RESUME BUKU The Evolution of Management

RESUME BUKU
THE EVOLUTION OF MANAGEMENT THOUGHT

SIXTH EDITION
Daniel A. Wren and Arthur G. Bedeian

United State: John Wiley & Sons, Inc. 2009.
Chapter 16: Organizations and People

Chapter 17: Human Relations in Concept and Practice
Oleh:
Bayu Saputera
18.03.02.190293
Pembimbing:
Dr. Suhermin, SE, MM
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA (STIESIA)
SURABAYA
2019
BAB 16
Organisasi dan Orang
Sejalan dengan tulisan-tulisan Mary P. Follett dan Chester I. Barnard, munculnya studi Western
Electric, dan curahan penelitian perilaku ke dalam topik-topik seperti dinamika kelompok,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, kepemimpinan, dan motivasi yang ditinjau dalam Bab
15, aliran pemikiran manajemen yang kedua berfokus pada struktur dan desain organisasi. Aliran
pemikiran ini telah secara keliru dituduh mengabaikan faktor manusia dalam organisasi. 1 Pada
kenyataannya, secara sadar ia membedakan antara “struktur posisi dan perilaku individu yang
sementara menduduki mereka.” Dalam melakukan hal tersebut, terdapat pernyataan “satu-satunya
cara untuk mempelajari organisasi secara bermanfaat adalah dengan mengisolasinya dari
kepribadian dan 'politik' usaha tertentu pada saat tertentu.” 2 Akibatnya, meskipun elemen manusia
tidak sepenuhnya dihilangkan dari aliran pemikiran ini, ia ditempatkan dalam peran yang relatif
lebih rendah dari masalah lain. Bab ini, yang mencakup periode sejak munculnya Great Depression
hingga tahun 1951, menunjukkan evolusi dalam pertumbuhan dan penyempurnaan gerakan
hubungan manusia dengan tiga hal: (1) minat dan kepedulian terhadap struktur organisasi,
otoritas, koordinasi, rentang kendali, dan masalah lain yang relevan dengan desain organisasi; (2)
meningkatnya kepedulian terhadap sudut pandang top management; dan (3) pendahulunya untuk
kemudian berpikir tentang peran top manager dan sifat perusahaan.
Organisasi: Struktur dan Desain

Yang disebut klasikis pada zaman ini mempelajari fungsi dan kekuatan organisasi yang terpisah
dari kinerja setiap orang. Mereka mengakui bahwa organisasi memikul kewajiban melalui tindakan
manajer yang menduduki posisi yang relevan, dan kewajiban tersebut tidak dapat dihindarkan
hanya dengan menyatakan bahwa seorang manajer, yang untuk sementara waktu menduduki
suatu posisi, tidak lagi dipekerjakan atau telah pindah. Dalam pandangan para klasikis, kewajiban
itu ditimbulkan oleh organisasi dan itu adalah posisi yang penting, bukan manajer yang merupakan
pekerja sementara. Para klasikis yang dijelaskan dalam Bab ini dibedakan antara yang merancang
dan yang menempatkan staf sebuah organisasi. Dengan melakukan itu, mereka mempelajari fungsi
dan kekuatan berbagai posisi dalam suatu organisasi secara terpisah dari kinerja orang-orang yang
sementara menyibukkan mereka.
___
1. T. E. Stephenson, ‘‘The Longevity of Classical Theory,’’ Management International Review 8(6) (1968), pp. 77–93.
2. Lyndall F. Urwick, ‘‘Why the So-Called ‘Classicists’ Endure,’’ Management International Review 11(1) (1971), p. 6.
|Resume Buku | The evolutions of management thought, 6th ed | Chapter 16-17 353
JAMES D. MOONEY: ORANG IRLANDIA YANG RAMAH
Selama hari-hari serius Great Depression, seruan Onward Industry! mencerminkan kepercayaan
bahwa melalui peningkatan efisiensi industri, banyak umat manusia dapat ditingkatkan. Buku yang
berjudul sama, Onward Industry!, adalah upaya bersama seorang eksekutif General Motors, James
D. Mooney (1884–1957), dan seorang sejarawan yang menjadi eksekutif, Alan C. Reiley (1869–
1947). Itu adalah upaya “untuk mengekspos prinsip-prinsip organisasi, karena mereka
mengungkapkan diri mereka dalam berbagai bentuk gerakan kelompok manusia, dan untuk
membantu industri agar melindungi pertumbuhannya sendiri melalui pengetahuan yang lebih
besar dan penggunaan yang lebih sadar dari prinsip-prinsip ini.” Meskipun keduanya dikreditkan
sebagai penulis, pada akhirnya jelas bahwa Mooney bertanggung jawab untuk model konseptual
yang disajikan dalam buku dan bahwa Reiley mengambil peran yang lebih rendah, terutama
memberikan contoh sejarah untuk mendukung model. Mooney adalah presiden General Motors
Export Company dan melakukan perjalanan ke seluruh dunia sebagai duta besar yang baik dan
negosiator untuk General Motors Corporation (GM). Dikenal “ramah” dan “diplomat
berpengalaman,” Mooney menyelesaikan sekolah menengah melalui korespondensi, menerima
gelar di bidang teknik pertambangan dari Case Institute of Technology pada tahun 1908,
bergabung dengan General Motors pada tahun 1920, dan naik pangkat menjadi kepala divisi
ekspornya.4 Mooney dipilih oleh Presiden Franklin D. Roosevelt untuk menjadi utusan pribadi
rahasia untuk Fuhrer Jerman Adolph Hitler ketika ada upaya untuk menghentikan Perang Dunia II,
pada tahun 1939 dan 1940, sebelum Amerika Serikat terlibat. Gagal dalam hal ini, Mooney dituduh
mengubah General Motors menjadi produksi pertahanan. Dia meninggalkan General Motors pada
tahun 1942 untuk mengepalai U.S. Navy Bureau of Aeronautics dan setelah perang menjadi
presiden dan ketua dewan Willys Overland Motors.
Dalam kata pengantar untuk Onward Industry!, Mooney menyatakan bahwa tujuan industri
dapat dibenarkan hanya dengan kelayakan tujuan mereka. Dia mengamati bahwa tujuan
perusahaan industri biasanya “laba melalui layanan.” Ini melibatkan pembenaran layanan serta
menciptakan dan membagi keuntungan secara adil. Bagi Mooney, tujuan upaya industri adalah
“mengurangi keinginan dan kesengsaraan manusia.” 5 Efisiensi produktif saja, meskipun memang
diperlukan dalam menyediakan layanan, namun tidak mencukupi. Efisiensi yang setara harus
diwujudkan di seluruh organisasi, termasuk distribusi atau penyediaan material yang dinginkan
oleh mereka yang, karena kemiskinan, tidak dapat membelinya. Untuk tujuan ini, Mooney merasa
bahwa penerapan prinsip-prinsip organisasi dapat menyelesaikan masalah peradaban modern.
Sebagaimana dikonsepkan oleh Mooney, organisasi yang efisien harus memiliki
___
3. James D. Mooney and Alan C. Reiley, Onward Industry! The Principles of Organization and Their Significance to Modern Industry (New
York: Harper, 1931), p. xiii. This book was published in a more concise form under the title The Principles of Organization (New York:
Harper: 1939).
4. [W. Jerome Arnold], ‘‘Drawing the Rules from History,’’ Business Week (August 3, 1963), pp. 46, 51.
formalismenya, yang berarti metode untuk “koordinasi yang efisien dalam semua hubungan.” 6
Selanjutnya, koordinasi ini harus didasarkan pada prinsip-prinsip organisasi. Mooney memandang
organisasi sebagai suatu proses dan mendefinisikannya sebagai berikut: “Organisasi adalah bentuk
setiap asosiasi manusia untuk mencapai tujuan bersama.”7 Gagasan manajemen Mooney berbeda
dari organisasi dan dijelaskan dengan cara berikut:
Manajemen adalah percikan vital yang menggerakkan, mengarahkan, dan

mengendalikan rencana dan prosedur organisasi. Dengan manajemen memasuki
faktor pribadi, yang tanpanya tidak ada tubuh yang bisa menjadi makhluk hidup
dengan arahan menuju tujuan tertentu. Hubungan manajemen dengan
organisasi analog dengan hubungan kompleks psikis dengan tubuh fisik. Tubuh
kita hanyalah sarana dan alat yang melaluinya kekuatan psikis bergerak menuju
pencapaian tujuan dan keinginannya.8
Menggunakan analogi tubuh-pikiran untuk organisasi dan manajemen, model konseptual

yang dikembangkan Mooney terdiri dari tiga prinsip organisasi: (a) prinsip koordinatif, (b) prinsip
skalar, dan (c) prinsip fungsional. Prinsip pertama, koordinasi, berarti ”pengaturan upaya
kelompok secara teratur, untuk memberikan kesatuan tindakan dalam mencapai tujuan bersama.”9
Koordinasi adalah prinsip luas yang mencakup semua prinsip organisasi lainnya. Fondasi untuk
koordinasi adalah otoritas, “kekuatan koordinasi tertinggi.” Otoritas dalam pengertian ini tidak
menyiratkan otokrasi, tetapi seperti yang dijelaskan Mooney, “Dalam demokrasi seperti kita
sendiri, otoritas ini berada di tangan rakyat, yang menjalankannya melalui para pemimpin pilihan
mereka.”10 Karena koordinasi menyiratkan tujuan atau sasaran bersama, Mooney merasa setiap
anggota organisasi harus memahami tujuan bersama ini. Dia menyebut doktrin ini dan
menjelaskan bahwa dalam “pengertian utama” hal itu berarti “definisi tujuan.” Doktrin itu mirip
dengan konsep agama creed, tetapi untuk industri, itu berarti pencapaian “laba melalui layanan,”
yang (sebagaimana dicatat) harus menjadi tujuan perusahaan industri. Mooney beralasan bahwa
semakin banyak suatu doktrin organisasi memandu tindakan para anggotanya, tingkat kerja tim
mereka akan meningkat, begitu juga pencapaian tujuannya.
Prinsip skalar berkaitan dengan “proses formal di mana otoritas koordinasi [tertinggi]
beroperasi dari atas di seluruh badan yang terorganisir.” 11 Prinsip ini memiliki dasar dalam
kepemimpinan, yang merupakan cara otoritas memasuki rantai skalar. Delegasi wewenang
___ |Resume Buku | The evolutions of management thought, 6th ed | Chapter 16-17 355
5. Mooney and Reiley, Onward Industry! p. xiii.
6. Ibid., p. xv.
memungkinkan atasan untuk memberi wewenang pada bawahan. Delegasi selalu berarti
pemberian otoritas, apakah otoritas atas orang atau otoritas untuk kinerja tugas. Sebaliknya,
otoritas selalu memikul tanggung jawab untuk mencapai apa yang diputuskan.
Prinsip fungsional berkaitan dengan “perbedaan antara berbagai jenis tugas.” Perbedaan
fungsional ada di setiap organisasi sejauh orang melakukan berbagai jenis tugas, seperti produksi,
penjualan, akuntansi, keamanan, dan sebagainya. Prinsip ini dapat dilihat dalam pembagian kerja,
yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi. Contoh lain dari diferensiasi fungsional adalah
perbedaan antara jajaran dan staf. Menurut Mooney, seharusnya tidak boleh ada kebingungan
tentang jajaran dan staf karena jajaran mewakili “otoritas terhadap manusia; staf, otoritas terhadap
ide.”12 Baris diperintahkan, staf menyarankan, dan Mooney membayangkan tidak ada potensi
konflik dalam hubungan jajaran-staf selama dikotomi ini diingat.
Mengikuti Mooney pada prinsip-prinsip organisasi, Reiley membuat kontribusi besar untuk
Onward Industry! dengan menunjukkan bagaimana prinsip-prinsip organisasi berkembang dari
organisasi militer dan gereja. Dia memeriksa Yunani, Roma, dan peradaban kuno lainnya serta para
penguasa untuk menggambarkan penerapan skalar dan prinsip-prinsip lain. Sehubungan dengan
Gereja Katolik, prinsip koordinasi menemukan otoritasnya pada Tuhan, yang mendelegasikannya
kepada paus sebagai otoritas koordinasi tertinggi. Prinsip skalar beroperasi dari paus, melalui para
kardinal (yang sering kali merupakan jajaran dan staf), kepada para uskup dan imam melalui
delegasi otoritas. Dalam pengembangan staf, gereja beroperasi berdasarkan prinsip compulsory
staff service. Di bawah prinsip ini, seorang atasan harus berkonsultasi dengan para bhikkhu yang
lebih tua bahkan dalam hal-hal kecil. Pada hal-hal yang sangat penting, semua orang harus
dikonsultasikan. Prinsip ini tidak bertentangan dengan otoritas jajaran, tetapi memaksa atasan
untuk berkonsultasi dengan orang lain sebelum membuat keputusan. Sang atasan tidak bisa
menolak untuk mendengarkan. Dalam industri, prinsip compulsory staff tidak akan melindungi
manajer dari kesalahan dalam penilaian, tetapi akan berfungsi untuk menghilangkan kesalahan
pengetahuan.
Dalam retrospeksi, prinsip-prinsip Mooney dan Reiley menyerupai hirarki manajerial Weber,
gagasan hukum tentang otoritas, dan seruannya untuk aturan formal dan kontrol lainnya (lihat Bab
10). Mooney dan Reiley tidak merujuk ke Weber, dan karena pekerjaan Weber belum
diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris saat ini, dapat diasumsikan bahwa mereka secara
independen mengembangkan prinsip-prinsip organisasi mereka. Perspektif yang dibawa Mooney
pada tulisannya didasarkan pada pengalamannya dengan produksi massal di General Motors. Studi
Reiley tentang pasukan dan Gereja Katolik tidak diragukan lagi memperkuat kesimpulan Mooney
bahwa organisasi yang efisien harus memiliki formalisme mereka. Struktur hierarkis, departemen,
ketergantungan pada staf, pentingnya tujuan bersama dalam mempromosikan kerja tim, dan
___
11. Ibid., p. 14.

