1.

PENGENALAN

Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para

pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah

merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi

gergasi.

Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-

perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi

dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan

Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang

berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah

mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini.

2. DEFINISI

1. KEPIMPINAN

Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu

mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi.

John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana

individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin

dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.

Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses

manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan,

kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau

mempengaruhi.
 Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk

kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua

disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam

struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam

struktur organisasi sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh,

seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh

semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.

Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke

arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L.

Ramaiah, 1992)

Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat

dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976)

2. PEMIMPIN KARISMATIK

Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang

tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial

perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam

organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut.

[ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization

or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of

crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these

values." ]
 Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan,

berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan

mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi

dan memotivasikan pengikut-pengikutnya.

[ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral

righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and

communicate the vision and motivate followers. ]

3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL

Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin

Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan

pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational

sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi

keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan

Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang

akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-

pemimpin menjadi agen-agen moral."

[ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential

follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks

to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming

leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into

leaders and may convert leaders into moral agents." ]

 Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk

mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli

sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi

organisasi berkenaan."

[ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational

members and building commitment for the organization’s mission, objectives and strategies." ]

Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang

memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan

mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar

dalam organisasi.

[ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact.

Through their visions, actions and influence, they change the course of major organizational

events. ]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral

dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini

memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak

mencemburui kakitangannya.

Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational  dengan merujuk kepada

proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para

pengikutnya untuk  memenuhi objektif-objektif tersebut.

[ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment

followers to accomplish these objectives]

4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL
 Philip L. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui

perhubungan secara bersemuka dengan orang lain.

[ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others.]

Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan

motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di

dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih

besar atau politik kepimpinan.

5. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN

Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang

memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi.

Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses

perubahan yang terancang.

[ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process]

3.    KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK

Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu

konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. Menurut Bass (1984), Karisma

mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih

sayang, kekaguman dan kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat dari

bencana Berdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-pemimpin.

Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi

atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan
mereka mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have

great influence over people or win their admiration ]

Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli

Sosiologi berbangsa Jerman, Max Weber (1924/1947), pada awal dekad abad ke 20. Konsep ini dengan cepat

telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi

psikoanalisa Sejarah. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-

pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke

dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain, termasuklah perniagaan dan pendididikan. Weber

melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan

dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. Mereka

berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara

psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga

mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan

memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral.

Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass, 1974). Jika

mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark, 1969, menyebutnya

sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies,

1954)

Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai:

i. bersifat radikal.

ii. tidak konvensional (unconventional)

iii. berani mengambil risiko

iv. bersifat keusahawanan

 v. menjadi contoh kepada orang lain.

Menurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin

dan pengikut-pengikutnya. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang

biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya

untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi.

Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam

menghadapi krisis. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan

mereka kepada pemimpin.

4    PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL

Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun

1978. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass.

4.1Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber, 1968),

Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986). Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin

mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah

tujuan yang berfokus atau berpusat. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-

usaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada

pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi, mengubah dan menyelaraskan

sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para

pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. (Howell

& Avolio, 1993).

Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai

Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan
yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. House (1976) telah

menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ‘Teori Robert J. House Tentang

Kepimpinan Karismatik’ .

Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan

yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk

mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan

teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan

para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. Beliau juga menyarankan bahawa

Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi

("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Mereka begitu berhati-hati

mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui perilaku mereka,

mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi

prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separas dengan

jangkaan itu.

Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca,

iaitu;

(a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T, IBM , GM, Honeywell, Ford, Burroughs, Chase Manhattan

Bank, Citibank, U.S. Steel, Union Carbide, Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah

memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam

tempoh-tempoh masa yang singkat. Perubahan-perubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia

seringkali di sebut "transformasi". (Main J. 1984; Sanger D.E., 1985; Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)

(b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. (Tichy N.M. & Ulrich D.O., 1984)
Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian

penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass

(1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya,

Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail

tranformasi, iaitu:

` Keunggulan gelagat

` Menumpu kepada setiap individu

` Motivasi yang berinspirasi

` Meransang secara intelek.

Rajah 1 dan 2 di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh Burns dan komponen-komponen yang

telah digunakan oleh Bass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai

"Multifactor Leadership Questinnaire, Form 5, ringkasnya MLQ(5).

