saja

risiko yang ada dalam proses rantai pasokan ayam potong mulai dari pemasok,

distribution center dan McDonalds, serta memberikan penilaian pada masing-

masing risiko yang telah diidentifikasi sehingga dapat dilakukan perumusan

pencegahan atau mitigasi risiko untuk menanggulangi, mengurangi dan mencegah

risiko-risiko tersebut muncul dimasa yang akan datang.

Adapun tujuan dari kuisioner ini adalah sebagai alat untuk memperoleh

data yang akurat dalam penyusunan laporan penelitian untuk memenuhi syarat

dalam memperoleh gelar Sarjana Strata 1. Oleh karena itu, mohon kiranya

Bapak/Ibu berkenan mengisi kuisioner ini dengan sebenar-benarnya. Atas

perhatian dan partisipasinya saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

82
Lampiran 1. Lanjutan

Biodata Responden

Nama :

Jabatan :

Alamat :

No. Telp :

1.1 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum kemungkinan kejadian risiko yang terjadi pada saat
budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian 1 sampai
5 pada setiap kejadian risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kulaititatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Sekali
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/BS Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar asset dan reputasi perusahaan
Sekali)

Tabel 1. Identifikasi Tingkat Keparahan Dampak dari Suatu Kejadian

Risiko (Severity)

Kode Kejadian Risiko Dampak

E1 Pengriman produk ke DC dan atau store terlambat
E2 Kekurangan bibit ayam potong
E3 Pembayaran dari customer terlambat
E4 Ayam cacat (tidak sesuai standar)
E5 Terjadi masalah teknis dengan truk pengangkut
E6 Bumbu pada ayam tidak sesuai standar
E7 Kekurangan tenaga kerja
E8 Potongan ayam tidak seragam (tidak sama besar)
E9 Terjadi kesalahan dalam pengangkutan ke truk

83
Lampiran 1. Lanjutan

1.2 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum penyebab risiko dari setiap kejadian risiko yang
terjadi pada saat budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan
penilaian 1 sampai 5 pada setiap penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kualitatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Sekali
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/BS Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar asset dan reputasi perusahaan
Sekali)

Tabel 2. Identifikasi Peluang Kemunculan Penyebab/Penyebab Risiko

(Occurrence)

Kode Penyebab Risiko (Risk Penyebabts) Probability

A1 Produksi supplier bibit menurun
A2 Terdapat isu flu burung
A3 Pengiriman uang pada saat Bank offline
A4 Rekening Bank mengalami gangguan
A5 Retur produk sebelumnya belum diproses
A6 Bibit ayam kurang baik
A7 Pakan yang diberikan kurang baik
A8 Vaksin untuk ayam terlambat
A9 Truk pengangkut mogok dan atau mengalami
ban pecah
A10 Truk pengangkut mengalami kecelakaan
A11 Terdapat perbaikan jalan
A12 Terjadi bencana alam
A13 Komposisi bumbu tidak tepat
A14 Terjadi kesalahan dalam peracikan (tidak sesuai
resep)
A15 Jam kerja karyawan melebihi waktu yang
ditentukan (lembur)
A16 Kewalahan pada saat budidaya dan
pendisribusian

84
 Lampiran 1. Lanjutan

1.3 Hubungan Korelasi Antara Kejadian Risiko dan Penyebab Risiko

Dibawah ini terdapat tercantum kode untuk kejadian risiko dikolom

sebelah kiri dan kode Penyebab risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta
untuk menentukan nilai dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan
Penyebab penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :
1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara Penyebab dan kejadian
risiko
2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara Penyebab dan kejadian
risiko, berarti bahwa Penyebab risiko berperan besar dalam memunculkan
kejadian risiko
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara Penyebab dan
kejadian risiko, berarti bahwa Penyebab risiko berperan sedang dalam
memunculkan kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara Penyebab dan kejadian
risiko, berarti bahwa Penyebab risiko berperan kecil dalam menunjukkan
kejadian risiko

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan Penyebab risiko

K A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

Keterangan :

1. K merupakan kode dari kejadian risiko dan Penyebab penyebab risiko.

2. Keterangan untuk kejadian dan Penyebab penyebab risiko dapat dilihat
pada tabel 1 dan 2 diatas.

85
Lampiran 2. Kuisioner Penelitian

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

(Untuk Distribution Center)

