KEPEMIMPINAN

Week 4: Leadership Behavior and Motivation

KELOMPOK 6
AULIA NAAFIGO SETIAWAN (41911233245)
FAHSYAH UMARA UL HAQ (41911233092)
ELVILIA ARDITA BR SEMBIRING (502210010084)
FADINA GARORA HARAHAP ( 502210010098)
FEBRIYANA( 502210010103)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN S1

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022/2023
Leadership Behaviour
Penelitiliti berusaha untuk mengidentifikasi perbedaan dalam perilaku pemimpin yang efektif versus
pemimpin yang tidak efektif. Meskipun teori kepemimpinan perilaku memberikan kontribusi besar pada
penelitian kepemimpinan, tidak pernah mencapai tujuannya untuk menemukan satu gaya terbaik.

Leadership Behavior Is Based on Traits (Perilaku Kepemimpinan Berdasarkan Sifat)

Perilaku dan sikap kepribadian kepemimpinan manajer secara langsung mempengaruhi perilaku dan
hubungannya dengan karyawan. Efek Pygmalion didasarkan pada sifat-sifat,ekspektasi perilaku, perilaku
manajer terhadap karyawan, yang pada gilirannya menentukan perilaku dan kinerja pengikut. Menjadi
contoh penting bagi manajer, dan itu terjadi ketika pengikut mengamati perilaku pemimpin dan
menirunya.

Leadership Styles and The University of Lowa Research

Gaya kepemimpinan adalah kombinasi dari keterampilan sifat, dan perilaku yang digunakan pemimpin
ketika mereka berinteraksi dengan pengikut.

University of Lowa Leadership Styles

2 Gaya kepemimpinan dasar :

● Gaya kepemimpinan otokratik Pemimpin otokratis membuat keputusan, memberitahu
karyawan apa yang harus dilakukan,dan mengawasi pekerja secara dekat.
● Gaya kepemimpinan demokratik Pemimpin demokratis mendorong partisipasi
dalamkeputusan, bekerja dengan karyawan untuk menentukan apa yang harus dilakukan,dan tidak
mengawasi karyawan secara jauh

University of Michigan an Ohio State University Studies

University of Michigan : Job Centered and Employee Centered Behavior

● Job Centered Leadership Style Gaya berpusat pada pekerjaan memiliki skala yangmengukur dua
perilaku yang berorientasi pada pekerjaan dari penekanan tujuan danfasilitasi kerja. Perilaku
berpusat pekerjaan mengacu pada sejauh mana pemimpin mengambil alih tanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaan.
● Employee-Centered Leadership Style ( Menerapkan gaya kepemimpinan yang terpusat)
Gaya yang berpusat pada karyawan memiliki skala pengukuran dua perilaku berorientasi
karyawan dari kepemimpinan yang mendukung dan fasilitasi interaksi.

Ohio State University: Initiating Structure and Consideration Behavior

Para peneliti ini mengembangkan instrumen yang dikenal sebagai Kuesioner Deskripsi Perilaku
Pemimpin (LBDQ).
LBDQ memiliki 150 contoh perilaku pemimpin definitif, yang dipersempit dari 1.800 fungsi
kepemimpinan. Responden kuesioner merasakan perilaku manajer mereka terhadap mereka pada dua
dimensi atau kepemimpinan yang berbeda
jenis.
● Memulai perilaku struktur. Gaya kepemimpinan struktur inisiasi pada dasarnya adalah sama
dengan gaya kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan; itu berfokus pada menyelesaikan
tugas.
● Perilaku pertimbangan. Gaya kepemimpinan pertimbangan pada dasarnya sama dengan gaya
kepemimpinan gaya kepemimpinan yang berpusat pada karyawan; itu berfokus pada memenuhi
kebutuhan orang dan mengembangkan hubungan.
The Ohio State University Leadership Model: Four Leadership Styles, Two Dimensions

Differences, Contributions, and Applications of Leadership Models

● Contributions of the Models
kontribusi dari paradigma kepemimpinan perilaku adalah untuk mengidentifikasi dua dimensi
generik dari perilaku kepemimpinan yang terus memiliki kepentingan dalam memperhitungkan
efektivitas pemimpin saat ini.
sebagian besar fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh seseorang selain pemimpin kelompok
yang ditunjuk. Dengan demikian, lebih banyak organisasi mulai melatih manajer untuk
menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif
● Applications of the Models
Pendekatan gaya perilaku mudah diterapkan pada kepemimpinan dengan menilai gaya perilaku
kita. Melalui penilaian diri yang berkelanjutan, kita dapat menentukan bagaimana kita bertemu
dengan orang lain dan bagaimana kita dapat mengubah perilaku kita menjadi lebih efektif dalam
melakukan tugas kita dan dalam mengembangkan hubungan kita.

