MAKALAH MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

KONSEP KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

Kelompok 4

Nama Anggota Kelompok :

1. Lidya Eka Aprilia (1625010060)

2. Intan Rahayu K. (1625010061)
3. Sinta Dewi M. (1625010072)
4. Anggita Naftalia U. (1625010079)
5. Eilinda Kurnia P. (1625010081)
6. Khansa Amara (1625010095)

PROGRAM STUDI AGROTEKNOLOGI

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA

TIMUR

SURABAYA

2019
 I. PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang

Perkembangan jaman modern saat ini, berbagai macam aspek keunggulan

dibutuhkan oleh setiap organisasi dalam rangka mencapai tujuannya. Faktor
utama yang dibutuhkan dalam rangka mewujudkan harapan organisasi tersebut
adalah faktor sumber daya manusia (SDM). Setiap organisasi atau perusahaan
diharapkan mampu mengelola dan mengatur aspek sumber daya manusia yang
dimilikinya dengan sebaik mungkin. Karena dengan terkelolanya faktor sentral ini
melalui manajemen sumber daya manusia yang baik, tujuan dan cita-cita
perusahaan akan dapat tercapai. Manajemen sumber daya manusia merupakan
sarana untuk meningkatkan kualitas manusia dengan upaya memperbaiki sumber
daya manusia, meningkatkan kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat
mewujudkan karyawan yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi.

Faktor penting yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah gaya

kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok ke arah tercapainya tujuan. Kepemimpinan transaksional merupakan
model gaya kepemimpinan dengan cara memusatkan pada pencapaian tujuan atau
sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang
bawahan demi kemajuan bawahan (Ismail et al., 2011). Disamping faktor gaya
kepemimpinan, kinerja karyawan juga ditentukan oleh kepuasan kerjanya.
kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para
karyawan memandang pekerjaan mereka.

Keberadaan seorang pemimpin sangat penting dalam jalannya suatu

organisasi, sesuai dengan perannya sebagai penunjuk arah dan tujuan serta
sebagai pembina. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu
membangkitkan motivasi kerja karyawannya. Pimpinan harus dapat menentukan
langkah dan keputusan yang harus diambil, memotivasi bawahan, memberikan
reward dan punishment sesuai dengan hasil kerja karyawan. Pemimpin yang
mengandalkan interaksi take and give seperti yang dijelaskan sebelumnya
memiliki gaya kepemimpinan transaksional untuk meningkatkan motivasi kerja
karyawannya. Karena ketika karyawan termotivasi terhadap pekerjaannya,

Kepemimpinan Transaksional Page 1

kepuasan kerja karyawan juga akan meningkat diikuti dengan peningkatan
kinerjanya dan tujuan yang diharapkan oleh kedua belah pihak (pemimpin dan
karyawan) tercapai.

1.2.Tujuan

Tujuan dibuat makalah tentang gaya kepemimpinan transaksional adalah

1. Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami definisi gaya kepemimpinan
transaksional
2. Mahasiswa dapat mengetahui konsep kepemimpinan transaksional
3. Mahasiswa dapat mengetahui aktivitas yang dilakukan pada gaya
kepemimpinan transaksional
4. Mahasiswa dapat mengetahui hubungan gaya kepemimpinan transaksional
terhadap kinerja karyawan

Kepemimpinan Transaksional Page 2

 II. PEMBAHASAN

2.1. Gaya Kepemimpinan Bass dan Avolio

Teori ini merupakan salah satu anggapan dan prinsip yang kuat Amerika Utara
tentang gaya kepemimpinan. Teori ini merupakan salah satu teori yang terkenal
dalam dua dekade terakhir dan menjadi dasar salah satu anggapan tersebut dan
sampai sekarang pendukungnya selalu menganggap bahwa model gaya
kepemimpinan tersebut dapat diterima dan digunakan secara mendunia atau
universal.

Pendekatan perilaku pemimpin yang efektif, misalnya pada teori contingency

dari Fiedler atau pada teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard,
gaya-gaya kepemimpinan disesuaikan dengan kondisi bawahan. Pemimpin
mendiagnosis dahulu keadaan bawahan dan berdasarkan kesimpulannya ia
menggunakan gaya kepemimpinannya yang dianggap sesuai dengan kondisi
bawahannya. Pada kepemimpinan transaksional dan transformasional pemimpin
berupaya mengubah bawahannya agar mau bekerja lebih keras mencapai prestasi
yang lebih tinggi dan bermutu.

