Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Perspektif Multiframe Kepemimpinan dan iklim organisasi dalam atletik antar perguruan
tinggi

Penelitian ini menggunakan teori organisasi "multirame" (struktural, sumber daya manusia,
politik, dan simbolik) dari Bolman dan Deal (1991b) untuk menguji aspek kepemimpinan dan
iklim organisasi di departemen atletik antar perguruan tinggi. Departemen atletik finalis 5 teratas
dari 4 divisi perguruan tinggi (NCAA I, II, dan III dan NAIA) untuk penghargaan Sears
Directors' Cup 1995-96 menjadi sampel. Keempat frame tersebut semuanya berguna sebagai
deskriptor kepemimpinan dan iklim di antara departemen. Namun, Iklan dan pelatih kepala
berbeda secara signifikan dalam persepsi mereka tentang kerangka yang paling menggambarkan
kepemimpinan AD. Ada bukti kesepakatan yang kuat tentang persepsi iklim di beberapa
departemen, tetapi kerangka politik dianggap paling tidak deskriptif di setiap tingkat analisis,

Tantangan administrasi atletik, serta kebutuhan akan pengetahuan dan pelatihan kepemimpinan,
telah diakui oleh peneliti dan administrator olahraga dalam beberapa tahun terakhir (Branch,
1990; McGee, 1984; Soucie, 1994; weese, 1994; Zeigler , 1985). Sehubungan dengan penelitian
di masa depan, Branch (1990) menunjukkan “kebutuhan untuk memeriksa lebih dalam lagi
perilaku pemimpin yang dapat memiliki pengaruh positif pada hubungan antara direktur atletik
dan bawahan mereka, serta perilaku yang mempengaruhi kesehatan seluruh organisasi. dan
efektivitas” (hlm. 172). Namun, sebagian besar peneliti organisasi mengakui bahwa tidak ada
pendekatan sederhana untuk menguji kepemimpinan dan keefektifannya. Di antara banyak
tantangan dalam penyelidikan ini adalah isu yang sering diperdebatkan mengenai apa yang
membedakan manajemen dan apa yang dianggap sebagai kepemimpinan. Masalah lainnya
adalah sejauh mana perilaku seorang pemimpin dan/atau manajer dapat mempengaruhi iklim
organisasi. Dengan mengingat tantangan-tantangan ini, penulis ini melanjutkan untuk menguji
pendekatan baru untuk mendapatkan wawasan tentang perilaku organisasi dalam organisasi
atletik antar perguruan tinggi.
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji kepemimpinan / manajemen
direktur atletik dan pengaruhnya terhadap iklim organisasi dalam kelompok terpilih dari
departemen atletik antar perguruan tinggi yang sukses menggunakanPerspektif multi-bingkai
Bolman dan Deal (1984, 1991b). Secara khusus, peneliti berangkat untuk (a) menggambarkan
kepemimpinan direktur atletik saat ini dan persepsi iklim organisasi di seluruh dan dalam NCAA
1995-96 dan departemen atletik finalis Piala Direktur NAIA Sears; (b) menentukan apakah ada
perbedaan persepsi tentang kepemimpinan dan iklim di seluruh populasi, serta berkaitan dengan
posisi, jenis kelamin, dan pembagian persaingan; (c) memeriksa sejauh mana karyawan pelatih
kepala dalam masing-masing departemen atletik menyetujui persepsi mereka tentang
kepemimpinan dan iklim; dan (d) mendapatkan wawasan untuk penelitian masa depan mengenai
sejauh mana kerangka yang memprediksi efektivitas direktur atletik sebagai manajer atau
sebagai pemimpin sesuai dengan diferensiasi teoretis Bolman dan Deal.
 Kerangka Teoritis
Dalam Memahami Organisasi Olahraga, Slack (1997) mengenali beberapa bidang yang tampak
harmonis dengan pendekatan multi-bingkai untuk memahami dan memimpin organisasi. Bidang
topik relevansi meliputi tujuan dan efektivitas dalam organisasi olahraga, dimensi struktur,
kekuasaan dan politik, manajemen sumber daya manusia, dan kepemimpinan.
