MAKALAH PEMASARAN lANJUTAN

“IMPLEMENTASI STRATEGI PEMASARAN DAN KONTROL”

Dosen Pengampu:

Surpiko Hapsoro Darpito, SE, MSi, CDMP

Disusun Oleh:

EM-J

1. Jenika Amalia Hapsari 141210315

2. Giuseppe Paluzi 141210317
3. Wingit Romandhon 141210320
4. Prima Juta Seta Dewa 141210372

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2023
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa yang telah memberikan
kesempatan kepada penulis untuk menyusun dan menyelesaikan Makalah Manajemen
Pemasaran Lanjutan dengan judul “Implementasi Strategi Pemasaran dan Kontrol” dengan
tepat waktu
Penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang mendukung dalam penulisan
makalah ini, kepada Bapak Surpiko Hapsoro Darpito, SE, MSi, CDMP yang telah membimbing
dan memberikan tugas, sehingga makalah ini dapat diselesaikan, serta kepada semua pihak
terkait yang tidak dapat kami sebutkan satu-persatu.
Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi pembaca
pada umumnya, untuk penulis pada khususnya sehingga tujuan yang diharapkan dapat tercapai.
Namun, penulis menyadari makalah ini tentu masih banyak kekurangan dan kesalahan. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun kami harapkan demi perbaikan di masa
mendatang.

Yogyakarta, 2 Juni 2023

Kelompok Penyaji
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I 1
PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 1
1.3. Tujuan 2
BAB II 3
PEMBAHASAN 3
2.1. Proses Perencanaan Pemasaran Strategis 3
2.1.1. Rencana Pemasaran Memandu Implementasi 3
2.1.2. Isi Rencana Pemasaran 4
2.1.3. Mengelola Proses Perencanaan 4
2.2. Menerapkan Rencana Pemasaran Strategis 5
2.2.1. Proses Implementasi 5
2.2.2. Membangun Efektivitas Implementasi 6
2.2.3. Pemasaran Internal 8
2.2.4. Pendekatan Komprehensif untuk Meningkatkan Implementasi 9
2.2.5. Kesesuaian Strategi-Organisasi Internal 9
2.3. Evaluasi dan Kontrol Pemasaran Strategis 10
2.3.1. Pengelolaan hubungan pelanggan 10
2.3.2. Gambaran Umum Kegiatan Pengendalian dan Evaluasi 10
2.3.3. Audit Pemasaran Strategis 11
2.4. Pengukuran Kinerja Pemasaran 11
2.4.1. Pentingnya Metrik Pemasaran 12
2.4.2. Penggunaan Metrik Pemasaran 12
2.4.3. Jenis Metrik Pemasaran 13
2.4.4. Memilih Metrik yang Relevan 14
2.4.5. Merancang Dashboard Manajemen 14
2.4.6. Menafsirkan Hasil Pengukuran Kinerja 15
2.5. Isu Global untuk Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian 16
2.5.1. Perencanaan Pemasaran Global 16
2.5.2. Implementasi Secara Global 17
2.5.3. Pengukuran dan Kontrol Kinerja Secara Global 17
BAB III 19
PENUTUP 19
3.1. Kesimpulan 19
DAFTAR PUSTAKA 20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan pelaksanaannya yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan organisasi.
Setelah strategi dirumuskan, selanjutnya adalah proses mengimplementasikan
seluruh strategi yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang telah
dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja, akan tetapi terdapat kerja nyata
sebagai bentuk dari pengimplementasiannya. Hal itu dilakukan agar dalam
perencanaan strategis, benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan dan
orang yang terlibat akan mampu bekerja dengan sukses.
Pembahasan implementasi meliputi perusahaan dalam mengelola
programnya serta bagaimana menyusun anggaran, serta menciptakan berbagai
prosedur dan aturan untuk memastikan proses penerapan berjalan dengan sukses.
Untuk menilai keberhasilan implementasi pemasaran, manajemen dapat
melakukan tindakan seperti, melakukan pengawasan, membuat penilaian, dan
menciptakan sistem yang bersifat strategi. Pengawasan ini dilakukan dengan
alasan bahwa terkadang perekonomian tidak stabil, daur hidup produk semakin
singkat, keunggulan teknologi pun singkat, perubahan terjadi lebih sering, dan
berbagai permasalahan pemasaran lain-lain. Maka dari itu diperlukan pengawasan
dalam manajemen strategi pemasaran agar dalam pelaksanaannya terjaga.
Tahap implementasi atau pelaksanaan merupakan kegiatan administrative
khususnya koordinasi atas semua unsur strategi agar mengarah pada pencapaian
tujuan.Sehingga dengan demikian tahap implementasi merupakan tahap penting
untuk melihat dan mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target
yang ada. Dengan implementasi, manajemen strategi mampu untuk dilaksanakan
oleh pihak-pihak yang bersangkutan sebagaimana mestinya.

