Perpektif Tentang Perilaku Kepemimpinan Yang Efektif

I. PENELITIAN KEPEMIMPINAN DI OHIO STATE UNIVERSITY

Kuesioner penelitian tentang kepemimpinan yang efektif di pengaruhi oleh
penelitian awal Ohio State University. Selama tahun 1950-an, tugas awal para peneliti
adalah mengidentifikasikan kategori-kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan
mengembangkan kuesioner yang menjelaskan perilaku ini. Para peneliti telah menyusun
daftar dari sekitar 1.800 contoh perilaku kepemimpinan, kemudian mengurangi daftar
tersebut sehingga 150 hal yang kelihatan menjadi contoh yang baik mengenai fungsi
kepemimpinan yang penting. Kuesioner awal yang terdiri dari hal-hal ini digunakan
dengan sampel personalia militer dan sipil untuk menjelaskan perilaku para penyelia
mereka (Fleihsman, 1953 & Winer, 1957; Hemphil & Coons, 1957)  
a. Kategori perilaku kepemimpinan
Analisis faktor terhadap respons-respons kuesioner menunjukan bahwa para
bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang
terdefinisi secara luas, yang satu hubungan dengan tujuan tugas yang lainnya
berhubungan dengan hubungan antar peribadi.
1. Pertimbangan. Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung,
memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka.
Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk
mendengarkan permasalahn bawahan, medukung atau berjuang bagi bawahan,
berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia
menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.
2. Struktur memprakarsai (initiating structure). Pemimpin menentukan dan membuat
strukutur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal.
Contohnya meliputi, mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya
memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahnkan standar kinerja
tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan
pendekatan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para
bawahan yang berbeda-beda.
b. Kuesioner deskripsi perilaku
Berdasarkan hasil studi-studi awal, dua buah kuesioner yang direvisi dan dipersingkat
telah dibuat untuk mengukur pertimbangan dan struktur memperkarsai : Leader Behaviour
Description Quesionnaire (LBDQ) dan Supervisory Behaviour Description (SBD
atau  SBDQ). Walaupun kedua kuesioner ini sering di perlakukan sama, isi skala perilaku
bagi kedua versi kuesioner tersebut tidaklah sama (Schriesheim & stogill 1975), kuesioner
ketiga, yang disebut “Leader Openion Quesionnare” (LOQ), oleh beberapa peneliti telah di
anggap sebagai ukuran mengenai perilaku, namun ia lebih cocok untuk dipandang sebagai
ukuran tentang sikap daripada perilaku.
1. STUDI-STUDI KEPEMIMPINAN DARI MICHIGAN
Proses penelitian utama kedua mengenai perialaku kepemimpinan telah dilakukan oleh
para peneliti dari University of Michigan pada waktu yang kira-kira sama dengan studi
kepemimpinan dari Ohio State University. Fokus penelitian Michigan adalah identifikasi
hubungan di antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran mengenai kinerja
kelompok. Penelitian awal adalah sejumlah studi lapangan dengan berbagai macam
pemimpin, termasuk para manajer bagian dalam sebuah perusahaan asuransi (Katz, Maccoby
dan Morse1950), para penyelia di dalam sebuah perusahaan pabrikasi yang besar (Katz dan
Kahn 1952), dan para penyelia dari kelompok bagian kereta api (Katz, Maccoby, Gurin dan
Floor 1951), informasi tentang perilaku manajerialdi kumpulkan dengan cara wawancara dan
kuesioner. Ukuran ojektif mengenai produktifitaskelompok di gunakan untuk
menggolongkan para menejer sebagai relatif efektif atau tidak efktif. Perbandingan anatara
para manajer, yang efektif dan tidak efktif telah mengungkapkan beberapa perbedaan yang
menarik dalam perilaku manajerial, yang diringkaskan oleh Likert (1961-1967).
a. Perilaku kepemimpinan efektif
Penelitian menemukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara
para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara
singkat.
1. Perilaku yang berorientasi tugas. Para manajer yang efektif tidak mengguanakan waktu
dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya.
Sebaliknya para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang
berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan menagatur pekerjaan,
mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan
bantuan teknis yang dibutuhkan
2. Perilaku yang berorientasi hubungan. Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang
berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan
antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung dan
membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan
yang efektif meliputi memperhatikan kepercayaan dan rasa percaya, bertindak ramah dan
perhatian, berusaha memahami permasalah bawahan, membantu mengembangkan
bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan,
memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberiak pengakuan atas
kontribusi dan keberhasilan bawahan.
