UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK STUDI KASUS: PT SILOAM

INTERNATIONAL HOSPITALS TBK

Ditujukan sebagai tugas akhir Manajemen Stratejik

David Ardian 1706981693

Hyacintha Riztbally 1706057266
Nadhira Kamila 1706057013
Qorie Caesar Diaz R. 1706982014
Tara Basana Melati 1706057511

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

DEPOK
JANUARI 2021
 Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas akhir terlampir
adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami
gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak / belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk
makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami
menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan
atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Nama NPM Tanda Tangan

David Ardian 1706981693

Nadhira Kamila 1706057013

Hyacintha Riztbally S 1706057266

Tara Basana Melati 1706057511

Qorie Caesar Diaz Rahayu 1706982014

Mata ajaran : Manajemen Stratejik

Judul makalah/tugas : Analisis Manajemen Stratejik Studi Kasus: PT Siloam International
Hospitals Tbk
Tanggal : 11 Januari 2020
Dosen : Fandis Ekyawan, S.E., M.M. & Rachmadi Agus Triono, S.E., M.Si.

DAFTAR ISI

Statement of Authorship 1
DAFTAR ISI 2

1
BAB 1 4
PENDAHULUAN 4
1.1 Sejarah Perusahaan 4
1.2 Profil Perusahaan 4
1.3 Visi Misi PT. Siloam 5
1.4 Current Condition 5
1.5 Strategi yang dilakukan Siloam 6
BAB 2 7
ANALISIS EKSTERNAL 7
2.1 Analisis Eksternal: IPOLEKSOSBUD 7
2.2 Sources of External Information 9
2.3 Analisis Persaingan 9
2.3.1 Rivalry Among Competing Firms 10
2.3.2 Potential entry of new competitors 10
2.3.3 Potential development of substitute products 10
2.3.4 Bargaining power of suppliers 11
2.3.5 Bargaining power of consumers 11
2.4 EFE Matrix 11
BAB 3
ANALISIS VISI MISI 14
3.1 Analisis Visi 14
3.2 Analisis Misi 15
3.2.1 Evaluasi Misi 15
3.2.2 Pengusulan Misi Baru 16
3.3 Tujuan Jangka Panjang (Sesuai SWOT) 17
BAB 4 18
ANALISIS AUDIT INTERNAL 18
4.1 Aspek Pemasaran 18
4.1.1 Segmentasi 18
4.1.2 Positioning 19
4.1.3 Produk dan Layanan serta Kualitasnya 19
4.1.4 Market Share 19
4.1.5 Distribusi 20
4.1.6 Harga 20
4.2 Aspek Organisasi dan Sumber Daya Manusia 21
4.3 Aspek Operasi 23
4.4 Aspek Keuangan 24

2
 4.5 Aspek R&D 26
4.5.2 Management Information Systems 27
4.5.3 Managing Voluminous Consumer Data 27
4.5.4 Management Information Systems Audit 27
4.5.5 Value Chain Analysis 28
4.6 IFE Matrix 29

BAB 5
STRATEGY FORMULATION 31
5.1 Strategy Formulation 31
5.2 SWOT Matrix 31
5.3 Space Matrix (Strategic Position and Action Evaluation) 32
5.4 BCG Matrix 35
5.5 Internal-External Matrix 37
5.6 Grand Strategy Matrix 38

BAB 6 44
STRATEGY IMPLEMENTATION AND EXECUTION 44
6.1 Implementasi Strategi Aspek Pemasaran 44
6.1.1 Existing Strategy Aspek Pemasaran 44
6.2 Positioning 45
6.1.2 Saran Strategi Aspek Pemasaran 46
6.2 Implementasi Strategi Aspek Organisasi 48
6.2.1 Struktur Organisasi pada Headquarters 48
6.2.2 Struktur Organisasi di Rumah Sakit (Regional) 49
6.3 Implementasi Strategi Aspek Operasi 49
6.4 Implementasi Strategi Aspek Keuangan 51
6.5 Implementasi Strategi Aspek R&D 54
6.6 Implementasi Strategi Aspek Sumber Daya 54
6.6.1 Sumber Daya Keuangan Siloam 55
6.6.2 Sumber Daya Manusia Siloam 55
6.6.3 Sumber Daya Teknologi Siloam 57
DAFTAR PUSTAKA 60

3
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Sejarah Perusahaan

Siloam Hospitals didirikan pertama kali pada 3 Agustus 1996. Kala itu, pendirian
rumah sakit ini berawal dari PT Sentralindo Wirasta yang mengelola dan mengoperasikan
rumah sakit. Sejak pendiriannya, Siloam Hospitals terus berkembang dan bertransformasi
menjadi salah satu rumah sakit swasta yang menjadi ​benchmark b​ agi rumah sakit lainnya.
Siloam Hospital tercatat pada September 2013 telah melantai di Bursa Efek Indonesia dengan
kode saham SILO. Perkembangan dari Siloam Hospitals terus dilakukan hingga pada akhir
tahun 2019 Siloam Hospitals memiliki kapasitas 7.682 tempat tidur, 3.184 dokter, 7.660
perawat dan melayani 2,75 juta pasien selama tahun 2019.

1.2 Profil Perusahaan

(Gambar 1.1: Logo Siloam Hospitals)

PT Siloam International Hospitals Tbk (“Perseroan”, “Siloam Hospitals”)

mengoperasikan jaringan rumah sakit swasta terbesar di Indonesia. Berawal dari PT
Sentralindo Wirasta pada tahun 1996, Perseroan per 31 Desember 2019 mengelola dan
mengoperasikan 37* rumah sakit terdiri dari 13 rumah sakit di Kawasan Jabodetabek dan 24
rumah sakit yang tersebar di Pulau Jawa, Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Bali dan Nusa
Tenggara. Dari 37 rumah sakit yang beroperasi, 26 rumah sakit di antaranya sudah melayani
pasien BPJS Kesehatan (Program Asuransi Nasional), dan dalam waktu dekat akan semakin
bertambah lebih banyak lagi. Perseroan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia pada
September 2013, sebagai PT Siloam International Hospitals Tbk dengan kode SILO.
Siloam Hospitals telah memperluas Centers of Excellence dengan mendirikan
Parkinson’s & Movement Disorder Center di Rumah Sakit Umum Siloam Kebon Jeruk.
Investasi berkelanjutan, baik dalam teknologi maupun staf medis, mendukung tujuan strategis
untuk menawarkan rangkaian komprehensif layanan medis spesialis dan umum termasuk
prosedur bedah yang kompleks, layanan laboratorium, layanan radiologi dan imaging,
layanan diagnostik dan darurat. Pada akhir 2019, Siloam Hospitals memiliki 16 Cath Labs, 16

4
MRI, 37 CT-Scan, 1 Gamma Knife, 3 Akselerator Linier, dan 1 Cyclotron dalam suatu
jaringan yang terintegrasi.
Siloam Hospitals Lippo Karawaci, Rumah Sakit Umum Siloam Kebon Jeruk, dan
Rumah Sakit Umum Siloam Bali telah diakreditasi oleh Joint Commission International
(JCI), sementara BIMC Nusa Dua diakreditasi oleh Australian Council on Healthcare
Standards (ACHS). Lebih lanjut, Perseroan akan mensertifikasi lebih banyak rumah sakitnya
di masa yang akan datang.
Pada akhir tahun 2019, Siloam Hospitals memiliki kapasitas 7.628 tempat tidur
didukung oleh 3.184 dokter, di mana 2.533 diantaranya adalah spesialis, serta 7.660 perawat,
teknisi kesehatan dan staf pendukung yang dapat menyediakan perawatan kesehatan
berkualitas.

1.3 Visi Misi PT. Siloam

PT Siloam Hospitals memiliki visi yaitu untuk menjadikan PT Siloam Hospitals
sebagai ​“International Quality, Scale, Reach, Godly Compassion”.​ Dalam mencapai visinya,
PT Siloam memiliki misi dengan menjadi​“The trusted destination of choice for holistic world
class healthcare, health education and research.”

1.4 Current Condition

Dilansir dari siaran pers Siloam yang diterbitkan pada tanggal 29 Juli 2020, Siloam
Hospitals melaporkan pendapatan 1H2020 menurun sebesar 6% menjadi Rp3,176 miliar.
Penurunan tersebut dipengaruhi oleh Pandemi COVID-19 yang mempengaruhi pendapatan
per kuartal secara signifikan. Pendapatan operasional bersih menurun 4,2% menjadi Rp2,437
triliun. Selain itu, volume pasien rawat inap juga menurun sebesar 18,2% yang semula
122.572 pasien menjadi 100.298 pasien, pada kuartal kedua tahun 2020, volume pasien juga
menurun menjadi 44,8% yang semula 59.314 pasien menjadi 32.749 pasien. Pada semester
satu tahun 2020, volume pasien rawat jalan menurun 18,7% yang semula berjumlah
1.310.856 pasien menjadi 1.066.161 pasien.
Sementara itu, EBITDA berhasil meningkat sebesar 3,1% menjadi 385 miliar yang
sebelumnya hanya menempuh angka 373 miliar. Namun, pada kuartal kedua tahun 2020
menurun kembali sebesar 54,8% menjadi Rp82 miliar. Laba bersih menurun sebanyak
1,318% pada IH2020 menjadi negatif Rp129 miliar yang sebelumnya Rp10,6 miliar.

5
1.5 Strategi yang dilakukan Siloam
Strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan dapat berubah dari satu periode ke
periode lainnya. Strategi yang diimplementasikan oleh suatu perusahaan harus disesuaikan
dengan tujuan yang dimiliki oleh perusahaan serta faktor lingkungan internal dan eksternal
yang akan mempengaruhi situasi pengambilan keputusan strategi yang akan dipilih. Pada
tahun 2019, Siloam Hospitals melakukan ekspansi yang cukup masif. Dimana di tahun 2019
Siloam menambah 4 jaringan rumah sakit yang dimana pada awal tahun jumlah jaringan
rumah sakitnya sebanyak 33 rumah sakit di 24 kota menjadi sebanyak 37 rumah sakit yang
terdiri dari 13 rumah sakit di kawasan Jabodetabek, 24 rumah sakit di Pulau Jawa, Sumatera,
Kalimantan, Sulawesi, Bali dan Nusa Tenggara. Ekspansi yang dilakukan dengan menambah
4 jaringan rumah sakit ini merupakan salah satu penyebab dari turunnya kondisi keuangan
pada tahun 2019 yang ditandai laba operasional atau EBIT yang berada di angka -100 miliar
rupiah. Dengan melakukan ekspansi ke wilayah-wilayah yang sebelumnya tidak dijangkau
oleh Siloam Hospitals maka dapat disimpulkan bahwa strategi yang digunakan oleh Siloam
Hospitals pada tahun 2019 adalah strategi ​Market Development.

6
 BAB 2
ANALISIS EKSTERNAL

2.1 Analisis Eksternal: IPOLEKSOSBUD

Terdapat 10 lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi bagaimana Siloam
Hospital menentukan strategi dan menjalankan bisnisnya.
2.1.1 Lingkungan Ekonomi dan Kompetisi
Situasi ekonomi yang dihadapi oleh dunia mengalami guncangan yang cukup
hebat akibat adanya pandemi Covid-19 yang hingga saat ini masih belum berakhir.
Indonesia merupakan salah satu negara yang terkena dampak dari sektor ekonomi
akibat pandemi ini. Pada kuartal II pertumbuhan ekonomi Indonesia mencatatkan
hasil yang negatif yaitu -5,32% dan diprediksi akan kembali negatif pada kuartal III.
Selain itu pandemi Covid-19 ini juga menyebabkan dilema antara
menyelamatkan sektor kesehatan dan sektor ekonomi Banyak wilayah yang
mengalami karantina wilayah sehingga membatasi ruang gerak individu selain itu
beberapa pabrik juga mengurangi produksi dan beberapa aktivitas perkantoran
dilakukan secara ​remote a​ tau dikenal dengan istilah ​work from home. ​Alhasil
Covid-19 tak hanya menyebabkan masalah kesehatan, melainkan juga perekonomian.
IMF memprediksi ekonomi global akan jatuh ke minus 3 persen pada 2020. Proyeksi
ini turun 6,3 poin dari estimasi 3,3 persen yang dipatok pada Januari lalu. Masalah
tersebut membuat dilema bagi pemerintah untuk dapat menyelamatkan sektor
kesehatan dan sektor ekonomi​. Pasalnya, Pandemi ini jika tidak bisa ditangani dengan
baik dapat melumpuhkan kedua sektor tersebut. Prioritas pemerintah dalam hal
menangani dilema tersebut haruslah tepat agar kestabilan dapat terjaga. Permintaan
akan beberapa fasilitas kesehatan menjadi meningkat drastis dengan adanya pandemi
ini. Walaupun, hampir semua fasilitas kesehatan digunakan, namun dengan adanya
pandemi ini membuat beberapa orang ragu untuk menggunakan jasa fasilitas
kesehatan jika memang tidak darurat. Meskipun Pandemi ini membawa dampak yang
negatif terhadap beberapa industri, dilansir dari katadata (2020), Avilliani yang
merupakan Ekonom Senior INDEF mengatakan bahwa sektor usaha kesehatan masih
akan bertahan dan tak terdampak secara signifikan oleh resesi global.
Dari lingkungan kompetisi, Siloam Hospitals bersaing dengan rumah
sakit-rumah sakit swasta yang telah melakukan IPO yaitu diantaranya PT Mitra

7
Keluarga Karyasehat Tbk (MIKA), PT Medikaloka Hermina Tbk (HEAL), Omni
Hospital (SAME) yang dikelola oleh PT Sarana Meditama Metropolitan Tbk dan
Rumah Sakit Mayapada (SRAJ) yang dikelolah oleh PT Sejahtera Anugrahjaya Tbk.
Dari sisi persaingan, Siloam Hospitals dapat menggungguli para pesaingnya terutama
dalam hal pendapatan yang diperoleh. Selain itu Siloam Hospitals juga menggungguli
para pesaingnya dalam jumlah jaringan rumah sakit yang tersebar di seluruh
Indonesia

2.1.2 Lingkungan Sosial, Kultural, Demografis, dan Lingkungan

Dari segi sosial, sebagaimana diatur dalam Pasal 29 UU No.4/2009 tentang
rumah sakit, disebutkan bahwa rumah sakit memiliki kewajiban melaksanakan fungsi
sosial, antara lain dengan memberikan fasilitas pelayanan pasien tidak mampu atau
miskin, pelayanan gawat darurat tanpa uang muka, ambulans gratis, pelayanan korban
bencana dan kejadian luar biasa, atau bakti sosial bagi misi kemanusiaan. Menyikapi
adanya pandemi ini, dilansir dari BeritaSatu (2020), RS Siloam memberikan
pelayanan perawatan pasien Covid-19 secara gratis. Sebagai rumah sakit yang telah
go public, Siloam harus pandai dalam mengatur keuntungan perusahaan serta menaati
aturan yang ada agar investor dapat mempercayakan dana yang diberikan kepada
Siloam.
Sementara dari aspek kultural dan demografis, Siloam Hospital yang
beroperasi di Indonesia harus memperhatikan keragaman budaya serta aspek
demografis dari masyarakat Indonesia. Lalu, pada aspek lingkungan, Siloam Hospitals
harus memperhatikan bagaimana mereka harus berkontribusi terhadap pelestarian
lingkungan. Hal tersebut dilakukan oleh Siloam dengan melakukan laporan pada
Sustainability report yang didalamnya menjelaskan bagaimana tanggung jawab
Siloam terhadap pelestarian lingkungan.

