MAKALAH

PENGANTAR BISNIS
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DAN
HUBUNGAN TENAGA KERJA

KELOMPOK 8 MANAJEMEN I G

DISUSUN OLEH :
THAZA NURANDA
MOHAMMAD FATHUR AL HADI
MUHAMMAD RISAL

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI NUSANTARA

SANGATTA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2016 / 2017
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami dapat

menyelesaikan makalah pengantar bisnis Bab VIII tentang Mengelola Sumber

Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja.

Makalah ini digunakan mahasiswa semester I program studi Manajemen

Fakultas Ekonomi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sangatta, yang dimaksudkan untuk

mempermudah mahasiswa dalam pemahaman materi mata kuliah tersebut.

Mudah-mudahan makalah yang sederhana ini dapat memberikan manfaat

yang besar pada para mahasiswa/i.

Akhirnya kami sangat menghargai kepuasan dan kritik yang datang dari para

mahasiswa dan dosen untuk perbaikan pada periode mendatang.

Dan terima kasih atas sumbang sarannya.

Sangatta, 23 September 2016

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................... 2

DAFTAR ISI............................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................ 5

1.1 Latar Belakang.............................................................................................. 5

1.2 Rumusan Masalah........................................................................................ 6

1.3 Tujuan........................................................................................................... 6

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................. 7

2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................ 7

2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia...............7

2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia............................................. 8

2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI.............................................. 11

2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia........................... 11

2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia.................................................... 13

2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA..................................... 14

2.3.1 Pelatihan................................................................... 14

2.3.2 Penilaian Kinerja............................................................................. 15

2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN...................................... 15

2.4.1 Upah dan Gaji........................................................ 16

3
 2.4.2 Program Insentif................................................................... 16

2.4.3 Program Tunjangan................................................................. 17

2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM......................................... 18

2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja....................................................... 18

2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini...................... 20

2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS

BERUBAH.............................................................................................. 21

2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja.................................... 21

2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu................................................................ 22

2.6.3 Pekerja Paruh Waktu dan Temporer............................ 23

2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR 24

2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini.... 25

2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF. 26

2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak.... 27

2.8.2 Isu Kontrak.. 27

2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal.. 29

BAB III PENUTUP ...................................................................................... 32

3.1 Kesimpulan ................................................................................................. 32

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 35

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Secara umum sumber daya manusia atau biasa disingkat SDM

merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan

perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu

mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam

menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang

dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti

sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. SDM

dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Dimana

manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas organisasi

yang diarahkan pada usaha untuk menarik, mengembangkan,dan

mempertahankan angkatan kerja yang efektif.

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai

sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau

organisasi. Hal tersebut menjadikan manusia yang merupakan tenaga kerja,

menjadi pemegang peranan sebagai pengelola sumber daya perusahaan.

Karena peranan manusia yang sangat penting inilah maka sumber daya

manusia perlu mendapat pengelolaan yang baik dari perusahaan.

Perencanaan sumber daya manusia yang buruk dapat mengakibatkan

serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan. Hal tersebut

melatarbelakangi kami untuk menulis makalah dengan judul Mengelola

Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja.

5
1.2 Perumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia dan

bagaimanakah cara para manajer merencanakan sumber daya manusia?

2. Tugas-tugas apa sajakah dalam penyusunan staf perusahaan?

3. Bagaimanakah gambaran komponen utama sistem kompensasi?

4. Bagaimanakah keanekaragaman angkatan kerja, pengolaan pekerja

berilmu, dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting

di tempat kerja masa kini?

5. Bagaimanakah para pekerja membentuk organisasi serikat buruh dan

menggambarkan proses tawar menawar kolektif?

1.3 Tujuan

Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dan menjelaskan cara para

manajer merencanakan sumber daya manusia.

Mengidentifikasikan tugas-tugas dalam penyusunan staf perusahaan dan

membahas cara organisasi menyeleksi, mengembangkan dan menilai kinerja

karyawan.

Menggambarkan komponen utama sistem kompensasi dan menggambarkan

beberapa isu legal penting yang berkaitan dengan proses penerimaan

karyawan, pemberian kompensasi, dan pengelolaan karyawan di tempat kerja

masa kini.

Membahas keanakaragaman angkatan kerja, pengelolaan pekerja berilmu,

dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting di tempat

kerja masa kini, serta alasan para pekerja berorganisasi membentuk serikat

buruh dan menggambarkan proses tawar-menawar kolektif.

6
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu

manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan

sumber daya manusia dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari

manajemen pada umumnya. Sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas

organisasi yang memungkinkan perusahaan dapat belajar dan memperagakan

kesempatan untuk peluang baru.

Manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur

yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan guna

memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan, terutama untuk menarik,

mengembangkan dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif.