Leadership Grid Theory

Berikut ini adalah deskripsi gaya kepemimpinan dalam Leadership Grid:
1. The impoverished leader (1,1) memiliki kepedulian yang rendah terhadap produksi dan orang-
orangnya. Pemimpin melakukan minimum yang diperlukan untuk tetap bekerja di posisi itu
2. The authority-compliance leader (9,1) memiliki kepedulian yang tinggi terhadap produksi dan
kepedulian yang rendah terhadap orang-orang. Pemimpin berfokus untuk menyelesaikan
pekerjaan sementara orang diperlakukan seperti mesin.
 3. The country-club leader (1,9) memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang dan
perhatian yang rendah terhadap produksi. Pemimpin berusaha untuk mempertahankan suasana
yang bersahabat tanpa memperhatikan produksi.
4. The middle-of-the-road leader (5,5) memiliki perhatian yang seimbang dan sedang untuk
produksi dan orang. Pemimpin berusaha untuk mempertahankan kinerja dan moral yang
memuaskan.
5. The team leader (9,9) memiliki kepedulian yang tinggi terhadap produksi dan orang-orang.
Pemimpin ini berusaha untuk kinerja maksimal dan kepuasan karyawan. Menurut Blake, Mou
ton, dan McCanse, gaya kepemimpinan tim umumnya paling tepat untuk digunakan dalam segala
situasi
Leadership Grid and High-High Leader Research
The high-high leader memiliki kepedulian terhadap produksi dan orang-orang; ini adalah gaya
kepemimpinan tim Anak perusahaan yang menggunakan gaya kepemimpinan tim meningkatkan
keuntungannya empat kali lipat dari anak perusahaan kontrol. Dengan demikian, para peneliti
mengklaim bahwa kepemimpinan tim biasanya menghasilkan peningkatan kinerja, ketidakhadiran dan
pergantian yang rendah, dan kepuasan karyawan yang tinggi. peneliti lain tidak setuju dengan temuan
ini, menyebut kapal pemimpin tinggi sebagai mitos Kesimpulannya, meskipun ada beberapa dukungan
untuk universal Secara teori, gaya kepemimpinan tinggi-tinggi tidak diterima sebagai satu-satunya
gaya terbaik dalam segala situasi.
Behavioral Theory Contributions and Applications
teori kepemimpinan kontingensi didasarkan pada teori perilaku produksi dan gaya kepemimpinan
orang.Kontribusi kedua dari teori kepemimpinan perilaku adalah pengakuan bahwa atau organisasi
membutuhkan kepemimpinan produksi dan orang. Kontribusi ketiga terkait teori kepemimpinan
perilaku mendukung kepemimpinan bersama

Leadership and Major Motivation Theories

Motivation and Leadership
Keberhasilan kepemimpinan membutuhkan motivasi pengikut, dan perilaku kepemimpinan
digunakan untuk memotivasi pengikut. Motivasi adalah segala sesuatu yang mempengaruhi
perilaku dalam mengejar hasil tertentu.
The Motivation Process
Proses motivasi dihasilkan dari efek gabungan dari ciri-ciri kepribadian dan tugas atau karakteristik
pekerjaan sosial yang menjelaskan perilaku kerja.Melalui proses motivasi, orang beralih dari
kebutuhan ke motif ke perilaku ke konsekuensi ke kepuasan atau ketidakpuasan.
Kepuasan biasanya berumur pendek