Penelitian kepemimpinan, dari berbagai setting, telah meneliti perilaku pemimpin dalam
beberapa dimensi. Dimensi ini meliputi inisiasi struktur, pertimbangan untuk orang lain, dan
komponen perilaku transaksional, transformasional, karismatik, dan politik. Namun, hanya
sedikit penelitian yang meneliti karakteristik kepemimpinan direktur atletik antar perguruan
tinggi. Studi dilakukan pada direktur atletik (ADs) di Amerika Serikat terutama berfokus pada
perilaku berorientasi tugas atau hubungan dan dampaknya terhadap efektivitas AD yang
dirasakan dan/atau kepuasan kerja karyawan (Branch, 1990; Evans, Ramsey, Johnson, Renwick.
& Vienneau, 1986; Snyder, 1990). Temuan dari studi ini menunjukkan bahwa AD sering
menunjukkan perilaku di kedua dimensi; namun, bawahan umumnya lebih puas dengan
pemimpin yang berorientasi pada hubungan. Baru-baru ini, sebuah penelitian yang meneliti
dampak perilaku kepemimpinan transformasional/ transaksional dari administrator atletik
antaruniversitas di Ontario, Kanada, menetapkan bahwa kepemimpinan transformasional sangat
terkait dengan efektivitas pemimpin yang dirasakan dan kepuasan kerja (Doherty & Danylchuk,
1996). Namun, sebelum menarik kesimpulan tentang jenis perilaku pemimpin apa yang paling
memengaruhi berbagai komponen efektivitas organisasi di departemen atletik antar perguruan
tinggi, dimensi tambahan perilaku pemimpin AD harus diperiksa. Selain itu, sejauh mana
perilaku pemimpin AD memengaruhi iklim di dalam organisasinya dapat menjadi faktor
pertimbangan lainnya.
Bolman dan Deal (1984, 1990a, 1990b. 1991a, 1991b, 1992), yang literaturnya
membentuk dasar untuk penelitian ini, mengembangkan model kepemimpinan multidimensi
(empat kerangka) yang menunjukkan bahwa pemimpin mengenali dan menanggapi berbagai
situasi berdasarkan pada satu atau lebih "kerangka acuan". Seperti yang diamati oleh Bolman dan
Deal (1991a), “karena dunia pengalaman manusia begitu kompleks dan ambigu, kerangka acuan
membentuk bagaimana situasi didefinisikan dan menentukan tindakan apa yang diambil”
(hal.511). Dari studi mereka terhadap administrator pendidikan dan manajer menengah korporat,
Bolman dan Deal mengidentifikasi empat perilaku utama, atau "bingkai," kepemimpinan sebagai
struktural, sumber daya manusia, politik, dan simbolik. Masing-masing bingkai ini akan dibahas
di bagian berikut. Namun, penulis ingin menunjukkan bahwa model Bolman dan Deal (1984,
1991b) dipilih untuk digunakan dalam penelitian ini karena beberapa alasan. Ini termasuk
relevansi model yang dirasakan untuk kepemimpinan administratif dalam atletik antar perguruan
tinggi, gagasan bahwa perspektif multiframe dapat digunakan untuk memeriksa apakah
"manajemen" dianggap berbeda dari "kepemimpinan" dalam konteks atletik, dan kemungkinan
bahwa empat dimensi dapat diidentifikasi. dalam iklim organisasi departemen atletik
inlercollegiate.
Kerangka Acuan
Bolman dan Deal (1984, 1991b) mengakui empat kerangka yang berguna dalam memahami
kepemimpinan dalam organisasi:
 Kerangka struktural menekankan birokrasi tradisional dengan rantai komando yang
terdefinisi dengan baik, pembagian kerja yang jelas, dan tanggung jawab peran khusus.
Dalam kerangka ini, para pemimpin memastikan bahwa kebijakan dan prosedur dipahami
dengan jelas dan tujuan organisasi merupakan prioritas utama. Pemimpin struktural
sering dianggap sebagai 'penguasa tugas'.
 Kerangka sumber daya manusia, meminjam asumsinya dari bidang psikologi dan
perilaku organisasi, berfokus terutama pada pemenuhan kebutuhan manusia. Dalam
kerangka ini, pemimpin sumber daya manusia peka terhadap hubungan dan perasaan dan
berusaha memimpin melalui fasilitasi dan pemberdayaan. Menyediakan lingkungan kerja
yang cocok secara optimal bagi karyawan merupakan perhatian mendasar dalam
kerangka sumber daya manusia.
 Kerangka politik mengakui bahwa konflik tidak dapat dihindari dan persaingan untuk
sumber daya yang langka merupakan ciri utama kehidupan organisasi. Para pemimpin
politik menjadi negosiator terampil yang menciptakan koalisi, membangun basis
kekuatan, dan menegosiasikan kompromi. Dalam bingkai politik, kepentingan individu
dan kelompok seringkali menggantikan tujuan organisasi.
