Efek Kepercayaan Superior dan Kontrol Berbasis Anggaran terhadap

Permainan Anggaran dan Nilai Anggaran

ABSTRAK: Sistem kontrol berdasarkan insentif berbasis anggaran telah lama dikritik karena
mempromosikan permainan anggaran yang mencemari proses perencanaan anggaran. Namun, Libby
dan Lindsay (2010) menemukan bahwa, secara rata-rata, manajer di Amerika Utara memperoleh nilai
yang "baik" dari sistem perencanaan anggaran mereka. Studi ini mengkaji pendahuluan nilai
anggaran melalui replikasi sebagian dan perluasan signifikan dari penelitian Van der Stede (2000)
menggunakan data survei yang dikumpulkan dari sampel manajer unit bisnis senior yang
bertanggung jawab atas anggaran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepercayaan manajer senior
terhadap kemampuan manajer bawahan memiliki hubungan positif langsung dan tidak langsung
(melalui peningkatan keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan) dengan nilai anggaran.
Sementara itu, penekanan anggaran memiliki hubungan tidak langsung negatif dengan nilai anggaran
(melalui permainan anggaran), tetapi memiliki hubungan langsung positif yang jauh lebih besar,
menghasilkan efek positif secara keseluruhan. Selain itu, permainan anggaran meningkat dengan
penggunaan bonus berbasis anggaran, khususnya untuk rencana yang dibatasi dibandingkan dengan
yang tidak dibatasi.

Kata kunci: penekanan anggaran; kesulitan target anggaran; bonus berbasis anggaran; rencana
bonus yang dibatasi; kepercayaan superior; permainan anggaran; nilai anggaran; keterlibatan
bawahan dalam pengambilan keputusan.

INTRODUCTION

Meskipun secara historis diakui sebagai pusat dari sebagian besar sistem kontrol organisasi
(Covaleski, Evans, Luft, dan Shields 2003; Otley 1999; Umapathy 1987), perencanaan anggaran telah
banyak dikritik selama dua dekade terakhir (Hansen, Otley, dan Van der Stede 2003). Hope dan
Fraser (2003) menyajikan argumen paling teliti dan meyakinkan melawan perencanaan anggaran
sebagai bagian dari Beyond Budgeting Roundtable. Mereka berpendapat bahwa anggaran sebaiknya
dihapus karena "secara mendasar cacat" (Hope dan Fraser 2003). Namun, hasil survei Libby dan
Lindsay (2010, 2007) terhadap perusahaan-perusahaan Amerika Utara tidak mendukung kesimpulan
ini. Faktanya, mereka menggambarkan pandangan yang lebih positif berdasarkan nilai yang
diungkapkan oleh responden dari sistem perencanaan anggaran mereka, di mana perusahaan rata-
rata melaporkan menerima nilai "baik," 29 persen melaporkan nilai "sangat baik" atau "luar biasa,"
dan hanya 22 persen melaporkan nilai kecil, tidak ada, atau nilai negatif (Libby dan Lindsay 2010,
2007).

Libby dan Lindsay (2007) melaporkan dua hasil penting lainnya. Pertama, 50 persen dari responden
mereka setuju bahwa anggaran adalah hal yang tidak bisa diabaikan karena perusahaan tidak dapat
mengelola tanpanya, sedangkan hanya 15 persen yang tidak setuju dengan pernyataan ini. Kedua,
sebagian besar responden tidak setuju dengan pendapat bahwa anggaran secara mendasar cacat.
Sebaliknya, sebagian besar responden percaya bahwa perencanaan anggaran dapat sangat berguna
jika digunakan dengan benar (88 persen dari sampel setuju atau sangat setuju dengan pernyataan
ini) (Libby dan Lindsay 2007). Hasil ini konsisten dengan kesimpulan Jackson dan Starovı´c (2004, 5)
bahwa "perencanaan anggaran sedang berkembang, bukan menjadi usang" berdasarkan partisipasi
mereka dalam forum praktisi perencanaan anggaran ICAEW dan CIMA.
Tanpa menolak validitas kritik yang ditujukan pada perencanaan anggaran, data survei Libby dan
Lindsay (2010, 2007) menyampaikan pesan yang cukup positif tentang perencanaan anggaran dan
potensinya untuk memberikan nilai tambah, setidaknya bagi banyak perusahaan. Sebenarnya, akan
mengejutkan jika begitu banyak perusahaan terus menggunakan anggaran jika pengguna non
memiliki keunggulan kompetitif (Hannan dan Freeman 1989). Oleh karena itu, dan mengikuti saran
Salterio (2015,162) untuk fokus pada bagaimana, kapan, dan di mana praktik akuntansi manajemen
dan pengendalian berfungsi dengan baik daripada ketika tidak, kami percaya bahwa titik awal yang
lebih bermanfaat adalah untuk menentukan faktor-faktor yang memengaruhi nilai anggaran. Kami
mendefinisikan nilai anggaran, berdasarkan Libby dan Lindsay (2010), sebagai nilai tambah
keseluruhan dalam pengelolaan unit bisnis oleh sistem/proses perencanaan anggaran setelah
mempertimbangkan waktu manajemen yang dihabiskan dalam proses perencanaan anggaran serta
efektivitas sistem anggaran dalam membantu unit bisnis mencapai berbagai tujuannya dan dampak
perilaku disfungsional yang mungkin atau mungkin tidak disebabkan olehnya.1 Dalam hal ini, sebuah
model nilai anggaran dikembangkan dan diuji dengan menggunakan data yang sebagian besar tidak
dilaporkan dalam Libby dan Lindsay (2010) untuk memberikan wawasan yang lebih besar tentang
faktor-faktor penentu nilai anggaran.

Model ini terdiri dari tiga bagian yang berbeda. Bagian pertama mengkaji pendahuluan permainan
anggaran yang terdiri dari penekanan anggaran, kesulitan target anggaran, penggunaan bonus
berbasis anggaran, dan kepercayaan superior. Bagian kedua mengkaji efek langsung dari tiga faktor
berikut terhadap nilai anggaran: penekanan anggaran (didefinisikan sebagai pentingnya anggaran
untuk mengevaluasi kinerja manajer bawahan), permainan anggaran oleh manajer bawahan
(didefinisikan sebagai perilaku yang mencerminkan orientasi jangka pendek yang diambil oleh
manajer bawahan hanya untuk membuat target anggaran lebih mudah dicapai), dan kepercayaan
superior (didefinisikan sebagai kepercayaan manajer superior terhadap kemampuan manajer
bawahan). Bagian ketiga dari model ini berfokus pada pemahaman bagaimana kepercayaan superior
meningkatkan nilai anggaran dengan mengasumsikan dua variabel mediasi paralel yang menjelaskan
hubungannya: keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan (secara umum dan tidak khusus
untuk perencanaan anggaran) dan permainan anggaran bawahan.

