MAKALAH PENGANTAR MANAJEMEN

“MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA”

UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH
Dosen pengampu: Sriyani Mentari, S.Pd, M.M.

Disusun Oleh:
Kelompok 1
1. Adinda Natasya Rosa Habiba (220422609302)
2. Alreza Namarandanu Saputra (220422604052)
3. Amelia Wardha (220422610661)
4. Angger Bagas Deswara (220422608563)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
S1 AKUNTANSI
2022
 DAFTAR ISI

BAB I PEMBAHASAN ................................................................................................ 4

1.1 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................................................ 4
1.1.1 Pengertian Manajemen SDM .......................................................................................... 4
1.1.2 Fungsi Manajemen SDM ................................................................................................. 4
1.1.3 Tujuan Manajemen SDM ................................................................................................ 4
1.1.4 Manfaat Manajemen SDM .............................................................................................. 5
1.1.5 Langkah – Langkah Penting dalam Manajemen SDM ..................................................... 5
1.1.6 Faktor External yang Mempengaruhi ............................................................................. 6

1.2 Mengidentifikasi dan Menyeleksi Karyawan yang Kompeten ................................................ 6

1.2.1 Perencanaan SDM ........................................................................................................... 6
1.2.2 Analisis Pekerjaan ........................................................................................................... 7
1.2.3 Kebutuhan SDM di Masa Mendatang ............................................................................. 7
1.2.4 Perekrutan dan Pendekrutan .......................................................................................... 8
1.2.5 Validitas dan Reliabilitas ................................................................................................. 8
1.2.6 Jenis – Jenis Alat Seleksi .................................................................................................. 9

1.3 Memberikan Karyawan Keterampilan dan Pengetahuan yang Dibutuhkan .......................... 9

1.3.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ..................................................... 9
1.3.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ......................................................... 10
1.3.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ....................................................... 10
1.3.4 Jenis Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan .............................................. 10
1.3.5 Metode Pelatihan dan Pengembangan Karyawan........................................................ 11
1.3.6 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ....................................................... 11

1.4 Mempertahankan Karyawan yang Kompeten dan Berkinerja Baik ...................................... 11

1.4.1 Manajemen Kinerja Karyawan ...................................................................................... 11
1.4.2 Kompensasi ................................................................................................................... 12
1.4.3 Tunjangan...................................................................................................................... 12
1.4.4 Sistem Upah Berbasis Keterampilan ............................................................................. 13
1.4.5 Keputusan Tingkat Upah Keputusan Tingkat Upah ...................................................... 13
1.4.6 Keputusan Struktur Upah Struktur Upah ...................................................................... 13
1.4.7 Keputusan Upah Individual ........................................................................................... 14

2
 1.5 Isu – isu Kontemporer dalam Mengelola Sumber Daya Manusia......................................... 15
1.5.1 Mengelola Perampingan Perusahaan ........................................................................... 15
1.5.2 Pelecehan Seksual ......................................................................................................... 16
1.5.3 Mengelola Keseimbangan Kehidupan Pribadi-Pekerjaan (Work-Life Balance) ............ 16
1.5.4 Mengendalikan Biaya SDM ........................................................................................... 17
1.5.5 Mengelola Pekerja yang Berpengetahuan (Knowledge Workers) ................................ 17
1.5.6 Pekerja Kontijen dan Pekerja Sementara ..................................................................... 18

1.6 Aplikasi Kasus ........................................................................................................................ 18

1.6.1 Analisis Kasus 1 ............................................................................................................. 18
1.6.2 Analisis Kasus 2 ............................................................................................................. 20

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 23

3
 BAB I PEMBAHASAN

1.1 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

1.1.1 Pengertian Manajemen SDM
Manajemen SDM ialah pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi
melakukan perencanaan sumber daya manusia, penerapan, perekrutan,
pelatihan, pengembangan karir karyawan atau pegawai serta melakukan inisiatif
terhadap pengembangan organisasional sebuah organisasi atau perusahaan.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah “Personnel
management is the planning organizing, directing, and controlling of the
procurement, development, compensation, integration, and maintenance of the
people for the purpose of contributing to organizational, individual and social
goals” (Flippo: 1976).

Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan karyawan atau pegawai agar
tercapai tujuan-tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. Pernyataan dari
Flippo tersebut menyamakan pengertian manajemen sumber daya manusia sama
dengan manajemen personalia.

1.1.2 Fungsi Manajemen SDM

Pada prinsipnya, fungsi manajemen sumber daya manusia mencakup beberapa
aktivitas yang secara signifikan mempengaruhi keseluruhan area kerja suatu
perusahaan yang terdiri atas perencanaan, pengangkatan dan pemberhentian
karyawan, pengupahan tunjangan, penilaian kinerja, penghargaan dan
pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan, keselamatan dan kesehatan
kerja, kepemimpinan, serta produktivitas.

Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut.

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan
3. Pengupahan Tunjangan
4. Penilaian Kinerja, Pengembangan Karir
5. Pelatihan dan Pengembangan
6. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
7. Penerapan Efektivitas Hubungan Kerja

1.1.3 Tujuan Manajemen SDM

Tujuan manajemen pada masing-masing perusahaan bersifat variatif. Menurut
Ulrich dan Lake (1990) sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi
sumber kapabilitas perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk terus
belajar memperagakan peluang baru.

4
 Tujuan selanjutnya adalah menerapkan dan menjaga semua kebijakan dan
prosedur sumber daya manusia yang memungkinkan perusahaan mampu
mencapai tujuannya. Peranan MSDM sendiri secara garis besar adalah untuk
mencapai tujuan perusahaan, yang melibatkan tenaga kerja manusia yang ada di
dalamnya, bukan hanya cakap, terampil, namun juga harus memiliki kemauan
serta kesungguhan dalam bekerja secara efektif dan efisien.

Secara khusus manajemen sumber daya manusia ini memiliki tujuan sebagai
berikut:
1. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi proses
perekrutan, seleksi, sistem insentif, serta pengembangan manajemen dan
aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan perusahaan.
2. Mengembangkan praktik manajemen dengan komitmen tinggi yang
menyadari bahwa karyawan atau pegawai adalah stakeholder dalam
perusahaan yang bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama
dan kepercayaan Bersama.
3. Memastikan bahwa persamaan kesempatan tersedia untuk semua, artinya
ada keterkaitan saling menguntungkan antara perusahaan dengan
karyawan.
4. Memastikan bahwa karyawan atau pegawai dinilai serta dihargai atas apa
yang telah dikerjakan dan dicapai.
5. Mempertahankan serta memperbaiki kesejahteraan fisik serta mental
pegawai atau karyawan.
6. Menciptakan iklim yang humanis, harmonis, serta produktif yang dapat
dipertahankan antara manajemen dengan karyawan atau pegawai.

