DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL .............................................................. i

KATA PENGANTAR ............................................................... ii
DAFTAR ISI .............................................................................. iii
BAB I. MSDM DAN TANTANGANNYA DI ERA
GLOBALISASI ........................................................... 1
A. Konsep Dasar MSDM ..................................................... 1
B. Tantangan-Tantangan MSDM Di Era Globalisasi .......... 17
C. Mengimplementasikan Konsep Dasar MSDM Dalam
Menghadapi Tantangan MSDM Di Era Globalisasi ....... 22
BAB II. PENGELOLAAN MSDM BERDASARKAN PRINSIP
KERAGAMAN DAN KESETARAAN DALAM
PEKERJAAN (EQUAL EMPLOYMENT
OPPORTUNITY/EOO) ............................................. 25
A. Konsep Dasar Kesetaraan dan Diskriminasi ................... 25
B. Mengimplementasikan Kesetaraan dan Non Diskriminasi
Dalam Kegiatan MSDM ................................................. 28
BAB III. SISTEM KOMPENSASI BERKRIDIBILITAS ... 37
A. Konsep dasar system kompensasi. .................................. 37
B. Cara Menghitung Pembagian Upah Pokok, UpahLembur,
Pesangon & Dana Pensiun .............................................. 39

i
BAB IV. PROGRAM KESELAMATAN DAN KESEHATAN
KERJA (K3) .............................................................. 41
A. Konsep Dasar K3 ............................................................ 41
B. Menyusun Rancangan Program K3. .............................. 43
BAB V. PENILAIAN KINERJA BERBASIS TEKNOLOGI
DIERA MILINEAL ...................................................... 47
A. Konsep Dasar Penilaian Kinerja ..................................... 47
B. Implementasi Penilaian Kinerja Berbasis Teknologi diera
milineal............................................................................ 58
BAB VI. PERENCANAAN MANAJEMEN MILINEAL ... 62
A. Konsep Dasar Perencanaan Manajemen ......................... 62
B. Mengimplementasi perencanaan manajemen melalui Analisis
Penawaran dan permintaan SDM ................................. 72
BAB VII. ANALISIS PEKERJAAN. .................................... 75
A. Konsep Dasar Sistem Informasi SDM (SISDM)............. 75
B. Analisis Pekerjaan ........................................................... 79
C. Implementasi analisis pekerjaan didalam perusahaan .... 90
BAB VIII. SELEKSI, ORIENTASI DAN PENEMPATAN
A. Konsep Dasar Rekrutmen, Seleksi, Orientasi dan
Penempatan ..................................................................... 92
B. Implementasi prosedur rekrutmen, seleksi, orientasi dan
penempatan ..................................................................... 96

ii
BAB IX. MANAJEMEN PERENCANAAN KARIR
A. Konsep Dasar Perencanaan Karir ................................... 98
B. Implementasi Manajemen Perencanaan Karir ................ 108
BAB X. MANAJEMEN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SDM ........................................... 111
A. Konsep Dasar Pengembangan Karir ............................... 111
B. Implementasi Manajemen Pengembangan Karir ............ 119
DAFTAR PUSTAKA ........................................................... 121

iii
 BAB I
MSDM DAN TANTANGANNYA DI ERA GLOBALISASI

A. Konsep Dasar MSDM

Manajemen Sumber Daya Manusia – Pada dasarnya,
tidak ada perusahaan yang tidak memiliki divisi HR
(Human Resource). Divisi inilah yang bertanggung jawab
untuk mengurus berbagai keperluan perusahaan yang terkait
dengan sumber daya manusia (SDM), termasuk manajemen
sumber daya manusia (MSDM) agar semua pekerjaan
berlangsung tanpa adanya hambatan.
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM atau Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah salah satu fungsi dalam sebuah perusahaan atau
organisasi yang fokus pada kegiatan rekrutmen, pengelolaan
dan pengarahan untuk orang-orang yang bekerja dalam
perusahaan tersebut.
Divisi HR yang mengelola manajemen SDM ini
akan menyediakan pengetahuan (tentang perusahaan),
peralatan yang dibutuhkan, pelatihan, layanan administrasi,
pembinaan, saran hukum, serta pengawasan dan manajemen
talenta. Semua hal tersebut dibutuhkan demi mencapai
tujuan perusahaan.
Selain itu, divisi ini memiliki tugas dan tanggung
jawab untuk mengembangkan perusahaan dengan
menerapkan seluruh nilai dan budaya perusahaan. Mereka
juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perusahaan memiliki tim yang solid dan mengilhami
pemberdayaan karyawan.
Karyawan sebagai sumber daya utama perusahaan
dituntut untuk memberikan pelayanan terbaik kepada
konsumen dan memberikan kinerja yang optimal sehingga
konsumen merasa terlayani dengan baik dan merasa puas.
Karena jika konsumen merasa tidak puas dapat melakukan
komplain yang dapat merusak citra perusahaan. Hal ini
menunjukan bahwa sumber daya manusia sangat

2
berpengaruh terhadap kesuksesan perusahaan dalam
pencapaian tujuannya. Sumber daya manusia mempunyai
fungsi mengelola input yang dimiliki perusahaan secara
maksimal untuk mendapatkan hasil yang diharapkan oleh
perusahaan.
Oleh karena itu, perusahaan sebisa mungkin
membuat para karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya
dalam keadaan yang tenang dan nyaman, tanpa ada
ketegangan dan kecemasan yang dirasakan. Kondisi ini
bukan hanya menyangkut keadaan fisik saja, melainkan
juga berhubungan dengan hubungan sosial dengan orang
lain dan suasana psikologis di tempat kerja. Dengan suasana
kerja atau lingkungan kerja yang menyenangkan akan
membuat karyawan bekerja secara optimal.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
menurut Husein Umar adalah ”Manajemen Sumber Daya
Manusia merupakan bagian dari manajemen keorganisasian
yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia,
yang bertugas mengelola unsur manusia secara baik agar
diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya”.
Pengertian lain mengenai MSDM dikemukakan oleh
Veithzal Rivai yakni “MSDM merupakan salah satu bidang
dari manajemen umum yang meliputi segisegi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian”.
Manajemen Sumber Daya Manusia ialah ilmu yang
mempelajari berbagai cara agar manusia bisa diintegrasikan
secara efektif. Berikut ini penulis akan uraikan beberapa
definisi Manajemen SDM yang dikemukakan oleh para ahli
:
a. Menurut Hasibuan:“Manajemen SDM ialah ilmu dan
seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat”
b. Menurut Filippo seperti yang dikutip Hasibuan: “
Personnel management is the planning, organizing,
directing, and controlling of the procurement,

3
 development, compensation, integration, maintenance,
and separation of human resources to the end that
individual, organizational, and societal objectives are
accomplished”. Artinya : Manajemen personalia ialah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan dari pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan
dan pemisahan tenaga kerja dengan maksud untuk
membantu tercapainya tujuan perusahaan, individu, dan
masyarakat.
Berdasarkan pada definisi di atas, maka dapat
dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
bidang menajemen yang khusus mempelajari hubungan dan
peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur
sumber daya manusia adalah manusia yang merupakan
tenaga kerja pada perusahaan. Berarti fokus yang dipelajari
manajemen sumber daya manusia ini hanyalah masalah
yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.
Manajemen sumber daya manusia lebih memfokuskan
pembahasannya mengenai pengaturan peranan manusia
dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu
meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan
dan pemberhentian tenaga kerja untuk membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Berdasarkan pada definisi di atas, maka dapat
dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
bidang menajemen yang khusus mempelajari hubungan dan
peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur
sumber daya manusia adalah manusia yang merupakan
tenaga kerja pada perusahaan. Berarti fokus yang dipelajari
manajemen sumber daya manusia ini hanyalah masalah
yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.
Manajemen sumber daya manusia lebih memfokuskan

4
 pembahasannya mengenai pengaturan peranan manusia
dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu
meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan
dan pemberhentian tenaga kerja untuk membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Berjalan tanpa arah akan membuat Anda tersesat.
Terkadang orang melakukan sesuatu karena orang lain
melakukannya juga tanpa tahu apakah hal tersebut baik
untuk dirinya juga atau tidak.
Dengan mengetahui apa saja tujuan manajemen sdm
di perusahaan pada umumnya, Anda dapat lebih mudah
menentukan apa yang ingin Anda capai, bagaimana
mencapainya dan mengukur seberapa jauh pencapaian Anda
setiap periode waktu tertentu.
Berikut adalah beberapa tujuan pengelolaan sumber
daya manusia :
1) Untuk mengembangkan efektivitas kerja sumber daya
manusia di dalam organisasi.
2) Memperbaiki kualitas tenaga kerja dalam suatu
organisasi sehingga dapat memberikan kontribusi lebih
kepada organisasi.
3) Memberikan aturan kerja yang efektif dengan
produktivitas tinggi kepada organisasi.
4) Untuk menyeimbangkan antara tujuan masing-masing
individu dan menyelaraskan nya hingga mampu bergerak
dalam irama yang sama demi mencapai tujuan bersama
yaitu tujuan perusahaan.
5) Untuk membantu para manajer fungsional dan manajer
lini dalam mengelola seluruh tenaga kerja atau karyawan
selaku sumber daya manusia dengan cara yang lebih
efektif.
3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut pendapat Edwin B. Flippo fungsi MSDM
diuraikan sebagai berikut:

5
1) Fungsi Manajerial yang meliputi :
a. Perencanaan
Perencanaan berarti menentukan tindakan-tindakan
yang akan dilaksanakan yang berkaitan dengan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
organisasi.
b. Pengorganisasian
Proses pengorganisasian ialah membentuk
organisasi, kemudian membaginya dalam unit-unit
yang sesuai dengan fungsi-fungsi yang telah
ditentukan, dan dilengkapi dengan karyawan serta
ditambah dengan fasilitas-fasilitas tertentu.
c. Pengarahan
Pengarahan berarti memberi petunjuk dan mengajak
karyawan agar mereka berkemauan secara sadar
untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang
telah ditentukan oleh perusahaan.
d. Pengendalian
Pengendalian berarti melihat, mengamati, dan
menilai tindakan atau pekerjaan individu.
2) Fungsi teknis yang meliputi :
a. Pengadaan Pengadaan merupakan fungsi operasional
yang mengatur tentang bagaimana memperoleh
jumlah dan jenis karyawan yang tepat guna
mencapai tujuan organisasi.
b. Pengembangan Pengembangan ini dilakukan dengan
tujuan untuk meningkatkan keterampilan melalui
latihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan
pekerjaannya dengan baik.
c. Kompensasi Fungsi ini dirumuskan sebagai
pemberian balas jasa atau imbalan yang memadai
atas kontribusi yang telah dierikan kepada
perusahaan.
d. Pengintegrasian Pengintegrasian merupakan sebuah
proses penyesuaian sikap-sikap, keinginan pegawai,
dengan keinginan perusahaan dan masyarakat.

6
 e. Pemeliharaan Pemeliharaan berarti bagaimana
mempertahankan sumber daya manusia yang telah
ada agar aktivitas dari organisasi terus berlangsung.
f. Pensiun Fungsi ini berkaitan dengan karyawan yang
telah lama bekerja dalam suatu organisasi. fungsi ini
merupakan pemutusan hubungan dan bagaimana
mengembalikan individu tersebut kembali ke
masyarakat.
Pelaksanaan fungsi manajerial maupun fungsi
operatif pada dasarnya dilaksanakan agar di satu pihak
pemenuhan kebutuhan dan kepuasan karyawan tercapai dan
di lain pihak tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif
dan efisien. Dalam lingkup suatu organisasi atau
perusahaan, lebih lanjut fungsi.
Manajemen Sumber Daya Manusia atau Manajemen
Personalia sebagaimana yang dikutip dari buku Manajemen
Personalia oleh Flippo Edwin, fungsi Manajemen Sumber
Daya Manusia meliputi hal-hal sebagai berikut :
1. Pengadaan tenaga kerja
Fungsi pengadaan tenaga kerja, meliputi
kegiatan penentuan kebutuhan tenaga kerja (baik
mengenai mutu maupun jumlahnya), mencari sumber-
sumber tenaga kerja secara efektif dan efisien,
mengadakan seleksi terhadap para pelamar,
menempatkan tenaga kerja sesuai dengan posisi yang
sesuai, dan memberikan pendidikan serta latihan yang
diperlukan untuk pelaksanaan tugas bagi para tenaga
kerja baru.
2. Pengembangan tenaga kerja
Fungsi pengembangan tenaga kerja, meliputi
kegiatan pendidikan dan latihan bagi para pekerja agar
mereka dapat mengikuti perubahan-perubahan yang
terjadi dalam organisasi. Tujuan dari pengembangan
tenaga kerja ini adalah peningkatan mutu atau

7
 keterampilan dan pengetahuan pekerja agar selalu
mampu mengikuti perkembangan yang ada dalam
organisasi
3. Pemberian kompensasi
Fungsi pemberian kompensasi, meliputi kegiatan
pemberian balas jasa kepada para karyawan.
Kegiatan disini meliputi penentuan sistem
kompensasi yang mampu mendorong prestasi
karyawan, dan juga menentukan besarnya
kompensasi yang akan diterima oleh masing-
masing pekerja secara adil.
4. Integritas
Fungsi integritas, merupakan kegiatan untuk
menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan
individu pekerja. Apabila tujuan-tujuan ini sudah
sinkron, maka akan tergalang kekompakan dalam
irama kerja organisasi dengan irama kerja para
individu karyawan, sehingga akan menghasilkan
tingkat produktivitas yang tinggi dalam pencapaian
tujuan.
5. Pemeliharaan tenaga kerja
Fungsi pemeliharaan tenaga kerja, mencakup
pelaksanaan program-program ekonomis maupun
non-ekonomis, yang diharapkan dapat memberikan
ketentraman kerja bagi pekerja, sehingga mereka
dapat bekerja dengan tenang dan penuh konsentrasi
guna menghasilkan prestasi kerja yang diharapkan
oleh organisasi.
Dari uraian di atas menggambarkan bahwa
Manajemen SDM memiliki fungsi-fungsi yang akan sangat
membantu pihak manajemen dalam mengelola SDM dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan.
4. Saran MSDM diera milineal
Sasaran utama MSDM adalah memaksimalkan
produktivitas organisasi melalui optimalisasi keefektifan
karyawannya dan secara simultan meningkatkan kualitas

8
kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan
sebagai sumber daya yang sangat bernilai bagi organisasi.
Jadi secara keseluruhan, tujuan manajemen sumber
daya manusia adalah memperbaiki kontribusi produktif
orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau
perusahaan dengan cara yang bertanggungjawab secara
strategis, etis dan social.
Profesi-profesi independent seperti vlogger,
desainer, programmer, researcher, filmmaker, content
creator bahkan gamer semakin jamak ditemui di kalangan
anak muda generasi milenial. Mereka cenderung tidak
bekerja menetap di satu perusahaaan dalam waktu lama.
Sebagian bahkan memilih menjadi profesional mandiri atau
menjadi pekerja lepas (freelancer). Meski demikian,
perubahan gaya bekerja yang terjadi tersebut bukanlah
tanpa konsekuensi. Karakter generasi milenial yang berbeda
dengan generasi sebelumnya dalam memandang makna
karir pekerjaan juga menimbulkan konsekuensi-
konsekuensi bagi perusahaan untuk mengelola sumber daya
manusia yang sesuai dan adaptif dengan kelompok milenial
sebagai angkatan kerja terbesar saat ini Perspektif dan pola
semacam itu perlahan berubah seiring kemunculan
teknologi komunikasi dan informasi baru bernama internet
yang memfanakan sekat-sekat ruang fisik dalam
berkomunikasi. Secara mendasar, orang tidak lagi harus
bertatap muka untuk berkomunikasi.
Pola dan gaya bekerja manusia yang tadinya kental
dengan nuansa pertemuan langsung pun berubah menjadi
pertemuan tidak langsung melalui medium perangkat digital
dalam aktivitas pekerjaan. Ini merupakan era di mana pola
relasi kerja tidak lagi bersifat tradisional. Dampaknya,
angkatan kerja generasi milenial saat ini pun memiliki lebih
banyak pilihan dalam menetapkan karir pekerjaan. Berbagai
profesi baru bermunculan yang tidak lagi bersandar pada
pada pemikiran bahwa bekerja harus bersama satu employer
terus menerus.

9
5. Organisasional, Individual dan Profesional MSDM
Di era yang dinamis dan kompetitif saat ini,
perusahaan dihadapkan pada tantanganyang ketat dengan
memenuhi kebutuhan dan harapan pasar dan pelanggan
yangterusmeningkat. Untuk memastikan daya saing dan
keberhasilan, manajer organisasi perlumenerima inovasi
sebagai elemen kunci organisasi. Bagaimanapun, pendorong
utamainovasi adalah SDM dan agar menjadi sukses perlu
mendukung, merencanakandanmemelihara budaya inovasi.
Berdasarkan aspek-aspek tersebut penulis mengajukansuatu
kerangka kerja pengembangan SDM untuk inovasi, guna
mencapai kinerjaorganisasi untuk menyongsong Revolusi
Industri 4.0. Maksud kerangka kerja ini untukmenawarkan,
kepada semua manajer, gambaran yang jelas tentang
kapasitas SDMyangada untuk berinovasi dan kemungkinan
untuk mengembangkan kapasitas ini dalamrangka
meningkatkan kapasitas organisasi untuk inovasi, sehingga
meningkatkanpeluang mereka berhasil di era sekarang ini.
Dunia mengalami perubahan yang sangat cepat yang
dikenal dengan istilahRevolusi Industri 4.0. Yang dimaksud
dengan revolusi ini adalah perubahan dalamproses produksi
yang dicirikan antara lain adalah penggunaan internet,
robot, otomasi hingga penggunaan kecerdasan buatan
(Cahyono, 2018). Dalam perubahan yang sangat cepat maka
peran masyarakat, pemerintah organisasi dan lain lain juga
berubah dengancepat. Mereka di tuntut untuk berubah agar
dapat beradaptasi dan bertahan dari tekananhidup (Bailey
dkk, 2018).
Guna menjawab tantangan globalisasi dan mampu
bersaing dalamskala global, kita tidak punya pilihan selain
mengembangkan Sumber Daya Manusia (PSDM)
yangberkualitas dan efektif. Mereka harus cerdas,
kompeten, memiliki keterampilanmanajemen SDM,
memiliki kemampuan dan kemauan untuk belajar dan
memimpinorganisasi pembelajar, dan mampu menciptakan
sumber daya manusia danberkolaborasi dengan orang lain

10
atas dasar yang sama, daripada bertindak seperti sesuatu
untuk mereka (Ozkeser, 2019).
Pengembangan SDM adalah proses
mengembangkan dan mengeluarkanKemampuan
profesional untuk tujuan peningkatan kinerja melalui
pengembanganorganisasi dan pelatihan serta pengembangan
personel (Holton, 2002). PSDM didasarkan pada keyakinan
bahwa organisasi adalah entitas buatan manusia
yangmengandalkan keahlian manusia untuk menetapkan
dan mencapai tujuan mereka danpara profesional PSDM
adalah pendukungnya individu dan kelompok, proses kerja
danintegritas organisasi. Beberapa model PSDM
menentukan serangkaian praktik yang, jika dikejar,
kemungkinan besar akan berkontribusi pada manusia,
akumulasi modal di mana organisasi dapat membangun
keunggulan kompetitifnya (DeGeus, 1997; Currie, 1998;
Willis, 1997).
Model-model ini pada dasarnya mendukung
investasi dalamPSDM dan oleh organisasi berkontribusi
pada organisasi dan individu kinerja seperti kinerja tinggi
(Partington dkk, 2005), individu berkualitas tinggi dan
pemecahanmasalah organisasi (Martina dkk, 2012),
organisasi yang lebih tinggi komitmen (Mahal, 2012), dan
meningkatkan retensi organisasi (Anderson, 2001).
Fungsi PSDM berbeda dengan fungsi personalia.
Rao (2007) menguraikanperanberikut dari seorang manajer
PSDM :
1) Mengembangkan kemampuan yang memungkinkan
dalam individu dan sistem.
2) Mengintegrasikan pengembangan orang dengan
pengembangan organisasi.
3) Memaksimalkan kesempatan belajar individu dalam
organisasi melalui berbagai mekanisme, otonomi dan
tanggung jawab.
4) Desentralisasi, delegasi dan tanggung jawab bersama.
5) Menyeimbangkan perubahan dan adaptasi.

11
 6) Membangun umpan balik dan mekanisme penguatan,
dll Globalisasi dan kemajuan teknologi mendorong
organisasi untuk berkembangarah strategis baru.
Oleh karena itu, para karyawan harus siap menerima
yangbaru peran dan harus memikirkan kelayakan kerja
daripada keamanan kerja. Adapeningkatan bukti berbasis
penelitian yang menunjukkan bahwa karyawan,
khususnyapengetahuan pekerja, jangan menganggap uang
sebagai satu-satunya alasan pentinguntuk bekerja di
perusahaan (Kleiner dkk, 2011).
Sebaliknya, mereka sekarangmengharapkan
organisasi yang lebih kaya lingkungan dan penyelarasan
nilai-nilai individu mereka dengan nilai-nilai organisasi
(Hasan, 2007). Ketika karyawanmengenali perbedaan antara
yang ideal dan nilai-nilai operasional organisasi
danjikakesenjangannya terlalu lebar maka akan mengikis
kepercayaan mereka dan komitmen, terutama komitmen
afektif (Connel dkk, 2002).
Nilai-nilai organisasi memiliki banyak tujuan. Ini
mengatur nada lingkungan, mengikat orang bersama,
memfasilitasi perilaku kerja dan pencapaian tujuan bersama.
Ini juga mewakili ambisi yang dipegang orang untuk
organisasi sebagai sistemyanghidup karena nilai
menentukan siapa dan apa yang ditawarkan setiap orang
sebagai manusia untuk keseluruhan perusahaan (Assem,
2019). Ada cukup bukti yang menunjukkan bahwa
organisasi perlu mempromosikannilai-nilai seperti
keterbukaan, kepercayaan, inisiatif, kerja timdan kolaborasi,
perlakuan manusiawi terhadap pekerja, kreativitas, kualitas,
pemberdayaan, pendelegasian dll untuk hasil yang lebih
baik (Dastmalchian, 2006).
6. Otoritas MSDM
Manajemen strategik sumber daya manusia sudah
selayaknya mengikuti dinamika bisnis yang berubah cepat.
Dinamika yang terjadi juga menuntut inovasi dengan siklus
putar yang makin pendek, sehingga model bisnis korporasi

12
tetap relevan bagi konsumennya. Masalahnya, hal-hal yang
berubah cepat berimbas pada produk yang instan, rentan
dan tak tahan lama. Namun inilah kenyataannya, kita
sedang berhadapan dengan era ekonomi digital yang
merusak semua tatanan bisnis mainstream, dan tak jarang
menimbulkan kecemasan di kalangan manajemen SDM..
Akhir-akhir ini, menggunjingkan perilaku generasi
millenials –lahir setelah 1980-1990-- adalah bahan
pembicaraan sehari-hari di dunia kerja. Tentu saja
penggunjingnya adalah para atasan mereka, lahir lebih awal
dan masuk dalam kelompok generasi X –lahir pada 1965-
1980 yang notabene adalah para pengendali korporasi saat
ini.
Wewenang atau otoritas (authority) adalah kekuatan
yang sah, yang diberikan oleh aturan dan diakui oleh pihak
lain. Itu memungkinkan seseorang meminta tindakan dan
mengharapkan kepatuhan dari orang lain. Misalnya, jika
perusahaan memberikan otoritas kepada seorang manajer,
itu memberi hak kepada dia untuk memerintahkan orang
lain untuk bertindak dengan cara yang diinginkan. Dan, itu
memberinya kekuatan untuk membuat keputusan penting.
Otoritas datang dengan tanggung jawab
dan akuntabilitas. Misalnya, perusahan meminta manajer
tersebut untuk mempertanggungjawabkan setiap keputusan
yang diambil dan bersedia untuk menerima konsekuensi
yang mungkin.
Perusahaan memberikan otoritas kepada manajer
untuk menjalankan peran mereka. Itu memungkinkan
mereka untuk membuat keputusan, mengeluarkan perintah,
dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil
yang diinginkan oleh organisasi. Otoritas semacam itu
menjadi esensial. Bawahan tidak akan mematuhi mereka
jika tidak ada kekuatan legitimasi tersebut. Dan, akhirnya,
perusahaan tidak bisa berjalan tanpa ada pemberian
wewenang tersebut.

