Perf o r m a N c dan saya m P r o V dan m dan N t Q u a r t dan r l y, 19 ( 1 ) P P .

25 - 4 0

Metode Menilai Efektivitas

Kepemimpinan
Memperkenalkan Pendekatan Kualitas Kepemimpinan Perilaku Penting

A. Olu Oyinlade

T
tujuannya dari penelitian ini adalah untuk menilai efektivitas
menyajikan metode baru untuk menilai kenyadingan Pemimpin
efektivitas seorang pemimpin. seringkali merupakan
Cendekiawan (seperti Stogdill, 1974; Katz & latihan yang sulit bagi
Kahn, 1978; Yukl, 1981) telah mendefinisikan dan banyak organisasi. ini
menjelaskan kepemimpinan dengan berbagai cara
biasanya karena sebagian
berdasarkan minat dan kekhawatiran mereka. Stogdill
(1974), mengklaim bahwa, mungkin, ada banyak
besar prosedur penilaian
dipengaruhi oleh politik organisasi-
definisi kepemimpinan karena ada sarjana, dan tics, Thier Jangan berbasis standar,
Bennis dan Nanus (1985) mengklaim bahwa dan item dari Mana
researcmiliknya telah mendefinisikan kepemimpinan kenyadingan pemimpin dinilai
dalam lebih dari 350 cara yang berbeda dalam 30 tidak terdefinisi atau didefinisikan
tahun sebelum 1985. Juga, Conger (1992) dengan Buruk.
menunjukkan bahwa "kepemimpinan sebagian penelitian ini menyajikan
besar adalah konsep intuitif yang tidak pernah ingkun Penting Perilaku
bisa ada definisi yang disepakati tunggal" (h. 17). Kepemimpinan Kualitas (EBLQ)
Namun, pusat dari berbagai definisi adalah tema untuk menilai kepemimpinan ef-
berulang bahwa kepemimpinan melibatkan fectiveness (fectiveness) sebagai
penggunaan pengaruh non-koersif untuk metode alternatif untuk penilaian
mengoordinasikan kegiatan anggota kelompok pro-cedures yang umum
menuju pencapaian tujuan kelompok (Oyinlade, digunakan. dari antara asumsi-
asumsi lain, metode eBlQ
Gellhaus, & Darboe, 2003).
dibangun berdasarkan asumsi
Sama seperti para sarjana telah mendefinisikan bahwa seorang pemimpin harus
kepemimpinan dengan cara yang berbeda,
dievaluasi berdasarkan perilaku
mereka sama-sama bervariasi dalam persepsi mereka
yang jelas- kualitas ioral dan
tentang fac-tors kepemimpinan yang efektif. Teori peringkat ness efektifnya harus
sifat-sifat pemimpin yang mendominasi literatur berbasis standar. Oleh karena itu,
kepemimpinan pada tahun 1930-an menjelaskan
efektivitas kepemimpinan oleh karakteris alami - tics
dan kemampuan (seperti kecerdasan unggul, memori
yang baik, energi yang berlimpah, persuasif, dll.) dari
pemimpin (Steers, Porter, & Bigley, 1996).
Pemimpin terkenal yang telah berafiliasi dengan
teori ini termasuk "Attila the Hun, Catherine
agung, Alexander Agung,
Winston Churchill, George Washington, Ratu Elizabeth I, Jesus of
Naza- reth, Machiavelli, Moses, Napoleon, Nixon, Teddy dan
Franklin Roosevelt" (Reeves, 2004, p. 8). Saat itu, namun,
Volume 19, Nomor 1 1
/ 2006
 menemukan bahwa teori ini tidak memiliki kekuatan prediktif
dalam menghubungkan sifat-sifat kepemimpinan dengan kinerja (lihat
Stogdill, 1948), oleh karena itu, pada akhir 1940-an dan awal
1950-an, theorieperilaku pemimpin yang menjelaskan efektivitas
kepemimpinan oleh perilakupemimpin, alih-alih sifat alami, diperkenalkan
untuk memberikan perspektif baru dalam memahami - ing kepemimpinan
efektivitas (Steers et al., 196). Sekarang, pasca perspektif
industrialisasi pada kepemimpinan terutama berorientasi pada tindakan,
menempatkan kepemimpinan