 Bingkai simbolis mengakui nilai-nilai dan budaya organisasi. Bingkai ini mencoba untuk
mengurangi ambiguitas seputar peristiwa organisasional dengan memberi makna dan
prediktabilitas pada kejadian ini. Bolman dan Deal (199 la) berpendapat bahwa
"pemimpin simbolik menanamkan rasa antusiasme dan komitmen melalui karisma dan
drama" (hal.512). Selain itu, pemimpin simbolik mengenali dan mempromosikan mitos,
ritual, upacara, dan ekspresi simbolik lainnya dari organisasi.
Baik penelitian kuantitatif dan kualitatif Bolman dan Deal (1990a, 1991a, 1992)
menyatakan bahwa keempat kategori ini diakui oleh karyawan sebagai kerangka acuan
independen dalam organisasi. Selain itu, Bolman dan Deal menemukan bahwa bingkai yang
berbeda sering dikaitkan dengan persepsi efektivitas administrator sebagai manajer atau sebagai
pemimpin. Temuan ini mendukung gagasan bahwa "manajemen" dan "kepemimpinan" mungkin
merupakan konstruksi yang terpisah.

Manajemen versus Kepemimpinan

Masalah apakah manajemen dan kepemimpinan merupakan proses yang independen telah
banyak diperdebatkan dalam literatur. Telah diperdebatkan bahwa manajer yang terlibat dalam
pengarahan dan pengawasan orang lain juga mengambil peran kepemimpinan; dengan demikian,
mungkin ada tumpang tindih dalam dua konstruksi (Fiedler & Chemers. 1974; Yukl, 1981,
1989). Dari sudut pandang yang berbeda, Zaleznik (1977) menunjukkan bahwa ada perbedaan
psikologis mendasar antara manajer dan pemimpin. Dari perspektif Zaleznik, manajer cenderung
lebih memperhatikan proses organisasi. sedangkan pemimpin lebih mementingkan ide. Selain
itu, Zaleznik menyarankan agar para pemimpin berhubungan dengan orang lain dengan cara
yang lebih intuitif dan empati daripada manajer. Penelitian yang cukup banyak juga
menunjukkan bahwa pemimpin sejati adalah karismatik dan transformasional,
Bolman dan Deal (1984. 1991b) menunjukkan bahwa perbedaan antara manajer dan
pemimpin dapat ditemukan dalam cara mereka memandang organisasi. Dari perspektif kognitif,
penelitian Bolman dan Deal (1991a.1992) menunjukkan bahwa pola berpikir yang mengarah
pada kesuksesan sebagai seorang manajer tidak sama dengan pola berpikir yang mengarah pada
kepemimpinan yang efektif. Dari penelitian mereka, Bolman dan Deal mengusulkan bahwa
manajer cenderung berpikir rasional atau humanis, sedangkan pemimpin mampu
memvisualisasikan dan bereaksi terhadap semua dimensi sosial yang beroperasi di dalam
organisasi, termasuk bidang politik dan simbolik.
Untuk penelitian ini, penting untuk mengetahui bahwa direktur atletik antar perguruan
tinggi, dengan sifat pengaruh potensial mereka terhadap karyawan dan berbagai proses
organisasi dalam departemen mereka, mengambil peran kepemimpinan. Namun, selain peran
kepemimpinan mereka, administrator atletik pasti melakukan banyak fungsi manajerial yang
berada di bawah tugas manajemen perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, pengaturan staf,
dan pengendalian seperti yang didefinisikan oleh McKenzie (1969). Soucie (1994), dalam
esainya tentang kepemimpinan manajerial dalam organisasi olahraga, mengemukakan bahwa
meskipun kepemimpinan dan manajemen pada dasarnya berbeda, seorang administrator olahraga
yang efektif memiliki karakteristik dari keduanya.

Kepemimpinan dan Iklim Organisasi

Pengaruh potensial yang dimiliki seorang pemimpin terhadap iklim atau budaya organisasi telah
ditetapkan dalam literatur bisnis, pendidikan, dan olahraga (Bolman & Deal. 1991b; Bryman.
1992; Conger & Ranungo, 1987; Schein, 1985; Snyder, 1990; Wallace & Weese, 1995; Weese,
1995). Konsekuensinya, sangat mungkin bahwa "orientasi bingkai" pemimpin organisasi dapat
terungkap dalam berbagai janji dan peristiwa yang membentuk iklim organisasi.
