Full Book Kepemimpinan Bisnis

Kepemimpinan Bisnis
Anggri Puspita Sari, Ovi Hamidah Sari, Unang Toto Handiman

Muhamad Faisal, Delyana R. Pulungan
A. Nururrrochman Hidayatulloh, Darwin Lie, David Tjahjana
Eko Sudarmanto, H Cecep, Mariana Simanjuntak
Dyah Gandasari, Diena Dwidienawati Tjiptadi
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Kepemimpinan Bisnis
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2021
Penulis:
Anggri Puspita Sari, Ovi Hamidah Sari, Unang Toto Handiman
Muhamad Faisal, Delyana R. Pulungan
A. Nururrrochman Hidayatulloh, Darwin Lie, David Tjahjana
Eko Sudarmanto, H Cecep, Mariana Simanjuntak
Dyah Gandasari, Diena Dwidienawati Tjiptadi
Editor: Alex Rikki & Janner Simarmata

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Anggri Puspita Sari., dkk.
Kepemimpinan Bisnis
Yayasan Kita Menulis, 2021
xiv; 168 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-160-7
Cetakan 1, Agustus 2021
I. Kepemimpinan Bisnis
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Puji dan Syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
atas berkat rahmat dan karunia-Nya buku “Kepemimpinan Bisnis” ini
dapat di tulis dan diselesaikan dengan baik.
Buku ini telah berhasil disusun melalui kerjasama yang sangat baik
secara kolaborasi beberapa Dosen dari berbagai Perguruan Tinggi di
Indonesia, sebagai bentuk perwujudan dari kegiatan Tri Dharma
Perguruan Tinggi.
Seorang pebisnis yang handal harus memiliki jiwa pantang menyerah dan
jiwa kepemimpinan (leadership) dalam dirinya, karena figur seorang
pemimpin sebagai pengendali, motivator dan inspirator. Seorang
pemimpin bisnis harus memahami tentang konsep, teori dan
implementasi kepemimpinan dalam bisnis agar nantinya mempunyai
referensi dalam menjalankan sebuah organisasi. Dimana kepemimpinan
bisnis merupakan proses yang akan dijalankan seorang pemimpin bisnis
dalam menentukan visi dan misi organisasi sebagai upaya untuk
mencapai tujuan organisasi dengan kreatif dan inovatif.
Keterkaitan dalam membahas konsep, teori dan implementasi terkait

kepemimpinan bisnis secara komprehensif, maka buku ini disusun
menjadi 13 Bab yaitu :
1. Teori dasar kepemimpinan bisnis
2. Nilai dan jiwa dalam kepemimpinan bisnis
3. Membangun kepemimpinan bisnis
4. Landasan aktivitas pemimpin bisnis
5. Perilaku pemimpin bisnis
vi Kepemimpinan Bisnis
6. Potensi kepemimpinan
7. Kecerdasan pembentuk pemimpin bisnis
8. Pemimpin bisnis yang kreatif
9. Cara untuk menjadi pemimpin bisnis
10. Aktivitas pemimpin dalam bisnis
11. Pengambilan keputusan sebagai pemimpin bisnis
12. Nilai-nilai universal dalam kepemimpinan
13. Kecerdasan dan kreativitas kepemimpinan
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan dan penyusunan buku ini tentu
masih terdapat kekurangan-kekurangan, sehingga kami sebagai penulis
berharap saran dan kritik dari pembaca demi kesempurnaan buku ini.
Penulis juga berharap buku ini dapat menambah khasanah ilmu
pengetahuan khususnya tentang kepemimpinan bisnis baik teori dan
implementasinya kepada seluruh pembaca.
Akhirnya, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang

telah berperan aktif dalam penulisan dan penyusunan buku
kepemimpinan bisnis.
Juli 2021
Penulis
Anggri, dkk
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Daftar Tabel ....................................................................................................... xiii
Bab 1 Teori Dasar Kepemimpinan Bisnis

1.1 Pendahuluan ................................................................................................. 1
1.2 Pengertian Kepemimpinan ......................................................................... 2
1.2.1 Pendekatan Kepemimpinan ............................................................... 3
1.2.2 Teori-Teori Kepemimpinan .............................................................. 5
1.2.3 Teori Perilaku Pemimpin ................................................................... 6
1.3 Leadership Through Contact Theory ......................................................... 8
1.4 Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership) ..................................... 8
1.5 Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi ................................................... 10
Bab 2 Nilai dan Jiwa dalam Kepemimpinan Bisnis

2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 11
2.2 Karakter Kepemimpinan............................................................................. 14
2.3 Spesifik Kepemimpinan Transformasional Perkembangan Bisnis ......... 17
2.4 Empat Jenis Power ...................................................................................... 18
2.5 Unsur Kepemimpinan Transformasional .................................................. 19
2.6 Jiwa Pemimpin dalam Perubahan .............................................................. 25
Bab 3 Membangun Kepemimpinan Bisnis

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 29
3.2 Pengembangan Kepemimpinan Tinjauan Teoritis.................................... 31
3.2.1 Pengertian Kepemimpinan ................................................................ 31
3.3 Pengembangan Kepemimpinan ................................................................. 33
3.4 Program Pengembangan Kepemimpinan ................................................. 37
3.5 Pembinaan, Pendampingan, dan Pembelajaran Tindakan........................ 39
3.5.1 Pembinaan .......................................................................................... 39
3.5.2 Pendampingan .................................................................................... 41
3.5.3 Pembelajaran Tindakan ..................................................................... 44
viii Kepemimpinan Bisnis
Bab 4 Landasan Aktivitas Pemimpin Bisnis

4.1 Pendahuluan ................................................................................................ 47
4.2 Kompetensi Pemimpin Bisnis .................................................................... 48
4.3 Landasan Aktivitas Pemimpin Bisnis ........................................................ 50
Bab 5 Perilaku Pemimpin Bisnis

5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 57
5.2 Teori Perilaku Kepemimpinan ................................................................... 58
5.3 Tipe Kepemimpinan Berdasarkan Perilaku............................................... 60
5.4 Model Kepemimpinan Bisnis ..................................................................... 64
Bab 6 Potensi Kepemimpinan

6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 67
6.2 Dialektika Manusia dan Potensi Kepemimpinan ..................................... 70
6.3 Diskursus dan Substansi Dasar Potensi Kepemimpinan dalam Islam .. 73
6.4 Trend Potensi Kepemimpinan Transformatif: Manifestasi Potensi dan
Analisis Kajian Kepemimpinan Futuristik ................................................ 75
Bab 7 Kecerdasan Pembentuk Pemimpin Bisnis

7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 79
7.2 Makna Pemimpin dan Kepemimpinan ...................................................... 80
7.3 Logika dan Psikologi Kepemimpinan ....................................................... 82
7.4 Kemampuan Mental Kognitif..................................................................... 84
7.5 Tiga Ragam Kecerdasan Manusia.............................................................. 85
7.5.1 Kecerdasan Intelektual (Intelligenence Quotient-IQ) ..................... 86
7.5.2 Kecerdasan Emosional (Emotional Quotient-EQ) .......................... 86
7.5.3 Kecerdasan Spiritual (Spiritual Quotient-SQ) ................................. 88
7.6 Kecerdasan Kepemimpinan........................................................................ 90
7.7 Bagaimana Hubungan EQ-IQ-SQ ?........................................................... 92
Bab 8 Pemimpin Bisnis Yang Kreatif

8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 95
8.2 Multi-Context Framework of Creative Leadership................................... 96
8.3 Creative Problem Solving Profile (CPSP) ................................................. 100
8.4 Diversity and Leadership Challenges ........................................................ 101
Daftar Isi ix
Bab 9 Cara Untuk Menjadi Pemimpin Bisnis

9.1 Pendahuluan ................................................................................................. 107
9.2 Cara Sukses Menjadi Pemimpin Bisnis .................................................... 108
9.2.1 Membangun Kolaborasi .................................................................... 109
9.2.2 Fokus Pada Tim ................................................................................. 110
9.2.3 Mediator yang Bijak........................................................................... 111
9.2.4 Menjadi Pembelajar ........................................................................... 112
9.2.5 Selalu Mengayomi ............................................................................. 112
9.2.6 Menetapkan Standar Nilai dan Pandangan....................................... 113
9.2.7 Memiliki Karakter Positif .................................................................. 114
9.2.8 Memberikan Inspirasi ........................................................................ 115
9.2.9 Membangun Kepercayaan ................................................................. 117
9.2.10 Bertanggungjawab ........................................................................... 118
9.2.11 Mempunyai Panutan (Mentor) ........................................................ 119
Bab 10 Aktivitas Pemimpin Dalam Bisnis

10.1 Pendahuluan............................................................................................... 121
10.2 Peran Pemimpin Bisnis ............................................................................. 122
10.2.1 Aktivitas Memotivasi Karyawan .................................................. 123
10.2.2 Pengawasan Dan Hambatan Dalam Bisnis ................................. 125
10.3 Jenis Pendekatan Leadership Dalam Perusahaan ................................... 126
10.4 Aktivitas Pemimpin yang Dibutuhkan .................................................... 127
10.5 Kualifikasi Pemimpin (Leader) Dalam Bisnis ........................................ 129
10.5.1 Gaya Kepemimpinan Dalam Bisnis ............................................. 129
10.5.2 Aktivitas Terbaik bagi Pemimpin Bisnis...................................... 131
10.6 Gaya Kepemimpinan yang Efektif Dalam Bisnis................................... 133
Bab 11 Pengambilan Keputusan Sebagai Pemimpin Bisnis

11.1 Pendahuluan............................................................................................... 135
11.2 Identitas Pemimpin Bisnis Sebagai Pengambil Keputusan.................... 137
11.3 Proses Pengambilan Keputusan ............................................................... 141
11.4 Tahapan Pengambilan Keputusan ........................................................... 144
11.5 Kompetensi Pengambilan Keputusan Terdapat Pada Strategi .............. 145
11.6 Pengambilan Keputusan Moral ................................................................ 149
x Kepemimpinan Bisnis
Bab 12 Nilai-nilai Universal dalam Kepemimpinan

12.1 Memahami Nilai-nilai Universal.............................................................. 151
12.2 Memahami Nilai-nilai Kepemimpinan.................................................... 152
12.3 Beberapa Nilai-nilai Universal dalam Kepemimpinan........................... 154
12.3.1 Memengaruhi ................................................................................. 154
12.3.2 Visi ................................................................................................. 155
12.3.3 Kejujuran ........................................................................................ 156
12.3.4 Gairah/Passion................................................................................ 156
12.3.5 Integritas ......................................................................................... 158
12.3.6 Dedikasi ......................................................................................... 159
12.3.7 Empati ............................................................................................ 159
12.3.8 Pengembangan Pribadi ................................................................. 160
12.3.9 Layanan........................................................................................... 160
12.3.10 Menghormati ................................................................................ 161
12.3.11 Ketahanan ..................................................................................... 161
12.3.12 Adaptasi ........................................................................................ 162
12.3.13 Keotentikan .................................................................................. 162
12.3.14 Inovasi dan Kreativitas ................................................................ 163
12.3.15 Keberanian.................................................................................... 163
Bab 13 Kecerdasan dan Kreativitas Kepemimpinan

13.1 Pendahuluan............................................................................................... 165
13.2 Definisi dari Pemimpin dan Kepemimpinan .......................................... 166
13.3 Tantangan pemimpin di Era Globalisasi dan Teknologi ........................ 168
13.4 Arti Penting Kecerdasan dari Pemimpin ................................................ 169
13.5 Arti Penting Kreativitas dari Pemimpin................................................... 172
Daftar Pustaka .................................................................................................... 175

Biodata Penulis .................................................................................................. 193
Daftar Gambar
Gambar 5.1: Skema Perilaku Pemimpin ........................................................62

Gambar 5.2: Model Kepemimpinan Bisnis ...................................................64
Gambar 7.1: Ciri-ciri Seseorang Memiliki SQ ...............................................89
Gambar 7.2: Kondisi Kecerdasan Spritual Digunakan ..................................90
Gambar 8.1: Multi-Context Framework of Creative Leadership..................97
Gambar 8.2: Four combinations of methods of gaining and using
understanding ..............................................................................101
Gambar 8.3: Creative Leadership ....................................................................102
Gambar 9.1: Kepemimpinan............................................................................118
Gambar 10.1: Kerangka Berpikir ....................................................................123
Gambar 13.1: Perbedaan antara IQ dan EQ....................................................171
xii Kepemimpinan Bisnis
Daftar Tabel
Tabel 1.1: Sifat-Sifat Kepemimpinan Efektif .................................................3

Tabel 7.1: Kesalahan Bos dan Tindakan Untuk Menyikapinya....................82
Tabel 7.2: Kemampuan Kognitif Berhubungan Dengan Kinerja .................84
Tabel 7.3: Dimensi Kecerdasan Emosi di Tempat Kerja ..............................88
Tabel 8.1: Facilitative Creative Leadership: Themes and Contributions .....98
Tabel 11.1: Identitas dan Proses Pengambilan Keputusan Pemimpin Bisnis..138
xiv Kepemimpinan Bisnis
Bab 1
Teori Dasar Kepemimpinan
Bisnis
1.1 Pendahuluan
Kepemimpinan dalam bisnis sebagai titik sentral dan penentu kebijakan dari
kegiatan yang dilaksanakan dalam bisnis yang dilakukan oleh pemimpin. Dalam
berbisnis sangat penting memahami visi misi, cara pandang dan bersikap.
Seorang pebisnis yang handal harus memiliki jiwa pantang menyerah dan jiwa
kepemimpinan (leadership) dalam dirinya. Pemilik bisnis dengan kemampuan
kepemimpinan memiliki pengaruh pada seberapa besar pencapaian ekspansi
dan cepatnya akselerasi bisnis untuk berkembang, karena kemampuan
kepemimpinan yang berkualitas tinggi atau pemimpin yang efektif, akan dapat
memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk bergerak menuju arah kesuksesan.
Kepemimpinan sangat erat hubungannya dengan organisasi karena akan
menjadi faktor penentu keberhasilan dalam suatu organsiasi. Kepemimpinan
dipandang sebagai persoalan dalam memahami orang. Sikap, gaya dan perilaku
kepemimpinan bagi seorang pemimpin atau manajer sangat besar pengaruhnya
terhadap organisasi yang dipimpinnya, bahkan dapat berpengaruh pada
produktivitas organisasi (Lindawati, 2001).
2 Kepemimpinan Bisnis
Studi kepemimpinan pada awal perkembangannya cenderung bersifat induktif

murni menempati posisi sentral dalam literatur manajemen dan perilaku
keorganisasian pada beberapa dekade. Kajian tentang perkembangan riset dan
teori kepemimpinan dapat dikategorikan menjadi tiga tahapan (Ogbonna dan
Harris, 2000), yaitu: Pertama, tahap awal studi tentang kepemimpinan yang
menghasilkan teori-teori sifat kepemimpinan (trait theories), diasumsikan
bahwa seseorang dilahirkan untuk menjadi pemimpin dan memiliki sifat atau
atribusi personal yang membedakan dari mereka yang bukan pemimpin. Kedua,
dikarenakan muncul kritik terhadap sulitnya mengkelompokkan dan
memvalidasi sifat kepemimpinan, maka muncul teori-teori perilaku
kepemimpinan (behavioral theories). Pada teori ini penekanan yang pada
awalnya diarahkan pada sifat pemimpin maka dialihkan kepada perilaku dan
gaya para pemimpinnya, sehingga agar berjalan efektif terdapat penekanan
terhadap suatu gaya kepemimpinan terbaik (one best way of leading). Ketiga,
teori sifat kepemimpinan dan teori perilaku kepemimpinan memiliki kelemahan
yang sama yaitu mengabaikan peranan penting faktor-faktor situasional dalam
menentukan efektivitas kepemimpinan, sehingga muncul teori-teori situasional
(situational theories), terjadi perubahan orientasi dari “one best way leading”
menjadi “context-sensitive leadership” (Dewi, 2009).
1.2 Pengertian Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya
memiliki kemampuan untuk memengaruhi perilaku orang lain atau kelompok.
Perlu dipahami bahwa “pemimpin dan “manajer” memiliki arti yang berbeda.
Di mana seorang manajer berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan
mampu memengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.
Namun hal tersebut belum tentu seorang pemimpin juga menjadi seorang
manajer sebab seorang manajer melaksanakan fungsi birokrasi, yang dibatasi
oleh aturan-aturan birokrasi sedangkan seorang pemimpin tidak perlu dibatasi
oleh aturan-aturan birokrasi (Lindawati, 2001).
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005), menyatakan bahwa kepemimpinan
(leadership) didefinisikan sebagai suatu proses pengaruh sosial di mana peran
pemimpin untuk mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahannya guna
mencapai target dan tujuan organisasi. Sedangkan menurut Mc Shane et al
(2005), kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberi dampak, mendorong
Bab 1 Teori Dasar Kepemimpinan Bisnis 3
dan memungkinkan orang lain agar memberikan kontribusi pada keefektifan

dan kesuksesan organisasi, di mana mereka merupakan anggotanya.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi sebuah kelompok
untuk mencapai visi atau serangkaian tujuan tertentu (Robbins, 2007).
Selanjutnya menurut Sarwono (2005), menjelaskan kepemimpinan adalah suatu
proses perilaku atau hubungan yang menyebabkan suatu kelompok dapat
bertindak secara bersama-sama atau bekerjasama sesuai dengan aturan atau
tujuan bersama.
1.2.1 Pendekatan Kepemimpinan

Konsep kepemimpinan mengenai beberapa pendekatan (Suherman, 2019)
yaitu:
1. Pendekatan Sifat (Trait Approach).
Orang yang memimpin dan yang bukan pemimpin ditinjau melalui
identifikasi sifat-sifat kepemimpinannya. Didasarkan pada pendekatan
psikologis, di mana sikap individu di dasarkan oleh struktur
kepribadian. Menggambarkan ciri khas pemimpin yaitu mempunyai
kekuatan fisik dan keramahan serta intelegensi yang tinggi.
Menurut Gisbon, Ivancevich dan Donelly (2000) dan Hoy, Miskel
(2008), berikut sifat-sifat yang membentuk kepemimpinan efektif
Tabel 1.1: Sifat-Sifat Kepemimpinan Efektif (Wibowo, 2011)

Sifat-Sifat dan Keterampilan Kepemimpinan Efektif
Kepribadian Motivasi Keterampian
• Tingkat semangat • Orientasi kekuasaan • Hubungan antar
(energi) tersosialisasi pribadi
• Percaya diri • Kebutuhan berprestasi • Kognitif
• Tahan stres kuat • Teknis
• Kedewasaan
• Kurang memerlukan • Konseptual
emosi
• Ekstraversi afiliasi
• Kebanggaan diri? (self
efficacy)
2. Pendekatan Perilaku (Behavioral Approach).
Pendekatan perilaku ditinjau pada model perilaku pemimpin yang
memberi pengaruh pada karyawannya. Perilaku pemimpin ini dapat
berpusat pada tugas atau hubungan dengan karyawan. Rensis Likert,
mengembangkan teori kepemimpinan pada dua dimensi, orientasi

tugas dan orientasi bawahan.
Teori kepemimpinan perilaku meliputi empat sistem yaitu: a)
Exploitative authoritative, tidak adanya kepercayaan pada bawahan
serta selalu memakai ancaman pada karyawan, b) Benevolent
authoritative, terdapat komunikasi akan tetapi terbatas, c)
Consultative, proses pengambilan keputusan untuk hal yang penting
tetap berada ditangan pemimpin tetapi kepercayaan adalah dasar
adanya komunikasi, d) Partisipative, merupakan sistem ideal dan
terdapat kepercayaan penuh dari atasan langsung.
3. Pendekatan Kharismatik (Charismatic Approach).
Kepemimpinan kharismatik berjalan sejak jaman Yunani kuno.
Menurut Robert House (Luthan, 2002), ciri dari kepemimpinan
kharismatik ialah: a) mempunyai kepercayaan diri dan kepercayaan
pengikut, b) ekspektasi yang tinggi bagi pengikut, c) mempunyai visi
ideologis, d) bawahan mempunyai kesamaan visi dan misi dengan
pemimpin, e) bawahan mempunyai loyalitas yang ekstrim dan
kepercayaan pada pemimpin, f) bawahan berlomba-lomba mengikuti
sistem nilai dan perilaku pemimpin, g) pemimpin merupakan
penghargaan yang tinggi, h) pemimpin mempunyai kemampuan debat
dan persuasif yang hebat, sikap dan perilaku yang bisa memberikan
dampak pada pengikutnya.
4. Pendekatan Transformational (Transformational Approach).
Konsep pemimpin transformasional mengintegrasikan ide-ide yang
dikembangkan dalam pendekatan watak (trait), gaya (style), dan
kontingensi. Proses transformasional menjadi dasar bagi teori
transformasional, di mana pemimpin menggeser sistem nilai,
kepercayaan dan kebutuhan-kebutuhan pengikutnya.
Menurut Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu
membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas yang melebihi
kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih
besar. Selanjutnya, pemimpin transformasional mengartikulasi visi
masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan
cara yang intelektual dan memberikan perhatian pada perbedaan-
perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Hoy dan Miskel (2008),
mengemukakan bahwa pemimpin transformasional itu proaktif,
meningkatkan kesadaran bawahan tentang kepentingan kolektif yang
inspirasional, dan membantu bawahan mencapai hasil kinerja tinggi

yang luar biasa.
1.2.2 Teori-Teori Kepemimpinan

Menurut Luthan (2002), menjelaskan terdapat empat teori kepemimpinan yaitu:
1. Trait Theories of Leadership
Teori ini berpendapat bahwa kepemimpinan adalah suatu yang dibawa
sejak lahir dan tidak dapat diciptakan. Teori Great Man menyatakan
bahwa seseorang dilahirkan dengan membawa atau tidak membawa
sifat kepemimpinan. Meskipun teori The Great Man membawa
pendekatan sikap dalam kepemimpinan namun faktanya sikap
kepemimpinan tidak seluruhnya bawaan lahir, tetapi dapat diperoleh
melalui pembelajaran dan pengalaman.
2. Group and Exchange Theories of Leadership
Teori ini didasarkan pada pendekatan psikologi sosial. Di mana
terdapat teori pertukaran klasik, yang di dalamnya ada pertukaran
positif antara pemimpin dan pengikut. Teori ini juga menjelaskan
bahwa proses pertukaran terjadi antara leader dan follower. Teori
pertukaran pemimpin-anggota (Leader-Member Exchange atau LMX)
merupakan teori yang mendukung penciptaan para pemimpin di dalam
kelompok dan diluar kelompok; para bawahan dengan status di dalam
kelompok akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, tingkat
perputaran pekerja yang rendah dan kepuasan kerja yang lebih tinggi
(Robbins dan Judge, 2015).
3. Contingency Theory Leadership
Model ini berkaitan dengan gaya kepemimpinan dan kondisi yang
terjadi. Agar efektif pemimpin harus mampu mengubah perilakunya
untuk menyesuaikan dengan para pengikutnya dan situasi lingkungan
di mana kepemimpinan berlangsung. Menurut model kontingensi
Fiedler, kelompok yang efektif akan bergantung pada kecocokan yang
tepat di antara gaya kepemimpinan dalam berinteraksi dengan para
bawahan dan seberapa besar situasi memberi kendali dan pengaruhnya
pada pemimpin (Robbins dan Judge, 2015). Teori ini mengakui
pentingnya para pengikut dan membangun logika di mana para
pemimpin dapat mengimbangi kemampuan dan motivasi mereka yang
terbatas. Fiedler mengukur gaya kepemimpinan berbasis tanggapan
karakter pekerjanya, yang dikenal dengan pengukuran skala Least

Prefered Coworker (LPC).
LPC digunakan untuk mengetahui keyakinan pemimpin bahwa apa
yang diharapkan, akan benar-benar terjadi karena memiliki
pengendalian situasi. Pengendalian situasi ditentukan oleh tiga faktor
yaitu: hubungan pemimpin-bawahan, hubungan struktur tugas, dan
kedudukan kekuasaan.
4. Path Goal Leadership Theory
Menurut Robert House teori jalur-tujuan menyatakan bahwa tugas dari
pemimpin untuk menyediakan informasi, dukungan atau sumber
lainnya bagi para pengikut untuk mencapai tujuan. Menurut teori jalur-
tujuan, apakah seorang pemimpin harus mengarahkan atau mendukung
tergantung pada situasi. (Robbins dan Judge, 2015). Di mana teori ini
memprediksi yaitu: kepemimpinan yang mengarahkan (directive
leadership), kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership),
kepemimpinan yang berpartisipasi (partisipative leadership) dan
kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement oriented).
1.2.3 Teori Perilaku Pemimpin

Seorang pemimpin dapat mempergunakan sejumlah perilaku atau gaya yang
berbeda dalam memengaruhi para pengikutnya (Wirawan, 2014). Teori perilaku
pemimpin mengkaji dampak perilaku pemimpin terhadap prestasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan.
Terdapat dua penelitian yang terbesar dan terkenal yang pernah dilakukan yaitu:
1. Kepemimpinan dari Ohio State University
Penelitian kepemimpinan ini diinisiatif oleh Fleishman yang
menjelaskan bahwa para bawahan memandang perilaku atasannya
berkaitan dengan dua dimensi atau kategori arti dari perilaku, yang
disebut sebagai consideration dan initiaing structure (Yukl, 1994).
Pertama, pertimbangan (consideration) adalah melihat sejauhmana
seorang pemimpin bertindak dengan cara ramah dan mendukung,
memperlihatkan perhatian terhadap bawahan dan memperhatikan
kesejahteraan mereka. Kedua, prakarsa struktur (initiating structure)
adalah perilaku di mana pemimpin yang mengorganisasi dan
menetapkan hubungan dalam kelompok tersebut, cenderung
membentuk pola dan saluran komunikasi serta menunjukkan cara-cara
penyelesaian pekerjaan (Luthan, 2002).
2. Kepemimpinan dari Michigan

Pada tahun 1947, para peneliti yang di prakarsai Likert memulai
penelitian tentang cara terbaik mengelola upaya orang-orang untuk
mencapai sasaran prestasi dan kepuasan yang diharapkan. Di mana
penelitian ini mengidentifikasi hubungan antara perilaku pemimpin,
proses kelompok, dan ukuran-ukuran mengenai kinerja kelompok.
Selanjutnya penelitian kepemimpinan ini menjelaskan tiga jenis
perilaku kepemimpinan yang efektif yaitu :
a. Perilaku yang berorientasi pada tugas
Pemimpin yang efektif tidak menggunakan waktu dan usaha-
usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para
bawahannya. Pemimpin yang lebih efektif berkonsentrasi pada
fungsi-fungsi yang berkonsentrasi pada tugas seperti,
mengkoordinasi kegiatan para bawahan dan memandu para
bawahan dalam menetapkan tujuan-tujuan kinerja yang tinggi,
namun realistis.
b. Perilaku yang berkonsentrasi pada hubungan.
Pemimpin yang efektif berperilaku yang berorientasi pada tugas
yang tidak terjadi dengan mengkorbankan perhatian terhadap
hubungan antar manusia. Perilaku yang berorientasi pada
hubungan berkorelasi dengen kepemimpinan yang efektif,
termasuk memperlihatkan kepercayaan dan rasa percaya,
bertindak ramah dan penuh perhatian serta menunjukkan apresiasi
terhadap ide-ide para bawahan.
c. Teori Manajerial Grid
Teori kepemimpinan ini disusun berdasarkan pada asumsi bahwa
kepemimpinan seorang pemimpin ditentukan oleh dua dimensi
utama yaitu concern for people dan concern for result. Teori ini
menjelaskan bahwa pemimpin sering menghadapi dilema dalam
menentukan pilihan yaitu harus lebih memperhatikan pengikut
atau lebih menuntut pengikut untuk menjalankan tugas.
Pemimpin yang berusaha memperhatikan kepentingan anak buah
disebut pemimpin yang bergaya morale oriented. Sedangkan pada
saat pemimpin menuntut pengikutnya untuk menjalankan tugas
dan kewajiban dengan baik, disebut task oriented.
1.3 Leadership Through Contact Theory

Management Through Contact atau Management by Walking Around
(MBWA) merupakan salah satu teori kepemimpinan khusus. Teori ini
berkeyakinan bahwa pemimpin atau manajer bekerja paling efektif jika mereka
mau keluar dari kantor, berkeliling dan berbincang-bincang dengan bawahan
dan pelanggan. Pemimpin industri seperti Bill Gates dan pemilik Wal-Mart di
USA telah sukses mengadopsi dan mengimplementasikan konsep dari teori ini.
Keberhasilan kepemimpinan menurut teori MBWA, maka pemimpin harus
memiliki kemampuan dan keterampilan dalam berkomunikasi. Pemimpin harus
bersikap terbuka (extrovert), bukannya tertutup (introvert) sehingga diperlukan
adanya pelatihan (training) kepemimpinan (Haryono, 2015).
Selanjutnya, pemimpin atau manajer yang efektif dan sukses lebih sering
menghabiskan waktu untuk memonitor perilaku serta kinerja karyawannya. Dan
sebaliknya pemimpin atau manajer yang tidak efektif lebih banyak
menggunakan waktu untuk duduk di belakang meja tanpa banyak melakukan
komunikasi dengan karyawannya.
1.4 Kepemimpinan Visioner (Visionary

Leadership)
Visi dapat diteliti, dibentuk dan dikembangkan, dan menjadi sangat penting
untuk menentukan arah pengembangan perusahaan ke depan. Visi didasarkan
pada perpaduan pemikiran analitis intuitif berdasarkan perspektif baru dari
lingkungan yang selalu berubah, dan berharap untuk realisasi jangka panjang
dari tujuan organisasi. Pendekatan ini akan membantu menciptakan ide bisnis
baru. Oleh karena itu, dibutuhkan pemimpin yang visioner (visionary
leadership). Dapat memobilisasi komitmen untuk mengubah visi, mendiagnosis
masalah bisnis, berbagi visi tentang bagaimana mengatur dan mengelola
perusahaan untuk persaingan, mendorong konsensus tentang visi baru,
memperluas revitalisasi lintas departemen, melembagakan perubahan melalui
kebijakan formal, memantau dan meningkatkan strategi masalah tanggapan.
Menurut Aditiawan (1997), ciri-ciri dari pemimpin visioner sebagai berikut:

1. Focused Leadership
Pemimpin yang efektif fokus pada beberapa visi utama. Lingkungan
bisnis begitu kompleks dan mengglobal sehingga ketika mengelola
perubahan di lingkungan perusahaan, maka berfokus pada aspek
strategi, operasi, budaya, dan kompensasi.
2. Interpersonal Skill
Diperlukan pertukaran pengetahuan profesional untuk mendapatkan
masukan dari pihak lain dengan mengembangkan pengetahuan
profesional dan memfasilitasi kemajuan bersama. Yang perlu dihindari
adalah menggunakan pengetahuan profesional untuk keuntungan
pribadi dengan mengorbankan perusahaan atau orang lain. Perilaku ini
disebut dengan perilaku peluang, akan meningkatkan biaya transaksi,
sehingga menurunkan daya saing perusahaan.
3. Trustworthiness
Pemimpin dapat mengambil sikap yang jelas dan berusaha
menghindari keengganan, penolakan, dan kejutan di masa depan, yang
dapat menyebabkan perilaku disfungsional, yang mengarah pada
rendahnya kinerja karyawan di perusahaan untuk mencapai visi
perubahan.
4. Respect for self and others
Pemimpin peduli tentang diri mereka sendiri dan orang-orang yang
dipimpinnya. Seorang pemimpin visioner tidak memiliki cukup visi
dan misi, tetapi ketika menjalankan visi, dia benar-benar merasakan
dan memahami kesulitan dan keinginan karyawan. Salah satu caranya
adalah dengan memahami mereka secara empati.
5. Risk Tasking
Petualangan Memerlukan pemimpin visioner untuk berani mengambil
risiko dalam membuat perubahan bisnis. Hal ini berarti menghilangkan
semua hambatan untuk meningkatkan kinerja, layanan pelanggan, dan
status quo.
6. Bottom-Line Leadership
Kepemimpinan garis bawah Pemimpin perlu memiliki keyakinan dan
percaya bahwa karyawan tingkat bawah dapat berbeda berdasarkan
pengetahuan dan pengalaman visi bersama perusahaan.
7. Emprowered Leadership
Para pemimpin dapat memberdayakan yang lain dengan membuka
ruang yang lebih luas bagi perbedaan pendapat menuju kesatuan visi.
8. Long-Term Vision
Visi kepemimpinan menembus jangkauan waktu melalui pemikiran
analisis dan intuitif terhadap gejala yang terjadi kedepannya.
9. Organization Leadership
Kepemimpinan yang bervisi ke depannya membawa organisasi ke arah
perubahan.
10. Cultural Leadership
Kepemimpinan visioner menciptakan, menyampaikan dan berbagi visi
dan nilai. Kemudian kepemimpinan harus mampu mengelola
karyawannya yang multi budaya.
1.5 Kepemimpinan Dan Budaya

Organisasi
Menurut West dan Turner (2008), budaya terbentuk akibat dari rutinitas
serangkaian kegiatan berupa lama kerja, identitas organisasi dan kegiatan
lainnya yang dijalankan oleh seluruh anggota organisasi bertujuan untuk
meningkatkan kinerja para anggotanya tidak terkecuali pemimpin agar menjadi
lebih baik. Pembentukan budaya organisasi terjadi tidak semata karena aktivitas
rutin melainkan anggota organisasi berupaya menciptakan, mempertahankan
perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi untuk pemahaman
yang lebih baik terhadap nilai-nilai sebuah organisasi.
Budaya organisasi bersifat sangat persuasif dan memengaruhi hampir
keseluruhan aspek kehidupan organisasi. Bagian terpenting dalam organisasi
yaitu budaya sebagai pembentuk perilaku dan sikap manusia atau bawahan.
Aspek perilaku manusia ini merupakan bagian dari sisi kemanusiaan dalam
organisasi sehingga pemimpin perlu melakukan tindakan sesuai dengan aspek
sifat dari para bawahannya (Faturahman, 2018). Hubungan antara pimpinan dan
bawahan perlu penguatan komunikasi dua arah sehingga menciptakan iklim
yang kondusif dalam rutinitas kehidupan berorganisasi. Pengawasan secara
langsung oleh pemimpin menjadi jaminan dalam berjalannya penyelesaian
tugas para bawahan.
Bab 2
Nilai dan Jiwa dalam
Kepemimpinan Bisnis
2.1 Pendahuluan
Bennis dan Nanus (2006) menyatakan bahwa perhatian utama para pemimpin
adalah membangun organisasi guna menjamin kelangsungan hidup dan
kesuksesan jangka panjang. Menurut Weirich dan Koontz (1993),
kepemimpinan merupakan seni atau proses memengaruhi orang lain, sehingga
mereka bersedia dengan kemampuan sendiri dan secara antusias bekerja untuk
mencapai tujuan organisasi. Hal yang sama disampaikan oleh Hellriegel dan
Slocum (1992) kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi,
memotivasi dan mengarahkan orang lain guna mencapai tujuan. da banyak ahli
manajemen yang merumuskan definisi-definisi tentang Kepemimpinan. Salah
satu di antaranya adalah definisi Kepemimpinan menurut Gareth Jones and
Jennifer George (2003). Menurutnya, Kepemimpinan adalah proses di mana
seorang individu mempunyai pengaruh terhadap orang lain dan mengilhami,
memberi semangat, memotivasi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan mereka
guna membantu tercapai tujuan kelompok atau organisasi. Sedangkan terdapat
pula beberapa teori kepemimpinan yang dikemukakan dan menjadi dasar dari
definisi kepemimpinan yang dikemukakan para ahli. Salah satunya adalah The
Great Man Theory yang beranggapan bahwa sifat-sifat kepemimpinan
merupakan bawaan seseorang dari lahir. Teori lain seperti Trait Theory
mengatakan bahwa seseorang dapat dilatih dengan kepribadian tertentu hingga
memiliki kualitas seorang pemimpin seperti pengetahuan, intelegensi,
kreativitas, hingga kualitas mental seperti sikap disiplin, bertanggung jawab.
Kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai cara memengaruhi
orang atau sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan bersama.
Kepemimpinan meliputi proses memengaruhi dalam menentukan tujuan
organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi
untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai
kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan
seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan
itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega,
maupun atasan pimpinan itu sendiri.Menjadi pemimpin bukan merupakan tugas
yang mudah. Seorang pemimpin diperlukan untuk memimpin organisasi dan
membantu mencapai tujuan organisasi. Beberapa cara yang bisa digunakan
seorang pemimpin untuk meningkatkan kinerja bawahannya dan untuk
mendapatkan loyalitas mereka. ebuah organisasi dan perangkatnya, akan selalu
membutuhkan seseorang yang bisa memimpin dan mengarahkan secara efisien
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, layaknya peran jenderal bagi
tentara. Terutama, seorang pemimpin akan menjadi role model bagi
bawahannya. Maka dari itu, tidak sembarang orang bisa menjadi seorang leader,
dan tidak semua leader memiliki kualitas leadership.
Selain peran pemimpin sebagai orang yang mampu mengarahkan SDM dan alur
pekerjaan yang akan membantu bisnis berkembang, pemimpin yang memiliki
kualitas kepemimpinan yang baik akan menjadi panutan bagi bawahannya
sehingga mereka termotivasi untuk meningkatkan potensi dalam diri mereka.
Otomatis, individu maupun kelompok yang dibawahi semakin menjadi
kekuatan bagi perusahaan.
Salah satu karakteristik bahwa seorang pemimpin harus memiliki adalah
Kecerdasan emosional yang tinggi, terdiri dari Kesadaran Emosional, Self-
manajemen, Motivasi, Empati, dan keterampilan sosial. Kecerdasan Emosional
ini dapat membantu seorang pemimpin menjadi lebih produktif dan lebih sukses
menuju tujuan dan membantu bawahannya untuk menjadi lebih produktif juga.
Penelitian yang dilakukan oleh Kenneth (2009) menyebutkan bahwa seorang
manajer yang memiliki kinerja tertinggi adalah yang memiliki emosional.
Miskin sosial dan kecerdasan emosional adalah predictor kuat bagi seorang
Bab 2 Nilai dan Jiwa dalam Kepemimpinan Bisnis 13
eksekutif untuk ”menyimpang” atau gagal dalam karirnya. Ini artinya bahwa
seorang pemimpin yang memiliki peranan kuat dalam keberhasilan sebuah
organisasi tidak saja harus cerdas secara intelektual tetapi harus juga memiliki
kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional seorang pemimpin sangat
dibutuhkan seperti yang dinyatakan oleh Sheridan bahwa kepuasan bekerja dan
loyalitas karyawan berkaitan erat dengan hubungan mereka dengan pemimpin
organisasi (Sheridan & Vrendenburgh, 1984). Goleman (1998)
mengungkapkan bahwa kecerdasan intelektual (IQ) menyumbangkan kira-kira
20% bagi faktor-faktor yang menentukan sukses dalam hidup, dan yang 80%
lainnya diisi oleh kekuatan – kekuatan lain, termasuk kecerdasan emosional. Hal
senada juga diungkapkan oleh Ari Ginanjar (2001) yang mengemukakan bahwa
kecerdasan emosional memegang peranan penting dalam mencapai
keberhasilan disegala bidang.
Ken Blanchard (2008) mengatakan bahwa ketika orang-orang keluar dari
perusahaan, seringkali bukan karena perusahaannya itu sendiri, melainkan
karena pimpinan mereka. Pemimpin merupakan instrumen utama yang dimiliki
oleh suatu organisasi untuk menyampaikan impiannya, menunjukkan ke arah
keberhasilan mereka, dan membantu orang agar bisa bekerja sama secara efektif
untuk menciptakan masa depan yang lebih cerah. Oleh karena itu, bagi seorang
pemimpin bisnis Indonesia di era pasar bebas harus membuat bukti adalah
persyaratan, bukan sekedar visi atau tujuan.
Artinya, dia harus dapat membuktikan terciptanya keunggulan bisnis sekaligus
bertanggung jawab terhadap lingkungan. Kepemimpinan strategis yang
memiliki sense of business dan sense of change yang tinggi, mampu bertindak
proaktif, kreatif dan inovatif. Sebagai seorang agen perubahan pada dasarnya
harus memiliki tiga karakter utama, yaitu: (1) kreatif dan inovatif; (2) mampu
bersikap sebagai intrapreneurship dan entrepreneurship bagi organisasinya, dan
(3) memiliki kapasitas dan networking yang memadai. Ketiga karakter ini secara
bersama-sama akan menjadi dasar seorang pemimpin mengambil sikap untuk
proactive to change (Edi Prasetyo Nugroho dan Rina Elisaprapti, Desember
2002). Kepemimpinan yang mampu menciptakan kondisi yang dapat
menumbuhkan motivasi seluruh elemen organisasiuntuk terus belajar dan
berkembang. Menghadapi realitas perubahan lingkungan bisnis saat ini,
kepemimpinan bisnis di Indonesia dihadapkan pada tantangan-tantangan yang
sama. Kepemimpinan harus dapat mendesain tata kelola organisasi yang baru
untuk dapat memuaskan seluruh stakeholdernya. Artinya, kepemimpinan di
dunia bisnis harus mulai diorientasikan pada pola kepemimpinan untuk
menghadapi pasar bebas. Realitas keberagaman dalam berbagai bidang seperti

konsumen, persaingan, Negara (country), mata uang (currency) dan bahkan
budaya (culture), menuntut kapabilitas pemimpin yang dapat berpikir lintas
budaya, lintas fungsi, lintas kapabilitas, lintas bahasa dan sebagainya demi
kesuksesan organisasi. Pada saat yang sama pemimpin juga diharapkan dapat
berpikir dan menyadari untuk keluar dari tata nilai dan budaya organisasi yang
memang sudah tidak relevan. Sebaliknya pemimpin harus berani berpikir beda
untuk menciptakan peluang dan mewujudkan mimpi organisasi. Menarik untuk
dicermati bahwa, hampir setiap aspek kerja dipengaruhi oleh, dan tergantung
pada kepemimpinan (Overton, 2002). Artinya, kepemimpinan sangat
menentukan keberhasilan sebuah organisasi dalam membangun kapabilitas dan
kompetensinya untuk memenangkan persaingan secara berkelanjutan
(sustainable competitive advantage).
2.2 Karakter Kepemimpinan

Karakter adalah kunci utama menjadi seorang pemimpin sukses. Seorang
pemimpin harus dapat menjadi teladan bagi orang lain, terutama anggota
timnya. Karakterlah yang akan menentukan sukses atau tidaknya seorang
pemimpin dalam berbagai aspek. Tidak terkecuali dalam dunia bisnis.
Kesuksesan atau kegagalan kepemimpinan akan terlihat melalui pekerjaan tim
seorang pimpinan serta sejauh apa perusahaan berkembang.
Terdapat karakter pemimpin untuk perkembangan bisnis yaitu;
1. Berpendirian Teguh
Sebagai pemimpin, harus memiliki pendirian. Jangan mudah
terpengaruh oleh orang lain atau keuntungan di depan mata. Seorang
pemimpin yang berpendirian teguh akan berjalan sesuai visi tanpa
melihat ke kanan atau ke kiri. Pemimpin dapat menghadapi apa pun
saat sudah tahu jelas visi dan tujuan perusahaan. Berkomitmen
terhadap segala keputusan maupun tindak nyata yang dilakukan. Jika
hal ini dilakukan, bawahan akan dengan sendirinya memiliki rasa
tanggung jawab terhadap tugas-tugas yang diberikan oleh atasannya.
2. Jujur.
Kejujuran hal yang sangat penting dalam kepemimpinan. Seorang
pemimpin yang baik akan selalu jujur pada anggota tim atau kliennya
atas setiap risiko atau keuntungan yang ada. Pemimpinharus
mementingkan kepentingan tim dan klien daripada diri sendiri.

Berusaha untuk terbuka bisnis dalam setiap situasi dan kondisi justru
akan mempererat relasi. Kejujuran adalah dasar utama untuk seorang
pemimpin.
3. Integritas
Seorang pemimpin harus juga memiliki sifat, mutu atau keadaan yang
menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki kemampuan dan
potensi yang memancarkan kewibawaan. Sehingga akan memajukan
diri maupun orang-orang yang dipimpin.
4. Proaktif
Pemimpin yang proafktif adalah pemimpin yang berinisiatif tinggi dan
bertanggung jawab, sangat mandiri dan selalu berpikir tiga langkah ke
depan. Pemimpin akan bekerja keras untuk menguasai bidang dengan
tujuan untuk menghindari konflik. Pemimpin proaktif tidak akan
mengeluh atas setiap tugas yang diberikan. Bahkan, pimpinan akan
mengerjakan tugas tersebut dengan sebaik-baiknya dan membuahkan
hasil yang melebihi ekspektasi.
5. Fleksibel.
Sebagai seorang pemimpin dituntut untuk menjadi kuat sekaligus
fleksibel. Pemimpin yang fleksibel adalah pemimpin yang mampu
beradaptasi dengan situasi dan kondisi apapun. Bagaimana menangani
situasi yang tak terduga atau tidak nyaman akan menentukan tingkat
fleksibilitas. Seorang pemimpin fleksibel akan semakin kuat dan cepat
menyesuaikan diri dengan keadaan. Semakin sering terjadi perubahan,
justru kreativitas mereka semakin diasah.
6. Komunikatif.
Seorang pemimpin harus mampu menjaga komunikasi dengan para
pegawai atau anggota tim serta kliennya akan lebih banyak mendengar
daripada berbicara dan memperlakukan orang lain dengan hormat.
Pemimpin yang komunikatif akan mengerti kebutuhan serta kesusahan
orang lain. Pemimpin yang baik akan lebih banyak bertanya,
mempertimbangkan berbagai pilihan, serta memimpin ke arah yang
benar.
7. Berpikiran Terbuka.
Pemimpin yang berpikiran terbuka akan mempertimbangkan semua
pilihan sebelum mengambil keputusan. tidak akan tersinggung akan
perkataan orang lain dan justru menerima setiap opini yang muncul
demi kenyamanan bersama.
8. Cerdas.
Pengetahuan adalah kekuatan , Seorang pemimpin harus memiliki
berpengetahuan luas, harus menjadi akses atas kepada setiap informasi
yang berhubungan dengan bidangnya termasuk setiap peraturan dan
kondisi perusahaan.
9. Percaya Diri.
Seorang pemimpin harus percaya diri! harus dapat meyakinkan
bawahan maupun orang lain ketika mereka mengalami kesulitan.
Selain itu juga harus mampu memerintah orang lain dan yakin dengan
perintah tersebut, harus yakin atas setiap keputusan yang diambil.
Karena itu, pemimpin bisnis harus berani untuk mengambil setiap
risiko yang ada. Namun, percaya diri harus disertai dengan kerendahan
hati. Jangan terlalu antusias sehingga tidak mempertimbangkan segala
hal.
10. Antusias.
Seorang pemimpin harus memiliki tingkat semangat dan antusiasme
yang tinggi dalam pekerjaannya. Jika tidak, bagaimana dapat
memotivasi tim untuk mencapai visi atau membuat klien untuk
bekerjasama
11. Teratur.
Terlalu sering berubah bukanlah hal yang baik. Jadilah pemimpin yang
teratur, baik dalam hal emosional, intelektual, maupun struktural.
harus menjaga stabilitas emosi, pemikiran , maupun struktur
perusahaan.Tidak hanya keteraturan diri sendiri, juga harus menjaga
keteraturan tim . Keteraturan seorang pemimpin dapat terlihat dari hal-
hal kecil seperti kondisi rumah, ruang kantor hingga cara kerja tim.
12. Evaluatif.
Pemimpin yang evaluatif akan selalu me-review program dan
mengevaluasi setiap rencana yang telah dijalankan, tidak akan takut
melakukan perubahan jika ada rencana atau program yang berjalan
tidak sesuai tujuan atau gagal mencapai target. Semakin sering
melakukan evaluasi, akan semakin teliti dan tepercaya.
13. Penuh Penghargaan.
Seorang pemimpin akan menghargai kerja keras pegawai atau anggota
timnya, akan memberikan reward sebagai hasil kerja keras mereka
sekaligus memotivasi mereka untuk mencapai level yang lebih
profesional. Seorang pemimpin yang bijak akan mempertimbangkan
setiap reward yang diberikan sesuai dengan kebutuhan pegawainya
atau anggota timnya sehingga reward yang diberikan tidak akan sia-
sia.
14. Menginspirasi.
Seorang pemimpin juga harus menginspirasi. Menginspirasi tindak
nyata kepada orang lain. Hal ini akan berdampak positif dan
memotivasi bawahan maupun orang lain. Memengaruhi orang lain
memang hal yang sulit tetapi bukan hal yang mustahil. Pemimpin yang
memiliki vision akan jauh lebih mudah mengarahkan bawahannya
untuk saling bekerja sama dalam memenuhi tujuan tersebut. Jika ia
adalah karakter yang konsisten, pemimpin tersebut bisa dengan mudah
memformulasikan cara yang efisien untuk mencapai visi yang
diinginkan.
2.3 Spesifik Kepemimpinan

Transformasional Perkembangan Bisnis
4 (empat) perilaku spesifik dari Kepemimpinan Transformasional
Perkembangan Bisnis. Seorang pemimpin dapat dikategorikan mempunyai sifat
kepemimpinan trasformasional manakala memiliki perilaku sebagai berikut :
1. Credible, artinya mempunyai sifat konsisten dan komitmen yang tinggi
apa yang diucapkannya dengan yang diperbuat.
2. Creation Opportunities, artinya menciptakan peluang bagi orang lain
untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan. Trait Theory
mengatakan bahwa seseorang bisa dilatih untuk menjadi pemimpin,
dan kepemimpinan bisa diasah. Ada banyak sekali cara di untuk
melatih kepemimpinan, mulai dari mengikuti pendidikan formal
hingga training khusus.
3. Carying, artinya menunjukkan kepedulian kepada orang lain sehingga
membuat bawahan merasa diakui menjadi bagian dari organisasi.
4. Communication, artinya mempunyai ketrampilan komunikasi yang
baik dengan orang lain.
Terdapat 3 (tiga) aspek dalam Kepemimpinan Transformasional, yakni :

1. Vision adalah kemampuan diri untuk menggambarkan, menjelaskan
dan meyakinkan bawahan tentang kondisi masa depan yang
diinginkannya sekaligus mewujudkannya.
2. Power adalah memiliki pengaruh, kendali dan kuasa terhadap orang
lain atau kelompok sehingga mendapatkan dukungan yang kuat untuk
mencapai tujuannya.
3. Self Confidence adalah kepercayaan diri untuk bertindak yang
bersumber dari pengalaman atas hal-hal yang terjadi pada
kehidupannya. Suara yang lantang bukan berarti seorang pemimpin
harus memiliki suara yang besar bak seorang orator. Lantang di sini
diartikan sebagai percaya diri dalam menyuarakan pendapat,
memberikan arahan termasuk tidak segan dalam menegur anggota jika
ada yang melakukan salah.Sikap tersebut bisa membuat anggota
memiliki rasa percaya diri juga ketika bekerja di bawah supervisi.
2.4 Empat Jenis Power

Power merupakan motif yang sangat kuat dan dibutuhkan bagi seorang manager
atau leader agar mencapai keberhasilan dalam memimpin suatu organisasi (
need for power ).Dengan memiliki power seorang manager atau leader akan
mendapatkan dukungan dari orang lain. Ini berarti seorang manager atau leader
membutuhkan pengaruh dan kekuasaan untuk bisa mencapai tujuannya.
Terdapat 4 (empat) jenis power pada seorang leader atau manager pada
umumnya, yakni :
1. Personalized Power.
Lebih digunakan untuk menunjukkan bahwa kekuasaannya lebih besar
dari orang lain, menunjukkan keistemewaan statusnya.
Contoh : Minta lift khusus, tempat parkir khusus, kendaraan khusus
dll.
2. Personal Power.
Berasal dari keahlian tertentu, sering disebut Expert Power, dapat juga
berasal karena persahabatan atau disebut Referet Power.
3. Position Power.
Berasal dari otoritas yang sah atau Legitimate Power, secara formal
memiliki kendali atas SDM, finansial dan fasilitas.
4. Prosocial Power.
Kekuasaan tersebut tersebar diseluruh jenjang jabatan (tidak hanya di
puncak jabatan), saling pengaruh memengaruhi satu sama lain, banyak
memberikan keuntungan, pekerjaan mudah terselesaikan.
2.5 Unsur Kepemimpinan

Transformasional
Terdapat 8 (delapan) unsur dalam Kepemimpinan Transformasional yang
berpengaruh bagi seorang manajer atau leader dalam mencapai tujuan
organisasi.
Kedelapan unsur tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Organisasi.
Yang dimaksud dengan budaya organisasi disini adalah :
a. Nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi.
b. Norma-norma yang mengarahkan bagaimana para anggota
seharusnya berperilaku.
c. Nilai-nilai tentang apa yang seharusnya ada dan diterapkan di
dalam organisasi.
Contoh budaya organisasi yang ada di Kementerian Keuangan :
Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, Kesempurnaan.
Contoh budaya organisasi yang ada di DJKN : Integritas,
Komitmen, Ketulusan. Contoh ekstrim seperti bushido yang
menjadi prinsip hidup para samurai di Jepang.
2. Integrity.
Pengertian secara sederhana dari integrity adalah mempertahankan
tingkat kejujuran dan etika yang tinggi dalam perkataan dan tindakan
sehari-hari. Integrity ini memiliki 4 level, yakni :
a. Dapat dipercaya ( sama dalam kata dan perbuatan ).
b. Sebagai sumber informasi yang dapat dipercaya kebenarannya.
c. Konsisten menerapkan norma-norma yang ada.
d. Bertindak sesuai kode etik dan prinsip moral.