2.2.Pengertian Kepemimpinan Transaksional

Istilah transactional berasal dari bagaimana tipe pemimpin ini memotivasi

pengikut untuk melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Pemimpin
transaksional menentukan keinginan-keinginan pengikut dan memberi sesuatu
yang mempertemukan keinginan itu dalam pertukaran karena pengikut melakukan
tugas tertentu atau menemukan sasaran spesifik. Jadi, suatu transaction atau
exchange process antara pemimpin dan pengikut, terjadi pada saat pengikut
menerima reward dari job performance dan pemimpin memperoleh manfaat dari
penyelesaian tugas-tugas.

Bass (1990:338) mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai model

kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di
mana para pengikut mendapat reward yang segera dan nyata setelah melakukan
perintah-perintah pemimpin. Selanjutnya Mc Shane dan Von Glinow (2003:429)

Kepemimpinan Transaksional Page 3

mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai kepemimpinan yang
membantu orang mencapai tujuan mereka sekarang secara lebih efisien seperti
menghubungkan kinerja pekerjaan dengan penghargaan yang dinilai dan
menjamin bahwa karyawan mempunyai sumber daya yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan.

Bycio dkk. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di

mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.
Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran,
standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Kepemimpinan transaksional menurut Burns dalam Yukl (1998:296)

memotivasi para pengikut dengan menunjukkan pada kepentingan diri sendiri.
Para pemimpin politik tukar-menukar pekerjaan, subsidi, dan kontrak-kontrak
pemerintah yang menguntungkan untuk memperoleh suara dan kontribusi untuk
kampanye. Para pemimpin perusahaan sering menukarkan upah dan status untuk
usaha kerja. Kepemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai, namun berupa
nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan,
tanggung jawab dan pertukaran. Gaya kepemimpinan transaksional menurut Burn
(1978) dalam Yukl (2010:290) adalah “Kepemimpinan yang melakukan transaksi
memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka.”.
Burns (1978) menyatakan bahwa pada kepemimpinan transaksional, hubungan
antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar
menawar antar keduanya.

Dalam konteks kepemimpinan transaksional, semakin seorang atasan memberi

penghargaan atas kinerja baik karyawannya, karyawan akan bekerja dengan
semakin baik. Di sisi lain, jika karyawan yang berkinerja baik tidak diberi
penghargaan, karyawan tidak akan bekerja dengan baik lagi. Oleh karena itu, yang
terjadi dalam kepemimpinan transaksional adalah hubungan timbal balik antara
atasan dan karyawan, yang kemudian hubungan timbal balik ini akan menentukan
perilaku karyawan (Bass, 1985; Pillai et al., 1999).

Kepemimpinan Transaksional Page 4

2.3.Karakteristik Kepemimpinan Transaksional

Karakteristik kepemimpinan transaksional menurut Rachmawati (2004),

adalah : imbalan tergantung; mengontrakkan pertukaran imbalan untuk usaha,
menjanjikan imbalan untuk kinerja yang baik dan mengakui prestasi, manajemen
dengan pengecualian (aktif); menjaga dan mencari penyimpangan dari aturan dan
standar; mengambil tindakan koreksi untuk perbaikan, manajemen dengan
pengecualian (pasif); hanya ikut campur jika standar tidak dipenuhi, Leissez-Faire
: melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

Kepemimpinan transaksional memusatkan perhatiannya pada transaksi

interpersonal antara manajer dan karyawan yang melibatkan hubungan
pertukaran yang didasarkan pada kesepakatan mengenai tugas yang harus
dilaksanakan dan penghargaan atas pemenuhan tugas tersebut (prestasi). Jadi, ada
dua karakteristik utama, yaitu : pemimpin menggunakan serangkaian penghargaan
(reward) untuk memotivasi bawahannya dan pemimpin melakukan tindakan
koreksi jika bawahannya gagal mencapai prestasi yang ditetapkan. Seorang
pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional membantu
karyawannya dalam meningkatkan motivasi kerja untuk mencapai hasil yang
diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa
yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan
setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan
akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan
perannya. Yang kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan
kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai
hasil yang sudah disepakati.

Pradana, Sunuharyo dan Hamid (2013) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional (X2) terdiri dari dua indikator yaitu imbalan
kontingen dan manajemen eksepsi. Imbalan kontingen terdiri dari tiga item yaitu
Penjelasan tugas kepada bawahan, Pemberian arahan pada bawahan, dan
Pemberian bonus apabila target pekerjaan tercapai. Manajemen eksepsi terdiri dari
Pemberian pujian atas keberhasilan kerja, Pemberian hukuman atas ketidak
berhasilan kerja, dan Pemantauan perkembangan karyawan.