3. Kepemimpinan partisipatif. Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak
supervisi kelompok daripada mengendalikan setiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan
kelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki
komunikasi, mendorong kerja sama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer
dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya
mendukung konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.
b. Kepemimpinan rekan sejawat
Bower dan Seashore (1966) memperluas penelitian tentang perilaku
kepemimpinan dengan berpendapat bahwa kebanyakan fungsi kepemimpinan dapat
dilakukan oleh orang lain selain pemimpin kelompok yang telah ditunjuk. Menurut
Bowers dan Seashore (1966 hal 249) terdapat pikiran sehat dan juga alasan teoritis untuk
meyakini bahwa seorang pemimpin yang diakui secara ormal melalui perialaku
kepemimpinan penyelianya tersebut menentukan pola kepemimpinan bersama yang
diberikan oleh masing-masing bawahan.
Bowers dan Seashore adalah peneliti pertama yang menyusun kuesioner untuk
mejelaskan kepemimpinan rekan sejawat dan juga perilaku kepemimpinan oleh manajer.
Survey organization (Taylor dan Bowers 1972) yang telah digunakan secara luas dalam
organisasi oleh para peneliti di University of Michigan, mempunyai skala yang mengukur
dua perilaku yang berorientasi pada tugas (penekanan dan sasaran pemberian fasilitas
kerja).
 2. KETERBATASAN DARI PENELITIAN SURVEI
Penelitian yang menggunakan kuesioner sejauh inimenggunakan metode umum
yang digunakan untuk mempelajari hubungan antara perilaku kepemmpinan yang bersifat
mendasarinya (misalnya, ciri-ciri kepemimpinan, sikap) atau hasil dari perilaku ini
(misalnya, kepuasan dan kinerja bawahan). Namun, sering sulit diterjemahkan makna
dari hasil studi survei ini. Dua sumber kesalahan meliputi keterbatasana kuesioner dan
permasalahan dalam menentukan hubungan sebab akibat (causality).
a. Bias dalam Kuesioner Deskripsi Perilaku
Kuesioner deskripsi perilaku rentan terhadap beberapa jenis bias dan kesalaan
(Luthans dan Lockwood,1984; Schriesheim dan Kerr 1977; Uleman, 1991). Sebuah
sumber kesalah adalah penggunaan hah-hal ambigu (samar-samar).yang dapat
diterjemahkan dalam beberapa cara berbeda oleh beberapa responden berbeda.
Kebanyakan kuesioner kepemimpinan memiliki format respon tetap yang meminta
responden memikirkan kembali selama periode beberapa bulan atau tahun dan
menunjukan beberapa sering atau berapa banyak seorang pemimpin menggunakan
perilaku yang dijelaskan dalam item tertentu.
b. Menerjemahkan hubungan sebab akibat dalam studi survei
Sebagian besar penelitian mengenai dampak perilaku kepemimpinan telah
mengukur perilaku dengan kuesioner yang diisi oleh para bawahan, dan nilai-nilai
perilaku yang dihasilkan telah dokorelasikan dengan ukuran kriteria yang diperoleh pada
titik waktu yang sama.

II. PENELITIAN PERILAKU MENGGUNAKAN PERISTIWA KRITIS

Dalam kebanyakan studi tentang peristiwa kritis, peristiwa tersebut dikelompokan
bersama atas dasar isi perilaku yang sama, oleh para peneliti atau oleh panel atasa
responden. Kategori perilaku yang dihasilkan berbeda besar dari satu studi dengan studi
lainya. Pembeda terseut sebagian disebabkan oleh keragaman pemimpin yang telah
dipelajari, termasuk misalnya penyelia produksi (Gellerman, 1976; Heizer, 1972), para
menejer toko kelontong (Anderson &Nilson, 1964) serta para menejer departemen pada
toko-toko enceran (Campell, Dunette, Arvey & Hellervik, 1973), dan para penyelia
karyawan perkayuan (Latham & Wexley, 1977)perbedaan kategori perilaku juga
disebabkan oleh sifat proses klaifikasi yang sembarang (arbitrary) dan subyektif. Meski
demikian, penilaian yang mendalam atas hasil-hassil studi itu memperlihatkan bahwa
adanya tinggkat kesamaan diantara studi terseut. Jenis perilaku pemimpin berikut ini ada
dalam seagian besar studi :
1.      Merencanakan, mengkoordinasikan operasi
2.      Mengawasi bawahan (mengarahkan, memberi instrukssi, memantau kinerja)
3.      Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para bawahan
4.      Menetapkan dan mempertahankan hubungan yang baik dengan para atasan, rekan
sejawat, dan pihak luar.