12. Ibid., p. 34.
perlunya koordinasi semuanya dianggap penting untuk pertumbuhan organisasi. Elemen manusia
tidak hilang sepenuhnya, tetapi diturunkan ke peran sekunder. Untuk teori organisasi, kontribusi
utama Mooney dan Reiley menunjukkan interaksi di antara prinsip-prinsip yang dianggap
mendasar bagi setiap kegiatan dengan tujuan.
TEXTS, TEACHERS, DAN TRENDS

Sampai publikasi Onward Industry! Mooney dan Reiley pada tahun 1931, sebagian besar buku
tentang manajemen mencerminkan pendekatan administrasi-teknik industri yang umum pada era
manajemen ilmiah sebelumnya. Sebagian besar, buku-buku ini menekankan tata letak produksi,
penjadwalan, penanganan bahan, organisasi toko, kontrol produksi, dan mata pelajaran yang
sebagian besar berorientasi pada teknik. Namun, minat yang tumbuh dalam desain organisasi
muncul. Ketertarikan ini terlihat dalam buku Henry Dennison, Organization Engineering, yang juga
diterbitkan pada tahun 1931. Dennison (1877–1952) telah menjadi pelopor dalam instalasi sistem
Taylor di South Farmington, Massachusetts, perusahaan produk kertasnya, The Dennison
Manufacturing Company. Dia menganjurkan pendekatan untuk desain organisasi yang
bertentangan dengan yang diusulkan oleh Mooney dan Reiley. Dennison memulai dengan gagasan
bahwa tujuan rekayasa organisasi adalah “membuat kesuksesan kehidupan kelompok.” Dia
membangun keyakinan bahwa “semua kekuatan organisasi berasal dari anggotanya.” 13 Untuk
Dennison, yang pertama tugasnya adalah membentuk orang menjadi kelompok untuk membangun
kerja tim. Menyadari beragam motif, Dennison mengakui bahwa kepemimpinan akan diperlukan
untuk menyelesaikan gesekan antar individu. Alih-alih merancang struktur organisasi terlebih
dahulu, Dennison berargumen untuk menemukan orang yang berpikiran sama, mengelompokkan
mereka ke dalam tim, dan kemudian mengembangkan struktur organisasi total. Dalam hal ini,
Dennison benar-benar diantisipasi oleh satu dekade atau lebih Moreno dan lainnya yang
menganjurkan tim kerja yang dipilih secara sosiometrik (lihat Bab 15).
Pandangan motivasi Dennison juga unik:
Empat kelompok umum dari kecenderungan yang dapat menggerakkan anggota

organisasi mana pun adalah: (1) menghargai kesejahteraan dan kedudukan
dirinya serta keluarganya; (2) menyukai pekerjaan itu sendiri; (3) menghargai
satu atau lebih anggota organisasi dan pendapat baik mereka, dan kesenangan
bekerja dengan mereka; dan (4) menghormati dan menghargai tujuan utama
organisasi.14
___
13. Henry S. Dennison, Organization Engineering (New York: McGraw-Hill, 1931), p. 1.

14. Ibid., pp. 63–64.
Dennison percaya bahwa seseorang dapat “digerakkan” oleh salah satu dari empat
kecenderungan ini, tetapi “hanya ketika didorong oleh keempat kombinasi tersebut, semua
15
kekuatan manusia dapat dibawa ke dalam permainan yang stabil dan permanen.” Untuk tujuan
ini, dia mengantisipasi gerakan perluasan pekerjaan pada akhir tahun 1940-an dengan
menganjurkan modifikasi pekerjaan sehingga mereka akan memberikan kepuasan karyawan yang
lebih besar. Dia mengakui sifat kelompok informal dan pengaruhnya terhadap norma-norma hasil
dan mengusulkan insentif nonkeuangan yang, jika dicampur dengan insentif ekonomi, membangun
loyalitas. Selain itu, ia menyadari bahwa prinsip-prinsip organisasi tidak “sakral di dalam dan
tentang diri mereka sendiri,” dan bahwa struktur organisasi harus fleksibel untuk “memperkuat
kelompoknya, bukan memperkuat dirinya.”16 Dennison juga mengakui batasan dan variasi dalam
jumlah orang yang dapat diperhatikan oleh manajer tanpa membatasi "bidang pengaruh"-nya atau
menyebar terlalu tipis. Rentang kendali, dalam pandangannya, ‘‘jarang melampaui enam hingga dua
belas orang.”17
Dennison adalah majikan yang progresif. Dia memperkenalkan rencana pembagian
keuntungan karyawan, pinjaman berbunga rendah bagi karyawan untuk membeli rumah, rencana
perwakilan karyawan, dan asuransi pengangguran untuk menstabilkan pendapatan karyawan. 18
Dennison mengutip Mary P. Follett tentang koordinasi dan hukum situasi, dan kemunculannya
telah mewarnai pandangannya tentang hubungan buruh-manajemen. 19 Pengaruh Follett pada
Dennison dalam hal ini terbukti dalam komentar berikut: “Kami tidak pernah memberi perintah;
kami menjual ide itu kepada mereka yang harus melaksanakannya.” 20
Buku teks manajemen yang populer selama tahun 1930-an sebagian besar terus mengikuti
pendekatan administrasi pekerjaan-teknik industri yang telah berkembang selama era manajemen
ilmiah sebelumnya dan, dengan demikian, sedikit berkontribusi pada pengembangan pemikiran
manajemen. Dalam Management of an Enterprice C. Canby Balderston, Victor S. Karabasz, dan
Robert P. Brecht (semua dari University of Pennsylvania) mendefinisikan manajemen sebagai “seni
dan ilmu pengorganisasian, mempersiapkan dan mengarahkan upaya manusia yang diterapkan
untuk mengendalikan kekuatan dan untuk memanfaatkan bahan-bahan alam untuk kepentingan
manusia.”21 Mereka mengidentifikasi “unsur-unsur utama” yang harus dihadapi oleh semua
manajer, terlepas dari jenis usaha, seperti men, money, machine, dan material. Mereka menerapkan
elemen-elemen ini pada topik seperti desain produk; penyediaan fasilitas fisik; tenaga, panas,
cahaya, dan ventilasi; mengendalikan persediaan; dan perencanaan dan kontrol operasi produksi,
___
15. Ibid., p. 64.

16. Ibid., pp. 124, 126.
17. Ibid., p. 138.
18. W. Jack Duncan, ‘‘Henry Sturgis Dennison,’’ in Morgen Witzel, ed., Biographical Dictionary of Management, vol. 1, pp. 233–236.
19. Dennison, Organization Engineering, pp. 100, 166.
20. Dennison quoted in John R. Commons, Institutional Economics: Its Place in Political Economy (New York: Macmillan, 1934), p. 67. See
also Kyle D. Bruce ‘‘Activist Management: Henry S. Dennison’s Institutionalist Economics, Journal of Economic Issues, 40 (December
2006), pp. 1113–1136.
21. C. Canby Balderston, Victor S. Karabasz, and Robert P. Brecht, Management of an Enterprise (New York: Prentice-Hall, 1935), p. 4
administrasi, dan penjualan. Organisasi diperlakukan sebagai alat pengarahan dan kontrol ala
Mooney dan Reiley. Bersama dengan manajemen personalia, hal itu adalah salah satu dari beberapa
topik di luar administrasi pekerjaan tradisional–batas-batas teknik industri yang ditangani
Balderston, Karabasz, dan Brecht.
Dalam buku teks yang hampir sama, tetapi tujuan yang berbeda, Edward H. Anderson
(University of Alabama) dan Gustav T. Schwenning (University of North Carolina) menguraikan dan
menggambarkan “dasar-dasar yang mendasari proses organisasi untuk produksi yang efektif.” 22
Meskipun dikreditkan sebagai buku yang ditulis bersama, seluruh teks ditulis oleh Anderson;
Schwenning menyusun dan mengarahkan “ruang lingkup penelitian”, serta menyiapkan teks untuk
publikasi. Sebagai akibatnya, teks tersebut mencerminkan ketertarikan Anderson pada sejarah
sebagai sarana mempelajari manajemen dan ekonomi, dan seperti halnya Onward Industry! dari
Mooney dan Reiley, berisi contoh-contoh sejarah militer yang menggambarkan pentingnya strategi
organisasi dan manajemen. Setelah “menilai dan mensintesis” pemikiran penulis lain, Anderson dan
Schwenning menyimpulkan bahwa “terdapat ilmu dalam organisasi, dan bahwa ilmu itu adalah
produk evolusi daripada teori tunggal.”23 Meskipun mereka memperkenalkan sedikit ide-ide baru,
analisis dan sintesis Anderson dan Schwenning, bersama dengan daftar pustaka yang luas,
memberikan kontribusi orisinal pada pengembangan pemikiran manajemen.
Pada tanggal 28 Desember 1936, Charles L. Jamison (University of Michigan) dan William N.
Mitchell (University of Chicago) mengundang sekelompok kecil profesor manajemen ke University
of Chicago's Quadrangle Club untuk membahas pembentukan masyarakat dalam “memajukan
filosofi manajemen.”24 Minat yang kuat ditunjukkan Balderston dengan mengundang kelompok
untuk bertemu di Lenape Club Philadelphia pada tahun 1937. Setelah pertemuan informal serupa
pada tahun 1938, 1939, dan 1940, sebuah konstitusi disiapkan oleh Ralph C. Davis (Ohio State
University), diberi nama “Academy of Management”, petugas dipilih, dan akademi mulai beroperasi
secara resmi pada tahun 1941. Tujuan Akademi telah dinyatakan sebagai berikut:
Akademi ini didirikan untuk mendorong pencarian kebenaran dan kemajuan

pembelajaran secara umum melalui diskusi dan penelitian gratis di bidang
manajemen. Kepentingan Akademi terletak pada teori dan praktik manajemen ...
karena berkaitan dengan pekerjaan perencanaan, pengorganisasian, dan
pengendalian pelaksanaan proyek bisnis. Ini juga berhubungan dengan kegiatan
___
22. Edward H. Anderson and Gustav T. Schwenning, The Science of Production Organization (New York: Wiley, 1938), p. v.
23. Ibid.
24. Preston P. LeBreton, ‘‘A Brief History of the Academy of Management,’’ in Paul M. Dauten, Jr., ed., Current Issues and Emerging
Concepts in Management (Boston: Houghton Mifflin, 1962), pp. 329–331.
yang berkaitan dengan pembentukan, pengarahan, dan koordinasi departemen
dan kelompok yang merupakan karakteristik manajemen administrasi. ...
Tujuan umum dari akademi ini adalah untuk mengembangkan: (a) Filosofi
manajemen yang akan memungkinkan pencapaian tujuan ekonomi dan sosial
masyarakat industri dengan peningkatan ekonomi dan efektivitas. Minat publik
harus menjadi yang terpenting dalam filosofi semacam itu, tetapi pertimbangan
yang memadai harus diberikan pada kepentingan modal dan buruh yang sah. (b)
Pemahaman yang lebih besar oleh pemimpinan eksekutif tentang persyaratan
untuk aplikasi yang baik dari metode ilmiah untuk solusi masalah manajerial,
berdasarkan pada filosofi tersebut. (c) Kenalan yang lebih luas dan kerjasama
yang lebih erat di antara orang-orang yang tertarik dalam pengembangan filsafat
dan ilmu manajemen.25
Meskipun tidak aktif dari tahun 1942 hingga 1946 karena Perang Dunia II, pertemuan
tahunan akademi dilanjutkan pada tahun 1947. Jamison menjabat sebagai presiden pendiri
akademi dari tahun 1936 hingga 1940, Brecht adalah presiden dari tahun 1941 hingga 1947, dan
Davis menjadi presiden pada tahun 1948. Akademi tersebut mencerminkan peningkatan kesadaran
akan perlunya pendidikan manajemen. Hal ini terus mempengaruhi perkembangan pemikiran
manajemen melalui pengajaran dan penulisan anggotanya.
Sebuah buku teks catatan terakhir dari era ini, Industrial Engineering and Factory
Management, ditulis oleh Arthur G. Anderson (University of Illinois) dan diterbitkan pada tahun
1928.26 Seperti buku teks lainnya yang sejenis, buku ini sebagian besar dikhususkan untuk topik
pekerjaan administrasi-teknik industri. Indikasi kecenderungan pemikiran manajemen terlihat
jelas dalam revisi buku Anderson pada tahun 1942 yang berjudul Industrial Management.
Bergabung dengan Merten J. Mandeville (University of Illinois) dan John M. Anderson (Minneapolis
Honeywell, Inc.) sebagai penulis bersama, edisi 1942 memperkenalkan pandangan yang lebih besar
tentang peran manajemen.27 Dalam pandangan penulisnya, manajemen memiliki tanggung jawab
untuk mempromosikan baik kemajuan ekonomi dan sosial melalui efisiensi produktif dan
distribusi, serta melalui penekanan pada hubungan manusia dalam bisnis. Para penulis membahas
berbagai kelompok—pelanggan, pemegang saham, masyarakat luas, dan karyawan—yang
memainkan peran vital dalam kesuksesan organisasi. Dalam melakukan hal itu, mereka
menunjukkan kesadaran akan pemangku kepentingan utama khas organisasi dan bahwa kinerja
___
25. Ibid., p. 330. See also Charles D. Wrege, ‘‘The Inception, Early Struggles, and Growth of the Academy of Management,’’ in Daniel A.
Wren and John A. Pearce II, eds., Papers Dedicated to the Development of Modern Management (Chicago, IL: Academy of Management,
1986), pp. 78–88.
26. Arthur G. Anderson, Industrial Engineering and Factory Management (New York: Ronald Press, 1928).
27. Arthur G. Anderson, Merten J. Mandeville, and John M. Anderson, Industrial Management (New York: Ronald Press, 1942), p. 3
manajer bergantung pada mengetahui bagaimana suatu organisasi memengaruhi dan dipengaruhi
oleh lingkungannya.
MEMBANGUN BLOK UNTUK TEORI ADMINISTRASI

