Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional: Suatu Analisis

Konstruktif / Pengembangan
KARL W. KUHNERT PHILIP LEWIS

Universitas Auburn

Teori kepemimpinan transaksional dan transformasional yang dikembangkan oleh Burns

(1978) dan Bass (1985) diklarifikasi dan diperluas dengan menggunakan teori konstruktif /
perkembangan untuk menjelaskan bagaimana perbedaan kepribadian yang kritis pada
pemimpin mengarah pada gaya kepemimpinan transaksional atau transformasional.
Perbedaan antara dua tingkat kepemimpinan transaksional diperluas, dan model
pengembangan tiga tahap kepemimpinan diusulkan.

James MacGregor Burns, dalam bukunya Leadership (1978), mengidentifikasi dua

jenis kepemimpinan politik: transaksional dan transformasional. Kepemimpinan
transaksional terjadi ketika seseorang mengambil inisiatif dalam melakukan kontak dengan
orang lain untuk tujuan pertukaran sesuatu yang dihargai; yaitu, "para pemimpin mendekati
para pengikut dengan pandangan ke arah pertukaran" (hlm. 4). Kepemimpinan
transformasional didasarkan pada lebih dari kepatuhan pengikut; itu melibatkan perubahan
keyakinan, kebutuhan, dan nilai-nilai pengikut. Menurut Burns, "hasil transformasi
kepemimpinan adalah hubungan stimulasi dan peningkatan timbal balik yang mengubah
pengikut menjadi pemimpin dan dapat mengubah pemimpin menjadi agen moral" (hal. 4).

Bass (1985) menerapkan gagasan Bums (1978) dalam manajemen organisasi. Dia
berpendapat bahwa para pemimpin transaksional "sebagian besar mempertimbangkan
bagaimana secara marginal meningkatkan dan mempertahankan kuantitas dan kualitas
kinerja, bagaimana cara mengganti satu tujuan dengan yang lain, bagaimana mengurangi
resistensi terhadap tindakan tertentu, dan bagaimana menerapkan (hal. 27). Sebaliknya,
para pemimpin transformasional berusaha dan berhasil dalam meningkatkan kolega,
bawahan, pengikut, klien, atau konstituensi ke kesadaran yang lebih besar tentang masalah
konsekuensi. Peningkatan kesadaran ini membutuhkan seorang pemimpin dengan visi,
kepercayaan diri, dan kekuatan batin untuk berhasil berdebat untuk apa yang dia lihat
adalah benar atau baik, bukan untuk apa yang populer atau dapat diterima sesuai dengan
kebijaksanaan waktu itu (Bass, 1985, p. 17).

Keduanya Burns (1978) ) dan Bass (1985) mengidentifikasi para pemimpin dengan
tindakan mereka dan dampak dari tindakan tersebut terhadap orang lain.Hilang dari
pekerjaan mereka, bagaimanapun, adalah penjelasan tentang proses internal yang
menghasilkan tindakan dari pemimpin transaksional atau transformasional. kerangka kerja
untuk memahami keadaan motivasi atau perbedaan kepribadian yang memunculkan kedua
jenis kepemimpinan ini.

Dalam makalah ini, upaya untuk meringankan kekurangan ini dibuat. atau memeriksa
proses melalui wpemimpin transaksional dan transformasional berkembang. Hal ini
didasarkan pada gagasan bahwa para pemimpin transaksional dan transformasional adalah
jenis individu yang berbeda secara kualitatif yang membangun realitas dengan cara yang
sangat berbeda, sehingga memandang diri mereka sendiri dan orang-orang yang
dipimpinnya dengan cara yang berbeda. Kerangka yang digunakan di sini untuk
menjelaskan perbedaan antara pemimpin transaksional dan transformasional adalah teori
kepribadian konstruktif / perkembangan (Kegan, 1982; Selman, 1980).

Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Kepemimpinan transaksional mewakili pertukaran di mana atasan dan bawahan

saling mempengaruhi satu sama lain sehingga masing-masing mendapatkan sesuatu yang
bernilai (Yukl, 1981). Secara sederhana, pemimpin transaksional memberikan pengikut
sesuatu yang mereka inginkan sebagai imbalan atas sesuatu yang diinginkan pemimpin.
Pemimpin transaksional melibatkan pengikut mereka dalam hubungan saling
ketergantungan di mana kontribusi kedua belah pihak diakui dan dihargai (Kellerman, 1984).
Dalam situasi ini, para pemimpin berpengaruh karena melakukan apa yang diinginkan para
pemimpin adalah demi kepentingan terbaik para pengikut. Pemimpin transaksional yang
efektif harus secara teratur memenuhi harapan pengikut mereka. Dengan demikian,
kepemimpinan transaksional yang efektif bergantung pada kemampuan para pemimpin
untuk bertemu dan menanggapi reaksi dan harapan yang berubah dari pengikut mereka
(Kellerman, 1984).