Intinya adalah kualitas untuk bertindak jujur dan memiliki prinsip
moral yang kuat
3. Continuous Improvement
a. Perbaikan yang berkesinambungan ( terus menerus ) yang
bertujuan untuk peningkatan proses kerja organisasi, peningkatan
kualitas, efisiensi, atau efektivitas .
b. Seorang pemimpin harus secara aktif mampu mendorong setiap
bawahan untuk melakukan peningkatan hasil dan proses kerja
melalui perbaikan-perbaikan .
c. Mampu menciptakan lingkungan yang terus menerus melakukan
perbaikan proses kerja.
4. Continuous Learning
a. Pembelajaran berkesinambungan yakni belajar memperluas
pengetahuan dan ketrampilan baik melalui proses pembelajaran
formal maupun informal.
b. Mampu memberi inspirasi kepada bawahan untuk
mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan yang relevan
dengan pekerjaan
c. Orang yang selalu berusaha meningkatkan pengetahuan dan
ketrampilan sepanjang masa kerja
Pemimpin ini mampu memberi contoh dan dorongan kepada orang
lain untuk belajar terus menerus.
5. Managing Others
a. Mengarahkan dan memimpin orang lain untuk mencapai sasaran
dan tujuan organisasi
b. Pemimpin ini mampu secara efektif mengelola dan mengarahkan
kegiatan orang lain
c. Mereka bekerja melalui orang lain untuk mencapai tujuan dan
mendorong kinerja melalui motivasi
d. Pemimpin ini memberi kesempatan kepada bawahan untuk
mengambil keputusan atau melakukan tugas-tugas yang
menantang ini terjadi saat orang yang dipimpinnya sangat mampu
dan termotivasi ( Laissez-Faire )
e. Mereka memiliki tipe pendidik dan pelatih.
6. Interpersonal Communication
a. Berkomunikasi secara jelas dan efektif dengan orang-orang di
dalam dan di luar organisasi
b. Menyampaikan informasi, pikiran, atau pendapat dengan jelas,

singkat, dan tepat serta menggunakan tata bahasa yang baik
c. Bersikap terbuka dan mendengarkan orang lain
d. Menyampaikan suatu informasi yang sensitif dan/atau rumit
dengan cara penyampaian dan kondisi yang tepat sehingga dapat
dipahami pihak lain.
e. Menyampaikan informasi kepada pihak lain dengan cara-cara
menarik dan mudah dimengerti
7. Stakeholder Service
a. Stakeholder adalah setiap kelompok yang berada di dalam maupun
di luar perusahaan yang mempunyai peran dalam menentukan
perusahaan
b. Stakeholder service adalah mengenali dan memahami kebutuhan
pemangku kepentingan ( stakeholders ) dan menyampaiakn hasil
yang melebihi harapan pemangku kepentingan
c. Orang ini cenderung memiliki keinginan untuk menyenangkan
pemangku kepentingan sebaik-baiknya dengan cara mengenali
kebutuhan pemangku kepentingan dan memastikan bahwa
pemangku kepentingan akan merasa puas
d. Prinsip : Better, Faster, Newer, Cheaper, More Simple
8. Mengelola Bawahan
Dalam mengelola bawahan pada dasarnya terdapat 4 (empat) tipe
bawahan, yakni sebagai berikut : Tipe Konstruktif, Tipe Impulsif, Tipe
Rutin, Tipe Subversi, Adapun penjelasan dari masing-masing tipe
tersebut berikut tips cara mengelolanya adalah sebagai berikut :
a. Tipe Bawahan Konstruktif
Berani mengemban tanggung jawab, dapat dipercaya, mampu
memahami dan menginterpretasikan keinginan atasan, tidak
sekadar meniru atasan, tetapi memiliki pemikiran kreatif,
berpandangan kedepan, memiliki ambisi serta tanggap terhadap
berbagai situasi.Bawahan tipe konstruktif sangat potensial untuk
dikembangkan, berikan sasaran yang ingin dicapai, kemudian
menyerahkan teknis pelaksanaan tugas kepada bawahan tersebut.
b. Bawahan Tipe Rutin
Tingkat kemampuan intelektual dan daya imajinasi di bawah tipe
konstruktif, kurang memiliki inisiatif, cenderung gamang jika
tanpa petunjuk dan arahan yang jelas, namun jika diarahkan
dengan benar, ia dapat bekerja dengan loyal dan sepenuh hati.
Bawahan tipe rutin dapat bekerja efektif jika diberi arahan yang
jelas, berikan saran yang hendak dicapai, kemudian memberikan
arahan dan prosedur yang jelas. Jika perlu dengan target waktu.
c. Bawahan Tipe Impulsif.
Cenderung mudah berubah mengikuti lingkungan (seperti
bunglon), melakukan tugas atas dasar suka atau tidak suka pada
pimpinan, sangat tidak imajinatif. Utamakan pendekatan personal
serta berikan arahan dan petunjuk yang lengkap beserta target, gar
bekerja dengan baik pimpinan harus berikan perhatian dan teladan.
d. Bawahan Tipe Subversif.
Sulit dikontrol, tidak memiliki prinsip yang kuat, cenderung
memikirkan keuntungan pribadi, dapat menghalalkan berbagai
cara untuk mencapai keinginan ( misal: provokasi, menjilat, dsb).
Berikan tugas dengan penekanan pada sasaran yang hendak dicapai, jika
memungkinkan, janjikan imbalan atau hukuman yang sesuai. Nilai-Nilai yang
wajib dimiliki dan diimplementasikan oleh pimpinan bisnis dalam
melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari-hari, yakni sebagai berikut :
1. Integritas
Dalam Integritas terkandung makna bahwa dalam berpikir, berkata,
berperilaku, dan bertindak, Pimpinan dan seluruh Pegawai Negeri Sipil
di lingkungan Kementerian Keuangan melakukannya dengan baik dan
benar serta selalu memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip
moral.
2. Profesionalisme
Dalam ProfesionaIisme terkandung makna bahwa dalam bekerja,
Pimpinan dan seluruh Pegawai Negeri Sipil di lingkungan
Kementerian Keuangan melakukannya dengan tuntas dan akurat
berdasarkan kompetensi terbaik dan penuh tanggung jawab dan
komitmen yang tinggi.
3. Sinergi
Dalam Sinergi terkandung makna bahwa Pimpinan dan seluruh
Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Kementerian Keuangan memiliki
komitmen untuk membangun dan memastikan hubungan kerjasama
internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para
pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat
dan berkuaIitas.
4. Pelayanan
Dalam Pelayanan terkandung makna bahwa dalam memberikan
pelayanan, Pimpinan dan seluruh Pegawai Negeri Sipil di lingkungan
Kementerian Keuangan melakukannya untuk memenuhi kepuasan
pemangku kepentingan dan dilaksanakan dengan sepenuh hati,
transparan, cepat, akurat, dan aman.
5. Kesempurnaan
Dalam Kesempurnaan terkandung makna bahwa Pimpinan senantiasa
melakukan upaya perbaikan di segala bidang untuk menjadi dan
memberikan yang terbaik.
Adapun gaya kepemimpinan yaitu terdiri dari ;

1. Kepemimpinan Direktif
Kepemimpinan Direktif dalam gaya kepemimpinan merupakan kemampuan

yang dimiliki oleh pemimpin untuk memengaruhi karyawan agar bersedia
melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, di mana
kegiatan yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata. Dalam
kepemimpinan direktif ini, seorang pemimpin menganggap bahwa
kepemimpinannya merupakan hak pribadinya dan dapat menentukan apa saja
dalam organisasi. Pimpinan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada
dalam perusahaan, selalu mengambil keputusan dengan melibatkan karyawan.
Hal ini dilakukan oleh pimpinan karena, pimpinan menyadari pentingnya peran
karyawan dalam proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Dalam
kepemimpinan direktif ini, pimpinan juga memberikan bimbingan atau arahan
secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas (House, 1971). Hal ini
seperti hasil penelitian yang menemukan bahwa pimpinan selalu mengawasi
kerja karyawan untuk memberikan arahan dalam bekerja serta selalu bersedia
membantu karyawan yang mengalami kendala dalam menyelesaikan pekerjaan.
2. Kepemimpinan Suportif
Kepemimpinan Suportif merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan

keramahan kepada bawahan dan peduli tentang kebutuhan. Menurut Luthans
(2005) gaya kepemimpinan suportif merupakan gaya kepemimpinan yang
selalu bersedia menjelaskan segala permasalahan pada bawahan, mudah
didekati dan memuaskan hati para karyawan. Pimpinan selalu tersenyum, hal ini
menunjukkan bahwa pimpinan telah memenuhi inti dasar kepemimpinan
suportif. Selain itu, pimpinan selalu memberikan dukungan terhadap hasil kerja
karyawan yang berprestasi. Dukungan yang diberikan oleh pimpinan berupa

dukungan moril seperti memberikan pujian secara spontanitas dan kesempatan
untuk mengembangkan diri. Dalam hal ini karyawan diberikan kesempatan
untuk mengembangkan bakat dan ketrampilan dalam bidangnya.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan Partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang meminta dan

menggunakan saran-saran bawahan dalam rangka mengambil keputusan.
Perilaku kepemimpinan partisipatif ini cenderung mengharapkan adanya saran-
saran dari bawahan dalam proses pengambilan keputusan dan
mempertimbangkan saran serta pendapat bawahan sebelum mengambil
keputusan. Gaya kepemimpinan partisipatif ini ditandai dengan adanya
komunikasi dua arah antara karyawan dan pimpinan. Di mana saat menemui
masalah, pimpinan tidak membiarkan masalah yang ada dihadapi sendiri,
melainkan pimpinan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
memberikan masukan atau pendapat dalam bentuk saran, mengajukan ide – ide
yang dapat memajukan perusahaan serta rekomendasi dalam proses
pengambilan keputusan dan kemudian mempertimbangkan saran-saran dari
karyawan tersebut saat proses pengambilan keputusan. Melalui kesempatan
yang diberikan oleh pimpinan kepada karyawan ini dapat membuat karyawan
merasa ikut bertanggung jawab dan terlibat dalam tercapainya tujuan
perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa pimpinan telah memenuhi prinsip
utama kepemimpinan partisipatif yaitu mencari pendapat dari karyawan dan
menghormati saran karyawan serta memungkinkan karyawan untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan adanya gaya
partisipatif membuat pekerjaan cepat selesai karena semakin banyak ide dan
masukan yang diterima dari karyawan.
4. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi
Kepemimpinan yang berorientasi prestasi ini menekankan pada pemimpin yang

berorientasi pada prestasi akan menetapkan tujuan yang menantang dengan
maksud merangsang karyawan untuk berprestasi setinggi mungkin. Melalui
kepemimpinan ini pimpinan berusaha meningkatkan kinerja yang terbaik dari
karyawan. Semakin tinggi orientasi pimpinan akan prestasi, maka semakin
tinggi karyawan yang percaya dapat menghasilkan pelaksanaan kerja yang
efektif. Hasil temuan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa pimpinan
memberikan tugas yang sesuai dengan bidang dan kemampuan karyawan. Hal
ini ditandai dengan adanya kriteria dan kualifikasi khusus yang dibutuhkan
perusahaan sesuai dengan bidang yang akan ditempati. Dalam upaya
meningkatkan prestasi dan hasil kerja karyawan, direktur memberikan dorongan
berupa motivasi kepada karyawan, hanya saja sejauh ini pimpinan belum
memberikan pelatihan kepada karyawan yang berprestasi. Hal ini menunjukkan
bahwa secara keseluruhan bahwa pimpinan telah memenuhi prinsip utama
kepemimpinan berorientasi prestasi, karena pimpinan memberikan tugas dan
tanggung jawab kepada karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki
oleh masing - masing karyawan dalam bidangnya. kecerdasan intelegen saja
tidak cukup untuk menjadi seorang leader. Bahkan, masa kini banyak yang
mengatakan bahwa leader dengan EQ yang baik lebih disukai oleh bawahan
maupun koleganya. Hal ini dapat dimaklumi karena selain harus memastikan
bisnis atau pekerjaan bisa selesai dengan efisien, leader memiliki tanggung
jawab terhadap bawahannya, di mana pendekatan emosional diharapkan lebih
mendapat perhatian khusus. Maka dari itu, kecerdasan emosional menjadi kunci
penting dalam peran kepemimpinan yang ideal. Akan lebih baik jika seorang
pemimpin memiliki IQ dan EQ yang seimbang agar bisa menjalankan perannya
dengan baik.
2.6 Jiwa Pemimpin dalam Perubahan

1. Enterpreneur
Jiwa entrepreneur sangat penting bagi pemimpin saat ini, di mana pemimpin
yang ada diharuskan untuk kompeten, individualistis, egosentris, dominan,
percaya pada diri sendiri, inovatif, punya kemampuan keras, memiliki dorongan
untuk mencapai sesuatu yang luar biasa. Demikian halnya di mana pimpinan
memiliki kemampuan dan kompetensi dalam memimpin karyawan dalam
perusahaan serta memiliki visi dan misi yang jelas untuk membawa perusahaan
kedalam perubahan yang lebih baik. Hasil wawancara juga menunjukkan bahwa
pimpinan memiliki kemampuan keras untuk mencapai tujuan perusahaan yang
diwujudkan dengan kemampuan pimpinan dalam menggerakan karyawan
dalam bekerja. Terbukti saat karyawan menemui masalah, pimpinan selalu
membantu karyawan menyelesaikan masalah. Demikian juga saat adanya
kendala atau hambatan yang dialami perusahaan, pimpinan selalu sigap untuk
menyelesaikan masalah yang ada. Selain itu, kompetensi yang dimiliki oleh
pimpinan juga ditunjukkan melalui sikap perilaku penuh dedikasi yang tinggi
untuk mewujudkan tujuan dalam perusahaan dalam menghadapi perubahan.
Dedikasi yang tinggi ini diwujudkan dengan kinerja pemimpin yang mampu
menggerakkan karyawan untuk bekerja bersama mencapai target perusahaan.
Dedikasi tinggi oleh pimpinan ini juga ditunjukkan dengan sikap pimpinan yang
tidak mementingkan kepentingan diri sendiri. Dalam mengembangkan
perusahaan, pimpinan juga memiliki tindakan yang penuh inovatif yang terlihat
dari pimpinan yang tidak cepat puas atas hasil kerja atau prestasi yang
dicapainya, di mana pimpinan selalu memberikan inovasi-inovasi yang bagus
sehingga membuat perusahaan lebih maju.
2. Corporative
Corporative merupakan jiwa pemimpin yang harus dimiliki dalam perubahan.

Corporative merupakan pemimpin yang memiliki rasa tim yang kuat dan
dominan, namun tidak mendominasi. Hasil wawancara menunjukkan bahwa
pimpinan memprioritaskan kerjasama tim merupakan hal yang sangat penting.
Disamping kerjasama tim, pimpinan juga tidak pernah mendominasi kedudukan
dalam semua aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan. Di mana pimpinan
selalu melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dengan
menyampaikan ide, gagasan atau saran-saran yang dimilikinya demi kemajuan
perusahaan. Selain itu, pimpinan juga memberikan kebebasan kepada karyawan
untuk menyelesaikan tugas dengan cara yang dimilikinya. Dengan kata lain,
pimpinan memberikan kesempatan pada karyawan yang memiliki cara efektif
dan efisien dalam menyelesaikan pekerjaannya, hal ini dilakukan agar karyawan
dapat merasa lebih dihargai.
3. Developer
Developer ini merupakan jiwa pemimpin perubahan yang membangun, sangat

percaya pada bawahan, karena menganggap orang lain sebagai sumber kekuatan
utama. Selalu membantu mengaktualisasikan potensi yang dimiliki bawahan.
Lima Sikap Pemimpin Perusahaan yang Mampu Meningkatkan Penjualan
Bisnis.
1. Good Performance
Tidak dapat dipungkiri, poin utama untuk melihat kapasitas seorang
leader adalah dari kinerja dan pencapaian yang telah berhasil ia lalui.
Manajemen bisa menilai bahwa orang tersebut mampu untuk
menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan. Misalnya
selalu achieve sales target selama enam bulan berturut-turut, selalu

mampu menyelesaikan tugas sebelum waktu yang ditentukan,
memiliki inisiatif kerja yang tinggi, dsb.
2. Menyebarkan Semangat Positif.
Tak kalah penting, orang yang selalu memberikan energi positif untuk
sekitarnya lebih mudah bergaul dan mudah disenangi pula oleh orang
lain. Apalagi seorang pemimpin adalah yang biasanya kata-kata
maupun perilakunya akan selalu menjadi perhatian anggota maupun
non-anggota.
Trait ini juga penting karena tidak selamanya bisnis maupun hubungan
sosial antar-stakeholder berjalan mulus. Di saat menghadapi situasi
yang kurang menyenangkan, pemimpin yang baik harus tetap bisa
memberikan semangat dan motivasi positif kepada anggotanya agar
mereka tidak mudah menyerah.
3. Dapat Dipercaya.
Rasa percaya akan menguatkan hubungan antar manusia, termasuk
juga hubungan dalam pekerjaan. Hal yang sering dilupakan oleh
seorang leader adalah mereka selalu menuntut bawahannya untuk
percaya kepada mereka, tapi tidak sebaliknya. Padahal, demi
mendapatkan kepercayaan anggota, seorang pemimpin harus bisa
memercayai anggotanya terlebih dahulu. Menaruh kepercayaan
kepada anggota bisa dalam bentuk mendelegasikan beberapa bagian
pekerjaan pemimpin. Hal tersebut akan membuat anggota merasa
kemampuannya sudah cukup diakui sehingga bisa meningkatkan
motivasi kerja yang lebih besar. Alhasil, pemimpin tersebut akan
mendapatkan rasa hormat dan dipercaya oleh anggotanya.
4. Memiliki Kemampuan Komunikasi yang Baik.
Communication skill adalah seni pemilihan kata, intonasi, serta timing
bicara terhadap lawan bicara. Kriteria ini cukup penting karena
pemimpin harus dapat memberikan arahan yang baik agar pekerjaan
yang harus diselesaikan anggota bisa berjalan dengan efisien dan
hemat waktu. Semua akan berjalan lebih mulus lagi jika pemimpin
dapat mengkomunikasikan dengan baik apa yang diharapkan dari
anggotanya.
5. Terbuka dan Menerima Kritik.
Seorang pemimpin juga diharapkan memiliki pikiran yang terbuka,
lebih tepatnya mudah menerima masukan juga kritik yang
membangun. Di sini, keterampilan emosi pemimpin menjadi poin yang
penting terutama saat menghadapi kritik. Penilai bisa menentukan

kualitas ini saat seorang diberikan permasalahan dan dihadapkan pada
situasi di mana hasilnya tidak berjalan dengan baik
Bab 3
Membangun Kepemimpinan
Bisnis
3.1 Pendahuluan
Perusahaan merupakan kumpulan dari orang-orang yang bekerja untuk
mencapai tujuan bisnis yang sama, dan membutuhkan seorang pemimpin untuk
menetapkan tujuan tersebut. Tujuan sebuah bisnis dapat dicapai berkat talenta
dari orang-orang di dalamnya. Perusahaan harus dapat merencanakan,
mengenali, merekrut, mengisi posisi, dan mempertahankan talenta
kepemimpinan bisnis yang ada. Untuk itu, perusahaan – perusahaan
memerlukan program pengembangan kepemimpinan yang fokus pada strategi
perekrutan, pengembangan diri karyawan, serta perencanaan jenjang karir.
Saat ini, bisnis menghadapi berbagai macam tantangan dalam mendapatkan dan
mengembangkan pemimpin – pemimpin yang berkualitas. Perusahaan harus
mengenali calon – calon yang memenuhi syarat untuk mengisi posisi sebagai
seorang pemimpin. Selain itu bisnis harus mengembangkan suatu program
kepemimpinan yang komprehensif untuk menyiapkan dan mengembangkan
diri para pemimpin masa depan.
Untuk menjawab tantangan tersebut bab ini akan menjelaskan pentingnya
membangun kepemimpinan dalam bisnis. Kerangka penulisan pada bagian ini
yaitu pertama menjelaskan pengembangan kepemimpinan secara teoritis, kedua

menjelaskan pengembangan kepemimpinan secara praktis, ketiga menjelaskan
program pengembangan kepemimpinan, dan terakhir menjelaskan mengenai
pembinaan, pendampingan dan pembelajaran tindakan. Bab ini mengacu pada
banyak sumber terutama dari penulis Roupnel, Rinfre and Grenier, (2019) yang
banyak membahas tentang bagaimana perusahaan membangun kepemimpinan
bisnis dengan membantu para pemimpin untuk mengembangkan kekuatan
pribadi dan profesionalisme. Pengembangan pemimpin dan kepemimpinan
melibatkan lebih dari sekedar pengembangan pengetahuan dan harus menjadi
bagian integral dari budaya organisasi termasuk mengembangkan know-how
dan soft skill.
Dalam organisasi bisnis pada umumnya ada permintaan yang tulus untuk
pengembangan kepemimpinan yang mampu memenuhi kebutuhan bisnis,
sebagai solusi inovatif yang memungkinkan mereka tetap efektif (Coghlan and
Coughlan, 2015).
Itu semua adalah upaya untuk menerapkan strategi untuk meningkatkan kualitas
layanan, kinerja organisasi, dan kompetensi para manajer yang ditugaskan untuk
menjawab tantangan tersebut (Rinfret et al., 2020). Demikian pula, tren program
pengembangan kepemimpinan telah muncul sebagai tanggapan atas
keterbatasan model manajemen. Program pengembangan kepemimpinan telah
difokuskan pada pembelajaran kolaboratif, pembagian kekuasaan, dan untuk
mempertanyakan cara-cara melakukan, berpikir, dan tindakan yang
menghambat perubahan (Baron and Baron, 2015). Program pengembangan ini
berpijak pada prinsip bahwa kepemimpinan bukanlah sesuatu yang tetap tetapi
sesuatu yang dapat dikembangkan.
Meskipun kebutuhan organisasi bisnis telah meningkat dalam menggunakan
program tersebut. Namun, pengembangan kepemimpinan tetap menjadi topik
yang paling sedikit dieksplorasi dalam bidang penelitian kepemimpinan (Avolio
et al., 2004; Harrison, 2017; Martinelli and Erzikova, 2017; Subramony et al.,
2018). Untuk menjembatani kesenjangan itu, bab ini akan melakukan tinjauan
dengan pendekatan pengembangan kepemimpinan.
Bab 3 Membangun Kepemimpinan Bisnis 31
3.2 Pengembangan Kepemimpinan

Tinjauan Teoritis
Teori tentang pemimpin dan kepemimpinan telah berkembang selama beberapa
dekade terakhir. Dalam perkembangannya, definisi kepemimpinan telah
mengalami transformasi, sehingga saat ini istilah tersebut digunakan untuk
merujuk pada kapasitas, sebuah proses, atau gerakan yang harus terus
dikembangkan jika organisasi bisnis ingin berhasil menjawab berbagai
tantangan yang dihadapi (Eich, 2008; Henein and Morissette, 2007).
3.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan literatur yang banyak dikembangkan dengan
pendekatan historis, teoretis, atau praktis. Menurut Luc, (2004), kepemimpinan
adalah topik yang paling sering ditulis. Ketika organisasi menjadi objek studi,
penulis mulai melatih pandangannya terhadap kepemimpinan, terutama tentang
"teori orang hebat" (Orazi, Turrini and Valotti, 2013), yang menganggap bahwa
para pemimpin memiliki sifat – sifat seperti kecerdasan, kepercayaan diri,
determinasi, fleksibilitas, kemampuan bersosialisasi, dan kematangan emosi
(Orazi, Turrini and Valotti, 2013).
Saat ini, fokus pandangan para ahli mulai bergeser dari semula menganalisis
ciri-ciri karakteristik pemimpin bergeser ke menganalisis perilaku yang terkait
dengan kepemimpinan. Para ahli mulai menyelidiki kecocokan gaya seorang
pemimpin mengambil tindakan dalam konteks organisasi. Perkembangan ini
bertepatan dengan munculnya teori situasional dan teori kontingensi, yang
mendalilkan bahwa seorang pemimpin hanya efektif jika dia cukup fleksibel
dalam mengadopsi gaya kepemimpinan yang sesuai dengan setiap situasi. Mulai
tahun 1970-an, berbagai teori kepemimpinan muncul ke permukaan, termasuk
servant leadership, team leadership, dan, teori transaksional dan
transformational leadership (Burns, 1978).
Saat ini, kepemimpinan dipandang sebagai aset atau kapasitas yang dapat
disamakan dengan aset fisik dan dengan demikian dapat ditingkatkan (Luc,
2004). Kepemimpinan dianggap sebagai modal yang dapat dikembangkan,
sehingga setiap individu dalam suatu organisasi dapat dan harus didorong untuk
menjadi seorang pemimpin.
Kepemimpinan dapat dipandang sebagai kapasitas yang dapat melayani untuk

mengubah cara berpikir, dan bertindak sehingga dapat beradaptasi dengan
berbagai macam tantangan yang dihadapinya. Sehingga, pelaksanaan
kepemimpinan menjadi tanggung jawab mora kelompok dalam memperoleh
legitimasinya (Baron, 2007). Atas dasar itu, kepemimpinan bisnis telah
dikaitkan dengan banyak kompetensi yang kondusif untuk perilaku tertentu,
seperti berdampak pribadi, berpikir strategis dan fokus pada penyampaian,
menentukan tujuan dan memberikan arahan untuk mendapatkan orang terbaik
yang mampu belajar dan meningkatkan diri sendiri (Orazi, Turrini and Valotti,
2013; Van Wart, 2003).
Dilihat dari segi kapasitas untuk belajar dan berkembang, Cloët and Bournois,
(2011) bahwa kepemimpinan berorientasi pada masa depan dan menekankan
pada kemampuan untuk mendorong perubahan, memotivasi, dan memacu
antusiasme, kepatuhan, dan komitmen. Kepemimpinan ini semacam tindakan
kolaboratif yang dilakukan oleh orang – orang atas nama orang (Henein and
Morissette, 2007). Luc, (2004) mencatat bahwa setiap orang memiliki peran
untuk dimainkan dalam mengembangkan modal kepemimpinan setiap individu,
sehingga memberikan persamaan untuk semua individu. Dengan demikian
kepemimpinan dapat dikatakan berhasil ketika pemimpin mampu
mempersiapkan generasi berikutnya untuk mengambil alih dan, Henein and
Morissette, (2007), dengan demikian mengembangkan bakat merupakan salah
satu tindakan kepemimpinan yang paling memuaskan.
Sesuai dengan pandangan ini bahwa kepemimpinan akan memberikan dampak
pada peran penting kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja organisasi
bisnis, karena kepemimpinan dapat mewujudkan kapasitas untuk mem-
pengaruhi cara organisasi melakukan pekerjaannya (Beheshtifar and Vazir-
Panah, 2012; Fortin, 2015; Ogawa and Bossert, 1995; Turner et al., 2018).
Dengan demikian, kepemimpinan muncul melalui penciptaan makna bersama,
baik dari segi sensemaking dan nilai tambah (Day, 2000). Akibatnya, setiap
orang dapat dianggap sebagai pemimpin, asalkan kapasitas ini dikembangkan,
seperti yang disampaikan oleh (Marquardt, 2000), kita sekarang di abad baru
membutuhkan tipe pemimpin baru yang memiliki kemampuan yang lebih luas
dari segi keterampilan dan kompetensi. Gaya kepemimpinan yang ada sekarang
tidak akan lagi memadai di era baru yang serba tidakpasti dan perubahan yang
cepat, terbukti dimana sulit untuk mendefinisikan masalah apalagi merancang
solusi untuk mereka (Marquardt, 2000). Ketika pekerjaan organisasi menjadi
semakin kompleks dan saling berhubungan, peran pemimpin di tingkat mana
pun juga menjadi lebih kompleks, yang pada gilirannya mendorong

pengembangan gaya kepemimpinan, seperti yang didefinisikan oleh (Lagacé,
M. C., Rinfret, N., Deschamps, C., & Benhadji, 2013) yaitu seorang manajer
dapat dikatakan memiliki gaya kepemimpinan transformasional setiap kali dia
menciptakan hubungan emosional yang tulus dengan kolaboratornya, sehingga
mendorong mereka untuk melampaui kebutuhan individu di tempat kerja atas
nama visi atau proyek bersama. Kepemimpina trasnformasional memberikan
pengaruh positif pada perilaku organisasi tertentu seperti kepuasan (Medley and
Larochelle, 1995), komitmen (Avolio et al., 2004) dan kesejahteraan psikologis,
yaitu melalui pengurangan stres (Arnold et al., 2007). Selain itu, membantu
meningkatkan perilaku bijaksana (Bass et al., 2003) dan lebih efektif dalam
konteks perubahan (Fisher, 2006), terutama dengan meningkatkan persepsi
keadilan organisasi (Tyler and De Cremer, 2005).
Dengan demikian, gaya kepemimpinan ini memenuhi tantangan organisasi
melalui pengembangan hubungan yang dibangun antara pemimpin dan
kolaborator mereka. Namun, manajer harus terlebih dahulu harus
mengembangkan kompetensi lain seperti kecerdasan emosional (Rinfret et al.,
2020). Kecerdasan emosional mencakup sejumlah kompetensi sosial dan
emosional yang saling berhubungan, bakat dan fasilitator yang digabungkan
untuk menentukan keefektifan seseorang dalam memahami dan mengekspresi-
kan perasaannya, memahami orang lain dan berinteraksi dengan mereka, dan
berurusan dengan tuntutan kehidupan sehari-hari (Bar-On, 1997, Bar-On, 2006;
Salovey and Mayer, 1990). Dengan kompetensi kepemimpinan
transformasional maka para praktisi dimungkinkan untuk memperoleh dan
menyempurnakannya, sesuai dengan tujuan organisasi untuk mengatasi
tantangan yang dihadapinya.
3.3 Pengembangan Kepemimpinan

Meskipun saat ini beberapa peneliti terus memperdebatkan apakah
kepemimpinan itu bawaan atau tidak (Parent, 2013), bab ini pada
pembahasannya mendasarkan pada teori yang berpandangan bahwa
kepemimpinan sebagai hasil dari proses pembelajaran (Henein and Morissette,
2007). Dengan demikian, organisasi memerlukan pengembangan kapasitas
individu untuk menjadi pemimpin yang berprestasi untuk dapat bertahan dan
berhasil dalam lingkungan yang bisnis sangat kompetitif saat ini (Dalakoura,
2010; Seidle, Fernandez and Perry, 2016). De Beer, (2017) menyampaikan

bahwa kebutuhan untuk mengembangkan kepemimpinan telah berkembang
sebagai respons terhadap tekanan internal dan eksternal yang dihadapi
organisasi. Tekanan internal berasal dari struktur organisasi baru yang
menantang peran pemimpin sebagai koordinator, pembina dan konsultan, dan
bukan sebagai “bos” (Dalakoura, 2010). Tekanan eksternal, berasal dari
perubahan cepat yang menghasilkan ketidakpastian, dan berbagai masalah yang
terlalu kompleks untuk diselesaikan oleh beberapa pemimpin (Dalakoura, 2010
dikutip oleh De Beer, 2017).
Oleh karena itu, pengembangan kepemimpinan dipandang oleh organisasi
bisnis sebagai keunggulan kompetitif yang nyata (De Beer, 2017; Maheshwari
and Yadav, 2018). Kepemimpinan berkembang terus – menerus sepanjang
hidup, sesuai dengan kemampuan masing – masing individu dan berpuncak
pada pencapaian identitas individu sebagai pemimpin (Fortin, 2015; Henein and
Morissette, 2007).
Sebelum menjelaskan bagaimana kepemimpinan harus dikembangkan, perlu
dicatat kritik yang disuarakan oleh beberapa penulis (Dalakoura, 2010; Day,
2000; De Beer, 2017; Turner and Baker, 2017; Turner et al., 2018; Wiggins and
Smallwood, 2018), bahwa konsep pemimpin dan pengembangan
kepemimpinan sering digunakan secara bergantian dan tidak jelas. Banyak
penelitian dimaksudkan untuk membahas pengembangan kepemimpinan
padahal sebenarnya mereka mengacu pada pengembangan pemimpin, dan
sebaliknya (Dalakoura, 2010). Dalam mengembangkan seorang pemimpin akan
menyiratkan tentang peningkatan modal manusia yaitu menumbuhkan
kapasitas individu untuk membangun keterampilan intrapersonal (Cullen-
Lester, Maupin and Carter, 2017; Day, 2000). Dalam mengembangkan
kepemimpinan sama dengan mengembangkan modal sosial yaitu membangun
komitmen dan kewajiban bersama (Cullen-Lester, Maupin and Carter, 2017;
Day, 2000).
Dalam konteks sosial, mengembangkan seorang pemimpin tanpa memeriksa
hubungan atau interaksi yang terjadi antara individu sama dengan mengabaikan
fakta bahwa kepemimpinan merupakan interaksi yang kompleks antara individu
dengan lingkungan sosial dan organisasi mereka. Sebaliknya, upaya
mengembangkan sistem makna bersama dan komitmen bersama tanpa
mengembangkan individu, ini berisiko menempatkan orang dalam situasi yang
terlalu rumit bagi mereka (Day, 2000).
Dalakoura, (2010), kepemimpinan sebagai fenomena individu dengan fokus

pada perilaku dan keterampilan para pemimpin. Akibatnya, kepemimpinan
diharapkan terjadi sebagai hasil dari melatih pemimpin dan mengembangkan
keterampilan dan kompetensi mereka. Namun, seperti yang telah terlihat,
kepemimpinan bukan hanya fenomena individu tetapi merupakan fenomena
kompleks yang mencakup interaksi antara pemimpin dan lingkungan sosial dan
organisasi mereka (Seidle, Fernandez and Perry, 2016; Subramony et al., 2018;
Turner et al., 2018). Itulah sebabnya sejumlah ahli menganjurkan untuk
mengadopsi pendekatan holistik yang menghubungkan pengembangan
pemimpin dengan pengembangan kepemimpinan (Day, 2000; De Beer, 2017;
Rinfret and Lagacé, 2016).
Apa yang dimaksud dengan pengembangan kepemimpinan, secara praktis?
Beberapa peneliti (Henein and Morissette, 2007; Parent, 2013) berpendapat
bahwa pengembangan kepemimpinan sebagai proses pembelajaran yang
membutuhkan waktu dan menuntut perhatian penuh dari peserta. Ini melibatkan
berbagai praktik yang dipandang penting untuk memaksimalkan potensi
organisasi, seperti yang ditunjukkan oleh $31 miliar yang dihabiskan oleh
perusahaan Amerika untuk program pengembangan kepemimpinan pada tahun
2015 (Wakefield et al., 2016). Oleh karena itu, seluruh budaya pengembangan
kepemimpinan harus ditetapkan sebagai cara untuk mewujudkan komitmen
organisasi terhadap program pengembangan. Hall, (2016), menyampaikan
bahwa organisasi harus memperkuat upaya pengembangan kepemimpinan,
yang tidak boleh dianggap sebagai pengeluaran.
Dengan demikian pengembangan kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai
proses di mana fasilitator menggunakan serangkaian kegiatan atau latihan
mental yang dirancang untuk mendorong peserta untuk merefleksikan tentang
pengalaman belajar dengan mentransfer pengetahuan dan keterampilan ke
lingkungan kerja (Kotlyar, Richardson and Karakowsky, 2015). Seperti yang
dipraktikkan saat ini, pengembangan kepemimpinan adalah proses sosial yang
melibatkan semua orang dalam organisasi, dengan perhatian khusus ditujukan
pada pengembangan hubungan interpersonal (Dalakoura, 2010; Maheshwari
and Yadav, 2018).
Pengembangan kepemimpinan berfungsi untuk membangun kapasitas kolektif
individu. Dengan terlibat secara efektif dalam peran dan tanggung jawab
kepemimpinan, individu menjadi lebih siap untuk menemukan solusi untuk
masalah yang tidak dapat diprediksi atau yang muncul dari disintegrasi struktur
organisasi (Day, 2000). Pengembangan kepemimpinan harus diintegrasikan ke
dalam semua praktik sehari – hari organisasi dan menjadi bagian dari budayanya
(Dalakoura, 2010; Hall, 2016).
Pengembangan kepemimpinan tidak lagi sekedar hasil dari program pembinaan
tetapi juga merupakan hasil dari serangkaian kegiatan yang dirancang untuk
mengembangkan karyawan dengan membantu mereka belajar dari pekerjaan
mereka dan atasan mereka (Dalakoura, 2010). Stockton, H., Morican, K., &
Pastakia, (2016) menunjukkan bahwa praktik harus berkembang untuk
memperkuat keterlibatan, meningkatkan budaya, menumbuhkan
kepemimpinan, dan memanfaatkan cara kerja baru. Kesadaran akan ide-ide baru
akan memainkan peran kunci dalam merangsang pengembangan
kepemimpinan.
Pengembangan kepemimpinan sangat penting bagi organisasi untuk:
1. Merangkul pengalaman digital dengan menyadari bahwa digital adalah
bahasa karyawan generasi baru.
2. Mengatur ulang prioritas dan memberi penekanan pada budaya
organisasi.
3. Membuat titik untuk mengoptimalkan komunikasi dan transparansi
antara eksekutif dan karyawan.
4. Mendorong keterlibatan dan mengadaptasi metode manajemen sesuai
dengan realitas organisasi saat ini.
5. Memelihara budaya eksperimen dan inovasi.
6. Menyederhanakan struktur organisasi.
7. Memanfaatkan pelajaran dari apa yang paling berhasil dan mengubah
aspek – aspek yang menghambat orang.
8. Mengambil petunjuk dari pendekatan yang gesit dan inovatif
(Stockton, H., Morican, K., & Pastakia, 2016).
Merujuk pada persyaratan tersebut, program pengembangan kepemimpinan

menjadi semakin penting bagi organisasi. Maka, program semacam itu harus
sesuai dengan kebutuhan karyawan dan konteks organisasi mereka. Mereka
juga harus memperhitungkan dimensi holistik kepemimpinan (De Beer, 2017).
Alternatifnya adalah terus menghabiskan miliaran dolar setiap tahun tanpa
mencapai laba atas investasi (Kellerman, 2012).
3.4 Program Pengembangan

Kepemimpinan
Henein and Morissette, 2007) telah mendefinisikan program pengembangan
kepemimpinan dalam hal "upaya bersama untuk membangun kapasitas
kepemimpinan organisasi" yang mencakup pembinaan, praktik, penemuan diri,
dukungan, dan penciptaan komunitas belajar. Tujuan keseluruhannya adalah
untuk menciptakan kerangka acuan, konsep, dan bahasa bersama, dengan
praktik dan bimbingan memainkan peran yang sangat diperlukan dalam proses
ini (Henein and Morissette, 2007). Dengan demikian pembelajaran harus
ditinjau secara keseluruhan dan bukan hanya salah satu dari aspek-aspek ini
(Rinfret and Lagacé, 2016). Menurut Eich, (2008), program kepemimpinan
yang relevan mempraktikkan jenis kepemimpinan yang inklusif,
memberdayakan, memiliki tujuan, etis, dan berorientasi pada proses.
Tujuan program ini menekankan pada pembinaan pemimpin yang kompeten
yang mampu membuat keputusan strategis dan yang diberkahi dengan penilaian
yang andal dan dapat diandalkan seperti orang yang dapat dengan cepat
mengukur situasi apa pun, menyimpulkan dengan tepat, dan meng-identifikasi
langkah – langkah yang diperlukan untuk memotivasi orang lain (Henein and
Morissette, 2007). Oleh karena itu, program pengembangan kepemimpinan
akan menjadi penting setiap kali organisasi ingin mengembangkan pemimpin
tidak hanya sebagai individu tetapi juga dalam hal hubungan mereka dengan
orang lain, dan kemampuan mereka untuk memimpin tim (De Beer, 2017).
Pengembangan kepemimpinan berlangsung di sepanjang garis kognitif, sikap,
dan perilaku (Parent, 2013), yang berarti bahwa program harus menjadi faktor
untuk pembentukan.
Untuk mencapai tujuan tersebut akan memerlukan pengalaman terstruktur dari
program pembinaan untuk mengembangkan pemimpin. Program – program
tersebut tidak mencakup proses pengembangan kepemimpinan secara
keseluruhan tetapi membahas satu elemen yang harus digabungkan dengan
praktik, penemuan diri, dukungan, dan komunitas organisasi jika
pengembangan kepemimpinan yang efektif ingin dicapai (Henein and
Morissette, 2007; Turner et al., 2018). Program pengembangan kepemimpinan
harus memanfaatkan heuristik yang menekankan pengetahuan dan soft skill
(Cloët and Bournois, 2011), memberi peserta kesempatan untuk belajar dari
pekerjaan mereka (Dalakoura, 2010), dan memberikan banyak ruang untuk
pengalaman pribadi mereka dan refleksi di sekitar kepemimpinan selama proses

pembelajaran (Eich, 2008). Henein and Morissette, (2007) mengusul-kan
sejumlah rekomendasi program yang efektif yaitu: (1) mengkaji pengembangan
kepemimpinan dalam jangka panjang atas modal yang diinvestasikan; (2)
menghubungkan pengembangan kepemimpinan dengan konteks budaya
organisasi dengan hasil yang diinginkan; (3) menggunakan sistem
master/magang; (4) mendorong keragaman dan inklusi; (5) memperjelas jenis
program; dan (6) memperluas cakupan evaluasi.
Keberhasilan pengembangan kepemimpinan juga akan tergantung pada
beberapa faktor, seperti yang telah dikemukakan oleh Parent, (2013),
pengembangan kepemimpinan akan tergantung pada orang yang dipilih untuk
memberikan pembinaan, siapa yang harus mengadopsi pendekatan terapeutik,
menunjukkan empati, dan menawarkan dukungan psikologis; mereka juga
sebelumnya harus terlibat dalam proses introspeksi. Selain itu, pemilihan peserta
program pengembangan kepemimpinan juga bukan merupakan pertimbangan
yang sepele.
Peserta harus menunjukkan komitmen yang teguh dan berkelanjutan agar
program menjadi efektif. Beberapa penelitian telah menunjukkan pentingnya
tempat kerja dalam pengembangan pribadi para pemimpin. Lingkungan
organisasi harus menjadi elemen evaluasi dan tantangan yang cukup, tetapi juga
mendukung (Hall, 2016). Agar program pengembangan kepemimpinan
berhasil, mereka harus diintegrasikan ke dalam praktik organisasi sehari – hari
(Dalakoura, 2010). Program semacam itu juga harus berkembang sesuai dengan
keinginan para profesional untuk meningkatkan cara melakukan sesuatu dan
mencapai kesesuaian dengan lingkungan yang berubah, Sehingga peserta dapat
memenuhi kebutuhan mereka dan harapan organisasi mereka (Henein and
Morissette, 2007).
Kesimpulan ini didukung oleh kerangka “70:20:10” yang diusulkan oleh
(Mintzberg, 2004), yang menurutnya sekitar 70% pembelajaran berlangsung di
luar kerangka kelembagaan, sementara 20% didukung oleh orang – orang yang
bukan profesional seperti supervisor, rekan kerja, orang tua, atau teman
(Kajewski and Madsen, 2012). Dengan demikian, model ini mengungkapkan
kebutuhan untuk memperhitungkan berbagai aspek dari proses pembelajaran
yang mencakup pembinaan formal, tetapi juga kesempatan belajar yang
memberikan pengalaman langsung atau melalui jaringan dan komunikasi
informal. Program pengembangan kepemimpinan harus memfasilitasi akses ke
berbagai pendekatan pembelajaran ini. Saat ini, banyak program pengembangan
kepemimpinan yang menggabungkan teori dan praktik. Dengan demikian,

organisasi dapat memilih untuk mengadopsi, sendiri atau bersama-sama.
3.5 Pembinaan, Pendampingan, dan

Pembelajaran Tindakan
Sementara pembinaan, pendampingan, dan pembelajaran tindakan berbagi
konsep yang sama tentang pengembangan kepemimpinan dan hubungan
interpersonal, program tersebut tetap berbeda satu sama lain dalam hal
bagaimana mereka melaksanakan pembinaan. Mengikuti definisi thumbnail
dari masing-masing program ini, kami akan memaparkan implikasi praktisnya
bersama dengan nilai tambah mereka bagi individu dan organisasi mereka.
3.5.1 Pembinaan
Seperti yang didefinisikan oleh Poilpot-Rocaboy and Charpentier, (2010),
pembinaan adalah bentuk bimbingan yang dirancang untuk meningkatkan
kualitas individu, sumber daya, dan kompetensi. Secara khusus, pembinaan
dapat didefinisikan sebagai dukungan dengan durasi terbatas yang diberikan
kepada individu atau tim untuk mengembangkan dan mengaktualisasikan
potensi, pengetahuan dan soft skill dalam kaitannya dengan tujuan profesional
(Cloët and Bournois, 2011). Pembinaan tersedia dalam berbagai situasi
profesional terutama dalam situasi berisiko tinggi (untuk binaan dan/atau
organisasinya) dan berlangsung rata-rata enam bulan.
Pembinaan memainkan peran fasilitator dan sering diandalkan untuk
memberikan umpan balik untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana
berorientasi tindakan. Pembinaan memungkinkan binaan mengidentifikasi
sendiri dengan bantuan lingkungan mereka. Pembinaan tidak hanya bertujuan
untuk pengembangan mereka tetapi juga kesulitan yang mereka hadapi ketika
berusaha untuk bertindak pada situasi tertentu dan memodifikasinya sesuai
kebutuhan (Kraus and Wilson, 2014; Subramony et al., 2018). Dengan kata lain,
pembina bertujuan untuk membantu binaan untuk melakukan perubahan di
lingkungan mereka dan pada saat yang sama mengkonsolidasikan keterampilan
mereka sesuai dengan tujuan mereka (Guimond, 2010).
Nilai dari program jenis ini terletak pada penciptaan ruang untuk interaksi verbal
di mana binaan bebas untuk mengungkapkan pikiran mereka. Kemampuan
pembina untuk merangkul gambaran yang lebih besar berjalan seiring dengan
pengalaman panjang mereka berurusan dengan set nilai yang berbeda, sehingga
memberi mereka kapasitas mendengarkan yang netral, baik hati, dan profesional
(Cloët and Bournois, 2011). Akibatnya, mereka berada dalam posisi untuk
menyampaikan pengetahuan khusus yang berkaitan dengan pelaksanaan
kepemimpinan. Berbeda dengan pendampingan, bagian selanjut-nya dari
bagian ini, pendekatan pembinaan lebih fokus pada jangka pendek atau
menengah, perilaku yang harus diadopsi, dan saran taktis. Secara khusus,
Pembina membuat perubahan dan mengusulkan saran dalam situasi tertentu
dengan maksud untuk menghasilkan dampak langsung (Luc, 2010).
Dengan demikian pembinaan berorientasi baik pada tindakan dan pembelajaran,
dengan fokus pada tujuan pribadi dan profesional pembina serta interpersonal
mereka keterampilan seperti manajemen diri dan komunikasi interpersonal
(McNamara et al., 2014). Dengan menempatkan binaan dalam situasi nyata,
pembinaan memungkinkan individu untuk melihat dan mengalami secara
langsung masalah yang muncul dalam praktik mereka. Hubungan pembinaan
membantu binaan untuk merumuskan solusi khusus untuk situasi mereka
(McNamara et al., 2014).
Hubungan pembina juga memainkan lima kualitas penting: status mitra yang
setara; fokus pada pengembangan pribadi dan profesional kedua pasangan;
integrasi refleksi pada praktek untuk mengidentifikasi insiden kritis untuk fokus;
penekanan pada proses juga sebagai konten yang memfasilitasi pengembangan
kepemimpinan; pembedaan antara dialog dan percakapan; dan percepatan
pembelajaran karir (Kotlyar, Richardson and Karakowsky, 2015). Selanjutnya,
hubungan ini harus mencakup “netralitas” atau “kemandirian”, yang dipahami
sebagai memiliki pasangan yang tidak akan terpengaruh oleh tindakan satu sama
lain (Kotlyar, Richardson and Karakowsky, 2015).
Sementara peningkatan yang stabil telah terjadi baik dalam permintaan untuk
pembinaan dan loyalitas pelanggan, tak satu pun dari kriteria ini cukup untuk
menilai manfaat dari program pembinaan. Meskipun sulit untuk mengukur nilai
tambah dari jenis pelatihan ini (Poilpot-Rocaboy and Charpentier, 2010; Seidle,
Fernandez and Perry, 2016).
Pembinaan dapat membantu meningkatkan kinerja individu, meningkatkan
profesionalisme, atau mendapatkan daya tarik pada masalah yang dihadapi
organisasi seperti perubahan budaya (Day, 2000; Kotlyar, Richardson and

Karakowsky, 2015). Nilai utama pembinaan terletak pada kapasitasnya untuk
merangsang dan mendukung refleksi diri, praktik, dan transformasi pribadi
binaan. Dengan demikian, pengembangan pribadi ini dapat dicapai dalam hal
perilaku, keyakinan, dan kerangka acuan dan nilai; dalam proses, itu dapat
memfasilitasi pengembangan kecerdasan emosional dan pengelolaan
kompleksitas (Cloët and Bournois, 2011).
Selain itu, pembinaan dapat menjadi kegiatan jangka pendek yang dirancang
untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan tertentu atau menyelesaikan
masalah tertentu (Day, 2000). Oleh karena itu, jenis program pengembangan ini
dapat meningkatkan kepercayaan diri dan efektivitas interpersonal binaan dan,
pada saat yang sama, mendorong pembentukan kontak di dalam dan di luar
organisasi. Pada akhirnya, ini meletakkan dasar bagi munculnya kompetensi
kolektif (Cloët and Bournois, 2011).
Day, (2000), mencatat bahwa pelatihan eksekutif sebagai tindak lanjut dari
program pelatihan meningkatkan produktivitas sebesar 88% pada manajer.
Cloët and Bournois, (2011) menekankan manfaat pembinaan yang kurang
dikenal seperti peningkatan kematangan politik dan kapasitas untuk refleksi dan
transformasi organisasi.
Dengan demikian pembinaan telah diintegrasikan ke dalam banyak organisasi
bisnis yang ingin mengembangkan kepemimpinan dalam jangka pendek.
Sebagai perbandingan, pendampingan, sejenis program yang menawarkan
kemiripan yang kuat dengan pembinaan yang menawarkan hubungan
pembelajaran yang lebih lama.
3.5.2 Pendampingan
Pendampingan sebagai sebuah dukungan hubungan yang melibatkan dua
individu di mana pengetahuan, kekuatan, dan pengalaman diturunkan dari
seorang pendamping ke anak didik, sehingga mendorong transfer pengetahuan
antargenerasi (Martinelli and Erzikova, 2017; Rinfret and Lagacé, 2016).
Pendamping juga bertujuan untuk memberikan dukungan, arahan, dan umpan
balik mengenai rencana karir dan pengembangan pribadi anak didik mereka
(Lamm, Sapp and Lamm, 2017; Monserrat et al., 2009). Pendampingan dengan
demikian dapat mengambil beragam bentuk, dan hubungan pendamping
dengan anak murid mungkin atau mungkin tidak melibatkan orang – orang dari
organisasi yang sama. Namun, Kraus and Wilson, (2014) menyarankan memilih
pendaming dan anak murid berdasarkan pengetahuan pekerjaan dan

kompatibilitas untuk membangun rasa saling percaya dan saling menghormati,
Ada berbagai format pendampingan, artinya bahwa program tersebut dapat
bersifat formal atau informal. Dalam kasus pendampingan formal, hubungan
pendamping dengan anak murid ditentukan oleh organisasi, sedangkan
pendampingan informal hubungan ini secara langsung dan spontan diprakarsai
oleh kedua individu, meskipun dengan dorongan organisasi (Day, 2000;
Monserrat et al., 2009). Menurut Trorey and Blamires, (2006), hubungan
pendampingan informal tampaknya bekerja paling baik; khususnya, pasangan
pendamping dengan anak murid terbukti lebih memuaskan pihak – pihak yang
terlibat, karena mereka saling memilih dan berbagi saran tanpa bekerja sesuai
dengan agenda formal (Bernatchez et al., 2010). Namun, ada beberapa masalah
yang terkait dengan jenis hubungan ini, seperti akses ke pendamping atau
masalah etika suatu hubungan oleh dua karyawan di organisasi yang sama
(Bernatchez et al., 2010; Lamm, Sapp and Lamm, 2017). Oleh karena itu,
beberapa organisasi memilih untuk bekerja dengan skema pendampingan
formal, yang menurut anak didik yang dibahas dalam Bernatchez et al., (2010),
menetapkan pasangan yang terbukti lebih memuaskan daripada yang diberikan
oleh pendampingan informal. Akibatnya, pasangan pendampingan formal
bertemu secara lebih teratur, pertemuan tersebar dalam jangka waktu yang lebih
lama dan peserta terlibat lebih penuh dalam organisasi mereka (Bernatchez et
al., 2010). Apapun masalahnya, kedua pendekatan untuk pendampingan
mendorong akses ke pendaming untuk mempromosikan budaya bersama
tertentu dalamorganisasi.
Dilihat dari segi hubungan master, skema pendampingan didasarkan pada
pengamatan, pendampingan, dan peniruan para master, katalis pengembangan
kepemimpinan (Henein and Morissette, 2007). Pendampingan adalah program
sosialisasi yang berfungsi untuk membimbing pemimpin baru sesuai dengan
visi dan nilai organisasinya.
Sementara garis antara pembinaan dan pendampingan masih agak kabur seperti
dalam hal bagaimana kedua program didefinisikan. Salah satu perbedaan utama
terletak pada durasinya. Pendampingan membutuhkan lebih banyak waktu,
karena pendamping membimbing anak didik dalam menerima visi dan nilai,
orientasi pribadi, profesionalisme, dan organisasi, sambil membiarkan anak
didik meninggalkan tugas rutin sehari – hari mereka. Pendampingan melibatkan
upaya jangka panjang yang dirancang untuk memberikan arahan pada
keputusan anak didik (Luc, 2010). Atas dasar ini, beberapa karakteristik dapat
digunakan untuk mendefinisikan pendaming yang baik, seperti yang telah

ditunjukkan oleh (Rinfret et al., 2016). Untuk memaksimalkan potensi
hubungan pendampingan, pendaming tidak hanya harus memiliki motivasi
yang kuat untuk berbagi pengalaman mereka dan “membayarnya ke depan”,
mereka juga harus mendengarkan dengan penuh perhatian, membuat diri
mereka ada, menunjukkan kemurahan hati, dan menjadi mampu membantu
anak didik mereka untuk mengembangkan dan menggunakan jaringan mereka.
Penggunaan pendampingan sebagai program pengembangan kepemimpinan
sangat efektif untuk mempromosikan pengembangan dalam konteks organisasi.
Mengamati dan berinteraksi dengan anggota manajemen senior berfungsi untuk
mengembangkan perspektif yang lebih canggih dan strategis pada organisasi
(Day, 2000). Individu yang dipasangkan dengan seorang pendamping akan
mendapatkan keuntungan yang kuat menurut tiga dimensi utama yaitu
kepercayaan diri, fokus pada tujuan, dan pengembangan karir dan jaringan
(Dashper, 2018). Peningkatan rasa percaya diri dapat dilihat terutama pada
kesediaan anak didik untuk mengekspresikan diri mereka lebih banyak di
pertemuan dan untuk mengajukan ide – ide mereka kepada atasan mereka
dengan lebih percaya diri. Keyakinan juga berperan penting dalam mendorong
anak didik untuk mengejar kemajuan karir, terutama dengan mendorong mereka
untuk promosi atau mencari tugas baru.
Program pendampingan menawarkan peluang yang signifikan untuk network
(Dashper, 2018), berikut contohnya: pendamping saya menghubungkan saya
dengan banyak orang. Dia mengirimi saya hal – hal untuk dibaca. Dia
mengizinkan saya untuk mundur dari hari ke hari, mengidentifikasi prioritas
saya dengan lebih baik, mengembangkan sikap kritis berpikir. Saya dapat
berbicara tentang kasus – kasus tertentu dengan dia. (Rinfret et al., 2016).
Hubungan pembelajaran yang diwakili oleh pendampingan dan pembinaan
merupakan komponen kunci dari program pengembangan kepemimpinan
(Seidle, Fernandez and Perry, 2016). Dalam hubungan satu - satu ini, individu
dapat belajar, merefleksikan, dan mencoba cara baru untuk menghadapi
tantangan. Meskipun, organisasi lain telah memilih untuk mengembangkan
kepemimpinan pada karyawan mereka tidak dalam kerangka hubungan satu
lawan satu melainkan dalam hubungan kelompok, khususnya melalui
pembelajaran tindakan.
3.5.3 Pembelajaran Tindakan