Iklim organisasi, dengan akar disiplin ki psikologi industri, telah didefinisikan sebagai
properti terukur dari lingkungan kerja yang dirasakan secara kolektif oleh anggota organisasi dan
mencerminkan nilai dan sikap budaya organisasi (Potehand & Gilmer, 1964; Litwin & Stringer,
1968; Moran & Volkwein, 1992; Pritchard & Karasick, 1976). Secara tradisional, iklim
organisasi diukur secara kuantitatif melalui instrumentasi survei atau kuesioner, sedangkan
budaya sering diukur secara kualitatif melalui studi kasus observasional dan wawancara
mendalam.
Kecenderungan terbaru dalam penelitian iklim organisasi telah mempelajari iklim sebagai
karakteristik deskriptif daripada ukuran evaluatif organisasi (Al-Shammari, 1992; Fink & Chen,
1995; Toulson & Smith, 1994). Dalam pendekatan ini, iklim paling baik dikenali dengan
mengidentifikasi persepsi anggota tentang proses dan peristiwa yang terjadi dalam suatu
organisasi. Selain itu, seperti yang dilaporkan oleh Reichers dan Schneider (1990), terdapat bukti
bahwa para peneliti mengakui pentingnya "persepsi individu bersama" dalam menggambarkan
iklim secara akurat dalam suatu organisasi. Masing-masing pendekatan baru-baru ini dianggap
erat dengan penelitian ini dan memberikan dukungan teoretis untuk cara berbagai karakteristik
kerangka iklim departemen atletik diperiksa.

metode
Penelitian ini merupakan pendekatan "penyelidikan apresiatif" untuk pemeriksaan perilaku
organisasi dalam atletik antar perguruan tinggi. Penyelidikan apresiatif, sebagai strategi
penelitian, telah diidentifikasi sebagai sarana menganalisis organisasi untuk menemukan,
memahami, dan mendorong pembelajaran dan inovasi (Boucher, 1998; Gotches & Ludema,
1995). Fokusnya bukan pada masalah dan pemecahan masalah, melainkan pada mengidentifikasi
aspek-aspek keberhasilan organisasi untuk memastikan masa depan yang lebih baik (Gotcbes &
Ludema). Untuk menyelesaikan tugas ini, penulis memilih sekelompok departemen atletik
dengan prestasi umum dan penekanan serupa pada berbagai olahraga pria dan wanita.
Pendekatan ini tidak berbeda dengan studi organisasi yang telah meneliti perusahaan "sukses"
dan budaya organisasi mereka (Deal & Kennedy, 1982; Peters &
Namun, sebelum melanjutkan dengan informasi mengenai sampel dan instrumentasi,
perlu dicatat bahwa "sukses" dalam penelitian ini ditentukan oleh pengakuan departemen atletik
berdasarkan jumlah akumulasi kejuaraan yang dimenangkan setiap tahunnya oleh berbagai tim
atletik di institusi tersebut. Dapat dikatakan bahwa mengukur kesuksesan di departemen atletik
harus mencakup faktor lain selain jumlah kejuaraan yang dimenangkan. Beberapa faktor
pencapaian tujuan, proses internal, kemampuan untuk memperoleh dan menggunakan sumber
daya sistem, dan kepuasan konstituen berganda, serta persentase menang-kalah telah
diidentifikasi sebagai penentu keberhasilan dalam atletik antar perguruan tinggi (Chelladurai &
Haggerty, 1991: Soucie, 1994). . Namun, memeriksa dan membandingkan banyak kategori
"sukses" yang dapat dicapai oleh departemen atletik perguruan tinggi tidak tersirat dalam
penelitian ini. Selain itu, penelitian ini tidak dimaksudkan untuk mengidentifikasi hubungan
sebab-akibat antara perilaku kepemimpinan dan kesuksesan organisasi. Meskipun ini adalah
pertimbangan untuk penelitian masa depan, penelitian ini dirancang terutama untuk mendapatkan
wawasan awal perspektif multiframe untuk memahami kepemimpinan dan perilaku organisasi
dalam konteks atletik.