2.1.3 Lingkungan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Dari segi politik, pemerintahan, dan hukum penulis fokus untuk membahas
lingkungan tersebut dengan kaitannya pada pandemi Covid-19. Dengan adanya
pandemi ini membuat beberapa rumah sakit siloam yang ada di Jakarta seperti Siloam
Kebon Jeruk dan Siloam Mampang Prapatan menjadi salah satu rumah sakit rujukan
bagi seseorang yang terkonfirmasi positif Covid-19. Selain itu berdasarkan Keputusan
Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/238/2020 biaya perawatan pasien

8
 Covid-19 di RS Siloam digratiskan karena pemerintah yang akan menanggung semua
biaya perawatan pasien Covid-19.

2.1.4 Lingkungan Teknologi

Dengan berkembanganya teknologi digital dan Internet of Things membuat
Siloam harus beradaptasi secara cepat untuk dapat memanfaatkan peluang yang
ditawarkan dari adanya perkembangan teknologi ini. Terdapat beberapa teknologi
dalam bidang kesehatan yang diadopsi oleh Siloam yaitu diantaranya pada akhir 2019
melalui Annual Report tercatat Siloam memiliki 16 Cath Labs, 16 MRI, 37 CT-Scan,
1 Gamma Knife, 3 Akselerator Linier, dan 1 Cyclotron dalam suatu jaringan yang
terintegrasi.
Selain itu guna menghadapi transformasi digital, Siloams pun melakukan
inovasi dengan meluncurkan aplikasi MySiloam yang pada tahun 2019 sudah diunduh
lebih dari 10.000 unduhan. Selain itu Siloams yyang bekerjasama dengan Prixa juga
membuat sebuah inovasi bernama “Symptoms Checker” yang dapat membuat pasien
memeriksa gejala secara online namun akurat.

2.2 Sources of External Information

Dalam mengumpulkan informasi terkait kompetitor, informasi eksternal menjadi hal
yang krusial. Dalam hal ini, sumber informasi eksternal terbagi menjadi 2, yaitu unpublished
source serta ​published source. Unpublished source mencakup survey pelanggan, program
televisi, wawancara, dan sumber lain yang tidak dipublikasikan secara resmi. Sementara,
published source mencakup jurnal, laporan, dokumen pemerintah, dan informasi lainnya yang
dipublikasikan secara resmi oleh suatu lembaga.
Untuk laporan published source Siloam Hospitals Group yang dapat ditemui di
websitenya sudah cukup lengkap, mencakup laporan CSR, financial report, annual reports,
sustainability reports, hingga research reports. Laporan ini tercantum pada bagian ​Investor
Relation web pages ​pada website resmi Siloam Hospitals.

2.3 Analisis Persaingan

Salah satu aspek yang paling penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi
kompetitor dan mendefinisikan kekuatan, kelemahan, peluang, risiko, target serta hal-hal lain
yang terkait dengan strategi kompetitor. Mengumpulkan serta melakukan evaluasi terhadap
informasi kompetitor merupakan salah satu cara untuk menganalisis posisi serta eksposur

9
perusahaan terhadap kompetitor. Salah satu ​tools y​ ang dapat digunakan dalam melakukan
competitive analysis ​adalah ​Porter’s Five-Forces Model.

2.3.1 ​Rivalry Among Competing Firms

Siloam Hospitals merupakan rumah sakit swasta yang memiliki kualitas
fasilitas berskala internasional. Di dalam negeri, grup Siloam Hospitals
merupakan grup rumah sakit swasta terbesar dengan jumlah rumah sakit dan tempat
tidur terbanyak. Adapun, pesaing Siloam Hospitals dengan kategori rumah sakit
swasta berkelas internasional di dalam negeri seperti: Mitra Keluarga Group, Ramsay
Sime Darby Health Care, dan Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto
Mangunkusumo, Siloam Hospitals juga bersaing dengan rumah sakit berkualitas
internasional yang berada di negara tetangga, seperti Singapore General Hospital,
Singhealth, dan National University Hospital di Singapura. Di Malaysia di antaranya
Universiti Malaysia Medical Centre dan KPJ Healthcare Berhad.

2.3.2 ​Potential entry of new competitors

Izin untuk mendirikan rumah sakit baru diatur dalam Peraturan Menteri
Kesehatan RI No. 147 Tahun 2010. Izin akan dikeluarkan apabila rumah sakit sudah
memenuhi seluruh persyaratan pendirian yang mencakup studi kelayakan, master
plan, rekomendasi izin mendirikan, izin UU gangguan, persyaratan pengolahan
limbah, lokasi serta luas tanah, dan IMB. Izin untuk mendirikan dan operasional
rumah sakit ini cukup sulit untuk didapatkan karena diberikan oleh Menteri Kesehatan
atas rekomendasi Pemerintah Daerah Provinsi untuk rumah sakit kelas A. Bahkan
untuk mendirikan klinik kecil di DKI Jakarta, harus mendapatkan persetujuan dari
gubernur. Dengan sulitnya memperoleh izin untuk mendirikan rumah sakit, maka
ancaman masuknya kompetitor baru tidak terlalu besar bagi PT Siloam International
Hospitals Tbk.

2.3.3 ​Potential development of substitute products

Produk dan layanan yang diberikan PT Siloam International Hospitals Tbk.
mudah untuk digantikan oleh rumah sakit maupun klinik pengobatan alternatif.
Dengan tersedianya banyak rumah sakit berkualitas internasional, dan klinik-klinik
pengobatan alternatif, pasien pun mempunyai beberapa pilihan ketika ingin berobat.
Dengan adanya hambatan yang cukup besar dari produk pengganti yang menawarkan

10
 biaya pengobatan yang lebih rendah, serta pesaing dengan nama yang sudah cukup
terkenal, maka semakin besar hambatan yang dihadapi PT Siloam International
Hospitals Tbk.

2.3.4 ​Bargaining power of suppliers

Daya tawar ​supplier industri kesehatan bergantung pada perusahaan farmasi
dan produsen peralatan kesehatan untuk menyediakan obat-obatan dan peralatan di
rumah sakit. Rumah sakit dapat memilih untuk menggunakan obat-obatan dan
peralatan kesehatan umum dari perusahaan yang menyediakan kebutuhan rumah sakit
dengan harga dan kualitas yang paling menguntungkan. Namun, dalam hal pengadaan
alat kesehatan canggih yang hanya diproduksi oleh perusahaan tertentu, tentu saja
harga dan jasa perawatan tergantung dari perusahaan tersebut. Karena daya tawar
pemasok obat-obatan dan peralatan medis umum rendah, namun daya tawar pemasok
peralatan canggih yang cukup tinggi, maka kekuatan dari pemasok relatif sedang.
Dalam hal ini perusahaan harus dapat mengevaluasi secara menyeluruh kualitas dan
harga yang ditawarkan sebelum memilih supplier mana yang akan memasok
obat-obatan dan peralatan medis mereka.

2.3.5 ​Bargaining power of consumers

Dengan banyaknya pilihan rumah sakit dan klinik pengobatan alternatif,
pasien menjadi memiliki banyak pilihan untuk berobat. Daya tawar dari konsumer
layanan kesehatan sangat tinggi. Hal ini dikarenakan beragamnya pilihan dari rumah
sakit lain yang menawarkan biaya pengobatan yang lebih murah, pelayanan yang
lebih baik, atau peralatan yang lebih canggih dan lebih lengkap. Oleh karena itu, daya
tawar konsumen cukup tinggi yang menyebabkan tingginya persaingan yang dihadapi
oleh PT Siloam International Hospitals Tbk.

2.4 EFE Matrix

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) bisa digunakan sebagai tools oleh para ahli
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi perekonomian, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi persaingan di pasar.
Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
- Langkah pertama kita harus membuat daftar 20 faktor eksternal utama seperti yang
diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang

11
 mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buatlah daftar yang terdiri dari
opportunities (ditulis pertama) dan kemudian threats. Buat sespesifik mungkin,
gunakan persentase, rasio, dan angka pembanding jika memungkinkan.
- Tetapkan bobot dari setiap faktor yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan secara relatif faktor tersebut untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Opportunity seringkali diberikan bobot
lebih tinggi dibanding Threats, tetapi threats dapat diberikan bobot tinggi jika
ancaman itu sangat membahayakan. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan
membandingkan kompetitor yang sukses dengan kompetitor yang tidak berhasil atau
dengan mendiskusikan faktor dan mencapai kesepakatan kelompok. Jumlah semua
bobot yang ditetapkan untuk faktor harus sama dengan 1.0.
- Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana
4 = respons lebih unggul dibanding kompetitor di pasar, ​3 = respons di atas
rata-rata​, 2 = respons rata-rata, dan 1 = responnya buruk. Peringkat didasarkan pada
efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian ​peringkat (ranking) didasarkan
pada kondisi dalam perusahaan, sedangkan bobot (weight) pada Langkah 2
berbasis pada kondisi di industri perusahaan tersebut. Penting untuk dicatat bahwa
baik ancaman maupun peluang dapat menerima 1, 2, 3, atau 4.
- Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menentukan weighted score.
- Jumlahkan seluruh weighted score tiap variabel untuk menentukan total bobot skor
bagi perusahaan
Berapapun total dari opportunities dan threats yang ada di dalam EFE matriks, angka
paling tinggi yang bisa diraih untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan angka terendah yang
mungkin didapatkan adalah 1,0.
Berdasarkan asumsi yang dibentuk untuk kasus yang menggambarkan opportunity atau
threats yang mungkin dihadapi Siloam Hospital saat ini, kami dapat menyusun EFE matrix
yang menggambarkan situasi Siloam Hospital.

12
 Matrix ini disusun berdasarkan asumsi dari data yang ada pada external audit Siloam
Hospitals. Baik dari daftar ​opportunities dan ​threats maupun ​weight yang di assign untuk tiap
opportunities hingga ​threats. Untuk ​rating yang digunakan merupakan asumsi penulis
dengan menganalisis keadaan Siloam Hospitals melalui laporan yang tercantum pada website
resmi dan ​Annual Report​ mereka.
Hasil perhitungan menggunakan EFE matrix menggambarkan keadaan perusahaan
dibandingkan dengan keseluruhan industrinya. Faktor ​opportunity dan threats
merepresentasikan ​opportunity d​ an ​threats yang dihadapi industri kesehatan. Angka yang
tercantum pada kolom ​weights merepresentasikan seberapa penting atau seberapa besar
pengaruhnya faktor tersebut, angka 0.3 pada faktor threats “pertumbuhan ekonomi Indonesia
pada Kuartal II -5.32%” mengindikasikan bahwa ancaman tersebut sangat fatal bagi industri
kesehatan di Indonesia.

13
 BAB 3
ANALISIS VISI MISI

3.1 Analisis Visi

Definisi Visi
Visi dapat dikatakan merupakan suatu hal yang sangat penting sebelum membuat
suatu perusahaan karena sebuah visi akan mencerminkan tujuan jangka panjang sebuah
perusahaan. Visi harus bisa dipahami oleh seluruh tingkatan manajerial dari seluruh
perusahaan, dimulai dari tingkatan yang paling rendah hingga tingkatan yang paling atas.
Selain itu, visi juga harus bisa menggambarkan “what do we want to become”.
Siloam memiliki visi yang tertulis di dalam website Siloam. Visi yang dimiliki Siloam
sejalan dengan kelompok usaha yang dimiliki Siloam yaitu suatu perusahaan yang bergerak
di bidang kesehatan. Berikut adalah vision statement yang dimiliki oleh Siloam:

Visi PT Siloam Hospitals

“International Quality, Scale, Reach, Godly Compassion”

Dari visi tersebut dapat dikatakan jika visi tersebut telah menggambarkan Siloam
memiliki kualitas yang bertaraf internasional namun juga dapat diukur dan memiliki nilai
kemanusiaan. Secara umum, visi yang dimiliki oleh Siloam juga telah memenuhi beberapa
ketentuan yang berada di dalam manajemen strategik yaitu terdiri dari satu kalimat yang
menjelaskan bahwa Siloam yang menyasar untuk menjadi rumah sakit yang berkualitas dan
dapat diandalkan oleh masyarakat Indonesia.
3.1.1 Evaluasi Visi
Visi yang baik selain bisa menjawab pertanyaan “what do we want to
become?” harus memiliki orientasi atau tujuan ke depan. Visi yang dimiliki oleh
Siloam sudah merepresentasikan orientasi ke depan serta tujuan yang ingin dicapai.
Jika dibandingkan dengan salah satu kompetitornya yaitu Rumah Sakit Hermina yang
memiliki visi “​Untuk menjadi perusahaan yang mengoperasikan jaringan rumah
sakit yang tumbuh, sehat dan langgeng”. Dapat dikatakan jika Siloam lebih
memiliki visi yang consumer oriented dibandingkan dengan Hermina.

Jika kita dapat menganalisis perbandingan visi yang dimiliki oleh Siloam dan
Hermina terdapat beberapa kelebihan dan kelemahan dimana visi yang dimiliki oleh

14
 Hermina lebih menjelaskan detail mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh Hermina
yaitu ingin menjadi rumah sakit yang berkembang pesat. Namun, Siloam lebih
mengedepankan unsur consumer oriented yang menjadi suatu hal yang penting di
dalam suatu input ketika membantuk visi perusahaan.
3.1.2 Pengusulan Visi Baru
Agar visi dari Siloam itu bisa menggambarkan ​what we want become, maka
visi Siloam bisa diubah menjadi “Menjadi rumah sakit yang memiliki layanan prima
dan sangat unggul di dunia.”

3.2 Analisis Misi

Pernyataan misi berarti deklarasi sebuah organisasi mengenai tujuan kehadirannya.
Pernyataan misi penting untuk secara efektif menuju objektif dan memformulasikan strategi.
Terkadang, pernyataan misi juga disebut “creed statement”, pernyataan tujuan, pernyataan
filosofi, pernyataan keyakinan, pernyataan prinsip bisnis, atau pernyataan "apa yang
mendefinisikan bisnis kita,".

Misi PT Siloam Hospitals

“The trusted destination of choice for holistic world class healthcare, health education and
research.”

Misi dibuat untuk memperjelas tujuan objektif bisnis dan strategi. Dengan kalimat tersebut
sebagai pernyataan misi, PT Siloam Hospitals bermaksud untuk menjadi “pilihan terpercaya
untuk kesehatan, pendidikan kesehatan dan penelitian di dunia.”

3.2.1 Evaluasi Misi

Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan. Biasanya,
cakupannya luas karena setidaknya ada dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi
yang baik memungkinkan untuk menghasilkan dan mempertimbangkan berbagai
tujuan dan strategi alternatif yang layak tanpa terlalu mencekik kreativitas
manajemen.
Kedua, pernyataan misi harus “​broad”​ untuk dapat secara efektif
mendamaikan perbedaan di antara berbagai pemangku kepentingan organisasi,
individu dan kelompok individu yang memiliki kepentingan khusus atau klaim atas
perusahaan. Berdasarkan 9 karakteristik di atas, misi yang dihadirkan oleh PT Siloam

15
 sudah cukup memenuhi dan bisa menjelaskan objektifnya. Namun, ada beberapa
karakteristik yang kurang dipertegas, seperti pernyataan misi yang hanya terdiri dari
14 kata dan tidak menyinggung banyak dari 9 komponen di atas. Pernyataan misi
seharusnya lebih luas agar dapat menjadi pedoman pertikaian pemangku kepentingan
di kedepannya, salah satunya karyawan yang tidak disebutkan di pernyataan misi.