5.      Menerima tanggung jawab untuk mengawasi kebijakan organisatoriss, melaksanakan
tugas yang sibutuhkan, dan membuat keputusan yang diperlukan.

 Keterbatasan Penelitian Peristiwa Kritis

Metode peristiwa kritis mempunyai sejumlah keterbatasan. Metode ini
mengasumsikan bahwa sebagian esar responden mengetahui perilaku apa yang penting
dan relevean agi efektifitas pemimpin, dan mengasumsikan bahwa perilaku tertentu itu
penting jika sering muncul pada peristiwa yang dilaporkan oleh banyak orang. Namun
para responden terseut dapat bias persepsi mereka tentang apa yang efektif, dan para
responden dapat cenderung mengingat dan melaporkan peristiwa yang konsisten dengan
stereotipe mereka atau dengan teori implisit tentang pemimpin yang efektif. Para peneliti
jarang sekali melakukan tindakan lanjut atas studi peristiwa kritis dengan penelitian
tambahan untuk memverifikasi bahwa perilaku terseebut mampu menbedakan antara para
pemimpin yang efektif dan tidak efektif yang yang dipilih berdasarka kriteria yang bebas,
misalnya kinerja kelomppok. Pendekatan tindak lanjut tersebut telah digunakan dengan
sukses pada sebuah studi yang dilakukan oleh Latham dan Wexley (1977) terhadap
penyelia dari para pekerja dalam usaha perkayuan.
Banyak dari kategori perilaku yang ditemukan pada penelitian peristiwa kritis
didefenisikan berdasar istilah yang menghubungkan perilaku tersebut dengan persyaratan
spesifik atas pekerjaan dari jeni pemimpin yang dipelajari. Mendefenisikan kategori
perilaku yang tingkat kekhususan ini memudahkan tujuan, seperti pengembangan alat
penilaian kinerja atau penentuan kebutuhan akan pelatihan, namun sulit ntuk
membandingkan kategori tersebut antar studi terhadap berbagai jenis pemimpin.
Keterbatasan tersebut dapat ditanggulangi dengan melakukan kodifikasi peristiwa
tersebut dalam kategori perilaku yang ditentukan lebih dulu yang dapat diunkan secara
luas, seperti yang telah dilakukan oleh Yukl dan Fleet (1982). Penggunaan kategori
perilaku yang spesifik dan ssituasional dan yang lebih generik memmungkinkan untuk
digunakan pada penelitian peristiwa kritis untuk mencapai beragam tujuan.
 PENELITIAN TERHADAP PEMIMPIN YANG HIGH-HIGH
Dalam sebagian besar studi atas perilaku kepemimpinan, para peneliti telah
menggunakan ukuran dan analisis yang mengasumsikan model aditif. Para peneliti ayng
dilakukan di negara-negara barat, hasil model aditif tidak bisa disimpulkan. Perilaku
tugas dan hubungan cenderung terkorelasi secra positif dengan kinerja bawahan, tetapi
kolrelasi itu biasanya lemah (Fisher & Edwards, 1988). Hanya sedeikit studi yang benar-
benar telah menguji interaksi antara perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang
terorientasi pada orang, dan hasilnya tidak konsisten (misalnya, Evans, 1970; Fleishmen
& Harris, 1962; Larson, Hunt & Osborn, 1976). Dalam survei dan studi quasi
ekserimental telah memberikan dukunag  yang lebih konsisten (Misumi, 1985), tetapi
model multi plikatif tidak diuji.
Sebagian rangkuman, penelitian survei hanya memberikan dukungan terbatas bagi usulan
universal bahwa para pemimpin tinggi-tinggi adalah lebih efektif. Sebaliknya, penelitian
deskriptif dari peristiwa kritis dan wawancara sangat menyarankan agar para pemimpin
yang efektif itu memandu dan memudahkan pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas
sambil memelihara hubungan koopreatif dan kerja tim.
