LEADERSHIP STYLE :

TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Mata Kuliah : Psikologi Kepemimpinan

Dosen Pengampu : Dr. Alimatus Sahrah, M.Si., MM.

Disusun oleh : KELOMPOK VII

WACHYUNING BESTARI (15511006)
KURNIAWAN HARIKESUMA A (15511024)
PAKSI C. PUTRA (15511028)
URSULA GEWALETHALA (15511032)
ERVIANA YULIANI (15511036)
MUH. ANDI ALAMSYAH (15511046)

MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MERCU BUANA
YOGYAKARTA
2016
1
LEADERSHIP STYLE : TRANSACTIONAL LEADERSHIP AND
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Leadership style (gaya kepemimpinan) didefinisikan sebagai pola perilaku

yang menampilkan pemimpin selama bekerja dengan orang lain (Hersey dan
Blanchard, 1993). Miller et al. (2002) melihat gaya kepemimpinan sebagai pola
interaksi antara pemimpin dan bawahan. Menurut Hersey et al. (2000), istilah
gaya kepemimpinan dapat diinterpretasikan sebagai perilaku kepemimpinan
dengan dua dimensi independen yang jelas, yaitu tugas dan hubungan
interpersonal. Gaya kepemimpinan ada beberapa macam, tetapi makalah ini
berfokuskan pada dua gaya kepemimpinan yaitu kepemimpinan transaksional
(transctional leadership) dan kepemimpinan transformasi (transformational
leadership).

1. Kepemimpinan Transaksional
1.1 Definisi
Burns (1978, dalam McCleskey, 2013) berpendapat bahwa kepemimpinan
transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang didasarkan
pada kesepakatan akan pertukaran di mana kedua belah pihak saling terpuaskan
demi memajukan/meningkatkan perolehan baik perusahaan maupun individual.
Senada dengan pernyataan di atas, Wirawan (2013) menyebutkan bahwa
kepemimpinan transaksional adalah bentuk kepemimpinan yang menekankan
pada pertukaran keuntungan antara pemimpin dan bawahan/pengikut. Disebut
keuntungan karena pemimpin menyediakan segala kebutuhan pengikut dalam
mencapai tujuannya, dan sebaliknya pula pemimpin mendapatkan kesempatan
untuk mendapatkan status, hak istimewa, dan otoritas sehingga pemimpin
memiliki kendali penuh serta martabat.

1.2 Karakteristik

2
 Terdapat tiga karakteristik pada kepemimpinan transaksional (Ruggieri,
2009; dalam Varol & Varol, 2012; Burn, 1978, dalam Wirawan, 2013): 1)
contingent reward: dapat berupa penghargaan (seperti bonus, bertambahnya
penghasilan atau fasilitas) atau sebaliknya justru menunda keputusan serta
menghindari hal-hal yang dapat berdampak buruk karena kesalahan, 2)
management by exception: pimpinan bertindak sebagai pengontrol yang mana
tindakannya berupa melihat dan mengevaluasi apabila terjadi kesalahan,
memberikan intervensi pada bawahan jika melenceng dari standar yang telah
ditetapkan, dan mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dan
menindaklanjuti perolehan seperti apa yang tepat diberikan kepada bawahan
nantinya, dan 3) laissez-faire: pemimpin menyerahkan tanggung jawab
sepenuhnya kepada bawahannya, dan ini juga berarti mempersilahkan
bawahannya untuk mencari solusinya sendiri.
Lebih lanjut, Yukl (2006, dalam Rawung, Wuryaningrat, dan Elvinita, 2015)
berpendapat bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional dapat dijabarkan
sebagai berikut: 1) pimpinan mengetahui apa saja yang bawahan inginkan, dan
memberikan penjelasan pula tentang apa saja yang dapat perusahaan berikan
apabila bawahan memenuhi harapan perusahaan, 2) pimpinan akan memberikan
reward sebagai hasil kerja bawahan, dan 3) pimpinan menanggapi kebutuhan
bawahan-bawahannya selama sepadan dengan performa kerjanya.

2. Kepemimpinan Transformasional
2.1 Definisi
Burns (1978, dalam Jewell & Siegall, 1998; dalam Wirawan, 2013)
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan
yang menekankan pada kemampuan pimpinan dalam memotivasi bawahannya
untuk melakukan suatu pekerjaan lebih dari yang mereka harapkan dengan cara
mengubah keyakinan dasar, nilai, dan kebutuhan para bawahannya.
Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai perilaku
pemimpin yang mengubah dan menginspirasi bawahannya untuk melakukan suatu
pekerjaan lebih dari harapannya demi kebaikan mereka sendiri, serta

3
menyadarkan kepada mereka bahwa mereka sedang bekerja (Avoilo et al., 2009,
dalam Trmal, Bustaman, & Mohmed, 2015).

