E-Book BRM

Capt. ISMAIL, S.E., M.M., M.
Mar
AKADEMI MARITIM INDONESIA - AIPI MAKASSAR

2021
BRIDGE
RESOURCE
MANAGEMENT
( BRM )
MANAJEMEN SUMBER DAYA ANJUNGAN

Capt. ISMAIL, S.E., M.M., M.Mar
2021
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR

KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT atas segala rezeki
dan limpahan rahmat-Nya yang telah memberi kesempatan , kesehatan dam
kekuatan kepada penulis dalam menyusun dan menyelesaikan modul Bridge
Resource Management ( BRM ).
Modul ini disusun sebagai pedoman untuk para pengajar / dosen, dan
peserta Diklat yang akan mengikuti Diklat BRM di kampus AMI AIPI Makassar
sesuai acuan Silabus PK 07 BPSDM Perhubungan . Adapun tujuan lain dari
penyusunan modul ini diantaranya adalah :
1. Memudahkan Dosen dan peserta dalam melaksanakan Diklat BRM.
2. Mengenalkan kepada peserta diklat mengenai peralatan navigasi di
anjungan yang terbaru saat ini.
3. Peserta Diklat mampu mengoperasikan peralatan navigasi yang ada di Full
Bridge Mission Simutaor di Kampus Biru AMI AIPI Makassar.
4. Meningkatkan kerjasama tim yang dikendalikan di anjungan.
5. Meminimalkan Human Error yang selama ini menjadi momok
menakutkan di dunia pelayaran.
Dalam penyusunan modul ini penulis ingin mengucapkan terima kasih
kepada bapak Direktur AMI AIPI Makassar yakni Bapak Andi Muhammad Yani,
ST, MM yang telah memberi izin atas penggunaan fasilitas berupa ruangan dan
alat-alat navigasi di kampus tercinta ini, sehingga modul ini selesai tepat pada
waktunya. Disamping itu, penulis ucapkan terima kasih juga kepada para dosen,
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page i

tata usaha (staff), UPT daan sarana prasarana, QMR atau unit penjaminan mutu,
serta Taruna dan Taruni ( yang terlibat dalam penyusunan modul ini ) yang
banyak membantu dan kerja sama yang baik dalam proses penyusunan modul ini.
Penulis menyadari bahwa penyusunan modul ini jauh dari sempurna,
karena keterbatasan waktu dan kemampuan penulis sehingga membutuhkan saran
dan kritik yang sifatnya membangun. Penulis juga berharap semoga modul ini
berguna dalam memandu para dosen/pengajar dan peserta Diklat dalam proses
perkuliahan yang dilaksanakan di kampus tercinta ini.
Akhir kata penulis ucapkan terima kasih
Makassar, Juli 2021
Penulis
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page ii

DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ............................................................................... i
DAFTAR ISI .............................................................................................. iii
BAB I PRINSIP-PRINSIP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA
ANJUNGAN
1.1 Definisi Manajemen Sumber daya manusia ......................... 1
1.2 Elemen Kritis BRM .............................................................. 2
BAB II TANGGUNG JAWAB
2.1 Prosedur dan Organisasi di Anjungan .................................. 6
2.1.1 Struktur Organisasi Bagian Dek ................................ 7
2.2 Tugas dan Tanggung jawab Crew Kapal .............................. 8
BAB III KEPEMIMPINAN
3.1 Definisi Kepemimpinan ........................................................ 20
3.1.1 Gaya-Gaya Kepemimpinan Yang Terkenal ..................... 29
3.2 Pengambilan Keputusan ........................................................ 37
3.2.1 Identifikasi Masalah dan Diagnosa ............................ 37
BAB IV MENDAPATKAN DAN MENJAGA KEWASPADAAN SITUASI
4.1 Kewaspadaan Situasi ............................................................. 39
4.2 Penyebab Kecelakaan dan Pencegahannya ................................ 39
4.2.1 Faktor Kesalahan Manusia ......................................... 42
4.2.2 Hubungan Antara Faktor Manusia, Faktor Lingkungan, dan
Faktor Peralatan Dalam Kecelakaan Dan Insiden ..... 43
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page iii

4.3 Stres, Kelelahan dan Irama Tubuh ......................................... 45
4.3.1 Stres ........................................................................... 45
4.3.2 Kelelahan dan Bahasa Tubuh ..................................... 46
4.3.3 Hubungan Berbahaya Antara Kelelahan dan Kewaspadaan
Situasi .............................................................................. 49
4.4 Pertimbangan Terhadap Pengalaman Anggota Tim .............. 50
BAB V SIMULASI 1 ALUR PELAYARAN SEMPIT DAN RAMAI
5.1 Menyiapkan Rencana Pelayaran dari Pelabuhan Ke Pelabuhan 51
5.2 Memperhatikan Efek Perairan Dangkal ................................. 52
5.3 Mempraktekkan Berlayar di Perairan Dangkal Sebuah Kapal 52
BAB VI SIMULASI 2 MERENCANAKAN DAN MELAKSANAKAN
PELAYARAN DALAM SITUASI NORMAL DAN DARURAT
6.1 Rencana Pelayaran Kapal ...................................................... 54
6.2 Tema-tema yang akan dipraktekkan ..................................... 64
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 67
LAMPIRAN ............................................................................................... 68
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page iv

BAB I
PRINSIP – PRINSIP DASAR
MANAJEMEN SUMBER DAYA ANJUNGAN
1.1 Definisi Manajemen Sumber daya manusia (Bridge Resource
Management)
Bridge Resource Management atau Manajemen Sumber Daya Anjungan
didefinisikan sebagai teknik penggunaan semua sumber daya yang tersedia dalam
pengoperasian kapal di Anjungan dengan cara yang aman, efisien dan optimal.
Ada 3 (tiga) Sumber Daya yang tersedia di Anjungan yaitu :
• Manusia (Human)
• Peralatan (Equipment)
• Informasi (Information)
Manajemen sumber daya anjungan atau BRM diadopsi pada awal 1990-an
oleh industri maritim sebagai alat manajemen keselamatan dan kesalahan dan kini
telah menjadi bagian integral dari pelatihan Crew. BRM memanfaatkan semua
sumber daya yang tersedia termasuk peralatan dan informasi serta sumber daya
manusia untuk mencapai operasi yang aman. BRM memainkan peran penting
dalam lingkungan dimana kesalahan manusia dapat memiliki efek yang
menghancurkan. Ini telah terbukti menjadi alat penting untuk meningkatkan
keselamatan di industri maritim dan dengan demikian mencegah terulangnya
insiden. Dengan demikian dapat membantu mendukung pelaksanaan operasi yang
AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page 1

lebih aman dan efisien dengan memadukan keterampilan teknis dan keterampilan
manusia.
BRM dapat disebut sebagai pengelolaan dan pemanfaatan yang efektif dari
semua sumber daya, manusia dan teknis, yang tersedia untuk tim anjungan, untuk
memastikan penyelesaian pelayaran kapal dengan aman.
1.2 Elemen Kritis BRM
Manajemen sumber daya anjungan (BRM) mencakup beberapa elemen
penting yang tanpanya tidak dapat mencapai tujuan akhirnya. Beberapa dari mereka
terdaftar di bawah ini:
1. Komunikasi
Kelompok pertama keterampilan brm termasuk yang terkait dengan
komunikasi yang efektif. komunikasi yang baik antara anggota kru adalah
kunci sukses BRM. transfer informasi yang efektif adalah proses yang
kompleks. Ini membutuhkan informasi yang disampaikan saat dibutuhkan,
dipahami dan diakui oleh penerima dan diklarifikasi jika diperlukan. Dalam
banyak kasus terlihat bahwa informasi yang dibutuhkan selalu ada tetapi tidak
tersedia bagi mereka yang membutuhkannya pada waktu yang tepat. Pesan
itu tidak diterima atau disalahpahami. Penyebab umum lainnya dari insiden
besar adalah pesan yang tidak akurat, tidak lengkap, ambigu, atau kacau.
Penting bagi anggota kru untuk mengakui dan mengulangi perintah untuk
memastikan bahwa mereka dipahami dengan baik. Interaksi terus menerus
antara manusia dan peralatan menyebabkan kapal dinavigasi dengan cara

yang aman dan efisien. Sudah menjadi tugas seluruh perwira dan awak kapal
untuk melakukan cross check dan cross question. Hanya dengan demikian
komunikasi yang efektif dapat dicapai. Penting juga untuk menjaga bahasa
yang sama di atas kapal sehingga komunikasi dapat menjadi lebih mudah dan
lebih cepat.
2. Kerjasama Tim
BRM berfokus pada pembangunan tim dan kerja tim. bekerja dalam tim
membantu mengatasi tantangan bersama yang dihadapi oleh anggota kru
setiap hari. Pendekatan tim memastikan bahwa semua anggota kru terlibat
dalam pemecahan masalah dan tidak hanya sekadar penonton. Kita harus
ingat pepatah terkenal oleh Henry Ford, “Datang bersama adalah awal,
menjaga bersama adalah kemajuan dan bekerja bersama adalah kesuksesan”.
Diskusi tim sangat penting untuk pembelajaran dan penyempurnaan BRM.
Tim yang baik harus mengantisipasi situasi berbahaya dan mengenali
perkembangan rantai kesalahan. Di anjungan, petugas jaga dan petugas
pengintai harus bekerja sebagai satu tim untuk memastikan navigasi yang
aman. Navigasi yang aman dan efektif bukanlah pekerjaan satu orang karena
ada banyak aspek yang harus diperhatikan. Adalah penting bahwa tim
jembatan berbagi pandangan yang sama tentang bagian yang dimaksudkan.
Jika ada keraguan personel pengintai harus angkat bicara. Setiap individu
dapat berkontribusi dengan cara terbaiknya dan menghasilkan ide-ide yang
lebih baik ketika bekerja sebagai sebuah tim.

3. Kesadaran Situasional
Setiap pelaut harus berpikir dan merencanakan jauh-jauh hari sebelumnya.
petugas serta awak kapal harus menyadari kondisi eksternal dan internal yang
dapat mempengaruhi keselamatan kapal. Pelaut harus menjaga mata dan
telinga mereka terbuka dan aktif setiap saat dan bersiap untuk hal yang tidak
terduga. Selalu penting untuk menghubungkan apa yang terjadi di masa
sekarang dengan apa yang telah terjadi di masa lalu dan apa yang mungkin
terjadi di masa depan.
Mengabaikan detail penting atau acuh tak acuh terhadap apa yang terjadi di
sekitar, keduanya dapat menurunkan kesadaran situasional. kita harus selalu
waspada untuk menghindari kecelakaan. Memperhatikan situasi yang sedang
berlangsung meningkatkan waktu respons untuk menangani peristiwa tak
terduga dengan aman. Ini adalah masalah umum untuk disibukkan dengan
masalah kecil dan kehilangan gambaran besar. Kerusakan kesadaran
situasional dapat mengakibatkan insiden dan kecelakaan. Petugas sering
cenderung duduk di depan radar atau berdiri di satu posisi daripada berjalan
dari satu sisi sayap jembatan ke sisi lainnya. mereka tidak menyadari apa yang
sebenarnya terjadi di luar jendela jembatan di daerah berlayar yang sangat
sering dikunjungi. Mengantisipasi dan merespon dengan benar terhadap
perubahan situasi kapal dapat mengurangi hampir celaka. Kesadaran
situasional selalu penting ketika melakukan manuver di area terbatas dalam
cuaca buruk di mana risikonya harus jelas. dengan kesadaran, seseorang tidak
dapat berbuat salah dan tanpa kesadaran, seseorang tidak dapat berbuat baik.

Oleh karena itu yang diperlukan adalah menjaga agar benang kesadaran tetap
berjalan melalui semua tindakan kita.

BAB II
TANGGUNG JAWAB (Responsibility)
2.1 Prosedur dan Organisasi di Anjungan (Bridge Organization and Procedure)
Struktur organisasi kapal terdiri dari seorang Nakhoda selaku pimpinan
umum di atas kapal dan Anak Buah kapal yang terdiri dari para perwira kapal dan
non perwira/bawahan (subordinate crew).
Struktur organisasi kapal diatas bukanlah struktur yang baku, karena tiap
kapal bisa berbeda struktur organisaninya tergantung jenis, fungsi dan kondisi kapal
tersebut. Selain jabatan-jabatan tersebut dalam contoh struktur organisasi kapal
diatas, masih banyak lagi jenis jabatan di kapal, diluar jabatan Nakhoda. Misalnya
di kapal pesiar ada jabatan-jabatan Bar-tender, cabin-boy, swimming-pool boy,
general purpose dan lain sebagainya. Dikapal lain misalnya terdapat jabatan juru
listrik (electrician), greaser dan lain sebagainya.
Semua orang yang mempunyai jabatan di atas kapal itu disebut Awak kapal,
termasuk Nakhoda, tetapi Anak kapal atau Anak Buah Kapal (ABK) adalah semua
orang yang mempunyai jabatan diatas kapal kecuali jabatan Nakhoda.