 EVALUASI DARI PENELITIAN MENGENAI MODEL
Penelitian survei atas konsekuensin dari perilaku pemimpin tidak memberikan
ujian yang memadai mengenai model tinggi-tinggi. Beberapa studi telah secara langsung
menyelidiki apakah kedua jenis perilaku pemimpin itu berinteraksi dalam cara yang
saling memudahkan. Bahkan jika sebagian besar studi telah menyimpulkan analisis
demikian, terdapat beberapa keraguan bahwa kuesioner yang digunakan dalam
kebanyakan studdi menjadi dasra yang memadai untuk mengevaluasi teori itu. Studi
survei tidak mempertimbangakan kemungkinan bahwa para pemimpin yang efektif
menggunakan sebentuk perilaku yang berorientasi tuagas maupun hubungan (Blake &
Mouton, 1982;Sashkin & Fulmer,1988; Yukl, 1989). menurut Blake & mouton,
pemimpin efektif bukanlah seseorang yang secara simultan memperlihatkan dua jenis
perilaku yang berbeda, atau seseorang yang berganti-ganti perilaku, tetapi lebih sebagai
seseorang yang memilih bentuk perilaku tertentu yang secara simultan mencerminkan
perhatian baik terhadap tugas maupun orang.
Sebuah contoh akan membantu memperjelas perbedaan ini. Pemimpin yang tinggi-tinggi
(high-high) mendorong para bawahan untuk menetapkan sasaran yang menantang tetapi
realistis mengenai kualitas produk yang luarbiasa bagusnya dan berkonsultasi dengan
mereka tentang cara-cara untuk meningkatkan kualitas. Pemimpin yang tinggi tugas dan
rendah hubungan menetapkan sasaran kualitas yang sulit dan menekan para bawahan
utuk meningkatkan kualitas. Pemimpin yang rendah tugass dan tinggi hubungan
 mengabaikan masalah kualitas tetapi perhatian terhadap bawahan dan berkonsultasi
dengan mereka tentang cara-cara membuat lingkungan kerja menjadi lebih
menyenangkan. Pemimpin yang renda-rendah mengabaikan masalh kualitas dan tidak
acuh terhadap kebutuhan dan pilihan para bawahan.
Interdependensi biasa menjadi amat kompleks dan tidak selalu mungkin untuk
sebelumnya mengintegrasikan perhatian terhadap tugas dan orang. Pilihan yang sulit
harus di lakukan jika serangkaian tindakan memilimiki konsekuensi positif dan negatif.
Sebagai contoh, terkadang tindak mungkin mencapai tujuan tugas kecuali orang diminta
untuk membeuat pengorbanan, meninggalkan tunjangan pribadi, da memderita kesulitan
berat yang tidak akan mereka sukai. Lebih kagi, kebanyakan jenis perilaku memiliki hasil
yang makin berkurang, dan tingkat optimalnya cara merupakan jumlah maksimum dari
setiap perilaku. Sebagai contoh, biasanya menguntungkan bagi pemimpin bila
memperjelas persyaratan peran para bawahan, tetapi pengarahan (“mikromanaging”)
yang berlebihan menyebabkan penolakan, menghalangi inisiatif, dan merendahkan
motivasi intrinssik. Biasanya menguntungkan bagi pemimpin jika memberikan dukungan
dan dorongan kepada para bawahan, tetapi sejumlah besar perilaku mendukung
(“menjadi terlalu melindungi”) yang berlebihan mendorong ketergantungan, membatasi
perkembangan, dan pada akhirnya dapat menyebabkan penolakan. Model tersebut dan
sebagian besar penelitian mengenai hal tersebut tidak mengakui kebutuhan untuk
menyeimbangkan nilai-nilai yang saling bersaing dan tidak menemukan setingkat
perilaku yang optimal.
 REKONSILASI PENDEKATAN UNIVERSAL dan SITUASIONAL
Cara perilaku pemimpin dikonseptualisasikan dan diukur juga mempunyai
implikasi terhadap kontroversi mengenai model universal situasional tentang efektifitas
kepemimpinan. Model universal mendalilkan bahwa atribut kepemimpinan tertentu
adalah optimal dalam semua situasi, sedangkan model situasional menyebutkan atribut
berbeda berlaku dalam situasi berbeda. Saat Blake n Mouton (1982) menekankan pada
aspek kualitatif yang membedakan perilaku tinggi-tinggi dari kombinasi lainnya, mereka
dengan jelas mengakui perlunya para pemimpin memilih bentuk perilaku yang spesifik
yang cocok bagi waktu atau situasi tertentu. Para manajer yang efektif mempunyai
perhatian tinggi baik terhadap tugas maupun orang, namun cara perhatian tersebut
diterjemahkan menjadi perilaku berfariasi menurut situasi dan dari satu bawahawn
dengan bawahan lainnya. Jadi, sebuah teori kep[emimpinan mungkin saja memiliki kedua
aspek universal dan situasioanal. Bentuk universal dari teori mereka adalah orientasi nilai
yang digunakan oleh manajer yang tinggi-tingi untuk memilih perilaku yang cocok,
bukan pola tertentu dari perilaku tinggi-tinggi yang diterapkan secara otomatis pada
 semua situasi. Aspek situasional dari teori mereka adalah pemikiran bahwa perilaku
tersebut harus relevan dengan situasi agar dapat menjadi efektif. Namun Blake & Mouton
sebenarnya tidak pernah mengembanngkan usulan yang spesifik mengenai perilaku yang
cocok bagi situasi yang berbeda.