13
 Bagaimana otoritas terdistribusi di dalam organisasi,
itu bervariasi antar perusahaan. Misalnya, itu tergantung
pada struktur organisasi yang diadopsi. Lebih jauh, struktur
juga biasanya berhubungan dengan ukuran perusahaan.
Ambil bisnis kecil sebagai kasus. Otoritas dan
kekuatan pengambilan keputusan biasanya terpusat di
beberapa tangan. Perusahan perseorangan, misalnya,
mengandalkan pemilik untuk mengambil semua keputusan.
Kemudian, ketika bisnis tumbuh, organisasi menjadi
semakin besar dan kompleks. Mengambil keputusan di
bawah satu orang adalah mustahil. Sebagai hasilnya,
perusahaan yang besar akan mengarah pada lebih banyak
wewenang yang didistribusikan ke beberapa posisi yang
lebih bawah. Dengan kata lain, ada kebutuhan untuk
mendelegasikan otoritas kepada lebih banyak orang untuk
mengambil keputusan ketika perusahaan tumbuh.
Di sebuah perusahaan besar, otoritas akan berjenjang
dan membentuk sebuah hierarki, dimana masing-masing
jenjang akan memiliki otoritas yang berbeda-beda. Dan,
ketika mengadopsi struktur desentralisasi, perusahaan
memberi lebih banyak otoritas kepada posisi yang lebih
bawah.
Tapi, jika sebaliknya, di bawah struktur
tersentralisasi, kekuatan lebih banyak di bawah level yang
lebih tinggi. Manajer atas mengambil peran signifikan
sebagai pengambil keputusan, meninggalkan sedikit
delegasi – atau bahkan tidak ada – ke level yang lebih
rendah.
Mengapa hirarki otoritas penting, Otoritas adalah
berjenjang. Itu semakin tinggi jika karyawan menduduki
posisi yang lebih tinggi di perusahan dengan struktur
hierarki. Hirarki semacam itu dirancang untuk membuat
organisasi berjalan secara efektif. Dan, itu tidak hanya
memberi manfaat bagi perusahaan. Tapi, itu juga positif
bagi karyawan.

14
 Otoritas memungkinkan manajer untuk menyuruh
dan mengarahkan bawahannya bekerja menuju tujuan
organisasi. Sehingga, itu memungkinkan semua orang
bergerak ke arah yang sama. Sementara itu, bagi bawahan,
hirarki memberikan jalur karir yang jelas, posisi mana yang
mereka bisa tempati dengan karir saat ini. Masing-masing
posisi membutuhkan kompetensi yang berbeda, di mana
level yang tinggi membutuhkan yang lebih tinggi. Sehingga,
membangun hirarki otoritas memungkinkan perusahaan
tumbuh dengan staf yang kompeten dalam bidang
manajerial.
Kemudian, hirarki juga merupakan metode untuk
mempertahankan integritas manajerial. Ketika seseorang
menjadi manajer, dia harus membuktikan diri bahwa dia
kompeten. Atau, jika tidak, dia akan diganti.
Dari mana sumber otoritas berasal?
Tiga jenis otoritas menurut Weber:
1. Tradisional
2. Karismatik
3. Legal-rasional
Otoritas tradisional berasal dari tradisi dan adat. Itu
ada karena sudah diterima sejak lama dan diturun
temurunkan. Dengan kata lain, itu karena garis keturunan.
Rasa hormat dan kepatuhan kepada keluarga kerajaan
adalah contohnya. Contoh lainnya adalah legitimasi kepada
keluarga kaya.
Karisma berhubungan dengan satu individu yang
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi yang lain
dengan kepribadiannya. Orang-orang menghormati dan
patuh kepadanya karena dia memiliki daya tarik dan
kualitas kepribadian yang luar biasa.
Legal-rasional berarti tidak melekat pada pribadi
tapi pada jabatan. Itu disebut juga dengan otoritas birokrasi
atau otoritas hukum karena memang dilegitimasi melalui
aturan tertulis dan peraturan.

15
 Misalnya, perusahaan memberikan otoritas kepada
manajer untuk mengambil keputusan. Dan, aturan di
perusahaan mengharuskan bawahannya untuk patuh. Ketika
mereka tidak lagi menjabat sebagai manajer, otoritas
tersebut hilang. Karena itulah, legitimasi tidak melekat pada
pribadi, melainkan pada posisi yang mereka isi.
Apa saja jenis otoritas di dalam sebuah perusahaan?
Otoritas terbagi ke dalam tiga kategori berikut:
1. Otoritas lini
2. Otoritas staf
3. Otoritas fungsional

Otoritas lini. Itu mengalir sepanjang rantai komando

dan memberikan legitimasi langsung. Misalnya adalah
antara seorang manajer dengan anak buahnya. Dia
mengawasi mereka langsung dan memiliki hak untuk
memberi perintah dan menyuruh bawahannya
melaksanakan keputusan. Itu penting untuk organisasi yang
efektif, di mana dia bisa menyuruh mereka untuk mencapai
tujuan dan target yang ditetapkan kepada mereka.
Otoritas staf. Itu tidak memberikan hak untuk
memerintah melainkan untuk memberikan nasihat dan
layanan pendukung kepada departemen lain. Misalnya
adalah yang otoritas yang melekat di departemen hukum.
Manajer hukum memberi nasihat kepada departemen lain
tanpa bisa memaksa mereka untuk mengambil tindakan
yang diinginkan.
Itu juga umum ditemukan di departemen lainnya
seperti sumber daya manusia, pengadaan, dan teknologi, di
mana mereka bertindak sebagai aktivitas pendukung
dalam rantai nilai.
Otoritas fungsional. Itu memungkinkan seorang
individu untuk memberi perintah kepada orang lain di luar
departemennya.

16
 Misalnya, seorang manajer ditunjuk untuk
membawahi sebuah proyek. Katakanlah, dia saat ini bekerja
untuk departemen riset dan pengembangan.
Perusahaan memberinya hak untuk menunjuk tim
yang menurut dia tepat. Sehingga, misalnya, dia memanggil
karyawan di departemen pemasaran untuk bergabung untuk
memberikan insight tentang kebutuhan pelanggan. Selain
itu, dia memanggil orang di departemen keuangan untuk
mengawasi proyek. Contoh lainnya adalah staf departemen
keuangan. Mereka mungkin juga memiliki wewenang untuk
meminta dokumen pendukung untuk menyiapkan laporan
keuangan
B. Tantangan-Tantangan MSDM Di Era Globalisasi
Stakeholders merupakan lembaga dan manusia
yang memengaruhi dan dipengaruhi oleh seberapa baik
sumber daya manusia dikelola oleh suatu organisasi
melalui penerapan manajemen sumber daya manusia.
Adapun tantangan manajemen sumber daya manusia
meliputi : (Meilan Sugiarto, 2007).

a. Tantangan eksternal terdiri dari :

1. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat.
Untuk keperluan tersebut perusahaan
dalam menghadapi perubahan lingkungan atau
iklim bisnis yang cepat, perlu menetapkan
kebijaksanaan sumber daya manusai sebagai
berikut :
 Menghindari pengaruh negatif berupa
perasaan tidak puas pada kondisi yang telah
dicapai perusahaan.
 Dalam menghadapi perubahan yang
mengharuskan penambahan pembiayaan,
perusahaan harus berusaha mengatasinya agar
dapat mempertahankan pasar ataukeuntungan
yang sudah diraih.

17
  Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada
pekerja yang mampu melakukan improvisasi
yang kreatif.
2. Keragaman tenaga kerja.
Tenaga kerja bersifat terbatas, terutama
yang agak menonjol adalah perbedaan
berdasarkan jenis kelamin dan usia. Namun
perusahaan harus siap dalam mengantisipasi
keragaman tenaga kerja dalam rangka
globalisasi, karena keragaman akan meluas
dengan masuknya modal asing yang berarti juga
masuknya tenaga kerja asing dari berbagai etnis
atau bangsa.
3. Globalisasi.
Dari sudut manajemen sumber daya
manusia mengharuskan dilakukannya usaha
mengantisipasi sebgai berikut :
 Perusahaan harus berusaha memiliki sumber
daya manusia yang mampu mengatasi
pengaruh perkembangan bisnis atau ekonomi
internasional seperti resesi penurunan atau
kenaikan nilai uang.
 Perusahaan harus berusaha memiliki sumber
daya manusia dengan kemampuan ikut serta
dalam bisnis global atau internasional dan
perdagangan bebas.
4. Peraturan pemerintah.
Setiap perusahaan harus memiliki sumber
daya manusia yang mampu membuat keputusan
dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan
operasional bisnis, sesuai dengan peraturan
perundangn-undangan dari pemerintah. Untuk
itu diperlukan sumber daya manusia yang
memilki kemampuan mengarahkan agar
perusahaan terhindar dari situasi konflik,
keresahan, komplain dan lainnya khususnya dari

18
 para pekerja dengan atau tanpa keikutsertaan
serikat pekerja.
5. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga.
Semakin banyak pasangan suami istri
yang bekerja sehingga sering terjadi kesulitan
untuk bertanggung jawab secara optimal karena
sebagian waktunya digunakan untuk
melaksanakan tanggung jawabnya dilingkungan
keluarga masing-masing.
6. Kekurangan tenaga kerja yang terampil.
Tenaga kerja terampil semakin banyak
diperlukan baik untuk melaksanakan
pekerjaanteknis maupun untuk pekerjaan
manajerial dan pelayanan yang tidak mudah
mendapatkan yang kompetitif diantara yang
tersedia di pasar tenaga kerja.
Kekuatan eksternal yang memengaruhi
aktivitas bisnis / perusahaan yang juga
memengaruhi aktivitas Manajemen SDM, baik
secara langsung maupun tidak langsung. Untuk
memenuhi tantangan ini, manajemen personalia
dapat mengambil langkah-langkah berikut:
Pantau terus-menerus atau secara efektif
dan efisien perkembangan dan perubahan
lingkungan bisnis dengan membaca majalah dan
hak, mendengarkan siaran radio, televisi, dll.
Dapatkan informasi terbaru sesuai kebutuhan.
Menanggapi atau bereaksi dengan cepat dalam
bentuk fleksibel setiap informasi setelah analisis
untuk menghasilkan respons yang paling tepat
dengan mengembangkan, mempertahankan, atau
menghentikan kegiatan bisnis dan kebijakan SDM
yang sedang berlangsung.
Tantangan Faktor Eksternal Organisasi
Faktor lingkungan atau keadaan yang
berasal dari luar organisasi yang dapat

19
 menghambat upaya peningkatan fungsi SDM yang
mendukung pencapaian tujuan organisasi. Faktor-
faktor ini adalah tenaga kerja, hukum / peraturan,
persaingan, konsumen, serta perubahan teknologi,
ekonomi, dan masyarakat.
Dalam menghadapi tantangan lingkungan
organisasi, manajemen personalia dan SDM dapat
mengambil langkah-langkah berikut:
1. Pengwasan terhadap lingkungan, untuk
mengidentifikasi perubahan dalam variabel
lingkungan.
2. Mengevaluasi dampak perubahan lingkungan.
3. Ambil tindakan proaktif dari perubahan lingkungan
yang terjadi
4. Dapatkan dan analisis umpan balik.
Sumber daya yang paling penting dalam
suatu organisasi adalah sumber daya manusia,
orang yang memberikan energi, bakat, kreativitas,
dan upaya karyawan kepada organisasi sehingga
organisasi dapat terus eksis. Setiap manusia
memiliki karakteristik individu yang berbeda satu
sama lain.
b. Tantangan internal :
Tantangan internal meliputi :
 Posisi organisasi dalam bisnis yang kompetitif.
 Fleksibilitas.
 Pengurangan tenaga kerja.
 Tantangan restrukturisasi.
 Bisnis kecil.
 Budaya organisasi.
 Teknologi.
 Serikat pekerja
Tantangan Internal Organisasi
Guna menghadapi tantangan internal, langkah-
langkah yang dilakukan:

20
 1) Tingkatkan kontrol untuk mencegah, dengan
berusaha agar setiap masalah dapat diselesaikan
secepat mungkin sebelum berkembang menjadi
masalah besar.
2) Bertindak proaktif dalam arti aktif melakukan
upaya untuk mengambil langkah-langkah untuk
menyelesaikan, sebelum masalah keluar dari
kendali.
3) Organisasi / perusahaan membutuhkan manajer
yang mampu bekerja dalam menghadapi
persaingan secara fleksibel
Tantangan Individual Organisasi
Dibagian lain, msdm juga menghadapi tantangan yang
bersifat individu dari sebuah organisasi, yaitu:
 Keserasian antara pekerja dengan organisasinya
 Tanggungjawab etnis dan social
 Produktivitas
 Pelimpahan kekuasaan/ wewenang
 Penyaluran buah pikiran
Tantangan Lainnya
 Masih banyak manajer puncak dan asisten manajer
yang tidak memahami fungsi, tujuan, dan kontribusi
HRM dalam mengembangkan organisasi / perusahaan
agar kompetitif dalam mewujudkan keberadaan
mereka.
 Masih banyak manajer puncak dan manajer bawahan,
yang tidak menyadari, tidak mengerti, dan tidak
melaksanakan tanggung jawab mereka dalam
mengelola SDM masing-masing.
 Pada manajemen SDM ternyata masih sangat jarang
tenaga kerja profesional menerapkannya secara efektif
dan efisien
 Tantangan lain adalah untuk meningkatkan nilai
tambah, yaitu bagaimana meningkatkan
produktivitasnya dalam ranah nasional bahkan
internasional.

21
  Selain itu, Manajemen SDM juga perlu melakukan
riset secara komprehensif terhadap terjadinya era
reformasi dan transformasi struktur masyarakat, serta
bagaimana implikasinya bagi peningkatan dan
pengembangan kualitas kehidupan SDM.
 Berikutnya dalam persaingan global yang semakin
ketat, yaitu meningkatkan daya saing bangsa dalam
menciptakan inovasi-inovasi dan kreatifitas.
 Tantangan Kemajuan Teknologi yang memberi
dampak terjadinya perubahan pada industri secara
keselurahan maupun rancangan pengaturan kegiatan
dan mendayagunakan sdm yang mengikuti
perkembangan zaman.
 Tantangan Politik dan Pemerintahan meliputi
kebijakan dan stabilitas politik sebuah negara. Intinya,
semakin baik situasi politik maka semakin baik pula
kebijakan yang dikeluarkan pemerintah, yang secara
otomatis membuat geliat ekonomi tumbuh.
 Tantangan Undang Undang (UU) yang terkait dengan
ketenaga kerjaan yang mengatur batasan masalah
pekerjaan, jam kerja, upah minimum, jaminan sosial
hingga peraturan lain yang mengatur karyawan atau
pekerja. Semakin berpihak UU terhadap pekerja maka
tingkat kesejahteraan pekerja juga makin baik.

C. Mengimplementasikan Konsep Dasar MSDM Dalam

Menghadapi Tantangan MSDM Di Era Globalisasi
Globalisasi telah menuntut manusia untuk selalu
siap dalam menghadapi perubahan serta persaingan di
tingkat internasional. Jika tidak mampu beradaptasi, maka
manusia akan kalah. Hal serupa juga akan menimpa sebuah
organisasi, apabila mereka tidak dapat mengelola sumber
daya manusia (SDM) yang memiliki budaya dan jiwa
global.
Menurut Athina, salah satu kunci yang diperlukan
agar SDM mampu bersaing di tingkat internasional adalah

22
kegigihan. Sebab, kegigihan akan membantu manusia untuk
fokus pada tujuan, mendorong kreativitas dalam mencari
solusi, dan meningkatkan potensi diri.
Dalam meraih tujuan jangka panjang di era
persaingan global, individu dituntut untuk mempunyai
keinginan, hasrat, semangat, antuasiasme, ketekutanan,
ketahanan, serta konsistensi. Sebaliknya, organisasi dengan
SDM yang tidak bersemangat atau apatis justru akan sulit
mencapai tujuan jangka panjangnya. Selain kegigihan,
SDM juga perlu memiliki kemampuan berupa interpersonal
skill yang baik agar mampu berinteraksi dengan semua
orang, sehingga dapat mengembangkan diri.
Dalam era globalisasi sekarang ini Sumber Daya
Manusia (SDM) merupakan modal dasar pembangunan
nasional,maka kualitas SDM senantiasa harus
dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan
yang diharapkan. Dalam mewujudkan visi dan misi
perusahaan maka organisasi dapat memanfaatkan sumber
daya manusia yang dimilikinya seoptimal mungkin. Oleh
karena itu untuk mewujudkannya, diperlukan SDM yang
terampil dan handal di bidangnya (Mathis, 2004). Salah satu
cara untuk mengembangkan sumber daya manusia dalam
perusahaan yaitu dengan jalan meningkatkan kecerdasan
emosional terhadap kinerja pegawai. Kita bisa
menggunakan kecerdasan intelektual yang menonjolkan
kemampuan logika berpikir untuk menemukan fakta
obyektif, akurat, dan untuk memprediksi resiko, melihat
konsekuensi dari setiap keputusan yang ada. Banyak
penelitian yang membahas dan menjawab persoalan
mengenai kecerdasan emosi tersebut di dalam lingkungan
organisasi. Kecerdasan emosional seorang pegawai
merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan kinerja,
karena dengan kecerdasan emosional seorang pegawai
mampu mengendalikan segala ego dan keinginannya serta
mampu memahami orang lain atau rekan kerjanya sehingga
terciptanya suasana kelompok kerja yang dinamis.

23
Membangun dan menerapkan sistem manajemen sumber
daya manusia berbasis kompetensi dalam kecerdasan
emosional merupakan salah satu langkah penting untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif dalam mencapai
target atau tujuan sebuah instansi dalam upaya
pemberdayaan manajemen sumber daya manusia dalam
suatu organisasi (Jaya, Maryana, Mulyadi, Sulaeman,
2012).
Untuk memajukan suatu perusahaan dibutuhkan
adanya keyakinan bahwa segala kerja keras dan upaya harus
didukung oleh berbagai dan kalangan dan banyak pihak.
Untuk itu peran karyawan dalam suatu perusahaan
sangatlah dibutuhkan demi tercapainya tujuan perusahaan.
Selain itu peran pemimpin juga sangat dibutuhkan. Tidak
hanya berperan aktif memacu karyawannya menyalurkan
ide-ide kreatif, tetapi juga bertindak positif demi kemajuan
perusahaan. Selain itu seorang pemimpin harus bersikap
bijaksana dalam menghadapi segala permasalahan yang
sedang terjadi didalam perusahaan. Timbulnya sikap
semangat kerja yang membuat bangkitnya semangat
karyawan atau pegawai yang berada diperusahaan adalah
suatu titik awal akan adanya sikap antusias yang baik demi
menjalankan pekerjaan akan menopang laju kinerja
karyawan untuk jenjang selanjutnya. Menjalin relasi yang
baik dalam suatu perusahaan baik dari atasan terhadap
bawah ataupun sebaliknya, akan menjadikan suatu modal
yang sangat berarti penting bahkan akan berpengaruh
terhadap kelanjutan dalam lingkungan kerja. Sehingga apa
yang telah dilakukan seseorang dalam melakukan suatu
pekerjaan mendapat apresiasi lebih dari atasan yang akan
dialami oleh karyawan dengan pemimpin perusahaan
tersebut.

24
 BAB II

PENGELOLAAN MSDM BERDASARKAN PRINSIP

KERAGAMAN DAN KESETARAAN DALAM
PEKERJAAN (EQUAL EMPLOYMENT
OPPORTUNITY/EOO)

A. Konsep Dasar Kesetaraan dan Diskriminasi

1) Kesetaraan dan Perlakuan Yang Sama
Dunia selalu berubah sepanjang waktu. Perubahan
ini terjadi dalam berbagai aspek kehidupan manusia.
Menurut (Robbins et al., 2015), manusia memiliki
kebutuhan untuk berkembang dan melakukan perubahan di
dalam kehidupannya. Berdasarkan pernyataan tersebut,
manusia selalu mencari upaya untuk menciptakan sesuatu
yang baru. Karya-karya yang dibuat oleh manusia salah
satunya adalah perkembangan teknologi. Teknologi sudah
menjadi bagian keseharian yang tidak dapat lepas dari
kehidupan bermasyarakat.
Kesetaraan dan perakuan yang sama masuk ke
berbagai aspek. Aspek ini tidak memandang jenis keamin ,
etnis , atar beakang agama dan suku.
Bagian dari aspek kesetaraan dan perakuan yang
sama daam pekerjaan menyangkut :
 Kesetaraan Dalam Praktik Perekrutan
 Kesetaraan Dalam Kegiatan Gaji dan Imbalan
 Kesetaraan Dalam Perlakuan Yang Adil Ditempat
Kerja
 Kesetaraan dalam Manajemen Penilaian Kerja
 Kesetaraan Dalam Pelatihan dan Pengembangan
 Kesetaraan dalam Pemutusan Hubungan Kerja
2. Diskriminasi
Diskriminasi adalah perbedaan yang biasa terjadi ,
apalagi di Negara kita Indonesia , hal ini membuat kita

25
 sadar bahwa Tuhan menciptakan manusia berbeda bukan
untuk saling bermusuhan , melainkan untuk saling
menghargai.
Diskriminasi ini terjadi oeh sesuatu , dalam hal ini ,
kebanyakan disebabkan oleh prasangka atau stereotip yang
berkembang di masyarakat., hal ini terjadi karena
kurangnya pengetahuan. Hal ini diperparah karena
minimnya untuk mencari tahu.
Pada dasarnya ada beberapa cara untuk menghindari
terjadinya diskriminasi , diantaranya :
 Menjunjung tinggi hak asasi manusia
 Meninkatkan jiwa persatuan dan kesatuan
 Membiasakan diri untuk tidak memandang orang lain
dari rupanya
 Saling menghormati dan menghargai

3) Landasan hukum diskriminasi

Indonesia menganggap delik diskriminasi ras dan
etnis tetap penting untuk diatur bahkan dalam RUUHP
dibuat pasal tersendiri untuk menjamin tak ada konflik dan
diskriminasi. Hal ini penting karena Indonesia terdiri dari
berbagai suku, agama, etnis, dan ras. Memang, sanksi pi-
dana pada delik tersebut untuk lebih bersifat koreksi,
rehabilitasi, dan pemulihan keadaan yang sempat terganggu.
Larangan diskriminasi ras yang telah diatur secara
jelas dan tegas dalam berbagai perundang-undangan bertu-
juan menghindari perpecahan bangsa yang dapat mengan-
cam Kesatuan Negara Republik Indonesia.
Aparat penegak hukum harus bertindak tegas dan
tuntas dalam menangani berbagai konflik diskriminasi ras.
Tentunya, penegakan harus berdasar paradigma hukum
pidana modern. Kini pengusutan tidak lagi hanya

26
menenekankan pembalasan atau pencegahan seperti
disampaikan Seneca. Namun, lebih menekankan pada
pendekatan korektif, rehabilitatif, serta restoratif demi
NKRI berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.
Pasal 157 Ayat (1) KUHP mengatur, “Barang siapa
menyiarkan, mempertunjukkan atau menempelkan tulisan
atau lukisan di muka umum, yang isinya mengandung
pernyataan perasaan permusuhan, kebencian atau
penghinaan diantara atau terhadap golongan-golongan
rakyat Indonesia, dengan maksud supaya isinya diketahui
atau lebih diketahui oleh umum, diancam dengan pidana
penjara paling lama dua tahun enam bulan atau pidana
denda paling banyak empat rupiah lima ratus rupiah.”
Bahkan diskriminasi rasial secara global sudah
diatur dalam International Convention on The Elimination
of all Forms of Racial Discrimination 1965 yang telah
diratifikasi Indonesia melalui UU Nomor 29 Tahun 1999
tentang Pengesahan Konvensi Internasional tentang
Penghapusan Segala Bentuk Diskriminasi Rasial.
Selanjutnya untuk menjamin tidak terjadi konflik dan
diskriminasi, Indonesia membentuk UU Nomor 40 Tahun
2008 tentang Penghapusan Diskriminasi Ras dan Etnis.
Dalam Pasal 16 ditentukan “Setiap orang yang de-
ngan sengaja menunjukkan kebencian atau rasa benci
kepada orang lain berdasarkan diskriminasi ras dan etnis
sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 huruf b angka 1,
angka 2, atau angka 3, dipidana dengan pidana penjara
paling lama 5 tahun dan/atau denda paling banyak 500 juta
rupiah.” Sanksi pidana berdasarkan UU Nomor 40 Tahun
2008 ini lebih berat dari KUHP.
Pasal 28 Ayat 2 UU ITE menjelaskan pelaku
kejatahan ras, “Setiap orang dengan sengaja dan tanpa hak
menyebarkan informasi untuk menimbulkan rasa kebencian
atau permusuhan individu dan/atau kelompok masyarakat