Titik awal pengembangan model keseluruhan adalah Van der Stede (2000), yang mengkaji, antara
lain, penekanan anggaran, slack (yaitu kebalikan dari apa yang kami sebut sebagai kesulitan target
anggaran), dan fokus manajer pada jangka pendek (yang kami sebut permainan anggaran). Kami
menyertakan variasi dari konstruk-konstruk ini dan memperluas penelitian Van der Stede (2000)
dengan mengkaji dampak kepercayaan superior terhadap nilai anggaran dan frekuensi perilaku
permainan anggaran yang dilakukan oleh bawahan manajerial. Selain itu, kami mengkaji dampak
permainan anggaran terhadap nilai anggaran. Permainan dan ketidakpercayaan merupakan inti dari
klaim Jensen (2001, 96) bahwa proses perencanaan anggaran mendorong manajer untuk curang,
berbohong, dan bertindak secara bertentangan dengan kepentingan jangka panjang perusahaan:

Perencanaan anggaran adalah lelucon, dan semua orang tahu itu. Ini menghabiskan banyak waktu
eksekutif, memaksa mereka untuk terlibat dalam pertemuan yang membosankan dan negosiasi yang
tegang. Ini mendorong manajer untuk berbohong dan curang, menargetkan anggaran rendah dan
menggelembungkan hasil, dan menghukum mereka yang berbicara jujur. Ini menjadikan keputusan
bisnis sebagai latihan yang rumit dalam permainan. Ini membuat rekan melawan rekan, menciptakan
ketidakpercayaan dan kebencian. Dan ini mengubah insentif, memotivasi orang untuk bertindak
dengan cara yang bertentangan dengan kepentingan terbaik perusahaan mereka.
Komentar Jensen (2001) menyiratkan bahwa kurangnya kepercayaan adalah ciri khas dari
perencanaan anggaran tradisional. Hal ini mengarah pada pandangan bahwa sistem pengendalian
formal dan penyediaan insentif diperlukan untuk menciptakan kepercayaan kontraktual yang
diperlukan untuk memotivasi bawahan untuk bertindak dengan jujur dan menghindari perilaku yang
bermotivasi diri sendiri (Williamson 1975). Namun, asumsi ini semakin dipertanyakan dengan
meningkatnya penghargaan terhadap peran penting kepercayaan relasional dalam memfasilitasi
hubungan organisasi yang konstruktif yang mendasari komitmen, kerja sama, dan tindakan kolektif
melalui kemampuannya untuk "melumasi" pertukaran sosial (Arrow 1974; McAllister 1995; Nahapiet
and Ghoshal 1998; Ouchi 1979). Mengikuti dari wawasan ini, sejumlah penelitian dalam akuntansi
manajemen telah fokus pada pemeriksaan bersama sistem pengendalian formal dan informal karena
kedua jenis tersebut, jika dipisahkan, mungkin tidak cukup untuk memastikan pencapaian tujuan
organisasi (Chenhall dan Langfield-Smith 2003; Emsley dan Kidon 2007). Makalah ini melanjutkan
tren ini dengan menyelidiki bagaimana kepercayaan superior memengaruhi persepsi nilai anggaran
secara langsung dan tidak langsung melalui pengurangan permainan anggaran.

Selain itu, kami menyelidiki apakah keterlibatan manajer bawahan dalam pengambilan keputusan
menjadi perantara dalam hubungan antara kepercayaan superior dan nilai anggaran sebagai langkah
lain dalam memahami bagaimana kepercayaan superior memberikan manfaat pada proses
perencanaan anggaran. Diharapkan bahwa kepercayaan superior membuat atasan merasa kurang
rentan dalam mencari dan menyambut partisipasi manajer bawahan dalam pengambilan keputusan
(Beccerra dan Gupta 1999; Brower, Lester, Korsgaard, and Dineen 2009; Olson, Parayitam, and Bao
2007). Selanjutnya, dengan menyebabkan atasan berinteraksi dengan manajer bawahan dengan
kualitas lebih tinggi, kepercayaan superior mengakibatkan manajer bawahan merasa lebih nyaman
dan percaya diri dalam berkontribusi aktif dengan pengetahuan lokal mereka dan bahkan menantang
pandangan orang lain (Brower et al. 2009; Olson et al. 2007), sehingga menghasilkan keputusan
berkualitas lebih tinggi dalam perencanaan anggaran.

Kami juga memperluas penelitian Van der Stede (2000) dengan memasukkan bonus berbasis
anggaran dalam model. Menghubungkan pencapaian target kinerja dengan kompensasi insentif
secara luas dianggap sebagai motivasi (Emmanuel, Otley, and Merchant 1990); namun, ada juga
potensi sisi gelap dalam penggunaannya, yaitu mereka dapat memotivasi manajer bawahan untuk
memainkan sistem (Merchant 1985). Selain itu, banyak kontrak insentif berbasis anggaran mencakup
batasan bonus, yang telah ditemukan dapat memperparah manajemen pendapatan dan aktivitas
permainan lainnya (Healy 1985). Menghapus batasan adalah langkah kunci untuk mengurangi
permainan, menurut Jensen (2001). Oleh karena itu, kami menguji hubungan antara bonus berbasis
anggaran, baik dengan batasan maupun tanpa batasan, terhadap permainan anggaran.

Hubungan antara variabel-variabel diuji dalam model jalur menggunakan data survei. Data
dikumpulkan menggunakan survei berbasis web terhadap manajer yang mengisi posisi yang
diharapkan memberi mereka wawasan signifikan ke dalam proses perencanaan anggaran dalam unit
bisnis, serta tanggung jawab yang signifikan dalam persetujuan anggaran akhir. Sampel diambil dari
direktori keanggotaan CMA Canada (sekarang CPA Canada). Semua respons survei adalah persepsi
manajer senior (responden) tentang pendahuluan yang diidentifikasi terhadap permainan anggaran
dalam unit bisnis (yaitu penekanan anggaran, kesulitan target anggaran, penggunaan bonus berbasis
anggaran, dan tingkat kepercayaan superior), tingkat permainan anggaran yang dilakukan oleh
manajer tingkat menengah dan rendah, serta tingkat nilai yang diperoleh unit bisnis dari anggaran
dan proses perencanaan anggaran.2
Seperti yang diprediksi, hasil utama studi ini mengindikasikan bahwa manajer puncak memandang
bahwa penekanan anggaran berhubungan positif dengan permainan anggaran, yang pada gilirannya
memiliki hubungan negatif dengan nilai proses perencanaan anggaran dan anggaran dalam
mengelola unit bisnis, yaitu nilai anggaran. Namun, kami juga menemukan, seperti yang diprediksi,
bahwa penekanan anggaran memiliki dampak langsung positif pada persepsi nilai anggaran. Secara
keseluruhan, manfaat positif dari penekanan anggaran terhadap nilai anggaran tampaknya
mengungguli efek negatifnya. Selain itu, sebagaimana diprediksi, kami menemukan bahwa
penggunaan bonus berbasis anggaran berhubungan positif dengan permainan anggaran, dan
hubungan ini lebih kuat untuk rencana yang dibatasi dibandingkan dengan yang tidak dibatasi.

Terkait dengan kepercayaan superior, kami memprediksi dan menemukan bahwa kepercayaan
superior berhubungan negatif dengan permainan anggaran dan berhubungan positif dengan
keterlibatan manajer bawahan dalam pengambilan keputusan. Selain itu, kami menemukan bahwa
hanya keterlibatan bawahan yang menjadi perantara dalam hubungan antara kepercayaan superior
dan nilai anggaran dalam tingkat yang bermakna. Akhirnya, meskipun kedua variabel perantara
dimasukkan dalam model, efek langsung kepercayaan superior pada nilai anggaran tetap ada. Ini
mengindikasikan bahwa pekerjaan teoritis lebih lanjut diperlukan untuk sepenuhnya menjelaskan
hubungan ini, seperti yang mungkin diharapkan mengingat kompleksitas kepercayaan dan
pemahaman yang relatif terbatas tentang bagaimana kepercayaan beroperasi dalam organisasi.