Dengan memikirkan sifat pekerjaan manajerial (liahat bab 2), menjadi jelas bahwa esensi
dari pekerjaan demikian adalah sekelompok proses yang saling terjalin (yakni,
mempengaruhi, menangani informasi, membangun jaringan kerja, dan mengambil
keputusasn ) biasanya yang menyangkut baik masalah tugas maupun hubungan. Dimensi
tugas dan hubungan dari perilaku secara konseptual dapat berbeda, namun pada
prakteknya tiap peristiwa perilaku mempunyai implikasi baik terhadap tugas maupun
terhadap hubungan. Para manajer telah dibebani tuntutan yang berlebihan dan harus
membagi waktunya dan memilih perilaku yang relevan. Karena itu, para manajer yang
efektif akan memiliki perilaku dapat menyelesaikan tugas dan memecahkan masalah
secara brsama-sama.

III. TASKONOMI PERILAKU KEPEMIMPINAN

Sebuah masalah besar dalam penelitian mengenai kandungan dari perilaku
kepemimpinan adalah identifikasi kategori perilaku yang relevan dan berarti bagi semua
pemimpin. Dalam penelitian atas aktivitas manajerial dalm bab 2, kita melihat bahwa
setiap studi menghasilkan sekempulan kategori perilaku yang agak berbeda yang
menyulitkan untuk membandingkan dan mengintegrasikan hail lintas studi. Kondisi yang
sama juga terjadi pada penelitian deskriptif yang ditinjau dalam bab ini. Konsekuensinya
empat dekade terakhir ini telah menyaksikan timbulnya berbagai konsep perilaku yang
membingungkan menyangkut para manajer dan pemimpin (lihat Bass,1990; Fleishman et
al.,1991). Terkadang digunakan istilah berbeda untuk menunjukan ke jenis perillaku yang
sama. Pada saat lainnya, istilah yang sama tersebut telah didefenisikan secara berbeda
oleh eragai ahli teori. Apa yang diperlakukan sebagai kategori perilaku yang umum oleh
seorang ahli teori, dipandang sebagai dua atau tiga kategori berbeda oleh ahli teori
lainnya. Taksonomi yang berbeda telah timbuldari disiplin penelitian yang berbeda, dan
sulit sekali untuk menerjemahkan sejumlah koinsep ke konssep lainnya.
 SUMBER KERAGAMAN ANTAR TAKSOMI
Terdapat beberapa alas an atas keragaman taksomi yang dikembangkan untuk
menjelaskan perilaku kepimimpinan (Fleishman et,al.,1991;Yukl,1989). Kategori
perilaku adalah atribut abstraksi bukannya atribut berwujud dari dunia nyata. Kategori
perilaku di peroleh dari perilaku yang dapat diamati agar dapat mengorganisasikan
persepsi mengenai dunia dan membuatnya menjadi berarti,namun kategori tersebut tidak
 ada dalam arti obyektif.Tidak terdapat sejumlah kategori,perilaku yang
“benar”.Jadi,taksomi yang di rancang untuk mempermudah penelitian dan teori tentang
efektivitas manajerial mempunyai focus yang agak berbedah dari taksomi yang di
rancang untuk menjelaskan pengamatan atas aktifitas manajerial,atau taksomi yang di
rancang untuk mengkatalogkan tanggung jawab posisi dari para menejer dan para
administrator.
Sumber ketiga dari keragamanantar taksomi perilaku adalah metode yang di gunakan
untuk mengembangkannya.Beberapa taksomi dikembangkan dengan meneliti pola
covariance antar butir (item) perilaku pada kuesioner deskripsi perilaku yang
menjelaskan manajer-manajer actual (metode analisis factor), beberapa taksomi
dikembangkan dengan menilai contoh-contoh perilaku kelompok berdasarkankesamaan
yang di rasakan mengenai isi atau tujuan (klasifikasi penilaian judgmental),dan beberapa
taksomi dikembangkan melalui deduksindari teori (pendekatan teoritis-deduktif).Masing-
masing metode mempunyai bias tersendiri,dan penggunaan berbagai metode
menghasilkan taksomi yang agak berbeda,bahkan jika tujuannya sama.
