Dasar Perilaku HRM

(kelompok)
Pembentukan kelompok model Tuckman’s
dan Bale’s

Studi Kepemimpinan
 Tahap perkembangan
Kelompok Tuckman’s
Perilaku kelompok memiliki konsekuesni penting
bagi manajemen. Dalam suatu organisasi
diperlukan kinerja tim untuk meningkatkan
performa suatu organisasi.
Tuckman mengusulkan empat tahap model umum
terjadinya perkembangan suatu kelompok
 Tahap perkembangan Kelompok
Tuckman’s

▪ Tahap 1 – Forming (pembentukan)

Tahap awal, ketika anggota mempelajari tentang tugas,
mengenal tentang satu sama lain, dan kepemimpinan
kelompok. Pandangan anggota yang ekstrim biasanya
dibatasi. anggota menguji masing-masing posisi anggota
dan menyusun aturan perilaku
• Tahap 2-Storming (peleburan)
para anggota saling mengenal lainnya lebih baik dan
siap untuk lebih mengedepankan pandangan mereka
dengan penuh semangat . Hal ini biasanya akan
menyebabkan konflik antara anggota, pemimpin atau
subkelompok yang mungkin muncul.
 Tahap perkembangan Kelompok
Tuckman’s

▪ Tahap 3 – Norming (Penormaan)

konflik mulai dikendalikan sebagai anggota menyadari
kebutuhan untuk bekerja sama untuk melakukan tugas.
Mulai bekerja efektif secara bersama-sama, sehingga
menghasilkan norma-norma perilaku yaitu kode sikap dan
perilaku yang diterima semua anggota.
• Tahap 4 – Performing (berkinerja)
kelompok sudah secara penuh bekerja sebagai tim dan
berkonsentrasi pada masalah yang harus di atasi untuk
mencapai tujuannya.
 Tahap perkembangan Kelompok
Tuckman’s (lanjt)
• Tahap tahap tsb hanya model yang sangat umum dan
mungkin tidak berlaku untuk semua jenis kelompok.
Namun demikian, prinsip-prinsip dasar memiliki aplikasi
yang lebih luas dna memberikan wawasan yang
berguna tentang keberadaan perilaku kelompok secara
terus menerus dan tugas yang sedang berlangsung.
• kelompok – kelompok tidak selalu beproses dengan
jelas dari satu tahap ke tahap selanjutnya. Kadang –
kadang, pada kenyataannya, beberapa tahapan
berjalan pada waktu yang bersamaan bahkan suatu
kelompok terkadang mundur ke tahap sebelumnya.
 Model RF.Bale’s
• Model umum lain yang berguna pada perilaku kelompok
adalah hasil studi yg dilakukan oleh RF Bales dan rekan-
rekannya di Universitas Harvard. Data tsb berdasrkan
observasi kelompok diskusi kecil, seperti model
Tuckman, kesimpulan ini dapat diterapkan secara
langsung untuk bekerja secara kelompok yang sifatnya
serupa, seperti komite.
• Namun beberapa prinsip umum dapat diturunkan untuk
menggambarkan perilaku orang-orang dalam kelompok
kerja yang hubungannya meluas dalam periode yang
lama.
 Model RF.Bale’s (lanjt)
Secara singkat untuk meringkas data Bales, ditemukan

▪
perilaku jatuh ke dalam dua kategori yaitu:

▪
Berorientasi Tugas
Berorientasi sosioemosional
Pengamatannya menunjukkan bahwa terlepas dari upaya
diarahkan pada tugas, ada jenis perilaku lain menyangkut
manusia yaitu aspek kelompok dan anggota individunya.
Lebih lanjut, Bale’s membedakan dua subkategori dari
perilaku sosioemosional
 Model RF.Bale’s (lanjt)
Subkategori perilaku sosioemosional; Positif emosional dan Negatif
emosional
Perilaku emosional positif diarahkan untuk meningkatkan kekompakan
tim, dan mengekspresikan dirinya dalam humor sebagai pelepas
ketegangan, dan tindakan untuk mendukung anggota tim lainnya
Sedangakan Secara emosional negatif seperti perilaku egosentris, dan
mengekspresikan dirinya dalam bentuk antagonisme,
Faktor fundamental yang berpengaruh adalah:
• Sifat tugas dan pengaturan kerja
• Ukuran kelompok, komposisi, hubungan dan norma Kepemimpinan:
gaya dan kesesuaian Lingkungan: hubungan dengan kelompok lain
dan organisasitindakan untuk mendukung anggota tim lainnya, dll.
 Studi Kepemimpinan
• Kepemimpinan merupakan hal penting dalam
manajemen. Kepemimpinan adalah bagian dari
mempelajari perilaku kelompok.
• Jika manajemen di definisikan sebagai proses
memanfaatkan manusia dan material yang tersedia
secara efektif untuk pencapian tujuan yang ditentukan,
maka kepemimpinan dapat digambarkan sebagai
komponen manajemen yang paling diperhatikan dengan
penggunaan sumber daya manusia.
 Studi Kepemimpinan
Banyak studi kepemimpinan telah dilakukan dengan
pengamatan langsung orang-orang di tempat kerja.

Berikut beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh tim

universitas dan beberapa oleh individu tertentu.
 Univeristas IOWA
Gaya kepemimpinan Iowa ini memainkan
tiga style kepemimpinan, yakni :
1. Otokritas, dimana kepemimpinan yang tidak
memberikan ruang untuk inisiatif atau tidak
memberikan kesempatan untuk berpartisipasi
dan selalu mengarahkan untuk disiplin
2. Demokratis, dimana kepemimpinannya positif
dan tegas tetapi memungkinkan partisipasi
dan kebebasan berekspresi
3. Laissez-Faire (semaunya sendiri)
 Universtas IOWA (lanjt)

Laissez-Faire (semaunya sendiri)

pada saat eksperimen, dimana anak laki-laki
diizinkan untuk melakukan apa yang mereka suka.
Maka, kepemimpinan ini memebrikan kebebaan
mutlak pada kelompok.
Hasilnya jelas dari ketiga tsb, gaya
kempemimpinan di miliki iowa ini cenderung lebih
pada gaya demokratis
 Dept.hubungan sosial
Harvard
Karya RF. Bale’s dan rekan-rekannya telah
disebutkan berhubungan dengan perilaku
kelompok, karena ada tautan yang sangat dekat
antara studi tentang kelompok dan kepemimpinan,
maka hasil penelitiannya ini memiliki pesan
penting bagi para manajer dalam peran
kepemimpinannya, yaitu
 Dept.hubungan sosial Harvard
(lanjt)
1. Pemimpin perlu menyadari masalah
keseimbangan, untuk menyeimbangkan
tuntutan tugas terhadap tuntutan pribadi dan
interpersonal perasaan.
2. Pemimpin perlu mengenali jenis kontribusi
utama untuk apa kerja tim, yaitu perilaku
berorientasi tugas dan sosioemosional perilau,
dan terutama untuk membedakan antara yang
positif (mengarahkan pemeliharaan kelompok)
dan negatif (berorientasi pada individu)
 Dept.hubungan sosial Harvard
(lanjt)
3. Tugas tetap pemimpin adalah menggerakkan
kelompok secara terkoordinasi dan menuju
pencapian tujuannya. Lebih Menjaga hubungan
yang harmonis dan hubungan pribadi dengan
kelompoknya untuk memotivasi orang yang ingin
mempertahankan keanggotaan
 Universitas Negri Ohio