Pada tahun 1937, Luther H. Gulick dan Lyndall F. Urwick mengedit koleksi makalah dari sejumlah
otoritas manajemen yang terkenal dan tidak begitu terkenal. Diantaranya adalah makalah dari
James D. Mooney, Henri Fayol, Henry S. Dennison, Lawrence J. Henderson, Thomas North
Whitehead, Elton Mayo, Mary P. Follett, John Lee, Vytautas A. Graicunas, dan para editor sendiri.
Koleksi ini menawarkan hasil pekerjaa Henri Fayol karya AS yang pertama, serta demonstrasi
mendetail oleh Urwick tentang hubungan logis antara “fungsi administrasi” Fayol dan prinsip-
prinsip organisasi Mooney dan Reiley. 28 Gulick (1892–1993) adalah direktur dari Columbia
University’s Institute of Public Administration dan telah melayani sebagai anggota President Franklin
D. Roosevelt’s Committee on Administrative Management, yang berusaha, tanpa banyak
keberhasilan, untuk menata kembali cabang eksekutif pemerintah federal. 29 Gulick membagi
pekerjaan kepala eksekutif menjadi tujuh elemen fungsional. Dia menggunakan akronim
POSDCORB, mewakili inisial dari kegiatan berikut, sebagai singkatan untuk elemen:
Planning, yaitu menguraikan secara garis besar hal-hal yang perlu dilakukan dan
metode untuk melakukannya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk
perusahaan;
Organizing, yaitu pembentukan struktur formal wewenang di mana subdivisi

kerja diatur, didefinisikan dan dikoordinasikan untuk tujuan yang ditetapkan;
Staffing, yaitu fungsi seluruh personel untuk membawa dan melatih staf dan
mempertahankan kondisi kerja yang menguntungkan;
Directing, itu adalah tugas terus menerus untuk membuat keputusan dan
mewujudkannya dalam perintah dan instruksi khusus dan umum serta melayani
sebagai pemimpin perusahaan;
Coordinating, itu adalah tugas penting untuk saling terkait berbagai bagian
pekerjaan;
___
28. Luther H. Gulick and Lyndall F. Urwick, eds., Papers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937). See also, Lyndall F. Urwick, ‘‘Papers in the Science of Administration,’’ Academy of Management Journal 13
(March 1970), pp. 361–371.
29. Report of the President’s Committee on Administrative Management (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1935).
Reporting, yaitu memberi informasi kepada mereka yang bertanggung jawab
kepada eksekutif tentang apa yang sedang terjadi, yang dengan demikian
mencakup informasi tentang dirinya dan bawahannya melalui catatan, penelitian,
dan inspeksi;
Budgeting, dengan semua yang berjalan dengan penganggaran dalam bentuk

perencanaan fiskal, akuntansi, dan kontrol.30
Meskipun Gulick memvisualisasikan manajemen sebagai kegiatan universal, uraiannya

tentang elemen-elemen sebelumnya dari pekerjaan kepala eksekutif terutama berkaitan dengan
administrasi pemerintahan. Gulick melanjutkan untuk mengidentifikasi empat sistem dasar
departemen: tujuan, proses, orang atau benda, dan tempat. Dia berpendapat bahwa “tujuan utama
organisasi adalah koordinasi.”31 Dalam skema Gulick, tidak ada satu sistem departemen yang paling
efektif. Jika organisasi pertama kali dibagi pada tingkat primer berdasarkan tempat (mis., secara
geografis), tingkat pekerjaan sekunder dapat dikelompokkan berdasarkan tujuan, proses,
pelanggan, atau bahkan berdasarkan tempat. Hal yang sama akan berlaku untuk level ketiga dan
seterusnya. Setiap keputusan tentang bagaimana mengelompokkan kegiatan harus mengikuti
prinsip homogenitas (mis., 0068al-hal yang dikelompokkan bersama semua harus memiliki
dimensi yang sama), memastikan koordinasi, dan menjaga fleksibilitas ketika organisasi tumbuh
atau ketika tujuannya berubah.
Lyndall F. Urwick (1891–1984), coeditor Gulick of Papers dari the Science of Administration,
bekerja tanpa lelah untuk mengembangkan teori umum organisasi dan manajemen. Dididik di
Oxford University, ia bertugas di tentara dan pemerintah Britania Raya dalam Perang Dunia I dan II,
mengorganisasi sekretaris Rowntree dan Cocoa Works Company (1920–1928), terpilih dan
menjabat sebagai direktur International Management Institute di Jenewa (1928) –1933), dan adalah
ketua Urwick, Orr and Partners, Ltd., konsultan manajemen, hingga pensiun pada tahun 1951.
Sangat dipengaruhi dalam pemikirannya, B. Seebohm Rowntree dan Oliver Sheldon, Urwick
menulis pada berbagai mata pelajaran. Dia berkolaborasi dengan EdwardF. L. Brech dalam
mengedit sketsa biografi para perintis manajemen ilmiah; dengan Henry C. Metcalf tentang
pengeditan makalah Mary P. Follett; dengan Gulick tentang penyusunan Papers dari the Science of
Administration; dengan Ernest Dale di jalur hubungan staf; dan dengan terlalu banyak orang lain
untuk disebutkan.32
Meskipun Urwick menulis tentang berbagai topik selama enam dekade, karyanya pada akhir
1920-an dan 1930-an sangat berorientasi pada pengembangan prinsip-prinsip organisasi. Dia
___
30. Luther H. Gulick, ‘‘Notes on the Theory of Organization,’’ in Gulick and Urwick, Papers on the Science of Administration, p. 13.
31. Ibid., p. 15.
32. For further details, see Arthur G. Bedeian, ‘‘Kismet!: A Tale of Management.’’ In Vance F. Mitchell, Richard T. Barth, and Francis H.
Mitchell (eds.), Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management (1972). 1973, pp. 134–137.
mengidentifikasi delapan prinsip yang berlaku untuk semua organisasi: (1) “prinsip tujuan”, bahwa
semua organisasi harus merupakan ekspresi dari suatu tujuan; (2) “prinsip korespondensi”, bahwa
wewenang dan tanggung jawab harus setara; (3) “prinsip tanggung jawab,” bahwa tanggung jawab
otoritas yang lebih tinggi untuk pekerjaan bawahan adalah mutlak; (4) “prinsip otoritas”, bahwa
garis wewenang yang jelas harus diperluas dari level tertinggi ke level terendah organisasi; (5)
“prinsip rentang kendali”, bahwa tidak ada atasan yang harus mengawasi lebih dari lima atau enam
bawahan langsung yang pekerjaannya saling terkait; (6) “prinsip spesialisasi”, bahwa pekerjaan
seseorang harus dibatasi pada satu fungsi tunggal; (7) “prinsip koordinasi”, bahwa berbagai bagian
organisasi harus saling terkait untuk kesatuan upaya; (8) “prinsip definisi”, bahwa isi setiap posisi
harus didefinisikan dengan jelas, (9) “prinsip keseimbangan”, bahwa bagian-bagian organisasi
harus dijaga keseimbangannya, dan (10) “prinsip kesinambungan”, bahwa reorganisasi adalah
proses yang berkelanjutan.33
RENTANG KENDALI
Sedangkan Gulick dan Urwick bekerja untuk mengembangkan teori umum tentang organisasi dan
manajemen, kontribusi Vytautas A. Graicunas terhadap pemikiran manajemen kurang muluk, tetapi
meskipun demikian cukup berarti. Kontribusinya pada Papers dari the Science of Administration
adalah bukti matematis dari logika yang melekat dalam membatasi rentang kendali manajer dari
tiga menjadi tujuh bawahan. makalah yang berisi bukti awalnya muncul di Bulletin of the
International Management Institute (Jenewa) pada tahun 1933. Pada saat itu, Urwick adalah
Direktur Institut. Graicunas (1898–1947?), seorang Amerika keturunan Lithuania, pada beberapa
waktu merupakan insinyur dengan sejumlah perusahaan di seluruh Eropa dan rekan di Hrant
Pasdermadjian’s Department Store Management Research Group (selanjutnya International
Association of Department Stores) di Paris. Dia bertugas di U.S. Army Air Corps selama Perang Dunia
II. Di Uni Soviet dalam sebuah perjalanan bisnis pada tahun 1947, Graicunas ditangkap oleh polisi
rahasia ketika ia meninggalkan Kedutaan Besar Amerika dan kemudian meninggal di penjara. 34
Gagasan Graicunas tentang rentang kendali sebagian besar dipengaruhi oleh Urwick tentang
“prinsip dari rentang kendali”. Seperti disebutkan sebelumnya, prinsip ini menyatakan bahwa tidak
ada atasan yang harus mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan langsung yang pekerjaannya
saling terkait.
Graicunas telah mengamati contoh di mana manajer terhambat dengan mencoba mengawasi
___
33. Lyndall F. Urwick, Notes on the Theory of Organization (New York: American Management Association, 1952), pp. 19–20, 22–23, 51,
57–58, and Idem, Organization (The Hague: Nederlands Instituut voor Efficiency, 1966), pp. 91–96.
34. For an account of Graicunas’s life, career, and demise see Arthur G. Bedeian, ‘‘Vytautas Andrius Graicunas: A Biographical Note,’’
Academy of Management Journal 17 (June 1974), pp. 347–349; and Lyndall F. Urwick, ‘‘V. A. Graicunas and the Span of Control,’’
Academy of Management Journal 17 (June 1974), pp. 349–354.
terlalu banyak bawahan; dia menyadari bahwa ini sebagian karena keinginan mereka “untuk
meningkatkan prestise dan pengaruh mereka” dengan menambahkan bagian dan departemen ke
dalam tanggung jawab mereka. Penguatan ego semacam itu bisa mahal dari sudut pandang
keterlambatan dan kebingungan ketika seorang manajer mencoba untuk secara bersamaan
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan dari sejumlah laporan langsung yang berlebihan. Graicunas
mencatat bahwa mengikuti apa yang diketahui oleh psikolog sebagai “rentang perhatian”, jumlah
faktor terpisah yang dapat dipahami pikiran pada saat yang sama terbatas. Dalam sebagian besar
kasus, batas ini adalah enam faktor atau digit. Dia mengakui bahwa rentang perhatian memiliki
mitra administratif—rentang kontrol. Berdasarkan alasan ini, Graicunas menunjukkan bahwa
seorang manajer dengan lima laporan langsung, ketika menambahkan menjadi enam,
meningkatkan jumlah hubungan tunggal langsungnya sebesar 20 persen. Namun, ada hubungan
kelompok langsung dan hubungan silang yang harus dipertimbangkan. Selain meningkat secara
hitungan, hubungan ini juga meningkat secara eksponensial, sehingga manajer menambahkan
sekitar 100 persen ke koordinasi yang diperlukan di antara hubungan. Graicunas menggambarkan
situasi seperti ini:
Dalam hampir setiap kasus, pengawas mengukur beban tanggung jawabnya

dengan jumlah hubungan tunggal langsung antara dirinya dan mereka yang dia
awasi. Namun selain itu ada hubungan kelompok langsung dan hubungan silang.
Jadi, jika Tom mengawasi dua orang, Dick dan Harry, dia dapat berbicara kepada
mereka sebagai pasangan. Perilaku Dick di hadapan Harry atau Harry di hadapan
Dick akan berbeda dari perilaku mereka saat bersama Tom sendirian. Lebih jauh,
apa yang Dick pikirkan tentang Harry dan apa yang Harry pikirkan tentang Dick
merupakan dua hubungan silang yang harus diingat Tom dalam mengatur
pekerjaan apa pun yang harus mereka kerjakan bersama dalam
ketidakhadirannya. ... Jadi, bahkan dalam unit organisasi yang sangat sederhana
ini, Tom harus memiliki empat hingga enam hubungan dalam rentang
perhatiannya.35
Menurut apa yang dikenal sebagai teorema Gracunias, di mana n mewakili jumlah bawahan,
jumlah total hubungan langsung ditambah lintas sama dengan:
Peningkatan tajam melampaui empat bawahan menunjukkan peningkatan cepat dalam
kompleksitas hubungan. Oleh karena itu, sejalan dengan konsep rentang perhatian psikologis dan
dalam perjanjian penuh dengan prinsip kendali rentang Urwick, Gracunias menyimpulkan bahwa
jumlah laporan langsung manajer harus dibatasi maksimal lima. Dia mengakui, bagaimanapun,
bahwa rentang kontrol yang lebih luas diizinkan dalam kasus pekerjaan rutin di tingkat hirarki
yang lebih rendah di mana bawahan bekerja relatif independen dari yang lain, memiliki sedikit atau
tidak ada kontak dengan orang lain, dan di mana pengawasan tanggung jawabnya tidak terlalu
rumit. Pada saat yang sama, ia menyarankan bahwa di tingkat atas, di mana tanggung jawab lebih
besar dan sering tumpang tindih, rentang kendali manajer harus lebih sempit. Graicunas juga
mencatat, “tidak mungkin untuk menetapkan bobot yang sebanding dengan varietas hubungan
yang berbeda ini”, menunjukkan bahwa dia sadar bahwa tidak semua hubungan berlaku setiap
saat. Jika pekerjaan Dick tidak berhubungan dengan Harry atau jika pekerjaan mereka rutin, maka
jumlah hubungan operasi akan lebih sedikit, dan rentang yang diizinkan manajer mereka akan
lebih luas. Formula Graicunas didasarkan pada jumlah maksimum hubungan yang mungkin, bukan
jumlah yang mungkin benar-benar ada pada titik waktu tertentu.
Menuju Pandangan Top Management

Sisi kedua fokus pada struktur dan desain organisasi melibatkan pergeseran dari manajemen toko,
orientasi produksi ke pandangan yang lebih luas dari fungsi manajerial. Desain struktur organisasi
dan pencarian prinsip-prinsip organisasi masih menjadi perhatian; Namun, mereka mulai
mengambil kursi belakang untuk minat pada tanggung jawab utama top management. Ketertarikan
ini disertai oleh kekhawatiran atas pemisahan kepemilikan, kontrol, dan ekonomi perusahaan
bisnis.
RALPH C. DAVIS: PATER FAMILIAE ET MAGISTE (GURU KELUARGA)