Meskipun kepemimpinan transaksional dapat digambarkan sebagai pertukaran hasil

yang bernilai, pemeriksaan literatur yang lebih dekat menunjukkan bahwa semua pertukaran
tidak setara (mis., Dienesch & Liden, 1986). Memang, tampak bahwa dua "level" transaksi
dapat dibedakan. Graen, Liden, dan Hoel (1982), misalnya, mempelajari dampak dari
hubungan pertukaran berkualitas tinggi dan rendah terhadap pergantian karyawan. Mereka
menemukan bahwa karyawan yang terlibat dalam hubungan yang melibatkan dukungan dan
pertukaran sumber daya emosional (berkualitas tinggi) cenderung meninggalkan
organisasi.lebih baik daripada karyawan yang terlibat dalam hubungan yang melibatkan
unsur-unsur yang disepakati secara kontrak seperti delapan jam kerja selama delapan jam
gaji (berkualitas rendah). Pekerjaan yang dilaporkan oleh Graen et al. menunjukkan
transaksi berkualitas rendah didasarkan pada pertukaran barang atau hak, sedangkan
transaksi berkualitas tinggi ditambah dengan ikatan interpersonal antara pemimpin dan
pengikut (Landy, 1985).

Burns (1978) dan Bass (1985) juga membedakan antara tingkat kepemimpinan
transaksional. Bums menyarankan bahwa jenis-jenis transaksi yang melibatkan para
pemimpin dan pengikut mulai dari yang jelas (pekerjaan untuk memilih, subsidi untuk
kontribusi kampanye) hingga yang kurang jelas (pertukaran kepercayaan, komitmen, dan
rasa hormat). Demikian pula, Bass mencatat bahwa pemimpin transaksional memiliki
berbagai transaksi yang tersedia untuk mereka. Transaksi yang didasarkan pada
pengetahuan pemimpin tentang tindakan yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai
hasil pribadi yang diinginkan (mis., Bekerja lembur untuk liburan berbayar) adalah yang
paling umum. Dalam pertukaran ini, para pemimpin transaksional mengklarifikasi peran yang
harus dimainkan oleh para pengikut dan persyaratan tugas yang harus dipenuhi oleh para
pengikut untuk mencapai tujuan pribadi mereka sambil memenuhi misi organisasi. Bentuk
kepemimpinan transaksional yang kurang umum melibatkan janji atau komitmen yang
berakar pada nilai-nilai yang "dapat ditukar" seperti rasa hormat dan kepercayaan. Burns
(1978) menyebut nilai-nilai ini sebagai nilai modal; modal menghargai ikatan pemimpin
kepada pengikut dalam upaya untuk mengaktualisasikan kebutuhan kedua belah pihak.
Dengan demikian transaksi tingkat rendah tergantung pada kontrol sumber daya oleh
pemimpin (mis., Kenaikan gaji, manfaat khusus) yang diinginkan oleh para pengikut (Yukl,
1981). Jika imbalan seperti itu tidak berada di bawah kendali langsung pemimpin, daya
tawar mereka berkurang. Kepemimpinan transaksional tingkat tinggi, di sisi lain, bergantung
pada pertukaran imbalan non-beton untuk mempertahankan kinerja pengikut.

Dalam hubungan ini, para pemimpin secara langsung mengontrol pertukaran seperti
itu karena mereka bergantung pada imbalan dan nilai yang tidak nyata. Kepemimpinan
transformasional juga berasal dari nilai-nilai pribadi dan kepercayaan para pemimpin, bukan
dalam pertukaran komoditas di antara para pemimpindan pengikut. Baik Bass (1985) dan
Bums (1978) menunjukkan bahwa pemimpin transformasional beroperasi dari sistem nilai
pribadi yang dipegang teguh yang mencakup nilai-nilai seperti keadilan dan integritas.
Gelandangan menyebut nilai-nilai ini sebagai nilai akhir — nilai yang tidak dapat
dinegosiasikan atau dipertukarkan di antara individu. Dengan mengungkapkan standar
pribadi mereka, pemimpin transformasional mampu menyatukan pengikut dan mengubah
tujuan dan keyakinan pengikut. Bentuk kepemimpinan ini menghasilkan pencapaian tingkat
kinerja yang lebih tinggi di antara individu daripada yang diperkirakan sebelumnya (Bass,
1985).