2 Kinerja Perbaikan Triwulanan

menekankan pada interaksi antara beberapa faktor perilaku yang
terjadi dalam proses kepemimpinan (Rost, 1991).
Terlepas dari perspektif tentang kepemimpinan yang dapat disub-
scribe, mengukur efektivitas kepemimpinan dengan cara yang
bermakna dan berguna sering terbukti menjadi latihan yang sulit, dan
sangat sering, latihan ini adalah kegagalan yang terdengar kembali
(Schellhardt, 1996; Smith, Hornsby, & Shirmeyer, 1996). Lebih
buruk lagi, seperti yang ditunjukkan oleh Hogan dan Hogan (2001)
sangat sedikit literatur empiris tentang cara mengukur efektivitas
kepemimpinan yang ada, oleh karena itu menciptakan kecintaan akan
sumber daya empiris bagi para sarjana dan praktisi kepemimpinan yang
tertarik untuk mempelajari pendekatan untuk mengukur efektivitas
kepemimpinan. Studi yang tersedia tentang penilaian kepemimpinan
effective-ness termasuk, tetapi tidak terbatas pada, Stogdill (1948), Bray
dan Howard (1983), dan Bentz (1985). Salah satu faktor umum di antara
penelitian ini adalah bahwa definisi atau teori kepemimpinan peneliti
individu adalah faktor yang paling menentukan dari apa yang
dinilaid. Ketika seorang peneliti mendefinisikan kepemimpinan
dalam hal perilaku tertentu, hanya perilaku-perilaku yang dinilai
sementara perilaku lain dari pemimpin biasanya tidak dinilai (Hughes,
Ginnett, & Curphy, 1999). Contoh apa yang telah dinilai di
masa lalu oleh ulama lain termasuk perilaku pemimpin (Hazucha, 1992;
Komacki, 1986), karisma dan pembunuhan retoris(Shamir, Arthur, &
House, 1994; Bass & Yammarino, 1988) tingkat intelijen (Lord,
DeVader, & Allinger, 1986), dan ciri-ciri kepribadian (Hogan,
Curphy, & Hogan, 1994). Ini menunjukkan bahwa efektivitas
kepemimpinan adalah keputusan relatif berdasarkan definisi dan
karakteristik yang dinilai.
Faktor lain yang membuat penilaian kepemimpinan yang baik
efektif- ness sulit adalah politik organisasi dan ketakutan akan
potensi serangan balik dari memberikan umpan balik negatif kepada
atasan (Heck, Johnsrad, & Roser, 2000). Seperti yang diungkapkan
oleh Guinn (1996), memberikan umpan balik yang unggul, terutama
eksekutif, negatif dapat menjadi langkah yang membatasi karier. Ini
terutama berlaku ketika evaluasi pemimpin terkait dengan keputusan
untuk hal-hal seperti promosi, kenaikan gaji, perpanjangan kontrak
dan kondi- tion pekerjaan positif atau negatif lainnya (Heck et al.,
2000). Selain politik organisasi, harapan kepemimpinan sering
ambigu, kontradiktif, dan tidak terdefinisi atau tidak terdefinisi dengan
buruk (Reeves, 2004). Mengingat kondisi ini, sebagian besar eksekutif
mendapatkan vir- tually tidak ada umpan balik kinerja reguler, selain
pujianatau kritik su perficial (Longenecker, 1992). Mereka "jarang
mendapatkan jenis umpan balik yang dapat memungkinkan mereka
untuk mengubah perilaku yang dibisikkan semua orang di belakang
punggung mereka ... hasilnya adalah bahwa organisasi pincang
karena kurang dari potensinya, atau krisis yang tak terelakkan muncul
dan eksekutif tergelincir" (Guinn, 1996, p. 9).
 Dalam menentukan apa yang dinilai, Hughes et al. (1999)
menunjukkan bahwa banyak organisasi menggunakan model
kompetensi di mana perilaku yang sering dinilai cr disamakanmenjadi
seperangkat keterampilan dan perilaku di mana seorang pemimpin harus
unggul untuk menjadi efektif. Biasanya, perilaku ini dapat diamati,
mereka tidak memerlukan referensi, asumsi atau interpretasi, dan
mereka termasuk definisi dan indikator perilaku yang describe setiap
perilaku dalam ac-tion (Guinn, 1996). Literatur tentang model
kompetensi menunjukkan bahwa
kompetensi adalah cara berperilaku atau berpikir di seluruh situasi
(Guion, 1991), dan itu adalah "karakteristik yang mendasari
individu yang menyebabkan - sekutu yang terkait dengan kinerja efektif
dan / atau unggul yang dirujuk kriteria dalam situasi pekerjaan"
(Spencer & Spencer, 1993, p. 9). Item kompetensi untuk
kepemimpinan yang efektif telah mencakup kemampuan seorang
pemimpin untuk memotivasi orang lain, untuk memberikan dukungan
bagi rdinates subo,untukmendengarkan dengan baik, memiliki
pengetahuan tentang organisasinya, untuk memiliki visi, memiliki
keterampilan interpersonal yang baik, untuk dapat menyelesaikan
konflik, memiliki pengetahuan tentang hukum, untuk dapat menetapkan
arah bagi orang lain, serta menyelaraskan oranguntukmenangkal arah
umum (Spencer & Spencer, 1993; Conger, 1992; Kotter, 1990).
Karakteristik lain (untuk kepemimpinan yang efektif) telah
mencakup kemampuan seorang pemimpin untuk menjadi oportunis
strategis, menjadi mahir secara global, menjadi analis data yang
tajam, memiliki kemampuan untuk memimpin lintas organisasi
terikat-
aries, menjadi pembangun komunitas,
... sebagian besar
memiliki kepekaan terhadap masalah keragaman,
memiliki kemampuan untuk mengembangkan
eksekutif hampir tidak
pemimpin di bawahannya, dan memiliki skil tion mendapatkan umpan
communica- yangbaik(Conger & Benjamin, 1999). balik kinerja reguler,
Model kompetensi, oleh karena itu, membantu selain pujian atau
menentukan apa yang dinilai, serta membawa imut kritik dangkal
implisa yang signifikan untuk hadiah dan
(Longenecker, 1992).
hukuman dalam tion organiza (Hughes et al.,
1999). Model ini dapat digunakan untuk
Mereka "jarang
menentukan siapa yang dipromosikan, diturunkan, mendapatkan jenis
dilatih, dan sebagainya. Salah satu keuntungan umpan balik yang dapat
utama dari model kompetensi adalah memungkinkan mereka
membantu menjaga kongruitas antara apa yang untuk mengubah perilaku
dinilai dan perilaku yang diharapkan seorang yang dibisikkan semua
pemimpin untuk efektivitas, sehingga tidak ada
orang di belakang
ketidakselarasan antara keterampilan dan perilaku
yang dievaluasi dan yang diperlukan untuk efektivitas punggung mereka ..."
kepemimpinan (Hughes et al., 1999).
Untuk menangkap masalah undefined atau standar kepemimpinan
yang tidak ditentukan dengan baik, Reeves (2004) menyatakan bahwa
metode efektivitas kepemimpinan yang baik harus berbasis standar —
berdasarkan standar yang jelas atau standar tujuan fied speci. "Tanpa
standar, evaluasi terus-menerus tunduk pada pergeseran standar kinerja
relatif daripada dasar standar yang jelas, adil, dan tidak dapat diubah"
(p. 21). Evaluasi berbasis standar menghindari kekeliruan
kepuasan palsu dan ketidakakuratan yang tidak akurat yang
ditemukan dalam sistem berbasis non-standar di mana kinerja
didasarkan pada perbandingan relatif dari kinerja satu pemimpin terhadap
yang lain. Dalam kepuasan palsu, seorang pemimpin yang tidak
efektif diyakinkan karena dia lebih baik daripada pemimpin lain.
Di sini ketidakefektifan dapat dihargai hanya karena one lebih baik
daripada yang lain. Dalam meremehkan yang tidak akurat, pemimpin
yang efektif dapat (dilabeli sebagai tidak efektif atau tidak cukup
efektif karena pemimpin lain lebih efektif. Selain memiliki standar
yang jelas, metode evalu-ation untuk mengukur efektivitas
kepemimpinan harus dirancang sedemikian rupa sehingga evaluator dan
orang yang dievaluasi memiliki pemahaman yang com-mon dan jelas
tentang perbedaan antara berbagai tingkat kinerja (Reeves, 2004).
 Dampak kepemimpinan dapat diukur baik pada organisasi maupun
pada bawahan pemimpin. Dampak kepemimpinan pada orga- nisasi
sebagian besar berfokus padagaris bawah atauganisasi, seperti
penjualan unit, margin keuntungan, jumlah siswa lulus, jumlah uang
yang dikumpulkan, peningkatan produktivitas, dan rekor menang-rugi,
sementara dampak kepemimpinan pada bawahan biasanya berfokus
pada pekerjaan bawahan yang memuaskan -tion (Hughes et al., 1999).
Namun, mengukur efektivitas kepemimpinan melalui kinerja unit dan
kepuasan karyawan, dapat dipenuhi dengan masalah. Misalnya, kinerja
unit pemimpin dapat dipengaruhi oleh banyak faktor di luar kendali
pemimpin. Periode ekonomi surut- sion, misalnya, dapat
menyebabkan penjualan yang buruk, sementara penjualan mungkin
tinggi selama periode booming ekonomi dan suku bunga yang lebih
rendah tanpa banyak upaya stra- tegic oleh pemimpin (Hughes et al.,
1999). Dampak kepemimpinan pada bawahan paling sering diukur
oleh atasan pemimpin, menggunakan instrumen penilaian tertentu yang
sering berfokus pada peringkat pemimpin pada beberapa domain
kepemimpinan seperti integritas, keterampilan dan komunikasi
administra- tive. However, penilaian semacam itu sering gagal
mencerminkan dampak sebenarnya dari seorang pemimpin pada
pengikutnya. Seperti yang ditunjukkan oleh Hughes dkk. (1999):