3.2.2 Pengusulan Misi Baru

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa
pernyataan yang efektif harus mencakup sembilan komponen pernyataan misi yang
diberikan di sini. Karena pernyataan misi seringkali merupakan bagian yang paling
terlihat dan publik dari proses manajemen strategis, penting untuk menyertakan
komponen di bawah ini;
1. Pelanggan; siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau layanan; apa produk atau layanan utama perusahaan?
3. Pasar; secara geografis, dimana perusahaan bersaing?
4. Teknologi; apakah perusahaan itu mutakhir secara teknologi?
5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas; apakah perusahaan
berkomitmen pada pertumbuhan dan ​financial soundness​?
6. Filsafat; apa keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas etika dari perusahaan?
7. Konsep diri (kompetensi yang berbeda); apa keunggulan kompetitif utama
perusahaan?
8. Citra publik; apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan
lingkungan?
9. Karyawan; apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?
PT Siloam telah menjawab beberapa komponen di atas, namun pernyataan
misi yang sudah ada masih kurang mencakup beberapa komponen lainnya seperti
apakah PT Siloam mutakhir secara teknologi, apakah PT Siloam berkomitmen pada
pertumbuhan dan ​financial soundness, ​apa yang membedakan PT Siloam dengan
kompetitor lainnya, dan apakah karyawan merupakan aset berharga bagi PT Siloam.
Maka dari itu, kami mengusulkan untuk melengkapi misi yang sudah ada dengan
beberapa tambahan kata; “​The trusted destination choice for holistic world class
healthcare, health education, research with the latest technology and compliance to
nature through a good relationship with shareholders and stakeholders.”

16
3.3 Tujuan Jangka Panjang (Sesuai SWOT)

Pihak PT Siloam Hospitals bertujuan untuk menjadi pilihan utama masyarakat dalam
layanan kesehatan. Dalam mencapai hal tersebut, PT Siloam memilih fokus pada strategi
pertumbuhan yang berkelanjutan, pengembangan SDM yang unggul, dan pembangunan
ekosistem digital yang mendukung. Terlebih, dengan pergantian tim manajemen dua tahun
lalu, PT Siloam kini memiliki tim manajemen yang solid dari berbagai latar belakang dengan
pengalaman yang luas, termasuk di tingkat internasional, mulai dari keuangan, manajemen
risiko, kepatuhan terhadap peraturan, investasi, serta investor relations.
Dari segi strategi bisnis, PT Siloam akan fokus pada penguatan pendapatan dari
aset-asetnya, yakni melalui peningkatan investasi di RS Siloam yang telah menjadi pusat
keunggulan. Terlebih, kebutuhan akan layanan kesehatan berkualitas di berbagai daerah
semakin meningkat. Hal ini dapat dilihat di analisis SW (internal) PT Siloam dengan upaya
meminimalisir biaya penjualan dan meningkatkan profit perusahaan. Selain itu, Siloam juga
ingin meningkatkan total ekuitas perseroan di masa yang akan datang dan meningkatkan aset
perusahaan seperti aset tidak lancar, NPM ataupun ROA. PT Siloam juga menyediakan
pelayanan yang berstandar internasional demi meningkatkan kepuasan para pelanggan serta
meningkatkan kualitas rumah sakit dengan menyesuaikan standar. Untuk memperkuat posisi
sebagai salah satu pilihan utama masyarakat dalam layanan kesehatan, PT Siloam akan
berfokus pada strategi pertumbuhan yang berkelanjutan, termasuk mengembangkan sumber
daya manusianya agar semakin unggul, dan terus melakukan pembangunan ekosistem digital
sehingga bisa terwujud efisiensi operasional.
Karena sektor kesehatan tidak terdampak signifikan oleh resesi global, PT Siloam
berhasil menjawab kebutuhan di masa pandemi Covid-19 dengan menyediakan rapid test,
rapid test antigen atau PCR test dengan prosedur yang jelas dan menjadi rumah sakit rujukan
Covid-19. Selain itu, PT Siloam Hospitals juga menggratiskan layanan kesehatan pada pasien
rujukan Covid-19. Siloam memberikan edukasi kepada para pasien jika Siloam untuk
menekankan bahwa Siloam menerapkan ​social distancing antarpasien dan Siloam sangat
aware dengan adanya Covid-19 ini sehingga menghindari adanya kontak fisik langsung.
Semua upaya tersebut adalah untuk mencapai visi, yaitu tujuan jangka panjang dari PT
Siloam yaitu untuk menjadi ​“International Quality, Scale, Reach, Godly Compassion”.

17
 BAB 4
ANALISIS AUDIT INTERNAL

4.1 Aspek Pemasaran

Pemasaran merupakan salah satu fungsi manajemen dalam suatu organisasi atau
perusahaan yang dilakukan dengan mengidentifikasi pasar, kebutuhan dan keinginan
konsumen, serta menciptakan value yang nantinya dapat dijadikan sebagai competitive
advantage. PT Siloam International Hospitals Tbk adalah salah satu rumah sakit bertaraf
internasional yang ada di Indonesia. Dalam melakukan analisis mengenai audit pada aspek
pemasaran dari Siloam Hospitals dapat dilihat melalui beberapa aspek yaitu segmentasi yang
dilakukan, positioning dari Siloam Hospitals, produk dan layanan serta kualitasnya, market
share, channels distribusi, dan harga.
4.1.1 Segmentasi
Segmentasi merupakan suatu proses dalam kegiatan pemasaran yang membagi
konsumen kedalam beberapa kelompok dengan karakteristik yang sama. Proses
segmentasi yang dilakukan oleh Siloam dapat dilihat dari tipe kamar yang ditawarkan.
Siloam Hospital menawarkan 8 tipe kamar yang berbeda dengan rentang harga mulai
dari Rp250.000-Rp3.900.00 serta Siloam pun tetap melayani BPJS. Siloam Hospitals
juga membagi beberapa jaringan rumah sakitnya kedalam 5 segmen yaitu ​flagship,
mature, distinct, ​BPJS, dan ​ramping up. ​Segmen ​flagship m
​ erupakan rumah sakit
yang sudah ​well established dan memiliki kontribusi tingkat pendapatan dan
profitabilitas yang tinggi segmen ini terdiri dari Siloam Hospital Lippo Village,
Kebon Jeruk, dan MRCCC . Segmen kedua yaitu segmen ​mature d​ imana segmen ini
merupakan segmen yang memiliki tingkat profitabilitas yang cukup tinggi dan
memiliki potensi untuk pertumbuhan kapasitas. Segmen ​mature ​terdiri dari 13 rumah
sakit dan empat diantaranya adalah Siloam Surabaya, Lippo Cikarang, Jambi, dan TB
​ erupakan segmen yang beroperasi pada
Simatupang. Selanjutnya, segmen ​distinct m
jenis pasar ​niche ​dengan tingkat profitabilitas yang cukup tinggi. Segmen distinct
terdiri dari empat rumah sakit yaitu Siloam Hospital Asri, BIMC Kuta, BIMC Nusa
Dua, dan Siloam Hospital Cinere. Segmen keempat merupakan segmen BPJS​,
dimana rumah sakit yang masuk pada segmen ini lebih dari 60% pendapatannya
berasal dari pasien BPJS. Jaringan rumah sakit Siloam yang masuk pada segmen
BPJS adalah RSUS, Siloam Hospital Purwakarta dan Siloam Hospital Kupang.

18
Segmen terakhir adalah segmen ​ramping up​, ​Segmen ini terdiri dari 15 jaringan
rumah sakit Siloam yang baru beroperasi 2-3 tahun terakhir.
4.1.2 Positioning
Berdasarkan data yang diperoleh melalui laporan tahunan 2019 dari PT Siloam
International Tbk, Siloam Hospital telah mendapatkan pengakuan sebagai salah satu
penyedia pelayanan klinis medis inovatif yang terkemuka di Indonesia, pengakuan
tersebut diperoleh Siloam berkat peralatan medis terkini, fasilitas yang
mengedepankan kebutuhan pasien, pelayanan klinis dan non-klinis yang terpadu, serta
dokter dan perawat terbaik. Selama 23 tahun terakhir, Siloam mengklaim bahwa
mereka telah menjadi pelopor dalam pengembangan kesehatan di Indonesia. Selain
itu rumah sakit Siloam juga sudah mendapatkan akreditasi bertaraf internasional yaitu
Joint Commision International (JCI) dan merupakan rumah sakit pertama di Indonesia
yang berhasil memperoleh akreditasi tersebut.
4.1.3 Produk dan Layanan serta Kualitasnya
Secara umum, produk dan layanan kesehatan yang ditawarkan oleh Siloam
Hospital terdiri dari layanan konsultasi, spesialis, rawat inap, serta fasilitas-fasilitas
kesehatan. Untuk layanan spesialis, Siloam memiliki sekitar 23 layanan spesialis
seperti patologi, psikiatri, bedah plastik, anestesiologi, nefrologi, kanker, THT,
gastroenterologi, dll. Sementara, layanan yang ditawarkan oleh Siloam pun cukup
lengkap mulai dari Unit Gawat Darurat 24 jam, Ambulans, layanan diagnostik,
layanan laboratorium dan layanan radiologi. Layanan kesehatan yang dilakukan oleh
Siloam dipastikan memiliki kualitas yang baik sesuai dengan komitmen dari Siloam
untuk memberikan pelayanan yang memprioritaskan kualitas kepada pasien. Kualitas
pelayan tersebut juga didukung dengan beberapa teknologi yang dimiliki oleh Siloam.
Teknologi yang dimiliki oleh Siloam meliputi 16 Cath Labs, 16 MRI, 37 CT-Scan, 1
Gamma Knife, 3 Akselerator Linier, dan 1 Cyclotron dalam suatu jaringan yang
terintegrasi. Selain itu, Siloam juga memiliki rumah sakit khusus Kanker yaitu
MRCCC Siloam Hospital Semanggi.
4.1.4 ​Market Share
Salah satu indikator keberhasilan pemasaran yang dilakukan oleh suatu
perusahaan dapat dilihat dengan indikator ​market share​. Program pemasaran yang
baik akan memperluas market share pada setiap periodenya. Selama 10 tahun
belakangan Siloam secara masif terus meningkatkan pelayanan serta memperluas
jangkau dengan menambah jumlah rumah sakit yang didirikan tercatat pada tahun

19
2019 terdapat 33 rumah sakit serta 16 klinik yang tersebar di 24 kota yang ada di
Indonesia. Dilansir dari swa.co.id, pada tahun 2016 Siloam mengincar pangsa pasar
sebanyak 10%. Tujuan yang ditetapkan oleh Siloam tersebut menunjukkan keseriusan
perusahaan untuk terus melakukan inovasi baik dalam aspek pemasaran maupun
melalui aspek lainnya. Posisi Siloam Hospital jika dibandingkan dengan para
kompetitornya dapat dilihat melalui ​relative market share position d​ ibandingkan
dengan pesaing utamanya, yaitu Hermina. ​Relative market share position ​Siloam
Hospital pada pendapatan di segmen rawat jalan adalah 1,58 kali dibandingkan
​ iloam Hospital pada
dengan Hermina. Sementara ​Relative market share position S
pendapatan di segmen rawat inap adalah 0,96 kali dibandingkan dengan Hermina.
4.1.5 Distribusi
Siloam berusaha memaksimalkan pendistribusian pelayanan kesehatan yang
dimilikinya dengan terus berusaha membangun dan mengelola rumah sakit yang dapat
menjangkau masyarakat. Keseriusan dari Siloam ini terlihat dari jumlah rumah sakit
yang dikelola oleh Siloam yaitu sebanyak 33 rumah sakit yang tersebar pada 24 kota
di Indonesia. Selain itu untuk memberikan layanan yang terintegrasi dan menyeluruh,
Siloam memiliki sebuah aplikasi yang dinamakan MySiloam yang akan memberikan
kemudahan pada pasien untuk membuat janji dengan dokter. Selain itu untuk
menyampaikan beberapa program pemasarannya, Siloam menggunakan beberapa
media seperti kegiatan advertorial, editorial, dan iklan yang digunakan untuk
memberikan edukasi terkait perkembangan terkini di bidang kesehatan.
4.1.6 Harga
Harga yang ditawarkan oleh rumah sakit Siloam beragam berdasarkan layanan
yang diberikan kepada pasien. Untuk pasien rawat inap, harga yang ditawarkan
berdasarkan tipe kamar yang dipilih oleh pasien. Tipe kamar tersebut memiliki
fasilitas yang berbeda beda. Gambar 1 menunjukan daftar harga tiap tipe kamar yang
ditawarkan oleh Siloam untuk layanan rawat inap.

20
 (Gambar 2: Daftar Harga dan Tipe Kamar yang Ditawarkan Siloam Hospital. Sumber:
Siloamhospital.com)

4.2 Aspek Organisasi dan Sumber Daya Manusia

PT. Siloam menyadari bahwa pelatihan dan pengembangan berkelanjutan terhadap

para karyawan adalah kunci di dalam mempertahankan standar keunggulan. Siloam memiliki
fokus terhadap kesejahteraan pasien sehingga dengan adanya tenaga kesehatan yang terampil
dan berdedikasi tinggi merupakan landasan yang penting di dalam mencapai tujuan tersebut.
● Pusat Pelatihan Siloam
Pada tahun 2018, adanya Siloam Training Center (STC), untuk melatih dan
mengembangkan tenaga kesehatan Indonesia untuk jaringan Siloam Hospitals dan
rumah sakit lainnya. STC ini berlokasi di Fakultas Kedokteran Universitas Pelita
Harapan di Lippo Village dan bekerja sama dengan Pusat Pelatihan Kementerian
Kesehatan Indonesia (PPSDM). STC pada saat ini menawarkan program pelatihan
kesehatan yang memiliki fasilitas kelas yang kondusif, selain itu STC juga
menyediakan fasilitas ruangan simulasi lainnya seperti unit rawat jalan, unit rawat
inap, ICU, NICU, ruang IGD, ruang operasi, ruang resusitasi, ruang observasi, kamar
bersih, farmasi, dan ruang kemoterapi.
● Perekrutan Karyawan
Metode rekrutmen pada PT. Siloam dipusatkan di Kantor Pusat Perseroan di
Tangerang dan bekerja sama dengan unit lokal dan provinsi yang dilakukan melalui
jaringan Teknologi Informasi dan Komunikasi yang dimiliki oleh Siloam untuk
memastikan calon karyawan yang ada di daerah setempat dapat di pertimbangkan.
● Pengembangan Karir
PT. Siloam terus mengadakan pengembangan pra-kerja dan pelatihan yang relevan di
dalam STC, program tersebut adalah :

21
- Program beasiswa bagi talenta muda yang menempuh pelatihan keperawatan untuk
kemudian ditempatkan di Siloam Hospitals.
- Program Pengembangan Kemitraan Dokter Siloam Hospitals guna membantu
koordinasi dokter dalam pengembangan rencana dan alokasi sumber daya.
- Program pengembangan bagi lulusan berprestasi untuk merintis jalur karier sebagai
pemimpin masa depan Siloam Hospitals.
- Program Pengembangan Kepemimpinan bagi eksekutif Siloam Hospitals guna
menjadi pemimpin masa depan. Peserta mendapat beasiswa untuk meraih gelar ganda
MBA/MA manajemen rumah sakit.
- Pengembangan sistem e-learning sistematis untuk karyawan rumah sakit.
● Manajemen Kinerja
Divisi Human Capital telah mengadopsi sistem manajemen kinerja dengan
menggunakan Indikator Kinerja Utama atau Key Performance Indicators atau KPI
sebagai alat di dalam mengukur ketekunan, dedikasi, konsistensi dan loyalitas
karyawan, serta Kompetensi Kepemimpinan Perseroan. Siloam telah mengoperasikan
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (HRIS) agar bisa memaksimalkan teknologi
terkini di dalam sistem pendataan kinerja karyawan yang di dalamnya terdapat
penerimaan karyawan, kinerja, kompetensi, dan pengembangan karyawan. Selain itu,
karyawan juga dapat mengakses Help Desk yang disediakan.
● Retensi/Kesejahteraan Karyawan
Siloam menghargai pentingnya mempertahankan karyawan inti dan memprioritaskan
karyawan yang berpengalaman dan berkinerja baik untuk keberlanjutan pelayanan.
Siloam sangat memperhatikan akan kebutuhan karyawan, membangun semangat kerja
sama, serta budaya kerja yang memotivasi. Berikut adalah program yang dimiliki oleh
Siloam di dalam mensejahterakan para karyawannya :
- Bonus kinerja (untuk karyawan Perseroan)
- Sistem penyesuaian gaji tahunan
- Tunjangan hari raya keagamaan dan asuransi kesehatan keluarga
- Penghargaan untuk kesetiaan karyawan
- Sertifikat penghargaan atas pelayanan yang luar biasa
- Program pelatihan dan sistem promosi berbasis prestasi
- Tamasya dan acara kumpul keluarga
- Program insentif eksekutif
- Pinjaman bunga ringan bagi para karyawan yang berprestasi

