FullBook Manajemen Strategi Dan Kebijakan Bisnis

Manajemen Strategi dan
Kebijakan Bisnis
Astri Rumondang Banjarnahor, Ovi Hamidah Sari
Andriasan Sudarso, Ahmad Faridi, Agustian Budi Prasetya
Ester Mawar Siagian, Aksa, Herry Hudrasyah
Dahlia Nopelina Siallagan, Janner Simarmata
Dedy Setyo Oetomo, Unang Toto Handiman
Arif Nugroho, Mochamad Sugiarto
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Manajemen Strategi dan Kebijakan
Bisnis
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2023
Penulis:
Astri Rumondang Banjarnahor, Ovi Hamidah Sari
Andriasan Sudarso, Ahmad Faridi, Agustian Budi Prasetya
Ester Mawar Siagian, Aksa, Herry Hudrasyah
Dahlia Nopelina Siallagan, Janner Simarmata
Dedy Setyo Oetomo, Unang Toto Handiman
Arif Nugroho, Mochamad Sugiarto
Editor: Abdul Karim

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Astri Rumondang Banjarnahor., dkk.
Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Yayasan Kita Menulis, 2023
xvi; 248 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-714-2
Cetakan 1, Februari 2023
I. Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Puji syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
rahmatNya yang diberikan kepada penulis sehingga mampu
menyelesaikan buku: Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis.
Kebijakan dan strategi memainkan peran penting dalam aktivitas

perusahaan. Proses menciptakan dan mengembangkan tujuan perusahaan
didefinisikan sebagai strategi bisnis dan kebijakan perusahaan. Dalam hal
ini, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan menjalankan rencana
perusahaan, pimpinan perusahaan harus bekerja di dalam struktur yang
telah ditentukan.
Pelaksanaan kegiatan dan evaluasi manajemen strategi harus dilakukan

secara tepat sebagai proses pengambilan keputusan untuk memenuhi
tujuan jangka panjang perusahaan. Proses ini dilakukan secara
berkelanjutan dengan meninjau dan mengatur internal bisnis,
menganalisis saingan, dan mengembangkan strategi kompetitif.
Berbeda dengan strategi, kebijakan bisnis perusahaan adalah seperangkat

pedoman yang dihasilkan oleh organisasi untuk mengatur operasinya.
Mereka menyediakan parameter di mana keputusan harus dibuat.
Kebijakan bisnis juga membahas perolehan sumber daya yang diperlukan
untuk memenuhi tujuan organisasi, tugas dan tanggung jawab manajemen
senior, masalah kritis yang memengaruhi kesuksesan organisasi, dan
pilihan jangka panjang.
Buku ini membahas :

Bab 1 Pengantar Manajemen Strategi
Bab 2 Struktur Dan Implementasi Perusahaan
Bab 3 Model Strategi Perusahaan
Bab 4 Strategi Dan Pertumbuhan Bisnis
Bab 5 Tata Kelola Perusahaan
Bab 6 Lingkungan Bisnis Dan Tanggungjawab Sosial Perusahaan
Bab 7 Peramalan Dan Analisis Lingkungan
vi Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Bab 8 SWOT Analisis dan Perumusan Strategi

Bab 9 Evaluasi & Pengendalian Strategi
Bab 10 Kebijakan Bisnis Di Era Digital
Bab 11 Globalisasi Dan Strategi Bisnis
Bab 12 Budaya Organisasi Dan Strategi Kepemimpinan
Bab 13 Strategi Bisnis Dan Kinerja Perusahaan
Bab 14 Memimpin, Mengelola Dan Keberlangsungan Perusahaan
Akhir kata, semoga buku Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis ini
dapat bermanfaat bagi pembaca, khususnya bagi mahasiswa maupun
dosen yang ada di Indonesia. Kami terbuka menerima kritikan maupun
saran dari pembaca agar kami dapat melakukan perbaikan di masa yang
akan datang.
Jakarta, 18 Januari 2023

Penulis
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xiii
Daftar Tabel ....................................................................................................... xv
Bab 1 Pengantar Manajemen Strategi

1.1 Sejarah Manajemen Strategis Dan Kebijakan Bisnis ............................... 1
1.2 Proses Dan Elemen Manajemen Strategis ................................................. 4
1.3 Karakteristik Strategi Fungsional Dan Kebijakan Bisnis Perusahaan ..... 9
1.4 Perumusan Manajemen Strategi................................................................. 12
Bab 2 Struktur Dan Implementasi Perusahaan

2.1 Pendahuluan ................................................................................................. 15
2.2 Struktur Dalam Perusahaan. ....................................................................... 18
2.2.1 Struktur Perusahaan Sederhana ...................................................... 18
2.2.2 Struktur Perusahaan Fungsional ..................................................... 19
2.2.3 Struktur Perusahaan Divisi.............................................................. 21
2.2.4 Struktur Perusahaan Matriks........................................................... 23
2.2.5 Struktur Perusahaan Melingkar ...................................................... 24
2.2.6 Struktur Perusahaan Datar............................................................... 25
2.2.7 Struktur Jaringan .............................................................................. 26
2.3 Faktor Yang Memengaruhi Struktur Perusahaan...................................... 27
2.3.1 Ukuran Perusahaan .......................................................................... 27
2.3.2 Tahap Pengembangan Bisnis .......................................................... 28
2.3.3 Jenis Strategi Bisnis ......................................................................... 28
2.3.4 Kejelasan Tanggung Jawab ............................................................ 28
2.3.5 Kejelasan Kedudukan...................................................................... 29
2.3.6 Kejelasan Tugas ............................................................................... 29
2.4 Implementasi Perusahaan ........................................................................... 30
2.4.1 Implementasi Melalui Struktur ....................................................... 30
2.4.2 Berbagai Problem Dalam Implementasi Strategi .......................... 32
2.4.3 Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger............................. 32
viii Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Bab 3 Model Strategi Perusahaan

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 37
3.2 Strategi Integrasi .......................................................................................... 41
3.2.1 Integrasi Ke Depan ............................................................................. 41
3.2.2 Integrasi Ke Belakang ........................................................................ 43
3.2.3 Integrasi Horizontal ............................................................................ 44
3.3 Strategi Intensif ............................................................................................ 45
3.3.1 Penetrasi Pasar .................................................................................... 46
3.3.2 Pengembangan Pasar.......................................................................... 46
3.3.3 Pengembangan Produk....................................................................... 47
3.4 Strategi Diversifikasi ................................................................................... 48
3.4.1 Diversifikasi Terkait ........................................................................... 49
3.4.2 Diversifikasi Yang Tidak Berhubungan ........................................... 50
3.5 Strategi Bertahan ......................................................................................... 52
3.5.1 Penghematan ....................................................................................... 52
3.5.2 Divestasi .............................................................................................. 53
3.5.3 Likuidasi .............................................................................................. 55
Bab 4 Strategi Dan Pertumbuhan Bisnis

4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 57
4.2 Strategi Pengembangan Bisnis ................................................................... 58
4.2.1 Jenis-Jenis Strategi Bisnis .................................................................. 60
4.2.2 Tingkatan Strategi............................................................................... 61
4.3 Strategi Pertumbuhan Bisnis....................................................................... 62
Bab 5 Tata Kelola Perusahaan

5.1 Tata Kelola Dan Strategi ............................................................................. 69
5.2 Definisi Dan Manfaat Tata Kelola ............................................................. 70
5.2.1 Definisi Tata Kelola............................................................................ 70
5.2.2 Manfaat Tata Kelola Perusahaan....................................................... 70
5.3 Tata Kelola Dan Strategi ............................................................................. 72
5.3.1 Hubungan Direksi – Pemilik Dan Strategi. ...................................... 73
5.3.2 Strategi Dan Hubungan Pemilik-Pengelola Perusahaan.................. 74
5.3.3 Strategi Dan Pemilik Institusional ..................................................... 76
5.4 Tugas Direksi, Komisaris Dan Strategi ..................................................... 78
5.4.1 Komposisi Direksi, Strategi Dan Tata Kelola .................................. 78
5.4.2 Tugas Direksi, Strategi Dan Tata Kelola .......................................... 79
5.4.3 Tugas Komisaris, Strategi Dan Tata Kelola ..................................... 80
Daftar Isi ix
Bab 6 Lingkungan Bisnis Dan Tanggungjawab Sosial Perusahaan

6.1 Pengertian Lingkungan Bisnis.................................................................... 83
6.1.1 Lingkungan Eksternal Bisnis ............................................................. 84
6.1.2 Lingkungan Internal Bisnis ................................................................ 86
6.2. Tanggung Jawab Sosial.............................................................................. 88
6.2.1 Pengertian Tanggung Jawab Sosial................................................... 88
6.2.2 Model Tanggung Jawab Pemangku Kepentingan ........................... 89
6.2.3 Bidang-Bidang Tanggung Jawab Sosial ........................................... 91
6.2.4 Pendekatan Tanggung Jawab Sosial ................................................. 96
6.2.5 Pemerintah Dan Tanggung Jawab Sosial ......................................... 97
6.2.6 Dimensi-Dimensi Tanggung Jawab Sosaial Perusahaan ................ 100
6.2.7 Tahap-Tahap Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan 102
Bab 7 Peramalan Dan Analisis Lingkungan

7.1 Pendahuluan ................................................................................................. 105
7.2 Pengertian Peramalan .................................................................................. 106
7.2.1 Jenis Jenis Peramalan ......................................................................... 106
7.2.2 Tujuan Dan Fungsi Peramalan .......................................................... 107
7.2.3 Tahap Tahap Peramalan Dan Karateristik Peramalan ..................... 108
7.2.4 Hasil Peramalan Dan Metode Peramalan Time Series .................... 109
7.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan .............................................. 110
7.3.1 Lingkungan Bisnis .............................................................................. 110
7.3.2 Analisis Dan Diagnosis ...................................................................... 111
7.3.3 Lingkungan Ekonomi Dan Politik .................................................... 112
7.3.4 Lingkungan Ekonomi Nasional......................................................... 112
7.3.5 Lingkungan Ekonomi Global ............................................................ 112
7.3.6 Lingkungan Sosial .............................................................................. 113
7.3.7 Lingkungan Budaya ........................................................................... 114
7.3.8 Lingkungan Teknologi ....................................................................... 115
7.3.9 Lingkungan Persaingan ...................................................................... 116
7.4 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ................................................. 117
Bab 8 SWOT Analisis dan Perumusan Strategi

8.1 Pendahuluan ................................................................................................. 121
8.2 Awal Lahirnya Pemikiran SWOT.............................................................. 122
8.3 Analisis SWOT............................................................................................ 124
8.4 Pentingnya SWOT dalam Bisnis................................................................ 127
8.5 Manfaat Analisi SWOT untuk Bisnis ........................................................ 128
8.6 Faktor yang Memengaruhi Analisis .......................................................... 129
x Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
8.7 Contoh Analisis SWOT Dalam Bisnis ...................................................... 130

8.7.1 SWOT Brand Starbucks .................................................................... 131
8.7.2 SWOT Brand Coca-Cola .................................................................. 134
8.8 SWOT dalam Riset di Univ........................................................................ 136
Bab 9 Evaluasi & Pengendalian Strategi

9.1 Pengertian Evaluasi Dan Pengendalian Strategi ....................................... 139
9.2 Tata Cara Evaluasi Strategi Yang Efektif .................................................. 141
9.3 Faktor-Faktor Dalam Evaluasi Strategi ..................................................... 143
9.4 Mengapa Perusahaan Haruslah Melakukan Evaluasi Strategi ................. 144
9.5 Pengertian Pengendalian ............................................................................. 145
9.6 Teknik – Teknik Pengendalian Strategi ..................................................... 147
9.7 Manajemen Strategik Menyongsong Era Globalisasi .............................. 148
Bab 10 Kebijakan Bisnis Di Era Digital

10.1 Era Digital .................................................................................................. 155
10.2 Bisnis Di Era Digital: Peluang Dan Tantangan....................................... 156
10.3 Kebijakan Bisnis........................................................................................ 159
Bab 11 Globalisasi Dan Strategi Bisnis

11.1 Pendahuluan............................................................................................... 161
11.2 Globalisasi Teknologi ............................................................................... 163
11.2.1 Teknologi Adalah Kunci Globalisasi ........................................... 163
11.2.2 Kelebihan Globalisasi.................................................................... 164
11.2.3 Kontra Globalisasi ......................................................................... 164
11.2.4 Dinamika Lingkungan Bisnis Global........................................... 164
11.3 Strategi Bisnis ............................................................................................ 169
11.3.1 Apa Itu Strategi Bisnis? Dan Mengapa Penting ? ....................... 169
11.3.2 Komponen Strategi Bisnis ............................................................ 170
11.3.3 Manfaat Strategi Bisnis ................................................................. 171
11.3.4 Jenis Strategi Bisnis ....................................................................... 172
Bab 12 Budaya Organisasi Dan Strategi Kepemimpinan

12.1 Pendahuluan............................................................................................... 177
12.2 Pentingnya Budaya Organisasi................................................................. 179
12.3 Manajemen Strategi .................................................................................. 184
12.4 Kepemimpinan .......................................................................................... 185
12.5 Kepemimpinan Membangun Budaya Organisasi ................................... 188
12.6 Strategi Kepemimpinan Untuk Menumbuhkan Budaya Organisasi ..... 190
Daftar Isi xi
Bab 13 Strategi Bisnis Dan Kinerja Perusahaan

13.1 Pendahuluan............................................................................................... 197
13.2 Strategi Bisnis ............................................................................................ 198
13.2.1 Pemahaman Strategi ......................................................................... 198
13.2.2 Menentukan Strategi Yang Sesuai .................................................. 200
13.2.3 Elemen Strategi................................................................................. 202
13.3 Kinerja Perusahaan.................................................................................... 203
13.4 Peran Strategi Bisnis Untuk Kinerja Perusahaan .................................... 208
Bab 14 Memimpin, Mengelola Dan Keberlangsungan Perusahaan

14.1 Pendahuluan............................................................................................... 211
14.2 Mengelola Perusahaan .............................................................................. 213
14.3 Memimpin Perusahaan ............................................................................. 218
14.4 Keberlangsungan Perusahaan................................................................... 221
Daftar Pustaka .................................................................................................... 223

Biodata Penulis .................................................................................................. 241
xii Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Daftar Gambar
Gambar 1.1: Strategic Management Process ..................................................6

Gambar 2.1: Struktur perusahaan fungsional .................................................20
Gambar 2.2: Struktur Perusahaan Divisi.........................................................23
Gambar 2.3: Struktur Perusahaan Matriks......................................................24
Gambar 2.4: Struktur Perusahaan Melingkar .................................................25
Gambar 2.5: Struktur Perusahaan Datar .........................................................26
Gambar 3.1: Model Manajemen Strategis Komprehensif.............................38
Gambar 3.2: Tingkat Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab41
Gambar 8.1: Model SWOT karya Albert Humprey ......................................126
Gambar 8.2: Starbuck Coffee ..........................................................................131
Gambar 8.3: SWOT strategic Starbucks Coffee tahun 2020.........................132
Gambar 8.4: Produk Brand Coca-cola, yang sudah kuat dan tersebar di seluruh
dunia ............................................................................................134
Gambar 8.5: SWOT strategic brand Coca-cola untuk tahun 2023 ...............134
Gambar 13.1: Posisi Strategi menurut Hambrick dan Frederickson.............199
Gambar 13.2: 5 (Lima) Elemen Utama Strategi.............................................202
Gambar 13.3: Kinerja Organisasi oleh Venkatraman dan Ramanujam .......205
Gambar 14.1: Tahapan Pengorganisasian dalam Pengelolaan Perusahaan .216
Gambar 14.2: Tahapan Evaluasi dalam Pengelolaan Perusahaan ...............217
xiv Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Daftar Tabel
Tabel 1.1: Karakteristik Perusahaan, Bisnis dan Strategi Fungsional

Karakteristik Dari Berbagai Tingkat Strategi ...............................11
Tabel 3.1: Strategi Alternatif Ditetapkan dan Contoh Terbaru Diberikan ...39
Tabel 14.1: Perbedaan antara Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional) .........................................................................220
xvi Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
Bab 1
Pengantar Manajemen Strategi
1.1 Sejarah Manajemen Strategis dan
Kebijakan Bisnis
Analisis kebijakan bisnis awalnya dipelajari di sebuah universitas bisnis
Amerika. Diawali pada tahun 1911 Universitas Harvard menawarkan kursus
kebijakan bisnis dan kemudian disusul pada tahun 1920-an, mulai mewajibkan
studi bisnis di tahun kedua untuk semua siswa. Hal ini bertujuan agar
kedepannya mahasiswa yang telah selesai menempuh Pendidikan dapat
bekerja dengan sukses dan efisien, dan selanjutnya sebagai manajemen senior
mereka harus memahami dan mengendalikan hubungan timbal balik antara
operasi bisnis internal dan antar divisi. Oleh karena itu Harvard berkeinginan
untuk menunjukkan bagaimana hubungan ini pada praktiknya saling terkait
erat
Pada tahun 1959, sebuah penelitian yang didanai oleh Ford Foundation dan
Carnegie Corporation menunjukkan bahwa kurikulum sekolah bisnis
menghasilkan berbagai disiplin ilmu dengan konten kursus yang dipahami
siswa hanya selama dalam proses pendidikan. Studi ini menemukan bahwa
ketika siswa disajikan dengan masalah yang membutuhkan materi pelajaran
2 Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis
yang terintegrasi, mereka kesulitan menerapkan konten kursus individu ke

dalam bisnis sebagai keseluruhan entitas (William F. Glueck, 1972).
Sebagai reaksi terhadap penelitian ini, American Assem bly of Collegiate
Schools of Business (AACSB) meluncurkan kursus kebijakan bisnis sebagai
kelas dasar dan terorganisir dengan tujuan untuk memberikan peran di sekolah
bisnis secara berkelanjutan. Kemudian kebijakan bidang usaha melewati
proses evolusi dan diikuti berkembangnya ilmu kebijakan bisnis menjadi studi
manajemen strategis. Ilmu baru ini memberikan kontribusi untuk disiplin
bisnis lainnya seperti manajemen, pemasaran, akuntansi, dan keuangan
(Samuel C. Certo and J. Paul Peter, 1995).
Kata strategis berasal dari kata Yunani "strategia," yang mengacu pada seni
dan ilmu mengendalikan kekuatan dalam dunia militer. Rencana yang
dipikirkan dengan matang untuk tindakan sistematis dalam membela diri atau
untuk mengalahkan musuh yang dikenal sebagai strategi. Strategi
dikembangkan untuk meramalkan posisi potensial, gerakan, tindakan, dan
reaksi lawan (Ohmae, 1982).
Waterman mendefinisikan strategi sebagai serangkaian tindakan yang koheren
dan bertujuan untuk mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan atas suatu
persaingan, dalam meningkatkan jumlah atau posisi pelanggan dan
mengalokasikan sumber daya. Definisi strategi/manajemen strategis mengacu
pada misi dan keunggulan kompetitif berkelanjutan yang secara implisit
menunjukkan sifat futuristik dari manajemen strategis. Manajemen strategis
mengelola masa depan atau bersaing untuk masa depan.
Menurut Thompson Jr. Dan Strickland konsep strategi berkaitan erat dengan
konsep model bisnis perusahaan, dan menjadi sebuah istilah yang sekarang
banyak diterapkan pada rencana manajemen keuangan dalam bisnis tertentu.
Adapun manajemen strategis terdiri dari strategi perusahaan (Portfolio
Strategy) dan strategi bisnis (Competitive Strategy) (Leslie W. Rue, 1989).
Umumnya perusahaan lebih focus kepada model bisnis perusahaan daripada
strategi bisnis perusahaan itu sendiri. Strategi berkaitan dengan inisiatif
kompetitif dan pendekatan bisnis perusahaan (terlepas dari hasil keuangan dan
kompetitif yang dihasilkannya). Sementara istilah model bisnis berurusan
dengan apakah pendapatan dan biaya yang mengalir dari strategi menunjukkan
kelangsungan sebuah usaha (Arthur A. Thompson Jr, 2001).
Bab 1 Pengantar Manajemen Strategi 3
Strategi perusahaan menurut pendapat Thompson Jr. dan Strickland, adalah

permainan rencana manajemen yang digunakan untuk mempertahankan posisi
pasar, mengelola operasi bisnis, menarik dan menyenangkan konsumen,
memenangkan situasi kompetitif, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh karena
itu, strategi memerlukan pengambilan keputusan manajemen di antara
alternatif dan mengkomunikasikan komitmen organisasi terhadap pasar
tertentu, strategi kompetitif, dan praktik bisnis (William F. Glueck, 1972).
Menurut Gluck, Kaufman, dan Walleck, perencanaan strategis dan manajemen
strategis berkembang melalui empat fase yang berbeda yang terdiri dari
(Mintzberg, 1996):
1. Penciptaan anggaran atau perencanaan keuangan perusahaan tahunan
merupakan tahap pertama. Perusahaan mengumpulkan data secara
internal selama fase ini, termasuk prediksi untuk tahun mendatang
dan pendapatan untuk tahun berjalan. Repositori data tentang pekerja,
potensi output, sumber daya mentah, dan topik relevan lainnya.
2. Fase kedua mirip dengan yang pertama dengan perbedaan pada
rencana mencakup periode yang lebih panjang, yaitu tiga sampai lima
tahun. Jenis perencanaan ini disebut perencanaan berbasis ramalan.
Tahap ini melibatkan pengumpulan informasi dari luar organisasi
tetapi dalam skala terbatas.
3. Fase ketiga perencanaan, disebut perencanaan berorientasi eksternal
atau perencanaan strategis. Dikembangkan oleh manajemen tingkat
atas dengan bantuan konsultan. Pada tahap ini perusahaan
mengumpulkan informasi tentang lingkungan eksternal dan
perubahan dalam persaingan pasar. Kriteria utama dari tahap ini
adalah pendekatan top-down untuk perencanaan. Jenis perencanaan
ini tidak hanya fokus pada implementasi, namun juga pada
perencanaan yang tersisa untuk didiskusikan oleh manajemen tingkat
bawah dan karyawan. Fase ketiga juga dikenal sebagai fitur
peramalan jangka panjang, yang berlangsung selama lima tahun atau
lebih.
4. Fase terakhir adalah pendekatan manajemen strategis, di mana semua
manajemen dan karyawan kunci berpartisipasi untuk
mengembangkan urutan rencana strategis dalam mencapai berbagai
tujuan perusahaan. Pada tahap ini berlangsung analisis komprehensif

dari lingkungan eksternal perusahaan (Mintzberg, 1996).
Kenichi Ohmae, dalam sebuah buku yang berjudul The Mind of the Strategies
menyatakan bahwa semua strategi bisnis dan hal-hal yang membedakannya
dari semua jenis perencanaan bisnis lainnya adalah adanya keunggulan
kompetitif. Hal ini menyebabkan manajemen strategis harus memiliki orientasi
kompetitif. Bisnis tidak memerlukan rencana jika tidak ada saingan. Oleh
karena itu, tujuan utama dari perencanaan strategis perusahaan adalah untuk
membantunya mencapai keunggulan kompetitif yang langgeng secepat
mungkin. Dengan demikian, strategi perusahaan menyarankan upaya untuk
mengubah kekuatan perusahaan dalam kaitannya dengan pesaingnya dengan
cara yang paling efektif (Leslie W. Rue, 1989).
1.2. Proses Dan Elemen Manajemen

Strategis
Pendekatan perusahaan secara keseluruhan untuk mencapai misi dan tujuannya
dikenal sebagai strategi. Untuk memimpin dan menginspirasi staf untuk
bekerja keras dan memberikan hasil yang lebih kompetitif, penting untuk
memahami proses strategi. Jika sebuah perusahaan mengadopsi teknologi baru
atau kemampuan lain yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya,
tujuan dan rencananya dapat berubah (Ohmae, 1982).
Tiga faktor kekuatan yang dikombinasikan dengan revolusi teknologi dan
manajerial, meningkatnya harapan pelanggan, dan perlombaan kompetitif
membuat cakrawala bisnis berubah dengan cepat. Mayoritas perusahaan di
seluruh dunia, memiliki lingkungan bisnis yang ditandai dengan pergolakan
dan perubahan (Mintzberg, 1996).
Beberapa komponen manajemen strategis dapat dilihat secara terpisah dalam
kaitannya satu sama lain, dan secara keseluruhan sebagai proses yang
terintegrasi. Kerangka kerja manajemen strategis yang dibahas dalam bab ini
terdiri dari empat komponen yang saling berhubungan, dinamis, dan
berkelanjutan yang terdiri dari: analisis lingkungan, desain strategi,
pelaksanaan strategi, serta penilaian dan pengendalian. Oleh karena itu
elemen- elemen manajemen strategis pada perusahaan harus saling terkait dan
berkesinambungan.
Pengendalian lingkungan, perumusan, pelaksanaan, penilaian, dan
pengendalian merupakan mayoritas dari komponen manajemen strategi.
Perusahaan dapat mengadopsi atau menghindari metode tertentu untuk
memanfaatkan kemungkinan di lingkungan mereka dengan memahami
lingkungan, hierarki, dan tujuan bisnis. Mereka dapat mengetahui posisi
mereka saat ini di pasar dengan mempelajari strategi organisasi sebelumnya,
dan manajemen dapat lebih akurat memprediksi masa depan perusahaan
(Mintzberg, 1996).
Penting untuk memahami bahwa proses manajemen strategis lebih kompleks
daripada gambaran hubungan yang sederhana. Untuk memastikan
keberhasilan dalam perumusan dan penerapan strategi, setiap orang dalam
organisasi harus dilibatkan. Keterlibatan karyawan dalam operasional
manajemen dan umpan balik sangat penting dalam penerapan strategi. Hal ini
disebabkan posisi perusahaan bersifat kompetitif dan dinamis. Untuk
mendukung posisi kompetitif organisasi yang komprehensif dan relevan,
organisasi harus berurusan dengan aspek global dari lingkungan bisnis
(Mintzberg, 1996).
Manajemen Strategi adalah proses eksperimental di mana pengembangan
strategi dan eksperimen fase saling terkait. Mengacu pada gaya, sifat, dan
proses perumusan strategi organisasi yang berbeda, terdapat tiga mode atau
pendekatan dalam menentukan sebuah strategi, yaitu, mode kewirausahaan,
mode adaptif dan mode perencanaan (Mintzberg, 1996).
Pentingnya manajemen strategis disorot oleh Drucker dalam pengamatannya
bahwa tujuan akhir dari perencanaan strategis adalah untuk mengidentifikasi
bisnis baru dan berbeda, teknologi, dan pasar yang perusahaan harus coba
ciptakan dalam jangka panjang. Perubahan besar dalam lingkungan bisnis,
sebagian besar didorong oleh tiga kekuatan yang saling berhubungan yang
terdiri dari liberalisasi, privatisasi dan globalisasi sehingga menyebabkan
peranan manajemen strategis semakin penting.
Proses manajemen strategis meliputi tiga fase yang melibatkan sejumlah
langkah sistematis secara bersama sama. Ketiga fase ini adalah perumusan
strategi, implementasi dan evaluasi dan kontrol. Fase-fase ini mencakup
sejumlah langkah penting. Langkah-langkah ini dikenal sebagai tugas
manajemen strategis dan komponen manajemen strategis yang dapat kita

temui pada gambar di bawah ini. (Schendel, 1976).
Gambar 1.1: Strategic Management Process (Schendel, 1976)

Gambar di atas memberikan garis besar skema proses manajemen strategis.
Perumusan Strategi melibatkan empat langkah penting yaitu, penentuan misi
dan tujuan, analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan
ancaman lingkungan (SWOT), menghasilkan strategi alternatif dalam memilih
strategi yang paling tepat. Penetapan Visi/Misi dan tujuan Manajemen strategis
dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu memformulasi,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Singkatnya, strategi
merupakan sarana untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, cukup jelas bahwa
dalam menentukan misi (yang memengaruhi tujuan) adalah langkah pertama
dalam perumusan strategi. Misi mendefinisikan tujuan sosial yang luas dan
ruang lingkup organisasi, sedangkan tujuan lebih spesifik menentukan arah
untuk mencapai misi (David, 1993).
Ketika lingkungan berubah, perusahaan dapat mengubah visi dan tujuan,
struktur, portofolio bisnis, pasar dan strategi bersaing. Liberalisasi ekonomi
dan seiring dengan terbukanya peluang bisnis yang luas dan peningkatan
persaingan, menyebabkan manajemen strategis menjadi kata yang populer di
kalangan pengusaha dan pelaku bisnis.
Proses perumusan strategi dapat diterapkan pada semua sumber daya

perusahaan. Sumber daya didefinisikan sebagai manusia, keuangan, fisik,
teknologi, reputasi, dan organisasi. Prosesnya terdiri dari serangkaian langkah
yang menyajikan aliran pengambilan keputusan yang berkontribusi pada
strategi keseluruhan dari perusahaan sebagai berikut (David, 1993):
1. Sumber daya perusahaan harus diklasifikasikan dan kekuatannya
harus dinilai dalam kaitannya dengan kelemahan para pesaingnya.
2. Peluang untuk pemanfaatan sumber daya yang lebih baik harus
ditentukan.
3. Kemampuan perusahaan harus diidentifikasi, serta diinput masing-
masing kemampuannya.
4. Potensi rent-generate (profit-making) dari setiap sumber daya
seharusnya diidentifikasi dalam hal keunggulan kompetitifnya, dan
probabilitas pengembaliannya.
5. Pada titik ini, strategi harus dipilih yang paling baik menggunakan
sumber daya perusahaan relatif terhadap peluang eksternalnya.
6. Setelah strategi dirumuskan, kesenjangan sumber daya di antara
empat yang tahap pertama harus diisi.
7. Setelah ini selesai, setiap langkah kemudian diperbarui dan proses
dimulai lagi untuk sumber daya baru. Proses ini disebut pandangan
berbasis sumber daya perusahaan.
8. Kunci strategi berbasis sumber daya adalah memahami hubungan
antara sumber daya dan menentukan bagaimana persaingan dan
lingkungan pasar memengaruhi mereka.
1.3 Karakteristik Strategi Fungsional dan

Kebijakan Bisnis Perusahaan
Kebijakan bisnis adalah kumpulan pedoman yang dibuat oleh perusahaan
untuk mengatasi masalah berulang yang dapat membahayakan misi
perusahaan. Manajer organisasi dipandu oleh kebijakan bisnis untuk
memastikan bahwa tujuan perusahaan melengkapi dan meningkatkan rencana

perusahaan (David, 1993).
Kebijakan bisnis merupakan pilihan terakhir bagi organisasi dalam
menghadapi masalah yang sering terjadi. Kebijakan mengacu pada metode
atau rute yang dipilih perusahaan untuk mencapai tujuan setelah penilaian
yang cermat terhadap sumber daya dan lingkungannya. Oleh karena itu
kebijakan mengacu pada penentuan tujuan perusahaan jangka panjang dan
metode serta kebijakan fungsional yang diajukan perusahaan untuk
mewujudkan tujuan tersebut.
Organisasi biasanya beralih ke kebijakan bisnis sebagai upaya terakhir ketika
muncul sebuah masalah. Setelah mengevaluasi sumber daya dan
lingkungannya dengan cermat, organisasi memutuskan strategi yang
menggambarkan teknik atau jalur yang akan diambil untuk mencapai tujuan.
Dengan demikian, mendefinisikan tujuan perusahaan jangka panjang dan
prosedur operasional yang diusulkan organisasi untuk mencapainya
merupakan sebuah strategi. Strategi ini menyeluruh dan rencana jangka
panjang yang menguraikan bagaimana perusahaan akan mencapai tujuannya.
Menurut Alfred Chandler, strategi adalah proses mengidentifikasi tujuan dan
sasaran jangka panjang perusahaan, memanfaatkan pengetahuan luar, dan
mengalokasikan sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Atau dengan
kata lain, desain strategi mengarah pada perencanaan (Choo, 2007).
Kebijakan membantu mengarahkan arah keputusan yang dibuat dan tindakan
konsekuen yang diambil oleh organisasi. Secara teori, pedoman ini digunakan
untuk membantu pemimpin organisasi membuat semua keputusan lainnya.
Pemimpin organisasi mewakili kerangka kerja untuk pengambilan keputusan.
Sebaliknya, strategi mewakili rencana tindakan spesifik organisasi.
Perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk memetakan arah
tindakan di masa yang akan datang serta mengoordinasikan dan
menyeimbangkan semua kontribusi yang diberikan oleh organisasi secara
keseluruhan. Perencanaan strategis harus bersifat fleksibel untuk menyerap dan
menanggapi, mendorong organisasi ke depan, dan beradaptasi dengan
lingkungan bisnis saat ini.
Strategi menunjukkan rencana dan tindakan dalam mencapai tujuan jangka
panjang perusahaan. Penyebaran sumber daya untuk mencapai tujuan
organisasi merupakan kebijakan utama yang harus diikuti dalam menggunakan
sumber daya ini. Atau dengan kata lain semua keputusan strategis dan tindakan
organisasi seharusnya digunakan sesuai dengan pedoman yang disediakan oleh

suatu kebijakan (Weihrich H., 1982).
Strategis keputusan berkaitan dengan pertanyaan mendasar dalam bisnis apa
yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan. Keputusan yang dilakukan
perusahaan dilaksanakan dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan lingkungan, ancaman maupun peluang. Keputusan strategis
memiliki wawasan jangka panjang dan tidak berulang, terpusat, diambil oleh
manajemen tingkat atas dan berkaitan dengan alokasi sumber daya secara
keseluruhan antara peluang pasar dan produk (Samuel C. Certo and J. Paul
Peter, 1995).
Karakteristik kebijakan dan strategi bisnis terdiri atas beberapa point seperti
yang dijabarkan di bawah ini:
1. Fokus pada masa depan. Komponen penting dari pilihan strategis
adalah orientasi jangka panjang dan masa depan organisasi. Hal ini
disebabkan oleh fakta bahwa pandangan sudut pandang ekonomi dan
masyarakat, termasuk lingkungan peraturan, berbagai prospek bisnis,
struktur industri, lingkungan kompetitif, dll., sering memengaruhi
keputusan strategis.
2. Orientasi Nilai. Seperti yang dijabarkan pada point sebelumnya,
keputusan strategis dipengaruhi oleh sistem nilai, termasuk etika dan
filosofi bisnis.
3. Ruang Lingkup Organisasi. Arah jangka panjang dan orientasi nilai
memengaruhi definisi ruang lingkup kegiatan organisasi.
Bisnis/kegiatan, organisasi harus sesuai dan merupakan keputusan
kunci manajemen strategis.
4. Sarana untuk Mengakhiri. Strategi adalah sarana untuk mencapai
tujuan, seperti misi dan tujuan.
5. Komitmen Sumber Daya. Keputusan strategis bersifat jangka panjang
dan berkaitan dengan ruang lingkup bisnis organisasi, menyiratkan
komitmen sumber daya utama, termasuk realokasi sumber daya yang
ada.
6. Kesesuaian Strategis. Keputusan strategis berusaha untuk
membangun kecocokan lingkungan organisasi berkelanjutan. Esensi
inti dari manajemen strategis adalah penyebaran sumber daya
organisasi yang efektif atau kekuatan untuk mengeksploitasi peluang

lingkungan dan untuk memerangi ancaman lingkungan.
7. Niat dan Peregangan. Seperti dijelaskan sebelumnya, strategi juga
dipandang sebagai peregangan yang berasal dari niat strategis.
8. Orientasi Kompetitif. Keputusan strategis bertujuan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk
perusahaan.
9. Ramifikasi. Keputusan strategis dapat memengaruhi keputusan
operasional dan administratif. Misalnya, struktur dapat mengikuti
strategi.
10. Kompleksitas. Karena keputusan strategis mencakup misi, arah
jangka panjang, ruang lingkup organisasi, dan pembentukan
kecocokan lingkungan organisasi. Ketidakpastian karena perspektif
jangka panjang di masa depan dari keputusan strategis, bisa
melibatkan ketidakpastian yang cukup besar karena masa depan
hampir tidak dapat diprediksi dengan tepat.
11. Komprehensif dan Terintegrasi. Sebuah strategi biasanya
komprehensif dan memiliki integras tinggi.
12. Keputusan operasional dan administratif diperlukan untuk
meningkatkan efisiensi operasional. Sebuah keputusan yang tepat
dapat membantu meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya atau
meningkatkan kinerja keseluruhan dari aktivitas saat ini dan
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkannya daya saing
mereka sampai batas tertentu. Perubahan besar dalam tingkat atau
ruang lingkup bisnis berasal dari keputusan strategis.
Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam area fungsional yang

berbeda seperti produksi, keuangan, personalia, pemasaran, dan lain-lain. Atau
dengan kata lain, manajemen strategis tingkat fungsional adalah manajemen
bidang kegiatan yang relatif sempit, penting, menyeluruh, atau bermanfaat
bagi organisasi secara keseluruhan (Lawrence R. Jauch, 1989). Strategi tingkat
fungsional merupakan tanggung jawab kepala area fungsional. Strategi
Operasional dan Implementasi strategi fungsional membutuhkan strategi
operasional yang terperinci.
Perencanaan Organisasi Perusahaan dapat membentuk divisi atau bagian

perencanaan perusahaan. Devisi Ini merupakan fungsi staf dan personel staf ini
dikenal sebagai perencanaan perusahaan.
Tabel 1.1 Karakteristik Perusahaan, Bisnis dan Strategi Fungsional
Karakteristik Dari Berbagai Tingkat Strategi
Karakteristik Strategi Strategi Bisnis Strategi Fungsional
Perusahaan
Cakupan Seluruh SBU atau Area Serba Guna

Organisasi perusahaan
bisnis tunggal
konkrit dan
berorientasi
operasional
Sumber & Direksi/CEO Strategi Strategi SBU atau
Motivasi /Arah perusahaan strategi perusahaan
bisnis tunggal
Tanggung Manajer Manajer SBU Manajer tingkat

Jawab perusahaan tingkat atas fungsional
tingkat atas dari manajer
perusahaan
bisnis tunggal
tingkat atas
Zona Waktu Jangka panjang Jangka Jangka pendek hingga

menengah jangka panjang
hingga panjang
Kekhususan Pernyataan Konkrit dan Berorientasi aksi dan

umum tentang berorientasi implementasi
arah dan operasional
maksud secara
keseluruhan
Fungsi dan tanggung jawab staf perencanaan perusahaan meliputi (Mintzberg,

1996):
1. Perkembangan terkini di bidang manajemen strategis dan
menyebarkan informasi tersebut kepada para ahli strategi.
2. Memasok input data dan dukungan analitis yang diperlukan untuk
manajemen strategis.
3. Analisis lingkungan.
4. Mengidentifikasi peluang bisnis baru.
5. Membantu membangun sistem perencanaan.
6. Menyusun pedoman penyusunan rencana.
7. Mengkoordinasikan rencana divisi.
8. Membantu mengevaluasi dan mengendalikan strategi.
1.4 Perumusan Manajemen Strategi

Pendekatan tradisional menunjukkan bahwa masing-masing elemen strategis
manajemen merupakan langkah terencana dan terorganisir dalam sebuah
proses. Proses manajemen strategis dimulai dengan mendefinisikan visi, misi,
dan tujuan yang diikuti oleh perumusan strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi dan control (Porter, 1996).
Manajemen harus mengevaluasi strategi yang muncul dalam konteks strategi
yang sudah ditetapkan dan menentukan apakah hal tersebut sesuai dengan
kebutuhan, kriteria, dan kemampuan. Hal Ini memerlukan evaluasi
menyeluruh terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi. Biasanya
perumusan strategi adalah prosedur top-down, sedangkan perumusan strategi
darurat adalah pendekatan bottom-up. Oleh karena itu, efektivitas dari strategi
seperti itu tergantung pada jenis komunikasi dan kepemimpinan yang tersedia
di perusahaan (Arthur A. Thompson Jr. and A.J. Strickland III, 2001).
Proses menilai perusahaan dan lingkungannya untuk memenuhi tujuan jangka
panjang organisasi merupakan fungsi manajemen strategis. Proses ini mengacu
pada serangkaian keputusan yang diambil oleh manajemen untuk menentukan
tujuan jangka panjang organisasi dan sarana untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut. Setelah misi ditetapkan, strategi dikembangkan untuk mencapainya.
Suatu organisasi mengembangkan suatu bentuk strategis manajemen untuk

mengendalikan strategi (Key and Popkin, 1998).
Melalui manajemen strategis, organisasi dapat menangani misi sementara
sekaligus pada saat yang bersamaan menilai hubungan organisasi dengan
lingkungannya. Lingkungan dalam hal ini merupakan kekuatan internal atau
eksternal yang dapat menyebabkan organisasi menyimpang dari jalur misi
yang telah ditetapkan. Dengan demikian, manajemen strategis menjadi
komponen dari misi organisasi. Tanpa manajemen strategi, organisasi akan
mengalami kesulitan besar dalam menerapkan dan mengendalikan strategi
(Porter, 1996).
Aspek penting dari sebuah proses perencanaan strategis adalah kekuatan,
analisis kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT). Kekuatan yang paling
dominan di balik proses manajemen strategis merupakan nilai pribadi dan
filosofi manajemen puncak. Hal ini memengaruhi nilai proses setiap tahapan
dan membatasi atau mengarahkan kemajuan organisasi sesuai dengan
manajemen strategis. (Lawrence R. Jauch and William E. Glueck, 1989)
Formulasi strategi dan implementasi strategi adalah dua hal yang berurutan
dalam tahapan proses manajemen strategis. Perumusan strategi terdiri dari
menentukan misi, tujuan, dan sasaran organisasi, dan memilih atau menyusun
strategi yang tepat. Implementasi strategi pada dasarnya menyusun strategi
agar dapat berkelanjutan dan merupakan upaya untuk mengembangkan
seperangkat arah, menyusun cetak biru, atau menggambar peta tujuan
perusahaan.
Perumusan strategi dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain (Lawrence R.
Jauch and William E. Glueck, 1989):
1. Evaluasi internal dan eksternal organisasi (terutama proyeksi masa
depan).
2. Menetapkan misi dan tujuan yang telah ditetapkan organisasi,
3. Menetapkan kebijakan atau pedoman strategis organisasi, dan
4. Menilai kebutuhan, nilai, dan keterampilan yang dimiliki oleh mereka
yang mengembangkan strategi (arthur a. Thompson jr. And a.j.
strickland iii, 2001).
Menurut William Bogner dan Howard Thomas, ada dua model perumusan
strategi yang bersaing. Pertama model objektif didasarkan pada konsep
ekonomi (yaitu, penawaran dan permintaan, faktor persaingan, dll.). Model ini
dimulai dengan tujuan perusahaan, yang pada akhirnya akan terpengaruh oleh
persaingan. Persaingan tersebut akan berdampak pada proses perumusan
strategi. Struktur industri (pesaing gabungan) secara langsung memengaruhi
proses perumusan, yang pada gilirannya akan memengaruhi alokasi sumber
daya keputusan (Arthur A. Thompson Jr. and A.J. Strickland III, 2001).
Model kedua adalah model kognitif. Model ini memperlihatkan kelemahan
dalam model tujuan (ketidakmampuan untuk menangkap signifikansi
perubahan yang menyebabkan proses dimulainya sebuah perumusan tujuan).
Model kognitif mengikuti prinsip yang sama dengan model pertama. Namun
juga terdiri dari pandangan kolektif dari strategi objektif, yang
dikonsolidasikan menjadi satu untuk proses formulasi. Proses ini untuk
menentukan tempat industri dan secara kognitif mengatur pemahaman
seseorang tentang strategi bersaing (Arthur A. Thompson Jr. and A.J.
Strickland III, 2001).
Bab 2
Struktur dan Implementasi
Perusahaan
2.1 Pendahuluan
Pencapain strategi dan target yang akan dicapai oleh suatu perusahaan secara
logis membutuhkan perusahaan sebagai alat. Tanpa adanya perusahaan,
perusahan akan tidak memiliki kerangka yang tepat dalam menjalankan strategi
perusahaan. Perusahaan adalah koordinasi sejumlah kegiatan manusia yang
direncanakan untuk mencapai suatu maksud/tujuan bersama melalui pembagian
tugas dan fungsi, serta melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab.
Sedangkan Struktur Perusahaan sendiri adalah penggambaran rangkaian
(koordinasi) kegiatan yang diarahkan dalam pencapaian target. Pencapaian
target tentunya harus mengacu pada visi dan misi serta strategi-strategi yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Pada umumnya orang akan menganggap struktur
sama dengan desain perusahaan. Sesungguhnya desain perusahaan merupakan
proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan
perusahaan. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Struktur
perusahaan-perusahaan sendiri memberikan kerangka yang menghubungkan
wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi
para anggota perusahaan. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia
harus dapat mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut. Oleh karena itu
pada umumnya struktur perusahaan selalu diikuti dengan penulisan job

description untuk menjelaskan apa saja tanggung jawab, kewenangan dan
pertanggungjawaban dari setiap jabatan yang ada di dalam struktur perusahaan.
Tanpa penulisan job description yang jelas, pelaksanaan tugas di dalam
perusahaan akan mengalami kekacauan dan ketidakjelasan tugas, sehingga
menyebabkan struktur perusahaan tidak berjalan dan strategi perusahaan
menjadi tidak tercapai. Tujuan adanya struktur perusahaan dan job description
sebenarnya adalah menjadi tools untuk memberikan kejelasan arah strategi
perusahaan bagi karyawan, sehingga mereka akan memahami peran-peran
mereka bagi perusahaan. Dengan mereka memahami peran mereka masing-
masing, ritme jalannya perusahaan dapat disetel sesuai dengan strategi yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Dapat dikatakan bahwa perusahaan merupakan
suatu sistem atau tools untuk mengkoordinir sekelompok orang yang bekerja
sama untuk mencapai suatu tujuan. Perancangan struktur yang berkaitan dengan
pengaturan fungsi-fungsi yang ada harus disesuaikan juga berdasarkan SWOT,
Sumber Daya, dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan. Tanpa adanya
positioning perusahaan maka penyusunan struktur perusahaan akan menjadi
kurang tepat, terutama jika dilihat dari sisi karakter customer dan fungsi
penjualan dari perusahaan itu sendiri. Karena pada umumnya perusahaan akan
selalu memperhatikan customernya agar pendapatan yang mereka terima dapat
terus meningkat. Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan
beberapa perubahan dalam perusahaan dan juga keahlian yang dibutuhkan pada
posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa
perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan
St.rd Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam
implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur perusahaan.
Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur perusahaan yang baik
adalah struktur perusahaan yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain
struktur perusahaan mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur
perusahaan merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi
agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat
dilaksanakan dengan baik. Struktur perusahaan akan membantu mempertajam
aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan
dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, stuktur dan
lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja
perusahaan akan lemah.
Begitu juga dengan sumber daya yang ada, dalam perancangannya, perusahaan
perusahaan harus memperhatikan 5M (Man, Money, Material, Method,
Bab 2 Struktur dan Implementasi Perusahaan 17
Machine) dan aspek lingkungan. Apabila perusahaan disusun tanpa

memperhatikan strategi serta sumber daya yang ada, maka perusahaan tidak
akan wfit-inw dengan kondisi yang ada sekarang. Dikhawatirkan perusahaan
akan menjadi muluk-muluk dan justru membawa kegagalan dalam pencapaian
strategi. Disisi lain target yang ingin dicapai juga tidak kalah penting untuk
diperhatikan. Ibarat kendaraan, perusahaan membutuhkan rangka baja yang
kuat agar ketika melaju kencang mobil tersebut tidak mrotoli satu per satu di
tengah jalan. Kriteria kerangka perusahaan yang kuat salah satunya adalah
struktur perusahaan yang dapat mensupport hubungan koordinasi antar
departemen untuk mencapai suatu tujuan. Tidak hanya kuat, namun struktur
juga harus dirancang ‘lentur’ sehingga mampu mengakomodir perubahan yang
ada tanpa harus menghilangkan ciri dan identitas perusahaan.Lentur dalam hal
ini juga tidak diartikan sebagai selalu berubah setiap saat, setiap bulan.Namun
lebih diartikan mampu mengadaptasi perubahan dengan relevan. Struktur
perusahaan setidaknya harus menggambarkan dan menuangkan aktivitas-
aktivitas kunci dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan yang salah
satu caranya adalah dengan meningkatkan efisiensi melalui spesialisasi. Struktur
perusahaan juga harus mampu memadukan dan mengkoordinasikan kegiatan-
kegiatan masing-masing secara efektif untuk memudahkan hubungan
koordinasi. Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun. Perusahaan
didefinisikan sebagai tempat berkumpulnya sekelompok manusia yang
mempunyai pola kerja yang teratur dalam rangka untuk mencapai tujuan
tertentu. Pada dasarnya, perusahaan mempunyai karakteristik utama yaitu
beranggotakan minimal dua orang, berpola kerja terstruktur dan mempunyai
tujuan yang jelas.
Struktur Perusahaan adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian baik
secara posisi maupun tugas yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan.
Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A. Thompson ,
Perusahaan adalah suatu sistem terencana mengenai usaha kerjasama dalam
mana setiap peserta mempunyai peranan yang diakui untuk dijalankan dan
kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan.
Ada beberapa bagian dari perusahaan, yaitu:
1. The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang
melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi
barang dan jasa.
2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah

manajer tingkat puncak (top management).
3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para
manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian
operasional
4. The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka
yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab
terhadap bentuk st.risasi dalam perusahaan.
5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang
memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap perusahaan (orang-
orang yang mengisi unit staff).
Struktur perusahaan yang akan dibentuk tentunya struktur perusahaan yang

baik. Struktur perusahaan yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien.
Struktur perusahaan sehat berarti tiap-tiap satuan perusahaan yang ada dapat
menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur perusahaan efisien berarti
dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuan perusahaan dapat
mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.
2.2 Struktur Dalam Perusahaan.

Fungsi utama dari sebuah struktur adalah membantu mengidentifikasi kegiatan-
kegiatan kunci perusahaan dan cara-cara kegiatan itu dikoordinasikan untuk
mencapai tujuan stategik perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila
strategi dilaksanakan dengan tepat dan dengan struktur perusahaan yang tepat
pula. Perioritas utama dalam pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah
merencanakan struktur perusahaan.
2.2.1 Struktur Perusahaan Sederhana

Dalam perusahaan bisnis terkecil biasanya terdapat struktur yang sederhana.
Struktur perusahaan sederhana adalah struktur di mana terdapat seorang pemilik
dan biasanya, beberapa karyawan dengan pengaturan atas tugas, tanggung
jawab, dan komunikasi yang bersifat sangat informal serta dicapai melalui
supervisi secara langsung. Semua keputusan stategis dan operasi dibuat oleh
pemilik, atau satu tim kecil dari pemilik dan rekanan. Karena cakupan dari
aktivitas perusahaan tidaklah besar, hanya terdapat sedikit kebutuhan untuk
memformalkan peran, komunikasi, dan prosedur. Dengan perhatian strategis
utama adalah bertahan hidup, dan kemungkinan bahwa satu keputusan buruk
dapat secara serius mengancam kesinambungan dari perusahaan tersebut,
struktur ini memaksimalkan kendali dari pemilik. Struktur tersebut juga
memungkinkan respon yang cepat terhadap pergeseran produk atau pasar dan
kemampuan untuk mengakomodasi permintaan pelanggan yang unik tanpa
kesulitan besar dalam hal koordinasi. Hal ini sebagian disebabkan karena
pemilik secara langsung terlibat dengan para pelanggan secara teratur. Struktur
sederhana mendorong para karyawan untuk melakukan banyak tugas, dan
struktur tersebut efektif pada bisnis yang melayani produk atau pasar local yang
sederhana atau ceruk pasar yang sempit. Struktur sederhana dapat sangat
menuntut bagi para manajer sekaligus pemilik. Jika perusahaan kecil itu berhasil
dan mulai tumbuh, struktur ini dapat membuat seorang manajer yang sekaligus
pemilik memberikan perhatian semakin besar terhadap masalah sehari-
hari,yang mungkin mengorbankan waktu yang seharusnya diinvestasikan untuk
melakukan introspeksi dan memeriksa pertanyaan-pertanyaan strategis
mengenai masa depan perusahaan. Pada saat bersamaan, ketergantungan
perusahaan kepada pemilik sebagai titik sentral bagi semua keputusan dapat
membatasi pengembangan para calon manajer yang mampu bertanggung jawab
atas tugas-tugas sederhana sedemikian rupa sehingga memberikan kesempatan
kepada pemilik untuk menjadi penyusun strategi. Struktur ini biasanya
membutuhkan pemilik yang multi talenta dan cerdik, yang mampu menangani
produksi maupun penjualan atas suatu produk atau jasa dan mampu
mengendalikan dana yang terbatas.
2.2.2 Struktur Perusahaan Fungsional

Struktur perusahaan fungsional adalah struktur di mana tugas, orang dan
teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup
'fungsional ( yang terpisah) seperti pemasaran, operasi, dan keuangan dengan
prosedur yang semakin formal guna mengkoordinasikan dan mengintegrasikan
aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.
Struktur fungsional banyak terdapat dalam perusahaan- perusahaan dengan
focus produk tunggal atau sempit dan yang telah mengalami keberhasilan dalam
pasarnya, sehingga menuju pada peningkatan penjualan dan peningkatan
jumlah orang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dibalik penjualan
tersebut. Perusahaan- perusahaan semacam itu membutuhkan keahlian-keahlian
dan bidang-bidang spesialisasi yang diidentifikasikan dengan baik untuk

membangun keunggulan kompetitif dalam menghasilkan produk atau jasanya.
Membagi tugas ke dalam bidang-bidang fungsional yang khusus
memungkinkan para karyawan perusahaan-perusahaan ini untuk berkonsentrasi
hanya pada satu aspek dari pekerjaan yang dibutuhkan. Hal ini memungkinkan
digunakannya keahlian teknis terbaru dan mengembangkan tingkat efisiensi
yang tinggi. Pertimbangan akan produk, pelanggan atau teknologi menentukan
identitas dari bagian-bagian dalam suatu struktur fungsional. Suatu bisnis hotel
mungkin diatur menjadi bagian rumah tangga, penerimaan tamu, pemeliharaan,
operasi restoran, reservasi dan penjualan, akuntansi, serta personalia. Produsen
peralatan mungkin diatur menjadi bagian produksi, keahlian teknik,,
pengendalian kualitas, pembelian, pemasaran, personalia, keuangan, akuntansi.
Tantangan strategis yang dihadapi oleh struktur fungsional adalah koordinasi
yang efektif dari unit-unit fungsional.
Gambar 2.1: Struktur perusahaan fungsional

Kelebihan Strategis
a. Mencapai efisiensi melalui spesialisasi.
b. Mengembangkan keahlian fungsional.
c. Mendiferensiasi dan mendelegasikan keputusan operasi harian.
d. Mempertahankan pengendalian tersentralisasi atas keputusan strategis.
e. Secara ketat mengkaitkan struktur terhadap strategi dengan
menjadikan aktivitas-aktivitas utama sebagai unit yang terpisah.
Kekurangan Strategis
a. Mendukung spesialisasi terbatas dan persaingan atau konflik
fungsional.
b. Menciptakan kesulitan-kesulitan dalam koordinasi fungsional dan
pengambilan keputusan antar fungsi.
c. Membatasi pengembangan manajer umum.
d. Mempunyai potensi kuat akan terjadinya konflik antarfungsi-prioritas
diletakkan pada bidang fungsional, bukan pada bisnis secara
keseluruhan.
e. Mungkin lebih mahal untuk melakukan sesuatu fungsi daripada
melakukannya diluar perusahaan, kecuali diserahkan pada outsorcing.
2.2.3 Struktur Perusahaan Divisi

Struktur perusahaan divisi adalah struktur di mana sekelompok unit atau divisi
yang relatif otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi
operasi memiliki spesialis fungsionalnya masing-masing yang menyediakan
produk atau jasa yang berbeda dari divisi lainnya. Selama bertahun-tahun
perusahaan otomotif global telah menggunakan struktur divisi yang diatur
berdasarkan kelompok produk. Produsen sering kali membagi penjualan
menjadi divisi-divisi berdasarkan perbedaan dalam saluran distribusi. Struktur
divisi memungkinkan manajemen perusahaan untuk mendelegasikan
wewenang atas manajemen strategis dari entitas-entitas bisnis yang berbeda
yaitu divisi. Struktur ini mempercepat pengambilan keputusan sebagai
tanggapan terhadap lingkungan kompetitif yang bervariasi dan memungkinkan
manajemen korporat untuk mampu berkonsentrasi pada keputusan strategis
tingkat korporat. Divisi biasanya bertanggung jawab atas laba, sehingga
memfasilitasi penilaian yang akurat atas laba dan rugi. Unit bisnis strategis
beberapa perusahaan menghadapi kesulitan dalam mengendalikan operasi
divisinya ketika keragaman, ukuran, dan jumlah dari unit-unit ini terus
meningkat. Manajemen korporat mungkin menghadapi kesulitan dalam
mengevaluasi dan mengendalikan divisi-divisinya yang banyak dan seringkali
bersifat multi industri. Dalam fungsi ini mungkin perlu ditambahkan satu lapisan
manajemen lagi untuk meningkatkan implementasi, mendorong sinergi, dan
memperoleh kendali lebih besar terhadap kepentingan-kepentingan bisnis yang
beragam. Unit bisnis strategis adalah adaptasi dari struktur divisi di mana
berbagai divisi atau bagian dari divisi dikelompokkan berdasarkan elemen-
elemen strategis yang dimiliki bersama, biasanya dikaitkan dengan perbedaan

dalam produk pasar tertentu. Kelebihan dan kekurangan sangat mirip dengan
kelebihan dan kekurangan yang telah diidentifikasikan untuk struktur divisi,
selain itu terdapat kekurangan potensial tambahan, yaitu peningkatan biaya
koordinasi dengan tingkatan manajemen lain yang mahal (harganya).
Perusahaan induk bentuk final dari perusahaan divisi adalah perusahaan induk,
di mana suatu entitas korporat merupakan kumpulan luas dari bisnis dan divisi
yang seringkali tidak berkaitan sedemikian rupa sehingga entitas korporat
tersebut bertindak sebagai pengelola keuangan yang memegang bagian
kepemilikan dalam berbagai bagian perusahaan, tetapi hanya memiliki sedikit
keterlibatan manajerial secara langsung. Pendekatan ini dapat menghemat biaya
dibandingkan dengan pendekatan yang lebih aktif karena tambahan tingkatan
manajemen mahal tidak begitu banyak. Aspek negatifnya, tentu saja adalah
sampai sejauh mana kantor korporat bergantung pada tim manajemen masing-
masing unit bisnis dan kurangnya kendali terhadap keputusan-keputusan yang
dibuat oleh para manajer tersebut dalam hal kemampuan membuat penyesuaian
atau korelasi secara tepat waktu.
Keunggulan Strategis
Melaksanakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat
bawah yang sesuai untuk mendapatkan respon cepat. Menempatkan
pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan lingkungan
yang unik dari divisi tersebut. Membebaskan untuk mengambil keputusan
strategis yang lebih luas.
a. Secara tajam memfokuskan tanggung jawab atas kinerja.
b. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
c. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis.
d. Meningkatkan berfokus pada produk, pasar, dan respon yang cepat
terhadap perubahan.
Kelemahan Strategis
Mengembangkan potensi persaingan yang disfungsional atas sumber daya
tingkat korporat.. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar
wewenang yang harus diberikan kepada para manajer divisi.
a. Menciptakan potensi terjadinya inkonsistensi kebijakan antar divisi.
b. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya overhead

korporat dengan cara yang dapat diterima oleh para manajer divisi
dengan tanggung jawab laba.
c. Meningkatkan biaya-biaya yang dikeluarkan melalui duplikasi fungsi.
d. Menciptakan kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan
secara keseluruhan
Gambar 2.2: Struktur Perusahaan Divisi
2.2.4 Struktur Perusahaan Matriks

Tidak seperti struktur lain yang telah . lihat sejauh ini, struktur perusahaan
matriks tidak mengikuti model hierarki tradisional. Sebaliknya, semua
karyawan (diwakili oleh kotak hijau) memiliki hubungan pelaporan g..
Biasanya, ada jalur pelaporan fungsional (ditunjukkan dengan warna biru) serta
jalur pelaporan berbasis produk (ditunjukkan dengan warna kuning).
Saat melihat bagan perusahaan struktur matriks, garis padat menunjukkan
hubungan pelaporan langsung yang kuat, sedangkan garis putus-putus
menunjukkan bahwa hubungan tersebut sekunder, atau tidak sekuat. Dalam
contoh . di bawah ini, jelas bahwa pelaporan fungsional lebih diutamakan
daripada pelaporan berbasis produk.
Gambar 2.3. Struktur Perusahaan Matriks

Daya tarik utama dari struktur matriks adalah bahwa ia dapat memberikan
fleksibilitas dan pengambilan keputusan yang lebih seimbang (karena ada dua
rantai perintah, bukan hanya satu).
Memiliki satu proyek yang diawasi oleh lebih dari satu lini bisnis juga
menciptakan peluang bagi lini bisnis ini untuk berbagi sumber daya dan
berkomunikasi lebih terbuka satu sama lain – hal-hal yang mungkin tidak dapat
mereka lakukan secara teratur.
Kekurangan
Kekurangan utama dari struktur perusahaan matriks adalah kompleksitas.
Semakin banyak lapisan persetujuan yang harus dilalui karyawan, semakin
bingung mereka tentang siapa yang harus mereka jawab. Kebingungan ini pada
akhirnya dapat menyebabkan frustrasi atas siapa yang memiliki otoritas atas
keputusan dan produk mana – dan siapa yang bertanggung jawab atas keputusan
tersebut ketika terjadi kesalahan.
2.2.5 Struktur Perusahaan Melingkar

Meskipun mungkin tampak berbeda secara drastis dari struktur perusahaan lain
yang disorot di bagian ini, struktur melingkar masih bergantung pada hierarki,
dengan karyawan tingkat tinggi menempati lingkaran dalam lingkaran dan
karyawan tingkat bawah menempati lingkaran luar. Meskipun demikian, para
pemimpin atau eksekutif dalam perusahaan melingkar tidak dip.ng duduk di atas
perusahaan, mengirimkan arahan ke bawah rantai komando. Sebaliknya,

mereka berada di pusat perusahaan, menyebarkan visi mereka ke luar.
Gambar 2.4 Struktur Perusahaan Melingkar

Dari perspektif ideologis, struktur melingkar dimaksudkan untuk mendorong
komunikasi dan arus informasi bebas antara berbagai bagian perusahaan.
Sedangkan struktur tradisional menunjukkan departemen atau divisi yang
berbeda sebagai individu, cabang semi-otonom, struktur melingkar
menggambarkan semua divisi sebagai bagian dari keseluruhan yang sama.
Kekurangan
Dari perspektif praktis, struktur melingkar dapat membingungkan, terutama
bagi karyawan baru. Tidak seperti struktur atas-bawah yang lebih tradisional,
struktur melingkar dapat menyulitkan karyawan untuk mengetahui kepada siapa
mereka melapor dan bagaimana mereka dimaksudkan untuk menyesuaikan diri
dengan perusahaan.
2.2.6 Struktur Perusahaan Datar

Sementara struktur yang lebih tradisional mungkin terlihat lebih seperti
piramida – dengan beberapa tingkatan supervisor, manajer dan direktur antara
staf dan kepemimpinan, struktur datar membatasi tingkat manajemen sehingga
semua staf hanya berjarak beberapa langkah dari kepemimpinan. Mungkin juga
tidak selalu berbentuk atau piramida, atau bentuk apa pun dalam hal ini. Seperti
yang . sebutkan sebelumnya, Ini juga merupakan bentuk dari struktur

perusahaan yang . catat di atas.
Gambar 2.5: Struktur Perusahaan Datar

Struktur ini mungkin salah satu yang paling detail, karyawan juga dianggap
dapat menjadi lebih produktif di lingkungan di mana tekanan terkait hierarki
lebih sedikit. Struktur ini mungkin juga membuat staf merasa bahwa manajer
yang mereka miliki lebih mirip atau anggota tim daripada mengintimidasi
atasan.
Kekurangan
Jika ada saat ketika tim dalam perusahaan datar tidak setuju pada sesuatu, seperti
proyek, mungkin sulit untuk menyesuaikan diri dan kembali ke jalur tanpa
keputusan eksekutif dari pemimpin atau manajer. Karena betapa rumitnya
desain struktur, mungkin sulit untuk menentukan manajer mana yang harus
dituju karyawan jika mereka memerlukan persetujuan atau keputusan eksekutif
untuk sesuatu.
2.2.7 Struktur Jaringan

Struktur jaringan sering kali dibuat ketika satu perusahaan bekerja dengan
perusahaan lain untuk berbagi sumber daya – atau jika perusahaan . memiliki
banyak lokasi dengan fungsi dan kepemimpinan yang berbeda.. Dapat
menggunakan struktur ini untuk menjelaskan alur kerja perusahaan . jika banyak
staf atau layanan . dialihdayakan ke freelancer atau beberapa bisnis lainnya.
Strukturnya terlihat hampir sama dengan Struktur Divisi di atas. Namun, alih-
alih kantor, itu mungkin mencantumkan layanan yang dialihdayakan atau lokasi
satelit di luar kantor. Jika perusahaan tidak melakukan semuanya di bawah satu
atap, ini adalah cara yang bagus untuk menunjukkan kepada karyawan atau
pemangku kepentingan bagaimana proses outsourcing bekerja di luar lokasi.

