RINGKASAN MATERI KULIAH (RMK)

PENGUKURAN KINERJA STRATEGI: PUSAT BIAYA, PUSAT LABA, DAN

BALANCE SCORECARD

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

OLEH:
ANDI BATARI ANNISA MAKNUN (A062231021)

JURUSAN AKUNTANSI
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2023
A. Pengukuran dan Pengendalian Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana para manajer di semua tingkatan
memperoleh informasi tentang pelaksanaan tugas di dalam perusahaan dan menilai
kinerja tersebut dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya
seperti yang ditetapkan dalam anggaran, rencana, dan tujuan.
Kinerja dievaluasi di berbagai tingkatan dalam perusahaan: manajemen puncak,
manajemen menengah, dan tingkat operasi karyawan produksi dan penjualan. Dalam
operasi, kinerja pengawas produksi individu di tingkat operasi dievaluasi oleh
manajer pabrik, yang pada gilirannya dievaluasi oleh para eksekutif di tingkat
manajemen. Demikian pula, tenaga penjualan individu dievaluasi oleh manajer
penjualan yang kemudian dievaluasi oleh manajemen penjualan tingkat atas.
Pengendalian manajemen mengacu pada evaluasi oleh manajer tingkat atas atas
kinerja manajer tingkat menengah. Pengendalian operasional berarti evaluasi
karyawan tingkat operasional oleh manajer tingkat menengah. Bagian Ketiga
membahas pengendalian operasional. Bagian Keempat, yang dimulai dengan bab ini,
mencakup pengendalian manajemen. Karena manajer tingkat atas lebih bertanggung
jawab secara langsung untuk mengimplementasikan strategi organisasi, kami
menyebut pengendalian pada tingkat ini sebagai pengukuran kinerja strategis.
Sebaliknya, pengendalian pada tingkat operasional disebut pengukuran kinerja
operasional.
1. Pengendalian Operasional Versus Pengendalian Manajemen
Berbeda dengan pengendalian operasional, yang berfokus pada pengukuran
kinerja jangka pendek yang terperinci, pengendalian manajemen berfokus pada
manajer tingkat yang lebih tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang.
Pengendalian operasional memiliki pendekatan manajemen berdasarkan
pengecualian; yaitu, mengidentifikasi unit atau individu yang kinerjanya tidak
sesuai dengan harapan sehingga masalahnya dapat segera diperbaiki.
Sebaliknya, pengendalian manajemen lebih konsisten dengan pendekatan
manajemen berdasarkan tujuan, di mana tujuan jangka panjang seperti
pertumbuhan dan profitabilitas ditentukan dan kinerja diukur secara berkala
berdasarkan tujuan tersebut.
 2. Tujuan Pengendalian Manajemen
a) Memotivasi para manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
b) Memberikan insentif yang tepat bagi para manajer untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak, yaitu
menyelaraskan upaya para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
Penyelarasan tujuan manajer dengan tujuan manajemen puncak juga disebut
sebagai kesesuaian tujuan.
c) Tentukan secara adil imbalan yang diperoleh manajer atas usaha dan
keterampilan mereka dan efektivitas pengambilan keputusan mereka.
3. Kontrak Kerja
Kontrak kerja adalah perjanjian antara manajer dan manajemen puncak
yang dirancang untuk memberikan insentif bagi manajer untuk bertindak secara
independen untuk mencapai tujuan manajemen puncak.
Sebuah model ekonomi yang disebut model prinsipal-agen adalah sebuah
prototipe yang berisi elemen-elemen kunci yang harus dimiliki oleh kontrak
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Model ini menetapkan tiga aspek
penting dari kinerja manajemen yang memengaruhi hubungan kontrak, yaitu
ketidakpastian, penghindaran risiko, dan kurangnya pengamatan.
B. Desain Sistem pengendalian Manajemen untuk motivasi dan Evaluasi
1. Sistem Kontrol Informal
Sistem informal digunakan di perusahaan baik di tingkat individu maupun
tim. Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh dorongan dan
aspirasi individu yang mereka bawa ke tempat kerja; hal ini terpisah dari insentif
dan panduan yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu tersebut
menjelaskan perbedaan kinerja di antara para karyawan.
2. Sistem Kontrol Formal
Tiga sistem kontrol manajemen formal yang penting di tingkat karyawan
individu adalah (1) praktik perekrutan, (2) kebijakan promosi, dan (3) sistem
