MODUL MANAJEMEN

DOSEN PENGAMPU
RATNA DWIJAYANTI, SE., MM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE)

PGRI DEWANTARA JOMBANG
TAHUN 2016
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ....................................................................................................... i

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................. 1
A. Pentingnya Manajemen ................................................................ 1
B. Pengertian Manajemen .................................................................. 3
C. Unsur, Tujuan, Fungsi Manajemen ............................................... 7
D. Bidang Kajian Manajemen ........................................................... 9
E. Sistem-sistem Manajemen ............................................................ 11
F. Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni ............................................... 13
BAB II LATAR BELAKANG SEJARAH DAN MANAJEMEN ................. 16
A. Manajemen Ilmiah ........................................................................ 17
B. Teori Administrasi Umum ............................................................ 18
C. Teori-teori Tentang Perilaku Konsumen ...................................... 20
D. Pendekatan Kuantitatif Pada Manajemen ..................................... 22
E. Pendekatan Sistem ........................................................................ 24
F. Pendekatan Kontingensi ............................................................... 26
BAB III BUDAYA DAN LINGKUNGAN ORGANISASI ............................. 31
A. Pandangan Manajer Maha Kuasa Atau Simbolis ........................ 31
B. Budaya Organisasi ....................................................................... 33
C. Menciptakan Budaya Inovatif ...................................................... 35
D. Mendefinisikan Stakeholder ........................................................ 37
BAB IV MENGELOLA DALAM LINGKUNGAN GLOBAL ....................... 40
A. Mengenal Sikap – sikap Global ................................................... 40
B. Perbedaan Jenis Organisasi Global ............................................. 41
BAB V TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJERIAL ...... 44
A. Pengertian Tanggung Jawab Sosial ............................................. 44
B. Dua Pandangan Tentang Tanggung Jawab Sosial ....................... 44
C. Perbedaan Kedua Pandangan ...................................................... 45
D. Manajemen Yang Ramah Lingkungan ........................................ 46
BAB VI PENGAMBILAN KEPUTUSAN HAKIKAT PEKERJAAN
MANAJER .......................................................................................... 50
A. Proses Pengambilan Keputusan ................................................... 50
B. Asumsi – Asumsi dan Pengambilan Keputusan .......................... 52
C. Kondisi Pengambilan Keputusan ................................................ 54
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Pentingnya Manajemen
Manajemen adalah penting untuk semua organisasi dalam mencapai
tujuannya. Faktor modal, penggunaan teknologi adalah perlu bagi
perkembangan dan pertumbuhan organisasi.baik organisasi bisnis, pemerintah
maupun organisasi kemasyarakatan lainnya. Tetapi juga faktor kecakapan dan
keahlihan manusia adalah lebih penting lagi sebab tak ada suatu organisasi
pun dalam mengejar tujuannya bisa tahan lama tanpa manager yang baik.
Orang-orang inilah yang merencana, mengorganisasi dan mengontrol
pelaksanaanya.
Tugas-tugas tertentu dari suatu kerja sama individu untuk mencapai
tujuan masa depan yang lebih baik, adalah merupakan produk lama dari
kebudayaan masa silam yang telah di formulir ke dalam bentuk yang lebih
maju dan up to date. Hal ini di tunjukkan oleh sebuah bukti piramide mesir
yang memperlihatkan kepada dunia luar mengenai kemampuan manajemen
seperti enginering dan keahlihan orang-orang Mesir dahulu dalam pembuatan
piramide tersebut.demikian juga zaman keemasan Romawi kuno dan berbagai
pemerintah raja-raja, di dunia ini yang sukses di zaman dahulu kala.
Bagaimana pula kegiatan gotong-royong yang telah ada dan tumbuh di
indonesia, bisa mengilhami penyelenggaraan manajemen modern dalam
pengelolaan suatu usaha kerja sama dalam mengejar tujuan yang mulia bagi
kemakmuran dan kesejahteraan semua pihak yang terkibat di dalamnya.
Pada suatu negara yang telah maju manajemen telah dapat memberi
harapan-harapan yang bisa menjelma dalam kenyataan. Mereka berusaha
untuk membina dan mempertahankan kemajuan agar meningkat, bukannya
stagnasi. Bagi negara yang sedang berkembang mereka berusaha untuk
menertibkan manajemennya agar di peroleh suatu perubahan yang
revolusloner dalam aspirasi masyarakat, kestabilan politik, sosial dan budaya
serta kedamaian dalam suatu kesatuan yang utuh. Setiap kelompok individu,
perusahaan dan pemerintah mempertimbangkan tercapainya tujuan yang lebih
baik. Inisiatif pengendalian serta pentransferan dari suatu keadaan yang penuh

1
keserasian dalam keberhasilannya adalah gaya imajinasi yang mengisi
kenyataan.
Perusahaan yang dengan tepat sebagai suatu usaha efisiensi merupakan
pengukuran kembali dari permintaan baru, teknik baru,dari tipe kualitas
pimpinan yang penuh enerjik adalah pemecahan masalah dari pengharapan.
Mutu keputusan yang tepat yang diambil oleh manajer dalam mengubah input
melalui proses sehingga memjadi output telah dapat memberikan pelayanan
yang memuaskan terhadap seluruh lapisan masyarakat.
Kekomplekan kehidupan masyarakat,perusahaan atau setiap bentuk
organisasi yang hidup, sebagai akibat tuntutan kemajuan peradapan manusia
membutuhkan alat-alat,pemecahan yang lebih ampuh.hal ini telah menarik
perhatian dunia,akan kemajuan teknologi yang mutakhir sebagai hasil kerja
manusia yang gemilang, koomunikasi yang semakin cepat dan multikorparasi
perusahaan antar negara yang semakin erat adalah bukti keampuhan
manajemen di dalamnya. Memang manusia berkepentingan dengan
manajemen karena :
1. Manajemen merupakan suatu kekuatan yang mempunyai fungsi sebagai
alat pemersatu, penggerak dan pengordinir faktor alam, tenaga dan modal.
2. Manajemen merupakan suatu sistem kerja yang rasional dalam pencapaian
tujuan organisasi, sehingga menghasilkan efektivitas dan evesiensi kerja
serta produktivitas dan kepuasan.
3. Manajeman mempunyai prinsip-prinsip yang universal sehingga dapat
dipergunakan dalam setiap usaha kerja sama dengan tidak melepaskan
corak gaya, keyakinan serta tujuan hidup dan organisasi yang
mempergunakannya.
4. Manajemen merupakan suatu kemampuan/keahlihan manusia untuk
mengurus suatu kegiatan sehingga dapat mendeteksi, menyesuaikan serta
menghadapi perubahan yang terjadi baik perubahan teknologi, persaingan
maupun tuntutan perkembangan yang lebih luas.
5. Manajemen akan membawa organisasi kepada kedudukan yang lebih
tinggi dan dihargai, karena merupakan salah satu faktor produksi masih
langka yang diperlukan dalam kehidupan organisasi.
6. Manajemen merupakan suatu profesi untuk dapat menangani dengan tepat
kegiatan suatu usaha dengan adanya perusahaan antara kekayaan pribadi

2
 dengan milik perusahaan sehingga memerlukan pengaman kelangsungan
hidupnya baik itu usaha swasta maupun usaha pemerintah.
Dengan demikian jasalah bahwa manfaat daya guna dan manajemen
menunjukkan kepentingannya bagi suatu kelompok manusia yang berkerja
sama untuk mengejar tujuan yang diinginkan agar tercapai hasil yang efesien
dan memuaskan. Jadi, manajemen ini sangat penting, karena di samping
bersifat pengetahuan juga merupakan keahlian dari manajer atau pimpinan
dalam memecahkan masalah-masalah organisasi melalui mekanisme sistem
yang dapat dipergunakan.

B. Pengertian Manajemen
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan
bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang ke arah tujuan-
tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Manajemen adalah
suatu kegiatan, pelaksanaannya disebut manajer atau pengelola.
Seorang yang menjadi manajer mengamil alih kewajiban-kewajiban
baru, yang seluruhnya bersifat “manajerial”. Yang penting diantaranya adalah
meniadakan kecenderungan untuk melaksanakan sendiri semua urusan. Tugas-
tugas operasional dicapai melalui usaha kerja para bawahan secara
berdayaguna.namun jarang para menajer benar-benar menghabiskan waktunya
dengan pengelolaan, biasanya mereka melaksanakan suatu pekerjaan non-
manajemen. Sebagai tercemin dalam devinisi diatas, maka biasanya
manajemen dihubungkan dengan suatu kelompok. Memang seseorang
mengurus urusan-urusannya sendiri, tetapi yang terpenting dalam manajemen
adalah kepada suatu kelompok. Usaha bersama “ cooperative endeavor”
adalah unkapan zaman sekarang. Sumber-sumber bahan yang luas dan
kecakapan teknis kurang berguna, kecuali kalau kemampuan manajemen
untuk menggunakan sumber-sumber ini melalui suatu kelompok yang
terorganisasi didorong dan dikembangkan.
Selanjutnya karena adanya berbagai keterbatasan orang perorang, maka
dipandang perlu untuk mendayagunakan kelompok itu demi mencapai tujuan-
tujuan yang paling pribadi.

3
 Manajemen mempunyai tujuan tertentu dan tidak dapat diraba. Ia
berusaha untuk mencapai hasil-hasil tertentu, yang biasanya diungkapkan
dengan istilah-istilah “objectives”atau hal-hal yang nyata. Usaha-usaha
kelompok itu memberi sumbangannya kepada pencapaian-pencapaian khusus
itu. Mungkin manajemen dapat digambarkan sebagai tidak nyata, karena ia
tidak dapat dilihat, tetapi hanya terbukti oleh hasil-hasil yang ditimbulkanya
“output” aau hasil kerja yang memadai, kepuasan manusiawi dan hasil-hasil
produksi serta jasa yang lebih baik.
Dalam bahasa inggris manajemen berasal dari kata “ to manage” yang
dalam bahasa indonesia dapat berarti mengurus, mengemudikan, mengelola,
menjalankan, membina dan memimpin. Sama halnya dengan administrasi,
kata manajemen juga berasal dari bahasa latin yaitu “mano” berarti tangan,
menjadi “manus” artinya bekerja dengan berhati-hati dengan mempergunakan
tangan dan “agere” artinya melakukan sesuatu, sehingga menjadi
“managiare” yang bererti melakukan sesuatu berkali-kali dengan dengan
mempergunakan tangan-tangan. Artinya dalam mengerjakan sesuatu ,
pimpinan tidak hanya bekerja sendiri tetapi melalui kegiatan orang lain
(bawahan) yang merupakan tangan-tangan pembantu dalam menyelesaikan
pekerjaan tersebut sampai tuntas.
Dalam bahasa perancis, “menager” berarti tindakan untuk membimbing
atau memimpin. “menager” berarti pembina yang melakukan tindakan
pengendalian bimbingan dan pengarahan dari suatu rumah tangga dengan
berbuat ekonomis sehingga dapat mencapai tujuannya. Pekerjaan rumah
tangga di sini bukan hanya sekedar rumah tangga keluarga, tetapi dalam
perkembangan lebih lanjut manajemen juga dipergunakan dalam rumah
tangga “tetangga”, rumah tangga lembaga pendidikan, rumah tangga bangsa
(negara) dan rumah tangga dunia Internasional (united nation).
Sejalan dalam perkembangan kebudayaan manusia pengetahuan
manajemen bukan hanya sebagai karya-karya dalam praktik nyata, tetapi
dikukuhkan kedudukannya sebagai disiplin suatu pengetahuan yang dapat
dipelajari dan ia dewasa ini menjadi ilmu terapan (applied sciences) atau lebih
terkenal dengan istilah “manajemen keilmuan” (scientifiic management).
Selajudnya dalam pengertian manajemen menurut Peter Drucker menunjukkan
dua hal sekaligus, yaitu fungsi manajemen dan orang-orang yang

4
melaksanakannya. Manajeman menunjukkan suatu kedudukan sosial dan
wewenang, tetapi juga merupakan disiplin dan bidang telaah.
Perkembangan terakhir apabila kita berhadapan dengan istilah
manajemen, maka didalamnya terkandung pengertian:
1. Sesuatu “kegitan/job” artinya kegiatan untuk mengatur, merencanakan,
melaksanakan, mengawasi jalannya kegiatan,sehingga tujuan dapat
tercapai dengan baik.
2. Suatu “posisi atau jabatan” yaitu suatu kegiatan yang disediakan bagi
mereka yang memenuhi syarat untuk menduduki tenpat tersebut. Orang
yang menduduki serta memegang jabatan tersebut disebut “manager”
bagi laki-laki atau “manageress” bagi wanita.
Pengertian yang lebih dalam dan pandangan yang luas, maka
dikemukakan beberapa teori dan pendapat serta pandangan para ahli
manajemen sebagai suatu bahan studi perbandingan. Mereka memberikan
batasan (definisi) berdasarkan keahlian dan pengalamannya yang telah
bertahun-tahun dibidang manajemen sehingga kita dapat memperoleh daya
guna manfaat di dalam memahami manajemen. Adapun definisi-definisi yang
dikemukakan para ahli tentang manajemen adalah sebagai berikut.
1. G.R Terry “manajemen adalah usaha-usaha untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan lebih dahulu dengan mempergunakan kegiatan orang lain.
buku: principles of management.
2. Albert lepawsky “manajemen adalah tenaga/kekuatan memimpin,
memberi petunjuk dan membimbing suatu organisasi dalam mencapai
suatu organisasi dalam mencapai suatu tujuan yang di tentukan terlebih
dahulu.”buku : Administration: The art of organization and management.
3. John D. Millet “manajeman adalah proses pembimbing, pengarahan serta
pemberian fasilitas kepada orang yang diorganisir dalam kelompok-
kelompok jurnal untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Buku
:management The public.
4. Dalton E. MC Farland “manajemen adalah suatu proses yang mana
manager sebagai mencipta, mengarahkan, memelihara, dan melaksanakan
tujuan organisasi melalui koordinasi dan kerja sama dari usah manusia.
Buku: management farland foundations and practices.

5
 Manajemen menurut Parker (Stoner & Freeman, 2000) ialah seni
melaksanakan pekerjaan melalui orang-orang (the art of’getting things done
through people).meskipun banyak definisi manajemen yang telah
diungkapkan para ahli sesuai pandangan clan pendekatannya masing-masing,
seperti Barnard (1938), Terry (1960), Gray (1982), Manulang (1983),
Gitosudarmo (1984), Sukiswa (1986), Sireger & Samadhi (1997), Hitt, et
al. (1989), Schermerhon (1996), Wright & Noe (1996), Fattah (1996),
Matteson dan Ivancevich (1996), Handoko (2003), Gibson (2003), Dresler
(2003), dan Casio (2003), namun tidak satu pun yang memuaskan. Walaupun
demikian, esensi manajemen dapat dipandang, baik sebagai proses (fungsi)
maupun sebagai tugas (task).
Dari pengertian istilah dan berbagai batasan yang dikemukakan para
ahli tersebut, tampaknya setiap orang mempunyai pendapat yang berbeda-beda
tentang arti istilah atau berbeda dalam memberikan definisi. Beberapa ahli
menggunakan kata manajemen sebagai kata benda kolektif (collective noun)
yang menunjukkan manajemen sebagai suatu kelompok didalam organisasi.
Yang lain mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses yang menunjukkan
penampilan dari fungsi-fungsi khusus, dan banyak para ahli yang berpendapat
manajemen sebagai suatu ilmu, seni, karier ataupun sebagai profesi.
Manajemen juga menunjukkan sebagai suatu disiplin pengajaran dan bidang
tertentu.
Terlepas dari segi mana para ahli itu memandang manajemen dan
mengemukakan definisinya, pada hakikatnya setiap definisi itu mengandung
dasar falsafah dan unsur-unsur yang bersamaan yang terletak pada :
1. Di dalam manajemen terdapat tujuan yang ingin di capai yang telah
ditetapkan terlebih dahulu (adanya predetermined objectives).
2. Dalam pencapaian tujuan tersebut manajer tidak selalu mengerjakan
sendiri tetapi melalui pendelegasian wewenang. Kegiatan dilakukan oleh
para bawahan berdasarkan hierarki organisasi dengan mempergunakan
orang-orang atau pegawai (kegiatan dilkukan through the effort of
otherpeople).
3. Dalam proses pencapaian tujuan dilkukan fungsi-fungsi perencanaan.
Pengorganisasian, pengarahan, bimbingan dan pengawasan sehingga

6
 penggunaan faktor-faktor human dan non human dapat dilaksanakan
secara efektif dan efesien (How to Manage of Effectivelly).
Jadi, di dalam pengertian manajemen, kita akan dapat melihat kegiatan
orang-orang dalam menyelesaikan tugasnya berdasarkan pembagian
kekuasaan, fungsi melalui hierarki organisasi dari atas ke bawah dalam
memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dengan
mempergunakan cara-cara pengerjaan yang telah ditentukaan dalam proses
pencapaian tujuannya. Apabila alasannya demikian, maka manajemen dapat
diberikan batasan sebagai suatu sistem pendayagunaan dan pengendalian
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efesien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

C. Unsur, Tujuan, Fungsi Manajemen

1. Unsur-Unsur Manajemen
Manajemen merupakan sebuah subjek yang sangat penting karena
ia mempersoalkan penetapan serta pencapaian tujuan-tujuan. Manajemen
tidak saja mengidentifikasikan, menganalisis dan mengkombinasikan
secara efektif bakat orang-orang dan mendayagunakan sumber-sumber
tersebut kadang-kadang dinyatakan enam M dari manajemen, yaitu (1).
Men, tenaga kerja manusia,baik tenaga kerja eksekutif maupun operatif;
(2) Money, uang yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan;
(3) Methods, cara-cara yang dipergunakan dalam usaha mencapi tujuan;
(4) Materials, bahan-bahan yang dipergunakan untuk mencapai tujuan ;
(5) Markets, paasar untuk menjual output dan jasa-jasa yang dihasilkan.
Sumber-sumber tersebut dipersatukan dan ditetapkan secara harmonis
sedemikian rupa sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai
dengan ketentuan bahwa segala sesuatu berlangsung dalam batas-batas
waktu, usaha, serta biaya yang ditetapkan.