Studi ini memberikan beberapa kontribusi dari perspektif teori dan praktik. Pertama, eksplorasi
hubungan antara kepercayaan superior, permainan anggaran, dan nilai anggaran melengkapi
pekerjaan terbaru dalam akuntansi manajemen yang mengkaji kepercayaan dan kontrol formal
(misalnya, Bol and Lill 2015; Coletti, Sedatole, and Towry 2005; Hartmann and Slapniˇcar 2009). Kami
menemukan bahwa kepercayaan superior adalah kontributor yang signifikan terhadap nilai anggaran.
Temuan ini menunjukkan pentingnya mempromosikan hubungan kepercayaan melalui praktik seperti
rekrutmen dan promosi yang cermat, pelatihan, bimbingan, dan memberikan perhatian pada jenis
pengalaman kerja yang diterima oleh bawahan. Selain itu, dengan menggunakan model mediasi
untuk memperkirakan efek tidak langsung, kami menunjukkan mekanisme yang kuat - keterlibatan
bawahan dalam pengambilan keputusan - melalui mana kepercayaan superior meningkatkan nilai
anggaran. Ini adalah langkah penting dalam mengembangkan teori perencanaan anggaran.

Kedua, kami memberikan wawasan baru tentang dampak penekanan anggaran dalam evaluasi
kinerja terhadap nilai anggaran. Secara khusus, sementara penekanan anggaran berhubungan
dengan peningkatan permainan anggaran, seperti yang difokuskan dalam penelitian sebelumnya,
hasil studi saat ini menunjukkan bahwa efek langsung positif dari penekanan anggaran tampaknya
mengungguli efek tidak langsung negatif dalam memberikan manfaat positif keseluruhan pada nilai
anggaran. Dengan demikian, solusi untuk mengurangi permainan bukan dengan mengurangi
pentingnya anggaran dalam evaluasi kinerja. Ini adalah dengan mencari cara lain.

Ketiga, kami membangun pada penelitian Van der Stede (2000) dengan memeriksa sejumlah perilaku
permainan yang lebih luas di luar penciptaan slack anggaran (Bento and White 2006). Teori ekonomi
menunjukkan penggunaan kontrol anggaran yang kaku seharusnya meningkatkan kemungkinan
pengungkapan slack dan, oleh karena itu, dikurangi (Williamson 1964, 1975). Namun, pemantauan
seperti itu mungkin mengakibatkan perilaku disfungsional muncul di area lain yang tidak begitu ketat
dipantau (Ghoshal and Moran 1996). Oleh karena itu, ukuran permainan anggaran yang digunakan
dalam studi ini mencakup berbagai tindakan disfungsional yang terkait dengan pengendalian
berbasis anggaran. Selain itu, sementara penelitian sebelumnya cenderung menguji manajemen
pendapatan pada tingkat organisasi oleh manajer C-suite (misalnya, Graham, Harvey, and Rajgopal
2005), studi ini menguji frekuensi perilaku permainan anggaran yang melibatkan tingkat manajemen
menengah dan rendah dalam unit bisnis. Secara keseluruhan, kami menemukan bahwa manajer
senior tampaknya menyadari permainan yang terjadi dan bahwa dampaknya jauh lebih kecil -
setidaknya pada nilai anggaran - dibandingkan dengan apa yang banyak literatur sebelumnya
mungkin menunjukkan.

Keempat, dalam makalah ini diperkenalkan perbedaan konseptual antara kesulitan target anggaran,
yang mewakili tingkat kesulitan yang dirasakan dalam mencapai target anggaran, dan permainan
anggaran. Di satu sisi, slack anggaran (yaitu kebalikan dari kesulitan target anggaran) dapat dilihat
secara negatif ketika mewakili penurunan target anggaran yang disengaja oleh bawahan dalam
pengaturan partisipatif untuk membuat target lebih mudah dicapai. Di sisi lain, ini dapat dilihat
secara positif ketika... (teks tidak lengkap, mohon diberikan lanjutannya jika diperlukan)

Kelima, dalam makalah ini digunakan nilai anggaran sebagai variabel kriteria model bukan kinerja
organisasi. Seperti yang diungkapkan Van der Stede (2000, 614), "hubungan antara pengendalian dan
kinerja telah dikenal sebagai masalah yang sulit dalam literatur pengendalian manajemen." Ada
setidaknya dua alasan untuk temuan ini (lihat Chenhall and Moers 2007; March and Sutton 1997;
Starbuck 2004, 2005). Pertama, menentukan arah sebab-akibat adalah sulit dalam arti menentukan
apakah praktik pengendalian tertentu mengarah pada kinerja yang lebih tinggi atau apakah kinerja
yang lebih tinggi mengarah pada penggunaan praktik pengendalian tertentu. Kedua, kinerja
organisasi sulit untuk diukur dengan reliabilitas, dan dipengaruhi oleh banyak faktor internal dan
eksternal di luar variabel khusus yang menjadi minat, yang menghasilkan kekhawatiran variabel
terabaikan yang berkorelasi. Nilai anggaran dipilih sebagai variabel kriteria utama kami karena lebih
sedikit rentan terhadap kekhawatiran ini dan lebih erat terkait dengan hasil yang diinginkan terkait
jaringan teoritis yang sedang diteliti (lihat Grabner and Moers 2013).

Terakhir, penelitian biasanya memeriksa kepercayaan dari sudut pandang kepercayaan bawahan
terhadap atasannya dan bukan dari sudut pandang kepercayaan atasan terhadap bawahan.
Pengabaian ini penting karena kepercayaan atasan memengaruhi perilaku bawahan melalui interaksi
yang lebih positif dengan bawahan (Brower et al. 2009; Mayer, Davis, and Schoorman 1995),
sehingga layak untuk penyelidikan tersendiri.

Sisa makalah ini diorganisir sebagai berikut. Di Bagian II, hipotesis makalah dikembangkan
berdasarkan tinjauan literatur yang relevan. Di Bagian III, metode survei dan pengukuran yang
digunakan dijelaskan bersama dengan karakteristik responden. Ini diikuti oleh hasil di Bagian IV, yang
menyajikan statistik deskriptif, hasil pengujian hipotesis, dan analisis tambahan. Bagian V membahas
implikasi hasil, menyarankan arah penelitian masa depan, dan menguraikan keterbatasan studi ini.

BAGIAN II. TINJAUAN LITERATUR DAN HIPOTESIS

Dalam bagian ini, kami akan meninjau literatur yang relevan dan mengembangkan hipotesis yang
mendasari model jalur untuk dua variabel hasil yang penting dalam makalah ini - permainan
anggaran dan nilai anggaran. Model ini terdiri dari tiga bagian yang berbeda, yang akan kami
kembangkan dalam urutan berikut. Pertama, kami mengusulkan beberapa faktor penyebab dari
permainan anggaran. Kedua, efek langsung penekanan anggaran, permainan anggaran, dan
kepercayaan superior terhadap nilai anggaran diajukan sebagai hipotesis. Terakhir, bagian ketiga
menyelidiki efek tidak langsung dari kepercayaan superior terhadap nilai anggaran dengan
mengajukan dua variabel perantara yang sejajar - keterlibatan bawahan dalam pengambilan
keputusan dan permainan anggaran. Untuk membantu pembaca dalam mengikuti pembahasan,
Gambar 1 menguraikan hipotesis studi ini sebagai tautan dalam model konseptual.
Faktor-Faktor Penyebab Permainan Anggaran

Titik awal untuk analisis faktor-faktor penyebab permainan anggaran adalah model yang
dikembangkan dan diuji dalam penelitian Van der Stede (2000). Variabel dari penelitian tersebut
termasuk kontrol (yang kami sebut penekanan anggaran), slack (kebalikan dari apa yang kami sebut
kesulitan target anggaran), dan orientasi manajerial jangka pendek (yang kami sebut permainan
anggaran). Selain itu, kami memperluas analisis Van der Stede (2000) dengan memperkenalkan
bonus berbasis anggaran dan kepercayaan superior sebagai variabel penjelas tambahan dari
permainan anggaran.3 Pembahasan mengenai kepercayaan superior akan ditangguhkan hingga
subbagian terakhir yang menguji efek tidak langsung.