Kepemimpinan Transaksional Page 5

 Transactional leadership basically rests on rewarding appropriate behaviors
and punishing counterproductive behaviors (Bass, 1999). Thus, it is related to
links of exchange, of giving and receiving between leaders and subordinates.
Therefore, the subordinates are motivated by the leader’s promises or are, on the
opposite, corrected by the negative feedback, by rejections or by disciplinary
actions. In that sense, the transactional leadership style tends to make the
subordinates become loyal and obedient to their organization (Bass, 1985). The
behavior of creating a climate favorable to the organization in the external
environment, in turn, is associated with behaviors of disclosing the organization’s
advantages and merits beyond the work environment (Porto dan Tamayo, 2003),
which can be interpreted as a behavior of loyalty to the organization. Thus, one
would expect transactional leadership to serve as a predictor of this behavior,
which actually happened. (Rodrigues, A. O. dan Ferreira, 2015)
Jurnal tersebut menjelaskan inti pengaruh kepemimpinan transaksional pada
dasarnya bertumpu pada penghargaan perilaku yang tepat dan menghukum
perilaku kontraproduktif (Bass, 1999). Hal itu berkaitan dengan link pertukaran,
memberi dan menerima antara pemimpin dan bawahan. Oleh karena itu, bawahan
termotivasi oleh janji-janji pemimpin atau, pada sebaliknya, dikoreksi oleh umpan
balik negatif, oleh penolakan atau tindakan disiplin. Dalam hal ini, gaya
kepemimpinan transaksional cenderung membuat bawahan menjadi setia dan taat
kepada organisasi mereka (Bass, 1985). Perilaku menciptakan iklim yang
menguntungkan untuk organisasi di lingkungan eksternal, pada gilirannya,
berhubungan dengan perilaku mengungkapkan keuntungan dan manfaat
organisasi di luar lingkungan kerja (Porto & Tamayo, 2003), yang dapat diartikan
sebagai perilaku loyalitas untuk organisasi. Dengan demikian, orang akan
berharap kepemimpinan transaksional untuk melayani sebagai prediktor perilaku
ini, yang benar-benar terjadi.

Kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat

menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak
mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas.
Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan kinerja pengikut

Kepemimpinan Transaksional Page 6

dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif
menggunakan kombinasi dari kedua gaya kepemimpinan itu ( Yukl, 2010:305).

Bass (1985) juga mengemukakan bahwa dimensi dari gaya karakteristik

kepemimpinan transaksional terdiri dari dua aspek, yaitu:

1. Imbalan Kontingen (Contingent reward)

Pemimpin memberitahu bawahan tentang apa yang harus dilakukan bawahan
jika ingin mendapatkan imbalan tertentu dan menjamin bawahan akan
memperoleh apa yang diinginkannya sebagai pengganti usaha yang dilakukan.
Contingent reward mencakup klarifikasi pekerjaan yang harus dilakukan
untuk mendapatkan reward, serta penggunaan insentif untuk mempengaruhi
motivasi (Bass, 1985). Pengertian reward dapat diartikan sebagai imbalan
finansial maupun imbalan non finansial (dalam bentuk dukungan, pendampingan,
dan pujian). Jika seorang atasan secara konsisten dan adil memberikan reward
bagi karyawan yang bekerja baik, akan muncul kepercayaan karyawan pada
atasannya, yang akan menentukan kesediaan karyawan untuk mengikuti instruksi
atasannya. Jika seorang atasan yang konsisten dan adil dalam contingent reward
menginginkan karyawan untuk bekerja dengan baik untuk mencapai sasaran
organisasi, karyawan akan bertindak sesuai harapan pemimpinnya. Atasan dapat
menyusun prosedur kerja yang mengharuskan karyawan saling berinteraksi dan
bekerja sama, kemudian memberikan reward bagi karyawan yang bekerja sesuai
prosedur yang ditetapkan.

2. Manajemen Eksepsi (Management by Exception)

Pemimpin berusaha mempertahankan prestasi dan cara kerja dari bawahannya,
apabila ada kesalahan pemimpin langsung bertindak untuk memperbaikinya.
Manajemen eksepsi dibagi menjadi dua yakni aktif dan pasif. Disebut aktif jika
pemimpin secara aktif mencari apa ada kesalahan, dan jika ditemukan akan
mengambil tindakan seperlunya. Disebut pasif jika pemimpin hanya bertindak jika
ada laporan kesalahan, sehingga tanpa ada informasi maka pemimpin tidak
mengambil tindakan apa-apa.