Terkadang, atasan tidak membutuhkan waktu untuk

memberikan peringkat penilaian kinerja yang akurat dan
komprehensif; pada t imes lain, atasan mungkin sebagian
besar tidak menyadari, atau asing dengan target pemimpin perfor-
mance ... juga... beberapa atasan mengalami kesulitan dalam
menghadapi konflik dan lebih suka memberikan peringkat
rata-rata daripada harus berurusan dengan emosi dan kesusahan
yang terkait dengan peringkat yang tidak bertele-tinggi. (p. 120)

Dalam beberapa situasi, peringkat Superior juga dapat

mencerminkan dampak penghisap strategis oleh seorang pemimpin
kepada atasannya. Selain itu, bawahan dapat menilai
seorang pemimpin efektif hanya karena pemimpin tidak
membuat mereka bekerja keras, atau pemimpin mungkin dinilai tidak
efektif jika dia membuat bawahan bekerja terlalu keras (Hughes et al.,
1999).
Mengingat kekurangan dalam berbagai proses penilaian,
Hughes dkk. (1999) menyatakan bahwa tidak ada metode yang
sempurna atau terbaik untuk menilai efektivitas kepemimpinan.
Mereka (penulis), bagaimanapun, masih menyatakan bahwa,
"jika pemimpin- kapal didefinisikan sebagian di mata pengikut, maka
mungkin cara yang lebih baik untuk menilai keberhasilan
kepemimpinan adalah dengan meminta bawahan untuk menilai
tingkat kepuasan mereka atau efektivitas pemimpin mereka"
(Hughes et al., 1999, p. 120). Kecuali untuk melakukan penilaian
real-time melalui metode observasional langsung, mensurvei
pendapat bawahan tentang efektivitas kepemimpinan adalah cara
paling mampu untuk menceritakan dampak langsung kepemimpinan
pada tingkat kepuasan kerja bawahan.

Tujuan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengembangkan metode baru untuk efektivitas kepemimpinan yang
bermuara pada beberapa
 acteristics (seperti model kompetensi dan standar) sudah dijelaskan
dalam literatur yang ada, untuk menghasilkan sistem evaluasi yang
akan bermakna, konstruktif dan instruktif baik kepada evaluator
maupun yang dievaluasi. Metode ini, pendekatan Kualitas
Kepemimpinan Perilaku Esensial (EBLQ), berakar pada
prinsip-prinsip teori perilaku pemimpin yang menekankan orientasi
tindakan kepada kepemimpinan, dan pada model kompetensi, yang di-
dicatasi bahwa untuk kepemimpinan yang efektif, seorang
pemimpin perlu unggul pada perilaku tertentu tertentu. Perilaku-
perilaku ini ditentukan secara sistematis oleh orang-orang yang
akrab dengan peran pemimpin dalam organisasi spesifiknya.
Orang-orang seperti itu mungkin termasuk pemimpin (dan rekan-
rekannya) dan subordi- nates pemimpin yang kemungkinan besar
sangat akrab dengan perilaku kepemimpinan pemimpin yang
diharapkan. Orang-orang tersebut mungkin atau mungkin tidak
termasuk atasan pemimpin, tergantung pada sejauh mana su-
pervisor secara akurat akrab dengan detail kegiatan
... pendekatan Essential
sehari-hari pemimpin. Asumsi spesifik yang
mendasari pendekatan EBLQ adalah sebagai
Behavioral Leadership
berikut: Qualities (EBLQ),
berakar pada prinsip-
1. Kepemimpinan behaviors daripada sifat prinsip teori perilaku
alami menentukan hasil kepemimpinan. pemimpin yang
2. Sistem evaluasi yang baik harus efektif dalam menekankan orientasi
pembinaan. Sistem harus mampu, dengan tindakan kepada
cara-cara sistematis, menunjukkan bidang- kepemimpinan, dan
bidang kepemimpinan di mana seorang
pada kompetensi
pemimpin melakukannya dengan baik dan
bidang-bidang di mana pemimpin model, yang
mungkin perlu ditingkatkan- ment. menunjukkan bahwa
3. Model kompetensi: Relatif terhadap pekerjaan untuk kepemimpinan
situa- tion, seorang pemimpin harus kompeten yang efektif,
dalam keterampilan dan perilaku tertentu seorang pemimpin
untuk menjadi sukses. Keterampilan dan harus unggul pada
perilaku tersebut disebut kepemimpinan
perilaku tertentu
perilaku penting qualities (EBLQ), dan
penilaian tertentu.
efektivitas seorang pemimpin harus didasarkan hanya pada kualitas-kualitas ini.
4. Keputusan tentang EBLQ untuk menilai harus dibuat oleh kelompok
tertentu (disebut hakim) dari bawahan pemimpin dan lainnya
dengan pengetahuan yang memadai tentang peran pemimpin.
5. Cara terbaik untuksebagai sess efektivitas seorang pemimpin adalah
melalui persepsi pengikutnya. Dampak paling langsung
dari perilaku kepemimpinan adalah pada bawahan, oleh
karena itu, bawahan adalah posi terbaik yang dipertanyakan
untuk menunjukkan dampak kepemimpinan pada diri mereka
sendiri. Bawahan memberikan kaca yang paling langsung mencari
 umpan balik kepemimpinan.
6. Efektivitas seorang pemimpin paling baik ditentukan
berdasarkan essenti relatif- alitas item EBLQ yang diukur.
Itu,evaluasi seorang pemimpin pada item EBLQ harus
dibandingkan dengan sejauh mana item dinilai penting untuk
kepemimpinan yang efektif.

Rincian elemen dan prosedur metode EBLQ berkonotasi dalam

studi kasus berikut tentang efektivitas dership lea dari princi-
sobat sekolah untuk siswa yang tunanetra atau mengalami
gangguan penglihatan.
Studi Kasus
Pendekatan Essential Behavioral Leadership Qualities
(EBLQ) digunakan untuk menentukan efektivitas kepala sekolah bagi
penyok stu- yang buta dan mengalami gangguan penglihatan.
Populasi pemimpin sekolah ini dipilih untuk studi kasus ini
karena kepemimpinan yang efektif penting bagi mereka seperti
halnya bagi organisasi lain, dan efektivitas kepemimpinan di
sekolah-sekolah ini belum dipelajari secara luas. Sampel kepala sekolah
di beberapa sekolah, bukan hanya satu sekolah, dipelajari
untuk menyembunyikan identitas kepala sekolah karena hanya ada
satu sekolah tunanetra di setiap negara bagian di negara itu.
Berikut ini adalah deskripsi langkah demi langkah dari proses
penilaian, menggunakan metode EBLQ, dalam empat tahap.

