HALAMAN JUDUL

SKRIPSI

Pengaruh Pemberdayaan Struktural Dan Pemberdayaan Psikologis Terhadap

Keterlibatan Kerja Perawat Di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar Tahun 2021

Diajukan sebagai syarat dalam meraih gelar Sarjana Kesehatan (S.Kes)

Pada program studi Strata Satu (S1) Administrasi Rumah Sakit,
Fakultas Teknologi Kesehatan Universitas Megarezky Makassar

SARI TIDORE
17 3145 361 006

PROGRAM STUDI S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI KESEHATAN (FATELKES)
UNIVERSITAS MEGAREZKY MAKASSAR
2021

ii
 SKRIPSI

Pengaruh Pemberdayaan Struktural dan Pemberdayaan Psikologis Terhadap

Keterlibatan Kerja Perawat Di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar Tahun 2021

THE INFLUENCE OF STRUCTURAL EMPOWERMENT AND

PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT ON THE WORK INVOLVEMENT OF

NURSES IN THE INPATIENT INSTALLATION OF RSUP DR. TADJUDDIN

CHALID MAKASSAR IN 2021

Sari Tidore
173145261006

Dibimbing oleh

La Ode Hidayat, S.Si.,M.Kes (MARS)

Pembimbing I
Prof.Dr.dr. Ali Aspar Mappahaya, Sp.PD.,Sp.JP (K)
Pembimbing II

Penguji
Dewi Astuti, SKM.,M.Kes (MARS)

PROGRAM STUDI S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS TEKNOLOGI KESEHATAN
UNIVERSITAS MEGAREZKY
MAKASSAR
2021

iii
HALAMAN PENGESAHAN

iv
PLAGIARISM SCAN REPORT

v
 HALAMAN PERSEMBAHAN
Bismillahirrohmanirrohim

Dengan kerendahan hati penuh rasa syukur kepada Allah SWT. Penulis

mengucapkan Alhamdulillah karena telah diberikan kesehatan serta kekuatan

kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini

hingga akhir dengan baik.

Skripsi ini ialah bentuk persembahan dan ungkapan terima kasih penulis

yang tak terhingga kepada Kedua Orang tua tercinta dan terkasih Bapak (Akib

Tidore) dan (Ibu Nuryani Umamit), yang telah mendukung dan menasihati penulis

dalam setiap tindakan yang penulis lakukan. Orang tua yang selalu menyisihkan

setiap doa-doanya kepada penulis. Tidak hentinya penulis sampaikan terimakasih

karena atas doa, motivasi serta dukungan dari kalian semua hingga penulis dapat

menyelesaikan tugas akhir skripsi ini dengan baik. Semoga ini merupakan suatu

bentuk langkah awal untuk membuat Bapak dan Ibu bahagia nantinya, mohon

maaf yang sebesar-besarnya karena penulis belum bisa membalas semua

pengorbanan yang sangat amat luar biasa yang kalian dedikasikan untuk penulis.

Kepada adik saya tercinta dan tersayang (Kamarudin Tidore) terima kasih

telah mendukung penulis dan selalu menjadi tempat untuk penulis bercerita

selama proses kuliah hingga penyusunan akhir skripsi ini. Serta ucapan

terimakasih kepada seluruh keluarga dan orang-orang yang telah ikut serta

membantu penulis dalam penyusunan tugas akhir ini yang tak sempat penulis

sebutkan namanya satu persatu. Semoga kita semua selalu sehat dan tetap dalam

lindungan Allah SWT. Aamin.

vi
 MOTTO

“Menuntut ilmu adalah takwa, menyampaikan ilmu adalah jihad, mengulang-

ulang ilmu ialah dzikir, mencari ilmu adalah jihad.”
(Abu Hamid Al Ghazali)

“Bersemangatlah atas hal-hal yang bermanfaat bagimu, minta tolonglah kepada

Allah, jangan engkau lemah.”
(HR. Muslim)

“Setiap fase yang kamu jalani harus bisa mendatangkan pelajaran untuk naik ke
fase berikutnya.”
(Merry Riana)

“Dalam berproses mengeluh boleh, tapi jangan sampai menyerah”

(Sari Tidore)

“Maka sesungguhnya bersama kesulitan itu ada kemudahan”

(QS. Al-Insyirah:5)

vii
 CURRICULUM VITAE

SARI TIDORE
173145261006

Program Studi : S1 Administrasi Rumah Sakit

Alamat : Jl. Marzuki Dg Nompo (Kompleks Manado), Antang
Orang tua
a. Bapak : Akib Tidore
b. Ibu : Nuryani Umamit
c. Alamat : Desa Minaluli, Kecamatan Falabisahaya, Kabupaten
Kepulauan Sula, Maluku Utara
Riwayat Pendidikan
a. SD : SD Inpres Minaluli (2005-2010)
b. SMP : SMP Mujaahidin Falabisahaya (2011-2013)
c. SMA : SMKN 3 Sanana (2014-2017)
Prinsip hidup : Tetaplah berbuat baik walau kadang hidupmu dan orang-
orang disekelilingmu tak selamanya baik kepadamu.
Kesan saat kuliah : Selama saya berkuliah di Universitas Megarezky
Makassar terkhusus di prodi Administrasi Rumah Sakit, banyak sekali pelajaran
dan pengalaman yang saya dapatkan, bertemu dengan teman-teman dari berbagai
suku serta latar belakang keluarga yang berbeda-beda, hal tersebut yang membuat
belajar untuk menyesuaikan diri. Di ruang kelas yang selalu menjadi tempat kami
berdiskusi, mencurahkan segala isi kepala kami, menghargai pendapat sesama.
Teruntuk dosen serta staf terimakasih telah memberikan ilmu yang sangat amat
bermanfaat dan telah banyak membantu saya selama perkuliahan.

viii
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan

segala rahmat, petunjuk serta hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan

tugas akhir (skripsi) ini dengan baik yang berjudul “Pengaruh Pemberdayaan

Struktural dan Pemberdayaan Psikologis terhadap Keterlibatan Kerja Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar”.

Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat untuk menempuh

Ujian Akhir Program Studi S1 Administrasi Rumah Sakit di Universitas

Megarezky Makassar. Penulis menyadari bahwa pada proses penyusunan skripsi

ini berlangsung tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi, oleh sebab itu dengan

kerendahan hati penulis mengharapkan kritikan maupun saran yang sifatnya

membangun dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini.

Penulis juga banyak mendapatkan dukungan, bantuan, bimbingan serta doa

dari berbagai pihak. Dengan demikian, pada kesempatan ini dengan tulus dan

ikhlas penulis mengucapkan terimakasih kepada kedua orang tua tercinta dan

terkasih Bapak Akib Tidore dan Ibu Nuryani Umamit yang telah mencurahkan

cinta dan kasihnya kepada penulis, memberikan semangat, motivasi serta doa

tanpa henti. Semoga Allah SWT selalu melimpahkan Rahmat-Nya kepada

mereka. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih kepada Adik tercinta Kamarudin

Tidore yang telah banyak membantu penulis serta semua pihak (keluarga, sanak

saudara maupun kerabat) yang ikut membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

ix
 Pada kesempatan ini juga, penulis mengucapkan rasa hormat, serta terima

kasih yang setinggi-tingginya kepada:

1. Bapak Dr. H. Alimuddin, SH.,MH.,M.Kn selaku ketua Badan Pembina

Yayasan Pendidikan Islam Megarezky Makassar.

2. Ibu Hj. Suryani, SH.,MH selaku ketua Yayasan Pendidikan Islam

Megarezky Makassar.

3. Bapak Prof.Dr.dr. Ali Aspar Mappahaya, Sp.PD.,Sp.JP.(K) selaku Rektor

Universitas Megarezky Makassar sekaligus Pembimbing II.

4. Ibu Prof. Dr. Hj. Asnah Marzuki, M.Si., Apt selaku Dekan Fakultas

Teknologi Kesehatan Universitas Megarezky Makassar.

5. Ibu Dewi Astuti, SKM.,M.Kes (MARS) selaku Ketua Prodi S1

Administrasi Rumah Sakit Universitas Megarezky Makassar sekaligus

penguji saya yang telah banyak memberikan pengarahan.

6. Bapak La Ode Hidayat, S.Si.,M.Kes (MARS) selaku Pembimbing I

sekaligus Penasehat Akademik saya yang telah banyak membantu saya,

memberikan nasehat, semangat, motivasi serta selalu membimbing dan

mengarahkan saya dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.

7. Segenap Dosen beserta Staf Program Studi S1 Administrasi Rumah Sakit

Universitas Megarezky Makassar yang telah membantu peneliti selama

mengikuti pendidikan.

8. Seluruh keluarga besar saya baik dari pihak Mama maupun Papa, semoga

selalu diberikan kesehatan dan keselamatan. Aamiin.

x
9. Direktur RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dan seluruh staf rumah

sakit yang telah memberikan izin penelitian.

10. Segenap perawat di intalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar yang telah meluangkan waktunya untuk menjadi responden

dalam penelitian saya.

11. Rekan-rekan satu pembimbingan (Novi, Eka, Mey dan Sartika) yang selalu

memberikan dukungan dan semangat satu sama lain selama proses

bimbingan skripsi.

12. Teruntuk kakakku Eka Suci Febrianty yang selalu menemani saya dalam

keadaan apapun.

13. Untuk sahabat sekaligus teman seperjuangan di Prodi Administrasi Rumah

Sakit (Reski, Siti, Halwa, Dartin, Cia dan Ainun) yang selalu mendukung,

mendoakan dan memberikan semangat satu sama lain dalam penyusunan

skripsi ini.

14. Rekan-rekan seperjuangan mahasiswa (i) khususnya prodi Administrasi

Rumah Sakit angkatan 2017, terima kasih atas kebersamaannya selama 4

tahun ini dan segala motivasinya dalam menyelesaikan pendidikan.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan rahmat atas segala

bantuan yang diberikan kepada penulis. Semoga dengan skripsi ini dapat

memberikan manfaat untuk kita semua. Aamin.

Wassalamu‘Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

xi
 ABSTRAK

Sari Tidore, NIM. 173145261006. Pengaruh Pemberdayaan Struktural dan

Pemberdayaan Psikologis Terhadap Keterlibatan Kerja Perawat di Instalasi Rawat
Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2021. (dibimbing oleh La Ode
Hidayat & Ali Aspar Mappahya)
Pemberdayaan pegawai merupakan proses dimana manajemen memberikan
keleluasaan kepada pegawainya dalam membuat keputusan serta melakukan
tindakan yang akan menuju pada keberhasilan organisasi. Para pegawai akan
bekerja semaksimal mungkin sesuai dengan kapasitas potensial yang mereka
miliki, salah satu faktor untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan
memberdayakan pegawai ditempat kerja. Maka dari itu pemberdayaan pegawai
sangat perlu diterapkan dalam suatu rumah sakit agar pegawai merasa memiliki
keterikatan dengan pekerjaan dan berusaha meningkatkan kompetensi dalam
bekerja guna mencapai tujuan yang ditentukan.
Tujuan penelitian ini ialah untuk mengetahui pengaruh Pemberdayaan
Struktural dan Pemberdayaan Psikologis Terhadap Keterlibatan Kerja Perawat di
Instalasi Rawat Inap. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan
pendekatan yang didasarkan pada survey analitik. Penelitian ini menggunakan
desain cross sectional study. Dalam pengumpulan data menggunakan kuesioner
penelitian. Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini ialah
total sampling yaitu jumlah keseluruhan perawat pada instalasi rawat inap RSUP
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang berjumlah 78 orang. Analisis data
menggunakan uji statistik Chi-Square.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara variabel
pemberdayaan struktural (structural empowerment) terhadap keterlibatan kerja
perawat (p=0,046<0,05). Variabel pemberdayaan psikologis (psychology
empowerment) terhadap keterlibatan kerja (p=0,047<0,05). Diharapkan bagi
pihak manajemen rumah sakit agar lebih memperhatikan pemberdayaan pegawai
di tempat kerja, karena hal tersebut dapat meningkatkan kinerja pegawai dengan
cara ikut serta terlibat dalam setiap pekerjaannya.
Kata Kunci: Pemberdayaan Struktural, Pemberdayaan Psikologis, Keterlibatan
Kerja Perawat

xii
xiii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iv
PLAGIARISM SCAN REPORT ......................................................................... v
HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................................... vi
MOTTO ............................................................................................................... vii
CURRICULUM VITAE .................................................................................... viii
KATA PENGANTAR .......................................................................................... ix
ABSTRAK ........................................................................................................... xii
DAFTAR ISI ....................................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvii
DAFTAR TABEL ............................................................................................ xviii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xix
BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................................... 1
A. Latar Belakang ............................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ..................................................................................... 13
C. Tujuan Penelitian....................................................................................... 13
1. Tujuan Umum .............................................................................................. 13
2. Tujuan Khusus ............................................................................................. 13
D. Manfaat Penelitian..................................................................................... 14
1. Manfaat Teoritis........................................................................................... 14
2. Manfaat Praktis ............................................................................................ 14
BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................................ 15
A. Tinjauan Umum Tentang Rumah Sakit ...................................................... 15
1. Definisi Rumah Sakit................................................................................... 15
2. Tujuan Rumah Sakit .................................................................................... 17
3. Tugas dan fungsi Rumah Sakit .................................................................... 17
B. Tinjauan Umum Tentang Perawat ............................................................. 19
1. Pengertian Perawat ...................................................................................... 19
2. Kewajiban Perawat ...................................................................................... 19
C. Tinjauan Umum Tentang Instalasi Rawat Inap ......................................... 20

xiv
1. Definisi Rawat Inap ..................................................................................... 20
2. Aspek-aspek dalam Pelayanan Rawat Inap ................................................. 21
3. Pelayanan Rawat Inap.................................................................................. 21
D. Tinjauan Umum Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) . 22
1. Definisi Manajemen..................................................................................... 22
2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................... 22
3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................... 22
E. Tinjauan Umum Tentang Kepemimpinan (Leadership) ........................... 24
1. Definisi Kepemimpinan (Leadership) ......................................................... 24
2. Gaya Kepemimpinan (Leadership).............................................................. 25
3. Kepemimpinan Pemberdayaan .................................................................... 27
4. Dimensi Kepemimpinan Pemberdayaan...................................................... 31
F. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan (Empowement) ......................... 32
1. Konsep Pemberdayaan................................................................................. 32
2. Strategi Pemberdayaan ................................................................................ 33
3. Proses Pemberdayaan Pegawai .................................................................... 35
G. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan Struktural ................................. 35
1. Definisi Pemberdayaan Struktural ............................................................... 35
2. Dimensi Pemberdayaan Struktural .............................................................. 37
3. Langkah-langkah dalam Pemberdayan Karyawan ...................................... 38
H. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan Psikologis ................................ 40
1. Defenisi pemberdayaan psikologis .............................................................. 40
2. Dimensi Pemberdayaan Psikologis ............................................................. 42
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pemberdayaan Psikologis .................... 43
I. Tinjauan Umum Tentang Keterlibatan Kerja ............................................ 44
1. Defenisi Keterlibatan Kerja ......................................................................... 44
2. Konsep Keterlibatan Kerja .......................................................................... 46
3. Indikator Keterlibatan Kerja ........................................................................ 46
4. Karakteristik keterlibatan kerja.................................................................... 47
5. Dimensi Keterlibatan Kerja ......................................................................... 48
6. Kondisi yang Mempengaruhi Keterlibatan Kerja ........................................ 48

xv
 7. Pengukuran Keterlibatan Kerja.................................................................... 49
J. Kerangka Teori .......................................................................................... 50
K. Kerangka Konsep ...................................................................................... 51
L. Definisi Operasional .................................................................................. 51
M. Hipotesis Penelitan .................................................................................... 54
N. Penelitian Terkait ...................................................................................... 55
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ........................................................ 57
A. Desain Penelitian ....................................................................................... 57
B. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian.................................................... 57
C. Populasi dan Sampel ................................................................................. 58
D. Tekhnik Pengumpulan Data ...................................................................... 58
E. Instrumen Penelitian .................................................................................. 60
F. Pengolahan Data ........................................................................................ 60
G. Analisis Data ............................................................................................. 62
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 64
A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ......................................................... 64
1. Profil RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ............................................. 64
2. Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ...................... 68
B. Hasil Penelitian ......................................................................................... 69
C. Pembahasan ............................................................................................... 81
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 88
A. Kesimpulan................................................................................................ 88
B. Saran .......................................................................................................... 88
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 90
LAMPIRAN-LAMPIRAN ................................................................................. 93

xvi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Teori Penelitian ............................................................... 50

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual....................................................................... 51
Gambar 2.3 Struktur Organisasi RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ........... 68

xvii
 DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di Rawat Inap

RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ................................................................. 70
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur di Rawat Inap RSUP Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar .................................................................................. 71
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan di Rawat Inap RSUP
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ............................................................................ 72
Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja di Rawat Inap
RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ................................................................. 73
Tabel 4.5 Tabulasi Data Responden Variabel Pemberdayaan Struktural (X1) .... 74
Tabel 4.6 Tabulasi Data Responden Variabel Pemberdayaan Psikologis (X2) ... 76
Tabel 4.7 Tabulasi Data Responden Variabel Keterlibatan Kerja (Y) ................. 77
Tabel 4.8 Data Karakteristik Berdasarkan Pemberdayaan Struktural Perawat di
Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ............................... 78
Tabel 4.9 Data Karakteristik Berdasarkan Pemberdayaan Psikologis Perawat di
Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ............................... 78
Tabel 4.10 Data Karakteristik Berdasarkan Keterlibatan Kerja Perawat di Instalasi
Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar .............................................. 79
Tabel 4.11 Signifikansi Pengaruh Pemberdayaan Struktural dengan Keterlibatan
Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.... 79
Tabel 4.12 Signifikansi Pengaruh Pemberdayaan Psikologis dengan Keterlibatan
Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.... 80

xviii
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Persetujuan Responden .................................................................... 93

Lampiran 2 Kuesioner Penelitian ........................................................................ 94
Lampiran 3 Master Tabel .................................................................................... 59
Lampiran 4 Hasil Output SPSS ........................................................................... 59
Lampiran 5 Surat Rekomendasi Izin Penelitian .................................................. 72
Lampiran 6 Surat Izin Penelitian ......................................................................... 74
Lampiran 7 Surat Keterangan Telah Menyelesaikan Penelitian ......................... 75
Lampiran 8 Dokumentasi Penelitian ................................................................... 76

xix
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam lingkungan sebuah organisasi memiliki sifat yang dinamis yang

selalu berubah-ubah seiring dengan perkembangan teknologi. Lingkungan

organisasi yang terdiri dari politik, ekonomi, sosial, budaya, keuangan, tenaga

kerja, pemerintah dan lainnya baik secara nasional maupun internasional sangat

berpengaruh pada perkembangan suatu organisasi. Adanya persaingan secara

global serta meningkatnya inovasi pada produk dan bidang teknologi dengan

semakin meningkatnya interaksi masyarakat inter dan antar negara, hal ini

menjadi pemicu perhatian serta perspektif kebutuhan akan sumber daya manusia

yang berbeda dalam kualitas. Dalam hal ini setiap organisasi untuk dapat

mengelola sumber daya manusia agar mampu bersaing (Jatmiko, n.d.).

Memasuki era globalisasi, suatu organisasi dituntut untuk memiliki

kemampuan dalam bersaing, sehingga setiap unit dalam organisasi harus

berkontribusi secara maksimal dalam mendukung pelaksanaan strategi

organisasi guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Tugas ini

harus dipikul bersama antara pimpinan dengan setiap unit dalam struktur

organisasi termasuk Unit Sumber Daya Manusia (SDM). Pengelolaan sumber

daya manusia ialah hal harus diperhatikan dalam suatu organisasi salah satu

strategi pengelolaan sumber daya manusia ialah melalui pemberdayaan

karyawan artinya membebaskan setiap orang dari kontrol ketat oleh instruksi,

kebijakan maupun perintah serta memberikan kebebasan kepada karyawan untuk

1
 2

dapat bertanggung jawab atas gagasan, keputusan dan tindakannya (Jatmiko,

n.d.).

Pada Saat ini persaingan antar perusahaan semakin tajam dimana sebuah

perusahaan tentunya dituntut untuk terus-menerus mengembangkan kompetensi

dari sumber daya manusia yang dimilikinya, sehingga potensi mereka dapat

berkembang secara maksimal. Dalam hal ini peran karyawan juga merupakan

aset yang sangat penting bagi suatu perusahaan maupun organisasi, yang dimana

perusahaan atau organisasi tersebut harus memiliki peran pemimpin yang

mampu memimpin serta memotivasi seluruh karyawan untuk dapat mencapai

tujuan perusahaan maupun organisasi (Soelton et al., 2015; Soelton et al., 2020;

Ramli et al., 2020; Qureshi et al., 2011; Sungkono dan Dewi, 2017)

(Empowerment et al., n.d.).

Melihat perubahan lingkungan organisasi yang terus berkembang,

terdapat berbagai tantangan yang harus dihadapi organisasi, yang kemudian

menjadi dasar dalam penyusunan rencana strategi organisasi. Dave Ulrich

(1999:1-15) menjelaskan bahwa setidaknya terdapat delapan tantangan yang

akan dihadapi dalam organisasi dalam kaitannya dengan peran unit Sumber

Daya Manusia yaitu: globalisasi, rantai nilai untuk persaingan bisnis dan

pelayanan sumber daya manusia.

Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup dua hal yaitu organisasi

dan individu. Dalam mengelola perilaku organisasional suatu individu yang

terkait dengan sikap dan perilaku individu, group, kepemimpinan, bakat,

komunikasi dan budaya. Beberapa tantangan perkembangan manajemen sumber

 3

daya manusia kedepannya ialah etika dan tanggung jawab sosial (Corporate

Social Responsibility), Work-Life Balance dan alternative Forms of HR Service

Delivery. Pengembangan sumber daya manusia merupakan kerangka untuk

membantu karyawan dalam mengembangkan keterampilan pribadi yang

dimilikinya dan organisasi, pengetahuan serta kemampuan.

Memasuki era pengelolaan sumber daya manusia berikutnya ialah

pemberlakuan fungsi manajemen sumber daya manusia yang dimana dapat

merespon tuntutan perhatian dan permintaan kepuasan pelanggan, kualitias

pelanggan, kualitas produk dan layanan, produktivitas dan efektivitas biaya.

Berbagai macam inovasi praktik pengelolaan sumber daya manusia seperti

rekrutmen, pelatihan, kompensasi dan penghargaan yang dikembangkan untuk

meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi/perusahaan. Perlu diketahui

bahwa sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perlu dikelola dan dibina

dengan baik agar mereka dapat melaksanakan pekerjaannya dengan sebaik

mungkin sehingga dapat memberikan kontribusinya dalam organisasi secara

optimal agar dapat menghasilkan kinerja yang efektif, demi kemajuan

perusahaan tempat mereka bekerja (Sebayang dan Sebiring, 2017).

Sebuah perusahaan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan

suatu modal dasar dalam proses dalam proses pembangungan perusahaan bahkan

nasional, oleh karena itu kualitas sumber daya manusia senantiasa harus

dikembangkan dan diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Sehingga memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan

mengembangkan sumber daya manusia secara konsisten (Widyani, 2015).

 4

Pengembangan sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting dalam

setiap organisasi yang ingin menjadi dinamis dan berorientasi pada

pertumbuhan. Tidak seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia

memiliki kemampuan potensial yang agak terbatas.

Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi dapat dilakukan

dengan pelatihan karyawan, pengembangan karir karyawan, manajemen kinerja

dan pengembangan, monitoring, dapat memberdayakan karyawan yang ada serta

pengembangan organisasi. Fokus utama dari semua aspek pada pengembangan

sumber daya manusia adalah pengembangan tenaga kerja yang paling unggul

sehingga suatu organisasi dan karyawan individu dapat mencapai tujuan

pekerjaan mereka dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Baik

pelayanan dalam bidang ekonomi, politik, instansi pemerintah maupun dalam

instansi pelayanan kesehatan dalam hal ini rumah sakit.

Menurut (Arianty et al., 2016) sumber daya manusia adalah sumber daya

yang mempunyai akal dan perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan,

dorongan serta karya yang dapat dihasilkan untuk perusahaan. Semua hal itu

sangat berpengaruh pada perusahaan dalam mencapai tujuannya. Meskipun

teknologi, perkembangan informasi, modal dan bahan yang diolah mencukupi,

apabila tanpa sumber daya manusia, suatu perusahan sulit dalam mencapai

tujuannya. Dalam pengelolaan suatu rumah sakit juga tidak terlepas dari sumber

daya manusia yang terdapat didalamnya. Rumah Sakit sendiri merupakan suatu

organisasi yang unik, karena berbaur pada teknologi, padat modal, padat sumber

daya manusia, sehingga pengelolaan dalam yang ada rumah sakit menjadi suatu
 5

disiplin ilmu tersendiri yang menghasilkan dua hal, yaitu teknologi serta perilaku

orang-orang yang terdapat organisasi dalam hal ini rumah sakit. Sejalan dengan

hal tersebut, dalam Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang kesehatan

dalam pasal 33 ayat 1 disebutkan bahwa pimpinan penyelenggara pelayanan

kesehatan masyarakat harus memiliki kompetensi manajemen kesehatan yang

dibutuhkan.

Rumah Sakit sendiri merupakan suatu organisasi dalam bidang kesehatan

yang tentunya memiliki banyak sumber daya manusia dalam memberikan

palayanan kesehatan terhadap masyarakat. Sumber daya manusia yang terlibat

dalam kegiatan operasional dalam rumah sakit sangat beragam, mulai dari

tenaga dokter, tenaga perawat, tenaga kerja non-medis, tenaga manajemen

rumah sakit serta tenaga kesehatan lainnya yang tidak dapat dipisahkan satu

sama lain dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat atau

dengan kata lain harus saling bekerja sama.

Sumber daya manusia dalam suatu organisasi memainkan peran yang

sangat penting sebab keberhasilan dari suatu organisasi dalam mencapai tujuan

tentunya tidak terlepas dari peran karyawan/pegawainya. Karyawan dalam

sebuah perusahaan bukan hanya menjadi objek pencapaian tujuan tetapi lebih

daripada itu, karyawan sekaligus sebagai objek pelaku. Perusahaan yang dapat

bertahan merupakan perusahaan yang memiliki karyawan berprestasi tinggi,

karyawan berkeahlian khusus, dan karyawan yang memiliki potensi tinggi. Salah

satu faktornya untuk dapat mempertahankan kualitas karyawan dalam

perusahaan adalah keterlibatan kerja karyawan (Dobiariasto et al., 2020).

 6

Bagi setiap karyawan, keterlibatan kerja merupakan hal yang harus

dimiliki, dengan ikut terlibat maka karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan

dengan sebaik-baiknya serta merasa terdorong untuk berprestasi dalam

pekerjaannya. Dalam hal ini keterlibatan kerja karyawan sangat diperlukan

untuk mendukung perkembangan manajemen sumber daya manusia dalam

organisasi dan pencapaian tujuan organisasi. Menurut Kaswan (2015)

menjelaskan keterlibatan kerja karyawan adalah keterlibatan mental dan

emosional daripada sekedar aktivitas otot karyawan, yaitu keterlibatan

menyeluruh diri seseorang, tidak sekedar keterampilannya.

Robbins (2018), mengungangkap bahwa keterlibatan karyawan yang

memiliki keterlibatan kerja tinggi terhadap pekerjaannya ditandai dengan

karyawan memiliki kepedulian tinggi terhadap pekerjaan, adanya perasaan

terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang dilakukan dan keyakinan yang

kuat terhadap kemampuannya. Keterlibatan kerja karyawan juga diartikan

sebagai suatu ukuran sampai dimana individu secara psikologis memihak pada

pekerjaan yang mereka lakukan serta menganggap penting tingkat kinerja yang

dicapai sebagai penghargaan diri.

Selama 20 tahun terakhir ini, telah menjadi peningkatan minat penelitian

dan praktisi terkait keterlibatan kerja (work engagement) ditempat kerja (Amor

et al., 2019) Keterlibatan kerja ialah keadaan pikiran positif terkait dengan

pekerjaan yang meliputi dimensi semangat (vigour), dedikasi (dedication) dan

penyerapan (absorption) (Schaufeli and Bakker 2011). Teori keterlibatan kerja

ialah hasil perkembangan psikologis positif untuk memperbaiki kondisi tempat

 7

kerja bukan hanya sesaat tetapi keadaan pengalaman psikologis kerja secara

terus menerus (Shuck et al 2011). Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja

dapat merasakan kenikmatan, kesenangan, antusiasme, kesehatan fisik dan

psikologis yang prima, meningkatkan kinerja serta mampu memindahkan

keterlibatan mereka kepada orang lain (Othman dan Nasurdin, 2011).

Menurut (Rizwan et al., 2018) keterlibatan kerja adalah tingkatan

karyawan dalam menyatukan diri dengan pekerjaan, mencurahkan waktu dan

energi serta memandang pekerjaan sebagai bagian penting dalam kehidupan

mereka. Ini berarti bahwa dengan bekerja, ia dapat mengekspresikan diri dan

menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas yang menjadi pusat

kehidupannya. Karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi

dalam perusahaannya sangat memihak serta peduli dengan bidang pekerja yang

mereka lakukan.

Perlu diketahui bahwa keterlibatan kerja juga merupakan suatu proses

partisipatif yang dimana menggunakan masukan karyawan-karyawan dan

dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan

organisasi. Menurut Heuvel, Demerouti, Schreurs, Bakker and Schaufeli (2009),

keterlibatan kerja dikonseptualisasikan sebagai keadaan afektif motivasional

terkait pekerjaan yang dicirikan oleh kekuatan, dedikasi dan penyerapan. Mereka

mendefinisikan dedikasi sebagai komitmen kuat dan rasa signifikasi (sense of

significance), antusias, inspirasi, kebanggan dan tantangan dalam bekerja.

Keterlibatan kerja karyawan juga dilihat sebagai rasa yang ditandai dengan

memiliki kepedulian yang tinggi mengenai pekerjaannya dan adanya perasaan

 8

yang terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang dilakukannya serta

memiliki keyakinan yang kuat terhadap kemampuan yang dimiliki dalam

menyelesaikan suatu pekerjaan.

Dengan adanya keterlibatan kerja karyawan secara optimal maka akan

terciptanya kinerja yang baik serta karyawan dapat berpartisipasi dengan aktif

dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya sehingga karyawan merasa

bangga terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Keterlibatan yang dilakukan

secara maksimal dikarenakan penempatan kerja yang tepat, adanya partisipasi

dari setiap karyawan, merasa perfomansinya penting bagi pegawai, merasa

pekerjaannya adalah harga dirinya serta memiliki integritas baik pada

kinerjanya. Karyawan yang memiliki keterlibatan yang tinggi akan lebih

mengidentifikasikan dirinya terhadap pekerjaannya dan menganggap bahwa

pekerjaan sebagai hal yang penting dalam kehidupannya.

Untuk menunjang tingginya tingkat keterlibatan kerja karyawan tentunya

didorong oleh beberapa faktor yaitu diantaranya adalah bagaimana bentuk

kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Kepemimpinan merupakan

yang sangat penting dalam proses manajerial, karena dengan kepemimpinan

maka proses manajemen akan berjalan dengan baik serta karyawan akan merasa

bergairah dalam melakukan tugasnya (Hasibuan, 2012).

Kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami

perilaku kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan motivasi

serta pengarahan untuk mengejar tujuan. Kepemimpinan yang efektif dalam

memfasilitasi karyawan dan sumber daya yang ada dalam pelayanan kesehatan
 9

guna pencapaian tujuan yang telah ditetapkan baik tujuan individu maupun

tujuan organisasi. Dalam suatu organisasi, harus diakui bahwa kelancaran dalam

kegiatan operasional dari organisasi tentunya tidak terlepas dari bagaimana gaya

kepemimpinan yang diimplementasikan oleh pimpinan.

Pemimpin juga memainkan peran penting dalam menciptakan kondisi

tempat kerja yang memberdayakan yang dapat menghasilkan kinerja individu

dan organisasi yang positif (Cummings dkk., 2010). Pemberdayaan merupakan

komponen kunci dari efektivitas organisasi yang dapat meningkatkan controling

dan kekuasaan yang didistribusikan (Keller & Dansereau, 1995).

Pemberdayaan juga telah dianalisis dalam dari dua perspektif. Sudut

pandang pertama menggambarkan pemberdayaan struktural sebagai kehadiran

praktik, struktur sosial dan sumber daya organisasi di tempat kerja, seperti

peralatan, infrastruktur, hubungan baik dengan sesama rekan kerja, informasi

dan berbagi pengetahuan (Kanter, 1977, 1993 ). Kemudian dalam Kanter (1977,

hal. 166) mengkonseptualisasikan kekuasaan sebagai kemampuan untuk

menyelesaikan sesuatu dengan memobilisasi sumber daya. Beberapa penelitian

terdahulu, misalnya Nazem dan Mozaiini (2014) menyatakan bahwa terdapat

hubungan positif antara nilai kepemimpinan transformasional dengan

keterlibatan kerja karyawan. Karena pemimpin transformasional memiliki

kemampuan untuk menyatukan kepentingan organisasi dan anggotanya. Bukan

hanya itu saja, namun juga mampu menginspirasi para pengikut serta

memotivasi para karyawan sehingga mempengaruhi keterlibatan kerja dari

pengikut atau sumber daya manusia dalam sebuah organisasi.

 10

Pemimpin juga atasan juga selalu berusaha memimpin karyawan

bagaimana cara-cara yang dapat dilakukan dalam bekerja dengan baik agar

pekerjaan berjalan sesuai dengan yang diharapkan (Amundsen & Martisen,

2014). Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah

pemberdayaan karyawan. Seorang pemimpin harus memiliki inisiatif pribadi

dalam mengembangkan potensi orang lain. Seorang pemimpin tidak hanya

menggunakan otoritas yang dimiliki untuk mempengaruhi orang lain, tetapi juga

menggunakan otoritasnya dalam memberdayakan anggotanya.

Studi terkait kepemimpinan memang saat luas, maka dari itu dalam

penelitian ini akan lebih fokus membahas tentang kepemimpinan yang

memberdayakan. Kepemimpinan pemberdayaan ini akan selalu mendorong

karyawan untuk mempunyai ide-ide serta berinovasi dalam pekerjaan mereka

Menurut Aheme, Mathieu and Rapp’s (2005) dalam (Kusumawati 2009)

menyatakan bahwa konseptualisasi dari kepemimpinan yang memberdayakan

menyoroti pentingnya pekerjaan, melibatkan partisipasi dalam pengambilan

keputusan, menyampaikan keyakinan bahwa kinerja akan lebih tinggi dan

menghapus hambatan-hambatan birokrasi.

Lebih lanjut Zhang dan Bartol (2010) juga menegaskan bahwa

kepemimpinan yang memberdayakan sebagai proses pelaksanaan kondisi yang

memungkinkan karyawan merasa berarti dengan pekerjaannya, selanjutnya

memberikan otonomi dan mengungkapkan keyakinan dalam kemampuan

karyawan serta menghapus rintangan dalam pengambilan keputusan dalam

upaya meningkatkan kinerja karyawan. Maka dari itu pemberdayaan pegawai

 11

sangat perlu diterapkan dalam suatu perusahaan agar pegawai merasa memiliki

keterikatan dengan pekerjaan dan berusaha meningkatkan kompetensi dalam

bekerja guna mencapai tujuan yang ditentukan.

Pemberdayaan pegawai merupakan proses dimana manajemen

memberikan keleluasaan pada pegawainya dalam membuat keputusan serta

melakukan tindakan yang akan menuju pada keberhasilan organisasi. Maynard,

Mathieu, Gilson, Jr and Cigularov (2012) mengemukakan bahwa pemberdayaan

pegawai dapat ditempuh dengan melalui dua pendekatan yaitu pemberdayaan

struktural dan pemberdayaan psikologis. Pemberdayaan struktural ini dapat

dilakukan melalui job design dan job characteristic yang dimana lebih

menekankan pada pendelegasian wewenang kepada pegawai. Sedangkan

pemberdayaan psikologis lebih menekankan pada aspek dalam meningkatkan

kompetensi pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Para pegawai akan

bekerja maksimal sesuai dengan kapasitas potensial yang mereka miliki, salah

satu faktor untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan memberdayakan

pegawai ditempat kerja.

Selain itu target dari kegiatan pelayanan di beberapa unit yang ada juga

mengalami penurunan di masa pandemi misalnya pada layanan bertambahnya

poliklinik bedah syaraf dan bedah digestif serta poliklinik jantung yang dibagi

22 poliklinik spesialistik yang dimana belum mampu meningkatkan pencapaian

jumlah kunjungan yaitu hanya 18.307 kunjungan pada tahun 2020 turun 40 %

dari kunjungan tahun 2019 yang mencapai 30.898 kunjungan, instalasi

rehabilitasi medik dari 5 unit rehab total kunjungannya mencapai 36 % dari

 12

target yang ditetapkan, pertumbuhan kunjungannya mengalami penurunan

sebesar 57% dari tahun sebelumnya, kemudian pada unit luka pencapaian

targetnya mencapai 55%, pertumbuhan kunjungan mengalami penurunan

sebesar 42 % dari tahun 2019, pada unit Bedah Central capaian targetnya sebesar

54.7% dari target yang ditetapkan, pertumbuhan jumlah operasinya menurun

sebesar 49% dari tahun sebelumnya pada periode yang sama, unit penunjang

medik yang terdiri dari laboratorium dan radiologi total capaian targetnya

sebesar 63.7% dan pertumbuhannya turun sebesar 33% jika dibandingkan

dengan periode yang sama pada tahun 2019, kemudian pada Instalasi Gawat

Darurat capaian target kunjungan 47% dan pertumbuhan kunjungan turun 50%

jika dibanding dengan periode yang sama pada tahun 2018, rawat inap

mengalami penurunan pertumbuhan kunjungan jika dibandingkan dengan tahun

2019 sebesar 52% serta pada unit Hemodialisa capaian target kunjungannya

sebesar 106% dan pertumbuhannya dari tahun 2019 sebesar 11.2 %.

Maka dari itu peneliti kemudian memilih RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar sebagai tempat penelitian karena mengingat untuk meningkatkan dan

mengembangkan kinerja RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar maka perlu

dilakukan peningkatan sumber daya manusia yang ada didalamnya dengan

memanfaatkan sarana dan prasarana yang telah ada secara optimal dalam

mendukung pelaksanaan pelayanan. Untuk meningkatkan kinerja di RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar maka perlu dilakukan untuk meningkatkan sumber

daya manusia yang dimiliki dengan memanfaatkan sarana dan prasarana yang
 13

ada secara optimal yang kemudian dapat menunjang pelaksanaan pelayanan

kesehatan terhadap masyarakat.

B. Rumusan Masalah

Dengan mengacu pada permasalah yang telah dijelaskan dalam latar

belakang, maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini ialah:

1. Bagaimana pengaruh pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan kerja

perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar?

2. Bagaimana pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterlibatan kerja

perawat di instalasi rawat inap di RSUP Dr. Chalid Makassar?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian pada rumusan masalah diatas, maka tujuan yang

ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu:

1. Tujuan Umum

Untuk menganalisis pengaruh pemberdayaan pegawai terhadap

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap di RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar.

2. Tujuan Khusus

a. Untuk menganalisis pengaruh pemberdayaan struktural terhadap

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar.

b. Untuk menganalisis pengaruh pemberdayaan psikologis dengan

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar.
 14

D. Manfaat Penelitian

Dalam hasil penelitian diharapkan dapat memberikan manfaat kepada

berbagai pihak terkait, antara lain:

1. Manfaat Teoritis

a. Bagi Universitas Megarezky Makassar

Dapat dijadikan sebagai referensi serta acuan yang digunakan oleh

mahasiswa atau peneliti selanjutnya, serta hasil dari penelitian ini dapat

digunakan sumber informasi dalam pengembangan proses belajar mengajar.

b. Bagi Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebagai pengetahuan ilmu baru bagi pihak manajemen dalam hal ini

pihak manajemen sumber daya manusia untuk dapat mengelola tenaga

kerjanya dengan baik melalui pemberdayaan pegawai.

2. Manfaat Praktis

a. Bagi RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Diharapkan dapat menjadi masukan serta pertimbangan bagi pihak

manajemen RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar untuk meningkatkan

kinerja pegawainya melalui pemberdayaan pegawai yang dilakukan oleh

manajemen tingkat atas atau pimpinan.

b. Bagi Peneliti

Dijadikan sebagai referensi bacaan, pengalaman langsung di lapangan

serta pengetahuan baru tentang objek yang diteliti serta menjadi acuan untuk

para peneliti lain dalam melakukan penelitian yang sama.

 15

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Umum Tentang Rumah Sakit

1. Definisi Rumah Sakit

World Health Organization (WHO) mendefinisikan rumah sakit sebagai

suatu organisasi sosial dan kesehatan yang berfungsi menyediakan pelayanan

kesehatan yang lengkap bagi masyarakat, baik pelayanan kuratif maupun

preventif. Menurut Undang-Undang Republik Indonesia No. 49 Tahun 2009,

rumah sakit didefinisikan sebagai institusi yang menyediakan pelayanan

kesehatan bagi masyarakat. Pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah

sakit yaitu penanganan gawat darurat, rawat inap dan rawat jalan.

Rumah sakit juga memiliki fungsi yaitu menyelenggarakan pelayanan

kesehatan sesuai dengan standar operasional prosedur yang dimiliki oleh setiap

rumah sakit dan disesuaikan dengan kebutuhan medis. Peningkatan pelayanan

yang sesuai dengan standar dapat dilakukan dengan memberikan pendidikan

dan pelatihan sumber daya manusia serta pengembangan teknologi dalam

bidang kesehatan.

Rumah sakit juga dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok

berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia (Permenkes) No.