1.1.4 Manfaat Manajemen SDM

Beberapa manfaat yang bisa diperoleh dari manajemen sumber daya manusia
(P. Siagian: 1994) antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang sudah
ada secara baik.
2. Produktivitas dari karyawan yang sudah ada semakin meningkat.
3. Penentuan kebutuhan tenaga kerja atau karyawan.
4. Penanganan informasi ketenagakerjaan.
5. Penelitian.

1.1.5 Langkah – Langkah Penting dalam Manajemen SDM

Ke-1 adalah analisis jabatan yang meliputi:
a. penentuan jabatan yang dibutuhkan dan akan diterapkan dalam perusahaan.
b. penentuan tugas, kewenangan dan tanggung jawab dari masing-masing
jabatan.
c. penentuan kualifikasi seseorang untuk menduduki jabatan tertentu.
Ke-2 adalah perencanaan tenaga kerja, yang meliputi:
Penentukan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, dan persyaratan yang
dibutuhkan.

5
 Ke-3 adalah pengadaan tenaga kerja yang meliputi:
Rekrutmen dan seleksi.
Ke-4 adalah pendidikan dan pengembangan skill.
ke-5 adalah menentukan upah/gaji/kompensasi yang akan diterima karyawan.
ke-6 adalah perencanaan karir pegawai.
ke-7 adalah kebijakan kesejahteraan pegawai.
ke-8 adalah pemutusan hubungan kerja dengan pensiun.

1.1.6 Faktor External yang Mempengaruhi

1.2 Mengidentifikasi dan Menyeleksi Karyawan yang Kompeten

1.2.1 Perencanaan SDM
Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses di mana manajer
memastikan bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang-orang yang tepat
di tempat serta waktu yang juga tepat. Melalui perencanaan, organisasi bisa
menghindarkan diri dari kekurangan dan kelebihan personel yang mendadak.
Perencanaan SDM mencakup dua langkah:
(1) menilai sumber daya manusia yang ada sekarang
(2) memenuhi kebutuhan SDM dimasa mendatang.

Manajer memulai perencanaan SDM dengan mengamati inventaris karyawan

yang ada. Inventaris ini biasanya mencakup informasi tentang karyawan seperti

6
 nama, pendidikan, pelatihan, pekerjaan sebelumnya, bahasa, kemampuan
khusus, dan keahlian profesional.

Database yang canggih akan memudahkan pengambilan dan pemeliharaan

informasi seperti ini. Sebagai contoh, Stephanie Cox. direktur personalia
Schlumberger untuk wilayah Amerika Utara dan Selatan, menggunakan
program perencanaan perusahaan yang disebut PeopleMatch untuk membantu
memperlihatkan bakat manajerial. Anggaplah ia sedang memerlukan seorang
manajer yang akan ditempatkan di Brasil. Stephanie kemudian menuliskan
kualifikasinya: seseorang yang bersedia dipindahtugaskan, berbahasa Portugis,
dan karyawan berpotensi tinggi.

1.2.2 Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan yakni penilaian yang merinci sebuah pekerjaan beserta
perilaku yang diperlukan dalam mengerjakannya. Sebagai contoh, tugas-tugas
apa saja yang dilakukan akuntan level 3 yang bekerja di General Motors?
Kemampuan, keahlian, dan pengetahuan minimum apa yang diperlukan agar
bisa mengerjakan tugas ini dengan baik? Bagaimana persyaratan ini jika
dibandingkan dengan akuntan level 2 atau manajer Informasi untuk melakukan
analisis pekerjaan dihimpun dengan mengamati secara langsung individu
tersebut selama bekerja, mewawancarai karyawan secara empat mata atau dalam
kelompok, meminta karyawan mengisi kuesioner atau mencatat kegiatan
hariannya dalam catatan harian, atau meminta pakar" (biasanya manajer) untuk
mengidentifikasi karakteristik khusus dari suatu pekerjaan.

Dengan menggunakan informasi tersebut untuk kepentingan analisis pekerjaan,

manajer mengembangkan atau merevisi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan
suatu pekerjaan-biasanya mencakup muatan tugas, lingkungan, dan kondisi
pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan memuat kualifikasi minimum yang harus
dimiliki seseorang agar bisa berkinerja baik dalam melakukan pekerjaan yang
diberikan. Spesifikasi pekerjaan ini mengidentifikasi pengetahuan, kemampuan,
dan sikap yang diperlukan agar bisa melaksanakan pekerjaan tersebat secara
efektif. Baik deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi pekerjaan merupakan
dokumen yang penting ketika manajer merekrut dan menyeleksi karyawan.

1.2.3 Kebutuhan SDM di Masa Mendatang

Kebutuhan SDM di masa mendatang ditentukan oleh misi, tujuan, dan strategi
organisasi. Permintaan akan tenaga kerja berasal dari permintaan akan produk
atau layanan organisasi. Setelah menilai kemampuan SDM yang ada dan
kebutuhan mendatang, manajer bisa memperkirakan bidang-bidang yang
mengalami kelebihan ataupun kekurangan staf. Kemudian mereka bisa
melangkah ke tahap berikutnya dalam proses MSDM.

7
1.2.4 Perekrutan dan Pendekrutan
Sebagian organisasi memiliki pendekatan menarik dalam mencari tenaga kerja.
Sebagai contoh, McDonald's, perusahaan rantai hamburger terbesar di dunia,
mengadakan National Hiring Day dengan harapan dapat mempekerjakan 50.000
orang. Perusahaan ini dan para franchisee-nya ternyata pada akhirnya
mempekerjakan 62.000 orang Microsoft meluncurkan situs Web baru yang
mengintegrasikan 103 situs negara menjadi satu situs tentang karir. Di situs ini,
pelamar potensial akan menemukan blog karyawan tentang segala sesuatu dari
tips wawancara hingga apakah mencantumkan start-up yang gagal di dalam
resume akan mengirimkan ketika melamar pekerjaan di perusahaan ini.

Pendekatan lain dalam mengendalikan penawaran tenaga kerja adalah

pendekrutan, yang memang bukan merupakan tugas yang menyenangkan bagi
manajer mana pun. Opsi pendekrutan ditunjukkan dalam Peraga 12-5. Meskipun
karyawan bisa diputus hubungan kerjanya, pilihan lain sering kali jauh lebih
baik. Akan tetapi, tidak peduli bagaimana Anda melakukannya, mengurangi
angkatan kerja dalam sebuah organisasi bukanlah hal yang mudah.

