MAKALAH

ALIANSI STRATEGI PT KALBE FARMA TBK

DENGAN PT DANKOS DAN PT ENSEVAL

Dosen Pembimbing : Dr. As’ad Rizal, M.M

Disusun Oleh :
Nur Diana (196110100015)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS, HUKUM, DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SIDOARJO
2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya serta taufik dan hidayah-Nya, sehingga
kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah yang berjudul “Aliansi Strategi
PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Dankos dan PT Enseval”. Makalah ini ditulis
dalam rangka sebagai tugas UTS mata kuliah Manajemen Pemasaran.
Terima kasih kami ucapkan kepada dosen pembimbing dan rekan-rekan
sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan baik. Kami menyadari bahwa
makalah ini kurang dari kesempurnaan, oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun sangat kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhirnya
kami berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi setiap pembaca. Amiin yaa
rabbal alamiin.

Sidoarjo, 27 Oktober 2019

Penulis

DAFTAR ISI
i
KATA PENGANTAR ..................................................................... i

i
DAFTAR ISI ................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................... 1
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Aliansi Strategi ............................................ 2
2.2 Penggunaan Aliansi Strategi .......................................... 3
2.3 Kelebihan dan Kelemahan Aliansi ................................. 3
2.4 Faktor Eksternal dan Internal Aliansi ............................ 4
2.5 Tahap Pembentukan Aliansi .......................................... 5
2.6 Tipe Aliansi Strategi ...................................................... 6
2.7 Keuntungan Aliansi Strategi .......................................... 7
2.8 Syarat dalam Melaksanakan Aliansi .............................. 8
2.9 Indikator Kekuksesan Aliansi ........................................ 8
2.10 Tujuan dan Pola Aliansi Strategi ................................... 8
2.11 Sejarah PT Kalbe Farma Tbk ......................................... 10
2.12 Faktor Mendukung Kemajuan Kalbe ............................. 11
2.13 Analisis SWOT Kalbe .................................................... 11
2.14 Strategi Samudra Biru Kalbe ......................................... 16
2.15 Pelaksanaan Aliansi Strategi Kalbe ............................... 26
2.16 Contoh Produk-Produk Kalbe Farma ............................. 32
2.17 Fungsi Manajemen PT Kalbe Farma ............................. 33
2.18 Fungsi Perusahaan PT Kalbe Farma .............................. 34
2.19 Peluang dan Ancaman Bisnis PT Kalbe ....................... 35
2.20 Strategi Kalbe Memperluas Pasar Global ...................... 37
2.21 Strategi Grup Kalbe ....................................................... 40
2.22 Kalbe Farma Menerapkan Strategi Penjualan ................ 41
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan .................................................................... 43
3.2 Saran .............................................................................. 43
Daftar Pustaka

ii

ii

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT. Kalbe didirikan pada pertengahan tahun 1960 oleh Dr. Boenjamin
Setiawan, Ph.D dan Franciscus Bing Aryanto yang bertujuan untuk membantu
meningkatkan kesadaran kesehatan dan kesejahteraan masyarakat. Kemudian
mereka memutuskan untuk mendirikan Kalbe yang berfokus pada bisnis
farmasi. Dr. Boen adalah seorang dokter dan ahli farmakologi yang sangat paham
tentang dunia farmasi, sedangkan Bing yang merupakan saudara Dr. Boen sangat
jeli dalam melihat kesempatan mengembangkan bisnis Kalbe. Bing juga memiliki
jaringan bisnis dan relasi yang luas. Kalbe berawal dari garasi kecil di Tanjung
Priok di Jakarta utara. Sekarang ini, Kalbe dikenal sebagai salah satu perusahaan
farmasi terbesar, yang menduduki peringkat ketiga dari 20 perusahaan farmasi
terbesar di Asia Tenggara. Pada tanggal 16 Desember 2005, Manajemen Kalbe
telah berhasil melakukan penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval
menjadi satu perusahaan dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi
tercatat dan terbesar di kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan
memberikan peluang bagi masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta
efektivitas. Merger yang melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga
anak perusahaan yang terdaftar di BEJ tersebut yaitu Kalbe Farma, Dankos
Laboratories (DNKS), Enseval Putera Megatrading (EPMS) sekaligus membentuk
perusahaan yang betul-betul terintegrasi.
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pengertian dari aliansi strategi?
2. Bagaimana aliansi strategi PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Dankos dan PT
Enseval?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengertian dari aliansi strategi
2. Untuk mengetahui aliansi strategi PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Dankos
dan PT Enseval
BAB 2
PEMBAHASAN

1
2.1 Pengertian Aliansi Strategi
Aliansi strategis berbeda dengan hubungan outsourcing karena perusahaan
yang meminta biasanya tetap memegang kendali ketika perusahaan itu melakukan
outsourcing, sementara aliansi strategis melibatkan perusahaan-perusahaan yang
menyerahkan kendali penuh pada entitas bersama atau aliansi dimana perusahaan-
perusahaan tersebut menjadi sekutu. Aliansi strategi adalah perjanjian antara dua
atau lebih perusahaan dimana perusahaan-perusahaan tersebut menyumbangkan
kapabilitas, sumber daya, atau keahlian dalam usaha bersama, biasanya dengan
identitas yang terpisah, dimana masing-masing perusahaan mengorbankan kendali
penuh sebagai ganti potensi untuk berpatisipasi dan memperoleh manfaat dari
hubungan usaha patungan tersebut. Aliansi strategis telah terbukti sebagai cara
utama bagi perusahaan-perusahaan kecil untuk terlibat dengan para pemain besar
bagi keuntungan kedua belah pihak, memungkinkan pemain yang lebih kecil
untuk tumbuh dengan cara membangun kemungkinan kelangsungan hidupnya di
masa depan dan memungkinkan pemain yang lebih besar untuk memperoleh
keahlian dan pengetahuan yang tidak bisa dipertahankan atau dikembangkannya
sendiri secara internal.
Mereka berbagi biaya pengembangan teknologi atau menempuh sejumlah
aktivitas pemasaran yang saling melengkapi. Mereka dapat memperoleh economy
of scale atau economy of scope atau berbagai macam keunggulan komersial
lainnya. Namun, salah satu sinergi yang mungkin terabaikan adalah kemungkinan
bagi sebuah perusahaan yang kuat secara keuangan membantu perusahaan yang
secara keuangan lemah untuk menurunkan cost of capital-nya dengan
menyediakan equity atau debt financing dengan harga yang menarik. Bentuk
hubungan simbiosis mutualistis yang dilakukan oleh perusahaan ini untuk
memperoleh teknologi guna mendapat akses dalam pasar yang spesifik, untuk
menurunkan resiko keuangan dan politik serta untuk mencapai atau menjamin
keunggulan persaingan (Wheelen & Hunger, 2000). Pada prinsipnya, aliansi
dilakukan oleh perusahaan untuk saling berbagi biaya, resiko, dan manfaat. Alasan
rasional ditempuhnya aliansi strategi adalah untuk memanfaatkan keunggulan
sesuatu perusahaan dan mengkompensasi kelemahannya dengan keunggulan yang
dimiliki partnernya. Dengan demikian, masing-masing pihak yang beraliansi
saling memberikan kontribusi dalam pengembangan satu atau lebih strategi kunci
dalam bidang usaha yang dialiansikan.
2.2 Penggunaan Aliansi Strategi

2
Aliansi strategi umumnya digunakan perusahaan untuk :
1. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan
2. Meningkatkan akses pada teknologi baru
3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
4. Mengurangi waktu siklus produk
5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
6. Memperbaiki kualitas

2.3 Kelebihan dan Kelemahan Strategi Aliansi

Kelebihan dari strategi aliansi yaitu sebagai berikut :

1. Sinergi, terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan dari masing-masing
perusahaan dan dapat saling menutupi kekurangan satu sama lainnya
2. Mempercepat sistem operasi
3. Resiko yang ditanggung bersama
4. Transfer teknologi diantara perusahaan
5. Memasuki pasar perusahaan lain tanpa perlu mengeluarkan banyak biaya
untuk bersaing
6. Memperluas jangkauan pasar dengan saluran distribusi baru
7. Memudahkan penyesuaian terhadap perubahan teknologi baru dengan adanya
akses dalam informasi bidang engineering dan pemasaran yang semakin luas
Kelemahan dari strategi aliansi yaitu sebagai berikut :
1. Membantu pesaing professional : Asset/milik perusahaan digunakan
perusahaan rekan untuk kepentingan perusahaannya sendiri, karena
perusahaan tidak menjaga dengan baik
2. Kurangnya kontrol dan sukar untuk mengintegrasikan pembelajaran : Ada
pihak yang tidak mau tahu tentang masalah operasi padahal efektivitas
operasi kegiatan aliansi tergantung pada manajer operasional, yang lebih
parah jika CEO tidak mengetahui bagaimana proses operasional dari suatu
aliansi
3. Kelangsungan jangka panjang dipertanyakan : Lebih beresiko dan
kekuatannya lemah jika jangka panjang maka aliansi sering didesain untuk
jangka pendek, hal ini terjadi karena sulit menemukan rekan usaha yang
paling sesuai dan dapat dipercaya.
2.4 Faktor Eksternal dan Internal Pendorong Aliansi Strategi
Faktor internal pendorong aliansi strategi meliputi :

3
1. Teknologi (know-how) : Untuk meningkatkan teknologi yang digunakan
dalam operasi maupun produksi perusahaan
2. Asset finansial : Afiliasi diharapkan menambah asset finansial karena dengan
adanya kerjasama perusahaan mampu menambah branding dan ini dapat
meningkatkan aset finansial contohnya saham, obligasi, dsb.
3. Persaingan : Perusahaan juga berfikir mengenai pesaing bagaimana agar
produk/jasa yang diberikan tidak kalah saing dengan yang lainnya
4. Akses pada segmen pasar : Dengan aliansi perusahaan mampu menambah
produk secara bersama-sama untuk tujuan mencari dan mencapai segmen
pasar baru agar sukses di dalamnya
5. Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen : Akses-akses
terhadap hal tersebut berasal dari dalam perusahaan yang mana sangat
penting, dengan aliansi perusahaan mampu mempelajari lebih lanjut hal
tersebut/mendapat pelajaran dari perusahaan yang bekerjasama
6. Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi : Dengan aliansi
perusahaan saling melengkap kekurangan satu sama lain, memilih perusahaan
yang memiliki kelebihan lain. Istilahnya menutupi kekurangan perusahaan
dengan cara beraliansi dengan perusahaan lain
Faktor eksternal pendorong aliansi strategi meliputi :
1. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik pertumbuhan aktivitas
nilai tambah lintas batas negara, yang mana dapat meningkatkan
ketergantungan ekonomi dari antar pihak. Perkembangan globalisasi
membawa serangkaian reaksi, yang di dalamnya terdapat kecenderungan
yang harus ditangani tidak hanya melalui internalisasi pasar produk antara
dengan hirarki. Teori internalisasi dapat dijelaskan sebagai sebuah teori yang
melihat adanya keuntungan tambahan bagi perusahaan dengan memberikan
harga jual atas ide-ide dalam produknya. Teori internalisasi lama berfokus
pada efesiensi dan pengembangan ekonomi sedangkan teori internalisasi baru
lebih berfokus pada internal organisasi dan kemampuan patner
perusahaannya.
2. Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menyebabkan timbulnya
kebutuhan untuk bekerjasama secara regional. Di samping itu, karena
“keseluruhan bisnis adalah lokal” maka perusahaan membutuhkan mitra kerja
lokal untuk menangani perbedaan lingkungan lokal dan budaya.
3. Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek,
dan kenaikan biaya penelitian dan pengembangan (R&D) telah mendorong
perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagi
sumberdaya yang langka.

