BAB IV

STRATEGI PENYELESAIAN MASALAH

A. Terobosan Inovasi Peningkatan Kinerja

SEPINTU BKPSDM dalah Sistem Online Pelayanan Kepegawaian
Satu Pintu Badan Kepegawaian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
adalah sebuah sistem aplikasi yang menyediakan layanan kepegawaian secara
terintegrasi dan dapat diakses melalui satu portal atau website resmi. Dalam
sistem ini, semua proses administrasi kepegawaian dapat dilakukan secara
online.
Sistem ini bertujuan untuk memudahkan dan mempercepat proses
administrasi kepegawaian, sehingga dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pelayanan publik. Dalam sistem ini, semua data dan informasi
kepegawaian dapat diakses dengan mudah oleh semua pihak yang berwenang,
seperti pimpinan unit kerja, pengelola kepegawaian, dan pegawai itu sendiri.
Kelebihan dari SEPINTU BKPSDM ini adalah mempercepat proses
administrasi kepegawaian, mengurangi birokrasi, meningkatkan transparansi
dan akuntabilitas dalam pelayanan publik, serta memudahkan pengawasan
dan pengendalian terhadap pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pegawai.
Dengan menggunakan sistem online pelayanan kepegawaian satu pintu,
diharapkan dapat meningkatkan kualitas dan produktivitas kerja pegawai
serta mendorong terciptanya pelayanan publik yang lebih baik dan efektif.
Sistem ini memberikan nilai tambah bagi organisasi dan stakeholder
antara lain :
1. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi. Dengan sistem
online pelayanan kepegawaian satu pintu, proses administrasi
kepegawaian menjadi lebih mudah, cepat, dan efisien. Hal ini dapat
mengurangi beban kerja pegawai dalam melaksanakan administrasi
kepegawaian, sehingga waktu dan energi pegawai dapat lebih difokuskan
pada tugas dan tanggung jawab utama mereka.
2. Meningkatkan akurasi dan kualitas data kepegawaian. Sistem online
pelayanan kepegawaian satu pintu dapat meningkatkan akurasi dan
kualitas data kepegawaian dengan menyediakan data yang terintegrasi,

40
 terkini, dan akurat. Hal ini memudahkan pimpinan unit kerja dan
pengelola kepegawaian dalam membuat keputusan strategis terkait
pengembangan sumber daya manusia.
3. Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas. Sistem online pelayanan
kepegawaian satu pintu dapat meningkatkan transparansi dan
akuntabilitas dalam pelayanan kepegawaian dengan menyediakan
informasi yang terbuka dan mudah diakses oleh pegawai dan masyarakat.
Hal ini juga memudahkan pengawasan dan pengendalian terhadap
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pegawai.
4. Meningkatkan kepuasan pegawai. Dengan sistem online pelayanan
kepegawaian satu pintu, pegawai dapat mengakses informasi dan layanan
kepegawaian dengan mudah dan cepat. Hal ini dapat meningkatkan
kepuasan pegawai terhadap layanan kepegawaian yang diberikan oleh
organisasi.
5. Meningkatkan kepercayaan pegwai dan/atau masyarakat. Dengan sistem
online pelayanan kepegawaian satu pintu, pegawai dan/atau masyarakat
dapat mengakses informasi dan layanan kepegawaian dengan mudah dan
transparan. Hal ini dapat meningkatkan kepercayaan pegawai dan/atau
masyarakat terhadap pelayanan kepegawaian yang diberikan oleh
organisasi.
Dengan demikian, sistem online pelayanan kepegawaian satu pintu
dapat memberikan nilai tambah yang signifikan bagi organisasi dan
stakeholder, yang pada akhirnya akan berdampak positif terhadap efisiensi
dan efektivitas kerja organisasi secara keseluruhan. Sistem ini merupakan
sistem baru dalam pelayanan kepegawaian satu pintu karena sebelumnya
pelayanan kepegawaian satu pintu hanya dilakukan secara konvensional
dengan manual, dimana pegawai atau masyarakat yang membutuhkan
layanan kepegawaian harus datang secara langsung ke kantor BKPSDM Kab.
Tabalong. Jadi sistem ini memiliki unsur kebaharuan. Dari ketiadaan sistem
menjadi ada, yakni aplikasi SEPINTU BKPSDM.
Sistem ini pun dapat direplikasi oleh instansi lain karena basis bahasa
pemprogramannya adalah Laravel yakni framework berbasis bahasa