ii
1.2. Rumusan Masalah
1. Apa itu implementasi dan kontrol strategi pemasaran?
2. Bagaimana proses dalam perencanaan dan pelaksanaannya?
3. Bagaimana bentuk evaluasi pemasaran strategis?
4. Bagaimana cara dalam pengukuran kinerja pemasaran?
1.3. Tujuan
1. Memahami makna implementasi dan kontrol strategi pemasaran
2. Mengetahui proses yang terjadi dalam perencanaan dan pelaksanaan
3. Mengetahui bentuk dan cara dalam evaluasi pemasaran strategis
4. Mengetahui cara dalam pengukuran kinerja pemasaran

ii
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Proses Perencanaan Pemasaran Strategis

Proses perencanaan pemasaran strategis adalah serangkaian langkah dan

keputusan yang diambil oleh suatu organisasi untuk mengembangkan rencana
pemasaran jangka panjang yang mencakup analisis pasar, pemilihan target pasar,
pengembangan bauran pemasaran, dan pengaturan anggaran pemasaran. Proses ini
mencakup penentuan tujuan dan sasaran, analisis lingkungan eksternal dan
internal, pengembangan strategi pemasaran, penetapan anggaran pemasaran, dan
pengukuran kinerja. Proses ini juga melibatkan pemilihan produk atau layanan
yang akan ditawarkan, penetapan harga, promosi, dan penentuan tempat atau
distribusi produk atau layanan. Proses perencanaan pemasaran strategis bertujuan
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya dengan cara yang efektif dan
efisien melalui penggunaan sumber daya yang tersedia secara optimal.

2.1.1. Rencana Pemasaran Memandu Implementasi

Hubungan antara strategi pemasaran dan rencana pemasaran
tahunan ditunjukkan pada gambar 15.1. Siklus perencanaan berlangsung
terus menerus. Rencana harus dikembangkan, diterapkan, dievaluasi, dan
direvisi untuk menjaga strategi pemasaran sesuai target. Karena strategi
biasanya melampaui satu tahun, rencana tahunan ini digunakan untuk
memandu aktivitas pemasaran jangka pendek. Periode perencanaan
tahunan juga diperlukan, karena beberapa kegiatan dan anggaran yang ada
di gambar menunjukan bahwa memerlukan tindakan dalam waktu dua
belas bulan atau satu tahun untuk keperluan perencanaan tahunan.

ii
2.1.2. Isi Rencana Pemasaran
Rencana pemasaran adalah sebuah dokumen yang berisi rencana
dan strategi untuk memasarkan produk atau jasa ke target pasar tertentu.
Rencana pemasaran sangat penting dalam implementasi dan pengendalian
strategi pemasaran karena rencana ini akan menjadi panduan bagi
perusahaan untuk memastikan bahwa semua tindakan pemasaran yang
dilakukan sesuai dengan rencana dan tujuan yang telah ditetapkan. Dalam
kegiatan perencanaan terdapat beberapa elemen penting termasuk
membuat penilaian situasi, mengidentifikasi target pasar, menetapkan
tujuan, mengembangkan strategi penargetan dan penentuan posisi,
memutuskan program aksi untuk komponen bauran pemasaran, serta
menyiapkan laporan keuangan pendukung (proyeksi anggaran dan laba
rugi).
2.1.3. Mengelola Proses Perencanaan
Mengelola proses perencanaan adalah suatu aktivitas yang
dilakukan untuk memastikan bahwa rencana yang telah disusun dapat
terlaksana dengan baik dan sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Proses
perencanaan melibatkan identifikasi tujuan, analisis situasi, pengumpulan
data, pengembangan strategi, dan pemilihan tindakan yang akan diambil
untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam mengelola proses perencanaan,
seseorang harus dapat mengkoordinasikan berbagai kegiatan dan sumber
daya agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Selain itu,
seseorang yang mengelola proses perencanaan juga harus mampu
memantau dan mengevaluasi pelaksanaan rencana serta melakukan
tindakan korektif jika diperlukan untuk memastikan keberhasilan proses
perencanaan. Kemudian proses perencanaan juga memiliki tiga dimensi
utama, yaitu dimensi analitis, perilaku, dan organisasi
1. Dimensi Analitis
Dimensi analitis mengacu pada kemampuan perencana untuk
menganalisis data dan informasi guna mendapatkan pemahaman yang
lebih baik tentang situasi atau masalah yang dihadapi, serta
mengidentifikasi opsi-opsi yang tersedia untuk mencapai tujuan. Dalam
dimensi ini, perencana perlu menggunakan metode analisis yang tepat
untuk mengumpulkan dan menganalisis data, serta menguji asumsi dan
hipotesis yang mendasari rencana.
2. Dimensi Perilaku
Dimensi perilaku berkaitan dengan kemampuan perencana untuk
memahami dan memprediksi tingkah laku manusia terkait dengan rencana
yang dibuat. Hal ini termasuk dalam analisis perilaku adalah kemampuan
perencana untuk memahami preferensi, nilai-nilai, dan motivasi yang
mendorong tindakan manusia, serta mengidentifikasi hambatan yang
mungkin terjadi dalam penerapan rencana.