Sampel
departemen atletik yang dipilih untuk studi selesai sebagai pemenang dan untuk lima finalis
teratas iii setiap divisi perguruan tinggi (NCAA. Divisi I, II, dan m dan NAIA) untuk Sears
1995-96

Diskusi
Studi ini mencari jawaban mengenai penggunaan Bolman dan Deal 's (1984, 1991b) model
"multiframe" untuk menggambarkan kepemimpinan / manajemen dan iklim organisasi dalam
kelompok pilih departemen atletik antar perguruan tinggi. Meskipun model ini telah digunakan
dalam penelitian organisasi dari administrasi bisnis dan pendidikan, model ini belum pernah
digunakan sebelumnya dalam studi organisasi olahraga. Akibatnya, hasilnya harus
dipertimbangkan terlebih dahulu.
Lima besar institusi finalis Sears Directors' Cup 1995-96 menyusun sampelnya. Pembaca
diingatkan bahwa organisasi-organisasi ini tidak dipilih untuk tujuan menghubungkan orientasi
kepemimpinan tertentu atau jenis iklim organisasi untuk kesuksesan mereka. Sebaliknya, peneliti
tertarik untuk mendapatkan wawasan awal tentang bagaimana elemen teori organisasi
multiframe Bolman dan Deal (1984, 199lb) dapat diterapkan dalam kelompok departemen atletik
terpilih yang memiliki pencapaian yang sama.
Ringkasan temuan umum dari penelitian ini menghasilkan beberapa hasil yang menarik.
Kerangka struktural ditemukan paling deskriptif orientasi kepemimpinan AD di 21 departemen
atletik termasuk dalam penelitian ini. Hal ini sesuai dengan temuan sebelumnya dari Branch
(1986), yang menyatakan bahwa administrator atletik yang efektif lebih condong pada
pencapaian tujuan dan tugas daripada hubungan interpersonal yang baik. Namun, 100% direktur
atletik yang merespons dalam penelitian ini menganggap diri mereka terutama sebagai pemimpin
sumber daya manusia. Ini mungkin persepsi diri yang akurat, atau mungkin bahwa kerangka
sumber daya manusia adalah yang paling ingin dijelaskan oleh para pemimpin ini, dan, dengan
demikian, mereka melihat perilaku mereka sendiri terutama dari perspektif itu. Mungkin juga ada
dilema antara "hubungan" yang ingin dibangun AD dengan pelatih kepala mereka dan
persyaratan pekerjaan yang lebih "struktural" atau realistis, seperti manajemen keuangan,
penegakan kebijakan, dan evaluasi program. . Dalam pengertian ini, pelatih kepala lebih
cenderung menganggap AD sebagai pemimpin "struktural" karena pengalaman mereka dengan
ekspektasi posisi yang realistis.
Temuan dan kemungkinan penjelasan yang dibahas di atas memiliki beberapa implikasi
untuk organisasi atletik antar perguruan tinggi. Pertama, AD harus menyadari bahwa bagaimana
menurut mereka persepsi mereka dan bagaimana mereka benar-benar bertemu dengan orang-
orang di dalam departemen mereka mungkin sangat berbeda. Hal ini dapat menyebabkan
ketegangan pada hubungan kerja sehari-hari dan menciptakan hambatan potensial untuk
komunikasi yang efektif. Kedua, masalah ini bisa menjadi masalah jika seorang AD yang benar-
benar berusaha membangun hubungan interpersonal yang produktif kehilangan rasa percaya diri
atau kepercayaan karyawan ketika dia harus membuat keputusan yang dianggap benar-benar
berada di “garis bawah”. Ketiga, AD harus menyadari bahwa tindakan dan perilaku
kepemimpinan mereka dapat dianggap relatif terhadap apa yang mendefinisikan "efektivitas" di
setiap departemen atletik. Meskipun keefektifan AD dalam studi ini telah diakui terutama
berkaitan dengan keseluruhan kinerja program, beberapa kategori keefektifan lainnya dapat
dipertimbangkan. Jika kepuasan kerja pemberi kerja (pelatih kepala) dianggap sebagai indikator
utama efektivitas pemimpin, orang akan mengharapkan AD "sumber daya manusia" yang
dominan akan disukai. Jika pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan adalah indikator
utama efektivitas, maka AD yang dominan “struktural” kemungkinan besar akan memiliki
keunggulan. Namun, karena keefektifan pemimpin juga dapat melibatkan kemampuan untuk
memperoleh sumber daya yang langka, mungkin AD yang berkonsentrasi pada kepemimpinan
"kerangka politik" adalah orang yang memberikan kontribusi terbaik bagi keberhasilan program
atletiknya. Ide-ide ini mendukung gagasan bahwa kepemimpinan multiframe adalah pendekatan
terbaik.