An Overview of Three Major Classifications of Motivation Theories

Content Motivation Theories
● Hierarchy of Needs Theory
Pada tahun 1940-an, Abraham Maslow mengembangkan teori hierarki kebutuhannya, yang
didasarkan pada empat asumsi utama.
1) Hanya kebutuhan yang tidak terpenuhi yang memotivasi.
2) Kebutuhan masyarakat disusun menurut urutan kepentingan (hierarki) dari kebutuhan
dasar sampai kebutuhan kompleks.
3) Orang tidak akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi
kecuali kebutuhan tingkat yang lebih rendah setidaknya telah terpenuhi secara minimal.
4) Maslow berasumsi bahwa orang memiliki lima klasifikasi kebutuhan, yang disajikan di
sini dalam urutan hierarkis dari tingkat kebutuhan rendah hingga tinggi
Teori hierarki kebutuhan mengusulkan bahwa orang dimotivasi melalui lima tingkat kebutuhan-
fisiologis, keamanan, kepemilikan, harga diri, dan aktualisasi diri:
1. Kebutuhan fisiologis: Ini adalah kebutuhan primer atau dasar manusia: udara, makanan, tempat
tinggal, seks, dan bantuan dari atau penghindaran rasa sakit. • Positif 2.
2. Kebutuhan rasa aman: Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi, individu memperhatikan
keselamatan dan keamanan
3. Kebutuhan rasa memiliki: Setelah menciptakan rasa aman, orang mencari cinta, persahabatan, ac
penerimaan, dan kasih sayang. Kepemilikan juga disebut kebutuhan sosial.
4. Kebutuhan penghargaan: Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu berfokus pada ego, status,
harga diri, pengakuan atas pencapaian, dan perasaan percaya diri dan prestise.
5. Kebutuhan aktualisasi diri: Tingkat kebutuhan tertinggi adalah mengembangkan potensi penuh
seseorang. Untuk melakukannya, seseorang mencari pertumbuhan, pencapaian, dan kemajuan.
Orang ingin memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, termasuk harga diri dan pengakuan dari
rekan-rekan,36 jadi rekomendasi utama kepada para pemimpin adalah untuk memenuhi
kebutuhan tingkat bawah karyawan sehingga mereka tidak akan mendominasi proses motivasi
karyawan.

● Two-Factor Theory
Teori dua faktor mengusulkan bahwa orang dimotivasi oleh motivator daripada faktor
pemeliharaan. Sebelum Anda mempelajari teori dua faktor, selesaikan Penilaian Diri
 Maintenance—Extrinsic Factors
Faktor pemeliharaan disebut juga motivator ekstrinsik karena motivasi berasal dari di luar orang
dan pekerjaan itu sendiri. Motivator ekstrinsik meliputi gaji, keamanan kerja, kondisi kerja,
tunjangan, dan hubungan
Motivators—Intrinsic Factors
Motivator disebut sebagai motivator intrinsik karena motivasi berasal dari dalam diri sendiri
seseorang melalui pekerjaan itu sendiri.39 Motivator intrinsik meliputi prestasi,
pengakuan,tantangan, dan kemajuan. Faktor-faktor ini terkait dengan pemenuhan kebutuhan
tingkat yang lebih tinggi, dan lebih baik dalam memotivasi daripada faktor ekstrinsik
Herzberg’s Two-Factor Motivation Model

Herzberg berpendapat bahwa menyediakan faktor pemeliharaan akan membuat karyawan tidak
puas, tetapi itu tidak akan membuat mereka puas atau memotivasi mereka

Money as a Motivator
Pandangan saat ini tentang uang sebagai motivator adalah bahwa uang lebih penting bagi
sebagian orang daripada yang lain, dan mungkin memotivasi beberapa karyawan tetapi tidak bagi
yang lain. Uang, bagaimanapun, tidak selalu memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras.
Motivating Employees with Two-Factor Theory
Herzberg cocok dengan paradigma baru: Dia mengatakan bahwa manajer pertama-tama harus
memastikan bahwa tingkat gaji karyawan dan faktor pemeliharaan lainnya memadai. Setelah
karyawan tidak puas dengan gaji mereka (dan faktor pemeliharaan lainnya), mereka dapat
Acquired Needs Theory
Acquired Needs Theory yang diperoleh mengatakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan untuk
berprestasi, berkuasa, dan berafiliasi, tetapi pada tingkat yang berbeda-beda. Kebutuhan afiliasi
McClelland pada dasarnya sama dengan kebutuhan kepemilikan Maslow; dan kekuasaan dan prestasi
berhubungan dengan harga diri, aktualisasi diri, dan pertumbuhan. Teori motivasi McClelland tidak
memasukkan kebutuhan tingkat rendah akan keamanan dan kebutuhan fisiologis. Berikut adalah beberapa
ide untuk memotivasi karyawan berdasarkan kebutuhan dominan mereka:
● Motivating employees with a high n Ach.
Beri mereka tugas yang tidak rutin dan menantang dengan tujuan yang jelas dan dapat dicapai.
Beri mereka umpan balik yang cepat dan sering tentang kinerja mereka. Terus beri mereka
peningkatan tanggung jawab untuk melakukan hal-hal baru. Jauhkan dari jalan mereka.
 ● Motivating employees with a high n Pow.
Biarkan mereka merencanakan dan mengendalikan pekerjaan mereka sebanyak mungkin.
Cobalah untuk melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, terutama ketika mereka
terpengaruh oleh keputusan tersebut. Mereka cenderung melakukan yang terbaik sendirian
daripada sebagai anggota tim. Cobalah untuk menugaskan mereka ke seluruh tugas, bukan hanya
sebagian dari tugas.
● Motivating employees with a high n Aff.
Pastikan untuk membiarkan mereka bekerja sebagai bagian dari tim. Mereka memperoleh
kepuasan dari orang-orang yang bekerja dengan mereka daripada tugas itu sendiri. Beri mereka
banyak pujian dan pengakuan. Delegasikan tanggung jawab untuk mengarahkan dan melatih
karyawan baru kepada mereka. Mereka menjadi teman dan mentor yang hebat.