2. Fungsi-Fungsi Manajemen
Apa yang dibuat oleh sang manajer adalah berbeda; ia adalah suatu
aktivitas yang dibentuk oleh beberapa fungsi pokok, yangg lantas

7
 membentuk suatu proses yang unik proses manajemen. Fungsi-fungsi
pokok ini merupakan pokok pembicaraan dalam bab ini.
Lima fungsi utama fungsi-fungsi manajemen.penting untuk diingat
bahwa manajemen adalah suatu bentuk kerja. Manajer, dalam melakukan
pekerjaannya, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu, yang
dinamakan fungsi-fungsi manajemen, yang terdiri dari: (1) Planning; (2)
Organizing; (3) Actuating; dan (4) Controlling. Karena di kalangan para
ahli belum terdapat adanya konsesus keseragaman dalam membagi
jumlahfungsi manajemen. Tetapi pada umumnya kita dapat membagi
fungsi manajemen itu dalam klasifkasi utama, yaitu: (1) Fungsi-fungsi
Organik dan (2) Fungsi-fungsi pelengkap.
1) Perencanaan (planning)
Planning adalah kemampuan untuk merencanakan suatu tindakan yang
tepat dan akurat. Untuk memudahkan menyusun rencana tersebut maka
harus bisa menjawab rumus 5W+1H yaitu WHAT (apa) yang akan
dilakukan, WHY (mengapa) harus melakukan apa, WHEN (kapan)
melakukan apa, WHERE (dimana) melakukan apa, WHO (siapa) yang
melakukan apa, HOW (bagaimana) cara melakukan apa
2) Organizing
Organizing adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan
pembagian tugas. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam
melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk
melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.
Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang
harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-
tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas
tersebut, dan pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
3) Actuating
adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan bagaimana cara
menggerakkan kerabat kerja (sumber daya manusia) sesuai dengan
pembagian tugas yang telah dilakukan pada fungsi Organizing. Jadi,
actuating mempunyai prinsip menggerakkan orang-orang agar mau
bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama

8
 untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini
yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership)
4) Controlling
Controlling adalah suatu proses pengawasan untuk mengukur atau
membandingkan antara perencanaan yang telah dibuat dengan pelaksanaan
yang telah di capai. Dengan adanya pengawasan ini, diharapkan tidak akan
terjadi kesalahan atau penyimpangan. Biasanya kelemahan pada fungsi
inilah yang paling sering membuat gagalnya suatu manajemen.

D. Bidang Kajian Manajemen

Manakala ilmu manajemen ingin diperinci menurut proses, ilmu
tersebut perlu dibagi ke dalam fungsi-fungsi yang disusun dengan sistematis.
Apabila pembagiannya dipandang dari sudut lain, maka fungsi-fungsi itu
sebenarnya dapat merupakan cabang ilmu manajemen tersendiri. Oleh karena
itu, dikenal pula cabang-cabang ilmu manajemen perencanaan, ilmu
manajemen perorganisasian, ilmu manajemen perencanaan, ilmu manajemen
pengordinasian, dan ilmu manajemen pengawasan. Tetapi, pembagian ilmu
manajemen tidak cukup hingga disitu. Orang dapat melihatnya dari
penampang lain, yaitu pembagian berdasarkan bidang. Menurut Suwatno
(1996:17) ilmu manajemen acapkali dibagi menjadi: (1) Manajemen Produksi;
(2) Manajemen Personalia; (3) Manajemen Pemasaran; (4) Manajemen
Keuangan; dan 95) Manajemen Kantor.
Manajemen produksi merupakan kegiatan kerja sama antar faktor
produksi untuk menambah nilai dari kegunaan barang dan jasa dengan cara
efisien dan efektif. Kayu yang ditebang menjadi gelondongan; gelondongan
kayu yang digergaji; kayu gergajian yang diketam; dan semua hasil
pengelolaan kayu merupakan hasil dari manajemen produksi yang menambah
nilai dari kegunaan barang pada stiap tingkatan proses. Manajemen produksi
yang kerapkali disebutpula “administrasi produksi” bertugas menambah nilai
setiap barang dan jasa.
Manajemen personalia adalah pendekatan yang lengkap, terencana,
terbimbing, dan terawasi terhadap perekrutan, pemanfaatan, pengembangan,
pengintegrasian dan pemutusan hubungan kejra. Dasar manajemen personalia

9
yang utama adalah bahwa manusia itu merupakan aktiva organisasi yang
paling penting. Manajemen personalia pada saat ini acapkali disebut
manajemen sumber daya manusia.
Manajemen marketing merupakan cabang ilmu manajemen yang
berhubungan dengan manajemen terhadap segala kegiatan usaha dalam
penyaluran barang atau jasa dari produsen hingga konsumen. Isi yang
terkandung dalam istilah “marketing” tampaknya meluas melewati pengertian
“penjualan” dan “pembelian”. Kegiatan marketing itu meliputi diantaranya
pembelian, penjualan, pengiklanan, standarisasi, penetapan mutu,
pengangkutan, penyimpanan, dana, dan fungsi informasi mengenai pasar.
Manajemen keuangan, yang kadang-kadang disebut manajemen
finansial, merupakan manajemen yang berhubungan dengan pengelolaan dan
seni untuk memperoleh alat pembayaran dan pemanfaatan alat pembayaran itu
untuk mencapai tujuan yang terencana. Pembelajaaan yang merupakan bagian
dari keuangan uang adalah fungsi penyediaan yang diperlukan untuk
melaksanakan usaha. Kebanyakan usaha memerlukan dana dan modal tetap,
seperti tanah, bangunan kantor, mesin, gudang, dan modal tetap lainnya.
Manajemen kantor, setidaknya mempunyai dua buah definisi. Definisi
pertama, manajemen kantor adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan ketatausahaan
untuk mencapai tujuan yang telah diperkirakan. Definisi kedua, manajemen
kantor adalah seluruh kegiatan penataan yang berhubungan dengan pelaksana
tata usaha sebuah organisasi agar proses tersebut menyediakan informasi yang
bermakna bagi proses pembuatan keputusan.
Kedua definisi tersebut, sebenarnya tidak bertentangan atau saling
meniadakan. Definisi pertama merupakan definisi manajemen kantor yang
ektensif sedangkan definisi yang kedua merupakan definisi analitis. Uraian
tersebut, dapat dijabarkan dalam aktivitas bidang manajemen berikut.

Manajemen Produksi : Menambah nilai produk (barang dan

jasa)
Manajemen Pemasaran : Menyalurkan produk dari produsen
kepada konsumen

10
 Manajemen Keuangan : Menyalurkan dan memanfaatkan alat
pembayaran
Manajemen Personalia : Mengadakan, mengembangkan,
memberikan kompensasi,
mengintegrasikan, merawat dan
memberhentikan pegawai.
Manajemen Kantor : Mengelola informasi dan membuat
keputusan

Setiap bidang manajemen mempunyai sasaran yang berbeda, akan

tetapi, pada akhirnya semuanya bermuara pada sasaran yang sama bila telah
menjadi satu dalam tujuan manajemen keseluruhan.

E. Sistem-Sistem Manajemen
Sistem Manajemen dapat dibedakan menjadi:
1) Manajemen ke-bapak-an
2) Manajemen terbuka
3) Manajemen Tertutup
4) Manajemen Demokrasi

1. Manajemen ke-bapak-an (paternalistik management)

Manajemen Bapak artinya setiap usaha, aktivitas organisasi selalu
mengikuti jejak Bapak. Apa yang dikatakan bapak itulah yang benar, dalam
hal ini tidak ada alternatif lain kecuali mengikuti jejak bapak. Manajemen
seperti ini memiliki kelebihan dan kelemahan tertentu
Kelebihannya
• Jika bapak/pimpinan tetap pada proporsi yang benar, pekerjaan dapat
dengan cepat dikerjakan,sehingga tujuan tercapai dengan baik
Kelemahannya
• Jika bapak tidak benar,permasalahan akan hancur karena bawahannya
akan turut menyeleweng
• Kemajuan organisasi terbatas, sebab hanya tergantung pada kemampuan
bapak, pekerja hanya merupakan robot saja

11
 • Jika terjadi pergantian pimpinan, sedangkan pekerja sudah begitu percaya
kepada bapak lama, maka pejabat baru akan sulit untuk melakukan tugas-
tugas, karena para pegawai telah mengkultuskan pejabat lama.
2. Manajemen Terbuka
Dalam manajemen terbuka seorang manajer sebelum pengambilan
keputusan, terlebih dahulu memberikan kesempatan pada pegawai untuk
memberikan saran-saran,pendapat-pendapat, tegasnya manajer mengajak para
pegawai untuk ikut berpartisipasi dalam memecahkan masalah-masalah yang
dihadapi. Keputusan terakhir tetap berada di tangan manajer. Dalam batas-
batas tertentu manajer mengkomunikasikan keadaan organisasi.
Kelebihan manajemen terbuka adalah :
Para staf/pegawai ikut serta memikirkan kesulitan-kesulitan yang dihadapi
organisasi dan ikut pula memikirkan cara-cara pemecahan masalah yang
dihadapi dan mengembangkan usaha-usaha organisasi.
Para staf atau pegawai mengatahui arah yang diambil
organisasi/perusahaan, sehingga jika telah menjadi keputusan, mereka
tidak ragu-ragu lagi untuk melaksankannya.
Para staf/pegawai akan lebih bergairah dan berpartisipasi tinggi pada
tugasnya
Para staf/pegawai terbina, sehingga pengkaderan berkembang dan
kesimanbungan terjamin
Akan menimbulkan sesuatu kompetisi yang sehat sambil mereka
berlomba-lomba mengembangkan inisiatif dan daya inovatifnya.
3. Manajemen Tertutup
Dalam manajemen tertutup, manajer tidak mengkomunikasikan keadaan
organisasi dan keputusan diambil tanpa melibatkan staf/pegawai.
4. Manajemen Demokrasi
Pelaksanaannya hampir sama dengan manajemen terbuka, bedanya
bahwa dalam manajemen terbuka para staf atau pegawai diberi kesempatan
untuk memberikan saran, ide tetapi keputusan terakhir tetap ditangan manajer,
sedangkan dalam manajemen demikrasi bukan hanya diberikan hak untuk
memberikan saran, ide dan lain-lain, tetapi mereka juga ikut menentukan
keputusan yang diambil.

12
Harbison Myers dalam bukunya “Management in the Industrial World”
mengemukakan tipe-tipe manajemen sebagai berikut :
• Patrimonial Management, perusahaan dimiliki dan dipimpin serta
kedudukan-kedudukan yang penting dipegang oleh angota-anggota
keluarga sendiri. Tujuan perusahaan adalah kepentingan dan aspirasi
keluarga.
• Political Management, kedudukan-kedukan yang amat penting di dalam
organisasi atau perusahaan diduduki oleh orang-orang yang mempunyai
hubungan politik dan didasarkan kepada kesetiaan mereka terhadap partai
politik atau golongan tertentu
• Profesional management, kedudukan penting di dalam organisasi atau
perusahaan diserahkan kepada para ahli, mereka yang telah benar-benar
membuktikan kecakapannya. Jadi, tidak didasarkan pada golongan atau
hubungan tertentu, tetapi semata-mata didasarkan pada kemampuan dan
prestasi.

F. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni

Manajemen adalah ilmu pengetahuan maupun seni. Ada suatu
pertumbuhan yang teratur mengenai manajemen suatu ilmu pengetahuan yang
menjelaskan manajemen dengan pengacuan kepada kebenaran-kebenaran
umum. Hubungan-hubungan sebab musabab antar “variable” dalam
manajemen sudah ditentukan dan diungkapkan sebagai generalisasi takluk
kepada penelitian selanjutnya dan disesuaikan dengan pengetahuan baru.
Semua ilmu pengetahuan bersifat dinamis, beberapa bidang lebih dinamis dari
yang lainnya. Seandainya tidak demikian halnya, maka sekarang kita tidak
akan mempunyai lebih banyak ilmu pengetahuan yang terkumpul dari yang
pernah dipunyai orang-orang Mesir purbakala atau penduduk kekaisaran
Romawi.
Seni adalah pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan.
Ia adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan
pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen.
Seni manajemen menghendaki kreativitas, atas dasar dan dengan syarat suatu
pengertian mengenai ilmu manajemen. Maka karena itu, ilmu pengetahuan

13
dan seni manajemen merupakan komplemennya masing-masing. Kalau yang
satu meningkat, demikian pulalah harusnya yang lain; perlu ada suatu
keseimbangan antara keduanya.
Ilmu merupakan akumulasi pengetahuan yang telah disismatisir yang
juga dihubungkan dengan kebenaran umum yang meliputi fenomena. Subjek,
objek, atau situasi tertentu. Dengan demikian manajemen dapat dipandang
sebagai ilmu, karena merupakan suatu kumpulan pengetahuan dalam bentuk
prinsip – prinsip yang merupakan dasar fundamental dari kebenaran umum.
Manajemen ilmiah (Scientific Manajement) adalah manajemen yang ditandai
oleh penggunaan ilmu pengetahuan dan metode keilmuan. Dan suatu
pengetahuan akan dapat dikatakan sebagai ilmu karena telah memenuhi syarat
keilmuan, yaitu: mempunyai objek pengenal, tersusun secara sistematis, dapat
dipelajari dan diajarkan. Menggunakan metode-metode ilmiah. Dapat
dijadikan suatu teori serta bersifat objektif dan bebas dari prasangka. Maka
dengan demikian manajemen adalah merupakan ilmu sebab syarat-syarat
tersebut telah dipenuhi olehnya. Apabila kita meneropong manajemen dari
segi seni (art). Maka yang dimaksud bukanlah sesuatu yang halus (fine art)
seperti musik, drama, lukisan, sastra ataupun seni pahat, tetapi seni
manajemen di sini dimaksudkan sebagai suatu kemahiran penerapan ilmu
pengetahuan dalam pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan yang
dikehendaki.
Manajer adalah seorang ilmuwan dan sekaligus seniman, karena
kecuali mengandalkan diri pada ilmu, ia pun harus mempunyai firasat,
keyakinan-keyakinan, kreativitas dan menguasai cara-cara penerapannya.
Oleh karena itu, seseorang yang mempunyai pengetahuan luas tentang
manajemen, bisa saja gagal dalam melaksanakan tugasnya sebagai seorang
manajer yang monotun ia kurang menguasai art of management (seni
manajemen). Manajer cenderung seperti peran seorang artis dan bukan
seorang musisi dalam praktik kedua hal ini tidak dapat dipisah-pisahkan.
Perbedaan antara manajemen sebagai ilmu dan seni terlihat pada bagan
berikut. Dari uraian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen
sebagai suatu seni mengajarkan kepada kita bagaimana melakukan sesuatu
(how to do) seni sebagai ilmu mengajarkan berpikir untuk mengetahui hakikat
suatu masalah.

14
 MANAJEMEN

SENI ILMU

• Daya cipta yang timbul dari • Adanya objek pengenal

dalam dari seseorang untuk
mewujudkan sesuatu
• Kemahiran yang diperoleh
dari praktik atau
pengalaman
• Disusun secara sistematis
• Menggunakan metode
keilmuan
• Bebas dari prasangka
• Dapat dipelajari dan diajarkan

DIDASARKAN ATAS DIDASARKAN ATAS

• Perasaan • Pembuktian
• Terkaan • Diramalkan
• Diuraikan • Dirumuskan
• Opini (pendapat) • Diukur dan dibandingkan

DIKEMBANGKAN DENGAN DIKEMBANGKAN DENGAN

• Latihan • Pengetahuan

Dari uraian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen

sebagai suatu seni mengajarkan kepada kita bagaimana melakukan sesuatu
(how to do) dan sebagian ilmu mengajarkan berpikir untuk mengetahui
hakikat suatu masalah.

