BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri perawatan kesehatan telah tenggelam dalam penelitian yang cermat dan cepat
berubah-ubah. Ada kebutuhan mendesak bagi para pemimpin visioner untuk membawa
industri perawatan kesehatan hingga ke abad kedua puluh satu. Karena tenaga kerja dari
perawat diperkirakan 2 juta, yang terbesar dari disiplin perawatan kesehatan, perawat
memiliki kekuatan yang melekat untuk mempengaruhi perawatan kesehatan arah yang akan
mengambil. Oleh karena itu, profesi ini telah ditantang untuk mengubah pendidikan dan
praktek. Perawat harus disiapkan sebagai pemimpin yang kompeten, fleksibel, dan mampu
realisasi bahwa kepemimpinan melibatkan suatu proses yang mendorong setiap individu
dalam lingkungan kerja untuk berkontribusi secara efektif memenuhi tujuan organisasi.
Selain itu, akan menjadi jelas bahwa kegunaan dari posisi kepemimpinan dalam kaitannya
dengan faktor-faktor situasional yang luas. Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan teori
kepemimpinan karena berlangsung dari konsep sederhana untuk sebuah proses yang
kompleks.

1.2 Tujuan
Tujuan Umum :

Makalah ini ditujukan agar pembaca khususnya mahasiswa keperawatan dapat

memahami tentang teori kepemimpinan yang efektif saat memberikan pelayanan
keperawatan maupun asuhan keperwatan.

Tujuan Khusus :
1) Mahasiswa mampu menjelaskan tentang Defenisi Teori Kepemimpinan.
2) Mahasiswa mampu menjelaskan tentang Model Proses Kepemimpinan.

1
 BAB II
ISI
2.1 DEFINISI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan telah dipelajari oleh berbagai disiplin ilmu dan telah didefinisikan dalam
berbagai pemahaman, dimensi, dan pengertian. Kebanyakan definisi, mencerminkan sudut
pandang disiplin ilmu tersebut..
Kepemimpinan dapat dianggap sebagai:
Sebuah fungsi kolektif dalam arti bahwa hal tersebut terintegrasi dengan ungkapan yang
bersinergi dari upaya suatu kelompok: ini bukan jumlah dominasi dan kontribusi individu, ini
adalah hubungan internal mereka. Kekuasaan tertinggi dan sanksi yang jelas untuk
kepemimpinan, dalam prakteknya, bukan untuk individu saja, meskipun dia berkuasa, tetapi
dalam situasi yang mendesak.
Ini adalah situasi yang menyebabkan timbulnya perintah, dimana pemimpin mampu
membuat orang lain menyadari hal tersebut, mampu membuat mereka bersedia mengikuti dan
mampu mendahulukan kepentingan kelompok dan sikap emosional yang mungkin terkait
yang bermanfaat untuk menyelesaikan masalah kelompok. Salah satu caranya adalah latihan
kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah konsep yang kompleks dan multidimensi. Ini mencakup
intrapersonal, interpersonal, antarkelompok, dan variabel situasional. Akibatnya,
kepemimpinan itu tidak mudah didefinisikan atau diukur. Namun, kepemimpinan dapat
dianalisis sebagai suatu proses yang mencakup komponen sosial, etika, dan teoritis. Sifat
sosial kepemimpinan memerlukan keterampilan interpersonal yang diperlukan untuk menjadi
efektif dalam berbagai situasi. Sifat etika kepemimpinan melibatkan kekuatan inheren dari
sebuah posisi kepemimpinan bahwa ketika dilakukan harus menguntungkan kepentingan
umum. Semua komponen dari proses kepemimpinan akan dibahas sepanjang teks.
Pembahasan berikut berfokus pada sifat teoritis kepemimpinan. Tinjauan ini termasuk tradisi,
teori, dan penelitian.

a. Perkembangan Studi Kepemimpinan

Dahulunya kepemimpinan dilihat berdasarkan keturunan. Teori ini sama dengan teori
kepemimpinan “Great Man Theory”, dimana pemimpin lahir dengan kemampuan untuk
memimpin, mempengaruhi, dan memerintah orang lain. Jika tetap memakai teori tersebut,
kepemimpinan mungkin tidak akan berkembang, tetapi untungnya studi kepemimpinan terus
berkembang.

