DEFINISI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI Istilah kepemimpinan transformasional pertama kali

diciptakan oleh Downton (1973); namun, kemunculannya sebagai pendekatan penting terhadap
kepemimpinan dimulai dengan karya klasik sosiolog politik James MacGregor Burns yang berjudul
Leadership (1978). Dalam karyanya, Burns berusaha menghubungkan peran kepemimpinan dan
pengikut. Ia menulis tentang pemimpin sebagai orang yang memanfaatkan motif pengikutnya untuk
mencapai tujuan pemimpin dan pengikutnya dengan lebih baik (hal. 18). Bagi Burns, kepemimpinan
sangat berbeda dengan kekuasaan karena kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dari kebutuhan
pengikutnya.

[12.15, 30/8/2023] Vania Tasya: Burns membedakan dua jenis kepemimpinan: transaksional dan
transformasional. Kepemimpinan transaksional mengacu pada sebagian besar model kepemimpinan,
yang berfokus pada pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Politisi yang
memenangkan suara dengan menjanjikan tidak adanya pajak baru menunjukkan kepemimpinan
transaksional. Demikian pula, manajer yang menawarkan promosi kepada karyawan yang melampaui
tujuan mereka menunjukkan kepemimpinan transaksional. Di dalam kelas, guru bersikap transaksional
ketika mereka memberi siswa nilai atas tugas yang telah diselesaikan. Dimensi pertukaran
kepemimpinan transaksional sangat umum dan dapat diamati di berbagai tingkatan di semua jenis
organisasi.

[12.16, 30/8/2023] Vania Tasya: Berbeda dengan kepemimpinan transaksional. kepemimpinan

transformasional adalah proses di mana seseorang terlibat dengan orang lain dan menciptakan
hubungan yang meningkatkan tingkat motivasi dan moralitas baik dalam diri pemimpin maupun
pengikutnya. Pemimpin tipe ini memperhatikan kebutuhan dan motif pengikutnya dan berusaha
membantu pengikut mencapai potensi maksimal mereka. Burns menunjuk Mohandas Gandhi sebagai
contoh klasik kepemimpinan transformasional. Gandhi membangkitkan harapan dan tuntutan jutaan
rakyatnya dan dalam prosesnya ia mengubah dirinya sendiri.

[12.17, 30/8/2023] Vania Tasya: Kepemimpinan Transformasional 177 Contoh bagus lainnya mengenai
kepemimpinan transformasional dapat diamati dalam kehidupan Ryan White. Remaja ini meningkatkan
kesadaran masyarakat Amerika tentang AIDS dan dalam prosesnya menjadi juru bicara untuk
meningkatkan dukungan pemerintah terhadap penelitian AIDS. Di Kanada, Terry Fox adalah contoh
pemimpin transformasional. Pada usia 18, Terry didiagnosis menderita kanker tulang dan kaki kanannya
harus diamputasi 6 inci di atas lutut. Tergerak oleh penderitaan pasien lain, Terry memutuskan untuk
pergi ke Kanada untuk mengumpulkan dana bagi penelitian kanker. Dia menyebut perjalanannya
sebagai "Marathon Harapan". Meski telah meninggal dunia, namun warisannya tetap kuat. dan hingga
saat ini lebih dari $300 juta telah terkumpul atas nama Terry. Dalam dunia organisasi, contoh
kepemimpinan transformasional adalah seorang manajer yang berupaya mengubah nilai-nilai
perusahaannya agar mencerminkan standar keadilan dan keadilan yang lebih manusiawi. Dalam
prosesnya, baik manajer maupun pengikutnya mungkin mempunyai nilai-nilai moral yang lebih kuat dan
lebih tinggi.

