1

BAB 14

KEPEMIMPINAN

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
keamanan,kualitas kehidupan kerja dan terutapa tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga
memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi atau masyarakat untuk mencapai
tujuan mereka.

PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.
Kepemimpinan, merupakan kemempuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang orang
lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepemimpinan, tetapi juga
mencakup fungsi fungsi lain seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.

PENDEKATAN PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN
Penelitian penelitian dan teori kepemimpinan dapat di klasifikasikan sebagai penedekatan
kesifatan, perilaku dan situasional dalam studi kepemimpinan.
Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat sifat yang tampak.
Pendekatan kedua bermaksud mengidentifikasikan perilaku perilaku ( behaviors ) pribadi yang
berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa
seorang individu yang mempunyai sifat sifat tertentu atau memperagakan perilaku tertentu akan
muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana dia berada.
Pendekatan ketiga, yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap
kondisi yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi tugas yang dilakukan,
keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan perorganisasi dan sebagainya.

PENDEKATAN SIFAT SIFAT KEPEMIMPINAN
Para teoritis kesifatan adalah kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan aspek
kepemimpinan mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki ciri ciri atau sifat sifat tertentu
yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya.

Penelitian awal tentang sifat kepemimpinan
Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh psikolog dan para peneliti lainnya untuk
memahami kepemimpinan adalah mengidentifikasikan sifat sifat pemimpin. Sebagian besar
penelitian awal tentang kepemimpinan ini bermaksud untuk:
a.Membandingkan sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat yang menjadi pengikut
b.Mengidentifikasikan sifat yang dimiliki oleh pemimpin efektif.

Penemuan penemuan lanjutan

Seorang peneliti Edwin Ghiselli, dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukan sifat tertentu
yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. Sifat sifat tersebut adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas atau pelaksana fungsi dasar manajemen,
terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.
2


2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan
sukses.
3. Kecerdasan, mencakup kebijaksanaan , pemikiran kreatif dan daya pikir.
4. Ketegasan atau kemampuan untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah dengan cakap
dan tepat.
5. Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi
masalah.
6. Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan serangkaian kegiatan
dan menemukan cara cara baru atau inovasi.

Keterbatasan pendekatan kesifatan

Ada banyak keterbatasan dalam pendekatan yang melihat sifat kepemimpinan. Sebagai
contoh, telah banyak orang tau tentang tokoh tokoh seperti, Napoleon, Abraham Lincoln, Sukarno,
Adolf Hitler dan sebagainya, yang dalam berbagai hal berbeda satu dengan yang lainnya. Namun,
tidak tampak sifat sifat kepemimpinan yang ditemukan secara umum pada semua tokoh tersebut.
Dalam kenyataannya, banyak dari mereka seperti Hitler dan Lincoln, mempunyai sifat yang berbeda.

PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN

Pendekatan erilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu
fungsi fungsi dan gaya gaya kepemimpinan. Teori dan penelitian yang paling terkenal adalah :
1. Teori X dan teori Ydari Douglas McGregor,2. Studi Michigan oleh ahli psikolog sosial Rensis
Likert,3. Kisi kisi manajemen oleh Blake dan Mounton,4. Studi Ohio State.
Fungsi fungsi kepemimpinan
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama
pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan terhadap fungsi yang dilakukan pemimpin dalam
kelompoknya. Agar kelompok berjalan efektif, seseoragn harus menjalankan dua fungsi utama 1.
Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah, 2. Fungsi pemeliharaan kelompok
atau sosial.

Gaya gaya kepemimpinan

Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dengan
bawahan. Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : Gaya dengan orientasi
tegas dan gaya dengan orientasi karyawan. Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi
bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang di inginkan. Manajer
berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasikan bawahan dibandingkan mengawasi
mereka.
Setelah meninjau bagaimana manajer berhubungan dengan pegawai, McGregor
menyimpulkan bahwa pandangan manajer seputar sifat manusia didasarkan pada kelompok asumsi
tertentu dan ia cenderung memperlakukan pegawai berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Asumsi ini
dapat bersifat negatif (Teori X) atau positif (Teori Y).
Di bawah Teori X ada empat asumsi yang dianut oleh para manajer:
1. Pegawai tidak menyukai pekerjaannya dan sebisa mungkin akan berupaya menghindarinya.
2. Karena pegawai tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diberi sikap keras, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman agar mau melakukan pekerjaan.
3. Pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari aturan-aturan organisasi yang
membenarkan penghindaran tanggung jawab tersebut.
4. Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan dengan
pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.
3


Kebalikan dari pandangan yang negatif terhadap manusia, McGregor menempatkan empat asumsi lain
yang disebut Teori Y:
1. Para pegawai dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa sebagaimana halnya
istirahat dan bermain.
2. Manusia dapat mengendalikan dirinya sendiri jika mereka punya komitmen pada tujuan-
tujuan.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menyetujui, bahkan untuk memikul tanggung jawab.
4. Kreativitas yaitu kemampuan mencari keputusan yang terbaik secara luas tersebar di
populasi pekerja dan bukan hanya mereka yang . menduduki fungsi manajerial.

