NPA menyatakan bahwa (Marini 1971):

• Etika. kejujuran, dan tanggung jawab dalam pemerintahan telah kembali ke garis depan

administrasi publik. Birokrat pelayanan karir tidak lagi dianggap sebagai pelaksana semata, tetapi
memegang kepercayaan publik untuk memberikan pelayanan publik yang terbaik.

• Keadilan sosial semakin melengkapi efisiensi dan ekonomi sebagai dasar pemikiran atau pembenaran
untuk posisi kebijakan..

Pertanyaan tentang kebijakan publik menjadi sama pentingnya dengan masalah manajemen publik.

Model rasional dan kegunaan konsep hierarki yang ketat adalah sangat ditantang..

Pemerintah harus tanggap terhadap kebutuhan masyarakat. Tidak dibutuhkan dan tidak efektif
organisasi atau program harus dihentikan... Administrasi publik yang efektif harus didefinisikan dalam
konteks yang aktif dan warga negara yang partisipatif.

Partisipasi didukung baik sebagai proses politik maupun sebagai proses organisasi. Partisipasi politik
dipandang sebagai mekanisme untuk menyebarkan kekuasaan dan meningkatkan keterlibatan warga
dalam pemerintahan (Waldo 1984). Partisipasi organisasi harus menjadi sarana untuk mengadakan
perubahan dan menyebarkan kekuasaan di dalam organisasi. Birokrasi perwakilan dimaksudkan untuk
menghasilkan administrasi yang berpusat pada klien dan representasi kepentingan klien oleh
administrator.

Gerakan untuk merevitalisasi pemerintah dan untuk membalikkan tekanan ke arah sentralisasi
kekuasaan, kepasifan, dan keadaan biasa-biasa saja berkembang di dalam pemerintah federal. Satu
dekade setelah Minnowbrook I. Presiden Carter memprakarsai reformasi besar pada sistem layanan sipil
federal pada tahun 1978, termasuk ketentuan untuk insentif individu dan akuntabilitas yang lebih besar.
Program serupa dilembagakan di tingkat negara bagian dan lokal. Komisi pelayanan publik terus
mendorong untuk merevitalisasinya. Komisi Nasional Pelayanan Publik Negara Bagian dan Lokal, yang
diketuai oleh mantan Gubernur William Winter, mengikuti jejak Komisi Volcker (1989) menyampaikan
Kebenaran yang Sulit/Pilihan Sulit: Sebuah Agenda untuk Reformasi Negara Bagian dan Lokal (Musim
Dingin 1993). Laporan Komisi Volcker dan Musim Dingin mendefinisikan agenda ambisius-lusinan
perubahan dasar untuk meningkatkan pemerintah federal, negara bagian, dan lokal.

Rekomendasi dari Komisi Musim Dingin menyajikan agenda mendasar untuk mengubah cara pemerintah
negara bagian dan lokal berhubungan, serta memberikan layanan kepada, warganya. Menurut Ketua
Musim Dingin:

Membuat demokrasi bekerja adalah apa yang harus dilakukan oleh layanan publik negara bagian dan
lokal. Di sinilah penyampaian sebenamya dan layanan yang paling mendasar dan esensial terjadi....
Bagian yang jelas dari proses mengatasi masalah yang kita hadapi sebagai masyarakat adalah memeriksa
struktur pemerintahan dan menentukan bagaimana hal itu dapat menjadi lebih baik terorganisir untuk
melakukan pekerjaannya secara lebih efisien. Ini harus menjadi aktivitas yang berkelanjutan, dan
aktivitas yang cukup dinamis dan berbasis luas untuk melawan para pembela wilayah politik yang akan
berargumen untuk mempertahankan status quo. Tetapi ada ukuran lain dari kinerja pemerintah yang
bahkan lebih penting: dimensi manusia dari pelayanan publik (Winter 1993, vii).
Komentar Richard Nathan atas laporan tersebut menyatakan bahwa ada lima nilai sentral yang harus
dikejar oleh para penemu kembali pemerintahan di tahun 1990-an: (1) memajukan akuntabilitas dan
daya tanggap politik kepada warga negara: (2) memperkuat kemampuan pemerintah untuk membuat
dan menerapkan pilihan sulit; (3) memberikan bakat baru kepada pemerintah; (4) mengurangi kekuatan
kelompok kepentingan khusus yang tidak sehat; dan (5) mewujudkan dialog yang lebih jujur antara
warga negara dan pemerintahnya.