ii
 3. Dimensi Organisasi
Dimensi organisasi melibatkan pemahaman tentang struktur dan
dinamika organisasi yang terkait dengan implementasi rencana. Perencana
perlu mempertimbangkan kebijakan, budaya, struktur organisasi, dan
lingkungan yang mempengaruhi penerapan rencana. Dalam dimensi ini,
perencana perlu mengidentifikasi keterkaitan antara berbagai departemen
atau unit kerja dan memahami bagaimana rencana akan mempengaruhi
berbagai aspek organisasi

2.2. Menerapkan Rencana Pemasaran Strategis

Efektivitas implementasi strategi menentukan hasil perencanaan

pemasaran. Pengelolaan proses perencanaan dapat meningkatkan efektivitas
implementasi, dengan membangun komitmen dan “kepemilikan” atas rencana dan
pelaksanaannya. Misalnya, secara aktif mengelola partisipasi berbagai fungsi dan
eksekutif dari spesialisasi yang berbeda dapat meningkatkan kesesuaian antara
rencana dan kemampuan dan sumber daya nyata perusahaan, dan menghindari
hambatan implementasi. Perencanaan dan pelaksanaan adalah bagian yang saling
bergantung dari perubahan strategis.
2.2.1. Proses Implementasi
Pelaksanaan proses implementasi adalah tahap penting dalam
sebuah proyek atau program yang melibatkan pengimplementasian suatu
ide atau rencana. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan
proses implementasi adalah sebagai berikut:
1. Kegiatan yang diimplementasikan: Pastikan bahwa kegiatan yang
akan diimplementasikan sudah jelas dan sesuai dengan rencana
yang telah dibuat sebelumnya. Tentukan tugas-tugas dan tanggung
jawab masing-masing anggota tim atau departemen yang terlibat
dalam pelaksanaan.

ii
 2. Bertanggung jawab untuk penerapan: Tentukan siapa yang
bertanggung jawab untuk menerapkan kegiatan tersebut. Misalnya,
jika pelaksanaan melibatkan beberapa departemen, pastikan ada
satu orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan
seluruh departemen.
3. Bagaimana implementasi akan selesai: Tentukan tahapan-tahapan
yang harus dilakukan dan pastikan semua tahapan tersebut
dilaksanakan dengan baik. Evaluasi terus menerus progres
implementasi dan perbaiki masalah yang muncul sesegera
mungkin.
4. Waktu dan lokasi implementasi: Tentukan kapan dan di mana
kegiatan akan diimplementasikan. Pastikan bahwa semua orang
yang terlibat sudah mengetahui waktu dan lokasi tersebut, dan
jadwal pelaksanaan telah disetujui oleh semua pihak terkait.

2.2.2. Membangun Efektivitas Implementasi

Manajer adalah fasilitator penting dalam proses implementasi.
Perencana dan pelaksana memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda.
Perencana mungkin tidak pandai mengimplementasikan rencana.
Keterampilan implementasi meliputi :
a. Kemampuan memahami perasaan orang lain dan keterampilan tawar
menawar
b. Kekuatan untuk menjadi tangguh dan adil dalam menempatkan orang
dan sumber daya di tempat yang efektif

ii
c. Efektivitas dalam memfokuskan aspek kritis kinerja dalam mengelola
aktivitas pemasaran
d. Kemampuan menciptakan organisasi atau jaringan informal yang
diperlukan
Selain pelaksana yang terampil, beberapa faktor memfasilitasi proses
pelaksanaan
Desain organisasi
Jenis desain organisasi tertentu membantu implementasi. Misalnya,
manajer produk atau tim koordinasi multifungsi merupakan metode
implementasi yang berguna. Manajemen membentuk tim implementasi
dari perwakilan dari fungsi bisnis dan/atau aktivitas pemasaran.
Rancangan organisasi yang datar dan fleksibel memiliki beberapa
keuntungan dalam penerapannya, karena mendorong kerja sama dan
komunikasi antar fungsi. Ketika organisasi beralih dari struktur fungsional
ke struktur proses, perubahan dapat memperkuat serta memperumit
strategi implementasi.
Insentif
Penghargaan dapat membantu mencapai implementasi. Misalnya,
insentif seperti kontes, pengakuan, dan kompensasi digunakan untuk
mendorong wiraniaga menciptakan produk baru. Standar kinerja harus
adil, dan insentif harus mendorong sesuatu yang lebih dari kinerja normal
Komunikasi
Pergerakan informasi yang cepat dan akurat penting dalam
implementasi. Komunikasi vertikal maupun horizontal diperlukan untuk
menghubungkan orang-orang dan aktivitas yang terlibat. Informasi
terkomputerisasi dan sistem pendukung keputusan meningkatkan
kecepatan dan efektivitas komunikasi.

