Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

PANDUAN UNCGke
KOLABORASI
KOMPETENSI
Policy Consensus Initiative and University Network for
Collaborative Governance 2011
Panduan UNCG untuk Kompetensi Kolaboratif

Ditulis oleh
Kirk Emerson
Rekan Riset
Universitas Arizona

L.Steven Smutko
Profesor dan Ketua Spicer dari Collaborative Practice
University of Wyoming

Mengedit oleh

Sarah Giles, PCI

Tata letak oleh

Portland Kreatif (Portland Maine)

Dicetak oleh
Maine Label dan Percetakan

Memfotokopi halaman dari panduan ini untuk tujuan

memastikan penggunaan yang paling efektif dari proses
tata kelola kolaboratif dianjurkan. Memfotokopi sebagian
buku untuk kegiatan berbayar apa pun memerlukan izin
tertulis dari penerbit.

Pertanyaan mengenai permintaan untuk mencetak ulang seluruh atau sebagian

Panduan ini harus ditujukan ke:

Inisiatif Konsensus Kebijakan

PO Box 1762
Portland, ATAU 97207
(503) 725-9079
webmaster@policyconsensus.org

Untuk memesan langsung dari penerbit, kirim $8 per salinan ditambah

$2,50 untuk pengiriman dan penanganan. Untuk anggota UNCG,

kirimkan $5 per salinan ditambah $2,50 untuk pengiriman dan

penanganan. Hubungi PCI untuk diskon kuantitas atau untuk

mendapatkan PDF Panduan. Kirim cek atau wesel ke:

Inisiatif Konsensus Kebijakan

PO Box 1762
Portland, ATAU 97207

Untuk menghubungi penulis Panduan ini, kirimkan email kepada

mereka di kemerson@u.arizona.edu atau steve.smutko@uwyo.edu

ISI

Singkatan ............................................... ............................................................... ............................................................... ...................... 2

Kata Pengantar ............................................... ............................................................... ............................................................... .............................................. 3

Ucapan terima kasih................................................... ............................................................... ............................................................... ............. 4

Pengantar................................................. ............................................................... ............................................................... ........................ 5

Pengembangan Kerangka Kompetensi Kolaboratif................................................ .............................................. 6

Kerangka Kerja Kompetensi Kolaboratif................................................... ............................................................... .............................. 8

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KOLABORASI............................................................... 9

1. Penguatan Kepemimpinan Kolaboratif ............................................... ............................................................... .................... 9

2. Perencanaan, Pengorganisasian & Pengelolaan Kolaborasi ............................................... ............................................................... ... 10

KOMPETENSI PROSES............................................................... ............................................................... ..............................................13

1
3. Berkomunikasi Secara Efektif................................................... ............................................................... .............................................. 13

4. Bekerja dalam Tim dan Memfasilitasi Kelompok ............................................... ............................................................... ................... 14

5. Negosiasi Kesepakatan dan Mengelola Konflik ............................................... ............................................................... ......... 15

KOMPETENSI ANALITIS............................................................... ............................................................... ................................... 16

6. Menerapkan Keterampilan Analitis dan Berpikir Strategis........................................... ............................................................... ......... 16

7. Mengevaluasi dan Mengadaptasi Proses ............................................... ............................................................... .............................. 17

KOMPETENSI MANAJEMEN PENGETAHUAN............................................................... ..............................................18

8. Mengintegrasikan Informasi Teknis & Ilmiah ............................................... ............................................................... ............ 18

9. Pemanfaatan Teknologi Informasi dan Komunikasi ............................................... ............................................................... .18

KOMPETENSI AKUNTABILITAS PROFESIONAL............................................................... .............................................. 20

10. Menjaga Integritas Pribadi dan Etika Profesi .............................................. .............................................. 20

Cara Menggunakan Framework.................................................... ............................................................... ............................................................... .. 22

Alat Asesmen Kompetensi Kolaboratif................................................... ............................................................... .................... 23

Program dan Tautan Web Anggota UNCG................................................... ............................................................... .............................. 26

Referensi ................................................. ............................................................... ............................................................... .......................... 27

Tentang Jaringan ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............ 28

 SINGKATAN

BCCF............................................................... ..........................Fakultas Disiplin Kesehatan Universitas British Columbia

ICMA............................................................... ..........................Asosiasi Manajer Kota dan Kabupaten Internasional

OPM............................................................... ............................. Kantor Manajemen Personalia AS

PCI............................................................... ..............................Inisiatif Konsensus Kebijakan

PAI............................................................... ...............................Satgas Kompetensi Pendidikan Masalah Publik

UNCG............................................................... ........................Jaringan Universitas untuk Pemerintahan Kolaboratif

USBOR............................................................... ......................Departemen Biro Reklamasi Dalam Negeri AS

2
KATA PENGANTAR
Sejak didirikan pada tahun 1997, kami di Policy
Consensus Initiative (PCI) telah bertemu dengan
ratusan pemimpin, manajer, dan praktisi yang
memimpin dalam menciptakan hasil yang lebih
baik melalui tata kelola kolaboratif. Saat
kesuksesan mereka meningkat, kami - dan
Jaringan Universitas untuk Tata Kelola Kolaboratif
- mendapatkan lebih banyak permintaan untuk
pelatihan kolaborasi dan keterampilan
komponennya. Seperti atlet elit yang
olahraganya datang secara alami, kompetensi
kolaboratif sering datang secara alami kepada
para inovator awal di bidang tata kelola
kolaboratif. Sementara "berenang lebih cepat"
bekerja dengan baik untuk yang sudah mahir,
Di situlah rekan penulis Kirk Emerson (Sekolah
Pemerintahan dan Kebijakan Publik, Universitas
Arizona) dan Steve Smutko (Institut Ruckelshaus,
Universitas Wyoming) dan rekan mereka di lebih dari
25 pusat berbasis universitas yang melakukan
beasiswa dan penelitian tentang tata kelola kolaboratif
memberikan dukungan yang tak ternilai. Steve dan
Kirk telah memanfaatkan pengetahuan kolektif dan
pengalaman yang luas dari Jaringan untuk
memberikan ikhtisar keterampilan konkret yang
diperlukan untuk memulai dan berpartisipasi dalam
pendekatan kolaboratif untuk isu-isu publik. Panduan
ini dirancang untuk membantu guru, pemimpin,
pelatih, manajer publik, dan praktisi memikirkan
secara mendalam tentang apa artinya menjadi 3
kompeten dalam kolaborasi dan untuk membantu
mereka memutuskan di mana lebih banyak pelatihan
atau pengembangan profesional lainnya dapat
membantu. Di seluruh negara,
PCI dengan bangga bergabung dengan UNCG untuk
mempresentasikan ini Panduan Kompetensi Kolaboratifdan berharap
dapat bekerja sama dengan Anda semua pada gelombang inovasi
kolaboratif berikutnya.
Wendy Willis, Inisiatif Konsensus
Kebijakan Direktur Sementara
 UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis sangat berterima kasih atas bimbingan, umpan balik,

dan masukan dari kolega dan pemimpin kami dalam disiplin
dan praktik tata kelola kolaboratif. Chris Carlson dari Policy
Consensus Initiative memberikan inspirasi untuk memulai
proyek, dan panduan untuk mewujudkannya. Kolega kami di
Florida State University, Bob Jones dan Jeff Blair, dan John
Stephens di University of North Carolina memastikan proyek
tersebut tetap relevan dan sesuai dengan penelitian saat ini.
Dan peninjau kami, Martin Carcasson dari Colorado State
University dan Matt Leighninger dari Deliberative Democracy
Forum, memastikan bahwa dokumen tersebut berbicara
tentang spektrum penuh praktik tata kelola kolaboratif.

4
PENGANTAR
Panduan UNCG untuk Kompetensi Kolaboratif Kirk
Emerson dan L. Steven Smutko
Memecahkan masalah kebijakan publik yang kompleks yang kita
hadapi saat ini telah melampaui kapasitas satu sektor mana pun
- swasta, publik atau sipil. Semakin banyak orang bekerja lintas
sektor, yurisdiksi, dan beragam kepentingan untuk membuat
keputusan dan mengambil tindakan bersama. Pemecahan
masalah secara kooperatif, pembangunan konsensus, dan
penyelesaian konflik yang konstruktif pernah dianggap sebagai
alternatif yang menarik dan upaya terakhir ketika pendekatan
konvensional gagal. Sekarang, mereka menjadi praktik
manajemen standar dan diintegrasikan ke dalam cara kita
mengatur diri kita sendiri dan sumber daya kita yang langka,
layanan publik, dan modal manusia.Kolaborasi menjadi alat
pilihan dan kebutuhan tata kelola abad ke-21.
Badan pemerintahan lokal, negara bagian, regional, dan nasional
semakin banyak mempraktikkan tata kelola kolaboratif di seluruh
wilayah. Anda dapat menemukan contoh komunitas yang
menggunakan tata kelola kolaboratif dalam pengembangan komunitas,
energi, lingkungan dan sumber daya alam, perawatan kesehatan,
layanan manusia, telekomunikasi, serta penggunaan lahan dan
transportasi. Tata kelola kolaboratif dapat mengambil banyak bentuk,
sebagai forum untuk musyawarah publik, penyelesaian masalah
masyarakat atau penyelesaian perselisihan multi-stakeholder (Henton
dan Melville, 2005). Tata kelola kolaboratif masih berkembang. Aturan
baru, insentif baru, dan teknologi baru terus diciptakan dan
diintegrasikan ke dalam sistem tata kelola dan manajemen yang baru
dan yang sudah ada. Namun, tata kelola kolaboratif membutuhkan
orang untuk mengembangkan dan menggunakan perilaku kolaboratif,
keterampilan, dan alat-alat agar itu menjadi yang paling efektif. Badan-
badan publik harus mengidentifikasi, mengolah, mempraktekkan, dan
menghargai kerja sama semacam itukompetensijika kita ingin bekerja
sama lebih baik dalam melakukan bisnis publik.
Jaringan Universitas untuk Pemerintahan Kolaboratif (UNCG)
telah menyiapkan panduan ini untuk membantu membangun
kompetensi kolaboratif dalam sektor swasta, publik, dan sipil. Ini
dimaksudkan terutama untuk digunakan oleh pejabat publik dan
manajer yang ingin meningkatkan kompetensi kolaboratif mereka
sendiri atau staf mereka melalui pendidikan dan pelatihan
berkelanjutan. Manajer publik memainkan banyak peran dalam
upaya kolaboratif - mulai dari penyelenggara hingga pembuat
keputusan, manajer proses, peserta, dan pakar sumber daya.
Panduan juga harus berguna untuk
pelatih profesional di dalam dan di luar UNCG serta fakultas
universitas yang sedang mempersiapkan generasi berikutnya
untuk pelayanan publik.
ItuPanduan UNCG untuk Kompetensi Kolaboratifmengacu
pada sejumlah sumber, termasuk panduan dari Kantor
Manajemen Personalia federal, Departemen Dalam Negeri
AS, Badan Perlindungan Lingkungan dan Institut
Penyelesaian Konflik Lingkungan AS, serta asosiasi
profesional, seperti Kota/Kabupaten Internasional Asosiasi
Manajemen dan program pengembangan kepemimpinan
universitas. Dari sumber-sumber ini, kami mengembangkan
kerangka lima kompetensi kolaboratif yang mencakup
sepuluh keahlian khusus dan bersama-sama membentuk
kompetensi kolaboratif. 5
Panduan menyajikan deskripsi kompetensi ini dan rangkaian
keterampilan terkait serta alat penilaian diri untuk menilai
kompetensi kolaboratif Anda. Panduan ini juga berisi katalog
program pelatihan yang tersedia, tautan web yang
bermanfaat, dan referensi.
Sebuah kata tentang terminologi
Dalam laporan ini, kami mengacu pada “kompetensi” sebagai istilah yang
lebih luas untuk penguasaan atas pengetahuan, perilaku, dan keterampilan
terkait. “Keterampilan” mengacu pada kombinasi keterampilan, teknik, alat,
dan informasi yang membentuk kompetensi tertentu.
STUDI KASUS:
Konsorsium Kanker Delaware
Insiden kanker dan kematian di Delaware termasuk yang tertinggi
di negara ini pada tahun 2002. Gubernur Ruth Ann Minner
membentuk Konsorsium Kanker Delaware (DCC) untuk memberi
nasihat kepada gubernur dan legislatif tentang penyebab insiden
dan kematian akibat kanker dan metode potensial untuk
mengurangi keduanya. Konsorsium telah melaksanakan program
dan layanan, mendorong kesadaran dan kampanye pendidikan
dan banyak kegiatan lainnya untuk mengurangi beban kanker di
Delaware. Tingkat peningkatan Delaware untuk kematian akibat
kanker sekarang memimpin negara.
PCI, www.policyconsensus.org/casestudies/
docs/DE_cancer.pdf
 PERKEMBANGANdari
KERANGKA KOMPETENSI
KOLABORASI
Kerangka kompetensi UNCG dikembangkan dalam kemitraan Menggabungkan dan mensintesis sembilan sumber ini menghasilkan

dengan praktisi dan akademisi dari bidang resolusi konflik lima kompetensi kolaboratif yang berbeda: kepemimpinan dan

dan pembangunan konsensus, pengembangan manajemen, dinamika proses, analisis, manajemen pengetahuan, dan

kepemimpinan, keterlibatan sipil, dan demokrasi deliberatif. akuntabilitas profesional. Lima kompetensi dan sepuluh rangkaian

keterampilan khusus dengan bidang keterampilan yang menyertai ini

membentuk kerangka kerja.

