MENJAWAB SOAL BAB I-BAB XVI PADA BUKU KEPEMIMPINAN DALAM

ORGANISASI OLEH GARY YUKI

(Pemenuhan tugas pada mata kuliah kepemimpinan dari Prof. Dr. Hi. Ansar, S.Pd,
M.Si)

Disusun Oleh :

SRI RINTAN

841419108

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS OLAHRAGA DAN KESEHATAN

UNIVERSITAS NEGERI GORONTALO

2022
 BAB I
SIFAT KEPEMIMPINAN

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apa persamaan dan perbedaan cara mendefinisikan kepemimpinan?
Jawab :
a) Persamaan cara mengidentifikasikan kepemimpinansecara demokratis
dan abnormal :
- Mengembangkan kapasitas diri sebagai pemimpin
- Pemimpin sebagai pengawas dan pengendali
- Tanggung jawab akhir ada di tangan pemimpin
- Memberikan pengetahuan dan kreatifitas
b) Perbedaan cara mengidentifikasikan kepemimpinansecara demokratis
dan abnormal :
- Kekuasaan pemimpin demokratis bersifat tidak mutlak, sedangkan pada
abnormal bersifat mutlak
- Pemimpin yang demokratis membuat keputusan bersama dengan bawahan,
sementara Abnormal membuat keputusan sepihak
- Kebijakan yang dibuat oleh pemimpin demokratis dilakukan bersama
bawahan, sedangkan kebijakan pada Abnormal hanya dibuat oleh pemimpin
- Pemimpin yang demokratis memperhatikan perasaan bawahan, Abnormal
tidak
- Pemimpin yang demokratis terbuka terhadap saran dari
bawahannya,
Abnormal sebaliknya
2. Apakah cara Anda mendefinisikan kepemimpinan benar-benar penting? Jelaskan dan
pertahankan jawaban Anda!
Jawab :
Sebagian besar definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa
kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk
menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain guna membimbing,
membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam grup
organisasi.

3. Apakah argumen yang mendukung dan menentang pembedaan antara pemimpin dan
manajer?
Jawab :
Dalam pemimpin dan manajer mengasumsikan bahwa mereka memiliki nilai dan
karakter kepribadian yang berbeda. Manajer menghargai stabilitas, keteraturan, dan
efisiensi. Manajer tidak terpengaruh perasaan pribadi, menghindari risiko fokus pada
hasil jangka pendek. Manajer sangat memperhatikan
 bagaimana sesuatu diselesaikan,dan mereka berusaha membuat orang dapat
melakukannya dengan lebih baik.
4. Mengapa sulit mengukur keefektifan kepemimpinan?
Jawab :
Karena terdapat banyak alternatif ukuran keefektifan, dan tidak jelas ukuran mana
yang paling relevan. Beberapa peneliti berusaha mengkombinasikan beberapa
ukuran menjadi satu kriteria gabungan, tetapi pendekatan ini membutuhkan
penelitian subjek tentang bagaimana memberikan bobot penilaian pada tiap-tiap
ukuran. Kriteria biasanya menyulitkan ketika ukuran tersebut mempunyai korelasi
negatif. Korelasi negatif artinya terdapat pertukaran antar kriteria, yakni bila yang
satu naik maka yang lainnya menurun.
5. Apakah perbedaan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi keefektifan
kepemimpinan? Adakah kriteria tertentu yang lebih berguna dibandingkan yang
lainnya?
Jawab :
Tidak ada jawaban sederhana atas pertanyaan mengenai bagaimana mengevaluasi
keefektifan kepemimpinan. Pemilihan kriteria yang pantas tergantung pada tujuan
dan nilai dari orang yang melakukan evaluasi, sementara orang memiliki nilai yang
berbeda-beda. Sebagai contoh, Manajemen puncak mungkin lebih menyukai kriteria
yang berbeda dari kriteria lain karyawan, pelanggan, atau pemegang saham. untuk
mengatasi masalah perbedaan kriteria yang digunakan, efek tertunda, dan perbedaan
pandangan dari pemegang saham, yang terbaik adalah dengan menggunakan
berbagai kriteria dalam riset keefektifan kepemimpinan dan menguji dampak
pemimpin tersebut terhadap tiap tiap kriteria dalam periode waktu yang panjang.
Berbagai konsep keefektifan, seperti berbagai konsep kepemimpinan, berfungsi
memperluas perspektif dan memperluas cakupan pembahasan kita.
6. Apakah yang dimaksud dengan pendekatan ciri, perilaku, dan kekuasaan-pengaruh?
Apakah pemahaman unik yang diberikan oleh tiap-tiap pendekatan itu tentang
kepemimpinan yang efektif?
Jawab :
a) Pendekatan ciri merupakan pendekatan yang menekankan sifat pemimpin seperti
kepribadian, motivasi, nilai, dan keterampilan. Yang mendasari pendekatan ini
adalah asumsi bahwa beberapa orang terlahir sebagai pemimpin. Mereka
memiliki ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh orang lain.
b) Pendekatan perilaku diawali pada tahun 1950-an setelah banyak peneliti tidak
puas dengan pendekatan ciri dan mulai memberikan perhatian yang lebih
mendalam terhadap apa yang sebenarnya dilakukan oleh manajer dalam pekerjaan
nya.
c) Pendekatan kekuasaan-pengaruh Menguji proses pengaruh yang terjadi antara
pemimpin dengan pengikutnya. Seperti penelitian tentang ciri dan perilaku,
beberapa penelitian mengenai kekuasaan pengaruh memiliki pandangan yang
berfokus pada pemimpin dengan asumsi implisit bahwa sebab akibat adalah satu
arah (pemimpin bertindak dan pengikut memberikan reaksi).
7. Mengapa menjadi masalah ketika kepemimpinan dijelaskan sebagai proses dalam-
individu, hubungan dua pihak, grup, atau organisasi? Tingkat analisis mana yang
banyak digunakan dalam teori dan penelitian tentang kepemimpinan?
Jawab :
kepemimpinan tidak bisa dikatakan sebagai proses individu, hubungan dua pihak,
atau organisasi dikarenakan kepemimpinan itu sendiri tentang bagaimana cara kita
mempengaruhi orang lain bawahan atau pengikut agar mau mencapai tujuan bersama
dan ketika kepemimpinan dikatakan sebagai proses individu berarti proses dari
kepemimpinan itu sendiri hanya sendiri dan itu tidak bisa dikatakan sebagai
kepemimpinan. Dan tingkat analisis yang digunakan salah satunya teori
transformasional, teori ini sering digunakan dalam semua analisis yang dimana teori
ini lebih berfokus kepada hubungan antara pemimpin dan individu
8. Bandingkan teori kepemimpinan deskriptif dan preskriptif, Jelaskan mengapa kedua
teori itu bermanfaat!
Jawab :
Teori Deskriptif menjelaskan tentang proses kepemimpinan, aktivitas khas
pemimpin, dan alasan perilaku tertentu terjadi dalam situasi tertentu.
Teori preskriptif membahas apa yang harus dilakukan pemimpin agar menjadi
efektif, dan mereka mengidentifikasi berbagai kondisi yang dibutuhkan untuk
menggunakan jenis perilaku tertentu yang efektif.
Kedua teori ini bermanfaat karena teori ini saling melengkapi, teori tertentu dapat
memiliki kedua elemen sebagai contoh, teori yang membahas alasan pola perilaku
tertentu adalah biasa bagi pemimpin (Deskriptif) biasanya juga menjelaskan aspek
perilaku yang paling efektif (preskriptif).
9. Bandingkan teori universal dan kontingensi. Apakah mungkin memiliki teor dengan
aspek universal dan kontingensi?
Jawab :
Teori universal menjelaskan berbagai aspek kepemimpinan yang diterapkan pada
seluruh jenis situasi. Teori universal bisa saja Deskriptif atau preskriptif. Teori
universal yang deskriptif membahas sebagian fungsi yang dilakukan oleh seluruh
jenis pemimpin hingga batas tertentu, sementara teori universal yang preskriptif
membahas seluruh fungsi yang harus dilakukan pemimpin agar menjadi efektif.
Teori kontingensi membahas berbagai aspek kepemimpinan yang diterapkan pada
sejumlah situasi tertentu saja tetapi tidak untuk situasi yang lain. Teori kontingensi
juga bisa Deskriptif atau preskriptif. Teori kontingensi yang Deskriptif membahas
tentang mengapa pemimpin berperilaku berbeda antara satu situasi dan situasi
lainnya, sementara teori kontingensi Yang preskriptif membahas perilaku yang
paling efektif dalam tiap tiap jenis situasi.
Ya mungkin, karena teori universal dan kontingensi adalah masalah tingkatan,
bukan dikotomi. Beberapa teori berada diantara kedua pendekatan ini. Sebagai
contoh, teori preskriptif dapat menyebutkan jenis kepemimpinan tertentu (misalnya,
kepemimpinan transformasional tetapi juga menyatakan bahwa perilaku tertentu
belum tentu efektif dalam setiap situasi).
 BAB II
HAKIKAT PEKERJAAN MANEJERIAL

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Jelaskan secara singkat pola aktivitas khas yang ada dalam pekerjaan manajerial!
Jawab :
Pola aktivitas yang khas yang ada dalam pekerjaan manajerial yaitu para peneliti
menggunakan metode deskriptif seperti observasi langsung, laporan dan wawancara.
Para peneliti berusaha untuk menemukan jawaban atas pertanyaan seperti berapa
banyak waktu yang digunakan manajer bagi dirinya sendiri atau berinteraksi dengan
berbagai macam orang (seperti bawahan, rekan sejawat, atasan dan orang luar),
seberapa sering manajer menggunakan bentuk interaksi itu berlangsung dan siapa
yang memulainya.
2. Apa yang dikatakan oleh penelitian deskriptif tentang pembuatan keputusan,
perencanaan, dan pemecahan masalah manajerial?
Jawab :
Penelitian deskriptif tentang pembuatan keputusan yaitu, para manajer jarang
sekali terlihat sebagai pembuat keputusan yang penting pada saat tertentu dan
mereka tidak mampu mengingat kembali kapan keputusan tertentu akhirnya dicapai.
Penelitian deskriptif mengenai perencanaan yaitu, penelitian deskriptif menemukan
bahwa beberapa perencanaan memang terjadi, namun biasanya implisit dan tidak
formal. Dan penelitian deskriptif tentang masalah manajerial yaitu, fokus penelitian
manajerial bergeser ke penggolongan isi aktivitas manajerial menurut tujuannya.
Kesukaran utama penelitian tersebut adalah menetapkan kategori perilaku mana
yang memiliki arti.
3. Jelaskan secara singkat tentang sepuluh peran manajerial dari Mintzberg. Apakah
beberapa peran lebih penting dibandingkan peran lainnya?
Jawab :
Sepuluh peran manajerial dari Mintzberg yaitu :
a) Peran sebagai Pemimpin : Manajer bertanggung jawab agar sub unit
organisasinya berfungsi sebagai kesatuan yang terintegrasi dalam mengejar tujuan
dasarnya.
b) Peran sebagai Penghubung : Peran sebagai penghubung mencakup perilaku yang
bertujuan menetapkan dan mempertahankan jaringan hubungan dengan para
individu dan di grup diluar unit organisasi manajer itu.
c) Peran sebagai Simbol : Sebagai konsekuensi dari kewenangan formal sebagai
kepala organisasi atau salah satunya, para manajer diharuskan melakukan tugas
simbolis tertentu yang bersifat legal dan sosial.
d) Peran sebagai Pemantau : Para manajer secara berkelanjutan mencari informasi
dari sejumlah sumber, seperti membaca laporan , menghadiri rapat serta
pengarahan dan juga melakukan perjalanan pengamatan.
e) Peran sebagai Penyebar : Para manajer mempunyai akses khusus ke sumber
informasi yang tidak tersedia bagi para bawahan.
 f) Peran sebagai Juru Bicara : Para manajer juga diharuskan untuk meneruskan
informasi dan memberikan pertanyaan tentang nilai kepada pihak yang berada
diluar sub unit organisasi mereka.
g) Peran sebagai Wirausahawan : Manajer organisasi atau sub unit tertentu bertindak
sebagai pemrakarsa dan desainer perubahan yang terkendali untuk memanfaatkan
peluang dalam rangka memperbaiki situasi yang sekarang.
h) Peran sebagai Orang Yang Menangani Gangguan : Peran yang membawa manajer
untuk bertanggung jawab ketika organisasinya mengalami krisis yang sering kali
tidak direncanakan sebelumnya.
i) Peran sebagai Pengalokasi Sumber Daya : Para manajer menggunakan
kekuasaan ,mereka untuk mengalokasi sumber daya seperti uang, personalia,
material, fasilitas dan jasa dalam organisasi.
j) Peran sebagai Perunding : Perundingan apapun yang membutuhkan komitmen
serius atas sumber daya akan dibantu oleh kehadiran manajer yang mempunyai
otoritas untuk membuat komitmen tersebut.
Beberapa peran tidak lebih penting dibandingkan peran lainnya, karena semua
peran penting dalam manajerial
4. Jelaskan bagaimana perilaku manajerial dipengaruhi oleh sifat situasi pekerjaan
menurut Stewart!
Jawab :
Perilaku manajerial dipengaruhi oleh situasi pekerjaan menurut Steward yaitu :
a) Pola Hubungan : Tuntutan yang dibuat bagi manajer oleh para atasan, bawahan,
rekan sejawat dan orang yang berada diluar organisasi mempengaruhi cara
manajer tersebut menggunakan waktu dan banyaknya keterampilan yang
dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan tentang peran. Lebih banyak waktu yang
dibutuhkan untuk berhubungan dengan para atasan jika manajer sangat
bergantung pada atasan tersebut untuk memperoleh sumber daya atau tugas kerja
dan mereka membuat tuntutan yang tidak dapat diprediksikan.
b) Pola Kerja : Stewart menemukan bahwa pola persyaratan dan tuntutan peran akan
mempengaruhi perilaku manajerial dan pola perilaku yang agak berbeda terkait
dengan jenis pekerjaan manajerial berbeda.
Faktor berikut berguna untuk menggolongkan pekerjaan manajerial :
- Sejauh mana kegiatan manajerial itu terbangun sendiri (self-generating) atau
merupakan tanggapan atas tuntutan, instruksi dan masalah orang lain
- Sejauh mana pekerjaan tersebut berulang bukannya bervariasi dan unik
- Jumlah ketidakpastian dalam pekerjaan
- Sejauh mana kegiatan manajerial membutuhkan perhatian yang terus menerus
untuk jangka waktu yang lama
- Jumlah tekanan untuk memenuhi tenggat waktu yang ditetapkan
c) Risiko : Aspek lain dari pekerjaan manajerial tertentu yang menentukan apa
perilaku dan keterampilan yang dibutuhkan adalah jumlah tanggung jawab untuk
mengambil keputusan dengan potensi konsekuensi yang serius dan lamanya
waktu sebelum keputusan yang buruk atau kesalahan bias ditemukan. Ada lebih
 banyak risiko ketika keputusan dan tindakan memiliki konsekuensi penting dan
sangat nyata bagi organisasi.
5. Bagaimana aktivitas dan perilaku manajerial terpengaruh oleh tingkatan manajemen,
ukuran unit, dan hubungan horizontal yang saling tergantung?
Jawab :
Penelitian komparatif mengenai manajer dalam berbagai situasi yang berbeda
memperlihatkan berbagai aspek lain tentang situasi yang mempengaruhi perilaku
manajerial yang mencakup tingkatan manajemen, ukuran unit organisasi dan
hubungan horizontal yang saling tergantung, kondisi krisis dan tahap daur hidup
organisasi.
6. Bagaimana krisis tertentu lebih mungkin memengaruhi aktivitas dan perilaku
manajerial?
Jawab :
Jika grup berada dibawah tekanan yang kuat untuk melaksanakan tugas yang sulit
atau untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang tidak bersahabat, harapan peran
pemimpin tersebut kemungkinan akan berubah dalam cara yang dapat diprediksi.
Dalam keadaan tersebut, para bawahan mengharapkan pemimpin memberi petunjuk
dan memberi keputusan, mereka juga mengandalkan pemimpin untuk
memperlihatkan inisiatif dalam mendefinisikan masalah, mengatur tanggapan grup
terhadap krisis dan tetap memberi informasi kepada grup mengenai peristiwa yang
terjadi. Para manajer akan lebih efektif jika mereka mengerti tuntutan dan kendala
dalam situasi tugas mereka dan bekerja untuk memperluas pilihan mereka.
7. Bagaimana daur hidup organisasi mempengaruhi kepentingan relatif fungsi dan
aktivitas manajerial yang berbeda?
Jawab :
Organisasi mengikuti daur hidup yang sama seperti organisme biologis, dengan
tahap kelahiran, tahap pertumbuhan, tahap dewasa dan tahap kemunduran atau tahap
revitalisasi. Pada tahap awal organisasi, tanggung jawab manajemen yang utama
adalah mengkomunikasikan visi organisasi yang akan didirikan kemudian saat
organisasi tumbuh tanggung jawab manajemen yang berhubungan dengan tuntutan
internal menjadi sama pentingnya dengan yang berhubungan dengan tuntutan
eksternal. Pada saat dewasa tanggung jawab utama manajemen adalah mengatur
pekerjaan dan mengembangkan prosedur untuk meningkatkan efisiensi operasional
serta mempertahankan semangat dan motivasi para anggota. Kemudian organisasi
memasuki tahap terakhir atau atap krisis dimana tanggung jawab utama manajemen
adalah menentukan cara guna menyesuaikan diri dan mempertahankan kelangsungan
hidup.
8. Berapa banyak kebebasan yang dimiliki para manajer dalam tindakan yang mereka
lakukan dan cara mereka melakukannya? Apakah lebih akurat bila memandang para
manajer sebagai “kapten dari nasib mereka” atau “tawanan dari nasib mereka”?
Jawab :
Posisi manajerial menuntut berbagai hal ke orang yang menjabatnya, dan
tindakan pemegang jabatan itu terkendala oleh UU, kebijakan, tradisi, dan wawasan
 otoritas formal. Walaupun terdapat tuntutan dan kendala tersebut, beberapa pilihan
perilaku masih tetap sama, khususnya yang berhubungan dengan aspek yang
ditekankan dari pekerjaan itu, berapa banyak waktu yang digunakan untuk berbagai
aktivitas dan berhubungan dengan orang.
Menurut saya, lebih akurat memandang para manajer sebagai kapten dari nasib
mereka, karena sebagai seseorang yang memiliki kendali atas dirinya sendiri,
seorang manajer harus mampu menjadi pengarah atas aktivitasnya sehingga para
pemimpin atau manajer itu bisa lebih terkendali.
9. Mengapa para manajer mengalami begitu banyak kesulitan dalam mengelola waktu
mereka?
Jawab :
Karena mereka tidak secara bijaksana dalam menggunakan dan memanfaatkan
waktu mereka. Para manajer tersebut belum mampu mengatur waktu dan membuat
skala prioritas dalam aktivitas maupun pekerjaannya. Para manajer yang serring
kesulitan dalam mengelola waktu adalah mereka yang cenderung mengambil semua
pekerjaan tanpa mempertimbangkan bisa tidaknya mereka mengerjakan semua
pekerjaan tersebut.
10. Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk memperbaiki manajemen waktu
dan pemecahan masalah?
Jawab :
Hal-hal yang perlu dilakukan manajer untuk memperbaiki manajemen waktu :
- Mengembangkan jumlah pilihan
- Menentukan apa yang ingin dicapai
- Menganalisis bagaimana menggunakan waktu
- Merencanakan aktivitas harian dan mingguan
- Menghindari aktivitas yang tidak diperlukan
- Mengatasi penundaan
- Memanfaatkan aktivitas yang reaktif
- Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif
Hal-hal yang perlu dilakukan manajer untuk memperbaiki manajemen pemecahan
masalah :
- Mengidentifikasi permasalahan penting yang dapat diselesaikan
- Mencari hubungan antar permasalahan
- Bereksperimen dengan solusi inovatif
- Mengambil tindakan yang menentukan untuk menghadapi krisis.
BAB III
PERSPEKTIF TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apa yang telah kita pelajari tentangkeefektifan
kepemimpinandari studi kepemimpinan awal Ohio State dan Michigan?
Jawab :
 a) Ohio State :
Para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama menurut dua
kategori yang didefinisikan secara luas yang disebut perhatian dan memprakarsai
struktur. Dua jenis perilaku ini tidak terlalu saling tergantung, yang berarti bahwa
pemimpin menggunakan salah satu perilaku yang tidak harus sama tingkat
penggunaannya dengan perilaku lainnya.
- Perhatian
- Memprakarsai struktur
b) Michigan :
Penelitian menemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang saling berbeda
di antara para manajer yang efektif dan tidak efektif.
- Perilaku yang berorientasi tugas
- Perilaku yang berorientasi hubungan
- Kepemimpinan partisipatif
2. Apa permasalahan yang mengganggu kuesioner penelitian mengenai perilaku
kepemimpinan?
Jawab :
Penelitian survei dengan menggunakan kuesioner sejauh ini merupakan metode
yang umum digunakan untuk mempelajari hubungan antara perilaku kepemimpinan
dan berbagai anteseden. Permasalahan yang mengganggu kuesioner penelitian
mengenai perilaku kepemimpinan :
a) Bias dalam kuesioner deskripsi perilaku
Sumber masalahnya adalah prasangka respons. Misalnya, beberapa responden
menjawab setiap hal dengan cara yang hampir sama meskipun terdapat perbedaan
nyata perilaku pemimpin itu, karena responden menyukai dan atau tidak
menyukai pemimpin tersebut.
b) Menerjemahkan hubungan sebab akibat dalam studi survei
Sebagian besar penelitian mengenai efek perilaku kepemimpinan telah
mengukur perilaku dengan kuesioner yang diisi oleh para bawahan dan nilai-nilai
perilaku yang dihasilkannya telah dikorelasikan dengan ukuran kriteria yang
diperoleh pada titik waktu yang sama. Ketika ditemukan korelasi yang signifikan,
tidak ada cara untuk menentukan arah sebab akibat.
3. Apa yang dimaksud dengan studi peristiwa kritis, dan apa yang studi itu katakan
kepada kita tentang perilaku pemimpin yang efektif?
Jawab :
Studi peristiwa kritis berfungsi sebagai jembatan antara penelitian deskriptif
tentang apa yang dilakukan para manajer dan penelitian tentang perilaku yang
efektif. Metode tersebut didasarkan atas asumsi bahwa para responden seperti
biasanya para bawahan, rekan sejawat, dan para penyedia dapat memberikan
deskripsi mengenai perilaku yang efektif dan tidak efektif untuk jenis manajer
tertentu.
4. Jelaskan mengenai teori “berorientasi tugas dan hubungan yang tinggi” pada
keefektifan kepemimpinan dan evaluasilah bukti penelitian untuk teori ini!
Jawab :
Blake dan Mouton (1964) telah mengembangkan model yang disebut jaringan
manajerial (managerial grid) untuk menggambarkan para manajer menurut perhatian
pada orang dan produksi. Menurut model tersebut, para manajer yang efektif
memperlihatkan perhatian pada produksi dan orang. Banyak peneliti yang
dipengaruhi oleh jaringan manajerial dan studi kepemimpinan awal di Ohio State
University yang memutuskan untuk menguji ide bahwa pemimpin yang efektif
sering menggunakan perilaku yang berorientasi pada tugas dan hubungan.
5. Bagaimana perilaku pemimpin mencerminkan perhatian yang tinggi pada tugas dan
hubungan pada waktu yang sama?
Jawab :
Kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami perilaku
kelompok, larena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan untuk
mengejar tujuan. Ekstraversi, kahati-hatlan, dan keterbukaan terhadap pengalaman
memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan kepemimpinan. Pendekatan
perilaku telah membatasi kepemimpinan ke dalam gaya yang berorientasi tugas dan
yang berorientasi manusia. Perlunya perhatian terhadap variabel-variabel situasional,
khususnya pengaruh yang kuat dari pengikut. Penelitian terhadap kepemimpinan
yang karismatik dan transformasional telah memberikan kontribusi utama mengenai
pemahaman terhadap kepemimpinan, pemimpin harus dapat dipercaya.
6. Mengapa taksonomi teori perilaku itu penting bagi penelitian dan teori keefektifan
manajerial?
Jawab :
Taksonomi yang dirancang untuk mempermudah penelitian dan teori tentang
keefektifan manajerial mempunyai fokus yang agak berbeda dari taksonomi yang
dirancang untuk menjelaskan observasi atas aktivitas manajerial, atau taksonomi
yang dirancang untuk membuat daftar tanggung jawab posisi para manajerial dan
para administrator.
7. Mengapa taksonomi yang diusulkan oleh para ahli teori yang berbeda menunjukkan
sangat banyak perbedaan?
Jawab :
Sumber lain beragamnya jenis taksonomi, bahkan bagi mereka dengan tujuan
yang sama adalah memungkinkan bahwa teori perilaku dapat diformulasikan pada
tingkat abstraksi atau generalisasi. Beberapa taksonomi mempunyai sedikit kategori
perilaku yang didefinisikan secara luas yakin, taksonomi yang lain memiliki banyak
kategori perilaku yang difokuskan secara sempit.
8. Mengapa perencanaan, klarifikasi, dan pengawasan relevanbagi
keefektifan kepemimpinan?
Jawab :
Karena para pemimpin membutuhkan sebuah perencanaan yang sudah terstruktur
dengan baik sehingga bisa dijalankan dengan efektif dan efisien tanpa ada hambatan
 apapun yang mengganggu pekerjaannya, juga klarifikasi dan pengawasan relevan
bagi pemimpin agar supaya pemimpin bisa diketahui apakah menjalankan tugasnya
dengan baik ataukah tidak bisa dijadikan panutan ataukah tidak hal itu perlu diawasi
oleh orang yang lebih diatasnya.
9. Mengapa dukungan, pengembangan, dan pengakuan penting bagi keefektifan
kepemimpinan?
Jawab :
Karena para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan
melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya, pemimpin memerlukan
dukungan dari banyak orang agar lebih efektif dalam menjalankan tugasnya sebagai
pemimpin yang baik, dan juga menginginkan sebuah pengakuan bahwa beliau adalah
seorang pemimpin yang memimpin sebuah organisasi.
10. Secara umum, apa yang telah dipelajari dari penelitian mengenai perilaku
kepemimpinan yang efektif?
Jawab :
Yang sudah dipelajari yaitu tentang perilaku pemimpin, perilaku kepemimpinan,
kepemimpinan rekan sejawat, pemimpin dengan orientasi tugas dan orientasi
hubungan yang tinggi, penelitian terhadap pemimpin tinggi,evaluasi terhadap
penelitian dan model, taksonomi perilaku kepemimpinan, sumber keragaman
taksonomi, keterbatasan taksonomi berbasis factor
11. Hingga sejauh mana temuan tersebut konsisten dengan bab ini dan bab sebelumnya?
Jawab :
Temuan ini membahas tentang bagaimana perilaku pemimpin dalam suatu
organisasi dan juga bagaimana kinerja dari pemimpin, apakah efektif atau tidak
dibandingkan dari pembahasan yang lainnya hal ini berkaitan karena berbicara
tentang kepemimpinan yang baik, banyak hal yang bisa diambil dari bab ini dan
sebelumnya pelajaran yang bisa dijadikan motivasi nanti di masa depan agar kita tau
seberapa besarnya kekuatan seorang pemimpin yang baik.
BAB IV
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, PENDELEGASI, & PEMBERDAYAAN