ii
2.2.3. Pemasaran Internal
Pemasaran internal melibatkan : pengembangan program untuk
memenangkan dukungan manajemen lini untuk strategi baru; mengubah
sikap dan perilaku karyawan; dan mendapatkan komitmen dari mereka
yang keterampilan pemecahan masalahnya penting untuk pelaksanaan
strategi. Banyak organisasi gagal memberikan pengalaman merek yang
direncanakan karena pemasaran internal yang tidak memadai.

Program pemasaran internal dan pemasaran eksternal sebagai

keluaran paralel dari proses perencanaan. Pemasaran eksternal
memposisikan strategi di pasar pelanggan, pemasaran internal ditujukan
untuk pelanggan internal di dalam perusahaan. Sasaran pemasaran internal
mencakup: mempromosikan strategi pemasaran eksternal dan bagaimana
karyawan berkontribusi, mengembangkan pemahaman antara pelanggan
dan karyawan, dan menyediakan layanan pelanggan internal yang unggul.
Pendekatan pemasaran internal melibatkan pemeriksaan setiap elemen dari
program pemasaran eksternal untuk mengidentifikasi perubahan yang akan
dibutuhkan dan bagaimana perubahan dapat dicapai. Analisis pasar
internal dapat mengisolasi persyaratan perubahan organisasi, hambatan
implementasi, dan peluang baru. Pemasaran internal adalah cara
menjanjikan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah
implementasi. Aspek yang berkembang dari pemasaran internal adalah
peluang untuk secara aktif memasarkan rencana dan strategi tidak hanya di
dalam perusahaan, juga dengan organisasi mitra dan karyawannya.

ii
 Implementasi efektif dapat bertumpu pada upaya di seluruh perusahaan
dan jaringan untuk menerapkan rencana dan strategi pemasaran.
2.2.4. Pendekatan Komprehensif untuk Meningkatkan Implementasi
Salah satu cara yang komprehensif untuk mengatasi kesulitan
dalam implementasi rencana pemasaran adalah menggunakan metode
balanced scorecard. Balanced scorecard adalah sistem pengendalian
manajemen formal yang mengimplementasikan strategi unit bisnis tertentu
melalui aktivitas di empat area: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan (atau inovasi). strategi
seringkali tidak didefinisikan dengan cara yang menggambarkan
bagaimana hal itu dapat dicapai. Balanced scorecard menyediakan
kerangka kerja untuk meminimalkan kejadian seperti itu dengan
mendorong penerapan strategi bersama. Manfaatnya adalah strategi
agregat yang sering didefinisikan secara luas diterjemahkan ke dalam
tindakan yang sangat spesifik, manajemen dapat menilai keberhasilan
strategi, layak untuk setiap strategi tingkat unit bisnis dan menyediakan
sarana untuk menghubungkan evaluasi kinerja dengan implementasi
strategi.
2.2.5. Kesesuaian Strategi-Organisasi Internal
Penting agar strategi persaingan dan pemasaran organisasi sesuai
dengan struktur internal bisnis dan kebijakan, prosedur, dan sumber
dayanya.
● Peregangan Organisasi
Tidak adanya kecocokan yang baik antara strategi pemasaran dan
karakteristik organisasi cenderung menjadi penghalang yang signifikan
untuk implementasi strategi yang efektif. “Rentang organisasi”untuk
melaksanakan strategi harus dipertimbangkan, yaitu sejauh mana struktur,
kemampuan, sistem, proses, dan alokasi sumber daya mungkin
memerlukan penyesuaian untuk menyampaikan strategi.
Strategi pemasaran harus menyeimbangkan strategi korporat
karena ketidaksesuaian menimbulkan permasalahan.
● Peran Organisasi Eksternal

