Proposal Disertasi

Intelijen Kompetitif Dalam Upaya Mempertahankan Keberlanjutan

Usaha Dengan Keunggulan Kompetitif

I Nyoman

Program Doktor Riset Manajemen

Universitas Bina Nusantara
2023
 DAFTAR ISI

BAB 1
PENDAHULUAN......................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................................... 1
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah............................................................................ 8
1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................................................... 9
1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................................................... 9
BAB 2
TEORI ......................................................................................................................................... 11
2.1 Pendahuluan ............................................................................................................... 11
2.2 Strategi Menciptakan Kembali Bisnis...................................................................... 12
2.3 Amazon ....................................................................................................................... 13
2.4 Jhon Deere’s Transformation ................................................................................... 14
2.5 Cara Baru Memberikan Nilai Kepada Pelanggan dan Menciptakan .................. 15
2.6 Transisi........................................................................................................................ 16
BAB 3
TEORI ......................................................................................................................................... 18
3.1 Pendekatan Penelitian ............................................................................................... 18
3.2 Kerangka Berpikir ..................................................................................................... 18
3.3 Operasionalisasi Variabel.......................................................................................... 19
3.4 Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi......................................................... 21
3.4.1 Jenis dan Sumber Data .............................................................................................. 21
3.4 Sumber dan Cara Penentuan Sampel ...................................................................... 21
3.5 Teknik Pengumpulan Data ...................................................................................... 22
3.6 Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis ..................................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................. 28

ii
iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Persaingan bisnis yang semakin meningkat seiring dengan berlakunya sistem
pasar bebas pada era abad ke 21 ini mengakibatkan persaingan sudah sangat kompetitif
dan ketat, hal ini akan mengakibatkan tiap-tiap perusahaan harus bersaing agar tetap
mempertahankan bisnis. Dalam era globalisasi perusahaan dipaksa untuk siap
meningkatkan daya saing. Strategi bersaing yang diterapkan perusahaan berbeda-beda,
bentuk strategi tergantung potensi dari perusahaan tersebut untuk menjalankan bisnis.
Suatu persaingan bagi perusahaan dapat menjadi peluang untuk mengembangkan usaha
perusahaan dan ancaman bagi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan banyak dituntut
untuk tanggap dan menyesuaikan diri dengan bentuk strategi persaingan dari competitor.
Selain itu perusahaan juga dituntut untuk membuat suatu langkah strategi bersaing
sebelum melaksanakan proses bisnisnya untuk mencapai keberhasilan di pasar.
Sektor bisnis akan selalu berupaya untuk mempertahankan keberlanjutan usaha.
Dalam mempertahankan keberlanjutan usaha sektor bisnis akan berhadapan dengan
ketidakpastian dan kompleksitas faktor eksternal yang tinggi jika tidak diprediksi dan
diantisipasi akan memicu terpuruknya bisnis. Faktor eksternal tidak hanya terkait
kegiatan kompetitor tetapi juga faktor lain seperti politik, ekonomi, sosial, lingkungan,
budaya, teknologi dan lainnya. Berbagai faktor tersebut jika tidak dikelola dengan tepat
akan menjadi ancaman bagi organisasi bisnis.
Perkembangan ekonomi global dan teknologi informasi menjadi tantangan
sekaligus peluang bagi dunia usaha untuk menemukan karakteristik mendasar dan
kebutuhan utama perusahaan. Perkembangan teknologi informasi dalam revolusi 4,.0
membawa dunia kepada interaksi yang seolah tanpa batas. Hal ini turut membawa dunia
kepada interaksi yang seolah tanpa batas. Dunia dibawa ke era dominasi teknologi
terhadap berbagai aktivitas perekonomian. Salah satunya karateristik dari revolusi
industri 4.0 adalah Internet of Things (IoT) yaitu sebuah konsep dimana suatu obyek
dapat memiliki kemampuan mentransfer data melalui jaringan tanpa memerlukan
interaksi manusia ke manusia atau manusia ke komputer. Untuk bertahan dalam kondisi
Revolusi 4.0 maka setiap perusahaan harus mampu beradaptasi, menemukan karakter
mendasar dan kebutuhan utama perusahaan untuk dapat bertahan di persaingan global.
Kata kunci dalam pendekatan Intelijen Kompetitif adalah bagaimana perusahaan dapat
memahami karakteristik mendasar dan kebutuhan utama dari aktivitas ekonomi yang
memperngaruhi keberlanjutan bisnis sebuah perusahaan. Sehingga Dalam konteks ini
Handi (2011) menyatakan bahwa perlunya beberapa pakar marketing menggunakan
pendekatan Intelijen Kompetitif.
Intelijen kompetitif sudah banyak dipakai secara profesional sebagai suatu alat
diplomasi untuk menentukan strategi pemasaran oleh perusahaan yang bersaing.
Persaingan menjadi dasar pengembangan Intelijen Kompetitif, baik secara nasional
maupun global. Sistem intelijen pemasaran ini dilakukan
perusahaan guna melihat posisi persaingan dalam bisnis yang sejenis, sekaligus
menentukan posisi perusahaan dalam menentukan letak persaingan bisnis. Selain itu,
Intelijen Kompetitif mempunyai pengaruh besar tidak hanya pada persoalan ekonomi
tetapi juga dapat menimbulkan gagasan keunggulan bersaing bahwa suatu perusahaan
yang sukses menjalankan Intelijen Kompetitif akan mengambil posisi yang unik untuk
membedakan dirinya dengan pesaing (Lamb 2001:377). Sehingga dari gagasan
keunggulan bersaing membuat para manajer semakin dituntut untuk semakin pintar dalam
mengadopsi sistem Intelijen Kompetitif.
Banyaknya perusahaan yang ada di Indonesia menjadikan tingkat
persaingan dalam merebut pangsa pasar semakin tinggi. Hal ini membuat
perusahaan semakin giat berkompetisi dalam menentukan strategi bersaing
termasuk strategi Intelijen Kompetitif. Oleh karena itu faktor persaingan perlu
dipertimbangkan dalam menjalankan sistem Intelijen Kompetitif perusahaan
termasuk meningkatkan keunggulan bersaing, memperbaiki struktur industri yang ada,
membantu perkembangan pasar dan menghalangi masuknya pesaing baru
(Porter 2008:260).
Keadaan ini memungkinkan perusahaan dapat membentuk strategi pesaing
berdasarkan sistem intelijen dalam sumber daya yang ada. Pemanfaatan sumber daya
sangat penting dalam manajer untuk menentukan letak perusahaan mengelola sistem
intelijen persaingan melalui kemampuan sumber daya manusia, sumber daya fisik,
sumber daya pengetahuan, sumber daya permodalan, dan sumber daya infrastruktur (Jajat
2011:117). Sehingga ketika dikaitkan dalam sebuah perusahaan yang menjalankan
Intelijen Kompetitif sumber daya yang ada adalah pelaku dalam Intelijen Kompetitif,

2
media yang mendukung Intelijen Kompetitif dan pengetahuan pelaku bisnis dalam
menjalankan Intelijen Kompetitif.
Intelijen Kompetitif sering dikaitkan dengan riset pasar (market
research). Aktivitas yang dilakukan memang tidak jauh berbeda. Hanya saja para
manajer marketing banyak yang menempatkan pada urusan yang lebih “dalam”.
Artinya sampai membongkar rahasia kompetitor, baik dilakukan secara halus
maupun kasar. Maksudnya cara halus adalah seperti melakukan survei terhadap
pelanggan kompetitor maupun observasi atas aktivitas kompetitor di pasar.
Sedangkan cara kasar adalah dengan membajak pegawai, melakukan pencurian
data, sampai menyusupkan orang di dalam perusahaan Merujuk Handi Irawan,
beberapa tujuan dilakukannya marketing intelligence. Pertama memberi
peringatan awal dari kegiatan kompetitor, kedua mencari peluang-peluang baru di pasar
(Handi, 2011).

