MAKALAH

Perpektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif

Dosen pengampun :

SAID ALMAUDUDI, SE,MM

Disusun oleh kelompok 3 :

1. YODI AGUSANDIKA (1900861201263)

2. MEGA OKTAVIANI (1900861201145)
3. RISKA AFRIZA (1900861201147)
 KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat
menyelesaikan tugas makalah yang berjudul "Perspektif tentang perilaku kepemimpinan yang
efektif " dengan tepat waktu.

Makalah disusun untuk memenuhi tugas Mata Pelajaran Kepemimpian dan keahlian manajerial .
Selain itu, makalah ini bertujuan menambah wawasan tentang manusia prasejarah bagi para
pembaca dan juga bagi penulis.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada pak SAID ALMAUDUDI , SE,MM selaku dosen
pengampun mata kuliah kepemimpian dan keahlian manajerial. Kami Ucapankan terima kasih
juga disampaikan kepada semua pihak yang telah membantu diselesaikannya makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu, saran dan kritik yang
membangun diharapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Jambi , 4 oktober 2021

Kelompok 3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……………………………………………….…..……… i

DAFTAR ISI……………………………………………………………..……… ii

BAB I PENDAHULUAN………………………………………………….… 1

1.1Latar Belakang………………………………………………………………...….. 1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………..……………... 1

BAB II PEMBAHASAN……………………………………………………..… 2

2.1 Penelitian kepemimin diohio state universit ………………….………………. 2

2.2 Penelitian perilaku menggunakan peristiwa kritis……………………………..18

BAB III KESIMPULAN………………………………………..……………… 19

3.1 Kesimpulan……………………………………………………………….…… 19
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan
mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih
penuh perhatian, mendukung dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang
berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi memperhatikan kepercayaan dan rasa
percaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalah bawahan, membantu
mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada
bawahan, memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberiak pengakuan
atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

Cara terbaik untuk menemukan hubungan sebab akibat adalah dengan melakukan
eksperimen dimana perilaku pemipin dimanipulasi dengan melatih para pemipin untuk
meggunakan perilaku tertentu

Banyak dari kategori perilaku yang ditemukan pada penelitian peristiwa kritis
didefenisikan berdasar istilah yang menghubungkan perilaku tersebut dengan persyaratan
spesifik atas pekerjaan dari jeni pemimpin yang dipelajari. Mendefenisikan kategori perilaku
yang tingkat kekhususan ini memudahkan tujuan, seperti pengembangan alat penilaian kinerja
atau penentuan kebutuhan akan pelatihan, namun sulit ntuk membandingkan kategori tersebut
antar studi terhadap berbagai jenis pemimpin.

BAB II
PEMBAHASAN
 ( Perpektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif )

1.1 PENELITIAN KEPEMIMPINAN DI OHIO STATE UNIVERSITY

Kuesioner penelitian tentang kepemimpinan yang efektif di pengaruhi oleh penelitian awal
Ohio State University. Selama tahun 1950-an, tugas awal para peneliti adalah
mengidentifikasikan kategori-kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan
mengembangkan kuesioner yang menjelaskan perilaku ini. Para peneliti telah menyusun daftar
dari sekitar 1.800 contoh perilaku kepemimpinan, kemudian mengurangi daftar tersebut sehingga
150 hal yang kelihatan menjadi contoh yang baik mengenai fungsi kepemimpinan yang penting.
Kuesioner awal yang terdiri dari hal-hal ini digunakan dengan sampel personalia militer dan sipil
untuk menjelaskan perilaku para penyelia mereka (Fleihsman, 1953 & Winer, 1957; Hemphil &
Coons, 1957)
a. Kategori perilaku kepemimpinan
Analisis faktor terhadap respons-respons kuesioner menunjukan bahwa para bawahan
memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara
luas, yang satu hubungan dengan tujuan tugas yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar
peribadi.
1. Pertimbangan. Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung,
memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka.
Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk
mendengarkan permasalahn bawahan, medukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi
dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari
bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.
2. Struktur memprakarsai (initiating structure). Pemimpin menentukan dan membuat
strukutur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya
meliputi, mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu,
menugaskan bawahan, mempertahnkan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk
mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan pendekatan baru terhadap masalah,
dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-beda.
b. Kuesioner deskripsi perilaku
Berdasarkan hasil studi-studi awal, dua buah kuesioner yang direvisi dan dipersingkat telah
dibuat untuk mengukur pertimbangan dan struktur memperkarsai : Leader Behaviour Description
Quesionnaire (LBDQ) dan Supervisory Behaviour Description (SBD atau SBDQ). Walaupun
kedua kuesioner ini sering di perlakukan sama, isi skala perilaku bagi kedua versi kuesioner
tersebut tidaklah sama (Schriesheim & stogill 1975), kuesioner ketiga, yang disebut “Leader
Openion Quesionnare” (LOQ), oleh beberapa peneliti telah di anggap sebagai ukuran mengenai
perilaku, namun ia lebih cocok untuk dipandang sebagai ukuran tentang sikap daripada perilaku.
 STUDI-STUDI KEPEMIMPINAN DARI MICHIGAN
 Proses penelitian utama kedua mengenai perialaku kepemimpinan telah dilakukan oleh
para peneliti dari University of Michigan pada waktu yang kira-kira sama dengan studi
kepemimpinan dari Ohio State University. Fokus penelitian Michigan adalah identifikasi
hubungan di antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran mengenai kinerja
kelompok. Penelitian awal adalah sejumlah studi lapangan dengan berbagai macam pemimpin,
termasuk para manajer bagian dalam sebuah perusahaan asuransi (Katz, Maccoby dan
Morse1950), para penyelia di dalam sebuah perusahaan pabrikasi yang besar (Katz dan Kahn
1952), dan para penyelia dari kelompok bagian kereta api (Katz, Maccoby, Gurin dan Floor
1951), informasi tentang perilaku manajerialdi kumpulkan dengan cara wawancara dan
kuesioner. Ukuran ojektif mengenai produktifitaskelompok di gunakan untuk menggolongkan
para menejer sebagai relatif efektif atau tidak efktif. Perbandingan anatara para manajer, yang
efektif dan tidak efktif telah mengungkapkan beberapa perbedaan yang menarik dalam perilaku
manajerial, yang diringkaskan oleh Likert (1961-1967).
a. Perilaku kepemimpinan efektif
Penelitian menemukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara
para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara
singkat.
1. Perilaku yang berorientasi tugas. Para manajer yang efektif tidak mengguanakan
waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya.
Sebaliknya para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang berorientasi
pada tugas seperti merencanakan dan menagatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para
bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.
2. Perilaku yang berorientasi hubungan. Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang
berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan
antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung dan membantu para
bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi
memperhatikan kepercayaan dan rasa percaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha
memahami permasalah bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier
mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide
para bawahan, dan memberiak pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.
3. Kepemimpinan partisipatif. Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak
supervisi kelompok daripada mengendalikan setiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan
kelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki
komunikasi, mendorong kerja sama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam
pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung
konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.