Penekanan Anggaran dan Permainan Anggaran

Dalam perusahaan terdesentralisasi yang menggunakan sistem pengendalian berbasis hasil, manajer
tingkat rendah sering berpartisipasi dalam menetapkan anggaran dan mungkin termotivasi untuk
terlibat dalam perilaku permainan anggaran untuk melindungi diri dari ketidakpastian yang tidak
terduga, mencapai atau melebihi target anggaran, dan menerima penilaian kinerja positif dan
imbalan yang terkait dengan kinerja. Motivasi lain adalah untuk menghindari intervensi manajemen
puncak dan stigma sebagai under-achiever ketika target anggaran tidak tercapai (Merchant and
Manzoni 1989). Motivasi-motivasi ini mengindikasikan bahwa seharusnya ditemukan hubungan
positif antara penekanan anggaran dan 'sandbagging.' Dalam studi ini, penekanan anggaran
didefinisikan sebagai sejauh mana pencapaian anggaran penting dalam penilaian kinerja bawahan
(manajer tingkat menengah dan rendah) dan/atau penghargaan (Merchant 1985). Sandbagging
mencerminkan upaya sengaja oleh bawahan untuk bernegosiasi target yang lebih mudah daripada
yang dianggap realistis untuk meningkatkan peluang menerima penilaian yang menguntungkan
dan/atau bonus.

Namun, terdapat kontroversi dalam literatur yang berkaitan dengan sifat hubungan ini, yang
mencoba diatasi oleh Van der Stede (2000). Di satu sisi, berdasarkan teori ekonomi, penggunaan
pengendalian anggaran yang ketat dapat meningkatkan kemungkinan deteksi dan, oleh karena itu,
pengurangan slack anggaran (Williamson 1964, 1975). Untuk alasan ini, Van der Stede (2000)
memprediksi (dan menemukan) korelasi negatif antara slack anggaran dan penekanan anggaran. Di
sisi lain, pemantauan yang lebih intensif terhadap slack anggaran dapat mengarah pada adopsi
perilaku disfungsional di bidang lain yang tidak begitu ketat dipantau (Ghoshal and Moran 1996; lihat
juga Argyris 1977). Misalnya, tekanan untuk mencapai kinerja dalam jangka pendek mungkin
menghalangi manajer untuk mengejar inisiatif yang menjanjikan hasil jangka panjang (Laverty 2004).
Pertimbangan ini membawa Van der Stede (2000) untuk menghipotesiskan bahwa penekanan
anggaran seharusnya berhubungan positif dengan orientasi manajerial jangka pendek (permainan
anggaran dalam makalah ini). Namun, Van der Stede (2000) hanya mendapatkan korelasi lemah
antara penekanan anggaran dan orientasi manajerial jangka pendek (r = 0,13; p <0,08), dan
hubungan ini menghilang ketika dimasukkan ke dalam model jalur studi.

Berdasarkan teoritisasi dan hasil Van der Stede (2000), perbedaan konseptual diperkenalkan dalam
makalah ini antara (1) kesulitan target anggaran, yang mewakili tingkat kesulitan yang terlibat dalam
mencapai target anggaran yang ditetapkan, yaitu kebalikan dari konsep slack anggaran Van der Stede
(2000), dan (2) permainan anggaran. Permainan anggaran didefinisikan sebagai perilaku yang
mencerminkan orientasi jangka pendek yang tidak memberikan nilai tambah bagi unit bisnis, yang
dilakukan oleh manajer bawahan hanya untuk membuat target anggaran lebih mudah dicapai (yang
antara lain termasuk sandbagging). Ini berbeda dengan kecenderungan dalam literatur untuk
mempertimbangkan kesulitan target anggaran (slack) dan permainan sebagai sinonim satu sama lain.
Namun, konsep-konsep ini tidak selalu sinonim. Selain sandbagging, kesulitan target anggaran
dipengaruhi oleh hasil periode sebelumnya (Van der Stede 2000), kinerja relatif terhadap industri
atau rekan sejawat (Bol and Lill 2015; Indjejikian, Matˇejka, Merchant, and Van der Stede 2014), dan
penekanan manajemen puncak pada inovasi, meminimalkan variasi kinerja, dan/atau meningkatkan
keuntungan jangka pendek (Merchant and Manzoni 1989). Oleh karena itu, slack, dalam bentuk
target yang lebih mudah, tidak selalu harus dipertimbangkan dengan negatif.

Tinjauan literatur kami mengidentifikasi beberapa jenis perilaku yang mencerminkan permainan
anggaran. Ini terdiri dari menghabiskan uang yang tidak digunakan pada akhir periode anggaran agar
tidak kehilangan pada periode anggaran berikutnya, menunda pengeluaran yang diperlukan untuk
membantu mencapai target anggaran, mempercepat penjualan menjelang akhir tahun untuk
mencapai anggaran, mengambil "big bath," dan sandbagging (Bart 1988; Merchant 1985; Umapathy
1987). Libby dan Lindsay (2010) melaporkan bahwa jumlah perilaku permainan anggaran ini
dipandang oleh responden sebagai memiliki dampak negatif jangka panjang pada kinerja unit bisnis,
baik dalam sampel Kanada maupun AS mereka, dan sebagai hasilnya, mencerminkan orientasi jangka
pendek. Sebaliknya, Van der Stede (2000) mengukur orientasi manajerial jangka pendek dengan
meminta responden melaporkan waktu yang dihabiskan untuk hal-hal yang akan muncul dalam
laporan laba rugi dalam periode waktu tertentu (satu bulan atau kurang, satu bulan hingga satu
kuartal, dll.). Kami percaya bahwa pengukuran yang terdiri dari frekuensi perilaku permainan
anggaran di atas dapat dilihat sebagai operasionalisasi alternatif dari konstruk orientasi manajerial
jangka pendek Van der Stede (2000), yang mengarah ke hipotesis berikut:

H1: Penekanan anggaran berhubungan positif dengan permainan anggaran.

Penekanan Anggaran dan Kesulitan Target Anggaran

Van der Stede (2000) melaporkan hubungan negatif yang signifikan antara penekanan anggaran dan
slack (r = -0,40). Namun, ada alasan yang menunjukkan bahwa hubungan negatif tersebut tidak
mungkin universal. Seperti penelitian sebelumnya, dasar Van der Stede (2000) untuk hipotesis ini
mengasumsikan bahwa penekanan anggaran tinggi mengimplikasikan gaya evaluasi yang kaku, sesuai
dengan 'kontrak kinerja tetap' Hope dan Fraser (2003). Namun, Libby dan Lindsay (2010)
menemukan bahwa, dalam sebagian besar perusahaan, manajer memasukkan pertimbangan
subjektif dan/atau memberikan kelonggaran untuk peristiwa yang tidak dapat dikendalikan dalam
mengevaluasi kinerja. Penggunaan pendekatan evaluasi yang kurang kaku membuat deteksi slack
kurang diperlukan karena atasan dapat memasukkan dalam proses evaluasi kinerja tingkat kesulitan
target bersama dengan pertimbangan lainnya bersama dengan kinerja relatif terhadap anggaran.