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apa manfaat potensial dan resiko penggunaan kepemimpinan partisipatif ?
Jawab :
a) Manfaat :
Kepemimpinan partisipatif menawarkan sejumlah keuntungan seperti
meningkatkan kualitas sebuah keputusan bila para peserta mempunyai informasi
dan pengetahuan yang tidak dipunyai pemimpin tersebut, bersedia untuk
kerjasama dalam mencari suatu pemecahan yang baik untuk suatu masalah
keputusan, disamping itu peluang untuk memperoleh suatu pengaruh terhadap
sebuah keputusan biasanya meningkatkan komitmen dalam hal tersebut.
Keuntungan yang potensial juga tergantung pada siapa yang tersangkut dalam
 pengambilan keputusan, apakah mereka para bawahan, kerabat, atasan atau pihak
luar.
b) Resiko :
Secara kontras, penemuan dari studi kasus yang deskriptif mengenai para
manajer yang efektif mendukung secara konsisten keuntungan kepemimpinan
partisipatif. Secara singkat, setelah lebih dari empat puluh tahun penelitian
mengenai kepemimpinan partisipasi, kita mendapatkan konklusi bahwa
kepemimpinan partisipatif kadang-kadang menghasilkan kepuasan, usaha dan
kinerja lebih tinggi di waktu lain serta tidak demikian adanya. Keterbatasan
penelitian partisipatif Terdapat kelemahan-kelemahan metodologis dalam
kebanyakan penelitian yang digunakan mengevaluasi efek kepemimpinan
partisipatif. Studi-studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimpinan
partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesukaran untuk menemukan
arah hubungan, sebab akibat. Eksperimen lapangan juga mempunyai keterbatasan,
banyak dari eksperimen itu menyangkut sebuah program partisipasi yang diajukan
oleh organisasi tersebut daripada oleh perilaku dan partisipatif seorang manajer
individual. Kurangnya hasil-hasil yang konsisten tentang efektivitas
kepemimpinan partisipatif dapat juga mencerminkan fakta bahwa berbagai
macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi-situasi tertentu, namun tidak
pada yang lainnya.
2. Apa yang telah kita pelajari dari penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif
Jawab :
Yang dapat kita pelajari dari penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif yaitu
pentingnya keterlibatan para bawahan selaku partisipan dalam menentukan suatu
keputusan serta mengetahui secara jelas ukuran kriteria efektivitas pemimpin yang
biasanya diukur dari tingkat kepuasan dan kinerja bawahan itu sendiri.
3. Apakah yang menentukan keberhasilan keputusan partisipatif Jawab :
Kondisi yang dapat mengukur kepemimpinan partisipatif dinyatakan berhasil
yaitu dipengaruhi oleh tujuan para partisipan yang dinilai berbeda. Misalnya
konsultasi ke arah bawah atau pada bawahan dapat digunakan untuk meningkatkan
kualitas keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan
masalah dari para bawahan. Tujuan lainnya dapat disebutkan, adalah meningkatkan
penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi
mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan
dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis
permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah
memudahkan penyelesaian konflik dan pembentukan tim. Kondisi-kondisi yang
menyesuaikan dengan tujuan inilah yang pada dasarnya menjadikan kepemimpinan
partisipatif itu berhasil
4. Jelaskan secara singkat model normatif kepemimpinan Vroom-Yetton dan perluasan
model Vroom-Jago Jawab :
Model normatif Vroom- Yetton mengidentifikasi : Posedur pengambilan
keputusan. ada lima prosedur pengambilan keputusan untuk keputusan yang
 menyangkut para bawahan yang majemuk, termasuk dua bentuk pengambilan
keputusan yang otokratis (AI dan AII), dua bentuk konsultasi (CI dan CII) dan
sebuah bentuk pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan sebagai
suatu kelompok (GII).
Variabel situasi. efektivitas keputusan bergantung pada beberapa aspek situasi
keputusan berikut : (a) Jumlah informasi yang relevan yang dimiliki pemimpin serta
bawahannya, (b) Kemungkinan bahwa para bawahan akan menerima keputusan yang
otokratis, © Kesamaan sasaran pemimpin dan bawahannya, (d) Jumlah
ketidaksepakatan antara bawahan yang berkaitan dengan alternatif yang
diinginkannya, (e) Sejauh mana masalah keputusan tidak terstruktur dan
membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif.
Penerimaan keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat komitmen
untuk menerapkan keputusan secara efektif. Penerimaan keputusan adalah penting
jika keputusan harus diimplementasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi
motivasi kerja mereka.
Kualitas keputusan. Kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari
keputusan yang mempengaruhi kinerja kelompok selain pengaruh yang dimediasi
oleh penerimaan keputusan.
Peraturan keputusan.Model Ini memberikan serangkaian peraturan untuk
mengidentifikasikan prosedur keputusan yang tidak tepat dalam situasi tertentu
karena mutu atau penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena menggunakan
prosedur tersebut.
Model Vroom-Jago meninjau kembali : Model Vroom-Yetton gagal memasukkan
beberapa aspek penting dari situasi tersebut, seperti hambatan waktu yang besar,
jumlah informasi yang besar dari bawahan dan penyebaran geografis para bawahan.
Model ini hanya menggunakan dua kriteria-hasil penerimaan keputusan dan kualitas
keputusan-dalam peraturan pengambilan keputusan.
5. Seberapa berguna model perspektif ini jika pemimpin tidak mengetahui jawaban
atas beberapa pertanyaan situasi?
Jawab :
Model perspektif ini dinyatakan berguna apabila seorang pemimpin menggunakan
model tersebut untuk mendapatkan suatu keputusan. Namun apabila dinyatakan
bagaimana berguna model perspektif ini jika tidak mengetahui jawaban atas
pertanyaan situasional maka pengambilan keputusan akan suatu hal tetap bisa
terwujud tetapi sesuai dengan hasil penelitian yang menyatakan bahwa tingkat
keberhasilannya lebih rendah dibandingkan dengan memperoleh keputusan
menggunakan model perspektif tersebut
6. Sebutkan beberapa pedoman mengenai bagaimana mendorong partisipasi Jawab :
Pedoman mengenai bagaimana mendorong partisipasi antara lain :
a) Dorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka
b) Gambaran proposal sebagai alat hal yang sifatnya sementara
c) Catalah ide dan saran
d) Carilah cara untuk membangun ide dan saran
 e) Berhati-hatilah dalam mengekspresikan kekhawatiran tentang sara
f) Dengarkan pandangan yang mengecam tanpa bersikap defense
g) Cobalah memanfaatkan saran dan lakukan dengan hati-hati
h) Perlihatkan penghargaan terhadap saran
7. Apakah manfaat potensial dan resiko dari pendelegasian Jawab :
Potensi manfaat dari pendelegasian, meliputi beberapa alasan:
a) Mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan
b) Membuat bawahan mampu menghadapi masalah dengan cepat
c) Meningkatkan keputusan dengan memindahkannya dekat dengan tindakan
d) Meningkatkan komitmen bawahan terhadap sebuah tugas
e) Membuat pekerjaan menjadi lebih menarik bagi bawahan
f) Mengurangi beban kerja anda agar mengelola waktu dengan lebih baik
g) Memuaskan atasan yang menginginkan anda untuk lebih banyak mendelegasikan
h) Menghilangkan tugas-tugas membosankan yang tidak ingin anda lakukan
Sedangkan risiko meliputi alasan :
a) Mempertahankan keputusan yang melibatkan informasi yang rahasia
b) Mempertahankan tugas dan keputusan yang amat penting
c) Mempertahankan tugas dan keputusan yang amat penting untuk peran anda
d) Mempertahankan tugas dimana kesalahan akan amat terlihat
e) Mempertahankan tugas yang dapat anda lakukan lebih baik dibandingkan
bawahan.
f) Mempertahankan tugas yang sulit dijelaskan pada bawahan
g) Mempertahankan tugas yang sulit diawasi
h) Mempertahankan tugas yang menarik dan dapat dinikmati
8. Di bawah ini kondisi apakah yang memungkinkan pendelegasian berhasil Jawab :
Pendelegasian memungkinkan berhasil yaitu pada saat kondisi dimana pemimpin
mengambil alasan yang mendukung potensi manfaat pendelegasian, kemudian
didukung oleh rasa percaya kepada bawahan dengan skill atau kemampuan yang
dimilikinya
9. Sebutkan beberapa pedoman mengenai hal yang harus didelegasikan Jawab :
Beberapa pedoman tentang apa yang didelegasikan :
a) Delegasikan Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
b) Delegasikan Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi
c) Delegasikan Tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan
d) Delegasikan Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
e) Delegasikan Tugas yang menyenangkan maupun tugas yang tidak menyenangkan
f) Delegasikan Tugas yang tidak dominan bagi peran manajer
10. Mengapa beberapa manajer merasakan kesulitan mendelegasikan atau membagi
kekuasaan? Psikologis Jawab :
 a) Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer
untuk mendelegasikan dengan lemah. Penyebab dari gagalnya manajer dalam
melakukan pendelegasian antara lain adalah :
- Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan
keputusan.
- Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan melaksanakan
wewenangnya dengan salah atau gagal.
- Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan
kemampuan bawahannya.
- Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak
pembuatan keputusan yang luas.
- Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif
sehingga posisinya sendiri akan terancam.
- Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan
tugasnya.
b) Hambatan-hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal dari manajer.
Para bawahan mungkin juga menolak adanya pendelegasian wewenang. Alasan
bawahan menolak adanya pendelegasian adalah sebagai berikut :
- Delegasi berarti bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan
akuntabilitas. Terkadang Lebih mudah pergi ke manajer untuk memecahkan
suatu masalah daripada membuat keputusan sendiri.
- Selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya
dengan salah dan menerima kritik.banyak bawahan kurang mempunyai
kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahkan wewenang pembuatan
keputusan yang lebih besar
11. Sebutkan elemen penting dari pemberdayaan!
Jawab :
Pemberdayaan masyarakat bisa dilakukan oleh banyak elemen: pemerintah,
perguruan tinggi, lembaga swadaya masyarakat, pers, partai politik, lembaga donor,
aktor aktor masyarakat sipil, atau oleh organisasi masyarakat lokal sendiri. Birokrasi
pemerintah sangat strategis karena mempunyai banyak keunggulan dan kekuatan
yang luar biasa ketimbang unsur-unsur lainnya: mempunyai dana, aparat yang
banyak, kewenangan untuk membuat kerangka legal, kebijakan untuk pemberian
layanan publik, dan lain-lain. Proses pemberdayaan bisa berlangsung lebih kuat,
komprehensif dan berkelanjutan jika berbagai unsur tersebut membangun kemitraan
dan jaringan yang didasarkan pada prinsip saling percaya dan menghormati (Eko,
2002).
Elemen Pemberdayaan Masyarakat : Untuk melakukan pemberdayaan masyarakat
dalam sebuah kelompok, perlu ada elemen-elemen dasar yang harus diperhatikan.
Menurut Narayan 2002:15-18 elemen-elemen tersebut yakni:
a) Akses Terhadap Informasi Dalam melakukan pemberdayaan, informasi berperan
sebagai salah satu sumber yang paling penting. Hal ini dikarenakan komunikasi
yang baik terjalin karena masing-masing individu memiliki informasi yang dapat
 merekatkan hubungan mereka. Dengan adanya informasi yang memadai, orang
akan mudah memberikan pelayanan dan menerima pelayanan sebagai bagian dari
pemberdayaan masyarakat.
b) Inklusi dan Partisipasi Inklusi merupakan keseluruhan individu yang terlibat
dalam pemberdayaan, baik subyek maupun pelaku pemberdayaan.Sedangkan
partisipasi merupakan sebuah peran yang dilakukan individu untuk keberhasilan
kelompoknya. Kedua faktor tersebut secara menyeluruh memiliki fungsi yang
hampir sama dalam 36 pemberdayaan masyarakat yaitu meningkatkan kemauan
subyek pemberdayaan agar mau dan mampu diberdayakan.
c) Akuntabilitas Akuntabilitas merupakan kemampuan seseorang untuk bertindak
secara tepat. Dalam pemberdayaan masyarakat, akuntabilitas dimaksudkan dalam
ketepatan mengambil keputusan, ketepatan dalam menghitung dana, waktu, dan
tenaga yang dibutuhkan dan kemampuan untuk memprediksi penyelesaian
masalah yang terbaik.
d) Kapasitas Kapasitas merujuk pada kemampuan masyarakat untuk bekerjasama,
mengikuti organisasi, memanfaatkan sumber daya yang dimiliki, memecahkan
masalah, dan menjangkau kemungkinan-kemungkinan penyelesaian dari berbagai
konflik.
Sedangkan Sumadyo, 2001 dalam Theresia, 2014 : 154 menyebutkan bahwa
upaya pokok dalam pemberdayaan masyarakat meliputi Tri Bina yaitu : (1) Bina
Manusia, (2) Bina Usaha, dan (3) Bina Lingkungan. Dilanjutkan dengan Mardikanto,
2003 dalam Theresia, 2014 : yang menggunakan istilah “pengembangan kapasitas”
karena pemberdayaan masyarakat pada hakikatnya adalah pengembangan kapasitas.
Selain itu, elemen kelembagaan juga perlu dibubuhkan kelembagaan sebagai bagian
dari pemberdayaan. Elemen pemberdayaan menurut Mardikanto yakni : (1)
pengembangan kapasitas manusia, (2) pengembangan kapasitas usaha, (3)
penggembangan kapasitas lingkungan, dan (4) pengembangan kapasitas
kelembagaan
12. Sebutkan beberapa kondisi yang memfasilitasi pemberdayaan karyawan.
Jawab :
a) Pembinaan dan Konseling
Pembinaan dan konseling merupakan proses bantuan yang diberikan
perusahaan ketika ada karyawan yang mengalami masalah kerja karena
keterbatasan pemahaman mereka akan pekerjaan tersebut atau karena ada
permasalahan pribadi. Strategi ini bisa menjadi sangat penting agar karyawan
memiliki rasa kedekatan dengan perusahaan. Di lain sisi coaching dan counseling
juga berperan agar semua karyawan memiliki pandangan yang sama tentang
tujuan perusahaan.
b) Beri Ruang untuk Berkreativitas
Karyawan sejatinya tidak hanya ingin bekerja sesuai arahan layaknya robot.
Mereka juga ingin berkembang dengan kebebasan berpikir dan berpendapat.Hal
inilah yang seharusnya dipahami pimpinan perusahaan dalam mengambil
 kebijakan. Memberikan ruang untuk berkreasi menjadi bagian penting dalam
strategi pemberdayaan karyawan.
Manajemen dapat membuat karyawan terlibat langsung dengan pekerjaan,
seperti mengidentifikasi masalah dan memikirkan strategi penyelesaiannya. Cara ini
juga dilakukan sebagai bentuk penghargaan perusahaan akan ide-ide dan pemikiran
yang dimiliki setiap karyawannya. a) Bangun Kepercayaan
Strategi pemberdayaan berikutnya adalah dengan membangun kepercayaan
terhadap karyawan. Rasa saling percaya ini sangat penting bagi pemberdayaan
karyawan karena akan membangun sistem organisasi yang baik. Karyawan juga
tidak perlu merasa takut untuk bersuara karena didukung lingkungan yang saling
menghormati. Strategi ini bisa dilakukan dengan beberapa cara seperti memberi
kesempatan karyawan ikut berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan perusahaan,
menyediakan akses informasi yang cukup, dan melaksanakan pelatihan.
b) Latih Kepercayaan Diri Karyawan
Sikap saling percaya terhadap kemampuan rekan kerja kita menjadi salah satu
cara untuk membangun rasa percaya diri. Delegasikan tugas yang penting untuk
dikerjakan oleh karyawan anda. Agar mereka merasa tertantang dan berkembang.
Memberikan tantangan bagi karyawan akan mendorong karyawan lebih aktif
bertanya dan memberdayakan dirinya. Melalui tahapan yang benar, hal ini juga
akan membuat peluang resign-nya karyawan menjadi lebih kecil.
c) Menjaga Kredibilitas
Selain ingin terus berkembang, karyawan juga memiliki rasa kompetisi.
Kompetisi ini tentunya dalam hal yang sehat.Untuk itu, perusahaan harus bisa
menciptakan lingkungan kompetisi yang baik untuk menunjukkan performa dan
kredibilitas dari masing-masing karyawan. Kredibilitas yang dimaksud dalam hal
ini menyangkut bagaimana manajer memandang karyawan sebagai partnernya.
Manajer juga memberikan dorongan untuk peningkatan target karyawan di semua
pekerjaannya. Di bagian lain, manajer harus bisa melakukan perubahan untuk
meningkatkan kredibilitas individu karyawan.
d) Menanamkan Nilai Akuntabilitas
Cara selanjutnya dalam pemberdayaan karyawan di perusahaan adalah dengan
melakukan pertanggung jawaban akan kerja yang sudah diberikan kepada
karyawan. Hal ini dilakukan dengan menetapkan secara transparan peran, standar
penilaian, dan tujuan dari setiap pekerjaan yang diberikan kepada karyawan.
Akuntabilitas ini juga melingkupi upaya evaluasi rutin terhadap kinerja karyawan.
Banyak cara dalam membentuk akuntabilitas ini yaitu seperti melakukan training
dalam evaluasi kinerja, memberi tugas yang terukur akan standar penilaiannya,
melibatkan karyawan dalam penentuan standar penilaian tersebut, dan
menyediakan waktu dalam pemberian feedback.
e) Komunikasi yang Terbuka
Strategi terakhir yang tak kalah pentingnya dalam pemberdayaan karyawan di
perusahaan adalah dengan melakukan komunikasi yang terbuka antara manajer
dan karyawan.Penting bagi manajer perusahaan untuk membuka pintu mereka
 agar setiap karyawan bisa menjalin komunikasi yang baik. Komunikasi yang baik
juga dilakukan dalam menyebarkan informasi perusahaan termasuk kendala apa
yang tengah dihadapi perusahaan.
13. Sebutkan jenis perilaku kepemimpinan yang berkontribusi pada pemberdayaan yang
tinggi Jawab :
a) Tipe Strongman (Orang Kuat)
- Tipe pemimpin jenis ini tidak segan-segan untuk memukul pengikutnya agar
mau melakukan pekerjaan yang diperintahkannya
- Memimpin dengan memerintah (meng komando) orang lain
- Bertindak sebagai bos
- Menggunakan otoritas jabatannya untuk mempengaruhi orang lain
- Menghukum bawahan yang tidak menjalankan perintah
- Perilaku utama pemimpin tipe ini adalah: memberi instruksi, komando,
merumuskan tujuan, mengancam, mengintimidasi, memaki, dsb.
b) Tipe Transactor
- Tipe pemimpin ini menekankan hubungan pertukaran dengan orang lain
- Mempengaruhi pengikutnya dengan pemberian hadiah sebagai pengganti
ketaatan yang dilakukan
- Perilaku pemimpin tipe ini adalah : penghargaan personal atau material sebagai
balas jasa atas usaha, kinerja dan loyalitas kepada pimpinan
c) Tipe Visionary Hero
- Merupakan pemimpin yang menyenangkan dan kharismatik yang dapat
memberikan inspirasi dan memotivasi orang lain
- Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk menciptakan motivasi yang
tinggi dan menangkap visi masa depan
- Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi pengikutnya
- Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan pengikutnya tidak terlihat
- Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya untuk membangkitkan
komitmen pengikut-nya pada visi pimpinan
d) Tipe Superleader
- Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang lain untuk memimpin
dirinya sendiri
- Dikenal sebagai “empowering leader” organisasi
- Pemimpin melipat gandakan kekuatannya melalui kekuatan orang lain
- Tugas pimpinan adalah untuk membantu pengikutnya untuk mengembangkan
kemampuan “self leadership” nya untuk memberikan kontribusi yang
maksimal bagi organisasi
- Pemimpin mendorong pengikutnya untuk memiliki inisiatif sendiri, rasa
tanggung jawab, rasa percaya diri, penyusunan tujuan sendiri, berfikir positif
dan mengatasi masalahnya sendiri.
- Mendorong pengikutnya untuk melaksanakan tanggung jawabnya dari pada
memberikan perintah.
- Memberi keyakinan bahwa pengikutnya memerlukan informasi dan ilmu
pengetahuan untuk melatih “self leadership” nya
- Pada kepemimpinan tipe ini, yang menjadi pusat perhatian adalah pengikutnya
- Pemimpin memberikan inspirasi dan memfasilitasi “self leadership” bagi
pengikutnya.
- Target utama perhatian dan tindakan pemimpin adalah “self leadership” para
pengikutnya.
- Pengikutnya pada akhirnya cenderung memberikan komitmen dan rasa
memiliki yang luar biasa terhadap tugasnya.
- Esensi dari Superleadership adalah tantangan untuk memimpin / mengarahkan
pengikutnya untuk menemukan potensi yang terdapat didalam dirinya.
 BAB V
HUBUNGAN DUA PIHAK (DYADIC), PENGAKUAN, & KESEDIAAN
MENGIKUTI PEMIMPIN