b. Kepemimpinan rekan sejawat
 Bower dan Seashore (1966) memperluas penelitian tentang perilaku kepemimpinan
dengan berpendapat bahwa kebanyakan fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh orang lain
selain pemimpin kelompok yang telah ditunjuk. Menurut Bowers dan Seashore (1966 hal 249)
terdapat pikiran sehat dan juga alasan teoritis untuk meyakini bahwa seorang pemimpin yang
diakui secara ormal melalui perialaku kepemimpinan penyelianya tersebut menentukan pola
kepemimpinan bersama yang diberikan oleh masing-masing bawahan.
Bowers dan Seashore adalah peneliti pertama yang menyusun kuesioner untuk mejelaskan
kepemimpinan rekan sejawat dan juga perilaku kepemimpinan oleh manajer. Survey
organization (Taylor dan Bowers 1972) yang telah digunakan secara luas dalam organisasi oleh
para peneliti di University of Michigan, mempunyai skala yang mengukur dua perilaku yang
berorientasi pada tugas (penekanan dan sasaran pemberian fasilitas kerja).
 KETERBATASAN DARI PENELITIAN SURVEI
Penelitian yang menggunakan kuesioner sejauh inimenggunakan metode umum yang
digunakan untuk mempelajari hubungan antara perilaku kepemmpinan yang bersifat
mendasarinya (misalnya, ciri-ciri kepemimpinan, sikap) atau hasil dari perilaku ini (misalnya,
kepuasan dan kinerja bawahan). Namun, sering sulit diterjemahkan makna dari hasil studi survei
ini. Dua sumber kesalahan meliputi keterbatasana kuesioner dan permasalahan dalam
menentukan hubungan sebab akibat (causality).
a. Bias dalam Kuesioner Deskripsi Perilaku
Kuesioner deskripsi perilaku rentan terhadap beberapa jenis bias dan kesalaan (Luthans
dan Lockwood,1984; Schriesheim dan Kerr 1977; Uleman, 1991). Sebuah sumber kesalah adalah
penggunaan hah-hal ambigu (samar-samar).yang dapat diterjemahkan dalam beberapa cara
berbeda oleh beberapa responden berbeda. Kebanyakan kuesioner kepemimpinan memiliki
format respon tetap yang meminta responden memikirkan kembali selama periode beberapa
bulan atau tahun dan menunjukan beberapa sering atau berapa banyak seorang pemimpin
menggunakan perilaku yang dijelaskan dalam item tertentu.
Sumber kesalah lain item-item kuesioner adalah bias respons. Misalnya beberapa
responden menjawab setiap item dengan cara hampir sama meskipun terdapat perbedaan
nyata dalam perilaku pemimpin itu, karena responden menyukai (atau tidak menyukai)
pemimpin tersebut (Schriesheim, Kinicki dan Schriesheim, 1979).
b. Menerjemahkan hubungan sebab akibat dalam studi survei
Sebagian besar penelitian mengenai dampak perilaku kepemimpinan telah mengukur
perilaku dengan kuesioner yang diisi oleh para bawahan, dan nilai-nilai perilaku yang dihasilkan
telah dokorelasikan dengan ukuran kriteria yang diperoleh pada titik waktu yang sama.
 PENELITIAN PERILAKU TUGAS DAN HUBUNGAN MELALUI EKSPERIMEN
Cara terbaik untuk menemukan hubungan sebab akibat adalah dengan melakukan
eksperimen dimana perilaku pemipin dimanipulasi dengan melatih para pemipin untuk
meggunakan perilaku tertentu. Beberapa eksperimen telah dilakukan dalam suasana laboratorium
kepada para mahasiswa universitas (Day, 1971; Day dan Hamblin, 1964; Farris dan Lim, 1969;
Herold, 1977; Lowin dan Craig, 1968; Misumi dan Shirakashi, 1966; Sims dan Manz
1984).penelitian ini memperlihatkan bahwa hubungan sebab akibat beroperasi dalam dua arah,
mdengan perilaku kehasil, dan sebaliknya.
Keterbatasan dan kebanyakan eksperimen laboratorium mengenai kepemimpinan adalah
bahwa eksperimen itu sangant tidak realistis, sehingga sulit menggeneralisasi hasilnya kepara
karyawan dalam organisasi sebenarnya. Dalam usaha untuk menanggulangi keterbatasan
tersebut, dua buah studi telah dilakukan dengan memperkerjakan para mahasiswa untuk
sementara waktu, bekerja paruh waktu, untuk seorang penyelia yang sebenarnya adalah salah
satu peneliti.
Eksperimen lapangan sulit dilakukan pada organisasi yang sebenarnya dan hanya sedikit
dari eksperimen itu digunakan untuk meneliti dampak dari perilaku kepemimpinan. Dalam
eksperimen lapangan ini, perialku telah dimanupulasi dengan program latihan. Dalam studi
selama 18 bulan terhadap para manajer sebuah pabrik saja, para manajer yang menerima
pelatihan menghsilkan pertimbangan lebih yang banyak dan memerima peringkat kerja
yanglebih tinggi dibanding para Manajer pada kelompok kendali (hand & slocum, 1972).
Hasilnya tidak pasti untuk perilaku yang berorientasi pada tugas. Pada studi mengenai para
penyelia sebuah rumah sakit, pelatihan meningkatkan perilaku pertimbangan dan menghasilkan
kepuasan dan kehadiran lebih tinggi, diukur dua bulan setelah pelatihan (wexley & Nemeroff,
1975). Dalam studi terhadap para penyelia lini pertama, pelatihan meningkatkan penggunaan
beberapa perilaku yang berorientasi pada hubungan (misalnya, mendengarkan secara aktif,
memberi pujian), dan terdapat peningkatan signifikan atas peringkat kinerja yang dibuat satu
tahun setelah pelatihan oleh atasan dari masing-masing penyelia (latham & Saari, 1979). Pada
studi terhadap penyelia, pelatihan hubungan antar manusia menghasilkan lebih banyak
penggunaan beberapa perilaku yang berorientasi pada hubungan (misalnya mendengarkan secara
aktif, memberi pujian, konsultasi) dan peningkatan signifikan sebanyak 17 persen atas
produktivitas kerja (produksi per jam) terjadi pada enam bulan setelah pelatihan diselesaikan
(Porras &Anderson, 1981). Akhirnya, pada studi terhadap para penyelia produksi di sebuah parik
