Buku Ajar Manajemen Strategi Akuntansi

BUKU AJAR
MANAJEMEN STRATEGI AKUNTANSI
MKB : 76428
I NYOMAN SUBRATHA
CENING ARDINA
PROGRAM STUDI D IV AKUNTANSI MANAJEMEN

POLITEKNIK NEGERI BALI
2010
i
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Mahaesa, pada akhirnya
kami dapat menyelesaikan buku ajar dengan judul “ MANAJEMEN STRATEGI AKUNTANSI ”.
Buku ajar ini terdiri dari 7 (tujuh) bab, yaitu: sifat dasar manajemen strategi, karakteristik
keputusan manajemen strategi, analisis lingkungan, formualasi strategi, implementasi
strategi, evaluasi strategi dan evaluasi kinerja.
Menyadari sepenuhnya bahwa buku ajar ini masih banyak kekurangannya, maka
dengan segala kerendahan hati sudilah kiranya pembaca memberikan kritik dan saran yang
membangun, sehingga buku ajar ini dapat dijadikan pegangan oleh mahasiswa guna
menempuh mata kuliah Manajemen Strategi Akuntansi.
Buku ajar ini tidak akan pernah terwujud tanpa adanya bantuan dan dukungan dari
berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini ijinkan kami mengucapkan terima
kasih dan penghargaan yang setingginya kepada:
1. Ir. Putu Dana Pariawan Salain, M.Sc.MIHT selaku Direktur Politeknik Negeri Bali
yang telah memberikan dorongan semangat sehingga buku ajar ini dapat saya
selesaikan.
2. Bapak Ir. Made Mudhina selaku Pembantu Direktur I Politeknik Negeri Bali yang
banyak memberikan dorongan moral dan kesempatan sehingga buku ajar ini dapat
saya selesaikan.
3. Bapak Drs. Ec. I Ketut Suandi,Ak,M.Pd. yang memberikan dorongan semangat
untuk menulis buku ajar ini dan sekaligus persetujuannya.
4. Kepada rekan-rekan yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu yang telah
banyak membantu pembuatan buku ajar ini.
Semoga bantuan dan dukungan baik moral maupun material yang diberikan kepada
kami, akan mendapatkan balasan dari Tuhan Yang Mahaesa.
Bukit Jimbaran, 18 juni 2010

Penulis,
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul i
Kata Pengantar ii
Daftar Isi iii
Daftar Tabel v
Daftar Gambar vi
Daftar Diagram vii
BAB - 1 SIFAT DASAR MANAJEMEN STRATEGI 1
1.1 Pengertian manajemen strategi akuntansi 1
1.2 Formalitas manajemen strategti 2
1.3 Manfaat, kelemahan dan resiko manajemen strategi 3
1.4 Model manajemen strategi 4
1.5 Komponen dari model manajemen strategi 5
1.6 Manajemen strategi sebagai suatu proses 6
BAB - 2 KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI 9
2.1 Sifat dan nilai manajemen strategi 9
2.2 Dimensi-dimensi keputusan strategi 11
2.3 Tiga tingkat strategi 12
2.4 Karakteristik keputusan manajemen strategi 13
2.5 Pembuat strategi 14
2.6 Merumuskan visi, misi dan tujuan 15
BAB - 3 ANALISIS LINGKUNGAN 17
3.1 Analisis lingkungan 17
3.2 Analisis lingkungan eksternal 19
3.3 Analisis lingkungan industri 20
3.4 Matriks analisis faktor eksternal strategis 22
3.5 Matriks profil kompetitif 24
3.6 Analisis lingkungan internal 24
3.7 Analisis rantai nilai 25
3.8 Matriks analisis faktor internal strategis 26
BAB – 4 FORMULASI STRATEGI 30
4.1 Tujuan jangka panjang 30
4.2 Tipe- tipe strategi 32
4.3 Strategi generik porter 33
4.4 Cara untuk mencapai strategi 33
4.5 Analisis dan pilihan strategi 35
4.6 Kerangka kerja perumusan strategi komprehensif 36
4.7 Matriks SWOT, SPACE, BCG, INTERNAL-EKSTERNAL DAN GS 37
BAB – 5 IMPLEMENTASI STRATEGI 46
5.1 Implementasi strategi 47
5.2 Tujuan tahunan dan kebijakan tahunan 48
iii
5.3 Struktur organisasi dan strategi 52
5.4 Restrukturisasi dan desain ulang 53
5.5 Budaya organisasi mendukung strategi baru 54
5.6 Hubungan produksi dengan implementasi strategi 55
5.7 Segmentasi pasar dan positioning produk alat implementasi strategi 57
5.8 Proyeksi dan analisis keuangan merupakan implementasi strategi utama 58
5.9 Penelitian dan pengembangan dalam implementasi strategi 59
5.10 SIM membantu keberhasilan dalam implementasi strategi 60
BAB – 6 EVALUASI STRATEGI 62
6.1 Konsep evaluasi 62
6.2 Karakteristik sistem evaluasi yang efektif 63
6.3 Kerangka kerja evaluasi strategi 64
6.4 Proses evaluasi strategi 66
6.5 Perencanaan Kontijensi 67
BAB – 7 EVALUASI KINERJA 70
7.1 Pengertian evaluasi kinerja 70
7.2 Kinerja yang dievaluasi 71
7.3 Alat evaluasi kinerja tradisional 72
7.4 Evaluasi kinerja berdasarkan balanced scorecard 73
7.5 Penjabaran ukuran dalam balanced scorecard 73
iv
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Lingkungan umum: segmen dan elemen 18
Tabel 3.2 Komposisi analisis eksternal 19
Tabel 3.3 AFES- Kekuatan koran JP 22
Tabel 3.4 AFES- Ancaman koran JP 23
Tabel 3.5 Matriks Profil Kompetitif Terhadap Kompetitor Perusahaan Koran 24
Tabel 3.6 AFIS Kekuatan Koran JP 27
Tabel 3.7 AFIS Kelemahan Koran JP 27
Tabel 4.1 Proses analisis strategi 31
Tabel 4.2 Tipe strategi dan definisi 32
Tabel 4.3 Matriks SWOT 38
Tabel 5.1 Perbedaan perumusan strategi dengan implementasi strategi 47
Tabel 5.2 Ekspektasi pendapatan perusahaan Maju company 50
Tabel 5.3 Hierarki suatu kebijakan 51
Tabel 5.4 Implementasi strategi dan manajemen produksi 56
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Arti Manajemen 2
Gambar 1.2 Model Manajemen Strategis Komprehensif 5
Gambar 2.1 Struktur Manajemen Strategi Alternatif 13
Gambar 3.1 Hubungan antara kekuatan eksternal kunci dan organisasi 20
Gambar 3.2 Model lima kekuatan Porter 21
Gambar 4.1 Proses analisis kasus 32
Gambar 5.1 Hierarki tujuan tahunan 50
Gambar 5.2 Hubungan strategi – Struktur Chandler 52
Gambar 6.1 Kerangka kerja evaluasi strategi 65
vi
DAFTAR DIAGRAM
Diagram 4.1 Kerangka formulasi strategis 36
Diagram 4.2 Matriks SPACE 38
Diagram 4.3 Matriks BCG 39
Diagram 4.4 Matriks Internal-Eksternal 41
Diagram 4.5 Matriks Strategi Besar 42
Diagram 4.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif 44
vii
BAB - 1
SIFAT DASAR MANAJEMEN STRATEGI
KERANGKA ISI:
Sifat dasar manajemen strategi berisikan materi di antaranya: pengertian
manajemen strategi akuntansi, formalitas manajemen strategi, manfaat, kelemahan dan
resiko manajemen strategi, model manajemen strategi, komponen dari model manajemen
strategi, manajemen strategi sebagai suatu proses.
STANDAR KOMPETENSI
Mampu memahami konsep dasar dari manajemen strategi akuntansi dan dapat
mendeskripsikan model manajemen strategi akuntansi.
KOMPETENSI DASAR
1. Mampu memahami konsep dasar manajemen strategi akuntansi.
2. Mampu memahami formalitas manajemen strategi dalam perusahaan atau
organisasi.
3. Mampu mendeskripsikan manfaat, kelemahan dan resiko manajemen strategi.
4. Mampu mendeskripsikan model manajemen strategi.
5. Mampu menetapkan komponen dari manajemen strategi.
6. Mampu mengimplementasikan bahwa manajemen strategi merupakan suatu
proses.
INDIKATOR HASIL BELAJAR

1. Mampu menjelaskan pengertian manajemen strategi akuntansi.
2. Mampu menjelaskan formalitas manajemen strategi dalam perusahaan.
3. Mampu menyebutkan dan menjelaskan manfaat, kelemahan dan resiko
manajemen strategi.
4. Mampu membuat model manajemen strategi.
5. Mampu menyebutkan komponen-komponen dari model manajemen strategi.
6. Mampu menjelaskan manajemen strategi sebagai suatu proses dalam perusahaan.
I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 1

A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI AKUNTANSI

Secara umum manajemen strategi akuntansi terdiri dari tiga kata, yaitu
manajemen, strategi dan akuntansi. Untuk mendapatkan pengertian manajemen strategi
akuntasni, maka ketiga kata tadi harus dipahami terlebih dahulu.
Manajemen merupakan seni dan ilmu mendapatkan hasil melalui orang lain.
Namun deminikan, manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk
menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan
(leading) dan pengawasan (controlling). Jika manajemen digambarkan tampak seperti
gambar 1.1 berikut:
Perencanaan
Pengorganisasian
Anggota
Penyusunan Tujuan
Manajemen Organisasi
personalia Organisas
(bawahan)
Pengarahan dan
Pengawasan
Gambar 1.1: Arti Manajemen
Strategi merupakan proses penentuan rencana organisasi yang komprehensip,

terpadu, luas, dan tanpa batas waktu mengenai cara-cara organisasi untuk mencapai
tujuan-tujuanya. Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (1997:113) Strategi merupakan
sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk
mengeksplorasi kompetensi inti serta memperoleh keuanggulan bersaing. Manajemen
strategi (strategic management) merupakan arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi adalah dengan
jalan perencanaan strategi menentukan sasaran dan membuat keputusan strategis.
Akuntansi keuangan adalah proses mengidentifikasikan, mengukur, mencatat dan
melaporkan informasi ekonomi, untuk memungkinkan adanya penilaian dan keputusan
yang jelas dan tegas bagi mereka yang menggunakan informasi tersebut.

Dari definisi akuntansi keuangan di atas, maka terkandung beberapa pengertian

antara lain:
1. Bahwa akuntansi keuangan merupakan proses yang terdiri dari identifikasi,
pengukuran dan pelaporan informasi ekonomi. Akuntansi pada bagian ini
menjelaskan kegiatan akuntansi.
2. Bahwa informasi ekonomi yang dihasilkan akuntansi keuangan berguna dalam
penilaian dan pengambilan keputusan mengenai kesatuan usaha yang bersangkutan.
Dalam hal ini akuntansi menunjukkan kegunaan dari akuntansi.
Akuntansi manajemen merupakan suatu kegiatan (proses) yang menghasilkan

informasi keuangan bagi manajemen untuk pengambilan keputusan ekonomi dalam
melaksanakan fungsi manajemen. Dari pengertian akuntansi manajeman tersebut,
bahwa akuntansi manajemen merupakan pengolah informasi yang menghasilkan
informasi keuangan untuk pengendalian dan pengambilan keputusan ekonomi dalam
menjalankan perusahaan atau organisasi
Jadi manajemen strategi akuntansi merupakan proses perencanaan dan tindakan
yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mengeksplorasi kompetensi inti
serta memperoleh keuanggulan bersaing yang didasari dengan informasi akuntansi dan
keuangan.
B. FORMALITAS MANAJEMEN STRATEGI

Formalitas dari sistem manajemen strategi dalam suatu prusahaan adalah
bervariasi. Hal ini disebabkan dari tingkatan sejauh mana partisipasi, tanggung jawab,
wewenang dan keleluasaan dalam pengambilan keputusan dispesifikasikan. Formalitas
merupakan pertimbangan penting dalam pengkajian manajemen strategi, karena
formalitas yang lebih besar biasanya secara positif berhubungan dengan dengan biaya,
kelengkapan, akurasi dan keberhasilan perencanaan.
Sejumlah kekuatan yang menentukan seberapa besar formalitas diperlukan dalam
manajemen strategic. Kekuata-kekuatan tersebut di antaranya adalah: ukuran organisasi,
gaya manajemen yang utama, kompleksitas lingkungan, proses produksi, masalah-
masalah organisasi dan maksud dari system perencanaan organisasi. Semua kekuatan

tersebut memainkan sebagian dalam menentukan tingkat formalitas manajemen strategi

yang sesuai.
C. MANFAAT, KELEMAHAN DAN RESIKO MANAJEMEN STRATEGI

Menggunakan pendekatan manajemen strategik dalam mengelola perusahaan,
maka manajer pada berbagai level manajemen perusahaan saling berinteraksi dalam
perencanaan dan mengimplemtasikan strategi yang ditetapkan. Hasilnya, konsekwensi
perilaku dari manajemen strategic adalah sama dengan pengambilan keputusan
partisipatif. Sebab suatu penilaian yang akurat dari pengaruh formulasi strategi atas
performa organisasi memerlukan tidak hanya kriteria penilaian keuangan, akan tetapi
juga kriteria penilaian non keuangan yang tolok ukur dari akibat yang didasarkan pada
perilaku. Fakta menunjukkan perilaku positif akan memungkinkan perusahaan mencapai
tujuan keuangannya.
Kim Dedee (dalam Amin Wijaya Tunggal 1993:12) manfaat dasar dari manajemen
strategic adalah memungkinkan manajer diseluruh perusahaan untuk:
1. Mengantisipasi lingkungan yang berubah.
2. Menempatkan kekuatan-kekuatan lingkungan dalam hirarki yang logis.
3. Mengidentifikasikan factor-faktor keberhasilan dalam arena kompetitif.
4. Menentukan perusahaan dalam industri.
5. Memfokuskan pada area keputusan yang paling penting untuk memperbaiki posisi
bersaing perusahaan.
6. Menulis tujuan dan arah yang jelas.
7. Menggabungkan falsafah jangka panjang yang mendasar ke dalam perusahaan.
8. Memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari keputusan- keputusan saat
sekarang.
9. Mengklasifikasikan penggunaan alat- alat keputusan ke dalam proses pengambilan
secara keseluruhan.
10. Mengkoordinasikan alokasi sumber-sumber daya yang langka.
11. Memperbaiki komunikasi.
12. Melebihi pesaing dalam industri yang sama dalam jangka panjang.

Selain memiliki manfaat, manajemen strategik juga memiliki kelemahan-

kelemahan. Kim Dedee (dalam Amin Wijaya Tunggal 1993:12) juga menyatakan
kelemahan manajemen strategi adalah menyebabkan manajer:
1. Gagal melakukan adopsi falsafah perencanaan jangka panjang.
2. Memisahkan perencanaan dari sandaran manajemen korporat.
3. Menjadi demikian memberi perhatian pada tanggung jawab perencanaan jangka
panjang, sehingga manajer mengabaikan tugas-tugas manajemen saat sekarang.
4. Terus menggukan pengambilan keputusan intuitif yang bertentangan secara
strategic dengan keputusan – keputusan yang didesain.
5. Mendesain gaya manajemen yang kaku, tidak mempunyai toleransi, dan hanya
didasarkan pada angka-angka.
6. Menjadi rabun (myopic) dan mengharapkan hasil yang tidak realistis dari manajer
bawahan.
7. Kehilangan fleksibelitas dalam lingkungan yang berubah cepat.
8. Tidak dapat menangani kejutan yang besar dalam kondisi yang bergejolak.
9. Menjadi kelebihan muatan dengan data yang berlebihan untuk pengambilan
keputusan manajemen yang efektif.
10. Memperoleh rencana-rencana tanpa mendapatkan alat-alat untuk
mengimplementasikan atau melaksanakan rencana-rencana.
Manajemen strategi di samping memiliki manfaat dan kelemahan, juga memiliki

resiko. Dalam mengahadipi resiko, maka manajer harus dilatih untuk mengamankan tiga
tipe konsekuensi negatif yang tidak diinginkan dari keterlibatan dalam formulasi strategi.
Ketiga tipe konsekuensi negatif tersebut adalah:
1. Waktu yang manajer gunakan dalam proses manajemen strategic mungkin
mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional. Dalam hal ini
manajer harus dilatih untuk meminimalkan pengaruh sersebut dengan melakukan
penjadwalan kewajiban mereka agar memungkinkan waktu yang diperlukan untuk
aktivitas strategik.
2. Bila pembuat strategi (formulator) tidak secara mendalam terlibat dalam
implementasi, maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi mereka untuk

keputusan yang diambil. Dalam hal ini manajer strategic dilatih untuk membatasi
janji terhadap proforma dan pengambilan keputusan dapat diberikan kepada
bawahan.
3. Manajer strategic harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan
dari bawahan yang berpartisipasi atas pengharapan yang tidak tercapai.
D. MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Mengimplementasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan
suatu model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Kerangka kerja
manajemen strategis dapat digambarkan secara komprehensif seperti gambar 1.2.
PROFIL
PERUSAHAAN
ANALISIS APLK
PERENCANAAN IMPLEMENTASI EVALUASI

STRATEGI: STRATEGI: STRATEGI:
 VISI DAN MISI
 TUJUAN
 SASARAN
 PROGRAM PENGUKURAN
 ANGGARAN KINERJA
 STRATEGI
Gambar 1.2: Model Manajemen Strategik
Model manajemen strategis menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen
strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah
satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu
atau semua komponen lainnya. Dengan demikian, aktivitas formulasi, implementasi dan
evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir
tahun atau setiap setengah tahun dan proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
Dalam praktiknya proses manajemen strategis pembagian serta pelaksanaannya
tidak serapi yang digambarkan oleh model manajemen strategis. Penyususnan strategi

tidak menjalankan proses dalam urutan yang kaku. Pada umumnya ada aktivitas
memberikan dan menerima di antara tingkat hierarki suatu organisasi. Namun demikian,
aplikasi proses manajemen strategis biasanya lebih formal dalam perusahaan yang besar
dan stabil. Formalitas mengacu pada seberapa jauh peserta, tanggung jawab, wewenang,
kewajiban dan pendekatan yang spesifik. Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan
yang komplek dan cepat berubah, seperti perusahaan teknologi, cenderung lebih formal
dalam perencanaan strategis. Demikian juga perusahaan yang banyak memiliki divisi,
produk, pasar juga cenderung lebih formal. Sedangkan perusahaan kecil cenderung tidak
formal.
E. KOMPONEN DARI MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Model komprehensif manajemen strategis pada gambar 1.2 di atas
menggambarkan komponen- komponen atau unsure-unsur pokok dari model
manajemen strategis. Kompomen model strategis adalah sebagai berikut:
1. Pernyataan Visi (vision statement) merupakan jawaban pertanyaan tentang Ingin
menjadi apakah kita? Pernyataan visi dianggap sebagai awal tahap perencanaan
strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Contoh visi adalah melangsingkan tubuh anda.
2. Misi (mission statement) adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi
mengidentifikasikan cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar.
Contoh misi Microsoft adalah untuk menciptakan software untuk PC yang memberi
kemampuan dan memperkaya orang di tempat kerja, di sekolah dan di rumah.
3. Peluang dan ancaman eksternal (external opportunities and threats) mengacu pada
ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, hokum, pemerintah,
teknologi,serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat
menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan.
4. Kekuatan dan kelemahan internal(internal strengths and weaknesses) merupakan
aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan baik atau sangat
buruk. Aktivitas itu muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/

akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi

dari sebuah bisnis.
5. Tujuan jangka panjang (objectives) didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin
dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya
lebih dari satu tahun.
6. Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
dapat mencakup ekspansi geografi, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture.
7. Tujuan tahunan (annual objectives) merupakan target jangka pendek yang harus
dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan harus
terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten dan memiliki prioritas.
8. Kebijakan (policy) adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan
keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang-ulang.
F. MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI SUATU PROSES

Manajemen strategi sebagai suatu proses menurut Fred R. David (2006:6-8) terdiri
dari tiga tahap, yaitu pormulasi strategis, implementasi strategis dan evaluasi strategis.
1. Formulasi strategis (strategy formulation) termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu
formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan
ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah harus melakukan
ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional,
apakah harus merger atau menbuat joint venture dan bagaimana menghindari
pengambilalihan secara paksa.
2. Implementasi strategi (strategy implentation) mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat

dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan
usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen
strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
3. Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis.
Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti
harapan. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi tentang
tiga aktivitas dasar evaluasi strategis di antaranya :
a. Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.
b. Mengukur kinerja.
c. Mengambil tindakan korektif.
Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari
esok. Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda dan perusahaan yang berpuas
diri akan mengalami kegagalan. Selain tiga tahap proses manajemen strategis,
manajemen strategis sebagai proses mempunyai implikasi yang penting di antaranya:
1. Suatu perubahan pada setiap unsure akan memengaruhi beberapa atau semua
unsure yang lain.
2. Formulasi dan implementasi strategi adalah berurutan, proses tersebut mulai
dengan pengembangan atau penilaian kembali dari misi perusahaan.
3. Keperluan umpan balik dari institusionalisasi, penelaahan dan penilaian terhadap
tahap-tahap awal dari proses.
4. Kebutuhan untuk menganggapnya sebagai suatu sistem yang dinamis. Istilah dinamis
bercirikan kondisi yang terus berubah, yang memengaruhi aktivitas- aktivitas
strategis yang saling berhubungan dan saling bergantungan.
Di samping mempunyai implikasi yang penting, manajemen strategi sebagai suatu

proses mengalami penilaian yang kontinyu dan pemutakhiran yang tidak kentara.
Walaupun komponen-komponen atau unsur-unsur dari model manajemen strategi dasar

jarang berubah, namun penekanan relatif yang setiap unsur menerima bervariasi, dengan
pengambil keputusan yang menggunakan model dan dengan lingkungan dari
perusahaan.
RANGKUMAN
Secara umum manajemen merupakan seni dan ilmu mendapatkan hasil melalui
orang lain,sedangkan strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang diambil untuk mengeksplorasi kompetensi inti serta memperoleh
keuanggulan bersaing. Akuntansi manajemen merupakan suatu kegiatan (proses) yang
menghasilkan informasi keuangan bagi manajemen untuk pengambilan keputusan
ekonomi dalam melaksanakan fungsi manajemen. Dengan demikian, manajemen strategi
akuntansi merupakan proses perencanaan dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang diambil untuk mengeksplorasi kompetensi inti serta memperoleh
keuanggulan bersaing yang didasari dengan informasi akuntansi.
Manajemen strategi memiliki komponen pernyataan visi dan misi, peluang dan
ancaman, kekuatan dan kelemahan, tujuan jangka panjang, strategi tujuan tahunan dan
kebijakan. Dan manajemen merupakan suatu proses terdiri dari formulasi strategi yang
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman, kekuatan dan
kelemahan dan tujuan jangka panjang. Sedangkan implementasi strategi perusahaan
disyaratkan menetapkan tujuan tahunan, dan menetapkan tujuan tahunan untuk
dilaksanakan. Proses akhir dari manajemen strategi adalah Evaluasi strategi adalah alat
utama untuk mendapatkan informasi tentang tiga aktivitas dasar evaluasi strategis di
antaranya : meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi
saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
TES:
1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen ? dan gambarkan arti manajemen!
2. Jelaskan apakah yang dimaksud dengan strategi?
3. Apakah yang dimaksud dengan akuntansi manajemen?
4. Deskripsikan apakah manajemen strategi akuntansi itu?
5. Gambarkan manajemen strategi secara komprehensi!
6. Apa saja komponen manajemen strategi itu? Jelaskan!
7. Jelaskan manajemen strategi merupakan suatu proses !