ii
 Organisasi luar dapat menghadirkan tantangan koordinasi yang
besar ketika mereka secara aktif berpartisipasi dalam aktivitas pemasaran.
Upaya mereka harus diidentifikasi dalam rencana pemasaran dan peran
serta tanggung jawab mereka ditetapkan dan dikomunikasikan dengan
jelas. Ada potensi bahaya jika tidak memberitahu kelompok luar tentang
tindakan yang direncanakan, tenggat waktu, dan persyaratan implementasi
lainnya. Misalnya, account executive biro iklan organisasi dan anggota staf
biro lainnya perlu memahami semua aspek strategi promosi serta aspek
utama strategi pemasaran (seperti target pasar, strategi pemosisian, dan
strategi komponen bauran pemasaran).
2.3. Evaluasi dan Kontrol Pemasaran Strategis
2.3.1. Pengelolaan hubungan pelanggan
Penerapan sistem manajemen hubungan pelanggan (CRM) secara
luas adalah untuk mengintegrasikan semua data pelanggan dari berbagai
sumber, dikombinasikan dengan electronic point-of-sale customer data
capture, serta menawarkan beberapa sumber daya baru dan kuat untuk
evaluasi dan pengendalian strategis. Analisis penetrasi database dapat
mengungkapkan pola pembelian penting dan pengaruh tindakan
pemasaran.
Kemampuan untuk mengidentifikasi profitabilitas pada tingkat
pelanggan individu dengan menggabungkan CRM dan data pembelian
dengan database lain menjadi kemampuan penilaian strategis yang sangat
penting untuk manajemen pemasaran. Sistem CRM memiliki potensi
untuk sangat memperluas ukuran kinerja yang digunakan, dan untuk
mengambil pandangan yang lebih halus pada efektivitas pemasaran yang
terkait dengan tingkat akuisisi dan pembelotan pelanggan
2.3.2. Gambaran Umum Kegiatan Pengendalian dan Evaluasi
Kontrol dan evaluasi menghabiskan sebagian besar waktu dan
energi eksekutif pemasaran. Evaluasi dilakukan untuk (1) menemukan
peluang baru atau menghindari ancaman, (2) menjaga kinerja sesuai
dengan harapan manajemen, (3) memecahkan masalah khusus yang ada.

ii
 Langkah-langkah utama dalam menetapkan program kontrol dan evaluasi
strategis dijelaskan melalui gambar berikut:

2.3.3. Audit Pemasaran Strategis

Audit pemasaran berguna saat memulai program evaluasi strategis.

Karena evaluasi membandingkan hasil dengan ekspektasi, perlu
meletakkan beberapa dasar sebelum menyiapkan program pelacakan.
Audit dapat digunakan untuk memulai program perencanaan pemasaran
strategis formal, dan dapat diulangi secara periodik. Audit dapat dilakukan
setiap tiga sampai lima tahun, atau lebih sering dalam situasi khusus
(misalnya akuisisi/merger). Format “Pedoman Pelaksanaan Audit
Pemasaran Strategis” ini dapat diadaptasi untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan tertentu. Misalnya, jika perusahaan tidak menggunakan saluran
distribusi tidak langsung, bagian panduan audit ini akan diperlukan
pengaturan. Demikian juga, jika tenaga penjualan adalah bagian utama
dari program pemasaran, maka bagian ini dapat diperluas untuk
memasukkan aspek lain dari strategi tenaga penjualan. Item yang termasuk
dalam audit sesuai dengan rencana pemasaran strategis karena tujuan
utama audit adalah untuk menilai efektivitas strategi yang diikuti. Hasil
audit pemasaran strategis memberikan dasar untuk memilih kriteria kinerja
dan memilih metrik pemasaran yang relevan untuk menilai kinerja aktual
terhadap rencana dan maksud strategis.

2.4. Pengukuran Kinerja Pemasaran

Saat rencana pemasaran dikembangkan, kriteria kinerja perlu

dipilih untuk memantau kinerja. Menentukan informasi yang diperlukan
untuk pengambilan keputusan pemasaran adalah penting dan
membutuhkan perhatian manajemen yang terkonsentrasi. Tujuan dari

ii
 tujuan adalah untuk menyatakan hasil yang dicari manajemen dan juga
memberikan dasar untuk mengevaluasi keberhasilan strategi. Tujuan
menetapkan standar kinerja. Kemajuan menuju tujuan dalam rencana
strategis dan jangka pendek dipantau secara berkelanjutan. Selain
informasi tentang tujuan, manajemen memerlukan jenis umpan balik lain
untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

Pentingnya memantau kinerja terhadap tujuan dan menunjukkan

nilai tambah yang dicapai melalui upaya pemasaran telah menyebabkan
banyak organisasi melakukan investasi besar dalam sistem metrik
pemasaran untuk mengevaluasi kontribusi pemasaran. Metrik pemasaran
menggunakan sumber informasi internal dan eksternal untuk menyediakan
struktur untuk memantau keefektifan aktivitas dan strategi pemasaran.