Misalnya, jika seorang karyawan membutuhkan bantuan dari pengembang web
untuk proyek blog dan pengembang web perusahaan dialih dayakan, mereka
dapat melihat jenis bagan ini dan mengetahui kantor atau orang mana yang harus
dihubungi di luar lokasi kerja mereka sendiri.
Kekurangan
Bentuk bagan dapat bervariasi berdasarkan berapa banyak perusahaan atau
lokasi tempat . bekerja. Jika tidak dibuat sederhana dan jelas, mungkin ada
banyak kebingungan jika banyak kantor atau freelancer melakukan hal serupa.
Jika . melakukan outsourcing atau memiliki beberapa lokasi kantor, pastikan
bagan perusahaan . dengan jelas menyatakan di mana setiap peran dan fungsi
pekerjaan tertentu berada sehingga seseorang dapat dengan mudah memahami
proses dasar perusahaan .
2.3 Faktor yang Memengaruhi Struktur

Perusahaan
2.3.1 Ukuran Perusahaan
Small Business Administration mendefinisikan rata-rata bisnis kecil di dunia
sebagai perusahaan yang menghasilkan $ 750.000 hingga $ 35 juta per tahun,
dan memiliki 100 hingga 1.500 karyawan. Ini adalah cakupan yang luas, itulah
sebabnya ukuran perusahaan . memainkan peran penting dalam pilihan
struktural yang dibuat. Misalnya, bisnis yang hanya memiliki 10 karyawan,
paling baik dilayani oleh struktur sederhana, di mana . membuat dan
menerapkan semua strategi dan proses, dengan sedikit atau tanpa keterlibatan
manajemen menengah. Namun, jika . memiliki bisnis yang memiliki 1.000
karyawan, . dapat memilih struktur top-down, yang mencakup manajemen
senior, manajemen menengah, manajemen bawah, serta karyawan ., untuk
memastikan bahwa visi . diterapkan dengan benar.
2.3.2 Tahap Pengembangan Bisnis

Pilihan struktural perusahaan juga ditentukan oleh tahap siklus hidup bisnis ..
Dalam banyak kasus, perusahaan yang berada pada tahap awal perkembangan
mereka cenderung memusatkan kekuasaan dan otoritas di tangan pendiri, dan
pada sekelompok kecil penasihat tepercaya.
Banyak perusahaan pada tahap ini belum memiliki desain formal, karena
pemilik bisnis belum menguasai faktor-faktor yang memengaruhi struktur
perusahaan. Namun, saat perusahaan memasuki fase pertumbuhan, kendali
sering bergeser dari manajemen tingkat atas ke struktur yang lebih menyerupai
piramida, di mana otoritas diberikan di berbagai tingkatan.
2.3.3 Jenis Strategi Bisnis

Saat mencoba memahami faktor mana yang memengaruhi struktur perusahaan,
harus mempertimbangkan cara . memposisikan perusahaan . di pasar. Misalnya,
jika . mengejar strategi diferensiasi untuk menjadi perusahaan pertama di
industri . yang merilis produk atau layanan terbaik, . perlu memiliki struktur
yang gesit yang dapat merespons perubahan dengan cepat. Struktur datar akan
ideal dalam skenario ini, karena karyawan diberdayakan untuk membuat
keputusan cepat tanpa persetujuan pengawas. Di sisi lain, jika bisnis . mengejar
strategi inovasi produk dan layanan yang ada, maka efisiensi adalah kunci
sukses, yang kemungkinan membutuhkan struktur tinggi atau top-down di mana
terdapat rantai komando yang jelas. Dengan menyelaraskan strategi . dengan
contoh prinsip desain perusahaan yang paling penting, . akan memaksimalkan
peluang . untuk sukses yang berkelanjutan. Pada sebuah perusahaan, pembuatan
struktur perusahaan perusahaan bukan hanya sekedar menggambarkan deskripsi
terhadap wewenang dan tugas karyawan dalam sebuah perusahaan tapi juga
memberikan gambaran yang jelas terhadap hal-hal berikut:
2.3.4 Kejelasan Tanggung Jawab

Dalam sebuah perusahaan, anggota dalam perusahaan tersebut wajib
bertanggung jawab terhadap apa yang harus dipertanggungjawabkan. Struktur
perusahaan memberikan gambaran secara jelas mengenai pertanggungjawaban
kepada pimpinan atau atasan yang telah memberikan kewenangan, karena
selanjutnya pelaksanaan kewenangan tersebut harus dipertanggungjawabkan.
2.3.5 Kejelasan Kedudukan

Kedudukan setiap orang dalam perusahaan, terlihat pada struktur perusahaan
yang sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi, karena adanya
keterkaitan penyelesaian pekerjaan terhadap suatu fungsi yang dipercayakan
pada seseorang.
2.3.6 Kejelasan Tugas

Penyelesaian terhadap uraian tugas pada perusahaan yang terlihat dalam struktur
perusahaan, sangat membantu pada pihak pimpinan untuk melakukan
pengawasan dan pengendalian kinerja bawahan. Untuk bawahan sendiri,
kejelasan tugas akan membuat konsentrasi terhadap pelaksanaan suatu
pekerjaan karena uraiannya yang jelas.
Ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
perencanaan manajemen strategi antara lain:
1. Efektif dan efesiensi
Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang
di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa
strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan
antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik
adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya
berada di bawah pengawasan pelaku. Kebalikan dari strategi, taktik
adalah internal dan kriteria yang digunakan bukanlah keefektifan
melainkan efesiensi
2. Keputusan dan Implementasi
Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa
implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang
potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan
dalam manajemen strategi persaingan:
a. Proses berpikir yang mendahului tindakan
b. Pengetahuan mengenai jumlah merupakan kunci penting.
c. Manajemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan
mendominasi yang lambat.
d. Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
e. Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.

f. Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
g. Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah
segalanya.
h. Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
i. Manajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang
unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Perusahaan
Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam
penyusunan struktur perusahaan, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya
implementasi strategi. Pertumbuhan perusahaan terjadi kala skala
perusahaan berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan
bisa juga horizontal. Pertumbuhan perusahaan menghasilkan berbagai
bentuk struktur perusahaan seperti stuktur fungsional, divisional
geografis, perusahaan unit bisnis, perusahaan matrik dan struktur
perusahaan horizontal. Masing-masing struktur tersebut mempunyai
kelebihan dan kelemahan masing-masing.
4. Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan
dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu
perusahaan, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan
dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut
digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada
dalam lingkungan perusahaan tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri
khas yang membedakan sebuah perusahaan lainnya.
2.4 Implementasi Perusahaan

2.4.1 Implementasi Melalui Struktur
Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur perusahaan
perusahaan.Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci
perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan ini dikoordinasikan untuk mencapai
tujuan strategik perusahaan. Dari struktur perusahaan akan tampak sistem atau
jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang
menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Oleh
karena itu, sebuah struktur perusahaan hendaknya menggambarkan alokasi
pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi atau
bagan perusahaan. Semua perusahaan atau perusahaan memerlukan suatu
bentuk struktur perusahaan untuk menerapkan dan mengelola strategi yang
dirumuskan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Handler pada perusahaan-
perusahaan industri di Amerika menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara
strategi dan struktur. Bahwa struktur mengikuti strategi ketika perusahaan
mengubah strateginya dan tumbuh dalam penjualan dan diversifikasi,sering
diperlukan susunan struktur perusahaan yang baru. Proses manajemen strategik
belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan memutuskan strategi apa yang
akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan strategi
tersebut ke dalam tindakan strategik. . harus selalu ingat bahwa sebaik apapun
rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat
diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat
mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan
strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut
secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan
dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan.
Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan
kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu
diimplementasikan dengan baik. banyak perusahaan atau organisasi yang
banyak menghamburkan sumber dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk
mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun . harus ingat bahwa
perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan
sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna
jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik
dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas
kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri
manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh
perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih
disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
tersebut.
2.4.2 Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi

Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan
yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-
perusahaan tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan
sebuah strategi perubahan.
Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat
frekuensi kejadian.
1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan
awalnya
2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas
persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan
implementasi yang harus dijalankan
5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen
kurang memadai
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan
kurang memadai
2.4.3 Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger

Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak
manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.
1. Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?
Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya
pihak yang melakukan implementasi strategi jumlahnya lebih banyak.
Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah
setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional
(pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan), para direktur divisi atau
SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para
karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah

dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer
proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan
strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh
karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi
implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk
mendukung hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai
proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis maupun
fungsional.
2. Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam
implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam
pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini berpotensi memunculkan
resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika
perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting
perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada
seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer
operasional tersebut akan berusaha memengaruhi manajemen puncak
untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali
ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan
kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer
tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan
strategi maupun implementasinya.
3. Apa yang Harus Dilakukan?
Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para
manajer divisi dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja
sama dengan manajer lainnya dalam mengembangkan program,
merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan untuk mewujudkan
apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para manajer tersebut harus
bekerjasama untuk mencapai sinergi di antara mereka agar mampu
memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi
perusahaan tersebut.
4. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur

Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah
dibuat dapat diimplementasikan dalam suatu “tindakan” (action-
oriented). Sebagai contoh, PT. AA yang bergerak dalam industri
garmen memutuskan untuk melakukan integrasi vertikal ke hilir
sebagai pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli jaringan
toko pakaian jadi milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut,
pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program
pendukung,
5. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi
adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis
yang ada. Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila
ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI
ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri.
Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan
alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu
dalam suatu perusahaan. Sebagai contoh, ketika Ralston Purina
mengakuisisi lini produk Union Carbide (Eveready dan Energizer),
para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi,
perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih
besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh
Union Carbide. Perusahaan Ralston Purina menganggap bahwa proses
akuisisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya
keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi.
6. Implementasi dan Evaluasi Strategi
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir
dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus
mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang
diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan
maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V. Bonoma dalam
Hari Purnomo dan Zulkiflimansyah (1999), untuk melakukan tahap
implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil,
manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan

empat jenis keahlian dasar, yaitu:
7. Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)
Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen
perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai
perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya
8. Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)
Kemampuan ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen
dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-
sumberdaya lain secara efisien.
9. Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)
Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan
informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan
berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi.
10. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)
Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi
informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah
yang mungkin terjadi. Setelah melakukan implementasi strategi, agar
manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang telah
diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah
diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
Bab 3
Model Strategi Perusahaan
3.1 Pendahuluan
Model yang diilustrasikan pada Gambar 3.1 memberikan dasar konseptual
untuk menerapkan manajemen strategis. Didefinisikan dan dicontohkan pada
Tabel 3.1, strategi alternatif yang dapat dilakukan perusahaan dapat
dikategorikan ke dalam 11 tindakan: integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait, penghematan, divestasi ,
dan likuidasi. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang tak terhitung
jumlahnya. Misalnya, penetrasi pasar dapat mencakup penambahan wiraniaga,
peningkatan pengeluaran iklan, pemberian kupon, dan penggunaan tindakan
serupa untuk meningkatkan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu.
Sebagian besar organisasi secara bersamaan mengejar kombinasi dari dua atau
lebih strategi, tetapi strategi kombinasi bisa sangat berisiko jika dilakukan terlalu
jauh. Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi yang mungkin
menguntungkan perusahaan. Keputusan sulit harus diambil. Prioritas harus
ditetapkan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas.
Baik organisasi maupun individu harus memilih di antara strategi alternatif dan
menghindari hutang yang berlebihan.
Gambar 3.1: Model Manajemen Strategis Komprehensif (David and David,

2017)
Perencanaan strategis melibatkan “pilihan yang mempertaruhkan sumber daya
dan pertukaran yang mengorbankan peluang.” Dengan kata lain, jika kita
memiliki strategi untuk pergi ke utara, maka kita harus membeli sepatu salju dan
jaket hangat (menghabiskan sumber daya) dan melupakan peluang
"pertumbuhan populasi yang lebih cepat di negara bagian selatan". Kita tidak
dapat memiliki strategi untuk pergi ke utara dan kemudian mengambil langkah
ke timur, selatan, atau barat "hanya untuk berjaga-jaga". Perusahaan
menghabiskan sumber daya dan fokus pada sejumlah peluang yang terbatas
dalam mengejar strategi untuk mencapai hasil yang tidak pasti di masa depan.
Perencanaan strategis lebih dari sekadar lemparan dadu; itu adalah taruhan
berpendidikan berdasarkan prediksi dan hipotesis yang terus diuji dan
disempurnakan oleh pengetahuan, penelitian, pengalaman, dan pembelajaran.
Kelangsungan hidup perusahaan seringkali bergantung pada rencana strategis
yang sangat baik.(Hansen and Smith, 2003)
Bab 3 Model Strategi Perusahaan 39
Tabel 3.1: Strategi Alternatif Ditetapkan dan Contoh Terbaru Diberikan

(David and David, 2017)
Strategi Definisi Contoh
Integrasi ke Memperoleh kepemilikan atau Amazon memulai
depan meningkatkan kendali atas layanan pengiriman
distributor atau pengecer cepat di beberapa kota
AS.
Integrasi ke Mencari kepemilikan atau Starbucks membeli
belakang meningkatkan kendali atas perkebunan kopi.
pemasok perusahaan
Integrasi Mencari kepemilikan atau BB&T mengakuisisi
horizontal meningkatkan kontrol atas Susquehanna
pesaing Bancshares.
Penetrasi Pasar Mencari peningkatan pangsa Under Armour
pasar untuk produk atau jasa menandatangani juara
saat ini di pasar saat ini melalui tenis Andy Murray untuk
upaya pemasaran yang lebih kesepakatan pemasaran 4
besar tahun senilai $23 juta.
Pengembangan Memperkenalkan produk atau Gap membuka lima toko
Pasar layanan saat ini ke wilayah pertamanya di Cina.
geografis baru
Pengembangan Mencari peningkatan Amazon baru saja mulai
Produk penjualan dengan menawarkan lini popok
meningkatkan produk atau dan tisu bayi sendiri.
layanan saat ini atau
mengembangkan yang baru
Diversifikasi Menambahkan produk atau Facebook mengakuisisi
Terkait layanan baru tetapi terkait perusahaan pesan teks
WhatsApp seharga $19
miliar.
Strategi Definisi Contoh

Diversifikasi Menambahkan produk atau Pasar Kroger dan Whole
yang tidak layanan baru yang tidak terkait Foods memasak
berhubungan makanan, menjadi
restoran.
Penghematan Pengelompokan ulang melalui Staples menutup 250
pengurangan biaya dan aset toko dan mengurangi
untuk membalikkan 50% ukuran toko lain.
penurunan penjualan dan laba
Divestasi Menjual divisi atau bagian dari Sears Holdings
organisasi mendivestasikan divisi
Land's End-nya kepada
pemegang saham Sears.
Likuidasi Menjual semua aset Trump Taj Mahal di
perusahaan, sebagian, untuk Atlantic City, New
nilai nyata mereka Jersey, menghadapi
likuidasi.
Organisasi tidak dapat unggul dalam banyak hal karena sumber daya dan bakat
tersebar tipis dan pesaing mendapatkan keuntungan. Di perusahaan besar yang
terdiversifikasi, strategi kombinasi umumnya digunakan ketika divisi yang
berbeda mengejar strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk
bertahan hidup dapat secara bersamaan menggunakan kombinasi dari beberapa
strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan penghematan.
Pembuatan strategi bukan hanya tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat
menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis
sejauh mungkin. Di perusahaan besar, sebenarnya ada empat tingkat strategi:
korporat, divisi, fungsional, dan operasional—seperti yang diilustrasikan pada
Gambar 3.2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga tingkatan strategi:
perusahaan, fungsional, dan operasional.
Orang-orang yang terutama bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang
efektif di berbagai tingkatan termasuk CEO atau pemilik bisnis di tingkat
korporat; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisi; chief finance
officer (CFO), chief information officer (CIO), human resource manager
(HRM), chief marketing officer (CMO), dan seterusnya pada level fungsional;
dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan seterusnya di tingkat

operasional. Adalah penting bahwa semua manajer di semua tingkatan
berpartisipasi dan memahami rencana strategis perusahaan untuk membantu
memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen, sembari menghindari
inkonsistensi, inefisiensi, dan miskomunikasi.
Gambar 3.2: Tingkat Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung

Jawab(David and David, 2017)
3.2 Strategi Integrasi

Integrasi ke depan dan integrasi ke belakang terkadang secara kolektif disebut
sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan
memperoleh kendali atas distributor dan pemasok, sedangkan integrasi
horizontal mengacu pada perolehan kepemilikan dan/atau kendali atas pesaing.
Tindakan vertikal dan horizontal oleh perusahaan secara luas disebut sebagai
strategi integrasi.
3.2.1 Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan kendali
atas distributor atau pengecer. Semakin banyak produsen (pemasok) mengejar
strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk
mereka langsung ke konsumen.
Dalam langkah integrasi ke depan, Coca-Cola baru-baru ini menandatangani
kemitraan 10 tahun dengan Green Mountain Coffee Roasters, pembuat pembuat
kopi sajian tunggal Keurig, untuk menawarkan minuman Coca-Cola melalui K-
Cup untuk pertama kalinya. Coca-Cola berencana untuk menjual Coke melalui
sistem minuman di rumah Keurig K-Cup. Dengan kemitraan tersebut, Coca-
Cola juga mengakuisisi 10 persen saham perusahaan Green Mountain dengan
harga sekitar $1,25 miliar. Green Mountain sekarang memiliki kemitraan serupa
dengan Campbell Soup untuk menyeduh secangkir kaldu ayam dalam K-Cup.
Amazon maju mengintegrasikan ke dalam "bisnis instalasi." Saat kita membeli,

misalnya, kipas langit-langit atau stereo mobil dari Amazon, perusahaan
sekarang ingin memasangnya untuk kita dengan biaya tertentu—setidaknya di
tiga kota (Los Angeles, New York, dan Seattle). Program baru Amazon disebut
Layanan Lokal Amazon dan merupakan langkah lain oleh perusahaan untuk
mengikis 90 persen pangsa pasar penjualan ritel di Amerika Serikat. Selain itu,
Amazon sedang mengembangkan aplikasi seluler baru yang merekrut dan
membayar orang biasa untuk menjadi pembawa paket saat mereka bepergian,
menghilangkan kebutuhan akan FedEx, UPS, dan bahkan Layanan Pos
Amerika Serikat. Strategi integrasi ke depan Amazon yang baru ini dikenal
sebagai "On My Way" dan masih diuji untuk menyelesaikan potensi masalah
seperti apa yang terjadi jika paket rusak, atau bahkan dicuri, oleh pengangkut.
Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar
2.000 perusahaan di sekitar 50 industri berbeda di Amerika Serikat
menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk atau layanan mereka.
Bisnis dapat berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang
tersebar di antara banyak individu. Total penjualan waralaba di Amerika Serikat
setiap tahunnya sekitar $1 triliun. Ada sekitar 800.000 bisnis waralaba di
Amerika Serikat. Namun, tren yang berkembang adalah untuk pewaralaba,
yang, misalnya, dapat mengoperasikan 10 restoran waralaba, toko, atau apa pun,
untuk membeli bagian bisnis mereka dari pemilik waralaba (pemilik
perusahaan). Keretakan yang tumbuh antara pewaralaba dan pewaralaba
meningkat karena keturunannya sering mengungguli induknya.
Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan dapat menjadi
strategi yang sangat efektif:(David, 1985)
1. Distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang mempromosikan
integrasi ke depan.
3. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan
diperkirakan akan terus tumbuh secara nyata; ini adalah faktor karena
integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
melakukan diversifikasi jika industri dasarnya terputus-putus.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan
produknya sendiri.
5. Keunggulan produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan prediktabilitas
permintaan outputnya melalui integrasi ke depan.
6. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang
tinggi; situasi ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan
memberi harga lebih kompetitif dengan mengintegrasikan ke depan.
3.2.2 Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat tepat ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Starbucks baru-baru ini membeli perkebunan
kopi pertamanya—properti seluas 600 hektar di Kosta Rika. Strategi integrasi
ke belakang ini digunakan terutama untuk mengembangkan varietas kopi baru
dan menguji metode untuk memerangi penyakit jamur yang dikenal sebagai
karat kopi yang mengganggu industri. Produsen serta pengecer membeli bahan
yang dibutuhkan dari pemasok.
Beberapa industri, seperti produsen otomotif dan aluminium, mengurangi
pengejaran sejarah integrasi ke belakang. Alih-alih memiliki pemasok mereka,
perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok luar. Ford dan Chrysler
membeli lebih dari separuh suku cadang mereka dari pemasok luar seperti
TRW, Eaton, General Electric (GE), dan Johnson Controls. Integrasi masuk akal
dalam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini
berbelanja, mempermainkan satu penjual melawan penjual lainnya, dan
mendapatkan penawaran terbaik. Persaingan global juga mendorong
perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasok mereka dan menuntut tingkat
layanan dan kualitas yang lebih tinggi dari pemasok yang mereka pertahankan.
Meskipun secara tradisional mengandalkan banyak pemasok untuk memastikan
pasokan tanpa gangguan dan harga rendah, banyak perusahaan AS sekarang
mengikuti jejak perusahaan Jepang, yang memiliki jauh lebih sedikit pemasok
dan hubungan jangka panjang yang lebih dekat dengan sedikit pemasok
tersebut. “Melacak begitu banyak pemasok itu berat,” kata Mark Shimelonis,
sebelumnya dari Xerox.
Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang sangat
efektif adalah:(David, 1985)
1. Pemasok organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan suku cadang,
komponen, rakitan, atau bahan baku.
2. Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini adalah
faktor karena strategi tipe integratif (maju, mundur, dan horizontal)
mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi
dalam industri yang menurun.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis baru dalam memasok bahan mentahnya sendiri.
5. Keunggulan harga yang stabil sangat penting; ini adalah faktor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan harga
terkait produknya melalui integrasi ke belakang.
6. Pemasok saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis penyediaan produk atau jasa dalam industri
tertentu merupakan usaha yang menguntungkan.
7. Suatu organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan.
3.2.3 Integrasi Horizontal

Mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal
bisa dibilang merupakan strategi pertumbuhan yang paling umum. Ribuan
merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing dilakukan setiap
tahun. Hampir semua transaksi ini bertujuan untuk meningkatkan skala
ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetensi.
Kecenderungan menuju integrasi horizontal tampaknya mencerminkan
keraguan para ahli strategi tentang kemampuan mereka untuk mengoperasikan
banyak bisnis yang tidak berkaitan. Merger antara pesaing langsung lebih
mungkin menciptakan efisiensi daripada merger antara bisnis yang tidak terkait,
baik karena ada potensi yang lebih besar untuk menghilangkan fasilitas duplikat
dan karena manajemen perusahaan yang mengakuisisi lebih mungkin

memahami bisnis target.(Davidson, 1987)
Di industri rokok, Reynolds American baru-baru ini mengakuisisi Lorillard
seharga $25 miliar. Penggabungan tersebut menggabungkan merek Reynolds
Pall Mall dan Camel (masing-masing dengan 8,1 persen pangsa pasar di
Amerika Serikat) dengan merek Newport Lorillard (dengan pangsa pasar 12,2)
untuk melawan pemimpin industri merek Marlboro Altria yang menguasai 40,2
persen pangsa pasar di Amerika Serikat. Sebagai bagian dari transaksi, untuk
memerangi masalah antimonopoli, CEO Reynolds Susan Cameron mengatakan
perusahaannya akan melepaskan rokok elektronik Blu Lorillard ke Imperial
Tobacco (perusahaan saingan lainnya), sambil mempertahankan dan
mengembangkan rokok elektronik Vuse milik Reynolds. Reynolds juga
mendivestasi merek Kool, Winston, Salem, dan Maverick ke Imperial.
Lima pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi horizontal dapat menjadi
1. Suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di area
atau wilayah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah federal karena
“cenderung secara substansial” mengurangi persaingan.
2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif yang
besar.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola organisasi yang diperluas dengan sukses.
5. Pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan
akan sumber daya tertentu yang dimiliki organisasi; perhatikan bahwa
integrasi horizontal tidak akan sesuai jika pesaing berkinerja buruk
karena dalam kasus itu penjualan industri secara keseluruhan menurun.
3.3 Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-
kadang disebut sebagai strategi intensif karena memerlukan upaya intensif jika
posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada ingin ditingkatkan.
3.3.1 Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan saat ini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan strategi lain.
Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah wiraniaga, peningkatan
pengeluaran iklan, penawaran item promosi penjualan yang ekstensif, atau
peningkatan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser setiap tahun membeli
beberapa slot iklan 30 detik senilai $4,5+ juta selama Super Bowl.
Tiffany & Co. baru-baru ini mulai menggunakan pasangan sesama jenis dalam
periklanan, didahului oleh J.Crew yang memasukkan salah satu desainernya dan
pacarnya ke dalam katalog. Gap menggunakan pasangan tampan di papan
reklame, dan Jeremiah Brent serta Nate Berkus muncul di kampanye iklan
Banana Republic.
Lima pedoman berikut menunjukkan kapan penetrasi pasar dapat menjadi
1. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
2. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan.
3. Pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
4. Korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar
secara historis tinggi.
5. Peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif yang
besar.
3.3.2 Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke
wilayah geografis baru. Misalnya, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit,
sebuah perusahaan Italia yang menjual peralatan, untuk menggandakan ukuran
Whirlpool di Eropa, di mana perusahaan tersebut berjuang untuk bersaing
dengan Electrolux AB dari Swedia, LG Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan
Haier Group dari China. Indesit memiliki 13 persen pangsa pasar peralatan
utama di Eropa timur dan Whirlpool memiliki 5 persen, jadi sekarang 18 persen
peralatan utama yang dijual di Eropa timur adalah Whirlpool. Di Eropa Barat,
akuisisi Indesit memberi Whirlpool pangsa pasar 17 persen di belakang

pemimpin, 20 persen BSH Bosch & Siemens Hausgerate GmbH.
Keenam pedoman ini menunjukkan kapan pengembangan pasar dapat menjadi
1. Tersedia saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
berkualitas baik.
2. Suatu organisasi berhasil dalam apa yang dilakukannya.
3. Munculnya pasar baru yang belum dimanfaatkan atau belum jenuh.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola operasi yang diperluas.
5. Suatu organisasi memiliki kelebihan kapasitas produksi.
6. Industri dasar organisasi dengan cepat menjadi lingkup global.
3.3.3 Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan yang ada.
Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya penelitian dan
pengembangan yang besar. Walt Disney Company baru-baru ini
mengembangkan lini produk dan layanan Disney Baby yang diharapkan
menjadi merek bayi yang kuat bagi pelanggan berusia 0 hingga 2 tahun. Bob
Chapek, presiden Produk Konsumen Disney, menyatakan, “Ini memberi Disney
kesempatan untuk menjangkau ibu ketika momen ajaib dimulai; tidak ada
peristiwa yang lebih istimewa daripada kelahiran seorang bayi.”
Lima pedoman berikut menunjukkan kapan pengembangan produk dapat
menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar:(David, 1985)
1. Suatu organisasi memiliki produk sukses yang berada dalam tahap
kedewasaan dari siklus hidup produk; idenya di sini adalah untuk
menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang lebih
baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau
layanan organisasi saat ini.
2. Suatu organisasi bersaing dalam suatu industri yang ditandai dengan
perkembangan teknologi yang pesat.
3. Pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dengan

harga yang sebanding.
4. Suatu organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
5. Suatu organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
3.4 Strategi Diversifikasi

Dua tipe umum dari strategi diversifikasi adalah diversifikasi terkait dan
diversifikasi tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka
memiliki kecocokan strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif; bisnis
dikatakan tidak terkait ketika rantai nilainya sangat berbeda sehingga tidak ada
hubungan lintas bisnis yang bernilai kompetitif (Thompson Jr., Strickland III
and Gamble, 2005).
Sebagian besar perusahaan menyukai strategi diversifikasi terkait untuk
memanfaatkan sinergi sebagai berikut:
1. Mentransfer keahlian yang bernilai kompetitif, pengetahuan teknologi,
atau kemampuan lain dari satu bisnis ke bisnis lainnya.
2. Menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis terpisah ke dalam satu
operasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
3. Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal.
4. Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan
sumber daya yang bernilai kompetitif.(Porter, 1980)
Strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi merasa lebih
sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang beragam. Pada tahun 1960-an dan
1970-an, trennya adalah melakukan diversifikasi untuk menghindari
ketergantungan pada satu industri, tetapi tahun 1980-an terjadi pembalikan
umum dari pemikiran tersebut. Diversifikasi masih mundur. Michael Porter,
dari Harvard Business School, berkomentar, "Manajemen merasa tidak dapat
mengelola binatang itu." Bisnis masih menjual, menutup, atau melepaskan
divisi yang kurang menguntungkan atau “berbeda” untuk fokus pada bisnis inti
mereka. Misalnya, ITT baru-baru ini membagi diri menjadi tiga perusahaan
khusus yang terpisah. Pada suatu waktu, ITT memiliki segalanya mulai dari
hotel Sheraton dan Hartford Insurance hingga pembuat Wonder Bread dan
Hostess Twinkies. Tentang pembubaran ITT, analis Barry Knap berkata,

“Perusahaan pada umumnya bukanlah pengdiversifikasi yang sangat efisien;
investor biasanya dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan membeli
saham di berbagai perusahaan.” Teknologi baru yang muncul dengan cepat,
produk baru, dan preferensi pembeli yang berubah dengan cepat membuat
diversifikasi menjadi sulit.
Diversifikasi harus lebih dari sekadar menyebarkan risiko bisnis ke berbagai
industri; lagipula, pemegang saham dapat melakukannya hanya dengan
membeli ekuitas di perusahaan yang berbeda di industri yang berbeda atau
dengan berinvestasi di reksa dana. Diversifikasi masuk akal hanya sejauh
strategi menambah lebih banyak nilai pemegang saham daripada apa yang dapat
dicapai oleh pemegang saham dengan bertindak secara individual. Setiap
industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk
menghasilkan pengembalian investasi yang tinggi secara konsisten dan
menawarkan potensi di seluruh divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar
daripada yang dapat dicapai oleh entitas tersebut sendirian. Banyak ahli strategi
berpendapat bahwa perusahaan harus "berpegang teguh pada rajutan" dan tidak
menyimpang terlalu jauh dari bidang kompetensi dasar perusahaan.
Namun, beberapa perusahaan saat ini bangga menjadi konglomerat, dari
perusahaan kecil seperti Pentair Inc. dan Blount International hingga perusahaan
besar seperti Textron, Berkshire Hathaway, Allied Signal, Emerson Electric,
GE, Viacom, Amazon, Google, Disney, dan Samsung. Konglomerat
membuktikan bahwa fokus dan keragaman tidak selalu saling eksklusif. Dalam
industri yang tidak menarik, misalnya, diversifikasi masuk akal, seperti untuk
Philip Morris, karena konsumsi rokok menurun, gugatan liabilitas produk
merupakan risiko, dan beberapa investor pada prinsipnya menolak saham
tembakau.
3.4.1 Diversifikasi Terkait

Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke dalam industri suku
cadang mesin jet dengan mengakuisisi Firth Rixson Ltd. senilai hampir $3
miliar. Perpindahan dari ketergantungan total pada aluminium menempatkan
Alcoa pada posisi untuk menjadi pemain utama di pasar mesin jet
kedirgantaraan. Mesin jet menggunakan banyak aluminium tetapi tetap saja
strategi ini paling baik diklasifikasikan sebagai diversifikasi terkait daripada
integrasi ke depan karena diperlukan kompetensi teknologi tinggi baru.
Dengan produk Terapkan Pembayaran baru yang ditautkan dengan iBeacon

sehingga toko dapat mendeteksi dan menemukan pengguna iPhone melalui
sinyal nirkabel Bluetooth saat mereka memasuki lokasi, Apple baru-baru ini
memasuki bisnis pembayaran online, bersaing langsung dengan PayPal.
Dengan menggunakan iPhone dan/atau Apple Watch, konsumen kini dapat
melakukan pembelian eceran dengan mengetuk perangkat mereka di kasir yang
berpartisipasi. Apple pada dasarnya melakukan diversifikasi ke bisnis
perbankan dengan produk-produk baru ini, tetapi ancaman terhadap PayPal
khususnya memacu eBay dan Google untuk bekerja sama di arena ini.
Pedoman kapan diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif adalah
sebagai berikut.(David, 1985)
1. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
tumbuh lambat.
2. Menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat ini.
3. Produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat
kompetitif.
4. Produk baru, tetapi terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang
mengimbangi puncak dan lembah organisasi yang ada.
5. Produk organisasi saat ini sedang dalam tahap menurun dari siklus
hidup produk.
6. Suatu organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
3.4.2 Diversifikasi yang tidak Berhubungan

Mars Inc. yang dimiliki secara pribadi, terkenal dengan cokelat M&M dan
permen Mars dan Snickers, baru-baru ini menjadi perusahaan makanan hewan
terbesar di dunia, membeli 80 persen merek makanan hewan Procter & Gamble
seharga $2,9 miliar, untuk dijual sendiri. Merek hewan peliharaan Whiskas,
Pedigree, dan Royal Canin. Mars memiliki lebih dari 25 persen pangsa pasar
dalam industri makanan hewan global, sedikit di depan Nestlé S.A., yang
memiliki Purina dan Friskies.
Google sekarang menawarkan mobil tanpa pengemudi bertenaga listrik yang
tidak memiliki setir, rem, atau pedal gas; sebaliknya, mobil ini dilengkapi
dengan tombol untuk maju dan berhenti, dan melaju dengan kecepatan tertinggi
25 mph. Diversifikasi lebih lanjut, Google baru-baru ini mengakuisisi Skybox
Imaging untuk mengumpulkan dan menyediakan data dari langit menggunakan

satelit yang mengumpulkan foto dan video harian Bumi. Dengan akuisisi
tersebut, Google juga berusaha untuk menutupi dunia dengan akses internet
cepat dari langit, menggunakan balon, drone, dan satelit.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait lebih memilih memanfaatkan portofolio
bisnis yang mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di
industrinya masing-masing, daripada berusaha memanfaatkan kecocokan
strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menggunakan
diversifikasi yang tidak terkait secara terus-menerus mencari di industri yang
berbeda untuk perusahaan yang dapat diakuisisi untuk kesepakatan namun
memiliki potensi untuk memberikan pengembalian investasi yang tinggi.
Mengejar diversifikasi yang tidak terkait memerlukan perburuan untuk
mengakuisisi perusahaan yang asetnya dinilai terlalu rendah, perusahaan yang
mengalami kesulitan keuangan, atau perusahaan yang memiliki prospek
pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan modal investasi.
Diberikan di bawah ini adalah 10 panduan ketika diversifikasi yang tidak terkait
dapat menjadi strategi yang sangat efektif.(David, 1985)
1. Pendapatan yang diperoleh dari produk atau layanan organisasi saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk baru
yang tidak terkait.
2. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau
tanpa pertumbuhan, seperti yang ditunjukkan oleh margin laba dan
pengembalian industri yang rendah.
3. Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
4. Produk baru memiliki pola penjualan countercyclical dibandingkan
dengan produk organisasi saat ini.
5. Industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan.
6. Suatu organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru.
7. Suatu organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak
terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik.
8. Sinergi keuangan ada antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi
terkait dan tidak terkait adalah bahwa yang pertama harus didasarkan
pada beberapa kesamaan di pasar, produk, atau teknologi, sedangkan
yang terakhir lebih didasarkan pada pertimbangan keuntungan.)
9. Pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini sudah jenuh.
10. Tindakan antimonopoli dapat dikenakan terhadap organisasi yang
secara historis berkonsentrasi pada satu industri.
3.5 Strategi Bertahan

Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat
mengejar strategi defensif seperti penghematan, divestasi, atau likuidasi.
3.5.1 Penghematan
Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi mengelompokkan kembali
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penjualan dan laba
yang menurun. Kadang-kadang disebut strategi turnaround atau
reorganizational, penghematan dirancang untuk membentengi kompetensi
pembeda dasar organisasi. Selama penghematan, ahli strategi bekerja dengan
sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, dan media. Penghematan dapat melibatkan penjualan tanah dan
bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang dibutuhkan, memangkas lini
produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik usang, mengotomatiskan
proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.
Levi Strauss & Co. baru-baru ini memangkas 20 persen tenaga kerja nonritel
dan nonmanufakturnya sebagai bagian dari strategi penghematan yang
ditujukan untuk merampingkan operasi perusahaan dan menghasilkan
penghematan biaya hampir $200 juta per tahun. Perusahaan berusia 160 tahun
yang berkantor pusat di San Francisco mengalami kesulitan bersaing dalam
industri pakaian ritel yang sangat kompetitif, yang ditandai dengan mode yang
cepat berlalu dan pembeli "hanya obral".
Cisco Systems baru-baru ini mengeluarkan 6.000 karyawan dari daftar gaji,
yang terdiri dari 8 persen dari total tenaga kerja perusahaan. Perusahaan sistem
routing dan switching mengalami penurunan pendapatan dan keuntungan.

Divisi Turner Broadcasting dari Time Warner baru-baru ini menghapus 1.475
pekerjaan, atau 10 persen dari tenaga kerjanya. Divisi Turner menghasilkan
sekitar setengah dari keuntungan operasional Time Warner dan memiliki lebih
dari 5.000 karyawan penuh waktu di kota asalnya, Atlanta. Staples menutup 170
toko di Amerika Utara pada tahun 2014, dan menutup 55 toko lainnya pada
tahun 2015.
Dalam beberapa kasus, menyatakan kebangkrutan dapat menjadi strategi
penghematan yang efektif. Kebangkrutan dapat memungkinkan perusahaan
untuk menghindari kewajiban utang besar dan membatalkan kontrak serikat
pekerja.
Lima panduan tentang kapan retrenchment dapat menjadi strategi yang sangat
efektif untuk dilakukan adalah sebagai berikut:(David, 1985)
1. Suatu organisasi memiliki kompetensi yang jelas berbeda tetapi telah
gagal secara konsisten untuk memenuhi tujuan dan sasarannya dari
waktu ke waktu.
2. Suatu organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam
industri tertentu.
3. Suatu organisasi terganggu oleh inefisiensi, profitabilitas rendah,
moral karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja.
4. Suatu organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, memanfaatkan kekuatan internal,
dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu, ketika
manajer strategis organisasi telah gagal (dan kemungkinan akan
digantikan oleh individu yang lebih kompeten).
5. Suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dengan sangat cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal yang besar.
3.5.2 Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi. Ini sering digunakan
untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penghematan untuk
membersihkan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak sesuai dengan aktivitas
perusahaan lainnya. Divestasi juga menjadi strategi populer bagi perusahaan
untuk fokus pada bisnis inti mereka dan menjadi kurang terdiversifikasi.
Perusahaan produk konsumen terbesar di dunia, Procter & Gamble (P&G),
sedang dalam proses divestasi (penjualan) lebih dari separuh mereknya (hampir
100) untuk fokus pada merek intinya (sekitar 80). Dengan merek-merek seperti
Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol, Wella, Oral-B, Duracell,
Fixodent, Ivory, dan Clearblue (tes kehamilan), P&G memiliki 23 merek yang
masing-masing memiliki penjualan tahunan lebih dari $1 miliar. Gading
mungkin didivestasikan, karena orang Amerika semakin memilih sabun mandi
dan sabun tangan cair daripada sabun batangan biasa.
Pada tahun 2014 saja, perusahaan secara global memisahkan anak perusahaan
senilai sekitar $2 triliun. Salah satu alasan pemisahan perusahaan yang
terdiversifikasi adalah bahwa bagian yang homogen umumnya jauh lebih
menarik bagi calon pembeli. Sering kali, perusahaan yang mengakuisisi ingin
mempromosikan homogenitas untuk melengkapi operasi mereka sendiri, bukan
heterogenitas, dan bersedia membayar untuk homogenitas. Misalnya, Fiat
Chrysler Automobiles NV baru-baru ini "memutar" segmen Ferrari-nya
menjadi IPO terpisah, kemungkinan mengumpulkan sebanyak $10 miliar untuk
Fiat. Di Amerika Serikat, mobil sport Ferrari dihargai antara $190.000 dan
$400.000, dengan model edisi terbatas masing-masing melebihi $3 juta.
Utilitas listrik besar Jerman, E.ON SE, baru-baru ini dipecah menjadi dua
perusahaan, satu berfokus pada inisiatif energi hijau utilitas, sementara
perusahaan lain terdiri dari operasi pembangkit listrik konvensional perusahaan.
Jerman berada di tengah-tengah kebijakan agresif untuk menghentikan semua
pembangkit listrik tenaga nuklirnya pada tahun 2025.
Berikut adalah beberapa panduan tentang kapan divestasi dapat menjadi strategi
yang sangat efektif untuk dilakukan:(David, 1985)
1. Organisasi telah menerapkan strategi penghematan dan gagal
mencapai peningkatan yang diperlukan.
2. Agar kompetitif, sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber
daya daripada yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Sebuah divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi yang buruk
secara keseluruhan.
4. Suatu divisi tidak cocok dengan bagian organisasi lainnya; ini dapat
dihasilkan dari pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, atau
kebutuhan yang sangat berbeda.
5. Uang tunai dalam jumlah besar dibutuhkan dengan cepat dan tidak
dapat diperoleh secara wajar dari sumber lain.
6. Tindakan antimonopoli pemerintah mengancam organisasi.
3.5.3 Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, demi nilai nyatanya disebut likuidasi.
Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi strategi yang
sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada
terus kehilangan uang dalam jumlah besar. Misalnya, berbasis di New York
City, Crumbs Bake Shop, perusahaan cupcake terbesar di negara itu,
mengajukan likuidasi kebangkrutan dari 65 tokonya di 12 negara bagian dan
Washington, DC. Crumbs Bake Shop terkenal menjual cupcakes raksasa
dengan rasa seperti Red Velvet, Cookie Dough, dan Girl Scouts Thin Mints.
Perusahaan memberi tahu semua 165 karyawan tetap dan 655 karyawan paruh
waktu bahwa bisnis ditutup. Hari terakhir Crumbs di Nasdaq adalah 30 Juni
2014, dengan harga saham 11 sen.
Ketiga pedoman ini menunjukkan kapan likuidasi dapat menjadi strategi yang
sangat efektif untuk dilakukan:(David, 1985)
1. Suatu organisasi telah menjalankan strategi penciutan dan strategi
divestasi, dan keduanya tidak berhasil.
2. Satu-satunya alternatif organisasi adalah kebangkrutan. Likuidasi
merupakan cara yang teratur dan terencana untuk mendapatkan jumlah
uang tunai sebesar mungkin untuk aset organisasi. Sebuah perusahaan
dapat secara legal menyatakan bangkrut terlebih dahulu dan kemudian
melikuidasi berbagai divisi untuk mendapatkan modal yang
dibutuhkan.
3. Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset organisasi.(David and David, 2017)
Bab 4
Strategi dan Pertumbuhan
Bisnis
4.1 Pendahuluan
Perkembangan bisnis didunia saat ini sudah masuk pada era persaingan bebas
tidak hanya dalam ruang lingkup kecil melainkan ruang lingkup besar salah
satunya adalah perdagangan bebas masyarakat Ekonomi ASEAN. Istilah ini
sering kali muncul di berbagai macam media baik cetak maupun elektronik.
Seperti Masyarakat Ekonomi Eropa yang telah lahir lebih dari lima dekade yang
lalu yang secara umum keduanya hampir sama yang membedakannya hanyalah
mereka di Eropa sedangkan perkembangannya di wilayah Asia Tenggara
(ASEAN). Masyarakat Ekonomi Asean atau yang biasa disingkat menjadi
MEA secara singkatnya bisa diartikan sebagai bentuk integrasi ekonomi
ASEAN yang artinya semua negara-negara yang berada di kawasan Asia
Tenggara menerapkan sistem perdagangan bebas. Indonesia dan seluruh negara-
negara Asean lainnya (9 negara lainnya) telah menyepakati perjanjian MEA
atau dalam bahasa asingnya adalah ASEAN Economy Community (AEC) yang
dicetuskan dalam kesepakatan Bali Concord II. Dari kesepakatan itu diharapkan
dapat bersaing dalam basis produksi, meningkatkan pertumbuhan ekonomi
yang merata, serta mampu berintegrasi dengan perkembangan perekonomian
global (Malik, 2020). Menghadapi persaingan tersebut perusahaan harus lebih
kreatif inovatif dengan menawarkan sesuatu yang bernilai lebih, dibanding yang
dilakukan pesaing. Pada umumnya perusahaan berupaya untuk memenuhi
harapan konsumen, dengan membangun kepercayaan dalam suatu hubungan
jangka panjang antara perusahaan dan pelanggannya. Hubungan ini harus dapat
ditingkatkan dari waktu ke waktu misalnya pelayanannya, kualitas produknya,
dan sebagainya. Dengan demikian persepsi-persepsi yang negatif terhadap
perusahaan, akan berubah pada sesuatu yang dirasakan konsumen, yang secara
langsung dapat mengubah persepsi konsumen sehingga menjadi suatu kepuasan
yang dapat menciptakan komitmen untuk menggunakan produk yang
ditawarkan perusahaan pada pasar sasarannya (Rijal, 2018).
Setiap pemilik perusahaan, eksekutif perusahaan, atau siapa pun yang
berkepentingan terhadap perusahaan berkeinginan perusahaan tumbuh menjadi
besar. Ukuran tumbuh dapat berupa pertumbuhan aktiva, pangsa pasar, atau apa
pun ukurannya. Walau tergantung dari ukuran mana yang dipakai, memang ada
manfaat bagi perusahaan untuk bertumbuh (Freier, 1990), yaitu: (1) Memiliki
potensi untuk meningkatkan besarnya laba, (2) Mampu menahan eksekutif
terpilih dengan tersedianya kesempatan pengembangan karirnya, (3) Mampu
meningkatkan daya tarik bagi calon-calon eksekutif dan karyawan kunci, (4)
Mampu meningkatkan daya saing perusahaan. Namun demikian perusahaan
tumbuh menjadi besar juga menanggung beberapa risiko potensial, yaitu:
berkurangnya fleksibilitas operasi, berkurangnya fleksibilitas keuangan, dan
pemborosan manajemen.
4.2 Strategi Pengembangan Bisnis

Strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup dari suatu perusahaan
untuk mencapai sasaran atau tujuan perusahaan yang efektif dan efisien,
perusahaan harus bisa menghadapi setiap masalah-masalah atau hambatan yang
datang dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Strategi berasal dari
bahasa Yunani strategos dan strategis, yang bermakna pengetahuan dan seni
mengenai sumber-sumber yang tersedia dari suatu perusahaan untuk mencapai
tujuan-tujuan tertentu yang diinginkan (Huda, 2020). Makna harfiah dari istilah
Yunani tersebut adalah “perkataan jendral militer”, sebelum akhirnya maknanya
berubah seperti yang telah disebutkan di atas (Garratt, 2005). Strategi adalah
pola tujuan serta kebijakan dan rencana besar dalam mencapai tujuan tersebut,
yang disusun sedemikian rupa sehingga mampu mendefinisikan bisnis
Bab 4 Strategi dan Pertumbuhan Bisnis 59
perusahaan atau akan menjadi apa perusahaan tersebut serta jenis perusahaan
saat ini atau jenis perusahaan apa yang diinginkan (Anthony, Polani and
Nehaniv, 2013). Strategi harus memberikan batasan-batasan bagi sebuah
proyek, di mana tujuan dan hasil harus mengikuti arah perusahaan ke depan
(Longman and Mullins, 2005).
Strategi bisnis mengalami perubahan seiring berjalannya waktu. Berbagai
perusahaan belajar untuk menganalisis lingkungan kompetitif, menetapkan
kedudukan perusahaan, mengembangkan keuntungan kompetitif dan
keuntungan perusahaan, serta mengenali ancaman terhadap perusahaan untuk
menjaga keberlanjutan perusahaan (Pudjadi et al., 2013). Strategi harus bersifat
fleksibel di tengah dunia yang dinamis dan tidak menentu, serta tidak boleh
ditetapkan secara permanen karena gangguan atau hambatan tak terduga dari
lingkungan perusahaan mampu menjadikan strategi tersebut invalid, meskipun
persiapannya telah dilakukan dengan sangat hati-hati (Garratt, 2005).
Rangkuti (2013), mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, di
antaranya:
1. Chandler: Strategi merupakan alat ukur untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitanya dengan tujuan jangka panjang, program
tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth: Strategi merupakan alat
untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu
fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis itu harus ada atau
tidak.
3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner: Strategi merupakan respons
secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman
Eksternal serta kekuatan dan kelemahan Internal yang dapat
memengaruhi organisasi.
4. Abdrews, Chaffe: Strategi merupakan kekuatan motivasi untuk
stakeholders, seperti stakeholders, manajer, karyawan, konsumen,
komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung
maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang
ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
5. Hamel dan Prahalad: Strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat ) dan terus-menerus dan dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di

masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu
dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari ”apa yang
terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Secara etimologi bisnis dapat diartikan sebagai keadaan seseorang atau

kelompok orang yang sedang sibuk melakukan aktivitas atau pekerjaan yang
mendatangkan keuntungan. Menurut (dan Jakfar, 2012), bisnis adalah usaha
yang dijalankan yang tujuannya adalah keuntungan. Berdasarkan definisi dari
beberapa ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa Strategi Bisnis adalah sebuah
kegiatan yang biasa dilakukan oleh para pelaku bisnis untuk memperoleh
keuntungan bersaing. Masing-masing pelaku mempunyai beragam metode,
struktur dan sistematika yang beragam.
4.2.1 Jenis-Jenis Strategi Bisnis

Jenis-jenis strategi bisnis, Menurut (Susilo, 2012) adalah:
1. Diversifikasi Bisnis. Bagi yang baru mulai bisnis, sebaiknya tidak
langsung menjalankan strategi bisnis ini. Saya sarankan lebih baik
fokus terlebih dahulu pada bisnis yang sedang dibangun. Mengapa?
Sebab strategi ini tergolong berisiko tinggi. Melakukan diversifikasi
bisnis, berarti anda membangun sebuah produk baru untuk dilempar
ke pasar (yang mungkin juga baru ). Jika tidak dibarengi kesiapan yang
baik, melakukan diversifikasi dapat menggoyahkan bisnis anda
sebelumnya.
2. Strategi menyerang. Strategi bisnis ini biasanya dijalankan untuk
memperbesar tingkat penguasaan pasar. Pada strategi ini. Biasanya
promo besar-besaran dengan segala macam taktiknya dijalankan.
Salah satu contohnya seperti menghadirkan program yang menarik
bagi konsumen, seperti beli 3 gratis 1.
3. Mengembangkan pasar. Strategi yang ini relatif lebih kalem. Karena
dengan produk yang selama ini ada, pebisnis akan berupaya untuk
mengeksplorasi pasar yang selama ini digarapnya agar bisa lebih

maksimal. Strategi ini perlu kejelian dalam melihat pasar.
4. Mengembangkan produk kebalikan dengan strategi bisnis
mengembangkan pasar, strategi ini melempar sebuah produk baru pada
pasar yang selama ini digarap. Kelebihan strategi bisnis ini adalah
karena pasarnya telah dikenali, sedang tantangannya adalah bagaimana
membuat produk baru tersebut bisa diterima oleh pasar.
Dalam rangka pengembangan usaha atau pengembangan bisnis, terdapat

beberapa produk yang dapat dikembangkan, antara lain: barang atau produk
berwujud fisik, misalnya makanan, komoditas, pakaian, perumahan, alat, dan
sebagainya. Produk lain adalah jasa atau produk yang tidak berwujud fisik,
misalnya hotel, penerbangan, penyewaan, tukang cukur, ahli kecantikan, dan
sebagainya. Produk lainnya antara lain: peristiwa, orang, tempat, kepemilikan
atau property, organisasi, informasi, dan gagasan (Wibawa et al., 2020).
4.2.2 Tingkatan Strategi

Menurut (Hunger, 2012), perusahaan bisnis multidivisional yang besar,
biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu:
1. Strategi Korporasi
Strategi di tingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara
keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah
pertumbuhan dan manajemen sebagai bisnis dan lini produk untuk
mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai
tambahan, Strategi perusahaan adalah:
a. Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang
perusahaan sebaiknya terlibat.
b. Arus keuangan dan sumber daya lainya ke dan dari divisi-divisi
perusahaan.
c. Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama
dalam lingkungan perusahaan. Strategi perusahaan terdiri atas
stabilitas, pertumbuhan dan pengurangan.
2. Strategi Bisnis
Strategi Bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan
pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan
produk berupa barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau
segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis divisi
mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam produksi dan
penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis juga
sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk
mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis merupakan salah satu dari
overall cost leadership, atau diferensiasi.
3. Strategi Fungsional
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber
daya produktif. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang
berada disekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan
strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan
kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. Menggunakan strategi
fungsional pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha
menjual produk yang ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda
pada pasar yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah geografi
yang baru.
Menurut (Hunger, 2012), strategi fungsional memaksimalkan produktivitas

sumber daya manusia, mengarahkan pada kompetisi yang memberikan
perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-
batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan
beragam kegiatan dan kompetisi dari setiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.
4.3 Strategi Pertumbuhan Bisnis

Secara umum strategi pertumbuhan (growth strategy) perusahaan terbagi
menjadi 3 kategori utama. Pertama adalah strategi M & A (Mergers &
Acquisitions). Kedua adalah strategi pertumbuhan organik melalui
pengembangan pangsa pasar (market share). Ketiga adalah strategi
pertumbuhan organik melalui
pengembangan portfolio (baik portfolio pasar maupun portofolio produk).