Balancing Work–Life Needs

Work-life balance disebut juga work-home dan work-family balance. Seperti yang telah dibahas, kita
semua memiliki kebutuhan hidup pribadi dan kita memiliki kebutuhan pekerjaan, dan keduanya saling
tumpang tindih dan saling mempengaruhi. Kita membutuhkan keseimbangan yang sehat antara hidup dan
pekerjaan kita. Namun, dengan organisasi yang bekerja sepanjang waktu bersaing di pasar global, dengan
fokus untuk menyelesaikan lebih banyak hal dengan lebih sedikit orang, dan dengan teknologi yang
memudahkan untuk memeriksa ponsel kita dan bekerja sepanjang waktu, siang dan malam dari mana
saja, hidup dan pekerjaan menjadi kabur bagi banyak orang. Konsekuensi negatif dari ketidakseimbangan
(sering disebut konflik kehidupan kerja) termasuk stres, kelelahan, ketidakhadiran, pergantian, dan
ketidakpuasan dengan pekerjaan, keluarga, dan kehidupan. Keseimbangan adalah keadaan yang banyak
dicari, tetapi jarang diklaim.

Dua hal utama yang dilakukan organisasi untuk membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi
mereka adalah menyediakan pusat penitipan anak di lokasi atau memberikan informasi kepada karyawan
untuk membantu mereka menemukan hari yang baik dan perawatan lansia dan menawarkan waktu yang
fleksibel. Beberapa pemimpin juga menyuruh karyawan pulang dan "mendapatkan kehidupan" sebelum
terlambat.
Process Motivation Theories
Fokus pada pemahaman bagaimana orang memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan mereka. Teori
motivasi proses lebih kompleks daripada teori motivasi konten. Teori motivasi konten hanya berfokus
pada mengidentifikasi dan memahami kebutuhan orang. Teori motivasi proses melangkah lebih jauh
dengan mencoba memahami hal berikut: mengapa orang memiliki kebutuhan yang berbeda, mengapa
kebutuhan mereka berubah, bagaimana dan mengapa orang memilih untuk mencoba memuaskan
kebutuhan dengan cara yang berbeda, proses mental yang dilalui orang saat mereka memahami situasi,
dan bagaimana mereka mengevaluasi kepuasan kebutuhan mereka.