Seleksi adalah penyaringan para pelamar kerja untuk menentukan siapa yang
paling memenuhi kualifikasi atas pekerjaan tersebut. Manajer harus memilih di
antara sekian calonnya dengan cermat karena kesalahan penerimaan dapat
menimbulkan implikasi yang signifikan. Sebagai contoh, seorang pengemudi di
Fresh Direct, sebuah toko kelontong online yang mengantarkan makanan
kepada penghuni apartemen di New York, dituntut dan akhirnya dinyatakan
bersalah atas tindakan menguntit dan mengusik pelanggan wanita. Di T-Mobile,
layanan pelanggan yang minim mengakibatkan perusahaan ini menduduki
peringkat terbawah dalam survei kepuasan pelanggan yang dilakukan J. D.
Power. Langkah pertama dalam merombak secara total bidang layanan
pelanggan adalah mengubah praktik perekrutan untuk menambah peluang
merekrut karyawan yang bekerja baik dalam bidang layanan pelanggan.

1.2.5 Validitas dan Reliabilitas

Agar suatu perangkat seleksi menjadi valid, harus ada hubungan nyata antara
perangkat seleksi tersebut dan beberapa kriteria yang relevan. UU tenaga kerja
Federal AS melarang manajer untuk menggunakan skor tes dalam seleksi
karyawan kecuali terdapat bukti yang jelas bahwa, begitu diterima kerja,
individu dengan skor tinggi bisa melampau individu dengan skor rendah.
Bebannya kini dipikul manajer untuk menunjukkan bahwa perangkat seleksi
yang mereka pakai untuk mendiferensiasikan pelamar secara valid berhubungan
dengan kinerja pekerjaan.

Perangkat seleksi yang andal akan mengukur hal yang san secara konsisten.
Dalam sebuah tes yang andal, skor setiap individu harus konsisten sepanjang

8
 waktu, dengan asumsi bahwa karakteristik yang diukur juga bersifat stabil.
Perangkat seleksi yang kurang andal tidak akan efektif. Penggunaan perangkat
seleksi yang kurang andal semacam itu ibarat menimbang berat badan Anda
pada skala yang tidak menentu. Apabila skalanya tidak bisa diandalkan-
berfluktuasi secara acak, katakanlah 5 hingga 10 pon setiap penimbangan
hasilnya juga tidak akan berarti.

1.2.6 Jenis – Jenis Alat Seleksi

Alat seleksi paling terkenal meliputi formulir aplikasi, tes tertulis dan simulasi
kinerja, wawancara, investigasi latar belakang pelamar, dan dalam beberapa
kasus, pemeriksaan fisik. Peraga 12-7 menyajikan kekuatan dan kelemahan dari
masing-masing alat tersebut." Karena banyak alat seleksi ini memiliki nilai yang
terbatas dalam membuat keputusan seleksi, manajer harus menggunakan alat
seleksi yang secara efektif memprediksi kinerja pekerjaan tertentu.

1.3 Memberikan Karyawan Keterampilan dan Pengetahuan

yang Dibutuhkan
1.3.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah sebuah subsistem di dalam suatu
perusahaan yang menekankan pada perbaikan kinerja individu. Subsistem ini
amat penting karena perusahaan besar dan berkelanjutan akan membutuhkan
karyawan dengan kinerja yang luar biasa pula. Definisi lain pelatihan karyawan
dikutip dari Andrew E. Sikula. Menurutnya, pelatihan karyawan adalah suatu
proses pendidikan jangka pendek, menggunakan prosedur sistematis dan
terorganisir, di mana personal nonmanajerial mempelajari kemampuan dan
pengetahuan teknis untuk tujuan tertentu.

Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan juga

mencantumkan definisi pelatihan kerja, yakni keseluruhan kegiatan untuk
memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan
keahlian tertentu, sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.
Baik pelatihan maupun pengembangan karyawan, keduanya dapat diterapkan
kepada karyawan yang sudah berpengalaman dalam bekerja, maupun karyawan
baru. Namun, dari beberapa definisi, terlihat perbedaan antara pelatihan dan
pengembangan karyawan. Pelatihan karyawan lebih dimaksudkan untuk
meningkatkan penguasaan keahlian karyawan atas pekerjaan tertentu dan yang
dia lakukan saat ini. Misalnya pelatihan presentasi, training komunikasi,
training for trainers, dan lainnya.

Sementara pengembangan karyawan, lebih pada penyiapan dirinya untuk

menguasai keahlian baru karena akan memegang pekerjaan berbeda dan
biasanya menuntut tanggung jawab lebih besar. Pengembangan karyawan ini

9
 menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus disiapkan
bagi kepentingan jabatan karyawan di masa mendatang. Sasarannya lebih luas
daripada pelatihan, yakni peningkatan kemampuan individu untuk
mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi tanpa direncanakan.

1.3.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

1. Meningkatkan produktivitas
2. Memperbaiki kualitas
3. Mengurangi waktu belajar karyawan
4. Meningkatkan retensi karyawan
5. Transfer keahlian dan kaderisasi

1.3.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

1. Retensi karyawan yang positif
2. Meningkatkan keterlibatan karyawan
3. Menyiapkan pemimpin-pemimpin di masa depan
4. Pemberdayaan karyawan

1.3.4 Jenis Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

1. Onboarding
Program pelatihan dan pengembangan ini dikhususkan untuk menyambut
karyawan baru. Biasanya ada sesi-sesi untuk mengenalkan karyawan baru
kepada struktur organisasi perusahaan, tujuan, proses, prosedur, aturan, prinsip,
norma, harapan, kontrol, dan sistem yang berlaku di perusahaan.

2. Manajemen risiko
Pelatihan dan pengembangan jenis ini didesain untuk mengurangi risiko atau
mengimplementasikan proses manajemen risiko. Materi program biasanya
memasukkan poin-poin seputar keselamatan kerja, keamanan informasi, dan
kepatuhan.

3. Manajemen keahlian
Proses untuk mengidentifikasi keahlian karyawan, pelatihan dan
pengembangan jenis ini dapat dilakukan dalam beragam tingkatan. Termasuk
dengan memantau talenta-talenta yang ada di perusahaan atau dalam sebuah tim
kerja.

4. Manajemen keahlian
Program pelatihan danpengembangan jenis ini dapat disesuaikan dengan minat
dan ambisi masing-masing individu karyawan untuk meningkatkan kepuasan
kerja dan keyerlibatan mereka di tempat kerja.

5. Manajemen keahlian

10
 Jenis ini adalah di mana perusahaan melakukan proses pengembangan,
mempertahankan, pemanfataan, serta transfer pengetahuan dari karyawan yang
lebih senior ke junior.