Selain itu, ada alasan positif untuk sengaja memasukkan slack (yaitu, kesulitan target anggaran yang
lebih rendah) ke dalam anggaran. Slack mengurangi biaya koordinasi yang buruk (Merchant and
Manzoni 1989). Ini juga penting untuk inovasi (Nohria and Gulati 1996). Secara khusus, slack
memungkinkan manajer untuk bereksperimen dengan proyek inovatif yang tidak pasti (misalnya,
pengenalan produk baru) tanpa harus menanggung risiko pribadi akibat konsekuensi keuntungan
jangka pendek yang negatif dan/atau kegagalan yang dapat memengaruhi evaluasi mereka
(Merchant and Manzoni 1989). Oleh karena itu, mereplikasi hasil Van der Stede (2000) tidak pasti
karena deteksi slack mungkin tidak diperlukan dan/atau memasukkan slack dapat bermanfaat dalam
beberapa organisasi, yang menggarisbawahi pentingnya membuat perbedaan konseptual antara
kesulitan target anggaran dan permainan anggaran. Mengingat bahwa kesulitan target anggaran
adalah kebalikan dari konstruk slack Van der Stede (2000), kami mengajukan hipotesis berikut:
H2: Penekanan anggaran akan memiliki hubungan non-negatif dengan kesulitan target anggaran,
yaitu tidak ada hubungan atau hubungan positif.

Kesulitan Target Anggaran dan Permainan Anggaran

Sasaran anggaran yang lebih mudah dicapai melindungi bawahan dari ketidakpastian yang tidak
terduga, sehingga membuatnya kurang perlu bermain untuk tujuan semata-mata membantu mereka
mencapai target kinerja jangka pendek mereka (Merchant 1985). Sebaliknya, ketika sasaran anggaran
lebih sulit dicapai, bawahan mungkin termotivasi untuk memanipulasi sistem. Berdasarkan alasan ini,
seseorang akan memprediksi hubungan positif antara kesulitan target anggaran dan permainan
anggaran. Namun, seperti yang dibahas di atas, penggunaan gaya evaluasi yang kurang kaku, seperti
yang ditemukan dalam sampel kami, diharapkan dapat mengurangi tingkat permainan karena
manajer atasan dapat memasukkan tingkat kesulitan target sebagai bagian dari proses evaluasi.
Meskipun hubungan negatif tidak diharapkan, pertimbangan gaya evaluasi memunculkan
ketidakpastian tentang apakah harus diamati hubungan positif, menghasilkan hipotesis berikut:

H3: Kesulitan target anggaran akan memiliki hubungan non-negatif dengan permainan anggaran,
yaitu tidak ada hubungan atau hubungan positif.

Kontrak Berbasis Anggaran dan Permainan Anggaran

Demski dan Feltham (1978) mendefinisikan kontrak sebagai berbasis anggaran jika sebagian dari
kompensasi karyawan adalah fungsi dari hasil yang dapat diamati dari tindakan karyawan, kontrak
tersebut menentukan target berbasis akuntansi (misalnya, anggaran), dan di mana kompensasi
karyawan didefinisikan oleh satu fungsi jika hasilnya relatif terhadap target tidak menguntungkan
dan yang lain jika hasilnya menguntungkan. Contoh dari jenis kontrak ini adalah gaji tetap dengan
potensi bonus jika kinerja relatif terhadap target menguntungkan dan tanpa bonus jika sebaliknya.
Menurut Jensen (2003), jenis kontrak seperti ini telah menjadi norma dalam praktik bisnis.

Motivasi untuk mencapai target anggaran dianggap meningkat ketika manajer dibayar bonus karena
mencapai (atau melebihi) target tersebut (Healy 1985; Holthausen, Larcker, dan Sloan 1995; Jensen
2001). Namun, adanya asimetri informasi sering kali mengarah pada kebutuhan bagi bawahan untuk
berpartisipasi dalam menetapkan target (Dunk 1993). Partisipasi dapat menciptakan konflik
kepentingan karena bawahan secara bersamaan berkontribusi dalam menetapkan target anggaran
dan mendapatkan imbalan karena mencapainya - harapan ini dikuatkan oleh studi lapangan
Anderson, Dekker, dan Sedatole (2010) tentang sebuah perusahaan ritel.

Selain itu, dalam beberapa perusahaan, batasan bonus diberlakukan untuk melindungi pemegang
saham ketika suatu peristiwa yang tidak terduga yang tidak terkait dengan usaha seorang manajer
menciptakan keuntungan besar atau untuk menetapkan batas atas besarnya bonus (Guidry, Leone,
dan Rock 1999; Healy 1985; Jensen 2001, 2003). Jensen (2001) berargumen bahwa rencana bonus
yang dibatasi akan berkaitan dengan tingkat permainan yang lebih tinggi daripada yang tidak
dibatasi. Berdasarkan argumen ini, kami memprediksi hal berikut:

H4: Penggunaan bonus berbasis anggaran berhubungan positif dengan permainan anggaran, dan
hubungan ini akan lebih tinggi ketika bonus dibatasi.

Efek Langsung pada Nilai Anggaran

Model jalur kami mencakup tiga efek langsung pada nilai anggaran: penekanan anggaran, permainan
anggaran, dan kepercayaan superior. Masing-masing akan dibahas di bawah ini.

Penekanan Anggaran

Diharapkan bahwa penekanan anggaran akan memainkan peran penting dalam memotivasi
pencapaian tingkat kinerja yang ditargetkan sekitar tujuan keseluruhan unit bisnis. Perbedaan kinerja
yang besar, dalam hal perbedaan absolut antara kinerja aktual dan kinerja yang dianggarkan,
mengakibatkan biaya yang lebih tinggi dan/atau pendapatan yang lebih rendah akibat masalah
koordinasi, dan para manajer senior sama-sama peduli dengan meminimalkan perbedaan kinerja
seperti yang mereka lakukan dengan meningkatkan tingkat kinerja (Hirst dan Yetton 1999; Merchant
dan Manzoni 1989). Oleh karena itu, untuk tujuan koordinasi, target anggaran yang spesifik perlu
ditetapkan dan manajer harus bertanggung jawab atas pencapaiannya, yang mengarah pada
hipotesis berikut:

H5: Penekanan anggaran berhubungan positif dengan nilai anggaran.