15
 BAB II
LATAR BELAKANG SEJARAH DARI MANAJEMEN

Usaha-usaha terorganisasi yang diarahkan oleh orang-orang yang

bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,dan
pengendalian telah ada ribuan tahun. Piramida di Mesir dan Tembok Besar Cina
merupakan bukti nyata bahwa proyek-proyek yang ukurannya luar biasa besar,
yang menggunakan puluhan ribu manusia, telah dilaksanakan jauh sebelum zaman
modern. Piramida merupakan contoh yang sangat menarik. Pembangunan sebuah
piramida melibatkan lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Siapa yang
memberitahu bahwa akan ada cukup batu ditempat itu supaya para pekerja tetap
sibuk? Jawaban terhadap pertanyaan-pernyaan itu adalah . Tanpa mempedulikan
apa sebutan bagi para manajer pada saat itu, seseorang harus merencanakan apa
yang perlu dilakukannya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan
menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala
sesuatunyadikerjakan menurut rencana.
Contoh-contoh dari masa lalu itu memperlihatkan bahwa organisasi telah
ada selama ribuan tahun. Akan tetapi, dua peristiwa sebelum abad 20 memainkan
peran yang sangat penting dalam memajukan kajian manajemen.
Pertama pada tahun 1776, Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi
klasik, the wealth of nation, dimana dia mengemukakan keunggulan ekonomis
yang akan diperoleh organisasi dan masyarakat dari pembagian kerja (division
of labor), perincian pekerjaan kedalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang.
Pengaruh penting yang kedua yang mempengaruhi terhadap manajemen
adalah Revolusi Industri. Revolusi yang diawali pada abad ke-18 di Inggris itu
melintasi Atlantik menuju Amerika pada akhir perang saudara. Sumbangan
penting Revolusi Industri adalah tenaga mesin dengan cepat menggantikan tenaga
manusia yang pada gilirannya, membuat lebih hemat jika memproduksi barang-
barang dipabrik,bukannya dirumah. Pabrik-pabrik yang besar dan efisien ini
membutuhkan kemampuan manajerial. Mengapa? Para manajer dibutuhkan untuk
meramalkan permintaan, memastikan bahan baku cukup banyak tersedia untuk
membuat produk, memberi tugas kepada orang-orang, mengarahkan kegiatan
sehari-hari, dan selanjutnya. Kebutuhan akan teori formal itu belum ada sampai

16
awal tahun 1900-an di mana langkah besar pertama untuk menyusun teori
semacam itu diambil.

A. Manajemen Ilmiah
Kontribusi Penting
Frederick W.Taylor (1856-1915) adalah Bapak manajemen Ilimiah,
Bekerja di Mildvale Steel Company, Tylor menyaksikan adanya inefiensi kerja. Ia
berusaha mmenciptakan revolusi mental diantara para pekerja dan manajernya
dengan mendefinisikan pedoman yang jelas untuk meningkkatkan efisiensi
produksi.
Taylor berpendapat keempat prinsip manajemen akan menghasilkan
keuntungan baik bagi para pekerja maupun manajer. Keempat prinsip itu adalah :
1) Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang
akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan
2) Secara ilmiah pilihlah dan kemudian latihlah,ajarilah atau kembangkanlah
pekerja tersebut
3) Bekerja samalah secara sungguh-sunguh dengan para pekerja untuk
menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-
prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi
4) Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara
manajemen dan para pekerja. Manajemen megambil alih semua pekerjaan
yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja. (sebelumnya,
hamper semua pekerjaan serta sebagian besar tanggung jawab dilemparkan
ke pundak pekerja)
Frank dan Lilian Gilbert yang pekerjaannya kontraktor bangunan.
Melepaskan kariernya di bidang bangunan di itahun 1912 untuk mempelajari
manajemen ilmiah setelah mendengarkan ceramah Taylor pada sebuah pertemuan
professional. Frank dan Lilian mempelajari pengaturan-pengaturan kerja guna
menghilangkan gerak tangan dan tubuh yang sia-sia. Keluarga Gilbert uga
melakukan percobaab untuk mendesain dan menggunakan peralatan dan
perlengkapan yang tepat untuk mengoptimalkan kinerja pekerjaan.

17
Bagaimanakah Para Manajer Sekarang Menggunakan Manajemen Ilmih?
Pedoman yang ditemukan oleh Taylor dan yang lainnya untuk
meningkatkan efisiensi produksi masih tetap digunakan dalam organisasi dimasa
kini. Ketika manajer menganalisis tugas-tugas dasar yang harus dilakukan,
menggunakan studi waktu dan gerakan untuk menghilangkan gerakan yang sia-
sia, mempekerjakan para pekerja terbaik yang memenuhi persyaratan untuk suatu
pekerjaan dan merancang sistem insentif berdasarkan output, mereka
menggunakan prinsi-prinsip manajemen Ilmiah . Tetapi praktek manajemen
terkini tidak hanya terbatas pada pendekatan manajemen ilmiah. Dalam
kenyataannya kita dapat melihaht gagasan dari pendekatan utama berikutnya-teori
Administrasi Umum –yang juga digunakan.

B. Teori Administrasi Umum

Dua ahli terkemuka dibalik pendekatan administrasi umum adalah Henry
Fayol dan Max Weber. Fayol menggambarkan praktik manajemen sebagai suatu
yang berbeda dengan akuntansi, keuangan, produksi, distribusi, dan fungsi-fungsi
bisnis biasa lainnya. Kepercayaannya bahwa manajemen merupakan kegiatan
umum dari semua usaha manusia dalam bisnis, pemerintahan, dan bahkan dalam
rumah tangga, membuatnya meyusun 14 prinsip manajemen.
Max Weber. Weber adalah seorang ahli sosiologi jermman yang
mempelajari kegiatan organisai. Weber yang menulis pada awal tahun 1900-an,
mengembangkan sebuah teori struktur wewenang dan hubungannya. Weber
menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut birokrasi.
Birokrasi sebagaimana dilukiskan oleh Weber, amat mirip ideologinya dengan
manajemen Ilmiah. Keduanya menekankan rasinalitas, predikbilitas,
impersonalitas, kemahiran tehnik, dan otoritarianisme.

Bagaimanakah Manajer Sekarang Menggunakan Teori Adminisrasi Umum?

Sejumlah gagasan dan praktik manajemen kita sekarang ini dapat secara
langsung diketahui sebagai sumbangan para ahli teori adminisrasi umum.
14 Prinsip Manajemen Menurut Fayol
1) Pembagian Kerja
Spesialisai meningkatkan output dengan membuat para karyawan menjadi
lebih efisien

18
2) Wewenang
Para manajer harus mampu memberi perintah. Wewenang memberi mereka
hak tersebut. Namun, dengan wewenang, ikut pula tanggung jawab.
3) Disiplin
Para karyawn harus menaati dan mengghormati peraturan-peraturan yang
mengatur organisasi itu.
4) Kesatuan Komando
Setiap karyawan harus menerima perintah dari satu orang atasan saja
5) Kesatuan Arah
Organisasi harus mempunyai rencana tindakan tunggal untuk membimbing
manajer dan pekerja
6) Mengesampingkan kepentingan individu dan mengedepankan kepentingan
umum.Kepentingan satu karyawan atau sekelompok karyawan tidak boleh
lebih didahulukan daripada kepentingan organisasi itu secara keseluruhan
7) Balas jasa
Para pekerja harus mendapatkan upah yang wajar bagi jasa-jasa mereka.
8) Sentralisasi
Istilah ini mengacu pada hingga derajat mana anak buah terlibat dalam
pengambilan kepuutusan
9) Rantai skalar
Garis wewenang dari pucuk pimpinan hingga jajaran yang paling rendah
merupakan rantai skalar
10) Tatanan
Manusia dan barang-barang harus berada ditempat yang tepat pada waktu
yang tepat
11) Kesamaan
Para manajer harus bersikap baik hati dan adil terhadap semua bawahan
mereka.
12) Stabilitas personalia sehingga tidak ada kekosongan jabatan.
Pemimpin harus mengadakan perencanaan personalia secara berjenjang dan
menjamin agar tersdia pengganti untuk mengisi lowongan.
13) Inisiatif
Karyawan yang diizinkan untuk memprakarsai dan menjalankan rencna akan
menunjukkan tingkat usaha yang tinggi

19
14) Semangat korps
Meningkatkan semangat tim akan membina keselarasan dan kesatuan di dalam
organisasi.

C. TEORI-TEORI TENTANG PERILAKU MANUSIA

• Elton Mayo
Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa:
1) Masalah manusia hanya dapat diselesaikan secara manusiawi bila
menggunakan data dan alat-alat kemanusiaan pula
2) Moral atau semangat kerja lebih besar peranannya dan pengaruhnya
terhadap produktivitas para pekerja
3) Perlakuan yang baik/wajar terhadap para pegawai lebih besar pengaruhnya
terhadap produktivitas daripada tingkat upah yang besar,walaupun juga
upah merupakan hal penting
Douglas Mc.Gregor
• Karya Mc. Gregor yang palig dikenal umum adalah pembedaan dua teori
dasar mengenai tingkah laku manusia dalam bukunya The human side of
entrerprise (segi manusiawi perusahaan), yang mengemukakan teori X dan
Teori Y.
• Teori didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat
dibedakan atas manusia penganut teori tradisional/teori X dan kelompok
manusia lain yang demokratik/teori Y
Teori X beranggapan bahwa:
• Rata-rata pegawai itu malas dan tidak suka bekerja
• Umumnya pegawai tidak berambisi dan menghindarkan tanggung jawab
• Pegawai lebih suka dibimbing,diperintah dan dikendalikan
• Pegawai lebih mementingkan diri sendiri dan tidak memperdulikan
sasaran organisasi
• Pekerjaan pada hakikatnya tidak disenangi orang banyak
• Kebanyakan orang rendah tanggung jawabnya dan lebih suka dipimpin
• Kebanyakan orang kurang kreatif
• Orang lebih suka memikirkan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat fisik
saja

20
 • Kebanyakan orang harus dikontrol secara ketat
Teori Y beranggapan bahwa:
1) Rata-rata pegawai rajin
2) Lazimnya pegawai dapat memikul tanggung jawab dan berambisi untuk
maju
3) Pegawai selalu berusaha untuk mencapai sasaran organisasi dan
mengembangkan dirinya untuk mencapai sasaran itu
4) Menganggap pekerjaan itu mengasyikkan
5) Orang mempunyai kemampuan mengawasi diri sendiri guna mencapai
tujuan
6) Setiap orang mempunyai kemampuan kreatifitas
7) Memiliki semua hirarki kebutuhan

• Kedua teori ini jangan disimpulkan bahwa teori X jelek dan teori Y lebih
baik. Teori X dan Y hanya memberikan kira-kira arah atau kecenderungan
orang menganut teori Y untuk hal tertentu, namun ia juga harus memimpin
dan mengawasi para pekerja menurut teori X.
• Oleh karena itu Mc. Gregor memandang suatu organisasi efektif sebagai
organisasi bila menggantikan pengendalian dan pengarahan dengan
integrasi dan kerjasama, orang harus terikat pada keputusan tertentu
namun dapat memberikan sumbangan pada pembuatan keputusan
• Tegasnya dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapai sasaran.
Dengan demikian manajemen partisipasi harus dikembangkan.
D.Jung
• D. Jung membedakan manusia menjadi dua golongan menurut arah
perhatiannya.
1) Tipe extraverse jika perhatiannya terutama ditujukan ke sekelilingnya.
Orang tipe ini disebut extravert yang ciri-cirinya berhati terbuka, gembira, ramah
tamah dalam pergaulan, sosial dan menempatkan kepentingan umum diatas
kepentingan pribadi
2) Tipe introverse

21
Jika perhatiannya terutama diarahkan ke dalam dirinya sendiri. Orang tipe ini
disebut introvert dengan ciri-ciri:egois,senang menyendiri,pendiam, kurang bisa
bergaul dan selalu mementingkan kepentingan pribadi
Tipe Ambiverse
• Adalah orang-orang yang berada diantara extravert dan introvert

D. PENDEKATAN KUANTITIF PADA MANAJEMEN

Pendekatan kuantitatif mencakup penggunaan sejumlah teknik kuantitatif
untuk memperbaiki pengambilan keputusan. Pendekatan ini juga dinamakan riset
operasi atau manajemen ilmiah.
Sumbangan-sumbangan Penting
Pendekatan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan
statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang
berakhir, banyak dari teknik-teknik yang digunakan untuk memecahkan
persoalan-persoalan militer diterapkan ke sektor bisnis. Salah satu kelompok
perwira militer, yang dijuluki “Whiz Kids” bergabung dengan Ford Motor
Company pada pertengahan 1940-an.
Apakah sebenarnya yang dilakukan pendekatan kuantitatif itu? Pendekatan
terhadap manajemen itu mencakup penerapan statistik, model optimasi, model
informasi dan simulasi komputer terhadap aktivitas manajemen. Sebagai contoh,
pemrograman linear adalah teknik yang dapat digunakan para manejer untuk
memperbaiki keputusan pengalokasian sumber daya. Penjadwalan kerja dapat
lebih efisien sebagai hasil dari analisis penjadwalan jalur kritis (Critical Path
Anlysis). Model kuantitas pesanan ekonomis (economic order quantity model )
membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum. Masing-masing
merupakan contoh teknik kuantitatif yang diterapkan untuk memperbaiki
pengambilan keputusan manajerial.
Pendekatan kuantitatif secara langsung telah memberikan sumbangan pada
pengelolaan pengambilan keputusan di bidang perencanaan dan pengendalian.
Sebagai contoh, ketika manajer membuat penganggaran, penjadwalan,
pengendalian mutu, dan keputusan serupa, mereka biasanya bergantung pada
teknik kuantitatif. Ketersediaan program software komputer yang canggih untuk
membantu menyusun model, persamaan, dan rumus telah membuat penggunaan

22
 teknik kuantitatif menjadi tidak terlalu menakutkan bagi para manajer, walaupun
mereka harus tetap mampu menafsirkan hasilnya.
Pendekatan kuantitatif tidak mempengaruhi praktek manajemen sebanyak
yang akan kita bahas berikut ini – perilaku organisasi – karena sejumlah alasan.
Alasan tersebut mencakup fakta bahwa banyak manajer kurang mengenal dan
takut terhadap alat kuantitatif, masalah perilaku lebih tersebar luas dan lebih
mudah terlihat, dan lebih mudah bagi para mahasiswa dan manajer mengaitkannya
dengan permasalahan orang sehari-hari yang riil daripada kegiatan yang lebih
abstrak berupa penyusunan model kuantitatif.
MENUJU PEMAHAMAN TENTANG PERILAKU ORGANISASI
Sebagaimana kita ketahui, para manajer merampungkan segala sesuatunya
melalui bekerja dengan orang-orang. Itu menjelaskan mengapa beberapa penulis
dan peneliti telah memilih untuk melihat manajemen dengan memusatkan
perhatian pada sumber daya manusia organisasi tersebut. Bidang kajian yang
berkaitan dengan tindakan (perilaku) manusia di tempat kerja disebut perilaku
organisasi (OB: Organizational behavior). Sebagian besar apa yang sekarang ini
membentuk bidang manajemen sumber daya manusia beserta pandangan
kontemporer mengenai motivasi, kepemimpinan, kerja tim, dan pengelolaan
konflik telah muncul dari riset perilaku organisasi itu.
• Menciptakan bidang
Pendukung Awal Perilaku Organisasi (OB) psikologi industri –
• Manajer yang sebenarnya yang penelitian ilmiah yang
berpikir organisasi adalah sistem mempelajari orang-orang
• Mempertimbangkan sekali kondisi di tempat kerja
sosial yang memerlukan kerjasama kerja yang menyedihkan • Menganjurkan
• Meyakini pekerjaan manajer adalah • Mengusulkan tempat kerja yang menggunakan tes
mengkomunikasikan dan merangsang idealis psikologi untuk seleksi
tingkat usaha karyawan yang tinggi • Berpendapat bahwa uang yang karyawan, konsep teori
• Pertama yang mengemukakan bahwa digunakan untuk memperbaiki buruh pembelajaran untuk
organisasi adalah sistem yang adalah investasi yang cerdik pelatihan karyawan dan
terbuka. mengkaji perilaku manusia
untuk memotivasi
Robert Owen karyawan
Akhir tahun 1700-an

Chester Barnard Pendukung Hugo Munsterburg

1930-an Awal OB Awal tahun 1990-an

Mary Parker Follet

Awal tahun 1900-an

• Yang pertama harus disadari adalah bahwa

23organisasi dapat dipandang dari perspektif perilaku
individu dan kelompok
• Mengusulkan ide yang lebih berorientasi pada orang
Bagaimana Manajer Kini Menggunakan Pendekatan Perilaku?
Pendekatan perilaku telah banyak membentuk organisasi kontemporer
sekarang ini. Dari cara manajer merancang pekerjaan yang mampu memberi
motivasi sampai ke cara mereka bekerja dengan tim karyawan sampai ke cara
mereka membuka saluran komunikasi, kita dapat melihat sejumlah elemen
pendekatan perilaku. Banyak dari apa yang diusulkan oleh pendukung OB awal
dan kesimpulan dari studi Hawthorne menjadi dasar bagi teori terkini tentang
motivasi, kepemimpinan, perilaku dan pengembangan kelompok, dan berbagai
topik perilaku lainnya. Kita akan membahas topik-topik itu sepenuhnya dalam
bab-bab berikutnya.
E. PENDEKATAN SISTEM
Sepanjang tahun 1960-an, para peneliti mulai menganalisis organisasi dari
sudut pandang sistem, suatu konsep yang diambil dari ilmu fisik. Suatu sistem
ditetapkan dari bagian yang saling berkaitan dan saling bergantung yang diatur
dengan suatu cara yang menghasilkan suatu kesatuan. Kedua jenis sistem dasar ini
adalah tertutup dan terbuka. Sistem tertutup tidak dipengaruhi dan tidak
berinteraksi dengan lingkungannya. Sebaliknya, sistem terbuka secara dinamis
berinteraksi dengan lingkungannya. Kini,
Organisasi sebagai Sistem Terbuka

Lingkungan

MASUKAN PROSES TRANSFORMASI HASIL

Bahan Mentah Kegiatan Kerja Karyawan Produk dan Jasa
Sumber Daya Manusia Kegiatan Manajemen Hasil Keuangan
Modal Teknologi dan Metode Operasi Informasi
Teknologi Hasil Manusia
Informasi

Feedback

Lingkungan

24
ketika kita menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem, yang kita maksud
adalah sistem terbuka. Gambar 2.6 menunjukkan suatu diagram dari suatu
organisasi dari sudut pandang sistem terbuka. Seperti yang anda lihat, suatu
organisasi mengambil masukan (sumber daya) dari lingkungan dan mengubahnya
atau memproses sumber daya tersebut menjadi suatu hasil yang disalurkan ke
dalam lingkungan. Organisasi itu “terbuka” bagi lingkungannya dan berinteraksi
dengan lingkungan tersebut.