2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi

teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh

sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar

sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas,

adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah ( added value ) sebagai

tolak ukur keberhasilan bisnis.

Status manajemen sumber daya manusia juga pernah diremehkan oleh

beberapa organisasi. Namun dalam beberapa tahun terakhir, derajat

7
 kepentingannya telah berkembang. Keefektifan fungsi-fungsi sumber daya

manusia berdampak besar terhadap kinerja perusahaan. Perencanaan yang

buruk dapat mengakibatkan munculnya serangkaian rekrutmen yang diikuti

oleh pemecatan pegawai.

2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan

identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya

manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus

diambil guna mencapai tujuannya.

Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia

ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta

mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

Perencanaan sumber daya manusia mencakup dua tugas, yaitu analisis

pekerjaan dan perkiraan permintaan dan penawaran SDM.

Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis

merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi

bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya.

Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung

jawab yang akan, sedang, dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun

waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai

suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan

8
 menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik.

Terdapat dua bagian dalam analisis pekerjaan, yaitu :

1. Deskripsi Pekerjaan ( Job Description )

Merincikan tugas-tugas beserta tanggung jawabnya dalam pekerjaan,

lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan dan informasi yang

digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.

2. Spesifikasi Pekerjaan ( Job Specification )

Merincikan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang secara efektif

dibutuhkan dalam pekerjaan.

Memperkirakan Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia ( SDM )

Setelah memahami apa yang harus dilakukan dalam organisasi, mereka dapat

mulai merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

Ramalan penjualan yang baik sering kali menjadi dasar perhitungan kebutuhan

sumber daya manusia terutama pada bisnis kecil. Penalaran historis kemudian

dapat digunakan untuk memprediksi permintaan akan berbagai jenis karyawan.

Organisasi besar juga menggunakan model yang lebih rumit untuk

memprediksi kebutuhan sumber daya manusia. Peramalan penawaran tenaga

kerja terdiri dari dua tugas, yaitu :

1. Meramalkan Penawaran Internal ( Internal Supply )

Memprediksikan jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di

perusahaan pada satu waktu tertentu di masa yang akan datang.

2. Meramalkan Penawaran Eksternal ( External Supply )

Memprediksikan jumlah dan jenis orang yang akan tersedia bagi proses

rekrutmen dari semua pasar tenaga kerja.

9
 Pendekatan sederhana ini semata-mata untuk menyesuaikan level susuanan

staf untuk mengantisipasi adanya perputaran dan promosi.

Bagan Penggantian

Bagan penggantian ( replacement chart ) merupakan sebuah daftar yang berisi

setiap posisi manajerial, siapa saja yang menduduki jabatan, berapa lama

orang tersebut akan bekerja sebelum pindah ke tempat lain dan siapa yang

saat ini memenuhi syarat sebagai penggantinya.

Teknik tersebut memberikan cukup banyak waktu untuk mengembangkan

perencanaan pengalaman bagi calon pengganti pada pekerjaan-pekerjaan

manajerial yang penting. Bagan ini dulunya berupa dokumen kertas, poster,

dan sebagainya. Namun sekarang bagan lebih banyak berwujud kertas

elektronik atau digital yang berupa file-file dari computer.

Persediaan Keterampilan

Untuk memfasilitasi perencanaan maupun pengidentifikasian orang-orang

untuk dipindahkan atau dipromosikan, beberapa organisasi juga telah

mempunyai sistem informasi karyawan dan penyesuaian penawaran dan

permintaan SDM.

Sistem Informasi Karyawan disebut juga persediaan keterampilan dan

merupakan sistem terkomputerisasi yang mengandung informasi mengenai

pendidikan, ketrampilan, pengalaman kerja, dan aspirasi kerja masing-masing

karyawan.

10
 Menyesuaikan penawaran dan permintaan sumber daya manusia

Setelah membandingkan permintaan mendatang dan penawaran internal,

manajer dapat membuat rencana untuk mengelola surplus staf yang telah

diprediksi. Apabila terjadi kekurangan maka perusahaan dapat merekrut

karyawan baru. Sedangkan karyawan lama biasanya dilatih kembali dan di

tempatkan ke tempat yang kekurangan karyawan.

2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI

Penyusunan staf atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan rekrutmen

(penarikan) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan

menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau

penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja.

2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik

pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau perusahaan.

Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin

calon-calon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan akan mempunyai

kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon

pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau perusahaan.

Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga

pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah

satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan

kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain

rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi

11
 pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan yang

memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.

Rekrutmen Internal

Merupakan praktek mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat

bagi pekerjaan yang belum terisi. Promosi dari dalam hal ini dapat membantu

membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualitas

tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.

Rekrutmen Eksternal

Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka

butuhkan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin.

Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar

tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal

meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi.

Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih

banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar

yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara

internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi,

atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan

menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap organisasi atau

perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja

diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber

tenaga kerja yang sangat bervariasi.

12
2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia

Setelah proses rekrutmen menarik sejumlah pelamar, tahap berikutnya

adalah memilih seseorang untuk dipekerjakan dengan tujuan mengumpulkan

informasi yang akan memperkirakan tingkat keberhasilan para pelamar,

kemudian mempekerjakan kandidat yang dianggap berpeluang paling berhasil.

Formulir Aplikasi

Tahap utama dalam seleksi biasanya meminta para kanditat untuk mengisi

lembar aplikasi yang kosong. Dimana hal ini merupakan metode yang efisien

untuk mengumpulkan informasi mengenai pengalaman kerja pelamar, latar

belakang pendidikannya dan data demografis yang terkait dengan pekerjaan

lainnya. Data formulir aplikasi ini biasanya digunakan secara informal untuk

memutuskan apakah seorang kandidat berhak atas evaluasi lebih lanjut.

Tes

Merupakan alat prediksi terbaik terhadap keberhasilan pekerjaan. Bidang yang

diuji baisanya kemampuan, keterampilan, sikap dan pengetahuan yang

berkaitan dengan pekerjaan.

Wawancara

Merupakan alat prediksi yang buruk terhadap keberhasilan pekerjaan.

Biasanya yang sering terjadi ketika pewawancara menilai kandidat pada

pertemuan pertama akan mempengaruhi evaluasi berikutnya. Hal ini dapat

ditingkatkan dengan cara melatih menyadari pewawancara akan adanya

potensi dan meningkatkan struktur wawancara.

13
 Teknik lain

Selain hal tersebut di atas ada pula teknik-teknik seleksi lainnya yang bervariasi

mengikuti perbedaan kondisinya. Misalnya tes poligraf, tes fisik, dan

sebagainya.

2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA

Setelah merekrut karyawan-karyawan baru perusahaan harus

memperkenalkan mereka dengan perusahaan dan pekerjaan baru mereka.

Setiap perusahaan memiliki beberapa sistem penilaian dan umpan balik

kinerja. Namun biasanya hasil dari penilaian ini menuntut prosedur untuk

menurunkan jabatan atau memutus hubungan kerja dengan karyawan.

2.3.1 Pelatihan

Pelatihan atau magang adalah proses melatih kegiatan atau pekerjaan.

Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk mengambil jalur tindakan

tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi tempat bekerja, dan

membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya, terutama

mengenai pengertian dan keterampilan.

Ada tiga jenis pelatihan dalam bekerja, yaitu :

1. Pelatihan saat bekerja, terjadi sewaktu karyawan sedang bekerja.

Pelatihan ini bersifat informal.

2. Pelatihan di luar tempat kerja, berlangsung di lokasi yang jauh dari

tempat kerja. Pendekatan ini menawarkan lingkungan yang terkendali

dan memungkinkan studi berfokus tanpa interupsi.

14
 3. Pelatihan Simulasi merupakan lingkungan kerja buatan untuk tempat

pelatihan yang terlihat relistis dan jauh dari lokasi kerjanya.

2.3.2 Penilaian Kinerja

Merupakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan dalam rangka

menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif.

Proses penilaian ini dimulai ketika seorang manajer menetapkan standar

kinerja bagi seseorang karyawan. Kemudian manajer mengobservasi kinerja

karyawan. Untuk beberapa skala penilaian sangat bermanfaat dalam

memberikan satu basis untuk perbandingan. Perbandingan yang berasal dari

beberapa skala membentuk dasar untuk penilaian tertulis dan untuk

keputusan-keputusan tentang kenaikan, promosi, penurunan jabatan dan

pemecatan.

2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN

Faktor utama dalam mempertahankan pekerja terampil adalah sistem

kompensasi, yaitu penetapan imbalan yang diberikan organisasi kepada

individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk melakukan berbagai

pekerjaan dan tugas dalam organisasi.

2.4.1 Upah dan Gaji

Upah dan gaji adalah jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan

untuk tenaga mereka. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang yang

dibayarkan berdasar jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja. Gaji adalah

kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan karena seseorang

melaksanakan tanggung jawab pekerjaan.

15
 Dalam penetapan upah dan tingkatan gaji, perusahaan bisa memulainya

dengan membandingkan tingkat gaji pesaingnya. Sebuah perusahaan juga

harus memutuskan bagaimana tingkat upah dan gaji internalnya sebanding

untuk pekerjaan-pekerjaan berbeda.

2.4.2 Program Intensif

Yaitu program kompensasi khusus yang dirancang untuk memotivasi

kinerja yang tinggi. Beberapa program tersedia khusus untuk beberapa posisi,

sementara program yang lain didistribusikan ke seluruh perusahaan.