Temuan saat ini menunjukkan bahwa ini mungkin benar. Dalam analisis keseluruhan,
mayoritas responden menganggap keempat bingkai (struktural, sumber daya manusia, politik,
dan simbolik) sebagai setidaknya kadang-kadang benar kepemimpinan direktur atletik. Ini
mendukung gagasan orientasi kepemimpinan multi-bingkai dan teori Bolman dan Deal (l99lb)
bahwa pemimpin "efektif" sering beroperasi dari lebih dari satu bingkai. Jika ini benar, maka
kepemimpinan multiframe juga membahas sifat multifaset dari apa yang mungkin
mendefinisikan “efektivitas” organisasi. Seorang AD yang mampu menyeimbangkan keempat
kerangka mungkin lebih mungkin memberikan keseimbangan organisasi sehubungan dengan
empat kategori efektivitas yang diidentifikasi oleh Cameron (1980) dan diperiksa dalam olahraga
oleh Chelladurai dan Haggerty (1991): pencapaian tujuan, proses internal, sumber daya sistem,
dan kepuasan konstituen strategis. Namun, karena temuan penelitian ini hanya awal, diperlukan
lebih banyak penelitian untuk memverifikasi hasil ini.
Bertentangan dengan temuan di atas, hasil menunjukkan bahwa ada perbedaan yang
signifikan secara keseluruhan dalam persepsi pelatih kepemimpinan AD antara bingkai struktural
dan sumber daya manusia, serta antara bingkai simbolik dan semua bingkai lainnya. Seberapa
berartikah perbedaan ini? Mungkin responden benar-benar mampu mengenali perbedaan-
perbedaan ini berdasarkan sejauh mana AD menunjukkan perbedaan perilaku yang halus dalam
kerangka struktural, sumber daya manusia, dan simbolik. Namun, skor rata-rata untuk masing-
masing kerangka ini juga termasuk dalam kategori perilaku kepemimpinan AD yang terkadang
benar, sehingga reliabilitas dan validitas instrumen mungkin rendah. Seperti yang telah dibahas
sebelumnya, ini merupakan studi pendahuluan dengan menggunakan instrumentasi yang belum
pernah digunakan sebelumnya dalam penelitian organisasi olahraga.
Juga dalam analisis masing-masing departemen, hasilnya menunjukkan bahwa keempat
kerangka itu diakui secara independen dan bahwa keempat kerangka itu penting sampai batas
tertentu dalam menggambarkan kepemimpinan AD. Dengan mengingat hal ini, penelitian
kepemimpinan masa depan dalam administrasi olahraga mungkin perlu menguji efek
organisasional dari perilaku pemimpin dari keempat kerangka tersebut.
Temuan bahwa pelatih kepala dalam penelitian ini secara kolektif merasakan keefektifan
AD mereka sebagai manajer dan sebagai pemimpin dari bingkai yang berbeda (bingkai manajer,
struktural dan politik; pemimpin, sumber daya manusia dan bingkai simbolik) bercampur dalam
persetujuan mereka dengan diferensiasi Bolman dan Deal. Temuan menarik ini menunjukkan
bahwa AD yang dianggap berorientasi pada tujuan dan mahir dalam memperoleh sumber daya
dianggap sebagai manajer yang efektif. Di sisi lain, AD yang menghabiskan waktu untuk
mengembangkan hubungan interpersonal, menciptakan visi, dan menetapkan "makna" untuk
departemennya cenderung dianggap sebagai pemimpin yang efektif. Temuan ini konsisten
dengan penelitian Zaleznik (1977), yang menyiratkan bahwa manajer berusaha mendamaikan
perbedaan dan menjaga keseimbangan kekuasaan (bingkai politik) dalam hubungan mereka,
sedangkan pemimpin berhubungan dengan orang lain secara lebih intuitif dan empati (kerangka
sumber daya manusia). Temuan ini juga mendukung pandangan Zaleznik bahwa manajer
menyibukkan diri dengan bagaimana sesuatu dilakukan (kerangka struktural), sedangkan
pemimpin memperhatikan makna peristiwa dan keputusan bagi peserta (kerangka simbolik).