BAB - 2
KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI
KERANGKA ISI:
Karakteristik keputusan manajemen strategi berisikan: sifat dan nilai manajemen
strategi, dimensi-dimensi keputusan strategis, tiga tingkat strategi, karakteristik keputusan
manajemen strategi, pembuat strategi, merumuskan:visi, misi dan tujuan.
STANDAR KOMPETENSI
Mampu memahami dan membuat keputusan strategis perusahaan sesuai dengan level
manajemen.
KOMPETENSI DASAR
1. Mampu memahami sifat dan nilai manajemen strategis.
2. Mampu memahami dimensi-dimensi keputusan strategis.
3. Mampu memahami tingkat strategi.
4. Mampu memahami karakteristik keputusan manajemen strategis.
5. Mampu memahami pembuat strategi.
6. Mampu memahami visi,misi dan tujuan.

1. Menjelaskan sifat dan nilai manajemen strategis.
2. Menjelakan dimensi-dimensi keputusan strategis.
3. Menyebutkan dan menjelaskan tingkat strategi.
4. Menyebutkan dan menjelaskan karakteristik keputusan manajemen strategis.
5. Menyebutkan dan menjelaskan pembuat strategi.
6. Menjelaskan dan memberikan contoh visi,misi dan tujuan.
A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Pengelolaan aktivitas internal perusahaan merupakan sebagian dari tanggung jawab
eksekutif yang modern. Eksekutif yang modern di samping bertanggung jawab terhadap
aktivitas internal perusahaan, juga menanggapi tantangan- tantangan yang diakibatkan

lingkungan eksternal perusahaan yang cepat berubah dan cenderung tidak bersahabat.
Lingkungan eksternal perusahaan yang cepat berubah terdiri dari:
1. Pesaing dan pemasok.
2. Sumberdaya yang semakin jarang.
3. Lembaga pemerintah dengan beranekargam peraturan.
4. Pelanggan yang preferensinya sering berubah dengan tidak dapat dipahami atau
dijelaskan.
Di samping lingkungan eksternal yang cepat berubah di atas, juga ada lingkungan
eksternal yang tidak bersahabat terdiri dari:
1. Kondisi ekonomi dan social.
2. Politik.
3. Pengembangan teknologi yang semuanya harus diantisipasi, dimonitor, dinilai dan
digabungkan ke dalam pengambilan keputusan eksekutif.
Berkenaan dengan keputusan eksekutif, maka eksekutif sering dipaksa

menomorduakan kepentingannya terhadap persyaratan-persyaratan yang banyak dan
sering tidak konsisten dari stakeholders, yaitu pemilik , manajer puncak, karyawan,
masyarakat, pelanggan dan negara. Untuk dapat berurusan dengan efektif terhadap
setiap hal yang mempengaruhi pertumbuhan dan kemampulabaan suatu perusahaan,
maka eksekutif melakukan proses manajemen dengan momposisikan proses manajemen
secara optimal dalam lingkungan kompetitifnya. Dengan demikian, eksekutif
memaksimalkan antisipasi dari perubahan lingkungan dan dari internal perusahaan yang
tidak diharapkan dan kompetitif.
Proses manajemen yang berskala besar akan menanggapi peningkatan dalam
ukuran dan jumlah perusahaan yang bersaing, terhadap peranan yang diperluas dari
pemerintah sebagai pembeli, penjual, pengatur dan pesaing dalam sistem perusahaan
yang cukup bebas serta ketrlibatan usaha yang lebih besar dalam perdagangan
internasional. Pada waktu yang bersamaan perekanan yang meningkat ditempatkan pada
peramalan lingkungan dan pertimbangan eksternal dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan rencana-rencana biasa dikenal dengan manajemen strategik

(strategic planning). Menurut John A Pearce II dan Ricard B. Robinson, Jr (dalam Amin
Widjaja Tunggal 1993:2) manajemen strategi terdiri dari 9 tugas kritikal sebagai berikut:
1. Memformulasikan misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas
mengenai maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (company profile) yang merefleksikan
kondisi internalnya dan kemampuan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif maupun faktor
yang berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumberdaya perusahan dengan
lingkungan eksternalnya.
5. Mengidentifikasikan opsi yang paling diinginkan dengan menilai setiap opsi
dipandang dari sudut misiperusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategis) yang
akan mencapai opsi yang paling diinginkan.
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan.
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang
dianggarkan, yaitu memadani tugas-tugas, manusia, struktur, teknologi dan
menekankan system ganjaran.
9. Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan
keputusan masa yang akan datang.
Dari kesembilan tugas manajemen strategic di atas, maka manajemen strategi

meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian keputusan-
keputusan dan tindakan- tindakan yang berhubungan dengan strategi perusahaan.
B. DIMENSI- DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan apa yang dihadapi perusahaan yang bersifat strategis, sehingga
mendapatkan perhatian manajemen? Secara umum masalah-maslah strategik
mempunyai dimensi-dimensi sebagai berikut:
1. Strategik memerlukan keputusan-keputusan manajemen puncak. Keputusan strategik
melingkupi beberapa segi operasi suatu perusahaan, dan untuk itu keputusan

strategik memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Manajemen puncak biasanya

mempunyai pandangan yang diperlukan untuk memehami implikasi yang luas dari
keputusan dan kekuatan otoritas alokasi sumberdaya.
2. Strategik memerlukan jumlah biaya sumberdaya perusahaan yang besar. Keputusan
strategik meliputi alokasi yang substansial dari manusia, aktiva fisik, atau uang yang
harus diarahkan kembali dari sumberdaya internal maupun dijamin dari luar
perusahaan. Di samping itu, keputusan strategic juga melakukan komitmen
perusahaan terhadap tindakan selama periode yang panjang.
3. Strategik sering memengaruhi kemakmuran jangka panjang perusahaan. Keputusan
strategik seolah-olah melakukan komitmen perusahaan untuk waktu yang lama
sekitar lima tahun. Namun demikian, pengaruh keputusan strategik sering berakhir
jauh lebih lama. Hal ini berkaitan dengan citra dan keunggulan kompetitif, pasar dan
produk suatu perusahaan.
4. Strategik berorientasi pada masa depan. Keputusan strategic berdasarkan pada apa
yang ramalkan daipada yang manajer ketahui. Dengan keputusan demikian,
penekanan ditempatkan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan
perusahaan memilih opsi strategic yang paling menjanjikan.
5. Strategik biasanya mempunyai konsekuensi yang multi fungsional atau multi usaha.
Keputusan strategik mempunyai implikasi yang rumit terhadap kebanyakan
perusahaan. Keputusan mengenai masalah- masalah seperti bauran pelanggan,
penekanan kompetitif, atau struktur organisasi meliputi sejumlah unit usaha strategik
perusahaan, divisi dan unit program.
6. Strategik perlu mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan. Perusahaan
berada dalam sistem terbuka, maka perusahaan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi
yang besar di luar perusahaan. Agar mampu memposisikan perusahaan dalam situasi
yang kompetitif, maka manajer strageik harus melihat operasi di luar perusahaan.
Keputusan masalah strategik di samping memiliki dimensi seperti di atas, masalah-

masalah manajemen strategik juga berhubungan dengan:
1. Alokasi sumberdaya, waktu dan uang yang terbatas terhadap usaha manajemen
jangka panjang.

2. Memahami keperluan untuk komitmen yang tergabung oleh setiap orang apabila
manajemen jangka panjang menjadi efektif.
3. Pencampuran dari nilaia pribadi (personal values) dengan tujuan perusahaan.
4. Identifikasi sikap manajemen terhadap resiko, pertumbuhan, motovasi dan
persaingan kompetitif (competitive rivalry).
5. Membangun hubungan yang positif diantara kelompok manajemen.
6. Memindahkan informasi secara bebas pada seluruh proses perencanaan.
C. TIGA TINGKAT STRATEGI

Tingkatan atau jenjang pengambilan keputusan suatu perusahaan terdiri dari tiga
tingkatan, yaitu:
1. Pengambilan keputusan tingkat tinggi atau korporat terdiri dari dewan direksi dan
pejabat eksekutif kepala ( CEO/ Chief Executive and Administrative Officers). Seperti
halnya manajer eksekutif bahwa keputusan dan tanggung jawab atas performa
keuangan perusahaan dan untuk pencapaian tujuan non keuangan seperti
peningkatan citra perusahaan untuk memenuhi tanggung jawab social sampai
tingkatan tertentu, juga merupakan keputusan dan tanggung jawab tingkat korporat
yang merefleksikan perhatian pemegang sahan dan masyarakat. Pada perusahaan
multi usaha, eksekutif tingkat korporat menentukan tingkat usaha perusahaan. Di
samping itu, eksekutif korporat juga menetapkan tujuan- tujuan dan
memformulasikan strategi-strategi yang menjangkau aktivitas dan segi fungsional
dari suatu perusahaan. Manajer strategik tingkat korporat juga berusaha melakukan
eksploitasi kompetensi khusus dengan melakukan adopsi suatu pendekatan
portofolio terhadap pengelolaan usaha dengan mengembangkan rencana jangka
panjang, untuk periode 5 tahun.
2. Pengambilan keputusan tingkat menengah merupakan tingkat usaha (business
level), yang terdiri dari manajer usaha dan korporat. Manajer pada level ini
menerjemahkan pernyataan pengarahan yang diperoleh dari tingkat korporat ke
dalam tujuan yang konkret dan strategi-strategi untuk divisi usaha individual atau
SBU. Pada prinsipnya manajer strategic tingkat usaha menentikan bagamana
perusahaan akan bersaing dalam daerah produk atau pasar yang dipilih. Manajer

strategi akan berusaha untuk mengidentifikasikan dan menjamin segmen pasar yang
paling menjanjikan dalam daerah operasionalnya yang didasari keunggulan
kompetitifnya.
3. Pengambilan keputusan tingkat bawah merupakan tingkatan fungsional (functional
level) terdiri dari manajer produk, geograpi, dan area fungsional. Manajer pada level
ini akan mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada
area-area seperti produksi, operasi, riset dan pengembangan, keuangan dan
akuntansi, pemasaran dan sumberdya manusia. Tanggung jawab utama pada
manajer level bawah melakukan implementasi atau melaksanakan rencana-rencana
strategis perusahaan. Apabila manajer tingkat korporat memusatkan perhatian pada
melakukan sesuatu yang benar (doing the right things), maka manajer pada level
fungsional memusatkan perhatian pada melakukan sesuatu dengan benar (doing
things right). Atau dapat dikatakan manajer level fungsional menenkankan masalah
efisiensi dan efektivitas produksi, pemasaran, mutu pelayanan dll.
Tiga tingkatan manajemen strategik di atas dapat digambarkan struktur dalam

gambar 2.1 sebagai berikut:

Alternatif 1: Single business firms
Corporate/
Business Corporate/Business level
level
POM/R&D Financial/ Marketing Human

strategi Accounting Strategies relations Fungtion level
Strategis strategies
Alternatif 2: Multiple business firms
Corporate Corporate level

strategy
Business 1 Business 2 Business 3

Business level
POM/R&D Financial/ Marketing Human

Strategies Accounting strategies Relations Functional level
strategies strategies
Gambar 2.1: Struktur Manajemen Strategik Alternatif

Sumber: John A Pearce II& Richard B Robinson,JR ( 1991), Strategic Management, Formulation.
Implentation and Control.
D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

Karakteristik keputusan manajemen strategik sangat variatif dibandingkan dengan
tingkat aktivitas strategic yang dipertimbangkan. Keputusan manajemen strategik ada
tiga, yaitu:
1. Keputusan- keputusan pada tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada nilai
(value oriented), lebih konseptual dan kurang konkret dari keputusan- keputusan
pada tingkat usaha dan fungsional. Keputusan tingkat korporat juga berciri risiko dan
biaya yang lebih besar serta potensial laba. Di samping itu keputusan korporat juga
menyangkut: keperluan yang lebih besar untuk fleksibelitas, horizon waktu yang lebih
lama. Keputusan deminian termasuk pemilihan usaha, kebijakan deviden, sumber
pembiayaan jangka panjang dan prioritas pertumbuhan.
2. Keputusan – keputusan pada tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh
strategi yang diformulasikan pada tingkat korporat dan usaha. Keputusan tingkat
fungsional meliputi masalah- masalah operasional yang berorientasi tindakan dan
secara relative berjangka pendek dan resikonya lebih kecil. Keputusan tingkat
fungsional terjadi hanya pada biaya yang rendah, karena keputusan tidak tergantung
pada sumberdaya yang tersedia. Keputusan tersebut dapat disesuaikan dengan
aktivitas berjalan dan dapat diterapkan dengan kerja sama yang minimal. Oleh karena
keputusan pada tingkat fungsional relative lebih konkret dan dapat dikuntifisir, maka
keputusan tersebut mendapat perhatian dan analisis yang kritikal, walaupun potensi
laba yang komparatif dari keputusan tersebut rendah. Di samping itu keputusan
tingkat fungsional yang umum termasuk keputusan pemberian nama generic vs nama
merek, riset dan pengembangan dasar vs terapan dan sebagainya.
3. Keputusan- keputusan pada tingkat usaha adalah membantu menjembatani
keputusan- keputusan pada tingkat korporat dan fungsional. Keputusan demikian
lebih murah, kurang mempunyai resiko dan potensial kurang menguntungkan
daripada keputusan tingkat korporat, akan tetapi keputusan tingkat usaha lebih
mahal, lebih mempunyai resiko dan secara potensial lebih menguntungkan
dibandingkan dengan keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat usaha
termasuk lokasi pabrik, segmen pasar, cakupan geografis dan saluran distribusi.
E. PEMBUAT STRATEGI
Pembuat keputusan strategi yang ideal adalah tingkat-tingkat dari seluruh
perusahaan (tingkat korporat, tingkat usaha, tingkat fungsional), misalnya; CEO (chief
executive officer), manajer produk, kepala bagian fungsional. Kelompok pembuat
keputusan tersebut memperoleh masukan dari staf perencanaan perusahaan, dari
manajer dan penyelia. Yang terakhir ini memberikan data untuk keputusan strategik dan
kemudian melakukan implementasi strategi. Oleh karena keputusan strategi mempunyai
pengaruh yang besar terhadap perusahaan dan memerlukan komitmen yang besar dari

sumberdaya perusahaan, maka manajer puncak harus memberi persetujuan akhir untuk
tindakan strategik.
Perusahaan yang berukuran atau berskala menengah sering mempekerjakan paling
sedikit satu anggota staf yang purna waktu untuk mempelopori usaha pengumpulan data
strategic. Sedangkan perusahaan kecil atau perusahaan besar yang kurang progresif,
perencanaan strategik sering dipelopori oleh seorang pejabat atau oleh sekelompok
pejabat yang ditunjuk sebagai panitia perencanaan strategik.
Mengingat pembuat keputusan adalah tingkatan-tingkatan manajemen, maka
timbul pertanyaan, yaitu apakah sebenarnya tanggung jawab manajer dalam proses
perencanaan strategik pada tingkat korporat dan tingkat usaha? Manajemen puncak
memangku tanggung jawab yang luas untuk semua unsur utama dari perencanaan dan
manajemen strategik. Di samping itu, manajemen puncak juga mengembangkan porsi
utama dari perencanaan dan penelaahan strategik serta memeberikan nasihat pada porsi
yang lain. Di sisi yang lain manajer umum pada tingkatan usaha secara tipikal mempunyai
tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis lingkungan dan peramalan,
menetapkan tujuan usaha, dan mengembangkan rencana usaha yang disusun oleh
kelompok staf.
Berkenaan dengan hal tersebut di atas, direktur perusahaan (CEO) pada dasarnya
memainkan peran yang penting dalam proses perencanaan strategik. Kewajiban utama
direktur perusahaan (CEO) sering didefinisikan sebagai pemberi pengarahan jangka
panjang kepada perusahaan dan pada akhirnya bertanggung jawab untuk keberhasilan
perusahaan. Untuk itu direktur perusahaan (CEO) secara tipikal adalah individu yang
berkeinginan kuat, berorientasi pada perusahaan dengan penghargaan diri yang tinggi
dan seorang CEO sering menolak memberikan wewenang untuk mempformulasikan atau
menyetujui keputusan- keputusan strategik. Bila seorang CEO secara dominant
melakukan pendekatan otokratis, maka efektivitas dari perencanaan strategic perusahaan
dan proses manajemen tampaknya akan hilang. Oleh karena itulah, membangun suatu
system manajemen strategic menyatakan secara tidak langsung bahwa CEO akan
memperbolehkan manajer pada semua tingkatan berpartisipasi dalam postur strategik
(strategic posture) perusahaan.

F. MERUMUSKAN VISI, MISI DAN TUJUAN

Sangat penting bagi manajer dan eksekutif dalam sebuah organisasi untuk sepakat
atas visi dasar yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang. Pernyataan visi
biasanya menjawab pertanyaan yang mendasar tentang “ Apakah yang ingin kita capai ?
Visi yng jelas memberikan dasar untuk mengembangkan misi yang komprehensif.
Visi merupakan pandangan pemilik, pembina, pengelola perusahaan atau organisasi
tentang wujud usaha untuk memenuhi kebutuhan pemerintah dan masyarakat dimasa
depan yang erat kaitannya dengan bidang kegiatannya/usahanya. Untuk merumusakan
visi, maka dipenuhi syarat berikut ini:
1. Mengandung pengetahuan, kepekaan kemampuan tentang perkembangan kondisi
eksternal (peluang dan tantangan) dan kondisi internal ( kekuatan dan kelemahan).
2. Keberanian memutuskan dan mengambil resiko (menentukan pegangan dimasa
depan tentang peran apa yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi).
3. Dirumuskan dalam kalimat positif.
Contoh visi penerbangan garuda: Menjadikan Garuda sebagai World Class Airline.
Misi merupakan alasan dasar yang menyatakan mengapa suatu perusahaan atau
organisasi didirikan (the purpose for which, or reason why an organizatian exist). Misi
suatu perusahaan atau organisasi dirumuskan mestinya memperhatikan ha-hal berikut:
1. Eksplisit menyebutkan bidang usaha (type atau pelayanan, pasar ,teknologi).
2. Filosofi perusahaan (value and benefit yang ingin dicapai).
3. Company self concept (kelebihan, kekurangan dan kemampuan untuk hidup).
4. Citra perusahaan.
5. Cita-cita pendirian perusahaan.
Contoh misi penerbangan Garuda: Turut melaksanakan dan menunjang

kebijakasanaan serta program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan
nasional pada umumnya, dan khususnya di bidang jasa pengangkutan udara dan
bidang lainnya yang berkaitan dengan jasa pengangkutan udara.
Tujuan perusahaan merupakan rumusan tentang hasil-hasil yang diharapkan (akan

dicapai) dalam rangka pelaksanaan misi perusahaan/ organisasi. Di samping itu tujuan

perusahaan merupakan jembatan untuk menerjemahkan misi perusahaan ke dalam

kegiatan-kegiatan yang lebih spesifik dan nyata.
Contoh tujuan penerbangan garuda:
1. Pertumbuhan pendapatan rata-rata 10% pertahun.
2. Margin pendapatan sebelum pajak rata-rata 5% pertahun.
3. Penerbangan tepat waktu.
RANGKUMAN
Pengelolaan aktivitas internal perusahaan merupakan sebagian dari tanggung jawab
eksekutif yang modern, di samping itu eksekutif modern juga bertanggung jawab
terhadap aktivitas internal perusahaan. Dalam pengelolaan aktivitas perusahaan, maka
proses manajemen yang berskala besar akan menanggapi peningkatan dalam ukuran dan
jumlah perusahaan yang bersaing, terhadap peranan yang diperluas dari pemerintah
sebagai pembeli, penjual, pengatur dan pesaing dalam sistem perusahaan yang cukup
bebas serta ketrlibatan usaha yang lebih besar dalam perdagangan internasional.
Pengelolaan aktivitas perusahan memerlukan keputusan manajemen strategic.
Keputusan- keputusan manajemen strategic ada tiga, yaitu:
1. Tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada nilai (value oriented), lebih
konseptual dan kurang konkret dari keputusan- keutusan pada tingkat usaha dan
fungsional.
2. Tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh strategi yang diformulasikan
pada tingkat korporat dan usaha.
3. Tingkat usaha adalah membantu menjembatani keputusan- keputusan pada tingkat
korporat dan fungsional.
Pembuatan tentang keputusan- keputusan manajemen strategik, maka sangat
penting eksekutif modern dalam merumuskan manajemen strategik memuat visi,misi dan
tujuan perusahaan sebagai pegangan melaksanakan aktivitas perusahaan.
TES
1. Sebutkan dan jelaskan lingkungan eksternal perusahaan yang menudah berubah !
2. Sebutkan dan jelaskan tugas – tugas manajemen strategik!
3. Jelaskan tingkat- tingkat keputusan manajemen strategik!

4. Sebutkan dan jelaskan dimensi- dimensi keputusan manajemen strategik !

5. Jelaskan siapakah pembuat strategi ?
6. Jelaskan apakah yang dimaksud dengan visi, misi dan tujuan!

BAB - 3
ANALISIS LINGKUNGAN
KERANGKA ISI
Analisis lingkungan bersikan kompetensi analisis lingkungan, analisis lingkungan
eksternal, analisis lingkungan industri, matriks analisis faktor eksternal strategis, matriks
profil kompetitif, analisis lingkungan internal, analisis rantai nilai dan matriks analisis faktor
internal strategis.
STANDAR KOMPETENSI
Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan eksternal, lingkungan industri dan
lingkungan internal sebagai dasar menyusun matriks faktor eksternal strategis, matrik profil
kompetitif dan matriks faktor internal strategis.
KOMPETENSI DASAR
1. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan.
2. Mampu membuat analisis lingkungan eksternal.
3. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan industri.
4. Mampu membuat matriks faktor eksternal strategis.
5. Mampu membuat matriks profil kompetititf.
6. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan internal.
7. Mampu mendeskripsikan anlisis rantai nilai.
8. Mampu membuat matriks faktor internal strategis.

1. Membuat deskripsi analisis lingkungan.
2. Membuat diskripsi lingkungan eksternal.
3. Membuat deskripsi lingkungan industri.
4. Membuat matriks analisis faktor eksternal strategis.
5. Membuat deskripsi matriks profile kompetitif.
6. Membuat deskripsi lingkungan internal.
7. Membuat deskripsi analisis rantai nilai

8. Membuat matriks analisis faktor internal strategis
A. ANALISIS LINGKUNGAN
Saat ini banyak perusahaan bersaing pada pasar global, bukan lagi bersaing dalam
pasar domestik. Hal ini disebabkan oleh perkembangan teknologi dan peningkatan
kemampuan untuk memperoleh serta mengolah informasi yang menuntut pelaksanaan
dan tanggapan bersaing yang lebih tepat waktu dan efektif. Perubahan sosiologi yang
pesat yang terjadi di banyak negara memengaruhi ketenagakerjaan, di samping sifat
produk yang diinginkan konsumen yang semakin variatif. Di samping itu, juga kebijakan
dan hukum yang digariskan pemerintah memengaruhi pilihan perusahaan mengenai di
mana dan bagaimana mereka akan berusaha serta bersaing. Peruahaan harus waspada
dan menyadari dampak dari kenyataan lingkungan ini, sehingga dapat menjadi pelaku
persaingan yang efektif dalam perekonomian global.
Melalui pengertian yang terintegrasi mengenai lingkungan eksternal maupun

lingkungan internal, maka perusahaan dapat memperoleh informasi yang dibutuhkan
untuk mengerti kondisi saat ini serta memprediksi masa yang akan datang. Untuk hal
tersebut, maka diperlukan analisis lingkungan umum dan lingkungan bisnis. Lingkungan
umum (general environment) mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat
memengaruhi suatu industri dan perusahaan di dalamnya. Elemen- elemen ini
dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan yang terdiri dari segmen demografi,
ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, serta teknologi yang dapat dilihat pada tabel 3.1.
Sedangkan lingungkan industri (industry environment) merupakan sekelompok faktor
ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan
intensitas persaingan antar pesaing yang memengaruhi suatu perusahaan dan langkah
serta tanggapan bersaingnya.