Insentif Individu

Bentuk insentif individu biasanya berupa bonus, yaitu insentif kinerja individu

dalam bentuk pembayaan khusus yang melebihi gaji karyawan. Biasanya

karyawan menerima bonus bila mereka menjual jumlah barang tertentu atau

menghasilkan jumlah uang tertentu dari hasil penjualan selama tahun itu.

Karyawan yang tidak mencapai hasil itu tidak mendapatkan bonus.

Sistem upah berdasarkan prestasi ( merit salary system ) adalah insentif

individu yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja dalam jabatan

nonpenjualan. Adapula insentif bagi para manajer atas output yang sangat

produktif, berupa upah berdasar kinerja atau upah variabel. Bagi

perusahaan, upah variabel adalah motivator yang lebih baik daripada kenaikan

gaji atau pangkat, karena kisaran antara kenaikan gaji yang besar dan yang

sedang biasanya cukup kecil.

16
 Insentif Seluruh Perusahaan

Ada tiga bentuk dalam insentif perusahaan :

1. Profit-sharing plan, yaitu rencana insentif untuk mendistribusikan bonus

kepada karyawan ketika laba perusahaan naik di atas level tertentu.

2. Gainsharing plan, yaitu rencana insetif yang memberikan imbalan ke

berbagai kelompok atas perbaikan produktivitas.

3. Pay-for-knowledge plan, yaitu rencana insentif untuk mendorong

karyawan mempelajari keterampilan baru atau menjadi terampil pada

pekerjaan lain.

2.4.3 Program Tunjangan

Tunjangan adalah kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan oleh

perusahaan kepada pekerjanya. Kebanyakan perusahaan dituntut oleh

undang-undang untuk memberikan jaminan sosial berupa tunjangan pensiun

dan asuransi kompensasi pekerja, yaitu asuransi yang secara hukum dituntut

untuk mengkompensasi pekerja yang mendapat kecelakaan di tempat kerja.

Rencana Pensiun

Tunjangan pensiun merupakan satu tunjangan penting yang tersedia bagi

banyak karyawan. Kebanyakan rencana pensiunan yang disponsori

perusahaan diatur sedemikian rupa supaya dana pensiun dibayar kepada

karyawan ketika mereka pensiun.

17
 Pemuatan Biaya Tunjangan

Banyak perusahaan yang melakukan pemangkasan biaya dimana mereka

masih dapat memikat dan mempertahankan karyawan yang berprestasi.

Pendekatan itu disebut cafetaria benefit plan, yaitu rencana tunjangan yang

menetapkan batas-batas tunjangan per karyawan, masing-masing bisa

memilih salah satu dari berbagai tunjangan alternatif. Selain itu, biaya

perawatan kesehatan juga menjadi perhatian. Dalam hal ini, pendekatan yang

dilakukan adalah kerja sama antara perusahaan dengan penyedia perawatan

kesehatan.

2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM

2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja ( equal employment opportunity )

Yaitu tindakan nondiskriminasi yang diwajibkan oleh hukum dalam

penempatan tenaga kerja atas dasar ras, keyakinan, jenis kelamin, atau asal

negara. Apabila tindakan-tindakan diskriminasi ilegal ( illegal discrimination )

dilakukan oleh suatu organisasi atau manajernya, maka akan menyebabkan

anggota golongan yang terlindungi dibeda-bedakan secara tidak wajar dari

anggota lain dalam organisasi tersebut.

Golongan Terlindungi dalam Lingkungan Kerja

Diskriminasi ilegal dilakukan berdasarkan pada stereotip, keyakinan, atau

prasangka mengenai golongan individu tertentu. Untuk melawan

diskriminasi, berbagai undang-undang telah dibuat untuk melindungi

berbagai golongan individu. Golongan terlindungi ( protected class ) terdiri

dari semua orang yang mempunyai satu karakteristik atau lebih yang

18
 diindikasikan oleh undang-undang tertentu. Kriteria yang paling umum

meliputi ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, umur, asal negara, status

kecacatan, dan status sebagai veteran militer.

Pelaksanaan Kesetaraan Kesempatan Bekerja

Pelaksanaan kesetaraan kesempatan bekerja ditangani oleh dua badan

pemerintah, yaitu :

1. EEOC atau Equal Employment Opportunity Commission ( Komisi

Kesetaraan Peluang Kerja ), yaitu badan pemerintah federal yang

melaksanakan hukum yang berkaitan dengan tindak diskriminasi.

2. OFCCP atau Office of Federal Contract Compliance Programs, yaitu

badan pemerintah federal yang bertanggung jawab melaksanakan

perintah eksekutif yang diterapkan pada perusahaan yang

melakukan bisnis dengan pemerintahan federal. Bisnis yang

mengadakan kontrak dengan pemerintah harus memiliki berkas

rencana tindakan afirmatif ( affirmative action plans ) yang tertulis,

yaitu : pernyataan tertulis mengenai cara organisasi itu secara aktif

merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan anggota golongan

terlindungi yang bersangkutan.