2.4.1. Pentingnya Metrik Pemasaran

Di sebagian besar organisasi, eksekutif pemasaran berada di bawah
tekanan untuk menunjukkan kontribusi mereka terhadap kinerja
perusahaan. Tujuannya adalah untuk membuat hubungan kausal yang lebih
baik antara aktivitas pemasaran dan keuntungan finansial bagi bisnis.
Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan untuk mengukur kinerja
pemasaran, melalui sistem dan metrik yang tepat, berhubungan secara
signifikan dan positif dengan kinerja perusahaan, profitabilitas,
pengembalian saham, dan status pemasaran dalam organisasi.
2.4.2. Penggunaan Metrik Pemasaran

Metrik pemasaran yang paling berguna membutuhkan data dari

sumber di luar perusahaan. Beberapa ukuran yang berpotensi bermanfaat
seperti nilai seumur hidup pelanggan memerlukan pemodelan kompleks
dan analisis statistik, yang mungkin sulit untuk dijual ke manajemen
puncak dan bagian lain dari organisasi.

Penelitian dari studi lima negara (AS, Inggris, Jerman, Jepang,

Prancis) dari perusahaan besar menemukan bahwa mayoritas perusahaan
melaporkan satu atau lebih metrik pemasaran kepada dewan direksi

ii
 mereka. Ukuran yang paling sering dilaporkan adalah pangsa pasar dan
kualitas produk/jasa. Yang paling jarang digunakan adalah metrik yang
lebih kompleks seperti nilai umur pelanggan atau segmen.

Pertanyaan kritis yang perlu dipertimbangkan dalam

mengembangkan sistem pelaporan berbasis metrik yang terkait dengan
kinerja pemasaran adalah:

● Apakah yang kita laporkan kepada manajemen secara aktif

menyelidiki perilaku pengguna akhir (retensi pelanggan,
akuisisi, penggunaan) dan mengapa konsumen berperilaku
seperti itu (kesadaran, kepuasan, persepsi kualitas)?
● Apakah hasil riset pengguna akhir dilaporkan secara rutin
dan dalam format yang terintegrasi dengan metrik
keuangan?
● Dalam laporan ini, apakah hasilnya dibandingkan dengan
tingkat yang diperkirakan sebelumnya dalam rencana
bisnis?
● Apakah hasilnya dibandingkan dengan tingkat yang dicapai
pesaing pada indikator yang sama?
● Apakah kinerja jangka pendek disesuaikan dengan
perubahan ekuitas merek?

2.4.3. Jenis Metrik Pemasaran

Ada beberapa cara untuk mengelompokkan metrik pemasaran.
Beberapa ukuran dikaitkan dengan menilai posisi kompetitif dan
efektivitas dengan pelanggan, sementara yang lain menangani
profitabilitas produk, kinerja produk dan portofolio, profitabilitas
pelanggan, penjualan dan efektivitas saluran, penetapan harga, promosi,
aktivitas periklanan dan Web, serta kinerja keuangan. Juga, beberapa
penekanan telah ditempatkan pada metrik yang membahas ekuitas merek
sebagai ukuran ringkasan kinerja pemasaran. Metrik juga telah

ii
 dikembangkan untuk memantau karakteristik pasar internal seperti
kesehatan inovasi, ekuitas berbasis karyawan, dan kinerja proses internal.

2.4.4. Memilih Metrik yang Relevan

Pilihan metrik yang paling relevan sangat penting. Pedoman
menyarankan bahwa pilihan harus dibuat berdasarkan kebutuhan untuk
1. mengukur kinerja relatif terhadap strategi
2. melacak kinerja relatif terhadap pesaing
3. melacak kinerja relatif terhadap pelanggan
4. melacak kinerja dari waktu ke waktu
5. kinerja model (untuk menguji dampak dari berbagai elemen
strategi yang diubah).
Yang penting, metrik harus dipilih untuk mencerminkan prioritas
strategis dan masalah yang paling erat menghubungkan investasi
pemasaran dengan keuntungan.
2.4.5. Merancang Dashboard Manajemen
Dasbor dapat berupa laporan konvensional atau produk perangkat
lunak. Dasbor mengharuskan manajemen senior menyetujui serangkaian
metrik pemasaran utama yang terbatas untuk mengomunikasikan dan
mengevaluasi kinerja pemasaran perusahaan. Dasbor memfasilitasi kontrol
aktivitas jangka pendek dan perencanaan jangka panjang. Tujuan dan
proses harus selaras dengan dasbor pemasaran. Daya tarik dari konsep
dasbor adalah untuk memberikan kepada para pembuat keputusan
serangkaian langkah-langkah vital yang dikurangi dalam bentuk yang
mudah untuk ditafsirkan dan diterapkan. Paket perangkat lunak tingkat
lanjut dapat menampilkan informasi penting dalam grafik yang mudah
dibaca, disusun secara real time dari sistem informasi perusahaan
2.4.6. Menafsirkan Hasil Pengukuran Kinerja
Ketika hasil aktual yang dicapai dibandingkan dengan hasil yang
direncanakan, jika kesenjangan kinerja terlalu besar, tindakan korektif

ii
 mungkin diperlukan. Proses interpretasi dan keputusan tentang tindakan
yang tepat sangat penting.