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Jelaskan mengenai teori LMX secara singkat
Jawab :
Teori Leader Member Exchange (LMX) sebelumnya disebut dengan “Teori
hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh timbal balik
pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas
langsung atas orang lainnya.
Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader member exchange) merupakan teori
yang berfokus kepada keterkaitan dan interaksi antara pemimpin dan pengikutnya.
Daya tarik Leader Member Exchange (LMX) adalah bahwa di dalam pendekatan ini
tidak ada perilaku pemimpin yang konsisten pada seluruh bawahan. LMX
menekankan perbedaan hubungan yang dikembangkan pemimpin dengan bawahan
yang berbeda dalam kelompok kerja. Model ini sedikit berbeda dari yang
sebelumnya, karena model ini fokus kepada kualitas hubungan antara para manajer
dan bawahannya berlainan dengan perilaku-perilaku atau ciri-ciri baik pemimpin
maupun pengikut. Model ini juga berbeda karena tidak berasumsi bahwa perilaku
pemimpin digambarkan dengan gaya kepemimpinan yang stabil. Dengan kata lain,
sebagian besar model kepemimpinan beranggapan bahwa seorang pemimpin
memperlakukan semua pegawai dalam cara yang hampir sama. Disisi lain, model
LMX didasarkan pada asumsi bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan
orang-perorang yang unik.
Realisasinya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada
dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang
baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, namun
hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya.
Beberapa ahli mengemukakan bahwa Leader Member Exchange (LMX) atau
pertukaran pemimpin-anggota adalah hubungan yang dilakukan oleh pemimpin
dengan cara yang berbeda kepada semua anggotanya, pemimpin melakukan
hubungan yang berbeda yakni sebuah pertukaran dengan masing-masing anggota.
2. Sebutkan beberapa prediktor dan konsekuensi dari LMX.
Jawab :
Tierney (1999) mendapati hasil dari penelitiannya di mana LMX, kualitas
hubungan dalam tim, dan suasana kerja tim berpengaruh pada cara pandang
karyawan terhadap iklim perubahan yang terjadi pada organisasi. Keseluruhan
penemuan mendapati bahwa kedua tipe hubungan itu mungkin bisa dijadikan
mekanisme yang potensial untuk mentransformasi karyawan menuju perubahan yang
dicanangkan oleh organisasi. Hasil yang terbukti lagi bahwa model LMX adalah
prediktor yang amat baik dari kualitas hubungan seorang bawahan dengan atasannya
dan juga nilai prestasi kerja bawahan.Hasil yang mereka peroleh, sesuai yang
diantisipasi, membuktikan bahwa tidak hanya pengawas pria yang memperlakukan
 bawahan wanita secara berbeda, namun atasan wanita juga memperlakukan
bawahannya yang seorang laki-laki secara berbeda pula (Varma dan Stroh; 2001).
Walaupun hubungan atasan – bawahan komplek, ada banyak kesempatan pada
kedua pihak untuk menjadikan hubungan itu berarti dan produktif. Dalam
lingkungan yang kompetitif, tanpa atasan dan bawahan yang baik, organisasi akan
amat menderita. Mengakui bahwa hubungan itu diperlukan, maka manajemen hal itu
secara hati-hati, adalah langkah pertama untuk membuat hubungan itu sukses
(Schmieding; 1993).
Dampak atau konsekuensi dari Leader Member Exchange
Teori LMX secara tidak langsung akan meningkatkan kreativitas karyawan.
Kualitas pertukaran yang tinggi antara atasan dan bawahan akan membuat karyawan
memiliki kesiapan untuk berubah. Karyawan akan menyetujui, mendukung dan
melaksanakan perubahan yang terjadi dalam organisasi. Selain itu, kualitas yang
tinggi akan menimbulkan terjadinya proses motivasional, yaitu ketika kualitas
pertukaran tinggi, karyawan akan merasa mendapat dukungan sosial sehingga
meningkatkan keterlibatan kerja karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan
performansi kerja karyawan. Selain itu, LMX juga memiliki dampak yang negatif.
Ketika karyawan memiliki keintiman dengan pemimpin, maka ia merasa posisinya
aman. Hal tersebut akan membuat karyawan terkesan menyepelekan pekerjaannya
dan tidak menunjukkan komitmen yang tinggi dalam mengerjakan tugasnya.
3. Sebutkan beberapa kemungkinan manfaat dan biaya dari mengembangkan hubungan
pertukaran yang berbeda-beda dengan bawahan yang berbeda pula.
Jawab :
Leadership-Member Exchange theory atau teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
memusatkan perhatian pada hubungan khusus antara pemimpin dan
anggota/bawahan di dalam organisasi. Teori ini menjelaskan bahwa sikap dan
perilaku pemimpin terhadap setiap anggota tim tidaklah konsisten atau sama
(berbeda-beda). Manfaat dari teori ini Berbeda dari teori kepemimpinan lainnya,
penekanan LMX theory ada pada hubungan spesifik antara pemimpin dan pengikut
dalam tim. Karena itu, sikap dan perilaku pemimpin terhadap karyawan mereka
sangatlah penting dalam mempengaruhi efektivitas sebuah tim. Seorang pemimpin
yang memperlakukan bawahannya sebagai rekan kerja atau mitra, memberikan
dukungan, kepercayaan, dan tanggung jawab penting, serta berbagi peran
pengambilan keputusan, akan memiliki pengikut yang dapat dipercaya dan loyal.
Hubungan atasan-bawahan akan berkualitas tinggi. Teori ini juga memberikan
perhatian pada pentingnya komunikasi dalam kepemimpinan. Gaya komunikasi yang
tepat akan menciptakan pertukaran timbal balik dan menumbuhkan ikatan emosional
dalam kelompok, sehingga membentuk kepemimpinan yang efektif dan tim yang
kuat.
4. Apakah mungkin mengembangkan hubungan dua pihak yang berbeda-beda dengan
para bawahan dan masih dapat memperlakukan semua orang secara adil?
Jawab :
Pada dasarnya pemimpin mengembangakan hubungan yang berbeda-beda setelah
melewati beberapa waktu tertentu dengan bawahannya. Seorang pemimpin akan
 menciptakan beberapa kelompok yang berbeda satu sama lain dari bawahan yang ia
pimpin. Bawahan yang mempunyai hubungan kerja baik dengan kualitas hubungan
tinggi disebut sebagai in-group, dengan atribut kepercayaan (trust), interaksi,
penghargaan (respect), dan dukungan (sponsorship) dari atasannya. Sebaliknya,
bawahan out-group bila mendapat atribut kepercayaan, interaksi, penghargaan dan
dukungan dengan tingkat rendah dari atasan mereka. Oleh karena itu, Dengan
bertambahnya nilai in-group pada karyawan, maka mereka akan mempunyai persepsi
positif tentang rasa adil interaksional terhadap atasan mereka. Pada intinya, Dalam
penggunaan hubungan antara dua pihak ini dapat memperlakukannya dengan adil
apabila seorang pemimpin dapat memberikan pengaruh penuh dan bertanggung
jawab atas mereka.
5. Gunakanlah teori pengakuan untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin
menerjemahkan alasan atas kinerja yang buruk dari bawahan.
Jawab :
Husein (1997:266) yang dikutip Mangkunegara (2006:18) membagi aspek-aspek
penilaian kinerja sebagai berikut : mutu pekerjaan, kejujuran 27 karyawan, inisiatif,
kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung
jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.
Sedangkan Gomes (2001:142) berpendapat bahwa: “Tipe Kriteria performansi
yang menilai dan atau mengevaluasi performansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi
perilaku yang spesifik, diantaranya :
a) Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang
ditentukan.
b) Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian
dan kesiapannya.
c) Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
d) Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan
untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e) Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota
organisasi).
f) Dependability, kesadaran akan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian pekerjaan.
g) Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
h) Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan
dan integritas pribadi.
Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seseorang pegawai masuk dalam
tingkatan kinerja tertentu. Untuk mengetahui hasil kinerja dari seorang karyawan
maka perlu dilakukan penilaian kinerja karyawan. Jika kinerja seorang karyawan
(bawahan) telah keluar dari ketentuan-ketentuan tersebut, maka seorang
manajer/pemimpin dapat mengatakan bahwa kinerja karyawannya tersebut buruk.
6. Bagaimana bawahan dapat mempengaruhi persepsi pemimpin tentang mereka?
Jawab :
 Cara seorang bawahan mempengaruhi persepsi dari pemimpin, kepemimpinan
bukan hanya sekedar mempengaruhi bawahan, lebih jauh lagi kepemimpinan
merupakan titik sentral yang dapat menentukan arah perjalanan dan pembangunan
suatu organisasi dalam hubungannya dengan berbagai macam perubahan-perubahan
yang terjadi pada lingkungan organisasi. di sebuah organisasi memiliki hubungan
yang vertikal antara bawahan dan atasan, bawahan harus bisa mempengaruhi
persepsi dari seorang pemimpin dengan berbagai cara misalnya memiliki berbagai
inovasi guna untuk kemajuan perusahaan, dan lain sebagainya yang dapat merubah
persepsi buruk dari pemimpin kepada bawahan.
7. Sebutkan beberapa pedoman untuk umpan balik korektif Jawab :
a) Situation : Deskripsikan situasi/kejadian yang dimaksud.
- Pada saat persiapan rapat bulanan kemarin
- Pada saat menghadapi keluhan pelanggan kemarin
b) Behavior : Deskripsikan perilaku yang dimaksud, gunakan kata kerja bukan kata
sifat
- Anda menyajikan data untuk rapat secara lengkap
- Anda menanggapi keluhan tersebut dengan raut wajah yang tidak ramah dan
suara yang datar
c) Impact : Deskripsikan dampak dari perilaku yang ditunjukan tersebut terhadap
dirinya, terhadap kinerja tim atau terhadap Anda sebagai atasan.
- Sehingga Kepala Divisi sangat puas dan tidak banyak pertanyaan
- Sehingga pelanggan tersebut menjadi semakin kesal dan mengancam akan
menuliskan kejadian tersebut di media social
d) Listen : Dengarkan pendapat dari orang yang diberikan umpan balik, apa alasan
di balik perilakunya tersebut.
- Memang beberapa kali meminta cabang agar melengkapi data yang saya
inginkan
- Kemarin saya memang kesal karena pelanggan tersebut terus menerus marah
e) Suggestion : Berikan saran yang sebaiknya mereka lakukan.
- Kerja yang sangat bagus karena saya tahu tidak mudah meminta data secara
lengkap kepada cabang, pertahankan kinerjamu
- Bersabarlah menghadapi segala macam kemarahan pelanggan, cobalah
memahami kekesalan mereka karena produk yang mereka peroleh tidak sesuai
harapan mereka
8. Faktor-faktor apakah yang memengaruhi pengakuan pengikut tentang kompetensi
pemimpin?
Jawab :
Kompetensi dipengaruhi oleh pemikiran intelektual, kognitif, analitis dan
kemampuan konseptual. Tingkat intelektual dipengaruhi oleh pengalaman, proses
pembelajaran yang sudah tentu pula kemampuan intelektual seseorang akan
meningkatkan kompetensinya. Faktor yang dapat dilihat dari bawahan kepada
pimpinan yaitu bagaimana seorang pemimpin bertindak kepada bawahan dalam
 memberikan pengarahan, kemudian faktor lain yaitu pemimpin dalam etika dan
pemberian kebebasan kepada bawahan dalam menyuarakan pendapatnya, dan
pemimpin dapat menghargai bawahannya.
9. Bagaimana pemberian contoh, pengakuan, promosi diri, dan intimidasi digunakan
untuk mengelola kesan?
Jawab :
a) Pemberian contoh/teladan, strategi ini digunakan ketika seseorang
memproyeksikan penghargaannya pada kejuruan dan moralitas. Biasanya mereka
mempresentasikan diri sebagai seseorang yang jujur, disiplin, dan baik hati atau
dermawan.
b) Promosi diri, strategi ini digunakan ketika tujuan seseorang adalah supaya dilihat
tampak kompeten atau ahli pada tugas tertentu, seseorang yang menggunakan
stratei ini akan menggambarkan kekuatan-kekuatan dan berusaha untuk memberi
kesan dengan prestasi mereka.
c) Intimidasi, dilihat dari pengertiannya intimidasi adalah taktik untuk
mempengaruhi seseorang agar tidak menyukai sesuatu yang disasarkan,
contohnya dari sudut karyawan mempengaruhi atasannya agar tidak menyukai
karyawan yang disasarkan.
10. Apakah panduan untuk meningkatkan keefektifan Jawab :
Paduan untuk meningkatkan keefektifan yang baik oleh manajer yang
berpengalaman dapat mensukseskan sebuah bisnis. Namun, keterampilan
manajemen dasar tidak cukup untuk mencapai kesuksesan di dunia yang penuh
dengan persaingan ini. Dibutuhkan keterampilan kepemimpinan (leadership skill)
yang baik dan efektif untuk menciptakan, mendorong dan mempromosikan budaya
yang kuat dalam perusahaan sampai meraih keberhasilan. Pentingnya Sebuah
Kepemimpinan yang Efektif :
a) Produktivitas
Sebuah kemampuan dan kemauan dapat menghasilkan prestasi kerja yang efektif
dan berdaya guna dengan memanfaatkan sumber daya manusia dan non-manusia.
Dalam kasus ini, seorang atasan berperan untuk memaksimalkan produktivitas
pegawai melalui peningkatan kemauan untuk bekerja keras dan berkontribusi
secara tepat guna.
b) Kepuasan kerja
Memberikan lingkungan kerja yang baik dapat menambah kepuasaan kerja
pegawai yang bergantung pada perilaku pemimpin terhadap pegawainya. Dengan
demikian, atasan harus memastikan bahwa ia bersikap sesuai dengan apa yang
bisa diterima oleh bawahannya.
c) Kerjasama kelompok
Seorang atasan harus memastikan bahwa bawahannya mengerjakan tugas masing-
masing dengan sebaik-baiknya dan saling percaya satu sama lain untuk
memajukan organisasi mereka. Pemimpin memotivasi mereka dalam mencapai
tujuan organisasi.
d) Kegiatan yang terorganisir
 Seorang pemimpin memastikan segala aktivitas organisasi didelegasikan secara
adil dan merata pada pegawainya untuk menghindari bentrokan di lingkungan
organisasi.
e) Semangat karyawan
Semangat kerja yang tinggi dari seorang pegawai dapat membantu terwujudnya
kepemimpinan yang efektif. Pemimpin yang bijaksana mampu memberikan hak
kepada setiap kelompok dalam hal pemikiran dan perilaku, agar dapat terjalin
interaksi yang lebih baik. Lebih lanjut, hubungan yang baik yang difasilitasi
antara anggota-anggota kelompok dengan menjaga disiplin dan pengawasan pada
karyawan.
f) Koordinasi
Mengintegrasikan tujuan pribadi dan tujuan kelompok yang mengikat persamaan
dari dua kepentingan. Pemimpin menyimpan informasi yang dibutuhkan
kelompok, untuk membuat suatu keputusan umum dalam rangka mengkoordinasi
upaya secara keseluruhan.
11. Gambarkan strategi manajemen diri secara kognisi dan perilaku.
Jawab :
Manajemen diri merupakan teknik yang relatif baru dalam pengubahan tingkah
laku,dan muncul sekitar tahun 1970-an, sehingga para pelopor teknik ini
menggunakan istilah yang berbeda, Cormier dan Cormier memandang istilah self
manajemen lebih tepat sebab :
a) Self management lebih menunjuk pada pelaksanaan dan penanganan kehidupan
seseorang dengan menggunakan suatu keterampilan yang dipelajari.
b) Self management juga dapat menghindari konsep inhibisi dan mengendalikan dari
luar yang sering kali dikaitkan dengan konsep kontrol dan regulasi.
Peran pengubah dalam hal ini menjadi sangat dominan,sementara itu subyek yang
diubah lebih lebih bersifat pasif dan mekanistik. sejalan dengan perkembangan
behaviorisme terutama teori yang memasukan peran kognisi dalam self-directed
behavior, seperti teori social learning dan behavioral-cognitif, yang memberikan
apresiasi terhadap kekuatan kognisi. Manajemen diri merupakan strategi kognitif
behavioral, dan menolak pandangan para behavioris radikal. Manajemen diri
memandang bahwa setiap manusia memiliki kecenderungan positif dan negative.
Berdasarkan pandangan tentang tingkah laku manusia, manajemen diri bertujuan
membantu subyek yang diubah agar dapat mengubah tingkah lakunya dengan jalan
mengamati dirinya sendiri, mencatat tingkah laku tertentu dan interaksinya dengan
peristiwa lingkunganya, menata kembali lingkungan antecedent.
12. Bagaimana cara pemimpin mendorong lebih banyak manajemen diri oleh bawahan,
dan apakah manfaat serta resiko potensial yang ada?
Jawab :
Pimpinan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang
berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok, maka paling tidak ada tiga
implikasi penting, yakni : pertama, kepemimpinan harus melibatkan orang lain,
bawahan atau pengikut. Kesediaan menerima pengarahan dari pemimpin, anggota
kelompok membantu menegaskan status pemimpin dan memungkinkan proses
kepemimpinan. Tanpa bawahan, semua sifat-sifat kepemimpinan seorang pemimpin
akan menjadi relevan.
Kedua, kepemimpinan mencakup kontribusi kekuasaan yang tidak sama di antara
pemimpin dan anggota kelompok, anggota kelompok bukan itu bukan tanpa kuasa,
mereka dapat dan bisa membentuk kegiatan kelompok dengan berbagai cara.
Namun pemimpin biasanya masih lebih berkuasa. Ketiga, kepemimpinan sebagai
kemampuan untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi
perilaku pengikut melalui sejumlah cara. Sesungguhnya para pemimpin telah
memengaruhi pegawai untuk melakukan pengorbanan pribadi demi organisasi.
Untuk alasan ini, diharapkan para pemimpin memiliki kewajiban khusus untuk
mempertimbangkan etika dari keputusan mereka.
 BAB VI
KEKUASAAN DAN PENGARUH