Masalah Hukum dalam Pemberian Kompensasi

Beberapa peraturan telah melampaui kesetaraan kesempatan bekerja dan

benar-benar menyelesaikan persoalan-persoalan lain, salah satunya

dengan pemberian kompensasi.

19
2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini

Keselamatan dan Kesehatan Karyawan

Occupational Safety and Health Act of 1970 ( OSHA ), adalah undang-

undang federal yang menetapkan dan memberlakukan pedoman untuk

melindungi pekerja dari kondisi yang tidak aman dan potensi gangguan

kesehatan di tempat kerja.

Bidang-bidang Hukum Diskriminasi Baru

1. AIDS di dalam Lingkungan Kerja

Menurut ADA ( American with Disabilities Act ) tahun 1990, AIDS

dianggap sebagai kecacatan. Meskipun begitu, perusahaan harus

memberlakukan AIDS seperti penyakit lainnya yang dilindungi oleh UU.

Mereka harus menjaga kerahasiaan seluruh catatan kesehatan. Mereka

tidak boleh membedakan seorang pengidap AIDS, dan mereka harus

mencoba untuk mendidik pekerja lain mengenai AIDS.

2. Pelecehan Seksual

Menurut EEOC, pelecehan seksual didefinisikan sebagai perlakuan

seksual yang tidak dapat diterima dalam lingkungan kerja.

Pengadilan menetapkan bahwa ada dua jenis pelecehan seksual :

a. Quid pro quo harrasment, yaitu bentuk pelecehan seksual yang

menawarkan imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan sebagai

ganti dari perlakuan seksualnya.

b. Penciptaan lingkungan kerja yang tidak ramah merupakan bentuk

pelecehan seksual yang merendahkan kaum kulit berwarna,

20
 komentar cabul dan lainnya, sehingga menciptakan lingkungan kerja

yang tidak menyenangkan bagi beberapa karyawan.

Pengkaryaan Atas Dasar Keinginan

Yaitu prinsip yang semakin dimodifikasi oleh keputusan perundangan dan

pengadilan, bahwa perusahaan harus dapat mempertahankan atau

memecat karyawan sesuai dengan kebijakan mereka.

2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS

BERUBAH

2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja ( workforce diversity )

Yaitu kisaran sikap, nilai-nilai, kepercayaan, dan perilaku para pekerja

yang berbeda sesuai dengan jenis kelamin, ras, umur, etnis, kemampuan fisik,

dan karakteristik relevan lainnya. Di masa lalu, organisasi cenderung berusaha

menyeragamkan angkatan kerja mereka, berusaha menjadikan setiap orang

berpikir dan berperilaku serupa. Namun dalam perkembangannya, organisasi

menyadari bahwa mereka tidak hanya harus memberlakukan setiap orang

dengan cara yang sama, tetapi mereka juga harus mengakui kepribadian

masing-masing orang yang mereka pekerjakan. Mereka juga harus mengakui

bahwa keragaman dapat menjadi keunggulan bersaing. Dengan cara

mempekerjakan orang-orang terbaik yang ada dari setiap kelompok, alih-alih

mempekerjakan hanya satu atau sedikit kelompok yang ada, perusahaan dapat

mengembangkan angkatan kerja yang berkualitas lebih tinggi.

21
2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu

Sifat Pekerja Berilmu

Pekerja berilmu ( knowledge workers ) adalah karyawan yang berharga

karena pengetahuan yang dimilikinya. Pekerja berilmu meliputi para

ilmuwan komputer, ahli teknik, dan ilmuwan fisika. Mereka cenderung

bekerja dalam perusahaan berteknologi tinggi dan biasanya ahli dalam

beberapa ilmu abstrak. Merka sering kali senang bekerja secara mandiri

dan cenderung lebih memihak pada profesi mereka ketimbang pada

organisasinya, bahkan sampai pada tingkat menentukan kinerja yang diakui

oleh anggota lain dalam profesi mereka.

Manajemen Pekerja Berilmu dan Pasar Tenaga Kerja

Seiring perkembangannya, permintaan akan pekerja berilmu telah

meningkat secara cepat. Hal ini dikarenakan perusahaan semakin

menyadari akan kebutuhan mereka pada pekerja berilmu. Sebagai

gantinya, upah yang sesuai juga harus diberlakukan agar perusahaan daat

menarik atau mempertahankan pekerja ilmu yang tersedia. Namun,

semakin lama karyawan ( pekerja ilmu ) bekerja dalam suatu perusahaan,

semakin jatuhlah nilai upah mereka di pasar tenaga kerja, kecuali apabila

upahnya secara berkala disesuaikan ( ditingkatkan ).