6. Pengalaman
Di dalam program ini, karyawan biasanya akan memperoleh penugasan baru
dan lebih kreatif, yang berbeda atau bahkan berlawanan dengan penugasan-
penugasan rutinnya. Diberikan kesempatan untuk merasakan langsung
pengalaman yang akan memberikan manfaat bagi karir mereka, sekaligus
kontrubusi mereka kepada perusahaan.

7. Diklat
Program pelatihan dan pengembangan karyawan jenis ini bisa berupa
pemberian pelatihan internal atau mengirimkan karyawan mengikuti pelatihan
di luar perusahaan atau juga memberikan kesempatan (beasiswa) untuk
mengambil pendidikan formal lanjutan.

1.3.5 Metode Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

• Pelatihan karyawan
• Coaching efektif
• Mentoring kepemimpinan

1.3.6 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

a) Tahap reaksi
b) Tahap pembelajaran
c) Tahap perilaku
d) Tahap hasil

1.4 Mempertahankan Karyawan yang Kompeten dan Berkinerja

Baik
1.4.1 Manajemen Kinerja Karyawan
Sebuah survei menemukan bahwa 2/3 dari organisasi yang disurvei merasa
memiliki proses manajemen kinerja yang tidak efisien." Ini menyeramkan
karena manajer harus mengetahui apakah karyawannya telah melaksanakan
pekerjaannya secara efisien dan efektif. Inilah yang dilakukan sistem
manajemen kinerja menetapkan standar kinerja yang digunakan dalam
mengevaluasi kinerja karyawan. Bagaimana manajer mengevaluasi kinerja
karyawan? Di sinilah fungsi metode penilaian kinerja yang beragam
dibutuhkan.

11
1.4.2 Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah remunerasi finansial yang diberikan oleh
organisasi kepada karyawannya sebagai imbalan atas pekerjaan mereka.
Terdapat tiga bentuk dasar kompensasi:
1. Upah (tages) adalah kompensasi per jam yang dibayarkan kepada
karyawan operasional. Upah per jam minimum federal saat ini adalah
$5,15.
2. Gaji (salary) adalah kompensasi yang dibayarkan untuk kontribusi total,
sebagai ganti dari pekerjaan yang dilakukan berjam-jam. Sebagai
contoh, manajer menghasilkan gaji tahunan, biasanya dibayarkan setiap
bulan. Mereka menerima gaji tanpa memandang berapa jam mereka
bekerja. Sejumlah perusahaan telah mulai membayar semua karyawan
mereka gaji daripada upah per jam. Sebagai contoh, semua karyawan di
Chaparral Steel Company memperoleh gaji, dimulai dari $20.000 per
tahun untuk karyawan operasional tingkat pemula.
3. Insentif (incentives) mencerminkan kesempatan kompensasi khusus
yang biasanya terkait dengan kinerja. Komisi penjualan dan bonus
merupakan insentif yang paling umum.

Kompensasi adalah suatu bagian penting dan kompleks dalam hubungan

karyawan organisasi. Kompensasi dasar diperlukan untuk menyediakan
karyawan dengan alat untuk mempertahankan suatu standar hidup yang layak.
Akan tetapi di luar titik ini kompensasi juga menyediakan suatu pengukuran
berwujud mengenai nilai individu bagi organisasi.
Jika karyawan tidak mendapatkan cukup penghasilan untuk memenuhi tujuan
ekonomi dasar mereka, mereka akan mencari pekerjaan di tempat lain.
Demikian pula, jika mereka percaya bahwa kontribusi mereka dinilai rendah
oleh organisasi, mereka mungkin meninggalkan organisasi atau melakukan
kebiasaan pekerjaan yang buruk, moril yang rendah, dan komitmen yang sedikit
terhadap organisasi. Oleh karena itu merancang suatu sistem kompensasi yang
efektif jelas-jelas merupakan kepentingan terbaik organisasi.

1.4.3 Tunjangan
Tunjangan (benefit) adalah nilai hal-hal lain di luar kompensasi yang disediakan
organi sasi untuk para pekerjanya. Rata-rata perusahaan menghabiskan suatu
jumlah setara hingga lebih dari sepertiga pembayaran gaji untuk tunjangan
karyawan. Oleh karena itu tunjangan Nilai hal-hal lain diluar kompensasi yang
disediakan organisasi untuk seorang rata-rata karyawan yang dibayar sebesar
$18.000 per tahun rata-rata mendapat para pekerjanya tunjangan sekitar $6,588
lebih per tahun.

Tunjangan mempunyai berbagai bentuk. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja

meliputi cuti sakit, liburan, dan kompensasi pengangguran. Tunjangan asuransi
sering termasuk asuransi jiwa dan asuransi kesehatan bagi karyawan dan

12
 keluarga mereka. Kompensasi pekerja merupakan suatu tunjangan asuransi
yang diharuskan secara hukum yang menyediakan perawatan medis dan
pembayaran bagi karyawan yang terluka di pekerjaan. Keamanan sosial
merupakan suatu rencana pensiun pemerintah di mana baik pemberi kerja
maupun karyawan berkontribusi. Banyak pemberi kerja juga menyedia kan
suatu rencana pensiun pribadi di mana mereka dan karyawan mereka dapat ber
kontribusi. Tunjangan pelayanan karyawan dapat meliputi pembayaran
pendidikan dan kesempatan rekreasi.

Beberapa organisasi telah menciptakan "rencana tunjangan kafetaria" di mana

cakup an dasar disediakan bagi semua karyawan akan tetapi karyawan kemudian
diizinkan untuk memilih tunjangan tambahan mana yang mereka inginkan
(hingga suatu batasan biaya tertentu tegantung pada gaji).

1.4.4 Sistem Upah Berbasis Keterampilan

Memberikan imbalan kepada karyawan atas meliputi upah berbasis
keterampilan dan upah variabel. keterampilan kerja dan kompetensi yang
mereka tunjukkan. Dalam jenis sistem pengupahan , jabatan karyawan tidak
mencerminkan kategori upahnya; tetapi keny Penelitian telah menunjukkan
bahwa jenis sistem pengupahan cenderung berfungsi baik dalam organisasi
manufaktur ketimbang organisasi jasa dan organisasi yang mengejar invasi
Pay), di mana kompensasi individu bergantung atau bersifat kontinjen pada
kinerjanya; eknis Di sisi lain, banyak organisasi menggunakan sistem upah
variabel (variable sebanyak 90 persen organisasi di A.S. menggunakan beberapa
jenis rencana ugali variabel ini, demikian juga dengan 81 persen organisasi di
Kanada dan Taiwan."