Collecting Field
Data

Communication Collecting
to Strategist Published Data

Competitive
Intelligance
System
Digestive
Compiling Data
Analysis

Cataloguing Data

Gambar 1.1 Sistem Intelijen Kompetitif

Berdasarkan data riset yang dilakukan majalah Marketing dan Survey One
(2010) terhadap para eksekutif di bidang pemasaran, 84% perusahaan rutin
melakukan riset, sedangkan 16% tidak rutin mengerjakannya. Selain itu, 90%
lebih responden yang disurvei menyatakan manfaat besar dari melakukan riset.

3
Lebih lanjut, survei dari faktor lain menyatakan 93% perusahaan melakukan
pengamatan terhadap kompetitor. Merujuk survei yang dilakukan oleh Handi
irawan tentang bentuk informasi yang ingin diperoleh dalam pengamatan terhadap
pesaing menyatakan bahwa 45% yang diamati adalah harga, 35% tentang kegiatan
promosi, 27,50% tentang kualitas produk, 14% tentang strategi pemasaran, 9% tentang
penjualan dan 10% mencakup data lainnya. Survey One menambahkan dalam Majalah
Marketing bahwa riset yang dilakukan Intelijen Kompetitif menyatakan bahwa 47% para
intelijen melakukan riset dengan melakukan pembicaraan dengan pihak yang terkait
dalam mendapatkan data pesaing, 23,26% intelijen membuat riset dengan membeli
produk pesaing, 12,04% interview dalam setiap departemen, 4,65% dengan membuat
kuantitatif angket, 2,33% membuat interview dari kuantitatif lewat media tertentu dan
1,55% lewat mystery shooping. (Handi, 2011).
Berdasarkan Handi irawan (2011), ada empat pekerjaan utama
dari departemen market intelligence atau biro riset. Pekerjaan pertama adalah
tahap perencanaan, mereka harus menentukan jenis-jenis informasi yang ingin
diperoleh. Tahap kedua adalah mengumpulkan data dan informasi. Aktivitas ini
dapat dilakukan dengan cara mengamati atau observasi, membaca hasil publikasi, atau
melakukan wawancara dengan berbagai pihak, seperti supplier Pada tahap selanjutnya,
diharapkan mereka dapat melakukan analisis.Untuk analisis, perusahaan dapat membuat
analisis kualitatif terutama bila ingin melihat tren secara global suatu industri (Handi,
2011). Semakin kurang informasi yang didapatkan oleh perusahaan, maka semakin
berbahaya dalam jangka panjang kondisi perusahaan. Marketing intelligence akan sangat
membantu untuk melakukan penyelidikan kasus-kasus seperti ini. Untuk kasus yang
sudah melanggar hukum perusahaan dapat bekerja sama dengan pihak yang berwajib
untuk lakukan penyelidikan. Tentunya agar perusakan dan pemalsuan terhadap produk
dapat ditangani dengan baik. Semua ini berhubungan dengan kepentingan konsumen akan
pemenuhan kualitas produk yang terjamin.

4
 Planning and
Focus

Communication Collection

Analysis

Gambar 1.2 Etika Dalam Proses Intelijen Kompetitif

Selanjutnya dari penjabaran masalah dalam Intelijen Kompetitif, manajer

marketing dituntut mulai menyadari bahwa marketing intelligence sangat penting
selain untuk keunggulan bersaing, survive dan mempertahankan perusahaan dari incaran
pihak ketiga yang merusak, maupun para pesaing yang sedang masuk dalam segmen pasar
yang sama. Oleh sebab itu perusahaan sebaiknya sudah mulai memikirkan arti pentingnya
proteksi. Proteksi akan rahasia perusahaan adalah salah satu unsur penting dalam
marketing intelligence selain kebutuhan informasi untuk pengembangan pemasaran
produk perusahaan. Perusahaan sebaiknya juga mempertajam manfaat adanya Intelijen
Kompetitif dibanding dengan beban biaya yang ditanggung selama ini. Memang kegiatan
Intelijen Kompetitif memerlukan budget yang tidak sedikit dan membutuhkan pula SDM
yang cerdas, cerdik dan trampil dalam melakukan action, baik dalam mencari informasi
maupun penyelidikan akan usikan-usikan pesaing dalam lingkungan perusahaan yang
menjadi tempat rahasia.

5
 Press Releases

Anuual Report Trade Magazines

COmpetitive
Intelligence

Professional
Internet
Research

Vendirs and
Salespeople
Customers

Gambar 1.3 Stategi Intelijen Kompetitif

Sistem Intelijen Bisnis Global untuk Perencanaan E-Commerce oleh Budi Susilo,
meneliti pertumbuhan e commerce sebagai strategi bisnis. Karena besarnya konstribusi
e-commerce dalam menjaga stabilitas keuangan perusahaan dan memungkinkan untuk
meningkatkan daya saing dalam persaingan usaha. Namun kegagalan sering terjadi dalam
mencapai target karena perencanaan dibuat berdasarkan hasil mencocok-cocokan. Hal
tersebut terjadi karena ketidakmampuan perusahaan dalam menyusun strategi. Maka
Intelijen kompetitif memiliki peran untuk dapat memberikan kontribusi dalam menyusun
perencanaan.
Peran internet sebagai pendukung intelijen kompetitif dalam pengambilan
keputusan strategis perusahaan menghadapi perasingan global oleh Danandjaya Saputra,
dkk, meneliti tentang ruang lingkup manajemen strategis yang mempengaruhi bisnis
perusahaan. Meneliti mengapa perusahaan membutuhkan intelijen kompetitif untuk
memenangkan kompetisi. Bagaimana perusahaan mengambil keputusan dalam tantangan
yang penuh ketidakpastian. Intelijen kompetitif merupakan solusi bagi perusahaan dalam
menghadapi tantangan dan ancaman dan dipermudah dengan adanya internet. Intelijen
kompetitif dapat memanfaatkan internet dalam Intelijen visibilitas informasi.
Perusahaan-perusahaan industri berskala besar yang tersebar di Jawa
Timur menjadi obyek dalam penelitian Intelijen Kompetitif dengan ciri-ciri
6
jumlah tenaga kerja lebih dari 100 orang, memiliki modal besar yang dihimpun
secara kolektif dalam bentuk pemilikan saham, tenaga kerja harus memiliki
keterampilan khusus, dan pimpinan perusahaan dipilih melalui uji kemampuan dan
kelayakan (fit and profer test). Alasan dipilihnya perusahaan berskala besar
dikarenakan kemampuan dari manajer marketingnya yang sudah mengadopsi sistem
Intelijen Kompetitif. Fenomena yang ada berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan
dari berbagai pihak seperti manajer marketing dari perusahaan berskala besar, terdapat
kebutuhan strategi dalam menghadapi persaingan yang ketat ini. Kebutuhan strategi yang
diharapkan dalam perusahaan berskala besar terkait dengan kebijakan yang berkaitan di
lingkungan pemasaran dalam menghadapi pesaing serta memasarkan produknya. Dari
banyaknya perusahaan berskala besar yang ada kebutuhan akan strategi ini sudah menjadi
umum untuk dihadapi sekaligus mempertahankan keunggulan kompetitif sehingga
menjadi syarat mutlak bagi perusahaan berskala besar dalam melakukan pendekatan
pengamatan terhadap pesaing Alasan peneliti mengambil penelitian ini dikarenakan
intelijen kompetitif merupakan sebuah strategi yang dinamis dan berbeda-beda setiap
perusahaannya, Sehingga peneliti ingin mengetahui letak perbedaan aktivitas guna
mengembangkan keunggulan kompetitif perusahaan.