Pendekatan Sistem
Bagaimana pendekatan sistem turut menunjang pada pemahaman kita
tentang pemikiran manajemen? Para peneliti sistem memimpikan suatu organisasi
terdiri dari faktor yang saling tergantung, termasuk perorangan, kelompok, sikap,
motif, struktur formal, interaksi, tujuan, status, dan wewenang. Hal ini berarti
manajer mengkoordinasikan kegiatan kerja dari berbagai bagian dalam organisasi
dan memastikan bahwa semua bagian organisasi yang saling tergantung bekerja
sama sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Contohnya, pendekatan sistem
akan menyadari, tak peduli seberapa efisiennya suatu departemen produk, jika
departemen pemasaran tidak mengantisipasi perubahan dalam selera konsumen
dan bekerja sama dengan departemen pengembangan produk dalam menciptakan
produk yang diinginkan oleh konsumen, kinerja organisasi secara keseluruhan
akan terhambat.
Selain itu, pendekatan sistem menunjukkan bahwa keputusan dan tindakan
yang diambil dalam suatu bidang organisasional akan mempengaruhi satu sama
lain. Sebagai contoh, jika departemen pembelian tidak memperoleh masukan
kuantitas dan mutu yang benar, departemen produksi tidak akan mampu untuk
melakukan pekerjaan dengan efektif.
Akhirnya, pendekatan sistem menyadari bahwa organisasi tidaklah berdiri
sendiri. Mereka tergantung pada lingkungannya untuk masukan yang penting dan
sebagai sumber untuk menyerap hasilnya. Tak ada organisasi yang bertahan dalam
waktu lama jika ia mengabaikan peraturan pemerintah, hubungan dengan
pemasok, atau berbagai hal eksternal lainnya di mana ia tergantungSeberapa
relevannya pendekatan sistem ini bagi manajemen? Cukup relevan. Sebagai
contohnya, renungkan, seorang manajer di restoran Wendy’s setempat yang setiap
hari harus mengkoordinasikan pekerjaan para karyawannya mengisi pesanan

25
konsumen di meja depan dan pemesanan di jalan, pengiriman langsung dan
pengambilan supplai makanan, dan menjawab semua keluhan konsumen yang
muncul. Manajer ini “mengelola” semua bagian dari “sistem” sehingga restoran
ini memenuhi tujuan penjualan sehari-hari.
Variabel Kontingensi yang Populer
Besarnya Organisasi. Ketika ukuran meningkat, begitu juga dengan masalah
koordinasi. Contohnya jenis struktur organisasi yang layak untuk sebuah
organisasi dengan 50.000 karyawan cenderung menjadi tidak efisien bila untuk
organisasi dengan 50 karyawan.
Kerutinan dan Tugas Teknologi. Untuk mencapai tujuannya, suatu organisasi
menggunakan teknologi. Teknologi rutin memerlukan struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, dan sistem kontrol yang berbeda dari yang diperlukan dan
teknologi yang disesuaikan atau non rutin.
Ketidakpastian Lingkungan. Tingkat ketidakpastian yang disebabkan oleh
perubahan lingkungan akan mempengaruhi proses manajemen. Apa yang
berhasil dalam lingkungan yang stabil dan dapat diramalkan mungkin akan
sama sekali tidak berhasil dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan
tidak dapat diramalkan.
Perbedaan individu. Individu berbeda dalam hal ini keinginannya untuk
berkembang, otonomi, toleransi keraguan, dan pengharapan. Perbedaan
individual ini dan lainnya biasanya penting ketika manajer memilih motivasi
teknik, gaya kepemimpinan dan desain pekerjaan.

F. PENDEKATAN KONTINGENSI
Para pemikir awal seperti Taylor, Fayol, dan Weber memberikan pada kita
suatu prinsip manajemen yang mereka anggap secara umum dapat diterima secara
universal. Penelitian lebih lanjut menemukan perkecualian terhadap berbagai
prinsip mereka. Contohnya, divisi tenaga kerja berharga dan sering digunakan,
tapi pekerjaan dapat menjadi terlalu khusus. Birokrasi diinginkan dalam berbagai
situasi, tapi dalam kondisi lain, desain struktural akan lebih efektif. Manajemen
bukanlah (dan tidak akan pernah) berdasar pada prinsip yang sederhana untuk
diterapkan dalam semua situasi. Situasi yang berbeda dan berubah-ubah
mengharuskan manajer menggunakan pendekatan dan teknik yang berbeda-beda.
Pendekatan kontingensi (kadangkala disebut pendekatan situasional) mengatakan

26
bahwa organisasi adalah berbeda, menghadapi situasi yang berbeda (kontingensi)
dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda.
Pendekatan Kontingensi dan Manajer
Pendekatan kontingensi bagi manajemen adalah secara intuisi logis karena
organisasi dan bahkan unit di dalam organisasi yang sama adalah beragam – baik
dalam besarnya, tujuan, pekerjaan, dan kesukaan. Akan menjadi mengejutkan jika
menemukan aturan manajemen yang dapat diterapkan secara universal yang
berhasil dalam semua situasi. Tapi, tentulah, dapat dikatakan bahwa metode
pengelolaan “tergantung pada situasi” dan dapat dikatakan juga apa situasi
tersebut. Para peneliti manajemen telah bekerja untuk mengetahui variabel “apa”.
Gambar 2-7 menggambarkan empat variabel kontingensi yang popular. Daftar ini
tidaklah komprehensif – lebih dari 100 variabel “apa” yang berbeda telah
diketahui – tapi, ini mewakili yang paling banyak digunakan dan memberikan ide
pada anda tentang apa yang kami maksud dengan istilah variabel kontingensi.
Seperti yang anda lihat, variabel kontingensi berdampak besar pada manajer. Nilai
utama dari pendekatan kontingensi adalah yang menekankan bahwa tidak ada
aturan yang sederhana atau universal yang dapat diikuti oleh manajer.

TREN DAN PERMASALAHAN MANAJEMEN SAAT INI

• Globalisasi
• Keragaman angkatan kerja
• Kewirausahaan
• Pengelolaan di dunia e-bisnis
• Manajemen mutu
• Organisasi pembelajaran
Globalisasi
Manajemen tak lagi dibatasi oleh negara. BMW, sebuah perusahaan jerman,
membuat mobil di carolina selatan. Mc.D sebuah perusahaan AS menjual di Cina.
Dunia benar-benar telah menjadi perkampungan global. Walau begitu globalisasi
dapat menjadi kontroversial. Setelah serangan teroris AS pada 11 september,
beberapa orang mempertanyakan apakah “keterbukaan” globalisasi telah membuat
negara-negara menjadi lebih rentan terhadap konflik tentang perbedaan politik dan
budaya. Tanpa memandang kontroversi ini, manajer dalam organisasi dari segala

27
ukuran dan jenisdi seluruh dunia harus mneghadapi tantangan dalam beroperasi di
pasar global.
Keragaman Angkatan Kerja
Salah satu tantangan utama yang harus dihadapi manajer di abad ke-21
adalah mengkoordinasikan usaha kerja dari beragam anggota organisasi dalam
rangka mencapai sasaran organisasi. Organisasi sekarang dicirikan dengan
keragaman angkatan kerja dalam hal jenis kelamin, ras, etnis, usia, dan
karakteristik lain yang mencerminkan perbedaan.
Apakah fakta bahwa keberagaman angkatan kerja merupakan isu terkini
yang dihadapi manajer berarti bahwa angkatan kerja tidak beragam sebelumnya?
Tidak, angkatan kerja sebelumnya beragam, tetapi individu yang berbeda
merupakan presentasi kecil dari angkatan kerja dan organisasi nyaris mengabaikan
isu itu. Terutama pada awal tahun 1980-an orang menggunakan pendekatan
“melting pot” terhadap perbedaan organisi. Kita menganggap bahwa orang yang
berbeda melalui berbagai cara akan secara otomatis ingin berbaur. Tetapi kita juga
mneyadari bahwa karyawan tidak mengesampingkan keberpihakan pada nilai
budaya dan pada gaya hidupnya ketika mereka berurusan dengan pekerjaan.
Tantangan bagi manajer, olleh karena itu adalah membuat oraganisasi mereka
lebih mengakomodasi beragam kelompok orang dengan memperhatikan gaya
hidup, kebutuhan keluarga, dan gaya kerja yang berbeda-beda. Asumsi melting
pot telah digantikan oleh pengakuan dan penyambutan perbedaan. Manajer yang
cerdik mengakui keragaman dapat menjadi asset karena ia membawa serta jenis
pandangan dan keahlian pemecahan masalah ke perusahan tersebut.
Kewirausahaan
Kewirausahaan adalah kegiatan yang berkembang. Tapi apakah sebenarnya
kewirausahaan itu?Kewirausahaan adalah proses dimana seseorang atau
sekelompok orang menggunakan usaha yang terorganisasi untuk mengejar
peluang guna menciptakan nilai dan bertumbuh dengan memenuhi keinginan serta
kebutuhan melalui inovasi dan keunikan
Tiga tema penting dalam definisi kewirausahan
• Mengejar Peluang
Sebagai contoh, Jeff Bezos, pendiri Amazon.com merupakan programmer
yang sukses di perusahaan investasi di Wall Street di pertengahan tahun
1990-an. Walalupun begitu, statistic mengenai ledakan pertumbuhan

28
 penggunaan internet dan Wolrd Wide Web senantiasa menggagunya. Ia
memutuskan untuk keluar dari pekerjaannya dan mengejar apa yang ia
rasa akan menjadi peluang eceran luar biasa di internet
• Inovasi
Kewirausahaan meliputi perubahan, revolusi, transformasi, dan
pengenalan pendekatan baru, yaitu produk atau jasa baru atau cara baru
untuk melakukan bisnis.
• Pertumbuhan
Wirausahawan mengejar pertumbuhan. Mereka tidak puas jika mereka
tetap kecil atau tetap sama ukurannya. Wirausahawan ingin bisnis mereka
bertumbuh dan bekerja sangat keras untuk mengejar pertumbuhan sambil
mereka terus melihat kecenderungan dan berinovasi di bidang produk baru
dann pendekatan baru. Kewirausahaan akan terus menjadi penting bagi
masyarakat di seluruh dunia. Organisasi pencari laba dan bahkan nirlaba
perlu menjadi wirausaha yang mengejar peluang, inovasi dan
pertumbuhan- jika mereka ingin sukses.
Mengelola dalam dunia E-bisnis
E-bisnis (electronic business) adalah istilah komprehensif yang
menggambarkan cara organisasi melakukan pekerjaannya dengan menggunakan
jaringan elektronik (berbasis internet) dengan para anggota bisnis kunci
(karyawan, manajer, pelanggan, pemasok,dan mitra) untuk secara efektif dan
efisien mencapai sasarannya. E-bisnis lebih dari sekedar e-commerce, walaupun
e-bisnis dapat meliputi e-commerce. E-commerce adalah segala bentuk pertukaran
atau transaksi bisnis dimana sejumlah pihak berinteraksi secara elektrinis.
Tidak semua organisasi perlu menjadi e-bisnis secara penuh. Ada beberapa
kategori-kategori keterlibatan perusahaan dalam e-bisnis. Jenis yang pertama
adalah akan kita sebut orgaisasi yang dipermajukan dengan e-bisnis, organisasi
tradisional yang menciptakan kemampuan e-bisnis, biasanya e-commerce sambil
mempertahankan sruktur tradisionalnya, sebagai contoh, divisi internet dari Sears,
sebuah perusahaan pengecer batu bata dan mortar dengan ribuan took di seluruh
dunia ditujukan untuk melakukan ekspansi bukan untuk melakukan sumber
pendapatan utama perusahaan.

29
 Kategori kedua keterlibatan e-bisnis adalah organisasi yang dipermudah,
dalam jenis e-bisnis ini organisasi menggunakan internet untuk melakukan fungsi
bisnis tradisionalnya dengan lebih baik, tetapi bukan untuk untuk menjual sesuatu.
Dengan kata lain internet memudahkan anggota organisasi untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan lebih efisien dan efektif.
Kategori terakhir keterlibatan e-bisnis adalah ketika organisasi menjadi e-bisnis
total. Banyak organisasi seperti Amazon.com, Yahoo, Google mulai menjadi
organisasi e-bisnis total.
Organisasi pembelajar
Sekarang ini para manajer menghadapi lingkungan dimana perubahan terjadi
pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Inovasi yang terus menerus
di bidang tehnologi informasi dan komputer bersama dengan globalisasi pasar
telah menciptakan dunia yang kacau.
Organisasi yang sukses pada abad ke-21 harus mampu belajar dan
merespons dengan cepat. Organisasi itu akan dipimpin oleh manajer yang dapat
secara efektif menantang kebijaksanaan konvensional, mengelola basis
pengetahuan organisasi, dan membuat perubahan yang diperlukan. Organisasi ini
perlu menjadi organisasi pembelajar. Yaitu organisasi yang telah mengembangkan
kapasitasnya untuk terus-menerus belajar,beradaptasi dan berubah
Manajemen Mutu
• Manajemen mutu adalah filosofi manajemen yang didorong oleh
perbaikan yang berkelanjutan dan tanggapan terhadap kebutuhan dan
harapan pelanggan
• Manajemen mutu terlepas dari teori manajemen sebelumnya yang berdasar
pada keyakinan bahwa biaya rendah adalah satu-satunya jalan untuk
meningkatkan produktivitas.

30
 BAB III
BUDAYA DAN LINGKUNGAN ORGANISASI

A. Pandangan Manajer: Maha Kuasa atau Simbolis?

Scott Kerslake menyadari betapa pentingnya budaya organisasi bagi
organisasinya. Scott membentuk suatu budaya di mana para karyawan menikmati
satu sama lain dan saling mendukung satu sama lain. Ia juga menyadari tantangan
yang dihadapi oleh organisasinya dalam usaha mengelola budaya internal,
khususnya ketika organisasi berkembang. Tetapi, seberapa banyak dampak aktual
yang dimiliki seorang manajer seperti Scott terhadap keberhasilan atau kegagalan
organisasi ? Dalam bagian berikut, kita bahas pertanyaan penting ini.
Manajer : Maha Kuasa atau Simbolis ?
Pandangan yang dominan dalam teori manajemen dan masyarakat pada umumnya
ialah bahwa manajer bertanggung jawab secara langsung atas keberhasilan atau
kegagalan organisasi. Kita akan menyebut sudut pandang itu sebagai pandangan
mahakuasa terhadap manajemen (omnipotent view of management).
Sebaliknya, sejumlah pengamat berpendapat bahwa sebagian besar kegagalan atau
keberhasilan organisasi itu disebabkan karena kekuatan-kekuatan di luar kendali
manajemen. Sudut pandang ini diberi nama pandangan simbolis terhadap
manajemen (symbolic view of management). Mari kita lihat lebih dekat masing-
masing perspektif ini sehingga kita dapat mencoba untuk memperjelas seberapa
jauh pujian atau celaan yang seharusnya diterima oleh para manajer bagi kinerja
organisasi mereka.
Pandangan Maha Kuasa
Dalam Bab sebelumnya, kita telah membahas pentingnya para manajer bagi
organisasi. Pandangan itu mencerminkan asumsi yang dominan dalam teori
manajemen : mutu manajer organisasi menentukan mutu organisasi itu sendiri.
Pandangan itu menganggap bahwa perbedaan efisiensi dan efektivitas organisasi
disebabkan oleh keputusan dan tindakan para manajernya. Manajer yang baik
mengantisipasi perubahan, mengusahakan peluang, memperbaiki kinerja yang
buruk, dan memimpin organisasi mereka mencapai tujuan, yang mungkin berubah
bila diperlukan. Ketika laba meningkat, manajer memberi pujian dan imbalan
kepada dirinya sendiri dengan bonus, saham, dan sebagainya. Ketika laba

31
merosot, dewan direktur sering mengganti pucuk pimpinan karena percaya bahwa
manajer yang baru akan membawa hasil yang lebih baik. Sebagai contoh, hanya
memerlukan waktu sembilan bulan bagi dewan direktur di Lands End, untuk
mengganti manajernaya ketika pendapatan operasi menurun penjualan di musim
liburan jatuh jauh di bawah harapan.
Pandangan terhadap manajer sebagai maha kuasa itu sesuai dengan
gambaran stereotipe eksekutif bisnis yang dapat mengatasi setiap rintangan dalam
mencapai tujuan organisasi. Tentu saja, pandangan maha kuasa ini tidak terbatas
pada organisasi bisnis. Kita juga dapat menggunakannya untuk membantu
menjelaskan tingginya pergantian diantara para pelatih olahraga perguruan tinggi
maupun profesional, yang dianggap sebagai “manajer” bagi tim mereka. Para
pelatih yang lebih banyak kalah dari pada menang dianggap tidak efektif. Mereka
dipecat dan digantikan oleh pelatih baru yang diharapkan, akan memperbaiki
kinerja yang tidak memadai itu.
Pandangan Simbolis
Pandangan simbolis mengemukakan bahwa kemampuan manajer untuk
mempengaruhi hasil itu terpengaruh atau terkendala oleh faktor kuar. Dalam
pandangan ini, tidaklah masuk akal untuk mengharapkan manajer mempunyai
pengaruh yang berarti terhadap kinerja organisasi. Sebaliknya, hasil organisasi
dipengaruhi oleh faktor di luar kendali manajemen. Faktor-faktor itu mencakup,
sebagai contoh, perekonomian, pelanggan (perubahan pasar), kebijakan
pemerintah, tindakan pesaing, kondisi industri kendali terhadap pemilikan
teknologi, dan keputusan yang diambil oleh manajer terdahulu.
Menurut pandangan simbolis, para manajer melambangkan kendali dan
pengaruh. Bagaimana ? para manajer menciptakan makna dari keadaan acak,
kebingungan, dan ketidakjelasan atau mencoba untuk berinovasi dan beradaptasi.
Karena mempunyai pengaruh yang terbatas pada hasil-hasil organisasi, peran
seorang manajer melibatkan mengembangkan rencana, membuat keputusan, dan
melakukan aktivitas manajerial lainnya di mana mereka melakukannya untung
keuntungan para pemercaya, pelanggan, karyawan, dan masyarakat umum. Akan
tetapi, bagian aktual yang dimainkan oleh para manajer atas keberhasilan atau
kegagalan organisasi itu sebetulnya kecil sekali.