Kerangka ini sebagian besar berasal dari beberapa sumber yang
diterbitkan untuk kompetensi kolaboratif:
• Kualifikasi dan Kompetensi Senior
Executive Service, Kantor Manajemen
Personalia (OPM) Pemerintah AS
• Rencana Aksi: Pendekatan Berbasis Kompetensi
untuk Kolaborasi dan Kemitraan dalam Perekrutan,
Pelatihan, dan Pengakuan Karyawan EPA, Badan
6 keterampilan yang relevan dengan praktek deliberatif lokal
Perlindungan Lingkungan AS
• Uraian Posisi untuk Tingkat Kolaborasi,
Biro Reklamasi Departemen Dalam
Negeri AS (USBOR)
• Praktik untuk Pengelolaan Lokal yang Efektif, Asosiasi
Manajer Kota dan Kabupaten Internasional (ICMA)
• Laporan Opsi Pelatihan Kepemimpinan Tata Kelola
Kolaboratifuntuk Kementerian Urusan Kota Alberta,
Christine Carlson, Inisiatif Konsensus Kebijakan
• Kompetensi Inti Pendidik Isu Publik, Komite
Pendidikan Kebijakan Publik Nasional,
Penyuluhan Koperasi, Satuan Tugas
Kompetensi Pendidikan Masalah Publik (PIE)
Kerangka ini konsisten dengan literatur dalam pendidikan
pascasarjana manajemen termasuk fungsi manajer jaringan
(Agranoff dan McGuire, 2001), keterampilan kolaboratif yang
dibutuhkan oleh manajer darurat (Alexander, 2003), strategi
kewirausahaan untuk manajer antar organisasi (Page, 2003),
kemampuan umum untuk manajer publik kolaboratif
(Bingham, Sandfort dan O'Leary, 2008), dan pengetahuan dan
(Carcasson dan Bruns, 2009).
Untuk menguji relevansi dan keakuratan kompetensi, kerangka
kerja tersebut diuji lapangan melalui survei perguruan tinggi dan
universitas penyedia pelatihan dan manajer di lembaga publik
yang mengembangkan kompetensi ini dalam tenaga kerja
pelayanan publik. Pekerjaan survei lapangan memverifikasi
pentingnya kompetensi ini bagi para manajer dan pelatih. Lebih
dari 60 responden lembaga federal, negara bagian, dan lokal
menilai kompetensi proses, seperti mendengarkan dan
berpartisipasi dalam tim secara efektif, kompetensi
kepemimpinan dan manajemen, dan akuntabilitas profesional di
antara kompetensi paling penting bagi staf mereka. Alternatifnya,
sebagian besar penyedia universitas mengajar terutama tentang
kompetensi proses dan kepemimpinan.

• Kerangka Kompetensi British Columbia untuk

Kolaborasi Interprofessional, Sekolah Tinggi Disiplin
Kesehatan, Universitas British Columbia (BCCF)

• Mengajar Demokrasi dalam Administrasi Publik, Matt

Leighninger, Konsorsium Demokrasi Deliberatif

• 7 Kompetensi Kolaboratif untuk Pemimpin

Proyek, Sue Dyer, Institut Mitra Internasional
STUDI KASUS:
Proses Visi Masa Depan Hutan
Massachusetts
MA Office of Public Collaboration (MOPC) di UMass Boston bekerja
sama dengan MA Department of Conservation and Recreation
(DCR) untuk merancang dan meluncurkan Forest Futures Visioning
Process (FFVP) pada musim semi 2009. Tujuan DCR adalah
mengembangkan strategi jangka panjang untuk mengelola
308.000 acre tanah dalam sistem Taman Kota dan Negara Bagian,
dengan mempertimbangkan sifat-sifat hutan ini dan tempatnya
dalam konteks keseluruhan tiga juta acre hutan publik dan swasta
negara bagian. MOPC memfasilitasi proses selama setahun ini,
yang melibatkan sebelas anggota Komite Pengarah Teknis yang
mengembangkan rekomendasi tentang praktik dan strategi
pengelolaan hutan untuk melanjutkan keterlibatan publik dalam
isu-isu ini di masa mendatang. Sebagai tambahan, MOPC
membantu Kelompok Penasihat Pemangku Kepentingan (AGS)
dan merancang serta memfasilitasi proses komentar publik yang
ekstensif yang mencakup lima forum publik dengan lebih dari 500
7
peserta. Forum publik memperoleh umpan balik tentang nilai-nilai
publik, tujuan, dan keprihatinan dan meninjau rekomendasi yang
diusulkan. Setiap forum publik mencakup presentasi informasi
yang diikuti dengan dialog kelompok kecil yang difasilitasi di mana
para peserta didorong untuk membahas tentang nilai, prioritas
dan kepedulian mereka terkait dengan hutan negara DCR.

MOPC, www.umb.edu/modr/
 KOLABORASI
KERANGKA KOMPETENSI
Kerangka di bawah ini menyajikan ikhtisar dari lima kompetensi kolaboratif: kepemimpinan dan manajemen, dinamika proses,
keterampilan analitis, manajemen pengetahuan, dan akuntabilitas profesional. Setiap kompetensi dijelaskan secara lebih rinci di bawah
ini dengan mengacu pada kerangka kerja lain dan penelitian terkait. Uraian ini menyoroti rangkaian keterampilan terkait dan butir-butir
butir dalam tabel, yang tidak dimaksudkan untuk mencakup semuanya, melainkan untuk menyediakan beberapa blok bangunan dasar
untuk kompetensi yang menjadi fokus banyak pelatih dan peneliti dalam pekerjaan mereka.
Kompetensi Kolaboratif
KEPEMIMPINAN DAN
PENGELOLAAN
KOMPETENSI
(1) Penguatan Collaborative
Leadership, misalnya:
8 • Menilai persyaratan informasi untuk
• Peran kepemimpinan yang efektif
• Gaya dan keterampilan
kepemimpinan kolaboratif
• Keterampilan politik dan kewirausahaan
(2) Perencanaan, Pengorganisasian dan
Pengelolaan Kolaborasi, misalnya:
• Merancang dan mengelola
pemecahan masalah kolaboratif
dan proses resolusi konflik
• Merencanakan dan membangun jaringan
kolaboratif, kemitraan, dan
kelembagaan lintas sektor
• Merancang dan mempertahankan
keterlibatan sipil yang disengaja
dan partisipasi publik
KOMPETENSI PROSES
(3) Berkomunikasi Secara Efektif, misal:
• Keterampilan mendengarkan
• Presentasi, persuasi
dan ketegasan
• Berkomunikasi dalam mode dan
media yang berbeda
berbagai macam kelompok
• Keterampilan komunikasi lintas budaya
(4) Bekerja dalam Tim dan
Memfasilitasi Kelompok, misalnya:
• Memahami dinamika kelompok dan
membangun hubungan kerja
• Memfasilitasi musyawarah kelompok dan
pengambilan keputusan
• Berpartisipasi dalam tim secara efektif
(5) Menegosiasikan Kesepakatan dan
Mengelola Konflik, misalnya:
• Negosiasi dua pihak dan
gaya manajemen konflik
• Negosiasi berbasis kepentingan
dan resolusi konflik dalam
pengaturan multi-pihak
• Mengelola konflik secara konstruktif dalam
kelompok dengan peran yang berbeda
ANALIS
KOMPETENSI
(6) Menerapkan Keterampilan Analitik dan
Berpikir Strategis, misalnya:
• Penilaian situasi
dan analisis masalah
• Memahami konteks politik, hukum
dan peraturan untuk kolaborasi
• Analisis keputusan untuk negosiasi dan
pencarian kesepakatan
(7) Mengevaluasi dan Mengadaptasi
Proses, misalnya:
• Mengukur hasil dan dampak dari
proses kolaboratif
• Menetapkan tujuan kelompok dan
indikator keberhasilan evaluasi kinerja
• Menilai dan mengadaptasi kemajuan yang
sedang berlangsung
PENGETAHUAN
PENGELOLAAN
KOMPETENSI
(8) Mengintegrasikan Informasi
Teknis dan Ilmiah, misalnya:
pengambilan keputusan yang tepat
• Mengembangkan metode dan
standar untuk mengumpulkan
dan menganalisis informasi
(9) Menggunakan Teknologi Informasi
dan Komunikasi, misalnya:
• Menggunakan pendukung keputusan berbasis
komputer dan alat analisis spasial
• Menggunakan alat komunikasi dan
jejaring sosial berbasis web
PROFESIONAL
AKUNTABILITAS
KOMPETENSI
(10) Menjaga Integritas Pribadi
dan Etika Profesi, misalnya:
• Menegakkan/menegakkan prinsip-
prinsip keadilan, transparansi
dan keterlibatan inklusif
• Merefleksikan keefektifan
pribadi dan profesional dan
mencari umpan balik
• Menyeimbangkan kewajiban pribadi,
profesional dan institusional
dengan persyaratan organisasi
kelompok atau lintas sektor
KEPEMIMPINAN KOLABORATIFdan
KOMPETENSI MANAJEMEN

Kolaborasi membutuhkan kepemimpinan khusus dan kompetensi Peran Kepemimpinan

manajemen untuk memotivasi dan membimbing orang dalam
Sponsormemprakarsai kolaborasi dan seringkali mendanai atau
pengaturan multi-organisasi dan lintas sektor. Semua pemimpin
ikut mendanai awal dan operasinya
adalah peserta dalam "kerja sama", menggunakan otoritas mereka

sesuai kebutuhan dan membagikan otoritas itu jika memungkinkan. Penyelenggaramembawa kelompok yang berbeda ke meja
Semua peserta adalah pemimpin dengan hak mereka sendiri, mewakili berdasarkan jasa baik atau reputasi terpercaya mereka
yurisdiksi atau konstituen, nilai dan kepentingan yang berbeda.
Fasilitatormemandu kolaborasi sebagai manajer proses yang
Mengelola lintas batas kelembagaan membutuhkan keahlian dalam
tidak memihak dan pembangun konsensus
perencanaan dan pengorganisasian yang sesuai dengan konteks multi-

segi di mana kolaborasi terjadi. Pesertamewakili dan mengadvokasi atas nama agensi,
organisasi, atau konstituen mereka sambil bekerja untuk
1. MEMPERKUAT solusi bersama dan manfaat bersama
KEPEMIMPINAN KOLABORATIF
Carlson, 2007
Kumpulan keterampilan kolaboratif ini menggabungkan pemahaman 9
tentang berbagai peran kepemimpinan dengan kepemimpinan kolaboratif
Pemimpin membuat keputusan, dan parameter yang
dan keterampilan kewirausahaan dan politik.
memengaruhi pengambilan keputusan mereka dalam situasi
Memperjelas peran kepemimpinan apa pun berdampak pada peran mereka dalam proses
kolaboratif. Beberapa keputusan adalah milik mereka dan
Kolaborasi bergantung pada banyak pemimpin, seringkali
milik mereka sendiri (diharuskan oleh undang-undang dalam
memainkan beberapa peran kepemimpinan. Peran ini termasuk
beberapa kasus, sebagai fungsi dari jabatan publik mereka);
melayani sebagai sponsor, penyelenggara, fasilitator, dan
keputusan lain tunduk pada ratifikasi eksternal (misalnya,
peserta / mitra. Meskipun dalam beberapa kasus pemimpin
sebagai tanggapan atas rekomendasi komite penasehat); dan
individu dapat memainkan peran ganda dalam proses kolaboratif,
lainnya dapat menjadi keputusan bersama berdasarkan
penting untuk membedakan peran ini dan tanggung jawab
konsensus atau aturan keputusan lain yang disepakati.
masing-masing. Potensi konflik kepentingan nyata atau yang
Pemimpin yang bekerja sama harus jelas (dengan diri mereka
dirasakan ketika seorang pemimpin memainkan peran ganda
sendiri dan orang lain yang bekerja sama dengan mereka)
dapat mengancam legitimasi kolaborasi antara mereka yang ada
tentang keputusan mana yang dapat mereka buat secara
di meja dan mereka yang diwakili di meja. Kejelasan dan
legal dan profesional bersama dengan mitra kolaborasi
transparansi tentang peran kepemimpinan ini sangat penting
mereka. Kalkulus tentang pengambilan keputusan ini juga
untuk keefektifannya dalam pengaturan kolaboratif.
termasuk memahami “ruang keputusan,
 Gaya dan keterampilan kepemimpinan kolaboratif Penyeimbangan keterampilan politik ini juga membutuhkan pengambilan

risiko, kompetensi yang disebut OPM kewirausahaan. Kolaborasi lintas

Konteks tata kelola kolaboratif membutuhkan gaya kepemimpinan yang
lembaga dan sektor membutuhkan dorongan di luar cara yang diharapkan
berbeda yang membangun dan memelihara kepercayaan di antara berbagai
dalam melakukan bisnis untuk memecahkan masalah dan mencapai
individu dan kelompok; menginspirasi pembelajaran dan musyawarah
keuntungan yang sebelumnya tidak mungkin dilakukan. Kepemimpinan
bersama; dan memotivasi pemecahan masalah bersama dan implementasi
kolaboratif bukan untuk orang yang lemah hati.
tujuan bersama. Kepemimpinan yang fasilitatif dan kolaboratif membutuhkan

keserbagunaan yang cukup besar untuk secara bersamaan bekerja dengan

banyak orang yang berbeda secara individu maupun bersama. Ini

Berwirausaha artinya
membutuhkan pemikiran integratif yang dapat menangani banyak misi, ide,

dan minat yang bersaing pada saat yang bersamaan. Digambarkan sebagai
"memimpin ketika Anda tidak bertanggung jawab," kepemimpinan
kolaboratif membutuhkan kemampuan untuk menjalankan otoritas
seseorang sambil menjadi partisipatif dan menyeimbangkan advokasi,
“bersedia mengambil risiko; memulai tindakan yang
melibatkan risiko yang disengaja untuk mencapai manfaat atau
keuntungan yang diakui.

mengingat apa yang diketahui, dengan penyelidikan yang dibutuhkan,

OP, 2010
mengingat apa yang tidak diketahui (Connelly, Zhang, dan Faerman , 2008;

O'Leary, Bingham dan Choi,

2. PERENCANAAN,
PENGORGANISASIAN & PENGELOLAAN
KOLABORASI
Kepemimpinan Fasilitatif
Perangkat keterampilan kolaboratif ini mencakup keterampilan
10 “Membangun kerjasama dan konsensus di antara perencanaan dan manajerial yang diperlukan untuk melayani

dan dalam kelompok yang beragam, membantu mereka
mengidentifikasi tujuan bersama dan bertindak efektif untuk
mencapainya; mengenali hubungan yang saling bergantung
dan berbagai penyebab masalah komunitas dan
kolaborasi di tiga konteks yang berbeda tetapi sering
bersinggungan: pemecahan masalah kolaboratif dan resolusi
konflik; jaringan kolaboratif, kemitraan dan lembaga lintas sektor;
dan keterlibatan sipil deliberatif dan partisipasi publik. Tujuan dan
dinamika yang dihadapi dalam konteks yang berbeda ini berbeda-

mengantisipasi konsekuensi dari keputusan kebijakan.” beda sehubungan dengan sejauh mana peserta berusaha
mencapai kesepakatan atau membangun konsensus dan sejauh
mana mereka secara aktif terlibat dalam pengambilan keputusan
ICMA, 2010 bersama dan implementasi keputusan.