Kepemimpinan Transaksional Page 7

 Management by exception merupakan perilaku atasan yang menekankan pada
usaha memastikan karyawan bekerja sesuai prosedur yang disyaratkan, serta
penggunaan tindakan korektif sebagai respon atas adanya penyimpangan dari
prosedur yang ada (Bass, 1985). Bass (1985) membagi management by exception
menjadi dua sifat yaitu aktif dan pasif. Sifat aktif dalam management by exception
tampak dalam upaya atasan senantiasa memantau tindakan karyawan untuk
memastikan karyawan bekerja sesuai prosedur yang sudah ditetapkan untuk
menghindari terjadinya kesalahan. Sifat pasif dalam management by exception
tampak dalam adanya tindakan atasan setelah masalah menjadi serius atau suatu
kesalahan terjadi dan juga berupa adanya pemberian teguran atau hukuman jika
karyawan bekerja diluar prosedur yang menyebabkan suatu kesalahan dalam
pekerjaan mereka. Oleh karena itu, perbedaan sifat aktif dan pasif dalam
management by exception tampak pada waktu tindakan atasan pada karyawan
yang dilakukan sebelum atau setelah terjadinya suatu kesalahan. Penerapan
management by exception tampak dalam upaya atasan memastikan karyawan
bekerja sesuai prosedur kerja yang sudah ditetapkan. Semakin tinggi upaya atasan
dalam memastikan prosedur berjalan sesuai seharusnya, maka tingkat
management by exception akan tinggi. Semakin tinggi hal ini, maka kinerja
karyawan yang diukur dengan pelaksanaan deskripsi kerja dan pencapaian
targetnya (inrole performance) ataupun kinerja karyawan yang diukur dengan
seberapa baik karyawan mau mendukung rekan kerjanya akan semakin tingi.

Aktivitas yang terdapat pada gaya kepemimpinan transaksional selain yang

dijelaskan diatas adalah Laissez-Faire, pemimpin membiarkan bawahannya
melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu dan hasil
pekerjaan seluruhnya merupakan tanggung jawab bawahannya. Pandangan
seorang pemimpin yang laissez faire memperlakukan para bawahan sebagai
orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang dewasa, orang-orang
yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan
adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang besar (Aprilita,
2012).

Kepemimpinan Transaksional Page 8

2.4.Karakteristik Pemimpin Transaksionalis

1. Mengetahui keinginan bawahan

2. Terampil Memberikan imbalan atau janji yang tepat
3. Responsif terhadap kepentingan bawahan
Menurut Lensufiie (2010:89) ada 3 unsur dari gaya kepemimpinan
transaksional yaitu :
1. Unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat kontraktual.
2. Unsur prestasi yang terukur.
3. Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas.
Pola kepemimpinan ini akan berjalan dengan baik apabila ketiga unsur diatas
terpenuhi sekaligus memuaskan kedua belah pihak.

Gaya Kepemimpinan Transaksional dalam pembuatan keputusan dilakukan

secara otoritas karena pemimpin lebih menentukan gaya apa yang dikerjakan oleh
pegawai agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri, yaitu untuk
mendapatkan imbalan yang sebanyak-banyaknya. Dengan memberikan imbalan
kepada pegawai yang memiliki kinerja baik, maka pegawai akan termotivasi
untuk terus meningkatkan kinerja mereka.

Gaya kepemimpinan transaksional berbeda dengan gaya transformasional,

pada gaya ini lebih menekankan kepada individu daripada kepentingan organisasi.
Karena asumsi dengan mementingkan kepentingan individu, dalam hal ini para
pegawainya, maka akan berdampak baik bagi organisasinya. Adapun bentuk
penghargaan bagi pegawai yang mempunyai kinerja bagus akan diberikan
imbalan, sedangkan bagi individu yang kinerjanya kurang bagus maka dia akan
diberikan hukuman.

Gaya Kepemimpinan Transaksional dalam pembuatan keputusan dilakukan

secara otoritas karena pemimpin lebih menentukan gaya apa yang dikerjakan oleh
pegawai agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri, yaitu untuk
mendapatkan imbalan yang sebanyak-banyaknya. Dengan memberikan imbalan
kepada pegawai yang memiliki kinerja baik, maka pegawai akan termotivasi
untuk terus meningkatkan kinerja mereka.