2.1.1 Struktur Organisasi Bagian Dek (Deck Department Organization)
Berikut adalah sebuah contoh struktur organisasi diatas kapal :
NAKHODA
DECK DEPT. ENGINE DEPT. CATERING

- MUALIM 1
(CHIEF OFFICER)
- KEPALA KAMAR DEPT.
MESIN / KKM
- MUALIM 2
(CHIEF ENGINEER) - KOKI (COOK)
(SECOND OFFICER)
- MASINIS 1 - PELAYAN
- MUALIM 3
(FIRST ENGINEER) (MESS BOY)
(THIRD OFFICER)
- MASINIS 2
(SECOND ENGINEER)
- BOSUN/SERANG - MASINIS 3
(BOATSWAIN) (THIRD ENGINEER)
- JURU MUDI (AB)
- KELASI (OS) - JURU LISTRIK
- JURU POMPA (ELECTRICIAN)
(PUMPMAN)
- MANDOR
(ENGINE FOREMAN)
- JURU LAS
(WELDER/FITTER)
- JURU MINYAK
(OILER)
- JURU LAP (WIPER)
1. Nakhoda / Master / Captain adalah pemimpin diatas kapal dan penanggung
jawab selama pelayaran.

2. Mualim I / Chief Officer adalah bertugas mengatur muatan (barang dan
penumpang), persediaan air tawar dan sebagai pengatur arah navigasi.
3. Mualim 2 / Second Officer adalah bertugas membuat haluan sejati atau jalur
rute peta pelayaran yang akan dilalui dan juga pengatur arah navigasi.
4. Mualim 3 / Third Officer adalah bertugas mengatur, memeriksa, memelihara
semua alat-alat keselamatan kapal dan juga bertugas sebagai pengatur arah
navigasi.
5. Bosun atau Serang atau Boatswain (Kepala kerja bawahan)
6. Jurumudi atau Able Bodied Seaman (AB)
7. Kelasi atau Ordinary Seaman (OS) atau Sailor
8. Juru Pompa atau Pumpman, khusus kapal-kapal tanker (kapal pengangkut
cairan)
9. Juru masak / Cook bertanggung jawab atas segala makanan, baik itu
memasak, pengaturan menu makanan, dan persediaan makanan.
10. Pelayan / Mess boy bertugas membantu Juru masak
2.2 Tugas dan Tanggung jawab Crew Kapal
1. Nahkoda / Master
Undang-Undang No.17 Tahun 2008 Tentang Pelayaran, Pasal 1 No. 41
dengan tegas menyatakan bahwa Nakhoda adalah salah seorang dari Awak
Kapal yang menjadi pemimpin tertinggi di kapal dan mempunyai wewenang
dan tanggung jawab tertentu sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan. Dan didalam pasal 341 KUHD maka definisi dari Nakhoda adalah
sebagai berikut:
“Nakhoda kapal ialah seseorang yang sudah menandatangani Perjanjian
Kerja Laut (PKL) dengan Pengusaha Kapal dimana dinyatakan sebagai
Nakhoda, serta memenuhi syarat sebagai Nakhoda dalam arti untuk
memimpin kapal sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku“. Pasal
342 KUHD secara ekplisit menyatakan bahwa tanggung jawab atas kapal
hanya berada pada tangan Nakhoda, tidak ada yang lain. Jadi apapun yang
terjadi diatas kapal menjadi tanggung jawab Nakhoda, kecuali perbuatan
kriminal.
Misalkan seorang Mualim sedang bertugas dianjungan sewaktu kapal
mengalami kekandasan. Meskipun pada saat itu Nakhoda tidak berada di
anjungan, akibat kekandasan itu tetap menjadi tanggung jawab Nakhoda.
Contoh yang lain seorang Masinis sedang bertugas di Kamar Mesin ketika
tiba-tiba terjadi kebakaran dari kamar mesin. Maka akibat yang terjadi karena
kebakaran itu tetap menjadi tanggung jawab Nakhoda. Dengan demikian
secara ringkas tanggung jawab Nakhoda kapal dapat dirinci antara lain :
1. Melengkapi kapalnya dengan sempurna
2. Mengawaki kapalnya secara layak sesuai prosedur/aturan
3. Membuat kapalnya layak laut (seaworthy)
4. Bertanggung jawab atas keselamatan pelayaran
5. Bertanggung jawab atas keselamatan para pelayar yang ada diatas
kapalnya

6. Mematuhi perintah Pengusaha kapal selama tidak menyimpang dari
peraturan perundang-undangan yang berlaku
Jabatan Nakhoda diatas kapal yang diatur oleh peraturan dan perundang-
undangan, yaitu :
A. Sebagai Pemegang Kewibawaan Umum di atas kapal. (pasal 384, 385 KUHD
serta pasal 143 UU. No. 17 Th. 2008).
B. Sebagai Pemimpin Kapal. (pasal 341 KUHD, pasal 138 UU. No. 17 Th. 2008,
serta Regulation I/1.3 STCW 1978 amandemen 2010).
C. Sebagai Penegak Hukum. (pasal 387, 388, 390, 394 (a) KUHD, serta pasal
144 UU. No. 17 Th. 2008).
D. Sebagai Pegawai Pencatatan Sipil. (Reglemen Pencatatan Sipil bagi
Kelahiran dan Kematian, serta pasal 137 UU. No. 17. Th. 2008).
E. Sebagai Notaris. (pasal 947 dan 952 KUHPerdata, serta pasal 141 UU. No.
17 Th. 2008).
A. Nakhoda sebagai pemegang Kewibawaan Umum
Nahkoda sebagai Pemegang Kewibawaan Umum
Mengandung pengertian bahwa semua orang yang berada di atas kapal, tanpa
kecuali harus taat serta patuh kepada perintah-perintah Nakhoda demi
terciptanya keamanan dan ketertiban di atas kapal. Tidak ada suatu alasan
apapun yang dapat dipakai oleh orang-orang yang berada di atas kapal untuk
menentang perintah Nakhoda sepanjang perintah itu tidak menyimpang dari
peraturan perundang-undangan. Setiap penentangan terhadap perintah

Nakhoda yang demikian itu merupakan pelanggaran hukum, sesuai dengan
pasal 459 dan 460 KUH. Pidana, serta pasal 143 UU. No.17 Tahun 2008. Jadi
menentang perintah atasan bagi awak kapal dianggap menentang perintah
Nakhoda karena atasan itu bertindak untuk dan atas nama Nakhoda.
Seorang Nahkoda juga mengatur seluruh Perwira dan ABK kapal agar mereka
bekerja sesuai dengan prosedur yang sudah ditetapkan oleh ISM Code dari
Perusahaaan Perkapalan.
B. Nakhoda sebagai Pemimpin Kapal
Nakhoda bertanggung jawab dalam membawa kapal berlayar dari
pelabuhan satu ke pelabuhan lain atau dari tempat satu ke tempat lain dengan
selamat, aman sampai tujuan terhadap penumpang dan segala muatannya.
C. Nakhoda sebagai Penegak Hukum
Nakhoda adalah sebagai penegak atau abdi hukum di atas kapal
sehingga apabila diatas kapal terjadi peristiwa pidana, maka Nakhoda
berwenang bertindak selaku Polisi atau Jaksa. Dalam kaitannya selaku
penegak hukum, Nakhoda dapat mengambil tindakan antara lain :
1. Menahan/mengurung tersangka di atas kapal
2. Membuat berita acara pemeriksaan (bap)
3. Mengumpulkan bukti-bukti
4. Menyerahkan tersangka dan bukti-bukti serta berita acara
D. Nakhoda sebagai Pegawai Catatan Sipil
Apabila diatas kapal terjadi peristiwa-peristiwa seperti kelahiran dan
kematian maka Nakhoda berwenang bertindak selaku Pegawai Catatan Sipil.

Tindakan-tindakan yang harus dilakukan Nakhoda jika di dalam pelayaran
terjadi kelahiran antara lain :
1. Membuat Berita Acara Kelahiran dengan 2 orang saksi (biasanya
Perwira kapal)
2. Mencatat terjadinya kelahiran tersebut dalam Buku Harian Kapal
3. Menyerahkan Berita Acara Kelahiran tersebut pada Kantor Catatan
Sipil di pelabuhan pertama yang disinggahi jika terjadi kematian :
a) Membuat Berita Acara Kematian dengan 2 orang saksi (biasanya
Perwira kapal)
b) Mencatat terjadinya kematian tersebut dalam Buku Harian Kapal
c) Menyerahkan Berita Acara Kematian tersebut pada Kantor
Catatan Sipil di pelabuhan pertama yang disinggah
d) Sebab-sebab kematian tidak boleh ditulis dalam Berita Acara
Kematian maupun Buku Harian Kapal, karena wewenang
membuat visum ada pada tangan dokter Apabila kelahiran
maupun kematian terjadi di luar negeri, Berita Acaranya
diserahkan pada Kantor Kedutaan Besar R.I. yang berada di
negara yang bersangkutan.
E. Nakhoda sebagai Notaris
Nakhoda juga mendapat kuasa dari pemerintah untuk mengesahkan dan
menyaksikan berbagai surat perjanjian, surat wasiat, akta, dan sebagainya.
2. Tugas Mualim I

1. Mualim I adalah kepala dari bagian deck (geladak) dan pula membantu
Nahkoda dalam hal mengatur pelayanan di kapal jika kapal tidak punya
seorang penata usaha atau jenang kapal.
2. Mualim I juga Kepala Kerja di Dek / geladak
A. Pemeliharaan seluruh kapal kecuali kamar mesin dan ruangan-
ruangan lainnya yang dipergunakan untuk kebutuhan dinas kamar
mesin.
B. Muat bongkar muatan di palka-palka dan lain-lain.
C. Pekerjaan-pekerjaan administrasi yang berhubungan dengan
pengangkutan muatan, bagasi pos dan lain-lain.
3. Pengganti Nahkoda Pada waktu nahkoda berhalang maka Mualim I
memimpin kapal atas perintahnya.
4. Mualim I harus mengetahui benar peraturan-peraturan dinas
perusahaan dan semua instruksi-instruksi mengenai tugas perwakilan,
pengangkutan dan lain-lain.
5. Melaksanakan Dinas / Jaga Laut maupun Bongkar Muat.
3. Tugas Mualim II
Tugas Mualim II disamping melaksanakan tugas jaga laut dan bongkar muat
juga:
1. Memelihara (termasuk melakukan koreksi-koreksi) serta menyiapkan peta-
peta laut dan buku-buku petunjuk pelayaran.

2. Memelihara dan menyimpan alat-alat pembantu navigasi non
elektronik (sextant dsb); setiap hari menentukan chronometer’s error
berdasarkan time signal.
3. Bertanggung jawab atas bekerjanya dengan baik pesawat pembantu navigasi
elektronik (RADAR, dsb)
4. Memelihara Pedoman Gasing (Gyro Compass), berikut repeater nya serta
menyalakan/mematikannya atas perintah nahkoda, bertanggung jawab atas
pemeliharaan autopilot.
5. Memelihara Pedoman Standar (Magnetic Compass) serta bertanggung jawab
pengisian Compass Error Register Book oleh para mualim jaga.
6. Mengisi/mengerjakan journal chronometer dan journal-journal pesawat-
pesawat pembantu navigasi yang disebutkan pada c dan d.
7. Bertanggung jawab atas keadaan baik lampu-lampu navigasi, termasuk lampu
jangkar dan sebagainya, serta lampu isyarat Aldis.
8. Membuat noon position report.
9. Bertanggung jawab atas berfungsinya semua alarm, lonceng-lonceng di kapal
dengan baik.
10. Bertanggung jawab atas penerimaan, penyimpanan, pengiriman, dan
administrasi barang-barang kiriman (paket) serta pos.
4. Tugas Mualim III
Tugas mualim III disamping melaksanakan tugas jaga laut dan bongkar muat

1. Bertanggung jawab atas pemeliharaan dan kelengkapan lifeboats, liferafts,
lifebuoys serta lifejackets, serta administrasinya.
2. Bertanggung jawab atas pemeliharaan, kelengkapan dan bekerjanya dengan
baik botol-botol alat pemadam api ringan / APAR, alat-alat pelempar tali,
alat-alat isyarat bahaya ( rocket parachute signal, orange smoke signal, dsb),
alat-alat pernafasan (breathing apparathus), dan lain-lain, serta
administrasinya.
3. Membuat sijil kebakaran, sekoci dan orang jatuh kelaut, dan memasangnya
ditempat-tempat yang telah ditentukan.
4. Memelihara dan menjaga kelengkapan bendera-bendera (kebangsaan,
bendera-bendera isyarat internasional, serta bendera perusahaan).
5. Mengawasi sounding-an tangki-tangki air tawar atau ballast dan got-got palka
serta mencatatnya dengan jurnal kapal (deck log book)
6. Membantu mualim II dalam menentukan noon position.
5. Tugas Dan Kewajiban Anak Buah Kapal Di Geladak/Dek
Rating atau Bawahan Bagian dek adalah :
1. Bosun atau Serang (Kepala kerja bawahan) atau Boatswain
2. Jurumudi atau Able Bodied Seaman (AB)
3. Kelasi atau Sailor atau Ordinary Seaman (OS)
4. Juru Pompa atau Pumpman, khusus kapal-kapal tanker (kapal pengangkut
cairan)