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Sumber kekuasaan apakah yang terutama muncul dari karakteristik personal, dan
sumber kekuasaan apakah yang terutama muncul dan posisi?
Jawab :
Kartini Kartono (1994:140) mengungkapkan bahwa sumber kekuasaan seorang
pemimpin dapat berasal dari :
a) Kemampuannya untuk mempengaruhi orang lain;
b) Sifat dan sikapnya yang unggul, sehingga mempunyai kewibawaan terhadap
pengikutnya;
c) Memiliki informasi, pengetahuan, dan pengalaman yang luas
d) Memiliki kemahiran human relation yang baik, kepandaian
bergaul dan berkomunikasi.
Sumber kekuasaan yang dipengaruhi oleh posisi dari seorang pemimpin dalam
suatu perusahaan atau lembaga, dalam hal ini position power dibagi menjadi 3, yaitu:
a) Legitimate Power (kewibawaan formal), kekuasaan yang bersumber pada
formalitas yang diberikan oleh suatu organisasi, dimana kebijaksanaan pemimpin
tidak dipersoalkan kebenarannya, bawahan terikat pada kedudukan.
b) Coercive Power, kekuasaan yang timbul karena adanya hak untuk mengontrol,
menilai, mengendalikan terhadap tingkah laku bawahan dengan sanksi berupa
ancaman, hukum pemecatan, dan lain-lain
c) Reward Power, kekuasaan yang didapatkarena sering memberi
hadiah, penghargaan.
d) Rational Legal Authority,suatu kekuasaan untuk memaksakan kepatuhan atas
undang-undang. atau perarturan yang berlaku.
Sumber kekuasaan yang berasal dari diri pribadi dari seorang pemimpin. personal
power dibagi menjadi 6 yaitu :
a) Expert Power, kekuasaan yang timbul karena seorang pemimpin memiliki
keahlian yang didapatkan dari pengalaman dan pendidikan. Kemampuan
pemimpin yang memiliki expert power yaitu :
- Dapat memberi saran-saran secara teknis secara baik
- Dapat berbagi pertimbangan, pengalaman, dan pelatihan.
- Dapat menyediakan saran-saran berhubungan dengan pekerjaan. - Dapat
menyediakan pengetahuan teknis yang dibutuhkan.
b) Referent Power, kewibawaan yang muncul karena pemimpin memberikan
contoh keteladanan yang positif. Kemampuan pemimpin yang memiliki referent
power yaitu :
- Membuat bawahan merasa dihargai.
- Membuat bawahan merasa diterima selaku pribadi. - Membuat bawahan
merasa penting.
 c) Information Power, kewibawaan seorang muncul karena seorang pemimpin
memiliki berbagai informasi yang dibutuhkan oleh bawahannya.
d) Connection Power, wibawa yang dimiliki seorang pemimpin karena memiliki
banyak hubungan dengan orang lain, terutama orang penting.
e) Persuasive Power, kewibawaan seorang pemimpin yang timbul akibat atasan
mampu memberikan atau melakukan tindakan persuasif kepada bawahannya
agar bawahannya semangat bekerja.
f) Traditional Power, suatu otoritas yang didasarkan atas pewarisan nilai-nilai
tradisional pada seseorang.
2. Apa tipe kekuasaan yang paling kuat hubungannya dengan
keefektifan kepemimpinan?
Jawab :
a) Coercive Power (kekuasaan paksa), yakni kekuasaan yang didasari karena
kemampuan seorang pemimpin untuk memberi hukuman dan melakukan
pengendalian. Yang dipimpin juga menyadari bahwa apabila dia tidak
mematuhinya, akan ada efek negatif yang bisa timbul. Pemimpin yang bijak
adalah yang bisa menggunakan kekuasaan ini dalam konotasi pendidikan dan
arahan yang positif kepada anak buah. Bukan hanya karena rasa senang-tidak
senang, ataupun faktor-faktor subyektif lainnya.
b) Reward Power (kekuasaan penghargaan), adalah kekuasaan untuk memberi
keuntungan positif atau penghargaan kepada yang dipimpin. Tentu hal ini bisa
terlaksana dalam konteks bahwa sang pemimpin mempunyai kemampuan dan
sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti
arahan-arahannya. Penghargaan bisa berupa pemberian hak otonomi atas suatu
wilayah yang berprestasi, promosi jabatan, uang, pekerjaan yang lebih
menantang.
c) Expert Power (kekuasaan kepakaran), yakni kekuasaan yang berdasarkan karena
kepakaran dan kemampuan seseorang dalam suatu bidang tertentu, sehingga
menyebabkan sang bawahan patuh karena percaya bahwa pemimpin mempunyai
pengalaman, pengetahuan dan kemahiran konseptual dan teknikal. Kekuasaan ini
akan terus berjalan dalam kerangka sang pengikut memerlukan kepakarannya,
dan akan hilang apabila sudah tidak memerlukannya. Kekuasaan kepakaran bisa
terus eksis apabila ditunjang oleh referent power atau legitimate power.
d) Referent Power (kekuasaan rujukan), adalah kekuasaan yang timbul karena
karisma, karakteristik individu, keteladanan atau kepribadian yang menarik.
Logika sederhana dari jenis kekuasaan ini adalah, apabila saya mengagumi dan
memuja anda, maka anda dapat berkuasa atas saya.
e) Connection Power (kekuasaan koneksi),adalah kekuasaan yang timbul oleh
adanya hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang penting dan
berpengaruh, baik diluar maupun di dalam organisasi.
Seorang pemimpin yang memiliki jiwa leadership adalah pemimpin yang dengan
terampil mampu melakukan kombinasi dan improvisasi dalam menggunakan genesis
kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai
situasi. Inilah yang disebut penulis dalam kalimat sebelumnya sebagai
kepemimpinan yang efektif (effective leadership), dimana implementasinya adalah
 yang
dengan “memanfaatkan genesis kekuasaan, dan menerapkannya pada tempat tepat”.
3. Jelaskan bagaimana perbedaan kepatuhan instrumen, identificas, dan internalisasi.
Dapatkah proses memengaruhi itu terjadi pada waktu yang bersamaan?
Jawab :
a) Kepatuhan Instrumen, Karyawan melaksanakan pekerjaan yang diminta
pemimpin untuk mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman
yang dikendalikan oleh pemimpin.
b) Internalisasi, Karyawan memiliki komitmen mendukung dan menerapkan
proposal yang diajukan oleh pemimpin.
c) Identifikasi Personal, Karyawan meniru perilaku agen atau mengambil sikap
yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen itu.
4. Jelaskan bagaimana pemimpin memperoleh atau kehilangan kekuasaan Jawab :
Hubungan Kekuasaan dan Kepemimpinan dapat diibaratkan seperti gula dengan
manisnya tak terpisahkan atau bisa juga diibaratkan seperti gula dan semut dimana
ada gula disitu ada semut. Seorang pemimpin yang efektif merupakan pemimpin
yang dapat mengelola kekuasaannya, sehingga pemimpin dapat menggunakan
kekuasaannya dengan benar untuk meningkatkan kinerja para bawahannya. Jika
kepemimpinan tanpa kekuasaan tidak ada artinya dan tidak dan hal tersebut
menyebabkan tidak dapat untuk mengambil keputusan karena pemimpin yang tidak
mempunyai kekuasaan. Jika sebaliknya, kepemimpinan dengan kekuasaan organisasi
akan berjalan dengan efektif.
5. Seberapa besar kekuasaan posisi dan kekuasaan personal yang dibutuhkan
pemimpin agar efektif?
Jawab :
Ketahuilah bahwa, kombinasi kekuasaan personal dan posisi meningkatkan
kemungkinan untuk berhasil, akan tetapi memaksakan perubahan adalah selalu
beresiko. besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa yang dibutuhkan
dalam menyelesaikan berbagai pekerjaan dan keterampilan seorang pemimpin dalam
menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar
dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai keterampilan menggunakan kekuasaan
secara efektif dan yang mengetahui pentingnya berkonsentrasi pada tujuan yang
paling penting.
6. Penggunaan kekuasaan seperti apakah yang dianggap tidak etis?
Jawab :
Dalam penggunaan kekuasaan itu kadang dianggap tidak etis dalam lingkungan
masyarakat. Akan tetapi, dalam pemerintahan indonesia sebagian tidak jujur dalam
cara kerjanya. oleh karena itu, sebagai penerus bangsa harus bisa mengajukan
aspirasi nya dengan hal yg positif dan tidak dengan keegoisan.
7. Bagaimana kekuasaan berhubungan dengan perilaku mempengaruhi?
Jawab :
Kekuasaan adalah sebuah kekuatan yang dimiliki oleh seseorang ataupun
kelompok yang bertujuan untuk menggerakkan orang-orang di sekitarnya guna
 yang
mencapai tujuan yang telah dicanangkan sebelumnya. Akibat dari kekuasaan ada ini
adalah menimbulkan pengaruh-pengaruh yang mungkin timbul dan terjadi serta
dampaknya terhadap orang-orang disekitarnya.
8. Jelaskan dengan singkat tiap-tiap taktik mempengaruhi yang dibahas dalam bab ini
Jawab :
Hasil penelitian Yukl dkk, menunjukkan ada sembilan jenis taktik yang biasa
digunakan di dalam organisasi (Hughes et all, 2009), yaitu:
a) Persuasi Rasional (Rational Persuasion), terjadi jika seseorang mempengaruhi
orang lain dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar
orang lain tertarik
b) Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals), terjadi jika seseorang
mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permohonan atau proposal
untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan
memberikan penjelasan yang menarik tentang nilai-nilai yang diinginkan,
kebutuhan, harapan, dan aspirasinya.
c) Konsultasi (Consultation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain
dengan mengajak dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk
berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau perubahan yang akan
dilaksanakan.
d) Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation), terjadi jika seseorang
mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan,
memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon sesuatu.
e) Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi
orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman
atau karena dianggap loyal.
f) Pertukaran (Exchange), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan
memberikan sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target,
sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.
g) Koalisi (Coalitions), terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari
orang lain untuk membujuk atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target
setuju.
h) Tekanan (Pressure), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan
menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam
meminta sesuatu.
i) Mengesahkan (Legitimacy), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain
dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan
bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.
9. Bagaimana penggunaan taktik sebagai upaya mempengaruhi untuk arah ke bawah,
horizontal dan ke atas itu berbeda?
Jawab :
Mengambil hati itu lebih di gunakan untuk ke bawah dengan sejajar, daya tarik itu
lebih di gunakan dengan kebawah.
 yang
10. Taktik apa yang digunakan pada bagian awal, dan taktik mana yang lebih digunakan
sebagai taktik tindak lanjut.
Jawab :
Taktik yang digunakan di bagian awal yaitu taktk mengambil hati dan taktik
di gunakan sebagai tindak lanjut yaitu taktik pertukaran dan legitimasi.
11. Taktik memengaruhi mana yang paling mungkin menghasilkan komitmen si target
Jawab :
Taktik yang memengaruhi target untuk menghasilkan komitmen yaitu taktik
permintaan yang menginspirasi
 BAB VII
CIRI & KETERAMPILAN MANEJERIAL

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

6. Ciri apakah yang menjadi predictor terbaik bagi kinerja dan kemajuan manajerial
Jawab :
Ciri yang menjadi predictor terbaik bagi kinerja dan kemajuan manajerial yaitu :
a) Pemimpin bergaya direktif, atau cenderung otoriter
Gaya ini efektif untuk diterapkan saat ada potensi konflik dalam sebuah tim, saat
tim menghadapi tugas penuh ketidakpastian, dan saat pemimpin memiliki anak
buah dengan mentalitas pasif.
b) Pemimpin bergaya sportif
Gaya kepemimpinan semacam ini jelaskan efektif bila anggota tim menjalankan
serangkaian tugas yang memiliki struktur rapid an jelas. Dengan otoritas yang
formal dan cenderung birokratik, gaya macam ini perlu diterapkan.
c) Pemimpin yang partisipatif
Gaya ini tampaknya akan menjadi efektif bila seorang pemimpin memiliki
anggota yang memiliki inisiatif tinggi dan bermental proaktif.
Achievement oriented leaders (gaya yang berorientasi pada pencapaian tujuan)
Gaya semacam ini akan memberikan impak peningkatan rasa percaya diri
anggota tim, terutama ketika mereka berhadapan dengan tugas yang tidak pasti.
7. Apakah dimungkinkan memiliki terlalu banyak hal yang bagus dengan beberapa
ciri?
Jawab :
Ya mungkin, Karena dengan adanya beberapa ciri kita dapat meraih apa yang kita
rencanakan, ciri cirinya itu seperti bertanggung jawab, punya tujuan jelas, dan
mampu berkomunikasi dengan baik. Itu adalah ciri seorang pemimpin yang baik.
8. Bagaimana pertimbangan tentang pola cirri dapat meningkatkan pemahaman kita di
luar apa yang telah di pahami setelah mempelajari sendiri cirri tunggal tersebut.
Jawab :
Setelah mengetahui apa itu cirri tunggal maka kita bisa mengetahui sifat
kepemimpinan mana yang baik dan mana yang tidak karena kepemimpinan bisa
menjadi faktor penentu dalam meraih sukses bagi organisasi
9. Bagaimana motivasi manajerial berhubungan dengan keefektifan dan kemajuan para
menejer dalam organisasi yang benar Jawab :
Motivasi manajerial yang benar sebagai berikut :
a) Kelompok kerja sebagai tim
b) Tim dapat memahami tujuan kelompok
c) Anggota tim saling mendukung
d) Tim menetapkan target
e) Setiap individu tahu apa yang harus dikerjakan
f) Anggota tim termotivasi untuk melakukan tugas selektif
10. Sebutkan alasan utama mengapa beberapa manajer gagal dalam karir mereka
Jawab :
Perencanaan yang kurang matang, karena dalam menjalankan karir adalah hal
yang penting yang harus dilakukan pertama kali, rencana bisnis tidak perlu
sempurna, namun harus tepat dan dipikirkan secara matang, dengan melakukan
perencanaan,anda dapat melakukan bagaimana bisnis anda mencapai tujuannya.
Perencanaan juga dapat dipakai sebagai alat pengendalian kegiatan operasional
perusahaan. Dengan adanya sebuah rencana, anda juga dapat memilih dan
menetapkan apa saja kegiatan yang diperlukan dan tidak diperlukan.
11. Bagaimana keterampilan teknis, konseptual, dan antar pribadi berhubungan dengan
keefektifan manajerial?
Jawab :
a) Keterampilan Teknis
Keterampilan teknis yaitu kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur
dan teknis suatu bidang khusus (Stoner, 1989). Buchari Alma, menyatakan bahwa
keterampilan teknis adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin
untuk melaksanakan suatu pekerjaan.Sebagai seorang manajer yang potensial,
manajer seharusnya memiliki keterampilan teknis, yaitu pengetahuan dan
kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas khusus atau tipe kegiatan
yang diperlukan oleh pekerjaan seorang manajer.
b) Keterampilan Konseptual
Semakin tinggi tingkat pekerjaan, semakin besar pula jumlah dan keragaman
aktivitas yang harus dikoordinasikan, semakin besar kerumitan hubungan yang
harus dipahami dan dikelola, juga makin unik dan semakin sulit masalah yang
harus dipecahkan. Meningkatnya Kerumitan saat seseorang naik ke tingkatan
yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi tercermin dalam meningkatnya
persyaratan untuk keterampilan konseptual.
c) Keterampilan Hubungan Antar Pribadi
Nurkholis mengatakan bahwa keterampilan hubungan manusia(antar pribadi)
penting bagi efektivitas serta kemajuan.Selanjutnya Nurkolis mengartikan
keterampilan hubungan manusia (antar pribadi) sebagai pengetahuan mengenai
perilaku manusia dan proses-proses kelompok, kemampuan untuk mengerti
perasaan, sikap serta motivasi dari orang lain dan kemampuan untuk
mengkomunikasikan dengan jelas dan persuasif.
Buchari Alma mendefinisikan keterampilan hubunganantar pribadi sebagai
kemampuan untuk bekerjasama dan membanguntim kerja bersama orang-orang
lain.
7. Mengapa penting mempertimbangkan sifat situasi pekerjaan manajerial saat
berupaya mengidentifikasikan ciri dan keterampilan yang amat penting?
Jawab :
Karena seorang manajer haruslah mempunyai sifat-sifat memiliki nilai-nilai
moral. Hal ini disebabkan karena seorang manajer yang harus bertanggung jawab
akan kesejahteraan bukan saja petugas-petugas bawahannya, tetapi pula
 kesejahteraan masyarakat pada umumnya. Karena pada umumnya, seorang manajer
inilah yang kelak dicontoh oleh bawahan dan anggota masyarakat lainnya di dalam
lingkungannya.
8. Keterampilan apa yang paling penting bagi tingkat manajemen rendah, menengah,
dan tinggi?
Jawab :
a) Manajemen Tingkat Puncak (Top Management)
Manajemen tingkat puncak adalah tingkat manajemen paling tinggi dalam
sebuah perusahaan dan memiliki tanggung jawab langsung terhadap pemimpin
perusahaan.Manajemen tingkat ini, keahlian yang diperlukan adalah keahlian
dalam hal komunikasi, pengambilan keputusan, konseptual, manajemen waktu,
manajemen global, dan pada tingkat ini juga mereka memiliki tingkat otoritas
tertinggi dalam perusahaan. Beberapa tugas manajemen puncak antara lain :
- Menyusun serta menetapkan berbagai rencana perusahaan
- Menentukan apa tujuan perusahaan
- Mengatur manajemen yang ada di bawah posisi manajemen puncak.
- Memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusaha
- Tanggung jawab atas semua yang dilakukan oleh manajemen dibawahnya

b) Manajemen Tingkat Menengah (Middle Management)

Manajemen tingkat menengah adalah manajemen yang berada dibawah
manajemen tingkat puncak. Untuk manajer tingkat menengah biasanya ditempati
oleh para manajer bagian operasional dari mulai pemasaran, personalia, produksi,
dan keuangan. Manajer tingkat menengah ini tidak terlalu membutuhkan berbagai
keterampilan yang sifatnya konseptual, mereka cenderung bekerja mengandalkan
kemampuan manajerial dan hal teknis. Beberapa tugas manajemen menengah
antara lain :
- Melaksanakan perintah, rencana serta kebijakan yang telah ditetapkan
manajemen puncak
- Memberikan saran atau rekomendasi kepada manajemen puncak
- Berkomunikasi dengan manajemen puncak serta manajemen tingkat bawah
- Mengkoordinasikan seluruh kegiatan semua departemen
- Mempersiapkan rencana jangka pendek, biasanya disusun hanya untuk 1
sampai 5 tahun
- Bertanggung jawab secara langsung kepada dewan direksi dan
CEO perusahaan
- Memiliki keterbatasan tanggungjawab dan wewenang karena merupakan
perantara manajemen puncak dengan manajemen yang lebih rendah.
c) Manajemen Tingkat Pertama (First Line Management)
Manajemen tingkat pertama ini adalah manajemen yang tingkatnya paling
rendah dalam sebuah perusahaan. Untuk tingkat pertama atau supervisi bertugas
 sebagai pembantu manajemen operasional untuk mengawasi para tenaga teknis
atau buruh agar pekerjaan yang dibebankan kepadanya tidak terbengkalai.
Beberapa tugas manajemen tingkat pertama antara lain :
- Menginformasikan keputusan yang telah diambil manajemen kepada karyawan
atau para pekerja, lalu juga memberi informasi mengenai kinerja, perasaan,
kesulitan atau hambatan, tuntutan ataupun hal lain dari para pekerja.
- Menyusun rencana harian, mingguan, dan bulanan. Mereka tidak menyusun
rencana jangka panjang.
- Mengarahkan serta mengendalikan para karyawan
- Mengembangkan akhlak serta moral para karyawan
- Menjaga hubungan baik antara manajemen tingkat menengah dengan para
karyawan
9. Apa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi dan kecerdasan sosial, dan bagaimana
kecerdasan itu relevan bagi kepemimpinan yang efektif ?
Jawab :
Kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai,
mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan orang lain di sekitarnya. Dalam hal
ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.
Kecerdasan sosial adalah kemampuan untuk secara efektif menavigasi dan
bernegosiasi dalam interaksi dan lingkungan sosial. Menurut ilmuwan data Ross
Honeywell, kecerdasan sosial adalah gabungan dari kesadaran diri dan kesadaran
sosial, evolusi keyakinan sosial dan sikap, serta kapasitas dan kemampuan mengelola
perubahan sosial yang kompleks. Psikolog Nicholas Humphrey percaya bahwa
kecerdasan sosial, bukan kecerdasan kuantitatif, yang mendefinisikan manusia.
Adanya kecerdasan merupakan hal yang penting dalam kepemimpinan. Salah satu
alasannya yaitu pemimpin memanfaatkan dan mengarahkan kekuatan kecerdasan
untuk memperbaiki kepuasan diri pengikut, moral, dan motivasi akan mendapatkan
hasil yang lebih baik dan meningkatkan keseluruhan efektivitas organisasi.
10. Apa yang dapat dilakukan untuk menyeimbangkan ketiadaan ciri atau keterampilan
kepribadian yang relevan bagi posisi pemimpin ?
Jawab :
Yang dapat dilakukan untuk menyeimbangkan ketiadaan ciri atau keterampilan
kepribadian yang relevan bagi posisi pemimpin, yaitu : a) Kemampuan komunikasi
Memiliki kemampuan komunikasi yang efektif tanpa perlu dipertanyakan lagi
adalah hal yang betul-betul harus Anda asah, dan untungnya kemampuan ini bisa
Anda pelajari. Pemimpin yang mampu mengkomunikasikan pikiran, perasaan,
ide, perhatian dan keinginannya akan lebih mampu menghindari konflik,
bernegosiasi, dan berkolaborasi di level yang tinggi.Menurut Marcel Schwantes,
kemampuan ini akan dibutuhkan untuk masa yang akan datang, terutama saat era
digital dan komunikasi makin sering dilakukan tanpa tatap muka.
b) Kemampuan membina dan mengarahkan
 Jika Anda ingin organisasi Anda berprestasi, Anda harus tahu caranya membina
dan mengarahkan dengan baik. Sayangnya, menurut suatu penelitian, banyak
sekali organisasi yang tidak memperhatikan pembinaan dan pelatihan yang baik
dalam proses manajemen kinerja mereka.Organisasi yang berprestasi, ternyata
memiliki kemampuan pembinaan dan pelatihan yang baik bagi karyawannya.
Cheryl Bachelder, CEO dari Popeyes Louisiana Kitchen menyelamatkan
organisasinya dari kehancuran dengan “Popeyes Purpose”. Dalam Popeyes
Purpose, terdapat sesi pembinaan dan pelatihan yang dilakukan setiap bulannya
untuk timnya. Menurut Cheryl, memelihara, mencintai, dan mengembangkan
kapasitas pemimpin dalam organisasinya merupakan investasi yang sangat
berharga.
c) Peka terhadap kebutuhan sekitar
Pemimpin terbaik adalah pemimpin yang bekerja tanpa mengorbankan orang di
sekitarnya. Mereka mampu menyeimbangkan hasil dan produktivitasnya dengan
memahami kebutuhan timnya. Ini adalah cara terbaik dalam gaya manajemen
transaksional. Pemimpin seperti ini fokus pada ide dan pendapat personal setiap
karyawan. Mereka mendorong pengembangan dan campur-tangan karyawan
dalam pengambilan keputusan.
d) Positive mindset
Tidak ada karyawan yang senang dengan pemimpin yang pesimis. Pemimpin
yang bahagia dan berjiwa optimisme bisa membawa pengaruh baik. Peneliti otak
Dr. Wataru Sato dari Kyoto University mengatakan, jika Anda memiliki perilaku
positif (seperti bermeditasi), Anda akan membuat precuneus (bagian dari otak
Anda) berfungsi dengan baik.
11. Sebutkan ciri dan nilai yang besar kemungkinannya akan terkait dengan perilaku
kepemimpinan yang tidak etis.
Jawab :
Kebanyakan teori kepemimpinan etis menekankan pentingnya pengaruh
pemimpin di pengikut dan iklim etika organisasi. Banyak langkah-langkah yang
berbeda telah digunakan untuk menilai efek dari kepemimpinan etis pada pengikut,
dan mereka termasuk beberapa kriteria jarang digunakan dalam penelitian
kepemimpinan sebelumnya (misalnya, nilai-nilai pengikut dan perilaku etis, pengikut
kesadaran diri, perasaan pengikut pemenuhan spiritual). Teori-teori agak berbeda
berkaitan dengan Kriteria yang digunakan untuk menilai efek dari kepemimpinan
etis. Sebagai contoh, sebuah studi dari insiden kritis menemukan bahwa kurangnya
integritas pemimpin adalah alasan yang paling sering untuk erosi kepercayaan oleh
bawahan (Lapidot et al, 2007).
Pengawasan kasar termasuk menggunakan kekuasaan dan wewenang untuk
mempermalukan, ejekan, bully, dan menganiaya bawahan (Tepper, 2000). Perilaku
tersebut biasanya dianggap sebagai bentuk kepemimpinan tidak etis, dan penelitian
menunjukkan bahwa hasil dalam konsekuensi negatif bagi Pengikut dan organisasi.
Dalam penelitian tentang kepemimpinan etis, konsekuensi lebih sering dinilai untuk
karyawan bukan untuk mengukur kinerja organisasi. Kadang-kadang efek pada
tingkat individu dan organisasi yang Konsisten. Ciri-ciri pemimpin yang tidak etis
yaitu :
Hanya Memerintah, Jarang Diskusi, Tidak Memberikan Kepercayaan, Tidak
Memberikan Pujian, Konflik, Tidak Terbuka dan Tidak Bertanggung Jawab.
 BAB VIII
TEORI KONTINGENSI DASAR UNTUK KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apa yang dimaksud dengan variabel moderator situasi ?
Jawab :
Dalam mengidentifikasi variabel moderator dimaksud adalah variabel yang
karena fungsinya ikut mempengaruhi variabel tergantung serta memperjelas
hubungan bebas dengan variabel tergantung.
2. Jelaskan secara singkat mengenai teori jalur sasaran Jawab :
Teori jalur sasaran adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu
pengikutnya mencapai sasaran mereka dan untuk memberikan pengarahan dan/atau
dukungan yang perlu guna memastikan sasaran mereka sesuai dengan sasaran
keseluruhan kelompok atau organisasi. Istilah jalur sasaran diturunkan dari
keyakinan bahwa pemimpin yang efektif membersihkan jalur untuk membantu
pengikut mereka berangkat dari tempat awal mereka berada menuju pencapaian
sasaran kerja mereka dan membantu melakukan perjalanan sepanjang jalur itu secara
lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan perangkap.
3. Jelaskan secara singkat mengenai teori pengganti kepemimpinan Jawab :
Teori pengganti kepemimpinan adalah mengenali aspek situasi yang membuat
perilaku kepemimpinan berlebihan atau tidak relevan. Beragam karakteristik
bawahan, tugas dan organisasi berperan sebagai pengganti bagi kepemimpinan atau
netralisator dampaknya. Pengganti membuat beberapa jenis perilaku oleh pemimpin
menjadi tidak diperlukan dan berlebihan, sedangkan netralisator adalah batasan yang
mencegah pemimpin melakukan apa pun untuk meningkatkan kondisinya.
4. Jelaskan secara singkat mengenai model hubungan jamak Jawab :
Model hubungan jamak menjelaskan bagaimana cara pemimpin mempengaruhi
variabel antara untuk meningkatkan efektivitas kelompok. Model kepemimpinan ini
dibuat berdasarkan model kepemimpinan dan keefektifan grup yang lebih awal, yang
mencakup teori jalur sasaran, teori pengganti kepemimpinan, dan teori keputusan
normatif Vroom-Yelton.
5. Jelaskan secara singkat mengenai model kontingensi LPC Fiedler.
Jawab :
Model kontingensi Lpc Fiedler menjelaskan bagaimana situasi menengahi
hubungan antara keefektifan kepemimpinan dan ukuran cirri yang disebut nilai
(LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai. Model kontingensi LPC ini adalah salah
satu teori kontingensi kepemimpinan paling awal, dan kontribusi utamanya mungkin
untuk mendorong keterikatan yang lebih besar pada faktor-faktor situasi.
6. Jelaskan secara singkat mengenai teori sumber daya kognisi dari Fiedler Jawab :
Teori sumber daya kognisi menguji kondisi yang di situ sumber daya kognisi
seperti kecerdasan dan pengalaman berhubungan dengan kinerja grup. Variabel
situasi, seperti tekanan antar pribadi, dukungan grup dan kerumitan tugas
menentukan apakah kecerdasan dan pengalaman pemimpin memperkuat kinerja
 grup. Perilaku pemimpin yang mengarahkan adalah variabel antara yang digunakan
menjelaskan bagaimana sumber daya kognisi pemimpin mempengaruhi kinerja grup.
7. Jelaskan secara singkat teori kepemimpinan situasi dari Hersey dan Blanchard
Jawab :
Hersey dan Blanchard mengusulkan teori kontingensi yang menjelaskan jenis
perilaku kepemimpinan yang tepat untuk tingkatan ‘’kematangan” bawahan yang
berbeda dalam hubungan dengan pekerjaan. Bawahan yang dengan tingkat
kematangan yang tinggi memiliki kemampuan dan keyakinan diri untuk melakukan
tugas tertentu sedangkan bawahan dengan kematangan rendah tidak memiliki
kemampuan dan kepercayaan diri.
8. Bandingkan dan jelaskan perbedaan antara teori kontingensi dalam bab ini dengan
memperhatikan tingkat analisis, karakteristik pemimpin, proses penjelasan, dan
jumlah serta jenis variabel situasi.
Jawab :
Perbedaan antara kelima teori kontingensi pada bab ini dengan memperhatikan
tingkat analisis, karakteristik pemimpin, proses penjelasan, dan jumlah serta jenis
variabel situasi yakni:
a) Teori kontingensi LPC
Teori ini yakni menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara
keefektifan kepemimpinan dan ukuran yang disebut nilai (LPC) rekan kerja yang
paling tidak disukai. Kecaman dan perdebatan mengenai validasi model itu masih
berlanjut. Namun keterkaitan teori itu telah melemah seiring waktu saat teori
situasi yang lebih baik telah dikembangkan. Kontribusinya adalah untuk
mendorong keterikatan yang lebih besar pada faktor-faktor situasi.
b) Teori jalur sasaran
Terdapat keterbatasan antara teori jalur sasaran ini, teori ini telah membuat
kontribusi yang penting bagi studi mengenai kepemimpinan dengan memberikan
kerangka kerja konseptual untuk memandu para peneliti mengidentifikasi variabel
situasi yang berpotensi relevan. Perluasan terbaru dari teori itu membuat lebih
komprehensif tetapi kurang singkat.
c) Teori kepemimpinan situasi
Dalam teori kepemimpinan situasi, pencampuran perilaku tugas dan hubungan
yang tepat bagi pemimpin tergantung pada keyakinan serta keterampilan bawahan
dalam hubungannya dengan tugas.
d) Teori pengganti kepemimpinan
Kerumitan dan ambiguitas teori pengganti kepemimpinan menyulitkan teori itu
untuk diuji. Berdasarkan keterbatasan metodologis banyak penelitian sebelumnya
tentang pengganti kepemimpinan adalah pengatur untuk melihat validasi teori itu.
Kontribusi terbesar teori itu adalah memberikan perspektif berbeda ada
kepemimpinan yang menekankan pada para pemimpin formal sebagai faktor
penentu utama motivasi dan kepuasan bawahan.
e) Model hubungan jamak
 Ini tentang bagaimana pemimpin mempengaruhi variabel antara unruk
meningkatkan efektivitas kelompok. Kinerja grup atau submit memiliki
keterampilan dan motivasi tugas yang tinggi.
f) Teori sumber daya kognisi
Teori ini menguji kondisi yang dimana sumber daya kognisi seperti kecerdasan
dan pengalaman berhubungan dengan kinerja grup. Variabel situasi seperti,
tekanan antar pribadi, dukungan grup, dan lannya menentukan kecerdasan dan
pengalaman pemimpin memperkuat kinerja grup. Perilaku pemimpin yang
mengarahkan adalah variabel antara yang digunakan menjelaskan bagaimana
sumber daya kognisi pemimpin mempengaruhi kinerja grup.
Perbandingan dari beberapa teori kontingensi diatas ialah, bahwa tiap-tiap teori
kontingensi sebenarnya memiliki arah tujuan yang sama akan tetapi ada beberapa
perbedaan yang bisa dilihat dari tingkat analisis, karakteristik, proses, jumlah
variabelnya. Singkatnya menurut saya, bahwa masing-masing teori sebenarnya
memiliki alasan keefektifan kepemimpinannya, hanya saja ketiadaan perhatian
yang cukup saja terhadap kepemimpinan yang mengubah cara pengikut melihat
diri mereka dan kerja mereka.
9. Menurut Anda, teori manakah yang paling berguna untuk membantu para manajer
menjadi lebih efektif? Jelaskan alasan atas pilihan Anda.
Jawab :
Menurut saya teori yang berguna untuk membantu para manajer menjadi lebih
efektif adalah teori kepemimpinan jalur sasaran dimana teori ini menguji bagaimana
aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasaan dan motivasi bawahan. Secara
umum para pemimpin memotivasi bawahan dengan mempengaruhi persepsi mereka
tentang kemungkinan konsekuensi dari tingkat upaya yang berbeda-beda. Jika
bawahan yakin bahwa hasil yang bernilai dapat dicapai hanya dengan membuat
upaya yang serius dan bahwa upaya demikian akan berhasil maka mereka mungkin
akan membuat upaya tersebut.
10. Seberapa baikkah dukungan penelitian empiris untuk tiap-tiap teori?
Jawab :
Dilihat dari beberapa penelitian yang ada bahwa dukungan penelitian untuk tiap-
tiap teori sudah baik Karena teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan
adalah suatu proses dimana kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan
pengaruhnya tergantung dengan situasi kelompok dan tingkat-tingkat dari pada gaya
kepemimpinannya, kepribadiannya, dan pendekatannya yang sesuai dengan
kelompoknya.
11. Dalam situasi apakah perencanaan, penjelasan, dan pengawasan akan paling
mungkin menjadi efektif?
Jawab :
Perencanaan, penjelasan, dan pengawasan menjadi efektif saat langkah-langkah
yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas itu diketahui sejak awal, dan lingkungan
relatif dapat diprediksi. Pemimpin harus mengenali sejumlah aktivitas harus dimulai
 dan diakhir, menentukan siapa yang harus bertanggung jawab melakukan tiap-tiap
aktivitas, dan mengenali sumber daya yang dibutuhkan.
12. Dalam situasi apakah dukungan, pelatihan, dan konsultasi akan paling mungkin
terjadi efektif?
Jawab :
Saat kebutuhan akan kepemimpinan yang lebih partisipatif saat terdapat tugas
yang rumit dan tidak terstruktur. Dan, bawahan (atau anggota tim) memiliki
pengetahuan yang relevan dan ide kreatif mengenai cara melakukan tugas itu.
Terkadang tepat untuk melakukan pertemuan agar memecahkan masalah bersama-
sama, dan pada waktu lainnya adalah lebih tepat untuk berkontribusi dengan satu
atau dua orang sebelum membuat keputusan
13. Dapatkah anda memikirkan situasi ketika grup bisa memiliki kinerja secara efektif
tanpa adanya kepemimpinan (baik oleh pemimpin yang ditunjuk atau oleh berbagai
anggota grup) ?
Jawab :
Situasi ketika grup memiliki kinerja efektif tanpa ada kepemimpinan yaitu :
a) Apabila tidak ada yang memimpin akan terjadi kegaduhan.
b) Jika tidak adanya pemimpin tidak ada yang mengatur jalannya grup sehingga
menjadi tidak efektif.
c) Jika tidak ada yang memimpin grup, anggota grup akan seenaknya melakukan apa
saja.
 BAB IX
KEPEMIMPINAN KHARISMATIK & TRANSFORMASI