2
b. Pendekatan Sifat
Studi yang serius kepemimpinan dimulai ketika pertanyaan berikut ini ditanyakan:
siapa pemimpin? Teori awal mengakui bahwa kepemimpinan adalah dengan sifat yang sulit
dipahami, tapi mungkin dapat dijelaskan berdasarkan sifat seorang pemimpin. Pendekatan
menyatakan bahwa kepemimpinan ada sebagai suatu atribut dari kepribadian. Jika sifat
tertentu diperlihatkan seseorang itu adalah seorang pemimpin. Bagaimanapun juga sifat itu
penting bagi kesuksesan variasi kepemimpinan dari satu situasi ke situasi lain, tidak ada
daftar lengkap dari sifat yang ditawarkan.
Walaupun tidak ada tipe pemimpin yang tergambarkan, beberapa sifat kepribadian itu
telah diidentifikasi melalui studi psikologis awal yang berhubungan dengan perilaku
kepemimpinan yang efektif, diantaranya adalah kecerdasan, kepekaan social, partisipasi
social, dan kemampuan komunikasi. Ini kelompok tertentu dari sifat mengidentifikasi
pemimpin sebagai orang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok
melalui kecerdasan bawaan.
Perawat peneliti juga menyelenggarakan studi untuk menentukan karakter dari
pemimpin keperawatan. Dua studi yang berbeda dilakukan secara mandiri oleh “Dunham &
Fisher” dan “Murphy & DeBack”, yang mencari karakteristik dan perilaku perawat eksekutif
rumah sakit. Kedua penelitian tersebut menghasilkan karakteristik yang hampir sama.
Eksekutif Perawat menampilkan karakteristik serupa, seperti mempunyai tujuan, dapat
dipercaya, mampu melaksanakan perannya, dan mempunyai kemampuan untuk melakukan
perubahan besar. Menariknya, Meighan, peneliti lain, melakukan penelitian serupa, hanya
saja kali ini menggunakan perawat staf dengan karakteristik kepemimpinan yang sama
diidentifikasi. Temuan dari studi ini menunjukkan karakteristik yang memfasilitasi perilaku
kepemimpinan yang efektif. Namun, kesepakatan umum tentang kekuatan dan prioritas sifat
yang disarankan, serta kesesuaian profil kepribadian tunggal kurang. Meskipun demikian,
sifat kepemimpinan diidentifikasi berfungsi sebagai tambahan pengetahuan untuk
menjelaskan apa yang membuat seorang pemimpin yang efektif.

c. Perilaku Sekolah
Karena sifat tidak cukup untuk menjelaskan kepemimpinan, studi tentang apa yang
pemimpin lakukan adalah langkah berikutnya diprediksi. Perubahan dalam perspektif
memeriksa perilaku kepemimpinan khusus penginapan tempat kerja. Pekerjaan awal Lewin
dan rekan menjelaskan kepemimpinan dalam hal pengambilan keputusan perilaku. Karya

3
klasik mereka dan terminologi adalah dasar untuk penelitian o mempelajari gaya
kepemimpinan.

d. Gaya Kepemimpinan
Pemimpin telah dijelaskan dalam hal pengambilan keputusan mereka dalam satu gaya
lebih dari cara berikut. Otokrasi, atau diktator, berarti bahwa pemimpin membuat semua
keputusan dan tidak melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Supervisor
tersebut sering acuh tak acuh terhadap kebutuhan pribadi bawahan. Sistem kedua
pengambilan keputusan partisipatif berhak, atau demokratis. Dalam hal ini supervisor
berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal-hal yang tepat, memberi mereka beberapa
pengaruh dalam proses pengambilan keputusan. Jenis supervisor tidak rugi dan
memperlakukan bawahan dengan keadilan dan martabat. Sistem ketiga disebut laissez-faire,
kebebasan, yang berarti bahwa supervisor memungkinkan kelompok mereka untuk memiliki
otonomi yang lengkap. Karena mereka jarang mengawasi kelompok secara langsung,
kelompok membuat keputusan sendiri. Ini gaya pengambilan keputusan telah menjadi identik
dengan konsep gaya Kepemimpinan, yang menurut definisi mengacu pada kebutuhan yang
mendasari pemimpin yang memotivasi perilaku. Ada ada kesepakatan lebih antara otoritas
pada klasifikasi gaya kepemimpinan dari pada definisi kepemimpinan. Sekolah perilaku
(karena penekanannya pada gaya) telah menyebabkan penulis lain untuk memperluas
kegunaannya. Misalnya, gaya kepemimpinan dapat digambarkan pada kontinum
dikembangkan oleh Schmitt dan Tannenbaun, mulai dari otokratis, atau pemimpin-terpusat,
mengabaikan tanggung, atau kelompok-berpusat, pengawasan.