[12.17, 30/8/2023] Vania Tasya: Karena konseptualisasi kepemimpinan transformasional yang

dikemukakan oleh Burns (1978) mencakup peningkatan moralitas orang lain, maka sulit menggunakan
istilah ini ketika menggambarkan pemimpin seperti Adolf Hitler dan Saddam Hussein, yang sedang
melakukan transformasi namun dalam cara yang negatif. Untuk mengatasi masalah ini Bass (1998)
menciptakan istilah kepemimpinan pseudotransformasional. Istilah ini mengacu pada pemimpin yang
mementingkan diri sendiri, eksploitatif, dan berorientasi pada kekuasaan, dengan nilai-nilai moral yang
menyimpang (Bass & Riggio, 2006). Kepemimpinan transformasional semu dianggap sebagai
kepemimpinan yang dipersonalisasi. yang berfokus pada kepentingan pemimpin sendiri dibandingkan
kepentingan orang lain (Bass & Steidlmeier, 1999). Kepemimpinan transformasional yang autentik
adalah kepemimpinan yang tersosialisasikan, yang menaruh perhatian pada kebaikan kolektif. Pemimpin
transformasional yang tersosialisasikan melampaui kepentingan mereka sendiri demi kepentingan orang
lain (Howell & Avolio, 1993).

[12.17, 30/8/2023] Vania Tasya: KEPEMIMPINAN DAN KARISMA TRANSFORMASI Pada waktu yang
hampir bersamaan buku Burns diterbitkan, House (1976) menerbitkan teori kepemimpinan karismatik.
Sejak diterbitkan, charis- kepemimpinan matic telah menerima banyak perhatian oleh para peneliti
(misalnya, Conger, 1999; Berburu & Conger, 1999). Hal ini sering digambarkan dengan cara yang
membuatnya mirip, atau bahkan identik dengan, kepemimpinan transformasional. Kata karisma
pertama kali digunakan untuk menggambarkan karunia khusus yang dimiliki individu tertentu yang
memberi mereka kemampuan untuk melakukan hal-hal luar biasa

[12.18, 30/8/2023] Vania Tasya: Weber (1947) memberikan definisi paling terkenal tentang karisma
sebagai karakteristik kepribadian khusus yang memberi seseorang kekuatan super atau luar biasa dan
hanya dimiliki oleh segelintir orang, berasal dari Tuhan, dan mengakibatkan orang tersebut diperlakukan
sebagai seorang pemimpin. . Meskipun Weber menekankan karisma sebagai karakteristik kepribadian, ia
juga mengakui peran penting yang dimainkan oleh pengikut dalam memvalidasi karisma dalam diri para
pemimpin (Bryman, 1992; House, 1976). Dalam teorinya tentang kepemimpinan karismatik, House
menyatakan bahwa pemimpin karismatik bertindak dengan cara unik yang mempunyai efek karismatik
spesifik pada pengikutnya (Tabel 9.1). Bagi House, ciri-ciri pribadi pemimpin yang karismatik antara lain
bersifat dominan, memiliki keinginan kuat untuk mempengaruhi orang lain, percaya diri, dan memiliki
pemahaman yang kuat terhadap nilai-nilai moral diri sendiri.

[12.20, 30/8/2023] Vania Tasya: Kepemimpinan Transformasional 179 model pembangkangan sipil.
Kedua, pemimpin karismatik tampak kompeten di hadapan pengikutnya. Ketiga, mereka
mengartikulasikan tujuan ideologis yang memiliki nuansa moral. Pidato Martin Luther King Jr. yang
terkenal, “I Have a Dream” (Aku Punya Impian) adalah contoh dari jenis perilaku karismatik ini. Keempat,
pemimpin karismatik mengomunikasikan harapan yang tinggi kepada pengikutnya, dan mereka
menunjukkan keyakinan pada kemampuan pengikutnya untuk memenuhi harapan tersebut. Dampak
dari perilaku ini adalah meningkatkan rasa kompetensi dan efikasi diri pengikut (Avolio & Gibbons,
1988), yang pada akhirnya meningkatkan kinerja mereka. Kelima, pemimpin karismatik membangkitkan
motif-motif yang relevan dengan tugas para pengikutnya yang mungkin mencakup afiliasi, kekuasaan,
atau harga diri. Misalnya, John F. Kennedy mengimbau nilai-nilai kemanusiaan rakyat Amerika ketika dia
menyatakan, "Jangan tanyakan apa yang negara Anda bisa berikan untuk Anda; tanyakan apa yang bisa
Anda lakukan untuk negara Anda." Menurut teori karismatik House, beberapa efek merupakan akibat
langsung dari kepemimpinan karismatik