Ralph C. Davis (1894–1986) menerima gelar teknik mesin pada tahun 1916 dari Cornell University.
Dia kemungkinan terpengaruh Principles of Industrial Organization dari Dexter S. Kimball (1913),
karena Kimball adalah dekan Cornell’s Sibley College of Engineering (lihat Bab 11).36 Setelah lulus
ujian lisensi yang diperlukan, Davis kemudian bekerja sebagai Insinyur Industri Terdaftar untuk
Winchester Repeating Arms Company, di mana, seperti yang ia katakan, “Saya segera menemukan
bahwa saya praktis tidak tahu apa-apa tentang manajemen.” 37 Namun, ia segera belajar, dengan
___
36. Biographical information is based on personal correspondence from Ralph C. Davis, May 18, 1969, and on John F. Mee, ‘‘ Pater
mengamati Carl G. Barth, Dwight V. Merrick, dan anggota staf dari perusahaan konsultan A.
Hamilton Church, yang semuanya bertugas di Winchester. Pada tahun 1923, setelah bertugas
sebagai komisaris pekerja di Cleveland, Davis diundang ke Ohio State University untuk mendirikan
departemen manajemen di College of Commerce and Administration. Dia menulis buku pertamanya,
The Principles of Factory Organization and Management, pada tahun 1928 untuk penggunaan
murid-muridnya. Ini mengikuti orientasi tradisional tingkat toko dari buku-buku serupa yang
diterbitkan selama era ini. Davis menyatakan bahwa fungsi dasar dan prinsip-prinsip manajemen
pabrik bersifat universal dalam penerapannya, dan bahwa pertimbangan tertentu mendasari
organisasi yang baik. Saat dia menjelaskan,
Dalam mengembangkan organisasi, pertimbangan harus diberikan kepada (1)

fungsi dasar yang harus dilakukan dan hubungannya satu sama lain, (2)
pembagian tanggung jawab yang tepat, (3) lokasi tanggung jawab yang pasti, (4)
berfungsinya system dengan benar, (5) fleksibilitas organisasi, (6) penyediaan
untuk pertumbuhan di masa depan, (7) karakteristik dan kemampuan pribadi,
(8) penciptaan cita-cita, dan (9) kualitas kepemimpinan. 38
Pada tahun 1927, Davis diminta oleh General Motors untuk mendirikan departemen
manajemen di General Motors Institute (GMI; Flint, Michigan). Di GMI, dari tahun 1928 hingga 1930,
ia dihadapkan pada pemikiran eksekutif GM Donaldson Brown dan Alfred P. Sloan, Jr., tentang apa
yang akan menjadi perusahaan modern (lihat Bab 11). Paparan ini membuat Davis menjauh dari
pendekatan level toko sebelumnya ke manajemen dan fokus pada fungsi kepemimpinan eksekutif
dan tujuan bisnis. Fokusnya lebih lanjut dipengaruhi (pada 1930 atau 1931) oleh terjemahan
Coubrough tentang Henri Fayol’s Industrial and General Administration. Pada 1934 Davis
menyimpulkan bahwa pekerjaan eksekutif dapat dipecah menjadi tiga “fungsi organik" -
perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian.39
Kehidupan dan pekerjaan Davis menggambarkan evolusi pemikiran manajemen selama lebih
dari empat dekade. Buku awalnya tahun 1928 mengikuti orientasi tradisional tingkat toko; pada
tahun 1934, mengambil pandangan yang lebih luas tentang kepemimpinan eksekutif, ia
memperkenalkan konsep fungsi organik manajemen; dan pada tahun 1940, yang mencerminkan
minat yang semakin besar pada tanggung jawab utama top management, ia mengidentifikasi dan
kemudian menghubungkan faktor-faktor dasar bisnis dengan fungsi-fungsi utama ini. 40 Minat ini
sepenuhnya disempurnakan dalam klasik 1951 klasik Davis, Fundamentals of Top Management.
Tujuannya dalam menulis buku ini adalah untuk “menyajikan pernyataan mendasar mengenai
tujuan bisnis, kebijakan, dan metode umum yang mengatur solusi masalah bisnis dasa” dari sudut
___
38. Ralph C. Davis, The Principles of Factory Organization and Management (New York: Harper, 1928), p. 41.
39. Idem, The Principles of Business Organization and Operation (Columbus, OH: H. L. Hedrick, 1934), pp. 12–13.
40. Idem, Industrial Organization and Management (New York: Harper, 1940).
41. Idem, The Fundamentals
|Resume of Top
Buku | The Management
evolutions (New York: Harper
of management and Row,
thought, 6th ed1951), p. xix.16-17
| Chapter 366
pandang manajemen puncak.41 Orientasi tingkat toko asli Davis telah sepenuhnya menjadi cara
untuk minat pada tanggung jawab utama top management.
Dalam The Fundamentals of Top Management, Davis menyatakan bahwa manajemen adalah
“fungsi kepemimpinan eksekutif”; dia menggunakan istilah manajemen dan kepemimpinan
eksekutif secara sinonim. Dia menekankan perlunya manajer profesional yang memiliki filosofi
manajemen yang baik sehubungan dengan kepentingan publik. Karena organisasi bisnis adalah
lembaga ekonomi, Davis menyatakan bahwa misi utama mereka adalah untuk memasok publik
dengan barang atau jasa apa pun yang diinginkannya pada waktu dan tempat yang tepat, dalam
jumlah yang diperlukan, memiliki kualitas yang diinginkan, dan dengan harga yang diminta.
bersedia membayar.”42 Davis menambahkan bahwa, dalam mengejar misi mereka, bisnis tentu
harus mematuhi standar perilaku yang diterima karena alasan politik dan moral. Dia menganggap
kepemimpinan eksekutif sebagai kekuatan utama yang memotivasi, menstimulasi, dan
mengoordinasi organisasi dalam mencapai tujuannya.
Davis menganggap fungsi organik manajemen sebagai fungsi kepemimpinan eksekutif.
Perencanaan adalah “spesifikasi faktor, kekuatan, efek, dan hubungan yang masuk dan diperlukan
untuk solusi masalah bisnis” dan memberikan “dasar untuk tindakan yang ekonomis dan efektif
dalam pencapaian tujuan bisnis.”43 Pengorganisasian melibatkan tugas “membawa fungsi, faktor
fisik, dan personel ke dalam hubungan yang tepat satu sama lain" dan didasarkan pada otoritas,
yang merupakan “hak untuk merencanakan, mengatur, dan mengendalikan kegiatan organisasi. 44
Ini mewakili pandangan formal tradisional tentang wewenang sebagai hak untuk memutuskan,
yang akhirnya Davis temukan sah dalam masyarakat yang terorganisir. Misalnya, masyarakat
menjunjung tinggi hak kepemilikan pribadi; individu menggunakan hak ini melalui kepemilikan
saham di perusahaan dan mendelegasikan pengelolaan properti mereka kepada dewan direksi,
yang pada gilirannya mendelegasikan wewenang ke bawah melalui rantai skalar.
Davis mendefinisikan kontrol sebagai “fungsi membatasi dan mengatur kegiatan yang masuk
ke dalam pencapaian tujuan.”45 Dia membagi kontrol menjadi delapan subfungsi: perencanaan
rutin, penjadwalan, persiapan, pengiriman, arah, pengawasan, perbandingan, dan tindakan korektif.
Pada gilirannya, Davis mengelompokkan subfungsi ini menjadi tiga fase kontrol: (1) kontrol awal,
yang termasuk perencanaan rutin, penjadwalan, persiapan, dan pengiriman; (2) kontrol konkuren,
yang meliputi arah, pengawasan, perbandingan; dan (3) tindakan korektif, yang melibatkan koreksi
variasi dari kinerja yang direncanakan. Kontrol pendahuluan berupaya untuk menetapkan
hambatan dan peraturan sebelumnya yang memastikan pelaksanaan rencana yang tepat; di sisi
___
42. Ibid., p. 10.

43. Ibid., p. 43.
44. Ibid., pp. 238, 281.
45. Ibid., p. 663.
lain, kontrol bersamaan beroperasi saat kinerja sedang berlangsung. Tindakan korektif melengkapi
siklus kontrol dan memulai fase awal lagi dengan mengidentifikasi penyimpangan dan dengan
merencanakan ulang atau mengambil tindakan lain untuk mencegah terulangnya kekurangan
kinerja. Meskipun banyak pendahulunya telah menulis tentang kontrol, Davis menyajikan
pandangan yang jauh lebih mendalam dan komprehensif tentang fungsi ini daripada yang telah
diberikan sebelumnya.
HARRY HOPF: MENUJU OPTIMUM

Harry Hopf (1882–1949) adalah kontributor penting lain untuk pengembangan pemikiran
manajemen yang pemikirannya, seperti Davis, dimulai dengan ajaran Fred Taylor dan diakhiri
dengan sudut pandang yang lebih luas dari top management. Lahir di London, Hopf beremigrasi
sebagai pemuda miskin ke Amerika Serikat pada tahun 1882. Ia akhirnya menjadi konsultan,
penulis, dan eksekutif yang disegani secara luas. 46 Hopf memulai karirnya sebagai pegawai di
kantor sebuah perusahaan asuransi jiwa dan berkenalan dengan Pandangan Taylor tentang
menghilangkan inefisiensi di tempat kerja. Dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah
untuk pekerjaan kantor, Hopf menjadi tertarik pada efisiensi secara umum dan, lebih khusus,
penerapan manajemen ilmiah untuk semua jenis pekerjaan. Dia mempelajari program kompensasi
untuk pekerja kantoran dan bertanya-tanya mengapa begitu sedikit perhatian diberikan pada
skema pembayaran eksekutif yang khas, seperti pembagian keuntungan, opsi saham, dan rencana
kompensasi yang ditangguhkan. Hopf merasa bahwa skema semacam itu tidak cukup mengikat
pembayaran-berdasarkan-kinerja, yang merupakan pencapaian Taylor dalam kompensasi pekerja.
Jawaban konvensional dari era Hopf adalah bahwa eksekutif melakukan pekerjaan yang berbeda,
yang tidak berwujud dan tidak dapat diukur. Tidak puas dengan jawaban ini, Hopf mengusulkan
prinsip-prinsip dan standar untuk mengukur pekerjaan eksekutif dengan cara yang akan
menghubungkan kinerja dengan gaji.47 Dia percaya bahwa semua manajer harus dinilai (dan
dihargai) berdasarkan apa yang mereka hasilkan.
Dalam membahas struktur organisasi yang tepat, Hopf mengadopsi gagasan arsitektur bahwa
bentuk mengikuti fungsi; dengan demikian, struktur harus mengikuti tujuan yang akan dicari. Kalau
tidak, “[jika] bentuk mendominasi fungsi dalam struktur organisasi, kita terikat untuk menemukan
kondisi yang tetap dan kaku yang memberikan pengaruh buruk terhadap pencapaian.” 48 Dalam
analogi ini, Hopf mengantisipasi diktum “struktur mengikuti strategi”, yang menjadi aturan
pedoman bagi para ahli teori organisasi dan ahli strategi bisnis di era modern.
___
46. See Homer J. Hagedorn, ‘‘White Collar Management: Harry Arthur Hopf and the Rationalization of Business’’ (Ph.D. dissertation,
Harvard University, Cambridge, MA, 1955), Richard J. Vahl, ‘‘A Study of the Contributions of Harry Arthur Hopf to the Field of
Management’’ (Master of Science thesis, Louisiana State University, Baton Rouge, La., 1968), and Edmund R. Gray and Richard J. Vahl,
‘‘Harry Hopf: Management’s Unheralded Giant,’’ Southern Journal of Business 6 (April 1971), pp. 69–78.
47. Harry A. Hopf, ‘‘Executive Compensation and Accomplishment,’’ The Spectator 147 (May 1944), pp. 34–38.
48. Idem, ‘‘Significant Aspects of Organization,’’ The Spectator 151 (January 1944), p. 27.
Hopf menulis tentang banyak topik manajemen lainnya: seperti rentang kendali, kebijakan,
koordinasi, dan kontrol eksekutif. Namun, tidak satu pun dari idenya yang menjangkau luas, seperti
konsepnya tentang “optimologi”. Konsep inilah yang akan membawa Hopf melampaui manajemen
toko Taylor kepada diskusi tentang tanggung jawab top management. Hopf mendefinisikan
optimum sebagai “keadaan pengembangan suatu perusahaan bisnis yang cenderung
melanggengkan keseimbangan antara faktor-faktor ukuran, biaya, serta kapasitas manusia dan
dengan demikian mempromosikan realisasi tertinggi secara teratur dari tujuan-tujuan bisnis.” 49
Hopf merasa bisnis yang khas membalik urutan prioritas dalam memenuhi peran sosialnya:
memaksimalkan pendapatan dan kemudian dapat melayani masyarakat; sedangkan, sebaliknya, ia
percaya bahwa bisnis harus melayani masyarakat dan kemudian dapat memaksimalkan
pendapatan. Dia juga merasa tujuan peningkatan ukuran adalah faux ami (artinya, teman palsu)
karena menyebabkan masalah koordinasi: pertumbuhan ukuran sebagai tujuan lebih sering
diperhatikan daripada tidak-mengorbankan satu bagian untuk keseluruhan, menguntungkan satu
bagian dengan mengorbankan lain. Sebagai gantinya, optimum akan menyeimbangkan semua
bagian dan dapat dicapai secara hati-hati untuk menetapkan titik keseimbangan antara ukuran,
biaya, dan kapasitas manusia. Mungkin kontribusi paling signifikan Hopf untuk pengembangan
pemikiran manajemen adalah gagasan bahwa pendekatan ilmiah dapat diterapkan untuk
menentukan struktur yang tepat bagi semua organisasi. Dengan melakukan itu, dia memberikan
langkah maju dalam mengembangkan pandangan tentang tanggung jawab top management.
MENGANALISIS TOP MANAGEMENT