340/MENKES/PER/III/2010 yaitu berdasarkan kelas rumah sakit, yaitu:

a. Berdasarkan kepemilikan rumah sakit yang diklasifikan terdiri dari rumah

sakit pemerintah, rumah sakit intitusi Kepolisian atau TNI, rumah sakit
 16

milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN), rumah sakit Badan Usaha Milik

Swasta, dan rumah sakit milik asing/luar negeri (PMA).

b. Berdasarkan pelayanan; klasifikasi rumah sakit berdasarkan pelayanan

dibagi menjadi tiga jenis yaitu rumah sakit umum, rumah sakit khusus dan

rumah sakit jiwa. Rumah sakit khusus merupakan rumah sakit yang

memberikan pelayanan kesehatan dengan spesialisasi tertentu, seperti rumah

sakit jantung, rumah sakit gigi dan mulut, rumah sakit bedah, rumah sakit

kanker, dan rumah sakit lainnya.

c. Berdasarkan kelas; penyelenggaraan operasional rumah sakit dibagi menjadi

beberapa klasifikasi kelas, antara lain:

1) Rumah sakit kelas A

Rumah sakit kelas A merupakan rumah sakit yang memberikan

fasilitas layanan kesehatan dan kemampuan spesialisasi medis yang lebih

luas dan beragam.

2) Rumah sakit kelas B

Rumah sakit kelas B merupakan rumah sakit dengan kemampuan

pelayanan kesehatan minimal sebelas spesialis dan sub spesialis serta

pelayanan penunjang medik yang sama dengan rumah sakit kelas A.

3) Rumah sakit kelas C

Rumah sakit kelas C merupakan rumah sakit yang memberikan

fasilitas pokok layanan kesehatan dan kemampuan spesialis dasar.

 17

4) Rumah sakit kelas D

Rumah sakit kelas D merupakan rumah sakit yang memberikan

fasilitas pokok layanan kesehatan dan kemampuan medik dasar.

2. Tujuan Rumah Sakit

Rumah sakit memiliki tujuan berdasarkan Undang-Undang Republik

Indonesia No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit, diantaranya:

a. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan

kesehatan.

b. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,

lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.

c. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah

sakit.

d. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya

manusia yang ada di rumah sakit

3. Tugas dan fungsi Rumah Sakit

Menurut UU No. 4 Tahun 2009, rumah sakit mempunyai tugas

memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pelayanan

kesehatan paripurna yang dimaksud meliputi promotif, preventif, kuratif

dan rehabilitatif. Rumah sakit umum mempunyai misi memberikan

pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam

rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.

 18

Tugas rumah sakit ialah dengan melaksanakan upaya kesehatan

secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan

penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara terpadu dengan

peningkatan dan pencegahan serta pelaksanaan upaya rujukan. Dalam

menjalankan tugas rumah sakit mempunyai fungsi yaitu:

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan

sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit;

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan

medis;

c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan;

serta;

d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan

teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan

kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang

kesehatan.

Dalam upaya menjalankan fungsinya sebagai rumah sakit, maka dari

itu perlu menyelenggarakan kegiatan seperti :

1) Pelayanan medis;

2) Pelayanan dan asuhan keperawatan;

3) Pelayanan penunjang medis dan nonmedis;

4) Pelayanan kesehatan kemasyarakatan dan rujukan;

 19

5) Pendidikan, penelitian dan pengembangan;

6) Administrasi umum dan keuangan;

B. Tinjauan Umum Tentang Perawat

1. Pengertian Perawat

Sesuai dengan Permenkes RI HK.02.02/Menkes/181/1/2010 tentang

izin dan penyelenggaraan praktik perawat, perawat merupakan seseorang

yang telah lulus pendidikan keperawatan baik didalam maupun diluar negeri

dengan ketentuan perundang-undangan. Dalam ketentuan Umum Pasal 1 ayat

1 Undang-Undang Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan, didalamnya

tertera bahwa perawat merupakan seseorang yang telah lulus pendidikan

tinggi keperawatan, baik di dalam maupun di luar negeri yang diakui oleh

pemerintah sesuai dengan ketentuan perundang-undangan.

Perawat sebagai pemberi asuhan keperawatan yang berhubungan dengan

pasien selama 24 jam sehari di ruang rawat inap. Ruang Rawat Inap

merupakan tempat yang banyak dilakukan pendokumentasian proses

keperawatan karena banyaknya pasien yang di observasi dalam kurun waktu

yang lama (Depkes, 2001).

2. Kewajiban Perawat

Berdasarkan Undang-Undang No.38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan

yang disebutkan dalam pasal 37 disebutkan bahwa perawat dalam

melaksanakan praktik keperawatan peraturan perundang-undangan, yaitu:

a. Melengkapi sarana dan prasarana pelayanan keperawatan sesuai dengan

standar pelayanan keperawatan dan ketentuan perundang-undangan;

 20

b. Memberikan pelayanan keperawatan sesuai dengan kode etik, standar

pelayanan keperawatan, standar profesi, standar operasional prosedur dan

ketentuan perundang-undangan;

c. Merujuk klien yang tidak dapat di tangani kepada perawat atau tenaga

kesehatan lain yang lebih tepat sesuai dengan lingkup dan tingkat

kompetensinya;

d. Mendokumentasikan asuhan keperawatan sesuai dengan standar;

e. Memberikan informasi yang lengkap, jujur, benar, jelas dan mudah

dimengerti mengenai tindakan keperawatan kepada klien dan/atau

keluarganya dengan batas kewenangannya;

f. Melaksanakan tindakan pelimpahan wewenang dari tenaga medis

kesehatan lain yang sesuai dengan kompetensi perawat;

g. Melaksanakan penguasan khusus yang diterapkan oleh pemerintah.

C. Tinjauan Umum Tentang Instalasi Rawat Inap

1. Definisi Rawat Inap

Menurut UU RI No. 23 Tahun 1992 Tentang Kesehatan, rumah sakit

merupakan suatu sarana kesehatan yang berfungsi untuk melakukan upaya

kesehatan dasar atau upaya kesehatan rujuakan maupun upaya kesehatan

penunjang, dengan tetap memperhatikan fungsi sosial serta dapat dipergunakan

untuk kepentingan pendidikan dan pelatihan.

 21

2. Aspek-aspek dalam Pelayanan Rawat Inap

Menurut Jacobalis menyatakan bahwa dalam kualitas pelayanan rawat

inap kesehatan di rumah sakit dapat di jelaskan pada beberapa aspek, antara

lain:

a. Menampilkan keprofesian atau aspek klinis

Pada aspek ini memiliki keterkaitan dengan pengetahuan, sikap maupun

perilaku perawat dan dokter serta tenaga kesehatan lain.

b. Efisiensi dan efektivitas

Pada aspek efisiensi dan efektivitas menjelaskan tentang semya sumber

daya yang ada pada suatu rumah sakit agar berdaya guna serta berhasil.

c. Keselamatan pasien

Keselamatan pasien merupakan aspek yang menyangkut tentang

keselamatan maupun keamanan pasien.

d. Kepuasan pasien

Aspek ini merupakan aspek yang berkaitan dengan kepuasan fisik,

mental serta sosial pasien terhadap lingkungan rumah sakit, kebersihan,

kenyamanan, kecepatan pelayanan, keramahan, perhatian maupun biaya

yang diperlukan dan lainnya.

3. Pelayanan Rawat Inap

Proses pada pelayanan rawat inap dimulai dari setelah pasien diterima di

bagian penerimaan pasien, atau yang disebut dengan admission departemen

rumah sakit. Kemudian bagian penerimaan pasien akan mendata dan

menempatkan pasien ke ruang atau kamar perawatan.

 22

D. Tinjauan Umum Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

1. Definisi Manajemen

Manajemen merupakan ilmu dan seni yang mengatur proses

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara

efektif maupun efisien guna mencapai tujuan yang telah ditentukan. Dalam

ilmu manajemen terdapat enam unsur atau yang sering disebut 6 M,

diantaranya: Men, Money, Method, Matherials, Machines, dan Market

(Hasibuan, 2009).

2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia ialah ilmu dan seni yang mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat (Hasibuan, 2009).

Manajemen sumber daya manusia tentunya bergerak dalam usaha untuk

menggerakkan dan mengelola sumber daya manusia yang terdapat dalam

suatu organisasi agar mampu berpikir secara strategis dan bertindak sesuai

dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. Manajemen sumber daya

manusia merupakan suatu pendekatan terhadap manajemen manusia

(Kepemimpinan et al., 2019). Pendekatan yang dimaksud ialah pendekatan

manajemen sumber daya manusia yang didasarkan pada nilai-nilai manusia

dalam hubungannya dengan organisasi.

3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia

Tenaga kerja manusia dalam sebuha perusahaan biasanya terdiri atas

pengusaha, karyawan dan pimpinan (Hasibuan, 2009):

 23

a. Pengusaha

Dalam hal ini pengusaha merupakan setiap orang yang menginvestasi

modalnya dalam memperoleh pendapatan dan besarnya pendapat itu tidak

menentu tergantung pada laba yang dicapai oleh perusahaan tersebut.

b. Karyawan/pegawai

Karyawan/pegawai merupakan aset utama yang penting dalam sebuah

perusahaan, karena tanpa adanya partisipasi serta keikutsertaan dari

mereka maka segala bentuk aktivitas dalam perusahaan tidak akan

terlaksana. Oleh sebab itu, karyawan memiliki peran yang sangat aktif

dalam menetapkan rencana strategi perusahaan, sistem, proses serta

sampai pada tujuan yang ingin dicapai.

c. Pimpinan

Pemimpin merupakan seseorang yang dipercayakan untuk

mempergunakan wewenang dan kepemimpinanya dalam mengarahkan

orang lain atau anggotanya serta bertanggung jawab atas pekerjaan

anggotanya dalam mencapai tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang

pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya agar mau bekerja sama

dengan efektif serta efisien melalui pemberdayaan anggota guna mencapai

tujuan bersama.
 24

E. Tinjauan Umum Tentang Kepemimpinan (Leadership)

1. Definisi Kepemimpinan (Leadership)

Dalam proses pengelolaan sumber daya manusia untuk dapat

mewujudkan kinerja organisasi yang baik maka sangat diperlukan

kepemimpinan yang memadai. Sehingga kepemimpinan merupakan salah satu

faktor yang paling dominan dalam menentukan nilai, membuat keputusam serta

mempengaruhi budaya dalam organisasi. Kepemimpinan harus mampu

memotivasi atau memberi semangat kepada para bawahannya, dalam hal ini

adalah sumber daya manusia, dengan cara menginspirasi atau memotivasi

mereka untuk dapat bekerja dengan maksimal. Kita mendefinisikan

kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok

guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut (Rena, 2019) kepemimpinan ialah cara seseorang memimpin

mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja secara produktif untu

mencapai tujuan organisasi. (Robbins, 2007) menyatakan bahwa pemimpin

harus hadir untuk meyakinkan serta mengilhami pengikut untuk mencapai hasil

yang luar biasa peran seorang pemimpin diyakini akan membawa pengaruh

terhadap perubahan sebuah organisasi.

Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam

menentukan langkah kedepan sebuah organisasi termasuk didalamnya

memberikan intruksi, nasihat serta dorongan secara efektif dalam membantu

karyawannya meningkatkan kinerja mereka (Joel dan Kairupan, 2017). Fungsi

pemimpin sendiri adalah untuk melibatkan pengikut dan memotivasi mereka

 25

untuk mencapai tujuan organisasi tertentu (Burns, 1978 dalam Chen and Wu,

2017).

2. Gaya Kepemimpinan (Leadership)

Dalam suatu organisasi harus diakui bahwa kelancaran kegiatan

operasional dari organisasi tersebut tentunya tidak terlepas dari bagaimana

gaya kepemimpinan yang diimplementasikan oleh pimpinannya. Menurut

Burns (1978) terdapat dua tipe kepemimpinan yaitu kepemimpinan

transaksional dan transformasional.

a. Kepemimpinan Transaksional

Bass dan Riggio (2006) mengemukakan pemimpin transaksional

memotivasi bawahannya dengan cara menukar imbalan untuk pekerjaan

yang dilakukannya. Praktek kepemimpinan transaksional menerapkan

sistem reward dan punishment. Bila bawahan dapat melakukan tugas

sesuai dengan yang diinginkan oleh atasan maka bawahan tersebut akan

mendapatkan penghargaan. Bila bawahan tidak dapat melakukan tugas

sesuai dengan yang diinginkan oleh atasan maka bawahan akan

mendapatkan hukuman. Kepemimpinan transaksional dibagi menjadi dua

bentuk utama yaitu:

1) Kepemimpinan aktif merupakan transaksional melibatkan pemantauan

aktif terhadap pekerja dan tanggapan langsung terhadap masalah yang

teridentifikasi;
 26

2) Kepemimpinan pasif ialah transaksional hanya menampilkan intervensi

pemimpin pada saat terjadinya masalah yang memerlukan intervensi

segera.

b. Kepemimpinan Transformasional

Robbins (2006) menjelaskan bahwa pemimpin transformasional

mampu memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang ditetapkan

dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Namun pemimpinan

transformasional terbentuk untuk melengkapi kepemimpinan

transaksional. Kepemimpinan transformasional juga berfokus pada

pengembangan dari bawahan dan kebutuhan mereka, sementara pada level

manajer gaya kepemimpinan transformasional berfokus pada

pengembangan sistem nilai karyawan dan memberikan motivasi bagi

bawahan.

Menurut Bass (2002) terdapat indikator kepemimpinan

transformasional yang meliputi atribut charisma (karisma), idealized

influence (pengaruh individu), motivation inspiratif (motivasi inspiratif)

serta intelectual stimulation (stimulasi intelektual). Seiring dengan

perkembangan ilmu pengetahuan terdapat beberapa gaya kepemimpinan

terbaru salah satunya yang menjadi subjek dalam penelitian ini ialah

kepemimpinan pemberdayaan.
 27

Berdasarkan tinjauan sebelumnya (Sharma & Kirkman, 2015) yang

menganilisis pemberdayaan kepemimpinan (Lee dkk., 2018) kemudian

membuat kesimpulan bahwa kepemimpinan memberdayakan umumnya

merupakan konstruksi kepemimpinan yang diinginkan.

Tujuan utama dari tinjauan ini ialah untuk menyarankan perlu adanya

pendekatan yang lebih sistematis dalam menyelidiki efektivitas dari

kepemimpinan pemberdayaan. Berdasarkan tinjauan literatur tentang

kepemimpinan pemberdayaan maka dikembangkan kerangka kerja untuk

meringkas atau mengatur pekerjaan sebelumnya secara efektif dan tepat

arah penelitian dimasa depan yang layak untuk memberdayakan

kepemimpinan, memperhitungkan sifat multifaset dari pemberdayaan

kepemimpinan dan alat panduan untuk memajukan studi masa depan

tentang kepemimpinan pemberdayaan.

3. Kepemimpinan Pemberdayaan

Kepemimpinan pemberdayaan adalah suatu gaya kepemimpinan yang

menggerakan pengikut untuk selalu mengembangkan kontrol diri mereka

sendiri, karyawan selalu didorong untuk berpartisipasi didalam mengambil

keputusan (Lisu et al. 2003). Berdasarkan Ahearne dkk. (2005) mengemukakan

bahwa terdapat beberapa dimensi terkait pemberdayaan kepemimpinan yaitu

meningkatkan kebermaknaan kerja, mendorong partisipasi dalam pengambilan

keputusan, mengekspresikan pendapat dalam bekerja, memiliki kinerja tinggi

dan memberikan otonomi.

 28

Dengan kepemimpinan pemberdayaan dapat memberikan

kebermaknaan kerja bagi anggotanya dengan meningkatkan kontribusi

karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi dan memungkinkan mereka

untuk ikut serta berpartisipasi dalam keputusan penting, yang pada akhirnya

dapat memotivasi individu untuk melakukannya serta mempelajari

keterampilan baru dan bekerja lebih baik di tempat kerja sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan.

Spreitzer (1996) menyatakan bahwa agar setiap karyawan merasa

diberdayakan, maka karyawan harus dapat memahami tujuan unit kerja mereka

dan bagaimana mereka dapat berkontribusi dalam pekerjaan guna untuk

mencapai tujuan. Dengan demikian, diharapkan bahwa dengan kepemimpinan

pemberdayaan ini akan meningkatkan kinerja karyawan baik dalam

pembelajaran maupun orientasi pada tujuan kinerja. Pemimpin yang

memberdayakan juga memberi kesempatan pada karyawannya untuk

menunjukkan keterampilan mereka melalui otonomi pekerjaan serta belajar

dari bimbingan berkelanjutan melalui pembinaan, pendampingan serta

pengajaran (Amundsen dan Martinsen, 2014).

Arnold dkk. (2000) mengidentifikasi terdapat lima dimensi kunci dari

kepemimpinan pemberdayaan, yaitu: memimpin dengan memberi contoh,

pengambilan keputusan partisipatif, melatih, menginformasikan dan

menunjukkan kepedulian individu. Menurut Amundsen and Martinsesn (2014)

menjelaskan bahwa kepemimpinan pemberdayaan adalah suatu proses yang

dilakukan untuk mempengaruhi bawahan melalui pembagian kekuasaan,

 29

dukungan serta motivasi dengan tujuan untuk mempromosikan pengalaman

yang ada didalam diri karyawan terkait kemampuan yang mereka miliki untuk

bekerja secara mandiri dalam batas strategi serta tujuan dari sebuah organisasi

secara menyeluruh.

Kepemimpinan memberdayakan dapat menumbuhkan kejelasan tujuan

dengan meningkatkan motivasi intrinsik serta kepemilikan secara psikologis

terhadap suatu tujuan yang ditentukan sendiri (E. K. Sebuah et al., 2019).

Dalam kepemimpinan pemberdayaan juga terdapat delapan jenis perilaku

(delegasi, koordinasi, berbagi informasi, inisiatif pribadi, kemanjuran diri,

pemodelan dan bimbingan) untuk berbagi kekuatan dan memberikan dukungan

dan motivasi (Amundsen dan Martinsen, 2014).

Kemudian Laschinger dkk. (1999) juga mengungkapkan bahwa seorang

pemimpin dapat mempromosikan partisipasi dari anggotanya dalam

pengambilan keputusan, percaya pada kemampuan anggota dan berbagi

informasi penting dengan anggota. Dengan demikian, kedelapan perilaku

pemberdayaan tersebut diharapkan dapat membantu karyawan dalam

meningkatkan persepsi tentang kondisi kerja melalui tiga cara penting, sebagai

berikut:

a. Kepemimpinan pemberdayaan harus berperilaku seperti pengajaran,

pembinaan, pendampingan dan konseling untuk membantu bawahananya

dalam pengembangan diri secara berkelanjutan dan menunjukkan arah

untuk pengembangan lebih lanjut di tempat kerja.

 30

b. Pemimpin yang memberdayakan juga memberikan otonomi pekerjaan dan

percaya pada kemampuan bawahan, yang pada akhiranya dapat

menghasilkan dukungan dari supervisor di tempat kerja.

c. Kepemimpinan pemberdayaan juga meningkatkan kesesuaian pekerjaan

antar individu, tim dan tujuan organisasi dengan memungkinkan karyawan

untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan ikut serta dalam

mendiskusikan tujuan dan misi organisasi untuk meningkatkan

pemahaman tentang kecocokan pekerjaan mereka.

Menurut Ahearne, Mathieu and Rapp’s (2005) dalam (Kusumawati,

2009) menyatakan bahwa konseptualisasi pada kepemimpinan yang

memberdayakan akan menyoroti pentingnya pekerjaan, melibatkan semua

partisipasi dalam pengambilan keputusan, menyampaikan keyakinan

bahwa karyawan dapat meningkatkan kinerjanya serta menghapus

hambatan-hambatan birokrasi.

lebih lanjut Zhang & Bartol (2010) menegaskan bahwa

kepemimpinan pemberdayaan adalah sebagai proses pelaksanaan kondisi

yang dapat memungkinkan karyawan merasa berarti dengan pekerjaannya,

selanjutnya memberikan otonomi dan mengungkapkan keyakinan dalam

kemampuan karyawan serta menghapus rintangan dalam pengambilan

keputusan dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan.

 31

4. Dimensi Kepemimpinan Pemberdayaan

Menurut Arnold et al. (2000) terdapat lima dimensi kunci dalam

kepemimpinan pemberdayaan, yaitu:.

a. Memimpin dengan memberi contoh

Dimensi ini lebih merujuk pada serangkaian perilaku dari seorang

pemimpin dalam menunjukkan komitmennya pada saat melakukan

pekerjaan baik pada diri sendiri maupun dalam sebuah tim.

b. Pengambilan keputusan pasrtisipastif

Pada dimensi ini merujuk kepada pemimpin yang selalu melibatkan

informasi dari bawahannya dalam membuat suatu keputusan bersama.

c. Melatih

Dimensi ini utamanya berfokus pada cara dari seorang pemimpin dalam

membantu serta melatih para bawahannya hingga mereka dapat mandiri

dalam bekerja.

d. Menginformasikan

Dimensi ini umumya merujuk pada penyebaran suatu informasi yang

dilakukan oleh atasan dalam sebuah organisasi/perusahaan kepada seluruh

pegawainya. Misalnya terkait dengan visi, misi, program kerja maupun

informasi penting lainnya.

e. Menunjukkan kepedulian individu

Pada dimensi ini lebih menunjukkan perhatian umum yang diberikan

oleh seorang atasan untuk kesejahteraan pegawainya dalam perusahaan.