• Dilakukan pada karyawan International Harvester

Company untuk mempelajari efek kepemimpinan dan
menjelaskan perilaku kepemimpinan yang di gambarkan
oleh bawahan.
• hasil analisis mengungkapkan dua kategori perilaku:
satu diarahkan untuk memenuhi tugas dan tujuan, yang
lain berkaitan dengan reaksi kelompok dan perasaan
individu.
• Kategori tersebut diterapkan pada tingkat manajer yang
berbeda, beberapa manajer menunjukkan preferensi
yang jelas untuk salah satu dari dua kategori
 Universitas Negri Ohio

lanjt
• Sementara yang lain menunjukkan keduanya dalam
ukuran yang cukup sama
• Ditemukan juga bahwa, secara umum gaya
berorientasi tugas berkorelasi dengan tingkat keluhan
yang tinggi dan bawahan yang menyukai gaya
berorientasi pada individu memiliki tingkat keluhan yang
rendah.
 Universitas Michigan
• Eksperimen ini berlangsung di perusahaan
Asuransi Prudential
• Melihat korelasi antara prestasi kerja dan gaya
kepemimpinan.
• Tim mengidentifikasi mereka yang memiliki
produktivitas tinggi dan rendah, selanjutnya
mereka menetapkan bahwa tidak ada
perbedaan yang signifikan di bagian supervisor
dalam hal usia, jenis kelamin dan pengalaman.
 Universitas Michigan
• Eksperimen ini berlangsung di perusahaan
Asuransi Prudential
• Melihat korelasi antara prestasi kerja dan gaya
kepemimpinan.
• Tim mengidentifikasi mereka yang memiliki
produktivitas tinggi dan rendah, selanjutnya
mereka menetapkan bahwa tidak ada
perbedaan yang signifikan di bagian supervisor
dalam hal usia, jenis kelamin dan pengalaman.
 Universitas Michigan (lanjt)
• Hasil studi yang menarik yang dihasilkan tentang gaya
pengawasan. Kelompok supervisor berkinerja tinggi
secara khusus menunjukkan kepedulian terhadap
karyawan, memungkinkan mereka berbagi dalam
keputusan yang mempengaruhi pekerjaan dan
umumnya membentuk suasana kepercayaan, kelompok
supervisor berkinerja rendah menunjukkan perilaku
yang berlawanan dan secara umum jauh lebih peduli
dengan produktivitas daripada dengan bawahan
 Model kontingensi Fiedler

• Fiedler membuat kontribusi yang unik untuk studi

kepemimpinan, yang isebut sebagai model kontingensi
karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi
pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok
tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan dan
kesesuaian situasi yang dihadapinya.
• Tiga dimensi penting yang diusulkan oleh Fiedler:
1). Hubungan pemimpin/kelompok
2). Kemudahan atau kesulitan tugas (misalnya terstruktur
atau tidak terstruktur)
3). Wewenang pemimpin
 Model kontingensi Fiedler(lanjt)

• Fiedler melanjutkan bahwa dalam tiga dimensi tersebut

situasinya mungkin menguntungkan atau tidak
menguntungkan bagi pemimpin (misalnya dia mungkin
tidak memiliki wewenang yang cukup untuk berurusan
dengan jenis kelompok tertentu).
• Bahwa kelompok yang efektif tergantung pada
kecocokan gaya kepemimpinan yang berinteraksi
dengan situasi yang dihadapi, sehingga situasi menjadi
pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.
 Tannembaum dan Schidmt