41
 pemrograman PHP yang open-source dan berisi banyak modul dasar untuk
mengoptimalkan kinerja PHP dalam pengembangan aplikasi web, apalagi
PHP adalah bahasa pemrograman yang dinamis dan Laravel disini bisa
bertindak untuk membuat web development lebih cepat, lebih aman, dan
lebih simpel. Dengan menggunakan Laravel, website yang dihasilkan akan
lebih dinamis. Kehadiran framework Laravel menjadikan bahasa
pemrograman PHP menjadi lebih powerful.
Sistem ini juga dapat diterapkan secara berkelanjutan dan dapat terus
dikembangkan dengan penambahan fitur-fitur baru sesuai dengan kebutuhan
organisasi kedepannya.

B. Tahapan Kegiatan (Milestone)

Milestone dalam aksi perubahan adalah titik penting yang

menandakan pencapaian tertentu dalam proses perubahan organisasi.
Milestone dapat berupa pencapaian dalam memperbaiki proses bisnis,
mencapai target finansial, atau pencapaian tujuan perubahan lainnya.
Milestone juga dapat dianggap sebagai titik awal atau titik akhir dalam suatu
fase perubahan.
Pencapaian milestone dalam aksi perubahan sangat penting karena
dapat memberikan gambaran yang jelas tentang kemajuan perubahan
organisasi. Dengan menetapkan milestone yang jelas, semua anggota tim
dapat mengetahui target yang harus dicapai dan memahami kapan harus
mencapai target tersebut. Hal ini memungkinkan tim untuk bekerja dengan
efisien dan mempercepat pencapaian tujuan.
Selain itu, milestone juga dapat digunakan sebagai alat pengukuran
dan evaluasi untuk memantau kemajuan perubahan organisasi secara
keseluruhan. Dalam banyak kasus, setiap pencapaian milestone akan diikuti
oleh evaluasi untuk memastikan bahwa tujuan telah tercapai dan perubahan
dapat melanjutkan ke tahap berikutnya.
Tahapan dalam aksi perubahan dapat dijadikan sebagai milestone
dalam perubahan organisasi. Sebagai contoh, milestone dalam aksi perubahan
dapat meliputi tahapan identifikasi masalah, perumusan rencana perubahan,

42
pelaksanaan perubahan, evaluasi hasil, dan tindakan perbaikan selanjutnya.
Setiap milestone akan memiliki target spesifik yang harus dicapai untuk
memastikan bahwa perubahan terus berjalan pada jalur yang benar.
Secara keseluruhan, milestone sangat penting dalam manajemen
perubahan organisasi. Dengan menetapkan milestone yang jelas dan dapat
diukur, tim dapat bekerja dengan lebih efisien, mengambil keputusan yang
lebih baik, dan memastikan bahwa perubahan organisasi berjalan sesuai
dengan rencana.
Milestone ini sendiri biasanya digunakan dalam sebuah penjadwalan
proyek dengan beberapa tujuan, seperti:
 Sebagai tanda telah dimulainya sebuah tahapan penting dalam pekerjaan.
 Menjadi pos sinyal berakhirnya tahapan penting tadi.
 Digunakan sebagai peringatan untuk deadline pekerjaan.
 Sebagai tanda pengambilan keputusan penting yang dibuat dalam sebuah
pekerjaan.
Pada umumnya, sebuah milestone yang efektif itu haruslah memenuhi
beberapa kriteria sebagai berikut:
 Spesifik, yaitu mempunyai ruang lingkup yang begitu jelas.
 Measurable, yaitu sudah terukur untuk menentukan apakah tahapan demi
tahapan itu bisa dipastikan selesai atau belum.
 Attainable, yaitu apakah sudah bisa diselesaikan dalam jangka waktu yang
sudah ditentukan atau belum.
 Relevant, berhubungan dengan ruang lingkup pekerjaan.
 Timely, memiliki tanggal awal dan tanggal akhir penyelesaian yang
ditentukan.
 Open, terbuka dan mudah dipahami oleh semua pihak.
 Small, tidak terlalu rumit.
 Assignable, bisa ditentukan dengan mudah oleh semua pihak yang terlibat
atas terpenuhinya milestone tersebut.
 Progressive, memiliki pencapaian milestone yang merupakan sebuah awal
dari pelaksanaan milestone berikutnya.