27
 tertentu berdasarkan atas suku, agama, ras, dan
antargolongan.” Pasal 45 Ayat 2 menegaskan sanksi pelaku
kejahatan ras dihukum penjara paling lama enam tahun
dan/atau denda paling banyak satu juta rupiah.
B. Mengimplementasikan Kesetaraan dan Non
Diskriminasi Dalam Kegiatan MSDM
a. Kesetaraan Dalam Praktik Perekrutan
Anda perlu menyadari bahwa Perusahaan
berkomitmen pada prinsipal kesempatan yang sama dalam
pekerjaan.
Oleh karena itu, manajemen akan memastikan
bahwa prosedur perekrutan, seleksi, pelatihan,
pengembangan dan promosi mengakibatkan tidak ada
pelamar kerja atau karyawan yang menerima perlakuan
yang kurang menguntungkan dengan alasan ras, warna,
kebangsaan, jenis kelamin, orientasi seksual, status
perkawinan, usia, atau menjadi pekerja paruh waktu atau
jangka tetap. Tujuan Perusahaan adalah untuk memastikan
bahwa individu dipilih, dipromosikan, dan diperlakukan
semata-mata berdasarkan bakat, keterampilan, dan atribut
yang relevan.
Manajemen memiliki tanggung jawab utama untuk
berhasil memenuhi tujuan ini dengan;
 Tidak membeda-bedakan dalam perjalanan pekerjaan
lagi karyawan atau pelamar kerja
 Tidak termasuk, atau berusaha untuk memasukkan,
orang lain untuk mempraktikkan diskriminasi yang
melanggar hukum; Dan
 Membawa perhatian karyawan bahwa mereka akan
dikenakan tindakan di bawah prosedur Disiplin untuk
diskriminasi dalam bentuk apa pun.
Anda dapat berkontribusi dengan;
 Bukan diskriminasi terhadap sesama karyawan,
pelanggan, klien, pemasok atau anggota publik yang
bersentuhan dengan Anda selama tugas Anda

28
  Tidak termasuk, atau berusaha untuk memasukkan,
orang lain untuk mempraktikkan diskriminasi yang
melanggar hukum; Dan
 Melaporkan tindakan diskriminatif kepada Seorang
Direktur.
Keberhasilan pencapaian tujuan ini membutuhkan
kontribusi dari semua orang, dan Anda memiliki
kewajiban untuk melaporkan tindakan diskriminasi apa
pun yang diketahui oleh Anda.

b. Kesetaraan Dalam Kegiatan Gaji dan Imbalan

Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan pada Pasal 1 Ketentuan Umum angka 30
menyatakan bahwa upah adalah hak pekerja/buruh yang
diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai
imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada
pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut
suatu perjanjian kerja,kesepakatan, atau peraturan
perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi
pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan
dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh
penghasilan yang memenuuhi penghidupan yang layak bagi
kemanusiaan. Untuk mewujudkan hal tersebut pemerintah
perlu menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi
pekerja/buruh. Kebijakan tersebut meliputi :
 Minimum
 Upah Kerja lembur
 Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
 Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan
lain di luar pekerjaannya.
 Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
 Bentuk dan cara pembayaran upah
 Denda dan potongan upah
 Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah
 Struktur dan skala pengupahan yang proposional

29
  Upah untuk pembayaran pesangon
 Upah untuk perhitungan pajak penghasilan.
Salah satu kebijakan pengupahan adalah menetapkan
upah minimum. Penetapan upah minimum berdasarkan
pada kebutuhan hidup layak dan dengan memperhatikan
produktifitas dan pertumbuhan ekonomi.
Undang-Undang Ketenagakerjaan ini menyebutkan
bahwa setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama
tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan, artinya
setiap tenaga kerja mempunyai hak dan kesempatan yang
sama untuk memperoleh pekerjaan dan penghidupan yang
layak tanpa membedakan jenis kelamin,suku,ras,agama,dan
aliran politik sesuai dengan minat dan kemampuan tenaga
kerja yang bersangkutan, termasuk perlakuan yang sama
terhadap para penyandang cacat. Demikian pula setiap
pekerja/bburuh berhak memperoleh perlakuan yang sama
tanpa diskriminasi dari pengusaha. Hal ini berarti
pengusaha harus memberikan hak dan kewajiban
pekerja/buruh tanpa membedakan jenis
kelamin,suku,ras,agama dan aliran politik.
Demikian pula tidak boleh terjadi adanya
diskriminasi terhadap besarnya upah bagi masing-masing
pekerja/buruh untuk pekerjaan yang bernilai sama.
c. Kesetaraan Dalam Perlakuan Yang Adil Ditempat Kerja
Kondisi adil dalam lingkungan kerja adalah
kondisi dimana pekerja mendapat kesempatan dan
perlakuan yang sama dalam melaksanakan
pekerjaannya. Seperti yang tertulis pada pasal 5 dan 6
Undang – Undang No. 13 tahun 2003 mengenai tenaga
kerja, pemerintah menjamin pekerja untuk mendapat
hak dan perlakuan yang sama tanpa adanya diskrimasi
dalam bentuk apapun seperti dalam :

30
 Pembagian kerja yang sesuai dengan kemampuan
dan tanggung jawab
 Pembagian gaji
 Jenjang karir
 Diskriminasi gender
 Sarana pengembangan kemampuan

Peraturan Undang-Undang yang mengatur

mengenai perlakuan adil di tempat kerja :

1. Undang-Undang Republik Indonesia No. 13 Tahun

2003 mengatur mengenai Ketenagakerjaan.
2. Peraturan tersebut mencakup hak setiap pekerja
untuk memperoleh perlindungan dalam menjalankan
pekerjaannya yang tertulis dalam pasal 86 ayat 1
yang berbunyi :“ Setiap pekerja/ buruh mempunyai
hak untuk memperoleh perlindungan atas :

o kesempatan dan kesehatan kerja;

o moral dan kesusilaan; dan
o perlakukan yang sesuai dengan harkat dan
martabat manusia serta nilai-nilai agama

Perlakukan adil di tempat kerja tidak hanya

memberi manfaat bagi pekerja akan tetapi juga
memberikan keuntungan bagi perusahaan. Keuntungan -
keuntungan tersebut berupa:

 Peningkatan umpan balik bagi perusahaan karena

telah melaksanakan investasi pada semua
pekerja/buruh secara adil;
 Penurunan angka ketidakhadiran karena adanya
kesempatan yang sama pada seluruh pekerja/buruh
di tempat kerja untuk menjadi ’orang penting’ di
perusahaan melalui persaingan yang adil;

31
  Tersedianya alternatif pemilihan tenaga kerja yang
lebih baik. Perlakukan adil di tempat kerja akan
memberikan kesempatan yang lebih luas pada
pencari kerja laki-laki maupun perempuan, untuk
mendaftarkan diri pada lowongan kerja yang ada
sehingga tim rekrutmen dan seleksi di perusahaan
memunyai pilihan calon pencari kerja yang lebih
banyak dan beragam;
 Peningkatan produktivitas tenaga kerja. Dengan
menerapkan perlakukan adil di perusahaan,
diharapkan tingkat perpindahan tenaga kerja (labor
turn over), tingkat ketidakhadiran, dan tingkat
kesalahan dalam produksi dan administrasi akan
menurun;
 Peningkatan loyalitas, moral, dan kepuasan kerja
pekerja
 Meningkatkan kepuasan para pelanggan dan volume
penjualan.
 Penerapan perlakukan adil di tempat kerja akan
menguatkan semangat kerja dan meningkatkan
kepuasan pelanggan dan secara otomatis
meningkatkan volume penjualan;
 Risiko pengaduan terhadap praktek diskriminasi di
perusahaan akan berkurang dan menjadi hilang;
 Terciptanya hubungan kerja yang harmonis, dinamis
dan berkeadilan melalui pengaturan hak dan
kewajiban serta perlakuan yang sama di tempat kerja
yang diatur dalam Perjanjian Kerja (PK), Peraturan
Perusahaan (PP), atau Perjanjian Kerja Bersama
(PKB).

d. Kesetaraan dalam Manajemen Penilaian Kerja

Kinerja merupakan hal yang penting untuk sebuah
perusahaan, kinerja yang baik maka akan membawa
keberlangsungan yang baik juga untuk perusahaan.

32
 Kinerja sendiri adalah hasil kerja berdasarkan
kuantitas atau kualitas organisasi yang dicapai oleh
karyawan melalui kemampuan, pengalaman, dan
keterampilan (Mello, 2015). Sedangkan untuk kinerja
individu adalah hasil kerja karyawan berdasarkan kualitas
dan kuantitas yang dimiliki dengan standar kerja yang telah
ditentukan oleh organisasi (Mello, 2015).
Terdapat tiga faktor yang dapat memengaruhi
kinerja, yaitu beberapa hal yang bersumber dari internal,
sarana pendukung, dan regulasi dari pemerintah (Mello,
2015). Faktor pertama atau hal-hal yang memengaruhi
kinerja dari internal antara lain disiplin kerja, etika kerja,
motivasi kerja, kondisi fisik, dan pendidikan. Faktor kedua
atau sarana pendukung yaitu gaji, fasilitas kerja,
kompensasi, beban kerja, penilaian kinerja, budaya
organisasi, dan kesempatan berprestasi. Faktor ketiga atau
regulasi dari pemerintah yaitu kebijakan untuk organisasi
dan kebijakan untuk individu
e. Kesetaraan Dalam Pelatihan dan Pengembangan
Budaya perusahaan merupakan fondasi yang berisi
norma-norma, nilai-nilai, cara kerja karyawan, dan
kebiasaan yang pada akhirnya akan bermuara pada kualitas
kinerja organisasi. Jika perusahaan ingin membangun
budaya perusahaan yang dapat menciptakan kesetaraan
gender lebih baik bagi perempuan untuk dapat berkembang
dan berkreasi, perusahaan perlu memiliki strategi inklusif
dan keragaman. Strategi tersebut juga harus selaras dengan
rencana bisnis perusahaan secara keseluruhan karena akan
membentuk fondasi penting agar para pemimpin dapat
mengambil tindakan dan mendorong
kemajuan. Menciptakan budaya kesetaraan dalam dunia
kerja harus dimulai dari atas, yaitu pemimpin perusahaan.
Para pemimpin perusahaan harus tegas dalam
menetapkan prinsip dasar dan filosofi dalam pengelolaan
sumber daya manusia, dimana setiap individu adalah unik
dengan segala atribut individunya, termasuk gender.

33
Selanjutnya perusahaan perlu membuat lingkungan kerja
sehat yang saling menghormati individu dan menawarkan
kebebasan untuk berkreasi. Prinsip dasar dan filosofi inilah
selanjutnya perlu dituangkan dalam tindakan nyata melalui
sejumlah kebijakan, praktik, dan program tempat kerja
harus dibuat dan didukung untuk meningkatkan kemajuan
bagi semua.
Di Indonesia, langkah-langkah untuk mencapai
kesetaraan gender dalam dunia kerja sudah dimulai dari
tubuh Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Menteri
BUMN Erick Thohir dalam berbagai kesempatan berkali-
kali menegaskan harapannya agar BUMN dapat mencapai
target 15 persen kepemimpinan perempuan di jajaran Board
of Director (BOD) pada 2021, dan 20 persen pada 2023.
Komunitas Srikandi BUMN juga didirikan untuk
memberikan wadah bagi perempuan berkarya di BUMN
agar dapat saling mendukung,
membangun personal and professional capability, serta
membangun kesadaran semua pihak tentang perkembangan
karir berbasis kompetensi dan performansi karyawan, tidak
ada perbedaan kesempatan karena gender. PT Jalin
Pembayaran Nusantara (Jalin) yang merupakan bagian dari
BUMN dengan saham yang dimiliki oleh Danareksa Group
dan Telkom Group mencoba menjawab tantangan untuk
menciptakan budaya perusahaan yang sehat dan mendukung
kesetaraan ini melalui tiga nilai utama yang terangkum ke
dalam budaya JalinID, yaitu BISA, SINERGI, dan
TANGGUH. Ketiga nilai utama Jalin ini dibentuk dengan
turut merujuk pada nilai-nilai Amanah, Kompeten,
Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif (AKHLAK)
BUMN untuk memastikan keselarasan dengan budaya
BUMN. BISA mewakili komitmen untuk memberikan
lebih dari yang terbaik dengan menjunjung tinggi integritas
dan profesionalisme dalam bekerja. SINERGI mewakili
nilai untuk menghormati orang lain, menciptakan dan

34
 menjaga lingkungan kerja yang harmonis serta
mengutamakan kerja tim.
Sedangkan TANGGUH mewakili semangat dan antusias
dalam lingkungan kerja yang dinamis dan seimbang. Jalin
adalah perusahaan switching nasional yang mengoperasikan
jaringan Link yang tersebar luas di seluruh penjuru
nusantara.
f. Kesetaraan dalam Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah hal yang
paling ditakuti oleh pekerja akan tetapi sangat lazim dan
sering ditemui di Indonesia. Apa pun penyebab berakhirnya
hubungan kerja antara perusahaan dan pekerjanya disebut
dengan PHK.
Dalam dunia kerja, kita lazim mendengar istilah
Pemutusan Hubungan Kerja atau yang sering disingkat
dengan kata PHK. PHK sering kali menimbulkan
keresahan khususnya bagi para pekerja. Bagaimana
tidak? Keputusan PHK ini akan berdampak buruk bagi
kelangsungan hidup dan masa depan para pekerja yang
mengalaminya dan keluarganya.
Ketentuan dalam aturan perburuhan Nasional
pada prinsipnya mengenai PHK menyatakan bahwa
berbagai pihak dalam hal ini pengusaha, pekerja,
serikat pekerja, dan pemerintah harus mengupayakan
agar tidak terjadi PHK (pasal 151 ayat (1) UU 13/2003
jo. pasal 37 ayat (1) PP 35/2021).
Instrumen hukum perburuhan internasional juga
mengakui perlindungan dari PHK yang sewenang-
wenang. Konvensi ILO No. 158 tahun 1982 tentang
Pemutusan Hubungan Kerja, menyebutkan hal-hal yang
harus diperhatikan pada tindakan PHK, yakni:
Pada dasarnya mengenai PHK harus dilakukan
sehati-hati mungkin karena keputusan PHK terhadap
pekerja berpengaruh pada anggota keluarga (yang
menjadi tanggungan pekerja). Oleh karena efek sosial
PHK berdampak sangat luas bagi kehidupan pekerja

35
dan keluarganya, maka diperlukan prinsip kehati-
hatian.
Seorang pekerja tidak dapat diputus hubungan
kerjanya kecuali ada alasan yang sah untuk pemutusan
tersebut dan diatur dalam perundang-undangan masing-
masing Negara.
Selain itu masing-masing Negara harus
mengatur pula aturan PHK yang mencakup prosedur
dalam melakukan PHK, alasan PHK, dan kompensasi
yang berhak diterima pekerja menurut jenis alasan PHK
yang dijatuhkan.
Menurut pasal 61 UU 13/2003 jo. UU 11/2021
perjanjian kerja dapat berakhir, atau artinya hubungan
kerja berakhir, apabila:

a. Pekerja meninggal dunia

b. Jangka waktu kontrak kerja telah berakhir
c. Selesainya suatu pekerjaan tertentu
d. Adanya putusan pengadilan atau penetapan
lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial yang telah mempunyai kekuatan hukum
tetap
e. Adanya keadaan atau kejadian tertentu yang
dicantumkan dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan, atau perjanjian kerja bersama yang
dapat menyebabkan berakhirnya hubungan kerja.
f. pabila terjadi PHK, pengusaha wajib membayar
kompensasi yang besarannya sesuai dengan alasan
PHK yang dijatuhkan. Adapun kompensasi tersebut
berupa: uang pesangon, uang penghargaan masa
kerja, uang penggantian hak, dan uang pisah,

36
 BAB III
SISTEM KOMPENSASI BERKRIDIBILITAS

A. Konsep dasar system kompensasi

1. Definisi Kompensasi
Beberapa ahli telah memberikan pengertian
terhadap kompensasi beberapa diantaranya, menurut
Hasibuan, kompensasi adalah semua bentuk penghasilan
baik dalam bentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang didapatkan karyawan sebagai penghargaan
atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Sedangkan menurut Husein Umar, kompensasi
merupakan berbagai hal yang diterima seorang pegawai,
baik berupa gaji, upah, insentif, bonus, asuransi, dan
semacamnya yang langsung dibayarkan oleh perusahaan.
Dari pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa
kompensasi bisa menjadi motivasi untuk bagi karyawan
agar bekerja lebih keras memajukan perusahaan. Meskipun
begitu, setiap perusahaan bisa mendefinisikan sendiri arti
kompensasi di dalam perusahaannya.
2. Macam Macam bentuk Kompensasi
 Gaji atau Upah
Sudah menjadi kewajiban perusahaan untuk
memberikan kompensasi berupa gaji atau upah kepada
karyawannya. Kinerja karyawan dibayar langsung
secara berkala dalam bentuk uang. Perlu diingat bahwa
gaji dan upah memiliki pengertian yang berbeda.
Gaji didefinisiskan sebagai imbalan kerja yang
dibayarkan dalam periode atau jangka waktu tertentu
kepada pekerja tetap. Sedangkan upah adalah bentuk
kompensasi kerja yang dibayarkan untuk pekerjaan
yang tidak terpaut pada periode tertentu.
 Insentif
Insentif adalah tambahan imbalan khusus yang
diberikan diluar gaji atau upah. Insentif biasanya

37
 diberikan bersamaan dengan gaji atau upah sebagai
bentuk penghargaan atas kinerja karyawan.
Program insentif umumnya diberikan dengan
melihat performa penjualan, keuntungan, atau upaya
kontribusi extra yang dilakukan oleh karyawan.
Atas hasil kerja keras dan prestasi yang dibuat
oleh karyawan, perusahaan bisa memberikan
penghargaan dalam bermacam bentuk, seperti uang,
barang, paket liburan dan lainnya.
Bagi perusahaan pemberian insentif berguna
untuk menjaga loyalitas pekerja berkualitas, serta
meningkatkan produktivitas perusahaan. Sedangkan
bagi karyawan, insentif bermanfaat untuk
meningkatkan standar hidup dengan adanya pendapatan
tambahan serta membangun motivasi untuk meraih
prestasi yang lebih tinggi.
 Fasilitas
Fasilitas juga termasuk kompensasi yang diterima
pekerja untuk mendukung kinerjanya. Fasilitas
diberikan oleh perusahaan agar karyawan bisa
melakukan pekerjaanya dengan lancar dan nyaman.
Fasilitas dapat berupa lingkungan kerja yang
nyaman, kendaraan untuk mobilitas kerja, perangkat
digital atau komputer, sampai pelatihan kerja untuk
meningkatkan kompetensi.
 Tunjangan
Bentuk kompensasi lainnya yang diberikan
kepada karyawan adalah tunjangan. Tunjangan ini
biasanya meliputi asuransi kesehatan, asuransi
ketenagakerjaan, tunjangan hari tua, program pensiun
sampai tunjangan hari besar.
Jika insentif hanya diberikan perusahaan ketika
ada keuntungan ekstra atau peningkatan performa, lain
lagi dengan tunjangan yang diberikan dengan jaminan
pasti sama seperti upah atau gaji dan biasanya sudah
tertulis sebelumnya di dalam kontrak kerja.

38
3. Landasan Hukum Penentuan Kompensasi
Pada 1 Maret 2018, Presiden Joko Widodo
menandatangani Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun
2018 tentang Pemberian Kompensasi, Restitusi, dan
Bantuan Kepada Saksi Korban. Peraturan Pemerintah
Nomor 7 Tahun 2018 tentang Pemberian Kompensasi,
Restitusi, dan Bantuan Kepada Saksi Korban ditandatangani
dengan pertimbangan untuk melaksanakan ketentuan Pasal
7 ayat (3) dan Pasal 34 ayat (3) Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2006 tentang Perlindungan Saksi dan Korban yang
telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 31 Tahun
2014 tentang Perubahan atas Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2016 tentang Perlindungan Saksi. Pemerintah
memandang perlu untuk mengganti Peraturan Pemerintah
(PP) Nomor 44 Tahun 2008 tentang Pemberian
Kompensasi, Restitusi, dan Bantuan Kepada Saksi Korban.
Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 2018 tentang
Pemberian Kompensasi, Restitusi, dan Bantuan Kepada
Saksi Korban diundangkan oleh Menteri Hukum dan HAM
Yasonna H. Laoly pada 5 Maret 2018 di Jakarta dalam
Lembaran Negara Tahun 2018 Nomor 24.

B. Cara Menghitung Pembagian Upah Pokok, UpahLembur,

Pesangon & Dana Pensiun
Perhitungan uang pesangon yang ditetapkan
berdasarkan pasal 156 ayat (2) Undang-undang Nomor
13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan (UU 13/2003)
jo. Undang-undang Nomor 11 Tahun 2020 tentang
Cipta Kerja Kluster Ketenagakerjaan (UU 11/2020) dan
pasal 40 ayat (2) peraturan pelaksananya yakni pasal 36
Peraturan Pemerintah No. 35 tahun 2021 tentang
Perjanjian Kerja Waktu Tertentu, Alih Daya, Waktu
Kerja dan Waktu Istirahat, dan Pemutusan Hubungan
Kerja (PP 35/2021), adalah:

1. masa kerja kurang dari 1 tahun = 1 bulan upah

39
2. masa kerja 1 tahun atau lebih tetapi kurang dari 2
tahun = 2 bulan upah
3. masa kerja 2 tahun atau lebih tetapi kurang dari 3
tahun = 3 bulan upah
4. masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 4
tahun = 4 bulan upah
5. masa kerja 4 tahun atau lebih tetapi kurang dari 5
tahun = 5 bulan upah
6. masa kerja 5 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6
tahun = 6 bulan upah
7. masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 7
tahun = 7 bulan upah
8. masa kerja 7 tahun atau lebih tetapi kurang dari 8
tahun = 8 bulan upah
9. masa kerja 8 tahun atau lebih = 9 bulan upah

Perhitungan uang penghargaan masa kerja

berdasarkan pasal 156 ayat (3) UU 11/2020 jo UU
13/2003 dan pasal 40 ayat (3) PP 35/2021, sebagai
berikut :

1. masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6

tahun = 2 bulan upah
2. masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 9
tahun = 3 bulan upah
3. masa kerja 9 tahun atau lebih tetapi kurang dari 12
tahun = 4 bulan upah
4. masa kerja 12 tahun atau lebih tetapi kurang dari 15
tahun = 5 bulan upah
5. masa kerja 15 tahun atau lebih tetapi kurang dari 18
tahun = 6 bulan upah
6. masa kerja 18 tahun atau lebih tetapi kurang dari 21
tahun = 7 bulan upah
7. masa kerja 21 tahun atau lebih tetapi kurang dari 24
tahun = 8 bulan upah
8. masa kerja 24 tahun atau lebih = 10 bulan upah.

