Chapter 4

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini Anda diharapkan dapat:
Memahami metode penelitian apa yang telah digunakan untuk mempelajari perilaku kepemimpinan.
Memahami temuan dalam penelitian awal tentang perilaku kepemimpinan.
Memahami bagaimana perilaku kepemimpinan dapat digambarkan dengan luas atau
kategori tertentu.
Memahami berbagai metode untuk mengembangkan taksonomi kepemimpinan
perilaku.
Memahami mengapa perilaku tugas dan hubungan penting bagi kepemimpinan
efektivitas.
Memahami bagaimana jenis tugas dan perilaku hubungan tertentu dapat digunakan
secara efektif.
Memahami mengapa berguna untuk mengklasifikasikan perilaku kepemimpinan dalam tiga dimensi
model.
Memahami kontribusi dan keterbatasan pendekatan perilaku.
Bab sebelumnya mengulas penelitian deskriptif yang dirancang untuk mengidentifikasi
pola aktivitas khas manajer, bukan untuk menentukan seberapa efektif pemimpin berbeda dalam
perilaku dari pemimpin yang tidak efektif. Bab saat ini akan meninjau penelitian tentang
jenis perilaku kepemimpinan yang paling mungkin mempengaruhi kepuasan bawahan dan
pertunjukan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini meliputi angket deskripsi perilaku,
percobaan laboratorium dan lapangan, dan insiden kritis.
Bab ini dimulai dengan memeriksa beberapa penelitian awal tentang perilaku pemimpin
dilakukan oleh psikolog pada 1950-an dan 1960-an. Banyak penelitian tentang kepemimpinan
perilaku selama 5 dekade terakhir telah mengikuti pola yang ditetapkan oleh
program penelitian perintis di Ohio State University dan University of Michigan.
BAGIAN 3
Perspektif tentang Efektif

Perilaku Kepemimpinan
Bab 3 • Perspektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif 55
Program-program ini dan penelitian selanjutnya dibahas secara singkat. Metode yang digunakan untuk
mengembangkan taksonomi perilaku kepemimpinan juga dijelaskan, serta penting
temuan dari penelitian tentang hal ini. Bagian akhir dari bab ini menjelaskan beberapa
aspek perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang penting untuk
kepemimpinan yang efektif.
Studi Kepemimpinan Negara Bagian Ohio
Penelitian kuesioner tentang perilaku kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi
oleh penelitian awal di Ohio State University selama tahun 1950-an. Tugas awal dari
peneliti adalah untuk mengidentifikasi kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan mengembangkannya
kuesioner untuk mengukur seberapa sering seorang pemimpin menggunakan perilaku ini. Para peneliti
menyusun daftar sekitar 1.800 contoh perilaku kepemimpinan, kemudian mengurangi daftar tersebut menjadi
150 item yang tampaknya menjadi contoh yang baik dari fungsi kepemimpinan yang penting. Sebuah pendahuluan
kuesioner yang terdiri dari item-item ini digunakan oleh sampel militer dan
personil sipil untuk menggambarkan perilaku supervisor mereka (Fleishman, 1953; Halpin
& Pemenang, 1957; Hemphill & Coons, 1957).
Analisis faktor dari tanggapan kuesioner menunjukkan bahwa bawahan merasa
perilaku supervisor mereka terutama dalam dua kategori yang didefinisikan secara luas
berlabel "pertimbangan" dan "struktur awal." Kedua jenis perilaku itu relatif
independen, yang berarti bahwa penggunaan satu perilaku oleh seorang pemimpin tidak selalu
sama dengan penggunaan perilaku lainnya.
Pertimbangan. Kategori perilaku ini melibatkan perhatian pemimpin terhadap orang-orang dan
hubungan interpersonal. Pemimpin bertindak dengan cara yang ramah dan mendukung dan
menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan bawahan. Contohnya termasuk melakukan
bantuan pribadi untuk bawahan, menemukan waktu untuk mendengarkan bawahan dengan masalah,
mendukung atau membela bawahan, berkonsultasi dengan bawahan tentang hal-hal penting
masalah, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan
sebagai setara.
Struktur Inisiasi. Kategori perilaku ini melibatkan perhatian pemimpin untuk mencapai
tugas. Pemimpin mendefinisikan dan menyusun peran dan perannya sendiri
bawahan menuju pencapaian tujuan tugas. Contohnya termasuk menugaskan tugas ke
bawahan, mempertahankan standar kinerja yang pasti, meminta bawahan untuk
mengikuti prosedur standar, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, mengkritik
pekerjaan yang buruk, dan mengkoordinasikan kegiatan bawahan yang berbeda.
Berdasarkan hasil studi awal, dua kuesioner direvisi dan dipersingkat
dibangun untuk mengukur pertimbangan dan memulai struktur: Pemimpin
Kuesioner Deskripsi Perilaku (LBDQ), dan Perilaku Pengawas
Deskripsi (SBD atau SBDQ). Meskipun kedua kuesioner ini sering diperlakukan sebagai
setara, mereka agak berbeda sehubungan dengan isi skala perilaku
(Schriesheim & Stogdill, 1975). Kuesioner ketiga, yang disebut Opini Pemimpin
Kuesioner (LOQ), telah diperlakukan oleh beberapa peneliti sebagai ukuran perilaku,
tetapi dipandang lebih tepat sebagai ukuran sikap pemimpin.
Akhirnya, para peneliti di Ohio State University mengembangkan kuesioner keempat,
disebut Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin, Formulir XII. Dalam LBDQ XII,
lingkup pertimbangan dan struktur awal dipersempit, dan 10 skala tambahan
ditambahkan (Stogdill, Goode, & Day, 1962). Beberapa skala baru mengukur aspek
perilaku kepemimpinan (misalnya, representasi, integrasi), tetapi skala lain diukur
sifat (misalnya, toleransi ketidakpastian) atau keterampilan (yaitu, akurasi prediksi, persuasif). Dia
menarik untuk dicatat bahwa, bahkan setelah skala baru ditambahkan, sebagian besar peneliti melanjutkan
hanya menggunakan pertimbangan dan memulai skala struktur.
Contoh Studi Survei
Sebuah studi oleh Fleishman dan Harris (1962) memberikan salah satu contoh terbaik dari
penelitian lapangan korelasional tentang struktur pertimbangan dan inisiasi. Studi itu
dilakukan di pabrik pembuatan truk International Harvester Company.
Perilaku 57 supervisor produksi tersebut dijelaskan oleh bawahan yang mengisi
keluar dari SBDQ. Kriteria efektivitas kepemimpinan meliputi jumlah tulisan
keluhan dan jumlah pergantian sukarela selama periode 11 bulan.
Supervisor yang penuh perhatian memiliki lebih sedikit keluhan dan lebih sedikit perputaran dalam
unit kerja daripada supervisor yang rendah pertimbangan. Hubungan itu dalam
arah yang berlawanan untuk memulai struktur; supervisor yang menggunakan banyak penataan
perilaku memiliki lebih banyak pergantian dan keluhan. Analisis statistik mengkonfirmasi keberadaan
hubungan lengkung yang signifikan. Sebagaimana dicatat oleh Fleishman dan Harris (1962,
P. 53), “Tampaknya ada tingkat kritis tertentu yang melampaui pertimbangan yang meningkat
atau penurunan struktur inisiasi tidak berpengaruh pada pergantian atau tingkat keluhan.” NS
hubungan antara perilaku pemimpin dan pergantian ditunjukkan pada Gambar 3-1 dan Gambar
3-2. Hasil dalam penelitian ini sebagian besar dikuatkan oleh Skinner (1969) dalam sebuah studi tentang
supervisor di perusahaan tekstil.
Hasil dalam Penelitian Survei
Kuesioner kepemimpinan Negara Bagian Ohio dan versi modifikasinya telah
digunakan dalam ratusan studi survei untuk menentukan bagaimana kedua jenis perilaku pemimpin itu
berhubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (Bass, 1990). Para sarjana telah menggunakan metaanalisis
untuk memeriksa hasil keseluruhan (misalnya, Fisher & Edwards, 1988; Hakim, Piccolo, &
Illies, 2004), tetapi hasilnya sulit untuk diinterpretasikan ketika beberapa ukuran perilaku yang berbeda
dan beberapa jenis kriteria yang berbeda dimasukkan dalam analisis yang sama. Studi
dengan semua ukuran dari sumber yang sama memiliki korelasi yang meningkat dan tidak boleh
dianalisis dengan studi yang memiliki ukuran efektivitas independen.
Satu-satunya temuan yang kuat dan konsisten dalam penelitian survei adalah hubungan positif
antara pertimbangan dan kepuasan bawahan. Seperti yang disarankan oleh
Studi Fleishman dan Harris, bawahan biasanya lebih puas dengan pemimpin yang
setidaknya cukup perhatian. Struktur inisiasi tidak secara konsisten terkait dengan
kepuasan bawahan; dalam beberapa studi bawahan lebih puas dengan penataan
pemimpin, tetapi penelitian lain menemukan hubungan yang berlawanan atau tidak ada hubungan yang signifikan.
Pertimbangan dan struktur inisiasi keduanya memiliki korelasi positif yang lemah
56 Bab 3 • Perspektif tentang Perilaku Kepemimpinan yang Efektif
Tingkat Perputaran 29 dan
di bawah
50 dan
di atas
30–
34
40–
44
45–
49
35–
39
0,20
0,15
0,10
0,05
0.00
Memulai Struktur
GAMBAR 3-2 Hubungan Antara Struktur Inisiasi dan Tingkat Perputaran Sumber:
Dari EA Fleishman dan EF Harris “Pola Perilaku Kepemimpinan Terkait dengan
Keluhan dan Perputaran Karyawan.” Psikologi Personalia, 1962, 15, 43–56.
GAMBAR 3-1 Hubungan Antara Pertimbangan dan Tingkat Perputaran Sumber: Dari EA
Fleishman dan EF Harris “Pola Perilaku Kepemimpinan Terkait Keluhan Karyawan
dan Omset.” Psikologi Personalia, 1962, 15, 43–56.
Tingkat Perputaran
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0.00
60 dan
di bawah
61–
65
81–
85
86–
90
76–
80
71–
75
66–
70
Pertimbangan
dengan indikator efektivitas kepemimpinan, tetapi sekali lagi korelasinya tidak signifikan
dalam banyak studi. Hasil terlemah ditemukan dalam studi yang memiliki
ukuran independen efektivitas kepemimpinan. Tidak seperti Fleishman dan Harris, kebanyakan
peneliti lalai untuk menguji kemungkinan hubungan lengkung atau interaksi
antara kedua jenis perilaku tersebut.
Studi Kepemimpinan Michigan
Program penelitian besar kedua tentang perilaku kepemimpinan dilakukan oleh
peneliti di University of Michigan pada waktu yang hampir bersamaan dengan Ohio
Studi kepemimpinan negara. Fokus penelitian Michigan adalah identifikasi
hubungan antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran kinerja kelompok.
Penelitian awal merupakan rangkaian studi lapangan dengan berbagai tokoh,
termasuk manajer bagian di perusahaan asuransi (Katz, Maccoby, & Morse, 1950),
supervisor di perusahaan manufaktur besar (Katz & Kahn, 1952), dan supervisor
geng bagian kereta api (Katz, Maccoby, Gurin, & Floor, 1951). Informasi tentang manajerial
perilaku dikumpulkan dengan wawancara dan kuesioner. Langkah-langkah objektif
produktivitas kelompok digunakan untuk mengklasifikasikan manajer sebagai relatif efektif atau tidak efektif.
Perbandingan manajer yang efektif dan tidak efektif mengungkapkan beberapa perbedaan yang menarik
dalam perilaku manajerial, yang diringkas oleh Likert (1961, 1967).
Penelitian ini menemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang dibedakan antara:
manajer yang efektif dan tidak efektif, dan masing-masing jenis akan dijelaskan.
Perilaku berorientasi tugas. Manajer yang efektif tidak menghabiskan waktu dan tenaga mereka
melakukan pekerjaan yang sama dengan bawahannya. Sebaliknya, manajer yang lebih efektif
berkonsentrasi pada fungsi berorientasi tugas seperti perencanaan dan penjadwalan
pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan bawahan, dan menyediakan perlengkapan, peralatan,
dan bantuan teknis. Selain itu, manajer yang efektif membimbing bawahan dalam
menetapkan tujuan kinerja yang tinggi tetapi realistis. Perilaku berorientasi tugas
diidentifikasi dalam studi kepemimpinan Michigan dan Ohio State serupa, tetapi
Peneliti Michigan memasukkan rentang perilaku yang lebih luas.
Perilaku yang berorientasi pada hubungan. Manajer yang efektif juga lebih mendukung
dan membantu bawahan. Perilaku suportif yang berkorelasi dengan efektif
kepemimpinan termasuk menunjukkan kepercayaan dan keyakinan, bertindak ramah dan perhatian, berusaha
memahami masalah bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan
karir, menjaga bawahan informasi, menunjukkan penghargaan untuk ide-ide bawahan,
memungkinkan otonomi yang cukup besar dalam cara bawahan melakukan pekerjaan, dan memberikan pengakuan
atas kontribusi dan pencapaian bawahan. Perilaku yang berorientasi pada hubungan
ditemukan dalam studi kepemimpinan Michigan dan Ohio State serupa, tetapi di sini
sekali lagi para peneliti Michigan memasukkan rentang perilaku yang lebih luas. Likert diusulkan
bahwa seorang manajer harus memperlakukan setiap bawahan dengan cara yang mendukung yang akan membangun
dan
mempertahankan rasa nilai dan kepentingan pribadi seseorang.
Kepemimpinan Partisipatif. Manajer yang efektif menggunakan lebih banyak pengawasan kelompok
bukannya mengawasi setiap bawahan secara terpisah. Pertemuan kelompok memfasilitasi bawahan
partisipasi dalam pengambilan keputusan, meningkatkan komunikasi, mempromosikan kerjasama,
dan memfasilitasi penyelesaian konflik. Peran manajer dalam pertemuan kelompok harus
terutama untuk memandu diskusi dan tetap mendukung, konstruktif, dan berorientasi
menuju pemecahan masalah. Namun, penggunaan partisipasi tidak berarti pelepasan dari
tanggung jawab, dan manajer tetap bertanggung jawab atas semua keputusan dan hasilnya.