[12.22, 30/8/2023] Vania Tasya: MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI Pada pertengahan tahun
1980an, Bass (1985) memberikan versi kepemimpinan transformasional yang lebih diperluas dan
disempurnakan yang didasarkan pada, namun tidak sepenuhnya konsisten dengan, karya-karya
sebelumnya dari Burns (1978) dan House (1976). Dalam pendekatannya, Bass memperluas penelitian
Burns dengan memberikan lebih banyak perhatian pada kebutuhan pengikut dibandingkan kebutuhan
pemimpin, dengan menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diterapkan pada situasi
di mana hasilnya tidak positif, dan dengan menggambarkan kepemimpinan transaksional dan
transformasional sebagai kepemimpinan transformasional. sebuah kontinum tunggal (Gambar 9.1) dan
bukan kontinum yang saling independen (Yammarino, 1993). Bass memperluas penelitian House dengan
memberikan lebih banyak perhatian pada elemen emosional dan asal muasal karisma dan dengan
menyatakan bahwa karisma merupakan kondisi yang diperlukan namun tidak cukup untuk
kepemimpinan transformasional (Yammarino, 1993).

[12.23, 30/8/2023] Vania Tasya: Bass (1985, p. 20) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional
memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang diharapkan dengan (a) meningkatkan tingkat
kesadaran pengikut tentang pentingnya dan nilai tujuan yang ditentukan dan diidealkan, (b) membuat
pengikut melampaui tujuan mereka sendiri. kepentingan pribadi demi tim atau organisasi, dan (c)
menggerakkan pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Elaborasi dinamika
proses transformasi disajikan dalam model kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass,
1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). Klarifikasi tambahan mengenai model ini diberikan oleh Avolio
dalam bukunya Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations (1999).

[12.25, 30/8/2023] Vania Tasya: model kepemimpinan transformasional dan transaksional

menggabungkan tujuh faktor berbeda. Faktor-faktor ini juga diilustrasikan dalam model Full Range of
Leadership, yang disajikan pada Gambar 9.2. Pembahasan masing-masing ketujuh faktor ini akan
membantu memperjelas model Bass. Pembahasan ini akan dibagi menjadi tiga bagian

[12.25, 30/8/2023] Vania Tasya: Foto ke 2 faktor”

[12.26, 30/8/2023] Vania Tasya: Faktor Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan

transformasional berkaitan dengan peningkatan kinerja pengikut dan mengembangkan pengikut hingga
potensi maksimal mereka (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a). Orang-orang yang menunjukkan
kepemimpinan transformasional sering kali memiliki nilai-nilai dan cita-cita internal yang kuat, dan
mereka efektif dalam memotivasi pengikutnya untuk bertindak dengan cara yang mendukung kebaikan
yang lebih besar daripada kepentingan diri mereka sendiri (Kuhnert, 1994). Pengaruh Ideal Faktor 1
disebut karisma atau pengaruh ideal. Istilah ini menggambarkan pemimpin yang bertindak sebagai
panutan yang kuat bagi pengikutnya; pengikut mengidentifikasi dengan para pemimpin ini dan sangat
ingin meniru mereka. Para pemimpin ini biasanya memiliki standar perilaku moral dan etika yang sangat
tinggi dan dapat diandalkan

[12.27, 30/8/2023] Vania Tasya: Kepemimpinan Transformasional 183 kepemimpinan yang

mencontohkan faktor karisma adalah Nelson Mandela, presiden non-kulit putih pertama di Afrika
Selatan. Mandela dipandang sebagai pemimpin dengan standar moral yang tinggi dan visi untuk Afrika
Selatan yang menghasilkan perubahan besar dalam cara masyarakat Afrika Selatan diatur. Kualitas
karismatiknya dan tanggapan masyarakat terhadapnya mengubah seluruh bangsa