Kuisioner ini disusun dalam rangka penelitian untuk mengetahui apa saja

risiko yang ada dalam proses rantai pasokan ayam potong mulai dari supplier,

distribution center dan McDonalds, serta memberikan penilaian pada masing-

masing risiko yang telah di identifikasi sehingga dapat dilakukan perumusan

pencegahan atau mitigasi risiko untuk menanggulangi, mengurangi dan mencegah

risiko-risiko tersebut muncul dimasa yang akan datang.

Adapun tujuan dari kuisioner ini adalah sebagai alat untuk memperoleh

data yang akurat dalam penyusunan laporan penelitian untuk memenuhi syarat

dalam memperoleh gelar Sarjana Strata 1. Oleh karena itu, mohon kiranya

Bapak/Ibu berkenan mengisi kuisioner ini dengan sebenar-benarnya. Atas

perhatian dan partisipasinya saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

86
Lampiran 2. Lanjutan

Biodata Responden

Nama :

Jabatan :

Alamat :

No. Telp :

1.1 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum kemungkinan kejadian risiko yang terjadi pada saat
budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian pada
setiap kejadian risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kulaititatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan Sekali RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/BS Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar Sekali) asset dan reputasi perusahaan

Tabel 1. Identifikasi Tingkat Keparahan Dampak dari Suatu Kejadian

Risiko (Severity)

Kode Kejadian Risiko Severity

E10 Keterlambatan bahan baku
E11 Produk yang dikirim supplier tidak sesuai pesanan
E12 Produk ada yang cacat atau rusak
E13 Kesalahan pada saat trucking
E14 Suhu pada produk frozen chicken tidak sesuai standar
QIP
E15 Truk pengangkut tidak sesuai SOP
E16 Terjadi kesalahan pengiriman ke store tertentu
E17 Suhu pada chiller tidak sesuai dtandar yang telah
ditetapkan
E18 Tidak ada tanggal sisa umur simpan dalam kemasan
yang dikirim dari supplier
E19 Segel pada container tidak utuh dan tidak sesuai dengan
nomor pengiriman dari supplier

87
 1.2 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum penyebab risiko dari setiap kejadian risiko yang
terjadi pada saat budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan
penilaian pada setiap penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kulaititatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan Sekali RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/B Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar Sekali) S asset dan reputasi perusahaan

Tabel 2. Identifikasi Peluang Kemunculan Agen/Penyebab Risiko (Occurrence)

Kode Penyebab Risiko (Risk Agents) Occurence

A17 Terjadi kesalahan teknis pada saat pendistribusian
A18 Terjadi kesalahan pada invoice
A19 Terjadi kesalahan pada saat mengkomunikasikan pesanan dari
bagian pembelian ke bagian operasional pada Distribution Center
A20 Terjadi kesalahan komunikasi mengenai invoice antara Store dan
DC serta DC dan supplier
A21 Tidak teliti dan hati-hati pada saat trucking
A22 Terjadi kesalahan dalam pencatatan barang masuk dan keluar
pada DC
A23 Terjadi kesalahan pada saat mengecek produk yang akan dikirim
oleh supir/driver
A24 Suhu truk tidak dikontrol secara berkala
A25 Supir/driver tidak mengecek alat pendingin pada truk
A26 Kebersihan dan keamanan truk tidak dikontrol
A27 Terjadi kesalahan dalam pendistribusian ke store
A28 Tidak dilakukan pengukuran suhu pada produk frozen chicken
oleh tim penerima barang
A29 Pegawai tidak mengikuti Personal Hygine Practice pada saat
menangani produk
A30 Supir/driver tidak mengikuti tata cara loading plan, dan
mengikuti aturan penempatan produk (produk makanan,
marketing dan operational supply atau produk kering dan produk
berupa cairan )
A31 Tidak dilakakn pengecekan suhu secara berkala pada gudang
pendingin
A32 Terjadi kesalahan dalam pengisian QIP checklist oleh bagian QC

88
 Lampiran 2. Lanjutan

1.3 Hubungan/Korelasi Antara Kejadian Risiko dan Agen Risiko

Dibawah ini tercantum kode untuk kejadian risiko dikolom sebelah kiri
dan kode agen risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta untuk
menentukan nilai dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan agen
penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :
1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara agen dan kejadian risiko
2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara agen dan kejadian risiko,
berarti bahwa agen risiko berperan besar dalam memunculkan kejadian
risiko
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan sedang dalam memunculkan
kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan kecil dalam memunculkan
kejadian risiko.