Sifat simbolis dari kepemimpinan dan peran yang mungkin dimainkan oleh pemimpin
dalam pengelolaan makna dalam suatu organisasi harus dipertimbangkan. Bolman dan Deal
(1991b) mengemukakan bahwa seorang pemimpin yang memahami dan memperhatikan
penggunaan artefak dan aktivitas simbolik memiliki peluang lebih besar untuk menciptakan
organisasi yang efektif. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Robbins (1996), gaya
kepemimpinan tidak selalu menjamin keefektifan, dan dalam beberapa kasus kepemimpinan
tidak relevan. Robbins juga berpendapat bahwa dalam beberapa situasi, kualitas seperti
karakteristik karyawan, struktur organisasi, dan/atau keberadaan kelompok kerja yang kohesif
mungkin memiliki pengaruh yang lebih besar pada organisasi daripada pemimpinnya.
Meskipun penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menentukan konsistensi temuan relatif
terhadap manajemen dan kepemimpinan dalam atletik perguruan tinggi, hasil dari penelitian ini
menunjukkan bahwa kedua konsep tersebut adalah entitas yang terpisah dan harus diselidiki
sesuai dengan itu. Namun, dari sudut pandang praktisi, "manajemen" dan "kepemimpinan"
seringkali sulit dibedakan dalam deskripsi pekerjaan direktur atletik. Untuk alasan ini, dan
berdasarkan hasil yang dijelaskan di atas, seorang administrator atletik yang peduli dengan
keefektifannya yang dirasakan baik sebagai manajer maupun pemimpin mungkin bijaksana
untuk mempertimbangkan pendekatan multiframe terhadap administrasi.
Hasil dari pemeriksaan persepsi iklim dalam empat frame mengungkapkan bahwa
perspektif multiframe juga berguna dalam menggambarkan iklim organisasi departemen atletik
yang tercakup dalam penelitian ini. Sedikit variasi ditemukan dalam persepsi pelatih kepala
kolektif tentang struktur, sumber daya manusia, dan kerangka simbolik. Namun, kerangka politik
paling tidak deskriptif di setiap tingkat analisis. Hasil ini agak mengejutkan, mengingat sifat
organisasi atletik yang seringkali politis. Sebagaimana ditunjukkan dalam tinjauan pustaka,
kerangka politik mengakui keniscayaan konflik dan perlunya negosiasi dan tawar-menawar atas
distribusi sumber daya yang langka (Bolman & Deai, 1991 b). Ini kemungkinan besar terjadi di
banyak, jika tidak semua, departemen atletik antar perguruan tinggi. Namun, hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa tidak ada departemen atletik yang menanggapi dianggap memiliki iklim
politik yang dominan. Ini mungkin memang menjadi karakteristik dari departemen termasuk
dalam penelitian. Namun, penulis menyarankan bahwa kemungkinan konotasi negatif dari kata
politik mungkin telah menyebabkan beberapa responden mempersepsikan bingkai politik secara
tidak akurat. Selain itu, ada kemungkinan responden dipengaruhi oleh sejauh mana mereka
menganggap berbagai janji organisasi didorong oleh politik internal. Lebih banyak penelitian.
mungkin bersifat kualitatif, diperlukan untuk menginterpretasikan hasil ini dengan lebih baik.
penulis menyarankan bahwa kemungkinan konotasi negatif dari kata politik mungkin telah
menyebabkan beberapa responden mempersepsikan bingkai politik secara tidak akurat. Selain
itu, ada kemungkinan responden dipengaruhi oleh sejauh mana mereka menganggap berbagai
janji organisasi didorong oleh politik internal. Lebih banyak penelitian. mungkin bersifat
kualitatif, diperlukan untuk menginterpretasikan hasil ini dengan lebih baik. penulis
menyarankan bahwa kemungkinan konotasi negatif dari kata politik mungkin telah menyebabkan
beberapa responden mempersepsikan bingkai politik secara tidak akurat. Selain itu, ada
kemungkinan responden dipengaruhi oleh sejauh mana mereka menganggap berbagai janji
organisasi didorong oleh politik internal. Lebih banyak penelitian. mungkin bersifat kualitatif,
diperlukan untuk menginterpretasikan hasil ini dengan lebih baik.
Hasilnya menunjukkan bukti umum yang kuat tentang persepsi iklim bersama (RAI≥.70)
di antara karyawan pelatih kepala dalam masing-masing departemen atletik. Hasil ini
memberikan bukti pendukung bahwa "iklim organisasi" yang dapat didefinisikan, yang berputar
di sekitar satu atau lebih dari empat kerangka yang diteliti dalam penelitian ini, ada di
departemen-departemen ini. Temuan ini mendukung penelitian terbaru (Fink & Chen, 1995;
Reichers & Schneider, 1990; Toulson & Smith, 1994) menunjukkan bahwa "iklim organisasi"
paling baik dikenali dengan mengidentifikasi persepsi anggota organisasi tentang berbagai proses
dan peristiwa di tempat kerja dan menentukan sejauh mana dimana persepsi tersebut dibagi.