Mungkin konsep karisma (House, 1977; Weber, 1947) paling dekat artinya dengan
gagasan Burns '(1978) dan Bass tentang kepemimpinan transformasional. House
menggambarkan para pemimpin karismatik sebagai orang-orang "yang dengan kekuatan
kemampuan pribadi mereka mampu memiliki pengaruh yang mendalam dan luar biasa pada
pengikut" (hal. 189).

Dia lebih jauh berpendapat bahwa istilah "biasanya diperuntukkan bagi para
pemimpin yang dengan pengaruhnya mereka dapat menyebabkan pengikut untuk mencapai
prestasi yang luar biasa" (hal. 189). Baik pemimpin transformasional maupun pemimpin
karismatik mendapatkan pengaruh dengan menunjukkan karakteristik pribadi yang penting.
Banyak dari karakteristik ini dijelaskan oleh Bass (1985; Avolio & Bass, 1986); beberapa di
antaranya adalah kepercayaan diri, dominasi, dan keyakinan kuat dalam kebenaran moral
keyakinan seseorang. Dengan demikian, perilaku kunci dari pemimpin transformasional
yang sukses dapat mencakup mengartikulasikan tujuan, membangun citra, menunjukkan
kepercayaan diri, dan membangkitkan motivasi. Perilaku ini dapat meyakinkan dan
memotivasi pengikut tanpa melakukan pertukaran barang dan hak, yang menjadi ciri
kepemimpinan transaksional.

Model Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Bass (1985) mengidentifikasi sejumlah variabel kepribadian yang diyakini dapat

membedakan transformasional dari pemimpin transaksional. Namun, kecuali untuk terjun
singkat ke teori psikoanalitik, dia
gagal menjelaskan bagaimana sifat-sifat tertentu berpadu untuk menghasilkan berbagai
jenis pemimpin. Tampaknya teori kepribadian konstruktif / perkembangan dapat memberikan
kerangka kerja untuk memahami proses melalui mana berbagai jenis pemimpin muncul.

Teori kepribadian konstruktif berpendapat bahwa orang berbeda dalam cara mereka
membangun atau mengatur pengalaman tentang diri mereka sendiri dan lingkungan sosial
dan interpersonal mereka. Menurut pandangan ini, peristiwa dan situasi tidak ada, secara
psikologis, sampai mereka dialami dan disusun secara pribadi (Kegan, 1982). Dengan
demikian, memahami proses melalui mana orang membangun makna dari pengalaman
mereka dapat memajukan pengetahuan kita tentang bagaimana para pemimpin memahami,
mengalami, dan mendekati upaya memimpin.

Dari perspektif ini terlihat bahwa struktur organisasi dan persepsi pemimpin
transaksional sangat berbeda dari struktur pemimpin transformasional. Juga, dapat
diperdebatkan bahwa kerangka kerja konstruktif / pembangunan dapat digunakan untuk
membedakan antara kepemimpinan transaksional tingkat rendah dan tingkat tinggi dengan
berfokus pada mekanisme kepribadian yang mendorong para pemimpin untuk terlibat dalam
satu tingkat pertukaran versus yang lain. Dengan demikian, sementara perilaku pemimpin
dapat berubah dalam keadaan yang berbeda, struktur kepribadian yang mendasari yang
menghasilkan perilaku cukup stabil.

Teori Kepribadian Konstruktif / Perkembangan

Teori konstruktif / perkembangan, sebagaimana diuraikan oleh Robert Kegan (1982),

menggambarkan variabel kepribadian kritis yang memunculkan rentang pengalaman
individu (pertumbuhan pemahaman interpersonal dan intrapersonal). Bagian konstruktif dari
teori ini mengasumsikan bahwa manusia membangun pemahaman subyektif tentang dunia
yang membentuk pengalaman mereka sebagai lawan langsung mereka mengalami dunia
"nyata" yang objektif.