4
4. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional telah memaksa
perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan
yang erat. Selain itu, untuk menciptakan penghalang bagi pesaing baru. Bisnis
tradisional yaitu bisnis yang lebih fokus pada pemasaran dan produksi, bahwa
kedua hal tersebut bisa dilakukan sendiri pada saat bersamaan, karena
terhitungnya akan lebih menguntungkan
5. Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk
keluar dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi
yang baru.
2.5 Tahap Pembentukan Aliansi Strategi
Untuk keberhasilan pengoperasian layanan atau produk, korporasi perlu
mengkaji sejauh mana terdapat kompabilitas budaya perusahaan agar tercipta
tingkat kepercayaan yang baik. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan,
sesungguhnya proses pembentukan aliansi strategis adalah melalui tahapan
berikut :
1. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang
kelayakan aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama
dan menantang, pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung
produksi, teknologi, dan sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan
penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan/korporasi.
2. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan
dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk
mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria
pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi
dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan
dikeluarkan oleh rekanan.
3. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak
memiliki sasaran yang realistik pembentukan team negosiasi, pendefinisian
kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi
penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/penalti untuk
kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam
interaksi.
4. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan
komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya
yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dengan menyesuaikan

5
 anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan
hasil dari aktivitas aliansi.
5. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu
yang disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika
partner melakukan perubahan prioritas strategis, atau melakukan relokasi
sumberdaya ke tempat yang berbeda.
2.6 Tipe Aliansi Strategi
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic
alliance, nonequity strategic alliance, dan global strategic alliance.
1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi
sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam
perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua
sumberdaya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sumber daya
dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
4. Global strategic alliance adalah kerjasama secara partnership antara dua atau
lebih perusahaan lintas negara atau lintas industri. Terkadang aliansi ini
dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
2.7 Keuntungan Aliansi Strategi
Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi
meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya
partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital, dan
sumber daya manusia. Pembentukan tim dengan korporasi lain akan
menambahkan sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi
(komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas
secara lebih cepat dan efisien. Khususnya pada korporasi yang tumbuh dengan
pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis dan operasional.
Dalam proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu dan
peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara individual, hal
ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi.
Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategi untuk

6
memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para
pemain bisnis yang lebih baik.
Dengan melakukan aliansi strategi, beberapa keuntungan adalah sebagai
berikut :
1. Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai
dengan kapabilitasnya
2. Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin
untuk memperluas akses pasar
3. Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar
organisasi dapat hidup
4. Aliansi dapat menghalangi masuknya para pendatang baru
5. Aliansi dapat mengurangi dampak perubahan evolusi industri
6. Aliansi dapat meningkatkan pembelajaran tentang penggunaan teknologi baru
7. Aliansi dapat memperkuat lini produk
2.8 Syarat dalam Melaksanakan Aliansi Strategi
Syarat dalam melaksanakan strategi aliansi meliputi :
1. Kelengkapan (complementary). Kelengkapan dapat menghubungkan
perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk yang berbeda dalam
bentuk strategi aliansi. Complementary ini sering diwujudkan dalam
hubungan kolaborasi yang disebut value chain partnership seperti costumer-
supplier relationship (Kanter, 1994)
2. Kemampuan (Capability). Kemampuan masing-masing perusahaan harus
benar-benar menjadi pertimbangan dalam melakukan aliansi. Misalnya
sebuah perusahaan mempunyai kemampuan di bidang teknologi, untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif maka perusahaan ini membutuhkan
perusahaan lain yang mempunyai kemampuan di bidang marketing sehingga
aliansi daapat terwujud.
3. Keserasian (Compability). Factor keserasian meliputi philosophy, legacy,
strategi, dan keinginan antar partner. Hal ini didorong adanya kenyataan
bahwa sebuah aliansi yang berhasil tidak berarti friksi, tetapi yang penting
memiliki kemampuan untuk mengatasi dan menyelesaikan friksi tersebut
secara bersama-sama
2.9 Indikator Kekuksesan Aliansi
Indikator untuk mengukur kesuksesan aliansi yaitu :

7
1. Kelanjutan aliansi merupakan keberhasilan perusahaan dalam memelihara
kerjasama yang telah terjalin baik.
2. Peningkatan kualitas merupakan peningkatan kualitas pelayanan perusahaan
setelah menjalin kerjasama dengan mitranya.
3. Kemampuan berkompetisi merupakan peningkatan kemampuan perusahaan
dalam berkompetisi dengan para pesaingnya.
2.10 Tujuan dan Pola Aliansi Strategi
Aliansi strategis antar bisnis (B2B) berkembang pesat dewasa ini. Kautz
(2000) menyebutkan bahwa aliansi strategis pada dasarnya dibangun untuk tujuan
kolaborasi pemasaran, penjualan atau distribusi bersama, kerjasama produksi,
kolaborasi desain, lisensi teknologi, dan penelitian dan pengembangan.
Hubungannya bisa vertikal antara vendor dengan konsumen, horisontal antar
vendor, baik lokal ataupun global. Kompilasi dari beragam studi mengungkapkan
bahwa pelaku bisnis umumnya melakukan aliansi strategis untuk satu atau
beberapa alasan berikut :
1. Meningkatkan peluang keuntungan
2. Mencapai keunggulan yang terkait dengan skala
3. Jangkauan
4. Kecepatan
5. Meningkatkan penetrasi pasar
6. Meningkatkan daya saing dalam pasar domestik dan/atau global
7. Meningkatkan pengembangan produk
8. Mengembangkan peluang bisnis baru melalui produk dan jasa baru
9. Memperluas pengembangan pasar
10. Meningkatkan ekspor
11. Diversifikasi
12. Menciptakan bisnis baru
13. Mengurangi biaya
Terdapat tiga bentuk manfaat utama dari T2B atau aliansi yang berkaitan
dengan “pengetahuan (knowledge)” yaitu :
1. Peningkatan kemampuan bertahan (survival), dengan mengambil manfaat
dari keterkaitan institusional atau aset-aset teknologis dari mitra kerja atau
juga memperoleh legitimasi atau status yang dapat menghilangkan/
memperkecil mortalitas organisasi. Selain itu, organisasi juga dapat
memperoleh tambahan kendali atas interdependensi penting di tengah

8
 lingkungan ketidakpastian melalui akses terhadap sumber daya-sumber daya
tertentu dari mitra aliansinya
2. Tambahan economic rents yang dimungkinkan melalui peningkatan kekuatan
pasar, penjualan tambahan dan pertumbuhan yang lebih cepat.
3. Pengurangan atau pengendalian atas biaya, antara lain seperti melalui
pencapaian skala atau cakupan ekonomis (misalnya riset, produksi, dan
pemasaran bersama)
4. Pengelolaan organisasi yang lebih efisien, pengurangan risiko (misalnya
karena kebutuhan “penyebaran” biaya inovasi atau aktivitas lain yang lebih
capitalintensive).
2.11 Sejarah PT Kalbe Farma Tbk
Kalbe memiliki 10 cabang di luar negeri yaitu: negara ASEAN (Singapura,
Filipina, Malaysia, Thailand, Kambodia, Vietnam, Myanmar), Sri Lanka, Nigeria
dan Afrika Selatan.
Didirikan pada tahun 1966, PT Kalbe Farma Tbk. (“Perseroan” atau
“Kalbe”) telah jauh berkembang dari awal mulanya sebagai usaha farmasi yang
dikelola di garasi rumah pendirinya di wilayah Jakarta Utara. Selama lebih dari 40
tahun sejarah Perseroan, pengembangan usaha telah gencar dilakukan melalui
akuisisi strategis terhadap perusahaan-perusahaan farmasi lainnya, membangun
merek-merek produk yang unggul dan menjangkau pasar internasional dalam
rangka transformasi Kalbe menjadi perusahaan produk kesehatan serta nutrisi
yang terintegrasi dengan daya inovasi, strategi pemasaran, pengembangan merek,
distribusi, kekuatan keuangan, keahlian riset dan pengembangan serta produksi
yang sulit ditandingi dalam mewujudkan misinya untuk meningkatkan kesehatan
untuk kehidupan yang lebih baik.
Grup Kalbe telah menangani portofolio merek yang handal dan beragam
untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi, yang dilengkapi
dengan kekuatan bisnis usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari
1 juta outlet. Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai
pemimpin di dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri tidak
hanya di Indonesia namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-
produk kesehatan dan obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga
seperti Promag, Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss.
Lebih jauh, pembinaan dan pengembangan aliansi dengan mitra kerja
internasional telah mendorong pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional

9
dan partisipasi dalam proyek-proyek riset dan pengembangan yang canggih serta
memberi kontribusi dalam penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan
farmasi termasuk riset sel punca dan kanker.
Pelaksanaan konsolidasi Grup pada tahun 2005 telah memperkuat
kemampuan produksi, pemasaran dan keuangan Perseroan sehingga
meningkatkan kapabilitas dalam rangka memperluas usaha Kalbe baik di tingkat
lokal maupun internasional. Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi
terbesar di Asia Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai
kapitalisasi pasar di atas US$ 1 miliar dan penjualan melebihi Rp 7 triliun.
2.12 Faktor yang Mendukung Kemajuan Kalbe
Ada banyak faktor yang mendukung, menstimulasi, dan mempercepat
kemajuan Kalbe. Pada dasarnya ada 4 kunci sukses yang membuat Kalbe mampu
berprestasi yaitu :
1. Produk inovator yang bervariasi
2. Strategi marketing yang solid
3. Komitmen yang tinggi pada Research and Development
4. Sumber daya manusia yang reliabel.
2.13 Analisis SWOT Kalbe
Analisis SWOT Kalbe yaitu sebagai berikut :
1. Strength/Kekuatan
Kalbe merupakan market leader untuk produk kesehatan masyarakat dan
market leader untuk produk ethical. Produk-produknya merupakan leading brand
dengan berbagai segmentasi pasar yang spesifik. Selain itu produknya merupakan
inovator, dengan mengembangkan obat-obatan serta rumusan kimia baru baik
dengan kemampuan sendiri ataupun melalui aliansi strategis dengan mitra
internasional. Serta banyak menghasilkan produk-produk baru yang berbasis
teknologi tinggi.
Pada tanggal 16 Desember 2005, Manajemen Kalbe telah berhasil melakukan
penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval menjadi satu perusahaan
dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi tercatat dan terbesar di
kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan memberikan peluang bagi
masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta efektivitas. Merger yang
melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga anak perusahaan yang
terdaftar di BEJ tersebut yaitu Kalbe Farma, Dankos Laboratories (DNKS),

10
Enseval Putera Megatrading (EPMS) sekaligus membentuk perusahaan yang
betul-betul terintegrasi.
Secara horisontal, Kalbe “baru” menawarkan rentang produk yang jauh lebih
luas, mulai dari berbagai bentuk obat dan makanan kesehatan sampai suplemen
dan minuman berenergi. Secara vertikal, mereka melakukan kegiatan dari
pengadaan bahan baku, manufacturing produk jadi, pemasaran, sampai penjualan
dan distribusi. Kalbe memiliki pengalaman yang cukup panjang dan dari segi
finansial, pendapatan kalbe meningkat sekitar 18% pertahun.
Manajemen Kalbe memiliki personel yang berpengalaman, termasuk di
dalamnya mantan Dirjen BPOM dalam mengembangkan, memproduksi,
pemasaran, dan menjual produk-produk kesehataan dan farmasi. Dilengkapi
dengan tim yang solid dan kerjasama yang baik antardepartemen internal dan
hubungan yang erat dengan mitra, PT Kalbe Farma Tbk semakin mengukuhkan
diri dalam jajaran perusahaan besar di Indonesia.
Pada bagian produksi, Kalbe memiliki 7 GMP (Good Manufacturing Practice)
yang telah berstandar international dengan 2 GMP tambahan yang masih
dibangun. Komitmen Kalbe dalam hal ini telah diakui melalui serangkaian hasil
pengujian badan sertifikasi. Semua fasilitas produksi milik Kalbe dan anak
perusahaan telah mendapatkan sertifikasi ISO 9001, sementara Kalbe, PT Dankos
Laboratories Tbk. (”Dankos”), dan PT Bintang Toedjoe juga telah meraih
sertifikasi ISO 14001 serta OHSAS 18001/SMK3 (Sistem Manajemen Kesehatan
dan Keselamatan Kerja).
Kalbe dan Dankos secara konsisten berhasil mempertahankan pencapaian
yang amat memuaskan dalam penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan
yang baik, yaitu nomor lima dan nomor dua diantara semua perusahaan yang telah
tercatat di Bursa Efek Jakarta pada tahun 2005.
Pada bagian distribusi, Kalbe memiliki tenaga pemasaran sebanyak 6000
personil dengan 1 juta outlet di seluruh Indonesia. Ditopang struktur bisnis yang
cukup lengkap, yakni memiliki perusahaan distribusi dan jaringan rumah sakit
yang mengusung merek Mitra Keluarga dan Mitra International, termasuk sekolah
perawat.
1. Weakness/Kelemahan
Ekspansinya ke non core-business yaitu ke bisnis property (PT Kalbe Land)
dan pendidikan (STIE Kalbe). Ekspansi ini dapat mengakibatkan kurang fokusnya
perusahaan dalam pengembangan bisnis farmasi. Penjualan ekspor sampai dengan