RAJAH 1 : Konsep Kepimpinan Tranformational oleh Burns (1978)

RAJAH : Komponen-komponen Kepimpinan Transformational oleh Bass (1985)

RAJAH 2 : Komponen Kepimpinan Tranformational (Bass, 1985)

Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional.

Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional, pemimpin menawarkan pengikut-

pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan

antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Oleh

itu, Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent

Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan

kerja. Walaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas

tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya.
Starratt (1986) menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-

pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-

pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values – dinyatakan dalam definisi

Karisma). Dalam konteks ini, Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan

(elevating activity) yang membawa individu-individu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka

kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Mengikut Starratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to

be more "

Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tidak boleh terasing daripada

pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns

1984). Dalam hal ini , Burns (1987), melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula

secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan

bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang

sama. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns, Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh

sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Ia mungkin melibatkan individu yang

mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya dan

juga sub-ordinat. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa, tetapi

jarang sekali.

Menurut Burns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian

manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi

kepada kedua-dua mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti

kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut

berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana akhirnya

mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses, bukannya
sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit, Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran

kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya

dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan,

dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah

kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional".

Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam

amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang

menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari

yang bersifat transactional . Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-

pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational .

Sikap, kepercayaan, motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan

dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Menurut Bass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah

amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. Perubahan peringkat rendah,

seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan

transactional. Tetapi, perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan

ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai dan keinginan.

Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" , paradigama

baru dan konteks rangka kerja yang baru. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan

mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang

berbeza, iaitu Kepimpinan Transformational ".

Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational

menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Mereka telah mengenalpasti
ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Peringkat-

peringkat tersebut adalah:

, Peringkat Pertama;

Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba

menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan

perubahan tersebut.

, Peringkat Kedua;

pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan

organisasi.

, Peringkat Ketiga;

pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk.

2. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam

Rajah 3, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah:

 satu perhubungan antara manusia

 bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational)

 personal

 merangsang secara intelek

 bersifat transactional dan transformational

 untuk komuniti (communal)

 berlandaskan konteks (context bound)

Kepimpinan Transformational juga mempunyai:

 tujuan, visi dan berfokus

 satu struktur perancangan

 satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan

 satu budaya yang dikongsi bersama

RAJAH 3 : Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational

( Adaptasi dari Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203.

Memorial University of Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5b.html )

4.3 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah

Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan

kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood,

1992,1994). Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah:

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and

end)

ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada

merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut

iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks

iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional.

Menurut Leithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-

cabaran berkenaan kerana ianya:

 a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam

agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya.

b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif

kepada agenda yang telah dirancang.

Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan

kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood, 1994; Leithwood & Steinbach, 1995) dan model-

model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass, 1985;

Burns, 1978; Yukl, 1989). Dimensi-dimensi tersebut adalah:

/ Pembentukan visi dan matlamat

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk,

menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata –sepakat

(consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

/ Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan

Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan

dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

/ Menonjolkan amalan profession yang baik

Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk

membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.

/ Memberikan sokongan secara individu

Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan

keperluan mereka.

/ Menyediakan ransangan intelektual

Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas

mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan.

/ Menjangkakan hasil kerja yang terbaik.

Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja

yang terbaik dari guru-guru.

Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan

5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan

Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya

sekolah mereka. Strategi-strategi berkenaan adalah:

4 Memperkukuhkan budaya sekolah

4 Penggunaan mekanisma birokratik

4 Perkembangan staf

4 Komunikasi yang kerap dan secara terus

4 Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab

 Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan

Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia

Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia, keberkesanan Kepimpinan

Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:

a.   Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah.

b.   Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai.

c.   Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

d.   Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.
e.    Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap

mencabar.

f.    Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam

tugasan harian.

 Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut:

X Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

 Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua.

 Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri.

 Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu.

Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.

 Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan.

 Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman.

 Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah.

 Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi.

 Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun

perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi.

 Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih

tinggi.
  Mementingkan semangat berpasukan.

 5. PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN)

 5.1 DEFINISI

 James A.F. Stoner dan Clarles Wankel (1989) :

" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-

objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat

menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang

sepatutnya "

Bass (1985) ;

Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut

asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar

dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk

menjalankan tugas tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah, pertukaran ekonomi untuk bertemu

dengan pekerja.