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Jelaskan secara singkat teori pengakuan kepemimpinan kharismatik.
Jawab :
Conger & Kanungo (1987) mengusulkan teori tentang kepemimpinan kharismatik
berdasarkan pada asumsi bahwa kharisma merupakan fenomena tentang pengakuan.
Berikutnya, versi yang disempurnakan dari teori itu disajikan oleh Conger (1989)
serta oleh Conger dan Kanungo (1998). Menurut teori itu, pengakuan pengikut
terhadap kualitas kharismatik pemimpin ditentukan perilaku serta keahlian
pemimpin, dan aspek situasi.
2. Jelaskan secara singkat teori konsep diri pada kepemimpinan kharismatik.
Jawab :
Teori yang diusulkan House (1997) mengidentifikasikan cara para pemimpin
kharismatik berlaku, ciri, dan keterampilan mereka, serta kondisi yang di situ mereka
paling mungkin muncul. Salah satu keterbatasan teori awal itu adalah ambiguitas
tentang proses pengaruh. Shamit, Ktu, and Arthur (1983) telah merevisi dan
memperluas teori itu dengan menggabungkan Perkembangan baru pemikiran tentang
motivasi manusia dan gambaran yang lebih rinci tentang proses pengaruh dasar,
Telah dibuat asumsi tentang motivasi manusia : (1) Perilaku adalah ekspresi dari
perasaan dan nilai, dan konsep diri seseorang serta berorientasi pada sasaran dan
pragmatis, (2) Konep diri seseorang terdiri dari hierarki identitas dan nilai sosial, (3)
Orang secara intrinsik termotivasi untuk memperkuat dan mempertahankan
kepercayaan diri dan nilai diri mereka, dan (4) Orang secara Intrinsik termotivasi
untuk memelihara konsistensi di antara berbagai komponen konsep diri mereka serta
dl antara konsep diri dan perilaku mereka.
3. Jelaskan secara singkat teori psikoanalisis dan penularan sosial Jawab :
Menurut penjelasan psikoanalitis pengikut yang menderita rasa takut, rasa
bersalah, atau rasa terkucil dapat mengalami etoria pemberdayaan dan superioritas
dengan menyembunyikan identitas mereka ke dalam pemimpin yang terlihat seperti
manusia super tersebut. Sebagai contoh anak muda memiliki krisis identitas yang
parah karena itu ia mampu mengembangkan konsepsi yang jelas tentang diri yang
ideal disebabkan oleh orang tua yang lemah atau suka menyakiti. Ia mengembangkan
kedekatan dan ketergantungan emosi yang kuat pada pemimpin kelompok yang
kharismatik yang berfungsi sebagai sosok ideal yang berusaha ditiru.
Proses yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana para pengikut saling
mempengaruhi adalah penalaran sosial yang melibatkan penyebaran spontan reaksi
emosi dan perilaku ke grup manusia. Proses ini terjadi jika kesadaran diri atas
kecenderungan tersembunyi untuk berperilaku dalam cara tertentu itu dilepaskan
dengan mengamati orang lain memperlihatkan perilaku secara terbuka.
4. Proses mempengaruhi apakah yang di tekankan oleh tiap-tiap teori kharismatik?
Jawab :
 a) Teori pengakuan atas kepemimpinan kharismatik
Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yakni pengaruh diperoleh
dari keinginan pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpinnya
Pemimpin yang kharismatik terlihat begitu luar biasa, yang disebabkan oleh
wawasan,strategi, pendirian yang kuat, keyakinan diri, perilaku yang tidak
konvensional, dan energi mereka yang dinamis sehingga bawahan mengidolakan
pemimpin mereka dan ingin menjadi seperti mereka. Para pemimpin yang
kharismatik menciptakan rasa mendesak yang membutuhkan upaya yang lebih
besar dari bawahan untuk memenuhi harapan tinggi.
b) Teori konsep diri pada kepemimpinan kharismatik
Tidak seperti teori pengakuan kepemimpinan kharismatik, teori konsep diri
tidak menekankan identifikasi pribadi . Yang lebih penting sebagai sumber
pengaruh pemimpin atas pengikut adalah identifikasi sosial, internalisasi, dan
tambahan kapasitas diri individu dan kolektif.
Para pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk merangkul nilai
baru, tetapi jauh lebih umum pemimpin kharismatik meningkatkan kehebatan
nilai pengikut yang sudah ada dan menghubungkan nilai itu dengan tujuan tugas.
Bentuk akhir internalisasi adalah ketika pengikut memandang peran kerja mereka
sebagai hal yang tidak dapat dipisahkan yang berhubungan dengan konsep diri
dan nilai diri mereka
Pemimpin Yang sangat positif dan antusias bisa mempengaruhi suasana hati
pengikut untuk menjadi lebih positif, yang memungkinkan meningkatnya
antusiasme mereka atas pekerjaan dan persepsi mereka bahwa mereka bisa
mencapai tujuan yang sulit (misal, kemampuan kolektif).
5. Perilaku apa yang umumnya dikaitkan dengan kepemimpinan kharismatik?
Jawab :
a) Menyampaikan visi yang menarik,
b) Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif jika menyampaikan
visi,
c) Mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi itu,
d) Menyampaikan harapan yang tinggi,
e) Memperlihatkan optimism dan keyakinan akan pengikut,
f) Menunjukkan teladan perilaku yang konsisten dengan visi itu,
g) Mengelola kesan pengikut akan pemimpin,
h) Membangun identifikasi dengan grup atau organisasi,dan
i) Memberdayakan pengikut
6. Apa yang dimaksud dengan rutinisasi kharisma, dan bagaimana hal ini dilakukan?
Jawab :
Kharisma adalah fenomena yang tidak kekal karena hal ini bergantung pada
identifikasi pribadi terhadap pemimpin individual yang dipandang luar biasa. Jika
pemimpin itu pergi atau meninggal, kemungkinan besar akan terjadi krisis penerus.
 Banyak organisasi yang didirikan oleh pemimpin kharismatik yang otokratis
kemudian gagal untuk bertahan dari krisis sukses ini (Bryman, 1992; Mintzberg
1983). Para pemimpin kharismatik dapat melakukan beberapa hal dalam upayanya
mengabdikan pengaruh mereka pada organisasi setelah mereka pergi (bryman, 1992;
Trice & Bayer, 1986). Ketiga pendekatan untuk rutinisasi kharisma tidak saling
meniadakan, dan semua itu dapat terjadi batas tertentu dalam organisasi yang sama.
Pendekatan pertama adalah dengan memindahkan kharisma ke penerus yang
ditunjuk melalui tatacara dan upacara. Namun, kemungkinan jarang menemukan
penerus bagi pemimpin yang luar biasa. Selain itu, ada banyak alasan mengapa
pemimpin kharismatik tidak bersedia segera menunjuk penerus yang kuat untuk
memastikan transisi yang mulus. Alasan yang mungkin meliputi mekanisme
pertahanan (misalnya, pemimpin tidak mau memikirkan tentang kematian atau
pensiun), terlalu sibuk dengan misi, dan takut dengan rival yang potensi.
Pendekatan kedua adalah dengan menciptakan struktur administrasi yang akan
terus menerapkan visi pemimpin itu dengan wewenang rasional legal (Weber, 1947).
“Rutinisasi kharisma” ini dapat mengurangi keefektifan organisasi. Sulit untuk
mempertahankan komitmen yang antusias dari para anggota organisasi jika
pemimpin kharismatik yang mereka akui ini digantikan oleh birokrasi lemah yang
menekankan peraturan formal. Bahkan jika tidak didorong secara aktif oleh
pemimpin, struktur administrasi formal biasanya berubah menjadi organisasi baru
jika organisasi itu makin besar dan lebih berhasil. Konflik akan mungkin terjadi
antara administrator birokrasi dengan pemimpin kharismatik. Terkadang
administrator mampu merebut kendali organisasi dari pemimpin itu. Studi kasus oleh
Weed (1993) memberikan contoh yang jelas.
Pendekatan ketiga untuk mengabdikan visi pemimpin adalah dengan
menggunakannya ke dalam budaya organisasi lewat upaya mempengaruhi untuk
melakukan internalisasi dan memberdayakan mereka untuk menerapkan hal itu.
7. Permasalahan apa yang mungkin diciptakan para pemimpin kharismatik bagi
organisasi?
Jawab :
Konflik antar atau dalam peran sosial (antar pribadi), misalnya antara peranan-
peranan dalam keluarga atau profesi
a) Konflik antar kelompok-kelompok sosial (antar keluarga, antar geng)
b) Konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir (polisi melawan massa)
c) Konflik antar satuan nasional (kampanye, perang saudara)
d) Konflik antar atau tidak antar agama
e) Konflik antar politik
8. Dalam jenis situasi apakah pemimpin kharismatik paling menguntungkan?
Jawab :
Yaitu dengan gaya kepemimpinan karismatik bekerja dengan baik selama
pergantian organisasi yang mendesak. Mereka juga penting ketika organisasi
mengalami perubahan yang fundamental. Mereka sangat baik dalam memotivasi
pengikut untuk melakukan apapun yang diperlukan. Dalam situasi tersebut,
 pemimpin dianggap memiliki kemampuan luar biasa. Bawahan dan pemangku
kepentingan lain yakin dan percaya pemimpin membawa perubahan yang lebih baik,
itu memunculkan energi positif diantara pengakut. Mereka secara sukarela mengikuti
perintah dengan kepercayaan yang tinggi.
9. Jelaskan secara singkat teori kepemimpinan transformasi yang diusulkan oleh Bass
Jawab :
Bass (seperti dikutip dalam Tracey dan Hinkin, 1998) mengusulkan bahwa
kepemimpinan transformasional terdiri dari "4 I". Dimensi pertama adalah idealised
influence, digambarkan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa bangga pengikut,
rasa hormat, dan kepercayaan. Idealised influence termasuk pembagian risiko (risk
sharing) pada bagian si pemimpin, pertimbangan kebutuhan pengikut melebihi dari
kebutuhan personal, dan perilaku etis dan moral (ethical and moral conduct).
Dimensi kedua adalah inspirational motivation. Dimensi ini direfleksikan dengan
perilaku yang memberikan arti dan tantangan bagi para pengikut, misalnya
menyampaikan harapan-harapan yang jelas dan menunjukkan komitmen terhadap
tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam aspek ini, semangat tim (team spirit)
dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme.
Dimensi ketiga adalah intellectual stimulation. Pemimpin menstimulasi ide-ide
baru dan daya inovatif para pengikut, mendorong penyelesaian permasalahan secara
kreatif, dan menstimulasi para pengikut untuk menghasilkan dan menggunakan
pendekatan-pendekatan baru dalam penyelesaian pekerjaan. Dimensi keempat adalah
individual consideration. Dimensi ini ditunjukkan oleh pemimpin yang mau
mendengarkan para pengikutnya dengan penuh perhatian, memperlakukan mereka
secara individual, dan memberikan perhatian khusus bagi pencapaian prestasi dan
pemenuhan berbagai kebutuhan pengembangan diri (growth needs).
10. Sebutkan beberapa kesamaan dan perbedaan antara kepemimpinan karismatik dan
transformasi Jawab :
a) Persamaan kepemimpinan kharismatik dan transformasi :
Keduanya menekankan pada kuatnya peran pemimpin sebagai pusat
perubahan. Pemimpin membangun visi dan menggunakannya sebagai landasan
untuk mempengaruhi dan menginspirasi pengikut. Mereka kemudian memotivasi
individu atau orang-orang di sekitarnya untuk mencapai visi tersebut. Mereka
mendorong pengikut menjadi lebih baik dan bekerja untuk kebaikan organisasi
atau masyarakat.
b) Perbedaan kepemimpinan kharismatik dan transformasi :
Keduanya berbeda dalam hal titik kekuatan. Pemimpin karismatik sering
mencoba untuk membuat status quo lebih baik. Mereka membangun visi, yang
kemudian menjadi visi pengikut. Sementara itu, pemimpin transformasional
mengubah organisasi melalui visi bersama dan fokus pada peningkatan dan
pengembangan semua pengikut. Pemimpin kharismatik menggunakan kharisma
dan persona mereka untuk memobilisasi orang menuju perubahan. Sementara itu,
pemimpin transformasional menggunakan visi bersama untuk melakukannya.
11. Wawasan baru apakah yang diberikan oleh teori kepemimpinan kharismatik dan
transformasi Jawab :
Teori kepemimpinan kharismatik memberikan lebih banyak wawasan tentang
dasar pemikiran mengapa para pengikut dari pemimpin yang kharismatik menjadi
begitu berkomitmen terhadap tugas atau misi. Proses pengaruh utama adalah
identifikasi pribadi, yakni pengaruh diperoleh dari keinginan pengikut untuk
menyenangkan dan meniru pemimpinnya. Pemimpin yang kharismatik terlihat
begitu luar biasa, yang disebabkan oleh wawasan strategis, pendirian yang kuat,
keyakinan diri, perilaku yang tidak konvensional, dan energi mereka yang dinamis
sehingga bawahan mengidolakan pemimpin mereka dan ingin menjadi seperti
mereka. Dukungan ini diperlihatkan dengan pujian dan pengakuan atas perilaku dan
keberhasilan bawahan, yang membangun keyakinan diri dan rasa kewajiban yang
lebih dalam untuk memenuhi harapan pemimpin itu dimasa mendatang. Para
pemimpin yang kharismatik menciptakan rasa mendesak yang membutuhkan upaya
yang lebih besar dari bawahan untuk memenuhi harapan tinggi. Sedangkan
kepemimpinan transformasi juga terdapat beberapa wawasan yang mendukung
kedalam organisasi seperti cara mendorong motivasi serta perkembangan positif
pengikut, tentang lingkungan kerja yang etis, cara dia membangun perusahaan,
menegaskan keaslian, pelatihan yang diberikan, serta banyak memberikan anggota
peluang untuk membuat keputusan sehingga semuanya berjalan dengan baik dan
seluruh anggota pun bertambah wawasan hingga pengetahuan.
12. Apa yang dilakukan pemimpin untuk menjadi lebih transformasi?
Jawab :
a) Memberikan pelatihan dan bimbingan
Karakteristik kepemimpinan transformasional yang pertama adalah selalu
memberikan bimbingan dan pelatihan. Kedua hal ini menjadi fasilitas penting
untuk karyawan agar bisa terus berkembang.
Dampak yang didapatkan dari pemberian fasilitas untuk mengasah skill setiap
karyawan tentu berdampak besar dengan visi perusahaan. Kemampuan intelektual
semakin bertambah yang mendukung kemajuan perusahaan.
b) Memberikan peluang dan tanggung jawab
Pemimpin juga memiliki karakter yang memberikan peluang serta tanggung
jawab kepada setiap karyawannya. Melalui cara inilah karyawan akan menyadari
datangnya perubahan dalam segi positif.
Memberikan tanggung jawab akan melatih karyawan untuk bisa
menyelesaikan sesuatu dengan tuntas dan baik. Tentu saja karakteristik
kepemimpinan transformasional ini juga diperlukan dengan memberikan contoh
kepada karyawan. Sehingga mereka memiliki panutan yang bisa ditiru.
c) Mampu mendorong motivasi
Mampu berkomunikasi dan memiliki visi yang jelas menjadi komponen
kepemimpinan transformasional yang tak boleh dilewatkan. Setiap orang di
perusahaan pasti memiliki cara pandang yang berbeda. Namun dengan
memperlihatkan sosok individu cara pandang bisa berubah menjadi sama.
 Demi mendukung motivasi yang sama dimiliki setiap individu seorang
pemimpin akan bertindak sebagai mentor. Tujuannya agar setiap karyawan
mendapatkan pendampingan sambil terus menjalankan tantangan yang diberikan.
d) Memperlakukan bawahan sebagai individu
Seorang yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional akan memahami
bawahannya secara individual. Apa yang dibutuhkan dari masing-masing
karyawan tentu berbeda sama seperti cara pandangnya. Pemimpin yang bijaksana
bisa menjaga komunikasi pada setiap individu dengan baik. Mulai dari menerima
saran, berbagi ide dan juga kritikan.
Adanya komunikasi dua arah pada setiap individu ditambah dengan
memberikan apresiasi akan menumbuhkan semangat gotong royong pada
anggotanya. Karena adanya apresiasi inilah yang membuat karyawan secara tidak
langsung memiliki peluang.
Apabila memiliki karakteristik kepemimpinan transformasional ini akan lebih
mudah untuk mempengaruhi serta mengarahkan aktivitas pekerjaan setiap
anggotanya. Tidak mudah memang memberikan pengaruh serta mengarahkan
apalagi jika jumlah karyawannya sampai ratusan bahkan ribuan orang.
 BAB X
MEMIMPIN PERUBAHAN ORGANISASI