Saat Great Depression tahun 1930-an mengurangi aktivitas ekonomi di seluruh dunia, Perang Dunia
II memobilisasi kemampuan produktif yang sangat besar, dan periode pascaperang membuat
manajer ditantang oleh tuntutan baru. Dengan peningkatan perdagangan internasional yang belum
pernah terjadi sebelumnya, para eksekutif dihadapkan dengan tantangan mengelola operasi dalam
skala yang lebih besar daripada sebelumnya. Ke arah tanggung jawab baru top management inilah
para sarjana mengalihkan perhatian mereka.
Mencari keunggulan perusahaan bukanlah ide baru. Satu studi sebelum perang yang
merupakan model untuk penyelidikan serupa di masa depan berusaha untuk menemukan jawaban
praktis terhadap masalah organisasi dan kontrol yang dihadapi oleh top management. Dalam studi
ini, top management termasuk tiga kelompok eksekutif: (1) dewan direksi, (2) manajer umum yang
bertanggung jawab untuk bisnis secara keseluruhan, dan (3) manajer divisi yang bertanggung
jawab untuk departemen utama, divisi, atau anak perusahaan. Para penulis menemukan bahwa
hanya sekitar setengah sampel mereka dari tiga puluh satu perusahaan industri terpilih yang
___
49. Idem, Management and the Optimum (New York H. A. Hopf and Company, 1935), p. 5.
menyiapkan rencana terperinci untuk periode hingga satu tahun sebelumnya. Lebih jauh, hanya
sedikit yang mengembangkan sistem rencana terpadu atau mengembangkan tujuan jangka
panjang. Para penulis melaporkan bahwa “salah satu kebutuhan terbesar yang diamati selama
penelitian ini adalah untuk perencanaan yang lebih memadai dan klarifikasi tujuan masa depan,
baik jangka pendek maupun jangka panjang.” Mereka menelusuri kegagalan pengaturan organisasi
yang tidak memadai di mana yurisdiksi, tanggung jawab, dan hubungan tidak didefinisikan dengan
jelas, staf departemen kurang dimengerti dan dikoordinasikan, dan komite, kutukan dari semua
pekerjaan organisasi, dirancang dengan buruk dan digunakan untuk tugas yang salah. Dalam
kepegawaian, penulis menemukan bahwa “banyak perusahaan” menjauh meninggalkan ketentuan
untuk pengembangan dan suksesi personel manajemen utama “sebagian besar untuk
pemeliharaan”.50 Praktek pengendalian membawa sedikit ruang; hanya setengah dari perusahaan
yang dipelajari menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan, kemudian, untuk mengukur
“seluruh hasil kerja.” Studi perintis ini merupakan kontribusi penting untuk pengembangan
pemikiran manajemen karena juga secara empiris dikonfirmasi bahwa manajer melakukan fungsi
yang sama (misalnya, perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian) penulis sebelumnya
seperti Fayol dan Davis telah dikenal berdasarkan pengamatan pribadi dan penalaran logis.
Jackson Martindell mungkin adalah orang pertama yang merancang sistem untuk
menganalisis kualitas top management perusahaan. Martindell adalah seorang analis sekuritas yang
telah berhasil mengelola sebuah perusahaan konseling investasi pada tahun 1920-an. Ketika pasar
saham jatuh pada tahun 1929 dan Great Depression terjadi, Martindell melihat kembali pada
kriteria investasi yang telah ia gunakan sebagai analis keamanan untuk melihat apakah ada yang
dengan benar meramalkan perusahaan mana yang lebih mampu menghadapi krisis ekonomi. Dia
menemukan satu jawaban mengapa beberapa perusahaan menang dan yang lain gagal, “excellent
management”.51 Sejak saat itu, Martindell mulai mencari faktor-faktor yang menjadi ciri “Excellently
Managed Companies”. Hasilnya adalah audit manajemen yang perusahaan yang dievaluasi di
sepuluh kriteria:
1. Fungsi ekonomi suatu perusahaan
2. Struktur organisasi suatu perusahaan
3. Kesehatan pertumbuhan pendapatan perusahaan
4. Keadilan praktik perusahaan kepada pemegang saham
5. Praktik penelitian dan pengembangan perusahaan
6. Nilai yang dikontribusikan oleh dewan direksi perusahaan
7. Kebijakan fiskal perusahaan
___
50. Paul E. Holden, Lounsbury S. Fish, and Hubert L. Smith, Top Management Organization and Control: A Research Study of the
Management Policies and Practices of Thirty-One Leading Industrial Corporations (Stanford, CA: Stanford University Press, 1941), pp.
4–8. In a follow-up study of fifteen leading corporations, many improvements in managerial practices were noted, especially with
respect to long-range planning, executive development, and management information systems. See Paul E. Holden, Carlton A.
Pederson, and Gayton E. Germane, Top Management: A Research Study of the Management Policies and Practices of Fifteen Leading
Industrial Corporations (New York: McGraw-Hill, 1968).
51. 51. Jackson Martindell, The Scientific Appraisal of Management: A Study of the Business Practices of Well-Managed Companies (New
York: Harper, 1950).
8. Efisiensi produktif perusahaan
9. Organisasi penjualan perusahaan
10. Kemampuan eksekutif perusahaan.
Metode evaluasi Martindell terdiri dari mengalokasikan poin untuk kinerja pada masing-
masing dari sepuluh kriteria, menjumlahkan poin-poin ini untuk evaluasi keseluruhan, dan
kemudian membandingkan keunggulan perusahaan tertentu dengan skor yang diperoleh dari
perusahaan di industri yang sama. Meskipun pendekatan Martindell untuk melakukan audit
manajemen diragukan validitasnya, hal itu berkontribusi pada pengembangan manajemen dengan
mengidentifikasi kriteria yang dapat digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan, dengan
implikasinya, kualitas top management dibandingkan dengan pesaingnya.
KEPEMILIKAN DAN PENGENDALIAN

Pada permulaan Great Depression, Adolf A. Berle, Jr., seorang pengacara, dan Gardiner A. Means,
seorang ekonom, mengkritik para top manager perusahaan besar karena tidak melihat kepentingan
siapa yang mereka layani: pemegang saham korporasi. Mengutip peringatan Adam Smith tentang
mereka yang mengelola “uang orang lain” menjadi kurang waspada daripada jika mereka
mengelola dana mereka sendiri (lihat Bab 2), dapat dibayangkan bahwa Berle dan Means
mengamati bahwa konsentrasi modal dan kekuasaan di perusahaan besar jauh melebihi apa pun
yang dilakukan Smith. Smith, menurut Berle dan Means, merasa bahwa kepemilikan dan kendali
harus digabungkan; mengakibatkan risiko bersama dalam pengambilan keputusan. Berle dan
Means mendapati bahwa manajer dan direktur jarang memiliki jumlah saham yang cukup besar di
perusahaan yang mereka kelola. Sebaliknya, manajer dan direktur adalah “otokrat ekonomi” yang
membentuk “kelompok pengendali [yang] dapat memiliki kekuatan untuk mengalihkan laba ke
dalam kantong mereka.”52 Dalam kebanyakan kasus, pemegang saham sedikit mempengaruhi
perusahaan yang mereka miliki, telah menyerahkan kendali kepada top manajemen. Meskipun
Berle dan Means tidak menawarkan solusi yang jelas untuk pemisahan kepemilikan dan kontrol ini,
mereka menghidupkan kembali kekhawatiran Smith sebelumnya dan mempersiapkan jalan untuk
pekerjaan selanjutnya dalam tata kelola perusahaan dan masalah agensi (lihat Bab 19).
Kepedulian Berle dan Means menghasilkan ekspresi lebih lanjut dalam penelitian terhadap
155 perusahaan yang dilakukan oleh Robert A. Gordon dari Stanford University. Berfokus pada arah
dan koordinasi bisnis besar di Amerika Serikat, Gordon juga mencatat pemisahan kepemilikan dan
manajemen perusahaan besar dan bahwa, lebih lanjut, banyak industri didominasi oleh sejumlah
kecil pesaing atau, dalam beberapa kasus, oleh satu perusahaan. Akibatnya, dia menekankan
perlunya "profesionalisasi manajemen." Dalam pandangan Gordon, era keuntungan dengan
___
52. Adolf A. Berle, Jr. and Gardiner C. Means, The Modern Corporation and Private Property (New York: Macmillan, 1934), pp. 124, 333.
mengelola investasi sendiri telah berlalu dan telah digantikan oleh periode baru di mana manajer
yang bergaji dipekerjakan oleh dewan direksi. Hasilnya adalah berkurangnya motif laba di
perusahaan, fleksibilitas yang lebih besar, dan peningkatan birokrasi. Gordon melihat bahaya dalam
peningkatan isolasi manajer dari pemilik, terutama sehubungan dengan kemungkinan bahwa
oligarki eksekutif yang berkelanjutan dapat menempatkan keuntungannya sendiri di atas
kepentingan para pemangku kepentingan perusahaan. Jawaban Gordon terhadap dilema ini adalah
peran utama bagi eksekutif profesional yang responsif terhadap kebutuhan konstituen korporasi. 53
TANGAN YANG TERLIHAT DAN TAK TERLIHAT

Dalam Bab 3 dan 6 kami mencatat bahwa ekonom Jean-Baptiste Say, Edward Atkinson, serta Alfred
dan Mary P. Marshall menganggap manajemen sebagai faktor produksi keempat. Kedua Marshall,
khususnya, mengamati bahwa laba manajemen berbeda dari laba yang dikembalikan kepada
pemilik. Dalam melakukan hal itu, mereka mengakui peran penting manajer dalam mengalokasikan
sumber daya dalam bisnis. Sebaliknya, para ekonom lain telah memfokuskan pada apa yang terjadi
di lingkungan yang lebih luas atau pasar di sekitar perusahaan, sebagian besar mengabaikan apa
yang terjadi antara perolehan input (faktor produksi) dan penjualan output (barang dan jasa
selanjutnya diproduksi atau disediakan). Dua perkembangan terpisah namun kompatibel pada
1930-an akan berdampak besar pada evolusi pemikiran manajemen. Akan tetapi, para sarjana
kontemporer baru akan menemukan kembali perkembangan ini.
John R. Commons (1868–1945), ekonom pekerja terkemuka, mencatat bahwa transactions
adalah unit analisis terkecil dalam pengalihan hak kepemilikan. Transaksi bukanlah pertukaran
komoditas, tetapi transfer kepemilikan masa depan yang harus dinegosiasikan “sebelum pekerja
dapat diproduksi, atau konsumen dapat mengkonsumsi, atau komoditas secara fisik dikirim ke
orang lain.”54 Commons mengidentifikasi tiga jenis transfer kepemilikan: “bargaining”,
“managerial”, dan “rationing”. Bargaining transactions berasal dari pasar pembeli dan penjual yang
bersedia yang menegosiasikan transfer, bukan komoditas, tetapi hak kepemilikan. Managerial
transactions terjadi antara atasan-bawahan, seperti atasan-karyawan, di mana otoritas digunakan
untuk mengarahkan pekerjaan yang harus diselesaikan. Managerial transactions dan bargaining
transactions mirip satu sama lain karena karyawan bebas untuk bernegosiasi mengenai upah dan
jam kerja. Rationing transactions melibatkan “atasan kolektif”, seperti pembuatan anggaran dewan
direksi, legislator, pengadilan kriminal, atau arbitrator komersial; semua yang jatah hasil seperti
kekayaan atau keadilan untuk menundukkan orang lain tanpa tawar-menawar dan tanpa
mengelola, yang diserahkan ke atasan.55 Untuk Commons, ekonomi harus dipahami sebagai
hubungan hukum dan kelembagaan yang mendasar yang telah berkembang dari waktu ke waktu
___
53. Robert A. Gordon, Business Leadership in the Large Corporation (Washington, DC: Brookings Institution, 1945).
54. Commons, Institutional Economics, p. 58.
55. Ibid., pp. 55–74.
serta terdiri dari kepemilikan dan pengalihan hak properti. Dia berpendapat bahwa sementara
transaksi yang melibatkan hak properti memang terjadi di luar perusahaan, ekonom tidak boleh
mengabaikan pentingnya transfer hak properti dalam perusahaan dengan mengkualifikasi temuan
mereka ceteris paribus (hal-hal lain yang sama) untuk mengesampingkan kemungkinan faktor-
faktor lain yang mempengaruhi efek hubungan sebab akibat. Gagasan milik bersama relatif tidak
aktif sampai penulis kemudian menemukan kekuatan bawaan mereka sekitar dua dekade
kemudian.
Kelahiran Inggris dan bependidikan, Ronald H. Coase (1910–) melakukan pendekatan
masalah transaksi dari perspektif yang berbeda. Coase telah diperkenalkan pada pandangan Adam
Smith bahwa “tangan tak terlihat” dari pasar akan memastikan alokasi sumber daya yang tersedia
secara efisien. Sebuah perjalanan ke Amerika Serikat pada 1931-1932 untuk menemukan mengapa
industri-industri Amerika terstruktur dalam banyak cara yang berbeda membawanya, namun,
untuk mengajukan pertanyaan lanjutan: Jika pasar sangat efisien, mengapa kita memiliki
perusahaan bisnis? Ketika masih menjadi mahasiswa sarjana berusia 21 tahun di University of
London, ia menulis sebuah makalah yang akan diterbitkan pada tahun 1937, dengan judul, “The
Nature of the Firm”. Makalah ini akan menjadi kontribusi klasik untuk memahami cara kerja
perusahaan bisnis berhadap-hadapan dengan pasar dan dikutip oleh Royal Swedish Academy of
Sciences dalam pemberian Alfred Nobel Memorial Prize tahun 1991 kepada Coase dalam Ilmu
Ekonomi. Di koran, Coase bertanya,
... mengingat fakta bahwa biasanya diperdebatkan bahwa koordinasi akan