11
September 2005 bertumbuh sebesar 127,7 persen dibandingkan dengan periode
yang sama tahun lalu. Sedangkan penjualan lokal bertumbuh dengan 28,6 persen.
Meskipun ekspor tumbuh sangat besar, namun melemahnya nilai tukar rupiah
terhadap dollar AS tidak dapat membawa keuntungan yang besar juga. Pasalnya,
sekitar 90% bahan baku masih impor sehingga harganya juga melonjak.
Akibatnya, persentase laba kotor (gross margin) hanya mencapai 54,3 persen. Hal
ini disebabkan karena Komponen impor dari obat masih sangat tinggi yaitu
sebesar 90% dari bahan baku yang digunakan (bahan aktif dan bahan pembantu)
serta sekitar 50% dari bahan pengemas yang digunakan.
Bahan aktif yang sudah bisa diproduksi di dalam negeri jumlahnya tidak
berarti dan belum bisa diperoleh dengan harga yang bersaing dibandingkan
dengan sumber dari luar negeri. Upaya-upaya untuk meningkatkan self
sufficiency di bidang pengadaan bahan baku sering terbentur pada permasalahan :
a. Banyaknya jenis bahan baku yang digunakan oleh industri farmasi (hingga
6.000 items) sehingga banyak pemakaian per-item yang tidak memenuhi
skala produksi ekonomis.
b. Masalah utama adalah pengadaan bahan baku untuk bahan dasar produksi
lokal bahan baku yang terkait dengan : (1) Kurang berkembangnya industri
kimia hulu yang bisa menopang pengadaan intermediates untuk bahan dasar
pembuatan obat. Ketergantungan pada intermediates dari luar negeri hingga
tingkat tertentu bisa mengurangi manfaat yang diperoleh dari sintesis lokal
dan (2) Kurang adanya koordinasi antara industri terkait misalnya industri
petrokimia dan industri farmasi. Sering terjadi industri farmasi mengalami
kesulitan karena intermediate-nya tidak bisa dibuat lokal.
c. Kelemahan pada dasarnya industri farmasi memang merupakan industri yang
knowledge intensive dan highly regulated tetapi aspek regulasi industri
farmasi di Indonesia dirasa cukup berat yang bersumber dari : (1) Policy yang
ada dibuat dengan semangat pengawasan dan bukan pengembangan dan (2)
Pelaksanaan yang terasa lamban karena ketidakseimbangan antara jumlah
pengawas dari pemerintah dengan pihak swasta yang harus dilayani.
d. Mata rantai lain yang merupakan bagian dari aspek pemasaran dan distribusi
hasil produksi industri farmasi masih belum seimbang baik secara kualitatif
dan kuantitatif:
e. Rasio dokter perpopulasi di Indonesia sekitar 140 dokter untuk 1 juta
penduduk.

12
f. Jumlah apotik (drug store) saat ini berjumlah sekitar 6.000 buah yang
terkonstrasi di kota-kota untuk melayani rakyat Indonesia yang lebih dari 200
juta penduduk. Program pharmaceutical care juga belum berjalan dengan
baik sehingga mengurangan pemanfaatan obat secara optimal di masyarakat.
g. Distributor yang jumlahnya cukup banyak tetapi tidak mempunyai jangkauan
yang luas dan network yang efisien sehingga biaya distribusi relatif mahal.
2. Opportunity/Peluang
Opportunity/peluang Kalbe Farma yaitu pertama, besarnya penduduk
Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat perkapita menyebabkan pasar
potensial yang bisa dikembangkan. Peluang untuk masuk ke-6 pasar utama di Asia
Tenggara dengan populasi mencapai 500 juta atau kira-kira 8% dari populasi
dunia. Total pasar ini lebih dari $890 milyar pada GDP dan kemungkinan akan
tumbuh 5% per tahun selama 5 tahun ke depan. Konsumsi produk farmasi
termasuk resep dan OTC diperkirakan 7 milyar dan berkembang menjadi 13%
dari 2005 sampai 2010. Serta terbukanya peluang ekspor sebagai akibat dari
penurunan nilai rupiah dan pelaksanaan Good Manufacturing Practice yang baik
di Indonesia.
Tahun 2000, Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar
internasional. Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti
Malaysia dan Singapura. Kemudian, sayap bisnis ekspornya pun melebar ke
Afrika Selatan. Hal ini dibuktikan Kalbe dengan menerapkan strategi-strategi
yaitu :
a. Trading based, yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal di negara-
negara tujuan ekspor. Kerjasama ini sangat simpel karena sebatas aktivitas
jual-beli saja. Namun, lewat jaringan para trader ini produk-produk Kalbe ada
di banyak negara, seperti Pakistan dan Iran, padahal Kalbe belum memiliki
mitra distribusi di negara-negara tersebut.
b. Marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara
tujuan yang dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk
ekspornya. Saat ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti
Malaysia (untuk pasar Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja,
Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan Thailand. Mereka bertugas melakukan
aktivitas pemasaran, memonitor pasar dan melakukan survei. PT Kalbe Farma
berencana membangun pabrik Orange Kalbe Limited di Nigeria.
Pembangunan pabrik ini untuk memperkuat pangsa pasar di Afrika Barat.

13
 Nigeria akan dijadikan sebagai basis dari pemasaran produk-produk Kalbe
Farma. Rencananya pabrik itu akan digunakan untuk memproduksi obat-obat
OTC (obat tanpa resep) dan minuman energi.
Kedua, kecenderungan berkembangnya sistem penanganan kesehatan yang
wajar yang dapat menyalurkan tenaga dokter termasuk dokter spesialis yang
dibutuhkan.
3. Threat/Ancaman
Threat/Ancaman Kalbe Farma yaitu sebagai berikut :
a. Adanya kompetisi internal yang cukup keras. Sesuatu yang diistilahkannya
“perang saudara” terutama terjadi di jalur pemasaran. Lebih spesifik lagi, di
produk-produk farmasi yang berada di kategori yang sama. Di obat flu,
misalnya, Kalbe memiliki Procold sementara Dankos Laboratories punya
andalan yang cukup ampuh yaitu Mixagrip. Lantaran Kalbe dan Dankos bisa
saling melihat data masing-masing, mereka bisa saling menjatuhkan.
b. Adanya krisis ekonomi telah membuat daya beli obat rakyat Indonesia
menurun sehingga mengancam kelangsungan hidup industri farmasi nasional
terutama untuk pasar lokal.
c. Diberlakukannya Undang-Undang Paten 1997 dan direvisi tahun 2001,
industri farmasi Kalbe Farma, yang terbiasa mengandalkan pengembangan
produk-produknya pada strategi copy cat produk-produk baru yang masih
dilindungi paten, menjadi sulit untuk mengembangkan produk-produknya.
d. Legal sistem belum dapat menanggulangi obat palsu secara efektif sehingga
harga obat menjadi lebih sulit dikontrol.
e. Semakin luasnya pasar yang ingin dicapai, yaitu menembus pasar
internasional akan semakin meningkat pula pesaing-pesaing bisnis farmasi.
Kalbe mengakui jika produknya masih belum mampu bersaing dengan
produk dari Amerika Serikat.
2.14 Strategi Samudra Biru Kalbe
Dari konsep produk yang kuat, segmentasi dan positioning yang tepat,
Kalbe Farma mendorong produk-produknya menciptakan ruang pasar baru.
Strategi samudra biru sudah berjalan lebih dari 20 tahun. Pemikiran tentang
menciptakan ruang pasar baru sudah dilakukan beberapa perusahaan Indonesia. Di
antaranya PT Kalbe Farma Tbk. Perusahaan farmasi nomor tiga di Indonesia
dengan nilai terbesar diantara perusahaan farmasi publik sebesar Rp 5,8 triliun ini
beberapa kali membuat langkah samudra biru dalam mengembangkan produk-

14
produk andalannya. Yang dimaksudkan strategi samudra biru adalah bagaimana
membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa menciptakan permintaan
dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya,
bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi; bagaimana secara cerdik
membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna
menciptakan samudra biru.
Sejak berdiri tahun 1966, jauh sebelum Blue Ocean Strategy ditulis, Kalbe
Farma sudah berpedoman pada cara berpikir tersebut. Kalbe Farma selalu
menempatkan produknya berbeda dari merek lain atau bahkan dijadikan pionir di
kategorinya, seperti Promag, Neo Entrostop di awal tahun 1970-an, hingga merek
Fatigon, Fatigon Spirit, Prenagen, Chil-Mil, Chil-Kid, dan Deabetasol yang lahir
di era 2000-an. Sehingga dalam eksistensinya, merek-merek itu selalu menonjol di
belantara merek-merek sejenis.
Kemudian, Kalbe Farma selalu melakukan inovasi dan rejuvinasi agar
merek-mereknya tetap segar dan terus menemukan samudra biru. Umpamanya,
upaya pembaruan pada Cerebrovit, Cerebrovot, Procold, Extra Joss, dan
sebagainya. Itu sebabnya, merek-merek Kalbe Farma betah menjadi pemimpin
pasar di kelasnya. Penciptaan samudra biru tidak pernah berhenti, tidak ada
pesaing yang berarti yang menghampirinya. Merek-merek itu bisa melenggang ke
pasar sendirian. Mungkin, kalau ada persainganpun tidak lagi relevan.
Sebagai contoh adalah perjalanan Fatigon yang lahir di medio 1995.
Produk ini meluncur dari ethical menjadi over the counter (OTC) saat pasar
multivitamin sedang naik daun. Jika hanya menggunakan perhitungan matematis,
ia pasti akan lumat oleh merek-merek lain yang jumlahnya sangat banyak. Apalagi
upaya peluncuran kembali Fatigon bersamaan dengan krisis moneter sedang
menghajar bangsa Indonesia tahun 1997. Akan tetapi, tidak demikian pada
Fatigon. Ia tetap eksis karena Kalbe Farma berketetapan terus beriklan walaupun
anggarannya harus dikurangi. Dibantu oleh biro iklan Dwi Sapta Advertising
(DSA), Fatigon mengalihkan komunikasinya ke radio-radio daerah. Sementara
iklan televisi hanya digunakan sebagai penopang. Iklan televisi hanya digunakan
untuk awareness bahwa ada produk yang namanya Fatigon
Fatigon juga tidak hanya terpaku menawarkan manfaat daya tahan tubuh
dan stamina. Sebaliknya, Fatigon memosisikan diri sebagai produk multivitamin
yang dapat meredakan dan mengurangi rasa lelah (capek) yang mengganggu.
Kandungan kalium aspartat dan magnesium aspartat yang ada dalam Fatigon

15
membantu menguraikan asam aspartat. Strategi seperti ini bisa dibilang langkah
samudra biru yang ada dalam buku Blue Ocean Strategy
Dalam perjalanannya, Fatigon juga menggali diferensiasi komunikasi,
yakni dengan menunjuk sosok Ari Wibowo sebagai ikon ataupun endorser. Ari
dipilih oleh DSA yaitu biro iklan Fatigon karena dianggap dapat mewakili profil
Fatigon. Ari Wibowo dipilih karena merupakan aktor yang sedang menanjak
kariernya, muda, aktif, dan penuh semangat. Ari dikenal memiliki pola hidup
sehat, rajin olah raga (memperdalam taekwondo), dan pekerja aktif. Di mata
masyarakat, pria ini memiliki citra positif karena memiliki banyak aktivitas, tidak
merokok, dan juga antinarkoba.
Keberadaan endorser menurut Presiden Direktur DSA, sangat diperlukan
Fatigon yang sedang ingin meraih brand awareness saat itu. Selebriti bisa menjadi
alat ampuh menarik target pasar, apalagi jika ia memiliki karakter yang bisa
memperkuat positioning produk. Ari Wibowo berhasil menjadi pendorong kuat
dalam rangka mendekatkan Fatigon dengan konsumennya. Sejak sukses iklan
versi testimonial Ari pada tahun 2000, performa penjualan terus membumbung
tinggi. DSA melihat peluang pasar yang potensial lewat diferensiasi dan
positioning yang telah diciptakan sejak awal. Fatigon berhasil meraih 27% pangsa
pasar multivitamin.
CEO Kalbe Farma membenarkan bahwa Fatigon memang merupakan
produk yang unik. Fatigon dipasarkan sebagai penghilang lelah seperti Neurobion,
menghilangkan pegal-pegal dengan komposisi vitamin saja. Kemudian Fatigon
ditambahkan zat yang lebih berkhasiat dalam menghilangkan pegal-pegal dan
lelah
Cerita lain di Divisi Kesehatan Makanan Kalbe Farma yang memproduksi
produk nutrisi yaitu sebagai produsen dari 14 merek, di antaranya: Prenagen,
Morinaga dengan lima produk (BMT, Chil-Mil, Chil-Kid, Chil-School, NL33),
Entrosol Gold, Diabetasol (susu diet diabetes), Entrasol, Neprhisol, Peptisol, dan
sebagainya, Kalbe Farma justru terlihat menggarap ceruk-ceruk kecil yang selama
ini tidak banyak disentuh produsen susu. Menurut Direktur Pengelola PT
Sanghiang Perkasa, ia melihat peluang besar mengerjakan mulai dari produk
untuk ibu hamil, susu bayi, lalu anak kemudian dewasa terbukti bahwa hasilnya
istimewa. Prenagen memiliki pangsa pasar lebih dari 60%; Milna biskuit pangsa
pasarnya juga terbilang tinggi yaitu di atas 50%. Morinaga series bermain di