Douglas McGregor IMG
Implikasi dari Teori X dan Teori Y McGregor terhadap organisasi adalah bahwa asumsi-
asumsi Teori Y lebih dapat diterima dan dapat menuntun manajer dalam mendesain organisasi dan
memotivasi para pegawai. Tahun 1960-an antusiasme pekerja cukup tinggi untuk berpartisipasi dalam
proses pembuatan keputusan organisasi, penciptaan tanggung jawab dan tantangan pekerjaan,
termasuk pembangunan hubungan kelompok-kelompok kerja yang lebih baik. Antusiasme ini,
sebagian besar, diakibatkan oleh Teori Y dari McGregor.

Teori Kepemimpinan Likert
Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi untuk mengarahkan orang lain
agar mengerahkan kemampuannya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan bersama.
Gaya Kepemimpinan yang berlandaskan pada hubungan antara manusia melalui hasil
produksi dari sudut pandang manajemen yang kemudian dikenal dengan Four Systems
Theory. Empat Sistem Kepemimpinan menurut Likert tersebut antara lain :
1. Sistem Otokratis Eksploitif
Pada sistem Otokratis Eksploitif ini, pemimpin membuat semua keputusan yang
berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar
dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin tipe ini
sangat otoriter, mempunyai kepercayaan yang rendah terhadap bawahannya, memotivasi
bawahan melalui ancaman atau hukuman. Komunikasi yang dilakukan satu arah ke bawah
(top-down).

Ciri-ciri sistem otokratis eksploitif ini antara lain:
a. Pimpinan menentukan keputusan
b. Pimpinan menentukan standar pekerjaan
c. Pimpinan menerapkan ancaman dan hukuman
d. Komunikasi top down
2. Sistem Otokratis Paternalistic
Pada sistem ini, Pemimpin tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi
bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.
Berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan
prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Pemimpin mempercayai bawahan sampai tingkat
tertentu, memotivasi bawahan dengan ancaman atau hukuman tetapi tidak selalu dan
memperbolehkan komunikasi ke atas. Pemimpin memperhatikan ide bawahan dan
4


mendelegasikan wewenang, meskipun dalam pengambilan keputusan masih melakukan
pengawasan yang ketat.

Ciri-ciri dri sistem Otokratis Paternalistic atau Otoriter Bijak, antara lain:
a. Pimpinan percaya pada bawahan
b. Motivasi dengan hadiah dan hukuman
c. Adanya komunikasi ke atas
d. Mendengarkan pendapat dan ide bawahan
e. Adanya delegasi wewenang
3. Sistem Konsultatif
Pada sistem ini, Pemimpin menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-
perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat
keputusan keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih
digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
Pemimpin mempunyai kekuasaan terhadap bawahan yang cukup besar. Pemimpin
menggunakan balasan (insentif) untuk memotivasi bawahan dan kadang-kadang
menggunakan ancaman atau hukuman. Komunikasi dua arah dan menerima keputusan
spesifik yang dibuat oleh bawahan.
Ciri-ciri Sistem konsultatif antara lain:
a. Komunikasi dua arah
b. Pimpinan mempunyai kepercayaan pada bawahan
c. Pembuatan keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat atas
4. Sistem Partisipatif
Sistem partisipatif adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara
bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-
keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila pemimpin secara formal yang membuat
keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para
anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, pemimpin tidak hanya mempergunakan
penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan
perasaan yang dibutuhkan dan penting. Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya
terhadap bawahan, menggunakan insentif ekonomi untuk memotivasi bawahan. Komunikasi
dua arah dan menjadikan bawahan sebagai kelompok kerja.