● Peluang dan Kesenjangan Kinerja

Kegiatan evaluasi strategis berusaha untuk mengidentifikasi
peluang atau kesenjangan kinerja dan memulai tindakan untuk
memanfaatkan peluang atau memperbaiki masalah yang ada dan
yang tertunda. Tes sebenarnya dari evaluasi pemasaran dan
pendekatan kontrol adalah apakah mereka membantu manajemen
untuk mengidentifikasi masalah kinerja cukup dini sehingga
tindakan perbaikan mungkin dilakukan dalam pemantauan, ada dua
faktor penting yang harus diperhatikan:
● Definisi masalah/peluang
Analisis strategis harus mengarah pada penjelasan yang
jelas tentang peluang atau masalah karena ini diperlukan untuk
memandu tindakan strategis apa pun yang dapat diambil.
Seringkali mudah untuk mengacaukan gejala masalah dengan
penyebab masalah.
● Menafsirkan informasi
Manajemen juga harus memisahkan variasi kinerja yang
normal dari kesenjangan kinerja yang signifikan, karena yang
terakhir inilah yang membutuhkan tindakan strategis. Misalnya,
berapa banyak penurunan panga pasar yang diperlukan untuk
menandakan masalah kinerja? Batasan perlu ditetapkan pada
rentang kinerja strategis yang dapat diterima. Tidak peduli
seberapa las sumber daya informasi, mereka tidak dapat
menafsirkan kepentingan strategis dari informasi tersebut.
2.5. Isu Global untuk Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian
Cakupan perencanaan pemasaran strategis, implementasi, dan proses
pengendalian dalam bab ini relevan dengan strategi pemasaran global. Meskipun

ii
demikian, ada beberapa isu tambahan yang muncul terkait dengan situasi
internasional.
2.5.1. Perencanaan Pemasaran Global
Sementara proses perencanaan yang mendasarinya sama, rencana
internasional sering membuat asumsi penyederhanaan untuk mengatasi
kerumitan tambahan perencanaan untuk situasi global. Misalnya, rencana
global sering menggunakan identitas regional sebagai unit perencanaan.
Banyak perusahaan menyebut "EMEA" sebagai pasar global tempat
rencana dibuat. EMEA adalah singkatan dari Eropa. Timur Tengah, dan
Afrika. Wilayah ini berisi negara-pasar yang secara substansial berbeda
satu sama lain dalam pembanqunan ekonomi, infrastruktur, dan budaya.
Meskipun rencana regional mungkin merupakan kebutuhan, penting untuk
melihat lebih detail negara dan budaya di kawasan ini untuk
mengidentifikasi peluang dan tren. Hal yang sama berlaku untuk sebutan
seperti "PRA" (Lingkar Pasifik dan Asia) atau "ROW" (Sisa Dunia-semua
wilayah di luar pasar domestik).
Perencanaan secara global juga harus mengakomodasi variasi yang
lebih substansial dalam strategi dan program pemasaran daripada kasus di
dalam negeri. Situasi akan berbeda mengenai keseimbangan antara
standarisasi strategi internasional dan beradaptasi dengan kondisi pasar
lokal, tetapi penting bahwa tingkat adaptasi dan variabilitas yang dipilih
tidak boleh dikaburkan oleh cara pembuatan rencana, Variasi strategi antar
pasar mungkin ekstrim, Pertimbangkan, misalnya, perubahan besar dalam
model bisnis Microsoft untuk pasar China, yang merupakan perubahan
radikal dari cara perusahaan beroperasi di tempat lain, yang dijelaskan
dalam fitur global.
Sering juga terjadi bahwa informasi mengenai pasar global tidak
tersedia dalam jumlah atau kualitas yang sama seperti yang diharapkan di
pasar domestik. Banyak prospek pasar yang paling menjanjikan berada di
area seperti negara berkembang, di mana informasi pasar berkualitas tinggi
mungkin paling tidak tersedia.