16
segmen premium. Di pasar susu, Morinaga menguasai pangsa pasar sebanyak
10%, Chil-Mil sebanyak 15%, dan selebihnya dikuasai susu murah.
Spesialisasi menjadi kekuatan PT Sanghiang Perkasa yang kini sudah
diambil alih Kalbe Farma. PT Sanghiang Perkasa pertama kali didirikan tahun
1985 dengan produk Prenagen dan juga sempat memproduksi sirup. Ketika tahun
1992 Sanghiang memfokuskan pada makanan kesehatan (health food), maka
produk sirup dihapus. Kepemilikan tetap 99% oleh Kalbe Farma karena fokus
selanjutnya adalah pertumbuhan yang semakin bagus
Dalam setiap pengembangan produk selalu berangkat dari pemahaman
kebutuhan konsumen lalu dikembangkan oleh bagian riset untuk menentukan
ingredients sesuai dengan kebutuhan nutrisi, semisal Prenagen untuk ibu hamil,
kebutuhannya apa saja. Selain produknya memenuhi kebutuhan, perusahaan juga
mempunyai visi merek mau dikembangkan ke mana. Sesuai dengan visi
perusahaan, juga berusaha untuk selalu tampil dengan first in the market product
dan menjadi pionir di pasar, hal ini merupakan salah satu kunci keberhasilan
Tentang Morinaga, Direktur Pemasaran & Penjualan PT Sanghiang
Perkasa memaparkan bahwa lisensi susu bayi asal Jepang ini tahun 1980-an sudah
dipegang oleh Kalbe Farma melalui anak usaha Enseval. Awal mulanya hanya
trading, baru kemudian dialihkan ke PT Sanghiang Perkasa karena konsentrasi
bisnis di makanan kesehatan.
PT Sanghiang Perkasa dalam melahirkan produk baru lebih banyak
menciptakan sesuatu yang baru daripada akuisisi atau lisensi, sementara Morinaga
adalah sebagai mitranya. Makanan kesehatan adalah industri baru yang sedang
tumbuh, khususnya di Indonesia, jadi perusahaan melihat bahwa di situ
peluangnya masih banyak sehingga perusahaan bisa menyerap sesuatu hal yang
baru dan menghadirkannya di Indonesia. PT Sanghiang Perkasa diuntungkan
karena latar belakangnya dari farmasi, sehingga bisa memahami mengenai
kebutuhan nutrisi, kebutuhan orang sakit meliputi apa saja. Dari situ perusahaan
bisa mengetahui langsung hal tersebut bisa di-treat seperti apa. Salah satu inovasi
yang baru saja diluncurkan adalah Prenagen Enesis untuk anti mual berbentuk
nutrisi ibu hamil.
dr. Boen banyak menginspriasi ide-ide produk baru. Ia selalu punya
banyak ide produk baru dan perusahaan yang menyeleksi mana yang bisa
dikerjakan. Cetusan ide dari dr. Boen muncul dalam acara meeting formal ataupun
pada saat gathering. Untuk men-drive setiap perusahaan agar rajin berinovasi, dr.

17
Boen sampai menetapkan persentase penjualan produk baru terhadap total
penjualan harus sebesar 25%. Komitmen dr. Boen tinggi sekali terhadap inovasi.
Kategori produk baru sendiri adalah produk yang usianya di bawah tiga tahun.
Selain inovasi, branding juga dianggap sangat penting. Branding
merupakan salah satu alat perusahaan untuk bersaing. Keuntungan melakukan
branding yaitu harga bisa dijual lebih mahal dan jika diserang juga tidak mudah
goyah. dr. Boen yakin bahwa branding yang bisa membawa perusahaan jauh lebih
bagus maka iklannya semua banyak
Terdapat hal berbeda pada Promag. Promag diluncurkan pertama kali
tahun 1971 dimana first mover OTC dari produk ethical, Promag sampai sekarang
melenggang sebagai penguasa tunggal di kategori pasar obat mag dengan pangsa
pasar lebih dari 80%. Dari awal hampir tidak ada pesaing. Awal mulanya ada
Mylanta yaitu produk Pfizer yang dulu cukup mahal di kantong konsumen dan
Waisan yang beberapa tahun kemudian menyusul, serta merek-merek lain yang
beredar di pasaran.
Pada saat itu, Kalbe Farma hanya berpikir belum ada obat mag yang
dipasarkan secara bebas dan dijual dengan harga terjangkau. Kebetulan pada masa
itu, dr. Boen selaku pendiri Kalbe Farma masih terlibat aktif. Sebagai farmakolog,
ia cepat sekali dalam memberi usulan komposisinya. Langsung dari situ ke R&D.
Selanjutnya mengembangkan produk yang sebagian sudah diformulasikan oleh dr.
Boen. Penggodokan Promag hingga siap dilempar ke pasaran tidak membutuhkan
waktu sampai satu tahun melainkan hanya sekitar 7-8 bulan saja
Sampai saat ini Promag masih memimpin pasar. Meskipun sudah besar,
Promag tidak melupakan aktivitas komunikasi. Produk ini terus-menerus
dikembangkan dalam berbagai strategi. Kalbe Farma tidak pernah berhenti
membangun citra merek, memperkuat ekuitas merek, dan melakukan perbaikan
produk, baik dari sisi komposisi maupun kemasan. Salah satu inovasi Promag
adalah dikeluarkannya Promag Double Action yakni produk yang ditujukan untuk
pasar menengah-atas. Selain itu, komposisi Promag dari tahun ke tahun juga terus
diperbarui sesuai dengan perkembangan teknologi dan ilmu farmasi. Komposisi
Promag sekarang berbeda sekali dibanding ketika pertama kali diluncurkan.
Sama dengan Fatigon, Promag juga punya endorser yang awet yakni
Deddy Mizwar dengan momen keagamaannya. Sejak tahun 1990, Promag selalu
menampilkan Deddy guna menyambut Ramadhan dan Idul Fitri. Hasilnya,
memang benar, sosok Deddy sebagai seorang Muslim yang taat dapat

18
meningkatkan penjualan produk. Dengan pendekatan agamis seperti itu, sampai
sekarang Promag menjadi nomor satu di kategorinya.
Mixagrip juga dikembangkan dengan strategi samudra biru. Obat flu dari
Dankos kini dilebur dalam Grup Kalbe Farma. Walaupun tidak bisa membuat
diferensiasi yang luar biasa dibanding produk sejenis lainnya, ia tetap saja dapat
memilih cara komunikasi yang berbeda dibanding produk sejenisnya. Caranya,
Mixagrip mencoba memperkuat positioning dan diferensiasi produk lewat regulasi
pemerintah yang tidak memperbolehkan iklan televisi di penghujung 1980-an.
Manajemen Dankos dengan cerdas dan jeli bermain via jalur radio di samping
print advertising. Persisnya, Mixagrip menjadi sponsor sandiwara radio Misteri
Nini Pelet.
Hasilnya luar biasa. Seiring populernya sandiwara tersebut, promosi lewat
jalur radio yang tidak dilakukan pemain lain membuat awareness produk ini
meningkat sehingga penjualan Mixagrip pun turut terdongkrak. Target setahun
bisa tercapai hanya dalam tempo sebulan. Sejak itu, pelan tapi pasti, Mixagrip-pun
mulai menyalip sang pemimpin pasar dan akhirnya menjadi penguasa pangsa
pasar di awal dekade 1990-an. Mixagrip terutama merangsek pasar lewat daerah-
daerah rural dan suburban yang merupakan target pasarnya.
Ketika Kalbe Farma masih berambisi mendongkrak penjualan Mixagrip,
DSA turun tangan membantu menawarkan strategi keluar dari kerumunan (out of
the crowd) dalam membuat iklan TV komersial. Saat itu iklan-iklan obat
mayoritas menggunakan pelawak. Semua memakai Basuki (eks Srimulat). Jadi,
iklannya seperti generik dan tidak ada bedanya. Maka dari itu perusahaan
mencoba membuat sesuatu yang berbeda dengan menggunakan lagu dan jingle.
Hal tersebutlah yang dipilih oleh klien.
Desi Ratnasari, artis sinetron asal Sukabumi membintangi iklan Mixagrip.
Pilihan terhadap Desi membuahkan hasil. Penjualan Mixagrip kembali pulih.
Posisi penguasa pasar tetap dengan persentase sebesar 23%. Iklan dengan jingle
base dengan kata-kata di dalamnya “Cocok minum Mixagrip” cukup aware untuk
kelas middle-low
Manajer Merek Mixagrip dan Procold, menyatakan bahwa Kalbe Farma
tidak pernah main-main dalam peluncuran ataupun pengembangan produk.
Walaupun proses yang dilalui untuk melahirkan produk-produk panjang dan
berliku, kompleks, karena melibatkan cukup banyak departemen dan fungsi-
fungsi di perusahaan, serta tidak jarang jatuh-bangun, Kalbe Farma tidak pantang

19
menyerah. Konsistensinya memperjuangkan pasar menjadi nilai lebih yang
dimiliki.
Sebagai perusahaan obat, konsistensi di segala bidang, mulai dari
pemasaran hingga kualitas produk merupakan tanggungjawab yang harus
diprioritaskan. Usaha untuk mempertahankan kualitas produk dilakukan oleh
perusahaan dalam segala aspek dan oleh seluruh fungsi, tidak hanya dari satu
departmen. Sistem di Kalbe Farma telah dikembangkan sedemikian rupa (sesuai
dengan ISO 9001 dan CPOB) untuk menjamin hal tersebut.
CEO PT Kalbe Farma Tbk menjelaskan bahwa pengembangan produk di
Kalbe Farma dibedakan menjadi dua, yakni produk kesehatan konsumen dan obat
ethical. Untuk produk kesehatan konsumen, titik awalnya adalah riset konsumen.
Dalam riset dicari produk seperi apa yang diinginkan konsumen. Hasil riset
selanjutnya diterjemahkan oleh bagian pengembangan bisnis (business
development/BD) bahwa perusahaan perlu membuat produk seperti ini dengan
harga sekian. Business Development langsung bertanggungjawab kepada Direksi,
seperti tangan Direksi dalam mencari peluang. Ide Business Development sendiri
didapat dari berbagai sumber yaitu internet, riset konsumen dan sebagainya.
Namun, untuk produk kesehatan konsumen, titik awal perancangan produknya
adalah permintaan konsumen.
Manajer pengembangan bisnis Kalbe Farma mengatakan bahwa sebagai
kepanjangan tangan direksi, yang ia pegang teguh adalah menjabarkan visi
perusahaan, yakni memberikan servis terbaik bagi konsumen. Servis ini bisa
dalam bentuk produk dan dalam bentuk edukasi ke pasar (para dokter dan
konsumen). Tidak kalah penting adalah servis dalam hal pendistribusian obat.
Dari visi tersebut, Kalbe Farma dituntut untuk menyediakan produk-produk andal
yang dibutuhkan masyarakat (dokter dan konsumen). Ini berkaitan erat dengan
proses Kalbe Farma meluncurkan produk-produk baru. Pertimbangan pertama
adalah dari survei pasar, dengan melihat kebutuhan apa yang ada di masyarakat
Kegiatan survei ini dijalankan secara internal ke end user dan para dokter,
ataupun mengundang ekspertis (konsultan) yang memahami bidang ini. Kalbe
Farma mengikuti perkembangan teknologi pengobatan tidak hanya di Indonesia,
melainkan menjelajah ke tingkat dunia. Salah satu visi 2010 Kalbe Farma adalah
menjadi pemain baik regional maupun global. Mau tidak mau, KF harus
mengikuti perkembangan yang ada di pasar global. Baik perkembangan ilmu
pengetahuan maupun pengobatan. Karena itu, selain survei pasar, Divisi