Secara spesifik strategi pertumbuhan termasuk ke dalam master strategi suatu
perusahaan. Master strategi dibuat untuk mengarahkan suatu organisasi meraih
strategic goals sekaligus melaksanakan misi yang diemban.
Terdapat 5 kelompok besar strategi, yaitu:
1. Strategi pertumbuhan internal
Ditempuh melalui pengembangan dan inovasi internal. Bentuk-bentuk
strategi yang dapat dipergunakan adalah integrasi vertikal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Strategi ini dapat
dikembangkan dengan mengkombinasikan antara produk perusahaan
dengan lingkup pasar yang dilayani. Manfaat strategi pertumbuhan
internal adalah perusahaan dapat memaksimalkan penggunaan sumber
daya internal yang dimiliki. Risiko atas penerapan strategi jenis ini
adalah membutuhkan waktu yang lama untuk dapat mengembangkan
produk baru secara internal sehingga membawa dampak pada kegiatan
inovasi yang ambisius.
2. Strategi pertumbuhan eksternal
Strategi pertumbuhan eksternal dilaksanakan pada tingkat korporasi
dengan menggunakan sumber daya eksternal untuk mencapai
pertumbuhan.Strategi jenis ini dipilih karena keterbatasan waktu yang
ada, langkanya tenaga manajerial dan lemah dalam memaksimalkan
kesempatan secara internal. Penerapan strategi pertumbuhan jenis ini
mencakup strategi integrasi vertikal, strategi diversifikasi horizontal
dan strategi diversifikasi konsentris. Keuntungan dari menggunakan
strategi ini adalah perusahaan dapat mengejar pertumbuhan dalam
waktu yang relatif singkat karena proses ini memaksimalkan sumber
daya dan aset yang telah ada dengan proses akuisisi.Kelemahan dari
jenis strategi pertumbuhan ini adalah memerlukan biaya yang relatif
tinggi untuk menguasai perusahaan lain serta biaya tinggi tersebut bisa
melebihi dari manfaat yang diperoleh, serta dari sisi budaya kerja yang
berbeda dari kedua perusahaan yang tidak dapat saling mendukung.
3. Strategi rejuvenation (bangkit)

Tingkat pertumbuhan perusahaan kadang mengalami stagnasi dan
menghadapi biaya tinggi. Strategi ini digunakan perusahaan dengan
cara menekan biaya-biaya serta kemudian memusatkan perhatian pada
produk dan pasar tertentu. Termasuk dalam strategi ini adalah strategi
retrenchment dan strategi turnaround.
4. Strategi stabilisasi
Strategi yang menitikberatkan pada langkah-langkah konsolidasi dan
restrukturisasi yang bertujuan agar dapat menstabilkan kondisi
perusahaan yang terkena dampak dari faktor eksternal (perubahan
konjungtur perekonomian) dan faktor internal (konflik internal).
5. Strategi termination (penutupan)
Strategi dengan menutup usaha atau sub bisnis usaha dikarenakan
kerugian kumulatif yang sudah tidak dapat dihindarkan lagi (Saheman,
2010).
Penentuan strategi perusahaan dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor

internal. Faktor eksternal terdiri dari faktor-faktor ekonomi, sosial politik,
teknologi, peluang, ancaman dan lingkungan persaingan industri. Sedangkan
faktor internal perusahaan terdiri dari faktor kekuatan kelemahan perusahaan,
faktor sumber daya, faktor kapabilitas, faktor kompetensi serta faktor kultur
perusahaan. Faktor-faktor ini dapat dianalisa dengan menggunakan metode
Porter Five forces dan metode analisis SWOT. Yang kemudian dapat dievaluasi
melalui metode analisis IFE dan EFE. Hasil kedua faktor utama tersebut akan
digabungkan dengan pertimbangan dan visi manajemen yang akhirnya
didapatkan suatu formulasi strategi pertumbuhan yang dapat diaplikasikan oleh
perusahaan (Saheman, 2010).
Pertumbuhan bisnis atau business growth adalah fenomena yang terjadi ketika
pemilik bisnis, karyawan dan faktor luar lainnya (contohnya stakeholder dan
shareholder) mencari satu atau beberapa cara untuk meningkatkan pengalaman
(brand experience) suatu perusahaan. Serta memengaruhi keberhasilan upaya
perluasan perusahaan (brand extension) dari sisi strategi pemasaran beserta
kampanyenya, rencana penjualan, hingga pembaharuan model bisnis yang
digunakan. Sederhananya, pertumbuhan bisnis fokus pada peningkatan skala
perencanaan penjualan dan operasi perusahaan yang terukur. Oleh karena itu,
sebuah bisnis dikatakan mengalami pertumbuhan ketika: Menghasilkan lebih
banyak produk akibat dari upaya meningkatkan kapasitas produksi. Sehingga

memengaruhi peningkatan penjualan produk atau layanan ke pelanggan.
Membutuhkan lebih banyak karyawan di samping mampu mempertahankan
sejumlah karyawan lama (employee retention) untuk mendukung layanan
pelanggan hingga produksi barang atau layanan bisnis yang lebih optimal
(supply chain management). Memperluas jangkauan (reach) jumlah atau basis
pelanggan. Dengan begitu, perusahaan berkesempatan dapat meningkatkan
pengalaman pelanggan yang lebih positif. Meningkatnya pendapatan bisnis
(revenue). Kenaikan harga saham dan posisi pasar sehingga memengaruhi nilai
perusahaan di mata pelanggan pasar. Kelima faktor tersebut juga merupakan
metrik business growth yang harus Anda jaga agar bisnis tumbuh memengaruhi
pasar (brand authority) dan menghasilkan keuntungan sebanyak-banyaknya.
Misalnya, usaha kecil dapat berhasil memasuki pasar baru dengan modal
(capital injection) dan sumber daya manusia yang lebih banyak. Serta juga dapat
memberikan keunggulan kompetitif di antara para kompetitor bisnis agar sukses
mencapai pangsa pasar yang luas (Lazuardi, 2022).
Secara teori, perusahaan dapat mengalami pertumbuhan dalam empat cara yang
berbeda. Keempat jenis pertumbuhan utama yang dapat bisnis rasakan adalah
pertumbuhan strategis, internal, organik, dan partnership atau merger.
Berikut ini penjelasan terkait jenis pertumbuhan:
1. Organic Growth
Pertumbuhan bisnis organik atau organic growth adalah pertumbuhan
bisnis paling sederhana yang mana memanfaatkan semua sumber daya
atau aset dari dalam perusahaan (business assets). Dengan
menggunakan strategi bisnis ini, perusahaan akan memaksimalkan
sumber daya internal tanpa campur tangan dari pihak luar perusahaan.
Pertumbuhan organik pada bisnis mencakup proses produksi barang
bisnis, promosi, hingga pembukaan etalase bisnis baru. Bisnis baru
atau usaha kecil dapat memasuki pasar baru tanpa harus memiliki
banyak persediaan dan terhindar dari kemungkinan tidak terjualnya
stok produk (inventory turnover). Namun, perlu dicatat bahwa strategi
pertumbuhan organik tidak cocok untuk pertumbuhan bisnis yang
berkelanjutan dalam jangka panjang (sustainability management).
2. Strategic Growth.
Metode pertumbuhan strategis atau strategic growth adalah pilihan
yang bagus setelah selesainya tahap pertumbuhan organik. Sebab,
tidak seperti pertumbuhan organik, pertumbuhan ini berfokus pada
business growth berkelanjutan dalam jangka panjang (sustainable
growth). Misalnya, peluncuran produk baru (product launch) hingga
pembaruan strategi pemasaran yang menargetkan audiens pasar baru
yang spesifik (niche marketing). Salah satu alasan penting untuk
menyelesaikan tahap pertumbuhan organik sebelum memasuki
pertumbuhan strategis adalah karena sumber daya yang perusahaan
butuhkan. Idealnya, tahap pertumbuhan organik akan menghasilkan
jumlah modal yang cukup bagi perusahaan untuk diinvestasikan
(capital expense) dalam tujuan tingkat pertumbuhan yang bersifat
jangka panjang.
3. Internal Growth
Pertumbuhan internal dalam bisnis atau internal business growth
adalah upaya perusahaan untuk tumbuh tanpa membutuhkan biaya
modal (fixed cost) dari pihak eksternal. Dengan kata lain, perusahaan
akan memanfaatkan dan mengoptimalkan sumber daya yang tersedia
tanpa memerlukan investasi keuangan yang besar. Contoh
pertumbuhan internal dapat mencakup strategi pertumbuhan bisnis
yang lebih ramping (lean startup) atau perubahan model bisnis untuk
pengoptimalan sumber daya.
4. Partnership atau Merger
Jenis pertumbuhan bisnis dengan sistem partnership atau merger dan
akuisisi yang juga dikenal dengan inorganic growth. Business growth
melalui upaya kemitraan, merger, atau akuisisi umumnya dianggap
sebagai jenis pertumbuhan paling berisiko tetapi juga cara yang
memiliki potensi imbalan tertinggi. Pasalnya, strategi ini dapat
memfasilitasi bisnis Anda untuk masuk ke pasar baru dengan lebih
mudah di samping juga memperluas basis pelanggan prospek yang
sudah ada (inclusive marketing). Selain itu, dapat membantu
penciptaan inovasi bisnis dan meningkatkan kemungkinan

keberhasilan bisnis melalui upaya kolaboratif (Lazuardi, 2022).
Selain keempat jenis di atas, upaya pertumbuhan bisnis terbagi menjadi

beberapa strategi yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan besar hingga
UMKM. Pembagian strategi yang paling terkenal dan banyak di
implementasikan oleh analis bisnis adalah konsep Igor Ansoff sebagai berikut.
1. Product Development
Pengembangan produk atau product development adalah segala tahap
yang bertujuan untuk mengembangkan produk dari sebuah konsep atau
ide sesuai dengan selera pasar. Selama penerapan strategi ini,
perusahaan membuat konsep, desain, rencana konten, hingga strategi
pemasaran produk untuk pasar yang sudah ada, baik produk baru atau
produk yang rebrand (brand refresh). Manfaat signifikan dari strategi
pertumbuhan pengembangan produk adalah kemudahan perusahaan
dalam memanfaatkan sekaligus mempertahankan pelanggan yang ada
alih-alih membentuk segmen pasar baru. Selain itu, dengan produk
yang berkualitas, dapat mengakuisisi lebih banyak pelanggan
(customer acquisition), menarik lebih banyak leads, meningkatkan
conversion rate, serta memiliki peluang besar untuk menciptakan
brand loyalty dan nilai manfaat bagi pelanggan (customer value).
2. Market Development
Berbeda dengan pengembangan produk, pengembangan pasar atau
market development adalah memperkenalkan layanan atau produk
yang sudah ada ke segmen pasar baru. Kita dapat menentukan segmen
target baru berdasarkan persona pembeli. Seperti demografi (usia, jenis
kelamin, pekerjaan, dll), kebutuhan atau permintaan pelanggan
(demand), gaya hidup, keminatan, dan preferensi pelanggan baru. Atau
dengan meningkatkan penjualan (upselling) ke pelanggan yang sudah
ada.
3. Diversification
Strategi diversification adalah upaya suatu brand menumbuhkan
bisnisnya dengan mengembangkan dan memasarkan produk baru ke
segmen pasar baru atau area di mana perusahaan tidak memiliki
riwayat penjualan sebelumnya. Kendati demikian, strategi ini berisiko

tinggi untuk perusahaan jalankan, apalagi bagi bisnis UMKM. Namun,
menjanjikan banyak potensi imbalan atau ROI yang tinggi.
4. Market penetration
Penetrasi pasar atau market penetration adalah strategi di mana brand
bisnis bisa memperoleh pangsa pasar yang lebih luas dan
meningkatkan basis pelanggannya tanpa mengubah bentuk asli produk
atau layanannya. Melainkan dengan metode-metode yang
menguntungkan pelanggan, seperti diskon harga, bonus, dan lain-lain
(pricing strategy). Strategi ini berkaitan erat dengan strategi pemasaran
STP (Segmentation, Targeting, dan Positioning) yang mana
bermanfaat dalam meningkatkan brand equity, brand image, brand
value, serta membantu bisnis untuk mengalahkan kompetitor sehingga
brand bisa tumbuh dengan lebih maksimal. Sebagai penutup, untuk
mendorong pertumbuhan bisnis (business growth), strategi, rencana
(business plan), dan tujuan bisnis harus selaras dan saling melengkapi.
Bahkan, strategi pertumbuhan bisnis harus dipertimbangkan dalam
segala hal, dari pengembangan rencana bisnis awal hingga
peningkatan lini produk (product-led growth). Mulai dengan
menerapkan suatu strategi marketing yang sesuai dengan niche dan
skala bisnis. Misalnya, inbound marketing, growth hack marketing,
data driven marketing, dan 360 digital marketing (Lazuardi, 2022).
Bab 5
Tata Kelola Perusahaan
5.1 Tata Kelola dan Strategi

Tata kelola perusahaan, di dalam literatur manajemen strategi, dapat dibahas
dari perspektif hubungan antar pemangku kepentingan dan bagaimana mereka
menentukan dan mengontrol arah (korporat atau bisnis strategi) dan kinerja
perusahaan. Sehingga di dalam bab 5 ini akan dibahas bagaimana organ
perusahaan, khususnya organ direksi dan organ pemilik perusahaan (pemegang
saham atau komisaris) mengelola mekanisme kontrol dan arah strategis. Di bab
ini, oleh karena itu akan dibahas bagaimana perusahaan memonitor dan
mengontrol top level kepemimpinan di perusahaan untuk memengaruhi
implementasi strategi perusahaan. Akan dibahas dua hal utama mekanisme tata
kelola perusahaan, yaitu: hal kontrol konsentrasi kepemilikan di dalam
perusahaan yang memengaruhi implementasi strategi, dan hal kepemimpinan
direksi dan komisaris perusahaan, tugas dan fungsinya dalam strategi
perusahaan. Dengan pemaparan dua hal tersebut bab ini akan menjelaskan tata
kelola perusahaan yang efektif untuk memastikan perusahaan melayani segenap
pemangku kepentingan dan untuk menghasilkan keberhasilan strategi
perusahaan dalam jangka panjang.
5.2 Definisi dan Manfaat Tata Kelola

5.2.1 Definisi Tata Kelola
Tata kelola atau corporate governance secara umum dapat didefinisikan sebagai
tata hubungan segenap pemangku kepentingan (stakeholders) yang digunakan
perusahaan untuk menentukan dan mengontrol arah strategi perusahaan (Hitt et
al, 2007). Ghillyer (2012) mendefinisikan tata kelola sebagai sistem di mana
kehidupan sehari-hari perusahaan bisnis diarahkan, dikontrol dan
diorganisasikan baik sebagai entitas legal maupun organisme artifisial yang
dapat membuat tujuan.
Dari definisi itu, dapat dielaborasi bahwa tata kelola melandasi bagaimana
perusahaan dapat mencapai visi dan misinya , bagaimana arah perusahaan dijaga
melalui mekanisme kontrol dari internal dan eksternal perusahaan. Atau dengan
bahasa lain, bagaimana perusahaan memastikan posisi kompetitif dan daya
saingnya, dikelola dengan memperhatikan hubungan kepentingan para pihak di
dalam maupun di luar perusahaan yang terkait.
5.2.2 Manfaat Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan diperlukan bagi perusahaan bisnis sebagai pelaku utama
ekonomi pasar. Hal ini mengingat, tata kelola perusahaan memiliki beberapa
kegunaan, antara lain:
1. Mendorong penggunaan sumberdaya yang efisien. Mengingat pemilik
perusahaan ( pemegang saham) dan pelaksana manajemen usaha (
direksi atau profesional yang dibayar), mereka sama sama
menginginkan nilai tambah perusahaan. Tata kelola memberikan
mekanisme kontrol penggunaan sumberdaya, misalnya keungan atau
tenagakerjaan, untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
2. Menumbuhkan kepercayaan para investor, baik perorangan maupun
investor institusi. Perusahaan modern dapat dipastikan akan
mengundang berbagai pihak untuk andil di dalam pemodalan
perusahaan. Tata kelola memberikan jaminan atas pengelolaan risiko
bisnis maupun risiko pasar, dengan kontrol atas menajemen
Bab 5 Tata Kelola Perusahaan 71
perusahaan, bagaimana mereka mengelola dana pihak ke tiga untuk

keperluan perusahaan
3. Mendorong reputasi dan kinerja perusahaan untuk tururt membangun
ekonomi secara umum. Tata kelola merujuk kepada mekanisme
kontrol di dalam perusahaan oleh pemilik perusahaan. Namun tata
kelola juga melibatkan kontrol pihak luar untuk pengelolaan
perusahaan. Misalnya lembaga audit, badan pemerintah yang
mengatur perijinan, akreditasi atau persyaratan operasi, termasuk
konsultan audit, hukum dan masyarakat umum. Artinya tata kelola
perusahaan secara tidak langsung meningkatkan efektivitas organ
organ kontrol di pasar ekonomi agar sebuah perusahaan dapat
menjalankan usaha dengan prinsip tatakelola. Yaitu, perusahaan
dijalankan transparan, akuntabel, bertanggungjawab, berintegritas dan
fair terhadap berbagai pihak. Dengan demikian tata kelola, pada
tingkat industri, ia dapat membantu Strategi korporasi dan persaingan
pasar di industri terkait, berjalan dengan prinsip tata kelola, misalnya
lebih transparan, bertanggungjawab dan fair terhadap kapatuhan akan
laporan keuangan. Perusahaan juga dibutuhkan menjalankan usaha
secara berintegritas untuk menjaga irama pembangunan sektor
ekonomi harmoni dengan sektor lain di suatu negara.
4. Tata kelola juga mengundang entitas modal untuk memilih perusahaan
yang telah menjalankan berbagai standar internasional dalam tata
kelola hubungan antara investor publik dan pengelolaan perusahaan.
Lebih-lebih untuk perusahaan yang sudah terbuka atau melantai di
pasar modal. Laporan laporan perusahaan terbuka tersebut misalnya
melibatkan berbagai dokumen yang memiliki standar internasional.
Seperti pelaporan keuangan, tanggungjawab sosial perusahaan, latar
belakang manajemen pengelola dan kepemilikan saham. Mereka
perusahaan yang memiliki tata kelola, akan mendapatkan lebih
kesempatan dipercaya oleh investor.
Agar berbagai manfaat tata kelola tersebut didapatkan perusahaan, hal utama
yang menjadi perhatian adalah pentingnya tata hubungan pihak pihak di
perusahaan yang melakukan formulasi dan implementasi strategi. Di
perusahaan mereka ini adalah para pihak yang tercantum di dalam akta
pendirian perusahaan, yaitu: pemilik perusahaan, pemegang saham atau
komisaris dan pengelola manajemen atau pemimpin eksekutif atau direksi
perusahaan.
Kedua pihak ini kepentingannya di atur dalam tata kelola mengingat seringkali
terjadi konflik kepentingan di antara mereka. Oleh karena itu tata kelola
perusahaan diperlukan agar pemilik perusahaan dapat mengontrol para
pemimpin eksekutif nya, memastikan mengikuti strategi yang disetujui ,
ditetapkan oleh pemegang saham atau pemilik perusahaan. Beberapa area yang
di atur, antara lain bagaimana pemilihan direksi dan siapa mensupervisi siapa,
untuk memastikan strategi dijalankan (Weiss, 2014)
5.3 Tata Kelola dan Strategi

Tata kelola perusahaan ini menjadi subyek yang kian penting di dalam
manajemen Strategi. Tanpa tata kelola yang efektif, seringkali mekanisme
kontrol tidak optimal untuk memonitor atau kontrol implementasi Strategi.
Artinya, dimungkinkan keputusan direksi, untuk mengelola fungsi fungsi dan
pilihan kebijakan, kurang searah dengan pilihan strategi yang telah ditetapkan
oleh pemilik perusahaan.
Di sisi lain, tata kelola juga diperlukan untuk meningkatkan kinerja direksi
perusahaan, dalam hal ini kemampuan infividual perusahaan mempertahankan
keunggulan kompetitifnya melalui prinsip tata kelola seperti transparansi,
akuntabilitas, integritas, independen dan fairness.
Tata kelola perusahaan tersebut akan mencerminkan standar individual
perusahaan untuk menjaga arah perusahaan bersama sama pemegang saham,
namun juga mencerminkan standar industri. Yaitu, bagaimana segenap
perusahaan di dalam suatu industri mempertahankan operasinya dalam batas
batas kebijakan yang rasional untuk memastikan keberlanjutan lapangan kerja,
kemakmuran dan kepuasan segenap pihak yang terkait.
Perkembangan tata kelola dan Strategi, awalnya di bahas dengan menggunakan
aturan aturan korporasi pada awal abad 19. Utamanya memperkuat revolusi
industri dan kapitalisme yang melahirkan pola hubungan antara pemilik
perusahaan, pengelola manajemen perusahaan dan para pekerja. Kepemilikan
perusahaan terpisah dengan pengelola manajemen perusahaan (direksi).
Menguatnya kelompok pekerja,pasca revolusi industri, memunculkan serikat

buruh. Perusahaan dengan demikian memerlukan mekanisme, agar direksi
dalam upaya implementasi Strategi, dapat menjaga kepentingan pemilik di satu
sisi dan kepentingan pekerja di sisi lain. Manajemen atau pemimpin pengelola
perusahaan sebagai pihak di antaranya.
Sebagai contoh, keberadaan serikat pekerja di perusahaan modern. Pemimpin
perusahaan atau manajemen dapat melakukan negosiasi dengan serika pekerja
untuk kepentingan pemilik perusahaan secara akuntabel, melakuka dengan
integritas dan fair dengan berbagai pihak. Sehingga implementasi strategi bisnis
dapat berjalan dengan baik tanpa terhalang oleh tuntutan pekerja. Singkatnya,
pilihan strategi ditopang oleh operasi yang dijalankan oleh para pekerja,
sehingga segala sesuatunya berjalan untuk memperkecil risiko operasi maupun
bisnis.
Demikian pula pilihan untuk diversifikasi produk, memerlukan tata kelola
dalam proses Strategi. Diversifikasi produk atau jasa, merupakan pilihan
Strategi untuk sumber keunggulan perusahaan. Hal pilihan diversifikasi ini
menuntut mekanisme kontrol pemilik atas pilihan pilihan yang dilakukan oleh
manajemen. Pemilik perusahaan berkepentingan menjaga reputasi dan
kepercayaan konsumen. Sehingga pengelola menajemen perusahaan, dalam hal
ini direksi, terikat kepada tata kelola untuk sungguh sungguh berbuat bagi
kepentingan perusahaan. Tentunya juga tanpa harus mengorbankan keberadaan
pekerja dan konsumen. Dari contoh sederhana di atas dapat disimpulkan tata
hubungan antara pemilik perusahaan atau pemegang saham dengan manajemen
perusahaan atau para direksinya diperlukan tata kelola yang efektif. Sehingga
pemisahan antara pemilik perusahaan dan manajemen diharapkan tetap dapat
menjaga Strategi, arah dan target yang ditetapkan oleh pemilik perusahaan.
5.3.1 Hubungan Direksi – Pemilik dan Strategi.

Hubungan kepentingan pemilik sebagai penyedia modal (principal) dan
pengelola manajemen sebagai pihak profesional penerima gaji (agent)
merupakan salah satu landasan tata kelola perusahaan dan Strategi. Pada
perkembangannya hubungan antara agent dan principal ini berkembang menjadi
hubungan multidimensi di perusahaan- perusahaan modern.
Hubungan kepentingan tidak lagi antara pemilik dan pengelola manajemen.
Namun mencakup tata hubungan atas terkonsentrasinya kepemilikan
perusahaan oleh pihak pemilik pengendali. Sehingga diperlukan perangkat
hukum di dalam suatu industri, yang diinisiasi oleh negara, untuk melindungi
kepentingan berbagai pihak terkait dengan perusahaan, misalnya pemilik
minoritas yang tidak memiliki kekuatan sebagaimana pemilik saham
pengendali. Tata kelola perusahaan dengan demikian menjaga agar konflik
kepentingan pemilik mayoritas, tidak merugikan pemilik minoritas, sebagai
pihak yang memiliki posisi lemah.
Tata kelola perusahaan tidak hanya diperlukan mengatur hubungan antara
pemilik saham mayoritas-minoritas, namun juga mengatur hubungan
kepentingan antara pemilik perusahaan dengan direksi, sebagai pengelola
manajemen. Tata kelola menjaga agar terjadi keseimbangan kepentingan,
konflik kepentingan tidak mengental. Tata kelola perusahaan di dalam
hubungan kedua belah pihak tersebut berdasarkan seperangkat aturan main yang
jelas sehingga perangkat perusahaan dan organ organ pengambil keputusan
dapat menjalankan fungsinya menjalankan strategi perusahaan. Di Indonesia,
misalnya diatur di dalam Undang-undang Perseroan Terbatar No 40, tahun
2007. Yang banyak mengatur struktur perseroan, kepemilikan dan hubungan
antara pemilik dan pengelola manajemen (direksi). Berikut akan dibahas
beberapa area tata kelola hubungan antara pemilik dan manajemen perusahaan,
utamanya pentingnya menjaga tata hubungan antara pemilik dan pengelola
manajemen.
5.3.2 Strategi dan Hubungan Pemilik-Pengelola Perusahaan

Hubungan antara pemilik perusahaan sebagai principal dan pengelola
manajemen sebagai orang upahan (agent), di dalam tata kelola, dikenal sebagai
hubungan keagenan. (agency relationship). Di dalam perusahaan modern terjadi
pemisahan fungsi antara kedua belah pihak ini. Bagaimana kaitan hubungan
keagenan ini dengan Strategi, dapat dilihat dari adanya kemungkinan terjadi aji
mumpung (opportunism) dari para manajer atau pengelola perusahaan dalam
menjalankan sebuah pilihan Strategi. Misalnya saat memilih strategi
diversifikasi, atau menetapkan penggunaan dana untuk melakukan Strategi yang
agresif di pasar. Aji mumpung atau kepentingan diri yang muncul di diri
manajemen perusahaan dapat terjadi saat menjalankan strategi perusahaan, bila
tata kelola tidak dijalankan dengan optimal.
Misalnya menyembunyikan beberapa permasalahan (keuangan) perusahaan
karena kepentingan manajemen untuk tetap mempertahankan upah yang tinggi,
tanpa harus membuka kepada pemilik kondisi keuangan yang sebenarnya. Tata
kelola, sebagaimana di bahas di bahasa mengenai tugas komisaris dan direksi di
bab ini juga diharapkan dapat mencegah aji mumpung secara kronis terjadi di
perusahaan. Kisah perusahaan raksasa Enron di Amerika (2002) yang bangkrut,
menjadi perhatian pentingnya tata kelola, menyangkut aji mumpung yang
kronis dan lemahnya kontrol pemilik atas manajemen Enron.
Contoh lain yang perlu dikenali sebagai hubungan kepentingan di dalam
Strategi ketika perusahaan menjalankan strategi diversifikasi produk.
Sebagaimana di bahas di buku ini mengenai pilihan strategi, yaitu
memperbanyak aneka produk untuk menjaga posisi kompetitif di pasar. Dapat
terjadi konflik kepentingan bila meninggalkan tata kelola hubungan antara
pemilik dan pengelola perusahaan.
Strategi diversifikasi dimaksudkan untuk memastikan penjualan sukses karena
fitur produk atau jasa yang lebih superior dibandingkan produk kompetitor.
Namun demikian, di dalam pilihan strategi ini, implementasinya membutuhkan
berbagai konsekwensi. Misalnya, produk perusahaan nya makin beraneka, oleh
karena itu perusahaan membutuhkan proses operasi yang lebih kompleks, baik
di operasi produksi dan pemasarannya. Alhasil, diperlukan biaya investasi,
penambahan ongkos kerja. Hal ini menjadi perhatian di dalam Strategi dan tata
kelola. Mengingat dapat terjadi aji mumpung di mana pengelola perusahaan,
dalam hal ini direksi mendapatkan peluang mendapatkan tambahan gaji. Direksi
memerlukan kompensasi gaji lebih tinggi karena besaran tanggung jawab
bertambah, skala bisnis membesar. Tata kelola, memberikan mekanisme
kontrol dan akses mengenai kehidupan sehari hari Strategi diversifikasi ini.
Sehingga kepentingan perusahaan diutamakan dengan proses kontrol yang
transparan, akuntabel dan bertanggung jawab. Selain itu, pilihan Strategi
diversifikasi produk, misalnya seringkali juga membutuhkan upaya monitor
kinerja penjualan aneka produk tersebut. Upayanya lebih komplek
dibandingkan bila perusahaan cukup memonitor satu atau beberapa produk
misalnya. Sehingga diperlukan mekanisme kontrol tata kelola untuk
memastikan tidak terjadi konflik di dalam hubungan pemilik dan pengelola.
Jangan sampai akibat diversifikasi produk, ada sebagian produk gagal di pasar,
meskipun produk yang lain berhasil memberikan imbal jasa yang baik. Artinya
diperlukan pengelolaan hubungan antara pemilik dan manajemen, di dalam
pilihan Strategi. Kapan dipastikan manajemen terjaga kinerjanya, dan bilamana
Strategi (diversifikasi) tidak selalu sesuai dengan harapan.
Demikian pula isu sekitar upaya mendapatkan profit perusahaan. Tata kelola
memberikan akses untuk monitoring pembuatan keputusan dan pilihan Strategi
penggunaan dana perusahaan. Pilihan antara mengutamakan keuntungan,
sehingga pemilik mendapatkan deviden, versus pilihan manajemen

menggunakan dana untuk Strategi agresif ( yang kira kira membutuhkan dana
segar untuk menjalankan strategi ), ini tentu menjadi isu yang harus dibahas
dalam hubungan kepentingan di dalam tata kelola perusahaan
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa di perusahaan modern yang lazim
dilakukan pemisahan antara pihak pemilik dan manajemen pengelola
perusahaan, hal ini memiliki kebutuhan besar untuk memperhatikan tata kelola
perusahaan. Berbagai pilihan strategi dapat diantisipasi konflik kepentingannya,
dikontrol melalui mekanisme korporasi sesuai kewenangannya, sebagaimana di
dalam tugas direksi dan komisari yang akan dibahas selanjutnya di bawah ini.
Sehingga perusahaan tetap menjalankan Strategi yang ditetapkan dengan
manfaat sebesar besarnya bagi perusahaan dalam jangka panjang, tanpa salah
satu mendapatkan kesempatan memanfaatkan untuk kepentingan diri sendiri
untuk kepentingan sesaat.
5.3.3 Strategi dan Pemilik Institusional

Perusahaan modern berkecenderungan akan semakin membesar skala
operasinya dan akan dikelola oleh beberapa entitas bisnis yang berbeda beda
kepemilikannya. Mereka bisa mengelola perusahaan dalam bentuk
konglomerasi atau kelompok usaha. Menjadi isu tata kelola di dalam strategi
perusahaan, ketika formulasi strategi bisnis dan strategi korporasi, melibatkan
berbagai pemilik yang menginvestasikan dana pihak ke tiga.
Tata kelola perusahaan modern oleh karena itu mengenal istilah pemilik
institusional atau institutional owners. Mereka adalah lembaga lembaga
keuangan yang mengelola dana pihak ke tiga, seperti dana pensiun, dan turut
memiliki perusahaan perusahaan, melalui pembelian saham melalui akuisisi
saham, pasar modal atau pasar saham.
Dengan penjelasan lain, meskipun strategi diimplementasikan oleh berbagai
unit bisnis, atau individual bisnis Strategi, namun pesaham pengendali atau
pemilik institusional ini berkepentingan untuk mengatur pilihan Strategi .
Dengan demikian kontrol atas berbagai unit bisnis di dalam satu group
diperlukan mekanisme untuk memastikan kontrol atas kepentingan pemegang
saham pengendali tersebut. Hal ini diperlukan melalui sebuah tata kelola yang
efektif mengingat terdapat kecenderungan pemegang saham pengendali
mempertanggungjawabkan berbagai sumber pendanaan atau pemodalan yang
diinvestasikan kepada pihak lain juga, seperti: perbankan, atau pasar modal bagi
perusahaan yang telah terbuka.
Kepemilikan yang terkonsentrasi di pemilik institusional ini memiliki keinginan
untuk aktif memonitor dan mengarahkan jalannya strategi perusahaan. Mereka
berkepentingan menggunakan mekanisme tata kelola dan otoritas legal mereka
untuk mengontrol para direksi yang menjalankan perusahaan-perusahaanya.
Tujuan kontrol adalah memastikan perusahaan dijalankan untuk menghasilkan
imbaljasa (return) atau memastikan peningkatan nilai perusahaan. Dengan
demikian dana pihak ketiga yang diinvestasikan di perusahaan-perusahaan ini,
tetap dalam pengawasan pemilik institusional, relatif aman dalam proyeksi
keuntungan dan arah strategi yang ditetapkan.
Demikian pula tata kelola perusahaan yang melibatkan pendanaan dari investor
institusional, mereka juga memiliki mekanisme “hukuman” atau disiplin untuk
pimpinan perusahaan yang tidak efektif dalam menjalankan perusahaan.
Mengingat kinerja dan Strategi yang didanai dari dana pihak ke tiga ini tidak
mentolerir penurunan nilai perusahaan, oleh karena itu tata kelola mensyaratkan
berbagai dokumen di dalam pengelolaan perusahaan. Seperti laporan
perusahaan, antara lain: kinerja keuangan yang akuntabel, tanggungjawab tugas
tugas (direksi) yang dibebankan pemilik perusahaan. Bila hal laporan tersebut
tidak memenuhi harapan pemegang saham pengendali atau pemilik
institusional, biasanya akan dilakukan penggantian pengurus (direksi
perusahaan), melalui rapat umum pemegang saham.
Dari uraian tata kelola bagian ini dapat disimpulkan bahwa mekanisme kontrol
dapat dilakukan dengan tatakelola hubungan antara pemilik dan para profesional
yang dibayarnya. Mereka seringkali disebut dalam hubungan antara principal
(pemilik) dan agent (para profesional) yang dikelola untuk menjalankan srategi
meningkatkan nilai perusahaan. Pemilik selalu menginginkan kontrol atas
kinerja para profesional yang dibayarnya. Untuk mendalami bagaimana
hubungan kepentingan antara principal dan agent ini ditangani oleh tata kelola
perusahaan, dapat dilihat dari penegasan tugas-tugas kedua belah pihak di dalam
perusahaan.
5.4 Tugas Direksi, Komisaris dan Strategi

Direksi perusahaan atau seringkali disebut board of directors, adalah organ
perusahaan yang memiliki kewenangan menjalankan organisasi. Pemimpin
para direktur disebut direktur utama, di mana ia bertindak sebagai pihak yang
mewakili perusahaan atau pemilik perusahaan. Dalam menjalankan perusahaan,
seorang direktur utama memiliki tugas fidusiari, di mana ia harus sungguh
sungguh menjalankan perusahaan sesuai dengan tujuan didirikannya
perusahaan.
Direktur utama dan para direksi juga menjalankan fungsi representasi dari
perusahaan. Dapat bertindak atas nama perusahaan dengan segala keahliannya,
termasuk mengadakan berbagai sumberdaya untuk perusahaan. Singkatnya di
dalam tata kelola perusahaan, direksi adalah organ perusahaan yang bertugas
menjaga sumberdaya perusahaan. Sehingga pemegang saham atau pemilik
terlindungi kepentinganya. Oleh karena itu di dalam tata kelola perusahaan,
mekanisme kontrol dapat dilihat dari tiga hal yang akan dibahas sebagai berikut,
yaitu: komposisi direksi, peranan direksi, dan peranan komisaris. Organ organ
perusahaan ini menjadi pelaku yang penting agar perusahaan dapat terkontrol
dalam menjalankan strategi.
5.4.1 Komposisi Direksi, Strategi dan Tata Kelola

Perusahaan menjalankan strategi yang efektif memerlukan komposisi direksi
dan komisaris yang memiliki latar belakang dan kecakapan mengelola Strategi
perusahaan. Dalam praktik perusahaan, para pemegang saham memiliki
kepanjangan tangan kepentingan melalui para direksi yang ditunjukkannya.
Misalnya pemegang saham pengendali dapat menunjuk atau memilih atau
menunjuk direktur utama dan direktur keuangan misalnya. Oleh karena itu
dalam rangka tata kelola, komposisi direksi seringkali dilengkapi dengan para
direksi profesional dari luar, independen tidak tersangkut dengan kepentingan
pemilik. Namun berapa komposisi yang memadai, sepertinya tidak ada patokan.
Mengingat terlalu banyak direksi yang berasal dari luar perusahaan, mereka
memiliki kekurangan juga, yaitu direksi yang profesional dan independen dari
pemilik, seringkali kungan mendalami operasi perusahaan sehari seharinya
semenjak perusahaan berdiri. Kadang hal ini mengurangi keutamaan direksi
independen sebagai pengambil keputusan yang memahami dan memiliki
kecakapan bisnis yang digeluti.
Namun demikian, sebagai bagian tata kelola komposisi para direksi dan
komisari ini paling tidak memiliki kriteria komposisi sebagai berikut:
1. Mewakili berbagai keterampilan dan pengalaman yang diperlukan
untuk menjalankan Strategi bisnis dan memastikan kinerja perusahaan
menambah nilai perusahaan dimata pemegang saham atau investor.
2. Para profesional independen yang ditunjuk, baik sebagai direksi
(pengelola) maupun komisaris(pengawas) merupakan pihak yang
memiliki kredensial dan profesional yang bekerja secara bebas. Tidak
dalam pengaruh pihak pihak lain. Hal ini dilakukan biasanya dengan
membuka informasi secara terbuka siapa siapa yang ditetapkan sebagai
komisaris independen, peranan dan keahliannya. Sehingga yang
bersangkutan dapat menjalankan peranannya secara terbuka.
Mempertanggungjawabkan perannya kepada pelaku pasar dan
masyarakat pada umumnya.
Komposisi direksi ini sebagai mekanisme kontrol untuk Strategi perusahaan.

Sehingga konflik kepentingan, yang menjadi area perhatian di dalam tata kelola
perusahaan, dapat minimalisir atau ditiadakan melalui komposisi komisaris dan
direksi yang memiliki kridensial dan profesional.
Demikian pula perlu dilakukan secara terbuka, penggantian direksi secara
periodik, rotasi dan rencana suksesi melibatkan otoritas kontrol, seperti
pemerintah. Misanya dilakukan uji kecocokan atau kepantasan atau fit and
proper test yang terbuka. Dengan demikian evaluasi kinerja perusahaan atas
sebuah strategi berjalan dan kebutuhan perubahan yang diperlukan, akan diisi
oleh sumberdaya pimpinan yang sesuai kebutuhan Strategi, tantangan- peluang
bisnis dengan komposisi keahlian kepemimpinan puncak perusahaan.
5.4.2 Tugas Direksi, Strategi dan Tata Kelola

Direksi perusahaan merupakan fungsi kepemimpinan perusahaan dan
mensupervisi berbagai fungsi fungsi di perusahaan. Utamanya direksi membuat
keputusan sesuai tujuan perusahaan dan kepentingan sebesar besarnya
perusahaan. Oleh karena itu tanggung jawab direksi di dalam tata kelola
perusahaan sangan kritikal untuk sebuah formulasi Strategi dapat
diimplementasikan. Untuk menjamin pelaksanaan Strategi berjalan dengan
baik, beberapa aktivitas, agar tata kelola berjalan, dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Direksi melakukan pertemuan reguler untuk mengidentifikasi progres
dan hambatan perusahaan. Demikian pula solusi dan dukungan
sumberdaya yang memadai. Demikian pula memastikan semua agenda
dari masing masing fungsi organisasi dapat berjalan. Utamanya fungsi
keuangan dan pelaporan untuk pemilik perusahaan, dan pihak terkait,
seperti perbankan dan perpajakan. Pertemuan reguler ini utamanya
memonitor implementasi Strategi bisnis di masing masing fungsi
organisasi atau Strategi korporasi di masing masing unit usaha
2. Pelaporan kepada komisaris atau pemilik perusahaan. Meskipun secara
peraturan, pemilik perusahaan atau pemegang saham dapat sewaktu
waktu meminta laporan dari pengelola perusahaan. Namun di dalam
tata kelola mekanisme kontrol merupakan bagian yang melekat di
dalam tanggung jawab direksi. Laporan secara periodik, minimal satu
tahun sekali. Hal ini menjamin pemisahan antara pemilik perusahaan
dengan pengelola perusahaan, berjalan lebih efisien. Khususnya
pembagian fungsi kontrol dan pelaksana.
3. Hal yang penting dan menjadi bagian dari tata kelola perusahaan yang
baik, adalah setiap kali pertemuan direksi membuat notulis dan
menjadi dokumen hidup untuk proses implementasi Strategi.
Demikian pula dokumen ini menjadi subyek inspeksi dari pemegang
saham. Dokumentasi rapat direksi ini sangat penting di dalam
mewujudkan tata kelola, mengingat hasil rapat internal direksi, akan
menjadi dokumen untuk melihat konflik kepentingan dan kesalahan
implementasi Strategi.
5.4.3 Tugas Komisaris, Strategi dan Tata Kelola

Komisaris biasanya pihak di perusahaan yang mewakili kepentingan pemegang
saham atau pemilik perusahaan. Mereka secara tata kelola , sebagai pihak yang
memberi arahan strategi perusahaan. Mereka juga sebagai pihak yang
mengawasi penerapan berbagai kebijakan yang dilakukan oleh pemilik.
Kekuasaan dewan komisari, mewakili pemegang saham, antara lain memiliki
hak untuk menunjuk, memberhentikan, mengangkat kembali para direksi.
Demikian pula mereka memiliki hak untuk mengevaluasi kinerja para direksi.
Mengingat kekuasaan nya yang besar dalam menentukan Strategi perusahaan
dan memonitor pelaksanaan Strategi yang dijalankan oleh direksi dan petinggi
perusahaan, oleh karena itu, di dalam tata kelola perusahaan, tugas dewan
komisaris adalah sebagai berikut:
1. Memastikan segenap anggota direksi aktif berkontribusi di
implementasi Strategi perusahaan, dan menyelesaikan masalah
masalah strategis untuk memastikan arah perusahaan tetap berjalan
dalam koridor kebijakan pemilik perusahaan.
2. Memastikan komunikasi yang efektif dengan pemilik perusahaan atau
pemegang saham. Seringkali komisaris mewakili pemilik saham atau
pemilik perusahaan. Sehingga tugas komisaris sangat penting untuk
memastikan komunikasi yang reguler antara pengelola manajemen
perusahaan dengan pemilik yang tidak menjabat di struktural
komisaris perusahaan. Komunikasi utamanya melaporkan kinerja
keuangan, dan masalah masalah penting menyangkut reputasi
perusahaan. Dua hal ini merupakan aset perusahaan yang tidak
diinginkan turun nilainya oleh pemilih, yaitu: aset uang yang tangible
dan aset nama yang intangible
3. Melakukan pertemuan tahunan dalam bentuk rapat umum pemegang
saham atau RUPS. Tugas ini meskipun nampak mudah dan normatif,
namun merupakan tugas tata kelola perusahaan yang tidak boleh sekali
sekali di tinggalkan oleh komisaris. Dalam hal ini komisaris utama,
berkewajiban memastikan pertemuan tahunan membahas dokumen
laporan dari direksi , khususnya perjalanan perusahaan selama tahun
pembukuan yang dilaporkan. Tugas komisaris sebagai wakil pemilik
dan pemegang saham kemudian memberikan arah perusahaan, atas
berbagai usulan strategis mengenai bisnis tahun berjalan.
4. Demikian pula komisaris perlu secara reguler melakukan pertemuan
dengan para direksi yang ditunjuk sebagai direksi independen dan
profesional. Pandangan dari para pengelola manajemen yang tidak
membawa kepentingan pemilik, merupakan sisi kontrol Strategi.
Pandang para pimpinan eksekutif yang independen ini juga diharapkan
memiliki gambaran tata kelola perusahaan yang lebih transparan,
berintegritas dan fair. Melengkapi laporan pengelola manajemen yang

biasanya kepanjangan tangan dari pemilik saham pengendali
5. Hal yang juga kritikal tugas komisaris adalah memastikan hubungan
yang konstruktif antara direksi yang sebagai kepanjangan tangan
pemilik pengendali dengan direksi yang independen dan membawa
wajah profesional keahlian
Bab 6
Lingkungan Bisnis Dan
Tanggungjawab Sosial
Perusahaan
6.1 Pengertian Lingkungan Bisnis

Lingkungan bisnis merupakan kondisi yang terjadi di sekitar perusahaan yang
dapat memengaruhi laju perusahaan, dan akan menjadi perhatian perusahaan
karena akan memengaruhi performa perusahaan. Atau dapat dikatakan bahwa
lingkungan bisnis adalah nilai keseluruhan dari individu, institusi, maupun
kekuatan lain yang berasal dari luar kontrol perusahaan, tapi perusahaan masih
bisa bergantung pada mereka karena mereka sudah mampu memengaruhi
performa perusahaan dan keberlanjutan perusahaan.
Untuk bisa menciptakan sebuah lingkungan bisnis (business environment) yang
sehat, ada beberapa ciri-ciri lingkungan bisnis yang harus kamu pahami, antara
lain:
1. Dinamis, tidak stagnan dan selalu melakukan pembaharuan.
2. Memuat berbagai aspek penerapan dan perencanaan yang sangat
kompleks.
3. Mampu menampung berbagai ide, opini, gagasan, dan pemikiran dari

berbagai sudut pandang orang-orang yang terlibat di dalamnya.
Lingkungan bisnis diklasifikasikan menjadi dua bagian utama, yaitu:

1. Lingkungan Eksternal Bisnis
2. Lingkungan Internal Bisnis
6.1.1 Lingkungan Eksternal Bisnis

Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar perusahaan.
Perusahaan tidak bisa untuk tidak memperdulikan aspek lingkungan eksternal
karena juga akan memengaruhi kondisi perusahaan. Seluruh bisnis, baik dari
segi ukuran, lokasi, atau misi, beroperasi dalam lingkungan eksternal yang lebih
luas. Lingkungan eksternal (external environment) ini terdiri dari hal-hal yang
berada di luar batas organisasi yang mungkin memengaruhinya. Tak heran,
lingkungan eksternal memainkan peranan penting dalam menentukan
keberhasilan atau kegagalan organisasi apa pun. Oleh karena itu, manajer harus
memiliki pemahaman menyeluruh dan tepat mengenai lingkungan mereka dan
kemudian berupaya untuk beroperasi dan bersaing di dalamnya. Bisnis juga
dapat memengaruhi lingkungannya.
Menurut Siagian (2004), Pengenalan lingkungan eksternal secara tepat semakin
penting karena:
1. Jumlah faktor-faktor yang berpengaruh itu tidak pernak konstan
melainkan selalu berubah,
2. Intensitas dampaknya beraneka ragam
3. Ada faktor-faktor eksternal yang merupakan kejutan yang tidak dapat
diperhitungkan sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT
dilakukan
4. Kondisi eksternal itu berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
Lingkungan eksternal perlu dianalisis sehingga dapat diantisipasi pengaruhnya

terhadap perusahaan. Selain pengaruh yang buruk, peluang juga banyak
bermunculan dari lingkungan eksternal. Faktor lingkungan eksternal menjadi
subjektif karena setiap manajerial dapat memandang faktor-faktor luar yang
Bab 6 Lingkungan Bisnis Dan Tanggungjawab Sosial Perusahaan 85
berbeda yang memang berpengaruh dalam perkembangan perusahaan. Secara

garis besar lingkungan ekternal perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan lingkungan umum yang memiliki
kekuatan secara luas sehingga dapat memengaruhi seluruh industry
secara umum. Lingkungan makro ini terdiri dari:
a. Politik, mencerminkan hubungan antara bisnis dan pemerintah,
biasanya dalam bentuk peraturan pemerintah terhadap bisnis.
Lingkungan ini penting atas beberapa alasan. Pertama, sistem
hukum menetapkan hal- hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan
oleh organisasi. Misalnya, Urban Outfitters tunduk pada beragam
kekuatan politik dan hukum, antara lain aturan identifikasi produk,
batasan dalam perekrutan karyawan, dan persyaratan peruntukan
lahan di tingkat lokal. Demikian pula, berbagai badan pemerintah
mengatur berbagai bidang penting, seperti praktik periklanan,
pertimbangan keamanan dan kesehatan, serta standar perilaku
bisnis yang boleh dilakukan. Sentimen probisnis atau antibisnis
dalam pemerintah dan stabilitas politik juga menjadi pertimbangan
penting, terutama bagi perusahaan internasional.
b. Ekonomi, merujuk pada kondisi relevan yang terjadi dalam sistem
ekonomi pada wilayah di mana suatu organisasi beroperasi.
Misalnya, jika suatu perekonomian berjalan baik sehingga
sebagian besar penduduknya memiliki pekerjaan, maka
perusahaan yang berkembang perlu membayar upah yang lebih
tinggi dan memberikan tunjangan tambahan untuk menarik minat
tenaga kerja dari perusahaan lain. Tetapi jika banyak penduduk di
suatu perekonomian mencari pekerjaan, seperti yang terjadi
selama resesi tahun 2008, suatu perusahaan mungkin harus
membayar upah lebih murah dan menawarkan tunjangan yang
minim.
c. Sosial, mencakup kebiasaan, adat-istiadat, nilai, dan karakteristik
demografis masyarakat di tempat organisasi tertentu beroperasi.
Proses sosio budaya menentukan barang dan jasa yang dihasilkan,
beserta standar perilaku bisnis yang kemungkinan dinilai. dan

diterima masyarakat. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, Urban
Outfitters memperkenalkan permainan mirip Monopoli bernama
Ghettopoly. Perusahaan menerima banyak pemberitaan negatif
atas permainan tersebut, karena kritikus menganggap permainan
tersebut menganggap remeh kemiskinan dan persoalan sosial lain.
Sebagai jawabnya, Urban Outfitters menarik permainan tersebut
dari berbagai toko dan tidak menjualnya kembali. Tetapi
perusahaan selalu berusaha menemukan cara baru.
d. Teknologi, mencakup pengetahuan manusia, metode kerja,
peralatan fisik, elektronik dan telekomunikasi, serta berbagai
sistem pengolahan yang digunakan untuk melaksanakan kegiatan
bisnis.
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro ini sering disebut lingkungan industry atau
lingkungan kompetitif. Lingkungan ini ini sangat dekat dengan
perusahaan, yang langsung memberikan efek langsung pada
perusahaan. Menurut Poter (1979), lingkungan makro menjadi “Lima
Kekuatan”, yaitu:
a. Rintangan untuk Masuk
b. Perusahaan Pesaing
c. Kekuatan Supplier atau Pemasok
d. Kekuatan Pembeli
e. Ancaman dari Subsitusi
6.1.2 Lingkungan Internal Bisnis

Pemahaman yang tepat tentang kondisi lingkungan eksternal harus dikaitkan
dengan suatu analisi yang mendalam tentang lingkungan internal yang dihadapi
oleh perusahaan tersebut. Perusahaan memiliki lingkungan internal masing-
masing, yang nantinya akan memunculkan kelemahan dan juga kekuatan dari
perusahaan. Faktor internal yang memengaruhi lingkungan bisnis meliputi
perencanaan dan kebijakan, penawaran nilai, sumber daya manusia, sumber
daya pemasaran dan finansial, citra korporat dan merek, peralatan dan
perlengkapan, manajemen tenaga kerja, hubungan antar karyawan,
ketergantungan sumber daya teknologi, struktur organisasi, kualitas dan struktur

infrastruktur, operasional,dan perkiraan finansial. Faktor-faktor yang
merupakan sisi lemah perusahaan dan juga faktor lain yang merupakan kekuatan
perusahaan. Lingkungan internal seharusnya lebih mudah diidentifikasi karena
berada dalam perusahaan.
Lingkungan internal dapat dibagi menjadi tiga kategori, antara lain:
1. Kompetensi, merupakan kemampuan akan hal-hal yang bisa dilakukan
2. Kompetensi Inti, merupakan kemampuan khusus yang dimiliki
perusahaan
3. Sumber Daya, merupakan input yang dipekerjakan dalam aktivitas
organisasi.
Agar suatu strategi dapat diimplementasikan dengan efektif, tiga hal mutlak
perlu mendapat perhatian ialah:
1. Strategi yang dirumuskan harus konsisten dengan situasi persaingan
yang dihadapi perusahaan (internal)
2. Strategi harus memperhitungkan secara realistic kemampuan
perusahaan menyediakan berbagai daya, sarana, prasarana dan dana
yang diperlukan untuk mengoperasionalkan strategi tersebut
3. Strategi yang telah ditentukan dioperasionalkan secara teliti.
Lingkungan Internal merupakan berbagai faktor yang berada di bawah kendali

perusahaan, meliputi:
1. Perencanaan dan kebijakan
2. Sumber daya manusia
3. Manajemen tenaga kerja
4. Hubungan antar karyawan
5. Penawaran nilai
6. Citra korporat dan merek
7. Sumber daya pemasaran dan finansial
8. Peralatan dan perlengkapan
9. Ketergantungan sumber daya teknologi
10. Struktur organisasi
11. Operasional
12. Kualitas dan struktur infrastruktur

13. Perkiraan finansial.
6.2 Tanggung Jawab Sosial

6.2.1 Pengertian Tanggung Jawab Sosial
Tanggung jawab sosial (social responsibility) adalah konsep terkait yang
merujuk pada keseluruhan cara suatu bisnis dalam upayanya untuk
menyeimbangkan komitmennya terhadap kelompok dan individu terkait dalam
lingkungan sosialnya. Kelompok dan individu ini sering disebut juga
pemegang/pemangku kepentingan organisasi (organizational stakeholders),
yang meliputi kelompok, individu, dan organisasi yang langsung terpengaruh
oleh praktik- praktik suatu organisasi sehingga berkepentingan terhadap kinerja
organisasi yang bersangkutan.
Sebagai pemilik toko perlengkapan berkebun, bagaimana Anda menanggapi
saran pengawas bangunan bahwa pemberian sejumlah uang akan mempercepat
proses aplikasi izin bangunan? Sebagai manajer toko minuman keras, apakah
Anda akan menghubungi polisi, menolak untuk menjual atau menjual minuman
keras kepada pelanggan yang identitasnya tampak palsu? Sebagai p apakah
Anda akan menghubungi dinas kesehatan untuk memastikan bahwa dinas
pemilik laboratorium kecil, tersebut telah memberikan izin kepada perusahaan
yang telah Anda kontrak untuk membuang limbah medis? Siapa sebenarnya
yang akan dirugikan apabila perusahaan kecil memodifikasi laporan laba-
ruginya untuk memperoleh pinjaman bank?
Kebanyakan contoh dalam bab ini menggambarkan tanggapan bisnis berskala
besar terhadap permasalahan etika dan tanggung jawab sosial, tetapi bisnis
berskala kecil harus menjawab banyak pertanyaan serupa. Perbedaannya hanya
terletak pada skala usaha.
Pada saat yang bersamaan, persoalan etika pada dasarnya adalah pertanyaan
mengenai etika individu. Bagaimana dengan persoalan tanggung jawab sosial?
Bisakah, misalnya, bisnis berskala kecil membiayai program sosial? Perlukah
mereka mensponsori kegiatan olahraga, memberikan sumbangan ke United
Way, dan membeli lampu pijar dari Lion's Club? Apakah keikutsertaan dalam
Kamar Dagang dan Better Business Bureau terlalu banyak memakan biaya?
Jelas, etika dan tanggung jawab sosial adalah keputusan yang dihadapi seluruh
manajer di berbagai jenis organisasi, tanpa memandang skala usaha atau
peringkatnya. Salah satu kunci sukses bisnis adalah memutuskan sedari dini
bagaimana merespons persoalan yang mendasari seluruh pertanyaan mengenai
etika dan tanggung jawab sosial.
6.2.2 Model Tanggung Jawab Pemangku Kepentingan

Sebagian besar perusahaan yang berusaha untuk bertanggung jawab kepada
pemegang kepentingan mereka pertama kali akan berfokus pada lima kelompok
utama:
1. Pelanggan. Bisnis yang bertanggung jawab terhadap pelanggan
berusaha melayani dengan wajar dan jujur. Mereka juga berusaha
menetapkan harga secara wajar, memberikan garansi, memenuhi
kesepakatan pengiriman, dan mempertahankan kualitas produk yang
dijual. LL Bean, Lands' End, Dell Computer, dan Johnson & Johnson
merupakan beberapa contoh perusahaan yang memiliki reputasi baik
dalam bidang ini. Dewasa ini, banyak bank kecil telah meningkatkan
laba dengan menawarkan. layanan nasabah yang lebih erat ketimbang
bank nasional besar (seperti Wells Fargo dan Bank of America).
Sebagai contoh, ada bank yang memberikan kopi gratis dan jasa
penitipan anak sembari bertransaksi. Menurut Gordon Goetzmann,
eksekutif layanan keuangan terkemuka, "Bank-bank besar tidak
memperhatikan hal itu" ketika menjelaskan tentang upaya bank kecil
untuk memahami apa yang diinginkan nasabah. Hasilnya, selama
beberapa tahun terakhir, laba bank kecil tumbuh dengan persentase
yang lebih besar ketimbang jaringan bank besar.
2. Karyawan. Bisnis yang bertanggung jawab secara sosial terhadap
karyawan akan memperlakukan mereka secara adil, menganggap
mereka sebagai bagian dari tim, dan menghormati harga diri dan
kebutuhan dasar manusiawi mereka. Organisasi seperti The Container
Store, Starbucks, Microsoft, FedEx, dan American Express telah
memiliki reputasi kuat dalam bidang ini. Selain itu, banyak perusahaan
yang berupaya keras untuk mencari, mempekerjakan, melatih, dan
mempromosikan kelompok minoritas yang memenuhi kualifikasi

kerja. Setiap tahun, Fortune mempublikasikan daftar "Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja di Amerika" dan "Perusahaan Terbaik bagi
Kelompok Minoritas." Daftar tersebut menarik lebih banyak individu
yang ingin sekali bekerja di berbagai perusahaan yang bereputasi
sangat baik ini.
3. Investor. Untuk mempertahankan sikap yang bertanggung jawab
secara sosial terhadap investor, para manajer harus mengikuti prosedur
akuntansi yang sesuai, memberikan informasi yang tepat kepada
pemangku kepentingan mengenai kinerja keuangan perusahaan, dan
mengelola perusahaan untuk melindungi hak-hak dan investasi para
pemegang saham. Para manajer ini harus akurat dan terus terang dalam
menilai pertumbuhan dan profitabilitas di masa mendatang, dan
menghindari, bahkan sekadar kehadiran sebuah ketidaklayakan, dalam
bidang-bidang yang sensitif seperti insider trading, manipulasi harga
saham, dan menyembunyikan data keuangan. Memang, banyak dari
skandal akuntansi berakar dari praktik-praktik yang patut
dipertanyakan ini. Sebagai contoh, Diamond Foods, distributor
camilan kacang dan berondong jagung, harus melaporkan kembali
labanya dua kali selama dua tahun terakhir setelah mengumumkan
bahwa perusahaan tersebut salah memperhitungkan $80 juta untuk
membayar petani almond. Juga, Hewlett-Packard harus berhadapan
dengan skandal akuntansi terkait cara perusahaan menangani berbagai
transaksi ketika perusahaan membeli pengembang perangkat lunak
asal Inggris seharga $11,1 miliar.
4. Pemasok Bisnis dan manajer harus mengelola hubungan dengan
pemasok secara hati-hati. Sebagai contoh, mungkin mudah bagi
korporasi besar untuk memanfaatkan pemasok dengan menetapkan
jadwal pengiriman yang tidak realistis dan mengurangi margin laba
dengan cara terus-menerus menekan harga serendah mungkin. Banyak
perusahaan kini mengakui pentingnya perjanjian kemitraan yang
saling menguntungkan dengan pemasok. Jadi, mereka memberikan
informasi mengenai rencana mendatang, negosiasi jadwal pengiriman
dan harga yang dapat diterima kedua belah pihak, dan sebagainya.
Toyota dan Amazon.com termasuk di antara perusahaan yang
sekarang diakui memiliki hubungan yang sangat baik dengan pemasok
mereka.
5. Komunitas Lokal dan Internasional Sebagian besar bisnis berupaya
untuk bertanggung jawab secara sosial kepada komunitas sekitar
mereka. Mereka dapat memberikan sumbangan bagi program-program
lokal seperti Liga Kecil bisbol, secara aktif terlibat dalam program-
program amal seperti United Way, dan mungkin cukup dengan
menjadikan dirinya sebagai warga yang baik dengan meminimalkan
dampak negatif usaha terhadap masyarakat sekitar. Target, misalnya,
mendonasikan sejumlah persentase penjualannya kepada masyarakat
sekitar tempat mereka menjalankan bisnis. Perusahaan menyatakan
bahwa lebih dari $3,4 juta disumbangkan setiap minggunya bagi
komunitas lokal, program amal, dan sekolah-sekolah di seantero AS.
6.2.3 Bidang-bidang Tanggung Jawab Sosial

Ketika mendefinisikan rasa tanggung jawab sosialnya, perusahaan biasanya
menghadapi empat hal yang harus dipertimbangkan, adalah:
1. Tanggung Jawab terhadap Lingkungan
Topik pemanasan global telah menjadi persoalan utama bagi dunia
bisnis dan pemerintahan. Kendati, sebagian besar ahli sepakat bahwa
iklim bumi menghangat. penyebab, skala, dan kemungkinan solusinya
menjadi perdebatan luas. Tampaknya perubahan iklim tidak terjadi
terlalu cepat, dan kita saat ini hanya mengalami perubahan kecil cuaca
harian. Akan tetapi, kita mengalami peningkatan akan kemungkinan
terjadi cuaca buruk di seluruh dunia-kekeringan, angin topan, badai
salju, dan sebagainya. Tudingan atas emisi gas rumah kaca
diperdebatkan, tetapi seperti yang dipaparkan oleh satu peneliti, "Satu-
satunya cara untuk membuktikannya adalah dengan mengamati 20,
atau 30 tahun ke depan, ketika buktinya makin menjadi-jadi. Tetapi
saat ini, kita sedang melakukan eksperimen global. Dan kita semua
menjadi kelinci percobaannya." Film The Day After Tomorrow
menggambarkan kemungkinan skenario dari perubahan iklim yang

pesat akibat kerusakan lingkungan dan film-film lain seperti Contagion
(2011) dan World War Z (2013) menggambarkan dampak dari
pandemi global. Mengendalikan polusi, masuknya zat-zat berbahaya
pada lingkungan, menjadi tantangan besar bagi dunia bisnis saat ini.
Walaupun polusi udara saat ini makin menarik kepedulian masyarakat,
polusi udara, air, dan tanah masih menjadi persoalan besar yang perlu
dicari penyelesaiannya baik oleh pemerintah maupun dunia usaha.
Masalah kontroversial utama dalam polusi tanah adalah pembuangan
limbah beracun. Limbah beracun merupakan produk sampingan
berbahaya dari proses produksi yang mengandung zat-zat kimia
dan/atau radioaktif. Secara keseluruhan, industri manufaktur AS
menghasilkan bahan tersebut sebanyak 40 hingga 60 juta ton setiap
tahun. Sesuai sifatnya, limbah beracun tidak dapat dihancurkan dan
tidak dapat diproses menjadi bahan yang tidak berbahaya; limbah
tersebut harus disimpan. Daur ulang merupakan bidang kontroversial
lainnya dalam polusi tanah. Daur ulang, proses pengubahan sampah
menjadi produk yang berguna, telah menjadi masalah bukan hanya
bagi pemerintah kota dan negara bagian tetapi juga bagi perusahaan
yang kegiatannya banyak menghasilkan limbah. Beberapa produk
tertentu seperti kaleng dan gelas minuman berbahan aluminium dapat
didaur ulang secara efisien sedangkan produk lainnya menimbulkan
masalah. Sebagai contoh plastik berwarna terang seperti bungkus
deterjen dan botol jus harus didaur ulang secara terpisah dari plastik
bening seperti kemasan susu. Sebagian besar tutup botol plastik
mengandung lapisan vinyl yang dapat mengganggu aliran daur ulang
normal. Meskipun begitu, banyak komunitas lokal secara aktif
mendukung berbagai program daur ulang termasuk memilah
pembuangan sampah aluminium, plastik, kaca, dan kertas. Sayangnya,
kepedulian dan minat konsumen dalam bidang tersebut dan prioritas
kebijakan bisnis-tidak selalu bertahan lama.
2. Tanggung Jawab terhadap Pelanggan.