Permainan Anggaran

Permainan anggaran memiliki implikasi kinerja negatif dalam jangka pendek dan jangka
panjang yang dapat diharapkan akan menyebabkan persepsi nilai anggaran yang lebih
rendah. Secara khusus, dengan memupuk budaya ketidakpercayaan dan tipu daya (Jensen
2003), permainan tersebut menghambat proses anggaran untuk menyediakan informasi
kritis dan tidak bias yang diperlukan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengambilan
tindakan korektif yang tepat waktu, yang bertujuan untuk meminimalkan perbedaan kinerja.
Selain itu, permainan ini mengalihkan perhatian dari fokus pada masalah jangka panjang
(Libby dan Lindsay 2010). Kami menghipotesiskan hal berikut: H6: Permainan anggaran
berhubungan negatif dengan nilai anggaran. Kepercayaan Superior Konsep kepercayaan
memiliki konsep yang beragam dalam literatur manajemen dan akuntansi (Baldvinsdottir,
Hagberg, Johansson, Jona¨ll, dan Marton 2011; Das dan Teng 1998); namun, pada intinya,
kepercayaan adalah ' 'suatu keadaan psikologis yang terdiri dari niat untuk menerima
kerentanan berdasarkan harapan positif terhadap niat atau perilaku orang lain'' (Rousseau,
Sitkin, Burt, dan Camerer 1998, 395). Meskipun sejumlah besar penelitian tentang
kepercayaan dalam akuntansi manajemen telah ditujukan untuk memahami dampak
kepercayaan bawahan pada atasan dalam proses evaluasi kinerja (misalnya, Hartmann dan
Slapniˇcar 2009; Lau dan Tan 2006) dan kepercayaan rekan kerja terhadap mitra dalam
hubungan antar-perusahaan dan aliansi strategis (misalnya, Coletti et al. 2005; Dekker 2004;
Langfield-Smith 2008; Tomkins 2001), penelitian yang relatif sedikit telah memeriksa
kepercayaan manajemen senior terhadap bawahan (Baldvinsdottir et al. 2011), yang
merupakan fokus dari makalah ini. Salah satu cara yang digunakan dalam literatur
sebelumnya untuk mengkonseptualisasikan kepercayaan adalah sebagai proses kognitif
dalam memilih kepada siapa kita akan percaya, dalam hal apa, dan dalam situasi apa, dengan
pilihan itu didasarkan pada ' 'alasan yang baik'' yang merupakan bukti kepercayaan (Arnold,
Benford, Hampton, dan Sutton 2014; Lewis dan Weigert 2012; McAllister 1995). Kemampuan
(atau kompetensi) pelaku amanah adalah unsur penting dalam kepercayaan yang telah
diadopsi oleh teoretikus (Mayer et al. 1995; McAllister 1995). Mayer et al. (1995, 717)
mendefinisikan kemampuan sebagai, ' 'kelompok keterampilan, kompetensi, dan
karakteristik yang memungkinkan sebuah pihak untuk memiliki pengaruh dalam domain
tertentu.''

Kemampuan adalah dasar dari definisi kepercayaan dalam makalah ini, di mana kepercayaan
superior didefinisikan sebagai kepercayaan manajer senior terhadap kemampuan manajer bawahan.
Kepercayaan superior menghasilkan penghargaan dan keyakinan yang lebih besar terhadap
kemampuan bawahan untuk berkinerja baik (Olson et al. 2007). Ini mengarah pada interaksi yang
lebih berkualitas dengan bawahan dan memberikan mereka lebih banyak wewenang, tanggung
jawab, serta keterlibatan dalam pengambilan keputusan (Brower et al. 2009; Leana 1986; Merchant
dan Manzoni 1989; Olson et al. 2007; Spreitzer dan Mishra 1999). Selanjutnya, ketika seorang
manajer senior menunjukkan tindakan yang konsisten dengan kepercayaan kepada bawahan, maka
bawahan cenderung membalasnya dengan kepercayaan lebih (Brower et al. 2009; Knoll dan Gill
2011; Lewis dan Weigert 2012; McAllister 1995). Dengan cara ini, kepercayaan memainkan peran
penting dalam memfasilitasi pertukaran sosial yang memerlukan kerjasama dan tindakan kolektif
yang jauh melampaui apa yang dapat dicapai oleh sistem kontrol formal saja (Arrow 1974; Johnson-
George dan Swap 1982; Lewis dan Weigert 2012; McAllister 1995; Nahapiet dan Ghoshal 1998; Ouchi
1979).

Lebih khusus lagi, dengan mengurangi kebutuhan akan perlindungan diri, kepercayaan superior
"menciptakan semangat keamanan di mana semangat tim dapat beroperasi" (Hofstede 1967, 266),
dengan demikian memfasilitasi kerjasama, kolaborasi, serta berbagi informasi dan pengetahuan
(Coletti et al. 2005; McAllister 1995; Mellinger 1956) - hasil yang sangat penting dalam proses
perencanaan anggaran. Kepercayaan superior juga mengurangi waktu dan energi yang dibutuhkan
oleh atasan untuk mengelola hubungan dan proses, memungkinkan mereka untuk fokus pada energi
mereka di tempat lain (Beccerra dan Gupta 1999; McAllister 1995). Sebaliknya, tingkat kepercayaan
yang lebih rendah menyebabkan kurangnya komunikasi terbuka dan kerjasama, bawahan
mengadopsi perilaku defensif (termasuk permainan anggaran), dan lebih banyak kontrol yang
diberlakukan (Argyris 1952; Dirks dan Ferrin 2002; McAllister 1995). Semakin banyak kontrol yang
diperkenalkan, maka kondisi orde kedua diciptakan di mana ketidakpercayaan yang diduga terhadap
bawahan akhirnya menjadi kenyataan (Brower et al. 2009; Ferraro, Pfeffer, dan Sutton 2005; Goold
dan Quinn 1990). Secara ringkas, "[t]ingkat kepercayaan, dan atmosfer yang dihasilkannya, pada
dasarnya memengaruhi fungsi sistem kontrol" (Goold dan Quinn 1990, 53–54). Berdasarkan diskusi
ini, hipotesis berikut diusulkan:

H7: Kepercayaan superior memiliki hubungan positif langsung dengan nilai anggaran.

Dalam bagian ini, kita akan membahas dua cara khusus yang menjelaskan bagaimana kepercayaan
superior meningkatkan proses perencanaan anggaran dengan mempertimbangkan apakah
keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan dan permainan anggaran memediasi efek
langsung kepercayaan superior terhadap nilai anggaran.

Keterlibatan Bawahan dalam Pengambilan Keputusan

Dalam memahami lebih dalam proses perencanaan anggaran, perencanaan anggaran melibatkan
keputusan yang cukup kompleks seringkali melibatkan tingkat ketidakpastian yang cukup tinggi
karena lingkungan persaingan yang selalu berubah dan semakin kompleks. Pengambilan keputusan
dalam kondisi ketidakpastian menjadi lebih efektif ketika perspektif yang beragam dipertukarkan,
diperdebatkan, dinilai, dan disintesis untuk menciptakan kesadaran yang lebih baik tentang isu dan
masalah yang terlibat, alternatif-alternatif yang tersedia, serta untuk memfasilitasi mendeteksi dan
menghilangkan bias (Kilduff, Angelmar, dan Mehra 2000; Hopwood 1976; Lindsay 2015; Lorge, Fox,
Davitz, dan Brenner 1958; Olson et al. 2007; Simons 1995). Kepercayaan superior memfasilitasi
terjadinya proses pengambilan keputusan seperti itu dengan dua cara khusus yang memungkinkan
untuk menghipotesiskan mekanisme - keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan - melalui
mana kepercayaan superior memengaruhi nilai anggaran.

Pertama, ketika atasan percaya pada kemampuan bawahannya, mereka lebih cenderung mencari,
mempertimbangkan, dan menggabungkan masukan bawahan dalam pengambilan keputusan ketika
ketidakpastian ada (Beccerra dan Gupta 1999; Brower et al. 2009; Olson et al. 2007). Hasil survei
Spreitzer dan Mishra (1999) dalam industri otomotif mendukung ekspektasi ini, di mana mereka
menemukan hubungan positif antara kepercayaan superior dan keterlibatan manajerial dalam
pengambilan keputusan. Demikian pula, kita mengharapkan kepercayaan superior akan berhubungan
dengan keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan (secara umum, bukan secara khusus
terkait perencanaan anggaran). Berdasarkan diskusi ini, kita mengusulkan hipotesis berikut:

H8: Kepercayaan superior berhubungan positif dengan keterlibatan bawahan dalam pengambilan
keputusan.