1.4.5 Keputusan Tingkat Upah Keputusan Tingkat Upah

Merupakan keputusan kebijakan manajemen mengenai apakah perusahaan ingin
membayar di atas, pada, atau di bawah tingkat upah tenaga kerja di industri atau
daerah geografis. Sebagian besar perusahaan memilih untuk membayar di dekat
rata-rata, sementara perusahaan yang tidak mampu membayar di bawah rata-
rata. Perusahaan besar yang berhasil mungkin lebih suka untuk menanamkan
citra sebagai "pemimpin upah" dengan secara sengaja membayar lebih dari rata-
rata dan oleh karena itu menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas
tinggi. IBM misalnya membayar jumlah gap yang tinggi untuk mempemleh kar
han yang diinginkannya McDonald's di lain pihak sering kali membayar dengan
pih minimum Tingkat pengangguran tenaga kerja juga mempengaruhi tingkat
upah Fem bayaran menurun ketika tenaga kerja banyak dan meningkat ketika
tenaga kerja menjadi langka.

1.4.6 Keputusan Struktur Upah Struktur Upah

Biasanya ditetapkan melalui suatu prosedur yang disebut evaluasi pekerjaan
(job evaluation)-suatu usaha untuk mengukur nilai dari setiap pekerjaan

13
 dibandingkan dengan pekerjaan lainnya. Di Ben & Jerry's Home made,
kebijakan perusahaan pada suatu saat menyebutkan bahwa karyawan yang
memiliki bayaran paling tinggi di perusahaan tidak dapat memperoleh lebih dari
tujuh kali apa yang dihasilkan oleh karyawan yang memiliki bayaran
terendah.Metode termudah untuk menciptakan suatu struktur upah adalah
dengan meranking pekerjaan dari yang harus dibayar paling banyak (misalnya
presiden direktur) hingga mereka yang harus dibayar paling sedikit (misalnya
seorang petugas surat atau petugas pembersih). Dalam suatu perusahaan yang
lebih kecil dengan lebih sedikit pekerjaan (seperti Ben & Jerry misalnya),
metode ini cepat dan praktis, akan tetapi perusahaan yang lebih besar dengan
banyak jabatan memerlukan metode yang lebih canggih. Langkah berikutnya
adalah menetapkan tingkat upah aktual atas dasar suatu kombinasi dari data
survey dan struktur upah yang dihasilkan dari evaluasi pekerjaan.

1.4.7 Keputusan Upah Individual

Keputusan ini menyangkut berapa banyak akan membayar setiap karyawan
dalam suatu pekerjaan tertentu. Walau keputusan termudah adalah untuk
membayar suatu tingkat tunggal untuk setiap pekerjaan, suatu kisaran tingkat
pembayaran biasanya dihubungkan dengan setiap pekerjaan. Sebagai contoh,
kisaran pembayaran untuk pekerjaan seorang individu mungkin adalah sebesar
$5,85 hingga $6,39 per jam, dengan karyawan yang berbeda menghasilkan
tingkat yang berbeda dalam kisaran.

Suatu sistem kemudian diperlukan untuk menetapkan tingkat individual.

Penentuan. ini mungkin dilakukan atas dasar senioritas (pada saat memasuki
pekerjaan sebesar $6,85, misalnya, dan meningkat sebesar 10 sen per jam setiap
enam bulan dalam pekerja an), kualifikasi awal (orang yang tidak
berpengalaman mulai dengan sebesar $6,85, orang yang lebih berpengalaman
mulai pada suatu tingkat yang lebih tinggi), atau merit (kenaikan di atas tingkat
ketika masuk diberikan untuk kinerja yang baik). Kombinasi dari dasar tersebut
juga mungkin digunakan.Karena pasar tenaga kerja saat ini ketat, banyak
pencari pekerjaan menemukan bahwa saat ini memungkinkan untuk meminta
gaji yang lebih tinggi daripada sebelum nya. Internet juga memainkan suatu
peran kunci dalam tren ini, karena pencari pekerjaan dan karyawan saat ini dapat
lebih mudah memperoleh informasi mengenai berapa nilai pasar mereka
sebenarnya.

14
 Meskipun banyak faktor yang memengaruhi desain sistem kompensasi
organisasi, fleksibilitas menjadi pertimbangan utama. Pendekatan tradisional
untuk membayar gaji karyawan mencerminkan masa-masa stabil ketika sistem
pengupahan karyawan lebih banyak ditentukan oleh senioritas dan jabatan.
Berdasarkan lingkungan dinamis yang dewasa ini banyak dihadapi organisasi,
tren yang berkembang adalah membuat sistem pengupahan yang lebih fleksibel
dan mengurangi jumlah level upah. Akan tetapi, pendekatan apa pun yang
diambil manajer, mereka tetap harus menerapkan sistem kompensasi yang adil,
setara, dan memotivasi yang memungkinkan organisasi merekrut serta
mempertahankan angkatan kerja yang produktif dan berbakat.

1.5 Isu – isu Kontemporer dalam Mengelola Sumber Daya

Manusia
1.5.1 Mengelola Perampingan Perusahaan
Perampingan (downsizing) adalah eliminasi terencana atas berbagai pekerjaan
dalam suatu organisasi. Ketika suatu organisasi mengalami kelebihan karyawan
(resesi ekonomi, penurunan pangsa pasar, pertumbuhan yang terlalu agresif,
atau operasi yang dikelola secara buruk) salah satu opsi untuk meningkatkan
laba adalah mengurangi kelebihan karyawan atau PHK.

PHK terus berlanjut meskipun tidak sering. Beberapa pakar SDM berpendapat
bahwa “biaya” terkait PHK massal adalah kerusakan dapat timbul terhadap
prospek pertumbuhan jangka panjang. Gangguan di tempat kerja dan kehidupan
pribadi karyawan harus di antisipasi. Seperti stress, frustasi, kecemasan, dan
kemarahan merupakan reaksi tipikal baik dari individu yang harus dirumahkan
maupun karyawan yang masih bertahan. Berikut adalah tips dalam mengelola
perampingan:

15
1.5.2 Pelecehan Seksual
Pelecehan Seksual adalah Tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan akibat
doroongan seksual yang secara eksplisit atau implasit mempengaruhi pekerjaan,
kinerja, atau suasana kerja. Pelecehan Seksual merupakan isu serius dalam
organisasi sector public dan swasta. Meskipun Sebagian besar keluhan tersebut
diajukan oleh kaum Wanita, tetapi tak sedikit pula kasus pelecehan seksual yang
dikeluhkan oleh kaum pria. Penyelesaian kasus ini rata-rata memakan biaya
yang berkisar dari ribuan hingga jutaan dolar. Pelecehan seksual telah menjadi
isu global. Data yang dikumpulkan dari European Commission menunjukkan
bahwa 30% hingga 50% karyawan wanita mengalami pelecehan seksual di
negara-negara Uni Eropa. Dan perkara pelecehan seksual telah diajukan
terhadap perusahaan di Jepang, Australia, Selandia Baru, dan Mexico.