Kuhnert dan Lewis (1987) ;

Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan

mahukan daripada pekerjanya.

Wan Izuddin (1991) ;

Bermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.

Edwin Hollander (1964)

"the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things

as the changing confidence level of the leader and of the follower, and other environmental changes that may be

subtle and are often difficult to document."

Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah, timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada

perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). Teori-

teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan

hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam

"Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model - Fred Fiedler, Situational Theory - Paul Hersey &

Kenneth Blanchard, Path-Goal Theory - Robert House, The Transactional Model - Edwin Hollander. Salah satu

daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan)

kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan

selanjutnya.

5.2 Definisi Path-Goal Theory

House, 1971 :

Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure, consideration,

authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as

valence and instrumentality.

Keller, 1989 :

In this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs

occur for a subordinate, and satisfaction and performance are increased.

5.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House (1971)

yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap

kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu

gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan

meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan
menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis

ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan

kepuasan para subordinat.

Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa

yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan

matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk

mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus

mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat

tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat

bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis

ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-

pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua

pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan

tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Menurut House, gaya kepimpinan yang

disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau

menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para

subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para

subordinat.

Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat, faktor motivasi amat

penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Dengan itu, pengurus atau pemimpin perlulah

memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah:

 
Model of Motivation and Performance

5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan:

1. Follower’s valences ( Tarikan kepada ganjaran)

2. Follower’s instrumentality (Perasaan Dalaman)

3. Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan)

4. Equity of rewards to followers.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran)

5. Follower’s expectancy (Jangkaan)

5.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin)

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha

mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku

(Behavioral Styles) iaitu:

1. Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan

memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh

menghasilkan peningkatan motivasi.

2. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan

pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan

mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang

paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.

3. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan

memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang

dijangkakan daripada mereka ; ini termasuklah aspek-aspek perancangan,

pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin

 4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan

berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar, usaha

menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai

matlamat yang tinggi

5.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi

Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu.

Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu :

1.    Tujuan Organisasi

Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerja, penyelesaian masalah,

pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat, mencuba dan menilai

keputusan. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam

organisasi.

2.    Tujuan Peribadi.

Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi, ia juga

boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya. Individu memerlukan rangkaian atau

pertalian sosial di  dalam sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk

individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama.

5.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi

Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi.

Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan maklumat, pembahagian kerja dan

pengembelingan tenaga. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. Sebagai

pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi.

Oleh itu, kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana :
 1. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh

menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.

2. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan

berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu

3. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi.

4. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal

5.8 Harapan Pekerja

Mengikut Vroom (1964), tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan

yang sama. Oleh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat

tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar

Mohamed : 1995). Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang

bawahannya kerana :

1. Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran yang bersesuaian,

tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk.

2. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau

sekolah.

3. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan

keinginan individu. Tanpa padanan ( matching ) yang betul, matlamat organisasi yang

ditetapkan sukar dicapai.

5.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan

Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan

atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat
organisasi. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan

kelangsungan kumpulan. Dengan itu, fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan :

1. Memberi Peransang - Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan

menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka, memberi penghargaan yang

berpatutan dan menghormati mereka.

2. Memberi Peluang - Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi

pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing.

3. Menentukan Piawai dan Peraturan - Ahli-ahli kumpulan sama-sama menentukan

peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak

untuk mengukur pencapaian matlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti

yang berjalan.

4. Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan - Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli

dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan.

5. Memastikan Persefahaman - Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang

sebenarnya dalam kumpulan.

5.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu

Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini, Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan

Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara

pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. Ia dapat diterangkan seperti rajah di

bawah :

Rajah ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen

iaitu pemimpin, pengikut / pekerja dan situasi / keadaan

yang bergabung diantara satu sama lain.

Pada pandangan Hollander, kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan

daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Pemimpin sendiri

mengakui peranan pengikut adalah penting. Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada

dasarnya. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih

lengkap. Disamping itu, model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model

ini.

 5.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional

Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek, melibatkan sifat-

sifat atau ciri-ciri pemimpin, pengikut dan situasi. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut

saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan) seperti yang ditunjukkan di

bawah :

Rajah Pergabungan Panuh Model KepimpinanTransaksional

( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership)

Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak

memuaskan ahli-ahli kumpulan. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan, personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka

membuat keputusan, pemimpin mesti mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan

hasil atau ganjaran.

Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk

mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai, kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi
seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik, perunding, peserta

dan mewakilkan) . Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin

mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-

bagai.

Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian

kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan mereka, kesanggupan, kapantauan untuk

menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga

berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada

masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain.

Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan

dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis

terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin, pengikut dan situasi. 

5.11.1 Ciri-Ciri Pemimpin

A. Ciri-ciri

i). Aras tenaga / kuasa.

ii. Keupayaan kognatif.

iii. Pengetahuan tentang tugas.

iv. Keyakinan Diri.

v. Kerisma.

vi. Kesesuaian / Dominasi.

vii. LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan)

B. Tingkahlaku Pemimpin
i) Pertimbangan.

ii) Memulakan struktur .

iii. Pertukaran pemimpin pengikut.

iv. Tugas dengan orentasi perhubungan.

B. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin

i. Autokratik.

ii. Perunding.

iii. Peserta.

iv. Deligasi / mewakilkan

2. Ciri Pengikut / Subordinat

i. Kesanggupan / keupayaan / kecekapan.

ii. Kesamaan Demografi.

iii. Kematangan.

iv. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.

2. Ciri Situasi

i. Keadaan ekonomi.

ii. Sistem pemilihan.

iii. Struktur tugas.

 iv. Kuasa kedudukan.

v. Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

 5.12 Model Roskhali

Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. 4 faktor tambahan

telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama,

moral, pantang larang dan adat. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1. Bagi situasi

sekolah di Malaysia, pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku

pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua.

Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Oleh

itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi.

Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. Antara ciri-ciri utama

ialah :

a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab.

b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-

masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan.

c. Kemampuan untuk memberi inspirasi.

d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak

balas dan merangsang motivasi.

Kesimpulannya, model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara

kita. Oleh itu, rumusannya daripada model ini adalah :

 a. Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan, bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan.

Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang

matang memerlukan arahan dari ketua.

b. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. Cara yang paling baik hendaklah

mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat.

c. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Keberkesanan seseorang pemimpin

bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan.

d. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan

untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.  

5.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah

Dalam kepimpinan jenis transaksional, seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh

membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. Sebagai contoh, sekiranya ramai guru yang

membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka

pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan

menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu.

Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru, berdisiplin, daya pemikiran

yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman

dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama

ada di dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Jadi kejayaan

seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang

memimpin dan siapa yang mengikutinya. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong

dan ada juga yang tidak menyokong.

Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang

memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Lazimnya, sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak

terfikir akan menghadapi masalah. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan

sebagainya. Sebagai contoh, ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung

minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Sambutan juga tidak

mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Ntuk mengatasinya,

pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat

diselesaikan. 

5.14 Kesimpulan

Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. Ciri-ciri pemimpin,

situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita

untuk memahami Teori Dua Faktor . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya

dengan menggunakan 2 faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut

sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan

cara memimpin yang berbeza, yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan

bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yang

saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan

Transaksional.

 6. Kepimpinan Berpusatkan Perubahan

Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. Sekalipun

rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin

mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam

rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut Lunenberg ( 1995 ), pemimpin
yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi.

Manakala menurut Hunsaker (1986), ‘ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned

change process’. Menurut Hussein (1993), antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif

dalam mengadakan perubahan di sekolah, atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah,

termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan;memudahcarakan

inovasi pengajaran ; menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-

amalan pengajaran dapat diperbaiki ; menyediakan maklumat dan latihan ; dan memberangsang kreativiti dan

motivasi para guru.

Manakala menurut Ramaiah pula (1999), oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti

program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru,

pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa,

perubahan kurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap

kepimpinan pengajaran.

Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawa kepimpinan yang

berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah

perubahan.

 Daya Penggerak Bagi Perubahan

Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan

persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri , Pejabat

Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain.Menurut Lunenberg(1995),

‘ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Several

important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ’.
Ini bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor

daya penggerak dalaman.

 Daya Penggerak luaran

Menurut Owens,(1995),

‘ In order for educational system to reflect the will of the political community, change in educational cannot be

planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the

participation of all the social groups involed ’.