40
 BAB IV
PROGRAM KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
(K3)

A. Konsep Dasar K3
1. Filosofi K3
Filosofi dasar Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(K3) adalah melindungi keselamatan dan kesehatan para
pekerja dalam menjalankan pekerjaannya, melalui
upayaupaya pengendalian semua bentuk potensi bahaya
yang ada di lingkungan tempat kerjanya.  Bila semua
potensi bahaya telah dikendalikan dan memenuhi batas
standar aman, maka akan memberikan kontribusi
terciptanya kondisi lingkungan kerja yang aman, sehat, dan
proses produksi menjadi lancar, yang pada akhirnya akan
dapat menekan risiko kerugian dan berdampak terhadap
peningkatan produktivitas.
Menurut International Association of Safety
Professional, Filosofi K3 terbagi menjadi 8 filosofi yaitu:
 Safety is an ethical responsibility.
 Safety is a culture, not a program.
 Management is responsible.
 Employee must be trained to work safety.
 Safety is a condition of employment.
 All injuries are preventable.
 Safety program must be site specific (tempat khusus).
 Safety is good business.
2. Analisis Resiko dan Pengendalian K3
Menurut OHSAS 18001, risiko K3 adalah kombinasi
dari kemungkinan terjadinya kejadian berbahaya atau
paparan dengan keparahan dari cidera atau gangguan
kesehatan yang disebabkan oleh kejadian atau paparan
tersebut. Risiko K3 berkaitan dengan sumber bahaya yang
timbul dalam aktivitas bisnis yang menyangkut aspek
manusia, peralatan, material, dan lingkungan kerja.

41
 Umumnya risiko K3 dikonotasikan sebagai konotasi
negatif (negative impact) antara lain : kecelakaan terhadap
manusia dan asset perusahaan, kebakaran dan peledakan,
penyakit akibat kerja, kerusakan sarana produksi, gangguan
operasi (Ramli, 2011). Risiko diukur berdasarkan nilai
likelihood (kemungkinan munculnya sebuah peristiwa) dan
consequence (dampak yang ditimbulkan oleh peristiwa).
Risiko dapat dinilai secara kualitatif, semi kuantitatif, dan
kuantitatif. Formula umum yang digunakan untuk
melakukan perhitungan nilai risiko.
Melakukan estimasi dengan mengkombinasikan
faktor probabilitas atau likelihood dan consequence, dengan
mempertimbangkan upaya pengendalian risiko yang telah
dilakukan.
Sumber lain mengatakan analisis risko sebagai
upaya yang dilakukan untuk menentukan besarnya suatu
risiko sebagai upaya yang dilakukan untuk menentukan
besarnya suatu risiko yang merupakan kombinasi antara
kemungkinan terjadinya (kemungkinan atau likelihood) dan
keparahan bila risiko tersebut terjadi (severity atau
consequences) (Ramli, 2018).
3. Kebijakan dan Landasan Hukum K3
definisi atau pengertian kebijakan K3 dijelaskan
dalam OHSAS 18001 Occupational health and safety
management system dan ISO 45001 occupational health and
safety management system. Dalam OHSAS 18001,
kebijakan K3 didefinisikan sebagai:
“Overall intentions and direction of an organization
related to OH&S Performance as formally expressed by top
management” – OHSAS 18001
Kebijakan K3 adalah keseluruhan tujuan dan arahan
dari sebuah organisasi terkait dengan performa K3 yang
secara formal disampaikan oleh manajemen puncak.
Kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja diatur
dalam Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 tentang
Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja,

42
 OHSAS 18001 dan ISO 45001. Karena pentingnya
kebijakan, maka tidak mungkin sebuah organisasi
memenuhi peraturan dan standar tersebut apalagi sampai
mendapatkan sertifikasi.
PP 50 tahun 2012 dalam Pasal 7 ayat 1 menyebutkan
bahwa:
“Penetapan kebijakan K3 sebagaimana disebutkan oleh
Pasal 6 ayat (1) huruf a dilaksanakan oleh pengusaha”
OHSAS 18001 dalam klausul 4.2 menyebutkan
bahwa:
“Top management shall define and authorize the
organization’s OH&S Policy and ensure that
within the defined scope of its OH&S Management
System.” Artinya adalah manajemen puncak harus
mendefinisikan dan menyetujui kebijakan K3 dan
memastikan bahwa di dalam ruang lingkup dari
sistem manajemen K3.
ISO 45001 klausul 5.1 poin b menyebutkan bahwa:
“…ensuring that the OH&S policy and related
OH&S objectives are established and are
compatible with the strategic direction of
organization.” Artinya adalah memastikan bahwa
kebijak K3 dan tujuan k3 yang berkaitan telah
dibuat dan sesuai dengan arahan strategis dari
organisasi.

B. Menyusun Rancangan Program K3

Banyak cara atau metode yang bisa dilakukan dalam
pembuatan program kerja dan masing-masing mempunyai
kekurangan dan kelebihannya. Pilih salah satu yang
dipahami dan mudah diterapkan dalam pembuatan program
kerja K3.
Dalam pembahasan ini, penulis memilih memakai
metode smart goal ( Management Review George T Doran
tahun 1981) yaitu sebuah alat yang sangat efektif untuk
mencapai tujuan bisnis atau target perusahaan secara
realistis dan konsisten.
43
 Hubungan dengan pembuatan program kerja K3
yaitu :
Langsung saja, kita mulai pembahasan
pembuatan program kerja K3 dengan metode smart
goal. Penentuan sasaran ataupan target yang tepat
merupakan hal yang sangat penting dalam memotivasi
dan meningkatkan kinerja suatu tim karena adanya
fokus yang jelas terhadap apa yang akan dicapai.
Smart goal adalah filosofi yang digunakan
guna membantu kita dalam menetapkan target dan
tujuan dengan lima langkah yang cukup sederhana
(singkatan dari SMART) yaitu:
 Spesifik
Buatlah target yang akan dicapai se-spesifik
mungkin. Kita perlu ingat dalam pembuatan program
kerja tidak boleh ambigu, harus jelas, dan dipaparkan
dengan bahasa yang lugas. Bisa di bantu dengan
menggunakan pertanyaan 5W 1H sebelum menetapkan
target yaitu Who, What, Where, When,
Why dan How.Misalnya target dalam tahun ini adalah
bebas dari kecelakaan berat atau fatality. Tahun kedua
targetnya adalah Zero Accident serta terbentuknya
budaya K3.
 Measureable
Miliki kriteria untuk mengukur progres dari
tindakan yang sudah dilakukan. Filosofi yang
melatarbelakangi poin ini yaitu “Jika target tidak dapat
diukur, mustahil untuk mengetahui apakah anda telah
membuat kemajuan dalam mencapai tujuan
akhirnya”Adanya kriteria yang bisa diukur maka kita
bisa mengetahui kemajuan dari program k3, membantu
tim untuk tetap berada dalam jalur yang benar,
menepati tenggat waktu, dan merasakan semangat dan
euforia ketika memperoleh hasil yang menggembirakan
di setiap pencapaian yang membawa mereka lebih
dekat dengan tujuan.
44
- Achievable
Tetapkan tujuan yang realistis dan dapat
dicapai, buat target yang jangan terlalu mudah dicapai
tetapi tidak terlalu sulit dicapai dalam artian harus dapat
dicapai melalui usaha-usaha yang menantang dan harus
berdasarkan kemampuan yang dimiliki.Tim harus
mengetahui dimana letak kemampuannya dan
mempertimbangkan kinerja sekarang dengan kinerja
yang diharapkan. Perkembangan dari kinerja sekarang ke
kinerja yang diharapkan harus dilakukan secara bertahap
dan target yang ingin dicapainya juga harus ditetapkan
secara bertahap pula.Target yang ditetapkan akan dapat
dicapai apabila kita telah menentukan apa yang paling
penting, lalu mampu membayangkan langkah-demi-
langkah untuk mewujudkannya. Untuk itu, Anda akan
mengembangkan perilaku, kemampuan, keahlian, dan
kapasitas finansial untuk mencapainya.
- Relevan
Buat tujuan yang relevan untuk dicapai
yang akan mendorong tim untuk lebih maju. Buat
target yang selaras dengan target target yang lain.
Oleh karena itu, kita harus memilih target yang tepat.
Seringkali kita (divisi K3) membutuhkan dukungan
dari berbagai pihak guna mencapai target sumber
daya, dan apapun yang bisa membantu untuk
melaksanakan program K3.
- Timely
Tetapkan tenggat waktu untuk melindungi
target dari serangan krisis dalam sebuah tim atau
organisasi. Komitmen kepada deadline akan membantu
tim untuk tetap fokus menjalankan pekerjaan untuk
memenuhi target tepat waktu, atau bahkan lebih
cepat.Tanpa adanya batas waktu, tim akan bekerja
lambat dan tidak ada perasaan urgensi (mendesak)
sehingga sangat sulit untuk mencapai target yang

45
diinginkan. Jika Anda tidak menentukan alokasi waktu
dan menentukan tenggat, proyek Anda akan tertunda
sehingga menyita waktu yang lebih panjang dan
beberapa tugas tidak terselesaikan.

Setelah target program kerja sudah dibuat, hal

terpenting adalah bagaimana cara kita dalam mencapai
target itu terpenuhi sesuai dengan rencana? Tentu
dibutuhkan langkah-langkah atau program lainnya, saya
ambil contoh kasus diatas yaitu target program kerja
adalah zero fatality atau pencegahan cidera berat.

46
 BAB V
PENILAIAN KINERJA BERBASIS TEKNOLOGI DIERA
MILINEAL

A. Konsep Dasar Penilaian Kinerja

1. Definisi Penilaian Kinerja diera milineal
Salah satu pekerjaan HR yang gampang-gampang
susah adalah mengelola karyawan milenial. Hal ini
disebabkan oleh angkatan kerja yang lahir di rentang 1981-
1994 mempunyai karakter unik yang membedakannya
dengan Generasi X dan Baby Boomers pendahulunya.

Kaum milenial yang sekarang berada dalam usia

produktif semakin mendominasi dunia kerja dan sebentar
lagi akan mengambil alih tingkatan atas dalam organisasi.
Milenial merupakan pekerja masa depan, setidaknya hingga
satu dekade mendatang.

Sebenarnya, masalah di atas bukan lagi menjadi

kendala jika perusahaan menggunakan aplikasi HRD
berbasis web yang dapat memberikan solusi berupa
visibilitas atas penilaian kerja karyawan. Penggunaan
teknologi digital berbasis data memungkinkan perusahaan
tetap punya kendali atas karyawan sekalipun mereka
bekerja dari jauh.

Hadirr sebagai salah satu aplikasi HRD berbasis

web dapat digunakan sebagai aplikasi penilaian kerja
karyawan milenial yang bekerja WFH maupun WFO.

2. Manfaat Penilaain Kinerja

Berikut ini, Sodexo akan menjelaskan mengenai 5

manfaat dari dilakukannya penilaian kinerja karyawan. Apa
saja kelima manfaat tersebut?

47
 Sebagai Media Ukur untuk Menentukan Kenaikan
Jabatan

Manfaat pertama dari penilaian kinerja

karyawan adalah sebagai media ukur untuk menentukan
kenaikan jabatan dari karyawan yang bersangkutan.
Anda dapat menilai kinerja karyawan dengan
melakukan review sebelum akhirnya dapat diputuskan
bahwa karyawan tersebut berhak untuk mendapatkan
kenaikan jabatan.

 Mendorong Motivasi Karyawan

Beberapa perusahaan melakukan penilaian

kinerja karyawan untuk melihat seberapa besar bobot
pekerjaan mereka dan berapa banyak bonus yang dapat
diberikan oleh perusahaan. Dengan adanya sistem kerja
yang demikian, karyawan akan merasa termotivasi
untuk bekerja dengan lebih giat lagi untuk
mendapatkan penilaian kinerja yang baik.

 Menjadi Parameter Pengukuran Kenaikan Gaji

Penilaian kinerja karyawan juga dapat menjadi

parameter pengukuran dalam menaikkan gaji karyawan.
Apabila karyawan tersebut memiliki skor penilaian
yang baik, maka Anda tentu dapat memberikan gaji
yang lebih karena besarnya distribusi yang diberikan
oleh karyawan tersebut kepada perusahaan.

 Menggali Potensi Diri Karyawan

Dalam melakukan penilaian kinerja karyawan,

Anda bisa saja menemukan potensi diri atau
kemampuan terpendam dalam diri mereka. Potensi diri

48
 karyawan tersebut bisa saja dapat dikembangkan untuk
memajukan perusahaan Anda.

Sebagai seorang pemimpin, jika Anda

menemukan potensi diri tersebut dalam karyawan,
maka hal yang perlu dilakukan adalah memberikan
support berupa training atau workshop. Hal tersebut
dapat menjadi bekal bagi karyawan untuk nantinya
dapat memberikan kontribusi yang lebih besar lagi bagi
perusahaan tempat mereka bekerja.

 Menjadi Bahan Evaluasi

Manfaat terakhir dari dilakukannya penilaian

kinerja adalah penilaian tersebut dapat dijadikan
sebagai bahan evaluasi. Evaluasi yang dimaksudkan
disini berlaku baik dari sisi perusahaan maupun sisi
karyawan.

Evaluasi ini nantinya akan sangat berguna untuk

membangun perusahaan dan juga karyawan ke arah
yang lebih baik. Selain itu, Anda juga dapat
menggunakan hasil evaluasi tersebut untuk
membuat goal selanjutnya yang ingin dicapai bersama-
sama.

3. Metode Penilaian Kinerja

1) Raditional assessment
Dalam penilaian tradisional, manajer/atasan
menilai langsung kinerja karyawan berdasarkan
pengamatan. Manajer dan karyawan bertemu tatap
muka dan berdiskusi tentang hasil pekerjaan karyawan,
tugas dan tanggung jawab yang dijalankan, dan target
pekerjaan yang dicapai. Karyawan dengan penilaian
yang baik mendapat kenaikan gaji.

49
 Kelebihan dari metode ini adalah sederhana dan
mudah dilakukan. Tetapi, kekurangannya, penilaian
bisa sangat subjektif karena hanya berdasarkan
pengamatan satu pihak, yaitu atasan.
2) Management by Objectives (MBO)
Metode ini menilai kinerja karyawan
berdasarkan tujuan yang ditetapkan dalam periode
waktu tertentu. Proses MBO terdiri atas tiga tahap:

1) Planning. Manajer dan karyawan bersama-sama

mengidentifikasi dan menetapkan tujuan yang
ingin dicapai beserta timeline. Tujuan ditetapkan
dengan metode SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, Time-sensitive).
2) Monitoring. Pada tahap ini kedua pihak dapat
mengecek progres dan menilai sasaran kerja, apa
yang sudah dicapai dan apa yang belum. Manajer
dapat memberikan umpan balik kepada karyawan.
3) Reviewing. Di tahap ini manajer dan karyawan
mendiskusikan hasil akhir yang dicapai, kemudian
karyawan diberi nilai berdasarkan hasil kinerja
keseluruhan dalam satu periode. Metode ini cukup
baik untuk membangun komunikasi atasan-
bawahan dalam menetapkan dan mencapai tujuan.
Kekurangannya, MBO hanya menilai kinerja
berdasarkan tujuan dan mengabaikan faktor-faktor
penting lainnya.

3) 360-Degree Feedback
Metode penilaian kinerja karyawan 360-Degree
Feedback menggunakan umpan balik dari lingkaran
pengaruh di sekeliling karyawan, yang meliputi
manajer, rekan kerja, konsumen/pelanggan, dan laporan
langsung. Metode ini lebih komprehensif memberikan
penilaian dari beberapa sudut pandang.

50
 Penilaian kinerja ini melibatkan lima komponen:

1) Self appraisal. Karyawan melihat kembali kinerja

mereka dan mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan sendiri, serta menggunakan formulir
terstruktur untuk menghindari bias.
2) Manager review. Manajer melakukan penilaian
tradisional terhadap karyawan serta mengevaluasi
tim.
3) Peer review. Rekan kerja satu tim menilai
kemampuan karyawan dalam bekerja sama,
pengambilan inisiatif, dan kontribusi terhadap tim.
Namun, pertemanan dan permusuhan dapat
memengaruhi penilaian tidak objektif.
4) Subordinates Appraising Manager (SAM). Di sini,
manajer penilai bawahan mengevaluasi karyawan
berdasarkan laporan langsung.
5) Customer/client review. Penilaian ini berdasar
ulasan pelanggan atau klien yang berinteraksi
dengan karyawan secara teratur.

Selain memberikan umpan balik yang

lengkap dari banyak sisi, kelebihan metode ini
adalah meningkatkan kesadaran karyawan tentang
pentingnya kinerja mereka bagi stakeholder.

4) Assessment Center Method

Metode Pusat Penilaian diperkenalkan pertama
kali oleh Angkatan Darat Jerman pada tahun 1930.
Selanjutnya, metode ini mengalami perkembangan dan
penyesuaian penerapan untuk organisasi
bisnis. Assessment Center menggambarkan bagaimana
orang lain mengamati dan menilai karyawan dan
pengaruhnya bagi kinerja karyawan. Penilaian
dilakukan dengan metode partisipasi dalam simulasi
sosial, diskusi informal, latihan pencarian fakta,

51
 pengambilan keputusan, dan permainan
peran. Kelebihan metode ini adalah selain menilai
kinerja individu juga dapat memperkirakan kinerja di
masa depan. Namun, metode ini juga memiliki
kekurangan, yaitu memakan waktu dan biaya yang sulit
diprediksi.
5) Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Metode penilaian kinerja ini dapat mengukur
pekerjaan secara kualitatif dan kuantitatif. BARS
membandingkan kinerja karyawan dengan contoh
perilaku spesifik yang diberi rating angka. Standar
perilaku tersebut menjadi dasar penilaian kinerja.
Misalnya, pelayanan pelanggan sesuai permintaan
diberi rating empat, sedangkan pelayanan pelanggan
sesuai permintaan dan tepat waktu diberi rating lima,
dan seterusnya. Kelebihan metode ini adalah
menggunakan standar yang jelas dan konkret, analisis
kinerja yang akurat, dan evaluasi yang konsisten. Selain
itu, metode ini juga mengurangi bias.
6) Psychological Appraisals
Penilaian psikologis lebih banyak digunakan
untuk mengidentifikasi potensi tersembunyi dalam diri
karyawan. Fokus metode ini adalah analisis kinerja
masa depan ketimbang kinerja masa lalu karyawan.
Metode ini digunakan untuk menganalisis tujuh
komponen utama kinerja karyawan, yaitu:

1. Keterampilan interpersonal
2. Kemampuan kognitif
3. Kemampuan intelektual
4. Kepemimpinan
5. Karakter kepribadian
6. Kecerdasan emosional
7. Keterampilan terkait

52
 Penilaian ini melibatkan psikolog berkualifikasi
untuk memberikan tes, wawancara, dan diskusi.
Misalnya, bagaimana karyawan menunjukkan respons
perilaku dan emosi saat berhadapan dengan pelanggan
yang menyebalkan dan bagaimana karyawan
mengatasinya.

Metode ini agak rumit dan membutuhkan waktu,

serta hasilnya sangat bergantung pada psikolog yang
menilai. Namun, penilaian psikologis punya kelebihan
untuk mengungkap potensi karyawan yang tidak bisa
dilakukan dengan penilaian lainnya.

7) Human Resource (Cost) Accounting Methode

Metode ini menilai kinerja karyawan melalui
manfaat moneter yang dihasilkannya untuk organisasi.
Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan biaya
mempertahankan karyawan (biaya perusahaan) dan
kontribusi karyawan (nilai moneter) yang diperoleh
oleh perusahaan. Kelebihan analisis biaya dan manfaat
ini adalah dapat mengukur secara efektif biaya dan nilai
yang dibawa karyawan ke dalam perusahaan, serta
mengukur implikasi kinerja karyawan terhadap laba
bisnis.Biaya perusahaan untuk karyawan mencakup
biaya rekrutmen, biaya gaji, biaya pelatihan dan
pengembangan, dan biaya lainnya. Biaya rekrutmen
merupakan salah satu yang dapat dihemat.

4. Mengoperasikan Aplikasi Penilaian Kinerja

Aplikasi penilaian kinerja karyawan adalah salah
satu support system yang harus dimiliki oleh setiap
perusahaan.
Hal ini karena evaluasi dan kontrol kinerja
karyawan yang sistematis jadi salah satu kunci perusahaan
bisa mencapai tujuan yang diinginkan. Di sisi
lain, tanggung jawab HR yang mencakup berbagai fungsi

53
strategis dalam perusahaan membuat butuh support
system yang lebih mumpuni lagi.Menggunakan aplikasi
evaluasi kinerja karyawan menjadi salah satu usaha untuk
meringankan kerja dan tugas HRD.
Selain untuk memantau apakah kinerja perusahaan
sudah selaras dan menuju ke tujuan yang diinginkan,
memiliki aplikasi penilaian kinerja karyawan yang
mumpuni juga akan memudahkan HR merencanakan
pembelajaran dan pengembangan tiap individu karyawan.
Aplikasi ini bisa membantu HR memetakan
kelebihan, potensi dan kekurangan masing-masing
karyawan.

Adil
Aplikasi penilaian kinerja karyawan yang
merupakan mesin tentu akan berjalan sesuai
programnya.Tidak akan ada bias, atau favoritism yang
menjadi salah satu hambatan dalam melakukan
evaluasi kinerja karyawan.

Transparan

Dengan melakukan evaluasi kinerja

karyawan melalui aplikasi yang sama-sama bisa
diakses baik oleh karyawan maupun oleh asesor,
atasan di level manajerial memudahkan transparansi
penilaian. Aplikasi yang sudah dilengkapi dengan
metrik membuat indikator penilaian juga transparan
untuk kedua belah pihak. Di sisi lain, hal ini akan
membantu karyawan untuk meningkatkan kinerja
karena mereka tahu metrik kinerja apa saja yang
dinilai oleh asesor. Transparansi yang diberikan oleh
aplikasi bukan hanya terkait dengan hasil namun juga

54
dalam prosesnya. Hal ini akan semakin menguatkan
kepercayaan antar kedua belah pihak.

Efisien

Seperti yang sama-sama kita ketahui bahwa

cakupan tugas HR di perusahaan cukup luas. Pun
begitu juga dengan beban kerja yang mesti
diembannya. Memilih aplikasi HRIS untuk penilaian
kinerja karyawan mungkin bukan hal yang mudah
dilakukan. Mengingat ada banyak penawaran yang
bisa ditemukan. Salah satu yang menjadi
pertimbangan adalah fitur apa yang penting, yang
harus ada untuk memastikan penilaian kinerja
karyawan tetap bisa dilakukan dengan baik. Bahkan
kalau bisa menjadi lebih baik.

Berikut ini adalah 7 fitur paling penting yang

harus ada di dalamnya:

1) Metrik Penilaian yang Jelas

Aplikasi penilaian kinerja karyawan

mesti memiliki metrik penilaian yang jelas.
Dengan menyediakan ukuran kesuksesan yang
jelas, bukan hanya membantu asesor atau pemberi
nilai namun juga membantu untuk karyawan itu
sendiri. Kalau aplikasi yang dipilih menggunakan
metrik yang rumit, bisa jadi menimbulkan salah
paham antara asesor dan karyawan. Hal ini tentu
akan menyulitkan proses evaluasi kinerja
karyawan itu sendiri. Misalnya, menggunakan
tujuan berbasis Specific, Measurable, Achievable,
Realistic dan Time-sensitive (SMART). Dengan

55
 punya tujuan dan ukuran yang jelas akan
membantu tim tetap berprogres sesuai dengan
tujuan.

Aplikasi Penilaian Kinerja Karyawan

Memiliki Proses yang Otomatis dan Intuitif

Kita tentu tidak mau menggunakan

aplikasi yang tetap membutuhkan banyak
asistensi. Saat menggunakannya, kita ingin yang
bisa mengotomasi proses yang selama ini mesti
dikerjakan manual. Namun begitu, kita tidak ingin
kecanggihan dari aplikasi ini membuat kita
bingung sendiri dalam mengoperasikannya. Atau
kita biasa menyebutnya user-friendly. Kita juga
butuh aplikasi yang terus mengingatkan kita pada
tujuan yang ingin dicapai bersama. Hal ini bisa
berupa notifikasi maupun ukuran progres yang
sudah kita buat menuju tujuan yang diharapkan.