Perusahaan yang tidak bertanggung jawab terhadap pelanggannya
akan kehilangan bisnis dan kepercayaan. Untuk mendorong rasa
tanggung jawab, Federal Trade Commission (FTC) mengatur praktik
penetapan harga dan periklanan, dan Food and Drug Administration
(FDA) memberlakukan aturan label informasi gizi bagi produk
makanan. Badan-badan perundangan pemerintah demikian dapat
mengenakan sanksi bagi pelanggar, yang bisa juga menghadapi
gugatan perdata. Sebagai contoh, pada tahun 2006, FTC mengenakan
denda sebesar $1 juta atas situs jejaring sosial Xanga karena
memperbolehkan anak-anak di bawah 13 tahun untuk membuat akun
yang jelas melanggar Children's Online Privacy Protection Act."
Makin maraknya perhatian bisnis terhadap tanggung jawab kepada
konsumen saat ini dapat ditelusuri dari adanya peningkatan
konsumerisme (consumerism), kegiatan aktivis sosial yang bertujuan
melindungi hak-hak konsumen dalam berhubungan dengan bisnis.
Deklarasi formal pertama dalam perlindungan hak-hak konsumen
dikeluarkan pada awal tahun 1960-an sewaktu Presiden John F.
Kennedy mengakui empat hak dasar konsumen. Mencampuri
persaingan dapat mengambil bentuk praktik penetapan harga yang
ilegal. Kolusi (collusion) terjadi apabila dua atau lebih perusahaan
sepakat untuk bekerja sama dalam tindakan yang melanggar hukum
seperti pengaturan harga (price fixing). Pada tahun 2007, maskapai
penerbangan asal Eropa yaitu Virgin dan Lufthansa mengaku bekerja
sama dengan pesaing untuk menaikkan biaya fuel surcharge untuk
penerbangan sebanyak 12 kali lipat harga biasa antara bulan Agustus
2004 dan Januari 2006. British Airways dan Korean Air Lines didenda
besar, tetapi karena Virgin dan Lufthansa menyerahkan diri keduanya
tidak dikenai sanksi." Baru-baru ini Departemen Kehakiman telah
mendakwa Apple atas kolusi dan pengaturan harga terkait dengan
penetapan harga e-books milik Apple. Perusahaan juga dapat dituntut
akibat melakukan eksploitasi harga (price gouging), yaitu menaikkan
harga sangat tinggi (dan kadang tidak beralasan) dalam merespons
tingginya permintaan. Sebagai contoh, ketika ancaman cuaca buruk

melanda, orang-orang sering kali menimbun air minum dan baterai.
Sayangnya, sebagian took memanfaatkan situasi ini dengan menaikkan
harga-harga barang tersebut. Banyak yang melaporkan peritel BBM
yang menaikkan harga dua hingga tiga kali lipat segera setelah
peristiwa 11 September 2011, dan setelah invasi AS ke Irak pada tahun
2003.Permasalahan serupa juga terjadi setelah topan Katrina dan Rita
merusak penyulingan minyak bumi di sepanjang Gulf Coast pada akhir
tahun 2005 dan setelah bencana pengeboran BP pada tahun 2010.
3. Tanggung Jawab terhadap Karyawan
Kegiatan-kegiatan ini, mulai dari proses perekrutan, penerimaan,
pelatihan, promosi, dan pemberian kompensasi, juga menjadi dasar
bagi tanggung jawab sosial perusahaan terhadap karyawan.
Berdasarkan undang-undang, suatu bisnis tidak dapat melakukan
berbagai macam diskriminasi atas kelompok tertentu dalam setiap segi
hubungan pekerjaan apa pun. Sebagai contoh, perusahaan tidak boleh
menolak mempekerjakan seseorang hanya karena latar belakang etnis
atau membayar gaji yang lebih rendah berdasarkan gender. Perusahaan
yang memberikan kesempatan setara tanpa memandang latar belakang
etnis, jenis kelamin atau faktor lain yang tidak relevan sebenarnya
memenuhi tanggung jawab hukum dan sosialnya. Perusahaan yang
mengabaikan tanggung jawab demikian menghadapi risiko kehilangan
karyawan yang produktif dan bermotivasi tinggi, selain juga berisiko
menghadapi tuntutan hukum. Banyak orang yang bakal setuju bahwa
suatu organisasi sebaiknya memastikan tempat kerjanya aman secara
fisik dan sosial. Perusahaan dengan kesadaran tanggung jawab sosial
yang tinggi juga sadar untuk memberikan peluang bagi karyawan
untuk menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi,
membantu mereka untuk mempertahankan kemampuan kerja, dan
memperlakukan mereka dengan penuh rasa hormat dan empati ketika
pemberhentian atau pemecatan terjadi. Menghargai Karyawan sebagai
manusia juga berarti menghargai perilaku mereka sebagai individu
yang bertanggung jawab secara etis. Idealnya, seorang karyawan yang
mendapati perusahaannya sedang terlibat dalam praktik-praktik ilegal,

tak etis, atau tidak bertanggung jawab secara sosial sebaiknya
melaporkan persoalan tersebut kepada manajemen dengan tingkat
yang lebih tinggi dan yakin bahwa manajer akan menghentikan praktik
kotor tersebut. Akan tetapi, jika di dalam organisasi tersebut tidak ada
yang bertindak karyawan ini bisa saja melaporkannya ke badan
pemerintah atau media sehingga dikenal sebagai pengadu (tohistle-
blower), yaitu karyawan yang menemukan praktik ilegal dan berusaha
menyetop tindakan tak etis, ilegal, atau tidak bertanggung jawab secara
sosial tersebut dengan cara mempublikasikannya.
4. Tanggung Jawab terhadap Investor
Manajer dapat menyalahgunakan tanggung jawab mereka terhadap
investor dalam beberapa cara. Sebagai aturan perilaku tidak
bertanggung jawab terhadap pemegang saham berarti
menyalahgunakan sumber daya keuangan perusahaan sehingga
pemilik saham tidak memperoleh hak mereka atas laba atau dividen
yang jatuh tempo. Perusahaan juga dapat bertindak secara tidak
bertanggung jawab terhadap investor dengan
misrepresentation/mensalah sajikan laporan keuangan (dengan
memberikan keterangan palsu) atas sumber daya yang dimiliki
perusahaan. Penyimpangan manajemen keuangan yang dilakukan
secara terang-terangan seperti memberikan gaji yang terlampau besar
bagi manajer senior, membiayai mereka menginap di tempat-tempat
peristirahatan mewah dan menyediakan fasilitas yang berlebihan bisa
saja menjadi tindakan yang tidak etis tetapi tidak serta-merta ilegal.
Dalam kasus seperti ini, kreditor dan pemegang saham hanya memiliki
beberapa pilihan tindakan. Merombak komposisi manajemen
merupakan proses yang teramat sulit dan bisa membuat harga saham
andokatua yang benar-benar tidak diinginkan oleh para pemegang
saham.
6.2.4 Pendekatan Tanggung Jawab Sosial

Dengan banyaknya perbedaan opini ini, tidak mengherankan jika perusahaan
menerapkan pendekatan tanggung jawab sosial yang berbeda-beda. Ada empat
sikap/pendirian yang dapat diambil suatu perusahaan terkait dengan
kewajibannya terhadap masyarakat, berkisar dari tingkatan terendah hingga
tertinggi dalam praktik-praktik tanggung jawab sosial:
1. Sikap Obstruktif Sejumlah kecil organisasi yang mengambil sikap
obstruktif (obstructive stance) terhadap tanggung jawab sosial
biasanya melakukan usaha seminimal mungkin untuk memecahkan
masalah-masalah sosial atau lingkungan, kurang menghargai perilaku
etis, dan biasanya menolak atau menyembunyikan da tindakan mereka
yang salah. Sebagai contoh, IBP, perusahaan pengolahan daging
ternama, telah lama dikenal sebagai pelanggar aturan perlindungan
lingkungan, tenaga kerja, dan pengolahan makanan, dan biasanya
dilanjutkan dengan usaha menutupi kesalahan. Begitu pula halnya
pada tahun 2009, pabrik pengolah kacang di Georgia yang dimiliki
oleh Peanut Corporation of America mengirimkan sejumlah produk
yang terkontaminasi oleh salmonella. Manajer puncak perusahaan ini
diduga telah mengetahui bahwa produk ini gagal lolos uji keamanan
makanan tetapi masih saja mengirimkannya guna menghindari
kerugian.
2. Sikap Defensif Organisasi yang mengambil sikap defensif (defensive
stance) akan melakukan apa saja yang disyaratkan peraturan hukum,
seperti mengakui kesalahan P dan mengambil tindakan korektif, tetapi
tidak lebih dari itu. Manajer yang mengambil sikap defensif merasa
bahwa pekerjaan mereka adalah menghasilkan laba, dan mungkin saja
misalnya, memasang alat pengendali polusi seperti yang disyaratkan
peraturan tetapi tidak memasang alat berkualitas tinggi untuk
mengurangi polusi lebih banyak lagi. Perusahaan rokok biasanya
mengambil posisi demikian dalam upaya pemasaran mereka. Di AS,
perusahaan rokok diharuskan untuk memuat peringatan bahaya rokok
dan membatasi iklan di media tertentu. Di AS, mereka memang
menaati peraturan tersebut, tetapi di banyak negara Asia dan Afrika,
yang memang tidak memberlakukan aturan tersebut, perusahaan rokok

bisa bebas beriklan, memasukkan kandungan tar dan nikotin yang
lebih tinggi, dan tidak atau sedikit mencantumkan peringatan bahaya
rokok.
3. Sikap Akomodatif Perusahaan yang mengambil sikap akomodatif
(accommodative stance) memenuhi aturan hukum dan etika, dan
kadang melakukan lebih dari sekadar menaatinya. Perusahaan
demikian secara sukarela berpartisipasi dalam program- program
sosial jika penghimpun dana bisa meyakinkan perusahaan bahwa
program ini bermanfaat bagi perusahaan. Shell dan IBM, misalnya,
akan memberikan sumbangan yang diprakarsai oleh karyawan bagi
beberapa gerakan amal pilihan.
4. Sikap Proaktif Perusahaan dengan tingkatan tanggung jawab sosial
tertinggi menunjukkan sikap proaktif (proactive stance); mereka
sungguh-sungguh melaksanakan tanggung jawab sosial, memandang
diri sebagai warga atau bagian dari masyarakat, menunjukkan
komitmen tulus untuk memperbaiki kesejahteraan sosial masyarakat,
dan melampaui sikap akomodatif dengan secara aktif mencari peluang
untuk berkontribusi bagi kehidupan masyarakat. Cara yang paling
umum-dan mengena-untuk menerapkan sikap tersebut adalah dengan
mendirikan yayasan untuk memberikan dukungan dana langsung.
6.2.5 Pemerintah dan Tanggung Jawab Sosial

Unsur yang teramat penting dalam tanggung jawab sosial adalah hubungan
antara dunia usaha dan pemerintah. Dalam perekonomian terpimpin, misalnya,
pemerintah sangat mengatur kegiatan bisnis, yang seolah-olah memastikan
bahwa dunia bisnis mendukung idealisme sosial yang terlalu berat. Dan bahkan
dalam perekonomian pasar pun, campur tangan pemerintah masih bisa terjadi,
tetapi lebih condong pada bagaimana memastikan bahwa kepentingan bisnis
tidak merusak kepentingan sosial. Sebaliknya, dunia bisnis juga berusaha
memengaruhi pemerintah dengan cara meng- offset atau membalikkan restriksi
dari pemerintah. Dunia bisnis dan pemerintah menggunakan beberapa metode
dalam upaya mereka untuk saling memengaruhi.
Pemerintah (nasional, negara bagian, atau lokal) berupaya membentuk tindakan

tanggung jawab sosial melalui saluran langsung dan tidak langsung. Pengaruh
langsung bisa berwujud dalam berbagai bentuk, biasanya berupa kebijakan
pajak." sering kali diwujudkan melalui regulasi/peraturan, sedangkan pengaruh
tidak langsung bisa berwujud dalam berbagai bentuk, biasanya berupa kebijakan
pajak.
Pemerintah sering kali memengaruhi organisasi secara langsung melalui
regulasi (regulation), yaitu penciptaan hukum dan aturan yang memuat apa yang
bisa dan tidak bisa dilakukan oleh organisasi. Regulasi ini biasanya berkembang
dari aturan sosial mengenai bagaimana seharusnya dunia usaha berperilaku.
Untuk memberlakukan peraturan perundangan, pemerintah umumnya membuat
badan khusus untuk mengawasi dan mengendalikan aspek-aspek tertentu dari
kegiatan bisnis.
Bentuk regulasi lain bersifat tidak langsung. Sebagai contoh, pemerintah dapat
memengaruhi, secara tidak langsung, tanggung jawab sosial organisasi melalui
pemberlakuan pajak. Pada gilirannya, pemerintah dapat memengaruhi
bagaimana organisasi membelanjakan dana tanggung jawab sosialnya dengan
memberikan insentif pajak yang lebih tinggi atau rendah. Misalnya, anggaplah
pemerintah ingin mendorong organisasi agar menghabiskan lebih banyak dana
untuk memberikan pelatihan bagi pengangguran kronis, yaitu mereka yang
tidak memiliki kemampuan kerja dasar dan yang sering kali mengalami
kesulitan memperoleh pekerjaan. Kongres AS kemudian dapat memberlakukan
undang-undang yang memberikan insentif pajak bagi perusahaan yang
membuka fasilitas pelatihan baru, dan berkat adanya keringanan pajak, makin
banyak bisnis lain yang melakukan hal serupa. Tentu saja, beberapa kritikus
berpendapat bahwa regulasi ini terlalu berlebihan. Mereka menyatakan bahwa
sistem pasar bebas pada akhirnya akan memberikan hasil yang sama seperti
regulasi pajak ini, dengan biaya yang lebih rendah, baik bagi organisasi maupun
pemerintah.
Seperti halnya pemerintah memengaruhi dunia bisnis, begitu pun juga
sebaliknya. Bisnis memiliki empat metode utama dalam menangani tekanan
pemerintah dalam mendorong tanggung jawab sosial:
1. Kontak Pribadi. Karena banyak pejabat eksekutif perusahaan dan
tokoh politik berada dalam lingkaran sosial yang sama, kontak pribadi
dan jejaring memberikan suatu pengaruh tertentu. Pejabat eksekutif
bisnis dapat mengontak langsung seorang politikus dan menceritakan
pandangannya mengenai rancangan undang-undang yang sedang

dibahas.
2. Melobi (lobbying), atau penggunaan individu atau kelompok untuk
mewakili suatu organisasi atau kelompok organisasi di hadapan entitas
politik, juga merupakan cara efektif untuk memengaruhi pemerintah.
National Rifle Association (NRA), misalnya, memiliki staf pelobi di
Washington dengan anggaran tahunan yang cukup besar. Para pelobi
ini bekerja mewakili posisi NRA dalam isu pembatasan senjata api dan
untuk memengaruhi anggota Kongres saat memilih undang-undang
yang dapat berdampak pada industri senjata api dan hak kepemilikan
senjata api. Seperti yang telah disebutkan di atas, Presiden Obama
telah mengambil berbagai langkah untuk membatasi atau
mengendalikan lobi. Sebagai contoh, pembahasan antara pelobi dan
anggota Kongres yang melenceng dari percakapan biasa harus
dituliskan dalam bentuk surat dan dimuat daring (online).
3. Komite Aksi Politik. Perusahaan secara hukum tidak bisa memberikan
donasi kala kampanye politik, sehingga mereka memengaruhi
pemerintah melalui komite aksi politik. Komite aksi politik (political
action committees-PAC) adalah organisasi Kon khusus yang dibentuk
untuk menghimpun dana dan kemudian membagikannya kepada
kandidat politikus. Karyawan suatu perusahaan mungkin dapat
didorong untuk memberikan donasi kepada PAC tertentu karena para
manajer menyadari bahwa komite ini akan mendukung kandidat yang
berhaluan politik serupa dengan mereka. PAC, pada gilirannya,
memberikan donasi kepada sejumlah kandidat politikus federal dan
negara bagian. Sebagai contoh, PAC milik FedEx yang disebut
FedExpac, memberikan sumbangan rutin untuk mendanai kampanye
kandidat politikus yang mengedepankan kepentingan perusahaan.
Seperti halnya lobi, Presiden Obama telah menerapkan langkah-
langkah untuk membatasi pengaruh PAC.
4. Bantuan Terakhir, organisasi terkadang mengandalkan bantuan dan
taktik pengaruh lain untuk memperoleh dukungan. Meskipun bantuan
ini sah di mata hukum. banyak yang mengkritik tindakan tersebut.
Beberapa tahun yang lalu, misalnya, dua anggota komisi Kongres AS

yang berpengaruh, yang sedang menghadiri pertemuan penggalangan
dana di Miami, dipanggil ke Washington untuk menuntaskan
pembahasan undang-undang yang ingin diloloskan oleh FedEx.
Rancangan undang-undang ini akan memungkinkan perusahaan dan
pesaingnya untuk memberikan jatah kursi kepada karyawan mereka di
berbagai maskapai penerbangan sebagai bagian dari manfaat
keringanan pajak. Sebagai imbalannya, FedEx menyediakan salah satu
jet pribadi perusahaan untuk menerbangkan dua anggota komisi
tersebut dari Miami ke Washington. FedEx pada akhirnya diberikan
uang pengganti atas biaya penerbangan tersebut, sehingga bantuan
yang diberikannya tidak menyalahi hukum, tetapi sebagian kalangan
menganggap tindakan ini berbahaya karena dapat menimbulkan
pandangan yang tendensius.
6.2.6 Dimensi-Dimensi Tanggung Jawab Sosaial

Perusahaan
Carroll (Solihin, 2008) menjelaskan komponen-komponen tanggung jawab
sosial perusahaan ke dalam empat kategon, yaitu economic responsibilities,
ethical responsibilities,legal responsibilities dan discretionary responsibilities.
Adapun pengertian dan masing-masing kategori tanggung jawab sosial tersebut
adalah sebagai berikut:
1. Economic Responsibilities, Tanggung jawab sosial utama perusahaan
adalah tanggung jawab ekonomi karena lembaga bisnis terdiri dari
aktivitas ekonomi yang menghasilkan barang dan jasa bagi masyarakat
secara menguntungkan.
2. Legal Responsibilities, Masyarakat berharap bisnis dijalankan dengan
menaati hukum dan peraturan yang berlaku di mana hukum dan
peraturan tersebut pada hakikatnya dibuat oleh masyarakat melalui
lembaga legislatif Sebagai contoh, ketaatan perusahaan di dalam
membayar pajak, menaati undang-undang tenaga kerja dil, merupakan
tanggung jawab hukum perusahaan.
3. Ethical Responsibilities, Masyarakat berharap perusahaan

menjalankan bisnis secara etis: Menurut Epstein (1989: 584-585),
etika bisnis menunjukkan refleksi moral yang dilakukan oleh pelaku
bisnis secara perorangan maupun secara kelembagaan (organisasi)
untuk menilai suatu isu di mana penilaian ini merupakan pilihan
terhadap nilai yang berkembang dalam suatu masyarakat Melalui
pilihan nilai tersebut, individu atau organisasi akan memberikan
penilaian apakah sesuatu yang dilakukan itu benar atau salah, adil atau
tidak serta memiliki kegunaan (utilitas) atau tidak.
4. Discretionary Responsibilities. Masyarakat mengharapkan keberadaan
perusahaan dapat memberikan manfaat bagi mereka.Ekspektasi
masyarakat tersebut dipenuhi oleh perusahaan melalui berbagai
program yang bersifat filantropis.
Tuntutan akan tanggung jawab sosial yang dibebankan pada organisasi saat ini
oleh publik yang makin berwawasan dan berpendidikan semakin menguat.
Seperti yang telah diulas, ada beberapa perangkap yang dapat menjerumuskan
manajer yang gagal menaati standar etika yang tinggi ini dan perusahaan yang
berupaya menghindari kewajiban hukumnya. Organisasi perlu memodifikasi
pendekatan terhadap tanggung jawab sosial seperti halnya mereka
mengembangkan strategi bisnis. Dengan kata lain, dunia bisnis sebaiknya
memandang tanggung jawab sosial sebagai tantangan utama yang memerlukan
perencanaan, pengambilan keputusan, pertimbangan, dan evaluasi yang cermat.
Mereka dapat mencapai hal ini melalui dimensi formal dan informal dalam
pengelolaan tanggung jawab sosial.
Beberapa dimensi pengelolaan tanggung jawab sosial melibatkan kegiatan
formal dan informal yang dilakukan oleh organisasi. Memang, sebagian
kalangan bisnis melakukan pendekatan tanggung jawab sosial dari sudut
pandang strategis.
Dimensi-dimensi formal organisasi yang dapat membantu pengelolaan
tanggung jawab sosial antara lain: (1) ketaatan hukum, (2) ketaatan etika, dan
(3) derma filantropis.
1. Ketaatan Hukum. Ketaatan hukum (legal compliance) menilai sejauh
mana organisasi mengikuti hukum lokal, negara bagian, federal, dan
internasional yang berlaku. Tugas pengelolaan ketaatan hukum
biasanya diserahkan kepada manajer fungsional yang relevan. Sebagai

contoh, pejabat eksekutif bidang SDM organisasi bertanggung jawab
dalam menjamin ketaatan organisasi pada undang-undang terkait
dengan perekrutan, gaji, serta keselamatan dan kesehatan tempat kerja.
Demikian pula, pejabat eksekutif keuangan biasanya mengawasi
ketaatan hukum terhadap peraturan perbankan dan sekuritas.
Departemen legal perusahaan melakukan pengawasan secara umum
dan menjawab pertanyaan manajer mengenai tafsiran yang tepat atas
undang-undang dan peraturan tertentu. Namun sayangnya, ketaatan
hukum tidaklah cukup; dalam beberapa kasus, misalnya, praktik-
praktik akuntansi yang benar-benar taat hukum masih saja
menghasilkan penggelapan dan persoalan lain.
2. Ketaatan Etika. Ketaatan etika (ethical compliance) menilai sejauh
mana anggota organisasi mengikuti standar perilaku etis (dan hukum)
paling mendasar. Kita telah mengetahui sebelumnya bahwa organisasi
telah meningkatkan upaya mereka dalam bidang ini dengan cara
memberikan pelatihan dalam bidang etika dan mengembangkan
panduan serta kode perilaku. Kegiatan-kegiatan ini berfungsi sebagai
sarana untuk meningkatkan ketaatan etika. Banyak organisasi yang
menciptakan komite etika formal. Komite ini bisa saja menilai
proposal proyek baru, mengevaluasi strategi perekrutan model baru,
atau menilai rancangan perlindungan lingkungan yang baru. Mereka
juga bisa bertindak sebagai badan pemeriksa untuk mengevaluasi
perilaku tidak etis yang dilakukan seorang karyawan.
Selain dimensi-dimensi formal dalam mengelola tanggung jawab sosial,

terdapat juga dimensi-dimensi informal. Kepemimpinan dan budaya organisasi
serta cara organisasi merespons pengadu membentuk dan menegaskan persepsi
orang-orang terhadap sikap organisasi tersebut pada tanggung jawab sosial.
6.2.7 Tahap-Tahap Perkembangan Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan
Konsep tanggung jawab sosial perusahaan akan lebih mudah untuk dipahami
dengan melihat kepada siapa pemimpin perusahaan bertanggung jawab.
Sebagian ahli-di antaranya diwakili oleh Milton Friedman-berpendapat bahwa

tanggung jawab sosial perusahaan adalah menghasilkan laba bagi para
pemegang saham (stockholders/shareholders). Sedangkan pemikir ekonomi
progresif berpendapat bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab sosial tidak
hanya terhadap para pemegang saham saja, melainkan juga terhadap berbagai
kelompok pemangku kepentingan (stakeholders) yang dipengaruhi oleh
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang diambil oleh perusahaan.
Tahap 1
Pada tahap 1 (STAGE 1) pemimpin perusahaan akan mengedepankan
kepentingan para pemegang saham, yakni melalui berbagai upaya untuk
meminimalisasi biaya dan melakukan maksimal laba. Meskipun pada tahap ini
perusahaan mengindahkan berbagai peraturan dan perundang- undangan yang
berlaku, namun pemimpin perusahaan merasa tidak memiliki kewajiban
terhadap masyarakat secara luas. Pandangan ini sejalan dengan pendapat Milton
Friedman yang menyatakan bahwa satu-satunya kewajiban sosial perusahaan
adalah menghasilkan laba.
Tahap 2
Pada tahap 2 (STAGE 2) para pemimpin perusahaan mengembangkan
tanggung jawab mereka tidak sebatas pada upaya-upaya maksimalisasi laba,
tetapi mereka mulai memberikan perhatian yang besar pada sumber daya
manusia. Hal ini dilakukan karena para pemimpin tersebut berkeinginan untuk
dapat merekrut, memelihara dan memotivasi para karyawan yang baik. Para
pemimpin pada tahap ini akan melakukan berbagai upaya untuk memperbaiki
kondisi kerja karyawan. mengembangkan hak-hak karyawan, meningkatkan
keamanan kerja dil.
Tahap 3
Pada tahap 3 (STAGE 3) para pemimpin perusahaan mengembangkan
tanggung jawab sosialnya kepada pemangku kepentingan (stakeholders) yang
lain selain pemegang saham (stockholders) dan para karyawan (employees).
Para pemimpin perusahaan dalam tahap ini memiliki tujuan tanggung jawab
sosial yang meliputi masalah-masalah antara lain: penetapan harga secara fait
menghasilkan produk dan jasa bermutu tinggi, menghasilkan produk yang aman
terhadap lingkungan membina hubungan yang baik dengan para pemasok.
Dengan demikian manajer pada tahap in lebih menekankan pengembangan
tanggung jawab sosial kepada pemangku kepentingan utama (primary
stakeholders) perusahaan yang terdiri dari pemegang saham, pekerja,

pelanggan, saluran pemasaran, pemasok, dan kreditor.
Tahap 4
Pada tahap empat (STAGE 4) pemimpin perusahaan memiliki tanggung jawab
sosial perusahaan kepada masyarakat secara keseluruhan. Mereka memandang
bisnis mereka sebagai suatu bagian dari entitas publik dan mereka merasa
bertanggung jawab untuk melakukan kebajikan terhadap publik. Hal ini
tercermin dari berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan keadilan sosial, memelihara lingkungan hidup. kebudayaan dll. ,
mendukung kegiatan sosial, mendukung kegiatan kebudayaan dll.
Bab 7
Peramalan Dan Analisis
Lingkungan
7.1 Pendahuluan
Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan
eksternal, di mana lingkungan internal merupakan merupakan faktor primer
yang menentukan keberhasilan bisnis sedangkan lingkungan eksternal
merupakan faktor sekunder yang memengaruhi keberhasilan bisnis.
Lingkungan internal perusahaan pada umumnya terdiri dari divisi
produksi,divisi keuangan, divisi marketing, dan divisi sumber daya manusia.
Sumber daya manusia merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan, sdm
memiliki tiga dimensi yaitu kepentingan pemikiran dan perasaan merupakan
bidang yang harus dipahami oleh semua level manajer agar dapat
memberdayakan sdm secara efektif dan efisien. Sebagai faktor keberhasilan
perusahaan dipengaruhi oleh keberhasilan perusahaan merumuskan strategi.
Informasi eksternal harus dikombinasikan dengan informasi internal perusahaan
di dalamnya terkandung kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai faktor
primer dalam ,merumuskan strategi perusahaan salah satunya adalah peramalan
yang disusun untuk meraih peluang di bisnis yang dijalaninya.
7.2 Pengertian Peramalan

Salah satu tugas manajemen penjualan adalah memperkirakan perhitungan
penjualan produk yang dihasilkan perusahaan. Peramalan merupakan bagian
awal dari suatu proses pengambilan suatu keputusan dalam penjualan. Sebelum
melakukan peramalan manajemen penjualan harus mengetahui terlebih dahulu
apa sebenarnya persoalan dalam pengambilan keputusan tersebut. Peramalan
diartikan sebagai kegiatan analisis untuk memperkirakan besarnya perubahan
suatu besarnya perubahan suatu variabel penjualan di masa yang akan datang
berdasarkan data pada waktu masa lalu dan pada masa sekarang.
Menurut prasetya dan lukiastuti (2009:43), peramalan merupakan suatu usaha
untuk meramalkan keadaan dimasa yang akan datang melalui pengujian
keadaan di masa lalu.
Menurut heizer dan render (2010:162), peramalan adalah seni atau ilmu untuk
memperkirakan kejadian dimasa depan dan melibatkan pengambilan data
historis dan memproyeksikannya ke masa mendatang dengan suatu bentuk
model matematis.
Menurut ishak (2010:104), peramalan adalah pemikiran terhadap suatu besaran,
misalnya permintaan terhadap satu atau beberapa produk pada periode yang
akan datang.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas mengenai peramalan (forecasting) dapat
disimpulkan bahawa peramalan (forecasting)) adalah suatu ilmu atau seni yang
digunakan untuk memprediksi kejadian di masa yang akan datang.
7.2.1 Jenis Jenis Peramalan

Peramalan dapat dilakukan secara kuantitatif maupun kualitatif. Pengukuran
secara kuantitatif menggunakan metode statistik, sedangkan pengukuran secara
kualitatif berdasarkan pendapat (judgment) dari yang melakukan peramalan.
Berkaitan dengan itu,dalam peramalan dikenal dengan istilah prakiraan dan
prediksi.
Bab 7 Peramalan Dan Analisis Lingkungan 107
Menurut heizer dan render (2009), peramalan biasanya di klasifikasikan

berdasarkan horison waktu yang dikelompokan dalam tiga bagian, yaitu
peramalan jangka panjang, peramalan jangka menengah, peramalan jangka
pendek, yaitu:
1. 1Peramalan jangka panjang, yaitu yang mencakup waktu lebih besar
dari 18 bulan, misalnya peramalan yang diperlukan dalam kaitan
dengan penanaman modal, perencanaan fasilitas, dan perencanaan
untuk kegiatan litbang.
2. Peramalan jangka menengah, mencakup waktu antara 3 sampai 18
bulan, misalnya peramalan untuk perencanaan penjualan, perencanaan
produksi dan perencanaan tenaga kerja tidak tetap.
3. Peramalan jangka pendek, yaitu untuk jangka waktu kurang dari tiga
bulan, misalnya peramalan dalam hubungannya dengan perencanaan
pembelian material, penjadwalan kerja dan pengusaha karyawan
Peramalan jangka panjang banyak menggunakan pendekatan kualitatif

sedangkan peramalan jangka menengah dan jangka pendek biasanya
menggunakan pendekatan kuantitatif.
7.2.2 Tujuan dan Fungsi Peramalan

Tujuan peramalan adalah untuk memperoleh informasi mengenai perubahan
dimasa yang akan datang yang akan memengaruhi terhadap kegiatan
perusahaan terutama kegiatan penjualan perusahaan. Menurut pendapat heizer
dan render (2009), tujuan dan fungsi peramalan yaitu:
1. Untuk mengkaji kebijakan perusahaan yang berlaku saat ini dan di
masa lalu serta melihat sejauh mana pengaruh di masa datang .
2. Peramalan diperlukan karena adanya time lag atau delay antara saat
suatu kebijakan perusahaan ditetapkan dengan saat implementasi.
3. Peramalan merupakan dasar penyusunan bisnis pada suatu perusahaan
sehingga dapat meningkatkan efektivitas suatu rencana bisnis.
7.2.3 Tahap Tahap Peramalan dan Karateristik Peramalan

Peramalan terdiri atas tujuh langkah dasar (heizer dan render, 2009:165). Tujuh
langkah peramalan tersebut yaitu:
1. Menetapkan tujuan peramalan
2. Memilih unsur yang akan diramalkan
3. Menentukan horizon waktu peramalan
4. Memilih jenis model peramalan
5. Mengumpulkan data yang diperlukan untuk melakukan peramalan
6. Membuat peramalan
7. Memvalidasi dan menerapkan hasil peramalan
Karakteristik peramalan yang baik menurut Menurut ishak (2010:105),

peramalan yang baik mempunyai beberapa kriteria yang penting yaitu:
1. Akurasi:
Akurasi dari suatu hasil peramalan diukur dengan hasil kebiasaan dan
kekonsistenan peramalan tersebut. Hasil peramalan dikatakan bias bila
peramalan tersebut terlalu tinggi atau rendah dibandingkan dengan
kenyataan yang sebenarnya terjadi. Hasil peramalan dikatakan
konsisten bila besarnya kesalahan peramalan peramalan relatif kecil.
2. Biaya:
Biaya yang diperlukan dalam membuat pembuatan suatu peramalan
adalah tergantung dari jumlah item yang diramalkan, lamanya periode
peramalan, dan metode peramalan yang dipakai, ketiga faktor pemicu
biaya tersebut akan memengaruhi berapa banyak data yang
dibutuhkan, bagaimana pengolahan datanya (manual atau
komputerisasi) bagaimana penyimpanan datanya dan siapa tenaga ahli
yang diperbantukan.
3. Kemudahan:
Penggunaan metode peramalan yang sederhana, mudah dibuat, dan
mudah diaplikasikan akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.
7.2.4 Hasil Peramalan dan Metode Peramalan Time Series

Menurut ishak (2010:105), dalam membuat peramalan atau menerapkan suatu
peramalan maka ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan yaitu:
1. Ramalan pasti mengandung kesalahan, artinya peramalan hanya bisa
mengurangi ketidakpastian yang akan terjadi, tetapi tidak dapat
menghilangkan ketidakpastian tersebut.
2. Peramalan seharusnya memberikan informasi tentang beberapa ukuran
kesalahan, artinya karena peramalan pasti mengandung kesalahan,
maka adalah penting bagi peramal untuk menginformasikan seberapa
besar kesalahan yang mungkin terjadi.
3. Peramalan jangka pendek lebih akurat dibandingkan peramalan jangka
panjang. Hal ini disebabkan karena pada peramalan jangka pendek,
faktor faktor yang memengaruhi permintaan relatif masih konstan
sedangkan masih panjang periode peramalan, maka semakin besar
pula kemungkinan terjadinya perubahan faktor faktor yang
memengaruhi permintaan.
Metode time series adalah metode yang dipergunakan untuk menganalisa

serangkaian data yang merupakan fungsi dari waktu (Ishak; 2010). Metode ini
mengasumsikan beberapa pola atau kombinasi pola selalu terulang sepanjang
waktu, dan pola dasarnya dapat diidentifikasi semata mata atas dasar data
historis dari serial itu.
Menurut stevenson (2014), empat komponen utama yang memengaruhi analisis
ini yaitu:
1. Pola trend:
Mengacu pada pergerakan ke atas atau ke bawah data jangka panjang.
2. Pola musiman (seasonal)
Mengacu pada variasi teratur jangka pendek secara wajar yang
biasanya berkaitan dengan faktor faktor seperti kalender atau waktu
dalam hari.
3. Pola siklus (cycle)
Variasi berbentuk gelombang dengan jangka waktu lebih dari satu
tahun.
4. Variasi tidak beraturan (irregular variations)

Disebabkan kondisi kondisi tidak biasa seperti kondisi cuaca parah,
serangan, atau perubahan utama pada produk atau jasa
7.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Perusahaan
7.3.1 Lingkungan Bisnis
Lingkungan adalah segala sesuatu diluar subjek yang memengaruhi subjek. Jika
subjeknya manusia, lingkungan adalah segala sesuatu diluar manusia yang
mampu memengaruhi pola pikir dan perilaku manusia. Jika subjeknya
organisasi bisnis, lingkungan adalah segala sesuatu diluar organisasi bisnis yang
memengaruhi pola pikir dan perilaku pemilik, manajemen, karyawan, kreditor,
dan pelanggan organisasi tersebut. Lingkungan dalam yang terdiri dari (1)
material, (2) tenaga kerja, (3) alat kerja, (4) metode kerja, (5) modal kerja, (6)
informasi, dan (7) kepemimpinan, merupakan faktor yang menentukan
organisasi bisnis dalam mencari laba. Sedangkan lingkungan luar yang terdiri
dari: (1) ilmu pengetahuan, (2) teknologi, (3) ekonomi, (4) politik, (5) sosial
budaya dan (6) persaingan, merupakan faktor faktor memengaruhi keberhasilan
organisasi bisnis.
Secara fisik lingkungan terdiri dari:
1. Geografi (alam)
Merupakan pola pikir dan perilaku manusia serta organisasi. Geografi
itu lambat berkembang oleh sebab itu manusia dan organisasi yang
mendapat pengaruh geografi juga lambat berkembang.
2. Demografi (penduduk)
Penduduk merupakan pola pikir dan perilaku manusia serta organisasi.
Penduduk itu relatif cepat berkembang oleh sebab itu manusia dan
organisasi yang mendapat pengaruh penduduk (kepadatan atau
kejarangan) juga relatif cepat berkembang.
3. Alat produksi (ekonomi)

Alat produksi memengaruhi pola pikir dan perilaku manusia serta
organisasi. Alat produksi itu cepat berkembang, oleh sebab itu manusia
dan organisasi yang mendapat pengaruh alat produksi juga cepat
berkembang.
Organisasi bisnis harus mengadakan riset internal dan eksternal agar

memperoleh informasi kelemahan dan kekuatan internal dan memperoleh
informasi ancaman dan peluang eksternal organisasi bisnis harus memadukan
kekuatan lingkungan internal dengan peluang lingkungan eksternal untu
membangun strategi ekspansi.
7.3.2 Analisis dan Diagnosis

Proses penelusuran sebab dari kejadian, dan diagnosis merupakan opini tentang
fakta. Analisis lingkungan merupakan proses penelusuran kondisi lingkungan
luar dan dalam perusahaan yang dilakukan oleh perencana strategis. Diagnosis
lingkungan merupakan keputusan manajemen berdasar kekuatan kelemahan
lingkungan internal dan peluang serta ancaman lingkungan eksternal
perusahaan. Analisis dan diagnosis lingkungan menentukan strategi. Jika
peluang dan kekuatan merupakan faktor dominan, strategi lama bisa diubah
menjadi strategi baru yang lebih tinggi, sebaliknya jka ancaman dan kelemahan
merupakan faktor dominan strategi lama bisa disesuaikan dengan faktor
tersebut.
Langkah langkah analisis lingkungan sebagai berikut:
1. Membandingkan strategi yang sedang berjalan dengan strategi
potensial di masa mendatang. Jika terjadi gap yang lebar, maka perlu
membuat strategi baru; jika tidak ada gap atau gap nya kecil maka
strategi lama bisa diteruskan.
2. Meramalkan lingkungan masa mendatang yang mungkin terjadi. Jika
terjadi gap yang luas antara kondisi lingkungan sekarang dengan
potensial lingkungan masa mendatang, maka strategi perlu membuat
srategi baru; dan jika tidak ada gap atau gapnya kecil strategi lama bisa
dilanjutkan.
Setelah melakukan anlisis lingkungan, para perencana strategi melakukan

diagnosis menilai pentingnya gap yang terjadi antara strategi sekarang dengan
strategi potensial, dan gap antara lingkungan sekarang dengan prediksi
lingkungan masa mendatang. Hasil diagnosis itu dijadikan dasar untuk
mengubah strategi atau menciptakan strategi baru.
7.3.3 Lingkungan Ekonomi dan Politik

Lingkungan ekonomi ialah sistem dan kebijakan ekonomi memengaruhi
kegiatan perusahaan. Lingkungan politik ialah kebijakan politik memengaruhi
kegiatan perusahaan. Ekonomi dan politik adalah dua sisi pada satu keping mata
uang. Sistem ekonomi menentukan kesadaran sosial dan politik, kekuasaan
politik menentukan sistem ekonomi, jika sistem ekonomi berubah, maka
kesadaran sosial dan politik berubah, dan jika kekuasaan politik berubah maka
kebijakan ekonomi berubah. Para perencana strategis harus memahami sistem
ekonomi dan kekuasaan politik keduanya memengaruhi strategi perusahaan.
Keputusan politik dapat disebut sebagai lingkungan pemerintah.
Lingkungan ekonomi sangat memengaruhi perusahaan. Jika kondisi ekonomi
baik, maju pesat, maka perusahaan akan ikut pula maju pesat jika
manajemennya profesional, sebaliknya jika terjadi krisis ekonomi, maka
perusahaan akan bangkrut. Yang dimaksud lingkungan ekonomi disini adalah
lingkungan ekonomi nasional dan global.
7.3.4 Lingkungan Ekonomi Nasional

Lingkungan ekonomi nasional berbasis pada kebijakan fiskal dan moneter. Jika
kebijakan fiskal ketat. Atau pajak tinggi, maka akan menghambat keberadaan
dan pertumbuhan perusahaan. Demikian juga jika kebijakan moneter ketat
(tingkat suku bunga tinggi) juga akan memengaruhi keberadaan dan
pertumbuhan perusahaan. Jika pajak tinggi, laba bersih perusahaan kecil
sehingga perusahaan tidak bisa melakukan mengembangkan dirinya, dan jika
tingkat bunga tinggi, maka perusahaan sulit melakukan tambahan investasi
karena tidak mampu membayar bunga.
7.3.5 Lingkungan Ekonomi Global

Lingkungan ekonomi global, lazim disebut globalisasi merupakan ancaman
berat bagi perusahaan perusahaan nasional yang tidak mampu menjadi
partnernya. Mereka akan bangkrut karena tidak mampu bersaing di bidang

modal, teknologi, keterampilan sumber daya manusia, dan pemasaran.
Lingkungan politik sangat memengaruhi eksistensi perusahaan nasional, karena
salah satu tugas politikus adalah mengambil kebijakan dalam bidang bisnis. Jika
kebijakan itu memihak kapitalis global, maka perusahaan nasional akan
kehilangan kesempatan menguasai pasar domestik karena kalah bersaing.
Disamping itu, jika politikus terlibat korupsi dan kolusi dengan organisasi bisnis,
maka akan mengakibatkan biaya perusahaan tinggi, khususnya harga pokok
penjualan; konsekuensinya tidak mampu bersaing.
Lingkungan politik global sebagai berikut;
1. Politik global adalah upaya kaum kapitalis global menguasai ekonomi
negara negara sedang berkembang. Mereka ‚“memaksa“ negara negara
sedang berkembang untuk meliberalisasi perdagangan, investasi,
perbankan dan BUMN. Perusahaan nasional harus berupaya bisa
menjadi partner kapitalis global agar bisa berkembang dan atau bisa
bertahan hidup; ia harus menggunakan strategis stabilitas.
2. Tujuan mereka adalah menguasai ekonomi melalui tesis globalisasi,
yaitu persaingan bebas di semua sektor bisnis; tentu saja pemenangnya
adalah kapitalis global.
3. Politik global lebih besar menjadi ancaman perusahaan nasional dari
pada manfaatnya
Lingkungan ekonomi global atau globalisasi ialah aktivitas perusahaan global

yang mampu beroperasi di seluruh dunia memengaruhi kegiatan perusahaan
nasonal. Para perencana strategis harus mengetahui dan memahami perilaku
perusahaan perusahaan raksasa global yang mampu beroperasi di seluruh dunia;
perusahaan tersebut lazim disebut multi national corporation (MNC) atau trans
national corporation (TNC). Globalisasi adalah proses ekspansi kaum kapitalis
barat ke seluruh dunia. Hakikatnya globalisasi adalah bentuk penjajahan baru
atau penjajahan ekonomi.
7.3.6 Lingkungan Sosial

Lingkungan sosial memengaruhi pembuatan strategi perusahaan, perencanaan
strategis harus mengetahui dan memahami sistem sosial di tempat di mana
perusahaan itu beroperasi.
Lingkungan sosial dapat diklasifikasikan menjadi:

1. Sistem sosial agraris tertutup, di mana masyarakat bekerja (berburu
dan meramu, berproduksi pertanian) untuk konsumsi; mereka tertutup
bagi pihak luar. Jika perusahaan didirikan dalam lingkungan yang
demikian, perencana strategis harus hati hati menggunakan penduduk
setempat sebagai buruhnya, karena mereka merasa daerah pencarian
nafkahnya terganggu. Contohnya, keberadaan perusahaan perusahaan
pertambahan pertambangan daerah masyarakat tertutup.
2. Sistem sosial agraris terbuka, di mana masyarakat berproduksi
sebagian untuk konsumsi dan untuk diperdagangkan. Mereka sebagian
terbuka bagi pihak luar. Jika perusahaan didirikan dalam lingkungan
yang demikian, perencana strategis agak leluasa menggunakan
penduduk setempat sebagai buruhnya, karena mereka telah mengenal
uang sebagai alat pertukaran. Contohnya, keberadaan perusahaan
perusahaan pabrik gula di daerah masyarakat agraris terbuka.
3. Sistem sosial dagang dan manufaktur, di mana masyarakatnya
sebagian besar berdagang dan membuat kerajinan tangan, atau industri
rumah tangga. Mereka terbuka kepada pihak luar. Jika perusahaan
didirikan dalam lingkungan yang demikian, perencana strategis sangat
leluasa menggunakan penduduk setempat sebagai buruhnya, karena
mereka telah mengenal uang sebagai alat pertukaran dan sebagai
kapital. Contohnya, keberadaan perusahaan perusahaan di dalam
masyarakat kota.
7.3.7 Lingkungan Budaya

Budaya ialah pola pikir dan perilaku efektif yang diulang secara terus menerus
untuk mencapai tujuan, sehingga membentuk karakter kelompok sosia.
Terdapat tiga karakter kelompok sosial, yaitu:
1. Karakter mitis, yaitu watak yang tergantung pada kekuatan alam,
mereka sulit menerima perubahan karena alam memberi hidup mereka.
Jika perusahaan didirikan dalam lingkungan yang demikian, perencana
strategis harus hati hati menggunakan penduduk setempat sebagai
buruhnya, karena mereka merasa pola pikir dan perilakunya terganggu.
Contohnya, keberadaan perusahaan perusahaan pertambangan di

daerah masyarakat tertutup.
2. Karakter otologis, yaitu watak yang sudah mengenal pola pikir dan
perilaku orang lain. Mereka sedikit terbuka kepada orang lain. Jika
perusahaan didirikan dalam lingkungan yang demikian, perencana
strategis agak leluasa menggunakan penduduk setempat sebagai
buruhnya, karena mereka telah mengenal budaya lain. Contohnya,
keberadaan perusahaan perusahaan pabrik gula di daerah masyarakat
yang berkarakter ontologis.
3. Karakter masyarakat fungsional, yaitu watak saling bergantung pada
orang lain; watak yang demikian itu ada dalam masyarakat kota. Jika
perusahaan didirikan dalam lingkungan yang demikian, perencana
strategis sangat leluasa menggunakan penduduk setempat sebagai
buruhnya, karena mereka telah menyadari bahwa dirinya sebagai
barang dagangan yang ditentukan oleh hukum permintaan dan
penawarandi pasar tenaga kerja. Contohnya, keberadaan perusahaan
perusahaan di dalam masyarakat kota.
7.3.8 Lingkungan Teknologi

Teknologi ialah alat kerja untuk memproduksi sesuatu, sebagai alat, teknlogi
berkembang berdasar saling hubungan manusia dengan praktik kerja. Teknologi
dilahirkan dari praktik kerja, kemudian ia membantu manusia untuk
memudahkan praktik kerja.
Teknologi dapat dikategorikan tiga jenis yaitu:
1. Teknologi sederhana, yaitu alat kerja sederhana. Ia mampu
menghasilkan output yang relatif sedikit. Biaya tetapnya kecil, tetapi
biaya variabelnya besar. Jika perusahaan menggunakan alat kerja
teknologi sederhana, perencana strategis harus menganalisis dan
mendiagnosis hubungan biaya variabel dan biaya tetap yang
memengaruhi margin kontrbusi, laba operasi, dan tingkat leverage
operasi; pada umumnya tingkat leverage operasi rendah.
2. Teknologi madya, yaitu alat kerja setengah canggih. Ia mampu
menghasilkan output yang lebih banyak daripada teknologi sederhana.
Biaya tetapnya dan biaya variabelnya seimbang. Jika perusahaan

mengunakan alat teknologi madya, perencana strategis harus
menganalisis dan mendiagnosis hubungan biaya variabel dan biaya
tetap yang memengaruhi margin kontribusi, laba operasi, dan tingkat
leverage operasi; pada umumnya tingkat leverage operasi sedang.
3. Teknologi canggih, yaitu alat kerja berteknologi tinggi atau modern. Ia
mampu menghasilkan output besar atau banyak. Biaya tetapnya tinggi,
tetapi biaya variabelnya rendah. Jika perusahaan menggunakan alat
kerja teknologi canggih, perencana strategis harus menganalisis dan
mendiagnosis hubungan biaya variabel dan biaya tetap yang
memengaruhi margin kontribusi, laba operasi, dan tingkat leverage
operasi; tingkat leverage operasinya tinggi.
7.3.9 Lingkungan Persaingan

Lingkungan persaingan menentukan hidup matinya perusahaan. Persaingan
ditentukan oleh lima kekuatan yaitu: kualitas produk, harga, promosi, distribusi,
layanan purna jual. Perencana strategis harus menganalisis dan mendignosis
kelima unsur tersebut dibandingkan dengan pesaingnya.
Disamping itu, rencana strategis harus menganalisis tiga faktor utama yaitu:
1. Masuk dan keluarnya pesaing utama
2. Tersedianya barang pengganti
3. Strategi yang digunakan pesaing
Lingkungan persaingan harus dikelola ekstra hati hati agar perusahaan mampu
bertahan hidup dalam segala bentuk persaingan. Dalam pasar persaingan
umumnya terdiri dari dua jenis utama yaitu:
1. pasar persaingan sempurna (perfect cometition market): penjual dan
pembeli sama banyak di pasar. Harga ditentukan oleh kekuatan
permintaan dan penawaran.
2. Persaingan tidak sempurna (imperfect competition market): penjual
terbatas pembeli banyak. Penjual sebagai price decision maker,
pembeli sebagai price taker
7.4 Analisis Lingkungan Internal

Perusahaan
Para perencana strategis mengolah informasi yang disajikan oleh divisi riset dan
pengembangan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah
kelemahan dan kekuatan diketahui, mereka memberikan cara dan alat untuk
memperkecil kalau mungkin menghapuskan kelemahan tersebut, dan untuk
meningkatkan kekuatan.
Disamping para perencana strategis menganalisis dan mendiagnosis kekuatan
dan kelemahan internal perusahaan masa kini, mereka harus memprediksi
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan waktu mendatang yang mungkin
terjadi, dengan cara ini cara dan alat untuk mencapai tujuan dapat disediakan
secara memadai. Jika terjadi kesenjangan antara hasil yang diharapkan dengan
prediksi hasil aktual, antara hasil diperlukan dengan prediksi hasil aktual, para
perencana strategis harus menambah kekuatan dan mengurangi kelemahan.
Hasil analisis dan diagnosis lingkungan internal digunakan untuk menghadapi
peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Seperti dijelaskan dimuka,
lingkungan internal adalah faktor yang menentukan kesuksesan pencapaian
tujuan, itu artinya peran perencana strategis sangat penting sekali; jika mereka
salah dalam membuat perencanaan strategis; maka akan salah dalam
pelaksanaanya. Keberhasilan dan kegagalan perusahaan mencapai tujuan
ditentukan oleh perencana strategis, disamping oleh pelaksana dan para
pengendali kegiatan operasi.
Internal perusahaan meliputi dua unsur yaitu:
1. Lingkungan internal
Lingkungan internal ialah kondisi riil dalam suatu organisasi
(perusahaan), yang meliputi kondisi:
a. Manajemen: puncak, madya, bawah
b. Sumber daya manusia
c. Pemasaran
d. Produksi
e. Keuangan
f. Riset dan pengembangan
2. Audit internal
Audit internal meliputi pemeriksaan yang dilakukan oleh akuntan
perusahaan atau akuntan intern di bidang keuangan dan manajemen.
3. Audit keuangan
Tugasnya antara lain:
a. Memeriksa kinerja manajemen yang disajikan dalam laporan
keuangan (neraca, rugi laba, arus kas) berdasar program kerja
yang telah disepakati
b. Memeriksa wewenang dan tanggung jawab manajemen:
• Profit center (gross profit margin, operating profit margin,
net profit margin)
• Cost center (efficiency, cost reduction)
• Investment center (ROI, DOOL, DOFL)
• Revenue center (market share)
• Menganalisis varian
• Menyajikan informasi relevan untuk keputusan manajemen
4. Audit manajemen
Tugasnya antara lain memeriksa kinerja manajer di berbagai level
yang meliputi:
a. Budaya organisasi
• Budaya pemilik perusahaan
• Budaya manager
• Budaya karyawan (buruh)
• Budaya pemasok dan kreditor
• Budaya masyarakat sekitar organisasi
• Budaya pejabat pemerintah terkait
b. Skill manager
• Intellectual skill (berpikir holistik dan parsial)
• Human skill (gaya kepemimpinan dan memotivasi bawahan)
• Technological skill (membuat program kerja, melaksanakan,
dan mengevaluasi)
c. Keberpihakan manajemen
• Mengabdi pemilik, bawahan dibebani tugas berat untuk
mencapai target laba.
• Mengabdi buruh, buruh diberi kesempatan untuk
merealisasikan bakat dan pengetahuannya untuk menjaga
kelestarian organisasi (perusahaan)
d. Konflikt kepentingan
• Pemilik: laba dan return on equity
• Manager: konsepsi tinggi dan fasilitas
• Buruh: hidup layak
5. Audit pemasaran dalam melakukan audit pemasaran diharapkan
diperoleh informasi tentang:
a. Daya beli dan kebutuhan konsumen
b. Penetapan harga
c. Marketing mix (product, place, promotion, price)
d. Segmentasi pasar
e. Persaingan
f. Pemasaran global
6. Audit produksi
Dalam melakukan audit produksi diharapkan diperoleh informasi
tentang:
a. Lokasi pabrik
b. Buruh
c. Peralatan pabrik
d. Sasaran kerja
e. Sistem produksi
• Kapitalis, orientasi laba
• Sosialis, orientasi pemenuhan kebutuhan rakyat
• Feodalis, orientasi upeti kepada raja
f. (pemogokan buruh)
g. Kualitas produk dan efisiensi biaya
h. Analisis biaya produksi
• Anaisis biaya material
• Analisis biaya upah

• Analisis biaya overhead pabrik
Bab 8
SWOT Analisis dan Perumusan
Strategi
8.1 Pendahuluan
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) sebuah singkatan dari idiom
pengaturan strategi yang sangat populer diranah Strategi Bisnis dan Manjemen.
Tampaknya terlihat sangat sederhana hanya mengolah empat variabel kata
untuk membangun keperluan suatu Strategi Bisnis. Variabel tersebut terdiri dari
kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan
Ancaman (Threat), lalu dari keempat dimensi inilah startegi bisnis ini dilakukan.
Awalnya hanya dipergunakan untuk keperluan bisnis semata, tetapi seiring
berjalannya waktu hal ini diadopsi oleh berbagai keperluan diluar strategi bisnis
dan manajemen, dalam perkembangannya hal ini diketahui memiliki banyak
manfaat untuk membangun strategi diberbagai bidang. Oleh karena itulah
SWOT juga dipergunakan oleh bidang pekerjaan yang terkait bidang enjinering
dan industry, juga bidang kepariwisataan serta bidang sejenis lainnya yang
memerlukan SWOT sebagai alat (tools) yang terbukti memiliki keampuhan
untuk memetakan suatu situasi kejadian diberbagai bidang, yang dapat segera
diketahui faktor apa saja yang seharusnya dilakukan untuk memahami
kekurangan, sebagai kelemahan yang bila diabaikan akan menjadi suatu

ancaman bagi keberlangsungan bisnis perusahaan tersebut.
8.2 Awal Lahirnya Pemikiran SWOT

SWOT adalah sebuah alat (tools) untuk mempelajari manajemen strategi dan
kebijakan bisnis dengan cara memetakan empat variabel yang terkait antara
Internal perusahaan dengan Eksternal perusahaan. Keduanya selalu berjalan
bersamaan tidak bisa dipisahkan. Siapakah tokoh yang pertama menemukannya
dan kemudian memperkenalkan analisis SWOT ini pada dunia industri dan
bisnis?
Adalah Albert Humphrey yang lahir pada tanggal 2 Juni
1926 di Amerika Serikat dan wafat tanggal 31 Oktober
2005 di United Kingdom (UK) dalam usia 79 tahun.
Pendidikan Sarjananya dibidang Teknik Kimia dari
Universitas Illinois Amerika Serikat, pendidikan
Pascasarjananya (M.Sc) dia peroleh dari Massachuset
Institut of Technology (MIT) dan pendidikan Master
Bisnis Administration (MBA)nya dia peroleh dari
Harvard University, Boston Amerika Serikat. Bidang
inilah menjadikannya sangat populer dan dibutuhkan di
mana-mana, karena disaat itu belum banyak orang yang
memikirkan dan memiliki keahlian di bidang tersebut. Setelah lulus MBA dia
bergabung dengan Universitas Stanford, pada awalnya dia diberikan
kepercayaan untuk memimpin projek penelitian. Humphrey selain bekerja di
Universitas Standford, dia juga dikenal publik sebagai seorang konsultan bisnis
dan manajemen Amerika Serikat yang populer di jamannya, dia memiliki
keahlian khusus dibidang manajemen organisasi, perubahan budaya perusahaan
dari sinilah awal pemikirannya dimulai, karena bila menelusuri perubahan suatu
perusahaan tentunya akan dipetakan kondisi sebelumnya, kini dan kedepannya.
Mengapa Humphrey pada waktu dekade tahun enampuluhan tersebut mulai
memperkenalkan konsep analisis SWOT untuk keperluan penelitiannya?.
Tentunya ada alasan situasional yang mendesak Humphrey berpikir kearah itu,
saat itu alat ini (tools) belum hadir secara lengkap, yang kami yakini sebelum
menentukan menjadi empat variabel sebagai esensi dari suatu pemikiran akan
Bab 8 SWOT Analisis dan Perumusan Strategi 123
melalui banyak variabel lainnya yang dijadikan sebagai sesuatu yang

diperlukan. Dalam proses perjalanannya keistimewaan pemikirannya mampu
menyederhanakan suatu masalah internal dan eksternal suatu perusahaan dalam
melaksanakan perencanaan strategi pengembangan perusahaan kedalam empat
variabel yang menyangkut pemantauan kedalam perusahaan (Strengten dan
Weakness) dan dua variabel lagi memantau kondisi keluar perusahaan
(Opportunity dan Treath). Hingga saat ini SWOT masih relevan untuk
dipergunakan didalam berbagai banyak hal, bila suatu organisasi ingin diketahui
posisinya terhadap pesaing maupun mitra kerjanya, bisa dianalisis secara
sederhana hingga mendetail. Apakah perusahaan tersebut masih memiliki
kapasitas yang baik ? atau sudah tertinggal jauh dari pesaingnya. Informasi ini
sangat diperlukan untuk keberadaan suatu perusahaan didalam menjalankan
kegiatan bisnisnya.
Tidak banyak data yang menceritakan alasan mengapa saat itu Humphrey dapat
mengkerucutkan pemikirannya tersebut menjadi empat variabel. Kami
meyakini bahwa dalam proses berpikir sebelumnya akan dilalui banyak variabel
yang dimunculkan untuk melengkapi pemikirannya sebagai contoh didalam
variabel Strenghten (kuat) menurut dugaan sementara didalamnya akan
ditemukan variabel Superiority (keunggulan), Privilage (keistimewaan),
Greatness (kehebatan) dan lainnya. Sangat memungkinkan mengangkat
variabel apa saja yang dimiliki oleh suatu perusahaan saat berdiri maupun
setelah berjalan lama. Diperkirakan karena terlalu banyak variabel yang harus
dimunculkan akhirnya Humphrey mencari titik simpul yang dapat meng
ekspresikan inti dari hadirnya suatu Perusahaan, maka dipilihlah variabel
Strenghten (kekuatan) sebagai variabel yang mewakilinya.
Begitu juga dengan tiga variabel yang lainnya Weakness, Opportunity, Threat
dimunculkan sebagai esensi dari keberadaan suatu perusahaan. Ketiga variabel
tersebut kehadirannya saling melengkapi dan tidak mungkin dalam sebuah
perusahaan hanya menggunakan satu variabel saja. Tetapi harus memiliki
keempat variabel yang difungsikan dengan baik.
8.3 Analisis SWOT