Kepemimpinan Transaksional Page 9

 Gaya kepemimpinan transaksional ini lebih menekankan kepada individu
daripada kepentingan organisasi. Karena asumsi dengan mementingkan
kepentingan individu, dalam hal ini para pegawainya, maka akan berdampak baik
bagi organisasinya. Adapun bentuk penghargaan bagi pegawai yang mempunyai
kinerja bagus akan diberikan imbalan, sedangkan bagi individu yang kinerjanya
kurang bagus maka dia akan diberikan hukuman.
Tercapai atau tidaknya suatu tujuan perusahaan tidak semata-mata
karena perusahaan telah memiliki bawahan dengan kemampuan yang baik dan
tinggi, tetapi juga dipengaruhi oleh hal-hal lain yang mendorong timbulnya
motivasi kerja bawahan tersebut untuk bekerja dengan baik. Motivasi kerja
bawahan itu sendiri dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, salah satunya ialah
lingkungan kerja, dalam hal ini ialah faktor kepemimpinan suatu perusahaan
kepemimpinan secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh
yang positif terhadap peningkatan motivasi kerja bawahannya. Hal ini didukung
oleh Sinungan yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang termasuk di dalam
lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan motivasi
kerja.
Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi juga dijelaskan
oleh Thomas yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional sebagai
suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya dengan
menyerukan ketertarikan mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan terfokus pada
hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk
penghargaan yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong
pemimpin untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami
harapan bawahan.
Mamesah et al. (2009) menyatakan pengaruh positif dan signifikan
kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu dimana
imbalan yang dikejar oleh dua belah pihak lebih bersifat ekonomi telah tercapai
dengan baik dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya pemimpin
memperoleh imbalan berupa performa bawahan yang tinggi. Paracha et al. (2012)
menyatakan terjadi titik temu antara balas jasa kerja karyawan dari organisasi
dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan karyawan maka pengaruh

Kepemimpinan Transaksional Page 10

gaya kepemimpinan transaksional positif signifikan dengan kepuasan kerja.
Suyuthi dkk. (2011) menyatakan bahwa semakin baik kepemimpinan
transaksional yang diterapkan oleh pimpinan, semakin tinggi besaran kepuasan
kerja karyawan, maka dapat dikatakan pola hubungan kepemimpinan
transaksional terhadap kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan (Putri et
al, 2015)
2.5.Kelebihan dan Kekurangan Kepemimpinan Transaksional

a. Kelebihan Kepemimpinan Transaksional

- Dapat memotivasi secara individu
- Memingkatkan kinerja pagawai secara individu.
b. Kekurangan
- Munculnya persaingan dalam individu.

Contoh Kasus :

Seorang walikota dari sebuah kota terkotor di dunia yang letaknya berada di
salah satu Negara Amerika Latin, berhasil mengubah negaranya menjadi negara
terbersih di dunia dengan melarang pembelian sayur kecuali dengan menukarnya
dengan sampah. Jadi masyarakat akan diberikan sayur yang merupakan salah satu
makanan pokok mereka hanya dengan mereka membawa sampah ketempat
pembuangan yang telah ditentukan pemerintah, disana masyarakat kemudian
dapat menukar sampah tersebut dengan sayur.

Analisis:

“Seorang walikota dalam mengatasi sampah, berinisiatif untuk dengan

melarang warganya untuk membeli sayur dengan uang, kecuali dengan
menukarnya sampah”. Dalam permasalahan ini, seorang Pemimpin menggunakan
model atau gaya kepemimpinan transaksional. Dimana dalam memotivasi
individunya, Walikota tersebut akan memberikan imbalan yaitu sayuran pada
warganya.

Kepemimpinan Transaksional Page 11

 Dalam kepemimpinan transaksional, pemimpin menyadari hubungan antara
usaha dan imbalan, pemimpin mengandalkan bentuk-bentuk standar bujukan,
hadiah, hukuman dan sanksi untuk mengontrol pengikut, pemimpin memotivasi
pengikutnya dengan menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi kinerja
yang dikehendaki, kepemimpinan tergantung pada kekuatan pemimpin
memperkuat bawahan untuk berhasil tawar-menawar.