Gambar 1.3 Metode Intelijen Kompetitif

Untuk memperoleh berbagai jenis informasi yang berkaitan dengan karakteristik

dan kebutuhan mendasar yang ada, pendekatan intelijen Kompetitif digunakan untuk

7
mengoptimalkan upaya memperoleh berbagai informasi spesifik. Untuk dapat melakukan
deteksi dini, pencegahan dan penanganan ancaman bisnis dapat dilakukan dengan
memanfaatkan intelijen. Intelijen diperlukan untuk melakukan deteksi dini, pencegahan
dini, dan penanganan berbagai ancaman -ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini
diperkuat dengan pendapat Clauser (2008) yang menyatakan bahwa intelijen adalah
informasi yang telah dievaluasi dan digunakan untuk membantu para penyusun kebijakan
dalam mengambil keputusan. Menurut Prunckun (2010) intelijen mempunyai empat arti
yaitu tindakan-tindakan untuk menghasilkan pengetahuan, badan untuk menghasilkan
pengetahuan, organisasi yang menangani pengetahuan dan laporan serta uraian yang
dihasilkan oleh proses atau organisasi.
Implementasi intelijen di setiap organisasi bisnis tentunya berbeda-beda
tergantung pada kebutuhan dan budaya organisasi. Namun secara prinsip kerjanya
mengikuti kaidah intelijen dalam melakukan tindakan mata-mata dan menghasilkan
informasi. Intelijen kompetitif tidak hanya sekedar melakukan kegiatan memata-matai,
namun juga melakukan analisis ilmiah atas potensi ancaman, kerentanan, dan risiko yang
dimiliki serta menghasilkan rencana yang akan direkomendasikan kepada pengambil
keputusan. Intelijen berfungsi sebagai alat untuk mendukung dalam pengambilan
keputusan. Intelijen Kompetitif dalam menghadap pesaing perusahaan. Keberagaman
strategi manajer marketing dalam melakukan pengamatan terhadap pesaing
menimbulkan sebuah poin tersendiri bagi peneliti untuk melakukan penelitian
berkaitan dengan Intelijen Kompetitif. Berdasarkan uraian di atas dan melihat betapa
pentingnya sebuah intelligence kompetitif, peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian
lebih lanjut mengenai. ”Intelijen Kompetitif Dalam Upaya Mempertahankan
Keberlanjutan Usaha Dengan Keunggulan Kompetitif”.

1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian tersebut di atas, masalah dapat
diidentifikasi sebagai berikut.
Bahwa problema besar yang dihadapi perusahaan adalah tingginya daya saing
antar usaha dalam menarik perhatian konsumen pasar. Intelijen Kompetitif sangat penting
bagi perusahaan yang terkait untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan dalam menghadapi
persaingan industri. Sehingga apabila intelijen kompetitif dilakukan dengan

8
maksimal maka informasi mengenai data pesing bisa didapatkan dan perusahaan akan
dapat mengambil keputusan berkaitan dengan informasi tersebut. Dalam prakteknya,
perusahaan berskala besar yang dijadikan obyek penelitian menerapkan intelijen
kompetitif berdasarkan atas aktivitas intelijen, sumber intelijen dan faktor intelijen. Oleh
karena itu perusahaan dituntut untuk
mengadopsi sistem intelijen pemasaran berkaitan dengan menghadapi persaingan yang
ada dalam industri serta mampu mengaplikasikan sistem intelijen kompetitif dengan baik
dan sesuai prosedur.
Berdasarkan identifikasi tersebut, masalah penelitian ini dirumuskan sebagai
berikut:
a. Bagaimana uraian strategi Kepentingan Nasional.
b. Bagaimana peranan intelijen untuk mempertahankan keberlanjutan usaha dengan
keunggulan kompetitif.
c. Bagaimana model koordinasi pengolahan, penyusunan, dan penyampaian produk
intelijen dalam penyusunan, implementasi, dan evaluasi terkait hasil pemanfaatan
intelijen kompetitif dalam mempertahankan usaha.

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan masalah penelitian di atas, tujuan penelitian ini adalah:
a. Menganalisis dan menguraikan strategi Intelijen Kompetitif.
b. Menganalisis dan menguraikan peranan intelijen untuk mempertahankan
keberlanjutan usaha dengan keunggulan kompetitif
c. Menyusun model koordinasi pengolahan, penyusunan, dan penyampaian produk
intelijen dalam penyusunan, implementasi, dan evaluasi terkait hasil pemanfaatan
intelijen kompetitif dalam mempertahankan usaha.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini dikelompokkan menjadi dua, yaitu manfaat teoretik dan
manfaat aplikatif. Secara rinci sebagai berikut:
a. Manfaat teoretik
Manfaat teoretik terdiri dari:
1. Sebagai salah satu referensi model intelijen kompetitif dalam
mempertahankan usaha.

9
 2. Sebagai salah satu referensi manajemen marketing untuk mengelola
perusahaan.
3. Sebagai salah satu referensi model keberlanjutan kepentingan nasional dalam
situasi yang tidak menentu.
b. Manfaat aplikatif
1. Masukan bagi pimpinan perusahaan terutama manajer marketing untuk
pengambilan keputusan manajerial dalam intelijen kompetitif.
2. Masukan bagi penelitian selanjutnya baik dari segi pandangan maupun
pengetahuan yang berhubungan dengan masalah yang serupa.

10
 BAB II

TEORI

1. PENDAHULUAN

Untuk mengurangi dampak gangguan digital sambil juga menjajaki peluang baru,
perusahaan biasanya mengikuti beberapa kombinasi dari ketiga strategi ini--menciptakan unit
atau startup kecil yang independen dalam organisasi yang lebih besar; melakukan serangkaian
eksperimen digital; dan/atau memanfaatkan teknologi untuk memangkas biaya dan meningkatkan
efisiensi. Namun, dalam kebanyakan kasus, prakarsa-prakarsa ini hanya menghasilkan
kesuksesan yang terbatas. Hampir setiap perusahaan besar meluncurkan atau memiliki unit digital
independen seperti di Silicon Valley, dengan harapan segelintir wirausahawan muda akan
memicu inovasi bagi perusahaan Raksasa telekomunikasi Spanyol Telefonica, misalnya,
meluncurkan unit independen, Telefonica Digital, pada September 2011. Sedangkan perusahaan
induknya berkantor pusat di Madrid, unit Digital baru bertempat di London dengan CEO terpisah
dan anggaran independen.