Tabel 3.1
Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen
SEGMEN ELEMEN
Demografis  Besarnya populasi

 Struktur usia
 Distribusi geografis
 Komposisi etnis
 Distribusi pendapatan
Ekonomi  Tingkat inflasi
 Tingkat bunga
 Defisit atau surplus neraca perdagangan
 Defisit atau surplus anggaran
 Tingkat simpanan pribadi
 Tingkat simpanan perusahaan
 Produk domestic bruto
Politik/Hukum  Hukum anti –trust
 Hukum perpajakan
 Filosofi deregulasi
 Hukum pelatihan tenaga kerja
 Kebijakan dan filosofi pendidikan
Sosial Budaya  Wanita dalam angkatan kerja
 Variasi dalam angkatan kerja
 Perilaku atas kualitas kerja
 Pertimbangan mengenai lingkungan
 Pergeseran dalam preferensi kerja dan karir
 Pergeseran preferensi mengenai karakteristik produk
dan jasa
Teknologi  Inovasi produk
 Inovasi proses
 Aplikasi pengetahuan
 Fokus pada biaya penelitian pengembangan yang
didukung pemerintah maupun swasta
 Teknologi komunikasi baru

B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Dalam era globalisasi saat ini kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan
eksternal yang berkembang secara cepat dan kompleks yang membuatnya semakin sulit
diinterpretasikan. Untuk menghadapai data lingkungan yang semakin seringkali tidak
jelas dan tidak lengkap, maka perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis
lingkungan eksternal (external environmental analysis). Proses ini meliputi empat
kegiatan, yaitu: scanning, monitoring, forecasting dan assessing yang dapat dilihat dalam
tabel 3.2.
Tabel 3.2
Komposisi Analisis Eksternal
KOMPONEN PENJELASAN
Scanning • Mengidentifikasikan petunjuk awal dari perubahan dan
kecenderungan lingkungan.
Monitoring • Mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas
perubahan dan kecenderungan lingkungan.
Forecasting • Mengembangkan proyeksi atas hasil yang diantisipasi
berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang dimonitor.
Assesing • Menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan
kecenderungan lingkungan untuk strategi perusahaan dan
manajemennya.
Tujuan penting dalam memelajari lingkungan umum adalah untuk

mengidentifikasikan berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) merupakan
kondisi- kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai
daya saing strategis. Sedangkan ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam memncapai daya
saing strategis. Secara ringkas peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan
kemungkinan, di mana ancaman merupakan kendala potensial.
Untuk menganalisis lingkungan umum, dapat digunakan beberapa sumber
termasuk didalamnya adalah berbagai macam terbitan( surat kabar, publikasi bisnis dsb.),
peninjauan serta partisipasi dalam pameran perdagangan, pembicaraan dengan

pemasok, pelanggan, dan pegawai perusahaan publik, bahkan kabar burung (rumor) yang
berhubungan dengan bisnis yang berasal dari berbagai kegagalan. Dari berbagai sumber
di atas, maka dibuat analisis lingkungan yang merupakan penilaian eksternal yang
melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Hal ini penting mengingat
keterlibatan berbagai manajer dalam manajemen strategis akan menghasilkan
pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.
Untuk menjalankan analisis eksternal, maka perusahaan harus mendapatkan
informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, social,budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hokum dan teknologi (lihat hubungan antara kekuatan
eksternal kunci dan organisasi dalam gambar 3.1).
Pesaing, pemasok, distributor,

Demografi kreditor,pelanggan, karyawan,
Ekonomi komunitas,manajer.
Pemegang saham, serikat PELUANG DAN
Politik/ Hukum
pekerja, pemerintah, asosiasi ANCAMAN
Sosial Budaya pedagang. ORGANISASI
Teknologi Kelompok kepentingan khusus,
Kompetitif produk, jasa, pasar lingkungan
alam.
Gambar 3.1
Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi
Begitu informasi terkumpul, maka informasi tersebut harus diasimilasi dan

dievaluasi untuk mengidentifikasi secara kolektif peluang dan ancaman terpenting yang
dihadapi perusahaan. Untuk itu Freund dalam Fred R. David (2006) menekankan bahwa
faktor eksternal kunci ini harus:
1. Penting untuk mencapai tujuan tahunan dan jangka panjang.
2. Terukur.
3. Berlaku juga di perusahaan pesaing.
4. Memiliki hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan
lainnya akan terfokus ke sesuatu yang lebih sempit untuk area fungsional atau divisi.

C. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip/ atau
merupakan pengganti satu sama lainnya. Dalam hal bersaing, maka perusahaan satu
sama lainnya saling memengaruhi. Untuk hal itu industri diartikan terdiri atas berbagai
ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis
dan profitabilitas yang tinggi.
Lingkungan industri jika dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan
industri memeliki efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan
profitabilitas perusahaan. Intensitas bersaing yang tinggi dalam industri dan potensi laba
industri merupakan fungsi kekuatan persaingan. Model lima kekuatan Porter (Porter’s
five-forces model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara
luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri yang pada hakikatnya
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan,yaitu :
persiangan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok dan
kekuatan tawar-menawar pembeli/ konsumen (lihat gambar 3.2), dan lima kekuatan
persaingan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
Potensi
pengembangan
produk substitusi
Kekuatan tawar- Persaingan antar Kekuatan tawar-

menawar penjual/ perusahaan menawar pembeli/
pemasok sejenis konsumen
Kemungkinan
Masuknya
pesaing
Gambar 3.2
Model Lima Kekuatan Porter

Keterangan gambar:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis, biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat
berhasil hanya jika mereka memberikan keuanggulan kompetitif dibandingkan
dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu
perusahaan mungkin akan mendpat serangan balasan, seperti menurunkan harga,
meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang
garansi dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis
yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah,
pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, permintaan untuk
produk industri semakin menurun dan potongan harga menjadi semakin umum. Di
samping itu, pelanggan dapat dengan mudah berpindah merek, hambatan
meninggalkan pasar tinggi, biaya tetap tinggi, produk mudah rusak dan perusahaan
pesaing berbeda dalam hal strategi.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru, jika perusahaan baru dengan mudah masuk
ke dalam industri tertentu, maka intensitas persaingan antarperusahaan semakin
meningkat. Tetapi, hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi
dan pengetahuan khusus, kurang pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan,
kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur
distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap
bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi kurang menguntungkan, serangan balasan
dari perusahaan yang sudah mapan dan potensi kejenuhan pasar.
3. Potensi pengembangan produk substitusi, dalam banyak industri perusahaan pesaing
dekat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Contohnya
produsen kontainer plastik berkompetisi dengan produsen kaca, paperboard dan
kaleng alumenium. Keberadaan produk substitusi seperti ini akan menciptakan batas
harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya
konsumen untuk beralih ke produk lain menurun.

4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pemasok

(bargaining power of supplier) akan memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya sedikit barang
substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat
mahal. Dalam hal ini kepentingan yang dicari pemasok dan produsen adalah saling
memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa
baru, pengiriman just in time, dsbnya dengan demikian akan memperbaiki
profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak. Untuk itu perusahaan dapat
menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen, jika konsumen terkonsentrasi atau
besar jumlahnya, atau membeli dalan jumlah besar maka kekuatan tawar-menawar
mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang
atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-
menawar konsumen (bargaining power of consumer) cukup besar. Kekuatan tawar-
menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau
tidak terdifernsiasi.
D. MATRIKS ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIS (AFES)

Matriks analisis faktor eksternal strategis (external factor analysis strategis–AFES
Matrix) memungkinkan penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
teknologi dan persaingan ( lihat tabel 3.3 dan tabel 3.4). Matrik AFES dibuat secara
terpisah menjadi dua yaitu, AFES Peluang dan AFES dan ancaman dengan lima tahapan
yaitu:
1. Tentukan faktor ekternal strategis yang diidentifikasikan dalam proses penilaian
eksternal kunci. Masukan dari total lima atau lebih faktor, yang termasuk peluang
dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan industri. Tuliskan peluang dan
ancaman dalam matriks yang terpisah, dan usahakan untuk sespesifik mungkin
menggunakan persentase, ratio dan nilai komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor eksternal kunci dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor
eksternal kunci terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Nilai bobot
dihitung dengan menjumlahkan kepentingan dibagi dengan jumlah total
kepentingan.
3. Berikan rating AFES kekuata 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
eksternal tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon prusahaan di
atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek,
sedangkan untuk AFES ancaman berikan rating kebalikan dari AFES kekuatan. Rating
dihitung dengan menjumlahkan rating dibagi dengan banyaknya audience. Rating
didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, rating didasarkan
pada perusahaan (company based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada
industri (industry-based).
4. Kalikan masing-masing bobot faktor eksternal kunci dengan ratingnya untuk
menentukan nilai skor.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variable untuk menentukan total nilai
tertimbang bagi organisasi.

Tabel 3.3
AFES- PELUANG KORAN JP
No Faktor Eksternal Kunci BOBOT RATING SKOR

1 Perekonomian mulai tumbuh setelah krises 0,06 3,4 0,21
2 Kebijakan perekonomian yang diperbaiki 0,07 3,2 0,21
pemerintah
3 Banyak sumber berita politik yang didapat 0,07 2,8 0,18
4 Masyarakat sangat membutuhkan 0,06 2,8 0,16
informasi politik
5 Usaha pemerintah membuat kejelasan 0,05 2,6 0,13
hukum mengenai pers
6 Usaha pemerintah melaksanakan 0,06 2,8 0,16
supremasi hukum
7 Pertumbuhan penduduk yang tinggi 0,07 3,8 0,26
8 Tingkat pendidikan yang relatif tinggi 0,06 3,4 0,19
9 Berkembangnya teknologi cetak jarak jauh 0,06 3,4 0,21
10 Berkembangnya toknologi koran on line 0,06 3,0 0,19
11 Munculnya pesaing sehingga memacu 0,07 3,0 0,22
peningkatan kreativitas manajer
12 Pesaing memiliki segmen pasar khusus 0,06 2,8 0,16
13 Aliansi Koran JP menerima produk langsung 0,07 2,8 0,18
dari penerbit
14 Pelaksanaan distribusi oleh penerbit 0,06 2,8 0,17
sampai central dropping
15 Pertumbuhan pelanggan yang meningkat 0,07 3,4 0,25
16 Pelanggan yang ingin berbagai jenis produk 0,06 3,4 0,21
dari Koran JP Group
TOTAL 1,00 3,10

Tabel 3.4
AFES- ANCAMAN KORAN JP
No Faktor Eksternal Kunci BOBOT RATING SKOR

1 Perekonomian yang tumbuh masih lambat 0,05 -3,0 -0,15
2 Lemahnya nilai tukar rupiah (Rp) terhadap 0,05 -3,2 -0,16
dolar (US $)
3 Meningkatnya harga bahan baku produk 0,06 -3,0 -0,18
4 Keadaan politik yang kurang stabil 0,05 -2,4 -0,12
5 Kejenuhan pelanggan akan berita politik 0,05 -3,0 -0,15
6 Kurang jelas status hukum suatu 0,04 -2,4 -0,10
penerbitan
7 Ketidaksusuaian peraturan pusat dengan 0,05 -2,4 -0,12
peraturan daerah mengenai pajak
8 Padatnya lalu lintas 0,06 -2,6 -0,16
9 Mobilisasi pelanggan yang tinggi 0,07 -2,6 -0,18
10 Perkembangan teknologi internet 0,06 -2,4 -0,14
11 Penggunaan teknologi cetak masih lembar 0,05 -2,0 -0,10
per lembar
12 Banyaknya pesaing baru yang muncul 0,06 -3,2 -0,19
13 Strategi pesaing yang kurang sehat 0,06 -2,4 -0,14
14 Adanya keterlambatan pengiriman produk 0,07 -3,6 -0,25
15 Jalur distribusi pemasok yang terlalu 0,06 -2,2 -0,13
panjang
16 Pelanggan mempunyai banyak pilihan 0,06 -3,4 -0,20
produk dari pesaing
17 Loyalitas pasar terhadap produk pesaing 0,07 -3,2 -0,22
18 Tuntutan harga yang murah dari pelanggan 0,06 -2,6 -0,16
TOTAL 1,00 -2,86

E. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF

Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix- CPM) merupakan
pengidentifikasian pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka
dalam hubungannya dengan strategi dari perusahaan contoh. Bobot dan total nilai
tertimbang untuk CPM dan AFES memiliki arti yang sama. Akan tetapi, faktor penentu
keberhasilan (critical success factor- CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan
internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan di mana
4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama.
Ada beberapa perbedaan penting antara AFES dengan CPM. Pertama adalah faktor
penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data yang
spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Kedua adalah faktor penentu
keberhasilan dalam CPM juga dikelompokan dalam peluang dan ancaman seperti dalam
AFES. Dalam CPM peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan contoh dan informasi komparatif ini memberikan
informasi strategis internal yang penting (lihat tabel 3.5).
Tabel 5.
Matriks Profil Kompotitif Tehadap Kompetitor Perusahaan Koran
Faktor Strategis BOBOT Koran JP Kompetitor

Rating Skor Rating Skor
Kualitas produk 0,2 3,0 0,6 3 0,6
Penetapan harga 0,3 4,0 1,2 3 0,9
Pemilihan jalur distribusi 0,1 3,0 0,3 3 0,3
Pengadaan promosi 0,1 4,0 0,4 4 0,4
Kesetiaan konsumen 0,1 3,0 0,3 4 0,4
Pelayanan pelanggan 0,2 3,0 0,3 3 0,6
TOTAL 1,00 2,4 3,2
F. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsi bisnis.
Bahkan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam area fungsi
bisnis. Kekuatan atau kelemahan internal digabung dengan peluang atau ancaman

eksternal dan pernyaan misi perusahaan yang jelan, maka menjadi dasar untuk
menetapkan tujuan dan strategi. Menetapakan tujuan dan strategi dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan perusahaan. Memang benar
setaip perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan, namun yang perlu diciptakan
adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh
pesaing disebut Kompetensi yang unik (distinctive competencies).
Menjalankan proses analisis internal sangatlah seiring dengan menjalankan proses
analisis eksternal. Di mana perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan
perlu dilibatkan dalam penentuan kelemahan perusahaan. Analisis internal
membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan
(research and development- R&D), dan sistem informasi manajemen perusahaan dalam
hal ini faktor kunci harus diprioritaskan.
Menjalankan analisis internal dibandingkan dengan analisis eksternal, bahwa
analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna
memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari
perusahaan secara keseluruhan. Inilah manfaat yang besar karena manajer dan karyawan
bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka
memengaruhi aktivitas dan lain area dalam perusahaan. Contoh manajer produksi dan
manajer pemasaran bersama-sama mendiskusikan isu yang berhubungan dengan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Dengan demikian, menjalankan analsis
internal merupakan kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses
komunikasi dalam perusahaan, dan kata komunikasi bisa merupakan kata yang paling
penting dalam manajemen. Analisis internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan
evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor penentu keberhasilan (critical
success factors) terdiri atas kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasikan dan
diprioritaaskan.
Sebagaimana diketahui bahwa manajemen strategi adalah proses yang sangat
interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang dan system informasi manajemen. Kunci
keberhasilan menjalankan operasi perusahaan adalah koordinasi yang dan pengertian
antarmanjer dari seluruh area fungsi bisnis melalui keterlibatan dalam menjalankan

analisis manajeman strategis internal. Contoh analisis ratio keuangan menunjukkan

kompleksitas hubungan antararea fungsional bisnis. Tingkat pengembalian investasi atau
ratio margin laba yang menurun dapat merupakan akibat dari pemasaran yang tidak
efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan penelitian dan pengembangan atau
system informasi manajemen yang lemah.
G. ANALISIS RANTAI NILAI

Porter menyatakan bahwa pada dasarnya perusahaan harus dilihat sebagai
kumpulan aktivitas yang saling terkait satu sama lain untuk menghasilkan dan menjual
barang dengan harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen. Dengan
demikian, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik digambarkan sebagai rantai nilai
(value chain), di mana total pendapatan dikurangkan dengan total biaya dari semua
aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu barang atau jasa
yang menghasilkan nilai. Setiap perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai,
termasuk aktivitas seperti produksi, pengembangan perjanjian kerja sama dan
penyediaan pelayanan konsumen. Perusahaan akan menguntungkan jika totalm
pendapatan melebihi total biaya yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan
barang dan jasa. Dalam hal ini, perusahaan harus berupaya untuk memahami bukan saja
operasi rantai nilai mereka sendiri, akan tetapi rantai pesaing, pemasok dan distributor.
Analisis rantai nilai (value chain analysis- VCA), merupakan proses di mana suatu
perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari
pembelian bahan baku, memproduksi barang hingga pemasaran barang tersebut. VCA
bertujuan untuk mengidebtifikasikan di mana keunggulan biaya rendah atau kelemahan
terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan baku hingga pelayanan konsumen. Dengan VCA
memungkikan perusahaan mengidentifikasikan dengan lebih baik kekuatan dan
kelemahannya, khususnya jika dibandingkan dengan analisis ranti nilai pesaing dan data
mereka yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
Menjalankan VCA tidaklah mudah, karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai
nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi ada saling
keterkaitan yang kompleks. Untuk mengimplementasikan prosedur VCA yang kompleks,
maka dimulai dengan membagi operasim perusahaan ke dalam aktivitas yang spesifik
atau proses bisnis. Kemudian analisis berusaha untuk menambahkan biaya ke masing

aktivitas yang berbeda dan biaya tersebut dapat dalam bentuk waktu dan uang. Akhirnya
analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan
kompetitif yang mungkin menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif. Dengan
menjalankan VCA mendukung pengevaluasian RBV untuk aset dan kemampuan
perusahaan sebagai sumber kopetensi yang unik.
H. MATRIKS ANALISIS FAKTOR INTERNAL STRATEGIS (AFIS)

Menjalankan analisis manajemen strategis adalah membuat Matriks Analisis Faktor
Internal Strategis (Internal Factor Analysis Strategis – AFIS Matriks). Alat formulasi
strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area
fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan
mengevaluasi hubungan di antara area fungsional bisnis. Penilain intuitif dibutuhkan
untuk mengembangkan Matriks AFIS, sehingga kemunculan pendekatan ilmiah tidak
seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang luar biasa. Pemahaman yang baik atas
faktor- faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Matriks
AFIS terdiri dari dua, yaitu AFIS Kekuatan dan AFIS Kelemahan mirip dengan Matriks
AFES, yang dapat dikembangkan dengan lima tahap sebagai berikut:
1. Tuliskan faktor internal strategis yang utama seperti diidentifikasi dalam proses
analisis internal. Gunakan total lima atau lebih faktor internal mencakup kekuatan
dan kelemahan, dan buatlah sespesifik mungkin dan gunakan persentase, ratio dan
angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor internal strategis. Bobot yang diberikan untuk masing-
masing faktor internal strategis mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor
internal strategis kunci. Jumlah keseluruhan bobot harus sama dengan 1,0.
Sedangkan nilai bobot dihitung dengan menjumlahkan kepentingan dibagi dengan
jumlah total kepentingan.
3. Berikan rating 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor internal strategis Kekuatan
untuk mengindikasikan apakah faktor internal strategis tersebut menunjukkan;
sangat kurang kuat = 1, Kurang kuat = 2, kuat =3, dan Sangat kuat= 4). Sedangkan
rating -1 sampai -4 untuk masing-masing faktor internal strategis Kelemahan untuk
mengindikasikan apakah faktor internal tersebut menunjukkan; sedikit lemah = -1,

cukup lemah= -2, lemah = -3, dan sangat lemah= -4, dan rating berdasarkan
perusahaan.
4. Kalikan masing- masing bobot faktor internal strategis dengan rating untuk
menentukan skor untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total skor untuk
organisasi.
Berapapun banyaknya faktor internal strategis yang dimasukkan ke dalam Matriks

AFIS Kekuatan, skor berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan skor total
di bawah 2,5 menggambarkan organisasi kurang kuat secara internal. sementara Matriks
AFIS Kelemahan, skor berkisar antara -1,0 dan tertinggi -4,0 dengan skor total di atas -2,5
menggambarkan organisasi lemah secara internal. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh
terhadap kisaran total skor karena bobot selalu berjumlah 1,0. Contoh matriks AFIS untuk
perusahaan Koran JP.
Tabel 3.6
AFIS KEKUATAN KORAN JP
No. Faktor Internal Kunci BOBOT RATING SKOR
1 Jaringan distribusi 0,09 3,40 0,31

2 Kebijakan harga fleksibel 0,07 3,40 0,24
3 Pengalaman Top Manajer 0,07 3,00 0,21
4 Biaya produksi ditanggung penerbit 0,07 3,20 0,22
5 Petugas pencari pelanggan terlatih 0,07 2,40 0,17
6 Komunikasi manajer dengan bawahan 0,08 3,00 0,24
7 Memiliki hubungan baik dengan LSM 0,05 2,40 0,12
8 Sistem cetak jarak jauh 0,06 2,80 0,17
9 Sarana operasional transportasi 0,08 3,20 0,26
10 Kelengkapan komputer yang memadai 0,07 3,00 0,21
11 Sumber keuangan 0,08 3,40 0,27
12 Pemanfaat keuangan 0,07 3,60 0,25
13 Produk memuat lebih banyak berita 0,07 3,00 0,21
peristiwa yang terjadi
14 Desain produk yang lebih baik dari pesaing 0,07 3,40 0,24
mengenai komposisi warna
TOTAL 1,00 3,11

Tabel 3.7
AFIS KELEMAHAN KORAN JP
No. Faktor Internal Kunci BOBOT RATING SKOR
1 Berbagai jenis produk yang sangat berbeda 0,08 -3,00 -0,25
2 Sistem pemasaran kurang sesuai pasar 0,09 -2,20 -0,19
3 Kurang mendalam mengenai kejelasan misi 0,06 -2,00 -0,12
dan tujuan perusahaan
4 Loyalitas karyawan pada manajer lini 0,07 -2,00 -0,15
kurang, karena tawaran pesaing tinggi
5 Komunikasi antar manajer lini kurang 0,08 -2,20 -0,18
6 Manajer lini kurang mengakomodasi suara 0,10 -2,40 -0,23
staf kepada top manajer
7 Fasilitas manufaktur kurang 0,06 -2,20 -0,13
8 Alamat pelanggan baru susah ditemukan 0,06 -2,40 -0,14
9 Pengeluaran untuk biaya transportasi dinas 0,08 -2,40 -0,19
sangat besar
10 Penagihan sering mengalami hambatan 0,09 -2,80 -0,24
11 Tunggakan tagihan terdahulu yang belum 0,06 -2,80 -0,17
tertagih
12 Produk Koran JP lembar halaman lebih 0,08 -3,20 -0,26
sempit dibandingkan kompetitor
13 Produk Koran JP dikenal sebagai Koran 0,09 -3,00 -0,28
daerah
TOTAL 1,00 -2,53
RANKUMAN
Untuk membuat strategi dalam menjalankan usaha, maka diperlukan analisis
lingkungan. Analisis lingkungan terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan
internal, lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri.
Lingkungan umum (general environment) mencakup elemen dalam masyarakat luas yang
dapat memengaruhi suatu industri dan perusahaan di dalamnya. Elemen- elemen ini

dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan yang terdiri dari segmen demografi,

ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, serta teknologi. Sedangkan lingungkan industri
(industry environment) merupakan sekelompok faktor ancaman masuknya pendatang
baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang
memengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Dengan
melakukan analisis lingkungan eksternal, maka akan diketuhui Matriks AFES Peluang,
Matriks AFES Ancaman dan Matriks Profil Kompetitif.
Lingkungan internal adalah hal- hal yang dapat dikendalikan oleh perusahaan yang
akan dapat mengetetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam menetapkan
strategi, maka lingkungan internal didukung dengan analisis rantai nilai,dan pada
akhirnya dapat diketahui Matriks AFIS Kekuatan dan Matriks AFIS Kelemahan untuk
menetapkan strategi bersaing perusahaan.
TES
1. Jelaskan bagaimana cara menjalankan analisis manajemen strategis eksternal !
2. Jelaskan peluang dan ancaman utama biasanya merupakan hasil dari interaksi di
antara berbagai tren utama lingkungan dan bukan dari satu faktor atau kejadian
eksternal.
3. Gunakan lima kekuatan Porter untuk mengevaluasi persaingan dalam industri.
4. Buatlah matriks AFES untuk perusahaan yang anda pilih !
5. Definisikan, bandingkan, dan cari perbedaan bobot versus peringkat dalam matriks
AFES versus matriks AFIS.
6. Kembangkan matriks profil kompetitif untuk universitas anda.
7. Jelaskan mengapa memprioritaskan tingkat penting relative kekuatan dan
kelemahan dalam matriks AFIS merupakan aktivitas manajemen strategis yang
penting.
8. Bagaimana delegasi wewenang berkontribusi terhadap manajemen strategis yang
efektif?
9. Mengapa anda percaya produk budaya memengaruhi semua fungsi dari bisnis?
10. Apakah menurut anda produk budaya paling memengaruhi formulasi, implementasi,
dan evaluasi strategis? Mengapa?