20
Pengembangan juga mencari informasi di luar negeri terkait kondisi
perkembangan teknologi pengobatan atau kondisi konsumen di luar negeri
Selama ini banyak ide di Kalbe Farma datang dari bagian pemasaran.
Sebagian besar perkembangan produk di Kalbe juga berawal dari divisi
pemasaran. CEO di anak-anak perusahaan Kalbe juga sebagian besar dari bagian
pemasaran. Bagian pemasaran adalah yang paling sering berhubungan dengan
konsumen dan paling sering membaca riset konsumen. Maka tidak
mengherankan, bagian pemasaran yang memberikan kontribusi besar pada
Business Development. Misalnya, jika ada usulan produk baru, biasanya bagian
pemasaran bersama dengan data dari Business Development membawa ke bagian
R&D. Disetujui atau tidaknya suatu produk tergantung pada pandangan direktur-
direkturnya. Kalbe Farma selalu melihat peluang, segmen, target pasar, dan
sebagainya.
Jika R&D telah berhasil mengembangkan suatu produk, rancangan
tersebut dilempar kembali ke bagian pemasaran untuk dibuatkan rencana
pemasarannya, kemasan, jumlah isi per kemasan, rasa, warna dan sebagainya.
Pada tahun 1970-1980-an, pengembangan suatu produk hingga siap dilempar ke
pasaran sangatlah cepat. Sebagai contoh, penggodokan Promag hingga siap
dilempar ke pasaran hanya memakan waktu 7-8 bulan saja. Karena perusahaan
masih banyak kekosongan pasar maka bisa cepat melihat suatu peluang produk
Namun saat ini zaman sudah berbeda, pasar sudah sangat ramai. Jika ingin
masuk ke suatu pasar, harus menyelidiki secara sangat mendalam peluang yang
tersedia. Saat ini jika ingin meluncurkan produk sakit kepala maka harus melihat
dulu obat untuk sakit kepala yang seperti apa. Saat ini untuk menyiapkan produk
baru membutuhkan waktu yang cukup panjang dan bervariasi sekitar 18 bulan
hingga 3 tahun
Beberapa produk unggulan Kalbe Farma awalnya berasal dari obat ethical
seperti Promag, Fatigon, dan Neuralgin. Yang melatarbelakangi pemikiran
perubahan produk ethical ke OTC adalah apabila peluangnya besar sekali jika
produk tersebut dipasarkan ke pasar bebas. Jika peluangnya ada di pasar bebas
maka perusahaan mengarahkan ke pasar bebas
Kalbe Farma tidak akan pernah membiarkan produknya berjalan sendirian.
Evaluasi terhadap produk dilakukan secara rutin oleh Divisi Quality Assurance
dan Divisi Pemasaran. Tujuannya adalah untuk melihat apakah perlu ada
perbaikan produk. Namun selama penjualan masih baik dan meningkat terus,

21
biasanya masih tenang-tenang saja. Terkadang saat produk penjualannya masih
baik, pihak pemasaran merasa lebih baik jika dilakukan suatu perubahan. Jadi
terkadang harus selalu proaktif
Namun jika menurun maka pihak pemasaran harus melakukan riset pasar
lagi agar bisa diketahui letak kesalahannya. Divisi Pemasaran harus melakukan
perubahan posisi, perubahan kemasan, hingga ke perubahan warna produk jika
dirasa hal itu dapat meningkatkan penjualan kembali. Terkadang perubahan
mengharuskan suatu produk di-R&D-kan lagi, tapi terkadang hanya kemasan atau
komunikasinya yang perlu diubah, jadi perubahan hanya dilakukan di Divisi
Pemasaran.
Kalbe Farma memberikan porsi sangat besar di bidang riset. Itu sebabnya,
saat ini Kalbe Farma mempunyai lima laboratorium di tiga lokasi, yakni di
Cikarang, Pulogadung, dan Pulomas. Saat ini, lab di Cikarang dan satu unit lab di
Pulogadung ditujukan untuk R&D produk pharmaceutical Kalbe seperti Procold
dan lain-lain. Sementara itu, satu unit lab yang berlokasi di Pulomas ditujukan
untuk R&D produk consumer health seperti Extra Joss; dan satu unit lab lagi yang
juga berlokasi di Pulomas untuk mengembangkan teknologi masa depan seperti
teknologi Steam Cell yaitu sel induk manusia yang bila dikembangkan bisa
tumbuh menjadi organ pengganti organ tubuh yang telah rusak seperti jantung dan
sel beta pankreas. Teknologi ini menurut dr. Boen di beberapa kesempatan,
termasuk dalam kedokteran regeneratif .
Pada bagian R&D Grup Kalbe berperan serta dalam mempertimbangkan
apakah suatu ide bisa direaliasasi dengan kompetensi/teknologi yang ada di Kalbe
Farma atau tidak. Selain itu juga memberi masukan mengenai ketersediaan dan
kemudahan memperoleh bahan baku. Hal ini sangat penting, jika dalam tahap
awal diketahui bahwa teknologinya belum tersedia atau bahan bakunya sangat
langka sehingga berdampak pada mahalnya harga produk, maka
pengembangannya lebih lanjut bisa disarankan untuk dihentikan.
Terdapat dua tugas R&D. Pertama, mengembangkan produk baru dan
kedua improvement produk yang sudah ada. Improvement bisa terjadi karena
beberapa hal, misalnya karena keluhan konsumen dan improvement kualitas/cost.
Kalau improvement cost minimal maka kualitas produk harus sama meski biaya
produksinya lebih efisien. Sementara peningkatan kualitas karena ada bahan baru
yang lebih efektif. Seperti misalnya untuk peningkatan komposisi Promag. Jika
imporvement menyangkut perubahan kompoisisi maka harus masuk ke Business

22
Developme nt lagi. Tetapi ide improvement sendiri bisa datang dari Business
Development atau R&D
Sementara itu, untuk evaluasi produk dilakukan sebulan sekali bersamaan
dengan bagian pengemasan (packaging), produksi dan lainnya. Hal yang
menjadikan seorang analis R&D hebat adalah jika dalam percobaan yang singkat,
hanya 2-3 kali percobaan sudah berhasil menemukan formula yang pas dan layak
diproduksi. Apabila tidak bisa maka mereka melakukan trial and error berkali-
kali, dalam hal ini tidak ada guidance. Namun mereka tidak boleh takut salah, jika
tidak bisa stuck, harus di-challlenge untuk terus mencoba
Dari semua itu, sebagai ujung tombak kekuatan produk-produk andalan
adalah Divisi Pemasaran. Kini. Saat ini yang terpenting bagi Kalbe Farma adalah
konsolidasi kekuatan setelah melakukan merger. Dulu, masing-masing anak
perusahaan memiliki strategi sendiri. Dengan merger menjadi satu kesatuan untuk
mencapai tujuan bersama. Untuk mencapainya dilakukan pembagian tugas
masing-masing agar kinerja produk, positioning produk dan segmentasi pasar
menjadi lebih teratur dengan sinergi bersama. Itu sebabnya pasukan pemasaran
Kalbe Farma akan menjadi lebih fokus mendedikasikan tenaganya pada lini
dimana ia ditempatkan. Dengan langkah ini menjadi lebih efisien dan fokus pada
segmen dan produk yang hendak digarap.
Selama ini Kalbe Farma terkenal berhasil menghasilkan produk-produk
yang melegenda. ke depan. Prestasi Kalbe Farma harus lebih baik lagi. Kalbe
Farma harus tahu apa yang menjadi tren di pasar. Perusahaan harus mengetahui
need dan want user dan harus menjadi pionirnya, jadi perusahaan harus
mempunyai kecepatan yang baru dengan memiliki kategori-kategori yang baru
pula
Saat ini ada sekitar 30-an merek produk OTC di tangan Kalbe Farma dan
puluhan lain di ethical. Perusahaan menjaga jangan sampai terjadi benturan
antarproduk dalam aktivitas pemasaran. Semuanya mix, tidak ada yang lebih kuat
karena semua punya kekuatan. Selama Kalbe Farma konsisten dengan konsep
produk yang kuat, segmentasi pasar dan positioning yang tepat, maka apapun
yang diproduksi dan dipasarkan, pasti akan diterima masyarakat. Soal taktik dan
strategi melahirkan dan membesarkan produk-produk unggulan hanya bagian
kecil dari visi Kalbe Farma jangka panjang
2.15 Pelaksanaan Aliansi Strategi Kalbe dengan Dankos dan Enseval
Berupa Merger

23
 Persaingan di masa depan bukanlah produk lawan produk atau lawan
bisnis, melainkan perusahaan lawan perusahaan. Kompetensi yang dibutuhkan
untuk memasuki peluang baru mungkin tersebar di sejumlah unit usaha dan
terpulang kepada korporasi untuk memadukan kompetensi tersebut pada titik-titik
yang semestinya di dalam organisasi. Bila hal ini dijalankan dengan konsisten,
perusahaan dapat tiba lebih dulu di masa depan.
PT Kalbe Farma Tbk merupakan perusahaan di bidang farmasi, termasuk
yang cepat menyadari perubahan itu. Selama bertahun-tahun, Kalbe dan anak
perusahaannya yang juga membidangi farmasi yaitu PT Dankos Laboratories Tbk
berjalan sendiri-sendiri di pasar yang bisa dikatakan serupa. Mengingat keduanya
bergerak di bisnis inti yang sama, Kalbe harus sering berhadapan dengan Dankos.
Sejak krisis ekonomi melanda negeri ini, manajemen Kalbe, Dankos, dan
Enseval, perusahaan yang memiliki 52,65% saham Kalbe terus menata ulang.
Melihat beratnya persaingan di industri farmasi saat ini dan di masa mendatang,
ketiga perusahaan sepakat menerapkan manajemen mata rantai pasokan (supply
chain management) yang terpadu, tanpa hambatan dan efektif dimulai dari unit
produksi hingga ke unit distribusi.
Berkaitan dengan alasan-alasan itulah, manajemen akhirnya memutuskan
meleburkan Dankos dan Enseval ke dalam tubuh Kalbe. Pertimbangannya adalah
sebagai langkah strategis perusahaan untuk meningkatkan daya saing di industri
farmasi dan produk-produk kesehatan di pasar domestik dan internasional. Proses
penggabungan Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe dilakukan agar perusahaan
semakin efektif dan efisien. Merger ini lebih mudah disebut sebagai
penyederhanaan operasional bisnis di ketiga perusahaan, di antaranya penyediaan
bahan baku, mengingat aktivitas bisnis Dankos sama dengan Kalbe, yakni
membuat obat-obatan. Dengan demikian cukup satu pihak saja yang mengurusi
ketersediaan bahan baku sehingga biaya operasional bisa dipangkas. dr. Boen,
ingin menggabungkan kekuatan Dankos dan Kalbe agar menjadi pemain besar di
pasar global.
Selama ini, Dankos banyak memproduksi obatan-obatan untuk pasar over
the counter (OTC), sementara Kalbe bermain di obat ethical. Penggabungan ini
juga berarti menggabungkan kedua divisi riset yang selama ini berdiri terpisah.
Terlebih, farmasi adalah bisnis yang berbasis knowledge dan pengembangan dan,
yang tidak kalah penting adalah menggabungkan tim pemasaran dan penjualan di
kedua perusahaan

24
 Motivasi utama merger Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe semata-mata
untuk menjawab tantangan globalisasi. Sebelum merger, Dankos memang sudah
dimiliki Kalbe dengan jumlah kepemilikan saham 71,5%. Dilihat dari sisi
keuangan, Dankos sudah mengkonsolidasikan laporan keuangannya secara penuh
ke Kalbe. Penyertaan modal Kalbe di Dankos terjadi 5 tahun lalu. Hal ini
merupakan salah satu konsekuensi dari tujuan IPO Kalbe pada tahun 1991. Salah
satu tujuannya ketika itu adalah membeli saham Dankos di Bursa Efek Jakarta
Peningkatan jumlah kepemilikan saham Kalbe di Dankos berlangsung
secara bertahap selama 5 tahun hingga total sahamnya mencapai 71,5%. Menurut
peraturan akuntansi yang berlaku, bila suatu perusahaan sudah dimiliki lebih dari
20%, laporan keuangan perusahaan tersebut harus dikonsolidasikan secara penuh
ke perusahaan yang menjadi pemegang saham terbesarnya. Sejak itulah, Kalbe
terus mengkonsolidasikan performa keuangan Dankos di dalam laporan
keuangannya.
Dengan adanya penggabungan ini, segala kegiatan yang bersifat
operasional dan selama ini dianggap tumpang-tindih rencananya akan disatukan.
Misalnya, kegiatan di departemen riset & pengembangan (R&D). Setiap
perusahaan farmasi umumnya mempunyai departemen R&D yang berfungsi
mengembangkan produk-produk baru, demikian pula Dankos dan Kalbe. Setelah
digabungkan, kegiatan R&D diharapkan dapat lebih ditingkatkan. Jika di Kalbe
ada riset obat ethical, hasil risetnya tinggal dibagi ke Dankos. Bila disatukan, akan
menghemat biaya yang sangat besar. Hal lain yang bisa diefisienkan adalah tim
pemasaran dan penjualan. Sebelum merger, tim pemasaran dan penjualan Dankos
dan Kalbe bertemu di lapangan sebagai pesaing dan sering menghadapi pembeli
yang sama. Setelah merger, tim pemasaran dan penjualan digabung dan
selanjutnya mereka dapat berbagi tugas sehingga bisa lebih fokus
Dalam penggabungan ini tidak ada pengurangan karyawan. Sebagai
konsekuensinya jumlah karyawan jadi bertambah banyak tetapi bisa berbagi
tugas. Saat ini, total karyawan Dankos termasuk karyawan di tiga anak perusahaan
yaitu Bintang Toedjoe, Sakapharma, dan Hexpharma Jaya mencapai 3 ribu orang.
Sementara Kalbe memiliki 5 ribu karyawan. Khusus tim pemasaran, setelah
penggabungan, jumlahnya menjadi sekitar 1.850 orang. Dengan tim pemasar dan
penjual sebanyak itu perusahaan bisa lebih fokus menangkap segmen pasar yang
selama ini belum tercover. Dulu bisa dikatakan segmen pasar yang dikerjakan