mebel, produktivitas meningkata (untuk enam bulan hingga 2 tahun setelah pelatuhan) pada tiga
dari empat departemen di mana para penyelianya dilatih untuk menggunakan lebih banyak pujian
kepada para bawahannya (Wikoff, Anderson & Crowell, 1983).
Ringkasnya, penelitian eksperimental dalam laboraturium dan suasana lapangan
menemukan bahwa peningkatan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan
biasanya menghasilkan kepuasan dan produktivitas yang lebih tinggi pada para bawahan.
Perilaku yang berorientasi pada tugas tidak dimanipulasi pada banyak studi eksperimental, dan
jika dimanupulasi hasilnya campur aduk dan tidak bisa disimpulkan.
 2.2 PENELITIAN PERILAKU MENGGUNAKAN PERISTIWA KRITIS
Dalam kebanyakan studi tentang peristiwa kritis, peristiwa tersebut dikelompokan
bersama atas dasar isi perilaku yang sama, oleh para peneliti atau oleh panel atasa responden.
Kategori perilaku yang dihasilkan berbeda besar dari satu studi dengan studi lainya. Pembeda
terseut sebagian disebabkan oleh keragaman pemimpin yang telah dipelajari, termasuk misalnya
penyelia produksi (Gellerman, 1976; Heizer, 1972), para menejer toko kelontong (Anderson
&Nilson, 1964) serta para menejer departemen pada toko-toko enceran (Campell, Dunette,
Arvey & Hellervik, 1973), dan para penyelia karyawan perkayuan (Latham & Wexley,
1977)perbedaan kategori perilaku juga disebabkan oleh sifat proses klaifikasi yang sembarang
(arbitrary) dan subyektif. Meski demikian, penilaian yang mendalam atas hasil-hassil studi itu
memperlihatkan bahwa adanya tinggkat kesamaan diantara studi terseut. Jenis perilaku
pemimpin berikut ini ada dalam seagian besar studi :
1. Merencanakan, mengkoordinasikan operasi
2. Mengawasi bawahan (mengarahkan, memberi instrukssi, memantau kinerja)
3. Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para bawahan
4. Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para atasan, rekan sejawat, dan
pihak luar.
5. Menerima tanggung jawab untuk mengawasi kebijakan organisatoriss, melaksanakan tugas yang
sibutuhkan, dan membuat keputusan yang diperlukan.
 Keterbatasan Penelitian Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis mempunyai sejumlah keterbatasan. Metode ini mengasumsikan
bahwa sebagian esar responden mengetahui perilaku apa yang penting dan relevean agi
efektifitas pemimpin, dan mengasumsikan bahwa perilaku tertentu itu penting jika sering muncul
pada peristiwa yang dilaporkan oleh banyak orang. Namun para responden terseut dapat bias
persepsi mereka tentang apa yang efektif, dan para responden dapat cenderung mengingat dan
melaporkan peristiwa yang konsisten dengan stereotipe mereka atau dengan teori implisit tentang
pemimpin yang efektif. Para peneliti jarang sekali melakukan tindakan lanjut atas studi peristiwa
kritis dengan penelitian tambahan untuk memverifikasi bahwa perilaku terseebut mampu
menbedakan antara para pemimpin yang efektif dan tidak efektif yang yang dipilih berdasarka
kriteria yang bebas, misalnya kinerja kelomppok. Pendekatan tindak lanjut tersebut telah
digunakan dengan sukses pada sebuah studi yang dilakukan oleh Latham dan Wexley (1977)
terhadap penyelia dari para pekerja dalam usaha perkayuan.
Banyak dari kategori perilaku yang ditemukan pada penelitian peristiwa kritis
didefenisikan berdasar istilah yang menghubungkan perilaku tersebut dengan persyaratan
spesifik atas pekerjaan dari jeni pemimpin yang dipelajari. Mendefenisikan kategori perilaku
yang tingkat kekhususan ini memudahkan tujuan, seperti pengembangan alat penilaian kinerja
atau penentuan kebutuhan akan pelatihan, namun sulit ntuk membandingkan kategori tersebut
antar studi terhadap berbagai jenis pemimpin. Keterbatasan tersebut dapat ditanggulangi dengan
 melakukan kodifikasi peristiwa tersebut dalam kategori perilaku yang ditentukan lebih dulu yang
dapat diunkan secara luas, seperti yang telah dilakukan oleh Yukl dan Fleet (1982). Penggunaan
kategori perilaku yang spesifik dan ssituasional dan yang lebih generik memmungkinkan untuk
digunakan pada penelitian peristiwa kritis untuk mencapai beragam tujuan.
 PENELITIAN TERHADAP PEMIMPIN YANG HIGH-HIGH
Dalam sebagian besar studi atas perilaku kepemimpinan, para peneliti telah
menggunakan ukuran dan analisis yang mengasumsikan model aditif. Para peneliti ayng
dilakukan di negara-negara barat, hasil model aditif tidak bisa disimpulkan. Perilaku tugas dan
hubungan cenderung terkorelasi secra positif dengan kinerja bawahan, tetapi kolrelasi itu
biasanya lemah (Fisher & Edwards, 1988). Hanya sedeikit studi yang benar-benar telah menguji
interaksi antara perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang terorientasi pada orang, dan
hasilnya tidak konsisten (misalnya, Evans, 1970; Fleishmen & Harris, 1962; Larson, Hunt &
Osborn, 1976). Dalam survei dan studi quasi ekserimental telah memberikan dukunag yang
lebih konsisten (Misumi, 1985), tetapi model multi plikatif tidak diuji.
Sebagian rangkuman, penelitian survei hanya memberikan dukungan terbatas bagi usulan
universal bahwa para pemimpin tinggi-tinggi adalah lebih efektif. Sebaliknya, penelitian
deskriptif dari peristiwa kritis dan wawancara sangat menyarankan agar para pemimpin yang
efektif itu memandu dan memudahkan pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas sambil
memelihara hubungan koopreatif dan kerja tim.