pengukuran kinerja strategis.
C. Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem yang digunakan oleh manajemen
puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Sistem ini digunakan ketika tanggung
jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada manajer SBU dan ukuran yang
memadai untuk mengevaluasi kinerja para manajer tersedia.
1. Desentralisasi
Sebuah perusahaan terdesentralisasi jika perusahaan tersebut memilih untuk
mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer SBU.
Sebaliknya, perusahaan yang tersentralisasi menyimpan sebagian besar
pengambilan keputusan di tingkat manajemen puncak.
2. Jenis-Jenis Unit Bisnis Strategis
Pusat biaya adalah SBU produksi atau pendukung perusahaan yang
menyediakan produk atau layanan dengan kualitas terbaik dengan biaya
terendah. Contohnya adalah departemen perakitan pabrik, departemen
pemrosesan data, dan departemen pengiriman dan penerimaan. Ketika fokusnya
adalah pada fungsi penjualan, pusat-pusat tersebut disebut pusat pendapatan
dan didefinisikan berdasarkan lini produk atau wilayah geografis. Ketika sebuah
SBU menghasilkan pendapatan dan menanggung sebagian besar biaya untuk
menghasilkan pendapatan tersebut, maka SBU tersebut merupakan pusat laba.
3. Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberikan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif,
dan oleh karena itu evaluasi yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan
evaluasi motivasi, keadilan, dan insentif yang tepat untuk menyelaraskan kinerja
manajer dengan tujuan strategis.
4. Isu-isu Strategis Terkait Implementasi Pusat Biaya
Tiga isu strategis muncul ketika menerapkan pusat biaya. Pertama adalah
pergeseran biaya, kedua adalah fokus yang berlebihan pada tujuan jangka
pendek, dan ketiga adalah kecenderungan karyawan dan manajemen puncak
untuk miskomunikasi karena masalah kelonggaran anggaran yang merajalela.
D. Pusat Pendapatan
Manajemen biasanya menggunakan pemicu pendapatan dalam mengevaluasi
kinerja pusat pendapatan. Pemicu pendapatan di perusahaan manufaktur adalah
faktor-faktor yang memengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga,
promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, tanggal pengiriman,
dan faktor penambah nilai lainnya.
Biaya mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk mengiklankan dan
mempromosikan produk. Biaya ini meliputi sampel, demonstrasi, iklan dan promosi,
biaya perjalanan dan masuk ke pasar, komisi, dan riset pemasaran.
Kategori kedua dari biaya pemasaran adalah biaya pemenuhan pesanan, yang
meliputi biaya pengangkutan, gudang, pengepakan dan pengiriman, dan koleksi.
Biaya-biaya ini memiliki hubungan yang relatif jelas dengan volume penjualan dan
sebagai hasilnya, biaya-biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif sebagai
pusat biaya rekayasa.
E. Pusat Laba
Tujuan manajer pusat laba adalah untuk mendapatkan laba. Keuntungan utama
dari pusat laba adalah bahwa pusat laba membuat insentif manajer sesuai dengan
insentif manajemen puncak: untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan.
1. Peran Strategis Pusat Laba
Tiga isu strategis yang menyebabkan perusahaan memilih pusat laba
daripada pusat biaya atau pusat pendapatan. Pertama, pusat laba memberikan
insentif untuk koordinasi yang diinginkan di antara fungsi pemasaran, produksi,
dan fungsi pendukung. Penanganan pesanan yang terburu-buru adalah contoh
yang baik. Pusat biaya akan memandang pesanan terburu-buru dengan tidak baik
karena potensi biaya tambahan yang terkait dengan gangguan proses produksi,
tetapi pusat pendapatan akan memandangnya dengan baik. Jika mereka berada
di pusat biaya dan pusat pendapatan yang terpisah, manajer produksi memiliki
sedikit insentif untuk bertemu dengan manajer pemasaran untuk
mengoordinasikan pesanan mendadak. Sebaliknya, jika unit produksi adalah unit
laba, manajernya akan menerima pesanan tersebut jika pesanan tersebut dapat
 meningkatkan laba pusat laba, sebuah keputusan yang konsisten dengan tujuan
unit produksi dan manajemen puncak.
2. Laporan Laba Rugi Kontribusi
Bentuk umum evaluasi pusat laba adalah laporan laba rugi kontribusi,