e. Teori situasi

Teori ini menekankan bahwa kepemimpinan muncul dalam situasi yang berbeda untuk
menyesuaikan perbedaan kebutuhan dan lingkungan. Pemimpin perlu mengembangkan
gaya kepemimpinan dan dapat mendiagnosa yang mana pendekatan yang sesuai untuk
digunakan pada suatu situasi. Jadi, tidak menutup kemungkinan bahwa seorang pemimpin
memiliki sifat yang berbeda-beda pada berbagai macam situasi. Terdapat 3 faktor dalam
proses kepemimpinan yang akan mempengaruhi keefektivan pemimpin:

1. Pemimpin
Kekuatan pemimpin meliputi:
 Pandangan pemimpin terhadap msyarakat, perbuatan dan status.
4
  Mempertahankan tingkat kepercayaan daro anggota.
 Kehendak hati pemimpin.
 Merasa aman dalam situasi yang tidak pasti.

2. Situasi
Kekuatan situasi meliputi:
 Nilai dan tradisi organisasi
 Reaksi organisasi
 Apakah organisasi didominasi oleh dokter, administrator, atau perawat.
 Pada tingkat apa kelompok efektif, kohesif, dan terpadu mampu memikul
tanggung jawab pada situasi yang berbeda.

3. Pengikut
Kekuatan bawahan meliputi:
 Kebutuhan untuk merdeka.
 Kesiapan memikul tanggung jawab.
 Harapan untuk berbagi dalam pengambilan keputusan.
 Toleransi terhadap ambiguitas.
 Tingkat pengetahuan dan pengalaman untuk menyesuaikan dengan situasi.

f. Model kontingensi (kemungkinan)

Teori ini sangat komplek yang terdiri dari 3 model dimensi. Komponen model ini adalah:

1. Hubungan pemimpin dan anggota

Hubungan pemimpin dan anggota menggambarkan banyaknya kepercayaan dan
kesetiaan pengikut pada pemimpin mereka.
2. Struktur tugas
Struktur tugas mengacu pada solusi yang benar yang diberikan pada situasi dilema.
3. Posisi kekuatan
Posisi kekuatan artinya jumlah organisasi yang didapatkan akan mendukung
pemimpin.

5
Berdasarkan teori ini, kemungkinan untuk memprediksi gaya kepemimpinan yang paling
produktif melalui analisa terhadap komponen yang rumit dan hubungan kepemimpinan
mereka untuk situasi kritis.

TEORI KONTINGENSI Fiedler

Situasi kelompok

Hubungan
Gaya
pemimpin dan Struktur tugas Posisi kekuasaan
kepemimpinan
anggota
Baik
-- terstruktur kuat Direktif/melarang
Kurang baik -- -- --
-- Tidak terstruktur lemah Serba membolehkan
Tidak baik

Catatan: Perbedaan situasi mempengaruhi perilaku kepemimpinan

g. Model situasi kepemimpinan

Praktek teori ini menunjukkan bahwa tingkah laku kepemimpinan diprediksi

berdasarkan kesiapan pengikut. Berdasarkan tingkat motivasi dan kompetensi individu dalam
penyelesaian tugas. Tingkah laku pemimpin disesuaikan dengan kebutuhan pengikut yang
membutuhkan petunjuk dan hubungan atau dukungan emosional.