Simposium dan laporan, bagaimanapun, menciptakan momentum yang tidak memadai untuk
mempertahankan dukungan bagi pemerintah di tingkat program New Deal dan Great Society. Dari
perspektif warga negara, di bagian bawah struktur politik, sektor publik harus memberikan apa yang
dijanjikan. Sejalan dengan perkembangan teori responsivitas dan implementasi reformasi kepegawaian,
gerakan produktivitas berkembang sebagai sarana untuk mengintegrasikan dan mengimplementasikan
semua ide (yaitu Ide 1-4) yang digagas dalam pengembangan administrasi publik hingga saat ini.
Tujuannya adalah untuk mencapai perbaikan nyata dalam pemberian layanan, terutama dalam hasil
yang bertentangan dengan penekanan pada keluaran.

Peningkatan produktivitas sektor publik, sehingga organisasi publik dapat lebih siap mencapai
tujuannya, menjadi perhatian interdisipliner. Perlunya peningkatan produktivitas adalah tema yang
berulang dalam argumen ekonomi, teknologi, dan sosial, seperti yang ditekankan oleh kepala eksekutif
(dipilih dan ditunjuk), media, perusahaan, ekonom, administrator publik, dan warga negara. Peningkatan
standar hidup dan stabilitas sosial politik terkait erat dengan peningkatan produktivitas.

Dalam konteks ini, peningkatan produktivitas diartikan sebagai pengembangan kapasitas (i.c.,
infrastruktur dan pengetahuan yang merupakan prasyarat untuk kinerja yang diharapkan) dan
peningkatan kinerja yang sebenarnya. Peningkatan produktivitas adalah pekerjaan yang kompleks.
Manajemen yang produktif, publik dan swasta, telah berevolusi dari akal sehat yang sederhana pada
akhir abad kesembilan belas menjadi sistem yang kompleks pada akhir abad kedua puluh. Untuk
menghasilkan layanan publik, organisasi publik terbaik telah mengembangkan banyak, memperkuat
kapasitas, mengintegrasikan teknik manajemen canggih, menerapkan prinsip-prinsip manajemen mutu,
menggunakan pengukuran sebagai alat pengambilan keputusan, bekerja keras untuk memotivasi
karyawan, mengadaptasi teknologi baru, dan mengembangkan swasta publik. kemitraan.

Pada Gambar 2.6, skema sistematis untuk mendiagnosis peningkatan produktif diusulkan. Ini adalah
kerangka kerja yang komprehensif di mana mengidentifikasi masalah kritis dan peluang dapat dimulai.
Empat elemen utama dari kerangka kerja adalah informasi, sosial, teknologi, dan manajerial. Politik
(dalam hal Ide 3), meskipun bukan salah satu dari empat elemen ini, tidak boleh dianggap sebagai
keprihatinan yang bersangkutan. Sebaliknya, itu adalah kondisi lingkungan permanen yang meliputi,
atau mengelilingi. empat lainnya.

Di masing-masing dari empat elemen, empat pita kategoris muncul dari literatur:

1. Konstanta atau faktor yang tidak dapat diubah dalam jangka pendek (satu sampai tiga tahun). Ini
termasuk: tuntutan produktivitas: perbedaan budaya; prioritas negara; dan publik lingkup manajemen.

2. Masalah atau hambatan peningkatan kapasitas yang harus ditangani dalam program produktivitas
yang komprehensif. Ini termasuk: persepsi yang salah tentang produktivitas; patologi birokrasi;
manajemen modal; dan kekakuan stereotip organisasi besar.
3. Peluang atau pendekatan positif untuk pengembangan kapasitas. Ini termasuk: berbagi informasi:
kerjasama manajemen-tenaga kerja; transfer teknologi; dan struktur organisasi, sistem, atau kontrol. 4.
Tindakan atau program tertentu. Ini termasuk: pengukuran kuantitas dan kualitas: insentif motivasi:
adaptasi teknologi lokal; dan pelatihan tenaga kerja manajemen