25
hanya di level menengah dan menengah-bawah. Dengan adanya merger bisa
sekaligus mengerjakan segmen pasar kelas atas.
Proses pembelian bahan baku juga menjadi lebih efisien. Sebelum merger,
masing-masing perusahaan mempunyai Departemen Purchasing, padahal, bahan
baku yang dibeli bisa dikatakan hampir sama. Pasca merger, Kalbe memperoleh
posisi tawar yang semakin kuat dalam membeli bahan baku. Posisi tawar ini tentu
membuat Kalbe mendapat harga yang lebih murah dan efisien, serta relasi dengan
pemasok akan jauh lebih baik dan luas.
Dari sudut pabrik, investasi dalam hal mesin produksi obat-obatan juga
bisa diefisienkan. Pasca merger pembelian mesin baru hanya untuk satu unit, dan
dipakai bersama-sama secara optimal. Penggabungan ini akan lebih
mengefisienkan jumlah inventori perusahaan berkaitan dengan ketersediaan bahan
baku, bahan pengemasan dan finishing goods. Berdasarkan
pengalamannya, inventory buffer stock harus tersedia untuk sekitar tiga bulan.
Selain itu, merger mengefisienkan proses distribusi produk lantaran
Enseval, perusahaan distribusi yang membawahkan PT Enseval Putera
Megatrading Tbk. (EPM), juga melebur ke dalam organisasi ini. Sehingga, jalur
distribusi akan terpusat di EPM. Pembelian bahan baku yang dilakukan salah satu
divisi di EPM akan menjadi lebih efisien. Alasannya supply raw material dari
Enseval Putera Megatrading akan langsung disalurkan ke masing-masing anak
perusahaan Kalbe. Jadi, prosesnya tidak harus melewati Dankos atau Kalbe
terlebih dulu
Penggabungan ini hanya terjadi di antara induk-induk yang menikah,
kemudian berkomitmen menjadi satu dengan tujuan yang sama. Seluruh anak
perusahaan yang dibawa oleh masing-masing induk selanjutnya tunduk pada
komitmen yang dibuat oleh induknya. Merger tidak akan mengubah merek
masing-masing produk yang selama ini eksis di pasar. Contohnya, Mixagrip dan
Fatigon. Hanya saja, setelah merger, registrasi merek obat yang diproduksi dan
didaftar atas nama Dankos akan berubah menjadi atas nama Kalbe. Itupun dengan
catatan, bila zat aktif yang dikandungnya berbeda. Merek obat Dankos yang
mempunyai zat aktif sama dengan merek obat yang diproduksi Kalbe akan
didaftar atas nama PT Buana Inti Cemerlang. Ini sesuai dengan peraturan
Pemerintah melalui Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM)
Sebagai contoh, selama ini Dankos memproduksi obat dengan zat aktif
amoxilin dan diberi nama dagang serta didaftarkan di POM dengan merek

26
topcilin. Di saat bersamaan, Kalbe juga memproduksi obat dengan zat aktif
amoxilin yang diberi nama dagang kalbecilin. Berdasarkan ketentuan BPOM, obat
dengan merek dagang topcilin milik Dankos akan dialihkan ke Buana Inti
Cemerlang, begitu pula karyawan yang memproduksinya.
Selain itu, proses merger memperbesar kapitalisasi pasar Kalbe. Saham
Kalbe likuid di pasar. Sementara saham Dankos tidak. Dengan bergabungnya dua
perusahaan ini menjadi satu, otomatis saham Kalbe setelah merger akan semakin
likuid di pasar. Selain itu, nilai kapitalisasi pasar kedua perusahaan akan
bertambah besar. Ini akan menarik perhatian investor asing
Penggabungan ini merupakan upaya penyederhanaan organisasi
perusahaan, khususnya di tingkat operasional. Merger ini sebuah streamlining
organization structure. Konsekuensi sebagai perusahaan yang bergabung ke
dalam Kalbe, entitas bisnis Dankos dan Enseval akan bubar demi hukum tanpa
dilikuidasi terlebih dulu. Selanjutnya, semua aktiva dan pasiva kedua perusahaan
yang bergabung dengan sendirinya akan beralih ke Kalbe.
Namun anak-anak perusahaan tidak akan bubar alias tetap ada sebagai
anak perusahaan Kalbe. Dengan kata lain, Kalbe mengonsolidasikan anak-anak
perusahaan yang tergabung dalam Dankos dan Enseval. Sebut saja, Dankos
memiliki tiga anak perusahaan, yaitu PT Bintang Toedjoe, PT Hexpharm Jaya
Laboratories, dan PT Saka Farma Laboratories. Anak-anak perusahaan yang
tergabung dalam Grup Kalbe disebut sebagai Strategic Business Unit. Sudah pasti,
penggabungan ini akan mengubah struktur organisasi perusahaan. Pascamerger,
Kalbe akan berperan sebagai manufaktur obat-obatan dan holding yang
membawahi beberapa anak perusahaan.
Konsekuensi lain merger ini, tingkat pertumbuhan karyawan di Kalbe
yang selama ini rata-rata 4%-5% per tahun akan dikurangi. Merger ini dapat
menekan angka pertumbuhan karyawan karena perusahaan ingin mengoptimalkan
SDM yang sudah ada. Bergabungnya karyawan Dankos beserta anak-anak
perusahaan, ditambah Enseval dengan anak-anak perusahaannya akan membuat
Kalbe semakin solid dan kompeten.
Selanjutnya, pengukuran kinerja dan kompetensi SDM akan mengacu
pada standar yang sudah ada di Kalbe, dimana masing-masing divisi telah
memiliki key perfomance indicator. Artinya, standardisasi ini akan berlaku umum
di seluruh Grup Kalbe. Merger ini tidak terlalu berisiko karena tidak ada culture
shock di antara karyawan yang bergabung. Selama ini secara kultur perusahaan

27
sama karena merupakan satu grup. Lima tahun ke depan, perusahaan optimistis
Grup Kalbe semakin eksis dan menjadi salah satu pemain kuat di tingkat regional.
Saat ini produ yang dihasilkan Kalbe sudah beredar di negara-negara Asia
Tenggara dan Afrika Selatan.
Dengan melakukan merger tidak berarti mematikan atau menghentikan
merek-merek obat yang diproduksi Dankos dan sudah beredar di pasaran karena
yang berubah hanya kalimat yang tertera di bungkus obatnya, yakni diproduksi
oleh PT Kalbe Farma. Merger ini tidak akan menimbulkan culture shock di
kalangan karyawan ketiga perusahaan yang bergabung karena selama ini ketiga
perusahaan bisa dikatakan memiliki budaya perusahaan yang sama. Sosialisasi
merger ini dilakukan sejak dini yang ditujukan kepada karyawan, investor, dan
pihak yang berkepentingan. Proses pemberitahuannyapun dilakukan secara
bertahap dan diumumkan di beberapa surat kabar. Dimulai dengan Rencana
Penjajakan Merger yang diumumkan di koran pada 13 Juni 2005, dilanjutkan
dengan pengumuman Rancangan Penggabungan pada 30 September 2005. Hal ini
bertujuan untuk menghindari insider trading
Setelah merger, Kalbe mengeluarkan 10 miliar lembar saham baru di mana
nilai perlembarnya sekitar Rp 900,-. Dengan demikian, total nilai kapitalisasi
perusahaan di bursa mencapai Rp 9 triliun atau sekitar US$ 900 juta. Kalbe
berpeluang memasuki tataran elite perusahaan dengan kapitalisasi pasar besar. Ini
merupakan modal yang bagus untuk menjadi pemain di tingkat internasional.
Dengan nilai kapitalisasi pasar besar biasanya menjadi incaran fund
manager asing. Besar kemungkinan, setelah merger Kalbe akan banyak dilirik
investor asing.
Kalbe melakukan merger karena ingin memperbaiki performa, khususnya
dalam operasional, supaya perusahaan makin efisien. Misalnya, dalam pembelian
bahan baku, nantinya akan disentralisasi di induknya, Kalbe Farma. Pembelian
bahan baku pascamerger bakal bisa menghemat Rp 8 miliar/hari. Jumlah ini
sangat signifikan bagi Grup Kalbe mengingat semakin tingginya harga bahan
baku obat-obatan akibat kenaikan harga bahan bakar minyak.
Sebelum merger, keuangan Dankos sudah dikonsolidasikan ke Kalbe.
Namun, secara entitas bisnis Dankos adalah perusahaan yang berbeda. Sebelum
merger, total penjualan Kalbe, termasuk Dankos, per-Desember 2004 mencapai
Rp 3,4 triliun. Setelah merger penjualan EPM juga masuk dalam perhitungan
keuangan Kalbe, total penjualan yang bakal dihimpun sekitar Rp 5 triliun. Setelah

28
penggabungan, Dankos bakal kelebihan dana sebesar Rp 370 miliar. Demikian
pula, Kalbe. Perusahaan ini diperkirakan kelebihan dana sekitar Rp 188 miliar
pascameger. Dengan nilai kelebihan dana yang hampir mendekati Rp 560 miliar
itu, Grup Kalbe sudah pasti bisa membayar beban-bebannya seperti bunga
pinjaman bank sehingga dapat meningkatkan laba bersihnya di masa mendatang.
Kenaikan laba bersih tentu akan berdampak pada peningkatan dividen, yang akan
dirasakan pula oleh pemegang saham. Tak mengherankan, proses merger Dankos
dan Enseval ke dalam Kalbe tidak menghadapi penolakan yang berarti dari
pemegang saham.
Penghematan biaya juga bermanfaat untuk meningkatkan kualitas R&D
yang kelak akan disentralisasi di Kalbe Farma. Dengan demikian, diharapkan
Grup Kalbe akan semakin inovatif dalam meluncurkan produk-produk barunya.
Kalbe adalah salah satu perusahaan yang sangat peduli kegiatan R&D.
Contohnya, Kalbe berhasil meluncurkan produk untuk cuci darah bagi penderita
gagal ginjal yang dapat dilakukan di rumah. Hal ini menunjukkan, Kalbe akan
semakin kompetitif karena tidak harus terus-menerus bersaing dengan perusahaan
dari grupnya sendiri.
2.16 Contoh Produk-Produk Kalbe Farma
Grup Kalbe menangani beberapa portofolio merek untuk produk obat
resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi yang dilengkapi dengan kekuatan
bisnis usaha kemasan dan distribusi. Kalbe memiliki fokus bisnis pada 4 divisi,
yaitu sebagai berikut :
a. SBU Pharmaceutical (Divisi Obat Resep dengan kontribusi 25%) : :
1. PT. Kalbe Farma Tbk
2. PT. Hexpharm Jaya
3. PT. Dankos Farma
4. PT. Finusolprima
5. Kalbe Vision Pte. Ltd.
6. Innogene Kalbiotech Pte. Ltd
b. SBU Consumer Health (Divisi Produk Kesehatan dengan kontribusi 17%) :
1. Kalbe OTC
2. PT. Bintang Toedjoe
3. PT. Saka Farma Lab.
4. PT. Hale International
5. Kalbe International Pte. Ltd