Mengapa Humphrey menggunakan SWOT untuk menganalisis konsisi
perusahaan? Hal ini dikarenakan perlu adanya suatu alat (tools) untuk
menetapkan perioritas manasaja dari suatu perusahaan tersebut yang harus
didahulukan. Karena bila suatu perusahaan tidak bisa memetakan situasi dan
kondisi perusahaan pada lingkungan bisnisnya, maka dia tidak akan dapat
mengetahui potensi pasar yang terbuka dan yang tidak, juga tidak akan
mengetahui minat dari calon pelanggannya yang bisa dimanfaatkan. Itulah
manfaat SWOT yang dapat dipergunakan didalam menganalisis peluang usaha,
hingga kini SWOT masih layak bisa dipergunakan.
Penerapan SWOT yang pertamakali dia lakukan saat meneliti peringkat
perusahaan yang ada di Amerika Serikat yang akan dimuat didalam majalah
fortune 500. Dalam majalah tersebut Humprey harus melakukan penyusunan
peringkat perusahaan yang mana saja yang dikategorikan perusahaan terbaik
hingga urutan nama perusahaan yang tidak berkembang.
Tentunya hal ini sangat sensitif bagi dunia usaha di Amerika Serikat saat itu,
kalau saja Humphrey tidak melakukannya dengan penelitian data yang akurat
dan kemampuannya untuk menganalisis dengan baik tentunya hal ini akan
menimbulkan kegaduhan yang tidak konsusif di ranah bisnis saat itu. Dia akan
digugat oleh banyak orang karena pernyataan posisi rangking suatu perusahaan
akan berdampak pada tingkat kepercayaan publik terhadap perusahaan.
Memungkinkan saham suatu perusahaan setelah dinyatakan menurun
rangkingnya akan anjlok nilai sahamnya. Juga bisa sebaliknya jika perusahaan
telah dinyatakan naik rangkingnya, bisa jadi nilai sahamnya akan naik. Oleh
karenanya dia sangat hati-hati dan teliti ketika mengolah data yang akan
dipublikasikan disetiap penerbitan majalah Fortune 500
tersebut, dan hal ini telah dia buktikan kualitas pemikiran
dan ketelitiannya saat dia bekerja, agar bisa diterima oleh
semua pihak, produsen, pelanggan, mitra kerja,
pemerintah dan masyakat secara umum. Lihat gambar 2
dibawah ini.
Fortune 500 adalah sebuah sebuah perusahaan majalah
penerbitan yang melakukan penyusunan peringkat pada
500 perusahaan umum milik dan perusahaan pemerintah
Amerika Serikat, yang dikategorikan sebagai perusahaan papan-atas, dilihat

berdasarkan pendapatan tahunan perusahaan (bruto) yang mereka peroleh.
SWOT yang terdiri atas empat kata sebagai empat variabel yang sangat prinsip
didalam menjalankan perusahaan, menganalisa kondisi dari suatu perusahaan
pada kondisi di mana dia berada. Empat variabel tersebut terdisi dari kekuatan
(Strength), Kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan Ancaman
(Threat), yang akan terjadi pada suatu perusahaan yang sedang berjalan. Tentu
tujuan dilakukannya metode SWOT ini agar dapat menilai masalah dan
memanfaatkan situasi yang sedang terjadi sebaik-baiknya di mana hal tersebut
melekat pada bisnis yang sedang berjalan. Karena analisis SWOT ini dalam
perjalanannya sudah sangat teruji dengan berbagai situasi dan waktu yang cukup
panjang, banyak para akhli strategi bisnis yang menyarankan penggunaan
SWOT ini untuk diterapkan dalam segala bentuk jenis kegiatan usaha, baik yang
berskala besar, maupun jenis usaha yang skalanya kecil. Hal ini dikarenakan
SWOT dapat mengidentifikasi faktor lingkungan apapun yang akan dinilai, juga
dapat memberikan informasi apa yang menguntungkan bagi perusahaan
maupun faktor apa yang akan merugikan bagi perusahaan.
SWOT melibatkan penentuan tujuan spekulasi bisnis atau proyek yang spesifik
dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang saling mendukung dan
bagian mana yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut. Proses ini
akan mudah dilihat melalui tabel yang dibuat SWOT sehingga dapat dianalisis
dengan baik hubungan dari setiap aspek yang dimiliki oleh perusahaan yang
diteliti.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara memilah milah berbagai bagian
yang memengaruhi keempat faktornya seperti berikut ini:
1. Kekuatan (strengths) adalah variable yang dimiliki suatu perusahaan
yang diharapkan bisa melakukan usaha merebut pembeli dan akan
memperoleh keuntungan dari peluang (opportunities) yang ada pada
masanya.
2. Kelemahan (weaknesses) adalah variable yang dimiliki suatu
perusahaan, bila tidak diwaspadai oleh pihak manajemennya hal
tersebut dapat menghalangi keuntungan yang seharusnya dia dapatkan
dari peluang (opportunities) yang ada pada masanya.
3. Kekuatan (strengths) seharusnya keberadaannya dalam melaksanakan
kegiatan bisnis oleh pihak manajemen pelaksananya harus mampu
menghadapi ancaman (threats) yang datang bisa dari dalam perusahaan

maupun datang dari luar perusahaan. Tentunya upaya dan tindakan
yang cerdas dari manajemen pengelola harus terus berusaha diatasi
secara terus menerus untuk mengurangi risiko dari ancaman (threats)
tersebut hingga perusahaan menjadi sehat kembali.
4. Kelemahan (weaknesses) bila pihak manajemen pelaksana tidak serius
mengatasinya, hal ini dapat berubah menjadi suatu ancaman (threats)
bagi keberlangsungan suatu perusahaan bahkan lebih jauh dari itu akan
melumpuhkan kemampuan suatu perusahaan untuk dapat
mempertahan kan keberlangsungan hidupnya. Jadi bila suatu
perusahaan menghadapi permasalahan seperti ini, segera atasi dengan
serius, agar tidak berakibat fatal. Peta pemikiran tersebut dapat terlihat
pada gambar 8.1 di bawah ini.
Analisis SWOT :
Rancangan pemikiran
Humphrey ini sangat mudah
dimengerti oleh setiap orang
yang tertarik pada bidang ini.
Humphrey selain meletakan inti
dari variabel SWOT :
Kekuatan, (strengths),
Kelemahan (weaknesses)
Peluang (opportunity),
Ancaman (treaths), dia juga
membagi dua variabel lainnya
yang akan dianalisis ditinjau
dari dalam Perusahaan, dan
variabel dari luar perusahaan.
Gambar 8.1: Model SWOT karya Albert Humprey
Sumber: Kotler dan internet yang terbuka untuk umum.
Bagian lainnya yang menjadi perhatiannya adalah pada variabel apa yang
membantu dan variabel apa yang menghambat perusahaan dalam kegiatan
mencapai tujuannya. SWOT memiliki peran yang sangat besar dalam organisasi
perusahaan, analisis SWOT merupakan suatu alat yang sangat berguna didalam
mengembangkan dan memastikan bahwa strategi pemasaran dan tujuan

perusahaan itu dapat ditemukan dan diketahui arahnya pada suatu tujuan tertentu
yang dapat menjangkau bisnis jangka panjang (sustainable business). Kondisi
ini memberikan kesempatan pada pimpinan perusahaan untuk mulai
memikirkan kesempatan apa yang akan muncul ditengah tengah pasar yang
sangat dinamis, juga yang harus dipikirkan tentang kondisi bisnis dari
lingkungan diluar perusahaan yang sangat dinamis dan fragmatis, yang kadang
kala bila lengah bisa saja berakhir menjadi sebuah ancaman (Threat) bagi
keberlangsungan bisnis di suatu perusahaan.
8.4 Pentingnya SWOT dalam Bisnis

Jika mengacu pada penjelasan di atas, analisis SWOT peranannya sangat
penting untuk dilakukan, yaitu sebagai kerangka untuk menganalisis apa yang
telah dimiliki dan yang belum dimiliki oleh suatu perusahaan didalam
melaksanakan kegiatan bisnisnya. Analisis ini bukan hanya penting untuk
membangun sebuah kualitas bisnis saja, namun sangat penting untuk
keberlangsungan bisnis. Jadi tentunya puncak analisisnya harus muncul variable
kepercayaan (Trust) publik pada perusahaan yang menawarkan produk maupun
jasa. Lahirnya kepercayaan dari pasar, lahirnya kepercayaan dari mitra bisnis
dan lahirnya kepercayaan dari pesaing bisnisnya, semuanya memiliki nilai yang
tak terhingga untuk keberadaan suatu perusahaan. Karena dengan
mendapatkannya kepercayaan (Trust) tersebut, keberadaan perusahaan akan
semakin sehat.
Analisis SWOT hadir sebagai metode analisis untuk mendeskripsikan
perusahaan yang paling dasar. Melalui analisis SWOT hasilnya dapat menjadi
bahan untuk membuat perencanaan strategis dan mencapai tujuan perusahaan
secara lebih sistematis dan terukur.
Ketika pemetaan situasi bisnis sudah dapat diketahui, selanjutnya pihak
perusahaan harus segera mempersiapkan strategi apa saja yang harus dilakukan
bersama-sama dalam perusahaan dari mulai jajaran direksi sampai bagian
pelaksana atau operasional dari perusahaan. Semua melakukannya untuk
mencapai kesuksesan mencapai tujuan perusahaan.
8.5 Manfaat Analisi SWOT untuk Bisnis

Banyak sumber yang mengatakan bahwa analisis SWOT adalah metode analisis
yang paling dasar. Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui suatu
permasalahan dari empat sisi yang berbeda, yaitu kekuatan (strength),
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), ancaman (treath), yang dimilki
oleh sebuah perusahaan pada suatu masa tertentu.
Hasil dari analisis ini dapat memberikan rekomendasi untuk meningkatkan
kekuatan (strength) dan mempertahankan peluang (opportunity), serta pada saat
yang bersamaan mengurangi kelemahan (weakness) dan menghindari potensi
ancaman (treath) yang akan datang pada suatu perusahaan.
Analisis SWOT juga berperan sebagai instrumen yang bermanfaat dalam
aktivitas menganalisis strategis bisnisnya. Dengan analisis ini, perusahaan dapat
meminimalisir kelemahan dan menekan dampak ancaman yang harus dihadapi
oleh suatu perusahaan.
Jadi, secara umum manfaat analisis SWOT adalah sebagai berikut:
1. Dari sisi perusahaan menjadi lebih memahami kekuatan yang dimiliki
oleh suatu perusahaan dan memberikan rekomendasi untuk
meningkatkan kualitas dan kinerja perusahaan.
2. Dari sisi perusahaan dapat melihat suatu peluang yang potensil
seharusnya disambut dengan penuh antusias untuk dapat
mempertahankan peluang yang kondisinya tidak setiap saat bisa hadir
dengan kondisi yang selalu sama, hal ini dikarenakan sifat dari
aktivitas bisnis di pasar sangat dinamis, kadang naik kadang turun,
kadang hadir kadang tidak.
3. Bila dari sisi Perusahaan telah mengetahui kelemahan, harus segera
mencari solusi untuk mengurangi kelemahan tersebut, agar perusahaan
dapat melangsungkan aktivitas kesinambungan perusahaanya.
4. Bila Perusahaan telah mengetahui adanya potensi ancaman maka harus
segera mencari solusi untuk menghindari ancaman tersebut jangan
terjadi dan ancaman tersebut agar tidak berkelanjutan mengganggu
keberlanjutan suatu perusahaan.
8.6 Faktor yang Memengaruhi Analisis

Faktor yang memengaruhi Analisis SWOT, secara garis besar dapat diketahui
terdapat dua faktor utama yang memengaruhi analisis SWOT, yaitu faktor
internal dan faktor eksternal di mana keduanya saling memberikan reaksi yang
dapat memajukan tujuan perusahaan atau sebaliknya menghalangi kemajuan
pencapaian perusahaan, berikut penjelasan singkatnya:
1. Faktor Internal
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan, yang
disimbolkan sebagai kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu sendiri,
adapun beberapa hal yang merupakan bagian dari faktor internal kekuatan
(strength) adalah sebagai berikut,
a. Memiliki sumber daya capital yang stabil untuk melakukan bisnis.
b. Memiliki sumber daya manusia yang kompeten dan loyal pada
perusahaan.
c. Memiliki properti teknologi yang mutahir sebagai asset perusahaan
d. Memperoleh kepercayaan kuat dari publik terhadap kualitas pekerjaan
perusahaan yang dihasilkan.
e. Memiliki tim pemasaran perusahaan yang bekerja trampil dan cerdas.
f. Memiliki kemampuan tim distribusi informasi perusahaan bekerja
professional, responsive dalam menangani kendala perusahaan.
Sedangkan variable yang menyangkut kelemahan (weakness) dari suatu

perusahaan adalah semua kebalikan dari variable kekuatan (strength) yang telah
diuraikan diatas.
2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal yang dimaksudkan adalah semua faktor yang berasal dari luar
perusahaan yang hadir berupa ancaman (treath) dan peluang (opportunity) bagi
keberlanjutan bisnis suatu perusahaan. Hal ini berpengaruh terhadap performa
perusahaan.
Adapun beberapa hal yang merupakan bagian faktor ancaman (treath) dari
eksternal adalah,
a. Tren bisnis yang selalu berubah-ubah mengikuti zaman.
b. Budaya masyarakat yang sangat beragam ada yang terbuka tapi ada
juga yang tertutup, hal ini sering menyulitkan pihak perusahaan yang
harus berusaha memahami kondisi mereka.
c. Kondisi Sosial, politik dan ideology Negara yang kemungkinan
berubah-ubah.
d. Kondisi perekonomian suatu Negara yang tidak stabil
e. Kemampuan daya beli publik yang rendah dan tidak stabil
f. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kegiatan bisnis yang
kurang mendukung
g. Perkembangan teknologi yang terus berkembang tanpa batas, sehingga
menyulitkan perusahaan untuk mengikutinya. Karena memerlukan
investasi yang tinggi.
Sedangkan variabel yang menyangkut peluang (opportunity), adalah semua

kegiatan yang memberikan kemudahan dan harapan yang nyata bagi
keberlangsungan kegiatan bisnis perusahaan.
Dari uraian diatas dapat diketahui adanya keterikatan sebab dan akibat yang
dapat dimunculkan. Pimpinan perusahaan harus memiliki kepekaan dan
kemampuan membaca situasi dan kondisi perusahaan disaat akan memasuki
kondisi pasar (market) yang penuh dengan pesaingan dan intrik untuk saling
menguasai pelanggan dan pengaruh di pasar (market)
8.7 Contoh Analisis SWOT Dalam Bisnis

Pada bagian ini akan diuraikan bagaimana simulasi yang dilakukan oleh para
peneliti yang membahas berbagai persoalan diperusahaan yang mereka pelajari
Ditemukan berbagai variasi sikap dari para peneliti dalam menganalisa terkait
pengambilan keputusan pada pemikiran SWOT. Bagaimana cara mereka
memandang suatu persoalan yang dihadapi oleh masing-masing perusahaan
yang mereka bahas.
Dari proses panjang yang dilakukan oleh para peneliti tersebut dapat diketahui
ada empat kelompok peneliti yang berbeda cara memandang persoalan yang
dihadapi. Pertama kelompok yang cenderung melihat permasalahan dari sisi
Streng (kekuatan), seperti apakah suatu perusahaan yang sedang menghadapi
permasalahan tersebut dianalisa dari sisi kekuatan atau keunggulan yang
dimiliki. Apakah dengan kekuatan tersebut dapat mengatasinya atau tidak,
karena keseimbangan dengan sisi dimensi yang lainnya juga harus selalu
dianalisa. Jika suatu perusahaan memiliki kekuatan yang super, seharusnya
mereka tidak akan menemukan permasalahan didalam menjalankan usahanya
tersebut.
Ada dua contoh yang dibahas pada bagian ini, pertama SWOT Brand Starbucks,
kedua SWOT Brand Coca-Cola sebagai berikut.
8.7.1 SWOT Brand Starbucks

Pada bagian ini diambil contoh dari Analisis SWOTbrand StarBucks sebelum
tahun 2020, mereka ingin memetakan situasi bisnis yang diperlukan dan
dipersiapkan apa saja, mereka sangat bagus mempersiapkannya, hal ini bisa kita
jadikan referensi untuk mengetahui bagaimana cara membuat analisis SWOT.
Perhatikan gambar berikut ini:
Gambar 8.2: Starbuck Coffee

Sumber: Internet yang terbuka untuk umum.
Dari gambar di atas kita dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman bagi bisnis Starbucks. Kasus yang diangkat dari SWOT strategic
Starbucks Coffee sebelum tahun 2020, tujuan mereka adalah ingin melihat ke
depan hingga tahun 2020 dan melihat posisi strategis kami di pasar Indonesia.
uniknya SWOT yang mereka rancang pada empat bagian internal dan eksternal,
masing-masing mereka turunkan lima variabel, apa saja lima variabel tersebut.
Gambar 8.3: SWOT strategic Starbucks Coffee tahun 2020

Berikut penjelasan singkatnya:
1. Kekuatan (strengths) Starbucks
a. Memiliki produk dan layanan berkualitas tinggi
b. Brand terkenal secara internasional, dan memiliki kekuatan
branding
c. Lokasi store berada di tempat yang strategis
d. Memiliki hubungan yang baik dengan supplier
e. Efektif dan efisien dalam rantai pasok
2. Kelemahan (weaknesses) Starbucks
a. Efek bagi kesehatan dari mengkonsumsi produk Starbucks
b. Pertumbuhan masa depan semakin bergantung pada segmen
internasional
c. Bergantung pada segmen operasi di Amerika
d. Bencana alam sangat memengaruhi pasokan
e. Bergantung pada hubungan dengan pemasok
3. Peluang (opportunities)Starbucks
a. Memanfaatkan merek Starbucks lebih banyak lagi selain gerai
b. Kelompok produk konsumen global
c. Perluasan segmen operasi internasional
d. Inovasi produk dan platform pertumbuhan baru
e. Pertumbuhan masa depan semakin bergantung pada segmen

internasional
4. Ancaman (threats)Starbucks
a. Studi kesehatan terbaru tentang dampak gula
b. Sejumlah besar pesaing dalam bisnis kopi spesial
c. Suplai dan harga kopi tunduk pada volatilitas yang signifikan
d. Kondisi ekonomi di Amerika bisa menurunkan belanja konsumen
e. Lonjakan upah minimum menurunkan profitabilitas dan
menurunkan pasokan
Bila diperhatikan SWOT yang mereka rancang, memiliki hubungan yang

penting antara satu bagian kebagian yang lainnya. Keterkaitan tersebut yang
menjadi perhatian mereka dalam mempersiapkan startegi bisnis mereka dengan
langkah-langkah yang nyata, yang mereka perlukan untuk mensukseskan tujuan
bisnisnya menuju tahun 2020 yang lalu, dan mereka telah berhasil.
Walaupun nama brand telah besar dan kuat, namum pada bagian Ancaman
(threats) tetap harus menjadi perhatian dan tetap perusahaan harus mampu
mengurangi jumlahnya, idealnya bisa menghilangkan ancaman tersebut dari
aktivitas bisnis. Dari berbagai kegiatan bisnis yang telah dijalankan dari waktu
kewaktu, selama bisnis itu dijalankan pasti akan muncul Ancaman (threats),
mengapa bisa seperti itu? Hal ini tidak bisa dihindari dikarenakan terjadinya
interaktif dan dinamika didalam kegiatan bisnisnya.
Contoh sederhananya, bila seorang pengusaha memerlukan penambahan modal
untuk memperluas bisnisnya, dia perlu meminjam modal tambahan, bisa dengan
cara meminjam ke Bank atau lembaga keuangan lainnya. Bila uangnya telah
berhasil mendapatkan pinjaman uang dari Bank, posisi kekuatan (Strenght)
perusahaan menjadi kuat, namum status pinjaman tersebut menjadi masuk pada
dimensi kelemahan (weakness) karena ada kewajiban yang harus dibayarkan
sesuai kesepakan yang telah dijadwalkan oleh pihak pemberi pinjamam. Bila
saja pihak perusahaan tidak dapat memenuhi kewajiban pengembalian sesuai
jadwal yang ditentukan maka hal tersebut akan masuk pada dimensi ancaman
(threats). Karena kalo pihak perusahaan betul betul tidak mampu
membayarkannya, maka pihak perusahaan akan tercoreng nama baiknya dan
akan di sita asetnya sesuai jumlah yang dipinjam dan kesepakan bunganya.
8.7.2 SWOT Brand Coca-Cola

Berikut ini kita bahas contoh kedua strategi SWOT Coca-cola untuk
menghadapi situasi pemasaran produk ditahun 2023 ini, sebagai produk kelas
dunia Coca-cola.
Gambar 8.4: Produk Brand Coca-cola, yang sudah kuat dan tersebar
diseluruh dunia
Bekerja sangat teliti dan selalu melakukan pemantauan situasi pasar (market),
tingkat kepuasaan pelanggan, serta memperhatikan keperluan para
pelanggannya melalui kegiatan CSR nya.
Cocacola SWOT analysis
2023, by Coca-cola company
Gambar 8.5: SWOT strategic brand Coca-cola untuk tahun 2023

Pada tahun 2023, coca-cola company, mengeluarkan rancangan stategi SWOT
nya yang menggambarkan suatu suasana bisnis yang akan dihadapi mereka
dengan sangat optimis. Hal yang menarik dari hasil pemetaannya, perusahaan
ini bisa memfokuskan pada esensi permasalahan dari empat variabel SWOT itu
muncul hanya sebanyak dua sampai tiga temuan saja, dengan demikian akan
memudahkan orang yang membacanya dan menyesuaikan dengan situasi dan
kondisi waktunya saat ini.
Uraian selengkapnya dari SWOT Brand Coca-cola sebagai berikut:

1. Kekuatan (strengths) Coca-cola
a. Salah satu perusahaan terbesar di dunia
b. Merek Terkenal (dikenal sebagai brand minuman soda yang
terkuat diseluruh dunia)
c. Memiliki pangsa pasar yang sangat besar
2. Kelemahan (weaknesses) Coca-cola
a. Masih terjadi persaingan yang ketat pada produk sejenis
b. Produk berada diposisi diversifikasi produk yang rendah
c. Meningkatnya kesadaran masyarakat pada masalah Kesehatan
3. Peluang (opportunities) Coca-cola
a. Memiliki banyak ragam produk dengan keunggulan yang khas
b. Memiliki kemampuan untuk menangkap industri AMDK
4. Ancaman (threats) Coca-cola
a. Memberi polusi plastik disetiap tempat diseluruh dunia
b. Produk yang berisiko pada kesehatan publik.
Poin yang paling menarik dari SWOT Coca-cola ini ada pada bagian Ancaman
(threats) yang mengarahkan perhatiannya pada persoalan tanggung jawab pada
lingkungan hidup, penyelamatan Planet Bumi, agar manusia bisa hidup dengan
kualitas lingkungan yang aman dan nyaman. Artinya Coca-cola harus bekerja
keras mengurangi jumlah polusi plastik hingga akhirnya menghilangkan polusi
plastiknya diseluruh tempat dimuka bumi ini, di mana produk Coca-cola ini
dijual. Bila dia tidak berhasil ini menjadikannya sebagai sebuah ancaman pada
kehidupan manusia dan keberlangsungan planet bumi ini.
Poin lainnya yang menjadi pernyataan dari pihak Coca-cola, bila produk yang
dijualnya masih membuahkan risiko pada kesehatan manusia ini menjadi
ancaman moral bagi produk Coca-cola yang telah menjual produknya keseluruh
dunia. Tentunya pihak Coca-cola akan selalu meneliti kualitas materialnya yang
lebih aman bagi kesehatan manusia yang mengkonsumsi produk Coca-cola
tersebut.
8.8 SWOT dalam Riset di Univ

Dari pengalaman pribadi selama limabelas tahun terakhir hingga kini, banyak
masukan pemikiran dari proses riset para mahasiswa yang kami bimbing, disaat
memberikan perkuliahan dan membimbing projek akhir maupun thesis pada
kelas marketing manajemen, marketing strategi di kelas S1 manajemen dan S2
MBA di Institut Teknologi Bandung.
Penelitian yang dilakukan oleh para mahasiswa tersebut dapat diketahui ada
kelompok yang membahas tema bisnis pada projek bisnis yang dilakukan pada
perusahaan sendiri, maupun bisnis keluarganya, ada juga yang mengambil studi
kasus diberbagai perusahaan tingkat lokal maupun perusahaan multinasional.
Mereka membahas berbagai persoalan strategi pemasaran untuk persoalan yang
sedang dihadapi oleh berbagai perusahaan tersebut.
Mempelajari apa dan bagaimana memetakan suatu persoalan bisnis yang terjadi
dan berusaha mencarikan jalan keluarnya. Salah satu alat yang dipakainya
adalah SWOT yang kemudian dikembangkan dianalisa menjadi TOWS, yang
hasilnya dapat diketahui secara garis besar apa saja yang harus dilakukan oleh
pihak perusahaan yang sedang mengalami masalah tersebut.
Setiap kegiatan penelitian yang menggunakan alat analisis SWOT, masing-
masing memiliki cara pendekatan yang berbeda-beda.
1. Ada kelompok peneliti yang menganalisis kegiatan suatu bisnis
dimulai melihat adanya Kesempatan (opportunity) bagi suatu
perusahaan.
2. Ada juga kelompok peneliti yang menganalisis keberadaan bisnis
perusaha an dimulai dari dimensi Ancaman (threat) bagi keberadaan
suatu perusaan.
3. Ada kelompok peneliti menganalisis pada kegiatan bisnis suatu
dimulai dari variabel Kelemahan (weakness) yang dimiliki
perusahaan
4. Ada kelompok peneliti menganalisis kegiatan bisnis dari suatu dimulai
dari variabel Kekuatan (Strength) dari suatu perusahaan
Keempat cara pendekatan ini memiliki keunikan tersendiri, karena kepekaan

peneliti dalam melihat permasalahan bisa sangat fleksibel. Analisis SWOT itu
tidak harus selalu dimulai dari kekuatan (Strength), tetapi bisa dilihat dari sisi
yang lainnya. Tentunya persoalan yang dihadapi oleh setiap perusahaan sangat
berbeda-beda, dan cara memetakannya serta memberikan solusinya puga
menjadi sangat berbeda-beda pula. Untuk itulah diperlukan kepekaan dan
ketelitian para penelitinya, disaat menghubungkan masing-masing variabel
yang terkait perusahaan yang ditelitinya, agar jangan sampai salah hingga akan
merugikan perusahaan yang ditelitinya.
Selanjutnya yang dipertaruhkan adalah kemampuan para penelitinya dalam
menghubungkan antar variabel yang dia tinjau, sebagai inti permasalahan yang
dihadapi oleh masing-masing perusahaan dan bagaimana cara penyelesaiannya
yang sesuai dengan kapasitas yang dimiliki oleh masing masing perusahaan
sebagai pelaku usahanya.
Pearce dan Robinson
Menurut Pearce dan Robinson, pengertian analisis SWOT adalah bagian dari
proses manajemen strategik perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan utama perusahaan.
Kelemahan dan kekuatan utama tersebut dibandingkan dengan peluang dan
ancaman eksternal sebagai landasan untuk menghasilkan berbagai alternatif
strategi yang diperlukan oleh perusahaan.
Kotler Philip, buah pemikiannya sering dijadikan acuan para peneliti peranan
SWOT dalam managemen dan bisnis. Menurutnya SWOT adalah alat untuk
mengevaluasi terhadap semua kekuatan dari suatu kegiatan usaha, kelemahan,
peluang, dan ancaman dari kegiatan usaha yang terdapat pada individu atau
organisasi pada kurun waktu tertentu.
Selanjutnya Kotler menyampaikan, Analisis SWOT adalah kegiatan melakukan
analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi atau
perusahaan yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang
strategi dan program kerja yang diperlukan oleh masing-masing perusahaan
disaat menghadapi situasi persaingan yang ketat antar perusahaan yang sejenis
di pasar (market).
Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness),sedangkan untuk analisis eksternal meliputi kesempatan
(opportunity) dan ancaman (threat).
Jadi tujuan dari analisis SWOT ini untuk memahami kondisi kesehatan dari
suatu kegiatan bisnis di perusahaan, dapat mengidentifikasi posisi organisasi,
masalah yang dihadapi, sampai pada bagian mana saja yang perlu ditingkatkan.
Tentunya bila telah diketahui gambaran keseluruhan situasi dan kondisi dari
suatu perusahaan, dapat dijadikan sebagai dasar untuk para pimpinan
mengambil keputusan, strategi apa kedepannya yang harus dilakukan oleh
perusahaan ini di dalam menghadapi kondisi persaingan bisnis dipasar (market)
agar dapat diterima konsumen dan diakui oleh pesaing di pasar (market).
Kembali pada telaah yang banyak dilakukan para peneliti yang menemu kan
kecenderungan faktor eksternal dari perusahaan peranannya menjadi sangat
penting dalam analisis SWOT, karena sekecil apapun kegiatan bisnis cenderung
akan mengamati situasi yang sedang terjadi diluar perusahaan, tren apa yang
sedang disukai publik dan bagaimana perusahaan lainnya dalam mengambil
pengaruh untuk mengusai pasar.
Selanjutnya setiap perusahaan akan melakukan penyesuaian, dengan melihat
kondisi internal perusahaannya. Apakah kondisinya mampu untuk memasuki
pasar dan bersaing secara langsung dengan perusahaan pesaing yang memasuki
pasar dengan tujuan yang sama ingin menjadi pemenang. Berdasarkan fakta-
fakta yang dimiliki, setiap perusahaan setelah melakukan analisis dengan alat
SWOT tersebut, harus mampu mengurangi berbagai faktor penghalang untuk
kemajuan perusahaanya.
Semua kegiatan SWOT dirancang oleh Albert Humphrey telah memberikan
manfaat yang sangat besar bagi dunia bisnis dan manajemen diseluruh dunia.
Manfaat fungsi SWOT sebagai alat untuk menganalisis perkembangan
perusahaan hingga kini masih tetap bisa diterapkan dengan baik dan
dipergunakan oleh banyak bidang kegiatan, tidak hanya bisnis dan manajemen
saja, tetapi meliputi enjinering, bisnis hospitality dan kepariwisataan. Pemikiran
Humphrey hingga kini masih tetap dipergunakan dan orang semakin banyak
memahami pemikiran tersebut.
Analisis SWOT yang di implementasi pada keperluan Bisnis dan Industri, sudah
banyak dipergunakan oleh berbagai Brand Produk kelas Dunia, seperti yang
telah dilakukan oleh Brand Starbucks Coffee dan Brand Coca-cola seperti yang
dicontohkan pada pengutaraan tulisan diatas.
Analisis SWOT ini hingga kini masih dikaji pada perkuliahan di Universitas
dengan mencoba berbagai pendekatan yang berbeda-beda disesuaikan dengan
kasus dari masing masing perusahaan yang ditelitinya. Dalam pengembangan
tersebut dapat diketahui bahwa pendekatan SWOT ini sangat fleksibel bisa
ditelaah dari berbagai sudut pandang.#HH-Jan-2023
Bab 9
Evaluasi & Pengendalian
Strategi
9.1 Pengertian Evaluasi dan

Pengendalian Strategi
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia bahwa Evaluasi dan Pengendalian
Strategi adalah penilaian, hasil yang belum diperoleh, upaya penilaian secara
teknis dan ekonomis terhadap suatu bahan galian untuk kemungkinan
pelaksanaan mendatang. Evaluasi merupakan satu mata rantai dari siklus
perencanaan yang melibatkan empat tahapan pokok yang meliputi: formasi
kebijakan (plan), implementasi (do), evaluasi terhadap implementasi (check),
umpan balik terhadap implementasi kebijakan dan evaluasi terhadap kebijakan
baru (act).
Dalam Kamus Bahasa Inggris, evaluasi berasal dari kata evaluation yaitu
Process optimization: To implement the results of the process evaluation atau
Optimalisasi Proses: Untuk menerapkan hasil dari evaluasi proses. Didukung
pula dalam Ensiklopedi Bebas, evaluasi berarti proses penilaian. Dalam
organisasi, evaluasi dapat diartikan sebagai proses pengukuran akan efektivitas
strategi yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan organisasi, data yang
diperoleh dari hasil pengukuran tersebut akan digunakan sebagai analisis situasi
program berikutnya.
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat
dan mencapai tujuan organisasi. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, maka dari itu evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu
berubah. Evaluasi merupakan kegiatan yang berkelanjutan pada pengendalian
strategi. Pengendalian telah mengalami perkembangan definisi dari masa ke
masa, yang cukup popular adalah pendapat Usury dan Hammer yang
berpendapat bahwa “Controlling is management’s systematic efforts to achieve
objectives by comparing performances to plan and taking appropriate action to
correct important differences” yang artinya pengendalian adalah sebuah usaha
sistematik dari manajemen untuk mencapai tujuan dengan membandingkan
kinerja dengan rencana awal kemudian melakukan langkah perbaikan terhadap
perbedaan-perbedaan penting dari keduanya.
Secara sederhana pengendalian dapat diartikan sebagai proses penyesuaian
pergerakan organisasi dengan tujuannya. Pengendalian strategi merupakan
proses di mana para manajer memengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
organisasi. Istilah pengendalian strategi merupakan istilah yang dapat
dipertukarkan dengan pengendalian intern. Standards for Internal Control in the
Federal Government yang dikeluarkan oleh General Accouting Office (GAO)
November 1999 menyatakan bahwa: “In short, internal control, which is
synonymous with management control, helps government program managers
achieve desired results through effective stewarship of public resources”. Robert
Anthony mengartikan sistem pengendalian strategi sebagai suatu proses untuk
memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk memahami suatu sistem
pengendalian strategi dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan
pengendalian strategi dalam suatu organisasi dan proses pengendalian strategi.
Bab 9 Evaluasi & Pengendalian Strategi 141
9.2 Tata Cara Evaluasi Strategi yang

Efektif
Evaluasi strategik adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategik. Dalam
mengadakan sebuah proses evaluasi, terdapat beberapa hal yang akan dibahas
yaitu apa yang menjadi bahan evaluasi, bagaimana proses evaluasi, kapan
evaluasi diadakan, mengapa perlu diadakan evaluasi, di mana proses evaluasi
diadakan, dan pihak yang mengadakan evaluasi. Hal yang perlu dilakukan
evaluasi tersebut adalah narasumber yang ada, efektivitas penyebaran pesan,
pemilihan media yang tepat dan pengambilan keputusan anggaran dalam
mengadakan sejumlah promosi dan periklanan.
Evaluasi perlu diadakan dengan tujuan untuk menghindari kesalahan
perhitungan pembiayaan, memilih strategi terbaik dari berbagai alternatif
strategis yang ada, meningkatkan efisiensi iklan secara general, dan melihat
apakah tujuan sudah tercapai. Di sisi lain, organisasi kadang-kadang enggan
untuk mengadakan evaluasi karena biayanya yang mahal, terdapat masalah
dengan penelitian, ketidaksetujuan akan apa yang hendak dievaluasi, merasa
telah mencapai tujuan, dan banyak membuang waktu. Secara garis besar, proses
evaluasi terbagi menjadi dua yaitu: diawal (pretest) dan diakhir (posttest). Pretest
merupakan sebuah evaluasi yang diadakan untuk menguji konsep dan eksekusi
yang direncanakan. Sedangkan, posttest merupakan evaluasi yang diadakan
untuk melihat tercapainya tujuan dan dijadikan sebagai masukan untuk analisis
situasi berikutnya.
Dalam hal ini terdapat tiga hal pokok dalam evaluasi, yaitu:
1. Memeriksa kembali faktor-faktor internal dan eksternal yang
merupakan dasar dari strategi yang berjalan.
2. Pengukuran kinerja
3. Mengambil langkah-langkah perbaikan. (Yatminiwati,
2019);(Taufiqurokman, 2016)
Disisi lain, Ada delapan hal penting dalam pelaksanaan evaluasi yaitu pejabat
strategik, misi organisasi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan
kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan dan policy.
1. Pejabat Strategi adalah personal yang paling bertanggungjawab atas

berhasil atau gagalnya suatu organisasi. Pejabat strategi biasa
menyandang berbagi title jabatan seperti kepala eksekutif, presiden,
pemilik, ketua dewan pengurus, direktur eksekutif, ketua
penanggungjawab, ketua atau lain sebagainya.
2. Misi organisasi adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan
suatu bidang dari organisasi sejenisnya yang lain. Suatu misi
organisasi didefinisikan dalam ruang lingkup operasional organisasi.
3. Peluang dan Ancaman Eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, pemerintahan,
teknologi, dan perkembangan yang kompetitif yang secara signifikan
sangat memengaruhi organisasi pada masa yang akan datang.
4. Kekuatan dan Kelemahan Internal adalah aktivitas organisasi yang
harus selalu dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan
kekurangannya, Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan organisasi di bidang fungsional adalah aktivitas dalam
evaluasi strategi. Organisasi berusaha mengikuti strategi dalam
mempergunakan kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan
internal.
5. Tujuan Jangka Panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di
mana sebuah organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar
organisasi. Jangka panjang diartikan lebih dari satu tahun. Tujuan
adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka membantu
evaluasi, menciptakan sinergi, mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan, organising,
motivasi, dan aktivitas kontroling. Tujuan yang dimaksud dalam arti
adanya tantangan bisa diukur konsisten, masuk akal dan jelas.
6. Strategi adalah berarti bahwa cara agar tujuan jangka panjang akan
bisa dicapai. Strategi dalam organisasi mengandung unsur unsur
ekspansi geografis, akuisisi, pengembangan, likuidasi dan joint
venture.
7. Tujuan Tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus
mencapai hal tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang.
Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan dapat diukur secara

kuantitatif, realistis, konsisten dan prioritas. Tujuan tahunan penting
untuk implementasi strategi, sedang tujuan jangka panjang adalah
penting dalam formulasi strategi.
8. Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai. Policy
meliputi: petunjuk-petunjuk, aturan-aturan dan prosedur yang dibuat
untuk menunjang usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
9.3 Faktor-faktor dalam Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi
lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi,
pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan
yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan: sumber
daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman)
yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan
fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi, baik secara luas
maupun spesifik, seperti:
1. Kuantitas, mutu dan ketersediaan
2. Dominasi, integrasi dan keunikan
3. Posisi dan ketergantungan Dalam proses evaluasi strategik diperlukan
pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri),
misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) sebagai jawaban
terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut
tingkatannya (korporat dan fungsional) yang didasarkan pada muatan,
konsistensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses
pengambilan keputusan organisasi untuk jangka panjang.
Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya yang sederhana,
fungsional, divisional, matriks strategik berperan penting dalam pencapaian
tujuan dari kebijakan yang dibuat. Dengan Evaluasi strategik sebagai suatu
kerangka kerja (framework) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di
dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer
diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik. Pemecahan
masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif
yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu
hasil yang memuaskan. Jika dilihat dari variabel lingkungan, faktor evaluasi
strategi tidak hanya dipengaruhi oleh faktor ekonomi, tetapi juga dipengaruhi
oleh faktor-faktor lain seperti politik, sosial, budaya, dan historis yang
menimbulkan perbedaan dalam pengertian, cara pandang, dan definisi. Dari
sudut pandang ilmu ekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai entitas yang
aktivitasnya menghasilkan layanan publik dalam memenuhi kebutuhan dan hak
publik.
9.4 Mengapa Perusahaan Haruslah

Melakukan Evaluasi Strategi
Semakin kompleks masalah yang terjadi pada lingkungan bisnis, semakin sulit
pula memprediksi keberlangsungan organisasi di masa yang akan datang.
Berikut adalah beberapa alasan mengapa perusahaan haruslah melakukan
evaluasi strategi antara lain:
1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian di
mana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-
pesaing baru bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya aktivitas perusahaan, maka
dibutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.
3. Semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer
membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para
bawahannya.
Keuntungan yang diperoleh perusahaan apabila melakukan evaluasi strategi

adalah:
1. Dapat menentukan sejauh mana program/ proyek berada di jalur,
sehingga perusahaan dapat melakukan aksi atau koreksi yang
diperlukan.
2. Memastikan penggunaan sumber daya yang paling efektif dan efisien.
3. Mengevaluasi sejauh mana program/ proyek memiliki atau memiliki

dampak yang diinginkan.
Dalam melakukan evaluasi strategi yang efektif, pihak-pihak yang seharusnya

terlibat adalah pemegang saham, dewan direksi, sekretaris perusahaan, serta
kepala divisi dan para pemegang jabatan yang terkait dengan implementasi
strategi perusahaan.
Selain itu, ada beberapa ukuran yang dapat dievaluasi dalam pelaksanaan
evaluasi strategi baik kriteria kualitatif maupun kuantitatif, yaitu:
1. Pencapaian penjualan
2. Marjin laba
3. Pangsa pasar
4. Tingkat profitabilitas perusahaan
5. Likuiditas perusahaan
6. Solvabilitas perusahaan, dsb
Evaluasi kinerja menjadi salah satu bagian dari aktivitas strategic management
yang esensial untuk dilakukan oleh perusahaan, sebagai tolak ukur untuk
menilai sejauh mana perusahaan telah efektif dalam mengimplementasikan
rencana strategisnya, dalam upaya untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
9.5 Pengertian Pengendalian

Sejauh manakah pentingnya pengendalian dalam sebuah organisasi, apakah ia
merupakan bagian penting dalam proses manajemen strategis? Jika memang
pengendalian adalah bagian penting, seperti apakah proporsinya? Demikian
pula selalu menjadi pertanyaan, apakah ketidaktepatan atau tidak adanya
pengendalian strategi yang efektif turut memberikan kontribusi dalam
kegagalan sebuah organisasi mencapai tujuannya? Berkaitan dengan hal
tersebut Montanari (1990) menjelaskan sebagai berikut: Bagian penting dari
keberhasilan penerapan strategi adalah pelaksanaan pengendalian. Sebuah
strategi tidak mengalami kegagalan strategi bukan hanya dikarenakan
kelemahan strategi itu sendiri, tetapi faktor kegagalan bisa muncul karena
dorongan dari lingkungan ekonomi, politik, teknologi, dan faktor sosial yang
mengalami perubahan. Dalam hal ini organisasi harus melakukan pengendalian.
Jelas sekali bahwa lingkungan merupakan faktor yang menentukan di dalam

sistem terbuka organisasi. Perubahan selalu berlangsung cepat dan terhadang
tidak dapat dipahami dengan baik oleh pimpinan di tingkat atas. Kegagalan
dalam memahami perubahan dan faktor-faktor penting yang dimiliki organisasi
seperti mandate, nilai-nilai yang merupakan kekuatan internal organisasi akan
mengakibatkan organisasi gagal beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Suatu organisasi harus mampu melakukan perubahan, supaya dapat bertahan
dalam persaingan dengan organisasi lain. Menurut Djuwita (2008:59) Tujuan
utama evaluasi dan pengendalian strategi adalah untuk memonitor dan
mengevaluasi perkembangan organisasi dalam mencapai tujuan atau
sasarannya. Manajemen tentu harus memahami tahapantahapan atau proses
pengendalian sehingga langkah-langkah yang dilakukan akan menjangkau hasil
yang telah ditetapkan.
Montanari (1990) menguraikan proses pengendalian sebagai berikut:
1. Membuat patokan dan ukuran-ukuran kinerja: pemberian patokan /
batasan yang jelas bagi pengukuran hasil dari setiap rencana dan hasil
yang dapat dipantau. Target dan tujuan harus sesuai dengan patokan
yang ada.
2. Mengukur kinerja: mengumpulkan dan menghubungkan informasi
yang dibutuhkan untuk menentukan apakah ada deviasi dari
perencanaan. Informasi harus juga mengarahkan pada pembuatan
keputussan guna membimbing pada tindakan yang tepat.
3. Menafsirkan informasi dan mengambil tindakan korektif: bandingkan
kinerja dengan standar-standar, jika penyelewengan muncul,
pemimpin harus meneliti kesulitan-kesulitan, menemukan jalan keluar
dan menerapkan solusi.
Dengan demikian dalam melakukan pengendalian strategi, organisasi harus

menetapkan patokan-patokan (standar) baik dalam hasil (target dan tujuan)
maupun dalam proses pencapaian tujuan. Dalam menetapkan tujuan, misalnya,
manajemen menetapkan beberapa tingkat pelayanan pada masyarakat,
penjualan yang diinginkan, target pekerjaan, tingkat laba yang ingin dicapai,
cakupan konsumen dan lain-lain. Dalam pengukuran proses ditentukan
patokan-patokan misalnya standar operasional prosedur, seperti tingkat
kehadiran pegawai, produktivitas kerja, suasana ruangan kerja dan lain-lain.
9.6 Teknik – Teknik Pengendalian

Strategi
Dalam melakukan pengendalian strategis tentu dibutuhkan teknik yang tepat
agar dicapai pengendalian strategis yang mampu mengurangi deviasi.
Montanari (1990) mengemukakan beberapa teknik pengendalian strategis yaitu
pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers), sistem penganggaran,
dan pengendalian perencanaan strategis.
Teknik pengendalian berdasarkan pusat pertanggungjawaban dievaluasi pada
empat indikator, yaitu biaya-biaya, pendapatan, laba, dan investasi.
1. Pusat pembiayaan adalah unit pembagian dana pengeluaran dan para
pelaku mempunyai keleluasaan terhadap dana keseluruhan /
penghasilan. Beberapa pembiayaan dihubungkan dengan operasional.
Standar dihitung dari tenaga kerja langsung dan bahan-bahan baku di
setiap unit produksi. Dengan kata lain pusat pembiayaan
memfokuskan pada efisiensi.
2. Pusat pendapatan. Pusat pendapatan lebih memfokuskan pada
efektivitas (goal achievement).
3. Pusat laba. Pusat laba terfokus pada selisih antara pendapatan dan
pembiayaan. Unit ini bertanggung jawab atas keduanya dan
mengevaluasi jumlah keuntungan yang masuk. Dengan kata lain pusat
berhubungan dengan pendapatan dan pusat pembiayaan.
4. Pusat investasi. Pusat penanaman modal menitikberatkan pada
keefisienan penggunaan asset dalam pencapaian keuntungan.
Kegunaan pusat penanaman modal adalah dalam hal penggunaan dana
yang dihitung di semua faktor yang terlibat guna pencapaian
keuntungan sebanyak banyaknya. Salah satu indikator dari pusat
investasi yaitu apa yang dimaksud dengan ROI (Return on Investment)
dan pembentukan nilai nilai ekonomis (economic value creation).
(Djuwita, 2022)
9.7 Manajemen Strategik Menyongsong

Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat
dilakukan:
1. Persaingan global dengan lini yang luas - Strategi ini diarahkan untuk
bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri yang lengkap
dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna
mencapai diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan.
Penerapan strategi ini menuntut tersedianya sumber daya yang besar
dan cakupan waktu yang panjang. ( Porter,M.E.,1996 )
2. Fokus global - Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari
industri di mana perusahaan bersaing di seluruh dunia. Segmen dipilih
bila mana rintangan terhadap persaingan dunia rendah dan posisi
perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan
pesaing global. (Taufiqurokman, 2016)
3. Fokus nasional - Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional
untuk menciptakan pendekatan fokus pada suatu pasar nasional
tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli perusahaan
global. Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi
atau biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar
nasional, atau segmensegmen di dalamnya yang paling dipengaruhi
oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia.
(Porter,M.E.,1996)
4. Ceruk (celah) yang terlindung - Strategi ini mencari negara-negara di
mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing tingkat dunia dengan
cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
satu produk, mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya. Perusahaan
membangun strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-
pasar tertentu yang mempunyai pembatasan seperti ini dan
memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah negara tuan
rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku. (

Porter,M.E., 1996)
5. Analisa lingkungan eksternal - Lingkungan eksternal perusahaan
seringkali bersifat menantang dan kompleks, perusahaan harus
mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan
eksternal mereka. Lingkungan eksternal ada dua bagian yaitu
lingkungan umum mencakup lima segmen: demografi, ekonomi,
politik hukum, sosial budaya dan teknologi. Bagian ke dua yaitu
lingkungan industri: faktor-faktor ancaman masuknya peserta/pelaku
baru, kekuatan posisi pemasok, kekuatan posisi pembeli, ancaman
produk pengganti dan intensitas persaingan. Manajer harus mengerti
posisi perusahaan mereka, relatif terhadap pesaing, dalam hal dimensi
strategi yang penting. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Industri adalah
kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan,
perusahaan ini saling memengaruhi. Biasanya industri terdiri atas
berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam
mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi. Di banding
dengan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang
lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas.
Intensitas bersaing dalam industri dan potensi laba industry tersebut
merupakan fungsi lima kekuatan persaingan.
6. Analisis Lingkungan Internal - Karena perekonomian global, sumber
keunggulan bersaing tradisional, mencakup biaya, tenaga kerja, biaya
modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif. Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk
mengidentifikasikan, memelihara dan menggunakan kompetensi inti
perusahaan mereka. Baik lingkungan internal maupun eksternal
memengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategi
dan laba di atas rata-rata. Akan tetapi dalam perekonomian global,
mungkin kompetensi inti, sifat lingkungan umum, industri dan
bersaing, harus dipandang sebagai dasar utama untuk perumusan dan
penerapan strategi. Seringkali, pesaing mempelajari bagaimana untuk

meniru manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan demikian, setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang
dimiliki saat ini sementara secara bersamaan juga menggunakan
sumber daya, kemampuan dan kompetensinya untuk mengembangkan
keuntungan yang relevan di masa depan. Sebagai hasil analisis dari
lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah informasi yang
dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan
mengembangkan strategi mission. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal,
kemampuan serta kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa
yang semula dianggap sebagai tujuan yang tidak dapat dicapai dalam
lingkungan yang bersaing. Strategi mission merupakan pernyataan
tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran.
7. Strategi Tingkat Bisnis - Strategi tingkat bisnis (business level
strategy) menekankan tindakan yang harus diambil untuk
menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan
bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu
produk tertentu. Kompetensi inti merupakan sumber daya dan
kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber keunggulan
bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya. Strategi tingkat bisnis,
yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu.
Keunggulan biaya, pembedaan, biaya rendah terfokus, pembedaan
terfokus dan biaya rendah / pembedaan terintegrasi merupakan lima
strategi yang harus dilakukan. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan
produk yang dapat diterima konsumen pada harga serendah mungkin
yang tetap bersaing. Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan
menyediakan produk yang dianggap konsumen sebagai satu yang unik
sehingga penting bagi mereka. Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang
lebih untuk merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau
keunggulan biaya. Dengan strategi biaya rendah/ pembedaan

terintegrasi, perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk secara
terdiferensiasi yang dihargai konsumen, dengan biaya rendah.
8. Strategi Tingkat Perusahaan - Strategi tingkat perusahaan (corporate
level strategy) adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan
keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis / usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar
produk. Strategi tingkat perusahaan berhubungan dengan dua
pertanyaan: usaha apa yang harus dipilih perusahaan dan bagaimana
perusahaan harus mengolah seluruh usahanya. (Hitt, Ireland,
Hoskisson, 1997)
9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi Akuisisi adalah transaksi di mana
seluruh perusahaan membeli pengendalian atau 100% kepemilikan
perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai
perusahaan yang mendukung portfolio bisnisnya. Akuisisi merupakan
strategi yang populer selam beberapa tahun, tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat. Perusahaan melakukan
akuisisi. Di antaranya adalah membangun kekuatan pasar, mengatasi
hambatan masuk, menghindari biaya yang berkaitan dengan
pengembangan produk baru dan pemasarannya, mempercepat
kepemilikan perusahaan baru, mengurangi risiko memasuki bisnis
baru, mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan
menghindari tekanan persaingan, sering dari perusahaan asing.
Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi. Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara
perusahaan yang mengakuisisi dan yang diakuisisi. Restrukturisasi
adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan. Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan
penting. Sering restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan
perusahaan. Pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja
dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Meskipun hal
tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal, masalahnya tetap
problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan

karyawan yang ingin keluar. Karena itu perusahaan mungkin
kehilangan banyak karyawan yang berprestasi. Pendekatan
restrukturisasi lain adalah downscoping, yaitu pelepasan pengecilan
atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama
perusahaan. Bentuk populer lain dari restrukturisasi lain adalah
Leverage Buy Out (LBO). Dalam LBO manajemen atau pihak
eksternal membeli 100% saham perusahaan, yang sebagian besar
dibiayai dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi. (Hitt,
Ireland, Hoskisson, 1997
10. Strategi Internasional - Strategi internasional berhubungan dengan
penjualan produk kepada pasar diluar pasar domestik perusahaan.
Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan empat peluang
penting: potensi peningkatan ukuran pasar, peluang pengembalian
investai yang besar, skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi
keunggulan lokasi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997 ).
Proses Evaluasi dan pengendalian Strategi (Wheelen & Hunger):

1. Menentukan apa yang akan diukur
2. Menetapkan standar kinerja
3. Mengukur kinerja aktual
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan
5. Mengambil tindakan perbaikan.
6. Proses Evaluasi dan Pengendalian Rencana Bisnis
7. Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi
mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta
membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah
ditentukan.
8. Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang
diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-
aktivitas agar sesuai dengan rencana.
Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh, perusahaan haruslah
beroperasi secara efisien (do things right) dan efektif (do the right thing). Untuk
mengetahui tingkat keefisienan dan keefektifan suatu kinerja maka diperlukan
suatu evaluasi terhadap hasil-hasil perusahaan yang merupakan akibat dari
keputusan masa lampau.
Melakukan evaluasi dan pengendalian strategik sangat penting bagi perusahaan
dengan alasan:
1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian di
mana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-
pesaing baru bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu
kontrol yang lebih baik.
3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para
manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan
kinerja para bawahannya.
Proses evaluasi dan pengendalian strategik akan melalui beberapa

tahap/langkah yaitu menentukan suatu standar untuk mengukur kinerja
perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan,
sasaran dan strategi.
Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran
kinerja tersebut, yaitu:
1. Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan
adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para
pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung
menurun ?
2. Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan
pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan)
dalam indusri ?
3. Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output.
Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
4. Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih
baik daripada masalah keuntungan.
5. Keuntungan/kemampulabaan.
Kriteria ini akan mengukur

a. apakah margin keuntungan meningkat atau menurun.
b. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
c. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika
melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-
penyebabnya.
d. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
Proses dalam Evaluasi &Pengendalian Strategi meliputi:

1. meminta semua unit bisnis untuk menyerahkan laporan bulanan
tentang status penjualan dan biaya untuk setiap line produk termasuk
trend dalam beban
2. Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan tahunan yang
menyajikan laba operasi, biaya, dan beban sebagaimana juga aset yang
dapat diidentifikasi dalam dollar, termasuk tambahan dan pengurangan
kepemilikan
3. Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan kuartalan
mengenai aktivitas kompetitif dan trend keseluruhan yang
memengaruhi setiap line produk mereka
4. Meminta semua unit bisnis untuk menginformasikan kepada kantor
pusat sebelum melakukan suatu rencana finansial yang
berisiko.(Suryana, no date)
Bab 10
Kebijakan Bisnis di Era Digital
10.1 Era Digital

Era Digital adalah istilah yang digunakan dalam kebangkitan jaringan internet
digital (khususnya teknologi informasi komputer). Era digital sendiri sering
digunakan untuk menggambarkan teknologi digital. Internet sudah tidak asing
lagi bagi orang. Saat ini, Internet telah menjadi bagian dari kebutuhan kita
sehari-hari, dan sepertinya kita tidak dapat bertahan hidup tanpa Internet.
Pesatnya perkembangan Era Digital saat ini sangat membantu masyarakat
internasional dalam memberikan layanan yang nyaman dan jangkauan yang
tidak terbatas. Dengan perkembangan teknologi yang pesat, jumlah pengguna
internet di seluruh dunia juga meningkat tajam. Semakin berkembang
teknologinya, semakin canggih pula teknologinya dan metode transportasi dan
komunikasi yang canggih terdaftar. Kemajuan teknologi informasi dan
komunikasi juga layanan berbasis online telah bermunculan di Indonesia yang
hanya bisa didapatkan dengan mengunduh di smartphone. Kompleksitas
aplikasi online ini Mudah diakses dan praktis sehingga sangat digemari
masyarakat luas. Indonesia mengalami Era Digital berdasarkan efisiensi dan
konektivitas internet (Pebriyanti dan Atsar, 2021).
Era Digital memungkinkan informasi tersebar luas dalam hitungan detik. Era
digital ini benar-benar berbeda daripada sebelumnya, sebab Jika dibandingkan
20 tahun yang lalu, proses penyebaran informasi hanya dapat dilakukan dengan
media cetak, prosesnya memakan waktu yang lama, dan mahal. Di Era Digital,
proses penyebaran informasi dan komunikasi dapat dilakukan dengan
menggunakan teknologi informasi, seperti website dan media sosial, yang dapat
menjangkau konsumen tanpa batasan ruang dan waktu, promosi yang tertarget,
dan murah. Hal tersebut menjadikan proses digitalisasi sangat memberikan
keuntungan, terutama pada bisnis. Perkembangan bisnis di era digital
diilustrasikan dengan dua kata, yaitu cepat dan tepat. Melalui digitalisasi,
berbagai bidang dapat terhubung dengan jutaan manusia melalui web.
Keuntungannya yaitu efisiensi bisnis dan organisasi dan memperbaharui
manajemen aset. Teknologi dapat memudahkan manusia untuk mendapatkan
suatu informasi digital secara bebas dan cepat. Selanjutnya, perkembangan
teknologi ini bisa membentuk masyarakat baru, yakni masyarakat era digital
(Adha, 2022).
10.2 Bisnis di Era Digital: Peluang dan

Tantangan
Dampak era digital telah memberikan perubahan pula pada dinamika
kehidupan, di antaranya adalah dinamika kehidupan dunia usaha (bisnis). Ini tak
dapat dipungkiri karena era tersebut membuat akses peluang usaha akan lebih
mudah dan cepat. Tanpa modal besar dan tempat pun orang bisa menjalankan
usaha dengan memanfaatkan teknologi digital baik melalui facebook,
instagram, website maupun media sosial lainnya. Marketplace akan terbentuk
dengan lebih mudah melalui pemanfaatan teknologi tersebut. Jika sebelumnya
untuk meraih pangsa pasar para pelaku bisnis harus jemput bola menggunakan
berbagai strategi pemasaran yang efektif, kali ini hanya berbekal alat digital saja
mudah meraih pasar (Maryati dan Masriani, 2019).
Era digital tidak dapat dilepaskan dari era perubahan, karena menurut Hussey
(2000) terdapat 6 faktor yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan
perubahan, yaitu:
1. Perubahan teknologi terus meningkat
Sebagai akibat perubahan teknologi yang terus meningkat, kecepatan
penyusutan teknologi menjadi semakin meningkat pula.
Perkembangan baru ini mengakibatkan perubahan keterampilan,
pekerjaan, struktur dan seringkali juga budaya. Dengan demikian

sumber daya manusia harus selalu mengikuti perkembangan teknologi
agar tidak tertinggal. Sumber daya manusia tidak boleh gagap
teknologi.
2. Persaingan semakin intensif dan menjadi lebih global.
Dalam dunia yang semakin terbuka terjadi persaingan yang semakin
tajam dengan cakupan lintas Negara.
3. Pelanggan semakin banyak tuntutan.
Dalam hal ini pelanggan tidak mau menerima layanan yang jelek atau
kualitasnya rendah.
4. Profil demografis negara berubah
Perkembangan demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola
kebutuhan masyarakat. Oleh karena itu dunia usaha harus mampu
menangkap kecenderungan tersebut.
5. Privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut
Privatisasi bisnis semakin luas di mana monopoli yang dimiliki
sekelompok masyarakat tertentu menjadi hilang.
6. Pemegang saham minta lebih banyak nilai
Pengaruh pasar uang pada tuntutan terhadap kinerja korporat
menciptakan tekanan untuk dilakukan perbaikan secara terus menerus
pada pertumbuhan kapital dan pendapatan korporat.
Berikut ini adalah beberapa peluang dan tantangan bisnis di era digital ini (Sisi,
2022).
1. Munculnya peluang bisnis online baru (e-business)
Perkembangan informasi saat ini mewabah ke pola hidup masyarakat
yang mengandalkan dunia virtual untuk kegiatan sehari-hari. Sejak
dilanda pandemi Covid-19, gaya hidup masyarakat cenderung memilih
berbelanja secara online untuk melengkapi kebutuhan terlihat
meningkat tajam. Cara ini dinilai lebih mudah, praktis dan efisien
karena kita tak perlu berinteraksi dan berhadapan dengan orang
banyak. Cukup dengan sentuhan layar ponsel, berbagai kebutuhan
dapat dikirimkan hingga ke depan pintu rumah kita.
2. Keinginan yang serba cepat

Jangkauan internet yang sangat luas tentu saja berpengaruh pada
berbagai hal. Bahkan bagi Anda sebagai pemilik bisnis yang cukup
besar, jarak antara pelaku bisnis dan konsumen tidak menjadi
penghalang. Saat ini semakin banyak tersedia berbagai aplikasi yang
memudahkan keduanya melakukan bertransaksi. Di sisi lain, tidak
dapat dihindari juga pola pikir dengan keinginan yang serba cepat telah
menjamur di masyarakat. Solusi bagi pemilik bisnis selain
mengoptimalkan sumber daya yang ada di perusahaan adalah dengan
berkolaborasi melalui teknologi yang ada saat ini. Bisnis yang
dipadukan dengan teknologi dapat melaju lebih pesat karena mengikuti
perkembangan pasar.
3. Media pemasaran semakin tak terbatas dan persaingan semakin tinggi
Hidup pada dunia yang serba digital saat ini, pemilik bisnis dapat
dengan mudahnya melakukan pemasaran produk secara online. Hal ini
dapat berdampak pada pengurangan biaya khususnya karena pemilik
bisnis tidak harus melakukan sewa tempat luas untuk melakukan
berbagai transaksi. Bahkan bagi toko online bisa dibentuk hanya
dengan bermodalkan ponsel dan kuota internet. Pemilik bisnis pun
juga dapat melakukan strategi marketing di media sosial ataupun email
secara gratis. Namun dampak lainnya dengan adanya media ini, tentu
persaingan yang semakin tinggi pula. Jika tidak dibarengi dengan
inovasi yang terus menerus, maka bisnis akan tertinggal dari lainnya.
4. Proses transaksi menjadi semakin mudah tetapi kecenderungan
masyarakat senantiasa berubah
Aktivitas di dunia maya berjalan selama 24 jam dalam sehari. Hal ini
membuat semakin mudahnya konsumen maupun pelaku bisnis
melakukan transaksi dengan lebih cepat. Bahkan saat ini ada berbagai
macam opsi pengiriman barang dan pembayaran semakin
memudahkan masyarakat dalam melakukan transaksi tanpa adanya
hambatan yang berarti.
Namun masyarakat saat ini mudah sekali merasa bosan dengan satu hal dan
mempunyai keinginan yang cukup kompleks. Mereka pun lebih pintar dalam
memilih mana produk yang sesuai dengan mereka dan tidak. Ini menjadi
tantangan karena menuntut pemilik bisnis untuk lebih memutar otak dan
berinovasi dalam menciptakan produk serta jasa. Dan tentu saja hal ini mampu
memberikan keuntungan yang lebih maksimal kedepannya jika pelaku bisnis
mampu memanfaatkannya.
10.3 Kebijakan Bisnis