Selain itu, hasil memungkinkan peneliti untuk memeriksa lebih lanjut departemen telinga
untuk kemungkinan hubungan antara kepemimpinan dan iklim. Temuan bahwa empat
departemen menunjukkan kesepakatan keseluruhan antara kerangka kepemimpinan yang
dominan dan kerangka iklim yang dominan menunjukkan bahwa AD dapat memberikan
pengaruh yang signifikan terhadap iklim dalam masing-masing departemen ini. Namun,
kebalikannya mungkin benar: Iklim yang ada dapat mempengaruhi pemimpin untuk berperilaku
dengan cara yang konsisten dengan apa yang diharapkan dari karyawan.
Meskipun hasil dari lima departemen lainnya tidak menunjukkan kepemimpinan
unidimensi dan kerangka iklim yang kuat, ada bukti kesepakatan bersama (RAI ≥ 0,70)
mengenai iklim dalam organisasi. Di departemen-departemen ini, ada kemungkinan direktur
atletik menunjukkan kepemimpinan dan mengelola iklim dengan cara yang secara sah
digambarkan sebagai multidimensi. Pendekatan ini mungkin terbukti menguntungkan dalam
banyak situasi dan didukung lagi oleh pernyataan Bolman dan Deal (1991b) bahwa pemimpin
yang efektif sering beroperasi di lebih dari satu bingkai.
Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan dalam persepsi karyawan tentang
kepemimpinan dan iklim berdasarkan jenis kelamin. Hasil ini mungkin menunjukkan bahwa
pelatih kepala pria dan wanita lebih mirip dari yang diharapkan dalam cara mereka memandang
kepemimpinan administratif. Jika ini benar dalam populasi yang diteliti dalam penelitian ini,
maka orang mungkin mempertanyakan apakah itu juga benar dalam populasi organisasi olahraga
lainnya. Penelitian di masa depan diperlukan untuk mengatasi masalah ini.
Yang juga menarik adalah bahwa tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara
divisi (NCAA I, II, dan III dan NAIA) mengenai persepsi kepemimpinan dan iklim pelatih
kepala dalam empat bingkai. Hasil ini menunjukkan bahwa departemen atletik yang termasuk
dalam penelitian ini tampaknya memiliki karakteristik organisasi dan gaya administrasi yang
serupa, terlepas dari tingkat persaingannya.
Penting untuk diingat bahwa organisasi finalis Sears Directors' Cup yang termasuk dalam
penelitian ini mungkin tidak menunjukkan perbedaan apa pun dari organisasi atletik antar
perguruan tinggi yang gagal mencapai pengakuan yang sama. Meskipun ini adalah pertanyaan
yang menarik untuk masa depan, penyelidikan awal tentang kepemimpinan multidimensi dan
perilaku organisasi dalam atletik antar perguruan tinggi akan memperluas perspektif dan
menciptakan berbagai kemungkinan penelitian baru dalam studi organisasi olahraga.
Sebagai kesimpulan, berdasarkan temuan penelitian ini, perspektif multi-frame Bolman
dan Deal (1991b) muncul untuk memberikan informasi yang menarik bagi para peneliti dan
praktisi yang berkaitan dengan kepemimpinan dan perilaku organisasi dalam organisasi olahraga.
Direktur atletik di seluruh atletik antar perguruan tinggi mungkin bisa mendapatkan keuntungan
dengan memeriksa orientasi "kerangka" kepemimpinan mereka saat ini, serta sejauh mana
orientasi ini terbukti dalam iklim departemen mereka. Administrator ini mungkin juga
mempertimbangkan pengembangan gaya "multidimensi" agar dianggap sebagai manajer yang
efektif dan pemimpin yang efektif.
Temuan dari penelitian ini memiliki implikasi bagi para praktisi di bidang industri
olahraga lainnya. Mungkin pemahaman yang lebih baik tentang empat kerangka yang disajikan
dalam penelitian ini akan memungkinkan para manajer dan administrator dari berbagai
organisasi olahraga untuk memahami kepemimpinan dan lingkungan organisasi mereka dengan
lebih baik. Mudah-mudahan, pemahaman seperti itu akan menghasilkan kepemimpinan yang
lebih efektif dan pada akhirnya akan mengarah pada organisasi olahraga yang lebih sehat dan
lebih efektif.