43
 Selain itu, dalam istilah yang sudah ada milestone adalah sebuah
termin atau tahapan untuk memenuhi sebuah output. Jadi kesimpulannya,
milestone adalah sebuah alat yang dipakai untuk mengukur penyelesaian
sebuah proyek apakah sesuai dengan yang ditargetkan atau tidak.
Adapun langkah standart dalam pemikiran untuk penyelesaian aksi
perubahan adalah sebagai berikut:
1. Membagi seluruh pekerjaan menjadi beberapa kelompok pekerjaan yang
dapat dikatakan sejenis.
2. Menentukan durasi penyelesaian pekerjaan masing-masing milestone.
3. Menentukan keterkaitan-keterkaitan (interdependencies) antara kelompok-
kelompok pekerjaan tersebut.
4. Membandingkan durasi total pekerjaan dengan waktu yang dibutuhkan
Milestone aksi perubahan ini merupakan pentahapan dalam
melaksanakan/merealisasikan tujuan jangka pendek, yang terdiri atas 3 (tiga)
tahapan yaitu : tahapan persiapan, tahapan pelaksanaan dan tahapan evaluasi.

1. Tahapan Persiapan
Ada 3 (tiga) kegiatan yang akan dilaksanakan pada tahapan
persiapan dan dilaksanakan dari minggu terakhir Mei. Kegiatan tersebut
adalah :
 Konsultasi dengan Mentor dan Coach
 Membentuk Tim Kelompok Kerja dan Tim Teknologi Informasi (TI)
 Rapat koordinasi dengan stakeholder internal dan eksternal
mengenai aksi perubahan.

2. Tahapan Pelaksanaan
Pada tahapan pelaksanaan ada 6 (enam) kegiatan yang akan
dilaksanakan dari minggu pertama bulan Juni, yakni :
 Mengumpulkan bahan/data
 Membuat aplikasi
 Uji coba aplikasi
 Pelatihan oleh Tim TI
 Sosialisasi aplikasi

44
  Penerapan aplikasi

3. Tahapan Evaluasi dan Pelaporan Pelaksanaan Aksi Perubahan

Tahapan ini merupakan tahapan akhir dari seluruh rangkaian
pelaksanaan aksi perubahan, dilaksanakan pada Minggu III Juli dan
dimaksudkan sebagai bentuk pertanggungjawaban akan kemajuan /
keberhasilan. Kegiatannya antara lain:
 Penyempurnaan hasil pelaksanaan Aksi perubahan
 Evaluasi program
Tahapan aksi perubahan secara jelas dapat dilihat pada tabel 13 berikut ini:
Tabel 15
Tahapan (Milestone)

Waktu Penanggung
No Uraian Kegiatan
Pelaksanaan Jawab
Tahap Persiapan

1 Konsultasi dengan Mentor Minggu ke-4 Mei Sekretaris

dan Coach 23-24 Mei 2023
2. Membentuk Tim Kelompok Minggu ke-4 Mei Sekretaris
Kerja dan Tim Teknologi 25-26 Mei 2023
Informasi
3. Rapat koordinasi dengan Minggu ke-4 Mei Sekretaris
stake holder internal dan 27-31 Mei 2023
eksternal mengenai aksi
perubahan
Tahap Pelaksanaan