Keterampilan politik dan kewirausahaan

STUDI KASUS:
Pemimpin dan manajer yang mengejar keterlibatan kolaboratif di luar
Hasil Kolaborasi dalam Proyek Bahan
batas agensi mereka perlu mengasah keterampilan politik dan
kewirausahaan mereka untuk menginspirasi cara berpikir baru,
Pengerukan Berkelanjutan di Oregon dan
perspektif baru tentang masalah dan pendekatan baru untuk Washington
pengambilan keputusan bersama. Keterampilan ini mungkin
Isu-isu kontroversial yang berkaitan dengan pembuangan material
diperlukan di dalam lembaga sendiri maupun dengan organisasi lain,
keruk di Sungai Columbia membuat gubernur Oregon dan Washington
pemangku kepentingan, dan publik. Kekuatan persuasi dan
mengadakan pertemuan dengan sekelompok pemerintah utama,
kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan kepercayaan
industri perikanan, dan pemangku kepentingan lingkungan. Dengan
merupakan aset politik yang penting untuk mengatasi rasa takut dan
bantuan dari Pusat Konsensus Kebijakan Nasional di Portland State
penolakan untuk berkolaborasi dengan mereka yang sebelumnya
University, Grup Solusi Lower Columbia dibentuk. Kelompok tersebut
dipandang sebagai lawan atau pemangku kepentingan yang kurang

terwakili. Pada saat yang sama, keterampilan ini perlu diimbangi telah mencapai konsensus mengenai sejumlah perencanaan kooperatif

dengan kepekaan politik terhadap waktu (misalnya, jendela yang dan strategi pelaksanaan yang ditujukan untuk proyek-proyek yang

tersedia untuk perubahan kebijakan) dan fleksibilitas arena bermanfaat dan berkelanjutan di sepanjang sungai hilir.

pengambilan keputusan untuk mengembangkan atau

mengakomodasi ide-ide baru dan strategi alternatif.

PCI, http://www.policyconsensus.org/
casetudies/docs/OR_WA_dredge.pdf
Merancang dan mengelola pemecahan masalah
kolaboratif dan proses resolusi konflik
Dalam konteks penyelesaian konflik dan pemecahan masalah
kolaboratif, peserta yang beragam mewakili lembaga dengan
yurisdiksi, pihak yang secara khusus dipengaruhi oleh situasi saat ini
atau keputusan potensial, dan pemangku kepentingan dengan
kepentingan jangka panjang. Para peserta ini bekerja sama dalam
suatu isu tertentu yang tidak dapat ditangani secara efektif oleh satu
badan atau organisasi atau melalui cara administratif konvensional
atau keputusan formal.
Cukup sulit untuk mengelola tim antardepartemen di dalam
lembaga sendiri. Bekerja lintas lembaga atau sektor untuk
memecahkan masalah bersama atau menyelesaikan perselisihan
publik membutuhkan kompetensi dalam desain dan manajemen
kolaboratif. Prinsip-prinsip dasar kolaborasi seperti keadilan,
transparansi, dan inklusivitas harus diterjemahkan ke dalam
teknik desain proses yang konkrit dan perilaku antar organisasi.
Hal ini membutuhkan “keahlian untuk membuat proses,
prosedur, dan kebijakan yang menyatukan orang yang tepat,
dengan cara yang benar” dan mengelolanya secara efektif,
apakah itu menjalankan rapat secara efisien, memetakan kursus
kolaboratif berdasarkan prioritas bersama, mencegah
kemacetan, atau mengantisipasi konflik (Dyer, 2010). Manajemen
lintas batas membutuhkan ketangkasan dan ketangkasan yang
mengacu pada pendekatan fasilitatif serta metode arahan yang
tepat untuk mendukung kemajuan kelompok sambil
memperhatikan masalah individu.
Prinsip Dasar Keterlibatan Badan dalam
Penyelesaian Konflik Lingkungan dan
Pemecahan Masalah Kolaboratif
Komitmen DiinformasikanMengonfirmasi kesediaan dan ketersediaan
pimpinan lembaga dan staf yang tepat di semua tingkatan untuk
berkomitmen pada prinsip-prinsip keterlibatan; memastikan komitmen
untuk berpartisipasi dengan itikad baik dengan pola pikir terbuka terhadap
perspektif baru
Representasi yang Seimbang dan SukarelaMemastikan penyertaan
yang seimbang dan sukarela dari kepentingan yang terkena dampak/
khawatir; semua pihak harus bersedia dan mampu berpartisipasi dan
memilih wakil mereka sendiri
Otonomi KelompokTerlibat dengan semua peserta dalam mengembangkan
dan mengatur proses; termasuk pilihan aturan keputusan berdasarkan
konsensus; mencari bantuan sesuai kebutuhan dari fasilitator/mediator yang
tidak memihak yang dipilih oleh dan bertanggung jawab kepada semua pihak
Proses InformasiMencari kesepakatan tentang cara membagikan,
menguji, dan menerapkan informasi yang relevan (ilmiah, budaya,
teknis, dll.) antar peserta; memastikan informasi
yang relevan dapat diakses dan dipahami oleh
semua peserta
AkuntabilitasBerpartisipasi dalam proses secara langsung,
penuh, dan dengan itikad baik; bertanggung jawab terhadap
proses, semua peserta dan publik
KeterbukaanPastikan semua peserta dan publik mendapat
informasi lengkap secara tepat waktu tentang maksud dan
tujuan proses; mengomunikasikan otoritas lembaga,
persyaratan dan kendala; menjunjung tinggi aturan kerahasiaan
dan perjanjian yang diperlukan untuk proses tertentu
Ketepatan waktuPastikan keputusan dan hasil tepat waktu
PenerapanMemastikan keputusan dapat diterapkan; para pihak harus berkomitmen
untuk mengidentifikasi peran dan tanggung jawab yang diperlukan untuk
mengimplementasikan kesepakatan; para pihak harus menyepakati terlebih dahulu
konsekuensi dari suatu pihak yang tidak dapat menyediakan sumber daya yang
diperlukan atau melaksanakan kesepakatan; memastikan para pihak akan
mengambil langkah-langkah untuk mengimplementasikan dan mendapatkan
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai kesepakatan 11
Kantor Manajemen dan Anggaran AS dan
Dewan Presiden tentang Kualitas Lingkungan,
28/11/2005
Bergantung pada riwayat dan tingkat konflik yang ada di antara
peserta, manajer dapat memilih untuk menggunakan konsultan
proses pihak ketiga, fasilitator, atau mediator untuk merancang
dan mengelola proses tertentu. Hal ini masih memerlukan
pemahaman tentang prinsip dasar kolaborasi dan manajemen
konflik serta kesadaran akan persyaratan operasional untuk
partisipasi dan dukungan lembaga.
Merencanakan dan membangun jaringan kolaboratif,
kemitraan, dan kelembagaan lintas sektor
Tindakan kolaboratif juga terjadi melalui interaksi
berkelanjutan dalam jaringan, kemitraan, dan lembaga lintas
sektor yang diciptakan untuk mengatasi tantangan berulang
yang melampaui satu batas organisasi atau yurisdiksi. Kerja
sama formal dan informal memungkinkan berbagi pelajaran
yang dipetik dari anggota individu dan difusi ide dan
teknologi inovatif. Pengaturan kelembagaan kolaboratif ini
juga dapat memanfaatkan dan mengumpulkan sumber daya
yang dibutuhkan dan bertukar keahlian dan tenaga serta
berbagi risiko dalam eksperimen kebijakan (Agranoff, 2008;
Provan dan Milward, 1995; Cooper, et al., 2006).
Kolaborasi dalam konteks ini tidak otomatis atau berdiri sendiri. Dibutuhkan
perencanaan, penatalayanan, dan koordinasi sumber daya untuk
membangun dan memelihara struktur koperasi tersebut. Ini juga
membutuhkan “kecerdasan politik,” seperti yang dirujuk OMB
 ke salah satu kompetensinya yang diperlukan "untuk membangun

koalisi secara internal dan dengan lembaga Federal lainnya,

pemerintah Negara Bagian dan lokal, organisasi nirlaba dan sektor

swasta, pemerintah asing, atau organisasi internasional untuk

mencapai tujuan bersama."

Merancang dan mempertahankan keterlibatan

sipil deliberatif dan partisipasi publik

Semakin lama, karena permintaan akan bentuk demokrasi

yang lebih deliberatif terus tumbuh dan teknologi untuk
jejaring sosial dan manajemen informasi terus meningkat,
potensi partisipasi publik yang lebih kolaboratif tumbuh.
Forum untuk musyawarah publik sedang dibuat di semua
tingkat pemerintahan dan lintas yurisdiksi pemerintah serta
sektor publik dan swasta. Dialog publik, lingkaran studi,
proses visi komunitas, dan penganggaran kolaboratif
hanyalah sebagian dari proses yang melibatkan publik secara
kreatif dalam tata kelola kolaboratif. Merancang forum yang
tepat untuk keterlibatan publik tersebut, serta
mempersiapkan, melaksanakan, dan mengikuti pasca-forum
semuanya membutuhkan pengetahuan dan keahlian
12 tambahan.

STUDI KASUS:
Dialog San Diego
Sekelompok pemimpin sipil meminta University of California, San
Diego, untuk membentuk sebuah organisasi independen untuk
membantu mengemukakan fakta dan menyatukan warga untuk
membahas beberapa masalah kebijakan regional, menggunakan
proses dialog terstruktur untuk mengidentifikasi area konsensus.
Keterlibatan warga mengarah pada pemahaman yang lebih baik
tentang kepentingan bersama seputar nilai-nilai inti, yang pada
gilirannya mengarah pada pengembangan agenda publik baru
untuk membahas isu-isu sulit. Dari dialog ini muncul sejumlah
terobosan khusus, termasuk rekomendasi untuk meningkatkan
infrastruktur lintas batas, reformasi pendidikan, dan perbaikan
penggunaan lahan dan transportasi (Henton dan Melville, 2005).
KOMPETENSI PROSES

Kolaborasi adalah proses keterlibatan. Orang menemukan Presentasi, persuasi dan ketegasan
informasi tentang satu sama lain dan masalah yang dihadapi.
Selain mendengarkan dan belajar dari orang lain, manajer (dan semua
Mereka mendefinisikan ketentuan keterlibatan mereka. Mereka
peserta) harus mampu mengekspresikan diri dan menyampaikan
berunding dan membuat keputusan bersama. Proses keterlibatan ini
pengetahuannya secara efektif. Dalam konteks kerjasama, kompetensi
membutuhkan kompetensi dalam komunikasi, dalam kerja tim, dan
ini meliputi kemampuan mempengaruhi dan membujuk secara
dalam negosiasi dan manajemen konflik. Melalui kompetensi ini,
konstruktif dengan memperhatikan kepentingan setiap orang. Ini
manajer dapat membantu menciptakan kondisi yang diperlukan untuk
membutuhkan keterampilan ketegasan yang penuh hormat yang
komunikasi yang lebih terbuka dan membangun kepercayaan di
didasarkan pada "pengambilan perspektif", yaitu, didasarkan pada
antara para peserta. Studi kasus dan permainan peran dapat sangat
penghargaan terhadap sudut pandang orang lain.
membantu dalam menumbuhkan kompetensi dalam rangkaian

keterampilan proses ini.