Teori konstruktif / perkembangan memperluas pandangan konstruktivis dengan

menyoroti keteraturan berurutan atau pola dengan cara yang dikonfrontasikan orang
menyusun makna selama perjalanan hidup mereka, dan dengan menunjukkan bagaimana
individu berkembang dari mode pemahaman yang sederhana ke yang lebih kompleks
(mencakup). Kegan (1982) berpendapat bahwa keteraturan ini adalah struktur kepribadian
yang mendalam yang menghasilkan pikiran, perasaan, dan tindakan orang dengan cara
yang sama seperti struktur mendalam linguistik menghasilkan bahasa tata bahasa
(Chomsky, 1968). Sepanjang proses perkembangan ini (yang meluas hingga dewasa bagi
kebanyakan individu), ada perluasan kemampuan orang untuk merenungkan dan
memahami dunia pribadi dan interpersonal mereka. Perluasan ini dimungkinkan dengan
meningkatkan diferensiasi diri sendiri dari orang lain dan secara bersamaan
mengintegrasikan pandangan yang sebelumnya tidak terdiferensiasi ke dalam pandangan
yang lebih kompleks dan mencakup.

Untuk memahami sifat tahapan kepribadian ini dan bagaimana mereka

berhubungan dengan kepemimpinan transaksional dan transformasional, perlu dibedakan
antara dua struktur kepribadian yang oleh Kegan (1982) disebut subjek dan objek. Struktur
di mana orang menyusun pengalaman disebut subjek; itu sangat mendasar bagi fungsi
manusia sehingga biasanya orang tidak menyadarinya. Dengan kata lain, itu adalah lensa di
mana orang melihat dunia dan pengalaman batin mereka, dan mereka tidak dapat
memeriksa lensa itu.

Piaget (1954) mendemonstrasikan fenomena ini dengan menunjukkan bahwa tipikal

anak berusia empat tahun tunduk pada persepsinya. Dalam eksperimennya yang sekarang
terkenal, tipikal anak berusia empat tahun melaporkan bahwa ada lebih banyak cairan
dalam gelas yang lebih tinggi, lebih tipis daripada gelas yang lebih pendek, lebih lebar,
bahkan ketika jumlah air yang sama dituangkan dari satu wadah ke wadah lainnya. . Untuk
anak pra operasi ini, proses persepsi adalah subjek: Persepsi adalah proses
pengorganisasian, dan persepsi ini tidak dapat dijadikan objek. Hanya ketika anak telah
pindah ke tahap operasional konkret Piaget, ia dapat mengambil perspektif tentang
persepsi-persepsinya, mengakui bahwa meskipun tingkat cairan berbeda dalam dua gelas,
mereka sebenarnya mengandung jumlah yang sama. Dengan proses pengorganisasian
baru ini.

anak dapat membuat persepsinya menjadi objek dari proses pengorganisasian itu; ini
membuka cara baru dalam memandang dunia. Teori konstruktif / perkembangan
mendukung pandangan serupa tentang struktur kepribadian orang dewasa. Apa yang
menjadi subjek bagi sebagian orang adalah objek bagi mereka yang berada pada tahap
perkembangan yang lebih tinggi, membebaskan orang dewasa untuk memeriksa cara-cara
baru dalam menafsirkan diri mereka sendiri dan hubungan interpersonal mereka. Memang,
proses pengembangan kepribadian dari perspektif teoretis ini adalah salah satu
restrukturisasi kualitatif hubungan antara subjek dan objek pengalaman.

Penting bagi perkembangan orang dewasa (dan akibatnya bagi kepemimpinan)

untuk menentukan apa yang menjadi subjek dan apa yang menjadi objek pada berbagai
tahap perkembangan dan kemudian untuk memahami implikasi apa yang dimiliki perbedaan
ini terhadap perilaku para pemimpin. Kegan (1982) menggambarkan enam tahap
perkembangan, tiga di antaranya adalah karakteristik tingkat pemahaman interpersonal
kebanyakan orang dewasa (lihat Tabel 1). Karena tidak mungkin membahas tahap tertinggi
Kegan (5), dan tahap terendah (0 dan 1) di sini, pembaca yang tertarik dapat membaca
buku Kegan (1982) untuk penjelasan.