[12.27, 30/8/2023] Vania Tasya: Motivasi Inspirasional Faktor 2 disebut inspirasi atau motivasi
inspirasional. Faktor ini menggambarkan pemimpin yang mengomunikasikan ekspektasi tinggi kepada
pengikutnya, menginspirasi mereka melalui motivasi untuk berkomitmen dan menjadi bagian dari visi
bersama dalam organisasi. Dalam praktiknya, para pemimpin menggunakan simbol-simbol dan daya
tarik emosional untuk memfokuskan upaya anggota kelompok untuk mencapai lebih dari kepentingan
mereka sendiri. Semangat tim ditingkatkan dengan jenis kepemimpinan ini. Contoh dari faktor ini adalah
seorang manajer penjualan yang memotivasi tenaga penjualannya untuk unggul dalam pekerjaan
mereka melalui kata-kata yang menyemangati dan semangat yang dengan jelas mengomunikasikan
peran integral yang mereka mainkan dalam pertumbuhan perusahaan di masa depan.

[12.28, 30/8/2023] Vania Tasya: Stimulasi intelektual Faktor 3 adalah stimulasi intelektual. Hal ini
mencakup kepemimpinan yang menstimulasi pengikut untuk menjadi kreatif dan inovatif dan untuk
menantang keyakinan dan nilai-nilai mereka sendiri serta nilai-nilai pemimpin dan organisasi. Jenis
kepemimpinan ini mendukung pengikut ketika mereka mencoba pendekatan baru dan mengembangkan
cara-cara inovatif dalam menangani masalah-masalah organisasi. Hal ini mendorong pengikut untuk
memikirkan segala sesuatunya sendiri dan terlibat dalam pemecahan masalah dengan hati-hati. Contoh
dari jenis kepemimpinan ini adalah manajer pabrik yang mendorong upaya individu pekerja untuk
mengembangkan cara-cara unik untuk memecahkan masalah yang menyebabkan perlambatan produksi.

[12.28, 30/8/2023] Vania Tasya: Pertimbangan Individual Faktor 4 dari faktor transformasional disebut
pertimbangan individual. Faktor ini mewakili pemimpin yang memberikan iklim yang mendukung
dimana mereka mendengarkan dengan cermat kebutuhan individu pengikutnya. Pemimpin bertindak
sebagai pelatih dan penasihat ketika mencoba membantu pengikutnya agar dapat mengaktualisasikan
diri sepenuhnya. Para pemimpin ini mungkin menggunakan delegasi untuk membantu pengikutnya
tumbuh melalui tantangan pribadi. Contoh dari jenis ini [12.29, 30/8/2023] Vania Tasya: kepemimpinan
adalah seorang manajer yang menghabiskan waktu memperlakukan setiap karyawan dengan cara yang
penuh perhatian dan unik. Bagi beberapa karyawan, pemimpin mungkin memberikan afiliasi yang kuat;
bagi yang lain, pemimpin mungkin memberikan arahan khusus dengan struktur tingkat tinggi.

[12.29, 30/8/2023] Vania Tasya: Intinya, kepemimpinan transformasional menghasilkan dampak yang
lebih besar dibandingkan kepemimpinan transaksional (Gambar 9.3). Jika kepemimpinan transaksional
memberikan hasil yang diharapkan, maka kepemimpinan transformasional menghasilkan kinerja yang
melampaui apa yang diharapkan. Dalam meta-analisis dari 39 penelitian dalam literatur
transformasional, misalnya, Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam (1996) menemukan bahwa orang-
orang yang menunjukkan kepemimpinan transformasional dianggap sebagai pemimpin yang lebih
efektif dengan hasil kerja yang lebih baik dibandingkan mereka yang hanya menunjukkan kepemimpinan
transformasional. kepemimpinan transaksional. Temuan-temuan ini berlaku bagi para pemimpin di
tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah serta bagi para pemimpin di lingkungan pemerintahan dan
swasta. Kepemimpinan transformasional menggerakkan pengikutnya untuk mencapai lebih dari apa
yang biasanya diharapkan dari mereka. Mereka menjadi termotivasi untuk melampaui kepentingan
mereka sendiri demi kebaikan kelompok atau organisasi (Bass & Avolio, 1990a)