PASAL 1 – DINAS/JAGA PELABUHAN :
1. Waktu kerja orang dinas jaga selama kapal berlayar baik pada hari kerja,
maupun pada hari minggu dan hari-hari libur resmi, adalah 8 jam sehari
ditambah dengan waktu yang dibutuhkan:
A. Melaksanakan dinas jaga dan mengisi buku catatan kegiatan harian di
deck.
B. Tanpa memperhatikan peraturan-peraturan setempat, maka untuk dinas
harian, pembagian kerja dimulai pukul 08.00 - 12.00 dan 13.00 - 17.00
2. Pekerjaan-pekerjaan di kapal dapat dibagi dalam:
A. Pekerjaan-pekerjaan untuk keperluan dinas pada umumnya.
B. Pekerjaan-pekerjaan dinas jaga.
C. Pekerjaan-pekerjaan dalam keadaan luar biasa.
3. Waktu makan diatur oleh nahkoda dengan mengingat waktu-waktu kerja
yang telah ditetapkan, dengan catatan bahwa disamping itu diadakan waktu
istirahat (coffee time) 2 kali sehari selama 15 menit masing-masing.
4. Peraturan umum untuk dinas dipelabuhan atau ditempat berlabuh. Jam kerja
adalah 7 jam pada hari-hari kerja, kecuali hari Sabtu 5 jam. Minggu dan hari-
hari libur resmi 0 jam.
5. Para mualim jika perlu wajib bekerja lembur atas permintaan Nahkoda.
Mualim I dengan kerja lembur diartikan pekerjaan-pekerjaan sebagai berikut:
A. Pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan setelah selesai tugas jaga selama
kapal berlayar.

B. Pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan diluar jam-jam kerja yang
ditentukan dalam No.5 pasal ini.
C. Pekerjaan-pekerjaan yang tidak termasuk kerja lembur ialah:
1) Pekerjaan-pekerjaan penting untuk keselamatan kapal, ABK dan
muatan.
2) Pekerjaan-pekerjaan untuk melaksanakan sijil sekoci dan atau
latihan sekoci, sijil kebakaran, dan atau latihan kebakaran.
D. Dengan diberlakukannya lembur tetap (fixed overtime) maka semua
awak kapal harus dengan suka rela melakukan kerja lembur minimal
dua setengah jam sehari dan maksimal sesuai dengan kondisi dan situasi
setempat, cuaca, muatan schedule kapal, dll. Atas pertimbangan dan
perintah Nahkoda .
E. Jaga Pelabuhan : Para Mualim yang ditugaskan jaga pelabuhan dilarang
meninggalkan kapal selama waktu jaga. Ia bertanggung jawab atas
keamanan kapal beserta muatan serta alat-alat bantu untuk permuatan.
F. Terutama ia dibebankan tugas menjamin dan menyelenggarakan
pekerjaan serta tata tertib diseluruh kapal dalam bidang teknis yang
lazim menjadi tanggung jawab deck umpamanya :
1) Minta aliran listrik atau strum untuk menjalankan derek-derek
untuk dimuat.
2) Memberitahu Masinis apabila aliran listrik atau strum tidak
dipakai lagi.

PASAL 2 – DINAS/JAGA LAUT :
Yang diartikan dengan dinas jaga dianjungan dan dinas jaga di kamar mesin :
1. Selama berlayar
2. Waktu jangkar, diperairan ramai, waktu hujan lebaat, kabut, arus laut, dan
bila nahkoda anggap perlu :
Terdapat 6 masa jaga dalam sehari, dimulai jam 00.00, Jaga anjungan : 8 jam sehari,
yakni :
1. Larut malam (middle watch) : 00.00 – 04.00 Mualim II
2. Dini hari (morning watch) : 04.00 – 08.00 Mualim I
3. Pagi hari (forenoon watch) : 08.00 – 12.00 Mualim III
4. Siang hari (afternoon watch): 12.00 – 16.00 Mualim II
5. Sore hari (dog watch) : 16.00 – 20.00 Mualim I
6. Malam hari (first watch) : 20.00 – 24.00 Mualim III
Di perairan ramai atau berbahaya, saat cuaca buruk, kabut, atau setiap keadaan lain
yang mengurangi penglihatan, masuk atau keluar pelabuhan atau sungai, Nahkoda
diwajibkan berada di anjungan. Mualim dinas (jaga) waktu melakukan jaga laut
harus selalu berada di anjungan dan tidak diperkenankan meninggalkan anjungan
tanpa seizin Nahkoda. Sesudah jaga laut ia melakukan ronda dan melaporkan
keadaan waktu ronda wajib ditulis di Jurnal / Buku Harian Kapal. Jaga pelabuhan
pada saat kapal sedang berlabuh/sandar diatur menurut kepentingannya Nahkoda:
A. Jaga mencegah pencurian.
B. Jaga di anjungan.
C. Jaga Kebakaran.

D. Jaga dok, reparasi, las, dll.

BAB III
KEPEMIMPINAN ( Leadership )
3.1 Definisi Kepemimpinan (Leadership)
Kepemimpinan adalah proses seorang individu mempengaruhi
sekelompok individu yang lain atau anggotanya dalam upaya mencapai tujuan. Ada
beberapa definisi kepemimpinan yang disebutkan oleh beberapa ahli , sebagai
berikut :
 F.I. Munson
Kepemimpinan merupakan kemampuan agar dapat mengatasi orang-orang
sehingga mencapai hasil yang maksimal dengan kemungkinan gesekan adalah yang
terkecil dan pembentukan kemungkinan terbesar dari kerjasama.
 F. A. Nigro (1965)
Kepemimpinan adalah cara khusus untuk mempengaruhi aktifitas orang lain.
 Ordway Tead (1929)
Kepemimpinan sebagai temperamen merger yang membuat seseorang
mungkin dapat mendorong beberapa orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan.
 Kartini Kartono (1994)
Kepemimpinan adalah karakter khas, khususnya, mengambil situasi tertentu.
Karena kelompok melakukan kegiatan tertentu dan memiliki tujuan dan berbagai
peralatan khusus. Pemimpin kelompok dengan fitur karakteristik adalah fungsi dari
situasi tertentu.

 William G. Scott (1962)
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan yang diselenggarakan
dalam kelompok dalam upaya mereka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
 Hemhill dan Coon (1995)
Kepemimpinan adalah sikap individu yang memimpin berbagai kegiatan
kelompok terhadap tujuan yang akan dicapai bersama-sama.
 Rauch dan Behling (1984)
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas kelompok yang
terorganisir terhadap pencapaian tujuan.
 Weschler dan Massarik (1961)
Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan dalam situasi
tertentu, dan diarahkan melalui proses komunikasi, untuk mencapai tujuan tertentu
atau lebih.
 P. Pigors (1935)
Kepemimpinan adalah proses mendorong dan mendorong melalui interaksi
yang berhasil dari perbedaan individu, pengendalian kekuatan seseorang dalam
mengejar tujuan bersama.
 George R. Terry
Kepemimpinan merupakan hubungan yang ada dalam seseorang atau
pemimpin dan pengaruh yang lain untuk mau bekerja secara sadar dalam kaitannya
dengan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kepemimpinan adalah
kegiatan mempengaruhi orang-orang untuk bersedia berusaha mencapai tujuan

bersama. Pendapat lain, kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai
cara mempengaruhi orang atau sekelompok orang.
 Domination dan P. Pigors
Kepemimpinan merupakan proses yang dapat mengontrol manusia berdesak-
desakan untuk mengejar tujuan bersama, yang dikelola melalui interaksi berbagai
perbedaan individu.
 Henry L. Tosj dan Stephen J. Carrol (1977)
Kepemimpinan merupakan proses seuatu mempengaruhi orang lain untuk
melakukan apa yang mereka ingin lakukan.
 Theo Haiman
Kepemimpinan sebagai proses beberapa orang, dipimpin dalam pemilihan
dan pencapaian tujuan.
 William G.Scott
Kepemimpinan merupakan proses dipengaruhi dalam pemilihan dan
pencapaian tujuan.
 Duben (1954)
Kepemimpinan sebagai keputusan dan kegiatan pemerintah pembuat.
 Reed (1976)
Kepemimpinan merupakan cara agar dapat mempengaruhi perilaku seseorang
yang mencoba untuk mengikuti kehendak pemimpin.

 G. L. Feman dan E. K. Taylor (1950)
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan kelompok
mencapai tujuan organisasi dengan efektivitas dan kerjasama dari setiap individu
maksimal.
 James M. Black (1961)
Kepemimpinan adalah kemampuan yang mampu meyakinkan orang lain yang
bersedia bekerja di bawah arahannya dalam kesatuan tim untuk mencapai suatu
tujuan tertentu.
 H. Kootz “Principles
Kepemimpinan sebagai kegiatan untuk dapat membujuk orang agar bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama.
 C. Schenk “Leadership” : Infantry Journal. 1928
Kepemimpinan adalah untuk mengetahui orang dengan cara persuasi dan
inspirasi daripada melalui briefing, ataupun ancaman terselubung.
 O’ Donnel
Kepemimpinan sebagai kegiatan agar membujuk orang untuk bekerja sama
agar termencapai tujuan bersama.
 Ralph M. Stogdill dalam Sutarto (1998b:13)
Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan
sekelompok orang yang terorganisasi dalam usaha mereka menetapkan dan
mencapai tujuan.

 Sutarto (1998b:25)
Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan
mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
 Stoner
Kepemimpinan adalah suatu proses mengenai pengarahan dan usaha untuk
mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan anggota kelompok
 Hemhiel dan Coons (1957:7)
Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang akan dicapai bersama
(shared goal)
 Jacobs dan Jacques (1990:281)
Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti terhadap usaha kolektif,
dan mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk
mencapai sasaran
 Wahjosumidjo (1987:11)
Kepemimpinan pada hakikatnya adalah suatu yang melekat pada diri seorang
pemimpin yang berupa sifat-sifat tertentu seperti: kepribadian (personality),
kemampuan (ability) dan kesanggupan (capability). Kepemimpinan juga sebagai
rangkaian kegiatan (activity) pemimpin yang tidak dapat dipisahkan dengan
kedudukan (posisi) serta gaya atau perilaku pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan
adalah proses antar hubungan atau interaksi antara pemimpin, pengikut, dan situasi.

 Wexley & Yuki (1977)
Kepemimpinan mengandung arti mempengaruhi orang lain untuk lebih
berusaha mengarahkan tenaga, dalam tugasnya atau merubah tingkah laku mereka.
 Fiedler (1967)
Kepemimpinan pada dasarnya merupakan pola hubungan antara individu-
individu yang menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang
agar bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan.
 John Pfiffner
Kepemimpinan adalah kemampuan mengkoordinasikan dan memotivasi
orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan yang di kehendaki.
 Davis (1977)
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengajak orang lain mencapai
tujuan yang sudah ditentukan dengan penuh semangat.
 Ott (1996)
Kepemimpinan adalah sebagai proses hubungan antar pribadi yang di
dalamnya seseorang mempengaruhi sikap, kepercayaan, dan khususnya perilaku
orang lain.
 Locke et.al. (1991)
Kepemimpinan merupakan proses membujuk orang lain untuk mengambil
langkah menuju suatu sasaran bersama Dari kelima definisi ini, para ahli ada yang
meninjau dari sudut pandang dari pola hubungan, kemampuan mengkoordinasi,
memotivasi, kemampuan mengajak, membujuk dan mempengaruhi orang lain.