Pada tahap 2, kerangka referensi individu (subjek) adalah tujuan atau agenda
pribadi. Kerangka referensi ini menjadi lensa melalui mana orang dewasa tahap 2 melihat
dunia interpersonal mereka; semua yang mereka "saksikan" dialami dan dievaluasi dalam
istilah-istilah itu. Misalnya, pemimpin tahap 2 yang tujuannya menjadi manajer termuda yang
akan dipromosikan di unit ini dapat diharapkan untuk melihat pengikutnya sebagian besar
dalam hal apakah mereka memajukan atau menggagalkan aspirasi ini. Terlibat dalam tujuan
pribadi sebagai proses pengorganisasian, pemimpin tahap 2 juga mengasumsikan, sering
kali secara keliru, bahwa orang lain beroperasi karena motif yang sama. Oleh karena itu,
para pemimpin yang gagal maju melampaui tahap perkembangan kedua Kegan cenderung
menggunakan kepemimpinan transaksional tingkat rendah, suatu pendekatan yang
memotivasi para pengikut melalui pertukaran tujuan pribadi para pemimpin dan para
pengikut. Teori konstruktif / perkembangan menunjukkan bahwa tahap 2 individu
Tabel 1

Tahapan Perkembangan Orang Dewasa Menampilkan Proses Pengorganisasian ("Subjek")

dan Konten dari Proses Pengorganisasian itu ("Objek")

Tahap

2 Imperial (Transaksional Tingkat Bawah)

3 Interpersonal (Transaksional Tingkat Tinggi)

4 Kelembagaan (Transformasional)

Subjek (Proses Pengorganisasian)

Tujuan dan agenda pribadi

Koneksi interpersonal, kewajiban bersama

Standar pribadi dan sistem nilai

Obyek (Isi Pengalaman)

Persepsi, kebutuhan mendesak. perasaan

Tujuan dan agenda pribadi

Koneksi interpersonal. kewajiban timbal balik

Catatan: Ketika individu berkembang dari satu tahap ke tahap berikutnya, apa yang
sebelumnya menjadi subjek dari proses pengorganisasian baru. Nomor dan nama
panggung diambil langsung dari Kegan (1982).

hanya dapat digunakan lebih rendah

dalam situasi loyalitas yang saling bertentangan (mis., loyalitas kepada organisasi versus
loyalitas kepada bawahan mereka). Tidak dapat mengambil perspektif tentang kesetiaan
yang bersaing karena loyalitas tersebut terdiri dari proses pengorganisasian, mereka
menemukan bahwa satu-satunya tindakan yang memuaskan adalah tindakan yang entah
bagaimana mempertahankan loyalitas yang bersaing dengan bersikap adil kepada semua
pihak. Di satu sisi, pemimpin transaksional tahap 3 bersifat transformasional karena mereka
menggunakan ikatan relasional untuk memotivasi pengikut untuk percaya bahwa pekerjaan
lebih dari kinerja tugas-tugas tertentu untuk imbalan nyata tertentu. Pengikut dapat tampil di
tingkat yang patut dicontoh dengan sedikit hasil langsung untuk mempertahankan rasa
hormat dari pemimpin mereka. Namun, kepemimpinan transaksional tingkat tinggi tidak
transformasional dalam satu hal penting. Meskipun pengikut yang dibujuk oleh pemimpin
transaksional tingkat tinggi dapat melakukan upaya luar biasa untuk mempertahankan
tingkat saling menghormati dengan pemimpin mereka, kepercayaan dan tujuan mereka
biasanya tidak berubah (Bass, 1985). Saling menghargai juga mencakup tanggung jawab
kepemimpinan situasional; itu membutuhkan terus memberi dan menerima antara pemimpin
dan pengikut. Semakin banyak "tawar-menawar" (konkret atau interpersonal) yang dibuat
antara pemimpin dan pengikut mereka, semakin besar kemungkinan bahwa pemimpin tidak
akan mampu membuat baik pada semua transaksi yang dijanjikan. Lebih penting lagi,
pemimpin tahap 3 bergantung pada rasa saling menghormati, seperti halnya pengikut
mereka.

Sebaliknya, para pemimpin yang telah maju ke tahap 4 dalam pengembangan

pemahaman antarpribadi tidak mengalami kesetiaan yang bersaing sebagai dilema kritis
yang bermula dari upaya mempertahankan rasa hormat semua orang.Ini karena pemimpin
tahap 4 telah mengembangkan kerangka acuan subyektif (proses pengorganisasian) yang
mendefinisikan diri mereka, bukan dalam hal hubungan mereka dengan orang lain (ciri khas
tahap 3), tetapi dalam hal nilai atau standar internal mereka; inilah yang disebut Bums
(1978) sebagai nilai akhir. Pada tahap ini, para pemimpin dapat mengambil pandangan
obyektif dari tujuan dan komitmen mereka; mereka dapat beroperasi dari sistem nilai pribadi
yang melampaui agenda dan loyalitas mereka.

Di lain kata-kata, mereka dapat beroperasi sebagai pemimpin transformasional.