Selain kasus diatas, terdapat contoh kasus lain seperti yang dipaparkan pada
penelitian Pradana et al (2013) tentang Studi pada Karyawan Tetap PT. Mustika
Bahana Jaya, Lumajang dapat diketahui bahwa variabel gaya kepemimpinan
transaksional (X2) secara parsial memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan (Y). Pemimpin dengan bawahan sampai pada
kesepakatan yang berkaitan dengan imbalan yang akan diterima bawahan apabila
mereka mencapai tingkat kinerja yang disepakati, sehingga karyawan terdorong
untuk melakukan kinerja yang baik. Dengan kepemimpinan transaksional
bawahan terpacu untuk mencapai kinerja yang lebih baik agar mendapatkan
imbalan yang diinginkan.

Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja dosen

menunjukkan bahwa semakin sering seorang pemimpin menggunakan
kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja dosen. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional
tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dosen karena karakteristik
dosen secara umum memiliki tingkat pendidikan minimal S2 dan pengalaman
kerja yang sangat baik. Sedangkan pengaruh kepemimpinan transaksional
terhadap kinerja kerja dosen menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh
signifikan dari gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja dosen. Hal ini
mungkin dikarenakan Pengawasan eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-
satunya cara untuk mencapai tujuan organisasi. Dosen akan mengarahkan dan
mengawasi diri-sendiri untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Dalam
kepemimpinan transaksional, pemimpin (ketua jurusan) akan bertindak sebagai
pengawas yang akan selalu memonitor pekerjaan bawahan dan melakukan koreksi
jika kesalahan terjadi. (Rosnani, 2012).

Kepemimpinan Transaksional Page 12

 Contoh kepemimpinan transaksional yang lain yaitu:

a. Kepemimpinan transaksional kepala sekolah mengandaikan adanya tawar

menawar antara berbagai kepentingan individual dari guru dan staf sebagai
imbalan atas kerjasama mereka dalam agenda kepala sekolah. Kepala sekolah
sebagai pimpinan akan terus mengupayakan perbaikan-perbaikan evaluasi
program, jalinan komunikasi, koordinasi, strategi mengatur target khusus dan
kegiatan tugas-tugas untuk pemecahan masalah. Kepala sekolah transaksional
belajar tentang cara belajar (learning how to learn). Kepala sekolah belajar
dari aneka pengalaman dan mempertahankan keyakinan atas nilai-nilai
mereka. Kepala sekolah transaksional juga memiliki kemampuan motivasi dan
memberdayakan guru dan stafnya. Dampaknya adalah terwujudnya perilaku
organisasi sekolah (school organization behavior).
b. Seorang walikota dari sebuah kota terkotor di dunia yang letaknya berada di
salah satu Negara Amerika Latin, berhasil mengubah negaranya menjadi
negara terbersih di dunia dengan melarang pembelian sayur kecuali dengan
menukarnya dengan sampah. Jadi masyarakat akan diberikan sayur yang
merupakan salah satu makanan pokok mereka hanya dengan mereka
membawa sampah ketempat pembuangan yang telah ditentukan pemerintah,
disana masyarakat kemudian dapat menukar sampah tersebut dengan sayur.
Dalam kasus ini, seorang Pemimpin menggunakan model atau gaya
kepemimpinan transaksional. Dimana dalam memotivasi individunya,
Walikota tersebut akan memberikan imbalan yaitu sayuran pada warganya.
c. Presiden Jokowi menetapkan peraturan baru melalui Perpres Nomor 54/2016
tentang Tunjangan Jabatan Fungsional Rescuer dimana PNS yang diangkat
dan ditugaskan dalam tim rescuer akan mendapatkan tunjangan Rp 450 ribu
hingga Rp 1,035 juta per bulan. Tujuan pemberian tunjangan yakni untuk
meningkatkan mutu, prestasi, pengabdian, dan produktivitas kerja PNS yang
diangkat dan ditugaskan secara penuh dalam jabatan fungsional rescuer.
Pemberian tunjangan rescuer bagi PNS yang bekerja pada pemerintah pusat,
dibebankan pada APBN dan bagi PNS yang bekerja pada pemerintah daerah
dibebankan pada APBD. Tata cara pembayaran dan penghentian pembayaran
tunjangan rescuer itu dilaksanakan sesuai dengan ketentuan peraturan

Kepemimpinan Transaksional Page 13

 perundang-undangan. Perpres ini mulai berlaku pada tanggal diundangkan
oleh Menteri Hukum dan HAM Yasonna H. Laoly pada tanggal 27 Juni 2016.