Meskipun pembahasan tentang kasus pelecehan seksual sering kali berfokus

pada keputusan juri pengadilan, ada juga keprihatinan terhadap perusahaan yang
mengalami tuntutan. Pelecehan seksual menciptakan suasana kerja yang tidak
nyaman dan menghambat kemampuan maksimal karyawan untuk menangani
pekerjaannya. Pengadilan biasanya ingin mengetahui dua hal:
1. Apakah organisasi tersebut mengetahui atau tellah mengetahui perilaku
yang telah dilaporkan tersebut?
2. Apa yang dilakukan menajer untuk menghentikannya?
Penting bagi seluruh karyawan untuk diedukasi mengenai pelecehan seksual.
Selain itu, organisasi juga harus menjamin bahwa tidak ada aksi balas dendam
(seperti memotong jam kerja atau mengenakan shift kerja tanpa waktu rehat)
terhadap individu yang melaporkam tuntutan pelecehan seksual.

1.5.3 Mengelola Keseimbangan Kehidupan Pribadi-Pekerjaan

(Work-Life Balance)
Manajer yang cerdas mengakui bahwa karyawan tidak meninggalkan keluarga
dan kehidupan pribadinya Ketika bekerja. Meskipun manajer tidak perlu
bersimpati dengan setiap detail kehidupan keluarga karyawan, organisasi
semakin menyadari bahwa karyawan juga memiliki masalah keluarga. Dalam
menanggapi hal ini, banyak organisasi yang menawarkan tunjangan yang
ramah-keluarga (family-friendly benefits), yang mengakomodasi kebutuhan
karyawan akan keseimbangan antara kehidupan pribadi dengan pekerjaan.
Konflik kehidupan-pekerjaan sama relevannya antara pekerja pria dengan anak
dan pekerja wanita tanpa anak serta pekerja wanita dengan anak. Beban kerja
yang berat dan banyaknya perjalanan dinas menyulitkan para karyawan untuk
mengurus antara pekerjaan dan tanggung jawab pribadi.

Survei memperlihatkan bahwa 84% eksekutif pria “menyukai pilihan pekerjaan

yang memungkinkan ia menjalnkan aspirasi profesionalnya sembari memiliki
waktu lebih banyak untuk hal-hal di luar pekerjaan. Juga 87% dari eksekutif
tersebut meyakini bahwa setiap perusahaan yang merestrukturisasi pekerjaan

16
 manajemen puncak dengan cara yang menambah produktivitas dan memberi
waktu lebih banyak bagi kehidupan di luar kantor akan menghasilkan
keunggulan kompetitif dalam menarik karyawan tersebut.

Riset menyangkut keseimbangan kehidupan pribadi-pekerjaan telah

menunjukkan bahwa terdapat dampak positif individu bisa menyeimbangkan
antara peran keluarga dan pekerjaannya
.

1.5.4 Mengendalikan Biaya SDM

Biaya SDM semakin melonjak, terutama biaya perawatan Kesehatan karyawan
dan pension karyawan. Organisasi kini mencari cara untuk mengendalikan
biaya-biaya tersebut:
1. Biaya Perawatan Kesehatan Karyawan
Karyawan Paychex yang menjalani pemeriksaan Kesehatan dan penilaian
resiko yang terjaga rahasianya, dan mereka yang merokok setuju untuk
mendaftar dalam program berhenti merokok, bisa mendapatkan
pemeriksaan gratis tahunan, kolonoskopi, dan cakupan 100% dari perawatan
preventif serta pengurangan pajak dan biaya yang lebih rendah. Contoh
tersebut mengilustrasikan bagaimana perusahaan berupaya mengendalikan
lonjakan biaya perawatan Kesehatan karyawan.

2. Biaya Rencana Pensiun Karyawan

Fasilitas pension perusahaan telah ada sejak abad ke-19. Tetapi masa-masa
di mana perusahaan sanggup menyediakan fasilitas pension yang besar bagi
setiap karyawan yang memberikan pendapatan pension kini telah berubah.
Pemberian pension kini menjadi beban yang berat bagi perusahaan sehingga
tak sanggup lagi menanggungnya.

1.5.5 Mengelola Pekerja yang Berpengetahuan (Knowledge Workers)

Adalah karyawan yang berkontribusi terhadap suatu organisasi didasarkan pada
apa yang mereka ketahui, dan keterampilan di mana mereka dikelola merupakan
suatu factor utama dalam menentukan perusahaan mana yang akan berhasil di
masa mendatang. Pekerja yang berpengetahuan termasuk ahli computer,
insinyur, dan ahli fisika, memberikan tantangan khusus bagi manajer sumber
daya manusia. Mereka cenderung untuk bekerja di perusahaan teknologi tinggi
dan biasanya ahli dalam beberapa pengetahuan dasar abstrak. Dengan
kepentingan pekerjaan yang didorong oleh informasi yang tumbuh, kebutuhan
akan pekerja yang berpengetahuan juga terus tumbuh. Akan tetapi, karyawan
organisasi memerlukan pelatihan yang ekstensif dan sangat terspesialisasi, dan
tidak seyiap organisasi bersedia untuk membuat investasi yang diperlukan.
Belakangan ini, permintaan atas pekerja yang berpengetahuan tumbuh dengan
drastis. Akibatnya, organisasi memerlukan pekerja ini harus memperkenalkan
penyesuaian pasar regular untuk membayar mereka agar cukup memuaskan
untuk mempertahankan mereka.

17
 1.5.6 Pekerja Kontijen dan Pekerja Sementara
Pekerja Kontijen adalah seseorang yang bekerja bagi suatu organisasi dengan
dasar permanen atau penuh waktu. Dengan menyebarluasnya penggunaan
pekerja kontinjen dan sementara manajer sumber daya manusia harus
memahami bagaimana cara menggunakan karyawan tersebut dengan efektif.
1. Perencanaan yang hati-hati
2. Memahami pekerja kontinjen dan menyadari baik kelebihan maupun
kelemahan mereka
3. Manajer harus secara hati-hati mengukur biaya nyata dari penggunaan
pekerja kontinjen
4. Manajer harus sepenuhnya memahami strategi mereka sendiri dan
memutuskan di muka bagaimana mereka mengelola pekerja sementara