 EVALUASI DARI PENELITIAN MENGENAI MODEL
Penelitian survei atas konsekuensin dari perilaku pemimpin tidak memberikan ujian yang
memadai mengenai model tinggi-tinggi. Beberapa studi telah secara langsung menyelidiki
apakah kedua jenis perilaku pemimpin itu berinteraksi dalam cara yang saling memudahkan.
Bahkan jika sebagian besar studi telah menyimpulkan analisis demikian, terdapat beberapa
keraguan bahwa kuesioner yang digunakan dalam kebanyakan studdi menjadi dasra yang
memadai untuk mengevaluasi teori itu. Studi survei tidak mempertimbangakan kemungkinan
bahwa para pemimpin yang efektif menggunakan sebentuk perilaku yang berorientasi tuagas
maupun hubungan (Blake & Mouton, 1982;Sashkin & Fulmer,1988; Yukl, 1989). menurut Blake
& mouton, pemimpin efektif bukanlah seseorang yang secara simultan memperlihatkan dua jenis
perilaku yang berbeda, atau seseorang yang berganti-ganti perilaku, tetapi lebih sebagai
seseorang yang memilih bentuk perilaku tertentu yang secara simultan mencerminkan perhatian
baik terhadap tugas maupun orang.
Sebuah contoh akan membantu memperjelas perbedaan ini. Pemimpin yang tinggi-tinggi
(high-high) mendorong para bawahan untuk menetapkan sasaran yang menantang tetapi realistis
mengenai kualitas produk yang luarbiasa bagusnya dan berkonsultasi dengan mereka tentang
cara-cara untuk meningkatkan kualitas. Pemimpin yang tinggi tugas dan rendah hubungan
menetapkan sasaran kualitas yang sulit dan menekan para bawahan utuk meningkatkan kualitas.
Pemimpin yang rendah tugass dan tinggi hubungan mengabaikan masalah kualitas tetapi
perhatian terhadap bawahan dan berkonsultasi dengan mereka tentang cara-cara membuat
 lingkungan kerja menjadi lebih menyenangkan. Pemimpin yang renda-rendah mengabaikan
masalh kualitas dan tidak acuh terhadap kebutuhan dan pilihan para bawahan.
Interdependensi biasa menjadi amat kompleks dan tidak selalu mungkin untuk
sebelumnya mengintegrasikan perhatian terhadap tugas dan orang. Pilihan yang sulit harus di
lakukan jika serangkaian tindakan memilimiki konsekuensi positif dan negatif. Sebagai contoh,
terkadang tindak mungkin mencapai tujuan tugas kecuali orang diminta untuk membeuat
pengorbanan, meninggalkan tunjangan pribadi, da memderita kesulitan berat yang tidak akan
mereka sukai. Lebih kagi, kebanyakan jenis perilaku memiliki hasil yang makin berkurang, dan
tingkat optimalnya cara merupakan jumlah maksimum dari setiap perilaku. Sebagai contoh,
biasanya menguntungkan bagi pemimpin bila memperjelas persyaratan peran para bawahan,
tetapi pengarahan (“mikromanaging”) yang berlebihan menyebabkan penolakan, menghalangi
inisiatif, dan merendahkan motivasi intrinssik. Biasanya menguntungkan bagi pemimpin jika
memberikan dukungan dan dorongan kepada para bawahan, tetapi sejumlah besar perilaku
mendukung (“menjadi terlalu melindungi”) yang berlebihan mendorong ketergantungan,
membatasi perkembangan, dan pada akhirnya dapat menyebabkan penolakan. Model tersebut
dan sebagian besar penelitian mengenai hal tersebut tidak mengakui kebutuhan untuk
menyeimbangkan nilai-nilai yang saling bersaing dan tidak menemukan setingkat perilaku yang
optimal.
 REKONSILASI PENDEKATAN UNIVERSAL dan SITUASIONAL
Cara perilaku pemimpin dikonseptualisasikan dan diukur juga mempunyai implikasi
terhadap kontroversi mengenai model universal situasional tentang efektifitas kepemimpinan.
Model universal mendalilkan bahwa atribut kepemimpinan tertentu adalah optimal dalam semua
situasi, sedangkan model situasional menyebutkan atribut berbeda berlaku dalam situasi berbeda.
Saat Blake n Mouton (1982) menekankan pada aspek kualitatif yang membedakan perilaku
tinggi-tinggi dari kombinasi lainnya, mereka dengan jelas mengakui perlunya para pemimpin
memilih bentuk perilaku yang spesifik yang cocok bagi waktu atau situasi tertentu. Para manajer
yang efektif mempunyai perhatian tinggi baik terhadap tugas maupun orang, namun cara
perhatian tersebut diterjemahkan menjadi perilaku berfariasi menurut situasi dan dari satu
bawahawn dengan bawahan lainnya. Jadi, sebuah teori kep[emimpinan mungkin saja memiliki
kedua aspek universal dan situasioanal. Bentuk universal dari teori mereka adalah orientasi nilai
yang digunakan oleh manajer yang tinggi-tingi untuk memilih perilaku yang cocok, bukan pola
tertentu dari perilaku tinggi-tinggi yang diterapkan secara otomatis pada semua situasi. Aspek
situasional dari teori mereka adalah pemikiran bahwa perilaku tersebut harus relevan dengan
situasi agar dapat menjadi efektif. Namun Blake & Mouton sebenarnya tidak pernah
mengembanngkan usulan yang spesifik mengenai perilaku yang cocok bagi situasi yang berbeda.
Dengan memikirkan sifat pekerjaan manajerial (liahat bab 2), menjadi jelas bahwa esensi
dari pekerjaan demikian adalah sekelompok proses yang saling terjalin (yakni, mempengaruhi,
menangani informasi, membangun jaringan kerja, dan mengambil keputusasn ) biasanya yang
 menyangkut baik masalah tugas maupun hubungan. Dimensi tugas dan hubungan dari perilaku
secara konseptual dapat berbeda, namun pada prakteknya tiap peristiwa perilaku mempunyai
implikasi baik terhadap tugas maupun terhadap hubungan. Para manajer telah dibebani tuntutan
yang berlebihan dan harus membagi waktunya dan memilih perilaku yang relevan. Karena itu,
para manajer yang efektif akan memiliki perilaku dapat menyelesaikan tugas dan memecahkan
masalah secara brsama-sama.