1. Mengumpulkan bahan/data Minggu ke-1 Juni Para

Kasubag dan
1-7 Juni 2023 Pelaksana

2. Membuat aplikasi Minggu ke-2 Juni Tim TI

3. Uji coba aplikasi 8-30 Juni 2023 Tim TI

4. Pelatihan oleh Tim IT Tim TI

5. Sosialisasi Minggu ke-1-2 Sekretaris

45
 6. Penerapan aplikasi Juli Sekretaris
1-13 Juli 2023
Tahap Evaluasi

1. Penyempurnaan hasil Minggu ke-3 Juli Tim TI

pelaksanaan Aksi perubahan
14-19 Juli 2023
2. Evaluasi program Sekretaris

C. Sumber Daya Aksi Perubahan dan Pemetaan Stakeholder

Dalam melaksanakan aksi perubahan ini melibatkan sumber daya
yang ada, baik internal maupun eksternal yakni sebagai berikut:
1. Sumber Daya Manusia, yakni pegawai ASN maupun non ASN yang
berada di bawah koordinasi Sekretariat BKPSDM
2. Sarana Prasarana
3. SiMPEG sebagai pusat database kepegawaian seluruh ASN dilingkup
Pemerintah Kabupaten Tabalong
4. Anggaran di DPA BKPSDM Kabupaten Tabalong yang dapat
digunakan untuk mendukung pelaksanaan Aksi Perubahan
5. Regulasi, yakni Perbup Tabalong Nomor 37 Tahun 2021 tentang SPBE
dan Perbup Tabalong nomor 45 tahun 2021 tentang Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian di Lingkungan Pemkab Tabalong.
6. Stake Holder terkait, yakni semua pihak yang merupakan mitra dari
pelaksanaan tugas, fungsi dan kewenangan di Sekretariat BKPSDM
Kabupaten Tabalong
Stakeholder atau pemangku kepentingan adalah individu atau
kelompok yang memiliki kepentingan dalam suatu organisasi. Mereka
memiliki kemampuan atau kekuatan untuk mempengaruhi atau dipengaruhi
oleh keputusan dan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi.
Pemangku kepentingan bisa berasal dari berbagai latar belakang,
seperti karyawan, pemilik bisnis, pelanggan, pemasok, investor, pemerintah,
masyarakat, dan sebagainya. Setiap pemangku kepentingan memiliki tujuan,
kebutuhan, dan perspektif yang berbeda, dan seringkali tujuan mereka saling
bertentangan satu sama lain.

46
 Mengelola pemangku kepentingan dengan baik sangat penting untuk
mencapai keberhasilan suatu organisasi. Hal ini membutuhkan pemahaman
yang mendalam tentang kebutuhan dan kepentingan masing-masing
pemangku kepentingan, serta kemampuan untuk menjalin hubungan yang
baik dan berkomunikasi dengan mereka secara efektif.
Dalam mengelola pemangku kepentingan, organisasi atau proyek
harus dapat menyeimbangkan kepentingan dan kebutuhan semua pihak yang
terlibat, serta mengambil tindakan yang tepat untuk mengatasi masalah atau
konflik yang muncul. Dengan mengelola pemangku kepentingan dengan
baik, suatu organisasi dapat mencapai keberhasilan jangka panjang yang
berkelanjutan dan membangun reputasi yang baik di mata masyarakat.
Melakukan analisis terhadap stakeholder adalah memetakan posisi
stakeholder (Net Map) terhadap program yang akan dirancang/dijalankan
oleh sebuah organisasi publik. Melakukan analisis terhadap stakeholder
adalah penting bagi sebuah organisasi publik karena akan memberikan
inspirasi tentang bagaimana kita harus bekerja bersama dengan Stakeholders
dengan berbagai tingkat kepentingan dan pengaruh yang berbeda. Berikut
adalah beberapa manfaat melakukan analisis stakeholder (Wisnubroto):
1. Mendapatkan lebih banyak gagasan pengembangan dan implementasi
program/perubahan;
2. Bisa memberi gambaran lebih jelas tentang konteks komunitas, potensi
kesulitan dan aset yang ada;
3. Sense of ownership terhadap program/upaya perubahan;
4. Meminimalisir penolakan terhadap program/perubahan;
5. Memperkuat posisi kita jika ada oposisi terhadap program;
6. Menjembatani modal sosial bagi komunitas;
7. Meningkatkan kredibilitas organisasi kita : fair, etis, transparan, dan
membuat orang suka bekerja dengan kita;
8. Meningkatkan peluang keberhasilan program/perubahan.
Kasali dalam Wibisono (2007, hal. 90) membagi stakeholders
menjadi sebagai berikut:
1. Stakeholders Internal dan stakeholders eksternal.