dilakukan oleh mekanisme harga, mengapa organisasi seperti itu diperlukan? ...
Di luar perusahaan, pergerakan harga mengarahkan produksi, yang dikoordinasi
melalui serangkaian transaksi pertukaran di pasar. Dalam suatu perusahaan,
transaksi pasar ini dihilangkan dan menggantikan struktur pasar yang rumit
dengan transaksi pertukaran digantikan oleh pengusaha-koordinator, yang
mengarahkan produksi. Jelas bahwa ini adalah metode alternatif koordinasi
produksi.56
Coase menyadari bahwa ‘‘biaya” yang terkait dengan penggunaan mekanisme harga pasar
dapat dikurangi jika perusahaan dapat mengoordinasikan transaksi pasarnya. Dengan beberapa
pengecualian, para ekonom telah terlibat dalam “blackboard calculations” yang gagal memandang
perusahaan sebagai agen yang berusaha terlibat dalam transaksi pertukaran dengan biaya lebih
rendah daripada yang terkait dengan kekuatan pasar. Coase muda tidak mengejar garis pemikiran
___
56. Ronald H. Coase, ‘‘The Nature of the Firm,’’ Economica 4 (1937), p. 388.
ini sampai bertahun-tahun kemudian. Dalam menerima hadiah nobelnya, dia berkomentar: “Adalah
pengalaman aneh ketika saya dipuji di usia delapan puluhan untuk pekerjaan yang saya lakukan di
usia dua puluhan.”57 Kemudian kita akan melihat bagaimana ide-ide Coase memasukkan kembali
teori manajemen dan digunakan untuk menjelaskan bagaimana perusahaan bisnis beroperasi
sebagai “tangan yang terlihat” yang biasanya lebih unggul daripada “tangan yang tidak terlihat” dari
pasar. Akhirnya, kita harus mencatat bahwa, meskipun teori perusahaan Coase dibingkai sebagai
teori perusahaan tunggal, hal itu dimaksudkan untuk menjadi teori semua perusahaan.
Ringkasan
Sementara para ahli teori hubungan manusia mencari produktivitas dan kepuasan yang lebih besar
berdasarkan solidaritas sosial dan kolaborasi, para kontributor dalam pengembangan pemikiran
manajemen yang disajikan dalam bab ini lebih mementingkan penataan kegiatan dan hubungan
yang tepat untuk mencapai tujuan yang sama. Para kontributor ini beralasan bahwa orang bekerja
lebih produktif dan lebih puas ketika mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka. Oleh karena
itu, mereka menekankan struktur organisasi dan desain organisasi sebagai sarana untuk kepuasan
dan produktivitas karyawan. Upaya mereka dicirikan oleh pencarian prinsip-prinsip organisasi
dan, pada akhirnya, dengan pencarian prinsip-prinsip manajemen yang lebih luas. Mooney dan
Reiley menyimpulkan prinsip-prinsip organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan, dengan
demikian, mengurangi “keinginan dan kesengsaraan manusia”; Dennison lebih suka membentuk
orang ke dalam kelompok untuk membangun kerja tim; serta Gulick, Urwick, Graicunas, dan
lainnya juga menganjurkan memformalkan hubungan untuk membuat koordinasi lebih mudah dan,
dengan demikian, mengurangi kebingungan serta menumbuhkan kepastian.
Kekhawatiran dengan administrasi pekerjaan dan operasi produksi bertahan untuk sebagian
besar periode dari munculnya Great Depression hingga 1951. Berbagai buku oleh Ralph C. Davis
mempersonifikasikan pergeseran pemikiran manajemen dari perspektif lokakarya ke sudut
pandang top management. Gulick dan Urwick membawa teori Henri Fayol ke permukaan, dan
Urwick, pada gilirannya, berusaha mengembangkan teori umum organisasi dan manajemen. Hopf
menerapkan pendekatan ilmiah untuk merancang perusahaan, serta yang lain menunjukkan
peningkatan kesadaran akan masalah manajerial skala besar dalam pemisahan kepemilikan dan
kontrol. Akhirnya, sebagaimana akan dicatat dalam Bab 19, akar ekonomi biaya-transaksi dan tata
kelola hubungan kontraktual pertama kali muncul melalui tulisan Commons dan Coase.
BAB 17
Hubungan Manusia dalam Konsep dan Praktek
Apa yang dimulai sebagai studi penerangan tempat kerja dan pengaruhnya terhadap produktivitas
pekerja di Western Electric dari pabrik Hawthorne adalah langkah lain untuk memahami perilaku
manusia dalam organisasi. Bab ini mengkaji dan meninjau dampak gerakan hubungan manusia
terhadap akademisi, industri, dan organisasi pekerja dan secara kritis meninjau asumsi, metode,
dan hasil studi Hawthorne dan penelitian lainnya.
Dampak Hubungan Manusia terhadap Pengajaran dan Praktk

Akar kepedulian terhadap orang-orang dalam organisasi dapat ditelusuri secara historis ke
humanis Renaisans, yang menyerukan penggulingan otoritas gereja monolitik, partisipasi dan
pencerahan warga negara, perpecahan struktur sosial yang kaku, dan penemuan kembali manusia.
sebagai unit studi. Dalam pembahasan sebelumnya, berbagai pandangan dan asumsi tentang orang
terkait organisasi telah disajikan. Robert Owen menasihati pemilik pabrik untuk memberi
perhatian lebih besar pada “mesin vital” mereka, para pekerja mereka, serta mesin fisik mereka.
Taylor, prihatin dengan inisiatif pekerja individu, memahami bahwa dia berurusan dengan
manusia serta bahan dan mesin, dan mengakui bahwa: “Ada jenis penyelidikan ilmiah lain yang
harus mendapat perhatian khusus, yaitu, studi akurat tentang motif yang memengaruhi manusia.” 1
Psikologi industri Hugo Munsterberg adalah respons langsung terhadap seruan ini untuk
pemahaman yang lebih baik tentang perilaku di tempat kerja. Sebelumnya, anteseden sosiologi
industri ditelusuri mengarah ke Social Gospel dan kontribusi Whiting Williams, yang memperluas
arti hubungan personel/karyawan untuk memasukkan hubungan manusia dan menyarankan
bahwa perhatian kepada manusia harus menjadi fungsi seluruh organisasi, daripada pada bagian
manajer personalia saja. Dengan meningkatkan hubungan manusia di setiap tingkat organisasi,
semua pihak—pekerja, manajer, dan publik—akan mendapat manfaat: “Penyatuan manajemen
pabrik dan pekerja pabrik untuk pengembangan keduanya akan lebih memanusiakan dan
mengokohkan pabrik ini.”2 Dari awal yang bervariasi ini, gerakan hubungan manusia akan
menyebar dan mendominasi era pemikiran manajemen.
MEMPERPANJANG DAN MENERAPKAN HUBUNGAN MANUSIA

Setelah studi Hawthorne, gerakan hubungan manusia mengambil lebih dari “hubungan
antarpribadi”, tetapi masih berhubungan dengan masalah yang sama dalam meningkatkan
___
1. Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911), p. 119.
2. Whiting Williams, Human Relations in Industry (Washington, DC: U.S. Department of Labor, 1918), pp. 9–10.
hubungan pekerja-manajemen. Gerakan hubungan manusia secara tradisional dikaitkan dengan
para peneliti dari Harvard University. Namun, ada banyak individu dan institusi lain yang terlibat
dalam gerakan hubungan manusia. Ada kelompok University of Chicago yang membentuk Komite
Hubungan Manusia dalam Industri, yang terdiri dari individu-individu seperti Burleigh Gardner,
William Foote Whyte, W. Lloyd Warner, David G. Moore, dan lainnya. 3 Di Chicago terdapat Carl
Rogers, yang mempopulerkan konseling tidak langsung. Kelompok Chicago fokus pada metode
penelitian lapangan, seperti studi restoran Whyte, dan mempelajari berbagai organisasi, termasuk
Sears, Roebuck, di mana James Worthy berada di bawah pengaruh Gardner, Moore, dan lainnya.
Meskipun kelompok Chicago bubar pada tahun 1948, pengaruh anggotanya menyebar ketika
mereka melanjutkan pekerjaan mereka di banyak tempat lain.
Di London, Elliott Jacques di Tavistock Institute menggunakan banyak gagasan Lewin untuk
mempelajari Glacier Metal Company, seperti halnya Trist dan Bamforth dalam studi mereka
tentang konsekuensi sosial dan teknis dari metode longwall untuk mendapatkan batubara. Cabang
hubungan manusia Tavistock menekankan penelitian sistem longitudinal dan sosioteknik. Di
Harvard, pendekatannya lebih klinis dan berorientasi pada studi kasus. Chester Barnard lebih
dekat dengan kelompok Harvard ini; dia mempengaruhi pemikiran mereka dan sebaliknya. Cabang
keempat berasal dari Lewin dan mengalir ke Michigan University setelah kematian Lewin. Di sini,
Centre for Group Dynamics Lewin menjadi bagian dari Institute for Social Research, yang dipimpin
oleh Rensis Likert. Penelitian survei adalah keahlian cabang ini dan menyebabkan studi dalam
organisasi seperti Prudential Life Insurance, Detroit Edison, Baltimore and Ohio Railroad, dan
International Harvester Company.
Seperti manajemen ilmiah, gerakan hubungan manusia menghasilkan buah dari biji yang
telah ditanam jauh sebelumnya dan dipelihara di banyak tempat. Seperti yang juga terlihat pada
hubungan manusia dalam praktik di industri restoran, di American's Brake Shoes Company, dan di
McCormick Spice and Flavouring Company. Rencana Scanlon juga dipengaruhi oleh gagasan
tentang kerja tim dan partisipasi.
Meskipun gerakan hubungan manusia dipupuk oleh banyak individu dan kelompok dan
sebagai filosofi umum sudah ada jauh sebelum Elton Mayo memasuki pabrik Hawthorne,
sebagaimana dicatat, gerakan hubungan manusia secara tradisional dikaitkan dengan para peneliti
dari Harvard University. Mengapa cara tradisional untuk menemukan akar hubungan manusia
dalam studi Hawthorne lebih daripada dalam pekerjaan sebelumnya? Seperti yang disarankan
dalam Bab 9, satu alasan tampaknya menjadi kebencian akademis dan mengabaikan teori yang
diajukan oleh nonakademisi. O'Connor bahkan telah menyarankan bahwa Hawthorne mewakili
langkah sosiopolitik oleh Harvard Business School untuk menetapkan legitimasinya di bidang
___
3. David G. Moore, ‘‘The Committee in Human Relations in Industry at the University of Chicago,’’ in K. H. Chung, ed., Proceedings of the
Academy of Management (New York, August 1982), pp. 117–21.
akademik dan industri.4 Selanjutnya, ilmu-ilmu sosial yang relatif muda berusaha untuk dilihat
sebagai kredit. Meterai persetujuan yang diberikan oleh para sarjana mapan seperti Mayo dari
Harvard memberikan landasan yang sah untuk semua ilmu sosial, termasuk gerakan hubungan
manusia.
ORGANISASI PEKERJA DAN HUBUNGAN MANUSIA

Meskipun hubungan manusia memperoleh kredibilitas akademis dan menemukan jalannya dalam
praktik industri, Mayo dan rekan-rekannya dikecam karena promanajemen, bias anti pekerja.
Menurut kritikus, bukan pekerja tetapi manajemen yang berusaha diselamatkan oleh Mayois.
Sebagai contoh, Mary Barnett Gilson mencatat: “Dalam lebih dari enam ratus halaman yang
menggambarkan percobaan Western Electric ... tidak ada referensi yang dibuat untuk organisasi
pekerja kecuali pernyataan singkat, tanpa indeks, yang sangat jarang disebutkan bahwa pekerja
tidak dianggap cukup penting untuk dibahas.” 5 Meskipun memang benar bahwa dalam
Management and the Worker, laporan mereka tentang studi Hawthorne, Roethlisberger dan
Dickson tidak merujuk pada peran organisasi pekerja, tidak adil untuk menyimpulkan bahwa ini
merupakan bias anti pekerja. Hingga tahun 1935, organisasi buruh yang dominan adalah American
Federation of Labor, yang terdiri dari pekerja terampil, dan persaudaraan yang mewakili berbagai
kelompok karyawan kereta api. Seperti yang akan dilihat dalam Bab 18, pengesahan National
Labor Relation (Wagner) Act pada tahun 1935 memberikan dasar legislatif untuk peningkatan
keanggotaan serikat pekerja dari pergantian dekade tiga setengah juta menjadi hampir sembilan
juta anggota serikat pekerja pada tahun 1939.
Dalam studi Hawthorne yang disimpulkan pada tahun 1932, sebelum organisasi pekerja
membuat langkah besar, seharusnya tidak mengejutkan untuk menemukan sedikit penyebutan
serikat dalam tulisan Mayo dan rekan-rekannya. Mereka tidak menarik perbedaan apa pun antara
hubungan serikat-manajemen dan hubungan manusia, dengan demikian menunjukkan bahwa baik
dalam serikat maupun non-serikat pekerja, ada kebutuhan yang sama untuk pengawas yang
berorientasi pada hubungan manusia. Hal ini mengemukakan, pemikiran hubungan manusia
memasuki periode revisionis pada 1950-an dengan penekanan pada "hubungan manusia industri”.
Seperti halnya Robert Valentine dan Morris Cooke mencoba untuk membawa pemulihan hubungan
antara manajemen ilmiah dan organisasi pekerja, para sarjana setelah Hawthorne dengan cepat
memasukkan serikat pekerja ke dalam gambar hubungan manusia. Sosiolog industri, khususnya,
mempelajari hubungan antara pekerja dan manajemen yang terorganisir. Merefleksikan orientasi
___
4. Ellen S. O’Connor, ‘‘The Politics of Management Thought: A Case Study of the Harvard Business School and the Human Relations
School,’’ Academy of Management Review 24 (1999), pp. 117–131.
5. Mary B. Gilson, ‘‘Review of Management and the Worker,’’ American Journal of Sociology (July 1940), p. 101.
sistem sosial, mereka berfokus pada dimensi ekonomi dari hubungan pekerja-majikan dalam
kompleks masyarakat yang lebih luas.6
Asumsi dasar yang tampaknya berlaku pada periode revisionis ini adalah bahwa ada konflik
yang inheren antara pekerja dan manajemen sehubungan dengan pembagian surplus yang
diciptakan oleh masyarakat teknologi maju. Persepsi peningkatan konflik industri ini bukan isapan
jempol dari imajinasi seseorang. Suatu perbandingan penghentian kerja dan penyebabnya untuk
periode 1920 hingga 1929 dengan dekade 1930-an membuktikan perbedaan dramatis. Tahun
1920-an, ditandai dengan rencana perwakilan pekerja dan kerja sama serikat pekerja-manajemen,
menunjukkan penurunan stabil dalam penghentian kerja, sedangkan pada 1930-an tren ini
terbalik. Dari 14.256 penghentian kerja selama tahun 1920-an, 51 persen lebih dari upah dan jam
kerja, dan 21 persen adalah hasil dari drive pengorganisasian serikat. Dari tahun 1930 hingga 1934,
penghentian yang disebabkan oleh upaya pengorganisasian serikat meningkat menjadi 34 persen,
tetapi upah dan jam kerja masih menyumbang 51 persen. Akan tetapi, selama sisa tahun 1930-an,
dan setelah diberlakukannya Wagner Act pada tahun 1935, terjadi pembalikan. Dari 14.290
penghentian dari 1935 hingga 1939, 31 persen menyangkut upah dan jam, dan 53 persen
disebabkan oleh upaya pengorganisasian serikat. 7 Bagi banyak sarjana yang menulis selama
periode ini, jawaban atas konflik industri tidak terletak pada pelatihan hubungan manusia semata,
tetapi dalam mengatasi konflik kepentingan dan ideologi manajemen dan pekerja, biasanya berarti
pekerja yang terorganisir. Keharmonisan industri akan muncul melalui perundingan bersama dan
upaya khusus hubungan industrial yang profesional.
Selain membawa serikat pekerja ke dalam alur, teks-teks hubungan manusia tahun 1940-an
dan awal 1950-an biasanya menyatakan bahwa perasaan orang lebih penting daripada logika
bagan, aturan, dan arahan organisasi. Hubungan manusia didasarkan pada hubungan yang tak
berwujud, bukan pada penyelidikan ilmiah yang keras, dan tidak ada jawaban akhir, yaitu, tidak
ada yang positif atau tetap dalam solusi untuk masalah manusia. Secara umum, teks-teks awal ini
menekankan perasaan, sentimen, dan kolaborasi. 8 Mereka lebih bersifat heuristik daripada spesifik
atau sistematis, yaitu, teks-teks tersebut mendorong orang lain untuk menyelidiki dan menemukan
untuk diri mereka sendiri, daripada teknik peresepan. Singkatnya, ide-ide hubungan manusia
mengarah ke periode revisionis yang menganggap organisasi pekerja. Temuan Hawthorne bukan
antiunion per se, tetapi mencerminkan pengaruh terbatas dari organisasi pekerja selama tahun
___
6. Examples of this way of thinking may be found in Eugene V. Schneider , Industrial Sociology (New York: McGraw-Hill, 1957); and
Delbert C. Miller and William H. Form, Industrial Sociology (New York: Harper and Row, 1951). A historical perspective is provided by
Bruce E. Kaufman, The Rise and Decline of the Field of Industrial Relations in the United States (Ithaca, NY: ILR Press, Cornell
University, 1993), ch. 5.
7. U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census, Historical Statistics of the United States: Colonial Times to 1970 (Washington, DC:
U.S. Government Printing Office, 1974), pt. 1, p. 179.
8. Schuyler D. Hoslett, ed., Human Factors in Management (Parkville, MO: Park College Press, 1946), preface; and Burleigh B. Gardner
and David G. Moore, Human Relations in Industry (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1955).
1920-an. Apakah terorganisir atau tidak, pekerja individu-yang menjadi pusat perhatian-perlu
pemahaman manajemen dan penerapan keterampilan hubungan manusia.
Kunjuangan Kembali ke Hawthorne