Berdasarkan kenyataan Owen(1995), tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran

ialah persaingan antara sekolah ; pengaruh rumahtangga ; dasar-dasar kerajaan ; pasaran kerjaya ;

perkembangan teknologi ; dan peruntukan kewangan.

Daya Penggerak Dalaman.

Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Dua jenis tekanan

dalaman ialah ‘ proses dan warga kerja dalaman organisasi ’.Tekanan dari jenis proses termasuklah

komunikasi ; membuat keputusan ; dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan

banyak halangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan

perselisehan dan mewujudkan masalah.Sementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap

pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar ; kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru

dan pelajar ; kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar ; hubungan yang tidak baik antara sekolah dan

komuniti ; kepuasan kerja guru yang rendah ; moral guru yang rendah; dan hubungan antara pengurusan dan

persatuan yang tidak baik.

 Matlamat.

Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan

sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah,iaitu terhadap para pelajar. Menurut Owens
(1995), antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah ;

Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan

bangsa.Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang

membosankan.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau

mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang.

Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya

dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi, sosial dan sebagai seorang warganegara.Untuk

membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan

perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat.

 Strategi Merancang Perubahan.

Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan

tektik supaya dapat merancang, mengurus dan mengawal perubahan. Menurut Cordeiro (dalam

Hughes,1984),salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan.

Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya, adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan

menghasilkan pembelajaran.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ), tiga peringkat orientasi untuk merancang

dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah ; Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational

Strategies ).

Strategi Kuasa Paksaan ( Power – Coercive Strategies ).

‘ Strategies normative-reeducative ’. Strategi Rasional Empirikal

Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Berbanding dengan cara

tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Strategi rasional empirikal ini lebih

menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge
Production and Utilization – KPU ). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua , iaitu ; Kajian,

perkembangan dan penyebaran.( Research,Development and iffusion – R,D,and D ).

Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian

tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan

kesahan kajian sangat dipentingkan. Untuk melaksanakan strategi ini ( R,D, and D ), beberapa tahap atau fasa

perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ), termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah ;

mengambilkira keadaan sebenar ; dan kos. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan

bangunan sekolah dan buku teks. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ), ia berkaitan dengan ‘

pemasaran ’ hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang

berpatutan terutama kepada pengguna.

Bagi fasa ‘adoption ’ ( peniruan ) pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakan kajian (research),

perkembangan (devoplement ), penyebaran ( dissemation ), dan peniruan (adoption ) – ( R,D,D,A ). Proses

peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan; penerimaan dan penyelesaian ; dan

diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ).

 Rajah : Model Perubahan –

Research, Development,Diffusion, and Adoption ( R,D,D,A) ( Sumber : Owens(1995), Organizational

Behavior In Education, m.s.214 )

Model Pertanian ( The Agricultural Model ).

Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian, contohnya pihak

universiti, kementerian atau jabatan. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil

pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita ,

dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau
hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah

perubahan yang lebih baik di sekolah.

 Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan.( Power-Coercive Strategies )

Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Strategi ini

melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Dalam usaha untuk

membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah

melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang,

aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Strategi ini lebih berbentuk autokratik. Pendekatan ini telah

digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan, keputusan yang berkaitan antara

kehakiman dan kerajaan, yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Hal ini

menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk

memerhatikan sebelum dilaksanakan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens, 1995 )pula

menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan.

Penstrukturan semula kuasa bermaksud , dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang

jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka, dengan cara menghormati

mereka, boleh mewujudkan perubahan.A Normative- Reeducative Strategy.

Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan strategi ini ialah

berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk

organisasi. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap, kepercayaan, dan nilai-

budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi.  

Proses-proses Perubahan

Lewin (dalam Stoner dan Wankel,1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif.

Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan.
Pertama, mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan.

Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima

maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu

agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan

membantah dan menolak maklumat itu. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan

untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara

berlainan , individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. Bagi

mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut, Lewin ( dalam Owens, 1995 ) telah mengemukakan

model ‘A three-step change process’. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.Schein dan lain-lainnya,

ternyata sesuai digunakan untuk individu, kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi.

Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan ‘ pencairan ’( unfreeze ) pola perilaku yang ada, ‘ pengubahan

’( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian ‘ pembekuan semula’ ( freeze ) atau

menguatkuasakan perilaku yang baru. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah :

Pencairan :

Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan

individu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.