 32

F. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan (Empowement)

1. Konsep Pemberdayaan

Menurut Wibowo (2007) dalam Susami (2016) mengemukakan bahwa

dalam memberdayakan orang dapat dilakukan dengan cara memindahkannya

dari posisi yang biasanya hanya melakukan apa yang disuruh, ke dalam posisi

yang memberi kesempatan untuk lebih bertanggung jawab. Bentuk

pemberdayaan lainnya berkaitan ialah dengan memungkinkan bawahan untuk

mengambil tanggung jawab. (M. Y. Sebuah et al., 2018)

Pemberdayaan merupakan otoritas dalam membuat keputusan di area

tanggung jawab seseorang tanpa meminta persetujuan orang lain. Lebih dalam

Luthan mengatakan walaupun pemberdayaan sama dengan delegasi wewenang,

ada dua karakteristik yang menjadikannya unik. Pertama, pegawai/karyawan

didukung untuk memakai inisiatif mereka sendiri. Kedua, pemberdayaan

pegawai/karyawan tidak hanya memberi otoritas tapi juga sumber daya

sehingga mereka mampu membuat keputusan dan memiliki kekuasaan untuk

diimplementasikan (Rofidah et al., n.d.) Selanjutnya Daft (2010:523)

menjelaskan bahwa, “empowerment is power sharing the delegation of power

or authority to subordinates in an organization”. Hal ini bermakna bahwa

pemberdayaan diartikan sebagai pembagian kekuatan atau pendelegasian

kekuasaan di dalam sebuah organisasi (Rofidah et al., n.d.).

Caudron dalam penjelasan Sutrisno (2010:56) menyatkan bahwa dalam

menerapkan program pemberdayaan, manajemen perlu menyediakan hal-hal

berikut:
 33

a. Tim kerja dan sharing informasi sebagai dasar terciptanya lingkungan

pemberdayaan.

b. Pelatihan dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan

yang baik.

c. Pengukuran dan umpan balik karyawan perlu didorong untuk menemukan

cara meningkatkan kinerja pekerjaannya secara individu, departemen dan

organisasi secara keseluruhan.

2. Strategi Pemberdayaan

Menurut Suwatno dan Donno Juni Priansa 2011 dalam Susami (2016)

strategi dalam pemberdayaan pegawai didasarkan atas delapan langkah menuju

keberhasilan, yaitu:

a. Hubungan dengan visi; hubungkan pemberdayaan dengan visi dan misi serta

nilai yang ada pada organisasi sehingga pemberdayaan menjadi salah satu

bagian yang terpenting dari organisasi.

b. Diarahkan dengan berdasarkan contoh-contoh; misalnya pemberdayaan

harus dilihat dari perspektif bahwa dia dating dari manajemen tingkat atas,

yang dimana para pimpinan organisasi dapat memberikan visi bagi mana

yang akan datan serta memberi dukungan guna menciptakan orang-orang

yang akan bertanggung jawab dengan pekerjaannya.

c. Komunikasi secara aktif; artinya komunikasi yang didalamnya melibatkan

serta pembahasan terkait umpan balik guna mendorong terjadinya

pemberdayaan.
 34

d. Peninjauan struktur organisasi; dalam pemberdayaan yang dikategorikan

berhasil juga memerlukan perubahan yang terjadi pada struktur, yang

dimana para pegawai menjadi dengan titik keputusan.

e. Menguatkan kerja tim; pemberdayaan juga membutuhkan dukungan dari

kerja-kerja tim yang memiliki kemampuan dalam memberdayakan yang

merupakan salah satu mekanisme terkuat guna menyediakan lingkungan

bagi para pengambilan inisiatif dan terkadang membuat suatu kesalahan tapi

dijadikan sebagai media pembelajaran untuk dirinya.

f. Mendorong pengembangan individu; yaitu dengan memberikan bantuan

serta mendorong dalam pembentukan rasa kepercayaan diri pegawai agar

mereka mampu membuat keputusan sendiri.

g. Fokus pada jasa pelayanan pelanggan; hasil akhir yang ada pada

pemberdayaan ini ialah berupa meningkatkan jasa pelayanan kepada

pelanggan, sehingga para pegawai yang berada pada garis terdepan serta

pegawai yang berhubungan dengan pelanggan internal harus mendapat

dorongan untuk dapat bertanggung jawab dalam memberikan kepuasan

pelayanan kepada pelanggan.

h. Mengukur perkembangan dan keberhasilan organisasi; dalam suatu

organisasi perlu untuk menentukan ukuran keberhasilan serta membantu

agar pengukuran tersebut dapat dipahami oleh setiap orang.

 35

3. Proses Pemberdayaan Pegawai

Menurut Sedamayanti, 2000 (dalam Susami, 2016) pemberdayaan

pegawai merupakan cara yang amat praktis dan produktif untuk mendapatkan

yang terbaik dari diri kita dan staf terdapat tiga proses dalam memberdayakan

pegawai, yaitu sebagai berikut:

a. Menciptakan suasana yang memungkinkan potensi manusia berkembang,

titik tolaknya bahwa setiap manusia memiliki potensi yang dapat

dikembangkan, pemberdayaan ialah membangun daya, mendorong serta

membangkitkan kesadaran dan mengembangkan potensi yang dimiliki.

b. Memperkuat potensi yang dimilki pegawai, upaya yang dilakukan

merupakan langkah strategis terkait penyediaan berbagai masukan serta

peluang yang dapat membuat pegawai merasa diberdayakan dan memiliki

upaya dengan lebih meningkatkan taraf pendidikan, derajat kesehatan,

serta akses pada sumber-sumber kemajuan ekonomi.

c. Proses pemberdayaan harus dapat dicegah dari yang lemah menjadi

bertambah kuat oleh karena berkurang pemberdayaannya dalam

menghadapi yang kuat, maka dari itu perlu adanya peraturan yang secara

jelas guna melindungi yang lemah.

G. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan Struktural

1. Definisi Pemberdayaan Struktural

Pemberdayaan struktural merupakan kapasitas atau kemampuan untuk

memobilisasi sumber daya dalam menyelesaikan sesuatu (Kanter,1977).

Pemberdayaan struktural juga dikaitkan dengan peningkatan retensi,

 36

lingkungan kerja yang positif dan kepuasan kerja (Kennedy, Hardiker and

Staniland, 2015). Pemberdayaan struktural didasarkan pada teori Kanter, yang

menurutnya sikap dan perilaku kerja ditentukan oleh struktur sosial di tempat

kerja dan bukan oleh kecenderungan pribadi. Konsep pemberdayaan struktural

menurut Kanter (1977, 1993) sebagai kehadiran struktur sosial di tempat kerja

yang memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara

yang berarti.

Menurut Kanter (1977: 66) kekuasaan merupakan kemampuan untuk

memobilisasi sumber daya manusia dan material untuk menyelesaikan

pekerjaan dan kekuatan diperoleh dari akses ke informasi yang diperlukan,

dukungan dan sumber daya di lingkungan kerja. Pemberdayaan merupakan

komponen kunci dari suatu efektivitas organisasi yang dapat meningkatkan

kontrol kerja dan ketika kekuasaan didistribusikan (Amor et al., 2019).

Kanter (1993) juga berpendapat ketika karyawan memiliki akses pada

kondisi kerja, karyawan diberdayakan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Karyawan yang memiliki akses pada pemberdayaan struktural cenderung lebih

termotivasi dan berkomitmen pada organisasi (Faulkner & Laschinger, 2008).

Sedangkan karyawan yang kurang didukung oleh pemberdayaan struktural ini

memiliki ambisi yang lebih rendah dan kurang berkomitmen (Laschinger &

Finegan, 2005). Agar anggota dalam suatu organisasi dapat diberdayakan maka

pemimpin perlu mengambil otoritas dalam kepemimpinannya, yang dimana

setiap manajer dalam suatu organisasi harus memberikan otoritas ini kepada

karyawan. (M. Y. Sebuah et al., 2018)

 37

Pemberdayaan kerja ini muncul sebagai suatu konstruk yang dianggap

penting bagi inovasi serta efektivitas organisasi (Gomez & Rosen, 2001),

karena pemberdayaan kerja merupakan kecenderungan pengelolaan sumber

daya manusia di masa depan (Mulyadi & Setiawan, 2001). Pemberdayaan

merupakan salah satu cara pengembangan karyawan melalui keterlibatan

karyawan (employee involvement) yaitu dengan memberikan tanggung jawab

yang cukup untuk menyelesaikan tugas dan pengambilan keputusan

(Herrenkohl, Judson & Heffner, 1999).

Pemimpin menggunakan perilaku pemberdayaan kerja seperti

meningkatkan pekerjaan yang bermakna atau mendorong otonomi serta

mengembangkan struktural organisasi guna mendukung maupun

memberdayakan karyawan dengan cara menciptakan sikap positif dan

mempromosikan tujuan organisasi (Amor et al., 2019)

Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan

pemberdayaan struktural merupakan suatu kemampuan untuk memberdayakan

karyawan secara struktural yang dimana terdapat pendelegasian tugas yang

diberikan oleh atasan kepada bawahannya dalam bekerja agar bawahan lebih

bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.

2. Dimensi Pemberdayaan Struktural

Dalam (Kanter, 2008) menyatakan memiliki kemampuan untuk

memobilisasi sumber daya dan mencapai tujuan melalui akses ke informasi,

dukungan, sumber daya dan peluang untuk belajar dan tumbuh.

 38

a. Akses informasi

Akses ke informasi ini mengacu pada pengetahuan tentang perubahan

dan kebijakan organisasi, dalam hal ini juga sebagai informasi teknis dan

keahlian yang dibutuhkan untuk membuat suatu keputusan.

b. Dukungan

Akses ke dukungan mengacu pada penerimaan umpan balik dan

bimbingan dari bawahan, rekan kerja maupun atasan. Dukungan semacam

itu lebih mengarah pada pengambilan keputusan serta inovasi yang otonom.

c. Sumber daya

Akses ke sumber daya yang dikhususkan pada sumber daya manusia

ini melibatkan kemampuan karyawan untuk dapat mengakses persediaan,

sumber daya dan bahan yang dibutuhkan untuk dijangkau dalam mencapai

tujuan organisasi.

d. Kesempatan untuk belajar

Kesempatan untuk belajar dan berkembang tentunya akan mengacu

pada akses ke pembelajaran dan pengembangan.

3. Langkah-langkah dalam Pemberdayan Karyawan

Menurut Fraco, 2006 (dalam Susami, 2016) menyatakan bahwa terdapat

enam pemberdayaan pegawai yang dapat dilakukan, antara lain:

a. Analisis kebutuhan pegawai; artinya manajemen tingkat atas memulai dari

proses pemberdayaan, yaitu dengan melihat kebutuhan atas pekerjaan apa

yang harus diberdayakan.

 39

b. Memilih pegawai yang diberdayakan; yaitu memilih siapa karyawan yang

dapat diberdayakan yang memungkinkan karyawan bisa melakukan

pekerjaan dan senang dalam mengerjakannya.

c. Menentukan aturan-aturan yang jelas dalam pemberdayaan; artinya dibuat

suatu aturan yang dimana dapat disepakati antara manajemen tingkat atas

dengan karyawannya serta dapat mengidentifikasikan tanggung jawab

seperti apa yang akan diberikan, otoritas dalam pengambilan keputusan apa

yang boleh dilakukan karyawan, serta kompensasi yang bagaimana yang

akan diterima karyawan apabila mampu melakukan pekerjaan sesuai yang

diharapkan, demikian juga dengan sangsi-sangsinya.

d. Memberikan informasi mengenai perusahaan; artinya bahwa pihak

manajemen harus dapat memberikan informasi suatu perusahaan secara

transparan kepada karyawannya yang diberdayakan, agar mereka dapat

mengetahui bagaimana kondisi perusahaan yang sebenarnya serta apa yang

ingin dicapai oleh perusahaan dalam hal ini mencakup transformasi visi,

misi, nilai-nilai perusahaan. Manajemen juga harus dapat mengajarkan

bagaimana membuat suatu keputusan pada berbagai situasi yang dialami

perusahaan serta untuk meningkatkan kompetensi karyawan dalam

memecahkan permasalahan-permasalahan yang terjadi.

e. Memberikan pelatihan pada pegawai yang diberdayakan; artinya karyawan

harus dapat mengetahui apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi,

karena itu diajarkan mengenai penggunaan data dan pendapatan, bagaimana

 40

bernegosiasi dengan klien serta ajarkan bagaimana pengambilan keputusan

dan pemecahan masalah secara tepat pada situasi yang sulit sekalipun.

f. Memberikan inspirasi pada karyawan agar selalu memiliki inisiatif,

memberi semangat kepada karyawan yang diberdayakan, membangun

kedisiplinan, memberikan standar prestasi dan standar kesalahan yang

diperbolehkan serta memberikan tantangan, sehingga mereka dapat

memiliki kepercayan diri yang tinggi dan memiliki inisiatif dalam

melakukan suatu pekerjaan.

H. Tinjauan Umum Tentang Pemberdayaan Psikologis

1. Defenisi pemberdayaan psikologis

Pemberdayaan psikologis berkaitan dengan reaksi psikologis

karyawan terhadap tingkat pemberdayaan struktural yang mereka alami di

tempat kerja mereka (Laschinger, Finegan, Shamian and Wilk, 2004). Ketika

orang merasa diberdayakan di tempat kerja, maka hasil individu yang positif

cenderung terjadi (Spreitzer, 2008).

Pemberdayaan psikologis merupakan keyakinan yang terdapat dalam

diri karyawan terhadap kemampuan yang dimilikinya dalam melakukan suatu

pekerjaan (Meyerson and Kline, 2008). Pemberdayaan psikologis adalah

konstruk motivasi yang berfokus pada kognisi individu yang diberdayakan

(Menon, 2001). Seorang individu yang terberdayakan dalam pekerjaan

seharusnya bekerja dengan lebih baik dibandingkan individu yang yang kurang

diberdayakan (Castro et al., 2008).

 41

Hal ini juga dinyatakan oleh Thomas and Velthouse (1990), bahwa

persepsi pemberdayaan ini berhubungan langsung dengan faktor-faktor

perilaku, aktivitas, konsentrasi, inisiatif serta fleksibilitas yang mana hal itu

dapat meningkatkan kinerja individu. Pemberdayaan psikologis dilakukan

sebagai upaya dalam peningkatan kapasitas yang dimiliki karyawan dalam

bekerja melalui penguatan pada empat dimensi yang meliputi meaning,

competence, self determination and impact. Pada dasarnya pemberdayaan

psikologis merupakan kombinasi dari pemberdayaan pemimpin dengan

keadaan psikologis pengikutnya (Castro et al., 2008).

Pemberdayaan psikologis juga terkait dengan karyawan yang

berkompeten serta memiliki kemampuan dan merasa bahwa diberdayakan oleh

organisasi. Karyawan yang memiliki tingkat pemberdayaan psikologis yang

tinggi akan merasa memiliki kemampuan yang lebih kompeten sehingga

membuat karyawan lebih puas dengan pekerjaannya dan memiliki komitmen

yang tinggi terhadap organisasi. Spreitzer (1995) mengembangkan skala

pemberdayaan psikologis. Pemberdayaan psikologi juga mempunyai makna

peningkatan motivasi intrinsik (Spreitzer, 1995). Karyawan yang merasa

dirinya diberdayakan pada tempat kerja akan mempunyai motivasi intrinsik

yang kuat.

Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, maka dapat disimpukan bahwa

pemberdayaan psikologis ialah kemampuan yang dimiliki karyawan dalam

melakukan pekerjaannya. Pemberdayaan psikologis ini merupakan dampak

dari pemberdayaan struktural yang dimana ketika karyawan diberdayakan

 42

maka ia akan merasa memiliki tanggung jawab penuh atas pekerjaannya dan

berusaha untuk meningkatkan kemampuan yang dimilikinya dalam suatu

perusahaan.

2. Dimensi Pemberdayaan Psikologis

Menurut Thomas and Velthouse (1990) pembedayaan psikologis ini

terdiri dari empat dimensi kognitif yang membentuk konstruk pemberdayaan

psikologis. Empat dimensi kognitif tersebut terdiri dari meaning, competence,

self determination and impact. Teori dimensi tersebut kemudian dikembangkan

lagi oleh Spreitzer (1995) dalam studinya yang menyatakan pengukuran

pemberdayaan psikologis menjadi empat dimensi yaitu:

a. Makna (Meaning)

Makna merupakan nilai tujuan dari sebuah pekerjaan yang memiliki

keterkaitan dengan tujuan atau cita-cita karyawan. Makna ini juga

melibatkan kesesuaian antara aturan kerja karyawan dengan keyakinan,

nilai-nilai serta perilaku yang dimiliki karyawan tersebut.

b. Kompetensi (Competence)

Kompetensi berarti keyakinan karyawan dalam menyelesaikan suatu

tugas atau pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan maupun keahlian yang

dimilikinya.

c. Penentuan diri (Self-determination)

Artinya kewenangan yang dimiliki karyawan dalam mengatur dan

mengontrol sendiri pekerjaannya seperti membuat keputusan terkait metode

kerja, langkah serta upaya apa harus yang dilakukan.

 43

d. Dampak (Impact)

Ini berarti dampak yang diberikan oleh karyawan terhadap organisasi.

Artinya bahwa karyawan dapat mempengaruhi hasil strategis, administratif

dan kegiatan operasional organisasi.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Pemberdayaan Psikologis

Adapun faktor-faktor yang berpengaruh terhadap pemberdayaan

psikologis pada karyawan yang terdiri dari dua faktor menurut Lee and Koh,

(dalam Koesindratmono dan Septarini, 2011) antara lain:

a. Faktor Individual

Faktor individual merupakan faktor-faktor yang berhubungan dengan

keadaan dimana tempat individu kerja baik secara fisik maupun non fisik

yang sering dialami oleh seseorang yang memiliki hubungan dengan

karakteristik biografi karyawan yang meliputi; jenis kelamin, tingkat

pendidikan, tingkat jabatan, locus of control serta masa kerja.

b. Faktor Organisasional

Faktor organisasional ialah faktor-faktor yang sering terjadi dalam suatu

organisasi/perusahaan seperti rentang kendali (span of control),

ketidakjelasan peran (role ambiguity), akses untuk informasi dan sumber

daya (acess for information and resources), dukungan sosial (social

support) dan iklim kerja kerja (work climate).

 44

I. Tinjauan Umum Tentang Keterlibatan Kerja

1. Defenisi Keterlibatan Kerja

Keterlibatan kerja merupakan tambahan terbaru dalam literatur

perilaku organisasi. Keterlibatan kerja diartikan sebagai suatu ukuran sampai

dimana individu secara psikologis memilih pekerjaan mereka dan

menganggap bahwa tingkat kinerja penting untuk dicapai sebagai

penghargaan diri (Robbins and Judge, 2008). Karyawan dengan tingkat

integritas kerja yang tinggi, maka akan melakukan pekerjan dengan sebaik-

baiknya. Singkatnya, keterlibatan kerja karyawan merupakan intensitas

psikologis yang membentuk pekerjaannya (Lambert et. al., 2015).

Menurut Brown (1996), “setiap pekerja” dapat mengidentifikasi diri

secara psikologis dengan pekerjaannya dan menganggap pekerjaannya

penting untuk dirinya selain untuk organisasi. Senada dengan Brown,

menurut Umam (2010) keterlibatan kerja didefinisikan sebagai derajat

seseorang secara psikologis mengartikan dirinya dengan pekerjaan dan

menganggap tingkat kinerjanya sebagai hal penting bagi harga diri.

Menurut (wijayanti, 2014) juga menyatakan bahwa budaya

keterlibatan karyawan juga merupakan proses partisipatif yang menggunakan

seluruh kapasitas pekerja dan dirancang untuk mendorong serta

meningkatkan komitmen demi keberhasilan perusahaan. Keterlibatan

karyawan ini membuat mereka mereka merasa dihargai, merasa memiliki,

merasa lebih bertanggung jawab, merasa lebih bangga dan tentunya akan

berupaya dalam meningkatkan kinerja dalam pekerjaannya.

 45

Keterlibatan kerja sebagai perilaku dimana individu mendedikasikan

dirinya pada pekerjaan (Patras & Hidayat, 2019). Schaufeli dan Bakker

(2004) mendefinisikan bahwa keterlibatan kerja sesuatu yang positif,

pemenuhan, kondisi pekerjaan yang berhubungan dengan pikiran yang

ditandai dengan semangat, dedikasi dan penyerapan (Soemarni, 2016).

Semangat didefinisikan sebagai tingkat energi tinggi dan ketahanan mental di

tempat kerja, yang diwujudkan dengan usaha dan ketekunan tinggi bila terjadi

gangguan. Dedikasi ini mengacu pada perasaan penting, antusiasme,

inspirasi, kebanggaan dan tantangan (Schaufeli & Bakker 2004: 295).