22
4.3 Aspek Operasi
PT Siloam Hospital International Tbk. adalah perseroan yang berusaha dalam bidang
kesehatan manusia (perumahsakitan). PT Siloam International Hospitals Tbk mengoperasikan
jaringan rumah sakit swasta terbesar di Indonesia.
Berdasarkan laporan tahunan Siloam tahun 2019, disebutkan bahwa terdapat 8 bidang usaha
perseroan sebagai berikut:
1. Bidang usaha rumah sakit swasta meliputi perawatan kesehatan dan pengobatan fisik,
baik untuk perawatan jalan maupun rawat inap (opname), yang dilakukan rumah sakit
umum swasta, rumah bersalin swasta, rumah sakit khusus swasta dengan cara
mendirikan rumah sakit baru maupun mengakuisisi rumah sakit yang telah beroperasi,
mengakuisisi perusahaan yang mengelola rumah sakit dan/atau mengakuisisi aset-aset
yang bersinergi dengan memberi manfaat tambahan kepada dan mendukung
kegiatan-kegiatan usaha Perseroan;
2. Bidang usaha angkutan khusus pengangkutan orang sakit (medical evacuation)
meliputi pengangkutan khusus orang sakit seperti pesawat udara, ambulans dan
lainnya berdasarkan keadaan tertentu dengan tujuan kota-kota atau provinsi di dalam
negeri;
3. Bidang usaha poliklinik swasta meliputi perawatan kesehatan dan pengobatan fisik
yang dikelola swasta, baik perawatan secara rawat jalan, maupun rawat inap
(opname), seperti klinik 24 jam dengan cara mendirikan poliklinik dan rumah bersalin
baru maupun mengakuisisi poliklinik dan rumah bersalin yang telah beroperasi atau
mengakuisisi perusahaan yang mengelola poliklinik dan/atau rumah bersalin;
4. Bidang usaha praktik dokter umum meliputi jasa perawatan dan pengobatan penyakit
yang bersifat umum yang dilakukan secara berdiri sendiri oleh dokter (umum)
maupun merupakan suatu ikatan yang dilakukan oleh sekelompok dokter. Termasuk
pula praktik dokter di klinik perusahaan dan organisasi lainnya;
5. Bidang usaha praktik dokter spesialis meliputi jasa perawatan dan pengobatan
penyakit yang bersifat khusus seperti mata, THT, penyakit dalam, penyakit kulit dan
kelamin dan lainnya -yang dilakukan secara berdiri sendiri oleh dokter (spesialis)
maupun merupakan suatu ikatan yang dilakukan oleh sekelompok dokter;
6. Bidang usaha praktik dokter gigi meliputi jasa perawatan dan pengobatan kesehatan
gigi yang dilakukan secara berdiri sendiri oleh dokter (gigi) maupun merupakan suatu
ikatan yang dilakukan oleh sekelompok dokter;

23
 7. Bidang usaha pelayanan kesehatan yang dilakukan oleh paramedis meliputi perawatan
kesehatan dan pengobatan fisik yang dilakukan oleh paramedis, seperti jasa perawat,
bidan, physiotherapy, optometri, hydrotherapy, speech therapy, chiropody,
homeopathy, chiropraktik, pijat kesehatan/medical message, akupuntur dan
sebagainya. Termasuk kegiatan perorangan paramedis kesehatan gigi seperti terapi
kesehatan gigi, perawatan gigi sekolah dan mantri gigi yang dapat bekerja sendiri tapi
tetap diawasi secara berkala oleh dokter gigi, dan kegiatan tukang gigi;
8. Bidang usaha pelayanan penunjang kesehatan dikelola baik oleh pemerintah maupun
swasta, seperti laboratorium kesehatan (Laboratorium X-Ray dan pusat gambar
diagnose lainnya dan laboratorium pemeriksa darah dan lainnya), gudang farmasi,
bank mata, bank darah, bank sperma, bank transplantasi organ dan pelayanan
penunjang medik lainnya.

4.4 Aspek Keuangan

Kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan adalah sebuah hal esensial untuk
memformulasikan strategi. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk melakukan audit internal
secara rutin terhadap kinerja keuangan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan aspek keuangan perusahaan. Kinerja keuangan Siloam tahun 2019 dapat dilihat
dari aspek pendapatan, beban operasi, total aset & likuiditas, posisi arus kas, tingkat likuditas,
dan struktur permodalan perseroan.
Pendapatan Siloam terdiri dari layanan rawat inap dan rawat jalan. Pendapatan rawat
inap terdiri dari dukungan medis dan layanan spesialis medis; obat-obatan dan persediaan
medis, ruang rawat inap; pendapatan fasilitas dan administrasi rumah sakit; ruang operasi;
dan ruang bersalin. Pendapatan rawat jalan terdiri dari dukungan medis dan layanan spesialis
medis, obat-obatan dan persediaan medis, fasilitas rumah sakit dan pendapatan administrasi
lainnya. Siloam Hospitals mencatat Pendapatan Operasional Bersih sebesar Rp5.262 miliar di
FY19, meningkat sebesar 17,2% dibandingkan dengan FY18. Peningkatan pendapatan oleh
segmen pendapatan dari pembayaran pribadi bertumbuh sebesar 13,6% pada FY19 menjadi
Rp2.650 miliar, sedangkan segmen pendapatan dari pembayaran melalui perusahaan atau
asuransi bertumbuh sebesar 19,4% pada FY19 menjadi Rp2.826 miliar. Secara operasional,
Perseroan meningkatkan volume Pasien Rawat Inap sebesar 21,7% menjadi 250.186 pasien
pada FY19 dibandingkan FY18. Volume Pasien Rawat Jalan juga meningkat sebesar 15,5%
menjadi 2.752.379 pasien pada FY19 dibandingkan FY18. Tingkat Okupansi Tempat Tidur
meningkat menjadi 63,6% pada FY19 dari 55,4% pada FY18.

24
 Beban operasi tahun 2019 meningkat seiring dengan biaya penjualan yang meningkat
sebesar 14,15% menjadi Rp83,56 miliar, sama halnya dengan biaya umum dan administrasi
juga mengalami peningkatan 14,73% menjadi Rp1,79 triliun pada 2019. Peningkatan ini,
sebagian besar disebabkan oleh kenaikan Gaji dan Kesejahteraan Karyawan karena
meningkatnya jumlah rumah sakit dan staf, Biaya Perawatan dan perbaikan serta Depresiasi
yang sejalan dengan peningkatan Aset Tetap Grup, serta Sewa dan Biaya Kantor Lainnya
yang sejalan dengan peningkatan kinerja operasional Grup.
Total Aset Siloam tahun 2019 meningkat 0,61% menjadi Rp7,74 triliun, dimana Aset
Lancar meningkat sebesar 4,46% menjadi Rp18,5 triliun, sedangkan Aset Tidak Lancar
mengalami penurunan sebesar 0,54% menjadi Rp5,90 triliun. Hal ini mencerminkan
peningkatan fokus manajemen dan strategi bisnis terhadap Bidang Usaha operasional
Perseroan selama tahun berjalan. Sedangkan total liabilitas Siloam pada akhir 2019 sebesar
Rp1,75 triliun, meningkat 27,27% dari 2018. Liabilitas Jangka Pendek meningkat sebesar
39,84% menjadi Rp1,37 triliun sedangkan Liabilitas Jangka Panjang menurun 3,66% menjadi
Rp383,76 miliar.
Siloam Hospitals memperbaiki posisi kas secara substansial di FY19. Arus kas
operasional bertumbuh 220% pada FY19 menjadi Rp652 miliar. Arus kas bebas
menunjukkan angka positif di Rp184 miliar dibandingkan dengan negatif Rp595 miliar pada
FY18, menjadikan total kas tercatat per Desember 2019 sebesar Rp314 miliar, bertumbuh
sebesar 45% daripada Rp216 miliar di tahun lalu. Posisi kas yang kuat memberikan
fundamental operasional yang kuat pula bagi Siloam Hospitals.
Tingkat likuiditas mencerminkan kemampuan Perseroan dalam memenuhi liabilitas
jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimilikinya. Tingkat likuiditas diukur
dengan rasio lancar, yakni perbandingkan aset lancar terhadap liabilitas jangka pendek pada
waktu tertentu. Hal ini merupakan indikator kemampuan Perseroan untuk memenuhi semua
liabilitas jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Per 31 Desember
2019, rasio lancar Perseroan adalah 1,4 kali, yang artinya, kemampuan Perseroan dalam
memenuhi liabilitas jangka pendek sangat baik. Sedangkan, untuk mengukur solvabilitas
Siloam menggunakan dua pendekatan, yakni solvabilitas ekuitas dan solvabilitas aset.
Solvabilitas merupakan kemampuan Perseroan untuk memenuhi seluruh liabilitas dengan
menggunakan seluruh aset atau ekuitas. Per 31 Desember 2019, rasio solvabilitas ekuitas
(Debt to Equity Ratio/DER) Perseroan adalah sebesar 0,29 kali. Sementara rasio solvabilitas
aset ​(Debt to Asset Ratio)​ Perseroan adalah sebesar 0,23 kali.

25
 Dana kebutuhan permodalan Perseroan diperoleh oleh berbagai sumber pendanaan, di
antaranya, kas dari penerimaan pelanggan, penerimaan bersih dari Penawaran Umum Perdana
Saham, dan utang bank. Dalam manajemen permodalan, Perseroan melakukan pengawasan
permodalan melalui pengawasan atas saldo kas dan setara kas, saldo liabilitas dan hasil
operasional Perseroan, serta rasio liabilitas neto yang disesuaikan terhadap modal.
Pengelolaan permodalan ini bertujuan untuk menjaga kelangsungan usaha Perseroan dan
memaksimalkan manfaat bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Dalam
melakukan pengelolaan permodalan, Perseroan melakukan evaluasi berkala atas kebutuhan
dan kecukupan dana untuk menunjang kegiatan operasional dan evaluasi atas performance
project yang sedang berlangsung serta pengembangan proyek baru.
Selama tahun berjalan, arus kas yang digunakan dalam aktivitas investasi terdiri dari
uang muka untuk akuisisi aset tetap dan aset lainnya tercatat sebesar Rp46,1 miliar,
sementara akuisisi aset tetap dan perangkat lunak mencapai Rp467,7 miliar. Perseroan
melakukan investasi barang modal untuk kebutuhan operasionalnya, termasuk investasi wajib
untuk memenuhi persyaratan peraturan dan penanganan masalah lingkungan, seperti
pembangunan tempat pembuangan limbah medis sementara.

4.5 Aspek R&D

4.5.1 Research and development
Rumah sakit Siloam memaparkan hasil riset pengembangannya pada bagian Investor
Relation di laman website resmi mereka. Namun sayang pada saat ini, 6 Oktober 2020, laman
Research Reports pada web tersebut ditemukan kosong. Adapun riset yang diadakan pihak
OCBC mengenai Dampak dari IPO Siloam Hospitals yang menunjukkan hasil dampak yang
tidak signifikan. News agency Reuters melaporkan bahwa Lippo yang merupakan First
REIT’s sponsor, sedang berusaha untuk menaikkan setidaknya $200m pada IPO Siloam
Hospitals.
Lippo telat menargetkan untuk mengoperasikan 27 rumah sakit per tahun 2015,
dengan total revenue sebesar $500m. Strategi yang mereka lakukan tentu dengan
pertimbangan matang dan data yang didukung dari hasil riset pada bagian Research and
Development division Siloam Hospital. Namun mungkin karena adanya kendala, maka tahun
ini Siloam tidak mem-publish satupun hasil penelitian pada laman website resmi mereka.

26
4.5.2 Management Information Systems
Hospital Information System (HIS) atau lebih dikenal dengan Sistem Informasi
Rumah Sakit (SIRS), merupakan salah satu contoh aplikasi TI yang dapat diterapkan pada
sektor kesehatan. SIRS berfungsi sebagai penghubung (integrator) antar unit-unit layanan
rumah sakit (misal : pendaftaran, data medis pasien, data obat) pada satu atau beberapa rumah
sakit.
Sejak berdirinya RS Siloam pada tahun 2002, Siloam Hospitals telah menerapkan
SIRS yang lebih dikenal dengan Sistem Informasi Manajemen RS Siloam. Penerapan SIM
RS Siloam ini bertujuan untuk lebih meningkatkan kualitas layanan kesehatan, yang dilihat
dari segi kecepatan, efektifitas dan efisiensi.
Guna mewujudkan visi dan misi Siloam Hospitals dalam meningkatkan efisiensi dan
efektivitas pelayanan kesehatan di beberapa cabang rumah sakitnya, Siloam Hospitals
menyediakan jaringan yang saling terhubung antar divisi yang disebut SIM. Spesifikasinya
tersusun atas beberapa sistem, yaitu: sistem administrasi, sistem pelayanan pasien, sistem
farmasi, sistem penunjang medis, sistem aset atau ​inventory, sistem keuangan, dan sistem
akuntansi. Tak luput juga sistem HRD dan sistem manajemen. Terdapat tujuh modul Rumah
Sakit Siloam terkait dengan penerapan SIMRS, yaitu: modul registrasi, billing, rekam medik,
farmasi, laboratorium, radiologi, dan sistem keuangan.

4.5.3 Managing Voluminous Consumer Data

Dalam mengelola data yang banyak dalam jumlah besar, apalagi data tersebut tersebar
di beberapa cabang rumah sakit, Siloam Hospitals sudah memanfaatkan pengelolaan data
berbasis digital. Data yang terkumpul diolah dalam satu payung platform yang memudahkan
para pekerja yang membutuhkan data untuk dapat mengaksesnya kembali melalui integrated
platform tersebut. Pengolahan dan penyimpanan data tersebut dinaungi oleh modul Rumah
Sakit Siloam terkait penerapan SIMRS, seluruh data dari registerasi hingga laboratorium dan
radiologi, atau dalam kata lain health record dari pasien disimpan dalam sistem SIMRS yang
hanya bisa diakses oleh pihak internal Siloam Hospital.

4.5.4 Management Information Systems Audit

Sistem Informasi Manajemen RS atau SIMRS yang baik akan memberikan banyak manfaat
bagi rumah sakit, antara lain:
- Pengelolaan sistem manajemen RS yang terpadu dan terkontrol

27
 - Memberikan jawaban akan tuntutan kualitas layanan rumah sakit
- Teknologi informasi dapat dijadikan pedoman dalam pengambilan keputusan di
tingkat atas maupun kerumitan birokrasi dan memberikan transparansi data dan
informasi sehingga bisa meningkatkan produktivitas dan kualitas layanan dalam hal
efektivitas, efisiensi, fleksibilitas, dan juga kecepatan layanan apalagi di lingkup
kesehatan yang sangkut pautnya dengan keselamatan jiwa pasien.
Dalam mewujudkan pelayanan yang baik, maka Siloam sangat memperhatikan bagaimana
mereka menyiapkan suatu tools yang dapat menyatukan seluruh data agar tidak terjadi salah
diagnosis maupun kesalahan-kesalahan lain dalam data kesehatan pasien.