 Keterbatasan Dari Taksomi Berbasis Faktor
Analisis factor terhadap kuesioner survey telah digunakan untuk mengembangkan
sebagian besar taksomi perilaku.Ini merupakan perangkat statistic yang berguna,tetapi
memiliki beberapa keterbatasan serius yang membantu menjelaskan kurangnya
konsistensi bahkan diantara taksomi-taksomi yang dikembangkan dengan metode yang
sama untuk tujuan bersama.Terdapat jenis prosedur analisis factor yang berbeda,dan
hasilnya terpengaruh oleh piliihan subyektif antar prosedur.Hasilnya juga terpengruh oleh
kandungan darikumpulan butir (item),jumlah ambigiutas dalam butir perilaku,pilihan
format dan respon yang digunakan dalam kuesioner,besaransampel dan identitas
responden, pengalaman dan kerumitan kognitif responden,maksud penggunaan dan
kerahasiaan data,dan harapan awal para peneliti.
Hasil analisis factor atas  kuesioner yang menggambarkan perilaku juga terpengaruh oleh
pengalaman dan kerumitan kognitif responden.Cukup sulit untuk memberikan peringkat
perilaku kepimimpinan bahkan pada kondisi yang terbaik.Orang yang memiliki
pengalaman yang terbatas dan teori implicit yang amat sederhana tentang kepimimpinan
efektif tidaklah mungkin memperhatikan dan mengingat aspek halus dari perilaku
pemimpin yang terjadi beberapa bulan atau tahun sebelumnya.Orang yang telah
memahami taksomi yang rumit akan akan lebih mungkin memberikan peringkat yang
lebih akurat berdasarkan taksomi itu.Namun,penelitian validasi atas kuesioner
kepimimpinan jarang dilakukan terhadap respon yang memahami kategori perilaku yang
mendasari.
 Mengintergrasikan Kerangka Kerja Untuk Menggolongkan Perilaku
Beberapa penelitian terbaru dinyatakan bahwa taksomi tiga dimensi memberikan
cara yang paling hemat dan paling berguna untuk mengelompokkan perilaku spesifik ke
dalam kategori umum (Ekall & Arvonen,1991;Yukl,199a).Taksomi itu merupakan
perluasan dari pendekatan dua factor yang mendominasi sebagian  besar teori dan
penelitian awal mengenai perilaku kepimimpinan yang efektif.Namun seperti dalam
jaringan manejerial  dari Blake & Mouton,model yang mendasari menekankan hubungan
antara perilaku dan perhatian pemimipin,bukan hanya kandungan perilaku tersebut
Pehatian terhadap efisiensi tugsa,hubungan manusia,dan perubahan adaptif
dikanseptualisasikan sebagai tiga dimensi idependen bukannya tiga kategori perilaku
spesifik yang saling meniadakan. Perilaku kepimimpinan spesifik akan melibatkan
campuran dari tiga perhatian atau tujuan berikut:
1) Berorientasi Tugas. Jenis perilaku ini terutama memperhatikan penyesaian
tugas,mengguneeakan personil dan sumber daya secara efisien,dan menyelenggarakan
operasi yang teratur dan dapat diandalkan.
2)  Berorientasi Hubungan.Jenis perilaku ini terutama memperhatikan perbaikan hubungan
dan membantu orang,meningkatkan kooperasi dan kerja tim, meningkatkan kepuasan
kerja bawahan,dan membangun identifikasi dengan organisasi.
3) Berorientasi Perubahan.Jenis perilaku ini terutama meperhatikan perbaikan keputusan
strtegis;beradaptasi terhadap perubahan lingkungan;meningkatkan fleksibilitas dan
inovasi;membuat perubahan besar di bidang proses,produk atau jasa;dan mendapatkan
komitmen terhadap perubahan.
Ketiga jenis perilaku itu berinteraksi untuk bersama-sama menentukan kinerja unit
kerja.Para pemimpim yang efektif menentukan mana perilaku yang berorientasi
tugas,hubungan dan perubahan yang spesifik yang tepat dan sama-sama dapat
dibandingkan untuk situasi tertentu.