Sebagaimana dicatat dalam Bab 13, tidak ada penelitian dalam sejarah pemikiran manajemen yang
telah menerima begitu banyak publisitas, menjadi sasaran begitu banyak interpretasi yang
berbeda, dan telah dipuji dan dikritik secara menyeluruh seperti yang dimulai pada tahun 1924 di
bekas Hawthorne (Cicero, Illinois) Works of Western Electric Company, cabang manufaktur AT&T.
Studi Hawthorne tidak mengilhami komisi investigasi, penyelidikan kongres, atau konfrontasi
seperti yang terjadi di Watertown Arsenal. Namun demikian, para kritikus telah menghabiskan
waktu untuk memeriksa asumsi, metode, dan hasil studi Hawthorne. Di antara kritik awal, Henry A.
Landsberger mengulas empat bidang kritik yang berbeda: (1) pandangan peneliti Hawthorne
tentang masyarakat yang ditandai oleh anomie, disorganisasi sosial, dan konflik; (2) penerimaan
mereka atas pandangan manajemen tentang pekerja dan management ness kesediaan manajemen
untuk “memanipulasi pekerja untuk tujuan manajemen”; (3) kegagalan mereka mengenali
alternatif lain untuk mengakomodasi konflik industri, seperti perundingan bersama; dan (4)
kegagalan spesifik mereka untuk mempertimbangkan serikat pekerja sebagai metode membangun
solidaritas sosial.9 Sejak peninjauan Landsberger, kritik lain telah disuarakan. Komentar berikut
akan memperbarui ulasan Landberger sehubungan dengan (1) asumsi peneliti Hawthorne tentang
peradaban industri serta (2) metode dan interpretasi hasil penelitian mereka.
PREMIS PERADABAN INDUSTRI

Mayo dan Roethlisberger, dua peneliti utama Hawthorne, keduanya mulai dengan pandangan
masyarakat industri yang ditandai oleh anomie (dari kata Yunani yang berarti “tanpa norma”).
Seperti dicatat dalam Bab 13, Mayo memandang anomie mengarah pada disorganisasi sosial dalam
kehidupan pribadi dan dalam komunitas serta memengaruhi rasa kesia-siaan, kekalahan, dan
kekecewaan pribadi. Mayo lebih lanjut percaya bahwa orang-orang, terikat dalam “lamunan
pesimistis” mereka, diperlukan identifikasi dengan orang lain dan outlet konstruktif untuk
ketakutan dan frustrasi laten mereka. Peradaban industri, meskipun membuat langkah besar
dalam kemajuan teknologi, telah menciptakan jeda budaya dengan mengurangi pentingnya
keterampilan sosial kolaboratif. Tanggapan yang disarankan Mayo adalah membangun dari
struktur kelompok kecil dan untuk melihat orang-orang tertanam dalam sistem sosial yang lebih
besar. Beberapa orang mempertanyakan asumsi tentang sifat masyarakat industri dan pandangan
___
9. Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Cornell Studies in Industrial and Labor Relations, vol. 9 (Ithaca, NY: Cornell University,
1958), pp. 29–30.
masyarakat dari Mayo ini. Sebagai contoh, Bell menuduh bahwa Mayo dan peneliti Hawthorne
lainnya mengambil tujuan produksi yang diberikan dan memandang diri mereka sebagai insinyur
sosial, yang mengelola bukan orang tetapi sistem sosial dalam upaya untuk "menyesuaikan"
pekerja dengan pekerjaan mereka sehingga persamaan manusia cocok dengan persamaan industri.
Menurut Bell, berpikir bahwa pekerja yang puas merupakan pekerja yang produktif adalah
menyamakan perilaku manusia dengan “sosiologi sapi”, yaitu, gagasan bahwa sapi yang puas
memberi lebih banyak susu. Penasihat di Hawthorne, yang frasanya digunakan Bell “ambulatory
confessors”, harus menjadi metode baru mengendalikan manusia. Ketika karyawan
mengungkapkan keraguan dan ketakutan mereka yang paling dalam, mereka lebih rentan terhadap
manipulasi manajerial. Pengawas yang terampil secara sosial dapat beralih dari menggunakan
otoritas memaksa perilaku yang diinginkan kepada manipulasi psikologis “sebagai sarana untuk
menjalankan kekuasaan”.10 Sisi lain dari kritik Bell adalah bahwa gaya pengawasan hubungan
manusia dimaksudkan untuk menggantikan upaya untuk meningkatkan kondisi tempat kerja.
Orang sosial, terbebas dari lamunan pesimistis oleh katarsis konseling, akan merasa lebih baik dan
melupakan semua masalah lainnya. Bell mengingat cerita rakyat untuk menyatakan hal ini:
Seorang petani mengeluh kepada pendetanya bahwa gubuk kecilnya penuh

sesak. Pastor itu menyarankannya untuk memindahkan sapinya ke rumah,
minggu berikutnya untuk mengambil domba-dombanya, dan minggu berikutnya
kudanya. Petani itu sekarang mengeluh lebih banyak lagi tentang nasibnya.
Kemudian pastor menyarankannya untuk mengeluarkan sapi, minggu berikutnya
domba, dan minggu berikutnya kuda. Pada akhirnya petani berterima kasih pada
pastor karena telah meringankan hidupnya yang memberatkan.
Serangan lain atang dari mereka yang berpendapat bahwa para peneliti Hawthorne
menyajikan pandangan naif tentang konflik masyarakat. Menurut para kritikus ini, Mayo berasumsi
bahwa kesamaan kepentingan dapat ditemukan antara buruh dan manajemen, padahal sebenarnya
masyarakat jauh lebih kompleks dalam hal konflik antara kelas dan kelompok kepentingan.
Beberapa ketegangan dan konflik tidak dapat dihindari dalam setiap situasi manusia, dan beberapa
bahkan perlu. Tujuannya seharusnya bukan untuk menghilangkan konflik dan ketegangan, tetapi
untuk menyediakan jalan keluar yang sehat untuk resolusi mereka. 12 Gagasan Mayo tentang
keadaan keseimbangan bebas konflik adalah tujuan yang layak, tetapi terlalu idealis untuk kritik.
Para peneliti Hawthorne, seperti Taylor dan para pengikutnya, menarik kaum fadis dan melihat
penyimpangan dari niat awal mereka. Orang-orang kafir ini sering menyimpulkan bahwa tujuan
___
10. Daniel Bell, Work and Its Discontents: The Cult of Efficiency in America (Boston: Beacon Press, 1956), pp. 25–28.
11. Ibid., p. 26.
12. Landsberger, Hawthorne Revisited, pp. 30–35.
gerakan hubungan manusia adalah untuk membuat semua orang bahagia dalam kondisi
keseimbangan bebas konflik dengan kebahagiaan hubungan pekerja-manajemen yang dihasilkan.
Ketika kebahagiaan tercapai, produktivitas yang lebih tinggi adalah akibat wajarnya. Seperti yang
dikatakan Fox:
Di antara yang bersalah adalah “relasi manusia” dengan konsep hubungan

manusia yang tidak memadai, yang secara keliru mengabarkan partisipasi,
permisif, dan demokrasi untuk semua, dan para pengusaha yang mengacaukan
popularitas dengan efektivitas manajerial dan salah menafsirkan Golden Rule
dalam berurusan dengan bawahan mereka.... Banyak orang secara keliru
menganggapnya [hubungan manusia] sebagai “tujuan” di mana organisasi akan
berusaha alih-alih seperti apa yang seharusnya–sebuah “arti” untuk mencapai
tujuan utama organisasi.13
Menurut Fox, menganggap hubungan manusia sebagai tujuan dan bukannya cara
menyesatkan manajer untuk berpikir bahwa negara yang bebas konflik dan kepuasan pekerja akan
secara otomatis mengarah pada kesuksesan perusahaan, padahal sebenarnya perusahaan mungkin
gagal. Hubungan manusia tidak dapat digantikan dengan tujuan, kebijakan, standar kinerja yang
tinggi, dan fungsi manajerial lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Atau, seperti yang dilihat McNair, eksekutif membutuhkan lebih dari sekadar keterampilan
mendengarkan dan hubungan manusia untuk menjadi efektif dalam mencapai tujuan organisasi.
Dalam mengajar hubungan manusia sebagai keterampilan yang terpisah, McNair melihat bahaya
mengkotak-kotakkan pengetahuan padahal seharusnya menjadi bagian integral dari semua
pengembangan manajerial, baik dalam pemasaran, manajemen, atau apa pun. Intinya, McNair
menyimpulkan, ‘‘Bukannya konsep hubungan manusia itu salah; itu hanya karena kita telah
meledakkannya terlalu besar dan terlalu banyak menekankan pada pengajaran hubungan manusia
seperti di tingkat perguruan tinggi dan pascasarjana awal. ... Mari perlakukan orang seperti orang,
tetapi jangan membuat produksi besar dari itu.”14
Knowles juga menyerukan perpaduan yang lebih baik dari keterampilan manajerial tetapi
satu yang akan menghindari penginjilan dan mistisisme yang begitu sering menjadi ciri pelatihan
hubungan manusia. Penginjilan melambangkan tesis bahwa hanya hubungan manusia yang dapat
“menyelamatkan Peradaban Barat dari malapetaka yang ditakdirkan”. 15 Bagi para filsuf sosial
seperti Durkheim (dan Mayo), memajukan teknologi dan spesialisasi pekerja menghancurkan
kekompakan sosial dan menghasilkan hilangnya kebanggaan dalam pekerjaan bagi umat manusia.
___
13. William M. Fox, ‘‘When Human Relations May Succeed and the Company Fail,’’ California Management Review 8 (Spring 1966), p. 19.
14. Malcolm P. McNair, ‘‘Thinking Ahead: What Price Human Relations?’’ Harvard Business Review 35 (March–April 1957), p. 39.
15. William H. Knowles, ‘‘Human Relations in Industry: Research and Concepts,’’ CaliforniaManagement Review 1 (Fall 1958), p. 99.
Meningkatnya persaingan antarpribadi dan kepedulian terhadap hal-hal materi menghancurkan
kelompok-kelompok primer, menyebabkan kegelisahan status, dan menciptakan reaksi obsesif-
kompulsif. Jawaban untuk malapetaka yang akan datang adalah semangat evangelis oleh para
pendukung hubungan manusia untuk mengecilkan perolehan materi, membangun kembali
kelompok-kelompok primer, dan mengajar orang untuk sekali lagi mencintai orang lain. Dunia
dapat diselamatkan oleh rasa memiliki, dan orang-orang dapat sekali lagi menemukan diri mereka
sendiri dengan kehilangan diri mereka dalam entitas yang lebih besar. Nada mistis ini, yang
mencerminkan psikologi Gestalt dari totalitas, dikaitkan dengan kebijaksanaan kelompok yang
tidak dapat ditemukan pada individu. Itu bukan logika efisiensi tetapi sentimen tidak masuk akal
yang akan menyelamatkan orang dari jurang. Peningkatan moral manajemen ilmiah adalah
efisiensi, bagi para pendukung hubungan manusia, hal ini harus dimiliki dan solid.
Singkatnya, tantangan terhadap premis dasar Mayo dan peneliti Hawthorne lainnya adalah
bahwa mereka (1) menerima premis bahwa pekerja dapat dimanipulasi agar sesuai dengan
persamaan industri yang menempatkan produksi terlebih dahulu; (2) mengasumsikan bahwa kerja
sama dan kolaborasi adalah wajar dan diinginkan serta, dengan demikian, mengabaikan masalah
yang lebih kompleks dalam konflik sosial; dan (3) bingung maksud dan tujuan dengan berasumsi
bahwa tujuan kepuasan dan kebahagiaan akan mengarah pada keseimbangan yang harmonis dan
keberhasilan organisasi.
METODE DAN HASIL PENELITIAN