4.5.5 Value Chain Analysis

Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analysis,
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini
berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk
mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value
untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai
tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif. Lalu terdapat ​core
compentence ​adalah VCA yang kinerjanya sangat baik. Ketika 21 kompetensi inti
berkembang menjadi keunggulan kompetitif utama, maka itu disebut ​distinctive competence.
Tahap pertama dari value chain merupakan sourcing and procurement. Siloam dalam
hal ini, seperti yang dipaparkan pada laporan 2Q19 menyebutkan bahwa mereka sedang
berusaha untuk membuat formula obat yang lebih efektif dan efisien dalam batch. Mereka
juga mencari supplier yang paling berkualitas untuk menjamin kualitas yang dideliver ke
konsumen mereka nantinya. Dengan ini mereka juga memastikan kalau kualitas obat-obatan
yang digunakan di seluruh cabang rumah sakit bisa terjamin.
Dalam hal supply chain, Siloam sudah melakukan pendataan menggunakan
E-procurement untuk meningkatkan efisiensi dalam urusan pengadaan barang-barang yang
dibutuhkan rumah sakit untuk mendeliver service product mereka. Ini juga dilakukan untuk
memastikan bahwa mereka dapat membentuk supply chain yang sustainable melalui sistem
e-procurement management.
Kemudian untuk mendeliver value yang lebih tinggi lagi, dan mempersingkat waktu
serta menjamin efektivitas dan efisiensi, maka Siloam menggunakan e-prescription dimana
sistem ini memfasilitasi kegiatan pengambilan resep di apotek rumah sakit secara langsung

28
tanpa harus membawa kertas resep yang ditulis oleh dokter. Dengan sistem ini dokter tinggal
mengetikan obat yang ingin mereka resepkan ke pasien dan datanya akan langsung masuk ke
penyimpanan di bagian apotek rumah sakit. Untuk kemudian apabila pasien memilih untuk
menebus obatnya di rumah sakit, dari data tersebut apoteker bisa langsung menyiapkan obat
sesuai dengan yang sudah diresepkan dokter.

4.6 IFE Matrix

Internal Factor Evaluation Matrix adalah sebuah alat perumusan strategi yang
merangkum dan mengevaluasi kekuatan (​strength​) dan kelemahan (​weakness​) utama dalam
bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian yang intuitif diperlukan dalam
mengembangkan Matriks IFE, sehingga pendekatan ilmiah tidak boleh diartikan sebagai
teknik yang sangat kuat.

Tabel 4.6 Evaluasi faktor internal PT Siloam Hospitals

Weighted
Key Internal Factors Weight Rating Score

STRENGTHS

EBITDA menggunakan kebijakan akuntansi yang baru

meningkat 19.1% 0.09 3 0.27

Total kapasitas kasur mencapai 8.393 dan jumlah tenaga

dokter berjumlah 3.256 0.08 4 0.32

Semua segmen RS memiliki centre of excellence yang

berbeda-beda (diverse) 0.06 3 0.18

Teknologi yang dimiliki oleh Siloam meliputi 16 Cath

Labs, 16 MRI, 37 CT-Scan, 1 Gamma Knife, 3 Akselerator
Linier, dan 1 Cyclotron dalam suatu jaringan yang
terintegrasi. 0.08 4 0.32

Memiliki strategi bisnis The Digital Platform for

Healthcare (online) 0.08 3 0.24

Jumlah aset meningkat 12.52% 0.07 3 0.21

29
WEAKNESS

Penjualan kotor turun 4% 0.06 1 0.06

Pendapatan di semua segmen jatuh kecuali di segmen RS

baru 0.1 2 0.2

Laba (rugi) menggunakan kebijakan akuntansi yang baru

turun 179.9% 0.1 2 0.2

Total utang meningkat 60.03% 0.09 2 0.18

Beban keuangan meningkat 234% 0.09 2 0.18

EPS turun -211.85% 0.1 2 0.2

TOTALS 1 2.56

Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam Matriks IFE, skor total
tertimbang bisa berkisar dari yang terendah 1,0 hingga yang tertinggi 4,0, dengan skor
rata-rata 2,5. Total skor tertimbang jauh di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah
secara internal, sedangkan skor secara signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang
kuat Dari batasan 2,5, Siloam memiliki nilai yang sangat nyaris dengan hasil 2,56. Artinya,
internal Siloam berada di atas batas baik, namun dengan 0,06 saja yang artinya internal
Siloam masih harus ditingkatkan lagi agar angkanya semakin jauh dari batasan 2,5.

30
 BAB 5
STRATEGY FORMULATION

5.1 Strategy Formulation

Dalam memformulasikan sebuah strategi, pertama kita membuat keputusan. Dalam
pembuatan keputusan, ada tiga tahapan yang dapat tertuang dalam kerangka kerja. Dalam
pengambilan keputusan tersebut, strategist sebaiknya berfokus kepada analisis berbasis angka
yang bisa dijustifikasi dan dipegang kebenarannya, dibandingkan yang berorientasi dengan
kata-kata. Tahapan pertama disebut sebagai input stage. Dalam tahapan ini, strategist
mengumpulkan informasi yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi dengan cara
membuat EFE Matrix, IFE Matrix, dan CPM. Setelah mendapatkan input-input, strategist
berlanjut kepada matching stage. Pada tahapan ini strategist akan berfokus untuk
menciptakan strategi alternatif yang dapat dicapai dengan menyambungkan antara key
internal factors dan key external factors. Dalam memastikan kesinambungan faktor internal
dan eksternal tersebut, ada beberapa alat yang dapat digunakan, seperti SWOT Matrix,
Strategic Positioning and Action Evaluation (SPACE) Matrix, BCG Matrix, Internal-External
Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Tahapan ketiga pada decision making adalah tahap
keputusan. Setelah melewati tahapan pertama dan kedua, strategist bisa menggunakan
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan apakah strategi yang
diformulasikan dari tahap 2 berdasarkan informasi yang didapatkan dari tahap 1.

5.2 SWOT Matrix

Faktor eksternal maupun internal sangat berpengaruh pada berlangsungnya sebuah
bisnis. Oleh karena itu, perusahaan seperti Siloam perlu membuat analisis mengenai faktor
internal dan eksternal apa saja yang dapat mempengaruhi kegiatannya. Salah satu cara yang
sering digunakan adalah SWOT matriks. Berikut merupakan matriks SWOT dari Siloam,
dimana dibuat berdasarkan key internal factors Siloam Hospitals yang tercantum pada paper
kelompok week 4, dan key external factors pada paper kelompok week 1 analisis visi misi,
dan external factors Siloam Hospitals.

31
5.3 Space Matrix (Strategic Position and Action Evaluation)
SPACE Matrix adalah suatu matriks yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk
menentukan di dalam menentukan strategi yang tepat untuk dijalankan. Di dalamnya terdapat
4 kerangka kuadran yang menentukan apakah organisasi tersebut agresif, konservatif,
defensif atau kompetitif. Terdapat sumbu-sumbu yang merepresentasikan dua dimensi
internal dan eksternal di dalam suatu perusahaan. ​Dimensi internal terdiri dari financial
strength - FS) dan keunggulan kompetitif (CA) sedangkan untuk ​dimensi eksternal​, terdiri
dari stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). Keempat faktor tersebut bisa
dikatakan sebagai determinan yang penting untuk menentukan posisi strategis perusahaan.

Tabel 5.1 Posisi Internal dan Eksternal Siloam Hospitals

Analisis Internal

Financial Position​ (Perbandingan 2019 Ratings

dengan 2018)

Total ekuitas sebesar 5,987,681 mengalami 1

penurunan sebesar (334,944)

Total liabilitas sebesar 1,754,101 4

32
mengalami peningkatan sebesar (375,834)

Laba tahun berjalan sebesar (332,998) 1

mengalami penurunan sebesar (365,391)

Rata-Rata FS 2

Competitive Position (CP) Ratings

Harga tidak menjadi yang lebih tinggi -2

dibanding kompetitor

Memiliki banyak pilihan kamar -2

Selalu meningkatkan kualitas layanan -2

Rata-rata CP -2

Analisis Eksternal

Stability Position (SP) Ratings

Persaingan harga dengan kompetitor -2

merupakan persaingan inovasi

Keadaan ekonomi kurang baik karena -3

dengan adanya wabah COVID-19

Persaingan harga yang ketat dengan -4

kompetitor

Rata-rata SP -3

IndustryPosition (IP) Ratings

Kemampuan memenuhi permintaan 4

konsumen lebih tinggi dibandingkan dengan
kompetitor

Memiliki kepercayaan yang tinggi dari para 4

33
 pasien

Memiliki alat-alat yang canggih sehingga 4

dapat menjangkau kebutuhan para pasien

Rata-rata IP 4

Kesimpulan :
Nilai x : CA+IS = -2 + 4 = 1
Nilai y : FS+ES = 2 + (-3) = -1
Gambar 5.1: SPACE Matrix Siloam Hospitals

Dari perhitungan diatas dapat dilihat bahwa strategi yang paling tepat untuk Siloam adalah
Competitive Strategy. Dimana di dalam strategi ini terdapat beberapa hal yang dilakukan
yaitu backward forward, horizontal integration, market penetration, market development,
product development.

34
5.4 BCG Matrix
BCG Matrix secara grafis menggambarkan dua dimensi, yaitu ​relative market share
position dan ​industry growth​. ​Relative Market Share Position adalah rasio ​market share atau
revenue perusahaan terhadap rival terbesar dalam industri tersebut. Sedangkan ​Industry
growth rate merupakan rata-rata peningkatan pendapatan bagi semua perusahaan yang berada
dalam suatu industri (David,2017). Pada bagian BCG matrix ini kami melakukan analisis
pada pendapatan dari segmen operasi dari Siloam Hospitals yaitu rawat inap dan rawat jalan
serta perbandingannya dengan perusahaan lain yang berada pada industri yang sama dengan
Siloam Hospitals.
(Dalam Jutaan Rupiah)

Tahun Siloam Hermina Mitra Keluarga MayaPada Omni

2018 Rp3.522.739 Rp2.214.755 Rp1.684.125 Rp269.576 Rp186.793

2019 Rp4.092.490 Rp2.591.234 Rp1.976.770 Rp518.379 Rp

114.235

Tabel 5.2: Perbandingan ​Revenue ​dari Segmen Rawat Inap dengan kompetitor yang berada
pada industri yang sama
(Dalam Jutaan Rupiah)

Tahun Siloam Hermina Mitra Keluarga Mayapada Omni

2018 Rp2.441.911 Rp1.254.095 Rp Rp567.597 Rp

1.028.962 78.418

2019 Rp2.925.429 Rp1.543.112 Rp Rp517.327 Rp

1.228.250 47.532

Tabel 5.3: Perbandingan ​Revenue ​dari Segmen Rawat Jalan dengan kompetitor yang berada
pada industri yang sama

(Dalam Jutaan Rupiah)

Segmen 2018 2019 Growth

Rawat Inap Rp3.522.739 Rp4.092.490 13,92%

35
 Rawat Jalan Rp2.441.911 Rp2.925.429 19,80%

Tabel 5.4 : Revenue dari segmen operasi SILO. Sumber: Annual Report Siloam 2019 dan
Olahan Penulis

(Dalam Jutaan Rupiah)

Segmen 2018 2019 Growth

Rawat Inap Rp2.214.755 Rp2.591.234 17,00%

Rawat Jalan Rp1,028,962 Rp1.543.112 23,04%

Tabel 5.5: Revenue dari segmen operasi MIKA. Sumber: Annual Report MIKA 2019 dan
Olahan Penulis

Berdasarkan perbandingan pendapatan antara Siloam Hospital dengan pesaingnya yaitu

Rumah Sakit Hermina maka diperoleh hasil untuk Relative market share position d​ ari Siloam
yang ditunjukan melalui tabel berikut:

Segmen Percent Sales Percent Profit RMSP IGR

Rawat Inap 58,31 56,6 1,58 0,0555

Rawat Jalan 41,69 43,4 0,96 -0,0464

Tabel 5.6: Rangkuman Perhitungan dalam BCG Matrix Siloam Hospitals

Gambar 5.2: BCG Matrix Siloam Hospitals

36
 Berdasarkan analisis BCG Matrix, maka segmen Rawat Inap berada pada kuadran
star​. Strategi yang dapat diterapkan pada segmen Rawat Inap adalah strategi integrasi, ​market
development, market penetration, d​ an ​product development. ​Sementara, segmen Rawat Jalan
​ trategi yang dapat diterapkan pada segmen Rawat Jalan
berada pada kuadran ​cash cow. S
adalah ​product development, ​diversifikasi, ​retrenchment, ​dan ​divestiture.​

5.5 Internal-External Matrix

Dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat pada paper audit internal dan audit
eksternal diperoleh hasil nilai tertimbang IFE sebesar 2.56 dan EFE sebesar 3.25 maka dapat
dibentuk matriks Internal-Eksternal sebagai berikut:

Segmen Percent Sales Percent Profit IFE Score EFE Score

Rawat Inap 58,31 56,6 2,56 3,25

37
 Rawat Jalan 41,69 43,4 2,56 -3,25

Gambar 5.3: IFE Matrix Siloam Hospitals

Berdasarkan matriks Internal-Eksternal maka baik segmen rawat inap maupun segmen rawat
jalan dari Siloam Hospitals keduanya masuk pada Kuadran II dan Wilayah 1 dimana hal
tersebut menunjukan bahwa Siloam merupakan perusahaan yang bertumbuh (​grow and
build​). Strategi Intensive seperti ​market penetration, market development​, dan product
development dan Strategi Integrative seperti ​backward integration, forward integration, dan
horizontal integration merupakan strategi yang paling tepat untuk dilakukan oleh Siloam
Hospitals

5.6 Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix itu didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi
kompetitif pada sumbu x dan pertumbuhan pasar pada sumbu x. Industri dengan annual
growth lebih dari 5% dapat digolongkan menjadi rapid growth. Grand strategy matrix itu
perusahaan akan dihadapkan kepada empat kuadran strategi yang menggambarkan posisi
perusahaan pada kuadran di dalam matrik tersebut. Grand Strategy Matrix dibentuk
berdasarkan dua dimensi evaluatif, diantaranya adalah posisi kompetitif (strong competitive
position - weak competitive position) dan pertumbuhan industri / pasar (rapid market growth
- slow market growth). Di dalam matrix ini terbagi menjadi 4 kuadran.

38
 Perusahaan yang berada di dalam kuadran I adalah perusahaan yang memiliki posisi
strategis yang sangat bagus. Perusahaan tersebut memiliki pertumbuhan pasar yang cepat dan
posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan yang berada pada kuadran II adalah perusahaan yang
membutuhkan evaluasi pada cara pendekatannya ke pasar. Meskipun demikian, perusahaan
tetap memiliki pertumbuhan pasar yang baik, namun tidak dapat berkompetisi dengan
kompetitor secara efektif. Sementara perusahaan pada kuadran III, memiliki pertumbuhan
industri yang lambat dan posisi persaingan yang lemah dibanding kompetitor. Kuadran
terakhir yaitu kuadran IV, merupakan perusahaan dengan kemampuan bersaing yang kuat
namun berada pada pasar yang industrinya bertumbuh secara lambat.