Ciri-ciri Sistem Partisipatif antara lain:
a. Team work
b. Adanya keterbukaan dan kepercayaan pada bawahan
c. Komunikasi dua arah (top down and bottom up)

Kisi-kisi manajerial Blake dan Mouton
Mereka memilah dua dimensi yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan
orientasi pada tugas (concern for production) sebagai dua dimensi independen dalam teori
kepemimpinan. Hal ini merupakan langkah besar dalam studi kepemimpinan yang dilakukan
pada tahun 1950an.
Penekanan kepada bagaimana para manajer memikirkan mengenai dimensi perilaku
pemimpin yang concern dengan aspek produksi dan hubungan kerja dengan manusianya
kemudian diurai oleh Robert Blake dan Jane Mouton dalam gambaran grafis dari gaya
5


kepemimpinan melalui kisi-kisi (grid) manajerial (orang-orang yang akomodatif, kebutuhan
dan memberi mereka prioritas) pada y-axis dan kepedulian untuk produksi (menjaga jadwal
yang ketat) pada x-axis, dengan setiap dimensi mulai dari rendah (1) ke tinggi (9), sehingga
menciptakan 81 posisi yang berbeda dimana gaya kepemimpinan mungkin terjadi. (Lihat
gambar 1)
Berbagai kombinasi pada garis X dan Y kemudian diidentifikasi oleh Blake dan Mouton
dalam 5 gaya kepemimpinan.
Kelima gaya kepemimpinan yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
1. Impoverished Management (1, 1)
Manajer dengan pendekatan ini sifatnya rendah perhatiannya pada dimensi orang
(concern for people) dan orientasi pada tugas (concern for production). Pemimpin memiliki
kepedulian yang rendah terhadap kepuasan karyawan dan produksi yang seharusnya
dihasilkan oleh organisasi dan menggambarkan adanya ketidakharmonisan dan disorganisasi.
Para pemimpin di titik ini bisa dikatakan tidak efektif dimana tindakan mereka hanya
ditujukan untuk melestarikan jabatan dan senioritas.

Blake and Mouton Managerial-Grid IMG
2. Task management (9, 1)
6


Juga disebut gaya diktator atau membinasakan. Berikut pemimpin lebih peduli
tentang produksi dan memiliki kepedulian yang minim bagi orang-orang. Gaya ini didasarkan
pada teori X dari McGregor. Kebutuhan karyawan tidak diperhatikan dan mereka hanyalah
sebuah sarana untuk mencapai tujuan. Pemimpin percaya efisiensi dapat dihasilkan hanya
melalui organisasi yang tepat dari sistem kerja dan mengeliminir keterlibatan orang sedapat
mungkin. Gaya ini dengan sendirinya meningkatkan output dari organisasi dalam jangka
pendek namun karena kebijakan dan prosedur yang ketat, maka perputaran tenaga kerja yang
tinggi tidak bisa dihindari.
3. Middle-of-the-Road (5, 5)
Ini pada dasarnya adalah gaya mengorbankan dimana pemimpin mencoba untuk
menjaga keseimbangan antara tujuan perusahaan dan kebutuhan manusianya. Pemimpin tidak
mendorong batas-batas pencapaian menghasilkan kinerja rata-rata untuk organisasi. Pada titik
ini kebutuhan karyawan dan produksi sepenuhnya tidak terpenuhi.
4. Country Club (1, 9)
Ini adalah gaya kolegial ditandai perhatian terhadap tugas yang rendah dan tinggi
terhadap orientasi orang dimana pemimpin berusaha menciptakan suasana lingkungan yang
semua orang bekerja dengan rileks, bersahabat, dan bahagia bekerja dalam organisasinya.
Dalam suasana seperti ini tidak ada satu orang pun yang mau memikirkan tentang usaha-
usaha koordinasi guna mencapai tujuan organisasi. Namun, fokus pada tugas-tugas yang
rendah dapat menghambat produksi dan menyebabkan hasil dipertanyakan.
5. Team Management (9, 9)
Ditandai oleh perhatian yang tinggi terhadap orang-orang dan fokus pada tugas, gaya
ini didasarkan pada teori Y McGregor yang berasumsi bahwa orang akan menghasilkan
sesuatu apabila mereka memperoleh kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang berarti.
Selain itu, dalam gaya kepemimpinan team management terdapat kesepkatan untuk
melibatkan anggota organisasi dalam pengambilan keputusan dengan maksud
mempergunakan kemampuan mereka untuk memperoleh hasil yang terbaik yang mungkin
dapat dicapai dan gaya ini yang paling efektif menurut Blake dan Mouton. Pemimpin merasa
bahwa pemberdayaan, komitmen, kepercayaan, dan rasa hormat merupakan elemen kunci
dalam menciptakan suasana tim yang secara otomatis akan menghasilkan kepuasan karyawan
dan produksi yang tinggi.
Implikasi kisi-kisi manjerial
Kisi-kisi manjerial Black dan Mouton digunakan untuk membantu manajer menganalisis gaya
kepemimpinan mereka sendiri melalui teknik yang dikenal sebagai pelatihan grid. Hal ini dilakukan
dengan pemberian kuesioner yang membantu para manajer mengidentifikasi bagaimana menempatkan
diri sehubungan dengan concern mereka terhadap dimensi produksi dan manusia. Pelatihan terhadap
para manajer juga bertujuan untuk membantu para pemimpin guna mencapai keadaan ideal 9, 9 atau
Team Management.