A. FAKTOR INFORMASI

1. Konstanta: Tuntutan untuk Peningkatan Produktivitas

Pelanggan pemerintah semakin mempertanyakan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. Istilah-
istilah seperti produktivitas, produktif, dan hasil menjadi lebih menonjol karena kemajuan dituntut oleh
konstituen yang tidak sabar: warga negara yang mencari standar hidup yang lebih tinggi. perusahaan
yang mencari peluang investasi, lembaga keuangan yang berusaha melindungi investasi dan pinjaman
mereka, media berita yang mencari tahu masalah, dan politisi atau pembuat kebijakan yang mencari
kemandirian nasional. Terlepas dari keragaman kepentingan mereka, semua konstituen tersebut
tampaknya setuju bahwa pemerintah, perusahaan publik, dan organisasi nirlaba harus menghasilkan
layanan atau barang yang sama dengan sumber daya yang lebih sedikit atau tingkat output yang lebih
tinggi dengan sumber daya yang sama. Mereka meminta informasi yang lebih baik untuk menilai
kemajuan.

2. Masalah: Kesalahpahaman

Terlepas dari batasan fungsional sektor publik, konsep produktivitas menderita dari salah persepsi,
ketakutan, dan mitos: keluaran dan hasil tidak dapat diukur; pekerja tidak akan bekerja sama dengan
teknologi hemat tenaga kerja: peningkatan produktivitas secara otomatis akan berarti hilangnya
pekerjaan; risiko manajerial akan lebih besar daripada imbalan. Karena istilah dan turunannya hampir
secara otomatis memenuhi keberatan seperti itu, program produktivitas harus beroperasi di bawah
judul lain: efisiensi, manajemen, kinerja, pengembangan kapasitas, investasi modal, kontrol kualitas, dll.
(Holzer dan Halachmi 1988). Melalui cara apa pun, program untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
sektor publik dengan meningkatkan motivasi dan keterampilan pekerja, dengan memperkuat
manajemen dan pengukuran, dengan mengatur kembali pekerjaan dan proses kerja, dengan inovasi
teknologi dan operasional, atau dengan berbagai pendekatan. memang. program produktivitas.

Terlepas dari pencapaian besar pemerintah, citra populer memperkuat persepsi yang salah tentang
ketidakmampuan birokrasi. Laporan pers hampir seragam negatif, membentuk bias terhadap birokrat
publik yang diperkuat setiap hari oleh pedagang citra. Pegawai negeri distereotipkan sebagai birokrat
yang kikuk. Mereka dianggap kurang bekerja dan dibayar lebih untuk pekerjaan yang bisa dilakukan
siapa saja. Mereka tidak seperti bisnis, dan mereka tidak memiliki ambisi dan akal sehat.
Sektor publik memang meningkatkan kinerjanya. Di Amerika Serikat, ribuan program peraih
penghargaan wirausahawan sukses dalam memperluas sumber daya, dalam membangun kapasitas
pemecahan masalah, dan dalam membantu memecahkan beberapa masalah masyarakat yang paling
sulit (EXSL 1989-1995). Mereka tidak biasa. Pemerintah diam-diam menyimpan ribuan proyek inovatif,
dan telah dicapai selama beberapa dekade. Administrasi publik yang tertekan terus membaik secara
pragmatis. istilah produktif. Ada kumpulan pengetahuan yang semakin besar dan canggih tentang
program peningkatan produktivitas yang efektif, kumpulan yang bersifat kumulatif dan sudah ada sejak
beberapa dekade yang lalu (Holzer dan Halachmi 1988).
3. Peluang: Berbagi Informasi

Prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, oleh karena itu, adalah peningkatan informasi. Ini
dibagikan dan ditransfer secara bebas atas dasar saling menguntungkan antara sektor, pengambil
keputusan organisasi, dan tenaga kerja. Keterkaitan antara pengetahuan dan produktivitas seperti itu
mungkin paling jelas di sektor pertanian: petani Amerika yang berpendidikan terbaik adalah yang paling
produktif di dunia.