BAB - 4
FORMULASI
KERANGKA ISI
Formulasi strategis ini berisikan tujuan jangka panjang, tipe-tipe strategi, strategi
generik Porter, cara untuk mencapai strategi, menganalisis dan memilih strategi, kerangka
kerja perumusan strategi komprehensif, dan merumuskan Matriks SWOT, Matriks BCG,
Matriks internal-Eksternal dan Matriks GS.
STANDAR KOMPETENSI
Mampu merumuskan strategi secara komprehensif berdasarkan Matriks SWOT,
Matriks BCG, Matriks internal-Eksternal dan Matriks GS.
KOMPETENSI DASAR
1. Mampu memahami tujuan jangka panjang.
2. Mmampu mendeskripsikan tipe-tipe strategi.
3. Mampu mendeskripsikan strategi generik Porter.
4. Mampu memahami cara untuk mencapai strategi.
5. Mampu menganalisis dan memilih strategi.
6. Mampu mendeskripsikan kerangka kerja perumusan strategi komprehensif.
7. Mampu merumuskan Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks internal-Eksternal dan
Matriks GS.

1. Menjelaskan tujuan jangka panjang.
2. Membuat deskripsi tipe-tipe strategi.
3. Membuat deskripsi strategi generik Porter.
4. Menjelaskan cara untuk mencapai strategi.
5. Membuat analisis dan memilih strategi.
6. Membuat deskripsi kerangka kerja perumusan strategi komprehensif.
7. Membuat rumusan strategiberdasarkan analisis Matriks SWOT, Matriks BCG,
Matriks internal-Eksternal dan Matriks GS.

A. TUJUAN JANGKA PANJANG

Formulasi strategis sering disebut perencanaan strategis merupakan proses
penyusunan perencanaan jangka panjang, oleh karena itu formulasi strategis lebih
banyak menggunakan proses analitis. Fomulasi strategis baik tingkat korporat maupun
pada tingkat bisnis sangat membutuhkan analisis. Mengapa demikian ? Karena tujuan
formulasi strategis adalah menyusun strategi hingga sesuai dengan visi, misi, tujuan,
sasaran dan kebijakan perusahaan. Proses analisis dalam formulasi strategis terdiri dari
lima tahap, baik untuk tingkat korporat mapupun untuk tingkat unit bisnis. Kelima tahap
tersebut tampak dalam tabel 4.1.
Tabel 4.1
Proses Analisis Strategi
STRATEGI TINGKAT KORPORAT STRATEGI TINGKAT UNIT BISNIS
 Menganalisis portofolio perusahaan  Menganalisis hubungan antara posisi

secara keseluruhan dalam kaitannya strategis bisnis saat ini, dengan
dengan kekuatan dan daya tarik kemungkinan strategis beserta
industri. ancamannya sesuai dengan periode
waktu perencanaan.
 Mengidentifikasi kinerja  Menguji kemungkinan hasilnya.
perusahaan apabila portofolio
dikelola dengan tepat.
 Membandingkan kinerja perusahaan  Membandingkan hasilnya dengan
yang diproyeksikan dengan kinerja alternative tujuan untuk mengetahui
perusahaan perusahaan yang ada kesenjangan yang ada.
saat ini.
 Mengidentifikasi alternative  Mengidentifikasi alternative strategi
portofolio dengan berbagai sehingga kesenjangan dapat
kombinasi strategi pada tingkat unit dikurangi.
bisnis.
 Mengevaluasi berbagai alternatif  Mengevaluasi berbagai alternatif dan
dan pilihan strategis. pilihan strategis.

Dalam proses kasus analisis strategi yang paling penting adalah memahami seluruh
informasi yang diperlukan dalam penyusunan suatu strategi. Menganalisis situasi untuk
mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan yang dihadapi perusahaan, dan tindakan apa
yang harus dilakukan untuk mencegah masalah. Menurut Boulton dalam Rangkuti
(2006,14) bahwa proses analisis untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat
pada gambar analisis kasus 4.1 sebagai berikut:
ANALISIS SITUASI ANALISIS PERUSAHAAN
Jelaskan Mengetahui Strategi Perusahaan

Situasi
Tentukan dan evaluasi Tentukan dan evaluasi

lingkungan KEKUATAN dan
PELUANG dan KELEMAHAN
Evaluasi ANCAMAN Perusahaan
Situasi
Analisis masalah yang perlu

mendapat perhatian
Cari Tentukan alternative dan pilihan

Pemecahan strategi
Masalah
Gambar 4.1
Proses Analisis Kasus
Suatu kasus harus dijelaskan sehingga pembacadapat mengetahui permasalahan

yang sedang terjadi. Setelah itu metode yang sesuai dan dapat menjawab semua
permasalahan dengan cepat dan efektif digunakan, dan dengan memahami secara
keseluruhan informasi yang ada, baik memahami secara detail semua informasi dan
melakukan analisis secara numerik.
Formulasi strategis merupakan strategi jangka panjang, maka tujuan jangka
panjang harus dapat diformulasikan. Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang
diharapkan dapat dicapai dengan menjalankan strategi tertentu. Strategi
merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya antara dua sampai lima
tahun.
Tujuan jangka panjang yang merupakan hasil yang diharapkan dapat dicapai
dengan menjalankan strategi tertentu memiliki beberapa sifat antara lain:
1. Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
dapat dicapai, dan selaras antar-unit organisasi/ perusahaan dan masing- masing
tujuan harus diasosiasikan dengan kerangka waktu.
2. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi, dan fungsional
dalam organisasi. Tujuan tersebut merupakan ukuran yang penting dalam kinerja
perusahaan.
3. Tujuan yang dinyatakan harus dikomunikasikan.
B. TIPE- TIPE STRATEGI

Model komprehensip manajemen strategi dalam BAB I memberikan konsep dasar
untuk mengaplikasikan manajemen strategi. Tabel 4.2 memberikan definisi mengenai
strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan dalam
12 (dua belas) tindakan – integrasi ke depan, integrasi kebelakang, integarai horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi konglomerat, diversifikasi horizontal, retrenchement, divestasi dan likuidasi
serta masing- masing strategi alternatif memiliki variasi yang terbatas. Sebagai contoh
penetrasipasar dapat mencakup penambahan tenaga penjual, meningkatkan belanja
iklan, pemberian kupon dan lain sebagainya.
C. STRATEGI GENERIK PORTER

Menurut Porter, strategi memungkinkan perusahaan atau organisasi mendapatkan
keunggulan kompetitif. Tiga dasar strategi Porter disebut strategi generic (generic
strategies) yang terdiri dari kepemimpinan harga/biaya, diferensiasi dan fokus.
1. Kepemimpinan harga ( cost leadership) memproduksi barang atau jasa standar pada
biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.
2. Diferensiasi (differentiation) adalah strategi memproduksi barang atau jasa yang
dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif
terhadap harga.

3. Fokus (focus) berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
Tabel 4.2
Tipe Strategi dan Definisi
TIPE STRATEGI DEFINISI

Integrasi ke depan Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
distribusi atau pengecer
Integrasi ke belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan.
Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pesaing.
Penetrasi pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di
pasar melalui upaya yang lebih besar.
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk/ jasa saat ini ke area geografis
yang baru.
Pengembangan produk Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/ jasa
saat ini atau mengembangkan produk/ jasa baru.
Diversifikasi konsentrik Menambahkan produk/ jasa baru yang masih berkaitan
dengan produk/jasa lama.
Diversifikasi Menambahkan produk/ jasa baru yang tidak berkaitan
konglomerat dengan produk/jasa lama.
Diversifikasi horizontal Menambahkan produk/ jasa baru yang tidak berkaitan
kepada pelanggan saat ini.
Retrenchment Mengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan
asset terhadap penurunan penjualan dan laba.
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian perusahaan
Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan, sepotong- sepotong,
untuk nilai riilnya.
Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem

insentif organisasi atau perusahaan. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang

lebih besar terhadap sumberdaya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga
dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan yang lebih kecil sering kali bersaing dengan
dasar fokus. Di samping itu, Porter juga menekankan pentingnya pembuat keputusan
untuk menjalankan analisis biaya- manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama
(sharing opportunities) di antara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang potensial.
Aktivitas dan sumberdaya bersama mendorong keunggulan kompetitif melalui
penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian bersama, Porter
menekankan pentingnya perusahaan mentransfer keterampilan dan keahlian di antara
unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif. Kesemua
itu sangat ditentukan pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan dan
karakteristik persaingan.
D. CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

Untuk pencapaian strategi ada beberapa cara yang dapat ditempuh perusahaan
atau organisasi. Cara mencapai strategi di antaranya:
1. Joint venture/ Partnering, adalah strategi yang terjadi ketika dua perusahaan atau
lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan
beberapa peluang. Tipe lain dari persetujuan kerja sama (cooperative arrangement),
mencakup kerjasama penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi,
kerja sama lintas lisensi, kerja sama lintas manufaktur dan konsorsium penawaran
gabungan.
Untuk menjalankan joint venture ada beberapa masalah umum yang perlu
diperhatikan yang menyebabkan kegagalam adalah:
1) Manajer yang harus berkolaborasi dalam mengoperasikan venture sehari-hari
tidak terlibat dalam pembentukan atau pengarahan venture.
2) Venture mungkin memberikan keuntungan bagi perusahaan tetapi tidak
menguntungkan pelanggan yang kemudian mengeluh tentang pelayanan yang
semakin buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara yang lain.
3) Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh kedua partner. Jka
didukung secara tidak berimbang, maka masalah akan mjuncul.
4) Venture mungkin mulai kompetisi dengan salah satu partner dibandingkan yang
lainnya.

Guna mengatasi masalah dan harapan joint venture dapat menjadi strategi
yang efektif, maka harus memperhatikan hal- hal sebagai berikut:
1) Ketika perusahaan milik pribadi membentuk joint venture dengan perusahaan
publik; ada beberapa keuntungan perusahaan pribadi, seperti kepemilikan yang
tertutup; ada beberapa keuntungan dari perusahaan publik,seperti akses untuk
mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan. Kadang-kadang keunggulan
unik dari perusahaan pribadi dan public dapat dikombinasikan secara sinergis
dalam joint venture.
2) Ketika perusahaan domestic membentuk joint venture dengan perusahaan
asing; joint venture dapat memberikan perusahaan domestic peluang untuk
mendapatkan manajemen local di Negara asing, dengan demikian mengurangi
resiko pelecehan oleh staf Negara tuan rumah.
3) Ketika kompetensi inti yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapai
satu sama lainnya dengan sangat baik.
4) Ketika beberapa proyek secara potensial menguntungkan tetapi membutuhkan
sumberdaya dan risiko yang sangat besar.
5) Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan
perusahaan besar.
6) Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
2. Merger/akuisisi, Merger terjadi ketika dua perusahaan atau organisasi dengan

ukuran yang lebih kurang sama bersatu menjadi badan usaha baru. Sedangkan
akuisisi terjadi ketika perusahaan atau organisasi yang lebih besar membeli badan
usaha yang lebih kecil atau sebaliknya. Namun demikian, ketika merger atau akuisisi
tidak dikendaki oleh kedua belah pihak, maka hal tersebut dikatakan
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa (hostile takeover).
Mengapa perusahaan melakukan merger/ akuisisi? Ada beberapa alasan yang
mendasar antara lain: untuk memperbaiki utilisasi kapasitas, untuk menggunakan
tenaga penjual saat ini dengan lebih baik, untuk mengurangi staf manajerial, untuk
mencapai skala ekonomi, untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan, untuk
mendapatkan akses ke (pemasok, distributor, pelanggan, produk dan kreditor baru),
untuk mendapatkan teknologi baru, dan untuk mengurangi kewajiban pajak.

Di samping merger/akuisisi untuk mencapai strategi dapat dilakukan Leveraged

buyout (LBO). LBO terjadi ketika pemegang saham suatu perusahaan dibeli (dengan
demikian diambil alih- buyout) oleh manajemen perusahaan atau investor swasta
lainnya dengan menggunakan dana pinjaman (dengan demikian leverage). Hal ini
dilakukan untuk menghindari pengambilalihan paksa, atau manajemen perusahaan
tidak cocok dengan keseluruhan strategi perusahaan dan/atau harus dijual untuk
mendapatkan uang tunai.
E. ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang
dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Misi, tujuan dan strategi perusahaan saat ini digabung dengan informasi analisis internal
dan eksternal akan memberikan dasar menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi
yang layak. Alternatif strategi akan merepresentasikan kemajuan tahap menggerakkan
perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan yang diharapkan. Alternatif strategi
tidak datang dengan sendirinya, namun diturunkan dari visi, misi, tujuan, analisis
eksternal dan analisis internal perusahaan, mereka konsisten dengan atau dibangun di
atas strategi masa lalu yang lebih berhasil dijalankan. Proses melahirkan dan menyeleksi
strategi dimulai dengan:
1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak
manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi
perusahaan, menjalankan analisis eksternal dan menjalankan analisis internal.
2. Melibatkan perwakilan dari masing-masing departemen dan divisi perusahaan
merupakan keharusan dalam proses ini, seperti halnya dalam aktivitas perumusan
strategi sebelumnya.
3. Merlibatkan berbagai tingkat manajer, departemen dan divisi perusahaan akan
memberikan peluang terbaik untuk memahami apa yang dilakukan perusahaan dan
alasannya, serta menimbulkan komitmen mereka untuk membantu perusahaan
mencapai tujuannya.
Yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi hendaknya memiliki
kreaktivitas dan informasi analisis internal dan eksternal di sisi mereka. Informasi ini
digabungkan dengan pernyataan misi perusahaan akan membantu peserta membentuk

pikiran mereka tentang strategi yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan
sebesar-besarnya. Alternatif strategi yang disarankan oleh peserta harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat atau serangkaian rapat. Strategi yang
disarankan hendaknya dibuatkan daftarnya secara tertulis dan ketika strategi yang layak
yang diidentifikasikan oleh peserta diberikan dan dipahami harus diberikan peringkat
menurut daya tariknya oleh semua peserta, dengan 1 = tidak boleh diimplementasikan,
2 = mungkin harus diimplementasikan, 3 = berpeluang untuk diimplementasikan dan
4 = harus diimplementasikan. Dengan cara demikian akan menghasilkan daftar prioritas
dari strategi terbaik yang mencerminkan kebijakan kolektif kelompok.
F. KERANGKA KERJA PERUMUSAN STRATEGI KOMPREHENSIF

Perumusan dan pemilihan strategi harus dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
kerja pengambilan keputusan. Ada tiga tahap kerangka kerja yang dapat digunakan untuk
semua ukuran dan tipe perusahaan atau organisasi dan dapat membantu penyusunan
strategi, mengidentifiksi dan memilih strategi. Ketiga tahap itu antara lain:
1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks AFES, Matriks
AFIS dan Matriks Profil Kompetitif yang disebut input. Tahap ini meringkas informasi
dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi
yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Tahapan ini
mencakup Matriks kekuatan- kelemahan- peluang- ancaman (Matriks SWOT),
Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Matriks Space), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE) dan Matriks Strategi Besar
(Matrix Grand Strategy).
3. Tahap 3 disebut tahap keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Matrix – QSPM) yang menggunakan input dari
tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategis yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Tahapan kerangka kerja perumusan strategi komprehensif dapat digambarkan

kerangka formulasi strategis dalam diagram 4.1.

Diagram.4.1 : Kerangka Formulasi Strategis
1. Tahap Pengumpulan Data

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil
Eksternal Internal Kompetitif
2. Tahap Analisis
Matriks Matriks Matriks SPACE Matriks
SWOT BCG Internal Matrik Grand
Eksternal Strategy
3. Tahap Pengambilan Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis
G. MATRIKS SWOT, MATRIKS SPACE, MATRIKS BCG, MATRIKS INTERNAL- EKSTERNAL DAN
MATRIKS GS
Untuk melaksanakan tahap analisis dalam formulasi strategis dapat digunakan
analisis Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matrik Internal- Eksternal dan
Matriks Grand Strategy. Kesemua matriks ini akan memberikan alternatif- alternatif
pilihan strategi.
1. Matriks SWOT
Matriks kekuatan- kelemahan- peluang – ancaman atau Matrix
SWOT(Strengths- Weakness- Opportunities- Threats) adalah alat untuk mencocokan
yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu
strategi SO, WO, ST dan WT. Sedangakan yang dicocokan adalah faktor kunci internal
dan faktor kunci eksternal sehingga menghasilkan empat kombinasi strategi
tersebut.
1) Strategi SO menggunkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal.
2) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
3) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

4) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal.
Matriks SWOT yang sistematis dapat disajikan dalam tabel 4, sedangkan

langkah- langkah pembuatannya sebagai berikut:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO
dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi
WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST
dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi
WT dalam sel yang ditentukan.
Tabel 4
Matriks SWOT
AFIS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (w)

Tentukan 5-10 faktor-faktor Tentukan 5-10 faktor-
internal Kekuatan. faktor internal kelemahan.
AFES
OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5- 10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor-faktor menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
peluang eksternal. untuk memanfaatkan untuk memanfatkan
peluang. peluang.
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor-faktor menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
ancaman eksternal. untuk mengatasi ancaman. dan menghindari ancaman.

2. Matriks SPACE
Matriks evaluasi posisi dan tindakan strategis (strategic position and action
evaluation – Matrix SPACE) alat penting dalam pencocokan pada tahap 2, yang mana
kerangka kerja empat kuadran yang dimiliki mengindikasikan apakah strategi yang
agresif, strategi turnaround (konservatif), strategi defensif dan strategi kompetitif
yang paling cocok dengan perusahaan atau organisasi tertentu. Sumbu matriks space
mewakili dua dimensi internal, yaitu faktor kekuatan dan kelemahan, dan dua
dimensi eksternal, yaitu faktor peluang dan faktor ancaman. Keempat faktor
tersebut adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis
perusahaan atau organisasi.
Variabel- variabel AFIS dan variabel- variabel AFES dapat menciptakan masing-
masing dimensi yang diwakili oleh sumbu Matriks SPACE. Faktor yang dimasukkan
dalam matriks space yaitu faktor kunci AFIS dan faktor kunci AFES harus
dipertimbangkan dalam mengembangannya. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE
harus dibuat sesuai dengan kondisi perusahaan atau organisasi tertentu yang sedang
dipelajari dan didasari pada informasi yang sedapat mungkin faktual. Tahap yang
dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE dapat didasarkan pada faktor
kunci strategi AFIS dan faktor kunci AFES dalam analisis lingkungan internal dan
lingkungan eksternal pada BAB Analisis Lingkungan. Dari faktor kunci AFIS dan faktor
kunci AFES, maka Matriks SPACE dapat digambarkan pada diagram berikut.
Diagram 4.2 : Matriks SPACE
PELUANG
2. Mendukung strategi 1. Mendukung

turn-around strategi agresif
KELEMAHAN KEKUATAN
3. Mendukung strategi 4. Mendukung strategi

defensif diversifikasi
ANCAMAN

3. Matriks BCG
Matriks Boston consulting Group (BCG Matrix) dan Matriks Internal – Eksternal
didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam
merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara
berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memungkinkan perusahaan atau organisasi multidivisi untuk mengelola
portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relative dan
tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relative terhadap divisi lain
dalam perusahaan. Posisi pangsa pasar relative didefinisikan sebagai ratio dari
pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing
terbesar dalam industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu X dari Matriks BCG. Titik
tengah dari sumbu X biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang memiliki separuh
pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu Y menggambarkan
tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk
persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu Y dapat berkisar antara -
20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu
X dan Y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai
untuk organisasi tertentu. Contoh diagram Matriks BCG tampak sebagai berikut:
Diagram 4.3: Matriks BCG

POSISI PANGSA PASAR RELATIF
Tinggi Menengah Rendah
1,0 0,50 0,0
Tinggi +20
TINGKAT PERTUMBUHAN
PENJUALAN INDUSTRI
(persentase)
Menengah 0
Rendah -20

Keterangan gambar:
1) Tanda Tanya; Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relative yang
rendah, akan tetapi bersaing dalam industri yang tumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan sangat tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis
ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2) Bintang; bisnis di kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya
menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi
dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah
strategi yang sesuai untuk dipertimbangan divisi ini.
3) Sapi Perah; divisi yang berposisi pada kuadran III memiliki pangsa pasar relative
yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannyalambat. Disebut
sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya,
mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa
lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Akan tetapi ketika
divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih disesuaikan
untuk diterapkan.
4) Anjing; divisi kuadran IV bahwa organisasi memeiliki pangsa pasar relatif rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Anjing dalam portofolio perusahaan, karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, maka retrenchment dapat
menjadi strategi terbaik yang dijalankan karena anjing yang muncul kembali
setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu
bertahan dan menguntungkan.