Studi Ohio State

Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Universitas OHIO, Model kajian
7


kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours)
para pemimpin yang efektif. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menjelaskan :
Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur
kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration).
Dimensi struktur kelembagaan: menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin
mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan
kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan
organisasi.

Dimensi konsiderasi: menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja
antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan
kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan,
kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi.
Perilaku kepemimpinan struktur kelembagaan mengandung ciri-ciri sebagai berikut :
1. Mengutamakan tercapainya tujuan
2. Mementingkan produksi yang tinggi
3. Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang ditetapkan
4. Lebih banyak melakukan pengarahan
5. Melaksanakan tugas dengan melalui prosedur kinerja ketat
6. Melakukan pengawasan secara ketat
7. Penilaian terhadap pejabat semata-mata berdasarkan hasil kerja
Perilaku kepemimpinan konsiderasi mengandung ciri-ciri sebagai berikut :
1. Memperhatikan kebutuhan bawahan
2. Berusaha menciptakan suasana saling percaya
3. Berusaha menciptakan suasana saling harga-menghargai
4. Simpati terhadap perasaan bawahan
5. Memiliki sifat bersahabat
6. Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain
7. Lebih mengutamakan pengarahann diri, mendisiplin diri, mengontrol diri.
Perilaku kepemimpinan struktur kelembagaan dan perilaku kepemimpinan
konsiderasi tidak saling tergantung. Artinya pelaksanaan perilaku yang satu tidak
mempengaruhi pelaksanaan perilaku yang lain.
Dalam studinya lebih lanjut, Fleisman dan Harris menemukan bahwa keluhan yang
timbul dari para pegawai sangat sedikit apabila pemimpin sekaligus berperilaku struktur
kelembagaan dan konsiderasi dengan derajat yang sama-sama tinggi. Sebaliknya keluhan
yang muncul dari para pegawai sangat banyak apabila pemimpin sekaligus berperilaku
struktur kelembagaan dan konsiderasi dengan derajat yang sama-sama rendah.
PENDEKATAN SITUASIONAL DAN TEORI KONTIGENSI

Dalam teori pendekatan situasional, kepemimpinan yang efektif adalah bagaimana
seorang pemimpin dapat mengetahui keadaan baik kemampuan ataupun sifat dari anak buah
yang di pimpinnya untuk kemudian pemimpin dapat menentukan perintah atau sikap terhadap
anak buah sesuai dengan keadaan atau pun kemampuan anak buahnya. Tingkat kematangan
atau kemapuan anak buah ada empat macam yaitu:
1. intruksi,
2. konsultasi,
8


3. delegasi
4. dan partisipasi.

Adapun gaya yang tepat di terapkan dalam keempat tingkat kematanga anak buah
seperti yang telah di jelaskan oleh Miftah Thoha dalam bukunya Kepemimpinan dalam
Manajemen adalah sebagai berikut: Instruksi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi
pengarahan dan rendah dukungan dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan
komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu
mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana melaksankana berbagai tugas. Inisiatif
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin.
Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat
oleh pemimpin.

Konsultasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan
dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak
memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini
diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung,
dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide
dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas
pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

Partisipasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukunagn dan rendah pengarahan
dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan
keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan
pengikut saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan.
Komunikasi dua arah ditingkatkan, peran pemimpin adalah secara aktif mendengar.
Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada
pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk
melaksanakan tugas.

Delegasi yaitu perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan
dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan
bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses
pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang
bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan
tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan
pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk
memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif adalah
pemimpin yanng dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai dengan tingkat
kematangan anak buahnya. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan tingkat kematangan
anak buah adalah sebagai berikut:Jika anak buah dalam kematangan yang rendah maka gaya
9


kepemimpinan yang efektif adalan instruksi. Jika kematangan anak buah sedanng bergerak
dari rendah kesedang maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah konsultasi. Jika tingkat
kematangan anak buah dari sedang ke tinggi maka gaya kepemimpinan yanng efektif adalah
partisipasi. Dan jika kematangan anak buah adalah tinggi maka gaya kepemimpinan yanng
efektif adalah delegasi.

Menurut Wahjosumidjo (1987:219) pada dasarnya tidak ada pemimpin yang baik
yang ada adalah pemimpin yang efektif, yaitu pemimpin yang selalu berubah-ubah
perilakunya sesuai dengan tingkat perkembangan kedewasaan bawahannya. Oleh karena itu,
seorang pemimpin dapat berperilaku efektif, akan lebih cocok apabila pemimpin itu dapat
menerapkan ajaran teori kepemimpinan situasi. Dan teori kepemimpinan situasi sendiri pada
hakikatnya merupakan teori yang dikembangkan dari teori kepemimpinan perilaku. Sedang
teori kepemimpinan perilaku berdasarkan perkembangannya bersumber pada ajaran-ajaran
yang dihasilkan oleh teori kepemimpinan sifat.