47
 Stakeholders internal adalah stakeholders yang berada di dalam
lingkungan organisasi. Misalnya karyawan, manajer dan pemegang
saham (shareholder). Sedangkan stakeholders eksternal adalah
stakeholders yang berada di luar lingkungan organisasi, seperti
masyarakat, pemerintah, pers, kelompok social responsible investor,
licensing partner dan lain-lain.
2. Stakeholders primer, sekunder dan marjinal.
Tidak semua elemen dalam stakeholders perlu diperhatikan organisasi
perlu menyusun skala prioritas. Stakeholders yang paling penting
disebut stakeholders primer, stakeholders yang kurang penting disebut
stakeholders sekunder dan yang biasa diabaikan disebut stakeholders
marjinal. Urutan prioritas ini berbeda bagi setiap organisasi meskipun
produk atau jasanya sama. Urutan ini juga bisa berubah dari waktu ke
waktu.
3. Stakeholders tradisional dan stakeholders masa depan. Karyawan dan
konsumen dapat disebut sebagai stakeholders tradisional, karena saat
ini sudah berhubungan dengan organisasi. Sedangkan stakeholders
masa depan adalah stakeholders pada masa yang akan datang
diperkirakan akan memberikan pengaruhnya pada organisasi.
4. Proponents, opponents, dan uncommitted.
Diantara stakeholders ada kelompok yang memihak organisasi
(proponents), menentang organisasi (opponents) dan ada yang tidak
peduli atau abai (uncommitted). Organisasi perlu mengenal stakeholders
yang berbeda-beda ini agar dapat melihat permasalahan, menyusun
rencana dan strategi untuk melakukan tindakan yang proposional.
5. Silent majority dan vokal minority.
Dilihat dari aktivitas stakeholders dalam melakukan komplain atau
mendukung perusahaan, tentu ada yang menyatakan pertentangan atau
dukungannya secara vokal (aktif) namun ada pula yang menyatakan
secara silent (pasif).

48
 Stakeholder atau pihak yang terkait dengan aksi perubahan ini dibagi
menjadi 2 (dua), berdasarkan kewenangan pemimpin aksi perubahan untuk
mempengaruhi pihak – pihak yang terkait dalam aksi perubahan, yaitu :
1. Stakeholder Internal
Stakeholder internal merupakan pihak – pihak yang terkait dalam aksi
perubahan dan dapat dipengaruhi/mempengaruhi secara langsung
dengan pemimpin aksi perubahan berdasarkan kewenangan yang
dimiliki pemimpin aksi perubahan. Adapun yang termasuk di dalam
stakeholder internal pada aksi perubahan ini adalah :
a. Atasan Langsung/Mentor
 Memberikan masukan, dukungan dan arahan atas keseluruhan
aksi perubahan
 Membantu mengatasi hambatan
 Mendukung penyelesaian aksi perubahan
 Memberi arahan pencapaian tujuan, target dan rencana kerja
 Memberi inspirasi dan motivasi
b. Pemimpin Aksi Perubahan
 Mengelola tim dan aksi perubahan untuk menghasilkan output
 Menciptakan team building
 Menyediakan input dalam pelaksanaan aksi
 Mengarahkan tim aksi perubahan
c. Kelompok Kerja
1) Pokja I
 Menyiapkan data dukung dan kebijakan
2) Pokja II
 Tim TI merancang aplikasi
Selain tim aksi perubahan, terdapat satu pendukung aksi
perubahan yang memiliki peran yang sangat penting dalam berhasil
tidaknya suatu aksi perubahan. Pembimbing atau yang biasa dikenal
dengan coach tidak merupakan bagian struktur Tim Aksi Perubahan
namun kehadiran coach menjadi sangat penting karena coach memiliki
fungsi memberi masukan pada tim, membantu menyelesaikan

49
 masalah/kendala serta memberi inspirasi dan motivasi kepada
pemimpin aksi.
Struktur Tim Aksi Perubahan SEPINTU BKPSDM tergambar
dalam struktur berikut:
Gambar 4
Struktur Tim

Mentor
Kepala BKPSDM
H. RUSMADI, S.AP

Pemimpin Aksi COACH

Perubahan
FAUZAN, S.Sos Dr. H. SUHARDJO, M.Si

Pokja 1/Tim Administrasi

1. Kasubag Umpeg Pokja 2/Tim TI
2. Kasubag Perenkeu 1. Pranata Komputer
3. Pejabat Fungsional/ 2. Tenaga Ahli IT
pelaksana pada Sekretariat

1) H. Rusmadi, S.AP; Kepala BKPSDM Kabupaten Tabalong

sekaligus mentor memiliki peran penting dan potensi untuk
mendukung aksi perubahan karena tujuan aksi ini untuk
meningkatkan pelayanan di BKPSDM Kabupaten Tabalong
2) Fauzan, S.Sos, Sekretaris BKPSDM selaku pemimpin aksi
perubahan yang menentukan jalan tidaknya aksi perubahan
3) Kasubag Umpeg dan Kasubag Perenkeu, Pejabat Fungsional,
Pejabat Pelaksana di Sekretariat sebagai pelaksana Aksi perubahan