Ilustrasi figure 2-2 terdiri dari 4 kuadran:

S1: telling – memberikan instruksi yang spesifik dan mengawasi pelaksanaannya.

S2: selling – menjelaskan pendapat dan memberikan kesempatan untuk mengklarifikasi.

S3: participating – membagikan ide dan memfasilitasi pembuatan keputusan.

S4: delegating – menyerahkan tanggung jawab untuk keputusan dan implementasi

Masing-masing kuadran mewakili tingkat perhatian dalam hubungan perilaku dan perilaku
tugas.

Teori siklus hidup adalah cara untuk menjelaskan kepemimpinan berdasarkan pada asumsi
berikut:

6
 1. Kemampuan dan kerelaan pengikut untuk menyelesaikan tugas yang diberikan
berdasarkan kesiapan yang ditentukan oleh pemimpin.

2. Pemimpin menyesuaikan perilaku dengan panduan terbaik dan atau dukungan

pengikut untuk menemukan objek yang spesifik.

h. Konsep baru kepemimpinan

Ahli teori modern sedang melanjutkan dan berjuang dengan keras untuk mengatasi
mutu kepemimpinan yang terabaikan. Salah satu pendekatan yang paling dinamis pada
kepemimpinan adalah yang ditawarkan oleh Bennis dan Manus, yang diterbitkan pada 1985.
Mereka (pengarang) menyatakan kepemimpinan itu adalah yang paling banyak dipelajari dan
paling sedikit memahami ilmu-ilmu social, dan perubahan ini dan pergolakan zaman
memerlukan para pemimpin yang unik dan efektif. Mereka menyarankan teori kepemimpinan
yang baru berdasarkan pada suatu studi pada 90 orang pemimpin yang berpartisipasi dalam
wawancara untuk tujuan penemuan apa yang biasa dari kepemimpinan dan para pemimpin.

Penemuan dari studi ini menyimpulkan bahwa ada 4 jenis “manusia yang memelihara
keterampilan”, yang umum dari para pemimpin. Pengarang merinci secara garis besar pokok-
pokok dari keterampilan ini dan mengacu pada beberapa strategi:

- Strategi I – perhatian melalui visi.

Mengacu pada kemampuan pemimpin itu untuk menciptakan satu focus dan satu
gambaran jernih tentang suatu hasil. Para pemimpin yang telah diwawancarai semua
berorientasi hasil. Gagasan yang mereka pegang sangat jelas dari pikiran mereka
sendiri, membuat hal itu gampang untuk dilihat orang-orang ketika mereka sedang
pergi.

- Strategi II – arti melalui komunikasi

Artinya bahwa ini kelompok para pemimpin ini bisa mengarahkan visinya ke dalam
gambaran yang orang lain bisa memahaminya. Para pemimpin ini memiliki
kemampuan untuk menterjemahkan ide mereka ke dalam symbol dengan arti yang
nyata. Dari kemampuan ini, dikenal dengan manajemen dari pengertian dan
penguasaan komunikasi, para pemimpin bisa mengilhami dengan menangkap
imajinasi dari orang lain.

7
- Strategi III – kepercayaan melalui posisi

Mengacu pada kemampuan pemimpin itu untuk mengilhami kepercayaan di pihak

lain dengan mendukung integritas organisasi itu. Ini berarti pemimpin tidak pernah
kehilangan pemandangan tentang kenapa organisasi ada. Pemimpin mengetahui apa
yang berpihak kepada organisasi dan apa yang harus dilakukan. Seperti seorang pilot
dan pesawat, pemimpin membawa organisasi itu ke arah yang benar, ini cara seorang
pemimpin, melalui posisi, memelihara keselarasan organisasi dan tujuannya, tetapi
juga mengenali kebutuhan akan perubahan, ketidakpantasan dan menyediakan
inovasi. Intinya, pemimpin tidak hanya menyediakan stabilitas (kemantapan) untuk
organisasi tetapi juga mempertimbangkan perubahan yang perlu diberikan untuk
perkembangan organisasi.

- Strategi IV – penyebaran diri melalui perhatian diri (self-regard) yang positif dan
Wallenda factor.