Berdasarkan pengalaman belajar Kolb, (1984) dan pembelajaran tindakan
Lewin, (1946), pembelajaran tindakan dipopulerkan oleh (Revans, 1982) di
Inggris selama tahun 1980-an (Baron and Baron, 2015). Pembelajaran tindakan
didefinisikan sebagai proses refleksi yang ditujukan untuk memecahkan
masalah praktis dan mencapai hasil terbaik; itu berakar pada pengamatan yang
menurutnya manusia belajar dan berkembang lebih baik melalui eksperimen
dan refleksi pada pengalaman daripada melalui pengajaran konten formal yang
didekontekstualisasikan (Baron and Baron, 2015; Chivers, 2011; Day, 2000;
Marsick and O’Neil, 1999).
Sebuah paradigma yang sangat populer di kalangan peneliti dalam beberapa
tahun terakhir, pembelajaran tindakan membawa peserta bersama – sama
dengan manajer lain dari organisasi mereka untuk bekerja dalam kelompok kecil
pada masalah nyata yang melibatkan empat jenis kegiatan: penerapan metode
ilmiah; pencarian keputusan rasional; berbagi nasihat dan kritik yang jujur; dan
pembelajaran perilaku baru (Parent, 2013). Pembelajaran tindakan, seperti yang
dikembangkan oleh Revans, lebih mementingkan pada mendapatkan hasil
daripada penemuan diri, dan ditujukan untuk memecahkan masalah,
meningkatkan strategi, dan mencapai hasil terbaik (Baron and Baron, 2015).
Pembelajaran tindakan dengan demikian dirancang untuk mengembangkan
kepemimpinan manajer dengan mempertimbangkan lingkungan mereka,
merangsang refleksi mereka, dan menawarkan kapasitas untuk adaptasi (Baron
and Baron, 2015).
Secara praktis, program pengembangan berbasis pembelajaran tindakan
berlangsung dalam kelompok – kelompok yang lebih kecil (berjumlah lima
hingga dua belas anggota) yang setuju untuk bertemu secara teratur selama
periode yang ditentukan. Dengan demikian, para anggota mulai mengerjakan
sebuah proyek yang ditujukan untuk memecahkan masalah atau menghadapi
sumber ketidakpuasan yang berulang, dengan demikian meletakkan dasar bagi
partisipasi aktif dalam ruang untuk diskusi, refleksi, dan tindakan. Dengan
melakukan itu, mereka memungkinkan diri mereka untuk mengamati tindakan
mereka dengan penuh perhatian, merenungkan pengalaman mereka,
mengembangkan jalan pemahaman dan eksperimen, dan, akhirnya,
menerapkan cara baru dalam melihat, berpikir, dan melakukan. Proses
pembelajaran dengan demikian berputar kembali sendiri, dengan semua peserta
berkumpul untuk mendiskusikan masalah mereka dan membuat kemajuan
(Baron and Baron, 2015; Cloët and Bournois, 2011; Coghlan and Coughlan,
2015; Walia and Marks-Maran, 2014). Pembelajaran tindakan fokus pada

pemberdayaan peserta untuk memecahkan masalah sehari-hari (Chivers, 2011).
Atas dasar itulah program pengembangan ini menghubungkan dunia
pembelajaran dengan dunia tindakan yaitu melalui proses reflektif yang
mengambil tindakan sebagai bagian dari siklus pembelajaran.
Perlu juga membedakan pembelajaran tindakan dari pengembangan bersama.
Kedua program menyajikan filosofi pembelajaran dengan inti yang sama,
mereka berbeda dalam pertimbangan metodologis. Pengembangan bersama
adalah pertemuan terstruktur di dalam sebuah proses konsultasi. Sepanjang
serangkaian pertemuan, para peserta diminta untuk mengambil peran sebagai
klien dan konsultan dan kemudian bertukar peran di setiap pertemuan (Payette,
2000). Pmbelajaran tindakan, hal-hal seperti klien, konsultan, atau subjek
konsultasi bukan bagian dari diskusi kelompok. Pembelajaran tindakan
mengembangkan percakapan sehubungan dengan proyek tertentu yang
dilakukan setiap anggota secara real time dalam pekerjaannya sehari-hari,
dengan setiap pertemuan dikhususkan untuk membahas kemajuan yang dibuat
hingga saat ini.
Pendekatan ini menekankan keterlibatan yang sangat berbeda dari peserta
kelompok. Semua anggota kelompok terlibat dalam proyek nyata mereka
sendiri, sehingga membuat kesinambungan dan kemudahan pengawasan yang
lebih besar dibandingkan dengan pengembangan bersama (Payette, 2000).
Mengingat bagaimana peserta akan bekerja pada masalah khusus untuk realitas
organisasi mereka, pemilihan peserta menjadi sangat penting karena proyek
pembelajaran tindakan terikat dengan keharusan bisnis (Day, 2000).
Selanjutnya, untuk memaksimalkan potensi penuh dari program berbasis
pembelajaran tindakan, peserta dan organisasi harus berkomitmen untuk
mengakui keterbatasan mereka dan harus menantang keyakinan mereka untuk
tindakan yang berada di organisasi mereka (Baron and Baron, 2015). Akhirnya,
sejumlah penulis (Baron and Baron, 2015; Coghlan and Coughlan, 2015)
menekankan perlunya fasilitator selama sesi pembelajaran tindakan yang dapat
memainkan sejumlah peran berbeda atas nama kelompok yaitu koordinator,
katalisator, pengamat, pengaktif komunikasi, dll.
Pembelajaran tindakan memungkinkan individu untuk menyadari sistem nilai
mereka sendiri, terutama masalah yang mereka hadapi dalam menghadirkan
risiko kegagalan pribadi (Parent, 2013). Dengan demikian memungkinkan
mereka untuk menciptakan model kepemimpinan holistik dan adaptif sendiri
berdasarkan situasi organisasi. Untuk itu, mereka bertindak pada masalah

organisasi yang nyata melalui kegiatan yang berpusat pada refleksi pribadi dan
berbagi pandangan yang dirancang untuk menyoroti tantangan yang
mendasarinya (Kraus and Wilson, 2014; Parent, 2013). Peserta dituntun untuk
mengenali bagaimana kebiasaan, cara tidak sadar mereka dalam melihat,
berpikir, bertindak, dan berkontribusi pada kesulitan atau ketidakpuasan mereka
yang berulang. Kemudian mereka didorong untuk melengkapi pendekatan
mereka dan mencapai kesesuaian yang lebih besar antara tindakan manajerial
dan konteks organisasi (Baron and Baron, 2015). Dengan demikian, para peserta
dapat mengembangkan bakat mereka untuk mendengarkan, bernegosiasi, dan
menyelesaikan konflik secara tertib untuk berdiri tegak dalam "menghadapi
perubahan" (Marquardt, 2000).
Program pembelajaran tindakan berkontribusi kuat terhadap pengembangan
kepemimpinan, yang mencakup pengembangan kompetensi kritis tertentu
seperti komunikasi, pembangunan tim, dan pengambilan keputusan (Baron,
2016). Selain itu, pembelajaran tindakan relevan karena fokusnya pada
keterampilan kepemimpinan yang relevan secara individu tertentu, dan
penekanannya pada masalah praktik dunia nyata dan solusi yang dapat
ditindaklanjuti (McNamara et al., 2014).
Bab 4
Landasan Aktivitas Pemimpin
Bisnis
4.1 Pendahuluan
Pengertian kepemimpinan menurut Robbins (2006) adalah kemampuan
memengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian (tujuan). Pendapat ini
memandang semua anggota kelompok/organisasi sebagai satu kesatuan,
sehingga kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan memengaruhi
semua anggota kelompok/organisasi agar bersedia melakukan kegiatan/bekerja
untuk mencapai tujuan kelompok/organisasi. Landasan adalah dasar-dasar
mengenai cara kita untuk berpikir secara benar dan rasional, melihat kebenaran
dari sudut obyektif dan sesuai dengan fakta yang benar. Jadi landasan aktivitas
pemimpin bisnis adalah dasar-dasar mengenai cara pemimpin bisnis untuk
berpikir secara benar dan rasional dengan melihat kebenaran dari sudut obyektif
serta sesuai dengan fakta yang benar dalam memengaruhi tim yang dipimpinnya
ke arah tercapainya tujuan bisnis.
Manajemen dan kepemimpinan saling melengkapi, tetapi keduanya merupakan
peran yang terpisah. Seorang pemimpin menginspirasi, memotivasi dan
mendorong orang untuk mencapai tujuan visioner. Seorang manajer berurusan
dengan operasi bisnis yang sebenarnya. Proses kepemimpinan saat ini sudah
berbeda dengan peran kepemimpinan di masa sebelumnya. Perubahan ini

dibutuhkan untuk bisa menyesuaikan diri dan beradaptasi dengan dinamika
lingkungan bisnis yang selalu bergejolak (turbulensi). Perusahaan atau
organisasi harus mampu memberikan respons yang cepat dan tanggap terhadap
semua perubahan tersebut tanpa kehilangan arah.
Peran kepemimpinan dalam suatu organisasi sangat penting karena membantu
dalam penciptaan visi, misi, dan penetapan tujuan organisasi serta merancang
kebijakan dan strategi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien. Kepemimpinan yang tidak efektif akan berpengaruh terhadap kinerja
organisasi dan turn over karyawan yang tinggi (Amanchukwu, Stanley, &
Ololube, 2015 dalam Agarwal, 2020).
4.2 Kompetensi Pemimpin Bisnis

Kompetensi kepemimpinan adalah ketrampilan dan perilaku kepemimpinan
yang berkontribusi kepada kinerja yang unggul. Dengan menggunakan
pendekatan berbasis kompetensi untuk kepemimpinan bisnis, organisasi dapat
mengidentifikasi dan mengembangkan generasi penerus (talent) mereka dengan
lebih baik (program suksesi).
Berikut adalah kompetensi inti sebagai landasan bagi para pemimpin bisnis,
yaitu:
a. Integritas: Salah satu tantangan yang dihadapi oleh kepemimpinan
adalah memimpin dengan integritas. Integritas adalah mutu, sifat atau
keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki
potensi dan kemampuan yang memancarkan kewibawaan, kejujuran.
b. Pengetahuan: Kemampuan pemimpin bisnis untuk menguasai fakta,
kebenaran atau informasi yang diperoleh melalui pengalaman atau
pembelajaran atau melalui intropeksi. Contoh pengetahuan adalah
ketika seseorang mencicipi masakan yang baru, ia mendapatkan
pengetahuan berupa bentuk, rasa dan aroma masakan tersebut (Maier,
2007).
c. Kecerdasan emosional: adalah kemampuan pemimpin untuk
menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan
orang lain disekitarnya. Menurut Howard Gardner (1983) terdapat
lima pokok utama dari kecerdasan emosional eseorang, yakni mampu
Bab 4 Landasan Aktivitas Pemimpin Bisnis 49
menyadari dan mengelola emosi sendiri, memiliki kepekaan terhadap

emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi dengan orang
lain secara emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat
untuk memotivasi diri.
d. Ketegasan: kemampuan pemimpin bisnis untuk mengendalikan
perilaku diri sendiri, bukan orang lain. Sebagai pribadi yang baik,
pemimpin bisnis selalu memiliki keinginan untuk tidak
mengecewakan orang lain termasuk tim yang dipimpinnya tetapi tetap
keputusan harus diambil dengan cepat dan tepat. Persaingan bisnis
yang begitu kompetitif dengan turbulensi lingkungan bisnis yang
tinggi menuntut seorang pimpinan bisnis untuk cepat dalam
mengambil keputusan yang tepat untuk kelangsungan organisasinya.
e. Komunikasi yang baik: Tak peduli besar atau kecilnya perusahaan,
komunikasi yang baik sangat penting untuk meningkatkan
produktivitas kerja dan menaikan moral tim yang dipimpinnya.
f. Keadilan: Kemampuan pemimpin bisnis untuk memberikan penilaian
kepada siapapun sesuai dengan apa yang menjadi haknya yaitu
bertindak proporsional dan tidak melanggar hukum serta tidak
memiliki konflik kepentingan.
g. Antusiasme: Kemampuan pemimpin bisnis untuk memiliki minat
dalam memenuhi keinginannya untuk memajukan organisasi yang
dipimpinnya.
h. Kreativitas: Kemampuan pemimpin bisnis untuk bertindak
mengunakan imajinasi untuk memunculkan ide-ide baru dan inovatif
untuk menciptakan sesuatu yang mempunyai nilai tambah.
i. Daya tahan: Kemampuan pemimpin bisnis untuk bertahan terhadap
pengaruh dari luar yang dapat merugikan organisasinya.
j. Pendelegasian: Kemampuan pemimpin bisnis untuk melakukan proses
terorganisir untuk secara langsung melibatkan sebanyak mungkin
anggota tim yang dipimpinnya dalam pembuatan keputusan,
pengarahan, dan pembagian tugas (yang pasti dan jelas).
k. Mendengarkan secara aktif: Pemimpin bisnis dapat membangun
hubungan kerja yang sangat baik dengan mendengarkan anggota
timnya dan pelanggan.
l. Kemampuan beradaptasi: Pemimpin bisnis harus siap beradaptasi
dengan keadaan yang berubah. Seorang pemimpin yang sukses perlu
terus mengantisipasi, mengevaluasi dan tetap berpikiran terbuka dan
fleksibel.
m. Motivasi: Pemimpin bisnis yang sukses memberikan contoh yang baik,

bertindak sebagai panutan bagi tim dan turun tangan membantu saat
dibutuhkan.
n. Kemampuan analisis: Pemimpin bisnis perlu memahami dan
menganalisis informasi yang disajikan kepada mereka sebelum
membuat keputusan penting. Jika masalah muncul, Anda harus dapat
menganalisis proses bisnis untuk mencari tahu apa yang salah,
kemudian mencoba mencari cara untuk memperbaikinya.
o. Kesadaran diri: Kemampuan pemimpin bisnis untuk mengenali
perasaan dan mengapa seseorang merasakan seperti itu dan pengaruh
perilaku seseorang terhadap orang lain.
4.3 Landasan Aktivitas Pemimpin Bisnis

Untuk menjadi pemimpin bisnis yang sukses, pemimpin bisnis harus memiliki
3 (tiga) landasan aktivitas berikut:
1. Landasan Kompetensi
Keberadaan pimpinan dalam suatu organisasi tidaklah cukup untuk

mengantarkan sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya. Faktor yang lebih
penting adalah kompetensi pimpinannya. Competency berarti cakap, mampu.
Kompetensi mengelola organisasi bisnis berarti kemampuan pimpinan dalam
mengelola, mengatur dari merencanakan, mengkoordinasi, meaktualisasikan
dan mengawasi organisasi bisnis yang dipimpinnya.
Pemimpin bisnis harus kompeten dengan setiap situasi yang dialaminya
sehingga kompetensi yang dimilikinya berguna dalam mengatasi permasalahan
bisnis yang menimpa organisasi. Pemimpin yang kompeten adalah pemimpin
yang cakap, kuat, berpendirian teguh, memiliki pemahaman yang baik terhadap
suatu situasi dan mampu menyesuaikan keputusannya baik dari segi etika, moral
dan sebagainya. Ada berbagai faktor yang memengaruhi kinerja di antaranya
adalah kompetensi Kepemimpinan. Pemimpin yang kompeten menjadi lebih
mudah menggiring pegawai memiliki kinerja yang mendukung tujuan
organisasi (Palan, 2007).
Suatu organisasi terdiri dari berbagai macam orang dengan latar belakang
berbeda. Perbedaan tersebut menyulitkan kerja tim untuk mencapai tujuan
organisasi. Dalam hal ini, kehadiran pemimpin sangat dibutuhkan untuk

mengarahkan karyawan dari berbagai latar belakang keahlian maupun
perbedaan lain menuju satu tujuan organisasi. Untuk memimpin banyak
personil menuju sebuah tujuan, diperlukan pengalaman dan kompetensi yang
lebih kuat dibandingkan karyawan lain. Sebab, tantangan yang dihadapi oleh
organisasi tidaklah mudah. Organisasi menghadapi berbagai tantangan dari
internal maupun eksternal. Semakin baik kompetensi yang dimiliki seorang
pemimpin, maka semakin baik pula kemampuan pemimpin untuk membawa
organisasi mencapai target yang ditetapkan.
2. Gaya Kepemimpinan
Pada era vuca (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity) yang penuh
dengan dengan tantangan, dibutuhkan pemimpin bisnis yang Tangguh.
Organisasi diharapkan mampu mengelola sumber daya manusia dengan baik
agar dapat diandalkan dalam mencapai visi, misi dan target perusahaan, karena
pengelolaan sumber daya manusia yang kurang baik dapat berdampak negatif
terhadap terhambatnya tujuan organisasi.
Proses kepemimpinan yang kini perlu dilakukan sudah berbeda dengan peran
kepemimpinan di masa sebelumnya. Perubahan ini dibutuhkan untuk bisa
menyesuaikan diri dan beradaptasi dengan dinamika lingkungan usaha yang
selalu bergejolak. Organisasi harus mampu memberikan respons yang cepat dan
tanggap terhadap semua perubahan tersebut tanpa kehilangan arah dan
kemantapan usaha.
Peran kepemimpinan dalam suatu organisasi penting karena membantu dalam
penciptaan visi, misi, dan penetapan tujuan, serta merancang kebijakan dan
strategi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Kepemimpinan membantu dalam arah dan koordinasi kegiatan organisasi,
kepemimpinan yang tidak efektif menyebabkan kinerja yang buruk dan turn
over yang tinggi (Amanchukwu, Stanley, & Ololube, 2015 dalam Agarwal,
2020).
Pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami kesuksesan dari
kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa yang dilakukan
oleh pemimpin tersebut. Jadi yang dimaksudkan disini adalah gayanya. Istilah
gaya adalah cara yang dipergunakan pimpinan dalam memengaruhi para
pengikutnya. Menurut Rivai (2004) gaya kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang
tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan

kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang
mendasari perilaku seseorang. Tidak semua gaya kepemimpinan cocok dalam
semua situasi faktor yang berbeda menentukan penggunaan gaya
kepemimpinan dalam organisasi (Arnold, Connelly, Walsh, & Martin Ginis,
2015 dalam Agarwal, 2020).
Salah satu gaya kepemimpinan adalah kepemimpinan otokratis di mana
pemimpin memiliki posisi sentral dalam hal kepemimpinan dan otoritas. Di
bawah gaya kepemimpinan ini, pemimpin memegang semua wewenang dan
tanggung jawab dan keputusan dibuat tanpa partisipasi dari frombawahan dan
karenanya, karyawan harus hanya mengikuti mereka tanpa berbagi keprihatinan
dan kekhawatiran mereka. Keputusan diambil di tingkat yang lebih tinggi dan
hanya dikomunikasikan kepada bawahan sehingga tidak ada fleksibilitas untuk
meninjau keputusan lebih lanjut. Kebijakan, strategi, dan prosedur dirancang
oleh pemimpin dan hampir tidak ada situasi di mana suara dan pendapat
karyawan lain didengar atau dipertimbangkan (Mussolino & Calabr, 2014
dalam Agarwal, 2020).
Jenis lain dari gaya kepemimpinan adalah kepemimpinan demokratis yang
dianggap sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang paling banyak
dipertimbangkan di seluruh dunia. Dalam tipe kepemimpinan ini, karyawan lain
diberi kesempatan yang sama untuk berkontribusi dalam pengambilan
keputusan. Posisi sentral dipegang oleh pemimpin sendiri tetapi pengambilan
keputusan didelegasikan kepada bawahan untuk meningkatkankontribusi dan
asosiasi karyawan dengan organisasi (Cooper, 2015 dalam Agarwal, 2020).
Pemimpin bertanggung jawab atas keputusan akhir tetapi pendelegasian
wewenang diamati. Terlihat bahwa karyawan di bawah gaya kepemimpinan
seperti itu menunjukkan tingkat energi yang tinggi dan memastikan lebih
banyak efisiensi saat melaksanakan tugas yang diberikan. (Koohang,
Paliszkiewicz, & Goluchowski, 2017 dalam Agarwal, 2020). Kepemimpinan
seperti itu mendorong arus komunikasi yang efisien dan bebas ke segala arah
dan dari atas ke bawah, dari bawah ke atas dan juga secara vertikal dan
horizontal. Sejumlah sifat seperti-keadilan, sifat kreatif, keberanian, kejujuran
dan kecerdasan dihargai ketika kualitas pemimpin demokratis dinilai
(Amanchukwu, Stanley, & Ololube, 2015 dalam Agarwal, 2020).
Gaya kepemimpinan juga dapat bersifat transformasional, jenis kepemimpinan
ini bergantung pada pengambilan inisiatif dan karenanya, dipraktikkan oleh para
pemimpin untuk kelompok, organisasi dankaryawan yang bekerja untuk,
dengan dan di bawah mereka. Pemimpin memotivasi karyawan untuk bekerja

menuju tujuan pribadi dan organisasi secara berkelanjutan. Juga, untuk tipe ini,
kumpulan tugas menantang dan kinerja juga terfokus. Tipe pemimpin ini adalah
mereka yang tingkat komitmennya sangat tinggi dan mereka memiliki banyak
pengikut untuk menghargai dan menilai kualitas mereka. Pemberdayaan
karyawan adalah tujuan utama pemimpin transformasional (Asrar-ul-Haq, &
Kuchinke, 2016 dalam Agarwal, 2020).
Jenis kepemimpinan lain yang banyak dipraktikkan dewasa ini di era globalisasi
adalah kepemimpinan lintas budaya. Gaya kepemimpinan seperti itu adalah
tentang menjadi lebih peka terhadap kebutuhan tenaga kerja yang beragam
budaya. Pemimpin tersebut merangkul semua budaya dengan pertimbangan
(Masa'deh, Obeidat, & Tarhini, 2016 dalam Agarwal, 2020). Pemimpin
menghargai keragaman budaya untuk mempromosikan beragam ide dan bakat
asli karyawan tanpa bias budaya. Ketika sebuah organisasi beroperasi di pasar
global atau memiliki tenaga kerja yang berasal darinegara yang berbeda dengan
beragam budaya dan keyakinan agama, kepemimpinan tersebut memberikan
kontribusi yang cukup efektif untuk membantu mereka menyesuaikan diri
sesuai dengan situasi dan kebutuhan organisasi (Anderson & Sun, 2017 dalam
Agarwal, 2020), yang pada gilirannya, memastikan output dan kreativitas yang
lebih baik dalam kinerja.
3. Landasan Etika dalam Berbisnis
Etika bisnis merupakan bagian dari code of conduct (pedoman tentang perilaku
etis) suatu entitas usaha. Code of conduct tersebut mencantum nilai-nilai etika
berusaha sebagai salah satu pelaksanaan kaidah-kaidah good governance.
Pembahasan etika bisnis tidak dapat terlepas dari pembahasan muaranya, yakni
governance. Suatu entitas perlu menerapkan nilai-nilai etika berusaha sebagai
bagian dari pelaksanaan good governance. Praktek etika berusaha dan kejujuran
dalam berusaha dapat menciptakan asset (langsung atau tidak langsung)
sehingga dapat meningkatkan nilai entitas. Etika bisnis adalah penerapan
prinsip-prinsip etika yang umum pada suatu wilayah perilaku manusia yang
khusus, yaitu kegiatan ekonomi dan bisnis (Bertens, 2000:65).
Etika kepemimpinan adalah standar moral yang memberikan batas yang jelas
antara yang “baik” dan “buruk”, serta menjadi pedoman pemimpin dalam
pengambilan keputusan. Etika juga akan menuntut pemimpin untuk berpikir dan
bertindak sesuai dengan norma kepantasan dalam hubungan sosial.
Pemimpin yang etis punya pengaruh positif bagi orang-orang yang

dipimpinnya. Dengan mendorong sikap dan tindakan berdasarkan nilai-nilai
moral yang sama, pemimpin akan menjadi teladan dalam menciptakan
lingkungan kerja yang beretika dan membangun reputasi organisasi yang kuat.
Yulk (2011) menyatkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat
menggerakkan dan memotivasi karyawan, dengan demikian bahwa terdapat
pengaruh kepemimpinan terhadap etika bisnis pegawai.
Leadership ethics bermula dari dua hal pada diri seorang pemimpin, yaitu
karakter atau kepribadian dan tindakan atau perilaku.
Berikut ciri-ciri etika kepemimpinan:
a. Bermartabat dan penuh hormat. Pemimpin yang beretika menghormati
karyawannya, mendengarkan mereka, menghargai pendapat mereka,
mengakui kontribusi setiap orang, dan memperlakukan bawahan
sebagai partner penting dalam proses pengambilan keputusan untuk
mencapai tujuan bersama.
b. Melayani orang lain. Pemimpin etis tidak menggunakan bawahannya
sebagai ‘kendaraan’ untuk mewujudkan ambisi pribadinya. Pemimpin
meletakkan kepentingan setiap anggota di atas kepentingannya,
kemudian berusaha menyelaraskannya dengan tujuan organisasi.
c. Berkeadilan. Adil merupakan bagian dari etika kepemimpinan yang
penting. Pemimpin yang etis adalah mereka yang dapat berlaku adil
dan menerapkan kesetaraan dan kesempatan yang sama bagi semua
anggotanya. Perlakuan adil dan tidak diskriminatif akan mendorong
kepuasan pengikut serta menciptakan lingkungan yang mendukung
bagi semua orang untuk mengembangkan diri.
d. Jujur. Kejujuran adalah standar moral paling tinggi yang berlaku di
seluruh dunia termasuk di dunia bisnis. Hampir sebagian besar
masalah dalam hubungan interpersonal bersumber pada
ketidakjujuran. Namun, pemimpin etis punya integritas tinggi, dapat
dipercaya, dan menginspirasi pengikutnya untuk bersikap sama.
e. Membangun komunitas. Pemimpin yang etis berpikir pada penguatan
tim dan organisasi, dan berusaha untuk menumbuhkan kebersamaan
berdasarkan nilai-nilai yang diterima seluruh anggota. Prinsipnya,
tidak ada individu yang lebih penting dari sebuah tim.
f. Menggunakan nilai sebagai landasan keputusan. Pemimpin beretika
mengambil keputusan dengan mempertimbangkan moral dan nilai-
nilai organisasi, tidak berorientasi pada keuntungan sesaat. Meski
sebuah pilihan tampak menjanjikan, namun jika melanggar kode etik

organisasi, maka tidak akan pernah menjadi sebuah keputusan.
g. Menjadi teladan. Pemimpin beretika tidak berada di belakang,
berbicara untuk memerintah pengikutnya. Mereka selalu di depan
memberikan contoh perilaku yang etis dan berbasis nilai. Seorang
pemimpin tak bisa berharap pengikutnya jujur jika tidak memulai
sikap transparan pada dirinya.
h. Kepemimpinan etis tidak hanya membentuk tim yang memiliki
karakter yang kuat, tetapi juga menciptakan praktik bisnis yang
beretika. Selanjutnya, reputasi organisasi juga meningkat.
Kepemimpinan bisnis seperti inilah yang dikagumi para talent terbaik
dan menarik minat mereka untuk bergabung.
Bab 5
Perilaku Pemimpin Bisnis
5.1 Pendahuluan
Berangkat dari kebutuhan bersama tersebut, terjadi kerjasama antar manusia dan
mulai unsur-unsur kepemimpinan. Orang yang ditunjuk sebagai pemimpin dari
kelompok tersebut ialah orang-orang yang paling kuat dan pemberani, sehingga
ada aturan yang disepakati secara bersama-sama misalnya seorang pemimpin
harus lahir dari keturunan bangsawan, sehat, kuat, berani, ulet, pandai,
mempunyai pengaruh dan lain-lain. Hingga sampai sekarang seorang pemimpin
harus memiliki syarat-syarat yang tidak ringan, karena pemimpin sebagai ujung
tombak kelompok.
Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai sekedar kekuasaan untuk
menggerakkan dan memengaruhi orang lain. Ada beberapa faktor yang dapat
menggerakkan orang yaitu ancaman, penghargaan, otoritas dan bujukan.
Dengan adanya ancaman, maka bawahan akan takut dan mematuhi semua
perintah atasan. Kepemimpinan itu pengertiannya lebih luas daripada kekuasaan
karena kepemimpinan adalah upaya memengaruhi orang bukan sekedar
melakukan apa yang atasan inginkan tapi juga untuk mencapai tujuan / sasaran
organisasi. Kalau ditelusuri lebih lanjut, betapa pentingnya pemimpin dan
kepemimpinan dalam suatu kelompok organisasi. Contohnya bila terjadi suatu
konflik atau perselisihan antara orang-orang dalam kelompok tersebut, maka
pemimpin organisasi mencari alternative pemecahannya supaya terjadi
kesepakatan dan aturan untuk dapat ditaati bersama. Pendidikan memiliki posisi
penting dalam kehidupan manusia. Mengingat pentingnya pendidikan bagi
kehidupan manusia, maka Islam sebagai agama yang rahmatan lil alamin,
memberikan perhatian serius terhadap perkembangan pendidikan bagi
kelangsungan hidup manusia (Syahril, 2019).
Adapun sebab-sebab munculnya kepemimpinan adalah sebagai berikut:
1. Teori Genetis
Teori ini menyatakan:
a. Pada dasarnya pemimpin itu tidak dibuat melainkan lahir sebagai
pemimpin, dan sudah ada sejak dia lahir.
b. Memang sudah ditakdirkan jadi pemimpin.
2. Teori Sosial
Teori ini menyatakan:
a. Seorang pemimpin harus ditetapkan dan dibentuk, dengan kata
lain tidak lahir begitu saja
b. Setiap orang dapat jadi pemimipin
3. Teori Ekologi
Teori ini muncul sebagai reaksi dari kedua teori di atas, menyatakan
bahwa seorang akan sukses sebagai pemimpin jika sejak lahir sudah
memiliki bakat kepemimpinan kemudian bakat itu dikembangkan
melalui pengalaman dan usaha pendidikan, juga sesuai dengan
tuntutan ekologinya/lingkungan
5.2 Teori Perilaku Kepemimpinan

Teori ini berusaha menjelaskan apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin
yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan
memotivasi bawahan. Menurut teori ini, seseorang bisa belajar dan
mengembangkan diri menjadi seorang pemimpin yang efektif, tidak tergantung
pada sifat-sifat yang sudah melekat padanya. Jadi seorang pemimpin bukan
dilahirkan untuk menjadi pemimpin, namun untuk menjadi seorang pemimpin
dapat dipelajari dari apa yang dilakukan oleh pemimpin yang efektif ataupun
dari pengalaman (Chairunnisa, 2016).
Teori ini mengutarakan bahwa pemimpin harus dipandang sebagai hubungan di
antara orang-orang, bukan sifat-sifat atau ciri-ciri seorang individu. Oleh karena
Bab 5 Perilaku Pemimpin Bisnis 59
itu, keberhasilan seorang pemimpin sangat ditentukan oleh kemampuan

pemimpin dalam hubungannya dan berinteraksi dengan segenap anggotanya.
Tingkah laku dalam gaya kepemimpinan ini dapat dipelajari dari proses belajar
dan pengalaman pemimpin tersebut, sehingga seorang pemimpin untuk
menghadapi situasi yang berbeda akan memakai gaya kepemimpinan yang
sesuai dengan situasi yang dialami.
Pada teori Path-Goal menerangkan bagaimana perilaku seorang pemimpin
memengaruhi motivasi dan prestasi kerja para bawahannya, dalam situasi kerja
yang berbeda-beda. Teori ini lahir dari teori motivasi pengharapan (espectancy),
di mana motivasi seorang pekerja tergantung pada pengharapannya bahwa
prestasi tinggi merupakan alat untuk mendapatkan hasil-hasil positif. Dan untuk
menghindari diri dari hasil-hasil negatif. Teori Path menerangkan bagaimana
perilaku (gaya) seorang pemimpin memengaruhi prestasi kerja bawahannya.
Dalam teori Path-Goal disebutkan empat gaya kepemimpinan.
a. Directive leadership, Tipe ini sama dengan bentuk kepemimpinan
autokratis Lipit, dan White. Para anggita mengetahui secara pasti apa
yang diinginkan pemimpin terhadap dirinya dan pengarahan yang
diberikan. Anggota tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam
mengemukakan pendapat.
b. Supportive leadership, adalah gaya kepemimpinan yang menunjukkan
keramahan seorang pemimpin, mudah ditemui dan menunjukkan sikap
memerhatikan anggotanya.
c. Partisipative leadership, adalah gaya kepemimpinan yang
mengharapkan saran-saran atau pendapat para anggotanya, tetapi ia
yang menentukan dalam pengambilan keputusan.
d. Achievement oriented ledearship, artinya pemimpin memberikan
kepercayaan para anggota untuk mencapai tujuan atau hasil dan
prestasi yang baik.
Menurut Abdul Azis Wahab bahwa Perilaku adalah gaya kepemimpinan dalam
mengimplementasikan fungsi-fungsi kepemimpinan, yang menurut teori ini
sangat besar pengaruhnya dan bersifat sangat menentukan dalam
mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pendekatan teori perilaku
melalui gaya kepemimpinan dalam realisasi fungsi-fungsi kepemimpinan,
merupakan strategi kepemimpinan yang memiliki dua orientasi yang terdiri dari
orientasi pada tugas dan orientasi pada bawahan. Perilaku kepemimpinan yaitu
gaya kepemimpinan yang fokusnya tidak pada sifat-sifat atau karakteristik

pemimpinan tetapi pada tindakan interaksi terhadap orang-orang yang ada
disekitar kerjanya dan pada sekelompok orang bawahan (Wahab, 2008).
5.3 Tipe Kepemimpinan Berdasarkan

Perilaku
Ada 4 kelompok tipe pemimpin yang dapat dikategorikan dalam kelompok ini,
yaitu:
a. Cattell dan Stice yang melakukan penelitian tentang tipe pemimpin
kelompok pada tahun 1954, mengidentifikasi adanya 4 (empat) tipe
pemimpin, yaitu :
1) Persistent leaders: adalah pemimpin yang senang bergaul dan
tampil;
2) Salient leaders: adalah pemimpin senang menjadi pengamat dan
menempatkan diri sebagai orang yang paling berkuasa dalam
kelompok;
3) Sociometric leaders: adalah pemimpin yang disukai dan populer di
kalangan kelompoknya;
4) Elected leaders: adalah pemimpin yang menjadi pemimpin karena
dipilih oleh kelompoknya dan juga yang bukan kelompoknya.
b. Levine pada tahun 1949 melakukan penelitian pada kelompok-
kelompok kecil, dan mengidentifikasi adanya 4 tipe pemimpin berikut.
1) The charismatic leader: adalah pemimpin yang mampu mengajak
semua anggota kelompok mencapai tujuan bersama, tetapi
cenderung melakukannya dengan dogma yang kaku.
2) The organizational leader: adalah pemimpin yang mampu
mengembangkan tindakan-tindakan yang efektif dan cenderung
mengarahkan.
3) The intellectual leader: pemimpin yang biasanya kurang mampu
menarik perhatian orang karena dia lebih tertarik untuk berpikir
dan bekerja daripada berusaha untuk disenangi orang.
4) The informal leader: adalah pemimpin yang cenderung
menyesuaikan gaya dan kinerjanya dengan kebutuhan kelompok.
c. Clarke yang melakukan penelitian pada tahun 1951 membagi

pemimpin menjadi 3 (tiga), seperti berikut.
1) Popular Leader: adalah pemimpin yang mampu memengaruhi
orang lain atau anggota kelompoknya karena dia memiliki
kombinasi kepribadian dan kemampuan yang unik dan luar biasa.
2) Group Leader: adalah pemimpin yang mampu memahami
kepribadian masing-masing anggota kelompoknya dan mampu
mendorong mereka mencapai pengalaman yang memuaskan
3) Indigenous Leader: adalah pemimpin yang muncul menjadi
pemimpin karena kelompok yang dipimpinnya itu sedang
membutuhkan dukungan dan bimbingan
d. Komaki, Zlotnik, dan Jensen melalui hasil penelitian yang dilakukan
pada tahun 1986, mengidentifikasi adanya 7 (tujuh) tipe pemimpin,
sebagai berikut:
1) Performance Consequences: adalah pemimpin yang selalu
berusaha mengembangkan pengetahuan demi untuk meningkatkan
kinerja kelompok.
2) Performance Monitors: adalah pemimpin yang selalu
mengumpulkan informasi untuk mengetahui kinerja anggota
kelompok.
3) Performance Antecedents: adalah pemimpin yang senang
memberikan perintah dan arahan demi untuk mencapai kinerja
kelompok.
4) Own Performance: adalah pemimpin yang selalu merujuk pada
kinerja yang dicapainya untuk mendorong kinerja anak buahnya.
5) Work Related: adalah pemimpin yang lebih berorientasi kerja,
bukan kinerja;
6) Non- Work Related: adalah pemimpin yang tidak berorientasi
kerja.
7) Solitary: adalah pemimpin yang tidak mementingkan interaksi
dengan orang lain
Berikut ini, skema perilaku pemimpin, yaitu:
Gambar 5.1: Skema Perilaku Pemimpin (Bukit and Dkk, 2017)

Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku
pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan
initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan
bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada
bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil.
Sementara itu, model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem
menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam
pembuatan keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya
menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State
University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Menurut
teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat
perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada
produksi.
Berdasarkan studi kepemimpinan dari Michigan University yang disimpulkan

oleh Likert dalam (Yukl, 1998) mengkategori kan perilaku kepemimpinan
kedalam dua kategori kepemimpinan yang saling berbeda di antara para manajer
yang efektif dan tidak efektif, yaitu perilaku yang berorientasi pada tugas (task-
oriented behavior) dan perilaku yang berorientasi pada hubungan (relationship-
oriented behavior).
a. Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task-oriented
behavior)
Perilaku ini dicirikan dengan para manajer yang efektif tidak
mengguna kan waktu dan usaha-usaha dengan melakukan pekerjaan
yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya para manajer yang
efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi pada tugas
seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasi
kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan, dan
bantuan teknis yang dibutuhkan. Perilaku ini tidak terjadi dengan
mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Perilaku
pemimpin yang berorientasi pada tugas, ditunjukkan dengan perilaku
seorang pemimpin yang selalu menekankan penting nya penyelesaian
pekerjaan dengan lebih efektif.
b. Perilaku yang berorientasi pada hubungan (relationship-oriented
behavior)
Perilaku ini dicirikan dengan manajer yang efektif lebih penuh
perhatian (considerate), mendukung dan membantu para bawahan.
Jenis perilaku yang berorientasi pada hubungan ternyata berkorelasi
dengan kepemimpinan yang efektif termasuk memperlihatkan
kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah tamah dan penuh
perhatian, mencoba untuk mengerti masalah bawahan, membantu
untuk mengembangkan para bawahan dan meningkatkan karir mereka,
selalu memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi
terhadap ide-ide para bawahan, memberi pengakuan terhadap
kontribusi dan keberhasilan bawahan. Perilaku pemimpin yang
berorientasi pada hubungan, ditunjuk kan dengan adanya perhatian
yang cukup besar dari seorang pemimpin yang selalu membantu
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi para bawahannya,
tujuannya adalah agar para bawahaan yang terkena masalah, merasa
tenang dalam bekerja, sehingga bawahan tersebut tetap menunjukkan
kinerja pada tingkat tinggi (Jensen, Susan and Luthans, 2006).
5.4 Model Kepemimpinan Bisnis

Model kepemimpinan bisnis adalah grafis yang melukiskan system
kepemimpinan bisnis dalam memproduksi barang dan jasa dan menyajikannya
kepada konsumen.
Kepemimpinan Kewirausahaan Hasil Bisnis:

• Kebutuhan
barang &
Aktivitas Manajemen
Visi, Misi, jasa
Bisnis:
Bisnis masyarakat
• Produksi
terpenuhi
• Pemasaran
• Masyarakat
• Keuangan
sejahtera
• SDM
Strategik • Profit bisnis
• Riset &
Bisnis • Pemerintah
pengembangan
menerima
• Kompetisi & Bench-
berbagai
marking
macam pajak
untuk
Budaya dan iklim organisasi merealisasi
tujuan negara
Gambar 5.2: Model Kepemimpinan Bisnis (Wirawan, 2017)

Komponen Kepemimpinan Bisnis di antaranya :
1. Kepemimpinan kewirausahaan.
Kepemimpinan bisnis merupakan kepemimpinan kewirausahaan.
Pemimpin bisnis merupakan seorang wirausaha yang dengan kekuatan
kreativitas dan inovasinya berupaya menciptakan dan
mengembangkan barang dan jasa sebanyak dan sebaik mungkin yang
diperlukan oleh masyarakat. (mis: Barang otomotif).
Dalam mengelola bisnis, pemimpin wirausaha dapat menerapkan
berbagai teknis kepemimpinan.
Misalnya dalam mengerahkan tenaga kerja, pemimpin bisnis dapat
menggunakan kepemimpinan transaksional, transformasional,
kepemimpinan situasional, kepemimpinan birokratik sesuai dengan
kebutuhan. Dalam melayani para pelangganya, pemimpin bisnis dapat
menggunakan kepemimpinan abdi.
2. Visi dan misi bisnis.

Pemimpin bisnis menciptakan visi dan misi bisnis. Visi mengarahkan
bisnis dalam waktu 10 sampai 20 tahun ke masa depan. Visi
merupakan pedoman dan arah tujuan bisnis, dan juga merupakan
impian pemimpin bisnis. Misi menentukan apa yang harus dilakukan
oleh pemimpin bisnis dalam merealisasikan visinya.
3. Strategi Bisnis
Untuk merealisasikan visi dan misi bisnis, pemimpin bisnis menyusun
strategi bisnis. Strategi Bisnis adalah rencana jangka panjang (5-10
tahun kedepan) berisi :
a. bisnis apa yang akan dilakukan,
b. barang dan jasa apa yang akan diproduksi,
c. apa yang harus dilakukan agar bisnis kompetitif,
d. strategi investasi,
e. wilayah operasi,
f. pengembangan organisasi,
g. pemasaran,
h. keuangan,
i. SDM,
4. Aktivitas Manajemen Bisnis.
Strategi bisnis dijabarkan menjadi rencana dan pelaksanaan Aktivitas
Manajemen Bisnis. Semua aspek bisnis direncanakan dan
dilaksanakan dalam suatu kerangka system yang saling mendukung
dan memberikan kontribusi dalam mencapai sasaran dan tujuan bisnis.
Setiap aktivitas dievaluasi kinerjanya dan dilakukan penyesuaian dan
koreksi jika kinerja di bawah standar.
5. Budaya dan Iklim Organisasi.
Pemimpin bisnis menciptakan dan mengembangkan budaya dan iklim
organisasi. Pelaksanaan norma dan nilai-nilai budaya organisasi
ditegakkan dengan disertai sanksi atas pelanggaran yang terjadi.
Pemimpin mengembangkan Iklim Organisasi yang kondusif yang
memotivasi para karyawan agar bekerja secara maksimal.
6. Hasil Bisnis.
7. Jika bisnis berhasil, kebutuhan barang dan jasa semua anggota
masyarakat terpenuhi dengan harga yang terjangkau sehingga mereka
dapat hidup sehat dan sejahtera. Bisnis pun mendapat profit, dan
dengan keuntungan tersebut dapat memberikan kontribusi kepada
Negara berupa membayar berbagai jenis pajak. Pemerintah
menggunakan pajak perusahaan untuk merealisasikan tujuan Negara

mencerdaskan dan mensejahterakan bangsa, serta menciptakan
ketertiban dunia
Bab 6
Potensi Kepemimpinan
6.1 Pendahuluan
Manusia adalah makhluk Tuhan yang paling tinggi dibanding makhluk Tuhan
lainnya. Manusia dianugerahi kemampuan untuk berpikir, kemampuan untuk
memilah & memilih mana yang baik dan mana yang buruk. Dengan kelebihan
itulah manusia seharusnya mampu mengelola lingkungan dengan baik. Manusia
adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Dalam hidup, manusia
selalau berinteraksi dengan sesama serta dengan lingkungan. Manusia hidup
berkelompok baik dalam kelompok besar maupun dalam kelompok kecil,
sehingga dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya yang
berjiwa pemimpinlah, yang paling tidak di butuhkan untuk memimpin dirinya
sendiri dan orang lain.
Hidup dalam kelompok tentulah tidak mudah. Untuk menciptakan kondisi
kehidupan yang harmonis anggota kelompok haruslah saling menghormati &
menghargai. Keteraturan hidup perlu selalu dijaga. Hidup yang teratur adalah
impian setiap insan. Menciptakan dan menjaga kehidupan yang harmonis
adalah tugas manusia. Proses tersebut tentunya dalam kehidupan membutuhkan
teknis arahan dan konsensus yang telah disepakati bersama. Disinilah letak
posisi pemimpin memiliki peran dalam pengambilan keputusan. Kodrat apakah
pemimpin itu telah ada sejak lahir karena kharisma dan keturunan bahkan di
bentuk melalui proses pematangan menjadi pemimpin pasti akan melalui proses
pembentukan yang terbentuk dari potensi kepemimpinan yang dimilikinya.

Hanya saja potensi kepemimpinan lahir dari bagaimana seorang pemimpin di
bentuk oleh lingkungan dan pergaulan. Setiap manusia sejatinya memiliki
potensi jiwa kepemimpinan. Nah jiwa tersebut adalah buah potensi dari
kepemimpinan yang dia miliki sebenarnya. Pada permulaan bab 6 ini apakah
potensi kepemimpinan itu, apakah mampu dikembangkan melalui berbagai
proses pembentukan menjadi pemimpinan, bagaimana memanfaatkan potensi
kepemimpinan dalam proses kehidupan manusia. Bagaimana prasyarat
pemimpin yang baik dan buruk serta dialektika potensi dalam sudut pandang
teologi agama Islam dan analisis kajian futuristik mengenai kepemimpinan
transformasional akan disajikan.
Dalam menjalankan fungsi kehidupan tentu tidak dapat dilepaskan dalam
melibatkan fungsi dan peran kepemimpinan. Kepemimpinan hadir menjadi
bagian penting dalam kehidupan manusia terutama ketika berinteraksi.
Demikian pun atau sama hal nya dengan kepemimpinan pada level keluarga
hingga berbangsa dan bernegara. Kepemimpinan menjadi mutlak diperlukan
dan harus ditangan orang yang memiliki potensi kepemimpinan yang dapat
diandalkan dan mumpuni.
Kepemimpinan ialah salah satu kajian yang menarik dalam disiplin keilmuan
manajemen, dan mendapatkan perhatian dari berbagai kalangan baik akademisi
maupun praktisi. Dalam dekade terakhir, lingkungan bisnis mengalami
perubahan yang sangat dramatis. Globalisasi, liberalisasi, perdagangan,
deregulasi, dan kemajuan teknologi informasi menciptakan realitas baru
persaingan yang kian ketat. Segala bentuk terobosan inovasi selalu menjadi nilai
penting guna menghadapi persaingan bisnis sehingga banyak perusahaan yang
memaksa untuk melakukan kompetisi di era serba digital. Menghadapi
perubahan tersebut tentu para pemimpin bisnis yang melakukan berbagai bentuk
perubahan pada aspek dimensi sebagai langkah efisiensi, restrukturisasi,
penyederhanaan. Langkah tersebut tentu memiliki kekuatan kepemimpinan
yang memadai. Para pemimpin yang potensial akan dihadapkan pada sebuah
kondisi demikian dan demi untuk mempertahankan eksistensi perusahaan untuk
berusaha bersaing dengan perusahaan lainnya (Sutikno, 2014).
Perlu diketahui bahwa sejak dulu permasalahan kepemimpinan hanya erat dan
terkait pada dua hal. Yang pertama adalah pada dimensi yang di katakan absurd
karena pandangan yang sempit dalam kepemimpinan bisnis. Pertama adalah
berkenaan dengan dimensi tentang fenomena kepemimpinan di mana basis
utamanya adalah teorisasi berkaitan dengan kepemimpinan yang biasanya
Bab 6 Potensi Kepemimpinan 69
cenderung berorientasi pada tugas , tanggungjawab bawahannya atau karyawan.