Kedua, manajer tingkat lebih rendah sering memiliki pengetahuan dan informasi yang lebih lengkap
tentang area tanggung jawab mereka daripada manajemen tingkat yang lebih tinggi. Ini
memungkinkan mereka untuk berkontribusi dalam perencanaan, berkoordinasi dengan unit lain, dan
mengidentifikasi serta menyelesaikan masalah (Baiman 1982; Waller 1988; Emmanuel et al. 1990;
Hopwood 1976; J. Shields dan M. Shields 1998; Spreitzer dan Mishra 1999). Secara khusus, berbagi
informasi oleh bawahan mengurangi asimetri informasi dan memfasilitasi koordinasi horizontal, dan
hasil-hasil ini dapat diharapkan menghasilkan anggaran yang lebih baik, seperti yang telah diajukan
oleh literatur partisipasi anggaran dalam akuntansi (Emmanuel et al. 1990; Shields dan Shields 1998).
Namun, manfaat yang diharapkan ini hanya akan terjadi jika bawahan memilih untuk aktif terlibat
dalam proses perencanaan anggaran dan tidak ada jaminan hal ini akan terjadi - bahkan ketika
kesempatan untuk berpartisipasi ada (Hopwood 1976).

Ini mengarah ke cara kedua di mana kepercayaan superior diharapkan meningkatkan proses
perencanaan anggaran. Dengan mempromosikan interaksi yang berkualitas lebih tinggi dengan
bawahan, kepercayaan superior meningkatkan kemungkinan bahwa bawahan benar-benar akan
merasakan perasaan kesetaraan dan pemberdayaan yang telah dikaitkan oleh literatur dengan
partisipasi (Brower et al. 2009; Shields dan Shields 1998). Dengan begitu, kepercayaan superior
memfasilitasi keterlibatan aktif bawahan dengan membuat mereka merasa lebih nyaman dan
percaya diri dalam berkontribusi secara terbuka dan aktif dengan informasi pribadi dan pengetahuan
mereka, bahkan berbeda pendapat dengan atasan dan rekan mereka tanpa takut dicemooh atau
mendapat hukuman (Olson et al. 2007). Perasaan-perasaan seperti ini sangat penting untuk
memfasilitasi diskusi yang kuat yang terkait dengan keputusan berkualitas lebih tinggi, terutama
ketika ketidakpastian ada (Lindsay 2015; Simons 1995). Sebaliknya, dalam ketiadaan kepercayaan
superior, bawahan cenderung lebih bersikap sopan profesional daripada bersedia untuk berbagi aktif
dan openly menantang pandangan orang lain (Olson et al. 2007). Diskusi ini konsisten dengan
pandangan umum bahwa kepercayaan meningkatkan berbagi informasi dan komunikasi tanpa
distorsi serta kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan (Arnold et al. 2014; Beccerra dan Gupta
1999; Mellinger 1956; Read 1962; D. Reina dan M. Reina 1999; Zand 1997). Oleh karena itu, hipotesis
berikut diajukan:

H9: Keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan berhubungan positif dengan nilai
anggaran.
Mengikuti wawasan yang diberikan oleh Spreitzer dan Mishra (1999) dan Olson dkk. (2007), diskusi
ini mengindikasikan bahwa kepercayaan superior berdampak pada nilai anggaran dengan
memperbaiki proses pengambilan keputusan perencanaan anggaran sebagai hasil dari (1)
peningkatan, dan (2) keterlibatan yang berarti dari manajemen tingkat rendah. Secara khusus,
kepercayaan superior mengakibatkan berkurangnya kerentanannya yang dirasakan oleh manajer
senior karena bawahan berpartisipasi dalam proses perencanaan anggaran dengan cara yang
berdampak. Ini mengakibatkan atasan mencari dan menyambut partisipasi tersebut, yang
merupakan langkah pertama yang diperlukan dalam membuat bawahan berkontribusi secara aktif
dan berarti dalam proses perencanaan anggaran. Selain itu, dengan mendorong bawahan untuk
merasa lebih nyaman dan percaya diri dalam berkontribusi, bahkan berbeda pendapat secara
terbuka dengan orang lain, kepercayaan superior memperbaiki proses pengambilan keputusan
(perencanaan anggaran) karena melibatkan sudut pandang yang lebih beragam dan berinformasi
yang tunduk pada tingkat diskusi yang lebih kuat dan berarti. Ini menghasilkan pembuatan anggaran
yang lebih baik, yang dapat diharapkan akan berhubungan dengan persepsi yang lebih tinggi
terhadap nilai anggaran. Diskusi ini mengarah pada hipotesis berikut:

H10: Keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan akan memediasi hubungan antara
kepercayaan superior dan nilai anggaran.

Permainan Anggaran

Dua hipotesis terakhir kami menguji permainan anggaran sebagai mediator tambahan dalam
menjelaskan bagaimana kepercayaan superior memengaruhi nilai anggaran. Ingatlah bahwa H6
memprediksi bahwa permainan anggaran akan memiliki hubungan negatif dengan nilai anggaran.
Kami juga mengharapkan bahwa kepercayaan superior akan memiliki hubungan negatif dengan
permainan anggaran. Ada beberapa alasan yang mendukung argumen ini.

Pertama, manajer bawahan yang kompeten dan mampu kemungkinan lebih tidak perlu
mengandalkan permainan untuk mencapai target anggaran mereka. Selain itu, mereka lebih
cenderung memahami dampak negatif dari permainan anggaran, yang dapat berdampak negatif
pada penghargaan mereka di periode mendatang, menyebabkan mereka bertindak dengan cara yang
lebih kolaboratif (jujur) (lihat Coletti et al. 2005).

Kedua, seperti yang dijelaskan sebelumnya, atasan lebih mungkin menerima masukan atau
keterlibatan bawahan ketika mereka percaya pada kemampuan bawahan (Bol dan Lill 2015;
Indjejikian dkk. 2014). Konteks ini memungkinkan bawahan untuk mengadvokasi anggaran yang lebih
realistis dan bermanfaat secara organisasional daripada ketika kepercayaan superior tidak ada,
sehingga mengurangi motivasi untuk bermain. Selain itu, karena bawahan lebih banyak berkontribusi
pada anggaran akhir, seorang bawahan yang dipercayai kemungkinan akan menganggap prosesnya
lebih adil dan lebih mudah menerima hasil anggaran (Brownell 1982), sehingga lebih sulit untuk
merasionalkan permainan atau kecurangan (lihat Maiga dan Jacobs 2007; Simons 2000, Bab 12).