2.3 TASKONOMI PERILAKU KEPEMIMPINAN

Sebuah masalah besar dalam penelitian mengenai kandungan dari perilaku
kepemimpinan adalah identifikasi kategori perilaku yang relevan dan berarti bagi semua
pemimpin. Dalam penelitian atas aktivitas manajerial dalm bab 2, kita melihat bahwa setiap studi
menghasilkan sekempulan kategori perilaku yang agak berbeda yang menyulitkan untuk
membandingkan dan mengintegrasikan hail lintas studi. Kondisi yang sama juga terjadi pada
penelitian deskriptif yang ditinjau dalam bab ini. Konsekuensinya empat dekade terakhir ini telah
menyaksikan timbulnya berbagai konsep perilaku yang membingungkan menyangkut para
manajer dan pemimpin (lihat Bass,1990; Fleishman et al.,1991). Terkadang digunakan istilah
berbeda untuk menunjukan ke jenis perillaku yang sama. Pada saat lainnya, istilah yang sama
tersebut telah didefenisikan secara berbeda oleh eragai ahli teori. Apa yang diperlakukan sebagai
kategori perilaku yang umum oleh seorang ahli teori, dipandang sebagai dua atau tiga kategori
berbeda oleh ahli teori lainnya. Taksonomi yang berbeda telah timbuldari disiplin penelitian
yang berbeda, dan sulit sekali untuk menerjemahkan sejumlah koinsep ke konssep lainnya.
 SUMBER KERAGAMAN ANTAR TAKSOMI
Terdapat beberapa alas an atas keragaman taksomi yang dikembangkan untuk
menjelaskan perilaku kepimimpinan (Fleishman et,al.,1991;Yukl,1989). Kategori perilaku adalah
atribut abstraksi bukannya atribut berwujud dari dunia nyata. Kategori perilaku di peroleh dari
perilaku yang dapat diamati agar dapat mengorganisasikan persepsi mengenai dunia dan
membuatnya menjadi berarti,namun kategori tersebut tidak ada dalam arti obyektif.Tidak
terdapat sejumlah kategori,perilaku yang “benar”.Jadi,taksomi yang di rancang untuk
mempermudah penelitian dan teori tentang efektivitas manajerial mempunyai focus yang agak
berbedah dari taksomi yang di rancang untuk menjelaskan pengamatan atas aktifitas
manajerial,atau taksomi yang di rancang untuk mengkatalogkan tanggung jawab posisi dari para
menejer dan para administrator.
Sumber ketiga dari keragamanantar taksomi perilaku adalah metode yang di gunakan
untuk mengembangkannya.Beberapa taksomi dikembangkan dengan meneliti pola covariance
antar butir (item) perilaku pada kuesioner deskripsi perilaku yang menjelaskan manajer-manajer
actual (metode analisis factor), beberapa taksomi dikembangkan dengan menilai contoh-contoh
perilaku kelompok berdasarkankesamaan yang di rasakan mengenai isi atau tujuan (klasifikasi
penilaian judgmental),dan beberapa taksomi dikembangkan melalui deduksindari teori
(pendekatan teoritis-deduktif).Masing-masing metode mempunyai bias tersendiri,dan
 penggunaan berbagai metode menghasilkan taksomi yang agak berbeda,bahkan jika tujuannya
sama.
 Keterbatasan Dari Taksomi Berbasis Faktor
Analisis factor terhadap kuesioner survey telah digunakan untuk mengembangkan
sebagian besar taksomi perilaku.Ini merupakan perangkat statistic yang berguna,tetapi memiliki
beberapa keterbatasan serius yang membantu menjelaskan kurangnya konsistensi bahkan
diantara taksomi-taksomi yang dikembangkan dengan metode yang sama untuk tujuan
bersama.Terdapat jenis prosedur analisis factor yang berbeda,dan hasilnya terpengaruh oleh
piliihan subyektif antar prosedur.Hasilnya juga terpengruh oleh kandungan darikumpulan butir
(item),jumlah ambigiutas dalam butir perilaku,pilihan format dan respon yang digunakan dalam
kuesioner,besaransampel dan identitas responden, pengalaman dan kerumitan kognitif
responden,maksud penggunaan dan kerahasiaan data,dan harapan awal para peneliti.
Hasil analisis factor atas kuesioner yang menggambarkan perilaku juga terpengaruh oleh
pengalaman dan kerumitan kognitif responden.Cukup sulit untuk memberikan peringkat perilaku
kepimimpinan bahkan pada kondisi yang terbaik.Orang yang memiliki pengalaman yang terbatas
dan teori implicit yang amat sederhana tentang kepimimpinan efektif tidaklah mungkin
memperhatikan dan mengingat aspek halus dari perilaku pemimpin yang terjadi beberapa bulan
atau tahun sebelumnya.Orang yang telah memahami taksomi yang rumit akan akan lebih
mungkin memberikan peringkat yang lebih akurat berdasarkan taksomi itu.Namun,penelitian
validasi atas kuesioner kepimimpinan jarang dilakukan terhadap respon yang memahami
kategori perilaku yang mendasari.
 Mengintergrasikan Kerangka Kerja Untuk Menggolongkan Perilaku
Beberapa penelitian terbaru dinyatakan bahwa taksomi tiga dimensi memberikan cara
yang paling hemat dan paling berguna untuk mengelompokkan perilaku spesifik ke dalam
kategori umum (Ekall & Arvonen,1991;Yukl,199a).Taksomi itu merupakan perluasan dari
pendekatan dua factor yang mendominasi sebagian besar teori dan penelitian awal mengenai
perilaku kepimimpinan yang efektif.Namun seperti dalam jaringan manejerial dari Blake &
Mouton,model yang mendasari menekankan hubungan antara perilaku dan perhatian
pemimipin,bukan hanya kandungan perilaku tersebut
Pehatian terhadap efisiensi tugsa,hubungan manusia,dan perubahan adaptif
dikanseptualisasikan sebagai tiga dimensi idependen bukannya tiga kategori perilaku spesifik
yang saling meniadakan. Perilaku kepimimpinan spesifik akan melibatkan campuran dari tiga
perhatian atau tujuan berikut:
1. Berorientasi Tugas. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan penyesaian
tugas,mengguneeakan personil dan sumber daya secara efisien,dan menyelenggarakan operasi
yang teratur dan dapat diandalkan.
2. Berorientasi Hubungan.Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan hubungan dan
membantu orang,meningkatkan kooperasi dan kerja tim, meningkatkan kepuasan kerja
bawahan,dan membangun identifikasi dengan organisasi.