Sarjana manajemen modern jauh lebih canggih dalam statistik dan metodologi penelitian daripada
orang-orang yang memulai studi Hawthorne pada tahun 1924, dari orang-orang seperti George
Pennock yang membuat studi tetap hidup, serta dari mereka yang mengikuti untuk menafsirkan
dan menyebarluaskan temuan Hawthorne. Penelitian industri penuh dengan retakan dan celah, dan
para peneliti disematkan antara kebutuhan untuk percobaan laboratorium yang terkontrol dan
kenyataan empiris dari studi lapangan yang sedang berlangsung. Dilihat dari sudut ini, para peneliti
Hawthorne rentan terhadap kritik yang menantang metode dan temuan mereka. Satu masalah yang
menjengkelkan, lihat Bab 13, berurusan dengan insentif keuangan. Sejumlah kritik telah menentang
temuan Hawthorne pada pertanyaan tentang motivasi karyawan. Sykes berpendapat bahwa
pendukung hubungan manusia percaya bahwa uang tidak memotivasi, padahal sebenarnya bukti
Hawthorne mengarah pada kesimpulan sebaliknya.
Carey juga menyimpulkan bahwa sepenuhnya keliru bila para peneliti Hawthorne
memutuskan bahwa upah bukan variabel dan menjadi hukuman mereka karena klaim
“pengawasan ramah” mereka.17 Pertama, para peneliti memilih pekerja “koperatif” yang bersedia
___
16. A. J. M. Sykes, ‘‘Economic Interest and the Hawthorne Researchers,’’ Human Relations 18 (August 1965), p. 253.
untuk berpartisipasi dalam studi. Kedua, dua operator dari kelompok relay-assembly yang
menyebabkan masalah dan “dihapus karena kurangnya kerja sama, yang sebaliknya akan
memerlukan langkah-langkah disipliner yang sangat meningkat”. 18 Setelah meninjau catatan
produksi, Carey menyimpulkan bahwa output tidak meningkat sampai dua operator diganti dengan
yang lain yang "lebih kooperatif." Apakah ini pengawasan ramah atau penggunaan sanksi negatif
untuk meningkatkan output? Singkatnya, Carey menyatakan bahwa studi Hawthorne konsisten
dengan pandangan insentif ekonomi dan penggunaan tangan disiplin perusahaan untuk mencapai
hasil yang lebih tinggi.
Franke dan Kaul juga meragukan hasil Hawthorne. Menganalisis ulang data Hawthorne,
mereka mengklaim bahwa “tiga variabel—disiplin manajerial, kesulitan ekonomi dari depresi, dan
waktu yang disisihkan untuk istirahat” menjelaskan sebagian besar (lebih dari 90 persen) varian
dalam output pegawai.19 Jadi, Franke dan Kaul menyimpulkan bahwa itu bukan gaya pengawasan
atau insentif keuangan, tetapi penggunaan disiplin, lingkungan ekonomi, dan pengurangan
keletihan yang mengarah pada peningkatan produktivitas.
Dalam bantahan, Schlaifer menuduh bahwa Franke dan Kaul telah menganalisis data
Hawthorne dengan tidak tepat, bahwa “disiplin manajerial” tidak keras karena hanya mengirim dua
operator kembali ke departemen asli mereka. Schlaifer menganalisis kembali data Hawthorne
untuk menunjukkan bahwa perjalanan waktu saja sudah cukup untuk menjelaskan peningkatan
produktivitas, yang, menurut Schlaifer, “dalam segala hal konsisten dengan kesimpulan yang
dicapai oleh para peneliti asli”. 20 Toelle mengkonfirmasi temuan Schlaifer dan menambahkan kritik
lain terhadap analisis Franke dan Kaul—bahwa mereka memperlakukan (secara statistik)
kelompok majelis estafet sebagai satu kelompok, padahal sebenarnya itu dua: kelompok pertama
beranggotakan lima orang termasuk dua operator yang kemudian dipindahkan; kelompok kedua
terdiri dari tiga operator asli ditambah dua pengganti. Jika kelompok dianalisis, perjalanan waktu
sendiri menyumbang lebih dari 91 persen dari total varian dalam output mereka.21
Industri rumahan tampaknya telah berkembang dalam menganalisis kembali hasil
Hawthorner. Apa yang terjadi di Hawthorne? Apa yang bisa diceritakan oleh twenty–twenty tentang
metode dan kesimpulan para peneliti Hawthorne? Pertama, ada keraguan bahwa pendukung
hubungan manusia, secara umum, mengabaikan motif ekonomi dasar. Benar, para peneliti memang
membuat pernyataan yang dapat diartikan sebagai penolakan terhadap of “manusia ekonomi” dari
___
17. Alex Carey, ‘‘The Hawthorne Studies: A Radical Criticism,’’ American Sociological Review 32 (June 1967), p. 410.
18. T. N. Whitehead, The Industrial Worker, vol. 1 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938), p. 118 . In The Human Problems of an
Industrial Civilization, Mayo said they ‘‘dropped out’’ (p. 56); cf. Carey, p. 411.
19. Richard H. Franke and James D. Kaul, ‘‘The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretation,’’ American Sociological Review 43
(October 1978), p. 636.
20. Robert Schlaifer, ‘‘The Relay Assembly Test Room: An Alternative Statistical Interpretation,’’ American Sociological Review 45
(December 1980), p. 1005.
21. Richard Toelle, ‘‘Research Notes Concerning Franke and Kaul’s Interpretation of the Hawthorne Experiments’’ (unpublished paper,
University of Oklahoma, Norman, 1982).
teori ekonomi klasik. Misalnya, Sykes mengutip Roethlisberger dan Dickson yang menyimpulkan
bahwa “tidak ada hasilnya... [memperkuat] teori bahwa pekerja terutama dimotivasi oleh
kepentingan ekonomi”. Sykes tidak mengutip sisa paragraf itu: “Bukti menunjukkan bahwa
kemanjuran insentif upah sangat tergantung pada hubungannya dengan faktor-faktor lain sehingga
tidak mungkin untuk memisahkannya sebagai sesuatu yang dengan sendirinya memiliki efek
independen.”22 Dengan demikian, insentif keuangan tidak boleh dikecualikan dari penjelasan
tentang peningkatan output, tetapi harus dilihat sebagai bagian dari situasi yang lebih besar dan
lebih kompleks. Seperti komentar Shepard, Roethlisberger dan Dickson melihat insentif moneter
sebagai “pembawa nilai sosial" daripada sebagai penjelasan absolut dari perilaku dan motivasi
karyawan.23 Singkatnya, “orang social” menambah, tetapi tidak menggantikan, “manusia ekonomi”.
Kedua, interpretasi “jalur waktu” menunjukkan bahwa kepercayaan adalah faktor penting
dalam membangun hubungan manusia dan butuh waktu kepercayaan untuk dikembangkan antara
peneliti dan peserta studi Hawthorne. Wawancara dengan anggota kelompok estafet yang masih
hidup dan pengamat-pengawas Don Chipman menunjukkan bahwa suasana kepercayaan dan
ramah ini berkembang selama penelitian. Dalam situasi di mana hubungan kepercayaan tidak
berkembang, seperti di ruang kabel bank, produktivitas tidak meningkat.
Akhirnya, ada yang dikenal sebagai perbedaan “sains versus advokasi”. 24 Sulit, jika bukan
tidak mungkin, bagi para peneliti untuk mengecualikan nilai-nilai pribadi dari penyelidikan
mereka. Maka Mayo, yang telah membuat kesimpulan tentang lamunan pesimistis, menemukan
Hawthorne sebagai contoh klinis dari masalah-masalah industri ini. Dalam pandangannya, manajer
yang terampil secara sosial, konseling, dan perilaku manajer lain yang sesuai akan mengatasi
masalah manusia dalam industri, meredakan anomie, menyediakan katarsis, dan memenuhi
kebutuhan orang untuk merasa penting dan diakui. Jika kesimpulan ini melampaui data
Hawthorne, maka hal itu adaah Mayo yang berbicara sebagai advokat, bukan sebagai ilmuwan.
Gillespie mengklaim bahwa temuan Hawthorne “diproduksi” oleh Mayo dan rekan-rekannya
karena “di tangan Mayo, eksperimen Hawthorne memberikan data eksperimental di mana ia dapat
mendasarkan teori politik dan sosialnya.” 25 Jika Mayo dan rekan-rekannya menjadi advokat, mudah
bagi orang lain untuk mengikuti, untuk mempersepsikan secara selektif, untuk menjilat niat
hubungan manusia dengan rasa sesat.
Dalam memoar Roethlisberger, ia mencatat bahwa temuan Hawthorne “telah begitu sering
___
22. Roethlisberger and Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939), pp. 575–576; a similar
statement appears on p. 185.
23. Jon M. Shepard, ‘‘On Alex Carey’s Radical Criticism of the Hawthorne Studies,’’ Academy of Management Journal 14 (March 1971), pp.
23–32.
24. Lyle Yorks and David A. Whitsett, ‘‘Hawthorne, Topeka, and the Issue of Science versus Advocacy in Organizational Behavior,’’
Academy of Management Review 10 (January 1985), pp. 21–30.
25. Richard Gillespie, Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments (New York: Cambridge University Press,
1991), p. 181.
disajikan kembali dan dinyatakan salah sehingga [Manajemen dan Pekerja] memiliki kehidupannya
sendiri ... hubungan manusia adalah alat investigasi dan diagnostik yang pertama dan terutama. Ha
ini bukan mengenai model apa yang seharusnya menjadi organisasi; hal ini adalah skema
konseptual untuk mencari tahu apa hubungan dalam organisasi tertentu di tempat dan waktu
tertentu, bukan seperti apa yang seharusnya.”26 Jika permohonan Roethlisberger terdengar akrab,
itu harus, karena itu mencerminkan kesenjangan teori-praktik yang telah lama menjangkiti disiplin
manajemen. Cemas untuk mendapatkan hasil atau tampil mutakhir, para manajer yang berlatih
sering memahami sederetan kebijaksanaan atau memilih dan memilih fakta-fakta yang paling
konsisten dengan pandangan dunia mereka. Dengan cara yang sama, ahli teori manajemen jatuh ke
dalam perangkap advokasi dan mempromosikan interpretasi yang sesuai dengan konsepsi mereka.
Hawthorne, seperti manajemen ilmiah, akan sering ditinjau kembali dalam upaya berkelanjutan
kami untuk mengungkapkan masa lalu untuk lebih memahami masa kini.
Ringkasan
Studi Hawthorne adalah langkah penting dalam memajukan gagasan untuk meningkatkan
hubungan manusia di semua jenis organisasi. Penekanan pada hubungan manusia bukanlah hal
baru, melainkan kebangkitan pemikiran humanis yang membawa gengsi Harvard ke dalam kelas
dan praktik manajemen. Meskipun nama Elton Mayo terkait erat dengan Hawthorne dan promosi
hubungan manusia, ia hanyalah satu dari banyak tokoh yang membuat gerakan hubungan manusia
terus berjalan. Jika George Pennock, Clair Turner, dan yang lainnya goyah, upaya Mayo akan sia-sia.
Setelah 1931, Mayo menjadi lebih dari advokat dan kurang dari seorang peneliti ilmiah, dan studi
Hawthorne mencapai kehidupan mereka sendiri seperti yang dijelaskan dalam filosofi sosial Mayo
untuk peradaban industri. Ketika fakta-fakta menjadi kabur dengan nuansa ideologis, menjadi lebih
mudah dan lebih mudah untuk salah memahami, salah mengutip, dan salah menafsirkan apa yang
sebenarnya terjadi di Hawthorne. Dalam retrospeksi, kesimpulan tertentu menonjol: (1) hubungan
manusia dimaksudkan sebagai alat untuk memahami perilaku di tempat kerja daripada sebagai
tujuan itu sendiri; (2) kepercayaan sangat penting dalam membangun hubungan interpersonal
yang disediakan untuk memadukan kepentingan manajemen dan pekerja Hawthorne; (3) insentif
keuangan berperan dalam perolehan produktivitas, tetapi insentif ini tidak dapat menjelaskan
semua hasil Hawthorne; dan (4) kehati-hatian harus diambil untuk menghindari melampaui atau
secara selektif mempersepsikan data Hawthorne untuk mendukung keyakinan sebelumnya.

RESUME BUKU The Evolution of Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RESUME BUKU The Evolution of Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RESUME BUKU

THE EVOLUTION OF MANAGEMENT THOUGHT

Daniel A. Wren and Arthur G. Bedeian

Chapter 16: Organizations and People

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN

Organisasi: Struktur dan Desain

Manajemen adalah percikan vital yang menggerakkan, mengarahkan, dan

Menggunakan analogi tubuh-pikiran untuk organisasi dan manajemen, model konseptual

11. Ibid., p. 14.

TEXTS, TEACHERS, DAN TRENDS

Empat kelompok umum dari kecenderungan yang dapat menggerakkan anggota

13. Henry S. Dennison, Organization Engineering (New York: McGraw-Hill, 1931), p. 1.

15. Ibid., p. 64.

Akademi ini didirikan untuk mendorong pencarian kebenaran dan kemajuan

MEMBANGUN BLOK UNTUK TEORI ADMINISTRASI

Organizing, yaitu pembentukan struktur formal wewenang di mana subdivisi

Budgeting, dengan semua yang berjalan dengan penganggaran dalam bentuk

Meskipun Gulick memvisualisasikan manajemen sebagai kegiatan universal, uraiannya

Dalam hampir setiap kasus, pengawas mengukur beban tanggung jawabnya

Menuju Pandangan Top Management

RALPH C. DAVIS: PATER FAMILIAE ET MAGISTE (GURU KELUARGA)

Dalam mengembangkan organisasi, pertimbangan harus diberikan kepada (1)

42. Ibid., p. 10.

HARRY HOPF: MENUJU OPTIMUM

MENGANALISIS TOP MANAGEMENT

KEPEMILIKAN DAN PENGENDALIAN

TANGAN YANG TERLIHAT DAN TAK TERLIHAT

... mengingat fakta bahwa biasanya diperdebatkan bahwa koordinasi akan

Dampak Hubungan Manusia terhadap Pengajaran dan Praktk

MEMPERPANJANG DAN MENERAPKAN HUBUNGAN MANUSIA

ORGANISASI PEKERJA DAN HUBUNGAN MANUSIA

Kunjuangan Kembali ke Hawthorne

PREMIS PERADABAN INDUSTRI

Seorang petani mengeluh kepada pendetanya bahwa gubuk kecilnya penuh

Di antara yang bersalah adalah “relasi manusia” dengan konsep hubungan

METODE DAN HASIL PENELITIAN

Anda mungkin juga menyukai