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan agen penyebab risiko

K A A A A A A A A A A A A A A A A
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
E10

E11

E12

E13

E14

E15

E16

E17

E18

E19

Keterangan :

1. K merupakan kode dari kejadian risiko dan agen penyebab risiko.

2. Keterangan untuk kejadian dan agen penyebab risiko dapat dilihat pada
tabel 1 dan 2 diatas.

89
Lampiran 3. Kuisioner Penelitian

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

(Untuk McDonald’s)

Kuisioner ini disusun dalam rangka penelitian untuk mengetahui apa saja

risiko yang ada dalam proses rantai pasokan ayam potong mulai dari supplier,

distribution center dan McDonalds, serta memberikan penilaian pada masing-

masing risiko yang telah di identifikasi sehingga dapat dilakukan perumusan

pencegahan atau mitigasi risiko untuk menanggulangi, mengurangi dan mencegah

risiko-risiko tersebut muncul dimasa yang akan datang.

Adapun tujuan dari kuisioner ini adalah sebagai alat untuk memperoleh

data yang akurat dalam penyusunan laporan penelitian untuk memenuhi syarat

dalam memperoleh gelar Sarjana Strata 1. Oleh karena itu, mohon kiranya

Bapak/Ibu berkenan mengisi kuisioner ini dengan sebenar-benarnya. Atas

perhatian dan partisipasinya saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

90
Lampiran 3. Lanjutan

Biodata Responden

Nama :

Jabatan :

Alamat :

No. Telp :

1.1 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum kemungkinan kejadian risiko yang terjadi pada saat
budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan penilaian 1 sampai
5 pada setiap kejadian risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kualitatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan Sekali RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/BS Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar Sekali) asset dan reputasi perusahaan

Tabel 1. Identifikasi Tingkat Keparahan Dampak dari Suatu Kejadian Risiko

(Severity)

Kode Kejadian Risiko Severity

E20 Kekosongan pada produk tertentu
E21 Produksi produk fried chicken pada store menurun
E22 Kualitas prdouk (ayam potong) tidak sesuai QIP
E23 Kesalahan pada saat penurunan bahan baku dari truk
E24 Kesalaham dalam mengolah ayam potong tersebut
E25 Produk yang diterima tidak sesuai atau sudah melewati
batas umur simpan
E26 Kesalahan pada saat membuat invoice
E27 Kesalahan dalam penggunaan bahan baku (tidak
menggunakan metode FIFO)

91
Lampiran 3. Lanjutan

1.4 Penilaian Kejadian Risiko

Dibawah ini tercantum penyebab risiko dari setiap kejadian risiko yang
terjadi pada saat budidaya ayam potong. Bapak/Ibu diminta untuk memberikan
penilaian 1 sampai 5 pada setiap penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :

Peringkat Kriteria Kualitatif Nilai

Sebutan Kode
Ringan RS Nilai kerugian dianggap tidak berarti 1
Sekali
Ringan R Nilai kerugian kecil 2
Sedang S Nilai kerugian sedang 3
Besar B Nilai kerugian besar berpengaruh kepada 4
laba/rugi perusahaan
Katastropik KS/BS Nilai kerugian sangat besar, kehilangan 5
(Besar asset dan reputasi perusahaan
Sekali)

Tabel 2. Identifikasi Peluang Kemunculan Agen/Penyebab Risiko (Occurrence)