Untuk mencapai tahap transformasi, para pemimpin harus mengetahui keterbatasan, cacat,
dan kekuatan dari semua perspektif (Mitroff, 1978). Ciri khas pemimpin tahap 4 adalah
kapasitas mereka untuk mengambil perspektif tentang hubungan interpersonal dan untuk
mencapai rasa identitas yang ditentukan sendiri. Sedangkan pemimpin tahap 3
mendefinisikan diri mereka melalui hubungan antarpribadi (merasa terkoyak ketika konflik
muncul), pemimpin tahap 4 menyelesaikan konflik berdasarkan standar internal mereka.
Pemimpin pada tahap kematangan konstruktif / perkembangan ini memiliki persyaratan kritis
untuk bertindak sesuai dengan nilai akhir (mis., Integritas, harga diri, kesetaraan). Karena
pemimpin tahap 4 memegang nilai-nilai yang ditulis sendiri secara mandiri dan dapat
melaksanakannya meskipun terdapat kesetiaan yang bersaing sambil mengevaluasi kinerja
mereka sendiri, mereka sering dapat mengubah pengikut menjadi cara berpikir mereka dan
dapat mengintegrasikan nilai-nilai mereka ke dalam kelompok kerja. Karena individu dapat
beroperasi melalui nilai akhir ini tidak selalu berarti bahwa mereka akan selalu
melakukannya. Terkadang pemimpin transformasional menggunakan metode transaksional
untuk memimpin, tetapi pemimpin tahap 4 memiliki kemampuan untuk memahami opsi
kepemimpinan yang tersedia dan bertindak dengan cara yang paling sesuai dengan situasi
tersebut. Kecuali jika pemimpin telah maju ke tahap 4 struktur kepribadian, mereka tidak
akan dapat melampaui kebutuhan pribadi dan komitmen orang lain dan mereka tidak akan
mampu mengejar nilai akhir mereka sendiri. Pemimpin transformasional memotivasi
pengikut untuk menerima dan mencapai tujuan yang sulit yang biasanya tidak diikuti oleh
pengikut. Transformasi kepemimpinan dimungkinkan ketika nilai akhir pemimpin (standar
internal) diadopsi oleh pengikut, sehingga menghasilkan perubahan dalam sikap,
kepercayaan, dan tujuan pengikut. Nilai akhir seperti integritas, kehormatan, dan keadilan
yang berpotensi mengubah pengikut. Lebih jauh, komitmen pengikut terhadap nilai-nilai
pemimpin mereka menyebabkan pengaruh kepemimpinan mengalir melalui organisasi
(Bass, Waldman, & Avolio, 1986).

Literatur tentang teori kepemimpinan kontingensi (lihat Hunt, 1984, untuk tinjauan
umum) menunjukkan bahwa kepribadian pemimpin tidak sama pentingnya dengan
efektivitas pemimpin dengan memilih perilaku atau gaya yang tepat untuk situasi tertentu.
Namun, Lord, DeVader, dan Alliger (1986) berpendapat bahwa hubungan antara
kepribadian dan kepemimpinan lebih kuat dan lebih konsisten daripada yang dipercaya
banyak penulis kontemporer. Rekonsiliasi pandangan yang bersaing ini dapat berasal dari
pemahaman yang lebih baik tentang perbedaan dalam cara individu memproses informasi
tentang situasi. Teori kepribadian konstruktif / perkembangan disajikan di sini, yang
menjelaskan perbedaan individu dalam proses persepsi dan perbedaan respons terhadap
situasi, dapat memberikan pemahaman itu.

Implikasi

Masalah Metodologis ^.

Teori konstruktif / perkembangan telah digunakan di sini sebagai heuristik untuk

membedakan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional. Keberhasilan teori
ini dalam memajukan pemahaman peneliti tentang proses kepemimpinan bergantung pada
pengukuran secara akurat tahapan perkembangan para pemimpin. Kegan (1982)
menggambarkan metodologi untuk menentukan tingkat proses persepsi orang dewasa di
mana wawancara terstruktur digunakan untuk menentukan bagaimana orang dewasa
mengatur nilai-nilai mereka dan bagaimana mereka menggunakan bahasa untuk
menggambarkan tingkat pemahaman interpersonal mereka. Meskipun penelitian yang
mengukur tahap perkembangan telah meningkat (Kegan, 1982; Lewis, Kuhneri, & Maginnis,
dalam pers), diperlukan penelitian yang lebih empiris.