2) Memiliki Penilaian Sesuai dengan Kebijakan

Perusahaan
Evaluasi kinerja karyawan ada beragam
jenisnya. Beberapa metode evaluasi kinerja
karyawan yang digunakan adalah penilaian 360-
derajat, penilaian mandiri (self-review), laporan
langsung/evaluasi tim (direct report/team review).
Masing-masing perusahaan memiliki kebijakan
evaluasi karyawan yang berbeda-beda. Atas dasar
inilah, ketika memilih aplikasi penilaian kinerja
karyawan pastikan aplikasi yang akan dipilih
punya fitur evaluasi sesuai dengan kebijakan
perusahaan. Selain itu, tak ada salahnya untuk
memilih aplikasi yang punya beragam pilihan cara

56
 evaluasi untuk antisipasi kalau suatu saat ada
perubahan kebijakan evaluasi.
3) Selaras dengan Tujuan
Untuk aplikasi evaluasi kinerja karyawan
harus dipastikan selalu dimulai dengan
menetapkan tujuan organisasi, kemudian
diturunkan menjadi KPI dari masing-masing
karyawan. Hal ini akan memastikan tujuan kerja
masing-masing karyawan sudah selaras dengan
tujuan perusahaan.

4) Terdapat Fitur Manajemen Tugas dan Proyek

Pada Aplikasi Penilaian Kinerja Karyawan
Pencapaian ke tujuan adalah akumulasi
dari tiap tugas dan proyek yang setiap harinya
dikerjakan. Kalau, tidak dijaga dan dipantau dari
setiap tugas dan proyek yang dikerjakan kiranya
mencapai target tujuan juga akan sulit. Oleh
karena itu, aplikasi penilaian kinerja karyawan
juga sebaiknya terintegrasi dengan manajemen
tugas dan proyek. Hal ini juga akan memudahkan
atasan bahkan mungkin rekan kerja untuk
memberikan feedback. Progres dan perbaikan
yang dilakukan setiap hari tentu akan
memperbesar kemungkinan tercapainya tujuan
perusahaan.

5) Update dan Monitor Tugas

Masih terkait dengan poin sebelumnya,
fitur yang penting dari software manajemen
proyek dan tugas adalah bisa saling update
progres dan monitor tugas. Dalam perusahaan,
antar individu maupun antar divisi adalah satu
kesatuan yang tidak bisa dipisahkan satu sama

57
 lain. Hal ini juga berarti tugas antar satu orang
dengan orang lain, juga antar satu divisi dengan
divisi lain saling terkait. Dengan adanya fitur
update dan monitor tugas di aplikasi penilaian
kinerja karyawan akan membuat koordinasi
semakin mudah. Akibatnya, juga akan
memudahkan masing-masing orang dan divisi
juga bisa lebih mudah mencapai tujuannya.

6) Aplikasi Penilaian Kinerja Karyawan

Terintegrasi dengan HRIS
Tak kalah penting dengan semua fitur
sebelumnya. Apa yang bisa didapatkan dengan
terintegrasi dengan HRIS? Untuk HR hal ini jelas
akan sangat memudahkan dan efisien. Dengan
satu aplikasi saja, bisa membantu tugas-tugas
HRD yang biasanya mesti dilakukan secara
manual. Aplikasi penilaian kinerja karyawan tentu
tak bisa dilepaskan dari data karyawan, absensi
hingga pembayaran tunjangan yang terkait dengan
kinerja. Kalau tidak terintegrasi dengan HRIS
maka data-data tersebar di berbagai aplikasi yang
membuat kinerja HR tidak efisien.

B. Implementasi Penilaian Kinerja Berbasis Teknologi

diera milineal
Karyawan milenial mempunyai kecenderungan
kurang suka diperintah, karena mereka menginginkan
seorang atasan yang mampu memberikan teladan dan
seorang pemimpin yang menginspirasi, bukan seorang bos
yang berkuasa serta hanya memerintah bawahannya.

Melalui cara itu, karyawan milenial ingin

membangun hubungan kerja yang lebih egaliter, di mana
seorang manajer atau atasan berperan sebagai mitra diskusi

58
yang bersedia mendengarkan gagasan mereka. Milenial
selalu kaya akan ide dan ingin didengar. Prinsip Work-life
balance adalah orientasi generasi milenial dan bekerja keras
dengan waktu berjam-jam bukan merupakan pilihan.
Mereka menyukai cara kerja cerdas yang dinilai efisien dan
terbiasa dengan penggunaan teknologi sebagai solusi.

Maka tidak heran jika kaum milenial sering dicap

kurang loyal dan identik dengan turnover yang tinggi.
Sebab, mereka akan terus mencari tempat kerja yang sesuai
dengan keinginan mereka ketimbang hanya bertahan di satu
perusahaan. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh
perusahaan konsultan global Deloitte terhadap 7.700
pekerja milenial di 29 negara, termasuk Indonesia, dengan
hasil 75% responden ingin lebih banyak waktu bekerja
fleksibel (dari rumah atau tempat lain) di mana mereka
merasa lebih produktif. Tapi persoalannya, banyak
perusahaan yang belum siap dengan sistem kerja
fleksibel, teleworking, work from home (WFH), dan
sejenisnya, terutama menyangkut
soal monitoring karyawan. Pencatatan absensi, pengukuran
produktivitas, dan penilaian kinerja karyawan masih
menjadi dilema bagi perusahaan.

Sebenarnya, masalah di atas bukan lagi menjadi

kendala jika perusahaan menggunakan aplikasi HRD
berbasis web yang dapat memberikan solusi berupa
visibilitas atas penilaian kerja karyawan. Penggunaan
teknologi digital berbasis data memungkinkan perusahaan
tetap punya kendali atas karyawan sekalipun mereka
bekerja dari jauh.

Hadir sebagai salah satu aplikasi HRD berbasis

web dapat digunakan sebagai aplikasi penilaian kerja
karyawan milenial yang bekerja WFH maupun WFO.
Dengan cara:

59
Absensi Online

Table of Contents
 Absensi Online
 Jadwal Kerja (Timesheet Karyawan)
 Jam Lembur Karyawan
 Produktivitas Tim Sales dan Karyawan Lapangan
Hadir adalah software absensi online yang
memudahkan HR memantau kehadiran karyawan di banyak
tempat terpisah. Teknologi GPS dan verifikasi face
recognition di aplikasi memungkinkan karyawan milenial
melaporkan kehadiran melalui
foto selfie dengan smartphone mereka di tempat-tempat
yang telah disetujui. Mobile attendance ini juga sangat
berguna saat pandemi, sebab tidak membutuhkan mesin
fingerprint yang berisiko menularkan virus lewat sentuhan
jari.

Ock-out di aplikasi memudahkan pencatatan

data real-time pada jam mulai dan jam selesai bekerja,
sehingga Anda mengetahui siapa hadir di mana dan pada
pukul berapa. Anda bahkan tahu karyawan yang tidak
masuk kerja saat itu juga, tanpa perlu repot merekap catatan
absensi bulanan.

Jadwal Kerja (Timesheet Karyawan)

Hadirr punya fitur Timesheet yang dapat digunakan

untuk memantau dan memeriksa aktivitas dan jadwal kerja
karyawan. Setiap karyawan mencatatkan daftar pekerjaan
harian mereka di ponsel dan Anda dapat memberikan
penugasan melalui portal admin.

Dengan fitur ini, Anda dapat mengukur dan menilai

produktivitas dan manajemen waktu karyawan, serta
mengetahui pencapaian target harian. Selain itu, fitur ini

60
juga membantu memonitor proses kolaborasi dari awal
hingga akhir.

Jam Lembur Karyawan

Hadir juga dapat digunakan untuk mencatat jam

lembur karyawan. Anda tak perlu repot dengan sistem
manual, sebab aplikasi ini secara otomatis mencatat,
menyimpan, dan mengakumulasi jam lembur karyawan.

Produktivitas Tim Sales dan Karyawan Lapangan

Melalui fitur Client Visit dari Hadirr, Anda dapat

lebih mudah memantau jadwal kunjungan kerja divisi
sales ataupun kinerja karyawan lapangan secara real-
time dengan teknologi GPS (Global Positioning System).
Hadir juga memiliki fitur Hadirr Sales yang dapat
memantau pipeline dan kinerja sales perusahaan Anda.
Nah, jika mempekerjakan karyawan milenial, Anda
dapat mencoba kedua aplikasi keren ini. Karyawan Anda
dapat mengunduh Hadir di Google Play dan App Store.
Aplikasi Hadirr sangat cocok dengan karyawan
milenial yang menyukai kemudahan sistem berbasis
teknologi, di mana perangkat absensi, daftar penugasan, dan
klaim reimbursement ada dalam genggaman mereka.

61
 BAB VI
PERENCANAAN MANAJEMEN MILINEAL
A. Konsep Dasar Perencanaan Manajemen
1) Definisi Perencanaan Manajemen Milineal
Suatu proses yang berisi sejumlah langkah-
langkah yang mendefinisikan tujuanorganisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan tertentu, dan
mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Proses
ialah hubungan tiga kegiatan yang berurutan, yaitu
menilaisituasi dan kondisi saat ini, merumuskan dan
menciptakan situasi dan kondisi yang diinginkan (yang akan
datang), dan menentukan apa saja yang diperlukan untuk
mencapai keadaan yangdiinginkan. Perencanaan juga
dapat diartikan dengan melihat dari tiga hal, yaitu
dari sisiproses, fungsi manajemen, dan pengambilan
keputusan.
a. Dari sisi proses, perencanaan adalah proses dasar yang
digunakan untuk memilih tujuandan menentukan
bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.
b. Dari sisi fungsi manajemen, perencanaan adalah fungsi
di mana pimpinan menggunakan pengaruh atas
wewenangnya untuk menentukan atau mengubah
tujuan dan kegiatanorganisasi.
c. Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan
merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu
yang panjang atau yang akan datang mengenai apa
yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya,
bilamana dan siapa saja yang akan melakukannya ,
dimana keputusan yang diambil belum tentu sesuai,
hingga implementasi perencanaan tersebut dibuktikan
dikemudian hari.
Perencanaan pada hakekatnya adalah proses
pengambilan keputusan atas sejumlahalternatif

62
 (pilihan) mengenai sasaran dan cara-cara yang akan
dilaksanakan di masa yang akandatang guna mencapai
tujuan yang dikehendaki serta pemantauan dan
penilaiannya atas hasilpelaksanaannya, yang dilakukan
secara sistimatis dan berkesinambungan.
2) Manfaat Perencanaan Manajemen
Manfaat dari Perencanaan dalam suatu
organisasi adalah untuk memberikan pedoman yang
sistematik dan membantu para manajer untuk berorientasi
ke depan sertapenekanan pada tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. Perencanaan yang baik dan
sistematis akan menaikan tingkat keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuan organisasinya.
Secara umum manfaat dari perencaan dalam
menajemen adalah:
a. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan
b. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan
gambaran operasi lebih jelas
c. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat
d. Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
e. Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara
berbagai bagian organisasi
f. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih
mudah dipahami
g. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
h. Menghemat waktu, usaha, dan dana
3) Prosedur Perencanaan Manajemen
Tahap Dasar Perencanaan Semua kegiatan
perencanaan pada dasarnya melalui beberapa tahapan,
antara lain :
Tahap 1 : Menyadari kesempatan
63
 Meskipun datangnya lebih dahulu daripada apa yang
biasanya dianggap sebagai perencanaan yang sebenarnya,
kesadaran akan suatu kesempatan adalah titik awal yang
sebenarnya untuk perencanaan.Hal ini meliputi suatu
pendangan pendahuluan kepada kemungkinan adanya
kesempatan- kesempatan di hari depan dan kemampuan
untuk melihatnya dengan jelas dan lengkap, suatu
pengetahuan tentang di mana kita berdiri pada sudut
kelemahan dan kekuatan kita, dan suatu penglihatan apa yang
menurut harapan kita akan kita dapatkan. Menetapkan tujuan-
tujuan yang realistis tergantung dari kesadaran itu.
Perencanaan memerlukan diagnosa yang ralistis terhadap
situasi kesempatan itu.
Tahap 2 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan
tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kegiatan
suatu pembangunan (proyek).Tanparumusan tujuan yang
jelas, tim organisasi akan menggunakan sumberdaya -
sumberdaya secara tidak efektif. Langkah pertama dalam
perencanaan itu sendiri ialah menetapkan sasaran-sasaran
yang menentukan hasil-hasil yang diharapkan
menggambarkan hal-hal akhir yang harus dilakukan, di mana
penekanan penting harus ditempatkan, dan apa yang harus
dicapai oleh jaringan strategi, kebijakan, prosedur, peraturan,
anggaran, dan program - program.
Sasaran organisasi tim seharusnya memberi kan arah
kepada sifat segala rencana penting dengan memantulkan
tujuan-tujuan itu, menentukan sasaran departemen –
departemen utama.Sebaliknya, sasaran departemen utama,
mengawasi tujuan-tujuan departemen bawahan, dan
seterusnya ke bawah. Namun sasaran departemen -
departemen yang kurang panting akan disusun lebih baik,
kalau para pimpinan manajer dari sub devisi memahami
sasaran organisasi tim secara keseluruhan, dan tujuan yang

64
diturunkan, dan kalau mereka diberi kesempatan untuk
menyumbang ide- ide mereka kepada cita-cita itu serta
kepada penentuan tujuan mereka sendiri.
Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas
mempunyai beberapa fungsi penting yang bervariasi menurut
waktu dan keadaan. Fungsinya adalah: Sebagai pedoman
kegiatan, sumber legitimasi, standar pelaksanaan, sumber
motivasi, dan dasar rasional pengorganisasian. Ada lima tipe
tujuan yang umum dijumpai pada berbagai kegiatan
kelompok organisasi antara lain: tujuan kemasayarakatan
(societal goals), tujuan keluaran (out put), tujuan sistem
(system goals) , tujuan produk (product goals) , dan tujuan
turunan (derived goals).
Tahap 3 : Menentukan Dasar Fikiran (premis)
Suatu langkah legis kedua dalam perencanaan
adalah menetapkan,mendapat persetujuan untuk
memanfaatkan, dan menyebarkan dasar pikiran perencanaan
kritis. Hal ini adalah data ramalan dari sifat sesungguhnya,
kebijaksanaan pokok yang bisa diaplikasikan, dan rencana-
rencana kelompok/tim yang ada. Dengan demikian, dasar
pikiran adalah asumsi-asumsi perencanaan, dengan kata lain
lingkungan yang diharapkan dari rencana-rencana yang
sedang dilaksanakan. Langkah penentuan dasar pikiran
membawa kepada salah satu prinsip utama dalam
perencanaan, yaitu semakin banyak individu yang diserahi
perencanaan itu mengerti dan menyetujui untuk
memanfaatkan premispremis mengenai perencanaan yang
konsekwen, dan semakin terkoordinir perencanaan itu.
Ramalan adalah penting Misalnya, dimana lokasi
pembangunan yang paling cocok? Berapa orang yang
terlibat? Apa saja yang akan dilaksanakan? Apa dampaknya?
Kapan di mulai? Bagaimana teknisnya? Berapa lama? Apa
kendala yang mungkin muncul? Siapa yang mengatasinya?
Berapa biayanya? Dimana akan dilaksanakan? Sampai
65
kapan? Dan lain-lain yang harus diramalkan. Beberapa
premis meramalkan kebijakan yang belum dibuat. Perencana
kadang-kadang harus membuat dan memberi keterangan
tentang alasan-alasan apakah kebijakan demikian akan
diadakan, apa isinya. Keterangan akan alasan-alasan lain
tentu saja timbul dari kebijakan yang sudah ada atau dari
rencana-rencana lainnya. Suatu kesukaran dari penetapan
premis-premis yang lebih lengkap dan menjaga agar tetap
menurut jaman, ialah bahwa setiap perencana utama, dan
banyak rencana kurang penting, menjadi suatu premis di
masa depan.Bila menelusuri hirarki organisasi wilayah, maka
komposisi dari premis perencanaan agak berubah. Proses
dasarnya akan sama, tetapi rencana lama yang utama dan
yang baru akan mempengaruhi secara material hari depan
terhadap mana para manajer pimpinan dari unit-unit yang
lebih sedikit harus membuat rencana. Karena lingkungan dari
rencana-rencana hari depan itu begitu kompleks, maka akan
menguntungkan atau realistik untuk membuat dugaan-dugaan
tentang setiap detail dari lingkungan suatu rencana hari
depan. Sebab itu, premis adalah sebagai hal yang praktis,
dibatasi sampai kepada alasan-alasan yang kritis, atau
strategis terhadap suatu rencana, maksudnya alasan-alasan
yang paling banyak mempengaruhi operasinya.
Kekurangan dalam koordinasi perencanaan, melalui
pemakaian oleh para pimpinan manajer yang mempunyai
premis-premis yang berbeda, dapat menjadi luar biasa
mahalnya. Sebab itu pemakaian premis-premis yang
konsekwen harus disetujui. Satu standar untuk hari depan
diperlukan bagi perencana yang baik, meskipun standar itu
meliputi banyak kumpulan premis dengan instruksi bahwa
kumpulan rencana yang berbeda-beda harus dikembangkan
pada tiap-tiap premis itu. Karena persetujuan untuk
memanfaatkan suatu kumpulan premis tertentu adalah
penting bagi perencanaan yang terkoordinasi, hal itu menjadi
tanggung jawab utama dari para manajer di tingkat atas,
untuk memastikan manajer di tingkat bawah mengerti

66
premis-premis yang diharapkan akan menjadi dasar rencana
mereka.
Tahap 4: Menetukan Arah-arah Tindakan Alternatif
Langkah keempat dalam perencanaan ialah mencari
dan memeriksa arah-arah alternatif dalam tindakan,
khususnya yang tidak Nampak dengan segera. Jarang ada
rencana yang tidak ada alternatifnya yang masuk akal, dan
sering sekali suatu alternatif yang tidak jelas, terbukti adalah
yang paling baik.
Persoalan yang umum ialah bukan hal menemukan
alternatif, melainkan mengurangi jumlah alternatif-alternatif
itu sehingga yang paling memberikan harapan baik dapat
dianalisa. Bahkan dengan Teknik matematika dan komputer,
ada suatu batas dari jumlah alternatif yang bisa diperiksa.
Sebab itu penting bagi suatu perencanaan untuk mengurangi
dengan pemeriksaan pendahuluan jumlah alternatif sehingga
yang tinggal hanya yang memberi harapan akan
kemungkinan - kemungkinan yang paling berhasil, atau
menghapuskan secara matematis, melalui proses perkiraan,
alternatif- alternatif yang paling tidak memberi harapan.
Tahap 5 : Mengevaluasi Arah-arah Tindakan Alternatif
Setelah menemukan arah-arah tindakan alternatif
dan memeriksa titiktitik kuat dan lemahnya, langkah
keempat adalah mengevaluasi arah tindakan itu dengan
menimbang berbagai faktornya dari sudut premispremis
serta tujuan. Satu arah tindakan mungkin kelihatan paling
menguntungkan tetapi memerlukan biaya yang besar dan
keuntungan yang lambani arah lain mungkin kurang
menguntungkan tetapi mengandung resiko yang kurang
besar arah tindakan lain lagi mungkin lebih sesuai dengan
tujuan-tujuan jangka panjang dari suatu kegiatan proyek.
Tahap 6 : Memilih suatu Arah Tindakan Alternatif

67
 Langkah perencanaan yang keenam adalah memilih
arah tindakan, yakni merupakan titik di mana suatu rencana
diterima, titik sesungguhnya mengenai pengambilan
keputusan. Kadang-kadang suatu analisa dan evaluasi arah-
arah tindakan alternatif akan memperlihatkan bahwa dua
atau lebih dari arah-arah tindakan itu dianjurkan, lalu
pimpinan manajer bisa mengambil keputusan untuk
mengikuti beberapa arah tindakan dan bukannya hanya satu
arah tindakan saja.
Tahap 7 : Merumuskan Rencana-rencana Turunan
Pada titik di mana suatu keputusan di ambil,
perencanaannya jarang lengkap,dan langkah keenam
diusulkan. Biasanya selalu diperlukan rencana-rencana yang
diturunkan untuk mendukung rencana pokok.
Tahap 8 : Mengurutkan Rencana-rencana Berdasarkan
Anggaran
Setelah keputusan-keputusan di ambil dan rencana -
rencana telah ditentukan, langkah terakhir untuk
memberikan arti kepada rencanarencana itu, sebagaimana
telah digambarkan dalam pembicaraan di atas mengenai
jenis-jenis rencana ialah memberi nomor kepada
rencanarencana itu dengan merubah rencana-rencana itu
menjadi anggaran. Bila dilakukan dengan baik, anggaran
menjadi sarana untuk mengumpulkan berbagai rencana dan
standar yang penting terhadap mana proses perencanaan
dapat diukur.
4) Analisis Penawaran dan permintaan SDM
Perencanaan sumberdaya manusia merupakan
rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada
organisasi diwaktu yang akan datang dan untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh

68
kondisi-kondisi tersebut. Ini memungkinkan departemen
personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih
tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik kebutuhan-
kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka
panjang melalui perencanaan.
Perencanaan SDM ini memungkinkan organisasi untuk :
1. Membperbaiki pengguna SDM
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan
organisasi diwaktu yang akan datang secar efisien
3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara
ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen untuk
membantu kegiatan kegiatan unit-unit organisasi
lainnya
5. Membantu program penarikan dan dasar tenaga kerja
secara sukses
6. Mengkoordinasikan program-program manajemen
personalia yang berbeda-beda.
Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia
organisasi diwaktu yang akan datang adalah “pusat”
kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua
perusahaaan harus membuat prediksi kebutuhan karyawan.
Berbagai Penyebab Timbulnya Permintaan Faktor-
faktor yang dapat dikendalikan organisasi dan faktor-faktor
lainnya :
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit
diprediksi dalam jangka pendek dan kadang - kadang
tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
2. Keputusan-keputusan organisasi
Berbagai keputusan pokok mempengaruhi
permintaan sdm. Rencana strategik perusahaan adalah

69
 keputusan yang paling berpengruh. Dalam janmgka
pendek para perencana menterjemahkan rencana-
rencana strategik menjadioperasional dalam bentuk
anggaran dan besarnya anggaran adalah pengaruh
jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan
sumberdaya manusia.
3. Faktor persediaan karyawan
Permintaan SDM dimodifikasi oleh kegiatan-
kegiatan karyawan. Data masa lalu tentang faktor-
faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa
berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
Metode-metode forecasting Ada beberapa cara
yang dapat digunakan untuk mengestimasikan
permintaan SDM diwaktu yang akan datang.
Pendekatannya adalah :
1. Analisis anggaran dan perencanaan
2. Pendekatan normative

Suplai SDM terbagi dua yaitu :

1. Suplai Internal yaitu berasal dari para karyawan
yang ada sekarang (persediaan)
2. Suplai Eksternal yaitu terdiri dari orang-orang dalam
pasar tenaga kerja.