ii
2.5.2. Implementasi Secara Global
Implementasi strategi global harus sering mengatasi masalah yang
berkaitan dengan perbedaan pasar dalam budaya nasional, pembangunan
ekonomi, dan karakteristik politik. Kasus fitur global adalah ilustrasi.
Isu-isu khusus menyangkut hubungan antara manajer di pasar domestik
dan eksekutif yang berlokasi di pasar luar negeri. Ingat, misalnya, strategi
pemulihan Avon Products Inc. yang dijelaskan sebelumnya, dan langkah
perusahaan untuk mengurangi otonomi manajemen lokal untuk
mengembangkan merek yang lebih terpadu secara global.
2.5.3. Pengukuran dan Kontrol Kinerja Secara Global
Pengukuran dan pengendalian kinerja mengikuti prinsip umum
yang sama tetapi dalam situasi pasar global tambahan harus
membertimbangkan perbedaan pasar-dalam pengaturan pemasaran lokal.
Dalam produk atau tahap siklus hidup pasar, dalam ketersediaan informasi,
dan dalam kekuatan hubungan antara pasar lokal dan pasar, manaiemen
pusat. Risiko tertentu adalah pendekatan pengukuran dan metrik yang
dipilih untuk pasar domestik mungkin bukan yang paling relevan untuk
pasar internasional. Jika produk berada dalam tahap siklus hidup lebih
awal di pasar internasional daripada di dalam negeri, metrik yang paling
relevan mungkin berbeda. Perbedaan sikap berbasis budaya terhadap
aktivitas pengendalian juga dapat menjadi pertimbangan.
Misalnya, menilai keefektifan operasi penjualan global lebih
kompleks karena kemampuan wiraniaga individu untuk menyesuaikan diri
dengan kondisi dan budaya lokal mungkin berbeda secara signifikan dan
berdampak pada kinerja. Di beberapa negara, kerja sama tim lebih disukai
daripada pencapaian individu, membuat metrik evaluasi tenaqa penjualan
individu menjadi nilai yang dipertanyakan. Di pasar global, keterampilan
budaya tampak lebih relevan untuk mengevaluasi operasi penjualan
daripada kemampuan teknis dan manajerial.
Interpretasi kinerja, misalnya, terhadap metrik yang digunakan di
pasar domestik sangatlah penting. Misalnya, pertimbangkan situasi di
mana pasar internasional memiliki metrik yang merugikan pada biaya,

ii
profitabilitas, dan penjualan-metrik biaya menunjukkan bahwa
pengeluaran di pasar ini sangat tinggi dibandingkan dengan pasar lain, dan
penjualan serta laba relatif rendah. Indikator-indikator in dapat
menunjukkan (1) pasar internasional di mana kinerjanya lemah, dan
menarik diri dari pasar harus dipertimbangkan; atau (2) pasar yang
memiliki prospek yang sangat baik dimana perusahaan berinvestasi untuk
membangun posisi persaingan yang kuat. Fitur global mengilustrasikan
kasus di mana metrik kinerja konvensional akan membuat posisi pasar
china muncul tidak dapat dipertahankan, namun bagi Microsoft ini adalah
prospek pasar jangka panjang yang sangat penting. Menafsirkan ukuran
kinerja dan membuat keputusan kontrol yang tepat hanya dapat dilakukan
dalam konteks strategi yang dijalankan di pasar global tertentu.
Perencanaan, implementasi, dan pengendalian strategi pemasaran
akan semakin melibatkan dimensi global untuk lebih banyak perusahaan.
Meskipun pendekatan umum yang telah kita diskusikan relevan, mungkin
ada masalah tambahan yang perlu dipertimbangkan dalam konteks
pemasaran global.

ii
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Marketing implementasi dan pengendalian strategi pemasaran merupakan
mata rantai yang vital dalam rangkaian kegiatan pemasaran strategis. Proses ini
mencangkup perencanaan, implementasi, evaluasi, dan penyesuaian strategi
pemasaran yang berkelanjutan. Strategi dan implementasi yang digerakan oleh
pasar adalah kegiatan yang saling bergantung dan berkaitan dengan pencocokan
kemampuan perusahaan dengan peluang pasar. Evaluasi strategis kinerja
pemasaran adalah langkah pertama dalam perencanaan pemasaran strategis dan
langkah terakhir setelah meluncurkan strategi.
Rencana pemasaran strategis memandu penerapan strategi. Rencana
dikembangkan, diterapkan, dievaluasi, dan direvisi untuk menjaga strategi
pemasaran sesuai target. Kegiatan perencanaan melibatkan penilaian situasi,
mengidentifikasi target pasar, menetapkan tujuan, mengembangkan strategi
penargetan dan penentuan posisi, memutuskan program tindakan untuk komponen
bauran pemasaran, dan menyiapkan laporan keuangan. Proses perencanaan
biasanya melibatkan koordinasi dan interaksi yang cukup besar antar area
fungsional.

ii
 DAFTAR PUSTAKA
Cravens and Piercy. 2008. S, 9th ed. McGraw-Hill Companies.Inc, New York.

ii