2.6.3 Pekerja Paruh Waktu

Tren Pengkaryaan Pekerja Paruh Waktu dan Temporer

Pekerja paruh waktu ( contingent worker ), adalah karyawan yang

dipekerjakan tidak secara purnawaktu untuk menambah angkatan kerja

22
 permanen suatu organisasi. Kategori pekerja temporer meliputi kontraktor

independen, pekerja on-call ( datang pada saat ditelepon ), karyawan

temporer ( biasanya dipekerjakan melalui badan-badan dari luar

perusahaan ), serta karyawan yang dikontrak dan disewa.

Mengelola Pekerja Paruh Waktu dan Temporer

Para manajer SDM harus memahami cara penggunaan pekerja paruh

waktu dan temporer secara efektif. Berikut beberapa cara tersebut :

1. Perencanaan yang cermat. Dengan perencanaan yang cermat,

organisasi dapat mengkoordinasi dan menggunakan pekerja paruh

waktu dan temporer dalam jangka waktu tertentu, sehingga tidak serta

merta menunggu panggilan.

2. Memahami pekerja paruh waktu serta menyadari keuntungan dan

kerugian atas kehadiran mereka. Organisasi harus menyadari apa yang

dapat dan yang tidak dapat diraih dari penggunaan pekerja paruh waktu

dan temporer.

3. Cermat menilai biaya penggunaan pekerja paruh waktu. Organisasi

harus mampu menghitung dengan tepat seberapa besar penghematan

biaya tenaga kerja. Organisasi harus belajar menyesuaikan perbedaan

langsung atas biaya tenaga kerja untuk menghitung perbedaan

produktivitas dan kinerja.

4. Memahami strategi mereka sendiri dan memutuskan sebelumnya cara

mereka untuk mengelola pekerja temporer, terutama memfokuskan

perhatiannya pada usaha mengintegrasikan mereka ke dalam

organisasi. Para manajer harus memahami bahwa mereka perlu

23
 mengembangkan strategi untuk mengintegrasikan pekerja paruh waktu

sampai batas-batas yang masuk akal dan kemudian melaksanakan

strategi tersebut secara konsisten dalam kurun waktu tertentu.

2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR

Serikat buruh adalah sekelompok individu yang pekerja bersama untuk

mencapai tujuan bersama yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti upah yang

lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, jaminan pekerjaan, tunjangan yang

lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik. Sedangkan relasi tenaga kerja

adalah proses menangani karyawan yang diwakili oleh serikat buruh. Serikat

buruh memberikan solusi terhadap masalah pekerja paling serius, yaitu

memaksa manajemen mendengar keluhan dari semua karyawan mereka.

Maka kekuatan serikat buruh berasal dari tindakan kolektif ( bersama ). Tawar

menawar kolektif merupakan proses yang dilalui para pemimpin serikat buruh

dan manajer untuk menegosiasikan syarat umum dan kondisi pekerjaan bagi

pekerja yang diwakili oleh serikat buruh.

2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini

Tren Keanggotaan Serikat Buruh

Sejak pertengahan 1950-an, serikat buruh AS semakin kesulian menarik

anggota baru. Akibatnya, walaupun masih ada jutaan pekerja yang menjadi

anggota serikat buruh, persentase keanggotaan serikat buruh dari total

angkatan kerja terus merosot. Kemudian, ketika keanggotaan serikat buruh

terus merosot, persentase kampanye pengorganisasian serikat burh yang

berhasil juga merosot. Pada tahun-tahun setelah Perang Dunia II dan

berlanjut hingga tahun 1960-an, kebanyakan serikat buruh secara rutin

24
 memenangkan certification elections ( pemilihan sertifikasi ). Akan tetapi

pada tahun-tahun terakhir, serikat buruh hanya memenangkan pemilihan

tersebut kurang dari 50 persen dari masa dimana pekerja diminta untuk

memilih.

Kecenderungan Hubungan Serikat Buruh-Manajemen

Kemerosotan bertahap dalam perserikatan-buruhan di AS telah disertai

dengan beberapa tren besar dalam hubungan serkat buruh-

manajemen.Dalam beberapa sektor ekonomi, barangkali yang paling

menonjol adalah dalam industri mobil dan baja, dimana serikat buruh masih

tetap kuat. Dalam bidang-bidang ini, serikat buruh memiliki keanggotaan

besar dan kekuatan besar dalam bernegosiasi dengan manajemen. Akan

tetapi di banyak sektor, serikat buruh jelas berada dalam posisi yang lemah,

dan akibatnya, banyak yang engambil sikap lebih ramah dalam

berhubungan dengan manajemen. Situasi ini sangat kontras dengan

hubungan yang lebih bergejolak yang pernah mendominasi hubungan

tenaga kerja di AS. Meskipun demikian, kebanyakan ahli sepakat bahwa

hubungan serikat buruh-manajemen telah menguntungkan kedua belah

pihak.