3. Berorientasi Perubahan.Jenis perilaku ini terutama meperhatikan perbaikan keputusan

strtegis;beradaptasi terhadap perubahan lingkungan;meningkatkan fleksibilitas dan
inovasi;membuat perubahan besar di bidang proses,produk atau jasa;dan mendapatkan komitmen
terhadap perubahan.
Ketiga jenis perilaku itu berinteraksi untuk bersama-sama menentukan kinerja unit
kerja.Para pemimpim yang efektif menentukan mana perilaku yang berorientasi tugas,hubungan
dan perubahan yang spesifik yang tepat dan sama-sama dapat dibandingkan untuk situasi
tertentu.
 Perilaku Tugas Yang Spesifik
Bagian ini menjelaskan tiga jenis spesifik yang berorientasi tugas yang sangat relevan
bagi kepimimpinan yang efektif.Perilaku itu meliputi: (1)merencanakan,(2)menjelaskan dan ,(3)
memantau Perilaku itu jelaskan dan penelitian mengenai setiap jenis perilaku itu ditinjau secara
singkat.
 Merencanakan Aktifitas Kerja
Merencanakan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan,bagaimana
melakukannya,siapa yang akan melakukannya,dan kapan hal itu akan di lakukan. Tujuan
perencanaan adalah memastikan pengorganisasian yang yang efektif atas unit kerja,koordinasi
aktifitas,dan penggunaan sumber daya.Merencanakan adalah perilaku yang didefinisikan dengan
luas yang meliputi membuat keputusan tentang tujuan,prioritas,strategi,organisasi
kerja,pemberian tanggung jawab,pembuatan jadwal aktifitas,dan alokasi sumber daya di antara
aktifitas berbeda menurut kepentingan relative aktifitas tersebut.Nama-nama khusus terkadang di
gunakan untuk subvariasi merencanakan.Sebagai contoh ,”perencanaan operasional”adalah
pembuatan jadwal pekerjaan rutin dan penentuan pemberian tugas untuk hari atau minggu
berikutnya.”perencanaan tindakan”adalah penyusunan langkah tindakan rinci dan jadwal untuk
menerapkan kebijakan baru atau menjalankan proyek (lihat panduan dalam table 3-
5).”perencanaan kontijensi”adalah penyusunan prosedur untuk menghindari atau menghadapi
potensi permasalahan atau bencana. Akhirnya,merencanakan juga meliputi bagaimana
mengalokasikan waktu untuk tanggung jawab dan sejumlah aktifitas berbeda”(manajemen
waktu”).
 Melakukan Klarifikasi Peran dan Tujuan
Melakukan klarifikasi merupakan pengkomunikasian rencana , kebijakan dan harapan
peran. Sub-kategori utama dalam melakukan klarfikasi meliputi:
1. Mendifinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan,
2. Menetapkan sasaran kinerja, dan
3. Memberikan tugas-tugas khusus.
 Pedoman bagi setiap jenis pengklarifikasikan dalam tabel 3-6. Tujuan perilaku
pengklarifikasian ini adalahuntuk memandu dan mengkoordinasi akrtivitas kerja dan memastikan
agar orang-orang mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaiman melakukannya. Sangatlah
penting agar setiap bawahan memahami kewajiban, fungsi, dan aktivitas apa yang dibutuhkan
dalam pekerjaan dan hasil seperti apakah yang diharapkan. Bahkan seorang bawahan yang
kompeten dan termotifasi bisa gagal untuk mmencapai tingkat konerja yang tinggi jika merasa
bingung akan tanggung jawab dan prioritasnya. Kebingungan tersebut merupakan akibat dari
usaha yang salah arah dan melalaikan usaha yang penting yang justru melakukan hal lain yang
kurang atau tidak terlalu penting. Makin rumit dan makin rumit dan makin banyak seginya
pekerjaan, maka makin sulit untuk menemukan apa yang harus dilakukan.
 Pemantauan Operasi
Pemantauan melibatkan pengumpulan informasi tentang operasi unit organisatoris
manajer tersebut, temasuk kemajuan kerja, kinerja setiap bawahan, kualitas produk atau jasa, dan
kenerhasilan proyak atau program. Perilaku memantau dapat bermacam-macam bentuknya,
termasuk pengamatan operasi kerja, memeriksa kualitas sampel pekerjaan, dan mengadakan
pertemuan tinjauan kemajuan dengan seseorang atau kelompok.
TABEL 3-7 Pedoman untuk Memantau Operasi
 Mengidentifikasi dan mengukur indikator kenerja penting.
 Memantau variabel proses kunci dan juga hasilnya.
 Mengukur kemajuan untuk dibandingkan dengan rencana dna anggaran.
 Mengembangkan sumber informasi indipenden tentang kinerja.
 Mengawasi operasi secara langsung jika mungkin.
 Menanyakan pekerjaan khusus tentang pekerjaan.
 Mendorong pelaporan permasalahan dan kesalahan.
 Mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan periodik.
2.4 PERILAKU HUBUNGHAN KHUSUS
Bagian bab ini menjelaskan tiga jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang
sangat relevan bagi kepemimpinan efektif. Perilaku itu meliputi:
1. Memberikan Dukungan
Memberikan dukungan meliputi beragam luas perilaku yang memperlihatkan
pertimbangna, penerimaan, dan perhatian akan kebutuan dan perasaan orang-orang lain.
Memberi dukungan merupakan komponen inti dari pertimbangan, seperti yang didefenisikan
oleh Fleishman (1953) dan Stogdill (1974), dan ini juga merupakan komponen inti dari
kepemimpinan supertif, sepeti yang didefinisikan oleh Bowers dan Seashor (1966) dan Hause
dan Mitchell (1974).
 TABEL 3-8 Panduan Memberi Dukungan
 Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif.
 Berkelakuanlah sopan penuh perhatia, tidak arogan dan kasar.
  Pelakukan setiap bawahan sebagai manusia atau individu.
 Memperlakukan bawahan sebagai individu.
 Bersabarlah dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.
 Berikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisa atau kesal.
 Perlihatkan rasa percaya diri kepada seseorang ketika menghadapi tugas yang sulit.
 Berikan bimbingan pekerjaan ketika dibutuhkan.
 Selalu bersedialah membantu memecahkan persoalan pribadi bawahan.
2. Mengembangkan
Mengembangkan meliputi beberapa praktek manjerial yang digunakan untuk
meningkatkan ketrampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan
karier. Perilaku konsumen melakukan pelatihan (coaching), memberikan nasehat (mentoring),
dan konseling karier.
 TABEL 3-9 Pedoman untuk Pelatiha atau coaching
 Bantulah orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau
menyarankan aspek-aspek untuk mengujinya lebih teliti.
 Berikan umpan balik konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang
diperlihatkan oleh orang tersebut.
 Sarankan hal-hal tertentu yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.
 Perlihatkan cara yang lebih baik untukmelakukan tugas atau prosedur yang rumit.
 Nyatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang
sulit.
 Perlihatkan kepada orang tersebut tentang cara memecahkan masalah bukan hanya
memberikan jawabanny.
 Berikan kesempatan untuk mempraktikan prosedur yang sulit sebelum prosedur itu
gunakan dalam pekerjaan.
 TABEL 3-10 Pedoman untuk Memberikan Nasihat Mentoring
 Perlihatkan perhatia atas perkembangan setiap orang.
 Bantulah orang itu mengidentifikasi kekurangan keterampilan.
 Bantulah orang itu untuk menemukan cara-cara untuk mendapatkan keterampilan yang
diperlukan.
 Doronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang relevan.
 Berikan kesempatan untuk mengembangkan keteampilan dalam pekerjaan.
 Berikan saran karier yang membantu.
 Promosikan reputasi orang tersebut.
 Jadilah model anutan.
 tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi saat terjadi lowongan pekerjaan.
3. Memberikanpengakuan
 Memberikan pengakuan melibatkan memberikan pujian dan memperlihatkan apresiasi
kepada orang lain atas kinerja yang efektif. Keberhasilan yang signifikan, kontribusi yang
penting bagi organisasi. Walaupun paling umum memberikan pengakuan sebagai sesuatu yang
diberikan oleh manajer kepada bawahan, praktik manajerial ini juga digunakan terhadap rekan
sejawat, atasan dan orang-orang diluar unit kerja. Tujuan utama pengakuan, khususnya saat
digunakan kepada bawahan adalah untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan komitmen
kepada tugas.
 3 Bentukutamapengakuan
 Pujian
Pujian terdiri dari komentar lisan,ekspresi,atau bahasa tubuh yang mengakui keberhasilan
dan konstribusi seseorang. Ini merupakan bentuk pengakuan yang paling mudah digunakan.
Kebanyakan pujian diberikan secara pribadi, tetapi dapat digunakan dalam acara ritual atau
upacara public.
 Penghargaan
Penghargaan meliputi hal-hal seperti sertifikat keberhasilan,surat penghargaan, plakat,
tropi, medali, atau pita penghargaan. Memberikan penghargaan formal merupakan tindakan
simbolis yang menyampaikan nilaidan prioritas manajer kepada orang-orang dalam organisasi.
Jadi adalah agar penghargaan didasarkan pada kriteria bukannya sifat pilih kasih atau penilaian
sembarangan. Penghargaan yang sangat terlihatmemungkinkan orang lain untukikutsertadalam
proses mengharga isi menerima dan memperlihatkan apresiasi bagi konstribusinya organisasi.
 Upacara Pengakuan
Upacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan hanya oleh
manajer tetapi anggota organisasi itu. Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan
keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang . kebiasaan atau upacara khusus
untuk menghormati karyawan atau tim tertentu dapat memiliki nilai simbois yang kuat saat
dihadiri oleh manajemen puncak, karena merekam emperlihatkan perhatian mereka atas apek
perilaku atau kinerja yang diberikan pengakuan.