2.6.Keefektifan Kepemimpinan

Keefektifan kepemimpinan merupakan proses panjang kepemimpinan yang

dilakukan pemimpin yang bergantung dari interaksi antara pemimpin dengan
bawahan dan situasi yang berlangsung. Keefektifan kepemimpinan dapat tercapai
jika seorang pemimpin mampu menjalin komunikasi dengan baik dengan para
bawahan, karena dipahami bahwa bersama-sama para bawahan seorang pemimpin
bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan untuk melakukan hal
tersebut secara lancar, dibutuhkan kreativitas tersendiri dari sosok pemimpin,
yang semua itu terpusat pada model kepemimpinan yang dianut dan diterapkan
oleh sang pemimpin tersebut.Parameter dari kepemimpinan yang efektif dapat
dinilai berdasarkan kinerja karyawannya.

Salah satu permasalahan dasar dalam perusahaan adalah bagaimana

meningkatkan kinerja. Kinerja adalah tingkat keberhasilan seorang karyawan
dalam menyelesaikan pekerjaan (Prawirosentono, 1999). Menurut Mangkunegara
(2005:9), “Kinerja adalah prestasi atau hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas
yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan
kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.” Baik buruknya kinerja
seorang karyawan dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk cara pimpinan
dalam memimpin karyawannya. Keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi atau
perusahaan ditentukan oleh kepemimpinan, bentuk kepemimpinan yang efektif
akan berdampak pada kemajuan perusahaan.

Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual karena

setiap karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam
menyelesaikan tugasnya. Hasibuan (2002:94) menjelaskan kinerja karyawan
adalah “Suatu hasil kerja yang dapat dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, kesungguhan, serta waktu.”.

Kepemimpinan Transaksional Page 14

 Mangkunegara (2005:67), “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.” Sedangkan menurut Rivai
(2004:309) kinerja adalah “Perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.”. Berdasarkan beberapa definisi kinerja karyawan yang telah
dikemukakan dapat disimpulkan bahwa kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai
oleh karyawan selama periode waktu berdasarkan pekerjaan masing-masing yang
telah ditentukan. Dengan kepemimpinan transaksional bawahan terpacu untuk
mencapai kinerja yang lebih baik agar mendapatkan imbalan yang diinginkan.

Kinerja karyawan (Y) terdiri dari tiga indikator yaitu kuantitas hasil kerja,
kualitas hasil kerja, dan ketepatan waktu. Kuantitas hasil kerja terdiri dari dua
item yaitu Hasil kerja yang dicapai sesuai dengan standar yang ditetapkan dan
Kenaikan hasil kerja. Kualitas hasil kerja terdiri dari dua item yaitu Kualitas kerja
yang dicapai sesuai dengan standar yang ditetapkan dan Rendahnya kesalahan
dalam melaksanakan pekerjaan. Ketepatan waktu terdiri dari dua item yaitu
Ketepatan waktu penyelesaian kerja sesuai dengan standar yang ditetapkan dan
Ketepatan waktu hasil kerja dibanding rekan kerja.

Kepemimpinan transaksional dipengaruhi atas 2 variabel independen dimana

pada manajemen eksepsi terdiri atas 2 sifat yaitu aktif. Ketiga variabel independen
yang terdiri dari imbalan kontingen, manajemen eksepsi aktif, manajemen eksepsi
pasif. Pada penelitian Awan (2014) telah menunjukkan hubungan yang kuat
terhadap motivasi kerja karyawan pada kantor PT. Wijaya Sukses Sejahtera.
Hendaknya imbalan kontingen diberi penambahan lagi, karena terbukti dengan
memperhatikan kepentingan karyawan, memberikan imbalan berupa penghargaan
dan jaminan kesehatanbagi karyawan untuk memberikan mampu meningkatkan
motivasi kerja. Hendaknya komunikasi yang baik dan interaksi yang baik pula
diciptakan oleh pimpinan pada bawahan, serta sikap yang bijaksana. Agar
karyawan mudah dalam memahami dan tidak terjadi kesalah pahaman dalam
proses kerja. Hendaknya pimpinan lebih memperhatikan aspek-aspek yang bisa
meningkatkan motivasi kerja karyawan yang belum terdapat pada

Kepemimpinan Transaksional Page 15

perusahaanprogram keselamatan kerja. Karena dengan aspek tersebut karyawan
akan lebih termotivasi sehingga pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
lebih efektif dan lebih maksimal.