Kepemimpinan partisipatif akan dibahas lebih dekat dalam Bab 4.
Kepemimpinan Sejawat
Bowers dan Seashore (1966) memperluas penyelidikan perilaku kepemimpinan
dengan menyarankan bahwa sebagian besar fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh seseorang selain
pemimpin kelompok yang ditunjuk. Terkadang seorang manajer meminta bawahan untuk berbagi
dalam menjalankan fungsi kepemimpinan tertentu, dan terkadang bawahan melakukan
fungsi-fungsi ini atas inisiatif mereka sendiri. Efektivitas kelompok akan lebih bergantung pada
kualitas kepemimpinan secara keseluruhan dalam unit kerja daripada siapa yang benar-benar melakukan
fungsi. Namun, kemungkinan kepemimpinan bersama tidak berarti bahwa itu adalah
tidak perlu memiliki pemimpin yang ditunjuk. Menurut Bowers dan Seashore (1966,
P. 249), “Ada akal sehat dan alasan teoretis untuk percaya bahwa a
pemimpin yang diakui secara formal melalui perilaku kepemimpinan pengawasannya menetapkan
pola kepemimpinan timbal balik yang bawahan saling memasok.”
Bowers dan Seashore adalah peneliti pertama yang mensurvei kepemimpinan sejawat serta
perilaku kepemimpinan oleh manajer. Survei Organisasi (Taylor & Bowers,
1972), kuesioner standar yang digunakan secara luas dalam organisasi oleh para peneliti di
University of Michigan, memiliki skala yang mengukur dua perilaku berorientasi tugas (tujuan
penekanan, fasilitasi kerja), dan dua perilaku berorientasi hubungan (kepemimpinan yang mendukung,
fasilitasi interaksi). Dalam review hasil dari penelitian pada 21 organisasi,
Bowers (1975) menemukan bahwa perilaku kepemimpinan (oleh pemimpin dan rekan kerja) terkait dengan bawahan
kepuasan dan proses kelompok, tetapi pola hasil bervariasi, tergantung pada
jenis industri dan tingkat otoritas manajer.
Keterbatasan Penelitian Survei tentang Perilaku Pemimpin
Penelitian survei dengan kuesioner sejauh ini merupakan metode yang paling umum digunakan untuk
mempelajari hubungan antara perilaku kepemimpinan dan berbagai anteseden (misalnya,
sifat pemimpin, sikap) atau hasil dari perilaku ini (misalnya, kepuasan bawahan dan
pertunjukan). Namun, seringkali sulit untuk menginterpretasikan arti dari hasil dalam
studi survei ini. Dua sumber kesalahan termasuk keterbatasan kuesioner
dan masalah menentukan kausalitas.
Bias dalam Kuesioner Deskripsi Perilaku
Kuesioner deskripsi perilaku rentan terhadap beberapa jenis bias dan
kesalahan (Luthans & Lockwood, 1984; Schriesheim & Kerr, 1977a; Uleman, 1991). Satu
sumber kesalahan adalah penggunaan item ambigu yang dapat ditafsirkan dengan cara yang berbeda
oleh responden yang berbeda. Sebagian besar kuesioner kepemimpinan memiliki respons tetap
format yang mengharuskan responden untuk berpikir kembali selama beberapa bulan atau
tahun dan menunjukkan seberapa sering atau seberapa banyak seorang pemimpin menggunakan perilaku yang
dijelaskan dalam
barang. Penilaian yang akurat sulit dibuat, karena responden mungkin tidak
memperhatikan perilaku pada saat itu terjadi atau mungkin tidak dapat mengingat berapa banyak
kali itu terjadi selama periode waktu tertentu (Pengirim, 1991).
Sumber kesalahan lain untuk item kuesioner adalah bias respon. Sebagai contoh,
beberapa responden menjawab setiap item dengan cara yang hampir sama meskipun ada perbedaan nyata dalam
perilaku pemimpin, karena responden suka (atau tidak suka) pemimpin (Schriesheim,
Kinicki, & Schriesheim, 1979). Tanggapan juga dapat terdistorsi oleh stereotip dan
teori implisit tentang perilaku apa yang relevan dan diinginkan. Responden mungkin
mengatribusikan perilaku yang diinginkan kepada seorang pemimpin yang dianggap efektif, meskipun
perilaku tidak benar-benar diamati (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush,
& Thomas, 1978; Mitchell, Larson, & Green, 1977).
Masalah tambahan dalam kuesioner deskripsi perilaku melibatkan cara
item dikumpulkan ke dalam skala, yang dibahas nanti dalam bab ini. Ketika
banyak sumber kesalahan diperhitungkan, mudah dimengerti mengapa retrospektif
kuesioner deskripsi perilaku bukanlah ukuran perilaku yang sangat akurat.
Menafsirkan Kausalitas dalam Studi Survei
Sebagian besar penelitian tentang efek perilaku kepemimpinan telah mengukur perilaku
dengan kuesioner yang diisi oleh bawahan, dan skor perilaku yang dihasilkan memiliki
berkorelasi dengan ukuran kriteria yang diperoleh pada titik waktu yang sama. Ketika sebuah
korelasi signifikan ditemukan, tidak mungkin untuk menentukan arah kausalitas.
Seringkali ada lebih dari satu interpretasi kausalitas yang masuk akal, dan lebih dari satu
bentuk kausalitas dapat terjadi secara bersamaan.
Ketika korelasi positif ditemukan dalam studi survei, peneliti biasanya
menganggap kausalitas dari perilaku pemimpin ke variabel kriteria (Gambar 3-3A). Untuk
Misalnya, korelasi antara pertimbangan dan kinerja bawahan biasanya
diartikan sebagai menunjukkan bahwa pemimpin yang perhatian menyebabkan bawahan menjadi lebih termotivasi
dan produktif. Namun, ada juga kemungkinan bahwa kausalitas adalah kebalikannya
arah (Gambar 3-3B). Kausalitas terbalik ini terjadi ketika perilaku pemimpin dipengaruhi
oleh variabel kriteria. Misalnya, pemimpin lebih mendukung bawahan
yang menunjukkan kinerja tinggi.
Kemungkinan lain adalah bahwa baik perilaku pemimpin maupun variabel kriteria adalah
dipengaruhi dengan cara yang sama oleh variabel ketiga (Gambar 3-3C). Dalam banyak penelitian, langkah-langkah
perilaku pemimpin dan variabel kriteria diperoleh dari responden yang sama.
Korelasi akan meningkat jika kedua ukuran bias dengan cara yang sama.
Misalnya, pemimpin yang disukai dinilai tinggi dalam pertimbangan dan efektivitas,
sedangkan pemimpin yang tidak disukai dinilai rendah pada kedua variabel. Kemungkinan ini tidak mungkin
ketika variabel kriteria diukur secara independen dari perilaku pemimpin. Namun,
bahkan ketika kriteria independen digunakan, korelasi antara itu dan peringkat
perilaku pemimpin dapat ditingkatkan oleh atribusi penilai (Gambar 3-3D). Sebagai contoh,
penilai yang mengetahui pemimpin memiliki kelompok berkinerja tinggi dapat menilai pemimpin lebih tinggi
pada perilaku yang mereka anggap relevan untuk kepemimpinan yang efektif (lihat bagian tentang
atribusi pengikut dan teori implisit dalam Bab 5).
Eksperimen tentang Perilaku Tugas dan Hubungan
Cara terbaik untuk menentukan kausalitas adalah dengan melakukan eksperimen di mana pemimpin
perilaku dimanipulasi oleh peneliti. Beberapa percobaan dilakukan di
pengaturan laboratorium dengan mahasiswa (Day, 1971; Day & Hamblin, 1964; Farris &
Lim, 1969; Herold, 1977; Lowin & Craig, 1968; Misumi & Shirakashi, 1966; Sims & Manz,
1984). Penelitian ini menunjukkan bahwa kausalitas beroperasi di dua arah, dari
perilaku dengan hasil, dan sebaliknya.
Keterbatasan sebagian besar eksperimen laboratorium tentang kepemimpinan adalah bahwa mereka tidak realistis,
yang membuat sulit untuk menggeneralisasi temuan untuk karyawan di organisasi nyata.
Dalam upaya untuk mengatasi keterbatasan ini, dua penelitian dilakukan dengan
siswa dipekerjakan untuk bekerja di pekerjaan paruh waktu sementara untuk seorang supervisor yang sebenarnya
salah satu peneliti. Pertimbangan dan struktur inisiasi dimanipulasi secara independen
dengan meminta supervisor menampilkan jumlah masing-masing yang tinggi atau rendah
perilaku kepemimpinan kepada bawahan yang berbeda. Dalam satu studi (Lowin, Hrapchak, &
Kavanagh, 1969), pemimpin yang perhatian memiliki bawahan yang lebih puas dan produktif,
tetapi tidak ada pengaruh yang signifikan dari perilaku penataan pemimpin. Dalam studi lain
(Gilmore, Beehr, & Richter, 1979), tidak ada jenis perilaku kepemimpinan yang konsisten,
Pemimpin
perilaku
Kriteria
variabel
Asing
variabel
Penilai
atribusi
Pemimpin
perilaku
Kriteria
variabel
Pemimpin
perilaku
Kriteria
variabel
Pemimpin
perilaku
Kriteria
variabel
A.
B.
C.
D.
GAMBAR 3-3 Kemungkinan Penyebab Korelasi Antara
Perilaku dan Kriteria Pemimpin
efek signifikan pada produktivitas atau kualitas bawahan, mungkin karena manipulasi
perilaku pemimpin sangat lemah.
Eksperimen lapangan sulit dilakukan di organisasi nyata, dan hanya sebagian kecil
beberapa dari mereka telah digunakan untuk menyelidiki efek dari perilaku kepemimpinan. Di dalam
eksperimen lapangan ini, perilaku kepemimpinan biasanya dimanipulasi dengan pelatihan
program. Satu studi di pabrik baja menemukan bahwa pelatihan meningkatkan penggunaan pertimbangan
oleh manajer dalam kelompok eksperimen, dan 18 bulan setelah pelatihan itu
selesai, manajer ini dinilai lebih efektif daripada manajer dalam kontrol
kelompok (Hand & Slocum, 1972). Hasil untuk perilaku berorientasi tugas tidak meyakinkan.
Dalam sebuah studi supervisor rumah sakit, pelatihan meningkatkan perilaku pertimbangan,
yang menghasilkan kepuasan bawahan yang lebih tinggi dan kehadiran diukur dua
bulan setelah pelatihan (Wexley & Nemeroff, 1975). Dalam studi produksi lini pertama
supervisor, pelatihan meningkatkan penggunaan beberapa perilaku berorientasi hubungan (misalnya,
mendengarkan secara aktif, penggunaan pujian), dan ada peningkatan yang signifikan dalam peringkat kinerja
untuk supervisor ini satu tahun setelah pelatihan (Latham & Saari, 1979). Di tempat lain
studi supervisor, pelatihan hubungan manusia menghasilkan lebih banyak penggunaan beberapa hubungan-
perilaku berorientasi (misalnya, mendengarkan aktif, pujian, konsultasi), termasuk
17 persen peningkatan produktivitas pekerja (produksi per jam) 6 bulan setelahnya
pelatihan selesai (Porras & Anderson, 1981). Akhirnya, dalam studi produksi
supervisor di pabrik mebel, produktivitas meningkat (selama 6 bulan sampai 2 tahun setelahnya)
pelatihan) di tiga dari empat departemen di mana supervisor dilatih untuk menggunakan
lebih banyak pujian dengan bawahan (Wikoff, Anderson, & Crowell, 1983).
Singkatnya, penelitian eksperimental di laboratorium dan pengaturan lapangan menemukan bahwa:
peningkatan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan biasanya menghasilkan bawahan yang lebih
tinggi
kepuasan dan produktivitas. Kepemimpinan berorientasi tugas jarang dimanipulasi
dalam studi eksperimental, dan ketika dimanipulasi, hasilnya bercampur dan
tidak meyakinkan.
Penelitian Menggunakan Insiden Kritis
Jenis penelitian lain tentang perilaku manajerial menggunakan insiden kritis
pendekatan (Flanagan, 1951). Metode ini merupakan jembatan antara deskriptif
penelitian tentang apa yang dilakukan manajer dan penelitian tentang perilaku efektif. Metodenya adalah
berdasarkan asumsi bahwa responden seperti bawahan, rekan kerja, dan atasan
dapat memberikan deskripsi perilaku yang efektif dan tidak efektif untuk jenis tertentu
manajer (misalnya, supervisor produksi, manajer toko ritel, perwira militer). NS
insiden perilaku dikumpulkan dengan wawancara atau kuesioner terbuka dari
sampel responden yang besar. Insiden kritis sangat berguna dalam eksplorasi
penelitian yang dirancang untuk memeriksa aspek-aspek manajerial yang spesifik dan relevan secara situasional
perilaku. Contoh insiden kritis berikut untuk supervisor produksi adalah:
dari sebuah studi oleh Kay (1959, p. 26):
Sadar bahwa perubahan dalam pengaturan dijadwalkan untuk hari berikutnya, seorang mandor memeriksa
mesin, mencatat bagian yang hilang, dan memesannya. (kejadian positif)
Seorang mandor gagal memberi tahu mandor shift bantuan bahwa ada mesin yang membutuhkan
perbaikan sebelum dapat dioperasikan kembali. (kejadian negatif)
Dalam sebagian besar studi insiden kritis, insiden-insiden tersebut dikelompokkan bersama atas dasar
konten perilaku serupa, baik oleh peneliti atau oleh panel responden.