Gambar 5.4: Grand Strategy Matrix Siloam Hospitals

39
 Gambar diatas menunjukkan bahwa PT.Siloam berada pada ​Kuadran I hal ini
menunjukkan bahwa Siloam itu berada di dalam posisi strategis yang sangat baik​. Maka
konsentrasi berkelanjutan yang harus dilakukan adalah penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk​. Diketahui bahwa pada saat pandemi covid-19
pertumbuhan pasar untuk industri rumah sakit terbilang cukup cepat. Saat ini, Siloam
Hospitals telah memperluas Centers of Excellence dengan mendirikan Parkinson’s &
Movement Disorder Center di Rumah sakit Umum Siloam Kebon Jeruk. Di dalam
mendukung aktivitasnya agar mencapai tujuan strategisnya yaitu menawarkan rangkaian
komprehensif pelayanan medis spesialis dan umum termasuk prosedur bedah yang kompleks,
layanan diagnostik dan darurat maka pada akhir tahun 2019, Siloam Hospitals memiliki 16
Cath labs, 16 MRI, 37 CT-Scan, 1 Gamma Knife, 3 Akselerator Linier, dan 1 Cyclotron
dalam suatu jaringan yang terintegrasi. Saat ini, Siloam Hospitals Lippo Karawaci, Rumah
Sakit Umum Siloam Kebon Jeruk dan Rumah sakit Umum Siloam Bali telah diakreditasi oleh
Joint Commission International (JCI). Di akhir tahun 2019, diketahui jika Siloam Hospitals
telah memiliki 7.628 tempat tidur dengan dukungan .184 dokter yang diantaranya 2.553
adalah dokter spesialis serta terdapat 7.660 perawat.
Pada tahun 2017, Siloam telah meraih beberapa penghargaan yaitu dinobatkan
sebagai Indonesia Hospital of The Year oleh Frost and Sullivan, Most Powerful Company
2017 Category Healthcare oleh Warta Ekonomi dan Top 2 Most Powerful Healthcare Brand
in Indonesia oleh Brand Asia. Sebagai perusahaan yang berada pada kuadran I Grand
Strategy Matrix, maka strategi yang sesuai yang diterapkan oleh perusahaan diantaranya
adalah market and product development, market penetration, forward integration, backward
integration, horizontal integration, dan related diversification. Dan, pada saat ini Siloam telah
menjalani beberapa strategi tersebut yaitu pada market penetration, bahwa telah dijelaskan
jika Siloam telah memiliki rumah sakit yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia,
sehingga tidak hanya wilayah ibu kota saja yang bisa menjangkau rumah sakit tersebut dan
Siloam juga sudah mengembangkan berbagai pelayanannya seperti membagi kelas-kelas
kamar rawat inap, mengadakan fasilitas rapid test dan swab test drive thru dan lainnya.
Berdasarkan data yang diperoleh melalui laporan tahunan 2019 yang dimiliki oleh PT.
Siloam International Tbk, bahwa Siloam telah diakui sebagai salah satu penyedia pelayanan
klinis medis inovatif yang terkemuka di Indonesia karena Siloam memiliki peralatan medis
terkini, fasilitas yang mengedepankan kebutuhan pasien, pelayanan klinis dan non klinis yang

40
terpadu, serta dokter dan perawat yang terbaik dan selama 23 tahun berdiri, Siloam mengakui
bahwa mereka adalah pelopor di dalam pengembangan kesehatan di Indonesia.
Selain itu, selama 10 tahun belakangan ini, Siloam secara masif terus meningkatkan
pelayanan dan memperluas jangkauan mereka dengan menambah rumah sakit dimana pada
tahun 2019, terdapat 33 rumah sakit serta 16 klinik yang tersebar di 24 kota. Dilansir dari
swa.co.id, bahwa pada tahun 2016 Siloam mengincar pangsa pasar sebanyak 10% dengan
tujuan untuk menunjukkan keseriusan perusahaan untuk terus melakukan inovasi yang baik
di dalam aspek pemasaran maupun aspek yang lain.

5.7​ ​Quantitative Strategic Planning Matrix

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM​) adalah tools yang
memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan pada ​external d​ an ​internal key factors y​ ang telah diidentifikasi sebelumnya.
QSPM menggunakan assignment of rating ​atau yang biasa disebut dengan attractiveness
score (​ AS). Kisaran AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan
4 = sangat menarik.
Pada matrix ini, kolom kiri terdiri dari ​key external ​dan ​internal factors (dari Stage 1)
dan baris teratas tabel yang terdiri dari ​feasible alternative strategies (from Stage 2). Kolom
kiri dari QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Dalam
kolom yang berada di sebelah kolom key success factors, bobot yang dikenakan pada tiap
faktor pada EFE Matrix dan IFE Matrix dicatat pada kolom tersebut. Baris atas dari QSPM
terdiri dari alternatif strategi yang dalam pengerjaannya diturunkan dari matrix2
pendahulunya (stage 2), seperti SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan
Grand Strategy Matrix.

Strategi 1 Strategi 2
Product Market
Developm Penetration
ent
Key Factors Weight AS TAS AS TAS

Key External Factors

Opportunities

Covid-19 meningkatkan permintaan kamar RS 0.2 4 0.8 2 0.4

41
Rapid test dan swab diprediksi laris hingga pertengahan 2021 0.1 2 0.2 4 0.4

Layanan kesehatan laris selama pandemi 0.2 1 0.2 4 0.8

Threats

Nakes yang berguguran akibat terpapar Covid-19 0.3 4 1.2 3 0.9

Kemungkinan kolaps karena tidak sanggup memenuhi permintaan 0.15 4 0.6 1 0.15
Konsumen takut mendatangi rumah sakit karena takut tertular
2 0.1 4 0.2
Covid-19 0.05

Total 1

STRENGTHS

EBITDA naik dari Rp787milliar menjadi Rp994milliar. 0.04 2 0.08 4 0.16

Siloam sudah mendapatkan akreditasi bertaraf internasional yaitu
4 0.12 3 0.09
Joint Commision International (JCI) dan merupakan rumah sakit
pertama di Indonesia yang berhasil memperoleh akreditasi tersebut. 0.03

Teknologi yang dimiliki oleh Siloam ada dalam suatu jaringan yang
terintegrasi. 0.03

Perseroan meningkatkan volume Pasien Rawat Inap sebesar 21,7%

2 0.08
menjadi 250.186 pasien pada FY19 dibandingkan FY18. 0.04 4 0.16
Total kas tercatat per Desember 2019 sebesar Rp314 miliar,
bertumbuh sebesar 45% daripada Rp216 miliar di tahun lalu. 0.04

Total Aset Siloam tahun 2019 meningkat 0,61% menjadi Rp7,74

triliun, dimana Aset Lancar meningkat sebesar 4,46% menjadi
Rp18,5 triliun. 0.06

Segmen pendapatan dari pembayaran pribadi bertumbuh sebesar

13,6% pada FY19 menjadi Rp2.650 miliar. 0.05

Penghasilan komprehensif lain mengalami peningkatan dari sebesar

(Rp9,48 miliar) menjadi (Rp6,44 miliar). 0.07

Per 31 Desember 2019, rasio lancar Perseroan adalah 1,4 kali, yang
artinya, kemampuan Perseroan dalam memenuhi liabilitas jangka
pendek sangat baik. 0.06

Persediaan meningkat 12,07% YoY menjadi Rp212,22 miliar. 0.05

WEAKNESSES

Biaya penjualan meningkat sebesar 14,15% menjadi Rp83,56 miliar

1 0.04
pada 2019. 0.04 4 0.16

Laba Per Saham Perseroan (EPS) turun menjadi Rugi (Rp208,38) 0.08 1 0.08 4 0.32

42
pada tahun 2019 dari Rp9,95 pada tahun 2018.

Laba Sebelum Pajak menurun 190% menjadi Rugi

Rp149,54 miliar. 0.09

Total Ekuitas di Perseroan menurun sebesar 5,21% sehingga menjadi

4 0.16
sebesar Rp5,99 triliun, terutama disebabkan karena adanya rugi
bersih di tahun berjalan yang menyebabkan penurunan 62,37% pada
Laba Ditahan. 0.04 1 0.04
Perseroan membukukan total liabilitas pada akhir 2019 sebesar
0.04 3 0.12 4 0.16
Rp1,75 triliun, meningkat 27,27% dari 2018.

DER Ratio naik dari 21,82% menjadi 29,30% di FY2019. 0.04

NPM Ratio turun dari 0,44% menjadi negatif, -4,74% di FY2019. 0.07

ROA Ratio turun dari 0,34% menjadi -4,30% di FY2019. 0.06 2 0.12 4 0.24
Aset Tidak Lancar Perseroan mengalami penurunan sebesar 0,54%
menjadi Rp5,90 triliun. 0.03

Liabilitas Jangka Pendek meningkat sebesar 39,84% menjadi Rp1,37

triliun. 0.04

TOTALS 1 3.98 4.1

Berdasarkan key internal factors Siloam Hospitals yang tercantum pada paper
kelompok ​week 4,​ dan ​key external factors p​ ada paper kelompok ​week 1 analisis visi misi,
dan ​external factors Siloam Hospitals, dapat kita lihat strategi 2 mendapatkan total nilai
(STAS, Sum Total Attractiveness Scores) lebih tinggi dibandingkan strategi 1, yaitu 4.1
berbanding dengan 3.98. Ini berarti strategi 2 lebih atraktif jika dibandingkan relatif terhadap
strategi 1, dengan menimbang seluruh external dan ​internal factors yang relevan dapat
mempengaruhi​ strategic decision.​

43
 BAB 6
STRATEGY IMPLEMENTATION AND EXECUTION

6.1 Implementasi Strategi Aspek Pemasaran

​ spek Pemasaran
6.1.1 ​Existing Strategy A
Suatu bisnis memerlukan suatu strategi pemasaran yang strategik untuk dapat memberikan
value bagi para pelanggannya dan untuk dapat menciptakan perbedaan yang dijadikan
keunggulan jika dibandingkan dengan pesaingnya. Isu-isu marketing strategik yang dihadapi
oleh suatu perusahaan secara garis besar dapat diimplementasikan pada tiga aspek yaitu
bagaimana suatu perusahaan melakukan melibatkan pelanggan pada social media, bagaimana
perusahaan melakukan segmentasi, dan bagaimana perusahaan membuat dan menggunakan
positioning atau perceptual maps.
Social Media Marketing
Siloam Hospitals sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri
pelayanan kesehatan tetap mementingkan bagaimana mereka melakukan strategi
pemasaran yang baik. Isu-isu pemasaran terkini sudah menjadi fokus yang terus
berusaha dikembangkan oleh Siloam salah satunya adalah dengan melakukan proses
pemasaran yang interaktif dan kreatif pada media sosial yang mereka miliki.
Berdasarkan data yang diperoleh melalui akun media sosial yang dimiliki oleh
Siloam, Siloam telah melakukan beberapa kegiatan pemasaran yang cukup baik,
diantaranya adalah memberikan informasi-informasi kesehatan terkini seperti
informasi terkait Covid-19 dan beberapa informasi kesehatan lainnya tentang jantung,
ginjal, vaksinasi bayi, pneumonia, dll melalui fitur ​story d​ ari media sosial instagram.
Selain itu Siloam Hospital juga melakukan program giveaway untuk menarik
perhatian dari konsumen.

44
 Gambar 6.1: Halaman Social Media Siloam Hospitals, Sumber: Instagram

Segmentation
Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri pelayanan
kesehatan, Siloam Hospitals berusaha untuk bisa menjangkau setiap lapisan
masyarakat agar dapat bisa mengakses fasilitas pelayanan kesehatan. Namun, untuk
harga dan pelayanan yang diberikan bervariasi tergantung dengan tipe harga dan
pelayanan yang dipilih oleh pelanggan. Siloam Hospitals pun juga menerima pasien
yang menggunakan BPJS.

6.2 Positioning
Pada analisis positioning ini kami membandingkan Siloam Hospitals dengan beberapa
rumah sakit yang sejenis dalam sebuah perceptual map. Pada perceptual map ini kami
menggunakan indikator jumlah rumah sakit pada sumbu horizontal dan harga rawat inap pada
kelas VIP dari masing-masing rumah sakit pada sumbu vertikal. Berdasarkan data yang kami
peroleh kami menemukan jumlah rumah sakit serta harga rawat inap pada masing-masing
rumah sakit sebagai berikut:

Nama Rumah Sakit Jumlah Rumah Sakit Harga rawat inap di kelas
VIP

Siloam 37 Rp1.400.000

Mitra keluarga 22 Rp1.790.000

45
 Mayapada 4 Rp1.250.000

OMNI 5 Rp1.300.000

Hermina 32 Rp1.370.000

Berdasarkan data yang kami peroleh tersebut maka, dapat dibuat perceptual maps
sebagai berikut:

Gambar 6.2: Positioning Maps

6.1.2 Saran Strategi Aspek Pemasaran

Situasi Pandemi Covid-19 menimbulkan ketidakpastian, terlebih lagi Pandemi ini
telah membatasi pergerakan dari tiap individu dengan aturan pemerintah berupa Pembatasan
Sosial Berskala Besar. Pelayanan yang diberikan juga tidak bisa maksimal dikarenakan
aturan untuk menjaga jarak. Berdasarkan situasi tersebut maka Siloam Hospitals dapat
melakukan inovasi dengan mengembangkan produk MySiloam yang selain memiliki fitur
konsultasi dan registrasi online dapat juga terintegrasi dalam bentuk sistem fitur -fitur
kesehatan seperti ​fitness tracker ​dan ​diet planner. ​Dengan menambahkan fitur-fitur tersebut
maka setiap kegiatan yang berkaitan dengan kesehatan dapat diakses oleh para pasien Siloam
melalui satu aplikasi, yaitu MySiloam. Siloam dapat melakukan kampanye dengan tagar
#KeepHealthyWithMySiloam dimanapun para pasiennya berada.

46
 Gambar 6.3: Aplikasi MySiloam
Adapun untuk melakukan pengawasan terhadap strategi-strategi yang dilakukan dalam aspek
pemasaran maka Siloam Hospitals dapat melakukan ​controlling d​ engan rincian sebagai
berikut:

Area of Objective Measure or Time Primary Contingency Plan

Targets Expectation Responsibility

Memenuhi 80% ​retention 2021 Marketing Kerjasama dengan

kebutuhan rate penyedia aplikasi
pelanggan atas layanan kesehatan
jasa pelayanan
kesehatan baik
offline ​maupun
online

Meningkatkan Peningkatan 2023 Marketing Memanfaatkan

jumlah pasien sebanyak 25% media sosial

Meningkatkan Peningkatan 2025 Marketing Meningkatkan

47
market share sebesar 5% kualitas pelayanan

6.2 Implementasi Strategi Aspek Organisasi

6.2.1 Struktur Organisasi pada Headquarters

Gambar 6.2.1: Struktur Organisasi PT Siloam

Pada PT Siloam International Hospitals Tbk, struktur organisasi dipimpin oleh

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Di bawahnya, terdapat Dewan Komisaris
yang bertanggung jawab langsung ke RUPS dan juga membawahi dua bagian yaitu
Komite Audit dan Komite Nominasi dan Remunerasi. Komite Audit memiliki
hubungan koordinasi dengan Audit Internal, yang berarti kedua bagian saling
berkoordinasi untuk melakukan tugasnya. Audit Internal dan Investor Relations
bertanggung jawab langsung kepada Direksi. Struktur organisasi Siloam termasuk ke
dalam struktur fungsional, dimana komando hanya searah yaitu vertikal dan juga
aktivitas dan tugas berdasarkan fungsi bisnis, seperti Investor Relation, Audit Internal,
dan Sekretaris Perusahaan.

48
 6.2.2 Struktur Organisasi di Rumah Sakit (Regional)

Gambar 6.2.2: Struktur Organisasi di Rumah Sakit (Regional Structure)

​ T Siloam, struktur organisasi yang

Berbeda dengan struktur di ​headquarters P
diimplementiasikan di structure regional (per daerah/per rumah sakit) untuk PT
Siloam dari laporan hasil 3Q2020 memiliki struktur matriks dimana satu ​subunit
memiliki tanggung jawab pada dua garis kepemimpinan yang berbeda. Sebagai
contoh, regional quality dan ​risk officer di Jakarta dan Banten memiliki tanggung
jawab ke ​lead di daerah (​region)​ itu sebagai pimpinan daerah dan juga Chief Quality
​ truktur ini lebih kompleks
Nursing officer, sebagai pimpinan team ​quality nursing. S
dibandingkan struktur fungsional, namun struktur ini diperlukan pada organisasi yang
lebih besar dan terdapat lebih dari satu rantai komando seperti di rumah sakit. Seperti
dicantumkan di laporan 3Q2020, struktur ini dibuat untuk meningkatkan skalabilitas,
otonomi, dan kolaborasi antar departemen/team.