Perusahaan harus selalu berusaha meningkatkan efisiensi dan meminimalkan biaya .

Namun, jika Anda hanya mengandalkan pendekatan ini, secara implisit Anda berasumsi bahwa
teknologi tidak akan mengubah bisnis Anda secara fundamental. Secara efektif Anda berasumsi
bahwa bank, misalnya , akan tetap beroperasi seperti sebelumnya dan seterusnya. Perusahaan
harus selalu berusaha meningkatkan efisiensi dan meminimalkan biaya . Namun, jika Anda hanya
mengandalkan pendekatan ini, secara implisit Anda berasumsi bahwa teknologi tidak akan
mengubah bisnis Anda secara fundamental. Secara efektif Anda berasumsi bahwa bank, misalnya
akan tetap beroperasi seperti sebelumnya dan seterusnya perusahaan fintech tidak akan
berdampak besar pada bisnis mereka. Dalam banyak kasus, ini mungkin asumsi yang salah.
Misalnya, dana Yu'e Bao Alibaba yang berusia empat tahun, yang didirikan sebagai gudang untuk
sisa uang konsumen dari belanja online, telah menjadi dana pasar uang terbesar di dunia, dengan
$165. 6 miliar di bawah manajemen, menyalip dana pasar uang JPMorgan senilai $150 miliar.

Pada dasarnya, melalui inisiatif seperti ini, manajer menggunakan Band-Aid untuk
masalah yang lebih dalam Agar sukses, Anda tidak bisa hanya membuat unit digital terpisah, atau
menjalankan eksperimen, atau menggunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensi.
Sebaliknya, Anda harus menjadikan strategi digital sebagai bagian integral dari keseluruhan
strategi bisnis Anda. Artinya, daripada memperlakukan strategi digital sebagai latihan terpisah,

11
Anda harus menanamkannya ke dalam operasi dan DNA organisasi Anda, dengan cara yang
menyentuh semua aspek bisnis Anda.

2. STRATEGI MENCIPTAKAN KEMBALI BISNIS

Menggunakan banyak contoh di berbagai industri, buku ini menyediakan kerangka

kerja untuk menemukan kembali bisnis Anda yang akan membantu Anda memanfaatkan aset
yang ada dan menentukan area di mana kemampuan baru harus dikembangkan. Kerangka kerja
ini terdiri dari empat komponen utama:

1. Konsep ulang bisnis Anda

Persaingan di era digital biasanya datang secara lateral, dari pemain baru, dan
mendefinisikan kembali ruang lingkup bisnis Anda sangat penting untuk memastikan
kesuksesan di masa depan. Ini membutuhkan keseimbangan yang hati-hati untuk
memperluas cakupan bisnis Anda sambil tetap berada dalam kompetensi inti Anda. Bab
1 membahas ruang lingkup bisnis dan menunjukkan bagaimana aturan persaingan
berubah dan apa yang perlu Anda lakukan untuk tetap kompetitif di era digital.
Perubahan teknologi juga mengharuskan Anda untuk memikirkan kembali model bisnis
Anda: bagaimana Anda menciptakan dan menangkap nilai. Misalnya, ketika iTunes
memisahkan industri musik menyebabkan penurunan pendapatan yang signifikan dari
musik rekaman, industri harus mengalihkan fokusnya ke pertunjukan langsung sebagai
sumber pendapatan utama. Dengan menurunnya iklan baris seluruh industri penerbitan
dan media cetak terpaksa mempertimbangkan apakah fokusnya pada model berbasis iklan
sesuai untuk masa depan.
2. Mengevaluasi ulang rantai nilai Anda
Teknologi digital juga telah mengantarkan era baru Industri 4.0. Inovasi seperti
manufaktur digital, virtual dan augmented reality, pencetakan 3-D, dan rantai pasokan
digital meningkatkan keunggulan operasional. Bab 5 menjelaskan bagaimana perusahaan
di seluruh dunia memanfaatkan teknologi baru ini untuk meningkatkan produktivitas,
mengurangi tingkat kegagalan dan menciptakan keunggulan kompetitif. Pendatang baru
sering menggunakan teknologi digital untuk mengganggu rantai nilai yang ada, terutama
distribusi. Pada gelombang pertama internet, pendatang baru memisahkan beberapa
industri--misalnya, biro perjalanan.
3. Berhubungan kembali dengan pelanggan
Teknologi digital telah mengubah cara konsumen mencari informasi dan membeli
produk, dan teknologi memungkinkan perusahaan mengumpulkan informasi tentang

12
 keseluruhan perjalanan keputusan konsumen atau jalur pembelian, yang akan membuka
cara baru bagi Anda untuk mendapatkan pelanggan. Jauh sebelum konsumen membeli
mobil, dia menelusuri informasi di Google, yang memberikan peluang bagi produsen
mobil untuk memahami preferensinya dan memengaruhi perilakunya. Sensor di mesin
cuci akan segera memungkinkan Whirlpool untuk memahami perilaku penggunaan
konsumen dan bahkan memberikan data konsumsi berharga tentang deterjen ke P&G.
Dan karena konsumen semakin mengandalkan ulasan online dan saran teman, Anda dapat
memantau media sosial untuk memahami bagaimana teman dan pengulas tersebut dapat
diubah menjadi pendukung merek.
4. Membangun kembali organisasi Anda
Mengelola transisi digital dalam organisasi besar adalah tugas yang tidak sepele. Saat
Anda mencoba memperkuat bisnis inti dan membangun masa depan pada saat yang sama,
Anda akan menghadapi tantangan untuk menjalankan dua organisasi secara paralel.
Akibatnya, pendapatan dan laba sering menurun selama masa transisi sebelum naik
kembali, yang dapat menggoyahkan tekad CEO yang paling percaya diri sekalipun.

3. AMAZON

Berbagai produk dan layanan Amazon, dan pesaing perusahaan yang sangat banyak dan
beragam, dapat dilihat sekilas pada Gambar 1-1. Sebagai pengecer online, Amazon bersaing
dengan Barnes & Noble, Best Buy, dan Walmart. Sebagai platform online, Amazon bersaing
dengan eBay. Dalam komputasi awan, ia memperebutkan pangsa pasar dengan IBM, Google, dan
Microsoft. Dalam layanan streaming, ia memiliki Netflix dan Hulu sebagai pesaing yang tangguh.
Amazon Studios menempatkan perusahaan tersebut melawan Disney dan NBC Universal Studios.
Masuknya ke ponsel menempatkannya di garis bidik Apple, HTC, dan Samsung. Jaringan
iklannya menjadikannya saingan Google.

Eksperimen Multisaluran Amazon

Dalam beberapa tahun terakhir Amazon mengejutkan industri ritel dengan membuka beberapa
toko fisik. Mengapa pemain e-niaga yang sangat sukses membuka toko fisik ketika telah
memperoleh keunggulan kompetitif yang unik dengan menghilangkan biaya tetap yang terkait
dengan toko fisik? Setidaknya ada empat alasan Amazon menguji strategi onmichannel ini.

1. Kategori Produk Baru. Toko ritel terus mendominasi beberapa kategori produk, seperti bahan
makanan, furnitur, dan peralatan besar. Untuk kategori seperti itu, konsumen masih lebih suka
berbelanja secara langsung. Amazon telah berjuang untuk mengurangi (diperkirakan) $770 miliar
kategori bahan makanan. Dan bahkan bagi konsumen yang nyaman membeli bahan makanan

13
secara online, produk segar masih sulit dan mahal untuk dikirim, itulah sebabnya Amazon
mengenakan biaya $15 per bulan untuk layanan AmazonFresh di atas keanggotaan Perdana
tahunan $99.