Estimasi Supla Internal

Estimasi supali internal adalah lebih dari sekedar
menghitung jumlah para karyawan yang ada, tetapi juga
mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan-
kemampuan mereka.
Estimasi Suplai Eksternal
Kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi dari
sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan
menganalisa pasar tenaga kerja, selain itu juga estimasi
sumber - sumber eksternal perlu memperhatikan trend

70
kondisi kependudukan dan sikap masyarakat terhadap
perusahaan.
Sistem Perencanaan SDM terdiri dari empat
kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu :
1. Inventarisasi persediaan SDM : untuk meniali
sumberdaya yang ada sekarang dan menganalisa
penggunaan personalia sekarang
2. Forecast sumberdaya manusia : untuk memprediksi
permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang
akan datang
3. Penyusun rencana-rencana sumberdaya manusia : untuk
memdukan permintaan dan penawaran personalia
dalam perolehan tenaga kerja yang qualified melalui
penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer,
promosi dan pengembangan.
4. Pengawasan dan evaluasi : untuk memberikan umpan
balik kepada sistem dan memonitor derjat pencapaian
tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan
sumberdaya manusia.
Peramalan - peralaman pada permintaan biasanya
dikembangkan pada berbagai kategori pekerjaan tertentu
atau bidang keahlian yang berkaitan dengan keadaan
perusahaan pada saat ini dan di masa mendatang. Setelah
berbagai kategori pekerjaan atau keterampilan telah
diidentifikasi, perencana perlu mencari informasi yang akan
membantu memperkirakan kebutuhan orang-orang dengan
keterampilan-keterampilan atau pada kategori pekerjaan
tersebut akan meningkat atau menurun di masa mendatang.
Perusahaan-perusahaan berbeda pada kecanggihan yang
berasal dari peramalan seperti itu. Pada tingkat yang paling
canggih, suatu perusahaan mungkin memiliki model-model
statistik yang memperkirakan permintaan tenaga kerja
untuk tahun berikutnya yang ralatif objektif yang diberikan
dari indikator-indikator statistik yang penting pada tahun
sebelumnya. Indikator yang penting merupakan ukuran

71
 objektif yang memperkirakan permintaan tenaga kerja di
masa mendatang secara akurat.
Setelah memperhitungkan permintaan tenaga kerja,
perusahaan tersebut perlu mendapatkan indikator
penawaran tenaga kerja perusahaan. Menetapkan penawaran
tenaga kerja internal dibutuhkan untuk melakukan analisis
terperinci tentang jumlah orang pada saat ini dalam berbagai
perubahan dalam waktu dekat yang disebabkan oleh
pensiun, promosi, perpindahan, tingkat perputaran yang
disengaja, dan pemutusan hubungan kerja. Seperti pada
kasus permintaan tenaga kerja, berbagai proyeksi
penawaran.
Tenaga kerja dapat berasal baik dari model-model
statistik historis maupun melalui teknik-teknik penilaian.
Salah satu jenis prosedur statistik yang dapat digunakan
untuk tujuan tersebut melibatkan matriks-matriks transisi.
Matriks-matriks transisi menunjukkan proporsi para
karyawan dalam berbagai kategori pekerjaan yang berbeda
pada waktu yang berbeda. Matriks-matriks tersebut
biasanya menunjukkan cara orang-orang berpindah dalam
satu tahun dari satu negara atau kategori pekerjaan bagi
negara lainnya atau kategori pekerjaan.
B. Mengimplementasi perencanaan manajemen melalui
Analisis Penawaran dan permintaan SDM
Secara garis besar, implementasi perencanaan SDM
dibagi menjadi 4 langkah yang meliputi:
1. Mengenali Ketersediaan Tenaga Kerja Saat Ini
Langkah paling awal yang bisa dilakukan dalam
memulai perencanaan SDM yaitu menilai ketersediaan
sumber daya manusia yang ada di perusahaan.
Penilaian ini termasuk studi komprehensif dari berbagai
aspek SDM, seperti jumlah, skill, kompetensi,

72
 kualifikasi, pengalaman, usia, jabatan, kinerja,
kompensasi, dan lain sebagainya.
Dalam tahap ini, HR juga bisa melakukan
wawancara dengan manajer tim untuk memahami
tantangan dari sisi SDM yang sedang dihadapi, serta
kualifikasi yang dirasa penting untuk dimiliki oleh
karyawan tim tersebut.
2. Menghitung Kebutuhan SDM di Masa Mendatang
Langkah selanjutnya dari perencanaan SDM yaitu
menganalisa kebutuhan tenaga kerja di masa
mendatang. Dalam langkah ini, berbagai variabel HR
seperti pengurangan SDM, lowongan yang akan
dibuka, promosi jabatan, mutasi karyawan, dan lain
sebagainya perlu dimasukkan ke dalam pertimbangan.
Selain itu, variabel tidak terduga seperti pengunduran
diri serta pemecatan juga perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam analisa.
3. Menentukan Perkiraan Permintaan SDM
Kemudian, HR bisa mencocokkan tenaga kerja
yang ada saat ini dengan perkiraan kebutuhan tenaga
kerja di kemudian hari dan membuat demand forecast
(perkiraan permintaan). Dalam langkah ini, penting
juga untuk mengetahui strategi dan objektif bisnis
jangka panjang, agar perkiraan permintaan bisa sesuai
untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.
4. Merancang Strategi dan Implementasi Pencarian SDM
Setelah mengetahui kekurangan yang dibutuhkan
dari evaluasi supply dan demand SDM, HR bisa
mengembangkan strategi berdasarkan perkiraan
permintaan SDM yang sudah dibuat. Strategi yang
dibuat tentunya harus bisa memberikan solusi bagi
kekurangan masalah SDM di perusahaan. HR bisa
melakukan relokasi, rekrutmen, outsourcing, pelatihan,
manajemen SDM, hingga melakukan perubahan
kebijakan terkait SDM. Perusahaan juga bisa
menggunakan jasa konsultan untuk meminimalisir

73
reaksi negatif, terutama mengenai masalah hukum dan
legal.

74
 BAB VII
ANALISIS PEKERJAAN
A. Konsep Dasar Sistem Informasi SDM (SISDM)
1. Definisi Sistem Informasi SDM (SISDM)
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM)
adalah sistem yang mengumpulkan dan menjelaskan
sumber daya manusia, mengubah data menjadi informasi
serta melaporkannya kepada pemakai. Kerja sumber daya
manusia adalah melaksanakan empat kegiatan utama yaitu
perekrutan dan penerimaan, pendidikan dan pelatihan,
manajemen data, serta penghentian dan administrasi
tunjangan.
Data yang ditangani oleh sistem informasi sumber
daya manusia merupakan campuran elemen-elemen data
personil dan akuntansi, maksudnya Sistem Informasi
Akuntansi (SIA) menyediakan data akuntansi bagi SISDM
sehingga database berisi gambaran yang lengkap dari
sumber daya personilkeungan dan non-keuangan.
Sistem informasi sumber daya manusia meliputi :
a. Sistem pendataan tenaga kerja yaitu merupakan suatu
pengorganisasian data tenaga kerja baik tetap maupun
tidak tetap seperti perekrutan, pendataan kehadiran
tenaga kerja.
b. Sistem penggajian tenaga kerja yaitu merupakan suatu
pengorganisasian data gaji tenaga kerja meliputi gaji
pokok, tunjangan, kompensasi, dan lain-lain.
c. Sistem penilaian tenaga kerja yaitu merupakan
pengorganisasian kenaikan jabatan berdasarkan track
record kinerja tenaga kerja dan laporan dari absensi
tenaga kerja.
2. Tujuan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

75
 Menurut Rohman & Saudin (2022, hlm. 153) sistem
informasi manajemen sumber daya manusia memiliki dua
tujuan utama sebagai berikut :
a. Untuk meningkatkan efisiensi, dimana data karyawan
dan aktivitas sumber daya manusia digabungkan
menjadi. Satu supaya lebih strategis dan berhubungan
dengan perencanaan sumber daya manusia. Ditinjau
dari manfaatnya sistem informasi sumber daya manusia
mempunyai manfaat dalam organisasi yaitu otomatis
dalam sistem penggajian dan aktivitas tunjangan.
Dengan sistem informasi sumber daya manusia, catatan
waktu karyawan dimasukkan dalam sistem, dan
pengurangan yang sesuai dan penyesuaian karyawan
lainnya akan tercermin dalam pengecekan gaji terakhir.
b. Tujuan kedua sistem informasi sumber daya manusia
adalah supaya lebih strategis dan berhubungan dengan
perencanaan sumber daya manusia. Dengan
mempunyai data yang mudah diakses akan membuat
perencanaan sumber daya manusia dan pembuatan
keputusan manajerial didasarkan lebih banyak pada
informasi dari pada mengandalkan persepsi dan
institusi manajerial.
3. Kegunaan Sistem Informasi SDM (SISDM)
Manajemen sumber daya manusia merupakan
departemen atau divisi yang bertanggung jawab terhadap
pengelolaan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
atas kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sumber
daya menusia seperti perekrutan, penerimaan, pendidikan,
pelatihan, manajemen data, penghentian, dan administrasi
tunjangan. Berdasarkan kegunaan MSDM tersebut, kita
dapat menariknya pula pada kegunaan sistem sumber daya
manusia sebagai berikut.
a. Staffing Employment

76
 Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu
perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya
manusia. Sebetulnya, para manajerlah yang
bertanggung jawab untuk mengantisipasi kebutuhan
sumber daya manusia. Dengan semakin
berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi
lebih tergantung pada departemen sumber daya
manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai
komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat ini.
Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan
sepenuhnya oleh departemen sumber daya manusia,
departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan
deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu
proses penarikan.
b. Performance Evaluation
Sumber daya manusia merupakan tanggung
jawab departemen sumber daya manusia dan para
manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab
utama untuk mengevaluasi bawahannya dan
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang
efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja
tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan.
Departemen sumber daya manusia juga perlu
melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang
bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan
membuat penilaian kinerja yang akurat.
c. Compensation
Dalam hal kompensasi/ reward dibutuhkan suatu
koordinasi yang baik antara departemen sumber daya
manusia dengan para manajer. Para manajer
bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem

77
 kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara
pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga
kerja. Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan
pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan.
Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
cuti, dan sebagainya.
d. Training and Development
Departemen Sumber daya manusia bertanggung
jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih
dan penasehat yang baik bagi bawahannya,
menciptakan program pelatihan dan pengembangan
yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi)
maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan),
terlibat dalam program pelatihan dan pengembangan
tersebut, memperkirakan kebutuhan perusahaan akan
program pelatihan dan pengembangan, serta
mengevaluasi efektifitas program pelatihan dan
pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber
daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah
pemutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini
membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan
solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.
e. Employee Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekerja,
departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam
melakukan negosiasi dan mengurus masalah
persetujuan dengan pihak serikat pekerja. Membantu
perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan
tanggung jawab departemen sumber daya manusia.
Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber
daya manusia membantu para manajer tentang
bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan
menghindari keluhan yang lebih banyak.

78
 f. Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan
melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi
kejadian yang tidak diinginkan dan menciptakan
kondisi yang sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan
secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan
kerja Suatu program keselamatan kerja yang efektif
dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan
meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum.
Departemen sumber daya manusia mempunyai
tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan
tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan
memperbaiki kondisi yang membahayakan tenaga
kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.
g. Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas
perusahan, departemen sumber daya manusia
melakukan analisis terhadap masalah individu dan
perusahaan serta membuat perubahan yang sesuai.
Masalah yang sering diperhatikan oleh departemen
sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya
ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan,
bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik,
dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja.

B. Analisis Pekerjaan
Menurut Hasibuan analisis pekerjaan (job analysis)
adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang
harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa
pekerjaan itu harus dilakukan. Analisis pekerjaan akan
memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat
memperkirakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan
penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang.

79
 Analisis pekerjaan memberikan ringkasan mengenai
kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan,
hubungannya dengan pekerjaan lainnya, pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan, dan lingkungan kerja
dimana pekerjaan tersebut dijalankan.
Menurut Serdamayanti analisis pekerjaan adalah
cara sistematis mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta
konteks di mana pekerjaan dilaksanakan. Analisis pekerjaan
biasanya melibatkan pengumpulan informasi karakteristik
pekerjaan yang membedakan dengan pekerjaan lain.
Menurut Dessler manajemen bakat dimulai dengan
memahami pekerjaan apa yang perlu diisi, dan ciri-ciri
manusia serta kompetensi karyawan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut secara efektif. Analisis
pekerjaan (Job analysis adalah prosedur yang anda gunakan
untuk menentukan tugas dari posisi dalam perusahaan dan
karakteristik orang yang harus dipekerjakan untuknya
1) Metode
Menurut Desler, ada empat metode yang paling
popular dalam mengumpulkan informasi untuk analisa
pekerjaan secara kualitatif yaitu wawancara, angket,
observasi, diari atau buku harian. Semuanya menyediakan
informasi yang realistik tentang apa yang sebenarnya
dikerjakan oleh orang yang sedang melakukan pekerjaan
tersebut. Para manajer menggunakan metode-metode ini
untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan.
a. Wawancara
Wawancara adalah metode popular untuk
memperoleh informasi hubungan pekerjaan, wawancara
juga dapat dimulai dari yang tidak terstruktur sampai
yang sangat terstruktur. Kelebihan dari metode
wawancara adalah cara yang sangat sederhana dan

80
 cepat untuk mengumpulkan informasi, termasuk
informasi yang mungkin tidak pernah muncul dalam
formulir tertulis, ketrampilan dari pewawancara
memegang peranan penting dalam mendapat
kelengkapan informasi.
Berikut merupakan beberapa pedoman
melakukan wawancara:
a) Pertama, penganalisa pekerjaan beserta pengawas
seharusnya bekerjasama untuk mengidentifikasi
karyawan–karyawan yang tahu paling baik
mengenai pekerjaan.
b) Kedua, dengan cepat mengadakan hubungan
dengan interviewee.
c) Ketiga, mengikuti buku panduan yang terstruktur
atau checklist, salah satunya daftar pertanyaan –
pertanyaan dan menyediakan ruang untuk jawaban
– jawaban.
d) Keempat, ketika tugas – tugas tidak dilakukan pada
cara yang tetap. Ketika karyawan melakukan tugas
yang berbeda tiap harinya, mintalah karyawan
untuk mendaftar tugas – tugasnya berdasarkan
frekuensi dan kepentingan yang dibutuhkan.
e) Kelima, setelah melengkapi wawancara , tinjau
ulang dan periksa data.
b. Angket
Cara lain untuk mendapatkan informasi analisa
pekerjaan adalah membuat karyawan mengisi angket
yang menggambarkan pekerjaan mereka, tugas – tugas
yang berkaitan dan tanggung jawab. Kelebihan dari
angket adalah cepat dan cara yang efisien untuk
mendapatkan informasi dari karyawan yang berjumlah
banyak. Namun juga ada kekurangan dalam angket
yaitu, mengembangkan pertanyaan – pertanyaan dalam
angket dan melakukan tes (mungkin dengan cara
memastikan karyawan mengerti pertanyaan –

81
 pertanyaan tersebut) dapat mengeluarkan biaya yang
mahal dan banyak menghabiskan waktu.
c. Observasi
Observasi secara langsung dengan khusus
berguna ketika pekerjaan terutama terdiri dari aktivitas
fisik yang dapat diobservasi. Observasi sebenarnya
tidak tepat digunakan ketika pekerjaan tersebut
memerlukan banyak aktivitas mental. Tidak cocok juga
dengan karyawan yang hanya bekerja pada saat ada
pekerjaan yang penting saja
d. Buku Harian
Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan
untuk menyimpan diari tentang apa yang mereka
lakukan selama seharian. Untuk setiap aktivitas yang
dilakukan ,karyawan menuliskannya dalam sebuah
diari. Hal ini akan menghasilkan gambaran lengkap
mengenai pekerjaan, terutama Ketika melengkapi
wawancara yang selanjutnya antara karyawan dengan
pengawas.

2) Sumber Data
Ada lima teknik dasar yang dapat digunakan
seseorang untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan:
wawancara, pengamatan, kuesioner, diari/buku harian
partisipan, teknik-teknik kuantitatif dan berbagai sumber
informasi. Hal ini baik untuk mengembangkan deskripsi
dan spesifikasi pekerjaan. Pendekatan PAQ, DOL approach,
dan analisis jabatan fungsional menghasilkan penilaian
kuantitatif dari masing-masing pekerjaan sehingga
bermanfaat untuk mengklasifikasi pekerjaan untuk tujuan
pembayaran.
Usaha kerjasama antara Ahli SDM (MSDM, analis
pekerjaan, atau konsultan), pekerja, dan supervisor.
a. Wawancara (Interview)
1) Wawancara individual dengan tiap-tiap karyawan.

82
 2) Wawancara kelompok dengan kelompok karyawan
yang memiliki pekerjaan yang sama.
3) Wawancara supervisor dengan satu atau lebih
supervisor yang mengetahui pekerjaan.
Pengamatan (Observation)
b. Pengamatan (Observation)
1) Observasi mungkin dikombinasikan dengan
wawancara.
2) Buat catatan yang lengkap.
3) Berbicara dengan orang yang diobservasi –
jelaskan apa yang terjadi dan mengapa.
4) Tanyakan pertanyaan-pertanyaan.
c. Diari / buku harian partisipan (Logs)
1) Menghabiskan waktu (time-consuming).
2) Laporan diri (self reporting).
3) Mengingatkan apa yang dikerjakan terlebih dahulu.
4) Dapat menggunakan mesin dikte dan pagers.
d. Teknik-teknik kuantitatif (Quantitative techniques)
a) Kuesioner Analisis Posisi (Position Analysis
Questionnaire / PAQ
1. Kuesioner digunakan untuk mengumpulkan
data yang dapat dikuantifikasikan berkaitan
dengan tugas-tugas dan tanggung jawab dari
berbagai macam pekerjaan.
2. Kelebihan PAQ – menyediakan skor
kuantitatif atau profil dari berbagai macam
pekerjaan dalam arti bagaimana pekerjaan
tersebut dinilai dalam lima kegiatan:
1) Memiliki tanggung jawab pengambilan
keputusan /komunikasi / sosial.
2) Melakukan kegiatan yang membutuhkan
keterampilan keterampilan.
3) Melakukan kegiatan fisik.
4) Mengoperasikan kendaraan / peralatan.
5) Memproses informasi.
b) The U.S. Department of Labor (DOL) approach

83
 Metode yang terstandardisasi untuk
menilai, mengklasifikasikan, dan membandingkan
setiap jenis pekerjaan secara nyata berdasarkan
pada data, orang, dan sesuatu (things).
c) Analisis Jabatan Fungsional (Functional job
analysis)
Metode untuk klasifikasi pekerjaan mirip
dengan metode DOL, tapi ditambahkan menjadi
pertimbangan tingkat dimana instruksi, alasan,
petimbangan, dan kemampuan matematik dan
verbal adalah penting untuk melaksanakan tugas
pekerjaan.
e. Berbagai sumber informasi (Multiple sources of
information)
3) Penyelenggara
Karier yang terus melaju akan berdampak pada
pekerjaan yang menjadi angan – angan atau target karier
seseorang. Hal tersebut bukan hanya akan berdampak pada
kesejahteraan atau kompensasi yang dikaibatkan oleh suatu
pekerjaan dan prestasi akan tetapi tentu saja akan menjadi
motivator dan pengembangan karier yang meningkat, tetapi
kepuasaan batin juga terpenihi.
Namun kita sering diperhadapkan pada pilihan
untuk tetap menekuni pekerjaan yang sedang dijalani,
pindah ketempat kerja lain, bahkan alih profesi. Apapun
pilihan profesi perlu mendapatkan pertimbangan matang,
apapun pekerjaan diperlukan suatu pedoaman maupun
arahan atas pekerjaan tersebut. Pembuat analisis pekerjaan
harus memahami benar apa yang menjadi tugas dan
kewajibannya. Serta bagaimana melaksanakan pekerjaan
tersebut dan tidak kalah penting adalah jenis perusahaan,
karena pada pekerjaan yang sama belum tentu Analisa
pekerjaannya akan sama juga karena perlu disesuaikan
dengan jenis usahanya.
1. Penyelenggara Analisis pekerjaan

84
 Analisa Pekerjaan dilakukan oleh setiap personel
yang berkompeten atas kelancaran dan keberhasilan
dan keberhasilan suatu pekerjaan oleh sebab itu,
analisis pekerjaan penganalisis pekerjaan seharusnya
adalah yang memahami benar tugas dan kompetensi
suatu pekerjaan antara lain :
a. Analisis Pekerjaan temporer dari luar pekerjaan
b. Pakar yang disewa purna waktu
c. Organisasi lain yang memakai para penyelia
d. Pejabat Perusahaan
e. Kombinasi keduanya untuk menghimpun informasi
Analisa Pekerjaan
2. Pertimbangan – pertimbangan dalam analisis pekerjaan
Pekerjaan yang sesuai kompetensi dengan para
pelaku kerja , biasanya sudah merupakan persyaratan
wajib. Pertimbangan hal dalam kaitan yang harmonis
antara pekerjaan dan pelaku tersebut, perlu
memperhatikan beberapa hal, antara lain,
a. Dukungan Manajemen Senior
1) Apakah manajemen senior memahami
keterlibatan dalam analysis pekerjaan
2) Apakah pertimbangan waktu dan biaya telah
dipelajari secara detail
3) Apakah Implikasi dari perubahan yang
direkomendasi akibat analisis pekerjaan telah
dipertimbangkan
b. Kerjasama dari kalangan karyawan
1) Apakah pelaksanaan analisis pekerjaan
sebelumnya tidak membuahkan Tindakan yang
bertentangan dengan keselamatan pekerjaan
atau kepentingan – kepentingan dari kalangan
karyawan pada semua lapisan.
2) Langkah Pendahuluan juga penting agar analisis
akrab dengan lingkungan eksternal dan
organisasi tentang maksud, strategi, desain,

85
 masukan orang, bahan baku dan prosedur –
prosedur.
3) Keberhasilan program analisis pekerjaan
tergantung pada kualitas data yang dihimpun,
memenuhi persyaratan – persyaratan kuantitas
dan kualitas yang tergantung pada kadar
Kerjasama dan keterlibatan dari para pemangku
jabatan.
4) Rancangan pekerjaan
Menurut Riva’i) rancang pekerjaan adalah proses
penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-
metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini dan
bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan
lainnya di dalam perusahaan. Rancang pekerjaan
menentukan bagaimana hubungan kerja pimpinan dengan
karyawannya, dan hubungan di antara karyawan-karayawan
itu sendiri.
Perencanaan kerja (work design) bertujuan untuk
menentukan metode terbaik dalam melaksanakan operasi-
operasi kerja yang diperlukan dalam sebuah perusahaan
sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja
karyawan.
Menurut Henry (aplikasi dari perencanaan kerja ini
diantaranya ialah :
a. Pengembangan tata cara kerja (work methods) yang
lebih efektif dan efisien serta mengurangi kegiatan –
kegiatan operasi yang tidak produktif dan terkait secara
langsung dengan proses penambahan nilai dari produk
yang sedang dikerjakan.
b. Pengaturan kondisi dan lingkungan kerja yang lebih
ergonomis sehingga dapat menciptakan kenyamanan
dan keamanan bagi pekerja sebagai upaya untuk
mempertahankan motivasi kerja yang dimilikinya.

86
c. Pemanfaatan dan pendayagunaan seluruh input
produksi yang ada secara maksimal, terutama
pendayagunaan sumber daya manusia, dimana
diperlukan analisa jabatan yang tepat dan akurat
sehingga semua jabatan dipegang oleh orang yang
memiliki kecakapan yang memadai.
Untuk melakukan proses perencanaan kerja tersebut,
biasanya dilakukan melalui dua tahap, yaitu :
a. Langkah studi dan analisa tata cara kerja (methods
study atau job design).
b. Langkah pengukuran kerja (work measuremen atau
time study).
Pendayagunaan secara efektif tentang fungsi
dan peranan manusia sebagai bagian dari sistem yang
ada diperusahaan haruslah melalui pertimbangan
perancangan kerja yang sesama. Dalam peranannya
sebagai bagian dari proses pelaksana perusahaan,
manusia umumnya akan bertanggung jawab terhadap 3
fungsi dasar, yaitu :
a) Menerima data atau informasi mengenai apa yang
harus dikerjakan atau perlu segera diambil
tindakan, adapun data dan informasi tersebut
diperoleh baik secara visual maupun audio atau
pendengaran.
b) Mengolah informasi, membentuk persepsi dan
memberikan keputusan terhadap informasi yang
telah diolah tadi.
c) Melakukan tindakan (action) sesuai dengan
keputusna yang telah diambil baik melalui aktivitas
fisik maupun aktivitas mental.
Adapun tujuan dari rancang pekerjaan itu sendiri
adalah :
a. Untuk memperbaiki kesenjangan teknologi dan
pertimbangan kemanusiaan dalam pemesanan untuk
mempertinggi efisiensi organisasi dan kepuasan kerja
karyawan.

87
b. Mempertinggi pekerjaan dengan cara menghitung
berapa banyak tugas yang berarti dan penugasan
(ekspansi vertikal) untuk membuat pekerjaan
mendapatkan penghargaan atau kepuasan.
c. Memberikan peluang kepada prestasi, penghargaan,
perkembangan, pertanggungjawaban dan
pendayagunaan karyawan.
Rancang pekerjaan sangat erat kaitannya dengan
masalah pembagian tugas pekerjaan dalam sebuah
perusahaan. Menurut Rivai pembagian tugas pekerjaan
itu sendiri terbagi menjadi beberapa bagian yaitu sebagai
berikut :
1) Menyiapkan status karyawan
2) Menunjukkan tentang apa yang dimaksud dengan
penugasan dalam meminta pekerjaan.
3) Menunjukkan tingkat relativitas kedudukan oleh
pemilik dalam hirarki organisasional.
4) Seksi identifikasi pekerjaan
5) Lokasi kantor dan bagian pekerjaan
6) Orang mengetahui laporan tentang permintaan
pekerjaan
7) Data tentang diskripsi pekerjaan yang sudah
mengalami perubahan
8) Daftar gaji atau nomor kode.

a. Nomor dari permintaan pekerjaan

b. Nomor dari karyawan yang ada dalam departemen
dimana lokasi
c. pekerjaan tersebut berada.
d. Penugasan pekerjaan atau fungsi esensial.
e. Pernyataan tentang penugasan pekerjaan adalah :
f. Pengadaan untuk pemesanan didasarkan pada indikasi
bobot kepentingan, atau nilai, atau penugasan lain;
bobot dari penugasan diukur dengan prosentase
ketekunan melakukannya.