 Perilaku Tugas Yang Spesifik
Bagian ini menjelaskan tiga jenis spesifik  yang berorientasi tugas yang sangat
relevan bagi kepimimpinan yang efektif.Perilaku itu meliputi: (1)merencanakan,
(2)menjelaskan dan ,(3) memantau Perilaku itu jelaskan dan penelitian mengenai setiap
jenis perilaku itu ditinjau secara singkat.
o Merencanakan Aktifitas Kerja
Merencanakan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan,bagaimana
melakukannya,siapa yang akan melakukannya,dan kapan hal itu akan di lakukan. Tujuan
perencanaan adalah memastikan pengorganisasian yang yang efektif atas unit
kerja,koordinasi aktifitas,dan penggunaan sumber daya.Merencanakan adalah perilaku
yang didefinisikan dengan luas yang meliputi membuat keputusan tentang
tujuan,prioritas,strategi,organisasi kerja,pemberian tanggung jawab,pembuatan jadwal
aktifitas,dan alokasi sumber daya di antara aktifitas berbeda menurut kepentingan relative
aktifitas tersebut.Nama-nama khusus terkadang di gunakan untuk subvariasi
merencanakan.Sebagai contoh ,”perencanaan operasional”adalah pembuatan jadwal
pekerjaan rutin dan penentuan pemberian tugas untuk hari atau minggu
berikutnya.”perencanaan tindakan”adalah penyusunan langkah tindakan rinci dan jadwal
untuk menerapkan kebijakan baru atau menjalankan proyek (lihat panduan dalam table 3-
5).”perencanaan kontijensi”adalah penyusunan prosedur untuk menghindari atau
menghadapi potensi permasalahan atau bencana. Akhirnya,merencanakan juga meliputi
bagaimana mengalokasikan waktu untuk tanggung jawab dan sejumlah aktifitas
berbeda”(manajemen waktu”).
o Melakukan Klarifikasi Peran dan Tujuan
Melakukan klarifikasi merupakan pengkomunikasian rencana , kebijakan dan harapan peran.
Sub-kategori utama dalam melakukan klarfikasi meliputi:
1.      Mendifinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan,
2.      Menetapkan sasaran kinerja, dan
3.      Memberikan tugas-tugas khusus.
. Tujuan perilaku pengklarifikasian ini adalahuntuk memandu dan mengkoordinasi
akrtivitas kerja dan memastikan agar orang-orang mengetahui apa yang harus dilakukan
dan bagaiman melakukannya. Sangatlah penting agar setiap bawahan memahami
kewajiban, fungsi, dan  aktivitas apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan hasil seperti
apakah yang diharapkan. Bahkan seorang bawahan yang kompeten dan termotifasi bisa
gagal untuk mmencapai tingkat konerja yang tinggi jika merasa bingung akan tanggung
jawab dan prioritasnya. Kebingungan tersebut merupakan akibat dari usaha yang salah
arah dan melalaikan usaha yang penting yang justru melakukan hal lain yang kurang atau
tidak terlalu penting. Makin rumit dan makin rumit dan makin banyak seginya pekerjaan,
maka makin sulit untuk menemukan apa yang harus dilakukan.
o Pemantauan Operasi
Pemantauan melibatkan pengumpulan informasi tentang operasi unit organisatoris
manajer tersebut, temasuk kemajuan kerja, kinerja setiap bawahan, kualitas produk atau jasa,
dan kenerhasilan proyak atau program. Perilaku memantau dapat bermacam-macam
bentuknya, termasuk pengamatan operasi kerja, memeriksa kualitas sampel pekerjaan, dan
mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan dengan seseorang atau kelompok.
 Pedoman untuk Memantau Operasi
o Mengidentifikasi dan mengukur indikator kenerja penting.
o Memantau variabel proses kunci dan juga hasilnya.
o Mengukur kemajuan untuk dibandingkan dengan rencana dna anggaran.
o Mengembangkan sumber informasi indipenden tentang kinerja.
o Mengawasi operasi secara langsung jika mungkin.
o Menanyakan pekerjaan khusus tentang pekerjaan.
o Mendorong pelaporan permasalahan dan kesalahan.
o Mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan periodik.

IV. PERILAKU HUBUNGHAN KHUSUS

Bagian bab ini menjelaskan tiga jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang
sangat relevan bagi kepemimpinan efektif. Perilaku itu meliputi:
1.        Memberikan Dukungan
Memberikan dukungan meliputi beragam luas perilaku yang memperlihatkan
pertimbangna, penerimaan, dan perhatian akan kebutuan dan perasaan orang-orang lain.
Memberi dukungan merupakan komponen inti dari pertimbangan, seperti yang didefenisikan
oleh Fleishman (1953) dan Stogdill (1974), dan ini juga merupakan komponen inti dari
kepemimpinan supertif, sepeti yang didefinisikan oleh Bowers dan Seashor (1966) dan Hause
dan Mitchell (1974).