Pengubahan :

Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang

baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap,

dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan

prestasinya.

Pembekuan semula :
Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya

ia menjadi norma yang baru.

Rajah : Proses ‘A Three Step Change’

( Sumber : Robert G. Owens –Organizational Behavior In Education ,1995 )

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan

Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah

penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan.

 Punca Penentangan.

Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja

dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka mempunyai

sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang

bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan.

Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud ‘

sebenar ’ di sebalik perubahan itu.

 Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud.

Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-

setengah individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang

tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu.

Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan.

Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah

yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian
yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan

digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan.

 Cara Mengatasi Penentangan Perubahan

Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu

ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan

mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk

mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989),

terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan

 Pendidikan dan komunikasi.

Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu kepada

subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui

kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan

dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar.

 Penyertaan dan penglibatan.

Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat

mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French, dalam Stoner dan Wankel,1989 ).

Permudahan dan sokongan

Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah

satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula,

memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh

membantu.

 Rundingan dan persetujuan.

Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang

atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan

persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu.

 Manipulasi dan lantikan.

Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan

kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang

individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu

peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu.

 Desakan eksplisit dan implisit.

Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman

secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat

dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan

usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.

BIBLIOGRAFI

A.L.Ramaiah. (1999 ). Kepimpinan Pendidikan- Cabaran Masa Kini(edisi baru). Petaling Jaya : IBS Buku

Sdn.Bhd.

Bass B.M. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Application 3rd

Ed. London: Collier Macmillan Publisher

Bass B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press.

Bass, B.M., Waldman, D.A., Avolio, B.J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling

dominoes effect. Group and Organization Studies, 12 (1), 73-87.

Bennis, W., "Transformative Power and Leadership", dalam Sergiovani, T.J. & Corbally,
J.E. (1984). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice,

Urbana Illinois: University of Illinois Press.

Brown. J & Sheppard B. (1996). Leadership: Theory And Practice. Education 6203 Memorial University of

Newfoundland. http://www.stemnet.nt.ca/bsheppar/Unit5bhtml

Gurr, D. (1996). On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership?

Leading and Managing 2(3), 221-239.

Hollander, E. P. (1964) Leaders, Groups, and Influence. New York: Oxford University Press.

Hollander, Edwin P. (1978); Leadership Dynamics - a practical guide to effective relationships. New York: The

Free Press (Macmillan Publishing Co.,Inc)

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administration Science Quarterly,16, 321-339.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, locus of control, and support for innovation:

Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902.

Hughes L.W. (1984).The Principal As Leader. New York : Macmillan College Publishing Company.

Hunsaker.P.L.(1986) Managing Organizational Behavior. USA : Addison – Wesley Publishing Com.

Hussein Mahmood.(1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan

Pustaka.

Ibrahim Mamat. (1993). Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman

Sdn. Bhd.

James A.F. Stoner & Wankel C. (1989). Pengurusan; Edisi Ke 3). Petaling Jaya: Amiza.

Keller, R. T. (1989). A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research

and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212.

Leithwood K. & Jantzi D. (1997). Explaining variation in teachers’ perceptions of principals’ leadership: a

replication. Journal of Educational Administration, 35 (4), 312-331.

Leithwood K. (1992). The move toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49 (5): 8-11.

Lunenberg,F.C.(1995). The Principalship – Concepts and Aplication . New Jersey : Englewood Cliffs

M.Potts & P. Behr (1987). The Leading Edge. New York: McGraw Hill

Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley

Longman Malaysia Sdn Bhd.

Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur

: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.

Owens,R.G.(1995). Organizational Behavior In Education,(5th Ed), Boston,MA : Allyn and Bacon.

Patreese D. Ingram. (1997). Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings. Journal of

Educational Administration, 35 (5) : 411-427.

Sagor R.D. (1992). Three Principals Who Make A Difference. Educational Leadership, 49 (5), 13-18.

Stoner,J.A.F. dan Wankel,C.(1989). Pengurusan.( 3rd.Ed.)Petaling Jaya : Amiza.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York : wiley.

Wan Izuddin. (1991). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise.

Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal of

Management, 19, 857-876.