3. BERKOMUNIKASI SECARA EFEKTIF Mempengaruhi / Negosiasi

Perangkat keterampilan kolaboratif ini mencakup keterampilan
komunikasi interaktif dalam mendengarkan, menyajikan, dan
mempengaruhi. Komunikasi verbal hanyalah salah satu cara
berkomunikasi dan beberapa cara berbeda dapat membantu saat
berkomunikasi dengan audiens yang berbeda dan campuran.
Komunikasi lintas budaya merupakan aspek penting lain dari
kompetensi ini.
• Membujuk orang lain; membangun konsensus melalui memberi 13
dan menerima; mendapatkan kerjasama dari orang lain untuk
mendapatkan informasi dan mencapai tujuan.
OP, 2010
Berkomunikasi dalam mode dan media yang berbeda untuk

kelompok yang berbeda dan campuran

Keterampilan mendengarkan

Orang berbeda dalam cara mereka menerima dan memproses

Mendengarkan adalah keterampilan komunikasi utama, penting untuk
informasi. Mempersiapkan informasi dalam berbagai cara – secara
kolaborasi yang efektif. Manajer dididik dengan baik dalam sebagian
lisan, lisan, melalui peta dan bagan, contoh kasus dan bercerita – dapat
besar keterampilan komunikasi, tetapi mendengarkan secara aktif
berguna untuk kelompok, terutama bila terdapat campuran latar
sering kali kurang diperhatikan. Mendengarkan aktif dimulai dengan
belakang dan tingkat pendidikan. Berbagai mode komunikasi tidak
komunikasi nonverbal. Ini tidak hanya memungkinkan pertukaran
hanya akan menjangkau lebih banyak orang, tetapi juga akan
informasi, tetapi juga menyampaikan minat dan rasa hormat terhadap
memperkuat pembelajaran setiap orang.
orang lain juga. Ada beberapa teknik peningkatan daya dengar yang

bisa dipraktikkan untuk mengasah kompetensi penting ini. Keterampilan komunikasi lintas budaya

Keahlian dalam komunikasi lintas budaya sangat penting untuk bekerja

dalam pengaturan budaya yang beragam. Eksplorasi yang hati-hati terhadap

Berkomunikasi secara Efektif kepekaan budaya dan bias rasial atau gender seseorang adalah titik awal

untuk mengembangkan kompetensi ini. Peserta dalam kelompok lintas

• Kemampuan untuk mendengarkan secara aktif dan mengajukan pertanyaan secara efektif.
budaya dapat mengalami miskomunikasi, sehingga mereka harus
• Kemampuan untuk memberikan umpan balik yang konstruktif. mengantisipasi dan mempersiapkan diri untuk situasi seperti itu. Kelompok

lintas budaya memerlukan pengujian atau pemeriksaan yang lebih sering

• Kemampuan untuk memantau perilaku
tentang bagaimana orang memahami apa yang dikatakan atau
komunikasi sendiri dan orang lain.
dikomunikasikan secara non-verbal. Humor bisa sangat membantu, tetapi
• Kemampuan untuk mendorong dan memelihara dialog
ketahuilah bahwa humor itu sendiri mungkin tidak dihargai dengan cara
konstruktif di antara para peserta.
yang sama oleh semua orang.

PIE, 2002
 4. BEKERJA DALAM TIM DAN Memfasilitasi musyawarah kelompok dan

FASILITASI KELOMPOK pengambilan keputusan

Memfasilitasi kelompok kolaboratif adalah kompetensi proses lain yang

Keterampilan kolaboratif ini mencakup keakraban dengan dinamika
bermanfaat. Fasilitasi membutuhkan berbagai keterampilan yang
kelompok, keterampilan fasilitasi, kerja sama tim dan membangun
memungkinkan orang untuk berinteraksi secara konstruktif dan efektif dari
hubungan dalam kelompok, serta bagaimana berpartisipasi dalam
waktu ke waktu.
tim.
Saat mengambil peran sebagai fasilitator, penting untuk memastikan
Memahami dinamika kelompok dan bahwa peserta merasa nyaman dan setuju dengan penugasan
membangun hubungan kerja
tersebut, terutama jika fasilitator berasal dari lembaga yang

Dinamika kelompok memainkan peran penting dalam efektivitas berpartisipasi. Fasilitator harus meyakinkan peserta tentang

kolaborasi. Penelitian psikologi sosial, sosiologi dan komunikasi telah ketidakberpihakan dan keadilan mereka serta pengalaman mereka

memperdalam pemahaman kita tentang norma kelompok, pola ketika melayani dalam peran itu.

komunikasi, subkelompok dan koalisi, dan peran kekuasaan di meja

Berpartisipasi dalam tim secara efektif
dan di belakang layar, di antara topik lainnya. Mengembangkan

keakraban dengan dinamika kelompok akan membantu manajer publik Sebagai anggota kelompok atau tim kolaboratif, manajer publik harus

mengetahui apa yang diharapkan dalam pengaturan kelompok yang mengembangkan keterampilan partisipatif mereka sendiri. Ini

berbeda, bagaimana mengidentifikasi proses disfungsional kelompok, termasuk memupuk kesadaran diri akan kekuatan dan kelemahan diri

dan bagaimana berkontribusi pada dinamika kelompok yang sendiri sebagai anggota tim, mengembangkan fleksibilitas yang

konstruktif. dibutuhkan saat berinteraksi dalam kelompok, dan menindaklanjuti

komitmen secara tepat waktu. Membangun keterampilan interpersonal

Membangun dan memelihara hubungan kerja merupakan dimensi
14 merupakan aspek penting dari kompetensi ini.
proses penting dari kolaborasi yang efektif. Ada keterampilan dan

teknik membangun tim khusus yang dapat membantu memperkuat

dinamika kelompok dan meningkatkan fungsi tim. Ini adalah

keterampilan yang berguna untuk dikembangkan oleh semua

peserta, karena proses kolaboratif seringkali memerlukan
pendelegasian pekerjaan ke tim kecil atau subkelompok untuk fungsi
atau tugas tertentu.
Mempertahankan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi saat
bekerja dengan orang lain:
• Mengevaluasi kembali posisi seseorang sehubungan
dengan informasi baru dari orang lain;

• Bekerja sama dengan orang lain yang terlibat;

Memfasilitasi Diskusi Kelompok dan
• Memastikan bahwa kompleksitas, ketidakpastian, dan situasi stres
Pengambilan Keputusan
lainnya tidak berdampak negatif pada hubungan;
• Pengetahuan tentang dinamika pengambilan keputusan kelompok.
• Memastikan bahwa konflik tidak mempengaruhi layanan
• Pengetahuan tentang proses negosiasi, strategi, dan taktik.
profesional BCCF, 2009
• Kemampuan untuk membuat peserta tetap pada tugas dan terlibat.

• Kemampuan untuk membantu peserta beralih dari advokasi ke

inkuiri dalam pengaturan kelompok.

• Kemampuan untuk menjelaskan dan memfasilitasi proses

pembelajaran kolaboratif, perencanaan, dan pemecahan masalah.

• Kemampuan untuk membantu peserta mendefinisikan peran

mereka dengan jelas dalam semua tahapan proses.

• Kemampuan untuk mempromosikan wacana sipil

melalui diskusi terbuka dan seimbang.

• Kemampuan untuk melindungi orang dan gagasan mereka dari serangan.

• Kemampuan untuk mengelola berbagai pemikiran dan diskusi.

• Kemampuan untuk mengatur informasi untuk

penggunaan yang efisien dan efektif.

PIE, 2002
5. MENDOSIASIKAN PERJANJIAN Mengelola konflik secara konstruktif dalam kelompok

DAN MENGELOLA KONFLIK Konflik di antara orang-orang dengan nilai, kebutuhan, atau

kepentingan yang berbeda tidak dapat dihindari seperti halnya konflik

Perangkat keterampilan kolaboratif ini mencakup keterampilan
di antara lembaga, kelompok, dan konstituen yang berbeda yang
negosiasi dasar antara dua pihak, serta negosiasi berbasis
terlibat dalam bekerja menuju tujuan bersama. Konflik biasanya dilihat
kepentingan di antara banyak pihak. Ini juga menggabungkan
sebagai hal yang negatif, padahal seringkali melalui konfliklah ide dan
pengelolaan konflik dengan kelompok dan pendekatan yang
peluang baru muncul. Mengantisipasi, mengelola, dan mengubah
berbeda untuk memediasi konflik.
konflik adalah keterampilan penting untuk kolaborasi. Mediator atau

Negosiasi dua pihak dan gaya fasilitator independen bisa sangat membantu dalam pengaturan
manajemen konflik konflik tinggi, kepercayaan rendah, tetapi manajer publik juga bisa

menjadi manajer konflik yang konstruktif dalam peran apa pun yang
Keterampilan negosiasi diperlukan dalam kehidupan pribadi dan profesional
mereka mainkan dalam proses kolaboratif.
seseorang. Banyak teks menunjukkan sentralitas peran yang dimainkan

manajer sebagai negosiator (misalnya, Lax dan Sebenius, 1986). Ada

berbagai pendekatan negosiasi, ada yang berbasis kekuasaan, ada yang

Mengelola dan Mengubah Konflik:
berbasis hak, dan ada yang berbasis kepentingan. Negosiasi berbasis bunga,

seperti yang dijelaskan dalamMendapatkan ke Yaoleh Fisher dan Ury tiga

• Kemampuan mengenali sumber konflik.

puluh tahun yang lalu, adalah pendekatan non-permusuhan untuk
bernegosiasi demi keuntungan bersama dan mengurangi kerugian secara
keseluruhan dan merupakan dasar bagi sebagian besar pemecahan masalah
kolaboratif dan proses pembangunan konsensus. Cara seseorang
bernegosiasi berhubungan dengan situasi dan tingkat ketidaksepakatan atau
konflik antara orang-orang. Orang-orang memiliki gaya yang lebih disukai
• Kemampuan untuk mengintervensi konflik
dengan cara yang konstruktif dan instruktif.
• Kemampuan untuk membantu peserta menetapkan
aturan dasar komunikasi yang efektif.
15
• Kemampuan untuk memfasilitasi komunikasi dan

untuk mengelola konflik dan itu memengaruhi pendekatan mereka terhadap

pertukaran informasi dalam suasana emosional.

negosiasi. Memperkuat keterampilan seseorang dalam bernegosiasi dengan • Kemampuan untuk membangun dan memelihara kepercayaan di

orang lain penting untuk mempelajari cara bernegosiasi dengan banyak antara para peserta dengan membangun iklim yang positif.

orang dalam suasana kolaboratif.

• Kemampuan untuk meminimalkan atau
menetralkan efek emosi dan perilaku negatif.

Negosiasi berbasis kepentingan dan penyelesaian konflik dalam PIE, 2002

pengaturan multi-pihak

Negosiasi dua pihak dan negosiasi multi-pihak sama-sama

didasarkan pada negosiasi berbasis kepentingan dalam
Manajemen konflik
pengaturan kolaboratif. Negosiasi multi-pihak lebih kompleks, Mendorong ketegangan kreatif dan perbedaan pendapat.
memungkinkan lebih banyak ruang untuk pertukaran, dan Mengantisipasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencegah
jauh lebih bergantung pada faktor eksternal. Dalam negosiasi konfrontasi kontra-produktif. Mengelola dan menyelesaikan konflik dan
semacam itu, para peserta cenderung membentuk koalisi,
perbedaan pendapat dengan cara yang konstruktif.
lebih banyak pekerjaan dilakukan “jauh dari meja”, dan
negosiasi tambahan harus dilakukan di dalam kelompok atau
OP, 2010
lembaga yang diwakili di meja. Semakin banyak informasi
yang dapat dibagikan dan dihasilkan oleh suatu kelompok
bersama, negosiasi akan semakin terinformasi dan semakin
besar kemungkinan kelompok tersebut dapat mencapai hasil
yang konstruktif. Sementara konsensus adalah sarana utama
untuk membuat keputusan kelompok, aturan keputusan
khusus dan aturan dasar harus ditetapkan sejak dini untuk
memandu perilaku kelompok dan menetapkan norma
kelompok yang konstruktif.
 KOMPETENSI ANALITIS

Proses yang menggunakan musyawarah tatap muka dan Penilaian situasi dan analisis masalah
pembangunan konsensus biasanya berkembang dari masalah yang
Karena proses kolaboratif bervariasi dari kasus ke
kompleks dan seringkali membingungkan yang melibatkan banyak
kasus, cetak biru standar tidak ada untuk
pihak dan berbagai tingkat tata kelola, serta berorientasi pada sistem
mendesainnya. Sebuah analisis yang komprehensif
dan teknis. Selain itu, prosesnya sendiri bisa rumit dan berlapis-lapis.
dari isu-isu yang relevan, stakeholder, dan lembaga
Kompetensi analitis membantu peserta memahami masalah yang
sebelum terlibat dalam proses kolaboratif dapat
kompleks, dan mengelola informasi untuk memecahkan masalah.
mengatur panggung untuk hasil yang sukses
Manajer proses menggunakan keterampilan analitis untuk membantu
(Carpenter dan Kennedy, 1988; SPIDR, 1997). Para
mereka merancang dan mengimplementasikan proses yang relevan,
pemimpin pertemuan dan fasilitatif harus mampu
dapat dipraktikkan, dan dapat diadaptasi.
mengumpulkan dan menganalisis informasi untuk
merancang dan memimpin proses menuju
Keterampilan Analitik
penyelesaian yang sukses. Penilaian dan analisis
situasi seharusnya tidak hanya menghasilkan
• Bukti eksperimental menunjukkan bahwa, ketika dibiarkan sendiri, kita
informasi tentang siapa pemangku kepentingan
16 tidak pandai menegosiasikan kesepakatan yang optimal. Perspektif
utama dan keprihatinan mereka, tetapi juga
analitis dapat membantu. Tetapi untuk mencapai solusi terbaik
mengungkapkan dalam kondisi apa proses tata
yang Anda bisa, Anda perlu mencapai keseimbangan antara upaya
kelola kolaboratif kemungkinan akan berhasil.
analitis dan kemampuan kognitif Anda. Menerapkan hasil analisis

bergantung pada keterampilan tawar-menawar Anda, kekuatan

persuasi Anda, pemikiran Anda yang gesit, pengetahuan Anda

tentang bahasa tubuh, daya cipta dan kreativitas Anda, kesediaan
Anda untuk menggunakan ancaman yang kredibel, keterampilan
Anda dalam menyusun kesepakatan yang kompleks, keahlian
membangun koalisi Anda , kemampuan linguistik Anda… daftarnya
tidak pernah berakhir.
Raifa, 2002.
Keterampilan Berpikir Analitik dan Strategis
• Tingkat I:Mengidentifikasi dan menganalisis masalah; membedakan
antara informasi yang relevan dan tidak relevan untuk
membuat keputusan logis dan mengembangkan solusi.
• Tingkat II:Menganalisis beragam sudut pandang untuk membuat
keputusan perencanaan dan memecahkan masalah pekerjaan.