Tujuan analisis mereka telah menghasilkan gaya

kepemimpinan kontinum. Dimana pemimpin
mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu
dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yaitu perilaku
otokratis yang mereka sebut ‘berpusat pada atasan’
dan sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim
lainnya yaitu perilaku demokratis yang mereka sebut
‘berpusat pada bawahan’.
 Tannembaum dan Schidmt
(lanjt)
Tidak seperti model lain yang menganjurkan pilihan gaya,
model ini mengusulkan tiga faktor kunci yang pilihan pola
kepemimpinan yang tergantung pada :
1. Kekuatan manajer (misalnya sikap, keyakinan, nilai)
2. Kekuatan bawahan (sikap, keyakinan, nilai-nilai
mereka dan harapan pemimpin)
3. Kekuatan dalam situasi (misalnya tekanan dan
kendala yang dihasilkan oleh tugas, iklim organisasi
dan faktor lingkungan lainnya)
 Tannembaum dan Schidmt
(lanjt)
Singkatnya disimpulkan:
1. Saat memutuskan titik mana di sepanjang kontinum yang
mewakili gaya yang sesuai, para pemimpin perlu memulai
dengan analisis ketiga faktor ini, tetapi secara khusus
mereka perlu mengklarifikasi tujuan sendiri
2. Pemimpin perlu mengembangkan keterampilan dalam
membaca situasi dan kemudian harus mampu berperilaku
secara tepat
3. Tidak ada satu gaya kepemimpinan yang selalu benar dan
gaya kepemimpinan lainnya selalu salah. Pemipin yang
sukses tidka tegas atau permisif, tetapi secara konsisten
akurat dalam penilaian dan penerapannya dari mana pada
kontinum mereka seharusnya.
 Jaringan manajerial Blake-
Mouton
• Blake-Mouton mengidentifikasi dua dimensi dasar yang
kritis yaitu: kepedulian terhadap tugas dan perhatian
orang-orang. Setiap dimensi berkisar dari 1 (rendah)
hingga 9 (tinggi) maka
Dihasilkan kisi 81 posisi
 Jaringan manajerial Blake-
Mouton (lanjt)
Berdasarkan gambar management grid tersebut ditemukan
disetiap sudut yang dihasilkan:
1. Kepedulian pada orang tertinggi, terendah untuk tugas = 1.1
2. Kepedulian pada orang dan tugas terendah = 9.1
3. Perhatian tertinggi untuk tugas, terendah untuk orang = 9.1
4. Kepedulian terhadap orang dan tugas = 9.9
Pemimpin yang berfokus pada keduanya adalah ditengah grid
dengan skor 5.5 . Kondisi ideal yang ahrus dicapai oleh para
pemimpin adalah 9.9
 Kepemimpinan fungsional
John Adair
• Model ini dikembangkan saat penulis
sedang mengajar di Royal Akademi
Militer, Sandhurst. Hal ini didasarkan
pada data penelitian studi kepemimpinan
dan kelompok, dan pengalaman penulis
sendiri di Sandhurst. Modelnya tiga
dimensi, dan mengusulkan bahwa dalam
semua kepemimpinan.
 Kepemimpinan fungsional John
Adair (lanjt)
Dalam situasi ada tiga bidang penting yang harus dilakukan
oleh pemimpin:
1. Tugas
2. Menjaga kekompakkan tim
3. Kebutuhan individu
Ketiga bidang tersebut membutuhkan perhatian yang konstan,
tetapi kepemimpinan yang efektif tergantung pada keterampilan
pemimpin dalam memberikan penekanan yang tepat pada
bidang-bidang tertentu pada waktu-waktu tertentu.
 Kepemimpinan fungsional John
Adair (lanjt)
Teori kepemimpinan fungsional yang sangat berguna untuk
menangani perilaku pemimpin tertentu yang diharapkan
berkontribusi pada efektivitas organisasi atau unit.
Teori ini berpendapat bahwa tugas utama pemimpin adalah
memastikan bahwa apa pun yang diperlukan untuk kebutuhan
kelompok terpenuhi; dengan demikian, seorang pemimpin dapat
dikatakan telah melakukan tugasnya dengan baik ketika mereka
telah berkontribusi pada efektivitas dan kohe.si kelompok
Kesimpulan studi kepemimpinan

• Gaya demokratis-partisipasif umumnya cenderung lebih

efektif dalam menciptakan kekompakkan dan
produktivitas kelompok daripada gaya yang berorientasi
tugas
• Pada saat yang sama, situasi yang berbeda
membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda yang
harus disesuaikan atau dipilih agar sesuai keadaan
yang berbeda.
• Kepemimpinan yang efektif tergantung pada kesadaran
akan tugas, kelompok dan anggota individunya,
lingkungan dan khususnya kesadaran diri para
pemimpin
 Referensi

• Tyson, Shoun. 2006. Essential of Human

Resources Management. Ed. 5th.
Amsterdam: Elsevier.