2. Stakeholder Eksternal

50
 Stakeholder eksternal merupakan pihak – pihak yang terkait
dalam aksi perubahan namun tidak diperintah secara langsung oleh
pemimpin aksi perubahan berdasarkan kewenangan yang dimiliki
pemimpin aksi perubahan, namun dapat berpotensi mendukung atau
menolak terwujudnya kesuksesan pelaksanaan aksi perubahan. Berikut
beberapa stakeholder eksternal di dalam aksi perubahan ini :
1. Dr. Drs. H. Anang Syakhfiani, M.Si, Bupati Tabalong selaku
Pejabat Pembina Kepegawaian pengambil kebijakan tertinggi yang
berpotensi mendukung aksi perubahan
2. Drs. H. Mawardi, M.Si, Wakil Bupati Tabalong selaku Pembina
Kepegawaian Kab. Tabalong;
3. Hj. Hamida Munawarah, ST, MT; Sekretaris Daerah Kabupaten
Tabalong selaku Ketua TAPD, Pejabat yang Berwenang
mengambil kebijakan teknis tertinggi berpotensi mendukung aksi
perubahan
4. Arianto, S.IP, M.Si, selaku Kepala Dinas Komunikasi dan
Informatika Kabupaten Tabalong berpotensi mendukung aksi
perubahan.
5. Norma Zahriati, SH selaku Kepala Bagian Hukum Setda
Kabupaten Tabalong berpotensi mendukung aksi perubahan dengan
membantu dan memfasilitasi penyediaan peraturan perundang-
undangan
6. Eka Septya Ningsih, S.STP, selaku Kepala Bagian Organisasi
Setda Kabupaten Tabalong berpotensi mendukung aksi perubahan.
7. Verawati Ramli, SH, MH, selaku Kabid P3KA BKPSDM
Kabupaten Tabalong berpotensi mendukung aksi perubahan.
8. Maman Suherman, S.Sos, M.IP selaku Kepala Bidang MPKA
BKPSDM Kabupaten Tabalong berpotensi mendukung aksi
perubahan.
9. Adda Zuanah Chamim, S.Psi, selaku Kepala Bidang
Pengembangan SDM BKPSDM Kabupaten Tabalong berpotensi
mendukung aksi perubahan.

51
 10. Seluruh Kepala Sub Bagian Umum Kepegawaian/Pengelola
Kepegawaian pada Perangkat Daerah dilingkup Pemkab
Tabalong, sebagai User dan faktor pendukung keberhasilan aksi
perubahan
11. Seluruh Pejabat Fungsional dilingkup BKPSDM Kabupaten
Tabalong, berpotensi mendukug aksi perubahan.
12. Seluruh Pejabat Pelaksana dilingkup BKPSDM Kabupaten
Tabalong, berpotensi mendukung aksi perubahan

Gambar 5
Net Map Rancangan Aksi Perubahan

Kabid E-Gov Bupati

Kepala Dinas Wakil Bupati Kabid P3KA

Kominfo

Sekda Kabid MPKA

Kepala Bagian
Hukum Mentor/ Kepala
BKPSDM Kabid PSDM
Kepala Bagian
Organisasi
Pemimpin Aksi COACH
Kepala Perubahan
Bappedalitbang
Pejabat
Fungsional
Semua Kepala Kelompok BKPSDM
Perangkat Kerja
Daerah
Pejabat
Pelaksana
Semua Kasubag
Dengan memanfaatkan hasil analisis dan net BKPSDM
map, maka perlu
Umpeg lingkup
pengelompokan stake holder tersebut kedalam 4 (empat) kelompok
Pemkab.
Tabalong
dengan ciri sebagai berikut:

52
 1. Promoters, memiliki kepentingan besar terhadap program dan juga
kekuatan untuk membantu membuatnya berhasil (atau
menggagalkannya)
2. Defenders, memiliki kepentingan pribadi dan dapat menyuarakan
dukungannya dalam komunitas, tetapi kekuatannya kecil untuk
mempengaruhi kegiatan
3. Latens, tidak memiliki kepentingan khusus maupun terlibat dalam
kegiatan, tetap memiliki kekuatan besar untuk mempengaruhi
program jika mereka tertarik
4. Apathetics, kurang memiliki kepentingan maupun kekuatan, bahkan
mungkin tidka mengetahui adanya program
Untuk mengetahui besaran dukungan stakeholder internal dan
eksternal dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 16
NETMAP DUKUNGAN STAKEHOLDER