Kategori perilaku yang dihasilkan sangat berbeda dari studi ke studi. Perbedaan ini
sebagian disebabkan oleh banyaknya variasi pemimpin yang telah dipelajari, termasuk produksi
supervisor (Gellerman, 1976; Heizer, 1972), manajer toko kelontong
(Anderson & Nilsson, 1964), manajer departemen di toko ritel (Campbell,
Dunnette, Arvey, & Hellervik, 1973), dan pengawas kru penebangan (Latham & Wexley,
1977). Perbedaan kategori perilaku juga disebabkan oleh kesewenang-wenangan dan subjektif
sifat proses klasifikasi. Meski begitu, pemeriksaan hasil dari dekat
mengungkapkan tingkat komunalitas moderat di seluruh studi. Jenis-jenis berikut
perilaku pemimpin ditemukan di sebagian besar studi:
1. Merencanakan, mengkoordinasikan, dan mengorganisir operasi
2. Mengawasi bawahan (mengarahkan, menginstruksikan, memantau kinerja)
3. Menjalin dan memelihara hubungan baik dengan bawahan
4. Menjalin dan memelihara hubungan baik dengan atasan, rekan kerja, dan pihak luar
5. Mengambil tanggung jawab untuk mengamati kebijakan organisasi, melaksanakan yang diperlukan
tugas, dan membuat keputusan yang diperlukan
Keterbatasan Penelitian Insiden Kritis
Metode insiden kritis memiliki sejumlah keterbatasan. Diasumsikan bahwa sebagian besar
responden tahu perilaku apa yang relevan untuk efektivitas kepemimpinan, dan itu mengasumsikan
suatu perilaku penting jika sering muncul dalam insiden yang dilaporkan oleh banyak orang
orang yang berbeda. Namun, responden mungkin bias dalam persepsi mereka tentang apa yang
efektif, dan responden mungkin cenderung mengingat dan melaporkan insiden yang konsisten
dengan stereotip atau teori implisit mereka tentang pemimpin yang efektif. Peneliti jarang
menindaklanjuti studi insiden kritis dengan penelitian tambahan untuk memverifikasi bahwa perilaku
membedakan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif yang dipilih atas dasar independen
kriteria, seperti kinerja kelompok. Pendekatan tindak lanjut ini berhasil digunakan
dalam satu studi oleh Latham dan Wexley (1977) tentang supervisor kru penebangan.
Banyak kategori perilaku yang ditemukan dalam penelitian dengan insiden kritis adalah:
didefinisikan dalam istilah yang menghubungkan perilaku dengan persyaratan spesifik pekerjaan untuk
tipe pemimpin yang dipelajari. Mendefinisikan kategori perilaku pada tingkat kekhususan ini memudahkan
tujuan seperti mengembangkan instrumen penilaian kinerja atau menentukan pelatihan
kebutuhan, tetapi sulit untuk membandingkan kategori di seluruh studi dengan jenis yang berbeda
dari para pemimpin. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan mengkodekan insiden ke dalam yang telah ditentukan
sebelumnya
kategori perilaku yang berlaku secara luas, seperti yang dilakukan dalam studi oleh Yukl dan
Armada Van (1982). Penggunaan kategori perilaku spesifik situasi dan lebih umum
memungkinkan penelitian insiden kritis untuk melayani berbagai tujuan.
Pemimpin Tinggi-Tinggi
Penelitian ekstensif tentang kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan selama
tahun 1960-an memunculkan gagasan tentang pemimpin "tinggi-tinggi". Blake dan Mouton
(1964) mengusulkan model yang disebut jaringan manajerial untuk menggambarkan manajer dalam hal
kepedulian terhadap manusia dan kepedulian terhadap produksi. Menurut model, efektif
manajer memiliki perhatian yang tinggi baik untuk orang dan produksi. Banyak peneliti
yang dipengaruhi oleh jaringan manajerial dan studi kepemimpinan awal Ohio State
memutuskan untuk menguji gagasan bahwa para pemimpin yang efektif sering menggunakan orientasi tugas
dan perilaku yang berorientasi pada orang. Di Jepang, program paralel penelitian perilaku dipimpin
dengan perumusan model dua faktor serupa yang disebut Teori Kepemimpinan PM
(Misumi & Peterson, 1985). Menurut teori itu, pemimpin yang efektif memiliki kemampuan yang tinggi
baik perilaku kinerja maupun perilaku pemeliharaan (pemimpin "PM").
Meskipun sebagian besar ahli teori setuju bahwa tugas dan perilaku hubungan keduanya
penting untuk kepemimpinan yang efektif, ada ketidaksepakatan tentang cara kedua jenis
perilaku kepemimpinan secara bersama-sama mempengaruhi bawahan (Larson, Hunt, & Osborn, 1976).
Beberapa ahli teori berasumsi bahwa perilaku berorientasi tugas seorang pemimpin dan perilaku berorientasi pada
orang
memiliki efek tambahan yang independen pada bawahan. Dalam model "aditif" ini, a
jenis perilaku kepemimpinan tertentu hanya relevan untuk menyelesaikan tugas atau
memelihara hubungan yang harmonis dan kooperatif, tetapi tidak untuk kedua hal tersebut secara bersamaan.
Perilaku yang berorientasi pada orang dapat menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, kerja tim,
dan komitmen organisasi, sedangkan perilaku berorientasi tugas dapat menghasilkan
pemahaman tentang persyaratan peran, koordinasi yang lebih baik di antara bawahan, dan
pemanfaatan sumber daya dan personel yang lebih efisien. Kedua jenis hasil itu penting
untuk keseluruhan kinerja unit kerja, dan kedua jenis perilaku tersebut adalah
diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif.
Ahli teori lain telah mengasumsikan bahwa dua jenis perilaku berinteraksi dan
saling fasilitatif dalam pengaruhnya terhadap bawahan. Dalam versi "perkalian" dari
model pemimpin tinggi-tinggi, satu jenis perilaku meningkatkan efek yang lain
jenis perilaku. Alasan untuk interaksi fasilitatif tidak berkembang dengan baik,
tetapi sejumlah penjelasan yang masuk akal telah diberikan selama bertahun-tahun, dan mereka
tidak saling eksklusif. Satu penjelasan melibatkan efek dari perilaku suportif
pada persepsi bawahan perilaku berorientasi tugas. Misalnya, rinci
instruksi dan pemantauan yang sering dapat dianggap sebagai perilaku yang membantu dari
pemimpin yang mendukung, tetapi sebagai perilaku hukuman dari pemimpin yang tidak mendukung
(Fleishman & Harris, 1962; Misumi, 1985). Penjelasan kedua melibatkan
pengaruh perilaku suportif terhadap pengaruh potensial pemimpin atas bawahan.
Seorang pemimpin yang suportif akan memiliki lebih banyak “kekuatan rujukan” (lihat Bab 6), yang dapat berupa
digunakan untuk mempengaruhi bawahan untuk meningkatkan kinerja mereka (Yukl, 1981).
Penelitian tentang Pemimpin Tertinggi
Dalam sebagian besar studi survei tentang perilaku kepemimpinan, para peneliti telah menggunakan ukuran-ukuran
dan analisis yang mengasumsikan model aditif. Di negara-negara Barat, hasil untuk aditif
model menjadi tidak meyakinkan. Perilaku tugas dan hubungan cenderung berkorelasi
positif dengan kinerja bawahan, tetapi korelasinya biasanya lemah (Fisher &
Edward, 1988). Hanya sejumlah kecil penelitian yang benar-benar menguji interaksi
antara perilaku berorientasi tugas dan berorientasi pada orang, dan hasilnya tidak konsisten
(Misalnya, Evans, 1970; Fleishman & Harris, 1962; Larson, Hunt, & Osborn, 1976). Di Jepang,
survei dan studi kuasi-eksperimental telah memberikan dukungan yang lebih konsisten untuk
model aditif (Misumi, 1985), tetapi model perkalian tidak diuji.
Singkatnya, penelitian survei hanya memberikan dukungan terbatas untuk universal
proposisi bahwa pemimpin tinggi-tinggi lebih efektif. Sebaliknya, penelitian berbasis
pada insiden kritis dan wawancara sangat menyarankan bahwa pemimpin yang efektif membimbing dan
memfasilitasi pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas sementara pada saat yang sama mempertahankan
hubungan kerja sama dan kerja tim.
Evaluasi Model dan Penelitian
Penelitian survei tentang konsekuensi perilaku pemimpin tidak memberikan
tes yang memadai dari model tinggi-tinggi. Beberapa penelitian telah secara langsung menyelidiki apakah
dua jenis perilaku pemimpin berinteraksi dengan cara yang saling memfasilitasi. Bahkan ketika
analisis seperti itu, diragukan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini
memberikan dasar yang memadai untuk mengevaluasi teori (Blake & Mouton, 1982; Sashkin &
Fulmer, 1988; Yukl, 1989).
Blake dan Mouton (1982) mengusulkan bahwa pemimpin yang efektif bukanlah seseorang yang
hanya menggunakan campuran perilaku tugas dan hubungan, melainkan seseorang yang memilih tertentu
bentuk perilaku yang secara bersamaan mencerminkan perhatian terhadap tugas dan orang.
Seperti yang kita lihat di Bab 2, manajer dibebani dengan tuntutan dan harus menjatah
waktu dan pilih perilaku yang relevan. Bila memungkinkan, manajer yang efektif akan memilih
perilaku yang menyelesaikan tugas dan hubungan yang bersangkutan secara bersamaan. Untuk menentukan
apakah seorang pemimpin menggunakan perilaku tinggi-tinggi ini memerlukan kuesioner yang mencakup:
mereka. Sayangnya, item perilaku yang mencerminkan perhatian yang tinggi untuk tugas dan hubungan
tidak mungkin bertahan dari prosedur (misalnya, analisis faktor) yang digunakan untuk memilih item
untuk timbangan.
Blake dan Mouton (1982) juga mengakui perlunya pemimpin untuk memilih
bentuk perilaku yang sesuai untuk waktu atau situasi tertentu. Biasa
asumsi yang dibuat dengan kuesioner perilaku adalah bahwa semua item dalam skala adalah
sama-sama relevan terlepas dari situasinya. Asumsi ini gagal untuk mengenali
kebutuhan pemimpin untuk menjadi fleksibel dan adaptif dalam perilaku mereka. Seorang pemimpin yang hanya
menggunakan
bentuk tugas dan perilaku hubungan yang paling relevan tidak akan mendapatkan nilai rata-rata yang tinggi
kedua skala, meskipun pemimpin sesuai dengan konsep pemimpin tinggi-tinggi.
Keterbatasan penelitian survei menunjukkan bahwa mungkin lebih tepat
untuk menguji model dengan metode penelitian lain seperti eksperimen dan perilaku
deskripsi yang diperoleh dari buku harian atau wawancara. Sebuah contoh diberikan oleh baru-baru ini
studi 26 tim proyek menggunakan pengkodean konten insiden buku harian yang direkam oleh
anggota tim selama berminggu-minggu. Studi ini menemukan bahwa jenis tugas dan hubungan tertentu
perilaku terjalin dengan cara yang kompleks (Amabile, Schatzel, Moneta, &
Kramer, 2004). Para pemimpin yang efektif menggunakan lebih banyak perilaku yang berorientasi pada hubungan
seperti menyediakan
dukungan psikologis, konsultasi dengan anggota tim, dan memberikan pengakuan,
tetapi mereka juga menggunakan lebih banyak perilaku tugas seperti mengklarifikasi peran dan tujuan,
memantau kemajuan, dan menangani masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Sebuah analisis positif
dan insiden negatif menunjukkan bahwa kapan dan bagaimana perilaku itu dilakukan
seringkali lebih penting daripada jenis perilaku apa yang dilakukan. Perilaku negatif (tidak pantas
atau tindakan yang tidak layak atau kegagalan untuk mengambil tindakan yang tepat ketika itu
diperlukan) biasanya memiliki pengaruh yang lebih kuat pada pengaruh bawahan daripada perilaku positif
dan dapat mengakibatkan spiral tindakan dan reaksi negatif di antara pemimpin
dan bawahan. Studi ini dan penelitian deskriptif lainnya tentang pemimpin yang efektif
menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif memerlukan integrasi tugas dan hubungan yang relevan
perilaku dengan cara yang terampil dan tepat waktu.
Cara di mana perilaku pemimpin dikonseptualisasikan dan diukur relevan untuk
kontroversi tentang universal versus model situasional efektivitas kepemimpinan.
Sebagaimana dicatat dalam Bab 1, model universal mendalilkan bahwa atribut kepemimpinan tertentu
optimal dalam semua situasi, sedangkan model situasional menentukan atribut yang berbeda dalam situasi yang
berbeda
situasi. Kisi-kisi manajerial memiliki aspek universal dan situasional. NS
aspek universal adalah perhatian ganda manajer untuk tugas dan orang, dan situasional
adalah pemilihan perilaku yang relevan untuk situasi dan juga untuk
kekhawatiran ini. Sayangnya, Blake dan Mouton tidak mengembangkan proposisi tentang
perilaku yang sesuai untuk situasi yang berbeda.
Kami akan membuat kemajuan lebih cepat dalam memahami efektivitas manajerial ketika
aspek tertentu dari perilaku manajerial diperiksa dalam konteks situasional
persyaratan dan kendala yang dihadapi oleh seorang manajer. Bagian selanjutnya dari bab ini
meninjau penelitian untuk mengembangkan taksonomi perilaku kepemimpinan yang lebih berguna.