• Tingkat III:Menggunakan pemikiran strategis

6. MENERAPKAN KETERAMPILAN untuk mengembangkan solusi inovatif.

ANALITIK DAN BERPIKIR STRATEGIS USBOR, 2007

Kondisi yang diperlukan untuk kolaborasi yang sukses adalah proses

yang mencakup semua pemangku kepentingan yang relevan,

mengatasi masalah yang tepat, mengungkap kepentingan penting, dan
memungkinkan peserta untuk memprioritaskan dan fokus pada apa
yang paling penting bagi mereka. Membentuk proses atau sistem
kolaboratif semacam itu memerlukan persiapan, termasuk analisis
situasi yang menyeluruh dan pemikiran strategis yang cermat sebelum
dan selama kolaborasi.
Memahami konteks politik, hukum dan
peraturan untuk kolaborasi
Konteks di mana kolaborasi terjadi adalah penentu utama
apakah proses berhasil atau gagal. Memahami bagaimana
kendala dan insentif hukum, persyaratan peraturan, dan
politik dapat mempengaruhi proses kolaboratif adalah
penting bagi perancang proses, penyelenggara, dan peserta.
Proses tata kelola kolaboratif biasanya melibatkan pejabat
publik, yang tunduk pada batasan hukum tertentu karena
peran mereka dalam pemerintahan. Persyaratan prosedural
yang diberlakukan oleh undang-undang dan peraturan,
pembatasan kekuasaan perwakilan pemerintah, dan
persyaratan pengungkapan
dan tanggung jawab adalah semua potensi tantangan hukum
yang harus dipertimbangkan oleh pejabat publik (Golann dan
Van Loon, 1999). Menilai dengan benar elemen kontekstual ini
sangat penting untuk memastikan hasil yang praktis dan
tahan lama.
Mengukur hasil dan dampak dari
proses kolaboratif
Kepemimpinan dan manajemen yang efektif dari proses tata kelola
kolaboratif mencakup “menyelesaikan lingkaran” dengan proses
evaluasi yang terencana dan dilaksanakan dengan baik. Evaluasi dapat

membantu para pemimpin dan penyelenggara menentukan strategi

Analisis keputusan untuk negosiasi dan
dan metode mana yang berguna, dan dalam kondisi apa. Evaluasi juga
pencarian kesepakatan
bisa menjadi sarana melibatkan peserta untuk merefleksikan perilaku
Peserta dalam proses kolaboratif dapat menjadi pemecah
dan keterampilan mereka sendiri, sehingga mereka dapat
masalah yang lebih efektif dengan menerapkan metode analitis.
meningkatkan kemanjuran mereka dalam dialog dan musyawarah
Mengadopsi perspektif analitis membantu peserta untuk lebih
kelompok. Manajer publik harus memiliki pengetahuan dan
jelas dan eksplisit mendefinisikan masalah dan isu-isu yang
kemampuan untuk mengembangkan kriteria evaluasi, tujuan
sedang dinegosiasikan, menentukan dan memprioritaskan
kelompok dan indikator keberhasilan, termasuk ukuran hasil dan
kepentingan dan tujuan mereka, menghasilkan pilihan kreatif,
dampak objektif dan subjektif. Selain itu, mereka harus memiliki
mengevaluasi konsekuensi dan pertukaran pilihan, dan
pemahaman tentang berbagai metode evaluasi yang tersedia bagi
memaksimalkan keuntungan bersama (Hammond, Keeney, dan
mereka, dan manfaat relatif dari masing-masing metode tersebut.
Raiffa , 1999). Dengan mempelajari teknik analitik dasar seperti
pengambilan keputusan multi-kriteria, diagram pengaruh, dan
hierarki tujuan, negosiator lebih mampu mengelola masalah yang Menilai dan mengadaptasi kemajuan yang sedang berlangsung

kompleks dan membuat keputusan kolaboratif yang efektif.

Proses kolaboratif seringkali berubah-ubah, berubah sebagai respons

terhadap arahan baru, orang atau informasi baru, atau pergeseran

Analisis Keputusan
Mengapa kita begitu sulit mengambil keputusan? Sederhana saja: kita tidak
tahu bagaimana membuat keputusan dengan baik. Terlepas dari pentingnya
pengambilan keputusan dalam hidup kita, hanya sedikit dari kita yang
pernah menerima pelatihan apa pun di dalamnya. Jadi kita tinggal belajar
17
dukungan atau tekanan politik. Manajer publik dalam upaya
kolaboratif harus mahir dalam mengenali dan menilai pengaruh
perubahan, dan mengadaptasi metode, prosedur, dan proses untuk
mengakomodasi perubahan dengan sebaik-baiknya. Ini membutuhkan
pemahaman yang kaya tentang metodologi proses, cukup untuk
melakukan penyesuaian yang diperlukan dan tepat dalam

dari pengalaman. Tetapi pengalaman adalah guru yang mahal dan tidak menanggapi perubahan.

efisien yang mengajari kita kebiasaan buruk bersama dengan kebiasaan

baik.

John Hammond dkk, 1999.

7. PROSES EVALUASI DAN

ADAPTIF
Kolaborasi lintas yurisdiksi atau sektor membutuhkan waktu dan

membutuhkan komitmen yang seringkali di atas dan di luar deskripsi

pekerjaan normal atau kapasitas sukarela seseorang. Kesuksesan dan

keefektifan penting; “proses demi proses” jarang cukup dan tentunya

tidak dapat mempertahankan keterlibatan kolaboratif yang

berkelanjutan. Oleh karena itu, mengetahui bagaimana mengevaluasi

hasil kolaboratif dan mampu mengukur kemajuan yang sedang

berlangsung adalah keahlian kolaboratif yang penting.

 MANAJEMEN PENGETAHUAN
KOMPETENSI

Mengelola pengetahuan - pembuatan, penerjemahan, dan Mengembangkan metode dan standar untuk mengumpulkan,
distribusi - sangat penting untuk kolaborasi yang efektif. menganalisis, dan mensintesis

Pengetahuan dibangun di atas kumpulan semua informasi
yang tersedia yang relevan dengan masalah atau peluang
yang ada. Ini termasuk mengintegrasikan informasi teknis
dan ilmiah serta informasi yang bermakna secara budaya dan
lokal. Manajemen pengetahuan dalam upaya kolaboratif
dapat sangat ditingkatkan melalui penggunaan teknologi
informasi dan komunikasi yang terampil.
Manajer publik harus dapat merancang proses yang mengantisipasi dan
dengan sengaja memasukkan pertanyaan ilmiah dan teknis yang relevan
dan mempromosikan penemuan fakta bersama. Proses yang dirancang
dengan baik harus memungkinkan peserta untuk menentukan informasi
yang mereka butuhkan, di mana dan bagaimana mereka akan
mendapatkannya, kapan mereka membutuhkannya, dan apa yang akan
mereka lakukan dengan informasi tersebut. Ini memerlukan pengembangan

8. MENGINTEGRASIKAN
strategi yang mendukung pemeriksaan kritis terhadap informasi teknis oleh

peserta proses. Ini juga membutuhkan kapasitas untuk mensintesis dan

INFORMASI TEKNIS DAN ILMIAH mengelola pengetahuan.

Peserta dalam proses kolaboratif mencari pakar sains dan teknis

untuk membantu meningkatkan keputusan mereka. Dalam
18
banyak kasus, sains itu sendiri menjadi pusat kontroversi. Peserta
STUDI KASUS:
dalam proses kolaboratif harus memutuskan bersama bagaimana
Kolaborasi Eugene Barat
mengintegrasikan dan menginterpretasikan informasi ilmiah dan Pada tahun 2007, dengan bantuan Program Konsensus
teknis ke dalam proses pengambilan keputusan kolaboratif. Sering Oregon Universitas Negeri Portland, sebuah kelompok ad hoc
terabaikan, tambahan informasi budaya dan tempat khusus yang
yang mencakup beragam sudut pandang, termasuk
relevan membawa konteks, makna, dan perspektif ke data
pemimpin politik dan pemerintahan, pemimpin bisnis,
"didorong oleh pakar". Manajer publik dalam peran mereka
pemimpin kelompok lingkungan, pemimpin organisasi
sebagai penyelenggara, manajer proses, dan peserta dapat
nirlaba, dan pemimpin dalam komunitas lingkungan, datang
meningkatkan hasil kolaboratif dengan mengenali perbedaan
bersama untuk membentuk West Eugene Collaborative (WEC).
antara konflik data dan konflik substantif lainnya, dan
Tujuan WEC adalah untuk “mengembangkan solusi
menerapkan alat dan strategi praktik terbaik untuk mengelola
sumber informasi yang bertentangan dan ketidakpastian teknis. penggunaan lahan dan transportasi terpadu, didukung oleh
para pemangku kepentingan, yang akan memfasilitasi
pergerakan manusia dan perdagangan dari/melalui/ke barat
Menilai persyaratan informasi untuk pengambilan
Eugene dan barat Eugene sekaligus meningkatkan komunitas,
keputusan yang tepat
bisnis, dan lingkungan.” Halaman wiki (http://
Manajer publik harus memiliki keterampilan dan kemampuan untuk
wiki.eugeleneighbors.org/wiki/West_ Eugene_Collaborative)
mengidentifikasi masalah ilmiah dan teknis yang mendasarinya,
berfungsi sebagai kertas kerja langsung oleh anggota WEC.
kebutuhan informasi semua peserta serta jenis data yang mungkin
Mereka termasuk baseline dan desain peta menyerbu,
mereka andalkan, persepsi individu tentang risiko dan tindakan

pencegahan, toleransi terhadap ketidakpastian ilmiah, dan potensi

konflik data yang mungkin muncul. Ini akan membantu mereka untuk

bekerja dengan para peserta dalam bersama-sama mengidentifikasi

sumber informasi dan metode pengumpulan informasi, dan memilih

sumber daya ilmiah dan teknis yang dapat dipercaya oleh semua pihak.

Selain itu, manajer publik juga harus dapat menilai kebutuhan

akan keahlian dan pelatihan peserta tentang masalah teknis, dan
menyesuaikan proses yang sesuai dengan tingkat, jumlah, jenis,
dan ruang lingkup pengetahuan substantif yang dimiliki dan
ingin serta mampu diperoleh peserta.
9. MENGGUNAKAN TEKNOLOGI Menggunakan komunikasi berbasis web dan alat
jejaring sosial
INFORMASI DAN KOMUNIKASI
Dengan munculnya web di seluruh dunia, kolaborasi telah
Kemajuan dalam komputasi dan teknologi komunikasi
melampaui batas fisik dan temporal. Wiki, blog, konferensi web,
mengubah cara orang dapat bertemu dan bekerja secara
media sosial seperti Facebook dan Twitter, dan alat digital lainnya
kolaboratif. Alat dan teknologi baru terus diadaptasi untuk
memungkinkan pengguna web untuk berinteraksi dan
digunakan dalam proses kolaboratif multi-pihak. Rapat bersih,
berkolaborasi tanpa harus hadir secara fisik, menciptakan
forum obrolan, dan alat komunikasi massa instan membantu
peluang untuk partisipasi yang lebih besar dari berbagai
orang melewati batas fisik dan sosial dan berpartisipasi dalam
pemangku kepentingan. Generasi baru pemangku kepentingan
musyawarah publik. Alat pendukung keputusan menjadi lebih
merangkul alat-alat ini, dengan cepat mengubah cara masyarakat
mudah diakses dan transparan bagi peserta dalam proses
berkomunikasi dan berkolaborasi. Selain itu, inisiatif kebijakan
kolaboratif.
federal dan negara bagian yang baru mendorong lembaga publik
Sangat penting bagi para pemimpin dan penyelenggara proses tata
untuk menggunakan alat komunikasi abad ke-21 untuk
kelola kolaboratif untuk belajar mengadaptasi proses kolaboratif
memperbaiki dan meningkatkan partisipasi dan kolaborasi publik
konvensional yang mengandalkan pertukaran tatap muka dan
dalam pemerintahan. Para pemimpin tata kelola kolaboratif,
antarpribadi untuk mengubah cara orang berkomunikasi,
penyelenggara, dan manajer harus belajar menyesuaikan
menggunakan, dan berbagi informasi saat ini.
teknologi ini dengan proses mereka sendiri agar tetap relevan,