32
Realitas Menyarankan Sintesis
Dalam kenyataannya, para manajer itu bukan tak berdaya juga bukan maha
kuasa. Kendala internal dan eksternal yang membatasi pilihan keputusan manajer
ada dalam setiap organisasi. Kendala-kendala internal muncul dari budaya
organisasi dan kendala-kendala eksternal datang dari lingkungan organisasi.
Namun, kendati terdapat kendala-kendala itu, para manajer bukanlah tak
berdaya. Para manajer masih dapat mempengaruhi kinerja organisasi.

B. BUDAYA ORGANISASI
Kita mengetahui bahwa setiap individu mempunyai kepribadian yang unik-
serangkaianciri-ciri yang relatif permanen dan stabil yang mempengaruhi cara kita
bertindak dan berinteraksi dengan orang lain. Ketika kita menggambarkan
seseorang sebagai orang yang hangat, terbuka, santai, pemalu, atau agresif, kita
menggambarkan ciri-ciri kepribadian. Suatu organisasi juga mempunyai
kepribadian, yang kita sebut sebagai budaya.
Apakah Budaya Organisasi itu ?
Apakah budaya organisasi ? budaya itu adalah sistem makna dan
keyakinan bersama yang dianut oleh para anggota organisasi yagn menentukan,
sebagian besar, cara mereka bertindak satu terhadap yang lain dan terhadap orang
luar. Budaya itu mewakili persepsi bersama yang dianut oleh para organisasi
tersebut yang menentukan anggota-anggotanya harus berperilaku. Di setiap
organisasi, ada nilai, simbol, ritual, mitos, dan praktik-praktik yang telah
berkembang sejak lama sekali. Nilai-nilai kebersamaan, dalam tingkat yang
tinggi, apa yang dilihat para karyawan dan bagaimana mereka menanggapi dunia
mereka. Apabila dihadapkan pada masalah atau isu pekerjaan, budaya organisasi-“
cara kita melakukan segala sesuatunya disini “- mempengaruhi apa yang dapat
dilakukan karyawan dan bagaimana mereka berkonsep, mendefinisikasikan,
menganalisis, dan memecahkan masalah tersebut.
Definisi kita mengenai budaya menyiratkan beberapa hal. Pertama, budaya
adalah persepsi. Individu mempersepsikan budaya organisasi berdasarkan apa
yang mereka lihat, dengar atau alami di dalam organisasi itu. Kedua, meskipun
individu mungkin memiliki latar belakang yang berbeda atau bekerja pada
tingkatan yang berlainan di organisasi tersebut, mereka cenderung

33
menggambarkan budaya organisasi itu dengan istilah yang sama. Itulah aspek
budaya bersama. Terakhir, budaya organisasi adalah istilah deskriptif. Budaya itu
menyangkut bagaimana anggota itu mempersepsikan organisasi tersebut, bukan
menyangkut apakah mereka menyukainya. Budaya itu menggambarkan bukan
menilai.
Riset mengemukakan bahwa ada tujuh dimensi yang secara keseluruhan
menangkap hakikat budaya organisasi. Setiap dimensi tersebut dari rendah sampai
tinggi, yang semata-mata disebut bukan sebagai tipe budaya (rendah) atau tipe
budaya (tinggi). Menilai organisasi dari ketujuh dimensi itu akan memberikan
gambaran mengenai unsur-unsur pembentuk budaya organisasi tersebut. Dalam
banyak organisasi, salah satu dimensi budaya itu kadang muncul diatas yang lain
dan biasanya membentuk kepribadian organisasi dan cara kerja anggota organisasi
. sebagai contoh, Sony Corporation yang berfokus pada inovasi produk.
Perusahaan “hidup dan bernafas” dalam pengembangan produk baru (orientasi
hasil), dan keputusan kerja, sikap, dan tindakan-tindakan karyawan yang
mendukung sasaran. Sebaiknya, Soutwest Airlines membuat para karyawannya
sebagai bagian pusat budaya (orientasi orang).
Budaya Kuat Versus Budaya Lemah
Meskipun semua organisasi mempunyai budaya, tidak semua budaya
mempunyai pengaruh yang sama terhadap perilaku dan tindakan karyawan.
Budaya Kuat (Strong Culture)-budaya di mana nilai-nilai kunci dipegang teguh
dan diikuti secara luas-mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap karyawan
dibandingkan budaya lemah. Semakin karyawan menerima nilai-nilai kunci
organisasi tersebut dan semakin besar komitmen mereka dengan nilai-nilai itu,
semakin kuatlah budaya tersebut.
Tidak peduli budaya sebuah organisasi itu kuat, lemah, atau diantara
keduannya tergantung pada faktor-faktor, seperti ukuran organisasi, berapa lama
organisasi itu berdiri, berapa banyak angka keluar-masuk karyawan, dan identitas
dari mana budaya tersebut berasal. Beberapa organisasi tidak menjelaskan mana
yang penting dan mana yang tidak, dan ketidak jelasan ini adalah karakteristik
budaya lemah. Dalam organisasi tersebut, budaya kiranya kurang memengaruhi
para manajer. Namun, kebanyakan organisasi memiliki budaya yang moderat
hingga kuat. Relatif terdapat banyak kesepakatan mengenai apa yang penting, apa

34
definisi perilaku karyawan yang “baik”, apa yang dibutuhkan untuk maju, dan
sebagainya.
Bagaimana dampak budaya kuat pada organisasi ? sebuah studi
menemukan bahwa para karyawan di organisasi dengan budaya kuat lebih
berkomitmen dibandingkan karyawan di organisasi dengan budaya lemah.
Organisasi dengan budaya kuat juga menggunakan usaha-usaha perekrutan dan
praktik-praktik sosialisasi untuk membina komitmet karyawan. Dan semakin
banyak bukti yang mengemukakan bahwa budaya kuat berkaitan dengana kinerja
organisasi yang tinggi. Sangat mudah untuk memahami mengapa budaya kuat
meningkatkan kinerja. Lagi pula, ketika nilai-nilai telah jelasdan diterima luas,
para karyawan mengetahui apa yang harus mereka lakukan dan apa yang
diharapkan dari mereka, sehingga mereka dapat bertindak dengan cepat untuk
mengatasi masalah, juga mencegah segala potensi penurunan kinerja. Akan tetapi,
kelemahannya adalah bahwa budaya kuat yang sama mungkin juga akan
menghalangi pekerja untuk mencoba berbagai pendekatan baru, khususnya selama
periode perubahan yang cepat.
Apa implikasi bagi cara manajer mengelola ? semakin kuat budaya
organisasi, budaya tersebut akan berdampak semakin besar pada apa yang
dilakukan manajer itu.
Sumber Budaya
Adat istiadat, tradisi, dan cara umum melakukan segala sesuatu di
organisasi tertentu saat ini pada umumnya ditimbulkan oleh apa yang telah
dilakukan sebelumnya dan tingkat keberhasilan usaha-usaha itu. Sumber asli
budaya organisasi lazimnya mencerminkan visi atau misi para pendiri organisasi
itu. Fokus mereka mungkin lebih agresif atau memperlakukan para pekerja seperti
keluarga. Para pendiri itu menetapkan budaya awal dengan membayangkan citra
akan seperti apa organisasi itu nantinya. Mereka tidak dibatasi oleh pendekatan
atau kebiasaan terdahulu. Dan ukuran kecil sebagian besar organisasi-organisasi
baru juga membantu para pendiri untuk menanamkan visi mereka terhadap setiap
anggota organisasi tersebut.
C. Menciptakan Budaya Inovatif
Seperti apakah budaya inovatif itu? Menurut ahli riset dari Swedia Goran
Ekvall, budaya inovatif dikarakteristikkan sebagai berikut:

35
 • Tantangan dan Keterlibatan: Sebarapa banyak karyawan terlibat di
dalamnya, termotivasi, dan berkomitmen pada sasaran jangka panjang dan
keberhasilan organisasi.
• Kebebasan: Tingkat dimana para karyawan dapat didefinisikan pekerjaan
mereka sendirii, melatih kebijaksanaan, dan mengambil inisiatif dalam
aktifitas harian mereka
• Kepercayaan dan keterbukaan: Tingkat dimana karyawan saling
mendukung dan menghormati satu sama lain.
• Waktu dan ide: Jumlah waktu yang diperlukan seseorang untuk
menciptakan ide baru sebelum mengambil tindakan.
• Kejenakaan/humor: Seberapa besar spontanitas,kegimbaraan, dan
kemudahan di tempat kerja.
• Pemecahan konflik: tingkat di mana seseorang membuat keputusan dann
memcahkan permasalahan berdasarkan pada apa yang terbaik bagi
organisai dibandingkan kepentingan pribadi.
• Debat: Sebarapa besar karyawan diperbolehkan untuk mengeksperikan
pendapat dan mengajukan ide untuk dipertimbangkan dan diulas
• Pengambilan resiko: Seberapa besar manajer akan mentoleransi
ketidakpastian dan keraguan dan apapkah karyawan akan diberikan
penghargaan karena mengambil risiko.

Menciptakan Budaya yang Tanggap Terhadap Konsumen

Harrah’s Entertainment, sebuah perusahaan game nasional yang berada di
Las Vegas, sangat fanatik tentang pelayanan terhadapa konsumen untuk alasan
nyang baik. Penelitian perusahaan menunjukkan bahwa konsumen yang puas
dengan layanan yang mereka terima di kasino Harrah meningkatkan pemakaian
permainannya sebesar 24 persen. Ketika hasil layanan konsumen ini
diterjemahkan, tentunya manajer menciptakan budya yang memahami konsumen.
Tetapi seperti apakah budaya yang tanggap terhadap konsumen itu? Riset
Menunjukkan terdapat enam karakteristik yang biasanya muncul.
Pertama adalah karyawan itu sendiri. Organisasi yang berorientasi pada
pelayanan, sukses mempekerjakan karyawan yang supel dan ramah

36
 Kedua adalah beberapa aturan, prosedur dan peraturan yang kaku.
Karyawan dalam organisasi ini perlu memiliki kebebasan untuk
menemukan perubahan kebutuhan konsumen.
Ketiga adalalh penggunaan wewenang yang luas. Karyawn yang diberi
wewenang mempunyai kebijakan keputusan untuk melakukan apa yang
diperlukan guna menyenangkan konsumen.
Keempat adalah keahlian mendengarkan yang baik. Karyawan dalam
budaya yang memahami konsumen mempunyai kemampuan untuk
mendengarkan dan memahami pesan yang diberikan oleh konsumen.
Kelima adalah peranan yang jelas. Para karyawan bertindak sebagai
penghubung antara organisasi dan konsumennya yang memungkinkan
terciptanya keraguan dan konflik yang cukup besar. Jika hal ini terjadi
dapat mengurangi kepuasan kerja karyawan dan dapat menghambat
kinerja karyawan. Kesuksesan budaya ini mengurangi ketidakpastian
karyawan tentang peranan mereka dan cara terbaik untuk melakukan
pekerjaan mereka.

D. Mendefinisikan Stakeholder
Siapakah stakeholder itu ? pemercaya adalah semua pihak dalam lingkungan
eksternal organisasi yang terpengaruh oleh keputusan dan tidakan organisasi.
Kelompok itu mempunyai peran penting atau yang secara signifikan terpengaruh
oleh apa yang dilakukan organisasi. Akhirnya, kelompok itu dapat memengaruhi
organisasi. Sebagai contoh, pikiran kelompok yang mungkin terpengaruh oleh
keputusan dan tindakan Starbucks pemasok biji kopi, karyawan, pesaing kopi
khusus, lingkungan lokal, dan seterusnya. Beberapa stakeholder itu juga dapat
memengaruhi keputusan dan tindakan manajer starbucks. Ide bahwa organisasi itu
mamiliki sejumlah stakeholder sekarang diterima secara luas oleh akademis
manajemen dan juga manajemen praktis.
Dengan jenis stakeholder yang mana organisasi harus berurusan? Gambar 3.4
mengenali beberapa stakeholderi yang paling umum. Ingat bahwa stakeholder itu
mancangkup kelompok internal dan eksternal. Mengapa? Karena keduanya dapat
memengaruhi apa yang dilakukan organisasi dan bagaimana organisasi itu
beroperesi. Walau begitu, kita terutama tertarik pada kelompok eksternal dan

37
dampaknya pada kebijakan manajer dalam perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian. Itu tidak berarti bahwa para stakeholder
internal tidak penting, tetapi kita menjelaskan cara mengelola hubungan itu,
terutama dengan anggota organisasi (karyawan) disepanjang buku ini.
Mengapa pengelola hubungan dengan stakeholder itu penting? Mengapa para
manajer harus peduli terhadap pengelolaan hubungan dengan stakeholder? Salah
satu alasannya adalah pengelolaan tersebut dapat berakibat pada hasil organisasi
lainnya seperti membaiknya prediksi terhadap perubahan lingkungan.inovasi yang
lebih sukses.
Karyawan Pelanggan

Kelompok Tindakan
Serikat Buruh
Sosial dan Politik

Pemegang saham Organisasi Pesaing

Masyarakat
Asosiasi Perdagangan
Dan Industri

Pemasok Pemerintah

Media

Kadar kepercayaan yang lebih besar di antara stakeholder, dan fleksibilitas

organisasi yang lebih besar untuk mengurangi dampak perubahan. Tetapi, apakah
pengelolaan itu memengaruhi kinerja organisasi? Jawabannya adalah ya! Para
periset manajemen yang telah melihat masalah itu, menemukan bahwa para
manajer pada perusahaan yang berkinerja baik cenderung mempertimbangkan
kepentingan semua kelompok stakeholder utama ketika mereka membuat
keputusan.
Alasan lain yang diberikan ke pengelolaan hubungan stakeholder eksternal
adalah hal itu “benar” untuk dilakukan. Apakah artinya? Artinya adalah organisasi
tergantung pada kelompok eksternal itu sebagai sumber input (sumber daya) dan
sebagai outlet sebagai ouput-nya (barang dan jasa), dan para manajer harus
memperhatikan kepentingan mereka para manajer membuat keputusan dan
mengambil tindakan.
Bagaimana hubungan ini dikelola? Ada empat langkah dalam mengelola
hubungan stakeholder eksternal. Langkah pertama adalah mengenali siapakah

38
para stakeholder perusahaan itu. Manakah dari berbagai kelompok eksternal itu
yang mungkin dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat manajer dan kelompok
ekternal manakah yang dapat memengaruhi keputusan itu? Kelompok eksternal
yang cenderung dipengaruhi dan yang memengaruhi keputusan organisasi
merupakan stakeholder organisasi. Langkah kedua adalah supaya manajer
menentukan kepentingan atau perhatian tertentu apakah yang mungkin dimiliki
stakeholder itu mutu produk, masalah keuangan, keselamatan kondisi kerja,
pelestarian lingkungan, dan seterusnya. Berikutnya manajer harus memutuskan
seberapa menentukan tiap stakeholder itu terhadap keberhasilan keputusan dan
tindakan organisasi. Dengan kata lain, seberapa menentukan untuk
memperhatikan urusan stakeholder itu ketika manajer merencana,
mengorganisasi, memimpin, dan memperhatikan? Ide stakeholder yang paling
dasar kelompok yang mempunyai “taruhan” terhadap apa yang dikakukan
organisasi. Itu berarti bahwa stakeholder itu penting. Tetapi, beberapa stakeholder
lebih kritis terhadap keputusan dari tindakan organisasi dibanding yang lainnya.
Sebagai contoh, stakeholder kritis atas universitas negara bagaian yang
dimiliki pemerintah adalah pemerintah negara bagaian itu karena ia
mengendalikan berapa besar anggaran uang yang diperoleh universitas itu tiap
tahunnya. Di lain pihak, para pemasok hadware dan software komputer
universitas itu penting tetapi tidak menentukan. Setelah para menejer menentukan
hal itu, langkah terakhir yaitu adalah menentukan apakah pendekatan khusus yang
sebaiknya mereka gunakan untuk mengelola hubungan stakeholder eksternal itu.
Keputusannya tergantung seberapa menentukan stakeholder eksternal itu bagi
organisasi dan seberapa besar ketidak pastian lingkungnnya, makin menentukan
stakeholder itu dan makin tidak pasti lingkungannya, makin perlu para manajer
membangun kemitraan yang eksplisit dengan stakeholder itu dari pada hanya
mengetahui keberadaannya.