 Panduan Memberi Dukungan
o Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif.
o Berkelakuanlah sopan penuh perhatia, tidak arogan dan kasar.
o Pelakukan setiap bawahan sebagai manusia atau individu.
o Memperlakukan bawahan sebagai individu.
o Bersabarlah dan selalu beri bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.
o Berikan simpati dan beri dukungan ketika bawahan gelisa atau kesal.
o Perlihatkan rasa percaya diri kepada seseorang ketika menghadapi tugas yang sulit.
 o Berikan bimbingan pekerjaan ketika dibutuhkan.
o Selalu bersedialah membantu memecahkan persoalan pribadi bawahan.
2.        Mengembangkan
Mengembangkan meliputi beberapa praktek manjerial yang digunakan untuk
meningkatkan ketrampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan
kemajuan karier. Perilaku konsumen melakukan pelatihan (coaching), memberikan
nasehat (mentoring), dan konseling karier.
 Pedoman untuk Pelatiha atau coaching
o Bantulah orang menganalisa kinerjanya dengan memberikan pertanyaan atau
menyarankan aspek-aspek untuk mengujinya lebih teliti.
o Berikan umpan balik konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang
diperlihatkan oleh orang tersebut.
o Sarankan hal-hal tertentu yang dapat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut.
o Perlihatkan cara yang lebih baik untukmelakukan tugas atau prosedur yang rumit.
o Nyatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang
sulit.
o Perlihatkan kepada orang tersebut tentang cara memecahkan masalah bukan hanya
memberikan jawabanny.
o Berikan kesempatan untuk mempraktikan prosedur yang sulit sebelum prosedur itu
gunakan dalam pekerjaan.
 Pedoman untuk Memberikan Nasihat Mentoring
o Perlihatkan perhatia atas perkembangan setiap orang.
o Bantulah orang itu mengidentifikasi kekurangan keterampilan.
o Bantulah orang itu untuk menemukan cara-cara untuk mendapatkan keterampilan yang
diperlukan.
o Doronglah kehadiran pada kursus pelatihan yang relevan.
o Berikan kesempatan untuk mengembangkan keteampilan dalam pekerjaan.
o Berikan saran karier yang membantu.
o Promosikan reputasi orang tersebut.
o Jadilah model anutan.
o tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi saat terjadi lowongan pekerjaan.
3.        Memberikan pengakuan
Memberikan pengakuan melibatkan memberikan pujian dan memperlihatkan
apresiasi kepada orang lain atas kinerja yang efektif. Keberhasilan yang signifikan,
kontribusi yang penting bagi organisasi. Walaupun paling umum memberikan pengakuan
sebagai sesuatu yang diberikan oleh manajer kepada bawahan, praktik manajerial ini juga
digunakan terhadap rekan sejawat, atasan dan orang-orang diluar unit kerja. Tujuan
utama pengakuan, khususnya saat digunakan kepada bawahan adalah untuk memperkuat
perilaku yang diinginkan dan komitmen kepada tugas.
 3 Bentuk utama pengakuan
 Pujian
Pujian terdiri dari komentar lisan,ekspresi,atau bahasa tubuh yang mengakui
keberhasilan dan konstribusi seseorang. Ini merupakan bentuk pengakuan yang paling
mudah digunakan. Kebanyakan pujian diberikan secara pribadi, tetapi dapat digunakan
dalam acara ritual atau upacara public.
 Penghargaan
Penghargaan meliputi hal-hal seperti sertifikat keberhasilan,surat penghargaan,
plakat, tropi, medali, atau pita penghargaan. Memberikan penghargaan formal merupakan
tindakan simbolis yang menyampaikan nilaidan prioritas manajer kepada orang-orang
dalam organisasi. Jadi adalah agar penghargaan didasarkan pada kriteria bukannya sifat
pilih kasih atau penilaian sembarangan. Penghargaan yang sangat terlihatmemungkinkan
orang lain untukikutsertadalam proses mengharga isi menerima dan memperlihatkan
apresiasi bagi konstribusinya organisasi.
 Upacara Pengakuan
Upacara pengakuan memastikan bahwa keberhasilan seseorang diakui bukan
hanya oleh manajer tetapi anggota organisasi itu. Upacara pengakuan dapat digunakan
untuk merayakan keberhasilan unit kerja atau tim serta keberhasilan seseorang  .
kebiasaan atau upacara khusus untuk menghormati karyawan atau tim tertentu dapat
memiliki nilai simbois yang kuat saat dihadiri oleh manajemen puncak, karena merekam
emperlihatkan perhatian mereka atas apek perilaku atau kinerja  yang diberikan
pengakuan.