Penyerapan mengacu pada keadaan yang benar-benar tenggelam

dalam suatu pekerjaan, sehingga kesadaran waktu menghilang, dan ada

keengganan untuk melepaskan diri dari pekerjaan. Keterlibatan kerja

merupakan bentuk partisipasi dalam diri individu untuk berusaha semaksimal

mungkin guna mencapai komitmen yang tinggi terhadap organisasi.

Hal ini semakin diperjelas dengan hasil-hasil penelitian sebelumnya,

misalnya penelitian yang dilakukan oleh Dwi Putra (2012), yang

menunjukkan bahwa keterlibatan kerja memiliki pengaruh yang signifikan

dengan keterlibatan komitmen organisasi artinya bahwa dengan adanya

peningkatan kerja keterlibatan kerja karyawan maka dapat meningkatkan

komitmen organisasi. Kanungo (2012) mendefinisikan keterlibatan kerja

sebagai internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan atau pentingnya

pekerjaan bagi keberhargaan seseorang. Keterlibatan kerja berhubungan

dengan sesuatu yang sangat penting dalam pekerjaan seseorang. Hal ini
 46

berarti jika seseorang memberikan kontribusi yang baik dalam pekerjaannya

hal ini akan sejalan dan berakibat anggota organisasi tersebut loyal terhadap

organisasi di mana dia bekerja (Patras dan Hidayat, 2019)

Berdasarkan penjelasan dari beberapa teori diatas, dapat disimpulkan

bahwa keterlibatan kerja merupakan tingkat dimana seorangmkaryawan

berkomitmen dengan pekerjaannya. Seoramg karyawan menganggap

pekerjaan mereka adalah hal yang paling penting.

2. Konsep Keterlibatan Kerja

Menurut Saleh dan Hosek (1976) terdapat empat konsep yang

membentuk konstruk keterlibatan kerja. Seseorang akan terlihat dengan

pekerjaannya dalan empat kondisi, diantaranya:

a. Pekerjaan tersebut menjadi ketertarikan bagi hidupnya;

b. Berpartisipasi aktif dalam pekerjaannya;

c. Performa kerja menjadi acuan harga dirinya;

d. Performa kerja menjadi nilai bagi dirinya.

3. Indikator Keterlibatan Kerja

Robbins (2001) mengemukakan terdapat indikator yang dapat

digunakan untuk mengukur keterlibatan kerja yakni:

a. Partsipasi kerja; merupakan keikutsertaan karyawan dalam hal

operasional pada suatu perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan

sehari-hari.

b. Keikutsertaan; dapat diartikan sebagai turut andilnya karyawan atau ikut

dalam suatu kegiatan yang dilakukan oleh organisasi.

 47

c. Kerja sama; merupakan keinginan karyawan untuk bekerja sama dengan

kooperatif dan menjadi bagian dari kelompok.

4. Karakteristik keterlibatan kerja

Kunango (dalam Ansel, 2012) mengemukakan bahwa terdapat tiga

karakteristik keterlibatan kerja, antara lain:

a. Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan

Menunjukkan individu terlibat dan perhatian terhadap

pekerjaannya. Dalam keterkaitannya dengan posisi pekerjaan dari tingkat

atensi inilah maka dapat diketahui seberapa besar seorang karyawan

perhatian, peduli dan menguasai bidang yang menjadi bagian dari

pekerjaannya.

b. Mengutamakan pekerjaan

Inidividu yang mengutamakan pekerjaannya akan selalu berusaha

yang terbaik untuk pekerjaan yang dilakukan dan menganggap

pekerjaannya sebagai pusat yang menarik dalam kehidupan dan pantas

untuk diutamakan. Dalam kaitannya dengan posisi, maka dapat diketahui

seberapa besar individu tersebut melakukan yang terbaik dalam

pekerjaannya.

c. Pekerjaan penting bagi harga diri

Keterlibatan kerja juga dapat dilihat dari sikap individu dalam

pikiran mengenai pekerjaannya, dimana individu menganggap pekerjaan

itu penting bagi harga dirinya. Harga diri merupakan perpaduan antara

kepercayaan diri dan penghormatan diri, mempunyai harga diri yang kuat
 48

bahwa merasa cocok dengan kehidupan dan penuh keyakinan dalam

memiliki kompetensi dan mampu mengatasi masalah-masalah dalam

pekerjaan.

5. Dimensi Keterlibatan Kerja

Lodahl dan Kejner (dalam Liao & Lee, 2009) menyatakan bahwa

keterlibatan kerja memiliki dua dimensi dan indikatornya yaitu:

a. Identifikasi psikologis dengan pekerjaan

Dimensi ini merujuk pada tingkat sejauh mana karyawan

mengidentifikasikan diri secara psikologis terhadap pekerjaanya.

b. Pentingnya kinerja untuk harga diri

Dimensi ini merujuk pada sejauh mana rasa harga diri karyawan

dipengaruhi oleh kinerja yang dihasilkan.

6. Kondisi yang Mempengaruhi Keterlibatan Kerja

Adapun menurut Luthans (2006) terdapat tiga kondisi psikologis yang

bisa meningkatkan kemungkinan keterlibatan kerja individu dalam

pekerjaan, diantaranya:

a. Perasaan berarti;

b. Rasa aman;

c. Perasaan ketersediaan;

Penyebab utama keterlibatan kerja ialah kecocokan jenis pekerjaan

dengan individu (Gallup, dalam Luthans, 2006). Sementara penyebab

lainnya lain dari keterlibatan kerja di indikasikan dengan kecocokan antara

lingkungan kerja dengan individu (Walsh dalam Luthans, 2006).

 49

7. Pengukuran Keterlibatan Kerja

Menurut Kanungo (1982) untuk mengukur keterlibatan kerja dapat

dilakukan dengan delapan item berikut:

a. Saya menghayati pekerjaan saya hampir setiap saat;

b. Saya menganggap pekerjaan sangatlah penting untuk eksistensi saya;

c. Hampir semua orientasi pribadi saya adalah pekerjaan;

d. Saya sudah sangat bergantung dengan pekerjaan saat ini dan sulit untuk

melepaskannya;

e. Hampir semua ketertarikan saya adalah hal yang berkaitan dengan

pekerjaan;

f. Saya hidup, makan dan bernapas untuk pekerjaan saya;

g. Saya secara pribadi sangat terlibat (involved) dalam pekerjaan saya;

h. Hal terpenting saya saat ini adalah hal yang terlibat pekerjaan.
 50

J. Kerangka Teori

Pemberdayaan pegawai dapat ditempuh

melalui dua pendekatan (Maynard,
Mathieu, Gilson, Jr dan Cigularov
2012):

Terdapat indikator yang

Pemberdayaan Struktural, dapat digunakan untuk
dengan indikator: mengukur keterlibatan
1. Akses informasi kerja yaitu:
2. Dukungan 1) Partisipasi kerja
3. Sumber daya 2) Keikutsertaan
4. Kesempatan untuk belajar
3) Kerja sama
(Robbins, 2001)

Pemberdayaan Psikologis,
dengan indikator:
1. Makna
2. Kompetensi
3. Penentuan diri
4. Dampak

Gambar 2.1 Kerangka Teori Penelitian

Sumber: Teori Modifikasi dari Maynard, Mathieu, Gilson, Jr dan Cigularov

(2012), Robbins (2001)

 51

K. Kerangka Konsep

Pemberdayaan Struktural
(X1) H1:

Keterlibatan
Kerja (Y)

Pemberdayaan Psikologis
(X2) H2:

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual

Keterangan:

: Variabel Independen

: Variabel Dependen

L. Definisi Operasional

Pada definisi operasional ini bertujuan untuk membatasi ruang lingkup

atau pengertian variabel-variabel yang diteliti dan mengarahkan kepada

pengkuran maupun pengamatan terhadap variabel-variabel yang tersebut

(Notoadmojo, 2010). Definisi operasional dalam sebuah penelitian diperlukan

agar pengukuran suatu variabel dan pengumpulan data (variabel) itu konsisten

antara sumber data (responden) yang satu dengan responden lainnya. Berikut

penjelasan mengenai definisi operasional yaitu:

 52

Tabel 2.1 Definisi Operasional Penelitian

Variabel Peneltian Definisi Operasional Indikator Kriteria Objektif Skala

Variabel Pemberdayaan Penilaian perawat terhadap Dimensi pemberdayaan Kuesioner sebanyak 8 Nominal
Independen Struktural pelimpahan tugas dalam struktural: pertanyaan dengan skala
bekerja di di instalasi rawat pengukuran
inap RSUP Dr. Tadjuddin 1) Akses informasi menggunakan skala
Chalid Makassar 2) Dukungan likkert:
3) Sumber daya
4) Kesempatan untuk 1) Skor tertinggi
belajar (8 x 4) = 32
2) Skor terendah
(8 x 1) = 8
3) Interval
(32 - 8)/2 = 12
4) Range Standar
32 - 12 = 20
Variabel Pemberdayaan Penilaian terhadap Dimensi pemberdayaan Kuesioner sebanyak 7 Nominal
Independen Psikologis kompetensi yang dimiliki psikologis: pertanyaan dengan skala
perawat dalam bekerja di pengukuran
instalasi rawat inap RSUP 1) Makna; menggunakan skala
Dr. Tadjuddin Chalid 2) Kompetensi; likkert:
Makassar 3) Penentuan diri;
4) Dampak; 1) Skor tertinggi
(7x4) = 28
2) Skor terendah
 53

(7 x 1) = 8
3) Interval
(28 - 7)/2 = 11
4) Range Standar
28 - 11 = 17
Variabel Dependen Keterlibatan kerja Penilaian terhadap bentuk Indikator yang dapat Kuesioner sebanyak 5 Nominal
partisipasi perawat dalam digunakan untuk pertanyaan dengan skala
bekerja di di instalasi rawat mengukur keterlibatan pengukuran
inap RSUP Dr. Tadjuddin kerja yaitu: menggunakan skala
Chalid Makassar 1) Partisipasi kerja; likkert:
2) Keikutsertaan;
3) Kerja sama; 1) Skor tertinggi
(5 x 4) = 20
2) Skor terendah
(5 x 1) = 5
3) Interval
(20 - 5)/2 = 8
4) Range Standar
20 - 8 = 12
 54

M. Hipotesis Penelitan

1. H1 : terdapat pengaruh antara pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan

kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

2. H2 : terdapat pengaruh antara pemberdayaan psikologis terhadap keterlibatan

kerja perawat di instalasi rawat inap di RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
 55

N. Penelitian Terkait
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

No Identitas jurnal dan Tujuan Metodologi/ Hasil penelitian

sampel penelitian Variabel
1 Relationship between Untuk menganalisis hubungan Penelitian ini menggunakan Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa
Leadership, structural antara pemberdayaan struktura, desain cross sectional denganKorelasi Pearson antara variabel yang diteliti
empowerment and gaya kepemimpinan manajer kuesioner elektronik. Semua antara gaya kepemimpinan memiliki korelasi
engagement innurses serta keterlibatan perawat dalam data dianalisis menggunakan yang signifikan dengan keterlibatan kerja, tetapi
leadership, organisasi kesehatan di spanyol Paket Statistik untuk Ilmu Sosial
korelasi tertinggi adalah antara
empowerment and (SPSS) versi 20.0. kepemimpinan transformasional dan keterlibatan
engagement. (2019) Variabel: Kepemimpinan (r xy = 0,332). Pemberdayaan struktural
Tranformasional, pemberdayaanberkorelasi signifikan dengan tiga gaya
struktural dan keterlibatan kerja
kepemimpinan, meskipun korelasi dengan gaya
transformasional jauh lebih tinggi (r = 0,613).
Data menunjukkan juga korelasi positif antara
pemberdayaan dan keterlibatan (r xy = 0,479).
2 ClinicalLeadership, Penelitian ini menggunakan Berdasarkan hasil penelitian menyatakan bahwa
structural metode campuran, desain Perawat bagian gawat darurat percaya sebagian
empowerment and deskriptif non eksperimental besar mereka menunjukkan perilaku
phychological untuk mengukur kepemimpinan kepemimpinan klinis, meskipun perasaan mereka
empowerment of klinis. diberdayakan secara psikologis hanya moderat.
registered nurses Pemberdayaan struktural Lingkungan yang memberdayakan secara
working in an emergency Pemberdayaan psikologi struktural adalah lingkunga yang memungkinkan
department (2018) perilaku kepemimpinan klinis akses ke kekuasaan formal; ini berasal dari
visibilitas pekerjaan dalam organisasi dan
 56

kepentingan keseluruhannya bagi tujuan

organisasi. Studi ini menemukan bahwa perawat
di I.GD merasa mereka memiliki tingkat
kekuatan informal dan akses ke peluang yang
tinggi

3 Pengaruh pemberdayaan Dalam enelitian ini bertujuan Penelitian ini menggunakan Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
struktural terhadap untuk mengetahui pengaruh pendekatan kuantitatif dengan pemberdayaan struktural memberikan pengaruh
perilaku berorientasi pemberdayaan struktural metode survey. positif dan signifikan terhadap perilaku
pelanggan dengan terhadap perilaku berorientasi Pemberdayaaan struktural, berorientasi pelanggan. Pemberdayaan struktural
pemberdayaan psikologis pelanggan, baik secara Pemberdayaan psikologi, juga memberikan pengaruh tidak langsung
sebagai mediator langsung ataupun tidak Perilaku berorientasi pada terhadap perilaku berorientasi pelanggan melalui
Oleh: Avifatul Nuvitasari langsung dengan melalui pelanggan pemberdayaan psikologis. Pemberdayaan
(2019) pemberdayaan psikologis psikologis berperan sebagai pemediasi parsial
Sampel: 139 karyawan antara hubungan pemberdayaan struktural
dengan perilaku berorientasi pelanggan.

4 Analisis Pengaruh Tujuan dari penelitian ini
Training Satisfaction dan adalah untuk mengkonfirmasi
Psychological kepuasan pelatihan dan
Empowerment terhadap pemberdayaan psikologis
Work Engagement dan sebagai prediktor terhadap niat
Turnover Intention berpindah dan keterlibatan
kerja.
Dalam penelitian engan
menggunakan pendekatan
kuantitatif, kemudian partial
least square (PLS) digunakan
untuk menguji hipotesis dalam
penelitian ini dengan
menggunakan SmartPLS 3.0.
Variabel:Training satisfaction,
psychological empowerment,
work engagement, turnover
intention
Dari hasil penelitian ini ditemukan bahwa
dampak negatif yang signifikan dari kepuasan
pelatihan, pemberdayaan psikologis dan
keterlibatan kerja terhadap niat berpindah, dan
dampak positif yang signifikan dari kepuasan
pelatihan dan pemberdayaan psikologis pada
keterlibatan kerja. Seperti telah dihipotesiskan,
keterlibatan kerja memediasi hubungan kepuasan
pelatihan, pemberdayaan psikologis dan niat
berpindah.
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan menggunakan

pendekatan yang didasarkan pada survei analitik. Metode kuantitatif ini dapat

diartikan sebagai metode penelitian yang digunakan untuk meneliti terkait

populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data pada metode ini menggunakan

instrumen penelitian, analisis data dan bersifat statistik. Tujuannya untuk

menguji hipotesis yang telah ditetapkan (Sugiyono, 2018). Menurut (Neuman,

2013) penelitian ini didasarkan pada survei yang merupakan suatu metode

kuantitatif dengan memberikan pernyataan yang sama dimana jawaban yang

diperoleh akan disimpan dan diolah menjadi data (Levina et al., 2021).

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh antar

variabel yakni pengaruh pemberdayaan struktural dan pemberdayaan psikologis

terhadap keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar.

B. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar yang beralamat di Jl. Paccerakang No.67/Jl. Pajjayang Daya

Kota Makassar. Waktu penelitian dilakukan pada bulan September-Oktober

2021.

57
 58

C. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi merupakan suatu kelompok besar dan wilayah yang menjadi

lingkup penelitian kita. Sugiyono (2015:115) menjelaskan bahwa populasi

ialah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai

kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh perawat pada instalasi

rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang berjumlah 78 orang.

2. Sampel

Teknik penarikan sample pada penelitian ini menggunakan total

sampling. Menurut Sugiyono (2014:124) menyatakan bahwa total sampling

merupakan teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan

sebagai sampel. Jadi sampel yang digunakan dalam penelitian ini ialah

keseluruhan perawat pada instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar yang berjumlah 78 orang.

D. Tekhnik Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data terdiri data primer dan sekunder, berikut

penjelsannya:

1. Data Primer

Data primer yang akan diperoleh dari penelitian ini merupakah hasil

dari pembagian kuesioner penelitian kepada responden (perawat) di instalasi

 59

rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar, berdasarkan pernyatan-

pernyataan terkait variabel yang diteliti.

Dalam penelitian ini menggunakan skala likert dengan empat kategori

diantaranya: sangat setuju (SS), setuju (S), tidak setuju (TS), sangat tidak

setuju (STS). Dari jawaban diatas memiliki bobot skor dengan rincian

sebagai berikut:

Tabel 2.3 Bobot Skor

Pernyataan Skor

Sangat Setuju (SS) 4

Setuju (S) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

2. Data Sekunder

Menurut Wardiyana 2013 dalam Pratiwi (2017) menyatakan bahwa

data sekunder merupakan informasi yang didapatkan dari responden secara

tidak langsung, tetapi didapatkan melalui pihak ketiga yang berupa

dokumen-dokumen yang ada pada instansi tersebut.

Adapun data sekunder yang diperoleh dari penelitian ini ialah literatur

review, buku maupun sumber-sumber lain seperti profil rumah sakit,

laporan audit rumah sakit serta informasi lain yang dapat diakses melalui

website RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

 60

E. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian merupakan suatu alat yang digunakan oleh peneliti

untuk mengukur fenomena alam maupun sosial yang terjadi. Instrumen

penelitian juga digunakan sebagai alat dalam mengumpulkan data penelitian

yang berisikan terkait beberapa daftar pertanyaan maupun pernyataan serta

yang diberikan langsung kepada responden yang menjadi sampel dalam

penelitian tersebut (Sugiyono, 2017:102). Instrument penelitian ini meliputi:

1. Peneliti itu sendiri (Human Instrumen)

Dalam hal ini penelitian kuantitatif sebagai human instrumen perlu

mempersiapkan beberapa hal dalam melakukan penelitian yaitu

menetapkan arah fokus penelitian, menentukan jumlah sampel penelitian,

mengumpulkan data, menilai kualitas data penelitian, menafsirkan data

serta membuat kesimpulan atas apa yang menjadi temuan dalam

penelitian.

2. Pedoman pembuatan kuesioner penelitian, observasi serta dokumentasi

Seperti menyiapkan informed consent penelitian dan kuesioner

penelitian yang berisi tentang pernyataan dari variabel-variabel yang akan

diteliti serta mengambil gambar.

F. Pengolahan Data

1. Pengolahan Data

Data yang telah terkumpul kemudian akan di olah, bertujuan agar dapat

menghasilkan suatu informasi yang valid sesuai dengan tujuan dari penelitian

yang dilakukan. Adapun beberapa langkah dalam pengolahan data yaitu:

 61

a. Screening

Pertama pada tahap screening ini akan dilakukan pemeriksaan

seberapa banyak data penelitian yang missing yang ada dalam kuesioner

penelitian.

b. Editing

Pada tahap editing ini semua kesalahan yang ditemukan dalam tahap

awal kemudian akan dilakukan validasi dengan cara membuka kembali

kuesioner yang datanya tidak sesuai. Tujuan daripada dilakukannya hal

tersebut supaya data yang diperoleh merupakan data informasi yang benar

dan lengkap sesuai dengan variabel penelitian yang di rencanakan.

c. Coding

Tahap ketiga atau tahap coding ini variabel yang datanya numerik

akan diberikan kode numerik. Pengkodean yang dimaksudkan adalah

untuk menyingkat data yang diperoleh agar dapat mempermudah dalam

pengolahan data serta analisis data dengan memberi kode agar mudah

dilakukan analisis.

d. Processing

Pada tahap processing ini selanjutnya jawaban yang diperoleh dari

responden yang telah diterjemahkan dalam bentuk angka, kemudian akan

diproses agar mudah untuk analisis.

 62

e. Cleaning Data

Tahap terakhir ini dilakukan kegiatan membersihkan data dengan

memeriksa kembali data yang ditelah dimasukkan ke dalam master tabel,

dilihat apakah terdapat kesalahan atau tidak. Dalam pemeriksaan ini

biasanya dilakukan pemeriksaan ulang terhadap data penelitian dan

pengkodean.

G. Analisis Data

Pada analisis data yang dikumpulkan harus berdasarkan pada pada

variabel penelitian berdasarkan jenis dan jumlah responden, metabulasi data

berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan dari setiap variabel

yang ada dalam penelitian, melakukan perhitungan data diseluruh responden

dalam penelitian, serta melakukan perhitungan dan menguji hipotesis yang

telah diajukan (Sugiyono, 2016).

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui apakah hipotesis penelitian ditolak atau diterima. Metode

pengolahan serta analisis data yang digunakan ialah analisis deksriptif dengan

menggunakan SPSS versi 21.00.

1. Analisis Univariat

Dalam analisis univariat dilakukan pada setiap variabel dalam

penelitian yang meliputi karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin,

umur, pendidikan serta lama kerja.