Begitu pesatnya perkembangan IPTEK, menyebabkan banyaknya ragam
inovasi yang tumbuh dalam segala hal terkait dengan pola produksi, pemasaran,
pembukuan akuntansi dan pengelolaan finansial. Hal tersebut dapat terlihat
sangat jelas dari berbagai macam desain, fitur dan kolaborasinya. Pergerakan
usaha dan bisnis di Indonesia, sangat cepat dan cukup mengejutkan bagi kaum
pekerja dan pengusaha.
Hal itu terjadi karena adanya faktor sebagai berikut (Sabariah, Rukiastiandari
dan Riftiasari, 2018):
1. Diberlakukannya efektivitas per 31-12-2015 tentang kesepakatan
MEA, di mana konsentrat perdagangan luar negri ASIA tidak lagi
bergantung pada Negara-Negara United Eropa, sehingga jika terjadi
depresiasi nilai dollar, tidak terlalu berimbas pada perdagangan Luar
Negeri ASIA, khusus untuk 10 negara yang telah sepakat dalam
perjanjian ekonomi Asean, di mana kesepuluh Negara tersebut, saling
menyediakan Sumber Daya dan Sumber Daya Manusia, yang saling
melengkapi, tanpa harus bergantung pada Pihak Negara United Eropa.
Konsekwensinya adalah pintu setiap negara yang terikat perjanjian
MEA, harus dibuka lebar untuk perputaran sumberdaya dan SDM
lintas negara-negara yang terikat MEA.
2. Perubahan era milenium menjadi era digital di zaman keemasan, tidak
lagi mengedepankan pada pemenuhan sumberdaya berupa mesin dan
energi, melainkan terfokus pada sumberdaya trasfering, dengan sedikit
sumberdaya mesin, dan energi. Beberapa efeknya memutuskan rantai
dari komponen atau atribut bisnis, karena efektivitas dan efisiensi tidak
lagi diciptakan oleh kinerja dari mesin dan energi saja, melainkan
ditambah dengan proses trasfering era digital. Akhirnya pertahanan

usaha yang mengandalkan pada mesin dan energi tanpa adanya inovasi
digital, mulai tergusur oleh keberadaan usaha yang mengandalkan
pada kinerja digital. Hal ini terlihat sangat mudah dari contoh
sederhana yaitu tergusurnya fungsi bis kota, busway, angkot, bajai, dan
ojek pengkolan dengan keberadaan grab atau gojek. Meskipun usaha
inovatif telah dilakukan oleh berbagai komponen alat transportasi,
seperti contohnya adalah perubahan desain produk bajai yang semakin
baik, tapi tetap saja menjadi pilihan nomor terakhir yang dipilih
konsumen.
3. Diberlakukannya berbagai kebijakan guna menyesuaikan dengan
kondisi ekonomi, salah satunya adalah kebijakan pajak Tax Amnesty
serta kebijakan Pasca Tax Amnesty dengan diberlakukannya UU pasal
36 tahun 2017, yang memberlakukan denda 200% pada temuan yang
terkait dengan pajak.
Setiap negara di dunia pasti memiliki berbagai kebijakan tertentu yang

dikeluarkan secara resmi oleh pemerintah, termasuk juga di Indonesia. Tujuan
dari regulasi adalah agar segala aktivitas yang dilakukan di negara tersebut bisa
berjalan lancar dan ada hukum yang berlaku jika warga tidak menaatinya.
Kebijakan pemerintah juga mencakup berbagai aktivitas yang berhubungan
dengan bisnis. Undang-undang mengenai ketenagakerjaan, misalnya, dibuat
agar pengusaha dan karyawan bisa melaksanakan tugasnya sesuai hak dan
tanggung jawab masing-masing. Di sisi lain, ada pula beberapa kebijakan lain
yang dapat berdampak secara tidak langsung pada bisnis yang kita jalankan
(Midtrans, 2023).
Bab 11
Globalisasi Dan Strategi Bisnis
11.1 Pendahuluan
Globalisasi meningkatkan kecepatan difusi teknologi. Transfer teknologi lintas
batas bukan hanya berkontribusi pada kenaikan tingkat produktivitas domestik
di negara maju dan berkembang, tetapi juga dapat memfasilitasi pembentukan
kembali bagian dari lingkungan inovasi (Friedman,2007). Globalisasi
mempunyai dimensi teknologi dan idiologi, dimensi teknologi yaitu kapitalisme
dan pasar bebas, sedangkan dimensi teknologi merupakan teknologi informasi
yang dapat menyatukan dunia .Beberapa negara penerima telah menjadi
Research and Development (R&D)/sumber penelitian dan pengembangan dan
paten baru yang signifikan. Pengenalan teknologi baru mengubah mesin
pertumbuhan diberbagai negara berkembang dan sifat perdagangan
internasional.
Bab ini membahas trend terkini dalam globalisasi dan transformasi teknologi,
menilai sifat perubahan inovasi di negara-negara berkembang, jasa dapat
menggantikan manufaktur sebagai mesin pembangunan, dan fragmentasi
manufaktur dan nilai rantai global di masa depan.
Terdapat tujuh contoh bentuk globalisasi di Bidang ilmu pengetahuan dan

teknologi (IPTEK) dalam Kehidupan Masyarakat Sehari - hari, berikut
merupakan penjelasan contoh globalisasi dalam bidang ekonomi di masyarakat:
1. Ketersediaan pesawat terbang yang menjadi moda transportasi udara
2. Ketersediaan layanan transportasi online, seperti Gojek, Maxim, Grab,
inDrive dan lainnya
3. Bermunculannya hp, internet, laptop, komputer dan lainnya
4. Bermunculan situs aplikasi jual beli online
5. Tersedianya menonton film cukup dengan aplikasi smartphone atau
andorid.
6. Penemuan robot, dan berbagai alat canggih lainnya
7. Kecepatan informasi yang diperoleh masyarakat dengan adanya
smartphone
Munculnya teknologi baru bertindak baik sebagai kekuatan pendorong dan

faktor pendukung globalisasi. Pola inovasi menunjukkan bahwa pengembangan
teknologi baru memerlukan masukan dari beberapa disiplin ilmu yang berbeda.
Pada saat yang sama, teknologi ini berubah dengan cepat, memperpendek siklus
hidup produk. Dalam kombinasi, faktor-faktor tersebut dapat R&D bagi
perusahaan, memaksa mereka untuk menutup investasi mereka secepat
mungkin dengan menyebarkan produk dan/atau teknologi mereka di pasar yang
lebih luas secara geografis. Meningkatnya biaya pengembangan teknologi juga
memerlukan pengurangan biaya di bidang operasi lainnya
Konsekuensinya, perusahaan berusaha untuk menemukan aktivitas tertentu di
lokasi yang paling cocok untuk aktivitas tersebut, yang mengarah ke pembagian
kerja global. Teknologi baru juga memfasilitasi reorganisasi operasi semacam
itu oleh perusahaan. Misalnya, teknologi informasi dan komunikasi (TIK) yang
baru memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan sumber daya dan operasi
dalam skala global dan pada saat yang sama mempertahankan kendali pusat.
Sekarang secara teknis dimungkinkan untuk membangun jaringan informasi
dan komunikasi yang andal yang menghubungkan kantor pusat perusahaan
dengan afiliasi, pemasok, pelanggan, dan bahkan pesaingnya di seluruh dunia.
Sebagai hasil dari kekuatan ini, teknologi baru telah membuka peluang bagi
beberapa negara berkembang atau pendatang baru untuk industrialisasi untuk
mengintegrasikan diri dengan ekonomi global.
Bab 11 Globalisasi Dan Strategi Bisnis 163
Tujuan utama dari tema ini adalah untuk mengkaji kekuatan pendorong di balik
globalisasi teknologi dan implikasinya terhadap transfer teknologi ke, dan
pembangunan kemampuan teknologi di negara-negara berkembang. Tema ini
mengkaji beberapa isu spesifik, seperti paradigma tekno-ekonomi baru dan
industrialisasi pendatang baru, jaringan pengetahuan global, investasi asing
langsung dan transfer teknologi, dan efek sosial dari globalisasi teknologi.
11.2 Globalisasi Teknologi

11.2.1 Teknologi adalah Kunci Globalisasi
Banyak kredit untuk kecepatan dan kedalaman globalisasi yang terjadi saat ini
harus diberikan kepada teknologi. Entitas ekonomi individu, seperti bisnis,
investor, pedagang, dan bahkan konsumen, memiliki banyak alat teknologi baru
dan terus berkembang yang membuat hubungan dan perdagangan internasional
lebih mudah dicapai. Alat-alat ini memungkinkan individu dan perusahaan
untuk mempelajari tren dan efek ekonomi secara lebih efektif, mentransfer dan
memperdagangkan aset dengan lebih mudah, dan berkolaborasi dengan mitra
dalam skala global.
Pada saat yang sama, teknologi baru telah secara signifikan mengubah cara
mengatur kegiatan industri dan persyaratan keterampilan untuk berpartisipasi
dalam produksi. Dengan kata lain, teknologi baru juga membawa perubahan
pada tingkat masyarakat secara umum. Dikombinasikan dengan liberalisasi,
mereka juga telah mengubah konteks, kondisi, dan saluran di mana teknologi
disebarkan atau ditransfer. Ini menimbulkan tantangan untuk membangun
kemampuan teknologi di negara-negara berkembang atau yang terlambat
menuju industrialisasi Pengertian teknologi informasi ” kombinasi dari
teknologi komputer yang tersusun dari perangkat keras dan perangkat lunak
untuk memproses dan menyimpan teknologi komunikasi informasi agar dapat
melakukan distribusi informasi”. Mereka harus menghadapi isu-isu seperti jenis
teknologi apa yang menjadi fokus, bagaimana cara memperoleh teknologi maju,
jenis kebijakan dan lingkungan bisnis apa yang mengarah pada industrialisasi
dan pertumbuhan ekonomi yang berhasil, dan sebagainya. Brown, DeHayes,
Hoffer, dan Perkins, 2005)
11.2.2 Kelebihan Globalisasi

Sumber belajar merupakan apek penting yang memiliki peranan dalam
beberapa aspek positif dari globalisasi antara lain:
Membangun struktur ekonomi dan sosial negara dan ekonomi yang sedang
berjuang melalui perdagangan bebas Penciptaan kekuatan dunia dan sektor
kekuatan yang semakin tidak terkotak-kotak
Belajar tentang dan berbagi budaya baru dan menarik satu sama lain Peluang
dan keinginan negara-negara makmur untuk membantu negara-negara yang
berjuang dengan masalah serius seperti pengangguran, penyakit, dan bencana
alam
11.2.3 Kontra Globalisasi

Meskipun dilengkapi dengan keuntungan, ada sejumlah kerugian terhadap
globalisasi yang telah dicatat oleh para analis dan kritikus selama bertahun-
tahun. Mereka termasuk:
Penindasan ekonomi yang lebih lemah dan lebih miskin oleh mereka yang lebih
kuat; “ yang miskin semakin miskin, yang kaya semakin kaya,” Bahaya
kehilangan pekerjaan, dengan industri dan sektor tertentu mengirimkan
pekerjaan ke negara-negara di mana pekerja bersedia melakukan jumlah
pekerjaan yang sama atau lebih dengan upah yang lebih kecil
Perusahaan multinasional sering lolos dengan kondisi kerja yang buruk, tidak
aman, tidak etis, atau eksploitatif karena variasi hukum dan peraturan dari satu
negara ke negara lain. Perusahaan multinasional dapat mengeksploitasi negara
surga pajak, mengirimkan sebagian besar pendapatan ke luar negeri untuk
menghindari perpajakan
Globalisasi adalah proses yang rumit dan selalu berubah yang memiliki aspek
baik dan buruk. Globalisasi, dengan pintu ke banyak negara terbuka satu sama
lain, akan terus berlanjut. Maka, tujuan utamanya adalah untuk memastikan
bahwa negara dan pelaku keuangan independen bekerja secara harmonis satu
sama lain untuk kemajuan setiap orang
11.2.4 Dinamika Lingkungan Bisnis Global

Faktor lingkungan cukup besar pengaruhnya pada aktivitas bisnis internasional.
Aktivitas bisnis internasional tidak akan lepas dari lingkungan yang ada di
sekelilingnya. Ada beberapa lingkungan ruang lingkup bisnis internasional

meliputi lingkungan budaya,politik dan hukum, dan teknologi. Peran
lingkungan membentuk etika dan tangung jawab sosial yang nantinya
diterapkan oleh pihak terkait di dalamnya. Oleh karena itu, menjadi perhatian
organisasi-organisasi internasional yang fokus pada masing-masing bidangnya.
(Ball, 2012:8) menyatakan bahwa bisnis internasional merupakan aktivitas
bisnis yang operasinya melewati batas-batas negara. Aktivitas bisnis meliputi
perdagangan internasional, perdagangan besar, periklanan, penjualan ritel,
konstruksi, operasi manufaktur diluar negeri, industri jasa diluar negeri seperti
transportasi, pariwisata, dan komunikasi massa. (Hill, 2009:32) menyatakan
bahwa bisnis internasional merupakan aktivitas bisnis yang dilakukan oleh
banyak perusahaan yang mengikatkan diri pada perdagangan maupun investasi
internasional.
Lingkungan bisnis global terus berubah dan cepat, sehingga menantang bagi
perusahaan untuk beroperasi di lingkungan seperti itu. Kekuatan pendorong
utama di balik lingkungan yang cair seperti itu adalah “persaingan”. Dengan
liberalisasi ekonomi, persaingan kini telah menjadi global dan perubahan
teknologi yang cepat meningkatkan persaingan ini.
Menurut (Peter Drucker,2020) ”globalisasi merupakan istilah menyeluruh
untuk menggambarkan proses yang ada di jantung ekonomi global”. Beliau
mendefinisikan istilah globalisasi difungsikan untuk menggambarkan proses
penyebaran komunikasi global secara instan, pertumbuhan perdagangan
internasional, dan pasar uang global.
Berdasarkan pemahaman di atas Perubahan teknologi berdampak pada pola
perdagangan internasional. Teknologi produksi baru, seperti inovasi
penghematan sumber daya, substitusi material, dan teknologi proses yang lebih
baik, menyebabkan penurunan intensitas bahan baku dari produk akhir. Hal ini
mengakibatkan pertumbuhan yang lebih lambat atau bahkan penurunan
perdagangan bahan mentah internasional, termasuk beberapa bijih dan logam,
dan juga penurunan harga. Misalnya, seperti perkiraan (Sanjaya Lall,1998),
proporsi ekspor produk primer dalam total ekspor dunia menurun dari 23 persen
pada tahun 1980 menjadi 11 persen pada tahun 1995.
Beberapa negara berkembang bergantung pada ekspor produk ini. Teknologi
baru juga memengaruhi perdagangan barang manufaktur, dengan produk padat
teknologi menjadi yang paling dinamis di antara mereka. Misalnya, proporsi
berbasis sumber daya manufaktur dalam total ekspor barang manufaktur dunia
menurun dari sekitar 24 persen pada tahun 1980 menjadi 18 persen pada tahun
1995. Pada saat yang sama, produk teknologi tinggi, seperti barang elektronik
dan listrik, telah meningkatkan pangsanya dari sekitar 14 persen pada tahun
1995.1980 menjadi sekitar 23 persen pada tahun 1995. Selama periode 1980-
1995, negara-negara berkembang mencatat tingkat pertumbuhan ekspor yang
lebih cepat daripada negara-negara industri di semua kategori produk. Sebagian
besar ini dapat dikaitkan dengan relokasi kegiatan padat karya dalam produksi
teknologi tinggi ke negara berkembang oleh perusahaan transnasional (TNC).
Tetapi sebagian besar dari itu juga disebabkan oleh perluasan kemampuan
teknologi asli di beberapa negara berkembang. Beberapa negara berkembang,
terutama yang berada di kawasan Asia Timur dan Tenggara telah berhasil
mengubah diri mereka bertransformasi menjadi pengekspor produk teknologi
tinggi, sehingga beberapa perusahaan mereka kini menjadi pesaing bagi
perusahaan di negara industri.
Saat ini ada sekelompok negara yang berhasil diintegrasikan ke dalam proses
globalisasi dan memperoleh manfaat penuh darinya. Pada saat yang sama, ada
kelompok negara lain yang lebih besar yang terpinggirkan dari perkembangan
ekonomi global dan menghadapi prospek masa depan yang tidak pasti. Apa ciri
khas dari globalisasi ini yang membuka peluang bagi sebagian orang dan
menciptakan hambatan bagi yang lain? Sejauh mana teknologi baru
bertanggung jawab atas integrasi dan/atau marginalisasi negara? Perkembangan
teknologi dan liberalisasi ekonomi selama beberapa dekade terakhir telah
menghasilkan penciptaan pasar yang lebih bersatu di mana perusahaan dipaksa
untuk memperoleh ekonomi skala global untuk tetap kompetitif. Seperti yang
ditunjukkan oleh (Levitt,1983), kebutuhan dan preferensi konsumen di seluruh
dunia menjadi lebih homogen, yang mengarah ke standarisasi produk,
manufaktur, dan perdagangan. Perkembangan teknologi di bidang komunikasi
dan transportasi telah membuka daerah terpencil dan miskin sekalipun untuk
menyaksikan perubahan sosial ekonomi yang terjadi di dunia akibatnya, orang-
orang di daerah terpencil sekalipun bercita-cita untuk memiliki fasilitas modern
yang sama dan barang berkualitas tinggi yang dapat diakses oleh negara maju,
yang pada gilirannya mengarah pada munculnya pasar global untuk produk
konsumen standar. Hal ini berdampak luas tidak hanya pada kondisi ekonomi
negara-negara tersebut, tetapi juga pada aspek sosial dan politik.
Seperti yang disarankan (Bartlett dan Ghoshal,1991), inovasi radikal juga
membawa perubahan ekonomi industri dan memungkinkan perusahaan di
beberapa industri untuk mengembangkan dan memproduksi produk secara
global. Teknologi kuarsa, misalnya, telah mengubah pembuatan jam tangan

menjadi industri global berskala intensif. Di beberapa industri yang tidak
terpengaruh oleh kekuatan perubahan eksternal, perusahaan mulai berusaha
mencapai ekonomi global, dengan merasionalisasi lini produk mereka,
menstandarkan komponen, dan mengkhususkan operasi manufaktur mereka.
Rasionalisasi operasi internal seperti itu menyebabkan gelombang kedua
globalisasi di berbagai industri seperti mobil, kantor peralatan, bantalan industri,
peralatan konstruksi, dan peralatan mesin. Bahkan dalam produk yang peka
budaya, seperti makanan dan minuman, kesuksesan perusahaan seperti Nestlé,
Coca-Cola, dan McDonald's menunjukkan bahwa pasar global memang ada.
Namun, persaingan global menjadi jauh lebih kompleks pada 1980-an. Segmen
konsumen yang tumbuh mulai menyukai produk dan layanan yang berbeda,
sehingga menciptakan peluang bagi perusahaan yang bersedia memenuhi pola
permintaan seperti itu di "ceruk" daerah. Untuk melayani kelompok konsumen
seperti itu, beberapa perusahaan mulai mengembangkan produk yang berbeda
di seluruh pasar, sekaligus melindungi ekonomi skala global mereka.
Teknologi produksi baru dalam bentuk “sistem manufaktur yang fleksibel” telah
memungkinkan perusahaan memenuhi pola permintaan yang kompleks tanpa
kehilangan skala ekonomi. Basis persaingan global telah menciptakan
kebutuhan untuk pengembangan produk baru dan peningkatan lini produk yang
ada berdasarkan karakteristik khas pasar nasional dan lingkungan produksi yang
mungkin memerlukan lokal kerja adaptif. Ini membutuhkan pembelajaran dan
inovasi yang lebih besar di seluruh dunia. Dalam periode teknologi yang
berubah dengan cepat dan memperpendek siklus hidup produk, kemampuan
perusahaan untuk mengembangkan dan berhasil mengkomersialkan inovasi
telah menjadi kekuatan kompetitif utama.
Konvergensi preferensi konsumen dan difusi teknologi di seluruh dunia telah
menyebabkan perubahan kecepatan dan lokasi inovasi. Menurut (Bartlett dan
Ghoshal,1991), perusahaan yang berbasis di negara industri tidak dapat lagi
berasumsi bahwa lingkungan domestik mereka memberi mereka konsumen
paling canggih dan kemampuan teknologi paling maju, dan dengan demikian
lingkungan paling inovatif di dunia. Saat ini, tren konsumen atau kebutuhan
pasar terbaru dapat muncul di mana saja di dunia dan teknologi untuk memenuhi
permintaan tersebut dapat ditemukan di beberapa negara lain, termasuk di
negara berkembang. Perusahaan melihat bahwa mereka dapat memperoleh
keunggulan kompetitif dengan merasakan kebutuhan di satu negara, merespons
dengan kemampuan yang ada di detik, dan menyebarkan inovasi yang

dihasilkan ke pasar di seluruh dunia.
Munculnya teknologi pervasif baru, khususnya mikroelektronik, teknologi
informasi dan komunikasi (TIK), bioteknologi dan teknologi canggih material,
telah menambah dimensi lain pada lingkungan bisnis. Mereka menyebar dengan
cepat melalui penciptaan produk, proses, dan layanan baru yang mengarah pada
peningkatan produktivitas dan praktik kerja baru. Selanjutnya, penggabungan
teknologi juga mengubah karakteristik dan kinerja banyak produk dan proses
konvensional. Misalnya, saat ini mikroelektronika telah menjadi komponen
kunci dalam banyak produk tradisional seperti mobil, mesin cuci, dan oven,
sehingga meningkatkan kinerjanya.
Pengaruh luas dari teknologi baru, pada gilirannya, memiliki sejumlah
implikasi. Pertama, pengembangan teknologi ini membutuhkan masukan dari
berbagai disiplin ilmu, melintasi batas-batas tradisional antara disiplin ilmu dan
teknologi dan kategorisasi seperti penelitian dasar dan penelitian terapan dan
pengembangan. Misalnya, di bidang superkonduktor suhu tinggi, penelitian
dasar sedang dilakukan dengan maksud untuk aplikasi komersial di masa depan.
Demikian pula, di beberapa bidang bioteknologi, kemajuan aplikasi yang
signifikan tidak akan mungkin terjadi tanpa terobosan dalam pemahaman
biologi dasar dan biokimia. Ini berarti bahwa ada kebutuhan untuk
meningkatkan hubungan antara penelitian dasar di satu sisi dan pekerjaan
pengembangan di sisi lain, yang pada dasarnya timbul dari meningkatnya
kompleksitas, biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan inovasi.
Akibatnya, kegiatan R&D, yang secara tradisional dilakukan di dalam
perusahaan dalam lingkungan yang aman, sekarang mungkin perlu dilakukan
dengan bekerja sama dengan organisasi lain, baik universitas atau perusahaan
lain. Kedua, organisasi semacam itu dengan pengetahuan khusus mungkin
berlokasi di luar negara asal perusahaan, yang mengarah ke globalisasi tidak
hanya fungsi pemasaran dan produksi, tetapi juga aktivitas R&D. Ketiga,
meningkatnya biaya R&D, ditambah dengan pemendekan siklus hidup produk,
telah memaksa perusahaan untuk mengganti biaya mereka secepat mungkin,
sambil tetap mempertahankan posisi monopoli mereka. Oleh karena itu,
perusahaan telah mulai meluncurkan produk baru mereka di area pasar geografis
seluas mungkin, termasuk negara berkembang, yang mengarah pada difusi
teknologi internasional yang cepat. Keempat, peningkatan kegiatan R&D juga
meningkatkan permintaan personel R&D dan telah terjadi kekurangan pasokan
personel tersebut di beberapa negara industri. Akibatnya, seperti yang
ditunjukkan (Prasada Reddy,2000), kegiatan R&D, meskipun sebagian besar

masih terkonsentrasi di dunia industri, juga berlokasi di beberapa negara
berkembang. Relokasi semacam itu juga membantu mengurangi biaya R&D
mengingat tingkat gaji yang lebih rendah di negara-negara berkembang. Secara
teknologi hal ini menjadi mungkin karena kedekatan teknologi baru dengan
ilmu dasar, yang memungkinkan bahkan mereka yang tidak memiliki
pengalaman industri untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan
teknologi.
Hal ini mengarah pada difusi teknologi lebih lanjut ke negara-negara
berkembang dan membuka peluang bagi mereka untuk meningkatkan tingkat
keterampilan mereka. Terakhir, transformasi produksi industri menjadi kegiatan
padat teknologi dan kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi global telah
memberikan keuntungan yang lebih besar bagi perusahaan transnasional besar
untuk bersaing. Akibatnya, di beberapa industri penting, saat ini persaingan
terjadi antara sejumlah kecil perusahaan besar yang bersifat oligopolistik di
wilayah geografis yang mencakup pasar di negara industri maupun negara
berkembang. Namun, gambaran untuk perusahaan kecil, terutama yang berada
di negara berkembang tidak mengecewakan. Teknologi baru juga membuka
beberapa area aplikasi dan pengembangan produk yang membutuhkan sumber
daya lebih rendah. Pengalaman negara-negara industri baru menunjukkan
bahwa tidak perlu menghasilkan teknologi, tetapi penerapan dan pemanfaatan
teknologi baru secara efektif dapat membantu perusahaan bersaing dengan
sukses di pasar global.
11.3 Strategi Bisnis

11.3.1 Apa itu Strategi Bisnis? Dan Mengapa Penting ?
Banyak pemimpin cenderung mengacaukan efektivitas operasional dengan
strategi. Efektivitas operasional (yaitu, menjadi lebih efisien), kontrol kualitas,
outsourcing aktivitas tertentu, manajemen ramping, Six Sigma, atau alat
manajemen apa pun yang digunakan untuk menjadi operasi yang lebih baik dan
lebih efisien bukanlah strategi. Semua ini adalah kegiatan yang dapat ditiru oleh
pesaing. Setiap organisasi ingin menjadi lebih efisien dan sebagian besar akan
mencari praktik terbaik industri untuk ditiru. Strategi bukanlah tentang menjadi
perusahaan terbaik atau operasi yang paling efisien. Strategi adalah tentang
menjadi berbeda. Strategi adalah tentang memilih rangkaian kegiatan yang

berbeda yang menghasilkan perpaduan nilai yang unik (Porter,1996)
Garis besar keputusan dan tindakan yang diambil perusahaan untuk tercapainya
tujuan dan sasaran bisnis. Strategi mendefinisikan apa yang harus dilakukan,
dapat membantu pengawal proses pengambilan keputusan seperti perekrutan
dan alokasi sumber daya. Selain itu, dapat membantu antar departemen
bekerjasama memastikan keputusan untuk mendukung arah keseluruhan
perusahaan.
Beberapa alasan strategi bisnis penting bagi organisasi, antara lain:
1. Perencanaan: Strategi bisnis dapat membantu melakukan identifikasi
langkah-langkah kunci yang akan diambil untuk mencapai tujuan
bisnis.
2. Kekuatan dan kelemahan: Proses identifikasi dan evaluasi kekuatan
dan serta kelemahan perusahaan, menciptakan strategi yang akan
memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan.
3. Efisiensi : mengalokasikan sumber daya secara efektif untuk
aktivitas bisnis anda secara otomatis membuat lebih efisien.
4. Kontrol: Akan memberi lebih banyak kontrol aktivitas untuk tercapai
tujuan organisasi, karena paham akan jalur yang diambil dengan
mudah dapat menilai apakah aktivitas mendekati tujuan atau keluar
jalur dari tujuan.
5. Keunggulan kompetitif: Dengan mengidentifikasi rencana yang jelas
untuk mencapai tujuan, dapat fokus memanfaatkan kekuatan sebagai
keunggulan kompetitif yang unik, akan membuat perusahaan memiliki
ciri khas..
11.3.2 Komponen Strategi Bisnis

Ada enam komponen kunci dari strategi bisnis. Sebagai berikut:
1. Visi dan tujuan bisnis
Dengan adanya visi, arah bisnis dapat membuat instruksi yang jelas
dalam strategi bisnis untuk apa yang perlu dilakukan dan siapa yang
bertanggung jawab untuk itu.
2. Nilai inti
Strategi bisnis memandu top up management atau eksekutif tingkat
atas serta departemen tentang apa yang harus dilakukan dan tidak
boleh dilakukan, sesuai dengan nilai inti organisasi.
3. Analisis SWOT
Analisis ini termasuk dalam setiap strategi bisnis, karena
memungkinkan perusahaan untuk mengandalkan kekuatan dan
menggunakannya sebagai keuntungan. Hal ini dapat membuat
perusahaan menyadari setiap kelemahan atau ancaman. SWOT
merupakan singkatan dari Strength, Weakness, Opportunity, dan
Threats.
4. Taktik
Banyak strategi bisnis merencanakan operasional tentang bagaimana
pekerjaan harus dilakukan untuk dapat memaksimalkan efisiensi.
Orang yang bertanggung jawab atas taktik memahami apa yang harus
dilakukan, menghemat biaya,waktu dan tenaga.
5. Rencana alokasi sumber daya
Cakupan strategi akan menemukan sumber daya yang diperlukan
untuk dapat menyelesaikan rencana, bagaimana sumber daya akan
dialokasikan dan siapa yang bertanggung jawab untuk melakukannya.
6. Pengukuran
Target yang ditetapkan sebelum meluncurkan strategi dapat melacak
output perusahaan, mengevaluasi kinerja.
11.3.3 Manfaat Strategi Bisnis

Merumusan strategi adalah proses penyusunan langkah-langkah ke depan
dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan
strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai
tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik menurut
(David, 2007).
Beberapa manfaat kunci yang bisa di manfaatkan dengan merumuskan business

strategi:
1. Menjadi Pedoman dalam Membangun Bisnis
Strategi bisnis bisa menjadi pedoman atau tolok ukur dalam
membangun bisnis. Dengan adanya strategi bisnis, pebisnis akan
terbantu mengetahui arah pengembangan usaha dan orientasi
kedepannya. Dengan strategi bisnis, seluruh anggota perusahaan dapat
bekerja sama dan berpartisipasi untuk mencapai satu tujuan, sesuai
dengan business plan dan business model yang telah dirancang.
2. Mengetahui Tingkat Keberhasilan
Dengan merancang business strategy, perusahaan bisa melakukan
analisis bisnis untuk mengetahui seberapa efisien setiap tahapan dalam
proses bisnis. Contohnya, penjualan sebuah produk atau layanan
mengalami peningkatan sebesar 15% pada kuartal pertama tahun 2022.
Namun, target perusahaan adalah 20%. maka harus adanya analisis
pada strategi yang sudah perusahaan terapkan, agar perusahaan dapat
mencapai target yang sesuai.
3. Memenangkan Persaingan dengan Kompetitor
Perusahaan pun dapat menyusun strategi bisnis yang efektif guna
memenangkan persaingan di pasar. Perusahaan juga bisa
memenangkan persaingan dengan kompetitor di pasar dengan
merancang strategi bisnis yang tepat. Tentu saja strategi ini
membutuhkan dukungan dari riset market, market analysis, market
development, analisis daya saing, hingga analisis kompetitor sebagai
elemen pendukung.
11.3.4 Jenis Strategi Bisnis

Dilihat dari jenis atau macam-macam strategi, dibagi menjadi beberapa jenis
bisnis di antaranya sebagai berikut.
1. Strategi integrasi
Dikatakan sebagai strategi integrasi karena strategi ini lebih sering
digunakan oleh para perusahaan-perusahaan untuk mengontrol
masalah yang terjadi di distributor, pasokan, dan dalam perencanaan

pesaing. Adapun beberapa jenis strategi integrasi yaitu sebagai berikut.
a. Forward Integration strategy
Forward integration strategy merupakan upaya pengendalian
terhadap distributor ataupun pengecer berjalan sesuai dengan
kehendak perusahaan/organisasi. Bagi perusahaan atau organisasi
besar, cara pengendalian bisa dilakukan dengan cara memilikinya.
Karena jika distributor ataupun pengecer dari pihak, berpeluang
besar menimbulkan banyak masalah.
b. Backward integration strategy
backward integration strategy merupakan salah satu cara bagi
perusahaan untuk melakukan pengawasan terhadap seluruh bahan
baku. Jadi perusahaan akan mengontrol semua dari kualitas bahan
baku hingga akhir supaya bisamemberikan hasil sesuai standar
yang sudah ditentukan. Backward integration strategy juga berarti
bisa melakukan pengawasan terhadap pemasok yang bersifat pasif
dan tidak lagi menguntungkan bagi pihak perusahaan. Untuk
pemasok yang tidak mampu memenuhi kualitas mutu akan
mendapatkan perhatian khusus.
c. Horizontal integration strategy
Jenis strategi yang fokus pada pertumbuhan, untuk mendapatkan
pengendalian atas para pesaing maupun mendapatkan
kepemilikan.
2. Strategi intensif
Strategi intensif merupakan strategi yang lebih cocok digunakan untuk
mengecek keadaan pasar atau untuk sekadar melihat pengembangan
produk yang sedang dipasarkan. Jika konteksnya dalam dunia bisnis,
strategi intensif sebagai salah satu upaya untuk melihat posisi dan
usaha yang tepat demi meningkatkan penjualan atau keuntungan.
3. Strategi diversitas
Strategi yang lebih sering digunakan guna berupaya menambahkan
produk baru atau jasa baru ke dalam perusahaan tanpa harus merusak
atau mengganggu selera pelanggan yang telah terbentuk. Adapun
strategi diversifikasi memiliki beberapa bentuk yaitu strategi

diversifikasi konsentrik, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi
diversifikasi horizontal..
4. Strategi Defensif
Strategi defensif merupakan sebuah strategi yang menjalankan usaha
dengan dasar rasionalitas. Baik rasionalitas tersebut di dalam hal
likuidasi, biaya ataupun hal-hal yang lainnya. Bagaimanapun juga
rasionalitas dapat menjadi salah satu kunci keberhasilan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan tanpa harus merusak skema dan juga
alur yang telah ada.
Strategi bisnis terdiri atas beberapa komponen dalam penerapannya,. Di

antaranya adalah sebagai berikut:
1. Strategi Operasi
Merupakan sebuah strategi yang perusahaan lakukan untuk mengubah
input menjadi output yang bernilai. Input di sini contohnya adalah
bahan baku, mesin produksi, SDM, dan lain sebagainya. Sedangkan
outputnya berupa product value, customer value, customer
satisfaction, customer experience, dan lain-lain.
2. Strategi Pemasaran
Komponen berikutnya adalah strategi pemasaran. Sebagaimana kita
tahu, pemasaran menjadi salah satu ujung tombak dalam kesuksesan
bisnis. Dengan marketing operations yang efektif, maka peluang
perusahaan untuk meraup lebih banyak keuntungan dari proses
penjualan pun akan semakin meningkat. Strategi marketing ini terdiri
dari banyak aspek. Misalnya market segmentation, product strategy,
product roadmap, strategi romosi, pricing strategy (penetapan harga
pasar), positioning, segmentasi pelanggan, dan masih banyak lainnya.
Hal ini lantaran setiap pangsa pasar memiliki karakteristik tertentu.
Sehingga, perusahaan harus memahami benar mana segmen pasar
yang akan mereka masuki untuk memasarkan produk/layanan.
3. Strategi Pengembangan SDM.
Tidak ada bisnis yang bisa berjalan dengan optimal tanpa adanya
sumber daya manusia yang mumpuni sebagai penyokong. Maka dari
itu, perusahaan membutuhkan tenaga kerja yang memiliki kemampuan

atau skill memadai di bidang masing-masing untuk mendorong
kesuksesan bisnis. meliputi perekrutan karyawan berkualitas,
onboarding karyawan, penilaian kinerja misalnya menggunakan KPI
atau performace appraisal seperti bell curve, corporate communication
yang efektif, memberikan motivasi, dan memanajemen SDM yang
berkualitas. Dengan strategi SDM yang baik, maka perusahaan dapat
terus mempertahankan dan meningkatkan performa bisnis. Bahkan,
perusahaan juga dapat mewujudkan TQM (Total Quality
Management) atau manajemen mutu terpadu yang akan mendorong
kesuksesan bisnis. Melalui strategi ini pula, perusahaan dapat
mengurangi employee turnover dan meningkatkan employee retention.
4. Strategi Keuangan
strategi ini berkaitan dengan manajemen atau pengelolaan keuangan
perusahaan. Sebab sejatinya, sebuah bisnis yang efisien adalah yang
mampu menghasilkan keuntungan besar namun meminimalisir
pengeluaran biaya produksi. Inilah sebabnya, pengaturan keuangan
sangat penting dalam business strategy. Perusahaan perlu memastikan
kondisi keuangan tetap stabil demi kelangsungan bisnis kedepannya,
dapat tercapai dengan cara mengelola business asset sebaik mungkin,
melakukan financial forecasting dan sales forecasting untuk
mengurangi pengeluaran yang tidak perlu, serta melakukan ekspansi
dan investasi yang menjanjikan
Bab 12
Budaya Organisasi dan Strategi
Kepemimpinan
12.1 Pendahuluan
Perilaku organisasi adalah kegiatan mengevaluasi dan mengidentifaksi perilaku
individu dalam suatu organisasi. Kegiatan manajemen ini bertujuan untuk
meningkatkan kinerja organisasi dengan memahami perilaku manusia. Melalui
perilaku organisasi, organisasi dapat memahami perilaku orang-orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan. Memahami perilaku mereka membuatnya
lebih mudah untuk memengaruhi dan memotivasi mereka untuk mencapai
tujuan mereka. Semua perilaku yang ada dalam suatu organisasi membentuk
budaya organisasi (Sahir et al., 2022).
Budaya merupakan karakter suatu organisasi dan sangat tertanam dalam sikap,
nilai, asumsi, dan perilaku orang-orang di dalamnya. Budaya organisasi menjadi
perekat yang membuat organisasi memiliki karakter. Ketika budaya organisasi
sejalan dengan tujuan, strategi, dan tujuan bisnis organisasi, hal ini akan
mendorong pertumbuhan organisasi, mendorong keterlibatan anggota,
meminimalkan risiko, dan membangun citra. Namun jika tidak, anggota tidak
akan merasa terlibat dengan pekerjaannya. Anggota tidak produktif berakibat
pada kehilangan tujuan pendapatannya (Ferry, 2015)..
Budaya organisasi memiliki pengaruh yang kuat pada cara organisasi

mememengaruhi pekerjaan dan bisnis, reputasinya. Dengan pengetahuan
tentang berbagai jenis budaya organisasi, dapat memahami aspek-aspek yang
dimiliki oleh organisasi dan yang perlu diubah untuk mencapainya.
Budaya organisasi harus dapat masuk pada seluruh bagian dari Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM), karena dalam meningkatkan semua faktor
kehidupan organisasi khususnya pada organisasi berorientasi laba, budaya
organisasi akan terus berpengaruh kuat, perkembangan bisnis tidak akan
berkembang jika Sumber Daya Manusia tidak terlibat dengan budaya organisasi
(Sudarmanto et al., 2022)
Kehadiran budaya organisasi akan menjadi pembeda, keunikan dan karakter
organisasi dibandingkan organisasi lainnya, sehingga organisasi mudah dikenal
karena memiliki karakter dan berbeda dengan yang lainnya. Budaya organisasi
juga dapat menjadi jiwa dari suatu organisasi. (Banjarnahor et al., 2022).
Pemimpin memiliki peran penting yang besar dalam membentuk budaya kerja
suatu organisasi. Pemimpin juga berperan besar dalam mendorong dan
mengorganisasi semua anggota organisasi dalam mengoptimalkan kinerja dan
loyalitasnya (Ismail, 2021).
Dalam budaya organisasi, komunikasi menjadi kegiatan yang menghubungkan
antar individu dan kelompok dalam organisasi. Sehingga budaya organisasi
dapat menjadi media untuk melakukan kerjasama antar anggota organisasi
untuk mencapai sasaran organisasi. Dalam budaya organisasi, komunikasi dapat
diartikan sebagai budaya menafsirkan pesan di antara unit-unit komunikasi yang
menjadi bagian dari organisasi yang dipercaya dapat mengembangkan nilai
organisasi dalam berperilaku dari anggota organisasi (Handiman et al., 2022)
Kepempimpinan sering diartikan sebagai keahlian seorang pemimpin dalam
memainkan kekuasaannya secara efektif, sehingga dapat mendorong anggota
mencapai sasaran organisasi. Efektivitas pemimpin ditunjukkan dengan cara
pandang pemimpin dalam membangun budaya kerjasama organisasi agar
berkinerja secara berkelanjutan. Teknologi digital telah mendorong organisasi
menjalankan kegiatannya dengan hubungan jejaring antar fungsi di dalam
organisasi, dan hubungan jejaring di luar organisasi seperti pemasok dan
pelanggan. Sehingga dibutuhkan efektivitas seorang pemimpin dalam
membangun budaya kerjasama (Handiman et al., 2022).
Bab 12 Budaya Organisasi dan Strategi Kepemimpinan 179
Kepemimpinan dan organisasi memiliki keterkaitan yang sangat erat karena

keduanya menjadi faktor penentu keberhasilan dari organsiasi. Kepemimpinan
dipandang sebagai kemampuan seorang pemimpin dalam memahami orang.
Gaya, perilaku dan sikap seorang pemimpin sangat besar pengaruhnya pada
organisasi yang dipimpinnya, sehingga dapat memengaruhi produktivitas
organisasi (Sari et al., 2021).
Semua yang terjadi di dalam organisasi akan menjadi tanggung jawab seorang
pemimpin. Pemimpin berperanan penting dalam menentukan visi, misi, tujuan
dan strategi organisasi. Pemimpin juga berperan penting dalam mengarahkan,
memotivasi anggota kelompok untuk mencapai tujuan. Pemimpin harus
memiliki kemampuan untuk melakukan perubahan yang cepat dan memiliki
skill kepemimpinan yang dapat membangun budaya kretivitas sebagai budaya
organisasi sehingga dapat menghasilkan inovasi baru (Simarmata et al., 2021).
Kepemimpinan dan MSDM merupakan faktor penting dalam memengaruhi
kinerja anggota dan kinerja organisasi (Sudarmanto et al., 2021) Karena
kepemimpinan dan MSDM memiliki hubungan positif satu sama lain (Chang,
2016) dan keduanya dapat memengaruhi yang kuat terhadap kinerja organisasi
(Steffensen Jr et al., 2019). Kepemimpinan dan MSDM dapat saling melengkapi
dan memberikan dampak tetrhadap kinerja anggota dan organisasi (Chuang,
Jackson and Jiang, 2016). Pengaruh kinerja anggota terhadap kinerja organisasi
dapat dimesiasi oleh praktik MSDM dan perilaku kepemimpinan (Lopez-
Cabrales, Bornay-Barrachina and Diaz-Fernandez, 2017).
Oleh karena itu, pemimpin harus berpikir strategis dalam memimpin organisasi.
Strategi kepemimpinan menjadi syarat seseorang untuk berpikir secara strategis,
mengantisipasi, dan mempertahankan fleksibilitas dalam bekerja dengan orang
lain untuk melakukan perubahan untuk masa depan yang lebih baik bagi
organisasi. Dengan strategi kepemimpinan, seorang pemimpin dapat
memengaruhi anggota untuk fokus pada tujuan jangka panjang
12.2 Pentingnya Budaya Organisasi

Konsep budaya organisasi telah dipelajari dalam disiplin ilmu antropologi sosial
dan psikologi industri-organisasi. Budaya suatu kelompok didefinisikan sebagai
”pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok saat memecah-kan
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang dianggap valid dan oleh
karena itu penting untuk diajarkan kepada orang baru”(Simarmata et al., 2022).
Sebagai sistem nilai, budaya organisasi dapat mendorong orang untuk memilih
dan memutuskan dalam organisasi. Budaya organisasi meliputi norma-norma
yang dialami oleh anggota organisasi dan digambarkan sebagai pengaturan
kerja mereka.
Budaya organisasi adalah ”seperangkat nilai, keyakinan, dan norma bersama
yang memengaruhi cara anggota berpikir, merasakan, dan berperilaku di tempat
kerja” (Schein, 2010). Budaya organisasi berdampak langsung pada berbagai
variabel organisasi. Jika anggota digerakan oleh norma dan nilai yang sama
dalam organisasinya, maka kinerja anggota akan meningkat (Kotter, 2008).
Budaya organisasi mendorong anggota berpikir dengan cara yang sama dan
digerakan oleh pandangan yang sama dalam bekerja (Racelis, 2010).
Budaya organisasi merupakan bagian penting dari organisasi yang memuncul-
kan berbagai penelitian untuk menentukan dan mendefinisikan kinerja dan
keberlanjutan organisasi. Dikatakan memiliki pengaruh dan kepentingan yang
besar pada berbagai proses organisasi, anggota dan kinerja mereka, dan
merupakan faktor kunci untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang
berbeda ke dalam struktur grup. Memastikan profitabilitas adalah salah satu
tujuan dan sasaran setiap organisasi. Tempat yang bagus dalam meningkatkan
budaya kerja organisasi (Kenny, 2018).
Budaya organisasi dan komitmen anggota memiliki keterkaitan dalam
memengaruhi kinerja organisasi. Robbins dan Judge menyatakan bahwa
komitmen organisasi menunjukkan keberpihakan seorang anggota pada tujuan
organisasi dan niat untuk bertahan dalam organisasi tersebut. Mathis dan
Jackson mengungkapkan komitmen organisasi menunjukkan kepercayaan
anggota dengan menerima tujuan organisasi, dan niat untuk menetap dalam
organisasi (Fahdy, Nawangsari and Handiman, 2020).
Budaya organisasi diukur menggunakan pendekatan budaya organisasi yang
bertujuan untuk mencapai kelangsungan hidup organisasi. Pendekatan ini
meliputi kemampuan beradaptasi, keterlibatan, konsistensi dan misi. Keempat
komponen ini menjadi opsi jika ingin menjadi organisasi yang efektif.
Kemampuan beradaptasi adalah kemampuan organisasi untuk memperoleh
keuntungan dari kegagalan, dan melakukan perubahan. Keterlibatan adalah
kapasitas organisasi untuk terlibat membentuk, dan menumbuhkan skill SDM
di semua tingkatan. Konsistensi adalah kapasitas organisasi untuk menerapkan
tata kelola yang andal dan terorganisir. Terakhir, misi adalah kapasitas
organisasi untuk mendorong anggota untuk berusaha demi kebaikan mereka

karena harapan mereka (Riyanto, Handiman and Prasetya, 2021).
Schein, (2010) mengungkapkan bahwa budaya organisasi didasarkan pada
norma. nilai, dan artefact.
1. Norma
Norma adalah aturan main perilaku yang tidak tertulis yang
memberikan pedoman informal bagaimana berperilaku. Norma
menuntun orang apa yang seharusnya dilakukan. Norma merupakan
aturan tidak tertulis, norma-norma tersebut menjadi prosedur. Norma-
norma diturunkan secara mulut ke mulut.
2. Nilai
Nilai adalah keyakinan yang dianggap baik oleh organisasi dan yang
seharus-nya terjadi dalam organisasi. Nilai organisasi mungkin hanya
diketahui oleh manajemen tingkat atas yang dibagikan ke seluruh lini
bisnis, yang dikenal sebagai 'dorongan nilai'. Semakin kuat nilai-nilai
organisasi maka akan semakin memengaruhi perilaku organisasi.
Nilai-nilai yang tertanam kuat dalam budaya organisasi dapat
berpengaruh kuat pada perilaku manajemen, namun nilai-nilai idealis
yang dianut tidak berpengaruh pada perilaku manajerial. Pengalaman
sosial bersama dari suatu kelompok mengkonfirmasi nilai-nilai
tertentu. Jika nilai-nilai tersebut sesuai memenuhi asumsi yang
mendasari dan artikulasi dari nilai-nilai tersebut menjadi filosofi
organisasi maka nilai-nilai tersebut dapat membawa kelompok
menjadi sumber identitas dan menjadi misi inti.
3. Artefact
Artefact adalah sesuatu yang terlihat nyata, dapat didengar, dilihat dan
dirasakan dari sebuah organisasi, dan berkontribusi pada pengertian
bersama tentang budaya organisasi. Artefact dapat dilihat dari nada
dan bahasa yang digunakan dalam percakapan email, surat atau
memorandum, cara orang berbicara di pertemuan, di email atau
telepon, sambutan yang disampaikan, cara berurusan dengan pihak
eksternal, dan lingkungan kerja. Artefact adalah bentuk yang terlihat
seperti gaya, pakaian, sopan santun, tampilan emosional, kreasi,
arsitektur fisik dan mitos serta cerita yang disampaikan tentang

organisasi kelompok, nilai yang diyakini, ritual dan upacara, kondisi
keuangan dan seterusnya. Budaya akan memanifestasikan dirinya di
tingkat artefact yang dapat diamati dari berbagai keyakinan dan nilai-
nilai yang dianut. Untuk mengerti budaya kelompok, seseorang harus
berusaha untuk mendapatkan asumsi dasar bersama dan harus
memahami proses pembelajaran yang seperti diasumsikan, (Whitfield,
2019).
Budaya organisasi sebagai kumpulan asumsi, keyakinan, dan nilai yang

dikembangkan dalam suatu organisasi untuk menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan yang dinamis. Keanekaragaman talenta dalam suatu organisasi
membutuhkan pengelolaan keragaman budaya. Transformasi keragaman
budaya masyarakat dengan budaya dalam suatu organisasi membutuhkan
pemikiran terbuka dari orang-orang dalam organisasi sebagai kunci untuk
membangun keunggulan kompetitif.
Kinerja organisasi yang baik dapat diraih dengan mengimplementasikan budaya
organisasi yang kuat yang sesuai dengan lingkungan kerja, tidak hanya beretika,
tetapi juga membantu mengembangkan visi. Budaya etis adalah budaya di mana
semua individu dalam suatu organisasi memiliki pemahaman implisit tentang
apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan sesuai dengan norma yang ada
(Mahyuddin et al., 2021).
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada disekeliling anggota yang
dapat memengaruhi kinerja anggota. Oleh karena itu, menurut Bahri,
lingkungan kerja adalah variabel yang memengaruhi kinerja anggota.
Lingkungan kerja meliputi alat, bahan dan tempat orang bekerja, metode kerja,
dan pengaturan kerja anggota (Affini et al., 2022). (Sudaryo, Aribowo and
Sofiati, 2018) menambahkan dimensi lingkungan kerja fisik adalah Penerangan,
Pewarnaan, Kebersihan, Suara/Kebisingan, dan Keamanan.
Implementasi etika dan budaya dalam organisasi dapat ditunjukkan melalui
perilaku anggota organisasi yang mematuhi perilaku etis dan aturan yang yang
telah menjadi budaya organisasi. Perilaku anggota organisasi didasari oleh nilai-
nilai organisasi yang diyakini (Tanjung et al., 2022).
Peran penting budaya organisasi diungkapkan oleh Greenberg & Baron dalam
(Simanjuntak et al., 2022) yaitu:
1. Budaya memberikan rasa identitas. Semakin jelas suatu organisasi
mendefinisikan nilai dan persepsinya maka semakin banyak
anggotanya terhubung dengan misi organisasi dan menjadi kontributor
yang lebih kuat.
2. Budaya menghasilkan komitmen terhadap misi organisasi. Anggota
suatu organisasi merasa menjadi bagian dari organisasi dan
berpartisipasi dalam segala aktivitasnya. Mereka tidak lagi
mengutamakan kepentingan mereka sendiri
3. Budaya memperjelas dan memperkuat standar perilaku. Budaya
memandu anggota organisasi untuk mengartikulasikan dan melakukan
apa yang harus mereka lakukan dan katakan. Standar perilaku ini
sangat membantu bagi pendatang baru di organisasi.
Dalam suatu organisasi sangat dibutuhkan adanya komunikasi organisasi yang

mampu mengembangkan sikap anggota untuk merubah pola pikir dan pola
perilakunya sehingga sesuai dengan tujuan dari organisasi tersebut. Komunikasi
organisasi diungkapkan oleh Redding dan Sanborn sebagai kegiatan pengiriman
dan penerimaan informasi yang kompleks. Sedangkan komunikasi dalam
organisasi diungkapkan oleh Zelko dan Dance sebagai sistem komunikasi
internal dan komunikasi eksternal yang saling bergantung. Organisasi
membangun sistem nilai yang menata cara berperilaku dan bertindak orang-
orang yang ada di dalamnya. Sistem nilai ini lah yang dinamakan sebagai
budaya organisasi (Handiman et al., 2022).
Budaya melakukan banyak hal penting bagi organisasi dengan tujuan untuk
untuk mengembangkan sikap anggota untuk melakukan komunikasi dalam
organisasi, sehingga dapat mengubah cara berpikir dan bertindak anggota agar
sesuai dengan tujuan organisasi (Handiman et al., 2022).
Robbins dan Judge, (2009) mengusulkan lima fungsi budaya dalam suatu
organisasi, yaitu:
1. Budaya berperan untuk menetapkan nilai, dan budaya membangun
perbedaan yang jelas antar organisasi.
2. Budaya menanamkan rasa identitas ke anggota organisasi.
3. Budaya membangun komitmen yang lebih luas daripada membangun

kepentingan diri sendiri.
4. Budaya mendorong perilaku sistem sosial. Budaya adalah perekat
sosial yang mempersatukan anggota organisasi dengan menyusun
standar-standar yang tepat yang mengatur segala sesuatu yang harus
dilakukan oleh anggota.
5. Budaya berfungsi sebagai pemberi makna dan pengendali sikap dan
perilaku anggota.
12.3 Manajemen Strategi

Kebijakan organisasi adalah panduan yang dapat dipakai anggota organisasi
untuk memandu tindakan mereka. Dalam kondisi tertentu, anggota organisasi
sering menghadapi kesulitan dalam menjalankan prosedur tertentu tanpa
mengikuti panduan administratif. Ini karena dapat memengaruhi operasi semua
organisasi. Hal ini menjadikan kehadiran suatu kebijakan dalam organisasi
sangat dibutuhkan. Kebijakan organisasi merupakan peran dan tanggung jawab
pemimpin organisasi dan isu-isu yang memengaruhi karakter dan keberhasilan
organisasi secara keseluruhan. Isu kebijakan dalam organisasi bisnis dapat
dibagi menjadi beberapa kegiatan (Sudarmanto et al., 2021).
Kebijakan organisasi terkait dengan kegiatan penetapan tujuan, pemimpin
dituntut untuk memahami pentingnya tujuan organisasi seperti apa yang perlu
dicapai dan kapan dapat dicapai. Sehingga, perlu menentukan prioritas kegiatan
yang harus dilakukan dan menentukan sumber daya organisasi yang akan
digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan pada tingkat yang lebih
rendah umumnya bersifat operasional, pada tingkat menengah bersifat Ini
fungsional dan pada tingkat atas bersifat strategis. Tujuan setiap tingkat akan
saling terkait dan bersifat berkelanjutan. Sasaran operasional dan teknis
dihubungkan dengan pengembangan sasaran di tingkat fitur. Tujuan fungsional
di kedua bidang harus dihubungkan dengan tujuan strategis (Sudarmanto et al.,
2021).
Manajemen strategis mengembangkan kemampuan untuk mencapai tujuan
organisasi melalui proses merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi
keputusan antar fungsional yang mengintegrasikan fungsi manajemen, operasi,
pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi yang
didefinisikan sebagai pengetahuan (David, 2011) Manajemen strategis juga

didefinisikan sebagai rangkaian tindakan dan keputusan manajemen yang
menentukan kinerja jangka panjang. Manajemen strategis suatu organisasi
mencakup kegiatan perumusan strategi (perencanaan jangka panjang),
implementasi, dan mengevaluasi dampak lingkungan (baik eksternal maupun
internal) (Wheelen, 2011).
Langkah proses perencanaan manajemen strategi dikemukakan oleh Jones and
Hill, (2010) yang meliputi:
1. Memilih misi dan tujuan utama organisasi.
2. Menganalisis lingkungan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman.
3. Menganalisis lingkungan internal organisasi untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan organisasi.
4. Memilih strategi yang mengoptimalkan kekuatan dan peluang
lingkungan eksternal dan meminimalkan kelemahan dan ancaman
lingkungan internal organisasi. Strategi ini harus sesuai dengan tujuan
utama organisasi.
5. Menerapkan strategi.
Manfaat manajemen strategi diungkapkan oleh David, (2011)yaitu:

1. Membantu organisasi menjadi lebih produktif.
2. Membantu organisasi mengarahkan dan memengaruhi berbagai
aktivitas.
3. Membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik,
lebih sistematis, logis, dan rasional.
4. Membantu organisasi untuk mencapai pemahaman dan komitmen
semua pimpinan organisasi.
5. Proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan
individu untuk mendapatkan peluang.
12.4 Kepemimpinan
Stoner, Freeman and Gilbert (2009) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
proses memengaruhi dan mengarahkan anggota dalam menjalankan pekerjaan
yang menjadi tanggung jawabnya. Griffin dalam Rozali and Sitasari, (2017)
mengelompokkan kepemimpinan menjadi 2 konsep: sebagai proses dan sebagai
atribut. Sebagai proses, kepemimpinan fokus pada kegiatan para pemimpin,
yaitu proses pemimpin dalam memengaruhi anggota untuk mencapai tujuan
organisasi, atau proses mendorong anggota untuk mencapai tujuan organisasi,
dan membangun budaya produktif dalam organisasi. Sebagai atribut,
kepemimpinan merupakan kumpulan sifat yang melekat pada seorang
pemimpin (Kartono, 1994) Oleh karena itu, pemimpin adalah seorang yang
memiliki keterampilan untuk memengaruhi anggota dengan cara yang baik,
sehingga anggota yang dipimpin menerimanya sebagai pemimpin.
Pada hakikatnya kepemimpinan melibatkan empat faktor utama yaitu pengikut
(followers), pendistribusian kekuasaan dari pemimpin ke pengikut (distribution
of powers), kekuasaan untuk memengaruhi (power of influence), dan nilai
kepemimpinan (leadership value).
Follower atau ”pengikut” adalah orang yang mengikuti pemimpin, atau orang
yang mendapat perintah dari pemimpin untuk berbuat sesuatu. Pengikut dapat
bertindak sebagai anggota ataupun karyawan. Pendistribusian kekuasaan dari
pemimpin ke pengikut terjadi karena perbedaan kekuasaan maka nampak jelas
perbedaan mana yang berkuasa dan mana yang harus patuh. Perbedaan tersebut
berimplikasi pada perbedaan kekuasaan di antara keduanya. Penggunaan
kekuasaan untuk memengaruhi didasari oleh adanya perbedaan kekuasaan
bahwa pemimpin memiliki kekuasaan lebih dari pengikut, sehingga pemimpin
dapat menggunakan kekuasaannya untuk memengaruhi pengikutnya. Dalam
hal ini yang dipengaruhi oleh pemimpin adalah perilaku pengikut agar mau
bertindak untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Faktor terakhir adalah
nilai kepemimpinan, nilai ini ada dalam diri pemimpin yaitu bahwa pemimpin
harus memahami bahwa dirinya tidak hanya berkuasa, namun juga perlu
memiliki nilai untuk perubahan positif kepada seluruh anggota organisasi. Di
sini pemimpin perlu memiliki moral dan keteladan. Pemimpin yang tidak
mengindahkan nilai-nilai yang berlaku di masyarakat, Karenanya disinilah
penciptaan nilai dalam kepemimpinan sangat diperlukan.
Terkait dengan fungsi-fungsi yang diperlukan untuk pencapaian yang efektif

maka manajemen perlu menjalankan kepemimpinan yang efektif dalam
mencapai tujuan. Terdapat dua fungsi yang terkait dengan hal ini, yaitu fungsi
yang terkait dengan tugas (task related function), dan fungsi yang terkait dengan
hubungan sosial (group maintenance function). Fungsi pertama memfokuskan
fungsi kepemimpinan dalam menjalankan berbagai atau tugas yang telah
direncanakan. Dengan demikian kepemimpinan yang efektif adalah ketika
pemimpin mampu memengaruhi anggota untuk melakukan tugas-tugas yang
menjadi tanggung jawabnya. Adapun fungsi-fungsi yang terkait dengan
hubungan sosial adalah fungsi yang memfokuskan kepemimpinan untuk dapat
memelihara kebersamaan di antara sesama anggota. Oleh karena itu, pemimpin
yang efektif adalah ketika pemimpin tersebut mampu berkomunikasi dengan
baik dengan anggota, mendorong anggota untuk melakukan kebersamaan
sehingga anggota yang yang ada tetap terpelihara dengan baik. Organisasi-
organisasi bisnis umumnya lebih memfokuskan pada fungsi yang terkait pada
tugas, sedangkan organisasi nonprofit lebih memfokuskan pada fungsi yang
terkait dengan hubungan sosial.
Di sisi lain, Watson menyebutkan bahwa pemimpin yang efektif harus
menguasai strategi 7S yang meliputi strategy, structure, systems, shared values,
skills, and style. Bryman, (2007) menambahkan bahwa kepemimpinan perlu
menguasai pengetahuan tentang motivasi yang strategis.
Dalam aspek gaya kepemimpinan, setiap pemimpin cenderung memiliki gaya
kepemimpinan yang berbeda-beda. Faktor-faktor yang memengaruhi gaya
kepemimpinan yaitu latar belakang pengetahuan, nilai, dan pengalaman
pemimpin. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas adalah ketika
pemimpin menilai bahwa kepentingan organisasi harus lebih didahulukan dari
kepentingan individu. Demikian pula sebaliknya, gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan sosial adalah pemimpin yang menghargai
perbedaan dan hubungan antar manusia. Namun, karakteristik anggota atau
karyawan yang dipimpin juga perlu dipertimbangkan sebelum menentukan
gaya kepemimpinan yang paling sesuai. Jika anggota atau karyawan ingin
dilibatkan dalam berbagai kegiatan dan berinisiatif tinggi, maka gaya yang
paling sesuai adalah menggabungkan kedua gaya kepemimpinan dengan
menggunakan strategi manajemen partisipatif. Strategi ini cocok untuk
mengembalikan posisi perusahaan dari keterpurukan. Langkah yang biasa
dilakukan adalah mengurangi jumlah pekerjaan (downsizing) atau melakukan
penghematan (efficiency).
12.5 Kepemimpinan Membangun