● Equit Theory
Apakah Anda ingin diperlakukan dengan adil? Jika kita menganggap keputusan organisasi dan
tindakan manajerial, seperti pembayaran, tidak adil atau tidak adil, kita cenderung mengalami
perasaan marah, marah, dan dendam. Sebaliknya, jika kita percaya bahwa kita diperlakukan
secara adil, kita lebih bersedia untuk menerima otoritas manajerial. Teori ekuitas terutama adalah
teori motivasi J. Stacy Adams, di mana orang dikatakan termotivasi untuk mencari keadilan sosial
dalam imbalan yang mereka terima (output) untuk kinerja mereka (input). Teori ekuitas
mengusulkan bahwa orang termotivasi ketika input yang mereka rasakan sama dengan output.
○ Rewarding People Equitably
Melalui proses teori ekuitas, orang membandingkan masukan mereka (usaha,
pengalaman, loyalitas, komitmen, senioritas, dll.) dan keluaran (kompensasi finansial dan
pujian, pengakuan, dll.) dengan masukan orang lain yang relevan. Pihak lain yang relevan
dapat menjadi rekan kerja atau sekelompok karyawan dari organisasi yang sama atau
berbeda, atau bahkan dari situasi hipotesis. Perhatikan bahwa definisi kami mengatakan
input yang dirasakan dan bukan input aktual ke output. Orang lain mungkin menganggap
bahwa keadilan benar-benar ada dan orang yang mengeluh tentang ketidakadilan itu
salah.
○ Motivating with Equity Theory
Orang-orang yang percaya bahwa mereka dihargai berlebihan biasanya tidak
mengubah perilaku mereka. Sebaliknya, mereka sering merasionalisasi bahwa mereka
layak mendapatkan hasil. Salah satu pandangan tentang ekuitas adalah seperti faktor
pemeliharaan Herzberg. Ketika karyawan tidak puas, mereka tidak termotivasi secara
aktif, tetapi faktor pemeliharaan akan menurunkan motivasi ketika karyawan tidak puas.
Menurut teori ekuitas, ketika karyawan percaya bahwa mereka dihargai secara adil,
mereka tidak termotivasi secara aktif. Namun, ketika karyawan percaya bahwa mereka
kurang dihargai, atau tidak diperlakukan dengan adil, mereka kehilangan motivasi.
Pemimpin yang tidak etis cenderung dianggap tidak adil. Menggunakan teori kesetaraan
dalam praktik bisa jadi sulit, karena Anda tidak selalu tahu siapa kelompok referensi
karyawan adalah, atau pandangannya tentang masukan dan hasil. Namun, teori ini
memang menawarkan beberapa rekomendasi umum yang berguna: Sadarilah bahwa
kesetaraan didasarkan pada persepsi, lakukan penghargaan secara adil, dan pastikan
untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja tinggi sehingga mereka
tidak menurunkan kinerja mereka.
● Expectancy Theory
Expectancy Theory didasarkan pada rumus Victor Vroom: motivasi = harapan × instrumentalitas
× valensi.54 Expectancy Theory mengusulkan bahwa orang termotivasi ketika mereka percaya
bahwa mereka dapat menyelesaikan tugas, mereka akan mendapatkan imbalan, dan imbalan
untuk melakukan tugas itu sepadan dengan upaya. Teori ini didasarkan pada asumsi berikut: Baik
faktor internal (kebutuhan) dan eksternal (lingkungan) mempengaruhi perilaku; perilaku adalah
keputusan individu; orang memiliki kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang berbeda; dan orang-
orang membuat keputusan perilaku berdasarkan persepsi mereka tentang hasilnya.
○ Three Variables
Ketiga kondisi variabel harus dipenuhi dalam rumus Vroom agar motivasi terjadi:
■ Expectancy mengacu pada persepsi seseorang tentang kemampuannya
(probabilitas) untuk mencapai suatu tujuan kemanjuran diri. Umumnya, semakin
tinggi harapan seseorang, semakin baik kesempatan untuk motivasi. Ketika kita
tidak percaya bahwa kita dapat mencapai tujuan, kita tidak akan termotivasi
untuk mencoba.
■ Instrumentality mengacu pada keyakinan bahwa kinerja akan menghasilkan
imbalan. Jika karyawan yakin untuk mendapatkan hadiah, mereka mungkin akan
termotivasi. Bila tidak yakin, karyawan mungkin tidak termotivasi.
■ Valence mengacu pada nilai yang ditempatkan seseorang pada hasil atau
penghargaan. Umumnya, semakin tinggi nilai (pentingnya) hasil atau
penghargaan, semakin baik peluang motivasi.
○ Motivating With Expectancy Theory
Kondisi berikut harus diterapkan untuk membuat teori harapan menghasilkan motivasi:
■ Jelas mendefinisikan tujuan dan kinerja yang diperlukan untuk mencapainya.
■ Ikat kinerja dengan penghargaan. Kinerja tinggi harus dihargai. Ketika satu
karyawan bekerja lebih keras untuk menghasilkan lebih dari karyawan lain dan
tidak dihargai, dia dapat memperlambat produktivitas.
■ Pastikan penghargaan bernilai bagi karyawan. Manajer harus mengenal karyawan
sebagai individu. Kembangkan hubungan manusia yang baik sebagai
pengembang manusia.
■ Pastikan karyawan kita percaya bahwa kita akan melakukan apa yang kita
katakan akan kita lakukan. Misalnya, karyawan harus percaya bahwa kita akan
memberi mereka kenaikan gaji jika mereka bekerja keras.
■ Pendiri Walmart Sam Walton berkata, “Harapan yang tinggi adalah kunci dari
segalanya.” Jadi gunakan efek Pygmalion (Bab 2) untuk meningkatkan
ekspektasi. Harapan Anda yang tinggi dapat menghasilkan ramalan pemenuhan
diri pengikut. Ketika tingkat harapan meningkat, demikian juga kinerja.