 63

2. Analisis Bivariat

Analisis bivariat yang dilakukan pada penelitian ini ialah untuk

mengetahui pengaruh antar variabel independen dan variabel dependen yaitu

pengaruh pemberdayaan struktural dan pemberdayaan psikologis terhadap

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar. Dalam pengolahan dan analisis data pada penelitian ini

menggunakan uji statistik Chi Square.

 64

BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

1. Profil RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

a. Sejarah singkat RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Rumah Sakit Kusta Ujung Pandang (sekarang RSK Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar) resmi berdiri pada tanggal 1 Oktober 1982 berdasarkan

SK Menteri Kesehatan RI Nomor 568/Menkes/SK/1982 tentang Organisasi

dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Ujung Pandang. Rumah Sakit Kusta

Ujung Pandang merupakan unit organik dalam lingkungan departemen

kesehatan yang pada waktu itu berada dan bertanggung jawab langsung

kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.

Diakibatkan karena masih tingginya angka prevalensi kusta diseluruh

wilayah Republik Indonesia, maka berdasarkan Keputusan Menteri

Kesehatan Nomor 270/MENKES/SK/VI/1985 tanggal 4 Juni 1985, Rumah

Sakit Kusta Ujung Pandang ditunjuk menjadi rumah sakit pembina dan

sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di kawasan indonesia timur.

Adapun wilayah binaan adalah seluruh wilayah Sulawesi, Maluku dan

Irian Jaya. Seiring dengan perkembangan zaman dan kondisi masyarakat,

maka berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

297/Menkes/SK/III/2008 Rumah Sakit Kusta Makassar berubah nama

menjadi Rumah Sakit Dr.Tadjuddin Chalid Makassar yang berada di jl.

Paccerakang No.67/Jl. Pajjayang Daya Kota Makassar dan bertanggung

 65

jawab langsung kepada Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI.

Disamping itu berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan

Nomor 2/KMK.05/2010, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

diberikan kepercayaan sebagai instansi pemerintah yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

Berdasarkan pertumbuhan pemukiman di Kota Makassar yang sangat

pesat dan juga berpengaruh pada wilayah sekitar rumah sakit,

mengakibatkan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang pada

waktu dibangun lokasinya berada diluar kota dan sangat terisolasi

sekarang berada ditengah pemukiman warga, sehingga berdasarkan

tuntutan dan kebutuhan masyarakat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar mempunyai kewajiban untuk siap setiap saat dalam memberikan

pelayanan kepada masyarakat umum.

Kondisi tersebut telah disikapi dengan baik oleh Kementerian

Kesehatan, dimana pada tanggal 31 Mei 2010 Kementerian Kesehatan

memberikan ijin untuk membuka pelayanan umum melalui Surat

Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian

Kesehatan No. HK 03.05/I/2835/10. Perkembangan pemikiran masyarakat

yang modern menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

mengikuti perkembangan dengan melakukan perubahan dari internal

khususnya perubahan struktur organisasi yang telah ketinggalan zaman

dan dirasakan tidak sesuai dengan kebutuhan pelayanan kesehatan oleh

 66

masyarakat yang semakin kompleks, maka pada tanggal 14 Mei 2012

Menteri Kesehatan RI mengeluarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor

009 Tahun 2012 tentang Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar.

Seiring dengan perkembangan dan kebutuhan hukum serta pelayanan,

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar menjadi Rumah Sakit Umum

Pusat (RSUP) melalui Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 47 Tahun 2020 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar.

b. Visi, Misi dan Tata Nilai RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Visi RSUP Dr. Tajuddin Chalid Makassar

Menjadi rumah sakit terpilih dan terpercaya di kawasan timur Indonesia.

Misi RSUP Dr. Tajuddin Chalid Makassar

1) Melaksanakan pelayanan kesehatan yang unggul dan berkualitas;

2) Melaksanakan pendidikan dan penelitian kesehatan yang

terintegrasi dengan pelayanan;

3) Meningkatkan kualitas SDM yang profesional dan kompetitif;

4) Membangun tata kelola yang efektif dan efisien;

Tata nilai yang tercermin dalam Motto “Ikhlas Melayani”

R = Respect (menghormati)

Menghormati hak dan martabat setiap orang seta memberikan

perhatian khusus pada hak pasien untuk privasi, kerahasiaan dan

informasi
 67

S = Service (layanan)

Memberikan setiap pasien dan orang yang dicintainya layanan

kesehatan terbaik dalam lingkungan yang responsif. Kami

percaya bahwa pasien adalah yang paling penting dan utama.

T = Teamwork (kerja tim)

Kolaborasi dan kontribusi semua profesi demi dalam memberikan

pelayanan kesehatan

C = Charity/compassion (amal/kasih Sayang)

Layanan kesehatan yang diberikan adalah salah satu bentuk amal

kepada mereka yang membutuhkan

c. Kegiatan pelayanan RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Jenis pelayanan yang diberikan RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

ialah sebagai berikut:

1) Pelayanan Rawat Jalan (terdiri dari 22 poliklinik spesialistik);

2) Pelayanan Rawat Inap (terdiri dari 13 ruang perawatan);

3) Pelayanan Kamar Bedah Sentral;

4) Layanan Gawat Darurat;

5) Layanan Rehabilitasi Medik;

6) Pelayanan Penunjang Medik;

7) Pelayanan Penunjang Non Medik;

8) Instalasi Bedah Sentral;

9) Pelayanan Manajemen dan Administrasi;

10) Pelayanan Luka (satu unit);

 68

11) Pelayanan Hemodialisa

12) Pelayanan Penunjang CT Scan

d. Struktur Organisasi RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Gambar 2.3 Struktur Organisasi RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

2. Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar menyelenggarakan pelayanan

rawat inap dengan kapasitas 200 tempat tidur dengan ruang perawatan

berjumlah lima ruang perawatan biasa yang disertai dengan beberapa ruang

isolasi dan satu ruang perawatan intensive (ICU, NICU dan PICU), semenjak

rumah sakit mendapat izin untuk pelayanan non kusta, maka trend
 69

pertumbuhan pasien juga semakin ditunjang dengan suasana rumah sakit yang

nyaman dan luas sehingga membuat masyarakat dapat menikmati sarana

prasarana serta perawatan yang ada di RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

Sarana pelayanan rawat inap berdasarkan SK Direktur Utama RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar No.HK.02.03/XXIII.2.3.1/4630/2020 pertanggal

30 Desember 2020 yang terdiri dari beberapa ruang perawatan yaitu: Anggrek

(Perawatan Kusta), Azalea (Umum), Mawar LT. I (Umum), Mawar LT. II

(Umum), Bougenvile (Anak), Cempaka (Bersalin), Melati (Anak), Edelweis

(Isolasi), Sakura, ICU, PICU dan HCU.

B. Hasil Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar yang dimulai dari September s/d Oktober tahun 2021.

Penelitian ini dilakukan dengan membagikan kuesioner penelitian kepada

responden (perawat) di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar.

Berdasarkan pada hasil data yang telah diolah, berikut peneliti akan

menjabarkan beberapa karakteristik data pada responden yang meliputi (jenis

kelamin, umur, pendidikan dan masa kerja), menganalisis data univariat dan

bivariat pada masing-masing variabel agar dapat mengetahui pengaruh antara

variabel independen dan variabel dependen. Dalam penelitian ini menggunakan

uji statistik Chi Square, berikut hasil analisis data akan ditampilkan dalam

bentuk tabel beserta penjelasannya:

 70

1. Karakteristik Responden

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Responden dalam penelitian ini dikelompokkan berdasarkan jenis

kelamin, hasil pengelompokkan tersebut dijabarkan pada tabel berikut:

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di Rawat Inap

RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Jenis Kelamin Frekuensi (f) Persentase (%)

Laki-laki 24 30,8
Perempuan 54 69,2
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel 4.1 diketahui bahwa jumlah responden yang

berjenis kelamin perempuan sebanyak 54 orang dengan persentase 69,2%

sedangkan untuk jumlah responden laki-laki sebanyak 24 orang dengan

persentase 30,8%. Hal ini menunjukkan bahwa responden berdasarkan jenis

kelamin pada perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar kebanyakan perempuan dibandingkan laki-laki dari keseluruhan

respondennya yaitu 78 orang dengan persentase 100%.

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Responden pada penelitian ini di kategorikan kedalam lima kelompok

usia, berikut dijabarkan dalam bentuk tabel:

 71

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur di Rawat Inap RSUP Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar

Umur Frekuensi (f) Persentase (%)

<20 tahun 0 0
20-29 tahun 16 20,5
30-39 tahun 37 47,4
40-49 tahun 20 25,6
>50 tahun 5 6,4
Total 78 100
Sumber: Data Primer, 2021

Berdasarkan pada tabel 4.3 diatas, diketahui bahwa responden dalam

penelitian ini di dominasi oleh responden yang berumur 30-39 tahun dengan

persentase 20,5%, sedangkan persentase paling sedikit dari segi umur ialah

umur dibawah 20 tahun sebesar 0% , yang berarti tidak ada responden dalam

penelitian ini yang berumur kurang dari 20 tahun. Persentase responden yang

berumur 20-29 tahun sebanyak 20,5%, persentase responden yang berumur

40-49 tahun sebanyak 25,6% serta persentase responden yang berumur diatas

50 tahun yaitu sebanyak 6,4%. Schultz (2016) menyatakan bahwa usia dapat

mempengaruhi terdapat keterlibatan kerja seseorang.

Hal ini berarti bahwa usia merupakan variabel personal yang

berhubungan dengan keterlibatan kerja seseorang. Faktor usia memiliki

hubungan yang positif dengan keterlibatan kerja, dimana karyawan yang

usianya lebih tua cenderung lebih merasa puas serta ikut terlibat dalam

pekerjaan mereka, sedangkan karyawan yang usianya lebih muda maka ia

akan kurang tertarik dan puas dengan pekerjaannya (Moynihan dan Pandey,

2008:88).
 72

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Responden dalam penelitian ini dikelompokkan berdasarkan pendidikan

terakhir mereka, berikut tabel pengelompokkannya:

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan di Rawat Inap RSUP

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Pendidikan Frekuensi (f) Persentase (%)

SMA/SMK 0 0
D3 Keperawatan 27 34,6
S1 Keperawatan 45 57,7
S2 Keperawatan 6 7,7
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel 4.3 menunjukkan bahwa tidak ada responden

yang pendidikannya SMA/SMK dalam penelitian ini dengan persentase 0%.

Sedangkan responden yang mempunyai pendidikan Strata Satu (S1) lebih

mendominasi dalam penelitian ini dengan persentase 57,7%. Persentase

responden dengan pendidikan diploma (D3) sebesar 34,6% serta karyawan

yang berpendidikan S2 mempunyai persentase terkecil yaitu dengan

persentase 7,7%.

Pendidikan merupakan proses meningkatkan keahlian teoritis,

konseptual serta moral karyawan (Malaya S.P Hasibuan, 2008:69). Hal

tersebut sejalan dengan teori Soekidijo Notoadmojo (dalam Tjutju Yuniarsih

dan Suwatno, 2008:134) yang mengemukakan adanya pendidikan ialah

proses pengembangan kemampuan seseorang kearah yang diinginkan oleh

organisasi.
 73

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja

Responden dalam penelitian ini dikelompokkan berdasarkan berapa

lama mereka bekerja pada rumah sakit, berikut tabel pengelompokkanya:

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja di Rawat Inap

RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Lama Kerja Frekuensi (f) Persentase (%)

<5 tahun 16 20,5%

5-9 tahun 17 21,8%
10-19 tahun 28 47,4%
20-29 tahun 11 35,9%
30-39 tahun 6 14,1%
>40 tahun 0 0
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel 4.4 dapat diketahui bahwa responden yang

bekerja 10-19 tahun lebih mendominasi dengan persentase 47,4%. Persentase

responden yang lama kerjanya 20-29 tahun sebesar 35,9%. Persentase

responden yang lama bekerjanya 5-9 tahun sebesar 21,8%. Persentase

karyawan yang masa kerjanya kurang dari5 tahun sebesar 20,5%. Kemudian

persentase responden yang lama kerjanya 30-39 tahun sebesar 14,1%.

Sedangkan yang paling kecil ialah persentase responden yang masa kerjanya

lebih dari 40 tahun yaitu sebesar 0%, artinya bahwa tidak ada responden yang

masa kerjanya lebih dari 40 tahun.

Dari hasil uji pada karakteristik diatas menunjukkan bahwa keterlibatan

kerja banyak terjadi pada perawat yang memiliki waktu lama yaitu bekerja

diatas 10-19 tahun dengan persentase 47,4%. Mabrouk dan WI-Shrief (2018)
 74

mengemukakan dalam hasil penelitiannya bahwa terdapat perbedaan antara

keterlibatan kerja apabila dilihat dari lama kerja seseorang dalam suatu

organisasi. Hal tersebut juga sejalan dengan Lambert (2015) yang

menyatakan bahwa semakin lama seseorang bekerja, maka akan semakin

meningkat pula keterlibatan kerja.

2. Analisis Deskriptif Variabel

Berdasarkan hasil data yang telah diperoleh dari kuesioner penelitian

tentang pemberdayaan struktural (X1), terlihat bahwa distribusi tabulasi dari

jawaban responden terkait variabel yang diteliti tampak pada tabel dibawah

ini, yaitu:

a. Distribusi Pendapat Perawat Mengenai Variabel Pemberdayaan Struktural

(X1) di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tabel 4.5 Tabulasi Data Pernyataan Pemberdayaan Struktural pada Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Alternatif Jawaban
SS S TS STS Total
Pernyataan
(4) (3) (2) (1)
f % f % f % f % F %
PS 1 16 20,5 52 66,7 12 15,4 3 3,8 78 100
PS 2 10 12,8 52 64,3 12 15,4 4 5,1 78 100
PS 3 10 12,8 57 73,1 9 11,5 2 2,6 78 100
PS 4 4 5,1 54 69,1 19 24,4 1 1,3 78 100
PS 5 14 17,9 46 59 18 23,1 0 0 78 100
PS 6 7 9 53 67,9 18 23,1 0 0 78 100
PS 7 10 12,8 54 69,2 13 16,7 1 1,3 78 100
PS 8 7 9 58 74,4 12 15,4 1 1,3 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021
 75

Berdasarkan pada tabel diatas maka di dapat hasil analisis deskriptif

variabel pemberdayaan struktural, diantaranya:

1) Pernyataan PS 1 mayoritas sebanyak 52 dengan persentase (66,7%) perawat

memberikan jawaban setuju.

2) Pernyataan PS 2 mayoritas sebanyak 52 dengan persentase (54,3%) perawat

memberikan jawaban setuju.

3) Peryataan PS 3 mayoritas sebanyak 57 dengan persentase (73,1%) perawat

memberikan jawaban setuju.

4) Peryataan PS 4 mayoritas sebanyak 54 dengan persentase (69,1%) perawat

memberikan jawaban setuju.

5) Peryataan PS 5 mayoritas sebanyak 46 dengan persentase (59%) perawat

memberikan jawaban setuju.

6) Pertanyaan PS 6 mayoritas sebanyak 53 dengan persentase (67,9%) perawat

memberikan jawaban setuju.

7) Peryataan PS 7 mayoritas sebanyak 54 dengan persentase (69,2%) perawat

memberikan jawaban setuju.

8) Peryataan PS 8 mayoritas sebanyak 58 dengan persentase (74,4%) perawat

memberikan jawaban setuju.

b. Distribusi Pendapat Responden Mengenai Variabel Pemberdayaan

Psikologis (X2)
 76

Tabel 4.6 Tabulasi Data Responden Variabel Pemberdayaan Psikologis (X2)

Alternatif Jawaban
SS S TS STS Total
Pernyataan
(4) (3) (2) (1)
F % f % f % f % F %
PP 1 15 19,2 53 67,9 9 11,5 1 1,3 78 100
PP 2 30 38,5 41 52,6 5 6,4 2 2,6 78 100
PP 3 12 15,4 51 65,4 14 17,9 1 1,3 78 100
PP 4 13 16,7 47 60,3 16 20,5 2 2,6 78 100
PP 5 6 7,7 59 75,6 13 16,7 0 0 78 100
PP 6 11 14,1 55 70,5 10 12,8 2 2,6 78 100
PP 7 10 12,8 60 76,9 8 10,3 0 0 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel diatas maka di dapat hasil analisis deskriptif

variabel pemberdayaan psikologis, diantaranya:

1) Pernyataan PP 1 mayoritas sebanyak 53 dengan persentase (67,9%) perawat

memberikan jawaban setuju.

2) Peryataan PP 2 mayoritas sebanyak 41 dengan persentase (52,6%) perawat

memberikan jawaban setuju.

3) Peryataan PP 3 mayoritas sebanyak 52 dengan persentase (65,4%) perawat

memberikan jawaban setuju.

4) Peryataan PP 4 mayoritas sebanyak 47 dengan persentase (60,3%) perawat

memberikan jawaban setuju.

5) Peryataan PP 5 mayoritas sebanyak 47 dengan persentase (60,3%) perawat

memberikan jawaban setuju.

6) Pertanyaan PP 6 mayoritas sebanyak 55 dengan persentase (70,5%) perawat

memberikan jawaban setuju.

7) Peryataan PP 7 mayoritas sebanyak 60 dengan persentase (76,9%) perawat

memberikan jawaban setuju.

 77

c. Distribusi Pendapat Responden Mengenai Variabel Keterlibatan

Kerja (Y)

Tabel 4.7 Tabulasi Data Responden Variabel Keterlibatan Kera (Y)

Alternatif Jawaban
SS S TS STS Total
Pernyataan
(4) (3) (2) (1)
F % f % f % f % F %
KK 1 6 7,7 56 71,8 16 20,5 0 0 78 100
KK 2 8 10,3 50 64,1 20 25,6 0 0 78 100
KK 3 1 1,3 69 88,5 8 10,3 0 0 78 100
KK 4 8 10,3 56 71,8 13 16,7 1 1,3 78 100
KK 5 4 5,1 56 71,8 15 19,2 3 3,8 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel diatas maka di dapat hasil analisis deskriptif

variabel pemberdayaan psikologis, diantaranya:

1) Pernyataan KK 1 mayoritas sebanyak 56 dengan persentase (71,8%)

perawat memberikan jawaban setuju.

2) Peryataan KK 2 mayoritas sebanyak 50 dengan persentase (64,1%) perawat

memberikan jawaban setuju.

3) Peryataan KK 3 mayoritas sebanyak 69 dengan persentase (88,5%) perawat

memberikan jawaban setuju.

4) Peryataan KK 4 mayoritas sebanyak 56 dengan persentase (71,8%) perawat

memberikan jawaban setuju.

5) Peryataan KK 5 mayoritas sebanyak 56 dengan persentase (71,8%) perawat

memberikan jawaban setuju.

 78

3. Analisis Univariat

Analisis univariat yang disajikan ke dalam bentuk tabel berikut

bertujuan untuk memberikan gambaran terkait rata-rata jawaban responden

pada item-item pernyataan dalam kuesioner penelitian dari setiap variabel

yakni pemberdayaan struktural (X1), pemberdayaan psikologis (X2) dan

keterlibatan kerja (Y).

Tabel 4.8 Data Karakteristik Berdasarkan Pemberdayaan Struktural Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Pemberdayaan Struktural N %
(X1)
Baik 50 64,1
Kurang Baik 28 38,5
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan pada tabel 4.5 diketahui bahwa untuk variabel pemberdayaan

struktural dari 78 orang responden, sebanyak 50 orang menyatakan baik dengan

persentase (64,%) dan kurang baik sebanyak 28 orang dengan persentase

(38,5%).

Tabel 4.9 Data Karakteristik Berdasarkan Pemberdayaan Psikologis Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Pemberdayaan Psikoligis N %
(X2)
Baik 48 61,5
Kurang Baik 30 38,5
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan tabel 4.6 dari 78 responden diketahui bahwa pada

pemberdayaan psikologis dengan kategori baik sebanyak 48 orang dengan

 79

persentase (61,5%) sedangan kategori kurang baik 30 sebanyak orang dengan

persentase (38,5%).

Tabel 4.10 Data Karakteristik Berdasarkan Keterlibatan Kerja Perawat di Instalasi

Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Keterlibatan Kerja N %
(Y)
Baik 41 52,6
Kurang baik 37 47,4
Total 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan tabel 4.7 menunjukkan bahwa keterlibatan kerja responden

untuk kategori baik sebanyak 42 orang dengan persentase (52,6%) sedangkan

untuk kategori kurang baik sebanyak 37 orang dengan persentase (47,4%).

4. Analisis Bivariat

Hasil analisis bivariat yang dilakukan menggunakan uji statistik Chi

Square untuk melihat pengaruh antara pemberdayaan struktural dan

pemberdayaan psikologis terhadap keterlibatan kerja perawat di Instalasi

Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Hasil analisis tersebut

disajikan pada tabel 4.11 dan tabel 4.12 berikut.