Tahap I: Desain Instrumen

Ini adalah tahap awal dari model kompetensi. Pada tahap ini, hakim
digunakan untuk memberikan dasar informasi yang digunakan untuk
membangun dua skala evaluasi efektivitas kepemimpinan. Berikut
ini adalah de-scription penuh dari tahap ini seperti yang dilakukan
dalam studi kasus.
Meminjam dari studi oleh Oyinlade et al. (2003) dan Oyinlade dan
Gellhaus (2005), sepuluh profesional di bidang gangguan penglihatan
(empat kepala sekolah, empat guru dan dua pengawas) dari
sepuluh negara bagian yang berbeda dipilih, melalui ketersediaan
sampling, untuk melayani sebagai hakim untuk penghancuran dua
timbangan kuesioner yang digunakan untuk pengumpulan data pada
efektivitas kepemimpinan Setiap hakim menjelaskan, dalam
format terbuka pada bentuk terpisah, kualitas perilaku yang dia
anggap penting untuk kepemimpinan yang efektif untuk seorang
kepala sekolah di sekolah untuk siswa dengan gangguan penglihatan.
Tanggapan mereka dirangkum, dikodekan, dan dianalisis untuk
frekuensi. Semua item dengan frekuensi minimum lima (dikutip oleh
setidaknya 50% dari juri) dianggap dapat diterima untuk
dimasukkan dalam skala efektivitas-ness. Proses ini menghasilkan 18
item perilaku penting yang dioperasionalkan (lihat di bawah) dari
deskripsi umum dan narasi yang digunakan oleh para hakim.
Item-item ini dan definisi yang menyertainya digunakan untuk
membangun satu tujuh titik (sangat unessential, sangat unessential,
unessential, agak essential, penting, sangat penting, sangat essen- tial),
Skala karakteristik penting tipe Likert untuk kepemimpinan yang
efektif. Semakin tinggi nilai yang diperoleh pada suatu item, semakin
besar esensialitas item untuk kepemimpinan prinsipal yang
efektif. 18 item perilaku juga digunakan untuk membangun skala kedua
yang meminta responden untuk menilai prinsipal mereka pada kisaran 1
(rendah) hingga 7 (tinggi) tentang bagaimana mereka (responden)
menganggap prinsipal mereka berkinerja efektif, pada each dari 18
item perilaku kepemimpinan penting.
Validitas dan Keandalan
Validitas diperoleh melalui dua langkah:
1. Face Validity—digunakan untuk memastikan bahwa
semua item EBLQ valid secara logi dan konseptual dalam
mengukur kepemimpinan yang efektif. Dua kondisi cukup
membantu menetapkan validitas wajah dalam penelitian ini:
komentar para juri yang menyediakan item EBLQ (lihat Vogt,
1993), dan konsistensi
 TABEL
1 FAKTOR ANALisIS MENGGUNAKAN KOMPONEN UTAMA FAKTOR METODE
ExTRAKSI, ATURAN EKSTRAKSI VARIANS 75% DAN METODE TRANSFORMASI
ORTHOTRAN / VARIMAx

Struktur Referensi Solusi Miring Kecukupan

Butir EBLQ faktor 1 faktor 2 faktor 3 faktor 4 Pengambila
n Sampel
Keterampilan mendengarkan yang .822 -.166 -.240 .056 .982
baik
Keterampilan presentasi yang baik .732 -.074 .193 .528 .946
Gaya pengambilan keputusan .813 -.275 .010 -.175 .963
partisipatif
Motivasi .774 -.329 -.021 .156 .961
Kejujuran dan etika yang baik .834 -.006 -.297 -.065 .969
Pengetahuan organisasi .764 -.368 -.186 .037 .961
Keterampilan interpersonal yang .808 -.350 -.166 .197 .938
baik
efisiensi fiskal .789 -.332 .100 .017 .965
Pengetahuan tentang kebijakan .687 -.542 -.132 -.044 .917
visi untuk masa depan .841 -.221 .140 .020 .955
Mendelegasikan otoritas .705 -.208 .367 -.394 .951
Memberikan dukungan .871 -.211 .082 -.160 .960
Keadilan .868 -.176 -.247 -.090 .957
keberanian dan ketegasan .807 .117 .201 -.011 .974
Kreativitas .822 -.051 .298 .149 .962
Pekerja keras .807 .305 -.036 -.022 .960
Keterampilan prioritas yang baik .841 .001 .043 -.105 .961
Keterampilan penyelesaian .886 .044 .107 -.048 .971
masalah

Total kecukupan pengambilan sampel .959

matriks

analisis faktor Ringkasan: jumlah item=18

jumlah faktor=4 jumlah
kasus=238 angka
hilang=23 Derajat
kebebasan=170
Bartlett's chi Square
=4162.485 P-value<.0001

item EBLQ dengan faktor kepemimpinan yang efektif dalam

model kompetensi Spencer dan Spencer (1993), Conger (1992), dan
Conger dan Benjamin (1999).
2. Analisis Faktor —Mengingat bahwa item EBLQ memenuhi
dua kondisi validitas wajah (disebutkan di atas), analisis faktor
eksplorasi menggunakan komponen prin- cipal dan rotasi miring
digunakan untuk menentukan kovarians di antara semua item.
Hasil (lihat Tabel 1) memperlihatkan bahwa semua item dimuat
sangat hanya pada satu faktor, menunjukkan unidimensionalitas skala
EBLQ. Semuai tem bertekad untuk mengukur konsep yang sama
(efektivitas kepemimpinan yang ditetapkan melalui validitas wajah).
Keandalan—Alpha Cronbach menetapkan keandalan di alpha=.92.

Definisi Operasional
Masing-masing dari delapan belas item kualitas kepemimpinan
perilaku penting dioperasionalkan pada kuesioner (Oyinlade et al.,
2003; Oyinlade & Gellhaus, 2005) sebagai berikut:

a. Keterampilan mendengarkan yang baik: Kemampuan untuk

mendengarkan dengan cermat, tanpa prejudg-ment, berempati dengan
pembicara dan dengan jujur mencoba memahami sudut pandang
pembicara.
b. Keterampilan presentasi yang baik: Kemampuan untuk
mengkomunikasikan ide dan inten- tion kepada orang lain dengan
jelas tanpa disalahpahami (keterampilan komu- nication yang baik).
c. Gayapengambilan keputusan parti cipatif: Minat untuk
meminta dan menggunakan masukan orang lain dalam
pengambilan keputusan; bekerja dengan bawahan melalui
kepemimpinan dengan contoh.
d. Motivator: Kemampuan untuk membantu menciptakan
lingkungan kerja di mana sub-koordinat senang dan bersemangat
untuk bekerja dan mencapai tujuan yang diperlukan.
e. Jujur dan Etis: Selalu jujur, dapat dipercaya, dan
mematuhi standar tinggi "benar" dan "salah."
f. Pengetahuan organisasi: Pengetahuan tentang bagaimana sistem
sekolah untuk sekolah untuk siswa dengan gangguan penglihatan
bekerja; knowl- edge dari "bagaimana" dan "mengapa" kurikulum
instruksional; diinformasikan dengan baik tentang masalah saat ini
mengenai sekolah untuk siswa dengan gangguan penglihatan.
g. Keterampilan interpersonal yang baik: Bersikap ramah,
humoris, ramah, sopan dan memperlakukan orang dengan
hormat dan bermartabat. Berhubungan baik dengan orang
lain.
h. Efisiensi fiskal: Kemampuan menyiapkan anggaran keuangan yang baik
dan membelanjakan dengan bijak.
i. Pengetahuan tentang kebijakan: Memiliki pengetahuan yang
baik tentang hukum federal lokal, negara bagian, dan kebijakan
mengenai sekolah untuk siswa dengan gangguan penglihatan.
j. Visi untuk masa depan: Memiliki ide, tujuan, dan tujuan untuk masa
depan sekolah bagi siswa dengan gangguan penglihatan; ity untuk
membuat perencanaan jarak jauh untuk memenuhi tujuan dan
tujuan ini; kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini.
k. Mendelegasikan otoritas: Kemampuan untuk berbagi tanggung
 jawab dengan dan memberikan wewenang yang memadai kepada
bawahan untuk melakukan tugas.
l. Memberikan dukungan: Kemampuan untuk dengan mudah
membimbing dan mendukung ikatan bawahan yang aktif; membantu
bawahan tumbuh dan berhasil dalam tujuan mereka.
m. Keadilan: Memperlakukan orang secara merata dan menyetujui
sumber daya secara merata di antara berbagai konstituen tanpa
bias atau favoritisme.
 n. Keberanian dan ketegasan: Kesediaan untuk membuat
keputusan yang sulit dan tidak populer tetapi perlu dan
berpegang teguh pada mereka.
o. Kreativitas: Keterbukaan terhadap cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu; menggunakan ide-ide baru untuk melakukan
hal-hal yang berbeda.
p. Pekerja keras: Komitmen untuk menghabiskan berjam-jam;
bertahan melalui upayaterbaik untuk mencapai tujuan secara
efisien danefektif.
q. Keterampilan memprioritaskan yang baik: Kemampuan
untuk memprioritaskan tugas; memastikan tugas yang paling
penting dilakukan sebelum yang kurang penting.
r. Keterampilan memecahkan masalah: Memiliki minat dan
kemampuan dalam memecahkan berbagai masalah, dan
mampu berkompromi serta membantu orang lain dalam
memecahkan masalah.