4. Matriks Internal-Eksternal
Matriks Internal-eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi dalam
tampilan sembilan sel. Matriks IE mirip dengan matriks BCG dalam hal keduanya
menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis dan keduanya disebut
matriks portofolio. Ukuran masing- masing lingkaran menggambarkan persentase
kontribusi penjualan dari masing-masing divisi dan potongan dalam lingkaran
mengungkapkan persentase kontribusi laba untuk masing- masing divisi dalam
matrik BCG dan IE.
Ada perbedaan penting antara matriks BCG dengan matriks IE,yaitu sumbu
yang berbeda. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi
dibandingkan dengan matriks BCG. Lebih jauh implikasi strategis dari masing-masing
matriks berbeda. Penyusun strategi pada perusahaan multidivisional sering kali
mengembangkan keduanya yaitu matriks BCG dan IE dalam merumuskan strategi.
Contoh matriks IE dapat dilihat pada diagram 4.4.
Diagram 4.4: Matriks Internal- Eksternal
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG AFIS

Kuat Rata- rata Lemah
3,0 – 4,0 2,0 -2,99 1,0 – 1,99
Tinggi 4,0
3,0 – 4,0
I II III
TERTIMBANG AFES
TOTAL RATA-RATA
3,0
Menengah
2,0 – 2,99 IV V VI
2,0
Rendah
1,0 – 1,99 VII VIII IX
1,0
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang
AFIS pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang AFES pada sumbu Y. cataran
bahwa masing-masing divisi dari sebuah organisasi bisnis harus membuat matriks

AFIS dan matriks AFES untuk bagian organisasi. Total rata-rata tertimbang yang
diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat
korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga
1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah dan nilai dari 3,0
hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki impliasi
strategi berbeda, yaitu:
1). Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II,atau IV dapat digambarkan
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integrative ( integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk
divisi ini.
2) Divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik
dengan strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi umum digunakan untuk divisi ini.
3) Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII
dan IX adalah tuai atau divestasi.
5. Matriks Strategi Besar
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) merupakan alat analisis yang
popular untuk merumuskan alternative strategi. Semua organisasi dapat diposisikan
dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks grand strategy. Matriks grand
strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi
terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran matriks. Keempat
kuadran matriks tersebut adalah:
1) Kuadran I; perusahaan yang berada pada kuadran I merupakan posisi yang
sangat bagus. Perusahaan ini terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk pengembangan produk adalah
strategi yang sesuai. Perusahaan pada posisi ini mesti bergerak dari keunggulan
kompetitif yang dimilikinya. Ketika perusahaan berada pada posisi kuadran I;
perusahaan memiliki sumberdaya yang berlebihan, maka integrasi kebelakang,

ke depan atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Jika perusahaan
berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasai konsentrik dapat
mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Di
samping itu perusahaan mampu mengmbil keuntungan dari peluang eksternal
dalam beberapa area dan dapat mengambil risiko secara agresif ketika
dibutuhkan.
2) Kuadran II; perlu mengevaluasi pendekatan saat ini terhadap pasar secara serius.
Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara
efektif, perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saing. Oleh karena industri yang pasarnya tumbuh secara
cepat, maka strategi intensif ( bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya
menjadi pilihan pertama harus dipikirkan. Jika perusahaan tidak memiliki
kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal
sering menjadi alternatif, dan divestasi atau likuidasi merupakan pertimbangan
terakhir.
3) Kuadran III; bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki
posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan mesti membuat perubahan drastic
secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauhdan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) harus
dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihlkan sumberdaya
dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lain gagal, maka pilihan
terakhir adalah divestasi atau likuidasi.
4) Kuadran IV; memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh
lambat. Perusahaan memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan pada
posisi ini memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh
secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi
konsentrik, horizontal atau konglomerat dengan sukses dan dapat menjalankan
joint venture.

Contoh Matriks strategi besar atau Grand Strategy Matrix dapat dilihat pada
diagram 4.5 sebagai berikut:
PERTUMBUHAN
PASAR YANG
TINGGI
KUADRAN II KUADRAN I
1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal
POSISI POSISI
KOMPETITIF KOMPETITIF
YANG LEMAH YANG KUAT
KUADRAN III KUADRAN IV
1. Retrenchment 1. Diversifikasi konsentrik
2. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi
4. Diversifikasi konglomerat konglomerat
5. Divestasi 4. Joint Venture
6. Likuidasi
PERTUMBUHAN
PASAR YANG
RENDAH
Diagram 4.5: Matriks Strategi Besar
6. MTRIKS PERENCANAAN STRATEGI KUANTITATIF (QSPM)

Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) adalah alat yang
memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara
objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, maka
matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) membutuhkan penilaian intuitif
yang baik. Adapun langkah- langkah penyusunan QSPM adalah sebagai berikut:
1) Membuat daftar peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM.
2) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.
3) Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategis yang
harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.

4) Tentukan nilai daya tarik (attractiveness scores- AS), merupakan angka yang
mengindikasikan daya tarik relative dari masing- masing strategi dalam set
alternatif tertetu.
5) Hitung total nilai daya tarik (total attractiveness scores- TAS), didefinisikan
sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah
4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik
relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan
pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat.
Semakin tinggi total nilai daya tarik, maka semakin menarik alternatif strategi
tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci
terdekat).
6) Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahan total nilai daya tarik dalam
masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif.
Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,
mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang
dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara
penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu
mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
Matriks QSPM yang dipakai dalam tahap perumusan strategi memiliki
keunggulan bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama.
Contohnya, strategi tingkat korporasi dapat dievaluasi terlebih dahulu, kemudian
diikuti dengan strategi tingkat divisi dan kemudian strategi tingkat fungsional.
Keunggulan yang lain bahwa QSPM membutuhkan penyusun strategi untuk
mengintegrasikan factor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses
keputusan. Di samping QSPM memiliki keunggulan, juga memiliki keterbatasan yaitu
selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar dan peringkat dan
nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu
didasarkan pada informasi yang objektif. Matriks perencanaan strategi kuantitatif
(QSPM) dapat digambarkan dalam diagram 4.6 berikut:

ALTERNATIF STRATEGI
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor ekternal kunci

Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Faktor internal kunci
Manajemen
Pemasaran
Produksi/operasi
Penelitian dan pengembangan
Sistem informasi manajemen
Diagram 4.6
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
RINGKASAN
Formulasi strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang,
oleh karena itu formulasi strategis lebih banyak menggunakan proses analitis. Fomulasi
strategis baik tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat membutuhkan analisis.
Karena tujuan formulasi strategis adalah menyusun strategi hingga sesuai dengan visi,
misi, tujuan, sasaran dan kebijakan perusahaan. Dalam proses kasus analisis strategi yang
paling penting adalah memahami seluruh informasi yang diperlukan dalam penyusunan
suatu strategi. Menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan
yang dihadapi perusahaan, dan tindakan apa yang harus dilakukan untuk mencegah
masalah
Formulasi strategis merupakan strategi jangka panjang, maka tujuan jangka
panjang harus dapat diformulasikan. Untuk perumusan dan pemilihan strategi harus
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Ada tiga tahap
kerangka kerja yang dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe perusahaan atau
organisasi dan dapat membantu penyusunan strategi, mengidentifiksi dan memilih

strategi. Ketiga tahap itu antara lain: 1) Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi
terdiri atas Matriks AFES, Matriks AFIS dan Matriks Profil Kompetitif yang disebut input.
Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. 2)
Tahap 2 disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang
layak dengan mencocokan factor eksternal dan internal kunci. Tahapan ini mencakup
Matriks kekuatan- kelemahan- peluang- ancaman (Matriks SWOT), Matriks Evaluasi
Tindakan dan Posisi Strategi (Matriks Space), Matriks Boston Consulting Group (BCG),
Matriks Internal-Eksternal (IE) dan Matriks Strategi Besar (Matrix Grand Strategy). 3)
Tahap 3 disebut tahap keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (Matrix – QSPM) yang menggunakan input dari tahap 1
untuk mengevaluasi secara objektif alternative-alternatif strategis yang layak dan dengan
demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
TES
1. jelaskan apakah yang dimaksud dengan formulasi strategis!
2. Jelaskan apakah yang dimaksud dengan tujuan jangka panjang!
3. Jelaskan proses analisis strategis1
4. Sebutkan dan jelaskan tipe-tipe strategi!
5. Jelaskan strategi generik poeter!
6. Jelaskan cara-cara mencapai strategi yang anda kenal!
7. Jelaskan tahapan-tahapan dalam perumusan dan pemilihan strategis!
8. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara matriks BCG dengan matriks Internal-
Eksternal!
9. Buatlah variabel-variabel kunci dalam analisis SWOT perusahaan Lembaga Keuangan
non bank.
10. Buatlah matriks strategi besar.
11. Buatlah analisis SWOT untuk perusahaan Koran atau Majalah.

BAB - 5
IMPLEMENTASI STRATEGI
KERANGKA ISI
Implementasi strategi berisikan kesulitan implementasi strategi, tujuan dan kebijakan tahunan,
pentingnya struktur organisasi dalam perumusan strategi, restrukturisasi dan desain ulang, budaya
organisasi, hubungan operasi dengan implementasi strategi, segmentasi pasar dan positioning
produk, proyeksi analisis keuangan, peran penelitian dan pengembangan, hubungan sistem
imformasi manajemen dengan implementasi strategi.
STANDAR KOMPETENSI
Mampu mengimplementasikan strategi perusahaan yang direncanakan berdasarkan konsep
tujuan dan kebijakan tahunan, struktur organisasi, restrukturisasi dan desain ulang, budaya
organisasi, fungsi produksi atau operasi, proyeksi analisis keuangan, penelitian dan pengembangan
dan sistem informasi manajemen.
KOMPETENSI DASAR
 Mampu memahami implementasi strategi lebih sulit dari perumusan strategi.
 Mampu memahami pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan dalam meraih komitmen
organisasi untuk mengimplementasikan strategi.
 Mampu mendeskripsikan struktur organisasi begitu penting dalam perumusan strategi.
 Mampu membedakan antara merestrukturisasi dan mendesain ulang.
 Mampu modifikasi suatu budaya organisasi untuk mendukung strategi baru
 Mampu menelaah hubungan produksi/operasi dengan implementasi strategi.
 Mampu memahami segmentasi pasar dan positioning produk sebagai alat implementasi
strategi.
 Mampu mendeskripsikan proyeksi analisis keuangan adalah alat implementasi strategi yang
utama.
 Mampu menelaah peran penelitian dan pengembangan dalam implementasi strategi
 Mampu menelaah hubungan sistem imformasi manajemen dapat membantu keberhasilan
implemtasi strategi.
 Menjelaskan implementasi strategi lebih sulit dari perumusan strategi.
 Menjelaskan pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan dalam meraih komitmen organisasi
untuk mengimplementasikan strategi.
 Membuat deskripsi n struktur organisasi begitu penting dalam perumusan strategi.
 Mebuat dan mendeskripsikan perbedaan antara merestrukturisasi dan mendesain ulang.
 Membuat modifikasi suatu budaya organisasi untuk mendukung strategi baru
 Membuat telaah hubungan produksi/operasi dengan implementasi strategi.
 Menjelaskan segmentasi pasar dan positioning produk sebagai alat implementasi strategi.
 Membuat proyeksi analisis keuangan adalah alat implementasi strategi yang utama.
 Membuat telaah peran penelitian dan pengembangan dalam implementasi strategi
 Membuat telaah hubungan sistem imformasi manajemen dapat membantu keberhasilan
implemtasi strategi.

5.1 IMPLEMENTASI STRATEGI

Proses manajemen strategi tidak berakhir saat perusahaan mampu memutuskan strategi yang
diambil. Namun demikian, harus ada terjemahan dari pemikiran strategi ke tindakan strategis nyata.
Penerjemahan tersebut akan lebih mudah dilakukan apabila manajer dan karyawan suatu
perusahaan mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui
keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi berkomitmen membantu perusahaan mencapai
kesuksesan. Mengapa demikian? Tanpa adanya pemahaman dan komitmen, usaha implementasi
strategi akan menghadapi masalah. Mengimplementasikan strategi berusaha memengaruhi
organisasi atau perusahaan dari atas (top management sampai lower management) sampai
kebawah. Implementasi strategi juga memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu
bisnis.
Perumusan strategi yang sukses belum menjamin akan implementasi strategi sukses, akan
selalu sulit untuk melaksanakan sesuatu (implementasi strategi) daripada mengatakan bahwa
sedang berusaha melakukannya (perumusan strategi) meskipun keduanya berhubungan. Namun
demikian, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi.
Perbedaan perumusan strategi dengan implementasi strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal
berikut:
Tabel 5.1
Perbedaan Perumusan Strategi Dengan Implementasi Strategi
PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMTASI STRATEGI
1. Memosisikan kekuatan sebelum dilakukan 1. Mengola kekuatan yang mengelola

tindakan. semua hal selama tindakan dijalankan.
2. Berfokus pada efektivitas. 2. Berfokus pada efisiensi.
3. Proses intelektual 3. Proses operasional.
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan 4. Membutuhkan motivasi khusus dan
analisis yang baik keahlian kepemimpinan.
5. Membutuhkan koordinasi di antara 5. Membutuhkan koordinasi di antara
beberapa individu. banyak individu.
Konsep dan alat perumusan strategi tidaklah berbeda secara signifikan antara perusahaan/
orgaisasi besar dan kecil, antara organisasi yang mencari keuntungan maupun organisasi nirlaba.
Namun demikian, implementasi strategi berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran
organisasi atau perusahaan. Implementasi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah
penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah
strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan kompensasi yang baru
bagi karyawan, membuat prosedur pengawanan biaya, mengubah strategi periklanan, membangun
fasilitas baru, melatih karyawan baru, merotasi manajer di antara divisi-divisi yang ada, membuat
SIM yang lebih baik. Di samping itu tipe- tipe aktivitas berbeda antara organisasi jasa, manufaktur
dan pemerintahan akan memberikan warna tersendiri dalam mengimplementasikan strategi.
Kecuali organisasi kecil, dalam semua organisasi transisi dari perumusan strategi ke
implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke
manajer divisional dan fungsional. Masalah implementasi strategi akan timbul karena perpindahan

tanggung jawab, khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh
manajer tingkat menengah dan tingkat bawah. Manajer dan karyawan akan lebih termotivasi untuk
meraih kepentingan pribadi daripada kepentingan perusahaan, kecuali kedua hal tersebut saling
menunjang. Untuk itu sangat esensial melibatkan manajer divisional dan manajer fungsional dalam
aktivitas perumusan strategi dan untuk kepentingan yang sama, maka strategi harus dilibatkan
sebanyak mungkin dalam aktivitas implementasi strategi.
5.2 TUJUAN TAHUNAN DAN KEBIJAKAN TAHUNAN

Isu manajemen dalam mengimplementasikan strategi biasanya meliputi menyusun tujuan
tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumberdaya, mengubah struktur organisasi yang ada,
merestrukturisasi dan mendesain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada
karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi,
mengembangkan budaya yang mendukung strategi dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran
perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru yang akan
diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.
Manajer dan karyawan dalam organisasi atau perusahaan harus berpartisipasi sesegera
mungkin dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang dalam implementasi strategi
harus dibangun dengan melibatkan manajer dan karyawan dalam aktivitas perumusan strategi.
Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi strategi dibutuhkan sebagai
motivator bagi manajer dan karyawan, dan alasan rasional dari tujuan dan strategi harus bisa
dipahami dan dikomunikasikan secara jelas ke seluruh bagian organisasi. Pencapaian pesaing utama,
produk, rencana, tindakan,dan kinerja harus bisa dilihat oleh semua anggota organisasi. Peluang dan
ancaman eksternal yang utama harus jelas, di mana pertanyaan manajer dan karyawan harus bisa
dijawab dan alur komunikasi dari atas ke bawah sangat penting dalam mengembangkan dukungan
dari bawah.
Perusahaan perlu fokus dalam mengembangkan strategi pada semua tingkat hierarki
manajemen dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; bahwa setiap karyawan
harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga
persaingan menjadi bersifat personal. Ini adalah tantangan bagi penyusun strategi dalam
perusahaan dan perusahaan harus menyediakan pelatihan, baik untuk manajer maupun karyawan
untuk memastikan bahwa mereka telah mendapatkan keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi
karyawan kelas dunia.
5.2.1 TUJUAN TAHUNAN

Salah satu tugas manajemen adalah membuat tujuan tahunan. Membuat tujuan tahuanan
adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di dalam
organisasi secara langsung. Partisipasi aktif dalam membuat tujuan tahunan dapat menimbulkan
komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan (annual objective) sangat esensial dalam
mengimplementasikan strategi karena:
 Menunjukkan dasar mengalokasikan sumberdaya.
 Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer.
 Merupakan instrument utama memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang.
 Membuat prioritas divisional dan departemental dalam organisasi.

Sesuai dengan ke empat hal di atas, bahwa waktu dan usaha yang dilakukan harus ditunjukan
untuk memastikan bahwa tujuan tahunan telah divisualisasikan dengan baik, konsisten dengan
tujuan jangka panjang, dan mendukung implementasi strategi. Persetujuan, revisi dan atau
penolakan tujuan tahunan tidak lebih dari sekedar aktivitas formalitas saja. Mengapa demikian?
Karena tujuan tahunan memiliki manfaat di antaranya:
 Merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari
organisasi.
 Memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik
kepentingan (stakeholder).
 Merupakan standar kerja.
 Merupkan sumber penting bagi motivasi dan identitas karyawan.
 Memberikan insentif bagi manajer dankaryawan atas kinerjanya.
 Memberikan dasar bagi desain organisasi.
Tujuan tahunan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan secara jelas merupakan hal
yang kritikal bagi kesuksesan semua tipe dan ukuran organisasi atau perusahaan. Tujuan tahunan
dinyatakan dalam pengertian profitabilitas, pertumbuhan, pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis,
area geografis, kelompok konsumen dan produk adalah hal yang umum dalam organisasi, yang
dapat digambarkan dalam gambar 5.1.
Dari gambar 5.1 ditunjukkan bagaimana hierarki dari tujuan tahunan dapat dibuat berdasarkan
struktur organisasi suatu organisasi. Tujuan tahunan harus konsisten di semua tingkat hierarki dan
membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan adalah
sama pentingnya dengan konsistensi vertikal dari tujuan. Contoh bagi perusahaan manufaktur
adalah tidak efektif menetapkan tujuan berdasarkan unit yang produksi jika bagian pemesaran
tidak bisa menjual kelebihan unit yang timbul. Intinya tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten,
beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang
disesuaikan dengan dimensi waktu,dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Contoh
tujuan keuangan yang berhubungan dengan tujuan tahunan dapat dilihat pada tabel 5.2.
5.2.2 KEBIJAKAN TAHUNAN

Perubahan arah strategi suatu organisasi tidak serta merta datang dari yang di atas, melainkan
dalam keseharian kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi dapat bekerja. Kebijakan
menjembatani pemecahanan masalah dan memandu implementasi strategi. Kebijakan merupakan
panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir dan praktek administrasi yang dibuat untuk
mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan merupakan
instrumen dari implementasi strategi, di samping itu kebijakan menciptakan penghalang, batasan,
hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan
perhatian pada perilaku; kebijakan akan menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa
dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Contoh Kapal karnaval Paradise memiliki
kebijakan tidak merokok di dalam kapal yang sedang berlayar.

Gambar 5.1: Hierarki Tujuan Tahunan
TUJUAN JANGKA
PANJANG PERUSAHAAN:
Melipatgandakan pendapatan
dalam dua tahun melalui
pengembangan pasar dan
penetrasi pasar
TUJUAN TAHUNAN TUJUAN TAHUNAN TUJUAN TAHUNAN

DIVISI A: DIVISI B: DIVISI C :
Meningkatkan pendapatan Meningkatkan pendapatan Meningkatkan pendapatan
divisi sebesar 40% tahun ini divisi sebesar 40% tahun ini divisi sebesar 50% tahun ini
dan tahun depan.(Pendapatan dan tahun depan.(Pendapatan dan 50% tahun depan.
saat ini adalah Rp 1 Milyar) saat ini adalah Rp 500 Juta) (Pendapatan saat ini adalah
Rp 1,5 Milyar)
Tujuan Tahunan Tujuan Tahunan Tujuan Tahunan Tujuan Tahunan Tujuan Tahunan
Litbang (R&D) Produksi Pemasaran Keuangan Personalia
Meningkatkan Meningkatkan Mendapatkan Mengurangi

Mengembangkan
efisiensi produksi jumlah tenaga pendanaan absensi karyawan
dua produk baru
sebesar 30% tahun penjuala jangka panjang dari 15% menjadi
tahuna ini yang
ini. sebanyak 40 sebesar Rp 400 5% pada tahun
sukses di pasar.
orang tahun ini. juta dalam enam ini
bulan ke depan
Pembelian Iklan Audit

Pengapalan Promosi Akuntansi
Kontrol kualitas Riset Investasi
Hubungan - Penagihan
masyarakat Modal kerja
Tabel 5.2: Ekspektasi Pendapatan Perusahaan Maju Company

(dalam milyar rupiah)
Ketrangan 2004 2005 2006

Pendapatan Divisi I 1,0 1,40 1,90
Pendapatan Divisi II 0,5 0,70 0,90
Pendapatan Divisi III 0,5 0,75 1,20
Total Pendapatan Perusahaan 2,0 2,85 4,00
Suatu kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan
mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan diimplementasikan secara
sukses. Kebijakan menyediakan dasar bagi pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi

pada seluruh unit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer untuk
mengambil keputusan. Kebijkan juga menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh siapa,
serta menganjurkan pendelegasian pengambilan keputusan pada tingkat manajerial yang sesuai di
mana berbagai masalah organisasi biasanya timbul. Dan banyak organisasi yang memiliki manual
kebijakan digunakan untuk memandu dan mengarahkan perilaku. Contoh kebijakan yang
mendukung strategi perusahaan dapat dilihat dalam tabel 5.3 berikut:
Tabel 5.3 : Hierarki Suatu Kebijakan

Strategi Perusahaan:
Mengakuisisi jaringan ritel atau toko ritel untuk mencapai tujuan berupa pertumbuhan
penjualan dan profitabilitas.
Kebijakan Pendukung
 Semua toko akan dibuka dari jam 08.00 pagi sampai dengan jam 22.00 malam setiap
hari.(Kebijakan ini akan mampu meningkatkan penjualan ritel bila toko-toko tersebut
sebelumnya buka hanya selama 40 jam per minggu).
 Semua toko harus menyerahkan laporan data kontrol bulanan. (Kebijakan ini dapat
mengurangi ratio pengeluaran terhadap penjualan).
 Semua toko harus mendukung biaya iklan perusahaan dengan menyumbangkan 5% dari
total pendapatan mereka. ( Kebijakan ini memungkinkan perusahaan untuk membangun
reputasi secara nasional).
 Semua toko harus mengikuti kebijakan panduan harga yang seragam dalam buku panduan
perusahaan. (Kebijakan ini dapat membantu memastikan konsumen
bahwa perusahaan menawarkan produk yang konsisten dalam hal harga dan kualitas di
semua tokonhya.)
Tujuan Divisional
 Mulai Januari 2008, setiap tenaga penjual divisi harus mencatat laporan aktivitas mingguan
termasuk jumlah panggilan telepon yang dilakukan, jumlah jarak dalam Km yang mereka
tempuh, jumlah unit yang terjual, jumlah volume rupiah dari penjualan dan rekening baru
yang dibuka.(Kebijakan ini memastikan bahwa tenaga penjual tidak melakukan penekanan di
satu atau beberapa area).
 Mulai Januari 2008, divisi akan mengembalikan 5% dari penjualan kotornya kepada
karyawan dalam bentuk bonus akhir tahun. (Kebijakan ini dapat meningkatkan produktivitas
karyawan).
 Mulai Januari 2008, tingkat persediaan yang ditetapkan dalam gudang harus dikurangi
sebesar 30% seiring dengan pendekatan Just-In-Time (JIT). (Kebijakan ini dapat mengurangi
biaya produksi dan menyisakan dana lebih banyak yang bisa digunakan untuk aktivitas
pemasaran.)
Tujuan Departemen Produksi
Meningkatkan produktivitas dari 20.000 unit pada tahun 2008 menjadi 30.000 unit pada tahun
2009.
Kebijakan Pendukung
 Mulai Januari 2008, Karyawan akan mendapatkan pilihan untuk bekerja lembur sampai
dengan maksimal 20 jam per minggu. (Kebijakan ini dapat meminimalkan kebutuhan
merekrut karyawan baru).