Teori Kontigensi (Contingency)
Pendekatan Situasional Contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan
adalah bergantung pada faktor faktor seperti situasi, karyawan, tugas, organisasi dan
variable lingkaran lainnya. Faktor faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan
menurut Mary Parker Follet yang menggambarkan hukum situasi menyatakan bahwa ada 3
variable yang mempengaruhi para pemimpin, yaitu :
Pemimpin
Pengikut atau bawahan
Situasi

Rangkaian kesatuan kepemimpinan Tannen Bawn dan Selmit :
Mempertimbangkan tiga kumpulan kekuatan sebelum melakukan pemilihan gaya
kepemimpinan, yaitu :
1. Kekuatan manager adalah :
(a) Sistem nilai
(b) KEPercayaan terhadap bawahan
(c) Kecenderungan kepemimpinan sendiri
(d) Perasaan aman dan tidak aman
2. Kekuatan kekuatan di dalam diri para bawahan :
(a) Kebutuhan mereka akan kebebasan
(b) Kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab
(c) Apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian ..
(d) Harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan

3. Kekuatan kekuatan situasi adalah :
(a) Tipe organisasi
(b) Effektifitas kelompok
(c) Desakan waktu
10


(d) Sifat masalah itu sendiri

Ada beberapa power yaitu:
-> legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin
-> reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan
-> coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman
-> expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya
-> referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya
-> information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.



Teori Siklus Kehidupan
Konsep dasar teori siklus kehidupan adalah strategi dan perilaku pemimpin harus
situasional dan didasarkan pada kedewasaannya dan para pengikutnya. Kedewasaan adalah
kemampuan individu atau kelompok dalam menetapkan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai,
ada kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab. Perilaku tugas adalah tingkat
dimana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan
para pengikut, menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan, kapan dan dimana, dan
bagaimana tugas diselesaikan.Perilaku Hubungan berkenaan dengan hubungan pribadi
pemimpin dengan individu atau para anggota kelompoknya.
Teori Situasional Hersey dan Blanchard yaitu teori yang memfokuskan kepada
pengikut. Menurut teori ini bahwa kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya
kepemimpinan yang tepat, bersifat tergantung pada kesiapan atau kedewasaan para
pengikutnya. (Robbins, 2002:49) mengemukakan kepemimpinan situasional lebih
menekankan pada pengikut yaitu pada kesiapan atau kematangan pengikut.
Menurut Paul Hersey dan Blachard (1995:34) mengemukakan bahwa hubungan
antara pemimpin dengan bawahannya berjalan melalui 4 (empat) tahap menurut
perkembangan dan kematangan bawahan yaitu :
a. Gaya Penjelasan (telling style) yaitu pada saat bawahan pertama kali memasuki organisasi,
orientasi tugas yang tinggi dan orientasi hubungan yang rendah paling tepat. Bawahan harus
lebih banyak diberi perintah dalam pelaksanaan tugasnya dan diperkenalkan dengan aturan-
aturan dan prosedur organisasi.
b. Gaya Menjual (selling style) yaitu pada tahap ini bawahan mulai mempelajari tugas-
tugasnya. Kepemimpinan orientasi tugas yang tinggi masih diperlukan, karena bawahan
belum bersedia menerima tanggung jawab yang penuh. Tetapi kepercayaan dan dukungan
pemimpin terhadap bawahan dapat meningkat. Di mana pemimpin dapat mulai menggunakan
perilaku yang berorientasi hubungan yang tinggi.
11


c. Gaya Partisipasi (participating style) yaitu tahap ini kemampuan dan motivasi pestasi
bawahan meningkat, dan bawahan secara aktif mulai mencari tanggung jawab yang lebih
besar. Di mana perilaku pemimpin adalah orientasi hubungan tinggi dan orientasi tugas
rendah.
d. Gaya Pendelegasian (delegating style) yaitu tahap ini bawahan secara berangsur-angsur
menjadi lebih percaya diri, dapat mengarahkan diri sendiri, cukup berpengalaman, dan
tanggung jawabnya dapat diandalkan. Di mana gaya pendelegasian yang tepat yaitu orientasi
tugas dan hubungan rendah.

Model kepemimpinan situasional 'Life Cycle'
Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif
dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki
pimpinannya.
Ada 4 tingkat kematangan bawahan, yaitu:
- M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan
- M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa
- M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin
- M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas.

Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:
- Gaya 1 : telling, pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja
anak buahnya.
- Gaya 2 : selling, pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk
bertanya bila kurang jelas.
- Gaya 3 : participating, pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide
sebagai dasar pengambilan keputusan.
- Gaya 4 : delegating, pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada
bawahannya.
Fielder mengemukakan 3 dimensi variabel situasional yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan, yaitu :
1. Hubungan pemimpin dengan bawahan (anggota) (Leaser-Member Relations),
sejauhmana pimpinan diterima oleh anggotanya.
12


2. Posisi kekuasaan atau Kekuatan posisi (Position Power), kekuasaan dari organisasi,
artinya sejauhmana pemimpin mendapatkan kepatuhan dari bawahannya dengan
menggunakan kekuasaan yang bersumber dari organisasi secara formal (bukan
kekuasaan yang berasal dari kharisma atau keahlian).
Pemimpimpin yang memiliki kekuasaan yang jelas (kuat) dari organisasi akan lebih
mendapatkan kepatuhan dari bawahannya.
3. Struktur Tugas (Task Structure), Kejelasan tugas dan tanggung jawab setiap orang
dalam organisasi. Apabila tatanan tugas cukup jelas, maka prestasi setiap orang yang
ada dalam organisasi lebih mudah dikiontrol dan tanggung jawab setiap orang lebih
pasti.

Berdasarkan tiga dimensi variabel situasional tersebut, maka ada dua gaya kepemimpinan
menurut Fielder, yaitu :
1. Gaya kepemimpinan yang mengutamakan tugas (task oriented), dan
2. Gaya kepemimpinan yang mengutamakan hubungan dengan bawahan (Human relations).


Teori contijensi dari Fielder mengatakan bahwa efektivitas suatu kelompok atau organisasi
tergatung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan sutuasi.
Situasi dirumuskan dengan dua karasteristik, yaitu : situasi yang sangat menyenangkan
(menguntungkan) dan situasi yang sangat tidak menyenangkan (tidak menguntungkan).
1. Situasi sangat menyenangkan (menguntungkan), adalah situasi dimana pemimpin
menguasai, mengendalikan dan mempengaruhi situasi.
2. Situasi sangat tidak menyenangkan (tidak menguntungkan), adalah situasi yang
dihadapi oleh manajer dengan ketidak pastian.

Transformational Leadership

Robert house menyampaikan teorinya bahwa kepemimpinan yang efektif
menggunakan dominasi, memiliki keyakinan diri, mempengaruhi dan menampilkan moralitas
tinggi untuk meningkatkan karismatiknya. Dengan kharismanya pemimpin transformational
akan menantang bawahannya untuk melahirkan karya istimewa.

Langkah yang dilaksanakan pemimpin ini biasanya membicarakan dengan
pengikutnya bagaimana pentingnya kinerja mereka, bagaimana bangga dan yakinnya mereka
sebagai anggota kelompok, bagaimana istimewanya kelompok yang akan menghasilkan
karya luar biasa.
13


BAB 15
PERUBAHAN DAN PENGAMBANGAN ORGANISASI
Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan perubahan dalam lingkungan
yang akan mensyaratkan penyesuaian penyesuaian desain organisasi di waktu mendatang.
Perubahan perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi,
perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, tanggun g
jawab sosial organisasi dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya
diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan penegmbangan.
KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN
a.Kekuatan-kekuatan eksternal
perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable
eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan
kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan
adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai
karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari
kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat
menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
b.Kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan,
strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap
dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat
menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen.
CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
1. Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan
dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu
yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan
untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli
alat pemadam kebakaran.
2. Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut
sebagaiproses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya
lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang
direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural,
kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya
pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian
besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.

Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab
atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut
dengan Change Agent (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang
14


merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan ini dapat berasal
dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur,
pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang
menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi,
tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll.

Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga
teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur
organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik
bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja
yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara
langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan
pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif.
(dalam Handoko, 1991).
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun
negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila
diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap
netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi
kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan
bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan
manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak
dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan :
1. Pendidikan dan komunikasi
Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin
menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan logis.
2. Partisipasi dan keterlibatan
Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan
Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat
dalam proses perubahan.
4. Negosiasi dan persetujuan
15


Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran
dengan penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama
Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara
selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu
kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit
Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan
ke ladang yang kering.



TAHAP-TAHAP PROSES PERUBAHAN

Ada beberapa tahapan dari proses perubahan suatu organisasi, contoh :

1. Karena ada tekanan & desakkan, dimana yang dimaksud di sini adalah, tekanan &
desakkan dari pihak luar atau dalam untuk mengembangkan suatu organisasi agar mau
berkembang dan berjalan lebih maksimal.