Tren Perspektif Tawar-Menawar

Selain perubahan pada dua hal di atas, perubahan juga terjadi pada tren

tawar-menawar. Jika dulu kebanyakan situasi tawar-menawar manajemen-

serikat buruh diwarnai oleh permintaan serikat buruh akan kenaikan besar

25
 dalam hal upah dan gaji, sekarang serikat buruh sering melakukan tawar-

menawar untuk berbagai tunjangan, seperti keamanan kerja.

Masa Depan Serikat Buruh

Walaupun kehilangan kekuatan dan keanggotaannya merosot, serikat

buruh masih merupakan faktor utama dalam dunia bisnis AS. Beberapa

serikat buruh masih mempunyai kekuatan besar, khususnya dalam kubu

tradisional dari industri yang menghasilkan barang.

2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF

Yaitu proses yang dilalui manajemen dan tenaga kerja guna

merundingkan kondisi kerja bagi para pekerja yang diwakili serikat buruh.

2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak

Proses tawar-menawar dimulai ketika serikat buruh dikenal sebagai

negosiator yang istimewa bagi para anggotanya. Siklus tawar-menawar sendiri

dimulai ketika pemimpin serikat buruh bertemu dengan perwakilan manajemen

untuk menyepakati sebuah kontrak. Berdasarkan undang-undang, kedua pihak

harus duduk di meja perundingan dan berunding secara jujur.

Kadang kala proses ini berjalan cukup mulus. Namun di waktu lain,

kedua pihak tidak dapat, atau tidak akan sepakat. Kecepatan dan kemudahan

untuk menyelesaikan kebuntuan ini sebagian bergantung pada sifat dari isu

kontrak, keinginan masing-masing pihak untuk menggunakan taktik-taktik

tertentu, dan penggunaan pihak penengah atau arbitrasi.

26
2.8.2 Isu Kontrak

Kontrak tenaga kerja sendiri dapat menghasilkan rangkaian masalah (

isu ) yang berbeda. Sebagian permasalahan ini menuntut serikat pekerja

bertindak atas nama anggota. Berikut kategori-kategori isu yang umumnya

paling penting bagi para perunding serikat buruh :

Kompensasi

Salah satu aspek dari kompensasi adalah upah terkini. Serikat buruh ingin

pekerja mereka mendapatkan upah lebih tinggi dan mencoba meyakinkan

manajemen untuk menaikkan upah per jam bagi semua atau beberapa

karyawan. Yang juga menjadi perhatian serikat buruh adalah kompensasi

di masa mendatang, yaitu tingkat upah yang dibayarkan selama tahun-

tahun kontrak berikut. Satu alat yang paling umum untuk mengamankan

kenaikan upah adalah penyesuaian biaya hidup ( cost-of-living adjustment

atau COLA ), yaitu ketentuan kontrak tenaga kerja yang mengikat kenaikan

gaji di masa mendatang jika terjadi perubahan daya beli konsumen. Wage

reopener clause, yaitu ketentuan yang memungkinkan tarif upah

dirundingkan kembali selama masa berlaku kontrak.

Tunjangan

Serikat buruh umumnya ingin pemberi kerja membaya semua atau

sebagian besar biaya asuransi bagi karyawan. Tunjangan lainnya

mencakup tunjangan pensiun, liburan yang dibayar, dan kondisi kerja.

27
 Keamanan Kerja

Permintaan akan keamanan kerja memuat perjanjian bahwa perusahaan

tidak akan berpindah ke tempat lain.

Isu Serikat Buruh Lainnya

Mencakup hal-hal seperti jam kerja, kebijakan waktu lembur, pengaturan

periode istirahat, rancangan upah yang berbeda untuk karyawan yang

bekerja dalam shift, penggunaan pekerja tidak tetap, prosedur

penyampaian keluhan, dan kegiatan serikat buruh yang diizinkan.

Hah-hak Manajemen

Manajemen menginginkan kendali penuh atas kebijakan perekrutan,

penugasan kerja, dan lain-lain. Sementara itu, serikat buruh sering

mencoba membatasi hak manajemen dengan memperinci perekrutan,

penugasan, dan kebijakan-kebijakan lain.

2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal

Kebuntuan ( impasse ), yaitu situasi yang terjadi ketika tidak dicapai

kesepakatan tentang kontrak baru, setelah sejumlah usaha tawar-menawar.

Bila hal itu terjadi, maka masing-masing pihak dapat menggunakan beberapa

taktik untuk mendukung alasan-alasannya.

Taktik Serikat Buruh

Umumnya berupa pemogokan, yang berbentuk demonstrasi, boikot, atau

perlambatan kerja.