Selainnya itu ada juga dimensi yang berorientasi pada tugas produksi,
konsiderasi dan strukturalisme fasilitasi interaksi antara satu dengan lainnya.
Sehingga dengan demikian sejatinya konsep kepemimpinan amatlah luas
dengan segudang teorisasi, sebagaimana dijelaskan oleh karmel bahwa
kepemimpinan mengesampingkan dimensi lainnya seperti tingkat aktivitas,
karakteristi atribusi dan derajat kepentingan.
Kedua adalah berkaitan dengan isu mengenai gaya kepemimpinan yang dinilai
terbaik untuk di aplikasikan dalam sebuah organisasi perusahaan. Kata “terbaik”
ini seringkali menjebak dalam segala situasi yang biasanya menemui deadlock.
Gaya kepemimpinan yang partisipatif maupun moderat sekalipun dapat berjalan
baik namun tidak dapat memberikan solusi terbaik. Karena bisa saja gaya
kepemimpinan di tentukan oleh sebuah situasi tertentu. Dengan demikian dapat
diambil asumsi bahwa gaya kepemimpinan yang dijalankan harus dilihat pada
konteks situasi dan kondisi dalam pelibatan kedua belah pihak.
Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan selalu berubah seperti
saat ini, studi kepemimpinan tidak bisa lagi sesederhana penggunaan dua
dimensi tersebut. Demikian pula upaya pencarian gaya kepemimpinan terbaik
yang berlaku sepanjang masa akan sia-sia. Ada kebutuhan untuk menemukan
model kepemimpinan yang lebih relevan dengan situasi kompleks seperti
sekarang ini. Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu konsep
"terobosan" yang berhasil menghidupkan kembali gairah studi kepemimpinan
yang hampir mati selama beberapa dekade terakhir. Kepemimpinan merupakan
buah potensi yang harus di asah dan dikembangkan semisal pada bidang industri
bisnis yang harus mampu mengembangkan produk kepemimpinan bisnis dan
menghasilkan kader bisnis yang memiliki potensi kepemimpinan yang telah di
bentuk dengan baik dan mampu memfasilitasi upaya pengembangan individu
bisnis dalam merealisasikan potensi diri dan perusahaanya (Yudiaatmaja, 2013).
6.2 Dialektika Manusia dan Potensi

Kepemimpinan
Menurut Wahjosumidjo, dalam praktik organisasi, kata “memimpin”
mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing,
melindungi, membina, memberikan teladan, memberikan dorongan,
memberikan bantuan, dan lainnya. Anoraga mengartikan “Kepemimpinan
sebagai hubungan di mana satu orang yakni pemimpin memengaruhi pihak lain
untuk bekerjasama secara sukarela dalam usaha mengerjakan tugas-tugas yang
berhubungan untuk mencapai hal yang diinginkan oleh pimpinan tersebut”
(Anoraga, 1990). Sebagai proses, kepemimpinan di fokuskan kepada apa yang
dilakukan oleh para peimpin, yaitu proses di mana para pemimpin
menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para
pegaawai, bahawan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk
mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif
dalam organisasi. kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap penciptaan
lingkungan kelompok yang kondusif agar dapat memotivasi anggota-anggota
kelompoknya. Agar dapat menginspirasi individu untuk memotivasi dirinya
sendiri, seorang pemimpin perlu memahami kebutuhan dan keinginan individu
tersebut. Lingkungan kondusif yang dapat memotivasi sangat penting, karena
motivasi setiap individu akan berkorelasi langsung dengan produktivitas
(Sulastiana, 2008).
Adapun dari atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan
sebagai seorang yang memiliki kemampuan untuk memengaruhi perilaku orang
lain tanpa menggunakan pressing tekanan dan kekuatan, sehingga orang-orang
yang dipimpinya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin
mereka secara sukarela mengikuti apa yang di inginkannya. Para pakar
manajemen telah banyak memberikan tentang pengertian dan teori
kepemimpinan dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien, hal tersebut disebabkan organisasi tidak dapat dipisahkan dengan
kepemimpinan. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan memengaruhi orang lain
agar orang tersebut mau bekerja sama (mengolaborasi dan mengolaborasikan
potensinya) untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Baharudin dan
Umiarso, 2012).
Berhasil tidaknya suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh kepemimpinan

yang memimpin organisasi, bahkan maju mundurnya suatu organisasi sering
diidentikkan dengan perilaku kepemimpinan dari pimpinanya. Dengan
demikian, pemimpin harus bertanggung jawab terhadap pelaksanaan organisasi
atau lembaga yang dipimpin, hal ini menempatkan posisi pemimpin yang sangat
penting dalam suatu organisasi atau pada lembaga tertentu. Sementara itu
nawawi mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan menggerakkan,
memberi motivasi, dan memengaruhi orang-orang agar bersedia melakukan
tindakan-tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan melaui keberanian
mengambil keputusan tentang kegiatan yang harus dilakukan.
Namun, dewasa ini seorang pemimpin tidak dapat menuntut bawahan untuk
menghormati dan menghargai mereka. Penghormatan dan penghargaan tersebut
harus diperoleh. Kepemimpinan saat ini, lebih dari kapan pun, merupakan
proses dua arah antara pemimpin dan yang dipimpin. Pada akhirnya, tanpa
bawahan yang mempunyai kemauan, pemimpin tidak dapat memimpin.
Kepemimpinan sangat memengaruhi produktivitas sebuah organisasi.
Kepemimpinan yang buruk akan mengakibatkan:
1. Kelompok tidak mengerti apa yang harus dikerjakan. Waktu dan
sumber daya dapat terbuang percuma, dan pekerjaan pun tidak
dilaksanakan dengan sempurna.
2. Kelompok tidak termotivasi. Memerlukan waktu yang lebih lama
untuk menyelesaikan suatu tugas, atau bahkan tidak dapat
menyelessaikannya ssama sekali
3. Individu tidak bekerja sebagai tim dan tidak tidak berinteraksi sebagai
suatu kelompok.
4. Kemungkinan kelompok akan berusaha minimal untuk menyelesaikan
suatu tugas, dan tidak dapat bertahan jika bekerja dalam tekanan.
5. Turn over anggota kelompok akan lebih sering karena mereka tidak
mau bertahan dalam lingkungan tersebut.
6. Individu tidak akan mengembangkan keahlian yang diperlukan. Oleh
karena itu, kelompok ini tidak akan dapat menghadapi situasi baru.
Sebaliknya, kepemimpinan yang baik akan dapat mengakibatkan:

1. Kelompok bekerja sebagai tim, tidak sebagai individu di dalam
kelompok. Mereka bekerja untuk tujuan kelompok
2. Tim dapat memahami tujuan-tujuan kelompok dan bagaimana mereka

dapat menyesuaikan tujuan kelompok tersebut dengan tujuan-tujuan
organisasi.
3. Anggota tim saling mendukung satu sama lain
4. Tim bersedia memberikan usaha lebih saat dibutuhkan.
5. Tim menetapkan target pekerjaan yang sempurna, tidak hanya
‘melakukan pekerjaan’
6. Setiap individu tahu apa yang harus dikerjakan oleh tim, dan peran
masing-masing individu dalam melakukan pekerjaan tersebut.
7. Anggota tim bermotivasi untuk melakukan tugas seefektif mungkin.
8. Tugas spesifik di dalam pekerjaan keseluruhan ditugaskan kepada
anggota tim yang paling berkemampuan.
Agar dapat menjadi seorang pemimpin yang baik, terdapat beberapa kualitas
yang harus dimiliki, yaitu:
1. Enthusiasm
2. Integrity, baik pribadi keseluruhan dan konsisten pada nilai diluar diri
sendiri, terutama kebaikan & kejujuran. Kualitas ini menimbulkan
kepercayaan kepada pemimpin.
3. Toughness, Demanding, with high standards, resilient, tenacious and
with the aim of being respected ( not necessarily popular
4. Fairness, memberi reward dan penalty terhadap performa kerja tanpa
ada ‘favorite’, memperlakukan individu berbeda tapi seimbang.
5. Warmth, hati dan pikiran terikat, menyayangi orang lain, serta
kepedulian terhadap orang lain.
6. Humility, kebalikan dari angkuh, menjadi pendengar yang baik dan
tanpa ego yang berlebihan
7. Confidence, tidak percaya diri berlebihan (yang biasanya dapat
menuju pada arogansi), tapi tetap memiliki kepercayaan diri
(Sulastiana, 2008).
Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan yang baik dan buruk diatas
serta persyaratan kualitas potensi yang dimiliki oleh pemimpin, maka unsur dari
kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada
gilirannya akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak di pengaruhi. Pengaruh
dari yang telah tercipta merupakan hakikat dari potensi yang dimiliki seseorang
untuk menjadi pemimpin. Potensi kepemimpinan merupakan modal utama dan
penting sebagai salah satu prasyarat guna membentuk sikap dan perilaku dari
kepemimpinan dengan demikian maka potensi kepemimpinan memegang

peranan penting ketika seseorang memainkan peran sebagai pemimpin
(Suryana, 2016).
Bertolak dari pengertian kepemimpinan tersebut, terdapat 3 unsur yang saling
berkaitan yaitu unsur manusia sarana dan tujuan untuk dapat memperlakukan
ketiga unsur tersebut secara seimbang, seporang pemimpin harus memiliki
pengetahuan, kecakapan dan keterampilan yang diperlukan dalam
melaksanakan kepemimpinanya. Pengetahuan dan keterampilan ini dapat
diperoleh dari pengalamn belajar secara teori atau dari pengalamannya dalam
pratek selama menjadi pemimpin. Namun, secara tidak disadari seorang
pemimpin dalam memperlakukan kepemimpinannya menurut caranya sendiri,
dan cara-cara yang digunakan itu merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar
potensi kepemimpinannya.
6.3 Diskursus dan Substansi Dasar

Potensi Kepemimpinan dalam Islam
Kepemimpinan dalam Islam adalah perilaku interaktif mampu memengaruhi
individu-individu untuk melaksanakan tugasnya dalam rangka memberikan
arahan petunjuk yang lebih baik dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan,
mengembangkan, memegang teguh, dan menjaga kepercayaan yang
dipercayakan kepadanya. Berhasil tidaknya suatu organisasi salah satunya
ditentukan oleh kepemimpinan yang memimpin organisasi atau perusahaan,
bahkan maju mundurnya suatu organisasi sering diidenditik dengan perilaku
kepemimpinan dari dari yang dipimpinnya. (Soehardjono, 1998) Hal lain yang
perlu diperhatikan juga adalah kepemimpinan kepala sekolah sebagai agen
perubahan dalam meningkatkan kualitas keagamaan sangat penting. Karena
dengan dasar agama seluruh warga/ komunitas sekolah dapat menjalankan
aktivitas pembelajaran dan pergaulan di lingkungan masyarakat dengan didasari
nilai-nilai keislaman, sebagai pemimpin, mereka semua memikul tanggung
jawab, sekurang kurangnya terhadap dirinya sendiri. Seorang suami betanggung
jawab atas istrinya, seorang bapak bertanggung jawab kepada anak-anaknya
seorang majikan bertanggung jawab kepada pekerjaanya, dan seterusnya. Akan
tetapi, tanggung jawab disini bukan semata- mata bermakna melaksanakan
tugas selalu setelah itu selesai dan tidak menyisakan dampak (atsar) bagi yang
dipimpin melainkan lebih dari itu, yang dimaksud tanggung jawab disini adalah
lebih berarti upaya seorang pemimpin untuk mewujudkan kesejahteraan bagi
pihak yang dipimpin.
Anugerah akal budi yang diberikan Allah SWT kepada manusia merupakan
kelebihan tersendiri bagi manusia untuk menggembalakan dirinya sendiri, tanpa
harus menggantungkan hidupnya kepada penggembala lain. Karenanya,
pertama-tama yang disampaikan oleh hadits diatas adalah bahwa setiap manusia
pemimpin yang bertanggung jawab atas kesejahteraan dirinya sendiri, atau
dengan kata lain seseorang mesti bertanggung jawab untuk dirinya sendiri, tanpa
menggantungkan hidupnya kepada orang lain dalam islam karena
kepemimpinan erat kaitan dengan pencapaian cita-cita maka kepemimpinan itu
harus ada dalam tangan seorang pemimpin yang beriman.
Dalam pandangan agama Islam potensi kepemimpinan setidaknya telah ada
dalam setiap jiwa seorang muslim sehingga sesungguhnya potensi
kepemimpinan bagi setiap muslim tetaplah ada. Hal ini tergantung bagaimana
potensi kepemimpinan tersebut di asah dan dikembangkan dalam proses
interaksi dalam kehidupan bermasyarakat. Dalam menjalankan kehidupan
seorang individu harus mempunyai sifat tertentu agar membantu kelancaran
jalannya kehidupan, salah satu nya yaitu sifat pemimpin. Arti pemimpin adalah
seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/
kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu memengaruhi orang-orang lain
untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian
satu atau beberapa tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki
kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan dan kelebihan disatu bidang,
sehingga dia mampu memengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan
aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan. munculnya
sifat dan potensi untuk menjadi pemimpin di dalam diri kita otomatis membuat
atau dapat menambah percaya diri kita, karena dalam berkehidupan kita nanti
akan dihadapkan kepada gejala sosial atau fenomenologi yang ada dimasyarakat
maupun keluarga kita sendiri. Menjadi pemimpin haruslah memberi teladan
yang baik bagi semua orang. Dalam Islam setiap orang merupakan pemimpin
yang seharusnya memiliki rasa kepemimpinan dan tanggung jawab.
Dalam sebuah hadist yang di riwayatkan oleh HR. Muslim disebutkan bahwa
“setiap orang adalah pemimpin dan akan diminta pertanggungjawaban atas
kepemimpinannya. Seorang kepala negara adalah pemimpin atas rakyatnya dan
akan diminta pertanggungjawaban perihal rakyat yang dipimpinnya. Seorang
suami adalah pemimpin atas anggota keluarganya dan akan ditanya perihal
keluarga yang dipimpinnya. Seorang isteri adalah pemimpin atas rumah tangga
dan anak-anaknya dan akan ditanya perihal tanggungjawabnya. Seorang
pembantu rumah tangga adalah bertugas memelihara barang milik majikannya
dan akan ditanya atas pertanggung jawabannya. Dan kamu sekalian pemimpin
dan akan ditanya atas pertanggungjawabannya”.
Hadist diatas telah menerangkan bahwa setiap manusia adalah seorang
pemimpin dan setiap pemimpin akan diminta pertanggung jawaban kelak di
akhirat oleh Allah WST dan tak seorangpun mampu melepaskan diri dari
tanggungjawabnya. Pemimpin yang tidak bertanggung jawab juga berdosa. Jika
ada satu orang saja tidak baik, maka pemimpin kelak yang akan ditanya. Jika
ada satu orang saja terlantar, tidak mendapatkan apa yang harus dia dapatkan,
maka pemimpin yang akan mempetanggung jawabkannya dihadapan Allah.
(Karimah, 2017)
Karena itulah seorang pemimpin seharusnya mengerti tentang pengertian
pemimpin itu sendiri, tujuan dan betapa pentingnya tugas pemimpin itu. Dia tak
hanya membawa satu orang tapi seluruh warga di bawah kepemimpinannya.
Jadilah seorang pemimpin yang baik dan bertanggung jawab, karena setiap
orang merupakan pemimpin. Jika setiap orang mempunyai rasa kepemimpinan
dalam dirinya maka kehidupan akan damai dan sejahtera.
6.4 Trend Potensi Kepemimpinan

Transformatif: Manifestasi Potensi dan
Analisis Kajian Kepemimpinan Futuristik
Salah satu faktor situasional yang akan semakin berpengaruh terhadap
efektivitas kepemimpinan dalam dekade mendatang adalah relasi antara
pemimpin dan pengikut. Esensi relasi tersebut adalah interaksi antarpribadi yang
berbeda motivasi dan potensi kekuasaan, termasuk di dalamnya keterampilan,
dalam rangka mencapai tujuan bersama. Handoko and Tjiptono, (1993)
memberikan pandangan interaksi ini memiliki dua bentuk kepemimpinan, yaitu
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transaksional memusatkan perhatiannya pada transaksi
interpersonal antara manajer dan karyawan yang melibatkan hubungan
pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai tugas

yang harus dilaksanakan dan penghargaan atas pemenuhan tugas tersebut
(prestasi). Ada dua karakteristik utama dalam tipe ini: (1) manajer menggunakan
rangkaian penghargaan (rewards) untuk memotivasi para karyawan; (2) manajer
hanya melakukan tindakan koreksi apabila bawahannya gagal mencapai sasaran
prestasi yang ditetapkan. Dengan demikian, kepemimpinan transaksional
mengarah pada upaya mempertahankan atau melanjutkan status quo.
Sedangkan dengan kepemimpinan transformasional, atau sering juga disebut
kepemimpinanan kharismatik, pemimpin menciptakan visi dan lingkungan
yang memotivasi para karyawan untuk berprestasi melampaui harapan. Dalam
hal ini para karyawan merasa percaya, kagum, dan hormat kepada pemimpinnya
sehingga mereka termotivasi untuk melakukan lebih apa yang diharapkan dari
mereka. Bahkan Mereka jarang melampaui apa yang mereka perkirakan dapat
mereka lakukan. Model pemimpinan yang berkembang pesat dalam dua dekade
terakhir ini didasarkan lebih pada upaya pemimpin untuk mengubah berbagai
nilai. keyakinan, dan kebutuhan para bawahan (Handoko and Tjiptono, 1993).
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
mencakup upaya perubahan organisasi (sebagai lawan kepemimpinan yang
dirancang untuk mempertahankan status quo). Diyakini bahwa gaya ini akan
mengarahkan pada kinerja superior dalam organisasi yang sedang menghadapi
tuntutan pembaharuan dan perubahan.
Bass dan Avolio memberikan pandangan bahwa instrumentasi seorang
pemimpin dapat mentransformasikan potensi kepemimpinannya melalui
beberapa saluran antara lain :
1. Idealized influence. Pemimpin transformasional memberikan contoh
dan bertindak sebagai role model dalam perilaku, sikap, maupun
komitmen bagi bawahannya. la sangat memperhatikan kebutuhan
bawahannya, menanggung risiko bersama, tidak mempergunakan
kekuasaannya untuk kepentingan pribadi, memberi visi dan sense of
mission, dan menanamkan rasa bangga pada bawahannya. Melalui
pengaruh seperti itu, para bawahan akan menaruh respek, rasa kagum,
dan percaya pada pemimpinnya, sehingga mereka berkeinginan untuk
melakukan hal yang sama sebagaimana dilakukan sang pemimpin. Hal
inisangat besar manfaatnya dalam hal adaptasi terhadap perubahan,
terutama yang bersifat radikal dan fundamental.
2. Inspirational motivation. Pemimpin transformasional memotivasi dan

menginspirasi bawahannya dengan jalan mengkomunikasikan
ekspektasi tinggi secara jelas, menggunakan berbagai simbol untuk
memfokuskan usaha atau tindakan, dan mengekspresikan tujuan
penting dengan cara-cara sederhana.
3. Intellectual stimulation. Pemimpin transformasional berupaya
menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan
kreativitas. Perbedaan pendapat dipandang sebagai hal yang lumrah
terjadi. Pemimpin mendorong para bawahan untuk memunculkan "ide-
ide baru dan solusi kreatif atas masalah yang dihadapi.
4. Individualized consideration. Pemimpin transformasional memberikan
perhatian khusus terhadap setiap kebutuhan individual untuk
berprestasi dan berkembang, dengan jalan bertindak sebagai pelatih
(coach) atau penasehat (mentor). Melalui interaksi personal,
diharapkan prestasi para karyawan dapat semakin meningkat.
Kepemimpinan transaksional maupun pemimpinan transformasional sangat
penting dan dibutuhkan setiap organisasi. Organisasi membutuhkan visi,
dorongan, dan komitm yang dibentuk pemimpin transformasional. Sementara
itu, organisasi juga membutuhkan pemimpin transaksional yang dapat
memberikan arahan, berfokus pada hal-hal yang sifatnya terinci, menjelaskan
perilaku yang harapkan, dan memberikan reward dan punishment. Esensi
kepemimpinan transformasional adalah sharing of power melibatkan bawahan
secara bersama-sama untuk melakukan perubah. Dengan menerapkan berbagai
praktik manajerial, mereka mampu untuk memberdayakan bawahan; dengan
kata lain, mereka dapat secara signifikan menguatkan keyakinan bawahan pada
kemampuan diri mereka sendiri. Dengan sense of self-efficacy yang lebih kuat,
karyawan akan lebih mampu mengerjakan dan berhasil dalam melakukan
berbagai yang menantang. Hal ini lah yang merupakan hasil sintesis bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan manifestasi dari potensi
kepemimpinan yang sangat di butuhkan di masa mendatang.
Setiap individu memiliki potensi dan keberbakatan tentan kepemimpinan yang
menjadi modal utama dalam kehidupan bermasyarakat. Potensi kepemimpinan
muncul selagi fungsi dan keahlian tersebut dimunculkan dalam setiap
kesempatan dan di asah dalam setiap gerak langkah yang dipercayakan
kepadanya. Dalam perspektif perusahaan potensi kepemimpinan di peroleh bisa
melalui proses jenjang pendidikan baik formal maupun informal dan dapat
ditumbuhkan melalui proses membangun jiwa loyalitas dan kesetiaan serta
melalui proses pendelegasian kewenangan dalam setiap pekerjaan sehingga
akan teruji potensi kepemimpinan dalam membawahi beberapa staf dan

tanggungjawabnya sebagai pemimpina di masa mendatang. Pemimpin
transformative saat ini rupanya sangat dibutuhkan pada masa kini dan
mendatang karena tipe pemimpian yang transformative akan membawa pada
perubahan yang mendasar dan mampu diapresiasi dengan baik tanpa
meninggalkan prasyarat yang dibutuhkan oleh pemimpin di masa mendatang.
Bab 7
Kecerdasan Pembentuk
Pemimpin Bisnis
7.1 Pendahuluan
James Macgregor Burns dalam (Priadana and Hadian, 2013), mengatakan
bahwa kepemimpinan adalah “menjadi topik yang sering diperhatikan tetapi
jarang dimengerti”. Sekalipun demikian banyak persepsi yang tidak jelas dan
tidak dipahami. Banyaknya ahli berpendapatan tentang definisi kepemimpinan
yang mengakibatkan kaburnya konsep kepemimpinan. Jika sesuatu hal
didefinisikan terlalu banyak maka apa yang didefinisikan tersebut menjadi sulit
untuk dimengerti dan dipahami. Tujuan dirumuskannya suatu definisi yaitu
untuk membedakan hal yang didefinisikan dengan hal lainnya secara lengkap
dan tepat.
Maka dari itu, topik kepemimpinan tidak memiliki batasan sehingga sulit untuk
dikenali dan dipilah secara tegas dari hal lainnya. Kita contoh, bahwa secara
umum kepemimpinan sering dihubungkan dengan manajemen dan administrasi
serta sifat dan ciri pemimpin. Ada yang memberi identitas bagi kepemimpinan
dalam definisi yang dibuatnya, seperti Hemhill dan Coons dalam (Priadana and
Hadian, 2013), menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu perilaku
yang dimiliki oleh seseorang yang menjadi pemimpin di berbagai aktivitas
dalam suatu kelompok yang memiliki tujuan bersama yang ingin dicapai. Tetapi
ada juga pendapat yang mempersempit definisi dari kepemimpinan merupakan
rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh orang-orang tertentu. Kondisi tersebut
menyebabkan sampai saat ini definisi tentang kepemimpinan tidak jelas.
7.2 Makna Pemimpin dan

Kepemimpinan
Ketika seorang pemimpin telah ditakdirkan lahir di dunia. Kita mau tidak mau,
suka atau tidak suka, akan masuk dalam suratan pergiliran untuk menjadi
seorang pemimpin. Tiada yang bisa kita lakukan kecuali mempersiapkan diri,
membekali diri dengan ilmu dan kecakapan dalam pemegangan amanah.
Sehingga ketika masa itu datang, kita tidak menjadi pemimpin yang jahil apalagi
dhalim dikarenakan ketidakmampuannya QS 33-72, dalam (Priadana and
Hadian, 2013).
Sejak tiga dekade banyak ahli yang berpendapat tentang kepemimpinan.
Adapun pendapat dari Anderson,1988, Sarros, 1996, Robbins, 2002, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses dan perilaku yang
dapat memberikan pengaruh terhadap individu, kelompok yang melalukan
suatu aktivitas di dalam organsasi untuk mencapai tujuan bersama. (Priadana
and Hadian, 2013).
Kemudian menurut Bennis dan Nanus dalam (Priadana and Hadian, 2013),
membahas tentang konsep pemimpin lebih berfokus pada mengerjakan suatu
pekerjaan dengan benar, sedangkan jika konsep manajer lebih berpusat pada
mengerjakan suatu pekerjaan dengan tepat. Tiga elemen saling berinteraksi
dalam hubungan saling membutuhkan dengan kapasitasnya masing-masing,
pemimpin dengan personalitas, posisi, kepakaran, dan sebagainya sebagai
kapasitas yang harus dimiliki. Pengikut dengan kepercayaan, kepatuhan,
pemikiran kritis, dan sebagainya sebagai kapasitas yang harus dimiliki. Situasi
dengan kerja, tekanan, stres, lingkungan sebagai situasi yang dihadapi. Kita
dapat memahami apakah proses kepemimpinan berjalan dengan baik di saat
pemimpin dapat memberikan pengaruhnya kepada anggota, dan anggota
mampu mengikuti arahan dari pimpinan.
Bab 7 Kecerdasan Pembentuk Pemimpin Bisnis 81
Kepemimpinan merupakan suatu proses seperti praktek ataupun pembelajaran.

Kepemimpinan dalam suatu organisasi bukan hanya membahas tentang jabatan
yang diberikan ataupun posisi di organisasi, di mana hal tersebut bisa saja
didapatkan dengan uang bahkan dapat diperoleh dengan cara KKN (hubungan
kekeluargaa dan sebagainya). Sedangkan kepemimpinan bukan melalui hal
tersebut.
Terdapat persamaan antara banyaknya definisi kepemimpinan (leadership): (1)
kepemimpinan merupakan sebuah proses antara seorang pemimpin dan para
pengikutnya, (2) kepemimpinan melibatkan pengaruh sosial, (3) kepemimpinan
terjadi pada banyak tingkatan di dalam organisasi, (4) kepemimpinan fokus pada
pencapaian sasaran, (Kreitner and Kinicki, 2015).
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa yang dinamakan dengan
kepemimpinan adalah: “Sebuah proses yang akan membentuk seorang
pemimpin dengan karakter dan watak jujur terhadap diri sendiri (integrity),
bertanggung jawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognnnnizance),
keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan
pada diri sendiri dan orang lain (confodence). Proses kepemimpinan juga dapat
membentuk pengikut maupun anggota organisasi untuk mematuhi pemimpin,
dan pengikut tersebut juga memiliki pandangan dan pemikiran yang kritis,
mampu memberikan ide yang kreatif dan inovatif serta memiliki jiwa yang
independen. (Priadana and Hadian, 2013).
Kepemimpinan di suatu organisasi merupakan suatu aksi yang mampu
memengaruhi orang lain dengan berbasis logika dan mampu memberikan
inspirasi. Setiap individu memiliki perbedaan dari beberapa hal seperti rasional
dalam berpikir dan emosional, perasaan, harapan, cita-cita, kebutuhan, ambisi
untuk mendapatkan sesuatu yang diinginkan. Pemimpin bukan hanya seorang
pimpinan dalam kelompok kerja seperti di suatu perguruan tinggi yang hanya
menanggapi permasalah dengan prediksi logika dan data saja. Untuk itu seorang
pemimpin harus mampu memengaruhi dan mengarahkan pengikutnya dengan
pendekatan rasional dan emosional agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.
7.3 Logika dan Psikologi Kepemimpinan

Proses kepemimpinan tidak luput dari logika dalam memimpin suatu organisasi.
setiap manusia berpotensi sebagai seorang pemimpin, setidaknya dapat menjadi
pemimpin bagi diri sendiri. Jika kita tidak bisa memimpin diri sendiri,
bagaimanan kita bisa memimpin keluarga, karyawan atau orang lain? Sebagai
pemimpin, proses pengambilan suatu keputusan dan proses kepemimpinan akan
menentukan keberhasilan suatu kegiatan. Oleh sebab itu, logika sangat berkaitan
dengan kepemimpinan.
Sekalipun logika berkaitan dengan kepemimpinan, faktor lain juga memiliki
hubungan dengan kepemimpinan yaitu perilaku (psikologi) seorang pemimpin.
Contohnya seseorang sedang menghadapi suatu masalah sehingga kondisinya
tidak stabil, maka dalam proses pengambilan keputusan juga tidak mungkin
dipertimbangkan dengan baik dan sesuai logika. Di mana jika pengambilan
keputusan diambil dengan terburu-buru maka kemungkinan tidak menghasilkan
suatu keputusan yang baik bagi organisasi. Oleh sebab itu, hal-hal tersebut
sangatlah berkaitan dan bahkan bisa dikatakan memengaruhi kehidupan kita
sebagai manusia.
Mengutip Gibran dalam (Priadana and Hadian, 2013), seseorang menginginkan
sesuatu hal yang baik, maka dari itu individu tersebut juga harus melakukan
cara-cara terbaiknya agar keinginannya dapat tercapai. Dalam memilih apa yang
kita inginkan seperti pekerjaan sesuai dengan kemampuan kita tetapi untuk
menjadi siapa pimpinan (bos) di pekerjaan kita tidak dapat menentukannya. Jika
pimpinan di pekerjaan adalah bos yang kurang baik hal tersebut bukan menjadi
kesalahan kita. Hal tersebut dapat kita sikapi dengan hal yang positif jika ingin
maju, tetapi bisa juga kita sikapi dengan negatif di saat kita ingin mundur dari
keadaan tersebut.
Karen dalam (Priadana and Hadian, 2013) mencoba mengaris bawahi tiga
kesalahan bos yang paling umum, yaitu :
Tabel 7.1: Kesalahan Bos dan Tindakan Untuk Menyikapinya, menurut Karen
dalam (Priadana and Hadian, 2013)
No. Kesalahan Bos Tindakan Untuk Menyikapinya
1 Mendelegasikan tugas Tindakan yang harus anda lakukan dalam

dimenit-menit terakhir, menghadapi perintah bos yang demikian itu
sebagai orang yang adalah ketertarikan. Mulailah secara proaktif
terorganisir, tak ada yang menghadapi pendelegasian tugas dari bos

lebih menyebalkan bagi dengan menunjukkan ketertarikan pada proyek
Anda selain bos yang tiba- prioritas yang ditanganinya. Bukan hanya akan
tiba melimpahkan mengurangi ‘kejutan tak mengenakkan’ dari
setumpuk pekerjaan yang bos anda dengan menjadikan anda selalu
besok mesti sudah ada di selangkah di depan, tindakan ini juga akan
meja kerjanya. membuat bos memandang anda sebagai orang
yang peduli pada pekerjaannya.
2. Micromanaging, beberapa Tindakan yang harus dilakukan adalah jangan

bos sepertinya selalu masukan ke hati. Alih-alih pandanglah bos
mengawasi anda bekerja yang gila kendali sebagai seseorang yang perlu
dari belakang, tak rela melihat detail agar merasa aman, anda bisa
melepas anda bekerja menjawab kebutuhannya dengan cara-cara
sendiri. Jika anda adalah yang membuat anda memegang kendali.
pegawai baru, barangkali Mulailah buat daftar periksa tugas yang harus
hal ini akan dipandang diselesaikan, coret tiap item yang berhasil
sebagai itikad baik untuk diselesaikan dan tambahkan tiap tugas baru dari
membantu. Bagaimana bos anda jika ada. Anda juga bisa meminta bos
jika pengawasan melekat menentukan prioritas tinggi, menengah, dan
ini tetap bos anda lakukan rendah sehingga anda dapat mendedikasikan
sekalipun anda mungkin energi pada prioritas tertinggi lebih dulu.
sama seniornya dengan Gangguan bos akan berkurang begitu anda
dia. menyajikan detail ini secara jelas.
3 Bos ingin segala sesuatu Tindakan yang ingin dilakukan adalah, sebagai
dikerjakan dengan bawahan, adalah menjadi tanggungjawab anda
caranya. Kadang-kadang untuk menyesuaikan diri dengan preferensi bos
bos anda bersikeras anda soal pengerjaan tugas, bukan sebaliknya.
menerapkan pendekatan Jadi, jika bos anda menginginkan segala hal
kerja yang sama sekali dalam bentuk tertulis, luangkanlah waktu untuk
berbeda dengan dengan membuat laporan tertulis, sekalipun anda lebih
pendekatan anda. suka menyampaikan laporan lisan. Dengan
Perbedaan ini dapat melakukan hal ini, anda tanpa sadar sedang
menyulut ketegangan, melatih keluwesan dan kemampuan adaptasi
menciptakan kebingungan, yang sangat berharga. Bos anda akan melihat
bahka menyebabkan anda sebagai orang yang lebih cerdas dan
masalah hubungan jangka efisien.
panjang.
Dari keterangan tersebut, logika dan psikologi sangat berperan dalam

kepemimpinan. Hal itu disebabkan sebagai seorang pemimpin, kita harus bisa
mengambil keputusan yang benar, tepat, dan mungkin juga harus mengambil
suatu keputusan segera mungkin dan di saat itu juga. Untuk itu, selain logika
keadaan psikologi kita juga sangat berperan dalam pembuatan keputusan
tersebut.
7.4 Kemampuan Mental Kognitif

Meskipun dalam perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia
hampir sepenuhnya mengabaikan berbagai kecerdasan, tetapi ada pengakuan
dan perhatian yang diberikan selama bertahun-tahun pada konsep yang lebih
sempit dari kemampuan mental kognitif. Kemampuan mental kognitif
diterapkan di tempat kerja, kepemimpinan mengacu pada bakat dan
kemampuan yang dipelajari, yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.
Kemampuan fisik yang terdiri dari keterampilam manual, koordinasi tangan-
mata, dan kekuatan tubuh, stamina dan fleksibilitas, maupun kemampuan
mental, intelektual, atau kognitif diakui dalam pekerjaan. Akan tetapi, dengan
beberapa pengecualian dari pekerjaan yang memerlukan aktivitas fisik misalnya
dalam pekerjaan konstruksi, manufaktur, jasa reparasi, klub olahraga, atau
kesehatan, mayortas pekerjaan sekarang berhubungan dengan kemampuan
kognitif.
Meskipun beberapa tugas khusus membutuhkan kemampuan mental spesifik,
misalnya tugas pembukuan memerlukan kemampuan mental numerik.
Kebanyakan pekerjaan, termasuk akuntan, desainer interior, memerlukan
kemampuan mental umum. Selama bertahun-tahun, psikolog telah
mengemukakan berbagai kemampuan mental, tetapi yang paling banyak
dikenali sebagai kemampuan mental umum yang mendasari kinerja adalah :
Tabel 7.2: Kemampuan Kognitif Berhubungan Dengan Kinerja, (Luthans,
2006)
Kemampuan
No Karakteristik Kemampuan Contoh Pekerjaan
Mental
1. Pemahaman Verbal Memahami apa yang dibaca Penyelia yang menjalankan

atau didengar, memahami kebijakan organisasi
apa arti kata dan hubungan tentang pelecehan seksual
satu sama lain.
2. Pemahaman Melakukan perhitungan Tenaga sales mobil

Numerik aritmatika yang cepat dan mengkalkulasi pajak
akurat penjualan dan komisi
3. Visualisasi Spatial Menilai pola spasial, Pembangun yang

membayangkan bagaimana mendeskripsikan perubahan
bentuk objek jika posisinya pada pelanggan
diubah.
4. Kecepatan PerseptualSecara cepat Teknisi pengontrol kualitas

mengidentifikasi persamaan yang menyatakan
dan perbedaan visual, kerusakan produk
melakukan tugas
memerlukan persepsi vitual.
5. Memori Menghafal, Manajer pengetahuan

mempertahankan, dan menarik kesimpulan dari
mengingat pengalaman masa lalu
kejadian/pengalaman nasa dalam perusahaan untuk
lalu memberi saran pada tim
proyek yang baru terbentuk.
6. Pemikiran Induktif Mengidentifiksi urutan logis Ilmuwan dalam departemen

dari khusus ke umum penelitian menarik
kesimpulan dari beberapa
studi independen untuk
merancang produk inovatif.
7.5 Tiga Ragam Kecerdasan Manusia

Dalam diri seorang manusia, terkandung potensi yang sangat besar, yaitu
kecerdasan intelektual (intelligence quotient-IQ), kecerdasan emosi (emotional
quotient-EQ), dan kecerdasan spritual (spiritual quotient-SQ). Ketiga potensi ini
merupakan anugerah terbesar dari Tuhan, bagi diri pribadi kita dn juga bagi
kehidupan manusia di dunia. Sungguh beruntung ia yang menyadari ketiga
potensi ini dan terus berusaha untuk memaksimalkan sebaik mungkin sesuai
dengan untuk apa ketiga potensi besar ini dianugerahkan kepada kita.
Sebaliknya, kita perlu bersimpati kepada mereka yang belum menyadari tiga
potensi besar ini, dan juga kepada ia yang masih tertidur dan belum tergerak
untuk mengoptimalkannya dengan lebih baik lagi.
7.5.1 Kecerdasan Intelektual (Intelligenence Quotient-IQ)

Manusia merupakan ciptaan Tuhan yang memiliki akal pikiran. Kecerdasan
intelektual tidak hanya terkait dengan berapa tinggi nilai yang kita peroleh dari
test IQ yang kita lakukan, namun lebih kepada seberapa cerdas dan optimal kita
dalam memanfaatkan akal pikiran kita untuk kehidupan. IQ merupakan
kemampuan, kapabilitas manusia yang digunakan dalam hal menyelesaikan
suatu permasalahan dengan menngunakan logika. Menurut Sir Galton dalam
(Priadana and Hadian, 2013), status sosial yang dimiliki oleh seseorang mampu
memengaruhi kecerdasannya. Selanjutnya alfred Binet bersama Theodore
Simon dalam (Priadana and Hadian, 2013), mengasumsikan bahwa kecerdasan
merupakan suatu kemampuan yang dimiliki untuk memecahkan persoalan di
mana kemampuan tersebut dapat dipengaruhi oleh usia seseorang dan usia
mental
Dalam sumber lain dikatakan bahwa kecerdasan ini ditemukan pada sekitar
tahun 1912 oleh William Stern. Kecerdasan ini adalah sebuah kecerdasan yang
memberikan kita kemampuan untuk berhitung, beranalogi, berimajinasi, dan
memiliki daya kreasi serta inovasi atau lebih tepatnya diungkapkan oleh para
pakar psikologi dengan “What I Think” dalam (Priadana and Hadian, 2013).
7.5.2 Kecerdasan Emosional (Emotional Quotient-EQ)

Kecerdasan emotional atau emotional quotient-EQ, juga disebut dengan istilah
emotional intelligence adalah kemampuan untuk merasa, hal yang terkait erat
dengan perasaan kita. Sikap mental kepercayaan diri, motivasi, adaptasi, empati,
simpati adakah beberapa contoh dari kecerdasan emosianal.
Pada akhir abad ke-20, dalam IQ, ada semacam pengorganisasian saraf yang
memungkinkan kita berpikir rasional, logis dan taat azas. Sedangkan dalam EQ
memungkinkan kita untuk berpikir asosiatif, yang terbentuk oleh kebiasaan, dan
memampukan kita untuk berpikir asosiatif, yang terbentuk oleh kebiasaan, dan
memampukan kita mengenali pola-pola emosi. EQ merupakan kemampuan
yang berbeda dengan IQ, di mana perbedaaan kecerdasan ini yaitu tidak
memiliki ukuran yang pasti. Tetapi EQ dapat dirasakan keberadaanya di dalam
diri setiap orang. EQ merupakan yang dimiliki oleh seseorang dilihat dari
bagaimana orang tersebut dapat memahami situasi dengan perasaan yang
dimilikinya. Penelitian mengatakan bahwa kecerdasan ini lebih menentukan
kesuksesan seseorang dibandingkan dengan kecerdasan sosial. Kecerdasan ini
lebih tepat diungkapkan dengan “what I feel”.
Paul Ekman dalam (Goleman, 2020), berpendapat bahwa saat seseorang tidak
dapat menyadari bahwa emosinya sudah mengusasai dirinya. Hal tersebut
merupakan suatu situasi yang sangat penting bagi sifatnya agar lebih mudah
untuk mampu beradaptasi dengan emosinya. Emosi menghadapkan kita untuk
suatu masalah yang mendesak, dan membuat kita untuk memberikan reaksi atas
masalah tersebut tanpa membutuhkan waktu yang lama. Ekman menjelaskan
berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukannya bahwa emosi secara teknis
dapat meningkat hanya hitungan detik saja, tidak akan berlangsung lama yang
memakan waktu jam atau sampai berhari. Alasan kondisi tersebut dikarenakan
tubuh tidak akan sehat jika emosi terlalu lama mendominasi tubuh maupun saraf
seseorang.
Selanjutnya pada tahun 1990-an, Goleman dalam (Priadana and Hadian, 2013),
menjelaskan istilah kecerdasaran emosional suatu kemampuan yang digunakan
untuk menghadapi suatu keadaan seperti kesedihan, bahagia yang mampu
memberikan seseorang untuk merasa berempati, memberikan motivasi.
Menurut Goleman dalam (Priadana and Hadian, 2013), kecerdasan emosional-
EQ sama pentingnya dengan kecerdasan intelektual-IQ. Kecerdasan EQ dapat
memberikan kita kesadaran mengenai perasaan milik diri sendiri dan perasaan
milik orang lain. EQ memberi kita rasa empati dan rasa hormat, cinta, motivasi
dan kemampuan untuk menanggapi berbagai macam persoalan hidup kita.
Selanjutnya Goleman dalam (Priadana and Hadian, 2013), mengungkapkan
orang yang mempunyai sifat atau kualitas pribadi, di antaranya
1. Seseorang yang mampu memberikan motivasi kepada diri sendiri dan
bertahan menghadapi suatu konflik yang membuat frustasi.
2. Dapat mengendalikan diri untuk tidak melakukan hal yang merugikan
diri sendiri dan orang lain serta mampu menunda pemuasan
3. Dapat mengendalikan suasana hati agar tidak kesulitan dalam berfikir
4. Memiliki keterampilan mudah berempati.
Selanjutnya Luthan mengemukakan dimensi kecerdasan emosional di tempat

kerja seperti tersebut tabel di bawah ini:
Tabel 7.3: Dimensi Kecerdasan Emosi di Tempat Kerja, (Luthans, 2006)

Dimensi EQ Karakteristik Contoh di tempat kerja
Kesadaran Diri Pemahaman diri; pengetahuan; John menyadari bahwa dia marah,
tentang perasaan sebenarnya sehingga dia menenagkan diri dan
pada suatu kejadian. mencari informasi lebih dalam
sebelum membuat keputusan
pribadi yang penting.
Manajemen Diri Menangani emosi untuk Amber memahan diri agar tidak
memudahkan, bukannya marah dan tidak meninggikan
menghalangi tugas; tidak setuju suaranya pada keluhan pelanggan
dengan emosi negatif dan yang tidak adil dan mencoba
kembali ke jalur konstruktif mencari fakta terhadap apa yang
untuk penyelesaian masalah. terjadi.
Motivasi Diri Tetap pada tujuan yang Patricia yakin proyek akan berhasil
diinginkan; mengatasi impuls diselesaikan sekalipun ada banyak
emosi negatif dan menunda halangan karena kurangnya sumber
gratifikasi untuk memperoleh daya dan dukungan manajemen
hasil yang diinginkan. puncak.
Empati Memahami dan sensitif dengan Karena kepala tim mengetahui

perasaan orang lain; dapat bahwa anggotanya lelah secara
merasakan apa yang dirasakan mental dan fisik, dia mengajak
dan diinginkan orang lain. mereka bermain bowling selama
istirahat siang dan memberikan
penyegaran.
Keterampilan sosial Kemampuan membaca situasi Jeremy dapat membaca isyarat

sosial, lancar dalam berinteraksi nonverbal dari anggota stafnya,
dengan orang lain dan bahwa mereka tidak menerima
membentuk jaringan; dapat kebijakan baru, jadi setelah rapat
menuntun emosi dan tindakan dia mengunjungi setiap orang untuk
orang lain. menjelaskan manfaat yang akan
mereka peroleh.
7.5.3 Kecerdasan Spiritual (Spiritual Quotient-SQ)

Danah Zohar dan Ian Marshall dalam (Priadana and Hadian, 2013) menyatakan
kecerdasan spiritual-SQ adalah suatu kemampuan untuk memahami suatu
masalah (memaknai dan menilai). Kemampuan ini mampu menempatkan
perilaku dan hidup yang kita jalanani agar lebih bermakna luas dan kaya.
Kecerdasan spritual juga menilai bagaimana tindakan ataupun jalan hidup
seseorang agar lebih bermakna dibandingkan orang lain. Kecerdasan spiritual-

SQ adalah dasar untuk menghidupkan IQ dan EQ secara efektif.
Ciri-ciri orang yang memiliki kecerdasan spiritual-SQ yang telah berkembang
adalah sebagai berikut :
Tingkat kesadaran yang tinggi
Kemampuan untuk menghadapi dan memanfaatkan penderitaan.
Kemampuan untuk menghadapi dan melampaui rasa sakit.

Kualitas hidup yang diilhami oleh visi dan nilai-nilai.
Kesadaran untuk melakukan sesuatu hal merugikan
Kemampuan melihat hubungan sesuatu hal saling berkaitan.

Kecenderungan nyata untuk bertanya “mengapa?” atau “bagaimana jika?”
untuk mencari jawaban-jawaban yang mendasar.
Menjadi apa yang disebut oleh para psikolog sebagai “bidang mandiri” yaitu
memiliki kemudahan untuk bekerja melawan konvensi.
Gambar 7.1: Ciri-ciri Seseorang Memiliki SQ (Kecerdasan Spritual),

(Priadana and Hadian, 2013),
Pemimpin yang memiliki kemampuan spritual (SQ) yang tinggi cenderung akan
memiliki pengabdian yang tinggi juga seperti bertanggung jawab atas
wewenang yang dimiliki. Tindakan atau langkah seseorang yang memiliki SQ
yang tinggi mereka mampu menciptakan dunia kerja yang mereka inginkan hal
ini didasarkan pada perjalanan dari pengertian (awareness) menuju kesadaran
(consciousness).
Dari penelitian Deacon dalam (Priadana and Hadian, 2013), menjelaskan bahwa
setiap manusia akan mengalami perkembangan otak di bagian frontal lobe yang
berfungsi agar manusia dapat menggunakan bahasa. Kecerdasan spiritual ini
digunakan pada saat:
Kecerdasan Spritual Digunakan Saat:

•Kita berhadapan dengan masalah eksistensi seperti pada saat kita merasa
terpuruk, terjebak oleh kebiasaan, kekhawatiran dan masalah masa lalu
kita sebagai akibat penyakit dan kesedihan.
•Kita sadar bahwa kita mempunyai masalah eksistensi dan buat kita mampu
menanganinya atau sekurang-kurangnya kita berdamai dengan masalah
tersebut. Kecerdasan spiritual memberi kita suatu rasa yang menyangkut
perjuangan hidup.
Gambar 7.2: Kondisi Kecerdasan Spritual Digunakan, Deacon dalam

(Priadana and Hadian, 2013)
Dengan SQ dimiliki oleh seseorang, maka orang tersebut mampu mengetahui
siapa dirinya dan bagaimana individu tersebut mampu memberikan manfaat
terhadap kehidupannya dan orang lain. Kecerdasan spritual merupakan inti dari
kesadaran diri kita masing-masing. Maka dari itu, setiap orang sangat
mengingingkan adanya perkembangan pada kecerdasaran tersebut tujuannya
untuk mengembangkan diri secara utuh.
Kecerdasaran spritual juga sebagai dasar yang dibutuhkan untuk
menggabungkan antara IQ dan EQ secara bersamaan. Kecerdasan spiritual-SQ
juga membuat kita menyadari bahwa apa yang menjadi tujuan hidup kita serta
menyedarkan kita bagaimana memaknai hidup yang kita jalani. Kecerdasarn
spritual ini juga mampu merumuskan nilai dari diri kita melalui suara hati kita
masing-masing. Kecerdasan spiritual-SQ melewati batas agama. Namun
demikian, pemahaman yang mendalam tentang agama yang diyakini akan
menjadi dasar yang kuat dimiliki seseorang untuk berkembangan suara hati.
7.6 Kecerdasan Kepemimpinan

Dalam memimpin suatu organisasi, seorang pemimpin perlu mengendalikan
suasana organisasi. jika pemimpin mampu melakukan proses pengendalian
tersebut maka pemimpin itu memiliki kemampuan psikologi (kecerdasaran
emosional=EQ). Mereka memiliki tingkat kesadaran dan mengendalian diri
yang baik, pemimpin juga harus mampu berempati dengan lingkungan
organisasi agar memahami setiap perasaan anggota yang ada di organisasi
tersebut.
EQ ataupun kecerdasarn emosional dapat diperoleh dari lahir ataupun dari
pengalaman dan pelatihan yang didapat oleh seseorang. Setiap level pimpinan
maupun tingkat manajemen di organisasi memiliki kemampuan EQ. Di mana

jika seorang pemimpin mampu mengelola organisasi dengan kemampuan EQ
dengan tepat maka kinerja organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien
sehingga tujuan orgaisasi dapat dicapai. Sebaliknya jika kecerdasan tersebut
tidak mampu digunakan dengan baik maka tujuan yang diharapkan tidak dapat
dicapai.
Jadi, kecerdasan emosional yang dimiliki oleh seorang pemimpin di organisasi
dapat digunakan sebagai alat untuk berpikir dan juga untuk merespon segala
bentuk hasil kerja kesadar. Untuk itu, sebelum pemimpin mengambil langkah
atas masalah kritis yang terjadi di suatu organisasi, pemimpin perlu kritis,
mengetahui pokok, waktu serta hubungan antara yang satu dengan lainnya.
Tujuannya untuk menggambarkan kondisi di masa yang akan datang baik di
dalam lingkungan organisasi maupun di luar yang saling berhubungan.
Kecerdasan emosional juga menjelaskan tentang pemahaman atas proses suatu
perubahan tentang bagaimana gaya bertahap untuk mencapai hal yang lebih
baik. gaya perubahan dalam bentuk sistematis dapat dilakukan dengan
perubahan transformasional total untuk merespon suatu keadaan dengan cepat.
Tetapi dalam memimipin suatu organisasi gaya apapun yang dipilih oleh
pemimpin diharapkan mampu melakukan suatu perubahan yang terencana,
sehingga saat pemimpin mengaktualisasikan kecerdasan emosional (EQ) dalam
proses berpikir agar pikiran yang mengarah pada tindakan yang tidak berfungsi
secara normal akan dihilangkan.
Dari uraian tersebut, maka kecerdasan emosional (EQ) berguna sebagai alat
untuk berpikir tentang hal yang terkait dengan masa yang akan datang,
kecerdasan emosional tidak akan terlepas pada hal yang sudah terjadi di masa
lalu, sehingga pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh dari masa lalu dapat
digunakan untuk meramalkan keadaan di masa yang akan datang. Dengan
demikian, perkembangkan kecerdasan emosional (EQ) seorang pemimpin dapat
berasal dari pemahamannya tentang huruf dan kata yang bermakna. EQ akan
membentuk seseorang dalam memikirkan suatu keadaan dan meningkatkan
kemampuan berpikir secara sadar dan metodis untuk mengembangkan
semangat kerja, rasa percaya diri dituntun untuk penguasaan tentang
pengetahuan huruf dan kata untuk memaknainya kepemimpinan yang didorong
oleh pemahaman huruf dan kata yang bermakna atas kecerdasan membentuk
kebiasaan dalam proses berpikir secara realistis.
Proses analisis yang dilakukan oleh pemimpin dari pengembangan kecerdasan

emosionalnya memunculkan langkah berpikir untuk suatu keadaan dalam
organisasi sebagai berikut:
1. Dalam proses merumuskan suatu masalah yang terjadi di organisasi
pemimpin akan menyampaikan inti permasalahan dan insidental
masalah tersebut.
2. Langkah yang selajutnya yaitu membuat suatu perbandingan tentang
apa (what), di mana (where), kapan (when), dan besarnya (magnitude)
suatu masalah.
3. Melakukan proses identifikasi tentang kejelasan suatu masalah baik
fakta yang dilakukan saat observasi maupun fakta yang dilakukan saat
perbandingan.
4. Langkah terakhir yaitu memberikan tanggapan dan membuktikan
masalahnya.
Kemampuan untuk sadar diri merupakan kunci kecerdasan emosional yang

dimiliki oleh pemimpin yang baik. di mana dengan kemampuan ini menjelaskan
tentang bagaimana kita memahami perasaan kita, mengapa dan seperti apa
dampak dari perasaan kita terhadap perilaku yang dilakukan. Kesadaran diri
juga suatu kemampuan yang membuat kita mampu mengontrol bias bawah
sadar setiap individu, di mana kemampuan tersebut mampu memberikan
pengaruh saat proses pengambilan keputusan. EQ perlu dikendalikan agar
seseorang tidak memiliki obsesinya sendiri. Artinya jika seorang pemimpin
dalam organisasi memiliki simpatik yang cukup tinggi, hal ini menyebabkan
pemimpin tersebut akan sulit dipahami. Jadi pemimpin harus mampu tetap
menjaga jarak dengan anggotanya agar pemimpin tersebut dapat melihat
gambaran yang luas dan mampu mengontrol emosinya. Pemimpin yang
memiliki dorongan yang tinggi untuk meningkatkan EQ, dapat dilakukan
dengan memberikan informasi yang dibutuhkan sebagai pedoman dan
masukkan untuk memimpin organisasi.
7.7 Bagaimana Hubungan EQ-IQ-SQ ?