2. Interfrensi & Reorientasi biasanya melibatkan orang lain untuk mengelola, dimana
dibutuhkan pengenalan kembali agar mengingatkan apa yang telah dicapai dan apa yang
masih harus menjadi misi untuk mencapai visi suatu organisasi tersebut.

3. Diagnosa & Pengenalan masalah, dimana di sini berusaha ditemukan, apa yang menjadi
sebab, dana mengakibatkan apa, serta bagaimana cara Organisasi tersebut memecahkan suatu
masalah dengan baik.

4. Penemuan & Komitmen dari penyelesaian, setelah menemukan suatu hal yang baru
terhadapa penyelesaiaan masalah, maka akan didaptkan komitmen baru, dimana harus
dijalankan, agar seseuatu kegagalan di masa lampau tidak terulangi lagi di masa depannya.

5.Percobaan & penerimaan hasil, dimana setelah kita melakukan percobaan suatu yang baru,
kitapun harus dapat menerima hasilnya, dan mereview kembali agar kita mengetahui dimana
cacatnya suatu cara tersebut dan memodifikasi kembali agar perubahan itu menjadi lebih baik
dan sesuai dengan yang diharapkan.

BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi
dan atau orang-orangnya.

1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal,
seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan
tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari
:
- Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk
memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota
organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
16


- Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil
dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya
perbaikan prestasi kerja.
- Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa
aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara
langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan
memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi
sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak
cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota
organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran
karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud
memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun
teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-
bagian menjadi lebih kecil.

3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan
tugas dengan efektif.

GRID OD

Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial.
R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan
orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :
1. Latihan
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka
menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti
pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka
mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.
2. Pengembangan tim
Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.
3. Pengembangan antar kelompok
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki
koordinasi dan kerjasama.
4. Penetapan tujuan organisasi
Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang
telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.
5. Pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan
memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik
dan bila perlu mengoreksi kegiatan.
6. Stabilitasi
Hasil-hasil dari semua tahap dievaluasi untuk menentukan bidang-bidang organisasi mana yang masih
membutuhkan pebaikan atau perubahan.
17



BAB 16

Manajemen Konflik
Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan
sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik. Demikian
halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik.
Perubahan atau inovasi baru sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika
tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang berkembang.

Jenis- Jenis Konflik

Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi, yaitu:

1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian
tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan
pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama. Hal ini sering disebabkan oleh
perbedaan- perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antar peranan
seperti antara manajer dan bawahan.
3. Konflik antar individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu menanggapi
tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, seperti seorang
individu dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar norma- norma
kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Karena terjadi pertentangan
kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem
perekonomian suatu negara. Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru,
teknologi, harga- harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya yang lebih efisien.

1. METODE STIMULASI KONFILK
Konfilk dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik
dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok . situasi dimna konfilk terlalu rendah akan
menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif . kejadian-kejadian ,
perilaku dan informasi yang daoat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan ,
para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan
kerja .manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik
yang dapat mempunyai efek penggemblengan

Metode stimulasi konflik yaitu :
18


1. Pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok
2. Penyusunan kembali organisasi
3. Penawaran bonus , pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat , dan
5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan .

2. METODE PENGURANGAN KONFLIK

Metode ini menekan terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik, lebih sering
mengelola konflik dengan pendinginan suasana tetapi tidak menangani masalah yang
semula menimbulkan konflik. Hal ini dapat dilakukan dengan:

Pendekatan efektif pertama mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan
yang lebih bisa diterima kedua kelompok.
Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman atau
musuh yang sama.

3. METODE PENYELESAIAN KONFLIK

Metode penyelesaian konflik secara langsung mempengaruhi pihak pihak yang
bertentangan. Metoda yang digunakan mencakup perubahan dalam struktur organisasi,
mekanisme koordinasi,dan sebagainya. Ada tiga metoda dalam menyelesaikan konflik;

Dominasi dan penekanan.
Dapat dilakukan dengan cara;

a) Kekerasan (forcing) :
bersifat penenkanan otokratik
b) Penenangan (smoothing) :
cara diplomatis
c) Penghindaran (avoidance) :
menghindar untuk mengambil posisi yang tegas
d) Aturan Mayoritas (Majority rule) :
melakukan pemungutan suara (voting)

Kompromi
Mencari jalan tengah cara ini dapat dilakukan dengan;

a) Pemisahan (separation) :
pihak yang bertentangan dipisahkan sampai ada persetujuan
b) Arbitrasi (perwasitan) :
pihak ketiga dimintai pendapat,kembali pada peraturan yang berlaku
c) Penyuapan (bribing):
salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian
konflik.