Kode Penyebab Risiko (Risk Agents) Occurence

A33 Keterlambatan bahan baku
A34 Jumlah produk yang dipesan tidak sesuai dengan
invoice
A35 Terjadi kesalahan pada saat mengontrol bahan
baku
A36 Pegawai tidak mengikuti SOP dalam mengolah
dan memasak bahan baku
A37 Pegawai tidak hati-hati pada saat bongkar truk
A38 Terjadi kesalahan dalam pencatatan barang
masuk ke store oleh pegawai
A39 Terjadi kesalahan komunikasi antara pegawai
gudang
A40 Terjadi kesalahan pencatatan tanggal masuk
bahan baku ayam potong tersebut
A41 Terjadi kesalahan komunikasi antara driver dari
DC dan pegawai store

92
Lampiran 3. Lanjutan

1.5 Hubungan/Korelasi Antara Kejadian Risiko dan Agen Risiko

Dibawah ini tercantum kode untuk kejadian risiko dikolom sebelah kiri
dan kode agen risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta untuk
menentukan nilai (0,1,3,9) dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan
agen penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :
1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara agen dan kejadian risiko
2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara agen dan kejadian risiko,
berarti bahwa agen risiko berperan besar dalam memunculkan kejadian
risiko
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan sedang dalam memunculkan
kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan kecil dalam memunculkan
kejadian risiko.

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan agen penyebab risiko

K A A A A A A A A A
33 34 35 36 37 38 39 40 41
E19

E20

E21

E22

E23

E24

E25

E26

Keterangan

1. K merupakan kode dari kejadian risiko dan agen penyebab risiko.

2. Keterangan untuk kejadian dan agen penyebab risiko dapat dilihat pada
tabel 1 dan 2 diatas.

93
Lampiran 4. Kuisioner Penelitian 2

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

Pemasok

Kuisioner ini merupakan kuisioner lanjutan dari kuisioner penilaian risiko

sebelumnya. Dalam kuisioner ini terdapat Penyebab atau penyebab risiko dan cara
mitigasinya. Pernyataan dalam kuisioner ini merupakan hasil perhitungan dari
kuisioner penilaian risiko sebelumnya sampai didapatkan prioritas Penyebab atau
penyebab risiko yang akan di mitigasi. Sedangkan, cara mitigasinya diambil
berdasarkan keadaan dan kondisi perusahaan yang telah di observasi oleh penulis.
Data dari kuisioner ini selanjutnya akan diolah untuk menghasilkan prioritas cara
mitigasi yang akurat dan efektif untuk dijalankan oleh perusahaan.

Untuk itu, penulis sangat mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan

mengisi kuisioner tentang hubungan/korelasi antara Penyebab risiko dan cara
mitigasinya dengan baik dan sebenar-benarnya. Atas perhatiannya, penuls
ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

94
Lampiran 4. Lanjutan

Berikut ini merupakan tabel prioritas penyebab risiko dan cara

mitigasinya.

Tabel 1. Prioritas penyebab risiko dan aksi mitigasi.

Kode Penyebab Risiko Kode Mitigasi Risiko

Truk pengangkut mengalami PA1 Maintenance rutin untuk truk
A10 kecelakaan pengangkut
Produksi supplier bibit PA2 Memeriksa truk pengangkut sebelum
A10 menurun truk mengirim produk
A12 Terjadi bencana alam PA3 Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai
PA4 Bekerjasama/bermitra dengan banyak
A6 Bibit ayam kurang baik supplier
Pakan yang dberikan kurang PA5 Memesan bibit lebih banya dari
A7 baik kebutuhan (stategic stock)
PA6 Memiliki akses jalan alternatif lain
PA7 Melakukan pemeriksaan terhadap bibit
secara rutin
PA8 Membuat pakan sendiri
PA9 Memberikan spesifikasi bibit yang
dibutuhkan dengan jelas

95
Lampiran 4. Lanjutan

1.1 Penilaian Tingkat Kesulitan Strategi Mitigasi

Dibawah ini tercantum kode dengan strategi mitigasi risiko yang telah
ditentukan sebelumnya. Bapak/Ibu diminta untuk menentukan nilai tingkat
kesulitan aksi mitigasi untuk dijalankan dengan kriteria sebagai berikut:

Nilai Kriteria Kualitatif Sebutan

3 Aksi mitigasi mudah dijalankan Mudah
4 Aksi mitigasi dapat dijalankan Sedang
5 Aksi mitigasi sulit dijalankan Sulit

Tabel 2. Identifikasi Tingkat Kesulitan Strategi Mitigasi

Kode Mitigasi Penyebab Risiko Degree of

Difficulty (Dk)
PA1 Maintenance rutin untuk truk pengangkut
PA2 Memeriksa truk pengangkut sebelum truk mengirim
produk
PA3 Pemeriksaan kesehatan untuk pegawai
PA4 Bekerjasama/bermitra dengan banyak supplier
PA5 Memesan bibit lebih banya dari kebutuhan (stategic
stock)
PA6 Memiliki akses jalan alternatif lain
PA7 Melakukan pemeriksaan terhadap bibit secara rutin
PA8 Membuat pakan sendiri
PA9 Memberikan spesifikasi bibit yang dibutuhkan
dengan jelas

1.2 Hubungan/Korelasi Antara Penyebab Risiko dan Strategi Mitigasi

Dibawah ini tercantum kode untuk penyebab risiko dikolom sebelah kiri
dan kode mitigasi risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta untuk menentukan
nilai dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan Penyebab penyebab risiko
dengan kriteria sebagai berikut :
1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara penyebab dan kejadian
risiko
2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara penyebab dan kejadian
risiko, berarti bahwa penyebab risiko berperan besar dalam memunculkan
kejadian risiko

96
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara penyebab dan
kejadian risiko, berarti bahwa penyebab risiko berperan sedang dalam
memunculkan kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara penyebab dan kejadian
risiko, berarti bahwa penyebab risiko berperan kecil dalam menunjukkan
kejadian risiko

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan Penyebab risiko

Kode PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PA7 PA8 PA9

A10

A10

A12

A6

A7

Keterangan :

1. K merupakan kode dari penyebab risiko dan aksi mitigasi.

2. Keterangan untuk kejadian dan penyebab risiko dapat dilihat pada tabel
1 diatas.

97
Lampiran 5. Kuisioner Penelitian 2

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

Distribution Center

Kuisioner ini merupakan kuisioner lanjutan dari kuisioner penilaian risiko

sebelumnya. Dalam kuisioner ini terdapat agen atau penyebab risiko dan cara
mitigasinya. Pernyataan dalam kuisioner ini merupakan hasil perhitungan dari
kuisioner penilaian risiko sebelumnya sampai didapatkan prioritas agen atau
penyebab risiko yang akan di mitigasi. Sedangkan, cara mitigasinya diambil
berdasarkan keadaan dan kondisi perusahaan yang telah di observasi oleh penulis.
Data dari kuisioner ini selanjutnya akan diolah untuk menghasilkan prioritas cara
mitigasi yang akurat dan efektif untuk dijalankan oleh perusahaan.

Untuk itu, penulis sangat mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan

mengisi kuisioner tentang hubungan/korelasi antara agen risiko dan cara
mitigasinya dengan baik dan sebenar-benarnya. Atas perhatiannya, penuls
ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

98
Lampiran 5. Lanjutan

Berikut ini merupakan tabel prioritas agen/penyebab risiko dan cara

mitigasinya.

Tabel 1. Prioritas agen/penyebab risiko dan aksi mitigasi.

Kode Agen Risiko Kode Mitigasi Agen Risiko

Jadwal waktu dan tempat
Terjadi kesalahan teknis pada PA1 pendistribusian ditulis dengan
A17 saat pendistribusian jelas

Driver tidak mengikuti tata Jadwal penggunaan truk ditulis

A30 cara loading plan PA2 dengan jelas

Membawa dokumentasi invoice

Driver tidak mengecek alat pemesanan produk pada saat
PA3
A25 pendingin pada truk mengirim barang

Terjadi kesalahan dalam Instruksi kerja tata cara

pencatatan barang masuk dan PA4 mengangkut dan mengirim
A22 keluar pada DC barang ditulis dengan jelas

Tidak teliti dan hati-hati pada Pengecekan truk dilakukan secara

A21 saat trucking PA5 berkala

Pengecekan truk dilakukan

PA6 sebelum dan sesudah mengirim
produk

Pemeriksaan kesehatan untuk

PA7 pegawai

Meningkatkan koordinasi antar

PA8 pegawai

Pencatatan pada produk

dilakukan oleh 2 orang agar bisa
PA9 mengkoreksi apabila terjadi
kesalahan

Melakukan pengecekan produk

PA10 secara berulang-ulang

99
Lampiran 5. Lanjutan

Hubungan/Korelasi Antara Agen Risiko dan Aksi Mitigasi

Dibawah ini tercantum kode untuk agen/penyebab risiko dikolom

sebelah kiri dan kode mitigasi risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta
untuk menentukan nilai dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan agen
penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :

1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara agen dan kejadian risiko

2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara agen dan kejadian risiko,
berarti bahwa agen risiko berperan besar dalam memunculkan kejadian
risiko
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan sedang dalam memunculkan
kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan kecil dalam menunjukkan
kejadian risiko

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan agen risiko

Kode PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PA7 PA8 PA9 PA10

A17

A30

A25

A22

A21

Keterangan :

1. K merupakan kode dari agen/penyebab risiko dan aksi mitigasi.

2. Keterangan untuk kejadian dan agen penyebab risiko dapat dilihat pada
tabel 1 diatas.

100
Lampiran 6. Kuisioner Penelitian 2

Kuisioner Penelitian “Analisis Risiko Rantai Pasok Ayam Potong

Pada Restoran McDonalds”

McDonald’s

Kuisioner ini merupakan kuisioner lanjutan dari kuisioner penilaian risiko

sebelumnya. Dalam kuisioner ini terdapat agen atau penyebab risiko dan cara
mitigasinya. Pernyataan dalam kuisioner ini merupakan hasil perhitungan dari
kuisioner penilaian risiko sebelumnya sampai didapatkan prioritas agen atau
penyebab risiko yang akan di mitigasi. Sedangkan, cara mitigasinya diambil
berdasarkan keadaan dan kondisi perusahaan yang telah di observasi oleh penulis.
Data dari kuisioner ini selanjutnya akan diolah untuk menghasilkan prioritas cara
mitigasi yang akurat dan efektif untuk dijalankan oleh perusahaan.

Untuk itu, penulis sangat mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan

mengisi kuisioner tentang hubungan/korelasi antara agen risiko dan cara
mitigasinya dengan baik dan sebenar-benarnya. Atas perhatiannya, penuls
ucapkan terima kasih.

Hormat Saya

Penyusun

101
 Lampiran 6. Lanjutan

Berikut ini merupakan tabel prioritas agen/penyebab risiko dan cara

mitigasinya.

Tabel 1. Prioritas agen/penyebab risiko dan aksi mitigasi.

Kode Agen Risiko Kode Mitigasi Agen Risiko

Terjadi kesalahan pencatatan Meningkatkan koordinasi antar
A40 tanggal masuk ayam tersebut PA1 pegawai

Pencatatan pada produk

dilakukan oleh 2 orang agar bisa
PA2 mengkoreksi apabila terjadi
A33 Keterlambatan bahan baku kesalahan

Pegawai tidak mengikuti SOP

dalam mengolah dan memasak PA3 Melakukan pengecekan secara
A36 bahan baku berulang-ulang

Meningkatkan ketersediaan
PA4 produk (stategic stock)

Mengkonfirmasi dengan DC
PA5 tentang kedatangan produk

Diberlakukan sanksi yang tegas

PA6 untuk pegawai yang tidak
mengikuti SOP

Terdapat instruksi kerja yang

PA7 jelas dalam mengolah bahan
baku

102
Lampiran 6. Lanjutan

Hubungan/Korelasi Antara Agen Risiko dan Aksi Mitigasi

Dibawah ini tercantum kode untuk agen/penyebab risiko dikolom

sebelah kiri dan kode mitigasi risiko di baris paling atas. Bapak/Ibu diminta
untuk menentukan nilai dari hubungan korelasi antara kejadian risiko dan agen
penyebab risiko dengan kriteria sebagai berikut :

1. 0 menunjukkan tidak adanya korelasi antara agen dan kejadian risiko

2. 9 menunjukkan adanya korelasi yang kuat antara agen dan kejadian risiko,
berarti bahwa agen risiko berperan besar dalam memunculkan kejadian
risiko
3. 3 menunjukkan adanya korelasi yang sedang antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan sedang dalam memunculkan
kejadian risiko
4. 1 menunjukkan adanya korelasi yang lemah antara agen dan kejadian
risiko, berarti bahwa agen risiko berperan kecil dalam menunjukkan
kejadian risiko