39
 BAB IV
MENGELOLA DALAM LINGKUNGAN GLOBAL

A. Mengenal Sikap-sikap global

a) Etnosentris
Keyakinan parokialistis bahwa pendekatan dan praktik kerja yang paling baik
adalah berasal dari negara asalnya (negara tempat kantor pusat perusahaan itu
berada). Para manajer dengan sikap etnosentris yakin bahwa orang di berbagai
Negara asing tidak memiliki ketrampilan, keahlian, pengetahuan atau
pengalaman untuk membuat keputusan bisnis terbaik seperti orang di negara
asalnya. Mereka tidak mau mempercayakan keputusan penting atau teknologi
kepada para karyawan asing.
b) Parokialis
Pandangan sempit terhadap dunia:ketidakmampuan mengenali perbedaan
diantara orang..
c) Polisentris
Pandangan bahwa para manajer di negeri tuan rumah mengetahui pendekatan
dan praktek kerja terbaik untuk menjalankan bisnis mereka. Para manajer
dengan sikap polisentris akan memandang setiap operasi asing sebagai
berbeda dan sulit dimengerti. Dengan begitu para manajer tersebut cenderung
membiarkan fasilitas asing dan karyawan asing memikirkan sendiri cara
mengurus segala sesuatunya secara paling baik
d) Geosentris
Pandangan beroientasi dunia yang memusatkan perhatian pada penggunaan
pendekatan dan orang yang terbaik diseluruh dunia
Manajemen global yang sukses membutuhkan kepekaan yang tinggi terhadap
perbedaan praktek dan adap istiadat nasional. Praktek manajemen yang berhasil di
Chicago barangkali tidak cocok di Shanghai atau Berlin.

Melakukan Bisnis Secara Global

Organisasi dari industri yang berbeda dan Negara yang berbeda mengejar
peluang global. Tapi bagaimana organisasi melakukan bisnis secara global?

40
B. Perbedaan Jenis Organisasi Global
Organisasi melakukan bisnis secara global bukanlah sesuatu yang baru.
DuPont melakukan bisnis di Cina pada tahun 1863. Ford motor company
membuka cabang penjualannya diPrancis pada tahun 1908. Tetapi barulah pada
pertengahan 1960-an perusahaan multinasional (MNC) menjadi lazim.
Perusahaan-perusahaan itu yang menyelenggarakan operasi penting di dua Negara
atau lebih sekaligus, tetapi berbasis di negara asal yang mempermaklumkan
pertumbuhan cepat dalam perdagangan internasional. Dengan focus pada
pengendalian dari Negara asal, MNC bercirikan sikap etnosentris. Beberapa
contoh perusahaan yang dapat dipertimbangkan sebagai MNC mencakup: Sony,
Deutch Bank, Exxon Mobil walaupun perusahaan-perusahaan itu mempunyai
perusahaan global yang besar, keputusan manajemen dengan implikasinya yang
berskala perusahaan secara keseluruhan dibuat dikantor pusat di negara asal
Jenis organisasi global lainnya disebut Perusahaan Transnasional (TNC).
Perusahaan yang meyelenggarakan operasi signifikan di lebih dari satu negara
tetapi mendesentralisasikan manajemen ke negara local. Jenis organisasi itu tidak
berusaha meniru kesuksesan domestiknya dengan mengelola sejumlah operasi
luar negeri dari Negara asalnya. Melainkan pengambilan keputusan di TNC
berlangsung pada tingkat local. Warga setempat lazimnya dipekerjakan untuk
menjalankan operasi di tiap-tiap Negara. Jenis organisasi global itu mencerminkan
sikap polisentris. Nestle, misalnya perusahaan yang berbasis di swiss dan
merupakan perusahaan makanan terbesar di dunia merupakan perusahaan
transnasional dengan menyesuaikan produk perusahaan tersebut dengan
konsumennya
Banyak perusahaan menjadi global dengan menghapuskan divisi struktural
yang menekankan batasan geografis buatan. Jenis organisasi global itu disebut
organisasi tanpa batas negara (borderless organization). Contoh IBM telah
melepaskan struktur organisasinya yang berdasarkan negara dan mengaturnya
kembali menjadi empat belas kelompok industri.

Bagaimana organisasi menjadi global

Kebanyakan organisasi berproses melalui tiga tahap ketika mereka menjadi
global. Tiap tahap yang sukses memerlukan investasi yang lebih banyak dan juga
menyertakan risiko yang lebih besar.

41
 Dalam tahap pertama, para manajer membuat dorongan pertama untuk
menjadi perusahaan intrnasional sekedar dengan mengekspor produk-produk
organisasi tersebut ke negara lain yakni dengan membuat produk di dalam negeri
dan menjualnya ke luar negeri. Selain itu, organisasi dapat memilih dari awal
untuk menjadi global dengan mengimport produk, yaitu menjual produk di
Negara sendiri untuk produk yang dibuat di luar negeri.
Dalam tahap kedua, para manajer melakukan investasi yang lebih besar
dengan berkomitmen untuk menjual produknya di Negara asing atau membuat
produk itu di Negara asing, namun masih belum ada kehadiran fisik karyawan
perusahaan tersebut di luar Negara asal perusahaan itu. Sebaliknya yang lazim
dilakukan pada sisi penjualan adalah dengan mengirimkan karyawan domestic
untuk melakukan perjalanan bisnis secara teratur dengan menjumpai para
pelanggan luar negari atau dengan menyewa agen atau pialang asing guna
mempertunjukkan lini produk organisasi itu. Disisi pabrikan, para manajer akan
melakukan kontrak dengan perusahaan asing tertentu guna memproduksi produk-
produk organisasi tersebut.
Tahap ketiga memperlihatkan niat teguh para manajer untuk mengejar pasar
global. Para manajer dapat melakukannya dengan berbagai cara pemberian:
• Pemberian lisensi
• Aliansi strategik
• Usaha patungan
• Anak perusahaan luar negeri
Lisensi
• Pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi pabrikan yang meliputi
memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek,
teknologi atau spesifikasi produk anda. Contohnya, para konsumen dari
Thailand dapat menikmati humberger Bob’s Big Boy, orang filipina dapat
makan di shakey’s pizza, dan orang Malaysia dapat mengkonsumsi
sandwich di took kecil Schlotzky
Aliansi Strategik
• Pendekatan untuk menjadi global dengan melibatkan kemitraan antara
organisasi tertentu dengan perusahaan asing dimana keduanya berbagi
sumber daya dan pengetahuan guna mengembangkan produk baru atau

42
 membengun fasilitas produksi. Contohnya IBM Amerika Serikat, Toshiba
Jepang, dan Siemens Jerman membentuk kemitraan untuk
mengembangkan generasi beru chip komputer
Usaha Patungan
• Pendekatan untuk menjadi global yang merupakan aliansi strategis tertentu
dimana rekannya setuju untuk membentuk organisasi yang terpisah dan
independen untuk mencapai tujuan bisnis tertentu. Misalnya Hewlett-
Packard mempunyai banyak usaha patungan dengan berbagai pamasok di
seluruh dunia untuk menciptakan komponen yang berbeda-beda bagi
peralatan komputernya
Anak Perusahaan Luar Negeri
• Pendekatan untuk menjadi global yang mencakup investasi langsung di
negara asing dengan mencirikan fasilitas produksi atau kantor yang
terpisah atau independent. Contoh : United Plastics Group di Westmont,
Illinois, ,membangun tiga fasilitas injeksi pembentukan di Suzhou, Cina
dan berencana untuk membangun paling tidak dua lagi. Chuck Villa, wakil
pesiden perusahaan ekskutif untuk pengembangan bisnis, barkata bahwa
tingkat investasi itu diperlukan karena memenuhi misi kami untuk menjadi
pemasok global bagi pelanggan global kami.

43
 BAB V
TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJERIAL

A. Pengertian tanggung jawab sosial

Apa maksudnya bagi suatu organisasi untuk bertanggung jawab secara sosial?
Beberapa konsep telah digambarkan dalam berbagai cara yang berbeda sebagai
contoh:
• Hanya menghasilkan laba
• Melangkah jauh diluar menghasilkan laba
• Kegiatan sukarela
• Perhatian untuk sistem sosial yang lebih luas
• Tanggapan sosial
B. Dua pandangan tentang tanggung jawab sosial
1) Pandangan klasik
Pandangan klasik berpendapat bahwa satu-satunya tanggung jawab
sosial manajemen adalah memaksimalkan laba. Pendukung pendekatan itu
paling gencar adalah ahli ekonomi dan pemegang Nobel Milton Friedman.
Ia berpendapat bahwa tanggung jawab utama manajer adalah menjalankan
bisnis sesuai dengan kepentingan terbesar pemegang saham. Apakah
kepentingan itu? Friedman mengatakan bahwa pemegang saham
mempunyai perhatian tunggal:pengembalian keuangan. Ia juga
berpendapat bahwa kapan saja manajer memutuskan sendiri untuk
menggunakan sumber daya organisasinya guna “kebaikan social”, mereka
menambah biaya berbisnis. Biaya itu kemudian harus dibebankan ke
konsumen baik melalui harga yang lebih tinggi atau diserap oleh para
pemegang saham melaui laba yang lebih kecil yang dikembalikan dalam
bentuk deviden.
2) Pandangan sosial ekonomi
Pandangan yang menyatakan bahwa tanggung jawab sosial
manajemen bukan sekedar menghasilkan laba tapi juga mencakup
melindungi dan meningkatkan kesejahteraan sosial. Perusahaan bukan
entitas independent yang bertanggung jawab terhaap masyarakat yang
lebih besar yang secara resmi mendorong kreasi mereka melalui berbagai

44
 peraturan dan perundang-undangan dan mendukung mereka dengan
membeli produk dan jasa mereka.

C. Perbandingan Kedua Pandangan ini

Perbedaan utama antara dua perspektif ini lebih mudah untuk dipahami
jika ita berpikir dalam hal orang-orang dimana organisasinya bertanggung jawab.
Para penganut ajaran klasik akan mengatakan bahwa pemegang saham atau
pemilik adalah satu-satnya yang berhak memerhatikan. Yang lainnya menanggapi
bahwa manajer bertanggung jawab pada kelompok manapun yang terpengaruh
oleh kepuutusan dan tindakan organisasi yaitu para pemegang kuasa.
Tanggung Jawab Manajemen
• Tahap 1 manajer mengikuti pandangan klasik tentang tanggung jawab
social dan memenuhi kebutuhan para pemegang kuasa sambil mematuhi
semua hokum dan peraturan
• Tahap 2 manajer memperluas tanggung jawabnya pada kelompok kuasa
lainnya yang penting yaitu karyawan. Karena mereka ingin menarik,
memelihara dan memotivasi karyawan yang baik, manajer tahap 2 akan
meningkatkan kondisi kerja, memperluas hak karyawan, meningkatkan
keamanan kerja, dan berfokus pada sumber daya manusia
• Tahap 3 manajer memperluas tanggung jawab mereka pada pemegang
kuasa lain dalam lingkungan khusus, terutama konsumen dan pemasok.
Tujuan tanggung jawab sosial untuk pemegang kuasa ini dapat meliputi
harga yang adil, produk dan jasa yang bermutu tinggi, produk yang aman,
hubungan yang baik dengan pemasok dan tindakan serupa. Falsafah
mereka adalah dapat memenuhi kebutuhan para pemegang kuasa lainnya.
• Akhirnya tahap 4 menandai komitmen social ekonomi yang tertinggi. Pada
tahap ini manajer merasa bertanggung jawab pada masyarakat sebagai
suatu keseluruhan. Mereka memandang usaha mereka sebagai unit umum.
Penerimaan tanggung jawab semamcam ini manajer secara aktif
mempromosikan keadilan social, melestarikan lingkungan dan mendukung
kegiatan sosial budaya

45
D. MANAJEMEN YANG RAMAH LINGKUNGAN (THE GREENING OF
MANAGEMENT)
Sampai akhir tahun 1960-an, hanya sedikit orang (dan organisasi) yang
memerhatikan akibat keputusan dan tindakan mereka terhadap lingkungan.
Meskipun ada beberapa kelompok yang memprihatinkan kelestarian lahan dan
sumber alam lainnya, kira-kira satu-satunya acuan popular untuk menyelamatkan
lingkungan yang mungkin akan anda lihat pada waktu itu adalah permintaan
tertulis yang ada dimana-mana. Berawal dari sejumlah masalah ekologi yang
sangat mencolok dan bencana lingkungan misalnya tumpahnya minyak exxon,
keracunan merkuri di jepang yang kemudian menimbulkan semangat
environtalisme baru banyak orang, kelompok dan organisasi.
Makin lama para manajer mulai berusaha keras menjawab pertanyaan-
pertanyaan tentang dampak organisasi terhadap lingkungan alam. Kesadaran akan
eratnya kaitan antara keputusan dan kegiatan organisasi dengan dampaknya
terhadap lingkungan alam disebut sebagai manajemen yang ramah lingkungan
“Greening Management

Bagaimana Organisasi Menjadi Hijau?

Ada banyak hal yang dapat dilakukan oleh para manajer dan organisasi
untuk melindungi dan melestarikan lingkungan alam. Sejumlah organisasi
melakukan tidak lebih daripada yang dituntut oleh Undang-Undang (artinya
mereka memenuhi kewajiban sosial mereka) organisasi-organisasi lain telah
melakukan perubahan radikal dalam cara mereka berbisnis. Produk dan proses
produksi tellah menjadi lebih bersih.
Berbagai Pendekatan Untuk Menjadi Hijau
• Pendekatan hukum (hijau muda)
Sekedar melakukan apa yang dituntut oleh hukum, menurut pendekatan ini
organisasi memperlihatkan kepekaan lingkungan. Mereka akan mematuhi
peraturan undang-undang dan bahkan mungkin mereka menggunakan hukum
itu demi keuntungan mereka sendiri, tetapi sejauh itu sajalah usaha mereka
menjadi hijau.

46
 • Pendekatan pasar
Ketika organisasi menjadi lebih peka terhadap masalah lingkungan, organisasi
itu mengadopsi pendekatan pasar, dimana organisasi menanggapi preferensi
(kelebihsukaan) lingkungan para pelanggannya
Contoh: Perusahaan Dupon mengembangkan jenis herbisida baru yang telah
menolong para petani di seluruh dunia untuk mengurangi kandungan kimia
pada tanaman mereka

• Pendekatan pemercaya
Organisasi memilih untuk menanggapi banyak tuntutan yang dibuat oleh para
pemercaya seperti karyawan,pemasok, investor dan masyarakat
Contoh: Hewlett packard mempunyai beberapa program lingkungan
perusahaan yang dilakukan untuk rantai pasokannya (pemasok),desain produk
dan pendaur ulangan produk (konsumen dan masyarakat)

• Pendekatan aktivis (hijau tua)

Perusahaan mencari cara guna meghormati dan melestarikan bumi serta
sumber-sumber alamnya.
Misalnya ecover sebuah perusahaan belgia yang memproduksi produk
kebersihan dari sabun alami dan bahan baku yang dapat diperbarui,
menjalankan pabrik yang hampir tanpa emisi

MANAJEMEN BERBASIS NILAI

Patogonia, pembuat pakaian olahraga outdoor dan sepatu, bergairah untuk
melakukan pelestarian lingkungan. Komitmen lingkungannya yang kuat
mempengaruhi tindakan dan keputusan karyawan dalam bidang desain produk
sampai pemasaran dan pengiriman. Selain itu Patogonia memberikan 10 persen
labanya untuk kegiatan amal dan lingkungan untuk secara aktif berusaha
mendidik para pelanggan dan pemasoknya tentang permasalahan lingkungan.
Pantagonia adalah sebuah contoh perusahaan yang mempraktikkan manajemen
berbasis nilai. Manajemen berbasis nilai merupakan pendekatan terhadap
pengelolaan dimana para manajer menetapkan dan menguatkan nilai-nilai
bersama sebuah organisasi. Nilai-nilai di suatu organisasi mencerminkan apa yang

47
dibelanya dan apa yang diyakininya. Nilai-nilai bersama suatu organisasi
membentuk budaya organisasi tersebut dan mempengaruhi cara organisasi itu
beroperasi dan melayani berbagai keperluan.