Tabel 4.11 Signifikasi Pengaruh Pemberdayaan Struktural dengan Keterlibatan

Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Keterlibatan Kerja
Pemberdayaan (Y)
Total
Struktural Baik Kurang p Value Α
(X1) Baik
N % N % N %
Baik 31 62 19 38 50 100
Kurang Baik 10 35,7 18 64,3 28 100 0,046 0,05
Total 41 52,6 37 47,4 78 100
Sumber: Data Primer September 2021
 80

Berdasarkan tabel 4.11 hasil analisis Pengaruh Pemberdayaan Struktural

terhadap Keterlibatan Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar, diperoleh bahwa dari 78 orang responden, 50 orang diantaranya

menyatakan pemberdayaan struktural baik dan 28 menyatakan kurang baik,

kemudian dari 50 orang yang menyatakan pemberdayaan struktural baik 30 orang

menyatakan keterlibatan kerja baik dengan persentase (62%) dan 19 orang

mengatakan keterlibatan kerja kurang baik dengan persentase (38%).

Hasil uji statistik menggunakan Uji Chi Square diperoleh nilai α=0,047 dan

p<0,05. Hal tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara pemberdayaan

struktural terhadap keterlibatan kerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar.

Tabel 4.12 Signifikasi Pengaruh Pemberdayaan Psikologis dengan Keterlibatan

Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Keterlibatan Kerja
Pemberdayaan (Y)
Total
Psikologis Baik Kurang p Value Α
(X2) Baik
N % N % N %
Baik 30 62,5 18 37,5 48 100
Kurang Baik 11 36,7 19 63,3 30 100 0,047 0,005
Total 41 52,6 37 47,4 78 100
Sumber: Data Primer, September 2021

Berdasarkan tabel 4.12 diatas menunjukkan hasil analisis Pengaruh

Pemberdayaan Psikologis Struktural terhadap Keterlibatan Kerja Perawat di

Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar menunjukkan bahwa

dari 78 orang responden, 48 orang diantaranya menyatakan pemberdayaan

struktural baik dan 30 menyatakan kurang baik, kemudian dari 48 orang yang
 81

menyatakan pemberdayaan struktural baik 30 orang diantaranya menyatakan

keterlibatan kerja baik dengan persentase (62,5%) dan 18 orang mengatakan

keterlibatan kerja kurang baik dengan persentase (37,5%).

Pada hasil uji statistik dengan menggunakan uji Chi Square diperoleh nilai

α=0,046 dan p<0,005 ini berarti bahwa terdapat pengaruh antara pemberdayaan

psikologis terhadap keterlibatan kerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar.

C. Pembahasan
Untuk dapat mengetahui lebih jauh terkait penelitian yang telah diolah,

maka dari itu representasi datanya akan dibahas dalam variabel-variabel berikut:

1. Pengaruh Pemberdayaan Struktural terhadap Keterlibatan Kerja

Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Pada hasil penelitian menunjukkan dari 78 responden (100%) dengan

persepsi pemberdayaan struktural baik dengan keterlibatan kerja perawat di

instalasi rawat inap menyatakan kurang sebanyak 31 orang dengan persentase

(62%). Kemudian pada persepsi pemberdayaan struktural baik dengan

keterlibatan kerja kurang sebanyak 19 orang dengan persentase (38%). Adapun

untuk persepsi pemberdayaan struktural kurang baik dan keterlibatan kerja

perawat di instalasi rawat inap baik sebanyak 10 orang dengan persentase

(35,7%). Sedangkan untuk persepsi pemberdayaan struktural kurang baik dan

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap kurang sebanyak 18 orang

dengan persentase (64,3%).

 82

Hasil pengolahan data diperoleh nilai pValue 0,046<0,005 dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa Hα diterima dan Ho ditolak, artinya terdapat

pengaruh antara pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan kerja perawat di

instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Menurut Garman,

Alearney, Harrison, Song & McHugh, 2011 Pemberdayaan merupakan praktik

manajemen yang memainkan peran dalam pertumbuhan profesional perawat.

Pemberdayaan karyawan juga merupakan proses dimana pemimpin memberikan

wewenang kepada karyawan sehingga memudahkan karyawan untuk dapat

mengambil tindakan pribadi, berkarya dan tentunya memberikan kontribusi

positif bagi misi organisasi (Suzabar et al., 2020; Mugiono et al., 2020; Nanda et

al., 2020; Santrock, 2012; Nongkeng et al., 2014).

Pemberdayaan struktural ini muncul sebagai wewenang dan tanggung

jawab yang didelegasikan kepada karyawan, yang merupakan situasi di mana

manajer/pimpinan benar-benar menyerahkan delegasi kepada anggotanya agar

anggotanya ikut terlibat dalam setiap proses keputusan yang dibuat serta

penetapan tujuan.

Hal tersebut juga di dasarkan pada teori Kanter (1993) yang menjelaskan

bahwa pemberdayaan struktural merupakan suatu akses yang dimiliki karyawan

terhadap struktur sosial di tempat kerja yang memungkinkan mereka untuk dapat

menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang bermakna (Nuvitasari, 2019).

Berdasarkan pada teori Greco, Laschinger dan Wong (2006) menyatakan bahwa

pada perilaku pemberdayaan pemimpin juga mempengaruhi keterlibatan kerja

melalui pemberdayaan struktural dan kinerja diantara perawat. Yang berarti

 83

bahwa ketika pemimpin menggunakan perilaku pemberdayaan seperti

meningkatkan pekerjaan atau mendorong otonomi pekerjaan pada karyawannya,

maka mereka dapat mengembangkan struktur organisasi yang kemudian akan

mendukung pemberdayaan karyawan dengan cara menciptakan sikap positif

dalam mempromosikan tujuan organisasi. (Amor et al., 2019).

Teori pendukung lainnya yang menyatakan adanya pengaruh antara

pemberdayaan struktural dengan keterlibatan kerja ialah menurut Laschinger,

Wilk, Bakker, Cho dan Greco (2009) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan

positif yang kuat antara pemberdayaan struktural dengan keterlibatan kerja pada

perawat baru dan perawat yang telah memiliki pengalaman dalam pekerjaan.

Senada dengan Betty (2012) berpendapat bahwa semakin pegawai merasa

diberdayakan maka mereka akan memberikan kontribusi yang lebih besar pada

kinerjanya.

Hasil penelitian ini sesuai dengan teori Kanter (1977,1993)

mengemukakan bahwa pemberdayaan struktural kerja pada kondisi kerja akan

mendorong adanya keterlibatan kerja pada karyawan, hal ini sesuai dengan

penelitian Schaufeli dan Bakker (2004), yang menyebutkan bahwa keterlibatan

kerja perasaan efektivitas dalam menyelesaikan pekerjaan dengan penuh arti.

Dengan demikian, konsep keterlibatan kerja sebagai mekanisme melalui

pemberdayaan struktural dapat mempengaruhi perasaan pekerja secara efektif di

tempat kerja.
 84

Hal tersebut sejalan dengan penelitian (Cziraki and Laschinger, 2015)

dalam penelitian ini ditegaskan bahwa pemberdayaan struktural yang dilakukan

kepada perawat secara langsung dan positif memiliki berpengaruh dengan

keterlibatan kerja. Hasil penelitian serupa juga menyebutkan bahwa terdapat

keterkaitan antara pemberdayaan struktural dengan keterlibatan kerja dalam

perawat. (Greco, Laschinger & Wong, 2006).

Pada penelitian sebelumnya juga disebutkan bahwa pemberdayaan

struktural secara langsung berpengaruh terhadap keterlibatan kerja (Blau, 1964 ;

Cook, Cheshire, Rice and Nakagawa, 2013). Artinya bahwa ketika adanya

pemberdayaan struktural yang dilakukan ditempat kerja, maka karyawan akan

merasa terdorong dalam melakukan pekerjaan serta dapat meningkatkan

kinerjanya melalui bentuk keterlibatan kerja serta dukungan organisasi dalam

menyediakan lingkungan kerja dan sumber daya pekerjaan yang sesuai.

Berdasarkan pada teori dan penelitian-penelitian sebelumnya yang

sejalan, maka dengan itu peneliti memiliki asumsi bahwa adanya pengaruh

antara pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan kerja pada karyawan jika

hal itu diterapkan ditempat kerja serta bagaimana cara pihak manajemen dalam

mengelola sumber daya manusianya dalam bentuk pemberdayaan pegawai guna

pencapaian tujuan organisasi.

 85

2. Pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Keterlibatan Kerja

Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Dari hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa dari 78 orang

responden yang mengatakan kategori pemberdayaan psikologis baik dengan

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap baik itu sebanyak 30 orang

dengan persentase 62,5%, sedangkan untuk kategori pemberdayaan psikologis

baik dan keterlibatan kerja kurang baik sebanyak 18 orang dengan persentase

37,5%. Kemudian pada kategori pemberdayaan psikologis kurang baik dan

keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap baik sebanyak 11 orang

dengan persentase 36,7%, sedangkan untuk kategori pemberdayaan psikologis

kurang baik dan keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap kurang baik

sebanyak 19 orang dengan persentase 63,3%. hasil pengolahan data SPSS

dengan nilai pValue 0,047<0,005. Hal tersebut menunjukkan bahwa Hα

diterima dan Ho ditolak, ini berarti terdapat pengaruh antara pemberdayaan

psikologis terhadap keterlibatan kerja perawat di instalasi rawat inap RSUP Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar.

Konsep pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) ini

tentunya lebih fokus pada pemberdayaan pegawai pada konteks psikis agar

pegawai mampu memahami serta meningkatkan kapabilitas yang dimilikinya

(Meyerson, Shauna dan Kline, 2007). Pemberdayaan Psikologis dapat diartikan

sebagai motivasi intrinsik yang mencerminkan orientasi individu dalam bekerja.

Pemberdayaan psikologis ini merupakan faktor sumber daya pekerjaan yang

 86

penting dalam keperawatan, oleh karena itu dapat mempengaruhi sikap dan

perilaku perawat (Ismaryadi & Utami, 2021).

Berdasarkan pada teori (Robbins & Judge, 1998/2008) menyatakan

bahwa keterlibatan kerja seseorang pada setiap pekerjaannya dapat mengukur

secara psikologis seseorang tersebut terhadap pekerjaannya serta kinerjanya

untuk mencapai penghargaan diri (Arruum et al., 2015). Teori ini juga didukung

oleh (Sharma dan Kirkman, 2015) disebutkan bahwa pemberdayaan psikologis

berkaitan dengan perasaan karyawan yang mampu mengambil tanggung jawab

yang lebih luas dalam pekerjaannya.

Sejalan dengan teori diatas menurut (Avey, Luthans, Smith, & Palmer

2010) mengemukakan bahwa dengan adanya dukungan dari organisasi maka

akan menimbulkan perilaku positif sehingga kondisi individu secara psikologis

akan memotivasi dirinya untuk menciptakan keterlibatannya terhadap pekerjaan.

Semakin tinggi pemberdayaan psikologis yang dilakukan, maka akan semakin

tinggi pula keterlibatan kerja dalam dirinya individu tersebut.

Dengan adanya ketelibatan kerja yang tinggi maka akan mendorong

individu untuk mencapai tujuan dalam pekerjaannya. Temuan dalam penelitian

juga menyebutkan bahwa terdapat pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap

perilaku keterlibatan kerja karyawan. Karyawan yang diberdayakan secara

psikologisnya akan merasa lebih percaya diri dan berani mengambil keputusan

serta dapat bertanggung jawab dengan mandiri dan secara aktif mencari

kesempatan untuk selalu terlibat dalam proses pembelajaran di tempat kerja.

(Huang, 2017)
 87

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian (Ismaryadi & Utami, 2021)

berdasarkan pengujian hipotesis maka diperoleh nilai estimate sebesar 0,569

dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Yang dimana dapat dilihat bahwa

nilai probabilitasnya lebih kecil dari 0,05 dan perolehan nilai C.R. sebesar 4,383

berarti lebih besar dari 2,0. Dengan demikian H0 ditolak dan Hα diterima, yang

berarti pemberdayaan psikologis berpengaruh terhadap keterlibatan kerja pada

perawat. Hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan sejalan dengan hasil

penelitian tersebut dimana menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis

berpengaruh positif terhadap keterlibatan (Fan et al., 2016).

Oleh karena itu, berdasarkan pada teori-teori dan penelitian terdahulu,

maka peneliti menarik kesimpulan bahwa adanya pemberdayaan psikologis

terhadap keterlibatan kerja. Jika setiap karyawan diberdayakan secara baik

secara psikologisnya maka akan memotivasi setiap karyawan untuk selalu

terlibat dalam setiap pekerjaan maupun kegiatan yang dilakukan oleh setiap

organisasi.
 88

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan pada hasil penelitian dan pembahasan terkait pengaruh

pemberdayaan struktural dan pemberdayaan psikologis terhadap keterlibatan

kerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

yang dilaksanakan pada tanggal 09 September s/d 09 Oktober 202. Maka dari itu

dapat disimpulkan bahwa:

1. Terdapat pengaruh antara pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan kerja

perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

dengan nilai p=0,46<0,05.

2. Terdapat antara pemberdayaan psikologis terhadap keterlibatan kerja perawat

di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dengan nilai

p=0,47<0,05.

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas sebelumnya, maka saran

yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini ialah sebagai berikut:

1. Bagi manajemen rumah sakit untuk lebih memperhatikan pemberdayaan

pegawai di tempat kerja, karena hal tersebut dapat meningkatkan kinerja

pegawai melalui bentuk keterlibatan kerjanya dalam suatu pekerjaan.

2. Untuk pemberdayaan struktural diharapkan kepada RSUP Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar khususnya pada perawat diruang instalasi rawat inap agar
 89

lebih meningkatkan pemberdayaannya pada indikator akses informasi dan

dukungan, dikarenakan masih terdapat beberapa perawat yang kurang

mengetahui hal tersebut.

3. Kemudian untuk pemberdayaan psikologis yang perlu menjadi catatan bagi

pihak instalasi rawat inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar untuk lebih

meningkatkan kompetensi yang dimiliki perawat serta memberikan

pemahaman terkait makna dari pekerjaan yang mereka lakukan.

4. Bagi peneliti selanjutnya, untuk memasukkan variabel pemberdayaan

psikologis sebagai variabel mediasi atau yang menjadi penghubung antara

variabel pemberdayaan struktural terhadap keterlibatan kerja atau dengan

menambah variabel-variabel lainnya.

 DAFTAR PUSTAKA

Amor, A. M., Pablo, J., Vazquez, A., & Faín, J. A. (2019). Jurnal Manajemen
Eropa Kepemimpinan transformasional dan keterlibatan kerja : Menjelajahi
peran mediasi dari pemberdayaan struktural. xxxx.
https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.06.007

Arruum, D., Sahar, J., & Gayatri, D. (2015). Kontribusi Perbedaan Psikologis
Perawat Terhadap Pendahuluan Metode Hasil. 18(1), 17–22.

Dobiariasto, A. I., Sahrah, A., Studi, P., Psikologi, M., Psikologi, F., Mercu, U.,
Yogyakarta, B., & Sleman, K. (2020). Persepsi tanggung jawab sosial
perusahaan terhadap keterlibatan kerja di cu x wonosobo. 425–429.

Empowerment, V. E., Yang, M., Berpengaruh, P., Citizenship, O., & Di, B. (n.d.).
Call for paper. 35.

Ismaryadi, S., & Utami, S. (2021). Pengaruh Kecerdasan Spiritual Terhadap.

6(2), 323–340.

Jatmiko, U. (n.d.). Pengaruh pemberdayaan karyawan dan kecerdasan emosional

terhadap kinerja karyawan.

Joel, D., & Kairupan, I. (2017). JURNAL. Jurnal manajemen, 7(2), 13–29.

Kepemimpinan, P., Organisasi, B., Terhadap, D. A. N. K., Poluan, J. G.,

Ekonomi, F., & Manajemen, J. (2019). Kinerja Karyawan Pt . Bank Syariah
Mandiri Cabang Bitung The Influence Of Leadership , Organizational
Culture And Competence On Employee Performance In Pt . Bank Syariah
Mandiri Branch Bitung. 7(1), 31–40.

Levina, M., Petra, U. K., & Siwalankerto, J. (2021). Pada Pt Panca Putra. 9(1).

Nuvitasari, A. (2019). Pengaruh pemberdayaan struktural terhadap perilaku

berorientasi pelanggan dengan pemberdayaan psikologis sebagai mediator.
28(1), 1–9. https://doi.org/10.30996/fn.v28i1.2387
Patras, Y. E., & Hidayat, R. (2019). Pengaruh Kepemimpinan , Keadilan , dan
Kepercayaan pada Keterlibatan Kinerja Dosen. Manajemen pendidikan
islam, 4(1), 85–101.

Rofidah, S., Tinggi, S., & Ekonomi, I. (n.d.). The Influence Of Empowerment ,
Belief , And Reward Toward Employee ’ S Commitment At Mother And Child
Hospital Of Eria Bunda Pekanbaru.

Sebuah, E. K., Shemla, M., Knippenberg, D. Van, & Sebuah, F. A. S. (2019).

Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia Perspektif paradoks
tentang efek interaktif dari kepemimpinan visioner dan pemberdayaan. xxxx.
https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.01.001

Sebuah, M. Y., Live, A., Müller, R., Sebuah, L. W., & Sebuah, F. Z. (2018).
ScienceDirect Pemberdayaan : Kunci kepemimpinan horizontal dalam
proyek. Internasional Manajemen Proyek, 1–15.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.04.003

Soemarni, L. (2016). Anteseden pemberdayaan dan keterlibatan karyawan

terhadap efektivitas lingkungan kerja pada jasa layanan kesehatan dki jakarta
utara. Manajemen dan pemasaran jasa, 9(tujuan 1), 1–18.

ROMADHON, Rizqi Wahyu, et al. Analisis Pengaruh Training Satisfaction dan

Psychological Empowerment terhadap Work Engagement dan Turnover
Intention. 2018.

Amalia, F., & Budiono, B. (2020). Pengaruh Self-esteem dan Psychological Well
Being terhadap Job Performance Melalui Work Engagement pada Pegawai
Bank di Kota Surabaya. Jurnal Ilmu Manajemen, 9(1).

Kurniawan, A. D. (2020). Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi,

Pemberdayaan Psikologis, Dan Komitmen Afektif Terhadap Kinerja
Pekerjaan (Studi Kasus: Perawat Rawat Inap Rumah Sakit X
Gresik) (Doctoral dissertation, Institut Teknologi Sepuluh Nopember).

Sulistiono, D., Hermawan, A., & Sukmawati, A. (2019). The Effect Of

Empowerment And Employee Engagement On Job Satisfaction,
Organizational Commitment And Its Impact On Performance Of PTPN
V. Jurnal Manajemen & Agribisnis, 16(3), 142-142.
Soelton, M., Erica, L. D., Wahyono, T., Yuliantini, T., Oktaviar, C., & Arief, H.
(2021, March). Variabel Employee Empowerment, Psychological Contract
Dan Job Insecurity: Manakah Yang Paling Berpengaruh Terhadap
Organizational Citizenship Behavior Di Jakcloth Indonesia?. In Conference
on Economic and Business Innovation (Vol. 1, No. 1, pp. 1182-1194).

Marwan, M., Saroh, I., Alhadar, F. M., & Jannati, T. (2020). Peran Pemberdayaan
Dan Keterlibatan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja. Jurnal Bisnis
Terapan, 4(2), 199-214.

Bahrin, N., Patwayati, P., & Nasrul, N. Pengaruh pemberdayaan dan keterlibatan
kerja terhadap kinerja pegawai. Jurnal Manajemen, Bisnis dan Organisasi
(JUMBO), 1(3).

Gunarso, Gunarso. Pengaruh Religiusitas, Komitmen Organisasi Dan Keterlibatan

Kerja Terhadap Produktivitas Karyawan Pt. Manggis Rotan Jepara Skripsi.
Diss. Iain Kudus, 2019.