1.6 Aplikasi Kasus

1.6.1 Analisis Kasus 1
Inilah perusahaan pengiriman paket terbesar di dunia, dengan truk bewarna
cokelatnya yang mudah dikenali.135 Setiap hari, United Parcel Service (UPS)
mengangkut lebih dari 15 juta paket dan dokumen di seantero Amerika Serikat
hingga lebih dari 220 negara dan wilayah. Menyampaikan semua paket itu
secara efisien adalah pekerjaan yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan
ini, dan upaya besar-besaran ini tidak akan dimungkinkan tanpa 102.000 lebih
pengemudinya. UPS mengakui bahwa ini adalah tantangan SDM: perekrutan
dan pelatihan sekitar 25.000 pengemudi selama lima tahun ke depan demi
menggantikan para baby bomber yang pensiun. Tetapi perusahaan ini telah
memiliki rencana yang menggabungkan model bisnisnya yang telah teruji
tentang keseragaman dan efisiensi (misalnya, pengemudi dilatih untuk
memegangi kunci kendaraan pada jari kelingking sehingga mereka tidak
membuang waktu untuk meraba-raba ke dalam saku mereka demi kunci itu)
dengan pendekatan baru terhadap pelatihan pengemudi. Pelatihan pengemudi di
dalam kelas tradisional UPS jelas tidak berhasil, karena sekitar 30 persen dari
calon pengemudinya tidak lulus. Perusahaan ini yakin bahwa generasi dua puluh
tahunan—sebagian besar dari rekrutan pengemudinya—paling baik merespons
terhadap instruksi berteknologi tinggi ketimbang buku dan kursus. Sekarang,
peserta menggunakan video game, sebuah "simulator terpeleset dan terjatuh
yang menggabungkan lantai berminyak dan sepatu licin," dan rute halang
rintang mengelilingi sebuah model desa. Di sebuah pusat pelatihan UPS di luar
Washington, D.C., pelamar pekerjaan pengemudi yang nantinya digaji rata-rata
$74.000 per tahun menghabiskan satu minggu untuk berlatih dan menjalani
pelatihan demi menjadi pengemudi. Mereka bergerak dari satu stasiun ke yang
berikutnya demi berlatih "Metode 340" dari perusahaan ini, teknik yang
dikembangkan oleh insinyur industri "demi menghemat detik demi detiknya
serta meningkatkan keamanan dalam setiap tugas mengangkat dan memuat

18
kotak untuk memilih satu paket dari rak-rak di dalam truk". Pelamar bermain
video game di mana mereka berada di kursi pengemudi dan harus
mengidentifikasi rintangan. Dari simulasi komputer, mereka pindah ke
"Clarksville", sebuah desa buatan dengan miniatur rumah dan bisnis artifisial.
Di sana, mereka mengendarai truk yang sebenarnya dan "harus berhasil
mengeksekusi lima pengiriman dalam 19 menit." Dan juga, demi kepentingan
keselamatan dan efisiensi, peserta belajar agar berhati-hati saat berjalan di atas
es dengan simulator terpeleset dan terjatuh. Bagaimana hasil dari metode
pelatihan baru ini? Sejauh ini bagus. Dari 1.629 peserta yang telah
menyelesaikannya, "hanya 10 persen tidak lulus dari program pelatihan ini,
yang memakan waktu total enam minggu secara keseluruhan, termasuk 30 hari
mengemudi truk di dunia nyata".

Jawaban Aplikasi Kasus 1

12-14. Apa faktor-faktor eksternal yang memengaruhi praktik SDM dari UPS?
Bagaimana UPS telah merespons terhadap tren-tren ini?
Jawab: Tren Demografi-lah yang mempengaruhi praktik SDM dari UPS,
Karena UPS sedang menggantikan para pensiunannya baby boomer
dengan melakukan perekrutan dan pelatihan sekitar 25.000 pengemudi
selama lima tahun ke depan. UPS memiliki rencana dalam merespons
masalah tersebut dengan menggabungkan menggabungkan model
bisnisnya yang telah teruji tentang keseragaman dan efisiensi
(misalnya, pengemudi dilatih untuk memegangi kunci kendaraan pada
jari kelingking sehingga mereka tidak membuang waktu untuk meraba-
raba ke dalam saku mereka demi kunci itu) dengan pendekatan baru
terhadap pelatihan pengemudi.

12-15. Mengapa efisiensi dan keamanan begitu penting bagi UPS? Apa peran
para insinyur industrial dari perusahaan ini terhadap cara karyawannya
melakukan pekerjaan?
Jawab: Karena UPS adalah perusahaan pengiriman paket yang dimana ke
efisiensi dari pengiriman paket menjadi hal yang penting. Dalam
pengiriman paket, UPS harus melakukan pengiriman yang seefisien
mungkin untuk bisa mempersingkat waktu dalam pengiriman paket
tersebut dan paket yang dikirim harus sampai dengan selamat sampai
tujuan dengan melakukan prosedur keamanan yang ketat dan dengan
pengiriman yang hati-hati. Para insinyur industrial melakukan
pelatihan terhadap karyawannya dalam melakukan pekerjaan dengan
metode 340 yang menggunakan pelatihan simulator di video game.

12-16. Perubahan apa yang telah dilakukan oleh perusahaan terhadap program
pelatihan pengemudinya? Apa yang Anda pikirkan tentang perubahan itu?
Jawab: Perusahaan UPS melakukan perubahan dalam program pelatihan dari
yang awalnya pelatihan pengemudi di dalam kelas tradisional yang
tidak berhasil, karena Sebagian 30 persen pengemudinya tidak lulus
dan berubah menjadi pelatihan yang berteknologi tinggi dengan

19
 menggunakanan simulator berbasis video game. Perubahan dalam
pelatihan ini terbilang cukup berhasil karena mengingat dengan
semakin maju perkembangan teknologi dan dari 1.629 peserta yang
tidak lulus hanya 10 persen.

12-17. Apa keuntungan dan kerugian yang Anda lihat dalam pendekatan
pelatihan itu bagi (a) peserta latihan dan (b) perusahaannya?
Jawab: (a). Peserta Latihan
• Keuntungan: peserta tidak perlu repot-repot untuk datang
langsung dan latihan di tempat kerja tetapi bisa dilakukan di
rumah dengan video game
• Kerugian: peserta terkadang menjadi bingung karena
ketidaksesuaian dengan terjun langsung dengan yang ada di
video game dalam pengaplikasiannya.
(b). Perusahaan
• Keuntungan: perusahaan tidak perlu mengeluarkan uang dengan
banyak untuk pelatihan dan perusahaan dapat mengembangkan
pelatihan dengan mudah.
• Kerugian: tidak ada program pelatihan pengganti jika terjadi
kesalahan pada simulator di video gamenya.