 Tead, Terry, Hoyt (dalam Kartono, 2003)
Kepemimpinan adalah kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau
bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing
orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
 Young (dalam Kartono, 2003)
Kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan
pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu
yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus
yang tepat bagi situasi yang khusus.
 Moejiono (2002)
Kepemimpinan / Leadership tersebut sebenarnya sebagai akibat pengaruh
satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang
membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori sukarela (compliance
induction theorist) cenderung memandang leadership sebagai pemaksaan atau
pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk membentuk
kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin.
 Katz & Kahn (1978)
Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan
berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.
 Dr. Thomas Gordon
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu interaksi antara seseorang
dengan suatu kelompok, tepatnya antara seorang dengan anggota-anggota
kelompok setiap peserta didalam interaksi memainkan peranan dan dengan cara-

cara tertentu peranan itu harus dipilah-pilahkan dari suatu dengan yang lain. Dasar
pemilihan merupakan soal pengaruh, pemimpin mempengaruhi dan orang lain
dipengaruhi.
 G U. Cleeton
Kepemimpinan menunjukan kemampuan mempengaruhi orang-orang dan
mencapai hasil melalui himbauan emosional dan ini lebih baik dibandingkan
dengan penggunaan kekuasaan
 Locke & Associates (1997)
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses membujuk (inducing)
orang-orang lain untuk mengambil langkah menuju sasaran bersama.
 John W. Gardner (1990)
Kepemimpinan adalah sebagai proses Pemujukan dimana individu-individu
meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan
dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.
 R.K. Merton “ The Social Nature of Leadership”, American Journal of
Nuns, 1969
Kepemimpinan merupakan hubungan antar pribadi dalam mana pihak lain
mengadakan penyesuaian karena mereka berkeinginan untuk itu, bukannya karena
mereka harus berbuat demikian.
 C.W Mason (1934)
Kepemimpinan memperlihatkan kemampuan mempengaruhi orang-orang
untuk mencapai hasil melalui himbauan emosional dan lebih baik dibandingkan
dengan penggunaan kekuasaan

3.1.1 Gaya-Gaya Kepemimpinan Yang Terkenal (Popular Leadership Styles)
1. Kepemimpinan Otokratis (Autocratic Leadership)
Kepemimpinan otokratis adalah bentuk ekstrim dari kepemimpinan
transaksional, dimana para pemimpin memiliki banyak kekuasaan atas orang-
orangnya. Staf dan anggota tim memiliki sedikit kesempatan untuk membuat saran,
bahkan jika ini dilakukan demi kepentingan terbaik tim atau organisasi.
Manfaat kepemimpinan otokratis adalah sangat efisien. Keputusan dibuat
dengan cepat, dan pekerjaan diselesaikan secara efisien. Kelemahannya adalah
kebanyakan orang tidak suka diperlakukan seperti ini. Oleh karena itu,
kepemimpinan otokratis seringkali dapat menyebabkan tingkat ketidakhadiran
yang tinggi dan pergantian staf yang tinggi. Namun, gaya ini efektif untuk beberapa
pekerjaan rutin dan tidak terampil. Dalam situasi ini, keuntungannya mungkin lebih
besar daripada kerugiannya.
Kepemimpinan otokratis sering kali paling baik digunakan dalam krisis,
ketika keputusan harus dibuat dengan cepat dan tanpa perbedaan pendapat.
Misalnya, militer sering menggunakan gaya kepemimpinan otokratis; komandan
puncak bertanggung jawab untuk membuat keputusan yang kompleks dengan
cepat, yang memungkinkan pasukan untuk memusatkan perhatian dan energi
mereka untuk melakukan tugas dan misi yang diberikan. Termasuk penerapannya
diatas kapal, sebab umumnya sebelum para calon perwira maupun ABK yang akan
bekerja diatas kapal, mereka didik semi militer terlebih dahulu dikampus-kampus.
Tujuannya adalah untuk membentuk karakter mereka.

2. Kepemimpinan Birokrasi (Bureaucratic Leadership)
Para pemimpin birokrasi bekerja "Berdasarkan buku". Mereka mengikuti
aturan dengan ketat, dan memastikan bahwa orang-orang mereka mengikuti
prosedur dengan tepat. Ini adalah gaya kepemimpinan yang tepat untuk pekerjaan
yang melibatkan risiko keselamatan yang serius (seperti bekerja dengan mesin,
dengan zat beracun, atau di ketinggian yang berbahaya) atau dimana melibatkan
sejumlah besar uang. Kepemimpinan birokrasi juga berguna dalam organisasi di
mana karyawan melakukan tugas-tugas rutin (seperti di bidang manufaktur).
Kelemahan dari gaya kepemimpinan ini adalah tidak efektif dalam tim dan
organisasi yang mengandalkan fleksibilitas, kreativitas, atau inovasi.
Sebagian besar para pemimpin birokrasi mencapai posisi mereka karena
kemampuan mereka untuk mematuhi dan menegakkan aturan, bukan karena
kualifikasi atau keahlian mereka. Ini dapat menyebabkan kebencian ketika anggota
tim tidak menghargai keahlian atau nasihat mereka.
3. Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership)
Gaya kepemimpinan karismatik dapat menyerupai kepemimpinan
transformasional karena para pemimpin ini menginspirasi antusiasme dalam tim
mereka dan energik dalam memotivasi orang lain untuk bergerak maju.
Kemampuan untuk menciptakan kegembiraan dan komitmen ini merupakan
manfaat yang sangat besar.

Perbedaan antara pemimpin karismatik dan pemimpin transformasional
terletak pada niat mereka. Pemimpin transformasional ingin mengubah tim dan
organisasi mereka. Para pemimpin karismatik sering berfokus pada diri mereka
sendiri, dan mungkin tidak ingin mengubah apa pun.
Kelemahan dari pemimpin karismatik adalah mereka bisa lebih percaya pada
diri mereka sendiri daripada pada tim mereka. Ini dapat menciptakan risiko bahwa
sebuah proyek atau bahkan seluruh organisasi akan runtuh jika pemimpinnya pergi.
Seorang pemimpin karismatik mungkin percaya bahwa dia tidak dapat melakukan
kesalahan, bahkan ketika orang lain memperingatkannya tentang jalan yang dia
tempuh, dan perasaan tak terkalahkan ini dapat merusak tim atau organisasi. Juga,
di mata pengikut kesuksesan berhubungan langsung dengan kehadiran pemimpin
karismatik. Dengan demikian, kepemimpinan karismatik membawa tanggung
jawab yang besar, dan membutuhkan komitmen jangka panjang dari pemimpin.
4. Kepemimpinan Demokratis / Partisipatif (Democratic / Participative
Leadership)
Para pemimpin demokratis membuat keputusan akhir, tetapi mereka
menyertakan anggota tim dalam proses pengambilan keputusan. Mereka
mendorong kreativitas, dan anggota tim sering kali sangat terlibat dalam proyek dan
keputusan.
Ada banyak manfaat dari kepemimpinan demokratis. Anggota tim
cenderung memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan produktif karena mereka lebih
terlibat dalam pengambilan keputusan. Gaya ini juga membantu mengembangkan
keterampilan orang. Anggota tim merasa mengendalikan nasib mereka, sehingga

mereka termotivasi untuk bekerja keras lebih dari sekadar imbalan finansial. Karena
partisipasi membutuhkan waktu, pendekatan ini dapat memperlambat pengambilan
keputusan, tetapi seringkali hasilnya baik. Pendekatan ini paling cocok ketika
bekerja sebagai tim sangat penting, dan ketika kualitas lebih penting daripada
efisiensi atau produktivitas.
Kelemahan dari kepemimpinan demokratis adalah bahwa hal itu sering
dapat menghambat situasi di mana kecepatan atau efisiensi sangat penting.
Misalnya, selama krisis, sebuah tim dapat membuang waktu yang berharga untuk
mengumpulkan masukan dari orang-orang. Kelemahan lain adalah bahwa beberapa
anggota tim mungkin tidak memiliki pengetahuan atau keahlian untuk memberikan
masukan berkualitas tinggi.
5. Kepemimpinan Laissez-Faire (Laissez-Faire Leadership)
Frase bahasa Prancis ini berarti "Biarkan saja," dan itu menggambarkan
para pemimpin yang membiarkan orang-orangnya bekerja sendiri. Jenis
kepemimpinan ini juga dapat terjadi secara alami, ketika manajer tidak memiliki
kontrol yang cukup atas pekerjaan dan orang-orangnya. Pemimpin Laissez-faire
dapat memberi tim mereka kebebasan penuh untuk melakukan pekerjaan mereka
dan menetapkan tenggat waktu mereka sendiri. Mereka memberikan dukungan tim
dengan sumber daya dan saran, jika diperlukan, tetapi sebaliknya tidak terlibat.
Gaya kepemimpinan ini bisa efektif jika pemimpin memantau kinerja dan
memberikan umpan balik kepada anggota tim secara teratur. Kemungkinan besar
akan efektif ketika anggota tim individu berpengalaman, terampil, dan memulai
sendiri. Manfaat utama dari kepemimpinan laissez-faire adalah memberi anggota

tim begitu banyak otonomi dapat mengarah pada kepuasan kerja yang tinggi dan
peningkatan produktivitas.
Kelemahannya adalah dapat merusak jika anggota tim tidak mengatur
waktu mereka dengan baik atau jika mereka tidak memiliki pengetahuan,
keterampilan, atau motivasi untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
6. Kepemimpinan Berorientasi pada Orang / Berorientasi Hubungan
(People-Oriented/Relations-Oriented Leadership)
Dengan kepemimpinan yang berorientasi pada orang, para pemimpin
benar-benar fokus pada pengorganisasian, dukungan, dan pengembangan orang-
orang di tim mereka. Ini adalah gaya partisipatif dan cenderung mendorong kerja
tim yang baik dan kolaborasi kreatif. Ini adalah kebalikan dari kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas. Pemimpin yang berorientasi pada orang memperlakukan
semua orang dalam tim secara setara. Mereka ramah dan mudah didekati, mereka
memperhatikan kesejahteraan semua orang dalam kelompok, dan mereka membuat
diri mereka tersedia setiap kali anggota tim membutuhkan bantuan atau saran.
Manfaat dari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa para pemimpin yang
berorientasi pada orang menciptakan tim yang semua orang ingin menjadi
bagiannya. Anggota tim seringkali lebih produktif dan bersedia mengambil risiko,
karena mereka tahu bahwa pemimpin akan memberikan dukungan jika mereka
membutuhkannya. Kelemahannya adalah bahwa beberapa pemimpin dapat
mengambil pendekatan ini terlalu jauh; mereka mungkin menempatkan
pengembangan tim mereka di atas tugas atau arahan proyek.

7. Kepemimpinan yang Melayani (Servant Leadership)
Istilah ini, diciptakan oleh Robert Greenleaf pada 1970-an, menggambarkan
seorang pemimpin yang seringkali tidak diakui secara formal. Ketika seseorang di
tingkat mana pun dalam organisasi memimpin hanya dengan memenuhi kebutuhan
tim, dia dapat digambarkan sebagai "pemimpin yang melayani".
Pemimpin yang melayani sering kali memimpin dengan memberi contoh.
Mereka memiliki integritas tinggi dan memimpin dengan kemurahan hati. Dalam
banyak hal, kepemimpinan yang melayani adalah bentuk kepemimpinan yang
demokratis karena seluruh tim cenderung terlibat dalam pengambilan keputusan.
Namun, pemimpin yang melayani sering "memimpin dari belakang", lebih memilih
untuk tidak menjadi pusat perhatian dan membiarkan tim mereka menerima
pengakuan atas kerja keras mereka.
Pendukung model kepemimpinan yang melayani menyarankan bahwa ini
adalah cara yang baik untuk bergerak maju di dunia di mana nilai-nilai semakin
penting, dan di mana pemimpin yang melayani dapat mencapai kekuasaan karena
nilai-nilai, cita-cita, dan etika mereka. Ini adalah pendekatan yang dapat membantu
menciptakan budaya perusahaan yang positif dan dapat menghasilkan semangat
kerja yang tinggi di antara anggota tim.
Namun, orang lain percaya bahwa dalam situasi kepemimpinan yang
kompetitif, orang yang mempraktikkan kepemimpinan yang melayani dapat
menemukan diri mereka ditinggalkan oleh para pemimpin yang menggunakan gaya
kepemimpinan lain. Gaya kepemimpinan ini juga membutuhkan waktu untuk

diterapkan dengan benar: tidak cocok dalam situasi di mana Anda harus membuat
keputusan cepat atau memenuhi tenggat waktu yang ketat.
Meskipun Anda dapat menggunakan kepemimpinan yang melayani dalam
banyak situasi, seringkali paling praktis dalam politik, atau dalam posisi di mana
para pemimpin dipilih untuk melayani tim, komite, organisasi, atau komunitas.
8. Kepemimpinan Berorientasi Tugas (Task-Oriented Leadership)
Pemimpin yang berorientasi pada tugas hanya berfokus pada penyelesaian
pekerjaan dan dapat menjadi otokratis. Mereka secara aktif mendefinisikan
pekerjaan dan peran yang diperlukan, menempatkan struktur pada tempatnya, dan
merencanakan, mengatur, dan memantau pekerjaan. Para pemimpin ini juga
melakukan tugas-tugas penting lainnya, seperti menciptakan dan memelihara
standar kinerja.
Manfaat kepemimpinan berorientasi tugas adalah memastikan bahwa tenggat
waktu terpenuhi, dan ini sangat berguna bagi anggota tim yang tidak mengatur
waktu mereka dengan baik. Namun, karena pemimpin yang berorientasi pada tugas
cenderung tidak terlalu memikirkan kesejahteraan tim mereka, pendekatan ini dapat
menimbulkan banyak kelemahan kepemimpinan otokratis, termasuk menyebabkan
masalah motivasi dan retensi.
9. Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership)
Gaya kepemimpinan ini dimulai dengan gagasan bahwa anggota tim setuju
untuk mematuhi pemimpin mereka ketika mereka menerima pekerjaan. "Transaksi"
biasanya melibatkan organisasi yang membayar anggota tim sebagai imbalan atas