Pemecahan Masalah Integratif
Konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat
diselesaikan melalui tekhnik tekhnik;
19



a) Konsensus
Dimana pihak yang bertentangan bertemu mencari peneyelesaian terbaik, bukan mencari
kemenangan sesuatu sepihak.

b) Konfrontasi
Pihak pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu
sama lain, diperlukan kepemimpinan yang terampil dan kesediaan untuk menerima
penyelesaian, penyelesaian konflik yang rasional sering dapat ditemukan.

c) Tujuan Tujuan yang lebih Tinggi (superordinate goals)
Metoda penyelesaian konflik dengan persetujuan bersama untuk menetapkan tujuan.

Konflik Struktural
Dalam organisasi klasik ada empat bidang struktural di mana konflik sering terjadi:
1. Konflik hirarkis, yaitu konflik antar berbagai tingkatan organisasi.
2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional
organisasi.
3. Konflik lini-staf, yaitu konflik antar lini dan staf.
4. Konflik formal-informal, yaitu konflik antar organisasi formal dan informal.
Desain organisasi modern juga mengandung situasi-situasi konflik potensial. Secara
struktual, Menciptakan konflik, manajer proyek dengan tanggung jawab tetapi tanpa
wewenang, dan manajer pada suatu struktur matriks dengan seorang atasan fungsional serta
pimpinan proyek menyajikan situasi-situasi konflik. Seperti telah dikemukakan di muka,
bahwa keberadaan konflik dalam desain organisasi modern juga dapat menunjukan manfaat.
Dalam banyak kasus desain organisasi, konflik ternyata dapat sangat membantu manajemen.

Konflik Lini dan Staf

Bentuk umum konflik organisasi yang sering terjadi adalah konflik antara anggota
anggota lini dan staf . Perbedaan pandangan para anggota lini dan staf yang dapat
menimbulkan konflik di antara mereka, walaupun perbedaanperbedaan tersebuta juga dapat
meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugastugas mereka :

1. Pandangan Lini

Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal :

1. Staf melangkahi wewenangnya, karena manajer garis merupakan pemegang tanggung
jawab atas hasil akhir, mereka cenderung menolak rorongan staf dan wewenangnya.
2. Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat, para anggota staf sering tidak terlibat dalam
kegiatan operasional harian yang di hadapi oleh para anggota lini, sehingga saransarannya
sering tidak terap.
3. Staf menumpang keberhasilan lini, para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer
puncak dibanding orangorang lini, sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi
mereka.
4. Staf memiliki pandangan sempit, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang
dapat merumuskan sarannya atas kebutuhan dan tujuan organisasi keseluruhan.
20





2. Pandangan Staf

Para anggota staf mempunyai keluhankeluhan yang berlawanan tentang para anggota
lini :

1. Lini kurang memanfaatkan staf. Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka
ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani secara
terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya staf hanya
diminta bantuannya bila situasi benarbenar sudah kritis.
2. Lini menolak gagasan gagasan baru, anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan
dengan menggunakan inovasi dalam bidang keahlian mereka. Manajer garis mungkin
menolak perubahanperubahan tersebut.
3. Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf. Anggota staf sering merasa bahwa
mereka mempunyai penyelesaian masalahmasalah yang paling baik dalam spesialisasinya.
Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran sarannya tidak didukung dan di implementasikan
oleh manajer lini.

Penanggulangan Konflik Lini dan Staf

Para penulis manajemen telah menyarankan berbagai cara dengan mana aspekaspek
peran-salah konflik lini dan staf dapat dikurangi :

1. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan.
Secara umum, para anggota lini bertanggung jawab atas keputusankeputusan operasional
organisasi, atau dengan kata lain, mereka harus bisa menerima, mengubah, atau menolak
saransaran ahli. Dilain pihak, para anggota staf harus bebas untuk memberikan saran bila
mereka merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya.

2. Mengintegrasikan kegiatankegiatan lini dan staf.
Saransaran staf akan lebih realistik bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini
dalam proses penyusunan saran saran mereka. Konsultasi staf lini ini juga akan membuat
para anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasangagasan staf.

3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
Manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan
staf spesialis bagi mereka di perusahaan.

4. Mendapatkan pertanggung-jawaban staf atas hasil hasil
Para anggota lini akan lebih bersedia melaksanakan saransaran staf bila para anggota staf
ikut bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggungjawaban ini juga akan
membuat para anggota staf lebih berhatihati dalam menyusun saransaran mereka.




21


DAFTAR PUSTAKA
Handoko, T hani, manajemen jilid 2, Penerbit BPFE-YOGYAKARTA, 2009