Budaya Organisasi
Perkembangan teknologi digital telah mendorong organisasi untuk melakukan
kolaboratif haringan antar fungsi di dalam organisasi dan juga di luar organisasi.
Dengan demikian, model bisnis saat ini membutuhkan efektivitas
kepemimpinan dengan membangun budaya kolaborasi. Apalagi saat ini, dalam
kehidupan bisnis dan organisasi dapat ditemukan pemimpin di setiap level
organisasi. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan kepemimpinan yang
lebih diarahkan pada kepemimpinan dengan model kolaboratif (DuBrin, 2010).
Dengan model kolaborasi memungkinkan proses pengambilan keputusan
dilakukan secara kolaboratif bersama berbagai pemangku kepentingan. Dengan
demikian, pengaruh seorang pemimpin tidak terbatas pada posisi dan
kekuasaan, tetapi juga pada kesediaan semua anggota untuk berbagi
pengetahuan dengan sesama anggota jaringan dan berkolaborasi di dalam dan
di luar organisasi.
Budaya pengetahuan kolaboratif dibentuk oleh praktik, norma dan nilai
perusahaan untuk berbagi pengetahuan dan kolaborasi sebagai perilaku yang
dikehendaki (Debowski, 2008). Efektivitas kepemimpinan mengelola
partnership dengan bawahan juga dapat meningkatkan budaya pengetahuan
kolaboratif.
Hubungan kepemimpinan kini dapat dilakukan melalui komunikasi tatap muka
dan virtual. Kerangka budaya pengetahuan kolaboratif menggambarkan proses
pengelolaan pengetahuan melalui kolaborasi dengan pemangku kepentingan di
dalam dan di luar organisasi. Pemimpin membutuhkan kemampuan untuk
mengelola hubungan digital dan tatap muka. Oleh karena itu, tanggung jawab
dan fungsi pemimpin saat ini adalah untuk membangun hubungan dan
menggunakan keterampilan mereka untuk memengaruhi dan memastikan
kepatuhan terhadap tujuan perusahaan melalui komunikasi rutin antar unit dan
hierarki. Membina kolaborasi sebagai aktivitas inti, member-dayakan tim
melalui berbagi pengetahuan dan pembelajaran, melibatkan beragam fungsi
untuk mendorong ide dan inovasi baru, membangun nilai-nilai inti berdasarkan
keterbukaan, integritas, mengutamakan kepentingan anggota untuk mencapai
kesuksesan dan mendahulukannya.
Budaya pengetahuan kolaboratif dalam suatu organisasi diciptakan oleh proses

pertukaran pengetahuan yang melekat pada masing-masing orang di dalam
perusahaan. Setiap orang memiliki pengetahuan, kemampuan dan keahlian.
Dengan adanya budaya pengetahuan kolaboratif, berbagi pengetahuan di antara
individu-individu ini meluas ke berbagi aktivitas antar tim atau fungsi, yang
mengarah pada peningkatan kapasitas organisasi untuk bertindak mencapai
tujuan organisasi (Dalkir, 2011) Dalam sebuah organisasi, budaya pengetahuan
kolaboratif yang dikendalikan oleh eksekutif melengkapi jenis budaya yang
dibahas oleh Dennison, misalnya. Pertukaran kolaboratif pengetahuan dan
keahlian tertanam dalam infrastruktur organisasi, aplikasi teknis, standar,
operasi dan prosedur. Ini menjadi rutinitas organisasi dan keterampilan
perusahaan yang sulit ditiru oleh pesaing. Penjelasan lain adalah bahwa budaya
kolaborasi dan berbagi pengetahuan berkembang menjadi pengetahuan yang
terstruktur dengan baik yang menjadi aset pengetahuan organisasi (De Long and
Fahey, 2000).
Nilai-nilai inti kolaboratif, toleransi dan saling percaya adalah kegiatan inti dari
budaya pengetahuan kolaboratif. Pertama, pengetahuan bersama dan budaya
bersama menciptakan keyakinan bersama. Kedua, budaya pengetahuan
kolaboratif yang menghubungkan karyawan perusahaan dengan fungsi-fungsi
perusahaan memastikan konsistensi dalam pengelolaan keuangan, produksi,
dan hasil kerja kolaboratif ini, dan iklim kerja sama memupuk kemitraan antara
atasan dan bawahan yang dapat memperkuat hubungan kepemimpinan yang
diperoleh dari latihan. Latihan sehari-hari dalam bekerja, koordinasi,
komunikasi melalui media sosial, pertemuan tatap muka informal kecil atau
pertemuan formal. Ketiga, budaya pengetahuan kolektif mengandung nilai dan
norma moral tentang apa yang dianggap benar. Dengan demikian, komunikasi
antar karyawan dan transmisi makna yang dimaksud, serta komunikasi vertikal
dan horizontal meningkatkan nilai keterbukaan dan toleransi. Nilai-nilai ini
mendorong rasa saling percaya di antara karyawan dan meningkatkan
komitmen karyawan terhadap tugas dan perusahaan. Budaya pengetahuan
komunal yang berfokus pada partisipasi masing-masing karyawan mendorong
pertukaran pengetahuan yang argumentatif yang menciptakan pengetahuan baru
untuk meningkatkan kemampuan karyawan dan perusahaan, daripada debat
yang memecah belah orang.
Budaya pengetahuan kolaboratif merupakan budaya yang mempromosikan
pengetahuan tentang hubungan berbasis bukti selain hubungan kemitraan
pengawas-bawahan. Pada saat yang sama, jadilah pendengar yang empati.
Mereka membuka dialog, tetapi juga pendengar aktif dan memberikan umpan
balik yang konstruktif. Hal ini telah mentransformasikan hubungan antara
atasan dan bawahan yang awalnya berorientasi pada manajemen, berdasarkan
komitmen, kepentingan pribadi dalam pengembangan diri, dan tanggung jawab
untuk bekerja sama dengan orang lain dalam rangka pengendalian kualitas dan
produktivitas (Prasetya, 2019).
12.6 Strategi Kepemimpinan untuk

Menumbuhkan Budaya Organisasi
Budaya perusahaan yang berfungsi dengan baik adalah bagian dasar dari
kepemimpinan yang efektif. Pemimpin harus mengenali peran mereka dalam
mendefinisikan budaya organisasi mereka, dan organisasi harus melakukan
upaya yang disengaja untuk mengembangkan pemimpin mereka. Pemimpin
dapat memiliki dampak yang sangat besar pada budaya organisasi mereka.
Mereka menetapkan prioritas, mengatur agenda, mengelola, memimpin, dan
mendelegasikan. Sayangnya, hanya sedikit eksekutif yang merasa bahwa
organisasi mereka menumbuhkan budaya ideal, dan kurang dari sepertiga
eksekutif bahkan menyadari budaya perusahaan mereka.
Pemimpin yang kuat menginspirasi pengikut mereka dengan perasaan,
mengarahkan pada tujuan, bimbingan, dan inspirasi. Budaya tempat kerja
menentukan apakah perusahaan akan berkembang di masa depan. Konsep yang
membentuk budaya dalam suatu organisasi akan berperan besar karena
berdampak langsung pada karyawan. Semakin kuat budaya, dalam organisasi
maka karyawan semakin berkomitmen untuk mencapai tujuan.
Karyawan percaya bahwa budaya tempat kerja yang berbeda diperlukan untuk
berhasil. Faktanya, CEO tidak perlu menjadi satu-satunya yang memengaruhi
budaya tempat kerja. Pekerja di tingkat mana pun dapat memiliki dampak yang
kuat, baik positif maupun negatif, terhadap semangat kerja, produktivitas
karyawan.
Sebuah organisasi tidak dapat mencapai kesuksesan yang diinginkan sampai
semua karyawan diselaraskan dengan memiliki tujuan yang sama dan dengan
tingkat antusiasme yang sama. Terlepas dari jabatan atau peran, setiap orang
dalam organisasi memengaruhi orang lain. Pengaruh ini adalah mengapa sikap,
perilaku bersama, dan dedikasi terhadap tujuan yang lebih besar penting bagi
keseluruhan budaya.
Sangat penting untuk membentuk budaya perusahaan dengan kebiasaan, nilai,
dan keyakinan yang baik dengan menyediakan lingkungan tempat kerja terbaik
untuk mendorong pengalaman kerja yang positif. Lebih penting lagi, setiap
orang harus memiliki sikap yang sama tentang bagaimana pekerjaan dilakukan,
bagaimana komunikasi ditangani, konflik diselesaikan, dan sebagainya. Ini
tidak berarti semua orang memiliki gaya yang sama. Namun, setiap orang
berbagi konsep yang sama tentang budaya yang sehat atau tidak dalam
lingkungan kerja untuk menjadi sangat produktif, efisien, dan mempertahankan
moral yang optimal.
Karyawan percaya bahwa CEO dan pemimpin puncak lainnya bertanggung
jawab atas perubahan budaya. Di bawah ini adalah beberapa cara untuk
memengaruhi budaya perusahaan:
1. Transparansi
Transparansi harus dipastikan pada semua tahapan di semua
departemen. Itu membuat seorang pemimpin atau karyawan, berbeda
dari yang lain dan membantu organisasi tumbuh dalam jangka panjang.
Salah satu strategi untuk meningkatkan transparansi dapat berupa
meminimalkan silo departemen dan membuat departemen bekerja
sama sebagai kelompok. Terkadang hal ini dapat membantu dengan
cara yang kreatif, seperti saat penjualan, tim yang berfokus pada
layanan, dan pemasaran bekerja sama untuk menyempurnakan pesan
yang beresonansi lebih baik dengan pelanggan sasaran. Dalam kasus
lain, ini dapat meminimalkan konflik tujuan antar departemen.
Misalnya, pembelian memiliki pengendalian dan pengurangan biaya,
sedangkan produksi mungkin memiliki tujuan kepuasan pelanggan dan
membutuhkan kualitas yang lebih baik. Transparansi antara kedua
departemen ini dapat menghasilkan keseimba-ngan keputusan
pembelian berbasis nilai.
2. Akuntabilitas
Tim yang sukses dan berkinerja tinggi terkait langsung dengan
akuntabilitas individu. Kepercayaan bergantung pada kemampuan
orang untuk menindak-lanjuti janji dan komitmen mereka.
Akuntabilitas adalah tentang seperangkat "norma" perusahaan di mana

setiap orang dalam organisasi memiliki seperang-kat keyakinan yang
sama tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan, bagaimana hal itu
dilakukan, bagaimana pelanggan harus diperlakukan, dll. mencegah
tenggat waktu yang terlewatkan, meminimalkan kejutan, mengurangi
keluhan layanan, dan bahkan memanfaatkan peluang sebelum
kedaluwarsa. Ketika setiap orang bertanggung jawab atas pekerjaan
mereka, itu menetapkan standar perilaku dan etos kerja yang dapat
diterima, menyeim-bangkan beban kerja, dan mengurangi saling
menyalahkan di antara individu dan tim.
Karyawan yang ahli dalam akuntabilitas dapat dan harus diakui dan
diberi penghargaan. Karyawan harus dimotivasi dengan dorongan,
bukan dengan rasa takut, apakah itu ucapan terima kasih yang
sederhana karena telah melampaui panggilan tugas, pengakuan atas
pekerjaan yang dilakukan dengan baik, atau penghargaan atas
pencapaian tujuan.
3. Komunikasi
Komunikasi sangat penting untuk tim yang berkinerja tinggi, namun
tim yang berkinerja buruk sering mengabaikannya. Di perusahaan
yang komunikasinya buruk dan tujuannya tidak jelas, hasilnya
seringkali mencerminkan keefektifan komunikasi. Kurangnya
kejelasan atau pemahaman dapat menghambat keberhasilan, tetapi
juga dapat disebabkan oleh pekerja yang tidak terlibat dalam
komunikasi. Misalnya, mereka tidak membaca email atau dokumen
lain; mereka berbicara lebih banyak daripada mendengarkan; mereka
tidak terbuka untuk ide-ide baru atau hanya bekerja di silo departemen.
Gejala masalah komunikasi dapat dilihat pada peningkatan kesalahan,
atau kebutuhan penambahan staf, baik masalah kapasitas atau
kapabilitas yang salah. Pemimpin harus melibatkan karyawan dalam
pembuatan strategi, khususnya yang berkinerja terbaik dengan rekam
jejak yang konsisten,
Berikut adalah budaya perusahaan yang sehat tidak bebas konflik. Para
pemimpin dapat menetapkan aturan dasar untuk memperkuat
komunikasi yang efektif:
a. Hindari mencari-cari kesalahan rekan kerja.
b. Hentikan kontroversi, rumor, dan gosip.
c. Asumsikan niat terbaik dan tetap berpikiran terbuka.
d. Hindari konflik yang solusinya tidak dapat ditemukan.
e. Bersedia untuk mengambil tantangan dan melakukannya dengan
sikap positif.
f. Buat opsi untuk mengeksplorasi ide, konsep, dan solusi inovatif.
g. Solusi harus bermanfaat bagi sebanyak mungkin orang, bukan
hanya sebagian
h. Hilangkan mentalitas "kita" versus "mereka".
4. Kolaborasi
Berbagi pengetahuan sangat penting untuk pertumbuhan individu,
tetapi juga penting bagi pekerja untuk merasa dihargai dan dihormati.
Ini juga penting untuk pertumbuhan organisasi, inovasi, dan moral.
Namun, ini bukanlah sesuatu yang terjadi begitu saja. Dimulai dengan
pemimpin yang percaya bahwa pekerja memiliki keterampilan, alat,
dan pengetahuan untuk memenuhi tuntutan dan mencapai tujuan
organisasi. Dengan kata lain, kolaborasi harus diintegrasikan ke dalam
proses dan orang-orang di dalam organisasi. Misalnya, peran yang
berhadapan dengan pelanggan (misalnya, penjualan, dukungan, dll.)
sering kali memiliki wawasan penting bagi departemen lain.
Sayangnya, umpan balik ini sering ditinggalkan oleh para pemimpin
atau tidak pernah ditanggapi oleh para pemimpin yang tidak hadir.
Namun, memberikan kebebasan kepada pekerja di semua tingkatan
untuk berkolaborasi dapat membangun kepercayaan dan membuka
pintu untuk kolaborasi. Pertemuan lintas departemen secara teratur
bisa sangat bermanfaat. Mereka mungkin mengidentifikasi masalah
teknis atau produk, suku cadang, dan masalah outsourcing, masalah
skrip dukungan pelanggan, masalah penetapan harga, ide untuk
produk, atau wawasan kompetitif yang dapat digunakan untuk

memperkuat pangsa pasar, dll.
Pemimpin atau pekerja dan semua anggota tim apakah membutuhkan
kesempatan untuk menghabiskan waktu secara langsung, tatap muka,
dan di luar batas pengaturan kantor. Ketika digabungkan dengan tujuan
bisnis, berbagi pengalaman seperti tamasya yang menyenangkan,
petualangan, atau aktivitas dapat memperkuat dan mengatur nada
untuk kolaborasi yang sangat efektif.
5. Model perilaku
Orang belajar dengan tindakan. Dalam hal memengaruhi budaya
perusahaan, perilaku sebagai pemimpin terhadap karyawan dan cara
pemimpin menangani krisis, pengambilan keputusan, kesalahan,
pujian, memiliki masalah, dll., semuanya berada di bawah kendali.
Contohkan perilaku yang ingin dilihatkan pada orang lain dan dorong
karyawan untuk melakukan hal yang sama.
Pertahankan nilai-nilai perusahaan. Berikan setiap karyawan
pengingat seukuran kartu kredit tentang misi perusahaan perusahaan
Anda dan bagaimana hal itu diterjemahkan menjadi harapan karyawan.
Misalnya :
a. Kita menghargai transparansi dan terbuka, jujur, serta dapat
dipercaya dalam cara kita menjalankan diri dan urusan bisnis kita.
b. Kami bangga dengan pekerjaan kami, termasuk tanggung jawab
untuk melakukan apa yang kami katakan kami lakukan, ketika
kami mengatakan kami melakukannya, dan bagaimana kami
mengatakan kami akan melakukannya.
c. Kami percaya bahwa mendengarkan secara aktif dan
menyampaikan pesan yang kuat dan jelas adalah kunci penting
untuk kepuasan pelanggan, inovasi, dan kesuksesan bisnis.
d. Kami mendorong lingkungan inklusif di mana individu bekerja
sama secara kreatif, produktif, dan secara terbuka bertukar
pengalaman, ide, keterampilan, dan opini untuk mencapai ide baru
atau menyelesaikan masalah.
e. Kami secara kolektif berbagi kerangka budaya organisasi kami

dengan mencontohkan perilaku, nilai, norma, bahasa kerja, sistem,
kepercayaan, dan kebiasaan yang kita semua inginkan di tempat
kerja.
Setiap perubahan, sekecil apapun, memengaruhi dan mengubah budaya

organisasi. Perusahaan dengan budaya yang kuat akan mengalami peningkatan
pendapatan. Untuk mencapai hasil yang diinginkan, pemimpin harus menyadari
pengaruh dan perilakunya. Tim yang kuat didorong oleh budaya organisasi yang
positif menciptakan organisasi yang sukses dan menarik serta mempertahankan
talenta terbaik.
Bab 13
Strategi Bisnis dan Kinerja
Perusahaan
13.1 Pendahuluan
Strategi pada dasarnya adalah upaya untuk mendapatkan keunggulan dari
pesaing dan menang dalam kompetisi. Demikian juga strategi bisnis di mana
penerapanannya ditujukan agar dapat unggul dari pesaing dan meningkatkan
kinerja organisasi terlepas bagaimana kinerja itu diukur. Strategi menjadi dasar
organisasi dalam menentukan arah, rencana, cara, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk memenangkan kompetisi. Kinerja perusahaan adalah hasil
yang diharapkan dari operasional perusahaan dengan menerapkan berbagai
strategi yang sesuai dengan arah dan lingkungan tempat perusahaan beroperasi.
Keduanya saling berhubungan di mana kinerja perusahaan adalah post ante dari
strategi bisnis.
Bab buku ini membahas mengenai strategi bisnis dan kinerja perusahaan serta
bagaimana keduanya berkorelasi. Pembahasan dimulai dari diskusi dasar
strategi secara menyuluruh untuk membangun pemahaman yang kokoh.
Pembahasan dilanjutkan dengan aspek-aspek yang harus diperhatikan dalam
menentukan strategi yang sesuai. Dengan demikian penentuan strategi yang
tepat bisa dilakukan. Kemudian elemen-elemen yang dianggap penting dalam
membangun strategi dielaborasi dalam bab buku ini. Bab buku ini kemudian
mendiskusikan mengenai kinerja perusahaan dan bagaimana kinerja dievaluasi
berdasarkan tujuan perusahaan didirikan. Bab buku ini kemudian membangun
hubungan antara strategi bisnis dan kinerja perusahaan di mana strategi
diketahui menjadi anteseden dari kinerja perusahaan yang baik.
13.2 Strategi Bisnis

Sejak lama perdebatan tentang strategi telah menjadi isu utama dalam studi
bisnis. Bab buku ini ingin membahas strategi dari pengertian dasar tentang
strategi itu sendiri agar lebih holistik dan lengkap. Apa sebenarnya yang
merupakan strategi? Mengapa kita membutuhkan strategi? Makalah ini
dilanjutkan dengan memeriksa bagaimana strategi tingkat bisnis harus
diturunkan dan hubungannya dengan pelanggan.
13.2.1 Pemahaman Strategi

Selama lebih dari tiga dekade, terlepas dari banyaknya sumber daya dan
penelitian yang membahas tentang strategi, strategi masih menjadi istilah umum
yang digunakan oleh CEO, pengusaha, manajer untuk mengartikan apa pun
yang diinginkan. Masalah ini diperparah oleh para konsultan dan akademisi
yang terspesialisasi sempit dengan menggunakan alat mereka atas nama strategi
padahal sebenarnya hanya bagian dari strategi atau benang strategis. Kesalahan
dalam memahami strategi dan implementasi dapat berakibat fatal bagi
organisasi. Para eksekutif mungkin secara keliru mengkomunikasikan untaian
strategis ini kepada organisasi mereka dengan keyakinan bahwa dengan
melakukan hal itu akan membantu para manajer membuat pilihan yang sulit dan
melaksanakan rangkaian tindakan yang sebenarnya dapat membawa organisasi
mereka menuju kegagalan.
Donald C. Hambricks dan James W. Fredrickson (2001) mengusulkan
menempatkan strategi sebagai seperangkat tindakan yang dipengaruhi oleh
lingkungan internal dan eksternal. Sebuah strategi terdiri dari serangkaian
pilihan yang terintegrasi, tetapi itu bukanlah keseluruhan untuk setiap pilihan
penting yang dihadapi seorang eksekutif. Dalam makalah ini, Hambrick dan
Fredrickson (2001) menantang banyak eksekutif dan sarjana untuk
mengidentifikasi kembali apakah mereka benar-benar memiliki strategi atau
Bab 13 Strategi Bisnis dan Kinerja Perusahaan 199
hanya tumpukan rencana tersegmentasi. Mereka mendefinisikan strategi

sebagai konsep sentral, terintegrasi, berorientasi eksternal tentang bagaimana
bisnis akan mencapai tujuannya dengan melibatkan lingkungannya, bukan
hanya tentang pengaturan internal organisasi. Kata etimologi "Strategos" dalam
bahasa Yunani berarti "seni umum". Strategi itu sendiri terdiri dari lima elemen
yaitu: arenas atau arena (di mana kita akan aktif), vehicles atau kendaraan
(bagaimana kita akan sampai di sana?), differentiations atau pembeda
(bagaimana kita akan memenangkan pasar?), staging atau pementasan (berapa
kecepatan dan urutan gerakan kita? ), economic logic atau logika ekonomi
(bagaimana kita akan memperoleh pengembalian?).
Gambar 13.1: Posisi Strategi menurut Hambrick dan Frederickson (2001)

Sebelumnya pada tahun 1996 Michael E. Porter dalam tulisannya yang berjudul
‘What Is Strategy?’ juga mencoba menyempurnakan pengertian strategi dengan
menyoroti akar permasalahannya yaitu tidak dapat membedakan antara
efektivitas operasional dan strategi. Meskipun peningkatan operasional yang
dihasilkan seringkali dramatis, banyak perusahaan dibuat frustrasi oleh
ketidakmampuan mereka mengubah keuntungan tersebut menjadi profitabilitas
yang berkelanjutan.
Menurut Porter (1996), meningkatkan Operational Effectiveness (OE)
merupakan bagian penting dari aktivitas manajemen tetapi bukan merupakan
strategi, karena detail agenda antara OE dan strategi berbeda. Ketika persaingan
dan pasar berubah, saat ini OE adalah persyaratan minimum untuk bertahan di
pasar. Ada banyak hal untuk mencapai OE; mengelola semua rangkaian
kegiatan seefisien mungkin melalui proses benchmarking untuk mencapai best
practice (rutin), Total Quality Management, Time-based competition,

menurunkan yang kurang bernilai.
Selain membeberkan tentang Operational Effectiveness yang sebenarnya bukan
strategi tetapi hanya sekedar perencanaan, Porter juga dengan cerdik
memaparkan esensi dari strategi bersaing adalah tentang menjadi berbeda. Ini
berarti dengan sengaja memilih serangkaian aktivitas yang berbeda untuk
memberikan perpaduan nilai yang unik. Itu ada dalam aktivitas unik - memilih
untuk melakukan aktivitas berbeda dari saingan.
13.2.2 Menentukan Strategi yang Sesuai

Sebelum kita mempelajari strategi, tujuan strategi tingkat bisnis perlu
ditetapkan. Porter (1985) menekankan bahwa tujuan strategi tingkat bisnis
adalah untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan dan para
pesaingnya. Strategi tingkat bisnis adalah pilihan terencana dan sadar yang
dibuat untuk melakukan aktivitas utama dan pendukung utama rantai nilai untuk
menciptakan nilai unik. Porter (1996) menyarankan menerapkan posisi strategis
agar menjadi unik.
Ada 3 (tiga) sumber yang menentukan posisi strategis:
1. Variety based positioning artinya memproduksi output (produk atau
jasa) berdasarkan keragaman produk/atau jasa, bukan ke pasar segmen
pelanggan. Posisi ini melayani rentang pelanggan yang luas tetapi
hanya mampu memenuhi tingkat tertentu dari kebutuhan mereka.
Misalnya, perusahaan keuangan pelopor atau perusahaan pelumas Jiffy
yang hanya menawarkan produk rantai nilai premium dengan jenis
layanan yang sangat spesifik.
2. Needs based position yang memfokuskan strategi berdasarkan
segmentasi pelanggan. Proses kegiatan disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan. Pelanggan ini memiliki kesamaan dalam beberapa
karakteristik seperti sensitif terhadap harga, menuntut fitur produk
yang berbeda, membutuhkan berbagai informasi dan dukungan.
Misalnya, perusahaan home furnishing IKEA menyediakan berbagai
macam produk yang berhubungan dengan home furnishing, namun
target konsumennya adalah kalangan muda - menengah yang
membutuhkan desain simple modern dengan harga terjangkau.
3. Segmenting customer/Access based positioning, strategi ini berfokus

pada penyampaian rangkaian produk tertentu untuk beberapa segmen
pelanggan, dengan cara kombinasi terbaik untuk menyampaikan
secara berbeda. Misalnya, bioskop Carmike yang melayani pelanggan
pinggiran kota/kota kecil mereka berbeda dari yang ada di kota besar,
dengan banyak pilihan film tetapi tidak seharusnya menjadi box office
atau berperingkat tinggi.
Strategi juga ditentukan oleh hubungan perusahaan dengan pelanggannya

menurut Hitt dkk. (2019). Sirmon dkk. (2008) membahas bahwa hasil daya
saing strategi hanya ketika perusahaan memuaskan sekelompok pelanggan
dengan menggunakan keunggulan kompetitif sebagai dasar untuk bersaing di
pasar produk individu. Oleh karena itu, perusahaan harus secara efektif
mengelola hubungan dengan pelanggannya. Hitt dkk. (2019) menjelaskan
bahwa ada tiga dimensi dari hubungan ini yaitu jangkauan, kekayaan dan
afiliasi. Jangkauan berkaitan dengan akses perusahaan ke pelanggan. Kekayaan
berkaitan dengan detail dan kedalaman hubungan antara perusahaan dan
pelanggan. Afiliasi berkaitan dengan fasilitasi interaksi yang bermanfaat dengan
pelanggan.
Dimensi ini (jangkauan, kekayaan, dan afiliasi) untuk menjawab pertanyaan
tentang siapa, apa, dan bagaimana pelanggan mereka. Siapa yang menentukan
pelanggan yang akan dilayani sedangkan siapa yang menentukan segmen
sasaran yang akan dilayani. Bagaimana menentukan bagaimana melayani
segmen pelanggan yang ditargetkan dan kompetensi inti yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan mereka.
Mirip dengan Hitt dkk. (2019), Porter (1996) berpendapat bahwa posisi strategis
muncul dari tiga sumber berbeda yang tidak saling eksklusif dan sering tumpang
tindih. Yang pertama adalah penentuan posisi berbasis variasi yang didasarkan
pada pilihan variasi produk atau layanan daripada segmen pelanggan. Kedua
adalah positioning berbasis kebutuhan yaitu tentang penargetan segmen
pelanggan. Yang ketiga adalah positioning berbasis akses. Ini adalah fungsi dari
geografi pelanggan atau skala pelanggan atau apa pun yang membutuhkan
serangkaian aktivitas berbeda untuk menjangkau pelanggan dengan cara terbaik.
13.2.3 Elemen Strategi

Setelah berdiskusi tentang apa itu strategi, kita harus menetapkan apa yang
dimaksud dengan strategi. Hambrick dan Fredrickson (2001) mengusulkan lima
elemen strategi yaitu arena, kendaraan, pembeda, pementasan dan logika
ekonomi seperti yang digambarkan pada gambar 13.2 di bawah.
Peter Drucker mengajukan pertanyaan serupa tentang Arenas: Bisnis apa yang
akan kita geluti? Jawabannya harus sespesifik mungkin; seperti kategori produk,
segmen pasar, area geografis, dll. Di sini contoh kasusnya adalah Contoh
penerapan arena di IKEA: Furnitur sementara yang murah untuk pelanggan
muda, di seluruh dunia.
Gambar 13.2: 5 (Lima) Elemen Utama Strategi menurut Hambrick dan

Frederickson (2001)
Vehicles atau kendaraan, harus menjawab pertanyaan “bagaimana menuju ke
sana” dengan mendefinisikan sarana khusus untuk mencapai kategori produk
yang ditargetkan, segmen pasar, wilayah geografis, dan tahap penciptaan nilai.
Contoh strategi kendaraan IKEA: Ekspansi organik, toko yang dimiliki
sepenuhnya.
Diferensiator atau pembeda harus mengandung strategi yang tidak hanya

menentukan di mana perusahaan akan aktif (di arena) dan kendaraan yang
digunakan untuk sampai ke sana, tetapi juga bagaimana perusahaan akan
memenangkan pasar dan sama pentingnya juga bagaimana membuat pelanggan
mengikuti jalur ini. Banyak pilihan pembeda, seperti citra merek, kustomisasi,
harga, dll. Masalah pentingnya adalah membuat pilihan yang disengaja dan di
depan. Tanpa pembeda yang jelas, manajemen puncak mungkin hanya bisa
mencari kinerja superioritas sementara dengan menawarkan kepada pelanggan
semua pembeda unggul: harga lebih rendah, layanan lebih baik, gaya unggul,
dll. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan lebih mudah ditiru, sulit
dipertahankan, membutuhkan terlalu banyak sumber daya di seluruh lini.
Contoh pembeda pada IKEA: Kualitas yang andal, harga rendah, pengalaman
belanja nyata yang menyenangkan, inventaris yang memadai untuk pemenuhan
instan
Staging atau pementasan adalah kecepatan dan urutan langkah-langkah utama
yang harus dilakukan untuk mencapai kesuksesan. Urutan strategi tidak harus
sama dan menyeimbangkan semua elemen pada saat yang bersamaan.
Faktanya, itu harus datang satu hal sebelum yang lain, tanpa urutan standar yang
unggul untuk semua kasus.
Economic logic atau logika ekonomi, sebagai kunci untuk mendapatkan harga
premium dengan menawarkan produk yang tidak mudah ditiru kepada
pelanggan. Terkadang logika ekonomi dapat ditempatkan di sisi biaya dari
persamaan keuntungan. Contoh pada kasus IKEA: efisiensi dari replikasi, skala
ekonomi (global) dan toko individu.
13.3 Kinerja Perusahaan

Kinerja perusahaan dapat dianggap sebagai tujuan utama manajemen pada
umumnya dan manajemen strategis pada khususnya (Rumelt, Schendel, &
Teece, 1994) karena asumsi utama yang diambil adalah bahwa strategi
memengaruhi kinerja perusahaan (Lubatkin dan Shrieves, 1986). Namun,
meskipun penting untuk memajukan ilmu manajemen, bidang manajemen
strategis telah dikritik karena tidak memprioritaskan masalah ini (Boyd, Gove
dan Hitt, 2005) yang dapat menyebabkan kurangnya akurasi yang memengaruhi
kualitas penelitian kuantitatif di lapangan (Venkatraman dan Grant, 1986).
Perusahaan dengan manajemen strategis yang tepat diharapkan berkinerja lebih

baik daripada pesaing mereka. Sejak awal konsensus dalam definisi manajemen
strategis, sebagian besar studi manajemen strategis bertujuan untuk membangun
hubungan khusus dengan kinerja perusahaan, meskipun positif atau negatif
(Nag, Hambrick dan Chen, 2007). Kinerja perusahaan telah diadopsi secara luas
sebagai variabel dependen akhir (Richard dkk., 2009) di banyak bidang
(Wiklund dan Shepherd, 2003). Konsep dan teori yang berbeda dari perspektif
perusahaan internal telah diperkenalkan untuk memperkaya literatur
manajemen strategis untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dan pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan (Barney, 1991; Teece,
Pisano dan Shuen, 1997; Rees dan Porter, 2006). Lingkungan eksternal yang
dapat memengaruhi kinerja perusahaan juga dianggap sebagai penentu potensial
strategi yang berkaitan dengan kinerja perusahaan (Porter, 2008).
Venkatraman dan Ramanujam (1986) mengilustrasikan kinerja sebagai lapisan
bawang dengan inti terkecil jatuh ke domain kinerja keuangan, diikuti oleh
kinerja bisnis yang lebih luas dan efektivitas organisasi terbesar. Di pusat,
kinerja keuangan biasanya mengukur pertumbuhan penjualan, profitabilitas, dll.
Lapisan berikutnya, kinerja bisnis, mengacu pada kinerja keuangan dengan
penambahan kinerja operasional yang diwakili oleh pangsa pasar, pengenalan
produk baru, efektivitas pemasaran, kualitas produk, dll. Kinerja operasional
dapat didefinisikan sebagai pencapaian berbagai tujuan operasional dalam
aktivitas rantai nilai yang dapat menghasilkan kinerja perusahaan atau
organisasi (Combs, Crook dan Shook, 2005). Ketika pengaruh pemangku
kepentingan dipertimbangkan dalam kinerja, pengukuran kinerja perusahaan
dapat beralih ke efektivitas organisasi. Ini didefinisikan sebagai sejauh mana
organisasi memenuhi tujuan dan tujuan awalnya dibuat (Strasser dkk., 1981).
Kinerja organisasi atau perusahaan mengacu pada hasil ekonomi dari campuran
tindakan organisasi dan lingkungan (Combs, Crook dan Shook, 2005).
Sementara Hamann dkk. (2013) mungkin berpendapat bahwa kinerja
perusahaan lebih identik dengan kinerja ekonomi perusahaan, konseptualisasi
kinerja sebelumnya oleh Venkatraman dan Ramanujam (1986) sependapat
dengan Santos dan Brito (2012) bahwa kinerja perusahaan berdasarkan teori
pemangku kepentingan bisa lebih beragam tergantung pada tujuan perusahaan.
Gambar 13.3: Kinerja Organisasi oleh Venkatraman dan Ramanujam (1986)

Sebagai konstruk paling kritis dalam penelitian manajemen, pengukuran kinerja
perusahaan telah terbukti cenderung berbeda tergantung ukuran sehingga
memerlukan berbagai pengukuran kinerja tergantung kepada pemangku
kepentingan, strategi, dan praktik manajemen (Richard dkk., 2009). Tinjauan
literatur sistematis oleh Richard dkk. (2009) menunjukkan bahwa meskipun
sebagian besar pengukuran perusahaan tercermin melalui kinerja keuangan dan
pasar, pemanfaatan pengukuran kinerja perusahaan juga mempertimbangkan
faktor-faktor lain termasuk pemangku kepentingan, kerangka waktu, lanskap
dan dimensi pengukuran yang berpotensi membuat setiap pengukuran menjadi
unik. Demikian pula, Smith dan Reece (1999) menyarankan kinerja bisnis
dinilai dan diukur melalui pencapaian organisasi, yang sesuai dengan
kepentingan dan keinginan pemegang saham fokus perusahaan sebagai tujuan
dari kemampuan operasional perusahaan. Selanjutnya, Rahman dkk. (2018)
mengemukakan bahwa kinerja perusahaan merupakan pengukuran
multidimensi yang berkorelasi dengan subjek yang diminati. Namun,
bereksperimen dengan teori berbasis sumber daya pada konstruksi kinerja
perusahaan multidimensi mungkin terbukti menantang. Setiap indikator lebih
sesuai untuk diuji dengan jenis sumber daya yang diamati (Ray, Barney dan
Muhanna, 2004).
Pemilihan ukuran perusahaan juga sering menimbulkan perdebatan antara
ukuran subjektif atau persepsi dengan ukuran objektif. Hal ini terjadi karena
adanya tantangan dan kesulitan dalam menemukan dan menginterpretasikan
ukuran kinerja yang obyektif, terutama pada usaha kecil dan menengah (Fiorito
& LaForge, 1986; Sapienza dkk., 1988). Selanjutnya, perusahaan kecil di negara
berkembang lebih enggan untuk mengungkapkan data arsip mereka membuat
penelitian menjadi tidak mungkin jika tidak mungkin (Alegre & Chiva, 2013;
Tang & Tang, 2012). Solusi alternatifnya adalah pengukuran subyektif yang
mengandalkan pemahaman yang dirasakan dari konstruksi yang sedang
diselidiki oleh peserta penelitian dengan pemahaman tentang risiko bias
psikologis dan kognitif yang menyebabkan peserta cenderung mengevaluasi diri
mereka secara positif (Taylor dan Brown, 1988). Para peneliti umumnya menilai
persepsi manajer tentang kinerja perusahaan secara keseluruhan melalui
perbandingan dengan kinerja pesaing dan/atau tujuan perusahaan (Kirca,
Jayachandran dan Bearden, 2005). Pengukuran kinerja perusahaan secara
subyektif berguna ketika perbandingan antar perusahaan menjadi tujuan
penelitian (Ketokivi dan Schroeder, 2004). Meskipun menggunakan ukuran
yang berbeda, pengukuran subyektif dan obyektif sangat berkorelasi (Dawes,
1999) dan terbukti dapat diterima (Venkatraman dan Ramanujam, 1987).
Dimensi dan indikator yang paling mencerminkan kinerja perusahaan sangat
tergantung pada tujuan dan karakteristik perusahaan. Pengukuran kinerja
perusahaan yang berbeda dapat diterima dalam penelitian karena setiap
penelitian mungkin memiliki pertanyaan penelitian yang berbeda (Hofer, 1983;
Venkatraman dan Ramanjuman, 1986). Kinerja perusahaan merupakan
konstruk multidimensi yang bergantung pada banyak faktor, terutama
kepentingan pemangku kepentingan yang mendorong peneliti untuk memilih
dimensi yang dianggap paling relevan dengan penelitiannya (Richard dkk.,
2009). Ketika jumlah pemangku kepentingan yang terlibat dalam menentukan
“kinerja yang baik” meningkat, definisi kinerja juga menjadi lebih beragam
(Fitzgerald dan Storbeck, 2003). Sementara beberapa penelitian membedakan
satu jenis pengukuran kinerja dari yang lain dalam bentuk konstruksi terpisah
seperti kinerja ekonomi dan sosial (misalnya, Bhattarai, Kwong, & Tasavori,
2019), penelitian lain menggabungkan dimensi kinerja ke dalam konstruksi
urutan kedua (misalnya, Santos & Brito, 2012).
Pengukuran kinerja juga bisa berbeda tergantung pada ukuran perusahaan.
Pengukuran kinerja UKM berbeda dibandingkan dengan perusahaan besar
(Cocca dan Alberti, 2010; Taticchi dkk., 2010). Karena pengukuran kinerja
perusahaan bisa unik tergantung pada tujuan penelitian, perusahaan besar dan
kecil mungkin memiliki pengukuran yang berbeda karena lingkungan dan
strategi mereka berbeda (Davig, Elbert dan Brown, 2004).
Saat ini, munculnya usaha sosial dalam memecahkan masalah sosial yang
kompleks dengan mengadopsi strategi inovatif meskipun sumber dayanya
terbatas (Di Domenico dkk., 2010). Karena kinerja perusahaan tunduk pada
kepentingan pemegang saham fokal dan tujuan perusahaan (Rahman dkk.,
2018), kinerja perusahaan menjadi lebih subyektif dan multidimensi, mencakup
berbagai pengukuran termasuk kinerja keuangan, pasar, dan sosial (Santos and
Brito, 2012). Mengukur kinerja perusahaan atau organisasi selain menggunakan
penilaian berbasis laba merupakan tipikal industri yang tidak semata-mata
berfokus pada laba, seperti industri rumah sakit dan pendidikan (Coombes dkk.,
2011). Perusahaan-perusahaan ini berbeda dari perusahaan komersial semata
karena mereka tidak hanya harus terlibat dalam menghasilkan pendapatan untuk
mencapai swasembada keuangan dan mencapai kinerja ekonomi yang
ditargetkan, tetapi mereka juga harus terus meningkatkan kinerja sosial (Dart,
2004; Santos dan Brito, 2012). Senada dengan itu, Utoyo dkk. (2019) dan
Fontana dan Musa (2017) memperluas konsep kinerja inovasi memiliki dampak
sosial sebagai hasil akhir.
Kinerja sosial berbeda dibandingkan dengan parameter kinerja yang lebih
ekonomis. Berbeda dengan kinerja ekonomi yang berfokus pada menangkap
nilai ekonomi seperti pertumbuhan, pendapatan, dan laba (Bhattarai dkk., 2019;
Kropp dkk., 2006), kinerja sosial berkonsentrasi pada penciptaan nilai sosial
bagi pelanggan sebagai bagian dari perusahaan. ' misi dan tujuan sosial
(Coombes dkk., 2011). Tantangan yang menakutkan bagi perusahaan
pendidikan adalah menemukan keseimbangan antara kinerja ekonomi dan sosial
karena mereka harus meningkatkan kedua tujuan tersebut secara bersamaan
(Dart, 2004; Zhang & Swanson, 2013). Merumuskan strategi yang tepat untuk
perusahaan yang lebih berorientasi sosial akan lebih kompleks dan menuntut
daripada perusahaan berorientasi laba konvensional. Sukses untuk perusahaan-
perusahaan ini sama sekali tidak dijamin (Rispal dan Servantie, 2016), karena
perusahaan ditekan untuk menyusun strategi yang layak secara ekonomi dan
berkontribusi pada kebutuhan pelanggan yang ditargetkan (Maclean dkk., 2013;
Rey-Martí dkk., 2016).
13.4 Peran Strategi Bisnis untuk Kinerja

Perusahaan
Setelah mendiskusikan konsep strategi bisnis dan pemahaman kinerja
perusahaan di bagian sebelumnya, bagian bab buku ini mengeksplorasi
pentingnya strategi bisnis bagi kinerja perusahaan. Riset-riset terdahulu telah
membuktikan hubungan positif antara strategi dan kinerja perusahaan baik
secara teoritis maupun empiris. Dikarenakan luasnya pemahaman kedua konsep
yang diobservasi, terkadang hubungan antara strategi dan kinerja tidak
dilakukan secara langsung dan juga tergantung dengan pengembangan sumber
daya perusahaan dan lingkungannya. Hal ini tetap sejalan dengan konsep
Hambrick dan Frederickson (2001) yang menyatakan bahwa yang terpenting
adalah kokoh atau robust nya strategi ketimbang urutannya. Strategi pada
kenyataannya harus selalu dievaluasi dan diubah mengikuti perkembangan
(Sudarmanto dkk., 2021). Konsep ini juga sesuai dengan dasar-dasar
manajemen di mana perencanaan strategis juga harus mengikuti perubahan yang
ada (Sahir dkk, 2022).
Peran strategi bisnis dalam meningkatkan kinerja perusahaan juga ditunjukkan
dengan kemampuan organisasi tersebut untuk beradaptasi dengan segala
perubahan lingkungan melalui pengembangan berbagai sumber daya yang
dibutuhkan. Perusahaan bisa mengikuti perkembangan teknologi dengan
bertransformasi secara digital dan menyesuaikan seluruh perilaku internalnya
(Banjarnahor dkk., 2022). Hal ini dilakukan dengan mengelola seluruh struktur,
prilaku, dan budaya agar dapat mendukung implementasi strategi (Simarmata
dkk., 2022). Efek strategi pada kinerja bisa melalui proses pemasaran (Wijaya
dkk., 2021).
Strategi bisnis organisasi menjadi dasar dalam fokus organisasi dalam
membangun dan mengembangkan berbagai hal yang dianggap penting.
Pimpinan organisasi adalah pihak utama yang merumuskan strategi yang paling
tepat. Salah satu contoh yang cukup penting adalah kemampuan pemimpin
untuk melakukan transformasi untuk meningkatkan kinerja anggota timnya
(Nugroho, Fauzobihi dan Anggraini, 2022). Orientasi kewirausahaan sebagai
kapasitasi kritikal dalam mengembangkan inovasi, proaktivitas, dan
pengambilan risiko dikembangkan melalui hubungan antar anggota tim dan
antar anggota tim dengan pimpinan (Nugroho, Hendrawidjaja dan Soetjipto,
2020). Menghadapi dunia digital yang mengarah ke industri 5.0 dan otomatisasi
maka organisasi harus menyelaraskan strateginya dengan mengembangkan

kapabilitas adopsi teknologi informasi (Nugroho, Prijadi dan Kusumastuti,
2022).
Kesimpulannya, strategi bisnis perusahaan dibutuhkan untuk menentukan
sumber daya apa yang perlu diakuisisi dan dikembangkan. Strategi dapat
berubah setiap saat mengikuti kecocokan antara tujuan dan perusahaan. Bila
perusahaan dapat terus beradaptasi menyesuaikan dengan lingkungan dan
senantiasa mengembangkan sumber daya maka strategi bisnis tersebut pada
akhirnya akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan.
Bab 14
Memimpin, Mengelola dan
Keberlangsungan Perusahaan
14.1 Pendahuluan
Ekonomi global telah banyak mengalami perubahan di antaranya resesi
ekonomi yang diakibatkan berkurangnya suplai minyak dari negara penghasil
minyak, perang antara negara, pandemi Covid 19, dan menurunnya daya beli
masyarakat. Perubahan perubahan tersebut sangat memberikan pengaruh pada
keuntungan perusahaan sehingga manajemen harus berpikir keras melakukan
berbagai penyesuaian agar bisnis perusahaan berjalan lebih efektif. Perusahaan
sebagai organisasi bisnis sangat dituntut untuk mendapatkan lebih banyak
keuntungan agar mampu mempertahankan dan mengembangkan posisinya
(Dewhurst, 2014; Gamble, Peteraf and Arthur A. Thompson, 2014).
Mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif saat ini menjadi
lebih sulit dibandingkan sebelumnya. Jaringan (network) sosial dan e-
commerce telah mengubah sistem dan atmosfer pemasaran dibandingkan
sebelumnya.
Selain dikarenakan pandemi Covid 19 dan perubahan harga minyak, banyak
perusahaan yang menghadapi merger, divestasi, kebangkrutan dan kemudian
berhenti bisnisnya dikarenakan berbagai skandal korupsi dan masalah etika
bisnis. Pasar lokal yang sudah jenuh juga menjadi tantangan dan hambatan
keberlanjutan usaha selain juga kurang cepatnya inovasi inovasi yang
dihadirkan perusahaan. Pada era persaingan yang semakin ketat, perusahaan
harus mampu menghadirkan banyak hal yang baru baik produk maupun jasa
layanan. Porter (1998) menyatakan bahwa perusahaan harus membuat
perbedaan (diferensiasi) dengan perusahaan lain agar mampu mempertahankan
posisinya dalam persaingan bisnis. Pangsa pasar harus dipertahankan dan
diperluas dengan berbagai pendekatan di antaranya kepemimpinan biaya
rendah, diferensiasi, dan fokus.
Keberlanjutan perusahaan di semua bidang termasuk di pertanian merupakan
target prioritas setiap perusahaan. Persaingan yang datang setiap saat secara
cepat dan mendadak merupakan ancaman untuk setiap perusahaan bisnis.
Perusahaan harus secara responsif menyesuaikan diri dengan perubahan
perubahan tersebut agar tetap berlanjut operasional bisnisnya dan bertahan di
pasar. Persaingan bisnis pada akhirnya akan menghadirkan perusahaan
pemenang dan juga perusahaan yang kurang berkembang/kalah. Cita cita besar
perusahaan adalah menjadi pemimpin pasar dan mampu memengaruhi
pertumbuhan industri.
Perusahaan di semua bidang termasuk pertanian merupakan suatu mesin yang
mengelola input produksi untuk menghasilkan output produksi yang dikonversi
dalam bentuk uang. Output produksi harus dapat memberikan nilai tambah
kepada pengguna (konsumen) secara berkelanjutan. Output produksi yang
mampu memenuhi kebutuhan pengguna/masyarakat dalam ruang lingkup yang
luas diyakini dapat memberikan implikasi keberlanjutan perusahaan. Efektivitas
perusahaan dan efisiensi proses produksi perusahaan juga dapat meningkatkan
daya saing perusahaan.
Kemampuan bersaing perusahaan bukanlah sesuatu yang tiba tiba hadir dan
dimiliki perusahaan. Kepemimpinan dalam perusahaan dan keterampilan
mengelola perusahaan merupakan pendorong utama munculnya dan
dimilikinya keunggulan kompetitif perusahaan. Kepemimpinan menjadi
elemen strategis dalam mendorong arah dan strategi perusahaan serta cara
merespon perubahan eksternal (persaingan industri). Perusahaan disemua
bidang termasuk pertanian membutuhkan peran pemimpin sebagai driver dalam
mengejar target dan tujuan, menghalau serangan kompetitor, dan menjalin
kolaborasi dengan mitra strategis lainnya.
Bab 14 Memimpin, Mengelola dan Keberlangsungan Perusahaan 213
Tantangan yang dihadapi perusahaan ke depan lebih banyak pada

menghadirkan produk dengan biaya rendah dan inovasi yang proposional,
kompetisi pasar global, isu ekonomi, komunikasi, dan teknologi informasi, serta
perusahaan harus memiliki sistem pengambilan keputusan strategis (Matriano,
2022). Kepemimpinan yang kuat di perusahaan harus mampu menghadirkan
tata kelola perusahaan yang efektif. Pengelolaan perusahaan yang efektif
merupakan rangkaian proses tata kelola produksi dan distribusi dari
perencanaan sampai evaluasi yang dilakukan secara efektif sesuai target yang
ditentukan. Pengelolaan perusahaan membutuhkan adaptasi yang efektif
terhadap perubahan perubahan eksternal yang terjadi seperti hadirnya teknologi
(Internat of Things – IoT), quality assurance, perubahan preferensi konsumen.
Keberhasilan perusahaan melakukan adaptasi pengelolaan organisasi bisnis
menghadapi perusahaan perubahan strategis akan mendorong keberlangsungan
perusahaan.
14.2 Mengelola Perusahaan

Bisnis merupakan seluruh kegiatan yang terkait dengan produksi dan distribusi
output produksi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dalam rangka
mendapatkan keuntungan. Kegiatan bisnis diwadahi dalam organisasi yang
seringkali dinamakan perusahaan. Manajemen perusahaan adalah kegiatan yang
diciptakan untuk menangani sumber daya tertentu yang dimiliki oleh suatu
organisasi untuk menyediakan layanan kepada pelanggan (customer) untuk
mendapatkan keuntungan.
Manajemen telah didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian,
memimpin dan mengendalikan unit unit ataupun orang dalam perusahaan dalam
menggunakan semua sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, tugas dari manajemen
(pengelola perusahaan) adalah mempertahankan kendali atas tindakan dan
kinerja perusahaan, dan secara bersamaan memimpin, menginspirasi, dan
mengarahkan orang-orang yang bekerja di perusahaan untuk mencapai tujuan
(Robbins, Decenzo and Coulter, 2013).
1. Kegiatan Perencanaan
Perencanaan dalam perusahaan merupakan bagian penting dalam
mengelola organisasi bisnis. Perencanaan adalah proses menentukan
apa yang harus dilakukan di masa depan dan bagaimana hal itu akan
dilakukan. Perencanaan merupakan kegiatan menetapkan tujuan
perusahaan dan merumuskan strategi untuk mencapai tujuan
berdasarkan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi. Pada
perusahaan pertanian contohnya, tujuan perusahaan dapat berupa
peningkatan produksi padi, peningkatan volume penjualan ternak,
peningkatan keuntungan usaha, dan lain lain. Tujuan perusahaan
merupakan target capaian yang harus dicapai perusahaan untuk kurun
waktu tertentu. Target yang ditentukan harus merupakan indikator
indikator penting untuk menjadikan perusahaan menjadi sukses.
Setelah target ditentukan oleh perusahaan, maka hal yang strategis
yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi strategi dan kebutuhan
yang harus disiapkan untuk mencapai target yang ditentukan.
Perusahaan dalam mewujudkan tujuan (target indikator) harus
memperhatikan faktor eksternal dan internal perusahaan. Oleh karena
itu dalam merencanakan bisnis di perusahaan harus memiliki
pemahaman terkait dengan value perusahaan, visi dan tujuan
perusahaan. Kegagalan perencanaan dalam perusahaan disebabkan
kurangnya informasi yang diperoleh manajer. Informasi memiliki
peran penting dalam merumuskan cara dan strategi manajer untuk
mencapai tujuan. Rumusan cara yang tepat dan efektif dalam
mengelola organisasi bisnis akan menjadikan organisasi tersebut
berdaya saing dan memiliki kemampuan untuk survive. Sylvanus et al
(2017) menyatakan bahwa kegagalan pengelolaan perusahaan kecil
dan menengah sebagian besar dikarenakan kegagalan dalam
merencanakan perusahaan. Permasalahan operasional perusahaan
kecil menengah yang paling serius adalah kurang adanya perencanaan
yang efektif dan formal. Sebagian perusahaan yang gagal menyusun
perencanaan yang efektif dipastikan tidak akan memiliki strategi yang
efektif dan juga tidak memiliki opsi opsi pembiayaan untuk
pengembangan perusahaan.
2. Kegiatan Mengorganisasi
Selain perencanaan, dalam mengelola perusahaan harus juga
memperhatikan aspek mengorganisasi sumberdaya perusahaan.
Pengorganisasian adalah fungsi manajemen yang melibatkan
pengembangan struktur organisasi dan mengalokasikan sumber daya
manusia untuk memastikan pencapaian tujuan perusahaan. Struktur
organisasi adalah kerangka untuk menjadi acuan dalam melakukan
koordinasi antar unit dan terlibatnya sumberdaya manusia di
dalamnya. Pada tahapan mengorganisasikan, diperlukan pendefinisian
pekerjaan dan hubungan kerja, menetapkan tugas yang berbeda terkait
dengan pelaksanaan rencana, mengatur dan mengalokasikan sumber
daya, merancang struktur yang membedakan tugas, tanggung jawab
dan wewenang, aktivitas penjadwalan untuk menjaga kelancaran dan
efektivitas dalam operasional perusahaan.
Konteks manajemen dalam pengorganisasian adalah
mengoordinasikan upaya manusia, mengatur sumber daya dan
menggabungkan keduanya sedemikian rupa sehingga membantu
dalam pencapaian tujuan organisasi bisnis. Ini memfokuskan pada
memutuskan cara dan sarana untuk mendukung pelaksanaan rencana
perusahaan. Terdapat kaitan antara perencanaan dan pengorganisasian.
Tujuan dan cara untuk mencapai tujuan sebagai nilai penting dalam
perencanaan akan dapat diimplementasikan melalui pengorganisasian
yang efektif. Perencanaan yang sudah ditetapkan harus didukung
dengan pengorganisasian sumberdaya perusahaan secara efektif dan
tepat sasaran.
Gambar 14.1: Tahapan Pengorganisasian dalam Pengelolaan Perusahaan

(Robbins et al., 2013)
Pengorganisasian dalam organisasi bisnis menghadapi beberapa
tantangan di antara spesialisasi sumberdaya manusia, hubungan kerja
antara unit yang mampu mengefisienkan proses produksi, penggunaan
sumberdaya yang lebih efektif dan efisien, merespon dan
menyesuaikan dengan perubahan, dan pengembangan kapasitas
sumberdaya manusia perusahaan.
3. Kegiatan Monitoring dan Evaluasi
Evalusai adalah fungsi manajemen yang berorientasi pada pencapaian
tujuan utama suatu organisasi. Ini adalah proses membandingkan
kinerja aktual dengan standar yang ditetapkan perusahaan untuk
memastikan bahwa aktivitas dilakukan sesuai dengan rencana dan jika
tidak maka akan diambil tindakan korektif. Setiap manajer harus
memantau dan mengevaluasi kegiatan bawahannya. Hal ini akan dapat
membantu manajer dalam mengambil tindakan korektif pada kurun
waktu tertentu untuk menghindari kemungkinan kerugian perusahaan.
Tahapan evaluasi yang dilakukan dalam mengelola perusahaan
memberikan manfaat di antaranya membantu mencapai tujuan
organisasi, memfasilitasi penggunaan sumberdaya secara optimal,
mengevaluasi akurasi standar yang ditetapkan perusahaan, membantu
perusahaan menetapkan SOP dan kedisiplinan karyawan dalam
melaksanakan SOP, meningkatkan motivasi dan semangat karyawan,
menentukan rencana berikutnya berdasarkan pencapaian kinerja atas

standar yang ditetapkan saat ini, meningkatkan kinerja perusahaan
secara umum.
Evaluasi dan perencanaan merupakan kegiatan yang saling terkait
karena evaluasi memberikan input penting ke dalam siklus
perencanaan selanjutnya. Kegiatan evaluasi adalah fungsi melihat ke
belakang yang membawa siklus manajemen kembali ke fungsi
perencanaan. Perencanaan adalah proses melihat ke depan karena
berkaitan dengan perkiraan tentang kondisi masa depan.
Umpan balik
Gambar 14.2: Tahapan Evaluasi dalam Pengelolaan Perusahaan (Ume et al.,

2020)
Berdasarkan gambar di atas, kegiatan evaluasi dalam pengelolaan perusahaan di
mulai dengan menetapkan standar. Ini berarti perusahaan harus menetapkan
target yang harus dicapai untuk memenuhi tujuan perusahaan pada akhirnya.
Standar perusahaan yang ditetapkan merupakan kriteria kinerja yang menjadi
dasar kemajuan atau prestasi perusahaan. Pengukuran kinerja merupakan
kegiatan mengukur kinerja aktual karyawan mengacu pada target. Langkah
berikutnya adalah membandingkan kinerja aktual dengan standar. Kegiatan ini
menentukan tingkat perbedaan antara kinerja aktual dan standar. Selanjutnya
manajemen mengambil tindakan korektif atas koreksi setiap kekurangan dalam
kinerja aktual.
Perusahaan beroperasi dalam sistem terbuka di mana perusahaan menerima
masukan dari lingkungan, membentuknya melalui proses internal dan atau
mendistribusikan output yang berupa produk atau layanan ke lingkungan (Ume
et al., 2020). Evaluasi perusahaan agribisnis dapat dilakukan setelah manajemen
mampu mengukur output kinerja dan membandingkannya dengan target yang
dibebankan pada perusahaan. Ketercapaian atau ketidaktercapaian akan menjadi
ukuran untuk menyatakan sukses/gagal dan merumuskan banyak perbaikan
untuk efektivitas pengelolaan perusahaan.
14.3 Memimpin Perusahaan

Tantangan utama seorang manajer atau orang yang ditugaskan mengelola
perusahaan adalah memecahkan masalah secara kreatif. Untuk membantu
manajer merespon tantangan dan permasalahan dengan pemecahan masalah
secara kreatif, prinsip-prinsip manajemen diimplementasikan dengan
pendekatan empat fungsi utama manajemen yaitu perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan evaluasi atau kerangka Planning (O)-
Organizing (O)-Leading (L) dan Controlling (C). Keempat fungsi tersebut, yang
terangkum dalam skema P-O-L-C, sangat terintegrasi ketika dilaksanakan
dalam kenyataan sehari-hari untuk menjalankan perusahaan (Robbins and
Judge, 2017).
Memimpin (leading) merupakan aktivitas mengelola perusahaan dengan
memotivasi karyawan dan memengaruhi perilaku mereka untuk mencapai
tujuan perusahaan. Memimpin berfokus pada pengelolaan orang, seperti
karyawan individu, tim, dan kelompok untuk melaksanakan dan mencapai
tujuan dari tugas yang diberikan. Pemimpin perusahaan dalam memimpin
melibatkan berbagai sumber formal dan informal untuk menginspirasi tindakan
yang diambil oleh orang lain. Jika manajer adalah pemimpin yang efektif,
bawahan mereka akan antusias mengerahkan segala upaya untuk mencapai
tujuan perusahaan. Manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif apabila
manajer dapat memahami kepribadian, nilai, sikap, dan emosi bawahan mereka.
Pemimpin merupakan orang yang memimpin perusahaan (sumberdaya) sebagai
organisasi untuk mewujudkan tujuan/target perusahaan. Pemimpin harus
mampu mengembangkan kelompok unit atau perusahaan dengan memotivasi
karyawan dan menginspirasi mereka serta membawa karyawan untuk
mengikutinya dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Para karyawan akan
tertarik dengan pemimpinnya apabila pemimpin tersebut memiliki value yang
serupa dengan nilai nilai yang dimiliki para karyawan (Kolzow, 2015). Upaya
mengarahkan dan memengaruhi karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi
dilakukan dengan pendekatan kharisma pemimpin, transaksional, dan
tranformasional. Pemimpin kharismatik sangat dibutuhkan organisasi
perusahaan yang berada pada situasi tertekan banyak masalah dan konflik.
Memimpin perusahaan dengan kharisma akan menimbulkan ketergantungan
karyawan pada pemimpin perusahaan dan situasi kebersamaan lebih terjamin.
Namun demikian, memimpin dengan kharisma memiliki kelemahan di
antaranya kurang munculnya inovasi dan ide ide karyawan perusahaan sehingga
pada situasi yang penuh persaingan/kompetisi perusahaan agak kurang mampu

meresponnya. Karyawan cenderung menyerahkan urusan urusan organisasi
kepada pemimpinnya karena mereka yakin pemimpin akan mampu
menyelesaikan semuanya.
Memimpin perusahaan dengan pendekatan transaksional memiliki asumsi
bahwa karyawan termotivasi untuk melakukan tindakan karena adanya reward
and punishment. Karyawan memiliki keyakinan bahwa karyawan melakukan
yang terbaik ketika rantai instruksi pasti dan jelas, dan penghargaan atau sanksi
bergantung pada kinerja. Karyawan senang hati menyerahkan semua wewenang
dan tanggung jawab kepada seorang pemimpin. Fokus dari pemimpin
transaksional adalah mempertahankan status quo, dan tujuan utama karyawan
adalah untuk mematuhi instruksi dan perintah dari pemimpin. Pemimpin dengan
pendekatan transaksional cenderung berperan sebagai manajer daripada sebagai
pemimpin.
Pendekatan transformasional juga dapat diterapkan dalam memimpin
perusahaan. Kepemimpinan transformasional tumbuh dari asumsi bahwa orang
akan mengikuti seorang pemimpin yang mampu menginspirasi dan memotivasi
nya. Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin memotivasi dan
menginspirasi dengan mengembangkan visi yang menarik, menjual visinya, dan
berfokus pada pengembangan hubungan dengan pengikut sebagai guru,
pembimbing, dan pelatih. Seorang pemimpin transformasional adalah hasil dari
belajar dan membangun hubungan yang signifikan dan terus menerus. Dia
melibatkan bawahan dengan menghabiskan banyak waktu membangun
kepercayaan dan menunjukkan integritas pribadi tingkat tinggi. Tujuan utama
kepemimpinan transformasional adalah untuk "transformasi" tujuan, visi, dan
rasa memiliki para karyawan, membentuk karyawan menjadi tim yang kohesif.
Gaya kepemimpinan ini cenderung membantu memotivasi karyawan untuk
setia dan berdedikasi, serta membantu setiap karywan menjadi sukses.
Tabel 14.1: Perbedaan antara Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional (Kumar Sharma and Shilpa Jain, 2013; Kolzow, 2015)
No Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan Transformasional
1 Kepemimpinan responsif Kepemimpinan proaktif
2 Bekerja dalam budaya organisasi Bekerja untuk mengubah budaya

organisasi dengan menerapkan
ide-ide baru
3 Mendorong karyawan mencapai Mendorong dan memberdayakan

target organisasi /perusahaan karyawan untuk mencapai target
melalui penghargaan dan organisasi melalui ide ide dan
hukuman nilai yang lebih tinggi
4 Mencoba memotivasi karyawan Mendorong motivasi karyawan

dengan memenuhi kepentingan tidak hanya berdasarkan
karyawan kepentingan karyawan sendiri,
namun juga kepentingan
organisasi
Kepemimpinan merupakan proses sehingga setiap orang di dalam organisasi
selalu berlatih untuk mampu memengaruhi dan memberikan arahan kepada staf
nya atau mitra nya. Setiap orang memiliki kapasitas kepemimpinan pada tingkat
tertentu, sehingga di dalam perusahaan tidak ada kepemimpinan maka tidak
akan menjadi masalah. Namun, tidak mungkin semua orang akan menjadi
pemimpin. Dan juga terlalu banyak orang yang tidak memiliki keinginan untuk
berubah atau mengembangkan diri mereka serta lingkungan kerjanya. Menjadi
seorang pemimpin di dalam perusahaan berarti memiliki kemauan untuk
membangun kompetensi dan kapasitas. Namun demikian, membangun
kepemimpinan bukan jalan yang mudah dikuasai dengan cepat. Tidak ada
metode yang ajaib untuk cepat membentuk seperangkat prinsip atau perilaku
karyawan yang mengarah pada kepemimpinan yang efektif. Oleh karena itu
memimpin perusahaan tidak dapat secara instan diperoleh kemampuan tersebut,
harus melalui proses dan pengalaman organisasi. Demikian halnya tidak ada
gaya kepemimpinan yang terbaik, yang ada adalah gaya kepemimpinan yang
sesuai dan dibutuhkan. Budaya organisasi, kapasitas kepemimpinan, dan atribut
pemimpin perusahaan sangat mendukung dan memengaruhi keberhasilan
perusahaan/organisasi bisnis. Selanjutnya, pengembangan kepemimpinan
adalah proses yang berkelanjutan, bukan suatu peristiwa atau pelaksanaan suatu
program tertentu yang berjalan cepat.
14.4 Keberlangsungan Perusahaan