Taksonomi Perilaku Kepemimpinan
Masalah utama dalam penelitian tentang isi perilaku kepemimpinan adalah
identifikasi kategori perilaku yang relevan dan bermakna bagi semua pemimpin. Di dalam
penelitian tentang kegiatan manajerial di Bab 2, kami melihat bahwa setiap studi menghasilkan
seperangkat kategori perilaku yang agak berbeda, sehingga sulit untuk membandingkan dan mengintegrasikan
hasil di seluruh studi. Kondisi serupa ada untuk penelitian perilaku
dijelaskan dalam bab ini. Akibatnya, setengah abad terakhir penelitian telah menghasilkan
berbagai konsep perilaku yang membingungkan yang berkaitan dengan manajer dan pemimpin
(lihat Bass, 1990; Fleishman et al., 1991). Terkadang istilah yang berbeda digunakan untuk
mengacu pada jenis perilaku yang sama. Di lain waktu, istilah yang sama didefinisikan secara berbeda
oleh berbagai teori. Apa yang diperlakukan sebagai kategori perilaku umum oleh satu?
ahli teori dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori lain. Apa itu kunci?
konsep dalam satu taksonomi absen dari yang lain. Dengan begitu banyak taksonomi yang berbeda,
sulit untuk menerjemahkan dari satu set konsep ke yang lain. Tabel 3-1 mencantumkan beberapa
taksonomi perilaku yang diusulkan selama setengah abad terakhir.
Sumber Keanekaragaman Di Antara Taksonomi
Ada beberapa alasan mengapa taksonomi dikembangkan untuk menggambarkan kepemimpinan:
perilaku sangat beragam (Fleishman et al., 1991; Yukl, 1989). Kategori perilaku adalah
abstraksi daripada atribut nyata dari dunia nyata. Kategori diturunkan
dari perilaku yang diamati untuk mengatur persepsi dunia dan membuatnya
bermakna, tetapi mereka tidak ada dalam arti objektif apa pun. Tidak ada set mutlak "benar"
kategori perilaku dapat ditetapkan. Dengan demikian, taksonomi yang berbeda tujuannya dapat
diharapkan memiliki konstruksi yang agak berbeda. Misalnya, taksonomi yang dirancang untuk
memfasilitasi penelitian dan teori tentang efektivitas manajerial memiliki cara yang agak berbeda
fokus dari taksonomi yang dirancang untuk menggambarkan pengamatan kegiatan manajerial, atau taksonomi
dirancang untuk membuat katalog tanggung jawab posisi manajer dan administrator.
Sumber keragaman lain di antara taksonomi, bahkan untuk mereka yang sama
tujuan, adalah kemungkinan bahwa konstruksi perilaku dapat dirumuskan pada tingkat yang berbeda
abstraksi atau umum. Beberapa taksonomi mengandung sejumlah kecil
kategori perilaku yang ditentukan, sedangkan taksonomi lain mengandung lebih banyak
TABEL 3-1 Ikhtisar Taksonomi Perilaku
Penulis dan Kategori Tanggal Tujuan Utama Metode Utama
Fleishman (1953) 2 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Stogdill (1963) 12 Jelaskan perilaku efektif Teoritis-deduktif
Mahoni dkk. (1963) 8 Jelaskan persyaratan pekerjaan Teoritis-deduktif
Bowers & Seashore (1966) 4 Jelaskan perilaku efektif Teoritis-deduktif
Mintzberg (1973) 10 Mengklasifikasikan aktivitas yang diamati Klasifikasi penilaian
House & Mitchell (1974) 4 Jelaskan perilaku efektif Teoritis-deduktif
Morse & Wagner (1978) 6 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Yukl & Nemeroff (1979) 13 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Luthans & Lockwood (1984) 12 Mengklasifikasikan aktivitas yang diamati Klasifikasi penilaian
Halaman (1985) 10 Jelaskan persyaratan pekerjaan Analisis faktor
Yukl dkk. (1990) 14 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Bass & Avolio (1990) 7 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Wilson dkk. (1990) 15 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Podsakoff dkk. (1990) 6 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Fleishman dkk. (1991) 13 Jelaskan perilaku efektif Teoritis-deduktif
Conger & Kanungo (1994) 6 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
Yukl, Gordon & Taber (2002) 12 Jelaskan perilaku efektif Analisis faktor
kategori perilaku yang terfokus secara sempit. Misalnya, memulai struktur seperti yang didefinisikan oleh
Fleishman (1953) adalah kategori yang luas, mengklarifikasi peran kerja adalah kategori menengah,
dan menetapkan tujuan yang konkret adalah kategori yang konkret dan terfokus secara sempit. Mereka semua
kategori perilaku abstrak, tetapi penetapan tujuan adalah bagian dari klarifikasi, yang merupakan bagian dari
struktur awal (lihat Tabel 3-2). Tingkat abstraksi yang optimal untuk perilaku
kategori dalam taksonomi tergantung pada tujuan taksonomi. Beberapa taksonomi
perilaku pemimpin atau manajer mengandung campuran konstruksi pada tingkat yang berbeda
abstraksi, sehingga menciptakan kebingungan tambahan.
Sumber keragaman ketiga di antara taksonomi perilaku adalah metode yang digunakan untuk
mengembangkan mereka. Beberapa taksonomi dikembangkan dengan memeriksa pola kovarians
di antara item perilaku pada kuesioner deskripsi perilaku yang menggambarkan
manajer (metode analisis faktor); beberapa taksonomi dikembangkan dengan memiliki hakim
contoh perilaku kelompok menurut kesamaan yang dirasakan dalam konten atau tujuan
(klasifikasi penilaian); dan beberapa taksonomi dikembangkan dengan deduksi dari
teori (pendekatan teoritis-deduktif). Setiap metode memiliki bias terkaitnya sendiri,
TABEL 3-2 Contoh Perilaku di Berbagai Tingkat Abstraksi
Kategori Luas, Abstrak Perilaku Berorientasi Tugas
Pemantauan Klarifikasi Kategori Jangka Menengah
Beton, Kategori Sempit Penetapan Tujuan Fasilitas Kunjungan
Insiden yang Diamati Manajer menetapkan tujuan Manajer berjalan melalui
untuk meningkatkan penjualan 10% toko baru untuk melihat apakah itu
pada 1 Maret sudah siap untuk pembukaan.
dan penggunaan metode yang berbeda menghasilkan taksonomi yang agak berbeda, bahkan ketika
tujuannya sama. Ketika kombinasi metode telah digunakan, satu metode
biasanya lebih penting daripada yang lain untuk memilih kategori perilaku.
Ketika taksonomi yang berbeda dibandingkan, jelas bahwa ada
perbedaan dalam jumlah perilaku, rentang perilaku, dan tingkat
abstraksi dari konsep perilaku. Beberapa taksonomi fokus pada beberapa, secara luas
perilaku yang didefinisikan, sedangkan taksonomi lain memiliki lebih banyak kategori perilaku
yang didefinisikan lebih sempit. Beberapa taksonomi dimaksudkan untuk mencakup keseluruhan
berbagai perilaku pemimpin, sedangkan yang lain hanya mencakup perilaku yang diidentifikasi dalam
teori kepemimpinan (misalnya, teori kepemimpinan karismatik atau transformasional).
Keterbatasan Taksonomi Berbasis Faktor
Analisis faktor kuesioner survei telah digunakan untuk mengembangkan sebagian besar
taksonomi perilaku. Ini adalah alat statistik yang berguna, tetapi memiliki beberapa keterbatasan serius,
yang membantu menjelaskan kurangnya konsistensi bahkan di antara taksonomi yang
dikembangkan dengan metode yang sama untuk tujuan yang sama. Hasil dipengaruhi oleh subjektif
pilihan di antara berbagai prosedur analisis faktor. Hasilnya juga terpengaruh
dengan konten kumpulan item, jumlah ambiguitas dalam item perilaku, format
dan pilihan respon yang digunakan dalam kuesioner, ukuran sampel dan identitas
responden, pengalaman dan kompleksitas kognitif responden, yang dimaksud
penggunaan dan kerahasiaan data, dan harapan awal peneliti.
Isi kuesioner perilaku dapat mempengaruhi struktur faktor secara signifikan
cara. Ketika berbagai macam perilaku kepemimpinan terwakili dengan baik di kumpulan item, a
solusi faktor sederhana lebih kecil kemungkinannya untuk ditemukan. Ketika kuesioner awal mencakup
set item dengan kata-kata yang mirip, faktor terpisah lebih mungkin ditemukan untuk setiap set.
Namun, sulit untuk menyimpulkan bahwa faktor-faktor ini mewakili perbedaan dan makna
kategori perilaku, terutama ketika skala yang dihasilkan sangat saling terkait.
Hasil dari analisis faktor kuesioner deskripsi perilaku juga
dipengaruhi oleh pengalaman responden dan teori implisit mereka tentang kepemimpinan
(lihat Bab 5). Sulit untuk menilai perilaku kepemimpinan bahkan di bawah kondisi terbaik.
Orang-orang dengan pengalaman terbatas dan ide-ide sederhana tentang kepemimpinan yang efektif
tidak mungkin memperhatikan dan mengingat aspek-aspek halus dari perilaku pemimpin yang terjadi
bulan atau tahun sebelumnya. Ketika orang diminta untuk menilai perilaku yang sulit untuk
pahami dan ingat, peringkat lebih cenderung bias oleh tayangan umum
kompetensi pemimpin dan seberapa puas mereka dengan pemimpin.
Model Tiga Dimensi
Banyaknya perilaku spesifik yang diidentifikasi dalam penelitian kepemimpinan membuatnya
sulit mengintegrasikan hasil di seluruh studi. Metakategori memudahkan untuk “melihat hutan
untuk pepohonan.” Perbedaan dibuat antara perilaku berorientasi tugas dan berorientasi pada orang
selama tahun 1950-an telah membantu untuk mengatur jenis kepemimpinan tertentu
perilaku ke dalam kategori yang lebih luas. Dikotomi dua faktor mencakup banyak dari
perilaku pemimpin yang relevan untuk mempengaruhi individu atau tim. Namun,
sesuatu yang penting masih hilang. Kedua metakategori tidak termasuk perilaku
langsung berkaitan dengan mendorong dan memfasilitasi perubahan. Pada 1980-an, berorientasi pada perubahan
perilaku tersirat dalam beberapa teori karismatik dan transformasional
kepemimpinan, tetapi masih belum secara eksplisit diakui sebagai dimensi atau metakategori yang terpisah.
Penemuan itu dibuat secara independen pada 1990-an oleh para peneliti di Swedia
(Ekvall & Arvonen, 1991) dan Amerika Serikat (Yukl, 1997, 1999a).
Verifikasi bahwa perilaku yang berorientasi pada perubahan adalah metakategori yang berbeda dan bermakna
memperluas penelitian sebelumnya dan memberikan wawasan penting tentang efektif
kepemimpinan. Masing-masing dari tiga metakategori memiliki tujuan utama yang berbeda, dan mereka
semuanya relevan untuk kepemimpinan yang efektif (lihat Bab 12). Perilaku berorientasi tugas adalah
terutama berkaitan dengan menyelesaikan tugas dengan cara yang efisien dan dapat diandalkan.
Perilaku berorientasi hubungan terutama berkaitan dengan peningkatan rasa saling percaya, kerjasama,
kepuasan kerja, dan identifikasi dengan organisasi. Perilaku berorientasi perubahan
terutama berkaitan dengan pemahaman lingkungan, menemukan cara-cara inovatif
untuk beradaptasi dengannya, dan menerapkan perubahan besar dalam strategi, produk, atau proses.
Gambar 3-4 memberikan dua cara alternatif untuk menunjukkan secara grafis bagaimana ketiga metakategori
berhubungan dengan tipe-tipe tertentu dari perilaku kepemimpinan. Amodel kategoris paling
berguna ketika perilaku tertentu memiliki tujuan tunggal atau tujuan utama yang jelas.
Model ini konsisten dengan taksonomi hierarkis di mana setiap perilaku tertentu
adalah komponen dari hanya satu metakategori. Tabel 3-3 mencantumkan perilaku pemimpin tertentu yang
mewakili setiap metakategori.
A model multidimensi lebih berguna ketika banyak pemimpin berperilaku kuat
mempengaruhi lebih dari satu tujuan. Misalnya, ketika seorang pemimpin berkonsultasi dengan tim
anggota tentang rencana aksi untuk sebuah proyek, hasilnya mungkin lebih banyak komitmen untuk
proyek (hubungan manusia), penggunaan personel dan sumber daya yang lebih baik (tugas
efisiensi), dan penemuan cara yang lebih inovatif untuk memuaskan klien (adaptasi).
Ketika seorang pemimpin memberikan pembinaan untuk seorang karyawan, hasilnya dapat ditingkatkan
produktivitas (efisiensi tugas), peningkatan keterampilan karyawan yang relevan untuk karir
A. Model Tiga Faktor
B. Model Tiga Dimensi
C
C
T
T
R
R
GAMBAR 3-4 Dua Konsepsi Alternatif dari
Perilaku Berorientasi Tugas, Hubungan, dan Perubahan
TABEL 3-3 Contoh Perilaku Berorientasi Tugas, Hubungan, dan Berorientasi Perubahan
Perilaku Berorientasi Tugas
• Mengatur kegiatan kerja untuk meningkatkan efisiensi.
T
• Rencanakan operasi jangka pendek.

• Menugaskan pekerjaan ke kelompok atau individu.
• Memperjelas hasil apa yang diharapkan untuk suatu tugas.
• Tetapkan tujuan dan standar spesifik untuk kinerja tugas.
• Menjelaskan aturan, kebijakan, dan prosedur operasi standar.
• Mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan kerja.
• Memantau operasi dan kinerja.
• Segera selesaikan masalah yang akan mengganggu pekerjaan.
Perilaku Berorientasi Hubungan
• Memberikan dukungan dan dorongan kepada seseorang dengan tugas yang sulit.
• Mengungkapkan keyakinan bahwa seseorang atau kelompok dapat melakukan tugas yang sulit.
• Bersosialisasi dengan orang-orang untuk membangun hubungan.
• Mengakui kontribusi dan pencapaian.
• Memberikan pembinaan dan pendampingan bila perlu.
• Berkonsultasi dengan orang-orang tentang keputusan yang memengaruhi mereka.
• Biarkan orang menentukan cara terbaik untuk melakukan tugas.
• Beri tahu orang-orang tentang tindakan yang memengaruhi mereka.
• Membantu menyelesaikan konflik dengan cara yang konstruktif.
• Gunakan simbol, upacara, ritual, dan cerita untuk membangun identitas tim.
• Merekrut anggota baru yang kompeten untuk tim atau organisasi.