● Goal-Setting Theory
Berdasarkan penelitiannya yang luas, Goal-Setting Theory Terutama dikaitkan dengan Edwin
Locke. Goal-Setting Theory mengusulkan bahwa tujuan yang spesifik dan sulit memotivasi
orang. Penetapan tujuan meningkatkan komitmen, motivasi, energi, dan ketekunan menuju
tujuan.
○ Writing Objectives
Tujuan Penulisan Untuk membantu Anda menulis tujuan efektif yang memenuhi kriteria
yang akan Anda pelajari selanjutnya, gunakan modelnya. Bagian-bagian dari model
tujuan penulisan adalah (1) Untuk + (2) kata kerja tindakan + (3) tunggal, spesifik, dan
terukur hasil yang ingin dicapai + (4) tanggal target. Hal ini ditunjukkan pada Model 3.1,
dengan dan objektif, yang diadaptasi dari model Max E. Douglas

○ Criteria for Objectives

Agar tujuan menjadi efektif, itu harus mencakup empat kriteria yang tercantum dalam
langkah 3 dan 4 dari model tujuan penulisan:
■ Singular result. Untuk menghindari kebingungan, setiap tujuan harus berisi
hanya satu hasil akhir. Ketika beberapa tujuan terdaftar bersama-sama, satu
mungkin terpenuhi tetapi yang lain mungkin tidak.
■ Specific. Tujuannya tidak boleh kabur, seperti untuk belajar banyak dalam kursus
kepemimpinan ini. Ini harus menyatakan tingkat kinerja yang diharapkan, seperti
untuk mendapatkan nilai A.
■ Measurable. Pepatah "apa yang diukur akan dilakukan" benar. Jika orang ingin
mencapai tujuan, mereka harus dapat mengamati dan mengukur kemajuan
mereka secara teratur untuk memantau kemajuan dan untuk menentukan apakah
tujuan telah tercapai.
■ Target Date. Tanggal tertentu harus ditetapkan untuk mencapai tujuan. Ketika
orang memiliki tenggat waktu, mereka biasanya berusaha lebih keras untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu. Jika orang hanya disuruh melakukannya ketika
mereka bisa, mereka tidak cenderung "menyelesaikannya" sampai mereka harus
melakukannya. Juga lebih efektif untuk menetapkan tanggal tertentu, seperti 29
Oktober 2015, daripada waktu yang ditentukan, seperti dalam dua minggu,
karena Anda bisa lupa kapan waktu dimulai dan harus berakhir. Namun,
 beberapa tujuan sedang berlangsung dan tidak memerlukan tanggal yang
ditentukan. Tanggal target tidak terbatas hingga diubah, seperti tujuan
Domino untuk mengantarkan pizza dalam waktu 30 menit.

Selain empat kriteria dari model tersebut, ada tiga kriteria lain yang tidak selalu sesuai
dengan model:
■ Difficult but achievable. Penelitian menunjukkan bahwa individu berkinerja
lebih baik dengan tujuan yang menantang daripada (1) tujuan yang mudah, (2)
tujuan yang terlalu sulit, atau (3) hanya mengatakan “lakukan yang terbaik.
■ Participatively set. Orang-orang yang berpartisipasi dalam menetapkan tujuan
mereka umumnya mengungguli orang-orang yang diberi tujuan, karena
membantu mendapatkan komitmen.
■ Commitment. Agar tujuan tercapai, karyawan harus menerimanya. Jika
karyawan tidak berkomitmen untuk berjuang mencapai tujuan, bahkan jika
mereka memenuhi kriteria lain, mereka mungkin tidak memenuhi tujuan

Microsoft
Microsoft memiliki tradisi panjang dalam membuat individu menetapkan tujuan sebagai bagian
dari budaya berbasis kinerja tinggi. Semua karyawan dilatih untuk mengatur “SMART”
(Specific, Measurable, Tujuan tertulis yang dapat dicapai, berbasis hasil, dan spesifik waktu).
Manajer dilatih untuk membantu dalam proses penetapan tujuan, termasuk bagaimana
memberikan umpan balik kinerja yang relevan selama proses peninjauan.