 Mulai Januari 2008, Karyawan yang tingkat kehadirannya sempurna selama satu tahun akan
memperoleh penghargaan sebesar Rp 1.000.000,00. (Kebijakan ini akan mengurangi
ketidakhadiran dan meningkatkan produktivitas).
 Mulai Januari 2008, Peralatan baru harus disewa bukan dibeli. (Kebijakan ini dapat
mengurangi kewajiban pajak dan kemudian memungkinkan adanya tambahan dana untuk
diinvestasikan bagi modernisasi proses produksi).
5.3 STRUKTUR ORGANISASI DAN STRATEGI

Berubahnya strategi perusahaan membutuhkan perubahan struktur orgnisasi perusahaan,
mengapa demikian ? Karena beberapa alasan berikut:
 Struktur organisasi secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Tujuan
dan kebijakan dibuat dalam kerangka struktur organisasi secara geografis ditunjukkan dalam
istilah geografi. Tujuan dan kebijakan yang dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi
yang strukturnya berdasarkan pada kelompok produk. Pada dasarnya format struktur untuk
mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap
aktivitas implementasi strategi yang lain.
 Struktur menunjukkan bagaimana sumberdaya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi
berdasarkan kelompok konsumen, maka sumberdaya akan dialokasikan menurut pembagian
tersebut. Demikian juga halnya jika struktur organisasi dibuat berdasarkan lini bisnis
fungsional, maka sumberdaya dialokasikan berdasarkan area fungsional.
Perubahan dalam strategi membawa perubahan dalam struktur organisasi, dan untuk itu
struktur organisasi harus dirancang untuk memfasilitasi tujuan strategi dari perubahan, dan dengan
demikian mengikuti strategi yang ditetapkan. Chandler dalam Fred R David (2006:349) menemukan
bahwa beberapa bentuk rangkaian struktur sering kali berulang seiring dengan pertumbuhan
organisasi dan perubahan strategi dari waktu ke waktu; rangkaian ini dijelakan pada gambar 5.2
berikut:
Gambar 5.2: Hubungan Strategi-Struktur Chandler
Strategi baru Masalah administratif Kinerja organisasi

dirumusakan yang baru muncul menurun
Strutur organisasi Kenerja organisasi

baru dibauat meningkat
Yang perlu diperhatikan dalam merancang suatu struktur adalah tidak ada satupun rancangan
atau struktur organisasi yang paling optimal untuk suatu strategi atau suatu tipe organisasi. Apa
yang sesuai bagi suatu organisasi mungkin tidak sesuai bagi perusahaan yang sama, meskipun
perusahaan yang sukses pada suatu industri cenderung untuk mengelola diri mereka dengan cara
yang sama. Contoh produsen barang-barang konsumsi habis pakai (consumer goods) cenderung
untuk membuat struktur divisi berdasarkan bentuk produk dalam organisasinya. Perusahaan kecil

cenderung membuat struktur yang fungsional, perusahaan besar cenderung membuat struktur
matriks atau unit bisnis strategis (SBU).
Untuk mengantisipasi perubahan struktur, yang perlu diperhatikan adalah beberapa kekuatan
eksternal dan internal akan memengaruhi suatu organisasi; tidak ada perusahaan yang dapat
mengubah strukturnya dalam merespons setiap kekuatan tersebut, karena untuk melakukan hal itu
dapat mengakibatkan timbulnya kekacauan. Namun demikian, ketika perusahaan mengubah
strateginya, maka struktur organisasi yang telah ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala struktur
yang tidak efektif adalah terlalu banyaknya tingkat manajemen, terlalu banyak pertemeuan yang
dihindari oleh terlalu terlalu banyak orang, terlau banyak perhatian yang diarahkan untuk
pemecahan konflik antar departemen, lingkup kendali terlalu luas dan terlalu banyak tujuan tidak
tercapai. Perubahan struktur dapat menjembatani usaha implementasi strategi, namun perubahan
dalam struktur seharusnya tidak digunakan untuk membuat strategi yang buruk tampak bagus,
untuk membuat manajer yang buruk tampak bagus atau membuat yang buruk dapat dijual.
Yang penting diperhatikan dalam membuat struktur adalah menentukan tipe perubahan
struktural yang dibutuhkan untuk menerapakan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut
dapat dicapai. Adapun empat tipe dasar dari struktur organisasi adalah:
 Struktur fungsional (functional structure), mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan
fungsi bisnis; seperti produksi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang dan system
informasi manajemen.
 Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralize structure),
disusun dalam salah satu dari empat cara yaitu berdasarkan area geografis, berdasarkan
produk atau jasa, berdasarkan konsumen dan berdasarkan proses. Dengan struktur
divisional, maka aktivitas dikerjakan baik secara terpusat maupun terpisah dalam setiap
divisi.
 Struktur Strategi Bisnis Unit (SBU),mengelompokkan divisi-divisi sama ke dalam unit bisnis
strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepala
eksekutif senior yang melapor secara langsung pada CEO. Perubahan dalam struktur dapat
memfasilitasi implemen strategi dengan cara meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama
dan menghubungkan akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda.
 Struktur Matriks (matrix structure) adalah struktur yang paling kompleks dari semua desain
yang ada karena bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun
horizontal. Sebaliknya struktur fungsional dan divisional bergantung pada alur kewenangan
dan komunikasi secara vertical.
5.4 RESTRUKTURISASI DAN DESAIN ULANG

Dalam manajemen global restrukturisasi dan reengineering menjadi sesuatu yang umum dalam
dunia korporasi. Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing atau
penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah
karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi. Dalam keadaan ini
restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan dengan kepentingan
karyawan. Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tanpak tidak
sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah melakukan benchmarking.

Benchmarking adalah cara untuk membandingkan perusahan dengan perusahaan terbaik yang ada
di industri dalam kriteria kinerja luas. Perbandingan rasio benchmarking biasanya dipakai untuk
merasionalkan keputusan melakukan restrukturisasi dalam hal perbandingan-volume-penjualan
(headcount- to- sales value), atau staf- perusahaan – dengan- karyawan- operasional (corporate-
staff- to- operating- employees), atau bentuk lingkup kendali (span- of- control). Yang utama manfaat
dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Pada beberapa perusahaan yang birokratis,
restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Namun
demikian, sisi lemah dari restrukturisasi adalah mengurangi komitmen karyawan, kreaktivitas,
inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan
pemberhentian karyawan. Restrukrisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang,
memengaruhi semua fungsi bisnis).
Restrukturisasi berbeda dengan reengineering, di mana reengineering juga disebut manajemen
proses dan desain ulang; yang meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, proses-
proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Dalam hal reengineering
biasanya tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi, ataupun mengakibatkan
pemberhentian karyawan. Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka
pendek, memengaruhi fungsi bisnis yang spesifik).
Alasan mengapa perusahaan melakukan reengineering? Adalah banyak perusahaan yang secara
histories diorganisasikan secara vertical berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini mengakibatkan
pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan daripada pola pikir yang
memikirkan pelayanan pada pelanggan, kualitas produk, atau kinerja orgaisasi secara keseluruhan.
Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya
waktu. Ketika rutinitas menjadi mengakar, maka batasan-batasan menjadi lebih jelas dan terjaga,
serta politik menjadi preseden atas kinerja. Tembok yang wujud secara fisik di tempat kerja
merupakan refleksi dari tembok ”mental”.
Dalam reengineering, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk memecahkan
halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar proses bisnis, produk, atau output
daripada fungsi atau input. Landasan reegineering adalah desentralisasi, interdependensi yang
berulang, dan penyebaran informasi. Yang utama dari manfaat reengineering adalah ia memberikan
peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi
produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering
dapat menurunkan kekhawatiran manajer dan jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma
perusahaan.
5.5 BUDAYA ORGANISASI MENDUKUNG STRATEGI BARU

Budaya organisasi seharusnya mendukung strategi, untuk itu setiap penyusunan strategi harus
terus menyediakan, menekankan dan membangun berdasarkan aspek- aspek dari budaya (culture)
yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Aspek- aspek budaya sebelumnya yang
bersifat antagonis terhadap strategi yang diajukan harus dapat dikenali dan diubah.
Riset yang substansial mengindikasikan bahwa strategi baru terkadang dipicu oleh kondisi pasar
dan didikte oleh kekuatan persaingan. Dengan alasan tersebut, maka mengubah budaya perusahaan
untuk menyesuaikan dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibandingkan dengan mengubah

strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi, termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer,
promosi, restrukturisasi desain organisasi, role modeling dan dukungan kekuatan yang positif.
Jack Duncan (dalam Fred R Devid 2006,370) menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik
multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. Triangulation
meliputi kombinasi penggunaan obervasi yang memaksa, kuesioner yang diisi sendiri dan wawancara
personal untuk menentukan karakter alami dari buadaya organisasi. Proses triangulation
menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan
strategi. Sedangkan Schein (dalam Fred R David 2006,370) mengindikasikan bahwa elemen-elemen
yang berguna untuk mengaitkan budaya dengan strategi adalah:
 Pernyataan formal dari filosofi organisasi, piagam, kredo, materi yang digunakan untuk
melakukan seleksi dan rekruitmen serta sosialisasi.
 Desain dari ruang-ruang fisik, penampilan kantor dari luar dan gedung.
 Model anutan, pengajaran, dan pelatihan oleh pemimpin.
 Penghargaan eksplisit dan sistem status, kriteria promosi.
 Cerita, legenda, mitos dan kisah bijak tentang orang dan kejadian penting.
 Apa yang menjadi perhatian pemimpin, ukuran dan kendali.
 Reaksi pemimpin terhadap insiden krisis dan krisis organisasi.
 Bagaimana perusahaan dirancang dan diatur.
 Sistem dan prosedur organisasi.
 Kriteria yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, promosi, demosi, pension dan
excommunication atas orang- orang.
Dalam konteks budaya oraganisasi pendukung srategi, jika terdapat hubungan yang lemah
antara manajemen strategi dan budaya organisasi dapat mengancam kinerja dan kesuksesan. Deal
dan Kennedy menekankan bahwa melakukan perubahan strategi dalam organisasi selalu
mengancam budayanya:
”Orang membentuk kecintaan yang kuat pada pahlawan, legenda, ritual sehari-hari, kesenangan
dari pesta dan perayaan, dan semua simbol dari tempat kerja lainnya. Mengubah hubungan dan
membiarkan karyawan dalam kebingungan, tidak aman, dan terkadang marah. Dan jika tidak
ada sesuatu yang bisa dilakukan untuk memberikan dukungan bagi transisi dari yang lama ke
yang baru, kekuatan dari budaya dapat menetralisir dan melemahkan proses perubahan
strategi.”
5.6 HUBUNGAN PRODUKSI DENGAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Kemampuan berproduksi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapian tujuan
perusahaan. Proses produksi biasanya memiliki bagian lebih dari 60% dari total aset perusahaan.
Untuk itu yang terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi.
Keputusan akan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pemilihan peralatan,
macam-macam alat, ukuran persediaan, pengendalian persediaan, Kontrol kualitas, pengendalian
biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan
sumberdaya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memberikan dampak yang
dramatik terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari implementasi strategi. Pada era globalisasi,
pendekatan produksi JIT ( just-in- time) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT secara signifikan

akan mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk implementasi strategi. Dengan JIT, suku cadang dan
material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka telah dibutuhkan, bukannya dikumpulkan
sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya. Di samping itu perusahaan juga mulai menerapkan
strategi kanibalisme dalam berproduksi, di mana produk dibuat menurut bagian-bagian produk.
Dalam implementasi strategi dalam produksi, faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum
menentukan lokasi fasilitas produksi termasuk ketersediaan sumberdaya utama, gaji rata-rata yang
ditetapkan pada area tersebut, biaya transportasi yang berhubungan dengan pengiriman dan
penerimaan, lokasi pasar utama dari produk yang diproduksi, resiko politik di area atau negara yang
bersangkutan dan ketersediaan karyawan terlatih. Namun demikian bagi perusahaan yang
berteknologi tinggi, biaya produksi mungkin tidak spepenting fleksibilitas produksi, karena
perusahaan yang berteknologi tinggi perubahan produk sering kali dibutuhkan. Contohnya industri
biogenetik dan plastik bergantung pada sistem produksi yang harus cukup fleksibel untuk
melakukan perubahan yang sering dan pemunculan produk baru yang cepat.
Praktik manajemen yang sering dilakukan dalam implementasi strategi adalah pelatihan silang
( cross-training ) atau lintas divisi bagi karyawan. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik
terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi
perencanaan. Di samping itu, manajer produksi perlu menyadari bahwa pelatihan silang dapat
menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut:
 Ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan
pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong.
 Ia memerlukan investasi yang substansial dalam pelatihan dan insentif.
 Ia mungkin membutuhkan waktu yang lama.
 Pekerja yang ahli mungkin akan tidak menykai pekerja yang tidak memiliki keahliah.
 Karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru.
Contoh implementasi strategi dalam manajemen produksi suatu perusahaan dapat ditunjukkan
dalam tabel 5.4 berikut:
Tabel 5.4: Implementasi Strategi dan Manajemen Produksi
TIPE ORGANISASI STRATEGI YANG DITERAPKAN PENYESUAIAN DALAM

PRODUKSI
Rumah Sakit Menambahkan sebuah pusat kanker Membeli alat khusus dan
(Pengembangan Produk) menambah orang berkeahlian
kusus.
Bank Menambah sebuah cabang baru Melakukan analisis lokasi.
(Pengembangan Pasar)
Produsen Bir Membeli perkebuhan (Integrasi ke Merevisi sistem kontrol
Belakang) persediaan.
Produsen Baja Mengakuisisi jaringan restoran cepat Meningkatkan sistem kontrol
saji kualitas.
(Diversifikasi Konglomerat)
Perusahaan Membeli jaringan distribusi ritel Memodifikasi sistem
Komputer (Integrasi ke Depan) pengiriman, pengemasan dan
transportasi.

5.7 SEGMENTASI PASAR DAN POSITIONING PRODUK MERUPAKAN ALAT IMPLEMENTASI STRATEGI
Implemen strategi akan berpengaruh terhadap kehidupan manajer, baik manajer pabrik atau
pun manajer yang lain. Mungkin saja seorang individu tidak terlibat langsung dalam perumusan
strategi dan mungkin juga terjadi penolakan dibagian tertentu pada strategi yang ditetapkan. Hal ini
disebabkan oleh beberapa manajer dan karyawan tidak memahami bisnis dan tidak berkomitmen
terhadap bisnis. Bila keadaan ini terjadi tidak tertutup kemungkinan mereka berusaha menggagalkan
upaya implementasi strategi. Keberhasilan dalam implementasi strategi dalam bidang pemasaran
sangat ditentukan oleh banyak variabel. Dua variable yang penting dalam implementasi strategi
dalam pemasaran adalah strategi segmentasi pasar dan positioning produk.
Segmentasi pasar merupakan membagi pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari
kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan
strategi karena beberapa alas an, yaitu :
 Strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar dan
diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk baru.
 Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sunberdaya yang
terbatas karena produksi massal, distribusi missal.
 Segmentasi pasar memengaruhi variable bauran pemasaran, yaitu: produk, distribusi,
promosi dan harga.
Strategi segmentasi pasar yang paling drmatik adalah membidik kecenderungan selera yang
disukai oleh konsumen di suatu daerah. Contoh strategi segmentasi pasar atas kecenderungan selera
yang disukai konsumen adalah perusahaan seperti McDonald’s. Segmentasi adalah kunci untuk
mempertemukan permintaan dengan pemawaran, di mana hal ini merupakan masalah paling berat
dalam pelayanan konsumen.
Menetapkan segmentasi untuk membidik kelompok konsumen tertentu untuk menemukan
ekspektasi dan keinginan konsumen. Mengenali konsumen yang dibidik memberikan fokus bagi
usaha pemasaran untuk menentukan tahap bagi keputusan tentang bagaimana memenuhi keinginan
dan kebutuhan kelompok konsumen. Untuk itu positioning produk digunakan secara luas untuk
mencapai tujuan tersebut. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang
mencerminkan produk atau jasa suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi
yang penting bagi kesuksesan dalam industri. Langkah- langkah yang dibutuhkan dalam positioning
produk antara lain:
Pilih kriteria kunci yang secara efektif menbedakan produk atau jasa dalam industri.
 Gambarkan diagram peta positioning produk dua dimensi dengan criteria yang spesifik di
setiap sumbunya.
 Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matrik empat kuadran.
 Identifikasi area- area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus
paling kompetitif di pasar yang ada. Lihat area yang belum terisi (relung pasar atau niche).
 Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan
secara cepat.
Untuk mengefektifkan strategi positioning produk, maka ada beberapa aturan dalam
menggunakan positioning produk sebagai alat implementasi strategi adalah:

 Lihatlah area yang belum terisi atau relung yang masih kosong (vacant niche). Peluang
strategi terbaik bias jadi adalah segmen yang belum terlayani.
 Jangan menetapkan segmen secara tumpang-tindih.
 Jangan melayani dua segmen dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu strategi yang
berhasil untuk satu segmen tidak begitu saja diterapkan pada segmen lain.
 Jangan memosisikan diri di tengah-tengah peta. Tengah biasnya menunjukkan strategi yang
digunakan tidak dijalankan dengan jelas untuk membedakan karakteristik yang ada. Aturan
ini bervariasi sesuai dengan jumlah pesaing.
Strategi positioning produk yang efektif harus memenuhi dua criteria, yaitu : 1) secara unik
membedakan perusahaan dalam persaingan; 2) membawa konsumen untuk mengharapkan
pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bisa diberikan konsumen. Untuk itu perusahaan
seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.
5.8 PROYEKSI DAN ANALISIS KEUANGAN MERUPAKAN ALAT IMPLEMTASI STRATEGI YANG UTAMA
Mengimplementasikan strategi dalam bidang keuangan atau akuntansi pada suatu perusahaan
sering berkenaan dengan mendapatkan modal yang diperlukan, membuat proyeksi laporan
keuangan, menyiapkan anggaran keuangan dan mengevaluasi nilai suatu bisnis. Keputusan yang
membutuhkan kebijakan keuangan/ akuntansi dalam suatu perusahaan adalah:
 Memperoleh modal dengan utang jangka pendek, utang jangka panjang dan atau saham.
 Menyewa atau membeli aktiva tetap.
 Menentukan ratio diveden payout yang tepat.
 Menggunakan FIFO, LIFO dan atau menggunakan pendekatan akuntansi berdasarkan nilai
pasar.
 Perpanjangan pelunasan piutang.
 Membuat persentase diskon tertentu pada akun dalam periode waktu tertentu.
 Menentukan julah kas yang tersedia di tangan.
Mengimplementasi strategi suatu perusahaan memerlukan tambahan modal. Tambahan modal

didapat dari laba operasi dan penjualan aset. Di samping itu tambahan modal didapat dengan
tambahan pinjaman, menjual utang perusahaan dan tambahan kepemilikan. Persoalan dalam
tambahan modal adalah menentukan kombinasi yang tepat antara pinjaman, penjualan utang dan
modal disetor. Dalam struktur modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan implentasi strategi.
Teknik Analisis Laba Per Saham/ Laba Sebelum Bunga dan Pajak yang paling banyak digunakan
untuk menentukan apakah pinjaman, saham atau utang obligasi, atau kombinasi keduanya
merupakan alternatif terbaik untuk memperoleh modal bagi implementasi strategi. Teknik ini
meliputi pemeriksaan dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan saham terhadap
laba per saham di bawah berbagai asumsi dan EBIT. Hal ini dilakukan dalam struktur modal untuk
mendorong pengembalian atas investasi (return on investment- ROI).
Implementasi strategi dengan Analisis proyeksi laporan keuangan adalah teknik utama, karena
memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan
pendekatan. Tipe analisis ini dapat digunakan untuk memperkirakan dampak dari berbagai
keputusan implementasi (misalnya untuk meningkatkan strategi pengeruaran promosi sebesar 50

persen untuk mendukung strategi pengembangan pasar). Untuk membuat analisis proyeksi
keuangan, maka ada pentahapan di antaranya:
 Siapkan proyeksi laporan keuangan sebelum neraca.
 Gunakan metode persentase penjualan untuk memproyeksikan harga pokok penjualan dan
akun-akun pengeluaran di laporan keuangan.
 Hitung proyeksi laba bersih.
 Kurangi laba bersih dengan dividen yang akan dibayar untuk tahun depan, sisa laba ini
disebut laba ditahan. Pindahkan jumlah laba ditahan untuk tahun ini ke neraca dengan cara
menambahkannya pada laba ditahan tahun sebelumnya yang ada di neraca.
 Proyeksi pos- pos neraca, dimulai dai laba ditahan dan kemudian memperkirakan modal
pemegang saham, utang jangka panjang, utang jangka pendek, total utang dan total aset dan
seterusnya.
 Tuliskan komentar (catatan) pada proyeksi laporan.
Di samping analisis proyeksi laporan keuangan, maka tidak kalah pentingnya anggaran
keuangan dalam implementasi strategi anggaran keuangan. Anggaran keuangan adalah dokumen
yang memperlihatkan secara detail bagaimana dana dapat diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu
periode waktu tertentu. Anggaran tahunan merupakan bentuk yang sering dipakai, meskipun
periode waktu dari suatu anggaran bisa bervariasi dari satu hari sampai dengan dua tahun. Anggaran
keuangan jangan dipandang membatasi pengeluaran, namun anggaran keuangan mesti dilihat
sebagai alokasi dari sumberdaya perusahaan berdasarkan prakiraan masa depan dan anggaran juga
dapat dijadikan alat pengawasan pelaksanaan strategi.
Dalam mengimplementasikan strategi perusahaan, maka mengevaluasi nilai dari suatu bisnis
(worth of a business) adalah hal yang paling penting, karena strategi yang integrative, intensif dan
diversifikasi biasanya diterapkan dalam hal pengunduran diri atau divestasi, akuisisi dan sebagainya.
Ada beberapa pendekatan dalam mengevaluasi sustu unit bisnis di antaranya:
 Menentukan nilai bersih atau modal pemegang saham. Nilai bersih menunjukkan jumlah
dari saham biasa, tambahan modal disetor, dan laba ditahan. Setelah menghitung nilai
bersih tambahkan atau kurangkan sejumlah goodwill. Jumlah total dari perhitungan
memberikan perkiraan yang rasional dari nilai uang suatu bisnis.
 Mengukur suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa nilai dari suatu bisnis apa pun
harus didasarkan pada manfaat masa depan yang dapat diperoleh pemiliknya berupa laba
bersih. Aturan dasar yang konservatif menyebutkan bahwa nilai suatu perusahaan adalah
lima kali laba bersih yang diraihnya saat ini.
 Memberikan pasar menentukan nilai suatu bisnis, di mana terdapat tiga metode yang sering
dipakai, yaitu berdasarkan nilai perusahaan dari harga jual suatu perusahaan serupa; metode
ratio harga terhadap laba; dan metode saham yang beredar.
5.9 PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi, hal yang paling tidak dapat dilupakan adalah penelitian dan
pengembangan. Karena merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari strategi yang ditetapkan pada
fungsi yang lain dalam sustu bisnis. Contohnya strategi perluasan pasar dan strategi produk baru.
Perluasan pasar dapat ditentukan targetnya dari penelitian pasar, baik produk dan jasa yang
diinginkan ataupun pengembangan pasar melalui seleran konsumen. Selain contoh tersebut, masih

ada strategi lain yang memerlukan bantuan penelitian dan pengembangan seperti penyerapan
teknologi, penyesuaian proses produksi atau proses bisnis, diversifikasi produk, pengembangan
produk baru dan sebagainya.
Peningkatan teknologi memengaruhi produk dan jasa untuk konsumen dan industri telah
memperpendek sklus hidup produk. Pengembangan produk dan jasa baru mendorong profitabilitas
dan pertumbuhan. Penelitian menyarankan bahwa organisasi atau perusahaan berhasil
menyeimbangkan peluang eksternal dengan kekuatan internal untuk mencapai tujuan perusahaan
melaui litbang. Kebijakan litbang yang dirumuskan dengan baik dapat meraih peluang pasar dengan
kemampuan internal yang dimiliki. Kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha implementasi
strategi dalam hal:
 meningkatkan produk atau jasa.
 Menekankan pada riset dasar dan terapan.
 Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.
 Mengembangkan tipe robotik atau manual.
 Mengalokasikan jumlah uang yang tinggi, rata- rata, atau rendah untuk litbang.
 Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakannya ke luar.
 Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.
Dalam implementasi strategi, setidaknya ada tiga pendekatan litbang untuk
mengimplementasikan strategi perusahaan. Ketiga pendekatan tersebut adalah:
 Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan teknologi baru.
 Menjadi peneiru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga meminimalkan
risiko dan biaya awal.
 Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang serupa secara
masal, namun lebih murah dari produk yang baru-baru ini ditawarkan perusahaan lain.
5.10 SIM MEMBANTU KEBERHASILAN DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI

Mengimplementasikan strategi adalah sangat penting bagi perusahaan memiliki sistem
informasi manajemen- SIM. SIM sangat berguna dalam hal mengumpulkan , mengasimilasi, dan
mengevaluasi informasi eksternal dan internal guna secara efektif dapat memperoleh keunggulan
kompetitif dari perusahaan lain. Dalam dunia bisnis, informasi menjadi faktor yang penting dalam
membedakan perusahaan dengan perusahaan lain guna meraih peluang bisnis. Karena membedakan
diri dengan perusahaan lain merupakan strategi keunggulan bersaing sesuai teori Porter.
Pengumpulan, penyelamatan dan penyimpanan informasi dapat digunakan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif dengan cara melakukan penjualan silang kepada konsumen, memonitor
pemasok, membuat manajer dan karyawan terus mendapatkan informasi yang cukup,
mengoordinasikan aktivitas antardivisi dan mengelola dana. SIM yang baik memungkinkan
perusahaan mengurangi biaya. Contohnya pemesanan online dari tenaga penjual ke fasilitas
produksi dapat memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan.
Komunikasi langsung antara pemasok, produsen, pemasar dan konsumen dapat menghubungkan
elemen dari rantai nilai (value chain) secara bersama-sama seperti dalam satu organisasi.
Peningkatan kualitas dan pelayanan sering kali merupakan hasil dari peningkatan sistem informasi.