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Sebutkan alasan utama menentang perubahan Jawab :
a) Tidak ada rasa percaya
b) Yakin bahwa perubahan tidak perlu
c) Yakin bahwa perubahan tidak mungkin dilaksanakan
d) Ancaman ekonomis
e) Biaya yang relatif tinggi
f) Ketakutan akan kegagalan pribadi
g) Hilangnya status dan kekuasaan
h) Ancaman terhadap nilai dan idealism
i) Kemarahan terhadap campur tangan
2. Apa yang dimaksud dengan teori proses perubahan dan bagaimana agar dapat
berguna?
Jawab :
Teori proses perubahan menjelaskan pola peristiwa khas tertentu yang terjadi dari
awal perubahan hingga akhir. Salah satu teori proses perubahan paling awal adalah
model medan gaya dari lewin (1951). Ia mengusulkan bahwa proses perubahan dapat
dibagi menjadi tiga tahap, yaitu mencairkan, mengubah, dan membekukan kembali.
Dalam tahap mencairkan, orang menyadari bahwa cara lama melakukan segala hal
yang tidak lagi memadai. Dalam tahap perubahan, orang mencari cara baru untuk
melakukan segala hal dan memilih pendekatan yang menjanjikan. Dalam tahap
membekukan kembali, pendekatan baru diterapkan dan didirikan. Menurut Lewin,
perubahan dapat dicapai dengan dua jenis tindakan. Satu pendekatan adalah dengan
meningkatkan gaya pendorong terhadap perubahan (misalnya, meningkatkan
insentif, menggunakan kekuasaan posisi untuk mendorong perubahan). Pendekatan
lainnya adalah mengurangi gaya yang membatasi yang menciptakan penolakan
terhadap perubahan (misalnya mengurangi rasa takut akan kegagalan atau kerugian
ekonomis)
3. Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi dan bagaimana budaya itu dapat
dipengaruhi oleh pemimpin?
Jawab :
Schein (1992) mendefinisikan budaya grup atau organisasi sebagai asumsi dan
keyakinan bersama tentang dunia dan tempat mereka di dalamnya, sifat waktu dan
ruang, sifat manusia, dan hubungan manusia. Fungsi utama budaya adalah
membantu kita memahami lingkungan dan menentukan bagaimana meresponnya,
sehingga mengurangi kecemasan, ketidakpastian, dan kebingungan. Budaya
organisasi dicetuskan oleh aturan kepemimpinan dari tiap pemimpin perusahaan.
Budaya yang kuat akan menghasilkan sebuah etos kerja karyawan yang baik.
Kemudian nilai integritas dari seorang pemimpin juga dapat dituangkan dalam
budaya perusahaan.
4. Apa yang dimaksud dengan karakteristik yang diinginkan visi?
Jawab :
Visi haruslah sederhana dan idealis, gambaran akan masa depan yang diinginkan,
bukan rencana rumit yang memiliki tujuan kuantitatif dan langkah tindakan yang
rinci. Visi harus mendukung nilai, harapan, dan idealism para anggota organisasi dan
para pemangku kepentingan lain yang dukungannya dibutuhkan. Visi itu harus
menekankan sasaran ideologis jangka panjang. Visi haruslah menantang tetapi
realistis. Visi itu barus cukup fokus untuk memandu keputusan dan tindakan, tetapi
cukup umum untuk mengizinkan inisiatif dan kreativitas strategi untuk mencapainya.
Akhirnya, visi yang berhasil haruslah cukup sederhana agar dapat disampaikan
dengan jelas dalam waktu lima menit atau kurang
5. Diskusikan kegunaan menyusun pernyataan misi, tujuan strategis, daftar nilai, dan
slogan yang menarik Jawab :
Penetapan misi biasanya menggambarkan tujuan organisasi menurut jenis
aktivitas yang dilakukan bagi pemilih atau pelanggan. Visi yang sukses membuat
pernyataan misi yang biasanya tidak jelas dan abstrak menjadi hidup, menyuntikkan
kesenangan, meningkatkan emosi, dan merangsang kreativitas untuk mencapai hal
itu. Daftar nilai atau tema ideology yang dianggap penting bagi organisasi. Nilai
tersebut biasanya terkait dengan perlakuan terhadap pelanggan, perlakuan terhadap
anggota organisasi, kompetensi inti, dan standar keunggulan. Pernyataan nilai
memberikan awal yang baik untuk mengembangkan visi yang lebih lengkap. Tujuan
strategi adalah hasil yang kasat mata atau hasil yang akan dicapai, terkadang disertai
dengan tenggat waktu tertentu. Sasaran kinerja dapat dinyatakan menurut tingkat
kinerja mutlak (misalnya laba, penjualan, pengembalian hasil investasi) atau tingkat
kinerja relative (misalnya, menjadi nomor satu dalam industri atau wilayah tertentu,
mengalahkan pesaing tradisional. Slogan digunakan untuk merangkum dan
menyampaikan nilai dalam cara yang sederhana. Slogan dapat berguna sebagai
bagian dari visi yang lebih besar.
6. Sebutkan beberapa pedoman untuk menemukan visi yang menarik Jawab :
Libatkan para pemangku kepentingan utama Identifikasi tujuan strategi dengan
daya tarik yang luas Identifikasi elemen yang relevan dalam ideologi
lama.Hubungkan visi itu dengan kompetensi inti Evaluasi kredibilitas visi tersebut.
7. Sebutkan beberapa alasan mengapa upaya mengubah organisasi sering gagal
Jawab :
a) Terus nilai dan sempurnakan visi itu
b) Tidak membangun sense of urgensi yang tinggi
c) Tidak menciptakan koalisi yang kuat antar manajemen
d) Tidak memiliki visi untuk masa depan
e) Kurangnya mengkomunikasikan visi yang jelas pada perusahaan
f) Kendala yang ada di masa lalu tidak segera dihilangkan
g) Mendeklarasikan kesuksesan terlalu cepat
h) Tidak menjembatani perubahan budaya dalam organisasi
8. Sebutkan beberapa pedoman untuk membantu para
pemimpin menerapkan perubahan Jawab :
a) Libatkan para pemangku kepetingan utama
b) Identifikasi nilai dan prinsip bersama
c) Identifikasi tujuan strategi dengan daya tarik yang luas
d) Identifikasi elemen yang relevan dalam ideologi lama
9. Apa yang dimaksud dengan pembelajaran organisasi dan jenis pembelajaran
apakah yang terjadi Jawab :
Pembelajaran organisasi merupakan istilah yang digunakan untuk menggabarkan
organisasi yang cepat belajar dan menggunakan pengetahuan itu untuk menjadi lebih
efektif. Adapun yang didiskusikan oleh pembelajaran organisasi pada umumnya
adalah tentang lingkungan sekitar atau adaptasi organisasi.
10. Seberapa besar pengaruh yang dimiliki pemimpin pada pembelajaran dan inovasi
dalam organisasi
Jawab :
Pemimpin yang sukses dapat melakukan perubahan di dalam organisasi nya,
perubahan tersebut bisa dilihat dari kemampuan seorang pemimpin dalam hal
perubahan teknologi yang digunakan dalam organisasi tersebut, perubahan dalam
struktur organisasi, perubahan dalam keterampilan masing-masing anggota tim nya
yang mungkin saja sebelum nya kurang terampil dalam mengerjakan masing-masing
tugas nya, dengan adanya pengaruh pemimpin untuk melakukan perubahan tersebut
maka anggota tim bisa menjadi lebih terampil dalam melakukan pekerjaan tugasnya
di dalam organisasi. Selain itu juga, pengaruh pemimpin dalam perubahan organisasi
juga bisa dalam bentuk budaya baru yang berlaku di dalam organisasi.
11. Bagaimana cara pemimpin meningkatkan pembelajaran kolektif dan inovatif.
Jawab :
a) Mendorong Berpikir kreatif
b) Menciptakan iklim eksperimentasi dan inovasi
c) Reward / penggunaan insentif
d) Membangun keinginan belajar dan beradaptasi
e) Mendorong berpikir sistem
f) Menciptakan budaya belajar individu dan tim
g) Preserving knowledge untuk ide kreatif dan inovatif
h) Buat visi bersama untuk belajar
i) Memperluas wawasan masa depan
j) Belajar dari kesehatan
BAB XI
KEPEMIMPINAN DALAM TIM & KELOMPOK KEPUTUSAN

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Faktor-faktor apa yang menentukan kinerja tim fungsi?
Jawab :
 a) Komitmen atas tujuan bersama
b) Model mental bersama yang akurat
c) Keterampilan anggota dan kejelasan peran
d) Organisasi dan koordinasi internal
e) Kondisi eksternal
f) Sumber daya dan dukungan politis
g) Rasa saling percaya dan kerja sama
h) Daya kemampuan dan potensi kolektif
2. Proses kepemimpinan apa yang penting bagi tim lintas fungsi?
Jawab :
a) Keahlian teknis: pemimpin harus mampu mengkomunikasikan masalah teknis
dengan anggota tim dari latar belakang yang berbeda.
b) Keterampilan manajemen proyek: pemimpin harus mampu merencanakan dan
mengelola aktivitas proyek, memilih anggota tim yang berkualitas, dan
menangani tanggung jawab anggaran serta keuangan.
c) Keterampilan antarpribadi: Pemimpin harus mampu memahami kebutuhan dan
nilai anggota tim, memengaruhi mereka, mengatasi konflik, dan membangun
kekompakan.
d) Keterampilan kognisi: pemimpin harus mampu memecahkan masalah rumit yang
menuntut kreativitas dan pemikiran sistem, serta harus memahami bagaimana
fungsi yang berbeda relevan untuk keberhasilan proyek.
e) Keterampilan politis: pemimpin harus mampu mengembangkan koalisi dan
mendapatkan sumber daya, bantuan, dan persetujuan dari manajemen puncak atau
pihak lain yang relevan.
3. Mengapa kepemimpinan itu lebih sulit dalam tim lintas fungsi daripada dalam tim
fungsi tradisional?
Jawab :
Penelitian tentang keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang
efektif dalam tim ini tetap terbatas. Karena tugas dari banyak tim lintas fungsi
membutuhkan inovasi, penelitian tentang memimpin orang yang kreatif juga relevan
untuk memahami kepemimpinan yang efektif dalam tim ini. Tinjauan penelitian
yang relevan (Ford & Randolph, 1992; Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002)
menyatakan bahwa pemimpin tim lintas fungsi perlu keahlian teknis, keterampilan
manajemen proyek, keterampilan kognisi, keterampilan antarpribadi, dan
keterampilan politis
4. Peran dan proses kepemimpinan apa yang penting bagi tim yang otonom?
Jawab :
Proses kepemimpinan akan selalu melibatkan orang lain, oleh karena itu dimana
ada pemimpin, disana terdapat pengikut. Sebagai orang yang selalu bersama-sama
dengan bawahannya atau yang dipimpinnya, seorang pemimpin harus mampu
menjadi agen perubahan dan berinteraksi memberikan pengaruh kepada bawahannya
atau yang dipimpinnya, sehingga bawahannya atau yang dipimpinnya bersemangat
 untuk menyelesaikan tugas masing-masing atau bekerjasama dalam mencapai tujuan
organisasi yang sudah ditetapkan.
Pemerintah sebagai penggerak pembangunan dituntut upayanya untuk dapat
menggerakkan masyarakat pada kemandirian menempuh dan menumbuh
kembangkan rasa persatuan dan kesatuan bangsa, memberikan pelayanan umum
yang sebaik-baiknya dan maksimal. Konsekuensi logik yang diterima dari tuntutan
semacam itu, adalah adanya kemampuan manajerial seorang pemimpin pada
pemerintah daerah untuk menjalankan sistem manajemen pemerintahan yang
berdaya guna dan berhasil guna. Tuntutan adanya pemimpin pemerintah yang
berkemampuan handal, bermoral tinggi, loyal dan berdedikasi dalam memanfaatkan
secara maksimal potensi yang dimiliki, ditujukan untuk kepentingan masyarakat.
5. Di bawah kondisi apakah tim kerja otonom akan paling mungkin berhasil?
Jawab :
2 + 2 = 5. Manusia adalah makhluk sosial. Rasa kebersamaan meningkatkan
moral dan produktivitas. Ketika kita butuh tim mengerjakan sesuatu, biasanya karena
pekerjaannya terlalu berat (atau tidak memungkinkan) untuk satu orang. Anggota tim
saling mengisi satu sama lain. Jika ada anggota tim yang kesulitan, yang lain bisa
segera membantu. Tidak heran, praktik Daily Standup amat membantu untuk Tim
Kecil yang Otonom.Pekerjaan jadi selesai lebih cepat.
6. Jelaskan bagaimana cara tinjauan pasca-aktivitas dan sesi dialog meningkatkan
pembelajaran tim.
Jawab :
Dalam pembelajaran tim pasca aktivitas sangat berpengaruh di dalamnya
dikarenakan pasca aktivitas mendeskripsikan langsung apa saja yang akan kita
lakukan dalam beberapa lama, dan jangka waktu lama.
7. Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kekompakan dan identifikasi
kolektif?
Jawab :
Menekankan minat dan nilai yang sama Identifikasi kolektif dengan suatu
kelompok lebih kuat ketika para anggota sepakat tentang tujuan, nilai, prioritas,
strategi, dan kebutuhan akan kerja sama. Pemimpin harus menekankan kepentingan
bersama, mengidentifikasi tujuan bersama, dan menjelaskan mengapa kerja sama.
8. Faktor-faktor apa yang menentukan kualitas keputusan kelompok?
Jawab :
Penilaian individu, pribadi seseorang, kedudukan seseorang, masalah, situasi dan
kondisi, dan rasionalitas.
9. Sebutkan jenis utama fungsi kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan
pemeliharaan kelompok dalam kelompok keputusan.
Jawab :
Peran pemimpin sangat besar dalam mengambil keputusan dan mengambil
tanggung jawab atas hasilnya. Keputusan tersebut mencerminkan karakter seorang
pemimpin. Pemimpin harus dapat mengambil keputusan dalam berbagai situasi,
 dengan memilih yang terbaik di antara sejumlah keputusan alternatif alternatif yang
dihadapinya.
10. Apa yang dapat dilakukan oleh pemimpin untuk meningkatkan proses pembuatan
keputusan dalam rapat kelompok?
Jawab :
Peran pemimpin dalam mengambil keputusan adalah sentral dan strategis.
Seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat
dan menerapkan gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai
pertimbangan yang telah diperhitungkan secara matang.
11. Bandingkan proses kepemimpinan dalam kelompok kerja fungsi, tim lintas fungsi,
dan tim otonom.
Jawab :
a) Tim kerja fungsional
- Para anggota dari tim fungsional biasanya memiliki tanggung jawab yang
berbeda, namun mereka semua membantu untuk memberikan fungsi dasar
yang sama (misal : kru pengoperasian alat, kru pemeliharaan alat, kru kapal).
- Kelompok secara berkelanjutan mengoperasikan alat untuk durasi waktu yang
lama, dan anggota relatif stabil.
- Ada pemimpin yang memiliki wewenang besar terhadap pengoperasian di
internal dan di dalam mengelola hubungan eksternal dengan bagian lain dari
organisasi.
b) Tim lintas fungsi
- Tim biasanya terdiri dari anggota-anggota yang representatif pada tiap fungsi
subunit yang terdapat pada suatu project, hal itu bisa saja mencakup pihak luar
organisasi, seperti supplier, pelanggan dan mitra usaha.
- Tim memiliki tanggung jawab untuk merencanakan dan melakukan aktivitas
kompleks yang membutuhkan koordinasi, kerja sama dan pemecahan masalah.
Contoh aktivitas ini : pengembangan produk baru, identifikasi bagaimana
meningkatkan kualitas produk, merencanakan promosi pada klien dll.
12. Sebutkan beberapa implikasi dari telekomunikasi dan teknologi komputer yang
baru untuk kepemimpinan dalam tim, saat ini dan masa mendatang.
Jawab :
Istilah informasi diartikan beragam oleh para pakar. Definisi informasi secara
internasional diartikan sebagai hasil dari pengolahan data yang secara prinsip
memiliki nilai atau value yang lebih. Informasi merupakan (Hariandja, 2002:23) : (1)
Data yang diolah, (2) Menjadi bentuk yang lebih berguna dan lebih berarti bagi yang
menerima, (3) Menggambarkan suatu kejadian-kejadian (event) dan kesatuan nyata,
(4) Digunakan untuk pengambilan keputusan.
BAB XII
KEPEMIMPINAN STRATEGI OLEH PARA EKSEKUTIF

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apakah faktor penentu utama organisasi?
 Jawab :
Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan
sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor
utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi
Pandangan awal tentang apa yang menentukkan struktur adalah tujuan serta strategi
organisasi. Strategi menjadi determinan utama dari struktur. Karena sasaran
diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan
struktur harus terkait erat
2. Bagaimanakah cara pemimpin mempengaruhi tiap-tiap jenis faktor penentu kinerja?
Jawab :
Perilaku dan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan pemimpin yang dikagumi
banyak cara menuju puncak karier. Namun, begitu tiba di atas, tak banyak yang bisa
menghayati dan menjalani peran seorang pimpinan dengan baik. Berikut adalah 8
atribut yang membedakan seorang pemimpin berhasil karena kualitas dari pemimpin
yang berhasil menempati posisi puncak karena keberuntungan (kebetulan).
Kepemimpinan Artinya Mampu Memimpin Diri Sendiri Memerintah atau menyuruh
orang lain sama mudahnya dengan membagi-bagikan kartu nama. Namun seorang
pemimpin yang bijaksana, ia juga harus tahu bagaimana cara memimpin dirinya
sendiri. Tak hanya untuk memberikan contoh bagi orang lain, tapi juga sebagai orang
yang menggerakkan roda bisnis perusahaan. Sangat penting bagi seorang pemimpin
memiliki kemampuan untuk fokus dan memotivasi dirinya sama ketika ia
memotivasi orang lain, saran Larraine Segil, pengajar edukasi eksekutif di California
Institute of Technology, Pasadena, AS. Jangan Menjadi Diktator Amat penting untuk
tidak melihat perusahaan yang dipimpin sebagai sebuah kerajaan kecil. Ketika roda
perusahaan sudah bergulir dengan baik untuk beberapa saat, ini berarti Anda sudah
memiliki tenaga-tenaga yang berbakat. Karenanya, disarankan untuk berhati-hati
dalam melangkah. Jangan sampai Anda seperti membangun sebuah kerajaan kecil
milik Anda di dalam perusahaan. Sebagai pemimpin, usahakanlah untuk memandu
karyawan Anda, namun jangan mengimplementasikan parameter lebih dari yang
diperlukan. Penting untuk bisa memandu bawahan Anda dan untuk menciptakan
atmosfer agar mereka bisa percaya kepada Anda untuk memandu mereka. Terbuka
untuk Mencoba Hal Baru Salah satu ranjau potensial dari sebuah perusahaan yang
sedang berkembang adalah rutinitas dan stagnasi. Memang sulit untuk mau mulai
menjajaki hal baru dan mencoba untuk mengubah apa yang sudah ada ketika
segalanya sudah berjalan damai Padahal, kepemimpinan yang bijaksana harusnya
bisa dan mau melakukan perubahan yang disesuaikan dengan zaman demi perbaikan
dan perkembangannya sendiri. Bhineka Tunggal Ika Menurut situs MSN, saat ini
karyawan dari perusahaan-perusahaan sudah sangat beragam. Jika dahulu karyawan
perusahaan didominasi oleh pria berkulit putih, tapi sekarang latar belakang
karyawan sudah bercampur, baik secara gender, suku, ras, dan kultur. Tak sedikit
pula perusahaan yang sukses dimotori oleh karyawan-karyawan yang latar
belakangnya beragam. Pemimpin yang bijaksana akan berusaha untuk memenuhi hal
ini semampunya. Kompetisi, yakni sebuah dorongan konstan untuk menyelesaikan
tugas lebih cepat, lebih baik, dan lebih murah merupakan sebuah mandat yang kita
 coba pelajari dan laksanakan secara efektif dengan adanya perbedaan di kantor.
Sebuah perusahaan yang berusaha menggabungkan dan mengapresiasi perbedaan ke
dalam kultur perusahaannya akan membuat dirinya lebih kuat dan memiliki daya
bertahan yang lebih baik.
Seorang pemimpin dalam perusahaan atau dalam organisasi merupakan salah satu
ujung tombak dalam keberhasilan suatu perusahaan. Pemimpin mempunyai karakter
gaya kempimpian yang berbeda beda, ada gaya kepimpinan yang otoriter, gaya
kepemimpinan demokratis, dan pemimpinan yang bebas. Pemimpin suatu unsur
penting dan sangat mempengaruhi kinerja, motivasi dan kepuasan kerja. Kepuasan
kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus
terhadap factor-faktor pekerjaan penyesuaian diri dan hubungan sosial (individu
diluar kerja). Ada dua teori yang dapat menguatkan tentang kepuasan kerja pegawai,
yaitu teori Pemuas dan faktor lingkungan. Teori pemuas meliputi prestasi,
pengakuan atas hasil pekerjaan yang menarik, tanggung jawab dan perasaan maju
dan berkembang. Sedangkan faktor lingkungan seperti supervisi hubungan dengan
supervisor, hubungan antar manusia, gaji, rasa aman dalam bekerja dan kondisi kerja
dan status
3. Kondisi apa yang membatasi keleluasaan CEO?
Jawab :
Keleluasaan CEO dibatasi oleh beragam faktor organisasi internal. Satu jenis
batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau koalisi dalam organisasi.
Jenis lain batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat menentang perubahan.
Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau
jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi. Batasan
lain adalah stakeholder eksternal yang berkuasa yang mendiktekan kondisi.
Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama lain dan dengan
atribut dari manajer itu (misalnya, ambisi,toleransi,ambiguitas,keterampilan kognitif,
keterampilan politis dan orientasi kendali internal-eksternal)untuk mempengaruhi
pola perilaku yang diperlihatkan oleh CEO.situasi yang paling membatasi adalah
situasi batasan internal-eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah
boneka yang tidak dapat menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau
inovasi.Ekstrem berlawanan adalah situasi dimana sedikit batasan internal-eksternal
dan banyak keleluasaan.banyak dari pemimpin ambisius dan dinamis menginginkan
posisi ini.
4. Bagaimana pengaruh CEO menurut siklus evolusioner organisasi?
Jawab :
Pengaruh CEO pada kinerja sebuah organisasi bergantung pada dimana letaknya
dalam siklus evolusioner. CEO tidak memiliki pengaruh atau dampak yang begitu
potensial saat lingkunganya sudah stabil dan cocok antara organisasi dan lingkungan
masih baik dan mungkin tetap demikian. Konsistensi dengan resiko dan
kesulitan,eksekutif yang memiliki visi yang meramalkan kebutuhan akan perubahan
besar dan mengambil langkah berani untuk menghadapinya memang langka.
Pergantian CEO selama periode pemusatan lebih sering diakibatkan oleh pensiun
atau pengunduran diri secara sukarela dari pada pergantian terpaksa,pengganti dari
 luar jarang dipilih, dan para pengganti tidak mungkin memiliki kewenangan atau
mandat untuk perubahan besar. Penggantian tajam dalam perusahaan dihubungkan
dengan visibaru, energi yang tinggi, dan pendekatan positif yang berorientasi
tindakan yang diambil oleh tim eksekutif yang baru. Tim eksekutif yang berhasil
berfokus pada memperbaiki bisnis inti dan menggunakan kesempatan yang
berhubungan dengannya.
5. Bagaimana perubahan organisasi terpengaruh oleh proses politis dar. pengaruh relatif
faksi yang berbeda-beda atas keputusan strategi?
Jawab :
Perubahan selalu terjadi, disadari atau tidak. Begitu pula halnya dengan
organisasi.Organisasi hanya dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan. Setiap
perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena keefektifan suatu
organisasi tergantung pada sejauh mana organisasi dapat menyesuaikan diri dengan
perubahan tersebut. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah pada
peningkatan efektivitas organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan
kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan
serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2006, 763).
6. Bagaimankah perilaku CEO jika dihubungkan dengan masa jabatan?
Jawab :
Perilaku pada tahap awal sangat dipengaruhi oleh mandat tidak langsung yang
diberikan kepada CEO oleh dewan direktur atau pemilik perusahaan (misal, individu,
keluarga, atau perusahaan lainnya). CEO baru akan berusaha menunjukkan
keberhasilan awal untuk mendapatkan lebih banyak keleluasaan kelak. Perubahan
awal biasanya dibuat dalam bidang fungsi yang disitu executive keuangan
kemungkinan membuat perubahan manajemen keuangan. Perubahan awal juga akan
merefleksikan pengalaman sebelumnya CEO baru itu dalam posisi eksekutif
sebelumnya, terutama relevansi pengalaman itu merupakan alasan utama untuk
memilih orang tersebut bila mengambil alih peran perusahaan di tengah krisis,
perusahaan awal akan dibuat untuk mencari dukungan dan mengulur waktu solusi
yang lebih jangka panjang. Tetapi bila perubahan awal itu mahal untuk diterapkan
dan merusak operasi, dan Pak besinya akan semakin menurunkan kinerja organisasi
hingga manfaat dari perubahan itu akhirnya mulai terlihat. Keberhasilan awal
cenderung membuat CEO puas dengan keefektifan strategi titik semakin lama CEO
ada di kantor, semakin banyak kekuasaan yang akan dibentuk dengan cara yang
tidak dijabarkan sebelumnya. Kekuasaan ini membuat lebih sulit bagi orang lain
untuk mempertanyakan strategi CEO. Jadi, ketika lingkungan eksternal bersifat
dinamis dan perubahan strategis perlu sering dilaksanakan, mungkin akan disfungsi
bagi organisasi itu untuk memiliki CEO dengan masa jabatan yang diperpanjang.
Walaupun model siklus hidup dikembangkan untuk menggambarkan dampak sukses
CEO, aspek model ini bisa juga diterapkan untuk suksesi posisi kepemimpinan di
tingkatan yang lebih mudah dan dalam beberapa jenis tim.
7. Sebutkanlah potensi manfaat dan masalah dengan tim eksekutif.
Jawab :
 - komunikasi dan kerjasama di antara eksekutif subunit yang berbeda ditingkatkan
kualitasnya dengan melakukan rapat berkala sebagai tim.
- Manfaat potensi yang memiliki sifat sebagian tergantung pada sebuah situasinya.
- Pendekatan tim juga merupakan cara memudahkan suksesi kepemimpinan dalam
organisasi besar yang beragam.
- Tidak ada jaminan bahwa potensi manfaat tim eksekutif akan terwujud.
Masalah dengan tim eksekutif, Penelitian yang dilakukan oleh Eisenstat dan
Cohen (1990) terhadap tim manajemen puncak menemukan bahwa mereka akan
lebih mungkin berhasil saat CEO memilih anggota tim dengan keterampilan dan
pengalaman yang relevan, menyebutkan yang konsisten dengan nilai bersama,
memberikan keleluasaan yang cukup besar kepada tim tetapi menyebutkan dengan
jelas batas kewenangan tim dan hubungan dengan otoritas CEO, membantu tim
membuat norma yang akan memudahkan proses grup, memfasilitasi pembelajaran
keterampilan dalam bekerja bersama secara efektif, dan mendorong keterbukaan
serta rasa saling percaya di antara para anggota tim, CEO harus menghindari
tindakan yang mendorong kompetisi atau rasa saling tidak percaya, seperti secara
terbuka melakukan evaluasi komparatif diantara anggota tim dan bertemu dengan
setiap eksekutif untuk menghadapi masalah yang harus dibahas oleh seluruh tim.
Penting bagi CEO untuk membantu tim menghindari masalah proses yang bisa
mencegah mereka dan membuat keputusan yang bagus.
8. Kondisi apakah yang menentukan keefektifan tim eksekutif?
Jawab :
Satu karakteristik yang tampak penting adalah latar belakang fungsional atau
bidang khusus anggota tim. Eksekutif dengan latar belakang fungsional yang
berbeda biasanya mengembangkan nilai dan sikap berbeda yang mempengaruhi
interpretasi mereka tentang lingkungan pilihan akan jenis strategi tertentu, dan
kapasitas untuk menghasilkan solusi inovatif atas masalah tertentu. Sebagai contoh,
tim eksekutif yang didominasi oleh para eksekutif pemasaran akan mungkin
mengejar strategi yang berbeda daripada tim yang didominasi oleh para eksekutif
keuangan atau eksekutif produksi. Keterampilan kok misi anggota dan pengetahuan
mereka akan industri juga menentukan kapasitas tim untuk menganalisis informasi
lingkungan dan pengembangan strategi inovatif dan adaptif.
9. Sebutkan beberapa pedoman pengawasan eksternal Jawab :
a) Identifikasilah informasi yang relevan untuk dikumpulkan
b) Gunakan berbagai sumber informasi yang relevan
c) Pelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh klien dan pelanggan
d) Pelajari produk dan aktivitas pesaing
e) Hubungkan informasi tentang lingkungan dengan rencana strategi
10. Sebutkan beberapa pedoman formulasi Strategis
Jawab :
- Tentukan tujuan dan prioritas jangka panjang
- Nilailah kekuatan dan kelemahan yang ada
 - Kenali kompetensi inti
- Evaluasi kebutuhan akan perubahan besar strategi
- Kenali strategi yang menjanjikan
- Evaluasi kemungkinan hasil dari strategi tertentu - Lipatlah eksekutif lain dalam
memilih strategi tertentu.
11. Seberapa penting kepemimpinan eksekutif dalam organisasi?
Jawab :
Seorang pemimpin eksekutif dalam organisasi di mana seseorang yang harus
bersedia mengambil resiko, menciptakan suatu dampak yang berpengaruh, membuat
perbedaan yang sangat berharga, dan tentunya membawa kebaikan untuk semua
anggota tim. Kepemimpinan eksekutif dalam organisasi di mana sebagai motor
penggerak bagi sumber-sumber dan alat-alat dalam organisasi. Sukses tidaknya suatu
organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan tergantung atas cara-cara
memimpin yang dipraktikkan orang-orang atasan itu. Selanjutnya kepemimpinan itu
sebagai kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak,
mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang serta
membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja
dalam rangka mencapai tujuan yang secara efektif dan efisien. Jadi itulah peran
penting kepemimpinan eksekutif dalam suatu organisasi.
 BAB XIII
KEPEMIMPINAN ETNIS, MELAYANI, SPIRITUAL & OTENTIK