Using Goal Setting to Motivate Employees

Reinforcement Theory

Reinforcement Theory mengusulkan bahwa melalui konsekuensi untuk perilaku, orang akan
termotivasi untuk berperilaku dengan cara yang telah ditentukan Reinforcement Theory
menggunakan modifikasi perilaku (menerapkan teori penguatan untuk membuat karyawan
melakukan apa yang ingin dilakukan manajer) dan pengkondisian operan (jenis dan jadwal
penguatan). Skinner menyatakan bahwa perilaku dipelajari melalui pengalaman konsekuensi
positif dan negatif. Karyawan mempelajari perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan
sebagai akibat dari konsekuensi perilaku tertentu

Positive Reinforcement
Metode untuk mendorong perilaku yang berkelanjutan adalah dengan menawarkan konsekuensi
yang menarik (penghargaan) untuk kinerja yang diinginkan. Penguatan positif adalah gaji,
promosi, waktu off, status meningkat, dan sebagainya. Memberikan pujian adalah penguatan
positif, dan Motivating with rewards. Ada perdebatan yang sedang berlangsung tentang
penggunaan wortel (hadiah) atau tongkat (hukuman), dan konsensus umum adalah menggunakan
hadiah (bersifat positif bukan negatif) bila memungkinkan. Pernah mendengar tentang Angry
Birds? Sebagian besar dari kesuksesannya adalah bahwa permainan memberikan banyak
penguatan positif, dan tidak menghukum pemain. Jadi ketika mungkin, gunakan hadiah untuk
memotivasi diri sendiri dan orang lain.

Avoidance Reinforcement
Penghindaran juga disebut penguatan negatif. Aturan dengan hukuman untuk pelanggaran
dirancang untuk membuat karyawan menghindari perilaku tertentu. Karyawan tidak selalu ingin
mengikuti aturan, tetapi mereka biasanya melakukannya untuk menghindari konsekuensi negatif
dari hukuman. Memotivasi dengan menghindar. Pemimpin organisasi memang perlu
mengembangkan aturan, tetapi aturan dalam dan dari diri mereka sendiri bukanlah hukuman.
Hukuman diberikan hanya jika aturan itu dilanggar, yang kita harapkan tidak akan terjadi. Jadi
perhatikan bahwa dengan penghindaran tidak ada hukuman yang sebenarnya; itu adalah
"ancaman" hukuman yang mengendalikan perilaku. Jadi bila perlu, tetapkan aturan
yang akan berkontribusi pada kinerja

Punishment
Hukuman digunakan untuk memberikan konsekuensi yang tidak diinginkan untuk perilaku yang
tidak diinginkan. Metode hukuman termasuk melecehkan, mengambil hak istimewa, masa
percobaan, denda, penurunan pangkat, pemecatan, dan sebagainya. Motivating with
punishment. Hukuman adalah metode yang paling kontroversial dan paling tidak efektif dalam
memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Hukuman dapat mengurangi
perilaku yang tidak diinginkan; tetapi penggunaannya yang berlebihan dapat menyebabkan
perilaku yang tidak diinginkan lainnya, seperti moral yang buruk, produktivitas yang lebih
rendah, dan tindakan pencurian atau sabotase. Namun, pemimpin perlu menegakkan aturan, jadi
ada kalanya hanya hukuman yang akan dilakukan. Jadi menghukum ketika aturan dilanggar.

Extinction
Daripada mendorong perilaku yang diinginkan, pemusnahan (dan hukuman) mencoba untuk
mengurangi atau menghilangkan yang tidak diinginkan. Kepunahan juga termasuk mengabaikan
perilaku untuk membuat karyawan menghentikannya. Dari perspektif lain, manajer yang tidak
menghargai kinerja yang baik dapat menyebabkan kepunahannya. Dengan kata lain, jika manajer
mengabaikan kinerja karyawan yang baik, kinerja yang baik mungkin berhenti karena karyawan
berpikir, “Mengapa saya harus melakukan pekerjaan dengan baik jika saya tidak diberi
penghargaan?” Motivating with extinction. Ketika karyawan tidak mendapatkan imbalan, tahan
mereka. Misalnya, manajer dapat menahan hadiah yang bernilai, seperti kenaikan gaji, sampai
karyawan tersebut bekerja untuk menetapkan standar. Juga, jangan abaikan kinerja yang baik.

Schedules of Reinforcement
Pertimbangan penguatan kedua dalam mengendalikan perilaku adalah menentukan kapan harus
memperkuat kinerja. Dua klasifikasi jadwal utama adalah kontinu dan intermiten.