RINGKASAN
Mengimplementasikan strategi berusaha memengaruhi organisasi atau perusahaan dari atas
sampai kebawah. Implementasi strategi juga memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari
suatu bisnis. Perumusan strategi yang sukses belum menjamin akan implementasi strategi sukses,
akan selalu sulit untuk melaksanakan sesuatu daripada mengatakan bahwa sedang berusaha
melakukannya meskipun keduanya berhubungan. Namun demikian, implementasi strategi secara
fundamental berbeda dengan perumusan strategi.
Mengimplementasikan strategi adalah sulit, dan untuk itu diperlukan perumusan tujuan yang
hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan mengimplentasikan strategi
tidak tertutup kemungkinan melakukan perubahan budaya organisasi. Selain perubahan budaya
organisasi seperti yang biasanya dilayani berubah menjadi budaya melayani. Di samping itu,
implementasi strategi diterapkan pasa fungsional bisnis seperti fungsi produksi strategi yang dapat
diimplementasikan adalah JIT untuk mengatasi masalah waktu dan konsep kanibalism untuk
mempermurah biaya produksi. Dalam pemasaran strategi yang dapat ditempuh adalah bauran
pemasaran, yang lebih memperhatikan segmentasi dan positioning. Sedangkan dalam fungsi
keuangan atau akuntansi strategi yang ditempuh adalah kombinasi utang dan modal saham untuk
meningkatkan EPS. Dalam implementasi strategi, yang paling perlu diperhatikan adalah penelitian
dan pengembangan, karena penelitian dan pengembangan mampu mempertemukan permintaan
dan penawaran. Dan yang tidak kalah pentingnya menerapkan system informasi untuk meraik
keunggulan kompetitif, karena melalui informasi perusahaan dapat membedakan diri dengan
perusahaan yang lain.
TES
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan implementasi strategi!
2. Untuk menunjang keberhasilan strategi, maka perusahaan menetapkan tujuan. Jelaskan
apakah yang dimaksud dengan tujuan dan ada berapa jenis tujuan tersebut!
3. Apakah yang dimaksud dengan Triangulation, jelaskan!
4. Jelaskan strategi yang dapat ditempuh untuk menurunkan biaya produksi!
5. Jelaskan mengapa pentingnya penerapak strategi segmentasi dan poisoning!
6. Jelaskan strategi yang dapat ditempuh perusahaan dalam bidang keuangan1
7. Mengapa litbang penting dalam implementasi strategi? Jelaskan!
8. Mengapa menerapkan system informasi perusahaan dapat meraih keunggulan kompetitif?
Jelaskan!

BAB - 6
EVALUASI STRATEGI
KERANGKA ISI:
Evaluasi strategi perusahaan atau organiasi ini berisikan: konsep evaluasi strategi, karakteristik
sistem evaluasi yang efektif, kerangka kerja evaluasi strategi, proses evaluasi strategi, dan
perencanaan kontijensi.
STANDAR KOMPETENSI:
Mampu membuat perencanaan dan melaksanakan evaluasi strategi perusahaan serta
melaporkan hasil evaluasi strategi.
KOMPETENSI DASAR:
 Mampu memahami dan mendeskripsikan konsep evaluasi strategi.
 Mampu memahami karakteristik evaluasi yang efektif.
 Mampu memahami kerangka kerja evaluasi strategi
 Mempu mengimplementasikan proses evaluasi strategi.
 Mampu membuat perencanaan kontijensi.
INDIKATOR HASIL BELAJAR:
 Menjelaskan dan mendeskripsikan konsep evaluasi strategi.
 Mampu menjelaskan manfaat karakteristik evaluasi strategi yang efektif.
 Menjelaskan dan membuat kerangka kerja evaluasi strategi.
 Mampu melakukan evaluasi strategi dan membuat laporan hasil evaluasi strategi.
 Mampu membuat strategi alternatif dari kemungkinan yang diinginkan maupun tidak
diinginkan.
6.1 KONSEP EVALUASI

setelah manajemen perusahaan dapat merumuskan strategi, maka strategi tersebut sedapat
mungkin diimplementasikan untuk mencapai tujuan yang telah dirumuskan. Strategi yang telah
ditetapkan dan diimplementasikan manajemen menjadi tidak berarti bila lingkungan eksternal dan
internal organisasi berubah. Untuk mengukur keberhasilan strategi, maka perlu dilakukan evaluasi
terhadap strategi dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis.
Evaluasi merupakan proses menyediakan informasi tentang pencapaian kegiatan tertentu,
dan membandingkan tingkat pencapaian itu dengan standar tertentu yang telah ditetapkan.
Hasil dari perbandingan ini akan diketahui adanya selisih antara harapan yang ingin diperoleh
dengan kenyataan.
Perbedaan hasil antara pencapaian dengan strandar yang ditetapkan manajemen, selanjutnya
dianalisis penyebab terjadinya selisih. Hasil analisis ini bisa menghasilkan keputusan yang memiliki
konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Keputusan strategi yang salah dapat mengakibatkan
kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal sulit. Evaluasi strategi
merupakan hal yang vital bagi kelangsungan organisasi, evaluasi strategi antar waktu dapat
memberikan peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah yang
dihadapi organisasi. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar:
 Memeriksa dasar strategi perusahaan.
 Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang aktual.
 Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya dan umpan
balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar evaluasi strategi yang efektif. Tekanan yang
berlebihan dari manajer puncak akan menyebabkan manajer yang lebih rendah akan memanipulasi
untuk memuaskan manajer puncak. Dalam suatu organisasi evaluasi strategi hanyalah penilain
sederhana tentang seberapa baik kinerja organisasi.
Richard rumelt (dalam Fred R. David,2006:437) mengemukakan empat kriteria yang bisa
dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi:
 Konsistensi (consistency), sebuah strategi seharusnya tidak membuat tujuan dan kebijakan
yang tidak konsisten. Konflik organisasi dan perbedaan antardepartemen merupakan
gejala-gejala ketidakpastian manajemen, namun masalah-masalah tersebut juga
menunjukkan sinyal ketidakkonsistenan strategi.
 Konsonan (consonance), Kebutuhan penyusun strategi untuk menilai satu rangkaian tren
dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus mewakili respon
yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis yang terjadi di
dalamnya.
 Kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya fisik, manusia,
dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumberdaya keuangan dari suatu bisnis paling
mudah dihitung dan merupakan keterbatasan saat strategi dievaluasi.
 Keunggulan (advantage), suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/ atau
pemeliharaan dari suatu keuanggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih.
Keunggulam kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari tiga
area berikut: sumberdaya, keahlian dan posisi.
6.2 KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

Evaluasi strategi yang efektifharus memenuhi beberapa kriteria atau persyaratan dasar, di
antaranya:
 Evaluasi strategi harus ekonomois; informasi evaluasi strategi yang terlalu banyak sama
buruknya dengan informasi evaluasi strategi yang terlalu sedikit dan terlalu besar kontrol
juga dapat menghasilkan kerusakan dibandingkan perbaikan strategi.
 Evaluasi strategi harus memberi arti; evaluasi strategi harus sejalan dengan tujuan
perusahaan atau organisasi. Aktivitas evaluasi strategi harus memberikan informasi yang
berguna bagi manajer mengenai pekerjaan di mana mereka memiliki kendali dan
pengaruh.
 Evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antarwaktu; pada kondisi dan area
tertentju , seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian, mingguan, bulanan
dsb. Misalnya, ketika perusahaan atau organisasi melakukan diversivikasi dengan
mengakuisisi perusahaan lain, maka informasi untuk keperluan evaluasi diperlukan lebih
sering. Meskipun demikian, di departemen litbang, informasi harian atau mingguan bisa
saja tidak berfungsi baik. Informasi waktu tertentu yang bersifat prediksi lebih diinginkan
sebagai dasar evaluasi strategi dibandingkan informasi akurat yang tidak berhubungan
dengan kondisi saat ini. Pengukuran terlalu sering dan pelaporan yang cepat dapat
berakibat buruk terhadap kontrol, mengingat kontrol harus selaras dengan jangka waktju
pengukuran suatu kejadian.
 Evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran sesubgguhnya dari apa yang
sedang terjadi; dalam kondidsi perekonomian yang sedang lesu, rasio produktivitas dan

profitabilitas dapat turun secara cepat dan mencemaskan, meskipun karyawan dan
manajer sebenarnya telah bekerja lebih kereas daripada biasanya.
 Evaluasi strategi harus bisa memotret kejadian secara objektif; Informasi yang berasal dari
proses evaluasi strategi harus dapat memfasilitasi pengambilan tindakan dan harus
disebarluaskan kepada individu dalam organisasi yang membutuhkan sebagai sebagai
dasar mengambil tindakan. Oleh karena kontrol berorientasi pada tindakan dibandingkan
pada informasi, maka laporan informasi yang ditujukan untuk semata-mata informasi saja
tidak berguna bagi manajer.
 Evaluasi strategi harus sederhana; evaluasi strategi tidak terlalu luas dan tidak terlalu
membatasi. Evaluasi strategi yang komplek terkadang membingungkan bagi sebagian
orang dan pencapainnya tidak terlalu besar. Tantang evaluasi strategi adalah bukan
kompleksitasnya, melainkan kegunaannya.
Organisasi yang lebih besar membutuhkan sistem evaluasi strategi yang lebih detail dan
terelaborasi untuk mengkoordinasikan berbagai divisi dan area fungsional. Dalam perusahaan atau
organisai kecil berkomunikasi dengan tiap karyawan dan rekan kerja setiap hari sehingga tidak
memerlukan pelaporan evaluasi strategi yang lebih ekstensif. Kedekatan dengan lingkungan lokal
dapat membuat proses pengumpulan dan evaluasi informasi menjadi lebih mudah.
Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan, ia harus mendorong
pemahamanyang saling menguntungkan, saling percaya, dan secara umum dapat diterima. Tidak
diperbolehkan adanya departemen yang gagal bekerja sama dengan departemen lain dalam
mengevaluasi strategi. Sebagai kunci bagi sisten evaluasi strategi yang efektif adalah kemampuan
untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalam suatu waktu bukanlah
refleksi sesungguhnya dari kinerja perusahaan atau organisasi.
6.3 KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi adalah mencocokkan strategi yang direncanakan dengan strategi yang
diimplementasikan,dan mencocokan hasil yang diharapkan dari strategi yang direncanakan dengan
hasil berupa fakta dari strategi yang diimplementasikan. Evaluasi strategi sangat berhubungan
dengan pertanyaan penting yang harus diutarakan, jawaban alternatif atas pertanyaan tersebut dan
tindakan yang harus diambil suatu organisasi. Yang paling penting untuk diketahui dan dibutuhkan
adalah tindakan korektif, kecuali ketika: 1. Faktor internal dan faktor eksternal tidak berubah secara
signifikan. 2. Organisasi atau perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam
mencapai tujuan strategi. Dengan demikian, maka hubungan antara aktivitas evaluasi strategi dapat
digambarkan pada gambar 6.1.
Menelaah prinsip strategi organisasi atau perusahaan dapat dilakukan dengan melakukan
revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Revisi matriks IFE harus berfokus pada perubahan yang
terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, operasi/ produksi, litbang
serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi manajemen. Sedangkan revisi matriks EFE dapat
dilakukan keharusan menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan atau organisasi dalam
merespons peluang dan ancaman. Analisis telaah strategi dapat dibantu dengan mengutarakan
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
 Bagaimanakah pesaing bereaksi terhadap strategi kita?
 Bagaimanakah strategi pesaing bisa berubah?
 Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah?
 Mengapa para pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?
 Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses dibanding pesaing lainnya?

 Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar dan profitabilitas mereka saat ini?
 Seberapa jauh para pesaing utama kita bisa ditekan sebelum mereka menyerang balik?
 Bagaimana kita bisa bekerja sama secara efektif dengan para pesaing?
Gambar 6.1: Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
AKTIVITAS SATU: TELAAH HAL-HAL YANG MENDASARI

STRATEGI
Siapkan revisi Matriks IFE Siapkan revisi Matriks EFE
Bandingkan revisi dengan Bandingkan revisi dengan

Matriks IFE yang ada Matriks EFE yang ada
Apakah terdapat perbedaan

Ya
yang signifikan?
Tidak
AKTIVITAS DUA: MENGUKUR KINERJA ORGANISASI AKTIVITAS TIGA:

MENGAMBIL TINDAKAN
Bandingkan kemajuan aktual dengan yang KOREKTIF
direncanakan terhadap pencapaian tujuan yang
dinyatakan
Apakah terdapat
perbedaan yang Ya
signifikan?
Tidak
Lanjutkan tindakan yang dilakukan saat ini
Sumber: Fred R. David ,2006: Manajemen Strategis: Konsep, Edisi 10 hal.444
Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang mewakili prinsip
dasar strategi yang sedang dipakai harus terus menerus dimonitor untuk mewaspadai perubahan.
Ada beberapa pertanyaan yang dapat dan penting dalam mengevaluasi strategi adalah:

 Apakah kekuatan internal kita masih kuat?

 Apakah kita telah menambah kekuatan internal kita? Jika ya, apa saja?
 Apakah kelemahan internal kita masih lemah?
 Apakah saat ini kita memiliki tambahan kelemahan internal? Jika ya, apa saja?
 Apakah peluang eksternal kita masih sebuah peluang?
 Apakah ada peluang eksternal yang lain? Jika ya, apa saja?
 Apakah ancaman eksternal kita masih sebuah ancaman?
 Apakah ada ancaman eksternal yang lain? Jika ya, apa saja?
 Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan paksa (hostile takeover)?
Hasil dari aktivitas evaluasi strategi adalah mengambil tindakan korektif (taking corrective
action). Tindalah korektif adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke
tempat atau jalur yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh tindakan korektif adalah perbaikan
struktur organisasi, menjual sebuah divisi atau merevisi visi dan misi perusahaan, membuat
kebijakan baru dsb.
6.4 PROSES EVALUASI STRATEGI

Proses evaluasi suatu strategi pada dasarnya memiliki tahapan tertentu. Tahapan proses
evaluasi tidaklah sama, namun yang penting adalah proses sejalan dengan fungsi evaluasi itu sendiri.
Tahapan evaluasi strategi adalah:
 Menentukan apa yang akan dievaluasi. Dalam organisasi bisnis apa saja dapat dievaluasi,
dapat mengacu pada program kerja perusahaan dan strategi perusahaan. Dalam program
kerja dan strategi banyak aspek yang dapat dievaluasi, akan tetapi prioritas yang dievaluasi
adalah hal-hal yang menjadi key-success factors-nya.
 Mendesain kegiatan evaluasi, sebelum evaluasi dilakukan tentukan terlebih dahulu desain
evaluasinya dan data apa saja yang dibutuhkan. Tahap-tahap kerja apa saja yang dilalui dan
dilakukan, siapa saja yang dilibatkan dalam evaluasi serta apa saja yang akan dihasilkan
menjadi lebih jelas.
 Pengumpulan data. sesuai dengan desain yang telah ditetapkan, maka pengumpulan data
dapat dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu sesuai dengan kaidah- kaidah ilmiah yang
berlaku dan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan.
 Pengolahan dan analisis data. Setelah data terkumpul, maka data tersebut diolah untuk
dikelompokkan agar mudah dianalisis dengan menggunakan alat analisis yang sesuai,
sehingga dapat menghasilkan fakta yang dapat dipercaya. Dan selanjutnya dibandingkan
antara fakta dengan harapan atau rencana untuk menghasilkan penyimpangan. Besarnya
penyimpangan akan disesuai dengan tolok ukur tertentu sebagai hasil evaluasi.
 Membuat laporan hasil evaluasi. Setiap hasil evaluasi seharusnya didokumentasi secara
tertulis dan diimformasikan secara lisan maupun tertulis. Hal ini dilakukan agar evaluasi
dapat dimanfaatkan oleh pihak-pihak yang berkepentingan.
 Tindak lanjut hasil evaluasi. Evaluasi adalah salah satu bagian dari fungsi manajemen, oleh
karena itu hasil evaluasi hendaknya dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengambil
keputusan dalam rangka mengatasi masalah yang dihadapi manajemen, baik ditingkat
strategi maupun ditingkat implementasi.
Dalam mengevaluasi strategi mesti ada standar tertentu yang dipakai, standar tersebut dapat
dilihat dari tiga aspek. Menurut Committee On Standard For Educational Evaluation kiranya dapat
digunakan pada aspek bisnis, yaitu:

 Utility (manfaat), hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk mengambil
keputusan atas program/strategi yang sedang berjalan. Misalnya dilakukan evaluasi
strategi dan/atau program promosi yang sedang berjalan, ternyata informasi dari evaluasi
kurang bermanfaat dalam pengambilan keputusan. Sehingga hasil evaluasi dianggap tidak
bermanfaat.
 Accuracy (akurat), informasi atas hasil evaluasi strategi hendaknyua memiliki tingkat
ketepatan yang tinggi. Misalnya, strategi atau program promosi telah disepakati bahwa
anggaran promosi sampainsetengah tahun akan habis Z rupiah dan kegiatan yang harus
diselesaikan sebanyak A kegiatan. Setelah dilakukan evaluasi, hendaknya informasinya
dapat dipakai untuk menilai apakah realisasi promosi dianggap menyimpang atau tidak.
 Feasibility (layak), Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan secara
layak. Untuk evaluasi stratevgi atau program promosi, hendaknya evaluator dapat
melaksanakannya dengan baik dan benar, tidak hanya dari aspek teknis, tetapi juga dari
aspek lain sepertri nlegal dan etis.
6.5 PERENCANAAN KONTINJENSI

Manajemen strategi yang baik memiliki premis dasar bahwa perusahaan merencanakan cara
untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun kejadian yang tidak diinginkan sebelum
kejadian itu benar-benar terjadi. Kebanyakan perusahaan atau organisasi membuat rencana
kontijensi hanya untuk kejadian yang tidak diinginkan. Ini merupakan suatu kesalahan, karena baik
meminimalkan ancaman maupun memanfaatkan peluang dapat mingkatkan posisi bersaing
perusahaan.
Terlepas dari kecermatan perumusan strategi, implementasi dan evaluasi, kejadian tidak
terduga seperti karyawan mogok, boikot, bencana alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan
pemerintah dapat membuat strategi menjadi tidak relevan lagi. Untuk meminimal dampak dari
potensi ancaman yang ada, maka perusahaan atau organisasi harus mengembangkan rencana
kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi. Rencana kontijensi dapat didefinisikan
sebagaisuatu rencana alternatif yang dapat digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan.
Rencana kontijensi diperlukan pada area-area prioritas tinggi yang memerlukan kepastian.
Penyususn strategi tidak bisa dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi
setiap kemungkinan yang ada dan dalam beberapa kasus rencana kontijensi harus dibuat
sesederhana mungkin. Umumnya rencana kontijensi dibuat perusahaan meliputi hal-hal sebagai
berikut:
 Jika laporan intelijen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari pasar,
tindakan apa yang harus diambil perusahaan ?
 Jika tujuan penjualan tidak tercapai, maka tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
 Jika permintaan terhadap produk perusahaan melebihi yang diperkirakan, maka tindakan
apa yang harus diambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
 Jika suatu bencana terjadi, seperti hilangnya kemampuan komputer; percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa; hilangnya proteksi paten; kerusakan fasilitas
manufaktur akibat gempa bumi, tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
 Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru perusahaan menjadi ketinggalan
zaman lebih cepat dari yang diperkirakan, tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
Sangat banyak perusahaan yang membuag strategi alternatif yang dipilih sebagai strategi
utama meskipun pekerjaan untuk membuatnya mampu memberikan informasi yang berharga.