STAKE JENIS STAKE

NO KATEGORI INFLUENCE INTEREST POTENSI
HOLDER HOLDER

INTERNAL
1 Kepala Orang High High Promotor mendukung
BKPSDM
2 Kasubag Orang High High Promotor mendukung
Umpeg
3 Kasubag
Perenkeu
4 Pejabat Orang High High Promotor mendukung
Pelaksana
dan
Fungsional
Lingkup
Sekretariat
BKPSDM
EKSTERNAL
1 Bupati Orang High High Promotor mendukung
Tabalong
2 Wakil Orang High High Promotor mendukung
Bupati
Tabalong
3 Sekretaris Orang High High Promotor mendukung
Daerah
Tabalong

53
4 Kepala Orang High High Promotor mendukung
Dinas
Kominfo
5 Kabag Orang High Low Latern mendukung
Hukum
6 Kabag Orang High Low Latern mendukung
Organisasi
7 Kabid Orang High High Promotor mendukung
P3KA
BKPSDM
8 Kabid Orang High High Promotor mendukung
MPKA
BKPSDM
9 Kabid Orang High High Promotor mendukung
PSDM
BKPSDM
10 Semua Orang Low High Defender mendukung
Kasubag
Umpeg
11 Pejabat Orang Low Low Apathetics Netral
Fungsional
BKPSDM
12 Pejabat Orang Low Low Apathetics Netral
Pelaksana
BKPSDM

D. Manajemen Resiko
Dalam setiap perencanaan dan pelaksanaan kegiatan, akan selalu
memiliki resiko, baik resiko secara fisik maupun non fisik. Oleh karena itu
harus disiapkan analisis dan manajemen resikonya. Terkait dengan tujuan
aksi perubahan yang diangkat, terdapat beberapa resiko yang yang biasa
terjadi dalam implementasi program aplikasi layanan administrasi
pemeirntahan. Adapun kemungkinan resiko yang dapat terjadi dapat dilihat
pada tabel berikut:

Tabel 17
RESIKO DAN MITIGASI RESIKO
NO RESIKO MITIGASI RESIKO

54
 1. Data pegawai tidak akurat Melakukan sosialisasi melalui
pejabat pengelola kepegawaian
dimasing-masing perangkat daerah
agar ASN dapat melakukan
pemutakhiran data secara berkala
2. Kurangnya Pemahaman 1. Sosialisasi aplikasi
Perangkat Daerah tentang 2. Pembuatan tutorial video dan
aplikasi SEPINTU BKPSDM tutorial book
3. Pelayanan terlambat karena Menyiapkan alternatif koneksi
gangguan jaringan/gangguan internet
akses internet
4. Terjadi kerusakan database Back up data secara rutin dan
berkala.

E. Indikator Keberhasilan
Indikator keberhasilan, tingkat keberhasilan sebuah aksi perubahan harus
dapat diukur secara kuantitatif (measurable). Hal tersebut disajikan pada
tabel berikut:

Tabel 18
INDIKATOR KEBERHASILAN
KINERJA
TUJUAN SASARAN INDIKATOR SATUAN SEKA
YAD
RANG
Membentuk Tim Terbentuknya SK TIM Dokumen 0 1
TIM
Administrasi
Administrasi

Terbentuknya SK TIM IT Dokumen 0 1

Tim IT

Melaksanakan Terlaksananya Keputusan Undangan, 0 1

Koordinasi Rapat Rapat Daftar
Awal Koordinasi dan Hadir,
Konsultasi Notulen,
Stake Holder Dokumenta

55
 Internal si

Terlaksananya Keputusan Undangan, 0 1

Rapat Rapat Daftar
Koordinasi dan Hadir,
Konsultasi Notulen,
dengan Dokumenta
Stakeholder si
Eksternal

Membuat Kelengkapan Data/ 0 1

Terkumpulnya
Aplikasi & Data informasi
bahan/data
Ujicoba
Terlaksananya Aplikasi Aplikasi 0 1
pembuatan tersedia
SEPINTU
BKPSDM

Terlaksananya Keberhasilan Kali 0 1

Ujicoba Uji Coba
Aplikasi

Pelatihan Terlaksananya Keberhasilan Kegiatan 0 1

dan/atau Kegiatan Penyelenggara
Sosialisasi Pelatihan an Pelatihan

Terlaksananya Persentasi Kegiatan 0 1

kegiatan peserta yang
penye- memahami
barluasan/ SEPINTU
Sosialisasi BKPSDM

Pelaksanaan Terlaksananya Aplikasi Aplikasi 0 1

SEPINTU penerapan digunakan
BKPSDM Aplikasi

Terlaksananya Evaluasi kegiatan 0 1

Evaluasi

F. Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan dan Rencana Strategi

Pengembangan Potensi Diri
Pemetaan sikap perilaku kepemimpinan merupakan suatu proses
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi sikap dan perilaku yang relevan