Perilaku Berorientasi Perubahan
• Memantau lingkungan eksternal untuk mendeteksi ancaman dan peluang.
• Menafsirkan peristiwa untuk menjelaskan kebutuhan mendesak akan perubahan.
• Pelajari pesaing dan pihak luar untuk mendapatkan ide untuk perbaikan.
• Bayangkan kemungkinan baru yang menarik bagi organisasi.
• Dorong orang untuk melihat masalah atau peluang dengan cara yang berbeda.
• Mengembangkan strategi baru yang inovatif terkait dengan kompetensi inti.
• Mendorong dan memfasilitasi inovasi dan kewirausahaan dalam organisasi.
• Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran kolektif dalam tim atau organisasi.
• Bereksperimenlah dengan pendekatan baru untuk mencapai tujuan.
• Buat perubahan simbolis yang konsisten dengan visi atau strategi baru.
• Mendorong dan memfasilitasi upaya untuk mengimplementasikan perubahan besar.
• Mengumumkan dan merayakan kemajuan dalam menerapkan perubahan.
• Mempengaruhi pihak luar untuk mendukung perubahan dan merundingkan kesepakatan dengan mereka.
kemajuan (hubungan manusia), dan implementasi yang lebih baik dari inovasi baru
program (perubahan adaptif). Dalam model dimensi yang ditunjukkan pada gambar, spesifikasi apa pun
perilaku dapat ditempatkan dalam ruang tiga dimensi untuk menunjukkan seberapa
perilaku mencerminkan kepedulian terhadap efisiensi tugas, hubungan manusia, dan adaptif
mengubah. Perhatikan bahwa tidak seperti teori grid manajerial (Blake & Mouton, 1982), model ini
digunakan untuk mengklasifikasikan perilaku kepemimpinan tertentu daripada untuk mengklasifikasikan manajer
dalam
hal perhatian umum mereka untuk tugas dan hubungan.
Yukl, Gordon, dan Taber (2002) baru-baru ini melakukan penelitian untuk menilai dukungan
untuk taksonomi hierarkis dan model tiga dimensi. Mereka membangun sebuah
kuesioner dengan skala untuk perilaku spesifik yang diidentifikasi dalam penelitian sebelumnya tentang efektif
kepemimpinan. Analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menentukan apakah masing-masing
perilaku tertentu dapat diurutkan ke dalam salah satu dari tiga metakategori dengan cara yang
konsisten dengan asumsi tentang tujuan utama dari perilaku. Pembelajaran
menemukan dukungan untuk 12 perilaku tertentu, tetapi hasilnya tidak meyakinkan untuk beberapa lainnya
perilaku yang dimasukkan dalam kuesioner.
Hasilnya memberikan dukungan moderat untuk taksonomi hierarkis yang diusulkan,
yang merupakan model kategoris. Namun, pola hasil faktor untuk item dan
skala juga menunjukkan bahwa beberapa perilaku spesifik yang relevan untuk lebih dari
satu tujuan, yang konsisten dengan model dimensi. Saat ini muncul
bahwa model kategoris dan dimensional dapat berguna untuk menggambarkan
hubungan timbal balik yang kompleks di antara berbagai jenis perilaku kepemimpinan.
Perbandingan Taksonomi Terbaru
Karena sebagian besar perilaku yang diidentifikasi dalam penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan yang efektif
juga dimasukkan dalam penelitian oleh Yukl dan rekan (2002), hasil dari itu
studi memberikan wawasan tentang persamaan dan perbedaan antara taksonomi perilaku.
Tabel 3-4 menunjukkan bagaimana 12 perilaku yang diidentifikasi dalam penelitian survei sesuai dengan
TABEL 3-4 Korespondensi Perkiraan Antara Perilaku Kepemimpinan dalam Empat
Taksonomi
TRCQ MLQ CK Inventory Awal MPS
Mendukung Individualisasi
pertimbangan
Sensitivitas terhadap
anggota
mendukung
Mengembangkan Individual
pertimbangan
Pengembangan NI &
Mentoring
Mengenali Kontingen
bermanfaat
NI Mengenal &
Bermanfaat
Konsultasi NI NI Consulting
Mendelegasikan/
Memberdayakan
Pendelegasian NI NI
Klarifikasi NI NI Klarifikasi
Perencanaan jangka pendek NI NI Perencanaan
Pemantauan Aktif mengelola
dengan pengecualian
Pemantauan NI
Membayangkan Perubahan Inspiratif
motivasi
Visi strategis
artikulasi
Menginspirasi &
Memotivasi
Mendorong inovatif
pemikiran
intelektual
stimulasi
NI NI
Pemantauan eksternal NI Lingkungan
Kepekaan
Jaringan &
Antarmuka
Mengambil risiko & memimpin
contohnya
Pengaruh yang diidealkan
perilaku
Pengambilan risiko pribadi NI
Catatan: NI berarti bahwa suatu perilaku tidak secara eksplisit dimasukkan dalam taksonomi. Garis tebal menunjukkan klasifikasi
dan menyortir perilaku ke dalam kategori meta yang berorientasi pada relasi, tugas, atau perubahan.
perilaku efektif yang dapat diamati dalam tiga taksonomi lainnya, dan bagaimana setiap perilaku itu
terkait dengan tiga metakategori. Tabel tidak termasuk perilaku yang tidak efektif
(misalnya, kepemimpinan laissez-faire, manajemen dengan pengecualian), atau perilaku yang
kabur dan sulit untuk diamati oleh bawahan (misalnya, perilaku nontradisional).
Survei Praktik Manajerial (MPS) digunakan terutama untuk umpan balik multisumber
untuk manajer (Yukl, Wall, & Lepsinger, 1990), tetapi juga telah digunakan untuk penelitian tentang
kepemimpinan yang efektif (misalnya, Kim & Yukl, 1995). MPS memiliki representasi tugas yang baik
dan perilaku hubungan, tetapi tidak mengukur beberapa perilaku berorientasi perubahan strategis.
Inventarisasi CK (Conger & Kanungo, 1994) digunakan untuk penelitian tentang karismatik
kepemimpinan, dan memiliki rentang perilaku yang paling sempit. Kepemimpinan Multifaktor
Kuesioner (MLQ) digunakan untuk penelitian tentang kepemimpinan transformasional (Bass &
Avolio, 1990c). Taksonomi perilaku yang diukur oleh MLQ telah diberi label sebagai
"model full-range" (Avolio, 1999), tetapi tidak mencakup beberapa tugas-, hubungan-, dan
perilaku berorientasi perubahan ditemukan relevan dalam setengah abad terakhir perilaku
penelitian (Yukl et al., 2002; Arvonen & Ekvall, 1999).
Dua bagian yang tersisa dari bab ini menjelaskan secara lebih rinci beberapa
perilaku kepemimpinan khusus yang terutama berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan.
Perilaku berorientasi perubahan dijelaskan dalam Bab 9 dan 10. Perilaku yang relevan
untuk kepemimpinan dalam tim dan rapat untuk pengambilan keputusan dijelaskan dalam Bab 7.
Tantangan bagi para pemimpin untuk menyeimbangkan dan mengintegrasikan ketiga jenis perilaku tersebut adalah
dibahas dalam Bab 12.
Perilaku Tugas Khusus
Bagian bab ini menjelaskan tiga jenis spesifik berorientasi tugas
perilaku yang sangat relevan untuk kepemimpinan yang efektif. Perilaku tersebut termasuk
(1) perencanaan jangka pendek, (2) memperjelas peran dan tujuan, dan (3) pemantauan
operasi dan kinerja. Perilaku dijelaskan dan penelitian pada masing-masing
jenis perilaku ditinjau secara singkat.
Perencanaan Kegiatan Kerja
Perencanaan jangka pendek kegiatan kerja berarti memutuskan apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya,
siapa yang akan melakukannya, dan kapan akan dilakukan. Tujuan perencanaan adalah untuk memastikan efisiensi
pengorganisasian unit kerja, koordinasi kegiatan, dan pendayagunaan yang efektif
sumber daya. Perencanaan adalah perilaku yang didefinisikan secara luas yang mencakup pengambilan keputusan
tentang tujuan, prioritas, strategi, organisasi pekerjaan, penugasan tanggung jawab,
penjadwalan aktivitas, dan alokasi sumber daya di antara aktivitas yang berbeda
menurut kepentingan relatifnya. Nama khusus terkadang digunakan untuk subvarietas
dari perencanaan. Sebagai contoh,perencanaan operasional adalah penjadwalan rutin
pekerjaan dan penentuan tugas tugas untuk hari atau minggu berikutnya. Perencanaan tindakan
adalah pengembangan langkah-langkah tindakan rinci dan jadwal untuk menerapkan
kebijakan baru atau pelaksanaan proyek (lihat panduan di Tabel 3-5). Perencanaan kontingensi
adalah pengembangan prosedur untuk menghindari atau mengatasi masalah potensial
atau bencana. Akhirnya, perencanaan juga mencakup penentuan bagaimana mengalokasikan waktu untuk berbagai
tanggung jawab dan kegiatan (“manajemen waktu”).
Perencanaan sebagian besar merupakan aktivitas kognitif yang melibatkan pemrosesan informasi, analisis,
dan memutuskan. Perencanaan jarang terjadi dalam satu episode perilaku; bukan itu
cenderung menjadi proses berkepanjangan yang terjadi selama beberapa minggu atau bulan. Kita
melihat di Bab 2 bahwa sebagian besar perencanaan melibatkan perumusan informal dan implisit
agenda, bukan formal, dokumen tertulis dan perjanjian. Karena perencanaan adalah
aktivitas kognitif yang jarang terjadi sebagai episode diskrit tunggal, sulit untuk diamati
(Snyder & Glueck, 1980). Namun demikian, beberapa aspek yang dapat diamati termasuk menulis
rencana, menyiapkan anggaran tertulis, mengembangkan jadwal tertulis, dan bertemu dengan orang lain
untuk merumuskan tujuan dan strategi. Perencanaan paling dapat diamati ketika seorang manajer
mengambil tindakan untuk mengimplementasikan rencana dengan mengomunikasikannya kepada orang lain dan
membuat
penugasan tugas tertentu.
Pentingnya perencanaan dan pengorganisasian telah lama diakui dalam
literatur manajemen (Carroll & Gillen, 1987; Drucker, 1974; Fayol, 1949; Quinn,
1980; Urwick, 1952). Bukti hubungan antara perencanaan dan efektivitas manajerial
disediakan oleh berbagai jenis penelitian yang berbeda (misalnya, Boyatzis, 1982;
Carroll & Gillen, 1987; Kim & Yukl, 1995; Kotter, 1982; Morse & Wagner, 1978; Pengirim
& Wilson, 1992; Yukl, Wall, & Lepsinger, 1990).
Menjelaskan Peran dan Tujuan
Klarifikasi adalah komunikasi rencana, kebijakan, dan harapan peran. Besar
subkategori klarifikasi meliputi (1) mendefinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan,
(2) menetapkan tujuan kinerja, dan (3) menetapkan tugas-tugas tertentu. Pedoman untuk masing-masing
jenis klarifikasi ditunjukkan pada Tabel 3-6. Tujuan dari perilaku klarifikasi ini adalah untuk
memandu dan mengoordinasikan aktivitas kerja dan memastikan orang tahu apa yang harus dilakukan dan
bagaimana
untuk melakukannya. Penting bagi setiap bawahan untuk memahami apa tugas, fungsi, dan
kegiatan yang diperlukan dalam pekerjaan dan hasil apa yang diharapkan. Bahkan seorang bawahan
yang sangat kompeten dan termotivasi mungkin gagal mencapai tingkat kinerja yang tinggi
jika bingung tentang tanggung jawab dan prioritas. Kebingungan seperti itu menghasilkan salah arah
usaha dan pengabaian tanggung jawab penting demi tanggung jawab yang kurang penting.
Semakin kompleks dan beragam pekerjaan, semakin sulit untuk menentukan apa
harus diselesaikan.
Mengklarifikasi perilaku cenderung menjadi lebih penting ketika ada peran substansial
ambiguitas atau konflik peran bagi anggota unit kerja. Kurang klarifikasi diperlukan
jika organisasi memiliki aturan dan peraturan yang mendikte bagaimana pekerjaan seharusnya
dilakukan dan bawahan memahaminya, atau jika bawahan sangat terlatih
TABEL 3-5 Pedoman Perencanaan Tindakan
• Identifikasi langkah-langkah tindakan yang diperlukan.
• Identifikasi urutan langkah tindakan yang optimal.
• Perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap langkah tindakan.
• Tentukan waktu mulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan.
• Perkirakan biaya setiap langkah tindakan.
• Tentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap langkah tindakan.
• Mengembangkan prosedur untuk memantau kemajuan.
profesional yang memiliki keahlian untuk melakukan pekerjaan mereka tanpa banyak arahan dari
atasan. Teori kontingensi tentang jumlah perilaku klarifikasi yang dibutuhkan dalam
situasi yang berbeda dijelaskan dalam Bab 8.
Klarifikasi adalah komponen inti dari memulai struktur. Seperti disebutkan sebelumnya,
penelitian tentang ukuran perilaku berorientasi tugas yang didefinisikan secara luas sebagian besar tidak
meyakinkan.
Namun, penelitian tentang aspek-aspek spesifik dari perilaku klarifikasi ternyata lebih kuat
hasil. Sejumlah jenis penelitian yang berbeda telah menemukan hubungan positif
antara klarifikasi dan efektivitas manajerial (Alexander, 1985; Bauer & Green,
1998; Kim & Yukl, 1995; Van Fleet & Yukl, 1986b; Wilson dkk., 1990; Yukl, Dinding, &
Lepsinger, 1990). Bukti kuat dari banyak penelitian (termasuk beberapa eksperimen lapangan)
menunjukkan bahwa menetapkan tujuan yang spesifik dan menantang menghasilkan kinerja yang lebih tinggi
(lihat Locke & Latham, 1990).