upaya dan kepatuhan mereka. Pemimpin memiliki hak untuk "menghukum"
anggota tim jika pekerjaan mereka tidak memenuhi standar yang sesuai.
Meskipun ini mungkin terdengar mengendalikan dan paternalistik,
kepemimpinan transaksional menawarkan beberapa manfaat. Pertama, gaya
kepemimpinan ini menjelaskan peran dan tanggung jawab setiap orang. Manfaat
lainnya adalah, karena kepemimpinan transaksional menilai anggota tim
berdasarkan kinerja, orang-orang yang ambisius atau yang termotivasi oleh
penghargaan eksternal – termasuk kompensasi – sering berkembang.
Kelemahan dari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa anggota tim tidak
dapat berbuat banyak untuk meningkatkan kepuasan kerja mereka. Itu bisa terasa
menyesakkan, dan bisa menyebabkan pergantian staf yang tinggi.
Kepemimpinan transaksional sebenarnya adalah jenis manajemen, bukan
gaya kepemimpinan sejati, karena fokusnya adalah pada tugas-tugas jangka pendek.
Ini memiliki keterbatasan serius untuk pekerjaan berbasis pengetahuan atau kreatif.
Namun, itu bisa efektif dalam situasi lain.
10. Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership)
Kepemimpinan transformasi seringkali merupakan gaya kepemimpinan
terbaik untuk digunakan dalam situasi bisnis. Pemimpin transformasional
menginspirasi karena mereka mengharapkan yang terbaik dari semua orang di tim
mereka dan juga diri mereka sendiri. Ini mengarah pada produktivitas dan
keterlibatan yang tinggi dari semua orang di tim mereka. Kelemahan dari
kepemimpinan transformasional adalah bahwa meskipun antusiasme pemimpin
diteruskan ke tim, dia perlu didukung oleh "orang-orang yang detail".

Itu sebabnya, di banyak organisasi, gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional berguna. Pemimpin transaksional (atau manajer) memastikan
bahwa pekerjaan rutin dilakukan dengan andal, sementara pemimpin
transformasional menjaga inisiatif yang menambah nilai baru. Penting juga untuk
menggunakan gaya kepemimpinan lain bila perlu – ini akan tergantung pada orang
yang Anda pimpin dan situasi tempat Anda berada.
3.2 Pengambilan Keputusan (Decision making)
Pengambilan keputusan adalah proses pencapaian suatu keputusan atau
penentuan pilihan.
3.2.1 Identifikasi Masalah dan Diagnosa (Problem definition and diagnosis)
Identifikasi masalah dan diagnosa adalah kemampuan untuk mengumpulkan
informasi yang diperlukan dalam mendefinisikan masalah dan faktor-faktor
penyebabnya.
Contoh buruk :
• Pembawaan (Nature) dari masalah tidak dinyatakan atau terjadi
kegagalan diagnosa
• Tidak ada diskusi kemungkinan penyebab masalah
Contoh baik :
• Kumpulkan informasi dan identifikasi masalah
• Reviu faktor-faktor penyebab dengan anggota kru

Pembangkitan pilihan/opsi (Option Generation)
Pembangkitan opsi mengacu kepada kemampuan anggota kru untuk
membangkitkan respon berulang terhadap masalah
Contoh buruk:
• Tidak mencari informasi
• Tidak menanyakan kru alternatif pilihan
Contoh baik:
• Nyatakan arah-arah tindakan alternatif
• Tanyakan kepada kru opsi lain
Pengujian resiko dan pemilihan opsi (Risk assesment and option selection)
Pengujian resiko dan pemilihan opsi mengacu kepada kemampuan anggota
kru untuk keberhasilan menguji resiko-resiko dan keuntungan-keuntungan dari
respon-respon yang berbeda terhadap masalah, dan untuk memilih respon yang
terbaik. Keduanya harus terpenuhi melalui diskusi dengan anggota kru

BAB IV
MENDAPATKAN DAN MENJAGA KEWASPADAAN SITUASI
(Obtaining And Maintaining Situational Awareness)
4.1 Kewaspadaan Situasi (Situation Awareness)
Kewaspadaan situasi berarti:
• Memiliki persepsi yang baik tentang lingkungan kita setiap saat
• Memahami apa yang terjadi di sekitar kita
• Memprediksi bagaimana hal ini akan mempengaruhi kapal kita.
4.2 Penyebab Kecelakaan dan Pencegahannya (Casuality Cause and
Prevention)
Sudah terlalu banyak kapal yang kandas, tabrakan, atau saling mendekat
hanya karena para Nakhoda tidak menyadari apa yang terjadi di dalam dan di sekitar
kapal mereka. Dengan kata lain, mereka tidak memiliki kesadaran situasional.
Berikut ini adalah apa yang perlu Anda ketahui untuk memiliki kesadaran
situasional yang baik:
1. Waspadai lingkungan Anda, termasuk:
 Kapal lain di daerah tersebut
 Komunikasi antara layanan lalu lintas kapal dan kapal lain
 Cuaca
 Negara laut (Sea State)
 Kedalaman air

 Pasang dan arus
2. Memiliki kesadaran mode—mengetahui konfigurasi, peralatan, dan sistem
kapal anda. Sistem ini termasuk Autopilot, RADAR, GPS, AIS, Compass,
propulsi dan mode aktifnya. Waspadai status sistem kapal anda.
3. Pertahankan orientasi spasial—mengetahui posisi geografis kapal di dalam
lokasi operasional.
4. Simpan cakrawala waktu—kelola waktu untuk hal-hal seperti status bahan
bakar dan selalu sediakan waktu untuk peristiwa atau keadaan darurat yang
tidak direncanakan.
Sederhananya, kesadaran situasional berarti memiliki pemahaman yang
akurat tentang apa yang terjadi di sekitar Anda dan apa yang mungkin terjadi.
Kita sebaiknya :
1. Persepsikan apa yang terjadi.
2. Pahami apa yang terjadi.
3. Gunakan ini untuk berpikir ke depan.
Langkah 1: Persepsi - Gunakan indera anda
Bangun gambaran mental tentang lingkungan Anda, menggunakan
penglihatan, pendengaran, dan sentuhan untuk memindai lingkungan.
Kemudian arahkan perhatian Anda ke aspek yang paling penting dan relevan dari
lingkungan Anda dan bandingkan pengalaman ini dengan pengetahuan yang
dibangun dalam ingatan Anda.
Kedengarannya sederhana tetapi ini adalah proses yang membutuhkan
disiplin, serta mengetahui apa yang harus dicari, kapan harus mencari dan mengapa.

Misalnya, mengumpulkan data rencana lintasan, termasuk jalur navigasi yang
aman, kedalaman air yang tersedia, cuaca, keadaan laut, arus dan pasang surut,
cadangan bahan bakar, kecepatan.
Langkah 2: Memahami—Membuat Gambaran Mental
Pemahaman adalah kombinasi dari pengamatan dunia nyata, pengetahuan dan
pengalaman. Dengan mencocokkan pengamatan dengan pengetahuan dan
pengalaman, Anda mengembangkan gambaran mental yang akurat tentang
lingkungan Anda. Tetap perbarui gambaran mental dengan masukan dari berbagai
informasi dunia nyata yang tersedia untuk Anda. Misalnya, memahami data rencana
perjalanan, termasuk penyimpangan dari rencana, persyaratan keselamatan/hukum,
kemampuan kapal dan persyaratan operasional, cadangan bahan bakar,
penyimpangan arah dan penyimpangan kecepatan.
Langkah 3: Berpikir ke Depan—Proyeksi
Pemahaman memungkinkan Anda untuk berpikir ke depan dan
memproyeksikan ke lingkungan masa depan. Langkah ini sangat penting dalam
proses pengambilan keputusan master dan mengharuskan pemahaman Anda,
berdasarkan data yang dikumpulkan, seakurat mungkin. Itu hanya 'sailing ahead of
the ship'..
Misalnya, data rencana perjalanan yang diproyeksikan termasuk waktu
berlayar, perkiraan waktu keberangkatan, penyimpangan, penggunaan bahan bakar,
pemberhentian pengisian bahan bakar, perkiraan waktu kedatangan.

4.2.1 Faktor Kesalahan Manusia (Human Error)
Kesalahan Manusia di “Bridge Error” dapat terjadi dalam berbagai cara, dan
juga dapat diklasifikasikan sesuai. Memahami berbagai jenis kesalahan akan
memberikan dasar untuk memahami kelemahan dalam aktivitas manusia. Ini
penting karena berbeda faktor yang relevan untuk munculnya berbagai jenis
kesalahan.
Bahkan, kesalahan dari jenis yang berbeda dalam tugas yang berbeda, dan
akibatnya, jenis yang berbeda different kesalahan dapat dikelola dengan berbagai
cara. Kesalahan mungkin tampak serupa pada awalnya sekilas bahkan jika itu
terjadi karena alasan yang berbeda.
- Pilihan yang salah dari kecepatan mungkin, misalnya: disengaja, namun salah,
jika pilihannya didasarkan pada penilaian yang salah dari situasi (kesalahan).
- menjadi akibat dari tergelincir selama tugas pemilihan kecepatan, yang artinya
pilihan itu tidak disengaja (tergelincir)
- menjadi hasil dari pilihan yang disengaja untuk melanjutkan dengan kecepatan
yang melanggar peraturan, yang dapat berarti bahwa keputusan tersebut didasarkan
pada praktik umum, atau keputusan tidak langsung untuk tidak mematuhi peraturan
(pelanggaran)
Ketiga kesalahan yang disebutkan di atas akan mengarah ke tindakan yang berbeda
untuk mencegah atau mengelola kesalahan di masa depan. Oleh karena itu, penting
bagi prosedur pengembangan untuk memahami jenis dan latar belakang kesalahan
yang berbeda

4.2.2 Hubungan Antara Faktor Manusia, Faktor Lingkungan, Dan Faktor
Peralatan Dalam Kecelakaan Dan Insiden (Relationships between Human
Factors, Environmental Factors, and Equipment Factors in Accidents and
Incidents)
Faktor manusia merupakan kontributor yang signifikan dalam sekitar 70
persen dari semua kecelakaan dan insiden. Dalam tinjauan beberapa database,
panitia menemukan nilai di kisaran 60 persen hingga 85 persen. Perbedaan ini tidak
mencerminkan integritas database, mereka mencerminkan database tujuan yang
berbeda dan kesulitan dimengerti yang timbul dari tumpang tindih substansial dari
lingkungan, peralatan, dan masalah faktor manusia. Tumpang tindih ini merupakan
bagian dari sistem yang kompleks dengan sejumlah besar kemungkinan sumber
kecelakaan dan insiden (primer dan kontributor). Misalnya, cuaca buruk (atau
ancaman cuaca buruk) dapat menyebabkan kecelakaan dalam berbagai cara.
Informasi cuaca umumnya, tetapi tidak selalu, akurat, informasi cuaca yang
diberikan kepada awak kapal pada saat pengiriman dan dalam pelayaran umumnya,
tetapi tidak selalu, tepat waktu. Keputusan awak kapal berdasarkan informasi yang
tersedia umumnya, tetapi tidak selalu, dibuat sesuai dengan prosedur yang
ditentukan. Tidak ada cara yang jelas, dan memang tidak ada kebutuhan praktis,
untuk memisahkan sepenuhnya faktor lingkungan dari faktor operasional.
Kesadaran situasional yang tidak akurat oleh awak kapal dapat muncul dalam
beberapa cara berbeda. Beberapa contoh tercantum di bawah ini:
Awak kapal mungkin tidak memiliki data penting yang diperlukan untuk
mendefinisikan situasinya secara memadai, yang dapat menyebabkan keputusan

yang tidak tepat dan, pada akhirnya, kecelakaan. Awak kapal mungkin memiliki
data yang dibutuhkan tetapi salah menafsirkan data. Awak kapal mungkin memiliki
data yang dibutuhkan, menafsirkan data dengan benar, dan mendefinisikan situasi
secara akurat, tetapi mungkin tidak memiliki pelatihan, keterampilan, atau prosedur
untuk membuat keputusan yang tepat atau melaksanakannya dalam waktu yang
tersedia. Fitur otomatis sistem kontrol pelayaran dapat meningkatkan kesadaran
situasional dengan mengurangi beban kerja kru. Namun, tindakan otomatis yang
mengkompensasi kondisi pelayaran yang tidak biasa atau malfungsi peralatan dapat
mengurangi kesadaran situasional jika sistem otomatis menutupi adanya kelainan
atau tidak secara jelas menunjukkan tindakan apa yang diambil sebagai tanggapan.
Kapal harus dirancang sedemikian rupa sehingga, untuk semua situasi yang
diharapkan dapat dihadapi oleh awak kapal, ia akan memiliki data yang dibutuhkan
dalam bentuk yang mudah dikenali yang memfasilitasi pengambilan keputusan
yang tepat. Selanjutnya, kapal harus dirancang untuk membantu awak kapal
melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan, terutama dalam keadaan darurat ketika
hal-hal tidak seperti biasanya terjadi atau diluar normalnya.