Ketiga, perencanaan anggaran terjadi dalam konteks kerja sama multi-periode (Merchant dan
Manzoni 1989). Ketika kepercayaan superior tinggi, bawahan kurang cenderung mengambil risiko
melanggar kepercayaan atasan mereka dengan melakukan perilaku permainan (Lewis dan Weigert
2012). Keempat, ketika penilaian subjektif digunakan, kepercayaan superior akan mengarah pada
peningkatan keyakinan bawahan bahwa atasan akan melakukan penilaian secara adil dengan
mempertimbangkan faktor mitigasi dan penjelasan, yang lebih mengurangi kebutuhan untuk
bermain (Bart 1988; Gibbs, Merchant, Van der Stede, dan Vargus 2004).
Satu alasan terakhir didasarkan pada karya empiris Laverty (2004), yang menemukan bahwa
perusahaan cenderung kurang menilai rendah jangka panjang ketika ada kepercayaan dan ingatan
organisasi bahwa individu akan dilindungi dari tekanan kinerja jangka pendek yang mungkin
mengganggu kesuksesan jangka panjang - kondisi yang konsisten dengan adanya kepercayaan
superior. Laverty (2004, 958) menjelaskan temuannya dengan cara berikut, yang sangat relevan
dengan konteks perencanaan anggaran di mana kinerja berkelanjutan melibatkan pencapaian
keseimbangan yang sesuai antara jangka panjang dan jangka pendek:

Beberapa perusahaan memiliki budaya yang memberi kebebasan kepada manajer dan karyawan
lainnya untuk berkembang dalam proyek jangka panjang dan berkontribusi pada perusahaan dengan
cara yang tidak selalu terlihat sebagai pencapaian jangka pendek. Secara dasarnya, perusahaan-
perusahaan ini percaya bahwa individu bekerja untuk mencapai prestasi jangka panjang. Sebaliknya,
di perusahaan lain, manajer dan karyawan lainnya harus terus-menerus memberikan bukti nyata
kemajuan dan kontribusi mereka. Jika hasil studi ini akurat, perusahaan-perusahaan yang memiliki
budaya, rutinitas, dan proses yang menunjukkan kepercayaan dan ingatan akan memiliki lebih sedikit
kasus penilaian yang rendah terhadap jangka panjang.

Diskusi ini mengarah pada hipotesis berikut:

H11: Hubungan negatif ada antara kepercayaan superior dan permainan anggaran.

Berdasarkan H6 dan H11, kami mengharapkan bahwa permainan anggaran juga akan memediasi
hubungan antara kepercayaan superior dan nilai anggaran, mengarah pada hipotesis terakhir dalam
studi ini:

H12: Permainan anggaran akan memediasi hubungan antara kepercayaan superior dan nilai
anggaran.

III. METODE

Pemilihan Sampel, Desain Survei, dan Distribusi

Sampel diambil dari direktori keanggotaan CMA Canada (sekarang CPA Canada). Untuk dimasukkan
dalam sampel, individu harus telah bekerja di organisasi nirlaba yang mempekerjakan setidaknya 100
orang yang berlokasi di Kanada (di luar Quebec).10 Ukuran minimum ini diharapkan akan
menghasilkan adanya beberapa tingkat manajemen (yaitu manajer senior, menengah, dan tingkat
bawah) di setiap unit bisnis.11 Selain itu, responden yang ditargetkan berdasarkan posisi wakil
presiden, chief financial officer, controller, direktur anggaran, atau manajer divisi. Meskipun manajer-
manajer ini mungkin mengandalkan informasi yang diterima dari manajer tingkat lebih rendah
selama proses perencanaan anggaran, responden dalam posisi ini dapat diharapkan memiliki
tanggung jawab yang cukup besar terhadap proses perencanaan anggaran dan hasil akhirnya. Kriteria
ini menghasilkan ukuran sampel target sebanyak 2.583.

Versi awal survei telah diuji coba oleh sepuluh individu yang memiliki profil serupa dengan
responden target survei. Umpan balik pretes mengarah pada penyusutan survei, klarifikasi beberapa
pertanyaan, atau perubahan terminologi untuk lebih mencerminkan penggunaan beberapa istilah
oleh praktisi. Selain itu, tanggapan kelompok pretes memungkinkan penulis menguji integritas proses
yang digunakan untuk menugaskan peserta ke salah satu dari tiga versi survei yang berbeda.12

Proses penugasan memerlukan penjelasan. Setelah menjawab beberapa pertanyaan di awal survei,
peserta ditugaskan ke salah satu dari dua kelompok tergantung pada apakah mereka melaporkan
menggunakan anggaran untuk tujuan pengendalian (yaitu sebagai motivasi manajerial dan sebagai
standar untuk evaluasi kinerja). Jika anggaran digunakan untuk pengendalian, responden secara acak
ditugaskan ke salah satu dari dua versi survei yang berbeda melalui algoritma otomatis yang
terintegrasi dalam situs web. Beberapa pertanyaan umum muncul dalam kedua survei, tetapi setiap
versi memiliki beberapa pertanyaan unik. Fitur desain ini memungkinkan pengumpulan data yang
cukup untuk mencapai berbagai tujuan dari program penelitian penulis, sambil tetap memungkinkan
survei diselesaikan dalam waktu yang wajar.

Survei ini didistribusikan mengikuti rekomendasi Dillman (2000). Individu awalnya dihubungi melalui
surat pemberitahuan sebelum survei yang berisi alamat web survei dan kata sandi yang dikirim
melalui pos yang ditandatangani oleh presiden CMA Canada. Surat ini diikuti oleh dua pengingat
email khusus yang dikirim oleh CMA Canada dengan selang dua minggu kepada semua individu yang
ditargetkan. Sebanyak 346 survei diterima (tingkat respons ¼ 13,6 persen). Enam puluh sembilan (20
persen) mengindikasikan bahwa anggaran tidak digunakan untuk pengendalian. Dari 277 survei yang
tersisa, 144 berkaitan dengan versi survei yang terlibat dalam studi ini. Survei ini memakan waktu
sekitar 30 menit untuk diselesaikan. Halaman selamat datang memberikan panduan untuk
menyelesaikan survei. Ini menjelaskan tujuan survei dan memberikan definisi istilah yang sering
digunakan. Responden diinstruksikan untuk merumuskan tanggapan mereka dari perspektif unit
bisnis yang mereka lampirkan dan bahwa fokus survei adalah pada tingkat manajerial (termasuk
manajer lini depan) dan bukan pada tingkat non-manajerial. Ini juga meminta responden untuk
merenungkan praktik dan perilaku yang ada dan mewakili pandangan mayoritas manajer dalam unit
bisnis. Akhirnya, responden diminta untuk memilih nama pengguna dan memasukkan kata sandi
yang mereka terima dari penulis untuk mengakses survei. Tanggapan dapat disimpan untuk
memungkinkan responden meninggalkan survei jika diperlukan. Survei ini terorganisir dalam
beberapa bagian dan setiap bagian berurusan dengan tema tertentu. Setelah responden
menyelesaikan satu bagian, mereka tidak dapat kembali ke bagian tersebut.

Karakteristik Responden

Rata-rata, responden telah bekerja selama 4,81 tahun dalam posisi mereka saat ini dan 7,58 tahun
dengan perusahaan mereka saat ini. Judul pekerjaan meliputi daftar yang disediakan, dengan judul
terbanyak adalah controller dan CFO. Sekitar 47,1 persen organisasi yang merespons berasal dari
sektor manufaktur dan 52,9 persen berasal dari sektor jasa. Selain itu, 44,6 persen responden
mengindikasikan bahwa mereka bekerja di perusahaan independen dan 55,4 persen berada dalam
divisi dari organisasi yang lebih besar (tidak termasuk 27 tanggapan yang hilang). Responden rata-
rata melaporkan pendapatan unit bisnis dalam kisaran $10 hingga $50 juta, menjadikan ukuran unit
bisnis/perusahaan yang merespons dalam sampel kami relatif kecil. Namun, jumlah median
karyawan adalah 200, memberikan tingkat kenyamanan yang cukup bahwa lebih dari satu tingkat
manajemen ada dalam sampel kami. Untuk lebih mendukung asumsi ini, lima tanggapan dari
manajer perusahaan dengan kurang dari 15 karyawan dihapus dari analisis, meninggalkan sampel
akhir yang dapat digunakan sebanyak 139 responden.