Pemantauan Operasi dan Kinerja
Pemantauan melibatkan pengumpulan informasi tentang operasi manajer
unit organisasi, termasuk kemajuan pekerjaan, kinerja
bawahan individu, kualitas produk atau layanan, dan keberhasilan proyek
atau program. Perilaku pemantauan dapat mengambil banyak bentuk, termasuk observasi
operasi kerja, membaca laporan tertulis, menonton tampilan layar komputer
data kinerja, memeriksa kualitas sampel pekerjaan, dan memegang
pertemuan tinjauan kemajuan dengan individu atau kelompok. Jenis yang sesuai
pemantauan tergantung pada sifat tugas dan aspek lain dari situasi.
Pedoman untuk operasi pemantauan disediakan dalam Tabel 3-7.
Pemantauan memberikan banyak informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan dan masalah
pemecahan, itulah sebabnya sangat penting untuk efektivitas manajerial (Meredith &
TABEL 3-6 Pedoman untuk Mengklarifikasi Peran dan Tujuan
Mendefinisikan Tanggung Jawab Pekerjaan:
• Jelaskan tanggung jawab pekerjaan yang penting.
• Memperjelas ruang lingkup wewenang orang tersebut.
• Jelaskan bagaimana pekerjaan berhubungan dengan misi unit.
• Menjelaskan kebijakan, aturan, dan persyaratan penting.
Menugaskan Pekerjaan:
• Jelaskan tugas dengan jelas.
• Jelaskan alasan penugasan.
• Memperjelas prioritas dan tenggat waktu.
• Periksa pemahaman.
Menetapkan Sasaran Kinerja:
• Tetapkan tujuan untuk aspek kinerja yang relevan.
• Tetapkan tujuan yang jelas dan spesifik.
• Tetapkan tujuan yang menantang tetapi realistis.
• Tetapkan tanggal target untuk pencapaian setiap tujuan.
Mantel, 1985). Informasi yang dikumpulkan dari pemantauan digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan
peluang, serta merumuskan dan memodifikasi tujuan, strategi, rencana, kebijakan,
dan prosedur. Pemantauan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi bawahan
kinerja, mengenali prestasi, mengidentifikasi kekurangan kinerja, menilai pelatihan
kebutuhan, memberikan pembinaan dan bantuan, dan mengalokasikan penghargaan seperti gaji
peningkatan atau promosi. Ketika pemantauan tidak mencukupi, seorang manajer tidak akan dapat
mendeteksi masalah sebelum menjadi serius (masalah seperti kualitas menurun,
produktivitas, pembengkakan biaya, proyek di belakang jadwal, ketidakpuasan karyawan, dan
konflik antar karyawan).
Tingkat pemantauan yang tepat akan tergantung pada kompetensi
bawahan dan sifat pekerjaan. Pemantauan yang lebih sering diinginkan ketika
bawahan tidak berpengalaman dan tidak aman, ketika kesalahan memiliki konsekuensi serius,
ketika tugas bawahan sangat saling bergantung dan membutuhkan kedekatan
koordinasi, dan ketika gangguan dalam alur kerja mungkin terjadi, karena peralatan
kerusakan, kecelakaan, kekurangan bahan, kekurangan personel, dan sebagainya.
Pemantauan kinerja paling sulit ketika pekerjaan melibatkan tidak terstruktur,
tugas unik yang hasilnya hanya dapat ditentukan setelah interval waktu yang lama. Untuk
misalnya, lebih sulit untuk mengevaluasi kinerja seorang ilmuwan riset atau
manajer sumber daya manusia daripada kinerja perwakilan penjualan atau produksi
Pengelola. Memantau terlalu dekat atau dengan cara mengomunikasikan ketidakpercayaan dapat merusak
kepercayaan diri bawahan dan mengurangi motivasi intrinsik.
Seperti disebutkan sebelumnya, pemantauan secara tidak langsung mempengaruhi kinerja manajer dengan:
memfasilitasi penggunaan yang efektif dari perilaku lain. Beberapa bukti juga menunjukkan bahwa pemantauan
mempengaruhi kinerja secara langsung. Dalam percobaan laboratorium, Larson dan Callahan
(1990) menemukan bahwa kinerja meningkat pada tugas yang dipantau secara ketat tetapi
tidak pada tugas yang tunduk pada sedikit pemantauan. Efek pada kinerja adalah
lebih besar ketika pemantauan diikuti dengan pujian atau kritik, tetapi itu terjadi bahkan
ketika tidak ada konsekuensi terkait bagi pekerja. Jumlah
penelitian tentang efek pemantauan oleh pemimpin masih terbatas. Beberapa bukti bahwa
pemantauan terkait dengan efektivitas manajerial disediakan oleh beberapa penelitian dan a
berbagai metode penelitian, termasuk survei lapangan, observasi, dan insiden diary
(misalnya, Amabile et al., 2004; Jenster, 1987; Kim & Yukl, 1995; Komaki, 1986; Komaki,
Desselles, & Bowman, 1989; Komaki & Minnich, 2002; Yukl, Wall, & Lepsinger,
1990).
TABEL 3-7 Pedoman untuk Pemantauan Operasi
• Mengidentifikasi dan mengukur indikator kinerja utama.
• Memantau variabel proses kunci serta hasil.
• Mengukur kemajuan terhadap rencana dan anggaran.
• Mengembangkan sumber informasi independen tentang kinerja.
• Amati operasi secara langsung jika memungkinkan.
• Ajukan pertanyaan spesifik tentang pekerjaan itu.
• Mendorong pelaporan masalah dan kesalahan.
• Melakukan pertemuan tinjauan kemajuan secara berkala.
Perilaku Hubungan Khusus
Bagian dari bab ini menjelaskan tiga jenis spesifik dari berorientasi hubungan
perilaku yang sangat relevan untuk kepemimpinan yang efektif. Perilaku tersebut termasuk
(1) mendukung, (2) mengenali, dan (3) mengembangkan. Perilaku dijelaskan, dan
penelitian tentang perilaku ditinjau secara singkat. Perilaku berorientasi hubungan lainnya adalah
dijelaskan dalam bab-bab berikutnya, termasuk konsultasi dan pendelegasian (Bab 4) dan
membangun tim (Bab 11).
mendukung
Mendukung mencakup berbagai macam perilaku yang menunjukkan pertimbangan, penerimaan,
dan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Mendukung adalah intinya
komponen pertimbangan, seperti yang didefinisikan oleh Fleishman (1953) dan Stogdill (1974), dan
itu juga merupakan komponen inti dari kepemimpinan yang mendukung, seperti yang didefinisikan oleh Bowers dan
Seashore (1966) dan House and Mitchell (1974). Tabel 3-8 menunjukkan pedoman untuk mendukung
perilaku oleh para pemimpin.
Kepemimpinan yang suportif membantu membangun dan memelihara hubungan interpersonal yang efektif.
Seorang manajer yang perhatian dan ramah terhadap orang lebih mungkin untuk
memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka. Ikatan emosional yang terbentuk memudahkan untuk
mendapatkan kerja sama dan dukungan dari orang-orang yang harus diandalkan oleh manajer untuk mendapatkan
kerja selesai. Lebih memuaskan bekerja dengan seseorang yang ramah, kooperatif,
dan mendukung daripada dengan seseorang yang dingin dan impersonal, atau lebih buruk, bermusuhan dan
tidak kooperatif. Beberapa bentuk perilaku pendukung mengurangi jumlah stres dalam
pekerjaan, dan bentuk-bentuk lain membantu seseorang mengatasi stres. Kepuasan kerja dan stres yang lebih tinggi
toleransi cenderung menghasilkan lebih sedikit ketidakhadiran, lebih sedikit pergantian, lebih sedikit alkoholisme,
dan
penyalahgunaan obat kurang (Brief, Schuler, & Van Sell, 1981; Ganster, Fusilier, & Mayes, 1986;
Kessler, Harga, & Wortman, 1985).
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, efek dari kepemimpinan yang mendukung telah
dipelajari secara ekstensif dengan berbagai metode penelitian. Studi menunjukkan bahwa bawahan
pemimpin yang mendukung biasanya lebih puas dengan pemimpin mereka dan dengan
pekerjaan. Temuan mengenai efek perilaku pendukung pada bawahan
kinerja kurang konsisten, terutama ketika mengendalikan efek dari orang lain
perilaku yang berorientasi pada orang seperti mengembangkan dan mengenali. Meskipun tidak ada kesimpulan tegas
dapat ditarik, kepemimpinan yang mendukung mungkin memiliki efek positif yang lemah pada
TABEL 3-8 Pedoman untuk Mendukung
• Tunjukkan penerimaan dan penghargaan positif.
• Bersikap sopan dan perhatian, tidak sombong dan kasar.
• Perlakukan setiap bawahan sebagai individu.
• Ingat detail penting tentang orang tersebut.
• Bersabar dan membantu saat memberikan instruksi atau penjelasan.
• Berikan simpati dan dukungan saat orang tersebut cemas atau kesal.
• Ekspresikan kepercayaan diri pada orang tersebut ketika ada tugas yang sulit.
• Memberikan bantuan dengan pekerjaan saat dibutuhkan.
• Bersedia membantu masalah pribadi.
kinerja bawahan. Sayangnya, beberapa penelitian telah mengukur mediasi
proses yang dapat menjelaskan alasan untuk efek ini atau kapan kemungkinan besar akan terjadi
terjadi. Kepemimpinan yang suportif dapat meningkatkan kepercayaan diri bawahan, stres
resistensi, penerimaan pemimpin, kepercayaan pemimpin, dan kemauan untuk berbuat ekstra
hal-hal untuk pemimpin. Bagaimana proses mediasi ini dapat berkontribusi pada kinerja yang efektif
oleh bawahan dijelaskan lebih rinci dalam bab-bab berikutnya.
Mengembangkan
Mengembangkan mencakup beberapa praktik manajerial yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan
seseorang
keterampilan dan memfasilitasi penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir. Perilaku komponen
meliputi pembinaan, pendampingan, dan konseling karir. Pedoman ditampilkan dalam
Tabel 3-9 untuk pembinaan dan Tabel 3-10 untuk pendampingan.
Mengembangkan biasanya dilakukan dengan bawahan, tetapi juga dapat dilakukan dengan a
rekan kerja, kolega, atau bahkan dengan bos baru yang tidak berpengalaman. Tanggung jawab untuk
mengembangkan
bawahan dapat dibagi dengan anggota unit kerja lain yang berkompeten
dan berpengalaman. Misalnya, beberapa pemimpin menugaskan bawahan yang berpengalaman untuk
menjadi mentor dan coach bagi karyawan baru.
Mengembangkan menawarkan berbagai manfaat potensial bagi manajer, bawahan,
dan organisasi. Salah satu manfaatnya adalah untuk membina hubungan yang saling bekerja sama.
Manfaat potensial bagi bawahan termasuk penyesuaian pekerjaan yang lebih baik, lebih banyak keterampilan
belajar, kepercayaan diri yang lebih besar, dan kemajuan karir yang lebih cepat. Pemimpin bisa
mendapatkan rasa kepuasan dari membantu orang lain tumbuh dan berkembang. Manfaat potensial
untuk organisasi termasuk komitmen karyawan yang lebih tinggi, kinerja yang lebih tinggi,
TABEL 3-9 Pedoman Pelatihan
• Bantu orang tersebut menganalisis kinerjanya dengan mengajukan pertanyaan atau menyarankan aspek untuk
memeriksa lebih dekat.
• Memberikan umpan balik yang konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang ditunjukkan oleh
orang.
• Sarankan hal-hal spesifik yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.
• Mendemonstrasikan cara yang lebih baik untuk melakukan tugas atau prosedur yang kompleks.
• Mengungkapkan keyakinan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit.
• Memberikan kesempatan untuk mempraktekkan prosedur yang sulit sebelum digunakan dalam pekerjaan.
• Bantu orang tersebut belajar bagaimana memecahkan masalah daripada hanya memberikan jawabannya.
TABEL 3-10 Pedoman Mentoring
• Bantu orang tersebut mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang relevan.
• Bantu orang tersebut menemukan cara untuk memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan.
• Dorong kehadiran di kursus pelatihan yang relevan.
• Memberikan kesempatan untuk belajar dari pengalaman.
• Memberikan nasihat karir yang membantu.
• Mempromosikan reputasi orang tersebut.
• Melayani sebagai panutan (menunjukkan perilaku yang pantas).
dan persiapan yang lebih baik dari orang-orang untuk mengisi posisi tanggung jawab yang lebih besar di
organisasi sebagai bukaan terjadi.
Ada penelitian ekstensif tentang efek pelatihan keterampilan dalam organisasi
(lihat ulasan oleh Goldstein, 1992). Literatur ini menyarankan bahwa pengembangan keterampilan biasanya
meningkatkan kepuasan dan kinerja. Manajer memainkan peran penting dalam
pengembangan bawahan. Penelitian empiris tentang efek pembinaan dan pendampingan
oleh pengelola masih terbatas. Beberapa studi survei telah memeriksa korelasinya
antara mengembangkan perilaku dan kriteria independen efektivitas kepemimpinan,
tetapi hasilnya tidak konsisten di seluruh sampel (misalnya, Javidan, 1992; Kim & Yukl, 1995;
Wilson, O'Hare, & Pengirim, 1990; Yukl, Wall, & Lepsinger, 1990). Penelitian deskriptif
melibatkan manajer yang efektif menunjukkan bahwa mereka mengambil peran yang lebih aktif dalam
mengembangkan
keterampilan dan kepercayaan diri bawahan (Bradford & Cohen, 1984; McCauley, 1986).
Penelitian tambahan tentang pembinaan dan pendampingan dijelaskan dalam Bab 15.
Mengenali
Mengenali melibatkan memberikan pujian dan menunjukkan penghargaan kepada orang lain atas keefektifannya
kinerja, prestasi yang signifikan, dan kontribusi penting bagi organisasi.