Penting bagi kepemimpinan transformasional adalah artikulasi oleh pemimpin nilai

akhir dan penerimaan nilai-nilai tersebut oleh pengikut. Karena komunikasi nilai tergantung
pada bahasa (mis., Pondy, 1978), sangat penting bahwa peneliti menganalisis (a)
bagaimana pemimpin transformasional menyampaikan nilai kepada pengikut, dan (b) proses
yang digunakan pengikut untuk menginternalisasi sistem nilai pemimpin mereka. Pemodelan
perilaku (Manz & Sims, 1986) dapat menyediakan alat untuk menyelidiki hubungan yang
mungkin terjadi antara perilaku pemimpin transformasional dan tindakan pengikut mereka;
itu juga mungkin berguna untuk menentukan perilaku pemimpin transformasional. Jelas,
penelitian longitudinal diperlukan. Jika pemimpin berkembang sesuai dengan perspektif
mental yang konstruktif / berkembang, maka pendekatan longitudinal diperlukan untuk
membantu menemukan / menguraikan variabel yang memengaruhi bagaimana
kepemimpinan ini muncul dan bagaimana hal itu diungkapkan. Karena itu, diperlukan
penelitian yang mencakup karier para pemimpin; pada saat yang sama, studi-studi ini harus
mengidentifikasi cara-cara di mana pengalaman tercermin dalam perubahan dalam proses
pengorganisasian kognitif para pemimpin. Penting untuk memperluas variabel kriteria yang
dipelajari dalam penelitian kepemimpinan. Dalam penelitian sebelumnya, kepemimpinan
yang efektif telah didefinisikan terlalu sempit. Artinya, terlalu banyak peneliti memiliki
kepemimpinan yang efektif terbatas pada dampaknya pada tugas periormance. Meskipun
kinerja tugas tidak penting, mengabaikan variabel-variabel lain seperti efektivitas kelompok
atau organisasi melewatkan potensi kontribusi transformasi pemimpin tingkat yang lebih
tinggi. Bahkan, peningkatan fokus pada pemimpin transaksional dan transformasional dapat
membantu mengidentifikasi variabel hasil yang diperlukan untuk secara efektif mengevaluasi
gaya kepemimpinan yang berbeda.

Masalah Penelitian Substantif

Menerapkan teori konstruktif / perkembangan pada kepemimpinan transaksional dan

transformasional membebaskan peneliti dari pandangan statis kepemimpinan; itu
menekankan pengembangan pemimpin selama hidup mereka. Daripada mengkategorikan
perilaku dan menyimpulkan keberadaan kepemimpinan transaksional atau transformasional
berdasarkan perilaku tersebut, teori konstruktif / pengembangan berfokus pada perubahan
dan pertumbuhan kemampuan pengambilan perspektif pemimpin sebagai sarana untuk
memahami perubahan perilaku mereka. Menurut Kegan dan Lahey (1984), para pemimpin
yang berada pada tingkat perkembangan yang berbeda menggunakan sistem yang berbeda
untuk menafsirkan realitas (menyiratkan perbedaan dalam pendekatan mereka terhadap
masalah dan masalah kepemimpinan). Kalau bisa dibuktikan bahwa proses persepsi
pemimpin berubah seiring waktu, perubahan perilaku yang bersamaan juga harus
dieksplorasi. Sebuah pertanyaan penting untuk studi empiris adalah "adakah perubahan
yang dapat diamati dalam perilaku pemimpin sebagai fungsi dari pengembangan
kepribadian mereka sendiri, atau apakah perubahan dalam perilaku pemimpin hanya
mencerminkan perubahan dalam konteks kepemimpinan?" Seperti yang dinyatakan
sebelumnya, pertanyaan ini tidak dapat dijawab kecuali penyelidikan longitudinal terhadap
proses kognitif pemimpin dilakukan bersamaan dengan studi tentang situasi di mana
keputusan pemimpin dibuat. Jika pola bagaimana pemimpin berkembang dapat ditentukan
secara andal, kerangka kerja konstruktif / pembangunan mungkin memiliki implikasi untuk
memilih dan mengembangkan pemimpin. Dimungkinkan untuk memilih individu untuk posisi
kepemimpinan tertentu berdasarkan tahapan mereka dalam proses pengembangan dan
kebutuhan organisasi. Artinya, pemimpin tahap 2 mungkin berhasil kita
 Referensi

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1986) Kepemimpinan transformasional, karisma, dan

seterusnya (Tech. Rep. No. 85-90). Binghamton: Universitas Negeri New York, Sekolah
Manajemen. Bass, B. M. (1985) Kepemimpinan dan kinerja melampaui harapan. New York:
Pers Bebas.