Daniel Goleman dalam (Priadana and Hadian, 2013) menjeskan bahwa cara
melakukan peningkatan kualitas kecerdasan emosional (EQ) memiliki
perbedaan dengan kecerdasan intelektual (IQ). Jika kemampuan murni kognitif
(IQ) relatif tidak berubah. Dengan dorongan yang kuat dari setiap individu
melalui usaha yang benar, kita dapat mempelajari dan menguasai kecakapan
emosional tersebut. Kecerdasan emosional dapat meningkat, dan dapat terus
ditingkatkan sepanjang kita hidup.
Lalu antara IQ dan EQ lebih penting mana? Dari sudut pandang penulis, penulis
memilih EQ dulu baru IQ. Secara kondisi normal, penulis lebih suka berdiskusi
dengan orang yang memiliki empati baik, simpati, pribadi yang hangat, bisa
memahami dan mau mendengarkan pendapat orang lain. Dari pada orang yang
mempunyai IQ di atas rata-rata namun miskin simpati, empati, pribadi yang
dingin dan tidak mau mmahami/mendengarkan perkataan orang lain.
Bagaimana dengan spiritual quotient (SQ)? Sampai saat kecerdasan spiritual
(SQ) dianggap sebagai bentuk kecerdasan yang paling final, yang bisa
merangkul dan memimpin bentuk-bentuk kecerdasan lainnya. Apakah SQ
benar-benar merupakan kecerdasan yang final? SQ adalah kemampuan manusia
untuk memberi makna atas apa yang ia alami dan jalani. SQ bukanlah sekedar
agama (religi). Terlepas dari agama, manusia dapat memberi makna melalui
berbagai macam keyakinan. Kita mengenal SQ dalam wujud yang beragam,
seperti kecintaan pada alam, kecintaan dan taqwa kepada Tuhan, kecintaan
kepada sesama manusia, kecintaan kepada diri sendiri, kecintaan kepada negara,
dan bahkan kepada dunia.
Selain itu SQ adalah sumber kebahagiaan. Bahagia yang dimaksud bukanlah
rasa gembira atau rasa senang. Kita bisa makan enak, kenyang, dan kemudian
merasa senang. Namun itu bukan bahagia. Sebaliknya kita bisa menolong orang
lain, sakit badan dan kehilangan uang karena beramal, namun kemudian muncul
rasa bahagia. Inilah bahagia yang sesungguhnya, bahagia karena merasa
memiliki makna. Jadi berbagai hal seperti karir, uang, benda-benda kesayangan,
keunggulan bersaing, kekuasaan, dan semua wujud peraihan kepemilikan di
dunia ini tidak dapat memberikan kebahagiaan, kecuali diiringi dengan SQ yang
tinggi, yang memberi makna. Tanpa makna tak ada kebahagiaan. Seseorang
yang melihat segala sesuatu dengan pikiran dan hati bersyukur akan selalu
memperoleh kedamaian dan kesejahteraan.
Dari uraian di atas, dapat dilihat bahwa menjadi seorang pemimpin bisnis selain
harus menguasai berbagai keterampilan manajemen, mereka juga harus
menguasai IQ, EQ, SQ. IQ dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas-tugas
konseptual dalam fungsi manajemen, EQ dibutuhkan dalam rangka pelaksanaan
tugas-tugas operasional fungsi manajemen. Sedang SQ diperlukan untuk
menjaga keseimbangan dan memberi nilai dan makna dari hasil yang dicapai.
Inilah kecerdasan yang membentuk seseorang menjadi pemimpin bisnis sejati.
Bab 8
Pemimpin Bisnis Yang Kreatif
8.1 Pendahuluan
Konsep kepemimpinan kreatif memiliki sejarah yang panjang dan menarik
dalam ilmu organisasi. Dalam bukunya tahun 1957 Kepemimpinan dalam
administrasi, Selznick (1984) menyatakan bahwa sementara perilaku
administratif teknis-rasional mendorong efisiensi ketika alternatif keputusan
dibatasi, dalam kondisi ketidakpastian dan kebebasan pembaruan lembaga
membutuhkan kepemimpinan yang kreatif. Selznick (1984) mengemukakan
bahwa kepemimpinan kreatif memerlukan seni membangun institusi yang
mewujudkan nilai-nilai baru dan abadi dan penciptaan kondisi yang
memungkinkan di masa depan apa yang dikecualikan di masa kini (Mainemelis
and Epitropaki, 2015). Pendekatan kepemimpinan kreatif mengekstrapolasi
dimensi perilaku seorang pemimpin transformasional. Pendekatan
kepemimpinan kreatif berusaha untuk menumbuhkan lingkungan inovatif dan
pola pikir yang kompatibel di antara anggota organisasi .. Pemimpin kreatif
dapat menunjukkan karakteristik berikut: "eksploratif, mandiri, pemikiran yang
berlawanan, merangkul perubahan, dan mengantisipasi hal yang tidak terduga"
serta visioner, pengasuh dan melindungi ide-ide anggota, dan "mengurangi
risiko" dalam lingkungan yang tidak pasti (Mickahail, 2019).Teori konvensional
tentang pemimpin dan kepemimpinan berfokus pada ciri fisik, kepribadian, atau
kognitif, gaya perilaku, dan situasi tertentu. Pemimpin yang paling efektif akan
membantu individu dan tim untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan

gaya mereka yang berbeda melalui proses kreativitas terapan yang mencakup
terus-menerus menemukan dan mendefinisikan masalah baru, memecahkan
masalah tersebut, dan menerapkan solusi baru. Mengelola gaya pemecahan
masalah yang kreatif akan memungkinkan para pemimpin membuat dampak
yang signifikan pada kinerja (Basadur, 2004).
Kepemimpinan kreatif dipandang sebagai pemberdayaan, transformasional, dan
autentik. Keterampilan komunikasi, penetapan visi, dan pendampingan
dipandang sebagai bagian dari keterampilan yang diperlukan untuk seorang
pemimpin dalam hierarki horizontal yang mendukung inovasi dan kreativitas
(Mickahail, 2019).
8.2 Multi-Context Framework of Creative

Leadership
Pada Gambar 8.1 Mainemelis and Epitropaki (2015), mengilustrasikan yang
terakhir sebagai ruang pengaruh di mana, dengan menjaga tingkat kontribusi
kreatif pengikut yang konstan, peningkatan kontribusi pendukung pengikut
menghasilkan peningkatan tingkat kontribusi kreatif pemimpin. Gambar 8.1
mengklarifikasi bahwa, baik dalam konteks kepemimpinan kreatif Fasilitatif
dan Arahan, “primary creator tidak berarti pencipta tunggal atau tunggal karena
orang lain (pemimpin atau pengikut, masing-masing) juga memberikan
kontribusi kreatif, meskipun besarannya lebih rendah.
Konteks Pengintegrasian (Integrating) memerlukan rasio yang lebih seimbang
antara kontribusi kreatif dan suportif pemimpin / pengikut, dan hasil kreatifnya
lebih sensitif terhadap tingkat sinergi kreatif pemimpin-pengikut. Pada Gambar
8.1, terdapat ilustrasi yang terakhir sebagai ruang pengaruh di mana peningkatan
kontribusi kreatif pemimpin dan pengikut mencerminkan keuntungan sinergis
timbal balik dari kolaborasi kreatif pemimpin-pengiku (Mickahail, 2019).
Akhirnya, Gambar 8.1 juga menggambarkan ruang konseptual kepemimpinan
rendah / non-kreatif di mana kontribusi kreatif dari pemimpin dan pengikut
rendah atau tidak ada. Kepemimpinan rendah / non-kreatif mungkin terkait
dengan konteks sosial atau relasional yang bertentangan dengan gagasan
kreativitas di tempat kerja, atau mungkin mewakili kasus kreatif yang gagal
Bab 8 Pemimpin Bisnis Yang Kreatif 97
kepemimpinan dalam konteks Fasilitatif, Arahan, atau Integratif di mana

kreativitas paling tidak diinginkan (Mickahail, 2019).
Gambar 8.1: Multi-Context Framework of Creative Leadership, (Mainemelis

and Epitropaki, 2015)
Kepemimpinan Kreatif dipandang sebagai gaya kepemimpinan efektif yang
mendukung budaya kolaboratif yang mendorong inovasi. Mempekerjakan
orang yang tepat dan membantu mereka mencapai tujuan pribadi dan
profesional membangun tim kreatif, mengikuti minat mereka dan
mengeksplorasi solusi inovatif. Pemimpin Kreatif menemukan pekerjaan yang
tepat untuk orang tersebut, mengembangkan individu sambil memenuhi
kebutuhan unik mereka, dan menyediakan sumber daya untuk menindaklanjuti
solusi (Mickahail, 2019).
Kepemimpinan kreatif dalam organisasi bergantung pada kontribusi kreatif dan
suportif, beroperasi dalam konteks kolaboratif. Pemimpin mengarahkan dengan
memfokuskan visi kreatif melalui karya orang lain, menumbuhkan kreativitas
orang lain dalam konteks kerja, dan mengintegrasikan serta mensintesis
kontribusi kreatif mereka sendiri dan orang lain. Pemimpin menggunakan
berbagai keterampilan dan saluran komunikasi untuk memandu dan
mendukung terciptanya sinergi kreatif dalam konteks perubahan, untuk
menghasilkan solusi inovatif untuk tantangan organisasi. Proses kreatif,

interaksi kreatif, dan hasil kreatif dieksplorasi dalam konteks lingkungan,
dengan pengetahuan yang dikomunikasikan dan dikembangkan di seluruh
organisasi. Pemimpin kreatif bertanggung jawab untuk mengembangkan
saluran komunikasi yang jelas untuk memfasilitasi kolaborasi dan membangun
visi bersama (Mickahail, 2019).
Dalam Tabel 8.1, terdapat ringkasan tema dan kontribusi utama dalam
penelitian tentang Kepemimpinan kreatif fasilitatif. Tema utama yang diulas di
bawah ini mencakup perspektif kompetensi; perspektif perilaku; perspektif
relasional; dan perspektif transformasional.
Tabel 8.1: Facilitative Creative Leadership: Themes and Contributions,
(Mainemelis and Epitropaki, 2015)
8.3 Creative Problem Solving Profile

(CPSP)
Pada gambar 8.2 terlihat setiap kuadran sesuai dengan tahap tertentu dari proses
kreatif. Dua kuadran pertama mewakili komponen penemuan masalah —
generasi dan konseptualisasi — sedangkan kuadran ketiga dan keempat
merepresentasikan pemecahan masalah (pengoptimalan) dan implementasi
solusi (implementasi) sebagai dua tahap terakhir dari proses kreatif. Kuadran
pertama menggabungkan memperoleh pengetahuan melalui pengalaman
dengan menggunakan pengetahuan untuk menciptakan pilihan. Aktivitas
kuadran 1 sesuai dengan generasi dan menghasilkan masalah yang layak
diselidiki tetapi belum didefinisikan atau dipahami dengan jelas. Kuadran kedua
menggabungkan memperoleh pengetahuan dengan pemrosesan mental dengan
menggunakan pengetahuan untuk menciptakan pilihan.
Gambar 8.2: Four combinations of methods of gaining and using

understanding, (Basadur, 2004)
Aktivitas kuadran 2 terdiri dari mengubah masalah dari kuadran 1 menjadi
definisi masalah yang dipahami dengan baik dan beberapa ide solusi yang masih
baru dan disebut konseptualisasi. Kuadran ketiga menggabungkan memperoleh
pengetahuan dengan pemrosesan mental dengan menggunakan pengetahuan
tersebut untuk mengevaluasi pilihan. Tahap ini, yang disebut pengoptimalan,
menghasilkan solusi yang baik untuk masalah penting yang terdefinisi dengan
baik. Kuadran keempat menggabungkan memperoleh pengetahuan dengan
mengalami dengan menggunakan pengetahuan tersebut untuk mengevaluasi
pilihan. Dalam tahap ini, yang disebut implementasi, kami menerapkan solusi
yang belum dicoba. Kita dapat menentukan preferensi individu untuk masing-
masing dari empat tahap proses kreatif dengan mempertimbangkan perbedaan
dalam cara kita memperoleh (pemahaman) dan menggunakan (pemanfaatan)
pengetahuan. Instrumen yang disebut inventaris Creative Problem Solving
Profile (CPSP) telah dikembangkan untuk menentukan preferensi relatif
tersebut (Basadur, 2004).
8.4 Diversity and Leadership Challenges

Kepemimpinan harus menentukan bagaimana mempekerjakan tenaga kerja dan
struktur pendukung untuk memanfaatkan kapasitas penuh dan kapabilitas
tenaga kerja. Kapan, di mana, dan bagaimana menerapkan keragaman adalah
serangkaian keputusan penting. Seseorang mungkin memiliki tenaga kerja yang
beragam, tetapi tenaga kerjanya harus dipekerjakan. Analoginya adalah
memiliki mobil sport, tetapi hanya mengemudi dengan gigi pertama. Analogi
lainnya adalah diundang ke sebuah pesta, tetapi tidak pernah menari (Mickahail,
2019).
Gambar 8.3: Creative Leadership, (Mickahail, 2019)

Tantangan kepemimpinan adalah bagaimana seseorang mengenali dan
menggunakan tenaga kerja yang beragam untuk mendapatkan nilai terbesar
dengan biaya yang efektif. Keragaman bukanlah obat mujarab, dan keragaman
adalah sumber daya dan alat yang berharga. Aspek inti untuk kepemimpinan
adalah bagaimana seseorang berkomunikasi dan memasukkan tenaga kerja
yang beragam dalam pencapaian tujuan (Mickahail, 2019).
Aplikasi Pemimpin Bisnis yang Kreatif
Penerapan kepemimpinan kreatif selama masa perubahan yang cepat menjadi
perhatian khusus dalam dunia bisnis. Globalisasi telah meningkatkan laju
perubahan dan permintaan akan solusi unik. Organisasi dari semua ukuran
sedang mengevaluasi ulang proses dan pemimpin dalam upaya menanggapi
permintaan saat ini untuk kreativitas dan inovasi dengan cara yang menetapkan
kreativitas sebagai produk. Kreativitas bukanlah inovasi yang berguna sampai
hasilnya diimplementasikan dalam bentuk yang bermanfaat. Upaya untuk
mensintesis makna kepemimpinan kreatif di bawah konstruksi global
menghasilkan definisi yang mencakup "memimpin orang lain menuju
pencapaian hasil yang kreatif". Tanpa hasil kreatif yang berguna dalam konteks
masalah, kreativitas tidak menghasilkan solusi inovatif. Pemimpin menciptakan
visi dan memberdayakan anggota tim untuk bekerja menuju visi tersebut.
Salah satu aspek dalam mewujudkan visi adalah mengelola aspek struktural
perubahan cepat. Pemimpin kreatif memberdayakan pengikut dengan visi masa
depan, memungkinkan mereka memberikan kontribusi unik mereka pada solusi
inovatif. Penciptaan lingkungan yang aman yang mendorong karyawan untuk
berimajinasi, bereksperimen, gagal, dan berkolaborasi menuntut restrukturisasi
organisasi tradisional.
Design Thinking
Design Thinking adalah contoh struktur yang mendukung kreativitas dan
inovasi. Design Thinking adalah metodologi yang digunakan untuk
memecahkan masalah kompleks dan menemukan solusi yang diinginkan. Pola
pikir desain inovatif tidak berfokus pada masalah, tetapi lebih berfokus pada
solusi serta berorientasi pada tindakan untuk mempengaruhi masa depan.
Design Thinking menawarkan kerangka kerja untuk memahami dan mengejar
inovasi sambil berkontribusi pada pertumbuhan organik dan mengembangkan
nilai nyata. Siklus Design Thinking melibatkan menemukan kebutuhan yang
tidak terpenuhi dalam konteks situasi, membingkai ruang lingkup inovasi, dan
menghasilkan ide-ide kreatif, menguji ide, dan menyempurnakan solusi.
Ditambahkan ke ini adalah gagasan bahwa ketika menilai solusi, faktor periferal
perlu disertakan, dalam mencari solusi alternatif.
Kualitas Kepemimpinan Otentik (Authentic Leadership Qualities)
Oleh karena itu, tanggung jawab pemimpin termasuk membangun kepercayaan
dan keaslian, sekaligus menciptakan lingkungan yang mendukung
keberagaman dan inovasi. Kepemimpinan dan kepercayaan dianggap
fundamental ketika menghadapi proses perubahan. Menurut Agote et al. (2016)
persepsi kepemimpinan otentik dapat mempengaruhi kepercayaan dan emosi
pengikut selama perubahan, sementara pemimpin transformasional melibatkan
pengikut dengan visi. Persepsi kepemimpinan otentik oleh pengikut terkait

dengan kepercayaan pengikut pada pemimpin mereka, sebuah masalah penting
dalam membangun budaya inovasi. Agote et al. (2016) juga menemukan
keaslian kepemimpinan menyebabkan emosi yang lebih positif pada pengikut
mereka, termasuk perspektif moral yang diinternalisasi tidak terbukti sebagai
reaksi terhadap jenis kepemimpinan lainnya. Tingkah laku tidak etis oleh
pemimpin memunculkan kepemimpinan otentik dalam responnya, sebuah
kepemimpinan yang murni dan berdasarkan nilai, dan ada anggapan bahwa
kepemimpinan otentik mungkin lebih terkait erat dengan emosi positif dalam
pengikut daripada bahkan kepemimpinan transformasional. Kepercayaan
dibangun seperlunya antara pemimpin dan pengikut jika kreativitas dan inovasi
ingin dirangkul.
Kualitas Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership
Qualities)
Kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam berbagai cara, khususnya
sebagai inspirasi dan kolaboratif. Ini adalah salah satu gaya kepemimpinan
pertama yang dikaitkan dengan pengelolaan perubahan. Gaya kepemimpinan
ini menginspirasi, mendorong, dan memotivasi karyawan untuk memulai
perubahan dan inovasi melalui visi pemimpin dan pembentukan budaya
perusahaan yang memberdayakan karyawan melalui kepemilikan dan
kemandirian pengikut. Menurut Hutchinson (2018), lima praktik pemimpin
transformasional meliputi: (a) mengambil akuntabilitas pribadi, (b)
menghubungkan dan mempraktikkan kekuatan, nilai, dan tujuan yang unik, (c)
kemauan untuk bereksperimen dengan perilaku dan tindakan baru, (d )
mempraktikkan pola pikir ingin tahu, tidak menghakimi, dan (e) mencari
peluang dalam perubahan. Praktik-praktik ini mengembangkan pemimpin yang
transparan, mendukung pengikut, percaya diri dalam bertindak untuk
membangun visi dan budaya, dan terbuka terhadap solusi inovatif.
Kepemimpinan Kreatif yang Efektif (Effective Creative Leadership)
Karena seorang pemimpin yang kreatif dipandang efektif selama perubahan
cepat, seorang pemimpin yang ingin sukses harus menunjukkan ciri-ciri seorang
pemimpin sejati serta sifat transformasional. Para peneliti telah menyimpulkan
bahwa reaksi dari mereka yang dipengaruhi oleh proses perubahan organisasi
merupakan penentu penting dari keberhasilan atau kegagalan implementasi
perubahan. Ketertarikan pada emosi dalam konteks organisasi, dan bagaimana
emosi memandu orang dalam beradaptasi dengan lingkungan baru, merupakan
bagian dari memahami perubahan.
Pemimpin kreatif memasukkan aspek otentik dan transformasional dalam gaya

kepemimpinannya. Kemampuan untuk menciptakan visi bagi pengikut
memungkinkan organisasi untuk bergerak maju sementara hubungan yang
rumit berkembang dan bereaksi terhadap perubahan. Visi pemimpin
menyelaraskan pengikut individu saat mereka bereaksi terhadap lingkungan
eksplorasi dan kreativitas yang positif. Penulis terdahulu membandingkan
kepemimpinan yang mendukung inovasi dengan kepemimpinan konduktor
orkestra. Dengan visi pemimpin yang mendukung kreativitas individu, grup
mampu mensintesis bagian individu, menciptakan komposisi yang lebih baik.
Tindakan tersebut juga menuntut masing-masing anggota kelompok
berinteraksi dan berkolaborasi untuk menghasilkan produk akhir. Interaksi
tersebut menciptakan pola komunikasi yang memungkinkan anggota kelompok
berinovasi sebagai entitas kolaboratif. Jenis kepemimpinan ini memungkinkan
ekspresi penuh seni individu sekaligus menciptakan tujuan bersama yang
menghasilkan kreativitas dan inovasi.
Bab 9
Cara Untuk Menjadi Pemimpin
Bisnis
9.1 Pendahuluan
Sikap kepemimpinan sangat dibutuhkan dalam kegiatan bisnis, salah satunya
untuk mengarahkan dan mengoordinasikan semua orang dan semua kelompok
yang terlibat dalam bisnis, agar tercapai tujuan dari kegiatan bisnis tersebut.
Arahan bisnis yang telah menjadi ketetapan bersama tentunya harus dijalankan
dengan baik, dan dalam prosesnya harus ada koordinasi dan komunikasi yang
baik di antara elemen organisasi bisnis tersebut. Bisnis yang sukses adalah bisnis
yang terus berkembang semakin besar. Logika sederhananya, suatu bisnis yang
besar tidak akan mungkin bisa dijalankan seorang diri tanpa melibatkan dan
bekerja sama dengan orang atau pihak lain. Semakin banyak pekerja dan mitra
yang dilibatkan, tentu akan membuat bisnis semakin besar dan kuat.
Maka dari itu, kemampuan kepemimpinan seseorang bisa memiliki pengaruh
pada seberapa besar ekspansi dan seberapa cepat akselerasi sebuah bisnis
berkembang. Pemimpin bisnis yang memiliki kemampuan kepemimpinan yang
berkualitas tinggi atau bertipe pemimpin yang efektif, tentu akan mampu
memanfaatkan potensi maksimal berbagai komponen dalam bisnisnya untuk
bergerak sesuai arahannya menuju kepada kesuksesan.
Berbisnis adalah bukan suatu perkara yang mudah, seorang pemimpin selain
harus mampu mengembangkan produk, mengenal peluang, mengantisipasi
risiko, dan juga faktor keberuntungan lainnya, juga harus memiliki cara pandang
dan bersikap yang sesuai dengan visi dan misi organisasi/institusi perusahaan
yang dipimpinnya. Seorang pebisnis yang handal harus memiliki jiwa pantang
menyerah dan juga jiwa leadership (kepemimpinan) di dalam dirinya.
Di antara jiwa leadership (kepemimpinan) yang dibutuhkan dalam bisnis, antara
lain adalah (a) kemampuan membuat strategi; (b) kemampuan mengoordinasi;
dan (c) kemampuan memecahkan masalah. Beberapa hal tersebut merupakan
bagian kecil dari beberapa aspek yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
yang ingin menjadikan bisnisnya dari waktu ke waktu semakin sukses.
Menjadi pemimpin yang sukses bukanlah sesuatu yang terjadi secara instan,
namun harus dicapai melalui disiplin tinggi, kerja keras, dan komitmen untuk
selalu melakukan peningkatan melalui berbagai pengalaman serta sikap berani
melangkah dalam mengambil risiko. Pemimpin sukses bukan mereka dengan
jabatan atau gelar panjang di kartu namanya juga bukan mereka yang
memenangkan sebuah kontes popularitas namun tidak disukai atau dihormati
oleh orang-orang di sekitarnya. Pemimpin yang sukses dan hebat adalah
pemimpin yang melayani dan mampu memengaruhi kepada orang lain, terlepas
dari jabatannya demi mencapai tujuan yang ingin dicapai. Termasuk di
antaranya adalah mampu menciptakan keharmonisan di lingkungan kerja,
sehingga semua orang bekerja dalam tim dan berkolaborasi dalam mencapai
tujuan bersama secara kondusif dan harmonis.
9.2 Cara Sukses Menjadi Pemimpin

Bisnis
Kepemimpinan merupakan suatu perjuangan untuk mencapai perkembangan
dan kemajuan dalam semua aktivitas. Termasuk di antaranya, untuk menjadi
seorang pemimpin yang sukses membawa perusahaan atau organisasi kepada
tujuan yang ingin dicapai.
Bab 9 Cara Untuk Menjadi Pemimpin Bisnis 109
9.2.1 Membangun Kolaborasi

Salah satu kesalahpahaman kepemimpinan yang paling umum adalah tentang
kekuasaan yang dimiliki dalam sebuah jabatan. Pemimpin bisnis yang sukses
menggunakan seluruh kekuatan yang dimilikinya, termasuk waktu dan tenaga
untuk berkolaborasi dengan pihak lain, bahkan dengan orang-orang atau pihak
lain yang memiliki jabatan di bawahnya.
Pemimpin bisnis yang sukses adalah pemimpin yang bersedia untuk
mendukung kesuksesan orang-orang di sekitarnya. Dengan keberhasilan
mereka merupakan faktor penting bagi keberhasilan seorang pemimpin.
Kesuksesan dalam setiap tugas dan mampu mencapai target kerja yang
ditetapkan, maka secara langsung merupakan reward dari keberhasilan mereka
dan pemimpinnya.
Berikut ini beberapa alasan tentang pentingnya kolaborasi antar dan dalam tim
sebuah perusahaan:
• Kolaborasi mampu menciptakan solusi. Dengan kolaborasi akan
membuat setiap tim dan anggotanya bekerja dengan lebih efisien.
Terlebih lagi jika pekerjaan yang dilakukan adalah suatu pekerjaan
yang kompleks dan membutuhkan peran banyak pihak. Kolaborasi
juga mampu mempererat satu tim dengan yang lainnya sehingga
apabila muncul suatu masalah, akan dengan mudah untuk dicarikan
solusinya.
• Kolaborasi dengan menyatukan tujuan. Kolaborasi tidak mungkin
akan berjalan baik jika tim yang ada di perusahaan berjalan sendiri-
sendiri. Maka dari itu, harus dipastikan bahwa setiap tim memiliki
tujuan yang sama, dan memahami pentingnya arti untuk mencapai
tujuan tersebut. Langkah selanjutnya yaitu menentukan peran dari
masing-masing tim untuk mencapai tujuan tersebut.
• Kolaborasi dengan melakukan komunikasi yang terbuka. Komunikasi
yang terbuka dan berjalan baik antar tim yang ada akan membantu
meningkatkan kolaborasi. Beberapa tips yang bisa digunakan untuk
memperlancar komunikasi antar tim yaitu dengan menggunakan tool
dan teknologi sehingga komunikasi antar tim bisa terjalin lebih efektif
dan efisien. Selain itu, tim-tim yang ada juga harus bisa berbagi
informasi dan mau menerima feedback dari tim lainnya.
• Memahami masalah yang dihadapi tim lainnya. Apabila sebuah tim
mengetahui apa yang sedang terjadi dengan tim lainnya, maka tim
tersebut akan lebih mudah memahami keadaan tim lainnya. Sehingga

dengan saling memahami antar tim, maka komunikasi akan lebih
mudah dilakukan.
• Memahami proses kerja. Tidak sedikit sebuah tim mengalami
kesulitan untuk membantu memecahkan permasalahan yang dihadapi
oleh tim lain karena tidak memahami proses kerjanya. Maka dari itu,
menjadi penting untuk bisa memahami proses kerja dari tim lainnya
sehingga bisa membantu untuk menemukan permasalahan dan
memberikan solusi.
9.2.2 Fokus Pada Tim

Semua orang yang bekerja dalam satu tim merupakan aset terpenting bagi
seorang pemimpin. Pemimpin bisnis yang sukses mampu menginvestasikan
waktunya untuk selalu berada bersama timnya, bahkan memberikan pelayanan
yang terbaik untuk mereka para anggota tim dari pemimpinnya. Pemimpin
harus bisa menghargai keberadaan semua anggota tim yang memiliki andil
dalam ide dan kreativitas, termasuk memberikan pengakuan dan apresiasi atas
kemampuan dan prestasinya.
Pemimpin bisnis yang sukses akan memberikan ruang bagi semua anggota tim
untuk menyampaikan pendapat dan pemikirannya terhadap sesuatu hal. Dengan
demikian seorang pemimpin akan bisa mengetahui apa yang ada di benak
anggota timnya, yang bisa berupa suatu ide untuk memajukan perusahaan atau
berupa suatu solusi atas permasalahan yang sedang dihadapi perusahaan.
Mengelola tim yang berisi bebagai individu dengan tujuan awal, sudut pandang,
dan cara kerja yang berbeda-beda tentunya bukan suatu pekerjaan yang mudah.
Mengelola tim agar fokus pada goal yang sama merupakan tantangan yang besar
bagi seorang pemimpin. Dalam sebuah tim dibutuhkan seorang pemimpin
(leader) untuk memandu para anggotanya. Pemimpin yang baik harus mampu
menempatkan dirinya dalam berbagai situasi seperti menghargai pekerjaan
anggotanya, mendorong tim untuk bekerja lebih baik, memotivasi dan
menginisiasi tim untuk mencari solusi bersama. Namun demikian, pemimpin
dalam sebuah tim juga harus mampu membuat anggotanya tidak selalu
bergantung kepada pemimpinnya untuk dijadikan tumpuan.
Untuk membuat tim fokus pada tujuan (goal) yang ingin dicapai yaitu dengan
membangun komunikasi yang baik dalam tim tersebut. Penempatan setiap
anggota tim sesuai dengan skill yang dimilikinya merupakan suatu potensi yang
besar. Komunikasi yang baik dan dibangun atas rasa saling mengerti dan
memahami antar anggota tim, akan menumbuhkan komitmen dan kenyamanan
untuk bertukar pikiran dan saling berbagi ketika menghadapi suatu masalah
sehingga dapat diselesaikan bersama dan tidak menjadi batu sandungan bagi
tim.
Mengelola sebuah tim agar tetap fokus pada tujuan pada dasarnya merupakan
suatu pekerjaan yang mudah. Namun demikian, kemudahan tersebut hanya akan
didapatkan apabila masing-masing anggota tim merasa saling membutuhkan di
antara mereka untuk mencapai tujuan bersama. Apabila ada satu anggota tim
yang egois maka di dalam mengelola tim tersebut akan menemui kesulitan. Di
sinilah pentingnya komunikasi dalam mengelola sebuah team work.
9.2.3 Mediator yang Bijak

Seorang pemimpin bisnis harus mampu dan mengetahui cara menanggapi suatu
masalah. Permasalahan yang besar biasanya bermula dari suatu masalah kecil
yang dianggap sepele dan dibiarkan atau tidak dihiraukan sama sekali. Maka
dari itu, sebelum terjadi suatu masalah besar yang bisa menjatuhkan kinerja tim,
akan lebih baik seorang pemimpin segera menanggulanginya.
Pemimpin harus menjadi mediator yang bijak dan mampu menempuh jalan
tengah dan bijak bagi berbagai kepentingan dari setiap pihak yang bertikai.
Ketegasan seorang pemimpin dalam menegakkan kebijakan peraturan
mempunyai peran penting dalam hal ini. Namun demikian, bukan berarti
sebagai seorang pemimpin itu selalu tunduk pada setiap peraturan, namun yang
diperlukan adalah sikap “luwes” dan mampu bertindak secara bijak terhadap
aturan dan tidak bersikap kaku. Dengan pengalamannya, seorang pemimpin
bisnis akan semakin mengerti akan adanya proses tarik ulur atas suatu
permasalahan yang dihadapi.
Selain menjadi mediator yang bijak dalam atau antar tim di dalam perusahaan,
pemimpin bisnis juga harus mampu menjadi mediator yang baik dalam
hubungannya dengan pihak lain (eksternal). Akitivitas kegiatan pemimpin
sebagai mediator bisnis sangat beragam tergantung pada kemampuan dan
keterampilannya. Secara umum, pemimpin harus bisa berperan sebagai
mediator dengan pihak eksternal dalam beberapa hal berikut: (a) Membantu
klien dalam menetapkan nilai harga jual paling memungkinkan (most probable
selling price); (b) Mengolah informasi secara komprehensif dan menguraikan
bisnis bagi para calon customer potensial; (c) Mencari calon pembeli; (d)
Pemaparan bisnis kepada prospek (potential customer); (e) Menyaring pembeli

sesuai tingkat potensinya; (f) Mengoordinasikan negosiasi dan kesepakatan; (g)
Mengelola kesepakatan secara menyeluruh; serta (h) Mampu menjaga
kerahasiaan perusahaan.
9.2.4 Menjadi Pembelajar

Di era globalisasi sekarang ini sangat terasa semakin kompetitif dengan
persaingan yang semakin ketat. Pemimpin bisnis yang sukses akan terus
menantang dirinya sendiri menjadi pemimpin yang hebat, senantiasa berada di
jalur yang benar dan terus membuka diri terhadap ilmu pengetahuan yang terus
berkembang. Dengan belajar dan terus membuka pikiran terhadap pemahaman
baru, kemudian menyaringnya menurut etika dan kebijaksanaan merupakan
langkah yang hebat dan harus menjadi suatu kebiasaan.
Dengan terus belajar, bertumbuh, dan merespon setiap perubahan yang terjadi
dalam setiap kondisi merupakan salah satu kunci keberhasilan seorang
pemimpin. Hal ini perlu ditanamkan pada diri seorang pemimpin beserta seluruh
komponen tim di bawah kepemimpinannya.
Maksud dari pembelajar disini bukan hanya pendidikan formal yang harus
dipelajari oleh seorang pemimpin namun juga harus mau belajar kemampuan
lainnya di luar pendidikan formal. Dengan karakter pembelajar ini akan
menjadikan seorang pemimpin memiliki pengetahuan dan wawasan yang luas.
Dengan pengetahuannya, seorang pemimpin tentu akan lebih mudah memberi
penjelasan dan arahan kepada tim di bawahnya.
Proses belajar juga tidak harus melalui pelatihan-pelatihan formal namun juga
bisa dari pengalaman. Tentunya dalam memimpin bisnis banyak pengalaman
yang dialaminya. Pemimpin yang baik akan terus belajar dari kesalahannya dan
memperbaiki diri demi menuju kemajuan untuk bisnis yang dijalankannya.
Pendidikan formal diperlukan oleh seorang pemimpin untuk melatih dan
berpikir bagaimana mengambil suatu keputusan. Proses berpikir ini menjadi
modal seorang pemimpin bisnis agar mampu mengambil keputusan dengan
cepat, serta menyusun strategi dan membentuk pemikiran yang taktis dan kritis.
9.2.5 Selalu Mengayomi

Pemimpin bisnis yang sukses harus memiliki waktu bersama dengan anggota
tim yang dimilikinya, yaitu dengan meluangkan waktu untuk berada bersama
mereka, meskipun di luar jam kantor atau waktu rapat (meeting).
Momentum bersama mereka seperti makan siang bersama akan menjadi suatu
momen yang sangat berharga untuk menciptakan suatu kedekatan bersama
anggota tim. Tidak sedikit anggota tim yang mengalami kesulitan akan tugas
dan tanggung jawab yang harus ia kerjakan. Pendampingan dan evaluasi kerja
yang dilakukan oleh pemimpin secara aktif akan sangat membantu menambah
kepercayaan anggota tim kepada pemimpinnya. Terdapat banyak kegiatan yang
bisa dilakukan pemimpin untuk memiliki waktu bersama dengan anggota tim
yang dimilikinya, di luar kegiatan yang bersifat pekerjaan namun sangat
berdampak pada peningkatan motivasi dan kinerja bagi anggota tim. Dengan
melakukan beberapa hal tersebut, seorang pemimpin akan merasakan setiap
perubahan positif dari anggota tim yang semakin meningkat kinerjanya.
Berikut ini terdapat beberapa sikap seorang pemimpin yang bisa mengayomi
anggota tim di bawahnya, antara lain: (a) Tetapkan tujuan. Pemimpin harus
mengetahui bahwa untuk dapat mencapai suatu puncak itu diperlukan
serangkaian tujuan yang jelas; (b) Berpikir sistematis. Kepemimpinan akan
efektif ketika seorang pemimpin mau belajar mengumpulkan dan menyusun
data yang diperlukan, menganalisis penyebab situasi, dan mengusulkan
tindakan yang didasarkan pada suatu analisis yang tepat; (c) Belajar dari
pengalaman. Setiap proyek/kegiatan yang dikerjakan oleh sebuah tim pasti
memiliki sesi tinjauan akhir. Hal ini akan sangat membantu tim tersebut untuk
mencari tahu apa yang diperbaiki darinya. Peran pemimpin secara luas terlihat
ketika memberikan dorongan kepada timnya untuk selalu mengambil peran
dalam berbagai kegiatan secara teratur dan mengambil pelajaran darinya; (d)
Libatkan orang lain. Seorang pemimpin bisa menyarankan untuk menuliskan
daftar tugas dan memberikan setiap tugas kepada setiap anggota tim di
bawahnya agar merasa dilibatkan dan menjadi bagian dari kegiatan tersebut; (e)
Berikan umpan balik. Hal ini dapat dilakukan dengan mengajukan pertanyaan
mengenai suatu proyek atau apa yang sulit untuk menyelesaikan proyek atau
kegiatan tersebut. Dengan demikian, mereka anggota tim akan memberikan
saran yang bijaksana untuk perbaikan, dan pemimpin tentunya akan
melakukannya dengan cara yang lebih baik.
9.2.6 Menetapkan Standar Nilai dan Pandangan

Perilaku, tindakan, perkataan dan juga kebijakan seorang pemimpin, tentunya
akan didasarkan pada nilai-nilai yang dianutnya. Atas dasar tersebut, seorang
pemimpin akan bisa dikenal sebagai seorang pemimpin yang beritikad baik
dalam sebuah hubungan atasan-bawahan, mampu memberikan solusi terbaik
dalam suatu masalah yang dihadapi serta mempunyai ketegasan dan

kepribadian. Atau ia justru menjadi seorang pemimpin yang dikenal tidak
mempunyai ketegasan dan kepribadian dalam tindakan, perilaku, dan kebijakan.
Di sinilah nilai seorang pemimpin akan diketahui melalui tindakan dan
kebijakan yang ditetapkannya.
Pemimpin yang etis punya pengaruh positif bagi orang-orang yang
dipimpinnya. Dengan mendorong sikap dan tindakan berdasarkan nilai-nilai
moral yang sama, pemimpin akan menjadi teladan dalam menciptakan
lingkungan kerja yang beretika dan membangun reputasi organisasi yang kuat.
Standar nilai dan pandangan seorang pemimpin bermula dari dua hal yang
utama, yaitu karakter atau kepribadian dan tindakan atau perilaku. Sedangkan
ciri-ciri etika (standar nilai) kepemimpinan lainnya antara lain: bermartabat dan
penuh hormat, melayani orang lain, berkeadilan (berlaku adil), jujur,
membangun komunitas, menggunakan nilai sebagai landasan keputusan, dan
bisa menjadi teladan.
Kepemimpinan yang memiliki standar nilai dan pandangan tidak hanya akan
membentuk tim yang mempunyai karakter yang kuat, tetapi juga akan
menciptakan praktik bisnis yang beretika, yang selanjutnya akan membawa
reputasi organisasi/perusahaan juga meningkat. Dan sebuah organisasi
perusahaan yang telah memiliki reputasi yang sangat baik, tentunya menjadi
nilai positif tersendiri dalam usahanya meraih kesuksesan. Karena perusahaan
tersebut telah sukses membangun nilai-nilai keutamaan secara umum dan hal ini
akan menjadikannya sebagai suatu perusahaan yang memiliki sumber daya
manusia berintegritas di semua jajaran.
9.2.7 Memiliki Karakter Positif

Konsistensi seorang pemimpin sangatlah mendukung kepribadiannya terhadap
penilaian para bawahan terhadap kepemimpinannya. Apakah pemimpin
tersebut sejalan antara perkataan dan perbuatan yang dilakukannya, hal itu bisa
dinilai melalui tindakan-tindakannya. Apabila seorang pemimpin memberikan
arahan untuk tidak melakukan sesuatu di kantor, namun dia sendiri sebagai
pemimpin melakukannya, tentu hal ini akan membuat penilaian negatif dari
bawahannya. Di sinilah pentingnya seorang pemimpin bisnis mempunyai
kepribadian dan karakter yang positif.
Seorang pemimpin dalam bidang organisasi maupun bisnis mempunyai
tanggungjawab yang besar tidak hanya untuk bisnisnya namun terhadap
anggota dan tim yang dipimpinnya. Mengingat pemimpin adalah pribadi yang
memiliki kecakapan dan kelebihan di suatu bidang sehingga mampu
memengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas kegiatan
tertentu untuk mencapai tujuan bersama.
Pemimpin dan kepemimpinan adalah suatu kesatuan, pemimpin haruslah
memiliki jiwa kepemimpinan yang kuat. Dalam bisnis, kepemimpinan
merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang dilaksanakan
dalam bisnis yang dilakukan oleh pemimpin. Kepemimpinan adalah aktivitas
untuk memengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk
mencapai tujuan tertentu. Untuk mampu memengaruhi orang tentu pemimpin
harus mempunyai karakter yang kuat. Di antara beberapa karakter positif yang
utama seorang pemimpin di antaranya adalah pemimpin harus memiliki
karakter pembelajar, karakter pelayan, pembawa energi positif, sebagai
fasilisator, dan juga penasihat.
9.2.8 Memberikan Inspirasi

Sebagai seorang pemimpin tentu memiliki kekuasaan dan keputusan yang lebih
dari yang lain. Pemimpin bisnis yang sukses akan selalu memberikan inspirasi
dan pengaruh positif yang mempunyai dampak bagi orang lain, bukan
melakukan intimidasi. Intimidasi akan membuat seseorang merasa takut saat di
depan pemimpinnya, namun akan bersikap dan berdampak negatif saat di
belakangnya.
Berikut ini adalah 7 (tujuh) karakteristik seorang pemimpin yang inspiratif dan
perlu dimiliki oleh pemimpin bisnis yang baik:
1. Mengekspresikan hal-hal positif yang tepat. Pemimpin yang inspiratif
mampu menemukan sisi positif dari permasalahan yang dihadapi.
Mengeluh dan menyesali masalah bukan langkah tepat untuk
menyelesaikannya, sehingga mereka akan mencari hal positif dalam
menghadapi tantangan dan kegagalan. Karena sadar bahwa masalah itu
akan selalu datang dan pemecahan masalah tidak dapat dihindari.
2. Selalu berterima kasih kepada tim. Menyerap komitmen dari sebuah
tim adalah dengan turut merasakan ketika upaya mereka dihargai oleh
pimpinannya. Seorang pemimpin yang tidak bisa memberikan
apresiasi kepada tim dan anggotanya telah mempertaruhkan
perusahaan pada risiko penurunan kinerja yang lebih besar, output
yang terus menerus menurun. Padahal dengan satu ungkapan terima
kasih yang tulus akan memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja
tim dan anggotanya.
3. Memiliki visi yang jelas. Seorang pemimpin harus mampu
mengartikulasikan sebuah visi dengan sangat jelas dan nyata. Melalui
kata-kata, keyakinan, dan tindakan seorang pemimpin mengetahui
seperti apa masa depan yang akan diinginkan dan mampu
menunjukkan kepada orang lain cara mewujudkannya.
4. Selalu mendengarkan. Mendengar tentunya berbeda dengan
menyimak. Pemimpin yang inspiratif akan mendengarkan apa yang
dikatakan tim beserta anggotanya dan akan memberikan respon
dengan cepat dan tepat. Pemimpin harus selalu terbuka untuk
menerima umpan balik (feedback) dari tim dan selalu memberikan
dorongan untuk bekerja sama.
5. Berkomunikasi dengan baik. Apabila komunikasi seorang pemimpin
tidak dapat dimengerti oleh timnya, proses pergerakan yang telah
direncanakan harus ditunda lebih dahulu. Meskipun beberapa
pemimpin menganggap menggunakan memo dan pertemuan singkat
akan lebih optimal, namun mempersingkat percakapan memiliki
potensi dapat menimbulkan suatu miskomunikasi. Pemimpin
inspiratif tahu dan mampu mengambil waktu yang tepat dan
memastikan bahwa komunikasi yang dilakukannya telah dimengerti
oleh semua anggota tim.
6. Sangat dipercaya. Seorang pemimpin akan memprioritaskan
kesuksesan dalam visinya. Sehingga pelanggan dan tim di bawahnya
akan lebih termotivasi dan tertarik untuk bekerja sama. Pemimpin yang
inspiratif memberikan informasi dengan sebenarnya, berada dalam
integritas dengan yang telah dijanjikan. Ketika anggota tim merasa
bangga dalam kepemimpinan dan organisasi yang mereka terlibat di
dalamnya, tentu mereka akan lebih berperan aktif dalam meningkatkan
kinerja.
7. Memiliki Passion yang kuat. Antusiasme untuk menjadi misi
organisasi merupakan hal penting bagi pemimpin yang inspiratif.
Seorang pemimpin yang tidak paham tentang tugas dan tanggung
jawab pekerjaan untuk tujuan apa, maka sangat mungkin tim di
bawahnya pun dalam kondisi yang serupa. Passion seorang pemimpin
akan mengingatkan kepada semua anggota tim memiliki antusias dan
mengapa mereka harus bekerja.
9.2.9 Membangun Kepercayaan

Saat membangun sebuah tim yang memiliki nilai kepemimpinan di dalamnya,
seorang pemimpin perlu membuat sebuah stigma positif di mata para
anggotanya bahwa sebagai pemimpin akan selalu memberikan dukungan dalam
keberhasilan yang akan dicapai bersama. Kepedulian seorang pemimpin
terhadap seluruh anggota tim haruslah benar-benar muncul dari dalam diri
pemimpin dan bukan sesuatu yang dibuat-buat. Ketika seorang pemimpin
membangun kepercayaan, maka ia sedang menunjukkan sebuah ketertarikan
akan hubungan yang baik antara pemimpin dan bawahan yang akan saling
mendukung terhadap setiap kemajuan yang dihasilkan oleh tim yang
dipimpinnya.
Terdapat beberapa cara dalam membangun kepercayaan di mata mereka para
anggota tim, antara lain dengan berpartisipasi secara aktif dalam aktivitas
pekerjaan sehari-hari, menjadi sosok yang mudah dihubungi baik secara
langsung maupun melalui alat komunikasi lainnya. Kenali dan selalu
memberikan apresiasi atas setiap kontribusi positif yang telah diberikan untuk
kemajuan tim. Pemimpin bisnis juga harus tanggap terhadap kinerja
anggotanya, dan apabila ditemukan suatu pelanggaran maka harus tetap ada
punishment yang membangun dan adil bagi setiap anggota tim.
Sebuah tim akan bergerak sesuai dengan keyakinan yang dimilikinya. Tentang
siapa yang memimpin tidak terlalu menjadi masalah, sepanjang mereka
dipimpin oleh orang yang bisa dipercaya untuk menjadikan masa depannya
yang lebih baik.
Untuk itu seorang pemimpin perlu melakukan beberapa hal berikut:
1) Deklarasikan karakter tim yang dibutuhkan untuk menjalankan value
perusahaan ke depan. Seorang pemimpin harus menyatakannya
dengan jelas, disertai dengan menyatakan alasan yang mendasarinya
tentang penting dan manfaat karakter tersebut bagi sebuah tim.
2) Berikan keteladanan. Seorang pemimpin harus tampil sebagai orang
yang paling bisa dijadikan teladan bagi anggota tim. Dan hindari
bersikap kontraproduktif dengan apa yang telah diucapkan.
3) Sampaikan berulang-ulang dengan cara positif. Seorang pemimpin
harus menyampaikannya berulang-ulang di setiap kesempatan secara
tatap muka, tunjukkan default yang positif, sampaikan dengan segala
kerendahan hati tentang sesuatu yang harus dikerjakan oleh tim.
Dengan melakukan beberapa hal tersebut, seorang pemimpin akan memiliki tim
yang bisa memahami peran karakter pemimpinnya yang selanjutnya akan
menjadikannya pemimpin yang sangat dipercaya dan bahkan dicinta.
Gambar 9.1: Kepemimpinan (https://entrepreneur.bisnis.com , 2020)
9.2.10 Bertanggungjawab
Kesalahan adalah suatu hal umum yang dilakukan oleh setiap manusia. Namun
demikian, sangat sedikit yang mau mengakui kesalahan yang dilakukannya dan
bersedia untuk berubah ke arah yang lebih baik ketika dilakukan evaluasi dan
mendapatkan masukan. Kesalahan yang dilakukan anggota tim adalah juga
menjadi tanggung jawab dari pemimpin, karena sebagai pemimpin yang bijak
perlu mengambil tanggung jawab penuh atas tim yang dipimpinnya.
Setiap keberhasilan yang dicapai oleh anggota tim, tentu menjadi keberhasilan
pemimpinnya. Demikian juga jika terjadi kesalahan yang dilakukan oleh
anggota tim, tentunya seorang pemimpin memiliki andil di dalamnya untuk
dapat segera menyelesaikannya. Dengan memberikan dukungan dan
pendampingan terhadap tim yang dimilikinya, keberadaan seorang pemimpin
akan dapat meningkatkan kepercayaan diri kepada anggota tim dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya. Siapa pun akan percaya kepada mereka terlebih
pemimpin yang secara aktif menunjukkan kejujuran di dalam bertindak dan
berperilaku, terutama dalam hal tanggung jawab sebagai seorang pemimpin.
Pemimpin yang ideal salah satunya adalah pemimpin yang bertanggung jawab.
Bertanggung jawab berarti berani untuk menanggung efek dari segala keputusan
yang timbul akibat tindakan yang telah dilaksanakan. Selain cerdas dan
berinisatif, seorang pemimpin tentunya perlu memiliki sifat bertanggungjawab.
Pengambilan keputusan terhadap cara kerja dan pelaksanaan misi bagi anggota
tim tentunya tidak boleh diputuskan dengan tergesa-gesa.
Dalam mengambil suatu keputusan, seorang pemimpin harus menjadi
pendengar yang baik. Sebagai pemimpin akan lebih bijak apabila tidak langsung
memberikan suatu perintah sebagai suatu solusi, akan tetapi harus fokus untuk
membimbing dan mengarahkan agar para anggota tim itulah yang menemukan
solusi dan menjalankannya. Dengan demikian, pemimpin yang bertanggung
jawab adalah pemimpin yang tetap teguh dan mampu berpikir taktis untuk
menerima segala risiko yang timbul dari keputusan yang diambilnya. Pemimpin
harus selalu berjiwa besar, menerima kritik dan mengambil tanggung jawab atas
semua keputusannya, dan tidak mencari kambing hitam atau menyalahkan
orang lain atas masalah yang dihadapinya.
9.2.11 Mempunyai Panutan (Mentor)

Sehebat apa pun seorang memimpin, seberapa pintarnya ia di dalam mengatur
strategi pemasaran atau pendelegasian tugas, bahkan seberapa jelinya atau
detailnya seorang pemimpin dalam memprediksi sebuah situasi perekonomian
hingga kemampuannya dalam melakukan pendekatan persuasif yang mutakhir
pada setiap level institusi, seorang pemimpin tetaplah seorang manusia yang
membutuhkan mentor sebagai panutan dalam aktivitasnya.
Oleh karena itu, seorang pemimpin bisnis bisa memiliki mentor secara fisik
yang bisa dihubungi setiap saat dibutuhkan atau juga bisa memiliki mentor yang
bisa dipelajari kehidupan kesuksesannya melalui biografi atau karya-karya tulis
yang telah dipublikasikannya. Ketika seorang pemimpin menghadapi tantangan
yang dirasa sangat sulit untuk menyelesaikannya, maka tidak ada salahnya jika
mencari petunjuk melalui mentornya agar segera bisa melampaui kesulitan atau
suatu masalah yang sedang dihadapinya.
Bab 10
Aktivitas Pemimpin Dalam
Bisnis
10.1 Pendahuluan
Kepemimpinan (leadership) merupakan proses dalam memengaruhi,
memotivasi , dan membuat orang lain untuk berkontribusi terhadap kesuksesan
dan efektivitas suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai tujuan-
tujuannya. Ada empat jenis kepemimpinan yang paling sering diterapkan, yaitu
kepemimpinan yang demokratis, kepemimpinan yang otokratis, kepemimpinan
yang bersifat afiliatif, dan kepemimpinan yang visioner.
Peran pemimpin di suatu perusahaan di antaranya adalah memberikan motivasi
dan pengawasan kepada karyawan. Pemimpin memberikan motivasi terhadap
karyawan dengan tujuan agar produktivitas kinerja setiap karyawan dapat
mencapai kepuasan kerja. Mangkunegara (2012) menyatakan bahwa motivasi
merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan agar terarah
dan fokus pada tujuan yang hendak dicapai dalam organisasi.
Pemimpin memberikan pengawasan (controlling) terhadap karyawan bertujuan
untuk mencegah timbulnya penyimpangan dan menjamin bahwa pelaksanaan
kegiatan organisasi dapat berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan
oleh perusahaan. Sujamto (1983) berpendapat bahwa pengawasan adalah segala
usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyataan yang sebenarnya
mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sudah sesuai dengan yang
semestinya atau tidak. Pemimpin memberikan motivasi dan pengawaasan
kepada karyawan bertujuan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan
agar dapat mencapai kepuasan kerja, serta dengan adanya motivasi dan
pengawasan bertujuan untuk mencegah timbulnya penyimpangan dari
pelaksanaan program yang telah ditentukan. Pemimpin bisnis dalam
aktivitasnya ini terdiri dari informasi yang terus berubah dan proses pekerjaan
di dalam menulis. Perilaku yang dapat diamati berupa menjawab perosedur
pertanyaan, menerima dan menyebarkan permintaan informasi, menyampaikan
hasil pertemuan (meeting), memberi dan menerima informasi rutin baik melalui
telepon, email, membaca laporan, menulis laporan/memo/surat, laporan
keuangan rutin dan pemegang buku dan kas. Dalam aktivitas Bisnis ini upaya
pemimpin dalam bisnis terdiri atas beberapa kategori
;memotivasi/reinforcement, disiplin/punnishment, management konflik,
susunan kepegawaian, dan pelatihan/ pengembangan. Karena hal ini tidak
secara umum dapat diamati, kategori disiplin/punnishment yang dapat dianalisa.
Pengamatan perilaku untuk aktivitas ini meliputi memberikan penghargaan atau
imbalan, meminta masukan, memberikan feedback positif, memotivasi,
menangani konflik, meninjau aplikasi (surat lamaran), melakukan wawancara
pada aplikasi, memenuhi apa yang dibutuhkan, orientasi karyawan, mengatur
pelatihan, menjelaskan tugas-tugas, melakukan pelatihan, memberikan saran,
dan mengamati tugas karyawan.
10.2 Peran Pemimpin Bisnis

Pemimpin berwenang untuk memberikanarahan ataupun penutan kepada setiap
bawahannya, baik kepada manajer maupun karyawan perusahaan. Pemimpin
yang sukses adalah pemimpin yang mampu mengelola organisasi dengan baik,
dan mampu memengaruhi konstruktif orang lain. Menurut Schutz dalam Mar’at
(1984), bahwa fungsi pemimpin dalam organisasi di antaranya adalah
menetapkan dan memantapkan tingkatan tujuan dan nilai kelompok,
menetapkan dan mengintegrasikan bermacam-macam corak pikiran yang ada
dalam suatu kelompok, dan mengoptimalkan penggunaan atau pemanfaatan
kemampuan para anggota kelompok, serta membantu para anggota
memecahkan masalah yang berhubungan dengan penyesuaian diri dengan
Bab 10 Aktivitas Pemimpin Dalam Bisnis 123
realitas eksternal dan berhubungan dengan kebutuhan operasional (Kartono,

2011).
Bahwa Pemimpin mempunyai kesempatan paling banyak untuk mengubah
jerami menjadi emas, jika seorang pemimpin dikatakan mampu membawa
organisasi menuju kesuksesan. Pemimpin juga mempunyai tingkat kegagalan
yang tinggi dan nantinya dapat mengubah tumpukan uang menjadi abu, jika
seorang pemimpin salah langkah dan tidak bijaksana dalam melaksanakan
tugas-tugasnya.
Gambar 10.1: Kerangka Berpikir

Dari gambar diatas dapat memberikan penjelasan bahwa peran yang sangat
penting / dominan bagi seorang leader/ pemimpin dalam bisnis untuk
memainkan peran sesuai dengan tugas fungsinya agar tujuan tercapai.
10.2.1 Aktivitas Memotivasi Karyawan

Motivasi berasal dari kata motif (motive) yang berarti dorongan. Motivasi
sebagai suatu keadaan dalam diri pribadi seseorang yang mempunyai energi
atau daya penggerak untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan. Motivasi
adalah tindakan memengaruhi orang lain agar berperilaku secara teratur untuk
mencapai suatu tujuan organisasi. Motivasi adalah tugas dari seorang pemimpin
yang wajib diberikan terhadap karyawannya di dalam lingkungan perusahaan

atau dilingkungan tempat bekerja. Peran pemimpin di dalam perusahaan adalah
memberikan motivasi kepada karyawan dengan tujuan untuk memberikan dan
menumbuhkan semangat kerja.
Pemimpin sangatlah penting untuk memberikan motivasi kepada karyawan,
karena sangat berpengaruh positif bagi dalam meningkatkan produktivitas dan
perkembangan suatu perusahaan. Menurut Siagian (2003), bahwa motivasi
sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi
mau dan rela untuk menyerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau
keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan
yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
Peran pemimpin bisnis sebagai motivator adalah motivasi yang diberikan oleh
seorang pemimpin sangatlah penting untuk menjalin hubungan baik dengan
karyawan dalam sebuah organisasi. Pemimpin berperan penting dalam
memberikan semangat kepada karyawan yaitu berupa motivasi, dengan tujuan
agar aktivitas kerja dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Motivasi
yang diberikan kepada karyawan dapat berupa dorongan (support), pemberian
insentif, dan memberikan pelatihan berguna untuk meningkatkan promosi kerja.
Pemberian motivasi juga dapat menciptakan hubungan baik atara pemimpin
dengan karyawan, karena dengan adanya motivasi yang diberikan kepada setiap
individu, maka masing-masing individu akan merasa sangat diperhatikan oleh
pemimpin dalam setiap aktivitasnya.
Pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan berbagai cara atau teknik, seperti
yang diungkapkan oleh Allen dalam Pasolong (2008) yaitu: 1). Pemimpin harus
dapat menginspirasi. Dengan cara memberikan semangat kedalam diri
seseorang agar bersedia berbuat sesuatu dengan cara yang efektif.
Penginspirasian itu dilakukan melalui kepribadian seorang pemimpin,
keteladannya, dan pekerjaan yang dilakukannya secara sadar atau tidak sadar;
2). Pemimpi harus dapat melakukan dorongan. Maksutnya adalah melakukan
dorongan dengan cara merangsang seseorang untuk melakukan apa yang harus
dilakukannya disertai dengan pujian, persetujuan dan bantuan; 3) Pemimpin
harus mendesak, dengan artian pemimpin harus dapat memberikan paksaan dan
ancaman kepada seseorang jika perlu.
Dalam praktiknya, kepemimpinan akan tampak cenderung memengaruhi
orang-orang yang dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan
ataupun diarahkan oleh sang pemimpin. Motivasi orang untuk mendorong atau
memimpin seseorang untuk melakukan sesuatu pada hakikatnya ada dua
macam, yaitu motivasi ekstrinsik (dari luar) dan motivasi intrinsik (dari dalam).
10.2.2 Pengawasan Dan Hambatan Dalam Bisnis

Pemimpin sangat penting untuk melakukan pengawasan (controlling) terhadap
kinerja karyawan. Beberapa pemimpin terkadang ragu untuk melakukan
pengawasan, karena pengawasan sering mempunyai konotasi yang tidak
menyenangkan dan dianggap dapat mengancam kebebasan pribadi karyawan
hinga menimbulkan konflik. Anggapan negatif karyawan tentang adanya
pengawasan antara lain adalah pemimpin kurang percaya terhadap karyawan
dan merasa ragu terhadap kinerja karyawan, karyawan terkadang merasa risih
dengan adanya pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan karena hal
pengawasan dianggap tidak penting dan merugikan karyawan.. Dibalik adanya
prasangka buruk tersebut, pengawasan merupakan hal yang sangat penting
untuk dilakukan dengan tujuan untuk menciptakan hubungan baik antara
pemimpin dengan karyawan. Mc. Farland dalam Simbolon (2004)
mendefinisikan bahwa “Control is the process by which an executive gets the
performance of his subordinate to correspond as closely as possible to chossen
plans, orders, objective, or policies”. (Pengawasan ialah suatu proses di mana
pimpinan ingin mengetahui apakah hasil pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan
oleh bawahannya sesuai dengan rencana, perintah, tujuan, kebijakan yang telah
ditentukan). adalah mencegah terjadinya penyelewengan.
Pemimpin sangatlah penting dalam melakukan pengawasan kepada karyawan
kepada karyawan, salah satu tujuan pemimpin melakukan pengawasan kepada
karyawan adalah untuk mencegah adanya tindakan yang tidak dinginkan, atau
lebih tegasnya
Penyelewengan bisa saja terjadi kapanpun dan bagaimanapun caranya, oleh
karena itu dibutuhkan peran pengawasan/controlling oleh pemimpin untuk
dapat meminimalisir terjadinya tindakan yang tidak dinginkan, sehingga secara
umum tidak ada pihak yang dirugikan. Hambatan yang menyertai kegiatan
pengawasan dalam bisnis sangatlah banyak, dipengaruhi berbagai faktor di
antaranya; a) faktor Alam Lingkungan; b) Sumber Daya Manusianya; c) faktor
financial (keuangan) juga faktor lainya yang dapat memengaruhi proses
kepengawasan tersebut.
10.3 Jenis Pendekatan Leadership