Meskipun paling umum untuk menganggap pengakuan sebagai yang diberikan oleh seorang manajer
kepada bawahan, praktik manajerial ini juga dapat digunakan dengan rekan kerja, atasan,
dan orang-orang di luar unit kerja. Tujuan utama mengenali, terutama
ketika digunakan dengan bawahan, adalah untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan komitmen tugas.
Beberapa pedoman untuk mengenali ditunjukkan pada Tabel 3-11.
Tiga bentuk utama dari pengakuan adalah pujian, penghargaan, dan upacara pengakuan.
Pujian terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau gerak tubuh yang mengakui sikap seseorang
prestasi dan kontribusi. Ini adalah bentuk pengenalan yang paling mudah untuk digunakan. Paling
pujian diberikan secara pribadi, tetapi juga dapat digunakan dalam ritual atau upacara publik.
Penghargaan meliputi hal-hal seperti sertifikat prestasi, surat pujian,
plakat, piala, medali, atau pita. Penghargaan dapat diumumkan di banyak
berbagai cara, termasuk artikel di buletin perusahaan, pemberitahuan yang diposting di
papan buletin, gambar orang tersebut (misalnya, "karyawan bulan ini") digantung di papan buletin yang menonjol
tempat, melalui sistem pidato publik, dalam pertemuan rutin, dan pada upacara khusus
atau ritual. Pemberian penghargaan formal adalah tindakan simbolis yang mengomunikasikan nilai-nilai seorang
manajer
dan prioritas kepada orang-orang dalam organisasi. Dengan demikian, penting bagi penghargaan untuk
berdasarkan kriteria yang bermakna daripada pilih kasih atau penilaian sewenang-wenang. Sebuah penghargaan
yang sangat terlihat memungkinkan orang lain untuk berbagi dalam proses memuji penerima
TABEL 3-11 Pedoman untuk Mengenali
• Mengakui berbagai kontribusi dan pencapaian.
• Secara aktif mencari kontribusi untuk dikenali.
• Mengakui kontribusi dan pencapaian tertentu.
• Mengakui peningkatan kinerja.
• Mengakui upaya terpuji yang gagal.
• Memberikan pengakuan yang tulus.
• Memberikan pengakuan yang tepat waktu.
• Gunakan bentuk pengakuan yang sesuai untuk orang dan situasinya.
dan menunjukkan penghargaan atas kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi.
Dasar pembuatan penghargaan lebih penting daripada bentuk penghargaan. Beberapa
manajer kreatif dalam menggunakan penghargaan, dan mereka mencari penghargaan baru dan tidak biasa
untuk digunakan dengan "spontanitas yang direncanakan." Contohnya termasuk roti buatan sendiri, bunga, a
sebotol anggur, dan foto karyawan dengan CEO.
Upacara pengakuan memastikan bahwa pencapaian individu diakui
tidak hanya oleh manajer tetapi juga oleh anggota organisasi lainnya.
Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan pencapaian suatu tim atau unit kerja
serta milik individu. Ritual atau upacara khusus untuk menghormati karyawan tertentu
atau tim dapat memiliki nilai simbolis yang kuat ketika dihadiri oleh manajemen puncak, karena
mereka menunjukkan kepedulian terhadap aspek perilaku atau kinerja yang diakui.
Milliken and Company (Peters & Austin, 1985) menggunakan versi unik dari a
upacara pengakuan.
Setelah setiap kuartal, “Reli Berbagi Perusahaan” diadakan untuk memungkinkan tim kerja
membual tentang prestasi dan kontribusi mereka. Masing-masing dari "bual yang luar biasa"
sesi” memiliki tema tertentu seperti peningkatan produktivitas, produk yang lebih baik
kualitas, atau pengurangan biaya. Kehadiran bersifat sukarela, tetapi ratusan karyawan
muncul untuk mendengar tim membuat presentasi singkat selama lima menit yang menjelaskan bagaimana mereka
telah melakukan perbaikan yang relevan dengan tema. Setiap peserta menerima
sertifikat berbingkai, dan presentasi terbaik (ditentukan oleh evaluasi rekan) dapatkan
penghargaan khusus. Selain merayakan pencapaian dan menekankan kunci
nilai (diwakili oleh tema), upacara ini meningkatkan difusi
ide-ide inovatif dalam perusahaan.
Pujian sering diberikan bersama dengan penghargaan yang nyata, dan sulit untuk memisahkannya
efek pada upaya bawahan dan kepuasan di banyak literatur penelitian. Paling
studi yang mengukur perilaku penghargaan kontingen dengan kuesioner perilaku pemimpin
menemukan korelasi positif dengan kepuasan bawahan, tetapi hasil untuk kinerja adalah
tidak konsisten (misalnya, Kim & Yukl, 1995; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996;
Podsakoff & Todor, 1985; Podsakoff, Todor, Grover, & Huber, 1984; Yukl et al., 1990). A
meta-analisis studi laboratorium dan lapangan tentang pujian sebagai bentuk umpan balik ditemukan sedikit
dukungan untuk efektivitasnya; pujian lebih cenderung memiliki efek negatif pada kinerja
daripada efek positif (Kluger & DeNisi, 1996). Sebaliknya, studi deskriptif dalam organisasi
(Kouzes & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985) menyarankan bahwa pemimpin yang efektif
memberikan pengakuan yang luas kepada bawahan atas prestasi dan kontribusi mereka.
Eksperimen lapangan yang jarang dilakukan oleh Wikoff, Anderson, dan Crowell (1983) menemukan bahwa pujian
oleh
atasan meningkatkan kinerja bawahan. Singkatnya, hasil empiris
penelitian tentang efek pujian tidak konsisten, tetapi mereka menyarankan bahwa itu bisa bermanfaat
ketika digunakan dengan cara yang terampil dalam kondisi yang menguntungkan.
Evaluasi Pendekatan Perilaku
Fiksasi awal pada pertimbangan dan struktur awal tampaknya telah berakhir,
dan sebagian besar peneliti sekarang meneliti perilaku yang lebih luas dan lebih spesifik
jenis perilaku. Sekarang jelas bahwa relevansi perilaku spesifik dalam
setiap meta-kategori bervariasi dengan sifat situasi kepemimpinan. Apalagi banyak
teori awal dan penelitian tentang perilaku pemimpin gagal mempertimbangkan pentingnya
perilaku kepemimpinan yang melibatkan upaya untuk mempengaruhi perubahan, mendorong inovasi,
atau meningkatkan komitmen emosional terhadap misi unit.
Taksonomi dua faktor diikuti oleh proliferasi taksonomi perilaku,
dan kurangnya kesepakatan tentang perilaku apa yang harus dimasukkan dalam studi telah membuatnya lebih
sulit untuk mengintegrasikan penelitian tentang perilaku pemimpin. Sebagian besar peneliti terus menggunakan
kuesioner yang tersedia dan seolah-olah divalidasi tanpa pertimbangan yang cermat
tentang relevansi konten untuk pertanyaan dan sampel penelitian mereka. Studi lapangan
yang hanya mengukur perilaku yang termasuk dalam kuesioner yang tersedia (atau dipilih)
skala dari itu) biasanya kehilangan kesempatan untuk memeriksa berbagai perilaku, atau untuk
mengumpulkan informasi yang kaya dan deskriptif tentang perilaku kepemimpinan. Ketika analisis
hanya melibatkan skor skala dari kuesioner, seringkali sulit untuk menginterpretasikan hasil,
dan ada sedikit kesempatan untuk penemuan induktif tentang kepemimpinan yang efektif.
Seperti penelitian sifat (lihat Bab 7), penelitian perilaku juga memiliki kecenderungan
untuk mencari jawaban sederhana untuk pertanyaan kompleks. Sebagian besar penelitian tentang kepemimpinan
efektivitas telah memeriksa perilaku secara individual daripada memeriksa seberapa efektif
pemimpin menggunakan pola perilaku tertentu untuk mencapai agenda mereka. Kemungkinan besar itu
perilaku tertentu berinteraksi dengan cara yang kompleks, dan efektivitas kepemimpinan tidak dapat
dipahami kecuali interaksi ini dipelajari. Misalnya, pemantauan berguna untuk
menemukan masalah, tetapi kecuali ada sesuatu yang dilakukan untuk memecahkan masalah, pemantauan
tidak akan berkontribusi pada efektivitas pemimpin. Perencanaan kemungkinan tidak akan efektif kecuali jika
berdasarkan informasi tepat waktu dan akurat yang dikumpulkan dari pemantauan, konsultasi, dan jaringan,
dan mengembangkan rencana tidak ada gunanya kecuali jika pemimpin juga mempengaruhi orang untuk
mendukung dan mengimplementasikannya. Mendelegasikan tidak mungkin efektif kecuali pemimpinnya
menjelaskan tanggung jawab baru bawahan; memastikan bahwa bawahan menerima
mereka; memantau kemajuan dengan cara yang tepat; dan memberikan dukungan yang diperlukan,
sumber daya, dan bantuan.
Studi deskriptif pekerjaan manajerial menunjukkan bahwa perilaku komplementer adalah:
dijalin bersama menjadi permadani yang kompleks sehingga keseluruhannya lebih besar dari jumlah
bagian-bagiannya (Kaplan, 1988). Keterampilan seorang pemimpin dalam memilih dan menerapkan perilaku yang
tepat
terkait dengan keberhasilan hasil, tetapi pola perilaku yang berbeda mungkin
digunakan untuk mencapai hasil yang sama (ide equifinality). Dalam penelitian masa depan itu adalah
penting untuk lebih memperhatikan pola keseluruhan perilaku kepemimpinan daripada
menjadi terlalu sibuk dengan komponen tertentu dari itu. Ukuran seberapa sering
jenis perilaku tertentu digunakan tidak cukup; itu juga penting untuk dipertimbangkan
apakah perilaku tersebut digunakan kapan dan di tempat yang tepat dan dengan cara yang terampil.
Ringkasan
Dari tahun 1950-an hingga pertengahan 1980-an, penelitian tentang perilaku pemimpin didominasi oleh:
fokus pada dua kategori perilaku yang didefinisikan secara luas. Sebagian besar studi tentang kepemimpinan
perilaku selama periode ini menggunakan kuesioner yang mengukur pertimbangan pemimpin
dan struktur inisiasi. Ratusan penelitian dilakukan untuk melihat bagaimana ini
perilaku berkorelasi dengan kriteria efektivitas kepemimpinan seperti bawahan,
kepuasan dan kinerja. Peneliti lain menggunakan insiden kritis,
eksperimen laboratorium, atau eksperimen lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin
mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Hasil dari masif ini
upaya penelitian sebagian besar tidak meyakinkan. Namun, pola keseluruhan dari
hasil menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif menggunakan pola perilaku yang tepat
untuk situasi dan mencerminkan perhatian yang tinggi untuk tujuan tugas dan perhatian yang tinggi
untuk hubungan.
Penelitian terbaru telah mengidentifikasi kategori umum ketiga dari perilaku kepemimpinan
yang terutama berkaitan dengan perubahan dan inovasi. Tipe kepemimpinan ini
perilaku tidak secara eksplisit terwakili dalam penelitian dan teori awal tentang kepemimpinan
perilaku, dan merupakan elemen penting dalam teori dan penelitian yang lebih baru (lihat
Bab 9, 10, dan 12). Namun, satu set meta-kategori yang lebih komprehensif tidak
tidak berarti bahwa perilaku tertentu dapat diabaikan dalam teori dan penelitian kepemimpinan.
Banyak penelitian tentang efektivitas pemimpin menunjukkan bahwa untuk situasi tertentu beberapa
perilaku tertentu lebih relevan daripada yang lain. Jadi, untuk menentukan bentuk
kepemimpinan sesuai dalam situasi tertentu, masih perlu mempelajari yang spesifik
perilaku daripada hanya melihat metakategori.
Taksonomi perilaku adalah alat bantu deskriptif yang dapat membantu kita menganalisis kompleks
peristiwa dan memahaminya dengan lebih baik. Namun, penting untuk diingat bahwa semua
konstruksi perilaku pemimpin bersifat subjektif. Meskipun klaim validitas untuk digunakan secara luas
skala, jenis penelitian yang diperlukan untuk menilai apakah konstruksi perilaku akurat
terukur (bebas dari bias responden) dan bermakna untuk menjelaskan secara efektif
kepemimpinan jarang dilakukan. Dalam penelitian tentang perilaku pemimpin telah ada juga
banyak ketergantungan pada sejumlah kecil kuesioner terkenal yang mengukur
rentang perilaku. Strategi ini setara dengan asumsi bahwa kita sudah
mengetahui jenis perilaku apa yang paling berguna untuk mempelajari kepemimpinan. Untuk memfasilitasi
interpretasi hasil dan penemuan induktif, penting untuk lebih
fleksibel tentang perilaku apa yang diperiksa dalam penelitian dan metode yang digunakan
untuk mengukur mereka.
Perencanaan, klarifikasi, dan pemantauan adalah perilaku berorientasi tugas khusus yang
bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan. Perencanaan melibatkan memutuskan tentang tujuan,
prioritas, strategi, alokasi sumber daya, penugasan tanggung jawab,
penjadwalan kegiatan, dan alokasi waktu manajer itu sendiri. mengklarifikasi
termasuk menetapkan tugas, menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, menjelaskan aturan dan prosedur,
mengomunikasikan prioritas, menetapkan sasaran kinerja dan tenggat waktu tertentu,
dan memberikan instruksi tentang cara melakukan tugas. Pemantauan melibatkan mendapatkan informasi
diperlukan untuk mengevaluasi operasi unit kerja dan kinerja individu
bawahan.
Mendukung, mengembangkan, dan mengenali adalah perilaku yang berorientasi pada hubungan.
Mendukung mencakup berbagai perilaku dimana seorang manajer menunjukkan pertimbangan,
penerimaan, dan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan seseorang. Seorang Manajer
yang perhatian dan kepribadian terhadap orang lebih mungkin untuk memenangkan persahabatan mereka
dan kesetiaan. Mengembangkan termasuk perilaku yang dimaksudkan untuk meningkatkan pekerjaan yang relevan
keterampilan dan memfasilitasi penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir seseorang.