6.3 Implementasi Strategi Aspek Operasi

Selama beberapa tahun kebelakang, Strategi Siloam berfokus pada kegiatan ekspansi
sehingga Siloam tidak ada melakukan restrukturisasi dalam bentuk pengurangan karyawan,
divisi, atau sistem hierarki. Bahkan, Siloam cenderung aktif dalam menambah jumlah rumah
sakitnya. Namun, di tahun 2019, untuk mendorong efisiensi operasional, manajemen
mengkaji ulang semua kontrak outsourcing, layanan pengadaan, dan peningkatan efisiensi

49
energi di seluruh Rumah Sakit. Dari kajian tersebut, Siloam Hospitals mampu mengurangi
biaya operasionalnya. Setelah beroperasi selama 3 tahun, seluruh Rumah Sakit baru berhasil
meningkatkan pendapatan operasional bersih sebesar 53,9% pada tahun 2019 dibanding
tahun 2018.
Strategi Siloam Hospitals di tahun 2019 juga berkaitan dengan pengunaan Sistem
Teknologi Informasi. Saat ini, Siloam telah menggunakan Teknologi Informasi di banyak
bidang medis dan non-medis. Sebagai contoh, Siloam Hospitals saat ini telah
menghubungkan pasien dengan dokter melalui konferensi video-telekonferensi.
Produk-produk seperti ​telemedicine juga telah dikembangkan selama beberapa waktu sebagai
bagian dari strategi Perseroan. Siloam juga telah mengembangkan pelayanan kesehatan di
rumah, di mana dokter dan perawat datang ke rumah pasien untuk memberikan perawatan.
Peran teknologi yang diperluas diharapkan dapat digunakan dalam solusi pelayanan
kesehatan untuk pasien. Penyedia pelayanan kesehatan diharapkan untuk terus mengikuti
perkembangan bisnis yang terus maju. Dewasa ini, semakin tinggi ketergantungan pada
teknologi digital dan peralatan medis yang canggih. Operasional dan cara pengembangan
bisnis juga terus berubah yang menuntut penyesuaian dan pembaruan oleh karyawan Siloam.
Untuk mengimbangi berbagai perubahan, pelatihan dan pengembangan karyawan dilakukan
oleh perusahaan agar dapat mempertahankan standar keunggulan. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan bahwa Siloam menggunakan strategi ​educative change d​ alam mensosialisasikan
perubahan yang ada di dalam perusahaan.
Siloam adalah perusahaan yang menawarkan layanan rumah sakit. Untuk memenuhi
kebutuhan pelayanan medis berkelas dunia bagi semua kalangan masyarakat di Indonesia,
Siloam membuka rumah sakit nya di hampir seluruh kota di Indonesia. Strategi bisnis Siloam
untuk membuka rumah sakit di seluruh kota di Indonesia ​tentu menyedot biaya tenaga kerja
dan ​overhead ​yang cukup besar dari Siloam, terutama untuk rumah sakit yang letaknya jauh
atau di ​remote area, k​ arena biaya untuk memasok peralatan medis dan merekrut tenaga kerja
yang kompeten cenderung menjadi lebih mahal
Di akhir tahun 2019, Siloam melakukan pembelian kembali saham untuk
melaksanakan program kepemilikan saham oleh manajemen dan karyawan ("Management
and Employee Stock Options Plan" atau "MESOP"), dengan tujuan untuk memberikan
insentif dan penghargaan kepada para karyawan yang memiliki peranan penting dan
berkinerja baik, serta untuk meningkatkan motivasi karyawan Siloam. Dalam program
MESOP tersebut, Siloam memberikan hak opsi kepada manajemen dan karyawan,
berdasarkan kriteria dan persyaratan teknis yang akan ditentukan kemudian, untuk membeli

50
saham Perseroan yang berasal dari hasil pelaksanaan pembelian kembali saham. Jangka
waktu pembelian kembali saham tersebut dimulai pada tanggal 16 Desember 2019 sampai
dengan tanggal 9 Juni 2021. Jumlah saham Perseroan yang akan dibeli kembali adalah
sebanyak-banyaknya 1% (satu persen) dari modal yang telah ditempatkan dan disetor dalam
Perseroan atau sebanyak-banyaknya 16.257.600 (enam belas juta dua ratus lima puluh tujuh
ribu enam ratus) saham. Biaya yang akan dikeluarkan atas pelaksanaan pembelian kembali
saham adalah Rp.100.000.000.000,00,- (seratus miliar Rupiah) termasuk biaya-biaya
perantara pedagang efek dan biaya lainnya sehubungan dengan pembelian kembali saham.

6.4 Implementasi Strategi Aspek Keuangan

Siloam pertama kali memutuskan untuk go public melalui IPO pada tanggal 12
September 2013. Keputusan ini diambil lantaran mereka ingin mendukung strateginya yang
berjudul Year of Breakthrough atau “Mendorong Momentum Pertumbuhan”. Di tahun 2014
mereka mendirikan empat rumah sakit baru dan meningkatkan jenis pelayanan kesehatan
yang berkualitas. Maka dari itu mereka membutuhkan dana tambahan dan menurut
perhitungan yang dilakukan melalui ​projected financial statement akan lebih menguntungkan
apabila mereka ​go public.
PT Siloam International Hospitals menurunkan kisaran harga initial public offering
(IPO) menjadi Rp9.000-Rp9.500 per saham dengan kapitalisasi pasar Rp10,4 triliun-Rp11
triliun. Sebelumnya Siloam berencana melepas saham ke publik dengan harga pada kisaran
Rp11.200-Rp14.200 per lembar saham dengan target kapitalisasi pasar sebesar Rp13
triliun-Rp16,5 triliun. Selain menurunkan harga, Siloam juga akan menyesuaikan jumlah
saham baru yang akan ditawarkan melalui IPO menjadi sebanyak-banyaknya 156,1 juta
saham, jumlah tersebut lebih rendah dibandingkan rencana awal sebanyak 162,75 juta saham
baru. Berdasarkan keterbukaan informasi yang dikutip Bisnis (2013), penurunan harga
tersebut dilakukan sebagai penyesuaian terhadap kondisi pasar modal di Indonesia dan
Regional, sebelumnya Siloam telah melakukan konsultasi dengan ​international selling agents​
dan joint ​lead domestic underwriters y​ ang telah ditunjuk.
Secara historis, Siloam juga pernah menerbitkan saham tambahan di tahun 2017.
SILO berencana meningkatkan modal melalui Penawaran Umum Terbatas dengan
menerbitkan sebanyak-banyaknya 325.200.000 saham baru (rights issue) atau 25% dari
modal disetor dengan nilai nominal Rp 100 per saham. Dana hasil rights issue tersebut akan
dimanfaatkan untuk ekspansi perusahaan. Siloam menargetkan untuk mengoperasikan dan
mengelola 50 rumah sakit pada akhir tahun 2019. Walaupun rencana itu belum terealisasi

51
sepenuhnya hingga kuartal III 2020. Karena pada nyatanya hingga kini Siloam Hospitals
hanya memiliki 37 cabang di seluruh Indonesia.
Siloam Hospitals dari tahun ke tahun memiliki strategi yang berbeda. Per tahun 2019
strategi Siloam adalah Ensuring Sustainability of Quality Healthcare atau “Menjamin
Kesinambungan Pelayanan Kesehatan yang Berkualitas”. Strategi ini termasuk meningkatkan
investasi di pusat keunggulan di unit rumah sakit. Peningkatan investasi pada sarana
prasarana rumah sakit ini bertujuan untuk meningkatkan monetisasi aset Siloam Hospital.
Contohnya sejauh ini Siloam sudah aktif mempromosikan berbagai layanan medis seperti
Gamma Knife Center di Siloam Hospitals Lippo Karawaci dan MRI dan pusat onkologi
tercanggih di MRCCC Siloam Semanggi.
Untuk mewujudkan misi peningkatan pelayanan kesehatan di tahun 2019, per 19 Mei
2020, kontrak pembelian barang modal berupa persediaan medis dan pengembangan
infrastruktur teknologi informasi yang berhasil terealisasi mencapai Rp36,93 miliar. Dana
pengembangan selain didapatkan dari laba bersih dan penjualan aset, juga didapatkan dari
hasil penjualan saham Siloam Hospitals dengan kode saham SILO.

6.4.1 EPS/EBIT Analysis: Acquire Needed Capital

Data dari Annual Report Siloam Hospital 2019 menunjukkan kondisi
keuangan 2019 mereka yang menurun tajam. Bahkan laba operasional atau EBIT
mereka berada di angka -100 miliar rupiah. Berdasarkan analisis kami, demi
menyelamatkan angka EBIT perusahaan, Siloam melakukan ​buyback saham mereka
sendiri sebanyak-banyaknya 1% dari modal yang telah ditempatkan dan disetor dalam
perseroan, dimana hal tersebut dapat mengurangi ​denominator EPS sehingga dapat
meningkatkan nilai EPS secara keseluruhan.
Berdasarkan Annual Report Siloam Hospitals, program ​buyback treasury
stock ini sebenarnya dilakukan dalam rangka pelaksanaan program ​Management and
Employee Stock Options Plan (“MESOP”)​. Melalui program MESOP, Siloam
Hospitals akan memberikan hak opsi kepada manajemen dan karyawan untuk
membeli saham perseroan yang berasal dari hasil pelaksanaan pembelian kembali
saham tersebut.

6.4.2 Corporate Valuation

Berdasarkan perhitungan dengan metode outstanding shares method​,
1.625.765.625 saham beredar dikalikan dengan harga penutupan saham SILO yaitu

52
saham SILO (Siloam International Hospitals Tbk.) ditutup menghijau. Ketika bursa
menutup hari perdagangan pada Jumat, 23 Oktober ini, saham SILO berada di harga
Rp 4.990 per saham. Dibandingkan dengan harga sebelumnya (Rp 4.900), berarti
harga saham SILO naik 2,00%. Sempat menyentuh harga tertinggi Rp 4.990 dan
harga terendah Rp 4.900, saham SILO ditutup naik Rp 90 dalam sehari. Per
lembarnya, didapatkan hasil Rp8.112.570.468.750. Atau menurut laporan Annual
Report Siloam Hospitals 2019, di kuartal IV 2019, ​market capitalization Siloam
mencapai angka Rp11.299.071.093.750 dengan harga saham penutupan pada Rp6.950
per lembar dan jumlah saham beredar sebanyak 1.625.765.625 lembar.

6.4.3 IPO, Cash Management, dan Corporate Bonds

Semenjak IPO pada tahun 2013, hingga kini harga saham SILO berangsur
anjlok. SILO masih memiliki 12 rumah sakit baru yang dikerjakan pada periode
2015-2017, sehingga membuat pengeluaran membengkak tapi sayangnya belum
diimbangi dengan pertumbuhan pendapatan. Hal tersebut dapat menjadi risiko
tersendiri bagi saham SILO. Saham SILO pernah mencapai angka tertinggi Rp14.113
pada 24 Maret 2017. Dan kini nilainya hanya tinggal Rp4.990 per lembar saham.
Secara historis, Siloam juga pernah mengalami keanjlokan harga saham di
tahun 2015 karena ingin mewujudkan strateginya yaitu ​Keeping Up The Speed,
dimana menurut Siloam terjadi kenaikan demand terhadap pelayanan kesehatan yang
baik dari kesadaran masyarakat kelas menengah yang ingin mendapat pelayanan
kesehatan terbaik berstandar dunia. Sehingga demi mewujudkan ambisinya yang
menargetkan pada tahun 2019 Siloam Hospitals sudah harus memiliki 50 cabang di
seluruh Indonesia, SILO akhirnya membangun 12 rumah sakit baru yang dikerjakan
pada periode 2015-2017, sehingga membuat pengeluaran membengkak tapi
sayangnya belum diimbangi dengan pertumbuhan pendapatan. Hal tersebut dapat
menjadi risiko tersendiri bagi saham SILO. Pada nyatanya ambisi tersebut terlampau
tinggi sehingga John Riady, Komisaris Utama Siloam Hospitals mengubah angka
target jumlah rumah sakit. Karena per 2019 rencana memiliki 50 cabang di seluruh
Indonesia tidak terealisasi, maka goalsnya diubah menjadi lebih realistis, angkanya
berubah menjadi 40 cabang saja.

53
6.5 Implementasi Strategi Aspek R&D
Pelaksanaan ​research and development dapat memiliki pengaruh yang penting dalam
mengimplementasikan sebuah strategi. Perusahaan dapat terus melakukan penelitian dan
pengemabangan suatu produk yang strategis yang dapat membuat perusahaannya dapat
bertahan dalam persaingan dengan kompetitornya. Perusahaan dapat menentukan untuk
menggunakan ahli R&D secara internal atau eksternal. Selain itu perusahaan juga dapat
menentukan untuk menggunakan peneliti dari suatu universitas atau peneliti ​private-sector.​
Berdasarkan data yang kami peroleh melalui laporan tahunan 2019, Siloam Hospitals telah
menjalin kerjasama dengan universitas dan lembaga peneliti untuk dapat melakukan
penelitian dan pengembangan. Selama beberapa tahun, Siloam telah mengembangkan
tele-medicine d​ an hingga saat ini 17 rumah sakit disiapkan untuk layanan ​tele-medicine.​
Siloam percaya bahwa dengan riset yang baik maka dapat mendukung operasional
perusahaan.

6.6 Implementasi Strategi Aspek Sumber Daya

Sumber daya adalah suatu penunjang di dalam mencapai objektif perusahaan. Suatu
perusahaan setidaknya memiliki empat tipe sumber daya yang bisa dimanfaatkan untuk
mencapai tujuan, yang diantaranya adalah financial resources, physical resources, human
resources dan technological resources. Biasanya organisasi memiliki sumber daya yang
sifatnya terbatas yang membutuhkan adanya alokasi sumber daya. Alokasi sumber daya dapat
didefinisikan sebagai pendistribusian aset organisasi ke dalam suatu produk, wilayah dan
segmen yang sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan Alokasi sumber
daya dibuat berdasarkan prioritas perusahaan. Dengan adanya prioritas perusahaan dapat
memiliki panduan untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas berdasarkan tujuan
mana yang lebih ingin dicapai dari sumber daya yang ada.
Alokasi sumber daya dapat dijadikan suatu pengimpelementasian strategi yang sangat
penting di dalam manajemen strategik perusahaan. Hal dikarenakan ketika perusahaan tidak
melakukan perencanaan strategis atas sumber daya yang dimiliki, sering kali alokasi sumber
daya hanya berdasarkan pada faktor politik atau personal yang bersifat bias. Dimana
seharusnya perencanaan alokasi sumber daya dilakukan berdasarkan analisa dan pemikiran
yang jelas. Namun, di dalam mengeksekusi strategi juga harus skeptis ketika menghadapi
keadaan tertentu di perusahaan, contohnya adalah apabila dalam perusahaan terdapat aturan
yang menghambat alokasi sumber daya secara efektif. Alokasi sumber daya yang efektif
tidak dapat menjamin implementasi strategi yang efektif. Sebab di dalamnya terdapat pula

54
peran personel, kontrol, dan komitmen yang turut menunjang keberhasilan implementasi
strategi.