88
g. Tekanan pertanggungjawaban penugasan diperlukan
dan mengahasilkan seorang ahli .
h. Menunjukkan alat dan perlengkapan yang digunakan
oleh pekerja untuk melaksanakan tugasnya.
i. Dapat dilengkapi dengan daftar fungsi pelaksaan
pekerjaan yang esensial.
j. Bagian spesifikasi pekerjaan Kualifikasi perorangan
dan individu harus disesuaikan dengan tempat tugas
dan pertanggungjawaban.
Penempatan keterampilan sesuai dengan keperluan
pekerjaan:
a. Pelatihan pendidikan, spesialisasi pelatihan, ciri
perorangan atau kecakapan, ketrampilan interpersonal
atau pembawaan kebiasaan spesifik dan ketrampilan
manual
b. Permintaan fisik pekerjaan seperti berjalan,
berdiri,menjangkau, kemampuan mengangkat,
berbicara, dan kondisi dan resiko dari lingkungan
pekerjaan fisik.
Sedangkan menurut Beckhard masalah-masalah
yang berhubungan dengan pembagian tugas kepada para
karyawan adalah dipengaruhi oleh 4 (empat) hal, yaitu
sebagai berikut :
a. Penulisan yang kurang baik yang harus diberikan
sedikit bimbingan untuk pegawai tetap.
b. Karyawan tidak selalu memperbaharui semua
penugasan pekerjaanatau perubahan yang spesifik.
c. Karyawan melanggar hukum.
d. Penurunan aktifitas organisasi.
Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Rancang
Pekerjaan
Menurut Riva’i faktor-faktor yang mempengaruhi rancang
pekerjaan karyawan adalah dipengaruhi oleh 3 faktor,
yaitu :
a. Organisasi
b. Lingkungan Kerja

89
 c. Perilaku
Sedangkan menurut Ahyari faktor-faktor yang
mempengaruhi rancang pekerjaan adalah dipengaruhi oleh
5 (lima) hal, yaitu sebagai berikut :
a. Perkembangan tingkat kesulitan dan tanggapan dari
pekerjaan.
b. Memperbolehkan karyawan untuk lebih banyak
mempunyai lebih banyak otoritas dan melaksanakan
pemeriksaan hasil pekerjaan.
c. Pelaksanaan pekerjaan perorangan senantiasa
dilaporkan kepada karyawan.
d. Penambahan tugas baru untuk pekerjaan yang
memerlukan pelatihan dan pertumbuhan.
e. Pemberian tugas khusus individu, demikian akan
memungkinkan pada kereka untuk menjadi ahli.
C. Implementasi analisis pekerjaan didalam perusahaan
Kesediaan dan keterampilan yang dimiliki seseorang
tidak cukup efektif dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
Sebelum melakukan seleksi karyawan, perusahaan sudah
menentukan kebutuhan karyawan baik dalam hal kualitas
maupun kuantitas. Pelaksanaan seleksi merupakan salah satu
bagian terpenting dalam aktivitas manajamenen sumber daya
manusia, terutama dalam hal pengadaan tenaga kerja baru,
hal demikian karena dengan adanya seleksi maka akan
menghasilkan karyawan-karyawan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan baik dalam hal jumlah maupun mutu,
yang akan menjamin kelancaran tugas-tugas atau aktivitas
yang dibebankan. Dalam rangka memperoleh karyawan yang
sesuai dengan harapan, maka perusahaan harus melakukan
penyeleksian karyawan dengan baik agar calon karyawan
tersebut dapat bekerja dengan baik.
Analisa pekerjaan adalah informasi tertulis tentang
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu
perusahaan agar tujuan dapat tercapai. Manfaat dari analisis

90
pekerjaan adalah akan memberikan informasi tentang
aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan,
persyaratan personalia (personel requirement), perilaku
manusia dan alat-alat yang akan dipergunakan. Analisa
pekerjaan dilakukan untuk mengetahui jenis pekerjaan,
bagaimana melakukan pekerjaan dan siapa individu yang
tepat untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dengan demikian
diperlukan analisis terhadap pekerjaan tersebut sebagai
analisis jabatan. Sedangkan uraian pekerjaan atau desain
pekerjaan adalah sebagai pernyataan yang menerangkan
suatu kewajiban, kondisi pekerjaan dan aspek lain dari
pekerjaan yang ditentukan. Spesifikasi pekerjaan merupakan
profil karakteristik orang yang dibutuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan tersebut.
Contoh salah satu perusahaan PT. Chandra Elc
sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang retail
elektronik seperti Sanyo, Modena, Samsung, LG, ACER,
Sony, Sanken, Sharp, Philips, Uchida, Akira, Electrolux,
Axio dan lain sebagainya, berdiri pada tahun 1985 terus
melakukan upaya untuk meningkatkan kinerja karyawannya
melalui penerapan analisa pekerjaan dan desain pekerjaan
dalam rangka untuk mencapai tujuan perusahaan. dengan
standar pelaksanaan pekerjaan, yaitu untuk menjadi target
bagi upaya karyawan dan kriteria ukuran keberhasilan
pekerjaan. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang
retail elektronik yang membuka counter atau toko,
kebanyakan karyawan pada PT. Chandra Elc berada pada
bagian penjualan atau berfungsi sebagai SPM atau SPG.
Selain menentukan target untuk masing-masing bagian
penjualan yang ada, pihak perusahaan juga perlu menerapkan
analisa pekerjaan dan desain pekerjaan

91
 BAB VIII
SELEKSI, ORIENTASI DAN PENEMPATAN
A. Konsep Dasar Rekrutmen, Seleksi, Orientasi dan
Penempatan
1) Definisi Rekrutmen, Seleksi, Orientasi dan Penempatan
a) Definisi Rekrutmen
Adalah serangkaian aktivitas mencari dan
memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan
untukmenutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam
perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen
mempunyai tujuan memikat pelamar yang melamar
kesempatan kerja, mempengaruhi pelamar menerima
tawaran pekerjaan yang mereka terima, dan sebagai
sarana pertukaran informasi.
Secara umum pengertian rekrutmen adalah proses
pengumpulan pemegang jabatan yang sesuai dengan
rencana karyawan untuk menduduki suatu jabatan
tertentu dalam fungsi peker aan (employee function).
Pada dasarnya perusahaan pasti memiliki tujuan agar
usaha yang di jalani terus mengalami kemajuan dan
perkembangan maka dari itu, usaha yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut adalah
memiliki sumber daya manusia yang memiliki
kemampuan dan keahlian di bidangnya.
b) Teori rekrutmen menurut Henry Simamora yaitu:

1. Rekrutmen sexing di berlakukan seolah-olah sebagai

suatu proses satu arah (one- way process) yaitu
sesuatu yang di lakukan perusahaan untuk mencari
karyawan, pendekatan ini di sebut teori rekrutmen
"pencarian" (prospecting theorinof recruitment)

92
 2. Calon karyawan dan manajer meneari organisasi
bagaimana halnya organisasi mencari mereka,
pandangan ini di sebut dengan teori rekrutmen
"pasangan " (matching theori of recruitment).
c) Kendala yang umum terjadi pada rekrutmen:
1. Karakteristik organisasional
2. Kebijakan organisasional
3. Tujuan organisasional
4. Rencana-rencana SDM
5. Program perjanjian kerja
6. Kebiasaan-kebiasaan perekrut
7. Kondisi eksternal
8. Persyaratan pekerjaan
d) Proses rekrutmen:
1. Pembuatan rencana untuk merekrut
2. Penyusunan strategi untuk merekrut
3. Mancari pelamar kerja
4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok
5. Memelihara kumpulan pelamar
e) Defini Seleksi
Adalah proses dengannya sebuah perusahaan
memilih dari sekelompok pelamar, orang atau orang-
orang yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk
posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat
ini.
Tujuan proses seleksi adalah mencocokkan secara
benar orang-orang dengan pekerjaan-pekerjaan.
f) Tahap – tahap Seleksi
1. Wawancara pendahuluan
2. Pengisian formulir lamaran
3. Wawancara seleksi
4. Tes-tes seleksi
5. Pemeriksaan referensi dan latar belakang
6. Pemeriksaan fisik
7. Wawancara dengan penyelia
8. Keputusan pengangkatan

93
 g) Definisi Orientasi
Adalah aktivitas yang menyangkut pengenalan
individu terhadap organisasi, menyediakan landasan
bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif
dan menyenangkan pada karyawan baru.
Orientasi terdiri dari 2 jenis :
Induksi yaitu tahap awal dalam karyawan baru
mempelajari apa yang akan dilakukan, dimana meminta
bantuan, apa peraturan,dsb.
Sosialisasi yaitu proses yang berjangka lebih
panjang dimana karyawan baru mempelajari norma-
norma sistem nilai, dan pola perilaku yang diisyaratkan
oleh organisasi dan kelompok.
h) Tujuan orientasi
1. Mempelajari prosedur pekerjaan
2. Penjalinan hubungan dengan perusahaan
3. Memberikan karyawan perasaan memiliki dengan
memperlihatkan bagaimana pekerjaan mereka
sejalan dengan keseluruhan organisasi
4. Mengurangi jumlah stres dan kegelisahan yang
dialami oleh karyawan baru
5. Mengurangi biaya start-up
4) Prosedur Rekrutmen, Seleksi, Orientasi dan Penempatan
Dalam upaya rekrutmen tenaga kerja, harus
ditetapkan dulu langkah-langkah/tahap tententu sehingga
proses perektutan dapat berjalan dengan lancar dan
memperoleh tenaga kerja yang tepat (sesuai dengan prinsip
The Right Man On The right Job). Jadi d iperlukan prosedur
rekrutmen yang sistematis. Di dalam proses rekrutmen
terdapat 4 hal yang perlu diperhatikan. Keempat hal tersebut
adalah sumber rekrutmen, karakteristik rekruter, rekrutmen
dalam perusahaan, dan preview pekerjaan.
Sumber mengenai adanya pekerjaan dapat
ditemui melalui beberapa media. Sumber tersebut antara
lain iklan, media on-line, rekomendasi karyawan,agen
tenaga kerja, asosiasi profesional, job fair, dan kampus.

94
Akan tetapi, pada saat ini perusahaan lebih sering
menggunakan metode rekrutmen dengan web. Melalui web
ini, seorang pelamar lebih mengetahui nilai dan tradisi
dalam suatu organisasi atau perusahaan tersebut.
Karakteristik rekruter dan tingkah lakunya sangat
mempengaruhi seseorang dalam memilih suatu pekerjaan.
Seorang rekruter yang bersahabat, menyenangkan, mampu
memberi informasi lebih disenangi oleh seorang pelamar
kerja. Menurut riset, seorang pelamar lebih terpengaruh
oleh sifat rekruter daripada karakteristik pekerjaan.
Rekrutmen dalam perusahaan memberikan
kesempatan pada calon karyawan untuk mengetahui
beraneka jenis pekerjaan. Akan tetapi, terkadang rekuitmen
dalam perusahaan tidaklah efektif. Hal ini dikarenakan
adanya kesan yang mempengaruhi keputusan, kurangnya
pandangan realistik tentang pekerjaan, kurangnya
pengalaman dalam kehidupan nyata, dan lainnya.
Pendapat lain dari Istijanto, menyatakan bahwa
proses penerimaan karyawan dapat digambarkan dalam
tujuh proses seperti berikut :

95
 Gambar proses Penerimaan karyawan

B . Implementasi prosedur rekrutmen, seleksi, orientasi dan

penempatan
Setiap perusahaan akan memiliki sistem rekrutmen
yang berbeda dengan perusahaan ataupun organisasi lain,
dikarenakan setiap perusahaan memiliki kebutuhan yang
tidak sama dengan perusahaan lainnya. Rekrutmen
merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.
Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan
dan menarik pelamar yang mampu bekerja dalam suatu
perusahaan). Rekrutmen secara konvensional juga dapat
dilihat dari ciri-ciri metode yang digunakan, yaitu masih

96
menggunakan iklan di surat kabar, job fair, atau kontak
secara personal

97
 BAB IX
MANAJEMEN PERENCANAAN KARIR
A. Konsep Dasar Perencanaan Karir
Karir diartikan sebagai suatu transfer/pemindahan
kejabatan yang memiliki tanggung jawab lebih tinggi dari
sebelumnya yang dilalui seseorang selama hidupnya. Karir
sebagai penunjuk pekerjaan yang membentuk suatu pola
kemajuan yang sistematik dan jelas jalur. Karir sebagai
sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegangnya selama kehidupan kerja.
Sedangkan perencanaan karir adalah proses melalui
masa seseorang memilih sasaran karir (posisi di waktu yang
akan datang) dan jalur karirnya (pola Pekerjaan yang
berurutan yang membentuk Karir). Perencanaan karir
penting bagi seorang karyawan karena karir bukan sekedar
nasib, tapi merupakan bagian suatu rencana yang cermat,
karir membutuhkan persiapan seperti pengalaman,
pendidikan, sikap atasan dan lain-lain, karyawan harus
selalu siap terhadap berbagai kesempatan karir.
Perencanaan karir termasuk sebagai sebagai program
pembinaan tenaga kerja, dengan tujuan untuk memelihara
tenaga kerja dengan cara mengembangkannya sesuai
dengan bakat dan kemampuannya agar bisa berfungsi
dengan baik dan.optimal
1) Definisi Manajemen Karir
Menurut pendapat dari Rivai dan Sagala (2009: 264)
karir terdiri dari semua pekerjaan yang ada selama
seseorang bekerja, atau dapat juga dikatakan bahwa
pengertian karir adalah seluruh jabatan yang pernah
diduduki oleh seseorang dalam kehidupan kerjanya.
Menurut pendapat lain dari Mondy definisi karir
adalah serangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan
dengan pengalaman dan aktifitas kerja selama rentang
waktu dalam kehidupan seseorang dan serangkaian aktifitas
kerja yang terus berkelanjutan. Karir adalah kursus umum

98
 bahwa seseorang lebih memilih untuk bekerja sepanjang
hidupnya. Keamanan berkarir memerlukan adanya
pengembangan keterampilan berharga dan keahlian yang
bisa membantu untuk memastikan pekerjaan dalam
berbagai karir.
Berdasarkan dari beberapa definisi menurut para ahli
di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pengertian karir
adalah semua pekerjaan yang ada selama seseorang bekerja
yang berkaitan dengan pengalaman dan aktifitas kerja atau
seluruh jabatan yang pernah diduduki seseorang selama
rentang waktu kehidupannya. Karir adalah suatu rangkaian
atau pekerjaan yang dicapai seseorang dalam kurun waktu
tertentu yang berkaitan dengan sikap, nilai, perilaku, dan
motivasi dalam diri individu.
2) Tahapan Merancang Karir
Pada umumnya manusia dalam kehidupan
pekerjaannya melewati beberapa tahap karir Tahap-tahap itu
sebagai berikut:
Pada umumnya manusia dalam kehidupan pekerjaannya
melewati beberapa tahap karir (Tampubolon, 2008:204).
Tahap-tahap itu sebagai berikut:
a. Tahap Penegakan
Tahap ini disebut sebagai tahap penegakan, dimana
dalam tahap ini pegawai cenderung akan memenuhi
kebutuhan akan rasa aman dalam tahun-tahun pertama
menjalankan pekerjaannya. Biasanya berlangsung
selama lima tahun pertama dalam masa kerja.
b. Tahap Kemajuan
Pada tahap kemajuan ini pegawai mulai memupuk
harga diri, otonomi, dan berusaha untuk dipromosikan.
Tahap ini berlangsung kira-kira pada usia 30 sampai 45
tahun.
c. Tahap Pemeliharaan
Pada tahap pemeliharaan ini, kebutuhan adalah yang
paling dominan dan pegawai merasa tidak puas
terhadap pekerjaannya.

99
d. Tahap Pensiun
Pada tahap pensiun ini, pegawai mulai diketahui
perjalanan karirnya, apakah macet atau memburuk
karirnya selama tahap sebelumnya, dan bagi mereka
yang mengalami hal tersebut maka pada tahap ini karir
mereka tidak bertahan lama. Mereka mulai
mengharapkan pensiun dan kesempatan untuk
melakukan pekerjaan lain. Dari perjalanan tahap-tahap
tersebut, dapat disimpulkan bahwa kebutuhan dan
harapan berubah pada saat orang-orang bergerak
melalui setiap tahap karir. Lama berlangsungnya setiap
adalah bervarisai untuk masing – masing orang.
Menurut Rivai (2019), tahapan-tahapan karir sebagai
berikut:
a. Tahap Awal
Pada tahap ini ditekankan pada perhatian untuk
memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam
tahun-tahun awal pekerjaan.
b. Tahap Lanjutan
Pada tahap ini pertimbangan jaminan keamanan sudah
mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada
pencapaian, harga diri dan kebebasan.

c. Tahap Mempertahankan
Pada tahap ini individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai
hasil pekerjaan di masa lalu.
d. Tahap Pensiun
Pada tahap ini individu telah menyelesaikan satu karir,
dan individu tersebut akan berpindah ke karir yang lain
dan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan
aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dilakukan.
Sedangkan menurut Malthis (2019), tahap-tahap
karir sebagai berikut:
a. Tahap karir awal

100
 Pada tahap ini pegawai mengenali minatnya dan
mengeksplorasi beberapa pekerjaan.
b. Tahap karir menengah
Pada tahap ini pegawai mendahulukan karir, memiliki
gaya hidup dan kontribusi yang terbatas.
c. Tahap karir akhir
Pada tahap ini pegawai memperbaharui keterampilan,
menetap dan gagasan-gagasan yang dimiliki pegawai
mulai dihargai.
d. Tahap akhir karir
Pada tahap ini pegawai mulai merencanakan pensiun
dan memeriksa minat-minat yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan.
Tahapan-tahapan karir dalam organisasi merupakan
tahapan waktu dan usia seseorang sejak memasuki
organisasi hingga usia pensiun, kecenderungan tahapan-
tahapannya yang berkaitan dengan pencapaian tujuan karir
dan apa yang sebaiknya dilakukan organisasi dalam setiap
tahapan untuk membantu karyawan dalam perencanaan
karirnya. Karena perencanaan karir lebih banyak merupakan
tanggung jawab individu, maka yang dilakukan individu
dalam upaya pengembangan karir meliputi tahapan-tahapan
yaitu:
a. Entry stage merupakan tahap mulai memasuki
organisasi yaitu waktu seseorang baru memasuki suatu
organisasi sebagai karyawan baru.
b. Mastery stage adalah tahap dimana seseorang dengan
pengalaman atau keahlian yang sudah didapat
menginginkan jabatan baru yang biasanya yang lebih
tinggi atau lebih menarik dan menantang.
c. Passage stage adalah masa karyawan mempersiapkan
pensiun, yang terjadi pada usia di atas 55 tahun,
sehingga tidak lagi berpikir untuk naik jabatan atau
beralih ke jabatan lain.
3) Periode Karir

101
 Super (Sukardi, 1994) merumuskan periode dalam
perkembangan karir Tahapan itu adalah :
a. Tahap pertumbuhan (Growth) (baru lahir sampai usia
14 atau 15 tahun) ditandai oleh perkembangan
kecakapan, sikap, minat dan kebutuhan yang
berhubungan dengan konsep diri. Sub-sub pada tahap
pertumbuhan ini adalah
Sub tahap fantasi : usia 4-10 tahun
Sub tahap minat : usia 11-12 tahun
Sub tahap kapasitas : usia 13-14 tahun
b. Tahapeksplorasi(Eksploration)(usia 15 - 24 tahun)
ditandai oleh suatu fase tentative, dimana individu
mempersempit pilihannya tetapi belum mengambil
keputusan yang mengikat. Individu mulai menilai diri,
mencoba peran dan mengeksplorasi pekerjaan yang
mungkin ditekuni nantinya, meluangkan waktu luang
dan bahkan bekerja separo hari. Sub-sub
Sub tahap tentative : 15-17 tahun, pada tahap ini
kebutuhan, minat kapasitas, nilai dan kesempatan
dipertimbangkan. Pilihan tentatif dicoba melalui
diskusi, kursus, bekerja dan lain sebaginya.
Sub tahap transisi : pada usia 18-21 tahun.
Pertimbangan nyata mulai dilakukan dengan memasuki
pekerjaan atau mengikuti pelatihan profsional.
Sub tahap percobaan sedikit komitmen : usia 22-24
tahun. Mulai memegang atu pekerjaan.
c. Tahap pemantapan (Establishment)(usia 25 – 44 tahun)
ditandai oleh percobaan dan stabilisasi melalui
pengalaman kerja.
d. Tahappembinaan(Maintenance) (usia 45 – 64 tahun)
ditandai oleh proses penyesuaian yang
berkesinambungan untuk meningkatkan posisi
pekerjaan dan situasi pekerjaan.
e. Tahap kemunduran (Decline) (usia 65 tahun keatas)
ditandai oleh pertimbangan menjelang berhenti bekerja

102
 dengan usaha mempertahankan diri dan meningkatkan
pekerjaan.
Tugas utama perkembangan karir pada tahap
eksplorasi ini adalah penilaian diri, uji coba peranan dan
eksplorasi okupasional. Tugas perkembangan karir pada sub
tahap tantatif, yaitu umur 15-17 tahun, adalah
mengkristalisasikan kesukaan vokasional. Dalam sub tahap
eksplorasi ini anak telah mempertimbangkan kesempatan-
kesempatan, mencoba dan membuat pilihan secara tentatif,
dan kemungkinan pilihan karir telah diidentifikasi.
Pada sub tahap transisi, yaitu umur 18-21 tahun,
tugas perkembangannya
adalah mengkhususkan pilihan karir tertentu. Dalam sub
tahap transisi anak telah lebih memberi tekanan pada
pertimbangan-pertimbangan realitas, anak ingin ke
lapangan kerja atau latihan ataupun pendidikan profesional
dalam upaya mengimplementasikan konsep dirinya, dan
pilihan karir tertentu dilakukan.
Aspek-Aspek Kematangan Karir
Super (Creed & Patton, 2019 ; Patton, Wendy
&Watson & Mark B & Creed, 2004 ; Levinson, E. M
&Ohler, D. L ; Caswell, S & Kiewra, K, 1998) aspek-aspek
kematangan karir terdiri dari:

a. Career planning
Kesadaran individu bahwa dirinya harus membuat
pilihan pendidikan dan karir ,serta mempersiapkan diri
untuk membuat pilihan tersebut. Dimensi ini mengukur
tingkat perencanaan melalui sikap terhadap masa
depan. Individu memiliki kepercayaan diri, kemampuan
untuk dapat belajar dari pengalaman, menyadari bahwa
dirinya harus membuat pilihan pendidikan dan
pekerjaan, serta mempersiapkan diri untuk membuat
pilihan tersebut.
b. Career exploration

103
 Individu secara aktif menggunakan berbagai sumber
untuk memperoleh informasi mengenai dunia kerja
umumnya dan untuk memilih salah satu bidang
pekerjaan khususnya. Dimensi ini mengukur terhadap
sumber informasi. Individu berusaha untuk
memperoleh informasi mengenai dunia kerja serta
menggunakan kesempatan dari sumber informasi yang
berpotensial seperti orangtua, teman, guru, dan
konselor
c. World of word information
Kemampuan untuk menggunakan informasi tentang
karir yang dimiliki untuk dirinya, serta mulai
mengkristalisasikan pilihan pada bidang dan tingat
pekerjaan tertentu. Dimensi ini mengukur tentang jenis-
jenis pekerjaan serta perannya dan mengetahui cara-
cara untuk memperoleh sukses dalam pekerjaan.
d. Career decision making
Individu mengetahui apa saja yang harus
dipertimbangkan dalam membuat pilihan pendidikan
dan karir , kemudian membuat pilihan pekerjaan yang
sesuai dengan minat dan kemampuan.Dimensi ini
mengukur tentang cara pengambilan keputusan dan
kemandirian. Individu memiliki kemandirian dalam
membuat pilihan pekerjaan yang sesuai dengan minat
dan kemampuan dan prinsip pengambilan keputusan
untuk menyelesaikan masalah termasuk memilih
pendidikan dan pekerjaan.