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Mengapa sulit mengevaluasi etika dan moralitas tiap-tiap pemimpin?
Jawab :
Salah satu kesulitan dalam mengevaluasi moralitas pemimpin individu adalah
subjektivitas yang melekat dalam menentukan kriteria yang digunakan dan
kepentingan relative mereka.
2. Sebutkan beberapa contoh kepemimpinan etis dan tidak etis.
Jawab :
a) Kepemimpinan Etis

- Untuk melayani pengikut dan organisasi.

- Berusaha menyeimbangkan dan mengintegrasikan hal itu.
- Mengembangkan visi dengan didasarkan pada masukan pengikut tentang
kebutuhan, nilai, dan ide mereka.
- Bertindak dengan cara yang konsisten dengan nilai yang diutarakan
- Bersedia mengambil resiko dan tindakan pribadi guna mencapai visi atau
misi.
- Melakukan pengungkapan informasi yang lengkap dan tepat waktu tentang
peristiwa, masalah, dan tindakan.
- Mendorong evaluasi kritis untuk menemukan solusi yang lebih baik.
- Menggunakan pelatihan, pendampingan untuk mengembangkan pengikut.

b) Kepemimpinan Tidak Etis

- Untuk melayani kebutuhan dan tujuan karir pribadi.

- Menyukai pasangan koalisi yang menawarkan lebih banyak manfaat.
- Berusaha menjual visi pribadi sebagai satu-satunya cara organisasi untuk
sukses.
- Melakukan apa yang menguntungkan untuk mendapatkan tujuan pribadi.
- Menghindari keputusan dan tindakan penting yang melibatkan resiko
pribadi pemimpin.
- Menggunakan kecurangan dan kebohongan untuk membelokkan persepsi
pengikut tentang masalah dan perkembangan.
- Tidak menekankan pengembangan demi membuat pengikut tetap lemah dan
tergantung pada pemimpin.
3. Dapatkah perilaku yang tidak etis itu terjadi pada pemimpin yang memiliki nilai dan
maksud yang tepat?
Jawab :
Tidak
4. Mengapa penting mempelajari kepemimpinan etis?
Jawab :
Kepemimpinan yang etis yang telah didefinisikan dengan cara yang berbeda, dan
definisi yang bisa mencakup nilai, sikap dan perilaku
5. Apakah proposisi utama teori kepemimpinan yang mengubah keadaan karya Burns?
Jawab :
Bagi Burns, peran atau fungsi kepemimpinan utama adalah meningkatkan
kesadaran mengenai masalah etis dan membantu orang menyelesaikan nilai-nilai
yang bertentangan. Burns, (1978 hlm 20) menjelaskan kepemimpinan yang
mengubah keadaan (kepemimpinan transformasi) sebagai proses ketika “para
pemimpin dan para pengikut saling meningkatkan moralitas dan motivasi ke tingkat
yang lebih tinggi. “para pemimpin berusaha meningkatkan kesadaran para pengikut
dengan memikat ke prinsip dan nilai moral seperti kebebasan, keadilan, kesetaraan,
kedamaian, dan humanitarisme, bukan ke emosi yang lebih dasar, seperti ketakutan,
kerasukan, kecemburuan, atau kebencian.
6. Apakah proposisi utama teori kepemimpinan Heifetz?
Jawab :
Heifetz (1994) menjelaskan, tidak ada dasar yang netral secara etika untuk teori
kepemimpinan, karena teori ini selalu melibatkan nilai dan asumsi implicit tentang
bentuk pengaruh yang tepat.
7. Apakah proposisi utama teori kepemimpinan yang melayani?
Jawab :
Proposisi utama teori kepemimpinan yang melayani yaitu suatu tipe atau model
kepemimpinan yang dikembangkan untuk mengatasi krisis kepemimpinan yang
dialami oleh suatu masyarakat atau bangsa. Kepemimpinan yang melayani dapat
dibentuk atau diciptakan lewat berbagi pelatihan dan pengalaman dalam kurun waktu
tertentu di masa hidupnya. Proposisi utama teori kepemimpinan yang melayani
dimulai dari dalam diri kita. Kepemimpinan yang melayani dimulai dari dalam
kemudian bergerak keluar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Oleh karena
itu karakter dan integritas sangat penting bagi seorang pemimpin untuk menjadi
pemimpin yang diterima oleh yang dipimpinnya.
8. Apakah proposisi utama teori kepemimpinan spritual?
Jawab :
Proposisi utama teori kepemimpinan spiritual yaitu sebagai nilai-nilai, sikap dan
perilaku yang diperlukan motivasi intrinsik diri seseorang dan orang lain sehingga
mereka memiliki rasa kesejahteraan spiritualitas, dalam hal ini memerlukan
penciptaan visi di mana pemimpin merasakan keterpanggilan dalam kehidupan,
memiliki makna dan tujuan, dan membuat sebuah perbedaan. penetapan budaya
organisasi sosial yang didasarkan pada nilai-nilai yang mementingkan kepentingan
orang lain (altruistic love) di mana pemimpin dan pengikut memiliki rasa
keanggotaan (membership), merasa dipahami dan dihargai, memiliki kepedulian,
perhatian dan penghargaan untuk diri sendiri dan orang lain.
9. Apakah proposisi utama teori kepemimpinan otentik?
 Jawab :
Proposisi utama teori kepemimpinan otentik yaitu berfokus pada penyelarasan
karakter seseorang dengan nilai yang ada di dalam kelompok atau organisasi agar
berjalan secara efektif. Seseorang dengan gaya kepemimpinan ini harus mampu jujur
pada dirinya sendiri dan pengikutnya terkait nilai apa yang hendak dibawa agar dapat
bekerja sama secara maksimal.
10. Bandingkan teori kepemimpinan yang melayani, spiritual, dan otentik Jawab :
Teori kepemimpinan yang melayani, spiritual, dan otentik semuanya memiliki
beberapa kesamaan dengan kepemimpinan transformasional, tetapi perbedaan
penting juga terbukti. Para ahli telah mengusulkan versi berbeda dari teori yang sama
dan telah membuat perubahan dalam teori mereka dari waktu ke waktu, dan variasi
ini membuat perbandingan menjadi lebih sulit. Bagian ini akan membandingkan
berbagai teori dan mengidentifikasi masalah yang membutuhkan lebih banyak
penelitian dan klarifikasi.
Teori kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan spiritual, dan kepemimpinan
otentik semuanya terbagi dalam beberapa fitur umum (Avolio & Gardner. 2005)
yaitu teori normatif tentang kepemimpinan ideal, semuanya fokus pada hubungan
interpersonal antara pemimpin dan pengikut, dan hubungan ideal adalah hubungan
yang saling menghormati, kepercayaan, kerja sama, loyalitas, dan keterbukaan yang
tinggi. Semua teori menekankan pentingnya kesadaran diri pemimpin (tentang nilai
dan kepercayaan) dan konsistensi antara nilai dan perilaku. Nilai atau atribut positif
dalam teori sangat mirip, dan itu termasuk kejujuran, altruisme, kebaikan, kasih
sayang, empati, keadilan, terima kasih. kerendahan hati, keberanian, optimisme, dan
ketahanan.
Perbandingan di antara teori-teori tersebut melibatkan landasan konseptual. Teori
Kepemimpinan yang melayani didasarkan pada ide-ide dari agama, tetapi itu
termasuk nilai-nilai kemanusiaan dan altruistik yang diterima sebagai penting dan
berharga dalam agama lain, spiritual didasarkan pada nilai-nilai dan konsep yang
terdapat di beberapa agama besar, dan versi Fry (2005) juga memasukkan beberapa
aspek psikologi positif, dan Kepemimpinan otentik didasarkan pada psikologi positif
dan teori psikologis regulasi diri.
Perbandingan kedua melibatkan jumlah dan jenis variabel yang termasuk dalam
teori. Semua teori mencakup efek dari pemodelan peran dan artikulasi visi yang
menginspirasi sebagai bentuk penting dari pengaruh pemimpin pada pengikut.
Namun, teori kepemimpinan otentik menjelaskan proses pengaruh interpersonal
yang lebih luas, termasuk identifikasi pribadi, identifikasi sosial, penularan
emosional, dan pertukaran sosial (timbal balik). Dibandingkan dengan teori
kepemimpinan etis lainnya, teori kepemimpinan otentik juga mengidentifikasi
karakteristik pengikut yang lebih luas (misalnya, kesadaran diri, persepsi akurat
tentang nilai-nilai pemimpin, kesepakatan dengan nilai-nilai pemimpin).
Perbandingan lain di antara teori-teori itu adalah pentingnya konteks sebagai
kondisi yang memfasilitasi. Kepemimpinan otentik menggambarkan jenis budaya
organisasi yang mendorong pengembangan hubungan otentik. Beberapa versi teori
kepemimpinan spiritual juga menggambarkan manfaat suatu budaya dengan nilai-
 nilai yang relevan. Pentingnya budaya organisasi yang menguntungkan kurang
eksplisit dalam teori kepemimpinan yang melayani.
11. Apakah faktor penentu individu dan sosial pada kepemimpinan etis?
Jawab :
Faktor internal yaitu Sebagai penentu individu dan sosial pada kepemimpinan etis
pemimpin tentu memiliki karakter unik yang membedakannya dengan orang lain.
Keunikan ini tentu akan berpengaruh pada pandangan dan cara ia memimpin Ada
karakter bawaan yang menjadi ciri pemimpin sebagai individu, ada kompetensi yang
terbentuk melalui proses pematangan dan pendidikan.
Faktor eksternal Sebagai penentu individu dan sosial pada kepemimpinan etis
yaitu faktor bawahan dan situasi laktor bawahan adalah faktor yang disebabkan oleh
karakter bawahan, di dalamnya terkait dengan status sosial, pendidikan, pekerjaan,
harapan, ideologi, agama dil Faktor-faktor itu tentu akan menentukan bagaimana
pemimpin mengatur dan mempengaruhinya.
12. Apakah yang bisa dilakukan untuk meningkatkan perilaku etis dan mengurangi
praktik yang tidak etis?
Jawab :
Yang bisa dilakukan untuk meningkatkan perilaku etis dan mengurangi praktik
yang tidak etis yaitu:
a) Proses seleksi untuk membawa karyawan baru ke dalam organisasi harus
dipandang sebagai kesempatan untuk belajar tentang tingkat individu tentang
pengembangan moral yang, nilai-nilai pribadi, kekuatan ego, dan lokus kontrol.
b) Sebuah kode etik adalah pernyataan formal dari nilai-nilai utama organisasi dan
aturan-aturan etika mengharapkan karyawannya untuk mengikuti. Juga, keputusan
aturan dapat dikembangkan untuk memandu manajer dalam menangani dilema
etis dalam pengambilan keputusan.
c) Kepemimpinan manajemen puncak dan komitmen untuk perilaku etis sangat
penting.
d) Tujuan pekerjaan karyawan harus nyata dan realistis.
e) Etika pelatihan harus digunakan untuk membantu mengajar pemecahan masalah
etika dan hadir simulasi situasi etika yang mungkin timbul.
f) Penilaian kinerja harus komprehensif dan tidak hanya fokus pada ekonomi hasil.
g) Audit independen yang mengevaluasi keputusan dan praktek manajemen dalam
hal kode etik organisasi dapat digunakan untuk mencegah tidak etis perilaku.
h) Akhirnya, organisasi dapat menyediakan mekanisme formal sehingga karyawan
dengan dilema etika dapat melakukan sesuatu tentang mereka tanpa takut
pembalasan.
BAB XIV
JENDER, KERAGAMAN, & KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Apakah pertanyaan penelitian utama dalam penelitian tentang kepemimpinan lintas
budaya? Jawab :
 Ya, budaya pada kepemimpinana itu enting dan bernilai karena nilai-nilai dan
tradisi yang ada dalam sutu budaya dapat mempengaruhi sikap dan perilaku
pemimpin atau manajer dalam sejumlah cara yang berbeda. Nilai budaya di
cerminkan ke dalam norma sosial tentang cara orang saling berhubungan.
Peyimpangan dari jrma sosial dapat mengakibatkan berkurangnya rasa hormat dan
tekanan sosial dari anggota organisasi yang lainnya.
2. Mengapa penelitian lintas budaya pada kepemimpinan itu penting dan bernilai
Jawab :
Penelitian lintas budaya itu penting dan bernilai karena dalam peningkatan
globalisasi organisasi meningkatkan alasan untuk mempelajari kepemimpinan yang
efektif di budaya yang berbeda. Seorang pemimpin dituntut untuk dapat
mempengaruhi orang lain dari budaya lain dan pengaruh yang sukses membutuhkan
pemahaman yang baik akan budaya ini. Seorang pemimpin juga harus mampu
memahami bagaimana orang dari budaya yang berbeda dari memahami tindakan
mereka.
3. Apakah kesulitan yang ditemui dalam melaksanakan penelitian lintas budaya tentang
kepemimpinan?
Jawab :
Menurut Luthans (2006:392), ada tiga masalah yang berkontribusi terhadap
kendala dalam melakukan kepemimpinan lintas budaya, yaitu masalah stereotip,
masalah etnosentrisme dan masalah persepsi.
4. Apakah dimensi nilai budaya yang telah sering digunakan dalam penelitian tentang
kepemimpinan?
Jawab :
Seperti yang dinyatakan oleh Hofstede (1991) bahwa budaya adalah daerah
program mental yang mempengaruhi cara berfikir dan perilaku manusia, secara
kolektif program mental sekelompok orang dalam suatu negara. disebut dengan
kebudayaan nasional. Beberapa teori yang mendasari penemuan dimensi budaya
Hofstede, antara lain Kluckhon’s (1952) menjelaskan tentang dimensi budaya dalam
10 “Primary Message Systems” yaitu: interaction, association (with others),
subsistence, isexuality, territoriality, temporality, learning, play, defense, dan
exploitation. Sedangkan Parsons dan Shils (1951) mengklasifikasikan
multidimensional dalam “General Theory of Action”.
5. Bagaimanakah dimensi nilai budaya ini terkait dengan kepemimpinan?
Jawab :
Penelitian ini menggunakan dimensi nilai budaya Hofstede (2005) sebagai
variabel independen. Dimensi nilai budaya terdiri dari lima nilai, yaitu jarak
kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, individualisme, maskulinitas, dan orientasi
waktu. Kepemimpinan merupakan suatu faktor yang sangat penting dalam
mempengaruhi kinerja organisasi, oleh karena kepemimpinan merupakan aktivitas
utama di mana tujuan organisasi dapat digerakkan dan dicapai. Hal ini dapat
dipahami bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain
untuk bekerja sama mencapai tujuan tertentu. Usaha ini tidak dapat dipandang
 sebagai sesuatu yang berdiri sendiri, karena kepemimpinan hanya dapat terjadi
apabila ada yang memimpin, yang dipimpin, dan interaksi di antara mereka.
6. Apakah proyek GLOBE dan mengapa hal itu penting?
Jawab :
Tujuan utama dari program GLOBE ini untuk mendeskripsikan, memahami, serta
meramalkan pengaruh variabel budaya dengan gaya kepemimpinan seseorang dan
perilaku organisasi. Penelitian ini dilakukan di 62 negara di seluruh dunia. Proyek
globe sangat penting karena Proyek ini menguji hubungan antara budaya dan
kepemimpinan yang sukses dan pola manajemen dalam enam puluh dua negara di
seluruh dunia. Untuk tujuan penelitian, kepemimpinan didefinisikan sebagai
kemampuan dari manajer individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan
memperbolehkan orang lain dalam organisasi untuk berkontribusi terhadap
efektivitas dan keberhasilan perusahaan. Kepemimpinan dipandang sebagai bagian
integral dari tanggung jawab seorang manajer.
7. Apakah karakter kepemimpinan secara universal dianggap efektif dan diinginkan?
Jawab :
Karakter kepemimpinan secara universal dianggap efektif dan diinginkan yaitu:
a) Seorang pemimpin yang efektif harus terus berinovasi dalam membangun suatu
nilai dan penerapan dalam bisnis, tidak terus berpaku pada cara-cara yang
konvensional.
b) Seorang pemimpin yang efektif harus menginspirasi dan memotivasi semua orang
dalam perusahaan untuk mencapai visi yang ingin dituju bersama.
c) Seorang pemimpin harus bisa menjadi teladan yang baik bagi para pekerjanya.
Hal ini memotivasi para karyawan untuk ingin terus meningkatkan kemampuan
dan kinerja dalam diri mereka.
d) Keempat, seorang pemimpin yang efektif harus memiliki tingkat kecerdasan
emosional yang tinggi dan mampu memahami perasaan dalam diri tiap
pekerjanya. Pemimpin yang efektif harus menghargai perasaan para anggotanya
dan membangun hubungan yang baik dengan mereka.
e) Pemimpin yang efektif memungkinkan para anggotanya untuk bertindak dengan
memberikan akses terhadap informasi dan memberdayakan para pekerjanya untuk
bekerja dengan seluruh kemampuan yang mereka miliki
8. Apakah karakter kepemimpinan yang memiliki variabilitas lintas budaya terbesar?
Jawab :
Variabilitas budaya, Menurut Hofstede (1994:109), ketidakpastian dirasakan dan
dipelajari oleh seorang anggota budaya dari warisan budaya yang dipindahkan serta
digerakkan melalui institusi dasar, seperti keluarga dan sekolah. Perasaan itu
direfleksikan ke dalam nilai yang dipegang secara kolektif oleh anggota masyarakat,
serta kemudian menuntun pola perilaku kolektif suatu masyarakat yang tidak mudah
dipahami oleh masyarakat lainnya. Sementara itu, orang dari kelompok budaya yang
memiliki derajat rendah dalam menghindari ketidakpastian akan memiliki
karakteristik yang berlawanan dengan orang-orang yang memiliki derajat tinggi
dalam menghindari ketidakpastian.
9. Sebutkan beberapa kemungkinan alasan atas "langit-langit kaca" bagi para wanita
dalam organisasi yang besar.
Jawab :
Langit-langit kaca adalah sebuah konsep diterapkan pada perempuan dan
beberapa kelompok minoritas. Itu sangat sulit, jika tidak mustahil, bagi mereka untuk
mencapai posisi manajemen atas. Tidak peduli seberapa berkualitas atau
berpengalaman, mereka hanya tidak diberi kesempatan untuk lebih memajukan karir
mereka. Hari ini, ada banyak wanita lebih dan minoritas dalam posisi kuat. Namun,
langit-langit kaca masih sangat nyata. Dan itu tidak selalu terbatas pada gender atau
ras.
10. Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi halangan dan menciptakan "lapangan
bermain yang sama tingginya ” bagi wanita?
Jawab :
Yang dapat dilakukan untuk mengurangi halangan dan menciptakan “lapangan
bermain yang sama tingginya” bagi wanita Yaitu dengan melakukan pemberdayaan
perempuan. Karena pemberdayaan perempuan sangat penting bagi perekonomian
sebuah negara.
11. Rangkumlah temuan penelitian yang membandingkan pria dan wanita pemimpin
berdasar perilaku dan efektivitas Jawab :
Wanita dianggap lebih beretika dibandingkan dengan pria. Hal yang mendasari
adalah karena wanita lebih sensitif dengan isu-isu yang menyangkut dengan moral,
sedangkan pria menunjukkan sikap yang lebih rasional dibanding wanita (Aluchna &
Mikołajczyk, 2013; Eweje & Brunon, 2010; Keller et al., 2007; Radtke (2000);
Beltramini et al., 1984; Petterson et al., 1991; dan Jones & Gautschi, 1988). Temuan
lainnya adalah usia dan tingkat pendidikan bukan merupakan penentu dilema.
Praktisi muda membuat penilaian etis yang lebih baik daripada orang yang lebih tua
(Barnett et al., 1994). Kedewasaan seseorang tidak ditentukan dari usianya (Sweney
& Costello, 2009. Demikian halnya dengan tingkat pendidikan. Semakin tinggi
tingkat pendidikan tidak menjamin individu memiliki penalaran moral yang baik
(Eweje & Brunon, 2010). Di era modern saat ini, pengetahuan etis tidak hanya
diperoleh dari instansi pendidikan, tetapi dapat berasal dari pengalaman individu.
12. Apa yang dapat dilakukan para pemimpin untuk mengelola keragaman dalam
organisasi?
Jawab :
Yang dapat dilakukan para pemimpin untuk mengelola keragaman dalam
organisasi yaitu:
a) Mengevaluasi Pegawai /Karyawan
b) Memiliki Keragaman Kebijakan dan Rencana Strategis Jelas
c) Memberikan Prioritas Keberagaman dalam Kepemimpinan
d) Bersikap Fleksibel
e) Meningkatkan Kemampuan Karyawan
f) Menyediakan Pelatihan Tentang Keberagaman
g) Melakukan Komunikasi Secara Efektif
 BAB XV
MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN KEPEMIMPINAN