28
 Pemogokan, yaitu aksi tenaga kerja dimana karyawan untuk

sementara keluar dari tempat kerja dan menolak untuk bekerja.

Kebanyakan pemogokan di AS adalah pemogokan ekonomi, yaitu

pemogokan yang biasanya dipicu oleh jalan buntu menyangkut satu

atau lebih butir tawar-menawar wajib. Ada dua jenis pemogokan

berdasarkan hukum :

1. Pemogokan Simpati, adalah pemogokan yang dilakukan satu

serikat buruh untuk mendukung aksi yang dimulai oleh serikat

buruh lain.

2. Pemogokan Liar, adalah pemogokan yang tidak diberi

wewenang dari serikat buruh.

Tindakan tenaga kerja lainnya, antara lain :

1. Picketing, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja

melakukan demonstrasi di pintu masuk fasilitas perusahaan.

2. Boikot, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja menolak

membeli produk dari pemberi kerja sasaran.

3. Perlambatan Kerja, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja

melakukan pekerjaan lebih lambat dari biasanya.

Taktik Manajemen

Lockout, yaitu taktik manajemen dimana para pekerja ditolak untuk

masuk ke tempat kerja pemberi kerja.

Strikebreaker, yaitu pekerja yang dipekerjakan secara permanen

atau sementara untuk menggantikan karyawan yang mogok.

29
 Dalam beberapa kasus, seorang pemberi kerja dapat juga

memperoleh keputusan yang sah yang melarang para pekerja untuk

mogok ataupun melarang serikat buruh untuk ikut campur tangan

dalam usahanya menggunakan pekerja pengganti.

Mediasi dan Arbitrasi ( pihak ketiga/ penengah )

Mediasi, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja

dimana pihak ketiga dapat menyarankan, tetapi tidak dapat

memutuskan kesepakatan.

Arbitrasi Sukarela, yaitu metode menyelesaikan perselisihan

tenaga kerja dimana kedua pihak setuju untuk menerima penilaian

dari pihak yang netral.

Arbitrasi Wajib, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga

kerja dimana kedua pihak secara hukum dituntut untuk menerima

penilaian dari pihak yang netral.

30
 BAB III

PENUTUP

Demikian makalah Pengantar Bisnis Manajemen tentang Mengelola Sumber

Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja ini kami buat, semoga dapat

bermanfaat bagi kita semua. Dan kurang lebih dalam penulisan atau penyusunan,

mohon dimaklumi.

3.1 Kesimpulan

Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas

organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan

mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Dimana para manajer harus

merencanakan kebutuhan SDM jangka panjang denga menilai tren masa lalu,

rencana masa depan, dan tren ekonomi umum. Peramalan dalam penawaran

tenaga kerja terdiri dari dua tugas :

Menawarkan peramalan internal

Meramalkan penawaran eksternal

Kemudian langkah selanjutnya adalah mencocokkan penawaran dan

permintaan SDM. Berkaitan dengan kekurangan ataukelebihan staf yang

diramalkan, jika terjadi kekurangan maka karyawan baru akan direkrut.

Diamana peramalan tenaga kerja eksternal membantu manajer merekrut

berdasarkan tipe pekerja mana yang tersedia atau yang langka.

31
Penyusunan staf dalam organisasi meliputi :

Rekrutmen sumber daya manusia (rekrutmen internal dan rekrutmen

eksternal)

Menyeleksi sumber daya manusia (formulir aplikasi, tes, wawancara dan

teknik lain)

Mengembangkan angkatan kerja

Pelatihan (pelatihan saat kerja, pelatihan diluar tempat kerja, pelatihan

simulasi)

Penilaian Kinerja

Sistem kompensasi adalah paket total yang ditawarkan perusahan

kepada karyawan untuk mendapatkan tenaga mereka. Tunjangan

merupakan kompensasi selain upah dan gaji. Terdiri atas presentase besar

dari kebanyakan perusahaan untuk memberikan tunjangan pensiun sebagai

jaminan sosial dan asuransi kompensasi pekerja.

Keanekaragaman angkatan kerja merujuk pada kisaran sikap, nilai,

keyakinan, dan perilaku pekerja yang berbeda berdasarkan gender, ras,

usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Sedangkan

pekerja paruh waktu mencakup karyawan kontrak independen, pekerja

panggilan, pekerja sementara, pekerja sewaan atau kontrak, dan pekerja

paruh waktu. Mereka mengerjakan pekerjaan lain dari yang dikerjakan

karyawan tetap atau purnawaktu dalam organisasi.

32
 Serikat buruh adalah kelompok yang bekerja bersama untuk

mencapai tujuan-tujuan tertentu. Tujuan yang dimaksud seperti upah yang

lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, keamanan kerja yang lebih besar,

tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert. 2006. Bisnis Edisi Kedelapan Jilid 1, Erlangga :

Jakarta.

http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

34