Selama 50 tahun terakhir, penelitian mengenai hubungan antara perilaku dan efektivitas
kepemimpianan telahdidominasi oleh perspektif tingkat mikro da focus atas proses
dyadic. Penelitian awal sebagian besar mengabaikan cara para pemimpin mempengaruhi orang
dengan menarik nilai-nilai ideology, membantu menerjemahkan makna peristiwa, dan
memudahkan adaptasi dan perubahan lingkungan yang bergolak. Aspek-aspek kepemimpinan
tersebut saa ini ditekankan pada teori kepemimpinan transformasional, karismatik,
danberorientasi pada perubahan.
Taksonomi perilaku merupakan bantuan deskriptif yang dapat membantu kita
menganalisis peristiwa rumit dan memberikan pengertian yang lebih baik mengenai hal tersebut.
Namun ,sangat penting untuk diingat bahwa semua taksonomi perilaku adalah sembarangan
(arbitary), dan tidak mempunyai keabsahan dalam arti kata absolut. Sayangnya, telah terlalu
banyak keasyikan dalam mendapatkan dan menggunakan kategori perilaku yang “benar” dalam
banyak studi lapanagan mengenai perilaku manajerial, hanya sedikit perilaku yang “benar” yang
diukur, yang mengakibatkan banyaknya peluang yang dilewatkan untuk mengumpulkan
informasi yang kaya dan bersifat deskriptif mengenai pola umum perilaku kepemimpinan. Baik
pada penelitian koesioner maupun observasi ,sangatlah penting untuk bertindak fleksibel
terhadap konsepsi perilaku yang digunakan untuk menganalisis pola-pola perilaku
kepemimpinan, bukannya mengansumsikan bahwa kita telah mengetahui lebih dulu konsep siapa
yang paling berguna.
Berapa taksonomi telah diuasulkan untuk menjelaskan jenis perilaku yang
khusus.Perbedaan anta taksonomi dapat dijelaskan sebagi sebuah hasil dari perbedaan dalam
tujuan.,tingkat abstraksi, dan metode pengembangan. Namun, perbedaan dalam label kategori
cenderung untuk mengaburkan sejumlah pemusatan pandangan dalam kandungan prilaku.
Perencanaan ,melakukan penjelasan dan pengawasan merupakan perilaku penting yang
berorientasi tugas yang secara bersama-sama mempengaruhi kinerja bawahan. Perencanaan
melibatkan membuat keputusan tentang tujuan, prioritas, strategi, alokasi sumber daya,
pemberian tanggung jaawab, pembuatan jadwal aktivitas, dan alokasi waktu manajer itu sendiri.
Membuat penjelasan meliputi memberikan tugas, menjelaskan tanggung jawab pekerjaan,
menjelaskan peraturan dan prosedur, mengkomunikasikan prioritas, menetapkan sasaran kinerja
khusus dan tenggat waku, dan memberikan instruksi tentang bagaimana melakukan sebuah
pekerjaan. Pengawasan melibatkan mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk mengevaluasi
operasi dari unit kerja dan kinerja dari masing-masing bawahan.
Memberikan dukungan, mengembangkan dan memberikan pengakuan merupakan
perilaku penting yang berorientasi pada hubungan. Memberikan dukungan meliputiki saran luas
prilaku dimana seorang manaje rmemperlihatkan pertimbangan, penerimaan, dan perhatian
kepada kebutuhan dan persaan seseorang.seorang manajer yang perhatian dan bersahabat
terhadap orang-orang mungkin memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka.
Mengembangkan meliputi perilaku yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir
seseorang. Contohnya meliputi pelatihan, pemberian nasihat, dan konseling karir. Memberikan
pengakuan melibatkan memberikan pujian dan memperlihatkan apresiasi terhadap orang lain atas
kinerja yang efektif, keberhasilan yang signifikan, dan konstribusi penting kepada orgnisasi.
Memberikan pengakuan membantu untuk menguatkan perilaku yang diinginkan, meningkatkan
hubungan antar pribadi, dan menigkatkan kepuasaan kerja.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Memberikan dukungan, mengembangkan dan memberikan pengakuan merupakan
perilaku penting yang berorientasi pada hubungan. Memberikan dukungan meliputih saran luas
prilaku dimana seorang manajer rmemperlihatkan pertimbangan, penerimaan, dan perhatian
kepada kebutuhan dan perasaan seseorang. seorang manajer yang perhatian dan bersahabat
terhadap orang-orang mungkin memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka.
Mengembangkan meliputi perilaku yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir
seseorang.