6.6.1 Sumber Daya Keuangan Siloam

Sistem dan manajemen keuangan di dalam PT. Siloam dirancang dan diawasi
oleh Direktur Utama dan Direktur Keuangan yang nantinya akan dilanjutkan oleh
dewan direksi, manajemen, dan personil lainnya di dalam pelaporan dan penyusunan
laporan keuangan. Pada saat ini Saham PT. SILO tercatat di Bursa Efek Indonesia
(BEI) dimana harga saham pada saat ini sebesar Rp. 4,990. Dilansir dari Annual
Report Siloam pada tahun 2019, bahwa kepemilikan saham PT.SIloam terdiri dari PT.
Megapratama Karya Persada dan anak perusahaan PT Lippo Karawaci Tbk lainnya
sebesar 51,05%, Prime Health Company Limited sebesar 26,18%, Credit Suisse Ag
Sg Traccl PT Metropolis Propertindo Utama sebesar 9,57% dan Masyarakat sebesar
13,20%

6.6.2 Sumber Daya Manusia Siloam

PT. Siloam menyadari bahwa pelatihan dan pengembangan berkelanjutan
terhadap para karyawan adalah kunci di dalam mempertahankan standar keunggulan.
Siloam memiliki fokus terhadap kesejahteraan pasien sehingga dengan adanya tenaga
kesehatan yang terampil dan berdedikasi tinggi merupakan landasan yang penting di
dalam mencapai tujuan tersebut.
● Pusat Pelatihan Siloam
Pada tahun 2018, adanya Siloam Training Center (STC), untuk melatih dan
mengembangkan tenaga kesehatan Indonesia untuk jaringan Siloam Hospitals dan
rumah sakit lainnya. STC ini berlokasi di Fakultas Kedokteran Universitas Pelita
Harapan di Lippo Village dan bekerja sama dengan Pusat Pelatihan Kementerian
Kesehatan Indonesia (PPSDM). STC pada saat ini menawarkan program pelatihan
kesehatan yang memiliki fasilitas kelas yang kondusif, selain itu STC juga
menyediakan fasilitas ruangan simulasi lainnya seperti unit rawat jalan, unit rawat
inap, ICU, NICU, ruang IGD, ruang operasi, ruang resusitasi, ruang observasi, kamar
bersih, farmasi, dan ruang kemoterapi.
● Perekrutan Karyawan
Metode rekrutmen pada PT. Siloam dipusatkan di Kantor Pusat Perseroan di
Tangerang dan bekerja sama dengan unit lokal dan provinsi yang dilakukan melalui

55
 jaringan Teknologi Informasi dan Komunikasi yang dimiliki oleh Siloam untuk
memastikan calon karyawan yang ada di daerah setempat dapat di pertimbangkan.
● Pengembangan Karir
PT. Siloam terus mengadakan pengembangan pra-kerja dan pelatihan yang relevan di
dalam STC, program tersebut adalah :
- Program beasiswa bagi talenta muda yang menempuh pelatihan keperawatan untuk
kemudian ditempatkan di Siloam Hospitals.
- Program Pengembangan Kemitraan Dokter Siloam Hospitals guna membantu
koordinasi dokter dalam pengembangan rencana dan alokasi sumber daya.
- Program pengembangan bagi lulusan berprestasi untuk merintis jalur karier sebagai
pemimpin masa depan Siloam Hospitals.
- Program Pengembangan Kepemimpinan bagi eksekutif Siloam Hospitals guna
menjadi pemimpin masa depan. Peserta mendapat beasiswa untuk meraih gelar ganda
MBA/MA manajemen rumah sakit.
- Pengembangan sistem e-learning sistematis untuk karyawan rumah sakit.
● Manajemen Kinerja
Divisi Human Capital telah mengadopsi sistem manajemen kinerja dengan
menggunakan Indikator Kinerja Utama atau Key Performance Indicators atau KPI
sebagai alat di dalam mengukur ketekunan, dedikasi, konsistensi dan loyalitas
karyawan, serta Kompetensi Kepemimpinan Perseroan. Siloam telah mengoperasikan
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (HRIS) agar bisa memaksimalkan teknologi
terkini di dalam sistem pendataan kinerja karyawan yang di dalamnya terdapat
penerimaan karyawan, kinerja, kompetensi, dan pengembangan karyawan. Selain itu,
karyawan juga dapat mengakses Help Desk yang disediakan.
● Retensi/Kesejahteraan Karyawan
Siloam menghargai pentingnya mempertahankan karyawan inti dan memprioritaskan
karyawan yang berpengalaman dan berkinerja baik untuk keberlanjutan pelayanan.
Siloam sangat memperhatikan akan kebutuhan karyawan, membangun semangat kerja
sama, serta budaya kerja yang memotivasi. Berikut adalah program yang dimiliki oleh
Siloam di dalam mensejahterakan para karyawannya :
- Bonus kinerja (untuk karyawan Perseroan)
- Sistem penyesuaian gaji tahunan
- Tunjangan hari raya keagamaan dan asuransi kesehatan keluarga
- Penghargaan untuk kesetiaan karyawan

56
- Sertifikat penghargaan atas pelayanan yang luar biasa
- Program pelatihan dan sistem promosi berbasis prestasi
- Tamasya dan acara kumpul keluarga
- Program insentif eksekutif
- Pinjaman bunga ringan bagi para karyawan yang berprestasi
● Komposisi Karyawan
Saat ini, Siloam memiliki 12.290 karyawan yang terdiri dari karyawan tetap dan kontrak.
Berikut rincian dari karyawan Siloam

6.6.3 Sumber Daya Teknologi Siloam

Siloam telah berkolaborasi dengan mitra teknologi yang terkenal di
dalam membangun kemampuan TIK sekelas dunia. Hal ini dilakukan dengan
adanya pengembangan dan penyempurnaan Sistem Informasi Rumah Sakit

57
 (Hospital Information System/HIS) dan Perencanaan Sumber Daya Rumah
Sakit atau Enterprise Resource Planning (ERP) yang diselesaikan untuk 37
rumah sakit Siloam. Pada tahun 2019, Siloam telah melakukan transformasi
digital dimana adanya versi aplikasi seluler yang bernama MySiloam yang
tersedia di Google Play atau Apple App Store. Hingga Desember 2019,
aplikasi tersebut telah memperoleh lebih dari 10.000 downloaders. Dengan
adanya MySiloam, pasien dapat mengakses dokter dan membuat janji bersama
dokter secara online.

Adapun untuk melakukan pengawasan terhadap strategi-strategi yang dilakukan dalam aspek
Sumber daya, maka Siloam Hospitals dapat melakukan ​controlling ​dengan rincian sebagai
berikut:

Areas of Objective Measure or Targets Time Primary Contingency Plan

Expectation Responsibility

Pelatihan kepada Meningkatkan skill di dalam 2021 Human Membuat seminar

pekerja melayani pasien, memberi Resource (webinar) untuk para
arahan untuk berperilaku baik karyawan baru
kepada pasien

Mengevaluasi Tingkat kepuasan kerja 2021 Human Menciptakan

budaya kerja meningkat Resources lingkungan kerja
yang inovatif

Meningkatkan Para karyawan tanggap akan 2023 Human Mengadakan

kemampuan digital perkembangan teknologi Resources pelatihan rutin per
karyawan yang ada minggu untuk
mengedukasi
karyawan

Membangun TIK Meningkatkan aplikasi 2022 IT, Manager Mengadakan

berkelas dunia MySiloam dengan peningkatkan aplikasi
menyediakan beberapa dan melakukan uji
layanan baru seperti konsul coba kepada target

58
dengan dokter melalui video market
call

59
 DAFTAR PUSTAKA

AB. (14 April 2020). RS Siloam Gratiskan Biaya Perawatan Pasien Covid-19. Retrieved from
https://www.beritasatu.com/anselmus-bata/kesehatan/620407/rs-siloam-gratiskan-biay
a-perawatan-pasien-covid19

Aldin, I, U. (16 April 2020). Jual Aset, Lippo Karawaci Tambah Saham di Siloam & Lippo
Cikarang. Retrieved from
https://katadata.co.id/agustiyanti/finansial/5e9a41c8e49c4/jual-aset-lippo-karawaci-ta
mbah-saham-di-siloam-lippo-cikarang

Ananda, G. (04 May 2020). Siloam Hospital Luncurkan Layanan Rawat Jalan Online.
Retrieved from:
https://republika.co.id/berita/q9t2du423/siloam-hospital-luncurkan-layanan-rawat-jala
n-emonlineem

Artanti, A, A. (16 April 2020). Lippo Karawaci Selesaikan Divestasi First Reit. Retrieved
from
https://www.medcom.id/ekonomi/keuangan/GNG44rzb-lippo-karawaci-selesaikan-di
vestasi-first-reit

Binsari, K. (4 Maret 2019). Rumah Sakit Siloam (SILO) berencana tambah lima rumah sakit.
Diakses melalui
https://investasi.kontan.co.id/news/rumah-sakit-siloam-silo-berencana-tambah-lima-ru
mah-sakit

Dabu, P. (8 Mei 2018). Siloam Akan Tambah 12 Rumah Sakit, Jangkau Remote Area.
Retrieved from
https://investasi.kontan.co.id/news/siloam-akan-tambah-12-rumah-sakit-jangkau-remo
te-area

Dwijayanto, A. (28 Maret 2019). Tahun ini, Siloam Akan Tambah Empat Rumah Sakit Baru.
Retrieved from
https://industri.kontan.co.id/news/tahun-ini-siloam-akan-tambah-empat-rumah-sakit-b
aru

Firmansyah, H. (2019). Tutup Tahun Fiskal 2018, Siloam Hospitals Tetapkan Direktur dan
Komisaris Baru. Retrieved from

60
 https://rri.co.id/ekonomi/649437/tutup-tahun-fiskal-2018-siloam-hospitals-tetapkan-di
rektur-dan-komisaris-baru

Hermina Hospitals. (2020). Annual Report 2019. Retrieved from

herminahospitals.com/en/corporate-publications?tab=annual_reports

Katadata.co.id. (2020). RS Siloam Telah Rawat 1900 Pasien Covid-19 Dengan Tingkat
Kesembuhan 93%. Retrieved From
https://kesehatan.kontan.co.id/news/rs-siloam-telah-rawat-1900-pasien-covid-19-deng
an-tingkat-kesembuhan-93

Kemkes. (2009). Undang Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang
Rumah Sakit. Retrieved from
https://kesmas.kemkes.go.id/perpu/konten/uu/uu-nomor-44-tahun-2009-ttg-rs

Kompas.com (25 September 2020). Kemenkeu soal Resesi: 92 Persen Negara di Dunia Alami
Krisis. Retrieved from
https://money.kompas.com/read/2020/09/25/134300726/kemenkeu-soal-resesi-92-persen-neg
ara-di-dunia-alami-krisis?page=all

Lawi, G. Jasa Kesehatan: Membedah Prospek Bisnis Rumah Sakit (3 Maret 2016).
https://market.bisnis.com/read/20160303/191/524802/jasa-kesehatan-membedah-pros
pek-bisnis-rumah-sakit

Lidwina, A. (8 Mei 2020). Simalakama Mitigasi Covid-19, Kesehatan atau Ekonomi?

https://katadata.co.id/timdatajournalism/analisisdata/5f12658719721/simalakama-miti
gasi-covid-19-kesehatan-atau-ekonomi

Lippo Group. (2018). Employees Code of Conduct. Retrieved from Siloam Hospitals Group:
https://www.siloamhospitals.com/Contents/Investor-Relations/Corporate-Governance/
Responsibility-Of-The-Boards/Employees-Code-of-Conduct

Lippo Group. (2019). Annual Report 2019. Retrieved from Siloam Hospitals Groups:
https://www.siloamhospitals.com/en/Contents/Investor-Relations/Publication/Annual-Report
s

Lippo Group. (2018). Corporate Social Responsibility. Retrieved from Siloam Hospitals
Group:
https://www.siloamhospitals.com/Contents/Investor-Relations/Corporate-Social-Resp
onsibility

61
Lippo Group (2019). Financial Statements Retrieved from Siloam Hospitals Groups:
https://www.siloamhospitals.com/en/Contents/Investor-Relations/Financial-Informati
on/financial-statements

Lippo Group. (2019). Room Rate. Retrieved from Siloam Hospitals Groups:
https://www.siloamhospitals.com/Hospitals-and-Clinics/Hospitals/Siloam-Hospitals-
Lippo-Village/Room-Rates

Lippo Group. (2019). Sustainability Report 2019. Retrieved from Siloam Hospitals Group:
https://www.siloamhospitals.com/en/Contents/Investor-Relations/Publication/Sustainability-
Reports

Ningsih, L. (25 Februari 2020). Perusahaan John Riady Lepas Saham Siloam Hospitals ke
Konglomerat Jepang: Marubeni Corporation. Retrieved from
https://www.wartaekonomi.co.id/read273615/perusahaan-john-riady-lepas-saham-silo
am-hospitals-ke-konglomerat-jepang-marubeni-corporation

Mitra Keluarga. (2020). Annual Report 2019. Retrieved from

https://mitrakeluarga.com/investor-relation/en/investor-news

Omni Hospitals. (2020). Annual Report 2019. Retrieved from

https://www.omni-hospitals.com/annual-report

Prasetyo, W, B. (8 Januari 2019). RS Siloam Komitmen Layani Pasien BPJS Kesehatan.

Retrieved from
https://www.beritasatu.com/whisnu-bagus-prasetyo/ekonomi/531483/rs-siloam-komit
men-layani-pasien-bpjs-kesehatan

Riyandi, S. (25 Agustus 2017). Siloam Hospitals akuisisi empat rumah sakit senilai Rp 461,5
miliar. Retrieved from
https://www.merdeka.com/uang/siloam-hospitals-akuisisi-empat-rumah-sakit-senilai-r
p-4615-miliar.html#:~:text=Merdeka.com%20%2D%20PT%20Lippo%20Karawaci,d
an%20Rumah%20Sakit%20Hosana%20Medica​.

Securities, P. I. P. T. (2020, May 27). ​Kinerja Manajemen Diklaim SILO Makin Solid, Saham

Pun Menguat​. IPOTNEWS.

https://www.indopremier.com/ipotnews/newsDetail.php?jdl=Kinerja_Manajemen_Di

klaim_SILO_Makin_Solid__Saham_Pun_Menguat&news_id=370256&group_news=

62
 RESEARCHNEWS&taging_subtype=SILO&name=&search=y_general&q=Siloam%

20International%20Hospitals&halaman=1

Soenarso, S, A. (15 Juli 2020). PT Siloam International Hospitals Tbk (SILO) Menambah
Rumah Sakit Baru. Diakses melalui
https://insight.kontan.co.id/news/pt-siloam-international-hospitals-tbk-silo-menambah
-rumah-sakit-baru

Syafina, D, C. (9 Maret 2020) Dinamika IPO Emiten Rumah Sakit: antara Profit dan Fungsi
Sosial. Retrieved from
https://tirto.id/dinamika-ipo-emiten-rumah-sakit-antara-profit-dan-fungsi-sosial-eCqz

Tempo.co (2004). Dugaan Mal Praktek, Polisi Panggil Perawat RS Siloam. Retrieved from
https://metro.tempo.co/read/43156/dugaan-mal-praktek-polisi-panggil-peraw

Tempo.co. (16 Januari 2017). Dongkrak Pendapatan, Siloam Akuisisi Dua Rumah Sakit.
Retrieved from
https://bisnis.tempo.co/read/836644/dongkrak-pendapatan-siloam-akuisisi-dua-rumah
-sakit/full&view=ok​at-rs-siloam

Winarto, Yudho. (5 Juni 2020). RS Siloam Telah Rawat 1.900 Pasien Covid-19 dengan
tingkat kesembuhan 93%. Retrieved from
https://kesehatan.kontan.co.id/news/rs-siloam-telah-rawat-1900-pasien-covid-19-deng
an-tingkat-kesembuhan-93

Yuniato, T, K. (21 Desember 2019). Ekonomi Terancam Resesi, Ada Tiga Usaha Masih
Prospektif Tahun Depan
https://katadata.co.id/ekarina/berita/5e9a4c3db5455/ekonomi-terancam-resesi-ada-tiga-usaha-
masih-prospektif-tahun-depan

63