2. Perangkat Amazon. Dalam beberapa tahun terakhir Amazon telah menjadi pemain utama dalam
perangkat, dengan penawaran seperti Echo, Dash Buttons, dan Kindle. Sebagian besar produk ini
dirancang sebagai pelengkap (mereka adalah pisau cukur) yang membantu Amazon menjual
barang-barang seperti buku dan barang dagangan lainnya (yang adalah pisau). Amazon telah
menjual perangkat ini melalui pengecer seperti Best Buy, dan dalam beberapa tahun terakhir ini
juga mulai membuka toko pop-up untuk meningkatkan visibilitasnya. Tokonya sendiri adalah
langkah selanjutnya ke arah ini dan dapat lebih meningkatkan penjualan perangkatnya.

3. Keanggotaan Utama. Seperti disebutkan dalam bab 1, Amazon memiliki sekitar 75 juta anggota
Perdana secara global, dan mereka tidak hanya memberikan penghasilan besar melalui biaya
keanggotaan tahunan mereka, tetapi juga rata-rata menghabiskan dua kali lebih banyak di
Amazon daripada pembeli non-Prime. Karena perdagangan online di Amerika Serikat hanya
menyumbang sekitar 15 persen dari semua penjualan ritel, pasar oflline mewakili area besar yang
belum dimanfaatkan untuk Amazon. Toko fisik berpotensi menjadi saluran akuisisi pelanggan
untuk keanggotaan Amazon Prime dan perdagangan online.

4. Menciptakan Kembali Ritel. Menguji toko fisik juga memungkinkan Amazon menemukan
kembali industri ritel. Itu sudah dilakukan, sampai taraf tertentu, dengan Amazon Go.
Selanjutnya, menggunakan data pelanggan dan ulasan pelanggan untuk memilih dan
menampilkan buku untuk toko bukunya. Di masa depan, dapat dibayangkan bahwa Amazon akan
menjual layanan teknologi ritel ke pengecer lain-sama seperti Amazon Web Service (AWS) yang
dibangun pertama kali untuk perusahaannya sendiri.

4. JHON DEERE’S TRANSFORMATION

Mendefinisikan ulang bisnis Anda seputar pelanggan tidak terbatas pada perusahaan teknologi.
John Deere, perusahaan peralatan berat dan perlengkapan pertanian, didirikan pada tahun 1837
oleh seorang pandai besi yang menjual bajak baja kepada para petani. Pada tahun 2014,
perusahaan memiliki penjualan $36 miliar di seluruh dunia dan mempekerjakan hampir semua
orang 60.000 orang. Selama puluhan tahun, John Deere sangat berhasil menjual alat beratnya
kepada petani dan perusahaan konstruksi, tetapi pada awalnya Tahun 2000-an perusahaan mulai
menambahkan perangkat lunak dan sensor ke produknya. Peralatan pertanian terbarunya
mencakup fitur pemandu-kemudi yang sangat akurat sehingga peralatan dapat tetap berada dalam

14
jalur yang telah ditentukan tanpa goyah lebih dari lebar sidik jari.18 Kemudian, John Deere
membentuk dua divisi baru: grup teknologi seluler dan layanan pertanian kelompok.

Pada pertengahan tahun 2000-an, John Deere telah mengumpulkan data dari lebih dari 300.000
acre untuk membantu petani mengoptimalkan penggunaan pupuk mereka.19 Perusahaan segera
beralih dari produsen peralatan pertanian menjadi perusahaan manajemen pertanian yang
menyediakan pemeliharaan prediktif, informasi cuaca, pengoptimalan benih, dan irigasi melalui
sensor jarak jauh. Perusahaan berencana untuk membuka antarmuka pemrograman aplikasi
platform (APis) untuk pengembang luar, sehingga informasi dapat digunakan dengan cara baru.
Perusahaan mobil, yang biasanya hanya melihat diri mereka hanya dalam bisnis pembuatan dan
penjualan kendaraan, harus bangkit menghadapi persaingan baru dari perusahaan berbagi
tumpangan seperti Uber, yang menyediakan mobilitas tanpa perlu memiliki atau bahkan menyewa
mobil. . Sekarang, sebagai langkah defensif, semua pembuat mobil memposisikan diri mereka
dalam bisnis "mobilitas" dan menawarkan layanan berbagi tumpangan mereka sendiri, meskipun
layanan ini berpotensi mengurangi permintaan mobil, kekhawatiran yang dimiliki oleh sebagian
besar produsen mobil. Namun, layanan ini, seperti Mercedes car2go dan BMW DriveNow, juga
memiliki potensi untuk membangkitkan minat di antara kaum milenial, yang mungkin tidak
mempertimbangkan merek-merek ini tetapi akan melakukannya dengan biaya rendah, uji coba,
yang mungkin mengarah ke merek yang lebih besar. loyalitas di masa depan.

5. CARA BARU UNTUK MEMBERIKAN NILAI KEPADA PELANGGAN DAN

MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Dalam banyak kasus, nilai suatu produk (mis., WhatsApp) meningkat karena semakin banyak
konsumen yang menggunakannya, tanpa ada perubahan fitur atau fungsi produk. Ini adalah efek
jaringan langsung. Selain itu, saat sebuah produk menjadi platform yang menghubungkan,
katakanlah, pembeli dan penjual (misalnya, eBay), produk tersebut memperoleh keuntungan dari
efek jaringan tidak langsung. Artinya, semakin banyak pembeli yang bergabung dengan platform
ini, semakin banyak penjual yang memiliki insentif untuk menjadi bagian darinya. Lingkaran
yang baik ini mengarah ke lingkungan pemenang-mengambil-semua yang mempersulit pemain
lain mana pun--bahkan mereka yang memiliki produk lebih baik atau biaya lebih rendah--untuk
bersaing secara efektif. Perusahaan yang menikmati efek jaringan tidak langsung yang kuat
termasuk Uber, Airbnb, Match.com, Flipkart, dan lainnya.

Gambar 1-3 menunjukkan bagaimana cara tradisional dalam memberikan nilai kepada pelanggan
telah berubah secara dramatis di era digital. Dalam beberapa dekade terakhir perusahaan telah
diatur oleh produk, dan tujuan masing-masing unit bisnis telah memberikan nilai produk untuk

15
setiap pelanggan sasaran tunggal, secara efektif berfokus pada satu produk dan satu pelanggan
(kuadran kiri bawah gambar 1-3). Kerangka strategis tradisional yang dianut oleh Michael Porter
bekerja dengan baik di sini, dan perusahaan berfokus untuk membuat produk mereka lebih murah
atau lebih baik. Otomotif, produk konsumen, produk perbankan, semuanya telah menggunakan
pendekatan tradisional ini.