2.2 Karakteristik
Terdapat enam karakteristik pada kepemimpinan transformasional (Bass,
1985, dalam Rowold, 2014): 1) merumuskan dan mengomunikasikan pandangan
positif tentang masa depan, 2) pimpinan merupakan model teladan bagi para
bawahannya, 3) keberhasilan pemimpin dalam menetapkan suatu tujuan
memberikan dorongan bagi bawahan untuk ikut terlibat secara penuh, 4) pimpinan
menetapkan standar kinerja yang maksimal untuk mencapai tujuan/visi, 5)
memperhatikan kebutuhan dan kemampuan bawahan sebagai langkah dalam
memberikan dukungan personal, dan 6) merangsang bawahan untuk melihat
masalah lama dengan pandangan yang baru demi mewujudkan pemecahan
masalah yang inovatif.
Bass dan Rigio (2006, dalam Trmal, Bustaman, & Mohmed, 2015)
menyatakan bahwa seorang pemimpin harus menunjukkan hal-hal berikut dalam
kepemimpinan transformasionalnya demi membawa perubahan yang berarti: 1)
pengaruh idealis: seorang pemimpin harus dapat menjadi sosok panutan dan
berkarisma untuk membangun kepercayaan dengan anggotanya, 2) motivasi yang
menginspirasi: seorang pemimpin perlu memiliki kemampuan berkomunikasi
yang baik dalam memberikan semangat kepada bawahannya, 3) dorongan
intelektual: pemimpin memberikan dukungan dengan terlibat dalam proses
pengambilan keputusan dan memotivasi bawahan menjadi kreatif dan inovatif,
dan 4) memperhitungkan kepentingan individu: pemimpin perlu memahami,
mengidentifikasi, dan menilai motif-motif seperti apa yang ada pada
bawahannya/anggotanya.

3. Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Tranformasional

Berikut adalah perbedaan diantara dua jenis gaya kepemimpinan tersebut
(Hamstra et al., 2014):

4
 Unsur Kepemimpinan Kepemimpinan
Transaksional Transformasional
Fokus utama Hubungan pertukaran akan Mengomunikasikan visi
kepentingan antara idealis masa depan, dan
pimpinan-pekerja, dan memperhatikan kebutuhan,
adanya pemantauan terhadap kemampuan, dan
standar-standar normatif mengembangkan
yang berlaku kemampuan intelektual
pekerja
Cara memimpin Mendikotomikan pemberian Mengajak para pekerja untuk
reward kepada para pekerja sama-sama terlibat dan
berdasarkan prestasi kerja berpikir dalam penyelesaian
mereka, sehingga dapat masalah dengan
berdampak pada kerjasama menggunakan persepktif
tim yang berbeda daripada
biasanya
Peran Meningkatkan performa Meningkatkan wawasan
kinerja dalam mencapai serta penguasaan kinerja
tujuan dalam mencapai tujuan
Konteks kerja Tepat dalam suasana kerja Tepat dalam suasana kerja
yang mengharuskan setiap yang membutuhkan
individu/pekerja untuk pembelajaran dan
mengungguli orang lain; pengembangan diri para
memiliki kebijakan pekerja; memiliki kebijakan
perusahaan yang paten dan perusahaan fleksibel dan
absolut masih dapat dikembangkan
Sumber
Motivasi ekstrinsik Motivasi intrinsik
motivasi

DAFTAR PUSTAKA

Ali, A. Y. S., Sidow, M. A. & Guleid, H. S. 2013. Leadership Styles and Job
Satisfaction: Empirical Evidence from Mogadishu Universities. European
Journal of Management Sciences and Economics, 1(1), 1-10.

5
Hamstra, Melvyn R.W., Yperen, Nico W. V., Wisse, B., & Sassenberg Kai. 2014.
Transformational and Transactional Leadership and Followers Achievement
Goals, J Bus Psychol, 29, 413-425.

Jewell & Siegall. 1990. Contemporary Industrial/Organizational Psychology. 2/E.

Alih bahasa: Asihwardji & Sungkono. 1998. Jakarta: Arcan.

McCleskey, Jim Allen. 2014. Situational, Transformational, and Transactional

Leadership and Leadership Development, Journal of Business Studies
Quarterly, Vol.5, No. 4.

Rawung, Ficke H., Wuryaningrat, Nikolas F., and Elvinita, Lenny E. 2015. The
Influence of Transformational and Transactional Leadership on Knowledge
Sharing: An Empirical Study on Small and Medium Business in Indonesia,
Asian Academy of Management Journal, Vol. 20, No. 1, 123-145.

Rowold, Jens. 2014. Instrumental leadership: Extending the Transformational-

Transactional Leadership Paradigm, Zeitschrift fr Personalforschung,
28(3), 367-390.

Trmal, Samir A., Bustaman, Ummi Salwa A., & Mohmed, Zainal Abidin. 2015.
The Effect of Transformational Leadership in Achieving High Performance
Workforce That Exceeds Organisational Expectation: A Study from a Global
and Islamic Perspective, Global Business and Management Research: An
International Journal, Vol. 7, No. 2.

Varol, Asaf & Varol, Serkan. 2012. Transformational and Transactional Leader; a
Case Study in the Higher Education, Proceedings of the International
Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management &
Organizational Learning, p279-285.

Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi

dan Penelitian. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.