2.7. Kondisi dalam Menerapkan Kepemimpinan Transaksional

1. Internal

a) Struktur Organisasi (mekanistik, peraturan, prosedur jelas, sentralisasi

tinggi)
b) Teknologi Organisasi (teknologi proses, kontinue, mass-production)
c) Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber
kekuasaaan di dalam struktur, hubungan formal)
d) Tipe kelompok kerja(kerja tim, sifat pekerjaan umumnya
engineering/teknis)

2. Eksternal

a) Struktur lingkungan luar(baik, norma kuat, status quo)

b) Kondisi perubahan (lambat, tidakstabil, ketidakpastian rendah)

c) Kondisi pasar( stabil)

Kepemimpinan Transaksional Page 16

 III. KESIMPULAN

Kepemimpinan transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan

seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan
imbalan atau akibat terhadap setiap kontribusi yang diberikan oleh anggota
kepada organisasi. Kepemimpinan transaksional memberi imbalan berupa
kebutuhan fisiologis bagi para anggotanya sehingga anggota tersebut menjadi
termotivasi dan kembali bersamengat dalam mengerjakan tugasnya. Hal ini
dikarenakan kepemimpinan transaksional terikat dengan tiga unsur dimana
pemimpin dan karyawan (bawahannya) memiliki hubungan kerjasama, prestasi
terukur yang dimiliki oleh para karyawan, dan reward atau upah yang sesuai
dengan prestasi karyawannya.

Kepemimpinan transaksional akan memperhatikan nilai moral selain itu

karakter pemimpin ini akan lebih peka terhadap sesuatu yang dibutuhkan
anggotanya sehingga kepemimpinan tipe ini akan lebih mementingkan hubungan
yang terjalin antara individunya bukan dengan organisasinya. Karena bagi mereka
menjalin hubungan baik dengan anggota berarti otomatis memudahkan tujuan
organisasi, sehingga pencapaian tujuan organisasi dapat terlaksana secara efektif.

Kepemimpinan Transaksional Page 17

 DAFTAR PUSTAKA

Aprilita, B. (2012) Dimensi-Dimensi Gaya Kepemimpinan Bass Dan Avolio

Menurut Persepsi Karyawan Dalam Membangun Gaya Kepemimpinan
Yang Efektif (Studi Pada Bank BRI Cabang Wates).

Awan, T. T. D. (2014) “Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Terhadap

Motivasi Kerja Karyawan Pada Kantor PT. Wijaya Sukses Sejahtera di
Kabupaten Berau,” eJournal Administrasi Bisnis, 2(3), hal. 386–400.

Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York:
Free Press.

Bass, B. M. 1990. Bass and Stogdill’s Hand Book of Leadership. New York : Free
Press.

Bycio, P., Hackett, R.D. and Allen, J.S. (1995). Further Assessments of Bass’s
(1985) Conceptualization of Transactional and Transformational
Leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468-478.

Hasibuan, Malayu, SP. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.

Ismail, A., Mohamad, M.H., Mohamed, H.A., Rafiuddin, N.M., Zhen, K.W.P.,
2011., Transformational and Transactional Leadership Styles as a
Predictor of Individual Outcomes. Theoretical and Applied Economics,
Vol. 17 No. 6(547), pp. 89 – 104.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Cetakan Ketiga. Bandung: Pt. Remaja Rosdakarya.

McShane, S.L. and Von Glinow, M.A. (2003). Organizational Behavior

Emerging Realities for The Workplace Revolution. 2nd Edition.
McGraw-Hill Higher Education.

Pradana, M. A., Sunuharyo, B. S. dan Hamid, D. (2013) “Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Terhadap Kinerja

Kepemimpinan Transaksional Page 18

 Karyawan (Studi Pada Karyawan Tetap PT Mustika Bahana Jaya,
Lumajang),” Jurnal Administrasi Bisnis, 4(1), hal. 1–11.

Rachmawati, E. N. 2004. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia

sebagai Basis.

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.

Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Rosnani, T. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Dosen Universitas
Tanjungpura Pontianak. Pontianak: .Jurnal Ekonomi Bisnis dan
Kewirausahaan Vol. 3 (1): 1 – 28.

Suyuthi, F.N. 2017. Analisis Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan Kerja Pada P.T.
Telkom Divre Vii Makassar. Jurnal Economix 5(2). Hal 126 – 136.

Yukl, G. 1998. Kepemimpinan dalam organisasi. Edisi Ketiga. Edisi Bahasa

Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.

Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Edisi Kelima). Alih Bahasa:
Budi Supriyanto. Jakarta: PT. Indeks.

Kepemimpinan Transaksional Page 19