6. TRANSISI

Ada argumen yang masuk akal di kedua sisi diskusi ini. Pada akhirnya, kecepatan transisi
bergantung pada tiga faktor utama:

• Konsumen. Faktor pertama dan paling kritis adalah kecenderungan perilaku konsumen. Jelas
bahwa kebiasaan konsumsi media sedang bergeser secara dramatis. Surat kabar dan perusahaan
kabel tidak dapat mengabaikan tren ini. Dalam banyak kasus, perusahaan mungkin ingin
mendorong konsumen untuk mengubah perilaku mereka meskipun pada awalnya konsumen
enggan melakukannya. Ketika Adobe memindahkan perangkat lunak kreatifnya ke cloud dan
beralih ke layanan berlangganan, banyak konsumen mengeluh bahwa mereka terpaksa
"menyewa" perangkat lunak tersebut, sebuah pengaturan yang dapat membuat mereka lebih
mahal. dalam jangka panjang dan itu datang dengan risiko bahwa mereka mungkin kehilangan
pekerjaan jika langganan mereka berakhir. Dalam beberapa hari dari Adobe pengumuman model
langganan barunya, lebih dari seribu konsumen mengajukan petisi melawan Adobe di
Change.org. Namun, eksekutif Adobe memutuskan bahwa alih-alih berbalik arah, perusahaan
akan bergerak maju dan mengatasi kekhawatiran konsumen yang tidak bahagia ini.

• Pesaing. Surat kabar telah lama berkecimpung dengan ide paywalls online, tetapi konsep
tersebut mulai populer setelah NYT berhasil meluncurkan versinya. Segera, setiap surat kabar
membangun paywall-nya sendiri. Sementara perubahan oleh pesaing dapat mengindikasikan
pergeseran pasar, ada dua faktor yang harus dipertimbangkan dengan hati-hati saat memikirkan
tentang pesaing. Pertama, apa yang berhasil untuk NYT mungkin tidak berhasil, misalnya, untuk
Boston Globe. Dengan kata lain, secara membabi buta mengikuti pemain lain di industri tanpa
mengenali spesifik Anda kekuatan dan posisi pasar cenderung menghasilkan kegagalan. Kedua,
seperti yang dibahas di Bab 1, batas-batas industri semakin kabur, dan akan menjadi rabun jika
mendefinisikan pesaing Anda secara sempit. Konsumen cenderung menggunakan tolok ukur dari
berbagai pemain lintas industri untuk menilai kualitas produk atau layanan Anda. Apakah Anda
seorang bank, pengecer, atau merek, konsumen mengharapkan halaman web Anda dimuat secepat
Google, pengiriman Anda secepat Amazon, produk Anda ke menjadi sempurna seperti milik
Apple, dan layanan Anda semulus milik Uber.

16
• Perusahaan. Mungkin hambatan paling signifikan dalam setiap transisi digital adalah perusahaan
itu sendiri--keterampilan, kemampuan, dan struktur organisasinya. GE bangga akan pembuatan
mesin terbaik dan tercanggih, seperti mesin jet dan turbin gas. Tidak mengherankan jika
perusahaan memiliki beberapa insinyur terbaik. Namun, sebagai bagian dari transisinya untuk
menjadi pemain digital dengan penekanan kuat pada internet of things, GE harus membangun
kapabilitas digital. Pada 2017, GE Digital memiliki lebih dari tiga puluh ribu karyawan yang ahli
dalam perangkat lunak, analitik data, dan komputasi awan. Pergerakan menuju mobil otonom
membuat semua perusahaan mobil berebut untuk mempekerjakan insinyur dengan keterampilan
dalam perangkat lunak dan kecerdasan buatan. Mempekerjakan talenta baru dan mengembangkan
keterampilan baru, serta mengintegrasikan keduanya ke dalam sistem lama, bisa rumit dan
memakan waktu, dan aspek inilah yang sering menentukan kecepatan transisi.

17
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 PENDEKATAN PENELITIAN

Penelitian merupakan proses dan langkah-langkah dalam penyelesaian masalah

terhadap obyek yang sedang diteliti. Penelitian ini akan memberikan jalan atau cara
menemukan dan menguraikan pemecahan masalah dengan mengumpulkan data dan
didukung dengan teori-teori yang bersangkutan dengan masalah tersebut. Dalam
penelitian ini penulis menggunakan jenis penelitian kuantitatif dengan pendekatan
deskriptif. Penelitian kuantitatif ditujukan untuk mengetahui berapa besarnya variabel-
variabel (berupa angka). Variabel-variabel tersebut disusun menjadi sebuah model yang
diestimasi dengan alat analisis regresi. Pendekatan deskripsi ditujukan untuk
mendeskripsikan hasil tersebut.

3.2 KERANGKA BERFIKIR

18
3.3 OPERASIONALISASI VARIABEL

Untuk memperjelas dalam pengumpulan data dan pengujian hipotesis perlu

dikemukakan batasan-batasan konsep variabel, dimensi (subvariabel) dan indikator-
indikatornya. Hal ini untuk memudahkan jenis data primer dan / atau sekunder, sifat data
kualitatif dan / atau kuantitatif dan skala ukurannya nominal/ordinal/ratio, yang dapat
dinyatakan sebagai berikut :

Variabel Konsep Teoritis Dimensi Skala

SDM (X1) suatu kemampuan yang 1. Dorongan Ordinal
dilandasi oleh 2. Watak
keterampilan dan 3. Konsep Diri
pengetahuan yang 4. Pengetahuan
didukung oleh sikap 5. Keterampilan
kerja serta
penerapannya dalam
melaksanakan tugas dan
pekerjaan di tempat
kerja yang mengacu
pada persyaratan kerja
yang ditetapkan
Sutrisno (2010:202).
TEKONOLOGI (X2) Pemanfaatan teknologi 1. Intensitas Ordinal
informasi merupakan Pemanfaatan
manfaat yang 2. Frekuensi
diharapkan oleh Pemanfaatan
pengguna sistem 3. Jumlah
informasi dalam Aplikasi atau
melakasanakan Perangkat
tugasnya atau perilaku lunak yang
dalam menggunakan digunakan
teknologi pada saat
melakukan pekerjaan.
Pengukurannya

19
 berdasarkan intensitas
pemanfaatan, frekuensi
pemanfaatan dan jumlah
aplikasi atau perangkat
lunak yang digunakan
Thompson et al (1991)
dalam Irine Chintya
(2015:3)
BUSINESS PROCES Cara suatu pekerjaan 1. Team Work Ordinal
akan menentukan 2. Perkembangan
pekerjaan itu Bisnis
dikelompokkan dan
diorganisi. Proses yang
terintegrasi memerlukan
jenis pekerjaan yang
multidimensional dan
paling cocok diorganisir
dengan process teams.
GREEN BUSINESS suatu proses produksi Diukur dengan Ordinal
MANUFACTURING yang menggunakan dampak pengolahan
input dengan dampak industry terhadap
lingkungan yang relatif lingkungan
rendah, sangat efisien,
dan menghasilkan
sedikit bahkan tidak ada
limbah atau polusi
Keberlanjutan Usaha Bentuk kata kerja yang Diukur dalam jumlah Ordinal
(Y) menerangkan kondisi penjualan produk per
yang sedang bulan dalam satuan
berlangsung terus unit (pcs)
menerus, berlanjut dan
bermuara pada suatu

20
 eksistensi atau
ketahanan. (Wibowo,
2012)

3.4 SUMBER DAN CARA PENENTUAN DATA / INFORMASI

3.4.1 JENIS DAN SUMBER DATA

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang
secara langsung dikumpulkan dan diolah dari objeknya, baik suatu organisasi atau
perseorangan (Supranto, 2000). Sumber data primer dalam penelitian ini diperoleh dari
responden melalui teknik penyebaran kuesioner kepada objek penelitian ini, yaitu PT
Indo Tambangraya Megah (ITM) dan beberapa pesaing seperti PT. Anugerah Bara
Kaltim dan PT. Batu Bara Energi. Kuisoner merupakan motode yang menggunakan
beberapa pertanyaan yang telah dibuat untuk mendapatkan data primer (Abdilah &
Jogiyanto, 2015). Data penelitian ini berjumlah 80 responden berdasarkan penghitungan
rumus Slovin.