Tahap II: Pengumpulan Data

Data untuk penelitian ini dikumpulkan melalui random sampling
sebesar 53% (N=25) dari 47 sekolah, dalam daftar keanggotaan
Dewan Sekolah Tunanetra 1997-1998. Ke-25 sekolah
tersebut berlokasi di 25 negara bagian yang berbeda di seluruh
wilayah di negara ini. Survei total seluruh populasi guru di setiap
sekolah dilakukan karena kurangnya akses langsung ke nama-nama guru
untuk tujuan pengambilan sampel acak. Pada kuesioner, setiap guru
yang menanggapi ditunjukkan pada skala pertama, sejauh mana ia
percaya masing-masing dari 18 item EBLQ sangat penting untuk
kepemimpinan yang efektif dari kepala sekolahnya. Pada skala kedua,
setiap guru yang menanggapi memberikan skor sejauh mana ia merasa
kepala sekolahnya efektif pada masing-masing dari 18 item EBLQ.
Pengambilan sampel menghasilkan tingkat pengembalian yang
berguna sebesar 32% (N=294) dari kuesioner AP- proximately 900 yang
dikirimkan ke sekolah-sekolah terpilih. Kecukupan pengambilan sampel
ditentukan melalui analisis faktor yang estab- menikmati kecukupan
pengambilan sampel tinggi untuk setiap item dengan kecukupan
pengambilan sampel matriks total .959 (lihat Tabel 1 untuk
detailnya).

Tahap III: Item Model Kompetensi (EBLQ)

Dari tanggapan para guru hingga item kuesioner, nilai rata-rata dan
peringkat diturunkan sejauh mana masing-masing dari 18 item EBLQ
dianggap penting untuk efektivitas kepala sekolah untuk tunanetra
dan gangguan penglihatan (lihat Tabel 2). Untuk menetapkan legitimasi
dan validitas untuk peringkat item EBLQ untuk
esensialitas, tes t-test dan Chi Square dari satu analisis sampel dilakukan
untuk menentukan bahwa perbedaan signifikan memang ada di antara skor
rata-rata esensialitas. Hasil uji-t untuk esensialitas
menunjukkan skor rata-rata keseluruhan 6,267, DF =17, nilai-
t=105,048, dan P<.0001. Chi Square juga estab- menerbitkan perbedaan
signifikan dengan varians=.064, simpangan baku=.253, kesalahan
standar=.060, x2=1,089, dan P<.0001. Peringkat item EBLQ untuk
esensialitas menunjukkan bahwa "keterampilan mendengarkan yang
baik," "kejujuran dan etika yang baik," dan "keadilan," masing-masing,
ditentukan sebagai tiga item EBLQ paling penting untuk
kepemimpinan yang efektif bagi para kepala sekolah. Item peringkat
bawah, artinya, item yang diberi peringkat paling penting
untuk efektif
TABEL 2
TINGKAT ESENSIAL DAN TINGKAT EFEKTIVITAS KINERJA YANG DIRASAKAN UNTUK
PRINSIPAL PADA SEMUA 18 ITEM EBLQ

MEss- Laju
Peringk Kualitas Kepemimpinan Skor Skor Deskripsi Peringkat
Meff MEff-
at Perilaku Penting MEss MEff Efektivitas Efek
Diff MEss
Essent
1 Keterampilan 6.672 6.238 0.434 .93 Teladan 4
mendengarkan yang
baik
2 Kejujuran dan etika 6.653 5.508 1.145 .83 Mahir 9
3 Keadilan 6.544 4.971 1.583 .76 Kompeten 15
4 motivator 6.506 4.916 1.590 .76 Kompeten 15
5 Memberikan dukungan 6.440 4.761 1.979 .74 Kompeten 18
6 Pengambilan keputusan 6.409 4.794 1.615 .75 Kompeten 17
partisipatif
7 Keterampilan 6.376 4.958 1.418 .78 Kompeten 14
interpersonal yang
baik
8 Keterampilan 6.347 5.147 1.200 .81 Mahir 12
memecahkan masalah
9 pengetahuan 6.282 5.513 0.769 .88 Mahir 5
organisasi
10 Keterampilan 6.270 5.238 1.032 .84 Mahir 7
presentasi yang baik
11 keberanian dan 6.197 5.097 1.100 .82 Mahir 11
ketegasan
12 Keterampilan prioritas 6.135 5.105 1.030 .83 Mahir 9
yang baik
13 visi untuk masa depan 6.151 5.349 0.802 .87 Mahir 6
14 Kreativitas 6.077 4.933 1.144 .81 Mahir 12
15 Mendelegasikan 6.077 5.088 0.989 .84 Mahir 7
otoritas
16 Pengetahuan tentang 6.050 5.678 0.372 .94 Teladan 2
kebijakan
17 Pekerja keras 5.865 5.832 0.033 .99 Dibedakan 1
18 efisiensi fiskal 5.760 5.403 0.357 .94 Teladan 2
Rata-rata dari semua 112.83 93.57 19.26 .84 Mahir
18 item
essent rank: essentiality rank
berantakan: rata-rata Skor
esensialitas meff: rata-rata Skor
efektivitas
meff-mess rate: tingkat nilai rata-rata efektivitas relatif terhadap skor rata-
rata esensialitas ef ffct rank: rank of effctiveness relative to essentiality of an item.

kepemimpinan kepala sekolah adalah "pengetahuan tentang kebijakan,"

"pekerja keras," dan "efisiensi fiskal" masing-masing (lihat Tabel 2 untuk
detailnya).