[12.30, 30/8/2023] Vania Tasya: Faktor Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional

berbeda dengan kepemimpinan transformasional karena pemimpin transaksional tidak
mengindividualisasikan kebutuhan bawahan atau fokus pada pengembangan pribadi mereka. Pemimpin
transaksional bertukar sesuatu yang bernilai dengan bawahannya untuk memajukan agenda mereka
sendiri dan bawahannya (Kuhnert, 1994). Pemimpin transaksional berpengaruh karena bawahan
melakukan apa yang diinginkan pemimpin demi kepentingan terbaiknya (Kuhnert & Lewis, 1987).

[12.30, 30/8/2023] Vania Tasya: imbalan ontingen Faktor 5, imbalan kontingen, adalah yang pertama
dari dua pelaku utama transaksional (lihat Gambar 9.2). Ini merupakan suatu proses pertukaran antara
para pemimpin dengan bawahannya dimana upaya para pengikutnya dipertukarkan dengan imbalan
yang telah ditentukan. Dengan kepemimpinan seperti ini, pemimpin berusaha mendapatkan
persetujuan dari para bawahan mengenai apa yang harus dilakukan dan apa imbalannya bagi orang-
orang yang melakukan hal tersebut. Contoh dari jenis transaksi ini adalah orang tua yang bernegosiasi
dengan anaknya berapa banyak televisi yang boleh dia tonton setelah berlatih t lano. Contoh lain yang
sering terjadi dalam lingkungan akademis. Seorang dekan bernegosiasi dengan seorang profesor
perguruan tinggi tentang jumlah dan kualitas publikasi yang dia perlukan untuk menerima masa jabatan
dan promosi.

[12.31, 30/8/2023] Vania Tasya: Manajemen-dengan-Pengecualian Faktor 6 disebut manajemen dengan

pengecualian, yaitu kepemimpinan yang melibatkan kritik korektif, umpan balik negatif, dan penguatan
negatif. Manajemen dengan pengecualian mempunyai dua bentuk: aktif dan pasif. Seorang pemimpin
yang menggunakan bentuk aktif manajemen dengan pengecualian mengawasi pengikutnya dengan
cermat jika ada kesalahan atau pelanggaran aturan dan kemudian mengambil tindakan perbaikan.
Contoh manajemen aktif berdasarkan pengecualian dapat diilustrasikan dalam kepemimpinan
supervisor penjualan yang setiap hari memantau cara karyawan mendekati pelanggan; dia dengan cepat
mengoreksi tenaga penjualan yang lambat mendekati pelanggan dengan cara yang ditentukan. Seorang
pemimpin yang menggunakan bentuk pasif melakukan intervensi hanya setelah standar tidak dipenuhi
atau masalah muncul. Contoh manajemen pasif dengan pengecualian diilustrasikan dalam
kepemimpinan seorang supervisor yang memberikan evaluasi kinerja buruk kepada karyawannya tanpa
pernah berbicara dengan karyawan tersebut tentang kinerja kerjanya sebelumnya. Intinya, baik
manajemen aktif maupun pasif