Strategi alternatif yang tidak dipilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai rencana
kontijensi jika sewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai harapan.
Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar secara cepat,
maka suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Sebab rencana kontijensi dapat
menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespon perubahan internal dan
perubahan eksternal secara cepat terhadap strategi perusahaan atau organisasi yang digunakan saat
itu. Misalnya, jika asumsi perekonomian akan lesu ternyata salah, sementara rencana kontijensi
telah disiapkan, maka manajer dapat melakukan perubahan yang dibutuhkan tepat pada waktunya
ketida masalah terjadi.
Linneman dan Chandran (dalam Fred R.David,2006:456) melaporkan bahwa rencana kontijensi
memberikan perusahaan yang memakainya seperti Du Pont, Dow Chemical, Consolidated Food, dan
Emerson electric tiga manfaat utama, yaitu:
 Memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan.
 Mencegah kepanikan dalam siatuasi krisis.
 Membuat para manajer lebih mudah beradaptasi dengan cara mendorong mereka melihat
masa depan sebagai suatu variabe.
Linnemen dan Chandran (dalam Fred R Davis, 2006:456) juga menyarankan bahwa rencana
kontijensi meliputi proses yang terdiri atas tujuh langkah:
 Mengidentifikasikan baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak diharapkan
yang bisa mengganggu strategi.
 Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan terjadi.
 Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan potensi
keuntungan maupun kerugian untuk tiap kejadian kontijensi.
 Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi telah
sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima.
 Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu memperkirakan seberapa
besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan manfaat dari suatu
kejadian kontijensi. Langkah ini bisa menguantifikasi nilai potensi dari tiap rencana
kontijensi.
 Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama.
Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.
 Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,
kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil keuntungan dari
selisih waktui yang tersedia.
RANGKUMAN
Evaluasi strategi merupakan bagian dari fungsi manajemen, yang khusus mengevaluasi
strategi yang diimplementasikan perusahaan atau organisasi. Evaluasi strategi adalah melakukan
pencocokan antara strategi yang direncanakan perusahaan dengan strategi yang diimplementasikan
perusahaan serta membandingkan hasil yang diharapkan dengan fakta hasil yang dapat dicapai.
Evaluasi strategi menjadi penting, agar perusahaan atau organisasi dapat melakukan tindakan
koreksi terhadap strategi yang dilaksanakan dalam menghadapi tantangan dalam persaingan. Oleh
karena itu, maka strategi perusahaan perlu dilakukan evaluasi. Pelaksanaan evaluasi strategi
berbeda antara perusahaan besar dengan perusahaan kecil. Dalam perusahaan besar evaluasi
strategi menggunakan sistem evaluasi strategi yang detail, sedangkan evaluasi strategi pada
perusahaan kecil dilakukan dengan berkomunikasi dengan karyawan dan rekan sejawat.

TES
1. Jelaskan apakah yang dimaksud dengan evaluasi strategi dan deskripsikan konsep evaluasi
strategi!
2. Jelaskan manfaat evaluasi strategi dan karakteristik evaluasi strategi yang efektif!
3. Buatlah dan jelaskan kerangka kerja evaluasi strategi!
4. Buatlah evaluasi strategi dan buat juga laporan hasil evaluasi strategi!
5. Buatlah strategi alternatif dari kemungkinan yang diinginkan maupun tidak diinginkan!

BAB - 7
EVALUASI KINERJA
KERANGKA ISI:
Evaluasi kinerja berisikan pengertian evaluasi kinerja, kinerja yang dievaluasi, alat evaluasi
kinerja tradisional, dan evaluasi kinerja berdasarkan balanced scorecard.
STANDAR KOMPETENSI:
Mampu melaksanakan evaluasi kinerja perusahaan atau organisasi sesuai dengan kinerja
tradisional maupun kinerja berdasarkan balanced scorecard.
KOMPETENSI DASAR
 Mampu memahami kinerja dan evaluasi kinerja perusahaan.
 Mampu menetapkan kinerja yang dievaluasi.
 Mampu mengevaluasi kinerja perusahaan atau instansi lain sesuai dengan alat ukur kinerja
tradisional.
 Mampu mengevaluasi kinerja perusahaan atau instansi lain dengan alat ukur kinerja
balanced scorecard.

1. Menjelaskan pengertian kinerja dan evaluasi kinerja perusahaan.
2. Menyebutkan dan menjelaskan bidang-bidang kinerja perusahaan yang akan diukur.
3. Membuat laporan evaluasi kinerja perusahaan sesuai dengan kriteria kinerja tradisional.
4. Membuat laporan evaluasi kinerja perusahaan sesuai dengan kriteria kinerja balanced
scorecard.
7.1 PENGERTIAN EVALUASI KINERJA

Secara umum kinerja merupakan gambaran prestasi yang dicapai oleh perusahaan atau
organisasi dalam operasionalnya, baik menyangkut aspek keuangan, pemasaran, produksi, teknologi
maupun sumberdaya manusia.
Mengapa perlu mengukur kinerja perusahaan? Pengukuran kinerja perusahaan diperlukan
karena pengukuran kinerja bertujuan:
 Untuk mengetahui keberhasilan pengelolaan perusahaan dalam bidang keuangan,
pemasaran, produksi dan sumberdaya manusia dalam tahun berjalan maupun tahun
sebelumnya.
 Untuk mengetahui kemampuan perusahaan atau organisasi dalam mendayagunakan semua
aktiva yang dimiliki dalam menghasilkan keuntungan secara efektif dan efisien.
Di samping pengukuran kinerja memiliki tujuan, pengukuran kinerja juga memiliki manfaat.
Menurut Lynch dan Cross ( dalam Sony Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad Ichsar, 2007:29)
menyatakan bahwa manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah:
 Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih
dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam
upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

 Memotivasi pegawai / karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
 Mengidentifikasikan berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya- upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
 Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga
mempercepat proses pembelajaran organisasi.
 Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas
perilaku yang diharapkan tersebut.
Sesuai dengan pengertian kinerja di atas, maka yang dimaksudkan dengan evaluasi kinerja
adalah usaha-usaha membandingkan prestasi perusahaan yang diharapkan (budget) dengan prestasi
aktual perusahaan, yang kemudian didapat kesenjangan dan kesenjangan tersebut harus dicari
penyebabnya untuk mendapatkan tindakan korektif.
7.2 KINERJA YANG DIEVALUASI

Mengevaluasi kinerja tidaklah mudah. Untuk itu perlu menetapkan kinerja apakah yang akan
yang akan dievaluasi? Dalam manajemen tradisional kinerja identik dengan kinerja keuanan. Karena
kinerja keuangan telah lama menjadi tolok ukur keberhasilan pengelolaan perusahaan atau
organisasi. Namun demikian, dalam manajemen kontenporer kinerja yang diukur bukan saja kinerja
keuangan. Mengapa demikian? Karena kinerja keuangan sangat ditentukan oleh kinerja yang lain
seperti kinerja pemasaran, produksi dan kinerja sumberdaya manusia. Kinerja apapun yang ingin
dievaluasi dalam perusahaan, maka ada prosedur analisis yang harus dilakukan. Prosedur analisis
kinerja merupakan proses pengkajian secara kritis yang menyangkut prestasi perusahaan sesuai
dengan fungsional bisnis yang menyangkut review data, menghitung, mengukur,
menginterpretasikan, dan memberikan solusi dan tindakan korektif kepada manajemen pada
periode tertentu”. Prosedur analisis kinerja tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:
 Review data laporan, setiap data perlu dipelajari secara menyeluruh untuk meyakinkan pada
penganalisis bahwa laporan itu sudah cukup jelas menggambarkan semua data yang relevan
dan telah diterapkannya prosedur maupun metode penilaian yang tepat, sehingga
penganalisis akan betul-betul mendapatkan laporan yang dapat diperbandingkan
(comparable).
 Menghitung, dengan menggunakan berbagai metode dan teknik analisis dilakukan
perhitungan-perhitungan, baik metode perbandingan, persentase komponen dan lain-lain.
Dengan metode atau teknik apa yang akan digunakan dalam perhitungan sangat bergantung
pada tujuan analisis.
 Membandingkan atau mengukur, langkah ini diperlukan untuk mengetahui kondisi hasil
perhitungan tersebut apakah sangat baik, baik, sedang, kurang baik dan seterusnya.
 Menginterpretasikan, merupakan inti dari proses analisis sebagai perpaduan antara hasil
pembandingan/ pengukuran dengan kaidah teoritis yang belaku. Hasil interpretasi
mencerminkan keberhasilan maupun permasalahan apa yang dicapai perusahaan dalam
pengelolaannya.
 Solusi, merupakan pemahaman problem yang dihadapi perusahaan yang akan dilakukan
tindakan korektif tepat guna tercapainya tujuan perusahaan.

7.3 ALAT EVALUASI KINERJA TRADISIONAL

Dalam manajemen tradisional kinerja yang paling sering diukur adalah kinerja keuangan.
Evaluasi kinerja perusahaan biasanya dilakukan dalam jangka waktu tertentu, misalnya jangka
pendek adalah dalam jangka satu tahun, semester, kuartal bahkan bulanan. Evaluasi biasanya
dipakai untuk mengukur implementasi strategi perusahaan. Alat evaluasi kinerja keuangan dapat
dilakukan dengan berbagai cara, dan biasanya menggunakan ukuran ratio- ratio keuangan dan
mungkin juga dilengkapi dengan model Altman tentang kebvangkrutan usaha.
 Ratio- ratio keuangan, dalam menganalisis kinerja keuangan perusahaan dapat digunakan
ratio sebagai berikut:
Jenis Rasio Formula

Rasio likuiditas:
 Current Ratio: Currenr Assets/ Current Liabilities
 Quick Ratio: (Current Assets – Inventory)/ Current Liabilities
Rasio Efisiensi:
 Inventory Turnover: Cost of googs sold / Inventory
 Average Collect. Period: Account Receivable / Average Sales per Day
 Fixed Assets Turnover: Sales / Net Fixed Assets
 Total Assets Turnover: Sales / Total Asset
Rasio leverage:
 Debt to Total Asset: Total Liabilities / Total Asset
 Debt to Equity Ratio: Total Liabilities / Owner’s Equity
Rasio Profitabilitas:
 Gross Profit Margin: Gross Profit / Sales
 Operating Profit: Operating Profit / Sales
 Net Profit Margin: Net Profit / Sales
 Return on Investment: Net Profit / Total Asset
 Model Altman ( dalam Husein Umar, 2002: 90) tentang kebangkrutan usaha:
Z = 1,2 (X1) + 1,4 (X2) + 3,3 (X3) + 0,6 (X4) + 1 (X5)
Di mana:
X1 = Working Capital to Total Assets Ratio
X2 = Retained Earning to Total Assets Ratio
X3 = Earning Before Interest & Taxes to Total Assets
X4 = Market Value of Equity to Book Value of Debt
X5 = Sales to Total Assets Ratio
Contoh: PT MANGAN DIMANGAN memiliki hasil perhitungan rasio berdasarkan laporan

keuangan selama dua tahun yaitu tahun 2008 dan tahun 2009 sebagai berikut:
(1) Working Capital to Total Asset Ratio (X1) : 0,052 dan 0,088
(2) Retained Earning to Total Asset Ratio (X2) : 0,013 dan 0,071
(3) Earning Before Interest & Taxes to Total Asset Ratio (X3) : 0,062 dan 0,079
(4) Market Value of Equity to Book Value of Debt Ratio (X4) : 0,956 dan 0,960
(5) Sales to Total Asset Ratio (X5) : 1,188 dan 1,294

Penyelesaian:
Dengan data ratio hasil analisis laporan keuangan PT MANGAN DIMANGAN selama dua
tahun yaitu tahun 2008 dan tahun 2009, maka Z – score dari Altman dapat dihitung
menggunakan model Z- score sebagai berikut:
1. tahun 2008:
Z = 1,2 (0,052) + 1,4 (0,031) + 3,3 (0,062) + 0,6 (0,956) + 1 (1,118) = 2,072.
2. tahun 2009:
Z = 1,2 (0,088) + 1,4 (0,071) + 3,3 (0,079) + 0,6 (0,960) + 1 (1,294) = 2,3357.
Hasil analisis kebangkrutan menunjukkan bahwa Z-score selama dua tahun menunjukan di
atas 1,81, ini berarti PT MANGAN DIMANGAN masih tergolong perusahaan yang memiliki
resiko kebangkrutan kecil, tetapi juga tidak termasuk perusahaan yang aman, karena Z-score
perusahaan tidak di atas 3,0, yaitu di antara 1,81 dan 3,0.
7.4 EVALUASI KINERJA BERDASARKAN BALANCED-SCORECARD (BSC)

Balanced Scorecard terdiri kata balanced (berimbang) yang artinya kinerja seseorang atau
kelompok tertentu diukur secara berimbang, sedangkan kata scorecard (kartu skor) yang artinya
kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau kelompok dan juga mencatat
rencana skor yang ingin diwujudkan. Jadi balanced scorecard adalah suatu kartu skor yang
dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau kelompok.
Pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard merupakan pengukuran kinerja yang
komprehensif yang mencakup empat persepektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja diperluas ke pengukuran kinerja non keuangan,
di mana pada manajemen tradisional kinerja diukur dengan ukuran kinerja keuangan. Ukuran kinerja
balanced scorecard adalah sebagai berikut:
 Perspektif keuangan diukur dengan empat ukuran, yaitu : economic value added (EVA),
pertumbuhan pendapatan (revenue growth), pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset
turnover), dan berkurangnya biaya secara signifikan (diukur dengan cost effectiveness).
 Perspektif pelanggan (customer) diukur dengan menggunakan lima ukuran, yaitu: jumlah
pelanggan baru, jumlah pelanggan yang menjadi non-pelanggan, ketepatan waktu
pelayanan pelanggan, dan pembelian yang berulang-ulang serta kepuasan pelanggan.
 Perspektif proses bisnis diukur dengan menggunakan tiga ukuran yaitu: dilevery cycle time,
throughput time dan manufacturing cycle efficiency (MCE).
 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur dengan dua ukuran yaitu: Kapabelitas
karyawan dan Komitmen Karyawan.
7.5 PENJABARAN UKURAN DALAM BALANCED SCORECARD

Untuk melakukan penilaian kinerja suatu perusahaan berdasarkan BSC, maka tolok ukurnya
tidaklah sama antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. Penjabaran penilaian kinerja
dengan BSC yang dapat diukur adalah sebagai berikut:
 Perespektif keuangan diukur dengan:
(1) Economic Value Added (EVA) = Pendapatan – Biaya – Beban Modal
(2) Revenue Growth = persentase peningkatan pendapatan
(3) Asset Turnover ada dua, yaitu 1) fixed asset turnover= Sales/ Net Fixed Asset 2) Total
Asset Turnover = Sales/ Total Asset.

 Perspektif pelanggan diukur dengan:

(1) Jumlah pelanggan baru, pencarian pelanggan baru menggunakan instrumen: segmen
pasar dan pemilihan segmen yang menjadi target, menyaring pelanggan yang tidak
menguntungkan, pengarahan ke pelanggan yang bernilai tinggi dan pengelolaan brand.
Ukuran adalah Kontribusi keuntungan dari setiap segmen, Pangsa pasar yang dijadikan
target dan survei pelanggan tentang kesadaran dan preferensi brand.
(2) Jumlah pelanggan yang menjadi non-pelanggan ukurannya adalah persentase
pelanggan yang tidak mendatang keuntungan.
(3) Ketepatan waktu pelayanan pelanggan ukurannya adalah waktu yang dikonsumsi
pelanggan untuk menyelesaikan keluhan dan kepedulian, persentase keterangan dari
pelanggan yang tidak terpuaskan oleh pemberi tanggapan pertama.
(4) Pembelian yang berulang-ulang ukurannya adalah banyak kali pelanggan melakukan
pembelian, misalnya 5 kali dst.
(5) Kepuasan pelanggan.
 Perspektif proses diukur dengan:
(1) Dilevery Cycle Time = Waktu tunggu + Throughput Time
(2) Throughput Time = Waktu pemrosesan + waktu inspeksi + movin time + queue time
(3) Manufacturing Cycle Effeciency= Waktu bernilai tambah/ Throughput time
Contoh : PT TAK KENAL LELAH memelihara secara hati-hati penelusuran waktu yang
berhubungan dengan order dan produksinya. Data selama kuartal pertama tahun 2010
menunjukkan rata-rata watu untuk tiap-tiap unit adalah sebagai berikut ( dalam hari):
Waktu tunggu: 17,0; waktu inspeksi : 0,24; waktu pemrosesan : 2,0; move time : 0,6 dan
queue time: 5,0. Sedangkan barang dikirim segera setelah produksi selesai.
Diminta:
a. Hitunglah throughput time
b. Hitunglah manufacturing cycle efficiency,
c. Hitunglah waktu produksi yang bukan merupakan aktivitas menambah nilai dan
d. Hitunglah siklus waktu pengiriman.
Penyelesaian:
a. Throughput time = 2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5,0 hari = 8 hari
b. MCE = Waktu penambah nilai,2,0 hari/ througput time, 8 hari = 0,25 hari. Jadi pada
saat dimasukkan dalam produksi, unit yang sesungguhnya dikerjakan hanya 25%
dari waktu yang ada.
c. Waktu yang tidak menambah nilai adalah 75%, karena waktu seluluhnya 100% - MCE
( 25% )= 75%.
d. Waktu siklus pengiriman= 17,0 hari + 8,0 hari = 25 hari.
 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur dengan:
(1) Kapabilitas Karyawan dapat diukur dengan produktivitas karyawan yaitu perbandingan
input dengan output.
(2) Komitmen Karyawan dapat diukur dengan Retensi Karyawan (perputaran karyawan),
Kepuasan karyawan

RANGKUMAN
Evaluasi kinerja merupakan bagian dari evaluasi strategi. Kinerja merupakan gambaran prestasi
yang dicapai oleh perusahaan atau organisasi dalam operasionalnya, baik menyangkut aspek
keuangan, pemasaran, produksi, teknologi maupun sumberdaya manusia. Namun demikian kinerja
manajemen tradisional yang diukur hanya kinerja keuangan, dengan alat ukurnya antaralain: rasio
likuiditas, rasio efisiensi, rasio leverage dan rasio profitabilitas.
Dalam manajemen kontenporer kinerja yang diukur bukan saja kinerja keuangan, namun juga
mengukur kinerja non keuangan. Ukuran kinerja tersebut antara lain: (1) Perspektif keuangan diukur
dengan empat ukuran, yaitu : economic value added (EVA), pertumbuhan pendapatan (revenue
growth), pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turnover), dan berkurangnya biaya secara
signifikan (diukur dengan cost effectiveness). (2) Perspektif pelanggan (customer) diukur dengan
menggunakan lima ukuran, yaitu: jumlah pelanggan baru, jumlah pelanggan yang menjadi non-
pelanggan, ketepatan waktu pelayanan pelanggan, dan pembelian yang berulang-ulang serta
kepuasan pelanggan. (3) Perspektif proses bisnis diukur dengan menggunakan tiga ukuran yaitu:
dilevery cycle time, throughput time dan manufacturing cycle efficiency (MCE). (4) Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan diukur dengan dua ukuran yaitu: Kapabelitas karyawan dan
Komitmen Karyawan.
TES
1. jelaskan pengertian kinerja dan evaluasi kinerja perusahaan!
2. sebutkan dan jelaskan bidang-bidang kinerja perusahaan yang akan diukur!
3. buatLAH laporan evaluasi kinerja perusahaan sesuai dengan kriteria kinerja tradisional!
4. Buatlah laporan evaluasi kinerja perusahaan sesuai dengan kriteria kinerja balanced
scorecard !

DAFTAR PUSTAKA
Amin Widjaja Tunggal (1994), Manajemen Strategi Suatu Pengantar, Cetakan Pertama, Jakarta.
Harvarindo.
Fred R. Davis ( 2006), Manajemen Strategis : Konsep dan Kasus, Edisi 10 buku 1, Jakarta. Salemba
Empat
Garrison, Noreen ( 2000), Akuntansi Manajerial, Jakarta. Salemba Empat.
Hitt, Michael A. ,Ireland, R. Duane and Hoskisson, Robert E.,(1997), Manajemen Strategis
Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, Jakarta. Penerbit: Erlangga.
Husein Umar (2002), Evaluasi Kinerja Perusahaan, Jakarta. penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.
Jumingan (2006), Analisis Laporan keuangan, Cetakan Pertama, Jakarta. Bumi Aksara.
Mulyadi ( 2009 ), Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard, Cetakan
Kedua, Yogyakarta. Unit Penerbit dan Percetakan SEKOLAH TINGGI ILMU MANAJEMEN YKPN.
Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New
York.Penerbit: The Free Press.
Rangkuti, Freddy (2006), Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta. Gramedia Pustaka
Utama
Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsar (2007), Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced
Scorecard Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi, Cetakan Kelima, Jakarta. PT
Gramedia Pustaka Utama.
Subratha, I Nyoman (2003), Analisis Strategi Pemasaran Bank BSP Dengan Metode Analisis SWOT,
Denpasar. Jurusan Akuntansi Politeknik Negeri Bali.
Sulastiningsih, Zulkifli ( 1999), Akuntansi Biaya Dilengkapi Dengan Isu-isu Kontemporer, Yogyakarta.
UPP AMP YKPN.
T. Hani Handoko (1995), Manajemen, Edisi 2, Yogyakarta. BPFE.

Buku Ajar Manajemen Strategi Akuntansi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Ajar Manajemen Strategi Akuntansi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUKU AJAR

MANAJEMEN STRATEGI AKUNTANSI

PROGRAM STUDI D IV AKUNTANSI MANAJEMEN

Bukit Jimbaran, 18 juni 2010

INDIKATOR HASIL BELAJAR

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 1

A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI AKUNTANSI

Gambar 1.1: Arti Manajemen

Strategi merupakan proses penentuan rencana organisasi yang komprehensip,

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 2

Dari definisi akuntansi keuangan di atas, maka terkandung beberapa pengertian

Akuntansi manajemen merupakan suatu kegiatan (proses) yang menghasilkan

B. FORMALITAS MANAJEMEN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 3

tersebut memainkan sebagian dalam menentukan tingkat formalitas manajemen strategi

C. MANFAAT, KELEMAHAN DAN RESIKO MANAJEMEN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 4

Selain memiliki manfaat, manajemen strategik juga memiliki kelemahan-

Manajemen strategi di samping memiliki manfaat dan kelemahan, juga memiliki

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 5

D. MODEL MANAJEMEN STRATEGI

PERENCANAAN IMPLEMENTASI EVALUASI

Gambar 1.2: Model Manajemen Strategik

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 6

E. KOMPONEN DARI MODEL MANAJEMEN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 7

akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi

F. MANAJEMEN STRATEGI SEBAGAI SUATU PROSES

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 8

dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang

Di samping mempunyai implikasi yang penting, manajemen strategi sebagai suatu

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 9

7. Jelaskan manajemen strategi merupakan suatu proses !

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 11

INDIKATOR HASIL BELAJAR

A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 9

Berkenaan dengan keputusan eksekutif, maka eksekutif sering dipaksa

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 10

Dari kesembilan tugas manajemen strategic di atas, maka manajemen strategi

B. DIMENSI- DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 11

strategik memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Manajemen puncak biasanya

Keputusan masalah strategik di samping memiliki dimensi seperti di atas, masalah-

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 12

C. TIGA TINGKAT STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 13

Tiga tingkatan manajemen strategik di atas dapat digambarkan struktur dalam

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 14

Alternatif 1: Single business firms

POM/R&D Financial/ Marketing Human

Alternatif 2: Multiple business firms

Corporate Corporate level

Business 1 Business 2 Business 3

POM/R&D Financial/ Marketing Human

Gambar 2.1: Struktur Manajemen Strategik Alternatif

D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 16

I NYOMAN SUBRATHA & CENING ARDINA 17

F. MERUMUSKAN VISI, MISI DAN TUJUAN

Contoh misi penerbangan Garuda: Turut melaksanakan dan menunjang

Tujuan perusahaan merupakan rumusan tentang hasil-hasil yang diharapkan (akan