yang didasarkan pada marjin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat
laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Kontribusi berdasarkan
pusat laba (BPK) mengukur semua biaya yang dapat ditelusuri ke, dan oleh
karena itu dapat dikendalikan oleh, masing-masing pusat laba. Biaya tetap yang
dapat dikendalikan adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer
pusat laba dalam jangka waktu kurang lebih satu tahun. Biaya tetap yang tidak
dapat dikendalikan adalah biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan dalam
waktu satu tahun, biasanya mencakup biaya terkait fasilitas seperti penyusutan,
pajak, dan asuransi. Margin yang dapat dikontrol ditentukan dengan
mengurangkan biaya tetap jangka pendek yang dapat dikontrol dari marjin
kontribusi.
3. Biaya Variabel Versus Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba rugi kontribusi sering disebut biaya variabel
karena memisahkan biaya variabel dan biaya tetap. Hanya biaya variabel yang
dimasukkan dalam menentukan harga pokok penjualan dan margin kontribusi.
Sebaliknya, full costing adalah sistem biaya yang memasukkan biaya tetap
dalam biaya produk dan biaya penjualan. Full costing merupakan sistem biaya
konvensional karena sistem ini disyaratkan oleh standar pelaporan keuangan
(prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum) dan oleh Internal Revenue
Service untuk menentukan penghasilan kena pajak.
F. Pengukuran Kinerja Strategis dan Balanced Scorecard
Balanced scorecard mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif utama: (1)
kepuasan pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) proses bisnis internal, dan (4)
pembelajaran dan inovasi. Konsep utama balanced scorecard adalah bahwa tidak ada
satu ukuran tunggal yang dapat mengevaluasi dengan tepat kemajuan SBU menuju
kesuksesan strategis. Sebaliknya, berbagai ukuran yang biasanya dikelompokkan
dalam empat perspektif utama memberikan evaluasi komprehensif yang diinginkan
terhadap kinerja SBU.
1. Menerapkan Balanced Scorecard dan Peta Strategi untuk Evaluasi Kinerja
a) BSC dan peta strategi lebih cenderung digunakan dalam evaluasi kinerja dari
waktu ke waktu daripada kinerja suatu SBU relatif terhadap SBU lainnya.
b) Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC banyak digunakan untuk
perencanaan strategis dan seringkali juga untuk evaluasi kinerja, tetapi lebih
jarang digunakan dalam kompensasi manajemen.
c) Keberhasilan penerapan balanced scorecard membutuhkan validasi hubungan
antara ukuran-ukuran yang diasumsikan dapat meningkatkan kinerja di
seluruh kartu skor.
d) Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis dalam kartu
skor.
e) Banyak perusahaan besar telah memasang sistem komputer yang luas yang
disebut sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP).
f) Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem
kontrol, sebagian besar informasi non-keuangan yang digunakan dalam kartu
skor tidak tunduk pada kontrol atau audit.
g) Tinjauan kinerja manajer dilakukan secara berkala - biasanya setiap kuartal
atau setiap tahun - yang sesuai dengan persiapan informasi keuangan
perusahaan secara kuartalan dan tahunan.
h) Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh SBU biaya atau laba
dikembangkan secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang
dikembangkan dengan baik.
2. Menerapkan Strategi Menggunakan BSC: Enam Langkah untuk
Memaksimalkan Nilai Ukuran Nonfinansial
a) Kembangkan model kausalitas
b) Kumpulkan data
c) Mengubah data menjadi Informasi
d) Terus menyempurnakan model
e) Mendasarkan tindakan pada temua
 f) Menilai hasil
G. Pengendalian Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Organisasi Nirlaba
Pengendalian manajemen dalam perusahaan jasa dan organisasi nirlaba biasanya
diterapkan dalam bentuk pusat biaya atau pusat laba. Seperti halnya perusahaan
manufaktur dan ritel, organisasi-organisasi ini memilih pusat biaya ketika misi
penting manajer adalah untuk mengendalikan biaya; pusat laba lebih disukai ketika
manajer departemen harus mengelola biaya dan pendapatan atau, sebagai alternatif
(dalam organisasi nirlaba), mengelola biaya tanpa melebihi pendapatan yang
dianggarkan.