Penyebaran diri malalui perhatian diri yang positif, artinya bahwa pemimpin
memimpin dengan cara yang sangat pribadi. Pemimpin akan memperlihatkan
gambaran diri yang positif terutama kehormatan/harga diri. Ini dicapai oleh pemimpin
yang menghargai kompensasi dan kekuatannya untuk kelemahan saat memelihara
keterampilan dan bakat yang ia kuasai.

Aspek lain dari manajemen diri adalah penyebaran diri melalui Wallenda factor. Ini
yang paling baik dijelaskan melalui cerita tentang Karl Wallenda, sebuah tali tegang
aerialist. Tiga bulan sebelum musim gugur fatalnya, Wallenda membicarakan tentang
jatuh dan ketidakberhasilan berjalan pada tali tegang. Seolah-olah ia telah ditakdirkan
untuk gagal. Kesimpulannya adalah sikap/pendirian yang mempengaruhi hasil.

The ground-breaking work dari Bennis dan Manus menyediakan banyak yang dapat
dilakukan mulai dari para siswa kepemimpinan. Lee mengembangkan kepemimpinan
yang baru yang diusulkan oleh Bennis dan Manus. Lee menyebutkan bahwa
perbuatan professional adalah yang sangat kompatibel dengan kepemimpinan yang
baru asalkan pemimpin itu terbuka pada cara berpikir yang baru. Berikut ini adalah
pertimbangan untuk aplikasi kepemimpinan yang baru.

- Kepemimpinan dapat dipelajari dan diolah.

8
 - Para pemimpin tidak perlu karismatik. Sesungguhanya, kepemimpinan lebih dari
suatu karakteristik, dan karisma mungkin hanya hasil kepemimpinan yang efektif.

- Kepemimpinan tidak terbatas pada mereka yang berada di puncak organisasi.

Melainkan, kepemimpinan itu merupakan kesempatan pada semua tingkat organisasi.
Ini tidak membutuhkan banyak latihan tenaga, hanyalah pemberdayaan orang lain.

i. Kepemimpinan Transformasional

Keberhasilan Bennis dan Manus menemukan dan mengembangkan cara baru dalam
mengamati kepemimpinan dalam keperawatan, adalah transformational leadership
(kepemimpinan yang berubah). Burns, perumus awal transformational leadership
mengusulkan ada 2 macam kepemimpinan:

1. Kepemimpinan transactional/tradisional
Kepemimpinan ini memotivasi para pengikut dengan mengarahkannya pada
kepentingan diri pemimpin sendiri, misalnya para pemimpin politik melakukan
upaya-upaya untuk
memperoleh suara.
2. Kepemimpinan transformational
Merupakan sebuah proses di mana para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri
ketingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin transformasional
mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang
lebih tinggi dan nilai-niali moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan,
bukan didasarkan atas emosi seperti keserakahan, kecemburuan atau kebencian.
Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi proses
pertukaran (perubahan), seperti kejujuran, keadilan dan tanggung jawab.

Pemimpin transformational bekerjasama dengan pengikut, penekanannya adalah pada

hasil. Menurut McDaniel dan Wol, salah satu efek dari kepemimpinan transformasional
adalah kepuasan kerja yang positif dan pergantian yang rendah. Jadi, kepemimpinan
transformasional merupakan sebuah proses yang mendorong kegunaan dari semua
kemampuan pimpinan dan bawahan.

j. Jaringan kepemimpinan (connective leadership)