Dalam Perusahaan
Setidaknya, ada 3 pendekatan leadership atau kepemimpinan yang akan menjadi
ukuran dalam menentukan kelayakan individu sebagai seorang pemimpin.
Ketiga pendekatan tersebut meliputi sifat, perilaku, dan situasional.
1. Sifat
Pendekatan karakter atau sifat berguna untuk memandang kepemimpinan

sebagai suatu kombinasi dari sifat-sifat yang tampak dari seorang pemimpin.
Ada sejumlah sifat/ karakteristik tertentu yang berkaitan dengan keberhasilan
dan kegagalan dari pemimpin. Sifat-sifat yang hakikinya dimiliki oleh masing-
masing individu, manajer (pemimpin) dalam bisnis memiliki sifat pribadi yang
dimilikinya cenderung muncul, memberikan warna terhadap sifat baik yang
dimiliki masing-masing individu pemimpin dan staf/bawahan dalam
beraktivitas bisnis.
2. Perilaku
Pendekatan perilaku memiliki fokus kepada perilaku calon pemimpin tentang

apa yang diperbuat dan bagaimana melakukannya. Pendekatan ini bermaksud
mengidentifikasikan perilaku-perilaku yang berhubungan ataupun
menghasilkan kepemimpinan yang lebih efektif. Melalui pendekatan ini,
keberhasilan dari seorang pemimpin dikatakan bergantung pada perilaku-
perilaku yang diterapkannya. Personality (kepribadian/prilaku) baik pemimpin
maupun staf/ bawahan, akan muncul dorongan menuju kebaikan dan
keberhasilan dalam bisnis sesuai dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
3. Situasional
Sedangkan pendekatan situasional diambil dari beberapa anggapan bahwa

efektivitas dari pemimpin tidak hanya ditentukan oleh gaya pimpinan secara
individu, tetapi juga ditentukan oleh situasi yang ada dari kepemimpinan
tersebut. Contohnya bisa dari tugas-tugas yang dilakukan setiap harinya,
keterampilan, harapan atau ekspektasi dari para bawahan, lingkungan kerja dan
sebagainya.
10.4 Aktivitas Pemimpin yang

Dibutuhkan
Seorang pemimpin yang ideal tidak boleh mendominasi orang lain namun harus
membimbing individu yang ada di bawahnya, misalnya dengan memberi arahan
untuk mencapai tujuan perusahaan. Seorang pemimpin perusahaan juga harus
bertindak secara bertanggung jawab, optimis, empatik, dan harus memahami
kebutuhan anggota kelompoknya. Seseorang yang akan berhasil menjadi
pemimpin adalah Individu yang ambisius, memiliki tingkat energi yang tinggi,
berkeinginan kuat, percaya diri, cerdas, berpengetahuan mendalam, jujur, dan
fleksibel
Pergerakan dari sebuah kelompok, organisasi, dan institusi tentu sangat
dipengaruhi oleh seorang pemimpin. Bahkan pemimpin juga yang menentukan
kesuksesan dari sebuah tim tersebut. Bagi sebuah perusahaan, leadership
menjadi salah satu faktor penentu paling besar untuk keberhasilan dalam
mencapai tujuan.
Apa beberapa peran-peran penting seorang pemimpin bisnis yang perlu
dilakukan di antaranya;
a. Menyusun Kebijakan Tim
Seorang leader harus mampu memberi keputusan mengenai segala tindakan

yang harus dilakukan oleh timnya. Maka dari itu, leader harus memperhatikan
beberapa hal untuk menjadi pertimbangan dalam mengambil keputusan.
Pertimbangan tersebut bisa meliputi risiko yang mungkin muncul, analisa
respon klien, dan sebagainya.
b. Mendelegasikan Tugas
Setelah mengambil kebijakan untuk tim, seorang leader harus memikirkan pula
strategi yang tepat agar semua aktivitas perusahaan berjalan dengan lancar.
Sangatlah penting bagi para anggota perusahaan untuk mendapatkan berbagai
tugas yang sesuai dengan skills/kemampuan mereka masing-masing. Sebagai
leader, kemampuan untuk menempatkan dan mendelegasikan tugas yang tepat
kepada anggota perusahaan akan meningkatkan efisiensi perusahaan secara
signifikan. Mempermudah kegiatan bisnis agar berjalan efektif, perlu
mendelegasikan aktivitas bisnis itu kepada orang yang dipercayai dan memiliki
kemampuan untuk mengelola, mengurus dan menjalan aktivitas bisnis itu

kepada orang lain staf/bawahan yang diberikan kepercayaan.
c. Mengkoordinasikan Semua Elemen Perusahaan
Bukan hanya anggota saja, leader juga harus memperhatikan koordinasi antara
atasan dan bawahan, serta dengan beberapa unit lain yang ada dalam lingkungan
perusahaan. Seorang leader yang baik akan mampu mewujudkan hal tersebut
sehingga terbangun hubungan yang harmonis dan produktif antar seluruh
elemen. Selain itu, jika seluruh elemen terkoordinasikan dengan baik, maka visi
perusahaan akan lebih mudah diwujudkan.mengadaan pertemuan/rapat berkala
sebagai langkah untuk melakukan koordinasi antara bagian/ bidang masing-
masing, sehingga akan tercipta koordinasi dengan baik untuk mencpai tujuan
organisasi.
d. Melakukan Evaluasi
Setelah memastikan semuanya sanggup melakukan tugas dan fungsinya dengan

benar, maka langkah selanjutnya adalah melakukan evaluasi. Setelah
melakukan evaluasi, maka akan diketahui beberapa hal yang harus mengalami
perbaikan atau bahkan inovasi yang harus dilakukan untuk terus mengembakan
perusahaan. Pemimpin angatlah penting dalam melakukan pengawasan kepada
karyawan kepada karyawan, salah satu tujuan pemimpin melakukan
pengawasan kepada karyawan adalah untuk mencegah adanya tindakan yang
tidak dinginkan, atau lebih tegasnya.
e. Mengendalikan Wewenang Anggota Dalam Perusahaan
Salah satu fungsi lain leadership yang tidak kalah pentingnya adalah
pengendalian wewenang dalam sebuah perusahaan. Pada dasarnya, sebuah
perusahaan besar yang telah beroperasi dalam waktu yang lama, harusnya telah
menetapkan wewenang-wewenang anggota perusahaan sesuai dengan
kapasitasnya sehingga antar anggota tidak terjadi konflik wewenang dan
menjamin kelancaran komunikasi.
Bagaimana dengan wewenang seorang pemimpin? Wewenang seorang
pemimpin meliputi kegiatan dan tindakan sebagai berikut:
1. Pengambilan keputusan dan Pengembangan imajinasi
2. Pendelegasian wewenang kepada bawahan
3. Pengembangan kesetiaan para bawahan
4. Pemrakarsa, penggiat, dan pengendalian rencana-rencana perusahaan

5. Pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
6. Pelaksanaan keputusan dan pemberian dorongan kepada para
pelaksana
7. Pelaksanaan kontrol dan perbaikan kesalahan-kesalahan
8. Pemberian tanda penghargaan kepada bawahan yang berprestasi
9. Memberikan dan meminta pertanggungjawaban dari semua bagian.
10.5 Kualifikasi Pemimpin (Leader)

Dalam Bisnis
Tanggung jawab seorang pemimpin terdiri dari 2 tahap sangat penting, yaitu
kewajiban untuk menyelesaikan tugas dan pertanggungjawabkan kepada atasan
atau orang lain yang telah mendelegasikan wewenang kepada seorang
pemimpin.
Kualifikasi yang dibutuhkan seorang leader umumnya yaitu:
a) Memiliki pemahaman yang baik akan suatu perusahaan, baik melalui
belajar dan pengalaman
b) Mampu mengajarkan materi perusahaan kepada orang lain
c) Sanggup mengaplikasikan prinsip-prinsip perusahaan dalam
operasional sehari-harinya
d) Mampu Memonitoring dan Merefleksikan hasil kerja untuk
perkembangan selanjutnya
10.5.1 Gaya Kepemimpinan Dalam Bisnis

Kepemimpinan yang baik seharusnya dapat mendorong anggota-anggota
perusahaan untuk mencapai hasil yang maksimal untuk perusahaan.Meskipun
hingga saat ini belum terdapat kesepakatan secara bulat mengenai klasifikasi
gaya kepemimpinan, setidaknya ada 5 (lima) gaya kepemimpinan yang diakui
keberadaannya.
Berikut ini ulasan mengenai kelima gaya Leadership tersebut.
1. Gaya Otokratik
Gaya Otokratik, merupakan gaya leadership yang memiliki rasa egoisme yang
besar. Pemimpin tipe otokratik biasa memiliki ekspektasi yang tinggi dalam hal
kedisiplinan kerja karyawan, karena mereka menganggap bahwa kedisiplinan
karyawan adalah wujud kesetiaan karyawan terhadap mereka. Pemimpin seperti
ini cenderung menganggap bahwa dirinya memiliki peranan penting dalam
perusahaan dan mereka umumnya akan enggan membagi wewenang kepada
orang lain.
Kepemimpinan gaya otokratik biasanya akan menuntut ketaatan yang penuh
dari bawahan dan bersifat kaku dalam membuat peraturan sehingga anggota
perusahaan yang tidak menaati peraturan biasanya akan mengalami tindakan
punitif (Contohnya seperti ancaman, hukuman dan surat peringatan).
2. Gaya Paternalistik
Gaya pemimpin yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan masyarakat

yang bersifat tradisional terutama masyarakat agraris. Pemimpin dengan gaya
paternalistik cenderung menganggap dirinya sebagai bapak yang bersifat
melindungi dan memperhatikan kepentingan karyawan. Selain itu, pemimpin
tipe paternalistik menganggap bahwa legitimasi kepemimpinannya adalah hal
yang wajar dan tidak harus dipertanyakan, sehingga dalam memberikan perintah
dan pengambilan keputusan biasanya dia tidak akan melibatkan karyawan.
Bukan hanya pengambilan keputusan yang bersifat sentralistik, pemimpin ini
juga biasanya banyak memberikan nasihat dan tuntunan kepada para anggota
perusahaan, meskipun mereka tidak membutuhkannya.
Gaya Kepemimpinan paternalistik tumbuh dan berkembang di lingkungan
tradisional yang masih kuat ikatan primordialnya, sehingga berdampak pada
karyawan/bawahan yang kurang dapat mengembangkan bakat dan potensi.
Selain itu, bawahan tidak didukung untuk berpikir kreatif dan inovatif.
3. Gaya Karismatik
Karakteristik yang khas dari gaya kepemimpinan kharismatik adalah daya tarik
yang memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang banyak. Pemimpin
yang kharismatik biasanya adalah seorang pribadi yang memiliki resume atau
pengalaman hidup yang dinilai impresif, sehingga mudah dikagumi oleh
bawahannya.
4. Gaya Laissez-Faire
Gaya kepemimpinan laissez-faire cukup simpel karena pemimpin ini cenderung

menganggap bahwa pekerjaan akan berjalan lancar dengan sendirinya ketika
karyawan sudah mengerti tujuan dan sasaran yang akan dicapai oleh perusahaan
dan masing-masing mengetahui tugas masing-masing. Gaya pemimpin seperti
ini cenderung memilih peranan yang pasif karena sering membiarkan bawahan
mereka berjalan sendiri tanpa banyak mencampuri cara dan mekanisme detail
dari kewajiban mereka. Gaya kepemimpinan ini bisa dikatakan memberikan
kepercayaan yang sangat besar kepada bawahan karena pemimpin menganggap
bawahan sudah dewasa, dapat bertanggung jawab, dan mengerti tujuan
perusahaan.
5. Gaya Demokratik
Pemimpin dengan gaya demokratik akan menganggap bahwa fungsi pemimpin

adalah sebagai koordinator dan integrator dari beberapa unsur dan komponen
organisasi. Dengan demikian, semua anggota akan bergerak secara sinergis dan
holistik.. Pemimpin dengan gaya demokratik kebanyakan akan melakukan
keputusan secara musyawarah dengan para anggota perusahaan, karena
pemimpin demokratik percaya akan keputusan yang adil.
10.5.2 Aktivitas Terbaik bagi Pemimpin Bisnis

Seorang Pemimpin Bisnis butuh kerja keras agar semua bisa terwujud. Berikut
ini beberapa cara yang bisa dilakukan agar menjadi seorang leader (pemimpin)
bisnis yang sukses.
a. Menjadilah Role Model Yang Baik
Seorang pemimpin ibarat cermin bagi karyawan yang dipimpin. Segala tindak
tanduk pemimpin akan menentukan bagaimana seorang karyawan akan
bersikap. Oleh sebab itu, sebagai pemimpin harus mampu memberikan contoh
yang baik kepada bawahan.
Contoh simple seperti seorang pemimpin yang ingin bawahannya datang ke
kantor tepat waktu, maka pemimpin tersebut harus terlebih dahulu
melakukannya dan menjadi role model untuk karyawan-karyawannya.
b. Mengajak Bukan Memerintah
Kesalahan fatal bagi seorang pemimpin adalah selalu memberikan perintah

kepada bawahannya. Pemimpin tidak boleh hanya sekedar memberi perintah
kepada bawahannya, tetapi lebih dari itu, seorang pemimpin harus memiliki
kerendahan hati, keterbukaan hati, keinginan berdiskusi, serta terbuka dalam
menerima kritik dan saran karyawan. Cara yang sangat bijak dan elegan yaitu
dengan sopan dan santun agar cara mengajak maupun menyuruh bawahan / stap
terasa menyentuh agar dapat dikerjakan dengan kesadaran dan merasa tidak
terpaksa.
c. Mengendalikan Emosi
Ketika emosi stabil, maka energi yang dikeluarkan tidak akan signifikan. Begitu
pula sebaliknya, emosi yang tinggi akan membutuhkan banyak energi.
Pemimpin hendaknya pandai dalam mengontrol emosi sehingga tidak
menghasilkan ketidaknyamanan atau konflik yang merugikan perusahaan.
d. Mengasah Keterampilan Dalam Memimpin
Menjadi seorang pemimpin yang ideal membutuhkan proses, apalagi menjadi

seorang pemimpin yang sukses. Setiap individu punya potensi untuk menjadi
seorang pemimpin, hanya saja cara bagi individu tersebut memperolehnya akan
menentukan hasil akhirnya.
Dengan perkembangan zaman, lebih bijak untuk menjadi seorang pemimpin
yang fleksibel dan bisa menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi
dan kondisi yang sedang terjadi di lapangan. Cara ini merupakan cara terbaik
untuk mengembangkan keterampilan sebagai pemimpin.
e. Mau Mengakui Kesalahan
Pemimpin juga adalah manusia yang pernah melakukan kesalahan. Sayangnya,

ada beberapa pemimpin yang tidak mau lapang dada mengakui kesalahannya.
Seorang pemimpin yang mau mengakui kesalahan dan rendah hati dalam
menerima masukan akan mendapatkan respect dari anggota perusahaan.
f. Networking:
Aktivitas ini terdiri dari sosial, ekonomi maupun politik dan interaksi dengan
lingkungan luar. Perilaku yang dapat diamati diasosiasikan dengan perilaku
yang meliputu relasi-network “percakapan”; bercanda, diskusi rumor, kabar
angin, komplein, keluhan; politik, berlaku adil terhadap pelanggan, supliyer dan
yang membantu pekerjaan; memperhatikan pertemuan diluar organisasi; dan
melakukan dalam tugas-tugas tertentu.
10.6 Gaya Kepemimpinan yang Efektif

Dalam Bisnis
Kepemimpinan (leadership) merupakan proses dalam memengaruhi,
memotivasi, dan membuat orang lain untuk berkontribusi terhadap kesuksesan
dan efektivitas suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai tujuan-
tujuannya. Ada empat jenis kepemimpinan yang paling sering diterapkan, yaitu
kepemimpinan yang demokratis, kepemimpinan yang otokratis, kepemimpinan
yang bersifat afiliatif, dan kepemimpinan yang visioner.
Kepemimpinan demokratis adalah suatu jenis kepemimpinan di mana seorang
pemimpin mendelegasikan otoritasnya dan mengajak para pengikutnya untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Seorang pemimpin yang
demokratis merupakan seorang pendengar yang baik bagi para pengikutnya dan
seorang pekerja tim yang baik, serta mampu memengaruhi dan berkolaborasi
dengan tim yang dipimpinnya. Dengan adanya gaya kepemimpinan seperti ini,
tiap masukan dari anggota tim dihargai dan komitmen dalam kerja tim dapat
dirasakan melalui adanya partisipasi yang aktif dari tiap anggota.
Gaya kepemimpinan yang kedua adalah kepemimpinan otokratis, yaitu suatu
gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memiliki kekuasaan absolut
dan tanggung jawab penuh dalam memimpin timnya. Seorang pemimpin yang
autokratis memimpin dengan memberikan perintah kepada anggotanya,
memberikan ancaman kepada para bawahannya, dan memiliki kontrol yang
ketat terhadap organisasi yang dipimpin. Gaya kepemimpinan ini layak
digunakan ketika perusahaan sedang menghadapi krisis.
Jenis kepemimpinan yang terakhir adalah kepemimpinan visioner, yaitu jenis
kepemimpinan di mana pemimpin menginspirasi dan memotivasi para anggota
timnya, berpegang teguh pada visi yang ditetapkan, dan mendorong para
anggotanya untuk menjalankan tugas-tugasnya sejalan dengan tujuan besar
yang ingin dicapai bersama. Seorang pemimpin yang visioner menginspirasi
sesamanya dan percaya terhadap visi yang ingin dicapainya dan memiliki
empati terhadap anggota tim. Seorang pemimpin yang visioner
mengomunikasikan secara jelas mengenai bagaimana untuk mencapai visi
tersebut dan mengapa semua usaha dalam tim (baik perusahaan maupun
organisasi lainnya) diperlukan dalam mencapai visi tersebut. Gaya
kepemimpinan ini diperlukan ketika bisnis atau perusahaan membutuhkan suatu
visi yang baru atau perubahan drastis yang memberikan pengaruh besar
terhadap perusahaan.
Apapun jenis kepemimpinan yang diterapkan dalam bisnis, pemimpin yang
efektif memiliki sifat-sifat yang dapat berkontribusi terhadap berkembangnya
suatu bisnis. Ada lima sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin.
Pertama, seorang pemimpin yang efektif harus terus berinovasi dalam
membangun suatu nilai dan penerapan dalam bisnis, tidak terus berpaku pada
cara-cara yang konvensional. Kedua, seorang pemimpin yang efektif harus
menginspirasi dan memotivasi semua orang dalam perusahaan untuk mencapai
visi yang ingin dituju bersama. Ketiga, seorang pemimpin harus bisa menjadi
teladan yang baik bagi para pekerjanya. Hal ini memotivasi para karyawan
untuk ingin terus meningkatkan kemampuan dan kinerja dalam diri mereka.
Keempat, seorang pemimpin yang efektif harus memiliki tingkat kecerdasan
emosional yang tinggi dan mampu memahami perasaan dalam diri tiap
pekerjanya. Pemimpin yang efektif harus menghargai perasaan para anggotanya
dan membangun hubungan yang baik dengan mereka. Kelima, pemimpin yang
efektif memungkinkan para anggotanya untuk bertindak dengan memberikan
akses terhadap informasi dan memberdayakan para pekerjanya untuk bekerja
dengan seluruh kemampuan yang mereka miliki. Maka dari itu, untuk
membangun dan mempertahankan suatu bisnis yang sukses, seorang
wirausahawan (entrepreneur) harus memiliki dan menerapkan kepemimpinan
yang efektif dalam menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
meningkatkan kinerja para pekerjanya untuk mengembangkan bisnisnya.
Bab 11
Pengambilan Keputusan
Sebagai Pemimpin Bisnis
11.1 Pendahuluan
Kepemimpinan bisnis adalah paradigma yang muncul dalam ranah
pengambilan keputusan dan kewirausahaan. Kepemimpinan bisnis telah
berkembang sebagai konvergensi bidang kewirausahaan dan mencerminkan
tindaklanjut pemenuhan kebutuhan untuk beradaptasi dengan peluang dan
tantangan dalam pengaturan organisasi. Kepemimpinan bisnis lebih dikenal
sebagai tanggungjawab menuju pencapaian penciptaan nilai strategis. Menurut
Harrison, et al., (2018), kepimimpinan bisnis memiliki paling tidak empat
kategori keterampilan dalam menentukan keputusan, yaitu keterampilan
teknis/bisnis, konseptual, interpersonal, dan kewirausahaan. Bidang
kepemimpinan dan kewirausahaan memberikan wawasan kritis tentang cara
individu dan organisasi berfungsi dan tampil di lingkungan organisasi yang
kompleks. Studi kepemimpinan terdiri dari dua konvergensi, yaitu historis
maupun konseptual. Konvergensi ini menyebabkan pengembangan paradigma
baru yang dikenal sebagai “kepemimpinan bisnis”. Di seluruh paradigma yang
muncul, konsep kepemimpinan bisnis telah dieksplorasi dalam beberapa
konteks. Konsep kepemimpinan bisnis fokus terhadap proses dinamis dalam
menetapkan arah organisasi, menggambarkan keragaman dinamika dan
operasional. Konsep tersebut dikaji dari berbagai konteks ekonomi berkembang

usaha kecil dan menengah (Afriyie, et al., 2019), inovasi organisasi (Thomas,
2018), organisasi kewarganegaraan (Qiu, et al., 2019), bisnis manufaktur (Luu,
2019), kesetaraan gender (London, et al., 2019), industri kesehatan (Lee, et al.,
2019), hospitality (Huertas-Valdivia, et al., 2019), bisnis keluarga (Park, et al.,
2019), institusi (Ye, et al., 2020), digital (Y. Zhu, et al., 2020), pemasaran digital
(Hofacker, et al., 2020), bisnis hijau (Sitkin, 2019), pariwisata (Rogerson, 2019),
destinasi wisata (Pham & Pearce, 2019). Sebagaimana tercermin dari
keragaman konteks dan pengaturan ini, kepemimpinan bisnis telah diusulkan
sebagai konsep yang harus dimiliki oleh pengusaha untuk mempertahankan
daya saing mereka di lingkungan bisnis yang dinamis.
Seorang pemimpin bisnis bertanggungjawab dalam keputusan akhir terhadap
semua proses dan ketentuan dalam organisasi bisnis. Selain itu seorang
pemimpin bisnis mendorong dan memfasilitasi kegiatan organisasi,
menciptakan lingkungan terpercaya, mendorong anggota tim untuk berbagi ide
dan pengetahuan, menjadi sasaran kritik dan perdebatan oleh kepentingan lain.
Pemimpin memainkan peran penting dalam proses pertukaran pengetahuan
dengan memfasilitasi konteks yang sesuai (Ballesteros-Rodríguez, et al., 2020).
Kepemimpinan bisnis menekankan strategi dalam visi organisasi, posisi usaha
dalam lingkungan atau pesaing, gagasan tentang arah bisnis yang akan diambil,
penciptaan nilai perusahaan, layanan holistik, agregat dan aktivitas maupun
proses perusahaan (Parnell, et al., 2018).
Kepemimpinan bisnis berkelanjutan membutuhkan pengembangan tidak hanya
kompetensi kognitif dan fungsional tetapi juga kompetensi berorientasi nilai
yang membantu para pemimpin terlibat dalam isu-isu keberlanjutan. Organisasi
keberlanjutan menekankan pada berbagai pendekatan pedagogis yang
dirancang untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai
yang dibutuhkan oleh para pemimpin bisnis keberlanjutan, termasuk
pembelajaran aktif dan berbasis masalah, masalah otentik, siklus pembelajaran,
transdisipliner inkuiri, eksplorasi, dan keterlibatan untuk mendorong pemikiran
kritis dan reflektif tentang paradigma organisasi bisnis. Kontribusi studi ini
menekankan pentingnya nilai-nilai personal pemimpin bisnis dalam
menetapkan keputusan strategis organisasi berkelanjutan.
Bab 11 Pengambilan Keputusan Sebagai Pemimpin Bisnis 137
11.2 Identitas Pemimpin Bisnis Sebagai

Pengambil Keputusan
Identitas pemimpin adalah memiliki keyakinan pada kemampuan seseorang
untuk secara sengaja terlibat dalam kepemimpinan. Identitas pemimpin sebagai
thinking of self as a leader, peran diri sebagai pemimpin yaitu, identitas peran
pemimpin dalam memengaruhi upaya organisasi terpimpin (Gjerde &
Ladegård, 2019). Pemimpin adalah seseorang yang dapat dipercayai.
Kepercayaan adalah harapan bahwa kata, janji, atau pernyataan yang
disampaikan dan ditunjukkan dapat diandalkan. Kepercayaan juga didefinisikan
sebagai keadaan psikologis yang mencakup kerentanan individu berdasarkan
prediksi positif dari orang lain. Kepemimpinan otentik fokus pada pembentukan
hubungan otentik antara pemimpin dan pengikut yang ditandai dengan
kepercayaan dan integritas. Kepercayaan pengikut terhadap pemimpin dapat
dianggap sebagai salah satu faktor paling signifikan yang memediasi efektivitas
kepemimpinan. Pemimpin otentik mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka
sendiri, dan secara terbuka menunjukkan diri otentik, pikiran, dan perasaan
seseorang kepada pengikut untuk mempromosikan rasa saling percaya dalam
organisasi. Selain itu, nilai-nilai pemimpin otentik didasarkan pada prinsip
moral dan standar etika yang tinggi, transparan dan berbagi informasi secara
terbuka. Pemimpin otentik peduli dengan pengikutnya dan memiliki tingkat
integritas dan kredibilitas yang tinggi . Semua atribut dan perilaku ini dapat
membantu pemimpin otentik untuk membangun kepercayaan pengikut.
Kepemimpinan otentik sebagai bagian dari kesadaran diri adalah pemahaman
yang ditunjukkan tentang bagaimana pemimpin bisnis memperoleh dan
menghasilkan makna, dan bagaimana hal ini memengaruhi konsep organisasi.
Pemrosesan yang seimbang adalah menganalisis secara objektif semua data
yang relevan sebelum mengambil keputusan, mengumpulkan pandangan yang
menantang posisi yang dipegang teguh. Perspektif moral yang diinternalisasi
adalah pengaturan diri yang dipandu oleh standar dan nilai moral internal atas
pengaruh kelompok, organisasi atau masyarakat. Transparansi relasional adalah
penyajian diri sejati seseorang kepada orang lain melalui keterbukaan pikiran
dan perasaan yang jujur (Crawford, et al., 2019). Kesadaran diri adalah
kepemilikan akan motivasi untuk meningkatkan pengetahuan dan kepercayaan
pada kognisi, motif, perasaan, dan keinginan yang relevan dengan diri sendiri.
Pemrosesan yang tidak bias adalah pemrosesan informasi secara objektif
dengan mempertimbangkan aspek diri, emosi, informasi, dan pengetahuan

pribadi yang positif/negatif, termasuk informasi evaluatif yang tidak terdistorsi
atau dilebih-lebihkan. Perilaku bertindak sesuai dengan nilai, preferensi, dan
kebutuhan seseorang daripada bertindak untuk pengakuan eksternal atau
penghindaran rasa sakit. Keaslian relasional melibatkan penilaian dan
perjuangan untuk keterbukaan, ketulusan, dan kebenaran dalam hubungan dekat
seseorang.
Pemimpin bisnis adalah tonggak dari rencana strategis yang sukses, penentu
utama dalam keberhasilan organisasi bisnis. Keputusan berdampak pada
organisasi secara keseluruhan dan dapat berfungsi sebagai penghambat, atau
pendukung, realisasi tujuan strategis, sehingga tercapai keberhasilan organisasi
(Jansson, et al., 2021). Kepemimpinan bisnis adalah inti dari pengambilan
keputusan strategis yang efektif. Hal ini juga memandu organisasi melalui
perubahan, konflik dan krisis, meminjamkan pendapat bahwa ketajaman dalam
pengambilan keputusan adalah bukti kepemimpinan yang efektif. Para
pemimpin bisnis menginspirasi, dengan cara yang tepat, kompetensi yang cukup
untuk memengaruhi sekelompok individu untuk menjadi pengikut yang
bersedia dalam pencapaian tujuan organisasi. Perilaku dan gaya kepemimpinan
mereka adalah cara di mana fungsi kepemimpinan dilakukan, cara di mana
manajer biasanya berperilaku terhadap anggota kelompok. Gaya kepemimpinan
dapat memengaruhi efektivitas, tergantung pada fokus dan proses sebagai
perbaikan dan inovasi berkelanjutan Gaya kepemimpinan menentukan cara dan
proses penentuan keputusan organisasi bisnis (Kumar & Sharma, 2018).
Beberapa contoh gaya kepemimpinan dan cara pemimpin mengambil
keputusan sebagaimana pada tabel berikut.
Tabel 11.1: Identitas dan Proses Pengambilan Keputusan Pemimpin Bisnis
(disadur dari, Kumar & Sharma, 2018)
No. Gaya Identitas Pemimpin Proses Pengambilan Keputusan
Kepemimpinan
1. Pemimpin a. Pertimbangan a. Memotivasi pengikut
Transformasional Individual b. Melibatkan tim untuk
b. Stimulasi memutuskan
c. Intelektual c. Memberi kepercayaan pada
d. Motivasi pengikut untuk sama-sama
e. Inspirasional mencapai kinerja
f. Pengaruh Ideal d. Mengangkat kinerja
g. Komunikatif. organisasi bisnis.
2. Pemimpin yang a. Melayani a. Menciptakan komitmen

Melayani (Servant b. Memelihara pelayanan dan kebersamaan
Leader) semangat b. Mendorong
komunitas c. Mendukung
c. Pemberdayaan d. Memungkinkan pengikut
d. Rendahan hati, untuk mengembangkan
e. Memiliki keaslian potensi dan kemampuan
f. Mengampunan mereka sepenuhnya.
g. Memiliki e. Memberikan perhatian
keberanian, f. Mengajak pengikut untuk
akuntabilitas saling melayani
h. Mendengarkan g. Menekankan misi dan nilai,
i. Empati, inovasi, daya tanggap dan
penyembuhan, fleksibilitas.
kesadaran, h. Memiliki komitmen untuk
persuasi, layanan internal dan eksternal
konseptualisasi i. Menghormati loyalitas
j. Pandangan jauh pengikut dan keragaman
ke depan,
3. Kepemimpimpinan a. Fokus pada aspek a. Mendorong pendekatan
Adaftif positif pemimpin kreatif di lingkungan yang
dari perubahan semakin kompleks
transformatif dan b. Meningkatkan determinan
menciptakan kinerja organisasi, meliputi
pendekatan efisiensi dan keandalan
inovatif untuk proses, inovasi dan adaptasi,
masalah yang serta sumber daya dan
berakar pada hubungan manusia
status quo c. Mengembangkan keberanian
b. Efisiensi tinggi untuk mengambil risiko
c. Adaptasi tepat d. Mengetahui kegagalan,
waktu terhadap beradaptasi dengan kegagalan
perubahan dengan penyesuaian dan
eksternal, menerima risiko kegagalan.
d. Komitmen
e. Kerja sama
tingkat tinggi
4. Kepemimpinan a. Berpikir dengan a. Berusaha keras untuk
Rasional cara yang masuk menentukan semua fakta
akal penting yang diperlukan
b. Membuat untuk membuat keputusan
pernyataan, tertentu sebelum keputusan
keputusan atau itu dibuat
penilaian dengan b. Menerima kondisi
menggunakan lingkungan.
pemikiran yang c. Menerima kekurangan serta
beralasan. bakat
c. Berdasarkan fakta d. Melihat satu-satunya fakta di

d. Menerapkan balik sebelum mengambil
aturan keputusan.
e. Berorientasi pada
tujuan dan
berperilaku
seperti yang
mereka lakukan
karena mereka
percaya bahwa
melakukan
tindakan yang
mereka pilih
memiliki lebih
banyak manfaat
daripada biaya.
5. Pemimpin a. Terus a. Suka mempelajari tugas-
Kinestetik bereksperimen tugas baru dengan
dan hal-hal baru bereksperimen dan
b. Mampu mencapai mencoba berbagai hal
dengan usaha b. Mengajak pengikut bekerja
belajar yang terus keras dan tidak bisa diam
menerus c. Belajar melalui sentuhan,
c. Menyatakan perasaan dan pengalaman
bahwa langsung
pembelajaran d. Perbaikan didasarkan pada
organisasi hasil sebelumnya
berpengaruh e. Perubahan kecil daripada
signifikan perubahan radikal
terhadap posisi f. Membutuhkan investasi
bersaing modal besar daripada
berkelanjutan perubahan proses besar;
organisasi bisnis g. Semua pengikut harus terus
d. Belajar melalui mencari cara untuk
pengalaman meningkatkan kinerja
mereka sendiri
h. Membantu mendorong
pengikut untuk mengambil
kepemilikan atas pekerjaan
mereka.
6. Pemimpin Otentik a. Nilai dan a. Pemimpin yang etis
kepedulian memberikan penekanan
terhadap orang pada manajemen moral
lain (tidak b. Memiliki kesadaran yang
mementingkan tinggi terhadap orang lain
diri sendiri)
b. Pengambilan c. Pemimpin yang otentik

keputusan yang menekankan pada keaslian
etis dan kesadaran diri
c. Integritas dan
berbagi
motivasi sosial
d. Melakukan
gaya
kepemimpinan
berbasis
kemanusiaan
7. Kepemimpinan a. Kepedulian a. Pemimpin yang etis
rohani terhadap orang memberikan penekanan
lain (Altruisme) pada manajemen moral dan
b. Integritas, standar etika
kejujuran dan b. Pemimpin spiritual lebih
kerendahan hati menekankan pada visi,
c. Bertindak harapan/keyakinan dan
sebagai panutan pendekatan berbasis nilai
yang baik pada kepemimpinan
Dengan demikian, pemimpin bisnis mengatur proses pengambilan keputusan
yang memperoleh partisipasi dan dukungan. Dukungan seringkali dalam bentuk
diskusi kelompok, survei, jajak pendapat, atau pemungutan suara dari
pemangku kepentingan. Pimpimpin bisnis yang merupakan penentu hasil
keputusan adalah kunci dalam memajukan inisiatif strategis, kepuasan
organisasi, kesepakatan dan implementasi yang berkelanjutan. Kepuasan
terhadap keputusan kelompok adalah inti dari kesepakatan dan implementasi
yang berkelanjutan.
11.3 Proses Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan bisa terlihat lebih kompleks karena melibatkan faktor
dan hubungan antar elemen dan unit, dengan karakteristik yang berbeda-beda.
Faktanya, bagi pemimpin bisnis, pengambilan keputusan menjadi lebih
menantang dari sebelumnya karena skala permasalahan, lingkungan yang
dinamis, tipe pemangku kepentingan beragam, perubahan undang-undang, dan
kompleksitas teknis organisasi bisnis. Salah satu alasan kegagalan bisnis adalah
meningkatnya kompleksitas pengambilan keputusan, atau kurangnya
pandangan strategis yang sistematis dan jangka panjang tentang kompleksitas
pengambilan keputusan. Pengenalan masalah, pengidentifikasian tujuan,
pengumpulan data, pengindentiikasian alternatif solusi, pemilihan kriteria untuk

menentukan alternatif terbaik, penentuan hubungan antara tujuan, alternatif,
data dan kriteria pembuatan solusi, memprediksi hasil dari setiap alternatif, dan
akhirnya memilih alternatif terbaik untuk mencapai tujuan. Pengambilan
keputusan merupakan konsep yang luas dan komprehensif, yang mencakup
lebih dari sekadar membuat pilihan dari daftar alternatif. Lebih sintetik,
pengambilan keputusan adalah kombinasi dari proses dan hasil yang mengacu
pada proses ketika dan setelah mengidentifikasi masalah, menganalisis,
mengembangkan, menilai, dan memilih skema akhir. Di bidang manajemen
bisnis, pengambilan keputusan menyiratkan proses membuat pilihan atas isu-isu
yang berkaitan dengan perencanaan bisnis, penawaran, konstruksi, operasi, dan
sebagainya, serta hasil yang dihasilkan, yang dipengaruhi oleh pertimbangan
terpadu dalam prosesnya.
Kompleksitas pengambilan keputusan adalah kompleksitas kegiatan
pengambilan keputusan, yang merupakan perpanjangan dari kompleksitas
bisnis. Tidak seperti kompleksitas bisnis, kompleksitas pengambilan keputusan
mengacu pada serangkaian fitur dalam konteks keputusan yang membuat
pengambilan keputusan menjadi kompleks. Lebih tepatnya, kompleksitas
pengambilan keputusan diasumsikan terdiri dari ketidakpastian dan ambiguitas,
serta kesulitan dan kebingungan dalam menangani berbagai faktor yang
memengaruhi dan keterkaitan yang kompleks dalam masalah pengambilan
keputusan yang luas dan tingkat tinggi. Proses pengambilan keputusan harus
dipahami sebagai rantai perilaku organisasi yang dapat beradaptasi sendiri yang
terdiri dari banyak subjek dan sistem yang kompleks, daripada serangkaian
kegiatan yang terdiri dari langkah-langkah normatif dan prosedural. Ini berarti
bahwa proses pengambilan keputusan terdiri dari banyak kompleksitas
pengambilan keputusan. Kompleksitas pengambilan keputusan dapat dianggap
sebagai batas rasional dan sebagai hambatan yang melarang pengambilan
keputusan yang rasional secara formal yaitu mengoptimalkan. Artinya, ketika
pengambil keputusan merasa sulit untuk menyatakan masalah dengan jelas,
menganalisis secara menyeluruh, dan memprediksi secara akurat, dan tidak
mampu mengusulkan solusi untuk memecahkan masalah ini, atribut
pemahaman yang kompleks pada batas rasional dan konteks keputusan. dapat
dianggap sebagai kompleksitas pengambilan keputusan. Untuk meminimalkan
pengaruh rasionalitas terbatas pada pengambilan keputusan jangka panjang,
studi ini akan mengidentifikasi sumber dan elemen kompleksitas pengambilan
keputusan sebanyak mungkin.
Manajemen bisnis melihat kompleksitas dari dua perspektif: deterministik dan

non-deterministik. Mereka juga membagi kompleksitas menjadi kompleksitas
struktural dan kompleksitas dinamis, berdasarkan teori sistem, secara detail dan
kompleksitas dinamis untuk menggambarkan fitur deterministik dan
nondeterministik dari manajemen bisnis (Barnaby, et al., 2020). Untuk
membedakan antara perspektif statis dan dinamis sehubungan dengan
kompleksitas pengambilan keputusan, menggunakan dua atribut untuk
pengambilan keputusan. Kompleksitas detail menggambarkan kompleksitas
deterministik dari pengambilan keputusan, dan seringkali lebih berpengaruh
pada hasil pengambilan keputusan. Kompleksitas dinamis menggambarkan
kompleksitas evolusioner dan non-deterministik, dan seringkali lebih
berpengaruh pada proses pengambilan keputusan dan akses ke informasi (X. S.
Zhu, et al., 2020). Lebih khusus, kompleksitas detail mengacu pada jumlah
komponen dengan tingkat keterkaitan yang tinggi, yang terutama terkait dengan
fitur fisik dan informasi suatu bisnis, seperti ukuran bisnis, jumlah pemangku
kepentingan, lokasi, dan lingkungan. Kompleksitas detail itu rumit, tetapi selalu
dapat dideskripsikan, diketahui, dan diprediksi. Itu tergantung pada ruang
lingkup, tujuan, dan karakteristik bisnis.
Skema pengambilan keputusan adalah proses yang mengarah pada hasil.
Melengkapi teori pengambilan keputusan sebagai proses, pengambilan
keputusan, menggambarkannya sebagai kotak hitam, di mana pembuat
keputusan mungkin tidak tahu apa yang ada dipikirannya saat ini dan dengan
demikian mungkin mengandalkan pada naluri, akal sehat, dan tebakan. Jebakan
rutinitas mengatasi kompleksitas yang melekat dalam banyak keputusan.
Demikian pula, jalan pintas, terlalu percaya diri dalam penilaian dan terlalu
cepat mengambil kesimpulan dan solusi tanpa meluangkan waktu untuk
mempertimbangkan semua fakta (atau memahami kompleksitas penuh) dikenal
sebagai jebakan pengambilan keputusan. Fenomena lain adalah kegagalan
kelompok, di mana pengambil keputusan berasumsi bahwa dengan banyak
orang pintar yang terlibat, pilihan yang baik akan mengikuti secara otomatis.
Salah satu cara untuk menetralisir faktor-faktor yang mungkin membuat
pengambilan keputusan bias (perangkap yang dibahas di atas) adalah bahkan
swap, yaitu metode terstruktur yang menilai kelebihan dan kekurangan berbagai
opsi secara sistematis hingga mencapai pilihan yang jelas (Olsson, et al., 2018).
11.4 Tahapan Pengambilan Keputusan

Pemimpin bisnis membuat keputusan dalam sistem bisnis yang kompleks dan
tidak pasti, Kelangsungan hidup organisasi tergantung pada kelincahan strategis
eksekutif, fleksibilitas dan ketangkasan tanggapan memungkinkan
keberlanjutan perusahaan (Chenger & Woiceshyn, 2021). Salah satu
persyaratan utama untuk mendapatkan kelincahan dalam membuat keputusan
tersebut adalah pandangan ke depan yang strategis. Pandangan ke depan
strategis memerlukan serangkaian metode, proses, dan alat yang tersedia bagi
para pemimpin dalam pengambilan keputusan. Pandangan ke depan perusahaan
adalah sumber keunggulan kompetitif di masa depan. Pemimpin bisnis
menciptakan nilai melalui penyediaan akses ke sumber daya penting sebelum
persaingan, mempersiapkan organisasi untuk perubahan, dan memungkinkan
organisasi untuk mengarahkan secara proaktif menuju masa depan yang
diinginkan. Perencanaan skenario adalah salah satu alat yang membantu para
pemimpin dalam memahami masa depan yang tidak diketahui. Para pemimpin
bisnis, dihadapkan pada konteks yang semakin kompleks dan dipersenjatai
dengan pengetahuan tentang teori permainan dan peningkatan kekuatan
pemrosesan komputer, dengan cepat mengadopsi penggunaan pandangan masa
depan strategis melalui skenario.
Tahapan penentuan skenario keputusan adalah sebagai berikut: Pertama,
penggunaan dan pemrosesan informasi yang efektif dalam skenario
memerlukan pemahaman yang tepat tentang kekuatan sistemik sosio-politik,
ekonomi, tren industri, dan perilaku pesaing. Skenario dapat dipengaruhi oleh
pengambilan keputusan dan gaya kepemimpinan serta informasi lingkungan
internal dan eksternal. Kearifan kolektif organisasi, wawasan tentang preferensi
risiko/pengembalian perusahaan dan fokus yang jelas pada isu-isu organisasi
kewirausahaan/bisnis. Kedua, prosesnya harus sesuai. Dalam proses skenario
multi-langkah, setiap langkah memiliki persyaratan keterampilan khusus yang
melekat padanya. Ketidakefektifan dalam setiap langkah, baik itu input yang
diberikan, latihan yang digunakan untuk mengembangkan skenario atau
implementasi tindakan akan menghasilkan perencanaan skenario yang lebih
buruk. Persyaratan waktu dan energi untuk menghasilkan skenario, serta
perilaku pemangku kepentingan dan interaksi tim perencanaan skenario, juga
dapat memengaruhi efektivitas (Meyerowitz, et al., 2018).
Luaran dari perencanaan harus dapat dipercaya, konsisten secara internal, dan
menarik dan cukup dibedakan agar memiliki nilai dalam strategi. Secara
keseluruhan, pengambil keputusan strategis yang beroperasi dalam konteks

yang kompleks dapat mengambil manfaat dari perencanaan skenario ketika
informasi dan elemen proses menghasilkan skenario yang efektif.
Pertanyaannya masih perlu dijawab apakah manfaat ini diwujudkan dalam
praktik dan apakah skenario dikembangkan dengan tepat. Manfaat perencanaan
skenario dapat dipahami dari istilah skenario, yaitu suatu proses menempatkan
beberapa lingkungan masa depan alternatif yang terinformasi, masuk akal, dan
dibayangkan di mana keputusan mungkin diambil. dimainkan untuk tujuan
mengubah pemikiran saat ini, meningkatkan pengambilan keputusan,
meningkatkan pembelajaran manusia dan organisasi, dan meningkatkan kinerja
organisasi bisnis. Skenario memungkinkan pengambil keputusan untuk
mengevaluasi terlebih dahulu pilihan mereka dan memungkinkan pembelajaran
institusional dan penyesuaian model bisnis. Perencanaan skenario membantu
orang untuk melihat sesuatu secara berbeda, sebagai alat pembelajaran strategis
utama dan cara menyusun strategi yang lebih baik karena melibatkan berbagai
anggota organisasi dan mengeksplorasi sifat yang muncul dari lingkungan
kontekstual. Skenario menawarkan pra-pengalaman masa depan dan sarana
untuk mengantisipasi dan menghindari krisis.
Pengambilan keputusan memiliki ketentuan persyaratan perencanaan skenario
dalam pengambilan keputusan strategis yaitu: Waktu lamanya proses
pengambilan keputusan; Waktu diinisiasi seefektif mungkin; Keputusan bersifat
kompeten dan relevan dengan kondisi organisasi dan lingkungan bisnis; Hasil
keputusan benar-benar didedikasikan kepada kepentingan organisasi bisnis;
Budaya konsultatif; Terbuka dan memiliki rasa ingin tahu yang tinggi
(Meyerowitz, et al., 2018).
11.5 Kompetensi Pengambilan

Keputusan Terdapat Pada Strategi
Kompetensi pengambilan keputusan mengacu pada kemampuan untuk
mengikuti prinsip-prinsip pengambilan keputusan berdasarkan pilihan rasional.
Pemimpin menerapkan aturan dan penentuan keputusan, mempersiapkan
alternatif (Bruin, et al., 2020). Gaya kepemimpinan memengaruhi cara
menentukan keputusan, Contoh, kepemimpinan transformasional mengacu
pada gaya kepemimpinan yang menggerakkan pengikut untuk melihat
melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan kelompok dengan

mengubah moral, cita-cita, minat, dan nilai-nilai kesepakatan dalam organisasi.
Pemimpin proaktif, sebagai kepribadian yang stabil untuk mengambil inisiatif
pribadi dalam berbagai tindakan dan situasi, yang memungkinkannya mampu
memenuhi keragaman kebutuhan pelanggan yang berubah dengan cepat serta
memberikan layanan yang berkualitas. kepemimpinan transformasional dan
kepribadian proaktif sebagai dua anteseden bersama-sama menentukan kinerja
layanan pengikut garis depan, termasuk kinerja tugas dan kinerja kontekstual
yang berfokus pada pelanggan (Yang, et al., 2020).
Keputusan pemimpin bisnis dilakukan melalui pendekatan SDM terlebih
dahulu, misalnya dengan membangun komunikasi efektif dengan pengikut,
perencanaan SDM, pemberdayaan kemampuan pengikut dengan mengajak
mereka untuk mampu beradaptasi (Ratnawati, Ferdinand, & Suharnomo, 2020).
Skema pengambilan keputusan adalah proses yang mengarah pada hasil.
Berdasarkan perspektif teori keputusan perilaku, pengambilan keputusan
ditentukan oleh kualitas proses. Kualitas proses pengambilan keputusan
melibatkan organisasi, prosedur, hubungan prinsipal dan struktur organisasi
antara pembuat keputusan, dan norma-norma perilaku, yang semuanya
mengacu pada apakah proses pengambilan keputusan legal, terbuka, transparan,
dan memungkinkan diketahui publik dan cukup dalam internal organisasi.
Misalkan, apakah ada kehilangan informasi, monopoli informasi, dan variasi
perilaku. Kualitas hasil pengambilan keputusan tercermin dalam kekokohan
skema pengambilan keputusan terkait perubahan dan konstruksi scenario (Shi,
et al., 2020). Evaluasi kualitas pengambilan keputusan, di bawah premis
memperhatikan fungsi tujuan aktual dan efek dari skema keputusan ketika
memecahkan masalah keputusan, tingkat kepuasan dan nilai-nilai dan niat
pembuat keputusan dapat dipertimbangkan. Sekalipun skema pengambilan
keputusan telah terbentuk dan telah memenuhi kepuasan para pengambil
keputusan, beberapa masalah tersembunyi dan potensial masih mungkin
muncul. Hal ini menunjukkan bahwa evaluasi kualitas pengambilan keputusan,
apakah skema keputusan masuk akal dan efektif, apakah stabil dalam
keseluruhan proses, apakah memenuhi kebutuhan masyarakat, dan apakah
memuaskan organisasi bisnis.
Strategi datang dari pimpimpin bisnis. Dalam organisasi besar, kepala eksekutif
harus dilibatkan, bersama dengan para senior eksekutif. Semua pemain kunci
dalam menjalankan bisnis harus dilibatkan. Dalam bisnis yang lebih kecil,
strategi harus datang dari pemilik, mitra atau direktur sebuah perusahaan
terbatas kecil. Keputusan paling penting yang berkaitan dengan misi, penetapan
tujuan dan sasaran organisasi. Pemimpin bisnis memiliki enam alasan kuat
untuk menerapkan keputusan strategi (1) Misi Organisasi bisnis membutuhkan
strategi untuk mencapai misi tersebut. (2) Masa depan ideal organisasi bisnis;
Organisasi bisnis membutuhkan strategi untuk membawa organisasi menuju
masa depan ideal (3) Tujuan keuangan; Organisasi memerlukan strategi untuk
mencapai hasil keuangan yang diperlukan, diukur dalam hal pengembalian
ekuitas, atau pengembalian modal total yang digunakan, atau mencapai nilai
pasar dan target perusahaan. (4) Reposisi perusahaan; Organisasi memerlukan
strategi untuk memindahkan bisnis dari tempat sekarang ke tempat yang
diperlukan untuk mencapai misi atau hasil keuangan yang diperlukan. (5)
Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Organisasi membutuhkan strategi
untuk fokus pada kekuatan dan peluang dan baik untuk menghindari atau
mengatasi kelemahan dan ancaman. (6) Untuk mengambil tindakan sekarang;
Strategi harus mengarah pada tindakan. Hanya tindakan yang mendapatkan
hasil. Jangan bingung antara keberadaan sistem perencanaan strategis dengan
implementasi strategi. Strategi tanpa tindakan tidak akan mendapatkan hasil.
Tindakan tanpa perencanaan adalah penyebab umum kegagalan bisnis (Gjerde
& Ladegård, 2019).
Pemimpin bisnis menciptakan manajemen perubahan, mengelola konflik,
indikator kinerja dan manajemen operasional, termasuk pengaturan organisasi,
menentukan kualitas dan keputusan strategis. Pemimpin bisnis mendorong dan
menciptakan peluang bagi pengikutnya untuk menguasai pekerjaan mereka,
menggunakan kemampuan mereka untuk menyelesaikan pekerjaan,
memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan,
membantu mereka menemukan solusi dan memotivasi mereka untuk
meningkatkan kinerja. Pemimpin bisnis mengartikulasikan visi yang menarik
untuk keberlanjutan organisasi, mendorong pertukaran komunikasi,
menciptakan iklim yang aman dan bersahabat, memberikan pembinaan,
dukungan dan pengembangan. Pengakuan atas kontribusi individu, serta
penghargaan, akan memiliki dampak yang menentukan dalam menumbuhkan
motivasi layanan organisasi bisnis.
Luaran dari kepemimpinan bisnis dapat dilihat pada komitmen pengikut,
kepuasan pengikut, budaya organisasi, efektivitas kepemimpinan dan kinerja
organisasi bisnis (Hassan, et al., 2018). Kepemimpinan bisnis keberlanjutan
memerlukan pengembangan kompetensi khusus yang mencakup tidak hanya
pengetahuan dan keterampilan (kompetensi kognitif dan fungsional) tetapi juga
sikap, motif, nilai, dan etika. Pemimpin bisnis dapat menjadi cara yang tepat
untuk mengatalisasi pembelajaran tersebut dan memfasilitasi pengembangan

kepemimpinan keberlanjutan. Pemimpin bisnis memiliki konten, insentif, dan
dimensi sosial yang seimbang untuk mencapai tujuan organisasi bisnis (Haney,
et al., 2020). Pemimpin bisnis fokus pada pengambilan keputusan strategis. Ini
menunjukkan pentingnya memahami proses keputusan pemimpin bisnis yang
juga mencakup mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih ide.
Keberhasilan pemimpin bisnis dapat dilihat pada sejauh mana pengikut
menyadari nilai pemimpin, kepercayaan diri, keyakinan, kekuasaan, dan
orientasi etika atau moral. Kesediaan mereka untuk mengidentifikasi dan
mengalihkan dari kepentingan pribadi ke tujuan kolektif yang lebih tinggi.
Motivasi inspirasional menggambarkan bagaimana pemimpin
mengartikulasikan visi untuk menginspirasi dan memotivasi bawahan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Stimulasi intelektual, yang mengacu pada
pemimpin yang menantang status quo dan asumsi yang mendasari, mendorong
pengikut untuk melakukannya, dan terbuka untuk solusi baru dan kreatif untuk
solusi masalah. Pemimpin memberikan dukungan dan pertimbangan emosional
bagi setiap pengikutnya. Pemimpin bisnis melibatkan pengikut dan mencapai
hasil yang signifikan. Pilihan anggota mengenai kapan harus sepenuhnya hadir
dan terlibat di tempat kerja dibentuk oleh faktor internal (misalnya, tujuan yang
bermakna dan kepastian) dan eksternal (misalnya, ketersediaan sumber daya
(Lai, et al., 2020). Melalui faktor ini, para pemimpin bisnis dapat memengaruhi
bagaimana pengikut memilih untuk hadir (tidak harus hadir secara fisik) dan
terlibat. Dalam tim kerja, pemimpin bisnis memberikan tujuan yang holistik dan
menantang tetapi dapat dicapai dan mendorong pengikut untuk melihat
melampaui kepentingan pribadi mereka untuk mencapai tujuan kolektif.
Pemimpin bisnis menanamkan tujuan holistik dan kolektif ini dengan tujuan dan
komitmen moral dan meyakinkan anggota bahwa tujuan ini lebih bermakna
untuk dikejar daripada tujuan personal.
Pemimpin bisnis meningkatkan nilai intrinsik dari pencapaian tujuan dan
menumbuhkan komitmen pengikut untuk mencapai tujuan. Dengan demikian,
pengaruh inspirasi dan motivasi pemimpin bisnis mungkin membuat anggota
percaya bahwa tujuan kolektif bermakna (yaitu, kebermaknaan psikologis) dan
dapat dicapai, dan lebih bersedia untuk menampilkan diri secara fisik, kognitif,
dan emosional di tempat kerja. Meskipun pemimpin bisnis mungkin berhasil
mengalihkan pengikutnya dari melayani diri sendiri ke tujuan holistik dan
menantang, beberapa kesulitan mungkin muncul selama proses ini. Bagi
pengikut, tujuan yang menantang dan holistik menyiratkan risiko tinggi.
Kegagalan tak terduga dapat terjadi selama proses kinerja. Perasaan tidak aman
dan hasil yang tidak dapat diprediksi ini menghalangi keinginan anggota untuk
berusaha mencapai tujuan ini, kecuali jika para pemimpin menciptakan
lingkungan yang aman dan mendukung, di mana mereka dapat
mengekspresikan diri tanpa takut akan konsekuensi negatif. Pemimpin bisnis
memberikan perhatian pribadi kepada setiap anggota, mencoba memahami
kebutuhan mereka dan memberikan dukungan emosional. Gerakan suportif ini
meningkatkan perasaan aman anggota dan mendorong mereka untuk
menampilkan diri yang mereka sukai saat mengerjakan tugas.
11.6 Pengambilan Keputusan Moral