Tahap IV: Peringkat Efektivitas

Tingkat efektivitas prinsipal, relatif terhadap tingkat es- sentialitas
setiap item EBLQ ditentukan melalui penggunaan perhitungan
rasio sederhana yang disebut formula "tingkat efektivitas": MEff-MEss
Rate=(MEff/MEss), di mana MEff=mean score of effectives, MEss=mean
score of essentiality, dan MEff-MEss Rate=rate of effectiveness relative to
level (mean score) of essentiality. Tarif MEff-MEss dihitung untuk setiap
item untuk memperoleh tingkat efektivitas item demi item, dan untuk
agregat semua 18 item, untuk mendapatkan tingkat efektivitas
keseluruhandari cipal prin. Tingkat MEff-MEss berada di peringkat dari 1
(skor tertinggi dan paling efektif) menjadi 18 (skor terendah dan paling
tidak efektif) setelah tes t-test dan tes Chi Square dari satu analisis sampel
dilakukan untuk menentukan bahwa perbedaan signifikan memang ada
mong skor MEff- MEss. Uji-t menunjukkan

TABEL 3
DESKRIPSI LENGKAP SKOR EFEKTIVITAS DAN PERINGKAT KUALITATIF

Deskripsi Peringkat
Laju MEff-MEss Peringkat Kualitatif Tingkat Penerimaan
.95 ke atas Dibedakan (D) Bagus
.90 ke .94 teladan (e) Bagus
.80 ke .89 Mahir (P) Bagus
.70 ke .79 kompeten (c) rata-rata
.69 ke bawah Efektif Diterima

berarti laju MEff-MEss sebesar .840, DF=17, t-value=48.980, dan P<.0001.

Tes Chi Square menunjukkan varians .005, Std. Dev.=.073, Std.
Error=.017, DF=17, x2=.090, dan P<.0001. Lihat Tabel 2 untuk peringkat
tingkat efektivitas (MEff-MEss).
Tingkat MEff-MEss juga secara kualitatif diberi peringkat dari
kinerja yang dapat diterima (tingkat tertinggi) menjadi tidak efektif
(tingkat per-formance terendah) seperti yang diadaptasi dari Reeves
(2004). Titik pemotongan untuk nilai MEff- MEss yang
digunakan untuk menentukan deskripsi kualitatif efektivitas seorang
pemimpin didasarkan pada sistem penilaian pendidikan tradisional
Amerika (A = 90% ke atas, B = 80%-89%, dll.) dengan sedikit
modifikasi untuk peringkat yang dibedakan. Method ini digunakan
karena secara umum telah diterima sebagai sistem penilaian standar
dan karena kesederhanaannya. Tabel 3 menunjukkan tingkat
lengkap peringkat kualitatif yang digunakan dalam penelitian ini.
Peringkat tingkat efektivitas (MEff-MEss) untuk
masing-masing dari 18 item EBLQ menunjukkan bahwa prinsipal
dianggap paling efektif pada tingkat EBLQ ke-17 yang paling
penting (yaitu, paling tidak penting ke-2), "pekerja keras," untuk
efektivitas kepemimpinan, pada tingkat efektivitas (MEff-MEss) sebesar
.99 (peringkat dibedakan). Dua item berikutnya di mana
prinsipal dianggap paling efektif adalah "pengetahuan tentang
kebijakan" dan "effi fiskal- ciency," masing-masing di . Tingkat
efektivitas 94 (patut dicontoh), sedangkan item keempat di mana
mereka paling efektif adalah "keterampilan mendengarkan yang baik"
pada tingkat efektivitas .93 (patut dicontoh). Dua item di mana prinsipal
dianggap paling tidak efektif adalah "pengambilan keputusan
partisipatif" dan "menyediakan
mendukung" pada tingkat efektivitas .75 dan .74 (kompeten) masing-masing.
Efektivitas keseluruhan rmakan (agregat semua 18 item EBLQ) untuk prinsipal
.84 (mahir). Lihat Tabel 2 untuk detailnya.