3.4.2 SUMBER DAN CARA PENENTUAN SAMPEL

Populasi usaha kecil di PT. ITM sebanyak 100 karyawan tetap. Penarikan sampel
dalam penelitian ini dilakukan menggunakan teknik Purposive Sampling, yaitu salah satu
teknik pengambilan sampel nonprobabilitas dengan teknik penentuan sampel yang
didasarkan atas pertimbangan atau kriteria tertentu sesuai tujuan penelitian (Sugiyono,
2014).

Dikarenakan jumlah populasi yang banyak, maka penentuan sampel minimal

dalam penelitian kali ini menggunakan rumus. Rumus yang digunakan adalah rumus
Slovin yaitu:

21
Keterangan:

n : ukuran sampel

N : ukuran populasi

e : batas toleransi kesalahan

Tingkat toleransi kesalahan digunakan adalah 10 persen atau 0.1. maka jumlah sampel
minimal yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

Berdasarkan penghitungan tersebut, jumlah minimal sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah sebanyak 80 responden. Agar memperoleh hasil penelitian yang
akurat, penentuan sampel harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

a. Memiliki tempat usaha sendiri.

b. Memiliki kekayaan maksimal Rp50.000.000 (lima puluh juta rupiah).
c. Bukan merupakan cabang atau anak perusahaan besar.
d. Memiliki karyawan minimal 2 orang.
e. Sudah melakukan administrasi keuangan dalam usahanya.

3.5 TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Dalam melakukan pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian ini, maka
penulis menggunakan metode :

a. Riset Lapangan (Field Research)

Pengumpulan data dengan melakukan wawancara langsung dengan pimpinan dari
jurusan, fakultas dan rektorat di perguruan tinggi jakarta dan bekasi untuk
melakukan pengambilan sampel.
b. Riset Kepustakaan (Librari research)
Pengumpulan data dengan membaca buku-buku, jurnal ilmiah dan internet yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti.

22
 Adapun instrumen yang digunakan oleh penulis dalam rangka mengumpulkan
data yang diperlukan dalam penelitian ini, yaitu :

a. Wawancara
Pengumpulan data dengan mengadakan tanya jawab kepada pihak yang terkait
dalam penelitian secara sistematis berdasarkan tujuan penelitian.
b. Pengutipan langsung
Alat yang digunakan penulis untuk mengumpulkan data-data dan informasi yang
diperlukan mengenai teori-teori pembahasan yang diperoleh dari pendapat-
pendapat yang dikemukakan oleh para ahli business intelligence dan decision
support yang tertulis dalam buku-buku teknologi informasi dan sumber-sumber
lain yang berhubungan dengan penulisan thesis ini agar tujuan dari penelitian
dapat tercapai dengan baik dan tepat sesuai dengan landasan teori yang ada.

3.6 RANCANGAN ANALISIS DAN UJI HIPOTESIS

Untuk megetahui hubungan antara Intelijen Kompetitif dan Keunggulan

Kompetitif terhadap Keberlanjutan Usaha, maka penulis menganalisis data-data yang
telah dikumpulkan dengan menggunakan metode analisis kuantitatif dengan menganalisis
data berupa rumus-rumus statistik seperti, perhitungan korelasi, regresi dan sebagainya
karena dengan penggunaan rumus- rumus statistik tersebut dipandang cukup memadai
dalam analisis data.

a. Analisa Koefisien Korelasi Sederhana

Analisis korelasi sederhana diartikan sebagai suatu analisis data yang
bermaksud untuk melihat hubungan antara dua variabel. Tujuan dilakukannya
analisis korelasi antara lain : (1) untuk mencari bukti terdapat tidaknya hubungan
(korelasi) antar variabel, (2) bila sudah ada hubungan, untuk melihat besar-
kecilnya hubungan antar variabel, dan (3) untuk memperoleh kejelasan dan
kepastian apakah hubungan tersebut berarti (meyakinkan atau signifikan) atau
tidak berarti (tidak meyakinkan). Hal yang perlu dipahami dalam analisis korelasi
adalah konsep atau teori yang melandasi terdapatnya hubungan antar variabel
tidak jelas atau bahkan tidak ada. Oleh karena itu hubungan antara variabel-

23
variabel yang diteliti, tidak memberikan persyaratan yang memadai untuk
menetapkan hubungan kausalitas ke dalam variabel-variabel tersebut.
Hal ini berarti dalam analisis korelasi tidak dikenal istilah variabel bebas
dan variabel terikat. Biasanya dalam penghitungan digunakan simbol X untuk
variabel pertama dan simbol Y untuk variabel kedua. Oleh karena itu didalam
analisis korelasi, tidak dikenal istilah koefisien determinasi, sehingga kita tidak
bisa mengatakan bahwa variabel X memberikan pengaruh terhadap variabel Y
sekian persen atau variabel X memberikan kontribusi terhadap variabel Y sekian
persen. Tinggi – rendah, kuat-lemah atau besar kecilnya suatu korelasi dapat
diketahui dengan melihat besar kecilnya suatu angka (koefisien) yang disebut
angka indek korelasi (coeffisient of correlation). Dengan kata lain Angka Indeks
Korelasi adalah sebuah angka yang dapat dijadikan petunjuk untuk mengetahui
seberapa besar kekuatan korelasi diantara variabel yang sedang diselidiki
korelasinya. Angka korelasi berkisar antara 0 sampai dengan ± 1,00 (artinya
paling tinggi ± 1,00 dan paling rendah 0). Angka koefisien korelasi diperoleh
berdasarkan rumus-rumus tertentu, dimana penggunaan rumus-rumus tersebut
disesuaikan menurut jenis variabel-variabel yang hendak diukur korelasinya.
Misalnya untuk variabel interval dengan interval, maka rumus korelasi yang
dipergunakan adalah korelasi Pearson Product Moment.
Koefisien korelasi untuk dua buah variabel X dan Y yang keduanya-
duanya memiliki tingkat pengukuran interval, dapat dihitung dengan
menggunakan korelasi product moment atau Product Moment coefficient yang
dikembangkan oleh Karl Pearson. Dengan demikian koefisien korelasi product
moment dapaat diperoleh dengan mengunakan rumus sebagai berikut :

Keterangan :

r = Koefisien korelasi

n = Jumlah sampel

X = Variabel bebas ( X1 dan X2 )

24
 Y = Variabel terikat ( Y )

X2 = Hasil perpangkatan dari Business Intelligence dan Decision support

Y2 = Hasil perpangkatan dari Kualitas pengambilan keputusan

XY = Hasil perkalian dari Business Intelligence dan Decision support dengan

Kualitas pengambilan keputusan.

r = 1 atau mendekati + 1, maka hubungan antara variabel X1 dan X2 dengan Y

dinyatakan kuat dan positif.

r = -1 atau mendekati - 1, maka hubungan antara variabel X1 dan X2, dengan Y

dinyatakan kuat dan negatif.

r = 0 atau mendekati 0, maka hubungan antara variabel X1 dan X2, dengan Y

dinyatakan lemah atau tidak ada hubungan.