Menggunakan pendukung keputusan berbasis komputer transparan, dan dapat diakses. Selain itu, pemimpin dan manajer
dan alat analisis spasial perlu memahami keterbatasan alat kolaborasi ini, serta
bagaimana dan kapan menggunakannya dengan tepat.
Isu publik yang menjadi fokus proses tata kelola
kolaboratif seringkali sangat kompleks, multidefinisi, 19
strukturnya ambigu, probabilistik, dan sulit dianalisis.
Berbagai alat dan teknik pendukung keputusan tersedia
untuk membantu kelompok kolaboratif menghasilkan
pemahaman bersama tentang sistem kompleks yang
sedang dibahas, menyusun masalah, memprioritaskan
berbagai tujuan, dan menjelaskan hasil dan dampak
keputusan. Sistem informasi geografis (SIG) adalah
bagian khusus dari alat pendukung keputusan yang bisa
sangat efektif dalam pengaturan tata kelola kolaboratif.
Pemimpin dan manajer dapat lebih efektif mendukung
proses tata kelola kolaboratif dengan menjadi akrab
dengan berbagai alat keputusan, memahami kapan dan
bagaimana alat dan teknik keputusan sesuai untuk
kolaborasi,
 KOMPETENSI AKUNTABILITAS
PROFESIONAL
Manajer publik menerima pelatihan profesional mereka di
berbagai bidang, baik itu administrasi publik, hukum
administrasi, ekonomi, biologi lapangan, atau ilmu
laboratorium. Mereka sudah terpanggil untuk menjunjung
tinggi kode etik profesinya sendiri dan menjalankan
tanggung jawab profesinya sebagai pelayan masyarakat.
Mereka juga terikat oleh misi lembaga mereka, undang-
undang dan peraturan, dan standar kinerja individu. Bekerja
secara kolaboratif dengan profesional lain, pemangku
kepentingan, dan publik menambah tingkat ekspektasi lain
pada portofolio profesional manajer dan kompetensi
tambahan terkait akuntabilitas profesional. Kompetensi ini
menggabungkan menjaga integritas pribadi dan etika
profesional dalam konteks praktek kolaboratif.
20
10. MENJAGA INTEGRITAS
PRIBADI DAN ETIKA
PROFESIONAL
Keahlian ini menggabungkan prinsip-prinsip khusus dari perilaku
profesional, praktik refleksi diri yang hati-hati, dan kemampuan
untuk menyeimbangkan berbagai prioritas dan komitmen.
Menciptakan Lingkungan Profesionalisme
• Kemampuan untuk menunjukkan komitmen terhadap kejujuran,
integritas dan rasa hormat kepada semua peserta.
• Kemampuan untuk memisahkan nilai-nilai pribadi seseorang
dari isu-isu yang sedang dipertimbangkan.
• Kemampuan untuk menunjukkan kepekaan terhadap
nilai-nilai dan keragaman peserta, termasuk
perbedaan gender, etnis dan budaya.
PIE, 2002
Menerapkan/menegakkan prinsip-prinsip
keadilan, transparansi, dan keterlibatan inklusif
Bekerja dalam kolaborasi menuntut profesionalisme tingkat tinggi. Seperti
yang diketahui oleh banyak manajer publik yang bekerja di lapangan
dengan publik, setiap tindakan mereka diteliti dengan cermat oleh individu
dan organisasi, seringkali dengan nilai dan kepentingan yang bertentangan
secara diametris. Inilah mengapa OPM menganggap “konsistensi dalam
kata-kata dan tindakan” sebagai kompetensi utama bagi mereka yang
berada di layanan eksekutif senior.
Bekerja dalam konteks kolaborasi benar-benar membutuhkan
“menjalankan pembicaraan” dan menjunjung tinggi prinsip-prinsip
yang mendasari keterlibatan kolaboratif – keadilan, transparansi, dan
inklusivitas. Memperlakukan setiap orang dengan hormat dan
bermartabat adalah inti dari semua profesionalisme dan sangat
penting untuk kolaborasi dalam bekerja. Kepercayaan yang diperlukan
untuk terjadinya tindakan kolaboratif yang efektif bergantung pada
kemampuan semua pihak - terutama pejabat pemerintah - untuk
bersikap transparan tentang maksud dan tujuan partisipasi mereka
dalam kolaborasi dan kemampuan mereka untuk menjadi sangat jelas
tentang otoritas lembaga mereka, persyaratan, dan kendala.
Sementara kolaborasi tidak selalu dapat mencakup setiap individu yang
berkepentingan, manajer publik memiliki tugas khusus untuk
memastikan perwakilan yang seimbang dari semua kepentingan yang
terpengaruh atau berkepentingan.
Seluruh proses refleksi-tidak bertindak inilah
yang merupakan inti dari "seni" yang terkadang
digunakan oleh para praktisi untuk menangani
situasi ketidakpastian, ketidakstabilan, keunikan,
dan konflik nilai dengan baik.
Schon, 1982
Merefleksikan efektivitas pribadi dan
profesional dan mencari umpan balik
Gagasan praktik reflektif bukanlah hal baru dan juga tidak terbatas pada
bekerja dalam pengaturan kolaboratif. Memang, mengembangkan
kapasitas untuk "refleksi dalam tindakan" telah terintegrasi ke dalam
pelatihan manajemen publik dan pengembangan profesional di berbagai
bidang sejak awal tahun 1980-an.
Apa yang baru adalah konteks bekerja di luar pengaturan
organisasinya sendiri dan, kadang-kadang, zona nyamannya
sendiri. Dalam usaha kolaboratif, efektivitas harus
diukur dengan banyak standar – harapan pribadi, tujuan organisasi,

dan pencapaian antar organisasi dan mitra. Membuat standar tersebut

eksplisit untuk diri sendiri dan dalam kelompok kolaboratif dari waktu

ke waktu merupakan kompetensi yang berharga. Merefleksikan

kemajuan menuju standar tersebut dan kontribusi seseorang terhadap

kemajuan tersebut merupakan bagian integral dari kompetensi

tersebut. Yang juga penting adalah kemampuan untuk mencari umpan

balik yang jujur dari orang lain di luar organisasi seseorang atau

afiliasi normal untuk menginformasikan dan meningkatkan praktik.

Praktik reflektif memungkinkan apa yang disebut OPM sebagai

“pembelajaran berkelanjutan” melalui penilaian dan pengakuan

kekuatan dan kelemahan diri sendiri dalam mengejar pengembangan

diri.

Menyeimbangkan kewajiban pribadi, profesional, dan

kelembagaan seseorang dengan persyaratan organisasi
kelompok atau lintas sektor

Akuntabilitas profesional dalam konteks kolaboratif membutuhkan

kemampuan untuk menyeimbangkan berbagai prioritas, komitmen,

dan kendala. Ini membutuhkan pengetahuan dan rasa hormat untuk

berbagai konteks organisasi, hukum, dan politik dan kemampuan

untuk mengintegrasikannya secara memadai untuk memungkinkan 21

pengambilan dan implementasi keputusan kolaboratif yang

terinformasi dan tepat waktu. Pada akhirnya, keterlibatan kolaboratif

harus memberikan hasil yang konsisten dengan tujuan bersama.

Dalam konteks kolaboratif, akuntabilitas profesional manajer

publik melampaui satu lembaga ke kelompok kolaboratif serta
publik. Ini juga memerlukan pemikiran strategis tentang
tujuan jangka pendek dan jangka panjang, sumber daya dan
kendala dari lembaga sendiri, lembaga dan organisasi lain
yang berpartisipasi, serta kelompok kolaboratif. Ini
membutuhkan pengetahuan (dan terbuka tentang)
keterbatasan diri sendiri serta sejauh mana hak pilihan
seseorang bisa fleksibel dan adaptif. Tantangan khusus
adalah menjaga informasi rahasia yang dimiliki organisasi
Anda, namun tidak menyesatkan tentang pandangan Anda,
opsi realistis, atau kemungkinan konsekuensi jika grup
mencapai keputusan tertentu.
 CARA PENGGUNAANituKERANGKA

Kerangka kompetensi kolaboratif ini dimaksudkan sebagai referensi bagi

mereka yang tertarik untuk meningkatkan keterampilan kolaboratif mereka

serta untuk pelatih dan pendidik yang mengembangkan kurikulum kursus

atau penawaran program mereka.

Manajer publik dapat menemukan kerangka kerja ini berguna dalam

menyusun tanggung jawab posisi dan keterampilan yang dicari, dalam

tinjauan personel, dan dalam pengembangan/pelatihan profesional staf

mereka. Alat asesmen keterampilan yang disediakan di bagian

berikutnya menawarkan sarana untuk merefleksikan kompetensi dan

keterampilan yang tersedia dan dibutuhkan untuk tujuan dan konteks

yang berbeda. Kerangka itu sendiri harus berguna dalam

mengidentifikasi pelatihan khusus mana yang harus dicari oleh mereka

yang mencari pelatihan.

22 Kami berharap pelatih akan menggunakan kerangka kerja ini untuk

mengklarifikasi konten kursus mereka dan memperbarui penawaran mereka

untuk pengembangan keterampilan kolaboratif. Kursus pelatihan pengantar

mungkin memberikan contoh dari semua kompetensi dan keterampilan

dalam kerangka kerja. Kursus lain mungkin berfokus pada salah satu

kompetensi atau keahlian dasar atau berspesialisasi dalam penerapannya

dalam konteks yang sangat spesifik.

Terakhir, para manajer/pemimpin organisasi dapat menemukan kerangka kerja ini

bermanfaat karena mereka mempertimbangkan keterampilan kolaboratif yang

dibutuhkan staf mereka untuk memenuhi misi mereka dan menangani penugasan

dan tanggung jawab tertentu. Ketika mereka mendapatkan lebih banyak

pengalaman dengan kompetensi dan rangkaian keterampilan yang berbeda ini,

manajer akan dapat mengembangkan ekspektasi yang realistis saat staf bekerja

dalam lingkungan kolaboratif dan menetapkan standar kinerja yang berguna.

ALAT PENILAIAN KOMPETENSI
KOLABORASI

Kita semua telah belajar untuk berkolaborasi sampai batas tertentu dalam kehidupan pribadi kita sendiri dengan keluarga dan teman dan hanya

ada sedikit, jika ada, pekerjaan di mana kompetensi kolaboratif tidak diperlukan dalam beberapa hal, khususnya dalam manajemen publik. Tetapi

kebanyakan dari kita tidak mahir dalam semua lima rangkaian keterampilan kolaborasi dan juga tidak perlu. Pertanyaan-pertanyaan berikut

berguna untuk bertanya pada diri sendiri untuk menentukan apakah pekerjaan Anda memberikan peluang atau membutuhkan penggunaan

keahlian kolaboratif tertentu.

Menilai Kebutuhan Anda akan Kompetensi Kolaboratif Kompetensi Kolaboratif yang Berguna

Apakah Anda diminta untuk menyatukan orang, organisasi, atau konstituen yang berbeda Kepemimpinan dan manajemen
untuk mengerjakan suatu proyek, masalah, atau kontroversi?

Apakah Anda dalam posisi untuk mengembangkan dan mengelola proses kolaboratif atau

tim proyek?

23
Apakah pekerjaan Anda mengharuskan Anda berkomunikasi secara efektif Proses
dengan orang-orang dari latar belakang dan keahlian yang berbeda, atau dari
budaya yang berbeda?

Apakah Anda sering bekerja dalam tim atau proyek yang melibatkan koordinasi

dengan kantor, agensi, atau organisasi lain yang berbeda?

Apakah Anda sering berada dalam situasi yang mengharuskan Anda bernegosiasi dengan orang lain dan menemukan

cara untuk mencapai kesepakatan atau menyelesaikan konflik?

Apakah Anda siap untuk menganalisis situasi dan mengembangkan Analitis

strategi untuk tindakan kooperatif, negosiasi, atau resolusi konflik?

Apakah Anda tertarik atau diminta untuk melaporkan pencapaian kelompok,

ukuran kinerja, atau kemajuan sementara?

Apakah Anda perlu mengidentifikasi dan mengevaluasi opsi kreatif dalam kelompok dan membuat pilihan dalam

situasi pengambilan keputusan yang kompleks?

Apakah masalah yang Anda kerjakan dalam kelompok memerlukan pengumpulan atau analisis Manajemen Pengetahuan
informasi teknis atau ilmiah baru atau mengintegrasikan berbagai jenis dan sumber informasi,

termasuk pengetahuan lokal atau informasi yang relevan secara budaya?

Apakah atau dapatkah pekerjaan kolaboratif Anda didukung atau difasilitasi oleh teknologi

untuk dukungan keputusan, data yang dipetakan, manajemen pertemuan dan informasi,

atau jejaring sosial?

Pernahkah Anda menemukan standar profesional atau komitmen organisasi Anda Akuntabilitas Profesional
tertantang saat bekerja secara kolaboratif dalam kelompok?
 ALAT PENILAIAN DIRI
KOMPETENSI KOLABORASI
Cara lain untuk membantu mengidentifikasi rangkaian keterampilan atau kompetensi tertentu mana yang mungkin berguna untuk dikembangkan lebih

jauh adalah dengan bertanya pada diri sendiri tentang pengalaman masa lalu Anda sendiri dengan kerja kolaboratif. Daripada memikirkan hal ini secara

umum, fokuskan pertanyaan pada pengalaman spesifik atau tantangan yang akan datang. Ingat pengalaman baru-baru ini di mana kompetensi

kolaboratif Anda dipanggil:

Beri nama pengalaman:

Beri tanda centang (-) di kotak di sebelah setiap keahlian yang mencirikan tingkat keahlian Anda.