Diskusi dan Kesimpulan

Tidak seperti kebanyakan alat penilaian yang tidak
memiliki standar untuk membandingkan penilaian seorang pemimpin,
metode EBLQ secara unik mengukur efektivitas pemimpin terhadap
tingkat esensialitas karakteristik perilaku kepemimpinan yang diukur.
Metode ini menunjukkan ef-fectiveness seorang pemimpin pada
setiap item penting efektivitas, serta keseluruhan pemimpin level
efektivitas pada agregat semua item penting untuk efektivitas.
Dalam studi kasus di atas, kepala sekolah di sekolah untuk
siswa dengan gangguan penglihatan dinilai oleh fakultas mereka
terhadap kualitas yang dianggap penting oleh fakultas untuk
kepemimpinan yang efektif. Artinya, daripada dinilai oleh alat
penilaian administratif yang biasanya tidak memiliki masukan dalam
merancang, desain instrumen penilaian EBLQ mencakup pendapat
bawahan (guru dalam studi kasus) yang menjabat sebagai hakim. Ini
menunjukkan bahwa metode EBLQ untuk menilai kepemimpinan
effectiveness adalah bottom-up, karena para guru merupakan 40%
dari hakim, 100% dari pendapat yang menentukan tingkat esensialitas
semua item EBLQ, dan 100% dari pendapat efektivitas kepala
sekolah mereka. Metode penilaian ini memungkinkan sumber
informasi untuk kualitas kepemimpinan pada instrumen evaluasi untuk
melakukan evaluasi aktual. Ini konsisten dengan klaim oleh Beckahard
(1969) bahwa pengambilan keputusan paling baik didelegasikan ke
sumber information, daripada dibuat fungsi dari serangkaian hierarki
yang kaku.
Temuan substantif dari penelitian ini memberikan kesempatan bagi
para kepala sekolah untuk melihat bagaimana mereka dirasakan
oleh guru mereka pada item yang dirasakan guru sebagai kualitas
penting untuk secara efektif memimpin mereka (mengajar- ers).
Peringkat efektivitas keseluruhan secara kualitatif
digambarkan sebagai "tenda compe," menunjukkan bahwa kinerja
prinsipal dalam penelitian ini membutuhkan peningkatan yang
signifikan, dari perspektif bawahan mereka.
Dalam analisis efektivitas item demi item, metode EBLQ
menunjukkan perbedaan sejauh mana masing-masing
perilaku kepemimpinan yang dinilai dianggap penting untuk efektivitas
kepemimpinan. Artinya, metode ini menunjukkan bahwa item
EBLQ tidak sama pentingnya untuk kapal pemimpin yang efektif.
Sebagai contoh, studi kasus menunjukkan bahwa "keterampilan
mendengarkan yang baik" dianggap sebagai faktor efektivitas
kepemimpinan yang paling penting (penting), sementara
"efisiensi fiskal" dianggap paling sedikit important. Metode EBLQ
juga efektif dalam menunjukkan pola inkongruensi (dan kongruensi apa
pun) antara esensialitas item yang dinilai dan tingkat efektivitas
seorang pemimpin pada item. Dalam studi kasus,
pola inkongruensi pra-dominan antara tingkat esensialitas setiap item
EBLQ (digambarkan oleh skor rata-rata dan peringkat esensialitas)
dan tingkat prinsipal efektif-
ness pada setiap item (digambarkan oleh tarif Meff-MEss). Tidak ada
congruence yang ada - tween dirasakan tingkat esensialitas dan dirasakan
tingkat efektivitas pada item apa pun. Misalnya, analisis item demi item
menunjukkan bahwa prinsipal dinilai sangat efektif pada perilaku seperti
"pekerja keras" (efektivitas peringkat = 1) dan "pengetahuan tentang icies
pol"dan"efisiensi fiskal"(efektivitas peringkat = 2; terikat), tetapi
peringkat esensialitas untuk ketiga item ini masing-masing berada di
posisi ke-17, ke-16, dan ke-18. Sebaliknya, kinerja para kepala sekolah
pada kepemimpinan ke-1, ke-2 dan ke-3yang paling penting adalahhaviors
("keterampilan mendengarkan yang baik," "kejujuran dan etika," dan
"keadilan" masing-masing) masing-masing berada di peringkat ke-4, ke-9,
dan ke-15, untuk efektivitas kepemimpinan para kepala sekolah.
Reeves (2004) mengkritik banyak metode evaluasi untuk
menggunakan makna - lebih sedikit deskripsi seperti "memenuhi
harapan," "di atas rata-rata," "unggul," "pertumbuhan diperlukan,"
dan sebagainya untuk menunjukkan tingkat pemimpin
efektivitas. Menurut Reeves, descrip- tion ini
... metode EBLQ
tidak ada artinya karena mereka badised terutama
pada penilaian subjektif evaluator, daripada dari secara unik mengukur
standar yang objektif atau diturunkan secara efektivitas pemimpin
sistematis. Deskripsi seperti itu ditakdirkan untuk terhadap tingkat
tidak konsisten dalam aplikasi mereka, dan mereka esensialitas
sedikit digunakan untuk pelatih - ing (Reeves, karakteristik perilaku
2004). Untuk menghindari thadalah situasi dalam
kepemimpinan yang
metode EBLQ, deskripsi kualitatif tingkat
efektivitas pemimpin berasal dari skala yang diukur.
dibangun secara sistematis (lihat Tabel 3)
menggunakan nilai yang diperoleh melalui rumus
MEff-MEss dan standar
Sistem penilaian pendidikan Amerika. Dalam studi kasus penelitian ini,
misalnya, peringkat "mahir" dan lebih tinggi untuk efektivitas
prinsipal (MEff-MEss rate ≥ .80) tercatat pada 70% item EBLQ,
sementara peringkat efektivitas teladan (MEff-MEss rate .90-.94)
diperoleh hanya pada satu item (keterampilan mendengarkan yang baik).
Peringkat khusus (MEff-MEss rate ≥.95) dicatat untuk prinsipal hanya pada
satu item, "pekerja keras," dan peringkat kinerja yang tidak efektif (MEff-
Mess rate ≥.69) tidak dicatat pada item apa pun. Peringkat kualitatif
dari prinsipal pada masing-masing dari lima item di mana mereka
(prinsipal) dianggap paling tidak efektif adalah "com-petent," mulai
dari .74 (memberikan dukungan) hingga .78 (keterampilan interpersonal
yang baik) peringkat efektivitas. Dari temuan ini, area EBLQ di mana
prinsipal perlu meningkatkan efektivitasnya terungkap. Meskipun perbaikan
dapat berguna di banyak bidang item EBLQ, (terutama semua item di
bawah ini .90 MEff-MEss rmakan), prinsipal perlu lebih Anda - dengan
lembut meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka pada
variabel seperti "memberikan dukungan," "pengambilan keputusan
partisipatif," "motivator," "keadilan" dan "keterampilan interpersonal yang
baik". Ini adalah area di mana tingkat efektivitas kepala sekolah jatuh di
bawah .80 (mahir), mirip dengan mencetak les daripada nilai "B" dalam
sistem penilaian pendidikan tradisional Amerika.
Sementara studi kasus ini mengukur efektivitas kumpulan prinsipal
di seluruh negeri, pendekatan EBLQ juga dapat digunakan untuk
mengukur efektivitas pemimpin tunggal dalam satu unit atau
satu organisasi. Ketika digunakan untuk menilai kepemimpinan
effectiveness dari satu pemimpin, hakim dapat
dipilih secara sistematis atau acak di antara bawahan pemimpin dan
yang lain bertekad untuk memiliki pengetahuan yang memadai
tentang peran pemimpin. Juga, pengambilan sampel bawahan tidak
akan diperlukan jika semua bawahan untuk mengevaluasi pemimpin.
Dalam hal ini, setiap bawahan pemimpin yang dinilai akan diminta
untuk menyelesaikan kuesioner penilaian.
Karena penentuan item EBLQ yang digunakan
untuk mengevaluasi efektivitas kepemimpinan dalam penelitian
ini didasarkan pada persepsi subor-dinates pemimpin dalam pekerjaan
tertentu, bawahan pemimpin lain dalam pekerjaan atau organisasi
yang berbeda dapat melihat item EBLQ untuk kepemimpinan yang efektif
dari pemimpin tertentu their untuk berbeda dari yangdiuraikan bagi para
pemimpin yang dipelajari dalam penelitian ini. Artinya, sama
seperti tidak ada definisi kepemimpinan terbaik, tidak akan
ada satu-ukuran-cocok-semua set item EBLQ untuk kepemimpinan
yang efektif dalam semua situasi. Organisasi yang menggunakan
metode EBLQ akan diminta untuk menggunakan kualitas penilaian
yang berbeda untuk setiap pemimpin dalam organisasi
berdasarkan persepsi masing-masing bawahan pemimpin tentang apa
yang merupakan item EBLQ untuk pemimpin mereka.
Terakhir, seperti yang ditunjukkan di bawah validitas, mayoritas
item EBLQ sama dengan item dalam model kompetensi Spencer dan
Spencer (1993), Conger (1992), dan Conger dan Benjamin (1999)
secara kolektif. Oleh karena itu, penelitian ini dapat dikatakan sama-
sama valid memakan barang-barang dalam model kompetensi
penulis ini.