Afriani, Fitri, and Kasmiruddin Kasmiruddin. Pengaruh Keterlibatan Kerja dan

Loyalitas Karyawan terhadap Kinerja Karyawan (pada Karyawan Bank Uob
Cabang Pekanbaru). Diss. Riau University, 2017.
 LAMPIRAN-LAMPIRAN

Lampiran 1 Persetujuan Responden

PERMOHONAN PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN

(INFORMED CONSENT)
Kepada Yth:
Responden
Di Intalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Dengan hormat,
Nama : Sari Tidore
NIM : 17 3145 261 006
Prodi : S1 Administrasi Rumah Sakit
Asal Kampus : Universitas Megarezky Makassar

Akan mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Pemberdayaan

Struktural dan Pemberdayaan Psikologis Terhadap Keterlibatan Kerja
Perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar”.
Untuk itu saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk menjadi responden
dalam penelitian saya.
Apabila Bapak/Ibu menyetujui, maka dengan ini saya memohon kesediaan
untuk menandatangani lembar persetujuan dan menjawab pertanyaan yang tertera
dalam kuesioner penelitian.
Atas perhatian responden saya ucapkan terimakasih

Makassar, September 2021

(Responden)
Lampiran 2 Kuesioner Penelitian
Petunjuk pengisian kuesioner:
1. Responden diminta untuk mengisi identitas pribadi secara lengkap pada tempat
yang telah disediakan oleh peneliti.
2. Isilah jawaban dari sejumlah pertanyaan atau pernyataan dibawah ini dengan
menggunakan tanda ceklist (√) pada alternatif pilihan yang tersedia pada kolom
jawaban. Jika anda membuat kesalahan cukup coret (=) pada jawaban yang
salah tersebut kemudian betulkan ditempat jawaban yang di anggap benar.
Pastikan bahwa jawaban-jawaban yang ada berikan adalah jawaban yang
jujur,apa adanya dan sesuai dengan kenyataan.
Keterangan:
Berikan Tanda tanda ceklist (√) pada jawaban yang anda anggap paling tepat.
Keterangan :
Sangat Setuju = SS Tidak Setuju = TS

Setuju =S Sangat Tidak Setuju = STS

I. Identitas Responden:
1. Nama/Inisial (Boleh tidak diisi) :
2. Jenis Kelamin :
Laki-laki Perempuan

3. Umur :
< 20 tahun 20-29 tahun 30-39 tahun

40-49 tahun Diatas 50 tahun

4. Pendidikan terakhir :
SMA/SMK/MA D3 S1 S2

Lainnya (………………………….) silahkan di isi

 5. Lama Bekerja :
< 5 tahun 5-9 tahun 10-19 tahun

20-29 tahun 20-39 tahun > 40 tahun

II. Kuesioner Pemberdayaan Struktural

Jawaba
n
No Pernyataan SS S TS STS

Akses Informasi

1 Saya mengetahui informasi mengenai visi dan

misi dari RSUP Dr. Tajuddin Chalid
Makassar
2 Saya mendapatkan informasi mengenai
kegiatan-kegiatan di unit pelayanan tempat
saya bekerja
Dukungan

3 Saya mendapatkan Standar Operasional

Prosedur (SOP) yang bermanfaat mengenai
aktivitas pekerjaan saya
4 Saya mendapatkan evaluasi mengenai hal-hal
yang dapat ditingkatkan terkait pekerjaan
yang saya lakukan
Sumber Daya

5 Saya memiliki deskripsi pekerjaan yang jelas

berdasarkan standar yang disepakati di rumah
sakit
6 Saya mendapatkan pengakuan dari hasil
pekerjaan yang telah saya lakukan
Kesempatan untuk belajar

7 Saya menggunakan pengetahuan yang saya

memiliki dalam melaksanakan pekerjaan saya
8 Saya memiliki kesempatan untuk menambah
pengetahuan dan keterampilan saya melalui
pelatihan-pelatihan yang diberikan rumah
sakit ini
 III. Kuesioner Pemberdayaan Psikologis

Jawaba
n
No Pernyataan STS
SS S TS
Makna

1 Pekerjaan yang saya lakukan sangat

bernilai bagi saya
2 Saya telah menguasai keterampilan yang
diperlukan untuk pekerjaan saya dalam
mencapai suatu tujuan
Kompetensi

3 Saya menjamin bahwa saya memiliki

kemampuan dalam melakukan pekerjaan
saya
4 Saya telah menguasai pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan dalam
pekerjaan saya
Penentuan diri

5 Saya diberikan tanggung jawab penuh

atas setiap pekerjaan yang dilakukan
6 Saya memiliki kemandirian untuk
membuat keputusan yang saya rasa perlu
dalam pekerjaan saya
Dampak

7 Saya memberi dampak yang baik

terhadap apa yang terjadi di unit kerja
 IV. Kuesioner Keterlibatan Kerja

No Pernyataan Jawaban

SS S TS STS

Keikutsertaan

1 Saya selalu terlibat dalam kegiatan pelaksanaan

kerja
2 Saya mampu mengikuti semua kegiatan yang
diberikan rumah sakit
Partsipasi Kerja

3 Saya selalu berpartisipasi dalam setiap tugas yang

diberikan kepadanya
Kerjasama

5 Saya mampu bekerjasama dengan baik dalam

pengerjaan tugas yang diberikan
6 Saya selalu berinisiatif dalam membantu sesama
rekan kerja
 Lampiran 3 Master Tabel

Lama Pemberdayaan Struktural (X1) Total KO Pemberdayaan Psikologis (X2) Total KO Keterliba
Umur Pendidikan
Kerja PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 PS PS PP1 PP2 PP3 PP4 PP5 PP6 PP7 PP PP KK1 KK2
3 2 1 3 3 2 3 3 2 3 3 22 1 2 3 3 3 3 3 3 20 0 3 3
2 3 1 2 1 3 3 4 3 3 3 22 1 3 3 1 3 3 2 3 18 1 3 3
4 2 3 4 3 3 2 3 3 2 3 23 0 3 4 3 3 3 3 3 22 0 3 3
2 2 5 2 3 4 2 3 3 3 3 23 1 3 4 3 3 3 3 3 22 0 3 3
4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 24 1 3 2 3 4 3 3 4 22 1 3 3
3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 22 0 3 4 3 3 3 3 3 22 0 3 2
3 3 2 4 3 3 1 3 3 4 3 24 1 3 4 3 3 3 3 3 22 0 3 3
3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0 3 3 3 3 2 3 3 20 1 2 3
2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 24 0 4 3 3 2 4 3 3 22 1 3 3
4 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 22 0 3 3 2 2 4 3 3 20 0 3 3
4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 24 0 3 4 3 3 3 3 3 22 1 3 3
2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 22 0 4 3 3 4 2 3 3 22 0 3 3
3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 4 23 1 3 4 3 2 3 3 4 22 0 2 3
4 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 23 0 3 4 2 3 3 3 2 20 1 3 2
4 2 2 3 1 3 3 2 3 3 3 21 0 3 3 4 3 3 3 4 23 1 2 2
3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 23 0 3 3 4 3 3 3 3 22 0 3 3
4 3 2 3 4 3 2 4 3 2 3 24 0 3 4 3 3 3 4 2 22 1 3 2
4 3 2 4 3 4 3 2 3 2 3 24 0 3 4 3 3 3 3 3 22 0 3 3
3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 23 0 3 4 3 3 2 4 3 22 0 3 2
3 3 2 4 3 2 3 3 3 1 3 22 0 2 3 4 3 2 3 3 20 0 3 3
2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 23 0 3 4 3 3 3 3 3 22 1 2 2
4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 24 0 3 4 3 3 3 3 3 22 1 4 2
5 3 2 3 3 4 3 2 4 3 2 24 1 1 3 4 3 3 3 4 21 0 2 2
3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 21 1 3 4 3 3 3 3 3 22 1 2 4
4 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 24 1 3 2 3 2 3 3 3 19 0 3 2
3 2 2 4 3 1 3 3 3 4 2 23 0 3 3 2 3 3 3 3 20 0 2 4
3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 22 0 3 4 3 3 3 3 3 22 0 2 2
4 2 2 3 4 3 4 3 2 3 2 24 0 3 4 3 3 3 3 3 22 0 4 2
3 3 2 4 3 3 2 2 3 3 3 23 0 3 3 4 3 4 2 3 22 1 3 3
5 2 2 2 4 3 3 2 3 3 3 23 0 3 4 3 4 3 1 3 21 0 3 3
3 2 2 3 3 4 2 3 3 3 3 24 0 3 3 2 3 3 3 3 20 0 3 2
3 3 2 4 1 3 3 3 2 3 3 22 0 3 3 3 2 3 3 3 20 0 3 3
3 2 2 4 2 1 3 3 2 3 3 21 0 4 3 3 4 3 3 2 22 0 3 3
5 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 23 0 4 2 3 3 2 3 3 20 1 4 3
5 3 2 3 4 3 3 2 3 4 2 24 0 4 3 3 2 3 3 3 21 0 3 2
2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0 3 4 3 4 3 2 3 22 0 3 3
3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 22 0 2 1 4 2 3 4 3 19 0 3 3
5 3 2 3 3 3 2 3 2 4 4 24 0 3 3 2 4 3 4 3 22 0 3 2
3 2 2 4 3 3 2 3 3 3 3 24 0 4 3 3 3 3 3 3 22 1 3 3
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0 3 2 3 2 3 3 4 20 0 3 2
2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 22 1 3 4 2 3 4 3 3 22 0 3 3
3 2 2 4 3 4 3 3 2 3 1 23 0 4 3 3 2 3 2 3 20 1 3 3
3 3 2 3 1 3 2 4 3 3 3 22 0 3 3 3 2 3 3 3 20 0 3 4
4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 23 1 3 3 2 3 3 2 3 19 1 3 3
3 4 2 1 2 3 3 3 3 3 3 21 0 4 3 3 3 3 3 3 22 1 3 3
3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 23 0 3 1 4 3 2 3 3 19 0 3 3
2 3 2 2 3 3 2 3 3 4 3 23 0 3 3 4 2 4 3 3 22 0 3 4
3 2 2 3 4 4 3 2 3 2 3 24 0 4 2 3 4 3 2 4 22 1 3 3
2 3 2 3 2 3 3 2 4 3 3 23 0 2 3 3 3 3 3 3 20 0 3 3
3 3 2 2 3 3 4 4 2 3 3 24 0 3 4 3 3 3 4 2 22 0 3 3
4 4 2 3 4 3 2 3 3 3 3 24 0 4 3 3 4 3 2 3 22 1 2 2
2 2 2 3 2 4 3 2 3 3 3 23 0 3 3 4 2 3 1 3 19 0 2 3
3 4 2 4 3 3 2 3 4 3 2 24 1 3 4 4 2 3 3 3 22 1 3 3
3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3 24 0 2 4 3 3 3 3 4 22 0 3 4
2 2 2 4 3 3 2 3 2 3 3 23 1 3 3 2 4 2 3 3 20 0 3 3
3 3 2 3 4 2 3 4 2 3 2 23 0 2 3 3 4 3 4 3 22 0 4 3
3 4 2 1 3 3 2 3 2 3 3 20 1 3 4 3 4 3 2 3 22 1 2 3
4 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 24 0 3 3 3 3 3 3 2 20 0 2 3
4 3 2 3 3 3 2 3 2 4 3 23 0 3 4 2 3 4 2 3 21 0 2 3
3 2 2 4 2 3 3 4 3 3 2 24 1 4 4 3 3 2 3 3 22 1 2 3
2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 22 1 3 3 2 4 2 4 3 21 0 3 4
3 3 2 3 2 4 3 2 3 4 3 24 0 2 4 2 3 3 3 2 19 1 2 3
3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 24 1 4 3 2 3 2 3 3 20 0 3 3
4 3 2 3 4 3 3 2 3 3 3 24 0 3 3 3 3 3 3 4 22 1 3 2
4 2 2 3 3 3 2 3 4 2 4 24 0 3 4 2 3 3 4 3 22 0 3 2
3 2 2 1 3 3 3 4 3 3 4 24 1 3 3 3 2 3 3 3 20 1 3 3
2 3 2 2 3 4 3 2 3 4 3 24 1 3 4 3 2 3 4 3 22 0 3 3
3 3 2 3 4 3 4 3 2 3 2 24 1 3 4 4 3 2 3 3 22 1 3 3
3 4 2 3 3 2 3 4 4 3 2 24 0 4 3 3 1 3 4 2 20 0 2 3
2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 23 1 3 3 3 3 2 3 3 20 1 4 3
4 2 2 3 3 3 3 2 3 4 3 24 0 3 4 3 1 3 3 4 21 0 3 3
3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 24 1 3 3 2 3 3 3 3 20 1 4 3
2 2 2 2 3 3 3 4 3 2 4 24 1 4 3 3 2 3 4 3 22 0 3 2
4 4 2 3 2 3 4 2 4 3 3 24 1 3 4 3 3 3 2 3 21 0 3 4
3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 22 1 3 3 3 4 3 3 4 23 1 3 4
3 3 2 2 4 3 3 4 3 2 3 24 1 2 3 3 3 3 3 3 20 1 3 2
2 3 2 3 3 4 2 3 4 3 2 24 1 4 3 4 3 2 3 3 22 0 3 3
4 2 2 4 2 3 3 2 3 3 3 23 1 2 3 3 3 3 3 2 19 0 3 3
Lampiran 4 Hasil Output SPSS

Frequency Table

Statistics
Jenis_Kelami Umur Pendidikan Lama_Kerj
n a
Valid 78 78 78 78
N
Missing 0 0 0 0

Karakteristik Responden

Jenis_Kelamin
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Laki-Laki 24 30.8 30.8 30.8
Valid Perempuan 54 69.2 69.2 100.0
Total 78 100.0 100.0

Umur
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
20-29 16 20.5 20.5 20.5
Tahun
30-39 37 47.4 47.4 67.9
Tahun
Valid
40-49 20 25.6 25.6 93.6
Tahun
>50 Tahun 5 6.4 6.4 100.0
Total 78 100.0 100.0
 Pendidikan
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
D3 27 34.6 34.6 34.6
Keperawatan
S1 45 57.7 57.7 92.3
Valid Keperawatan
S2 6 7.7 7.7 100.0
Keperawatan
Total 78 100.0 100.0

Lama_Kerja
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
<5 Tahun 16 20.5 20.5 20.5
5-9 Tahun 17 21.8 21.8 42.3
10-19 28 35.9 35.9 78.2
Tahun
Valid 20-29 11 14.1 14.1 92.3
Tahun
30-39 6 7.7 7.7 100.0
Tahun
Total 78 100.0 100.0

Analisis Deskriptif Variabel

Pemberdayaan Struktural (X1)

PS1
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 3 3.8 3.8 3.8
Setuju
Tidak Setuju 17 21.8 21.8 25.6
Valid
Setuju 42 53.8 53.8 79.5
Sangat Setuju 16 20.5 20.5 100.0
Total 78 100.0 100.0
 PS2
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 4 5.1 5.1 5.1
Setuju
Tidak Setuju 12 15.4 15.4 20.5
Valid
Setuju 52 66.7 66.7 87.2
Sangat Setuju 10 12.8 12.8 100.0
Total 78 100.0 100.0

PS3
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 2 2.6 2.6 2.6
Setuju
Tidak Setuju 9 11.5 11.5 14.1
Valid
Setuju 57 73.1 73.1 87.2
Sangat Setuju 10 12.8 12.8 100.0
Total 78 100.0 100.0

PS4
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 19 24.4 24.4 25.6
Valid
Setuju 54 69.2 69.2 94.9
Sangat Setuju 4 5.1 5.1 100.0
Total 78 100.0 100.0
 PS5
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 18 23.1 23.1 23.1
Setuju 46 59.0 59.0 82.1
Valid Sangat 14 17.9 17.9 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0

PS6
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 18 23.1 23.1 23.1
Setuju 53 67.9 67.9 91.0
Valid Sangat 7 9.0 9.0 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0

PS7
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 13 16.7 16.7 17.9
Valid
Setuju 54 69.2 69.2 87.2
Sangat Setuju 10 12.8 12.8 100.0
Total 78 100.0 100.0
 PS8
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 12 15.4 15.4 16.7
Valid
Setuju 58 74.4 74.4 91.0
Sangat Setuju 7 9.0 9.0 100.0
Total 78 100.0 100.0

Pemberdayaan Psikologis (X2)

PP1
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 9 11.5 11.5 12.8
Valid
Setuju 53 67.9 67.9 80.8
Sangat Setuju 15 19.2 19.2 100.0
Total 78 100.0 100.0

PP2
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 2 2.6 2.6 2.6
Setuju
Tidak Setuju 5 6.4 6.4 9.0
Valid
Setuju 41 52.6 52.6 61.5
Sangat Setuju 30 38.5 38.5 100.0
Total 78 100.0 100.0
 PP3
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 14 17.9 17.9 19.2
Valid
Setuju 51 65.4 65.4 84.6
Sangat Setuju 12 15.4 15.4 100.0
Total 78 100.0 100.0

PP4
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 2 2.6 2.6 2.6
Setuju
Tidak Setuju 16 20.5 20.5 23.1
Valid
Setuju 47 60.3 60.3 83.3
Sangat Setuju 13 16.7 16.7 100.0
Total 78 100.0 100.0

PP5
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 13 16.7 16.7 16.7
Setuju 59 75.6 75.6 92.3
Valid Sangat 6 7.7 7.7 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0
 PP6
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 2 2.6 2.6 2.6
Setuju
Tidak Setuju 10 12.8 12.8 15.4
Valid
Setuju 55 70.5 70.5 85.9
Sangat Setuju 11 14.1 14.1 100.0
Total 78 100.0 100.0

PP7
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 8 10.3 10.3 10.3
Setuju 60 76.9 76.9 87.2
Valid Sangat 10 12.8 12.8 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0

Keterlibatan Kerja (Y)

KK1
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 16 20.5 20.5 20.5
Setuju 56 71.8 71.8 92.3
Valid Sangat 6 7.7 7.7 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0
 KK2
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 20 25.6 25.6 25.6
Setuju 50 64.1 64.1 89.7
Valid Sangat 8 10.3 10.3 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0

KK3
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tidak Setuju 8 10.3 10.3 10.3
Setuju 69 88.5 88.5 98.7
Valid Sangat 1 1.3 1.3 100.0
Setuju
Total 78 100.0 100.0

KK4
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 1 1.3 1.3 1.3
Setuju
Tidak Setuju 13 16.7 16.7 17.9
Valid Setuju 56 71.8 71.8 89.7
10.3 10.3 100.0
Sangat Setuju
8
Total 78 100.0 100.0
 KK5
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Sangat Tidak 3 3.8 3.8 3.8
Setuju
Tidak Setuju 15 19.2 19.2 23.1
Valid
Setuju 56 71.8 71.8 94.9
Sangat Setuju 4 5.1 5.1 100.0
Total 78 100.0 100.0

Analisis Univariat

Statistics
KO_PS KO_PP KO_KK
Valid 78 78 78
N
Missing 0 0 0

Pemberdayaan Struktural (X1)

KO_PS
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Baik 50 64.1 64.1 64.1
Kurang 28 35.9 35.9 100.0
Valid
Baik
Total 78 100.0 100.0
 Pemberdayaan Psikologis (X2)

KO_PP
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Baik 48 61.5 61.5 61.5
Kurang 30 38.5 38.5 100.0
Valid
Baik
Total 78 100.0 100.0

Keterlibatan Kerja (Y)

KO_KK
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Baik 41 52.6 52.6 52.6
Kurang 37 47.4 47.4 100.0
Valid
Baik
Total 78 100.0 100.0

Analisis Bivariat
Crosstabs

Case Processing Summary

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
KO_PS * 78 100.0% 0 0.0% 78 100.0%
KO_KK
KO_PP * 78 100.0% 0 0.0% 78 100.0%
KO_KK
 KO_PS * KO_KK

Crosstab
KO_KK Total
Baik Kurang
Baik
Count 31 19 50
% within 62.0% 38.0% 100.0%
Baik
KO_PS
% of Total 39.7% 24.4% 64.1%
KO_PS
Count 10 18 28
Kurang % within 35.7% 64.3% 100.0%
Baik KO_PS
% of Total 12.8% 23.1% 35.9%
Count 41 37 78
% within 52.6% 47.4% 100.0%
Total
KO_PS
% of Total 52.6% 47.4% 100.0%

Chi-Square Tests
Value Df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig.
(2-sided) sided) (1-sided)
a
Pearson Chi-Square 4.974 1 .026
Continuity Correctionb 3.975 1 .046
Likelihood Ratio 5.021 1 .025
Fisher's Exact Test .034 .023
Linear-by-Linear 4.910 1 .027
Association
N of Valid Cases 78
a. 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 13.28.
b. Computed only for a 2x2 table
KO_PP * KO_KK

Crosstab
KO_KK Total
Baik Kurang
Baik
Count 30 18 48
% within 62.5% 37.5% 100.0%
Baik
KO_PP
% of Total 38.5% 23.1% 61.5%
KO_PP
Count 11 19 30
Kurang % within 36.7% 63.3% 100.0%
Baik KO_PP
% of Total 14.1% 24.4% 38.5%
Count 41 37 78
% within 52.6% 47.4% 100.0%
Total
KO_PP
% of Total 52.6% 47.4% 100.0%

Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig.
(2-sided) sided) (1-sided)
Pearson Chi-Square 4.941a 1 .026
b
Continuity Correction 3.959 1 .047
Likelihood Ratio 4.986 1 .026
Fisher's Exact Test .036 .023
Linear-by-Linear 4.878 1 .027
Association
N of Valid Cases 78
a. 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 14.23.
b. Computed only for a 2x2 table
Lampiran 5 Surat Rekomendasi Izin Penelitian
Lampiran 6 Surat Izin Penelitian
Lampiran 7 Surat Keterangan Telah Menyelesaikan Penelitian
 Lampiran 8 Dokumentasi Penelitian

Gambaran 1 Lingkungan tampak depan RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Gambar 2 menitipkan kuesioner di Ruangan Azzalea (Kelas I dan VIP Lt III) RSUP Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar
 Gambar 3 menitip kuesioner penelitian di Ruangan Perawatan Luka (Anggrek Lt I)
RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Gambar 4 mengambil kuesioner penelitian Gambar 5 menitip kuesioner penelitian di

yang dititip di Ruangan PICU/NICU RSUP Ruangan Lotus/Anak (Melati Lt III)
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar RSUP Dr. Tadjuddin Chalid Makassar