Keberlangsungan perusahaan di semua bidang termasuk pertanian merupakan
tantangan ditengah banyaknya perubahan perubahan yang terjadi di lingkungan
bisnis. Kehadiran teknologi yang sangat cepat dan mendadak sangat
memengaruhi proses bisnis dan pengelolaan perusahaan. Harga input produksi,
efisiensi proses produksi, dan perubahan permintaan/preferensi konsumen
merupakan beberapa tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan.
Pengelolaan perusahaan yang kurang mampu merespon perubahan akan dapat
berakibat pada penurunan produksis, volume penjualan, dan akhirnya pada
menurunnya keuntungan perusahaan. Perusahaan harus mampu merespon
secara cepat dan efisien terhadap perubahan perubahan yang terjadi.
Perencanaan ulang harus dilakukan perusahaan seperti penyesuaian tujuan,
target, dan metode agar perusahaan tetap berjalan dan melakukan operasional
produksinya dengan baik.
Kelangsungan perusahaan sebagai tempat menjalankan produksi dan distribusi
harus dapat dijamin sebagai proses untuk memastikan bahwa langkah-langkah
yang diperlukan untuk mengidentifikasi potensi kerugian dan menjaga
kesinambungan yang layak dan strategi/ langkah dan rencana pemulihan
(Atkinson, 2020). Berdasarkan konsep tersebut, manajemen keberlangsungan
perusahaan harus mampu mengidentifikasi risiko, ancaman dan kerentanan
yang dapat berdampak pada kelanjutan operasi perusahaan/organisasi bisnis
(agribisnis) dan menyediakan kerangka kerja untuk membangun ketahanan
organisasi bisnis dan kemampuan untuk merespon secara efektif. Perusahaan
bisnis/agribisnis harus mampu mengidentifikasi dan menganalisis risiko risiko
yang potensial dihadapi serta menyelesaikan risiko tersebut dengan menyusun
perencanaan ulang perusahaan bisnis menghadapi perubahan dan
ketidakpastian.
Langkah langkah penting harus dirumuskan manajemen dalam menjamin
keberlangsungan perusahaan dan bisnisnya. Gagasan keberlangsungan
perusahaan harus dilakukan melebihi aspek dasar operasional suatu bisnis
perusahaan secara berkelanjutan. Perusahaan bisnis harus memiliki tujuan dan
sasaran yang jelas dan cara untuk mencapai target kinerja. Pemimpin harus
berkomitmen untuk melaksanakan keberlangsungan perencanaan dan
mendukung program tersebut. Perusahaan juga harus mampu
merecord/mencatat semua data data yang terkait operasional perusahaan secara
komprehensif sehingga menjadi big data yang dibutuhkan perusahaan dalam
mengambil keputusan. Secara personality, perusahaan harus mampu mengelola
sumberdaya manusia secara efektif untuk keberlangsungan perusahaan.
Perusahaan harus mempertimbangkan dan memperhatikan kesejahteraan staf.
Perusahaan harus mampu mendokumentasi bagaimana rencana kesinambungan
perusahaan akan dapat dioperasionalisasikan; bagaimana mencegah kejatuhan
perusahaan, dan langkah apa yang harus diambil untuk menangani kegagalan
kegagalan yang potensial terjadi. Perusahaan harus menyusun rencana
keberlangsungan perusahaan dan dilaksanakan setiap kurun waktu tertentu serta
di evaluasi pelaksanaannya. Keberlangsungan perusahaan termasuk di bidang
pertanian tidak hanya tanggung jawab perusahan namun juga pemerintah.
Doern (2016) menyatakan bahwa keberlangsungan bisnis/perusahaan
khususnya pada skala kecil tidak hanya tergantung pada kekuatan organisasi
bisnisnya namun juga intervensi pemerintah sangat dibutuhkan dalam bentuk
kebijakan kebijakan.
Daftar Pustaka
Abdel-Basset, Mohamed; Mai,Mohamed;Smarandache,Florentin.(2028) ”An

Extension of Neutrosophic AHP-SWOT Analysis for Startegic, Planning
and Decision-Making” Symmetry; Basel Vol.10,Iss.4 (2018):
116,DOI:Symmetry 2018, 10(4),116; 10.3390/sym10040116
Abdul Rifai,Darsono Prawironegoro, ( 2015) Manajemen Strategi, Jakarta,
MitraWacana Media.
Adha, D. (2022) Mudahnya Berbisnis di Era Digital – UKM Indonesia. Tersedia
pada: https://www.ukmindonesia.id/baca-deskripsi-posts/mudahnya-
berbisnis-di-era-digital/ (Diakses: 28 Januari 2023).
Affini, D.N. et al. (2022) ‘The Analysis Of Factors Affecting Work Performance
Of Employees (Case Study At The Production Department Of PT. Yahata
Fastener Indonesia)’, Journal Ilmiah Manajemen dan Bisnis ISSN, 8(1),
pp. 1–15.
Agarwal, Ravi; Grassl, Wolfgang; Pahl, Joy (2012)” Meta-SWOT: introducing
a new strategic planning tool” The Journal of Business Strategy;Boston
Vol. 33, Iss. 2, (2012):1221. DOI:10.1108/02756661211206708.
Alegre, J. and Chiva, R. (2013) ‘Linking Entrepreneurial Orientation and Firm
Performance: The Role of Organizational Learning Capability and
Innovation Performance’, Journal of Small Business Management, 51(4),
pp. 491–507. doi: 10.1111/jsbm.12005.
Anthony, T., Polani, D. and Nehaniv, C.L. (2013) ‘General Self-Motivation and
Strategy Identification: Case Studies Based on Sokoban and Pac-Man’,
IEEE Transactions on Computational Intelligence and AI in Games, 6(1),
pp. 1–17.
Arthur A. Thompson Jr, A.J.S.I. (2001) Strategic Management: Concepts and

Cases. 1st edn, Management Strategic. 1st edn. New Delhi: Tata
McGraw-Hill Publishing Co.
Atkinson, C.L. (2020) “Business Continuity,” in Global Encyclopedia of Public
Administration, Public Policy, and Governance, pp. 1–5. Available at:
https://doi.org/10.1007/978-3-319-31816-5.
Ball et al. 2012. Assessing the Relative Health Care Spending Needs of the UK's
Devolved Territories: A Scottish Perspective. Environment and Planning
C: Government and Policy, Volume 30, pages 322-346
Banjarnahor, A. R. et al. (2022) Transformasi Digital & Perilaku Organisasi.
Yayasan Kita Menulis.
Banjarnahor, A.R. et al. (2022) Dasar Komunikasi Organisasi. Yayasan Kita
Menulis.
Barney, J. B. (1991) ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’,
Journal of Management, 17(1), pp. 99–120.
Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1991) Global Strategic Management: Impact on the
New Frontiers of Strategy Research. Strategic Management Journal, 12,
5-16.
Bhattarai, C. R., Kwong, C. C. Y. and Tasavori, M. (2019) ‘Market Orientation,
Market Disruptiveness Capability and Social Enterprise Performance: An
Empirical Study from the United Kingdom’, Journal of Business
Research. Elsevier, 96(March 2017), pp. 47–60. doi:
10.1016/j.jbusres.2018.10.042.
Bielik, P (2003),”SWOT analysis of Slovak farmers in the pre-accession period
to the EU” Prague Vol. 49, Iss. 8, (2003): 352-356. DOI:10.17221/5412-
AGRICECON
Boyd, B. K., Gove, S. and Hitt, M. A. (2005) ‘Construct Measurement in
Strategic Management Research: Illusion or Reality?’, Strategic
Management Journal, 26(3), pp. 239–257. doi: 10.1002/smj.444.
Brooks, Gail; Heffner,Alan; Henderson, Dave.(2014) “A SWOT Analysis of
Competitive Knowledge From Social Media For A Small Star-up
Business” The Review of Business Information System (online);
Littleton Vol.18, Iss.1, (2014):23
Daftar Pustaka 225
Bryman, A. (2007) ‘Effective leadership in higher education: A literature

review’, Studies in higher education, 32(6), pp. 693–710.
Chang, Y.-Y. (2016) ‘High-performance work systems, joint impact of
transformational leadership, an empowerment climate and organizational
ambidexterity: Cross level evidence’, Journal of Organizational Change
Management [Preprint].
Choo, C.W. (2007) ‘The Knowing Organization: How Organizations Use
Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make
Decisions’, The Knowing Organization: How Organizations Use
Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make
Decisions, pp. 1–384. Available at:
https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195176780.001.0001.
Chuang, C.-H., Jackson, S.E. and Jiang, Y. (2016) ‘Can knowledge-intensive
teamwork be managed? Examining the roles of HRM systems,
leadership, and tacit knowledge’, Journal of management, 42(2), pp. 524–
554.
Cocca, P. and Alberti, M. (2010) ‘A Framework to Assess Performance
Measurement Systems in SMEs’, International Journal of Productivity
and Performance Management, 59(2), pp. 186–200. doi:
10.1108/17410401011014258.
Combs, J. G., Crook, T. R. and Shook, C. L. (2005) ‘The Dimensionality of
Organizational Performance and its Implications for Strategic
Management Research’, Research Methodology in Strategy and
Management, 2(5), pp. 259–286. doi: 10.1016/s1479-8387(05)02011-4.
Coombes, S. M. T. et al. (2011) ‘Behavioural Orientations of Non-Profit Boards
as a Factor in Entrepreneurial Performance: Does Governance Matter?’,
Journal of Management Studies, 48(4), pp. 829–856.
Daft, Richard. (2014). New Era Management. South-Western : Cengage
Learning Inc.
Dalkir, K. (2011) ‘Measuring the impact of social media: Connection,
communication and collaboration’, in Social knowledge: using social
media to know what you know. IGI Global, pp. 24–36.
Dart, R. (2004) ‘The Legitimacy of Social Enterprise’, Nonprofit Management
& Leadership, 14(4), pp. 411–424.
David Fred. (2007). Strategic Management: Concepts & Cases. 11th Edition,
Prentice Hall
David, F. R. (1985) ‘“How Do We Choose among Alternative Growth
Strategies?”’, Managerial Planning, 33(4), pp. 14–17, 22.
David, F.R. (1993) Strategic Management. 1st edn. New York: Macmillan
Publishing Co.
David, F.R. (2011) Strategic management concepts and cases. Prentice hall.
David, Fred R. and David, Forest R. (2017) Strategic Management, A
Competitive AdvAntAge Approach, Concepts and Cases. England:
Pearson Education Limited.
Davidson, K. (1987) ‘“Do Megamergers Make Sense?”’, Journal of Business
Strategy, 7(3), p. 45.
Dawes, J. (1999) ‘The Relationship between Subjective and Objective
Company Performance Measures in Market Orientation Research:
Further Empirical Evidence’, Marketing Bulletin, 10(3), pp. 65–75.
De Long, D.W. and Fahey, L. (2000) ‘Diagnosing cultural barriers to knowledge
management’, Academy of Management Perspectives, 14(4), pp. 113–
127.
Debowski, S. (2008) ‘Collaboration and community: Building strength in
tertiary education’, in Engaging communities. HERDSA Annual
Conference: Rotorua.
Dewhurst, J.A. (2014) An introduction to business and business planning.
bookboon.com. Available at: https://doi.org/10.1057/jors.1989.27.
Di Domenico, M., Haugh, H. and Tracey, P. (2010) ‘Social Bricolage:
Theorizing Social Value Enterprises’, Entrepreneurship Theory &
Practice, 34(4), pp. 681–703. doi: 10.1111/j.1540-6520.2010.00370.x.
Djuwita, T.M. (no date) ‘Pengendalian Strategi Dalam Proses Manajemen
Stategis’, TRANSPARANSI: JURNAL ILMIAH ILMU
ADMINISTRASI, 16(1), pp. 1–8.
Doern, R. (2016) “Entrepreneurship and crisis management: The experiences of
small businesses during the London 2011 riots,” International Small
Business Journal: Researching Entrepreneurship, 34(3), pp. 276–302.
Available at: https://doi.org/10.1177/0266242614553863.
Daftar Pustaka 227
DuBrin, A.J. (2010) ‘Principles of leadership’.

Ebert, Ronald J. & Griffin. (2015). Pengantar Bisnis. Jakarta: Erlangga. pp 7-10,
45-64
Effendi, M. A. (2016). The Power of Good Corporate Governance: Teori dan
Implementasi. Jakarta: Salemba Empat.
Fahdy, M., Nawangsari, L.C. and Handiman, U.T. (2020) ‘The influence of job
stress, organizational commitment and compensation of employee
turnover intention’, International Journal of Business Marketing and
Management, 5(1), pp. 60–67.
Ferry, K. (2015) ‘Assessment of leadership potential’, Korn Ferry [Preprint].
Fiorito, S. S. and LaForge, R. W. (1986) ‘A Marketing Strategy Analysis of
Small Retailers’, American Journal of Small Business, 10(4), pp. 7–18.
doi: 10.1177/104225878601000401.
Fitzgerald, L. and Storbeck, J. E. (2003) ‘Pluralistic Views of Performance’,
Management Decision, 41(8), pp. 741–750. doi:
10.1108/00251740310496251.
Fontana, A. and Soebowo, M. (2017) ‘The Impact of Entrepreneurial
Leadership on Innovation Management and Its Measurement Validation’,
International Journal of Innovation Science, 9(1), pp. 2–19.
Freddy Rangkuti, (2015), Riset Pemasaran, Jakarta, Gramedia
Freier, J.L. (1990) Successful Corporate Acquisitions: a Complete Guide for
Acquiring Companies for Growth and Profit. Prentice Hall Direct.
Gamble, J.E., Peteraf, M.A. and Arthur A. Thompson, J. (2014) Strategic
Management : The Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill
Education, 2 Penn Plaza, New York, NY. Available at:
https://doi.org/10.1007/978-3-030-05719-0_21.
Garratt, B. (2005) ‘The Real Role of Corporate Directors: Balancing Prudence
With Progress’, Journal of Business Strategy [Preprint].
Ghillyer, Andrew. (2012).Business Ethics Now. McGraw-Hill.
Hamann, P. M. et al. (2013) ‘Exploring the Dimensions of Organizational
Performance: A Construct Validity Study’, Organizational Research
Methods, 16(1), pp. 67–87. doi: 10.1177/1094428112470007.
Hambrick, D. C. and Fredrickson, J. W. (2001) ‘Are You Sure You Have A

Strategy?’, Academy of Management Executive, 15(4), pp. 48–59. doi:
10.5465/AME.2005.19417907.
Handiman, U.T. et al. (2022) Komunikasi dan Kepemimpinan Organisasi.
Hansen, F. and Smith, M. (2003) ‘“Crisis in Corporate America: The Role of
Strategy,”’ Business horizons, p. 9.
Helms, Marilyn M; Nixon, Judy (2010)”Exploring SWOT analysis - where are
we now?: A review of academic research from the last decade” Journal
of Strategy and Management; Bingley Vol. 3, Iss. 3, (2010): 215-251.
DOI:10.1108/17554251011064837
Hill. (2014). The Development and Investigation of The Psychometric
Properties of A Burnout Scale within A South African Agricultural
Research Institution. SA Journal of Industrial Psychology, Vol. 40, No. 1
Hitt, A Michael, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. (2007). Strategic
Management: Competitiveness and Globalization. Thomson South-
Western.
Hitt, M. A., Ireland, R. D. and Hoskisson, R. E. (2019) Strategic Management:
Competitiveness & Globalization Concepts and Cases. Cengage
Learning.
Huda, M.S. (2020) ‘Strategi Pengembangan Ekonomi Lokal Untuk
Meningkatkan Daya Saing Pada Industri Batik Di Kabupaten
Tulungagung Jawa Timur’, REVITALISASI: Jurnal Ilmu Manajemen,
7(1), pp. 65–77.
Humphrey, A. (2007). albert humphrey’s tarn@model (team action
management). Retried February 11 from http://wvvrvvvr,businessballs.
Com/alberthumphre>’tam.htm
Humphrey, Albert S. (2005). "SWOT Analysis for Management Consulting"
(PDF). SRI Alumni Newsletter. SRI International. pp. 7–8. Archived
from the original (PDF) on 2013-01-04.
Humphrey, Albert. (2005) "Managing a Downturn". www.leader-values.com.
Archived from the original on 2005-02-27.
Hunger, J. (2012) ‘David dan wheelen’, Thomas., L [Preprint].
Daftar Pustaka 229
Hussey, D. E. (2000) How to manage organisational change. Kogan Page

Publishers.
Irawan, P., & Pangestuti, I. R. D. (2015). Pengaruh Struktur Kepemilikan ,
Corporate Governance ,dan Underwriter Reputation Terhadap IPO
Underpricing ( Studi Empiris pada Perusahaan yang IPO di Bursa Efek
Indonesia tahun 2006-2014 ). Diponegoro Journal Of Manajement, 4(4),
1–12.
Ismail, S. (2021) ‘Analisis Efektivitas Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam
Melaksanakan Manajemen Sekolah’, Jurnal Manajemen Pendidikan
Dasar, Menengah dan Tinggi [JMP-DMT], 1(3), pp. 161–167.
Jones, G.R. and Hill, C.W.L. (2010) Theory of strategic management: With
cases. South-Western.
Kartono, K. (1994) ‘Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah pemimpin
abnormal itu’.
Kenny, J. (2018) ‘Re-empowering academics in a corporate culture: An
exploration of workload and performativity in a university’, Higher
Education, 75, pp. 365–380.
Ketokivi, M. A. and Schroeder, R. G. (2004) ‘Perceptual Measures of
Performance: Fact or Fiction?’, Journal of Operations Management,
22(3), pp. 247–264. doi: 10.1016/j.jom.2002.07.001.
Key, S. and Popkin, S.J. (1998) ‘Integrating ethics into the strategic management
process: Doing well by doing good’, Management Decision, 36(5), pp.
331–338. Available at: https://doi.org/10.1108/00251749810220531.
Kirca, A. H., Jayachandran, S. and Bearden, W. O. (2005) ‘Market Orientation:
A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact
on’, Journal of Marketing, 69(2), pp. 24–41.
Kolzow, D.R. (2015) Leading from within: Building organizational leadership
capacity, International Economic Development Council.
Kotter, J.P. (2008) Corporate culture and performance. Simon and Schuster.
Kropp, F., Lindsay, N. J. and Shoham, A. (2006) ‘Entrepreneurial, Market, and
Learning Orientations and International Entrepreneurial Business
Venture Performance in South African Firms’, International Marketing
Review, 23(5), pp. 504–523. doi: 10.1108/02651330610703427.
Kumar Sharma, M. and Shilpa Jain, M. (2013) “Leadership Management:

Principles, Models and Theories,” Global Journal of Management and
Business Studies, 3(3), pp. 2248–9878. Available at:
http://www.ripublication.com/gjmbs.htm.
Lawrence R. Jauch, W.E.G. (1989) ‘Strategic Management and Business
Policy’, in. New York: McGraw-Hill Book Co.
Lazuardi, D. (2022) ‘Pertumbuhan Bisnis (Business Growth)’. In Marketing.
Leslie W. Rue, P.G. (1989) Strategic Management. New York: McGraw-Hill
Book Co.
Longman, A. and Mullins, J. (2005) The Rational Project Manager: A Thinking
Team’s Guide to Getting Work Done. John Wiley & Sons.
Lopez-Cabrales, A., Bornay-Barrachina, M. and Diaz-Fernandez, M. (2017)
‘Leadership and dynamic capabilities: the role of HR systems’, Personnel
Review, 46(2), pp. 255–276.
Lubatkin, M. and Shrieves, R. E. (1986) ‘Towards Reconciliation of Market
Performance Measures to Strategic Management Research’, Academy of
Management Review, 11(3), pp. 497–512. doi:
10.5465/amr.1986.4306197.
Maclean, M., Harvey, C. and Gordon, J. (2013) ‘Social Innovation, Social
Entrepreneurship and the Practice of Contemporary Entrepreneurial
Philanthropy’, International Small Business Journal, 31(7), pp. 747–763.
doi: 10.1177/0266242612443376.
Mahyuddin, M. et al. (2021) Teori Organisasi. Yayasan Kita Menulis.
Malik, I. (2020) ‘Strategi Perencanaan dan Pengembangan Bisnis Dalam
Menghadapi Perdagangan Bebas Masyarakat Ekonomi ASEAN’,
Negotium: Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis, 3(1), pp. 39–61.
Martin, E.W., Brown, C.V., Dehayes, D.W., Hoffer, J.A., dan J.A. Perkins,
2005. CustomerRelationship Management: Managing Information
Technology. 5th ed., Pearson,Prentice Hall, US
Maryati, W. dan Masriani, I. (2019) “Peluang bisnis di era digital bagi generasi
muda dalam berwirausaha: strategi menguatkan perekonomian,” Jurnal
MEBIS (Manajemen Dan Bisnis), 4(2), hal. 125–130.
Daftar Pustaka 231
Matriano, M.T. (2022) “Global Challenges for Business and Entrepreneurship:

Case of Oman,” Advances in Social Sciences Research Journal, 9(1), pp.
419–425. Available at: https://doi.org/10.14738/assrj.91.11660.
Michael E Porter, (2007), Strategi Bersaing edisi revisi, Jakarta, Karisma
Midtrans, M. (2023) Dampak Kebijakan Pemerintah terhadap Bisnis. Tersedia
pada: https://midtrans.com/id/blog/dampak-kebijakan-pemerintah-
terhadap-bisnis (Diakses: 28 Januari 2023).
Mintzberg, H. (1996) Misgivings on Management. 1st edn. New York: Business
Today.
Moh. Nazir, (2011) ,Metode Penelitian, Bogor, Ghalia Indonesia
Morris, M, Schindehutte, M., & LaForge, R. (2002). Entrepreneurial Marketing:
A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship and Marketing
Perspectives. Journal of Marketing Theory and Practice, 10(4), 1-19.
Nag, R., Hambrick, D. C. and Chen, M.-J. (2007) ‘What Is Strategic
Management, Really? Inductive Derivation of A Consensus Definition of
The Field’, Strategic Management Journal, 28(9), pp. 935–955. doi:
10.1002/smj.
Nasreen, Khalida; Afzal, Muhammad Tanveer (2020), “Strengths,weaknesess
opportunities and threats in higher education: a SWOT analysis of Allama
Iqbal Open University Islamabad (Pakistan”.Asian Association of Open
Universities Journal; Bingley Vol. 15, Iss. 3, (2020). 321-333.
DOI:10.1108/AAOUJ-11-2019-0052.
Nickles, Cassandra; Beighley, Edward; Feng, Dongmei (2020).”The
Applicability of SWOT’s Non-Uniform Space–Time Sampling in
Hydrologic Model Calibration” Scholarly Journal Remote Sensing; Basel
Vol.12,Iss.19 (2020): 3241. DOI:10.3390/rs12193241
Nilasari, Senja. (2014). Manajemen Strategi itu gampang, untuk pemula dan
orang awam. Jakarta: Dunia Cerdas. pp 51 – 75
Nugroho, A., Fauzobihi and Anggraini, D. (2022) ‘Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Instruktur PT . United Tractors Tbk .
Jakarta’, Jurnal Ilmiah Mandala Education, 8(1), pp. 872–883.
Nugroho, A., Hendrawidjaja, J. B. and Soetjipto, B. W. (2020) ‘LMX , POS ,
and task environment as antecedents of entrepreneurial orientation in
family business’, International Journal of Learning and Change, 12(4),

pp. 395–415.
Nugroho, A., Prijadi, R. and Kusumastuti, R. D. (2022) ‘Strategic orientations
and firm performance: the role of information technology adoption
capability’, Journal of Strategy and Management, 15(4), pp. 691–717.
doi: 10.1108/JSMA-06-2021-0133.
Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist, Penguin Books Ltd. New York:
Penguin Books Ltd.
Pebriyanti, W. dan Atsar, A. (2021) “OPTIMALISASI KEBIJAKAN
PERLINDUNGAN KONSUMEN DALAM PENGGUNAAN
DOMPET VIRTUAL DI ERA DIGITAL,” Jurnal Hukum dan Bisnis
(Selisik), 7(1), hal. 83–95.
Peral, Eva; Rodríguez, Ernesto; Esteban-Fernandez, Daniel (2015).”Impact of
Surface Waves on SWOT's Projected Ocean Accuracy” Scholarly
Journal Remote Sensing; Basel Vol. 7, Iss. 11, (2015): 14509-14529.
DOI:10.3390/rs71114509
Peter F. Drucker (2020) , “Peter F. Drucker on Globalization”, Harvard Business
Review Press
Phadermrod, Boonyarat; Crowder, Richard M; Wills, Gary B.(2019)
”Importance-Performance Analysis based SWOT analysy” International
Journal of Information Management; Kidlington Vol.44, (Feb 2019):
194.DOI:10.1016/j.ijinformgt.2016.03.009
Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1985) ‘Technology and Competitive Advantage’, Journal of
Business Strategy, 5(3), pp. 60–78.
Porter, M. E. (2008) ‘The Five Competitive Forces That Shape Strategy’,
Harvard Business Review, 86(1), p. 78. doi: Article.
Porter, M. E. and Roach, S. S. (1996) ‘What is Strategy ?’, Harvard Business
Review, November-D, pp. 1–20. doi: 10.1016/j.cell.2005.09.009.
Porter, M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis Industri dan
pesaing, Cetakan Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta
Statistik Indonesia, 1999 Pengelementasian Manajemen Startegi.
Daftar Pustaka 233
Porter, M.E. (1996) What is Strategy, Harvard Business Review,. Jakarta:

Harvard Business Review,.
Porter, M.E. (1998) “Competitive Strategy_ Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.” New York City, USA: The Free Press, New
York, USA, p. 397.
Pudjadi, T. et al. (2013) ‘Strategi Bisnis Teknologi Informasi Pada Perusahaan
Hitachi, Ltd.’, ComTech: Computer, Mathematics and Engineering
Applications, 4(2), pp. 1122–1127.
Racelis, A.D. (2010) ‘The influence of organizational culture on the
performance of Philippine banks’, Social science diliman, 6(2).
Rahman, N. R. A. et al. (2018) ‘Impact of Strategic Leadership on
Organizational Performance, Strategic Orientation and Operational
Strategy’, Management Science Letters, 8(12), pp. 1387–1398. doi:
10.5267/j.msl.2018.9.006.
Rangkuti, F. (2013) Strategi Promosi Yang Kreatif dan Analisis Kasus.
Gramedia Pustaka Utama.
Ray, G., Barney, J. B. and Muhanna, W. A. (2004) ‘Capabilities, Business
Processes, and Competitive Advantage: Choosing the Dependent
Variable in Empirical Tests of the Resource-Based View’, Strategic
Management Journal, 25(1), pp. 23–37. doi: 10.1002/smj.366.
Rees, W. D. and Porter, C. (2006) ‘Corporate strategy development and related
management development: the case for the incremental approach, part 1
– the development of strategy’, Industrial and Commercial Training,
38(5), pp. 226–231. doi: 10.1108/00197850610677661.
Rey-Martí, A., Ribeiro-Soriano, D. and Sánchez-García, J. L. (2016) ‘Giving
Back to Society: Job Creation through Social Entrepreneurship’, Journal
of Business Research. Elsevier Inc., 69(6), pp. 2067–2072. doi:
10.1016/j.jbusres.2015.12.010.
Richard, P. J. et al. (2009) ‘Measuring Organizational Performance: Towards
Methodological Best Practice’, Journal of Management, 35(3), pp. 718–
804. doi: 10.1177/0149206308330560.
Rijal, M. (2018) ‘Analisis Strategi Bisnis Dalam Meningkatkan Daya Saing

Pada UD. Humaerah Motor Kabupaten Bone’, Universitas
Muhammadiyah Makassar), pp. 4–15.
Rispal, M. H. and Servantie, V. (2016) ‘Business Models Impacting Social
Change in Violent and Poverty-Stricken Neighbourhoods: A Case Study
in Colombia’, International Small Business Journal, 35(4), pp. 427–448.
doi: 10.1177/0266242615622674.
Riyanto, S., Handiman, U.T. and Prasetya, A.D. (2021) ‘The Role of Work
Motivation in Mediating Training and Organizational Culture for
Improving Employee Performance’, Journal of Hunan University Natural
Sciences, 48(10).
Robbins, D. et al. (2013) Fundamentals of Management, 7. New Jersey, USA:
Pearson Canada Inc.
Robbins, S.P. and Judge, T. (2009) Organizational behavior. Pearson South
Africa.
Robbins, S.P. and Judge, T.A. (2017) Organizational Behavior. New York City,
USA: Pearson Education, Inc.
Robbins, S.P., Decenzo, D.A. and Coulter, M. (2013) Fundamentals of
Management. Pearson Education Limited , New York, USA.
Rozali, Y.A. and Sitasari, N.W. (2017) ‘PENGARUH GAYA
KEPEMIMPINAN DENGAN ASERTIVITAS GURU SD-IT,
CENGKARENG, JAKARTA BARAT’, Jurnal Psikologi: Media Ilmiah
Psikologi, 15(1).
Sabariah, E., Rukiastiandari, S. dan Riftiasari, D. (2018) “Manajemen Teknik
Audit di Era Digital Untuk Meningkatkan Kinerja, Kredibilitas Serta
Kontinuitas Usaha KAP, BPK RI dan KPK RI Sebagai Salah Satu Bentuk
Revolusi Bisnis Era Digital,” Prosiding, Festival Riset Manajemen dan
Akuntansi, STEMBI Bandung.
Saheman, P.W. (2010) ‘STrategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial Global
Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara’. DKI Jakarta:
Universitas Indonesia.
Sahir, S. H. et al. (2022) Pengantar Dasar Manajemen. Yayasan Kita Menulis.
Daftar Pustaka 235
Sahir, S.H. et al. (2022) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi. Yayasan Kita
Menulis.
Samuel C. Certo and J. Paul Peter (1995) Strategic Management. 2nd edn.
Chicago: Irwin.
Santos, J. B. and Brito, L. A. L. (2012) ‘Toward a Subjective Measurement
Model for Firm Performance’, Brazilian Administration Review,
9(Special Issue), pp. 95–117.
Sapienza, H. J., Smith, K. G. and Gannon, M. J. (1988) ‘Using Subjective
Evaluations of Organizational Performance in Small Business Research’,
American Journal of Small Business, 12(3), pp. 45–54. doi:
10.1177/104225878801200304.
Sari, A.P. et al. (2021) Kepemimpinan Bisnis. Yayasan Kita Menulis.
Schein, E.H. (2010) Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
Schendel, D. (1976) ‘Business Policy and Planning’, Academy of Management
Review, 1(2), pp. 129–130. Available at:
https://doi.org/10.5465/amr.1976.4408693.
Sembiring, E. G. G. R. (2017). Pengaruh Penerapan Good Corporate
Governance Dan Struktur Kepemilikan Terhadap Profitabilitas
Perusahaan (Studi pada perusahaan Manufaktur sektor Makanan dan
Minuman yang terdaftar di BEI Periode 2010-2014). Jom Fisip, 4(2), 1–
18.
Siagian, Sondang P. (2004). Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi Aksara. pp
57 – 117
Simanjuntak, M. et al. (2022) Manajemen Komunikasi dan Organisasi. Yayasan
Kita Menulis.
Simarmata, H. M. P. et al. (2022) Teori Organisasi dan Manajemen. Yayasan
Kita Menulis.
Simarmata, N.I.P. et al. (2021) Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan.
Sirmon, D. G., Gove, S. and Hitt, M. A. (2008) ‘Resource management in
dynamic competitive rivalry: The effects of resoure bundling and
deployment’, Academy of Management Journal, 51(5), pp. 919–935.
Sisi (2022) Peluang dan Tantangan Bisnis di Era Digitalisasi . Tersedia pada:
https://sisi.id/stories/life-at-sisi/peluang-dan-tantangan-bisnis-di-era-
digitalisasi/ (Diakses: 28 Januari 2023).
Smith, T. M. and Reece, J. S. (1999) ‘The Relationship of Strategy, Fit,
Productivity, and Business Performance in A Services Setting’, Journal
of Operations Management, 17(2), pp. 145–161.
Solihin, Ismail. (2014). Pengantar Bisnis. Jakarta: Erlangga. pp 17-18
Steffensen Jr, D.S. et al. (2019) ‘Putting the “management” back in human
resource management: A review and agenda for future research’, Journal
of Management, 45(6), pp. 2387–2418.
Strasser, S. et al. (1981) ‘Conceptualizing the Goal and System Implications for
Comparative Evaluation Research’, Journal of Management Studies,
18(3), pp. 321–340.
Suadi (2021). Evaluasi dan strategi pengembangan organisasi. Jakarta: Pusat
Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (P3M) STAI Salahuddin
Pasuruan
Sudarmanto, E. et al. (2021) Manajemen Strategi Kontemporer. Yayasan Kita
Menulis.
Sudarmanto, E. et al. (2022) Manajemen Kreativitas dan Inovasi. Yayasan Kita
Menulis.
Sudaryo, Y., Aribowo, A. and Sofiati, N.A. (2018) Manajemen Sumber Daya
Manusia: Kompensasi Tidak Langsung dan Lingkungan Kerja Fisik.
Penerbit Andi.
Suryana, H. (no date) ‘STRATEGI PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN’.
Susilo, Y.E. (2012) ‘Pengaruh ROA, ROE, PBV, PER, NPM, OPM
TerhadapHarga Saham Perusahaan Perbankan Pada Tahun 2008–2011’.
Fakultas Ekonomi & Bisnis Program Studi Akuntansi Universitas Dian
….
Sylvanus, N. et al. (2017) “Managing Small and Medium Scale Enterprises in
A Competitive Marketing Economy,” IOSR Journal of Business and
Management, 19(06), pp. 21–31. Available at:
https://doi.org/10.9790/487x-1906012131.
Daftar Pustaka 237
TAM UK. Archived from original 2009-02-06 Retrieved 2012-06-03 “ TAM:

Profile of Albert Humphrey”
Tang, Z. and Tang, J. (2012) ‘Entrepreneurial Orientation and SME
Performance In China’s Changing Environment: The Moderating Effects
of Strategies’, Asia Pacific Journal of Management, 29(2), pp. 409–431.
doi: 10.1007/s10490-010-9200-1.
Tanjung, R. et al. (2022) Pengantar Manajemen Modern. Yayasan Kita Menulis.
Taticchi, P., Tonelli, F. and Cagnazzo, L. (2010) ‘Performance Measurement
and Management: A Literature Review and a Research Agenda’,
Measuring Business Excellence, 14(1), pp. 4–18. doi:
10.1108/13683041011027418.
Taufiqurokman (2016) Manajemen Strategik, Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.
Taylor, S. E. and Brown, J. D. (1988) ‘Illusion and Well-Being: A Social
Psychological Perspective on Mental Health’, Psychological Bulletin,
103(2), pp. 193–210. doi: 10.1037/0033-2909.103.2.193.
Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) ‘Dynamic Capabilities and
Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509–
533.
Thomas L. Friedman. (2007) “ The World is Flat; A brief Histrories of Twenty-
First Century”,New York, hal 345.
Thompson Jr., A., Strickland III, A. J. and Gamble, J. (2005) Crafting and
Executing Strategy: Text and Readings. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Ume, C.O. et al. (2020) “Evaluation of agribusiness performance in Nigeria,”
Africa Journal of Management, 6(4), pp. 327–349. Available at:
https://doi.org/10.1080/23322373.2020.1830690.
Utoyo, I., Fontana, A. and Satrya, A. (2019) ‘The Role of Entrepreneurial
Leadership and Configuring Core Innovation Capabilities to Enhance
Innovation Performance in a Disruptive Innovation’, International
Journal of Innovation Management, p. 40. doi:
10.1142/S1363919620500607.
Valentin, E K.(2001)”SWOT analysis from a resource-based view” Journal of

Marketing Theory and Practice; Abingdon Vol. 9, Iss. 2, (Spring 2001):
54-6
Van Fleet, Ella W; Van Fleet, David D; Flint, Gerald David (2010),”Deter-
mining Market Segments for Entrepreneurial Ventures: The SPI Matrix”
Journal of Applied Management and Entrepreneurship; Sheffield Vol.
15, Iss. 1, (Jan 2010): 50-65.
Venkatraman, N. and Grant, J. H. (1986) ‘Construct Measurement in
Organizational Strategy Research : A Critique and Proposal
Massachusetts Institute of Technology’, Academy of Management
Review, 11(1), pp. 71–87.
Venkatraman, N. and Ramanujam, V. (1986) ‘Measurement of Business
Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches’,
Academy of Management Review, 11(4), pp. 801–814.
Venkatraman, N. and Ramanujam, V. (1987) ‘Measurement of Business
Economic Performance: An Examination of Method Convergence’,
Journal of Management, 13(1), pp. 109–122.
Weihrich H. (1982) ‘The TOWS Matrix a Tool for Situational Analysis’, Long
Range Planning, 15(2), pp. 54–66.
Weiss, Joseph W. (2014).Business Ethics: a stakeholder and issues management
approach. San Francisco: Berrett-Koehler.
Wheelen, T.L. (2011) Concepts in strategic management and business policy.
Pearson Education India.
Whitfield, M. (2019) ‘Influence of implicit-bias training on the cultural
competency of police officers’. Walden University.
Wibawa, T. et al. (2020) ‘Technopreneurship Based Product Innovation: a Case
Study on Small Entrepreneur’, in Proceeding of LPPM UPN “Veteran”
Yogyakarta Conference Series 2020–Engineering and Science Series, pp.
439–444.
Wijaya, A. et al. (2021) Ilmu Manajemen Pemasaran: Analisis dan Strategi.
Daftar Pustaka 239
Wiklund, J. and Shepherd, D. A. (2003) ‘Knowledge-Based Resources,

Entrepreneurial Orientation, and The Performance of Medium-Sized
Businesses’, Strategic Management Journal, 24(13), pp. 1307–1314.
William F. Glueck, B. (1972) Business Policy and Strategic Management. 1st
edn. Auckland: McGraw-Hill International Book Co., 1972 ), p.
Yatminiwati, M. (2019) Manajemen Strategi: Buku Ajar Perkuliahan Bagi
Mahasiswa, Widya Gama Press.
Zhang, D. Di and Swanson, L. A. (2013) ‘Social Entrepreneurship in Nonprofit
Organizations: An Empirical Investigation of the Synergy Between
Social and Business Objectives’, Journal of Nonprofit & Public Sector
Marketing, 25(1), pp. 37–41. doi: 10.1080/10495142.2013.759822.
Biodata Penulis
Astri R Banjarnahor, S.E, S.H, M.M, M.Pd Lahir

di Medan April 1972. Menyelesaikan Pendidikan S1
di Universitas Trisakti – Jakarta, dan Pendidikan S2
di Universitas Mercubuana dan Universitas
Bhayangkara – Jakarta. Penulis merupakan Alumni
Lembaga Ketahanan Nasional (Lemhanas angkatan
LV tahun 2016). Saat ini penulis sedang
menyelesaikan pendidikan doktor ilmu manajemen
di Universitas Jenderal Soedirman (Purwokerto) dengan konsentrasi digital
marketing. Penulis merupakan dosen di Institute Transportasi dan Logistik
Trisakti dan di Universitas Mercubuana, Jakarta; Tenaga Ahli DPR RI (Periode
2014 – 2021) dan sekaligus berprofesi sebagai Advokat dan Penasehat Hukum
di Jakarta.
Pembaca dapat menghubungi penulis melalui email di :
astricomunication@gmail.com
Dr. Ovi Hamidah Sari.,SE.M.M, lahir di Jakarta,

pada 14 Agustus 1980. Manager Marketing pada
perusahaan Manufaktur PT. Bahtera Indoamplas
Gemilang, asesor Kompetensi berlisensi BNSP
pada LSP Sakasakti No MET.000.000115 2021 dan
dosen pada Universitas Dian Nusantara – Jakarta
Barat.
Dr. Andriasan Sudarso,S.Mn.,MM,CMA Lahir di

Medan, 21 November 1968. Saat ini Dosen Tetap di
Universitas IBBI Medan. Lulus S1 Jurusan
Manajemen dari Universitas Terbuka dan STIE Nusa
Bangsa Medan pada tahun 2008. Gelar Magister
Manajemen diraih pada tahun 2011 dari STIE
Harapan Medan. Pada tahun 2015, penulis
memperoleh gelar Doktor Ilmu Manajemen
Universitas Persada Indonesia YAI Jakarta. Penulis
merupakan anggota Asosiasi Dosen Indonesia (ADI), Perkumpulan Dosen
Manajemen Indonesia (PDMI), Forum Manajemen Indonesia (FMI), Forum
Publikasi Ilmiah Indonesia (FUBLIN) dan dosen di beberapa Universitas
diantaranya Program Pasca Sarjana Universitas HKBP Nommensen Medan,
Universitas IBBI Medan, Asesor BKD(Beban Kerja Dosen), dan Reviewer
Asian Journal of Advances in Research. Penulis mengajar Manajemen
Pemasaran, Kewirausahaan, Metodologi Penelitian, Manajemen Strategik,
Seminar Manajemen Pemasaran, E-Commerce, Manajemen Koperasi dan
UKM, Ekonomi Manajerial, Kepemimpinan dan Manajemen SDM. Penulis
menulis buku Manajemen Pemasaran (Teori & Aplikasi Bisnis) (2015),
Manajemen Pemasaran Jasa Perhotelan (dilengkapi dengan Hasil Riset pada
Hotel Berbintang 5 di Sumatera Utara) (2015), Metode Penelitian (Petunjuk
Praktis untuk Penyusunan Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Management)
Edisi 1 (2016), Metodologi Penelitian Kuantitatif (Petunjuk Praktis untuk
penyusunan Skripsi Ekonomi dan Tesis Magister Manajemen) Edisi 2 (2017),
Kewirausahaan dan UKM (2020), Online Marketing (2020), Dasar-Dasar
Kewirausahaan Untuk Perguruan Tinggi dan Dunia Bisnis (2020), Service
Management (2020), Smart Entrepreneurship : Peluang Bisnis Kreatif dan
Inovatif di Era Digital (2020), Perdagangan Elektronik: Cara Bisnis di Internet
(2020), Kewirausahaan dan Strategi Bisnis (2020), Aplikasi Teknologi
Informasi : Teori dan Implementasi (2020), Pengantar Bisnis : Etika, Hukum &
Bisnis International (2020), Manajemen Pemasaran : Teori dan Pengembangan
(2020), Bisnis Online : Strategi dan Peluang Usaha (2020), Pemasaran Digital
dan Perilaku Konsumen (2020), Belajar Mandiri : Pembelajaran Daring di
Tengah Pandemi Covid 19 (2020), Perilaku Konsumen di Era Digital (2020),
Manajemen Operasional : Teori dan Strategi (2020), Pemasaran Pariwisata :
Konsep, Perencanaan dan Implementasi (2020), Konsep E-Bisnis (2020),
Pemasaran Internasional (2020), Manajemen Merek (2020), Manajemen
Inovasi (2020), Manajemen Pemasaran Perusahaan (2021), Manajemen
Biodata Penulis 243
Pemasaran Jasa (2021), Sistem Informasi Manajemen Bisnis (2021), Dasar-

Dasar Pemasaran (2021), Komunikasi Pemasaran (2021), Desain Penelitian
Bisnis–Pendekatan Kuantitatif (2021), Teori Organisasi (2021), Ekonomi
Manajerial (2021), Manajemen Komunikasi Pemasaran (2021), Dasar-Dasar
Periklanan (2021), Manajemen Strategik dan Kepemimpinan (2021),
Manajemen Koperasi (2021), Manajemen Perilaku Konsumen dan Loyalitas
(2021), Strategi Pemasaran (2021), Pemasaran Jasa (2021), Kewirausahaan :
Konsep dan Strategi (2021), Pemasaran Dasar dan Konsep (2021),
Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan (2021), Etika Bisnis: Prinsip dan
Relevansinya (2021), Dasar-Dasar Komunikasi Bisnis (2021), Manajemen
UMKM dan Koperasi (2021), Strategi Manajemen Pemasaran
(2022),Pengantar Manajemen Operasional (2022), Social Media Marketing dan
Bisnis Modern (2022), Dasar-Dasar Manajemen Internasional (2022),
Pengantar Komunikasi Pemasaran (2022), Kewirausahaan dan Koperasi
(2022), Manajemen Kepemimpinan dan Pengembangan Bisnis (2022),
Manajemen Kreativitas dan Inovasi (2022), Manajemen UKM(2022), Strategi
Digital Marketing untuk Bisnis Digital (2022), Digital Marketing dan E-
Commerce (2023). Penulis juga sudah mempublikasikan beberapa karya ilmiah
yang bertaraf Internasional bereputasi terindex Scopus. Penulis juga telah lulus
sertifikasi Internasional Certified Marketing Analyst(CMA) dari American
Academy of Project Management USA dan Sertifikasi Nasional Pemasar
Strategik dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi. Email:
andriasans@gmail.com.
Ahmad Faridi lahir di Jakarta, pada 7 Juli 1971. Ia

tercatat sebagai lulusan Akademi Gizi Depkes
(Diploma III Gizi), Institut Pertanian Bogor (Sarjana
Pertanian), PPs Universitas Muhammadiyah Prof Dr
Hamka (Magister Kesehatan) dan Sedang mengikuti
Program Doktoral Manejemen di Universitas
Mercubuana. Bapak yang kerap disapa Ahmad ini
memiliki Istri bernama Winny Puspita, S.Gz, M.Si,
RD dengan 2 orang anak Amalia Hasnah, S.H dan
Rafi Ramahurmuzy, S.Tr.DS. Ahmad bukanlah
orang baru di dalam penulisan buku ajar. Ada
beberapa buku yang telah diterbitkan seperti Ekonomi Pangan dan Gizi, Ilmu
Gizi Dasar. Gizi Dalam Daur Kehidupan dan Metodologi Penelitian Kesehatan.
Pada 2014, Ahmad berhasil meraih Hibah Buku Ajar Kemenristek Dikti.
Ahmad juga saat ini menjadi Asesor Akreditasi Mandiri Kesehatan di
LAMPTKes serta terlibat dalam penelitian-penelitian Nasional Kesehatan di
Badan Litbangkes Kemenkes RI.
Agustian Prasetya Dosen Magister Managemen

Universitas Bina Nusantara. Magister Manajemen
dan Magister Pendidikan Universitas Pelita Harapan.
Trainer, konsultan pengembangan kapasitas
organisasi di BUMN, BUMD, perusahaan swasta
asing dan nasional, untuk kinerja organisasi,
komunikasi, coaching, satisfaction dan engagement,
performance indicators dan ballance score cards.
Menekuni kajian kepemimpinan, pembelajaran, etika
dan human capital dan aktif di lembaga sosial
pendidikan dan kebudayaan. Menikah dengan
Widyandini Soetjipto dikaruniai dua anak Alia Widyaprasetya dan
Abrahamsyah Krisadi Widyaprasetya
Ester Mawar Siagian, SE, MM. Lahir di

Lintongnihuta, 30 September 1984. Menjadi Dosen
Tetap Yayasan sejak tahun 2008 di Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Di Universitas
Sisingamangaraja XII Tapanuli (UNITA) yang
berada di pedesaaan Bumi Pendidikan Silangit,
wilayah Kecamataan Siborongborong, Kabupaten
Tapanuli Utara - Sumatera Utara. Semangat penulis
untuk tetap memperkaya pengetahun dengan tetap
bersama Tim Kita Menulis Manajemen dengan
berkarya melalui penulisan berbagai judul buku
Manajemen. Semoga ke depannya penulis semakin
berkarya lagi dan tetap termotivasi meningkatkan kemampuan dalam penulisan
Buku.
Biodata Penulis 245
Aksa Lahir di Baubau pada tanggal 8 Agustus 1979

tercatat sebagai lulusan Universitas Diponegoro
Semarang S.2 Manajemen 2015, anak dari pasangan
allmarhum La Mosa (ayah) dan Wa Aku (ibu). Saat
ini aktif sebagai Dosen tetap pada fakultas Ekonomi
Universitas Dayanu Ikhsanuddin Baubau.
Herry Hudrasyah lahir di Bandung, pada 1 Juli 1958. Dia menyelesaikan

perkuliahan sarjana dibidang Desain Komunikasi
Visual dari Institut Tekogi Bandung 1986,
melanjutkan studinya 1996 dibidang Desain
Komunikasi Visual di MusashinoArt University
Tokyo Japan dia menyelesaikan studinya pada tahun
1998. Kemudian melajutkan studinya kembali di
Universitas Takushoku TokyoJepang dalam bidang
Sejarah dan Filsafat Desain 2000-2003. Sepulangnya
ke Indonesia dia bekerja kembali sebagai dosen di
Institut Teknologi Bandung, di Sekolah Bisnis dan
Manajemen. Kini dia mengambil kuliah doktoral
kembali menekuni ilmu komunikasi Pemasaran
secara verbal di Fakultas Ilmu Komunikasi Unpad.
Dahlia Nopelina Siallagan lahir di Kabupaten Simalungun, pada 12 Juli 1985.

Saya lulusan Universitas HKBP Nommensen Medan
Progam Studi Manajemen. Saat ini saya aktif sebagai
Dosen di Universitas Sisingamarangaraja XII
Tapanuli Fakultas Ekonomi. Saya masih dosen baru
dan berkeinginan untuk meningkatkan karir dalam
dunia pendidikan. Saya memiliki hobbi menulis dan
Kesenian. Perlu saya sampaikan Ini adalah terbitan
kedua buku saya, yang mana buku pertama saya terbit
pada tahun 2022 awal dengan judul Mananjemen
Sumber Daya Manusia.
Dr. Janner Simarmata, S.T., M.Kom. (C.SP.,

C.BMC., C.DMP., C.PI., C.PKIR., C.SF., C.PDM.,
C.SEM., C.COM., C.SI., C.SY., C.STMI INT'l.,
CBPA., C.WI.) Sarjana Teknik Informatika dari
STMIK Bandung, Magister Ilmu Komputer dari
Universitas Gadjah Mada (UGM) dan Doktor
Pendidikan Teknologi Kejuruan (PTK) diperoleh
dari Universitas Pendidikan Indonesia (UPI)
Bandung bidang kajian Blended Learning.
Menulis buku sejak tahun 2005. Dosen di Pendidikan Teknologi Informatika
dan Komputer (PTIK) Fakultas Teknik Universitas Negeri Medan.
Ir. Dedy Setyo Oetomo, ST, MBA, MT,IPM. Lahir

di Pekanbaru 10 juli 1975, Penulis merupakan Anak
ke-2 dari 4 Bersaudara. Lulusan S1 Teknik Industri
Universitas Pasundan tahun 1998 dan di lanjutkan S2
di Program MMBAT ITB Lulus Tahun 2000
kemudian Lulus S2 lainnya di Bidang Teknik Industri
pada Program Magister Teknik Industri Universitas
Pasundan Tahun 2019. Saat ini Bekerja sebagai
Dosen Tetap Pada Program Studi Teknik Industri
STT Wastukancana Purwakarta sejak tahun 2019,
Mengajar Mata kuliah Probabilitas, Pemodelan
Sistem, Manajemen Teknologi, dan Organisasi
Manajemen Perusahaan Industri. Penulis juga merupakan Seorang Konsultan
Profesional di bidang Manajemen dan Teknik Industri pada beberapa
perusahaan nasional dan kementrian terutama Kementrian Perindustrian dan
Kementrian Pekerjaan Umum. Beberapa hasil Penelitiannya sebagai Konsultan
adalah Pengembangan Industri dan Infrastruktur di beberapa Wilayah Pusat
Pertumbuhan Industri seperti di Jawa Barat, Jawa Tengah, Banten, Sulawesi
Tenggara, Sulawesi Utara, Maluku Utara, Papua dan Papua Barat. Pada
kementrian Pekerjaan Umum pekerjaan yang pernah di selesaikan adalah
Perencanaan Kebutuhan Infrastruktur pada WPS 9 dan pada KSPN Bromo-
Tengger-Semeru, KSPN Toraja dan KSP Berastagi. Saat ini banyak melakukan
penelitian tentang hilirisasi industri untuk Kementrian BKPM, Produk lainnya
yang menjadi objek penelitian penulis adalah kebanyakan Perencanaan Pabrik,
Kelayakan Industri, Optimasi Sistem Industri.
Biodata Penulis 247
Unang Toto Handiman lahir di Bandung, pada 30

September 1965. Ia tercatat sebagai lulusan
Universitas Gadjah Mada (S1), Universitas Mercu
Buana (S2), sedang menempuh Program Doktoral di
Universitas Mercu Buana. Pria yang kerap disapa
Unang ini adalah suami dari Tri Meyliana Sadewi dan
ayah dari Nida Khairani. Unang Toto Handiman
sebelum memasuki dunia akademisi berkiprah
sebagai tenaga profesional dibidang keuangan dan
marekting. Ia kerap mewakili organisasi untuk
menerima penghargaan Top Brand.
Arif Nugroho lahir di Jakarta 40 tahun yang lalu. Ia

tercatat sebagai lulusan S1 dan S2 Nanyang
Technological University (NTU). Arif
menyelesaikan studi S3 di Universitas Indonesia
(UI). Selama masa kuliah Arif dianugerahi beberapa
penghargaan beasiswa antara lain NTU-ASEAN
(S1), NTU-EDB (S2), dan Kemendikbud (S3). Pria
yang kerap disapa Arif ini adalah dosen di
Universitas Pertiwi. Ia juga memiliki beberapa
pengalaman mendirikan dan bekerja di start-up di
dalam dan diluar negeri. Fokus riset Arif saat ini adalah manajemen strategik
utamanya di bidang strategi dan teknologi.
Mochamad Sugiarto, SPt., MM., PhD lahir di

Kudus pada tanggal 11 Mei 1973. Penulis
menyelesaikan kuliah sarjana (S1/SPt) dan mendapat
gelar Sarjana Peternakan di Fakultas Peternakan
UNSOED pada Januari 1997. Pada Februari 1997,
penulis menjadi dosen tetap di Bagian Sosial
Ekonomi, Fakultas Peternakan UNSOED. Pada
tahun 1999-2001 mengikuti Program Magister of
Management (S2/MM) pada College of Economic
and Management, University of the Philippines Los
Banos (UPLB). Pada tahun 2003-2006 mengikuti
Program Doktor (S3/PhD) pada Department of
Community Development, College of Public Affair, University of the
Philippines Los Banos (UPLB). Penulis pernah melaksanakan tugas sebagai
Ketua Laboratorium Ekonomi Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED,
Sekretaris Program S2 Peternakan Fakultas Peternakan UNSOED, Ketua
Program S2 Penyuluhan Pertanian, Pascasarjana UNSOED. Saat ini penulis
diberikan tugas sebagai Ketua Unit Layanan Terpadu (ULT) UNSOED dan Tim
Perencanaan, Pengembangan, dan Monev UNSOED. Pada tahun 2021-2025
diberikan tugas tambah sebagai Wakil Dekan Bidang Umum dan Keuangan,
Fakultas Peternakan Unsoed. Di luar kampus, penulis aktif sebagai Sekretaris
Jenderal Perhimpunan Ilmuwan Sosial Ekonomi Peternakan Indonesia
(PERSEPSI) periode 2017-2020 dan 2021-2025.

FullBook Manajemen Strategi Dan Kebijakan Bisnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

FullBook Manajemen Strategi Dan Kebijakan Bisnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategi dan

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Abdul Karim

Katalog Dalam Terbitan

Kebijakan dan strategi memainkan peran penting dalam aktivitas

Pelaksanaan kegiatan dan evaluasi manajemen strategi harus dilakukan

Berbeda dengan strategi, kebijakan bisnis perusahaan adalah seperangkat

Buku ini membahas :

Bab 8 SWOT Analisis dan Perumusan Strategi

Jakarta, 18 Januari 2023

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Pengantar Manajemen Strategi

Bab 2 Struktur Dan Implementasi Perusahaan

Bab 3 Model Strategi Perusahaan

Bab 4 Strategi Dan Pertumbuhan Bisnis

Bab 5 Tata Kelola Perusahaan

Bab 6 Lingkungan Bisnis Dan Tanggungjawab Sosial Perusahaan

Bab 7 Peramalan Dan Analisis Lingkungan

Bab 8 SWOT Analisis dan Perumusan Strategi

8.7 Contoh Analisis SWOT Dalam Bisnis ...................................................... 130

Bab 9 Evaluasi & Pengendalian Strategi

Bab 10 Kebijakan Bisnis Di Era Digital

Bab 11 Globalisasi Dan Strategi Bisnis

Bab 12 Budaya Organisasi Dan Strategi Kepemimpinan

Bab 13 Strategi Bisnis Dan Kinerja Perusahaan

Bab 14 Memimpin, Mengelola Dan Keberlangsungan Perusahaan

Daftar Pustaka .................................................................................................... 223

Gambar 1.1: Strategic Management Process ..................................................6

Tabel 1.1: Karakteristik Perusahaan, Bisnis dan Strategi Fungsional

1.1 Sejarah Manajemen Strategis dan

yang terintegrasi, mereka kesulitan menerapkan konten kursus individu ke

Strategi perusahaan menurut pendapat Thompson Jr. dan Strickland, adalah

tujuan perusahaan. Pada tahap ini berlangsung analisis komprehensif

1.2. Proses Dan Elemen Manajemen

manajemen strategis dan komponen manajemen strategis yang dapat kita

Gambar 1.1: Strategic Management Process (Schendel, 1976)

Proses perumusan strategi dapat diterapkan pada semua sumber daya

1.3 Karakteristik Strategi Fungsional dan

memastikan bahwa tujuan perusahaan melengkapi dan meningkatkan rencana

organisasi seharusnya digunakan sesuai dengan pedoman yang disediakan oleh

organisasi yang efektif atau kekuatan untuk mengeksploitasi peluang

Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam area fungsional yang

Perencanaan Organisasi Perusahaan dapat membentuk divisi atau bagian

Cakupan Seluruh SBU atau Area Serba Guna

Tanggung Manajer Manajer SBU Manajer tingkat

Zona Waktu Jangka panjang Jangka Jangka pendek hingga

Kekhususan Pernyataan Konkrit dan Berorientasi aksi dan

Fungsi dan tanggung jawab staf perencanaan perusahaan meliputi (Mintzberg,

1.4 Perumusan Manajemen Strategi

Suatu organisasi mengembangkan suatu bentuk strategis manajemen untuk

pada umumnya struktur perusahaan selalu diikuti dengan penulisan job

Machine) dan aspek lingkungan. Apabila perusahaan disusun tanpa

2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah

Struktur perusahaan yang akan dibentuk tentunya struktur perusahaan yang

2.2 Struktur Dalam Perusahaan.

2.2.1 Struktur Perusahaan Sederhana

2.2.2 Struktur Perusahaan Fungsional

dan bidang-bidang spesialisasi yang diidentifikasikan dengan baik untuk

Gambar 2.1: Struktur perusahaan fungsional

2.2.3 Struktur Perusahaan Divisi

elemen strategis yang dimiliki bersama, biasanya dikaitkan dengan perbedaan

b. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya overhead

Gambar 2.2: Struktur Perusahaan Divisi