Keterbatasan
Karena anggaran yang terbatas, dan mengingat bahwa analisis faktor
menetapkan pengambilan sampel yang sama dengan iklan untuk setiap
item EBLQ, tidak ada upaya yang dilakukan untuk memunculkan par-
ticipation dari responden yang lebih potensial. Ini, bagaimanapun,
berarti bahwa tingkat bias pengambilan sampel karena nse non-
respo tidak diketahui. Oleh karena itu bijaksana untuk berhati-hati
dalam menafsirkan hasil studi kasus.
Perlu juga disebutkan bahwa sementara penelitian ini dibangun
di atas prin- ciples dari model kompetensi, itu bukan studi langsung
dari model. Model kompetensi direferensikan oleh kriteria. Artinya,
model kompetensi dirancang untuk memprediksi sesuatu di dunia
nyata. "Karakteristik bukanlah kompeten kecuali memprediksi sesuatu
yang bermakna di dunia nyata" (Spencer & Spencer, 1993, p. 13).
Penelitian ini dirancang untuk tujuan tunggal menilai efektivitas
kepemimpinan. Tujuan dalam penelitian ini bukan untuk
mengembangkan model kompetensi atau memprediksi ies qualit
standaryangakan menentukan efektivitas kepemimpinan dalam
semua situasi. Sebaliknya, penelitian ini dirancang untuk
memberi organisasi perspektif baru tentang cara menilai efektivitas
pemimpin mereka relatif terhadap persepsi bawahan tentang apa yang
merupakan kualitas kepemimpinan penting bagi pemimpin spesifik
mereka. Penilaian ini dapat digunakan oleh organisasi untuk
menentukan sistem penghargaan bagi pemimpin mereka serta untuk
menentukan area kepemimpinan di mana seorang pemimpin mungkin
membutuhkan perbaikan.
Referensi
Bass, B. m., & yammardio, f. J, apa yangterjadi? (1998). Long term forecasting dari
kepemimpinanansformasi tr dan effects di antara Naval officers: Some
preliminary menemukans. (technical report no. onr-tr-2). arlington, va: office dari
naval research.
Beckahard, r. (1969). Organization development: Strategies dan methods. readin g, ma:
ddision-Welsey.
Bennis, W. G., & nanus, B. (1985). Leaders: Tdia strategies dari taking charge. San
francisco: Harper collins.
Bentz, v. J, apa yangterjadi? (1985, sebuah ugust). Tampilan from top: Thi rty y ear
perspective dari research devoted untuk penemuan, deskripsi dan prediksi perilaku
eksekutif. Kertas disajikan pada 93rd nnual convention dari merican
Psychological sebuah ssocition, los angeles, ca.
Bray, D. W., & Howard, a. (1983). tdia t&t longitudinal studi manajer. In K. W.
Schaie (ed.), Studi longitudinal perkembangan psikologis orang dewasa (pp. 112-
146). Guilford.
conger, J. (1992). Lmendapatkan to memimpin. San francisco: Jossey-Bass.
conger, J., dan Benjamin, B. (1999). Membangun pemimpin. San francisco: Jossey-Bass.
Guion, r. M. (1991). Personnel menilaint selection dan placement. Akutidak tahu apa yang harus kukatakan. D.
Dunnette &
L. M. Hough (eds.), Handbook industri dan organizational psychology (p. 335).
Palo alto, ca: consulting Psychology Press.
Guinn, K. a. (1996). ssessment echniques f atau top executives. Career Development
Dalamter- nasional, 1(3), 9-14.
Hazucha, J. f. (1992, September). PDI indicator: Competence, potential dan jeopardy. Wtopi
mendapat manajer di depan mungkin tidak membuat mereka keluar dari
kesulitan. minneapolis, mn: Keputusan Personil, Inc.
Heck, r. H., Johnsriklan l., & rosser, v. J, apa yangterjadi? (2000). dministrative
effectiveness dalam pendidikan tinggi: Meningkatkan prosedur penilaian. Penelitian
di Perguruan Tinggi, 14(6), 663-684.
Hogan, r. J., cpAndahy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know tentang personalit y:
l eadership dan efektivitas? Psikolog Amerika, 49, 494-504.
Hogan, r., & Hogan, J. (2001). sebuahssessing leadership: view from the Dark Side.
Dalamterna- Jurnal tional Seleksi dan Penilaian, 9(1 & 2), 40-51.
Hughes, r. l., Ginnett, r. c., & candaphy, G. J, apa yangterjadi? (1999). Leadership:
Meningkatkan pelajaran pengalaman. Boston: mcGraw-Hill.
Katz, D., & Kahn, r. L. (1978). Tdia begitucial psychology dari organizations (2nd ed.).
new yatauk: John Wiley.
Komacki, J. L. (1986). toward eff ective supe rvisi: n operant analysis dan comparison
manajer di tempat kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 71, 270-279.
Kotter, J. (1990). Kekuatan untuk perubahan: Bagaimana kepemimpinan berbeda dari
manajemen. New York: Pers bebas.
longenecker, c. o., & Gioia, D. a. (1992, may). tdia executive appraisal paradox.
Academy dari Management Executive, 18-28.
Akuord, r. G., Devader, c. l., & allinger, G. M. (1986). sebuah meta-analysis
dari reltionship antara ciri-ciri kepribadian dan persepsi kepemimpinan:
aplikasi validitas prosedur generalisasi. Jurnal Psikologi Terapan, 71, 402-
410.
oyinlade, a. o., & Gellhaus, m. (2005). Perceptions kepemimpinan effc tive di sekolah
fatau siswa dengan gangguan penglihatan: sebuah studi nasional. Jurnal
Gangguan Penglihatan & Kebutaan, 99(5), 261-275.
oyinlade, a. o., Gellhaus, m., & Darboe, K. (2003). essential kualitas kepemimpinan
fatau effective kepemimpinan di sekolah untuk siswa yang mengalami
gangguan penglihatan: sebuah studi nasional. Journal of Visual impairment &
Blindness, 97(7), 389-402.
reeves, D. B. (2004). Menilai pemimpin educational . thousand oaks, ca:
cormenang Press. rost, J. c. (1991). Leadership untuk twent y-first century. new
yatauk: Pusiar.
Schellhardt, t. (1996, november 19). nnual agon y: It's time to evaluate e your work
dan semua yang terlibat mengerang. Wall Street Journal, a1.
Shamir, B., rthur, m. B., & House, r. J, apa yangterjadi? (1994). tdia rdiatatauic dari charism
kepemimpinan tic: perpanjangan teoritis, studi kasus, dan implikasi
untuk penelitian. Kepemimpinan Quar- terly, 5, 25-42.
Smith,B., Hornsb y, J. S., & Shirsayayer, r. (1996, Musim Panas). cranda ent trberakhir
dengan per fataumanc ap- praisal: pemeriksaan praktik manajerial.
Manajemen Lanjutan SAM, 10-15.
Spencer, l., & Spencer, S. (1993). Competence di watauk. new yatauk: John Wiley & Sons.
Steers, r. m., Porter, l., & Bigley, G. (1996). Motivation dan kepemimpinan di work
(6th ed.). Diew york: mcGraw-Hill.
Stogdill, r. M. (1948). Personal factors mengaitkanted dengan kepemimpinan: survey dari
literature.
Jurnal Kepribadian, 25,35-71.
Stogdill, r. M. (1974). Handbook dari leadership. new yatauk: tdia free Press.
vogt, P. W. (1993). Dictionary statistik s dan methodology. newbury Park, ca:
Sage. yukl, G. a. (1981). Leadership dalamorganisasi. englewood cliffs, nJ:
Prentice Hall.

A. OLU OyINLADE
Dr. A. Olu Oyinlade adalah profesor dan sosiolog organisasi di
Departemen Sosiologi dan Antropologi, Universitas Nebraska,
Omaha. Minat penelitian dan konsultasinya adalah dalam
kepemimpinan yang efektif- ness, motivasi karyawan dan alienasi,
kepuasan kerja, rencana keragaman - ning dan manajemen dalam
organisasi, dan kekuatan organisasi. E-mail:
aoyinlade@mail.unomaha.edu