29
c. SBU Nutritionals (divisi nutrisi (kontribusi 22%))
1. PT. Sanghiang Perkasa (Kalbe Nutritionals)
1. PT. Kalbe Morinaga Indonesia

d. SBU Distribution & Logistik (Divisi Distribusi & Kemasan dengan

kontribusi 36%) :
1. PT. Enseval Putra Megatrading Tbk
2. PT. Enseval Medika Prima
3. PT. Milenia Dharma Insani
Selain di Indonesia, Kalbe memiliki 10 cabang di luar negeri yaitu: negara
ASEAN (Singapura, Filipina, Malaysia, Thailand, Kambodia, Vietnam,
Myanmar), Sri Lanka, Nigeria, dan Afrika Selatan.
2.17 Fungsi Manajemen PT Kalbe Farma
Ada banyak faktor yang mendukung, menstimulasi dan mempercepat
kemajuan Kalbe. Pada dasarnya ada 4 kunci sukses yang membuat Kalbe mampu
berprestasi yaitu :
1. Produk inovator yang bervariasi
2. Strategi marketing yang solid
3. Komitmen yang tinggi pada Research and Development
4. Sumber daya manusia yang reliabel.
Kalbe merupakan market leader untuk produk kesehatan masyarakat dan
market leader untuk produk ethical. Produk-produknya merupakan leading brand
dengan berbagai segmentasi pasar yang spesifik. Selain itu produknya merupakan
inovator dengan mengembangkan obat-obatan serta rumusan kimia baru baik
dengan kemampuan sendiri ataupun melalui aliansi strategis dengan mitra
internasional serta banyak menghasilkan produk-produk baru yang berbasis
teknologi tinggi.
Pada tanggal 16 Desember 2005, manajemen Kalbe telah berhasil
melakukan penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval (”Enseval”)
menjadi satu perusahaan dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi
tercatat dan terbesar di kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan
memberikan peluang bagi masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta
efektivitas. Merger yang melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga
anak perusahaan yang terdaftar di BEJ tersebut yaitu Kalbe Farma, Dankos
Laboratories (DNKS), Enseval Putera Megatrading (EPMS) sekaligus membentuk

30
perusahaan yang betul-betul terintegrasi. Secara horisontal, Kalbe “baru”
menawarkan rentang produk yang jauh lebih luas, mulai dari berbagai bentuk obat
dan makanan kesehatan sampai suplemen dan minuman berenergi. Secara
vertikal, mereka melakukan kegiatan dari pengadaan bahan baku, manufakturing
produk jadi, pemasaran, sampai penjualan dan distribusi. Kalbe memiliki
pengalaman yang cukup panjang dan dari segi finansial, pendapatan Kalbe
meningkat sekitar 18% pertahun.
2.18 Fungsi Perusahaan PT Kalbe Farma
Fungsi utama mengapa kegiatan pemasaran dilakukan oleh PT Kalbe
Farma yaitu sebagai berikut :
1. Untuk memberikan informasi tentang produk yang dijual perusahaan
2. Untuk mempengaruhi keputusan membeli konsumen
3. Untuk menciptakan nilai ekonomis suatu barang.
Kegiatan utama pemasaran atau juga disebut marketing mix adalah suatu
perangkat perusahaan yang terdiri dari 4 variabel yaitu produk, struktur
harga, kegiatan promosi, dan saluran distribusi dengan tujuan untuk menentukan
tingkat keberhasilan pemasaran perusahaan yang bisa memberikan kepuasan
dalam pemenuhan kebutuhan konsumen yang dipilih atau segmen pasar yang di
harapkan.
1. Product (Produk).
Produk merupakan hasil dari kegiatan produksi perusahaan yang nantinya
akan di jual perusahaan atau barang yang dibeli perusahaan untuk dijual kembali
kepada konsumen akhir (bagi perusahaan dagang). Dalam membahas apa itu
produk sebagai salah satu dari keempat variabel marketing mix maka dibagi
menjadi 3 bagian yaitu :
a. Pemilihan produk
b. Pembungkus barang
c. Merek barang pasar.
2. Price (Harga)
Bauran harga berkenaan dcngan kebijakan strategis dan taktis seperti tingkat
harga, struktur diskon, syarat pembayaran, dan tingkat diskriminasi harga diantara
berbagai kelompok pelanggan. Harga menggambarkan besarnya rupiah yang
harus dikeluarkan seorang konsumen untuk memperoleh satu buah produk dan
hendaknya harga akan dapat terjangkau oleh konsumen.
3. Promotion (Promosi)

31
 Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu iklan, promosi penjualan,
penjualan tatap muka, dan hubungan masyarakat. Menggambarkan berbagai
macam cara yang ditempuh perusahaan dalam rangka menjual produk ke
konsumen.
2.19 Peluang dan Ancaman Bisnis PT Kalbe Farma
Peluang bisnis PT Kalbe Farma yaitu sebagai berikut :
1. Besarnya penduduk Indonesia dan masih rendahnya konsumsi obat perkapita
menyebabkan pasar potensial yang bisa dikembangkan. Peluang untuk masuk
ke-6 pasar utama di Asia Tenggara dengan populasi mencapai 500 juta atau
kira-kira 8% dari populasi dunia. Total pasar ini lebih dari $890 milyar pada
GDP dan kemungkinan akan tumbuh 5% pertahun selama 5 tahun ke depan.
Konsumsi produk farmasi termasuk resep dan OTC diperkirakan 7 milyar dan
berkembang menjadi 13% dari 2005 sampai 2010. Serta terbukanya peluang
ekspor sebagai akibat dari penurunan nilai rupiah dan pelaksanaan Good
Manufacturing Practice yang baik di Indonesia. Tahun 2000, Kalbe mulai
memberi perhatian lebih besar pada pasar internasional. Awalnya, perusahaan
melempar produk ke pasar ASEAN, seperti Malaysia dan Singapura.
Kemudian, sayap bisnis ekspornya pun melebar ke Afrika Selatan. Hal ini
dibuktikan Kalbe dengan menerapkan strategi-strategi. Strategi pertama,
trading based, yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal di negara-negara
tujuan ekspor. Kerja sama ini sangat simpel karena sebatas aktivitas jual-beli
saja. Namun, lewat jaringan para trader ini produk-produk Kalbe ada di
banyak negara, seperti Pakistan dan Iran, padahal Kalbe belum memiliki
mitra distribusi di negara-negara tersebut. Strategi kedua, marketing based.
Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara tujuan yang dari hasil
survei internal berpotensi bagi pengembangan produk ekspornya. Saat ini ada
8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti Malaysia (untuk pasar
Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja, Vietnam, Filipina, Sri Lanka
dan Thailand. Mereka bertugas melakukan aktivitas pemasaran, memonitor
pasar dan melakukan survei. PT Kalbe Farma berencana membangun pabrik
Orange Kalbe Limited di Nigeria. Pembangunan pabrik ini untuk
memperkuat pangsa pasar di Afrika Barat. Nigeria akan dijadikan sebagai
basis dari pemasaran produk-produk Kalbe Farma. Rencananya pabrik itu
akan digunakan untuk memproduksi obat-obat OTC (obat tanpa resep) dan
minuman energi.

32
2. Kecenderungan berkembangnya Sistem Penanganan Kesehatan yang wajar
yang dapat menyalurkan tenaga dokter termasuk dokter spesialis yang
dibutuhkan.
Ancaman bisnis PT Kalbe Farma yaitu sebagai berikut :
1. Adanya kompetisi internal yang cukup keras. Sesuatu yang diistilahkannya
“perang saudara” terutama terjadi di jalur pemasaran. Lebih spesifik lagi, di
produk-produk farmasi yang berada di kategori yang sama. Di obat flu,
misalnya, Kalbe memiliki Procold sementara Dankos Laboratories punya
andalan yang cukup ampuh, Mixagrip. Lantaran Kalbe dan Dankos bisa
saling melihat data masing-masing, mereka bisa saling menjatuhkan.
2. Adanya krisis ekonomi telah membuat daya beli obat rakyat Indonesia
menurun sehingga mengancam kelangsungan hidup industri farmasi nasional
terutama untuk pasar okal.
3. Diberlakukannya Undang-Undang Paten 1997 dan direvisi tahun 2001,
industri farmasi Kalbe Farma, yang terbiasa mengandalkan pengembangan
produk-produknya pada strategi copy cat produk-produk baru yang masih
dilindungi Paten, menjadi sulit untuk mengembangkan produk-produknya.
4. Legal sistem belum dapat menanggulangi obat palsu secara efektif sehingga
harga obat menjadi lebih sulit dikontrol.
5. Semakin luasnya pasar yang ingin dicapai, yaitu menembus pasar
internasional akan semakin meningkat pula pesaing-pesaing bisnis farmasi.
Kalbe mengakui jika produknya masih belum mampu bersaing dengan
produk dari Amerika Serikat.

2.20 Strategi Kalbe Memperluas Pasar Global

Berbagai strategi ditempuh Kalbe Farma untuk memperkokoh posisinya di
percaturan industri farmasi global. Salah satu terobosan pentingnya, menciptakan
produk orisinal, dan inovatif. Di industri farmasi, PT Kalbe Farma Tbk. termasuk
“macan” yang sangat diperhitungkan dari sepak terjang perusahaan yang makin
atraktif. Dari sisi inovasi, berbagai produk obat bebas (on the counter/OTC), obat
resep (ethical), dan produk makanan kesehatan terus digenjot. Tahun lalu,
perusahaan berhasil memasarkan 6 produk baru obat bebas, 10 produk baru obat
resep, dan tiga produk baru makanan kesehatan. Kalbe memfokuskan diri pada

33
bisnis farmasi, makanan kesehatan, dan kemasan untuk produk farmasi serta
produk konsumen.
Selama hampir 40 tahun, berbagai produk Kalbe terbilang sukses di pasar,
baik untuk produk obat OTC maupun obat resep. Dalam kategori obat bebas,
perusahaan memiliki 15 merek utama yang kuat di masing-masing kategori
penyakit (Promag, Extra Joss, Fatigon, Mixagrip, Procold, Woods, Mextril,
Komix, Cerebrovit Ginkgo Biloba, Neo Enterostop, Neuralgin dan Sakatonik
ABC). Untuk obat resep, saat ini Kalbe memiliki sekitar 350 obat resep untuk
terapi berbagai macam penyakit yang dipasarkan oleh sekitar 1.800 medical
representative.
Kinerja Kalbe-pun makin memperlihatkan performa yang mengesankan.
Pendapatan dari penjualan obat bebas tahun lalu membukukan nilai Rp 1,52
triliun atau tumbuh 18,8% dari tahun 2003. Sementara kontribusi produk obat
dengan resep dokter pada 2004 menembus angka penjualan Rp 977 miliar atau
tumbuh 20,1% dari tahun sebelumnya. Kinerja Kalbe secara keseluruhan pada
2004 tecermin pada pertumbuhan penjualan sebesar 17,6% dari Rp 2,89 triliun
(2003) menjadi Rp 3,41 triliun dengan laba bersih Rp 372 miliar atau tumbuh
15,5% dari Rp 322 miliar (2003). Saat ini Kalbe Farma menguasai 14% pasar
farmasi Indonesia.
Dengan visi perusahaan yang menargetkan bisa eksis sebagai pemain
global, tahun 2000 Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar
internasional. Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti
Malaysia dan Singapura, kemudian melebar ke Afrika Selatan. Dalam memilih
negara tujuan ekspor Kalbe terlebih dulu menyurvei pasar yang selain melibatkan
internal juga menunjuk pihak ketiga. Melalui survei ini, akan dilihat kecocokan
produk yang dimiliki Kalbe dengan tingkat kebutuhan di negara tujuan ekspor.
Semua produk yang diekspor merupakan produk dengan merek yang
sudah eksis di Indonesia, begitu pun dari sisi desain kemasan. Seperti di pasar
domestik, pasar ekspor pun grafiknya meningkat tiap tahun. Tahun lalu, nilai
ekspor Kalbe sebesar US$ 25 juta (sekitar Rp 250 milliar) dan menyumbang 7%
dari total penjualan Grup Kalbe yang mencapai Rp 4 triliun. Tahun 2006, pasar
ekspor diharapkan dapat menyumbang hingga 10% terhadap total penjualan Grup
Kalbe. Margin ekspor dengan margin yang diperoleh di dalam negeri tidak jauh
berbeda. Operating margin sebesar 20%-22% dari penjualan dan budget aktivitas
pemasaran mencapai 20% dari total penjualan.