[12.32, 30/8/2023] Vania Tasya: Faktor Non Kepemimpinan Dalam model tersebut, faktor
nonkepemimpinan menyimpang lebih jauh dari kepemimpinan transaksional dan mewakili perilaku
nontransaksional. laissez-faire Faktor 7 menggambarkan kepemimpinan yang berada di sisi paling kanan
dari kontinum kepemimpinan transaksional-transformasional (lihat Gambar 9.1). Faktor ini
menunjukkan tidak adanya kepemimpinan. Sebagaimana tersirat dalam ungkapan Perancis, pemimpin
laissez-faire mengambil pendekatan “lepas tangan, biarkan segala sesuatunya berjalan”. Pemimpin ini
melepaskan tanggung jawabnya, menunda pengambilan keputusan, tidak memberikan umpan balik, dan
hanya melakukan sedikit upaya untuk membantu pengikutnya memenuhi kebutuhan mereka. Tidak ada
pertukaran dengan pengikut atau upaya untuk membantu mereka berkembang. Contoh pemimpin
laissez-faire adalah presiden sebuah perusahaan manufaktur kecil yang tidak mengadakan pertemuan
dengan supervisor pabrik, tidak memiliki rencana jangka panjang untuk perusahaannya, dan jarang
melakukan kontak dengan karyawan.

[12.33, 30/8/2023] Vania Tasya: BAGAIMANA PENDEKATAN TRANSFORMASI BEKERJA? Pendekatan

transformasional terhadap kepemimpinan adalah perspektif luas yang mencakup banyak aspek dan
dimensi proses kepemimpinan. Secara umum, ini menggambarkan bagaimana pemimpin dapat
memulai, mengembangkan, dan melaksanakan perubahan signifikan dalam organisasi. Meski tidak
definitif, langkah-langkah yang dilakukan pemimpin transformasional biasanya berbentuk sebagai
berikut.

[12.33, 30/8/2023] Vania Tasya: Pemimpin transformasional bertujuan untuk memberdayakan

pengikutnya dan membina mereka dalam perubahan. Mereka berusaha untuk meningkatkan kesadaran
individu dan membuat mereka melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kepentingan orang lain.
Misalnya, Jung, Chow, dan Wu (2003) mempelajari kepemimpinan tingkat atas di 32 perusahaan Taiwan
dan menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan langsung dengan inovasi
organisasi. Kepemimpinan transformasional menciptakan budaya di mana karyawan merasa
diberdayakan dan didorong untuk bebas berdiskusi dan mencoba hal-hal baru. Untuk menciptakan
perubahan, pemimpin transformasional menjadi teladan yang kuat bagi para pengikutnya. Mereka
memiliki seperangkat nilai-nilai moral yang sangat berkembang dan rasa identitas yang menentukan
nasib sendiri (Avolio & Gibbons, 1988). Mereka percaya diri, kompeten, dan pandai bicara, serta
mengekspresikan cita-cita yang kuat. Mereka mendengarkan pengikutnya dan tidak toleran terhadap
sudut pandang yang berlawanan. Semangat kerjasama sering berkembang antara para pemimpin dan
pengikutnya. Pengikut ingin meniru pemimpin transformasional karena mereka belajar mempercayai
mereka dan percaya pada ide-ide yang mereka pegang.

[12.34, 30/8/2023] Vania Tasya: KRITIK Kepemimpinan transformasional juga memiliki beberapa
kelemahan. Salah satu kritiknya adalah kurangnya kejelasan konseptual. Karena mencakup hal yang
sangat luas, termasuk menciptakan visi, memotivasi, menjadi agen perubahan, membangun
kepercayaan, memberi pengasuhan, dan bertindak sebagai arsitek sosial, dan lain-lain, maka sulit untuk
mendefinisikan dengan tepat parameter-parameter transformasional. kepemimpinan. Secara khusus,
penelitian yang dilakukan oleh Tracey dan Hinkin (1998) telah menunjukkan tumpang tindih yang
substansial antara masing-masing Empat I (pengaruh ideal, stimulasi intelektual motivasi inspirasional,
dan pertimbangan individual), yang menunjukkan bahwa dimensi-dimensi tersebut tidak dibatasi
dengan jelas. Lebih jauh lagi, parameter kepemimpinan transformasional seringkali tumpang tindih
dengan konseptualisasi kepemimpinan yang serupa. Bryman (1992), misalnya, menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional dan karismatik sering diperlakukan secara sinonim meskipun dalam
beberapa model kepemimpinan (misalnya, Bass, 1985) karisma hanya merupakan salah satu komponen
kepemimpinan transformasional.