Selanjutnya untuk melihat tingkat keeratan hubungan antara variabel yang

diteliti, maka angka koefisien korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan tabel
korelasi sebagai berikut :

Tabel 3.5.1 Guilford Empirical Rules

b. Analisa Koefisien Korelasi Berganda

Korelasi berganda digunakan untuk mengetahui hubungan antara variabel
business intelligence (𝑋1) dan decision support (X2) terhadap variabel kualitas
pengambilan keputusan (Y)

25
 𝑅,𝑋1𝑋2,𝑌 = hubungan antara variabel bebas 𝑥1 dan 𝑥2 dengan variabel terikat y
𝑟𝑥1𝑦2 = hubungan antara variabel bebas 𝑥1 dengan variabel terikat y
𝑟𝑥2𝑦2 = hubungan antara variabel bebas 𝑥2 dengan variabel y
𝑟𝑋1,𝑋2 = hubungan antara variabel bebas 𝑥1 dengan variabel bebas 𝑥2
Untuk pengujian koefisien korelasi berganda dapat digunakan rumus sebagai
berikut :

Dimana :
R = Koefisien korelasi ganda
F = Nilai uji F yang akan dibandingkan dengan nilai tabel F
k = Banyaknya variabel bebas
n = Ukuran sampel
Kriteria uji, tolak H0 jika nilai hitung F lebih besar dari nilai tabel F, dengan db1
= k, dan db2 = n-k-1

c. Uji Regresi berganda

Analisis regresi berganda merupakan pengembangan dari analisis regresi
sederhana. Seperti hasilnya regresi sederhana, analisis regresi ganda digunakan
untuk mengidentifikasi atau meramalkan (memprediksi) nilai pengaruh dua
variabel bebas atau lebih terhadap satu variabel terikat dan untuk membuktikan
ada tidaknya hubungan fungsional atau kausal antara dua atau lebih variabel bebas
X1dan X2 terhadap suatu variabel terikat y.
Persamaan regresi ganda adalah persamaan matematik yang
memungkinkan untuk meramalkan nilai-nilai suatu peubah tak bebas (Y) dari
nilai-nilai dua atau lebih peubah bebas X1 dan X2. Persamaan regresi ganda
dirumuskan sebagai berikut :

26
d. Hipotesis Statistik

Dalam pengujian ini ditujukan untuk menguji apakah ada hubungan antara
Business Intelligence dan Decision support terhadap kualitas pengambilan
keputusan diperguruan tinggi dapat diterima atau ditolak. Adapun pengujian
hipotesis tersebut adalah sebagai berikut :
H0 : B = 0, tidak ada hubungan antara Intelijen Kompetitif Dalam Upaya
Mempertahankan Keberlanjutan Usaha Dengan Keunggulan Kompetitif.
Ha : B > 0 terdapat hubungan antara Intelijen Kompetitif Dalam Upaya
Mempertahankan Keberlanjutan Usaha Dengan Keunggulan Kompetitif.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Ibrahim. 2006. Manajemen Syariah Sebuah Kajian Historis Dan Kontemporer.
RajaGrafindo, Jakarta

Arikunto, Suharsimi. 1993, Manajemen Penelitian, Cetakan kedua. PT. Rineka Cipta,
Jakarta

Chan, V. (2015). GrabTaxi’s Strategy In South East Asia Context [Press release]

Cynthia A., and Bulley, K. (2014). Competitive Intelligence Information: A Key

Business

Didin, Hafidhuddin, M.Sc, 2003. Manajemen Syariah Dalam Praktik. Gema Insani Press,
Jakarta.

Don McDowell, Jan Goldman, Strategic Intelligence: A Handbook for Practitioners,

Managers, and Users, The Scarecrow Press, INC, 2009

Gouqing Zhou, Menas Kafatos, Future Intelligence Earth Observing Satellites, ISPRS,
2002

Hank Prunckun, Handbook of Scientific Methods of Inquiry for Intelligence Anallysis,

The Scarecrow Press, INC, 2010

Hasan, Iqbal, 2007. Pokok-Pokok Materi Metodologi Penelitian Dan Aplikasinya. Ghalia
Indonesia, Jakarta.

Irawan, Handi, 2011, Tabloid Marketing. Jakarta

Ismail, Muhammad. 2003. Manajemen Strategis Perspektif Syariah. Khairul

Bayaan, Jakarta

Jay Liebowits, Strategic intelligence, Business Inteliigence, Competitive, Intelligence and

knowledge, Management, Aurbach publications, 2006

Jono, Hatmodjo 2003. Intelijen Sebagai Ilmu. Balai Pustaka, Jakarta

Kasiram, Moh. 2008. Metodologi Penelitian Kuantitatif-Kualitatif. UIN-Malang

Press, Malang.

28
Kotler, Philip & Keller. 2006. Manajemen Pemasaran Edisi 12. Indeks, Jakarta

Kotler, Philip dkk. 2000. Manajemen Pemasaran Perspektif Asia. Andi,

Yogyakarta

Kotler, Philip dkk. 2003. Manajemen Pemasaran Sudut Pandang Asia. Indeks,
Jakarta

Kotler, Phillip & Garry Amstrong. 2006. Prinsip-Prinsip Pemasaran Edisi 12.
Erlangga, Jakarta 131

Kotler, Phillip dkk. 2007. Mastering Marketing Companions in Marketing. Indeks,

Jakarta

Kristanto, Jajat. 2011. Manajemen Pemasaran Internasional. Erlangga. Jakarta

Lamb, Hair & McDaniel. 2001. Pemasaran. Salemba Empat, Jakarta

Porter, Michael E. 2008. Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing). Karisma

Publishing Group, Tangerang

Prastowo, Andi, 2011. Metode Penelitian Kualitatif Dalam Perspektif Rancangan

Penelitian. AR-Ruzz Media, Yogyakarta

Prastowo, Andi. 2011. Menguasai Teknik-teknik Koleksi Data Penelitian

Kualitatif. Diva Press, Yogyakarta.

R. Gerald Hughes, et al, Exploring intelligence acrhives, Routledge, 2008

Richard K. Betts, Thomas G.Mahken, ed, Paradoxes of Strategic Intelligence, Frank

Cass,2003

Rubert J. Sternberg, International Handbook of Intelligence, Cambridge University Press,

2004

Sarwono, Jonathan. 2011. Marketing inttelligence. Graha Ilmu, Yogyakarta.

Satnam Alag, Collective Intelligence in Action, Manning Publication Co,2009

Sherman Kent, Strategic Intelligence for American World Policy, Princeton University,
1958

Simamora, Henry. 2000. Manajemen Pemasaran Internasional. Salemba Empat, Jakarta.

29
Slamet, 2005. Membangun Strategi Bersaing Fakultas Ekonomi Uin Malang
(Benchmarking Strategic Approach). Malang

Soon Ang and Lim van Dyne, Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Measurement,
and Applications, ME Sharpe, Inc, 2008

Success Factor, Journal of Management and Sustainability, 4. doi:10.5539/jms.v4n2p82

30