1.6.2 Analisis Kasus 2

Situasinya yang tidak berjalan begitu baik bagi J. C. Penney Co. dan CEO-nya,
Ron Johnson (sekarang mantan CEO, karena ia dibebastugaskan pada bulan
April 2013),136 Johnson datang dengan banyak pujian setelah menjadi kepala
dari operasi ritel yang Sukses di Apple. Di Penney, ia segera memulai salah satu
renovasi paling ambisius di bidang ritel, mencoba memposisikan perusahaan ini
demi kesuksesan di industri yang sangat menantang dan sulit. Rencananya
mencakup konsep"toko-dalam-toko”, tidak ada harga murah atau promosi, dan
sebuah rencana harga berjenjang tiga. Dia menganggap bahwa; “Penney
membutuhkan sedikit sihir Apple”. Sejak awal, analis dan ahli mempertanyakan
apakah pelanggan Penney, yang terbiasa dengan harga murah dan kupon, akan
menerima pendekatan baru ini. Cerita pendeknya... pelanggan tidak
menerimanya. Untuk tahun fiskal penuh 2012, Penney merugi $985 juta
(dibanding kerugian sebesar $152 juta pada tahun 2011). Sekarang, Anda
mungkin bertanya pada diri sendiri, apa kaitan dari cerita ini terhadap SDM?
Nah, ternyata banyak! Ketika sebuah perusahaan sedang berjuang secara
finansial, itu akan berdampak kepada orang-orangnya. Dan bagi karyawan
JCPenney, dampak itu datang dalam bentuk sebuah system penilaian kinerja
dengan kode warna “lampu lalu lintas”. Dalam pengumuman berskala
perusahaan, para supervisor diberitahu bahwa mereka harus mengkategorikan
karyawan mereka dengan salah satu dari tiga warna: Hijau—kinerja mereka
baik-baik saja; Kuning — mereka membutuhkan pembinaan demi
meningkatkan kinerja; dan Merah—kinerja mereka tidak mencapai standar dan
mereka harus pergi. Banyak karyawan yang bahkan tidak menyadari sistem ini
dan supervisor tidak diberi bimbingan apapun tentang apakah ini diberitahukan

20
kepada karyawan, meskipun kantor pusat perusahaannya memilih untuk tidak
mengungkapkan sistem lampu ini kepada karyawan. Meskipun ketidakpastian
tentang cara menginformasikan atau bahkan apakah untuk menginformasikan
kepada karyawan tentang inisiatif SDM ini memang meresahkan, ahli
komunikasi dan SDM mengatakan bahwa ada masalah lain dengan pendekatan
hijau/kuning/merah ini. Salah satunya adalah bahwa cara ini tidak sensitif
terhadap “pendekatan tentang mata pencarian manusia”. Sifat sederhana yang
mudah dipahami dari warna hijau, kuning, dan merah tidak menerjemahkan
dengan baik tentang situasi yang akan menjadi sangat pribadi dan sulit bagi
banyak karyawan, terutama yang diberi penilaian “merah”. Masalah lainnya
adalah bahwa pelabelan karyawan dapat menciptakan situasi interpersonal yang
sulit. Label dapat menjadi sumber humor dan candaan, yang dapat memburuk
menjadi perasaan sakit hati dan bahkan perasaan terdiskriminasi. “Tidak peduli
seberapa jinak tampaknya sebuah sistem kode warna, ini tidak akan pernah
berhasil.” Ini tidak berarti bahwa pemberi kerja tidak mengevaluasi karyawan.
Tapi perusahaan harus terbuka tentang evaluasi itu. Karyawan harus tahu bahwa
mereka sedang dinilai, apa kriterianya, dan jika mereka memiliki rating yang
rendah maka pilihan apa yang mereka miliki untuk meningkatkannya. Harusnya
juga ada proses banding atau protes yang adil jika seorang karyawan merasa
peringkatnya tidak adil, "

Jawaban Aplikasi Kasus 2

12-18. Banyak manajer mengatakan bahwa mengevaluasi kinerja seorang
karyawan adalah salah satu tugas mereka yang paling sulit, Menurut Anda
mengapa mereka memiliki perasaan ini? Apa yang dapat organisasi (dan
manajer) lakukan untuk menjadikannya suatu proses yang efektif?
Jawab: Para manajer memiliki perasaaan tersebut karena para manajer dalam
mengevaluasi kinerja seorang karyawan perlu melibatkan diri dan
meneliti secara langsung tentang kinerja karyawan dengan
pertimbangan yang matang. Organisasi dan manajer dapat
mengevaluasi kinerja karyawan secara terus menerus dengan
pertimbangan dari berbagai aspek agar dapat efektif.

12-19. Apa kesan anda tentang sistem berkedok warna yang disarankan oleh
sang mantan CEO? Sebagai seorang supervisor departemen toko, bagaimana
kiranya anda pada saat itu mengambil pendekatan terhadap sistem ini?
Jawab: Dalam sistem penilaian kinerja karyawan dengan kode warna kurang
efektif, karena cara ini tidak sensitif terhadap “pendekatan tentang mata
pencarian manusia”. Sifat sederhana yang mudah dipahami dari warna
hijau, kuning, dan merah tidak menerjemahkan dengan baik tentang
situasi yang akan menjadi sangat pribadi dan sulit bagi banyak
karyawan, terutama yang diberi penilaian “merah” dan bahwa
pelabelan karyawan dapat menciptakan situasi interpersonal yang sulit.
Label dapat menjadi sumber humor dan candaan, yang dapat
memburuk menjadi perasaan sakit hati dan bahkan perasaan
terdiskriminasi.

21
12-20. Apa yang para eksekutif JCPenney dapat lakukan saat itu demi
menjadikan proses ini lebih efektif?
Jawab: Perusahaan harus terbuka dan Karyawan harus tahu bahwa mereka
sedang dinilai, apa kriterianya, dan jika mereka memiliki rating yang
rendah maka pilihan apa yang mereka miliki untuk meningkatkannya.
Harusnya juga ada proses banding atau protes yang adil jika seorang
karyawan merasa peringkatnya tidak adil agar menjadi efektif.

22
 DAFTAR PUSTAKA

1. Robbins, Stephen P. Coulter, Mary.(2016).Manajemen.Edisi 13, Jilid

1.Jakarta:Erlangga.
2. Griffin, Ricky W.(2004).Manajemen.Edisi 7, Jilid 1.Jakarta:Erlangga.
3. Daft, Richard L.(2010).Manajemen.Edisi 9,Jilid 1.Jakarta:Erlangga.
4. Konopaske, Robert. Management.Edisi 14.Mc Graw Hill
5. Priyono. (2007). Pengantar Manajemen. Zifatama
6. Sadikin, Ali. Misra, Isa. Hudin, Muhammad Sholeh. (2020). Pengantar
Manajemen dan Bisnis. Penerbit K-Media

23