Bass, B. M., Waldman, D. A., & Avolio, B. J. (1986) Kepemimpinan transformasional dan
efek domino yang jatuh (Tech. Rep. No. 86-99). Binghamton: Universitas Negeri New York,
Sekolah Manajemen.

Bums, J. M. (1978) Kepemimpinan. New York: Harper & Row.

Chomsky, N. (1968) Bahasa dan pikiran. New York: Harcouri, Brace, & Dunia.

Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986) Model pertukaran kepemimpinan-anggota: Sebuah

kritik dan pengembangan lebih lanjut. Ulasan Akademi Manajemen, 11, 618-634.

Graen, G. B., Liden, R. C, & Hoel, W. (1982) Peran kepemimpinan dalam proses penarikan
karyawan. Jurnal Psikologi Terapan, 67, 868- ^ 72.

House, R. J. (1977) Sebuah teori kepemimpinan karismatik 1976. Dalam J. G. Hunt & L. L.
Larson (Eds.), Kepemimpinan: Canggih. Carbondale: Southern Illinois University Press.

Hunt, J. G. (1984) Kepemimpinan organisasi: Paradigma kontingensi dan tantangannya.

Dalam B. Kellerman (Ed.), Kepemimpinan: Perspektif multidisiplin (hal. 113-138). Englewood
Cliffs, N]: Prentice-Hall.

Jacobs, T.O. & Jaques, E. Kepemimpinan dalam sistem yang kompleks. Dalam J. A.
Zeidner (Ed.), Peningkatan produktivitas manusia. Volume II: Organisasi dan personil. New
York: Praeger.

Kellerman, B. (1984) Kepemimpinan: Perspektif multidisiplin. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-

Hall.

Kegan, R. (1982) Self evoiving: Masalah dan proses dalam pengembangan manusia.
Cambridge, MA: Harvard University Press.

Kegan, R., & Lahey, L. L. (1984) Kepemimpinan orang dewasa dan pengembangan orang
dewasa: Pandangan konstruktivis. Dalam B. Kellerman (Ed.),

Kepemimpinan: Perspektif multidisiplin (hal. 200-230). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Landy, F. L. (1985) Psychoiogy o / worJ: behaviour. Homewood, IL: Dorsey Press.

Lewis, P., Kuhnert, K. W., & Maginnis, R. (in press) Mendefinisikan karakter militer: Sebuah
perspektif baru. Parameter: Jurnal Perguruan Perang Angkatan Darat A.S.

Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986) Sebuah metaanalisis hubungan antara
sifat-sifat kepribadian dan kepemimpinan: Aplikasi prosedur generalisasi validitas. Jurnal
Psikologi Terapan, 71, 402-410.
Manz, C. C, & Sims, H. P. Jr. (1986) Melampaui imitasi: Keterkaitan perilaku dan afektif
yang kompleks yang dihasilkan dari model pelatihan expurure ke kepemimpinan. Jurnal
Psikologi Terapan, 71, 571-578.

Mitroff, 1. (1978) Pemecahan masalah sistemik. Dalam M. W. McCall & M. M. Lombardo

(Eds.), Ke mana lagi kita bisa pergi? (hal. 129-143). Durham, NC: Duke University Press.

Piaget, J. (1954) Konstruksi realitas pada anak. New York: Buku Dasar (Pertama kali
diterbitkan pada tahun 1939).

Pondy, L. R. (1978) Kepemimpinan adalah permainan bahasa. Dalam M. W. McCall & M. M.

Lombardo (Eds.), Ke mana lagi kita bisa pergi? (hal. 87-99). Durham, NC: Duke University
Press.

Selman, R. (1980) Pertumbuhan pemahaman interpersonal: Analisis perkembangan dan

klinis. New York Academic Press.

Sims, H. P. (1977) Pemimpin sebagai manajer kontinjensi penguatan: Contoh empiris dan
model. Dalam J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Kepemimpinan: Canggih (hlm. 121-137).
Carbondale: Southern Illinois University Press.

Weber, M. (1947) Teori organisasi sosial dan ekonomi (T. Parsons & A. M .. Henderson,
Trans.). New York: Oxford University Press. Yukl, G. A. (1981) Kepemimpinan dalam
organisasi. Englewood CUffs, NJ: Prentice-Hall.