Contohnya termasuk pembinaan, pendampingan, dan konseling karir. Mengenali
melibatkan pemberian pujian dan menunjukkan penghargaan kepada orang lain untuk kinerja yang efektif,
pencapaian yang signifikan, dan kontribusi penting bagi organisasi.
Mengenali membantu memperkuat perilaku yang diinginkan, meningkatkan hubungan interpersonal,
dan meningkatkan kepuasan kerja.
Ulasan dan Pertanyaan Diskusi
Istilah Utama
1. Apa yang kita pelajari tentang efektivitas kepemimpinan dari Negara Bagian Ohio awal dan
Studi kepemimpinan Michigan?
2. Masalah apa yang menghambat penelitian kuesioner tentang perilaku kepemimpinan?
3. Apa yang dimaksud dengan studi insiden kritis, dan apa yang mereka katakan kepada kita tentang perilaku
pemimpin yang efektif?
4. Jelaskan teori efektivitas kepemimpinan “tinggi-tinggi”, dan evaluasilah
bukti penelitian untuk teori ini.
5. Bagaimana perilaku seorang pemimpin dapat mencerminkan kepedulian yang tinggi terhadap tugas dan hubungan
di
waktu yang sama?
6. Mengapa taksonomi konstruksi perilaku penting untuk penelitian dan teori?
efektivitas manajerial?
7. Mengapa taksonomi yang diusulkan oleh para ahli teori yang berbeda menunjukkan begitu banyak?
perbedaan?
8. Mengapa perencanaan, klarifikasi, dan pemantauan relevan untuk efektivitas kepemimpinan?
9. Mengapa mendukung, mengembangkan, dan mengakui penting bagi kepemimpinan?
efektivitas?
10. Secara umum, apa yang telah dipelajari dari penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif?
11. Sejauh mana temuan konsisten untuk bab ini dan bab sebelumnya?
taksonomi perilaku
berorientasi pada perubahan
perilaku
mengklarifikasi
pertimbangan
insiden kritis
mengembangkan
pemimpin tinggi-tinggi
struktur awal
Deskripsi Perilaku Pemimpin
Kuesioner (LBDQ)
pemantauan
Kepemimpinan Multifaktor
Kuesioner (MLQ)
kepemimpinan partisipatif
kepemimpinan rekan
perencanaan
mengenali
perilaku berorientasi hubungan
kepemimpinan yang mendukung
perilaku berorientasi tugas
KASUS
Produk Konsolidasi
Produk Konsolidasi adalah produsen produk konsumen berukuran sedang
dengan pekerja produksi yang tidak berserikat. Ben Samuels adalah manajer pabrik untuk
Produk Konsolidasi selama 10 tahun, dan dia sangat disukai oleh karyawan. Mereka
berterima kasih atas pusat kebugaran yang dia bangun untuk karyawan, dan mereka menikmati sosial
kegiatan yang disponsori oleh pabrik beberapa kali dalam setahun, termasuk piknik perusahaan dan
pesta liburan. Dia tahu sebagian besar pekerja dengan nama, dan dia menghabiskan sebagian dari setiap hari
berjalan di sekitar pabrik untuk mengunjungi mereka dan bertanya tentang keluarga atau hobi mereka.
Ben percaya bahwa penting untuk memperlakukan karyawan dengan baik sehingga mereka akan
memiliki rasa loyalitas terhadap perusahaan. Dia berusaha menghindari PHK saat produksi
permintaan lesu, menganggap bahwa perusahaan tidak mampu kehilangan pekerja terampil
yang begitu sulit untuk diganti. Para pekerja tahu bahwa jika mereka memiliki masalah khusus,
Ben akan mencoba membantu mereka. Misalnya, ketika seseorang terluka tetapi ingin
terus bekerja, Ben menemukan pekerjaan lain di pabrik yang dapat dilakukan orang itu meskipun
memiliki disabilitas. Ben percaya bahwa jika Anda memperlakukan orang dengan benar, mereka akan melakukan
pekerjaan dengan baik
untuk Anda tanpa pengawasan ketat atau dorongan. Ben menerapkan prinsip yang sama pada
supervisor, dan dia kebanyakan meninggalkan mereka sendirian untuk menjalankan departemen mereka sesuai
keinginan mereka. Dia
tidak menetapkan tujuan dan standar untuk pabrik, dan dia tidak pernah meminta supervisor untuk
mengembangkan rencana untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas produk.
Di bawah Ben, pabrik memiliki omset terendah di antara lima pabrik perusahaan,
tetapi rekor terburuk kedua untuk biaya dan tingkat produksi. Ketika perusahaan itu
diakuisisi oleh perusahaan lain, Ben diminta untuk pensiun dini, dan Phil Jones
didatangkan untuk menggantikannya.
Phil memiliki reputasi yang berkembang sebagai manajer yang dapat menyelesaikan sesuatu, dan dia
dengan cepat mulai membuat perubahan. Biaya dipotong dengan memangkas sejumlah kegiatan seperti:
sebagai pusat kebugaran di pabrik, piknik dan pesta perusahaan, dan hubungan manusia
program pelatihan bagi pengawas. Phil percaya bahwa supervisor pelatihan harus mendukung
adalah buang-buang waktu. Motonya adalah: “Jika karyawan tidak mau melakukan pekerjaan, dapatkan
singkirkan mereka dan temukan orang lain yang melakukannya.”
Supervisor diinstruksikan untuk menetapkan standar kinerja tinggi untuk
departemen dan bersikeras bahwa orang mencapainya. Sebuah sistem pemantauan komputer adalah
diperkenalkan sehingga output dari setiap pekerja dapat diperiksa secara ketat terhadap standar.
Phil memberi tahu atasannya untuk memberikan pekerja yang memiliki kinerja di bawah standar
satu peringatan, maka jika kinerja tidak membaik dalam dua minggu, memecat orang tersebut.
Phil percaya bahwa pekerja tidak menghormati supervisor yang lemah dan pasif. Kapan
Phil mengamati seorang pekerja membuang-buang waktu atau membuat kesalahan, dia akan menegur orang tersebut
tepat di tempat untuk memberi contoh. Phil juga memeriksa dengan cermat kinerjanya
dari supervisornya. Menuntut tujuan ditetapkan untuk setiap departemen, dan mingguan
pertemuan diadakan dengan masing-masing supervisor untuk meninjau kinerja departemen. Akhirnya,
Phil bersikeras agar supervisor memeriksanya terlebih dahulu sebelum mengambil tindakan signifikan apa pun
menyimpang dari rencana dan kebijakan yang telah ditetapkan.
Sebagai langkah pemotongan biaya lainnya, Phil mengurangi frekuensi perawatan peralatan,
yang membutuhkan mesin untuk menganggur ketika mereka bisa produktif. Karena
mesin memiliki catatan yang baik dari operasi yang andal, Phil percaya bahwa saat ini
jadwal pemeliharaan berlebihan dan memotong produksi. Akhirnya, ketika
bisnis lambat untuk salah satu lini produk, Phil memberhentikan pekerja daripada menemukan
sesuatu yang lain untuk mereka lakukan.
Pada akhir tahun pertama Phil sebagai manajer pabrik, biaya produksi berkurang sebesar
20 persen dan hasil produksi naik 10 persen. Namun, tiga dari tujuh
supervisor pergi untuk mengambil pekerjaan lain, dan pergantian juga tinggi di antara operator mesin.
Beberapa dari omset itu karena pekerja yang dipecat, tetapi mesin yang kompeten
operator juga berhenti, dan semakin sulit untuk menemukannya
pengganti untuk mereka. Akhirnya, pembicaraan tentang serikat pekerja meningkat di antara para pekerja.
SUMBER: Hak Cipta © 1987 oleh Gary Yukl
PERTANYAAN
1. Mendeskripsikan dan membandingkan perilaku manajerial Ben dan Phil. Sejauh mana
apakah setiap manajer menampilkan perilaku hubungan tertentu (mendukung, mengembangkan,
mengenali) dan perilaku tugas tertentu (klarifikasi, perencanaan, pemantauan)? Ke
sejauh mana setiap manajer menggunakan kepemimpinan partisipatif atau inspirasional?
2. Bandingkan Ben dan Phil dalam hal pengaruhnya terhadap sikap karyawan, jangka pendek
kinerja, dan kinerja pabrik jangka panjang, dan menjelaskan alasan untuk
perbedaan.
3. Jika Anda terpilih menjadi pengelola pabrik ini, apa yang akan Anda lakukan?
mencapai kepuasan dan kinerja karyawan yang tinggi?
KASUS
Skuadron Pasokan Angkatan Udara
Kolonel Pete Novak ditugaskan untuk memimpin skuadron angkatan udara yang diterbangkan
pasokan ke unit tempur selama Perang Korea. Skuadron memiliki lebih dari 200
pria dan beberapa pesawat kargo. Ketika dia mengambil alih komando, situasinya suram.
Mereka kekurangan pasokan, personel, dan pengganti. Organisasi dan koordinasi
miskin, dan ada sedikit kerja sama dan kerja tim di antara bagian yang berbeda.
Semangat rendah karena beban kerja yang tak henti-hentinya, pertengkaran terus-menerus dan
ketidaksepakatan, dan stres terbang ke zona pertempuran.
Kolonel Novak mengadakan pertemuan skuadron untuk memperkenalkan diri dan berbicara tentang
betapa pentingnya misi mereka bagi keberhasilan upaya perang. Dia berbicara tentang bagaimana
orang-orang di garis depan mengandalkan skuadron untuk membawakan mereka persediaan dan
amunisi yang mereka butuhkan untuk menjaga musuh agar tidak menguasai negara. Dia mengingatkan
mereka bahwa setiap orang memiliki fungsi vital dalam pengoperasian skuadron.
Kemudian Kolonel Novak berangkat untuk belajar lebih banyak tentang orang-orang di unitnya,
dimulai dari petugas. Dia sering mengadakan pertemuan staf dengan kepala bagian
dan beberapa noncommissioned officer (NCO) kunci untuk mendiskusikan metode yang digunakan untuk membawa
keluar misi skuadron. Dia mengunjungi para tamtama di tempat kerja dan tidak bertugas,
berbicara dengan mereka dan menunjukkan minat pribadi pada mereka. Dia mendengarkan keluhan mereka,
dan bila memungkinkan mencoba untuk mengatasi kekhawatiran mereka tentang kehidupan yang miskin
kondisi di pangkalan. Dia terbang bersama awak pesawat di beberapa pasokan
misi. Pada satu kesempatan ketika persediaan sangat dibutuhkan di garis depan
dan skuadron itu kekurangan tenaga, dia masuk dan bekerja di samping orang-orang selama
malam untuk memuat pesawat.
Tidak lama kemudian Kolonel Novak mengetahui nama setiap orang, apa namanya
pekerjaan itu, dan sesuatu tentang latar belakangnya. Saat dia mengetahui lebih banyak tentang kemampuannya
dari para pria, dia mengatur ulang skuadron untuk menempatkan orang-orang di tempat yang paling berguna
dapat dibuat dari keterampilan dan pengalaman mereka. Dalam rapat staf, perbedaan pendapat dibahas
dan berhasil, dan tanggung jawab ditugaskan ketika semua yang bersangkutan
hadiah. Otoritas jelas didelegasikan untuk mengurangi kebingungan dan duplikasi perintah.
NCO dianggap bertanggung jawab atas tindakan orang-orang mereka dan, dalam batas-batas, mereka
keputusan ditegakkan tanpa pertanyaan.
Dalam waktu dua bulan, efek dari perubahan itu terlihat jelas. Petugas dan
tamtama belajar apa yang diharapkan dari mereka dan mulai melihat diri mereka sebagai
bagian penting dari organisasi yang dikelola dengan baik. Mereka mulai bangga dengan kemampuan mereka untuk
menyelesaikan misi mereka meskipun kesulitan. Semangat dan kerja sama tim meningkat.
Tak lama kemudian skuadron menjadi salah satu yang paling efisien di Korea.
SUMBER: Hak Cipta © 1985 oleh Gary Yukl
PERTANYAAN
1. Perilaku kepemimpinan efektif apa yang ditunjukkan oleh Kolonel Novak?
2. Apa yang diilustrasikan oleh kasus ini tentang kepemimpinan yang efektif?
3. Bandingkan perilaku kepemimpinan dalam hal ini dengan perilaku kepemimpinan dalam
kasus sebelumnya.
86
Tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini Anda diharapkan dapat:
Memahami metode penelitian apa yang telah digunakan untuk belajar partisipatif
kepemimpinan.
Memahami temuan utama dalam penelitian tentang konsekuensi partisipatif
kepemimpinan.
Memahami situasi di mana kepemimpinan partisipatif paling mungkin terjadi
efektif.
Memahami temuan utama dalam penelitian tentang teori normatif pemimpin
pengambilan keputusan.
Memahami prosedur untuk penggunaan konsultasi yang efektif.
Memahami potensi manfaat dan risiko pendelegasian.
Memahami kapan dan bagaimana menggunakan delegasi secara efektif.
Pahami mengapa persepsi pengikut tentang pemberdayaan itu penting.
Pengambilan keputusan adalah salah satu fungsi terpenting yang dilakukan oleh para pemimpin. Banyak
aktivitas manajer dan administrator melibatkan pembuatan dan penerapan
keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah teknis, memilih bawahan,
menentukan kenaikan gaji, membuat penugasan kerja, dan lain sebagainya. partisipatif
kepemimpinan melibatkan upaya seorang pemimpin untuk mendorong dan memfasilitasi partisipasi orang lain
dalam mengambil keputusan penting. Masyarakat demokratis menjunjung tinggi hak orang untuk mempengaruhi
keputusan yang akan mempengaruhi mereka dengan cara yang penting. Melibatkan orang lain dalam pembuatan
keputusan seringkali merupakan bagian penting dari proses politik untuk mendapatkan keputusan
BAB 4

Chapter 4

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 4

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Perspektif tentang Efektif

• Rencanakan operasi jangka pendek.

Anda mungkin juga menyukai