4.3 Stres, Kelelahan dan Irama Tubuh (Stress, Fatigue and Cardiac Rythim)
4.3.1 Stres
Stres adalah reaksi seseorang baik secara fisik maupun emosional
(mental/psikis) apabila ada perubahan dari lingkungan yang mengharuskan
seseorang menyesuaikan diri. Stres juga merupakan gangguan mental yang
dihadapi seseorang akibat adanya tekanan. Tekanan ini muncul dari kegagalan
individu dalam memenuhi kebutuhan atau keinginannya. Tekanan ini bisa berasal
dari dalam diri, atau dari luar. Stres tidak selalu buruk, walaupun biasanya dibahas
dalam konteks negatif, karena stres memiliki nilai positif ketika menjadi peluang
saat menawarkan potensi hasil.
Stres adalah bagian alami dan penting dari kehidupan, tetapi apabila berat dan
berlangsung lama dapat merusak kesehatan kita. Sejumlah orang bereaksi terhadap
stres dengan cara yang berbeda-beda. Meskipun stres dapat membantu menjadi
lebih waspada dan antisipasi ketika dibutuhkan, namun dapat juga menyebabkan
gangguan emosional dan fisik.
Sebagai contoh, banyak profesional memandang tekanan berupa beban kerja
yang berat dan tenggat waktu yang mepet sebagai tantangan positif yang
menaikkan mutu pekerjaan mereka dan kepuasan yang mereka dapatkan dari
pekerjaan mereka.
Stres bisa positif dan bisa negatif. Para peneliti berpendapat bahwa stres
tantangan, atau stres yang menyertai tantangan di lingkungan kerja, beroperasi
sangat berbeda dari stres hambatan, atau stres yang menghalangi dalam mencapai
tujuan. Meskipun riset mengenai stres tantangan dan stres hambatan baru tahap

permulaan, bukti awal menunjukan bahwa stres tantangan memiliki banyak
implikasi yang lebih sedikit negatifnya dibanding stres hambatan.
4.3.2 Kelelahan dan Bahasa Tubuh (Fatigue and Cardiac Rythm)
Kelelahan adalah suatu kondisi dimana terjadi penurunan kapasitas yang
dimiliki seseorang untuk bekerja. Hal ini disertai dengan rasa letih dan lemah.
Kondisi ini biasanya timbul setelah kita beraktifitas dalam waktu tertentu, apalagi
jika aktifitasnya tergolong berat dan memerlukan konsentrasi tinggi.
Secara medis, kelelahan adalah gejala non-spesifik, yang berarti memiliki
banyak kemungkinan penyebab dan menyertai banyak kondisi yang berbeda.
Kelelahan dianggap sebagai gejala, bukan tanda, karena itu adalah perasaan
subjektif yang dilaporkan oleh pasien, bukan perasaan objektif yang dapat diamati
oleh orang lain. Kelelahan dan 'Merasa lelah' sering membingungkan.
Secara fisiologis, tubuh manusia sebenarnya sudah dirancang sedemikian
rupa sehingga dapat melukakan tugasnya dengan efisien. Dan setelah mencapai
intensitas dan durasi tertentu memerlukan istirahat. Pada saat istirahat inilah tubuh
akan memperbaiki sel-sel yang rusak dengan lebih efektif. Selain itu radikal bebas
yang terbentuk selama beraktifitas akan dinetralkan oleh antioksidan endogen yang
diproduksi oleh tubuh. Tidur juga dapat meningkatkan system kekebalan tubuh
sehingga lebih tahan dalam menghadapi penyakit. Waktu dan frekuensi istirahat
yang dibutuhkan ini bervariasi pada setiap orang, bergantung pada jenis pekerjaan
yang dilakukan dan kebiasaan.
Namun secara umum manusia membutuhkan tidur sekitar 6-8 jam sehari.

Jika hal ini tidak terpenuhi dan berlangsung terus menerus dalam waktu yang lama,
maka tentu saja proses perbaikan sel tersebut akan terganggu. Produksi antioksidan
endogen akan menurun dan kondisi tubuh akan menurun. Penyebabnya juga
bermacam-macam.
Namun, sebenranya seberapa bahaya kelelahan bagi tubuh manusia? apakah
mungkin mempengaruhi fungsi faal jantung atau ginjal dan lainnya? Menurut
Irfiansyah, kelelahan sendiri tidak langsung semata-mata menyebabkan kematian.
Dalam kehidupan sehari–hari kita pasti menjumpai berbagai macam stressor yang
tidak bisa kita hindari, tapi bisa kita kelola. Respon tubuh terhadap stress sering
disebut mekanisme “Fight or Flight” (Melawan atau Lari). Keduanya
membutuhkan suplai energi yang tinggi. Beberapa respon tubuh akan diaktifkan,
antara lain denyut jantung meningkat, peningkatan sekresi hormone kortisol dan
adrenaline. Jika hal ini berlangsung terus menerus dan tubuh dan psikis kita tidak
dapat mengelola dengan baik, maka akan mengakibatkan fungsi tubuh menurun.
Biasanya ada kondisi medis dari orang tersebut yang sebelumnya tidak
diketahui, yang memang sulit ditemukan dengan pemeriksaan screening kesehatan
biasa. Dan organ yang sering terlibat adalah jantung. Jantung berfungsi mensuplai
kebutuhan sumber energi ke seluruh tubuh. Jika sebelumnya ada faktor risiko dan
ditambah lagi dengan stress dan kelelahan, maka fungsi ini dapat terganggu atau
malah berhenti yang dapat menyebabkan kematian.
Kebanyakan orang memandang remeh rasa lelah hingga mengabaikannya.
Lalu bagaimana cara mengantisipasinya, atau mengenali tubuh kita sudah merasa
lelah akut atau tidak, dan pengobatannya? Menurut Irfiansyah, Sebenarnya tubuh

kita pasti sudah memberikan tanda–tanda jika sudah mengalami kelelahan, antara
lain mengantuk, merasa lemah, tidak berenergi, bahkan penurunan konsentrasi,
frustasi dan mudah marah. Tanda–tanda inilah yang perlu kita kenali sebagai alarm
bahwa tubuh sudah waktunya bersitirahat. Tidak ada obat yang lebih baik bagi
orang yang merasa lelah selain beristirahat. Baru kemudian jika diperlukan kita bisa
memberikan suplemen vitamin atau antioksidan eksogen. Apakah bisa kelelahan
memicu kerusakan organ tubuh manusia?. Kerusakan ditingkat organ tubuh
biasanya memerlukan waktu lama (kecuali kerusakan akibat trauma).
Biasanya diawali dulu dengan kerusakan di tingkat seluler dan jaringan. Jika
kerusakan ini tidak sempat tergantikan dengan istirahat maupun obat-obatan (jika
diperlukan), biasanya akan dikompensasi oleh kerja system tubuh kita yang lain.
Dan jika berlanjut secara progresif akan bisa merusak organ. Untuk itu, selain tes
kesehatan, perlu juga adanya tes kebugaran. Tes kebugaran ini fungsinya untuk
mengetahui kemampuan tubuh seseorang dalam melakukan kerja atau beban
tertentu. Bila ada tugas yang harus dilakukan serentak & memerlukan waktu lama,
penyelenggara tugas perlu mempertimbangkan pembagian shift untuk istirahat.
Terpenting, pahami sistem alarm tubuh anda. Jika lelah, istirahat lah.

4.3.3 Hubungan Berbahaya Antara Kelelahan dan Kewaspadaan Situasi
(Dangerous Relation between Fatigue and Situational Awareness)
Penelitian telah menunjukkan bahwa kelelahan dapat memengaruhi
kewaspadaan situasi dengan cara yang mengganggu. Beberapa orang berpikir jika
mereka melakukan tidur sing itu akan membantu. Dalam cara kecil mungkin,
karena istirahat apa pun lebih baik daripada tidak istirahat. Namun, tidur siang tidak
menyelesaikan kelelahan sistemik. Istirahat adalah komponen penting untuk fungsi
otak dan ketika tidak ada istirahat yang cukup atau tidur terganggu, dampaknya
nyata dan terukur.
Beberapa ilmuwan telah menggambarkan perilaku peserta penelitian yang
menderita kelelahan menunjukkan kualitas yang sama dengan orang yang mabuk.
Ketika Anda berpikir tentang sifat kritis dari pengambilan keputusan responden
pertama, kelelahan dapat memiliki efek bencana. Pergeseran 24 (dua puluh empat)
jam dalam organisasi yang merupakan penyedia layanan yang sibuk dapat
menghadirkan beberapa tantangan nyata bagi kesadaran situasional, pengambilan
keputusan, dan pemecahan masalah. Maka jika ditambahkan dengan pekerjaan
tambahan bekerja shift 48 (empat puluh delapan) jam berturut-turut dan itu dapat
menambah masalah.

Orang-orang mungkin percaya jika mereka merasa beristirahat secara fisik,
mereka beristirahat secara mental. Pada kenyataannya, ketika tubuh fisik
beristirahat, otak tidak beristirahat. Faktanya, otak secara mengejutkan aktif saat
tubuh beristiraha, itu menunjukkan bahwa tubuh beristirahat sehingga otak
mungkin memiliki akses ke glukosa (energi) untuk melakukan angkat berat. Dan
apa yang dilakukan otak saat anda tidur?.
Oleh karena itu, kelelahan tidak hanya berdampak pada kinerja dan memori
jangka pendek, tetapi juga dapat mempengaruhi daya ingat jangka panjang.
4.4 Pertimbangan Terhadap Pengalaman Anggota Tim (Consideration of
Team Experience)
Pertimbangan pengalaman tim berarti mempertimbangkan pengalaman
semua anggota tim / crew untuk mencapai navigasi dan penjagaan yang aman.
Mungkin saja seorang anggota baru memiliki pengalaman dan keterampilan
tertentu yang dapat berguna bagi pemimpin tim dalam situasi tertentu. Oleh karena
itu, pemimpin tim perlu memahami latar belakang dan pengalaman semua anggota
tim mereka.

BAB V
SIMULASI 1
ALUR PELAYARAN SEMPIT DAN RAMAI
( Narrow Channel And Dense Traffic )
Dalam praktek atau simulasi, ada beberapa hal yang perlu peserta diklat
perhatikan. Mulai Perencanaan, Persetujuan dari Nakhoda / pimpinan ,
Pelaksanaan, Kerjasama tim dan Pengawasannya. Itu semua harus dilakukan oleh
para peserta diklat agar terbiasa melakukan kegiatan apa saja diatas kapal selalu
mengikuti Prosedur atau Panduan yang telah ditetapkan oleh Konvensi
International, Peraturan Dalam Negeri , serta kebijakan perusahaan pelayaran
maupun pen-charter. Disamping itu , Pengoperasian kapal dapat dilakukan dengan
aman dan lancar, serta tanpa mengalami kecelakaan seperti : Tubrukan, Ledakan
dan Kebakaran, Kandas, Bocor, dan lain-lain.
5.1 Menyiapkan Rencana Pelayaran dari Pelabuhan Ke Pelabuhan
(Prepare A Passage Plan From Harbor To Harbor)
Menyiapkan rencana lengkap sebuah pelayaran dari pelabuhan ke pelabuhan,
harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
- Informasi dari arah pelayaran dan publikasi navigasi lainnya
- Sarat (Draught) , Squat dan kedalaman air
- Pasang dan arus (Tide and current)
- Cuaca (Weather)

- Alat bantu navigasi yang tersedia (Available navigational aids)
- Sarana pemantauan kemajuan dan menentukan kedatangan di titik-titik
kritis (Means of monitoring progress and determining arrival at critical
points)
- Lalu lintas yang diharapkan (Expected traffic)
- Alur pemisah lalu lintas laut (Traffic Separation Schemes / TSS)
- Persyaratan layanan lalu lintas laut (Requirements of Vessel Traffic
Services / VTS)
- Rencana darurat untuk titik-titik bahaya dalam rencara pelayaran
(Contigency plans for critical points of the passage)
5.2 Memperhatikan Efek Perairan Dangkal (Shallow Water Effects)
Perairan Dangkal adalah perairan dengan kedalaman sedemikian rupa
sehingga gelombang permukaan sangat dipengaruhi oleh topografi dasar. Biasanya,
ini menyiratkan kedalaman air yang setara dengan kurang dari setengah panjang
gelombang.
5.3 Mempraktekkan Berlayar di Perairan Dangkal Sebuah Kapal
(Demonstrate Sailing In Shallow Water, A Ship)
1. Telah meningkatkan stabilitas arah (Has increased directional stability)
2. Memiliki peningkatan radius putar (Has an increase in turning radius)

3. Membawa jalannya lebih lama dan merespon lebih lambat terhadap
perubahan kecepatan mesin (Carries her way longer and responds
slower to changes in engine speed)
4. Memiliki penurunan kecepatan yang lebih kecil saat berbelok (Has a
smaller fall of speed during turns)
5. Mengalami perubahan trim, biasanya pada head untuk bentuk full hull.
(Experiences a change of trim, usually by the head for a full hull form.)