Tujuan Nilai Bersama

Yang pertama, nilai tersebut bertindak sebagai pedoman bagi keputusan
dan tindakan manajerial. Contohnya di Tom’s of Maine, pembuat semua
produk perawatan pribadi alamiah, pernyataan keyakinan perusahaan itu
menuntun para manajer ketika mereka merencana, mengorganisasi, memimpin
dan mengendalikan kegiatan organisasi.
Tujuan lain nilai bersama itu dampaknya pada pembentukan perilaku
karyawan dan komunikasi apa yang diharpakan oleh organisasi terhadap para
anggotanya. Contohnya, karyawan di Hermman Miller yang memproduksi
berbagai furnitur kantor, rumah, perawatan kesehatan menarapkan nilai
perusahaan ketika mereka merancang, memproduksi, dan mengirmkan furniture
ke seluruh dunia.
Nilai-nilai bersama suatu perusahaan juga mempengaruhi upaya
pemasaran. Misalnya kita sebelumnya menyebutkan komitmen Avon product
untuk mendidik para wanita tentang kanker payudara. Dukungan perusahaan pada
program tersebut muncul setelah perusahaan itu menanyai kam wanita apa
keprihatinan kesehatan mereka yang paling utama dan kanker payudara adalah
jawabannya. Mengapa komitmen Avon pada kesehatan wanita dapat
mempengaruhi usaha pemasarannya? Kekuatan penjualan global perusahaan itu
lebih dari 3,9 juta perwakilan penjualnya mendidik wanita tentang penyakit itu
dengan membawa brosur dalam kunjungan penjualannya.Avon telah menemukan
cara mengaitkan bisnisnya dengan keprihatinan social yang mendesak dan
sekaligus memperbaiki upaya pemasarannya pada saat yang bersamaan
Akhirnya nilai-nilai bersama merupakan cara untuk membina semangat
tim dalam organisasi. Apabila para karyawan mulai menghayati nilai-nilai
perusahaan yang telah dinyatakan itu, mereka membengun keterlibatan pribadi
yang lebih mendalam terhadap pekerjaan mereka dan merasa wajib memikul
tanggung jawab atas tindakan-tindakan mereka. Karena nilai-nilai bersama itu
mempengaruhi cara melaksanakan pekerjaan, para karyawan menjadi lebih

48
bersemangat dalam mengerjakan segala sesuatu yang mereka dukung dan mereka
yakini

49
 BAB VI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN HAKIKAT PEKERJAAN
MANAJER

A. Proses Pengambilan Keputusan

Orang-orang pada semua tingkatan dan di semua bidang organisasi
membuat keputusan. Artinya mereka membuat pilihan di antara dua alternatif atau
lebih. Misalnya para manajer tingkatan puncak membuat keputusan mangenai
sasaran organisasi mereka, dimana menempatkan fasilitas pabrikasi, pasar baru
mana yang akan dimasuki, dan barang atau jasa apa yang ditawarkan. Para
manajer tingkatan menengah dan tingkatan rendah membuat keputusan tentang
jadwal produksi mingguan atau bulanan, menangani masalah yang muncul,
mengalokasikan kenaikan upah dan memilih atau menertibkan karyawan. Tetapi
membuat keputusan bukanlah sekedar sesuatu yang dilakukan oleh para manajer.
Semua anggota organisasi membuat keputusan yang mempengaruhi pekerjaan
mereka dan organisasi tempat mereka bekerja. Bagaimanakah mereka membuat
keputusan itu?
Meskipun pengambilan keputusan itu lazimnya digambarkan sebagai
“memilih diantara sejumlah alternatif”, pandangan itu terlampau disederhanakan.
Mengapa? Karena pembuatan keputusan itu merupakan proses yang menyeluruh
bukan sekedar tindakan sederhana memilih diantara sejumlah alternatif. Bahkan
untuk sesuatu yang langsung seperti memutuskan untuk pergi makan siang
dimana. Anda melakukan lebih dari hanya sekedar memilih burger atau pizza.
Proses pengambilan keputusan, rangkaian langkah yang berawal dengan
mengidentifikasi masalah dan criteria keputusan, dan mengalokasikan bobot ke
criteria itu kemudian mengembangkan, menganalisis dan memilih alternatif yang
dapat memecahkan maslah itu, mengimplementasikan alternatif itu dan berakhir
dengan mengevaluasi efektivitas keputusan tersebut.

Langkah 1: Mengenali suatu masalah

Proses pengambilan keputusan berawal dengan adanya masalah, atau lebih tepat
kesenjangan antara keadaan nyata dan keadaan yang dikehendaki

50
Langkah 2: Mengidentifikasi Kriteria Keputusan
Setelah manajer mengidentifikasi masalah yang membutuhkan perhatian, criteria
keputusan yang penting untuk memecahkan masalah tersebut haruslah
diidentifikasi. Artinya para manajer harus menentukan apa yang relevan dalam
mengambil keputusan
Langkah 3: Mengalokasikan Berat Kriteria
Kriteria yang diidentifikasi dalam langkah 2 tidak semuanya sama penting. Oleh
karenanya para pengambil keputusan harus memberi bobot ke butir-butir tersebut
untuk memberinya prioritas yang tepat dalam keputusan itu.
Langkah 4: Menyusun Alternatif
Langkah keempat menuntut para pengambil keputusan membuat daftar sejumlah
alternatif yang dapat menyelesaikan masalah itu.
Langkah 5: Menganalisis Alternatif
Setelah alternatif-alternatif itu teridentifikasi, pengambil keputusan secara kritis
harus menganalisis masing-masing alternatif itu. Bagaimana? Yaitu dengan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan masing-masing alternative dengan cara
membandingkannya dengan criteria yang ditetapkan dalam langkah 2 dan 3.
Langkah 6: Memilih Sebuah Alternatif
Langkah keenam merupakan tindakan penting yakni memilih alternatif terbaik
dari alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 7: Mengimplementasikan Alternatif Terpilih
Langkah ketujuh membahas upaya untuk menerapkan keputusan tersebut menjadi
tindakan. Implementasi mencakup penyampaian keputusan itu kepada orang-
orang yang terpengaruh dan mendapatkan komitmen mereka atas keputusan
tersebut.
Langkah 8: Mengevaluasi Keefektifan Keputusan
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan mencakup menilai hasil
keputusan tersebut untuk melihat apakah masalahnya telah teratasi

Membuat keputusan: Rasionalitas, Rasionalitas Terbatas, dan Intuisi

Pengambilan keputusan manajer diasumsikan bersifat rasional. Dengan
asumsi itu dimaksudkan bahwa para manajer membuat pilihan yang konsisten dan
memaksimalkan nilai, dengan kendala tertentu . Apakah yang mendasari berbagai
asumsi rasionalitas itu dan seberapa valid asumsi-asumsi itu?

51
Asumsi rasionalitas pengambilan keputusan secara sempurna akan sepenuhnya
bersikap obyektif dan logis. Dia akan mendefinisikan masalah dengan seksama
dan akan memiliki sasaran yang jelas dan tertentu. Selain itu, membuat keputusan
dengan menggunakan rasionalitas secara konsisten akan menghasilkan pemilihan
alternatif yang memaksimalkan kemungkinan pencapaian sasaran tersebut

B. ASUMSI-ASUMSI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Asumsi-asumsi rasionalitas
Diterapkan bagi setiap keputusan baik perorangan maupun manajerial.
Namun, karena kita menaruh perhatian pada pembuatan keputusan manajerial,
kita perlu menambahkan lagi satu asumsi. Pengambilan keputusan manajerial
secara rasional itu mengasumsikan bahwa keputusan itu dibuat demi kepentingan
ekonomi terbaik organisasi tersebut. Artinya, si pengambil keputusan itu
diasumsikan memaksimalkan kepentingan organisasi tersebut, bukan
kepentingannya sendiri.
Seberapa realistis asumsi tentang rasionalitas itu? Pengambilan keputusan
manajerial dapat mengikuti pengasumsian rasional jika syarat-syarat berikut ini
dipenuhi
• Masalahnya jelas dan tidak bermakna ganda
• Sasaran tunggal yang didefinisikan secara baik harus dicapai.
• Seluruh alternatif dan akibat diketahui
• Preferensi atau kelebihsukaan jelas
• Preferensi konstan dan stabil
• Tidak ada kendala waktu dan biaya
• Pilihan terakhir akan memaksimalkan hasil

Rasionalitas Terbatas
Kendati ada batas-batas terhadap rasionalitas sempurna, para manajer
diharapkan untuk mengikuti proses rasional ketika mengambil keputusan. Para
manajer mengetahui proses rasional ketika mengambil keputusan. Para manajer
mengetahui bahwa pengambil keputusan yang “baik” diandaikan melakukan hal-
hal tertentu: mengidentifikasi masalah, mempertimbangkan berbagai alternatif,
mengumpulkan informasi, dan bertindak secara tegas namun berhati-hati. Para

52
manajer dengan demikian diharapkan menampilkan perilaku pengambilan
keputusan yang benar. Dengan berbuat begitu para manajer memberi isyarat
kepada atasan, rekan sejawat dan bawahan mereka bahwa mereka itu kompeten
dan bahwa keputusan mereka merupakan hasil pertimbangan yang cerdas dan
rasional. Walau begitu aspek tertentu dari proses pengambilan keputusan tidak
realistis jika dilihat dari cara manajer membuat keputusan. Sebaliknya, para
manajer cenderung bekerja berdasarkan pengasumsian rasionalitas terbatas
(bounded rationally). Yaitu mereka berlaku rasional berdasarkan parameter proses
pengambilan keputusan yang disederhanakan yang dipagari (atau dibatasi) oleh
kemampuan seseorang untuk memproses informasi.Karena mereka tidak dapat
menganalisis semua informasi dalam semua alternatif, para manajer sekedar
memenuhi syarat bukannya memaksimalkan. Yakni mereka menerima solusi yang
cukup baik.
Karena kebanyakan keputusan yang dibuat para manajer tidak sesuai dengan
asumsi rasionalitas sempurna, sebagai gantinya mereka membuat keputusan itu
dengan menggunakan pendekatan rasionalitas terbatas. Itu artinya, mereka
membuat keputusan berdasar pada alternatif yang memuaskan. Akan tetapi
ingatlah bahwa pengembilan keputusan mereka juga mungkin sangat dipengaruhi
oleh budaya organisasi, politik internal, pertimbangan kekuasaan, dan fenomena
yang disebut eskalasi komitmen, yang artinya peningkatan komitmen terhadap
keputusan sebelumnya walaupun ada bukti bahwa keputusan itu mungkin keliru.
Contoh studi tentang event yang menyebabkan kecelakaan pesawat ulang-alik
Challenger menunjukkan pada eskalasi komitmen oleh para pengambil keputusan
untuk meluncurkan pesawat pada hari yang amat penting itu walau keputusan itu
dipertanyakan oleh beberapa orang. Mengapa pengambil keputusan ingin
mengekskalasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan yang buruk? Karena
mereka tidak ingin mengakui bahwa keputusan awal mereka mungkin telah gagal.
Bukannya mereka mencari alternatif baru, mereka begitu saja meningkatkan
komitmen mereka pada solusi mereka.

Peranan Intuisi.
Manajer biasanya menggunakan intuisi mereka dan dapat membantu
meningkatkan pengambilan keputusan mereka. Apa itu pengambilan keputusan

53
berdasarkan intuisi? Itu adalah proses pengambilan keputusan berdasarkan
pengalaman, perasaan dan pertimbangan yang sudah terkumpul.
Membuat keputusan berdasarkan intuisi atau “perasaan hati paling dalam”
tidak harus terlepas dari analisis rasional, melainkan kedua hal itu saling
melengkapi. Manajer yang pernah punya pengalaman dengan jenis masalah atau
situasi tertentu, atau bahkan merip, sering bertindak dengan sangat cepat
walaupun tampaknya hanya ada informasi yang sangat terbatas. Manajer tersebut
tidak mengandalkan pada analisis terhadap masalah atau identifikasi dan evaluasi
terhadap alternative secara menyeluruh melainkan menggunakan pengalaman dan
pertimbangannya untuk mengambil keputusan.

C. Kondisi Pengambilan Keputusan

Ada tiga kondisi yang mungkin dihadapi para manajer membuat keputusan:
Kepastian, risiko, dan ketidakpastian. Apakah ciri masing-masing kondisi
pengambilan keputusan itu?
Kepastian (certainty)
Situasi yang ideal untuk mengambil keputusan adalah situasi dimana ada
kepastian; artinya situasi yang memungkinkan manajer mampu mengambil
keputusan yang tepat karena hasil dari setiap alternatif telah diketahui. Misalnya,
ketika bendahara harta Idaho memutuskan bank mana yang akan menjadi tempat
penyimpanan kelebihan dana nagara bagian itu, ia tahu dengan tepat bunga yang
ditawarkan oleh masing-masing bank dan berapa yang akan diperoleh dari dana
itu. Ia yakin tentang hasil masing-masing alternative. Sebagaimana yang bisa anda
harapkan, situasi itu bukanlah ciri kebanyakan keputusan situasi manajerial. Itu
situasi yang lebih idealistis bukannya pragmatis.
Risiko.
Situasi yang jauh lebih lazim adalah adanya risiko, yakni kondisi dimana
pengambil keputusan mampu memperkirakan kemungkinan alternative-alternatif
tertentu atau hasil-hasil tertentu. Kemampuan untuk memperkirakan probabilitas
hasil-hasil tersebut mungkin merupakan berdasarkan dari pengalaman pribadi atau
informasi sekunder. Dalam kondisi risiko, para manajer mempunyai data historis
yang memungkinkannya untuk memperhitungkan probabilitas bagi alternatif yang
berbeda-beda.

54
Ketidakpastian (uncertainty).
Apa yang terjadi seandainya anda terpaksa mengambil keputusan ketika
anda tidak merasa yakin tentang hasil-hasilnya atau bahkan tidak dapat membuat
perkiraan probabilitas yang masuk akal? Kita menyebut keadaan seperti itu
sebagai ketidakpastian. Para manajer benar-benar menghadapi pengembilan
keputusan Dalam situasi ketidakpastian. Dalam keadaan ketidakpastian, pilihan
alternatif itu dipengaruhi oleh keterbatasan jumlah informasi yang tersedia bagi si
pengambil keputusan.
Faktor lain yang mempengaruhi pilihan dalam keadaan tidak pasti ialah
orientasi psikologis si pengambil keputusan. Manajer yang optimis akan
mengikuti pilihan maksimaks (memaksimalkan hasil maksimum yang mungkin),
manajer yang pesimis akan mengejar pilihan maksimin (memaksimalkan hasil
minimum yang mungkin), sementara manajer yang ingin meminimalkan
“penyesalan” maksimumnya akan memilih pilihan minimaks.

55
 BAB VII
DASAR-DASAR PERENCANAAN

A. Mengapa Manajer Membuat Perencanaan?

Harley-Davidson terkenal di seluruh dunia karena motornya. Akan tetapi
permintaan terhadap motor harley melebihi pasokan, dan konsumen menghadapi
daftar tunggu yang panjang untuk model-modelnya yang paling terkenal.
Walaupun itu tampaknya merupakan masalah yang baik dimiliki, apa yang akan
terjadi jika konsumen menjadi cukup kecewa sehingga membeli dari pesaing?
Haruslah manajer melakukan pekerjaan perencanaan yang lebih baik?
Perencanaan mencakup mendefinisikan sasaran organisasi, menetapkan
strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun serangkaian
rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan
pekerjaan organisasi. Perencanaan menyangkut hasil (apa yang harus dikerjakan)
dan sarana (bagaimana cara melakukannya)
Perencanaan dapat formal atau informal. Semua manajer melakukan
perencanaan, tetapi perencanaan itu mungkin tidak formal. Dalam perencanaan
tidak formal, tidak ada apa pun yang ditulis, dan sedikit atau tidak ada
penyampaian sasaran kepada orang lain di organisasi itu. Jenis perencanaan
seperti itu dilakukan di banyak perusahaan kecil, pemilik dan sekaligus manajer
mempunyai visi ke arah mana perusahaan ingin pergi dan bagaimana cara untuk
sampai ke situ. Perencanaan informasi itu bersifat umum dan tidak mempunyai
kelanjutan. Walaupun lebih umum ada di organisasi kecil. Dan sejumlah
perusahaan kecil memiliki proses perencanaan dan rencana formal yang amat
canggih.
Dalam perencanaan formal, kita mendefinisikan sasaran tertentu yang
mencakup periode bertahun-tahun. Sasaran-sasaran itu ditulis dan disampaikan
kepada para anggota organisasi. Akhirnya, ada program tindakan tertentu untuk
mencapai sasaran itu. Artinya, para manajer dengan jelas mendefinisikan jalan
yang ingin mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja
tersebut dari tempatnya sekarang ke tempat yang dikehendakinya.
Menetapkan sasaran, membuat strategi untuk mencapai sasaran itu, dan
membuat serangkaian rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan

56
kegiatan tampaknya cukup rumit. Dengan adanya fakta itu, mengapa para manajer
ingin merencana? Dampak apakah yang dimiliki perencanaan pada kinerja?
Maksud Perencanaan
Kita dapat mengidentifikasi sekurang-kurangnya empat alasan untuk
merencana. Perencanaan memberi arah, mengurangi dampak perubahan,
meminimalkan pemborosan dan kegiatan rangkap, dan menjadi standar yang
digunakan dalam pengendalian. Marilah kita melihat masing-masing alas an itu.
Perencanaan menghasilkan usaha yang terkoordinasi. Perencanaan
memberi arah kepada para manajer dan juga non manajer. Ketika para karyawan
mengetahui ke mana arah organisasi atau unit pekerjaan tertentu dan apa yang
harus mereka sumbangkan untuk mencapai sasaran itu. Tanpa perencanaan
berbagai departemen dan individu mungkin bekerja dengan tujuan yang saling
bertentangan, sehingga menghambat organisasi bergerak secara efisien menuju
sasarannya.
Perencanaan juga mengurangi ketidakpastian dengan mendorong para
manajer untuk melihat ke depan, megantisipasi perubahan, mempertimbangkan
dampak perubahan, dan menyusun tanggapan yang tepat. Perencanaan juga
memperjelas akibat dari berbagai tindakan yang mungkin dilakukan oleh para
manajer dalam rangka menganggapi perubahan. Walaupun perencanaan tidak
dapat menghapuskan perubahan. Para manajer merencana supaya dapat
mengantisipasi perubahan dan membuat tanggapan yang paling efektif terhadap
perubahan itu.
Selain itu, perencanaan mengurangi kegiatan-kegiatan yang tumpang
tindih dan sia-sia. Jika berbagai kegiatan kerja dikoordinasikan ke seputar rencana
yang mapan. Pemborosan waktu dan sumber daya serta berbagai kegiatan rangkap
dapat diminimalkan. Selain itu, apabila sarana dan hasil diperjelas melalui
perencanaan, ketidakefisienan menjadi jelas dan dapat dikoreksi atau dihilangkan.
Akhirnya perencanaan digunakan sebagai sasaran atau standar untuk
mengendalikan. Apabila kita tidak pasti mengenai apa yang ingin kita capai,
bagaimana kita bisa menentukan apakah kita sungguh-sungguh sudah
mencapainya atau belum? Dalam perencanaan, kita menyusun sasaran dan
rencana itu. Kemudian , melalui fungsi pengendalian, kita memperbandingkan
kinerja actual terhadap sasaran tersebut, mengidentifikasi setiap penyimpangan

57
yang besar, dan mengambil berbagai tindakan koreksi yang perlu. Tanpa
perencanaan, tidak akan ada cara untuk mengendalikan.