4) Transisi Karir
Proses transisi karir pada dasarnya adalah kombinasi
dari proses perubahan, pertumbuhan, dan menjadi diri yang
baru. Proses transisi karir adalah proses signifikan dalam
kehidupan seseorang. Ada banyak faktor psikologis yang
berkelindan di dalamnya, Tahapan-tahapan dalam
melakukan transisi karir yaitu :
a. Mengenali stimulus untuk berubah

104
 Ini adalah tahap krusial dalam proses transisi
karir. Proses transisi karir pada dasarnya adalah
kombinasi dari proses perubahan, pertumbuhan, dan
menjadi diri yang baru. Proses transisi karir adalah
proses signifikan dalam kehidupan seseorang. Ada
banyak faktor psikologis yang berkelindan di
dalamnya. Karenanya seseorang harus benar-benar
mengenali diri sendiri dan stimulus-stimulus yang
memicunya sebelum memutuskan untuk berganti karir.
Hampir sebagian besar orang yang melakukan transisi
karir berada dalam mid-period perjalanan hidupnya.
Hal ini karena akumulasi dari berbagai pengalaman
hidup, usia yang semakin matang, kemampuan atau
skill yang semakin tinggi, ataupun kondisi-kondisi
tertentu membuat seseorang ingin berubah atau ingin
mewujudkan cita-cita yang dulu pernah dikubur dalam-
dalam. Karenanya penting untuk benar-benar
memahami apa yang menjadi stimulus seseorang ingin
berganti karir. Perlu sekali mencermati emosi-emosi
kuat yang dominan saat seseorang ingin berubah atau
berganti karir. Dalam tahapan ini, dibutuhkan peran
orang lain yang mampu menggugah kesadaran, melihat
situasi dari perspektif yang lebih jernih, mencermati
konteks yang ada, memahami emosi yang terlibat, dan
lain-lain. Semakin dewasa dan matang, atau semakin
ahli orang yang diajak bicara akan semakin mulus tahap
ini dijalani. Dalam proses ini pendekatan seperti
reframing, metaphor, change curve, dll akan menjadi
alat yang efektif untuk memahami sejauhmana
seseorang ingin berganti karir.
b. Mempertimbangkan Opsi dan Memilih
Apabila tahap satu sudah 100% yakin untuk
berganti karir, maka tahap berikutnya adalah
mempertimbangkan opsi-opsi yang tersedia dan
memutuskan mana yang ingin dijalani. Tahap ini
dibutuhkan mengingat ada kalanya ada opsi lain yang

105
 bisa dipilih, namun tidak dipertimbangkan. Tahap ini
juga penting untuk men-‘challenge’ asumsi-asumsi,
menciptakan visi, mengidentifikasi bakat, kompetensi,
dan keahlian yang dimiliki. Termasuk menyusun tujuan
dan membuat rencana ke depan. Pendekatan dan alat-
alat yang bisa digunakan, misalnya; mengidentifikasi
values, menggunakan alat-alat tes psikometri untuk
mengenali dan membuat profil kepribadian, minat,
aspirasi dll; termasuk juga tahap ini Anda diajak untuk
berpikir di tataran yang realistis.
c. Persiapan dan Pencarian
Apabila sudah memilih opsi, maka selanjutnya
perlu dibuat perencanaan bagaimana opsi tersebut dapat
direalisasikan. Ini adalah tahap persiapan dan pencarian
atas pekerjaan yang diinginkan. Bila mencari pekerjaan
baru, maka tahap ini termasuk mempersiapkan cover
letter, CV, persiapan wawancara, networking,
melakukan personal branding, dan juga ‘pitching’.
Semakin baik tahap ini dipersiapkan, akan semakin
efektif dan efisien proses pencarian yang dilakukan.
Adakalanya juga seseorang memutuskan tidak mencari
pekerjaan baru, tetapi membangun bisnis sendiri, maka
proses di tahap ini tentu berbeda. Dalam hal ini,
membangun bisnis pastinya lebih kompleks dari
sekedar mencari pekerjaan. Mencari pelanggan
(marketing/sales), merumuskan produk/services yang
dijual, mencermati kompetisi bisnis, dan juga faktor
non-teknis lainnya adalah sebagian yang harus
dicermati dalam membangun bisnis sendiri. Kerja
keras dan upaya ekstra perlu dilakukan di tahap ini.
Adakalanya muncul rasa frustasi, lack of self-
confidence, limiting beliefs, dll. Hal-hal tersebut perlu
segera diatasi dengan fokus pada hal-hal positif dan
menerima semua tantangan yang harus dihadapi.
d. Mendapatkan pekerjaan/menjalankan bisnis baru

106
 Ini adalah tahap adaptasi, menguji dan
menerima keputusan yang telah diambil. Periode ini
ditandai dengan adanya panggilan wawancara ataupun
tawaran pekerjaan ataupun saat bisnis yang dipilih
sudah mewujud menjadi nyata. Akan muncul rasa
optimis dan senang, sekaligus juga rasa khawatir
apakah mampu menjalaninya. Di tahap ini penting
untuk membuat rencana kerja yang realistis sekaligus
juga membayangkan hal-hal positif dari semua upaya
yang telah dijalani selama ini. Rasa khawatir dan tidak
yakin biasanya akan muncul, belum lagi efek dari
pengalaman masa lalu yang mungkin akan berpengaruh
besar terhadap kesuksesan Anda menjalani tahap ini.
Karenanya penting agar Anda tetap fokus dengan apa
yang telah diputuskan dan kembali melihat ke tahap 1,
saat Anda memahami apa yang Anda inginkan.
e. Menuju peran/hidup baru (Bulan-bulan pertama dalam
masa transisi) ini adalah tahap 100 hari pertama Anda
menjalani peran/hidup baru. Akhirnya Anda bisa
merealisasikan apa yang ingin Anda raih. Masa-masa
dimana semuanya mulai dari awal lagi. Menjadi
sebuah siklus baru yang akan berulang dalam
kehidupan Anda ke depan. Masa dimana realitas lama
mungkin terulang lagi atau masa yang benar-benar baru
dan penuh optimisme. Relasi-relasi baru akan
dibangun, keahlian baru akan dikembangkan, dan juga
gaya kerja yang berbeda mungkin akan menjadi bagian
dari gaya hidup Anda, yang selanjutnya menjadi sebuah
identitas Anda yang baru. Tentunya tahapan ini juga
membutuhkan kerja keras, dan kemauan membangun
kompetensi lain yang dibutuhkan. Pespektif dan
mindset yang tepat menjadi bagian yang tidak
terpisahkan agar masa depan yang sukses bisa di raih.

107
B. Implementasi Manajemen Perencanaan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir, merupakan
suatu proses perencanaan yang memungkinkan para
karyawan untuk mengidentifikasi sasaransasaran karir dan
jalur-jalur yang menuju ke sasaran/ tujuan tersebut.
Program-program perencanaan dan pengembangan karir
memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk
menelusuri minat, keinginan dan pilihan karir mereka dalam
perusahaan, karena melalui proses ini para karyawan dapat
mencari cara untuk memperbaiki diri dalam rangka
mengembangkan keahlian dan kemampuannya untuk
mencapai posisi yang ditargetkan.
Beberapa pakar SDM mengemukakan pentingnya
perencanaan karir, sebagai berikut :
a. Menurut Mondy, melalui perencanaan karir, setiap
individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya
sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif,
menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-
aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam
perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi
dan kesempatan kesempatan yang secara realistis
tersedia.
b. Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua
elemen utama yaitu perencanaan karir individual
(individual career planning) dan perencanaan karir
organisasional (organizational career planning).
Perencanaan karir individual dan organisasional
tidaklah dapat dipisahkan. Seorang karyawan yang
rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di
dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut
akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu,
organisasi juga perlu menciptakan perencanaan karir
bagi karyawannya sehingga organisasi dapat

108
 berkembang dan karyawanpun terpenuhi
pengembangan karirnya
Langkah-langkah atau proses yang akan ditempuh
dalam menyusun rencana karier, yaitu terdiri dari beberapa
hal berikut ini:
a. Menilai diri sendiri. Bertanya atau memahami diri
sendiri merupakan hal utama dalam perencanaan karier.
Mengenali kesempatan-kesempatan, peluang-peluang,
kendala-kendala, pilihan-pilihan, keterampilan,
konsekuensi-konsekuensi, bakat serta nilai yang
berhubungan dengan kesempatan karier.
b. Menetapkan tujuan karier. Sesudah seseorang bisa
menilai kekuatan, kelemahan serta sesudah
memperoleh pengetahuan mengenai arah dari
kesempatan kerja, maka tujuan karier bisa diidentifikasi
kemudian dibentuk.
c. Menyiapkan rencana-rencana. Mungkin rencana
tersebut dibuat dari berbagai macam desain kegiatan
untuk mencapai tujuan karier.
d. Melaksanakan rencana-rencana. Kebanyakan untuk
mengimplementasikan sebuah rencana, dibutuhkan
iklim organisasi yang mendukung. Maksudnya bahwa
manajemen tingkat atas haruslah mengajak seluruh
tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan
mereka dalam hal meningkatkan karier mereka.
Implementasi perencanaan karier adalah suatu
perencanaan tentang kemungkinankemungkinan seorang
pegawai/karyawan organisasi sebagai individu meniti
proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya. Karier ini merupakan suatu yang harus
diwujudkan dan terus dikejar bagi diri karyawan, dan
keadaan karier macet harus dihindarkan. Untuk itu
manajemen harus secara bersungguhsungguh memper-
hatikan dan memperlakukan karyawan dengan menghargai
potensi prestasinya. Penggunaan arah dan jalur proses dan

109
pengembangan karier sesuai dengan kebutuhan dan
kepentingan antara karyawan dengan perusahaan kearah
saling menguntungkan. Dimana Proses dan pengembangan
karier harus dapat memberikan kepastian kepada karyawan
lebih transparan dan terjamin serta dapat menumbuhkan dan
mengembangkan semua kemampuan, intelektual,
wawasasan, motivasi, dan dedikasi karyawan pada posisi
pekerjaan yang diemban.
Lewat proses dan pengembangan karier tersebut
dapat diupayakan pembinaan karyawan kearah ”the right on
the right place.

110
 BAB X
MANAJEMEN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
SDM
A. Konsep Dasar Pengembangan Karir
1) Definisi Pengembangan Karir
Pengembangan karir pada dasarnya berorientasi
pada perkembangan organisasi/perusahaan dalam
menjawab tantangan bisnis di masa mendatang. Setiap
organisasi /perusahaan harus menerima kenyataan, bahwa
eksistensinya di masa depan tergabtung pada SDM. Tanpa
memilki SDM yang kompetitif sebuah organisasi akan
mengalami kemunduran dan akhirnya akan tersisih karena
ketidakmampuan menghadapi pesaing. Kondisi demikian
mengharuskan organisasi/perusahaan untuk melakukan
pembinaan karir bagi para karyawan, yang harus
dilakukan secara berencana dan berkelanjutan.
Menurut Sadili Samsudin mendefinisikan
pengembangan karir adalah suatu usaha meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan
melalui pendidikan dan latihan. Pengertian pengembangan
karir menurut Nawawi, pengembangan karir adalah suatu
rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati
seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian ini
menempatkan posisi/jabatan seseorang pekerja di
lingkungan suatu organisasi/perusahaan, sebagai bagian
rangkaian dari posisi/jabatan yang ditempatinya selama
masa kehidupannya.
Dari pengertian pengembangan karir di atas,
pekerja dan organisasi atau perusahaan mempunyai peran
masing-masing dalam usaha pengembangan karir. Pekerja
mempunyai tugas berupa perencanaan karir dan organisasi

111
 atau perusahaan mempunya tugas memberikan bantuan
berupa program-program pengembangan karir, agar
pekerja yang potensial dapat mencapai setiap jenjang karir
sejalan dengan usaha mewujudkan perencanaan karirnya.
2) Tahapan Pengembangan Karir
Dessler mengemukakan adanya tahap-tahap
utama dari siklus karir, yaitu :
a. Tahap pertumbuhan.
Tahap ini berlangsung kira-kira sejak lahir
sampai usia 14 tahun. Dalam periode ini orang
mengembangkan pemahaman mandiri melalui
identifikasi dengan dan interaksi dengan orang lain
seperti, keluarga, teman, dan guru.
b. Tahap penjelajahan.
Tahap ini terjadi pada periode usia 15 - 24
tahun. Individu secara serius menjelajahi berbagai
alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan
alternatifalternatif ini dengan minat dan
kemampuannya, serta mencoba memulai suatu
pekerjaan.

c. Tahap penetapan.
Tahap ini berlangsung kira-kira dari usia 24
sampai 30 tahun, yang merupakan jantung dari
kehidupan kerja kebanyakan orang.
a) Subtahap percobaan
Tahap ini berlangsung pada usia 25 – 30 tahun.
Individu menetapkan bidang pilihan yang cocok,
dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya.

112
 b) Subtahap pemantapan
Tahap ini berlangsung pada usia 30 – 40. Selama
periode ini, tujuan kedudukan perusahaan
ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih
eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan
bagi pemenuhan tujuantujuan tersebut.
c) Subtahap krisis pertengahan akhir
Tahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama
periode ini orang sering membuat penilaian baru
yang besar atas kemajuan mereka sehubungan
dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka.
d. Tahap pemeliharaan.
Tahap ini berlangsung pada usia sekitar 45-65
tahun. Selama periode ini orang mengamankan
tempatnya dalam dunia kerja.
e. Tahap kemerosotan.
Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana
individu menghadapi prospek harus menerima
berkurangnya level kekuasaan dan tanggung
jawab.
3) Tahapan Pelatihan
Menurut Dessler dalam bukunya yang berjudul
manajemen sumber daya manusia. Pelatihan berati
memberikan kepada karyawan baru atau karyawan yang ada
keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaan mereka, seperti memperlihatkan kepada tenaga
penjual baru menganai cara menjual produk anda. Pelatihan
dapat melibatkan pemegang pekerjaan sekarang untuk
menjelaskan pekerjaan tersebut kepada karyawan baru
dalam kelas selama beberapa minggu.

113
 Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran
yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan,
atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga keras.
Menurut pasal I ayat9 undang-undang No.13 Tahun 2003.
Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan
kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos
kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Sedangkan pengembangan (development) diartikan sebagai
penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang
berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan,
organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan

diantaranya sebagai berikut:
a. Pelatihan on the job
Dikenal dengan coaching atau metode pemain
pengganti dimana disini seorang pekerja yang
berpengalaman meminta ahli pekerjaan atau senior
untuk memperlihatkan cara kerjanya kepada karyawan
baru, dengan langkah demi langkah.
Karakteristik pelatihan On the job:

1. Adanya rotasi perkerjaan

2. Adanya tim karyawan yang menganalisis dan
menyiapkan materi untuk pelatihannya
b. Pelatihan magang (Apprenticeship Training )
Dikenal sebagai proses untuk menjadi pekerja
terampil melalui kombinasi pembelajaran formal dan
pelatihan on the job jangka panjang dan biasanya
dibawah pengawasan seorang pekerja ahli.

114
 Karakteristik pelatihan magang:
1. Program pelatihan magang internal berjalan sekitar
32 bulan.
2. Pekerja senior mengajari karyawan baru tentang cara
kerja perusahaan
c. Pembelajaran informal Dapat diartikan sebagai fasilitas
yang diberikan kepada karyawan baru sebagai alat
pembelajaran Karakteristik pembelajaran informal :
1 Pembelajaran melalui diskusi secara langsung yang
membahas cara kerja perusahaan
d. Pelatihan instruksi pekerjaan
Disebut juga sebagai pelatihan yang lebih
menekankan pada instruksi pelajaran Langkah demi
langkah.
Karakteristik pelatihan langkah demi
langkah:
1. Adanya daftar langkah demi langkah
2. Adanya poin kunci
e. Kuliah
Adalah cara yang tepat dan sederhana untuk
memberikan pengetahuan kepada sekelompok besar
peserta pelatihan.
f. Pembelajaran terprogram
Adalah metode pembelajaran yang menghadirkan
fakta dan pertanyaan tindak lanjut keranga demi
kerangka. Pembelajaran terprogram dapat mengurangi
waktu pelatihan Karakteristik pembelajaran terprogram:
1. Terdiri dari 3 bagian seperti pemberian fakta,
kesempatan dan umpan balik
2. Adanya waktu pelatihan
115
g. Pemodelan perilaku
Adalah salah satu cara yang paling luas
digunakan, telah diriset dengan baik, dan sangat
dianggap sebagai intervensi pelatihan berbasis
psikologi
Karakteristik pemodelan perilaku:
1. Prosedur dasarnya dibagi menjadi 4 tahapan
(pemodelan, pemainan peran, penguatan sosial, dan
transfer pelatihan)
h. Pelatihan berbasis audiovisual
Adalah proses pelatihan berbasis audiovisual seperti
menggunakan DVD, film, power point dan audiotape
i. Pelatihan ruang depan
Merupakan pelatihan yang menggunakan perlengkapan
actual atau simulasi tetapi dilatih off the job. Pelatihan
ruang depan diperlukan ketika terlalu mahal atau
berbahaya untuk melatih karyawan pada pekerjaan..
j. Pelatihan berbasis computer atau CBT
Merupakan metode pelatihan yang menggunakan
sistem interaktif berbasis computer untuk
meningkatkan pengetauan dan keterampilan. Pealatiha
realitas maya membawa realism ini selangkah lebih
jauh dengan menempatkan peserta peltihan dalam
lingkungan simulasi
k. Pelatihan Tim
Berfokus pada masalah-masalh teknis, interpersonal
dan managemen tim. Pelatihan tim disini dapat meliputi
pelatihan keterampilan interpersonal seperti
mendengarkan, menangani konflik dan menegosiasi.
Pealatihan tim disini digunakan untuk membangun tim
majemen yang lebih kuat.

116
4) Program Pelatihan dan Pengembangan Karir
Program pengembangan karir haruslah
menghasilkan keuntungan baik bagi individu maupun
organisasi. Ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam
langkah penyusunan program pengembangan karir yaitu:
a. career need assessment,
b. career opportunities, dan
c. need-opprtunities alignment.

Menaksir kebutuhan karir (career need assessment)

perlu dilakukan oleh organisasi dalam membantu setiap
pegawainya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang
pengembangan karirnya. Selanjutnya organisasi harus
memberikan informasi tentang kesempatan karir yang
tersedia (career opportunities). Dengan demikian pegawai
dapat mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan
jabatan yang dapat didudukinya. Pada akhirnya dilakukan
penyesuaian diantara keduanya (need-opprtunities
alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat
dilakukan dengan bantuan program mutasi atau pelatihan
dan pengembangan pegawai.
Pengembangan karir dapat dilihat dari dua perspektif
ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir seseorang
yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih
berfokus pada karir individu, sedangkan yang berpusat pada
institutsi adalah yang fokus pada pekerjaan dan
pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan
yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam
organisasi.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua)
elemen utama yaitu
a. Perencanaan karir individual terfokus pada individu
yang meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk
membantu individu tersebut menentukan “siapa saya”
dari segi potensi dan kemampuannya.

117
 Perencanaan karir individual meliputi :
a) Penilaian diri untuk menentukan kekuatan,
kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan,
ataupunjangka karirnya (career anchor)
b) Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di
luar organisasi
c) Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d) Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan
tujuan serta pengembangan strategi karir
e) Perencanaan transisi karir.
Ada beberapa penilaian terhadap cara
mengembangkan karir individual:
Pelatihan on the job manajerial
Dalam tahap ini meliputi rotasi pekerjaan,
pendekata coaching/ pemain pengganti, dan
pembelajaran tindakan.
a) Teknik-teknik untuk melatih dan mengembangkan
manager:
b) Metode studi kasus
c) Permainan managemen
d) Seminar di luar
e) Program terkait universitas
f) Permainan peran
g) Universitas korporat
h) Excecutive coach
b. Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan
kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan
lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
(career path).
Tujuan program perencanaan karir
organisasional adalah :
a) Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat
yang tersedia.

118
 b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk
memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur
karir yang baru.
c) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih
efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi
geografis
i) Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi
karyawan
j) Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job
training yang diberikan oleh perpindahan karir
vertical dan horizontal
k) Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan
yang dapat menyebabkan berkurangnya perputaran
karyawan
l) Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan.
B. Implementasi Manajemen Pengembangan Karir
Pengembangan karir (career development) meliputi
aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada
kemajuan jalur karir yang direncanakan.
Beberapa prinsip pengem-bangan karir adalah sebagai
berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat
besar terhadap pengembangan karir.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan
oleh permintaan pekerjaan yang spesifik
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu
belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan
pekerjaan
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat
direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian
penempatan pekerjaan individu yang rasional.
Implementasi perencanaan karir merupakan
pengembangan karir. Untuk itu pengembangan karir dapat
didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang
ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui

119
pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta
pengalaman kerja. Maka titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggung
jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah
komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan
menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM
melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

120
 DAFTAR PUSTAKA

Anwar Prabu Mangkunegara. 2015. Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Cetakan kedua belas. Remaja Rosdakarya:
Bandung.

Chukwuma, E.M., & Obiefuna, O. 2014. Effect of Motivation

on Employee Productivity : A Study of Manufacturing
Companies in Nnewi. Journal of Managerial Studies
and Research 2 (7).

Dwitya Agustina, S.T., MBA 2019, 19 Februari.

KarakteristikMillenial di Tempat Kerja. Dikutip 13 Juli
2022 Dari ACT Consulting. https://actconsulting.co
/karakteristikmillenial-di-tempat-kerja/.

Ghozali, Imam. 2016. Aplikasi Analisis Multivariete Dengan

Program IBM SPSS 23 (Edisi 8). Cetakan ke VIII.
Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hasibuan, Malayu S.P. 2016. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Penerbit PT Bumi
Aksara.

IDN Research Institute. 2019. Indonesia Millennial Report 2019

Kerstin V. Siakas1 and Elli Georgiadou, 2002, The
Role of Commitment for successful Software Process
Improvement and Software Quality Management

Luthans, F. 2014. Organization Behavior. New York: McGraw

Hill International. Madina 2016, 07 Juni. Cara
memotivasi generasi millennial. Dikutip 13 Juli 2022
Dari Suara.com. https://www.google.co.id

121
 /amp/s/amp.suara.com/lifestyle/2016/06/07/1251
09/cara-memotivasi-generasi-millenial.

McShane, Steven L dan Glinow, Marry Ann. 2010.

Organizational Behavior. New York: McGraw-Hil

Jusuf, Husain. 2010. Tingkatkan Loyalitas Guna Peningkatan

Prestasi Kerja dan Karir.

Martoyo, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta,

Bandung.

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource

Management: Manajemen Sumber Daya Manusia.
Terjemahan

Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat. Mondy R Wayne. 2008.

Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Nitisemito 2000. Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya

Manusia, Ed. 3, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Nuraini, T. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yayasan Aini

Syam: Pekanbaru.

Pamela, A.O., & Oloko 2015. Effect of motivation on employee

performance of commercial banks in kenya : A case study of
Kenya Commercial Bank in Migori County. Journal of
Human Resource Studies 5 (2).

Priansa, D. J. 2016. Perencanaan & Pengembangan SDM. Bandung:

Alfabeta.

Sedarmayanti, 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.

Jakarta:Mandar Maju. S.P,

122
Hasibuan, Malayu. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
PT Bumi Aksara

Sunyoto, Danang. 2013. Manajemen sumber daya manusia. Jakarta:

Center For Academic Publishing Service.

Tolbize, A. 2008. “Generational differences in the workplace.”

Research and Training Center on Community Living,
University of Minnesota Agustus: 1-21.

Veithzal Rivai. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, Edisi ke 6, PT. Raja Grafindo Persada, Depok,
16956.

123