9
 Berbeda dengan kepemimpinan transformasional, yang berfokus pada kerjasama dan
konflik, yang lain model kepemimpinan multidimensi telah diusulkan yang berfokus pada
kepedulian. Kepemimpinan konektif, yang dikembangkan oleh Jean Lipman-Blumer dan
berdasarkan pada penelitian yang luas dengan Model Mencapai Styles nya, menghubungkan
orang kreatif dengan tugas dan visi, satu sama lain, untuk kelompok langsung, dan jaringan
yang lebih besar. Ini memberdayakan orang lain dan kepercayaan menanamkan. Strategi ini
menghasilkan kesuksesan, tidak hanya di tempat kerja, tetapi dalam masyarakat dunia saling
bergantung. Karena perawatan kesehatan bergerak dari fragmentasi ke kontinum mulus
layanan, keterhubungan meningkat. Dengan demikian, para pemimpin dipanggil untuk
melebihi otoritas mereka yang diberikan dan menjembatani kesenjangan dan divisi
organisasi. Ini menekankan perlunya seorang pemimpin untuk mengatasi dengan persyaratan
beberapa konstituen. Organisasi perawatan kesehatan ada dalam masyarakat yang beragam
yang mempengaruhi misi dan tujuan. Kepemimpinan konektif dipandang sebagai model
integratif kepemimpinan yang akan sesuai untuk abad kedua puluh satu.

2.2 MODEL PROSES KEPEMIMPINAN

Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3

Analisis kejadian Menentukan aksi Evaluasi rencana aksi

1. Menggambarkan kejadian 6. a. menghasilkan ide-ide 8. Mengontrol.

keperawatan dan keadaan untuk tindakan
9. Mengoreksi
outcome yang dimaksud. menyelesaikan outcome
kesalahan.
yang diinginkan.
2. Menemukan peserta dan
10. Memberikan umpan
bagaimana mereka b. mempertimbangkan
balik.
melihat masalah dan masing-masing
solusinya. alternative.

3. Menggambarkan struktur c. memilih alternative

dan keadaan organisasi. terbaik.

4. Menggambarkan kualitas 7. Menemukan rintangan

interaksi antara peserta organisasi dengan
dan kekuasaan memilih tindakan dan

10
 5. Menggambarkan rencana untuk
pengontrolan factor yang menyelesaikan konflik.
mempengaruhi situasi

Tahap 1 - analisis dan identifikasi masalah

Tahap analisis terdiri dari variabel-variabel berikut:

(1) Kejadian (masalah)

Kejadian ini dapat berkisar dari masalah yang jelas sampai rasa ketidakpuasan dengan
status quo. Masalahnya dimulai dari proses analitik.  Masalah yang asing harus
diperlakukan berbeda dari masalah yang biasa terjadi. Menghapus penyebab masalah
membutuhkan bantuan lebih dari satu departemen.

(2) Para peserta dan persepsi mereka

Semua orang dari setiap departemen yang memiliki dampak langsung terhadap suatu
kegiatan tertentu harus terlibat dalam penyelesaian masalah. Orang-orang merasakan
perilaku mereka sendiri dari persepsi yang sangat unik. sehingga unsur-unsur kejadian
dapat dipahami dan solusi yang diterima dapat dicapai.

(3) Faktor organisasi (struktur organisasi dan suasana)

Stuktur Organisasi disusun oleh bagian-bagian sebagai berikut: tenaga kerja, wewenang,
dan tanggung jawab, yang memerlukan koordinasi melalui proses kepemimpinan dan
manajemen. Caranya adalah struktur organisasi menghubungkan antara pekerjaan, orang,
dan manajer yang berdampak pada bagaimana sebuah masalah dapat diatasi. 

Faktor lain yang dipertimbangkan adalah suasana organisasi yang berpengaruh terhadap
area kerja. Kegiatan pemecahan masalah harus mempertimbangkan struktur yang ada,
dengan permintaan yang program, dan suasana untuk menghasilkan solusi, yang
konsisten dengan tujuan organisasi dan psikologis yang memuaskan.

(4) Proses interpersonal (lokus kekuasaan )

11
 Proses interpersonal diantara peserta. Interaksi antara pemimpin dan bawahan
mempengaruhi pembuatan keputusan. Kombinasi dari proses ini mendefinisikan tingkat
kompatibilitas yang terlihat dalam kelompok kerja. Lamanya waktu dan usaha untuk
sampai pada sebuah keputusan yang sebagian diputuskan oleh kompatibilitas, sama
baiknya dengan peghargaan yang diberikan oleh pemimpin dan kelompok.

(5) Kekuatan mengendalikan atau faktor pembatas. 