56
 dengan kepemimpinan dalam konteks pelatihan kepemimpinan
administrator. Pelatihan Kepemimpinan Administrator bertujuan untuk
mengembangkan keterampilan kepemimpinan yang efektif dan membantu
peserta pelatihan dalam memahami peran dan tanggung jawab mereka
sebagai pemimpin.
Pemetaan sikap perilaku kepemimpinan dilakukan bersama oleh
peserta dengan mentor. Berikut nilai akhir sikap perilaku peserta yang telah
dilakukan oleh peserta (self assesmen) dan mentor sebagaimana tergambar
di bawah ini :

Gambar 6 Nilai Sikap Perilaku Peserta

Memperhatikan gambar diatas, nilai sikap dari peserta yang dinilai

paling rendah diantara 3 sub komponen adalah sub komponen Integritas
yakni 8.18 atau dengan kualifikasi Baik. Berdasarkan nilai tersebut maka
rekomendasi pengembangan potensi diri adalah :

Tabel 19
Rekomendasi Pengembangan Potensi Diri

Kualifikasi Rekomendasi

Istimewa Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau

57
 Mentor dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan
pengayaan pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-
kegiatan yang terukur pada saat melaksanakan aksi perubahannya
dengan bimbingan dan pendampingan sebagai bekal pengayaan
sikap perilaku untuk menduduki jabatan pimpinan yang lebih tinggi

Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau

Mentor dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan
pengayaan pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-
Baik kegiatan yang terukur pada saat melaksanakan aksi perubahannya
dengan bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai bekal
pendalaman sikap perilaku dalam jabatan pimpinan administrator

Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau

Mentor dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan program
pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang
Cukup terukur pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan
bimbingan dan pendampingan yang terjadwal sebagai bekal
penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan pengawas

Memperhatikan nilai pada sub komponen pada Formulir Peserta atau

Mentor dan Rekap nilai gabungan, peserta perlu diberikan program
Kurang
pengembangan potensi diri dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang
terukur pada saat melaksanakan aksi perubahannya dengan
bimbingan, pendampingan yang sangat ketat dan sebaiknya agar
melibatkan unit pengelola kepegawaian instansi asal peserta sebagai
Sangat Kurang bekal penguatan sikap perilaku dalam menduduki jabatan pengawas

Adapun Rencana streategi pembangunan potensi diri yang memuat

pihak yang terdampak aksi perubahan, kompetensi baru apa saja yang
dibutuhkan, dan bagaimana cara (strategi) pembangunannya sebagaimana
tersebut dalam tabel berikut :

Tabel 20
Strategi Pengembangan Potensi Diri

58
 Cara Pengembangan
Perubahan Kompetensi
Pihak Terdampak Kompetensi (Klasikal/non
yang Dibutuhkan
Klasikal)

1. Kabid di Lebih meningkatkan Pengembangan Mandiri :

BKPSDM sub komponen dari Mendalami subtansi peran
2. Kasubag di penilaian integritas dan fungsi berdasarkan
BKPSDM walupun hasil dari referensi terkait tugas;
3. Pejabat Pelaksana penilaian akhir sikap memeperkaya referensi
dan Fungsional di perilaku sudah metode dalam rangka
Sekretariat termasuk baik. Peserta penyelesaikan tugas, pola
BKPSDM perlu diberikan koordinasi serta manejemen
pengayaan kualitas hasil kerja; lebih
pengembangan potensi meningkatkan koordinasi
diri dalam bentuk dan pengelolaan kinerja yang
kegiatan-kegiatan yang melibatkan tim.
terukur pada saat Pengembangan melalui
melaksanakan aksi penugasan :
perubahannya dengan Pelibatan dalam skema kerja
bimbingan dan yang insidentil dalam
pendampingan yang mengasah pemenuhan
terjadwal sebagai bekal outcome kerja yang sifatnya
pendalaman sikap sampai jangka menengah
perilaku dalam jabatan dan berdasarkan target;
pimpinan administrator pemberdayaan semua sub
komponen dari yang target
jangka pendek sampai
dengan jangka panjang
(proporsional cakupan tugas
sesuai kewenangan dan
kompetensinya.

59