Masyarakat mengharapkan profesional untuk menjadi saat ini. Namun, di mana ada banyak inovasi
dalam pemerintahan, ada juga banyak ketidaktahuan tentang inovasi. Beberapa kasus dilaporkan secara
luas, tetapi terlalu sedikit dari banyak proyek yang berhasil telah direplikasi secara luas meskipun ada
pepatah yang tepat bahwa plagiarisme adalah suatu kebajikan. Sebagian, kesalahan terletak pada
profesional rabun yang tidak mencari di luar batas disiplin ilmu mereka sendiri, atau yang lesu atau
sombong tentang basis pengetahuan yang mungkin mereka manfaatkan untuk meningkatkan kinerja
mereka. Sebagian besar kesalahan juga terletak pada proses anggaran yang politis dan picik sehubungan
dengan investasi tak berwujud. Fasilitas tambahan seperti konferensi, jurnal, dan keanggotaan
profesional dipandang tidak relevan atau memiliki imbalan yang tidak terbatas; mereka cenderung tidak
bertahan dalam proses penganggaran, kehilangan kebutuhan yang lebih mendesak dari pekerjaan
umum yang runtuh atau kontrol kejahatan yang lemah. Paling-paling, keunggulan pengetahuan
profesional biasanya diperlakukan sebagai pengeluaran diskresioner daripada dipandang sebagai
investasi yang diperlukan. Tanpa akses ke analisis dan studi kasus yang relevan, administrator publik
terus membuat kesalahan yang sama, menemukan kembali roda yang sama, dan melewatkan
kemungkinan yang sama.
Misalnya, sebagian besar manajer publik tidak menyadari model yang telah dikembangkan dengan susah
payah di yurisdiksi atau pusat penelitian lain, model yang dapat diadaptasi untuk peningkatan
produktivitas yang komprehensif dalam lingkungan dengan tuntutan yang meningkat dan sumber daya
yang berkurang. Salah satu contohnya adalah Model Sepuluh Langkah (Holzer 1994) yang disintesis dari
negara-negara ujian dari sejumlah kasus:

1. Mengklarifikasi tujuan dengan, dan memperoleh dukungan dari, manajemen puncak dan pejabat
terpilih.
2. Menempatkan model sebagai cetak biru yang berhasil untuk dimodifikasi dan sebagai peringatan akan
kesalahan potensial.
3. Mengidentifikasi area-area yang menjanjikan seperti fungsi-fungsi yang menghadapi backlog yang
besar, tenggat waktu yang meleset, turnover yang tinggi, atau banyak keluhan.
4. Membangun tim dimana semua pihak yang berkepentingan terutama manajemen, tenaga kerja, dan
klien serta mitra yang mungkin dalam penyediaan layanan dapat mengidentifikasi hambatan dan
menyarankan perbaikan
5. Merencanakan proyek, termasuk tujuan, tugas, tanggung jawab, dan kerangka waktu.

6. Mengumpulkan data program dan mengukur kemajuan terhadap data keuangan dan layanan.
7. Memodifikasi rencana proyek berdasarkan diskusi berkala dan berkelanjutan tentang masalah,
peluang, dan prioritas.
8. Mengharapkan dan mengatasi masalah potensial dan aktual seperti kesalahpahaman, miskonsepsi,
resistensi, dan slippage.
9. Melaksanakan tindakan perbaikan secara rutin, tanpa gembar-gembor dan tidak perlu menaikkan
ekspektasi.
10. Mengevaluasi dan mempublikasikan hasil, membangun dukungan politik dan profesional yang akan
membenarkan program dan perluasannya untuk memenuhi permintaan layanan yang meningkat.

Seperti resep generik lainnya, jenis model ini harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan konteks
organisasi tertentu. Kasus nyata akan selalu sedikit berbeda dari model; dalam beberapa kasus, satu
atau dua langkah akan hilang karena asumsi organisasi dan budaya dari situasi tersebut. Dalam kasus
lain, beberapa langkah dapat digabungkan menjadi satu. Karena langkah-langkah model dapat
dibedakan secara analitis, model ini berguna untuk menganalisis organisasi dan program nyata sebagai
sarana untuk menyoroti kekuatan dan menjelaskan kelemahan kasus yang sedang dibahas. Pemerintah
perlu menyadari, dan kemudian menerapkan, keberhasilan, model, dan peta jalan konseptualnya
sendiri. Strategi untuk peningkatan kinerja publik dilaporkan secara analitis dan jelas dalam ratusan
publikasi dan konferensi (Cherry dan Holzer 1991). Organisasi publik perlu menambang gunung
pengetahuan-bergabung dengan jaringan komputerisasi. berbagi pengalaman sukses dan tidak sukses,
menghadiri konferensi, dan memperlakukan manajer mereka sebagai profesional dengan membuatnya
lebih mudah untuk melakukannya.