Etika merupakan alat yang memandu perilaku, sikap dan perilaku seseorang.
Dalam organisasi, etika memainkan peran penting dalam mengembangkan rasa
kejujuran, ketulusan, kesetaraan, transparansi dan hubungan kepercayaan
individu dengan rekan kerja dan orang lain yang bekerja dalam organisasi yang
sama. Pemimpin bisnis dapat bertindak sebagai panutan bagi pengikutnya dan
memotivasi mereka untuk mengadopsi pendekatan dan jalan yang tepat untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pemimpin bisnis menunjukkan gaya
fungsi yang tepat untuk mencapai keunggulan dalam kinerja di bidang
fungsional mereka. Keputusan etis dalam organisasi bisnis terutama berfokus
pada proses kognitif, identitas moral dan faktor kontekstual seperti budaya dan
nilai-nilai moral organisasi dan sistem penghargaan/hukuman. Organisasi bisnis
sebagai bagian dari masyarakat sosial telah menekankan peran emosi seputar
moralitas dan pengambilan keputusan etis. Nilai-nilai moral tertentu mendorong
individu untuk terlibat dalam tindakan pro-sosial dan etis. Misalnya, rasa
bersalah telah dikaitkan dengan alokasi sumber daya yang adil (Jeong, et al.,
2020).
Efisiensi bisnis, kinerja organisasi bisnis serta keberhasilannya terkait erat
dengan kualitas, efektivitas, sikap dan pendekatan etis dari pemimpin bisnis.
Pemimpin bisnis yang efektif pada dasarnya percaya bahwa bertindak dan
berperilaku dengan kejujuran, integritas, kesetaraan, keadilan dan pertimbangan
menghasilkan kesuksesan yang bertahan lama. Para pemimpin yang efektif
mengajari pengikut untuk berpegang teguh pada standar perilaku bisnis dan
memperlakukan semua orang dengan hormat, tulus dan jujur (Sharma, et al.,
2019). Kepemimpinan bisnis etis adalah kepemimpinan yang diarahkan dengan
menghormati keyakinan dan nilai-nilai etis serta martabat dan hak orang lain.
Hal demikian terkait dengan konsep-konsep seperti kepercayaan, kejujuran,

pertimbangan, karisma dan keadilan (Sharma, et al., 2019).
Pemimpin perlu mencurahkan waktu dan kerja yang cukup dalam
mengembangkan kecerdasan untuk menciptakan inspirasi. Sebagai pemimpin
yang menginspirasi, mereka mengembangkan visi dan tujuan organisasi dan
mendorong partisipasi pengikut yang membantu untuk mendapatkan rasa
hormat dari semua orang. Ciri-ciri kepribadian transparansi, dialog, dan energi
positif sering dikaitkan dengan kepemimpinan yang menginspirasi.
Kepemimpinan etis menginspirasi tidak hanya mengungkapkan rasa hormat dan
perilaku yang baik terhadap orang lain, tetapi juga memberikan energi positif,
dan motivasi bagi pengikutnya. Pemimpin memainkan peran penting dalam
mengembangkan kesejahteraan pengikut melalui pengembangan lingkungan
kerja fisik dan psikososial. Pemimpin yang inspiratif diharapkan dapat
membangun kompetensi pengikut. Pemimpin yang terus menginspirasi
diharapkan dapat meningkatkan identifikasi pengikut dengan pekerjaan mereka
dan perasaan keterlibatan pekerjaan, sehingga meningkatkan sikap yang lebih
positif. Pemimpin Bisnis yang etis menunjukkan tingkat kejujuran yang tinggi.
Ini mengasumsikan untuk menginspirasi rasa kejujuran dan kepercayaan
pemimpin dan menerima visi pemimpin. Integritas dan karakter pemimpin
adalah karakteristik kepribadian yang paling penting dalam memandu
keyakinan, moral, keputusan, dan sistem nilai seorang pemimpin. Pendapat dan
nilai pemimpin bisnis etis melibatkan komponen moral dalam setiap
keputusannya.
Bab 12
Nilai-nilai Universal dalam
Kepemimpinan
12.1 Memahami Nilai-nilai Universal

Nilai ada di mana-mana dalam kehidupan individu dan organisasi (Cha and
Edmondson, 2006). Nilai-nilai universal adalah nilai-nilai yang berlaku untuk
semua jenis manusia, terlepas dari asal sosial, etnis atau budaya mereka (Cha
and Edmondson, 2006; id.thpanorama.com, 2018). Nilai dianggap universal
ketika melampaui hukum dan keyakinan serta dianggap memiliki arti yang sama
untuk semua orang dan tidak bervariasi sesuai dengan masyarakat
(id.thpanorama.com). Nilai merupakan salah satu komponen penting dari
konsep diri (Cha and Edmondson, 2006).
Mintz (2018) mendefinisikan nilai sebagai keyakinan fundamental yang
memberikan pedoman untuk perilaku seseorang termasuk sikap dan tindakan,
dan dianggap sebagai kriteria untuk penilaian, preferensi, dan pilihan. Robbins
and Judge (2008) menyatakan bahwa, nilai-nilai menunjukkan keyakinan dan
pendapat yang diutamakan dari aspek individu dan publik serta diinginkan.
Nilai adalah implikasi dari kebutuhan yang bebas dari orang dan entitas
kelompok serta efek pada tindakan orang atau kelompok saat memilih gaya, alat
atau tujuan (Deth, 1995 dalam Shatalebi and Yarmohammadian, 2011).
Menurut pendapat Bergquist dalam Shatalebi and Yarmohammadian (2011),

sistem nilai adalah pengorganisasian keyakinan yang memiliki stabilitas relatif
dan lebih mengutamakan salah satu tujuan atau perilaku yang tersedia yang
menuntun orang tersebut pada tujuan tersebut.
Mintz, (2018) membagi nilai berdasarkan arti sempit, nilai pribadi, budaya dan
kepentingan etika. Menurut Mintz, (2018), tentang nilai yaitu: 1) Nilai dalam
arti sempit adalah apa yang baik, diinginkan, atau berharga dan merupakan
motif di balik tindakan yang memiliki tujuan. 2) Nilai pribadi adalah keyakinan
pribadi tentang benar dan salah dan mungkin atau mungkin tidak dianggap
moral. 3) Nilai budaya adalah nilai yang diterima oleh agama atau masyarakat
dan mencerminkan apa yang penting dalam setiap konteks. 4) Nilai sangat
penting untuk etika. Etika berkaitan dengan tindakan manusia, dan pilihan
tindakan tersebut. Etika mengevaluasi tindakan tersebut, dan nilai-nilai yang
mendasari tindakan tersebut. Ini menentukan nilai mana yang harus dikejar, dan
mana yang tidak.
12.2 Memahami Nilai-nilai

Kepemimpinan
Pimpinan organisasi menghadapi masalah ini atau mendesak bahwa mereka
harus menstabilkan keseimbangan antara tujuan, sikap, nilai, ucapan, perilaku,
dan perilaku merugikan dari kelompok kerja (Khan et al., 2020). Tugas
pimpinan organisasi dalam hal ini adalah menstabilkan budaya organisasi yang
kuat dan positif yang harmonis serta menjawab kebutuhan pribadi karyawan.
Kepemimpinan berbasis nilai adalah pendekatan dalam kepemimpinan yang
memperhitungkan kedua aspek penyelarasan karyawan dan menstabilkan nilai-
nilai bersama dan memperhatikan perbedaan pribadi utama secara bersamaan
(Khan et al., 2020).
Nilai-nilai pribadi Lichtenstein (2012) memengaruhi pemimpin setidaknya
dalam dua cara:
1. Sebagai filter persepsi yang membentuk keputusan dan perilaku. Nilai-
nilai pribadi bertindak sebagai filter persepsi tentang bagaimana para
pemimpin memandang lingkungan eksternal dan membentuk pilihan
strategis, perilaku, dan pada akhirnya kinerja organisasi.
Bab 12 Nilai-nilai Universal dalam Kepemimpinan 153
2. Sebagai pendorong metode mereka untuk menciptakan nilai.
Untuk menjadi pemimpin yang lebih baik, penting untuk mengidentifikasi dan
meningkatkan nilai-nilai inti kepemimpinan. Memahami apa itu nilai
kepemimpinan dan apa nilai kepemimpinan inti yang ingin diadopsi ke dalam
gaya kepemimpinan dapat membantu untuk meningkatkan hubungan dan
koneksi dengan tim, sehingga kepemimpinan menjadi lebih efektif (indeed.com,
2021).
Nilai-nilai kepemimpinan penting karena membantu pemimpin menentukan
bagaimana pemimpin ingin mencapai tujuan tersebut dan ingin menjadi
pemimpin yang seperti apa. Nilai-nilai kepemimpinan memandu bagaimana
seorang pemimpin membuat keputusan dan tindakan apa yang akan diambilnya.
Nilai-nilai kepemimpinan juga membantu tumbuh dan berkembangnya seorang
pemimpin baik secara pribadi maupun profesional (indeed.com, 2021).
Nilai-nilai kepemimpinan adalah keyakinan dan prinsip inti yang membimbing
seorang pemimpin dalam kehidupan pribadi dan profesionalnya. Nilai-nilai
kepemimpinan terkait erat dengan nilai inti pribadi seseorang dan nilai-nilai
perusahaannya. Nilai-nilai pribadi dapat didefinisikan sebagai hal-hal yang
personal/individu yakini paling penting untuk mencapai tujuan pribadi dan
untuk menjadi bahagia. Nilai-nilai kepemimpinan profesional memberikan
pengaruh kepada pengikut/follower, kognisi dan perilaku melalui interaksi
dengan konsep diri pengikut/follower. Dengan memiliki seperangkat nilai inti
yang kuat sebagai pemimpin akan membantu membangun rasa hormat dan
kepercayaan di antara tim dalam organisasi (indeed.com, 2021).
Menurut indeed.com (2021) nilai-nilai kepemimpinan di antaranya adalah:
Memengaruhi, visi, Kejujuran, Gairah, Integritas, Dedikasi, Empati,
Pengembangan pribadi, Layanan, Menghormati, Ketahanan, Adaptasi dan
Keaslian. Nilai-nilai kepemimpinan menurut Bylone (2013) yaitu temperamen,
keterbukaan, kejujuran, integritas, gairah dan antusiasme, inovasi dan
kreativitas, keberanian dan kerendahan hati serta kepercayaan.
12.3 Beberapa Nilai-nilai Universal dalam

Kepemimpinan
12.3.1 Memengaruhi
Pengaruh mengacu pada kemampuan untuk mendorong, memotivasi dan
membimbing orang lain untuk berpikir atau bertindak dengan cara tertentu
untuk mencapai tujuan tertentu. Pengaruh adalah karakteristik yang menentukan
dari kepemimpinan karena itu berarti memiliki kemampuan untuk
memberdayakan orang lain dalam memilih tindakan dan keyakinan tertentu
daripada memaksa mereka ke dalam tindakan dan keyakinan tersebut melalui
manajemen mikro (indeed.com, 2021).
Memengaruhi orang di tempat kerja dapat dilakukan dengan berteman.
Berteman berarti berusaha membangun hubungan yang kuat. Ada beberapa cara
efektif untuk mulai memelihara hubungan yang bermakna dengan orang lain di
tempat kerja (indeed.com, 2021), di antaranya adalah:
1. Menunjukkan minat yang tulus pada orang lain dan pekerjaan mereka,
2. Bersikap murah hati dengan umpan balik positif, dorongan dan
dukungan,
3. Bersikap jelas dengan orang lain dengan komunikasi yang jujur dan
konsisten,
4. Sengaja menghabiskan waktu berkualitas dan percakapan dengan
orang lain.
Semakin baik hubungan seorang pemimpin dangan bawahannya, semakin baik

kemungkinan untuk bekerja sama. Berhubungan dengan baik, sering kali
membuat kerja tim lebih mudah, yang dapat meningkatkan produktivitas,
meningkatkan kualitas pekerjaan, yang dapat menghasilkan portofolio, resume,
atau ulasan perusahaan yang lebih kuat (indeed.com, 2021).
Untuk mendapatkan pengaruh di tempat kerja dengan berinvestasi dalam
hubungan, memerlukan refleksi diri dan peningkatan diri karena banyak strategi
memerlukan analisis tindakan dan reaksi seorang pemimpin, serta lebih
memperhatikan orang lain.
Berikut adalah beberapa metode untuk membantu meningkatkan hubungan

dengan bawahan (indeed.com, 2021) yaitu sebagai berikut:
1. Bersikaplah rendah hati dan akui kesalahan.
2. Buat argumen menjadi produktif.
3. Memberikan pujian.
4. Kenali bawahan.
5. Prioritaskan dalam membangun tim.
12.3.2 Visi
Visi mengacu pada pengetahuan pemimpin tentang apa tujuan dan sasaran dan
rencana yang jelas untuk mencapai tujuan tersebut. Visi adalah nilai inti yang
penting bagi setiap pemimpin karena mereka harus mampu
mengkomunikasikan secara efektif kepada tim mereka apa tujuan perusahaan
dan mengapa itu penting (indeed.com, 2021).
Seorang pemimpin yang berpikiran maju dapat menjadi kunci keberhasilan
perusahaan yang sedang berkembang. Pemimpin visioner adalah individu yang
memandu bisnis menuju perubahan positif dan meningkatkan momentum
melalui pengambilan keputusan jangka panjang yang bijaksana. Kepemimpinan
visioner sangatlah penting. Berikut beberapa saran tentang cara
mengembangkan keterampilan sebagai pemimpin visioner (indeed.com, 2021).
Kepemimpinan visioner menginspirasi inovasi tim dengan mengembangkan
visi tujuan bersama. Pemimpin visioner yang sukses juga mengembangkan
nilai-nilai dasar tim, seperti ketekunan dan disiplin. Berbeda dengan bentuk
kepemimpinan yang lebih teratur, gaya ini dapat meningkatkan kreativitas dan
moral serta mendorong anggota untuk mengembangkan keterampilan individu
mereka (indeed.com, 2021).
Pemimpin visioner dapat ada di semua tingkat manajemen, dari CEO
perusahaan besar hingga pemimpin tim di bisnis lokal. Seorang pemimpin yang
memiliki visi yang jelas dan kebutuhan untuk memecahkan masalah secara
kreatif, mungkin dapat mempertimbangkan menggunakan taktik
kepemimpinan visioner (indeed.com, 2021). Kepemimpinan visioner membuat
masa depan dan kemungkinannya lebih jelas, lebih terlihat, dan dapat dicapai
bahkan jika itu ada di masa depan (Håkansson and Nelke, 2015).
12.3.3 Kejujuran
Ciri kepribadian jujur telah diidentifikasi sebagai karakteristik kepribadian yang
didukung secara universal sebagai elemen kepemimpinan (Reave, 2005).
Kejujuran adalah salah satu nilai penting dalam menjadikan pemimpin yang
dapat dipercaya. Kejujuran mengacu pada kemampuan untuk mendiskusikan
topik dengan orang lain secara jelas dan jujur. Transparansi sangat erat
kaitannya dengan kejujuran. Ketika karyawan tahu bahwa mereka dapat
mengandalkan apa yang pimpinan katakan dan janjikan, hal itu membangun
kepercayaan dan rasa hormat mereka kepada pemimpin dan membuatnya
menjadi pemimpin yang lebih efektif (indeed.com, 2021).
12.3.4 Gairah/Passion
Gairah adalah perasaan puas dan motivasi yang mendorong pemimpin untuk
terus bekerja untuk mencapai tujuan, bahkan ketika pemimpin menghadapi
tantangan atau kemunduran yang tidak terduga. Ketika pemimpin benar-benar
bersemangat dengan pekerjaan yang mereka lakukan, semangat ini terlihat oleh
anggota tim mereka. Ini menciptakan budaya di mana anggota tim merasa
terinspirasi untuk juga menjadi bersemangat tentang pekerjaan mereka, yang
menghasilkan produktivitas yang lebih besar di seluruh perusahaan
(indeed.com, 2021).
Semangat seorang pemimpin adalah membantu setiap orang membuat
organisasi untuk melibatkan hati dan jiwa, bukan hanya pikiran. Para pemimpin
bersemangat tentang fakta bahwa seseorang tidak dapat memiliki yang terakhir
tanpa yang pertama! Pemimpin akan membantu setiap orang untuk
menciptakan masa depan mereka dan membangun impian seseorang (Bylone,
2013).
Tim akan menghormati pemimpin dan jika seorang pemimpin ingin mereka
memberikan segalanya, maka pemimpin harus bersemangat juga. Ketika tim
melihat pemimpin mengotori tangannya, mereka juga akan memberikan
kesempatan terbaik mereka. Ini juga akan membantu pemimpin untuk
mendapatkan rasa hormat dari bawahan dan menanamkan energi baru pada
anggota tim, yang membantu mereka untuk bekerja lebih baik. Jika bawahan
merasa bahwa pemimpin tidak berkomitmen penuh atau kurang semangat,
maka akan menjadi tugas yang berat bagi pemimpin untuk memotivasi bawahan
untuk mencapai tujuan (Hasan, 2019).
Menemukan hasrat adalah perjalanan yang panjang dan berkelanjutan,

terkadang seumur hidup. Diperlukan banyak momen refleksi diri, perhatian, dan
tindakan yang bijaksana untuk menemukan topik, tugas, dan industri yang
membuat seseorang merasa bersemangat.
Berikut enam langkah (indeed.com, 2021) untuk mengidentifikasi minat:
1. Cari poin-poin penting dalam hari-hari yang dijalani. Mungkin ada hari
tertentu dalam seminggu atau hari yang dinantikan karena alasan
tertentu.
2. Perhatikan untuk tujuan apa waktu dan uang dihabiskan. Fokus pada
sumber daya yang berarti, termasuk waktu dan uang. Lihat
pengeluaran dan lihat apakah ada topik atau tema tertentu. Lihatlah
topik buku, majalah, film, atau podcast yang dikonsumsi. Catat
bagaimana cara menghabiskan waktu luang dan kegiatan apa yang
membuat bahagia. Terakhir, kenali apakah ada kesamaan genre,
subjek, atau tema yang dimiliki dari melakukan hobi dan minat
tersebut.
3. Pertimbangkan topik yang ingin diajarkan atau bicarakan dengan
orang lain. Pertimbangkan interaksi dengan orang lain. Jenis
percakapan apa yang paling dinikmati? Apakah diri merasa sangat
bersemangat ketika berbicara tentang subjek tertentu? Mungkin juga
berguna untuk mempertimbangkan apakah ada tugas atau topik yang
cenderung diajarkan kepada orang lain. Ini sering kali menjadi hal
yang paling penting.
4. Pikirkan tentang kekuatan yang dimiliki. Meluangkan waktu untuk
mengidentifikasi baik soft skill maupun hard skill dapat membantu
memahami hal-hal yang telah dihabiskan baik waktu dan sumber daya
untuk mengembangkan bakat.
5. Pisahkan elemen-elemennya. Identifikasi dengan tepat apa yang
memotivasi diri. Melakukan hal ini dapat membantu dalam
menemukan peluang kerja tertentu yang sesuai dengan minat.
6. Jelajahi jalur karier. Membaca deskripsi pekerjaan dapat membantu
dalam menemukan peran yang cenderung menarik. Membaca tentang
tugas atau tanggung jawab tertentu yang kedengarannya menarik juga
dapat membantu dalam meneliti peran terkait lainnya yang mungkin
lebih cocok.
12.3.5 Integritas
Integritas mengacu pada keaslian dan kejujuran serta memutuskan untuk
melakukan hal yang benar setiap saat. Rasa integritas yang kuat penting dalam
kepemimpinan karena anggota tim perlu tahu bahwa mereka dapat
mempercayai dan menghormati apa yang pemimpin katakan dan lakukan.
Mereka juga perlu tahu bahwa mereka dapat mengandalkan pemimpin untuk
menepati janji.
Menurut Bylone (2013) pemimpin tidak akan selalu memberi tahu orang apa
yang ingin mereka dengar. Betapapun tidak menyenangkannya masalah
tersebut, para pemimpin tidak akan takut untuk mengangkatnya bersama
mereka. Ini akan menuntut para pemimpin untuk menegaskan bahwa setiap
orang harus terbuka dan jujur satu sama lain.
Integritas, atau memiliki prinsip etika dan moral yang kuat, adalah sifat esensial
yang sangat dihargai oleh organisasi/perusahaan. Integritas adalah fondasi untuk
hubungan pimpinan-karyawan yang sukses. Dengan integritas akan
mempromosikan budaya profesional di mana tercipta rasa saling menghormati
sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan motivasi di tempat kerja
(indeed.com, 2021).
Berikut beberapa perilaku (indeed.com, 2021) yang menunjukkan integritas:
1. Dapat diandalkan dan menindaklanjuti komitmen
2. Bersikap terbuka dan jujur saat berkomunikasi dengan orang lain
3. Menganggap diri bertanggung jawab dan mengakui kekurangan
Penting untuk menerapkan integritas di organisasi/perusahaan. Integritas sangat

penting, bagaimanapun, dalam posisi kepemimpinan di mana orang memiliki
kesempatan untuk memberi contoh bagi orang lain. Dengan memasukkan nilai-
nilai yang kuat ke dalam perilaku pemimpin, akan dapat membantu mendorong
karyawan lain untuk melakukan hal yang sama. Bertindak dengan integritas
tidak hanya membantu menunjukkan bahwa seorang pemimpin mampu
menangani tanggung jawab, tetapi juga membantu menumbuhkan budaya
organisasi/perusahaan yang positif (indeed.com, 2021).
Berikut beberapa contoh tindakan yang menunjukkan integritas (indeed.com,

2021):
1. Tampil siap untuk bekerja. Tiba di tempat kerja tepat waktu dan siap
menyelesaikan tugas.
2. Berikan contoh yang positif. Jika pemimpin menunjukkan perilaku
positif, karyawan akan lebih terdorong untuk melakukan hal yang
sama.
3. Bersikaplah hormat selama konflik. Pemimpin yang memiliki
integritas berarti mempertahankan pendapat ide-ide, tetapi itu juga
berarti menghindari berbicara negatif tentang orang lain atau
menggunakan bahasa yang tidak profesional. Jika tidak setuju dengan
seseorang, luangkan waktu untuk mempertimbangkan sudut
pandangnya dan tanggapi dengan hormat.
4. Praktikkan akuntabilitas. Penting bagi seorang pemimpin untuk
mengakui kesalahan dan menganggap bertanggung jawab atas
kesalahan bahkan ketika tidak ada orang lain yang melihat. Misalnya,
jika seorang pemimpin gagal mencapai tujuan, maka harus
menjelaskan situasinya dan mencari cara untuk menghindari hasil yang
sama di masa mendatang.
5. Mengikuti dan menegakkan kebijakan perusahaan. Kebijakan
perusahaan dikembangkan untuk menjaga keselamatan karyawan,
menumbuhkan profesionalisme, dan meningkatkan efisiensi.
6. Tingkatkan etos kerja. Berusahalah untuk menjadi produktif selama
jam kerja dan bekerja dengan antusias dan motivasi.
12.3.6 Dedikasi
Dedikasi adalah komitmen untuk tugas, prinsip atau tujuan tertentu. Pemimpin
yang kuat memiliki dedikasi tingkat tinggi untuk perusahaan, tim, dan pekerjaan
yang mereka lakukan. Mereka menunjukkan dedikasi ini dengan menepati janji
dan mendorong tantangan untuk mencapai tujuan mereka. Tingkat dedikasi
yang tinggi ini memotivasi orang lain untuk menunjukkan tingkat komitmen
yang sama pada pekerjaan mereka (indeed.com, 2021).
12.3.7 Empati
Empati mengacu pada kemampuan untuk memahami perasaan dan emosi orang
lain dan untuk menanggapi tindakan dan perilaku mereka dengan cara yang
menunjukkan pemahaman Anda tentang perasaan mereka (indeed.com, 2021).
Empati mengacu pada kapasitas seseorang untuk benar-benar merasakan apa

yang dialami atau dirasakan orang lain dari sudut pandang mereka
(fivehundredstories.com, 2018).
Empati adalah komponen inti dari kecerdasan emosional, yang juga mencakup
kemampuan untuk memahami dan mengendalikan perasaan dan emosi pribadi.
Penting bagi para pemimpin untuk memiliki kecerdasan emosional karena itu
membantu dalam membangun hubungan yang tulus dengan tim. Memiliki
hubungan yang kuat dengan anggota tim memungkinkan pemimpin membantu
mereka mengatasi tantangan pribadi dan profesional serta menghasilkan
peningkatan efisiensi dan produktivitas (indeed.com, 2021). Pemimpin
mengembangkan empati dalam lingkungan organisasi. Menghargai mereka
yang memiliki nilai yang berbeda dengan memahami mengapa mereka berbeda
dan menghargai kebutuhan mereka (Lichtenstein, 2012).
Empati adalah apa yang memungkinkan seorang pemimpin untuk terhubung
dengan tim mereka. Di semua organisasi, pemimpin harus mampu
menempatkan diri pada posisi anggota tim mereka. Jika tidak, pemahaman dan
rasa hormat dapat dengan cepat terkikis di tempat kerja. Empati sangat penting.
Ini tidak berarti bahwa seorang pemimpin harus memenuhi setiap permintaan
timnya. Sebaliknya, ini menyiratkan bahwa mereka harus tetap berkepala dingin
dan bersikap ramah, penuh kasih, apa pun situasinya (fivehundredstories.com,
2018).
12.3.8 Pengembangan Pribadi

Pengembangan pribadi mengacu pada tindakan pembelajaran berkelanjutan,
pendidikan dan pertumbuhan pribadi. Pemimpin yang hebat berdedikasi untuk
pengembangan pribadi yang berkelanjutan karena mereka tahu selalu ada
sesuatu yang baru yang dapat mereka pelajari atau sesuatu yang dapat mereka
tingkatkan. Dengan menunjukkan kepada tim Anda komitmen Anda terhadap
pengembangan pribadi Anda, Anda dapat memotivasi mereka untuk
mengambil tindakan guna meningkatkan pengembangan pribadi mereka juga
(indeed.com, 2021).
12.3.9 Layanan
Pelayanan mengacu pada tindakan melakukan sesuatu untuk membantu orang
lain. Kepemimpinan yang hebat adalah tindakan pelayanan, mendorong dan
memotivasi orang lain untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka dan
mencapai tujuan pribadi mereka. Pemimpin yang melayani menempatkan

kebutuhan orang lain di atas diri mereka sendiri. Dengan melayani kebutuhan
tim Anda terlebih dahulu, Anda dapat membangun tim yang loyal sambil juga
mendorong mereka untuk melayani kebutuhan orang lain dan organisasi
(indeed.com, 2021).
Nilai layanan mengacu pada komitmen untuk melayani tanpa pamrih. Nilai ini
tampil untuk kepentingan kebaikan yang lebih besar tanpa mengharapkan
imbalan dan pujian (Hasan, 2019).
Kepemimpinan pelayanan yaitu kepemimpinan yang menekankan kepentingan
pribadi individu dalam peran pemimpin dan sebaliknya berfokus pada tanggung
jawab moral individu untuk menciptakan kesuksesan bagi organisasi, anggota,
dan pemangku kepentingan lainnya seperti pelanggan, dan komunitas (Randel
et al., 2018). Contoh pemimpin dengan perilaku nilai pelayanan yaitu
berperilaku etis, mengutamakan anggota, membantu anggota tumbuh dan
sukses serta menciptakan nilai bagi komunitas (Randel et al., 2018).
12.3.10 Menghormati
Rasa hormat mengacu pada perasaan kagum atas kualitas, kemampuan atau
pencapaian mereka dan untuk menghargai hak, keinginan dan perasaan orang
lain. Pemimpin yang baik mendapatkan rasa hormat dari orang lain daripada
hanya mengharapkan untuk menerima rasa hormat karena posisi atau jabatan
mereka. Salah satu cara terbaik untuk mendapatkan rasa hormat adalah dengan
menunjukkan rasa hormat kepada mereka. Cara lain untuk mendapatkan rasa
hormat dari orang lain adalah dengan menunjukkan komitmen pada pekerjaan
Anda dan untuk melayani orang lain (indeed.com, 2021).
12.3.11 Ketahanan
Ketahanan adalah kemampuan untuk menghadapi kesulitan dan dengan cepat
pulih dari kemunduran, tantangan, dan rintangan yang Anda hadapi. Penting
bagi pemimpin untuk menjadi tangguh karena mereka menghadapi beberapa
tantangan dan hambatan dalam mencapai tujuan mereka. Membangun
ketahanan dapat membantu Anda mengatasi tantangan atau masalah secara
efektif saat terjadi dan mengarah pada peningkatan efisiensi dan produktivitas
(indeed.com, 2021).
12.3.12 Adaptasi
Adaptabilitas berarti bersiap untuk menerima dan menanggapi perubahan ketika
itu terjadi. Adaptasi sangat penting di tempat kerja karena lingkungan sering
berubah. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menyambut dan
mengadopsi perubahan dan memotivasi anggota timnya untuk melakukan hal
yang sama (indeed.com, 2021).
12.3.13 Keotentikan
Keotentikan mengacu pada tulus dan jujur dalam apa yang pimpinan katakan
dan lakukan. Pemimpin dapat menunjukkan keasliannya dengan terus
mengembangkan dan menghayati nilai inti mereka setiap hari. Penting bagi para
pemimpin untuk menjadi otentik dalam pekerjaan mereka karena hal itu
menciptakan lingkungan di mana anggota tim Anda juga merasa diberdayakan
untuk menjadi otentik. Ini membuat anggota tim lebih nyaman
menyumbangkan ide-ide baru dan inovatif serta mendorong lingkungan tempat
setiap orang bekerja sama untuk mencapai tujuan mereka (indeed.com, 2021).
Setiap pemimpin berpengalaman akan memberi informasi bahwa tekanan
eksternal ada di mana-mana di dunia korporat. Namun, itu adalah tanda
pemimpin yang terhormat ketika mereka dapat bertindak dengan setia untuk
kepentingan perusahaan apa pun. Keotentikan juga mendorong pertumbuhan
perusahaan (fivehundredstories.com, 2018).
Pada tingkat individu, bertindak secara otentik segera menciptakan ketertarikan.
Ini menunjukkan bahwa orang tersebut tidak malu pada dirinya sendiri, bahwa
mereka bangga dengan dirinya sendiri, dan bahwa mereka tidak takut untuk
membela apa yang mereka yakini. Kepribadian seperti ini membantu
menciptakan budaya saling menghormati di tempat kerja
(fivehundredstories.com, 2018).
Kepemimpinan otentik adalah perilaku yang memanfaatkan dan
mempromosikan kapasitas psikologis positif dan iklim etika yang positif, untuk
menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang
terinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi
relasional di pihak para pemimpin yang bekerja dengan pengikut, mendorong
pengembangan diri yang positif (Randel et al., 2018). Contoh perilaku
pemimpin yang otentik yaitu memberi tahu anggota tentang kebenaran yang
sulit, menampilkan emosi yang tulus, membuat keputusan berdasarkan nilai inti
dan mendengarkan dengan baik (Randel et al., 2018).
12.3.14 Inovasi dan Kreativitas

Pemimpin menantang orang lain untuk tampil beda, dan menantang mereka
untuk menciptakan sesuatu yang unik dalam tujuan mereka. Melakukan apa
yang selalu mereka lakukan akan mendapatkan apa yang selalu mereka
dapatkan. Besok adalah tentang memimpin kelompok bukan menjadi bagian
dari itu (Bylone, 2013).
Kepemimpinan kreatif menunjukkan imajinasi yang hebat dan mencari solusi
baru. Ini mendorong bakat kewirausahaan di antara karyawan dan
memungkinkan ruang dan sarana untuk cara-cara kreatif baru dalam bekerja dan
pemecahan masalah. Ini merupakan pendekatan yang baik untuk menemukan
cara baru dan kreatif dalam memimpin fungsi intelijen kompetitif dan
diperlukan untuk analisis pemecahan masalah (Håkansson and Nelke, 2015).
12.3.15 Keberanian
Untuk memimpin organisasi dibutuhkan keberanian seperti: keberanian untuk
mencoba hal-hal baru; keberanian untuk membuat kesalahan; keberanian untuk
mengakui bahwa Anda tidak tahu segalanya; dan keberanian untuk berubah
karena mengetahui bahwa apa yang berhasil hari ini mungkin tidak berhasil
besok. Para pemimpin harus bekerja dengan orang lain untuk menciptakan
warisan kepemimpinan yang langgeng, berdasarkan keberanian yang akan
menyentuh hati orang-orang (Bylone 2006).
Mereka yang menghargai keberanian bersedia mempertahankan apa yang
mereka yakini, bahkan saat menghadapi kutukan keras. Keberanian adalah nilai
moral jika berhubungan dengan tingkah laku yang benar dan salah (Mintz,
2018).
Bisnis sekarang hampir secara universal menerima bahwa tugas kepemimpinan
utama adalah penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan. Motif itu penting
dalam kepemimpinan bisnis. Beberapa pertanyaan oleh para pemangku
kepentingan kepada para pemimpin adalah "kepemimpinan untuk keuntungan
siapa?" dan "nilai yang diciptakan untuk siapa?". Kebutuhan dan nilai pemimpin
membentuk visi mereka untuk menciptakan (atau menghancurkan) nilai.
Dengan menerapkan nilai-nilai kepemimpinan universal, para pemimpin bisnis
dapat mendorong dan memotivasi budaya tempat kerja untuk menerapkan
strategi lebih jauh dan lebih cepat dalam organisasi (Lichtenstein, 2012).
Bab 13
Kecerdasan dan Kreativitas
Kepemimpinan
13.1 Pendahuluan
Apa peranan penting peran kepemimpinan dalam manajemen saat ini?
Kepemimpinan diketahui mempunyai peranan penting dalam fungsi
manajemen dalam hal memastikan organisasi untuk memaksimalkan efisiensi
dan mencapai tujuan organisasi. Studi terdahulu telah membuktikan bahwa
kepemimpinan memegang peranan penting dalam efektifitas organisasi
(Meraku, 2017). Kepemimpinan juga terbukti berperan penting dalam inovasi
(Bledow, Frese and Mueller, 2015; Vargas, 2015; Dwidienawati et al., 2020).
Dalam knowledge management, kepemimpina juga berpengaruh positif
(Fullan, 2002; Ribière and Sitar, 2003). Dalam change management dan krisis,
kepemimpina juga memberikan peranan penting (Appelbaum, St-Pierre and
Glavas, 1998; Dwiedienawati et al., 2020).
Pemimpin memiliki banyak peran seperti motivator, coach, role model, problem
solver, decision maker dll. Pemimpin juga memegang peran kunci dalam
keberhasilan, pertumbuhan dan survival dari sebuah organisasi. Dengan tingkat
globalisasi dan kemajuan teknologi saat ini, pemimpin dihadapkan dengan
tantangan yang cukup tinggi. Mereka harus mampu untuk bergerak dan
mengambil keputusan dengan cepat. Mereka juga harus mampu memenuhi

kebutuhan pelanggan yang cepat berubah. Di samping itu mereka juga
dihadapkan dengan tantangan untuk tetap meningkatkan efektivitas organisasi
walau dalam keadaan ketidakpastian yang tinggi.
Struktur dari Bab ini akan dimulai dengan definisi pemimpin dan
kepemimpinan, dilanjutkan dengan tantangan pemimpin di era sekarang.
Setelah itu bab ini akan mengulas arti penting kecerdasan dari seorang
pemimpin dan akan diakhiri dengan arti penting kreativitas bagi seorang
pemimpin.
13.2 Definisi dari Pemimpin dan

Kepemimpinan
Siapa pemimpin atau leader itu? (Morgan, 2020) mengatakan bahwa seorang
pemimpin adalah seseorang yang melakukan lebih dari sekedar memimpin
orang. Mereka harus didorong oleh motivasi yang tepat dan memberikan
dampak positif bagi orang-orang sekitar mereka. Seorang pemimpin adalah
seseorang yang dapat melihat bagaimana hal-hal dapat ditingkatkan dan yang
mendorong orang untuk bergerak menuju visi yang lebih baik itu. Pemimpin
dapat bekerja untuk mewujudkan visi mereka sambil mengutamakan orang.
Seorang pemimpin yang mampu memotivasi orang saja tidaklah cukup -
pemimpin harus berempati dan terhubung dengan orang lain agar sukses.
Pemimpin masa depan harus mempunyai cara pandang yang beragam.
Bagaimana dengan definisi leadership atau kepemimpinan? Kepemimpinan
adalah konsep yang cukup sulit untuk didenifisikan. Bahkan Bennis (1995)
dalam (Silva, 2016) melaporkan ada lebih dari 650 definisi kepemimpinan
dalam literatur. Silva (2016) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
"Leadership is the process of interactive influence that occurs when, in a given
context, some people accept someone as their leader to achieve common goals"
atau kepemimpinan adalah proses interaksi yang terjadi ketika, dalam konteks
tertentu, beberapa orang menerima seseorang sebagai pemimpinnya untuk
mencapai tujuan bersama. (Vroom and Jaago, 2007) mengatakan bahwa
“leadership is a process of motivating people to work together collaboratively to
accomplish great things” atau kepemimpinan adalah proses memotivasi orang
untuk bekerja sama secara kolaboratif ”.
Bab 13 Kecerdasan dan Kreativitas Kepemimpinan 167
Untuk mencapai hal-hal hebat Yulk (1989) dalam (Goff, 2003) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai sekumpulan proses interaksi antara dua orang atau lebih
untuk mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan diartikan sebagai memiliki
kecerdasan bisnis, seperti menetapkan visi atau mencapai tujuan perusahaan.
Kepemimpinan adalah orang yang berfokus pada kualitas manusia seperti
empati, kerendahan hati, atau keragaman (Morgan, 2020).
Inti dari kepemimpinan adalah kemampuan dan kesiapan untuk menginspirasi
orang lain. Kepemimpinan yang efektif didasarkan pada ide yang
dikomunikasikan secara efektif kepada orang lain dengan cara melibatkan
mereka untuk bertindak sesuai keinginan pemimpin (Ward, 2020). Seorang
pemimpin menginspirasi orang lain untuk bertindak sekaligus mengarahkan
cara mereka bertindak. Mereka harus cukup menarik bagi orang lain untuk
mengikuti perintah mereka, dan mereka harus memiliki keterampilan berpikir
kritis untuk mengetahui cara terbaik menggunakan sumber daya yang ada dalam
organisasi (Ward, 2020). Kepemimpinan dalam bisnis diartikan sebagai
kapasitas manajemen perusahaan untuk menetapkan dan mencapai tujuan yang
menantang, mengambil tindakan cepat dan tegas saat dibutuhkan, mengungguli
persaingan, dan menginspirasi orang lain untuk bekerja pada tingkat tertinggi
yang mereka bisa (Twin and Kindness, 2020).
Academy of Leadership Sciences Switzerland mengkompilasi beberapa definisi
kepeminpinan dari berbagai akademik terkemuka (alss, 2015). Kepemimpinan
yang sukses memimpin dengan hati, bukan hanya dengan kepala. Mereka
memiliki kualitas seperti empati, kasih sayang, dan keberanian menurut Bill
George, Profesor di Harvard Business School. Massie mengatakan bahwa
kepemimpinan terjadi ketika satu orang mendorong orang lain untuk bekerja
menuju beberapa tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. John Maxwell
mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pengaruh - tidak lebih, tidak kurang.
Kepemimpinan yang efektif bukanlah tentang berpidato atau disukai,
kepeminpinan ditentukan oleh hasil bukan atribut menurut Peter F. Drucker.
John Ciulla berpendapat bahwa kepemimpinan bukanlah orang atau posisi.
Kepemimpinan adalah hubungan moral yang kompleks antara orang-orang,
berdasarkan kepercayaan.
Dari definisi di atas bisa ditarik benang merah bahwa pertama, leadership adalah
suatu proses mempengrauhi. Kedua, dalam leadership ada leader dan
bawahan/followr yang saling berinteraksi. Yang ketiga semua bekerja sama
dalam mencapai tujuan. Orang yang berperan sebagai memimpin di dalam
leadership adalah seorang leader.
13.3 Tantangan pemimpin di Era

Globalisasi dan Teknologi
Globalisasi dan kemajuan teknologi yang membuat interconnectivity individu
dan mobility individu seluruh dunia semakin mudah dan cepat membuat
organisasi harus mampu bergerak cepat dan membuat keputusan bahkan dalam
keadaan ketidakpastian yang sangat tinggi. Misalnya pada saat pandemik
COVID-19. Saat pandemik dimulai tidak ada seorang-pun yang dapat
mengatakan dengan pasti bagaimana mengatasi penyakit tersebut, bagaimana
menahan penyebaran penyakit, berapa lama pandemik akan berlangsung.
Di dunia bisnis, tingkat ketidakpastian juga cukup tinggi. Organisasi tidak tahu
apa cara efektif untuk tetap bertahan, bagaimana merancang manajemen krisis
yang efektif, bagaimana mengatasi masalah supply chain dll. Ketidakpastian
merupakan salah satu tantangan yang dihadapi oleh pemimpin saat ini. Bahkan
sebelum dan sesudah pandemik COVID-19, ketidakpastian akan menjadi
tantangan.
Teknologi diketahui menjadi business driver yang mampu mempercepat proses
perubahan. Di satu sisi, kemajuan teknologi membuat proses lebih cepat dan
efisien. Di sisi lain, teknologi membuat akses terhadap innovasi menjadi lebih
mudah dan murah sehingga barrier to entry menjadi lebih rendah. Akibanya
product life cycle menjadi lebih pendek. Hal ini akan menyebabkan bisnis untuk
tidak berhenti untuk berinnovasi atau seperti yang dikatakan oleh mahaguru
manajemen Peter Druker ”Innovate or Die”. Bisnis harus memastikan bahwa
mereka mampu berinovasi untuk selalu satu langkah di depan kompetitornya.
Tantangan lain yang mengharuskan bisnis untuk tetap berinovasi adalah
tantangan untuk membuat bisnis yang sustainable. Masalah lingkungan dan
ketenagakerjaan terus mendorong bisnis ke menjadi lebih ’hijau’ dan
sustainable. Keberhasilan bisnis tidak lagi hanya diukur dengan tingkat
penjualan dan keuntungan. Masyarakat memiliki visibilitas lebih dari
sebelumnya tentang bagaimana organisasi menjalankan bisnis-nya. Tantangan
untuk tetap menjaga etika dan tetap menghasilkan keuntungan adalah tantangan
yang dihadapi oleh pemimpin saat ini.
Bisnis juga memiliki tantangan untuk tidak bersikeras untuk melakukan
’business as usual’. Pemimpin tidak bisa lagi hanya mengandalkan insting dan
pengalaman masa lalu. Dengan perkembangan teknologi, banyak sekali data
pelanggan yang bisa diolah dan membantu bisnis dan pemimpin untuk
mengambil keputusan. Pemimpin harus mampu dengan ’pintar’ mencari dan
memakai data yang tepat dari big data yang tersedia.
Dengan dunia bisnis dana teknologi bergerak dengan cepat, pemimpin harus
mampu untuk meninggalkan ’business as usual’. Pemimpin harus mampu
menetapkan jalur yang jelas untuk kesuksesan organisasi. Pemimpin harus
mampu mencari, men-design dan mengimplementasikan model bisnis yang
baru yang bisa membuat organisasi menjadi lebih unggul dari kompetitor. Hal
ini juga akan membuat organisasi lebih bisa beradaptasi dengan lingkungan
yang cepat berubah.
Dari berbagai tantangan yang dihadapi oleh bisnis saat ini, maka atribut penting
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah kecerdasan (inteligence) dan
kreativitas.
13.4 Arti Penting Kecerdasan dari

Pemimpin
Kecerdasan telah didefinisikan dalam banyak hal: kemampuan tingkat yang
lebih tinggi (seperti penalaran abstrak, representasi mental, pemecahan masalah,
dan pengambilan keputusan), kemampuan untuk belajar, pengetahuan
emosional, kreativitas, dan adaptasi untuk memenuhi tuntutan lingkungan
secara efektif. Beberapa peneliti berpendapat bahwa kecerdasan adalah
kemampuan umum, sedangkan yang lain membuat pernyataan bahwa
kecerdasan terdiri dari keterampilan dan bakat tertentu. Psikolog berpendapat
bahwa kecerdasan bersifat genetik, atau diturunkan, dan yang lain mengklaim
bahwa kecerdasan itu sangat dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya (Ruhl,
2020).
Pemimpin yang intelijen didefinisikan sebagai pemimpin yang dapat
mengamati, berpikir, menilai, bertindak, belajar dan merefleksikan dengan
pemahaman yang berkembang saat mereka terlibat - secara konseptual dan
praktis - dengan dunia (Veldsman, 2016).
Selama bertahun-tahun, para ahli manajemen telah mencoba menemukan
hubungan antara kepemimpinan dan intelijen dan kesepakatan umum adalah
bahwa ada keterkaitan antara efektivitas kepemimpinan dengan intelijen
(Dhake, 2015). Dunia bisnis saat ini dihadapi dengan tantangan yang tinggi
dengan meningkatnya keberagaman, keterkaitan, konektivitas, kompleksitas,
perubahan, ambiguitas, dan tantangan untuk tetap bertumbuh dan sustainabilty.
Pemimpin yang intelijen diperlukan oleh dunia usaha untuk menghadapi
berbagai tantangan tersebut (Veldsman, 2016).
Penelitian menunjukkan bahwa intelijen yang dimiliki oleh seorang pemimpin
memberikan beberapa keuntungan seperti (Business Leaders Qualities, 2021):
1. Pekerjaan, kemandirian ekonomi, kemakmuran dan prestasi
pendidikan
2. Ada hubungan yang signifikan antara kecerdasan dan kinerja
pekerjaan secara umum
3. Studi sebelumnya menunjukkan bahwa kecerdasan memiliki korelasi
paling kuat dari sifat yang lain seperti maskulinitas-feminitas,
penyesuaian, dominasi, ekstroversi-introversi, dan konservatisme
4. Kecerdasan dan kreativitas berbeda satu sama lain, namun saling
terkait
5. Mental model orang "seorang pemimpin" cenderung mencakup
kecerdasan
Northouse (2016) mengatakan bahwa kualitas intelijen pemimpin termasuk

keterampilan berbahasa yang baik, keterampilan perseptual dan kemampuan
berpikir yang baik. Lebih jauh Northouse mengatakan bahwa pemimpin yang
intelijen mampu mencari dan mendapatkan informasi yang baik sehingga
pengetahuannya akan suatu permasalahan mencukupi. Pemimpin intelijen tahu
apa yang terjadi di sekitarnya dan tahu apa yang harus dilakukan.
Business Leadership Qualities berargumentasi bahwa kecerdasan seorang
pemimpin mencakup 3 hal yaitu kecerdasan pemikiran (IQ), kecerdasan
emosional (EQ) dan personalitas. Seorang pemimpin akan memiliki keunggulan
ketika seorang pemimpin memiliki IQ yang sedikit lebih tinggi daripada
pengikutnya. Seorang pemimpin yang memiliki kecerdasan ekstra adalah salah
satu alasan seorang pemimpin menjadi pemimpin. Dengan tingkat kecerdasan
yang baik pemimpin akan mampu membaca, menganalisa dan menginterpretasi
angka-angka lebih baik dan memakai informasi tersebut untuk menentukan
strategi.
Business Leadership Qualities juga mengatakan jika pemimpin mempunyai IQ
yang signifikan lebih tinggi, maka mereka akan menimbulkan rasa frustasi baik
dari bawahan atau atasannya. Pemimpin akan merasa frustasi karena apa yang
diutarakan tidak bisa dimengerti dengan baik oleh pengikutnya. Bawahan juga
akan frustasi karena merasa gap pengertian yang terlalu jauh. Jika karyawan
memiliki IQ yang jauh lebih tinggi dari atasannya juga akan menyebabkan
frustasi yang sama dan mungkin akan menyebabkan karyawan meninggalkan
pekerjaannya untuk membawa bakatnya ke tempat lain.
Gambar 13.1: Perbedaan antara IQ dan EQ

(https://www.dreamstime.com/woman-presenting-comparison-iq-eq-iq-eq-
comparison-image112565354)
Dhake (2015) mengatakan bahwa kecerdasan emosional berperan besar dalam
menjaga hubungan positif antara seorang pemimpin dengan orang-orang sekitar
dan menjadi pemimpin yang sukses. Pemimpin yang sukses dikenal cerdas
secara emosional dan sering kali cenderung memiliki hubungan yang baik
dengan orang-orang yang bekerja dengan mereka.
Kecerdasan emosional seringkali diukur berdasarkan tingkat kesadaran diri dari
emosi diri sendiri. Memahami apa yang menyebabkan emosi kita dan
bagaimana kita cenderung bereaksi terhadapnya adalah tanda pemimpin yang
hebat. Pemimpin yang cerdas secara emosional tahu bagaimana anggota tim
bereaksi terhadap situasi yang berbeda dan bagaimana mereka menghadapinya.
Pemimpin tahu bagaimana memanfaatkan kekuatan tim mereka, dan itu hanya
mungkin jika mereka memiliki pemahaman yang lebih dalam tentang emosi
manusia.
Amundson (2020) mengatakan bahwa pemimpin yang cerdas secara emosional
memelihara lingkungan yang aman, di mana karyawan merasa nyaman untuk
mengambil risiko yang diperhitungkan, menyarankan ide dan menyuarakan

pendapat mereka. Dalam lingkungan yang aman seperti itu, bekerja secara
kolaboratif bukan hanya sebuah tujuan, tetapi juga dijalin ke dalam budaya
organisasi secara keseluruhan.
Lebih jauh Amundson (2020) mengatakan bahwa ketika seorang pemimpin
cerdas secara emosional, mereka dapat menggunakan emosi untuk memajukan
organisasi. Para pemimpin sering kali memiliki tanggung jawab untuk
mempengaruhi setiap perubahan yang diperlukan dalam organisasi, dan jika
mereka menyadari kemungkinan reaksi emosional orang lain terhadap
perubahan ini, mereka dapat merencanakan dan mempersiapkan cara yang
paling optimal untuk membuatnya.
13.5 Arti Penting Kreativitas dari

Pemimpin
Apa perbedaan kreativitas dengan innovasi? Apakah ada korelasi antara
keduanya? Kreativitas didefinisikan sebagai pengembangan ide, produk,
praktik, layanan, atau prosedur baru dan berpotensi berguna (Zacher and
Rosing, 2015). Kreativitas didefinisikan sebagai proses mengadaptasi atau
merancang pendekatan, konsep, metode, model, desain, proses, teknologi dan /
atau sistem baru (The Complete Leader, 2020). Kreativitas dibedakan dari
inovasi dalam hal implementasi gagasan. Jika inovasi terdiri dari pembuatan dan
implementasi ide, kreativitas hanya dapat merujuk pada pembentukan ide saja.
Kreativitas merupakan faktor penting dalam mencapai inovasi yang sukses
(Tung, 2016). Kreativitas adalah penentu inovasi terpenting (Amabile, 1988) di
(Cerne, Jaklic and Skerlavaj, 2013). Berpikir kreatif adalah sebagai bagian
penting dari proses inovasi (Cerne, Jaklic and Skerlavaj, 2013).
Pada pembahasan tantangan pemimpin pada saat ini sudah ditekankan bahwa
bisnis tidak bisa hanya tetap melakukan ’business as usual’. Perubahan
lingkungan yang cepat mengharuskan bisnis untuk harus kreatif. Peranan
pemimpin yang kreatif untuk memimpin tim yang kreatif sangat penting.
Bisnis yang dianggap tidak kreatif akan menghadapi tantangan pada saat
melakukan rekruitment untuk talenta yang mereka butuhkan menurut survey
yang dilakukan oleh The Economist’s Global Talent Index Report pada tahun
2012. Di samping itu studi yang dilakukan oleh IBM pada tahun 2012 pada 1500
CEO mengungkapkan bahwa kreativitas adalah kualitas kepemimpinan yang
paling penting (Vernooij and Wolfe, 2014). Studi dari McKinsey menunjukkan
pemimpin organisasi yang kreatif lebih unggul dibandingkan dengan
kompetitor mereka dalam beberapa parameter financial, menunjukkan kinerja
di atas rata-rata, ROI, dan valuation perusahaan yang lebih baik
(TheCEOManagize.com, 2019). Jadi apa itu kepemimpinan yang kreatif?
Kepemimpinan kreatif adalah kemampuan untuk menciptakan dan
mewujudkan solusi inovatif terutama dalam menghadapi situasi yang kompleks
atau berubah secara struktural. Ini mengacu pada orang-orang yang, ketika
semuanya berubah dan pendekatan baru belum diketahui, masih dapat
menciptakan kejelasan tujuan untuk tim mereka. Mereka adalah para pemimpin
yang berusaha untuk menavigasi - dan bahkan mendapatkan keuntungan dari -
ketidakpastian di sekitar mereka. Tidak hanya untuk organisasi atau diri mereka
sendiri, tetapi biasanya juga untuk masyarakat luas dan ekologi planet (Vernooij
and Wolfe, 2014).
Kreativitas membantu mengubah tantangan menjadi peluang. Pemimpin yang
memiliki pola pikir yang kreatif dan mampu membangun tenaga kerja yang
kreatif adalah kunci untuk mengubah tantangan bisnis modern menjadi peluang
dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Ada banyak keuntungan dalam
penerapan kreativitas dalam bisnis. Dalam lingkungan yang semakin didorong
oleh data, kreativitas sering kali menjadi perekat yang menggabungkan
wawasan tentang apa yang dibutuhkan pelanggan dengan teknologi dan model
bisnis baru - bisa dibilang rumus ajaib untuk kesuksesan bisnis.
Pemimpin kreatif mampu menggabungkan ide dengan cara baru dan unik untuk
menghasilkan hasil yang diinginkan. Sejarah membuktikan, organisasi yang
menggunakan kreativitas karyawan untuk membuka inovasi dan adaptasi
adalah organisasi yang berkembang pesat. Para pemimpin masa depan akan
menemukan bahwa laju perubahan membuat masa hidup ide kreatif lebih
pendek, dan konsep baru akan terus dibutuhkan agar tetap kompetitif (The
Complete Leader, 2020).
Pemimpin yang memiliki kemampuan kreatif yang kuat dan suara naratif yang
menarik memiliki potensi untuk menembus organisasi dan melibatkan tenaga
kerja di bawah visi yang kohesif, memastikan kreativitas tertanam dalam budaya
dan praktik kerja. Pada gilirannya, penyelarasan ini menciptakan pemahaman
yang lebih baik tentang tujuan bisnis dan apa yang perlu dilakukan organisasi
untuk membantu mencapainya (TheCEOManagize.com, 2019).
Kreativitas juga penting untuk membantu bisnis beradaptasi dalam lingkungan

yang berubah dengan cepat dan terkadang tidak dapat diprediksi. Misalnya,
pemikiran kreatif sering kali penting untuk membuat jalan bagi perbaikan dan
evolusi berkelanjutan setelah produk baru diluncurkan. Terlebih lagi, bakat
kreatif dalam konteks ini juga dapat mengarah pada pengambilan keputusan
yang lebih cepat dan lebih gesit (TheCEOManagize.com, 2019).
Daftar Pustaka
Aditiawan, C. (1997). "Visionary Leadership: Gaya Kepemimpinan Untuk