Tabel 3. Identifikasi hubungan antara kejadian risiko dan agen risiko

Kode PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PA7

A40

A33

A26

Keterangan :

1. K merupakan kode dari agen/penyebab risiko dan aksi mitigasi.

2. Keterangan untuk kejadian dan agen penyebab risiko dapat dilihat pada
tabel 1 diatas.

103
Tabel 3. House of Risk Fase 1 Tingkat Pemasok
Keterangan :
++ : Kuat positif
+ : Positif
Risk Agents (Penyebab Risiko)
Risk Events (Kejadian Risiko)
Pengiriman produk ke DC dan atau store
terlambat
Kekurangan bibit ayam potong
Pembayaran dari customer terlambat
Ayam cacat (tidak sesuai standar)
Terjadi masalah teknis dengan truk
pengangkut
Bumbu pada ayam tidak sesuai standar
Kekurangan tenaga kerja
Potongan ayam tidak seragam (tidak
sama besar)
Terjadi kesalahan dalam pengangkutan
ke truk
Occurrence of Agent
Aggregate Risk Potential
Priority Rank of Agent
++
++ ++
+
++ ++
++ ++
++
+
Jam kerja karyawan melebihi waktu yang ditentukan (lembur)
+ + + +
Truk pengangkut mogok dan atau mengalami ban pecah
+ + + ++ ++ +
Terjadi kesalahan dalam peracikan (tidak sesuai resep)
++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
Kewalahan pada saat budidaya dan pendisribusian
Retur produk sebelumnya belum diproses
Truk pengangkut mengalami kecelakaan
Pengiriman uang pada saat Bank offline
Rekening Bank mengalami gangguan
Pakan yang diberikan kurang baik
Produksi supplier bibit menurun
Komposisi bumbu tidak tepat
Vaksin untuk ayam terlambat
Severity of Risk
Terdapat perbaikan jalan
Bibit ayam kurang baik
Terdapat isu flu burung
Event
Terjadi bencana alam
9 8 2 3 9 9 8 8 6 4
9 3 6 3 8 3 3 1 9 5 9 3.75
3 9 9 8 3 3.25
9 8 6 8 8 1 9 3 5 1 1 1 3.25
9 9 2 1 3.25
3 3 9 9 2.5
1 2 3 9 5 2.75
5 3 2 3 1 9 2.25
2 1 1 3 1 9 9 3 3 3 1 2 7 2.25
3.75 4 1.75 2.5 2.75 3.75 4 3.75 3.5 4 3 3 1.75 1.5 2.75 1.5
407.81 149 165 146 133.38 236.25 233 165 221.38 594 165 260 56.9 52 86.63 166.13
2 11 10 12 13 4 5 8 6 1 9 3 15 16 14 7
Lampiran 8. Tabel House of Risk Fase 1 Tingkat Distribution Center

Keterangan :
++ : Kuat p ositif
+ : Positif

++ ++
++ + +
++ ++ + +
++ ++ ++ + +
++ ++ ++ ++ ++ + ++
++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ +
+ ++ + ++ + + + + + ++ + +