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Sebutkan kegunaan kasus, teladan perilaku, dan simulasi skala besar untuk pelatihan
kepemimpinan Jawab :
a) Kegunaan kasus untuk pelatihan kepemimpinan yaitu untuk meningkatkan
pemahaman mengenai situasi yang dihadapi oleh para manajer. Penggunaan
lainnya yaitu untuk meningkatkan pemahaman mengenai perilaku manajerial
yang efektif.
b) Kegunaan teladan perilaku untuk pelatihan kepemimpinan yaitu berguna untuk
perilaku konkret yang diketahui efektif dalam situasi kepemimpinan jenis
tertentu. Selain itu teladan perilaku ini menekankan poin-poin pembelajaran yang
tidak logis dan kaku.
c) Kegunaan simulasi skala besar untuk pelatihan kepemimpinan yaitu dimana para
peserta pelatihan menganalisis masalah rumit dan membuat keputusan kemudian
para peserta bekerja sama ataupun perorangan untuk membuat keputusan
manajerial mengenai penentuan harga produk,periklanan, hasil produksi dll.
Selain itu, peserta ditugaskan ke posisi berbeda dalam organisasi itu dan
menjalankan tanggung jawab manajerial selama satu atau dua hari.Pada intinya
kegunaan simulasi skala besar amat berguna bagi pengembangan kepemimpinan.
2. Apakah karakteristik program pelatihan yang dapat membuat program pelatihan
lebih efektif?
Jawab :
Sejumlah program pelatihan didasarkan pada aplikasi teori kepemimpinan
tertentu. Program pelatihan berdasarkan pada teori kontingensi LPC(Fiedler dan
Chemers,1982),model keputusan normatif (Vroom dan Jago,1998),kepemimpinan
transformasi (Bass,1996; Bass dan Avolio,1990b) dan teori kepemimpinan
situasional (Hersey dan Blanchard,1984).
Bentuk nya berupa lokakarya dan program pengembangan manajemen. Beberapa
karakteristik General treatment need,observable performance discrepancies dan
future human resources needs. Karakteristik program pelatihan yang dapat membuat
program pelatihan lebih efektif a) Tujuan Belajar yang jelas
b) Isi yang jelas dan berarti
c) Rangkaian isi yang tepat
d) Campuran metode pelatihan yang tepat
e) Kesempatan untuk praktik aktif
f) Umpan balik yang relevan dan tepat waktu
g) Keyakinan diri para peserta pelatihan
h) Aktivitas tindak lanjut yang tepat
3. Kondisi apakah yang memfasilitasi aktivitas pembelajaran dari pengalaman oleh
para manajer, dan halangan apakah yang menghalangi pembelajaran?
 Jawab :
Kondisi yang memfasilitasi aktivitas pembelajaran dari pengalaman oleh para
manajer yaitu :
a) Lokakarya umpan balik multi sumber
b) Pusat penilaian pengembangan
c) Penugasan khusus
d) Rotasi jabatan
e) Pembelajaran dengan tindakan
f) Pembimbingan
g) Pelatihan eksekutif
h) Program tantangan luar ruangan
i) Program pertumbuhan pribadi
Halangan yang menghalangi pembelajaran yaitu halangan untuk belajar dari
pengalaman.
4. Bagaimanakah penugasan khusus dan program rotasi jabatan itu relevan bagi
pengembangan keterampilan kepemimpinan?
Jawab :
Penugasan khusus dan rotasi jabatan itu relevan bagi pengembangan keterampilan
kepemimpinan dikarenakan para manajer yang yang diberi penugasan khusus dan
rotasi jabatan akan dipindahkan ke posisi dan sub unit fungsional yang berbeda di
organisasi itu sehingga bisa menguntungkan para manajer agar memiliki pengalaman
sebelumnya dengan beragam masalah yang membutuhkan perilaku dan keterampilan
kepemimpinan yang berbeda.
5. Sebutkan manfaat pembimbingan untuk mengembangkan para pemimpin Jawab :
Manfaat pembimbingan untuk mengembangkan para pemimpin yaitu, manfaat
pengalaman pembimbingan, manfaat potensial dan manfaat komitmen organisasi.
6. Sebutkan persamaan dan perbedaan antara lokakarya umpan balik multi sumber dan
pusat penilaian pengembangan.
Jawab :
a) Persamaan antara lokakarya umpan balik multi sumber dan pusat
penilaianpengembangan terletak pada tujuan dan kegunaannya dimana keduanya
digunakan untuk menilai kekuatan dan kebutuhan pengembangan bagi tiap-tiap
manajer atau dengan kata lain untuk mengembangkan para manager. Selain itu
keduanya akan mungkin lebih berhasil jika diikuti dengan pelatihan atau aktivitas
pengembangan yang relevan.
b) Perbedaannya yaitu pada lokakarya umpan balik multi sumber sumber informasi
hanya dari kuesioner yang telah terstandarisasi yang diisi oleh orang lain
sedangkan pada Pusat penilaian pengembangan lebih banyak menggunakan
prosedur pengukuran insentif dan kumpulan ukuran yang lebih komprehensif
untuk meningkatkan pemahaman diri, mengenali kekuatan dan kelemahan serta
menilai kebutuhan pengembangan.
7. Apa yang dimaksud dengan pembelajaran dengan tindakan, dan bagaimana hal itu
relevan bagi pengembangan kepemimpinan?
Jawab :
Pembelajaran dengan tindakan merupakan pendekatan yang sering kali digunakan
untuk menggabungkan pelatihan manajemen formal dengan pembelajaran
pengalaman (Dotlich & Noel,1998; Revans,1982) Tim melakukan proyek lapangan
atas masalah di dalam organisasi yang rumit dan mengembangkan solusi yang sering
kali ditetapkan di dalam organisasi tersebut. Kebanyakan proyek pembelajaran dari
tindakan itu dengan pelatihan formal, pendekatan alternatifnya adalah dengan
menghubungkan proyek itu dengan proses pelatihan dan pembimbingan bersama
(Smith, 1990). Keefektifan dari pembelajaran dengan tindakan untuk
mengembangkan keterampilan kepemimpinan bergantung pada jenis proyeknya,
Komposisi timnya, dan jenis pelatihan yang diberikan.
Pembelanjaran yang dilakukan dengan tindakan relevan bagi pengembangan
kepemimpinan karena selain pemimpin belajar dari pengalaman pendekatan ini juga
menggunakan manajemen formal dan hal itu yang membuat suatu organisasi dapat
mempercepat pembangunan proyek.
8. Apakah tujuan dan asumsi umum program tantangan luar ruangan dan program
pertumbuhan pribadi?
Jawab :
Tujuan dari program tantangan luar ruangan adalah untuk pertumbuhan pribadi
dan pembentukan tim. Pertumbuhan pribadi datang dari meningkatnya pemahaman
atas perasaan seseorang dan kemungkinan bahwa perasaan itu dapat berbeda dari
kesadarannya walaupun tau bahwa aktivitas itu aman. Aktivitas pengembangan
dirancang untuk meningkatkan keyakinan diri,pengendalian diri,pengambilan resiko
dan kesediaan untuk memberikan dan menerima rasa percaya. Pembentukan tim
difasilitasi oleh latihan yang membantu peserta untuk belajar pentingnya rasa saling
percaya dan kerja sama.harapannya adalah agar rasa saling percaya dan kekompakan
yang meningkat itu dapat dipindahkan juga ke tempat kerja.
Pertumbuhan pribadi didasarkan pada serangkaian asumsi yang saling
berhubungan mengenai manusia dan kepemimpinan. Satu asumsi pentingnya adalah
bahwa banyak orang kehilangan sentuhan terhadap perasaan dan nilai diri mereka.
Asumsi penting lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang berhasil membutuhkan
tingkat emosi dan pengembangan moral yang tinggi.
9. Kondisi apa dalam organisasi yang memperkuat pengembangan kepemimpinan?
Jawab :
Kondisi dalam organisasi yang memperkuat pengembangan kepemimpinan
a) Dukungan dari atasan
Motivasi untuk mempelajari keterampilan kepemimpinan dan menerapkannya ke
pekerjaan juga dipengaruhi oleh sejauh mana atasan seseorang mempromosikan
diri mendukung aktivitas pelatihan
b) Iklim pembelajaran
Kondisi umum ini memperbesar pengaruh atasan langsung si manajer.
 c) Kriteria pengembangan untuk keputusan penempatan
Merupakan praktik umum untuk menyebut seseorang sebagai spesialis dalam
jenis aktivitas atau masalah tertentu dan menugaskan jenis aktivitas atau tugas
yang sama dan berulang kali kepada seseorang.
10. Apa yang dilakukan untuk mengintegrasikan pelatihan kepemimpinan,
pengembangan, dan efektivitas yang membantu diri sendiri?
Jawab :
Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik untuk
mengembangkan kemampuan dan keterampilan diri sendiri dalam bekerja yang
berkaitan dengan ilmu pengetahuan dan keahlian dengan tujuan untuk meningkatkan
kualitas kinerja. Dalam pelatihan dan pengembangan lebih difokuskan kepada
pelatihan dari pada pengembangan, dan juga pelatihan lebih difokuskan kepada
pegawai baru. Pelatihan adalah proses yang dilakukan guna mengembangkan
keahlian seseorang untuk membantu proses kinerja organisasi, serta untuk memenuhi
persyaratan pekerjaan, dan melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga seorang
karyawan dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan produktif. Pelatihan
membantu suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan
mengkontribusikan keseluruhan potensi yang dimiliki dalam bekerja.
11. Mengapa penting program pengembangan kepemimpinan dalam organisasi itu
konsisten dengan praktik manajemen sumber daya manusia dan strategi
bersaingnya?
Jawab :
Mengapa penting karena kepemimpinan merupakan suatu proses bersama yang
membutuhkan upaya kolektif dari banyak orang,Pengembangan kepemimpinan juga
harus memikirkan bagaimana orang bisa mempersiapkan diri untuk ikut
berpartisipasi dalam proses kolektif ini. Pengembangan individu masih penting,
tetapi ada juga kebutuhan untuk mengembangakan tim dan proses manajemen
organisasi yang efektif. Nah, agar efektif secara optimal, pengembangan eksekutif
harus diselaraskan dengan strategi kompetitif organisasi,serta kegiatan sumber daya
manusia lainnya.
BAB XVI
TINJAUAN ULANG & INTERGRASI

Pertanyaan kaji ulang dan diskusi

1. Sebutkan beberapa poin utama konvergensi atau pemusatan antar penelitian
mengenai ciri dan keterampilan, perilaku, proses mempengaruhi, dan variabel
situasi.
Jawab :
a) Ciri dan Keterampilan
Ciri mempengaruhi kesediaan dan kemampuan Seseorang untuk mengambil
tanggung jawab kepemimpinan dan menoleransi ketegangan dan tekanan yang
tidak henti dari pekerjaan itu. Ciri juga membantu menentukan keinginan
 pemimpin tertentu untuk mengumpulkan kekuasaan, mempengaruhi orang,
mengembangkan keterampilan yang relevan, dan belajar dari umpan balik.
Keterampilan teknis, konseptual, dan antarpribadi dibutuhkan bagi kebanyakan
peran dan fungsi kepemimpinan. Keterampilan kognisi diperlukan untuk
menganalisis masalah, me- ngembangkan solusi kreatif, mengenali pola dan tren,
membedakan antara informasi yang relevan dan tidak relevan, memahami
hubungan yang rumit, dan mengembangkan model mental yang efektif.
Keterämpilan antarpribadi dibutuhkan untuk mempengaruhi orang,
mengembangkan hubungan kerja sama, membangun dan memelihara jaringan
kerja, memahami individu, memudahkan kerja tim, dan menyelesaikan konflik
secara konstruktif. Keterampilan teknis dibutuhkan untuk memahami aktivitas,
proses operasi, produk dan jasa, teknologi, dan persyaratan hukum atau kontrak.
Manfaat relatif dari keterampilan yang berbeda-beda ini amatlah beragam dari
situasi yang satu ke situasi lainnya, tetapi beberapa keterampilan khusus
barangkali berguna dalam semua posisi kepemimpinan.
b) Perilaku
Pemimpin yang efektif menemukan perilaku yang berorientasi tugas,
hubungan, dan perubahan yang cocok untuk situasi saat ini. Perilaku yang
berorientasi tugas digunakan untuk memperbaiki atau memelihara efisiensi dan
koordinasi internal tim atau organisasi. Para pemimpin yang efektif merencanakan
dan menjadwalkan aktivitas dalam cara yang akan bisa memanfaatkan orang,
sumber daya, informasi, dan peralatan dengan lebih baik.
Perilaku yang berorientasi hubungan digunakan untuk membangun komitmen
terhadap tujuan kerja, rasa saling percaya dan kerja sama, serta melakukan
identifikasi dengan tim atau organisasi. Para pemimpin yang efektif menggunakan
perilaku yang berorientasi perubahan untuk memodifikasi tujuan, strategi, dan
proses kerja serta memfasilitasi adaptasi ke lingkungan eksternal.
c) Proses Mempengaruhi
Pengaruh yang menginspirasi dan pembangunan keyakinan adalah penting
untuk kinerja yang sukses bagi tugas yang sulit serta membuat orang frustasi dan
kecil hati, atau tugas yang berbahaya dan membuat mereka takut. Pengaruh ke
atas dan horizontal penting bagi pemimpin untuk memberikan manfaat yang
memuaskan, mendapatkan sumber daya yang memadai, memfasilitasi pekerjaan
tim, menjaga bawahan dari permintaan yang tidak masuk akal, dan mewakili
kepentingan mereka secara efektif.
d) Variabel Situasi
Pola interaksi yang diperlukan dengan bawahan, rekan sejawat, atasan,
superior, dan orang luar ditentukan oleh aspek situasi seperti sifat pekerjaan itu
(misalnya, berulang atau variabel, tidak pasti atau dapat diprediksikan) dan
ketergantungan yang melibatkan pihak berbeda. Aspek situasi juga menentukan
pentingnya kepemimpinan dan jenis kepemimpinan apa yang diperlukan.
2. Sebutkan beberapa temuan terpenting tentang kepemimpinan efektif dalam
organisasi.
Jawab :
Robbins (2003) menyebutkan ada 20 telaah yang berbeda mengidentifikasi
hampir 80 karakter kepemimpinan, tetapi hanya 5 dari karakter tersebut yang
dijumpai bersama oleh 4 penyelidikan. Dinyatakan juga bahwa pencarian untuk
mengidentifikasi seperangkat karakter yang membedakan pemimpin dan pengikut
dan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif, banyak yang gagal. Hal tersebut
menimbulkan sikap sedikit optimis untuk yakin menemukan karakter-karakter yang
konsisten dan unik yang berlaku secara universal pada semua pemimpin yang efektif.
Menurut Krause (2000), pemimpin yang efektif adalah orang yang mempersatukan
semua orang dalam menghadapi tantangan, menggabungkan ke dalam kesatuan-
kesatuan yang erat, mengembangkan strategi untuk mengatasi tantangan, dan
berhasil melaksanakan strategi tersebut.
3. Apakah konsep dan proses yang tampak serupa dalam teori tingkat hubungan dua
pihak, kelompok, dan organisasi?
Jawab :
Perilaku manusia merupakan sebuah fungsi dari hubungan antara manusia dengan
lingkungan sekitarnya. Seseorang membawa rangkaian dalam organisasi meliputi
kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan kebutuhan dan pengalaman masa
lalu.Sementara itu, karakteristik manusia akan masuk ke dalam lingkungan kerja
yang baru yaitu organisasi atau lembaga lainnya.Sebuah kelompok terdiri atas
kelompok formal dan kelompok informal. Kelompok formal ditetapkan oleh struktur
organisasi seperti presiden dan menteri, ketua DPR dan anggota komisi. Kelompok
informal merupakan kelompok yang didefinisikan sebagai tanggapan terhadap
kepentingan akan kontak sosial baik ada tidaknya struktur dan formal atau tidak
ditetapkan secara organisasi.
4. Bias apakah yang biasanya ditetapkan dan dipelajari dalam kepemimpinan?
Jawab :
Bias yang dipelajari dalam kepemimpinan adalah bias gender. Bias Gender adalah
kebijakan / program / kegiatan atau kondisi yang memihak atau merugikan salah satu
jenis kelamin. anggapan bahwa kaum perempuan memiliki sifat memelihara dan
rajin, serta tidak cocok untuk menjadi seorang pemimpin dalam organisasi.
keyakinan bias tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk
kepemimpinan yang efektif adalah salah satu alasan untuk diskriminasi berbasis jenis
kelamin. menurut Heilman (2001) diskriminasi kelamin dalam pemilihan
kepemimpinan juga mencerminkan pengaruh stereotip populer dan ekspektasi peran
untuk pria dan wanita. Untuk waktu yang lama, wanita diasumsikan tidak mampu
atau tidak mau menggunakan perilaku maskulin yang dianggap penting untuk
kepemimpinan yang efektif.
5. Sebutkan beberapa konsep kepemimpinan baru yang bisa meningkatkan pemahaman
kita tentang, kepemimpinan yang efektif dalam organisasi Jawab :
 Dalam menjelaskan mengenai konsepsi pemimpin dan kepemimpinan ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan di antaranya adalah :
a) Kekuasaan, yaitu kewenangan untuk bertindak bagi seorang pemimpin untuk
menggerakan para bawahannya agar mau dengan senang hati mengikuti
kehendaknya dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
b) Kewibawaan, yaitu berbagai keunggulan yang dimiliki oleh seorang pemimpin
sehingga membedakan dengan yang dipimpinnya dengan keunggulan tersebut
membuat orang lain patuh dan bersedia melakukan kegiatan-kegiatan yang
dikehendakinya.
c) Kemampuan, yaitu keseluruhan daya baik berupa keterampilan sosial maupun
keterampilan teknis yang melebihi orang lain.
6. Apakah keterbatasan metodeyang paling sering digunakan untuk penelitian
kepemimpinan?
Jawab :
Selama ini keterbatasan penelitian yang telah dilakukan umumnya hanya sampai
menggunakan penelitian berbentuk survey, dimana terdapat pertanyaan dan
penjelasan yang akan diisi oleh bawahan mengenai perilaku pemimpin, kepuasan,
komitmen terhadap pekerjaan, timbal balik, dan performa. masing-masing metode
memiliki keunggulan dan kekurangan, metode yang paling cocok digunakan
tergantung dengan pertanyaan yang akan dijawab.
7. Perbaikan apakah yang bisa dibuat dalam cara mempelajari kepemimpinan?
Jawab :
Setiap pemimpin memiliki gaya sendiri. Di sisi lain setiap perusahaan
membutuhkan pendekatan personal. Kepemimpinan adalah proses yang
berkelanjutan dan selalu ada cara memperbaiki kepemimpinan ke level yang lebih
tinggi. Tidak peduli siapa Anda, atau jenis perusahaan yang dipimpin, ada beberapa
cara universal yang dapat membuat Anda lebih baik dalam hal kepemimpinan.
Berikut di bawah ini adalah hal yang dapat dilakukan seorang pimpinan
organisasi atau perusahaan;
a) Jangan memikirkan hal teknis
Itu bukan pekerjaan Anda. Tugas Anda adalah mendapatkan orang lain untuk
mengeksekusi ide Anda. Idealnya seorang pemimpin adalah orang yang
mempunyai pemikiran dan strategi besar. Jangan terjebak pada hal teknis yang
menguras tenaga dan melemahkan kemampuan atau potensi orang-orang
kepercayaan Anda.
b) Lupakan tentang demokrasi
Adakalanya untuk tidak meminta masukan dari pihak lain, karena dampaknya
hanya akan membuat bawahan kurang percaya pada kemampuan Anda.
Bersikaplah yang tegas.
c) Jangan pernah berkata 'mulai dari hal kecil
 Jika Anda ingin percepatan dalam usaha, jangan pernah berkata 'mulailah dari hal
kecil'. Carilah ide-ide besar, dan mulailah mendorong tim Anda untuk
mencapainya. Jika Anda mulai dari yang kecil, maka hasilnya juga dari kecil.
d) Atur waktu yang tepat
Berkejaran dengan waktu butuh strategi untuk mengatur waktu yang tepat, kapan
harus menyerang. Para CEO terbaik bergerak lebih cepat dari kompetitor mereka.
Kuncinya adalah ketidaksabaran. Ketidaksabaran adalah alat penting untuk
memotivasi diri.
e) Buat dan berceritalah tentang kisah-kisah menarik
Memiliki visi yang kuat dan terarah akan berdampak baik jika Anda bisa
meyakinkan orang lain untuk percaya pada apa yang Anda katakan. Buatlah cerita
menarik yang bisa menginspirasi banyak orang.
8. Bila Anda diminta mengidentifikasikan sepuluh fungsi terpenting kepemimpinan,
apakah yang akan ada di dalam daftar Anda (manakah yang berbeda dari daftar yang
diusulkan oleh pengarang)?
Jawab :
a) Menyusun Strategi yang Tepat
b) Merancang Taktik
c) Penyelesaian Masalah (Problem Solving)
d) Pengambilan Keputusan yang Tepat
e) Melakukan Pengorganisasian dengan Teratur
f) Manajemen yang Baik
g) Manajemen yang Baik dengan Para Pemangku Kepentingan (Stakeholder)
h) Membangun Relasi yang Luas
i) Memberikan Pengaruh & Motivasi yang Kuat.