Mengontrol pasukan, harus ada pemahaman dan kesepakatan dasar untuk menetapkan
peraturan dan pengaturan yang membolehkan organisasi berjalankan dengan
efisien. Faktor pengontrol, seperti protokol, prosedur, serta standar prilaku pribadi dan
profesional, memberitahukan norma-norma yang mengurangi ambiguitas di tempat kerja.

Tahap 2 - Penentuan tindakan

Setelah mempertimbangkan berbagai faktor yang berkontribusi terhadap situasi, suatu

tindakan harus ditentukan. Kegiatan tahap 2 mengharuskan penggunaan pengambilan
keputusan. Proses ini, secara singkat, menganggap masalah didefinisikan dan
mengkategorikan informasi tentang hal itu berdasarkan informasi spesifik tentang apa, siapa,
dan cara terbaik untuk memecahkan masalah. Untuk sampai pada tindakan yang terbaik,
banyak alternatif solusi yang harus dipertimbangkan, dan prediksi hasil harus lampirkan pada
setiap alternatif solusi. Upaya memprediksi harus mencakup pertimbangan dari hasil positif
dan negatif dari setiap solusi yang diajukan.

Tahap 3 - evaluasi atas upaya

Merupakan tahap terakhir dari model proses evaluasi tindakan. Evaluasi sebagai kegiatan
membuat penilaian yang menentukan manfaat dan nilai. Tujuan utama adalah untuk
mengurangi subjektivitas dan meningkatkan obyektivitas melalui kriteria yang dapat diukur.
Setelah pelaksanaan tindakan yang dipilih, hasil harus dievaluasi dari segi hasil yang
sebenarnya, bahkan jika itu adalah hasil yang tak terduga berdasarkan kriteria yang
ditetapkan. Kriteria ini harus menilai dampak langsung dari keputusan manajemen.Selain itu,
kriteria harus memasukkan kepekaan terhadap semua sistem. Efek jangka panjang dari setiap
keputusan harus dipertimbangkan untuk mengurangi sumber masalah baru.

Kriteria evaluasi harus dibandingkan dengan berbagai masalah, seperti :

(1) penerimaan tindakan untuk organisasi tertentu atau pengaturan

12
(2) penerimaan psikologis-sosial dari tindakan yang dipilih

(3) efek, langsung dan tidak langsung pada kualitas asuhan keperawatan

(4) pertumbuhan yang tepat rencana penatalaksanaan kelompok

(5) kemampuan menyelesaikan masalah untuk menjaga ketentraman

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pemimpin Perawat diharapkan untuk memenuhi standar profesional dan tujuan

organisasi. Penggunaan dari model proses kepemimpinan adalah salah satu mekanisme yang
menyoroti kekuatan yang diperlukan dalam diri seorang pemimpin, situasi, dan pengikut
yang mempengaruhi keputusan untuk mencapai hasil yang sukses. Sebuah model proses
kepemimpinan dalam semua tahapan membutuhkan penerapan teori untuk menentukan
tindakan kepemimpinan terbaik. 

Tingkat pengetahuan dan keterampilan dari pemimpin yang ditunjuk secara langsung
maupun tidak langsung mempengaruhi tujuan jangka pendek dan jangka panjang
organisasi. Hubungan interpersonal sangat berpengaruh terhadap alternatif yang mungkin
akan dihasilkan untuk memecahkan masalah atau untuk membuat keputusan. Pemimpin yang
kreatif memiliki kecerdasan bawaan, akal, kekuasaan, dan kecukupan pribadi akan dapat
memfasilitasi tindakan.

3.2 Saran

Setelah membaca makalah ini disarankan kepada pembaca terutama mahasiswa

keperawatan agar mencari informasi lebih banyak tentang teori kepemimpinan. Karena teori
kepemimpinan ini sangat penting di pahami oleh setiap orang. Bukan hanya karena untuk
memimpin orang lain tetapi juga perlu untuk memimpin diri sendiri. Kepemimpinan banyak
sekali ditemui dalam kehidupan sehari-hari. Baik dalam lingkup kecil sampai lingkup yang
lebih besar. Karena itulah penting bagi pembaca untuk lebih memahami teori kepemimpinan
ini.

13