Kesalahan komunikasi dari bag. Pembelian dan operasional

+ + ++ + + ++ + + + +
+ + ++ ++ ++ ++ + + ++

Tidak dilakukan pengecekan suhu pada gudang

Ris k Age nts

Kebersihan dan keamanan truk tidak dikontrol

Terjadi kesalahan teknis pada saat pendistribusian

Tidak dilakukan pengukuran suhu produk

Supir tidak mengecek alat pendingin truk
Kesalahan dalam mengecek produk

Supir tidak mengikuti loading plan

Terjadi kesalahan pada invoice

Kesalahan komunikasi invoice

Pegawai tidak mengikuti PHP

Se ve rity of

Kesalahan checklist QIP

Suhu truk tidak dikontrol
Tidak teliti saat trucking
Ris k Eve nt

Kesalahan pencatatan

Kesalahan distribusi
Ris k Eve nts

Keterlambatan bahan baku 7.5 3 5 3 2 4.3 1 7.5 2 1 4

Produk yang dikirim supplier tidak
sesuai pesanan 5.5. 7.5 9 2.5 9 9 1 7.5 1 2.25
Produk ada yang cacat atau rusak 6 1 5 1 9 9 9 9 7.5 9 9 4.5 7.5 7.5 1.5 2.75
Kesalahan pada saat trucking 3.7 1.7 3 9 1 2 4.5 7 9 1 1 7.5 3.75
Suhu pada produk frozen chicken
tidak sesuai standar QIP 6 1 1 1 3 9 7.5 9 1.7 3 9 9 7.5 4.5 3.5
Truk pengangkut tidak sesuai SOP 9 1 1 9 5 1 1 6.3 9 9 1.7 1 9 9 3 3.25
Terjadi kesalahan pengiriman ke
store tertentu 9 4.3 3.7 5 2 1 1 3 1 6 1.5 1.25
Suhu pada chiller tidak sesuai
dtandar yang telah ditetapkan 9 1 1 9 9 9 2.5 1 1 2.25
Tidak ada tanggal sisa umur simpan
dalam kemasan yang dikirim dari
supplier 2 4 3 1 6 3.5 1 9 1 3 3 9 1
Segel pada container tidak utuh dan
tidak sesuai dengan nomor 9 1 1 3 5.5 1 1 1 2.3 1 9 1 3 2 1

Occurrence of Agent 3.75 4 1.75 2.25 3.25 4 1.75 2 3 3.25 1.25 2.25 3.25 3.25 4 1.25

Aggregate Risk Potential 620.63 156 131.03 203.906 345.31 394 137.7 221.7 404.78 332.15 99.38 169.93 73.53 408.69 340.5 53.44

Priority Rank of Agent 1 11 13 9 5 4 12 8 3 7 14 10 15 2 6 16

Lampiran 7. Tabel House of Risk Fase 1 Tingkat Pemasok
Keterangan :
++ : Kuat positif
+ : Positif
Risk Agents (Penyebab Risiko)
Risk Events (Kejadian Risiko)
Pengiriman produk ke DC dan atau
store terlambat
Kekurangan bibit ayam potong
Pembayaran dari customer terlambat
Ayam cacat (tidak sesuai standar)
Terjadi masalah teknis dengan truk
pengangkut
Bumbu pada ayam tidak sesuai standar
Kekurangan tenaga kerja
Potongan ayam tidak seragam (tidak
sama besar)
Terjadi kesalahan dalam pengangkutan
ke truk
Occurrence of Agent
Aggregate Risk Potential
Priority Rank of Agent
++
++ ++
+
++ ++
++ ++
++
+
+ + + +
Jam kerja karyawan melebihi waktu yang ditentukan (lembur)
+ + + ++ ++ +
Truk pengangkut mogok dan atau mengalami ban pecah
++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
Terjadi kesalahan dalam peracikan (tidak sesuai resep)
Kewalahan pada saat budidaya dan pendisribusian
Retur produk sebelumnya belum diproses
Truk pengangkut mengalami kecelakaan
Pengiriman uang pada saat Bank offline
Rekening Bank mengalami gangguan
Pakan yang diberikan kurang baik
Produksi supplier bibit menurun
Komposisi bumbu tidak tepat
Vaksin untuk ayam terlambat
Severity of Risk
Terdapat perbaikan jalan
Terdapat isu flu burung
Bibit ayam kurang baik
Event
Terjadi bencana alam
9 8 2 3 9 9 8 8 6 4
9 3 6 3 8 3 3 1 9 5 9 3.75
3 9 9 8 3 3.25
9 8 6 8 8 1 9 3 5 1 1 1 3.25
9 9 2 1 3.25
3 3 9 9 2.5
1 2 3 9 5 2.75
5 3 2 3 1 9 2.25
2 1 1 3 1 9 9 3 3 3 1 2 7 2.25
3.75 4 1.75 2.5 2.75 3.75 4 3.75 3.5 4 3 3 1.75 1.5 2.75 1.5
407.81 149 165 146 133.38 236.25 233 165 221.38 594 165 260 56.9 52 86.63 166.13
2 11 10 12 13 4 5 8 6 1 9 3 15 16 14 7