BAB VI
SIMULASI 2
Merencanakan dan Melaksanakan Pelayaran
Dalam Situasi Normal dan Darurat
(Planning and Carrying Out A Voyage in Normal and Emergency Situations)
Rencana Pelayaran dapat didefinisikan sebagai Proses sistematis di mana
perintah berlayar diterjemahkan ke dalam rencana navigasi yang optimal dan
skenario navigasi terperinci untuk memenuhi misi, setelah mempertimbangkan
semua informasi yang relevan.
6.1 Rencana Pelayaran Kapal (Ship Passage Planning – Essential Steps)
Perencanaan lintas kapal melibatkan 4 langkah/tahapan utama, sebagai
berikut:
1. Penilaian (Appraisal)
2. Perencanaan (Planning)
3. Pelaksanaan / Eksekusi (Execution)
4. Pemantauan (Monitoring)
Setiap tahap dalam perencanaan lintas memiliki kepentingannya sendiri dan
sangat penting untuk melaksanakan masing-masing tahap dengan sangat hati-hati
dan mutakhir untuk memastikan pelayaran yang aman. Pada awalnya, perkiraan
kasar dibuat dari keseluruhan proses berlayar. Setelah rencana kasar siap,
selanjutnya akan diubah dan dimodifikasi/diperbaiki dengan mempertimbangkan
berbagai detail yang diperoleh dari grafik, buku percontohan, rute cuaca, dll.

Proses ini dilakukan selama tahap penilaian dan perencanaan.Pada dua tahap
berikutnya yaitu pelaksanaan dan pemantauan, rencana tersebut digunakan sebagai
pedoman, dan pelayaran dilaksanakan dengan mempertimbangkan berbagai faktor,
baik yang diamati maupun yang diperkirakan. Setiap aspek perencanaan bagian
telah dijelaskan secara rinci di bawah ini:
1. Penilaian (Appraisal)
Pada tahap ini, Nakhoda kapal berdiskusi dengan perwira navigasi
biasanya Mualim 2 (Second Officer), tentang bagaimana dia akan berlayar ke
pelabuhan tujuan. (Dalam beberapa kasus mungkin diperlukan master untuk
merencanakan bagian itu). Ini adalah proses mengumpulkan semua informasi
yang relevan dengan bagian yang diusulkan, termasuk memastikan risiko dan
menilai area kritisnya. Ini melibatkan informasi yang diambil dari publikasi
serta yang ada di dalam bagan. Penilaian akan mencakup rincian dari:
• Katalog Peta (Chart Catalogue)
• Peta-peta (Charts)
• Lintasan Laut Dunia (Ocean Passages of The World)
• Peta Rute (Routeing Charts)
• Buku Kepanduan Bahari (Admiralty Sailing Directions)
• Daftar Suar dan Isyarat Kabut (Admiralty List of Lights and Fog
Signals)
• Daftar Radio Pantai Pemberi Isyarat (Admiralty List of Radio
Signals)
• Daftar Pasang Surut (Tide Tables)

• Daftar Arus Pasang Surut (Tidal Stream Atlas)
• Berita Pelaut (Notices to Mariners)
• Tabel Jarak (Admiralty Distance Tables)
• Rute Kapal (Ships Routeing)
• Peringatan Navigasi (Navigational Warnings)
• Buku Pegangan Pelaut (Mariner’s Handbook)
• Peta Garis Muat Kapal (Load Line Chart)
• Draft Kapal (Draft of Ship)
• Pemilik dan sumber lainnya (Owners and other sources)
• Pengalaman pribadi (Personal Experience)
Dengan mempertimbangkan pedoman nakhoda, pedoman perusahaan,
muatan kapal, lingkungan laut, dan semua faktor lain yang dapat
mempengaruhi kapal, perwira navigasi menggunakan jalur umum, yang harus
diikuti kapal.
Untuk memudahkan perencanaan, rencana ini pertama-tama diletakkan
pada bagan skala kecil, yang kemudian dipindahkan ke bagan skala yang
lebih besar, dan kemudian modifikasi kecil dilakukan jika dianggap perlu.
2. Perencanaan (Planning)
Setelah membuat penilaian penuh dengan menggunakan semua
informasi yang ada yang berkaitan dengan bagian itu, OOW, di bawah
wewenang Nakhoda (Master) harus menyiapkan rencana rinci untuk bagian
itu. Pada tahap ini, arah kapal yang dimaksud sebenarnya diletakkan pada

grafik skala yang sesuai dan semua informasi tambahan ditandai. Rencananya
ditata dari dermaga ke dermaga (pier to pier), termasuk perairan pandu.
Ini adalah praktik yang baik untuk menandai area berbahaya seperti
bangkai kapal di dekatnya, perairan dangkal, terumbu karang, pulau-pulau
kecil, posisi jangkar darurat, dan informasi lain apa pun yang dapat membantu
navigasi yang aman. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, disarankan untuk
mengatur tingkat putaran untuk titik arah dan meletakkan rentang Paralel
Index untuk objek yang sesuai, jika ada.
Area pelaporan juga harus ditandai dengan jelas pada grafik. Elemen
dari tahap Perencanaan meliputi:
• Area Larangan Pergi
• Margin keamanan
• Trek yang Dipetakan
• Perubahan arah dan titik putar balik
• Pengindeksan Paralel
• Abort dan Contingency
• Membersihkan saluran dan bantalan
• Garis terdepan
• Pasang dan arus
• Perubahan status mesin
• Minimal UKC
• Penggunaan Echo Sounder
• Tanda Kepala

• Transit Alami
Aborts: Ketika mendekati perairan terbatas, kapal mungkin berada dalam
posisi di mana tidak ada tindakan yang mungkin selain melanjutkan.
Misalnya, kapal memasuki area yang sangat sempit sehingga tidak ada ruang
untuk kembali. Untuk tujuan inilah posisi digambar pada grafik yang
menunjukkan titik terakhir di mana bagian itu dapat dibatalkan.
Rencana Darurat (Contingency Plan) : Tim Anjungan (Bridge Team) harus
selalu waspada bahwa kejadian mungkin tidak berjalan sesuai rencana dan
tindakan darurat mungkin diperlukan. Rencana kontinjensi memperhitungkan
situasi seperti itu, ditunjukkan dengan jelas pada grafik sehingga OOW dapat
mengambil tindakan cepat dalam kemacetan seperti itu. Perencanaan
kontinjensi akan mencakup rute alternatif, pelabuhan yang aman, area tunggu,
tempat berlabuh darurat.
3. Pelaksanaan / Eksekusi (Excecution)
Pada tahap ini, petugas navigasi melaksanakan rencana yang telah
disusun. Setelah keberangkatan, kecepatan disesuaikan berdasarkan ETA dan
kondisi cuaca dan oseanografi yang diharapkan. Kecepatan harus disesuaikan
agar kapal tidak terlalu cepat atau terlambat di pelabuhan tujuan. Nakhoda
harus mencari tahu berapa lama perjalanan yang dimaksudkan,
memperhitungkan ketersediaan air dan bahan bakar. Juga harus
diperhitungkan adalah perubahan cuaca yang diharapkan di sepanjang jalan.
Dalam kasus dan ECDIS sedang digunakan, batas yang sesuai harus
ditetapkan sehubungan dengan:

5. Pengawasan (Monitoring)
Pengawasan adalah aspek yang memperhitungkan pemeriksaan posisi
kapal, sehingga tetap berada dalam jarak aman dari daerah bahaya.
Pengindeksan Paralel dapat digunakan untuk menjaga jarak aman di samping
bahaya apa pun terhadap navigasi. Pelayaran yang aman dan sukses hanya
dapat dicapai dengan pemantauan yang ketat dan terus-menerus terhadap
kemajuan kapal di sepanjang jalur yang telah direncanakan sebelumnya.
Situasi mungkin timbul di mana petugas navigasi mungkin merasa bijaksana
untuk menyimpang dari rencana. Dalam hal demikian, ia harus memberitahu
nakhoda dan mengambil tindakan apapun yang dianggap perlu untuk
keselamatan kapal dan awaknya. Tahap ini merupakan tahap yang sangat
penting dimana semua perwira geladak memberikan kontribusinya untuk
melaksanakan rencana tersebut. Ini membutuhkan penilaian pribadi, keahlian
dan pengalaman yang baik.
Kita semua pernah melihat buku penundaan darurat (emergency towing
booklet) di atas kapal niaga. Karena pentingnya dan risiko yang terkait
dengannya, amandemen dibuat pada Konvensi SOLAS Bab II yang
menyatakan bahwa semua kapal penumpang dan kargo yang dibangun pada
atau sebelum 1 Januari 2010 (kapal cargo yang dibangun sebelum 1 Januari
2010 harus memasang 1 buah tidak boleh lewat 1 Januari 2012) harus
dilengkapi dengan prosedur penarik/tunda darurat khusus kapal. Pembacaan
rinci dari amandemen memberi perwira kapal gagasan yang kuat tentang
risiko yang terlibat dan cara untuk mencegahnya.

Jadi mari kita lihat 10 poin penting yang harus diingat untuk
menjalankan prosedur secara efisien:
1. Keselamatan :
Keselamatan adalah aspek pertama dan utama dalam melaksanakan
setiap tugas di kapal. Berbicara secara khusus dalam hal ini, Mualim 1 harus
berhubungan dengan Anjungan setiap saat. Semua LSA/PPE harus dikenakan
dan kru harus ditekan untuk mengikuti pedoman keselamatan di setiap
langkah. Tali/kawat yang tegang dapat menjadi bencana dan karenanya crew
harus menyingkir ke zona aman ketika hal yang sama terjadi. Itu selalu lebih
baik untuk memiliki jumlah minimum orang yang diperlukan di dek pada saat
itu untuk menghindari keributan dan kebingungan.
2. Lampu dan Isyarat:
Kapal yang ditunda harus mematuhi Aturan Berlayar dan menunjukkan
lampu dan isyarat yang relevan. Fungsionalitasnya harus diperiksa sebelum
dioperasikan. Penting untuk menghindari menempatkan kapal di sekitar
dalam bahaya (dengan demikian, menghindari hal yang sama untuk memiliki
kapal).
3. Sarat Kapal (Draught) :
Kapal harus memiliki draft yang sesuai dengan kebutuhannya selama
pelayaran. Sangat penting untuk berkonsultasi dengan otoritas terkait tentang
karakteristik badan air untuk mencegah kejadian yang tidak semestinya
terjadi seperti kandas (grounding)

4. Kedap air:
Sebelum berlayar, pintu-pintu dan jendela kedap air dari berbagai
bukaan harus diperiksa. Lubang palka, lubang intip, katup (valves), dll. harus
diperiksa untuk memastikan bahwa mereka berada di tempatnya selama
perjalanan.
5. Pengaturan Pengamanan:
Pengaturan pengamanan untuk kargo, gudang, dapur, dll. harus
dilakukan sebelum berlayar untuk mencegah kerusakan kolateral (collateral
damage) yang tidak diinginkan di dalam kapal.
6. Stabilitas:
Mungkin yang paling penting dari semuanya adalah stabilitas. Kapal
yang ditunda harus mempunyai stabilitas yang cukup terhadap semua kondisi
(dimuati atau balast) yang akan terjadi selama perjalanan.
7. Kemudi / Baling-baling:
Jika dianggap perlu, kemudi sebaiknya disimpan di tengah kapal.
Bersamaan dengan itu, ruang mesin harus diinformasikan terlebih dahulu agar
poros baling-baling tidak berputar.
8. Data Kapal:
Sebuah lembar data yang sangat rinci tentang kapal harus disimpan
sebelum memulai pelayaran. Ini termasuk informasi hingga detail terakhir;
segala sesuatu yang mungkin berguna untuk menjaga keselamatan kapal dan
orang-orang yang terlibat dalam prosedur.
9. Negara Laut (Sea State):