[12.36, 30/8/2023] Vania Tasya: Kritik lainnya berkisar pada bagaimana kepemimpinan transformasional
diukur. Para peneliti biasanya menggunakan beberapa versi MLQ untuk mengukur kepemimpinan
transformasional. Namun, beberapa penelitian mempertanyakan validitas MLQ. Dalam beberapa versi
MLQ, keempat faktor kepemimpinan transformasional (pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi
intelektual, dan pertimbangan individual) berkorelasi tinggi satu sama lain, yang berarti faktor-faktor
tersebut bukanlah faktor yang berbeda (Tejeda, Scandura, &

[12.36, 30/8/2023] Vania Tasya: Kritik ketiga yang dilontarkan beberapa pihak adalah bahwa
kepemimpinan transformasional memperlakukan kepemimpinan sebagai ciri kepribadian atau
kecenderungan pribadi, bukan sebagai perilaku yang dapat memberikan instruksi kepada orang lain
(Bryman, 1992, hal. 100-102). Jika hal tersebut merupakan suatu sifat, melatih orang dalam pendekatan
ini menjadi lebih bermasalah karena sulit untuk mengajari orang bagaimana mengubah sifat mereka.
Meskipun banyak pakar, termasuk Weber, House, dan Bass, menekankan bahwa kepemimpinan
transformasional berkaitan dengan perilaku pemimpin, seperti bagaimana pemimpin melibatkan dirinya
dengan pengikutnya, ada kecenderungan untuk melihat pendekatan ini dari perspektif sifat. Mungkin
masalah ini diperparah karena kata transformasional menciptakan gambaran tentang satu orang yang
menjadi komponen paling aktif dalam proses kepemimpinan. Misalnya, meskipun “menciptakan visi”
melibatkan masukan dari pengikut, ada kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional
sebagai pemimpin yang visioner. Ada juga kecenderungan untuk melihat pemimpin transformasional
sebagai orang yang memiliki kualitas khusus yang dapat mengubah orang lain. Gambaran ini
menonjolkan karakterisasi sifat kepemimpinan transformasional.
[12.37, 30/8/2023] Vania Tasya: Kritik keempat yang dilontarkan beberapa pihak adalah bahwa
kepemimpinan transformasional bersifat elitis dan antidemokrasi (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993).
Pemimpin transformasional sering kali memainkan peran langsung dalam menciptakan perubahan,
menetapkan visi, dan menganjurkan arah baru. Hal ini memberikan kesan yang kuat bahwa pemimpin
bertindak secara independen dari pengikutnya atau menempatkan dirinya di atas kebutuhan
pengikutnya. Meskipun kritik terhadap elitisme ini telah dibantah oleh Bass dan Avolio (1993) dan Avolio
(1999), yang berpendapat bahwa pemimpin transformasional dapat bersifat direktif dan partisipatif
serta demokratis dan otoriter, substansi kritik tersebut menimbulkan pertanyaan valid mengenai
kepemimpinan transformasional.

[12.38, 30/8/2023] Vania Tasya: Kritik terakhir terhadap kepemimpinan transformasional adalah bahwa
kepemimpinan ini mempunyai potensi untuk disalahgunakan. Kepemimpinan transformasional
berkaitan dengan perubahan nilai-nilai masyarakat dan menggerakkan mereka ke visi baru. Namun siapa
yang menentukan apakah arah baru ini baik dan lebih meyakinkan? Siapa yang memutuskan bahwa visi
baru adalah visi yang lebih baik? Jika nilai-nilai yang menjadi landasan pemimpin untuk menggerakkan
para pengikutnya tidak lebih baik, dan jika nilai-nilai kemanusiaan yang ditetapkan tidak lebih bersifat
penebusan, maka kepemimpinan harus ditantang. Namun, dinamika bagaimana para pengikut
menantang para pemimpin atau menanggapi visi mereka tidak sepenuhnya dipahami.