B. Perencanaan dan Kinerja

Apakah perencanaan itu berharga? Apakah para manajer dan organisasi
yang melakukan perencanaan itu lebih unggul daripada yang tidak melakukan
perencanaan? Secara intuitif, anda akan mengharapkan jawabannya adalah”ya”
dengan tegas. Walaupun kajian terhadap kinerja di berbagai organisasi yang
melakukan perencanaan lazimnya menunjukkan hasil positif, kita tidak dapat
mengatakan bahwa organisasi yang melakukan perencanaan secara formal selalu
mengungguli organisasi yang tidak melakukannya.
Banyak kajian telah dilakukan untuk menguji kaitan antara perencanaan
dan kinerja. Berdasarkan kajian itu, kita dapat menarik kesimpulan berikut.
Pertama, pada umumnya, perencanaan formal itu terkait dengan laba yang lebih
tinggi, tingkat pengembalian modal yang lebih tinggi, dan hasil-hasil keuangan
positif lainnya. Kedua, mutu proses perencanaan dan implementasi yang memadai
atas rencana itu mungkin lebih menyumbang pada kinerja tinggi daripada dampak
perencanaan tadi.
Akhirnya dalam berbagai kajian dimana perencanaan formal tidak
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, ,lingkungan eksternal yang dipersalahkan.
Ketika peraturan pemerintah, serikat pekerja yang kuyat, dan kekuatan-kekuatan
lingkungan penentu keberhasilan lainnnya menjadi kendali bagi pilihan-pilihan
para manajer, dan menurunkan dampak perencanaan pada kinerja organisasi.
Akhirnya, hubungan perencanaan/ kinerja dipengaruhi oleh kerangka waktu
perencanaan. Organisasi membutuhkan paling sedikit empat tahun perencanaan
formal sistematis sebelum melihat dampaknnya pada organisasi.

Bagaimana Manajer Membuat Perencanaan?

Perencanaan sering disebut fungsi manajemen primer karena menjadi
dasar bagi semua fungsi lain yang dilakukan para manajer. Tanpa perencanaan,
para manajer tidak akan mengetahui apa yang akan diorganisasi, dipimpin, atau
dikendalikan. Kenyataannya, tanpa rencana, tidak akan ada apa pun yang harus
diorganisasi, dipimpin, atau dikendalikan.

58
C. Perencanaan Sasaran dan Rencana Dalam Perencanaan
Perencanaan mencakup dua elemen penting: sasaran dan rencana. Sasaran
adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok, dan seluruh organisasi.
Sasaran adalah tujuan, dan kita gunakan kedua istilah itu secara bergantian.
Sasaran menjadi arah bagi semua keputusan manajemen dan membentuk criteria
yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian kerja. Itulah sebabnya mengapa
sasaran disebut dasar perencanaan. Dan anda harus tahu target atau hasil yang
diinginkan sebelum anda membuat rencana untuk mencapainya. Rencana adalah
dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan
alokasi sumber daya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan
untuk mencapai sasaran itu. Ketika para manajer membuat perencanaan. Mereka
membuat sasaran dan sekaligus rencana.

Jenis Sasaran
Secara sekilas, mungkin tampak bahwa organisasi mempunyai tujuan
tunggal: bagi perusahaan bisnis adalah memperoleh laba, atau bagi organisasi
praktiknya, semua organisasi mempunyai beragam tujuan. Perusahaan bisnis juga
ingin meningkatkan pangsa pasar dan membuat karyawan selalu bersemanggat
terhadap organisasi. Gereja menyediakan tempat bagi praktik-praktik keagamaan,
tetapi juga menolong orang-orang miskin di masyarakatnya dan bertindak sebagai
tempat perkumpulan social bagi para anggota gereja. Tidak ada ukuran tunggal
yang dapat mengevaluasi secara efektif apakah sebuah organisasi itu berhasil.
Cara lain untuk menggambarkan sasaran adalah berdasarkan apakah
sasaran itu nyata atau ditetapkan. Sasaran yang ditetapkan merupakan
pernyataan resmi mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi, dan apa yang
ingin diyakini oleh para stakeholder sebagai sasaran.
Pernakah anda membaca tujuan sejumlah organisasi yang dinyatakan
dalam brosurnya? Sebagai contoh, tujuan Claire’s stores adalah untuk terus
menerus memperluas kekuatan merek kami dan membuktikan rumus di seluruh
Amerika Utara, Eropa, dan Jepang. Dan Revlon cosmetics berkata tujuannya
adalah untuk memberikan kesan glamour, kegembiraan, dan inovasi pada
konsumen melalui produk bermutu tinggi dengan harga yang terjangkau.
Pernyataan kehumasan macam itu sebenarnya kabur dan lebih cenderung
mencerminkan ketrampilan kehumasan manajeman bukannya menadi pedoman

59
yang bermakna bagi apa yang sebetulnya ingin dicapai oleh organisasi itu. Karena
itu seharusnya tidaklah mengejutkan bila menemukan bahwa sasaran-sasaran yang
ditetapkan organisasi sering tidak relevan dengan apa yang sesungguhnya terjadi
di organisasi tersebut? Isi sasaran semacam itu secara substansial ditentukan oleh
apa yang ingin didengar oleh stakeholder.
Seandainya anda ingin megetahui sasaran nyata organisasi yaitu sasaran
yang sebenarnya dikejar oleh organisasi – amatilah dengan seksama apa yang
sesungguhnya dilakukan oleh para anggota tersebut. Tindakan merupakan definisi
dari prioritas. Misalnya, universitas yang menyatakan bahwa sasarannya adalah
membatasi ukuran kelas, mempermudah hubungan erat antara mahasiswa dan
dosen, dan secara aktif melibatkan mahasiswa ke dalam proses belajar, dan
kemudian menempatkan para mamhasiswanya di sejumlah ruang kuliah yang
terdiri dari 300 orang atau lebih adalah cukup umum. Kesadaran bahawa sasaran
yang nyata itu berbeda merupakan hal yang penting, dengan kata lain mampu
menjelaskan apa yang tampak sebagai ketidak-konsistenan manajemen.

D. Jenis-Jenis Perencanaan
Cara yang paling popular untuk menggambarkan rencana-rencana
organisasi adalah menurut luasnya (strategic versus operasional), kerangka waktu
(jangka pendek versus jangka panjang), kekhususan (pengarah versus spesifik),
dan frekuensi penggunaan) (sekali pakai versus terus-menerus). Klasifikasi
perencanaan tersebut tidak mandiri. Rencana strategic adalah jangka panjang,
pengarahan, dan sekali pakai. Rencana operasional adalah jangka pendek, tertentu,
dan terus-menerus.
Rencana Strategik adalah rencana yang berlaku bagi organisasi secara
keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut, dan berusaha
menempatkan organisasi tersebut kedalam lingkungannya. Rencana yang
memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh itu disebut rencana
operasional. Apakah perbedaan renncana strategic dan rencana operasional?
Rencana strategic cenderung mencakup kerangka waktu yang lebih panjang .
Rencana strategic juga mencakup perumusan sasaran sedangkan rencana
operasional mendefinisikan berbagai cara untuk mencapai sasaran itu. Juga
rencana operasional cenderung mencakup periode waktu yang pendek.

60
 Perbedaan dalam tahun antara rencana jangka pendek dan rencana jangka
panjang telah banyak memendek. Karena lingkungan organisasi telah menjadi
makin tidak pasti, definisi jangka panjang telah berubah. Kita akan
mendefinisikan renncana jangka panjang sebagai rencana dengan kerangka waktu
diatas tiga tahun. Kita akan mendefinisikan rencana jangka pendek sebagai
rencana yang mencakup satu tahun atau kurang.
Berdasarkan intuisi, tampaknya rencana spesifik akan lebih disukai
daripada pengarah, atau yang memberi pedoman secara longggar. Rencana
Spesifik (specific plan) mempunyai sasaran yang didefinisikan dengan jelas dan
tidak memberi ruang untuk penafsiran. Rencana itu memiliki tujuan yang
dinyatakan secara rinci. Tidak ada ambigu dan tidak ada masalah
kesalahpahaman.
Apabila ketidakpastiannya tinggi dan manajemen harus fleksibel supaya
dapat menanggapi perubahan yang tidak terduga, rencana pengarah (directional
plans) adalah rencana yang fleksibel yang menjadi pedoman umum.
Sejumlah rencana organisasi yang diisusun para manajer merupakan
rencana yang berkesinambung sementara rencana lain hanya digunakan sekali
saja. Rencana sekali pakai adalah rencana yang digunakan satu kali saja. Rencana
sekali pakai adalah rencana yang digunakan satu kali saja yang secara khusus
dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misalnya, ketika Charles
Schwab and Company memperkenalkan jasa pialang saham diskon online, para
ekskutif tingkatan atas menggunkan rencana sekali pakai sebagai pedoman untuk
penciptaaan dan pelaksanaan jasa baru. Sebaliknya rencana terus menerus
adalah rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi kegiatan-
kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang. Rencana terus-menerus mencakup
kebijakan, peraturan, dan prosedur.

Kritik Terhadap Perencanaan

Perencanaan organisasi formal menjadi amat popular dalam tahun 1960-an
dan bagi sebagian besar, perencanaan formal itu masih popular sekarang!
Perencanaan formal membuat masuk akal bagi organisasi (dan individu) untuk
menentukan sejumlah arah tertentu. Tetapi para pngkritik telah menantang
beberapa asumsi dasar yang mendasari perencanaan.

61
1. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan.
Usaha-usaha perencanaan formal dapat mengunci organisasi ke sasaran-
sasaran tertentu yang harus dicapai dalam jadwal tertentu. Apabila sasaran itu
telah dipatok, asumsinya boleh jadi ialah bahwa liongkungannya tidak akan
berubah selama periode waktu yang dicakup oleh sasaran tadi.
2. Rencana tidak dapat disusun dalam lingkungan yang dinamis
Lingungan yang dinamis tidak dapat diramalkan. Mengelola dalam kondisi
seperti itu membutuhkan fleksibilitas, dan itu dapat berarti tidak terikat pada
rencana formal.
3. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreatifitas
Organisasi-organisai yang sukkses lazimnya merupakan hasil visi inovatif
seseorang. Tetapi visi cenderung menjadi formal sewaktu visi tersebut
berkembang dari waktu ke waktu
4. Rencana memusatkan perhatian para manajer pada persaingan sekarang,
bukan kelangsungan hidup masa mendatang
Perencanaan formal mempunyai kesenderungan berfokus pada bagaimana cara
terbaik memanfaatkan peluang-peluang bisnis yang telah ada di dalam
industri. Perencanaan itu sering tidak memungkinkan para manajer untuk
mempertimbangkan penciptaan atau penemuan kembali industri. Akibatnya
rencana formal dapat menimbulkan kesalahan besar yang mmahal dan biaya
pengejaran ketika pesaing memimpin
5. Perencanaan formal memperkuat sukses yang bisa menjurus ke kegagalan.
Seberapa validkah kritikan itu? Haruskah manajer melupakan perencanaan?
Tidak manajer jangan melupakan perencanaan! Walaupun kritikan
mempunyai kebenaran ketika diarahkan ke perencanaan yang kaku dan tidak
fleksibel, para manajer ini dapat menjadi perencana yang efektif jika mereka
memahami perencanaan dalam lingkungan ketidakpastian yang dinamis.

E. Perencanaan Yang Efektif Dalam Lingkungan Yang Dinamis

Lingkungan Ekternal terus berubah. Sebagai contoh, sebuah teknologi
jaringan nirkabel yang disebu Wi-Fi, sebuah sinyal radio yang memantulkan
hubungan internet sejauh 300 kaki, mengubah semuajenis industri dari
penerbangan sampai produksi mobil dan barang-barang elektronik. Kekuatan
internet juga digunakan oleh perusahaan dengan cara yang baru dan unik meliputi

62
de sain produk dan logistic. Konsumen terus meningkatkan jumlah uang yang
mereka habiskan untuk makan diluar daripada memasak di rumah. Dan euro kini
adalah mata uang resmi dari mayoritas Negara-negara di Uni-Eropa.
Dalam lingkungan yang tidak pasti, para manajer ingin membuat rencana
yang khusus, tetapi fleksibel. Walaupun itu tampaknya kontradiksi, tetai tidak.
Agar berguna, rencana memerlukan beberapa kekhususan, tetapi rencana jangan
menjadi terpaku. Para manajer harus menyadari bahwa perencanaan merupakan
proses yang berkelanjutan. Rencana berlaku sebagai peta jalan walaupun
tujuannya mungkin senantiasa berubah karena kondisi pasar yang dinamis. Para
manajer harus bersedia mengubah arah jika kondisi ligkingan menjadi alas an
yang baik untuk mengubah arah Kekhususan itu penting ketika rencana
diimplementasikan. Para manajer harus tetap waspada terhadap perubahan
lingkungan yang dapat berdampak pada afektifitas implemetasi rencana dan
membuat perubahan yang diperlukan. Ingatlah juga adalah penting untuk
meneruskan usaha perencanaan formal, bahkan ketika lingkungan sangat tidak
menentu untuk melihat segala akibat pada kinerja organisasi. Keteguhan usaha
perencanaan merupakan factor yang akan mampu menyumbang ke perbaikan
kinerja yang berarti. Mengapa? Tampaknya, dengan melalui kebanyakan
kegiatannya, para manajer “belajar merencana” dan mutu perencanaannya
membaik ketika mereka terus melakukannya.
Akhirnya, perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis berarti
meratakan hierarki organisasional sebagai tanggung jawab untuk menetapkan
tujuan dan mengembangkan rencana di dorong pada tingkat organisasional yang
rendah, karena sedikit waktu yang tersisa untuk tujuan dan rencana yang mengalir
dari atas. Manajer harus melatih karyawan mereka dalam menetepkan tujuan dan
rencana dan lalu mempercayai bahwa mereka akan melakukan hal yang sama.
Beberapa decade yang lalu Wipro Limited adalah sebuah konglomerat anonym
yang menjual minyak goreng dan computer pribadi, kebanyakan berada di India.
Kini perusahaan global yang menghasilkan $904 juta setahun, dan kebanyakan
usahanya datang dari layanan teknologi informasi. Accentur,EDS, IBM dan
perusahaan akuntansi AS yang besar mengetahui dengan sangat baik ancaman
persaingan yang dihadirkan oleh Wipro. Tak hanya karyawn Wipro yang
berbiaya rendah, mereka berpengetahuan dan ahli. Dan mereka memainkan
peranan yang penting dalam perencanaan perusahaan. Karena industri layanan

63
informasi terus menerus berubah, karyawan diajarkan untuk menganalisis situasi
dan mengartikan skala dan cakupan dari masalah klien untuk menawarkan solusi
terbaik. Mereka adalah salah satu yang berada di garis depan dengan klien dan
tanggung jawab mereka adalah untuk menetapkan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Ini adalah suatu pendekatan yang menempatkan Wipro
pada kesuksesan terlepas dari bagaimana perubahan industri

64