Keadaan laut sangat penting untuk tingkat kelancaran sehubungan
dengan pelayaran. Informasi harus diperoleh dengan akurasi terdekat tentang
keadaan cuaca dan laut yang diharapkan, jauh sebelum pelayaran. Semua
referensi seperti VTS, melalui komunikasi VHF dengan stasiun pantai,
Publikasi Angkatan Laut, perangkat lunak kapal yang dipesan lebih dahulu,
dll. harus digunakan untuk mendapatkan informasi spesifik tentang hal yang
sama.
10. Buku Panduan Tunda Darurat (The Emergency Towing
Booklet):
Buku panduan tunda darurat, yang berisi informasi yang berkaitan
dengan penundaan (towing), harus disimpan dengan mudah dan mencolok
sebelum dan selama prosedur. Meskipun buklet hanya dapat melayani tujuan
yang lebih sugestif daripada koersif, itu harus dirujuk karena memiliki
informasi spesifik kapal dengan gambar yang sesuai dan pengaturan penarik
lainnya.
Tidak setiap kapal memiliki peralatan canggih untuk melakukan
prosedur dengan presisi maksimum. Keterbatasan mungkin ada, tetapi itu
seharusnya tidak menjadi faktor penghalang dalam menentukan tingkat
pencapaian sebelumnya. Tidak lupa, beban kerja yang aman dari semua
perlengkapan harus dipatuhi setiap saat. Sentakan atau serangan balik yang
tiba-tiba dapat mengakibatkan banyak kerusakan pada properti. Salah satu hal
terpenting yang tidak boleh dilupakan adalah bahwa situasi darurat apa pun
selama seluruh proses penarik hampir tidak menyisakan waktu untuk

tindakan korektif. Oleh karena itu, sangat penting untuk mematuhi prosedur
operasional standar, dengan mempertimbangkan aspek individu dan oleh
karena itu, kapasitas individu dari setiap kapal. Awak harus teliti dengan
seluruh prosedur, di mana mereka secara jelas dan terus terang ditunjuk setiap
tugas untuk menghindari kebingungan. Evaluasi harus dilakukan terlebih
dahulu untuk waktu yang diharapkan dari penarik. Karena penarik adalah
bagian dari kode ISM, orang harus memahami bahwa, bagaimanapun juga,
keselamatan selalu menjadi yang terpenting.
Prosedur Darurat : Suatu prosedur atau urutan yang harus ditempuh untuk
dilaksanakan Suatu kegiatan yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang
baik. Darurat: suatu tempat di luar kewajaran yang terjadi di kapal yang
mengandung kecenderungan atau potensi yang dapat membantu manusia,
harta benda dan situasi di kapal.

6.2 Tema-tema yang akan dipraktekkan
Demonstrate Preparing a Passage Plan From Harbor to Harbor, Taking Account of
the Following :
A. Information from sailing directions and other navigational publications
B. Draught, squat and depth of water
C. Tide and current
D. Weather
E. Available navigational aids
F. Means of monitoring progress and determining arrival at critical points
G. Expected traffic
H. Traffic separation schemes
I. Requirements of vessel traffic services
J. Contigency plans for critical points of the passage
Merencanakan dan melaksanakan pelayaran dalam situasi Normal dan darurat.
(Planning and Carrying Out A Voyage in Normal and Emergency Situations).
*Conducted On The Bridge Simulator
Demonstrate preparing a complete passage plan from harbor to harbor, taking
account of the following :
Information from sailing directions and other navigational publications
1. Draught, squat and depth of water
2. Tide and current
3. Weather

4. Available navigational aids
5. Means of monitoring progress and determining arrival at critical points
6. Expected traffic
7. Traffic separation schemes
8. Requirements of vessel traffic services
9. Contigency plans for critical points of the passage
Make use of checklists for departure, for arrival and for coastal waters
Use the ship’s manoeuvringinformation, prepare a detailed plan for approach to and
departure from a pilot station
Carry out the planned passage and monitor the progress
Comply at all times with the requirements of regulation VIII/2 and section A-VIII/2
of the SCTW 2010 and COLREG 1972
Demonstrate compliance with rule 10 of COLREG 1972 when joining, leaving or
navigating in a traffic separation scheme
Demonstrate correct procedures when communicating with a vessel traffic service

Demonstrate the approach to or departure from a pilot station, using the plan
prepared in objective
Demonstrate skill in approaching or leaving berths under various conditions of wind
and tide
Maintain a record of engine movements and make

DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
1. Swift, A.J. 1993. Bridge Team Management. London : The Nautical Institute.
2. Parrott, Daniel S. 2011. Bridge Resource Management for Small Ships.

Blacklick : International Marine, Mc.Grow-Hill
3. Taylor and Francis Group. 2015. Safety of Marine Transport : Marine

Navigation and Safety of Sea Transportation. London . Taylor and Francis
Group.
4. IMO. 2002. Model Course 1.22 : Ship Simulator and Bridge Teamwork.
London : International Maritime Organization.
5. ----. 2014. ISM Code : International Safety Management Code, with

Guidelines For its Implementation. London : International Maritime
Organization
6. ----. 2017. STCW : Including 2010 Manila Amendments, STCW Convention

and STCW Code. London : International Maritime Organization.
7. International Chamber of Shipping. 2007. Bridge Procedures Guide, Edition

IV. London : International Chamber of Shipping
8. ----. 2013. Ship to Ship : Transfer Guide for Petroleum, Chemical and
Liquified Gases. Edition I. Scotland : International Chamber of Shipping
9. ----. 2016. ISGOTT : International Safety Guide for Oil Tankers and
Terminals. Edition V. Scotland : International Chamber of Shipping
10. Irwadi, Irfiansyah. 2019. “Mengenal Apa Itu Lelah”,

https://fk.unair.ac.id/mengenal-apa-itu-lelah/, Diakses pada 12 Juli 2021.
21.15 wita
11. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. 2020. “Apakah yang Dimaksud

Stress Itu ? ”, http://p2ptm.kemkes.go.id/infographic-p2ptm/stress/apakah-
yang-dimaksud-stres-itu . Diakses pada 12 Juli 2021 pukul 21.25 wita
12. Anonim. 2021. “Nakhoda”. https://id.wikipedia.org/wiki/Nakhoda . Diakses

pada 12 Juli 2021 pukul 21.00 wita

LAMPIRAN
1. Checklists For Departure, For Arrival and For Coastal Waters
The following example of checklists for departure

The following example of checklists for arrival :

The following example of checklists for coastal water :

2. Use the Ship’s Manoeuvring Information, Prepare a Detailed Plan for
Approach to and Departure from a Pilot Station

3. Carry Out the Planned Passage and Monitor the Progres

DAFTAR PUSTAKA
1. Swift, A.J. 1993. Bridge Team Management. London : The Nautical Institute.
2. Parrott, Daniel S. 2011. Bridge Resource Management for Small Ships.

Blacklick : International Marine, Mc.Grow-Hill
3. Taylor and Francis Group. 2015. Safety of Marine Transport : Marine

Navigation and Safety of Sea Transportation. London . Taylor and Francis
Group.
4. IMO. 2002. Model Course 1.22 : Ship Simulator and Bridge Teamwork.
London : International Maritime Organization.
5. ----. 2014. ISM Code : International Safety Management Code, with

Guidelines For its Implementation. London : International Maritime
Organization
6. ----. 2017. STCW : Including 2010 Manila Amendments, STCW Convention

and STCW Code. London : International Maritime Organization.
7. International Chamber of Shipping. 2007. Bridge Procedures Guide, Edition

IV. London : International Chamber of Shipping
8. ----. 2013. Ship to Ship : Transfer Guide for Petroleum, Chemical and
Liquified Gases. Edition I. Scotland : International Chamber of Shipping
9. ----. 2016. ISGOTT : International Safety Guide for Oil Tankers and
Terminals. Edition V. Scotland : International Chamber of Shipping
10. Irwadi, Irfiansyah. 2019. “Mengenal Apa Itu Lelah”,

https://fk.unair.ac.id/mengenal-apa-itu-lelah/, Diakses pada 12 Juli 2021.
21.15 wita
11. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. 2020. “Apakah yang Dimaksud

Stress Itu ? ”, http://p2ptm.kemkes.go.id/infographic-p2ptm/stress/apakah-
yang-dimaksud-stres-itu . Diakses pada 12 Juli 2021 pukul 21.25 wita
12. Anonim. 2021. “Nakhoda”. https://id.wikipedia.org/wiki/Nakhoda . Diakses

pada 12 Juli 2021 pukul 21.00 wita

E-Book BRM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

E-Book BRM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Capt. ISMAIL, S.E., M.M., M.

AKADEMI MARITIM INDONESIA - AIPI MAKASSAR

MANAJEMEN SUMBER DAYA ANJUNGAN

AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR

dan limpahan rahmat-Nya yang telah memberi kesempatan , kesehatan dam

kekuatan kepada penulis dalam menyusun dan menyelesaikan modul Bridge

Resource Management ( BRM ).

sesuai acuan Silabus PK 07 BPSDM Perhubungan . Adapun tujuan lain dari

penyusunan modul ini diantaranya adalah :

1. Memudahkan Dosen dan peserta dalam melaksanakan Diklat BRM.

2. Mengenalkan kepada peserta diklat mengenai peralatan navigasi di

anjungan yang terbaru saat ini.

3. Peserta Diklat mampu mengoperasikan peralatan navigasi yang ada di Full

Bridge Mission Simutaor di Kampus Biru AMI AIPI Makassar.

4. Meningkatkan kerjasama tim yang dikendalikan di anjungan.

5. Meminimalkan Human Error yang selama ini menjadi momok

menakutkan di dunia pelayaran.

Dalam penyusunan modul ini penulis ingin mengucapkan terima kasih

AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page i

Penulis menyadari bahwa penyusunan modul ini jauh dari sempurna,

karena keterbatasan waktu dan kemampuan penulis sehingga membutuhkan saran

perkuliahan yang dilaksanakan di kampus tercinta ini.

Akhir kata penulis ucapkan terima kasih

Makassar, Juli 2021

AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page ii

KATA PENGANTAR ............................................................................... i

DAFTAR ISI .............................................................................................. iii

BAB I PRINSIP-PRINSIP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA

1.1 Definisi Manajemen Sumber daya manusia ......................... 1

1.2 Elemen Kritis BRM .............................................................. 2

BAB II TANGGUNG JAWAB

2.1 Prosedur dan Organisasi di Anjungan .................................. 6

2.1.1 Struktur Organisasi Bagian Dek ................................ 7

2.2 Tugas dan Tanggung jawab Crew Kapal .............................. 8

BAB III KEPEMIMPINAN

3.1 Definisi Kepemimpinan ........................................................ 20

3.1.1 Gaya-Gaya Kepemimpinan Yang Terkenal ..................... 29

3.2 Pengambilan Keputusan ........................................................ 37

3.2.1 Identifikasi Masalah dan Diagnosa ............................ 37

BAB IV MENDAPATKAN DAN MENJAGA KEWASPADAAN SITUASI

4.1 Kewaspadaan Situasi ............................................................. 39

4.2 Penyebab Kecelakaan dan Pencegahannya ................................ 39

4.2.1 Faktor Kesalahan Manusia ......................................... 42

4.2.2 Hubungan Antara Faktor Manusia, Faktor Lingkungan, dan

Faktor Peralatan Dalam Kecelakaan Dan Insiden ..... 43

AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page iii

4.3.1 Stres ........................................................................... 45

4.3.2 Kelelahan dan Bahasa Tubuh ..................................... 46

4.3.3 Hubungan Berbahaya Antara Kelelahan dan Kewaspadaan

4.4 Pertimbangan Terhadap Pengalaman Anggota Tim .............. 50

BAB V SIMULASI 1 ALUR PELAYARAN SEMPIT DAN RAMAI

5.1 Menyiapkan Rencana Pelayaran dari Pelabuhan Ke Pelabuhan 51

5.2 Memperhatikan Efek Perairan Dangkal ................................. 52

5.3 Mempraktekkan Berlayar di Perairan Dangkal Sebuah Kapal 52

BAB VI SIMULASI 2 MERENCANAKAN DAN MELAKSANAKAN

PELAYARAN DALAM SITUASI NORMAL DAN DARURAT

6.1 Rencana Pelayaran Kapal ...................................................... 54

6.2 Tema-tema yang akan dipraktekkan ..................................... 64

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 67

AKADEMI MARITIM INDONESIA AIPI MAKASSAR Page iv

PRINSIP – PRINSIP DASAR

MANAJEMEN SUMBER DAYA ANJUNGAN

1.1 Definisi Manajemen Sumber daya manusia (Bridge Resource