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

1. Penguatan Collaborative Leadership, misal: Peran keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

kepemimpinan yang efektif

Gaya dan keterampilan kepemimpinan kolaboratif

Keterampilan politik dan kewirausahaan

24
saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

2. Perencanaan, Pengorganisasian dan Pengelolaan Kolaborasi, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Merancang dan mengelola pemecahan masalah kolaboratif dan proses resolusi

konflik

Merencanakan dan membangun jaringan kolaboratif, kemitraan, dan

kelembagaan lintas sektor

Merancang dan mempertahankan keterlibatan sipil deliberatif dan partisipasi publik

KOMPETENSI PROSES
saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

3. Berkomunikasi Secara Efektif, misal: Keterampilan keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

mendengarkan

Presentasi, persuasi dan ketegasan

Berkomunikasi dalam mode dan media yang berbeda untuk kelompok yang berbeda dan campuran

Keterampilan komunikasi lintas budaya

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

4. Bekerja dalam Tim dan Memfasilitasi Kelompok, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Memahami dinamika kelompok dan membangun hubungan kerja

Memfasilitasi musyawarah kelompok dan pengambilan keputusan

Berpartisipasi dalam tim secara efektif

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

5. Negosiasi Kesepakatan dan Mengelola Konflik, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Negosiasi dua pihak dan gaya manajemen konflik

Negosiasi berbasis kepentingan dan penyelesaian konflik dalam pengaturan multi-pihak

Mengelola konflik secara konstruktif dalam kelompok

 KOMPETENSI ANALITIS
saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

6. Menerapkan Keterampilan Analitik dan Berpikir Strategis, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Penilaian situasi dan analisis masalah

Memahami konteks politik, hukum dan peraturan untuk kolaborasi

Analisis keputusan untuk negosiasi dan pencarian kesepakatan

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

7. Mengevaluasi dan Mengadaptasi Proses, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Mengukur hasil dan dampak dari proses kolaboratif

Menetapkan tujuan kelompok dan indikator keberhasilan untuk evaluasi kinerja

Menilai dan mengadaptasi kemajuan yang sedang berlangsung

KOMPETENSI MANAJEMEN PENGETAHUAN

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

8. Mengintegrasikan Informasi Teknis dan Ilmiah, misalnya: Menilai keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

persyaratan informasi untuk pengambilan keputusan yang tepat 25

Mengembangkan metode dan standar untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi

saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

9. Menggunakan Teknologi Informasi dan Komunikasi, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Menggunakan pendukung keputusan berbasis komputer dan alat analisis spasial

Menggunakan komunikasi berbasis web dan alat jejaring sosial

AKUNTABILITAS PROFESIONAL
saya dulu saya kekurangan

ahli dalam keyakinan dalam Bukan

10. Menjaga Integritas Pribadi dan Etika Profesi, misalnya: keterampilan ini keterampilan ini Berlaku

Menerapkan/menegakkan prinsip-prinsip keadilan, transparansi,

dan keterlibatan inklusif

Merefleksikan efektivitas pribadi dan profesional dan mencari umpan balik

Menyeimbangkan kewajiban pribadi, profesional, dan institusional sendiri dengan

persyaratan organisasi kelompok atau lintas sektor

Anda juga dapat menggunakan alat penilaian ini jika Anda dan mengidentifikasi keterampilan dan kompetensi yang ingin

mengambil posisi di masa depan atau memulai proyek baru yang mereka perkuat. Panduan ini juga dapat memberikan dasar untuk

membutuhkan kerja kolaboratif. Tinjau kompetensi dan tanyakan diskusi kelompok dalam staf, atau sebagai sumber bagi orang yang

pada diri Anda mana yang akan sangat penting untuk tugas baru memulai upaya kolaboratif.

Anda.
Setelah Anda mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Anda, Anda dapat

Jika Anda seorang manajer, dan sedang memikirkan penugasan staf atau membuat keputusan yang lebih tepat tentang jenis layanan pelatihan atau

kinerja staf di masa depan, Anda dapat mengajukan pertanyaan ini pembinaan atau pendampingan yang mungkin Anda perlukan. Bagian

sehubungan dengan orang-orang tertentu di staf Anda dan selanjutnya menyediakan tautan ke program pelatihan yang ditawarkan

mempertimbangkan kebutuhan pelatihan khusus mereka. Anda juga dapat oleh organisasi anggota UNCG.

meminta staf Anda untuk menjawab sendiri pertanyaan-pertanyaan ini

 ANGGOTA UNCG
PROGRAMdanTAUTAN WEB

Universitas / Perguruan Tinggi Pusat / Program Tautan

Universitas Arkansas Pusat Kerjasama Publik http://ualr.edu/iog/publiccollaboration/index.php/home/

Batu kecil contact-us/

Universitas Negeri California, Pusat Kebijakan Kolaboratif http://www.csus.edu/ccp/

Sacramento California

Universitas Pepperdine Institut Davenport untuk Keterlibatan http://publicpolicy.pepperdine.edu/davenport-institute/

Publik dan Kepemimpinan Sipil

Universitas California, Pusat Negosiasi dan http://www.uchastings.edu/centers/negotiation-adr/index. html

Fakultas Hukum Hastings Penyelesaian Sengketa

Universitas Regis Institut Kebaikan Bersama http://www.icgregis.org/

Universitas Negeri Colorado Pusat Musyawarah Publik http://www.cpd.colostate.edu/

Universitas Denver Program Resolusi Konflik - http://www.du.edu/con-res/index.html

Pusat Penelitian dan Praktek

Universitas Negeri Florida Pusat Konsensus FCRC http://consensus.fsu.edu/

26
Universitas Georgia Institut Fanning http://www.fanning.uga.edu/

Universitas Negeri Georgia Konsorsium Negosiasi dan http://law.gsu.edu/cncr/

Resolusi Konflik

Universitas Hawaii Institut Perdamaian Matsunaga, http://www.peaceinstitute.hawaii.edu/

Program Resolusi Konflik

Universitas Kantor Kolaborasi Publik http://www.umb.edu/modr/index.html

Massachussets - Boston Massachusetts

Universitas Creighton Inisiatif Kolaborasi Isu http://www.creighton.edu/werner/

Publik thepublicissuescollaboration/index.php

Universitas NewMexico Institut Hukum Publik http://ipl.unm.edu/

Universitas Syracuse Program Analisis dan http://www.maxwell.syr.edu/parc/

Penyelesaian Konflik

Negara Bagian Carolina Utara Institut Kepemimpinan Sumber http://www.ncsu.edu/NRLI/

Koperasi Universitas Daya Alam
Perpanjangan

Universitas Utara Program Penyelesaian http://www.sog.unc.edu/programs/dispute

Karolina Sengketa Publik

Universitas Negeri Cleveland Forum Perguruan Tinggi Levin http://urban.csuohio.edu/forum/

Universitas Oregon Pusat Penyelesaian Sengketa yang http://www.law.uoregon.edu/org/adr/index.php

Sekolah hukum Sesuai

Universitas Negeri Portland Konsensus Oregon http://www.orconsensus.pdx.edu/

Universitas Negeri Portland Solusi Oregon http://www.orsolutions.org/

Fakultas Hukum Pusat Penyelesaian Sengketa http://www.utexas.edu/law/academics/centers/cppdr/

Universitas Texas Kebijakan Publik

Universitas Virginia Institut Negosiasi http://www.virginia.edu/ien/

Lingkungan

Negara Bagian Washington Pusat William D. Ruckelshaus http://ruckelshauscenter.wsu.edu/

Universitas / Universitas
Washington

Universitas Wyoming Institut Ruckelshaus http://www.uwyo.edu/enr/

REFERENSI
Agranof, Robert (2008). “Kolaborasi untuk Pembelajaran
Pengetahuan dari Jaringan Manajemen Publik.” Dalam Lisa
B. Bingham dan Rosemary O'Leary (eds).Ide Besar dalam
Collaborative Public Management. Armonk, New York: ME
Sharpe. 162-194.
Agranoff, Robert dan Michael McGuire (2001).
Federalisme Amerika dan Pencarian Model
Manajemen.Tinjauan Administrasi Publik61(6).
671-81.
Alexander, David (2003). “Menuju Pengembangan
Standar Pelatihan dan Pendidikan Manajemen
Darurat.”Pencegahan dan Penanggulangan Bencana
. 12(2). 113-124.
Bingham, Lisa, Jodi Sandfort dan Rosemary O'Leary (2008).
“Belajar untuk Melakukan dan Melakukan untuk Belajar
Mengajar Manajer untuk Berkolaborasi dalam Jaringan.” Dalam
Lisa B. Bingham dan Rosemary O'Leary (eds).Ide Besar dalam
Collaborative Public Management. Armonk, New York: ME
Sharpe. 270-286.
Carcasson, Martin dan Mallorie Bruns (2009). Pengetahuan dan
Keterampilan yang Relevan dengan Praktek Musyawarah
Lokal. Pusat Musyawarah Publik. Universitas Negeri Colorado.
Slide presentasi pada file di UNCG.
Carlson, Christine (2007).Panduan Praktis Tata
Kelola Kolaboratif. Portland, Oregon: Inisiatif
Konsensus Kebijakan.
Carlson, Christine (2008).Laporan Opsi Pelatihan
Kepemimpinan Tata Kelola Kolaboratifuntuk
Kementerian Urusan Kota Alberta. Inisiatif Konsensus
Kebijakan. Berkas di UNCG.
Carpenter, Susan L. dan WJD Kennedy (2001).
Mengelola Sengketa Publik: Panduan Praktis untuk
Kelompok Pemerintah, Bisnis, dan Warga. San
Fransisco: Jossey-Bass.
Connelly, David R., Jing Zhang, dan Sue Faerman
(2008). Sifat Paradoks dari Kolaborasi. Dalam Lisa B.
Bingham dan Rosemary O'Leary (eds).Ide Besar
dalam Collaborative Public Management. Armonk,
New York: ME Sharpe. 17-35.
Cooper, Terry, Thomas A. Bryer, dan Jack W. Meek (2006).
“Manajemen Publik Kolaboratif yang Berpusat pada
Warga Negara. “Tinjauan Administrasi Publik.
Tambahan Volume 66. 76-88.
Dyer, Sue (2010). 7Kompetensi Kerjasamadiposting di
Projects@Work , 20 Februari 2007 http://
www.projectsatwork.com/article. cfm?
ID=235091&authenticated=1 Kunjungan terakhir Desember
2010.
Fisher, Roger dan William Ury (1981).Mendapatkan ke Ya:
Menegosiasikan Kesepakatan Tanpa Menyerah. Boston:
Houghton Mifflin.
Golann, Dwight, dan Eric E. Van Loon (1999). “Masalah
Hukum dalam Membangun Konsensus.” Dalam Lawrence
Susskind, Sarah McKearnan, dan Jennifer Thomas-Larmer
(eds).The Consensus Building Handbook, Panduan
Lengkap untuk Mencapai Kesepakatan. Thousand Oaks,
CA: Publikasi Sage. 495-525.
Hammond, John, Ralph Keeney, dan Howard Raiffa
(1999). Pilihan Cerdas:Panduan Praktis untuk Membuat
Keputusan Hidup Lebih Baik. Buku Broadway.
Henton, Doug dan John Melville (2005).Tata Kelola
Kolaboratif Panduan bagi Pembuat Hibah. Yayasan
Willian dan Flora Hewlett. Menlo Park, CA: Yayasan
Hewlett.
Asosiasi Manajer Kota dan Kabupaten Internasional (ICMA)
Praktik untuk Pengelolaan Lokal yang Efektif, http://
icma.org/en/university/about/management_practices/
overview Kunjungan terakhir Desember 2010.
Lax, David A. dan James E. Sebenius (1986).Manajer
sebagai Negosiator. New York: Pers Bebas.
Leighninger, Matt (2010) “Mengajar Demokrasi dalam
Administrasi Publik: Tren dan Prospek Masa Depan,” Jurnal
Deliberasi Publik: Vol. 6: No. 1, Pasal 2. http://
services.bepress.com/jpd/vol6/iss1/art2 Terakhir
dikunjungi Desember 2010.
Kantor Kolaborasi Publik Massachusetts (MOPC).
http://www.umb.edu/modr/. Kunjungan terakhir Juni
2011.
O'Leary, Rosemary, Lisa B. Bingham dan Yujin Choi (2010).
“Mengajarkan Kepemimpinan Kolaboratif Dan
Kepemimpinan Integratif: Pelajaran Untuk Lapangan.”
Jurnal Pendidikan Kemasyarakatan. 16(4). 565–592.
Konsensus Oregon. Ringkasan Proyek Kolaborasi West
Eugene. http://www.orconsensus.pdx.edu/
WestEugeneForum.php. Kunjungan terakhir Mei 2011.
Halaman, Stephen (2003). “Strategi Kewirausahaan untuk
Mengelola Kolaborasi Antar Lembaga.”Penelitian dan
Teori Administrasi Publik. 13(3). 311-140.
Inisiatif Konsensus Kebijakan (PCI). Studi kasus. http://
www.policyconsensus.org/casestudies/index.html.
Kunjungan terakhir Mei 2011.
Provan, Keith dan H. Brinton Milward (1995). "Teori
Efektivitas Antarorganisasi: Studi Perbandingan
Empat Sistem Kesehatan Mental Komunitas."
Triwulanan Ilmu Administrasi40(1). 1-33.
Gugus Tugas Kompetensi Pendidikan Masalah Publik,
Komite Pendidikan Kebijakan Publik Nasional, Penyuluhan
Koperasi (2002).Pendidikan Masalah Publik:
Meningkatkan Kompetensi, Memberdayakan
Masyarakat. http://www.farmfoundation.org/webcontent/
Public-Issues-Education-Increasing-Competence-Enabling-
Communities-30.aspx?a=30&z=110& Kunjungan terakhir
Januari 2011.
Raiffa, Howard (2002).Analisis Negosiasi: Seni dan
Ilmu Pengambilan Keputusan Kolaboratif.
Cambridge: Harvard University Press.
Schon, Donald A. (1982).Praktisi Reflektif Bagaimana Para
Profesional Berpikir dalam Tindakan. New York: Buku Dasar.
SPIDR (Masyarakat untuk Profesional dalam Penyelesaian
Sengketa) (1997)Praktik Terbaik untuk Instansi 27
Pemerintah: Panduan untuk Menggunakan Proses
Pencarian Kesepakatan Kolaboratif. Washington, DC:
SPIDR (sekarang Asosiasi Penyelesaian Konflik). http://
www.acrepp.org/files/Best%20Practices%20
for%20Government%20Agencies_SPIDR%201997.pdf
Kunjungan terakhir Mei 2011.
Fakultas Disiplin Kesehatan Universitas British Columbia
(2008).Kerangka Kompetensi British Columbia untuk
Kolaborasi Interprofessional. http:// www.chd.ubc.ca/
files/file/BC%20Competency%20
Framework%20for%20IPC.pdf Kunjungan terakhir
Desember 2010.
Badan Perlindungan Lingkungan AS (2006). Rencana aksi:
Pendekatan Berbasis Kompetensi untuk Kolaborasi dan
Kemitraan dalam Perekrutan, Pelatihan, dan Pengakuan
Karyawan EPA. Memorandum dari Administrator Stephen
Johnson kepada Ketua James Connaughton, Dewan Presiden
untuk Kualitas Lingkungan dan Direktur Linda M. Springer,
Kantor Manajemen Personalia, 31 Maret 2006. Berkas di
UNCG.
Biro Reklamasi Departemen Dalam Negeri AS (2007).
Uraian Posisi untuk Tingkat Kolaborasi, Memo
internal tentang kompetensi kolaboratif, tertanggal 23
Mei 2007. Berkas di UNCG.
Kantor Manajemen dan Anggaran AS dan Dewan Presiden
tentang Kualitas Lingkungan (2005).Prinsip Dasar
Keterlibatan Badan dalam Penyelesaian Konflik
Lingkungan dan Pemecahan Masalah Kolaboratif.
Ditandatangani 28/11/05 http://www.ecr.gov/ Resources/
FederalECRPolicy/FederalECRPolicy.aspx Terakhir
dikunjungi Desember 2010.
Kantor Manajemen Personalia AS (2010).Panduan
Kualifikasi Senior Executive Service Juni 2010http://
www.opm.gov/ses/references/Guideto-
SESQuals_2010.pdf Terakhir dikunjungi Desember 2010.
 TENTANGituJARINGAN