Continuous Reinforcement
Dengan metode berkelanjutan, setiap perilaku yang diinginkan diperkuat. Contoh metode ini
adalah mesin dengan penghitung otomatis yang memungkinkan karyawan mengetahui (pada saat
tertentu) dengan tepat berapa banyak unit yang telah diproduksi, dan tenaga penjualan yang
mendapat komisi untuk setiap penjualan.
Motivating with a continuous schedule. Penguatan terus menerus umumnya lebih baik dalam
mempertahankan perilaku yang diinginkan. Ini bekerja dengan baik sebagai insentif untuk
menghasilkan. Misalnya, imbalan per satuan sebesar $1 untuk setiap unit yang diproduksi atau
komisi 10 persen untuk setiap penjualan

Intermittent Reinforcement
Hadiah diberikan berdasarkan berlalunya waktu atau hasil. Saat hadiah berdasarkan rentang waktu
disebut sebagai interval schedule. Ketika berdasarkan output disebut sebagai ratio schedule.
Kedua shedule tersebut dibagi lagi menjadi masing-masing dua jenis yaitu
- Interval Schedule
1. Fixed interval schedule. Memberikan gaji gaji setiap minggu, atau istirahat dan
makan di waktu yang sama setiap hari.
2. Variable interval schedule.Memberikan pujian hanya sesekali, inspeksi
mendadak, atau kuis pop pada waktu yang sama setiap hari.
- Ratio Schedule
1. Fixed ratio schedule. Memberikan bonus untuk penjualan yang diluar target
2. Variable ratio schedule. Memberikan pujian untuk kinerja yang bagus, pujian
untuk tidak absent dalam jangka waktu khusus

You Get What You Reinforce

Salah satu hal penting yang harus Anda pelajari dalam kursus ini adalah bahwa orang-orang akan
melakukan apa yang diperkuat untuk mereka lakukan. Orang mencari informasi mengenai aktivitas apa
yang diperkuat, dan kemudian berusaha melakukan (atau setidaknya berpura-pura melakukan) hal-hal itu,
seringkali dengan mengesampingkan aktivitas yang tidak diperkuat. Sejauh mana hal ini terjadi, tentu
saja, tergantung pada daya tarik penghargaan yang ditawarkan dan hukuman atas perilaku tersebut.

Motivating with Reinforcement

General Guide
1. Pastikan karyawan tahu persis apa yang diharapkan dari mereka. Tetapkan tujuan yang jelas
2. Pilih tipe reinforcement. Hadiah mungkin bekerja lebih baik untuk beberapa orang, dan
penghindaran, hukuman, atau pemusnahan untuk orang lain. Ketahui kebutuhan karyawan Anda.
3. Pilih jadwal reinforcement.
4. Jangan menghargai kinerja yang biasa-biasa saja atau buruk (menggunakan kepunahan), dan
menghukum pelanggar aturan.
5. Carilah yang positif dan beri pujian, daripada fokus pada yang negatif dan mengkritik. Dengarkan
orang dan buat mereka merasa nyaman dengan diri mereka sendiri (efek Pygmalion).
6. Jangan pernah melewati hari tanpa memberikan pujian yang tulus.
7. Lakukan sesuatu untuk karyawan Anda, bukan untuk mereka, dan Anda akan melihat
peningkatan produktivitas.

Changing Behavior
Berikut proses untuk mengubah kebiasaan pekerja perusahaan
1. Mulailah dengan menetapkan tujuan menggunakan teori penetapan tujuan.
2. Tentukan siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana rencana Anda.
3. Kembangkan rencana dengan menerapkan ide-ide berikut dalam keseluruhan rencana.
Giving Praise
1. Karyawan ingin tahu bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan
kesejahteraan mereka. Memberikan pujian mengirimkan pesan ini karena mengembangkan
konsep diri yang positif pada karyawan dan mengarah pada kinerja yang lebih baik—efek
Pygmalion dan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya. Pujian adalah motivator (bukan
pemeliharaan) karena memenuhi kebutuhan karyawan akan penghargaan dan aktualisasi diri,
pertumbuhan, dan pencapaian. Memberikan pujian menciptakan situasi m

Putting the Motivation Theories Together within the Motivation Process

1. Need
Kebutuhan yang tidak terpenuhi atau ingin dipuaskan di tempat kerja
2. Motive
Memilih perilaku untuk memuaskan kebutuhan
3. Behavior
Tindakan karyawan untuk memuaskan kebutuhan
4. Consequence
Perilaku manajer dan/atau hasil alami dari tindakan karyawan
5. Satisfaction or Dissatisfaction
Sejauh mana kebutuhan terpenuhi—dan untuk berapa lama—sebelum ketidakpuasan berulang,
menciptakan kebutuhan yang tidak terpenuhi