34
 Ada sejumlah strategi yang dikembangkan perusahaan untuk menggarap
pasar ekspor yaitu sebagai berikut :
1. Trading based. Pihak Kalbe menunjuk distributor lokal (aktivitas jual-beli) di
negara-negara tujuan ekspor.
2. Marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara
tujuan dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk
ekspornya. Saat ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti
Malaysia (untuk pasar Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja,
Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan Thailand. Di beberapa negara ini Kalbe
menempatkan 1-20 karyawan yang terdiri dari orang-orang Indonesia dan
warga setempat yang direkrut Kalbe. Mereka bertugas melakukan aktivitas
pemasaran, memonitor pasar dan melakukan survei. Di setiap negara
perwakilan itu, perusahaan juga menggelar sejumlah aktivitas komunikasi,
baik below the line maupun above the line. Materi kampanye iklan produknya
disesuaikan dengan negara tujuan.
3. Bekerja sama dalam bentuk joint venture dengan perusahaan farmasi global.
Langkah ini dipilih untuk mempersiapkan diri dalam persaingan global.
Sejalan dengan visi itulah, Kalbe membangun kemitraan dengan perusahaan
farmasi Hong Kong, Innocycle, yang kemudian melahirkan Innogene
Kalbiotech Pte. Ltd. Lewat perusahaan yang berbasis di Singapura ini, Kalbe
yang tercatat sebagai pemegang saham mayoritas (51%) tak semata
membangun aliansi strategis. Innogene berfungsi sebagai innovation
generator bagi Kalbe Group. Perusahaan-perusahaan farmasi di Indonesia,
termasuk Kalbe, umumnya sekadar mengembangkan produk alias mengopi
produk-produk luar yang yang kemudian digenerikkan. Diakuinya, 400-an
produk Kalbe juga merupakan kopi dari produk luar yang digenerikkan.
Lewat Innogene, Kalbe akan tercatat sebagai perusahaan farmasi lokal
pertama yang bakal meluncurkan berbagai produk inovatif dan asli buatan
Kalbe, atau dalam bahasa farmasi sebagai formulation development. Langkah
ini akan memperluas pasar Kalbe dan bisa menyasar pasar Eropa. Melalui
Innogene yang memiliki ruang lingkup bisnis pada pencarian dan pemasaran
obat biogenerik, Kalbe diharapkan menjadi perusahaan Indonesia pertama
yang memasarkan produk biogenerik secara regional. Lingkup bisnis
Innogene menjadi drug development company dengan fokus pada clinical
development. Visi dan misi Kalbe di Innogene: sebagai salah satu strategi

35
 perusahaan untuk mengembangkan produk-produk baru yang punya basis
riset & pengembangan (R&D). Segala produk yang berbasis penelitian dan
pengembangan akan ditempatkan di Innogene. Di Indonesia, belum pernah
ada perusahaan farmasi lokal yang membuat produk-produk yang dipatenkan.
Ini berbeda dari perusahaan farmasi berbendera PMA yang memang punya
sumber daya di luar negeri. Sementara langkah awal Innogene sebagai
innovation generator Kalbe adalah mengembangkan produk vaksin antikanker
dengan kode 1E10 (dibaca one E ten) yang telah memasuki tahap ke-3. Untuk
penelitian ini, Innogene selain bekerjasama dengan Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia, juga menggandeng organisasi riset terapan terbesar di
Eropa Fraunhofer Gessellschaft, YM Biosciences Inc dan Lynk
Biotechnologies. Diharapkan, dalam 5 tahun ke depan proyek perdana ini
akan selesai dan siap dipatenkan di negara-negara tertentu. Ada empat proyek
yang siap dijalankan Innogene. Selain vaksin antikanker, juga tengah
dikembangkan obat untuk indikasi trauma otak dengan menggandeng para
peneliti dari Prancis. Innogene juga akan membuat alat-alat diagnostik
bekerja sama dengan LIPI dan beberapa institusi lain. Investasi awal Kalbe di
Innogene mencapai Rp 5 milliar. Perproyek diperkirakan menelan investasi
Rp 40 millar. Untuk proyek perdana Innogene tahun ini dibutuhkan investasi
US$ 2 juta. Kalbe memprediksi fase keempat (pre marketing) proyek perdana
Innogene baru dapat dipasarkan sekitar tahun 2010. Pembentukan perusahan
riset produk bioteknologi oleh Kalbe di luar negeri merupakan langkah
strategis untuk mengantisipasi perkembangan kemajuan industri farmasi ke
depan, sekaligus untuk mengurangi ketergantungan Indonesia pada impor
bahan baku
2.21 Strategi Grup Kalbe
PT Kalbe Farma Tbk sudah 50 tahun menyehatkan Indonesia lewat obat-
obatan mereka. Sebagai perusahaan farmasi, perseroan bertumpu pada prinsip
dasar inovasi, merek yang kuat, dan manajemen yang prima. Tidak berhenti
berinovasi, mereka juga terus mendekatkan diri dengan konsumen. Kalbe
memberikan tak hanya produk yang bagus tetapi juga layanan berkualitas, serta
informasi kesehatan yang menyentuh segala lapisan
Sumber daya penelitian juga terus dikembangkan karena menjadi cikal
bakal untuk mendorong semua inovasi di produk maupun komposisi dari material
yang diproduksi. Hanya dengan cara itu, mereka bisa menghasilkan produk

36
terbaik. Karena penelitian dan pengembangan untuk menemukan produk baru
yang bermanfaat memakan waktu lama, Grup Kalbe tak ragu menanam dana
besar. Kalbe menganggarkan hampir Rp 200 miliar pertahun untuk biaya
penelitian dan pengembangan. Dari penjualan obat-obatan (perusahaan
menyisihkan) sekitar 3%. Dari penjualan konsolidasi, sekitar 1%.
Dalam beroperasi, perseroan memegang teguh 5 prinsip yang disebut
Panca Sradha Kalbe, seperti Trust, Mindfulness, Innovation, Strive to The Best,
dan Interconnectedness. Nilai-nilai tersebut tak hanya membawa kemajuan
masing-masing individu di Grup Kalbe, tetap juga kemajuan secara organisasi.
Saat ini Grup Kalbe lebih banyak melakukan ekspansi secara organik ketimbang
anorganik yang sifatnya kolaborasi (joint venture) dengan pihak ketiga yang
berasal dari dalam maupun luar negeri. Pilihan itu diambil karena perseroan sudah
memiliki pabrik, jalur distribusi, serta sumber daya manusia yang baik.
Contoh proyek anorganik, saat perusahaan meluncurkan pabrik untuk
produksi bahan baku biomedis yang nantinya akan mendukung bisnis perusahaan
juga. Kalbe bekerjasama dengan perusahaan asal Korea Selatan untuk
mempercepat transfer teknologi. Kalau belajar sendiri lama, apalagi sekarang
potensi pasarnya bagus sehingga strategi kolaborasi lebih tepat. Kalbe melalui
proses pertumbuhan organik dan merger dan akuisisi, hingga akhirnya
berkembang menjadi 24 entitas usaha, dalam empat kelompok divisi usaha, yakni
Divisi Obat Resep dengan kontribusi pendapatan sebesar 24%, Divisi Produk
Kesehatan memberikan kontribusi sebesar 16%, Divisi Nutrisi kontribusi sebesar
24%, serta Divisi Distribusi dan Logistik memberikan kontribusi 36%.
2.22 Kalbe Farma Menerapkan Strategi Penjualan dan Efisiensi
PT Kalbe Farma tbk menempuh strategi peningkatan penjualan dan
efisiensi biaya untuk mempertahankan pertumbuhan laba bersih. Perusahaan
menargetkan pada 2012 penjualan naik pada kisaran 18-20%, sedangkan laba
bersih 10-15%. PT Kalbe Farma Tbk pada kuartal I tahun 2012 berhasil mencatat
kenaikan laba bersih sebanyak 27,7% atau sebesar Rp 403 miliar. Perusahaan
juga akan terus melakukan efisiensi biaya secara menyeluruh disertai peningkatan
produktivitas produksi.
Berdasarkan Laporan Keuangan Konsolidasian untuk periode yang
berakhir pada 31 Maret 2012, Kalbe membukukan penjualan bersih sebesar Rp
3.005 miliar, naik dibanding 2011 sebesar Rp 2.353 miliar. Sejalan dengan upaya
pengendalian biaya produksi yang dijalankan secara konsisten dan tren harga

37
bahan baku yang relatif stabil, Kalbe membukukan peningkatan laba kotor sebesar
20,7% pada triwulan pertama tahun 2012 dibandingkan periode yang sama tahun
sebelumnya menjadi Rp 1.472 miliar. Dengan kinerja pertumbuhan penjualan
yang kuat dan pengendalian biaya secara menyeluruh, pada tiga bulan pertama
tahun 2012 Kalbe mencatat peningkatan laba sebelum pajak sebesar 25,9%
menjadi Rp 542 miliar dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yaitu Rp
430 miliar.
Kinerja divisi obat resep memberikan kontribusi sebanyak 26% terhadap
total penjualan bersih Perseroan, dengan penjualan bersih tercatat sebesar Rp 780
miliar pada tiga bulan pertama 2012 atau tumbuh 16.2% dari Rp 671 miliar pada
periode yang sama tahun sebelumnya.
Untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan obat generik terkait
pelaksanaan sistem asuransi kesehatan nasional yang dimulai 2014, Kalbe telah
menyelesaikan pabrik obat generik di Cikarang. Kalbe juga sedang membangun
fasilitas produksi untuk produk obat kanker dengan tujuan meningkatkan
ketersediaan obat kanker dengan harga yang terjangkau.

38
 BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
PT. Kalbe didirikan pada pertengahan tahun 1960 oleh dr. Boenjamin
Setiawan, Ph.D dan Franciscus Bing Aryanto yang bertujuan untuk membantu
meningkatkan kesadaran kesehatan dan kesejahteraan masyarakat. Visi Kalbe
adalah menjadi dominan dalam bisnis kesehatan di Indonesia dan menjadi pemain
dalam pasar global dengan brand yang kuat, peningkatan melalui manajemen yang
bagus dan teknologi canggih. Misi Kalbe adalah meningkatkan kesehatan untuk
kehidupan yang lebih baik. Nilai utama dari Kalbe adalah integritas, kerjasama
yang kuat, inovasi, agility dan memberikan yang terbaik untuk konsumen.
Pada tanggal 16 Desember 2005, Manajemen Kalbe telah berhasil
melakukan penggabungan usaha dengan Dankos dan PT Enseval menjadi satu
perusahaan dalam rangka menciptakan satu perusahaan farmasi tercatat dan
terbesar di kawasan Asia Tenggara. Penggabungan usaha ini akan memberikan
peluang bagi masa depan Kalbe dalam meningkatkan efisiensi serta efektivitas.
Merger yang melibatkan PT Enseval sebagai superholding dan tiga anak
perusahaan yang terdaftar di BEJ tersebut yaitu Kalbe Farma, Dankos
Laboratories (DNKS), Enseval Putera Megatrading (EPMS) sekaligus membentuk
perusahaan yang betul-betul terintegrasi.
Kalbe merupakan market leader untuk produk kesehatan masyarakat dan
market leader untuk produk ethical. Produk-produknya merupakan leading brand
dengan berbagai segmentasi pasar yang spesifik. Selain itu produknya merupakan
inovator, dengan mengembangkan obat-obatan serta rumusan kimia baru baik
dengan kemampuan sendiri ataupun melalui aliansi strategis dengan mitra
internasional. Serta banyak menghasilkan produk-produk baru yang berbasis
teknologi tinggi.
3.2 Saran

39
 PT Kalbe Farma merupakan perusahaan terbesar dalam bidang farmasi dan
memiliki produk yang berkualitas, sebaiknya produk-produk PT Kalbe Farma
tidak dijual bebas di pasaran dan harus dengan resep dokter.
DAFTAR PUSTAKA

Budi, R. (2009, Januari 22). Artikel. Dipetik Oktober 20, 2019, dari Analisis
SWOT Kalbe farma: https://moko31.wordpress.com/2009/01/22/analisis-
swot-kalbe-farma/

Eko. (2010, Mei 5). Makalah. Dipetik Oktober 20, 2019, dari ANALISA
PERENCANAAN STRATEGIS DALAM LEMBAGA BISNIS DENGAN
LEMBAGA PUBLIK: https://ekojones.blog.uns.ac.id/analisa-
perencanaan-strategis-dalam-lembaga-bisnis-dengan-lembaga-publik.html/

Meta. (2011, November 2). Makalah. Dipetik Oktober 20, 2019, dari Kalbe:
https://powerkuat.wordpress.com/2011/11/02/60/

Purnamasari. (2013, Februari 23). Makalah. Dipetik Oktober 20, 2019, dari
Pengenalan Kalbe: http://sarielstupiddiary.blogspot.com/2013/02/tugas-
makalah-kalbe-farma.html

Puspita, E. J. (2014, September 26). Makalah. Dipetik Oktober 20, 2019, dari
Profil PT Kalbe Farma Tbk: http://evaruspita.blogspot.com/2014/09/
profil-pt-kalbe-farma-tbk_75.html

40