University Network for Collaborative Governance (UNCG) terdiri dari pusat dan program di perguruan tinggi
dan universitas yang melakukan layanan dan beasiswa untuk memungkinkan warga dan pemimpinnya
terlibat dalam dialog, diskusi, pemecahan masalah, dan penyelesaian konflik seputar masalah publik.

Jaringan mendukung pusat dan program, membantu mereka menjalankan misi mereka, menghubungkan mereka
dengan kolega, berbagi ide dan program yang berhasil, menawarkan konsultasi dan bantuan, dan mengadakan
konferensi yang luar biasa.

Pada bulan Maret 2008, pertemuan perdana Jaringan diadakan di Atlanta, Georgia, di mana anggota pendiri
Jaringan mengadopsi Piagam tersebut dan mengidentifikasi tujuan.

Tujuan Jaringan
Jaringan mempromosikan dan memperjuangkan peran universitas dan pusat-pusatnya sebagai forum netral dan sumber daya untuk
tata kelola kolaboratif. Tujuan jaringan adalah untuk:

• Pengajaran lanjutan, penelitian dan penjangkauan dalam musyawarah publik, pemecahan

28
masalah kolaboratif dan resolusi konflik multi-pihak;

• Berbagi pengetahuan, informasi dan praktik terbaik antar anggota;

• Membantu universitas dalam membentuk dan mengadaptasi penelitian, pengajaran, dan

keterlibatan masyarakat mereka untuk meningkatkan keefektifannya;

• Mengenalkan pimpinan universitas, pembuat kebijakan, dan masyarakat tentang peran yang dapat

dimainkan universitas dalam menjalankan praktik tata kelola kolaboratif;

• Menyediakan hubungan antara pusat universitas dan pemimpin yang tertarik untuk menggunakan praktik tata kelola kolaboratif;

• Mempromosikan kebijakan yang mendukung penggunaan praktik dan sistem terbaik untuk tata kelola kolaboratif.
 PENULIS

Kirk Emersontelah memiliki karir panjang dalam resolusi konflik lingkungan (ECR) dan

kolaborasi sebagai praktisi, pelatih, peneliti, dan administrator. Dia adalah direktur pendiri

Institut AS untuk Resolusi Konflik Lingkungan dari Morris K. Udall Foundation (1998 – 2008).

Sebelumnya, dia mengkoordinasikan program ECR di Udall Center for Studies in Public Policy

di University of Arizona, di mana dia mengarahkan penelitian terapan tentang sumber daya

air, spesies yang terancam punah, dan isu wilayah barat. Emerson saat ini menjadi Research

Associate di School of Government and Public Policy di The University of Arizona dan di

Program for the Advancement of Research on Conflict and Collaboration di Maxwell School

di University of Syracuse. Dia mempelajari tata kelola kolaboratif, khususnya terkait dengan

perubahan iklim, keamanan perbatasan, dan pengelolaan lahan publik. Dia juga

memberikan layanan konsultasi melalui Kirk Emerson & Associates, berlokasi di Tucson, AZ,

termasuk proses konsultasi dan desain, penelitian latar belakang, penilaian konflik, fasilitasi

dan mediasi, perencanaan strategis, pelatihan, dan evaluasi. Emerson menerima gelar BA

dari Universitas Princeton, Magister Perencanaan Kota dari MIT, dan PhD dalam ilmu politik

dan kebijakan publik dari Universitas Indiana. Pada tahun 1998, Emerson dianugerahi

Penghargaan William Anderson oleh Asosiasi Ilmu Politik Amerika. Dia baru-baru ini

diangkat ke dewan kerja Institut Nasional untuk Wacana Sipil. fasilitasi dan mediasi,

perencanaan strategis, pelatihan, dan evaluasi. Emerson menerima gelar BA dari Universitas

Princeton, Magister Perencanaan Kota dari MIT, dan PhD dalam ilmu politik dan kebijakan

publik dari Universitas Indiana. Pada tahun 1998, Emerson dianugerahi Penghargaan

William Anderson oleh Asosiasi Ilmu Politik Amerika. Dia baru-baru ini diangkat ke dewan

kerja Institut Nasional untuk Wacana Sipil. fasilitasi dan mediasi, perencanaan strategis,

pelatihan, dan evaluasi. Emerson menerima gelar BA dari Universitas Princeton, Magister

Perencanaan Kota dari MIT, dan PhD dalam ilmu politik dan kebijakan publik dari Universitas

Indiana. Pada tahun 1998, Emerson dianugerahi Penghargaan William Anderson oleh

Asosiasi Ilmu Politik Amerika. Dia baru-baru ini diangkat ke dewan kerja Institut Nasional

untuk Wacana Sipil.

L.Steven Smutkoadalah profesor di Departemen Pertanian dan

Ekonomi Terapan serta Program Lingkungan dan Sumber Daya
Alam di University of Wyoming. Dia melakukan penelitian dalam
pengambilan keputusan dan negosiasi tentang isu-isu yang
berkaitan dengan pengelolaan sumber daya alam dan kebijakan
lingkungan. Dia telah merancang, mengadakan, dan memfasilitasi
proyek keterlibatan pemangku kepentingan pada berbagai
masalah sumber daya alam di Rocky Mountain West dan AS bagian
tenggara. Dr. Smutko melakukan program pelatihan negosiasi
untuk lembaga lokal, negara bagian, dan federal, industri swasta,
dan organisasi nirlaba, serta mengajarkan analisis negosiasi dan
penyelesaian konflik lingkungan kepada siswa Wyoming.
PANDUAN UNCGke
KOMPETENSI KOLABORASI
Panduan untuk Kompetensi Kolaboratif tiba pada titik kritis dalam pemerintahan modern. Dalam dunia kebijakan Dalam iklim saat ini, pemerintah negara bagian tidak lagi memiliki kemewahan

publik, abad ke-20 merupakan era mengasah dan memperdalam pengetahuan tentang masalah dan isu individu. untuk melakukan investasi hasil tunggal. Kolaborasi sangat penting untuk cara

Sepadan dengan penyempurnaan itu, muncullah serangkaian kantor, lembaga, peran, dan tanggung jawab yang negara melakukan bisnis, dan Panduan Kompetensi Kolaboratif memberi manajer

semakin terspesialisasi. Dalam banyak hal, dunia pengambilan keputusan abad ke-21 menghadapi tantangan untuk publik alat yang berguna dan dapat digunakan untuk membantu perekrutan,

mengintegrasikan kembali konteks pengambilan keputusan. Koordinasi, kolaborasi, jaringan, dan pengambilan pelatihan, pembangunan tim, dan evaluasi.

keputusan bersama telah memperoleh momentum ketika lembaga publik berusaha untuk bekerja sama dan dengan
Mike Jordan
berbagai warga negara untuk mengatasi tantangan yang melampaui batas yurisdiksi, tanggung jawab lembaga
Kepala Pejabat Operasi Negara Bagian, Oregon
individu, dan ruang tindakan publik dan swasta. Pengaturan ini membutuhkan keterampilan dalam kolaborasi,

dialog, mediasi, dan koordinasi. Panduan menyaring konsep-konsep ini dan menjelaskan kualitas dan kapasitas yang
Tidak kurang otoritas partisipasi warga dari mendiang John Gardiner, mantan
mendukung kolaborasi yang sukses. Melalui serangkaian pertanyaan, ini membantu manajer dan profesional
Sekretaris Kesehatan, Pendidikan dan Kesejahteraan, menyatakan, 'Dengan
lainnya mengidentifikasi kapan kualitas dan kapasitas ini sangat relevan. Panduan ini menyediakan alat pelatihan
segala hormat kepada seni kuno hukum dan diplomasi, perkembangan
dan manajemen yang signifikan untuk organisasi--publik dan swasta--yang semakin beroperasi dalam konteks
terbaru dari teknik yang sistematis dan dapat diajarkan untuk mendapatkan
koordinasi dan tata kelola kolaboratif. Panduan ini tepat waktu, praktis, dan ramah pengguna--kontribusi besar bagi
akar konflik, dan melibatkan banyak pihak dalam penyelesaian masalah
dunia baru tata kelola kolaboratif. Panduan ini menyediakan alat pelatihan dan manajemen yang signifikan untuk
kolaboratif yang disiplin dan sukarela, merupakan sesuatu yang baru dalam
organisasi--publik dan swasta--yang semakin beroperasi dalam konteks koordinasi dan tata kelola kolaboratif.
catatan sejarah 5.000 tahun.' Panduan Kompetensi Kolaboratif ini, yang
Panduan ini tepat waktu, praktis, dan ramah pengguna--kontribusi besar bagi dunia baru tata kelola kolaboratif.
dirancang untuk manajer publik saat ini dan masa depan, adalah
Panduan ini menyediakan alat pelatihan dan manajemen yang signifikan untuk organisasi--publik dan swasta--yang
ringkasan yang mengesankan dari teknik yang dirujuk Gardiner.
semakin beroperasi dalam konteks koordinasi dan tata kelola kolaboratif. Panduan ini tepat waktu, praktis, dan

ramah pengguna--kontribusi besar bagi dunia baru tata kelola kolaboratif.

Pengetahuan tentang proses dan keterampilan pengambilan keputusan

kolaboratif sangat penting untuk memastikan kemajuan demokrasi kita. Panduan

ini membantu untuk memahami sifat dari proses dan keterampilan ini.
Lynn Scarlett, Kerangkanya akan membuktikan alat yang tak ternilai untuk mencapai janji
Mantan Wakil Sekretaris Dalam Negeri
kepercayaan Gardiner.

tagihan Ruckelshaus,
Sementara organisasi dan yurisdiksi berkolaborasi, kompetensi manusia yang
Ketua Dewan Emeritus Institut Lingkungan Hidup
mewakili organisasi dan yurisdiksi tersebut selalu memengaruhi keberhasilan
dan Sumber Daya Alam Ruckelshaus, Ketua Dewan
kolaborasi. Dengan kata lain, dalam dunia kolaborasi, Anda hanya sebaik
Penasihat Pusat William D. Ruckelshaus, dan
orang-orang di meja. Panduan ini mencerahkan kita tentang arti kompetensi Administrator 1 dan 5 Badan Perlindungan
kolaboratif di bidang kepemimpinan dan manajemen, proses, analitik, Lingkungan AS
manajemen pengetahuan, dan akuntabilitas profesional. Ini mendorong
batas-batas kebijakan publik, manajemen publik, tata kelola kolaboratif, dan
Kembali ke Wyoming, orang-orang akan berkumpul untuk menyelesaikan masalah
negosiasi dengan menggabungkannya dengan cara yang baru dan kreatif. Ini
dengan mampir ke rumah, bersandar di kap truk pikap untuk mengobrol, atau
harus dibaca oleh setiap pemimpin, manajer, dan siswa yang bekerja, atau
masuk ke dalam untuk minum kopi dan mengunjungi meja dapur. Biasanya, saat
berharap untuk bekerja, melintasi batas untuk memecahkan masalah
kami menyepakati suatu tindakan, jabat tangan atau anggukan sederhana
masyarakat yang paling sulit.
menyegel kesepakatan. Masalah diselesaikan dan komitmen dibuat di sekitar meja
masalah yang menantang. dapur. Dalam tradisi itu, saya melihat kebutuhan besar akan manajer publik yang

Rosemary O'Leary menangani isu-isu terberat dan paling sensitif dengan cara yang sama, seperti yang

Profesor Terhormat dan Ketua Phanstiel dalam dijelaskan oleh Panduan Kompetensi Kolaboratif. Kita dapat menyelesaikan
Manajemen Strategis dan Kepemimpinan masalah terberat dan paling sensitif yang dihadapi negara bagian, komunitas, dan
Sekolah Maxwell Universitas Syracuse negara kita, jika kita memiliki pemimpin

yang berpengalaman dalam keterampilan yang dicakup Panduan.

Jim Geringer,
Mantan Gubernur Wyoming