Organisasi Masa Depan". Usahawan. Tahun XXVI, No. 09, 11 September.
Afriyie, S., Du, J., & Abdul-Aziz Ibn, M. (2019). Innovation and marketing
performance of SME in an emerging economy: the moderating effect of
transformational leadership. Journal of Global Entrepreneurship Research,
9(1), 1-25. doi:http://dx.doi.org/10.1186/s40497-019-0165-3
Aksara, Engga & Tezario Vulanda. (2017). “The Art of Leadership, 102 Tips
jadi Pemimpin Berpengaruh,” Malang: Literindo.
And Managing The Human Side of Work. Prentice Hall Inc.Jurnal Telaah
Bisnis, Volume 3, Nomor 2, Yogyakarta: AMP YKPN.
Anoraga (1990) Pendekatan Kepemimpinan Lembaga Pendidikan. Surabaya:
Usaha Nasional.
Argawal (2020), Leadership Style and Performance of Employees
Arnold, K. A. et al. (2007) ‘Transformational leadership and psychological well-
being: the mediating role of meaningful work.’, Journal of occupational
health psychology, 12(3), p. 193.
Avolio, B. J. et al. (2004) ‘Transformational leadership and organizational
commitment: Mediating role of psychological empowerment and
moderating role of structural distance’, Journal of Organizational
Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and
Organizational Psychology and Behavior, 25(8), pp. 951–968.
Badu, Syamsu Q. & Novianty Djafri. (2017). “Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi,” Gorontalo: Ideas Publisihing.
Baharudin dan Umiarso (2012) Kepemimpinan Pendidikan Islam Antara Teori
dan Praktik. Yogyakarta: AR-RUZZ MEDIA.
Ballesteros-Rodríguez, J. L., De Saá-Pérez, P., García-Carbonell, N., Martín-

Alcázar, F., & Sánchez-Gardey, G. (2020). The influence of team
members’ motivation and leaders’ behaviour on scientific knowledge
sharing in universities. International Review of Administrative Sciences.
doi:10.1177/0020852320921220
Bar-On, R. (1997) ‘The emotional intelligence inventory (EQ-I): Technical
manual. Toronto: Multi-Health Systems.’
Bar-On, R. (2006) ‘The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI) 1’,
Psicothema, pp. 13–25.
Barnaby, J., Devins, D., & Beech, N. (2020). Using simulation to develop
business strategy skills of entrepreneurs - Some reflections on a pilot.
Industry and Higher Education, 35(3), 270-275.
doi:10.1177/0950422220945672
Baron, C. (2007) ‘Le processus de développement de la conscience de
gestionnaires individualistes et stratèges: une investigation collaborative
autour de l’expérience du pouvoir’.
Baron, C. and Baron, L. (2015) ‘Trois approches d’apprentissage collaboratif
dans l’action pour soutenir le développement du leadership’, Humain et
organisation, 1(2), pp. 24–32.
Baron, L. (2016) ‘Authentic leadership and mindfulness development through
action learning’, Journal of Managerial Psychology.
Basadur, M. (2004) ‘Leading others to think innovatively together: Creative
leadership’, Leadership Quarterly. JAI, 15(1), pp. 103–121. doi:
10.1016/j.leaqua.2003.12.007.
Bass, B. M and Stogdill, R. M. (1990). "Bass & Stogdill's handbook of
leadership: Theory, Research, and Managerial Applications". Simon and
Schuster.
Bass, B. M. et al. (2003) ‘Predicting unit performance by assessing
transformational and transactional leadership.’, Journal of applied
psychology, 88(2), p. 207.
Beheshtifar, M. and Vazir-Panah, Z. (2012) ‘Leadership development
activities’, International Journal of Academic Research in Business and
Social Sciences, 2(7), p. 387.
Daftar Pustaka 177
Bennis, Warren, dan Burt Nanus. (2006). Leaders: Strategi untuk

Mengemban,Tanggung Jawab. Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer.
Bernatchez, P.-A. et al. (2010) ‘Le mentorat en début de carrière: retombées sur
la charge professorale et conditions de mise en oeuvre d’un programme en
milieu universitaire’, Revue internationale de pédagogie de l’enseignement
supérieur, 26(26 (1)).
Bruin, W. B. d., Parker, A. M., & Fischhoff, B. (2020). Decision-Making
Competence: More Than Intelligence? ASSOCIATION FOR
PSYCHOLOGICAL SCIENCE, 29(2). doi:10.1177/0963721420901592
Burns, J. M. (1978) Leadership. New-York: Harper Torchbooks.
Bylone, C. A. (2013) 6 Core Values of Leadership. Available at:
https://www.campuspride.org/resources/6-core-values-of-leadership/
(Accessed: 25 March 2021).
C.P. Khokhar. (2009), Emotional Intelligence and Work Performance among
Executives, Gurukul Kangri University, Haridwar, Europe’s Journal of
Psychology 1/2009, p 1–13.
Cha, S. E. and Edmondson, A. C. (2006) ‘When values backfire: Leadership,
attribution, and disenchantment in a values-driven organization’,
Leadership Quarterly, 17(1), pp. 57–78. doi:
10.1016/j.leaqua.2005.10.006.
Chaniago, Aspizain. (2017). “Pemimpin & Kepemimpinan (Pendekatan Teori
& Studi Kasus),” Jakarta: Lentera Ilmu Cendekia.
Chenger, D., & Woiceshyn, J. (2021). Executives’ Decision Processes at the
Front End of Major Projects: The Role of Context and Experience in Value
Creation. Project Management Journal, 52(2).
Chivers, T. S. (2011) ‘Action learning as invigoration’, Action Learning:
Research and Practice, 8(1), pp. 65–68.
Clemmer, J. (2003). Sang Pemimpin, Prinsip Abadi untukkeberhasilan Tim dan
Organisasi diterjemahkan dari The Leader’s Digest: Timeless principles
for Team and Organization, success, TCG Press (Clemmer Group Inc.)
Ontario, Canada. Diterjemahkan oleh Dahlia Siahaan & Litarini Hartanto,
2009.
Cloët, H. and Bournois, F. (2011) ‘Cartographie de la valeur ajoutée du

coaching’, Revue de gestion des ressources humaines, (1), pp. 4–23.
Coghlan, D. and Coughlan, P. (2015) ‘Effecting change and learning in
networks through network action learning’, The Journal of Applied
Behavioral Science, 51(3), pp. 375–400.
Cohen, William.A, (2000), Seni Kepemimpinan, (trjemahan), Jakarta; Mitra
Utama
Covey, Stephen R. (2004). The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness.
New York:Free Press.
Crawford, J. A., Dawkins, S., Martin, A., & Lewis, G. (2019). Putting the leader
back into authentic leadership: Reconceptualising and rethinking leaders.
Australian Journal of Management, 45(1), 114-133.
doi:10.1177/0312896219836460
Cullen-Lester, K. L., Maupin, C. K. and Carter, D. R. (2017) ‘Incorporating
social networks into leadership development: A conceptual model and
evaluation of research and practice’, The Leadership Quarterly, 28(1), pp.
130–152.
Dalakoura, A. (2010) ‘Differentiating leader and leadership development: A
collective framework for leadership development’, Journal of
Management Development.
Dashper, K. (2018) ‘Confident, focused and connected: The importance of
mentoring for women’s career development in the events industry’,
Journal of Policy Research in Tourism, Leisure and Events, 10(2), pp. 134–
150.
Day, D. V (2000) ‘Leadership development:: A review in context’, The
leadership quarterly, 11(4), pp. 581–613.
De Beer, A. (2017) ‘Influencing Leadership Skills, Behaviour and Values: An
Equine Assisted Leadership Development Course Evaluation’. University
of Pretoria.
Dessler, Gary. (2005). Human Resource Management. 10th Ed. Upper Saddle
River,.NJ:Pearson Education, Inc.
Daftar Pustaka 179
Dewi, I Gusti, Ayu, Manuati. (2009). " Model Kepemimpinan Efektif". Book
Review. Piramida Jurnal Kependidikan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Vol V, No 1, Juli.
Douglas, C. (2003), Emotional Intelligence, Leadership effectiveness and teams
outcomes, The International Journal of Organizational Analysis, Vol 11,
No. 1, p.21–40.
Edi Prasetyo Nugroho dan Rina Elisaprapti, Desember (2002), Membangun
Karakter Bangsa Pasca Krisis, Geenberg Jerald and Robert A. Baron.1995.
Behavior in Organizations. Understanding
Eich, D. (2008) ‘A grounded theory of high-quality leadership programs:
Perspectives from student leadership development programs in higher
education’, Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), pp.
176–187.
Ernesto, R., Paola, S., Luigi, Z. (2009). Can we teach emotional intelligence?,
Columbia University, Northwestern University, University Of Chicago p
1–19.
Faturahman, Burhanudin, Mukhamad. (2018). "Kepemimpinan Dalam Budaya
Organisasi". Vol 10, No 1, hal 1-11.
Fisher, E. A. (2006) The relationship between transformational leadership and
organizational change: An exploratory study of grassroots social service
agencies. University of Maryland, Baltimore.
fivehundredstories.com (2018) 8 Core Leadership Values,
fivehundredstories.com. Available at: https://fivehundredstories.com/
leadership-values/#tab-con-3 (Accessed: 25 March 2021).
FORTIN, C. (2015) ‘Leadership Authentique Et Authenticite: Convergences Et
Divergences Et Étude D’un Modele De Developpment’.
Gardner, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligences. New
York
Gitosudarmo, Indriyo, dan Sudita, (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: BPFE.
Gjerde, S., & Ladegård, G. (2019). Leader Role Crafting and the Functions of
Leader Role Identities. Journal of Leadership & Organizational Studies,
26(1). doi:10.1177/1548051818774553
Goleman, D. (2020) Emotional Intelligence. Jakarta: PT Gramedia Pustaka

Utama.
Guimond, R. (2010) ‘L’acquisition des habiletés de coaching de gestionnaires
comme levier de changement culturel: le cas d’une grande entreprise
manufacturière’, Gestion, 35(1), pp. 56–60.
Håkansson, C. and Nelke, M. (2015) ‘The right leadership adds value to
competitive intelligence’, in Competitive Intelligence for Information
Professionals, pp. 13–20.
Hall, C. (2016) ‘The Leadership Outlook: Leadership Driving Organizational
Performance’, in. Conference Board of Canada.
Handoko, H. and Tjiptono, F. (1993) ‘Kepemimpinan Transformational Dan
Pemberdayaan’, Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia Vol 12 No . 3
Tahun 1997, 8(1), p. 18.
Haney, A. B., Pope, J., & Arden, Z. (2020). Making It Personal: Developing
Sustainability Leaders in Business. Organization & Environment, 33(2).
doi:10.1177/1086026618806201
Harrison, C., Burnard, K., & Paul, S. (2018). Entrepreneurial leadership in a
developing economy: a skill-based analysis. Journal of Small Business and
Enterprise Development, 25(3). doi:10.1108/JSBED-05-2017-0160
Harrison, R. T. (2017) ‘Leadership, leadership development and all that jazz’,
Leadership, 13(1), pp. 81–99.
Haryono, Siswoyo. (2015). "Intisari Teori Kepemimpinan". Bekasi: PT.
Intermedia Personalia Utama.
Hasan, S. (2019) Top 15 Leadership Qualities That Make Good Leaders (2020),
Taskque. Available at: https://blog.taskque.com/characteristics-good-
leaders/ (Accessed: 25 March 2021).
Hassan, A., Gallear, D., & Sivarajah, U. (2018). Critical factors affecting
leadership: a higher education context. Transforming Government: People,
Process and Policy, 12(1). doi:10.1108/TG-12-2017-0075
Henein, A. and Morissette, F. (2007) Leadership: sagesse, pratique,
développement: une recherche d’envergure sur l’exercice et le
développement du leadership au Canada. Éditions Université de
Sherbrooke.
Daftar Pustaka 181
Hofacker, C., Golgeci, I., Pillai, K. G., & Gligor, D. M. (2020). Digital
marketing and business-to-business relationships: a close look at the
interface and a roadmap for the future. European Journal of Marketing,
54(6), 1161-1179. doi:10.1108/ejm-04-2020-0247
Hoy, W. K. and Miskel, C. G. (2008). "Educational Administration: Theory,
Research, and Practice. (8thed) New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Huertas-Valdivia, I., Gallego-Burín, A. R., & Lloréns-Montes, F. J. (2019).
Effects of different leadership styles on hospitality workers. Tourism
Management, 71, 402-420. doi:10.1016/j.tourman.2018.10.027
id.thpanorama.com (2018) Klasifikasi dan Contoh Nilai Universal,
Thpanorama. Available at: https://id.thpanorama.com/articles/cultura-
general/valores-universales-clasificacin-y-ejemplos.html (Accessed: 25
March 2021).
indeed.com (2021) Core Values of a Great Leader, indeed.com. Available at:
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/leadership-
values (Accessed: 25 March 2021).
Jansson, D., Døving, E., & Elstad, B. (2021). The construction of leadership
practice: Making sense of leader competencies. Leadership.
doi:10.1177/1742715021996497
Jeong, S. S., Sun, C., & Fu, P. P. (2020). Softening the Hearts of Business
Students: The Role of Emotions in Ethical Decision Making. Journal of
Management Education, 44(3), 278-312. doi:10.1177/1052562919895039
Kajewski, K. and Madsen, V. (2012) ‘Demystifying 70: 20: 10’, DeakinPrime.
Dostępny: http://deakinprime. com/media/47821/002978_dpw_70-20-
10wp_v01_fa. pdf.
Karimah, I. (2017) ‘Setiap Manusia Merupakan Pemimpin’, 15 Mei. Available
at:
https://www.kompasiana.com/ima27/5918dc91957e617f3f160a84/setiap
-manusia-merupakan-pemimpin?page=all.
Kartono, Kartini. (2011). Pemimpin dan Kepemimpinan, (Apakah
Kepemimpinan Abnormal itu?). Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Kellerman, B. (2012) The End of Leadership. New-York: Harper Collins.
Khan, N. A. et al. (2020) ‘Transformational leadership and civic virtue behavior:

Valuing act of thriving and emotional exhaustion in the hotel industry’,
Asia Pacific Management Review. Elsevier Ltd, 25(4), pp. 216–225. doi:
10.1016/j.apmrv.2020.05.001.
Kolb, D. (1984) Experiential learning. New-Jersey: Prentice-Hall: Englewood
Cliffs.
Kotlyar, I., Richardson, J. and Karakowsky, L. (2015) ‘Learning to lead from
outsiders: the value of career communities as a source of external peer
coaching’, Journal of Management Development.
Kraus, A. J. and Wilson, C. N. (2014) ‘Leadership development for
organizational success’, Society for Industrial and Organizational
Psychology, pp. 1–9.
Kreitner, R. and Kinicki, A. (2015) Perilaku Organisasi. 9th edn. Edited by D.
A. Halim. Jakarta: Salemba Empat.
Kreitner, Robert., dan Kinicki, Angelo. (2005). "Perilaku Organisasi". Edisi 5
Jakarta: PT. Salemba Empat.
Kumar, V., & Sharma, R. R. K. (2018). Leadership styles and their relationship
with TQM focus for Indian firms. An empirical investigation. International
Journal of Productivity and Performance Management, 67(6).
doi:10.1108/IJPPM-03-2017-0071
Kurniawan, B.H. (2011), The Art Of Leadership, Consist TrainingCentre,
Padang Sumatera Barat, Indonesia.
Lagacé, M. C., Rinfret, N., Deschamps, C., & Benhadji, A. (2013) ‘Intelligence
émotionnelle et leadership transformationnel : deux compétences
nécessaires pour mobiliser les gestionnaires dans la conduite du
changement’, Le point en administration de la santé et des services sociaux,
9(1), pp. 66–70.
Lai, F.-Y., Tang, H.-C., Lu, S.-C., Lee, Y.-C., & Lin, C.-C. (2020).
Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role
of Work Engagement. SAGE Open, 10(1).
doi:10.1177/2158244019899085
Lamm, K. W., Sapp, R. and Lamm, A. J. (2017) ‘The Mentoring Experience:
Leadership Development Program Perspectives.’, Journal of Agricultural
Education, 58(2), pp. 20–34.
Daftar Pustaka 183
Lee, Y.-H., Lu, T.-E., Yang, C. C., & Chang, G. (2019). A multilevel approach
on empowering leadership and safety behavior in the medical industry:
The mediating effects of knowledge sharing and safety climate. Safety
Science, 117, 1-9. doi:10.1016/j.ssci.2019.03.022
Lewin, K. (1946) ‘Action research and minority problems’, Journal of social
issues, 2(4), pp. 34–46.
Lichtenstein, S. (2012) The Role of Values in Leadership: How Leaders’ Values
Shape Value Creation., Integral Leadership Review. Available at:
http://search.ebscohost.com.ezproxy.liv.ac.uk/login.aspx?direct=true&db
=bth&AN=82189740&site=eds-live&scope=site.
Lindawati, Tuty. (2001). "Kepemimpinan Bervisi Menghadapi Lingkungan
Bisnis Yang Tidak Pasti". Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol 3,
No 2, hal 140-148.
London, M., Bear, J. B., Cushenbery, L., & Sherman, G. D. (2019). Leader
support for gender equity: Understanding prosocial goal orientation,
leadership motivation, and power sharing. Human Resource Management
Review, 29(3), 418-427. doi:10.1016/j.hrmr.2018.08.002
Luc, É. (2004) ‘L’apprentissage du leadership ou comment actualiser son capital
de leadership’, Gestion, 29(4), pp. 43–50.
Luc, É. (2010) Le leadership partagé Ed. 2. Presses de l’Université de Montréal
PUM.
Luthan, Fred. (2002). "Organizational Behavior". 7th Ed, Irwin, Mc Graw-Hill.
Luthans (2006) Perilaku Organisasi (Organizational Behavior). 10th edn.
Yogyakarta: Andi.
Luu, T. T. (2019). Linking authentic leadership to salespeople's service
performance: The roles of job crafting and human resource flexibility.
Industrial Marketing Management. doi:10.1016/j.indmarman.2019.06.002
Maheshwari, S. K. and Yadav, J. (2018) ‘Leadership development strategy: The
missing links’, Development and Learning in Organizations: An
International Journal.
Maier, R. (2007). Knowledge Management Systems. 3rd edition – Springer
Mainemelis, C. and Epitropaki, O. (2015) ‘Creative Leadership : A Multi-

Context Conceptualization’, The Academy of Management Annals.
Taylor & Francis, 9(1), pp. 393–482. doi:
10.1080/19416520.2015.1024502.
Mangkunegara, Anwar P. (2012). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.
Bandung: PT. Revika Aditama.
Mar’at. (1984). Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Marquardt, M. J. (2000) ‘Action learning and leadership’, The learning
organization.
Marsick, V. J. and O’Neil, J. (1999) ‘The many faces of action learning’,
Management learning, 30(2), pp. 159–176.
Martinelli, D. and Erzikova, E. (2017) ‘Public relations leadership development
cycle: A cross-cultural perspective’, Public Relations Review, 43(5), pp.
1062–1072.
Maxwell, John C. (2014). “Leadership 101: Hal-hal yang Harus Diketahui oleh
Para Pemimpin,” Surabaya: MIC Publishing.
Mc Shane, Stephen L., and Von Glinow, Mary Ann. (2005). "Organizational
Behaviour: Emerging Realities for the Workplace Revolution", Second
Ed, Mc Graw-Hill, Irwin.
McNamara, M. S. et al. (2014) ‘Mentoring, coaching and action learning:
interventions in a national clinical leadership development programme’,
Journal of clinical nursing, 23(17–18), pp. 2533–2541.
Medley, F. and Larochelle, D. R. (1995) ‘Transformational leadership and job
satisfaction’, Nursing management, 26(9), p. 64JJ.
Meyerowitz, D., Lew, C., & Svensson, G. (2018). Scenario-planning in strategic
decision-making: requirements, benefits and inhibitors. foresight, 20(6),
602-621. doi:10.1108/fs-04-2018-0036
Mickahail, B. K. (2019) Effective and Creative Leadership in Diverse
Workforces Improving Organizational Performance and Culture in the
Workplace.
Miftah Thoha. (1994). Kepemimpinan dalam Manajemen, Jakarta : CV.
Rajawali
Daftar Pustaka 185
Mintz (2018) What are Values ?, ethicssage.com. Available at:

https://www.ethicssage.com/2018/08/what-are-values.html (Accessed: 25
March 2021).
Mintzberg, H. (2004) ‘Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of
managing and management development’, Language, 12(464p), p. 24cm.
Moleong, L.J. (2013). Metode Penelitian Kualitatif, Edisi Revisi. Bandung: PT.
Remaja Roksadakarya.
Monserrat, S. I. et al. (2009) ‘Mentoring experiences of successful women
across the Americas’, Gender in Management: An International Journal.
Murianto. (2007). Keefektifan Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan
Emosional Dalam Loyalitas Guru (Studi di MIN Model Kawistolegi, MTS
Miftahul Ulum Kuluran, dan MA Matholi’ul Anwar Simo Sungelebak
Lamongan). Universitas Islam Negeri Malang.
Nitisemito, A.S. (1991). Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Noriah, Mohd. Ishak, Ramlee, M., Siti, R.A., & Syed, N.S.H. (2003).
Kecerdasan emosional dan hubungannyadengan nilai kerja.Jurnal
Teknologi, 39(E) Dis. 2003: 77–84 © Universiti Teknologi Malaysia.
Nowack, K. (2010), Leadership, Emotional Intelligence and Employee
Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace, Envisia
Learning ken@envisia learning.com, www.envisialearning.com, page 1–
13.
Ogawa, R. T. and Bossert, S. T. (1995) ‘Leadership as an organizational
quality’, Educational administration quarterly, 31(2), pp. 224–243.
Ogbonna, E., and Harris, L. C . (2000). "Leadership Style, Organizational
Culture and Performance: Emperical Evidence From UK Companics".
International Journal of Human Resources Management. 11: 766-788.
Olsson, A.-C. T., Johannesson, U., & Schweizer, R. (2018). Decision-making
and cost deviation in new product development projects. International
Journal of Managing Projects in Business, 11(4). doi:10.1108/IJMPB-02-
2018-0029
Orazi, D. C., Turrini, A. and Valotti, G. (2013) ‘Public sector leadership: new
perspectives for research and practice’, International Review of
Administrative Sciences, 79(3), pp. 486–504.
Palan, P. (2007). Competency Management : Teknik Mengimplementasikan
Manajemen SDM Berbasis untuk Meningkatkan Daya Saing
Organisasi, terjemahan Octa Melia Jalaa, Jakarta : PPM
Parent, É. (2013) ‘Exploration du processus de développement du leadership
authentique en contexte de formation’.
Park, H. Y., Misra, K., Reddy, S., & Jaber, K. (2019). Family firms’ innovation
drivers and performance: a dynamic capabilities approach. Journal of
Family Business Management, 9(1). doi:10.1108/JFBM-11-2017-0039
Parnell, B., Stone, M., & Aravopoulou, E. (2018). How leaders manage their
business models using information. The Bottom Line, 31(2).
doi:10.1108/BL-04-2018-0017
Pasolong, Harbani. (2008). Kepemimpinan Birokrasi. Bandung:
Alfabeta.Remaja Rosdakarya.
Payette, A. (2000) ‘Le codéveloppement: une approche graduée’, Interactions,
4(2), pp. 39–59.
Pham, V. T. T., & Pearce, D. G. (2019). Destination and tourism business brand
consistency in Binh Thuan, Vietnam. Journal of Vacation Marketing,
25(1).
Poilpot-Rocaboy, G. and Charpentier, N. (2010) ‘Pourquoi les cadres recourent-
ils au coaching de gestionnaires?’, Gestion, 35(1), pp. 65–73.
Priadana, S. and Hadian, D. (2013) Paradikma Kepemimpinan di Indonesia.
Edited by Adang. Bandung: Logoz Publishing.
Qiu, S., Alizadeh, A., Dooley, L. M., & Zhang, R. (2019). The effects of
authentic leadership on trust in leaders, organizational citizenship behavior,
and service quality in the Chinese hospitality industry. Journal of
Hospitality and Tourism Management, 40, 77-87.
doi:10.1016/j.jhtm.2019.06.004
Randel, A. E. et al. (2018) ‘Inclusive leadership: Realizing positive outcomes
through belongingness and being valued for uniqueness’, Human
Resource Management Review. Elsevier, 28(2), pp. 190–203.
Daftar Pustaka 187
Ratnawati, I., Ferdinand, A. T., & Suharnomo. (2020). Transformational

leadership on Employee performance in Ppst Acquistition of a Company.
nternational Journal of Innovation, Creativity and Change, 10(10), 16.
Reave, L. (2005) ‘Spiritual values and practices related to leadership
effectiveness’, Leadership Quarterly, 16(5), pp. 655–687.
Revans, R. W. (1982) The origins and growth of action learning.
Studentlitteratur.
Rinfret, N. and Lagacé, M. C. (2016) ‘Le cercle des jeunes leaders: Relever le
défi d’accompagner la relève des hauts gestionnaires du secteur public
québécois’, Rapport de recherche réalisé pour le Secrétariat du Conseil du
Trésor, ENAP, Québec, pp. 1–74.
Rinfret, N. et al. (2016) ‘Le Cercle des jeunes leaders de l’administration
publique’, Leadership, 1(1), pp. 51–71.
Rinfret, N. et al. (2020) ‘Impacts of leadership styles in health and social
services: A case from Quebec exploring relationships between emotional
intelligence and transformational leadership’, International Journal of
Healthcare Management, 13(sup1), pp. 329–339.
Rivai, Veitzhal (2004). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisi Kedua.
Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Robbins, S. P. and Judge, T. A. (2008) Perilaku Organisasi. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.
Robbins, S.P. (2019). Organizational Behavior 18th Edition. New Jersey :
Pearson.
Robbins, Stephen P. (2007). "Perilaku Organisasi". Jakarta: PT. Indeks
Kelompok Gramedia.
Robbins. Stephen P., dan Judge Timothy A. (2015). "Perilaku Organisasi". Edisi
16. Jakarta: Salemba Empat.
Robbins., P. S. (2006). Organizational Behavior, (alih bahasa oleh Benyamin
Molan). PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta
Rogerson, C. M. (2019). Business tourism under apartheid: The historical
development of South Africa's conference industry. Urbani izziv, 30, 82-
95. doi:http://dx.doi.org/10.5379/urban¡-¡zz¡v-en-2019-30-supplement-
006
Roupnel, S., Rinfre, N. and Grenier, J. (2019) ‘Leadership Development: Three

programs that maximize learning over time.’, Journal of Leadership
Education, 18(2).
Salovey, P. and Mayer, J. D. (1990) ‘Emotional intelligence’, Imagination,
cognition and personality, 9(3), pp. 185–211.
Sarwono, S. W. (2005). "Psikologi Sosial: Psikologi Kelompok dan Psikologi
Terapan. Cetakan 3, Jakarta: Balai Pustaka.
Seidle, B., Fernandez, S. and Perry, J. L. (2016) ‘Do leadership training and
development make a difference in the public sector? A panel study’, Public
administration review, 76(4), pp. 603–613.
Sharma, A., Agrawal, R., & Khandelwal, U. (2019). Developing ethical
leadership for business organizations A conceptual model of its
antecedents and consequences. Leadership & Organization Development
Journal, 40(6). doi:10.1108/LODJ-10-2018-0367
Shatalebi, B. and Yarmohammadian, M. H. (2011) ‘Value based leadership
paradigm’, Procedia - Social and Behavioral Sciences. Elsevier B.V., 15,
pp. 3703–3707.
Shi, Q., Hertogh, M., Rekveldt, M. B.-., Zhu, J., & Sheng, Z. (2020). Exploring
Decision- Making Complexity in Major Infrastructure Projects: A Case
Study From China. Project Management Journal, 51(6).
Siagian P. Sondang, (2008), Pengantar Manajemen, edisi pertama, cetakan
pertama, Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta.
Siagian, P. (2003). Manajemen Sumberdaya Manusia (Cetakan V). Jakarta: PT.
Bumi Aksara.
Silalahi, Marto, dkk. (2020). “Dasar-dasar Manajemen & Bisnis,” Medan:
Yayasan Kita Menulis.
Simarmata, Hengki M. Parulian, dkk. (2021). “Organisasi Manajemen dan
Kepemimpinan,” Medan: Yayasan Kita Menulis.
Simbolon, Maringan Masry, (2004). Dasar-dasar Administrasi dan Manajemen.
Jakarta: Ghalia.
Sitkin, A. (2019). Green business and local economies. Soundings(72), 133-144.
doi:http://dx.doi.org/10.3898/SOUN.72.09.2019
Daftar Pustaka 189
Soehardjono (1998) Kepemimpinan: Suatu Tinjauan singkat tentang Pemimpin

dan Kepemimpinan serta Usaha-usaha Pengembangannya. Malang:
APDN Malang Jawa Timur.
Stockton, H., Morican, K., & Pastakia, K. (2016) Tendances relatives au capital
humain en 2016. Un retard à combler ?
Subramony, M. et al. (2018) ‘Leadership development practice bundles and
organizational performance: The mediating role of human capital and
social capital’, Journal of business research, 83, pp. 120–129.
Suherman, Usep, Deden. (2019). "Pentingnya Kepemimpinan Dalam
Organisasi". Jurnal Ilmu Akuntansi dan Bisnis Syariah. Vol 1, No 2, hal
260-274.
Sujamto. (1983). Beberapa Pengertian di BidangPengawasan. Jakarta: PT.
Ghalia Indonesia.
Sujamto. (1986). Beberapa Pengertian di Bidang Pengawasan. Jakarta: PT.
Ghalia Indonesia.
Sulastiana, M. (2008) ‘Kepemimpinan melalui motivasi (’, 65(5), pp. 60–100.
Available at: http://docplayer.info/30755909-Kepemimpinan-melalui-
motivasi.html#download_tab_content.
Sumarni, T. (2008), Pengaruh Kecerdasan emosionalonil Pemimpin Terhadap
Motivasi Kerja Perawat di Rumah Sakit Bangkatan Binjai, Universitas
Sumatera Utara.
Sunyoto, Danang. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
CAPS (Center for Academic Publishing Service)
Suryana, A. (2016) ‘Kepemimpinan dan Manajemen Pendidikan Dasar’,
Universitas Terbuka, p. 504. Available at:
https://www.pustaka.ut.ac.id/lib/wp-content/uploads/pdfmk/MPDR5301-
M1.pdf.
Sutikno, S. (2014) ‘Pemimpin dan kepemimpinan’, Pemimpin Dan
Kepemimpinan, 10(9), p. 16.
Tanjung,Rahman, dkk. (2021). “Organisasi & Manajemen,” Medan: Yayasan
Kita Menulis.
Thomas, A.-D. (2018). Innovation and competitive advantage creation.

International Marketing Review, 35(4), 580-600.
doi:http://dx.doi.org/10.1108/IMR-11-2015-0262
Tommy Stefanus dan Shelvieana Saputra (2010) Analisis Pemotivasian dan
Loyalitas Karyawan bagian Pemasaran PT Abadi Sentosa di Palangkaraya,
Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra, Jurnal Mitra Ekonomi dan
Manajemen Bisnis Volume1.
Trorey, G. and Blamires, C. (2006) ‘Mentoring new academic staff in higher
education’, Mentoring in education: An international perspective, pp. 167–
182.
Turner, J. R. and Baker, R. (2017) ‘Pedagogy, leadership, and leadership
development’, Performance Improvement, 56(9), pp. 5–11.
Turner, J. R. et al. (2018) ‘Leadership development techniques: Mapping
leadership development techniques with leadership capacities using a
typology of development’, European Journal of Training and
Development.
Tuti, S. (2008). Kecerdasan emosional Pemimpin terhadap Motivasi Kerja
Perawat di Rumah Sakit Bangkatan Binjai Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumater Utara.
Tyler, T. R. and De Cremer, D. (2005) ‘Process-based leadership: Fair
procedures and reactions to organizational change’, The Leadership
Quarterly, 16(4), pp. 529–545.
Van Wart, M. (2003) ‘Public-sector leadership theory: An assessment’, Public
administration review, pp. 214–228.
Wakefield, N. et al. (2016) ‘Leadership awakened: Generations, teams, science’,
2016 Global Human Capital Trends: Different by Design.
Walia, S. and Marks-Maran, D. (2014) ‘Leadership development through action
learning sets: An evaluation study’, Nurse education in practice, 14(6), pp.
612–619.
West, R., dan Turner, Lynn. H. (2008). "Pengantar Teori Komunikasi: Analisis
dan Aplikasi". Jakarta: Salemba Humanika.
Wibawa, D.A. Kecerdasan emosional Pemimpin dan Kualitas Kinerja, KPPN
Rantauparapat-SUMUT.
Daftar Pustaka 191
Wibowo, Udik, Budi. (2011). "Teori Kepemimpinan". Makalah disampaikan

Pada Pembekalan Ujian Dinas. Yogyakarta: Badan Kepegawaian Daerah.
Wiggins, L. and Smallwood, J. (2018) ‘An OD approach to leadership
development: Questions and consequences’, Journal of Management
Development.
Wirawan. (2014). "Kepemimpinan". Jakarta: Rajawali Pers.
Wirjana, Bernardine R. dan Supardo, Susilo. (2005). Kepemimpinan, Dasar-
dasar dan Pengembangannya. Yogyakarta: Andi.
Wolff, S.B. (2009). Emotional Intelligence as the Basis of Leadership
Emergence in Self-Managing Teams, School of Manajemen Marist
College 3399 North Road Poughkeepsie, New York p 1–34.
Yang, C., Chen, Y., Zhao, X., & Hua, N. (2020). Transformational leadership,
proactive personality and service performance. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 32(1), 267-287.
doi:10.1108/ijchm-03-2019-0244
Ye, Q., Zhou, R., Anwar, M. A., Siddiquei, A. N., & Asmi, F. (2020).
Entrepreneurs and Environmental Sustainability in the Digital Era:
Regional and Institutional Perspectives. Int J Environ Res Public Health,
17(4). doi:10.3390/ijerph17041355
Yudiaatmaja, F. (2013) ‘Issn 1412 – 8683 29’, Procedia - Social and Behavioral
Sciences, IV(2), pp. 29–38. Available at:
http://dx.doi.org/10.1016/j.intman.2016.11.002%0Ahttps://doi.org/10.101
6/j.tele.2017.10.007%0Ahttp://ilp.ut.ac.id/index.php/JOM/article/view/43
2%0Ahttp://dx.doi.org/10.3926/jiem.1530%0Ahttp://dx.doi.org/10.1016/j
.bushor.2017.11.007%0Ahttps://doi.org/10.10.
Yukl, G. (2011). Kepemimpinan Dalam Organisasi, Edisi Kelima, Jakarta:
Penerbit PT Indeks.
Yukl. G. A. (1994). "Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: Prenhallindo.
Zhu, X. S., Wolfson, M. A., Dalal, D. K., & Mathieu, J. E. (2020). Team
Decision Making: The Dynamic Effects of Team Decision Style
Composition and Performance via Decision Strategy. Journal of
Management, 47(5), 1281-1304. doi:10.1177/0149206320916232
Zhu, Y., Lynette Wang, V., Wang, Y. J., & Nastos, J. (2020). Business-to-
business referral as digital coopetition strategy. European Journal of
Marketing, 54(6), 1181-1203. doi:10.1108/ejm-01-2019-0011
Biodata Penulis
Anggri Puspita Sari, SE., M.Si, lahir di Pati (Jawa

Tengah) pada tanggal 26 Agustus 1982. Penulis
menyelesaikan kuliah dan mendapat gelar Sarjana
Ekonomi pada 24 April 2004. Ia merupakan alumnus
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Dan
Bisnis Universitas Bengkulu. Pada tahun 2005
mengikuti Program Magister Sains Manajemen dan
lulus pada 27 April 2008 dari Universitas Airlangga.
Kemudian pada tanggal 1 Desember 2008 diangkat
menjadi Dosen tetap Pegawai Negeri Sipil (PNS) di
Universitas Bengkulu dan ditempatkan di Fakultas
Ekonomi dan Bisnis pada Program Studi Manajemen dengan konsentrasi
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Pada tahun 2020 sampai
sekarang sedang melanjutkan studi S3 di Program Doktor Ilmu Manajemen
Universitas Jenderal Soedirman. Penulis memiliki kepakaran dibidang
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Mewujudkan karir sebagai dosen
profesional, penulis juga aktif sebagai peneliti dibidang kepakarannya tersebut.
Selain penelitian, penulis juga aktif menulis berbagai buku kolaborasi (book
chapter) yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
Pengantar Manajemen, Teori dan Perilaku Organisasi, Kewirausahaan dan
Bisnis, Kewirausahaan dan Bisnis Online, Analisis Beban Kerja dan
Produktivitas, Manajemen UKM, Ekonomi Kreatif, Dasar-Dasar Manajemen
dan Bisnis, Pelayanan Publik, Pengantar Komunikasi Organisasi.
Ovi Hamidah Sari lahir di Jakarta, pada 14 Agustus

1979. Tercatat sebagai kandidat doktor Universitas
Brawijaya. Manager Marketing pada perusahaan
Manufaktur PT. Bahtera Indoamplas Gemilang,
Asesor Kompetensi berlisensi BNSP pada LSP
Sakasakti No MET.000.000115 2021 dan dosen di
STMIK Bina Sarana Global – Tangerang.
Unang Toto Handiman lahir di Bandung, pada 30

September 1965. Ia tercatat sebagai lulusan
Universitas Gadjah Mada (S1), Universitas Mercu
Buana (S2), sedang menempuh Program Doktoral
bidang Sumber Daya Manusia di Universitas Mercu
Buana. Pria yang kerap disapa Unang ini adalah
suami dari Tri Meyliana Sadewi dan ayah dari Nida
Khairani. Unang Toto Handiman sebelum memasuki
dunia akademisi berkiprah sebagai tenaga profesional
dibidang keuangan dan marekting. Ia kerap mewakili
perusahaan untuk menerima penghargaan Top Brand.
Ir. Muhamad Faisal, MM, Mahasiswa Doktoral

Manajemen Bisnis, IPB Business School. Bogor –
Indonesia. Saat ini penulis menjabat sebagai General
Manager di PT. Bukit Muria Jaya (Djarum Group).
Pada saat yang sama penulis sedang menempuh
Pendidikan doktoralnya di IPB Business School.
Penulis menyelesaikan program sarjana Sosial
Ekonomi Pertanian dari IPB. Penulis menyelesaikan
gelar master dalam bidang Manajemen Bisnis dari
Universitas Indonesia. Penulis juga menyelesaikan Pendidikan diplomanya
dalam bidang Organizational Development dari Ateneo The Manila University.
Penulis berpengalaman lebih dari 27 tahun dalam bidang Sumber Daya Manusia
Biodata Penulis 195
di berbagai jenis industri seperti Petrokimia, Polyester, Kertas dan Kemasan

Produk. Penulis juga aktif dalam kepengurusan berbagai organisasi pengusaha
seperti APINDO (Asosiasi Pengusaha Indonesia) sebagai anggota di bidang
hubungan antar lembaga, APKI (Asosiasi Pulp dan Kertas Indonesia) sebagai
anggota komite hukum. Penulis juga aktif sebagai pengurus dan anggota di
organisasi kemanusiaan Lions Club Indonesia sejak tahun 2009 dan pernah
menjabat sebagai President Club pada periode tahun 2017-2018. Penulis juga
aktif menjadi dosen tamu seperti di Universitas Indonesia, BINUS University
dan lainnya. Penulis telah menerbitkan lebih dari 4 (empat) publikasi Scopus.
Minat dalam penelitian dan bidang keahlian penulis adalah dalam bidang
leadership, organizational development, human capital, industrial relation,
strategic management, consumer behavior dan socioeconomic. Penulis telah
menyelesaikan 2 (dua) buah buku di bidang manajemen kinerja dan manajemen
perilaku konsumen dan loyalitas
Delyana R. Pulungan lahir di Medan, 28 April

1984. Ia tercatat sebagai lulusan Universitas
Sumatera Utara (USU) di bidang Ilmu Manajemen.
Wanita yang kerap dipanggil Ana ini mengajar di
Sekolah Tinggi Ilmu Pertanian Agrobisnis
Perkebunan (STIP-AP) Medan. Fokus Tridharma
(pengajaran, penelitian dan pengabdian) di bidang
SDM dan pemasaran. Saat ini mulai tertarik untuk
menekuni keilmuan di bidang manajemen untuk
industri perkebunan khususnya untuk sumber daya
manusia dan manajemen perkebunan. Berbagai
karya tulis ilmiah sudah dihasilkannya selama 6 tahun masa pengabdiannya
sebagai tenaga pengajar (dosen) sejak tahun 2015.
A. Nururrochman Hidayatulloh, Lahir pada 17

Oktober 1984 di Brebes Jawa Tengah merupakan
anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan
Drs. KH. Moch. Ainul Yaqien HAF, MP.d dan
Almh. Dra. Hj Alfiyah Ma’shum. Merupakan Ahli
Peneliti Muda Bidang Kesejahteraan Sosial pada
Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pelayanan
Kesejahteraan Sosial (B2P3KS) Kementerian Sosial
RI. Menyelesaikan Studi S1 jurusan Ilmu Sosiatri
(Pembangunan Sosial dan Kesejahteraan) FISIPOL
UGM. Menyelesaikan S2 (M.A) pada Kampus yang
sama pada Departemen Pembangunan Sosial dan Kesejahteraan kekhususan
perencanaan dan kebijakan sosial. Saat ini sedang menempuh pada S2 (M.Sc)
Pada Magister Kepemimpinan dan Inovasi Kebijakan Sekolah Pascasarjana
Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Dapat dihubungi melalui email :
anhidayatullah@kemsos.go.id atau anhidayatullah79@gmail.com
Dr. Darwin Lie, S.E., M.M., Lahir di Kota

Pematangsiantar, 10 Januari 1963. Menyelesaikan
Studi S-1 di Universitas Simalungun Tahun 1988.
Melanjut studi Magister (S-2) di Program Pasca
Sarjana Magister Manajemen Universitas Islam
Sumatera Utara lulus pada tahun 2004. Tahun 2010
melanjutkan studi S-3 di Program Doktor Ilmu
Manajemen Fakultas Pascasarjana Universitas
Pasundan lulus bulan Juni tahun 2012. Saat ini aktif
mengajar dan menjabat sebagai Ketua Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Sultan Agung.
Biodata Penulis 197
Dr. David Tjahjana, S.Kom., MM, CIQaR,

CIQnR, CMA, CERA, CBV, CAPM, CDMS
Information System Department Universitas
Multimedia Nusantara Serpong – Banten Indonesia.
Memperoleh gelar Doktor tahun 2020 dengan
Predikat Cum Laude masa studi 2.5 tahun dengan
penelitian disertasi terkait frugal innovation, digital
business dan family business. Meraih gelar Sarjana
Komputer bidang Manajemen Informatika, serta
meraih gelar Magister Manajemen di Sistem
Informasi, dimana semua gelar berasal dari
Universitas Bina Nusantara.
Pernah mejadi Programmer analyst. Karier profesional selama 20 tahun di
bidang Fast-Food, perusahaan dari Amerika di Dunkin’ Donuts Corporation.
Level manager sebagai IT Manager, General Manager Administrasi dan
Keuangan, HR Manager, Business Development ruang ATM, Commissioner
dan General Manager pada Dunkin Group pada D2 Bakery n Café. Pernah
menjabat Director pada program Pasca-Sarjana UPH, sebagai General Manager
pada Home Made Bakery, menjalankan bisnis sebagai President Director “Kuali
Mamaku” & “Home Baked Bakery”, menjadi dosen Bina Nusantara tahun
1999-2000, menjadi Dosen Home-based UMN sejak tahun 2014 sampai
sekarang dan dosen Binus tahun 2020 sampai sekarang. Penulis dapat dihubungi
dengan alamat e-mail: david.tjahjana@gmail.com
Eko Sudarmanto. Lahir di Boyolali, 12 Maret 1970,

anak kedua dari pasangan Dulkarim (alm.) dan
Sunarti. Saat ini penulis sedang menyelesaikan
pendidikan program doktoral di Institut Perguruan
Tinggi Ilmu Al-Quran (PTIQ) Jakarta, Program Studi
Ilmu Alquran dan Tafsir. Pendidikan sebelumnya,
Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Tangerang
(UMT) Program Studi Magister Manajemen, Sarjana
Akuntansi di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Muhammadiyah Jakarta, Akademi Akuntansi
Muhammadiyah (AAM) Jakarta, SMA Negeri Simo
Boyolali, SMP Muhammadiyah 6 Klego Boyolali, dan Madrasah Ibtidaiyah
Islamiyah (MII) Jaten Klego Boyolali. Pelatihan dan sertifikasi profesi yang
pernah diikuti, yaitu Certified Risk Associate (CRA), Certified Risk
Professional (CRP), Certified of Sharia Fintech (CSF), dan Certified Book and
Paper Authorship (CBPA). Penulis adalah Dosen tetap Fakultas Ekonomi dan
Bisnis - Universitas Muhammadiyah Tangerang [UMT] Indonesia, sebelumnya
sebagai praktisi di salah satu bank swasta terbesar di Indonesia cabang Jakarta
(> 25 tahun) dan dua tahun sebelumnya bekerja di PT JIPRI Rattan Industry –
Tangerang. Email penulis: ekosudarmanto.umt@gmail.com .
Dr. H. Cecep S, Drs, M.Pd Ia dilahirkan di

Karawang Jawa Barat, terlahir sebagai anak pertama
dari 7 bersaudara dari Pasangan H.Ulis Sundulusi
dan Hj. Napsiah. Menikah pada tahun 1993 dengan
seorang Bidan yaitu Hj.Mulyati,AM.Keb dikarunia
dua anak perempuan yaitu Indri Mulyawati,AM.Keb
dan dr. Nila Amalina Hanifah
Riwayat Pendidikan yang pernah ditempuh yaitu:
tahun 1993 menamatkan pendikan S-1(Strata1) di
Institut Agama Islam Negeri IAIN) “SGD” Bandung
pada Fakultas Tarbiyah Jurusan Pendidikan Bahasa Arab,melanjutkan S-2
(Pascasarjana) Program Manajemen Pendidikan (MP) di Universitas Negeri
Jakarta ( UNJ) lulus pada tahun 2007,Kemudian pada tahun 2018 memperoleh
gelar Doktor Ilmu Pendidikan di Universitas Islam Nusantara ( UNINUS )
Bandung. Program Studi Manajemen serta Menempuh pendidikan Pesantren
selama 6 tahun, sejak tahun1986 sampai tahun 1992 di Pondok Pesantren
“Bustanul Wildan Tanjakansari Cileunyi Kab. Bandung,
Riwayat pekerjaan Kepala Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Nurul Ansor
Karawang 2004 sampai 2009, kemudian pada tahun 2005 diangkat menjadi
Guru PNS Kementerian Agama Kabupaten Karawang di MAN Karawang,
pada tahun 2009 diangkat menjadi Wakil Kepala Madrasah Bidang Kurikulum
sampai pada tahun 2014 sejak tahun 2014 kemudian diangkat menjadi
Pengawas Pendidikan Madrasah pada lingkungan Kementerian Agama
Kabupaten Karawang sampai sekarang. Menjadi Asessor BAP S/M Provinsi
Jawa Barat. Menjadi dosen Pascasarjana di IAI N Laa Roiba dan Dosen tetap
Sekolah Tingggi Ilmu Tarbiyah (STIT Rakeyan Santang ) Karawang
Karrya Ilmiah Yang pernah Dibuat
Biodata Penulis 199
Pemahaman Konsep dan Praktek Pendidikan Agama Islam (untuk Perguruan

Tinggi Buku Paket ) dan beberapa jurnal ; -Maajemen Supervisi Akademik
dalam peningkatan kinerja guru( 2018; Manajemen pelayanan prima dalam
meningkatkan kepuasan mahasiwa terhadap layanan pembelajaran(2019); Buku
Strategi Pembelajaran, Buku Perencanaa pendidikan, Buku Manajemen
Pendidikan (2021) banyak karya ilmiah lainnya
Mariana Simanjuntak. Saat ini sedang

menyelesaikan studi Program S3 di FEB UNDIP
dengan topik disertasi yakni tentang Pengembangan
Destinasi Wisata. Sebelumnya Program S1 dan S2
dilaksanakan di UGM Yogyakarta. Ia adalah dosen
tetap Program Studi Manajemen Rekayasa, Fakultas
Teknologi Industri, Institut Teknologi Del.
Mengampu matakuliah Perancangan Proses Bisnis
dan Organisasi, Kepemimpinan Bisnis, Organisasi
Manajemen Industri dan Kerja Praktek. Selama ini
terlibat aktif sebagai dosen pembimbing mahasiswa
Desain Proyek Rekayasa dan Kajian Kelayakan Bisnis dengan luaran
Rancangan, Studi Kelayakan, dan Portofolio Bisnis.
Dr Dyah Gandasari, SP, MM, lahir di Bogor pada

tanggal 14 Oktober 1970. Ia menyelesaikan kuliah
dan mendapat gelar Sarjana Pertanian di IPB pada 30
Januari 1995. Pada Agustus Tahun 2002 mengikuti
Program Magister Manajemen Agribisnis IPB dan
Lulus pada 30 Januari Tahun 2005. Pada Agustus
Tahun 2010 mengikuti Program Doktor Komunikasi
Pembangunan Pertanian dan Pedesaan dan lulus pada
2 Maret Tahun 2015 dari IPB Bogor. Pada Tahun
2019 diangkat menjadi Dosen Politeknik Pembangunan Pertanian (Polbangtan)
Bogor dan ditempatkan di Jurusan Peternakan pada Program Studi Penyuluhan
Peternakan dan Kesejahteraan Hewan.

Full Book Kepemimpinan Bisnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Full Book Kepemimpinan Bisnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan Bisnis

Anggri Puspita Sari, Ovi Hamidah Sari, Unang Toto Handiman

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Alex Rikki & Janner Simarmata

Katalog Dalam Terbitan

Keterkaitan dalam membahas konsep, teori dan implementasi terkait

Akhirnya, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Teori Dasar Kepemimpinan Bisnis

Bab 2 Nilai dan Jiwa dalam Kepemimpinan Bisnis

Bab 3 Membangun Kepemimpinan Bisnis

Bab 4 Landasan Aktivitas Pemimpin Bisnis

Bab 5 Perilaku Pemimpin Bisnis

Bab 6 Potensi Kepemimpinan

Bab 7 Kecerdasan Pembentuk Pemimpin Bisnis

Bab 8 Pemimpin Bisnis Yang Kreatif

Bab 9 Cara Untuk Menjadi Pemimpin Bisnis

Bab 10 Aktivitas Pemimpin Dalam Bisnis

Bab 11 Pengambilan Keputusan Sebagai Pemimpin Bisnis

Bab 12 Nilai-nilai Universal dalam Kepemimpinan

Bab 13 Kecerdasan dan Kreativitas Kepemimpinan

Daftar Pustaka .................................................................................................... 175

Gambar 5.1: Skema Perilaku Pemimpin ........................................................62

Tabel 1.1: Sifat-Sifat Kepemimpinan Efektif .................................................3

Studi kepemimpinan pada awal perkembangannya cenderung bersifat induktif

1.2 Pengertian Kepemimpinan

dan memungkinkan orang lain agar memberikan kontribusi pada keefektifan

1.2.1 Pendekatan Kepemimpinan

Tabel 1.1: Sifat-Sifat Kepemimpinan Efektif (Wibowo, 2011)

mengembangkan teori kepemimpinan pada dua dimensi, orientasi

inspirasional, dan membantu bawahan mencapai hasil kinerja tinggi

1.2.2 Teori-Teori Kepemimpinan

karakter pekerjanya, yang dikenal dengan pengukuran skala Least

1.2.3 Teori Perilaku Pemimpin

2. Kepemimpinan dari Michigan

1.3 Leadership Through Contact Theory

1.4 Kepemimpinan Visioner (Visionary

Menurut Aditiawan (1997), ciri-ciri dari pemimpin visioner sebagai berikut:

1.5 Kepemimpinan Dan Budaya

menghadapi pasar bebas. Realitas keberagaman dalam berbagai bidang seperti

2.2 Karakter Kepemimpinan

mementingkan kepentingan tim dan klien daripada diri sendiri.

2.3 Spesifik Kepemimpinan

Terdapat 3 (tiga) aspek dalam Kepemimpinan Transformasional, yakni :

2.4 Empat Jenis Power

2.5 Unsur Kepemimpinan

d. Bertindak sesuai kode etik dan prinsip moral.

b. Menyampaikan informasi, pikiran, atau pendapat dengan jelas,

Adapun gaya kepemimpinan yaitu terdiri dari ;

Kepemimpinan Direktif dalam gaya kepemimpinan merupakan kemampuan

Kepemimpinan Suportif merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan

karyawan yang berprestasi. Dukungan yang diberikan oleh pimpinan berupa

Kepemimpinan Partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang meminta dan

Kepemimpinan yang berorientasi prestasi ini menekankan pada pemimpin yang

2.6 Jiwa Pemimpin dalam Perubahan

Corporative merupakan jiwa pemimpin yang harus dimiliki dalam perubahan.

Developer ini merupakan jiwa pemimpin perubahan yang membangun, sangat

selalu achieve sales target selama enam bulan berturut-turut, selalu

penting terutama saat menghadapi kritik. Penilai bisa menentukan

yaitu pertama menjelaskan pengembangan kepemimpinan secara teoritis, kedua

3.2 Pengembangan Kepemimpinan

3.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat dipandang sebagai kapasitas yang dapat melayani untuk